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王石把萬科當成了“病人”: 新航道品牌策劃 2019-9-26 09:43; 在本期深圳新航道品牌營銷公司的讀書分享會上,，一位同事聊起最近看的關于王石的一本傳記「病人比健康人更懂得健康」在某種意義上,，王石好像有著一種很深重的 “病人情結” ,。王石把萬科當成了“病人”,。萬科超速長大青春激蕩，病疾不斷常常莫名發(fā)作,，因而必須時時警覺，日日維新,；王石把房地產(chǎn)業(yè)當成了“病人”,，它暴利驚人游戲詭異，充斥著令人迷失的金色陷阱,，因而必須讓欲望遏制，令心智清明,；王石把他自己當成了“病人”，在沒有約束,、眾星捧月中又有多少人能找到自我？王石把這個時代當成了“病人”,，物欲橫流，價值多元,，到底什么是人們真正的渴望,？萬科的產(chǎn)業(yè)在遍布深圳，其品牌營銷策劃更值得企業(yè)家借鑒,。因為有“病”，所以有所敬畏,。病人比健康人更懂得健康,，對于企業(yè)就是時刻保持居安思危，時刻把企業(yè)當成“有病”的狀態(tài),，才能更好的不斷的去發(fā)現(xiàn)、改正,，而不是自滿。「 “灰度給了我更大的心胸,，我用它來包容整個世界�,！� 」任正非說：“灰度給了我更大的心胸,，我用它來包容整個世界,�,！� 任正非告誡華為的高管,，我們在前進的路上，隨著時間,、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的,。沒有寬容就沒有妥協(xié),；沒有妥協(xié)就沒有灰度。不能依據(jù)不同的時間,、空間掌握一定的灰度，就難有合理的審時度勢的正確決策,。開放、妥協(xié)的關鍵是如何掌握好灰度,。灰色思想是在是非分明之間尋找一種兩全其美的平衡點。這種尋求平衡點的過程就是讓“是”與“非”,、“對”與“錯”之間相互吸收，相互取舍,，相互融合，達到互相促進和作用的目的,，這是符合自然發(fā)展規(guī)律的,。對于在企業(yè)運作中,，特別是企業(yè)變革中,，或與對手或是上下級交鋒時出現(xiàn)的矛盾與爭端不可避免，甚至不可調(diào)和時,，找到一個雙方都能接受的“灰色”方法,，沉靜而御，平緩的過渡,，化解激烈的矛盾沖突，常常是一種更為理智的選擇,，避免走入極端，以至于“過猶不及”“亢龍有悔”,。堅定不移的正確方向，來自于灰度,，來自于妥協(xié)，來自于寬容,。現(xiàn)實中國人是講極端的,，從組織的運作來看，不管是公共組織還是企業(yè)組織就是在走極端,，一個組織如果走向了極端，再回歸到灰度是很難的,，其實黑和白是最容易走的兩條路，非黑即白,，沖向一端去怎樣把握這個度，既有黑又有白,，融合黑和白的兩種思想,，形成合力可能是最難的,。游走于“灰度”之上的任正非說他長期有焦慮癥，也患過嚴重的抑郁癥,，我相信可能就是他要處理如此之多的矛盾,，如此之多的方向，但最后他消化了,，所以他才能夠最后成就“開放,、灰度和妥協(xié)、中庸”的管理哲學,，是非常值得我們更多的理解和挖掘的。合理的掌握合適的灰度,，是使各種影響發(fā)展的因素在一段時間內(nèi)的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié),，這種和諧的結果叫灰度,。寬容是一種堅強,，而不是軟弱,。寬容所體現(xiàn)出來的退是有目的、有計劃的,，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容,。只有勇敢的人，才懂得如何寬容,，懦夫絕不會寬容，這不是他的本性,。只有寬容才會團結大多數(shù)人與你一起認知方向,，只有妥協(xié)才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的,。（本文圖片來源于網(wǎng)絡，侵刪歉,，深圳新航道品牌策劃研習出品，嚴禁轉載）; 個人分類: 品牌,、產(chǎn)品|717 次閱讀|0 個評論

王石把萬科當成了“病人”: 新航道品牌策劃 2019-9-24 11:39; 在本期深圳新航道品牌營銷公司的讀書分享會上,，一位同事聊起最近看的關于王石的一本傳記「病人比健康人更懂得健康」在某種意義上,，王石好像有著一種很深重的 “病人情結” ,。王石把萬科當成了“病人”,。萬科超速長大青春激蕩,，病疾不斷常常莫名發(fā)作,，因而必須時時警覺，日日維新,；王石把房地產(chǎn)業(yè)當成了“病人”，它暴利驚人游戲詭異,，充斥著令人迷失的金色陷阱，因而必須讓欲望遏制,，令心智清明；王石把他自己當成了“病人”,，在沒有約束、眾星捧月中又有多少人能找到自我,？王石把這個時代當成了“病人”，物欲橫流,，價值多元，到底什么是人們真正的渴望,？萬科的產(chǎn)業(yè)在遍布深圳,，其品牌營銷策劃更值得企業(yè)家借鑒。因為有“病”,，所以有所敬畏。病人比健康人更懂得健康,，對于企業(yè)就是時刻保持居安思危，時刻把企業(yè)當成“有病”的狀態(tài),，才能更好的不斷的去發(fā)現(xiàn)、改正,，而不是自滿。「 “灰度給了我更大的心胸,，我用它來包容整個世界�,！� 」任正非說：“灰度給了我更大的心胸，我用它來包容整個世界,。” 任正非告誡華為的高管,，我們在前進的路上,，隨著時間、空間的變化,，必要的妥協(xié)是重要的。沒有寬容就沒有妥協(xié),；沒有妥協(xié)就沒有灰度。不能依據(jù)不同的時間,、空間掌握一定的灰度，就難有合理的審時度勢的正確決策,。開放、妥協(xié)的關鍵是如何掌握好灰度,。灰色思想是在是非分明之間尋找一種兩全其美的平衡點。這種尋求平衡點的過程就是讓“是”與“非”,、“對”與“錯”之間相互吸收,，相互取舍，相互融合,，達到互相促進和作用的目的，這是符合自然發(fā)展規(guī)律的,。對于在企業(yè)運作中,，特別是企業(yè)變革中，或與對手或是上下級交鋒時出現(xiàn)的矛盾與爭端不可避免,，甚至不可調(diào)和時,，找到一個雙方都能接受的“灰色”方法，沉靜而御,，平緩的過渡,，化解激烈的矛盾沖突，常常是一種更為理智的選擇,，避免走入極端，以至于“過猶不及”“亢龍有悔”,。堅定不移的正確方向,，來自于灰度,，來自于妥協(xié)，來自于寬容,。現(xiàn)實中國人是講極端的，從組織的運作來看,，不管是公共組織還是企業(yè)組織就是在走極端，一個組織如果走向了極端,，再回歸到灰度是很難的，其實黑和白是最容易走的兩條路，非黑即白,，沖向一端去怎樣把握這個度，既有黑又有白,，融合黑和白的兩種思想，形成合力可能是最難的,。游走于“灰度”之上的任正非說他長期有焦慮癥，也患過嚴重的抑郁癥,，我相信可能就是他要處理如此之多的矛盾，如此之多的方向,，但最后他消化了，所以他才能夠最后成就“開放,、灰度和妥協(xié)、中庸”的管理哲學,，是非常值得我們更多的理解和挖掘的。合理的掌握合適的灰度,，是使各種影響發(fā)展的因素在一段時間內(nèi)的和諧,，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結果叫灰度,。寬容是一種堅強,，而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來的退是有目的,、有計劃的，主動權掌握在自己的手中,。無奈和迫不得已不能算寬容。只有勇敢的人,，才懂得如何寬容,，懦夫絕不會寬容,，這不是他的本性。只有寬容才會團結大多數(shù)人與你一起認知方向,，只有妥協(xié)才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的,。（本文圖片來源于網(wǎng)絡,，侵刪歉，深圳新航道品牌策劃研習出品,，嚴禁轉載）; 個人分類: 品牌,、產(chǎn)品|707 次閱讀|0 個評論

王石在悍衛(wèi)什么,？: 黃郅城 2016-9-14 09:17; 提示：本期內(nèi)容節(jié)選自《黃郅城品牌觸角》（微信公眾號ID： HZCPPCJ ）第2期：企業(yè)邁向品牌的第一步；完整版及視頻將近期推出,，敬請關注。 “ 最近,，王石與寶能、華潤的萬科之爭正在上演,。挺王石者認為：萬科在王石的帶領下,，減持股份，讓萬科真正成為了人民百姓的公司,，已然成為了中國最具有啟蒙意義的現(xiàn)代化公司,，作為中國公司的未來榜樣,，王石理應掌控萬科；反王石者認為：王石沉迷于登山劃海,，臨老入花叢,，身為企業(yè)家卻沒有干著企業(yè)家應該干的事情,，被要求下臺是咎由自取。在這里,，我不評錯對,，我只想和大家分享兩點：第一，企業(yè)家王石如此沉迷游玩,，萬科卻為什么還是中國房地產(chǎn)第一品牌,？第二,，王石究竟為什么而爭,？第一點，王石沉迷游玩卻無損萬科優(yōu)秀,，我認為是萬科文化使然，軍人出身的王石非常崇尚制度,，而房地產(chǎn)是一個非常講究嚴謹且精細化的行業(yè),，而精細化的制度就成為了萬科的企業(yè)文化：在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級,，但卻是所有的時候都要求所有人服從制度。萬科的制度主要是工作指引型的,，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做,，而不是應該向何人請示。既提高了工作效率,，也使得員工憑借工作能力而非人際關系的能力進行競爭,。這樣的企業(yè)文化讓王石可以放心地遠離萬科遙登珠峰,；第二點,，王石究竟為什么而爭,？為名,？為利,？還是為尊嚴,？也許都是，畢竟,，王石是一個有血性的人,，被惡意收購,，自然要抵抗,。但更深層次的，我認為：王石是為了萬科更美好的明天而爭,！他在捍衛(wèi)他一手構建起來的萬科企業(yè)文化,。他瞧不起寶能系的暴成長,，藐視寶能系在地產(chǎn)界的成績，也厭惡國企的官僚主義,。萬科企業(yè)文化主張對內(nèi)平等，對外開放,，致力于建設“陽光照亮的體制”,，倡導“健康豐盛的人生”，在王石的身體力行之下,，萬科的“陽光照亮的體制” “創(chuàng)造健康豐盛的人生”不斷成為現(xiàn)實,。可以說，萬科的企業(yè)文化是萬科成為中國房地產(chǎn)第一品牌的立身之本,，充斥著王石個人濃郁的人文理想情結 ,，而這一切，卻極大可能,，會被媒體視為野蠻人的寶能,，或國企性質(zhì)的華潤所終結。王石必須為捍衛(wèi)他一手構建起來的萬科文化而戰(zhàn),，為了萬科更美好的明天而爭 …… ” 版權聲明本文初探網(wǎng)版權登記 : 版權黃郅城歡迎轉載, 轉載請注明 : "本文源于微信公眾號:黃郅城品牌觸角"; 659 次閱讀|0 個評論

“上帝的歸上帝,，凱撒的歸凱撒”，“萬科之爭”終將回歸本質(zhì): 丁忠衛(wèi) 2016-7-26 19:44; 在筆者的印象中,，改革開放自從有商戰(zhàn)之說之后,，鄭州亞細亞王遂舟是個焦點，國美陳曉是個焦點,，到今天,，萬科王石成了焦點。這三次事件可以說是時代發(fā)展進步的產(chǎn)物,，也可以說時代發(fā)展進步中必然要經(jīng)歷的過程,，更可以說是中國經(jīng)濟發(fā)展進步的分水嶺。這也符合了國家的發(fā)展戰(zhàn)略：在問題中發(fā)展,，在發(fā)展中解決問題,。不過,，此次萬科事件更像早年香港拍的一些7、80集的商戰(zhàn)連續(xù)劇,，波瀾壯闊,，起伏不定，到今天還不知誰在玩“無間道”,，或者都在玩,？個中詳情估計萬科股東各方現(xiàn)在也一頭霧水。還沒到大結局,，劇情隨時可能翻轉,，中間到底有多少背后推手，有多少利益方之間的博弈,，大股東尚且不一定清楚,，就別說小散戶們和眾多老百姓了。不過筆者推斷,，最后的結局應該是各方面最終妥協(xié),，華潤、寶能繼續(xù)做大股東,，王石出局或是留任半年至一年然后辭職,，郁亮及萬科團隊繼續(xù)留任。畢竟,，無論是投資,，還是做局，還是為了一口氣,，最終都會回歸到本質(zhì),，天天賠錢還是不要不要的。一般人看來,，這樣的結局對于王石之外的所有人來說都是相對滿意的,，只有對王石個人來說是有些悲壯和落寞。但我們從企業(yè)家格局上來看,，王石,，自1984年成立萬科以來，經(jīng)過30多年的經(jīng)營,，已經(jīng)將萬科打造成了全球最大的專業(yè)住宅開發(fā)商,，這樣一個企業(yè)家，筆者相信他是有格局,、有高度的人,，從他沒在企業(yè)占大股開始，后面的一系列問題應該都想過,，無非是有些事情來得有些突然了,，超出了自己的掌控范圍,，使自己過早地面臨了被動。王石一定設想好了何時退休,，將萬科交給哪些人去繼續(xù)經(jīng)營,。王石的情懷就在于此，想讓自己完美的落幕,，并讓自己的“孩子”健康持續(xù)的發(fā)展。但有可能是過于自信,，更有可能是被人惦記太久了,，總之，小船要翻了,，自己也要被動的出局了,。雖然有些不忍加無奈，但筆者認為王石大可不必去計較這些,，有高度有格局的人都不必如此,。筆者對王石以及由他締造的萬科一直是推崇有加的，因為王石率真,。筆者雖然不認識他,，但經(jīng)常會關注這樣一個優(yōu)秀的企業(yè)家，也是一個優(yōu)秀的“打工者”,，筆者認可王石本人的很多觀點,，諸如“萬科不送禮”；“慈善要力所能及,，10元即可”,；“王石不在崗，萬科運轉照樣正�,！�,；以及一些行為“登珠穆朗瑪峰”、“離婚”,、“找個演員做女朋友”,、“笨笨的紅燒肉”等等，這些行為在筆者看來是率真的表現(xiàn),，而由于這些觀點和行為又是那么的敏感和吸睛,，經(jīng)過網(wǎng)絡、媒體的潤色渲染,，都成了負面信息,。 “慈善要力所能及，10元即可”這樣的觀點有錯嗎,？沒錯,，只是在經(jīng)歷了汶川地震,，舉國沉浸在悲傷之中的時候說出來，再被一些網(wǎng)絡噴子一噴,，有理也變成了無理,。“登珠峰”有什么問題,？王石登珠峰讓萬科業(yè)績下滑了嗎,？不但沒有下滑，業(yè)績還年年高速增長,。筆者認為,，王石已經(jīng)成了萬科實實在在的形象代言人，其中,，登珠峰的形象在國民心中依然歷歷在目,。“離婚找個女演員做女朋友,，吃上了笨笨的紅燒肉”,，這些行為如果換成普通人，相信所有人都會報以理解,，但偏偏是王石,，大家就接受不了了。夫妻兩個人離婚,，一不是因為小三,，二不是嫌貧愛富，三不是薄情寡義,。王石的前妻都沒說什么,，我們又去瞎操什么心呢？兩口子的事情只有他們自己清楚,。女演員就不能做女朋友,？王石就不能秀恩愛？這些都是什么邏輯,？何況圈內(nèi)的朋友都是祝福王石和田樸珺的,，這又關圈外根本不了解情況的我們這些人毛線呢？說到底,，王石的率真讓很多人心里不平衡了,，讓更多的人吃飯的時候有談資了。這些觀點和行為,，筆者認為沒什么錯,，這和萬科的經(jīng)營沒有半毛錢的關系，尤其是王石本人的私生活，只是大家硬要扯上關系,。汶川地震一句話讓萬科股價暴跌,，離婚和吃笨笨的紅燒肉讓王石在萬科寶能之爭中增加了負面影響，這一切不得不讓筆者認為這些是人為因素,，本來和企業(yè)經(jīng)營毫無關系的事情,，非得適時的跳出來，不免讓人多想,。王石以及王石的團隊,，在這30多年經(jīng)營當中，表現(xiàn)應該是相當出色,，就像電視劇“亮劍”里所說,，萬科公司已經(jīng)深深的打上了創(chuàng)始人王石的烙印，這就是“萬科魂”,。如果將王石和王石的團隊連根拔起，結局應該是人所共知的,，對于萬科來說是毀滅性打擊,，但有可能滿足了某些人的私欲也尚未可知。如果既不讓人戳脊梁骨,，又能將企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大下去,，最好的結局應該是筆者說的，只有王石出局,，郁亮完全可以作為第二代的企業(yè)領導人,，帶領團隊繼續(xù)完成王石沒有完成的夢想。華潤,、寶能等大股東以及王石和那些小股東,，依然可以賺著該賺的錢，只是王石本人失去了萬科董事長的位置和少領了一筆代言費而已,，不會影響到王石的生活質(zhì)量,，更不會影響到王石在地產(chǎn)界和商界的影響力。筆者也相信,，王石在這樣的局面下,，選擇有點兒體面的退出應該是個不錯的選擇，畢竟,，他的對手是多么強大也只有他自己知道,。王石一旦退出之后，一切將重回平靜,，而作為地產(chǎn)界英雄般人物的王石,，不論別人怎么看，筆者依然認為他還是英雄，項羽烏江自刎,，依然被世人稱為大英雄,；歷史上無數(shù)個坐著皇位的人，照樣被后人稱為庸才,。萬科出局不代表人生出局,，王石可以選擇重新創(chuàng)業(yè)，他完全可以學習他的偶像,，75歲創(chuàng)業(yè)的褚時健,，有能力、有資源,、有人脈,，更重要的是有民（一路買萬科房產(chǎn)的）心。如果不想拼了,，可以著書立說,、巡回演講，掙點兒不算小的“小錢”,，登山,、去南極、陪著家人游山玩水,、吃紅燒肉,，人生如此完美，夫復何求,？對于王石來說,，事件之前是英雄，灑脫退出依然是英雄,，畢竟,，他親手打造了萬科，親手把萬科帶到了如此的高峰,，中國房地產(chǎn)抹不掉萬科的名字,，更抹不掉王石的名字，一個打工者,，一個企業(yè)家,，足夠了。; 個人分類: 事件觀點|1246 次閱讀|0 個評論

[原創(chuàng)]萬科之戰(zhàn)剖析笑談: 熱度 1 余源 2016-7-3 01:14; 首先簡單聲明下,，純屬沒事干,，扒一下，歡迎交流探討,，不要攻擊,，打這么多字累啊,，希望體諒萬科之戰(zhàn)剖析一 A. 關鍵財務數(shù)據(jù)和指標：根據(jù)15年財務報告粗略數(shù)值吧，當總資產(chǎn)吧6113億左右,，股東權益1364億左右,，負債不到77.7%吧，雖然負債高,，資本運營能力還是不錯,。存貨4千多億，預付款396億左右,，應收款780億左右,。 B. 管理費47億增長不少，銷售費用41億略低同期,，財務費用4.7億略低,，營業(yè)收入1955億，營業(yè)成本1659億,，利潤338億,，綜合收益258億，歸屬180億,，這么大的牌子和公司商譽才2億計算,，非常厚道！銷售毛利率29.35%還不錯,。 C. 經(jīng)營中現(xiàn)金流入2110億，現(xiàn)金流出1950億,！ D. 再看每股指標吧：總股本110億,，每股凈資產(chǎn)9.08，每股收益1.65,，每股現(xiàn)金流1.45,，每股同比：收益增長14.69%，收入33.58%,，凈利潤15.08%,，凈資產(chǎn)收益率19.14%。 E. 償債能力指標還不錯,，也不算太理想,。 F. 存貨周轉天893天，這個指標在這種地產(chǎn)行業(yè)可以理解,，但是不算好總結：因粗略的分析了下15年年度報告,，未取得存貨的分布情況和銷售狀況，過濾了部分數(shù)據(jù),，從數(shù)字來看還算比較漂亮,，但是目前的股價肯定偏離了實際內(nèi)在價值，還不算特別離譜。后面回來研判其價值,，以及寶能的介入情況,。 ======================華====麗-=====分=====割=======線===================== 萬科之戰(zhàn)剖析二--------------之寶能介入寶能背景就不去細說了，前海人壽也不用去細挖了,，姚老板的勵志史也不去談了,，之前深業(yè)和南玻的資本運作手法也不細談了，總之歷史就讓他成為云煙,，隱私就隨它消散,！就談下這次戰(zhàn)役的狀況吧：寶能和前海，鉅盛華等就一起稱寶能系吧,，打字比較繁瑣,，就簡單稱呼，湊合理解吧,。先說下背景吧,，前海，鉅盛華,，就不需要交代了,，早被人扒成淺海了。寶能是個有分量的主,，通過寶能金控,，寶盈基金，中林實業(yè)關聯(lián)了,，很牛的幾個非銀金融機構:平安信托,，外貿(mào)信托，中鐵信托,，幾只基金,，還有兩個巨無霸中化集團和信達資產(chǎn)管理，有興趣的可以度一下這些機構的深層背景,。寶能地產(chǎn)和寶能金控就不仔細說了,，比較這些在整個資本布局中算是小旗子而已。寶能雄心：金融+地產(chǎn),，從布局來看,，野心很大，我表示欣賞和喜歡,！19億撬動520億的故事,，有空再講。看看寶能系的現(xiàn)金奶牛吧：前海人壽萬能險這玩意玩的大玩的快,，屬于收入增長快,，收益小的產(chǎn)品,，說白了占市場，推招牌,，主要走銀保系統(tǒng),，懂金融和保險的知道怎么一回事，這塊業(yè)務最大的問題就是要依賴高速的市場增長,，姚老板還是很聰明,，高薪加人脈砸，發(fā)展的確很快,。好資金來了需要看到收益的,，怎么辦，基金運作唄,，于是我們就見到了前海海利,，前海聚富，進了王總的房間,，正式野蠻站到門口了,，合計持有量，足夠舉牌了,，可以翻牌子了,。總計估計耗資不到80億吧,，這么點資金就想吞下2千億的萬科,，夢想太大了，想多了,。當然不是這樣了,，據(jù)初步估計前海系統(tǒng)動用了過百億的資金。資金二：融資,，辦法嘛，玩過的都知道,，抵押融資,，還可以授信嘛，總之方法很多,，融資人,，浙商銀行，信托,，據(jù)估計融資也過百億,，這里需要談到浙商銀行，這可是個有點意思的金主啊,，發(fā)起股東之一安邦保險,，也就是本次戰(zhàn)役中一直保持沉默也有資格舉牌的萬科的股東,，安邦保險可不是一般的牛，每次保監(jiān)會都很配合他們的發(fā)展,，發(fā)展神速,，成名之戰(zhàn)太多了，以至于不知道說那一段能代表他的輝煌,，就說最近的吧,，收購美國那個標志性建筑，收購那個華爾道夫,，就是希爾頓的那個,，轟動西方，在我的感覺中安邦想干的事基本沒有干不成的,，具體為啥,，別問我！好了,，現(xiàn)在可以談市場,，談戰(zhàn)役了：從公開的數(shù)據(jù)可以看到寶能系是2015年6月30號之后開始入駐的，股價開始暴漲可以以11月27號為分界線錄得此前均價為14.27,，9月30號-11月27號之間均價為13.92,，此后均價18.88，此價格為加權統(tǒng)計,，不絕對準確,。根據(jù)股價和媒體披露的時間來判斷，11月30號之后主要是三流基金和散戶炒作加倉的,，除掉前十股東的籌碼,，市場大概只有33億的籌碼，成交量最大的一天也不夠630萬手,，換手6.7,，成交金額113億。今天不玩精算師,，粗略測試寶能系應該是27億左右的籌碼,，成本應該是不超過15，耗資應該在400億左右,。 ======================華====麗-=====分=====割=======線===================== 本來想詳細嚴謹?shù)南裥┱撐臉觼硐�,，搞模式分析，搞圖表,，搞漂亮些,，沒那個閑性情，就算了,，還是像喝茶侃大山樣隨意點吧,，有興趣的私下交流更有意思�,。�,！萬科之戰(zhàn)剖析三--------------之政商環(huán)境簡單探討華潤 ,，應該是副部級吧國資委嘛，正部級,，證監(jiān)會正部級,，交易廳局級別略高點吧萬科嘛，算是明星企業(yè)吧,，最大的地產(chǎn)商吧,，深圳市嘛，副省部級別,，其他的不深入探討了安邦背景自己查閱,，寶能系有興趣自己度，這個環(huán)節(jié)不能討論的太深入,，太多,，理由你懂的！�,�,！ ======================華====麗-=====分=====割=======線===================== 萬科之戰(zhàn)剖析四--------------之萬科的估值目前股價停牌時24.43，啟動點14.23,，漲幅多少,，自己算，前面在第一部分都抽取羅列了一些關鍵核心的數(shù)據(jù),，按照無風險收益和現(xiàn)金流折現(xiàn)倒推吧,，個人覺得在這個基礎上加個領導優(yōu)勢溢價合理估值應該是16.57比較合理，根據(jù)大盤和地產(chǎn)板塊的PE估值應該在19.3比較合理,，姑且定位于16-20之間吧,，范圍有點大啊，考慮波動因素,。咋們不是精算師,，純屬娛樂。公式就不列了,，沒啥涉密復雜的,，簡單不費腦最好,。 ======================華====麗-=====分=====割=======線===================== 這部分主要要用些納什均衡來分析萬科之戰(zhàn)剖析五--------------之市場可能出現(xiàn)的狀況和對策,，有沒割韭菜吃飯撈錢的機會？不含糊,，直截了當?shù)恼? 針對目前公眾傳媒的誤導,，談些看法,，別指望段子手教你賺錢，別指望五毛黨為你指路,，無良作者太多,，想出名的更多，無恥者無知,，無知者無畏,！直接談看法：先分析下籌碼，十大股東基本有百分之六七十加上相關聯(lián)的大概有七成多吧,，再說下基金狀況,，基金持倉據(jù)可稱有兩百多只基金有倉位談下停牌的背景和復牌的背景吧：停牌在大盤處于一個反彈較高的位置，當時萬科的表現(xiàn)尤為搶眼,，那么現(xiàn)在,，大盤跌了多少不需交代，總之跌了很多,，很多個股也曾腰切,，那么現(xiàn)在復牌是管理層在逼得沒辦法下緊急停牌，而后找并購標的,，這本身就是違規(guī)的,，所幸標的不錯，雖然并購案一波三折,，但總算走到了這步,。而目前的大盤也處于一個箱體的上沿！市場也處于方向選擇階段,！繼續(xù)漲的概率很低,，及無可能，原因：1大盤狀況和不跌因素,，2戰(zhàn)爭的負面影響和恐慌,，高度一致的恐慌和愚蠢的媒體引導最可怕3并購案的合理性被質(zhì)疑，坦率講案24.4左右的停牌價格,，15左右增發(fā),，差不多65折吧，市場能認可,？但是由此看出了萬科病急亂投醫(yī),，談判時候被動的底線了，由此可觀一斑,！下跌的話,，幾個板，先別管,，在分析四部分里面的價值區(qū)間能企穩(wěn)可以根據(jù)量能判斷逐步吸納,，市場有可能瘋狂走極端繼續(xù)下探也有可能,。但是跌基本成為普遍共識和客觀需要了，何為客觀需要呢,？很簡單就是要保證并購重組案能符合通過的條件,，坦白講就是價格既要市場滿意，也要深圳地鐵滿意,，夠明白嗎,？目前的都是草案預案，還未經(jīng)正式談條件合同,，股東大會批準認可,。所以，你的明白,，干神馬,？壓股價啊，在未來還得和深鐵高強度的談判,，深鐵當然不是吃素的啊,，談神馬？條件價格啊,，如此可能進入N輪還價階段,，最終的交易價格可能還要低，未來非常有可能在11-13左右,，為何,？看萬科的財務數(shù)據(jù)啊，看深鐵的前景啊,，人家有的是籌碼,，高富帥標準的金烏龜好不？所以股價如果經(jīng)歷2個月左右壓制于15附近,，基本大概率11-13左右增發(fā),，別說**會的游戲規(guī)則，參照前面部分政商環(huán)境分析,，有人會搞定的,，明白嗎？好如此知道怎么割韭菜,，怎么吃飯了嗎,？如果想玩心跳的，特別注意盤面,，量能! 只有擔心暴跌的,，姚老板爆倉的，純屬于吃飽了想多了，首先兩百多只基金誰敢先砸,，誰敢不守規(guī)矩敢？散戶,？無礙,，到了這步，大佬能開始明白要講規(guī)矩了,，不然一起死,。至于姚老板，成本低,，還到不了平倉的地步,，我沒事還為他想了一條路，跌最好,，繼續(xù)融資吃進,，萬科的股票只要穩(wěn)住，那個銀行不要,，不給你錢,？總比債券強多了吧？要是大家都想死,，那就吃進帶血的籌碼,，坐實老大的位置也未嘗不可？這種結果大概華潤,，深鐵,，萬科都不愿意看到吧？姚老板其實現(xiàn)在可以很放松的去登珠峰,。這部分說就這么多吧 ======================華====麗-=====分=====割=======線===================== 萬科之戰(zhàn)剖析六--------------之萬科大道萬科的股權結構,，大家關心的都已經(jīng)高明白了吧，先理下加股大的利益方吧曾經(jīng)的大股東,，華潤現(xiàn)在的寶能系安邦保險萬科管理層關聯(lián)（萬科工會,，兩個資管計劃，其他管理層及員工個人和融資干進去的投機者）一些基金,，基金不是利益重點,，都是炒股玩的 ----------------現(xiàn)在談下幾大堂主安邦最不好定義的狼顧虎視之主華潤落魄的老虎寶能系群狼萬科：熟悉的陌生人為何如此稱呼？重點說萬科,，萬科利用華潤的信任搞了個合伙人計劃,，簡單的說就是根據(jù)業(yè)績增長高獎勵，獎勵的錢裝入金鵬啥的兩個資管計劃的基金里面,，同時這些基金通過融資或者其他方式用杠桿的辦法吧,，在萬科的配合下玩高低出進，就如媒體質(zhì)疑肯定涉嫌內(nèi)幕交易，因為每次進出的時間節(jié)點異常精準,。另外萬科改制的時候工會持股的方式解決了員工股權問題,，總計超過了7%，加上無法統(tǒng)計的,，不好判斷,，總之資管計劃是個真是的蛇吞象的變相的管理層收購。股價為啥一直低迷偏離價值而被姚老板發(fā)掘,，明白了不,？此次沖突，不想再去春秋點評了,，都有桿秤,，功過是非都已成事實了！想對他們說句,，一壺濁酒喜相逢,，人間多少事盡付笑談中！算了,，過去了就過去,，應該向前看，大家不妨一起玩?zhèn)€大點的游戲,，比較平臺不錯,，大家實力都不錯，人才了得,！雖然就沒有些尷尬,，但是好解決：繼續(xù)推動重組，董事席位可以調(diào)整,，萬科管理層2-3個,，華潤2-3個，深圳地鐵4個,，寶能系3個,，安邦1-2個，其他根據(jù)情況分配,，獨立董事根據(jù)具體情況配置,！可以突破嘛，董事會搞大點,！再說下重組,，交易對價可以低點，大家都大氣點,，都不妨拿出點誠意,，地跌和萬科全面合作,，未來模式，軌道加城市加金融加社區(qū),，可以玩大點嘛,，和政府做BOT唄。地鐵的土地資產(chǎn)置入,，華潤可以考慮華遠置入,，寶能的地產(chǎn)也置入，另外金控或者前海劃入一部分,，安邦劃入一部分，在新的大萬科體系下,，組建萬科創(chuàng)投平臺,，可以利用富裕資本進行創(chuàng)投，將推出董事會的,，和調(diào)整下來的高管納入進去,，對接外部資本和人才，形成新的金控平臺,！于是新大萬科的圖紙就是,，軌道交通，地產(chǎn),，金融,，創(chuàng)投資本。所有資源重置,，最大化受益,！當然具體細節(jié)和方案可以自由發(fā)揮，不費事,，不費心,！哈哈，純粹沒事干,，替他們操心,，異想天開，高興下 ======================華====麗-=====分=====割=======線===================== 本來想詳細嚴謹?shù)南裥┱撐臉觼硐�,，搞模式分析,，搞圖表，搞漂亮些,，沒那個閑性情,，就算了，還是像喝茶侃大山樣隨意點吧,，有興趣的私下交流更有意思�,。,。� 虎頭蛇尾到這里,，一點了,，太困了，開始開闊的思路逐漸蔽塞了,，就不繼續(xù)了,，純屬娛樂，不妥的地方多擔待,，喜歡交流,！ ( 注：文中數(shù)據(jù)及部分資料引自于網(wǎng)絡及上市公司的財務報表，若有謬誤請諒解,。歡迎對錯誤和本人觀點斧正; 個人分類: 資本|833 次閱讀|0 個評論

看任正非,、柳傳志、張瑞敏,、王石如何玩轉互聯(lián)網(wǎng)思維: 中為智研 2015-7-26 21:35; 1 ,、華為 -- 任正非當下，互聯(lián)網(wǎng)以其便捷的無時,、無事,、無所不在的信息溝通和交流，以及海量的信息資源傳送,、呈現(xiàn),、挖掘和共享，正在顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營模式,，并對越來越多的行業(yè)造成巨大沖擊,。任正非認為，盡管互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會生產(chǎn)和生活的方方面面,，然而也應當看到,，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進了信息的生產(chǎn)、交流,、獲取和共享,，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代,，車子還是車子,，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐,。華為認為,，衡量價值和貢獻的基準是必須該管理建設成果已在實踐中產(chǎn)生了重大價值，且已經(jīng)構成了公司管理體系中的一個構件,，并在未來的相當時間內(nèi)仍然發(fā)揮作用,。隨著沖擊的不斷擴大,，互聯(lián)網(wǎng)思維開始盛行，甚至顛覆,、超越以往的工業(yè)科學管理模式,，但任正非對此并不完全認同�,；ヂ�(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì),，互聯(lián)網(wǎng)是改變了做事的方式，使傳送層級減少,，速度加快,。華為堅持用五年時間推行 LTC 落地，實現(xiàn)賬實相符,，五個一工程,，繼續(xù)‘藍雪十杰’的數(shù)字工程的目的，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)精神,，改變內(nèi)部的電子管理打下堅實基礎,。并實現(xiàn)與客戶,、與供應商的互聯(lián)互通,。未來的競爭，已不單單是產(chǎn)品比賽和市場的競爭,，更是管理的競爭,。從 1997 年起，華為與西方公司 IBM ,、 HayGroup ,、 PwC 、 FhG ,、 Accenture 等展開合作,，建立了世界級的流程化運作管理體系，數(shù)以百計的西方咨詢顧問,，給華為帶來了全球領先的管理實踐,，也見證了華為在管理和運作的開放和透明度，而持續(xù)優(yōu)化運作管理流程,，是華為成為全球電信設備行業(yè)領導者的重要原因之一,。華為余承東說，互聯(lián)網(wǎng)是一種先進生產(chǎn)力,，它改變了人與人溝通的方式,，從過去廣播式的單向溝通到互動溝通，消費者的話語權從來沒有像今天這樣強,�,？梢哉f,，互聯(lián)網(wǎng)時代對品牌營銷、產(chǎn)品研發(fā)和改進都有深刻影響,。不僅如此,，互聯(lián)網(wǎng)組織和運營更加扁平和高效，溝通精準直達消費者,，不管是在電商銷售和信息傳遞方式都發(fā)生了很大的變化,。根據(jù)中為智研觀察，互聯(lián)網(wǎng)也是用戶深度參與的時代,。通過大數(shù)據(jù)和分析和挖掘,，可以精準的知道用戶習慣，如消費瀏覽的網(wǎng)頁,、喜歡的內(nèi)容等,，消費者能夠很容易通過互聯(lián)網(wǎng)把他自己的喜好放進去�,！盎ヂ�(lián)網(wǎng) + ”的行動力將賦予各行各業(yè)更加強大的能力,。但隨著互聯(lián)網(wǎng)注入的能力越大，在這個風口中扶搖直上涌現(xiàn)出的領軍企業(yè)們需肩負的責任越大,，大家有義務一起建立新的行業(yè)秩序,，促進行業(yè)健康發(fā)展。 2 ,、聯(lián)想 -- 柳傳志 1944 年出生的柳傳志,，在聯(lián)想控股微信公共號開通時寫了一封公開信。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是大勢所趨,，它所蘊含的無限空間令我們這個時代的人興奮不已,。能不能在你的行業(yè)中，在你的企業(yè)中,，引入互聯(lián)網(wǎng)思維及成果進行創(chuàng)新,、突破，就真有可能不再是“吃得好不好”的問題,，而是‘會不會餓死’的問題了,。但柳傳志理解的創(chuàng)新是讓企業(yè)活得長、活得好的必要手段,，但絕不是充分必要手段,。不創(chuàng)新就會墮落或庸庸碌碌，甚至活不下去,；但缺乏全面系統(tǒng)的管理思想去領導企業(yè),，技術創(chuàng)新、業(yè)務模式的創(chuàng)新都很有可能讓企業(yè)曇花一現(xiàn),。對于移動互聯(lián)網(wǎng)對具體行業(yè)的影響,，柳傳志的觀點是中心行業(yè)像媒體,、電商、游戲服務這些是屬于年輕人格外集中的行業(yè),，或者是信息碎片化最有利于實現(xiàn)的行業(yè),，必須迅速加以調(diào)整和改造，不然的話一年半年就會出大的問題,。面對互聯(lián)網(wǎng)競爭,，聯(lián)想控股如今已經(jīng)發(fā)展成為一家多元化的投資控股公司，包括“戰(zhàn)略投資”和“資產(chǎn)管理”兩個平臺,。戰(zhàn)略投資平臺主要是依托聯(lián)想控股實業(yè)起家的獨特背景,，布局于潛力巨大且增長迅速的行業(yè)。根據(jù)中為咨詢網(wǎng)觀察,，聯(lián)想戰(zhàn)略投資平臺涉及 IT ,、房地產(chǎn)、現(xiàn)代服務,、金融服務,、農(nóng)業(yè)食品、化工新材料等六大領域,，成員企業(yè)包括：聯(lián)想集團,、君聯(lián)資本、弘毅投資,、融科智地,、神州租車,、拜博口腔,、正奇金融等十幾家子公司。而在資產(chǎn)管理平臺,，聯(lián)想控股目前已經(jīng)打造了以天使投資,、風險投資、股權投資為核心的財務投資平臺,，形成了完整的投資產(chǎn)業(yè)鏈,，為戰(zhàn)略投資平臺不斷儲備項目資源。從聯(lián)想控股的聯(lián)想之星天使投資到旗下成員企業(yè)君聯(lián)資本專門從事的風險投資,，再到專事股權投資的弘毅投資,，它們首期基金均來自聯(lián)想控股，均已成為業(yè)內(nèi)領先企業(yè),，不僅為投資人創(chuàng)造了優(yōu)良的回報,，還打造出了一支專業(yè)的投資和顧問團隊。柳傳志表示換一種角度,，從結果的角度來解讀,，互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的對接,，會改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式。從結果看,，大致會產(chǎn)生這么幾個效應：長尾效應,、免費效應、迭代效應和社交效應,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)開放、互動的特性,，以及大數(shù)據(jù),、云計算等技術手段的應用，使得大量的中小企業(yè)和注重個性化需求的個別消費群體,，成為了商業(yè)中的主要顧客,。而在此前，除了大客戶,、大眾市場受到重視外,，企業(yè)雖然也強調(diào)“個性化”“客戶力量”和“小利潤大市場”等理念，但是,，由于數(shù)據(jù)采集,、精準定位、柔性生產(chǎn)以及點對點營銷等技術手段的缺乏,，企業(yè)很難滿足這些小眾市場的需求,。柳傳志觀察，近來經(jīng)濟界,、企業(yè)界一直在探討互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),、傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆作用，其實,，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而言,，互聯(lián)網(wǎng)思維的最大作用不是顛覆，而是改良和改善,。聯(lián)想控股眼下思考的是,，旗下 IT 、房地產(chǎn),、消費與現(xiàn)代服務,、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大支柱行業(yè)如何善用互聯(lián)網(wǎng)思維,，抓住互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機遇,。柳傳志認為，互聯(lián)網(wǎng)思維開放、互動的特性,，將改變制造業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈,。因此，用好互聯(lián)網(wǎng)思維,，制造業(yè)鏈條上的研發(fā),、生產(chǎn)、物流,、市場,、銷售、售后服務等環(huán)節(jié),，都要順勢而變,。 3 、海爾 -- 張瑞敏將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億 (2012 年整個集團收入約 1600 億元 ) 的家電巨頭,，張瑞敏堪稱“中國制造第一人”�,，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏期許為“隱形巨人”,，這是與阿里集團的馬云,、騰訊馬化騰、百度李彥宏這些“顯形”的網(wǎng)絡巨子對比的提法,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮浩浩蕩蕩,，席卷了所有產(chǎn)業(yè),。作為家電業(yè)龍頭的海爾，也沒能幸免,。張瑞敏認為,，這是外界的一種誤讀：海爾不是放棄制造業(yè)，而是換一種思維,，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做制造業(yè),�,；ヂ�(lián)網(wǎng)思維而非互聯(lián)網(wǎng)工具,，這是張瑞敏與傳統(tǒng)制造業(yè)大佬的最大不同之處。張瑞敏甚至也迥異于其合作伙伴馬云,，馬云強調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)工具”,，認為傳統(tǒng)行業(yè)觸網(wǎng)的最佳模式是諸如淘寶、天貓合作,，利用電商渠道以及網(wǎng)絡營銷即可,。張瑞敏的這一提法與小米科技的雷軍類似，只是兩者賦予的內(nèi)涵略有差別,，雷軍強調(diào)生態(tài)鏈打造,，張瑞敏則強調(diào)制造業(yè)的管理,。張瑞敏的“互聯(lián)網(wǎng)思維”包含兩個層面：一是并行生產(chǎn)，即消費者,、品牌商,、工廠、渠道,、上游供應商利用互聯(lián)網(wǎng)技術全流程參與,；二是經(jīng)營用戶而非經(jīng)營產(chǎn)品，傳統(tǒng)制造業(yè)的模式是以產(chǎn)品為中心,，未來制造業(yè)需要通過自己的產(chǎn)品找到用戶,，與用戶互動，了解用戶的需求,，然后確定新品開發(fā),，周而復始。從家電制造企業(yè)到一家具有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè),，海爾正在張瑞敏的領導下進行一場互聯(lián)網(wǎng)時代的大遷徙,。海爾集團旗下兩家上市公司，青島海爾主營家電制造業(yè),，負責在新型制造業(yè)方面的探索,；海爾電器，主業(yè)渠道,，即日日順物流,，負責新型物流的探索。攜手馬云,，張瑞敏意在探索“實網(wǎng) + 虛網(wǎng)”的無縫 O2O 融合,，打造 O2O 時代離用戶最近的互聯(lián)網(wǎng)入口。除了制造業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”,，張瑞敏領導下的海爾還在嘗試無燈工廠 ( 無人工廠 ) ,、虛擬制造、 3D 打印等制造業(yè)的前尚技術,。根據(jù)中為咨詢觀察,，目前海爾集團已經(jīng)在沈陽等地試建無燈工廠，未來會投入洗衣機等產(chǎn)品的生產(chǎn),。互聯(lián)網(wǎng)時代,，制造業(yè)前景不被看好，張瑞敏卻認為這是制造業(yè)最好的時代,，互聯(lián)網(wǎng)對于任何產(chǎn)品來說,，將超過電的意義：電發(fā)明后，保存食物的柜子變成冰箱，后來大部分裝備都變成電器,；互聯(lián)網(wǎng)之后,，大部分裝備都將變成網(wǎng)器。傳統(tǒng)企業(yè)跟傳統(tǒng)媒體一樣,，要改造成一個適應互聯(lián)網(wǎng)的機制非常困難,。互聯(lián)網(wǎng)的沖擊不止是電商,、互聯(lián)網(wǎng)營銷等,，它還將帶來非常深層次的沖擊。張瑞敏覺得沖擊到最后,，整個社會都會變成自組織 ( 自動生成組織 ) ,。 4 、萬科 -- 王石過去十年,，萬科專注于住宅地產(chǎn)開發(fā),，形成了四季花城、金色家園,、城市花園等一系列涵蓋中高低檔的住宅產(chǎn)品線組合,。但在這個互聯(lián)網(wǎng)重構傳統(tǒng)行業(yè)格局的時代，萬科提出了做城市配套服務商,，傳統(tǒng)住宅,、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn),，將構成萬科未來的三大戰(zhàn)略方向,，而這方向的確定出發(fā)點是滿足一個完整的城市生活生態(tài)。這種表態(tài)與萬科力推的事業(yè)合伙人制度異曲同工,， 2014 年開始的員工跟投制的合伙人制度只是 1.0 版本,。在萬科的設想中，未來還將把萬科的合作方,、總包單位甚至社會上的合作方都統(tǒng)統(tǒng)融入萬科的合伙人制度中,。從客戶的角度重構萬科產(chǎn)品，將會整體慢慢地但是不可逆轉地改變?nèi)f科整個基礎的產(chǎn)品體系,。從 2013 年下半年起,，萬科集團總裁郁亮帶隊，和中高層管理人員陸續(xù)拜訪阿里巴巴,、騰訊,、海爾、小米等數(shù)家知名公司�,，F(xiàn)今萬科社區(qū)商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)已有了初步融合。萬科社區(qū)商業(yè)與阿里巴巴淘點點線上服務平臺簽約，通過網(wǎng)絡客戶端的搭建,，萬科業(yè)主可實現(xiàn)隨時隨地自助下單,、付款，足不出社區(qū)便能享受到餐飲半小時送到家,，營業(yè)時間長至 24 點的便利,。另外，萬科社區(qū)商業(yè) APP 預計今年內(nèi)也可上線,。從萬科的社區(qū)商業(yè),，到購物中心，足見萬科的互聯(lián)網(wǎng)思維應用其實已落地開花,。其社區(qū)商業(yè)的大力推進,，正是不斷迅速跟隨客戶需求的變化，增加客戶的扁平化,，增加住宅的黏度,，已形成不是靠“造房子”、“賣房子”賺錢,，而是靠“管房子”來賺錢的新模式,。按照萬科對“未來小區(qū)”的規(guī)劃，傳感器,、監(jiān)視器等物業(yè)設備將全部聯(lián)網(wǎng),，數(shù)據(jù)實時上傳至云端。通過阿里云計算平臺的支持,，萬科將開發(fā)出更多創(chuàng)新的,、符合社區(qū)居民需求的產(chǎn)品。根據(jù)中為咨詢網(wǎng)觀察,，萬科用互聯(lián)網(wǎng)思維營銷成功的一個代表作品是萬科的度假產(chǎn)品,，其“眾籌度假”模式的成功反映的便是萬科對新鮮思維的快速吸收，該模式借鑒自網(wǎng)絡,，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺,，通過朋友間的愉悅互動，輕松獲取度假權益,。萬科的互聯(lián)網(wǎng)思維,，實際上就是萬科的人性化商業(yè)模式�,；ヂ�(lián)網(wǎng)技術的運用是很容易做到的,，比如可以通過應用云計算、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術,，打造互聯(lián)網(wǎng)小區(qū),，“未來小區(qū)”的人,、物、智能設備將實現(xiàn)互聯(lián)互通和聯(lián)動控制,，從技術層面來說,，任何一個開發(fā)商都能做到，而最難復制的是人性化商業(yè)模式,，這也是萬科“觸網(wǎng)”后最成功的戰(zhàn)略轉變,。; 1291 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標簽: 王石

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