標簽: 跨國公司

相關帖子	版塊	作者	回復/查看	最后發(fā)表

沒有相關內(nèi)容

相關日志

互聯(lián)網(wǎng)思維這個“孫悟空”: 熱度 1 Luna 2015-7-14 12:14; 2014-4-22 14:12 | 查看: 10262 | 評論: 0 | 原作者: 白哲摘要 : 朋友圈里瘋傳關于特斯拉的文章,，從揭秘特斯拉的互聯(lián)網(wǎng)思維,，到某老板斥巨資購買特斯拉只為觀賞，不一而足,，一派狂歡景象,！這時，一位從事涉外工作的朋友告訴我：請謹慎關注特斯拉,，根據(jù)我們對特斯拉的研究,，它并沒有 ... 朋友圈里瘋傳關于特斯拉的文章，從揭秘特斯拉的互聯(lián)網(wǎng)思維,，到某老板斥巨資購買特斯拉只為觀賞,，不一而足，一派狂歡景象,！這時,，一位從事涉外工作的朋友告訴我：請謹慎關注特斯拉,，根據(jù)我們對特斯拉的研究,，它并沒有宣傳得那么樂觀。立即向在美國工作的朋友求證,，果然：盡管這是家概念很新的公司,，可經(jīng)營狀況麻煩不斷。遂談起最近熱火朝天的互聯(lián)網(wǎng)思維,，朋友一頭霧水,，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)源地美國,，從來沒有聽說過這個概念。突然意識到：媒體已經(jīng)被那些炒作互聯(lián)網(wǎng)思維的公司設置議程了,。貌似一夜之間從石頭縫里蹦出來的互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)給不少企業(yè)老板帶來了深深的困惑,，某食品企業(yè)老板感慨：越來越發(fā)現(xiàn)所謂電商就是一個害人的坑，進去了就出不來——看不懂,！各種看不懂,，正如免費。享受產(chǎn)品和服務非但不掏錢,，還被倒貼,。這是為什么？跨國公司早就給出了解答： Portfolio management （搭配與組合管理）,。即從整個公司的角度來看機會,、看未來、看運作,，讓不同的分部（事業(yè)部,，子公司、工廠）在市場上扮演不同的角色,，并形成互補和呼應,。有些業(yè)務是為了帶來利潤（比如高檔產(chǎn)品），而有些業(yè)務是為了帶來眼球——比如免費,。（見《跨國公司的免費玩法》）所以你看,，只要產(chǎn)品管理做得足夠扎實，免費只是結(jié)果,，而非策略,。而開發(fā)令消費者心花怒放的新品，有方法嗎,？有,！在跨國公司工作近 20 年的李先生說：跨國公司已經(jīng)悄悄地成功運作了 30 年，只不過一直不為人們所知罷了,！說到底,，這是真正的國之利器，不可能像市面上各種理論一樣大肆傳播,。蘋果是怎么做出來的,？靠一個天才？拜托,！那是出版社炮制出來賺人眼球的,。說到底，喬布斯也是西方商業(yè)體系中的一員。中國研究營銷理論那么長的時間,，從渠道到價格到廣告公關到促銷,，卻很少看見產(chǎn)品研發(fā)這一環(huán)。為什么,？還是那句：國之利器,，不可以示人！（關于此話題,，我刊日后會刊文詳細分解,。）當然，電商絕對是無法回避的潮流,，也確實在顛覆著許多商業(yè)組織,，例如傳統(tǒng)代理商。某省最大的汽車配件總代抱怨說：現(xiàn)在日子沒以前好了,，很多大客戶廠家直接做了,，在網(wǎng)上的出貨價比我們總代的價格還低�,；ヂ�(lián)網(wǎng)使廠家與顧客直接的距離越來越小,，隨之留給代理商的利潤空間相應縮小也算正常。代理商怎么辦,？完善區(qū)域數(shù)據(jù)庫�,。〗K有一天,，區(qū)域性的大數(shù)據(jù)會成為代理商的核心產(chǎn)品——沒錯,，產(chǎn)品。（見《大數(shù)據(jù)是一筆重要資產(chǎn)》）廠家做好產(chǎn)品（服務）,，代理商做好大數(shù)據(jù),，互相之間無法取代、互相依存,，這也許才是廠商的美好時代,。再回到開頭的互聯(lián)網(wǎng)思維，如果它真的存在的話,。你能從中看到什么,？“我所看到的就是回歸，或者是糾偏,，把一家企業(yè)該做的基本工作做好,，懂得善待客戶，懂得善待員工,�,！� 互聯(lián)網(wǎng)思維這個孫猴子,，終究,，還是跳回了如來佛的掌心,。本文刊載于《銷售與市場》雜志評論版2014年05期,轉(zhuǎn)載請注明出處。; 個人分類: 卷首語_雜志的第一頁|1098 次閱讀|1 個評論

親�,�,！告訴我專家在哪: 環(huán)球資訊 2014-12-17 12:27; 　某教授應邀到某企業(yè)調(diào)研，教授句句珠璣口若懸河,。某年我曾指導過某家企業(yè)扭虧為盈效益連年翻番,，我是某某訪問學者博士生導師。臺上教授煽情的演講臺下企業(yè)高管眼睛發(fā)綠一片歡呼聲,、一片尖叫聲,、一片鼓掌聲，聲聲不斷,。沒有任何企業(yè)基礎背景,，也沒有在企業(yè)實際做過工作的教授,，憑著高深的學識豐富的理論給企業(yè)家們指點江山謀劃未來。這年月學者變成了商人,，商人變成了學者,，本末倒置竟然大行其道。從精細化管理到到流程再造再到末位淘汰,，一連串的專業(yè)術語令人目不暇接，今天還是西北風明日就變成東南飛,，今天是土老帽,，明日就變成白富美。術語不斷創(chuàng)造,，忽悠一浪高過一浪,。大師布局專家傳道，學者著書教授傳經(jīng)送寶,。好不熱鬧！樂一樂吧,，一陣風刮風一陣雨下過，滿目瘡痍的企業(yè)經(jīng)營經(jīng)變得千倉百孔,。昂貴學費換來的不是生產(chǎn)力而是華而不實的詞匯,，和不接地氣玄之又玄深不可測的理論。　　記得網(wǎng)上瘋傳的一個民工和博士的段子：說某跨國公司引進了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線有個缺陷：常常會有盒子里沒裝入香皂,�,？偛荒馨芽蘸凶淤u給顧客啊,，他們只得請了一個學自動化的博士后設計一個方案來分揀空的香皂盒,。博士后拉起了一個十幾人的科研攻關小組，綜合采用了機械,、微電子,、自動化,、X射線探測等技術,，花了幾十萬,，成功解決了問題。每當生產(chǎn)線上有空香皂盒通過,，兩旁的探測器會檢測到,，并且驅(qū)動一只機械手把空皂盒推走�,！� 　　中國南方有個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也買了同樣的生產(chǎn)線,，老板發(fā)現(xiàn)這個問題后大為發(fā)火，找了個小工來說：“你他媽給老子把這個搞定,，不然你給老子爬走,。” 　　小工很快想出了辦法：他花了90塊錢在生產(chǎn)線旁邊放了一臺大功率電風扇猛吹,，于是空皂盒都被吹走了,。這個故事告訴我們：1,、知識并不一定都是生產(chǎn)力；2,、能吹是多么的重要,！　　某企業(yè)憑借某某專家在某某電視講養(yǎng)生，一年給企業(yè)創(chuàng)造了幾十億的神話,。激動�,。】簥^�,�,！迷茫中的企業(yè)最容易失去方向，同樣是人,、同樣是企業(yè),、同樣的行業(yè)、人家能做的我也能做,，同樣環(huán)境,、同樣的空氣、同樣的時代,、別人能成的我也能成功,。成功學如一劑春藥令人亢奮，我能我就能,，我行我一定行,，專家教授的忽悠大師學者的指點激動、熱情,、高漲,、興奮。我們敬畏學識敬畏知識,，不等同對這些學者們的言聽計從,。如同企業(yè)組織架構(gòu)中在不理性的布局中容易唯我獨尊，企業(yè)人力部門人憑著興趣喜好選用人,。而非任人唯賢,取人之長這樣的結(jié)果只有二個,，一個是企業(yè)付出慘痛的代價管理會一塌糊涂生產(chǎn)經(jīng)營受影響，一個是企業(yè)內(nèi)部怨聲載道真正的人才會逃之夭夭,。如德國人以嚴謹,、自省、團結(jié)著稱,，一個人的努力是加法效應,，一個團隊的努力是乘法的效應�,？茖W,、嚴謹,，用好人用能人，用適合企業(yè)發(fā)展的人就是做乘法,，簡單,、公正、公平的就是正能量,，正能量能帶動好團隊,，好團隊就能創(chuàng)造好效益好價值。稻盛和夫有一句名言,，現(xiàn)場有神靈答案在現(xiàn)場,。誰是真正的專家和行家？答案顯而易見就是一線的員工而非那些高高在上不接地氣的專家,。　　本文純粹生活中某些現(xiàn)象,，請勿對號入座特此告知,。　　歡迎與作者探討您的觀點和看法,，電子郵件：[email protected]; 656 次閱讀|0 個評論

一封專屬美國企業(yè)英雄的特別邀請: 封王策劃 2014-9-4 09:51; 一封專屬美國企業(yè)英雄的特別邀請親愛的創(chuàng)業(yè)家：對，就是你,！各位中小企業(yè)是自由企業(yè)精神的基石,。你們的雄心、視野,、以及勇氣,，將永遠是美國經(jīng)濟背后的驅(qū)動力。遺憾的是,，許多商業(yè)刊物是否遺忘了這一點,。他們將重心放在企業(yè)集團、跨國公司,、富可敵國的石油公司這些大目標,，卻對民間的小故事漠不關心。 ……; 個人分類: 精品摘錄|1205 次閱讀|0 個評論

中國營銷的新常態(tài): 熱度 6 金煥民 2014-8-19 04:51; 中國企業(yè)的營銷 ,，一方面,，盡管用的是西方營銷理論和跨國公司經(jīng)驗，但中國企業(yè) 走的是自己的路,。學習西方理論,，模仿跨國公司，走自己的路,，這是中國企業(yè)成功的根本,。另一方面，中國企業(yè)的營銷,，是從小到大的營銷,，從弱到強的營銷,，承載的是一個過程，這與跨國公司的成熟營銷和強者營銷相比,，本身就具有不得不有的本質(zhì)區(qū)別,。迄今為止，還有這樣一種思潮：認為今天的經(jīng)濟問題皆源于中國企業(yè)“不成熟 ,、不規(guī)范的營銷” --- 我難以想象,，在一個不成熟、不規(guī)范的市場上,，一群不成熟的企業(yè)如何才能弄出成熟的營銷和規(guī)范的營銷 ,。中國經(jīng)濟的發(fā)展，就是一個壓縮式進程 ---用幾十年走過發(fā)達國家?guī)装倌曜哌^的路,。而在這個進程中,，中國企業(yè)就是通過前赴后繼的方式推進經(jīng)濟發(fā)展的。營銷最基本的競爭法則是達爾文的“適者生存”,。那些曾經(jīng)倍受敬畏的跨國公司在中國的失敗,，就是因為他們抱著那套“先進”的營銷方法企圖“教育中國消費者”，而不是適應中國消費者,。中國企業(yè)曾經(jīng)被視為“落后”的營銷方法,，恰恰是適應市場的結(jié)果。世界知名咨詢公司在中國普遍折戟沉沙,，原因不在于它們不夠先進,，而是在于它們太過先進。在一場長達三十年,，與跨國公司的不對稱競爭中,，中國企業(yè) 用自己的方式，保住了陣地,。以家電市場為例,，慘烈的競爭進行到最后，大家突然發(fā)現(xiàn),，一流的跨國公司基本不見了,，留下的都是二流水平的中國企業(yè)。中國企業(yè)起步于中國市場的短缺時代,。其基本情形是一窮二白的老百姓想買商品還得托人走后門 ,。這種情形下，一旦收入增長,，帶來的自然是饑渴式消費,。也許年輕人對此難以有足夠的想象力，那么,，就看看房地產(chǎn)吧---勸都勸不住,，寧可為銀行打工,，也要搶購明顯價格增長過快、過高的房子,。但到了今天,，中國的消費者已經(jīng)變了：中國消費者已經(jīng)完成了幾乎所有行業(yè)的全面“啟蒙” 和多輪消費升級；中國消費者的消費能力已經(jīng)有了極大的提升并得到相對充分的釋放 ,；中國消費者的“ 品味 ”和“鑒識能力”已經(jīng)有了極大的提升并且開始挑剔 ,。除此之外，我們還要承認下列兩個基本現(xiàn)實：第一,，除汽車等少數(shù)行業(yè)外,，中國多數(shù)行業(yè)進入了飽和狀態(tài) ，消費數(shù)量增長緩慢甚至下降,。那些曾經(jīng)習以為常的“爆發(fā)式”,、“井噴”等詞匯，正在與中國營銷告別,。第二,，中國主流產(chǎn)業(yè)的行業(yè)集中已經(jīng)基本完成，高集中度行業(yè)已經(jīng)基本實現(xiàn)了寡頭壟斷,。在這樣的行業(yè),，通過擠壓對手獲得發(fā)展已經(jīng)不可能,，因為除非對手犯錯,，寡頭壟斷的格局總體上是“恐怖平衡”狀態(tài)。從發(fā)展空間看,，中國企業(yè)的數(shù)量增長已經(jīng)很困難,，必須找到新的增長空間，否則,，只能徘徊,。上述現(xiàn)象說明，中國營銷已經(jīng) 隨著中國經(jīng)濟進入了 “新常態(tài) ”,。由于除了國企,，中國企業(yè)出身都過于草根，所以,，三十多年來,，它們一直在爬坡。而營銷界把這種爬坡,，都習慣性地稱之為營銷升級,。長期以來，所謂營銷升級,，無非是渠道升級,、產(chǎn)品升級,、團隊升級、管理升級,。其中最核心的卻是,，跨國公司為中國企業(yè)的產(chǎn)品升級提供了學習和模仿空間，這使得中國企業(yè)以產(chǎn)品升級為依托,，系統(tǒng)地推動整體升級,。到了今天，能夠從跨國公司那里學習和模仿的東西已經(jīng)到了極限,，余下的東西則妙處難學,，中國的多數(shù)行業(yè) 也因此而頓時失去了方向。目前的真實情形就是,，以模仿為主調(diào)的發(fā)展模式已經(jīng)失去依托,，而中國企業(yè) 并沒有在模仿中建立足夠的自主創(chuàng)新能力。這也成為中國企業(yè)必須過的坎,，能夠做出的判斷是,，中國企業(yè)要么累死在營銷升級 “坡”上，要么力爭過“坎”,，進入新的一馬平川,。所謂中國式營銷，在過去,，無非是指基于當時中國企業(yè)現(xiàn)實和中國國情的營銷,，而在今天，中國式營銷則必須是具有中國特色并處于世界領先水平的營銷,。這意味著,，至少是中國的行業(yè)龍頭企業(yè)必須建立塑造市場的能力，必須有能力帶領中國企業(yè)為市場提供有別于跨國公司的獨特的價值,。請關注公眾號“金煥民論壇”; 6762 次閱讀|1 個評論

解釋保稅物流中心和經(jīng)營模式: 恒威物流 2014-2-27 07:59; 保稅物流中心是指在海關監(jiān)管下設立,，且由物流企業(yè)經(jīng)營保稅貨物倉儲、轉(zhuǎn)運,、簡單加工,、配送、檢測維修和報關,，并為用戶提供輻射國內(nèi)外的多功能,、一體化的綜合性服務的保稅場所。保稅物流中心的功能主要包括保稅倉儲,、簡單加工和增值服務,、國際物流配送、進出口貿(mào)易、國際中轉(zhuǎn)和轉(zhuǎn)口貿(mào)易,、物流信息處理等,。目前主要分為A型和B型兩種模式：A型是指以一個物流公司為主，滿足跨國公司集團內(nèi)部物流需要開展保稅貨物倉儲,、簡單加工,、配送的場所。 B型是指由多家保稅物流企業(yè)在空間上集中布局的公共型場所,，是海關封閉的監(jiān)管區(qū)域,。; 個人分類: 物流資訊|1053 次閱讀|0 個評論

解析衛(wèi)浴渠道七大流通商誰將成為未來中國版驪住,？: 周勇 2013-11-30 17:54; 日本驪住在 2013 年 9 月以 40 億美元收購德國高儀衛(wèi)浴,，占據(jù)國內(nèi)家居媒體頭版頭條，可謂掙足眼球,。驪住以代理經(jīng)銷起家,，后來通過不斷收購整合，發(fā)展為跨家居建材多個領域,、年營業(yè)規(guī)模超過 300 億美元的跨國公司,。由此可見，渠道流通商絕對是不可小視的力量,。掃描中國衛(wèi)浴發(fā)展的今天,，在地產(chǎn)到達頂峰的時候，建材也將達到一個峰值,，這會逼迫大型代理商思考未來方向,。誰將被淘汰？誰又將成就王者地位,？我們不敢妄測,。我們在此對衛(wèi)浴行業(yè)未來最有發(fā)展?jié)摿Φ�,，“諸侯”級的代理商進行盤點,。這些各霸一方的“諸侯”都是衛(wèi)浴行業(yè)乃至泛家居中屈指可數(shù)的人物，是每個品牌都希望合作的優(yōu)質(zhì)渠道資源,，他們都有成為未來中國版驪住的潛力,，問鼎最后的渠道王者的寶座。讓我們一一揭開他們的面紗,。一全國布局眼光宏大的華耐華耐靈魂人物：賈鋒多年前就有“北華耐,，南惠泉”一說，這是對兩家地位最高,、實力最強的陶瓷衛(wèi)浴代理商的尊稱,，其中的華耐指華耐家居集團。難能可貴的是，經(jīng)過 20 年的發(fā)展,，華耐仍然勢頭迅猛,，不僅保持了在建材代理方面的優(yōu)勢，而且切入到了家居賣場運營領域,。在傳統(tǒng)的家居建材代理業(yè)務,，華耐的網(wǎng)點覆蓋了全國主要的大中城市，如上海,、南京,、廣州甚至西南的四川等大部分，成為馬可波羅仿古磚以及箭牌衛(wèi)浴等家居品牌的核心代理商,；另外華耐在佛山建立統(tǒng)一的采購體系更是助推其業(yè)務的發(fā)展,，解決了布局全國業(yè)務的物流對接，這些已經(jīng)是普通代理商無法望其項背的層次,。華耐的網(wǎng)店覆蓋率和滲透率成績非常了得,，其布局更是讓人由衷佩服：跨入品牌上游，建立立家和唐彩兩大自有品牌,，逐漸擁有了自己的品牌,，其謀略和日本驪住擁有伊奈衛(wèi)浴非常相似。得隴望蜀,，華耐已逐漸滲入家居建材電商領域,，其目的遠不止分一杯羹這樣簡單。華耐已經(jīng)實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的家居建材代理商向多元化家居建材運營商,，由個體經(jīng)營向現(xiàn)代化,、股份制的公司化運營的轉(zhuǎn)型，并創(chuàng)新式地開始推廣全員持股,，其格局之大,、運營水平之高已超過多數(shù)家居上游企業(yè)。在品牌推廣方面,，攀登非洲最高峰的活動充分展示了其高超的市場運作水平及領先的品牌理念,。二雄起嶺南的惠泉美居惠泉美居靈魂人物：王國闖 “北華耐，南惠泉”,，惠泉即惠泉美居,。廣東惠泉美居有限公司多年堅守建材行業(yè)，業(yè)務主要在中國最富裕的華東和華南版塊,，旗下代理 LD ,、歐神諾以及高端衛(wèi)浴貝朗等品牌�,；萑阎鸩缴孀闵虡I(yè)地產(chǎn)領域,，投資運營的項目有江蘇金太陽投資置業(yè)有限公司,、江蘇鎮(zhèn)江金太陽國際家居廣場、廣東惠州市惠泉山寶建材超市等商業(yè)賣場,，在當?shù)囟季哂泻艽蟮挠绊懥�,！屈指可�?shù)的整體實力，加上對運營區(qū)域及業(yè)務范圍聚焦,，惠泉未來的走向值得期待,。三戰(zhàn)略跨界布局的遠東神華遠東神華靈魂人物：楊占江北京遠東神華集團在家居行業(yè)是不可多得的優(yōu)質(zhì)渠道代理商，實力不可小覷,！遠東神華代理的主要家居品牌有法恩莎,、箭牌、維衛(wèi),、歐神諾,、 LD 等，均為行業(yè)內(nèi)的強勢品牌,！遠東神華發(fā)展到今天,，曾經(jīng)打造了行業(yè)很多經(jīng)典的經(jīng)營案例，是法恩莎經(jīng)銷商體系里的標桿與風向標,，法恩莎核心代理商經(jīng)營維衛(wèi)也多是受其影響,。遠東神華近幾年也開始了多元化之路，除家居業(yè)務的遠東美居建材連鎖外,，還成立了遠東建華工程公司,、北京鼎盛駿達公司、張家口煤業(yè)等,，一路順勢的發(fā)展肯定會給我們更多的驚喜和意外,！四浙江家居流通大佬杭州東箭集團東箭靈魂人物：陳杭閩杭州東箭集團是一家以浙江為根據(jù)地的，代理國內(nèi)外知名衛(wèi)浴品牌為主的家居建材銷售流通商,，旗下代理的品牌包括 TOTO ,、箭牌、摩恩,、金意陶,、東鵬、高寶等,。東箭集團在浙江多地建立了經(jīng)營機構(gòu),，員工近 800 名，轄區(qū)內(nèi)的加盟門店達到 100 余家,，營業(yè)面積約 60000 平方米，是陶瓷衛(wèi)浴代理商中浙江省內(nèi)公認的區(qū)域霸主,，在國內(nèi)衛(wèi)浴行業(yè)早是聲名遠播 ,！其建立的便捷的一站式購物環(huán)境，形成了非同一般的競爭力。五抗衡家居巨頭百安居的本土代表廣州靚家居靚家居靈魂人物：曾育周靚家居對于很多人也許陌生,，但是其實力卻非同一般,。靚家居隸屬于廣州市創(chuàng)成裝飾材料有限公司，旗下共擁有 14 家門店,，難能可貴的是每家門店的經(jīng)營面積都在數(shù)千平方米以上,，這是其立足廣州，輻射珠三角的“資本”,。靚家居憑借一己之力與百安居抗衡而不落下風,，也讓這段叫板外資大鱷的本土保衛(wèi)戰(zhàn)成為了中山大學 MBA 課程的教學案例。靚家居非凡的人才培養(yǎng)能力使其有廣州建材界的“黃埔軍�,！泵雷u,，就連華耐和惠泉廣州的分支機構(gòu)都有相當一部分人才在靚家居工作過，可見其人才培養(yǎng)能力之強悍�,，F(xiàn)階段房地產(chǎn)頂峰階段,，未來實體經(jīng)營高成本情況下，靚家居本土超市型經(jīng)營模式優(yōu)勢無人可及,，很有可能發(fā)展為中國版的“百安居”,，從而另辟蹊徑成為中國版驪住，問鼎渠道王者之位,。六品牌與經(jīng)銷商一起發(fā)展的典范,，南京閔牧工貿(mào)有限公司閔牧經(jīng)營靈魂人物：陳瑞軍南京閔牧工貿(mào)有限公司是當下九牧最大的代理商，單以江蘇（常州除外）省以及安徽少數(shù)幾個地級市區(qū)域的業(yè)績就在九牧衛(wèi)浴經(jīng)銷商體系中做到了第一,，其經(jīng)營規(guī)模甚至不遜于上述幾個大佬,，其經(jīng)營思路也是自成一家。南京閔牧工貿(mào)有限公司建立的管理體系異常完善,，而且人均產(chǎn)出比也是遠遠優(yōu)于行業(yè),。特別值得一提的是，該公司如此輝煌的成績是建立在只代理九牧衛(wèi)浴一個品牌的基礎之上的,，和前述的五家企業(yè)的代理策略截然不同,。閩牧和九牧品牌之間的戰(zhàn)略同盟及戰(zhàn)略互信讓兩家越走越近。南京閔牧的未來也是擁有無限可能,！七渠道黑馬,、經(jīng)營取勝的武漢時尚萬家武漢時尚萬家靈魂人物：黃木水武漢時尚萬家家居有限公司與上述大鱷相比，從規(guī)模還是影響力似乎都很小了很多,。但該公司獨特的創(chuàng)意策略,，通過代理浪鯨衛(wèi)浴做到了極致，也一躍成為渠道黑馬,，短短幾年時間影響力在行業(yè)不斷攀升,。該公司旗下經(jīng)營的品牌浪鯨,、生活家· casa 、道格拉斯,、施朗格,、貝朗衛(wèi)浴、四海家具 - 卡芬達系列等家居品牌,， 40 多家連鎖店全面覆蓋武漢三鎮(zhèn)各大建材賣場,。時尚萬家繼續(xù)順勢發(fā)展下去，逆襲的可能也是存在,！當然,，家居建材流通行業(yè)藏龍臥虎，還有一些優(yōu)質(zhì)的代表,。筆者僅從經(jīng)營規(guī)模,、行業(yè)影響力、衛(wèi)浴相關性的角度選取了這些樣板（篇幅有限,，只選取上述 7 個代表,。不排除還有其他的優(yōu)秀經(jīng)銷商）。華耐,、惠泉,、遠東都已經(jīng)逐漸發(fā)展成為多元化的企業(yè)集團；浙江東箭是公認的區(qū)域代理商加盟模式的典型代表,；廣州的靚家居是本土家居建材連鎖超市模式的成功案例,；南京閩牧工貿(mào)是經(jīng)銷商與代理品牌共同成長發(fā)展到壯大，到最后形成利益共同體的典型案例,；武漢時尚萬家是在缺少強勢品牌,，但是靠高明的經(jīng)營策略取勝的經(jīng)典案例。七個渠道大佬的成功各不相同,，各自的發(fā)展軌跡和經(jīng)營策略都值得家居業(yè)借鑒參考,，但無論是他們中的哪一家，離真正的家居業(yè)王者地位尚有較大的差距,，以營業(yè)規(guī)模最大的華耐家居集團為例,，不要說與國際品牌相博弈，即使與國內(nèi)陶瓷行業(yè)領先的上游制造企業(yè)相比,，也有一定差距,，建立超越上游品牌的競爭力還有一段路！國內(nèi)的渠道“強者”距離國際性的家居流通商尚有較大的差距,，要想從強者成為最后的王者,，將會面臨兩個現(xiàn)實的問題：一方面，如何面對中國當下企業(yè)經(jīng)營的高成本挑戰(zhàn),？另一方面,，這些代理商在起家階段主要依靠經(jīng)營幾個甚至一個較高知名度的陶瓷衛(wèi)浴品牌打天下,，將來如何補充和優(yōu)化經(jīng)營的品牌結(jié)構(gòu)將成為下一站的挑戰(zhàn),。以今年的并購案例來分析,，驪住將高儀納入旗下，其實質(zhì)就是完善了經(jīng)營序列中高端衛(wèi)浴品牌的不足,。隨著發(fā)展,，通過獲取高端和中低端超高性價比的優(yōu)質(zhì)品牌來彌補現(xiàn)有經(jīng)營品牌資源的不足，將會成為優(yōu)質(zhì)代理商們的首選策略,。以代理衛(wèi)浴為主模塊的渠道大佬們更是如此,，不然，不足以繼續(xù)提升市場份額,。而具有雄厚實力的制造商新推出的品牌,，如唐山夢牌推出的宜來衛(wèi)浴、貝朗推出的安住衛(wèi)浴還有輝煌推出的歐聯(lián)衛(wèi)浴等超高性價比的品牌也越來越受到渠道大佬們的青睞,。中宇通過旗下艾格斯頓手中的國際代理品牌也注定會成為渠道大佬抗衡科勒,、杜拉維特等高端品牌的秘密武器。所以,，我們可以大膽設想,，受渠道大佬強烈的發(fā)展需求帶動，未來上游企業(yè)推出的兩種類型的品牌可能會存在巨大的上升空間,，一類是具有雄厚的母公司實力支持和較高的產(chǎn)品競爭力的“名門驕子”：如夢牌推出的宜來衛(wèi)浴,、貝朗推出的安住、輝煌推出的歐聯(lián),；另外一類是如中宇旗下的艾格斯頓,，借助深厚的國際品牌資源背景，滿足渠道大佬進軍高端市場的需求,。代理商是實現(xiàn)上游廠家與消費者產(chǎn)品銷售的重要紐帶,，盡管近兩年家居建材銷售渠道受到經(jīng)營成本過高、電商沖擊等外來因素的影響,，但代理商的作用卻依然無可取代,。而對陶瓷衛(wèi)浴等產(chǎn)品來說，消費者對安裝,、售后服務等需求是不可替代的,，強勢的渠道代理商不但可以打通“最后的一公里”，而且可以通過代理和經(jīng)營更加齊全,、專業(yè),、高性價比的產(chǎn)品，滿足消費者更加方便,、快捷的“一站式服務”,。所以,，我們有理由相信，中國家居建材流通領域仍將有長遠的發(fā)展,，而在此過程中必將出現(xiàn)真正的家居流通業(yè)王者,。在此，感謝正和凱歌劉上琦先生和貴仁相助張學之先生對我的建議和對本文的指導,！媒體轉(zhuǎn)載請注明出處,！作者介紹：周勇　　曾經(jīng)擔任浪鯨衛(wèi)浴培訓經(jīng)理　九牧市場部經(jīng)理、九牧產(chǎn)品總監(jiān)及九牧集團總裁助理 , X-TIME （艾格斯頓）中國有限公司　高級品牌顧問宜來衛(wèi)浴有限公司銷售總監(jiān) 聯(lián)系電話 : 18607571266 　　郵箱： [email protected] 新浪微博：家居直播間騰訊微博：家居直播間; 1690 次閱讀|0 個評論

回歸市場營銷的本質(zhì)（上）: 姚堯 2013-6-1 01:51; 回歸市場營銷的本質(zhì)（上）一：盤點改革開放 35年來的中國市場營銷只有市場經(jīng)濟才存在市場營銷,，計劃經(jīng)濟只有銷售沒有營銷,。二者的區(qū)別分別源自于它們的屬性：銷售是物性的，營銷是感性的,。銷售只能填補計劃經(jīng)濟中,，人為計劃的物質(zhì)需求。營銷卻在不斷創(chuàng)造自由市場經(jīng)濟中,，消費者沒有被滿足和發(fā)現(xiàn)的,，物質(zhì)和情感的需求。改革開放35年來,，中國的市場營銷一直和改革同步,。在“摸石頭過河”的歲月里，中國營銷人在國際營銷理論中國化應用的過程之中,，充分發(fā)揮了聰明才智,，創(chuàng)造了很多中國式營銷的奇跡。也造就了一代活躍在各行各業(yè)中的營銷個人英雄們,。在一段時期一些領域里,，跨國公司在中國市場的戰(zhàn)略性虧損，或者對于某些市場的戰(zhàn)略性收縮,，馬上理論界就出現(xiàn)了跨國公司遭遇中國市場營銷“滑鐵盧”的論調(diào),，于是經(jīng)常有中國式市場營銷超越跨國公司的說法使中國營銷人倍受鼓舞的爭奪在市場上。然而在中國改革開放 35 年之后,，我們來盤點一下中國市場營銷成績的時候,，卻發(fā)現(xiàn)中國市場營銷的成績?nèi)绱松n白！這個全球最大的市場正在被跨國公司瓜分,。很多行業(yè)中國品牌幾乎全部淪陷,，成為被跨國公司收購、控制 ,、叫著中國名字的外資品牌,。等于中國制造了這個全球最大的市場，但是擁有者卻是跨國公司們！洗化行業(yè) 9 0 % 以上的品牌和市場被跨國公司掌控,。并且被稱為“營銷軍�,！钡摹跋词珠g里鬧革命”的寶潔公司，正在用中國公司曾經(jīng)的低價格,、低線市場戰(zhàn)術狙擊中國洗化行業(yè)的二三線品牌,。甚至學會了中國式的趕集赴會，用“大篷車”戰(zhàn)術來清理到六級甚至更低的市場競爭者 ,，逐步把洗化行業(yè)的中國公司徹底清理出局,。同行業(yè) 的跨國公司聯(lián)合利華,、強生,，也正在采取并購等方式，謀殺中國公司的品牌,，積極的幫助寶潔公司實現(xiàn)目的,，謀圖形成寡頭壟斷的行業(yè)形態(tài)。中華牙膏目前屬于聯(lián)合利華,，大寶化妝品屬于美國強生 ,。食用油行業(yè) 80 % 以上的品牌和市場被跨國公司瓜分，消費者能夠叫出來名字的食用油品牌多數(shù)已經(jīng)被跨國公司控股,，僅僅剩下極少數(shù)的低端市場留給中國公司去拼搶最后的一點點殘羹剩飯,，以至于“地溝油”都出自中國公司之手。方便面行業(yè)三分之一的利潤被日資公司“康師傅”一家拿走,。曾經(jīng)眾多的方便面品牌已經(jīng)悄無聲跡,，現(xiàn)在方便面行業(yè)只有白象、今麥郎,、中糧這幾個競爭者能夠在一二三線市場看到它們的身影,。其它的本土方便面品牌都被壓縮至四線以下市場，在鄉(xiāng),、鎮(zhèn),、村級市場里歃血鏖戰(zhàn)。進行著“殺敵一千,，自損八百”的生存游戲,。中國人餐桌上的肉制品價格被跨國公司制定著，雙匯,，中國最大的肉制品企業(yè)已經(jīng)被美國高盛集團收購,。食品、飲料行業(yè)的霸主也全部是跨國公司,。所謂的民族品牌“娃哈哈”,、“匯源”也是在外力的干涉之下從跨國公司的手掌中逃出來，但是很大部分的股份仍舊在跨國公司的手中握著,。餐飲行業(yè) 被譽為“中華火鍋第一股” 的“小肥羊”已經(jīng)被美國百盛收購全部股權(quán) ,。中國的乳制品行業(yè)因為過度營銷過度透支市場而全線崩潰,。首先是三聚氰胺事件的出現(xiàn)，然后部分無良中國乳制品公司迫于生存和利潤的壓力,，開始品牌造假,，假冒洋品牌乳制品大量出現(xiàn)。在洋品牌的外衣被剝掉之后,，露出本土品牌面目的乳制品再一次淪陷,。跨國公司的乳制品竟然成為嚴重稀缺的產(chǎn)品，價格高出本土品牌數(shù)倍,！乳制品本土品牌的復蘇至今看來還是遙遙無期,。因為奶源不足，激素奶,、抗生素奶又大量被曝光出來,，整個行業(yè)已經(jīng)喪失了取信的基礎。汽車行業(yè)被歐美,、日韓瓜分,，連中國的官方公務用車都是外資品牌汽車！并且不管什么國家的品牌,！以至于民間在反日情緒激烈的時候,，一波又一波的抵制日貨事件發(fā)生的時候，民眾竟然發(fā)現(xiàn),，日本品牌的汽車在公車里面最多,。而中國的近鄰韓國卻堅持自主品牌的開發(fā)和使用，從而成就了幾個享譽國際的汽車品牌,。中國巨大的公車數(shù)量白白放棄了成就一批民族汽車品牌的機會,。家電行業(yè) 被中國人引以為豪的品牌“海爾”雖然白色家電全球銷量多年第一，但是卻處在一個張瑞敏所說的“利潤像刀子一樣�,�,！”的行業(yè)。家電行業(yè)的幾個優(yōu)秀品牌海爾,、美的,、格力、海信,、 TCL,、康佳……主營業(yè)務都在利潤極其微薄的現(xiàn)狀下勉力競爭。做為全球涂料生產(chǎn)消費第一大國,，中國涂料行業(yè),，中國數(shù)千家公司的利潤之和，僅僅和日本品牌“立邦”、英國品牌“多樂士”以及德國,、美國等幾家跨國公司相均衡,。而涂料行業(yè)的高端產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品,、高端技術幾乎都在跨國公司手中,。更加讓中國營銷尷尬的是，茶葉行業(yè)中國數(shù)萬家茶葉公司的利潤之和,，不如一家聯(lián)合利華旗下的“立頓”茶葉品牌多,。而可笑的是，茶葉行業(yè)里的高價位品牌和天價茶葉卻都是中國公司的,！還有一些沒有品牌,，不被人知的靜悄悄發(fā)生著的事情，包括我們的生活用水,，很多城市已經(jīng)喝上外國水很多年了,。在中國公司自認為有領先優(yōu)勢的行業(yè)，最后發(fā)現(xiàn),，原來是跨國公司不愿意進入的行業(yè)。例如：太陽能,�,；蛘呖鐕菊陟o悄悄的通過資本之手，來控制中國固有的,，有歷史積淀的傳統(tǒng)行業(yè),。例如：白酒。隨著中國人口紅利的消失,，中國正在快速進入中產(chǎn)階級時代,，曾經(jīng)的成本優(yōu)勢正在向世界各地轉(zhuǎn)移，機器人的大量使用,，使美國的制造業(yè)正在快速恢復,，中國的世界工廠之夢也漸漸清醒。美國消費者生活中演出的“無法拒絕中國制造”的故事,，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)勝利者并不是中國公司,。因為中國公司只是占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，生產(chǎn)加工環(huán)節(jié),。并且這個價格優(yōu)勢正在被世界各地的工廠所取代,。那些曾經(jīng)讓中國企業(yè)驕傲的增長幅度，并不是中國公司的營銷管理有多么的出色,，而是在市場整體增長的過程中,，順帶獲取的增長。如果一些公司的增長幅度在行業(yè)平均增長水平線之下，那么既是也達到了 30%以上的增長,，其實也是一種倒退,。因為這些看似增長的公司，沒有獲得行業(yè)地位,，沒有獲得市場話語權(quán),，沒有獲得品牌。只是填補了天然的空白,，獲得了低質(zhì)量的生產(chǎn)規(guī)模增長,，而當行業(yè)增長變緩慢的時候，這些低質(zhì)量增長的生產(chǎn)規(guī)模又變成負擔,。行業(yè)平均增長快速上升的現(xiàn)象,，大量出現(xiàn)在上世紀末期與21世紀加入世貿(mào)之初。剛剛開放不久的市場大規(guī)模的需求沒有辦法得到滿足,，公司們都被市場反向帶動著急速成長,。大規(guī)模大面積的空白市場需要填補需求，粗放性增長起來的公司們,，隨之出現(xiàn)了很多行業(yè)黑馬,，但是在今天看來，黑馬大多數(shù)已經(jīng)消失,。碩果僅存的屈指可數(shù),！盤點開放 35年來的中國營銷，我們痛惜的發(fā)現(xiàn),，中國大多數(shù)企業(yè)的市場營銷依然依靠巨大的市場,，和低廉的生產(chǎn)加工成本，在做著與品牌營銷無關的工作,！消費者沒有感知到中國產(chǎn)品之外的情感或其他價值,，感知到的是物理屬性、功能屬性價值,，消費者就會非常計較 ,。產(chǎn)品各種質(zhì)量和檢驗標準必須達到較高的水平，并且價格還要求極低,。所以就有了“美國人假如離開中國產(chǎn)品”這樣的生活實驗,，結(jié)果看似中國產(chǎn)品取得了勝利，其實只是依靠短暫的低成本,、低附加值,、低利潤，賺取了短暫的市場份額,。今天美國人如果再做能否離開低價產(chǎn)品的價格誘惑實驗,，可能就是拿墨西哥或者美國本土生產(chǎn)的產(chǎn)品做實驗對象了,。回顧了中國 35年來市場營銷慘淡的業(yè)績之后，我們不禁要問,，市場營銷的本質(zhì)是什么,？二：市場營銷的本質(zhì)是——營銷生活方式我們不用去談那些 4P、4C,、4R,、4S、定位,、營銷戰(zhàn)略,、黃金分割、顧客管理等等繁雜的營銷理論,，直接指向問題的本質(zhì),。市場營銷的基礎是什么？產(chǎn)品為什么存在,？市場營銷的目標是什么,？首先所有的產(chǎn)品都是基于某種生活方式才存在，然后才有價值和價格,。如果一個公司的產(chǎn)品除了填補生活方式之外,，能夠保持良好的性能和體驗，那么這個公司就在市場競爭之中能夠保持較多的份額,。如果再進一步為消費者提供促銷回報和服務,，積累了美譽度和忠誠度之后，這個公司就能夠成為行業(yè)領先者,，造就品牌。生活方式左右著人們的消費方式,，主導著人們的消費習慣,。普通的企業(yè)和產(chǎn)品填補了生活方式而存在，處于營銷的初級競爭階段,。優(yōu)秀的企業(yè)和產(chǎn)品成為某些生活方式的代表,，處于營銷的高級競爭階段，形成了品牌,。卓越的企業(yè)創(chuàng)造了一種新的生活方式,，并且形成一個行業(yè)，成為這個生活方式的背書者,，成為生活的必須和行業(yè)的代名詞,。生活方式也決定了一些行業(yè)的市場規(guī)模，某些行業(yè)的市場規(guī)模又基于某種生活方式的天然局限性,。例如格蘭仕公司在成為微波爐行業(yè)的壟斷者之后,，就遭遇到了行業(yè)的局限,，占據(jù)全球 60%以上微波爐市場份額的格蘭仕，年銷售額也只是在一百多億�,，F(xiàn)在格蘭仕積極轉(zhuǎn)型到了白色,、米色（冰洗）家電領域，重新規(guī)劃了發(fā)展目標,。有些行業(yè)因為生活方式發(fā)生改變,，而導致市場萎縮。例如,，煙草,、白酒（高度）。消費者對于煙草的危害有了更加充分的認識,，出于對健康的重視,，越來越多的消費者已經(jīng)戒煙和正在戒煙。傳統(tǒng)白酒行業(yè),，因為源自西方生活方式的葡萄酒等低度酒的普及,，和商務生活方式的西方化，以及白酒辛辣濃烈的口感,，使白酒行業(yè)不斷的萎縮,。并且未來的年輕一代主流消費者對于白酒的需求正在越來越少。但是因為有著傳統(tǒng)積淀和工藝傳承,，煙草和白酒行業(yè)仍將長期存在,，必然往奢侈品方向發(fā)展，僅為少量人群提供高額的體驗式,、嗜好性服務,。行業(yè)基于生活方式的廣泛度和深度決定了市場規(guī)模的大小。餐飲行業(yè)與快銷品行業(yè)不但很難清晰的界定邊界,，并且隨著人口的增長和生活方式半成品化,、流動化，變得越來越大,。但是行業(yè)的利潤空間卻隨著經(jīng)濟環(huán)境的優(yōu)劣發(fā)生變化,。非常有意思的是餐飲行業(yè)，在金融危機的時候,，消費者主動放棄了出外就餐的頻率和就餐的消費額度,。但是酒吧的業(yè)務卻因為金融危機的來臨而上升，消費者出于緩解壓力的需求,，增加了酒吧的消費,。碳酸飲料里的可樂，可口可樂公司創(chuàng)造了這種新的生活方式,，并且形成了一個巨大的行業(yè),，成為了這種生活方式的代名詞,。微軟公司創(chuàng)造的電腦操作系統(tǒng)，成為了 IT 時代的行業(yè)產(chǎn)品代名詞,。影響了和改變了人們的生活方式,。蘋果公司則不甘于在微軟的陰影下生活，于是創(chuàng)造了不同與微軟的 IT 生活方式,，把產(chǎn)品設計提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度,，用大量的技術應用，和極致的用戶體驗,，成為 IT 領域的創(chuàng)新和時尚的生活方式代名詞,。從而實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越！成為一個偉大的公司,。我們再次把視野回顧歷史,，發(fā)現(xiàn)那些影響歷史的偉大公司，他們都創(chuàng)造或者改變了人們某種生活方式,。當他們成為某種生活方式的代名詞之后,，后來者幾乎沒有機會來挑戰(zhàn)他。既是有機會發(fā)起挑戰(zhàn),，也會發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)的成本太大而放棄,。一個公司的產(chǎn)品如果成為生活方式的組成部分，就具備了強有力的生存能力 ,。如果能夠成為某種生活方式的代名詞,，那么他必將成為長盛不衰的公司。如果創(chuàng)造了某種生活方式,，他必然成為偉大的公司,。就像可口可樂、蘋果,、谷歌,、微軟、英特爾……他們各自創(chuàng)造了一種生活方式,，并且成為這種生活方式不可替代的代名詞。他們已經(jīng)被寫進世界商業(yè)歷史,，他們因為創(chuàng)造了生活方式而成為偉大的公司,！; 個人分類: 實戰(zhàn)營銷|1298 次閱讀|0 個評論

從新出爐世界500強看集團管控: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-20 07:02; 一，世界500強投射出的集團管控變遷 1. 深度產(chǎn)業(yè)組織能力,，產(chǎn)業(yè)治理,，產(chǎn)業(yè)控制能力成為企業(yè)發(fā)展的核心能力(三星，日立,，惠普） 2. 產(chǎn)權(quán)型管控功能邊緣化,，超產(chǎn)權(quán)型管控中心化（2+4效應） 3. 瀑布效應（集成商實際控制的產(chǎn)業(yè)鏈,，供應鏈資產(chǎn)的杠桿倍數(shù)）決定企業(yè)的控制力和盈利能力（如沃爾瑪，殼牌,，豐田,，國網(wǎng)） 4. 從金字塔式集團的威權(quán)+行政式管控走向多維矩陣式運營 5. 從大生產(chǎn)體系走向產(chǎn)服融一體化（鴻海精密，戴姆勒） 1,，深度產(chǎn)業(yè)組織能力,，產(chǎn)業(yè)治理，產(chǎn)業(yè)控制能力成為企業(yè)發(fā)展的核心能力(三星,，日立,，惠普）這次世界500強最大最大的變化，還是告訴我們,，只有一個企業(yè)具有深度產(chǎn)業(yè)組織能力,，產(chǎn)業(yè)的治理能力，產(chǎn)業(yè)的控制能力,，才會成為一個企業(yè)的核心能力,。世界級餐飲旅游服務巨頭索迪斯就是這方面的佼佼者。法國索迪斯（Sodexo）集團是一家餐飲旅游服務業(yè)的跨國企業(yè),，1966年成立于法國馬賽,，2002年營業(yè)額為126億歐元，全球擁有員工30.8萬人,，在76個國家中擁有23900個分支企業(yè),。　　憑借著四十多年的豐富經(jīng)驗，索迪斯聯(lián)盟已成為世界上最大的從事餐飲服務及綜合后勤管理的跨國公司之一,，名列世界500強　　索迪斯是世界第一大餐飲服務公司,，索迪斯公司向企業(yè)、政府機關,、學校,、醫(yī)院、住宅小區(qū),、養(yǎng)老院等單位提供優(yōu)質(zhì)一體化餐飲服務,。索迪斯公司還可以向陸地或海洋中的大型工地、特色餐飲中心,、文化設施等提供餐飲管理與服務,，其中包括向美國海軍陸戰(zhàn)隊和海上石油鉆井平臺提供的餐飲服務。　　索迪斯作為世界第二大服務卡公司,，自1978年以來,，在世界26個國家以“SODEXHO PASS”品牌推行服務卡業(yè)務，內(nèi)容包括餐飲卡,、加油卡,、禮品卡,、求職卡、購藥卡等多個種類,，涉及多個服務領域,，年營業(yè)額2.48億歐元。　　索迪斯作為世界最大內(nèi)河游船及港務的專業(yè)公司,，擁有美國精靈游船公司,、美國灣區(qū)游船公司、英國倫敦游船公司,、巴黎游船公司,、巴黎觀光船公司等，上述公司的39條游船每年運載游人400萬人次,。　　索迪斯野外基地集團是世界上最大的野外基地服務供應商,。目前該集團在世界各地的運營機構(gòu)超過400家，擁有16,000名員工,。它對全球所有的野外服務范圍包括技術維護,、保安、娛樂設施,、園藝,、便利店、超級市場,、滅蟲,、廢物處理、污水處理,、醫(yī)療及消防等,；此外也能夠提供迎合不同民族文化的餐飲和寄宿服務。　　另外,，索迪斯還在基礎建設方面提供包括建筑設計,、建筑材料的運送及安裝、設施管理等一系列服務,，并且能承擔廣泛的后勤管理,，包括：物資管理、倉庫管理,、人員接送,，甚至飛機加油。 2,，產(chǎn)權(quán)型管控功能邊緣化，超產(chǎn)權(quán)型管控中心化（2+4效應）給我們留下一個很深刻的印象是,，當今母公司管子公司,，總公司管分公司等產(chǎn)權(quán)性管控功能,，已經(jīng)變成小意思，你把產(chǎn)權(quán)性管控管好,，并不一定能掙到錢,，需要做好四方面的超產(chǎn)權(quán)管控，1,，供應鏈管得好嗎,2,，聯(lián)盟管得好嗎,3，超產(chǎn)融結(jié)合管的好么,，4,，超邊界的你能管控好么？ 1,，總部---分公司管控,。授權(quán)監(jiān)督，主要為控制體系,，其次為較弱化的宏觀管理體系 ,。 2，母子公司管控,。由治理體系,、控制體系、宏觀管理體系構(gòu)成的母子公司管控 3,，鏈主---供應鏈管控,。以宏觀管理為主，控制供應鏈,，集成產(chǎn)品,、合約，對供應商實行高,、中,、低梯級管理。建立以生產(chǎn),、供應,、物流、技術四大標準為核心的柔性控制力 4,，主從管控（聯(lián)盟管控）,。訂立聯(lián)盟契約，設計核心,、緊密,、協(xié)作、邊緣四個層級，所得利益逐級強化,，激勵聯(lián)盟競爭環(huán)境生成,，產(chǎn)生向內(nèi)凝聚動力 5，超產(chǎn)融結(jié)合,。運用金融人才,、金融信息、金融工具,、金融產(chǎn)品服務于業(yè)務價值鏈,、管理鏈、生態(tài)鏈,、產(chǎn)業(yè)鏈,，形成實業(yè)資本+貿(mào)易資本+金融資本+投資的有機融合。例如：通過服務業(yè)務價值鏈來改造研發(fā),、供應,、制造、服務等,。 6,，新型超邊界管控。新卡特爾,,，新辛迪加,，新托拉斯，新康采恩,。如五礦類央企綜合資源,、海運、港口,、銀行等形成新型卡特爾,；河北鋼鐵托管多家民企形成的新型托拉斯從全球來看，管好總分和母子還不厲害,，總分不厲害,，母子不厲害，管好供應鏈更厲害,，管好主從更厲害,，超產(chǎn)融管控更更厲害，最后做新邊界管控,，卡特爾,、托拉斯、辛迪加最厲害,，2+4給了我們一個巨大的啟示,，就做好母子只是中央，真正超產(chǎn)權(quán)管控，才是我們巨大利潤的來源,�,？峙逻@是個大考， 2+4效應將會永遠地改變大集團的運作概念,，大集團到現(xiàn)在對自己直屬的分公司、子公司特別下力氣,，但是對供應鏈不太下力氣,，對聯(lián)盟不太下力氣，對產(chǎn)融部分就根本沒有力氣可下,，最后如何組織卡特爾,、托拉斯，還沒有想法,，就是以中國稀土行業(yè)來折射中國未來20年的話,，不過分地來看的話，我們的產(chǎn)業(yè)還普遍沒有學會如何做產(chǎn)業(yè)組合,，如何做卡特爾,、托拉斯式的運作。卡特爾就是原材料供應商價格聯(lián)盟,，叫卡特爾,。辛迪加是供應商聯(lián)盟。君不見,，必和必拓,、力拓、巴西淡水河谷形成一個超產(chǎn)權(quán)的卡特爾聯(lián)盟,，價格同盟,，今年力拓把中國得罪一下，轉(zhuǎn)過頭來,，明年由巴西淡水河谷負責把中國得罪,，力拓那里唱白臉，回頭反正達成協(xié)議,，我們?nèi)夜蚕�,，我們永遠吃不透洋鬼子的這一招。超產(chǎn)權(quán)管控已經(jīng)成為一個核心能力,。辛迪加用得最常見的是銀團辛迪加,，比如說我是吉利，我要去并購沃爾沃,，中銀集團向我貸款100個億,，但中銀一家給我貸款風險很高，他會結(jié)合很多銀行，給成一個銀團辛迪加,，他來出30億,，另外的70億別人分享掉，這樣每個銀行都會有他的行業(yè)專家,，資信渠道來判斷我吉利能不能并購沃爾沃,，所以利用專家力量的集成，形成一個組織智商,，來判斷這筆貸款安全與否,，同時這筆貸款如果有收益的話，那么很好,，大家都獲得收益,，回頭比如說開行獲得一個非常好的貸款戶，一口氣要貸出去500億,，結(jié)果開行覺得風險太大,，約上我中行，給你中行100億的額度,，那么這樣,，我又交到朋友，又拉到業(yè)務,，所以這是辛迪加運作,。新華社就是個媒體辛迪加，新華社的通稿要發(fā)給所有的媒體,，彭博社,、路透社都是。托拉斯是從全球來看,，產(chǎn)業(yè)壟斷運作的最高境界,，它是洛克菲勒單槍匹馬發(fā)明的一種產(chǎn)業(yè)組織方式，后來被產(chǎn)業(yè)組織者萬分膜拜,，它的具體做法是,，比如我們幾十個都做棉花生意，或都做石油生意,，做的產(chǎn)業(yè)供過于求,，嚴重民不聊生，怎么辦,，你們大家都退出,，把你們的產(chǎn)業(yè)折成一個股權(quán)委托給我，然后我統(tǒng)一來管理,，你們都回家養(yǎng)老歇息了以后,，我洛克菲勒的一個典型的做法,，是至少停掉一半的產(chǎn)能，使得供需平衡,，然后我就賺錢了,，但你也別擔心，因為我最后分紅的時候,，按你在我辛迪加里占有多少股份來分紅,，不算你的產(chǎn)能有沒有運作，他事實上就是消滅剩余產(chǎn)能的一種最佳辦法,。有很多人以為,，卡特爾或托拉斯或辛迪加，或康坦恩,，只在馬克思的《資本論》里存在，其實這些仍然沒有被消滅掉,，包括我們的發(fā)改委,，都意識不到卡特爾、辛迪加,、托拉斯有多么偉大,，而河北鋼鐵就是硬生生給大家上了一課，河北鋼鐵這次再整合民企的時候,，遠遠超越了當年洛克菲勒的做法,，他把他的采購能力，技改能力,，這種營銷渠道,，技術和這些民營企業(yè)分享，占它的股權(quán),，整合他們的產(chǎn)能,，對他們進行再定位，讓他們在產(chǎn)品上驅(qū)逐化,，利用我所獲得的產(chǎn)品信息來指揮調(diào)節(jié)他們,，一方面提高他們的營收，另外一方面促使惡性競爭消除,，促使區(qū)域里面的品種結(jié)構(gòu)分布更加均衡,，這就是新，調(diào)控能力不一樣了,，調(diào)控視野不一樣了,，使用的信息化手段不一樣了。實際上形成了全球前幾大的鋼鐵產(chǎn)能的運作,，這就是典型的托拉斯的運作,。 3,，瀑布效應（集成商實際控制的產(chǎn)業(yè)鏈，供應鏈資產(chǎn)的杠桿倍數(shù)）決定企業(yè)的控制力和盈利能力（如沃爾瑪,，殼牌,，豐田，國網(wǎng)）什么是瀑布效應呢,，縱觀全球,，像這種波音、空客,、沃爾瑪,、可口可樂，都會發(fā)現(xiàn),，他們實際資產(chǎn)并不大,，他們控制的一級供應商，一級供應商控制的二級供應商,，二級供應商控制三級供應商,，三級供應商控制四級供應商，就是把它直接的資產(chǎn),，除以它控制的供應商所對應的資產(chǎn),，這個放大倍數(shù)非常非常大，沃爾瑪是上千倍,，這么大的一個供應商資產(chǎn),。可口可樂是怎么賺錢的，說起來很讓人寒心,，可口可樂有很多教授到現(xiàn)在還在欺騙你們,，說可口可樂是世界上做專業(yè)化的典范，叫你們不要搞多元化,，搞專業(yè)化,，其實有很多教授沒弄明白，可口可樂不生產(chǎn)任何一瓶可樂,，可口可樂只做濃縮液,，把濃縮液很貴地賣給罐裝廠，罐裝廠是按可口可樂的標準管理運作,，吻合可口可樂的檢查標準,，在罐裝廠里，可口可樂沒有一分錢的股權(quán),，罐裝廠唯一的權(quán)利就是罐裝,，用濃縮液稀釋以后，把可口可樂生產(chǎn)出來,，生產(chǎn)出來然后可口可樂再把它收回,，納入到它的運營體系里去,，這就是可口可樂的運作�,？煽诳蓸返膶嶓w資產(chǎn)非常少,，綁架的資產(chǎn)無限大，所以可口可樂每年采購是這么進行的,，它來詢問可口可樂系所有的罐裝廠,，今年你們要消耗多少氣體、白糖,、鋁材,、PET，收集起來以后,，分別找鎂鋁,、梅撒爾、杜邦等公司去談判,，獲得一個集合競價以后,，簽好合于以后，要罐裝廠按此價格執(zhí)行,，然后濃縮液每年漲價，太漂亮了,，什么叫借花獻佛,，可口可樂給我們上了生動的一課，就借罐裝廠之花,，獻我濃縮液之佛,。理論上你濃縮液銷量越來越大，刨除物價上漲因素以外,，你的規(guī)模效應使得你成本下降,，你應該對我們讓點利，但是可口可樂毫不猶豫地不讓利,，而且每年逆勢上漲,，為什么呢？他的答案是,，我?guī)湍銈冞M行集團采購和集合競價博弈,，所以你們通過我這個降本采購已經(jīng)賺到錢了，不信你們一家一家去采購,，看你們能得到多少錢,，就這種產(chǎn)業(yè)控制力，到了令人汗顏的高度,。太古,、中翠,、嘉里，任何一個中國系的可口可樂罐裝廠,，哪怕出了員工糾紛事件,，勞動事件，可口可樂都會來直接過問,，為什么會破壞我們的形象,，理論上我罐裝你的產(chǎn)品，我昂貴地買你的濃縮液,，接受你的霸王合約,，我已經(jīng)夠委屈的了，我的員工管理都要受你的節(jié)制,，可口可樂就這么兇,，但凡你破壞了我統(tǒng)一的形象，敗壞了我的政府關系,，我就停止你的濃縮液供應,，這個是致命一招，就是它作為一個產(chǎn)業(yè)鏈組織者,，擁有強大的控制力,，而且控制力越來越強大，近些年考慮到碳酸飲料在全球名聲越來越壞,，它開始做天與地水,，開始做茶，開始做各種飲料,，但是手段仍然都是過去的老三樣,，強化控制力，在控制力上從來不放松,，而且力量越來越強大,，這就是我們所謂的瀑布效應。我們發(fā)現(xiàn)這種杠桿倍數(shù)越大,，企業(yè)的控制力和盈利能力也就越大,。過去我們老認為，一個企業(yè)的盈利能力來源于他的科技投入,，他的成本控制能力,，來源于他的人員精簡，直接,、間接比,，間接人員越來越少等等，環(huán)節(jié)越來越少,，流程是不是優(yōu)化,，但是這種神話已經(jīng)被我們,，把它的童子功破掉了，發(fā)現(xiàn)這只是個神話或科學迷信,，真正的大集團賺錢,，就是來自于控制力，控制力和你的盈利能力成正比,，正相關,。 4，從金字塔式集團的威權(quán)+行政式管控走向多維矩陣式運營同時我們發(fā)現(xiàn),，大集團從金字塔式的集團維權(quán)主義,，加上行政管控，維權(quán)加行政,，走向多維度矩陣式管控,，甚至到網(wǎng)絡式運營。央企練這么這么長時間的功夫,，包括省屬企業(yè),、民企我就不說了，都是直線威權(quán)式組織,，簡單地來看,，都是金字塔組織,，金字塔組織絕對飛躍不了從金字塔到矩陣式組織,。矩陣式組織最大的特點是一仆多主,，而直線職能制最大的特征是命令清晰，令我感不到悖論,，只考驗我的是我的執(zhí)行能力。但是在矩陣式組織里面,，同一個下級收到N多個相互沖突的悖論式指揮以后,，能把它協(xié)調(diào)一起，做出一個判斷的這樣的智慧型下屬,，我們目前還沒有那個福分來擁有,。首先，集團為什么三層級化發(fā)展呢�,，F(xiàn)在很多企業(yè)賺不到錢的根本原因,，是未能做到多元化投資，專業(yè)化管理,，這是你我都知道的一個常識一般的問題,，母公司一定是一個投資策動主體，甚至有時候我們假裝讓子公司董事會來決,，因為他是上市公司,，但是別忘了,，董事會背后的提線木偶人是我們。所以首先,，三層級架構(gòu),，最大程度上解決多元化投資與專業(yè)化管理之間這么一個問題，如果做不到三層級架構(gòu),，母公司投,，子公司運作，這種一馬平川的毫無防守能力,，毫無壁壘能力的這種產(chǎn)業(yè)架構(gòu),，你再好，我也可以把你沖破,，你組合不出什么新的空間來,。有很多企業(yè)現(xiàn)在認為，我母公司賺錢就是怎么賺的,，子公司好好干,，我從子公司里分紅，這是個錯誤的認知,，真正一個集團賺錢是怎么賺的是我在子公司內(nèi)部,，子公司之間，母公司與子公司之間設計協(xié)同效應,，輸入各種資本,，最后子公司給我分了一個億的紅，這一個億的紅里面,，其中有8000萬是我注入的,，另外2000萬是他努力的，這就是一個集團賺錢的真相,。我注入了什么,，政策、資源,、資質(zhì),、牌照、關系,、商機,，所以他賺錢，他們團隊增值,，他們團隊靠自己努力就2000萬,，而我注入的東西8000萬，但是為什么我不自己經(jīng)營，我沒有實體,，而且我不屑于做實體,，我認為那個，那種專業(yè)化技能,，你就可以具備,，我把它配置進來，你們?nèi)グ阉鼘崿F(xiàn),，所以這是我們做三層級的一個很重要的道理,。其次，矩陣式事實上解決了一個什么,，全球化投資,，屬地化專業(yè)管理，信息對稱化母公司風險監(jiān)控的問題,。如果做不到這三點,，一個全球化公司的崩潰就在眼前，中國公司屢次證明,，只要我們到海外,，我們就會失敗，所以我們就屢次撤回來,。最終得出一個可恥的結(jié)論,，就是全球獲得一些經(jīng)驗以后，回過頭來國內(nèi)做,，會做得更好,，全球化經(jīng)驗可以在中國運用，這種思路給他固化了,，這個思路太要不得了,。從央企來看，和國內(nèi),，和這些民營可憐的企業(yè)爭毫牤之利,，傻乎乎地利用壟斷資源打這種，把對方手腳捆住的戰(zhàn)爭,，再打上幾年，央企就徹底地白癡化了,，央企現(xiàn)在的無能已經(jīng)是這樣的,，內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行,，而且現(xiàn)在是越發(fā)這樣,，內(nèi)戰(zhàn)嚴重內(nèi)行，外戰(zhàn)嚴重外行，已經(jīng)是振蕩幅度越來越大了,，所以客觀上,，他必須不能再靠著這種做法持續(xù)發(fā)展下去，否則的話我黨的執(zhí)政壓力也很大�,，F(xiàn)在中央把央企怎么看的呢,，我通過內(nèi)部讓球，人造冠軍的手法,，把你捧上世界杯的高壇,，現(xiàn)在你就不要再打鄉(xiāng)下冠軍了，你到世界上去比賽,，全運會你就不要再參加了,，全運會讓那些省企、民企去參加,，你就掙國外金牌去,，我用人造冠軍的手法拉著對方的手，拉偏架,，把你搞成冠軍,，你事實上可以去國際企業(yè)抗衡了，你到境外去掙錢,，寄錢回鄉(xiāng)下,，回中國國內(nèi)養(yǎng)家，中國企業(yè)不能老造中國,，把中國的房子給他污染了,，什么叫全球化呢，就是過去中國污染我們,，現(xiàn)在我們?nèi)ノ廴緞e人,，這叫全球化，至少在某些企業(yè),，他必須這么思考,。所以我們現(xiàn)在要去獲取全球化資源，全球運營,，以全球?qū)Ω度�,，現(xiàn)在但凡國際化公司，他都構(gòu)成了全球整合型企業(yè),，全球整合人力資源,、資本資源，甚至你們知道,，像沃爾沃等等,，還有龐大這次正準備整合視覺的那個子公司，薩博，這個過程里面,，有一個思考,，至少有一些人在設計，要讓這些境外公司境內(nèi)化,，用中國市場融資做中國市場,，包括這次國際版開市，事實上背后有很多利益綁架者在背后說話,。以后寶潔就有可能全部用中國市場融到的資,，把中國市場其他日化產(chǎn)品全部收了，最后中國日化就成一個寶潔系,，軟件就成微軟系,，這就是我們看到的。所以我們要鼓勵我們的央企,，也進行這種對沖效應,，而這個對沖效應背后，就是你的架構(gòu)能不能擺脫你在同一個文化法律架構(gòu)里面運營,，常年形成的積習積弊,，常年作為高個子在高天花板下玩游戲，突然住到東京的一個狹窄的一個房間里,，處處要碰頭的這樣一個危險,，所以這就帶來全球化的必然，帶來了矩陣式管理的必然,。所以這個概念,，事實上是由此而來的我們的很多企業(yè)，事實上到現(xiàn)在為止,，只擅長做這種職能型的運作,，但是產(chǎn)品客戶型的，事業(yè)部型的,，尤其是矩陣型的,，網(wǎng)絡型的運作遠遠不行，就從縱觀國際化公司,，都有個特點,，它一定是矩陣式運作，而中國公司到死都在練一個功夫,，那就是直線維權(quán)制,，金字塔制，很多央企都在練這個功夫,，如果說今年唯一上榜的兩個世界500強民企,，華為和沙鋼給我們什么啟示的話，沙鋼的啟示就是猛和更猛,，沙鋼告訴我們,，管他呢，只要咬定,，在競爭性領域里面,，國企打不過我這么一個最基本的理念，拼命投資,，最終會打敗國企,，我覺得沙鋼這個理念還是很令人鼓舞，不要害怕央企,、國企,，他們都是紙老虎，但凡在競爭性領域里面,，他都打不過我們,。而華為給我們的啟示意義真的很大，矩陣式管理對華為的護盤貢獻真是無以倫比,。 5,從大生產(chǎn)體系走向產(chǎn)服融一體化另外給我們一個深刻的啟發(fā)的是,，過去大生產(chǎn)的集團型企業(yè)，由產(chǎn)服慢慢向產(chǎn)服融一體化走去,，產(chǎn)業(yè),、服務、經(jīng)營一體化,。過去我們把產(chǎn)融一體化看得很重,，但是我們忽略了其中一個最牛的概念，產(chǎn)服融一體化. ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈,。生產(chǎn)基地設在西班牙,，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色,、剪裁中心,，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色,、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕,。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心,，500家代工的終端廠,。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網(wǎng)絡,。每天根據(jù)新訂單,，把最時興的布料準時送達終端廠,，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產(chǎn)基地,，需要投資達幾十億歐元,。信息，反應速度最快化,，前后臺,，主廠商和分包廠之間配合最大化。許多品牌服裝想模仿ZARA,，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地,。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達，而對于美國和日本市場,，ZARA甚至不惜成本用空運以提高速度,。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA一騎絕塵富士康發(fā)展的三個秘密秘密 1,，超級代工平臺富士康科技集團正處于從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”的事業(yè)轉(zhuǎn)型歷程中,，將重點發(fā)展納米科技、熱傳技術,、納米級量測技術,、無線網(wǎng)絡技術、綠色環(huán)保制程技術,、CAD/CAE技術,、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術,、SMT技術,、網(wǎng)絡芯片設計技術等。建立集團在精密機械與模具,、半導體,、信息、液晶顯示,、無線通信與網(wǎng)絡等產(chǎn)業(yè)領域的產(chǎn)品市場地位,，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司。 2,，超級模組（機光電垂直整合服務）商業(yè)模式,，簡稱eCMMS eCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具,、治具,、機構(gòu)件、零元件,、整機至設計,、生產(chǎn),、組裝、維修,、物流等等服務均涵蓋在內(nèi),。在eCMMS的運作下，集團的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3C制造基地,，更是全球最短的3C供應鏈！也因如此,，eCMMS模式不僅被亞元雜志譽為最佳企業(yè)策略,，更被國際同業(yè)尊為相競模仿的典范 3，工業(yè)銀行式發(fā)展富士康去年干到人民幣差不多是6000多億人民幣,，但是真正最牛的是什么呢,，富士康在集團內(nèi)部進行訂單調(diào)度，不停地把訂單撬到某一個他要包裝業(yè)績的子公司里去,，使得這個子公司業(yè)績很好看,，令他去上市或獲得融資，富士康利用這種訂單銀行,，工業(yè)銀行的手法,，來回撬這5000多億的訂單，促使他下面出現(xiàn)了30多家富有的子公司,。同時富士康做山西電器代工,，就是信息家電，娛樂等等,，電器的代工,，所以他對他的性價比、技術參數(shù)之類的東西很熟悉,，所以他采購鏈非常通達,，他運作全球最大的電子產(chǎn)品地產(chǎn)商，你們都知道的,，賽博數(shù)碼廣場就是它的,，還有它和麥德龍做的另外一個百思賣-----萬德城，現(xiàn)在運作上出現(xiàn)一點問題,，但是瑕不掩瑜,，他還有網(wǎng)上垂直門戶網(wǎng)站—飛虎樂購，就是相當于做電子,，數(shù)碼相機之類產(chǎn)品的阿里巴巴,，也是他的，他現(xiàn)在正在準備做一個上萬家的分店的萬馬奔騰計劃,，在全中國做一個最大的流通體系,。以及敢闖數(shù)碼超市,。我們只看到了富士康代工，說它的問題,，但是我們沒看到,，富士康怎么超產(chǎn)權(quán)管控，富士康和我們很多央企走得完全的路不同,，富士康照樣規(guī)模很大,，但它是深度利潤而不是拼組式利潤。; 個人分類: 集團管控|538 次閱讀|0 個評論

GMT+8, 2025-4-20 06:45 , Processed in 0.040525 second(s), 19 queries .

回頂部

^{<sub id="7g1oo"></sub>}

	自動

標簽: 跨國公司

相關帖子

相關日志