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終端篇：廠家如何強勢掌控區(qū)域終端以應對激烈競爭,？: 啟明 2014-11-10 08:41; 終端篇：廠家如何強勢掌控區(qū)域終端以應對激烈競爭,？（本文系渠道與終端論劍企業(yè)經營管理系列研究成果性文章，首發(fā)于第一營銷網(wǎng)轉載或引用需注明出處）作者：王春飛農夫山泉股份有限公司河南大區(qū) 歡迎聯(lián)系交流： [email protected] 經濟整體不景氣,，快消品行業(yè)自身高速發(fā)展后已經達到高度飽和狀態(tài),，多企業(yè)多產品市場競爭引導消費者心智轉換速度加快，成熟企業(yè)產品價格體系管理跟不上后帶來的渠道毛利率普遍降低,。一推二促三降價,，動銷手段缺乏創(chuàng)新，企業(yè)決策層拿到手的財務報表反映出的是渠道運營成本長期居高不下,。傳統(tǒng)的市場細分“定位”理論與差異化品類戰(zhàn)略似乎走入了死胡同等,，這么多問題讓企業(yè)頭痛不已。在新興渠道變革的大趨勢下,，廠家迫切需要顛覆傳統(tǒng)經營模式,，找到企業(yè)在區(qū)域終端市場上的最佳位置才是出路。面對激烈競爭,，廠家如何強勢掌控區(qū)域終端,？筆者認為，拋開渠道與終端孰好孰壞的爭論,，利用渠道決勝終端才是王道,。終端店因為是所有廠家產品最終聚集地，屬于渠道的“最后一公里”,。所以,，在整合終端店的傳統(tǒng)運作手法基礎上，廠家可以通過打造區(qū)域樣板店以更好適應渠道變革,。將區(qū)域內一家家優(yōu)質的終端店潛在銷量挖掘出來,，為廠家的銷量再創(chuàng)新高增添新的運作手段。在打造區(qū)域樣板店的過程中,，除了要利用傳統(tǒng)的終端運作手法外，還要創(chuàng)新的解決費用投放與產出問題,，畢竟廠家應該最終賺取市場的回報,，而不是入不敷出。打造區(qū)域樣板店,，根據(jù)銷售的二八分配原則,，通過簽約合同店，將付費生動化項目分項考核,，靈活付費,；設立終端最低銷量保底機制，靈活銷售；充分實現(xiàn)“多勞多得”的按勞分配費用投放與獎勵,，提升終端銷量,。精細化管理費用投放方向，使每一筆費用做到充分使用的同時最大化的激發(fā)終端銷售企業(yè)產品的積極性,。既收獲了市場,，又避免了競品的圍追堵截。比如,，在筆者管理的區(qū)域市場中,，通過簽約合同店，進行生動化付費項目管理,，對終端店陳列位置（貨架,、堆頭、冰柜）進行產品卡位,，費用淡旺季差異化投放,，在全年費用總體既定的情況下，最大化的挖掘出了終端店的潛在銷量,。在執(zhí)行中提出終端“動態(tài)貨架陳列管理”策略,，即當季應銷高流通品項位于付費生動化項目的最佳位置，其余按照既定生動化標準進行陳列布局,，有效提升了當季主打品項的動銷回轉同時起到了企業(yè)多品項宣傳的效果,。在企業(yè)進行新品鋪貨時，主動采取“旁大款”模式,，將新品陳列于當季企業(yè)主打高流通品項同一視線位置處,，加深消費者對企業(yè)新品的品牌心智認知等。在簽約的同時,，以合同的形式約定終端銷量與回報,，最終解決投入與產出不匹配的問題等。在精細化市場運作的今天,，僅僅依靠廠方人員進行區(qū)域終端掌控,，往往也是鞭長莫及，區(qū)域中總有銷售盲區(qū),，如何打破廠家銷售盲區(qū)是每一家企業(yè)必須面對的問題,。實際情況往往是，企業(yè)品牌經過多年的成長已經成長為區(qū)域甚至全國性品牌,，而當年一起合作的經銷商伙伴們或因為自身原因錯失發(fā)展良機,，或因為其他種種落后于廠家品牌發(fā)展速度，到頭來還始終需要企業(yè)的“扶”著走,，離開廠家的支持,，經銷商似乎就不會操作市場,，這樣典型的“大品牌，小客戶”是任何一家企業(yè)在面對激烈競爭時都不愿意再擁有的“累贅”對象,，這不是說廠家薄情寡義,，而是市場競爭發(fā)展的必然結果。在廠方看來,，渠道運營成本問題長期居高不下,，和“大品牌，小客戶”的狀態(tài)是分不開的,。同時,，我們也應該看到，全渠道的運營方式本身就是一個高成本的項目,。既然“扶”著走的慢,，那就“拉”著走（這還屬于有情有義的廠家，筆者見到的更多的是“嫌棄原配鬧離婚,，這邊離罷擁新歡”的結局）,，在廠家?guī)椭涗N商實現(xiàn)在經營管理上的轉型提升中，廠家需要充分考慮經銷商自我進行轉型提升的意愿,，而不是簡單的增加經銷商的銷售增量,，或者壓縮分減原有經銷商的區(qū)域，特別是廠家處理的是否得當,，會影響企業(yè)在當?shù)剡M一步發(fā)展的商譽,。比如，廠家可以分時間段一步步增加經銷商的考核項,，而不是簡單的以銷量發(fā)貨論英雄,。可以逐步取消品項進銷差價,，同時制定對經銷商進行適當?shù)钠讽椷M貨返利政策,，考核隨同其配送服務完成后一同返還，避免無效激勵及費用截留,，制定年終銷量達成獎勵返還政策等,。此外，建議經銷商進行自營渠道建設,，建立明確時間表,，由廠家駐地機構牽頭進行全渠道“掃盲”行動，對經銷商業(yè)務人員進行專業(yè)培訓,，協(xié)助經銷商進行自營渠道建設。讓經銷商感受到廠家的支持,，必要時廠家決策層可以通過建立經銷商內部溝通刊物,，加強廠商溝通,。同時刊發(fā)響應廠家建議的經銷商自身轉變前后發(fā)展差異，打造出企業(yè)的明星經銷商示范效應等,。最終形成廠商合作關系由博弈對立逐步轉變?yōu)轸~水關系,。總之，在新興渠道變革的大趨勢下,，面對市場層出不窮的問題,，并不代表變革下就沒有機會，利用好每一次的變革機會,，密切圍繞市場基礎部分整合不斷創(chuàng)新,，廠家的路會越走越寬闊。; 個人分類: 渠道與終端|2741 次閱讀|0 個評論

經銷商如何應對銷售增量煩惱,？: 熱度 1 啟明 2014-5-27 08:10; 經銷商如何應對銷售增量煩惱,？（本文系渠道與終端論劍企業(yè)經營管理系列研究成果性文章，首發(fā)于第一營銷網(wǎng)轉載或引用需注明出處）作者：王春飛農夫山泉股份有限公司河南大區(qū) 歡迎聯(lián)系交流： [email protected] 案例：小徐是一家國內知名快消品企業(yè)的區(qū)域經銷商,，最近比較煩惱,，因為年初續(xù)約簽下的合同明確規(guī)定了今年的銷售任務比去年又增加了不少而且是相當不少，而市場費用到現(xiàn)在似乎還沒有放大力度投入的跡象甚至還有縮減的趨勢,，廠家一方面要求增加銷量,，一方面明確市場費用投入會精確化使用，使得原本習慣了粗放式發(fā)展的小徐滿心憂愁,，恰今年以來又面臨著行業(yè)競爭加劇,，偏偏最近一段時間，銷售又遇到了相當?shù)淖枇�,，這不廠家業(yè)務小王又來談及最新廠家給予的活動政策,，這個時候，于是乎,，很熟悉的一幕上演了,，“任務高啊，不好做啊,，銷售返利不好拿啊,，政策力度小啊 ….. ”經銷商嘮叨著，小王：“ …… ” 以上是很多經銷商在面臨廠家年年銷量增長時的煩惱,，就其原因,，無非有幾點，第一,，完全希望廠家市場費用全部投入,，用來刺激市場銷量，問題是這樣的興奮劑能維持多久,？第二,，銷售任務高,，完全希望廠家任務不增加，給予更多的發(fā)貨政策支持,。問題是廠家也是生意人,，生意合作講究的是雙贏，經銷商不可能用榨取了的廠家利潤肥了自己,，經銷商應該和廠家一道賺取市場的錢,。應對廠家年年遞增的銷售任務，作為經銷商唯有練就扎實的內功才能立于優(yōu)勢地位,。應如那句名言“發(fā)展才是硬道理”,。廠家在市場中不斷成長發(fā)展，模式不斷完善與成熟,，這就要求經銷商也要做相應的調整來適應,，同品牌一起成長。作為經銷商,，在傳統(tǒng)渠道銷售遇到天花板效應時,，應及時擴寬銷售渠道，利用一切可以出貨的渠道,，如發(fā)展特通渠道,，開發(fā)隱形渠道等來構建自營渠道，不能完全依靠廠家業(yè)務人員跑量,。自營渠道的構建對于經銷商在應對企業(yè)風險時變的尤為重要,，避免掉廠家抽離或者費用縮減，銷售遇阻等情況,。自營渠道本身就是對經銷商自身優(yōu)勢的打造,，這種優(yōu)勢是廠家無法取代的，具有天時地利人和一切特點,。自營渠道同時也是有利于廠家的,，明智的廠家會非常看重經銷商自營渠道的架構程度,。在努力構建自營渠道的同時,，經銷商應努力打造自身的鋪貨配送網(wǎng)絡，所謂一招鮮吃遍天,，有強大的鋪貨配送網(wǎng)絡,，哪個廠家都不會輕視，例如,，某商貿公司具有遍布華中,，豫北，豫南,，武漢等地區(qū)近兩萬個銷售網(wǎng)點,，可以使任何一個廠家的產品,， 24 小時內全部配送鋪貨終端到位,。這樣的經銷商在與廠家的合作中是否更加占據(jù)優(yōu)勢,，換言之，是不是存在能爭取到更多的可能,。兩大環(huán)節(jié)落實下來,，已經為經銷商基本解決了銷量與費用問題，剩下的就是廠商配合做市場的環(huán)節(jié)了,。終端布局,，生動化，陳列展示,，動銷回轉 …… 直到新一輪的銷售上單,，于是乎，市場又進入了循環(huán),。最后,，忘了說一句，過了一段時間,，廠家又帶著新的要求來商談了,，經銷商又有點煩惱了 …. 不過不要忘了，“發(fā)展才是硬道理”,。; 個人分類: 渠道與終端|1647 次閱讀|0 個評論

電商平臺與自營的“左右互搏術”: 張建生電商 2013-4-26 14:32; 2010 年初,，京東商城著手組建平臺部門， 2010 年 11 月份,，淘寶商城（后更名為天貓）啟動獨立域名,，正式成為平臺類 B2C ，當當,、亞馬遜（中國）,、 1 號店、蘇寧易購等電商也相繼啟動平臺戰(zhàn)略,，自營與平臺并存的模式成為電商行業(yè)一道新的風景線,。只是，對兩種模式并存的局面企業(yè)的估計有些不足,，尤其是在內部資源的合理分配上,。自營與平臺并存的最大問題在于針對品牌管理的資源分配，尤其是中小品牌,；一般來講,，平臺的進入條件相對較寬松，尤其是在平臺建立初始,，招商是頭等大事,，對企業(yè)資質,、能力的審核比較寬松，無法進入自營類目的供應商會尋求各種渠道進入平臺,，在缺乏品牌管理規(guī)則和供應商統(tǒng)一管理的情況下,，品牌、供應商重合的問題就會出現(xiàn)在平臺和自營部門之間,，而電商企業(yè)為了快速的擴充產品線和品類對這一問題未給予足夠的重視,，接下來的問題就是同一品牌的商品在商城上有 N 多種價格，甚至同一家供應商與企業(yè)的合作方式也不止一種,，給很多消費者帶來了困惑,；加之很多平臺類商家自行負責發(fā)票、物流,、售后等服務,，與電商企業(yè)原有的運營模式有很大差異，造成平臺類商品投訴率居高不下,，對電商企業(yè)原有供應鏈資源占用也給企業(yè)帶來新的壓力,，整體服務水平在下降，企業(yè)內部在頁面位置,、促銷資源等方面的投入成了自營部門和平臺部門爭奪的焦點,，因為對方品牌重復引進造成自身銷售額下降的紛爭不斷，迫使電商企業(yè)不得不對自營和平臺的模式做出規(guī)范,；在平臺建立伊始,，這些問題都是公司策略使然，平臺運營成本相對較低,，盈利預期也要好于自營模式,，規(guī)模遞增效應會不斷顯現(xiàn)，對于新建部門電商企業(yè)必然會在資源配置上給予一定的傾斜,，保證其能夠順利且快速的成長起來,；可隨著業(yè)務規(guī)模的逐漸擴大，內部資源管理混亂就成為自營和平臺發(fā)展的瓶頸,，迫切需要對品牌和供應商做出合理劃分,，就各家電商的發(fā)展階段和業(yè)務模式來看，想要一步到位的解決自營和平臺之間沖突時機還不成熟,，更合理的一種方式應該是在現(xiàn)階段對品牌,、供應商進駐設置更加嚴格的門檻，比如京東商城,，其 2011 年平臺的銷售額為 25 億左右,， 2012 年將達到 120-150 億，主要品牌和供應商已經入駐的差不多了，其進入門檻就要比 2010 年時高出很多,，無論是在注冊資本,、公司年限、年銷售額,、品牌影響力,、資金條件還是供應鏈的管理能力，審核條件都嚴格了許多,。除此以外,，還要逐步啟動整合戰(zhàn)略，一方面對品牌進行清理,，實行引進和退出的雙向機制，逐步淘汰資質差,、管理能力弱的品牌供應商,，通過建立旗艦店的方式吸引廠家或者獨家代理商開設旗艦店，逐步過渡到“天貓”的模式,，這一過程可能還需要 1-2 年的時間,，因為各家電商平臺擴張的腳步還沒有慢下來；另一方面就是對供應鏈體系進行優(yōu)化,，特別是自有資源比較豐富的電商企業(yè),，像京東、亞馬遜等都有自己的物流體系,，平臺商家普遍使用的都是第三方的供應鏈資源,，與電商自有的運營體系服務質量差異較大，實現(xiàn)標準化的服務體系就要將平臺逐步整合到電商運營體系中,，引導平臺商家使用自有的物流,、倉儲、支付體系,，這樣不僅平臺成為了一種資源,，企業(yè)內部的運營資源也成為了一種服務型商品，是電商企業(yè)新的盈利點,，京東商城在建立平臺的過程中,，將平臺商家劃分為 FBP( 使用京東倉儲物流 ) 、 LBP （使用京東配送,，京東開具發(fā)票）,、 SOPL( 商家開具發(fā)票、自行負責配送 ) ,、 SOP( 商家開具發(fā)票,，使用京東物流 ) 等多種類型，分別向商家收取相關費用，將自營模式中由自己承擔的運費轉嫁給了供應商,；自營和平臺之間的沖突會隨著平臺運營模式的成熟而逐漸減弱,，在平臺運行穩(wěn)定后，電商企業(yè)會形成較為穩(wěn)定的品牌結構,，即同一品牌在整個網(wǎng)站架構內只有兩到三家供應商,，價格基本一致，內部運營資源會在時間上合理配置給各個商家,，整個服務體系或者服務質量也趨同,，平臺作為給消費者提供更多選擇性的作用就會真正實現(xiàn)。另外,，如果企業(yè)將平臺作為未來發(fā)展的方向或者要區(qū)別于自營模式,，解決平臺和自營沖突最簡單的方式就是將平臺剝離，平臺作為獨立的公司運作,，建立自己的網(wǎng)站,，對原有資源的使用實行付費制，這樣在消費者看來二者就是不同的,，自營和平臺成為互相競爭或者平行的兩種業(yè)態(tài),，實行不同的購物、服務政策,，品牌,、供應商重合的問題就演變成了競爭；當然,，對于這樣的方式也不是說任由平臺自行發(fā)展,，也要平衡自營和平臺的利益關系，重點突出二者的差異化,，特別是在購物體驗上要讓消費者真實的感受到二者的不同之處,，比如時效性、便捷性,、可選擇性等,。 1 號店將商城業(yè)務剝離出來，除了有投融資問題的促動,，緩和平臺和自營部門沖突的成分也占了不少,。平臺剝離后，受到企業(yè)內部資源限制降低,，但是運營成本會隨之增加,，在人力、技術方面的傾斜還是必須的,。從根本上講,，自營和平臺之間的沖突與電商的發(fā)展戰(zhàn)略和階段息息相關,，平臺是作為新的運營業(yè)態(tài)還是作為自營類目的補充直接關系到處理二者關系時資源的傾向性，各家電商企業(yè)的戰(zhàn)略不盡相同,，平臺和自營發(fā)展的路徑會隨著整個行業(yè)的成熟而逐漸清晰,，電商企業(yè)必須明確平臺與自營之間是替代還是互補，或者二者兼而有之,，進而決定是清理,、整合還是剝離，避免這種“左右互博術”傷了自身元氣,。; 個人分類: 電子商務|801 次閱讀|0 個評論

上下求索：加盟,，聯(lián)營，還是自營,？: 熱度 1 鄭錦輝 2013-1-18 09:25; 文/鄭錦輝洪增樹本文同時發(fā)表于〈神州鞋世界〉,，有節(jié)選總代們在擴張路徑上，有“上下而求索”的兩種路徑 ,。上指地級市,，靠近強手，下指縣鄉(xiāng)市場,，弱勢市場。向上就是往地級市沖,，往黃金商圈沖,，往強手那里沖，向下,，就是向縣鎮(zhèn)下沉,，向次商圈求生存，向弱處縱橫,。品牌運營商為了增加品牌勢頭,，不斷地向總代“加壓”，總代只得順應上頭,，用自營參與行業(yè)洗牌,，用加盟來穩(wěn)牌，適者生存,，優(yōu)勝劣汰,，雖然總代很不適應自營方面的投資，但自營并沒有路,，走的多了,，也就成了路！一些總代采用加盟,、聯(lián)營,、自營的相互組合的形式開發(fā)市場，取得了快速搶占終端的積極效果，上述三種形式各有利弊,。筆者分析：自營模式,，前期投入大，庫存壓力大,，按照 S` 省的平均雙門面租金 20 萬年來計算,，加上裝修，人員,，首次鋪貨,，單就一個店首次投入金額在 60-80 萬元之間，總代的自營管理團隊包括財務,、督導,、培訓和后勤服務一年費用都在 100 萬元以上。加盟模式呢,，前期投入相對較小,，貨品、人員和租金等費用均由經銷商負責,，總代只是提供遠程服務,。但總代的命運由經銷商掌控，喪失主導權,，大部分總代采取的是加盟和自營相結合的方式,，來平衡一些市場狀態(tài)。 y 品牌在陜西省采取的就是這種模式,，在該省的三大地級市安康,、漢中、榆林,，每個地級市均是自營店,，平均開店數(shù)為 7 、 8 家,，既有樹品牌形象店,，又有消化庫存的門店，可謂二者兼得,。而在這些地級市所轄的縣城均是客戶加盟店,，起到以點帶面的效果。在加盟店和自營店的管理上,，總代主要取自加盟管理和自營管理兩者具備的優(yōu)勢,，即加盟店的“自營化管理”，這主要是基于團隊基礎上的體系建設,。自營店的“加盟化互惠”,，讓員工當老板一起分錢,，甚至讓員工做老板。當然聯(lián)營就是處于自營與加盟之間的一種協(xié)作式運營了,。作為產業(yè)鏈的下游,，終端管理的最高境界是忠誠顧客的最大化，門店的細節(jié)管理需要反復地得到強化,，這需要總代團隊的專業(yè)服務能力,，需要總代的包容與放權，一個團隊的精悍,，一個核心職業(yè)經理人的加盟,，一個特色的總代運營體系，更需要總代具備留人育人用人的大氣心態(tài),，把責權利理清,，實行“能者上，中者讓,，庸者下”的淘汰用人機制,，方是總代做大做的路子。; 1079 次閱讀|0 個評論

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