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假如聯(lián)想當(dāng)初選擇了郭為,？: 石章強 2015-9-5 20:15; 聯(lián)想，作為中國算是常青的規(guī)模型企業(yè)代表,，在30多年的歷史長河中，亦是存在多種選擇和可能,，最大的可能和假設(shè)有二,，一是假如當(dāng)初聯(lián)想選擇了倪光南，二是假如當(dāng)初柳傳志選擇了郭為,。假如聯(lián)想當(dāng)初選擇了郭為而不是現(xiàn)在的楊元慶,，歷史又將如何重演呢？假如聯(lián)想當(dāng)初選擇了郭為,？ ● 文 / 石章強（石章強,，錦坤創(chuàng)始人、上海品牌專委會秘書長）歷史很多不容假設(shè),，也沒法重來,，但現(xiàn)實往往又是很殘酷，使得人們不得不在假設(shè)中復(fù)盤,，在假設(shè)中反思,，假如可以重來，歷史又該如何重演,？聯(lián)想,，作為中國算是常青的規(guī)模型企業(yè)代表,，在30多年的歷史長河中，亦是存在多種選擇和可能,，最大的可能和假設(shè)有二,，一是假如當(dāng)初聯(lián)想選擇了倪光南，二是假如當(dāng)初柳傳志選擇了郭為,。第一個倪光南和柳傳志的假如,，人們開始淡忘，因為柳傳志相對來說似乎做得太成功了,，使得人們很少再提起倪光南,；而第二個假如，最近隨著聯(lián)想在移動布局的節(jié)節(jié)失利,，楊元慶開始“大開殺戒”,，拿劉軍開刀，似乎又讓人們開始這種假設(shè)和復(fù)盤的思考,。假如聯(lián)想當(dāng)初選擇了郭為而不是現(xiàn)在的楊元慶,，歷史又將如何重演呢？從此只有了聯(lián)想,，沒有了神州？據(jù)說,，在柳傳志曾考慮過的接班人選擇中,，孫宏斌、郭為和楊元慶均入圍過,，按專業(yè)和能力看,，孫最強，郭次之,，楊最弱,；而按忠誠度和聽話力來看，楊最強,，郭次之,，孫最差。而發(fā)展到今天的整體狀況來看,，也似乎部分驗證了部分,。孫兩度從零開始，再一次站在風(fēng)口浪尖上,；郭,，從聯(lián)想一分為二后，神州數(shù)碼已連續(xù)五年入選世界500強企業(yè),；而楊,，似乎更多的是在柳傳志的布局好的整體業(yè)務(wù)版圖中按部就班地接班和執(zhí)行而已,，稍為全球行業(yè)出現(xiàn)一些變局，戰(zhàn)略就迷茫了,，就搞不定了,，還得麻煩70多歲的柳老爺子出山來收復(fù)舊山河，還好幸虧柳老爺子寶刀未老,，山河頓時重整,，又再次回到元慶手中。相反,，郭為可就沒有這樣的待遇了,，脫離了聯(lián)想集團母體，可以說幾乎是從零開始,，霹靂咔嚓,，三下五除二，很快就在江湖上站穩(wěn)了腳根,，并逐步脫離聯(lián)想而形成管理層控股的穩(wěn)定局面,，成為聯(lián)想孵化下的第一個體系外的企業(yè)家。柳傳志當(dāng)年選擇元慶,，也是頗費周折,，曾考慮讓“兩兄弟”一起奮斗，結(jié)果根本尿不到一個壺里,，沒辦法,，只能讓能力強點的“兒子”郭為自立門戶，楊元慶留守家業(yè),，結(jié)果是皆大歡喜,。如果當(dāng)初真的選擇了郭為接班和留守家業(yè)，也許會比現(xiàn)在的聯(lián)想集團業(yè)績好不少,，江湖地位也更高,，也許就沒有了小米的機會，也有可能沒有華為的機會,，但神州數(shù)碼估計是沒有了,。從此只有了郭為，也沒有了楊元慶,？郭為接班,，聯(lián)想體系內(nèi)肯定也會沒有元慶的位置，但相對更擅長守業(yè)的元慶,，如果“自立門戶”,，結(jié)果會如何？不好預(yù)料,，但肯定是沒有今日的神州數(shù)碼,，也就沒有了神州數(shù)碼的江湖地位,，也由此，江湖上不再有元慶的傳說,。從這個意義上講,，萬綠叢中一點紅肯定不如花開兩朵各表一枝，從這個意義上講,，這也許就是柳老爺子的良苦用心,，手心手背都是肉，不是為手心肉更厚,，就把手背扔了,。相反，正因為手心肉厚,，可以經(jīng)受一些風(fēng)雨,，而手背肉薄，更需要一些呵護,。從此只有了聯(lián)想,，沒有了華為或小米？的確如此,，作為與柳傳志一樣具有創(chuàng)業(yè)型基因和細胞的郭為來說,，離開也許真的就是最好的選擇，畢竟天空更大,，馳騁空間更寬,。但如果聯(lián)想由郭為掌控，相信聯(lián)想的狼性,、野性和競爭力會更強,，戰(zhàn)略布局,、排兵布陣,、全球一體化、業(yè)務(wù)組合,、新業(yè)務(wù)拓展也會更勝一籌,。這從神州數(shù)碼從早期的IT渠道分銷到快速及全面轉(zhuǎn)型和升級到中國智慧城市老大，就可以看出郭的靈敏嗅覺和商機捕捉及資源配套和機會把握能力,。也正因為如此,，郭基本上不會在PC一棵樹上吊死，更不會把手機業(yè)務(wù)賣掉再又買回來,，而只會在手機上投入重點ALL IN,，如此，也許真的就沒有小米的機會,，也許也沒有華為手機的機會,。沒有了神州,，弘毅、君聯(lián),、佳沃,、豐聯(lián)、融科,、拉卡拉還安在,？那么，另外一個問題就是,，除了聯(lián)想集團業(yè)務(wù),，聯(lián)想控股體系下的其它業(yè)務(wù)會將是如何呢？這一塊從相關(guān)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略演變和實際來看,，會有兩種可能和方向,。一種是柳老爺子擔(dān)心元慶只能守好聯(lián)想集團那一攤子業(yè)務(wù)，甚至有可能出現(xiàn)行業(yè)變局和拐點時還守不好時,，怎么辦,？大聯(lián)想不可能在元慶一棵樹上吊死，所以,，柳傳志必然會安排孵化,、延伸和拓展其它相關(guān)業(yè)務(wù)，同時也是為了給其他的聯(lián)想弟子更多的機會和更大的舞臺,，因為大凡真英才都是需要獨立天空的,。另一種可能，假如是郭為接班而不是元慶,，柳老爺子倒不會太擔(dān)心郭為駕馭不住太多業(yè)務(wù),，相反他會擔(dān)心如果把所有或大部分業(yè)務(wù)都放給郭為掌控，萬一郭為尾大不掉駕馭不住又該如何呢,？也許柳老爺健在時問題不大,，但不健在時會不會出狀況？……等等,。因此,，不管郭為是否接班，聯(lián)想控股的弘毅,、君聯(lián),、佳沃、豐聯(lián),、融科,、拉卡拉等業(yè)務(wù)應(yīng)該都安在，某種程度上，這就是柳老爺苦心布局的“大聯(lián)想七星北斗陣”,，他不會讓某個“兒子”太強,，而其他“兒子”餓得沒有飯吃的。（原文刊發(fā)于《中外管理》,。石章強系錦坤文化發(fā)展集團創(chuàng)始人,、上海品牌委員會秘書長、上海市政府品牌專家委員,。公眾微信：錦坤品牌營銷,；微博：@錦坤石章強、@錦坤品牌營銷,；電郵： [email protected] 官網(wǎng)： www.jonkon.com ）; 個人分類: 營銷人物|795 次閱讀|0 個評論

看任正非,、柳傳志、張瑞敏,、王石如何玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)思維: 中為智研 2015-7-26 21:35; 1 ,、華為 -- 任正非當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)以其便捷的無時,、無事,、無所不在的信息溝通和交流，以及海量的信息資源傳送,、呈現(xiàn),、挖掘和共享，正在顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營模式,，并對越來越多的行業(yè)造成巨大沖擊,。任正非認為，盡管互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會生產(chǎn)和生活的方方面面,，然而也應(yīng)當(dāng)看到,，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進了信息的生產(chǎn)、交流,、獲取和共享,，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代,，車子還是車子,，內(nèi)容還是內(nèi)容,，豆腐還是豆腐,。華為認為，衡量價值和貢獻的基準(zhǔn)是必須該管理建設(shè)成果已在實踐中產(chǎn)生了重大價值,，且已經(jīng)構(gòu)成了公司管理體系中的一個構(gòu)件,，并在未來的相當(dāng)時間內(nèi)仍然發(fā)揮作用。隨著沖擊的不斷擴大，互聯(lián)網(wǎng)思維開始盛行,，甚至顛覆,、超越以往的工業(yè)科學(xué)管理模式，但任正非對此并不完全認同,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)是改變了做事的方式,，使傳送層級減少,，速度加快。華為堅持用五年時間推行 LTC 落地,，實現(xiàn)賬實相符,，五個一工程，繼續(xù)‘藍雪十杰’的數(shù)字工程的目的,，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)精神,，改變內(nèi)部的電子管理打下堅實基礎(chǔ)。并實現(xiàn)與客戶,、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通,。未來的競爭，已不單單是產(chǎn)品比賽和市場的競爭,，更是管理的競爭,。從 1997 年起，華為與西方公司 IBM ,、 HayGroup ,、 PwC 、 FhG ,、 Accenture 等展開合作,，建立了世界級的流程化運作管理體系，數(shù)以百計的西方咨詢顧問,，給華為帶來了全球領(lǐng)先的管理實踐,，也見證了華為在管理和運作的開放和透明度，而持續(xù)優(yōu)化運作管理流程,，是華為成為全球電信設(shè)備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要原因之一,。華為余承東說，互聯(lián)網(wǎng)是一種先進生產(chǎn)力,，它改變了人與人溝通的方式,，從過去廣播式的單向溝通到互動溝通，消費者的話語權(quán)從來沒有像今天這樣強,�,？梢哉f,，互聯(lián)網(wǎng)時代對品牌營銷、產(chǎn)品研發(fā)和改進都有深刻影響,。不僅如此,，互聯(lián)網(wǎng)組織和運營更加扁平和高效，溝通精準(zhǔn)直達消費者,，不管是在電商銷售和信息傳遞方式都發(fā)生了很大的變化,。根據(jù)中為智研觀察，互聯(lián)網(wǎng)也是用戶深度參與的時代,。通過大數(shù)據(jù)和分析和挖掘,，可以精準(zhǔn)的知道用戶習(xí)慣，如消費瀏覽的網(wǎng)頁,、喜歡的內(nèi)容等,，消費者能夠很容易通過互聯(lián)網(wǎng)把他自己的喜好放進去�,！盎ヂ�(lián)網(wǎng) + ”的行動力將賦予各行各業(yè)更加強大的能力,。但隨著互聯(lián)網(wǎng)注入的能力越大，在這個風(fēng)口中扶搖直上涌現(xiàn)出的領(lǐng)軍企業(yè)們需肩負的責(zé)任越大,，大家有義務(wù)一起建立新的行業(yè)秩序,，促進行業(yè)健康發(fā)展。 2 ,、聯(lián)想 -- 柳傳志 1944 年出生的柳傳志,，在聯(lián)想控股微信公共號開通時寫了一封公開信。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是大勢所趨,，它所蘊含的無限空間令我們這個時代的人興奮不已,。能不能在你的行業(yè)中，在你的企業(yè)中,，引入互聯(lián)網(wǎng)思維及成果進行創(chuàng)新,、突破，就真有可能不再是“吃得好不好”的問題,，而是‘會不會餓死’的問題了,。但柳傳志理解的創(chuàng)新是讓企業(yè)活得長,、活得好的必要手段，但絕不是充分必要手段,。不創(chuàng)新就會墮落或庸庸碌碌，甚至活不下去,；但缺乏全面系統(tǒng)的管理思想去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),，技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新都很有可能讓企業(yè)曇花一現(xiàn),。對于移動互聯(lián)網(wǎng)對具體行業(yè)的影響,，柳傳志的觀點是中心行業(yè)像媒體,、電商、游戲服務(wù)這些是屬于年輕人格外集中的行業(yè),，或者是信息碎片化最有利于實現(xiàn)的行業(yè),，必須迅速加以調(diào)整和改造,，不然的話一年半年就會出大的問題。面對互聯(lián)網(wǎng)競爭,，聯(lián)想控股如今已經(jīng)發(fā)展成為一家多元化的投資控股公司,，包括“戰(zhàn)略投資”和“資產(chǎn)管理”兩個平臺。戰(zhàn)略投資平臺主要是依托聯(lián)想控股實業(yè)起家的獨特背景,，布局于潛力巨大且增長迅速的行業(yè),。根據(jù)中為咨詢網(wǎng)觀察，聯(lián)想戰(zhàn)略投資平臺涉及 IT ,、房地產(chǎn),、現(xiàn)代服務(wù)、金融服務(wù),、農(nóng)業(yè)食品,、化工新材料等六大領(lǐng)域，成員企業(yè)包括：聯(lián)想集團,、君聯(lián)資本,、弘毅投資、融科智地,、神州租車,、拜博口腔、正奇金融等十幾家子公司,。而在資產(chǎn)管理平臺,，聯(lián)想控股目前已經(jīng)打造了以天使投資、風(fēng)險投資,、股權(quán)投資為核心的財務(wù)投資平臺,，形成了完整的投資產(chǎn)業(yè)鏈,，為戰(zhàn)略投資平臺不斷儲備項目資源。從聯(lián)想控股的聯(lián)想之星天使投資到旗下成員企業(yè)君聯(lián)資本專門從事的風(fēng)險投資,，再到專事股權(quán)投資的弘毅投資,，它們首期基金均來自聯(lián)想控股，均已成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè),，不僅為投資人創(chuàng)造了優(yōu)良的回報,，還打造出了一支專業(yè)的投資和顧問團隊。柳傳志表示換一種角度,，從結(jié)果的角度來解讀,，互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的對接，會改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式,。從結(jié)果看,，大致會產(chǎn)生這么幾個效應(yīng)：長尾效應(yīng)、免費效應(yīng),、迭代效應(yīng)和社交效應(yīng),。互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)開放,、互動的特性,，以及大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)手段的應(yīng)用,，使得大量的中小企業(yè)和注重個性化需求的個別消費群體,，成為了商業(yè)中的主要顧客。而在此前,，除了大客戶,、大眾市場受到重視外，企業(yè)雖然也強調(diào)“個性化”“客戶力量”和“小利潤大市場”等理念,，但是,，由于數(shù)據(jù)采集、精準(zhǔn)定位,、柔性生產(chǎn)以及點對點營銷等技術(shù)手段的缺乏,，企業(yè)很難滿足這些小眾市場的需求。柳傳志觀察,，近來經(jīng)濟界,、企業(yè)界一直在探討互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆作用,，其實,，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)思維的最大作用不是顛覆,，而是改良和改善,。聯(lián)想控股眼下思考的是,，旗下 IT 、房地產(chǎn),、消費與現(xiàn)代服務(wù),、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大支柱行業(yè)如何善用互聯(lián)網(wǎng)思維,，抓住互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機遇,。柳傳志認為,，互聯(lián)網(wǎng)思維開放,、互動的特性，將改變制造業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈,。因此,，用好互聯(lián)網(wǎng)思維，制造業(yè)鏈條上的研發(fā),、生產(chǎn),、物流、市場,、銷售,、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，都要順勢而變,。 3 ,、海爾 -- 張瑞敏將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億 (2012 年整個集團收入約 1600 億元 ) 的家電巨頭，張瑞敏堪稱“中國制造第一人”�,，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代,，張瑞敏期許為“隱形巨人”，這是與阿里集團的馬云,、騰訊馬化騰,、百度李彥宏這些“顯形”的網(wǎng)絡(luò)巨子對比的提法�,；ヂ�(lián)網(wǎng),、移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮浩浩蕩蕩，席卷了所有產(chǎn)業(yè),。作為家電業(yè)龍頭的海爾,，也沒能幸免。張瑞敏認為,，這是外界的一種誤讀：海爾不是放棄制造業(yè),，而是換一種思維,，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做制造業(yè),�,；ヂ�(lián)網(wǎng)思維而非互聯(lián)網(wǎng)工具,，這是張瑞敏與傳統(tǒng)制造業(yè)大佬的最大不同之處,。張瑞敏甚至也迥異于其合作伙伴馬云,，馬云強調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)工具”,，認為傳統(tǒng)行業(yè)觸網(wǎng)的最佳模式是諸如淘寶,、天貓合作，利用電商渠道以及網(wǎng)絡(luò)營銷即可,。張瑞敏的這一提法與小米科技的雷軍類似,，只是兩者賦予的內(nèi)涵略有差別，雷軍強調(diào)生態(tài)鏈打造,，張瑞敏則強調(diào)制造業(yè)的管理,。張瑞敏的“互聯(lián)網(wǎng)思維”包含兩個層面：一是并行生產(chǎn)，即消費者,、品牌商,、工廠、渠道,、上游供應(yīng)商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全流程參與,；二是經(jīng)營用戶而非經(jīng)營產(chǎn)品，傳統(tǒng)制造業(yè)的模式是以產(chǎn)品為中心,，未來制造業(yè)需要通過自己的產(chǎn)品找到用戶,，與用戶互動，了解用戶的需求,，然后確定新品開發(fā),，周而復(fù)始。從家電制造企業(yè)到一家具有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，海爾正在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下進行一場互聯(lián)網(wǎng)時代的大遷徙,。海爾集團旗下兩家上市公司,，青島海爾主營家電制造業(yè)，負責(zé)在新型制造業(yè)方面的探索,；海爾電器,，主業(yè)渠道，即日日順物流,，負責(zé)新型物流的探索,。攜手馬云，張瑞敏意在探索“實網(wǎng) + 虛網(wǎng)”的無縫 O2O 融合,，打造 O2O 時代離用戶最近的互聯(lián)網(wǎng)入口,。除了制造業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下的海爾還在嘗試無燈工廠 ( 無人工廠 ) ,、虛擬制造,、 3D 打印等制造業(yè)的前尚技術(shù)。根據(jù)中為咨詢觀察,，目前海爾集團已經(jīng)在沈陽等地試建無燈工廠,，未來會投入洗衣機等產(chǎn)品的生產(chǎn)。互聯(lián)網(wǎng)時代,，制造業(yè)前景不被看好,，張瑞敏卻認為這是制造業(yè)最好的時代,，互聯(lián)網(wǎng)對于任何產(chǎn)品來說,，將超過電的意義：電發(fā)明后，保存食物的柜子變成冰箱,，后來大部分裝備都變成電器,；互聯(lián)網(wǎng)之后，大部分裝備都將變成網(wǎng)器,。傳統(tǒng)企業(yè)跟傳統(tǒng)媒體一樣,，要改造成一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的機制非常困難�,；ヂ�(lián)網(wǎng)的沖擊不止是電商,、互聯(lián)網(wǎng)營銷等，它還將帶來非常深層次的沖擊,。張瑞敏覺得沖擊到最后,，整個社會都會變成自組織 ( 自動生成組織 ) 。 4 ,、萬科 -- 王石過去十年,，萬科專注于住宅地產(chǎn)開發(fā)，形成了四季花城、金色家園,、城市花園等一系列涵蓋中高低檔的住宅產(chǎn)品線組合,。但在這個互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)格局的時代，萬科提出了做城市配套服務(wù)商,，傳統(tǒng)住宅,、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn),，將構(gòu)成萬科未來的三大戰(zhàn)略方向,，而這方向的確定出發(fā)點是滿足一個完整的城市生活生態(tài)。這種表態(tài)與萬科力推的事業(yè)合伙人制度異曲同工,， 2014 年開始的員工跟投制的合伙人制度只是 1.0 版本,。在萬科的設(shè)想中，未來還將把萬科的合作方,、總包單位甚至社會上的合作方都統(tǒng)統(tǒng)融入萬科的合伙人制度中,。從客戶的角度重構(gòu)萬科產(chǎn)品，將會整體慢慢地但是不可逆轉(zhuǎn)地改變?nèi)f科整個基礎(chǔ)的產(chǎn)品體系,。從 2013 年下半年起,，萬科集團總裁郁亮帶隊，和中高層管理人員陸續(xù)拜訪阿里巴巴,、騰訊,、海爾、小米等數(shù)家知名公司�,，F(xiàn)今萬科社區(qū)商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)已有了初步融合,。萬科社區(qū)商業(yè)與阿里巴巴淘點點線上服務(wù)平臺簽約，通過網(wǎng)絡(luò)客戶端的搭建,，萬科業(yè)主可實現(xiàn)隨時隨地自助下單,、付款，足不出社區(qū)便能享受到餐飲半小時送到家,，營業(yè)時間長至 24 點的便利,。另外，萬科社區(qū)商業(yè) APP 預(yù)計今年內(nèi)也可上線,。從萬科的社區(qū)商業(yè),，到購物中心，足見萬科的互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)用其實已落地開花,。其社區(qū)商業(yè)的大力推進,，正是不斷迅速跟隨客戶需求的變化，增加客戶的扁平化,，增加住宅的黏度,，已形成不是靠“造房子”,、“賣房子”賺錢，而是靠“管房子”來賺錢的新模式,。按照萬科對“未來小區(qū)”的規(guī)劃,，傳感器、監(jiān)視器等物業(yè)設(shè)備將全部聯(lián)網(wǎng),，數(shù)據(jù)實時上傳至云端,。通過阿里云計算平臺的支持，萬科將開發(fā)出更多創(chuàng)新的,、符合社區(qū)居民需求的產(chǎn)品,。根據(jù)中為咨詢網(wǎng)觀察，萬科用互聯(lián)網(wǎng)思維營銷成功的一個代表作品是萬科的度假產(chǎn)品,，其“眾籌度假”模式的成功反映的便是萬科對新鮮思維的快速吸收,，該模式借鑒自網(wǎng)絡(luò)，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺,，通過朋友間的愉悅互動,，輕松獲取度假權(quán)益。萬科的互聯(lián)網(wǎng)思維,，實際上就是萬科的人性化商業(yè)模式,。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用是很容易做到的,，比如可以通過應(yīng)用云計算,、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，打造互聯(lián)網(wǎng)小區(qū),，“未來小區(qū)”的人,、物、智能設(shè)備將實現(xiàn)互聯(lián)互通和聯(lián)動控制,，從技術(shù)層面來說,，任何一個開發(fā)商都能做到，而最難復(fù)制的是人性化商業(yè)模式,，這也是萬科“觸網(wǎng)”后最成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。; 1292 次閱讀|0 個評論

大咖評股市（只為博一笑）: 海石頭 2015-7-10 19:31; 馬云：股票,，今天很殘酷,明天更殘酷,后天會很美好,但都得死在明天晚上 ,；史玉柱：不要只看你死的慘，別人死的更慘,；做股票,，一定要做一套傻瓜版的賠錢手冊與管理手冊，只有這樣,，賠光了才不至于自殺,。柳傳志：執(zhí)著追求,甘于奉獻,；丘吉爾：我所能奉獻的，只有熱血辛勞汗水與眼淚,。李紳：鋤禾日當(dāng)午,，汗滴禾下土，盤中沒有餐,，全都炒了股麥高官網(wǎng)： www.maigaosheji.com www.maigaochuangyi.com 我的微信：mgjwsj 公眾帳號：mgjwsj; 969 次閱讀|0 個評論

《公司不是家》員工的一篇文章和柳傳志的回復(fù): 熱度 6 何承云 2013-8-18 23:27; 《公司不是家》員工的一篇文章和柳傳志的回復(fù) --------------------------------- 《公司不是家》今天,，恐怕是聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次大裁員。我們部門9個人,，今天送走了三個,，還有三個要轉(zhuǎn)崗，剩下三個,。整個研究院走了30多人,，轉(zhuǎn)崗20多人。這是我經(jīng)歷的第二次所謂戰(zhàn)略性調(diào)整,，有很多感觸,，卻又好像什么都堵在心里，說不出來,。干脆簡單記錄下這段往事,，提醒自己。聯(lián)想精細化裁員昨天晚上,，研究院秘密召開緊急會議,。有20多位“責(zé)任經(jīng)理”參加，我才清楚了整個裁員過程,。6日啟動計劃,，7日討論名單，8日提交名單,，9-10日HR審核,，并辦理手續(xù)，11日面談,。整個過程一氣呵成,。今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室,。進去的人,，領(lǐng)導(dǎo)首先肯定他過去的成績，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思,，然后告知支付的補償金數(shù)額,，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓他在解除勞動關(guān)系合同上簽字,。平均每個人20分鐘,。被裁的員工事先都完全不知情,。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完,，等他們被叫到會議室的同時,，郵箱、人力地圖,、IC卡全部被注銷,，當(dāng)他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司,。所有這一切,，都是在高度保密的過程中進行。即使我是責(zé)任經(jīng)理,，我也只知道明天由我陪同的員工----坐在我隔壁辦公位的,，朝夕相處兩年多的一個女孩，邵雋,。我不知道昨晚我是怎么過的,，心情特別不好。根據(jù)公司規(guī)定,，我不能提前告訴她,。只覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事,，明天就要被裁員了,，而她一點也不知道。開完會打車回家時,，我感到特別疲憊,。司機開口了：你怎么會累呢？你們這一行掙錢多容易呀,。我苦笑了一下,，沒有回答。早上,，邵雋比我到得要早,。向她問聲早上好后，我就心虛的不敢再說一句話了,。我照例喂我桌上的小金魚,。研究院喬遷研發(fā)大廈的時候，每個人發(fā)了兩條小金魚,，但這幫粗心的研發(fā)人員照顧不周，能活到現(xiàn)在的,，實在是不容易,。邵雋還拿我的魚開玩笑,，說這整兒一魚精，居然還能活著,。我不再說話,，坐在電腦邊發(fā)呆，等待著那一刻的到來,。電話終于響了,，我走到邵雋面前，先和她握手,，再叫她去樓下的會議室,。她知道去會議室意味著什么。那兩個會議室從早忙到晚,，所有進去的人,，出來后就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜,，因為在她之前,，我們部門已經(jīng)進去兩個了。是清濤和她談的,，大家都這么熟了,，也不用多說什么，不到五分鐘,，就結(jié)束了所有談話,，在解除勞動關(guān)系合同上簽了字，走了出來,。邵雋是FM365轉(zhuǎn)過來的,，經(jīng)歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好人,，所以她很清楚這一切,。然后回到辦公位的時候，陪她收拾東西,。到午飯時間了,，她說，先去食堂吃飯吧,。但我不忍心告訴她,，她的IC卡現(xiàn)在已經(jīng)被注銷了。所以我勸她去外邊吃,。負責(zé)另外一個人的責(zé)任經(jīng)理卻直接說出來了,，還有人告訴她，人力地圖也已經(jīng)注銷了,，當(dāng)時邵雋明顯非常失落,，感覺突然和公司一點牽連都沒有了,。她在聯(lián)想工作三年了，可就在兩個小時之內(nèi),，聯(lián)想就不再有她的任何痕跡,。被公司拋棄了。就這么拋棄了,？轉(zhuǎn)眼功夫,，就不再是曾經(jīng)引以為豪的：“聯(lián)想人”啦？中午,，部門全體去辣婆婆吃散伙飯,。不記得說了些什么。下午,，我送邵雋到家,。路過一個小學(xué)門口，堵車,，她說,，我還從來沒有下午從這里走過，從來沒見過這群孩子們放學(xué),。是呀,，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習(xí)慣,。在她家坐了一會兒,，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當(dāng)年365的事情,。是呀,，不管你如何為公司賣命，當(dāng)公司不需要你的時候,，你曾經(jīng)做的一切都不再有意義,。我特意多呆了一會兒，聽她說話,，因為我知道,，邵雋雖然表現(xiàn)的很堅強，但我一轉(zhuǎn)身走掉,，她很可能會哭的,，就像今天裁掉的許多人一樣。重災(zāi)區(qū) 服務(wù)器,、職能,，是這次裁員的重災(zāi)區(qū)。其中服務(wù)器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5個人,。早上我就聽說那邊已經(jīng)走空了,，有幾個人哭了,，但我沒有過去看,。有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上,，但是,，戰(zhàn)略裁員的意思就是說，不是以你的業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn),，換句話說,，就是沒有標(biāo)準(zhǔn)。有好幾個原來的大牛人,，甚至是當(dāng)時重金從外面聘請的博士后,，也就那么走了，沒有一點商量余地,。就連服務(wù)器研究室的主任都走了,。這整個方向不要了，這是誰的錯,？不知道,，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業(yè)的女孩,，哭得一塌糊涂,。職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣,、秦莉,，都還沒來得及說再見。現(xiàn)在研究院不設(shè)置助理崗位了,。前幾天在食堂碰見她們,，我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了,，這是我的老戰(zhàn)友了,。我初進聯(lián)想的那個項目組，到現(xiàn)在,，還在聯(lián)想的,，只剩下我和郭明亮、金峰了,。我還記得,，那年，我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發(fā)的內(nèi)容管理系統(tǒng),，成功地挽救了FM365,。后來365倒了，我們就支持贏時通,。后來贏時通也倒了,，于是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究室當(dāng)年的30多號人,，到現(xiàn)在,，還在原崗位的，只剩下我和王江,、于興業(yè)了,。武莊非常慘，他的老婆在懷孕,，而他自己剛剛買房子,。我不敢替他想象未來，因為我不能為他做些什么,。這次裁員的重點,，是新來的員工，和呆了好多年的老聯(lián)想,。工作10年的,，奔50的人，也照樣該走就走了,。我真想和他們談?wù)勑模?0歲的時候被公司拋棄,，不知道會有什么樣的感觸。我不敢想,。回到家里,，和小丁聊天，我才知道,，服務(wù)器的周密走了,，這不是新聞，因為服務(wù)器的人走得差不多了,，但是她的老公也走了,！今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起回家,。他倆和我住在同一個小區(qū),，剛結(jié)婚不久，剛買的房,。我突然想起來二戰(zhàn)時某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰(zhàn)場的時候,，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子,、孩子,、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退�,。不知道領(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時候,，是把我們想象成螞蟻嗎？到底是誰的錯我在聯(lián)想的這三年,，親眼見到聯(lián)想從全面擴張,，到全面收縮的全過程。當(dāng)年提出的口號是：高科技的聯(lián)想,，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想�,，F(xiàn)在,，高科技僅剩下關(guān)聯(lián)應(yīng)用或者，而且還不知道能不能成功,。代表服務(wù)的IT服務(wù)群組被劃歸為C類業(yè)務(wù),，自身難保了。軟件設(shè)計中心也即將和聯(lián)想沒有任何關(guān)系了,。聯(lián)想四面出擊,，卻傷橫累累。是誰的錯,？是領(lǐng)導(dǎo)的錯,！包括FM365在內(nèi)，這些方向都是看好的,，都是掙大錢的,，但為什么聯(lián)想會失敗,？我不想在這里深究,，但只是覺得，領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯,，只有我們普通員工來承擔(dān),。聯(lián)想不是家這是我親歷這兩次重大戰(zhàn)略調(diào)整，所得出的結(jié)論,。我想,，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關(guān)系,，就是利益關(guān)系,，千萬不要把公司當(dāng)作家。當(dāng)然，這不是說我工作會偷懶,。我仍然會好好工作,，我要對得起聯(lián)想。同時,，我也覺得聯(lián)想沒有欠我的,。聯(lián)想給了我這么好的工作環(huán)境，這么好的學(xué)習(xí)機會,，還有不錯的待遇,。但，公司就是公司,，公司為我做的這一切,，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情,。認識到這一點,，當(dāng)我將來離開時，領(lǐng)導(dǎo)會肯定我的業(yè)績,，我也會對領(lǐng)導(dǎo)說謝謝,，不再會感傷。楊元慶說,，希望這一次調(diào)整給聯(lián)想帶來10年的好運氣,，但回想上一次戰(zhàn)略調(diào)整，也就是在2001年11月1日,，不禁讓人對這句話產(chǎn)生懷疑,。懷疑歸懷疑，事情還是要做的,。生活還要繼續(xù),。 ----懷念和我一起共事的眾多同事們！ --------------------------------- 對《公司不是家》的回應(yīng)一一柳傳志一名聯(lián)想員工寫的《公司不是家》的文章登在網(wǎng)上,，委婉哀怨,，記載的是他的真實感受。我看了以后,，心里很難過,。在裁下去的員工中，有一些是我當(dāng)年直接指揮過的老員工,，他們誰都沒有打電話給我,，在默默地接受一切，這讓我心中更加產(chǎn)生歉意,。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬,，他的心情一定更勝過我許多,。我在想，一個企業(yè)應(yīng)該遵循的最根本原則就是發(fā)展,，只有發(fā)展才能做到為股東,、為員工、為社會幾個方面負責(zé),；而從發(fā)展的角度出發(fā),，企業(yè)就必須上進，內(nèi)部就必須引進競爭機制,。員工在聯(lián)想既要有感到溫馨的一面,，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此不能把企業(yè)當(dāng)成一個真正意義上的家是必然的,。在家里,，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤,，父母最終都是寬容的,。企業(yè)則不可能是這樣的。在《公司不是家》這篇文章里,，提到了戰(zhàn)略性調(diào)整是由于領(lǐng)導(dǎo)的錯，卻要普通員工負責(zé)任的問題,。我看到這個觀點時,，停下來作了思考。我想,，他說的是對的,。這次，有一部分員工被裁和領(lǐng)導(dǎo)的決策失誤有關(guān),，和戰(zhàn)略制定的失誤是有關(guān)的,。這是非常沉痛的事。所以,，我們應(yīng)該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”,。但是我，作為董事長,，以企業(yè)發(fā)展為根本追求,，我應(yīng)該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是盡量小心謹(jǐn)慎，避免受損失,；一種是要求突破,、創(chuàng)新，就一定會犯錯誤,。我們是在一種很困難的情況下打仗,，在方方面面都和外國企業(yè)有相當(dāng)大差距的情況下做的,，但是我們必須去爭，去搶,；去拼!我們必須在毫無經(jīng)驗的情況下進入新的領(lǐng)域,，投入人力、物力去嘗試,，由于我們看不清方向,，由于我們沒有掌握好方法，我們會被碰得頭破血流,，付出慘重代價,。在我直接負責(zé)的十幾年中，不知犯了多少錯誤,，付出了多大代價,，只不過領(lǐng)導(dǎo)寬容，沒有跟我算賬罷了,。在惠陽聯(lián)想工廠的馬路對面,，有40萬平方米的土地，至今閑置,，價值6000萬,，是1997年前后聯(lián)想買的。當(dāng)時我拍板準(zhǔn)備發(fā)展制造業(yè),，由于后來要全力支持別的業(yè)務(wù),，我把它停了。1998年聯(lián)想全年的利潤也就兩三個億,，6 000萬是多大的分量啊,。負責(zé)組織這項工作的同事也都全部調(diào)整，也有一些因此就離開了聯(lián)想,。從1988年聯(lián)想向海外出擊起,，分分合合多少次，在這些整合中,，我已經(jīng)說不清有多少支隊伍離開了聯(lián)想,。說來慚愧，由于我作為主要負責(zé)人的失誤,，可能會改變一些人一生的命運,。當(dāng)我想起這些事情的時候，我會問自己,，我應(yīng)該怎么辦今天同樣遇到了這樣的情況,。我要回答的問題是我應(yīng)該怎么樣要求楊元慶。我對元慶說的只能是：一,、牢記你的目標(biāo),，牢記你的責(zé)任,，進取、創(chuàng)新,、突破!此外沒有別的出路,；二、要愛惜資源,，特別要愛惜員工,，牢牢記住以人為本；三,、去打仗,，十仗中勝七仗就是優(yōu)秀的指揮官! 我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同,。元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度,，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本,，最根本的為員工負責(zé),。如果元慶真的用為局部員工負責(zé)的方法去考慮問題，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中,，完全無法發(fā)展,，中國就會失去聯(lián)想。因此企業(yè)前進的主旋律只能是戰(zhàn)鼓,，是激昂,。以元慶為代表的聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)承受著巨大的壓力。員工們說：“我們把生命中最好的時光交給你們了,，帶好我們,，不要走錯，”股東們更是不停地在說：“發(fā)展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會,，給我們以致命的打擊,，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫,，頭破血流,。我是過來人，我知道個中滋味。因此我們――股東們,，員工們,，對他們――企業(yè)管理的直接負責(zé)人，要嚴(yán)格要求,，要批評,，要提意見；同時也要鼓掌,，要吶喊,，要叫好!我們上下一心，精誠團結(jié),，打勝仗,，我們不驕不躁；打了敗仗,，我們互相鼓勵,，依然戰(zhàn)歌嘹亮，這才是我們,，這才是真正的斯巴達克方陣,！; 2895 次閱讀|1 個評論

《聯(lián)想不是家》與柳傳志的回應(yīng)之文點評: 究竟品牌策劃 2013-8-17 23:33; 《聯(lián)想不是家》轉(zhuǎn)載《聯(lián)想不是家》　　今天，恐怕是聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次大裁員,。我們部門 9 個人,，今天送走了三個，還有三個要轉(zhuǎn)崗,，剩下三個,。整個研究院走了 30 多人，轉(zhuǎn)崗 20 多人,。這是我經(jīng)歷的第二次所謂戰(zhàn)略性調(diào)整,，有很多感觸，卻又好像什么都堵在心里,，說不出來,。干脆簡單記錄下這段往事，提醒自己,。　　　　昨天晚上,，研究院秘密召開緊急會議。有 20 多位 “ 責(zé)任經(jīng)理 ” 參加,，我才清楚了整個裁員過程,。 6 日啟動計劃， 7 日討論名單,， 8 日提交名單,， 9-10 日 HR 審核,，并辦理手續(xù)， 11 日面談,。整個過程一氣呵成,。　　今天就是面談日。在 B 座一層的兩個小會議室,。進去的人，領(lǐng)導(dǎo)首先肯定他過去的成績,，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思,，然后告知支付的補償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料,，然后讓他在解除勞動關(guān)系合同上簽字,，平均每個人 20 分鐘，被裁的員工事先都完全不知情,。在面談之前,，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時,，郵箱,、人力地圖、 IC 卡全部被注銷,，當(dāng)他們知道消息以后,，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。　　所有這一切,，都是在高度保密的過程中進行,。即使我是責(zé)任經(jīng)理，我也只知道明天由陪同的員工 ---- 坐在我隔壁辦公位的,，朝夕相處兩年多的一個女孩 —— 邵雋,。　　我不知道昨晚我是怎么過的，心情特別不好,。根據(jù)公司規(guī)定,，我不能提前告訴她。只覺得心里堵得慌,。和我朝夕相處兩年的同事,，明天就要被裁員了，而她一點也不知道,。開完會打車回家時,，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎么會累呢,？你們這一行掙錢多容易呀,。我苦笑了一下,，沒有回答。早上,，邵雋比我到得要早,。向她問聲早上好后，我就心虛的不敢再說一句話了,。我照例喂我桌上的小金魚,。研究院喬遷研發(fā)大廈的時候，每個人發(fā)了兩條小金魚,，但這幫粗心的研發(fā)人員照顧不周,，能活到現(xiàn)在的，實在是不容易,。邵雋還拿我的魚開玩笑,，說這整兒一魚精，居然還能活著,。我不再說話,，坐在電腦邊發(fā)呆，等待著那一刻的到來,。　　電話終于響了,，我走到邵雋面前，先和她握手,，再叫她去樓下的會議室,。她知道去會議室意味著什么。那兩個會議室從早忙到晚,，所有進去的人,，出來后就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜,，因為在她之前,，我們部門已經(jīng)進去兩個了。是清濤和她談的,，大家都這么熟了,，也不用多說什么，不到五分鐘,，就結(jié)束了所有談話,，在解除勞動關(guān)系合同上簽了字，走了出來,。　　邵雋是 FM365 轉(zhuǎn)過來的,，經(jīng)歷過 365 那次瘋狂的裁員，她那次也送過好多人,，所以她很清楚這一切,。然后回到辦公位的時候,，陪她收拾東西。到午飯時間了,，她說,，先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她,，她的 IC 卡現(xiàn)在已經(jīng)被注銷了,，所以我勸她去外邊吃。負責(zé)另外一個人的責(zé)任經(jīng)理卻直接說出來了,，還有人告訴她,，人力地圖也已經(jīng)注銷了，當(dāng)時邵雋明顯非常失落,，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。　　她在聯(lián)想工作三年了,，可就在兩個小時之內(nèi),，聯(lián)想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了,。就這么拋棄了,？轉(zhuǎn)眼功夫，就不再是曾經(jīng)引以為豪的： “ 聯(lián)想人 ” 啦,？中午,，部門全體去辣婆婆吃散伙飯。不記得說了些什么,。下午,，我送邵雋到家，路過一個小學(xué)門口,，堵車,，她說，我還從來沒有下午從這里走過,，從來沒見過這群孩子們放學(xué),。是呀，我也是每天工作到很晚,，白天回家還真不習(xí)慣,。　　在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受,。她說了很多當(dāng)年 365 的事情,。是呀，不管你如何為公司賣命,，當(dāng)公司不需要你的時候,，你曾經(jīng)做的一切都不再有意義,。我特意多呆了一會兒，聽她說話,，因為我知道,，邵雋雖然表現(xiàn)的很堅強，但我一轉(zhuǎn)身走掉,，她很可能會哭的,，就像今天裁掉的許多人一樣。　　服務(wù)器,、職能,，是這次裁員的重災(zāi)區(qū)。其中服務(wù)器研究室今后可能就不存在了,，今天裁得只剩下 5 個人,。早上我就聽說那邊已經(jīng)走空了，有幾個人哭了,，但我沒有過去看,。有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上,，但是,，戰(zhàn)略裁員的意思就是說，不是以你的業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn),，換句話說,，就是沒有標(biāo)準(zhǔn)。　　有好幾個原來的大牛人,，甚至是當(dāng)時重金從外面聘請的博士后,，也就那么走了，沒有一點商量余地,。就連服務(wù)器研究室的主任都走了,。這整個方向不要了，這是誰的錯,？不知道,，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業(yè)的女孩,，哭得一塌糊涂,。職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣,、秦莉,，都還沒來得及說再見，現(xiàn)在研究院不設(shè)置助理崗位了,。　　前幾天在食堂碰見她們,，我還稱她們是研究院的形象代言人,。武莊也走了，這是我的老戰(zhàn)友了,。我初進聯(lián)想的那個項目組,，到現(xiàn)在，還在聯(lián)想的,，只剩下我和郭明亮,、金峰了。我還記得,，那年,，我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發(fā)的內(nèi)容管理系統(tǒng),，成功地挽救了 FM365 ,。后來 365 倒了，我們就支持贏時通,。后來贏時通也倒了,，于是研究院信息工程研究室也就沒有了。　　整個研究室當(dāng)年的 30 多號人,，到現(xiàn)在，還在原崗位的,，只剩下我和王江,、于興業(yè)了。武莊非常慘,，他的老婆在懷孕,，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來,，因為我不能為他做些什么,。這次裁員的重點，是新來的員工,，和呆了好多年的老聯(lián)想,。工作 10 年的，奔 50 的人,，也照樣該走就走了,。　　我真想和他們談?wù)勑模?50 歲的時候被公司拋棄，不知道會有什么樣的感觸,。我不敢想,。回到家里,，和小丁聊天,，我才知道,，服務(wù)器的周密走了，這不是新聞,，因為服務(wù)器的人走得差不多了,，但是她的老公也走了！今天他倆還一起上班的,，不知道會不會一起回家,。他倆和我住在同一個小區(qū)，剛結(jié)婚不久,，剛買的房,。　　我突然想起來二戰(zhàn)時某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰(zhàn)場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻,，而不是人,。因為我一想到他們有妻子、孩子,、父母,，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退馈２恢李I(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時候,，是把我們想象成螞蟻嗎,？我在聯(lián)想的這三年，親眼見到聯(lián)想從全面擴張,，到全面收縮的全過程,。當(dāng)年提出的口號是：高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想,，國際化的聯(lián)想�,，F(xiàn)在，高科技僅剩下關(guān)聯(lián)應(yīng)用或者,，而且還不知道能不能成功,。代表服務(wù)的 IT 服務(wù)群組被劃歸為 C 類業(yè)務(wù)，自身難保了,，軟件設(shè)計中心也即將和聯(lián)想沒有任何關(guān)系了,。　　聯(lián)想四面出擊，卻傷痕累累,。是誰的錯,？是領(lǐng)導(dǎo)的錯！包括 FM365 在內(nèi),，這些方向都是看好的,，都是掙大錢的，但為什么聯(lián)想會失敗,？我不想在這里深究,，但只是覺得，領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯,，只有我們普通員工來承擔(dān),。這是我親歷這兩次重大戰(zhàn)略調(diào)整，所得出的結(jié)論,，我想,，我比許多人都體會深刻。　　員工和公司的關(guān)系,，就是利益關(guān)系,，千萬不要把公司當(dāng)作家。當(dāng)然,，這不是說我工作會偷懶,。我仍然會好好工作，我要對得起聯(lián)想,。同時,，我也覺得聯(lián)想沒有欠我的。聯(lián)想給了我這么好的工作環(huán)境,，這么好的學(xué)習(xí)機會,，還有不錯的待遇。但,，公司就是公司,，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻,，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。　　認識到這一點,，當(dāng)我將來離開時,，領(lǐng)導(dǎo)會肯定我的業(yè)績，我也會對領(lǐng)導(dǎo)說謝謝,，不再會感傷,。楊元慶說，希望這一次調(diào)整給聯(lián)想帶來 10 年的好運氣,，但回想上一次戰(zhàn)略調(diào)整,，也就是在 2001 年 11 月 1 日，不禁讓人對這句話產(chǎn)生懷疑,。懷疑歸懷疑,，事情還是要做的。生活還要繼續(xù)。 —— 懷念和我一起共事的眾多同事們,！柳傳志對《公司不是家》的回應(yīng) 　　一名聯(lián)想員工寫的《公司不是家》的文章登在網(wǎng)上,，委婉哀怨，記載的是他的真實感受,。我看了以后,，心里很難過。在裁下去的員工中,，有一些是我當(dāng)年直接指揮過的老員工,，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切,，這讓我心中更加產(chǎn)生歉意,。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多,。　　我在想,，一個企業(yè)應(yīng)該遵循的最根本原則就是發(fā)展，只有發(fā)展才能做到為股東,、為員工,、為社會幾個方面負責(zé)；而從發(fā)展的角度出發(fā),，企業(yè)就必須上進,，內(nèi)部就必須引進競爭機制。員工在聯(lián)想既要有感到溫馨的一面,，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一,，因此不能把企業(yè)當(dāng)成一個真正意義上的家是必然的。在家里,，子女可以有各種缺點,，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的,。企業(yè)則不可能是這樣的,。　　在《公司不是家》這篇文章里，提到了戰(zhàn)略性調(diào)整是由于領(lǐng)導(dǎo)的錯,，卻要普通員工負責(zé)任的問題,。我看到這個觀點時，停下來作了思考,。我想,，他說的是對的。這次,，有一部分員工被裁和領(lǐng)導(dǎo)的決策失誤有關(guān),，和戰(zhàn)略制定的失誤是有關(guān)的,。這是非常沉痛的事。所以,，我們應(yīng)該向因此而被裁的員工誠懇地說 “ 對不起 ” ,。但是我，作為董事長,，以企業(yè)發(fā)展為根本追求,，我應(yīng)該要求楊元慶他們怎樣工作呢一種做法是盡量小心謹(jǐn)慎，避免受損失,；一種是要求突破,、創(chuàng)新，就一定會犯錯誤,。　　我們是在一種很困難的情況下打仗,，在方方面面都和外國企業(yè)有相當(dāng)大差距的情況下做的，但是我們必須去爭,、去搶,、去拼 ! 我們必須在毫無經(jīng)驗的情況下進入新的領(lǐng)域，投入人力,、物力去嘗試,，由于我們看不清方向，由于我們沒有掌握好方法,，我們會被碰得頭破血流,，付出慘重代價。　　在我直接負責(zé)的十幾年中,，不知犯了多少錯誤,，付出了多大代價，只不過領(lǐng)導(dǎo)寬容,，沒有跟我算賬罷了,。在惠陽聯(lián)想工廠的馬路對面，有 40 萬平方米的土地,，至今閑置,，價值 6000 萬，是 1997 年前后聯(lián)想買的,。當(dāng)時我拍板準(zhǔn)備發(fā)展制造業(yè),，由于后來要全力支持別的業(yè)務(wù),，我把它停了,。 1998 年聯(lián)想全年的利潤也就兩三個億， 6 000 萬是多大的分量啊,。負責(zé)組織這項工作的同事也都全部調(diào)整,，也有一些因此就離開了聯(lián)想。　　從 1988 年聯(lián)想向海外出擊起，分分合合多少次,，在這些整合中,，我已經(jīng)說不清有多少支隊伍離開了聯(lián)想。說來慚愧,，由于我作為主要負責(zé)人的失誤,，可能會改變一些人一生的命運。當(dāng)我想起這些事情的時候,，我會問自己,，我應(yīng)該怎么辦今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應(yīng)該怎么樣要求楊元慶我對元慶說的只能是：一,、牢記你的目標(biāo),，牢記你的責(zé)任，進取,、創(chuàng)新,、突破 ! 此外沒有別的出路；二,、要愛惜資源,，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本,；三,、去打仗，十仗中勝七仗就是優(yōu)秀的指揮官 ! 　　我很抱歉地對《公司不是家》的作者說,，我們考慮問題的角度不同,。元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度，從大局的角度看問題,，這才是最根本的以人為本,，最根本的為員工負責(zé)。如果元慶真的用為局部員工負責(zé)的方法去考慮問題,，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中,，完全無法發(fā)展，中國就會失去聯(lián)想,。因此企業(yè)前進的主旋律只能是戰(zhàn)鼓,，是激昂。以元慶為代表的聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)承受著巨大的壓力,。　　員工們說： “ 我們把生命中最好的時光交給你們了,，帶好我們，不要走錯,， ” 股東們更是不停地在說： “ 發(fā)展 ! 利潤 ! 增長 !” 同行則是要抓住每一個機會,，給我們以致命的打擊,，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫,，頭破血流,。我是過來人，我知道個中滋味,。因此我們 —— 股東們,，員工們，對他們 —— 企業(yè)管理的直接負責(zé)人,，要嚴(yán)格要求,，要批評，要提意見,；同時也要鼓掌,，要吶喊，要叫好 ! 我們上下一心,，精誠團結(jié),，打勝仗，我們不驕不躁,；打了敗仗,，我們互相鼓勵，依然戰(zhàn)歌嘹亮,，這才是我們,，這才是真正的斯巴達克方陣 ! 問個究竟 - 深圳市究竟品牌策劃有限公司 http://www.jiujn.cn 智慧分享 - 究竟文庫 http://www.jiujn.com; 個人分類: 營銷觀點|816 次閱讀|0 個評論

企業(yè)群英傳之：聯(lián)想柳傳志: 李文武277 2013-8-6 20:37; 柳傳志， 1944 年生,。江蘇鎮(zhèn)江人,。本是中科院人事局一名事業(yè)干部。聯(lián)想集團成立于 1984 年,，由中科院出資 20 萬元,， 11 名科技人員創(chuàng)辦的。當(dāng)初,，剛成立的聯(lián)想集團只是一家小微企業(yè),。而柳傳志在 1984 年任聯(lián)想集團總裁。當(dāng)時,，柳傳志是聯(lián)想集團創(chuàng)始人之一,。時間轉(zhuǎn)眼過了 29 年，聯(lián)想集團已經(jīng)成為世界 500 強企業(yè),。 2011 年,，聯(lián)想集團營業(yè)額達 296 億美元。 2012 年在世界 500 強排名是 370 位,。 2013 年在世界 500 強排名是 329 位,。在中國有兩個民族品牌是享譽世界的，那就是海爾與聯(lián)想,。這兩家企業(yè)可以用譽滿全球來形容,。在聯(lián)想剛起步的時候，作為創(chuàng)始人的柳傳志已經(jīng)人到中年,，有 40 歲了,。俗話說，三十而立,，四十不惑,。正是這年齡上的不惑，造就了聯(lián)想的勃勃生機,。一般平庸的人到了四十,，就自認為已經(jīng)快老了，既沒有動力,，又不想努力,，只想能早點退休過安逸日子。柳傳志身上有股青春的熱血與朝氣蓬勃的動力,，他要為聯(lián)想而奮斗終生,。英雄人物與平庸的人相比，是不可同日而語,。英雄人物屬于奮斗型,，而平庸的人屬于消極等待型。柳傳志第一個特點,，就是善于描述愿景,，并且能清晰地表達出來，讓全體聯(lián)想人,，都知道聯(lián)想現(xiàn)在要干什么,，將來要干什么。柳傳志把這種遠見卓識的愿景稱之為“立意”,。立意高了,，才能牢牢記住自己所追求的目標(biāo)不松懈，才能激勵自己不斷前進,。立意是一種動力的源泉,，能鞭策聯(lián)想人朝著理想的愿景與目標(biāo)前進，奮發(fā)圖強,，奮勇當(dāng)先,，不達目標(biāo)誓不罷休。柳傳志的第二個特點是具有卓越有領(lǐng)導(dǎo)力,。他把“建班子,，定戰(zhàn)略,，帶隊伍”稱之為管理三要素。這管理三要素很正確,。管理的職能是計劃,，組織，控制,，領(lǐng)導(dǎo),。計劃，是選定目標(biāo)及實現(xiàn)的方法,。組織,，分配任務(wù)對任務(wù)負責(zé)成就。領(lǐng)導(dǎo),，用影響力去激勵員工,。控制,，檢測活動并糾正,。組織的目的是為了工作績效（實現(xiàn)目標(biāo)、產(chǎn)品,、服務(wù),、效率、效益,、效果）,。控制是利用好各種資源（人力,、財力,、原材料、技術(shù),、信息）,。建班子的目的，就是對每個責(zé)任人分配任務(wù)以及讓他們對任務(wù)負責(zé)成就,。定戰(zhàn)略的目的,，是選定目標(biāo)及實現(xiàn)的方法。帶隊伍的目的,，是用影響力去激勵員工,，充分調(diào)動他們的工作積極性。他提的這管理三素,，濃縮了管理的精華,，從今天聯(lián)想的成就，可以看出柳傳志是個具有卓越有領(lǐng)導(dǎo)力的人物。柳傳志的第三個特點是有可貴的奉獻精神,。柳傳志到現(xiàn)在已經(jīng) 69 歲了,。很多人 60 歲都退休了，但他還是“老驥伏櫪志在千里“,，繼續(xù)為聯(lián)想奉獻自己的一切,。“春蠶到死絲方盡蠟炬成灰淚始干”用在他身上一點都不為過�,，F(xiàn)在 69 歲的他，還想要推動聯(lián)想控股在 2014 年與 2016 年上市,。他的奉獻精神既而影響著楊元慶,、郭為、朱立南等人繼往開來帶領(lǐng)著聯(lián)想邁向新的臺階,。柳傳志的一言一行都激發(fā)了聯(lián)想的生命活力,，聯(lián)想有如此成就，離不他的孜孜不倦地教誨,，還有卓越的領(lǐng)導(dǎo),。他成為了全球 25 個最有影響力的商界領(lǐng)袖之一。他是中國共產(chǎn)黨十六大,、十七大全國黨代表,，是九屆、十屆,、十一屆全國人大代表,。柳傳志成就了聯(lián)想，聯(lián)想也造就了柳傳志,。作者簡介：李文武,，著名管理學(xué)家�,！恫╀J管理在線》《中華品牌管理網(wǎng)》《中國管理傳播網(wǎng)》等知名管理網(wǎng)站專欄作家,。又是多家媒體與網(wǎng)絡(luò)作家。研究：歷史,、經(jīng)濟,、管理。; 858 次閱讀|0 個評論

用人法則: zbc 2013-6-23 14:30; 【用人法則】 ①牛根生法則,；有德有才者重用,，有德無才者慎用，無德無才者堅決不用,。 ②馬云法則：既無問題也無見解者不用,；只提問題無見解者慎用；暨提問題也有見解者,，且有良好業(yè)績者重用,； ③柳傳志法則：寄予希望讓其能夠忍受,；給予壓力讓其樂于折騰。; 個人分類: 哲理課堂|834 次閱讀|0 個評論

聯(lián)想集團的戰(zhàn)略柳傳志: 熱度 3 究竟品牌策劃 2013-4-14 15:56; 聯(lián)想集團的戰(zhàn)略柳傳志 10 年前,，我第一次到紐約,，在一家百貨公司，看到賣鞋的架子上擺的美國,、意大利的名牌皮鞋,，價格高達 100-200 百美元一雙。而中國制造的布鞋卻堆在一個筐里,，一雙只有 1 塊錢,。今天，在被人們公認為是高科技領(lǐng)域的 PC 電腦產(chǎn)品中,，大概每 15 臺機器中就有一臺機器用的是我們聯(lián)想集團生產(chǎn)的 QDI 品牌的板卡,，我為我們的公司自豪，它為中華民族在世界上爭取一席之地貢獻了力量,。 1984 年,，我在創(chuàng)辦公司以前，是中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所的工程師,，每月工資 78 元,，生活相當(dāng)緊張。面今天我是聯(lián)想集團的董事局主席,，我們的集團是一個在電腦行業(yè)里運作的公司,，去年的營業(yè)額 6.5 億美元。在全世界我們有 21 間分公司,，分布在美國,、歐洲、東南亞和新加坡,。在廣東省,，我們有一間 2000 多名工人的工廠，同時還有七,、八間工廠為我們做加工,。在中國官方評出的“全國高新技術(shù)百強企業(yè)”中我們排名第二。我的公司和外國的大企業(yè)相比只是中等規(guī)模,，但是 10 年前我創(chuàng)辦這間公司的時候,，只有國家 20 萬元人民幣的投資， 11 個人,、兩間平房的規(guī)模,。這樣看來，我們有了長足的進步。今天,，我要講的是如何制定企業(yè)戰(zhàn)略,。在企業(yè)很小的時候不可能制定較長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，因為任何外界因素的變化都會影響它的發(fā)展,。而當(dāng)其發(fā)展到一定規(guī)模的時候,，就一定要有自己的戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略往往是系統(tǒng)設(shè)計,，所以這要有實現(xiàn)它的具體步驟,。聯(lián)想集團發(fā)展得比較快的重要原因，應(yīng)該就是成功地制定戰(zhàn)略,，并實現(xiàn)了戰(zhàn)略要求,。我們制定戰(zhàn)略時有明確的指導(dǎo)思想，就是努力發(fā)揮自己的優(yōu)勢,，或創(chuàng)造優(yōu)勢,，揚長避短,。下面我舉幾個例子,，說明我們是如何制定戰(zhàn)略和分步執(zhí)行的。因為我們的目標(biāo)是要辦一個有規(guī)模的,、長久的,、高技術(shù)公司，所以必須有自己的產(chǎn)品,。早在 1986 年,，公司剛剛開辦，我們推出了第一代產(chǎn)品——聯(lián)想式漢卡,， PC 機有了它就有了用漢字工作的能力,。在當(dāng)時有能力研制這種漢字系統(tǒng)的單位，只有研究所 ( 外國的公司當(dāng)時還沒有注意到中國,，沒有做漢字系統(tǒng) ) ,。而研究所一般很注意研究成果的水平，沒有能力組織人去把成果商品化,。而我們注意到了這一點,，我們的公司雖然很小。但有專人采購,、生產(chǎn),、銷售和服務(wù)，這樣我們就跟蹤市場需要,，不斷改進產(chǎn)品的型號,，很短時間就推出了 3 個版本。我們的聯(lián)想漢卡很快成了中國的主流產(chǎn)品，由于銷量最大,，得到了中國政府頒布的科技進步一等獎,。在銷售漢卡產(chǎn)品成功的例子上，我何的優(yōu)勢在于一般的公司只有銷售,、貿(mào)易的能力,、無能力開發(fā)產(chǎn)品；而研究所則只注意成果,，不注意找市場,、做宣傳和根據(jù)市場的需要去改進產(chǎn)品。所以我們成功了,。以后,，我們立刻就產(chǎn)生了一個大的優(yōu)勢，當(dāng) 1986 ,、 1987 年在中國已經(jīng)產(chǎn)生了一批買賣 PCXT 的公司,。我們把自己的漢卡插在上面銷售，就成了有中文能力的電腦,。當(dāng)時雖然臺灣有漢卡進入中國,，但中國大陸不習(xí)慣他們的倉頡輸入方式，所以我們的產(chǎn)品賣得很好,。公司的營業(yè)額由 1985 年的 300 萬到 1986 年是 1700 萬,，到了 1987 年底就增長了 8300 萬， 1988 年 1.2 個億,。我們利用這個優(yōu)勢建立了自己銷售微機的渠道,，建立了自己固定的用戶。在銷售外國機器很好的情況下,，我們當(dāng)然想利用自身條件研制開發(fā)自己的 PC 產(chǎn)品,，這樣利潤也會高。但是當(dāng)時的中國是完全的計劃經(jīng)濟,，國家嚴(yán)格控制不讓我們這樣屬于計劃外的公司生產(chǎn)自己的品牌,，即使我們根本不要國家的投資也不行。在今天看來,，完全的計劃經(jīng)濟實在是壓制生產(chǎn)力的發(fā)展,，當(dāng)時卻是天經(jīng)地義的東西，我們無法繞開,。為了實現(xiàn)研制,、生產(chǎn)自己品牌微機的愿望，我們制定了一套海外發(fā)展戰(zhàn)略：中國不能允許生產(chǎn),，我們就打到海外去,。這套戰(zhàn)略取得了成功,。這是外向型和產(chǎn)業(yè)化兩步并作一步走的戰(zhàn)略。以前我們是在國內(nèi)做貿(mào)易的公司,，現(xiàn)在要邁出中國,，而且要搞產(chǎn)業(yè)。我們的計劃稱為海外發(fā)展三部曲：第一步先在海外建立一個貿(mào)易型的公司,，用以積累資金了解市場,，并尋求開發(fā)的突破口。第二步建立一個集研究,、生產(chǎn)和銷售的技,、工、貿(mào)一體的跨國公司,。第三步是把它規(guī)�,；� 于是在 1988 年,，我和香港的兩家合作者開辦了香港聯(lián)想電腦公司,，一家出資 30 萬，共股份 90 萬港幣,，我們開始了三部曲的第一步,，即辦一個貿(mào)易型的公司。在 1988 年 6 月 23 日開業(yè)的時候,，我在記者會上對記者講,，我們的這個公司第一年的營業(yè)額要作到 1 個億港幣,。與會的記者都不相信,，認為一共 90 萬的股本，又沒有任何基礎(chǔ),，要做到 1 個億的營業(yè)額是在吹牛,。但一年以后，我們又開記者會宣布我們做了 l 億 2 千萬港幣的營業(yè)額,。引起了與會者的極大關(guān)注,。我告訴他們我們的作法叫瞎子背瘸子的優(yōu)勢互補的策略。在三家合作者中互有所長,，各有弱點,。比如我所在的北京聯(lián)想有銷售 PC 的中國國內(nèi)的銷售渠道，但我們不了解好的進貨貨源,，外國的大公司也不信任我們,，但這正好是我們的香港合作者 DAW 公司的長處；他們對香港和海外情況比較熟悉,。我們雙方都沒有錢,，于是又找了一家有中資背景的公司做貸款擔(dān)保,。三家互有短長，但揚其長,，避其短,，就形成了優(yōu)勢互補。有人問我,，在香港具有不同優(yōu)勢的公司多的是,，為什么他們就不能合作成功呢？我的回答是只有合作方精誠團結(jié)才可能發(fā)揮優(yōu)勢,，否則就掩蓋住了一切優(yōu)勢,。而能精誠團結(jié)的最主要條件就是合作者要懂得算大帳，不算小帳,，在小帳上互相遷讓,，不要計較。我和我的合作者正是這樣做的,。所以我們的海外三部曲的第一步取得了非常的成功,。在 1989 年底，我們開始了第二步辦技工貿(mào)一體的產(chǎn)業(yè),。這步就困難多了,，用了 4 年多時間。到 1994 年 2 月香港聯(lián)想股票上市,，算第二步成功結(jié)束,。我們在全世界辦起了 21 個分公司，在中國辦起了大工廠,，在美國的硅谷和中國的深圳辦起研究中心,，成了一個有規(guī)模的高技術(shù)公司。這其中我們走過了非常艱苦的道路,，經(jīng)過大風(fēng)大浪 ( 今天一直在大風(fēng)大浪中 ) 嘗盡了酸甜苦辣,。由于時間的關(guān)系，我無法向大家介紹我們走過的道路,，但我要說明我們緊緊地把握住了制造優(yōu)勢和發(fā)揮優(yōu)勢的原則,，作為制定戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。比如把國內(nèi)的高水平的技術(shù)人才送到美國和香港建立技術(shù)中心,，這和一般的臺灣和香港公司比,，科技人員穩(wěn)定得多，不會頻繁跳槽,；在國內(nèi)設(shè)廠,，成本低得多；在香港采用海外的方式管理全世界的分公司而不用國內(nèi)的辦法,。我們盡量把最有優(yōu)勢的東西組合起來,。我們在海外銷售的策略叫“茅臺酒的質(zhì)量,、二鍋頭的價格”，用這樣的方式打開市場缺口,。之所以能這樣做是因為我們用國內(nèi)貿(mào)易賺來的錢支持了海外市場的開拓,。當(dāng)海外銷售渠道打開后，我們就開始擴大工廠,。就這樣,，在沒有優(yōu)勢時去創(chuàng)造優(yōu)勢，然后發(fā)揮優(yōu)勢,，使聯(lián)想公司由 10 年前一個小的公司發(fā)展到今天的規(guī)模,。在我管理企業(yè)的過程中，我體會到制定戰(zhàn)略,，執(zhí)行戰(zhàn)略既是科學(xué),，又是藝術(shù)。制定戰(zhàn)略,、執(zhí)行戰(zhàn)略要全面考察客觀的情況,、市場的變化、競爭對手的情況,，又要充分了解自己內(nèi)部的情況,，信貸、開發(fā),、生產(chǎn),、銷售的能力，以至公司的企業(yè)文化,，員工的精神面貌,，把這些東西融在一起�,？紤]如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略,，很像指揮一個龐大的交響樂團,，指揮得好,，才能使樂章充滿感情，從這個角度說管理是藝術(shù),。但在這個交響樂團中的每一把小提琴,。每一把小號都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯,，從這個角度講管理是科學(xué),。轉(zhuǎn)載請注明出處：問個究竟 - 深圳市究竟品牌策劃有限公司 | 深圳品牌策劃 | 深圳營銷策劃 | 品牌設(shè)計 |VI 設(shè)計 http://www.jiujn.cn/newsview.asp?nid=59; 個人分類: 營銷觀點|1615 次閱讀|2 個評論

柳傳志管理五口訣: 熱度 2 zbc 2013-3-18 12:56; 【柳傳志管理五口訣】 1、折騰是檢驗人才的唯一標(biāo)準(zhǔn),； 2,、我希望是最強勢的CEO,，弱勢的董事長； 3,、不在改革中成為犧品,，有理想而不理想話； 4,、辦公司就是辦人,，小公司做事，大公司做人,； 5,、人才是利潤最高的商品； 6,、產(chǎn)品靠信譽銷售,，企業(yè)靠信譽生存。; 個人分類: 經(jīng)濟理論|11531 次閱讀|1 個評論

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