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從做事用人到用人做事: 鮑躍忠 2019-1-18 08:46; 二十年前,，我走過很多企業(yè)。幾乎大多企業(yè)都在用一句話警示企業(yè)的員工：今天工作不努力明天努力找工作,。但是這兩年走過的很多企業(yè),，見不到這樣的警句了,。這兩年和很多企業(yè)老板們交流，普遍的反映是,，現(xiàn)在環(huán)境：招人難,、管人難、成本上升快,。在人員,、團隊和組織管理方面越來越面臨困難和壓力。特別是很多企業(yè)面多當前的轉型需要,，普遍感覺創(chuàng)新人才不足,，難培養(yǎng)，適應企業(yè)轉換新零售,、新營銷的復合型人才,，能夠滿足企業(yè)轉換全渠道的復合型人才嚴重缺乏,。其實，這幾個現(xiàn)象在反應一個問題：企業(yè)的用人問題,，人員管理模式,，人才需求結構，隨著環(huán)境的變化,，已經發(fā)生了顯著變化,。隨著中國經濟的快速發(fā)展，中國的勞動力市場結構也在發(fā)生深刻變化,。人員供給結構在發(fā)生變化,，整個社會的人員需求結構也在發(fā)生變化，特別是隨著技術改變社會這一重要特征的顯著變化,，目前一些新的用人模式,、組織創(chuàng)新模式、員工關系模式在改變和顛覆傳統(tǒng)模式,。當前是企業(yè)轉型的關鍵時期,。企業(yè)轉型首先是人的轉型，組織的轉型,。企業(yè)需要結合當前用人環(huán)境發(fā)生的變化,，首先要探討轉換新的用人模式、組織模式,，才能推動企業(yè)更好的轉型發(fā)展,。實際上這幾年，圍繞用人制度變革,，組織模式變革，包括大企業(yè),、小企業(yè),、創(chuàng)新企業(yè)在內的很多企業(yè)都在探索新模式。像海爾的人單合一創(chuàng)客制,，韓都衣舍的小組制,，華為企業(yè)的向一線授權 “讓聽見炮聲的人有更大的決策權”，永輝的合伙人制,，以及很多的經銷商企業(yè)都在進行探索,。當然，也有一些企業(yè)采取了一些被動的措施,，變相裁員,，變相降薪。組織變革,，用人制度的變革是一個比較復雜的事情,。目前看,，一些傳統(tǒng)的用人模式，組織模式確實需要變革,。但是變革必須要結合企業(yè)實際,，結合管理者的實際做出合理的改變。用人制度,、組織模式永遠是沒有最好,，只有合理。從目前來看,，企業(yè)組織模式,、用人模式的變革重點要關注以下幾個方向：員工關系：從打工仔到合伙人從目前情況看，企業(yè)確實存在招人難,，特別是關鍵崗位,、能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的優(yōu)秀人才更難。同時,，不論是企業(yè)現(xiàn)有的管理人員,，還是企業(yè)招聘新人員，企業(yè)與員工之間最大的問題是其付出與收入一直處于感覺不對稱的狀態(tài),。導致的結果是企業(yè)不斷用提高收入的手段去招到人,、留住人。企業(yè)的核心是需要靠人去達成目標,。如何激活個體能量是企業(yè)管理的重點,。看到這幾年很多企業(yè)圍繞如何激活人，不斷采取各種措施,，不論是更加嚴格的管理也好,，還是更加人性化的手段也好，很多老板確實是圍繞如何管好人,，花費了很多心思,，甚至很多精力用在了管人上。并且看到很多企業(yè)這幾年在如何管人方面支出成本非常大,。人是需要管理的,。但是再好的管人手段都是有時效性的，包括提高收入,。組織行為學中的理論：收入是保健因素,，不是激勵因素。所以在人員管理方面最好的手段是少管,、或者不管,，但是還能達到激活能力的目標。最近看到一個朋友的觀點,，非常精辟：企業(yè)中什么樣的人不需要管理,？是老板,。確實是這樣。企業(yè)中老板是不需要管理的,�,；蛘咧v他是靠自我管理的。所以在目前的環(huán)境下,，企業(yè)如何把更多的有能力的企業(yè)員工變成 “老板”,，是當前企業(yè)用人模式需要作出的重要變革。所以,，當前改變企業(yè)與員工特別是重要員工之間關系,，由雇傭關系，變革為合伙人關系是當前用人模式調整的關鍵,。不論是大企業(yè)還是小企業(yè)都需要在這一方面做出嘗試,。目前的社會環(huán)境，特別是目前社會成員的個人定位也在逐步朝向這一方向轉化,。再是企業(yè)還是靠提高收入,，靠想出各種的管人的辦法，在管人方面花費特別大的精力實在不是一種好的辦法了,。用人觀念：從做事用人到用人做事這是最近看到阿里企業(yè)的一個觀點,。可能代表了當前企業(yè)需要在用人方面做出的理念變革,。長期以來的企業(yè)用人模式是：先有崗位,，后招人員。也就是用人員去匹配崗位,。每一個崗位都有完善的崗位說明書,，有明確的崗位職責。但是,，目前是一個轉型時期,。在轉型時期就會有很多的不確定性。轉型時期需要組織及每一個個體要去更多的探索創(chuàng)新,。傳統(tǒng)的企業(yè)用人理念，定位的崗位核心是執(zhí)行,。用 “規(guī)范”的崗位要求去約束就有可能束縛了組織和員工的創(chuàng)新活力,。但是在轉型時期，企業(yè)特別需要有較強創(chuàng)新活力組織及個體,。從目前看,，互聯(lián)網企業(yè)是從未知當中摸索發(fā)展起來的企業(yè)。所有,，在互聯(lián)網企業(yè)當中,， “用人做事”的理念會表現(xiàn)得突出一些,。但是在傳統(tǒng)企業(yè)當中，更多的用人觀念還是以“做事用人”的傳統(tǒng)思維,。企業(yè)要想提升組織,、個體的創(chuàng)新活力，需要從改變用人理念方面做出嘗試,。組織模式：從科層制到去中間化目前大多企業(yè)組織模式的核心是科層制的組織模式�,，F(xiàn)在看這一模式確實到了需要變革的時候了。科層制組織模式存在的最主要問題是：效率低,、成本高,。特別是像一些大企業(yè)，十幾個組織層級,，整體的組織運行效率確實存在非常嚴重的問題,。并且在科層制組織模式下，很容易滋生官僚,。官僚組織的特征是：都管事,、都不管事。科層制是傳統(tǒng)時代的一種組織模式,。每一個組織層級的主要職責核心是為了管人,。也就是在傳統(tǒng)時代，企業(yè)面對不斷擴大的企業(yè)規(guī)模,，為了組織管理的需要,，需要去不斷增加組織層級。所以科層制模式不論是其組織運行的效率問題,，還是過多的組織層級帶來的都是企業(yè)成本的極大浪費,。當前，改變科層制組織模式可以從兩個方面考慮：一是市場快速變化的需要,，科層制組織很難適應這樣的快速變化需要,。二是互聯(lián)網可以用新的連接手段改變以往的組織理念。以往的時代面對龐大的組織,，頂層管理者很難有效觸及到底層人員,。但是在互聯(lián)網連接的環(huán)境下，高層人員,、企業(yè)總部完全可以和每一個底層人員建立鏈接,，并且高層可以借助這種實時化的鏈接直接指揮到每一底層人員。這種改變就是去中間化,。去中間化可以真正改變組織的運行效率,，并將帶來的是顯著降低組織成本。海爾在提出網絡化戰(zhàn)略后,，變革了科層制,，把一萬多名中層都去掉了,，這樣的組織變革，堪稱一場商業(yè)的 “狂想曲”,。據張瑞敏自己說,，他想要的結果，是去掉僵化的層級組織,，激活個體的能量,。怎么去，要結合企業(yè)的實際,。但目前從技術一端完全可以支持企業(yè)實現(xiàn)去中間化的組織變革,。目前，企業(yè)需要轉型,。但是總體看,，企業(yè)轉型的前提是企業(yè)組織模式、用人模式的轉型,。企業(yè)需要從思考組織變革開始,，賦予組織新的創(chuàng)新活力，推動企業(yè)變革,。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 1257 次閱讀|0 個評論

快消品B2B成功的四大關鍵點: 鮑躍忠 2017-5-10 08:26; 鮑躍忠微信 bc111246 在目前環(huán)境下,，快消品 B2B 模式的成功，需要抓住這四個關鍵點,。 ---- 對行業(yè)的深度認識分析一個新的模式要在傳統(tǒng)模式下脫穎而出,，必須基于對以往模式的深度認識。如果缺乏對以往模式的全面,、系統(tǒng),、深度的認識、理解,，整個新模式的搭建,，難免會發(fā)生欠缺，或顧此失彼的問題,，甚至會造成嚴重的缺陷,。結合快消品行業(yè)的特點，快消品 B2B 模式的發(fā)展,，必須要建立在對以下領域的深度認識：對互聯(lián)網電子商務發(fā)展的深度認識：互聯(lián)網一直在不斷發(fā)展變化之中,。不僅僅是互聯(lián)網技術在發(fā)展變化之中，更要看到互聯(lián)網思維,、理念，互聯(lián)網商業(yè)模式也在不斷發(fā)展變化之中,。這些變化,，都將對快消品 B2B 商業(yè)模式的搭建帶來重大影響,。目前，綜合各方面的信息,，大家對互聯(lián)網的認識,，對電子商務的認識，大都存在一定片面性,。技術出身的偏重于從技術角度,、大數據角度去解讀互聯(lián)網對商業(yè)模式帶來的影響。譬如以阿里研究院為代表的偏重于數據驅動,、消費者畫像,。運營出身的偏重于從流量角度、促銷角度,、推廣角度解讀互聯(lián)網帶來的影響,。實體出身的偏重于從商業(yè)邏輯的角度分析互聯(lián)網帶來的影響。還有為數不少的缺乏對互聯(lián)網的認識,，“互聯(lián)網搞亂了實體經濟”“互聯(lián)網用于數據傳輸,、訂單傳輸還是不錯的”“互聯(lián)網很好玩”持有類似觀點的人還不少。目前看,，對互聯(lián)網帶來的影響,，有待綜合分析、有待深入分析,、有待系統(tǒng)分析,。正因為有這些認識上的不同和差異，才有了馬云與王健林的豪賭,，才有了董小姐“看不起”小米模式,，才有了丁總看不懂賣水的可以做這么大，才有了東哥說要開 100 萬家便利店很多人說她在吹牛,，才有了阿里一直在把自己和沃爾瑪作對比,。正因為存在不同的認識與片面，所以有人會“十八個月”成為烈士,，也有很多的互聯(lián)網企業(yè)在苦苦掙扎,，很多互聯(lián)網企業(yè)一直在燒錢。從目前的 B2B 行業(yè)的實際來看,，也存在同樣的問題,。由于大家出身不同、基因不同,，對互聯(lián)網的認識不同,，對快消品 B2B 的認識也是存在很大差異。必須看到的是，隨著互聯(lián)網的深度發(fā)展,，隨著更多的人加深對互聯(lián)網的認識,，特別是一些更熟悉和了解線下實體業(yè)務的人加入到互聯(lián)網的隊伍，互聯(lián)網電子商務的發(fā)展,，必將回歸到理性的商業(yè)邏輯上來,。我的觀點：在互聯(lián)網環(huán)境下， B2B 商業(yè)模式的設定講究商業(yè)邏輯是核心,，借用互聯(lián)網技術,、思維、理念提升商業(yè)效率是手段,，有效為客戶創(chuàng)造實實在在的商業(yè)價值,、社會價值是最終目標。所以要深度研究,、認識互聯(lián)網,、 B2B 到底帶來的是哪些影響，是非常重要的,。 B2B 到底能在快消品領域發(fā)揮哪些方面的價值,？對快消品發(fā)展能起到哪些推動？不能片面只講客戶畫像,、數據驅動,，也不能只講推廣、流量,，必須要從整體商業(yè)價值,、商業(yè)邏輯上能講得通。對快消品行業(yè)發(fā)展的深度認識：快消品是一個比較復雜的行業(yè),。企業(yè)眾多,、品牌眾多、品類眾多,。不同企業(yè),、不同品牌、不同品類存在非常大的營銷差異,。在快消品企業(yè)當中,，既有可口可樂、寶潔,、雀巢等國際巨頭,，也有康師傅、娃哈哈,、青島啤酒等國內知名企業(yè),，更有眾多的區(qū)域性的小企業(yè),、小品牌。不同企業(yè)之間的市場操作方向,、手段,、辦法有非常大的差異。不同品類操作市場的方法差異巨大,，譬如大家經常講的高頻商品與低頻商品，市場操作手法完全不同,。不同企業(yè)在不同時期也有很大的操作市場差異,。有的企業(yè)特別強調市場占有率，有的企業(yè)特別強調利潤回報,。有的企業(yè)有完整的操作市場的思路,，有的企業(yè)則完全聽任渠道商的操作。我在任職大型連鎖企業(yè)總經理期間,，用了幾年的時間,，走訪了幾十家廠家，逐步摸清各個廠家操作市場的差異,，因為作為渠道商,、終端零售商你不掌握廠家的思路，就很難與廠家配合,，就很難實現(xiàn)理想的市場目標,。在目前，快消品行業(yè)面臨巨大市場壓力的環(huán)境下,，許多企業(yè)都尋求新的變革,，面對新的營銷模式調整。因此,，快消品 B2B 必須深度研究快消品行業(yè),，深度認識快消品行業(yè)現(xiàn)實，特別要把握準確未來快消品的變革方向,。如果缺乏對快消品行業(yè)的深度認識,，去做快消品 B2B 會存在很大的問題。對渠道商 -- 經銷商發(fā)展的深度認識：快消品經銷商模式是在一個特殊歷史時期,，廠家經過幾十年時間培育起來的一個市場營銷體系,。這個體系確實對這十幾年快消品的快速發(fā)展發(fā)揮了非常重要的作用。廠家對渠道建設確實付出了非常大的心血與財力,。因為作為一個廠家,，在以往模式下，產品銷售的主要管道就是依靠渠道商,。少則幾百家,，多則幾千家。維護好如此之多的渠道商是非常不容易的。由于特殊的市場環(huán)境,，快消品渠道商總體呈現(xiàn)小,、散、亂的市場特點,。規(guī)模小,，新經銷組織的調查，年銷售規(guī)模在 1000 萬以下的占 70% ,，“夫妻店”多,，總體的經營能力、管理能力相對低下,。從長遠來看,，現(xiàn)有的經銷商模式被更先進的新模式取代有一定的必然性。但現(xiàn)有的經銷商模式與廠家的操作市場的模式已完全吻合的,，也就是區(qū)域化的經銷商與廠家區(qū)域化的操作市場策略是完全一致的,。所以，快消品 B2B 模式如想取代經銷商,，或者整合經銷商,，必須要在現(xiàn)有模式下能替代現(xiàn)有經銷商的能力。你只有替代了他,，你才能取代他,。我在和雙匯集團肉制品事業(yè)部負責銷售的王豪杰副總交流時，作為大企業(yè),，非常關注新的渠道模式,。王總介紹曾有段時間雙匯與所有的 B2B 平臺都開展了合作。但平臺企業(yè)的串貨,、價格亂打模式,，在目前既替代不了經銷商，反而是擾亂現(xiàn)有的渠道模式,，他們只能全部終止了合作,。所以在當前， B2B 模式,，必須要深度認識現(xiàn)有的渠道模式,，研究清楚現(xiàn)有經銷商模式的價值在哪里、問題在哪里,，廠家對渠道商的定義是什么,，必須要從滿足廠家需求，承擔渠道責任的角度尋求新的突破,。對終端商 -- 零售商發(fā)展的深度認識：零售商作為平臺的服務客戶,， B2B 必須要深度研究零售模式,，不了解零售、不熟悉零售,，不可能成就合理的 B2B 模式,。必須掌握零售的運作模式，特別是面對本身經營能力低下的零售小店來講,，必須要全面熟悉零售的業(yè)務模式,，能夠合理的幫助小店解決好訂貨、銷售,、品類管理,、促銷等關鍵環(huán)節(jié)工作，才會最終實現(xiàn)自身的業(yè)務增長,。特別是當前眾多小店面臨業(yè)績下降的環(huán)境下，迫切需要有人能夠幫助他改善目前的經營狀況,。所以要深度熟悉零售模式,，建立完整的服務小店的業(yè)務模式，是 B2B 健康發(fā)展的重要基礎,。也是未來行業(yè)競爭的重要內容手段,。對消費者變化的深度認識：快消品是一個直接面對消費者的行業(yè)，行業(yè)的特殊性,，就要求做快消品的人必須要熟悉消費需求,、了解消費變化。也可以說,，在當前,，不熟悉消費需求的做不了快消品，做不了快消品 B2B ,。從當前整個快消品行業(yè)發(fā)生的市場萎縮,、業(yè)績下滑的問題來看，主要是從廠家,，到終端,，均是對當前變化了的消費需求缺乏及時準確洞察,，而出現(xiàn)的問題,。就是從本身來講,，不熟悉消費需求,，無法準確選擇商品,。從長期來講,， B2B 不可能一直集中于頭部商品,、高頻商品,，必須要著眼于能夠帶來更好毛利貢獻,，體現(xiàn)自身差異化的長尾商品,、低頻商品,。那么商品選擇就非常重要。要想選好商品,，必須熟悉消費需求,，必須掌握消費變化。 ---- 合理的商業(yè)模式搭建合理的商業(yè)模式是 B2B 成功的重要基礎,。所謂合理的商業(yè)模式,，就是要系統(tǒng)規(guī)劃好你的市場發(fā)展方式，科學設置好你的贏利點模式,。確定快消品商業(yè)模式必須要考慮以下特點：規(guī)�,；嚎煜肥菍儆谝环N規(guī)模化的行業(yè),，越是能夠控制足夠的規(guī)�,；Y源，越是可以快速發(fā)展和盈利,。區(qū)域化：快消品的健康發(fā)展必須建立在區(qū)域化市場的深度發(fā)展的基礎上,。越是深度覆蓋，越有市場價值,。結合我對快消品行業(yè)的理解,，作為快消品渠道模式的 B2B ，其商業(yè)模式的核心,，是必須要能有效掌控資源,，或者能夠掌控商品資源，或者是能夠掌控終端資源,，如果兩端資源都不掌控,，這種模式毫無價值。最終,，你不會成其為一個有價值的渠道商,，到頭來你會一無所有。搭建合理的 B2B 商業(yè)模式,，必須要研究清楚現(xiàn)有渠道商 — 經銷商,，存在的現(xiàn)實問題。目前的經銷商的現(xiàn)實狀況比較尷尬,，兩端資源都掌控,，商品完全依賴廠家的政策，終端渠道沒有掌控力,，整個的業(yè)務開展相當被動,。即便是再努力，隨時都會存在被廠家和終端所拋棄,。幾年前,，寶潔公司調整經銷商策略,，要求經銷商必須專營寶潔，不能做到專營的,，全部予以終止,。完全不考慮以前的合作。許多做了多年的寶潔經銷商,，因無法專營,，被迫中止。經銷商與終端之間的博弈更是非常被動,。 B2B 如果著眼于做大,、做出規(guī)模、做出價值,，必須要考慮掌控一端資源,，如果不考慮能夠有效掌控一端資源，這樣模式很難做大,。即便是一段時間靠一些手段發(fā)展了市場,，但也是隨時面臨坍塌的風險。在目前的快消品市場環(huán)境下,，商品資源固然重要，但從整體市場分析,，最重要資源是終端資源,，如果能夠有效掌控終端資源，就會有效提升自身的價值,，這種價值就會轉化成為有效整合商品資源的籌碼,。我的觀點， B2B 的商業(yè)價值就在控店上,，通過加盟方式的控店模式,，形成對終端的有效掌控，并且能在區(qū)域市場形成規(guī)�,；目氐陜�(yōu)勢,。通過控店形成自身的網絡價值，形成自身商品進,、銷的良性循環(huán),。所以， B2B 在商業(yè)模式的搭建上,，需要把重點放在能夠控制終端的有價值的網絡建設上,。如何控店？ -- 管理指導控店：可以通過對小店進行系統(tǒng)的管理指導,，幫助其改善門店經營,，優(yōu)化布局,、改善品類管理、提升做店能力,，使其能夠自覺接受平臺管理,。 -- 系統(tǒng)升級控店：通過倒入零售信息系統(tǒng)，建立與平臺的信息系統(tǒng)鏈接,，規(guī)范小店管理,，提升其管理效率，把小店的進貨管理,、銷售管理,、庫存管理、毛利管理全部納入信息系統(tǒng)之中,，既改善了小店的管理問題,，又達到平臺對小店的實際控制。 -- 運營管理控店：平臺的地推人員,，應該變成小店的經營管理指導人員,，變成小店日常管理的督導人員，以加強對小店的管理指導,，既幫助其提升銷售與管理,，又實際了加強管理控制。 -- 促銷支持控店：平臺應調集相關的促銷資源,，主要用于對控店管理的獎勵,，改變把促銷資源只是用于商品上的做法。用促銷支持的手段,，督促其服從管理,。 -- 直連 C 端控店：目前小店面臨的最大問題，是來客數的急劇下滑,。在新的零售環(huán)境下,，運用當前的新的互聯(lián)網手段、社交手段,，建立直連消費者的零售模式是零售變革的重要方向,。 B2B 平臺必須要考慮，建立直接面對 C 端的業(yè)務模式,，不僅是幫助小店解決當前實際銷售問題的需要,，也是未來平臺的最終競爭資源。未來的企業(yè)最終競爭的都將是 C 端資源,。 ---- 精細化的運營 B2B 決勝的關鍵靠運營,，只能是運營，必須靠精細化的運營,。商業(yè)模式確定之后,，企業(yè)必須搭建完整的精細化的運營體系,。缺乏精細化運營體系做支持的 B2B 難以維持其健康發(fā)展。總體感覺,，目前許多平臺企業(yè)嚴重缺乏精細化運營的思想,，特別是一些做技術出身的企業(yè)，把運營考慮得過于簡單化,。譬如,，前幾天，在我的一篇文章中提出有些平臺企業(yè)業(yè)務流程設置不合理,，連基本的銷售退回都沒設置,。有朋友評論說：這有什么可以大驚小怪的，幾分鐘就可搞定,。這是一種標準的技術人員思維,，缺乏基本的運營思維。必須考慮一個平臺,，基本的業(yè)務流程設置有缺陷,，將會帶來的對業(yè)務拓展、客戶體驗產生多大的問題影響,。我的觀點,，精細化運營是 B2B 的生存制勝的法寶。成在精細化,，敗也在精細化,。 B2B 必須要在以下方面做好精細化：對小店服務的精細化：必須要盡最大努力，做好對小店服務的精細化,，要想深度切入小店市場，做好對小店的精細化服務是關鍵基礎,。要從專業(yè)指導,、業(yè)務流程、人員服務等各個方面,，實現(xiàn)高度的精細化,，切實增強客戶的良好體驗。對廠家服務的精細化：在當前的環(huán)境下,，要努力挖掘對廠家的服務價值,，從深度覆蓋、新品推廣,、數據共享,、系統(tǒng)優(yōu)化、人員服務等各個方面提升平臺價值,，提升廠家體驗,。物流服務的精細化：物流體驗是渠道商的重要組成內涵,。必須要打造高效的物流體系，從配送時效,、配送準確率,、人員服務等各個方面，增強廠家,、小店的物流體驗,。企業(yè)必須要高度重視運營效率與運營質量。這是事關企業(yè)健康發(fā)展的關鍵問題,。 ---- 高效的企業(yè)管理所有的 B2B 對自己的定位都是要做大,，要做全國市場。那么企業(yè)管理就顯得非常重要,。特別是做為一個快速發(fā)展的行業(yè),，大家都在“舍命狂奔”。支撐你能快速發(fā)展的核心基礎就是你的企業(yè)管理,，沒有堅實,、有效的企業(yè)管理做基礎，發(fā)展的越快,，可能死得越快,。結合目前對一些 B2B 企業(yè)的了解，目前在企業(yè)管理方面,，特別需要解決好以下問題 ; 搭建好企業(yè)組織架構：在跨區(qū)域,、全國化市場發(fā)展的格局下，必須要首先確立好企業(yè)的組織架構,，明確總部與區(qū)域之間的責任,、權利、義務,。嚴格防止統(tǒng)得過死與放得過寬的問題,。能夠有效發(fā)揮總部與區(qū)域之間各個積極性的發(fā)揮。使整個的企業(yè)能夠置于在統(tǒng)一管理環(huán)境下的富有活力,、富有創(chuàng)造力的企業(yè),。嚴防重走傳統(tǒng)企業(yè)高度中心化、官僚化管理的老路,。建立好企業(yè)文化：建立好企業(yè)文化,，對任何企業(yè)的發(fā)展都是非常重要的。特別對眾多的意欲快速發(fā)展的 B2B 企業(yè)來講更是非常重要,。了解目前的一些 B2B 企業(yè),，文化建設存有嚴重缺陷。嚴重缺乏創(chuàng)業(yè)文化、溝通文化,、團隊文化,。前幾天在山東泰安和當地的經銷商交流，一家在泰安發(fā)展的 B2B 企業(yè),，企業(yè)信譽文化存在問題,，團隊文化存在問題，雙休日找不到人,。在這樣的企業(yè)文化情況下,，很難想象企業(yè)如何會得到健康發(fā)展。一定要要高度重視企業(yè)文化建設,。沒有強有力的企業(yè)文化做支撐,，企業(yè)難以長久發(fā)展。優(yōu)化好企業(yè)流程：流程優(yōu)化對提升企業(yè)管理效率,、管理質量非常關鍵,。企業(yè)必須要建立好各項流程，規(guī)范好企業(yè)的各項工作,，解決好企業(yè)工作無須,，無人負責，效率低下的問題,。完善好企業(yè)標準：標準化是保證企業(yè)快速健康發(fā)展的重要基礎,。特別作為高速發(fā)展階段來講，必須要更加重視企業(yè)的標準化,。沒有相關的標準化體系做支持,，企業(yè)就會陷于混亂的境地。建立好企業(yè)激勵制度要深度理解快消品行業(yè),。從傳統(tǒng)角度來講,，做快消品是掙搬運工的錢，是掙辛苦錢,，企業(yè)的盈利能力是受限的,。企業(yè)動輒幾十萬、上百萬的人工成本怕是難于支撐,。要積極探討適合行業(yè)的激勵制度,，既能保持合理的人員成本控制又能充分調動人員的積極性,。合伙人制等一些新的有效激勵制度值得研究,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經貿學院兼職教授聯(lián)商網新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1784 次閱讀|0 個評論

老板的主要責任是打造高效組織: 鮑躍忠 2017-2-28 09:40; 豹視角鮑躍忠微信 bc111246 企業(yè)是一個組織,，組織的效率代表企業(yè)的活力,，代表企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿Α? 作為在企業(yè)組織中扮演重要角色的企業(yè)老板，必須始終把打造高效組織最為自己的主要責任。老板是帥,，不是將,，不能只是關注打打殺殺，沖鋒陷陣不是老板的主要責任,。特別是在企業(yè)發(fā)展的關鍵時期,，在企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)問題、在企業(yè)運行中發(fā)生不協(xié)調,、在企業(yè)與外部市場鏈接發(fā)生縫隙,、在組織中發(fā)生活力低迷的時期，必須首先從組織內部檢視效率問題,，檢視組織運行機制問題,。一、互聯(lián)網環(huán)境下帶來的新變化,，推動企業(yè)組織徹底變革：互聯(lián)網時代顛覆了傳統(tǒng)時代的企業(yè)管理理論,，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學管理”；德國人馬克斯·韋伯的科層制,、官僚制,；法國人亨利·法約爾提出的關于組織內部的一般管理理論。但在互聯(lián)網時代,，這三位先驅的理論都被顛覆了,。首先，互聯(lián)網帶來了零距離,。零距離意味著泰勒的科學管理不靈了,。零距離要求從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐杂脩魹橹行摹Ｓ脩舻男枨蠖际莻€性化的,。泰勒的科學管理是大規(guī)模制造,，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。其次,，去中心化,，沒有領導。誰是員工的領導,？不是他的上級,，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話,。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了,。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因為美國汽車制造商有 14 個層級,，而豐田則要少得多,。第三,，分布式。所有資源不是在內部,，而是在全球,，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做,？為什么不可以吸引全球的資源,？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”,。互聯(lián)網時代的思維方式,，已經對 80 后，特別是 90 后,、 00 后這幾代人的思維方式,、生活方式，產生巨大影響,，這種基于互聯(lián)網社會的思維方式,、生活方式，必將反過來對經濟,、社會,、政治，包括快消品,、零售業(yè)帶來巨大的影響,。分析互聯(lián)網思維方式、生活方式,，與傳統(tǒng)方式相比,，有以下特點：開放：在互聯(lián)網環(huán)境里，社會變得更加開放,，不論是國家,、地區(qū)、企業(yè),、個人完全生活在一個開放的環(huán)境之中,。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元,，都可以在互聯(lián)網上取得相同的信息,；小企業(yè)、社會底層取得信息,，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層,。對大企業(yè)、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在,。參與：互聯(lián)網對任何社會單元,，都沒有區(qū)隔，人人都可參與,，人人都可分享,，人人都可成為一個主體。相對于傳統(tǒng)社會關系,、市場關系,、企業(yè)內部管理關系、消費者與零售店的關系來講,，形成了明顯的去中心化,。從一定意義上講，在互聯(lián)網上不存在科層制,，只有平臺與用戶之分,。互動：基于人們交往和自我實現(xiàn)的需求，從一定意義上互聯(lián)網實現(xiàn)了全球互動,，最大限度的滿足了人類交往和自我實現(xiàn)的需求,。通過實時在線，各個單元可以充分互動,。這種互動,，更進一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關聯(lián),，可以更好減少資源,、信息錯配，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價值,。無邊界：互聯(lián)網本身就是無邊界的,，它所帶來的就是對全球政治、經濟,、社會發(fā)展影響的無邊界,，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響,。在互聯(lián)網社會里,，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”，所有互聯(lián)網上的資源,，都會成為企業(yè)的資源,，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機構、單獨的信息部門,、單獨的服務部門,，互聯(lián)網所提供的各種資源可能會成本更低、質量更優(yōu),、效率更高,；傳統(tǒng)的目標市場,、商圈價值弱化，互聯(lián)網可以創(chuàng)造新的目標市場,、新的商圈,； 0 距離：互聯(lián)網實現(xiàn)了各個社會單元之間的“ 0 距離”，實現(xiàn)了企業(yè)各個單元之間的“ 0 距離”,。使各個單元之間的交流,、溝通、分享,、管理變得非常簡單,，各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率,，關系更加緊密,。生態(tài)系統(tǒng) ：互聯(lián)網打破了以往的商業(yè)規(guī)則，把許多有價值的,、可以標上價格出售的東西,，成為“免費午餐”�,！把蛎L在豬身上,，狗來買單”。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導,�,；ヂ�(lián)網環(huán)境下，許多商業(yè)模式已經發(fā)生顛覆,。已經由以往簡單交換式的商業(yè)模式,，變成為更深、更長的商業(yè)模式,；已經由買賣式的商業(yè)模式,，變成為更加復雜的商業(yè)模式。自由選擇：互聯(lián)網增加人們的選擇空間,，使一切組合,，包括消費、組織選擇,、就業(yè)選擇變得更加自由,。圈子、社群：互聯(lián)網使一些傳統(tǒng)的社會關系被淡化,，一些基于互聯(lián)網的新的社會關系快速建立,。微信群、網紅,、粉絲越來越成為新的社會關系主導,，并在發(fā)揮越來越大的影響,。據有關報道，美國總統(tǒng)特朗普社交平臺粉絲量 1700 萬,，影響巨大,，甚至成為左右其勝選的決定因素。情感：在互聯(lián)網時代,，被互聯(lián)網主導的 80 、 90 ,、 00 后一代人,，他們的情感已基本上被互聯(lián)網所替代，他們的生活已完全互聯(lián)網化,，并且這種生活方式,，逐步向 70 、 60 甚至 50 后轉移,，使更多的人成為了“手機一族”“低頭族”,。人們的情感逐步被互聯(lián)網化。總的講：貼近用戶,、平等開放,、口碑傳播是互聯(lián)網思維的最顯著、最突出的變化,。互聯(lián)網環(huán)境下所帶來的思維方式,、社會理念、社會關系的變化,，正推動企業(yè)組織必須進行徹底變革,。二、目前企業(yè)所面對的內部問題,，正倒逼企業(yè)組織變革目前包括零售企業(yè),、生產企業(yè)在內的大部分企業(yè)都面臨嚴重的業(yè)績下滑、企業(yè)組織內部活力不足,、與顧客,、客戶、市場變化發(fā)生重大脫節(jié)的嚴重問題,。在此情況下,，許多企業(yè)把原因歸咎于經濟的不景氣，外部環(huán)境不好,、互聯(lián)網的快速發(fā)展等外部原因,。這是完全錯誤的。外部環(huán)境肯定是在不斷發(fā)生變化的,，這是人類社會不斷發(fā)展的動力,。消費會發(fā)生不斷變化,，經濟及社會環(huán)境會發(fā)生不斷變化，技術會發(fā)生不斷變化,。這些變化積累到一定時期,，將會帶來的是顛覆性的變化。企業(yè)所應該做的,，或者所能做得到的是超前預測環(huán)境下,，及時把握環(huán)境變化，及時進行企業(yè)組織內部調整以適應環(huán)境變化,。如果排斥環(huán)境變化,、不適應環(huán)境變化、背離環(huán)境變化無異于“螳臂當車”,，必將被社會的發(fā)展,，環(huán)境的變化所淘汰。所以,，在目前企業(yè)面臨嚴重內部問題的情況下,，企業(yè)老板必須思考的一個問題是“為什么會發(fā)生如此的問題？企業(yè)組織到底在哪些方面發(fā)生了問題,，而失去了企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏銳度,？”。在環(huán)境已經發(fā)生嚴重問題,，在面對環(huán)境變化,，企業(yè)已經暴漏出眾多嚴重問題的情況下，企業(yè)必須,、只能首先檢視企業(yè)組織問題,，是企業(yè)的組織設置發(fā)生了問題？還是組織的機制發(fā)生了問題,？還是企業(yè)組織的運行發(fā)生了問題,？還是企業(yè)的激勵機制發(fā)生了問題？老板必須清醒的認識到：導致所有的問題的核心點必將是發(fā)生在組織內部,，不是在外部,。雖然中國經濟延續(xù)下滑，但 6.7% 的增長速度冷然居于全球第一,；電子商務的快速發(fā)展,，為什么阿里巴巴能抓住機遇，三只松鼠,、韓都衣舍等能抓住機遇,，快速成長為電子商務時代的明星企業(yè)。電子商務對所有企業(yè)來講既是“災難”，更是機遇,。失去了,，必將是企業(yè)發(fā)展的“重大災難”；抓住了必將是企業(yè)發(fā)展的重大歷史機遇,。目前主流的觀點越來越形成的統(tǒng)一意見是：當前時期,，消費需求不是降低了，減少了,，而是發(fā)生變化了,。當前的消費市場環(huán)境下，消費者的基本消費需求完全得到滿足,，隨著消費需求的提升和中產階級的崛起,，消費者的需求更多表現(xiàn)為潛力消費。所謂潛力消費,，就是消費者在基本消費得到滿足基礎上所表現(xiàn)出來的對更高品質,、更深層次,、更廣范圍的消費追求,。如目前消費者對健康、運動,、旅游,、文化、休閑,、時尚,、個性等方面的追求。潛力消費需求不會像基本消費需求那樣表現(xiàn)得非常直接,，潛力需求需要挖掘,。挖掘潛力消費需要靠商家對消費變化特別是潛力消費需求的準確把握，對整體商品市場的基本掌控,，才能有效地挖掘消費者的潛力消費,。分析在目前階段，消費者的潛力消費非常巨大,，潛力消費已遠遠超過基本消費需求,。但由于潛力消費是一種意識性的消費，所以不能只是簡單的商品提供方式,，必須通過有效的手段進行挖掘,。因此，綜合分析：全球第一的經濟增長速度,，互聯(lián)網,、電子商務帶來的新機遇，消費變化所帶來的更大潛力需求，目前的經濟環(huán)境到底是變壞了還是歷史的發(fā)展機遇,。確實值得慎重思考,。由此，在企業(yè)面對目前一系列嚴重問題的情況下,，確實需要好好檢視企業(yè)組織問題,。從企業(yè)內部解決企業(yè)組織問題，是解決企業(yè)當前問題的根本,。三,、優(yōu)秀組織是靠不斷“折騰”而鍛造出來的：從來就不存在長期不變的企業(yè)組織、企業(yè)機制,。企業(yè)組織,、機制必須隨著企業(yè)環(huán)境的變化而變化。環(huán)境變了,，企業(yè)組織必須變,，最好是能超前于環(huán)境的變化，超前適應環(huán)境的變化,；企業(yè)組織必須隨著企業(yè)工作重心的變化而變化,，企業(yè)在不同時期工作重心是不同的，實現(xiàn)不同的工作重心,，必須依托于不同的企業(yè)組織,，不同的企業(yè)組織，創(chuàng)造不同的企業(yè)價值,；企業(yè)組織必須隨著企業(yè)團隊的變化而變化,，企業(yè)組織設置，必須因團隊而異,，因團隊的能力,、思想的變化而變化，組織設置必須適應團隊的變化,；企業(yè)組織必須隨著企業(yè)問題點的變化而變化,，企業(yè)在發(fā)展當中，會不斷暴漏出各個方面的問題,，特別對解決集中,、關鍵問題，必須要及時變革企業(yè)組織,。也可能在企業(yè),，有些問題的發(fā)生，本身就是企業(yè)組織變革不及時所造成的,。因此,，在企業(yè)運行當中，企業(yè)的老板，必須及時準確把握環(huán)境變化,、團隊變化,、工作重心變化、企業(yè)問題點,，要建立實時,、經常變革企業(yè)組織的領導理念。進行企業(yè)組織變革,，不僅僅是老板的責任,，更是一門重要的領導藝術，有效的領導方法,。企業(yè)組織實施變革,、經常變革會帶來常變常新的組織效果，會產生激發(fā)組織單元,、每一個成員的活力的效果,。長期不進行組織變革，必然會造成“一潭死水”,，使組織失去活力,，帶來更大的組織問題、企業(yè)發(fā)展問題,。縱觀任何成功企業(yè),，無不是對企業(yè)組織“經常折騰”,、“不斷折騰”下,，而成長發(fā)展起來的。海爾是這樣,，阿里巴巴也是這樣,。四、如何進行組織變革企業(yè)的組織變革,，絕對沒有統(tǒng)一的模板,，必須緊密結合企業(yè)實際。一是要適時進行組織架構調整：企業(yè)必須經常進行組織架構調整,。不僅僅是在企業(yè)經營,、組織運行發(fā)生問題的時刻，即便是在企業(yè)經營,、組織運行尚可的時期,，也要適時組織組織變革。適時組織變革既可以體現(xiàn)企業(yè)管理者的創(chuàng)新求變意識,，也會激發(fā)組織單元,、成員的創(chuàng)新的意識。組織變革的唯一目標就是提升組織運行效率，提升組織運作質量,，降低組織運行成本,。除此之外，別無其他目標,。二是要不斷打破組織平衡：組織運行過程中,，對老板來講，最可怕就是形成組織平衡,。一旦企業(yè)組織中形成過多的組織平衡,，老板就會難于駕馭，就會損傷企業(yè)利益,，就會嚴重制衡企業(yè)發(fā)展,，就會造成過多的小組織利益，損害企業(yè)大組織的利益,。企業(yè)老板必須要通過組織變革,，經常的、徹底的,、深入的打破組織平衡,。打破企業(yè)內部小的利益團體，以支撐企業(yè)大的利益團體的健康運行,。必須始終牢記：在企業(yè)中,，企業(yè)組織的利益是最高的利益。但是在人性中,，特別容易形成不同的小組織,。所以要不斷組織變革，不斷打破組織平衡,。三是組織的活力是靠激活組織成員：組織的活力,，完全來自于組織各個單元、各個成員的活力,。提升組織活力的關鍵,，是要激活組織中各個單元、各個成員的活力,。激發(fā)組織成員活力不是喊喊口號,，不是一次團隊訓練所能解決的，其核心表現(xiàn)是成員對組織的向心力,、創(chuàng)造力,、創(chuàng)新力。激發(fā)組織成員活力,，必須建立相應的企業(yè)文化,，以一種能夠植根于員工內心深處的企業(yè)文化環(huán)境,，造成企業(yè)廣泛的、系統(tǒng)的,、深層次的活力激發(fā),。激發(fā)組織成員活力，需要建立適合的企業(yè)競爭機制,。在當前時期,，特別需要把競爭機制與社會環(huán)境、人文文化,、員工訴求緊密結合,，形成合理有效的競爭機制。四是組織活力要靠利益驅動：利益原則是企業(yè)變革必須遵循的主要原則,，利益驅動是增強企業(yè)組織活力的重要手段,。所以，企業(yè)組織變革,，提升組織活力,，必須始終遵循利益驅動原則。在當前環(huán)境下,，遵循利益驅動原則更是非常重要,。受企業(yè)業(yè)績下滑的影響，許多企業(yè)采取降薪,、或變相降薪的被動措施,。降薪無異于企業(yè)將面臨更為嚴重的局面。是降薪,？還是通過組織變革,，機制變革提升組織活力，提升員工收入,？,？,？海爾企業(yè)通過創(chuàng)客制變革,，員工薪酬由企業(yè)付薪，變革為客戶付薪,；永輝企業(yè)實行合伙人制度,，激發(fā)組織成員活力，提升員工薪酬,；韓都衣舍企業(yè)實行小組制,，每一個小組，自主經營,，自我管理,，自我發(fā)展,。以上企業(yè)的積極實踐，均為我們帶來了良好的示范,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經貿學院兼職教授聯(lián)商網新零售顧問團高級咨詢師; 2498 次閱讀|0 個評論

連鎖零售機制變革的幾個前提假設: 鮑躍忠 2017-2-20 11:02; 豹視角連鎖零售機制變革的幾個前提假設鮑躍忠微信 bc111246 世界上沒有一種完美的商業(yè)模式,；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式；任何一種商業(yè)模式,，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢,。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現(xiàn)出非常強大的變革,、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時,，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷，伺機爆發(fā),。任何一種模式,，都會在實踐中不斷發(fā)生變化，就如我國在改革開放初實行的,、對我國改革開放發(fā)揮重要作用的農村“分田單干,，包干到戶”，三十年以后,，現(xiàn)在基本走向了規(guī)�,；r業(yè)的發(fā)展道路。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化,，特別是在用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境，技術手段等方面,，發(fā)生了根本性的變化,。任何一種商業(yè)模式，都會在實踐中,，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應遞減,，問題的一面會得到不斷的暴漏，負面價值逐步累積,、逐步放大,，最終導致嚴重模式危機。分析研究連鎖零售機制的變革,，破除現(xiàn)有的連鎖零售模式,，建立新的連鎖零售模式，必須首先確立好進行變革的前提假設,。 ---- 市場環(huán)境已由商品主導走向消費者主導：所謂商品主導：也就是在零售商業(yè)模式中,，商品占據最重要的位置。只要取得好的商品,、只要做好品類管理,，就會實現(xiàn)較好的業(yè)績,。商品主導的商業(yè)模式，一般產生在商品比較短缺的時代,。在這一時期,，由于受商品供給、市場信息不對稱等因素影響,，零售企業(yè)的核心重點要放在組織商品上,，包括一般商品、促銷品,。采購的位置非常重要,。在這一時期，零售企業(yè)的經營工作重點是商品,，包括商品組織,、品類管理、商品陳列管理,、商品促銷等等,。也就是企業(yè)所有的工作的重心就是商品，一切以商品為中心,。所謂消費者主導：就是在零售的經營過程中,，消費者是中心，企業(yè)的所有工作,，企業(yè)的所有經營工作必須一切消費者為中心,。包括系統(tǒng)研究消費需求，深入洞察消費者變化,，深入挖掘消費者潛力,，全面提供消費者解決方案。企業(yè)要把吸引顧客,、留住顧客,、切實增強顧客粘性作為經營工作的最重點。顧客價值,，是企業(yè)最重要的價值,。這一時期，一般表現(xiàn)在商品市場極大豐富,，商品市場極其充裕,，商品市場的信息不對稱逐步消失，傳統(tǒng)的以商品為中心的經營模式正在失靈的時期,。目前的快消品零售市場正在全面步入消費者主導時期。表現(xiàn)在：商品市場極大豐富,，商品的差異化越來越小：當前,，商品市場極大豐富,，甚至是已經存在的嚴重過剩；在各種商品流通渠道快速發(fā)展的前提下,，商品差異化越來越變弱,，商品的差異化越來越難于尋找，難于發(fā)展,；在全球市場一體化的大環(huán)境下,，全球的商品市場都將歸于雷同化，統(tǒng)一化,。消費者對商品的敏感度越來越差：在商品市場極大豐富的環(huán)境下,，消費者對商品正在變得越來越麻木，包括新品,、價格,、促銷。不論是真正的新品,，還是表面上的新品,，難于再像以往那樣有效吸引消費者的高度關注，起到引爆的新品效果,；消費者對商品價格的敏感度越來越麻木,，特接促銷正在失效；商品市場的極大豐富,，商品供應的極其充裕,，傳統(tǒng)的促銷手段正在失靈。商品銷售潛力更大來自于挖掘消費者的潛力：在商品市場極其豐富的同時,，市場上還嚴重存在著消費者的潛力需求尚未得到充分挖掘,，消費者的新生需求尚未得到充分滿足的嚴重問題。如目前消費者在健康,、運動,、個性化、旅游,、時尚等方面的需求,。還有很多的商品，因為沒有準確洞察消費者的脈搏,，無法更有效的展示給消費者,，而無法使消費者接受。由以上分析,，零售商品市場,，已經由商品主導，走到了消費者主導時期,，在這一時期,，將會表現(xiàn)出新的市場特點,，新的經營要求，因此,，必須要進行零售機制的變革,。 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要改變傳統(tǒng)連鎖機制總部主導，走向門店主導：建立在商品主導時期的傳統(tǒng)連鎖零售機制,，相應采取的是總部主導的經營機制,。也就是通過總部主導，可以更好地整合企業(yè)經營規(guī)模優(yōu)勢,，可以以自身的規(guī)模優(yōu)勢,，獲取更好的商品資源。包括可以獲取更好的商品,、獲得更優(yōu)的價格,、獲得更好的供應條件。由此,，總部成為連鎖零售企業(yè)絕對的權力機關：選擇商品的權力,、品類管理的權利、促銷組織的權利,。甚至在一些企業(yè)形成了高度的統(tǒng)一化,、標準化、流程化,。這種機制,，從一開始就是一種反市場行為的一種經營機制。在市場經濟環(huán)境下,，從來就不存在一種標準化,、模式化的市場。連鎖零售企業(yè)把自身的對市場的理解,，強加到不同的市場上去,，必然會導致越加嚴重的經營問題。目前的連鎖零售企業(yè),，完全按照總部主導下的格式化開店模式,，完全按照一種標準化、格式化的模式去組織商品,、組織經營,。包括百貨店、大賣場,、超市,、便利店以及各類專業(yè)店。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應對不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費能力,、不同競爭環(huán)境的消費需求,。而忽略的是不同地區(qū)、不同區(qū)域,、不同消費能力,、不同競爭環(huán)境的差異。已經嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求,，是嚴重的以自我為中心,，忽略對顧客需求把我的表現(xiàn)。導致的是千店一面,。這種現(xiàn)狀,，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下,，是非常不適應的,。這種模式導致了在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè),，其企業(yè)管理的效率越來越低下：遠離門店的,、但掌握大權的總部；遠離門店市場,，但掌握商品組織大權的采購部門,；遠離門店顧客需求洞察，但承擔品類管理重擔的品類管理部門,；脫離門店實際,，但擔負門店管理職責的營運部門。為了每一項業(yè)務決策,，需要總部采購,、品類部門、運營部門的反復協(xié)調,，規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間,。這樣的總部管理模式成本高、效率低,。這樣的總部主導的管理機制,，已嚴重不適應當前的市場環(huán)境、競爭環(huán)境,，更與企業(yè)管理所應遵循的效率原則背道而馳,。當前，消費的變化是更加追求個性化。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析,，必須發(fā)展差異化經營,，才能克服目前的零售經營的困境。必須打破目前百貨,、賣場,、超市、便利店,、專業(yè)店各個零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化,，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標準化。這種定格的格式化,、標準化,，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值,。只能滿足顧客基本的消費需求,。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店,、大賣場,、超市、便利店的定格,，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格,。要建立基于對各個門店消費變化快速反應的機制：目前的連鎖企業(yè)，嚴重忽略了對企業(yè)各個門店的關注,，必須明確,，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運行的基礎上,。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制,。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤,、分析,、研究的機構與辦法，能夠根據每個門店的市場變化,，及時采取調整措施,，防止發(fā)生嚴重背離。基于門店發(fā)展更加個性化的原則,，企業(yè)必須建立更加扁平化的組織架構,，減少管理層級，要把更多的經營權利,，下放到門店,，建立放權的機制,，使門店店長掌握更多的經營自主權。如門店布局調整,，商品,、品類、品牌調整,，供應商調整,，顧客管理等等。基于以上的分析,，面對當前的零售經營環(huán)境,，企業(yè)必須要變革傳統(tǒng)的總部主導的企業(yè)機制,，建立更加靈活的,、快速反應的門店主導的經營機制。 ---- 門店要由標準化,、格式化走向“千店千面”：標準化,、格式化零售店帶來的“千店一面”“千店同品”正在成為連鎖零售店的掘墓人。標準化是連鎖零售模式的核心之一,。標準化實現(xiàn)了連鎖零售模式的快速復制,，快速發(fā)展。但標準化帶來的是格式化的零售店,。目前的各個業(yè)態(tài)門店,，用一句“千店一面”絕不為過。走進百貨店,，一層化妝,、珠寶、精品,，二樓女裝,，三樓男裝，四樓運動,、,、、走進一個賣場,，入口一面是促銷墻,，一面是圖書、數碼再往里走服裝,、洗化,、食品、糧油,、生鮮,、、、,、完全是一種格式化,；來到一家便利店，迎面貨架面包,，牛奶,、、,、如果講閉著眼就可以進入到一家門店順利找到商品,，可能有點過分，但目前的賣場,、超市,、便利店確實如此。來到商品區(qū),，感覺所有的門店都在經營相同的商品：牛奶：特侖蘇,、金典、莫斯利安,、,、、食用油：魯花,、金龍魚,、胡姬花、,、,、飲品：農夫山泉、匯源,、康師傅,、統(tǒng)一、,、,、、洗發(fā)水：海飛絲,、飄柔,、潘婷、力士,、,、、零售店絕不能使顧客感覺到過一個百貨店就沒必要再看第二家百貨店,，進過家樂福就沒必要再去大潤發(fā),，來過 711 就沒必要再去全家,。要在品類的變革上進行重大突破，破除百貨店經營美妝,、珠寶,、穿著等品類的限制，打破賣場,、超市以生鮮,、食品、雜貨為主的框框,。目前,，在商品極大豐富的市場環(huán)境下，品類的突破有很大的空間,。只有在商品品類上的重大調整,、突破，才能打破零售店在消費者心中的定格的格式化,。要尋求不同企業(yè)在品類經營上的差異化,、個性化，不同的企業(yè)品牌,，必須要在商品的經營上，走出自己的,、個性突出的,、有自身差異化的商品組合，才能形成自己的企業(yè)特色,、商品優(yōu)勢,，如果不同企業(yè)完全走統(tǒng)一的商品經營模式，只能在一個層面的重復競爭,，兩敗俱傷,。目前看，僅靠提供單一商品銷售功能的零售店,，功能過于單一,，不適合當前的消費需求，必須要在更多的方面,，提供能夠滿足顧客消費需求的一些多方面的功能,，形成更多的門店差異化，以增強自身的競爭優(yōu)勢,，滿足顧客的更多需求,。要打破以往的傳統(tǒng)觀念，在店面的規(guī)劃上尋求更大的突破,，如,，大賣場強制性的,、非人性化的、缺乏對顧客尊重的門店布局,、動線設計的原則,，已不適應當前的消費觀念，必須進行更加體現(xiàn)人性化,、人文關懷,、人文尊重的設計理念，時刻關注的是對顧客的關懷,、尊重,、信任、方便,，去除一切強制性的設計因素,。更要徹底去除防盜器、強制存包這種嚴重非理性的經營手段,。由此分析,，“千店千面”必將是零售店變革的重要方向。真正的消費需求,，是有效差異化的“千店千面”,。“千店千面”必將使零售店增添新的活力與潛力,。 ---- 企業(yè)管理對員工定位由被動執(zhí)行者轉向滿足員工參與與互動：傳統(tǒng)連鎖零售機制對員工的定位是執(zhí)行者,。表現(xiàn)在：總部主導下的執(zhí)行者：所有的門店、員工均實在總部的集中統(tǒng)一領導之下的執(zhí)行者,。要嚴格按照總部的指令開展工作,。標準流程下的執(zhí)行者：在傳統(tǒng)連鎖零售模式下，企業(yè)全面置于高度完善的標準化,、流程化體系運行之下,。包括日常的各項作業(yè)，包括商品組織與品類管理,，在高度標準化,、流程化的體制下，門店,、員工必須按照嚴格的標準作業(yè),，必須嚴格按照流程開展工作。其主動性,、創(chuàng)造性受到嚴重壓抑,。員工的工作變得單調、乏味,，缺乏挑戰(zhàn)性,。環(huán)節(jié)分工下的執(zhí)行者：在連鎖零售模式下,，專業(yè)化分工是重要工作機制。各個崗位的工作,，均需要其他專業(yè)工作的配合,，總不需要門店配合、采購需要運營配合,、收銀需要理貨配合,。導致企業(yè)的溝通協(xié)調成本上升。企業(yè)的管理效率降低,。目前,，連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低,、成本上升,、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯(lián)網社會思維極不適應,。在總部高度集權,，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權的體制下,，造成企業(yè)內部的氛圍是：“總部有勁使不上,、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環(huán)節(jié)之間,、部門之間,、總部與門店之間的職責，但在問題面前,，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂、無序,。中心化模式的企業(yè)運行體制,，與當前互聯(lián)網思維模式環(huán)境下，嚴重背離,，致使企業(yè)不論在內部,、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費、嚴重內耗,、到處掣肘的運行結果,，必須要予以變革。這種情況已經非常嚴重,，外資連鎖巨頭企業(yè),，包括賣場、便利店,、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出,。這一嚴重不正常的企業(yè)運行,，是非常可怕的,。企業(yè)運行的質量與效率之所在,，最為關鍵的是要企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個部門,、各個層級都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用,，最大程度的發(fā)揮自己的能動性、創(chuàng)造性,。中心化模式的企業(yè)運行體制,，與當前互聯(lián)網思維模式環(huán)境下，嚴重背離,，致使企業(yè)不論在內部,、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費、嚴重內耗,、到處掣肘的運行結果,，必須要予以變革。在互聯(lián)網時代,，參與與互動已成為一種非常重要的社會習慣與有效鏈接方式,。參與與互動是一種手段，但最終會產出效果極佳的經營成果,。目前連鎖零售企業(yè)的經營與企業(yè)管理,，嚴重缺乏與顧客、企業(yè)內部,、其他社會資源的有效互動,。表現(xiàn)在：企業(yè)以自我的方式開店；顧客與門店之間,、企業(yè)之間是簡單的購買關系,；顧客之于門店就是簡單的購物場所；門店,、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接,；顧客在消費前、消費中,、消費后缺乏參與與互動,；企業(yè)與顧客之間除了購買關系之外沒有任何的價值關系。這種關系必然導致的是脆弱,、不穩(wěn)定,。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下，在顧客更多消費選擇的環(huán)境下,，如此的顧客關系,，難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展,。企業(yè)必須要結合互聯(lián)網時代顧客所表現(xiàn)出來的參與、互動的需求,，借助互聯(lián)網手段,，創(chuàng)造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動,，并且以有價值的參與與互動,，切實強化與顧客的有效鏈接。保持緊密,、穩(wěn)定,、健康的顧客關系。包括在企業(yè)內部運作上,，也要創(chuàng)造更多的總部與門店,，上級與下級的參與、互動,，保持實時在線,，保持緊密鏈接 ---- 連鎖零售企業(yè)的高度封閉走向無邊界：按傳統(tǒng)零售模式建立的企業(yè)管理機制，是按照封閉模式建立的運作模式,。包括企業(yè)與供應商之間,，企業(yè)與顧客之間等等。這樣的模式不適應互聯(lián)網時代的企業(yè)發(fā)展需要,。目前,，高度緊張的零供關系，已成為經濟發(fā)展的重要阻礙,。許多連鎖企業(yè)以自身的規(guī)模優(yōu)勢為要挾,、為籌碼，遭致嚴重的零供糾紛,。不斷見諸于報端的國美,、京東、格力等下架,、撤柜、封殺等等的報道,。目前,，零售對消費的引領作用、對生產的拉動作用弱化,。如上分析,，零售目前已不適應消費的變化，甚至被消費者邊緣化,。那么,，其對生產的拉動作用也在弱化,，許多連鎖企業(yè)系統(tǒng)被廠家形象比喻為“雞肋”，棄之可惜,、食之無味,。不做不可，做要承擔非常大的亂收費,，不掙錢,。分析造成這一現(xiàn)象的主要原因就是：零售企業(yè)的高度封閉、單打獨斗經營模式,、盈利模式,，與當前的經濟發(fā)展不適應。目前零售企業(yè)的盈利模式,，是毛利 + 后臺收取供應商費用的模式,。后臺收取的費用多達十幾項、幾十項：節(jié)慶費,、新店費,、條碼費、新品費,、端架費,、周年費等等。對有些企業(yè)能收取達到 10—30 個點,。造成供應商壓力巨大,。這一模式，是盲目學習的沃爾瑪,、家樂福等外資的商業(yè)模式,。這一現(xiàn)象，已成為連鎖企業(yè)的一大毒瘤,�,；蛘哒f，這種模式只能適合于一段時期,。零供關系不徹底改變,，不緊密和諧，必然會對零售企業(yè)帶來嚴重的影響,。格力與國美的決裂,，影響的不僅僅是格力，對國美的影響也是嚴重的,。在大品牌與大零售的市場環(huán)境下,，要消除博弈式的零供關系，建立聯(lián)合、合作的零供關系,，建立緊密配合的零供關系,。互聯(lián)網本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治,、經濟,、社會發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界,。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響,。在互聯(lián)網社會里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”,，所有互聯(lián)網上的資源,，都會成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機構,、單獨的信息部門,、單獨的服務部門，互聯(lián)網所提供的各種資源可能會成本更低,、質量更優(yōu),、效率更高；傳統(tǒng)的目標市場,、商圈價值弱化,，互聯(lián)網可以創(chuàng)造新的目標市場、新的商圈,；; 2976 次閱讀|0 個評論

從阿里,、海爾、韓都衣舍,、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機制變革的迫切性: 鮑躍忠 2017-2-8 15:57; 豹視角從阿里,、海爾,、韓都衣舍、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機制變革的迫切性鮑躍忠微信 bc111246 在企業(yè)亮麗業(yè)績,、光鮮表現(xiàn)的背后，真正支撐企業(yè)健康快速發(fā)展的是企業(yè)組織,、企業(yè)機制依據自身規(guī)模變化、環(huán)境變化的不斷變革。不論是傳統(tǒng)企業(yè),，還是電商企業(yè)無不都是這樣,。純互聯(lián)網企業(yè)阿里、韓都衣舍是這樣,，傳統(tǒng)企業(yè)海爾,、永輝也是這樣。不同的企業(yè)組織,、不同的企業(yè)機制,，造就不同的企業(yè)�,？茖W的企業(yè)組織,、合理的企業(yè)運作機制，可以推動企業(yè)快速,、健康發(fā)展,，成就更大規(guī)模的企業(yè)，創(chuàng)造更好的業(yè)績,。反之,，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至導致企業(yè)的毀滅,。任何一個優(yōu)秀企業(yè),，都是在企業(yè)組織、運行機制不斷 “ 折騰 ” 下,，發(fā)展壯大起來的,。企業(yè)的組織、企業(yè)的機制必須要隨著企業(yè)的不同發(fā)展時期,，不同企業(yè)規(guī)模,，不同的社會環(huán)境進行變革調整。世界上永遠不存在可以一直不變,，長期堅持的企業(yè)組織與企業(yè)機制,。特別在當前市場環(huán)境、社會環(huán)境快速變革的形勢下,，更需要企業(yè)實時對組織,、機制進行變革調整。學習先進企業(yè),，在學習其面上東西的同時,，更要深度關注、學習支撐企業(yè)快速健康發(fā)展的組織,、企業(yè)機制變革,。特別是企業(yè)的變革理念,。阿里的不斷變革推動企業(yè)超速發(fā)展阿里企業(yè)是一個超速發(fā)展的企業(yè)�,？v觀阿里企業(yè),，一直秉持開放、變革的組織理念,，伴隨企業(yè)超速發(fā)展,，不斷變革企業(yè)組織，并通過企業(yè)組織的不斷變革,，推動企業(yè)更快發(fā)展,。近日，阿里完成了最近一次的組織變革：建立了 “三縱兩橫”的新組織,，三縱：快消品事業(yè)組,、家電家裝事業(yè)組、服裝服飾事業(yè)組 ,；兩橫：營銷中心：負責品類策略統(tǒng)一,、營銷節(jié)點統(tǒng)一；運營中心：負責商家分層管理,、商家確定服務型設計,、會員體系運營、與商家行業(yè)共建商品品類規(guī)劃,。新的組織變革,，為阿里三大業(yè)務板塊的進一步快速發(fā)展奠定組織基礎。 1 月 12 日,，湖畔大學第一期學員迎來入學兩年來的最后一次集中授課,。教授這一課的是阿里巴巴集團 CEO 張勇。面對臺下的企業(yè)家學員,，張勇回顧了加入阿里近 10 年來,，所經歷的若干個組織關鍵發(fā)展節(jié)點，同大家分享了他眼中與阿里命運相關的一些組織變革,、決定及背后的思考與掙扎,。作為一家市值超 2000 億美元互聯(lián)網公司的管理者，張勇還分享了阿里巴巴獨到的組織哲學,。張勇說,，阿里的業(yè)務常常 “ 分分合合 ” ，在外界看不懂的時候,，把支付寶和淘寶分開了 ; 在阿里媽媽獨立發(fā)展也很好的時候,，又決定把阿里媽媽 “ 塞回淘寶的子宮 ”; 后來，淘寶被一分為三,。在湖畔大學課堂上,，他首次分享了對于這些 “ 分分合合 ” 的體悟,， “ 我們自己在學習，在這個過程當中,，考慮什么時間 ‘ 分 ’ ,，什么時間 ‘ 合 ’ 變得非常關鍵。 ” 2011 年,，淘寶被拆分為三家公司：淘寶、淘寶商城 ( 天貓前身 ) 和一淘,，當時負責淘寶商城的張勇,，帶領團隊歷經了艱難的拼搏，最終 “ 千里挺進大別山 ” ,，如今的天貓已經是 B2C 領域的絕對領導者,，更成為阿里電商的核心競爭力�,；仡欉@段經歷,，張勇總結稱，淘寶一分為三是一次絕無僅有的組織布局,，在當時的時間點,， B2C 的發(fā)展態(tài)勢會是什么樣，淘寶商城能發(fā)展成什么樣,，都不確定,。當時，淘寶商城就是護城河前 5 公里的陣地,，而一淘就是那個護城河,。作為馬云口中的 “ 劉鄧大軍 ” ，張勇深知,，在 B2C 戰(zhàn)場上,，自己率領的這只部隊沒有退路，只能往前沖,，死磕到底,。這段經歷讓張勇堅信，企業(yè)組織是不斷變革出來的,，戰(zhàn)略是打出來的,，已經總結出來的組織戰(zhàn)略基本跟你沒關系。因為世界上聰明人很多,，勤奮人也很多,，既聰明又勤奮的人更多。 “ 那跟你有什么關系呢 ? 肯定是世上本沒有路,，為了活命,，先搞條路出來,。 ” 對于組織戰(zhàn)略規(guī)劃，張勇的態(tài)度是,，在今天這個環(huán)境,，組織戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃，在組織戰(zhàn)略問題上,，兩點之間距離永遠最長,，組織戰(zhàn)略往往一有進展，就要調整了,。這里面要靠執(zhí)著和堅持,，同時，大的勢要對,。此外,，組織戰(zhàn)略還應有靈動性。張勇用 UC 和釘釘的例子打趣說,， “ 買回來一只雞,，結果孵出來一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生,。 ” 他說,，收購 UCweb 的時候，阿里并沒有想到會搞出搜索跟信息流,，更沒有想到,，因為對 UCweb 的收購，對高德的收購,，使得阿里在無線互聯(lián)網時代形成了一個基礎服務矩陣,。在張勇看來，團隊 leader 要明白兩點,，第一,，業(yè)務是可以被重新定義的，基層團隊容易一條道走到黑,，有時要跳出這個局來,，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性。第二,，很多創(chuàng)業(yè)是自上而下和自下而上的結合,，不僅要給下面的團隊空間，讓一些組織冒出來,，更要在冒出來的時候能及時發(fā)現(xiàn)它,，呵護它。 “ 雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子,，哪怕是一只小鴨子也挺好,，說明物種在進化,、物種在發(fā)生變異。 ” 張勇稱,，自己更多會思考五年,、十年甚至更長時間的事情。所謂花無百日紅,，產品總有周期,，組織需要不斷變革，只有整個布局是輪動的,，才能避免整個公司的業(yè)務陷入集體性的低谷,。海爾的互聯(lián)網時代組織、機制變革目前,，海爾企業(yè)經過幾年的努力，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),，變身為互聯(lián)網時代的新組織企業(yè),。為創(chuàng)建互聯(lián)網企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略,、組織,、員工、用戶,、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索,，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進互聯(lián)網轉型,。在戰(zhàn)略上,，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關方的共贏增值,；在組織上,，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網節(jié)點，顛覆科層制為網狀組織,。在這一過程中,，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者,、動態(tài)合伙人,，目的是要構建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求,。在薪酬機制上,，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保寗訂T工轉型為真正的創(chuàng)業(yè)者,，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值,；在管理創(chuàng)新上,，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領目標的自演進,。正如國際知名管理學者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結在于,，不需要員工有思想，只要執(zhí)行就行,。全世界大公司都在學海爾的以人為本,，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本。海爾為了改變員工從執(zhí)行力到創(chuàng)造力做了很多努力,。第一個就是改變驅動力,。驅動企業(yè)往前發(fā)展的核心力量是薪酬，原來是公司決定員工的薪酬,，按崗付薪,，現(xiàn)在變成了你必須找到你的用戶，一下子把組織打亂了,，如果你不能給用戶創(chuàng)造價值,，你就沒有薪金。組織由原來串聯(lián)的形式變成現(xiàn)在的并聯(lián),。援引海爾張首席的話：我們兼并了日本三洋的白電,，這個公司虧損了八年，我問他們誰對虧損八年負責,？所有人都說沒有責任,，因為研發(fā)、制造,、銷售都是根據上級要求來工作的,，這就是串聯(lián)（這也是目前連鎖零售企業(yè)的真實寫照）。我們兼并三洋之后,，要求它變成并聯(lián),，產品賣不出去，研發(fā)的人也要承擔責任,，賺了錢大家共享,，結果八個月就止虧了。從串聯(lián)到并聯(lián)改變了核算體系,。全世界的核算體系都是從美國來的,，損益表、資產負債表,、現(xiàn)金流量表,，原來的損益表是收入減去費用成本是利潤，我們變成了共贏增值表，除了賣產品之外,，還要看能夠聚集多少用戶,，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費用。單純賣產品的邊際收益一定是下降的,，如果有很多用戶進來,，可能就有第三方付費，邊際收益就會遞增,。所以換聯(lián)網環(huán)境下的企業(yè)組織管理變革,，是徹底把人解放，讓每個人都成為創(chuàng)業(yè)者,。正如德國哲學家康德所說,，人是目的不是工具。組織是把每一個人都變成能夠體現(xiàn)自己價值的人,。借用哈默爾的觀點：真正的平臺型公司,，不只是資源的自由組合，而是一個獨立的商業(yè)想法可以在平臺上實現(xiàn),，不受你的約束,，你也不參與競爭獲利。鑒別何為平臺型公司,，一個核心問題是：平臺是一種網絡關系，你提供的是網絡的底層技術和基礎,，而并非與你的產品相關的方案,。張首席認為：關鍵是領導者必須把權力全部讓渡給部下。過去管理有個逐步放權,，其實并不是把全部放權讓渡給員工,。我們是決策權、用人權,、分配權三權都放,，領導就沒有什么權力。其他企業(yè)覺得這聽起來挺好,，但根本沒有辦法做,。其實第一個就是不愿意放。什么權力都沒有我還算什么呢,？第二個不敢放,，放了之后全都亂了。第三個是不會放,，怎么逐步把權力給他們呢,？這是一個逐漸改變的過程。自主經營體變成小微就是這樣的過程,。我們一開始提出自主經營體時希望每個部門直接面對市場,，但問題在于這仍然是一個各自為政的模式,，研發(fā)認為自己研發(fā)的產品都很好，你就應該給我這個薪酬,，銷售也是如此,。用戶整合不起來，還是串聯(lián)的,。小微模式真正地能夠把用戶融合進來,，研發(fā)認為自己的產品很好，交給銷售之后,，你們就是一個共同體,，一個并聯(lián)的生態(tài)圈，如果這個產品賣得很好,，大家都會有收獲,。小微雖然很小，但所有資源都在里面,。小微要做的是怎么和用戶融合到一起,，把全球資源整合過來。這里有個觀念要改變,，就是企業(yè)絕對不是一個有界限的組織而是互聯(lián)網的一個節(jié)點,。所以小微要做到三自：自創(chuàng)業(yè)，就是自己去尋求用戶需求,；自組織,，就是要去組織全球動態(tài)的、變化的資源,；自驅動,，就是根據用戶的體驗和需求，不斷地去創(chuàng)造新的空間,�,！叭浴笔遣粩嘌h(huán)的過程。變化的是兩個圈：內部并聯(lián)生態(tài)圈,，所有串聯(lián)部門變成并聯(lián),。外部是用戶體驗生態(tài)圈，這兩個圈融合到一起,。哈默爾指出：網絡化企業(yè)的具體實踐可能因公司而異,，但共同的做法，第一是員工,，現(xiàn)在可以叫團隊成員或者小微成員,，要能夠有自由度地選擇自己的工作，發(fā)揮自己的聰明才智，做自己真正感興趣的項目,，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領導者,。其次，市場機制越來越多地融入其中,，如果內部不能給我提供某種服務,，可以到外部去找。內部單元在進行市場化的運作,，這樣的單元會越來越小,，每個單元都要自負盈虧，它們的行動會直接影響利潤率,。海爾的實踐非常重要,，它把這么大的公司變成幾千個小微，都能夠自負盈虧,，也能夠很好地管理和協(xié)調,，其背后的原則是如何進行內部契約機制。任何一個組織要更加創(chuàng)新,、更加適應,，有一套原則你要遵循，比如要開放,、透明,，運行的單位要小，要讓市場機制來發(fā)揮作用,，不要有很多管理層級,。韓都衣舍的小組制變革韓都衣舍是純電商企業(yè)。其在企業(yè)組織中積極嘗試小組制的組織模式,，效果良好。小組制主要參考阿米巴模式最核心的三個關健詞：自由自在,，重復分裂,，激情四射。用這三個詞做整個商業(yè)模式創(chuàng)新的核心點,，進行了整個的商業(yè)模式的重構,。在韓都衣舍董事長趙迎光認為：企業(yè)的問題核心在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策。傳統(tǒng)科層制,，往往是企業(yè)的核心高管,、董事長這一層負責戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策基本上不會出大問題,，水平不夠的話,，不可能做到企業(yè)家這個高度，但問題就出在戰(zhàn)術決策這個中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上。企業(yè)越大,，基層執(zhí)行力就越差,，中層就越無能為力。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個核心部門,，分別是研發(fā)部門,、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導,，銷售策略制定好了,，打通了產品配合銷售，采購部門去落實,。這樣有什么問題呢,？如果今年業(yè)績好，到底算誰的功勞,，說不清楚,。所以對于調動基層的主觀能動性是更有限的。傳統(tǒng)企業(yè)的管理結構是從上到下,，從老板到高管到中層再到最基層的員工,，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理 ,，我們給整個的模式起了一個名字,，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系，這個里面核心的是產品小組,，有三個人,，三個人是基于產品的研發(fā)、銷售,，他們三個人完全在管理,，然后其他的所有的公務部門為他們提供支持。所有的小組,，放在最上面,，所有底下的公共部門給他們做一個支持。設計小組制的五個出發(fā)點：第一個盡量實現(xiàn)全員參與經營,；第二個是精細核算到每個員工,；第三個是高度透明的經營；第四個是自上而下和自下而上的結合,；第五個希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領導人,，這個領導和非領導，在趙迎光認為：非常重要的差別是決策力,，有決策力算是領導,，有執(zhí)行力是偏員工和管理層,。小組制模式：買手 + 視覺人員 + 運營人員。在小組制下,，大家都是二老板,，每個小組更高的自治權，款式選擇,、定價,、生產量、促銷全都由小組自己決定,，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算,，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此,，在韓都的淘寶店里,，并不會有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策,，以保證毛利率和資金周轉率,。最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配,，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤,，賣得越多，額度越大,。在韓都,，本月的資金額度是上個月銷售額的 70% 。比如上個月有個小組賣了 500 萬元,， 500 萬元的 70% 是 350 萬元,，那么這個月該小組可以用 350 萬元再去下新的訂單。因此,，每個小組都必須有很強的危機意識,。假設一個小組是 5 萬元 “ 起家 ” ，小組一定不會把這 5 萬塊錢都用去下訂單,。因為如果賣不出去,，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存,。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度,，甚至會死掉,。在小組制背后，由明確責,、權,、利的管理層每年會跟每一個小組,，在 10 月份的時候制定第二年的生產計劃和銷售計劃。會跟每一個小組談,，確定每個小組打算完成多少的銷售額,，里面的毛利率希望多少，庫存周轉多少,，然后就會定下來,，這就是責任。第一是款式,，打算要上市的款式,，他們自己三個人自己去商量的。第二是款式的幾個顏色,，幾個尺碼,，每個顏色和尺碼的庫存他們三個人自己定的。第三是價格,，是他們自己三個商量的定,，公司只是提供一個最低加價標準，你最低不能低于多少,，不能低的太不象話,。獎金是怎么算。非常簡單,，獎金 = 銷售額 × 毛利率 × 提成系數,。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢,。所以他的利潤,，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來,，自己算出來的,。這是整個的責、權,、利,。 “ 韓都衣舍 ” 成立以來根本沒有設計淘汰機制，小組是自動化更新的,。每天早上十點鐘會公布昨天的銷售排名,，比如這個品牌有 20 個小組，每天早上就公布昨天銷售的一個排名,。每天排名的話,，每天小組會受到一個強刺激，非常強的刺激,。第一名很興奮,，,，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名,，他也很興奮,，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數第一想努力一點超過一名是一名,，不能老墊底,。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度,，都自己加班,，這是一個效果。小組的獎金是由組長決定怎么分配的,，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分,？會自己留一萬，兩個組員五千,，經過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了,，因為永遠受你的剝削，經過一兩年我也成熟了,，能不能出去自立門戶,。做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成,，一般自己不要錢,，兩個組員一千塊錢，符合人性,，覺得對不起兄弟們,，別人拿兩萬，自己拿兩千,，不好意思拿這個錢,。問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個組長太笨了,，我跟你才拿一千,，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在,，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了,，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組,，一個人先干所有的事,。一人一個小組太累了，就自然會找?guī)褪殖闪⒁粋€新的小組,，一直持續(xù)這種過程,，分裂和組合在公司是常態(tài)。小組制的缺點第一,，買手培養(yǎng)需要時間成本,。師傅帶徒弟模式，一般成熟要 2 年,，經歷一個春夏秋冬才有感覺,，經歷 2 個周期才會比較成熟，逐漸好轉,。剛開始時,，只有幾個小組，下單量小,，沒有工廠愿意接,，所以，第一批買手培養(yǎng)很艱難,。第二,，買手水平參差不齊，產品品質不穩(wěn)定,。需要設置一個首席評控官,，嚴格控制。第三,，銷量多批的下單模式,，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接,，需要做管理系統(tǒng),，但現(xiàn)在市面上所有的 ERP 系統(tǒng)都不適合買手小組制。永輝的合伙人制,，推動企業(yè)機制更加靈活近幾年來,，永輝超市結合企業(yè)實際，探討實行了：一線員工合伙制,，和專業(yè)買手股權激勵,，取得較好的企業(yè)激勵效果。激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關注于如何獲取外部客戶,，但過度競爭卻也讓企業(yè)忘了自己的 “ 內部客戶 ” 即員工們,。而超市的一線員工們，實際上對絕大多數客戶多買一點或者少買一點起著決定性作用,。整個超市業(yè)的一大問題是,，一線員工干著最臟、最累的活,，卻拿著最低微的薪水,，整個行業(yè)員工的流動性更是高得要命,。如果一線員工是一種 ‘ 當一天和尚撞一天鐘 ’ 的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn) ‘ 往那一丟 ’ ,、 ‘ 往那一砸 ’ 的現(xiàn)象,，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬更和我沒有關系,。但是,，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現(xiàn)變黑的情況。試想,，顧客走到果蔬臺前,，發(fā)現(xiàn)大部分都開始發(fā)黑了，他們還有心情買么,？還有心情繼續(xù)逛超市么,？直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實的：永輝在全國有 6 萬多名員工，假如每人每月增加 100 元的收入,，永輝一年就要多付出 7200 多萬元的薪水 —— 大約 10% 的凈利潤就沒有了,，況且 100 元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫,，為此,，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買）,，永輝超市開始了合伙人制的探索,，即對一線員工實行 “ 合伙人制 ” 。通過和員工溝通,，在品類,、柜臺、部門達到公司設定的毛利額或利潤額后,，超出部分由企業(yè)和員工進行收益分成,。 ” 其中，對于一些店鋪（主要是精品店）,，甚至可能出現(xiàn)無基礎銷售額的要求,。在分成比例方面，都是可以溝通討論的,，在實施過程中,，五五開、四六開,，甚至三七開,。這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目,、柜臺等的收入是掛鉤的,，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報,，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的 “ 開源 ” ,。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成,，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例,，員工至少在碼放時就會輕拿輕放,，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的 “ 節(jié)流 ” ,，這也就解釋了在國內整個果蔬部分超過 30% 的損耗率的情況下,，永輝只有 4% 至 5% 損耗率的原因。在合伙制下,，企業(yè)的放權還包括對于部門,、柜臺、品類等的人員招聘,、解雇都是由員工組的所有成員決定的 —— 你當然可以招聘 10 名員工,，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干,，也有人累得要死的情況,。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,，大家是一個共同的團體,，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本,，員工的流失率也有了顯著的降低,。 ” 當然，這種合伙制在永輝超市更是因 “ 店 ” 制宜,，在一家店鋪中,，既可以以部門為單位，又可以以柜臺,、品類,、科目為單位，非常靈活,。對此,，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法， “ 通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創(chuàng)意的，但是這會不會導致員工的短期行為呢,？ ” 也正是為了避免這種可預見的短期行為,，超市總部會每個月都對這些 “ 項目組 ” 進行跟進和溝通，每個季度進行分析和目標調整,，以得到更高效的團隊和成果,。目前的連鎖零售模式亟待變革世界上沒有一種完美的商業(yè)模式；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式,；任何一種商業(yè)模式,，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起,，他在表現(xiàn)出非常強大的變革,、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷,，伺機爆發(fā),。目前、連鎖零售模式的專業(yè)化分工帶來的問題是,，企業(yè)要付出相應比較高的溝通協(xié)調成本,。因為在分工管理的模式下，任何一項完整的工作,，都需要總部與門店,，以及總部各個專業(yè)之間的溝通配合。如果沒有有效的溝通,、配合,，任何一項工作都難以開展。因此,，在連鎖零售企業(yè)里,，溝通是企業(yè)管理的最關鍵核心，各種固定會議,、臨時會議,，各種溝通形式屢見不鮮。但是,，溝通就需要成本,，并且，只要是人與人之間的溝通,，就不可能達成完全高度的一致和契合,。同時專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經營責任落實不清，如目前,，在企業(yè)發(fā)生經營問題的情況下,，到底是門店的主要責任，還是總部的主要責任；是采購的責任,，還是運營的責任,，無法明確落實，導致總部與門店,，采購與營運之間相互埋怨,。導致的是誰也不承擔責任，存在嚴重的“總部有勁使不上,，門店有勁使不出”的權責不清的管理混亂局面,。連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問題，普遍采用的是標準化,、流程化管理模式,。標準化到目前導致的是格式化，甚至是形式化,；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面、千店同品”,，使門店的經營高度的格式化,，而完全失去了對顧客的吸引。流程化帶來的是低效率和官僚,。因為一項業(yè)務要走流程,，只能“按部就班”，在此模式下,，也是很多的環(huán)節(jié),、管理者產生了嚴重的官僚。這種低效率,、官僚與零售企業(yè)特別應該具備的快速反應機制要求,，形成天壤之別。在連鎖經營模式下,，為了提高組織效率,，為了在經營上增強規(guī)模優(yōu)勢，連鎖零售企業(yè)特別重視加強總部的高度集中統(tǒng)一管理,�,？偛扛叨燃瘷啵ㄔ谌�,、財,、物各個方面，包括在開店,、和所有經營的各個環(huán)節(jié),，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置、端架的使用、新品鋪貨,、促銷品鋪貨等方面,，完全由總部統(tǒng)一負責。在目前環(huán)境下,，連鎖零售企業(yè),，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠離門店的,、但掌握大權的總部,；遠離門店市場的采購部門；遠離門店顧客需求的品類管理部門,；脫離門店的營運部門,。為了每一項業(yè)務決策，需要總部采購,、品類部門,、運營部門的反復協(xié)調。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間,。任何一種模式,，都會在實踐中不斷發(fā)生變化。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化,，特別是在用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境，技術手段等方面,。任何一種商業(yè)模式,，都會在實踐中，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應遞減,，問題的一面會得到不斷的暴漏,，負面價值逐步放大，最終導致嚴重模式危機,。目前,，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率，這樣的責任不清的企業(yè)管理模式,，是嚴重不能適應當前環(huán)境下的零售經營需要,，必須要予以徹底變革。以中心化管理,、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經營模式,，到了非進行徹底變革的時代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候，連責任都無法分清,，到處都是“有勁使不出,、有勁使不上”,，這種模式已嚴重不適應企業(yè)管理的需要。; 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標簽: 組織變革

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