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關注羅森的“三層空間”: 鮑躍忠 2021-8-29 14:46; 近日,，羅森中國總經(jīng)理張晟明確提出：計劃將門店打造為三層消費空間,，分別承擔了便利店、前置倉,、自提點三種角色,，從而滿足消費者不同場景需求。這幾年，中國的零售市場確實已經(jīng)發(fā)生了很大變化,，由傳統(tǒng)的單一到店零售模式,，已經(jīng)變成了線下 + 線上兩個市場空間領域。并且,，線上零售一直呈快速上升的發(fā)展趨勢,。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，今年上半年全國網(wǎng)上零售額達 6.11 萬億元,，同比增長 23.2%, 兩年平均增長 15.0% ,；其中，實物商品網(wǎng)上零售額 5.03 萬億元,，同比增長 18.7% ,，兩年平均增長 16.5% ，占社會消費品零售總額的比重達到了 23.7% ,，較年初提升了 3 個百分點,，對社會消費品零售總額增長的貢獻率達到了 20% 。線上市場已經(jīng)成為越來越重要的市場,。對零售企業(yè)來講,，不僅要看到這一零售市場結構發(fā)生的變化，更要看到的是消費者的購買渠道方式發(fā)生的重大變化,。目前,，到店購買 + 到家購買已經(jīng)成為越來越多消費者的購買選擇。甚至很多的品類,、很多的特性商品,，線上的購買比重已經(jīng)超越線下渠道。同時,，這幾年由于各種因素的推動,，零售也在圍繞在線化、社交方式,、交付方式,、支付方式等方面發(fā)生一些新的變革創(chuàng)新。譬如這幾年依托微信生態(tài)發(fā)展起來的社群零售,，以及圍繞社群零售延伸出來的小區(qū)交付等一些新的零售變化,，以及圍繞這種社交零售創(chuàng)新出來的預定制新銷售方式。在這樣的重大環(huán)境變化面前：一方面,，企業(yè)要盡快適應市場發(fā)生的線下 + 線上的結構性變化,，盡快在線上市場找到新的增長空間。一方面,，要盡快滿足消費者不斷擴大的線上購買需求,。再一方面,，要積極嘗試一些新的零售形式，能在降低成本,、提高效率方面求得新的發(fā)展,。這個變化不是企業(yè)可變可不變的。而是需要針對環(huán)境的變化,，必須要變,、必須要全面變革調(diào)整，才能適應的環(huán)境變化,。也正如張晟總的分析：未來 ,，線下門店單店提升來客數(shù)的難度將越來越大。便利店經(jīng)營者應該思考如何讓每一位顧客在門店更大的 “空間” 內(nèi)購買到更多商品,，滿足消費者更多新的購物場景需求,。為此羅森開始將門店按照第一空間、第二空間,、第三空間劃分，分別對應到店常規(guī)購買,、網(wǎng)訂店�,。赓u、預售制三種銷售模式,。這幾年,，也有很多的零售企業(yè)開始拓展線上渠道的嘗試。據(jù)有關報道,，大潤發(fā)門店的線上到家銷售占比已經(jīng)達到 20% 以上,。前一段時間和步步高王湘杰總交流，步步高門店類似箱奶等整箱商品線上銷售占比達到三成以上,。也有一些企業(yè),，特別是一些區(qū)域中小連鎖超市企業(yè)在積極嘗試社群零售模式，預定制銷售做的“紅紅火火”,。目前看,，線下零售企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型是必須要盡快做出的轉(zhuǎn)型。但是,，怎么才能做好這一系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型,？是在原來線下到店系統(tǒng)基本不變的基礎上，簡單的 + 到家 + 社群預定,？還是需要針對這一系統(tǒng)化的變化,，走出一條全面融合發(fā)展的新零售模式？確定好未來的零售模式是實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的基礎 ,。在未來的全渠道零售市場環(huán)境下,，未來的店要承擔起店（到店購買）,、倉（線上購買、到家交付）,、點（社群預定,、到店自提）等多方面的功能。同時,，不同的購買場景,，對商品、品類的需求方式必將發(fā)生新的變化,。譬如對到家需求來講,，必然將與像便利店的到店便利性需求會發(fā)生變化，預定模式也必將改變以往的應急性購買為計劃性購買,，需求的場景也將會由個體需求變成為家庭需求,。更重要的是，不論是到店購買,，還是線上到家購買,、社群預定，對門店來講是基于同一個顧客,，用三種不同的賣貨方式去滿足同一個顧客的不同場景需求,。因此，如何融合到店,、到家,、預定自提的不同方式去滿足顧客需求，如何融合三種渠道形式的優(yōu)勢去滿足顧客需求,、挖掘顧客價值成為關鍵,。同時，面對全渠道的轉(zhuǎn)型,，店需要在門店功能,、品類管理做出哪些方面的調(diào)整，線上到家去拓展哪些方面的市場領域,，預定從哪些領域找到新的突破點已成為非常關鍵的要素,。總體講，把到店與到家簡單結合到一起,，可能是一種 “應急”的全渠道方式,。面對未來更深層次的全渠道發(fā)展，如何實現(xiàn)全渠道融合,，能在經(jīng)營理念,、經(jīng)營品類、門店功能,、企業(yè)組織等相關各個方面做出系統(tǒng)化的全面調(diào)整將更加重要,。實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型,，要首先實現(xiàn)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)型。正如張晟總所分析的：未來 ,，線下門店單店提升來客數(shù)的難度將越來越大 ,。因此在這樣的環(huán)境下，企業(yè)實現(xiàn)增長的主要突破空間應該轉(zhuǎn)移到提升單客貢獻度上來,。也就是如何讓每一位目標顧客在門店更大的 “空間” 內(nèi)購買到更多的商品,，滿足消費者更多新的購物場景需求。這里面涉及到的經(jīng)營理念變化是如何挖掘顧客價值,，提升顧客的單客貢獻度的變化,。所以，實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型的前提是要首先實現(xiàn)經(jīng)營顧客,、經(jīng)營顧客價值的理念轉(zhuǎn)型,。要首先搭建起企業(yè)全渠道經(jīng)營顧客的體系。實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型的基礎是要搭建好企業(yè)的數(shù)字化運營能力 ,。要建立好企業(yè)的數(shù)字化顧客管理體系,，提升線上運營顧客的能力；要打通企業(yè)各個渠道的訂單數(shù)據(jù)連接,，把到店,、到家、外賣,、預定等各個渠道形式全面鏈接起來，形成完整的全渠道經(jīng)營體系,；要建立好完整的數(shù)字化商品管理能力,，特別是把店、倉,、預定等各種形式的商品信息全面打通,，形成一體化的商品管理體系。要建立起數(shù)字化的門店運營體系,，數(shù)字化體系替代傳統(tǒng)的門店管理模式,，提升門店應對全渠道轉(zhuǎn)型的效率需求。實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型的重點是全渠道環(huán)境下的品類管理重構 ,。全渠道轉(zhuǎn)型的重點是借助不同的到店,、到家、預定零售形式,，滿足顧客不同需求場景的新需求,。核心是要結合目標顧客的新場景需求，融合到店,、到家等不同售賣形式,，重構企業(yè)的商品品類結構,。包括用那些重點品類及表現(xiàn)方式滿足目標顧客的到店需求？那些品類滿足目標顧客的到家需求,？那些品類去滿足目標顧客的預訂需求,？并且形成各個品類之間的有機關聯(lián),。對便利店來講,，到店的品類滿足目標顧客便利性的需求,，搭建新的到家品類體系,，是為了更好的滿足到家的計劃性,、家庭型購買需求,。實現(xiàn)企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型關鍵是要調(diào)整門店的運營體系 ,。現(xiàn)有企業(yè),、門店的組織和崗位設計不能適應門店的全渠道轉(zhuǎn)型,。要結合轉(zhuǎn)型需要調(diào)整新的組織模式和崗位設計,。要調(diào)整門店的運營模式，把門店運營的重點由店內(nèi),、商品,，轉(zhuǎn)換到顧客運營上來。如何提升顧客體驗,，如何提升顧客價值要成為門店運營的重點,。要改變門店的設計，增加自提點,、體驗區(qū),、社交功能等滿足全渠道需求的新功能。要重新調(diào)整門店的崗位設計,，結合線上渠道方式的特點,，增加相應的顧客運營、到家交付等崗位設計,。總之,，門店的三層空間調(diào)整是必須要盡快做出的調(diào)整。但是,，調(diào)整后如何結合新的門店運營特點做出更多系統(tǒng)化變革需要更多積極的嘗試,。（完）; 458 次閱讀|0 個評論

羅森張晟：--如何把握2021便利店發(fā)展趨勢？: 鮑躍忠 2020-12-16 09:43; 這是鮑躍忠新零售論壇組織的第 144場專題分享,。本次分享,，特別邀請羅森中國董事總經(jīng)理張晟先生。張晟： 2020年的不同尋常,，是我們所有人都沒有預想到的 ,。傳統(tǒng)零售也好，線上也好,，都經(jīng)歷了過山車式的變化,，這個變化對我們的業(yè)績等各方面產(chǎn)生了很大影響,。以我從事的便利店行業(yè)來講，包括我自己所在公司,，目前已經(jīng)在開始逐漸恢復到正常的情況,。但是，在有些城市,、地區(qū)我們到底做的怎么樣,？好在哪里，不好在哪里,？我想我們應該一起去回顧和好好想一想的,。以我們公司為例，整體來講,，上海,、杭州、北京和其他區(qū)域,，還是有很大不同的,。特別是一線城市，這段時間人口流出比較多,，包括像 IT比較發(fā)達的杭州,，我們在恢復的過程中，還是存在很多乏力的情況,。但我們在重慶,，在三線城市、四線城市,，今年是講高歌猛進 ,。高歌猛進來自于哪里？我們最近也不斷的在做一些分析,。我們重慶地區(qū)今年的業(yè)績狀態(tài)很好，合肥也不錯,，長沙也很好,。這些地方的好主要原因在哪里？我最近也一直在各地走訪,，因為我們必須要知道好為什么好,，否則到了明年我們可能措手不及。疫情過后,，重慶對疫情的防控是非常嚴的一個城市,，這也造成了一些馬路上的小攤小販難以生存，給我們便利店帶來了巨大的發(fā)展空間,。同時 ,，像長沙,，一個今年是網(wǎng)紅打卡地的原因，但同時由于珠江三角洲地區(qū)的一些企業(yè)的轉(zhuǎn)型或者關閉 ,，給長沙帶來了新增人員 ,。因為長沙一直是珠三角地區(qū)的一個主要的勞動力的輸出地，今年,，留在本地的人在增加 ,。我們在南通，在泰州,，在唐山開的一些店,，各方面業(yè)績都不錯。我們在南通魯港,，海南開店之前的一些宣傳的過程中,，看到了消費者在下面的評語中的話，他們寫到 “我原先在某某大城市生活,，已經(jīng)習慣了便利店的生活,。回到了老家以后,，原先這種生活已經(jīng)沒有了,。看到羅森的進入,，我好高興,。” 這些人群往往就是在一線城市已經(jīng)習慣了原先的一種生活方式,，而這些人群他回到老家以后,，也希望有和一線、二線城市一樣的生活方式和生活節(jié)奏,。所以這個時間 ,，我們把店開過去，就恰逢其時了,。但這樣的業(yè)績能否持續(xù),？我們必須要去看這些城市，能夠接受一線二線生活方式的人群到底有多少,？我們不能盲目的加快開店,，覺得業(yè)績好了就拼命的開。所以我們最近也不斷的在分析這方面的情況,。同樣在一線城市,，我們從一些統(tǒng)計中間看到了一些端倪，一些便利店比較飽和的地區(qū)，已經(jīng) 開始出現(xiàn)便利店的店鋪數(shù)不增反降現(xiàn)象 ,。為什么呢,？可能出現(xiàn)了過度競爭，原先現(xiàn)金流比較緊張,，經(jīng)營業(yè)績本身就壓力大的便利店,，采取了縮小規(guī)模的策略，或者說之前有些新興便利店在供應鏈投入較多以后,，由于供應鏈的產(chǎn)能問題,，供給問題，造成了供應鏈的壓力,，而供應鏈也給他帶來了巨大的資金壓力,。原先有些現(xiàn)金流比較緊張或者業(yè)績不佳的區(qū)域門店，這些飽和地區(qū)的便利店可能采取了收縮政策,，以及新興便利店可能供應鏈投入較多以后,，資金壓力比較大，由于疫情前端的銷售不理想,，這些都可能會導致采取一些收縮方式,。今年便利店總體看業(yè)績很好，但是出現(xiàn)了客流量不增反降的情況,，整體來講,，現(xiàn)在的銷售增長主要來自于客單價的提升。我為什么重點提這個問題,？這是接下來和我要講的 2021年的預測是有密切相關的,。比如說今年百貨店，很多店的業(yè)績提升主要來自于進口手表的銷售,。一是不能出國了,。第二，高收入人群覺得這兩年流行用手表進行保值,。我最近到海南去,，海南的便利店里面，高檔手表經(jīng)常脫銷,，大家想一家百貨店如果賣掉一套 1萬塊錢的衣服和賣掉一個20萬的手表,，看似銷售額可能是20倍，但是其實客人數(shù)是不一樣的 ,。便利店也存在著這些情況，比如說地鐵里邊由于大家都戴著口罩,，隨手喝飲料的銷量,，隨口吃早點的銷量，都可能轉(zhuǎn)移到其他地方或者其他門店去了。所以我們今年,，態(tài)勢比較好的便利店,，或者說是百貨店，它整體帶動業(yè)績提升的主要來自于客單價的提升,，而不是來自客流量的提升,。我一直說客流量是代表著消費者對你這家零售店的投票，但是今年 ,，這個話就不能這么說了,，只能是比誰家的客流量下降的更少一些。所以從今年 2020年的角度來看,，我們不能用過去的經(jīng)驗,，也不能用過去的邏輯再來預判未來。今年整體看各地空鋪增加,，勞動力相對充裕,，經(jīng)濟不景氣，某些生意不好做,，愿意投入做便利店加盟的人在不斷增加,。今天我們在東北沈陽開了第一次加盟商說明會，預報名達到 2000多人,。今年 ,，相對各方面的情況來看，勞動力不足的現(xiàn)象比得到一定化解 ,。我們公司今年的門店人事招聘相關人員相對比較空閑了 ,，到今天也沒有跟我吐過一次槽，說人招不到,。公司開發(fā)門店今年在店鋪數(shù)的增長上,，我們都能夠超計劃完成，這主要來自于空鋪的增加,，勞動力的相對充裕,，愿意加盟便利店的人在增加，但是這些情況到明年我們不一定還能夠持續(xù) 樂觀,。空鋪增加,，對便利店開發(fā) 是一個利好，但為什么空鋪會增加,？可能是這條街,，或者這座城市的人員在流出，勞動力的相對充裕,，其實也會讓我們感覺到可能是接下來收入會不會有下降,，愿意投入加盟行業(yè)的人數(shù)的增加 ,，其實對我們便利店來講，非常重要的是你讓他加盟以后能否讓他賺錢,？在這樣的一個情況下,，我們對今年便利店整體的業(yè)績走好，應該說是 3分高興 ,， 7分心憂 ,。我在公司內(nèi)部也一直在講，我們不能掉以輕心,，不能盲目樂觀,，一直在潑冷水，包括我們在一些城市,，像我們在海南 ,、在其他地方，我們現(xiàn)在的狀態(tài)都不錯,，但是我在不斷的給我們下面的相關事業(yè)公司,，相關的加盟商，相關的被授權方在潑一點冷水,。可能現(xiàn)在的好并不一定代表將來的好,，比如說某些城市進來以后的確是不錯，但是這些從一二線城市回來的人群,，它可能是有限的,。我們要關注的是所在城市的當?shù)厝巳海欠褚呀?jīng)適應了我們便利店的這種生活方式 ,。所以從我的角度來講,，是三分喜 7分擔憂。接下來我就聊聊 2021年我們怎么看,？得益于我們國家在防疫強上的有力支持 ,，我國的經(jīng)濟整體在全球范圍內(nèi)是最好的，也是持續(xù) 向好的,。而且應該說國家的疫情防控政策出手是準的,，針對中小企業(yè)的輔助政策都來得很早，做的很好,，也落實得很早,，所以推動了我們復工復產(chǎn)遠遠超過預想。加之全球其他國家疫情一發(fā)不可收拾,，全球生產(chǎn)的停滯也進一步促進了我們復產(chǎn),。雙重利好是我們今年整個經(jīng)濟狀況重要基礎。我預估這種狀況至少還能維持半年以上,，也就是在明年上半年之前,，我們整體的經(jīng)濟狀況應該說是樂觀的 ,。但是同時我們也不得不注意的是冬季的防疫壓力在逐漸變大，無論是青島,，后來的天津，后來的上海等等,，包括現(xiàn)在的內(nèi)蒙,、成都，其實它各地的情況防疫壓力都會逐漸加大,。在逐漸加大過程中,，我們必須要預估到明年的一二月份春運是否會有變化？國家是否會對明年春運的大移動提倡一些新的過春節(jié)的方式,，或者說對人流的大范圍的移動做一定的限制,。由此，消費者的心理來看,，是否有大的變化,？目前還不清楚。但是我這段時間已經(jīng)在不斷的觀察,，以廣州為例,，每年從廣州開出去的高鐵，從廣州飛出去的飛機,，從佛山飛出去的飛機,，在 1月二十幾號以后，也就是寒假開始以后,，他的機票變動價格和火車票的預售情況,，沒有往年那么高，雖說和前一陣比有所上升,，但是并沒有像往年那樣紅火 ,。由此來考慮，我們在春節(jié)期間做生意的方式方法,，可能必須要做一些適當調(diào)整,。以便利店為例，今年如果沒有返鄉(xiāng)潮,，沒有白領在一些沿海城市的返鄉(xiāng),，這些情況是否會影響到便利店的春節(jié)市場，或者說其他的春節(jié)市場 ,。絕對不可以以往的經(jīng)驗來預測 ,。我建議大家多關心春運的火車票、機票,、大巴票,，包括各個所在人口流入地和流出地的城市,、學校對放假期間的限制，這些現(xiàn)象都可能是我們零售業(yè)可以去參考的一些數(shù)據(jù),。我們做零售業(yè),，要上知天文，下知地理,，還要知人情,，還要了解國家政策。但是我們要做幾套預案,，因為冬季防疫壓力在變大,。我們在預測 2021年的時候，離不開雙循環(huán)這個詞,，特別是雙循環(huán)中間,，內(nèi)循環(huán)給我們的機會應該是遠遠大于其他的方面，特別是消費者的細分化市場越來越多 ,。我親身邊的一些朋友,，以前做外貿(mào)的，最近都在積極鼓勵我們?nèi)ズ彤數(shù)氐耐赓Q(mào)企業(yè)進行接洽,，外貿(mào)企業(yè)也在逐漸的重視國內(nèi)市場,。這對于我們今天細分化市場越來越明顯的國內(nèi)市場來講，給我們零售業(yè)帶來了更多的機會,，我們可以得到更多的新品,。我們發(fā)現(xiàn)很多以前外貿(mào)的一些技術，現(xiàn)在用到國內(nèi)來以后,，給我們帶來了很多的產(chǎn)品進步,。當然這個時候你必須要學會看得懂商品選得了商品，所以我跟公司所有的采購人員說,，我們的屁股不能再坐在椅子上,，要改變坐商的習慣，走到企業(yè)去,，問問看別人有哪些新的產(chǎn)品,，新的技術。我們老舊的采購模式,，等人上門來推薦商品的模式已經(jīng)不適用,，因為內(nèi)循環(huán)給我們帶來了新機會。但是外貿(mào)企業(yè)由于長期從事的是單一訂單,，外貿(mào)按需進行研發(fā)和生產(chǎn),，所以他們很難短時間內(nèi)去適應我們傳統(tǒng)零售業(yè)或者網(wǎng)上銷售的一些采購模式。我們最近也和一些外貿(mào)企業(yè)在采購模式上,，共同產(chǎn)品研發(fā)上花了更多的時間,。因為這些外貿(mào)企業(yè)習慣了訂單式的生產(chǎn),，但也習慣了全球的細分化生產(chǎn)過程，所以給我們帶來的是機會,。全球的復產(chǎn)會給我們很多的外貿(mào)企業(yè)帶來很大的壓力和沖擊,，現(xiàn)在聰明的外貿(mào)企業(yè)已經(jīng)在雙贏前提下找我們合作，但是也不排除有些外貿(mào)企業(yè)現(xiàn)在覺得訂單很好,，訂單很多,，還在做拼命的往外銷售，但一旦出現(xiàn)全球復產(chǎn)的時候,，這些外貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)內(nèi)銷壓力就會變大。 10月CPI已經(jīng)不太好了,，到了11月份CPI竟然是負數(shù)了,，這些情況都是給我們的巨大警示。最近大家也看到,，無論是餐飲業(yè),，還是消費品行業(yè)，包括疫情期間的美國,、歐洲和日本,，其實消費都出現(xiàn)了一個兩極化的變化。以百貨店為例,，剛才講了手表賣得好,，手表代表的叫高價低頻。而服裝我把它稱為叫低價高頻,，這是在百貨店里面,。當大家沒地方消費的時候，高價低頻的東西銷量上升是會出現(xiàn)的,。同樣由于在外面不能吃,，所以在日本歐美現(xiàn)在高端的超市生意異常火爆 ,。國內(nèi) 也是這樣,。我們現(xiàn)在的餐飲業(yè)高端的和低端的都很紅火，而中端的比較一般,�,？赡芩I帝王蟹，他也會在超市買 ,。但這個生意能否持久,，我們不知道。但是消費的兩極化我相信會出現(xiàn),，因為手頭有余錢,、高收入的人出國的機會少了,，在外面吃飯的機會少了，他自然而然在其他方面花錢會多,。而同樣低收入人群他可能要趨向于更節(jié)約,，更節(jié)儉。所以我們今天必須要冷靜的觀察變化,。便利店的競爭也不再是單一商品的競爭,，我有一款盒飯，你有一款什么,？這樣的方式已經(jīng)不行了,。所以我現(xiàn)在一直講由于客人不進來，怎么辦,？只有讓進來的客人,，讓他買更多的品類，給他提供更多的服務,。比如說講飲料,，畢竟一個消費者他每天能喝的飲料總數(shù)是有限的，今天他買多了,，可能明天就不來,，特別是戴了口罩以后也會影響這些銷售。一個人一天能喝的東西的量一定是有限的,。如果你重復該類商品的促銷,，大量的箱式促銷，大規(guī)模的促銷,，或者說整箱賣的促銷,，可能會更進一步降低他來店的次數(shù)。在這種情況下,，他來店的次數(shù)減少了,，可能也會給我們的生意帶來更大的影響。所以我們傳統(tǒng)的促銷方式也要轉(zhuǎn)變,。便利店來講,，可能第二件半價，或者說買兩件了,，這些方式方法會進一步降低來店次數(shù),。所以我最近提出，我們零售業(yè)第一是新商品,，但比新商品更重要的是新品類,。也就是針對來店的客人賣給他更多的品類，這是未來提升生意的一個最大空間。我們必須要無限拓展新品類空間,，就是我們怎么樣去賣給他更多的東西,，而這些東西又不會受到它的一個胃，一個嘴巴的限制,。當前 ,，誰能夠把新品類做好是一個關鍵。第三個是新服務,，什么是新服務,？我們現(xiàn)在零售業(yè)，特別是傳統(tǒng)零售業(yè),，畢竟是有個實體店,，我們還可以提供很多新的服務，這是網(wǎng)上做不到的,，網(wǎng)上也不可能做的,。比如上海為例，我們現(xiàn)在已經(jīng)有 500家店做了體彩,。當初我們以為我們會和馬路上的體彩店產(chǎn)生競爭，后來發(fā)現(xiàn)沒有任何的競爭,，因為我們找到了新人群,，因為很多的年輕女孩子，馬路上傳統(tǒng)的那些彩票店,，一般輕易不會進去,。接下來是新技術。這兩年無人零售都已經(jīng)說了很久了,，但是無人零售也好,，在技術上的突破，能否給我們自己的門店的生意帶來更大的變化,？以上海為例,，隨著早餐工程的開拓，現(xiàn)在已經(jīng)逐步允許在便利店里面做一些現(xiàn)制的東西,，但是這些性質(zhì)的東西的確存在的排油煙或者下水問題 ,。羅森上海最近也做了一個叫新的無煙油炸鍋，已經(jīng)申請專利,，通過無煙油炸鍋來解決門店里一些不可以做的事情,，因為這兩年的科技進步是非常之快的。所以我跟公司里面每個做商品的人講必須要關心新技術,。比如說新的冷凍技術,，新的包裝技術，最后一個是新模式。我把它稱為 5新,，新商品,、新品類、新服務,、新技術,、新模式，特別是零供模式要改變,。外貿(mào)企業(yè)它不能夠適應內(nèi)銷,，它有技術、有方法,，我們采用傳統(tǒng)的零供模式,，根本沒有辦法去和他合作，我們只有和他共同研發(fā),，一起來適應內(nèi)需市場,，這是一個方案。我們和加盟商的關系也采用新模式,。把政府貼給我們的一些補貼,，上海地區(qū)基本上都投給了加盟店，因為只有他們活得好,，他們才會為我們做得更好,。我們提出新商品、新品類,、新服務,、新技術、新模式,，通過五新來進一步拉開和競爭對手之間的差距,。謝謝大家。; 446 次閱讀|0 個評論

羅森張晟：疫情為零售企業(yè)帶來了哪些影響,，疫情過后零售企業(yè)如何應對,？: 鮑躍忠 2020-4-24 09:49; 鮑躍忠新零售論壇 -- 疫情為零售企業(yè)帶來了哪些影響，疫情過后零售企業(yè)如何應對 ,？本次分享特別邀請羅森中國董事總經(jīng)理張晟先生,。（分享時間 3月10日）張晟：首先感謝鮑老師的邀請，有機會和同行一起分享這次疫情期間零售企業(yè)所面臨的困境和難處,，做一些我個人的思考及分析,。（一）從我個人來講，是這次疫情的親歷者 ,。對比 03年SARS ,，這次疫情給我們零售業(yè)帶來什么樣的考驗？這次的疫情給所有的零售企業(yè)，帶來了非常大的考驗,。這個考驗大概分為三個方面：第 1當疫情突然到來的時候,，我們的預案能力到底有多大？習總書記在 1月20號發(fā)表了講話以后,，所有的行業(yè)都開始行動起來 ,。但是這次疫情和 2003年的非典存在著非常大的區(qū)別，非典發(fā)生是在 2,、3月份,，高峰期是在4月份。 SARS和現(xiàn)在的新冠肺炎非常大的區(qū)別：新冠肺炎是 1月20號以后發(fā)現(xiàn)的,，1月20號時零售業(yè)該準備的已經(jīng)準備了,，該備的年貨也備了。便利店行業(yè)的生意和大賣場有所不同,，在春節(jié)期間有些便利店會關店,，所以有些員工開始回家了，總部的員工也離開了,。當情況發(fā)生的時候,，一個公司的預案是否足夠就格外重要。我也和很多同行有交流 ,。特別在上海,，通過商委的平臺，我們發(fā)現(xiàn)第 1個問題是,，2003年SARS的時候,，這些企業(yè)都已經(jīng)存在了,，但是由于人員的流動,，沒有把這些抗擊疫情的經(jīng)驗好好地留下來。當和 SARS類似問題發(fā)生的時候,，抗擊 SARS的經(jīng)驗能不能在第一時間發(fā)揮作用 ,，這是非常大的一個痛點。我 1月20號,、21號開始調(diào)取2003年上海的數(shù)據(jù),，預估哪些門店的業(yè)績會上升，哪些門店業(yè)績會下降,，但是SARS的數(shù)據(jù)并不是可以完全使用的,。以上海羅森為例，由于 SARS期間正巧是三,、四月份,，所以那個時候讓我們的辦公樓盒飯做起來了，但是反過來說，我們在做了對比以后發(fā)現(xiàn)目前的情況跟SRAS可能不一樣,。在這個時候我們整個公司的員工應該怎么辦,？我們第一時間（ 21號）就對公司所有要回湖北探親的員工思想動員，建議他們不要回去,。但因為21號武漢還沒有封城,，所以我們只是提出建議你不要回，如果一定要回去,，萬一隔離出不來,，這段時間我只能視你為請假，因為我已經(jīng)事先通知你了不要回去,。所以整個公司層面來講,，我們內(nèi)勤員工、門店員工在 1月22號以后,，就基本沒有離開的,，這也為我們春節(jié)以后重新開業(yè)建立了一個比較好的基礎。到今天為止,，我們這么多員工 ,，但被困在湖北的，整個華東地區(qū)督導層面以上的只有一個人,。在加以分析以后,，接下來哪些商品會好賣？哪些品類是否需要確保,？這些事情是需要第一時間去做好 ,。自豪的說羅森在整個春節(jié)期間，包括這次疫情期間,，我們在方便面,、消毒液等產(chǎn)品，沒有出現(xiàn)大的斷缺貨 ,。這是最早根據(jù)當時的數(shù)據(jù),，就做了一些預估，做了充分的備貨,。在 2月10號左右,，我們對2月份的銷售額和當初預算相比做了重新預估，預估效益的結果,，我們2月份的實際銷售數(shù)字幾乎和我們的預估數(shù)字基本吻合,。由于基本吻合，可以給你的現(xiàn)金流管理,，整個費用預算的控制,，都帶來比較好的管理 ,。第 2檢驗我們整個組織結構的決斷能力、應對能力,、應變能力以及對事物發(fā)展的預見能力,。 1月21號以后，我們整個公司就動員起來 ,。因為我們是一家日資企業(yè),，當時有部分員工已經(jīng)探親去國外了，有在美國的,、在日本的,。這個時候我們怎么建立起聯(lián)絡？包括因為臨時需要簽合同,，而辦公樓不能進去,，如何使用電子簽字，如何取用其他的方式來代替,？因為我們有一套比較完整的,，以前在日本體驗過的方法，給我們迅速的帶來了一套新的工作體系,。因為有些新的采購合同,，由于辦公樓被封閉不能進入，這個時候如何進行緊急的采購,、緊急的付款,，包括中間浙江地區(qū)整個物流出現(xiàn)比較嚴峻的情況（因為浙江是第 1個實現(xiàn)一級警備的地區(qū)）。我們第一時間通知工廠,，減少 36小時,、48小時產(chǎn)品的生產(chǎn)，適度的增加了保質(zhì)期30天的盒飯生產(chǎn),。舟山群島上的門店,，由于外來的卡車都不能進入，我們只能運到邊界上,，我們預估到萬一物流不能上線而可能出現(xiàn)的情況,，最終我們通過努力,，實現(xiàn)了產(chǎn)品結構短時間的調(diào)整,，由100%的鮮食向30天保質(zhì)期盒飯的調(diào)整。同時 ,，由于我們在長沙地區(qū)的 15家門店,，因為都是武漢中百的企業(yè)，1月25號以后就沒有再配送了,。所以面臨的到2月5,、6號是否要關店這樣的情況時候,，通過機制的調(diào)整，及時的轉(zhuǎn)借,，通過由上海1000公里的快速輸送去解決,。但不可能通過36小時的鮮食，也不可能通過其它類產(chǎn)品去做,，所以我們采取的是30天的盒飯 ,、冷凍的面食、長保的面包,、以及冷凍的商品,，保證我們在全國所有的門店，沒有因為物流不暢而造成關店的現(xiàn)象,。所以在湖南,、湖北、包括重慶,，在安徽 ,、江浙一些地區(qū)，完全沒有受影響,，保持了一部分門店正常的運作 ,。所以這個時候就考驗企業(yè)的系統(tǒng)管理、應對能力是否可以做到,。因為便利店行業(yè)在 2月3號以后延長了休息,，上海、全國各地都增加了隔離期,，馬上會預見到接下來門店人員會緊急不足,。由于我們看了夜間的人流急劇下降，幾乎沒有了,，羅森在第一時間也就是在 2月3號決定,，在江浙地區(qū)大概是第1個決斷，把門店的開店時間縮短為16小時,，這既解決了部分加盟商由于銷售業(yè)績下滑,，而造成成本過大，第二也解決了人員不足的問題,。我們當初人員缺口是 50%,，通過夜間關店，解決了 20%的缺口,。再通過其他的渠道去解決,，這一部分也可以給我們的加盟店、直營店在人員的匹配上,，后來結算人工的時候帶來一些變化,。當疫情還沒有完全爆發(fā)的時候,，我們第一時間一定要看到消費者的變化。我到門店里面去觀察,，發(fā)現(xiàn)幾個老人到我們社區(qū)店去買東西,，我們店員還在給他們推薦我們的鮮食盒飯，老人們馬上回復員工：我就是盡可能減少出來的次數(shù),。所以這個時候會出導致鮮食盒飯賣不動,，造成門店不敢訂貨，但同時我們門店又會缺貨的情況,。剛才已經(jīng)說過,，我們 30天保質(zhì)期的盒飯，做了非常好的補充,，我們第一時間要求門店確保每天下午3點的時候,，我們的30天保質(zhì)期的盒飯不斷貨。有人覺得30天盒飯到底誰吃,？因為疫情期間消費者他出來一次,，希望盡可能買更多的東西，可能鮮食口感好,、更安全,，但是這個保質(zhì)期是36小時，對消費者來說不方便,。隨著人員流動的變化,，在華東地區(qū)第一時間，我們把關東煮之類的熬制產(chǎn)品進行了下架,，對堂吃做了改動,。我們很早發(fā)現(xiàn)，因為上海開始嚴管了,，有一個消費者沒有地方落腳,，晚上就住我們店里面，萬一他有感染,，這樣就可能會造成風險,。同時也有便利店面積比較小，沒辦法及時配送,，所以我們在政府要求堂吃關掉之前的兩個星期,，及時把堂吃全部撤掉，把里面的座椅全部拆掉,，一是可以減少風險,；第二,，可以增加像泡面,、消毒液,、臨時庫存的地推。既減少了物流萬一送不到貨的壓力,，同時也解決了消費者滯留的情況,。所以羅森沒有出現(xiàn)某一個人滯留、疑似而造成關店情況發(fā)生,。我們會提前分析決斷,、應對。第 3個是檢驗了我們所有零售企業(yè)的自己經(jīng)營彈性空間有多大 ,？疫情期間,，很多的防疫產(chǎn)品，需要現(xiàn)金去支付,，這一段時間會給我們零售業(yè)的現(xiàn)金流帶來巨大的壓力,。同時由于銀行關門，像我們便利店,，每天的營業(yè)款,，不能夠及時的支付到公司來，會造成現(xiàn)金流的壓力,。如果在疫情之前,，零供關系就很好，我們的信譽很好,，我們的支付狀況很好,，在這種狀況下，我相信所有的供應商對你的支持也會更大,。因為這個時候你有些產(chǎn)品是無限量放大的,，供應商，絕大部分會支持你 ,，他也不擔心風險,，所以這里面就檢測了我們自己現(xiàn)金流的彈性有多大。這次防疫是對零售企業(yè)的一次大考,，在緊急情況下,，你的預案有多少？你的組織機構的靈活性有多大,？你經(jīng)營上的彈性空間有多大,？這三條是未來我們所有零售企業(yè)非常重要的一個部分。（二）從今天的角度來講,，包括我們自己也在認真做,，在疫情即將結束和未來的時候，我們該做好哪些事情,？第 1是我們的零供關系穩(wěn)定性,，如何再一次強化,？零供關系，不單是簡單的買賣關系 ,。零售業(yè)如何和供應商之間建立相互幫助 ,、信賴關系。既不是店大欺客,，也不是客大欺店,，而是建立一種穩(wěn)固履約的關系，是非常重要的 ,。我本身在進入零售行業(yè)前,，是在快消品行業(yè)工作。我對很多的零售商有經(jīng)歷和合作 ,。當突發(fā)事情發(fā)生的時候,，供應商會支持哪些企業(yè)？會對哪些企業(yè)落井下石,？是值得我們所有做零售人要去思考的問題,。從我的角度來講，疫情過后,，第一重構零供的信賴關系,，做好我們的履約責任，而不是盲目 ,、一味的去問廠家要費用 ,。也不是盲目的哪一家價格便宜，就問哪里要貨,；只有這樣穩(wěn)定的關系 ,，零售企業(yè)未來遇到大的困難的時候，才能夠安安全全的度過難關,。所以零供關系的重新再確立和穩(wěn)定,，是我們接下來的一個首要任務。從上周開始,，我們公司逐步恢復了供應商會談 ,。上周一我就給所有的供應商寫了一封信，既表達了感激,，也告訴了他們羅森面臨的困難,。同時羅森也讓大家安心，一定能夠扛過疫情所帶給我們的困難,，以及一些自信和信心,。從這周開始安排進行相互之間的溝通和見面、交流、通電話也行,。讓供應商覺得放心,，讓供應商覺得安心。第 2點是我今天想和大家分享最重要的部分：從 2016年開始新零售起來以后,，我們需要直面的一些問題,。最大的問題,，針對新零售來講,，對我們老零售來講都有的傳統(tǒng)零售現(xiàn)金流的分類管理：在沒有這些問題發(fā)生之前，很多人就問我,，你覺得這家企業(yè)好不好,？你覺得這家企業(yè)值不值我投資？有很多的基金來問我,？我就一句話,，接受融資的企業(yè)，他拿到的錢是用于補充投資現(xiàn)金流,，還是經(jīng)營現(xiàn)金流,。如果他的經(jīng)營現(xiàn)金流是巨大負數(shù)的時候，你一定要當心,，因為它的經(jīng)營是不健全的,，如果他拿了錢是去做投資現(xiàn)金流，那也就是為未來買單,。他現(xiàn)有的門店自己有造血功能,，這才是一個穩(wěn)當安全的零售企業(yè)。很多供應商,，這兩天就告訴我,，有的新零售這兩天開始貨款拖欠了，有的新興企業(yè)開始拖欠,，壓力都會有,，每家企業(yè)都會碰到。但這個時候我們必須要清醒的認識到,，我們的現(xiàn)金流一定是經(jīng)營現(xiàn)金流和投資現(xiàn)金流分開,，因為當你碰到疫情的時候，你可以把投資暫停下來,，把這些錢用于到短期失血,、缺血的經(jīng)營上來。只要你在疫情之前,，門店的經(jīng)營現(xiàn)金流適當?shù)纳倭繛樨摶蛘哒f是為正的,，那么你通過補充、通過調(diào)整，就可以解決,。當你發(fā)現(xiàn)如果你不行的時候,，你必須要做出一些措施和方法，特別是投資的現(xiàn)金流,，當碰到現(xiàn)在這樣的情況,，你可以把它停下來，但如果你的經(jīng)營現(xiàn)金流一直長期失血,，那么你就會很痛苦,。當出現(xiàn)這樣的情況怎么辦？就是一條壯士斷腕 ,！你必須要抓緊時間關掉一些不太好的店,。以羅森為例，在 2月初我就覺得這次疫情可能最快是在 2月底能夠有好轉(zhuǎn),。對我們零售行業(yè)來講,，我們的支付壓力在三、四月份,，所以當三,、四月份會出現(xiàn)這樣壓力的時候，我們需要計算我們的經(jīng)營現(xiàn)金流能否支撐,？即便你能夠算到三 ,、四月份，我們的經(jīng)營現(xiàn)金流能支撐,，但是我們想萬一疫情拖得更長,，你會怎么辦？所以這個時候你企業(yè)必須要去做出一些準確的預判和決斷,。以我個人的經(jīng)驗,，在 2月10號，我們在華東地區(qū),，就做了一個快速的決斷,，因為我們發(fā)現(xiàn)可能接下來有些地理位置的店，業(yè)績會下降,。比如說有些新的辦公樓,，新的商業(yè)區(qū)域，隨著經(jīng)濟適度降溫,，在家辦公的出現(xiàn),，或者裁員，本身它的入駐率不高,，就沒有必要再去苦苦的做,。在 2月份,，我們在修正今年上半年計劃的時候，第1條是萬一現(xiàn)金流出現(xiàn) 問題,，就是疫情再延長,，延長到 5月，6月的時候,，我也能夠活下來的方案是什么,？我們做的第1個決斷，對部分造成我們經(jīng)營現(xiàn)金流巨大壓力的一些虧損店,，或者未來的前景也不很明朗的店,，我們在3月份做了比較大的調(diào)整，長痛不如短痛,。羅森從 3月1號開始,，恢復辦公以后,，我們很多開發(fā)人員的工作第1件事情是對一些未來前景不明朗,，現(xiàn)在本身業(yè)績不是很好的店，進行關店處理,。關店也給這些開發(fā)人員發(fā)獎金,。如果我們能夠3月份把一些不好的店關掉，我們大量的設備撤回,，那么到四五月份,，如果經(jīng)濟馬上好轉(zhuǎn)了，就會發(fā)現(xiàn)馬路上很多的空鋪,，這個時候你就可以去拿一些空鋪,，而且當你新鋪面拿到的時候，你是不需要很大的固定資產(chǎn)投入的,。因為你原先的,、設備可以用。本來我們每家便利店企業(yè) ,，每年都有一部分的關店計劃,，我們只是把這些關店的計劃往前推，這樣也可以讓你的現(xiàn)金流做一個比較大的轉(zhuǎn)變,。現(xiàn)階段,，如何止血，是我們所有零售業(yè)非常重要的工作,。如果我們不能夠把這些做好,，我們還是想香蕉皮滑到哪里是哪里的時候，更多的企業(yè)會在 5月,、6月也同樣面臨著困難,。北京到現(xiàn)在還沒有完全恢復工作，還在輪崗。上海即便說已經(jīng)復工了,，但是地鐵里面的門店壓力比較大,，醫(yī)院很多的地方也沒有出現(xiàn)回流，這些情況都可能給你的經(jīng)營造成壓力,。當你碰到這些壓力的時候,，如何去做好？非常關鍵,。當然每家企業(yè)你早一點和銀行去談判,，也是個方案，或者說你上面有投資方,，早點和投資方或母公司進行接洽,。我們 2月份問題發(fā)生的時候，羅森已經(jīng)在昨天完成了日本對中國的注資,，如此快的速度 ,，要想在日本開一個董事會有那么快，必須是在很早的階段就做一些預估措施,，才可以做到比較大的調(diào)整,。第 3個我是一個堅決不贊成裁員減負的經(jīng)營者，但是并不是說你不要去做這些事情,。在前幾天我跟我們公司所有的干部說了一句話,，我就會問我們公司的一些基層管理人員，你給你的部下在家工作的時候打了多少個電話,？如果你這兩周期間,、三周期間，你一個電話都沒有打過,，或者說除了報了平安以外的電話,，一個都沒有，一條微信都沒有 ,，除了一些特殊崗位之外,，特別是內(nèi)勤人員，這些人員其實就是你的富余人員,？對我們來說,，這些崗位是不是我們需要的？現(xiàn)在都在講新零售有很多的門店技術開發(fā),，但是不是你需要的東西,？舉簡單一個例子，我去年年底換了一個新的手機,，換了 iPhone11,，但是我覺得現(xiàn)在用起來越來越不方便,。還是以前的指紋的 iPhone8、iPhoneX比較好,。為什么,？一刷臉我戴著口罩幾乎沒有用。我們到門店以前做了那么多刷臉的業(yè)務,，不能說絕對沒用,，如果碰到疫情，而且隨著這次疫情的發(fā)生,，我們?nèi)w中國人的衛(wèi)生管理意識會加強,，可能以后到了冬天，有流感的時候,，或者其他病的時候,，戴口罩的人更多。你原先做的這些投入和開發(fā),，通過這一次去檢驗,，我們公司里面哪些事情是不需要的？浪費有兩種,，第 1種是看得見的浪費,，比如說每天無所事事,，沒事情干,，這種浪費，我們是很容易看見,，或者每天門店的報廢很多,，這些浪費是看得見的，但是更大的是看不見的浪費,，很多的員工,，他每天在忙忙碌碌做很多的事情，而這些事情是否你一定需要,，當這次疫情發(fā)生的時候,，你必須要去看看這些崗位是否需要，其實這個是很好的給我們一個去解決這些問題的時刻,。我們提出不裁員,，不減薪，但是前兩天已經(jīng)跟工會已經(jīng)說了,，我們今年的晉升和漲薪肯定先暫停,，等年底如果我們的業(yè)績好，全補給回來,，以紅包的形式,，以獎金的形式付給大家,。第二，我們不晉升不代表絕對不晉升,，有優(yōu)秀的人要晉升的時候,，對原先不太優(yōu)秀的要做一些調(diào)整。通過這樣的一個調(diào)整,，你人出去了,，我就問你一個科長，你這科長過去三個星期,，你有沒有給他打過電話,？有沒有工作安排？這些員工其實很多的是富余層,，通過轉(zhuǎn)崗換崗,，既可以達到不裁員，不減薪,，同時又能夠達到減少浪費 ,。這兩天我也要求我們公司的系統(tǒng)部門，對我們原先要開發(fā)的系統(tǒng)內(nèi)容,，再做一次精簡和調(diào)整,，哪些東西是需要的？哪些東西是不需要的,。就像很多的 it現(xiàn)在都要刷臉,，有的是刷臉支付，當你戴了口罩的時候,，你這些東西還有用嗎,？我剛才舉的例子， iPhone11對我來說這兩天越來越不方便,，在外面我一定得說暗號,，不如以前的指紋。這個時候有很多的東西沒碰到問題的時候,，你覺得是很好,，現(xiàn)在是否現(xiàn)在還需要？我不是說絕對不要去刷臉 ,，也不說絕對不要利用 AI去分析,，我只是說那些東西是必須的，那些東西是不必須的,。我們現(xiàn)在日常的技術開發(fā),、營銷、促銷活動中間有沒有很多的是浪費,，只是為了做而做,？當問題出現(xiàn)的時候,，是很好的對我們便利零售行業(yè)來講，去贅肉的一個時候,，把一些不需要的東西切掉的時候,，這是很重要的。第 4個,，我們對預見性的戰(zhàn)略有沒有進行修整,？預防性的外科手術有沒有去做？比如說 2003年的SARS結束以后,，我當初就去了一家大賣場,，我覺得這家大賣場完了，為什么,？他SARS期間進了非常多的冷凍粽子,，查了他的pos數(shù)據(jù)以后，他這些粽子估計賣360天都賣不完,。但這些東西的保質(zhì)期只有180天,。所以在疫情過程中間，有很多東西暢銷,，但并不一定好賣,。營銷上有一句話，斷缺貨不會造成公司倒閉,，但是如果庫存積壓其實是一種罪惡 ,。防疫期間銷量很高的一些商品，是否會突然間滯銷,？以上海這兩天為例,，全上海所有的零售行業(yè)特別日用品行業(yè)，高檔的煙賣不動,，為什么？本來都是為春節(jié)做準備的,，春節(jié)沒有了這個需求 ,。包括一些消毒液、泡面,、或者說洗手液,、防疫用品口罩，這一類商品很有可能在某一個時間突然滯銷,。當這些東西突然滯銷的時候,，你能不能提前做一些調(diào)整？因為很多時候會有慣性思維,，我們必須要做及時的修正,。比如說高檔的煙要算一下,，還有多少庫存，因為這些都是用現(xiàn)金去買的,。本來是春節(jié)前有消費的,，現(xiàn)在沒有了怎么辦？這些庫存也會造成你的經(jīng)營困難,。這個時候你能不能確保不再訂貨 ,。泡面、消毒液,，很多人買了很多了,。羅森在 2月10號左右，我們堅信中國政府是能夠把疫情控制住的,。 2月10號就下令消毒液和洗手液停止進貨,。前兩天賣得高，不等于未來就賣的好 ,，很多人買了幾箱回去,，接下來用了幾年了。這個也是 SARS時期留給的,。有6家零售企業(yè),，的的確確現(xiàn)在業(yè)績很差，活的很痛苦,。當初就是到他的店里發(fā)現(xiàn),，慘了，他的粽子還有保質(zhì)期,，還有一個月的時候,，一大堆放在那邊。這些東西是要廢棄的 ,。而且那個時候這種好賣的東西往往是讓你現(xiàn)金拿貨的,。未來的 3月、4月,、5月,，我們很多的防疫費用要進行結算了，很多的不良庫存要進行結算了,，我們的工資要結算了,，像我們便利店行業(yè)還有很多的加盟店，他的現(xiàn)金流會不會出現(xiàn)短缺,？針對這些問題,，必須對你的戰(zhàn)略早作調(diào)整，必要的時候需要做一些外科手術,，這也是非常重要的部分,。最后我來談談疫情過去以后,，我們有怎么樣的預測？第 1條,，我想所有人都看到,，零售行業(yè)的洗牌不可避免，一些管理粗獷,、經(jīng)營現(xiàn)金流短缺比較嚴重的企業(yè),，可能會出現(xiàn)困難，而且可能會出現(xiàn)一部分的倒閉,；第二,，我預估報復性的消費反彈一定會有。; 551 次閱讀|0 個評論

羅森張晟：如何洞察,、把握當前的新消費變化,？: 鮑躍忠 2019-9-16 13:36; 鮑躍忠新零售論壇 ---- 如何洞察、把握當前的新消費變化,？當前的中國消費市場確實發(fā)生了較大的變化,。消費者的消費理念、消費方式,、消費訴求都在發(fā)生新的變化,。面對消費發(fā)生的一系列新變化，企業(yè)如何洞察,、把握當前的消費變化,，如何針對當前的新消費特征在營銷上做出正確調(diào)整？本次分享特邀中國羅森董事總經(jīng)理張晟先生,。張晟各位大家好,，我是羅森中國的張晟，受鮑老師的邀請,，在這里跟大家分享一些新消費的變化,，感到非常的榮幸。 (一) 今年以來,，許多專業(yè)人士都在講 ,，到底中國的消費是降級了還是升級了？我在很多地方已經(jīng)說過,，毋容置疑中國消費是在升級，但今天的升級和以前的消費有非常大的不同 ,。主要的不同有哪些呢,？我們來看一下。每個做營銷的都應該好好的回顧一下馬斯洛的需求層次理論,。馬斯洛理論有幾個層級的變化,，一個就是人最基本的生理需求 ,，第二個是安全需求，第三個是社會需求,，第四個是自尊需求,，第五是自我實現(xiàn)的需求。中國的零售也好,，消費也好,，在過去改革開放的 30多年，一直是這個軌跡在發(fā)展,。當人均 GDP在一千美元以下的時候,，那時的零售業(yè)態(tài)主要是百貨和批發(fā)市場，而到了1993年開始,，中國第一批的超市開始出現(xiàn),，以上海為代表，從1996年1997年開始,，上海的標準化超市是以每天三家店的速度在增長,。這一個變化印證了當人均 GDP在1000到3000美元的時候，人們已經(jīng)從最基本的生存需求轉(zhuǎn)移到了人對自己安全的需求,，很多的商品,，他需要自己的眼睛來選擇，所以那個時候傳統(tǒng) 商場的柜臺拆掉了 ,，取而代之的是標準化超市,。當人均 GDP3000美元到5000美元之間的時候，大賣場 ,、便利店就大量的出現(xiàn)了,。以上海為例，大概在 2003年的時候,，上海便利店數(shù)量已經(jīng)達到6000家,。到上個月上海的便利店數(shù)量也不過是 6300家。所以到今天主要是在這個區(qū)間中的更替,。而大賣場的總數(shù)量從 03年以后也處于停滯的狀態(tài),。而從03年以后，消費發(fā)生變化,，人均GDP突破5000美元以后,，以 2003年為界限，大賣場,，電商 ,、屈臣氏等為代表的一些專業(yè)性的商場和賣場大幅度的涌現(xiàn)。從 2003年到2008年，也是屈臣氏超市發(fā)展最快的一個階段,。今天我們中國絕大部分地區(qū)的城市人均 GDP已經(jīng)突破了1萬,，所以這個 1萬元意味著我們所有人的需求就將發(fā)生一次新的轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變基于業(yè)態(tài) 數(shù)量的發(fā)展已經(jīng)越來越少,，而更多的是對原有的業(yè)態(tài)出于消費需求的變化而進行的一種更替,。以便利店為例，上海便利店 6000家到今天的6300家,，但是在這中間,，外資或者我們把它稱為叫以日式便利店為主的便利店的比例已經(jīng)達到45%，而在2003年的時候總共才一百多家,。因為人均 GDP突破一萬美美元的時候,，就是一個多樣化產(chǎn)生的一個過程。今天將出現(xiàn)的是多樣化的業(yè)態(tài),，多樣化的需求 ,。多樣化的背后，就是我們消費者個人的一個個性化需求的出現(xiàn),。我一直在講 60后70后支撐起了超市大賣場 ,， 80后撐起了淘寶， 90后撐起了餓了么,、美團 ,， 00后將撐起來什么呢？大家知道 60后70后出生的時候,，我們國家物質(zhì)非常的缺乏,，這兩代人基本上都知道憑票供應這個詞，我們的憑票供應是到 1989年才消失了糧票,，所以 60 后 ,、 70后他們都有一個當初的體驗。我們最早是所有的食物都要配給供應,，所以當?shù)谝淮巫约耗茏哌M商場里,，自己執(zhí)手去觸摸這些商品，自己去選擇的時候,，就帶來了一個大的革新,。為什么說 80后撐起了淘寶呢？80后在他們開始自給自主的能夠消費的時候,，中國進入了 90年代,，特別是94、95年以后,，中國的經(jīng)濟出現(xiàn)了快速的增長,。 80后的出生環(huán)境還是比較貧窮落后的,。所以在這個過程中間,，他們一旦看到中國的快速變化,，他們的需求一下子被激發(fā)出來，這個需求我把它稱為量的需求大于質(zhì)的需求,。為什么說量的需求大于質(zhì)的需求,？主要表現(xiàn)是我們國家的房子是從 94年以后開始逐漸市場化的。在市場化的過程中,，我們每個人家里可能原先許多人蝸居在一起,，突然間變成每個人都有自己的房間了。這個時候每個房間都需要一臺電視機和空調(diào),，但由于手頭上的錢有限,，所以我們可能買的是最便宜的電視機和最便宜的空調(diào)。所以大家可以發(fā)現(xiàn)那時候長虹的電視機,，春蘭的空調(diào)可以賣得多火,。這個時候，消費者心理更多的是量的需求,，大于質(zhì)的需求,。當 90后快速成長起來的時候，中國從 2002年加入WTO以后,，我們的經(jīng)濟又進入更快的快速發(fā)展周期 ,。 90后的需求帶有兩個特征，一個是留有80年代的印象,，但是他們畢竟不同于80后,，他們不知道什么是配給供應，什么是物質(zhì)短缺,？但是他們同時又經(jīng)歷了低層次的大量需求時期 ,，而這一代人又面臨著他們成人以后工作的壓力非常之大，生活的壓力也非常之大,，節(jié)奏在加快,，他們的通訊交流方式都發(fā)生了重大的變化。對他們來說,，這一代是經(jīng)歷了中國變化最多的時代,。突然間大賣場，便利店,、超市,、電商、 shoppingmall ,、專賣店,，所有的業(yè)態(tài)在 90后這一代他們都體驗了 ,，而且在這個時代是零售形式層出不窮的變化。對他們來說每天都會遇到新的東西,。原來我們用 MSN ,，后來用 qq，到再后來用微信,，再后來我們又回到qq空間,，各種各樣的交友方式在變化。所以90后他們對新生事物的好奇心非常之大,。當一個新的方式出來 ,，也就是餓了么、美團這些業(yè)態(tài)出現(xiàn)的時候,，他們非常愿意去嘗試,，所以我們把它稱做基于變化中的 90后。他們是好奇心滿滿的一代,，因為他們有好奇心,，所有的新業(yè)態(tài)，新方式,，新東西,，他們都愿意去體驗。但是 ,，今天已經(jīng)是 2019年了,，我們的00后的第一代已經(jīng)開始走向社會，那么00后又有什么樣的特征呢,？ 00后誕生的時候,，是我們中國住房條件最急劇改善，車輛最快普及的時代,，也是零售業(yè)態(tài)發(fā)展最多的時代,。對他們來說， 00后和 80后對比最大的不同是他們的好奇心在減少,。因為他們出生的時候,，特別是在他們懂事的時候，我們今天很多的事情都已經(jīng)產(chǎn)生了,。 90年代,、96年、97年,，上海剛開始有內(nèi)環(huán)線高架,，那第一代的 90后他們看見了上海的內(nèi)環(huán)線高架，包括各個城市的高架路 ,、高速路,，上海到南京的滬寧高速,，都是在這個時代誕生的。所以對 00后來講,，他們誕生的時候,，我們的超市賣場、電商,，包括餓了嗎,，這些業(yè)態(tài) 在他們懂事的時候都已經(jīng)存在了。由于存在,，我把它稱為：他們的經(jīng)歷要比 90后變化遇到的速度會慢，00后經(jīng)歷的中國會更接近于一些發(fā)達國家,，像美國和日本,。 00后這一代出生的時候已經(jīng)對很多東西見怪不怪，都認為是應該了,。坐飛機也是應該的,、坐高鐵也是應該的，當這一代出現(xiàn)的時候,，他們的好奇心會突然間出現(xiàn)一個急劇的變化,。中國的所有變化之所以這么快，在這里面更主要的是因為我們得益于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,。從 2012年2013年開始,，我們國家也逐漸的進入新常態(tài)。對00后一代來講,，他們出生的時候是不知道以往的生活困難的 ,，他們看到家里擁有幾房幾廳，擁有獨立的衛(wèi)生間,，自己擁有獨立的房間,，這些對他們來講都是應該的，所以這一代人他們可能會和 90后有巨大的不同,。 90后很多的還和家里人蝸居過,，或者說他們還和家里人住在一起，甚至于部分的人還住在胡同里或者當初的弄堂里,。而 00后他們成長的環(huán)境完全是獨立的 ,、私密的、個性的,。特別像大家看到現(xiàn)在的日本,，很多人把它稱為叫無欲望的社會。什么叫無欲望社會 ,？就是因為他們出生的時候什么都有了,。日本的無欲望社會發(fā)生在 80后90后以后,。也就是今天日本的 30多歲的一代。這些年輕人他沒有欲望 ,。最近有一句非常有代表的話：叫不想買東西,，不想買名牌，不想在外面吃飯,，不想和人交往,，甚至于不想結婚。我前一陣講過,，我們便利店里面做促銷,，一些原有的促銷方法突然針對 00后不管用了。比如說我們以前一個五聽裝的東西,，我們 80后 ,、 70后，買了以后會和別人分享,，因為他們這兩代人在成長的過程中間,，還有很多的玩伴和朋友或者和胡同里小街坊一起玩的時代。而到了 00后他已經(jīng)不懂分享的概念了,，因為他們在家里都有自己的空間,，稍微條件好一點的，出門有汽車,，所以他們在這個環(huán)境中間更加獨自,、更加自我。我曾經(jīng)跟很多人說過,，中國的無欲望社會來得比其他國家更快 ,。因為這些年，我們國家的發(fā)展確實是發(fā)生了很大的變化,，但是,，年輕人對好奇心部分的減少，已經(jīng)非常明顯了,。特別 00后他們可能看看抖音就可以了 ,，看看手機就可以了。（二）所以 ,，今天的中國就是一個隨性化,，精致化、消費碎片化的時代,，已經(jīng)在開始逐漸進入,，當然有很多的業(yè)態(tài)它并不一定完全感覺得到。因為每個業(yè)態(tài)他在中間得到的東西,，所看到的東西并不完全是一樣的,。這就是我們市場營銷一直講的：你的客戶到底是誰 ,？如果你是開生鮮賣場的，你今天也許感覺不到,，因為對生鮮來講 60后70后逐漸成為主角,，這一代人他們還會在家做飯，那么對 80后90后來講 ,，還會有多少女孩子會自己在家做飯,？還有多少男孩子會去洗衣服。今天中國所有的零售走到面臨挑戰(zhàn) 的時候：是不是我們面臨的客戶群年齡正在增加,，正在變老,？無論是一個消費品牌，還是一個零售賣場 ,，客群的年輕化,，這是可以給你帶來無限的變化。這個年輕化人群如果不做好,，就會出現(xiàn)很多的問題。當然,，因為中國 960萬平方公里,，從熱帶到亞寒帶，從東部的濕潤的海洋性氣候,，到典型的干燥熱帶氣候 ,。同時，中國還是一個文化多樣性的國家 ,。在 800年前,，宋朝之后，中國經(jīng)歷了元朝 ,、清朝這兩個游牧統(tǒng)治的時代,，游牧文化的民族統(tǒng)治。鴉片戰(zhàn)爭之后,，我們沿海的上海,、廣州、天津以及包括長江沿岸的武漢,，不同程度的受到了西洋文化的影響,，所以，中國的文化在這中間是非常多樣性和復雜性的,，所以沒有一個業(yè)態(tài),，沒有一個東西可以去千篇一律地衡量。同時改革開放 30年,，讓60后,、70后,、80后、90后,，乃至于已經(jīng)開始逐漸走上時代的 00后,，他們的需求，他們的想法是完全不一樣的,。60后70后,，第一次出國可能去的是新馬泰。而今天的00后,，他們一出生,，父母就帶他們?nèi)サ氖菤W美、日本在一些大城市,。大家到日本的時候,，都對日本的零售抱有好奇心，在日本會買很多的東西,，但是我們把這些日本東西全部搬到中國來,，反而不好賣了。前一陣高島屋要撤出上海 ,，在日本的高島屋,，為卻如此多的人趨之若鶩，而到了上海為什么那樣的人少,？這是畢竟我們中國每年能夠跑到日本去購物的人,，是一部分，我把它稱為叫有一些小資情調(diào),，對一些產(chǎn)品要求比較精細的人群,，他會經(jīng)常去，并不是所有的人群都會去,。所以你把這個業(yè)態(tài)拿到中國來,，只是簡單的模仿和擴大就很做難起來。因為中國的需求更多樣化,。我剛才講到 80后,，他們的需求是量大于質(zhì)，而到了90后,，更多的是質(zhì)和量的平衡,。今天的00后可以這么講，他們對產(chǎn)品的質(zhì)的要求比量的要求更大的多,。也就是說傳統(tǒng) 的以量取勝,，單一產(chǎn)品，大規(guī)模生產(chǎn)，降低成本,，大量銷售的產(chǎn)品理念不再適合今天的 00后 ,。曾幾何時滿大街寶馬，每個人背個 lv,，那個時候大家要的lv是很簡單的,，就是經(jīng)典款，就是買一個能夠用的時間更長,，但是沒有質(zhì),，我這里說的質(zhì)是一種內(nèi)涵的質(zhì)，品質(zhì)的質(zhì),，也就是說自己有品位,。（三）今天，中國已經(jīng)非常富裕,，基本需求已經(jīng)滿足 ,。在基本需求上產(chǎn)生差異化，對我們企業(yè)來講已經(jīng)幾乎沒有機會了 ,。以便利店為例,，開個店，有盒飯,，有鮮食售買 ,，這消費者來說都是應該有的了。對今天的消費者來講,，我不是餓了，而是我今天需要的是我想吃啥,，我不知道吃啥,。我希望改善一下生活，我今天在公司里面被老板罵了,，我在學校被老師批評了,，那么我需要用一個甜品來安慰一下自己。市場營銷學里講,，有一個期待性的需求概念 ,，指的是我希望有這樣的需求更好。比如說我希望盒飯做的更安全 ,、更干凈 ,、更便宜、更好吃,。在這個變化過程中,，通過這些年的市場競爭，特別是有了淘寶 ,、互聯(lián)網(wǎng),，消費者獲取的信息量非常大,，已經(jīng)不是貨比三家，可以說是貨比千家,。這個時候,，我們今天做企業(yè)的人，必須要從消費者的潛在需求上花大的力氣去做研究 ,。什么叫潛在需求,？潛在需求就是連消費者自己都不知道要什么的需求。比如說消費者只知道自己最近吃甜品容易胖,，但是我還是愛吃甜品,，我不知道怎么辦。所以你會發(fā)現(xiàn)我們這兩年中國以可樂為例,，以前只有可樂,，零幾年的時候出現(xiàn)了健怡可樂，現(xiàn)在有了黑牌的零度可樂,，有零卡雪碧,，零卡芬達，還有纖維加,， 30%纖維的可樂,。這些東西滿足不同客戶需求的，滿足不同客戶要求的,。而這些東西并不是它內(nèi)在,，是消費者自己都不知道要什么，他只知道自己嫌煩,，自己有煩惱 ,。所以我們今天要對消費者進行分析，再從他的煩惱中間去找到需求 ,，他要什么,？ 16年開始的無人店，我當初在很多地方說過：無人店是早產(chǎn)兒,，但一定有未來,。為什么這么說？很簡單,，因為你做的無人店并沒有解決消費者的煩惱,，他的煩惱不是有沒有人。因為他自己都不知道需要什么,。這就需要我們做零售的,，根據(jù)每家店的不同，每家店的狀況不一樣，通過陳列 ,、促銷,，通過推廣做出千店千面，來滿足每個不同消費者的需求,。 04年05年的時候,，中國曾經(jīng)有一個汽車賣得很好，北京現(xiàn)代的伊蘭特,，當初有日本做汽車的專家來問我,，中國為什么這個車賣得很好？我告訴他,，我說你們只是忘本了,。今天中國發(fā)生的事情，在日本的歷史上是能夠找到的,。大家知道日本的花冠汽車,，陽光汽車，他們都最早誕生于日本的六七十年代,。因為六七十年代是日本汽車普及的時代,，而這兩個車都擁有一個共同的英文名字叫 family car，也就家庭用車,。因為那個時候大家買車,，是家里買一輛車，老人出錢贊助一點,，跟孩子說,，我坐后面，你買寬敞一點,，太太說我也要開,，你別車買的太大。而男人又說,，我出去要有份，要有面,，所以就出現(xiàn)了像伊蘭特這樣的車,。它后排位置不小，身體不大,，但開出去男人也能開,，女人也能開。所以當初伊蘭特就賣得很好,。當初就對日本的汽車行業(yè)人說,，中國會快速的變化，由 family car的時代，變成my car的時代,。從去年下半年開始,，特別是今年到現(xiàn)在為止，很多大的汽車廠汽車賣不動了,。其實不是汽車賣不動,，也不是沒有需求。是因為消費需求已經(jīng)完完全全進入了 my car的時代,，我們家里本來已經(jīng)有車了,，我要買第二輛、第三輛的車,，我要的是個性,，我要的是變化。這些低端車,，他們繼續(xù)的還是 family car,，因為他今天為止還是家庭用車。而同時今天在城里面還賣得不錯的車,，它往往是有個性有特點的,，my car是別人沒有的，可能會賣得很好,。（四）今天中國零售所面對的消費者最大的特征是什么,？從 2016年開始，大家都在講人,，貨,、場。人我剛才已經(jīng)說了,，每個業(yè)態(tài) ,、每個品牌、每個產(chǎn)品都應該有自己明確的客戶群,，我的客戶群到底是誰 ,？市場營銷學上叫市場細分化，用年齡,、性別分,、用收入分、各種各樣的分法都可以,。在細分的市場里面,，我們到底選擇誰作為我們的客戶群？就像前兩天開市客在上海開店,，一些媒體說不行了,，開市客這兩天在退卡了,。我說，這些退卡客戶群本身就不是開市客的目標顧客群 ,，買了一張卡,，到這里來淘便宜，本身就不是開市客的定位,。開市客在美國,，在日本，在我們中國的臺灣的最大目標用戶定位是中產(chǎn) 階層,，消費習慣是每個月去一次,，購買最基本的生活用品，買大量的牛肉,，買大桶的油,，是一個月去一次的地方。所以開市客會員退卡,，是他對消費者進行的二次篩選 ,。開市客最后能不能活下去，一定是看他長久主要針對的中產(chǎn) 階層,，也就是有車 ,、一個月來買一次東西，它是不是認為開市客的商品比網(wǎng)上更好,，比網(wǎng)上更方便 ,。未來開市客在中國的路還很長，它能不能走成功,？一定不是今天看它的退款,、退卡，明天排隊,，后天沒人,，最主要看的還是他未來目標用戶。以上海為例,，我們每天的面包的消耗量到今天為止也只有日本的一半,，更不要去和歐美比了。所以歐美這么大的量的,，它的丹麥系列的面包能不能賣起來,，能不能賣長久？我想這個是值得商榷的,。誰是你的客戶，一定要抓住今天在新消費變化的過程中,，準確定義你的目標客戶 ,。今天的中國已經(jīng) 是一個逐漸富裕起來的國家,，擁有逐漸富裕的消費群體。所以在人貨場中間的貨,，更主要的是關心容量,，口感，外觀特色和包裝,。更重要的是我最后要說的場,，也就是場景的場。今天,，我同樣買名牌包,，會選擇在什么場合用。我可能是出去旅游,，我要用一個背包,，我今天參加朋友的 party，我需要有一個拎包,，我上下班我需要一個公文包,，但都是同一個品牌。在十多年前,，曾經(jīng)有一個朋友,，他是開學校的，很富有,，也賺到錢了,。那是我們上海第一代去買名車的人，他買了一個保時捷 911,，很多的美國的投資家愿意投他,，他穿著牛仔褲，開著保時捷去見了,，而投資方瞬間就決定不投他了,。因為在投資方的角度，你一個搞教育的人不應該穿成這個樣子的,。也就是說我們今天說的場合和場景,。所以今天賣車的也好，賣什么的也好,，都需要去研究的是我們的消費者,，他在什么樣的場景下會買你的東西。因為今天一個家庭可能有第二輛第三輛,，全家出門,，用什么車？周一到周五上班用什么車,？我今天去郊游用什么車,？所以在這個過程中間,，今天的場景比什么都重要。北方有一句諺語：叫見啥人說啥話,，看似是一句不太好的貶義詞,。我今天要講，見啥人,？說啥話,？穿啥衣？吃啥飯,？開啥車,？住啥酒店？是越來越細分了,。今天,，所有的需求都是分場景的 �,；氐狡�,，今天是 my car，也就是我的車,，我的車我是做什么職業(yè)的,，我應該開什么車。我是從事什么行業(yè)的,，我應該坐什么車,，坐什么樣形式的車，今天都在變化,。今天的消費市場不同于過去,， 00后的成長意味著我們要不斷要洞察新的變化。今天我們到日本去 ,，很多人說日本人老年人都在便利店消費,，錯了，是 50年前便利店捕捉的年輕人的消費,，他們老了,，但他們還習慣到今天一直在走入便利店。今天我們的經(jīng)營能不能做好,，每一個品牌,，每個商品大家都必須要持續(xù) 關心的你的客戶群，是不是變得越來越老了,？如果你的客戶群在變老,，要知道我們做營銷，做生意,，做企業(yè) ,，很累,，累在哪里？因為是我們只關注現(xiàn)有的客戶,，雖然是做回頭客的生意最好做，我不想扔掉它 ,，但是你如果不扔掉,，可能出現(xiàn)的情況，新的客人就流不進來 ,。但是你扔掉它也有可能是新的客人還流不進來,，有一句話叫兩頭都不著店。當兩頭不著店的時候,，你的企業(yè)就失敗,，所以我們這兩年會看到很多的企業(yè)，特別一些新零售企業(yè),，轉(zhuǎn)型最后突然間失敗,，失敗在哪里？主要是老客戶離開了,，新客戶沒進來,。比較有代表的是上海南京路西藏路口的第一百貨商店。第一百貨商店以前大家覺得很 low,，但是他一直生意很好,，在轉(zhuǎn)型過程中間一下子跨度太大，反而失敗了,。所以企業(yè)從營銷的角度講要不斷的對你的客戶群進行監(jiān)控 ,，不斷增長新的年輕用戶。只有這個人群不斷的變化,，才可能給你帶來更多的變化,。我 2013年到羅生上班，當初拿了一份市場調(diào)研報告,，35歲以上的人對羅森的評價很好,，那是因為我們 96年、97年到03年為止只做了這樣的一個客戶群,。同時我們又看到我們 20歲到25到35歲之間,，二十、三十歲之間的客戶群,，基本上被我們的競爭對手拉走了 ,。為什么會出現(xiàn)這些情況？最主要是我們 2003年到2013年羅森努力不夠,，吃老本,，新的客戶群沒有進來,。所以我到了羅森以后做的第一件事情，也是很多人看到了的羅森在強化卡通 IP 營銷,。因為我們知道我們要從競爭對手這里把年輕客人搶回來 ,，你要做出這樣的差異化商品和營銷。所以我們主要做的就是針對 12到19歲的人群,，怎么把他們抓回來,？而針對12到19歲人群，最重要的既不是盒飯,，也不是其他的,，更主要的一個是 IP，一個是甜品,。所以這些年很多人會看到羅森的甜品和 IP,，但這個時候也要注意競爭對手模仿。所以我們要不斷監(jiān)控好我們自己的客戶群,，永遠要知道我們的目標客戶是誰,。這個變化一定是循序漸進的，不能一下子跨度太大,。比如原先抓的是 80后,，突然間去轉(zhuǎn)00后，那么會優(yōu)于這兩個人群變化太大,，如果沒做好的話,，可能會突然之間發(fā)生問題。也就是前面說的原有人群沒留住,，后面的人群沒進來 ,。今天面對新消費最需要的是你要知道你的目標客戶群是誰，怎么找到,，怎么留住,。另外就是一個場景，它在什么樣的場景會走進你的店,，會使用你的品牌,，它在什么樣的場景下會買你的東西，這才是今天最重要的,。; 999 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠新零售論壇：面對2019：便利店之爭難道只是開店能力和供應鏈之爭嗎,？: 鮑躍忠 2018-12-26 22:04; 本次分享，特別邀請了羅森（中國）投資有限公司董事,、副總裁張晟先生,。張晟先生：鮑躍忠論壇的各位朋友們，大家晚上好！今天有幸接受邀請,，在這里分享一下自己對便利店這些年變化的觀察,。從 2018 年開始，便利店變成了一個無論是風投還是行業(yè)都看好的一個領域,。在這一年中間,，可以說是經(jīng)歷了冰火兩重天。在這個過程中,，我們發(fā)現(xiàn)最早由電商發(fā)起的,，以加盟為主的，或者把它稱為快消品 B to B 模式,。到了下半年，又出現(xiàn)了許許多多以直營為主的便利店,。便利店在中國從九幾年進入以來,，就一直有到底是做直營，還是做加盟之爭,。羅森也是從 1996 年就進入中國,，也是最早做直營、最早做加盟的便利店之一,。在這個過程中間,，到底直營，還是加盟,，一直是圍繞著我們便利店行業(yè)非常痛苦的一種選擇,。我本人到羅森或者說進入便利店行業(yè)， 5 年至多的時間,。剛來的時候也是發(fā)現(xiàn),，羅森加盟店，去巡了一圈以后,，的確發(fā)現(xiàn)他的狀態(tài),、他的管理和自己的品牌形象是格格不入。同時我的前一任他來到中國以后,，他是一個日本人,，他開了大量的直營店。（一）今天我和大家分享一下我這些年來的一些經(jīng)驗或者一些思考,。我到了羅森以后發(fā)現(xiàn),，便利店行業(yè)存在著更多的可參考的數(shù)字：中介費，轉(zhuǎn)讓費以及二房東,、三房東,，我們同行甚至于出現(xiàn)過九房東的情況。當你想拼命開店的時候，將會遇到來自于這四個方面的問題影響：一個是行情,，第二個是中介費,，第三個是轉(zhuǎn)讓費。第四個是到底有幾房東為止你才可以去做,。在做直營的過程中,，這些問題都是我們在經(jīng)營中可能會出現(xiàn)的一些風險。開直營店的確可以加快速度,，對我們便利店行業(yè)來講,，開店就像下圍棋，戰(zhàn)略,、要點的布局是異常重要,。但是如果你都開了直營店，其實就會出現(xiàn)剛才上述的四個方面的漏洞,。這個方面從我個人來講,，我還沒有找到太好的一個解決方法。大家都在說這些年房租炒得很高,，房價很貴,。但從我這五年多的經(jīng)歷來講，我大概把門店的房租下降了 40% ,，我說的是直營店,。那么這個 40% 來自于哪里？來自于機制和一些委托加盟模式的創(chuàng)新,，才讓房租得到更好的掌控,。同時門店的開拓也必須是有條不紊有序的進行。由于在開直營店的過程中,，當某一個企業(yè)碰到這樣的情況,，他會急速的往加盟店方向去走，所以同時天平也會傾向到開加盟店,。加盟的確漏洞減少了,，畢竟我們在國內(nèi)便利店是一個非常微利而又辛苦的行業(yè)，俗稱彎腰撿鋼镚兒的行業(yè),，在這個行業(yè)中間能夠融入進來的加盟商,，往往又是非常短視，難以守規(guī)矩地去做事情,。我一直講便利店是連鎖行業(yè),。在中國無論是做直營店，無論是做加盟店,，其實開店的難度并不高,，我們把連鎖的連，也就是把很多的店連起來，這個角度來講并不難,。但是非常難的部分是如何鎖得�,。窟@里所說的鎖得住,，包括兩個方面,，一個是如何讓加盟商能夠跟著你走，鎖得住,。第二個鎖得住是由于便利店它非常的局限性,，它是以回頭客為主的消費特征，所以如何讓消費者擁有高粘度的粘性,，做更多的回頭客,，這才是鎖得住的關鍵。所以這些年來,，我們國內(nèi)的便利店在連的方面,，有不少的經(jīng)驗可以去尋。但是在鎖得住方面,，是非常難的。我們就簡單的來分析一下加盟商,。我們目前國內(nèi)加盟商的短視,、私自進貨非常嚴重，所以過去的幾十年以來,，我們國內(nèi)的便利店都是以松散型加盟為主而發(fā)展起來的,。而在發(fā)展過程中，松散型加盟最重要的一個是規(guī)模,，通過規(guī)模給加盟商提供更好的價格,、產(chǎn)品。但同時也存在著在經(jīng)營中間損害你品牌的巨大風險,。再來說第二個消費者的回頭客,。我一直講：叫給消費者一個來到你店的理由。同時我們便利店還要考慮給一個來過的消費者再來一次店的理由 ,。只有把這兩件事情做好了,，便利店才能叫成。這些年來,，新興的便利店,，無論是在科技產(chǎn)品的研發(fā)上花樣翻新，包括我們現(xiàn)在看到的很多稱為第二代店,，第三代店,，第四代店，甚至第五代、第六代,、第七代店,。其實是博眼球，改裝修,，造話題,，翻花樣，這些方面都不是圍繞著讓消費者再來一次店的理由展開的,。我們千萬不要忘了,，便利店的主要服務于周邊 200 米到 500 米的客群。即便是在便利店不太發(fā)達的江浙地區(qū),，其他地區(qū),，也最多輻射一公里左右半徑的客戶群。給消費者再來一次的理由,，非常重要的是商品的質(zhì)量,，商品的更新?lián)Q代，以及服務,，包括會員體系,，讓消費者提高來到你這家店的粘性。同時我們也必須要看到,，便利店一般來講它的毛利也就是扣除每天的報廢,。便利店其實是一個固定成本非常高的行業(yè)。開店容易,，做店難,。有一本書講的窮爸爸和富爸爸的理論。窮爸爸并不是他窮,，而是因為他把所有的錢都投入到固定的投入中去,，逐漸的沒有產(chǎn)出就變得更窮，而富爸爸是如何降低固定成本,，它變成一個真正的富有者,。就以我們便利店行業(yè)來講，你即便有再多的成本投入,，再多的錢投下去,，你本來是一個富爸爸，由于你投入到過多的固定投資上,，可能就變成了一個窮爸爸,。目前便利店行業(yè)的毛利也就是在 27~30% 之間，這是已經(jīng)做的非常好的,。在這個過程中間,，我們和日本做一個比較,，大概我們的每家店的人工所占的比例一般是在 10% 以上，甚至于十四,、十五,。如果你要把服務做好，可能會達到十六,、十七,。人工對比和臺灣和日本差距并不大。差距比較大的主要是在房租上,。所以當所有的便利店都拼命在某一個市場擠壓的時候,，不計成本的去投入開店的時候，就會讓你的門店的固定成本極大的上升,。日本大概平均每家店的房租成本僅占一天日銷的 6.8% ,，也就是說差不多一天到兩天的銷售可以產(chǎn)生一個月的房租。而在我們國內(nèi)平均能夠達到 12% ,、 14% ,。當我們把人工和房租兩個疊加，都已經(jīng)達到了 27%-28% 這樣的一個水平,。而在日本,，人工加房租加在一起一般不會超過 20% 。為什么中國會人工高,？或者說房租貴,？這里面最主要的是我們國內(nèi)目前的平均的日銷大概只有日本的 1/4 ， 1/5 ,，甚至于只有 1/10 。中國的便利店重點一定是在如何提高日銷上,。我今天講的題目是：難道便利店只是開店能力和供應鏈之爭嗎,？我的觀點：開店不難、管好難,。以上海為例,，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，上海是全球人均擁有商業(yè)面積最多的城市前三名,，可以說是滿大街都是鋪子,，所以開店的難度并不高。有錢就可以任性,。但是最重要的部分,，做直營的時候，如何做好房租的監(jiān)控,，是非常重要,。這些年我們很多的零售企業(yè)都在學日式便利店,，認為鮮食是毛利很高的商品。但其實也不要忘了,，從進銷差價來講,，應該說鮮食是非常高的加價率，或者叫毛毛利率,、粗毛利率,，但是每天的管理成本，加工成本,，其實他的日常精細化管理的漏洞是非常多的,。即便你每天鮮食的消化率達到 90% ，這 90% 以外的 10 的損耗,，也給你每天的銷售帶來巨大的壓力,。你本來較高的毛利，會被這些沒管好的部分所吞噬掉,。（二）從我們的角度來講,，我也一直在思考，到底我們便利店的這條路該怎么走,？開店從我的角度來講,，并非是最主要的部分，鎖得住才是關鍵,，開了能夠活下來,，能夠讓他跟著你。消費者第一次進了你的店,，能夠讓他走得更近,，來的次數(shù)更多，這才是我們要去做的事情,。我這五年來每天最關注的不是日銷漲了多少,，而是我的每家店和前一天比，客人的人數(shù)是否處于正增長狀態(tài),，這才是我要去看,。因為消費者用腳在向你的一家店投票，如果你的客人數(shù)下降了,，對我們所有來講是最大的一個不好的信號,。但有很多同行說競爭激烈了，門店數(shù)密度廣了,，消費者會攤薄,，來店客人是會攤薄。從簡單的理論來講,，是沒有錯的,。但是更主要的,，你如何讓客人重復的、來的次數(shù)能不能增加,？這才是關鍵,。無論在日本，在臺灣,，客戶的粘性是非常高的,，他既是某一家便利店的忠實客戶，同時也是另外一家便利店的忠實客戶,。但是他兩家店去的頻次也許是不一樣的,。（三）我們中國零售業(yè)的未來在哪里？我一直講的觀點是：自有品牌加買手制加極致供應鏈,。我也在公司里面不斷的跟大家說,，自有品牌，只是我們今天烹飪一盆菜的調(diào)味品,，就是味精,，自有品牌味精的屬性不變，我們是一直堅持這樣的,！有人說某某便利店現(xiàn)在他的自有品牌,，鮮食比例已經(jīng)達到百分之四十、五十,。從我的角度來講,，如果達到過高的比例的時候，味精加的太多了,。第一口嘗的很鮮,，但是吃完了以后，第二天會覺得口干,，也許就不會再來了,。所以自有品牌是味精，而常規(guī)商品它才是鹽也就是基礎調(diào)味品,。同時我們目前國內(nèi)的很多零售業(yè)都會講,，通過自有品牌來提升零售業(yè)或者自家企業(yè)的毛利,。這里我也想跟大家分享一下,，在我們羅森自有品牌從來都不是提升毛利的主要手段。因為你的自有品牌已經(jīng)造成了你的產(chǎn)品所需要的是數(shù)量,、規(guī)模,，一定無法和大品牌去競爭。你要提高毛利,，無非就是通過降低成本,，也許是降低產(chǎn)品的質(zhì)量,。所以我把自有品牌一直定義為企業(yè)差異化的手段，也就是說讓消費者再來一次羅森的理由,。我們在企業(yè)經(jīng)營中,，務必要把自有品牌和常規(guī)商品的比例調(diào)配好，也就是味精和鹽的比例一定要做好,。大家又會講,，如果我們只做常規(guī)商品，毛利上不去,，我的差異化何在,，自有品牌是差異化，但是我們的常規(guī)商品就需要通過買手制來解決,。我們經(jīng)常會到日本百貨店里面看到,，他百貨店的八樓、九樓或者頂樓定期會有一些大型的促銷活動,，它可以把一套的西服的價格賣得很便宜,， 19800 、 29800 一套甚至于兩套的西服,，很多人都會去買,。但是促銷結束以后，你會發(fā)現(xiàn),，其實這些衣服平時在他的百貨店,，是都不會出現(xiàn)的。因為日本的百貨店知道你如果對常規(guī)的大品牌通過大幅度的促銷,，可能會把你的品牌做砸掉,，也會讓更多的大品牌阻礙了進入你商場。因為他們會進很多百貨店,，它需要價格的平衡,，也需要有對各個買家的平衡。但同時如果你把這些高端的或一些大品牌的東西價格砸得過低的時候,，就會產(chǎn)生某一個時間點消費過高,，或者說就像上海的八佰伴每年的 12 月 31 日，包括今天的雙 11 ,，雙 12 ,，以及我們可以看到的以前的上海第一八佰伴的 12 月 31 的現(xiàn)象都會出現(xiàn)。整體消費不增長,，它只是把一些消費集中到某一個時間點,。日本的百貨店它會通過買手制去買來一些他們認為品質(zhì)好，但并不一定有品牌的一些東西來定期做一些促銷,。而對于我們便利店買手制是非常重要的,。大賣場,、百貨店，包括便利店,，哪個買手更好做呢,？從我的角度來講，應該說便利店也許機會更多,，因為他要涉獵的品類相對還會集中一點,。買手制也是我們國家行業(yè)最大的短板，這些年我們中國零售業(yè)一直沒有培養(yǎng)好買手,。大家會去看,，無論是日本的唐吉柯德，美國的廉價店,、或者說是 TESCO ,，他們的買手都是很強的。 TESCO 為例,，它之所以做得好,，一塊是庫克蘭品牌是他的味精，是他的自有品牌,，還有許多的東西是他的買手,。買手不同于我們所稱的商品擔當或者采購�,？梢赃@么說,，因為今天的信息泛濫，消費者很多東西已經(jīng)不知道買什么,，就像一個嬰兒,，需要媽媽先嘗一下味道，再給他吃一樣,。所以買手需要有足夠的眼光,。但是買手制的培養(yǎng)，路途遙遠,，需要時間和勇氣,，也需要有更多的試錯成本。買手制也可能會產(chǎn)生更多的管理上的漏洞,。如果能夠把這一塊做好,，不讓產(chǎn)品積壓，需要我們更多的經(jīng)營者的智慧和勇氣,。需要我們把一些買手的方向,，產(chǎn)品的方向,，規(guī)章制度,，標準確定好,。大家都在買供應鏈，很多人認為供應鏈是便利店下一步發(fā)展的最大關鍵,。羅森是中國最早建自己供應鏈對的,，在自己建供應鏈中間，有非常多的痛苦在這里,。供應鏈在便利店行業(yè)不是有規(guī)模了,，就有效率，規(guī)模大了就能降低成本,。我們作為一家外資的便利店,，現(xiàn)在也看到，一個時代已經(jīng)過去了,，以前便利店中間的自有的供應鏈,，往往是日資便利店特有的東西，我們把它稱為叫我有他無,。但隨著資本的進入,，購買、建設,，都在蓬勃的發(fā)展,。所以我告誡公司的員工，我有你無的時代已經(jīng)過去了,，現(xiàn)在需要的是你有我優(yōu),。什么才叫優(yōu)呢？供應鏈,，供應鏈到底多大為好,？便利店供應鏈是一個先有雞還是先有蛋的問題，當你門店數(shù)不夠,，你去建供應鏈,，會壓力很大，產(chǎn)生巨額的虧損,。同時你把店開出來以后,，覺得可以去找供應鏈。由于你前期沒有供應鏈,，你給了消費者第一次來店的理由的同時,，其實也是給了一個消費者不來你店的，因為你的產(chǎn)品不夠好,，所以是先有雞還是先有蛋的難題,，如何去突破也是非常重要的一個部分。我們國家有 960 萬平方公里，從亞寒帶一直到熱帶,，從東部海洋性氣候到西部的內(nèi)陸性氣候,。北方受游牧文化的影響更多，南方可能更農(nóng)耕文化,，而上海我們把它更稱為叫海派文化,。同時由于我們各地的經(jīng)濟收入的差距，我稱為叫歷史,、文化,、經(jīng)濟、氣候這四大方面差距巨大而復雜的時候,，便利店又是一個應景的生意,，所以千篇一律，必死無疑,。這些年來,，很多的企業(yè)為了加快開店速度，就會去想用標準化去做便利店,，但其實標準化在便利店是非常難做的一件事情,。我剛才已經(jīng)說了，歷史,、文化,、經(jīng)濟,、氣候的差距,，我們有人均 GDP ,， 1000-3000 美元的地方，有 3000-5000 美元的地方,，有 5000 以上的地方,。有三種不同的文化，游牧文化,、農(nóng)耕文化和海派文化,。所以你把這兩根軸加在一起，我們至少存在了 12 種以上,，因為有 1000-3000 ,， 3000-5000 ， 5000-10000 以上這樣的一個過程,。過快的開店,，過多的標準化，一定會千店一面,。很多的同行就會說了,，在日本很多便利店都是標準化的嗎 ? 我也請大家去看一下,，以我們的同行 , 也是我們行業(yè)中最大的標桿企業(yè)， seven-eleven 品牌為例,，我們可以發(fā)現(xiàn)在臺灣,，在韓國、在日本,，在我們的香港，在泰國,，它每個地方的 seven-eleven 臉都是長的不一樣的,。這是那些年美方把經(jīng)營的權限交給亞洲這些國家地區(qū)，我們當?shù)氐钠放票皇跈喾?, 通過自己的智慧把它做出來的,。也許中國將來會有一個全國統(tǒng)一的品牌,，但是將來的的臉一定是不一樣的。可能就像今天的 seven-eleven ,，它遍布整個東亞,、東南亞，但長著不同的臉,，所以我提倡的是千店千面才有未來,。很多人說千店千面以后，就會出現(xiàn)一個情況,，怎么做標準化呢,？這里面很重要的一個就是，有所為而有所不為,。這也是我們羅森現(xiàn)在正在強化的叫負面清單,，絕對不搞總部集權。但這一條路是非常漫長的,，需要合適的速度,、合適的供應鏈相匹配，防止盲目的主張速度是不合適的,。天南地北,，我們每個人吃的東西是不一樣的。就以我們長三角為例,，寧波吃海鮮吃咸的,，杭州更注重的是面食，到了蘇州無錫更愛吃的是甜的,，而到了南京可能吃的是更咸的,。在這個過程中間，當你一個供應鏈過分集中的時候,，它的規(guī)模產(chǎn)生的同時也能很難的去對應眾口難調(diào),。這也是這些年羅森為什么今年加緊又建設了兩個供應鏈？很多人說你才一千多家店，你為什么要建那么多的供應鏈,？這個時候如何做到船小好調(diào)頭,，這才是合適的。羅森一貫堅持的叫小商圈制造型零售業(yè),，同時我們便利店這些年在發(fā)展的過程中,，相互競爭、相互學習,、相互切磋是非常多的,。在加盟的模式上，門店的裝修形式上,，產(chǎn)品的外形上已經(jīng)越來越高度,，相互之間的模仿已經(jīng)產(chǎn)生。但是形似容易,、神似難,。如何找到便利店里面的所有的真諦，這才是最大的關鍵,。我有你無的時代已經(jīng)過去了,。你有我優(yōu)的時代，不但需要的是營銷,，未來需要的是資源整合能力,，便利店它的組織結構過分的龐大，不是靠一兩個人就能去解決的,，所以我們今天需要解決的思維上統(tǒng)一和默契,，而不是行動上的統(tǒng)一。所以羅森這些年也在不斷地琢磨,，不斷的努力,。我可以這么講，我來到這個行業(yè)五年,，我們下面的人和我形成的默契,，還只能說是行百里者才到半，還非常遠,。這些年大家都在拼命的做產(chǎn)品,，同時也在做營銷。最近也有一些報道說到,，你是不是對你的同行里面模仿你的產(chǎn)品有意見,？其實這也借這個機會跟大家講一下，我從來沒有意見,。因為現(xiàn)在的在形式上,、產(chǎn)品的外形上磨合是做非常多的,，但是我們同行必須要知道的一個，這其實也是一個營銷的原理：無論是廠家還是零售業(yè),，你沒有足夠自信的商品,，千萬不要去做派送與推廣促銷。因為有一句話叫壞事傳千里,，你的產(chǎn)品不好,，即便你今天通過價格把消費者引進來了，他吃過一次,，用過一次以后覺得不好,，他不會再來第二次，這是給了消費者一個拒絕來的理由,，所以再一次跟大家分享的是練好產(chǎn)品的內(nèi)功,，再去做營銷,，這才是關鍵,。所有的企業(yè)，今天無論是新零售還是傳統(tǒng)的零售,，我們都需要做好商品,，做好產(chǎn)品，把有自信的產(chǎn)品去做推廣,，去做促銷,。我們今天的新零售時代，或者叫智慧零售時代,，很多人講叫人,、貨、場三個方面今天重要的講的其實是一個場,，這個場不是場合的場,，也不是場地的場，而是場景的場,。由于到便利店很多的消費都是緊急消費,，都是瞬間想到的消費，所以你給消費者的一個場景又是非常重要,，它肚子很餓,，到羅森店里來買個盒飯，買不到盒飯,，他可以買泡面,，可以買飯團，可以買面包,，可以買三明治,。但同時一個人說我有點小餓,，需要墊一下饑，需要來點點心,。他到店里可能會買你的飯團或者三明治,，但是當你這兩個貨沒有，他會不會轉(zhuǎn)向去買盒飯,，它是不會的,。所以在便利店里面它的場景是非常重要的，我們把它稱為單向可替代性,。在這個過程中,，對消費者的信息掌控與把握是非常重要的。我在很多的場合說過,，跑到我們便利店來,，很多人買計生用品，他都會用現(xiàn)金,，而不會去用支付寶或者微信,，因為隱私變得更重要，所以我們在便利店引進很多的技術的時候,，也要注意哪些東西才是最方便的,。但沒有一概的說法，我們需要每個人每天去觀察我們自己的場景,。我最近也一直在很多演講會上說的,，做好零售，特別是做好我們便利店,，很重要的一個是你的感知力,，感知力不是靠大數(shù)據(jù)出來的，是靠你的感覺和知覺來的,。也就是說消費者的在你店里的每一個細小的動作,，每一個變化，它每一個細小的一個意見,，可能都是成為你產(chǎn)品研發(fā)或者服務創(chuàng)新的一個重點,。所以我一直說千萬要知己，但少知彼,。因為模仿你知道比只是你知道你的競爭對手模仿帶不來帶創(chuàng)新,，而更重要的是知天和知地。天,，國家的政策,，禁忌的動向，氣候的變化,，地是消費者的需求,，而他所有的場景不同,。我們一直講的叫第一個是感知力，第二個才是策劃力,，你感知到了再去想想怎么策劃,？就像羅森的冰皮月亮蛋糕，其實它是一個應節(jié)而生的產(chǎn)品,。我們?nèi)ベI一個供應鏈,，或者我們和一個供應鏈合作，我們可以得到的是研發(fā)力,。但是其他的六個力,，感知力，策劃力,、執(zhí)行力,，推廣力和日常管理能力以及風控力，這些都是需要我們便利店行業(yè)的每一個人,，我們自己的企業(yè)不斷地琢磨,，不斷的積累，才能走下去,。羅森進入中國 20 多年,，很多人說起了個大早,，趕了個晚集,，也許這些年的代價的確是蠻大，但是這些學費并不是白交的,。所以這些年的快速發(fā)展,，基于這個上面。我來到羅森五年,，我非常感謝的就是這些前輩們,，他們的日積月累和很多的經(jīng)驗和教訓，才有了一個好的基礎,。便利店絕對是一個慢工出細活的活,，而不可以極速發(fā)展。我把便利店一直稱為叫油箱著了火的卡車,。當你踩了剎車的時候,，后面油箱里的火會往駕駛室去走。這也是很多的便利店行業(yè)發(fā)現(xiàn)開了不賺錢了,，出現(xiàn)巨額虧損的時候,，關店踩剎車，然后逐漸不行的一個過程,。 2018 年下半年,，就有好幾家發(fā)展過快的便利店突然間熄火,，我們也看到包括羅森有好幾年看看不行了，突然踩剎車不開店了,，也產(chǎn)生了巨額的經(jīng)營壓力,。所以如何勻速的行駛才是我們便利店今天要走的。開店速度不能過快,，只強調(diào)開店力,，一定會讓你的速度過快。我的自行車理論來講就是前輪過大,，后輪跟不上的話,，前期跑的很快，后期提不上速度,。同時供應鏈只是一個后臺,，沒有好的前臺來支撐，同樣是做不好的,。只有把這個平衡做好,，才能做得更好。謝謝大家,。; 271 次閱讀|0 個評論

復盤：我所看好的2017新零售模式: 鮑躍忠 2017-12-11 08:04; 2017 年可以稱得上是新零售元年,。各種新零售形式不斷出現(xiàn)。綜合我對行業(yè)的觀察,，結合今年親自考察的部分新零售創(chuàng)新企業(yè),、門店，以下新零售模式分別有不同方面的借鑒意義和價值,。 1,、盒馬鮮生盒馬鮮生是行業(yè)公認的新零售模式。分析盒馬模式是進行的全面,、系統(tǒng)化重構的新零售模式,。 -- 理念重構：流量零售理念，盒馬以按照流量零售的規(guī)劃理念,，按照線上 5000 單進行的門店系統(tǒng)全面設計,； -- 模式重構：全渠道模式、以線上為主體,，線下往線上導流,。門店的核心價值是提升目標消費者體驗，是重要的流量入口,； -- 形式重構：超市 + 餐飲,，增強門店的獲客能力； -- 組織重構：門店設超市副店長,、餐飲副店長,、粉絲運營副店長,、物流副店長； -- 信息技術重構：打造以顧客（會員管理）為中心,、以訂單為入口,、實現(xiàn)數(shù)據(jù)動態(tài)化、支持三十分鐘到家快速響應,、支持實現(xiàn)全面移動化管理的新的信息系統(tǒng),； -- 營銷重構：構建了以打動目標消費者心智為中心的的品牌營銷、社群營銷,、粉絲營銷體系,。顧客全注冊，實現(xiàn)了所有顧客的數(shù)據(jù)化管理,。 2,、樂語考察樂語愛琴海店，分析三胞樂語的新零售模式是：變革以經(jīng)營流量為目標,，走出了一條流量零售模式,。 -- 打造新奇特，增強對目標消費者的吸引 ,。樂語愛琴海店組合了更多的好玩,、有趣，深度影響目標消費者,； -- 構建以新潮數(shù)碼為主體的全系列場景組合,，滿足目標消費者的更多新需求。愛琴海店的布局完全實行的是場景組合,，以不同的場景觸動目標消費者,； -- 流量導入妙健康,，打造終身會員價值 ,。三胞樂語會員導入妙健康管理系統(tǒng)，構建當前最受目標消費者關注的健康主題,，增強會員粘性,，打造終身會員價值。 3,、小米之家雷軍解讀的小米鐵人三項是：手機,、互聯(lián)網(wǎng)、新零售,。分析小米之家的新零售模式： -- 圍繞目標消費者需求,，構建多品類商品體系。小米產(chǎn)品已覆蓋手機,、電視,、空氣清潔電器,、時尚數(shù)碼、時尚辦公用品,、鞋服,、食品。有效逆補了手機的低頻特性,。用商品增強目標消費者的粘性,。圍繞目標消費者構建生態(tài)化的商品、服務體系,，是新零售的一個重要變革方向,。 -- “好東西不貴” 。構建新的品牌營銷價值點,，增強目標消費者的品牌認知,。小米的品牌理念得到了越來越多目標消費者的認可。 4,、永輝生活總體看,，永輝的新零售創(chuàng)新是非常快速的,。紅標店,、綠標店、超級物種,、永輝生活等,。足見企業(yè)的創(chuàng)新活力。分析永輝生活的新零售模式： -- 通過自助付款,，顧客全注冊,，實現(xiàn)了顧客的數(shù)據(jù)化管理。永輝生活取消了收銀臺,，全部實現(xiàn)顧客自助付款,。既節(jié)省了收銀成本，提升了顧客的購買效率,，更為很關鍵的是可以把所有顧客通過注冊制,，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理； -- 重構以生鮮為主體的商品體系 ,。門店充分體現(xiàn)永輝的生鮮經(jīng)營特色,，生鮮在門店的占比達到 50% 以上，預計銷售占比可以達到 60% 以上,。增強門店生鮮對商圈目標消費者的吸引,； -- 到店 + 到家 +020 實現(xiàn)渠道。顧客可以到店購買；可以線上下單,，三十分鐘到家（門店有專門騎手）,；可以線上下單，到店自提,。更好地便利顧客購買,。總體感覺，永輝生活的模式更值得其他零售企業(yè)借鑒,。 5 ,、生鮮傳奇生鮮傳奇也是一家迭代速度非常快的企業(yè),。其創(chuàng)新變革的模式值得關注,。特別是其基于線下門店的實際，用線上手段往線下店導流的理念,、模式值得關注,。據(jù)王衛(wèi)透露，生鮮傳奇的 App 于 12 月 8 日正式上線 ,，這是一款基于服務的全新軟件,，可以提供電子錢包、電子小票,、一鍵退貨,、呼叫店長、預訂商品,、送貨服務等,，還可以用手機直接在賣場掃碼付費，不用去收銀臺,。王衛(wèi)特別強調(diào)： “ 我們的 App 不同于盒馬,，我們的目的是把消費者拉回門店。所以我們增加電子手段,，在線上發(fā)券,，線上活動，線上訂貨,，但是鼓勵線下使用,。 ” 我的分析：線上往線下導流的邏輯是成立的。用線上手段建立與目標消費者的鏈接,、提升顧客粘性、帶來更多的購買便利,、打造顧客價值是當前零售企業(yè)必須要高度重視的新模式,。零售店要更多的嘗試、探索線上往線下店導流的方法。 6 ,、南京羅森要說今年區(qū)域化發(fā)展最快的便利店當屬羅森,。中百羅森、南京羅森,、超市發(fā)羅森,。要說今年開業(yè)最火的便利店當屬南京羅森。開業(yè)頭幾天,，貨架幾乎搶空（本人親自現(xiàn)場考察過）,。分析南京羅森的開業(yè)營銷，有以下特點： -- 以品牌推廣為中心的營銷模式 ,�,？吹降哪暇┝_森開業(yè)推廣，核心是以品質(zhì)化,、品牌化為中心,。特別是開席前夕的提前推廣，起到了非常重要的效果,。 -- 以針對目標消費者的有效推廣 ,。一個小小的幾十平方便利店能夠在開業(yè)連續(xù)幾天貨架搶空，不可思議,。足見其前期推廣的有效性,。 -- 適時推出主題店 — 泰迪店，強化目標消費者的品牌認知,。 -- 構建社交化的門店場景 ,。日系便利店都在做這種簡單社交化的場景。新零售,、便利店的營銷要有新玩法,，要由營銷商品轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷顧客，品牌營銷,、品質(zhì)化營銷理念值得借鑒,。 7 、鯨選傳統(tǒng)企業(yè)的新零售創(chuàng)新,，杭州聯(lián)華的鯨選具有代表性,。分析精選的新零售模式： -- 門店布局打破以往的品類布局原則，更多的嘗試了生活化場景模式,、品牌場景模式,、小品類場景模式。新的門店布局模式,，總體可以給消費者帶來新的消費體驗,； -- 自助收銀模式,，可以有效提升門店的收銀效率； -- 與閃電購合作,，嘗試到家模式,。 8 、全家的會員管理上海全家的會員管理值得零售企業(yè)學習借鑒,。全家從 2013 年已開始推行會員制,，經(jīng)過 3 年的測試，已經(jīng)是千萬會員數(shù),，并且擁有占比 15% 的高黏性的收費制會員,。而依靠深挖會員這座金礦，全家也擁有了 Online( 向線上進軍 ) 的可能,。全家的經(jīng)營重點逐步轉(zhuǎn)向以經(jīng)營顧客為中心,。全家會員發(fā)展四段歷程：進、活,、值,、黏進：在最初半年期間，全家發(fā)卡數(shù) 249 萬,，實際有效注冊會員 208 萬,， 83.8% 的會員實名制注冊率 —— 全家知道消費者是誰，知道 Ta 的電話,，性別是男是女,，相關的信息等。微信,、微博等管道的粉絲 40 萬,。活：全家采用積分方式，并且會員卡形式從實物卡,，到手機里面的 App ,，形式多樣，總之是讓消費者知道我還有錢在那,。由此,，因為有積分在，消費者就會再來全家,。值：全家會員消費一共有 2251 萬筆,。根據(jù)全家平均單筆消費件數(shù)為 2.5 的數(shù)據(jù)，可以看出,，全家就有了大數(shù)據(jù)的資料庫,。全家可以根據(jù)消費數(shù)據(jù)，分析各種品類 A ,、 B ,、 C 與消費者需求的關系,。黏：主要抓手是通過活動和商品來 “ 造節(jié) ” ,，目的是提升客單價,，拉升黏性。總體感覺,，全家的經(jīng)營會員,，還是基于以往的零售理念。但是他已經(jīng)走出了非常關鍵的一步,，把經(jīng)營的重點開始轉(zhuǎn)向圍繞顧客來開展,。 9 、猩便利新零售,，便利店的模式創(chuàng)新也在快速迭代,。猩便利、便利蜂都想以新的便利店模式替代現(xiàn)有的便利店模式,。猩便利意欲創(chuàng)新便利店模式,，其一些創(chuàng)新實踐值得關注。 -- 無人收銀 ,。猩便利取消了收銀臺,，實行了顧客自助付款。既解決了顧客的注冊問題,，又相對提升了顧客體驗,。 -- 打造社交化空間。猩便利打造了更大的門店休閑空間,，提升門店的社交屬性,。 -- 蜂巢發(fā)展模式。即便利店 + 辦公室無人貨架的發(fā)展模式,，會成為一種新的便利店布局模式,。在大的寫字樓布局一家便利店，同時在相關辦公室布局無人貨架,。由便利店負責無人架的補貨,、運維、服務,�,？梢越档蜔o人架的運維成本，也可以更好地拓展便利店的市場空間,。未來可以打通線上商城,，把店、架做成有效的線上流量入口,。 10 ,、 YOOYA 保利旗下的 YOOYA ,，其相關模式值得關注。分析 YOOYA 新零售模式： -- 融合超市 + 餐飲的模式 ,。以超市為主體,，通過 + 餐飲，可以增強門店得獲客能力,； -- 打造更多的社交場景 ,。意欲通過門店的社交化，增強門店的粘性,； -- 打造更多的體驗場景 ,。通過餐飲體驗區(qū)、廚房體驗區(qū),，會員體驗區(qū),，構建與顧客更好地交流； -- 一小時到家,。覆蓋五公里,，實現(xiàn)全渠道模式。總的看,，零售企業(yè)都在根據(jù)自己面對的問題,，結合企業(yè)的實際，在積極主動變革創(chuàng)新,。各自不同的實踐,，值得其他企業(yè)借鑒關注。在考察走訪過程中,，也看到一些企業(yè),，對變革創(chuàng)新的認識不完整、不全面,，導致有些實踐并沒有達到預期的效果,。譬如有的門店花重金改造，但改造后并沒有帶來實際的效果,；有的門店也在做超市 + 餐飲,，但是沒有達到 + 餐飲的目的；有的大賣場在賣場內(nèi) + 餐飲,，搞的賣場“烏煙瘴氣”,，很亂。新零售的變革,，一定是系統(tǒng)化的變革,。如何變革，還是要好好的想清楚,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 1373 次閱讀|0 個評論

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標簽: 羅森

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