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如何成為一名出色的分公司經(jīng)理: 熱度 2 朱志明 2014-8-4 09:04; 分公司經(jīng)理作為一個銷售前線的指揮官和管理者,，在對當?shù)胤止緦嶋H經(jīng)營管理中，是否思量自己已經(jīng)具有以下 “8 最 ” 能力或者正向這些能力方面發(fā)展呢,？　　一,、建立最具 “ 戰(zhàn)斗力 ” 的銷售團隊　　人是在有了目標,，才有方向；有了信心,，才有能力,；有了方法，才有業(yè)績,；有了關(guān)懷,，才有感激；有了獎勵,，才有動力,；有了信任，才有團結(jié),。　　我們的分公司經(jīng)理天天喊叫團隊建設(shè),，卻天天擔心隊伍人心渙散，究竟如何才能打造出最具戰(zhàn)斗力的銷售團隊,？　　 1 ,、不要只用嘴講大道理，要根據(jù)各區(qū)域的市場分析,、銷售預測提供可行性方案,，為各區(qū)域業(yè)務(wù)人員制定銷售目標和銷售分配；　　 2 ,、不必事必躬親,，要給他們權(quán)力，根據(jù)各個屬下業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀適時適地的分派任務(wù),，分派事務(wù),，最大效率的管理自己的時間和工作范圍。　　 3 ,、針對各業(yè)務(wù)人員及公司發(fā)展的優(yōu)劣點,，不定期的運用自己的知識、技能和能力來提升他們以及組織實效的在職培訓課程,，來提高他們的銷售技能和組織發(fā)展能力,；　　 4 、正確規(guī)劃業(yè)務(wù)人員的績效考核方案和制定激勵,、監(jiān)督管理方案或制度,。　　二、培養(yǎng)最具 “ 生命力 ” 的銷售網(wǎng)絡(luò) 　　具有生命力的銷售網(wǎng)絡(luò)才能支撐著供應廠家生命力更加旺盛,，市場不斷的擴張,。　　 1 、不可忽視客戶的利潤，培養(yǎng)客戶的忠誠度,；　　 2 ,、建立客戶發(fā)展與公司經(jīng)營目標一致的凝聚性；　　 3 ,、根據(jù)客戶狀況分析,、規(guī)劃合作策略，并通過業(yè)務(wù)人員定期跟蹤,、評估,、修正來執(zhí)行客戶發(fā)展計劃；　　 4 ,、適時適地的對客戶提供幫助,，主動積極地關(guān)心客戶，在合作中建立 “ 伙伴 ” 關(guān)系,，這是對客戶的負責,，對企業(yè)的忠誠；　　 5 ,、以服務(wù)的思想取代推銷意識來對待客戶,，來操作市場；　　三,、規(guī)劃最具 “ 殺傷力 ” 的市場策略,；　　市場策略把握與運用的是否得當，關(guān)系著分公司是否在浪費企業(yè)的資源,，關(guān)系市場的操作是否有的放矢等。　　 1 ,、對要進攻的市場進行詳細的 SWOT 分析,，找出產(chǎn)品在市場中突破點和提升點；　　 2 ,、根據(jù)目前產(chǎn)品特點和市場特點制定促銷策略和推廣策略,；　　 3 、關(guān)注策略實施后市場的反映,，確定是否有必要修正市場策略的計劃方針和細節(jié),；　　 4 、分析產(chǎn)品推廣方案和市場開拓規(guī)劃,，是否融合區(qū)域市場特性,、業(yè)務(wù)人員素質(zhì)。　　四,、制定最具 “ 說服力 ” 的銷售任務(wù),；　　各區(qū)域的銷售任務(wù)制訂的是否合理，關(guān)系著各區(qū)域業(yè)務(wù)人員回款的信心、激情,，關(guān)系著業(yè)務(wù)人員彼此合作關(guān)系團結(jié),，關(guān)系著分公司能達成總部銷售目標。　　 1 ,、根據(jù)各區(qū)域市場特征,，制定各區(qū)域的長、中,、短期的業(yè)務(wù)銷售任務(wù)目標,，以及可達到公司預期目標的詳細分解表；　　 2 ,、在提出具體可操作性目標任務(wù)時,，并輔以提出市場操作方案、分解各項市場費用,，以保證各區(qū)域市場能夠按質(zhì)按量按時完成銷售指標,； 3 、通過各區(qū)域業(yè)務(wù)的銷售計劃,、銷售報表,、促銷活動數(shù)量、活動質(zhì)量來分析各區(qū)域的銷售進展狀況,，跟進,、指導、監(jiān)督業(yè)務(wù)人員銷售回款情況,；五,、分配最具 “ 準確性 ” 的銷售預算；　　銷售預算的規(guī)劃與分配是體現(xiàn)一個分公司經(jīng)理整合資源的能力,，只要資源預算得當,、分配合理，便運籌帷幄中,，指點江山,。根據(jù)總部的銷售任務(wù)，各區(qū)域市場狀況,、客戶特性,，業(yè)務(wù)人員的能力狀況，來分配資源,，提供市場操作,，完成銷售任務(wù)。　　 1 ,、合理分配導購工資預算,；　　 2 、合理分配廣告投入預算；　　 3 ,、合理分配促銷活動預算,；　　 4 、合理分配客戶政策預算,；　　 5 ,、合理分配贈品資源預算；　　六,、確保最具 “ 適時性 ” 的銷售回款,；　　銷售回款是考核一個分公司經(jīng)理綜合能力的硬性指標。即使一個分公司經(jīng)理的管理方法很是有一套,，但只要完成不了總部制定的銷售任務(wù),，便是無能之輩；即使一個分公司經(jīng)理市場運作很是厲害,，但只要在回款拖拉總部的后腿,，也將要面臨被淘汰的危險。　　 1 ,、必須確保分公司完成總部下達的基本任務(wù),；　　 2 、如果超額完成任務(wù),，但超額比率不能增長太高,；　　 3 、最好確保各區(qū)域回款和計劃回款不能出入太大,，避免影響下個月銷售回款,；　　 4 、能夠有效把握及時各區(qū)域回款進度,，避免月底了款項收不回來,，臨時抱佛腳　　七、創(chuàng)造最具 “ 和諧力 ” 的工作氛圍,；　　有了良好的工作環(huán)境，員工之間才能具有和諧力,，團隊才能具有凝聚力,，領(lǐng)導才能領(lǐng)導力。這里暫時就不多說了,。　　八,、把握最具 “ 平衡性 ” 的交際手段；　　作為分公司經(jīng)理在交際手段上,，必須能夠良好的把握對上級領(lǐng)導向上管理的技巧,，對屬下的向下管理的策略，同事間、客戶間的平衡管理的方法,，也許只有這樣才能在職場活動中左右逢源,，如魚得水。　　 1 ,、對上級領(lǐng)導的向上管理：養(yǎng)成作工作報告和工作計劃的習慣,，讓領(lǐng)導放心。　　其做報告技巧一般是：　　 ① 不要只是提出問題,，同時也要提出建議,；　　 ② 提出兩個以上的建議，并加以分析,；　　 ③ 積極主動給出問題答案,，讓領(lǐng)導裁決；　　 ④ 站在上級領(lǐng)導的角度看待問題,；　　 ⑤ 清楚上級領(lǐng)導的目的或期望,。　　 2 、對下屬的向下管理的方法一般為：　　 ① 對 20% 優(yōu)秀人才：多給機會,，多關(guān)心,；　　 ② 對 70% 績效中等的部署：培養(yǎng)提升，多給機會,；　　 ③ 對 10% 績效不佳的部署：懇談?wù)以�,、調(diào)任，冷酷的愛,。　　 3 ,、對同事、客戶間平行管理方法一般為：　　 ① 以情感換取利益,；　　 ② 以尊重換取方便,；　　 ③ 用關(guān)心代替埋怨；　　 ④ 讓因工作的重點與責任產(chǎn)生的差異達成共識,；　　 ⑤ 讓他們知道自己的難處　　能成為一個企業(yè)的分公司經(jīng)理都是人中龍鳳,，都是營銷界的佼佼者，這些班門弄斧的話題,，只是讓各位營銷英雄予以笑談,。　　; 1265 次閱讀|1 個評論

集團公司的優(yōu)劣: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-11 14:14; 關(guān)于集團管控在社會上充斥著各種各樣的詢問,其中主流的認識認為集團型公司之所以未能管好就是未能將集團公司和子公司之間的分權(quán)界面做好,不知道誰管什么, 誰管什么,，也因此造成了大量的要么管不到位,，要么管控較差，要么子公司諸侯化,，要么母公司虛弱化這些問題……但是這樣一些問題,、一些見解未免都是江湖野談,。首先，何謂集團型公司,。眾所周知,，集團型公司是以一家公司為核心透過參股、控股等方式控制眾多的子公司,、孫公司,，當然未免它會涉及不涉及產(chǎn)權(quán)的分公司，不管是兩層級,、三層級或者多層級它都形成了多層次,、多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。這樣的一個金字塔型的,，以一個或少數(shù)幾個企業(yè)為核心控制多層次公司的形態(tài),，我們都把它叫集團。請注意,，集團并不是一個嚴格的法律的概念,。嚴格的法律概念來講的話，它只是控股公司才可以成為嚴格意義上的法律概念,。那么集團這樣一個經(jīng)濟聯(lián)合體一旦形成以后,，立即產(chǎn)生了諸多的問題。其中問題最嚴重的地方在于這樣一個總部如何去控制眾多的子公司,、孫公司這樣一個經(jīng)濟聯(lián)合體,。每一個子公司、孫公司,，它的追求,、利益驅(qū)動和總公司并不是完全一致的，那么用何種的機制,，何種的管控的框架使得它們的追求完全一致起來,，這就是在整個世界范疇里面集中在探討的集團型公司的管理。通常集團公司有幾種效應使得集團公司和單體公司有著嚴重的差異：首先是規(guī)模效應,。集團公司透過設(shè)立更多的分支機構(gòu)設(shè)立更多的異地機構(gòu),，透過將母公司的同一套的管理制度迅速地復制，從而可以擁有一種規(guī)模效應,。這種規(guī)模效應和單體公司通過積累,，通過不斷地擴產(chǎn)所形成的規(guī)模效應有本質(zhì)上的差異。首先集團公司的規(guī)模效應是以集團型公司將它的一套管理制度對外輸出,。輸出以后，因為這套管理制度在這個公司只有少數(shù)子公司的時候,，就已經(jīng)經(jīng)過驗證它是成功的,，所以在更廣大范圍里面進行復制輸出的過程里面盡管會進行一些微調(diào),，但是這個制度的先進性、革命性迅速地擴張開來了,。這和單體公司的擴產(chǎn),、擴營銷網(wǎng)絡(luò)應該是嚴重不同的。集團型公司這種規(guī)模效應還表現(xiàn)在：它會擁有更多的異地公司,，它會擁有更多的一個產(chǎn)能調(diào)配的空間,。世界范圍里面的很多跨國公司，都有這樣一個操作,。比如說它的研發(fā)一共有五代產(chǎn)品或者六代產(chǎn)品的儲備,。以法國先鋒為例，先鋒一共有七代產(chǎn)品的儲備,，但是它在全球范圍內(nèi)的七代產(chǎn)品同時在使用：在發(fā)達國家用六代七代產(chǎn)品,；在發(fā)展中國家用二代、三代,、四代產(chǎn)品,；在落后國家還在用它的最早先的產(chǎn)品，也就是說它一個小小的研發(fā)體系,，就可以在全球范圍里面反復使用,。但是，作為一個單體公司,，無論多么厲害,，早先的產(chǎn)品早就必須退出了，然后用新的產(chǎn)品去替代,，再用更新的產(chǎn)品去替代之前的產(chǎn)品,。因為你的營銷范疇就那么低，因為你所使用的子公司就那么少,，因為你所能進行經(jīng)營的公司的范疇就是你會用不同的公司或者是用不同的品牌,、不同的營銷方式去打不同的市場。單體公司就絕對做不到,，而多體公司就可以通過這種方式擁有所謂的規(guī)模效應,。這是第一個。其次是范圍效應,。規(guī)模效應如果非常好理解的話,，集團公司的范圍效應則比較難理解。通常我們認為范圍效應只不過是東方不亮西方亮---我設(shè)立了更多的產(chǎn)業(yè),，要么房地產(chǎn)賺錢,，要么鋼鐵賺錢，要么零售賺錢,，要么紡織賺錢,，總之呢在每個當下總是有幾個產(chǎn)業(yè)賺錢的,，總是有一些產(chǎn)業(yè)不那么賺錢。但是總的來講,，合并報表還是漂亮的,，現(xiàn)金流還是穩(wěn)健的。所有的產(chǎn)業(yè)之間會構(gòu)成一種老母雞養(yǎng)金鳳凰,，金鳳凰下了金蛋以后來反哺老母雞或者把老母雞丟掉去追逐下一個金鳳凰的這么一個格局,。我們把這種做法通常叫范圍效應。在集團公司里面的范圍效應并不像我們想象的這么簡單,。我們來看和記黃埔,。和記黃埔整個它的主脈我們可以看得很清楚，在上世紀70年代它主要做房地產(chǎn),，80年代主要做石油,，90年代主要做通訊這么一個過程里面，我們可以看得出來,，盡管它的主脈非常清晰,，但是和記黃埔仍然用港口基礎(chǔ)投資、通訊,、生物基礎(chǔ)建設(shè)等產(chǎn)業(yè)形成多個產(chǎn)業(yè)之間的對沖,。盡管和記黃埔有一條非常突出的主脈，但是仍然會用多個產(chǎn)業(yè)的組合來達到一個眾星拱月的效果,，其他輔助性的產(chǎn)業(yè)事實上不斷地在為支柱性的產(chǎn)業(yè)輸入人才,、輸入資金、輸入管理經(jīng)驗,，或者說在整個產(chǎn)業(yè)不那么亮麗遭遇危機的時候,，甚至可以把輔助性的產(chǎn)業(yè)斬斷，割肉來支撐核心產(chǎn)業(yè),。譬如說在和記黃埔做著名的3G的時候,，先后已經(jīng)賣掉了港口等等很多業(yè)務(wù)來支撐它龐大的3G業(yè)務(wù)。盡管這種犧牲是非常慘痛的,，但是可以看得出來它有效地保護了它的主脈產(chǎn)業(yè),。集團公司的范圍效應我們可以從合黃的例子當中很充分地可以想見。它除了傳統(tǒng)意義上的屏蔽風險,、風險對沖,、產(chǎn)業(yè)互補以外，它有一條脈絡(luò)非常的清晰,，就是不斷地在一段時間里面,，它會樹立一個主脈產(chǎn)業(yè)，利用輔助產(chǎn)業(yè)支撐主脈產(chǎn)業(yè),。這樣一些產(chǎn)業(yè)之間的組合關(guān)系并不是真正意義上的平等互助的,，而是以輔養(yǎng)主,、以主帶輔。不斷地等到企業(yè)的規(guī)模做到一定程度,，企業(yè)的管理經(jīng)驗成熟到一定程度的話，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)再變換一次,，又出現(xiàn)新的主導產(chǎn)業(yè),。過去的一些主導產(chǎn)業(yè)要么退出，要么轉(zhuǎn)變成了輔助產(chǎn)業(yè),，這就是集團公司的所謂的范圍效應,。再次是迅速效應。如果集團公司的規(guī)模效應和范圍效應還好理解的話,，那么集團公司的迅速效應就幾乎是一件不可理解的事情,，也是全世界范疇里面最迷人的一件事情。當一個集團公司下面的若干的子公司,，有些子公司的周轉(zhuǎn)時間是60天,，有些子公司的周轉(zhuǎn)時間是90天，甚至有些比如建筑行業(yè)等等一些子公司的周轉(zhuǎn)時間需要120天甚至一年這么長的時間,。這在一個正常的環(huán)境下,，除非管理上特別努力，再加上所處的行業(yè)特別景氣,，以及商業(yè)模式特別先進等等這一些先天的東西以外,，事實上，一個企業(yè)的周轉(zhuǎn)時間就像它的命運一樣如影隨形,，牢牢不可掙脫,。但是在集團下面，這一切就仿佛到了月球上一樣,，萬有引力發(fā)生了變化：當你今天需要資金的時候,，我母公司可以從別的子公司或者從外部調(diào)動資金給你；當你需要完成一個新的項目的時候,，你前一個運作還沒有回款的時候,，我迅速地可以把這部分的資金補給你。所以下面的子公司在15天的時候,，就拿到了它本來需要回款才能得到的資金,；這樣它實際周轉(zhuǎn)天數(shù)就變成了15天，或者是在30天以后得到這筆資金,，周轉(zhuǎn)天數(shù)變成了30天,。所以世界上最奇怪的一件事情發(fā)生了：一個企業(yè)居然可以把它的周轉(zhuǎn)天數(shù)改變，就好像一個人可以改變它的生理周期一樣,。這樣一來,，集團下面所有的子公司就掙脫了它可憐的,、必須服從于它所在那個行業(yè)的規(guī)律的這么一個可悲的命運。它可以超越它所在行業(yè)的規(guī)律,，它可以超越它商業(yè)模式的本來固有的規(guī)律,，它可以享有整個集團公司透過資金調(diào)動所獲得的這種速度。正因為如此,，集團公司下面的子公司和社會上的單體公司,，哪怕外部狀況、內(nèi)部狀況一模一樣,，集團公司之下的這個子公司的周轉(zhuǎn)時間,、它的運作速度都遠遠可能高于社會上的這個單體公司，而這就是所謂的速度效應,。規(guī)模效應裹脅著范圍效應再乘以速度效應那將如何,？今天的集團公司的很多運作手法幾乎沒能將個方式、將這個優(yōu)勢誘發(fā)出來,。此外還會出現(xiàn)一個所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(下篇中會闡述),。; 個人分類: 集團管控|772 次閱讀|0 個評論

超級集團戰(zhàn)略在研究六個層次: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-21 07:22; 超級集團戰(zhàn)略的最低層次——總分公司戰(zhàn)略。它往往用于企業(yè)連鎖或迅速復制,，通過一種結(jié)構(gòu)進行無限放大的這類價值運作,。總分和母子最大的差異在于總分主要是靠復制,，高倍數(shù)復制和風險,，尋求二者剪刀差的一個價值，復制倍數(shù)越大,，復制過程當中越整齊劃一,，二者之間越易產(chǎn)生極大的剪刀差價值。超級集團戰(zhàn)略第二層次——母子公司戰(zhàn)略,。母子公司戰(zhàn)略更多追求的是通過不同子公司在經(jīng)濟和生活的不同領(lǐng)域里滲透,，形成一種彼此間的投射關(guān)系，并將彼此之間聯(lián)通成一個扭曲空間,。在扭曲空間里,，對社會價值進行植入、加工,、攫取,，獲取一個所謂的打群架效應，打群架效應的關(guān)鍵在于將若干個子公司之間的內(nèi)部交易,、子公司和母公司間的內(nèi)部交易內(nèi)化成一個內(nèi)宇宙,，而這個內(nèi)宇宙在一定程度上把社會價值規(guī)律在這個扭曲空間里進一步扭曲、打結(jié)、壓縮,、抽離,、壓扁、虛化或?qū)嵒�,，高密度或低密度化,，而這一切的加工，事實上是為了把社會正常規(guī)律,，在一個以我為主導,，有主體目的性的一個特殊空間里加以扭曲和加工，這是母子之間的一個根本特征,。超級集團戰(zhàn)略的第三個層次——供應鏈型戰(zhàn)略。這里所謂的供應鏈型戰(zhàn)略,，它不同于傳統(tǒng)的供應鏈的戰(zhàn)略,，不是傳統(tǒng)意義上的一個供應鏈該如何運作，而是一個供應倆鏈主如何操縱整個供應鏈,，使得供應鏈為我所用,，服務(wù)于我的這么一種總體戰(zhàn)略。超級集團戰(zhàn)略第四個層次——產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,。圍繞著一個企業(yè),，加工、扭曲,、改造乃至于再造,、捏造、創(chuàng)新,、催生一個獨有的產(chǎn)業(yè)鏈,，定義出一個產(chǎn)業(yè)鏈。它從一開始就進行整體規(guī)劃,，將我的整體意圖植入到產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)育,、生成過程當中，最終使得我的產(chǎn)業(yè)鏈上的掠奪空間,、掠奪層次,、價值集聚程度超乎想象，這就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,。超級集團戰(zhàn)略第五個層次——更高境界的生態(tài)鏈戰(zhàn)略,。生態(tài)鏈戰(zhàn)略就是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈進行構(gòu)建、締造,、扭曲,、加工、放大、壓扁,，創(chuàng)造出一個生態(tài)鏈,。用構(gòu)建一個生態(tài)鏈來毀滅其他生態(tài)鏈或者摧毀其他產(chǎn)業(yè)鏈，用高能級構(gòu)建擊毀低能級構(gòu)建,，從而將已有的其他產(chǎn)業(yè)鏈或供應鏈的價值進行扭曲轉(zhuǎn)換,，吸附到我的生態(tài)鏈里來，或擊潰其他低質(zhì)量,、低能級生態(tài)鏈,。通過再定義其他生態(tài)鏈，獲取我的價值最大化或我們陣營的價值最大化,。超級集團戰(zhàn)略第六個層次——超邊界戰(zhàn)略,。在社會上擁有了多個生態(tài)鏈的鏈主，以及擁有了多個生態(tài)鏈下N多產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈的鏈主們,，在最高層面上,，根據(jù)世界經(jīng)濟、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的縫隙,、漏洞和制度缺陷,，或制度利好、制度紅利,，進行有利于我們幾個寡頭之間價值最大化的某種設(shè)計,，從而形成新卡特爾、新托拉斯,、新辛迪加,，超級財團，放大自己的利益,，這就是超邊界戰(zhàn)略,。超邊界戰(zhàn)略意在揭示一種經(jīng)濟形態(tài)：一個組織，它的眼界越大,，越對他所處的世界有深刻洞察,，越能夠從洞察的最高境界上去進行整體設(shè)計，利用現(xiàn)有規(guī)律,，扭曲現(xiàn)有規(guī)律,，利用規(guī)律與規(guī)律之間的結(jié)構(gòu)進行布局、造勢,，從而使得自己獲取主動權(quán),，形成鏈主,，以及形成一個掠奪和剝削結(jié)構(gòu),。這種掠奪或剝削結(jié)構(gòu)并不固定,，但是一定存在于一個主體意圖下基于某種整體設(shè)計而發(fā)育成長，但是在發(fā)育過程當中,，還生成很多不確定效應和蝴蝶效應,，糅合成了一個大體上有利于我剝削的這么一個結(jié)構(gòu),。; 個人分類: 集團管控|578 次閱讀|0 個評論

“2+4”之總分超級產(chǎn)融結(jié)合: 華彩咨詢白萬綱 2013-5-8 07:49; “總部——分公司”組織形式總分結(jié)構(gòu)由總部和分公司組成,，二者關(guān)系如下： 1、總公司與分公司是對稱,，分公司是被總公司設(shè)置的公司分支機構(gòu),，分公司在法律上不具有法人資格，僅為總公司的附屬機構(gòu),。 2,、分公司是公司為拓寬經(jīng)營領(lǐng)域和范圍，增加經(jīng)營的靈活性,，而在其住所以外設(shè)立的從事經(jīng)營活動的機構(gòu),，它本身只是公司的組成部分，而非獨立的公司形態(tài),。 3,、分公司沒有法人資格，即沒有獨立的財產(chǎn),，沒有自己獨立的章程，也沒有獨立的法人機關(guān),，當然也就不能獨立承擔財產(chǎn)責任,，其業(yè)務(wù)活動的法律后果要由總公司承受，分公司這一特征使其與子公司區(qū)別開來,。分公司雖然不具有法人資格,，但仍具有經(jīng)營資格，需辦理營業(yè)登記并領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照,。分公司可以以自己的名義獨立訂立合同,，也可以以自己的名義參加訴訟。分公司的這一特征使其與公司的職能部門區(qū)別開來,。二,、效率型戰(zhàn)略----總分型戰(zhàn)略范式價值：通過范式，哲學,，思考的創(chuàng)新,，帶來的新價值，新增長空間,，方式,；結(jié)構(gòu)價值：通過對結(jié)構(gòu)設(shè)計，規(guī)律的駕馭,，對集團運作模式的應用,；要素價值：通過管理，資源配置，能力建設(shè)帶來的價值,；負向價值：通過挖掘效率,，控制時間，壓縮成本,，合并流程等手段從運作過程中擠壓出的價值,；風險價值：通過風險經(jīng)營，風險的合理管理和處理,，獲得的價值,。三、“總分”連鎖模式總部——分公司的組織形式最典型的便是連鎖形式,。連鎖模式的本質(zhì)是：我們可以看看肯德基最初在中國的擴張,，以此來說明連鎖模式的經(jīng)營特征。肯德基及其他連鎖模式的基本運作方式是通過品牌,、資金實力不斷吸收加盟商,，以馬太效應快速擴張。四,、總分結(jié)構(gòu)的超級產(chǎn)融結(jié)合在總分這種企業(yè)結(jié)構(gòu)中,，總部集中統(tǒng)一利用金融資本，或虛擬貨幣,，或消費信貸,，或其他戰(zhàn)略資源配置，通過金融信息,、金融產(chǎn)品,、金融服務(wù)及金融人才的組合對其分支機構(gòu)進行內(nèi)部價值鏈的改造，比如利用分支機構(gòu)產(chǎn)生的強大現(xiàn)金流迅速復制擴張規(guī)模,，或者投資其他高利潤帶,。總分結(jié)構(gòu)最主要的形式是連鎖，我們看看超級產(chǎn)融結(jié)合是怎么改變提升連鎖模式的商業(yè)效應的,。首先,，連鎖模式通過金融資本的推手，將連鎖從傳統(tǒng)向工業(yè)化,、產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)變,。其次，以金融資本整合市場資本,、技術(shù)資本,、管理資本，最終形成核心的知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓與運作,。在具體運作中,，連鎖模式充分利用多層級財務(wù)控制實現(xiàn)資金集中統(tǒng)籌,，通過資本與理念的嫁接，去改變系統(tǒng),，撬動更大的正能量發(fā)散,。企業(yè)利用連鎖的形態(tài)獲取超額外部金融資本，或者連鎖機構(gòu)本身戰(zhàn)略金融資源的統(tǒng)籌調(diào)度,，進而將連鎖模式深沉標準化,，然后復制擴張，或者開辟業(yè)務(wù)以外的分支機構(gòu),，賺取超額利潤,。簡單舉例來說，在這種結(jié)構(gòu)中,，企業(yè)可以利用強大的流量控制,，比如說整合現(xiàn)金流等其他金融資本去實現(xiàn)更深更寬層次的價值改造。如國美利用供應端的賬期整合市場用戶的強大現(xiàn)金流去投資房地產(chǎn),，實現(xiàn)利潤的挖掘,。沃爾瑪利用廣泛的客戶群實現(xiàn)“零售+消費信貸”模式，在節(jié)約消費者采購成本的同時充分利用自己的金融資本實現(xiàn)了零售的更大價值效應,。五,、案例之沃爾瑪“零售+消費信貸”模式我們具體看看沃爾瑪“零售+消費信貸”模式中的超級產(chǎn)融結(jié)合。國際零售巨頭沃爾瑪一直在努力推動零售與消費信貸的結(jié)合,。根據(jù)沃爾瑪自己的測算,，如果能夠開設(shè)自己的零售銀行，通過與零售業(yè)務(wù)共用推廣渠道,、客戶信息和支付系統(tǒng)，沃爾瑪零售銀行可以大大節(jié)約推廣信用卡的營銷成本,，降低客戶信息管理成本和支付系統(tǒng)的運營成本,，從而將信用卡的費率成本從2%降低到 1%。沃爾瑪?shù)姆桨甘菍⑦@1%的成本節(jié)約回饋給消費者：2005年沃爾瑪發(fā)行了具有積分折扣功能的類信用卡“發(fā)現(xiàn)卡”,，發(fā)現(xiàn)卡不收年費,，可以在沃爾瑪和其他加盟零售店鋪使用，并可享受最多1%的購物折扣,。1%的積分回饋將進一步鞏固和擴大沃爾瑪?shù)目蛻羧�,，并推動消費信貸業(yè)務(wù)的同步擴張。在沃爾瑪“零售+消費信貸”模式下,，1%的成本優(yōu)勢在金融界引起了恐慌,。目前沃爾瑪還只能通過與其他銀行的合作來拓展金融業(yè)務(wù)，沃爾瑪龐大的消費群使銀行對它既恨又愛,，在堅決抵制其獨立開設(shè)銀行的同時,，又趨之若騖地想與它合作,，這種談判優(yōu)勢使沃爾瑪在與銀行的合作中通常占據(jù)了利益的大頭，也變相分享了金融業(yè)務(wù)的收益,。沃爾瑪產(chǎn)融戰(zhàn)略的核心是：零售業(yè)務(wù)降低了消費信貸業(yè)務(wù)的營銷和管理成本,，公司通過將這種成本的節(jié)約讓渡給消費者，進一步拓展零售業(yè)務(wù)的客戶平臺,。; 個人分類: 集團管控|798 次閱讀|0 個評論

邱柏森老師北控水務(wù)集團高級經(jīng)理人《會議管理》培訓圓滿成功: 邱柏森 2013-3-12 08:54; 2013年3月1號,，邱柏森老師受清華大學邀請，為清華大學-北控水務(wù)集團環(huán)境產(chǎn)業(yè)高級經(jīng)理人班進行《高效會議管理》的培訓,，受訓學員均為北控水務(wù)集團各分公司總經(jīng)理副總,，共140人。此次培訓邱柏森老師運用了講授+視頻案例分析研討+會議模擬的形式,，學員參與度很高,，對于會議決策思維，會議主持與溝通技巧進行了大量的練習,。課后學員紛紛反映課程非常實用,，課堂氛圍也非常愉快活潑。希望在5月份的經(jīng)理人班上再次聆聽邱老師的課程,。; 685 次閱讀|0 個評論

平安保險的品牌戰(zhàn)略: 無境 2013-2-3 15:16; 2001年,，潘宏源加盟中國平安保陸股份有限公司(以下簡稱“平安”)，他的新職務(wù)是平安總公司品牌宣傳總監(jiān),。 1994年,，潘定源加人ING安泰人壽臺灣分公司，他到平安前任臺灣安泰策略營銷本部的副總經(jīng)型,，參與了安泰這個臺灣最佳外資品牌的塑造過程,。履新的潘宏源對于平安的品牌管理，已經(jīng)有了自己的打算,，“要把平安的特質(zhì)充分傳達給客戶,，實現(xiàn)品牌管理的五個功能”�,！斑@些功能首先是對平安品牌的策略規(guī) 劃和調(diào)整,，達到平安倡導度的提高；共次是對平安CIS的強化,，實現(xiàn)客戶對平安的信任度,；加強平安與客戶、股東,、員工的溝通,，增加客戶對平安的滿意度；在廣告方面,，會結(jié)合產(chǎn)品的蕾銷渠道,，選擇媒體投放,，使客戶提高對平安的認知度；平安在公共關(guān)系方面,，要承擔起客戶關(guān)系管理的角色,，提高平安對社會的承諾度等：” 平安的品牌定位主要是為客戶提供專業(yè)的和高品質(zhì)的金融理財服務(wù)，成為客戶理財?shù)暮脦褪�,。但平安如何在競爭中繼續(xù)利用趁異化創(chuàng)造品牌的更高知名度?怎樣去提升自身的美譽度,，從而擁有高忠誠度的客戶群？如何對公司過往的品牌建設(shè)進行營銷整合,，這是潘宏源及平安都面臨的新問題,。政治環(huán)境 2001年，牽動全中國的大事是加入世貿(mào)的談判和最終的“入世”,。加入世貿(mào)是我國改革開放利現(xiàn)代化建設(shè)的歷史必然,，也是進一步推址今方位、多層次,、覓領(lǐng)域?qū)ν忾_放的重要契機,，對我國未來的經(jīng)濟發(fā)展將產(chǎn)生深遠的影響。在加入世貿(mào)的談判過程中,，國內(nèi)所有的相關(guān)行業(yè),，都在根據(jù)世貿(mào)組糾的有關(guān)規(guī)則，認真分析研究加人世貿(mào)組織對我國的各種影響,，及時進行有針對性的研究,，尋找在開放市場的過程中，如何提升保護自己的預防措施,。 2001年L2月11日,，我國正式成為世界貿(mào)易組織成員。根據(jù)我國的承諾并結(jié)合我國實際,，需要加快建立健全既符合世貿(mào)組織規(guī)則又符合我國國情的涉外法律法規(guī)體系,。咋金融、保險及其他服務(wù)業(yè)逐步擴大市場準入的同時,，要研究開放后的新情況,，解決新問題,，使之能健康有序地發(fā)展,。 2002年是“入世元年”，我國積極有序地開放保險市場,，市場上體繼續(xù)增加,，15家外資保險營業(yè)機構(gòu)獲準開業(yè)!外資保險經(jīng)營區(qū)域逐漸擴大，保險業(yè)對外開放城市已從上海,、廣州擴大到深圳,、大連和佛山,。 2002年10月28日，新《保險法》在全國人大常委會上獲得說道,。法》體現(xiàn)了履行入世承諾,、加強保險監(jiān)管、促進保險業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需耍發(fā)展歷史上的又一個里程碑,。經(jīng)濟環(huán)境 2001,、2002年，為了克服國際政治經(jīng)濟環(huán)境的不利影響,，我國堅持擴大內(nèi)需的方針,，繼續(xù)實施積極的財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策，加快經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整并初見成效,，經(jīng)濟運行總體質(zhì)量和效柿不斷改善,，國民經(jīng)濟保持持續(xù)較快增長，2002年國內(nèi)生產(chǎn)總值躍上10萬億元的新臺階,。近年來居民收人增長加快,，居民消費預期心理也因此有所改變：由于擴大內(nèi)需的努力，新的消費熱點正在形成,；出仕房消費帶功起來的建筑及裝橫材料類,、家具炎和家用電器類的銷售都保持了較好的增長態(tài)勢，汽車消費正也逐漸成為新的消費增長點,，而通信服務(wù),、旅游等消費則是支撐消費增長的重要力量。社會文化環(huán)境傳統(tǒng)觀念中國一直以來是一個以農(nóng)業(yè)為主要的國家,，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)主要是以家庭為單位進行,，家庭勞力的多寡決定著家庭的富裕程度和未來的保障。中國傳統(tǒng)倫理觀念和生活方式深受“養(yǎng)兒防老”傳統(tǒng)觀念的影響： “此生由命,，富貴在天”等宿命思想的傳播,，使有些人寧可燒香磕頭拜菩薩，也個愿買保險,，總是期望倒理的事不會落到口己的頭上,，即使落到自己的頭上，也認為是前輩子選孽,，仍然不會吸取教圳,，更不會去選擇保險的幫助。人口結(jié)構(gòu)和家庭結(jié)構(gòu)狀況伴隨著社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化,，中國的人口和家庭結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)明顯的變化趨勢：一方面是人口在不斷增長的同時,，呈現(xiàn)出老齡化的趨勢；另一方面是家庭結(jié)構(gòu)小現(xiàn)小型化,、核心化的趨勢,。據(jù)國家統(tǒng)計局《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報》統(tǒng)計,，1992年年末全國總?cè)丝跒?17171萬人，到2002年年末,，全國總?cè)丝谠黾訛?28453萬人,。 1996年，65歲以上老年人口占全部人口比例是是6．4％,，而到2002年則變?yōu)?．3％,。我國人口老齡化特點是：來勢猛，速度伙,，與經(jīng)濟發(fā)展不同步：另據(jù)統(tǒng)計,，1973年，我國家庭戶的平均人數(shù)為4．81人,，至1982年為443人,，1990華為3.97人，2000年為3．44人,。27年間家庭平均人數(shù)減少了137人,。三口之家，甚至是兩口之家將構(gòu)成中國家庭結(jié)構(gòu)的主體,；城鎮(zhèn)居民的生活變遷 1949年新中國成立后,，出于多種原因，我國的國民經(jīng)濟和人民生活水平在建國后的前30年進展緩慢,，城鎮(zhèn)居消費起起落落幾經(jīng)波折,。從1979年實行政革開放以來，城鎮(zhèn)居民生活消費水平的提高比改革前30年明顯加快,，人們的收入水平不斷提高,，收入除了滿足日常生活消費支出之外，有了更多的剩余,，儲蓄在收入中的比重逐年提高,，居民的收入在消炎和儲黃之間的配置問題也就顯得越來越重要。但是,，由于當時金舶體制改革滯后,，銀行儲蓄幾乎是居民唯一重要的投資形式。幾十年被壓抑的物質(zhì)需求,，在改革開放的進程小被逐步釋放出來,。這種生活的轉(zhuǎn)受，使得消費者地位逐步由被動轉(zhuǎn)為主動：改革開放以后,，由品供應日益豐富,，消費者可根據(jù)高己的需要選購商品,，并逐步占據(jù)主導地位,。隨著又方巾場的出現(xiàn),、消費需求也發(fā)生了新的變化。滿足人民基本生活需空的一般什吃,、穿,、用商品銷售比重逐步下降，而用于文化,、娛樂,、保健等精神亨受方面的商用銷售比重逐步上升。社會保障體制新中國剛剛成立時,，我國經(jīng)濟上止處于百廢待興的困難局面,。在探尋自我發(fā)展的強國之路的過秤小，中央政府決定價鑒蘇聯(lián)社會豐義模式,，集中一切可能的讓會資源,，加速少國的丁業(yè)化建設(shè)。征這種計劃經(jīng)濟體制下,，中國城鄉(xiāng)分判嚴重,，在農(nóng)村基木上投合現(xiàn)代意義上的襯會保障，而城鎮(zhèn)中的社會保障在60年代學期以后,，則以“單位”保障為主要特點,，形成了城市好動者”廣就業(yè)、低工資,、高福利”三位一休的格局,。在“文化大革命”期間，社會保障制度受到嚴重十擾和破壞,，社會保險工作處于無人管理的狀態(tài),，社會保險金的征集管理和調(diào)劑使用制度被停止，使社會保險變成了“企業(yè)保險”,。在“文化大革命”以后,，中國進入了以經(jīng)濟建設(shè)為中心的新時期，中國的社會保障制度開始恢復和重建,。新中國摘廣近30年的計劃經(jīng)濟,，而計劃經(jīng)濟體制否定和忽視自我保障，重視政府保障,。隨著少國經(jīng)濟體制的改革,，政府保障的范圍會逐漸縮小。在新的保障體制下,，原來統(tǒng)統(tǒng)山同家和企業(yè)米承扣的人們的住房,、醫(yī)療、保險和教育等支出，現(xiàn)在正逐步通過市場解決,，個人的養(yǎng)老,、醫(yī)療保險的自我保障范圍和程度會提高。保險業(yè)的監(jiān)管 1995年10月1日,，《小華人民共和國保險法》頒布,，這是中國第一部保險大法�,！侗ｋU法》頒扣實施,，為從法律的層向上對保陸進行監(jiān)管提供了法律依據(jù)。它的頒布文施標志著中國保險業(yè)的經(jīng)營和管理址人了有法可依的階段,�,！侗ｋU法》的出臺對于規(guī)范保陸活動，保護省事人的合法權(quán)益,，加強對保險業(yè)的監(jiān)管,，促進保險業(yè)的健康發(fā)展，都起著十分重要的作均,。在《保險法》頒布的當年,，中國人比銀行設(shè)擴了專門的保險管理機構(gòu)——保險管理司，同時在人民銀行各省市自治區(qū)分行也設(shè)立了相應的保險管理機構(gòu),，對保險公司及共分支機構(gòu)的設(shè)立,、變更、業(yè)務(wù)經(jīng)營以及土要負責人任職資格進行監(jiān)督和審查,。同時,，保險法規(guī)體系也在不斷地完善。1996年,，中國人民銀行先后公布實施了《保險代理人管理暫行規(guī)定》和《保險管理規(guī)定》等多項規(guī)章制度,，政府對保險業(yè)的監(jiān)管正日漸走向法制化的軌道。 1998年11月18日,，沖國保險監(jiān)督委員會(簡稱保嶼會)成立,，中國有了一個專門的監(jiān)管機關(guān)。保監(jiān)會根據(jù)國務(wù)院授權(quán)賂行行政管迎職能,，依照法律,、法規(guī)統(tǒng)一監(jiān)督管理全國保險市場。另外,，還有一些保險業(yè)的行業(yè)協(xié)會也起到了協(xié)調(diào)競爭的作用,。轉(zhuǎn)發(fā)請注明出處：文章轉(zhuǎn)載自知名杭州品牌策劃公司 | 杭州品牌設(shè)計 | 杭州營銷策劃公司 www.wjvis.com ，杭州無境廣告公司業(yè)務(wù)咨詢電話:4006-099-095; 1308 次閱讀|0 個評論

分公司片區(qū)經(jīng)理和門店督導如何分工的,？: 熱度 3 鄭錦輝 2013-1-14 08:16; 文 / 鄭錦輝店開出來了,，總得有人去管,。片區(qū)經(jīng)理與門店督導的工作內(nèi)容相互依存，否則店鋪的質(zhì)量將會受到直接影響�,，F(xiàn)實中發(fā)現(xiàn),，許多零售商喜歡督導人員，很看不慣片區(qū)經(jīng)理的“老板式”的架子,，認為片區(qū)經(jīng)理的工作只是忽悠過關(guān)和走馬觀花。這是為什么呢,？這都是片區(qū)經(jīng)理與門店督導的分工混亂了,，讓零售商看不到片區(qū)經(jīng)理的高度，而市場督導因為多在現(xiàn)場管理,，沒有功勞也有苦勞,，往往容易出實效，贏得零售商的認可,。案例 1 ：片區(qū)經(jīng)理該做些什么呢,？在緊抓單店提升的現(xiàn)階段，片區(qū)經(jīng)理到一線“監(jiān)察巡視”,，直接關(guān)系到分公司形象,、企業(yè)文則化、片區(qū)戰(zhàn)略和營銷政策等能否有效執(zhí)行和良性滲透一線的問題,，片區(qū)經(jīng)理這個兼顧細節(jié)與宏觀的崗位角色,，如何發(fā)揮得更加出色呢？作為一個片區(qū)經(jīng)理,，把握細節(jié)與宏觀的關(guān)系,，這是營銷公司片區(qū)經(jīng)理必須具備的一項基礎(chǔ)功。那么,，片區(qū)經(jīng)理如何把握細節(jié)與宏觀的關(guān)系呢,？ 1 、站在分公司,、經(jīng)銷商,、顧客等共贏的基礎(chǔ)上思索自己的角色回報問題，只有這樣,，才能關(guān)注個人得失之外更大的企業(yè)生存環(huán)境（宏觀的和微觀的）,，包括自身的價值實現(xiàn)、競爭對手的動態(tài)與業(yè)績,、經(jīng)銷商的苦與樂,、市場消費力的趨勢分析等的努力把握，從細節(jié)上加以描述,，然后分析和總結(jié),，再從宏觀上給予片區(qū)綜合與具體的規(guī)劃與預警,。 2 、要學會借用總公司,、總代和經(jīng)銷商的資源等等去解決市場問題,，順利地完成終端建設(shè)的支持與審批過程，比如高租金,、廣告費用,、貨架等制作的審批流程，保證門店在政策支持下有序持續(xù)發(fā)展,，保證終端運營方面的財務(wù)支出合理分配,。 3 、片區(qū)規(guī)劃的高度來源于現(xiàn)場細節(jié)問題的科學分析,，片區(qū)經(jīng)理下到所轄區(qū)域市場,，在協(xié)助經(jīng)銷商整改市場的時候，一定洗耳恭聽經(jīng)銷商的建議,，謙虛地聽取經(jīng)銷商及其團隊員工反饋的信息,，把區(qū)域的總體情況綜合到位。　　 4 ,、抓住區(qū)域關(guān)鍵的問題去整改市場問題,，不要胡子眉毛一把抓，注重解決區(qū)域市場問題的先后次序,，并合理地分配時間,，速戰(zhàn)速決，有魄力有膽識,，有“大將”風范,，能在經(jīng)銷商面前樹立為人處事的大氣與大度。成事不求全,，求全不成事,，該相對糊涂的時候就要糊涂一些，太完美就是管理上的殘缺,。總之,，要做一名出色的片區(qū)經(jīng)理，把握好片區(qū)細節(jié)與宏觀的關(guān)系很重要,，筆者相信出色的片區(qū)經(jīng)理都是把握好細節(jié)與宏觀的關(guān)系而成功的,。片區(qū)經(jīng)理工具表單：市場巡訪分析表、月度（季度,、半年,、年度）計劃表、片區(qū)應收帳款跟進表等,。那么門店市場督導必須具備哪些功力呢,？ 1 ,、必須熟悉貨品：要快速地分析各品類、各項目所占比例是否合理,，要做到胸中有“數(shù) " （數(shù)字化管理）,，能及時向上游提出調(diào)整建議，更好地優(yōu)化門店運營,。 2 ,、必須懂得價格策略：協(xié)同財務(wù)部和物流部，因地制宜,，統(tǒng)一管理,，熟悉批發(fā)價、加價率,、廣告價格,、人氣價格,、正價,、折扣價、產(chǎn)品生命周期的各個階段的價格和競爭對手的價格,，進行價格策劃,。 3 、必須學會用店鋪規(guī)模和業(yè)態(tài)資源進行推廣和管理,，提煉它們當中最成功的案例與亮點,，進行復制推廣和示范解說。 4 ,、必須利用黃金假日和自有活動提高銷量：在廣告活動,、促銷活動（節(jié)假日、自有活動和競爭對手帶動的活動等）中提高庫存產(chǎn)品的消化能力和正價產(chǎn)品的客單價,，協(xié)助零售商制作布置賣場氛圍,。 5 、必須加強團隊建設(shè)：協(xié)同分公司片區(qū)經(jīng)理和人事部,，招聘門店新人,、儲備新人和調(diào)整激勵團隊等。 6 ,、必須熟悉培訓流程：督導組織的定期或不定期的培訓,、公司來人培訓、店長帶動的培訓等,。 7 ,、如果不出差，門店督導要多與已經(jīng)走訪的門店電話溝通,，追蹤門店的發(fā)展動向,，及時作好日志整理,，形成案例�,？偨Y(jié)這個月去年同期對比周,、旬、月增降率,，相對前一個月的周,、旬、月增降率,，及時發(fā)現(xiàn)問題,，提出有效的整改辦法，提高門店的資金周轉(zhuǎn)能力,。與片區(qū)經(jīng)理,、物流部和財務(wù)部等部門進行相關(guān)對接的事宜。比如催款,、配貨等,。市場督導工作表單：門店業(yè)績跟進表、門店應收帳款月度跟進表,、門店整改意見書等,。片區(qū)經(jīng)理從市場督導的細節(jié)跟蹤中提升體系層面的終端管理要素，市場督導從片區(qū)經(jīng)理全局性的總結(jié)里得到方向與思路,，兩者結(jié)合,，才能把門店運營的實效性與持久力統(tǒng)一起來。如果粗化階段的企業(yè),，只有片區(qū)經(jīng)理,，而沒有市場督導人選時，片區(qū)經(jīng)理的角色是兼市場人員與督導管理于一身,，如果沒有科學的流程約束,，能力不強的片區(qū)經(jīng)理往往大事做不到位，小事呢,，又不愿做,，這樣終端門店的業(yè)績優(yōu)化與提升就成為難題了！; 13836 次閱讀|0 個評論

劉祖軻解謎南方略成功之道: 劉祖軻 2013-1-4 10:57; 　　深圳市南方略營銷管理咨詢有限公司于 2001 年誕生于中國改革開放的前沿——深圳,，歷時 11 余載,，獨創(chuàng)“系統(tǒng)營銷”的理論，并以此成功為東風汽車,、大全,、新疆特變電工、柳工,、華潤涂料,、南波集團,、冠軍磁磚、燕京啤酒,、依波表,、諾普信、中鹽安徽紅四方等 300 余家提供過輔導服務(wù),。　　不僅提供方案,，更注重執(zhí)行，南方略通過多年實踐總結(jié)出了十分有效的“六位一體”的咨詢方法論,，即“互動研討,、提供方案、系統(tǒng)培訓,、布置任務(wù),、現(xiàn)場觀摩、督導執(zhí)行”,，為客戶創(chuàng)造了一個有一個奇跡,！　　南方略不走傳統(tǒng)合伙制之路，獨創(chuàng)咨詢公司股份制經(jīng)營模式,，讓專家當股東,、當老板,，現(xiàn)有 11 名股東,， 6 家分公司， 120 余名全職專家,，真正探索出了適應中國本土咨詢公司緊密式經(jīng)營的快速發(fā)展模式,。　　南方略的愿景：做規(guī)模最大、客戶最優(yōu),、專家最受尊重及商譽最好的偉大咨詢公司,。　　南方略的使命：用系統(tǒng)營銷幫助 1000 家企業(yè)成為行業(yè)標桿。　　南方略的核心價值：消除客戶煩惱,，解決客戶問題,，幫助客戶成功，成就卓越品牌,，　　南方略的四個車輪戰(zhàn)略：品牌 + 人才 + 機制 + 管理,。　　南方略的經(jīng)營模式：專家股東化，經(jīng)營區(qū)域化,，管理一體化,，品牌高端化。　　南方略的三大法寶：思想是南方略的核心科技,；員工是南方略的核心資產(chǎn),；客戶是南方略的核心財富,。; 個人分類: 專題一|868 次閱讀|0 個評論

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