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從做事用人到用人做事: 鮑躍忠 2019-1-18 08:46; 二十年前,，我走過很多企業(yè),。幾乎大多企業(yè)都在用一句話警示企業(yè)的員工：今天工作不努力明天努力找工作,。但是這兩年走過的很多企業(yè)，見不到這樣的警句了,。這兩年和很多企業(yè)老板們交流,，普遍的反映是，現(xiàn)在環(huán)境：招人難,、管人難,、成本上升快。在人員,、團(tuán)隊(duì)和組織管理方面越來越面臨困難和壓力,。特別是很多企業(yè)面多當(dāng)前的轉(zhuǎn)型需要，普遍感覺創(chuàng)新人才不足,，難培養(yǎng),，適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)換新零售、新營銷的復(fù)合型人才,，能夠滿足企業(yè)轉(zhuǎn)換全渠道的復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏,。其實(shí)，這幾個(gè)現(xiàn)象在反應(yīng)一個(gè)問題：企業(yè)的用人問題,，人員管理模式,，人才需求結(jié)構(gòu)，隨著環(huán)境的變化,，已經(jīng)發(fā)生了顯著變化,。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國的勞動(dòng)力市場結(jié)構(gòu)也在發(fā)生深刻變化,。人員供給結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化,，整個(gè)社會(huì)的人員需求結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化，特別是隨著技術(shù)改變社會(huì)這一重要特征的顯著變化,，目前一些新的用人模式,、組織創(chuàng)新模式、員工關(guān)系模式在改變和顛覆傳統(tǒng)模式,。當(dāng)前是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期,。企業(yè)轉(zhuǎn)型首先是人的轉(zhuǎn)型，組織的轉(zhuǎn)型,。企業(yè)需要結(jié)合當(dāng)前用人環(huán)境發(fā)生的變化,，首先要探討轉(zhuǎn)換新的用人模式、組織模式,，才能推動(dòng)企業(yè)更好的轉(zhuǎn)型發(fā)展,。實(shí)際上這幾年，圍繞用人制度變革,，組織模式變革,，包括大企業(yè),、小企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)在內(nèi)的很多企業(yè)都在探索新模式,。像海爾的人單合一創(chuàng)客制,，韓都衣舍的小組制，華為企業(yè)的向一線授權(quán) “讓聽見炮聲的人有更大的決策權(quán)”,，永輝的合伙人制,，以及很多的經(jīng)銷商企業(yè)都在進(jìn)行探索。當(dāng)然,，也有一些企業(yè)采取了一些被動(dòng)的措施,，變相裁員，變相降薪,。組織變革,，用人制度的變革是一個(gè)比較復(fù)雜的事情。目前看,，一些傳統(tǒng)的用人模式,，組織模式確實(shí)需要變革。但是變革必須要結(jié)合企業(yè)實(shí)際,，結(jié)合管理者的實(shí)際做出合理的改變,。用人制度、組織模式永遠(yuǎn)是沒有最好,，只有合理,。從目前來看，企業(yè)組織模式,、用人模式的變革重點(diǎn)要關(guān)注以下幾個(gè)方向：員工關(guān)系：從打工仔到合伙人從目前情況看,，企業(yè)確實(shí)存在招人難，特別是關(guān)鍵崗位,、能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的優(yōu)秀人才更難。同時(shí),，不論是企業(yè)現(xiàn)有的管理人員,，還是企業(yè)招聘新人員，企業(yè)與員工之間最大的問題是其付出與收入一直處于感覺不對(duì)稱的狀態(tài),。導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)不斷用提高收入的手段去招到人,、留住人。企業(yè)的核心是需要靠人去達(dá)成目標(biāo),。如何激活個(gè)體能量是企業(yè)管理的重點(diǎn),。看到這幾年很多企業(yè)圍繞如何激活人，不斷采取各種措施,，不論是更加嚴(yán)格的管理也好,，還是更加人性化的手段也好,，很多老板確實(shí)是圍繞如何管好人，花費(fèi)了很多心思,，甚至很多精力用在了管人上,。并且看到很多企業(yè)這幾年在如何管人方面支出成本非常大。人是需要管理的,。但是再好的管人手段都是有時(shí)效性的,，包括提高收入。組織行為學(xué)中的理論：收入是保健因素,，不是激勵(lì)因素,。所以在人員管理方面最好的手段是少管、或者不管,，但是還能達(dá)到激活能力的目標(biāo),。最近看到一個(gè)朋友的觀點(diǎn)，非常精辟：企業(yè)中什么樣的人不需要管理,？是老板,。確實(shí)是這樣。企業(yè)中老板是不需要管理的,�,；蛘咧v他是靠自我管理的。所以在目前的環(huán)境下,，企業(yè)如何把更多的有能力的企業(yè)員工變成 “老板”,，是當(dāng)前企業(yè)用人模式需要作出的重要變革。所以,，當(dāng)前改變企業(yè)與員工特別是重要員工之間關(guān)系,，由雇傭關(guān)系，變革為合伙人關(guān)系是當(dāng)前用人模式調(diào)整的關(guān)鍵,。不論是大企業(yè)還是小企業(yè)都需要在這一方面做出嘗試,。目前的社會(huì)環(huán)境，特別是目前社會(huì)成員的個(gè)人定位也在逐步朝向這一方向轉(zhuǎn)化,。再是企業(yè)還是靠提高收入,，靠想出各種的管人的辦法，在管人方面花費(fèi)特別大的精力實(shí)在不是一種好的辦法了,。用人觀念：從做事用人到用人做事這是最近看到阿里企業(yè)的一個(gè)觀點(diǎn),。可能代表了當(dāng)前企業(yè)需要在用人方面做出的理念變革,。長期以來的企業(yè)用人模式是：先有崗位,，后招人員。也就是用人員去匹配崗位。每一個(gè)崗位都有完善的崗位說明書,，有明確的崗位職責(zé),。但是，目前是一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期,。在轉(zhuǎn)型時(shí)期就會(huì)有很多的不確定性,。轉(zhuǎn)型時(shí)期需要組織及每一個(gè)個(gè)體要去更多的探索創(chuàng)新。傳統(tǒng)的企業(yè)用人理念,，定位的崗位核心是執(zhí)行,。用 “規(guī)范”的崗位要求去約束就有可能束縛了組織和員工的創(chuàng)新活力。但是在轉(zhuǎn)型時(shí)期,，企業(yè)特別需要有較強(qiáng)創(chuàng)新活力組織及個(gè)體,。從目前看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是從未知當(dāng)中摸索發(fā)展起來的企業(yè),。所有,，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中， “用人做事”的理念會(huì)表現(xiàn)得突出一些,。但是在傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)中,，更多的用人觀念還是以“做事用人”的傳統(tǒng)思維。企業(yè)要想提升組織,、個(gè)體的創(chuàng)新活力,，需要從改變用人理念方面做出嘗試。組織模式：從科層制到去中間化目前大多企業(yè)組織模式的核心是科層制的組織模式�,，F(xiàn)在看這一模式確實(shí)到了需要變革的時(shí)候了,。科層制組織模式存在的最主要問題是：效率低、成本高,。特別是像一些大企業(yè),，十幾個(gè)組織層級(jí)，整體的組織運(yùn)行效率確實(shí)存在非常嚴(yán)重的問題,。并且在科層制組織模式下,，很容易滋生官僚。官僚組織的特征是：都管事,、都不管事,。科層制是傳統(tǒng)時(shí)代的一種組織模式。每一個(gè)組織層級(jí)的主要職責(zé)核心是為了管人,。也就是在傳統(tǒng)時(shí)代，企業(yè)面對(duì)不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模,，為了組織管理的需要,，需要去不斷增加組織層級(jí)。所以科層制模式不論是其組織運(yùn)行的效率問題，還是過多的組織層級(jí)帶來的都是企業(yè)成本的極大浪費(fèi),。當(dāng)前,，改變科層制組織模式可以從兩個(gè)方面考慮：一是市場快速變化的需要，科層制組織很難適應(yīng)這樣的快速變化需要,。二是互聯(lián)網(wǎng)可以用新的連接手段改變以往的組織理念,。以往的時(shí)代面對(duì)龐大的組織，頂層管理者很難有效觸及到底層人員,。但是在互聯(lián)網(wǎng)連接的環(huán)境下,，高層人員、企業(yè)總部完全可以和每一個(gè)底層人員建立鏈接,，并且高層可以借助這種實(shí)時(shí)化的鏈接直接指揮到每一底層人員,。這種改變就是去中間化。去中間化可以真正改變組織的運(yùn)行效率,，并將帶來的是顯著降低組織成本,。海爾在提出網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略后，變革了科層制,，把一萬多名中層都去掉了,，這樣的組織變革,，堪稱一場商業(yè)的 “狂想曲”,。據(jù)張瑞敏自己說,，他想要的結(jié)果,，是去掉僵化的層級(jí)組織,，激活個(gè)體的能量,。怎么去，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際,。但目前從技術(shù)一端完全可以支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)去中間化的組織變革,。目前,，企業(yè)需要轉(zhuǎn)型,。但是總體看，企業(yè)轉(zhuǎn)型的前提是企業(yè)組織模式,、用人模式的轉(zhuǎn)型。企業(yè)需要從思考組織變革開始,，賦予組織新的創(chuàng)新活力,，推動(dòng)企業(yè)變革,。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 1275 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

快消品B2B成功的四大關(guān)鍵點(diǎn): 鮑躍忠 2017-5-10 08:26; 鮑躍忠微信 bc111246 在目前環(huán)境下，快消品 B2B 模式的成功，需要抓住這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。 ---- 對(duì)行業(yè)的深度認(rèn)識(shí) 分析一個(gè)新的模式要在傳統(tǒng)模式下脫穎而出，必須基于對(duì)以往模式的深度認(rèn)識(shí),。如果缺乏對(duì)以往模式的全面,、系統(tǒng)、深度的認(rèn)識(shí),、理解,，整個(gè)新模式的搭建，難免會(huì)發(fā)生欠缺,，或顧此失彼的問題,，甚至?xí)斐蓢?yán)重的缺陷,。結(jié)合快消品行業(yè)的特點(diǎn),，快消品 B2B 模式的發(fā)展,，必須要建立在對(duì)以下領(lǐng)域的深度認(rèn)識(shí)：對(duì)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)發(fā)展的深度認(rèn)識(shí)：互聯(lián)網(wǎng)一直在不斷發(fā)展變化之中,。不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在發(fā)展變化之中,，更要看到互聯(lián)網(wǎng)思維、理念，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式也在不斷發(fā)展變化之中。這些變化,，都將對(duì)快消品 B2B 商業(yè)模式的搭建帶來重大影響,。目前，綜合各方面的信息,，大家對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)電子商務(wù)的認(rèn)識(shí)，大都存在一定片面性,。技術(shù)出身的偏重于從技術(shù)角度,、大數(shù)據(jù)角度去解讀互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)模式帶來的影響。譬如以阿里研究院為代表的偏重于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng),、消費(fèi)者畫像,。運(yùn)營出身的偏重于從流量角度,、促銷角度、推廣角度解讀互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響。實(shí)體出身的偏重于從商業(yè)邏輯的角度分析互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響,。還有為數(shù)不少的缺乏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí),，“互聯(lián)網(wǎng)搞亂了實(shí)體經(jīng)濟(jì)”“互聯(lián)網(wǎng)用于數(shù)據(jù)傳輸、訂單傳輸還是不錯(cuò)的”“互聯(lián)網(wǎng)很好玩”持有類似觀點(diǎn)的人還不少,。目前看,，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響，有待綜合分析,、有待深入分析,、有待系統(tǒng)分析。正因?yàn)橛羞@些認(rèn)識(shí)上的不同和差異,，才有了馬云與王健林的豪賭,，才有了董小姐“看不起”小米模式，才有了丁總看不懂賣水的可以做這么大,，才有了東哥說要開 100 萬家便利店很多人說她在吹牛,，才有了阿里一直在把自己和沃爾瑪作對(duì)比。正因?yàn)榇嬖诓煌恼J(rèn)識(shí)與片面,，所以有人會(huì)“十八個(gè)月”成為烈士,，也有很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在苦苦掙扎，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直在燒錢,。從目前的 B2B 行業(yè)的實(shí)際來看,，也存在同樣的問題。由于大家出身不同,、基因不同,，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)不同,，對(duì)快消品 B2B 的認(rèn)識(shí)也是存在很大差異,。必須看到的是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的深度發(fā)展,，隨著更多的人加深對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí),，特別是一些更熟悉和了解線下實(shí)體業(yè)務(wù)的人加入到互聯(lián)網(wǎng)的隊(duì)伍，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的發(fā)展,，必將回歸到理性的商業(yè)邏輯上來,。我的觀點(diǎn)：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下， B2B 商業(yè)模式的設(shè)定講究商業(yè)邏輯是核心,，借用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),、思維、理念提升商業(yè)效率是手段,，有效為客戶創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的商業(yè)價(jià)值,、社會(huì)價(jià)值是最終目標(biāo)。所以要深度研究、認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng),、 B2B 到底帶來的是哪些影響,，是非常重要的。 B2B 到底能在快消品領(lǐng)域發(fā)揮哪些方面的價(jià)值,？對(duì)快消品發(fā)展能起到哪些推動(dòng),？不能片面只講客戶畫像、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng),，也不能只講推廣,、流量，必須要從整體商業(yè)價(jià)值,、商業(yè)邏輯上能講得通,。對(duì)快消品行業(yè)發(fā)展的深度認(rèn)識(shí)：快消品是一個(gè)比較復(fù)雜的行業(yè)。企業(yè)眾多,、品牌眾多,、品類眾多。不同企業(yè),、不同品牌,、不同品類存在非常大的營銷差異。在快消品企業(yè)當(dāng)中,，既有可口可樂,、寶潔、雀巢等國際巨頭,，也有康師傅,、娃哈哈、青島啤酒等國內(nèi)知名企業(yè),，更有眾多的區(qū)域性的小企業(yè),、小品牌。不同企業(yè)之間的市場操作方向,、手段,、辦法有非常大的差異。不同品類操作市場的方法差異巨大,，譬如大家經(jīng)常講的高頻商品與低頻商品,，市場操作手法完全不同。不同企業(yè)在不同時(shí)期也有很大的操作市場差異,。有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)市場占有率,，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)利潤回報(bào)。有的企業(yè)有完整的操作市場的思路,，有的企業(yè)則完全聽任渠道商的操作,。我在任職大型連鎖企業(yè)總經(jīng)理期間,，用了幾年的時(shí)間，走訪了幾十家廠家,，逐步摸清各個(gè)廠家操作市場的差異,，因?yàn)樽鳛榍郎獭⒔K端零售商你不掌握廠家的思路,，就很難與廠家配合,，就很難實(shí)現(xiàn)理想的市場目標(biāo)。在目前,，快消品行業(yè)面臨巨大市場壓力的環(huán)境下,，許多企業(yè)都尋求新的變革，面對(duì)新的營銷模式調(diào)整,。因此,，快消品 B2B 必須深度研究快消品行業(yè)，深度認(rèn)識(shí)快消品行業(yè)現(xiàn)實(shí),，特別要把握準(zhǔn)確未來快消品的變革方向,。如果缺乏對(duì)快消品行業(yè)的深度認(rèn)識(shí)，去做快消品 B2B 會(huì)存在很大的問題,。對(duì)渠道商 -- 經(jīng)銷商發(fā)展的深度認(rèn)識(shí)：快消品經(jīng)銷商模式是在一個(gè)特殊歷史時(shí)期,，廠家經(jīng)過幾十年時(shí)間培育起來的一個(gè)市場營銷體系。這個(gè)體系確實(shí)對(duì)這十幾年快消品的快速發(fā)展發(fā)揮了非常重要的作用,。廠家對(duì)渠道建設(shè)確實(shí)付出了非常大的心血與財(cái)力,。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)廠家，在以往模式下,，產(chǎn)品銷售的主要管道就是依靠渠道商,。少則幾百家，多則幾千家,。維護(hù)好如此之多的渠道商是非常不容易的,。由于特殊的市場環(huán)境，快消品渠道商總體呈現(xiàn)小,、散,、亂的市場特點(diǎn),。規(guī)模小,，新經(jīng)銷組織的調(diào)查，年銷售規(guī)模在 1000 萬以下的占 70% ,，“夫妻店”多,，總體的經(jīng)營能力、管理能力相對(duì)低下,。從長遠(yuǎn)來看,，現(xiàn)有的經(jīng)銷商模式被更先進(jìn)的新模式取代有一定的必然性,。但現(xiàn)有的經(jīng)銷商模式與廠家的操作市場的模式已完全吻合的，也就是區(qū)域化的經(jīng)銷商與廠家區(qū)域化的操作市場策略是完全一致的,。所以,，快消品 B2B 模式如想取代經(jīng)銷商，或者整合經(jīng)銷商,，必須要在現(xiàn)有模式下能替代現(xiàn)有經(jīng)銷商的能力,。你只有替代了他，你才能取代他,。我在和雙匯集團(tuán)肉制品事業(yè)部負(fù)責(zé)銷售的王豪杰副總交流時(shí),，作為大企業(yè)，非常關(guān)注新的渠道模式,。王總介紹曾有段時(shí)間雙匯與所有的 B2B 平臺(tái)都開展了合作,。但平臺(tái)企業(yè)的串貨、價(jià)格亂打模式,，在目前既替代不了經(jīng)銷商,，反而是擾亂現(xiàn)有的渠道模式，他們只能全部終止了合作,。所以在當(dāng)前,， B2B 模式，必須要深度認(rèn)識(shí)現(xiàn)有的渠道模式,，研究清楚現(xiàn)有經(jīng)銷商模式的價(jià)值在哪里,、問題在哪里，廠家對(duì)渠道商的定義是什么,，必須要從滿足廠家需求,，承擔(dān)渠道責(zé)任的角度尋求新的突破。對(duì)終端商 -- 零售商發(fā)展的深度認(rèn)識(shí)：零售商作為平臺(tái)的服務(wù)客戶,， B2B 必須要深度研究零售模式,，不了解零售、不熟悉零售,，不可能成就合理的 B2B 模式,。必須掌握零售的運(yùn)作模式，特別是面對(duì)本身經(jīng)營能力低下的零售小店來講,，必須要全面熟悉零售的業(yè)務(wù)模式,，能夠合理的幫助小店解決好訂貨、銷售,、品類管理,、促銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作，才會(huì)最終實(shí)現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)增長,。特別是當(dāng)前眾多小店面臨業(yè)績下降的環(huán)境下,，迫切需要有人能夠幫助他改善目前的經(jīng)營狀況,。所以要深度熟悉零售模式，建立完整的服務(wù)小店的業(yè)務(wù)模式,，是 B2B 健康發(fā)展的重要基礎(chǔ),。也是未來行業(yè)競爭的重要內(nèi)容手段。對(duì)消費(fèi)者變化的深度認(rèn)識(shí)：快消品是一個(gè)直接面對(duì)消費(fèi)者的行業(yè),，行業(yè)的特殊性,，就要求做快消品的人必須要熟悉消費(fèi)需求、了解消費(fèi)變化,。也可以說,，在當(dāng)前，不熟悉消費(fèi)需求的做不了快消品,，做不了快消品 B2B ,。從當(dāng)前整個(gè)快消品行業(yè)發(fā)生的市場萎縮、業(yè)績下滑的問題來看,，主要是從廠家,，到終端，均是對(duì)當(dāng)前變化了的消費(fèi)需求缺乏及時(shí)準(zhǔn)確洞察,，而出現(xiàn)的問題,。就是從本身來講，不熟悉消費(fèi)需求,，無法準(zhǔn)確選擇商品,。從長期來講， B2B 不可能一直集中于頭部商品,、高頻商品,，必須要著眼于能夠帶來更好毛利貢獻(xiàn)，體現(xiàn)自身差異化的長尾商品,、低頻商品,。那么商品選擇就非常重要。要想選好商品,，必須熟悉消費(fèi)需求,，必須掌握消費(fèi)變化。 ---- 合理的商業(yè)模式搭建合理的商業(yè)模式是 B2B 成功的重要基礎(chǔ),。所謂合理的商業(yè)模式,，就是要系統(tǒng)規(guī)劃好你的市場發(fā)展方式，科學(xué)設(shè)置好你的贏利點(diǎn)模式,。確定快消品商業(yè)模式必須要考慮以下特點(diǎn)：規(guī)�,；嚎煜肥菍儆谝环N規(guī)�,；男袠I(yè),，越是能夠控制足夠的規(guī)�,；Y源，越是可以快速發(fā)展和盈利,。區(qū)域化：快消品的健康發(fā)展必須建立在區(qū)域化市場的深度發(fā)展的基礎(chǔ)上,。越是深度覆蓋，越有市場價(jià)值,。結(jié)合我對(duì)快消品行業(yè)的理解,，作為快消品渠道模式的 B2B ，其商業(yè)模式的核心,，是必須要能有效掌控資源,，或者能夠掌控商品資源，或者是能夠掌控終端資源,，如果兩端資源都不掌控,，這種模式毫無價(jià)值。最終,，你不會(huì)成其為一個(gè)有價(jià)值的渠道商,，到頭來你會(huì)一無所有。搭建合理的 B2B 商業(yè)模式,，必須要研究清楚現(xiàn)有渠道商 — 經(jīng)銷商,，存在的現(xiàn)實(shí)問題。目前的經(jīng)銷商的現(xiàn)實(shí)狀況比較尷尬,，兩端資源都掌控,，商品完全依賴廠家的政策，終端渠道沒有掌控力,，整個(gè)的業(yè)務(wù)開展相當(dāng)被動(dòng),。即便是再努力，隨時(shí)都會(huì)存在被廠家和終端所拋棄,。幾年前,，寶潔公司調(diào)整經(jīng)銷商策略，要求經(jīng)銷商必須專營寶潔,，不能做到專營的,，全部予以終止。完全不考慮以前的合作,。許多做了多年的寶潔經(jīng)銷商,，因無法專營，被迫中止,。經(jīng)銷商與終端之間的博弈更是非常被動(dòng),。 B2B 如果著眼于做大、做出規(guī)模,、做出價(jià)值,，必須要考慮掌控一端資源,，如果不考慮能夠有效掌控一端資源，這樣模式很難做大,。即便是一段時(shí)間靠一些手段發(fā)展了市場,，但也是隨時(shí)面臨坍塌的風(fēng)險(xiǎn)。在目前的快消品市場環(huán)境下,，商品資源固然重要,，但從整體市場分析，最重要資源是終端資源,，如果能夠有效掌控終端資源,，就會(huì)有效提升自身的價(jià)值，這種價(jià)值就會(huì)轉(zhuǎn)化成為有效整合商品資源的籌碼,。我的觀點(diǎn),， B2B 的商業(yè)價(jià)值就在控店上，通過加盟方式的控店模式,，形成對(duì)終端的有效掌控,，并且能在區(qū)域市場形成規(guī)模化的控店優(yōu)勢(shì),。通過控店形成自身的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值,，形成自身商品進(jìn)、銷的良性循環(huán),。所以,， B2B 在商業(yè)模式的搭建上，需要把重點(diǎn)放在能夠控制終端的有價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上,。如何控店,？ -- 管理指導(dǎo)控店：可以通過對(duì)小店進(jìn)行系統(tǒng)的管理指導(dǎo)，幫助其改善門店經(jīng)營,，優(yōu)化布局,、改善品類管理、提升做店能力,，使其能夠自覺接受平臺(tái)管理,。 -- 系統(tǒng)升級(jí)控店：通過倒入零售信息系統(tǒng)，建立與平臺(tái)的信息系統(tǒng)鏈接,，規(guī)范小店管理,，提升其管理效率，把小店的進(jìn)貨管理,、銷售管理,、庫存管理、毛利管理全部納入信息系統(tǒng)之中，既改善了小店的管理問題,，又達(dá)到平臺(tái)對(duì)小店的實(shí)際控制,。 -- 運(yùn)營管理控店：平臺(tái)的地推人員，應(yīng)該變成小店的經(jīng)營管理指導(dǎo)人員,，變成小店日常管理的督導(dǎo)人員,，以加強(qiáng)對(duì)小店的管理指導(dǎo),，既幫助其提升銷售與管理,，又實(shí)際了加強(qiáng)管理控制。 -- 促銷支持控店：平臺(tái)應(yīng)調(diào)集相關(guān)的促銷資源,，主要用于對(duì)控店管理的獎(jiǎng)勵(lì),，改變把促銷資源只是用于商品上的做法。用促銷支持的手段,，督促其服從管理,。 -- 直連 C 端控店：目前小店面臨的最大問題，是來客數(shù)的急劇下滑,。在新的零售環(huán)境下,，運(yùn)用當(dāng)前的新的互聯(lián)網(wǎng)手段、社交手段,，建立直連消費(fèi)者的零售模式是零售變革的重要方向,。 B2B 平臺(tái)必須要考慮，建立直接面對(duì) C 端的業(yè)務(wù)模式,，不僅是幫助小店解決當(dāng)前實(shí)際銷售問題的需要,，也是未來平臺(tái)的最終競爭資源。未來的企業(yè)最終競爭的都將是 C 端資源,。 ---- 精細(xì)化的運(yùn)營 B2B 決勝的關(guān)鍵靠運(yùn)營,，只能是運(yùn)營，必須靠精細(xì)化的運(yùn)營,。商業(yè)模式確定之后,，企業(yè)必須搭建完整的精細(xì)化的運(yùn)營體系。缺乏精細(xì)化運(yùn)營體系做支持的 B2B 難以維持其健康發(fā)展,。總體感覺,，目前許多平臺(tái)企業(yè)嚴(yán)重缺乏精細(xì)化運(yùn)營的思想，特別是一些做技術(shù)出身的企業(yè),，把運(yùn)營考慮得過于簡單化,。譬如，前幾天,，在我的一篇文章中提出有些平臺(tái)企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理,，連基本的銷售退回都沒設(shè)置。有朋友評(píng)論說：這有什么可以大驚小怪的，幾分鐘就可搞定,。這是一種標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)人員思維,，缺乏基本的運(yùn)營思維。必須考慮一個(gè)平臺(tái),，基本的業(yè)務(wù)流程設(shè)置有缺陷,，將會(huì)帶來的對(duì)業(yè)務(wù)拓展、客戶體驗(yàn)產(chǎn)生多大的問題影響,。我的觀點(diǎn),，精細(xì)化運(yùn)營是 B2B 的生存制勝的法寶。成在精細(xì)化,，敗也在精細(xì)化,。 B2B 必須要在以下方面做好精細(xì)化：對(duì)小店服務(wù)的精細(xì)化：必須要盡最大努力，做好對(duì)小店服務(wù)的精細(xì)化,，要想深度切入小店市場,，做好對(duì)小店的精細(xì)化服務(wù)是關(guān)鍵基礎(chǔ)。要從專業(yè)指導(dǎo),、業(yè)務(wù)流程,、人員服務(wù)等各個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)高度的精細(xì)化,，切實(shí)增強(qiáng)客戶的良好體驗(yàn),。對(duì)廠家服務(wù)的精細(xì)化：在當(dāng)前的環(huán)境下，要努力挖掘?qū)S家的服務(wù)價(jià)值,，從深度覆蓋,、新品推廣、數(shù)據(jù)共享,、系統(tǒng)優(yōu)化,、人員服務(wù)等各個(gè)方面提升平臺(tái)價(jià)值，提升廠家體驗(yàn),。物流服務(wù)的精細(xì)化：物流體驗(yàn)是渠道商的重要組成內(nèi)涵,。必須要打造高效的物流體系，從配送時(shí)效,、配送準(zhǔn)確率,、人員服務(wù)等各個(gè)方面，增強(qiáng)廠家,、小店的物流體驗(yàn),。企業(yè)必須要高度重視運(yùn)營效率與運(yùn)營質(zhì)量。這是事關(guān)企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵問題,。 ---- 高效的企業(yè)管理所有的 B2B 對(duì)自己的定位都是要做大,，要做全國市場。那么企業(yè)管理就顯得非常重要。特別是做為一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè),，大家都在“舍命狂奔”,。支撐你能快速發(fā)展的核心基礎(chǔ)就是你的企業(yè)管理，沒有堅(jiān)實(shí),、有效的企業(yè)管理做基礎(chǔ),，發(fā)展的越快，可能死得越快,。結(jié)合目前對(duì)一些 B2B 企業(yè)的了解,，目前在企業(yè)管理方面，特別需要解決好以下問題 ; 搭建好企業(yè)組織架構(gòu)：在跨區(qū)域,、全國化市場發(fā)展的格局下,，必須要首先確立好企業(yè)的組織架構(gòu),，明確總部與區(qū)域之間的責(zé)任,、權(quán)利、義務(wù),。嚴(yán)格防止統(tǒng)得過死與放得過寬的問題,。能夠有效發(fā)揮總部與區(qū)域之間各個(gè)積極性的發(fā)揮。使整個(gè)的企業(yè)能夠置于在統(tǒng)一管理環(huán)境下的富有活力,、富有創(chuàng)造力的企業(yè),。嚴(yán)防重走傳統(tǒng)企業(yè)高度中心化、官僚化管理的老路,。建立好企業(yè)文化：建立好企業(yè)文化,，對(duì)任何企業(yè)的發(fā)展都是非常重要的。特別對(duì)眾多的意欲快速發(fā)展的 B2B 企業(yè)來講更是非常重要,。了解目前的一些 B2B 企業(yè),，文化建設(shè)存有嚴(yán)重缺陷。嚴(yán)重缺乏創(chuàng)業(yè)文化,、溝通文化,、團(tuán)隊(duì)文化。前幾天在山東泰安和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商交流,，一家在泰安發(fā)展的 B2B 企業(yè),，企業(yè)信譽(yù)文化存在問題，團(tuán)隊(duì)文化存在問題,，雙休日找不到人,。在這樣的企業(yè)文化情況下，很難想象企業(yè)如何會(huì)得到健康發(fā)展,。一定要要高度重視企業(yè)文化建設(shè),。沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化做支撐，企業(yè)難以長久發(fā)展。優(yōu)化好企業(yè)流程：流程優(yōu)化對(duì)提升企業(yè)管理效率,、管理質(zhì)量非常關(guān)鍵,。企業(yè)必須要建立好各項(xiàng)流程，規(guī)范好企業(yè)的各項(xiàng)工作,，解決好企業(yè)工作無須,，無人負(fù)責(zé)，效率低下的問題,。完善好企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化是保證企業(yè)快速健康發(fā)展的重要基礎(chǔ),。特別作為高速發(fā)展階段來講，必須要更加重視企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化,。沒有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化體系做支持,，企業(yè)就會(huì)陷于混亂的境地。建立好企業(yè)激勵(lì)制度要深度理解快消品行業(yè),。從傳統(tǒng)角度來講,，做快消品是掙搬運(yùn)工的錢，是掙辛苦錢,，企業(yè)的盈利能力是受限的,。企業(yè)動(dòng)輒幾十萬、上百萬的人工成本怕是難于支撐,。要積極探討適合行業(yè)的激勵(lì)制度,，既能保持合理的人員成本控制又能充分調(diào)動(dòng)人員的積極性。合伙人制等一些新的有效激勵(lì)制度值得研究,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級(jí)經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級(jí)咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實(shí)踐工作室; 1804 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

老板的主要責(zé)任是打造高效組織: 鮑躍忠 2017-2-28 09:40; 豹視角鮑躍忠微信 bc111246 企業(yè)是一個(gè)組織，組織的效率代表企業(yè)的活力,，代表企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Α? 作為在企業(yè)組織中扮演重要角色的企業(yè)老板,，必須始終把打造高效組織最為自己的主要責(zé)任。老板是帥,，不是將,，不能只是關(guān)注打打殺殺，沖鋒陷陣不是老板的主要責(zé)任,。特別是在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期,，在企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)問題、在企業(yè)運(yùn)行中發(fā)生不協(xié)調(diào),、在企業(yè)與外部市場鏈接發(fā)生縫隙,、在組織中發(fā)生活力低迷的時(shí)期，必須首先從組織內(nèi)部檢視效率問題,，檢視組織運(yùn)行機(jī)制問題,。一,、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下帶來的新變化，推動(dòng)企業(yè)組織徹底變革：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)管理理論,，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：美國人弗雷德里克·泰勒基于動(dòng)作研究的“科學(xué)管理”,；德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制,；法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論,。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了,。首先,，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了,。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行�,。用戶的需求都是個(gè)性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造,，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,。其次，去中心化,，沒有領(lǐng)導(dǎo),。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo),？不是他的上級(jí),，而是用戶，員工和用戶之間要直接對(duì)話,。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了,。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因?yàn)槊绹囍圃焐逃? 14 個(gè)層級(jí),，而豐田則要少得多,。第三，分布式,。所有資源不是在內(nèi)部,，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論,。為什么一定要在內(nèi)部來做,？為什么不可以吸引全球的資源？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說得好,，“全球就是你的研發(fā)部”,。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思維方式，已經(jīng)對(duì) 80 后,，特別是 90 后,、 00 后這幾代人的思維方式,、生活方式，產(chǎn)生巨大影響,，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)的思維方式,、生活方式，必將反過來對(duì)經(jīng)濟(jì),、社會(huì),、政治，包括快消品,、零售業(yè)帶來巨大的影響,。分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式、生活方式,，與傳統(tǒng)方式相比,，有以下特點(diǎn)：開放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，社會(huì)變得更加開放,，不論是國家,、地區(qū)、企業(yè),、個(gè)人完全生活在一個(gè)開放的環(huán)境之中,。以往的信息不對(duì)稱越來越弱化，每一個(gè)社會(huì)單元,，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息,；小企業(yè)、社會(huì)底層取得信息,，不一定會(huì)慢于大企業(yè)和社會(huì)高層,。對(duì)大企業(yè)、特殊社會(huì)群體來講的信息資源優(yōu)勢(shì)不再存在,。參與：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)任何社會(huì)單元,，都沒有區(qū)隔，人人都可參與,，人人都可分享,，人人都可成為一個(gè)主體。相對(duì)于傳統(tǒng)社會(huì)關(guān)系,、市場關(guān)系,、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、消費(fèi)者與零售店的關(guān)系來講,，形成了明顯的去中心化,。從一定意義上講，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制,，只有平臺(tái)與用戶之分,。互動(dòng) ：基于人們交往和自我實(shí)現(xiàn)的需求，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了全球互動(dòng),，最大限度的滿足了人類交往和自我實(shí)現(xiàn)的需求,。通過實(shí)時(shí)在線，各個(gè)單元可以充分互動(dòng),。這種互動(dòng),，更進(jìn)一步加深了社會(huì)單元的交往，形成更緊密關(guān)聯(lián),，可以更好減少資源,、信息錯(cuò)配,，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價(jià)值。無邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的,，它所帶來的就是對(duì)全球政治,、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展影響的無邊界,，帶來的是思維的無邊界。特別是對(duì)企業(yè)運(yùn)作帶來的無邊界的巨大影響,。在互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會(huì)”,，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源,，都會(huì)成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨(dú)的研發(fā)機(jī)構(gòu),、單獨(dú)的信息部門,、單獨(dú)的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會(huì)成本更低,、質(zhì)量更優(yōu),、效率更高；傳統(tǒng)的目標(biāo)市場,、商圈價(jià)值弱化,，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場、新的商圈,； 0 距離：互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了各個(gè)社會(huì)單元之間的“ 0 距離”,，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各個(gè)單元之間的“ 0 距離”。使各個(gè)單元之間的交流,、溝通,、分享、管理變得非常簡單,，各個(gè)單元之間的距離會(huì)變得越來越近,。會(huì)使一些事情變得更加有效率，關(guān)系更加緊密,。生態(tài)系統(tǒng) ：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則,，把許多有價(jià)值的、可以標(biāo)上價(jià)格出售的東西,，成為“免費(fèi)午餐”,。“羊毛長在豬身上,，狗來買單”,。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導(dǎo)�,；ヂ�(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡單交換式的商業(yè)模式,，變成為更深,、更長的商業(yè)模式；已經(jīng)由買賣式的商業(yè)模式,，變成為更加復(fù)雜的商業(yè)模式,。自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間,，使一切組合，包括消費(fèi),、組織選擇,、就業(yè)選擇變得更加自由。圈子,、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會(huì)關(guān)系被淡化,，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會(huì)關(guān)系快速建立。微信群,、網(wǎng)紅,、粉絲越來越成為新的社會(huì)關(guān)系主導(dǎo)，并在發(fā)揮越來越大的影響,。據(jù)有關(guān)報(bào)道,，美國總統(tǒng)特朗普社交平臺(tái)粉絲量 1700 萬，影響巨大,，甚至成為左右其勝選的決定因素,。情感：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，被互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的 80 ,、 90 ,、 00 后一代人，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代,，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化,，并且這種生活方式，逐步向 70 ,、 60 甚至 50 后轉(zhuǎn)移,，使更多的人成為了“手機(jī)一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化,。總的講：貼近用戶,、平等開放、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著,、最突出的變化,。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下所帶來的思維方式、社會(huì)理念,、社會(huì)關(guān)系的變化，正推動(dòng)企業(yè)組織必須進(jìn)行徹底變革,。二,、目前企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)部問題，正倒逼企業(yè)組織變革目前包括零售企業(yè),、生產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的大部分企業(yè)都面臨嚴(yán)重的業(yè)績下滑,、企業(yè)組織內(nèi)部活力不足,、與顧客、客戶,、市場變化發(fā)生重大脫節(jié)的嚴(yán)重問題,。在此情況下，許多企業(yè)把原因歸咎于經(jīng)濟(jì)的不景氣,，外部環(huán)境不好,、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展等外部原因。這是完全錯(cuò)誤的,。外部環(huán)境肯定是在不斷發(fā)生變化的,，這是人類社會(huì)不斷發(fā)展的動(dòng)力。消費(fèi)會(huì)發(fā)生不斷變化,，經(jīng)濟(jì)及社會(huì)環(huán)境會(huì)發(fā)生不斷變化,，技術(shù)會(huì)發(fā)生不斷變化。這些變化積累到一定時(shí)期,，將會(huì)帶來的是顛覆性的變化,。企業(yè)所應(yīng)該做的，或者所能做得到的是超前預(yù)測(cè)環(huán)境下,，及時(shí)把握環(huán)境變化,，及時(shí)進(jìn)行企業(yè)組織內(nèi)部調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境變化。如果排斥環(huán)境變化,、不適應(yīng)環(huán)境變化,、背離環(huán)境變化無異于“螳臂當(dāng)車”，必將被社會(huì)的發(fā)展,，環(huán)境的變化所淘汰,。所以，在目前企業(yè)面臨嚴(yán)重內(nèi)部問題的情況下,，企業(yè)老板必須思考的一個(gè)問題是“為什么會(huì)發(fā)生如此的問題,？企業(yè)組織到底在哪些方面發(fā)生了問題，而失去了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏銳度,？”,。在環(huán)境已經(jīng)發(fā)生嚴(yán)重問題，在面對(duì)環(huán)境變化,，企業(yè)已經(jīng)暴漏出眾多嚴(yán)重問題的情況下,，企業(yè)必須、只能首先檢視企業(yè)組織問題,，是企業(yè)的組織設(shè)置發(fā)生了問題,？還是組織的機(jī)制發(fā)生了問題？還是企業(yè)組織的運(yùn)行發(fā)生了問題？還是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制發(fā)生了問題,？老板必須清醒的認(rèn)識(shí)到：導(dǎo)致所有的問題的核心點(diǎn)必將是發(fā)生在組織內(nèi)部,，不是在外部。雖然中國經(jīng)濟(jì)延續(xù)下滑,，但 6.7% 的增長速度冷然居于全球第一,；電子商務(wù)的快速發(fā)展，為什么阿里巴巴能抓住機(jī)遇,，三只松鼠,、韓都衣舍等能抓住機(jī)遇，快速成長為電子商務(wù)時(shí)代的明星企業(yè),。電子商務(wù)對(duì)所有企業(yè)來講既是“災(zāi)難”,，更是機(jī)遇。失去了,，必將是企業(yè)發(fā)展的“重大災(zāi)難”,；抓住了必將是企業(yè)發(fā)展的重大歷史機(jī)遇。目前主流的觀點(diǎn)越來越形成的統(tǒng)一意見是：當(dāng)前時(shí)期,，消費(fèi)需求不是降低了,，減少了，而是發(fā)生變化了,。當(dāng)前的消費(fèi)市場環(huán)境下,，消費(fèi)者的基本消費(fèi)需求完全得到滿足，隨著消費(fèi)需求的提升和中產(chǎn)階級(jí)的崛起,，消費(fèi)者的需求更多表現(xiàn)為潛力消費(fèi),。所謂潛力消費(fèi)，就是消費(fèi)者在基本消費(fèi)得到滿足基礎(chǔ)上所表現(xiàn)出來的對(duì)更高品質(zhì),、更深層次,、更廣范圍的消費(fèi)追求。如目前消費(fèi)者對(duì)健康,、運(yùn)動(dòng),、旅游、文化,、休閑,、時(shí)尚、個(gè)性等方面的追求,。潛力消費(fèi)需求不會(huì)像基本消費(fèi)需求那樣表現(xiàn)得非常直接,，潛力需求需要挖掘。挖掘潛力消費(fèi)需要靠商家對(duì)消費(fèi)變化特別是潛力消費(fèi)需求的準(zhǔn)確把握,，對(duì)整體商品市場的基本掌控,，才能有效地挖掘消費(fèi)者的潛力消費(fèi),。分析在目前階段,，消費(fèi)者的潛力消費(fèi)非常巨大,，潛力消費(fèi)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過基本消費(fèi)需求。但由于潛力消費(fèi)是一種意識(shí)性的消費(fèi),，所以不能只是簡單的商品提供方式,，必須通過有效的手段進(jìn)行挖掘。因此,，綜合分析：全球第一的經(jīng)濟(jì)增長速度,，互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)帶來的新機(jī)遇,，消費(fèi)變化所帶來的更大潛力需求,，目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境到底是變壞了還是歷史的發(fā)展機(jī)遇。確實(shí)值得慎重思考,。由此,，在企業(yè)面對(duì)目前一系列嚴(yán)重問題的情況下，確實(shí)需要好好檢視企業(yè)組織問題,。從企業(yè)內(nèi)部解決企業(yè)組織問題,，是解決企業(yè)當(dāng)前問題的根本。三,、優(yōu)秀組織是靠不斷“折騰”而鍛造出來的：從來就不存在長期不變的企業(yè)組織,、企業(yè)機(jī)制。企業(yè)組織,、機(jī)制必須隨著企業(yè)環(huán)境的變化而變化,。環(huán)境變了，企業(yè)組織必須變,，最好是能超前于環(huán)境的變化,，超前適應(yīng)環(huán)境的變化；企業(yè)組織必須隨著企業(yè)工作重心的變化而變化,，企業(yè)在不同時(shí)期工作重心是不同的,，實(shí)現(xiàn)不同的工作重心，必須依托于不同的企業(yè)組織,，不同的企業(yè)組織,，創(chuàng)造不同的企業(yè)價(jià)值；企業(yè)組織必須隨著企業(yè)團(tuán)隊(duì)的變化而變化,，企業(yè)組織設(shè)置,，必須因團(tuán)隊(duì)而異，因團(tuán)隊(duì)的能力,、思想的變化而變化,，組織設(shè)置必須適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的變化；企業(yè)組織必須隨著企業(yè)問題點(diǎn)的變化而變化，企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中,，會(huì)不斷暴漏出各個(gè)方面的問題,，特別對(duì)解決集中、關(guān)鍵問題,，必須要及時(shí)變革企業(yè)組織,。也可能在企業(yè)，有些問題的發(fā)生,，本身就是企業(yè)組織變革不及時(shí)所造成的,。因此，在企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中,，企業(yè)的老板,，必須及時(shí)準(zhǔn)確把握環(huán)境變化、團(tuán)隊(duì)變化,、工作重心變化,、企業(yè)問題點(diǎn)，要建立實(shí)時(shí),、經(jīng)常變革企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)理念,。進(jìn)行企業(yè)組織變革，不僅僅是老板的責(zé)任,，更是一門重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),，有效的領(lǐng)導(dǎo)方法。企業(yè)組織實(shí)施變革,、經(jīng)常變革會(huì)帶來常變常新的組織效果,，會(huì)產(chǎn)生激發(fā)組織單元、每一個(gè)成員的活力的效果,。長期不進(jìn)行組織變革,，必然會(huì)造成“一潭死水”，使組織失去活力,，帶來更大的組織問題,、企業(yè)發(fā)展問題。縱觀任何成功企業(yè),，無不是對(duì)企業(yè)組織“經(jīng)常折騰”,、“不斷折騰”下，而成長發(fā)展起來的,。海爾是這樣,，阿里巴巴也是這樣。四,、如何進(jìn)行組織變革企業(yè)的組織變革,，絕對(duì)沒有統(tǒng)一的模板,，必須緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際。一是要適時(shí)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整：企業(yè)必須經(jīng)常進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整,。不僅僅是在企業(yè)經(jīng)營,、組織運(yùn)行發(fā)生問題的時(shí)刻，即便是在企業(yè)經(jīng)營,、組織運(yùn)行尚可的時(shí)期,，也要適時(shí)組織組織變革。適時(shí)組織變革既可以體現(xiàn)企業(yè)管理者的創(chuàng)新求變意識(shí),，也會(huì)激發(fā)組織單元、成員的創(chuàng)新的意識(shí),。組織變革的唯一目標(biāo)就是提升組織運(yùn)行效率,，提升組織運(yùn)作質(zhì)量，降低組織運(yùn)行成本,。除此之外,，別無其他目標(biāo)。二是要不斷打破組織平衡：組織運(yùn)行過程中,，對(duì)老板來講,，最可怕就是形成組織平衡。一旦企業(yè)組織中形成過多的組織平衡,，老板就會(huì)難于駕馭,，就會(huì)損傷企業(yè)利益，就會(huì)嚴(yán)重制衡企業(yè)發(fā)展,，就會(huì)造成過多的小組織利益,，損害企業(yè)大組織的利益。企業(yè)老板必須要通過組織變革,，經(jīng)常的,、徹底的、深入的打破組織平衡,。打破企業(yè)內(nèi)部小的利益團(tuán)體,，以支撐企業(yè)大的利益團(tuán)體的健康運(yùn)行。必須始終牢記：在企業(yè)中,，企業(yè)組織的利益是最高的利益,。但是在人性中，特別容易形成不同的小組織,。所以要不斷組織變革,，不斷打破組織平衡。三是組織的活力是靠激活組織成員：組織的活力,，完全來自于組織各個(gè)單元,、各個(gè)成員的活力,。提升組織活力的關(guān)鍵，是要激活組織中各個(gè)單元,、各個(gè)成員的活力,。激發(fā)組織成員活力不是喊喊口號(hào)，不是一次團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練所能解決的,，其核心表現(xiàn)是成員對(duì)組織的向心力,、創(chuàng)造力、創(chuàng)新力,。激發(fā)組織成員活力,，必須建立相應(yīng)的企業(yè)文化，以一種能夠植根于員工內(nèi)心深處的企業(yè)文化環(huán)境,，造成企業(yè)廣泛的,、系統(tǒng)的、深層次的活力激發(fā),。激發(fā)組織成員活力,，需要建立適合的企業(yè)競爭機(jī)制。在當(dāng)前時(shí)期,，特別需要把競爭機(jī)制與社會(huì)環(huán)境,、人文文化、員工訴求緊密結(jié)合,，形成合理有效的競爭機(jī)制,。四是組織活力要靠利益驅(qū)動(dòng)：利益原則是企業(yè)變革必須遵循的主要原則，利益驅(qū)動(dòng)是增強(qiáng)企業(yè)組織活力的重要手段,。所以,，企業(yè)組織變革，提升組織活力,，必須始終遵循利益驅(qū)動(dòng)原則,。在當(dāng)前環(huán)境下，遵循利益驅(qū)動(dòng)原則更是非常重要,。受企業(yè)業(yè)績下滑的影響,，許多企業(yè)采取降薪、或變相降薪的被動(dòng)措施,。降薪無異于企業(yè)將面臨更為嚴(yán)重的局面,。是降薪？還是通過組織變革,，機(jī)制變革提升組織活力,，提升員工收入？,？,？海爾企業(yè)通過創(chuàng)客制變革,，員工薪酬由企業(yè)付薪，變革為客戶付薪,；永輝企業(yè)實(shí)行合伙人制度,，激發(fā)組織成員活力，提升員工薪酬,；韓都衣舍企業(yè)實(shí)行小組制,，每一個(gè)小組，自主經(jīng)營,，自我管理,，自我發(fā)展。以上企業(yè)的積極實(shí)踐,，均為我們帶來了良好的示范,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級(jí)經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級(jí)咨詢師; 2525 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

連鎖零售機(jī)制變革的幾個(gè)前提假設(shè): 鮑躍忠 2017-2-20 11:02; 豹視角連鎖零售機(jī)制變革的幾個(gè)前提假設(shè) 鮑躍忠微信 bc111246 世界上沒有一種完美的商業(yè)模式；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式,；任何一種商業(yè)模式，都同時(shí)存在顯著的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),。連鎖化零售自誕生之日起,，他在表現(xiàn)出非常強(qiáng)大的變革、推動(dòng)現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時(shí),，就一直潛伏著嚴(yán)重的模式缺陷,，伺機(jī)爆發(fā)。任何一種模式,，都會(huì)在實(shí)踐中不斷發(fā)生變化,，就如我國在改革開放初實(shí)行的、對(duì)我國改革開放發(fā)揮重要作用的農(nóng)村“分田單干,，包干到戶”,，三十年以后，現(xiàn)在基本走向了規(guī)�,；r(nóng)業(yè)的發(fā)展道路,。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化，特別是在用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境,，技術(shù)手段等方面，發(fā)生了根本性的變化,。任何一種商業(yè)模式,，都會(huì)在實(shí)踐中，其價(jià)值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減,，問題的一面會(huì)得到不斷的暴漏,，負(fù)面價(jià)值逐步累積,、逐步放大，最終導(dǎo)致嚴(yán)重模式危機(jī),。分析研究連鎖零售機(jī)制的變革,，破除現(xiàn)有的連鎖零售模式，建立新的連鎖零售模式,，必須首先確立好進(jìn)行變革的前提假設(shè),。 ---- 市場環(huán)境已由商品主導(dǎo)走向消費(fèi)者主導(dǎo) ：所謂商品主導(dǎo)：也就是在零售商業(yè)模式中，商品占據(jù)最重要的位置,。只要取得好的商品,、只要做好品類管理，就會(huì)實(shí)現(xiàn)較好的業(yè)績,。商品主導(dǎo)的商業(yè)模式,，一般產(chǎn)生在商品比較短缺的時(shí)代。在這一時(shí)期,，由于受商品供給,、市場信息不對(duì)稱等因素影響，零售企業(yè)的核心重點(diǎn)要放在組織商品上,，包括一般商品,、促銷品。采購的位置非常重要,。在這一時(shí)期,，零售企業(yè)的經(jīng)營工作重點(diǎn)是商品，包括商品組織,、品類管理,、商品陳列管理、商品促銷等等,。也就是企業(yè)所有的工作的重心就是商品,，一切以商品為中心。所謂消費(fèi)者主導(dǎo) ：就是在零售的經(jīng)營過程中,，消費(fèi)者是中心,，企業(yè)的所有工作，企業(yè)的所有經(jīng)營工作必須一切消費(fèi)者為中心,。包括系統(tǒng)研究消費(fèi)需求,，深入洞察消費(fèi)者變化，深入挖掘消費(fèi)者潛力,，全面提供消費(fèi)者解決方案,。企業(yè)要把吸引顧客、留住顧客,、切實(shí)增強(qiáng)顧客粘性作為經(jīng)營工作的最重點(diǎn),。顧客價(jià)值,，是企業(yè)最重要的價(jià)值。這一時(shí)期,，一般表現(xiàn)在商品市場極大豐富,，商品市場極其充裕，商品市場的信息不對(duì)稱逐步消失,，傳統(tǒng)的以商品為中心的經(jīng)營模式正在失靈的時(shí)期,。目前的快消品零售市場正在全面步入消費(fèi)者主導(dǎo)時(shí)期。表現(xiàn)在：商品市場極大豐富,，商品的差異化越來越小：當(dāng)前,，商品市場極大豐富，甚至是已經(jīng)存在的嚴(yán)重過剩,；在各種商品流通渠道快速發(fā)展的前提下,，商品差異化越來越變?nèi)酰唐返牟町惢絹碓诫y于尋找,，難于發(fā)展,；在全球市場一體化的大環(huán)境下，全球的商品市場都將歸于雷同化,，統(tǒng)一化,。消費(fèi)者對(duì)商品的敏感度越來越差：在商品市場極大豐富的環(huán)境下，消費(fèi)者對(duì)商品正在變得越來越麻木,，包括新品、價(jià)格,、促銷,。不論是真正的新品，還是表面上的新品,，難于再像以往那樣有效吸引消費(fèi)者的高度關(guān)注,，起到引爆的新品效果；消費(fèi)者對(duì)商品價(jià)格的敏感度越來越麻木,，特接促銷正在失效,；商品市場的極大豐富，商品供應(yīng)的極其充裕,，傳統(tǒng)的促銷手段正在失靈,。商品銷售潛力更大來自于挖掘消費(fèi)者的潛力：在商品市場極其豐富的同時(shí)，市場上還嚴(yán)重存在著消費(fèi)者的潛力需求尚未得到充分挖掘,，消費(fèi)者的新生需求尚未得到充分滿足的嚴(yán)重問題,。如目前消費(fèi)者在健康、運(yùn)動(dòng),、個(gè)性化,、旅游,、時(shí)尚等方面的需求。還有很多的商品,，因?yàn)闆]有準(zhǔn)確洞察消費(fèi)者的脈搏,，無法更有效的展示給消費(fèi)者，而無法使消費(fèi)者接受,。由以上分析,，零售商品市場，已經(jīng)由商品主導(dǎo),，走到了消費(fèi)者主導(dǎo)時(shí)期,，在這一時(shí)期，將會(huì)表現(xiàn)出新的市場特點(diǎn),，新的經(jīng)營要求,，因此，必須要進(jìn)行零售機(jī)制的變革,。 ---- 要改變傳統(tǒng)連鎖機(jī)制總部主導(dǎo),，走向門店主導(dǎo) ：建立在商品主導(dǎo)時(shí)期的傳統(tǒng)連鎖零售機(jī)制，相應(yīng)采取的是總部主導(dǎo)的經(jīng)營機(jī)制,。也就是通過總部主導(dǎo),，可以更好地整合企業(yè)經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可以以自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì),，獲取更好的商品資源,。包括可以獲取更好的商品、獲得更優(yōu)的價(jià)格,、獲得更好的供應(yīng)條件,。由此，總部成為連鎖零售企業(yè)絕對(duì)的權(quán)力機(jī)關(guān)：選擇商品的權(quán)力,、品類管理的權(quán)利,、促銷組織的權(quán)利。甚至在一些企業(yè)形成了高度的統(tǒng)一化,、標(biāo)準(zhǔn)化,、流程化。這種機(jī)制,，從一開始就是一種反市場行為的一種經(jīng)營機(jī)制,。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從來就不存在一種標(biāo)準(zhǔn)化,、模式化的市場,。連鎖零售企業(yè)把自身的對(duì)市場的理解，強(qiáng)加到不同的市場上去，必然會(huì)導(dǎo)致越加嚴(yán)重的經(jīng)營問題,。目前的連鎖零售企業(yè),，完全按照總部主導(dǎo)下的格式化開店模式，完全按照一種標(biāo)準(zhǔn)化,、格式化的模式去組織商品,、組織經(jīng)營。包括百貨店,、大賣場,、超市、便利店以及各類專業(yè)店,。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式,，去應(yīng)對(duì)不同地區(qū)、不同區(qū)域,、不同消費(fèi)能力,、不同競爭環(huán)境的消費(fèi)需求。而忽略的是不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費(fèi)能力、不同競爭環(huán)境的差異,。已經(jīng)嚴(yán)重脫離了每個(gè)店所面對(duì)的真實(shí)的消費(fèi)需求,，是嚴(yán)重的以自我為中心，忽略對(duì)顧客需求把我的表現(xiàn),。導(dǎo)致的是千店一面,。這種現(xiàn)狀，在市場競爭一般的情況下是可以的,，但在市場競爭非常激烈的情況下,，是非常不適應(yīng)的。這種模式導(dǎo)致了在目前環(huán)境下,，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下：遠(yuǎn)離門店的,、但掌握大權(quán)的總部,；遠(yuǎn)離門店市場，但掌握商品組織大權(quán)的采購部門,；遠(yuǎn)離門店顧客需求洞察,，但承擔(dān)品類管理重?fù)?dān)的品類管理部門；脫離門店實(shí)際,，但擔(dān)負(fù)門店管理職責(zé)的營運(yùn)部門,。為了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)決策，需要總部采購、品類部門,、運(yùn)營部門的反復(fù)協(xié)調(diào),，規(guī)劃一個(gè)促銷需要一到兩個(gè)月的時(shí)間。這樣的總部管理模式成本高,、效率低,。這樣的總部主導(dǎo)的管理機(jī)制，已嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境,、競爭環(huán)境,，更與企業(yè)管理所應(yīng)遵循的效率原則背道而馳。當(dāng)前,，消費(fèi)的變化是更加追求個(gè)性化,。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析，必須發(fā)展差異化經(jīng)營,，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境,。必須打破目前百貨、賣場,、超市,、便利店、專業(yè)店各個(gè)零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化,，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化,。這種定格的格式化、標(biāo)準(zhǔn)化,，完全失去了對(duì)顧客的吸引,，顧客完全失去了“逛商店”的價(jià)值。只能滿足顧客基本的消費(fèi)需求,。必須要通過個(gè)性化的變革,，打破消費(fèi)者對(duì)百貨店、大賣場,、超市,、便利店的定格，打破顧客對(duì)零售企業(yè)品牌的定格,。要建立基于對(duì)各個(gè)門店消費(fèi)變化快速反應(yīng)的機(jī)制：目前的連鎖企業(yè),，嚴(yán)重忽略了對(duì)企業(yè)各個(gè)門店的關(guān)注，必須明確,，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展,，是建立在所有門店良性運(yùn)行的基礎(chǔ)上。企業(yè)必須要建立基于各個(gè)門店消費(fèi)變化的快速反應(yīng)機(jī)制,。要從總部到門店,，形成對(duì)消費(fèi)變化跟蹤,、分析、研究的機(jī)構(gòu)與辦法,，能夠根據(jù)每個(gè)門店的市場變化,，及時(shí)采取調(diào)整措施，防止發(fā)生嚴(yán)重背離,。基于門店發(fā)展更加個(gè)性化的原則,，企業(yè)必須建立更加扁平化的組織架構(gòu)，減少管理層級(jí),，要把更多的經(jīng)營權(quán)利,，下放到門店，建立放權(quán)的機(jī)制,，使門店店長掌握更多的經(jīng)營自主權(quán),。如門店布局調(diào)整，商品,、品類,、品牌調(diào)整，供應(yīng)商調(diào)整,，顧客管理等等,。基于以上的分析，面對(duì)當(dāng)前的零售經(jīng)營環(huán)境,，企業(yè)必須要變革傳統(tǒng)的總部主導(dǎo)的企業(yè)機(jī)制,，建立更加靈活的、快速反應(yīng)的門店主導(dǎo)的經(jīng)營機(jī)制,。 ---- 門店要由標(biāo)準(zhǔn)化,、格式化走向“千店千面”：標(biāo)準(zhǔn)化、格式化零售店帶來的“千店一面”“千店同品”正在成為連鎖零售店的掘墓人,。標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖零售模式的核心之一,。標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)了連鎖零售模式的快速復(fù)制，快速發(fā)展,。但標(biāo)準(zhǔn)化帶來的是格式化的零售店,。目前的各個(gè)業(yè)態(tài)門店，用一句“千店一面”絕不為過,。走進(jìn)百貨店,，一層化妝、珠寶,、精品，二樓女裝,，三樓男裝,，四樓運(yùn)動(dòng),、、,、走進(jìn)一個(gè)賣場,，入口一面是促銷墻，一面是圖書,、數(shù)碼再往里走服裝,、洗化、食品,、糧油,、生鮮、,、,、、完全是一種格式化,；來到一家便利店,，迎面貨架面包，牛奶,、,、、如果講閉著眼就可以進(jìn)入到一家門店順利找到商品,，可能有點(diǎn)過分,，但目前的賣場、超市,、便利店確實(shí)如此,。來到商品區(qū)，感覺所有的門店都在經(jīng)營相同的商品：牛奶：特侖蘇,、金典,、莫斯利安、,、,、食用油：魯花、金龍魚,、胡姬花,、、,、飲品：農(nóng)夫山泉,、匯源、康師傅,、統(tǒng)一,、,、、,、洗發(fā)水：海飛絲,、飄柔、潘婷,、力士,、、,、零售店絕不能使顧客感覺到過一個(gè)百貨店就沒必要再看第二家百貨店,，進(jìn)過家樂福就沒必要再去大潤發(fā)，來過 711 就沒必要再去全家,。要在品類的變革上進(jìn)行重大突破,，破除百貨店經(jīng)營美妝、珠寶,、穿著等品類的限制,，打破賣場、超市以生鮮,、食品,、雜貨為主的框框。目前,，在商品極大豐富的市場環(huán)境下,，品類的突破有很大的空間。只有在商品品類上的重大調(diào)整,、突破,，才能打破零售店在消費(fèi)者心中的定格的格式化。要尋求不同企業(yè)在品類經(jīng)營上的差異化,、個(gè)性化,，不同的企業(yè)品牌，必須要在商品的經(jīng)營上,，走出自己的,、個(gè)性突出的、有自身差異化的商品組合,，才能形成自己的企業(yè)特色,、商品優(yōu)勢(shì)，如果不同企業(yè)完全走統(tǒng)一的商品經(jīng)營模式,，只能在一個(gè)層面的重復(fù)競爭,，兩敗俱傷。目前看,，僅靠提供單一商品銷售功能的零售店,，功能過于單一,，不適合當(dāng)前的消費(fèi)需求，必須要在更多的方面,，提供能夠滿足顧客消費(fèi)需求的一些多方面的功能，形成更多的門店差異化,，以增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢(shì),，滿足顧客的更多需求。要打破以往的傳統(tǒng)觀念,，在店面的規(guī)劃上尋求更大的突破,，如，大賣場強(qiáng)制性的,、非人性化的,、缺乏對(duì)顧客尊重的門店布局、動(dòng)線設(shè)計(jì)的原則,，已不適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)觀念,，必須進(jìn)行更加體現(xiàn)人性化、人文關(guān)懷,、人文尊重的設(shè)計(jì)理念,，時(shí)刻關(guān)注的是對(duì)顧客的關(guān)懷、尊重,、信任,、方便，去除一切強(qiáng)制性的設(shè)計(jì)因素,。更要徹底去除防盜器,、強(qiáng)制存包這種嚴(yán)重非理性的經(jīng)營手段。由此分析,，“千店千面”必將是零售店變革的重要方向,。真正的消費(fèi)需求，是有效差異化的“千店千面”,�,！扒У昵妗北貙⑹沽闶鄣暝鎏硇碌幕盍εc潛力。 ---- 企業(yè)管理對(duì)員工定位由被動(dòng)執(zhí)行者轉(zhuǎn)向滿足員工參與與互動(dòng)：傳統(tǒng)連鎖零售機(jī)制對(duì)員工的定位是執(zhí)行者,。表現(xiàn)在：總部主導(dǎo)下的執(zhí)行者：所有的門店,、員工均實(shí)在總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下的執(zhí)行者。要嚴(yán)格按照總部的指令開展工作,。標(biāo)準(zhǔn)流程下的執(zhí)行者：在傳統(tǒng)連鎖零售模式下,，企業(yè)全面置于高度完善的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化體系運(yùn)行之下,。包括日常的各項(xiàng)作業(yè),，包括商品組織與品類管理,，在高度標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的體制下,，門店,、員工必須按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，必須嚴(yán)格按照流程開展工作,。其主動(dòng)性,、創(chuàng)造性受到嚴(yán)重壓抑。員工的工作變得單調(diào),、乏味,，缺乏挑戰(zhàn)性。環(huán)節(jié)分工下的執(zhí)行者：在連鎖零售模式下,，專業(yè)化分工是重要工作機(jī)制,。各個(gè)崗位的工作，均需要其他專業(yè)工作的配合,，總不需要門店配合,、采購需要運(yùn)營配合、收銀需要理貨配合,。導(dǎo)致企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)成本上升,。企業(yè)的管理效率降低。目前,，連鎖企業(yè)普遍的,、越來越嚴(yán)重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低、成本上升,、離職率升高等問題,。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機(jī)制與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)思維極不適應(yīng)。在總部高度集權(quán),，店長,、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動(dòng)權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上,、門店基層有勁使不出”的局面,，看似有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間,、總部與門店之間的職責(zé),，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運(yùn)行的混亂,、無序,。中心化模式的企業(yè)運(yùn)行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離,，致使企業(yè)不論在內(nèi)部,、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi)、嚴(yán)重內(nèi)耗,、到處掣肘的運(yùn)行結(jié)果,，必須要予以變革。這種情況已經(jīng)非常嚴(yán)重,，外資連鎖巨頭企業(yè),，包括賣場、便利店,、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出。這一嚴(yán)重不正常的企業(yè)運(yùn)行,，是非�,？膳碌摹Ｆ髽I(yè)運(yùn)行的質(zhì)量與效率之所在,，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié),、各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用,，最大程度的發(fā)揮自己的能動(dòng)性,、創(chuàng)造性。中心化模式的企業(yè)運(yùn)行體制,，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下,，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部,、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi),、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運(yùn)行結(jié)果,，必須要予以變革,。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，參與與互動(dòng)已成為一種非常重要的社會(huì)習(xí)慣與有效鏈接方式,。參與與互動(dòng)是一種手段,，但最終會(huì)產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果。目前連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營與企業(yè)管理,，嚴(yán)重缺乏與顧客,、企業(yè)內(nèi)部、其他社會(huì)資源的有效互動(dòng),。表現(xiàn)在：企業(yè)以自我的方式開店,；顧客與門店之間、企業(yè)之間是簡單的購買關(guān)系；顧客之于門店就是簡單的購物場所,；門店,、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接；顧客在消費(fèi)前,、消費(fèi)中,、消費(fèi)后缺乏參與與互動(dòng)；企業(yè)與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價(jià)值關(guān)系,。這種關(guān)系必然導(dǎo)致的是脆弱,、不穩(wěn)定。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下,，在顧客更多消費(fèi)選擇的環(huán)境下,，如此的顧客關(guān)系，難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展,。企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顧客所表現(xiàn)出來的參與,、互動(dòng)的需求，借助互聯(lián)網(wǎng)手段,，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì),，提供更多的條件與顧客保持參與與互動(dòng)，并且以有價(jià)值的參與與互動(dòng),，切實(shí)強(qiáng)化與顧客的有效鏈接,。保持緊密、穩(wěn)定,、健康的顧客關(guān)系,。包括在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作上，也要?jiǎng)?chuàng)造更多的總部與門店,，上級(jí)與下級(jí)的參與,、互動(dòng)，保持實(shí)時(shí)在線,，保持緊密鏈接 ---- 連鎖零售企業(yè)的高度封閉走向無邊界：按傳統(tǒng)零售模式建立的企業(yè)管理機(jī)制,，是按照封閉模式建立的運(yùn)作模式。包括企業(yè)與供應(yīng)商之間,，企業(yè)與顧客之間等等,。這樣的模式不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)發(fā)展需要。目前,，高度緊張的零供關(guān)系,，已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要阻礙。許多連鎖企業(yè)以自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)為要挾,、為籌碼,，遭致嚴(yán)重的零供糾紛。不斷見諸于報(bào)端的國美、京東,、格力等下架,、撤柜、封殺等等的報(bào)道,。目前,，零售對(duì)消費(fèi)的引領(lǐng)作用、對(duì)生產(chǎn)的拉動(dòng)作用弱化,。如上分析,，零售目前已不適應(yīng)消費(fèi)的變化，甚至被消費(fèi)者邊緣化,。那么,，其對(duì)生產(chǎn)的拉動(dòng)作用也在弱化，許多連鎖企業(yè)系統(tǒng)被廠家形象比喻為“雞肋”,，棄之可惜,、食之無味。不做不可,，做要承擔(dān)非常大的亂收費(fèi)，不掙錢,。分析造成這一現(xiàn)象的主要原因就是：零售企業(yè)的高度封閉,、單打獨(dú)斗經(jīng)營模式、盈利模式,，與當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不適應(yīng),。目前零售企業(yè)的盈利模式，是毛利 + 后臺(tái)收取供應(yīng)商費(fèi)用的模式,。后臺(tái)收取的費(fèi)用多達(dá)十幾項(xiàng),、幾十項(xiàng)：節(jié)慶費(fèi)、新店費(fèi),、條碼費(fèi),、新品費(fèi)、端架費(fèi),、周年費(fèi)等等,。對(duì)有些企業(yè)能收取達(dá)到 10—30 個(gè)點(diǎn)。造成供應(yīng)商壓力巨大,。這一模式,，是盲目學(xué)習(xí)的沃爾瑪、家樂福等外資的商業(yè)模式,。這一現(xiàn)象,，已成為連鎖企業(yè)的一大毒瘤。或者說,，這種模式只能適合于一段時(shí)期,。零供關(guān)系不徹底改變，不緊密和諧,，必然會(huì)對(duì)零售企業(yè)帶來嚴(yán)重的影響,。格力與國美的決裂，影響的不僅僅是格力,，對(duì)國美的影響也是嚴(yán)重的,。在大品牌與大零售的市場環(huán)境下，要消除博弈式的零供關(guān)系,，建立聯(lián)合,、合作的零供關(guān)系，建立緊密配合的零供關(guān)系,。互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的,，它所帶來的就是對(duì)全球政治、經(jīng)濟(jì),、社會(huì)發(fā)展影響的無邊界,，帶來的是思維的無邊界。特別是對(duì)企業(yè)運(yùn)作帶來的無邊界的巨大影響,。在互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)里,，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會(huì)”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源,，都會(huì)成為企業(yè)的資源,，企業(yè)可不需要單獨(dú)的研發(fā)機(jī)構(gòu)、單獨(dú)的信息部門,、單獨(dú)的服務(wù)部門,，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會(huì)成本更低、質(zhì)量更優(yōu),、效率更高,；傳統(tǒng)的目標(biāo)市場、商圈價(jià)值弱化,，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場,、新的商圈；; 3003 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從阿里,、海爾,、韓都衣舍、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機(jī)制變革的迫切性: 鮑躍忠 2017-2-8 15:57; 豹視角從阿里,、海爾、韓都衣舍,、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機(jī)制變革的迫切性鮑躍忠微信 bc111246 在企業(yè)亮麗業(yè)績、光鮮表現(xiàn)的背后,，真正支撐企業(yè)健康快速發(fā)展的是企業(yè)組織,、企業(yè)機(jī)制依據(jù)自身規(guī)模變化、環(huán)境變化的不斷變革,。不論是傳統(tǒng)企業(yè),，還是電商企業(yè)無不都是這樣。純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里,、韓都衣舍是這樣,，傳統(tǒng)企業(yè)海爾、永輝也是這樣,。不同的企業(yè)組織,、不同的企業(yè)機(jī)制，造就不同的企業(yè),�,？茖W(xué)的企業(yè)組織、合理的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制,，可以推動(dòng)企業(yè)快速、健康發(fā)展,，成就更大規(guī)模的企業(yè),，創(chuàng)造更好的業(yè)績。反之,，就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展,，甚至導(dǎo)致企業(yè)的毀滅。任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè),，都是在企業(yè)組織,、運(yùn)行機(jī)制不斷 “ 折騰 ” 下，發(fā)展壯大起來的,。企業(yè)的組織,、企業(yè)的機(jī)制必須要隨著企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，不同企業(yè)規(guī)模,，不同的社會(huì)環(huán)境進(jìn)行變革調(diào)整,。世界上永遠(yuǎn)不存在可以一直不變,，長期堅(jiān)持的企業(yè)組織與企業(yè)機(jī)制。特別在當(dāng)前市場環(huán)境,、社會(huì)環(huán)境快速變革的形勢(shì)下,，更需要企業(yè)實(shí)時(shí)對(duì)組織、機(jī)制進(jìn)行變革調(diào)整,。學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè),，在學(xué)習(xí)其面上東西的同時(shí)，更要深度關(guān)注,、學(xué)習(xí)支撐企業(yè)快速健康發(fā)展的組織,、企業(yè)機(jī)制變革。特別是企業(yè)的變革理念,。阿里的不斷變革推動(dòng)企業(yè)超速發(fā)展阿里企業(yè)是一個(gè)超速發(fā)展的企業(yè),。縱觀阿里企業(yè),，一直秉持開放,、變革的組織理念，伴隨企業(yè)超速發(fā)展,，不斷變革企業(yè)組織,，并通過企業(yè)組織的不斷變革，推動(dòng)企業(yè)更快發(fā)展,。近日,，阿里完成了最近一次的組織變革：建立了 “三縱兩橫”的新組織，三縱：快消品事業(yè)組,、家電家裝事業(yè)組,、服裝服飾事業(yè)組；兩橫：營銷中心：負(fù)責(zé)品類策略統(tǒng)一,、營銷節(jié)點(diǎn)統(tǒng)一,；運(yùn)營中心：負(fù)責(zé)商家分層管理、商家確定服務(wù)型設(shè)計(jì),、會(huì)員體系運(yùn)營,、與商家行業(yè)共建商品品類規(guī)劃。新的組織變革,，為阿里三大業(yè)務(wù)板塊的進(jìn)一步快速發(fā)展奠定組織基礎(chǔ),。 1 月 12 日，湖畔大學(xué)第一期學(xué)員迎來入學(xué)兩年來的最后一次集中授課,。教授這一課的是阿里巴巴集團(tuán) CEO 張勇,。面對(duì)臺(tái)下的企業(yè)家學(xué)員，張勇回顧了加入阿里近 10 年來,，所經(jīng)歷的若干個(gè)組織關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點(diǎn),，同大家分享了他眼中與阿里命運(yùn)相關(guān)的一些組織變革,、決定及背后的思考與掙扎。作為一家市值超 2000 億美元互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者,，張勇還分享了阿里巴巴獨(dú)到的組織哲學(xué),。張勇說，阿里的業(yè)務(wù)常常 “ 分分合合 ” ,，在外界看不懂的時(shí)候,，把支付寶和淘寶分開了 ; 在阿里媽媽獨(dú)立發(fā)展也很好的時(shí)候，又決定把阿里媽媽 “ 塞回淘寶的子宮 ”; 后來,，淘寶被一分為三,。在湖畔大學(xué)課堂上，他首次分享了對(duì)于這些 “ 分分合合 ” 的體悟,， “ 我們自己在學(xué)習(xí),，在這個(gè)過程當(dāng)中，考慮什么時(shí)間 ‘ 分 ’ ,，什么時(shí)間 ‘ 合 ’ 變得非常關(guān)鍵,。 ” 2011 年，淘寶被拆分為三家公司：淘寶,、淘寶商城 ( 天貓前身 ) 和一淘,，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)淘寶商城的張勇，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)了艱難的拼搏,，最終 “ 千里挺進(jìn)大別山 ” ,，如今的天貓已經(jīng)是 B2C 領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，更成為阿里電商的核心競爭力,�,；仡欉@段經(jīng)歷，張勇總結(jié)稱,，淘寶一分為三是一次絕無僅有的組織布局,，在當(dāng)時(shí)的時(shí)間點(diǎn)， B2C 的發(fā)展態(tài)勢(shì)會(huì)是什么樣,，淘寶商城能發(fā)展成什么樣,，都不確定,。當(dāng)時(shí),，淘寶商城就是護(hù)城河前 5 公里的陣地，而一淘就是那個(gè)護(hù)城河,。作為馬云口中的 “ 劉鄧大軍 ” ,，張勇深知，在 B2C 戰(zhàn)場上,，自己率領(lǐng)的這只部隊(duì)沒有退路,，只能往前沖,，死磕到底。這段經(jīng)歷讓張勇堅(jiān)信,，企業(yè)組織是不斷變革出來的,，戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結(jié)出來的組織戰(zhàn)略基本跟你沒關(guān)系,。因?yàn)槭澜缟下斆魅撕芏�,，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多,。 “ 那跟你有什么關(guān)系呢 ? 肯定是世上本沒有路,，為了活命，先搞條路出來,。 ” 對(duì)于組織戰(zhàn)略規(guī)劃,，張勇的態(tài)度是，在今天這個(gè)環(huán)境,，組織戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃,，在組織戰(zhàn)略問題上，兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)最長,，組織戰(zhàn)略往往一有進(jìn)展,，就要調(diào)整了。這里面要靠執(zhí)著和堅(jiān)持,，同時(shí),，大的勢(shì)要對(duì)。此外,，組織戰(zhàn)略還應(yīng)有靈動(dòng)性,。張勇用 UC 和釘釘?shù)睦哟蛉ふf， “ 買回來一只雞,，結(jié)果孵出來一只鴨,，這樣的事在阿里常常發(fā)生。 ” 他說,，收購 UCweb 的時(shí)候,，阿里并沒有想到會(huì)搞出搜索跟信息流，更沒有想到,，因?yàn)閷?duì) UCweb 的收購,，對(duì)高德的收購，使得阿里在無線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成了一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)矩陣,。在張勇看來,，團(tuán)隊(duì) leader 要明白兩點(diǎn)，第一,，業(yè)務(wù)是可以被重新定義的,，基層團(tuán)隊(duì)容易一條道走到黑,，有時(shí)要跳出這個(gè)局來，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性,。第二,，很多創(chuàng)業(yè)是自上而下和自下而上的結(jié)合，不僅要給下面的團(tuán)隊(duì)空間,，讓一些組織冒出來,，更要在冒出來的時(shí)候能及時(shí)發(fā)現(xiàn)它，呵護(hù)它,。 “ 雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子,，哪怕是一只小鴨子也挺好，說明物種在進(jìn)化,、物種在發(fā)生變異,。 ” 張勇稱，自己更多會(huì)思考五年,、十年甚至更長時(shí)間的事情,。所謂花無百日紅，產(chǎn)品總有周期,，組織需要不斷變革,，只有整個(gè)布局是輪動(dòng)的，才能避免整個(gè)公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷,。海爾的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織,、機(jī)制變革目前，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力,，已成功實(shí)現(xiàn)由一個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),，變身為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新組織企業(yè)。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，海爾在戰(zhàn)略,、組織、員工,、用戶,、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系,，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,。在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈,，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值,；在組織上,，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn),，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織,。在這一過程中，員工從雇傭者,、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者,、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈,，滿足用戶的個(gè)性化需求,。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健�,，�?qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者,，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；在管理創(chuàng)新上,，通過對(duì)非線性管理的探索,，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。正如國際知名管理學(xué)者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結(jié)在于,，不需要員工有思想,，只要執(zhí)行就行。全世界大公司都在學(xué)海爾的以人為本,，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本,。海爾為了改變員工從執(zhí)行力到創(chuàng)造力做了很多努力。第一個(gè)就是改變驅(qū)動(dòng)力,。驅(qū)動(dòng)企業(yè)往前發(fā)展的核心力量是薪酬,，原來是公司決定員工的薪酬，按崗付薪,，現(xiàn)在變成了你必須找到你的用戶,，一下子把組織打亂了，如果你不能給用戶創(chuàng)造價(jià)值,，你就沒有薪金,。組織由原來串聯(lián)的形式變成現(xiàn)在的并聯(lián)。援引海爾張首席的話：我們兼并了日本三洋的白電,，這個(gè)公司虧損了八年,，我問他們誰對(duì)虧損八年負(fù)責(zé)？所有人都說沒有責(zé)任,，因?yàn)檠邪l(fā),、制造、銷售都是根據(jù)上級(jí)要求來工作的,，這就是串聯(lián)（這也是目前連鎖零售企業(yè)的真實(shí)寫照）,。我們兼并三洋之后，要求它變成并聯(lián)，產(chǎn)品賣不出去,，研發(fā)的人也要承擔(dān)責(zé)任,，賺了錢大家共享，結(jié)果八個(gè)月就止虧了,。從串聯(lián)到并聯(lián)改變了核算體系,。全世界的核算體系都是從美國來的，損益表,、資產(chǎn)負(fù)債表,、現(xiàn)金流量表，原來的損益表是收入減去費(fèi)用成本是利潤,，我們變成了共贏增值表,，除了賣產(chǎn)品之外，還要看能夠聚集多少用戶,，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費(fèi)用,。單純賣產(chǎn)品的邊際收益一定是下降的，如果有很多用戶進(jìn)來,，可能就有第三方付費(fèi),，邊際收益就會(huì)遞增。所以換聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)組織管理變革,，是徹底把人解放,，讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者。正如德國哲學(xué)家康德所說,，人是目的不是工具,。組織是把每一個(gè)人都變成能夠體現(xiàn)自己價(jià)值的人。借用哈默爾的觀點(diǎn)：真正的平臺(tái)型公司,，不只是資源的自由組合,，而是一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)想法可以在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)，不受你的約束,，你也不參與競爭獲利,。鑒別何為平臺(tái)型公司，一個(gè)核心問題是：平臺(tái)是一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,，你提供的是網(wǎng)絡(luò)的底層技術(shù)和基礎(chǔ),，而并非與你的產(chǎn)品相關(guān)的方案。張首席認(rèn)為：關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者必須把權(quán)力全部讓渡給部下,。過去管理有個(gè)逐步放權(quán),，其實(shí)并不是把全部放權(quán)讓渡給員工。我們是決策權(quán),、用人權(quán),、分配權(quán)三權(quán)都放,，領(lǐng)導(dǎo)就沒有什么權(quán)力。其他企業(yè)覺得這聽起來挺好,，但根本沒有辦法做,。其實(shí)第一個(gè)就是不愿意放。什么權(quán)力都沒有我還算什么呢,？第二個(gè)不敢放，放了之后全都亂了,。第三個(gè)是不會(huì)放,，怎么逐步把權(quán)力給他們呢？這是一個(gè)逐漸改變的過程,。自主經(jīng)營體變成小微就是這樣的過程,。我們一開始提出自主經(jīng)營體時(shí)希望每個(gè)部門直接面對(duì)市場，但問題在于這仍然是一個(gè)各自為政的模式,，研發(fā)認(rèn)為自己研發(fā)的產(chǎn)品都很好,，你就應(yīng)該給我這個(gè)薪酬，銷售也是如此,。用戶整合不起來,，還是串聯(lián)的。小微模式真正地能夠把用戶融合進(jìn)來,，研發(fā)認(rèn)為自己的產(chǎn)品很好,，交給銷售之后，你們就是一個(gè)共同體,，一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈,，如果這個(gè)產(chǎn)品賣得很好，大家都會(huì)有收獲,。小微雖然很小,，但所有資源都在里面。小微要做的是怎么和用戶融合到一起,，把全球資源整合過來,。這里有個(gè)觀念要改變，就是企業(yè)絕對(duì)不是一個(gè)有界限的組織而是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn),。所以小微要做到三自：自創(chuàng)業(yè),，就是自己去尋求用戶需求；自組織,，就是要去組織全球動(dòng)態(tài)的,、變化的資源；自驅(qū)動(dòng),，就是根據(jù)用戶的體驗(yàn)和需求,，不斷地去創(chuàng)造新的空間。“三自”是不斷循環(huán)的過程,。變化的是兩個(gè)圈：內(nèi)部并聯(lián)生態(tài)圈,，所有串聯(lián)部門變成并聯(lián)。外部是用戶體驗(yàn)生態(tài)圈,，這兩個(gè)圈融合到一起,。哈默爾指出：網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的具體實(shí)踐可能因公司而異，但共同的做法,，第一是員工,，現(xiàn)在可以叫團(tuán)隊(duì)成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作,，發(fā)揮自己的聰明才智,，做自己真正感興趣的項(xiàng)目，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)者,。其次,，市場機(jī)制越來越多地融入其中，如果內(nèi)部不能給我提供某種服務(wù),，可以到外部去找,。內(nèi)部單元在進(jìn)行市場化的運(yùn)作，這樣的單元會(huì)越來越小,，每個(gè)單元都要自負(fù)盈虧,，它們的行動(dòng)會(huì)直接影響利潤率。海爾的實(shí)踐非常重要,，它把這么大的公司變成幾千個(gè)小微,，都能夠自負(fù)盈虧，也能夠很好地管理和協(xié)調(diào),，其背后的原則是如何進(jìn)行內(nèi)部契約機(jī)制,。任何一個(gè)組織要更加創(chuàng)新、更加適應(yīng),，有一套原則你要遵循,，比如要開放、透明,，運(yùn)行的單位要小,，要讓市場機(jī)制來發(fā)揮作用，不要有很多管理層級(jí),。韓都衣舍的小組制變革韓都衣舍是純電商企業(yè),。其在企業(yè)組織中積極嘗試小組制的組織模式，效果良好,。小組制主要參考阿米巴模式最核心的三個(gè)關(guān)健詞：自由自在,，重復(fù)分裂,，激情四射。用這三個(gè)詞做整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心點(diǎn),，進(jìn)行了整個(gè)的商業(yè)模式的重構(gòu),。在韓都衣舍董事長趙迎光認(rèn)為：企業(yè)的問題核心在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。傳統(tǒng)科層制,，往往是企業(yè)的核心高管,、董事長這一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策基本上不會(huì)出大問題,，水平不夠的話,，不可能做到企業(yè)家這個(gè)高度，但問題就出在戰(zhàn)術(shù)決策這個(gè)中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上,。企業(yè)越大,，基層執(zhí)行力就越差,，中層就越無能為力,。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個(gè)核心部門，分別是研發(fā)部門,、銷售部門以及采購部門,。一般是銷售來主導(dǎo)，銷售策略制定好了,，打通了產(chǎn)品配合銷售,，采購部門去落實(shí)。這樣有什么問題呢,？如果今年業(yè)績好,，到底算誰的功勞，說不清楚,。所以對(duì)于調(diào)動(dòng)基層的主觀能動(dòng)性是更有限的,。傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工,，這種正三角,。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個(gè)的模式起了一個(gè)名字,，就叫以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系,，這個(gè)里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個(gè)人,，三個(gè)人是基于產(chǎn)品的研發(fā),、銷售，他們?nèi)齻€(gè)人完全在管理,，然后其他的所有的公務(wù)部門為他們提供支持,。所有的小組,，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個(gè)支持,。設(shè)計(jì)小組制的五個(gè)出發(fā)點(diǎn)：第一個(gè)盡量實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營,；第二個(gè)是精細(xì)核算到每個(gè)員工；第三個(gè)是高度透明的經(jīng)營,；第四個(gè)是自上而下和自下而上的結(jié)合,；第五個(gè)希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo),，在趙迎光認(rèn)為：非常重要的差別是決策力,，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層,。小組制模式：買手 + 視覺人員 + 運(yùn)營人員,。在小組制下，大家都是二老板,，每個(gè)小組更高的自治權(quán),，款式選擇、定價(jià),、生產(chǎn)量,、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計(jì)算,，毛利和庫存成了每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo),。因此，在韓都的淘寶店里,，并不會(huì)有統(tǒng)一的打折促銷,，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率,。最重要的財(cái)權(quán)完全放開,，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤,，賣得越多,，額度越大。在韓都,，本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的 70% ,。比如上個(gè)月有個(gè)小組賣了 500 萬元， 500 萬元的 70% 是 350 萬元,，那么這個(gè)月該小組可以用 350 萬元再去下新的訂單,。因此，每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí),。假設(shè)一個(gè)小組是 5 萬元 “ 起家 ” ,，小組一定不會(huì)把這 5 萬塊錢都用去下訂單,。因?yàn)槿绻u不出去，就再?zèng)]有使用額度,，小組必須開始賣庫存,。如果庫存永遠(yuǎn)賣不出去，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒有額度,，甚至?xí)赖簟? 在小組制背后,，由明確責(zé)、權(quán),、利的管理層每年會(huì)跟每一個(gè)小組,，在 10 月份的時(shí)候制定第二年的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃。會(huì)跟每一個(gè)小組談,，確定每個(gè)小組打算完成多少的銷售額,，里面的毛利率希望多少，庫存周轉(zhuǎn)多少,，然后就會(huì)定下來,，這就是責(zé)任。第一是款式,，打算要上市的款式,，他們自己三個(gè)人自己去商量的,。第二是款式的幾個(gè)顏色,，幾個(gè)尺碼，每個(gè)顏色和尺碼的庫存他們?nèi)齻€(gè)人自己定的,。第三是價(jià)格,，是他們自己三個(gè)商量的定，公司只是提供一個(gè)最低加價(jià)標(biāo)準(zhǔn),，你最低不能低于多少,，不能低的太不象話。獎(jiǎng)金是怎么算,。非常簡單,，獎(jiǎng)金 = 銷售額 × 毛利率 × 提成系數(shù)。所以每個(gè)小組,，基本上每天都可以算出來會(huì)賺多少錢,。所以他的利潤，他的獎(jiǎng)金不是由公司來決定的,，是自己干出來,，自己算出來的。這是整個(gè)的責(zé),、權(quán),、利,。 “ 韓都衣舍 ” 成立以來根本沒有設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制，小組是自動(dòng)化更新的,。每天早上十點(diǎn)鐘會(huì)公布昨天的銷售排名,，比如這個(gè)品牌有 20 個(gè)小組，每天早上就公布昨天銷售的一個(gè)排名,。每天排名的話,，每天小組會(huì)受到一個(gè)強(qiáng)刺激，非常強(qiáng)的刺激,。第一名很興奮,，，然后他要維持第一的排名,，第二名說我只要一努力就可能超越第一名,，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名,。倒數(shù)第一想努力一點(diǎn)超過一名是一名,，不能老墊底。每一個(gè)小組為了名次靠前一步很努力,，沒有加班制度,，都自己加班，這是一個(gè)效果,。小組的獎(jiǎng)金是由組長決定怎么分配的,，這個(gè)月兩萬塊獎(jiǎng)金組長會(huì)怎么分？會(huì)自己留一萬,，兩個(gè)組員五千,，經(jīng)過一兩年之后這兩個(gè)組員不愿意跟組長干了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)受你的剝削,，經(jīng)過一兩年我也成熟了,，能不能出去自立門戶。做的差的小組,，這個(gè)組長只拿了兩千塊錢的提成,，一般自己不要錢，兩個(gè)組員一千塊錢,，符合人性,，覺得對(duì)不起兄弟們，別人拿兩萬,，自己拿兩千,，不好意思拿這個(gè)錢。問題拿一千塊錢的組員怎么想,？你這個(gè)組長太笨了,，我跟你才拿一千,，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在,，如果不想跟誰干第一時(shí)間可以提出來不和他干了,，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組,，一個(gè)人先干所有的事,。一人一個(gè)小組太累了，就自然會(huì)找?guī)褪殖闪⒁粋€(gè)新的小組,，一直持續(xù)這種過程,，分裂和組合在公司是常態(tài)。小組制的缺點(diǎn) 第一,，買手培養(yǎng)需要時(shí)間成本,。師傅帶徒弟模式，一般成熟要 2 年,，經(jīng)歷一個(gè)春夏秋冬才有感覺,，經(jīng)歷 2 個(gè)周期才會(huì)比較成熟，逐漸好轉(zhuǎn),。剛開始時(shí),，只有幾個(gè)小組，下單量小,，沒有工廠愿意接,，所以，第一批買手培養(yǎng)很艱難,。第二,，買手水平參差不齊,，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定,。需要設(shè)置一個(gè)首席評(píng)控官，嚴(yán)格控制,。第三,，銷量多批的下單模式，對(duì)供應(yīng)鏈要求高,。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對(duì)接,，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的 ERP 系統(tǒng)都不適合買手小組制,。永輝的合伙人制,，推動(dòng)企業(yè)機(jī)制更加靈活近幾年來，永輝超市結(jié)合企業(yè)實(shí)際,，探討實(shí)行了：一線員工合伙制,，和專業(yè)買手股權(quán)激勵(lì),，取得較好的企業(yè)激勵(lì)效果。激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關(guān)注于如何獲取外部客戶,，但過度競爭卻也讓企業(yè)忘了自己的 “ 內(nèi)部客戶 ” 即員工們,。而超市的一線員工們，實(shí)際上對(duì)絕大多數(shù)客戶多買一點(diǎn)或者少買一點(diǎn)起著決定性作用,。整個(gè)超市業(yè)的一大問題是,，一線員工干著最臟、最累的活,，卻拿著最低微的薪水,，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是高得要命。如果一線員工是一種 ‘ 當(dāng)一天和尚撞一天鐘 ’ 的狀態(tài)的話,，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn) ‘ 往那一丟 ’ ,、 ‘ 往那一砸 ’ 的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系,、超市損失多少果蔬更和我沒有關(guān)系,。但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)后就會(huì)出現(xiàn)變黑的情況,。試想,，顧客走到果蔬臺(tái)前，發(fā)現(xiàn)大部分都開始發(fā)黑了,，他們還有心情買么,？還有心情繼續(xù)逛超市么？直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實(shí)的：永輝在全國有 6 萬多名員工,，假如每人每月增加 100 元的收入,，永輝一年就要多付出 7200 多萬元的薪水 —— 大約 10% 的凈利潤就沒有了，況且 100 元對(duì)于員工的激勵(lì)是極小的,，效果更是短暫,，為此，既為了增加員工的薪酬,，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購買）,，永輝超市開始了合伙人制的探索，即對(duì)一線員工實(shí)行 “ 合伙人制 ” ,。通過和員工溝通,，在品類、柜臺(tái),、部門達(dá)到公司設(shè)定的毛利額或利潤額后,，超出部分由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。 ” 其中，對(duì)于一些店鋪（主要是精品店）,，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)銷售額的要求,。在分成比例方面，都是可以溝通討論的,，在實(shí)施過程中,，五五開、四六開,，甚至三七開,。這樣一來，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門,、科目,、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù),，才能得到更多的回報(bào),，因此合伙制對(duì)于員工來說就是一種在收入方面的 “ 開源 ” 。另外,，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成,，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)。以果蔬為例,，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放,，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的 “ 節(jié)流 ” ,，這也就解釋了在國內(nèi)整個(gè)果蔬部分超過 30% 的損耗率的情況下,，永輝只有 4% 至 5% 損耗率的原因。在合伙制下,，企業(yè)的放權(quán)還包括對(duì)于部門,、柜臺(tái)、品類等的人員招聘,、解雇都是由員工組的所有成員決定的 —— 你當(dāng)然可以招聘 10 名員工,，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干,，也有人累得要死的情況,。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體,，極大地降低了企業(yè)的管理成本,，員工的流失率也有了顯著的降低。 ” 當(dāng)然，這種合伙制在永輝超市更是因 “ 店 ” 制宜,，在一家店鋪中,，既可以以部門為單位，又可以以柜臺(tái),、品類,、科目為單位，非常靈活,。對(duì)此,，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法， “ 通過合伙制和一線員工進(jìn)行利潤分享是很有創(chuàng)意的,，但是這會(huì)不會(huì)導(dǎo)致員工的短期行為呢,？ ” 也正是為了避免這種可預(yù)見的短期行為，超市總部會(huì)每個(gè)月都對(duì)這些 “ 項(xiàng)目組 ” 進(jìn)行跟進(jìn)和溝通,，每個(gè)季度進(jìn)行分析和目標(biāo)調(diào)整,，以得到更高效的團(tuán)隊(duì)和成果。目前的連鎖零售模式亟待變革世界上沒有一種完美的商業(yè)模式,；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式,；任何一種商業(yè)模式，都同時(shí)存在顯著的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),。連鎖化零售自誕生之日起,，他在表現(xiàn)出非常強(qiáng)大的變革、推動(dòng)現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時(shí),，就一直潛伏著嚴(yán)重的模式缺陷,，伺機(jī)爆發(fā)。目前,、連鎖零售模式的專業(yè)化分工帶來的問題是,，企業(yè)要付出相應(yīng)比較高的溝通協(xié)調(diào)成本。因?yàn)樵诜止す芾淼哪Ｊ较�,，任何一�?xiàng)完整的工作,，都需要總部與門店，以及總部各個(gè)專業(yè)之間的溝通配合,。如果沒有有效的溝通,、配合，任何一項(xiàng)工作都難以開展,。因此,，在連鎖零售企業(yè)里，溝通是企業(yè)管理的最關(guān)鍵核心,，各種固定會(huì)議,、臨時(shí)會(huì)議,，各種溝通形式屢見不鮮。但是,，溝通就需要成本,，并且，只要是人與人之間的溝通,，就不可能達(dá)成完全高度的一致和契合,。同時(shí)專業(yè)化分工對(duì)連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任落實(shí)不清，如目前,，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營問題的情況下,，到底是門店的主要責(zé)任，還是總部的主要責(zé)任,；是采購的責(zé)任,，還是運(yùn)營的責(zé)任，無法明確落實(shí),，導(dǎo)致總部與門店,，采購與營運(yùn)之間相互埋怨。導(dǎo)致的是誰也不承擔(dān)責(zé)任,，存在嚴(yán)重的“總部有勁使不上,，門店有勁使不出”的權(quán)責(zé)不清的管理混亂局面。連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問題,，普遍采用的是標(biāo)準(zhǔn)化,、流程化管理模式。標(biāo)準(zhǔn)化到目前導(dǎo)致的是格式化,，甚至是形式化,；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面、千店同品”,，使門店的經(jīng)營高度的格式化,，而完全失去了對(duì)顧客的吸引。流程化帶來的是低效率和官僚,。因?yàn)橐豁?xiàng)業(yè)務(wù)要走流程,，只能“按部就班”，在此模式下,，也是很多的環(huán)節(jié),、管理者產(chǎn)生了嚴(yán)重的官僚。這種低效率,、官僚與零售企業(yè)特別應(yīng)該具備的快速反應(yīng)機(jī)制要求,，形成天壤之別。在連鎖經(jīng)營模式下,，為了提高組織效率,，為了在經(jīng)營上增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢(shì),，連鎖零售企業(yè)特別重視加強(qiáng)總部的高度集中統(tǒng)一管理,�,？偛扛叨燃瘷�(quán)，包括在人,、財(cái),、物各個(gè)方面，包括在開店,、和所有經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié),，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置、端架的使用,、新品鋪貨,、促銷品鋪貨等方面，完全由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé),。在目前環(huán)境下,，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下,。遠(yuǎn)離門店的,、但掌握大權(quán)的總部；遠(yuǎn)離門店市場的采購部門,；遠(yuǎn)離門店顧客需求的品類管理部門,；脫離門店的營運(yùn)部門。為了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)決策,，需要總部采購,、品類部門、運(yùn)營部門的反復(fù)協(xié)調(diào),。規(guī)劃一個(gè)促銷需要一到兩個(gè)月的時(shí)間,。任何一種模式，都會(huì)在實(shí)踐中不斷發(fā)生變化,。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化,，特別是在用人環(huán)境，信息傳播環(huán)境,，技術(shù)手段等方面,。任何一種商業(yè)模式，都會(huì)在實(shí)踐中,，其價(jià)值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減,，問題的一面會(huì)得到不斷的暴漏，負(fù)面價(jià)值逐步放大,，最終導(dǎo)致嚴(yán)重模式危機(jī),。目前,，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式,，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的零售經(jīng)營需要,，必須要予以徹底變革。以中心化管理,、專業(yè)化分工為主要特點(diǎn)的連鎖經(jīng)營模式,，到了非進(jìn)行徹底變革的時(shí)代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時(shí)候，連責(zé)任都無法分清,，到處都是“有勁使不出,、有勁使不上”，這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要,。; 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