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論道中低端,，光瓶酒誰主沉浮: 徐超 2014-8-26 10:20; 論道中低端,，光瓶酒誰主沉浮本文又命名:解析東北光瓶酒橫掃全國市場的“裸的學(xué)問” 作者：徐超（酒業(yè)資深營銷人）四年前，筆者服務(wù)于一家東北的光瓶酒企業(yè),，悍然發(fā)現(xiàn)，這里的一名普通業(yè)務(wù)員月工資竟然有一萬余元，這名業(yè)務(wù)員卻也只負責(zé)了河北石家莊的三個縣級市場而已,。可以想想,，就是在今天,，又能有幾家優(yōu)秀的酒水企業(yè)會產(chǎn)生出這樣的縣級業(yè)務(wù)員呢？關(guān)于光瓶酒企業(yè),，其實有很多不為人知卻又足夠另人震撼的事情,。這個東北的光瓶酒企業(yè)年銷售額已經(jīng)10余億元，而與它同是一個縣城的另一家光瓶酒企業(yè)年銷售額已經(jīng)接近20億元,。二十一世紀的第一個十年,，中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，全國人民消費水平的不斷提高,。在這個十年里,，大多數(shù)酒水企業(yè)的心理意愿以及承接市場機會的行動,，都瞄在了不斷提升價位的盒裝酒身上。絕大部分企業(yè)忽略了光瓶酒,，沒瞧得起光瓶酒,。然而，調(diào)查顯示,，目前的2000多億白酒容量中約240多億是光瓶酒的貢獻,。那么對于光瓶酒，你又了解多少呢,？一,、光瓶酒的三種勢力光瓶酒品牌繁多，市場管理凌亂,。光瓶酒市場雖然競爭激烈,，但是競爭格局相對明了，主要由三股力量構(gòu)成,。第一類是傳統(tǒng)的老牌名酒的光瓶酒,，具有全國化品牌影響力與美譽度。比如 ,，北京二鍋頭 ,、綿竹大曲、尖莊 ,、沱牌等 ,，依托傳統(tǒng)全國化名酒品牌優(yōu)勢，擁有固定的消費群體,，其中北京二鍋頭經(jīng)久不衰,，綿竹大曲表現(xiàn)平穩(wěn)，尖莊則勢頭不再 ,。第二類是地方光瓶酒品牌,，操作較好的有河南宋河酒業(yè)的鹿邑大曲、河北三井小刀,、沈陽的老龍口等 ,，在所在區(qū)域內(nèi)均有強勢表現(xiàn)。鹿邑大曲在河南有3億多元的銷售,，河北的三井小刀也已經(jīng)有3億左右的銷售,。另外，大批的地方名酒品牌忽視了光瓶酒的市場,，都是隨帶著平穩(wěn)操作,，乏善可陳。第三類是近幾年迅速崛起的東北酒，以老村長,、龍江家園為代表,，同時群體性出位大量跟風(fēng)品牌，如小村外,、黑老大等也有所表現(xiàn),。這些品牌專注光瓶酒市場，有志于光瓶酒品牌全國化運營,。并在操作中找到了可復(fù)制的具有實效性的營銷模式,，它們所到之處，毫無準備的地方性名酒品牌光瓶酒往往丟盔卸甲,。全國性名酒的光瓶酒品牌和大部分區(qū)域性名酒的光瓶酒品牌,，主要依靠自身的品牌拉力或者企業(yè) 高檔產(chǎn)品的拉力提升銷量 ,，沒有對市場進行太多的關(guān)注,，因此市場表現(xiàn)穩(wěn)中有降。以鹿邑大曲和三井小刀為代表的地方性光瓶酒,，是地方名酒光瓶酒中的異端分子,，他們運用分品牌模式關(guān)注光瓶酒市場的成長，為光瓶酒運作傾注大量資源,，加之地緣人脈,、文化認同等多方優(yōu)勢，自然表現(xiàn)超常,。而東北酒千里跋涉全國化運作,，主要依靠對消費者需求的深入思考，采取靈活多變的促銷來保持市場活力和對本土品牌的沖擊力,，輔助以對整個渠道鏈成員從利益到服務(wù)的系統(tǒng)支持,，從而迅速攫取市場份額，表現(xiàn)出較好的上升勢頭 ,。二,、東北酒憑什么橫掃全國光瓶酒市場？大家一直以來對東北光瓶酒有著這樣的一個偏見,，說他們會做促銷,，消費者促銷靈活多變，他們對品牌沒什么操守,，也沒什么建樹,，就會貼貼宣傳畫，弄個光頭笑星撐場面,。我想,，如果對別人的成功都加以如此粗疏大葉的評價，而不進行深入的分析理解，那無疑的是你的邁向成功的步伐會很艱難,。不妨帶著這樣的疑問來看看下面這段文字,，東北酒的成功是不是真的有憑呢？ 1,、品牌策略：定位清晰,，傳播精準。東北光瓶酒對品牌操作是非常重視的,，或者說懵懂中找到了一種很高明的方式,。市場上的東北光瓶酒，品牌推廣方面都在做兩件事情,，第一是請一位明星或者說笑星做形象代言人,。第二是品牌宣傳方面必作的三個動作，車輛的噴繪廣告,、宣傳物料（包括POP,、條幅、寫真板,、吸塑畫等）張貼,、終端門頭店招的制作。然而,，很多人覺得稀松平常的東西,，其實正是它們的已經(jīng)模式化且卓有成效的品牌策略。它們的品牌定位清晰,，早期聚焦在10元以內(nèi)光瓶酒市場,，主要消費對象是村里的農(nóng)民和外出務(wù)工的最基層打工者。品牌形象清晰,，針對目標消費人群,，設(shè)計形象代言人，都是農(nóng)民喜聞樂見的笑星,，這給消費者傳遞的信息,，就是這種酒很貼心，很適合,。可以掐手指算一算這幾位笑星的名字,，郭冬臨、范偉,、潘長江,、陳寒柏、鞏漢林,、李奇,、王小力,、小沈陽，這其中甚至有幾位明星,，陸續(xù)代言過幾個品牌的白酒,。回過頭來看看全國各地的酒廠,，他們的作為呢,？全國性名酒廠就不必談了，哪一個企業(yè)會為自己的簡裝酒專門搞個形象代言人,，那不是傻掉了,。地方性酒廠呢，表現(xiàn)好的會為企業(yè)請一個代言人,，其形象一定是莊嚴,、氣質(zhì)、內(nèi)涵型的,，幾乎沒有哪家企業(yè)會為自己的光瓶酒聘請形象代言人,，貼近低檔酒消費者的代言人,。如果你認為,，東北光瓶酒企業(yè)有錢，才為光瓶酒請形象代言人的,，或者說他們的策劃人員有才能看的深遠�,？梢愿嬖V你,，絕不是這樣,。東北光瓶酒的早期操作,，都是投機取巧的動作,。所謂形象代言人,，并沒有那么深入的合作。只是購買其一張肖像權(quán)而已,，費用不過幾萬元人民幣,。無論怎么說，這種技巧或者說模式,，被東北酒企業(yè)所認同并固化下來,，形成了一套的品牌定位傳播策略，而這個策略又是那么的先進與高效,。它們的品牌傳播針對性極強,，幾種所有資源，圍繞終端做推廣。無論是宣傳物料的張貼還是門頭店招的制作,，都是把好鋼用在刀刃上的作為,。光瓶酒的消費者，夸張點說就是村里那些人,，他們流動性弱,，對信息流的掌握也相對的弱。對酒水宣傳信息的了解,，往往就來自酒水銷售網(wǎng)點處得宣傳,。而配送車輛的宣傳，就是一個流動廣告平臺,。這一點,，不是東北酒率先運作的，但是很長一段時間內(nèi),，他們是做的做極致的,。 2、產(chǎn)品策略：順應(yīng)潮流,，滿足需求,。在價位選擇方面，東北光瓶酒順應(yīng)潮流,，滿足了消費升級時代的消費者價位需求變化,。21世紀初,，當市場上還在銷售3,、4元的光瓶酒時，東北光瓶酒率先突破價格限制,，而又沒有盲目的去觸動高端價格,。早期的東北光瓶酒把產(chǎn)品定位在5元/瓶，而不是10元/瓶,。定位5元,，是一個及其科學(xué)的操作。該操作首先在經(jīng)濟發(fā)展中,，順應(yīng)了國家消費上移的趨勢,，所謂消費上移有兩個表現(xiàn)，一是國家貨幣貶值,，物價必定上漲,，貨幣購買力下降，自然消費上移,，二是消費者確實因為國家經(jīng)濟的發(fā)展,，手中有了一定的財富存余,，在這種情況下，生產(chǎn)廠家將為市場提供更多更貴的產(chǎn)品,，就順應(yīng)了國家市場經(jīng)濟的發(fā)展,，也可為是順應(yīng)了消費上移趨勢。5元這個價位既具備了消費者接受度也具備了營銷的可系統(tǒng)操作性,，為品牌定位與傳播推廣,，渠道深度分銷操作的組織與物流都提供了物質(zhì)保障。21世紀第一個十年走到中途,，當5元價格帶取代3,、4元價格帶的時候，東北光瓶酒一舉奠定了全國化光瓶酒龍頭的地位,。在酒水包裝方面,，東北光瓶酒做出了非常多的嘗試，滿足了廣大消費者的不同需求,。在市場上轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，你會發(fā)現(xiàn)東北光瓶酒的產(chǎn)品可真是五花八門,，從塑料袋裝,、塑料壺（也列入光瓶酒范圍）的產(chǎn)品，到瓷瓶,，陶瓶,，玻璃瓶、塑料瓶,，各種容器,，各種規(guī)格的產(chǎn)品五花八門，其中不乏精品造型包裝,。葫蘆瓶，手雷瓶,，綠竹瓶,，酒簍瓶，酒壺瓶,，容量從50ml,、100ml、125ml,、225ml,、250ml、300ml,、330ml,、450ml,、500ml、550ml,、600ml,、700ml、1000ml,、1500ml、2000ml,、5000ml等多個規(guī)格,。這些不同的規(guī)格，不同的材質(zhì)包裝,，同時覆蓋著不同的價位,，滿足了中國酒民廣泛而又細分的審美需求與消費需求。 3,、渠道策略：深度分銷的王者,。中國的深度分銷策略，已經(jīng)喊了十幾年了,�,？焖傧M品行業(yè)，食品飲料行業(yè)都在操作,。就算沒有操作的,，也都在旁邊吆喝�,？墒钦l知道呢,，居然就是東北光瓶酒企業(yè)，在深度分銷方面,，下了苦功夫,。冥冥中做到了深度分銷的王者之位。他們是怎么做的呢,？協(xié)助縣級經(jīng)銷商,，開發(fā)分銷商，協(xié)助鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商進行走村過巷的渠道服務(wù),，開展村村通送貨與服務(wù),。這個村村通工程可不簡單，這正是我為何敢說東北光瓶酒在渠道深耕方面做到的王者地位的原因,。協(xié)助鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商,，進行雷達式終端網(wǎng)點過濾，走進每個縣城的每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的每個自然村,，定期的將產(chǎn)品推介,，鋪貨，兌獎,，回訪,，定期的與村級零售網(wǎng)店溝通。這是每一個飲料企業(yè)夢寐以求的操作,，可是他們做不到,。娃哈哈和康師傅是中國渠道的王者，在農(nóng)村市場的下沉操作中,，也只能靠分銷商的自然分銷,。走街串巷，走村入戶的產(chǎn)品渠道推廣,，在娃哈哈和康師傅那里只能是偶爾的行為,，一般在新品推廣上。而東北光瓶酒,，做到了常態(tài)化,，幾乎是每個月一輪的鋪貨，在一個月時間內(nèi),，有序的完成一個縣城10個左右鄉(xiāng)鎮(zhèn)所轄的每一個自然村的終端鋪貨,，無論是三九夏天的白酒淡季，還或三九嚴寒的冬天,。這種固化的深度分銷行為,，是其能力與不敗之地的一大根本舉措。如何實現(xiàn)協(xié)助分銷商開展村村通工程呢,？常態(tài)的模式是一人一車一商的標準配置,，一人就是一個業(yè)務(wù)員，一車指的是一輛送貨車,、一個司機,、一滿車白酒和促銷品，一商是指一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商,。企業(yè)提前與分銷商溝通確定鋪貨日期,，一般一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)需要2到3天時間，企業(yè)派業(yè)務(wù)員與司機載滿貨物從經(jīng)銷商處出發(fā),，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商店面處接上分銷商，這就完成了第一步,，實現(xiàn)企業(yè)方與分銷商的對接,。第二步，在分銷商的安排下,，決定鋪貨行程,。分銷商是鄉(xiāng)村地頭蛇,，唯有他們才是村村通工程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)�,？梢韵胂缶退闶沁@樣的深度分銷,，企業(yè)每個月與鄉(xiāng)村中網(wǎng)絡(luò)的見面率也就只有1次左右，終端的安全感和后續(xù)服務(wù)都來自分銷商,。第三步,，結(jié)算成果。一天的地毯式鋪貨結(jié)束,，回到經(jīng)銷商店面處進行利潤清算,。因為白酒產(chǎn)品、終端促銷品,、車輛,、油費，所有的費用完全來自非分銷商環(huán)節(jié),，利潤的清算變得極為簡便,，只需要將所銷售數(shù)量產(chǎn)品的分銷商利潤清算給分銷商即可。而且,，在這一天的分銷鋪貨過程中所產(chǎn)生的終端賒欠行為,，完全由分銷商承擔。除了常態(tài)的標準配置,，東北光瓶酒企業(yè)還階段性采取集中突擊行為,。即在市場運作的某個階段，集中可集中的所有業(yè)務(wù)人員對該市場進行幫扶性人員推廣,。這種推廣節(jié)奏性極強,，對市場影響效果顯著。一般可分為這樣兩種集中突擊支持,，一是純粹宣傳性的品牌推廣,，集中組織大量車輛（都是有廣宣的車輛），車隊巡回行駛展示,，播放宣傳廣播,。二是渠道產(chǎn)品推廣，集中鋪貨,，多路人馬分頭行事,。當人們一夜醒來，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)被這個品牌包圍了,。集中突擊的好處很多,，它快速實現(xiàn)營銷動作的聯(lián)動，烘托整體氛圍,，對商業(yè)群體和消費者的視覺沖擊力及品牌影響力都能起到成倍釋放的效果,。當然,，無論是常態(tài)深度分銷，還是集中突擊行為,，都離不開強大的組織保障,。 4、組織策略：模式化復(fù)制,，前置化投入,。縣級市場1個業(yè)務(wù)、1輛車,、1個司機,，這已經(jīng)成為東北光瓶酒的標準組織模式，這也是配稱深度分銷模式的必然選擇,。當然,，這行為需要一個相對較高的組織成本。正如你所見,，市場運作成熟的時候,，通過廠商一體化運作，企業(yè)可以將這些麻煩轉(zhuǎn)嫁給一級代理商,。比如,，企業(yè)搞個打款贈車活動，就輕易的將專屬廣宣車的問題解決了,，既然已經(jīng)是代理商自己的車輛,，油費自然不好意思再找廠家索要。比如,，產(chǎn)品旺銷后,，經(jīng)銷商忙不過來，要招聘人才,、組建自己的隊伍,。一些企業(yè)業(yè)務(wù)員開始升職，從負責(zé)1個縣級市場,，到負責(zé)2,、3個縣級市場，成為片區(qū)主管,。經(jīng)銷商自己的隊伍有了,，自然不需要企業(yè)重新配個業(yè)務(wù)。企業(yè)成本轉(zhuǎn)嫁是每一個企業(yè)都希望實現(xiàn)的,，反過來看,，實際上轉(zhuǎn)嫁以前的成本就是企業(yè)的前置性投入而已。這個前置性投入的時間長短，成本轉(zhuǎn)嫁在何時實現(xiàn),，都在于產(chǎn)品操作成熟的快慢。它的一個拐點,，就是代理商通過銷售企業(yè)產(chǎn)品是否實現(xiàn)了預(yù)期利潤,，并對未來利潤的期望有安全感。在城市市場,，東北光瓶酒企業(yè)很多采取直分銷模式,。扁平化渠道結(jié)構(gòu)，辦事處取代總代理的角色,，業(yè)務(wù)人員分區(qū)域負責(zé)分銷商,，實現(xiàn)企業(yè)組織對終端閉合式服務(wù)。這個直分銷與縣級市場的深度分銷有何異同,？其異處根源來自兩地分銷商的作用或者說功能不同,，縣級市場的鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商地頭蛇作用極其明顯，企業(yè)和代理商對它的倉儲和渠道網(wǎng)絡(luò)服務(wù)功能依賴十分強烈,。而城市市場的分銷商,，企業(yè)或代理商對其渠道網(wǎng)絡(luò)服務(wù)功能依賴程度不夠高，能通過自身隊伍的建設(shè)取代分銷商職能,。所謂直分銷,，就是企業(yè)直銷隊伍與分銷環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)替換的營銷模式。而直分銷模式適合城市市場,，深度分銷模式適合縣城市場,，這根源就在于城鄉(xiāng)市場的差距，物流成本,、消費比重,、消費集中度上的重大差距。東北光瓶酒的組織策略,，就在于其對人員與車輛的重視與應(yīng)用程度,，更在于它前置性的組織資源投入模式。對人員與車輛的重視,，體現(xiàn)兩者的數(shù)字上,。龍江家園和老村長的市場營銷人員數(shù)量都常年保持在1000人以上，車輛也是數(shù)百輛的擁有,。東北光瓶酒還有這樣一個組織建設(shè)法寶,，即熟人組織建設(shè)，或者說老鄉(xiāng)策略,。企業(yè)源源不斷的從東三省帶出銷售隊伍,，很多還是親戚帶親戚式的帶動。東北老鄉(xiāng)銷售組織有這樣的幾個好處，一是文化相通,、性情相近,，便于高效溝通與號令；二是背井離鄉(xiāng)出外闖蕩的東北人目的性很強,，為了賺錢,，就只有拼命賣酒；三是東北人賣東北酒,，天下的老百姓都覺得靠譜,，是廠家調(diào)來的人員，操著一口東北話,，給人如假包換的感覺,。 5、促銷策略：新鮮多變,，階段提升,。東北光瓶酒在促銷上的靈活多變，是出了名的,。早期的東北光瓶酒企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品突破,，隨時關(guān)注小商品市場動態(tài)，以一個業(yè)余淘寶家的身份,，足跡遍布全國各地小商品集散地,。隨著企業(yè)逐步走上正規(guī)，更是組建市場部,，建立專門組織針對性淘選促銷品,，與正規(guī)企業(yè)展開合作。在促銷策略上,，它們走過這樣幾個階段：第一階段,，大膽嘗試，一切皆有可能,。企業(yè)的很多促銷品來自某個靈感或是身邊常見的物品,，企業(yè)不給自己設(shè)置障礙，拿過來用是第一位,，讓實踐來檢驗成效,。為消費者提供實用的，或是好玩的,，或是新鮮的,、與眾不同的，或是可供紀念收藏的物品,，不斷的變換種類,，調(diào)動與把握消費者的興奮點是他們的追求,。這之中有成功的，也有失敗的,，它們都合在一起,，就是你見到的那些靈活多變。這階段,，企業(yè)以促銷品采購方式的方便高效為另一個主要考量方向,。對促銷品求新求實，然而對促銷品的品牌或質(zhì)量考量較少,。第二階段，與著名企業(yè)合作,，提升促銷美譽度,。隨著消費者品牌意識的不斷提升，也隨著東北光瓶酒企業(yè)自身品牌的不斷積累,，企業(yè)開始考慮促銷品的檔次感問題,。促銷品不但要配得上我們的產(chǎn)品，不給產(chǎn)品掉價,，還要通過促銷品提升酒水品牌的美譽度,。這之中，龍江家園酒與奇強洗衣粉的合作,，以及老村長酒與諍友煙嘴的合作取得了較好的效果,。第三階段，主題性促銷,，跟進時事,，促銷共振。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,，銷售區(qū)域的不斷擴張,，企業(yè)希望借助促銷完成整體氛圍打造，實現(xiàn)品牌共振效應(yīng),。讓促銷品主題化,，讓促銷品時事化，成為企業(yè)促銷的一個方向,。龍江家園在2007年末策劃了“金珠銀珠轉(zhuǎn)不�,！被顒樱Y(jié)合了當年民間傳說的百年一遇金豬年,，取得了非常好的效果,。2008年是中國奧運年，龍江家園又充分迎合國運,，策劃了“喝龍江家園,，贏奧運金牌”活動,。這三個階段的促銷策略轉(zhuǎn)變，沒有明確的分界,。有時也是交織進行的,，比如龍江家園與奇強洗衣粉的合作開發(fā)小包裝洗衣粉促銷品。在2008年夏天,，龍江家園策劃了一輪名為“干干凈凈一夏天”的主題性促銷,，就是充分運用與著名企業(yè)合作開發(fā)促銷品展開的主題性促銷活動。 6,、成本控制：專注細分,，規(guī)模效益。專注于光瓶酒,，快速擴大市場規(guī)模,，也就快速實現(xiàn)了采購規(guī)模化,，自然在成本上獲得了無可比擬的優(yōu)勢,。東北光瓶酒定位清晰，專注細分市場,，首先在經(jīng)營價值觀上就飽含著求規(guī)模的思路,，尋求規(guī)模效益。無論在產(chǎn)品成本上,，還是整體運營成本上都實現(xiàn)了最大化攤薄,。也有人說，東北酒廠在稅收規(guī)避上,，采用了一些手法,，取得了一定的收效，這方面筆者沒有證實不好隨便發(fā)表言論,，莫須有吧,。 7、管理：靈活性,，學(xué)習(xí)型,。靈活性方面，草莽出身的東北光瓶酒企業(yè),，具有天生的業(yè)務(wù)思維,，在市場運作中，一切以實現(xiàn)銷售為目的,，為達目的可以不擇手段,，這就奠定了企業(yè)具備高度靈活性的基礎(chǔ)。這種靈活性的根源,，來自于企業(yè)商業(yè)策略的靈活性,，即廠商合作模式靈活,。省級代理，縣級代理,，廠家直營辦事處,，不同區(qū)域有著不同的廠商合作方式或者說市場運營模式。不同的市場運營模式?jīng)Q定了操作的多變性和復(fù)雜性,，必然導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)存在極大的靈活性,。學(xué)習(xí)型方面，企業(yè)在多年運作中,，堅持學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,，并把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織當做是件不容質(zhì)疑的大事來做，當做是一件管理工作來做,。把學(xué)習(xí)當做管理的手段和方法,，提升組織認識與技能水平，這是來自于企業(yè)對自身的深刻了解,。草莽出身的營銷團隊有實戰(zhàn)經(jīng)驗，但是在理論分析和專業(yè)指導(dǎo)方面是非常落伍的,；自身的細分市場本身也在不斷變遷,，而且隨著企業(yè)做大做強，圖謀更多的品類,、價位和更多元的事業(yè),，需要不斷地學(xué)習(xí)以適應(yīng)。以龍江家園為例,，先后請了幾家營銷咨詢公司為其服務(wù),，跟著專家學(xué)習(xí)營銷策略和運營策略。并且組建了自己的營銷培訓(xùn)學(xué)院,，請各路專家來為企業(yè)培育新人,、回爐老人。三,、光瓶酒的下階段發(fā)展如何,？光瓶酒的發(fā)展，我們可以帶著疑問從很多歌角度去思考,，去做足夠的假設(shè),，然后抽絲剝繭般的尋找最具有可能的方向。 1,、價格帶還可持續(xù)上移嗎,？價格帶的上移已經(jīng)持續(xù)很久了，從3元左右上升到5元,，只是一個開始的序幕,。2008年前后,，很多的企業(yè)在10元價格帶取得了突破，地方性企業(yè)如河北寧晉的泥坑,，東北酒如龍江家園的珍品高粱酒,。2010年以后，很多企業(yè)更是在15元和20元發(fā)力,，如鹿邑大曲和龍江家園,。目前的15元價位，已經(jīng)基本可以看到突破的端倪,。鹿邑大曲的10元和15元產(chǎn)品銷售都很好,，龍江家園以爽朗型白酒概念操作此價位光瓶酒也有一定效果。下一階段的光瓶酒價位競爭,，主要在10元和20元間,。很明顯的，15元和20元的價位正在培育之中,。再之后呢,，會怎么樣？我們看到,，山西汾酒的光瓶酒,，操作30元左右價位已經(jīng)多年，在局部地區(qū)也有所表現(xiàn),。我們還看到,，三井小刀的一款光瓶酒，在河南許昌的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市里標價60元,。其實,，可以想象的空間還很大。 2,、三類光瓶酒企業(yè)的變化,，狹路相逢？在國家經(jīng)濟發(fā)展,、城市化進程持續(xù)走強,，消費升級持續(xù)走強的大背景下，相信未來幾年里中國酒水行業(yè)還會迎來一個持續(xù)上揚的發(fā)展態(tài)勢,。在這個過程中,，三類光瓶酒企業(yè)都會迎來新一輪的高發(fā)展契機。然而,，他們要走的路還是充滿差異性和碰撞性,。全國化名酒陣營的光瓶酒和地方名酒陣營的光瓶酒，將會毫無疑問的迎來一個超高速發(fā)展階段,。在這個階段,，他們的品牌優(yōu)勢將會凸顯無疑,，而其成本壓力在不斷走高的價位面前變得逐漸微不足道。全國化名酒的光瓶酒之路,，還會有這樣兩個可能,。一是出現(xiàn)專注全國化名酒陣營光瓶酒的經(jīng)銷商隊伍，為其全國化運作提供網(wǎng)絡(luò)支持,；二是全國化名酒企業(yè)通過資本手段擴張產(chǎn)能,，并通過相應(yīng)平臺實現(xiàn)光瓶酒全國化運作。地方性名酒陣營的光瓶酒,，深厚的文化底蘊和地緣優(yōu)勢在更高的價位面前威力陡增,，會有更多的地方性企業(yè)通過分品牌或是分事業(yè)部的方式進入光瓶酒領(lǐng)域，來切分這塊變大的蛋糕,。在接下來的這個階段,，東北光瓶酒企業(yè)，是三類企業(yè)中最具危機的一個單元,。在專注光瓶酒獲得成功后,，它們都在做一件事，就是向盒裝酒領(lǐng)域發(fā)力,，向更高的價位沖刺,。那么，它們面臨著這樣兩種困境,。一是對盒裝酒的操作沒有可復(fù)制的成功經(jīng)驗，很難簡單的獲得想象中的突破,。對于它們而言,，盒裝酒事業(yè)是一塊美麗的玫瑰花，要摘得這多玫瑰花,，不但要繞開叢叢花刺,，還要牽涉大量精力和資源。市場上我們看到,，龍江家園的爽朗型年份盒裝酒,，還在圍繞著C/D類小酒店做著終端物料宣傳。還是那些做光瓶酒的手法,，如此復(fù)制似乎不妥,。二是在高檔的光瓶酒的競爭中，競爭對手的品牌附加價值不斷提升,、資源限制性也不斷破除,，東北光瓶酒企業(yè)的整體競爭力引此相對削弱。競爭會進一步升級,，對它們的營銷模式會提出更嚴峻的挑戰(zhàn),。作者簡介：徐超，酒業(yè)資深營銷人,。十余年酒業(yè)營銷經(jīng)驗，對酒業(yè)銷售,、營銷咨詢、媒體傳播等方面有深入研究,。; 5684 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解密白酒行業(yè)品牌買斷運營：經(jīng)銷商的生意經(jīng)（一）: 徐超 2014-8-26 10:16; 解密白酒行業(yè)品牌買斷運營：經(jīng)銷商的生意經(jīng)（一）作者簡介：徐超資深營銷人本文寫于2010年本文重點詞匯：A商,、兩大意義,、三大階段,、四大模式,、五毒產(chǎn)品,、行業(yè)整合一,、品牌買斷運營的起源與發(fā)展從國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)銷商單元個體利益獲得兩個方面參照說明,，才能把品牌買斷運營發(fā)展的過去,、現(xiàn)在與將來展現(xiàn)的具有立體感，更加詳盡和具有現(xiàn)實意義,。在國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展方面，品牌買斷運營的出現(xiàn),，是中國改革開放后白酒行業(yè)真正進入市場化運行的一個里程碑標志。 1978年以后中國開始試探著接受市場化經(jīng)濟,，1994年以后才算步入較為嫻熟的市場經(jīng)濟,。雖然早在1992年就有人提出過品牌買斷運營的構(gòu)想，但由于當時的市場經(jīng)濟正處于摸索中的“被釋放的精靈”（財經(jīng)作家吳曉波在他的著作《激蕩三十年》中將1984年-1992年的中國經(jīng)濟稱作被釋放的精靈）階段,，這種構(gòu)想沒能立即實現(xiàn),。此構(gòu)想作為一種新思路與該思路的開拓者一起,，在黎明前的黑暗中靜靜的尋找曙光,。伴隨市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展,，曙光不期而至,，他的名字——1994,、五糧液,。提到白酒行業(yè)的品牌買斷運營,，話題定不能撇開一個名字——五糧液。20世紀最后兩個十年里,，五糧液在市場上的表現(xiàn)異常閃亮,，銷售額增長了1000多倍，一個中型酒廠急速飆升,，成為中國白酒大王,。五糧液的超高速擴張，在于其順應(yīng) 了營銷決定白酒出路的時代特質(zhì),，并較早的持續(xù)的運行了獨到的品牌策略——白酒業(yè)OEM模式（即品牌買斷運營模式）,。這種OEM不是輸出品牌，讓其他廠商為自己加工生產(chǎn),，而是利用自己過剩的生產(chǎn)能力與強大的品牌號召力,，為其他品牌加工生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品,，并以五糧液為托權(quán)人為質(zhì)量提供擔保。五糧液品牌“買斷運營”始于1994年,，福建省邵武糖酒副食品公司與五糧液合作開發(fā)了五糧醇——五糧液旗下第一個買斷品牌,，并買斷“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)，成為五糧液第一個品牌買斷運營商,，也是白酒經(jīng)銷史上的“買斷第一人”,。在經(jīng)銷商單元個體利益獲得方面，幫助廠家在通路分銷產(chǎn)品時,，經(jīng)銷商羨慕廠家賺錢多,，認為做區(qū)域經(jīng)銷商，做得多好,，都是為他人養(yǎng)“兒子”做“嫁衣”,。因為品牌是廠家的，主動權(quán)與經(jīng)營權(quán)掌握在廠家手里,。于是一些有實力和資源的經(jīng)銷商,，開始向酒廠買斷品牌，打造屬于自己的產(chǎn)品,，養(yǎng)自己的“兒子”做自己的“嫁衣”,。另一種情況，部分具有超前眼光和經(jīng)營思路的經(jīng)銷商為了快速擴張,，完成市場布局,，需要在廣闊的區(qū)域取得具有渠道號召力的名牌產(chǎn)品作為開路先鋒與賺錢利器。獲得廣闊范圍的代理權(quán)利以及靈活運行該權(quán)利的需求,，也直接導(dǎo)致了品牌買斷運營的誕生,。對于經(jīng)銷商而言，品牌買斷運營普遍具有兩大意義,。見表一,。財務(wù)意義目的：迫于市場壓力和渠道資源空置，拓展業(yè)務(wù)發(fā)展,，維持或增加財務(wù)合理性,。操作：在資源可支配控制的前提下，持續(xù)買斷品牌,，實現(xiàn)全品類（白酒,、紅酒、黃酒,、保健酒等）,、全價位、全渠道覆蓋,，以“渠道資源驅(qū)動業(yè)務(wù)增長”,，同時注重提高價值鏈管理水平,。戰(zhàn)略意義目的：以實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為目標，由流通商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放平?jīng)營商,。操作：集中優(yōu)勢資源，全力打造一到兩個品牌,，建立和完善相應(yīng)組織機構(gòu)和組織技能,。（表一）總之，在經(jīng)銷商利益獲得方面有兩種交織的利益導(dǎo)演了品牌開發(fā)這場戲,，一種是養(yǎng)自己“兒子”的永久賺錢利益,，一種是開拓市場、打通渠道環(huán)節(jié)的“辟市”利益,。前者常見于區(qū)域品牌的本土運作,，如河南市場宋河與陜西市場西鳳。后者常見于全國品牌的大范圍招商或大片區(qū)重點運作,，如五糧液的金六福,。在國家宏觀經(jīng)濟和經(jīng)銷商單元個體經(jīng)濟利益獲得兩大空間交織的復(fù)雜關(guān)系下，品牌買斷運營發(fā)展勢如破竹,，如江水東流不可阻擋,。依據(jù)全國白酒發(fā)展形勢，可將品牌買斷運營的發(fā)展劃分為三個階段：第一階段,，1994年--1997年：品牌買斷的起義大旗冉冉飄起,。這一時期，主要是國營糖酒公司開始與廠家合作進行品牌買斷開發(fā),。1994年福建省邵武市糖酒副食品公司與五糧液合作開發(fā)了五糧液旗下第一個買斷品牌“五糧醇”,， 1996年北京市糖業(yè)煙酒公司與五糧液合作開發(fā)了買斷品牌“京酒”。這些與白酒廠一直打交道的國營白酒銷售商,，是首批品牌買斷運營的開拓者與受益者,。第二階段，1998年--2005年：全民皆兵,，民間力量全面參與,。這一時期，民間資本廣泛涌入,，廠商合作如火如荼,。從1998年第一瓶金六福從五糧液生產(chǎn)車間下線，到2005年華致酒行的誕生,，華澤集團璀璨升級,。華澤集團的自身發(fā)展史也正是一部白酒品牌買斷運營的大眾歷史，1996年,，其前身長沙海達酒類食品批發(fā)公司只是五糧液旗下“川酒王”的代理商,。1998年開始與五糧液合作開發(fā)了買斷品牌“金六�,！薄�2005年華澤集團成立華致酒行--中國最專業(yè)的高檔酒品連鎖專營店,。目前,，已在全國大中城市擁有200多家專賣店，代理了五糧液10年-60年陳釀年份酒,、古越龍山30年,、40年、50年陳釀年份酒,、香格里拉系列葡萄酒,、法國雷狄城堡紅酒、裕壽堂系列高端保健品,、福酒中國紅以及拉弗格純麥威士忌等國內(nèi)外高端酒品,。（五糧液10年-60年陳釀年份酒、古越龍山30年-50年陳釀年份酒是全球總代理,，這不正是最高境界的品牌買斷�,。� 第三階段，2005年--,？年：從興盛的燥熱到理性的平和,。就目前來看，品牌買斷運營依然處在興盛的發(fā)展階段,，之所以預(yù)言它有朝一日將步入平和,，完全來自對市場的判斷。華澤集團的故事還在繼續(xù),，從2001年開始,，華澤集團在8年的時間里先后收購或入主了10余家酒企，這些企業(yè)的品牌聽起來一點不會陌生：廣東無比古方,、云南香格里拉,、湖南邵陽老酒、開口笑,、四川六福人家,、安徽臨水、山東金緣春,、湖南雁峰,、廣西湘山、江西李渡,、陜西太白,、吉林榆樹、黑龍江玉泉,。這些酒企地域分布南抵兩廣地區(qū),，北達黑龍江,，東自山東，西至云南,，華澤已在中國大地上編織了一張無形的網(wǎng),，將億萬中國百姓布入酒網(wǎng)之中。正如你看到的,，白酒行業(yè)已然進入行業(yè)整合狀態(tài),。其它的整合案例如：瀘州老窖2004年收購湖南常德武陵酒60%股份，運作醬香武陵大曲,。維維集團2006年入主江蘇雙溝，收購其38.72%股權(quán)成為第一大股東,，2009年收購枝江大曲51%股分,，完全控股。稻花香集團2002年整體并購重組湖北當陽關(guān)公酒廠,，用關(guān)公坊品牌掃除“燈下黑”,。 2004年至2005年，兩年時間里又分別收購了楚瓶貢,、屈原,、昭君三大品牌，加上稻花香,、關(guān)公坊,，稻花香集團就有了五大湖北本土品牌，形成了生產(chǎn),、經(jīng)營歷史文化名酒群的格局,。稻花香集團的“五朵金花”均以宜昌為基地，同時又各有所向,，但核心放在原產(chǎn)地,，如屈原在秭歸、昭君在興山,、楚瓶貢在襄樊,、關(guān)公坊在當陽等，這不也正似編織著的一張湖北酒網(wǎng),？所謂分久必合,，合久必分。白酒行業(yè)的整合勢在必行,，全國的3.8萬余家酒廠終將結(jié)束諸侯割據(jù)的分裂而走向以金融資本主導(dǎo)的統(tǒng)一,。一個行業(yè)的整合，必將會帶來更加明確的產(chǎn)業(yè)分工,。在專業(yè)的產(chǎn)業(yè)分工合作環(huán)境中,，品牌買斷運營也會遠離毛躁而更加的成熟與理性 ,。二、品牌買斷運營的四大模式品牌買斷運營是個時髦的話題,，形形色色的買斷運營商之間的同與不同有什么方法可以界定呢,？依據(jù)品牌的影響力進行模式歸類，品牌買斷運營可分為四大模式,。見表二,。全國性品牌區(qū)域名酒本地品牌雜牌關(guān) 鍵考量 1、買斷運營的目標區(qū)域在品牌認知和香型口感認知方面的界定 2,、品牌“借勢”（首選子品牌,、其次分品牌） 3、建立相應(yīng)組織機構(gòu)運作買斷品牌 4,、精簡主打產(chǎn)品 1,、了解意欲全國化的區(qū)域名酒動向，首選易獲廠家支持的品牌 2,、分析目標品牌在根據(jù)地市場的品牌價值 3,、全線產(chǎn)品下的主導(dǎo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 1、品牌全線買斷 2,、廠家市場支持 3,、本地市場的掌控 4、本地廠家至少在某一產(chǎn)品或某一市場表現(xiàn)強勁 1,、成本優(yōu)勢 2,、產(chǎn)地優(yōu)勢“借勢”（當?shù)刂髁髌放频漠a(chǎn)地或四川、貴州產(chǎn)地） 3,、主控地位與運作靈活度具體操作步驟 1,、買斷品牌篩選分析 2、建立品牌廠家溝通渠道 3,、談判 4,、建立相應(yīng)組織機構(gòu) 1、區(qū)域名酒戰(zhàn)略意圖分析 2,、與目標廠家建立聯(lián)系 3,、談判 4、建立組織機構(gòu)專業(yè)運作市場 1,、廠家決策人客情關(guān)系的建立,，便于獲得更好的支持和信息 2、對區(qū)域渠道和終端強力的控制 1,、尋找目標廠家 2,、酒質(zhì)的保障 3、對產(chǎn)品包裝、品牌名稱的細致設(shè)計達到能夠借勢的功效 4,、對區(qū)域渠道和終端強力的控制（表二）在四大模式中,，全國性品牌與區(qū)域名酒具有很強的品牌力，這種品牌力可以轉(zhuǎn)化為消費者拉力,，繼而轉(zhuǎn)化為渠道驅(qū)動力,，因此這兩種品牌買斷運營對資金的要求高于對渠道掌控力的要求。本地品牌與雜牌在成本和靈活度上的優(yōu)勢遠遠大于其品牌拉力,，更適合小區(qū)域深耕細作對渠道有較強掌控力的經(jīng)銷商,。無論哪一種模式，廠商合作都將落實到產(chǎn)品上來,。產(chǎn)品的設(shè)計,，是品牌買斷運營第一關(guān)。精心打造產(chǎn)品,，為產(chǎn)品投入 “五毒”（見表三）,，實現(xiàn)產(chǎn)品力突破，才能更高效的實現(xiàn)品牌買斷運營,。名稱毒酒質(zhì)毒包裝毒促銷毒契合毒特點 1、親和力 2,、有文化,、內(nèi)涵豐富 3、定位法則（政務(wù),、商務(wù),、家用） 1、口感柔和,，能喝八兩的,，喝一斤沒事 2、總體要求：入口柔,、落口甜,、回味香， 3,、依地區(qū)特點 1,、色彩與材質(zhì)的組合，既要有特點賺人眼球又不要走入誤區(qū) 2,、勿忘低成本 1,、促銷品要靈活多變，根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的不同階段開展相應(yīng)促銷,。 2,、促銷品要有溢價率，性價比要高 1、契合地緣,，借勢產(chǎn)地優(yōu)勢 2,、契合度數(shù)，借勢主流度數(shù) 3,、契合文化,，借勢主流文化（表三）能夠符合以上五大特點的白酒產(chǎn)品，即可稱為“五毒產(chǎn)品”,。每一種毒,，都是一種極強的吸引力，為產(chǎn)品快速獲得消費者青睞提供了基礎(chǔ)保障,。三,、品牌買斷運營的A商時代何謂A商？查遍世上的百科全書,，也無法知曉它的意義…… 捉老A,，是撲克牌的一種玩法，A即為出奇制勝的一張牌,。電視劇《士兵突擊》中,，步兵的最高境界——老A，也就是所謂的特種兵,，具有特殊使命,，完成特殊任務(wù)。電視劇《士兵突擊》中還有對老A的解釋：1,、正如劇中袁郎說的“就像捉老A的游戲,，老A就是平時藏著掖著的，關(guān)鍵時候出奇制勝的部隊,�,！�2、也如劇中吳哲說的“A就是騙的意思,，兵者詭道,。” A商：是商海中熟捻兵法,，深諳商場即戰(zhàn)場,、兵者詭道的那部分人。另名曰：智商,。 A商,，是“好風(fēng)憑借力，送我上青云”的代表——借助名牌廠家或著名品牌的影響力以及廠家的相關(guān)政策支持,，并能迅速將之轉(zhuǎn)化為自我可掌控的渠道的推力和自我產(chǎn)品或品牌的消費者拉力,。自我品牌力生成之時，就是解除名牌廠家或著名產(chǎn)品的束縛力量之際，從而玩轉(zhuǎn)廠家,，做到一端獨大的局面,。 A商品牌買斷運營的三種模式：品牌奇正式 —— 酒廠品牌背書化，產(chǎn)品品牌自有化：攜品牌以令廠家,，自我具有品牌所有權(quán),，令著名品牌廠家代工生產(chǎn)。在借勢著名品牌廠家影響力同時,，保證著隨時可更換廠家的主動權(quán),。弊端是成本相對較高，且無廠家市場支持,，需要經(jīng)銷商有很強市場運作能力和資金實力,。品牌奇正式買斷，較適用于全國性名酒廠買斷運營,，重點在于全國性名酒廠本身就具有品牌力,，可以提供極強的品牌背書。當自我品牌力生成之時,，順勢更換生產(chǎn)廠家,，打造低成本。典型代表：五糧液金六福狗尾續(xù)貂式 —— 產(chǎn)品品牌背書化,，產(chǎn)品副品牌品牌化：買斷運營產(chǎn)品具有生產(chǎn)廠家的主品牌同時,，著力凸顯自我擁有的副品牌。產(chǎn)品在市場運作成熟后,，即可甩開主品牌,，副品牌升級,，實現(xiàn)產(chǎn)品（產(chǎn)品副品牌）品牌化,，接著將品牌系列化。狗尾續(xù)貂式買,，運作的關(guān)鍵在于品牌傳播過程中,，對副品牌名稱的極力推廣。適用于全國性品牌,、區(qū)域名酒,、本土品牌等三種模式的品牌買斷運營。典型代表：古井貢酒淡雅（如圖：“淡雅型古井酒”與“淡雅古井”）暗度陳倉式 —— 獲得支持,、埋下伏筆：與廠家親密合作,，獲取廠家品牌最大力量的市場支持，快速攫取市場份額和渠道話語權(quán),。時機成熟,，便可令深藏已久的“山寨品牌”（擦邊球）產(chǎn)品便可橫空出世。暗度陳倉式買斷，較適用于本土品牌與雜牌的買斷運作,。區(qū)域深耕細作的經(jīng)銷商,，可以藉此做到攜渠道以令廠家,。典型代表：東北第四寶酒東北四寶酒 A商的三種模式,，飽含了對品牌的深刻理解與運用,。A商,，是品牌資產(chǎn)管理與規(guī)劃的集大成者,。A商,，是廠商博弈的高手,，能最大限度的整合廠家資源,。A商,，一手抓品牌,，一手抓酒廠。 A商,，是品牌運營商的最高境界,，華澤集團可以說是典型的A商，1998年與五糧液合作,，走了近10年的路程,，終于甩開五糧液的束縛。從平凡到最高境界,，就是借力,、產(chǎn)力、去力,、合力的過程,。四、品牌買斷運營成功的條件企業(yè)經(jīng)營的一個普遍陷阱,，就是機會的誘惑,。企業(yè)的機會要與能力相匹配。如若不能繞開機會陷阱,，將自陷泥淖不可超脫,。品牌買斷運營不是萬能的，也不是普遍試用的,。對于哪些不具備買斷品牌經(jīng)營的經(jīng)銷商而言：商機就是危機,。客觀的市場環(huán)境是這樣顯示——白酒行業(yè)的營銷，已經(jīng)從單一要素制勝的時代,，轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)制勝時代,。再沒有哪個企業(yè)會因為某一個點做得好，而能夠占據(jù)壓倒性優(yōu)勢,。再沒有一種銷售模式,，能夠引導(dǎo)白酒企業(yè)獲得長久的成績,。一個成功的品牌買斷運營，一定要在五個層面做好適當?shù)臏蕚洌? 1,、買斷品牌運營應(yīng)先確定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃,，在財務(wù)意義和戰(zhàn)略意義中選擇一種作為經(jīng)營的戰(zhàn)略方向。 2,、根據(jù)選擇的戰(zhàn)略方向,，進行資源配置，保障資源的集中利用,，有效利用和彈性利用,。 3、根據(jù)已有戰(zhàn)略方向和資源配置進行產(chǎn)品的合理區(qū)域布局,。 4,、在確定的戰(zhàn)略方向，確定的戰(zhàn)略區(qū)域打造有利于資源落實的營銷組織和企業(yè)文化,，人才是決定企業(yè)未來長遠發(fā)展的關(guān)鍵,。 5、根據(jù)產(chǎn)品和區(qū)域的特質(zhì),，開展營銷的4P運作,。高效組合市場投入的結(jié)構(gòu)與節(jié)奏，同時保障其與品牌資產(chǎn)運作的節(jié)奏高效對接,。只有在這些主導(dǎo)性的營銷要素空間系統(tǒng)里,，實現(xiàn)企業(yè)營銷要素結(jié) 構(gòu)化，形成顯著營銷合力,，才能確保品牌買斷運營的成功,。; 7242 次閱讀|0 個評論

在產(chǎn)業(yè)鏈條上起舞，經(jīng)銷商的發(fā)展戰(zhàn)略：經(jīng)銷商生意經(jīng)（三）: 徐超 2014-8-25 16:01; 在產(chǎn)業(yè)鏈條上起舞,，經(jīng)銷商的發(fā)展戰(zhàn)略：經(jīng)銷商生意經(jīng)（三）作者簡介：徐超資深營銷人本文寫于2012年初一、背景介紹中國酒業(yè)在最近十年有一個突飛猛進的表現(xiàn),，這是依托于整個國家的經(jīng)濟崛起,。酒水行業(yè)的商貿(mào)公司的發(fā)展,，同樣是酒水行業(yè)迅猛發(fā)展中的一個縮影,。快速發(fā)展的這些年,，酒水行業(yè)把商貿(mào)公司的業(yè)態(tài)整體推向了一個更高層面,。這個層面有兩個直觀耀眼的表線，一是酒水商貿(mào)企業(yè)完成原始積累,，出現(xiàn)一批超商并逐步實現(xiàn)規(guī)范化運營,；二是一代人功成身退,，下一代接班人接踵上位。這兩條線或單發(fā)或雙線交織的重要時刻,，酒水商貿(mào)企業(yè)的一個發(fā)展戰(zhàn)略問題,，被推到了企業(yè)老板眼前。酒水商貿(mào)企業(yè),，開始思考也必須思考發(fā)展戰(zhàn)略了,。企業(yè)要成為什么？該怎么去做,？其在這方面的表現(xiàn)也可以簡單的總結(jié)出兩點來,，一是近幾年的一個股份制轉(zhuǎn)型潮，朝批,、商源,、億星等一批商貿(mào)企業(yè)出于各種原由圖謀轉(zhuǎn)制；二是,，近幾年的外腦采購潮,，銀基、橋西,、乾坤福等一批商貿(mào)企業(yè)紛紛借力營銷咨詢機構(gòu),。那么，有沒有一套系統(tǒng)理論或是實戰(zhàn)方法,，可以給轉(zhuǎn)型中的酒水商貿(mào)企業(yè)提供有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方面的價值呢,？筆者在近幾年的咨詢工作中，特對酒水商貿(mào)企業(yè)展開了持續(xù)研究,，希望能給這一商業(yè)生態(tài)群提供一份有針對性的價值,。二、酒水商貿(mào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定原則發(fā)展戰(zhàn)略制定的分析緯度：酒水商貿(mào)企業(yè),，做為一個中間商環(huán)節(jié),，本質(zhì)上做的是低買高賣的買賣，這就導(dǎo)致了酒水商貿(mào)單元在發(fā)展眼光上要關(guān)注的層面相對要更多些,。其戰(zhàn)略制定最起碼要進行三個緯度的檢索,，一是企業(yè)自身發(fā)展的核心驅(qū)動力和優(yōu)劣勢，二是已擁有產(chǎn)品及品牌的生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展愿景與發(fā)展趨勢,，三是酒水行業(yè)的整體發(fā)展趨勢,。從企業(yè)自身生態(tài)及優(yōu)劣勢層面檢索企業(yè)的內(nèi)在核心驅(qū)動力，明確基礎(chǔ)性資源,。從企業(yè)目前擁有的產(chǎn)品及品牌發(fā)展層面檢索企業(yè)可獲得的外界匹配驅(qū)動力,，明確發(fā)展性資源。從酒水行業(yè)及區(qū)域發(fā)展層面檢索企業(yè)及擁有品牌發(fā)展的大環(huán)境,，明確發(fā)展趨勢,，順勢而為,。全面立體的檢索酒水商貿(mào)企業(yè)的可應(yīng)用資源與所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，是確定其發(fā)展方向的基礎(chǔ),，也是獲得明確戰(zhàn)略的必經(jīng)之路,。發(fā)展戰(zhàn)略制定的勢能高度：做為酒水產(chǎn)業(yè)渠道鏈中間環(huán)節(jié)的酒水商貿(mào)企業(yè)，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時,，一定要跳出“不識廬山真面目”的尷尬,。坐在中間商單元的位置上，卻要有全局觀的思考,，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題要思考到整個產(chǎn)業(yè)鏈的層面上去,。酒水商貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路的確定，要歷經(jīng)從點狀思考到線性思考,，從線性思考到非線性思考的過程,。首先是從商業(yè)原點出發(fā)的商家強化構(gòu)建思路，區(qū)域經(jīng)銷商的發(fā)展著重點在區(qū)域精耕與區(qū)域壁壘構(gòu)建,，品牌運營商的發(fā)展著重點在上游品牌資源與下游商業(yè)覆蓋區(qū)域的持續(xù)提升,。還要有從產(chǎn)業(yè)鏈出發(fā)的渠道單元切換與整合思路，著重在產(chǎn)業(yè)鏈成員價值組合,，突破單個產(chǎn)業(yè)鏈單元限制,，向更高利益價值單元擴張，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈互動,。 “在商言商”,，以商貿(mào)單元為基礎(chǔ)的酒水產(chǎn)業(yè)鏈條，主要由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成,，分別是上下游關(guān)系的生產(chǎn)企業(yè)單元,、商貿(mào)企業(yè)單元和銷售終端單元。商貿(mào)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價值思考,，就是由商貿(mào)單元向生產(chǎn)單元與終端單元的不斷整合推進,。三、酒水商貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略制定的幾種可能酒水商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，它的發(fā)展方向或者說夢想長成的樣子,，會有幾多可能呢？站在產(chǎn)業(yè)鏈條上跳舞的企業(yè),，大致可以分為五類,。區(qū)域一體商，兩翼商,，一體兩翼商,，一體一翼商,，品牌運營商,。 “ 區(qū)域一體商 ” 模式：本質(zhì)上講,，一體商模式是一種基于區(qū)域精耕、渠道精耕的多元化經(jīng)營模式,。結(jié)合區(qū)域內(nèi)的競爭情況,，打造多品類、多價位,、多渠道覆蓋的區(qū)域王者,。一體商模式是區(qū)域精耕目標上的最經(jīng)濟高效運營法則，能夠有效建立渠道壁壘,，能夠有效均攤成本,。一體商模式，塑造區(qū)域型商貿(mào)企業(yè)典范,。區(qū)域內(nèi)的多元化發(fā)展,，在企業(yè)經(jīng)營的個別品牌或品類處于衰退期時，其它品牌或品類能起到維護網(wǎng)絡(luò),，維護利潤來源的目的,。多元化的發(fā)展可以向兩個方向推進，一是橫向多元化,，這種多元化與企業(yè)主要經(jīng)營項目關(guān)聯(lián)度極高,，窄意上可理解為酒水行業(yè)內(nèi)的多元化，酒水品類多元化到白酒,、紅酒,、黃酒、啤酒,、保健酒領(lǐng)域,；二是縱向多元化，商貿(mào)企業(yè)的投資經(jīng)營愈是單一,，其經(jīng)營風(fēng)險愈是增大,。為了處于更有利的地位，實行投資組合多元化,，擴大經(jīng)營范圍是必要的,。酒水商貿(mào)企業(yè)縱向多元化一般會基于酒水運作渠道展開，酒店渠道的餐料,、炊具,，商超與團購渠道的特產(chǎn)、土產(chǎn),，都是縱向多元化的選擇方向,。對于區(qū)域商貿(mào)企業(yè)，這種跨行業(yè)經(jīng)營,，可以使企業(yè)的觸角滲透到區(qū)域市場的每一個角落,。龍悅公司在唐山運作眾多強勢品牌,，可視為一體商模式的雛形。龍悅為終端提供了一站式的產(chǎn)品,，包括酒店用品,、酒店用調(diào)味品、白酒,、啤酒,、飲料等，利用這些產(chǎn)品,，龍悅和酒店進行了全接觸,，形成了一種壟斷模式，在終端占據(jù)了牢固的地位,。龍悅還經(jīng)營名煙名茶,、炊貿(mào)用具、桑拿洗浴設(shè)備,，同時開設(shè)了唐山地區(qū)獨家北京同仁堂藥品專賣店,。一體商模式的核心優(yōu)勢，是企業(yè)在區(qū)域內(nèi)的協(xié)同力,，通過組織的定位與分工實現(xiàn)品牌,、產(chǎn)品、渠道,、運作等四個方面的一體化運營,，實現(xiàn)真正意義上的一體化協(xié)同。區(qū)域“一體商”模式圖 “ 兩翼商 ” 模式：本質(zhì)上講,，兩翼商模式是一種源自生產(chǎn)型酒水企業(yè)的運作模式,，已脫離了酒水商貿(mào)單元行為范疇。以生產(chǎn)企業(yè)為基本單位,，緊緊抓住整條產(chǎn)業(yè)價值鏈中最高價值的兩端開展商業(yè)經(jīng)營,。一方面做生產(chǎn)企業(yè)單元，主導(dǎo)資源使用方式和市場運作方式,；另一方面做終端企業(yè)單元,，獲得較高增值利潤。兩翼商模式,，塑造生產(chǎn)型企業(yè)典范,。茅臺與五糧液都是兩翼商的典型代表，他們的產(chǎn)品在國內(nèi)價錢最昂貴也是受歡迎的,，他們的專賣店在國內(nèi)數(shù)量最多也是最受商業(yè)歡迎的,。華澤十余年的發(fā)展史，就是酒水商貿(mào)企業(yè)到酒水產(chǎn)業(yè)鏈兩翼商的發(fā)展史。其前身長沙海達酒類食品批發(fā)公司是個區(qū)域型商貿(mào)企業(yè),，2000年后華澤借助資本進入生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)域,，在10年的時間里先后收購或入主了10余家酒企，2005年華澤成立華致酒行,，創(chuàng)建中國最專業(yè)的高檔酒品連鎖專營系統(tǒng),。華澤的十余家生產(chǎn)企業(yè)群和分布全國的兩百余家華致酒行連鎖終端店,，儼然一個兩翼商標本,。 “兩翼商”模式圖 “ 一體兩翼商 ” 模式：一體兩翼商，就是區(qū)域一體商與兩翼商的合體,，是真正實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈全環(huán)節(jié)覆蓋的商業(yè)業(yè)態(tài),。如果，華澤的前身在長沙仍然存在并持續(xù)運作,，無需置疑的,，華澤就打造了中國首個一體兩翼商的雛形。就像五糧液與茅臺的專賣店或者華致酒行可以進行全國連鎖一樣,，一體兩翼商中的一體商環(huán)節(jié),，就應(yīng)該是多個區(qū)域的一體商群，也會是可以打造成為連鎖商貿(mào)企業(yè)的存在,。你會發(fā)現(xiàn),，這個一體商群就有點浙江商源的味道了。那么,，一個形似商源的一體商群加上目前的華澤,，就是一個標準的一體兩翼商。這或許太過理想化,，但絕對是一種有高度的戰(zhàn)略構(gòu)想,。 “一體兩翼商”全景圖 “一體一翼商”模式：一體一翼商，是一體兩翼商的兩個自由變形組合,，兩者都是以區(qū)域一體商為基礎(chǔ)單元,，不同的是在選擇產(chǎn)業(yè)鏈條突破時，分別走向了生產(chǎn)企業(yè)和終端連鎖發(fā)展不同的兩端,，即區(qū)域經(jīng)銷商的上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié),。 “品牌運營商”模式：上述的商貿(mào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，都是以區(qū)域型商貿(mào)企業(yè)為原點看產(chǎn)業(yè)鏈拓展后做出的分類定義,，而區(qū)域商貿(mào)企業(yè)的核心能力是渠道操作管理,。還有一種商貿(mào)企業(yè)，其核心能力是整合上游生產(chǎn)企業(yè)的品牌資源,，以生產(chǎn)企業(yè)品牌來驅(qū)動下游商業(yè),，自身成為生產(chǎn)企業(yè)和區(qū)域商貿(mào)企業(yè)間的業(yè)態(tài)，這就是品牌運營商。品牌運營的本質(zhì),，是區(qū)域商貿(mào)單元向價值鏈更高層級的拓展,。當然，這種生態(tài)也可以通過資本方式直接切入,。除了不親自生產(chǎn)和繳納生產(chǎn)相關(guān)稅務(wù),，其它的生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營要素照單全收，這種生態(tài),，筆者稱之為“亞生產(chǎn)型企業(yè)”,。亞生產(chǎn)型企業(yè)，做為一種存在的商業(yè)業(yè)態(tài),，同樣可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上的獨立運作或轉(zhuǎn)型整合,。其發(fā)展戰(zhàn)略，可以借鑒上述三種模式,。亞生產(chǎn)型企業(yè)狀態(tài)也往往會成為區(qū)域商貿(mào)企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)鏈拓展中的一個階段,。在這個階段，商貿(mào)企業(yè)歷練并發(fā)育出生產(chǎn)企業(yè)的運作能力,。品牌運營商的影響力,，完全取決于其所運營的品牌影響力，取決于運營品牌的影響半徑,。品牌運營商的一個典型代表,，是石家莊橋西糖煙酒食品股份有限公司，它運作了瀘州老窖,、紅星二鍋頭,、郎酒、全興大曲,、汾酒,、長城干紅等多個全國化名酒的多系列產(chǎn)品。市場上還存在很多更專一的品牌運營商,，如茅臺白金酒,、五糧液黃金酒等。二,、酒水商貿(mào)企業(yè)發(fā)展的前景如何,？酒水區(qū)域性商貿(mào)企業(yè)，是產(chǎn)業(yè)鏈中最原始的商業(yè)環(huán)節(jié),，也是最基礎(chǔ)的商業(yè)存在形式,。區(qū)域性商貿(mào)企業(yè)是最有可能發(fā)育出一體兩翼商戰(zhàn)略模式的單元，因為區(qū)域深耕的復(fù)雜性和需要花費大量的時間做基礎(chǔ),，難以復(fù)制,。而區(qū)域性商貿(mào)企業(yè)最有可能的一體兩翼商戰(zhàn)略模式路徑要走這樣四個階段,。第一階段，標準區(qū)域經(jīng)銷商階段,，經(jīng)銷商在小區(qū)域內(nèi)進行商業(yè)活動,，履行其分銷職能，構(gòu)建區(qū)域一體商,。第二階段,，區(qū)域經(jīng)銷商開始進行專銷產(chǎn)品開發(fā)，向廠方職能推進,，在區(qū)域一體商基礎(chǔ)上邁向品牌運營商單元,。第三階段，進入生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)域,，完全實現(xiàn)品牌自主及市場運作自主,。第四階段,，發(fā)展連鎖終端,，實現(xiàn)終端職能介入。一體兩翼商戰(zhàn)略模式發(fā)展的每一個階段,，都是在原有階段基礎(chǔ)上進行的職能性豐富,，整個發(fā)展階段是不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈介入的階段。區(qū)域商貿(mào)企業(yè)最有可能的一體兩翼商戰(zhàn)略模式路徑每一種商業(yè)存在形式,，都是經(jīng)過市場檢驗的勝出者,，自然有他們存在的原因和價值。無論區(qū)域一體商,，兩翼商,，一體兩翼商，一體一翼商,，還是品牌運營商,，每一個商業(yè)樣子，也都是國家政治與經(jīng)濟發(fā)展階段的必然產(chǎn)物,。今天存在的,，明天不一定還能存在。今天發(fā)展迅猛的,，明天也可能停滯不前,。我們就以幾個商貿(mào)企業(yè)典型代表的現(xiàn)狀與遭遇，來略探產(chǎn)業(yè)鏈上起舞者之姿,。橋西的困惑：橋西糖煙酒公司完全成為了一家亞生產(chǎn)型企業(yè),，失掉了區(qū)域經(jīng)銷本體。完全依賴于名酒企業(yè)的品牌拉力進行商業(yè)拓展,，伴隨各名酒廠戰(zhàn)略發(fā)展,，其議價能力不斷降低。面對上層生產(chǎn)企業(yè)連續(xù)提價與下層經(jīng)銷商越發(fā)挑剔雙層壓力，橋西糖煙酒轉(zhuǎn)型乏力,，老板苦悶異常,。華澤的缺陷：華澤集團 “ 重廠重終不重商 ” ，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中直取兩塊最高產(chǎn)值單元,，此種缺陷雖不沉重,，但不利于商業(yè)信息捕捉，同時失掉了一塊意義深遠的立基市場,。當然,，這是快速擴張，搭車中國經(jīng)濟大發(fā)展的一種高效選擇,。海福鑫之誤：北京海福鑫有經(jīng)銷商本體,，也進行了亞生產(chǎn)型企業(yè)跨度，同時也嘗試運作了自主品牌龍喜白酒,，但首戰(zhàn)品牌龍喜酒完全沒有品牌基礎(chǔ),，在推廣中舉步維艱并最終折戟石家莊，給海福鑫帶來沉痛過往,，以至海福鑫一招被咬,，六年來在介入生產(chǎn)型企業(yè)方面再無建樹。橋西早已不具有經(jīng)銷商本體,，轉(zhuǎn)型乏力,，這二年對瀘州老窖藍花瓷二曲的區(qū)域深耕化運作，也沒能拿到一份滿意的回報,；華澤是過來人,，舍棄了份額相對整體而言很小的經(jīng)銷商本體，走了一條更具差異化和前瞻性的路,；海福鑫在向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中犯了選擇性錯誤,，付出代價后舉步不前。每一種存在模式,，都是滿含著舍與得智慧的商業(yè)思考,。根據(jù)自身優(yōu)勢，結(jié)合市場機遇,，選擇在當下更具成功可能性的戰(zhàn)略模式,，就是最好的戰(zhàn)略模式。本文對所提出的幾個模式的解讀,，無非是希冀能給在作出戰(zhàn)略性選擇時的您,，提供一個具有產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展高度的思維視角。; 2275 次閱讀|0 個評論

產(chǎn)品選擇與開發(fā)：經(jīng)銷商的生意經(jīng)（二）: 徐超 2014-8-25 15:23; 產(chǎn)品選擇與開發(fā)：經(jīng)銷商的生意經(jīng)（二）作者簡介：徐超資深營銷人本文寫于2009年產(chǎn)品話題是經(jīng)銷商群體最為關(guān)注的話題,。無論是選擇代理還是選擇買斷經(jīng)營,，產(chǎn)品課題都是經(jīng)銷商群體必須面對,，卻又很難做好的。因其不僅涉及專業(yè)性,、前瞻性,、系統(tǒng)性，尤其關(guān)乎廠商合作模式,，消費形態(tài)變遷,，行業(yè)競爭程度等眾多因素。做為貿(mào)易群體的經(jīng)銷商,，產(chǎn)品無疑是其企業(yè)的終極驅(qū)動,。能否選擇好一個產(chǎn)品意味著企業(yè)一段時間內(nèi)的成功與否�,？芍^：成敗之道,，死生之地，不可不查,。那么,，哪些因素影響著產(chǎn)品選擇？哪些因素是可以遵循的選擇產(chǎn)品的標尺,？從哪些緯度分析,，才能獲得科學(xué)而可持續(xù)的產(chǎn)品戰(zhàn)略呢,？這里,，我們共同揭開白酒經(jīng)銷商產(chǎn)品選擇與開發(fā)的奧秘。一,、基于企業(yè)戰(zhàn)略梳理產(chǎn)品線,，確立產(chǎn)品線設(shè)置目標。企業(yè)戰(zhàn)略確立思路經(jīng)銷商群體選擇產(chǎn)品的首敵,，是多顧忌短期利益,，想一出是一出，缺乏長遠規(guī)劃,，從而造成競爭力缺失,、資金周轉(zhuǎn)浪費、庫存積壓或斷貨不濟等問題,。一個科學(xué)的產(chǎn)品選擇與開發(fā)計劃,，一定是基于整個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的產(chǎn)品戰(zhàn)略，是一套系統(tǒng)的解決方案,。經(jīng)銷商作為貿(mào)易型企業(yè),，其戰(zhàn)略確立要建立在三個緯度分析之上：企業(yè)自身生態(tài)及優(yōu)勢，企業(yè)目前擁有產(chǎn)品及品牌發(fā)展趨勢,，行業(yè)及區(qū)域發(fā)展趨勢,。研究發(fā)現(xiàn),，一個完整的貿(mào)易型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定，一定要包含在此三方面進行的系統(tǒng)分析,。從企業(yè)自身生態(tài)及優(yōu)勢層面檢索企業(yè)的內(nèi)在驅(qū)動力,，明確存量性資源。從企業(yè)目前擁有的產(chǎn)品及品牌發(fā)展層面檢索企業(yè)可獲得的外界匹配驅(qū)動力,，明確發(fā)展性資源,。從行業(yè)及區(qū)域發(fā)展層面檢索企業(yè)及擁有品牌發(fā)展的大環(huán)境，明確發(fā)展趨勢,。全面立體的檢索貿(mào)易企業(yè)的可應(yīng)用資源與所在行業(yè)的發(fā)展趨勢,，是確定其發(fā)展方向的基礎(chǔ)，也是獲得明確戰(zhàn)略的必經(jīng)之路,。經(jīng)銷商企業(yè)的戰(zhàn)略定位,，一般可分為五個層次：區(qū)域型企業(yè)，品牌運營商,，終端連鎖運營商,，進入生產(chǎn)領(lǐng)域，全商業(yè)鏈運作,。五者之間沒有明確邊界,，多為摻雜互生。區(qū)域型企業(yè),，重點在于區(qū)域內(nèi)的精耕細作,，落實在產(chǎn)品方面，要結(jié)合本地競爭情況,，開展多品類,、多價位、多渠道的覆蓋,，整體戰(zhàn)略可以稱為“區(qū)域為王”,。多品類操作的本質(zhì)是一種多元化經(jīng)營，包含兩個層面的多元化,，即橫向多元化與縱向多元化,。橫向多元化是一種基于主銷產(chǎn)品品類的相關(guān)聯(lián)品類多元化經(jīng)營，白酒之于紅酒,、黃酒,、啤酒，是酒類多元化,，白酒之于軟飲料（酒精含量低于0.5％的天然的或人工配制的飲料）是飲料多元化,、白酒之于護理品、保健品,、煙草,、茶葉是快消品多元化,。縱向多元化一般會基于酒類運作渠道開展配稱,，酒店渠道的餐料,、炊具，商超與團購渠道的特產(chǎn),、土產(chǎn),，都是酒類經(jīng)銷商縱向多元化經(jīng)營的方向。品牌運營商,，既可是小區(qū)域精耕細作的,，也可是廣泛區(qū)域招商匯量的，這取決于所經(jīng)營品牌的影響力范圍,。品牌運營商多是操作買斷開發(fā)產(chǎn)品,，若是全國性品牌買斷產(chǎn)品必然易于全國化運作。若是區(qū)域強勢品牌買斷產(chǎn)品,，必然會主銷在其影響力區(qū)域內(nèi),。品牌買斷運營的本質(zhì)，是經(jīng)銷商單元向價值鏈更高層級的拓展,，這種拓展是一種介于生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商之間的存在形態(tài),，可以稱之為“亞生產(chǎn)型企業(yè)”。除了不親自生產(chǎn),，其他的廠家經(jīng)營要素照單全收,。終端連鎖運營商，是連鎖商業(yè)形式,。酒水行業(yè)終端連鎖操作重點在于對產(chǎn)品源的控制,，即是對利潤組合、盈利能力的控制,。一般來講，純粹的終端連鎖體系直接切入者（非酒水經(jīng)銷商）很難獲得成功,，酒水經(jīng)銷商在打通了產(chǎn)品與品牌關(guān)節(jié)后,，能夠獲得高毛利的組合產(chǎn)品以支撐單店盈利，就具備了較高的成功率,。進入生產(chǎn)領(lǐng)域,，從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型到生產(chǎn)企業(yè)。從商業(yè)利潤鏈的中游向上游轉(zhuǎn)移,，向附加價值更高的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移,。此時，會更為關(guān)注品牌的塑造,，產(chǎn)品的組合與推廣,。經(jīng)銷商企業(yè)圖謀進入生產(chǎn)領(lǐng)域,，有兩種操作方式。一種是自建品牌與工廠,，另一種是資本方式收購有根基的品牌與工廠,。伴隨消費覺醒，消費者品牌意識愈發(fā)強烈,，自建品牌的成功會愈加困難,，收購無品牌根基的生產(chǎn)廠家后的成功操作也愈發(fā)困難。品牌基礎(chǔ),，是決定生產(chǎn)企業(yè)價值的一項關(guān)鍵指標,。全商業(yè)鏈運作，是跨越多個商業(yè)價值單元的集團化操作,。終端單元,、經(jīng)銷單元、生產(chǎn)單元各自分離又戰(zhàn)略一統(tǒng),，操作難度極高,，對資本的要求也極高。很難簡單的描述其對品牌與產(chǎn)品的要求,，應(yīng)是基于集團戰(zhàn)略下的每個單元分別對產(chǎn)品與品牌需求的組合,。分析與確立產(chǎn)品線基于經(jīng)銷商企業(yè)戰(zhàn)略，從主要單品,、價位,、品類、品牌,、區(qū)域,、渠道等六個緯度（見圖一）開展產(chǎn)品線分析，并最終明確產(chǎn)品線目標,，即產(chǎn)品選擇與開發(fā)的目標和需求,。（圖一）分析主要單品的銷售占比如何、利潤占比如何,、銷售趨勢的上升或下降,、渠道利潤如何、渠道推力如何,、品牌影響力如何,、最終確定針對其的操作。主要產(chǎn)品往往會遭遇這樣一種情況,，銷量巨大,，單位利潤微薄，渠道利潤微薄,，渠道無推力甚至產(chǎn)生銷售阻力,，消費者認可度較高,，但銷售出現(xiàn)頹勢。這就表明,，產(chǎn)品以出現(xiàn)老化現(xiàn)象,，此時最大的特點就是，消費者極度認可,，渠道成員極度消極對待,。解決之道在于最大限度發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢即消費者基礎(chǔ)，最大限度彌補產(chǎn)品劣勢即渠道利潤,。分析產(chǎn)品價位組合,，主要單品價位，缺失價位,，根據(jù)價位特點重新布置產(chǎn)品需求,。區(qū)域市場內(nèi)，中低價位產(chǎn)品由于消費者眾多,，價位細分嚴重,，一般5元左右形成一個價位，消費混亂,，應(yīng)根據(jù)情況多產(chǎn)品線開發(fā)設(shè)置,，擠占更多價位，覆蓋更多消費者,；中檔與中高檔產(chǎn)品,，相對應(yīng)的核心消費者更為明確，多是政務(wù)與商務(wù)消費,，產(chǎn)品線應(yīng)適當減少,，一般2-3條即可，既能夠覆蓋核心消費者,，又不至于產(chǎn)生強烈自我對抗,；高檔與超高檔產(chǎn)品，消費者更為集中,，多是高端商務(wù)政務(wù)群體,，產(chǎn)品線設(shè)置一般在2條以內(nèi)即可達成，甚至單品突破,，實現(xiàn)聚焦。分析品類組合,，在渠道內(nèi)的互補性,，對渠道的掌控性，物流上的互補性,，資金上的互補性,，淡旺季季節(jié)互補性,，倉儲關(guān)聯(lián)性。一般,，低檔白酒的經(jīng)銷商更有可能操作啤酒與飲料,，啤酒、飲料和白酒能天然的形成淡旺季互補,；高檔白酒的經(jīng)銷商多會經(jīng)銷洋酒,、紅酒與高檔啤酒（箱裝），高檔白酒相對低檔白酒淡旺季區(qū)分不是非常明顯,。分析品牌組合,，區(qū)域品牌與全國性品牌的組合,，區(qū)域名牌與雜牌的組合,，全國性一線名酒的組合，全國性二線名酒的組合,。不同的品牌影響力,，又能夠決定其銷售區(qū)域的邊界。品牌組合總是直接關(guān)乎企業(yè)的利潤組合,，往往雜牌子會有較高的利潤,，同時也需要依靠強大的企業(yè)影響力背書和渠道力量；全國性品牌具有廣泛區(qū)域招商匯量的潛力,，單品的利潤空間相對小些,。分析區(qū)域，能夠直營掌控的區(qū)域,，需要依靠其他下游商家支撐的區(qū)域,，有資源可以利用的區(qū)域，完全的空白區(qū)域,，所掌控品牌的主銷區(qū)域與強勢區(qū)域,，市場容量很高的區(qū)域，全國化戰(zhàn)略性區(qū)域,，需割舍的區(qū)域,。區(qū)域與品牌的分析又是相互關(guān)聯(lián)的，品牌影響的覆蓋力決定了企業(yè)所能掌控的區(qū)域,，企業(yè)品牌的組合往往也決定了企業(yè)的區(qū)域布局,。分析渠道組合，新渠道的開拓,，老渠道的深耕掌控,。分析名煙酒店、酒店、商超,、團購,、婚宴的特性，明確各渠道承載的不同功能,，明確渠道間功能的變化,。酒店渠道從高效啟動消費功能，轉(zhuǎn)化為壁壘構(gòu)建功能與形象展示功能,；名煙酒店與商超渠道承載了銷量重任,，商超渠道更是價格標桿與形象展示標桿；婚宴市場的巨大引領(lǐng)功能和團購的高端引領(lǐng)功能,，以及團購表現(xiàn)的明顯增長的銷量功能,。品牌、產(chǎn)品組合只有落地到渠道上,，并有效的組合渠道,，實現(xiàn)產(chǎn)品與渠道功能高效共振，才能快速啟動市場,，實現(xiàn)暢銷,。（圖二）根據(jù)圖一顯示的維度展開分析，并最終獲得圖二的四層面八個相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品目的與需要,。形象與價位目的,、區(qū)域與渠道目的、銷量與利潤目的,、品類橫向多元化與縱向多元化目的,。形象和價位需要，可以是企業(yè)的行業(yè)形象定位需要,，可以是企業(yè)的消費者形象定位需要,。區(qū)域與渠道需要，可以是區(qū)域拓展需要,，可以是區(qū)域精耕即渠道拓展與覆蓋需要,。銷量與利潤需要，可以是短期銷量或利潤需要,，可以是中長期銷量或利潤需要,。品類橫向與縱向多元化需要，是產(chǎn)品品類組合的需要,，始于對形象,、價位、區(qū)域,、渠道,、銷量與利潤的全面推敲,。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,，分析確立產(chǎn)品線結(jié)構(gòu),，界定明確的產(chǎn)品需求，是為選擇適宜產(chǎn)品做出的基礎(chǔ)工作,。高效的產(chǎn)品選擇,，還要從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，思慮所選擇產(chǎn)品的功能定位,。二,、評估產(chǎn)品功能，從現(xiàn)狀出發(fā)選擇產(chǎn)品產(chǎn)品功能承載企業(yè)需求企業(yè)對于產(chǎn)品的直觀需求可以總結(jié)為四大層面,，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求,，企業(yè)業(yè)績增長需求，企業(yè)渠道升級需求,，企業(yè)經(jīng)銷商整合需求,。產(chǎn)品對四大層面需求的承載性，也即賦予了其相應(yīng)的功能,。見圖三,。（圖三）從產(chǎn)品的功能上講，可分為企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品,、區(qū)域主導(dǎo)產(chǎn)品,、戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品、節(jié)慶產(chǎn)品,、補充產(chǎn)品,、婚宴產(chǎn)品、團購產(chǎn)品,、跟隨產(chǎn)品等,，企業(yè)出于各種需要，選擇相應(yīng)功能產(chǎn)品,。企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品,，可以是出于形象升級目的的超高端個性產(chǎn)品，可以是出于區(qū)域拓展目的的大區(qū)域通賣產(chǎn)品,，可以是出于重要價位的彌補與獲得等,，這類產(chǎn)品的生命周期相對較長，被賦予了較長時間的企業(yè)使命,。古井貢酒的年份原漿,、寶豐酒的國色清香，都是這一類型,。戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品,，往往來自于競爭需要,，或淺層次經(jīng)銷商整合需要。這類產(chǎn)品往往被賦予了短期功能性,，生命周期被人為的設(shè)計短小,。地方企業(yè)、區(qū)域名酒在操作特定市場或階段性攻取特定渠道時,，多會采取戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品運作,。全國性名酒的很多買斷開發(fā)產(chǎn)品，也屬于這一類型,。節(jié)慶產(chǎn)品,，多為禮盒產(chǎn)品，是基于白酒消費特點而用來實現(xiàn)節(jié)慶銷售的產(chǎn)品,，時間性與目的性較強,，往往源自對業(yè)績增長的需要。龍江家園禮品對酒,、五糧液龍行天下酒,，屬于這一類型。補充產(chǎn)品,，往往是出于對更多價位或規(guī)格的占有,。單只產(chǎn)品的功能一般又不是單一的，只是企業(yè)定位的側(cè)重點不同,。玉泉二兩半,、口子窖五年1L裝，都是這一類型產(chǎn)品,。婚宴產(chǎn)品與團購產(chǎn)品,，特定渠道或特定消費場合的功能性產(chǎn)品，是對特定消費行為的運作,。全興大曲推出全興520操作婚宴市場,，瀘州老窖推出喜酒定位婚宴市場，五糧液推出團購酒定位團購渠道,，都是這一類型的產(chǎn)品,。跟隨產(chǎn)品，是在競品開辟了新的渠道,、新的品類,、新的規(guī)格等創(chuàng)新性行為獲得成功后，為切割其市場和實現(xiàn)對抗而開發(fā)的產(chǎn)品,。跟隨開發(fā)策略在乳業(yè)尤為突出,，甚至有戲言稱不跟隨就滅亡。當蒙牛開發(fā)了早餐奶,，各個企業(yè)都跟進,。當伊利推出酸酸乳,，各個企業(yè)都跟進。白酒行業(yè),，淡雅,、柔和、青花瓷,、年份原漿等品類隨著推進者獲得成功,，全國即開始跟進。從現(xiàn)狀出發(fā)開展選擇企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,，是開展企業(yè)工作的原點。企業(yè)的戰(zhàn)略,，是對企業(yè)要到哪里的探索,，而每一次的產(chǎn)品選擇，都應(yīng)是落在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上進行的,。根據(jù)企業(yè)資金走向,、渠道網(wǎng)絡(luò)、商業(yè)信譽等經(jīng)營要素,，判定企業(yè)所處是在起步,、提升，或是轉(zhuǎn)型,、多品類,、多價位，或是橫向多元化,、縱向多元化等階段,。結(jié)合季節(jié)與銷售淡旺季因素，企業(yè)產(chǎn)品組合與產(chǎn)品所處生命周期現(xiàn)狀,，展開產(chǎn)品的選擇與市場導(dǎo)入,。每個企業(yè)的資源與現(xiàn)狀都是不同的，需要靈活掌握,，切忌生搬硬套,。三、保障產(chǎn)品運作成功的關(guān)鍵廠商合作模式是產(chǎn)品上市運作的關(guān)鍵廠商雙方是相反相成的歡喜冤家,，對市場,、對利潤的獲取是雙方共同的目標，但市場運作的細節(jié),，包括資源投入,、雙方分工各個方面，雙方又是天然反復(fù)的,。雙方能否有契合的市場操作思路,，明確的分工,，發(fā)揮雙方優(yōu)勢，實現(xiàn)合力最大化,，是市場開拓成功的基礎(chǔ),。共同的操作理念，共同的產(chǎn)品定位,，共同的區(qū)域市場定位,，與否，是廠商能否高效合作的基礎(chǔ),。見圖四,。（圖四）廠商合作的三種模式產(chǎn)品的市場運作，根據(jù)組織及資源配置的不同可分為三類廠商合作模式：廠家主導(dǎo)運營模式,、廠商共建運營模式和商家主導(dǎo)的品牌買斷運營模式,。廠家主導(dǎo)運營模式，廠家完全主導(dǎo)產(chǎn)品可投入資源與投入方式,，設(shè)立精細化組織對渠道及重點終端進行掌控,。廠家能夠主控市場發(fā)展的方向，能夠有效發(fā)揮廠家先進的營銷模式與方法的威力,。廠家對渠道鏈進行全方位管理,，渠道業(yè)務(wù)人員管理經(jīng)銷商及分銷商，終端業(yè)務(wù)人員管理終端,，并按終端類型進行細分,，餐飲終端業(yè)務(wù)、流通終端業(yè)務(wù),、商超終端業(yè)務(wù),、團購業(yè)務(wù)人員。見圖五,。對于經(jīng)銷商而言,，享受了來自廠家的保姆式服務(wù)，無論在營銷策劃層面,，還是在渠道管理層面,。也就意味著，經(jīng)銷商的經(jīng)營自主權(quán)與靈活性會受到一定限制,。（圖五）廠商共建運營模式 ,，廠商合理分工，廠家制定市場運作方案,，進行配置資源,，由經(jīng)銷商根據(jù)廠家運營思路在廠家可控的資源投入下搭建渠道，操作終端,。廠家能夠極大地縮減組織投入,，并能夠主控市場發(fā)展方向廠商優(yōu)勢輔助結(jié)合,，發(fā)揮廠家的營銷先進性優(yōu)勢，同時發(fā)揮商家的組織能動性優(yōu)勢,。見圖六,。（圖六）商家主導(dǎo)運營模式，即品牌買斷運營,，經(jīng)銷商底價進貨,，自己動手豐衣足食。廠家無需投入任何資源,，全完依靠商家運作,。對廠家來說，利潤較低,，掌控力不強,，但在弱勢競爭下，可實現(xiàn)擠壓渠道,，打擊競品，擴大市場份額的目的,。對商家來說,，利潤空間大，操作靈活性高,，自主性強,，但也就沒有了后續(xù)市場投入支持，沒有了高端了營銷層面軟性支持,。總結(jié)：面對市場的機會與產(chǎn)品的誘惑,，經(jīng)銷商要耐得住寂寞。好機會,，也需要對應(yīng)的實力,。好產(chǎn)品，也需要相應(yīng)的策劃與推廣,。產(chǎn)品的選擇與開發(fā),，考量著廠商合作關(guān)系，需要經(jīng)銷商進行系統(tǒng)的思考,。; 1684 次閱讀|0 個評論

產(chǎn)品三化法則：實現(xiàn)老產(chǎn)品激活的神器: 徐超 2014-8-25 11:12; 產(chǎn)品三化法則：實現(xiàn)老產(chǎn)品激活的神器作者簡介：徐超資深營銷人本文寫于2011年初產(chǎn)品是有生命周期的,，產(chǎn)品一旦進入衰退期，銷售上就習(xí)慣的稱之為老產(chǎn)品,。每個企業(yè)都或多或少,，或長或短的遭遇過這樣的情況：老產(chǎn)品銷量下滑，止瀉艱難,；渠道上怨聲載道,，藏著銷售,；業(yè)務(wù)團隊一片低迷景象，企業(yè)經(jīng)營壓力重重,，看不到希望,。老產(chǎn)品往往具有這樣一些特性，它肩負著企業(yè)幾近半數(shù)的銷量,，是企業(yè)利潤的核心,。渠道鏈成員利潤微薄，但消費者認可度很高,。這樣的產(chǎn)品銷量持續(xù)下滑,，其影響可想而知。筆者在咨詢服務(wù)10余家酒水企業(yè)后發(fā)現(xiàn),，面對老產(chǎn)品的下滑問題,，各個量級企業(yè)無不顯示出焦慮與無奈，為之提心吊膽,、寢食難安,。為什么面對老產(chǎn)品問題，企業(yè)總是施術(shù)乏力呢,？因為老產(chǎn)品的問題不是孤立的,，而是系統(tǒng)存在的。它涉及企業(yè)銷量與利潤,，企業(yè)產(chǎn)品線管理,，企業(yè)組織配稱，渠道鏈成員利益,，消費者利益等各個環(huán)節(jié),，總是牽一發(fā)而動全身，根本無法通過戰(zhàn)術(shù)性的調(diào)整實現(xiàn)突破,。那么,，有沒有一套系統(tǒng)的解決方案可以放之四海而皆準，能夠站在更高的層面解決企業(yè)老產(chǎn)品問題,，達到長治久安的目的呢,？一、基優(yōu)理論基優(yōu)理論：事情的破局點,，總是來自于操作者與事務(wù)最具優(yōu)勢的方面,。通俗的說，就是基于優(yōu)勢做事情,，將最優(yōu)秀的能力發(fā)揮到極致,，是成功的捷徑。基優(yōu)理論的運用，在歷史發(fā)展中,，在各行業(yè)中都常有體現(xiàn),。歷史發(fā)展中的案例比比皆是，例如,，在毛澤東的幾個著名軍事思想中,，都可窺到基優(yōu)理論的影子。在井岡山斗爭中,，毛澤東提出了“十六字訣”的游擊戰(zhàn)爭的基本作戰(zhàn)原則,。1928年——1930年初，毛澤東在其著作中,，提出了中國革命必須走農(nóng)村包圍城市道路的理論,。無論“十六字訣游擊戰(zhàn)原則”，還是“中國革命必須走農(nóng)村包圍城市的理論”,，都是基優(yōu)理論的應(yīng)用,，都是強調(diào)基于普通人民群眾的優(yōu)勢力量開展革命運動。在工業(yè)行業(yè)中的案例尤其的多,，比亞迪從手機電池到電動汽車的跨越,，雅格電器從手電筒到臺燈的推廣，潔麗雅從塑造毛巾品牌轉(zhuǎn)向內(nèi)衣產(chǎn)品的打造,，這都可視為對基優(yōu)理論的應(yīng)用,。基優(yōu)理論，是產(chǎn)品三化法則的理論基礎(chǔ),。老產(chǎn)品的激活與再生，必然是基于其最優(yōu)秀方面的勢能激活與共振,。老產(chǎn)品的“優(yōu)基”是其極高的消費者認可度與美譽度,，老產(chǎn)品在其主銷區(qū)域市場內(nèi)擁有廣泛的消費者認可，已經(jīng)形成了品牌效應(yīng),。這是歷史賦予的財富,，是能夠被激活與爆破應(yīng)用的存量資源。二,、三化法則產(chǎn)品三化法則,，是基優(yōu)理論的實踐應(yīng)用�,；谙M者對老產(chǎn)品的強烈認可,，展開老產(chǎn)品激活，實現(xiàn)產(chǎn)品力提升與產(chǎn)品線改造,。產(chǎn)品三化法則包括,，產(chǎn)品品牌化，產(chǎn)品優(yōu)級化，產(chǎn)品規(guī)格化,。產(chǎn)品品牌化 ,，將老產(chǎn)品擁有的消費者基礎(chǔ)，即產(chǎn)品的品牌效應(yīng)充分釋放,，實現(xiàn)產(chǎn)品品牌正名,。產(chǎn)品的名稱品牌化運作，以老產(chǎn)品為基礎(chǔ),，打造該品牌產(chǎn)品線的系列化產(chǎn)品,。其好處一，在產(chǎn)品線方面,，樹立了新的產(chǎn)品線,，填補更多價位，各價位間產(chǎn)品能夠相互給力與借力,，實現(xiàn)產(chǎn)品突破與業(yè)績提升,。其好處二，在品牌資產(chǎn)方面,，通過產(chǎn)品品牌化,，進而系列化的運作，創(chuàng)造新的品牌,，累積品牌資產(chǎn),。該品牌具有原老產(chǎn)品的消費者信任感，也就具備了消費者驅(qū)動力,。后續(xù)操作中,，可以通過分品牌裂變運作，實現(xiàn)該品牌勢能的進一步引爆,。這就如同洋河藍色經(jīng)典對夢之藍的操作,，夢之藍系列化為M3、M6,、M9,。時機成熟且價格帶允許情況下，M3,、M6,、M9還可以繼續(xù)實現(xiàn)裂變。以M3舉例,，可以推出年份M3系列,，10年M3、20年M3,、30年M3,。其要點一，在新產(chǎn)品方面，關(guān)鍵是對老產(chǎn)品包裝風(fēng)格與核心元素的沿襲,、提升,，既要有創(chuàng)新，又要充分實現(xiàn)緊密聯(lián)系,。保持包裝調(diào)性與核心元素的消費者心智繼承,，才能夠真正的實現(xiàn)產(chǎn)品品牌化，真正的快速啟動消費并盤活市場,。例如,，老“酒鬼”酒與其新品“封壇年份酒鬼”酒。老“酒鬼”酒 “紅壇十五年”酒鬼酒與“藍壇二十年”酒鬼酒其要點二,，在老產(chǎn)品方面,，關(guān)鍵是為老產(chǎn)品植入概念，獲得產(chǎn)品力的提升,。產(chǎn)品品牌化運作中,，為產(chǎn)品線注入品質(zhì)面的支撐是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。植入品質(zhì)面的支撐,，往往也是實現(xiàn)系列化產(chǎn)品間分級區(qū)隔的有效手段,，可以為原本沒有概念的產(chǎn)品植入星級、植入年份,、植入原漿,、植入柔和、植入淡雅,、植入年份原漿,、植入年份淡雅、植入年份柔和等消費者已經(jīng)廣泛知曉的概念或概念組合,。例如：天津津酒的老“帝王風(fēng)范”酒與其新品“年份原漿帝王風(fēng)范”酒,。產(chǎn)品優(yōu)級化，其操作要領(lǐng)是通過更換包裝,，獲得產(chǎn)品力提升，實現(xiàn)老產(chǎn)品升級,，并以此來提升產(chǎn)品價格,，彌補渠道利潤。產(chǎn)品優(yōu)級化具有普遍意義的操作手法,，一般人,，一般時候，在老產(chǎn)品遭遇滑鐵盧時都會順理成章的想到這一解決方法,。其要點一,，產(chǎn)品提價的范圍空間要控制好，一般中低檔產(chǎn)品5元-10元就是一個價格帶，中高檔產(chǎn)品可以在15元左右或是更高,。一定要根據(jù)區(qū)域?qū)嶋H價格帶分布情況展開調(diào)整,，若一次性調(diào)價過高，發(fā)生價格帶的嚴重跑偏,，原有消費群無法適應(yīng)此種調(diào)控,，必然帶來更大的消費動蕩，導(dǎo)致銷量繼續(xù)低迷,。其要點二,，漲價所獲得的利潤空間，一定要適當?shù)挠脕韽浹a渠道鏈的利潤空間,，因為老產(chǎn)品銷售下滑的一個核心原因就是渠道推廣乏力,、甚至產(chǎn)生阻力。一些廠家會做出極端短視的行為,，漲價獲得的空間全部拿來當做企業(yè)利潤而對渠道鏈的各個環(huán)節(jié)不給于適當?shù)目紤],，其結(jié)果可想而知。其要點三,，在更換包裝方面,，一定要追求產(chǎn)品力的提升。一些廠家往往只是拿更換包裝來當做漲價的由頭,，放松了對產(chǎn)品力提升的追求,，這是一種惡意的欺騙行為，是對消費者的蔑視,。正確的產(chǎn)品力提升方法,，要在包裝上下功夫。不論是開啟方式的改變,，或者色彩搭配的調(diào)整,，還是包裝材質(zhì)的提升,；不論是瓶型的改變,，還是瓶蓋的新選，抑或標簽的再設(shè)計,�,？傊欢ㄔ谶@些硬功夫上能拿出一張合格的答卷,。其要點四,，在做足包裝提升硬功夫的同時，切莫忽略軟功夫歷練,。所謂軟功夫,，就是要在消費者心里下功夫,，短期內(nèi)構(gòu)建新包裝產(chǎn)品勢能，實現(xiàn)新包裝產(chǎn)品的消費者快速認可并拉升其消費者美譽度,，這就需要一個有結(jié)構(gòu)的整合推廣,。這個整合推廣，一定要兼顧四大層面才能實現(xiàn)快速奏效,。第一,，通過渠道促銷解決提升渠道鏈利潤空間問題。第二,，通過消費者主題或非主題促銷解決消費者對新包裝產(chǎn)品的快速識別與記憶問題,。第三，通過線上與線下的媒介傳播推廣組合解決渠道促銷與消費者促銷的針對性傳遞問題,。第四,，通過企業(yè)的組織資源整合與績效激勵保障渠道促銷、消費者促銷與媒介傳播的有效落實,。其要點五,，是要精準把握操作的節(jié)奏，把握更換包裝,、實施提價,、整合推廣之間的銜接節(jié)奏。更換包裝和實施提價之間的節(jié)奏,，只有三種銜接方式,。第一，先換包裝后提價,。第二,，提價與換包裝同時進行。第三,，先提價后換包裝,。目前來看，大多數(shù)企業(yè)都在操作第二種方式,，其效果在于各方認為似乎更合理一些,；少部分企業(yè)選擇了第一種方式，其優(yōu)勢在于更加洞察消費者心理,，有些先給點甜頭誘惑之的意味,；幾乎沒有企業(yè)選擇第三種方式，因其令各方都不舒服,。至于整合推廣與更換包裝、實施提價間的銜接,，一定是根據(jù)更換包裝與實施提價兩者間的節(jié)奏而展開調(diào)整的,。產(chǎn)品規(guī)格化 ,，是近年來逐漸發(fā)力的一種老產(chǎn)品激活模式，其本質(zhì)在于適應(yīng)了消費者多元化,、細分化的消費趨勢變遷,。產(chǎn)品規(guī)格化，是在老產(chǎn)品原有容量規(guī)格的基礎(chǔ)上,，進行更多容量規(guī)格即多價位的占有,。產(chǎn)品規(guī)格化操作，實施關(guān)鍵在于老產(chǎn)品的一切要素必須零改變 ,。在規(guī)格化方面,，主要有兩個方向，一個是做大,，一個是做小,，即在老產(chǎn)品容量規(guī)格基礎(chǔ)上增加大容量與小容量。我們常說的做大與做小的參照坐標是傳統(tǒng)的容量規(guī)格即500ml/瓶,，換之亦然,。大規(guī)格容量產(chǎn)品的操作，很多的企業(yè)都是有過經(jīng)驗的,�,？谧咏盐迥甑�5斤裝，高爐家普家的2斤裝,，在它們核心區(qū)域市場的銷售都有很好表現(xiàn),。此兩者是老產(chǎn)品規(guī)格化方面做出實踐并獲得初步成功的企業(yè)，但是,，對于大多數(shù)企業(yè),，這種大規(guī)格容量產(chǎn)品的操作還局限在禮品酒與紀念酒的層面，并沒有用來當做老產(chǎn)品激活的手段來積極運作,。小規(guī)格容量產(chǎn)品的操作,，也是一樣的情況。很多企業(yè)都有100ml,、125ml,、250ml等規(guī)格產(chǎn)品的運作，卻沒有應(yīng)用在老產(chǎn)品激活的實踐上,。筆者近幾年針對小規(guī)格容量產(chǎn)品的研究顯示,，小規(guī)格產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)表現(xiàn)活躍。天津津酒的2兩裝產(chǎn)品在天津地區(qū)年銷售數(shù)千萬,，廣州百年糊涂的小規(guī)格產(chǎn)品在廣東省年銷售數(shù)千萬,，湖南省各個品牌的2兩小酒銷量都很大。具推算,，全國250ml及以下規(guī)格的白酒產(chǎn)品容量約在80億左右,，并有不斷上升趨勢,。當這一趨勢初步顯現(xiàn)時，有些企業(yè)快速抓住機遇,，作出應(yīng)對決策,，黑龍江省玉泉酒業(yè)近年推出“玉泉二兩半”產(chǎn)品開始全省化重點運作就是其中的一個典型代表。大規(guī)格容量產(chǎn)品消費實惠,，產(chǎn)品對消費者拉力極大,，且終端展示效果顯著。小規(guī)格容量產(chǎn)品便于自飲,，亦可做禮品贈送,，相對而言更具有消費適應(yīng)性�,？梢灶A(yù)見,，以產(chǎn)品規(guī)格化來解決老產(chǎn)品激活在未來會逐步盛行。三,、總結(jié)：產(chǎn)品三化法則圖示老產(chǎn)品激活的產(chǎn)品三化法則,，是針對企業(yè)老產(chǎn)品衰退現(xiàn)象做出的系統(tǒng)解決方案，是對基優(yōu)理論的實踐應(yīng)用,，更是對消費者消費價值的洞察和對品牌資產(chǎn)打造的捻熟,。老產(chǎn)品的核心優(yōu)勢，在于擁有極高的消費者認可度與熟識度,，這是能夠保障產(chǎn)品三化法則操作發(fā)揮威力的核心或者說本源,。事實上，若要實現(xiàn)老產(chǎn)品的高效與快速激活,，無論采取產(chǎn)品三化法則中的哪一種或是哪幾種的組合應(yīng)用,，都要配置以相對應(yīng)的整合推廣。產(chǎn)品三化法則系統(tǒng)理論圖原文刊載于《糖煙酒周刊》,，作者：徐超酒業(yè)資深營銷人; 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保定：三強博弈,，誰能破局？: 熱度 1 徐超 2014-8-25 11:01; 保定：三強博弈，誰能破局,？作者簡介：徐超資深營銷人本文寫于2010年末有一座古老且特別的城市,，它下轄4區(qū)18縣及4個縣級市，總?cè)丝诩s1228萬,。市區(qū)總?cè)丝诩s106萬,，周邊22縣（市）人口共計約1122萬，農(nóng)業(yè)人口與非農(nóng)業(yè)人口比例約為5.16：1,。它的一個特別之處就是人口數(shù)量之大,，可以排列全國第四大人口城市,，全國第一大人口地級城市。它的另一個特別之處是縣鄉(xiāng)人口之多,，遠遠超過市區(qū)人口，兩者相差約11倍,。它就是地處北京,、天津、石家莊三角地帶中心 ,，素有“京畿重地”,、“首都南大門”之稱的保定市。保定市的兩個特別之處,，對其區(qū)域內(nèi)消費品銷售有著決定性的影響,。巨大的人口數(shù)量，決定著巨大的消費需求,，決定著消費品市場容量規(guī)模的不俗,。巨大的縣鄉(xiāng)人口比例，對應(yīng)著龐大人口的城市化進程,，消費升級的感應(yīng)尤其敏銳,。對于酒水企業(yè)而言，這里是肥沃的土地,，是遨游的海洋,。這里的養(yǎng)分也確確實實的滋養(yǎng)了形形色色的商業(yè)種群，有本地酒徐水縣劉伶醉,、安國市（縣級市）祁州陳釀,，有河北地產(chǎn)酒強勢品牌衡水老白干、板城燒鍋,、山莊老酒,，有外地產(chǎn)品青酒、賒店老酒,，有全國化品牌瀘州老窖,、洋河大曲、古井貢酒,，有全國一線品牌茅臺,、五糧液。它們來自四面八方,，各有神通,；廠家與商家輪番座陣，旌旗搖曳,。一,、市場整體格局從批發(fā)市場,、酒店、名煙名酒店,、大型商超,、傳統(tǒng)零售店，到分銷商,、代理商,，到購買者、消費者,；從現(xiàn)場觀察,，到人物訪談。歷經(jīng)一個月的市場全方位走訪,，2010年初的調(diào)研顯示如下：市場容量情況 1. 市場總?cè)萘浚罕６ǖ貐^(qū)市場總?cè)萘考s16.27億元,。其中市區(qū)容量約為6.1億元，縣區(qū)容量約10.17億元,。 2. 價格帶容量：30元以下價位帶容量約4.64億元,，30-100元間價位帶容量約3.79億元，100-200元間價位帶容量約1.94億元,，200-400元間價位帶容量約1.97億元,，400元以上價位帶容量約3.92億元。市場競爭格局 1. 代表品牌的價格體系與單品銷售政策 1) 本地酒代表：劉玲醉劉伶醉產(chǎn)品系列包括：老字號系列,，年份系列,，情系保定系列等。暢銷產(chǎn)品主要有劉伶醉十二年,，劉伶醉老字號等,，保定市區(qū)銷售額約為2500萬。 Ø 劉玲醉的單品銷售政策 Ø 劉玲醉的綜合闡述劉伶醉在保定的產(chǎn)品線分布從10元——598元不等,，包括老字號,、年份酒、情系保定等幾個系列多款產(chǎn)品,。三款主銷產(chǎn)品價位都在30-50元之間,，主要分布在C/D類酒店及流通。中檔,、中高,、高檔酒走量一般，消費群體和品牌認知還是集中于中低檔,。劉伶醉是保定本地品牌,，在保定市乃至河北省曾盛極一時。目前日漸衰落，但仍有一定的消費者基礎(chǔ),。據(jù)傳,，2010年末，巨力集團（巨力索具）以資本的手段切入劉伶醉,，有此強大的資本背景作依托,，加之劉伶醉品牌在全省范圍內(nèi)的消費者基礎(chǔ)即品牌資產(chǎn)積淀，其發(fā)展可供我們拭目以待,。 2) 河北強勢地產(chǎn)白酒代表：衡水老白干衡水老白干酒業(yè)是河北酒水龍頭,，在河北省實施雙品牌策略。通過緊密型副品牌方式運作衡水老白干品牌的多個系列中低檔產(chǎn)品,，以十八酒坊品牌的鉆石系列和年份系列切割中高檔。衡水老白干產(chǎn)品系列包括：柔和系列,、淡雅系列,、國標系列、67°老白干等多系列多款產(chǎn)品,，暢銷產(chǎn)品主要有小淡雅,、紅柔、地柔等,，保定地區(qū)的總銷售額約為5000萬元,，保定市區(qū)銷售額約為3200萬元。 Ø 衡水老白干的單品銷售政策 Ø 衡水老白干綜合闡述衡水老白干在保定的產(chǎn)品線分布從10元——258元不等,，約4個系列十幾款產(chǎn)品,，從其實際的銷售情況看，主銷產(chǎn)品依然是中低端,。衡水老白干在河北省具備較高的品牌知名度,，擁有一部分品牌忠誠和口感忠誠的客戶，但在保定銷售情況一般,。伴隨其分品牌十八酒坊在高端培育不斷取得成功,，衡水老白干系列中低價位產(chǎn)品有望得到持續(xù)增長。十八酒坊產(chǎn)品系列包括：藍鉆,、紅鉆（紅寶石）,、八年、十年,、十二年,、十五年、二十年,、金典等,。暢銷產(chǎn)品有藍鉆、紅鉆、八年,、十二年等,。保定地區(qū)的總銷售額約為1.5億元，保定市區(qū)總銷售額約為5600萬元,。 Ø 十八酒坊的單品銷售政策 Ø 十八酒坊綜合闡述十八酒坊在保定的產(chǎn)品線分布從80元——580元不等,，主要是鉆石系列和年份系列，主銷產(chǎn)品為藍鉆和八年,。十八酒坊是衡水老白干推出的中高檔品牌,，經(jīng)過幾年的運作，目前在保定市場已經(jīng)具備了一定的品牌影響,。十八酒坊重渠道運作,，輕消費者促銷。給予經(jīng)銷商相對較大的利潤空間,，通過99財富俱樂部,、聯(lián)營體等形式緊密聯(lián)系渠道成員，開展酒店終端大力促銷,，部分酒店終端的促銷費用（開瓶費+刮獎卡+累積獎）已接近售價,。通過高力度的渠道促銷和核心消費者公關(guān)操作，十八酒坊的主銷價格已顯現(xiàn)向上拉升的趨勢,。 3) 全國化白酒代表：瀘州老窖瀘州老窖產(chǎn)品系列包括：國窖1573,、瀘州老窖百年、瀘州老窖特曲,、頭曲系列,、二曲系列、瀘州老酒坊系列,、瀘州原漿酒系列,、瀘州福酒系列等多品牌、多系列的多種產(chǎn)品,，暢銷產(chǎn)品有國窖1573,、瀘州老窖百年、瀘州原漿酒系列等,。保定地區(qū)的總銷售額約為4億元,，保定市區(qū)約為1.8億元，縣區(qū)約為2.2億元,。 Ø 瀘州老窖的單品銷售政策 Ø 瀘州老窖綜合闡述瀘州老窖在保定的產(chǎn)品線分布從7元——1000余元不等,，在400元以上、200元-400元,、150元-200元,、100元-150元,、50元-100元、20-50元等多個價格段上均有1-2款暢銷產(chǎn)品,。瀘州老窖是保定第一品牌,，品牌力和銷售力強于茅、五,、劍,，在保定地區(qū)綜合市場占有率接近25%。但數(shù)款中高檔暢銷產(chǎn)品經(jīng)歷經(jīng)多年運作,，渠道利潤空間日趨微薄,。 2. 市場渠道格局 1) 渠道成員利潤需求：渠道成員一批商二批商名煙名酒店商超酒店利潤需求 20% 15% 30% 20% 40-80% 2) 酒店渠道情況終端類型數(shù)量主流價位主銷產(chǎn)品酒水自帶率加價率開瓶費買斷促銷費 A 23 260-980 元十八酒坊 70% 60%以上 80-150元 +刮卡 12萬元百年保定 90元+刮卡 B 65 200元以下十八酒坊 70% 40—60% 45-80元 8萬元衡水 -- 6萬元板城 30-100元 +累積獎 6萬元 CD 2000 50元以下衡水 85% 40%以上 -- -- 3) 名煙名酒店渠道情況 Ø 名煙名酒店概況終端類型數(shù)量消費群體單店年售額品牌銷售占比不同價位銷售占比 A 18家政府商務(wù) 500萬元茅、五,、劍 10% 200元以上15% 120-200元30% 80-120元10% 國窖30% 30-80元30% 30元以下15% B 12家政務(wù) 商務(wù) 100萬元茅,、五、劍 5% 200元以上15% 120-200元30% 80-120元10% 國窖20% 30-80元30% 30元以下15% CD 800家居民 10萬元 -- 200元以上5% 120-200元10% 80-120元20% 30-80元30% 30元以下35% Ø 名煙名酒店陳列情況品牌店類型陳列店數(shù) 陳列費（元/月）十八酒坊系列 A 20 1500 B 30 500 C 150 100 衡水系列 A 30 1000 B 60 300 C 180 100 山莊系列 A 21 1500 B 45 500 C 30 300 4) 商超渠道 Ø 商超概況：保定市有A類商超約6家,，分級標準是營業(yè)面積達到10000平米以上,；B類商超約16家，分級標準是營業(yè)面積2000平米以上,；C類商超約60家，分級標準是營業(yè)面積在2000平米以下,。 Ø 商超的鋪貨,、銷售情況 A類商超：品牌鋪貨率年銷售額（元）衡水老白干 100% 10萬十八酒坊 100% 15萬百年保定 100% 40萬劉玲醉 100% 30萬 B類商超：品牌鋪貨率年銷售額衡水老白干 100% 20萬十八酒坊 100% 25萬百年保定 100% 60萬劉玲醉 100% 50萬 C類商超：品牌鋪貨率年銷售額衡水老白干 90% 10萬十八酒坊 65% 5萬百年保定 90% 20萬劉玲醉 95% 20萬注：渠道情況描述，只列取部分主銷品牌的部分產(chǎn)品作為案例展示,。二,、做局者的成功和破局者的成功如果把時間坐標拉的足夠長，歷史般描述出市場競爭的變遷,，對商業(yè)的解析會更有穿透力,，也就更具有傳世價值和傳播意義。過去的一個十年里,，保定地區(qū)的市場格局是如何變化的呢,？今天的格局又是怎樣形成的呢？在這個十年里,，可以用兩個品牌的典型案例詮釋市場格局的演變,。其一，是全國化品牌瀘州老窖,。瀘州老窖在保定市場是第一品牌,，年銷售額約4億元。瀘州老窖在保定市場暢銷近10年,，可以說它是保定市場的做局者,。它是如何做到的呢？其二，是河北地產(chǎn)酒強勢品牌衡水老白干,。衡水老白干是河北省的第一品牌,，年銷售額近20億。在保定地區(qū)經(jīng)過幾年精心運作,，年銷售額達到2億元,，成為保定市場第二品牌，可以說它是保定市場的破局者,，它是如何做到的呢,？做局者代表——瀘州老窖瀘州老窖在保定市場的成功，最少應(yīng)該從兩個層面解讀,。一是瀘州老窖品牌的成功,，二是保定區(qū)域代理商的成功。要從這樣的兩個層面展開,，也必須將兩者結(jié)合在一起來描述,，才能勾勒出一個全國化品牌在特定區(qū)域獲得巨大成功的奧秘。瀘州老窖股份有限公司,，具有優(yōu)秀的品牌基因與歷史積淀,，是為數(shù)不多的全國化品牌之一。瀘州老窖的品牌號召力是歷史賦予的,，是不可多得的稀缺資源,。瀘州老窖股份有限公司在過去的十年里，秉持品牌運作理念,，通過品牌力撬動全國商業(yè),，實現(xiàn)全國化擴張。瀘州老窖股份有限公司的成功,，其混合式品牌模式功不可沒,。通過混合式品牌模式的實踐運用，有效配置產(chǎn)品資源,，通過產(chǎn)品區(qū)隔,、撬動經(jīng)銷商，實現(xiàn)市場占有和業(yè)績匯量,。瀘州老窖股份有限公司的成功不是偶然的,，其混合式品牌模式的運用，實際上是一種品牌資產(chǎn)增值與管理的行為,。瀘州老窖是產(chǎn)品品牌也是企業(yè)品牌,，產(chǎn)品和企業(yè)都具有較長的歷史積累和消費者美譽度。瀘州老窖企業(yè)品牌已具備這樣意義的品質(zhì)背書,，它是高質(zhì)量白酒產(chǎn)品的提供者,。企業(yè)在操作中,，運用瀘州老窖企業(yè)品牌為國窖產(chǎn)品品牌提供高質(zhì)量信任背書，集中優(yōu)勢資源進行國窖1573的高端化塑造,。國窖1573的高端勢能建立后,，通過系列公關(guān)活動，進一步激活與反哺企業(yè)品牌,。企業(yè)品牌為瀘州老窖,、瀘州和其它產(chǎn)品品牌持續(xù)加強信任背書，商業(yè)與消費者群體認知大幅增強,。發(fā)揮品牌影響力,，在各個價位段持續(xù)開發(fā)系列化品牌與產(chǎn)品，通過廠商合作模式的變化實現(xiàn)多區(qū)域,、多價位,、多品牌的滲透。各品牌在相應(yīng)價位區(qū)間進行多產(chǎn)品覆蓋,，各品牌均有 “ 拳頭主導(dǎo)產(chǎn)品 ” 進行引領(lǐng),。通過品牌傳播，使得品牌產(chǎn)品化向品牌平臺化轉(zhuǎn)變,，從而實現(xiàn)品牌資產(chǎn)的積累,。企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌互動，品牌資產(chǎn)不斷優(yōu)化與提升,，企業(yè)核心競爭力不斷增強,。如果說瀘州老窖股份有限公司是產(chǎn)品和品牌輸出方面的做局者，那么隆華·乾坤福商貿(mào)公司就是區(qū)域商業(yè)做局者,。隆華·乾坤福商貿(mào)公司，將瀘州老窖百年產(chǎn)品在保定地區(qū)做到單品銷售額過億,，持續(xù)暢銷8年,，并在這個過程中發(fā)展成為商貿(mào)公司保定第一品牌。承接全國化品牌瀘州老窖,，并高效對接于渠道網(wǎng)絡(luò),，是它賴以成功的本源。它的持續(xù)成功,，核心之一來自渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建,，核心之二是來自產(chǎn)品線豐滿。在過去的九年里,，實現(xiàn)了渠道引領(lǐng)和產(chǎn)品驅(qū)動,。渠道引領(lǐng)：隆華· 乾坤福商貿(mào)公司，一直是酒水行業(yè)營銷模式實踐應(yīng)用的先驅(qū)者,。2002年秉持酒店盤中盤模式,，操作聚焦引領(lǐng)性渠道,，實現(xiàn)瀘州老窖百年產(chǎn)品在保定地區(qū)的迅速突破。2004年率先應(yīng)用直分銷模式,，實現(xiàn)瀘州老窖百年產(chǎn)品多渠道穩(wěn)步放量,。陸續(xù)導(dǎo)入瀘州老窖股份有限公司多系列產(chǎn)品，實現(xiàn)全渠道與多價位覆蓋,，奠定了瀘州老窖產(chǎn)品在保定的旺銷態(tài)勢,。2006年順應(yīng)消費上移與渠道變遷趨勢，著手構(gòu)建新一代公關(guān)團購模式,，實現(xiàn)團購三化運作,。以此，助力國窖1573產(chǎn)品破局保定高端市場,。產(chǎn)品驅(qū)動：單品突破,，多品跟進。以瀘州老窖百年產(chǎn)品建立瀘州老窖品牌區(qū)域勢能后,，持續(xù)增加產(chǎn)品線,，實現(xiàn)更多價位占據(jù)。持續(xù)引進了瀘州老窖特曲,、國窖系列產(chǎn)品,、瀘州老窖封壇年份系列產(chǎn)品、瀘州原漿酒系列產(chǎn)品,、瀘州老酒坊系列產(chǎn)品,。以此，承接中國經(jīng)濟騰飛大勢下的消費升級趨勢,，并滿足更多消費人群的多元化需求,。破局者代表——衡水老白干在濃香鼻祖瀘州老窖占據(jù)市場頭把交椅多年的情況下，衡水老白干作為一家清香型白酒企業(yè),，在市場推廣上定會面對一定的香型壁壘,。然而，衡水老白干卻實現(xiàn)了快速破局,，幾年間達到2億銷售規(guī)模,。作為地產(chǎn)酒崛起的典型代表，它的成功有哪些可以借鑒之處呢,？戰(zhàn)略規(guī)劃：衡水老白干在過去五年里實施河北省的區(qū)域為王戰(zhàn)略,，明確的區(qū)域為王戰(zhàn)略在兩個層面上保障了其成功突破。一是,，消費者基礎(chǔ)層面,，品牌的核心影響力在省內(nèi)并以衡水為原點，在河北省區(qū)域內(nèi)可以快速啟動消費,。二是,，資源投入方面,，區(qū)域定位實現(xiàn)了衡水老白干的資源聚焦與前置性投入，能夠快速啟動消費,。品牌策略：實施雙品牌策略,，衡水老白干定位于中低價位，十八酒坊定位于中高價位,。衡水老白干作為企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌,，具有多年歷史和較高的消費者品質(zhì)信任度，卻由于歷史沿襲造成了中低檔廉價品的消費者感知,，不利于中高檔產(chǎn)品操作,。企業(yè)通過推出十八酒坊品牌切入中高檔，聚焦資源打造其高端勢能,，快速實現(xiàn)中高檔突破,，進而帶動衡水老白干品牌中低檔產(chǎn)品實現(xiàn)增量。此過程包含了企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的互動和品牌資產(chǎn)規(guī)劃,，這也如同瀘州老窖的品牌操作,。瀘州老窖作為全國化企業(yè)面對廣泛和復(fù)雜的商業(yè)群體，采用更多的品牌進行復(fù)合覆蓋,。衡水老白干的區(qū)域性特點,，雙品牌策略就可以實現(xiàn)有效支撐。產(chǎn)品線策略：雙品牌策略下的產(chǎn)品線規(guī)劃,，其本質(zhì)是對消費者多元化需求的掌握,。中高檔產(chǎn)品以十八酒坊品牌為依托，設(shè)計明確的年份系列與鉆石系列兩條產(chǎn)品線的全省通賣產(chǎn)品群,。年份系列產(chǎn)品定位在100元以上價位,，產(chǎn)品間價位區(qū)隔在50元左右（八年、十年,、十二年）,；鉆石系列產(chǎn)品定位在100元左右的價位，產(chǎn)品間價位區(qū)隔在20元左右,，既保證了價位帶的覆蓋,，也保證了消費者的清晰識別,。衡水老白干作為中低檔產(chǎn)品,，設(shè)置多系列產(chǎn)品線，滿足中低價位多元且龐大的消費需求,，占據(jù)更多商業(yè)網(wǎng)絡(luò),。年份系列、淡雅系列,、柔和系列,、國標系列等多個系列產(chǎn)品,，價位主要區(qū)間是在20——100元。渠道策略：從單渠道培育到三盤聯(lián)動,，衡水老白干順應(yīng)了渠道變遷,。從早期的團購渠道導(dǎo)入，到酒店渠道培育,，到名煙名酒店渠道分類標準化操作,，衡水老白干逐步實現(xiàn)了渠道復(fù)合模式。以十八酒坊的渠道運作為例,，看衡水老白干的渠道操作,。 1. 十八酒坊渠道操作概述時間 2004-2006年 2007年以后操作模式進入保定市場后，首先以公關(guān)帶動：市市委市政府常年贈飲,，市常委帶動（衡水人）,，老鄉(xiāng)會俱樂部贈飲，縣委縣政府公關(guān),，利用各種機會對政府其他部門公關(guān)贈飲 2007-2008年大力度投入酒店渠道,，高額開瓶費，不計成本投入,。 2008年前后,，開始大力運作名煙名酒店渠道，細分渠道類型,，甚至采取一店一策辦法,，精細運作名煙名酒店渠道。 Ø 從十八酒坊的渠道操作軌跡來看,，它充分發(fā)揮了渠道組合的策略,。它以公關(guān)團購導(dǎo)入市場，不計成本地進行酒店投入,，在名煙名酒店尋求銷量產(chǎn)出,，并且已經(jīng)取得顯著成效。保守估計,，名煙名酒店渠道銷售約3000萬元,。 2. 十八酒坊名煙名酒店渠道操作 99俱樂部聯(lián)營店會員店陳列店保定數(shù)量 10家（全省99家） 30家百家以上百家以上單店任務(wù) 100萬元/年 30-40萬元/年 10-20萬 -- 政策 10%價差利潤月返+季返+年返10% 階段性促銷10% 享受衡水集團分紅其他優(yōu)惠待遇 10%價差利潤月返+季返+年返10% 階段性促銷10% 10%價差利潤返利階段性促銷 10%價差利潤返利階段性促銷 Ø 十八酒坊對名煙名酒店渠道操作已經(jīng)成熟，基本形成了一套系統(tǒng)的模式,，包括渠道類型細分,，渠道政策指定，渠道促銷,，消費者促銷等,。組織策略：企業(yè)給予經(jīng)銷商保姆式服務(wù)，用大量的組織承接品牌與產(chǎn)品的落地,，開展營銷策略執(zhí)行和市場維護工作,。聘請咨詢公司輔導(dǎo)營銷策略,，外部采購“營”的職能；內(nèi)部建立健全銷售組織,，培育“銷”的職能,，為市場與客戶提供強大而職能完備的組織支持。三,、誰是保定市場最后的王者,？衡水老白干，地產(chǎn)品牌難以沉沒,！以衡水老白干,、板城燒鍋、山莊老酒為代表的河北地產(chǎn)強勢品牌,，將成為不可替代者,。在下一個十年，他們在保定的表現(xiàn),，只是價格帶占據(jù)的問題,，不存在全面退出。 2010年老白干在保定市區(qū)終端三井“十里香”,，有沒有戲呢,？三井“十里香”的成功與否，可以說是一個硬幣的反正面,，成與敗就看下一個五年,。十里香通過差異化策略，實現(xiàn)了短暫的突破,。十里香若想獲得持續(xù)成功,，需要補上一課。這一課,，就是它的消費者價值,，就是品牌價值，就是白酒消費的本質(zhì),。這一課的畢業(yè),，就保證了十里香成功晉級到衡水老白干、板城燒鍋,、山莊老酒等河北地產(chǎn)強勢品牌行列,，具備了同一層次的區(qū)域歷史、文化內(nèi)涵——酒水品牌價值,。 2010年十里香在保定市區(qū)終端的陳列效果劉伶醉,，一定再度崛起,！劉伶醉的再度崛起一定是可以期待的,，雖然具體的時間不能確定,。劉伶醉的文化底蘊難以復(fù)制，品牌資產(chǎn)不可逆轉(zhuǎn),，其消費者基礎(chǔ)在河北省內(nèi)依然雄厚,，這些都將成為它可以快速崛起的有力支撐。至于資本對其的掌控,，或是營銷環(huán)節(jié)的操作,，都是品牌崛起的手段而已，這些只能影響到其崛起的時間半徑,。瀘州老窖,，難以動搖。瀘州老窖品牌的全國化影響力不斷提升,，在保定地區(qū)對消費者的持續(xù)培育,，與商業(yè)群體的立體化深度合作，打造了它極其穩(wěn)固的江湖地位,，難以動搖,。為什么有如此判斷？可信嗎,？可能嗎,？做此判斷依據(jù)有三：一曰，對行業(yè)本質(zhì)的理解,；二曰,，對行業(yè)發(fā)展階段的理解；三曰,，對消費者價值回歸的理解,。行業(yè)本質(zhì) ：白酒行業(yè)的本質(zhì)是品牌，是品牌的歷史與文化,，尤其是產(chǎn)地的歷史與文化,，是不可復(fù)制的財富。這就解釋了為什么十里香缺一課,，也解釋了為什么劉伶醉一定會重新崛起,，也解釋了衡水老白干、板城燒鍋,、山莊老酒為什么有機會成為河北地產(chǎn)酒強勢品牌的典型代表,。行業(yè)發(fā)展階段：白酒行業(yè)的發(fā)展是中國經(jīng)濟發(fā)展的一隅，一定會遵循中國產(chǎn)業(yè)社會的發(fā)展軌跡,。過去三十年的酒水行業(yè)發(fā)展也直觀的印證了這一點,。酒水行業(yè)的發(fā)展可以根據(jù)其核心驅(qū)動因素的不同，劃分為產(chǎn)品階段，渠道階段,，品牌階段,，資本階段等四個階段。白酒行業(yè)發(fā)展已歷經(jīng)產(chǎn)品階段,，正處于渠道階段與品牌階段的交匯點,。產(chǎn)品階段成就了五糧液式的酒界大王和一批依靠廣告突破的企業(yè)。渠道階段的典型代表就是憑“酒店盤中盤”異軍突起的口子窖,。品牌階段的成功者一定是歷經(jīng)產(chǎn)品階段,、渠道階段后沉淀下來的具有歷史性價值的白酒品牌。資本階段的核心驅(qū)動力是資本手段,，而資本瘋狂追逐的對象一定是品牌價值深厚的歷史性品牌,。這就可以解釋為什么在下一個十年，劉伶醉一定可以崛起,，瀘州老窖地位難以動搖,。消費者價值回歸：白酒行業(yè)發(fā)展的階段呈現(xiàn)，其背后是中國經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢,。行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品階段,，物資匱乏，產(chǎn)品供小于求,，消費者價值不被重視,。行業(yè)發(fā)展的渠道階段，競爭主導(dǎo)在渠道層面,，渠道能夠?qū)崿F(xiàn)有效攔截,，消費者價值不被重視。伴隨中國經(jīng)濟的持續(xù)高增長,，工業(yè)化與城市化進程加劇,，產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品供大于求,，品牌階段應(yīng)時而來,，消費者價值開始逐步受到重視，商業(yè)競爭從渠道層面發(fā)展到消費者心智資源層面,。消費者價值實現(xiàn)回歸,，消費者心智資源成為品牌建設(shè)的首要關(guān)卡與核心驅(qū)動。這就注定了擁有消費者基礎(chǔ)的衡水老白干,、板城燒鍋與山莊老酒的品牌資產(chǎn)將會持續(xù)增值,，在歷史屬性上難以消逝。保定市場如此特別,，如此令人著迷,。誰是保定市場最后的王者呢,？答案是，眾生相,。商者無域,，相容共生。多彩紛呈的商業(yè)種群,，野蠻生長在這座千萬人口的城市。如此大的人口基數(shù),，如此經(jīng)濟發(fā)展形勢與階段,，如此行業(yè)本質(zhì)與發(fā)展階段，給志存高遠者留下多少遐想空間,！注：以上數(shù)據(jù)成分僅供參考,，不具有法律效力。作者簡介：徐超資深營銷人本文寫于2010年末; 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