標(biāo)簽: 升級

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

中國地攤經(jīng)濟是為活命臨時被恩準(zhǔn)，還是從此被“正名”,？: 張正-品牌營銷 2020-6-5 14:08; 中國地攤經(jīng)濟是為活命臨時被恩準(zhǔn),，還是從此被“正名”？地攤經(jīng)濟目前在中國是一個沒有辦法的辦法，活命要緊,。從政府到百姓絕大多數(shù)人認(rèn)為，如果殿堂經(jīng)濟能夠活得好,，堅決不要地攤經(jīng)濟,。觀念錯了，所有都會錯,！ 1. 經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)Q定了“殿堂經(jīng)濟”還是“地攤經(jīng)濟”,，我們一直在做超越經(jīng)濟發(fā)展水平的事。 “地攤經(jīng)濟”門檻低,，沒有店鋪租金,，不需要大本錢和學(xué)歷，可以從零開始地謀生活,。顯而易見,，地攤經(jīng)濟是“低級經(jīng)濟”，是活命經(jīng)濟,。中國原來追求高大上的“殿堂經(jīng)濟”,，現(xiàn)在沒有辦法了才允許地攤經(jīng)濟，這恰恰說明了一個問題,，中國經(jīng)濟已經(jīng)到了需要依靠“地攤經(jīng)濟”才能活下來的程度,，“殿堂經(jīng)濟”沒人玩因為玩不起了。同時也在證明一個規(guī)律,，“殿堂經(jīng)濟”還是“地攤經(jīng)濟”,，要與百姓收入水平相適應(yīng)才行。所以,，今后經(jīng)濟發(fā)展好起來之后,，管理者也不要忘記，總會有一部分百姓需要這種活命手段,，而不是你過不下去了才想起來,！ 2.地攤經(jīng)濟應(yīng)該與殿堂經(jīng)濟長期并行，一部分地攤經(jīng)濟可以升級為高大上,，與殿堂比肩,。由于中國經(jīng)濟發(fā)展需要地攤經(jīng)濟,，我國地攤經(jīng)濟需要與殿堂經(jīng)濟長期并行，對地攤管理政策要保持長期穩(wěn)定,，管理者和被管理者都要遵守規(guī)則,。同時，在國家整體經(jīng)濟狀況好轉(zhuǎn)之后,，也不要卸磨殺驢似地消滅地攤經(jīng)濟,，而是要做引導(dǎo)、轉(zhuǎn)化和升級工作,，一部分地攤經(jīng)濟不再與活命經(jīng)濟,、消費降級相關(guān)，可以升級為高大上的與殿堂經(jīng)濟比肩的常態(tài)化經(jīng)營模式,。在發(fā)達(dá)國家,，地攤“市集”模式早已經(jīng)發(fā)展演化得很成熟了，而且價格并不低,。比如英國柏若市集是倫敦最古老的果菜批發(fā)市場,，已經(jīng)有200多年的歷史了。柏若市集上的攤位食材多樣,、精致,、新鮮，從果菜到蔬果,、面包,、奶酪、生肉,、鮮魚,、熟食、飲料等無所不包,。還有法國的六區(qū)哈斯拜有機市集Marché biologique Raspail,。據(jù)說這個周日有機市集，是巴黎名人出沒最多的菜市場,，連老牌女星凱瑟琳•丹妮芙也來這兒采購,。市集產(chǎn)品多是有機農(nóng)產(chǎn)品，質(zhì)量一流,，新鮮美味,，但種植成本高，價格也確實比一般露天市集貴,。地攤并不代表“Low”,，只要規(guī)范,、合理,，地攤經(jīng)濟將是城市的一道靚麗風(fēng)景線,。我有一個建議，大家別笑,。在城管隊長,、城管隊員好不容易把百姓鼓勵邀請出來擺上地攤之后，這些城管隊長,、隊員們每天抽出半天時間,，換上便裝，幫助擺攤?cè)速u賣貨,，深刻體驗一下什么叫人間疾苦……也說不定從此改行走上勤勞致富的道路,。有一點我可以肯定，中國政府對地攤經(jīng)濟的認(rèn)識,、做法,，從此會發(fā)生顛覆性的變化！; 個人分類: 農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷|447 次閱讀|0 個評論

中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級,，告別“野蠻生長”: 杜忠 2018-1-9 09:25; 5 月 30 日,，端午節(jié)，新華社連發(fā)兩文評論證監(jiān)會減持新規(guī),，認(rèn)為中國資本市場需要告別“野蠻生長”,，減持新規(guī)將助 A 股市場擺脫“失血”之困：新華社北京 5 月 30 日電題：為減持立規(guī)，助 A 股市場擺脫“失血”之困新華社北京 5 月 30 日電題：價值投資向前,，短期投機向后——透視證監(jiān)會減持新規(guī)背后的政策導(dǎo)向 “中國資本市場發(fā)展了 20 多年,，市場和行業(yè)格局需要轉(zhuǎn)變�,！� 中華全國工商聯(lián)并購協(xié)會創(chuàng)始會長王巍說,，體現(xiàn)在兩個打破，一是打破野蠻生長,，向遵守穩(wěn)定規(guī)則和底線轉(zhuǎn)變,；二是打破短期投機主義，向長期可持續(xù)發(fā)展的價值觀轉(zhuǎn)變,。在杜忠老師看來,，這無疑是金融領(lǐng)域供給側(cè)改革的深化舉措，有著非常積極的意義,，更為重要的是：證監(jiān)會減持新規(guī)這種建立市場規(guī)則和底線的重要舉措,，體現(xiàn)了“公平、公正,、公開”原則,，將投資邏輯的道軌由“賺快錢、賺多錢”只管賺錢的“野蠻生長”邏輯，扳回了“價值投資 - 可持續(xù)盈利”的正確方向上,。人們常說：股市是經(jīng)濟的晴雨表,！那此次證監(jiān)會減持新規(guī)的發(fā)布，以及新華社端午節(jié)“加班加點”發(fā)文評論就顯得更具啟示意義——本輪中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最本質(zhì)意義,，也正是將靠權(quán)利和灰色資源變現(xiàn),、靠官商勾結(jié)和利益勾兌變現(xiàn)、靠鉆法制建設(shè)和環(huán)境衛(wèi)生保護漏洞……等等賺快錢,、賺野錢的“野蠻發(fā)展”轉(zhuǎn)換為回歸價值,、二次創(chuàng)業(yè)、以市場為導(dǎo)向,、以客戶為中心的“可持續(xù)發(fā)展”模式,，讓政企關(guān)系清親，讓企業(yè)經(jīng)營更有尊嚴(yán),，告別厚黑學(xué),、告別零和博弈，締造共贏,，讓人人都能活的越來越體面,！實體企業(yè)承載著虛擬經(jīng)濟的繁榮與昌盛，虛擬經(jīng)濟服務(wù)于實體企業(yè)的創(chuàng)新與價值,。改革開放 30 年,，中國經(jīng)濟日新月異，快速發(fā)展,，積累了大量社會財富的同時,，也造成了今天被人們所詬病的諸多問題，冰凍三尺非一日之寒,，要化解這些“副作用”所產(chǎn)生的“病毒”也就不得不經(jīng)歷當(dāng)下社會全面轉(zhuǎn)型升級的陣痛—這是從靈魂深處的自我救贖,，是成為文明社會的最后一里路，更是新時代與舊時代的分水嶺,！春江水暖鴨先知,，廣大中小企業(yè)家就是在這樣的時代大背景下“涅槃重生”，作為我們向新時代挺進(jìn)的尖刀連,，他們是最鐵血的戰(zhàn)士,，有的清醒，以夢想之名甘愿以血肉之軀為國接盤,，有的迷茫,，習(xí)慣性地在“找風(fēng)口，賺快錢”的傳統(tǒng)思維迷夢中倒下,，共譜這一曲轉(zhuǎn)型升級壯歌：醉臥沙場君莫笑,，古來征戰(zhàn)幾人回！作者：杜忠，著有《工業(yè)品市場部實戰(zhàn)全指導(dǎo)》一書,，天津大學(xué)工商管理碩士,、原點商學(xué)院創(chuàng)始人、工業(yè)品市場精英俱樂部發(fā)起人,、中道博雅企業(yè)管理顧問有限公司首席顧問、山東信寶投資有限公司首席市場顧問,、上海工業(yè)品營銷研究院特約講師,、天津市市場營銷協(xié)會專家委員會委員、中國品牌研究院特聘研究員,、第一營銷網(wǎng)專欄作者,、市場部網(wǎng)專家團成員、《銷售與市場》撰稿人,、中華講師網(wǎng) 2015 年度“中國百強講師”,。杜忠老師“專家寶”微信號： sdlishaohua, 歡迎交流！搜索復(fù)制; 個人分類: 轉(zhuǎn)型升級|993 次閱讀|0 個評論

面對消費轉(zhuǎn)型升級,，中小企業(yè)如何成為市場贏家,？: 于斐 2017-12-29 13:03; 藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu) 于斐當(dāng)前,，一個企業(yè)如果僅僅靠 “賣東西”來實現(xiàn)發(fā)展已不行了。中國的消費市場,，正在從模仿型排浪式向多檔次,、個性化、多樣化發(fā)展,。這反映了中國進(jìn)入中等收入階段之后消費的次第升級,，也預(yù)示著社會階層分化已導(dǎo)致消費市場細(xì)化，使其對供給結(jié)構(gòu)形成了多元訴求,。據(jù)國際信用卡公司提供的數(shù)據(jù)顯示,，高端服務(wù)業(yè)的增長是未來的趨勢。這說明,，隨著消費的轉(zhuǎn)型升級,，消費市場已從生存性消費進(jìn)入到發(fā)展性消費。事實上,，從生存性消費向發(fā)展性消費轉(zhuǎn)型,，在發(fā)展型消費中從耐用消費品向服務(wù)類消費品轉(zhuǎn)型，是一個必然的過程,。我們可以把這波消費歸納為四個方面：全,、便、特、新,，即全方位的需求,、省時省力的快捷服務(wù)需要、與眾不同甚至獨一無二的個性化滿足以及追求變化,、追求時尚,、能獲得獵奇獵新的興奮感。然而現(xiàn)實中,，有不少中小企業(yè)仍然以求生存為主 ,，充分體現(xiàn)出生計經(jīng)濟的特點。具體表現(xiàn)上,，那就是：首先,，許多行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都是處于紅海競爭。上游的生產(chǎn)商,，生產(chǎn)基本沿用 “ 大而全,，小而全 ” 的方式，完全沒有自己的特色和主打產(chǎn)品,，競爭十分殘酷,；而下游的銷售商基本都是某單一品牌的代理，生產(chǎn)商的競爭擴展到了下游,，導(dǎo)致很多城市都有眾多家銷售公司,，市場銷售一片紅海。其次,，很多企業(yè)都是生產(chǎn)主導(dǎo)銷售,。產(chǎn)品一般由工廠自行設(shè)計、生產(chǎn),，然后在全國自建銷售網(wǎng)絡(luò),，或引進(jìn)加盟商銷售。這樣很容易帶來大量的產(chǎn)品積壓,，直接損害現(xiàn)金流,，導(dǎo)致很多企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。還有,，大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計,，只是參照其他生產(chǎn)廠商和設(shè)計師，并沒有真正滿足市場需求,。廠商自己設(shè)計,、自己生產(chǎn)、自己銷售,，從本質(zhì)上講,，仍然是一種 “ 前店后廠 ” 的自產(chǎn)自銷模式,。由于能力、精力,、實力等諸多因素的限制,，他們在每一個模塊都不能做到系統(tǒng)化和最優(yōu)化，尤其是產(chǎn)品是否滿足市場的需求,，仍然靠運氣而定,。 The winter is coming （凜冬降至），這是火遍全球的美劇《權(quán)力的游戲》當(dāng)中的一句臺詞,。在今天異常激烈的市場,，不論是何種企業(yè)，只要一個錯誤,，那怕是一個小小的錯誤，就有可能把辛辛苦苦親手打下的江山拱手讓人,。 2013 年 11 月 10 日,，剛滿 15 歲的騰訊在深圳主辦 “ WE 大會 ”，馬化騰在會上說,，無論過去多么成功的企業(yè),，如果不能擁有持續(xù)創(chuàng)新的基因，沒有面向未來的敬畏和恐懼,，一定會倒在歷史的塵埃里,。不是嗎，成功往往使人自大,，很容易在炫耀和自滿中使人走向失敗之路,。企業(yè)一旦成功，偶然的所謂經(jīng)典看成是必然的結(jié)果,。于是,，決策者看事物的客觀程度難免降低，進(jìn)而在做決策時,，常以自己的主觀判斷取代了市場的需要,。這樣的事情現(xiàn)實中是俯拾即是。一些中小企業(yè) 老板們,，大多是 60后和70后門,，他們往往沒有接受過高等教育，通過“低買高賣”,、“信息不對等”,、“模仿、山寨,、低價“來搶占市場,。甚至習(xí)慣于賄賂權(quán)力,、鉆制度和政策的空子等手段來積累財富。而如今,，面對越來越微薄的利潤,、越來越大的競爭，已經(jīng)越來越狹窄的市場空間,，企業(yè) 并不是選擇創(chuàng) 新或者模式更新,，而是試圖在越來越差的環(huán)境下掙扎，也就是 “一條路走到黑”,。如今,，他們正在遭受市場清算 ……按照這種速度，能夠生存下來的企業(yè)將寥寥無幾,。企業(yè)倒閉已經(jīng)不僅僅是賺錢或者虧錢的問題,，而且意味著自己失去了存在的價值，估計很多老板則連原始積累都要搭進(jìn)去,，怎么吃下去的就會怎么吐出來,。作為藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人，我接觸過海內(nèi)外許多企業(yè)老板,，通過實地訪談,、考察與調(diào)研，我深深意識到,，他們的企業(yè)之所以過一段時間杳無蹤影,，曾經(jīng)的豪情萬丈變?yōu)榭湛盏男心遥钜o的是戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致的不能迅速融入市場,，不能迅速融入社會,，其結(jié)果只能面臨對手的瘋狂進(jìn)攻和洶涌蠶食，以至于處處被動,，最后被整個吞沒,。即便目前，有些企業(yè)成功了,，但不知道具體是怎么成功的,，究其原因很大層面上是機會主義主導(dǎo)所致，其領(lǐng)頭人憑著自身良好的悟性,，敏銳的感覺再加上超強的勇氣,，成功的就賺到了第一桶金，但時至今日,，類似這樣的成功方法概率只會越來越低,。因為，未來的商業(yè)模式將是以客戶而不是以企業(yè)自身為基準(zhǔn),，從產(chǎn)品創(chuàng)新到消費者創(chuàng)新,，從以企業(yè)為中心到以客戶為中心,，從產(chǎn)品驅(qū)動向以服務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變。因此,，企業(yè)必須在戰(zhàn)略和模式的前提下,，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和核心職能來構(gòu)建企業(yè)的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責(zé),，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,，從而為組織運行提供保障。也因此,，不少企業(yè)開始關(guān)心起自身發(fā)展的戰(zhàn)略來,。錢德勒說過，企業(yè)的成長取決于兩個變量,，第一是戰(zhàn)略,，第二是組織結(jié)構(gòu)。企業(yè) 戰(zhàn)略說到底就是在資源與能力與所處的環(huán)境相一致的情況下的一個目標(biāo),，這個目標(biāo)是一個企業(yè) 的行動綱領(lǐng),。當(dāng)前，就中小企業(yè) 來說,，更多的是體現(xiàn)在社會化媒體戰(zhàn)略上,，這表現(xiàn)在：一是數(shù)字化戰(zhàn)略,，即運用社會化媒體傳播企業(yè)的信息內(nèi)容 ,，然后獲取用戶的反饋；二是社會化戰(zhàn)略,，即避免直接發(fā)送廣告信息打擾用戶,，而是幫助他們建立關(guān)系，并不斷強化這種關(guān)系,。這種人格認(rèn)同感,，部分的替代了產(chǎn)品功能，成為了新的用戶粘連和購買理由,，這在產(chǎn)品過剩和注意力缺失的時代,，無疑具有試驗性的意義。而這種關(guān)系將會讓用戶免費為企業(yè)完成各種各樣的任務(wù)與目標(biāo),。以往,，企業(yè)運營路線圖為：產(chǎn)品 ——經(jīng)銷商——分銷商——用戶（到底）。現(xiàn)在,，企業(yè)運營路線圖為：用戶（開始） ——產(chǎn)品——體驗——口碑,。很顯然，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事,，并且最終達(dá)到預(yù)期的結(jié)果,。面對市場競爭的日益加劇,，中小企業(yè)要想與時俱進(jìn)，就必須形成符合互聯(lián)網(wǎng)時代特征的營銷推廣體系,，講究 “三效法則”,，即用戶體驗講效果、經(jīng)營創(chuàng)新講效益,、制度優(yōu)化講效率,。因為優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個定律：企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成功靠模式,，模式的成功靠管理,，管理的成功靠體系。而體系是一個組織運作的結(jié)構(gòu),、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),，主要包括：組織體系、流程體系,、激勵體系和制度體系,。可是許多企業(yè) 在制定戰(zhàn)略時，往往脫離了特定的社會環(huán)境和市場環(huán)境,，后腦勺一拍就有所謂的戰(zhàn)略了,，更沒有分析行業(yè)所處的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及競爭對手分析。要知道,，隨著營銷 3.0 概念的實踐和升級,，營銷已經(jīng)從以產(chǎn)品和消費者需求為中心，轉(zhuǎn)向以消費者的情感共鳴和體驗為中心,。換句話說,，自身對自己的產(chǎn)品到底有哪些核心優(yōu)勢會給別人帶來什么獨到的價值以及要說明什么都沒有清晰認(rèn)識，怎么可能讓別人對你產(chǎn)品產(chǎn)生興趣呢,？顯然,，企業(yè)產(chǎn)品的市場運作，關(guān)鍵在于創(chuàng)造和傳遞用戶價值,，不僅僅是傳遞廣告信息,，而是將廣告信息轉(zhuǎn)化為對用戶有價值的內(nèi)容信息，這些內(nèi)容來自于能引起共鳴的生活元素,。因此,，首先需要解決的是 “推廣什么”，其次再是“如何推廣”,，兩者之間絕對是不能顛倒的�,，F(xiàn)在，為什么許多產(chǎn)品剛出生就夭折,，那是因為他們尚沒有明確“推廣什么”的時候就急急忙忙“如何推廣”,，你說,，這方面教訓(xùn)還少嗎？一個企業(yè)產(chǎn)品在進(jìn)入市場前,，一定要三思而后行,，你的產(chǎn)品賣點是什么，有沒有相關(guān)理論支撐體系和市場驗證數(shù)據(jù),，這個賣點是否是獨到而創(chuàng)新的,，有沒有重復(fù)別人，另外,，相關(guān)的贏利模式和管理模式如何進(jìn)一步驗證產(chǎn)品的訴求和企業(yè)的定位等等,。許多事情不考慮清楚，這怎么行呢,？曾以提出 “定位”理論聞名的美國營銷大師特勞特,，多年前就指出：消費者的心才是行銷的終極戰(zhàn)場。他認(rèn)為,，行銷并非一場真正的產(chǎn)品戰(zhàn),，而是顧客腦海中的認(rèn)知戰(zhàn)，誰能在顧客心中占據(jù)有利的地位,，誰就取得競爭優(yōu)勢,。事實上，與大型企業(yè)相比,，中小企業(yè)基礎(chǔ)差,、底子薄，抗風(fēng)險能力弱,。他們主要是勞動密集型的行業(yè),，生產(chǎn)的產(chǎn)品以低附加值的低端產(chǎn)品為主,，產(chǎn)品單一,、專業(yè)化較強，技術(shù)水平較低 ,。大多數(shù) 企業(yè)沒有研發(fā)能力,、沒有核心技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)，有自主品牌的也是鳳毛麟角 ,，主要靠貼牌生產(chǎn),，沒有定價權(quán)和議價能力，沒有市場主導(dǎo)權(quán),，無法形成市場壟斷和技術(shù)壟斷,。這樣大大小小問題的存在可以說已嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴張。那么,，該如何尋求有效的突圍呢,？特勞特說過：世界上并不存在最好的產(chǎn)品,，在營銷的世界里唯一的存在就是消費者的心智，認(rèn)知就是現(xiàn)實,，就是一切,。為此，面對當(dāng)前激烈的市場競爭,，中小企業(yè) 只有通過營銷手段的創(chuàng)新和技術(shù)方式的調(diào)整來予以解決,。可以這么說,，不去跟風(fēng),、模仿、追隨別人做區(qū)域老大,，而要做區(qū)域細(xì)分,；不要去搶所謂的第一，而應(yīng)做自身的唯一,；不要沾沾自喜自身產(chǎn)品的很多特點上去增加說服力,，而應(yīng)精心策劃獨到的賣點，提煉核心的概念去提高殺傷力等等,，這才是當(dāng)今首先要解決的問題,，如果自身的能力解決不了，那就不能再等待觀望,，而應(yīng)主動出擊尋求真正實戰(zhàn)型外腦的幫助了,。當(dāng)前，市場變化對企業(yè)的影響是全方位的 ,，只有通過和互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合以及智能化,，提升生產(chǎn)效率，滿足不同層次客戶的個性化需求,，將盈利模式由單純的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)向更高附加值的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)模式轉(zhuǎn)變,，如此方能提高客戶粘性，可持續(xù)地成長,。所以,，中小企業(yè)只有通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點，重新定位 ,；根據(jù) 自身的創(chuàng)新與努力 ,；制定一整套系統(tǒng)產(chǎn)品作戰(zhàn)配合方案，充分挖掘自己產(chǎn)品的市場潛力,。運用一切有效資源成為引導(dǎo)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)型企業(yè),，尋找到在行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的位置；通過對外的市場拓展、品牌塑造,，建立起具有市場影響力和產(chǎn)業(yè)鏈號召力的優(yōu)勢品牌,，完成自身在新的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價值收益，以此實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展,。針對比較熱門的轉(zhuǎn)型問題,，著名品牌營銷專家于斐老師認(rèn)為，如果一個企業(yè)冒然轉(zhuǎn)到全新的行業(yè),，既沒有行業(yè)的經(jīng)驗,，又沒有客戶的基礎(chǔ)，也沒有熟悉監(jiān)管的團隊,，失敗是大概率事件,。而轉(zhuǎn)型是指在自己熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創(chuàng)新,。轉(zhuǎn)行是以己之短攻人之長,，轉(zhuǎn)型是要在自己最熟悉的領(lǐng)域中，跳出原來的框架去思考,，從而改變現(xiàn)狀,、求得生路。只有在一個行業(yè)內(nèi)專注地去經(jīng)營,，長期地去耕耘和積累,，才能發(fā)現(xiàn)那個行業(yè)中的痛點問題是什么，才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法,。如今,，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)運營的基本原則發(fā)生了變化： 1 ,、商業(yè)的重心正在從 “ 物 ” 轉(zhuǎn)移到 “ 人 ” ,， 2 、商業(yè)的驅(qū)動力正在從 “ 流量 ” 轉(zhuǎn)換為 “ 關(guān)系 ” ,， 3 ,、商業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在從 “ 價值 ” 轉(zhuǎn)換為 “ 價值觀 ” 。因此,，中小企業(yè) 就要充分運用互聯(lián)網(wǎng)營銷的本質(zhì),，運用最小的投入,，準(zhǔn)確連接目標(biāo)顧客,，用完美的創(chuàng)意，實現(xiàn)強大的口碑以影響目標(biāo)群體,。由此,，互聯(lián)網(wǎng)時代下的商業(yè)模式，內(nèi)容生產(chǎn)能力將成為企業(yè)安身立命的根本，內(nèi)容營銷的前提,，要么是迎合消費者的求知欲望,，要么吸引消費者產(chǎn)生情感共鳴，要么讓消費者感到有趣,。而建立以內(nèi)容為核心的營銷模式,，將是中小企業(yè)邁向成功的最佳選擇。因此,，不僅要對消費者需求的了解,，進(jìn)行產(chǎn)品功能的設(shè)計，更重要的是商業(yè)模式的核心要有精神內(nèi)涵,，即營銷要反映或迎合客戶的生活觀念,、生活方式、價值觀,、藝術(shù),、美、善和愛等,。著名品牌營銷專家,、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出，現(xiàn)階段可以把中小企業(yè) 的整體營銷分為三個時代：一個是以提供相關(guān)產(chǎn)品,、功能優(yōu)勢,、專業(yè) 推廣能力為消費者提供基本服務(wù)的營銷 1.0 時代，這主要是通過企業(yè) 多年的經(jīng)驗積累和豐富資源針對消費者需求提供專業(yè)化服務(wù),。如今,，我們已進(jìn)入信息化時代，消費者的精神滿足與情感需求日益強烈,，而且他們掌握著五花八門的大量信息,，對服務(wù)價值的認(rèn)知和對品牌形象的認(rèn)同提高到一個新的層次，因此,，追求獨特的市場定位,，以消費者為中心，與他們建立一對一的緊密互動關(guān)系,，不僅提供促銷推廣服務(wù)的基本功能,，更為消費者提供人性化層面的情感價值，在每一個環(huán)節(jié)力爭創(chuàng)造更多個性化尚未被滿足的需求,，把其文化基因不斷的培植,，從而在消費者心智中建立一種情感共鳴，打上情感愉悅的烙印,，以獲得整個社會體系的普遍好感和口碑,。因而，這也就是中小企業(yè) 營銷 2.0 時代鮮明的特征。著名品牌營銷專家,、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為,，自大眾媒體出現(xiàn)之后，中小企業(yè) 行銷的主流觀念即從早期的專業(yè)計劃導(dǎo)向,，到八十年代的技術(shù)和競爭導(dǎo)向,，再到 21 世紀(jì)的消費者導(dǎo)向。時至今日,，從 “如何的得到銷售”到“顧客的終身價值”的轉(zhuǎn)變,，更是社會各界最致力研究的話題，即從強調(diào)不計代價全力爭取新客戶的傳統(tǒng)目標(biāo),，轉(zhuǎn)變?yōu)榱糇】蛻舻男�,，從搶攻市場占有率轉(zhuǎn)變?yōu)闋幦〉娇蛻粜母是樵柑统鲥X包付錢。因此,，為了更好的化解消費者中的挑剔眼光和理智心態(tài),，市場的運作往往相對淡化理性的功利色彩，于是開始出現(xiàn)了感情消費,，它迫使企業(yè)必須拋棄被動迎合消費者需求的市場營銷觀念,，應(yīng)樹立起主動誘發(fā)需求，引導(dǎo)消費的營銷新思想,，以掌握市場開發(fā)的主動權(quán),。隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和消費者需求的多元化結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的營銷手段已不能適應(yīng)企業(yè)和消費者的需要了,，為了在市場中走出自己的一片天地,，盡可能的和競爭對手區(qū)分開來，企業(yè)開始更多的關(guān)注營銷方式,、方法,、手段的改進(jìn)和創(chuàng)新，換句話說,，企業(yè)所能提供給消費者哪些個性化定制化潮流化體驗似乎更受關(guān)注,，更能吸引人們的眼球，也因此,，我們將很快迎來中小企業(yè) 營銷 3.0 時代,。這是一個充分強調(diào)價值，主客觀相互融合,，強化個性定制量的積累和質(zhì)的提升過程中進(jìn)行資源重構(gòu)的價值創(chuàng)新,，它需要不斷引領(lǐng)創(chuàng)造消費者個性化消費需求，并強調(diào)以企業(yè) 之間共同的價值體系和社會責(zé)任,，企業(yè)公民,、個人參與等融為一體的深層次情感價值的再造,，其具體形態(tài)上往往從企業(yè) 的愿景與價值觀入手,，著眼于與消費者的滿意度,，不斷挖掘市場需求的亮點和社會道德價值層面的熱點，關(guān)注社會,，關(guān)愛民生,，并通過新的經(jīng)營手段和營銷方式推動社會和諧進(jìn)步。不難看出,，當(dāng)傳統(tǒng)營銷遇到互聯(lián)網(wǎng)營銷,，傳統(tǒng)營銷就被沖擊，被改寫,。當(dāng) 4P( 產(chǎn)品,，價格，渠道,，促銷 ) ,、 4C( 顧客、市場,、關(guān)系,、回報 ) ，遇到互聯(lián)網(wǎng)的 4C （內(nèi)容,、社交網(wǎng)絡(luò)和社群,、場景、關(guān)系）的時候,，傳統(tǒng)營銷又一次被沖擊,。現(xiàn)在，消費者購買商品基本上是從原來的功能性消費 ---品牌消費---體驗式消費---參與式消費這樣一條價值鏈展開的,，他們比以往任何時候都注重感官體驗,、交互體驗、瀏覽體驗,、情感體驗,、信任體驗。過去,，我們的企業(yè)把用戶抽象化,，每個用戶都是數(shù)字；未來,，我們的企業(yè)必須把用戶具象化,，每個用戶都是故事。因為一個企業(yè),，再好,、再多的文化背景和資源,，如果，不能通過有效的營銷方法轉(zhuǎn)化為自身品牌形象,，那都是浪費,。因此，就要把企業(yè)的文化底蘊原材料,，經(jīng)過精心,、精準(zhǔn)、精細(xì)的營銷深加工成圍繞生活方式展開的品牌故事,，并放進(jìn)品牌建設(shè)中去,，這樣才有競爭力。著名品牌營銷專家,、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為,，在運營 3.0 時代，市場已不再是企業(yè)將產(chǎn)品交付給消費者的場所,，而是雙方互動的價值創(chuàng)造之地,。因此，中小企業(yè)關(guān)注的重點必須從內(nèi)部流程質(zhì)量和效率轉(zhuǎn)向與消費者互動的質(zhì)量上,。目前從總體上來看 ,，市場營銷的理念已經(jīng)逐漸被眾多的中小企業(yè)經(jīng)營者所接受，傳統(tǒng)的銷售理念正在被新的營銷理念如體驗,、內(nèi)容,、交互、場景,、感知所代替 ,，一些化妝品企業(yè)已經(jīng)學(xué)會采用先進(jìn)的營銷方式比如內(nèi)容營銷來武裝自己。由此,， 3.0 時代中小企業(yè)的內(nèi)容營銷必須以消費者為中心,，產(chǎn)品設(shè)計之前就必須充分研究和分析，并且要把差異化,、競爭策略,、市場細(xì)分、定位等觀念融入到從產(chǎn)品設(shè)計,、定價,、廣告、促銷到終端銷售的每一個環(huán)節(jié)上,。因此,，要避免無中生有的夸大，天花亂墜的炒作,，只要能夠有效區(qū)隔你的競爭品牌,，能夠突顯你的賣點而不牽強附會,，同時極易被消費者接受，那就是好的營銷,。比如：我們可從品牌產(chǎn)品在包裝上注重美感,、突出現(xiàn)代藝術(shù)特點、加入時尚流行元素,、在內(nèi)容生產(chǎn)上補充更多的娛樂性,、場景化,、人性化等,，讓產(chǎn)品時尚生動起來去吸引年輕人，從而建立起龐大的消費人群,，擺脫國外品牌的圍追堵截,。在運營 3.0 時代，當(dāng)流量成本越來越高,，也只有內(nèi)容才能形成可持續(xù)的流量,，當(dāng)下，消費品行業(yè)就是內(nèi)容行業(yè),，會做內(nèi)容的企業(yè)一定奇貨可居,。由此，中小企業(yè)的經(jīng)營應(yīng)該要更加彰顯消費者的人性,、個性和主動性,。只要企業(yè)能以趣味性、娛樂化,、大眾化來吸引眼球和市場關(guān)注,，以利他性、價值觀,、概念驅(qū)動,、價值認(rèn)同來誘導(dǎo)客戶購買，以創(chuàng)新性的思維來改變客戶固有的看法,、打破已有的市場平衡,，并在互動和娛樂中引導(dǎo)市場和消費者對其產(chǎn)品特點的關(guān)注，就能創(chuàng)造新的商機,，贏得更大的發(fā)展,。有道是，品牌的競爭終極是內(nèi)容的競爭,，內(nèi)容營銷考驗品牌的定力,。因此，企業(yè)同顧客的溝通方式,、溝通內(nèi)容,、溝通頻率和溝通便利性往往是商業(yè)制勝之關(guān)鍵,。中小企業(yè)產(chǎn)品的市場運作，關(guān)鍵在于創(chuàng)造和傳遞用戶價值,，不僅僅是傳遞廣告信息,，而是將廣告信息轉(zhuǎn)化為對用戶有價值的內(nèi)容信息，這些內(nèi)容來自于能引起共鳴的生活元素,。那么 ,，中小企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)容營銷呢？一,、內(nèi)容互動在互聯(lián)網(wǎng)背景下,，產(chǎn)品生產(chǎn)與價值的創(chuàng)造日益走向社會化和公眾參與，中小企業(yè)與客戶間的關(guān)系趨向平等,、互動和相互影響,。如今的用戶喜歡感受到自我的進(jìn)步與成長，當(dāng)一些傳統(tǒng)的營銷方式被廣泛使用以后,，用戶的體驗和審美會出現(xiàn)明顯的疲勞化,。人如果和外部世界缺乏交流溝通，是會感到恐慌的,，為了解除這種恐慌,，人會不斷的尋找新的資訊，新聞來填充自己,，很多時候,，人們對社會熱點事件的吐槽，并不是單純?yōu)榱送虏�,，是為了證明,，我還沒過時，和社會還沒有脫節(jié),，從而獲得社群從屬的安全感,，網(wǎng)絡(luò)紅人的出現(xiàn)恰恰解決了，傳統(tǒng)資訊認(rèn)知成本過高的問題,，通過一個段子,，或者調(diào)侃，既能夠產(chǎn)生有趣的效果,，又能夠輕松獲得相關(guān)資訊與談資,，使得各大平臺爭相推出這樣的欄目，這樣的方式輕松友好,，生動有趣,，既能娛樂大眾，又能獲取資訊新聞,，而新聞資訊又為這樣的方式提供了持續(xù)的,，穩(wěn)定的內(nèi)容來源,。比如阿里上市后，有一個好玩的段子： “你有車嗎 ? ”“沒有”“你有房嗎 ? ”“沒有”“那還談什么 ! ”“我是阿里老員工”“討厭啦,，怎么不早說 ! 好玩的段子,，就是這樣，能打動用戶,，能傳播品牌,，這些段子最大的共同點就是：來自于真實的生活場景，但又有更強的戲劇性,。這是一個生活大于生意的時代,，產(chǎn)品內(nèi)容營銷的本質(zhì)就是用最小的投入，準(zhǔn)確連接目標(biāo)顧客,，用完美的創(chuàng)意,，實現(xiàn)強大的口碑以影響目標(biāo)群體,。有情懷的內(nèi)容,，能讓你贏得客戶的青睞，有思想的內(nèi)容,，能讓你贏得客戶的敬愛,，有價值觀的內(nèi)容，能讓你贏得客戶的崇拜,。為此,，將主要精力放在內(nèi)容上，自采 UGC（用戶產(chǎn)生內(nèi)容）跟PGC（專業(yè)團隊產(chǎn)生內(nèi)容）相互結(jié)合,，設(shè)計有吸引力的內(nèi)容,，讓用戶參與進(jìn)來，不斷進(jìn)行測試,、優(yōu)化調(diào)整自身的內(nèi)容,。具體說來，內(nèi)容營銷有 5 大策略： 1 ,、要有生活方式的主張,。用生活方式來連接產(chǎn)品，而不是用產(chǎn)品要宣揚和標(biāo)榜生活方式,。 2 ,、要有趣、好玩,、有 high 點,。 3 、要有可持續(xù)的人格化內(nèi)容創(chuàng)造,。 4 ,、要能夠嫁接時代熱點,。 5 、要學(xué)會創(chuàng)造引領(lǐng)新風(fēng)尚的新內(nèi)容,。例如 “ 暖男 ” ,。以往的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代，電視,、報紙,、雜志、廣播等媒體,，壟斷了信息傳播媒介,，導(dǎo)致企業(yè)可以通過單向的、叫賣式的傳播方式制造消費熱潮,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代，由于移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的社群性,、小眾化,、交互性、互動性,、分享性特征,，信息的聚合變得無處不在，打破了傳統(tǒng)媒體的壟斷,，更讓消費者同時成為了媒體與信息的生產(chǎn)者和傳播者,。而當(dāng)下的傳播中，圍繞產(chǎn)品品牌,、企業(yè) 形象等創(chuàng)作的品牌段子,，因為軟性植入、趣味性,、去廣告化等因素,，沒了廣告的生硬，使得傳播細(xì)無聲,。同時,，利用社群或者社區(qū)的優(yōu)勢，強化與粉絲的互動溝通可以實現(xiàn) 經(jīng)濟效益上的最大化,。因此,，中小企業(yè)要記住互聯(lián)網(wǎng)時代品類設(shè)計要學(xué)會講故事，產(chǎn)品要具有社交屬性,，其特點就是要好看,、好玩、好用；有趣,、有品,、有愛，活動預(yù)告設(shè)計精細(xì),，活動手段場景化人性化,、文字充滿趣味性和娛樂性，盡量迎合當(dāng)?shù)厝藗兊南埠�,，打破商業(yè)性的審美疲勞,。二、借勢融合企業(yè)要想活得好,，首先必須活法好,。中小企業(yè)需要學(xué)會搞 3P 關(guān)系（ Personalized Professional Public Relations ，個性化,、專業(yè)化及公共性,，簡稱 3P 關(guān)系），塑造不一樣的人格,、不一樣的生活方式,，通過故事去勾引，通過內(nèi)容去放電,，始終如一堅持產(chǎn)品核心價值主張 ,。這就要求化妝品企業(yè)必須必須具備媒體特質(zhì)，沒有媒體屬性的產(chǎn)品,，也沒有傳播性與延續(xù)性。隨著社會化媒體的發(fā)展,，以社交網(wǎng)絡(luò)如微博,、微信、視頻等新型信息分享,，人際溝通和社會交往模式被徹底改變,，這些變化加速了市場營銷策略蛻變進(jìn)程。事實上,，一個企業(yè)再好,、再多的文化背景、區(qū)位優(yōu)勢和獨特資源,，如果不能通過有效的營銷手段轉(zhuǎn)化為自身品牌形象,，不能夠開發(fā)更多具有話題性和影響力的內(nèi)容產(chǎn)品，那就是浪費,。因此,，就要把企業(yè)的文化基因原材料經(jīng)過精準(zhǔn)、精細(xì)、精益的營銷深加工成圍繞需求生活方式展開的品牌故事,，并放進(jìn)品牌建設(shè)中去,，這樣才有可持續(xù)競爭力。中小企業(yè)由于實力所限,，所以,，在組合運用宣傳手段上一定要強調(diào)個性化的定位和差異化的訴求。特別是文字宣傳方面不能拐彎抹角,，東拉西扯,，要減少技術(shù)型的、抽象型的倫理和說教,，要一針見血,，直入根本，要最大限度的吸引眼球,，引發(fā)公眾注意力,，在促銷活動上，主題除了鮮明有賣點外,，事件營銷,、新聞營銷、體育營銷以及福文化,、禮文化,、贏文化等等別出心裁、獨樹一幟是十分重要的,。除此之外,，中小企業(yè)要有造物、造勢,、造人的能力 ,，很重要的方法是如何引爆輿論。借勢營銷已經(jīng)成為目前各大品牌的營銷標(biāo)配,，在做借勢營銷時要注意兩個問題：一是要快,，速度是決定性因素，趕不上趟兒,，用戶關(guān)注度沒了,，再好的文案也是白搭；二是要巧妙,，能將熱點事件與自己的產(chǎn)品巧妙的結(jié)合,，這就要看營銷人員的功力 ! 三、制造話題一個好的內(nèi)容最核心的材料就是價值觀,、哲學(xué),，這才是一切情感認(rèn)同的出發(fā)點,。價值觀內(nèi)核對傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)也是具有極大啟示：消費者購買的并不是產(chǎn)品的功能屬性，而是情感寄托,。因此,，產(chǎn)品如果能夠體現(xiàn)這些情感和文化元素，消費者并不會在乎產(chǎn)品的具體形式,。由此,，任何好的內(nèi)容，均遵循從里及表的流程：確定價值觀,、普世價值的內(nèi)核,，再根據(jù)當(dāng)下市場的喜好和流行配置故事引擎和文化材料。君不見,，有些消費品企業(yè) ,，則將自己變成了一個媒體機構(gòu)，直接與與其用戶和公眾互動,。越來越多的產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)會了作秀,，與產(chǎn)品共舞。做到了體驗故事化,。這里所說的體驗故事化 ,，就是把消費者與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)和體驗用故事的形式表達(dá)出來，讓消費者對號入座,，樂在其中,。因為很多時候，產(chǎn)品本身的好壞變得不那么重要,，重要的是人人都用這個產(chǎn)品,。或某一人群用這一產(chǎn)品的炫耀感和可以享受的娛樂感,。著名品牌營銷專家,、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為，當(dāng)下人人都用自媒體,，那媒體時代化妝品企業(yè)傳播的法則是什么呢？ 1,、自媒體時代,，企業(yè)最好的代言人是老板自己。比如：馬云,。年輕的消費者因為喜歡上了馬云而喜歡上了阿里巴巴,。 2、企業(yè)要有故事可講,。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事,、品牌故事、產(chǎn)品故事、團隊故事,、文化故事等等,。總之,，有故事才能傳奇,。 3、企業(yè)要有行業(yè)的格局和視野,。不僅提供產(chǎn)品服務(wù),，更引導(dǎo)生活方式，不僅懂得使用價值,，更深諳心理價值,，不僅懂得售賣產(chǎn)品，更善于售賣感受,。不僅要有商業(yè)頭腦,，更具備藝術(shù)水準(zhǔn)。不僅懂得個人信賴,，更懂得族群共融,，不僅懂得自己傳播，更會激發(fā)大眾共同傳播,。在過剩經(jīng)濟時代,，市場上最不缺的就是產(chǎn)品。 “ 想賣東西嗎,？首先必須讓人高興,。 ” 在《大趨勢》一書中，約翰 • 納斯比特曾提出把情感融入消費體驗這一觀點,。著名品牌營銷專家,、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為，中小企業(yè)在內(nèi)容生產(chǎn)上要么開創(chuàng)社會話題,，要么融入社會話題,，當(dāng)前，公認(rèn)的 “ 好內(nèi)容十大引擎 ” 是：人生,、責(zé)任,、信念、痛苦,、哲思,、才華、執(zhí)著,、愛情,、勇氣,、童心。對中國人而言,，可能還有復(fù)仇,、義氣、戀愛配對 ……很顯然,，從故事往里就是普世價值,，它是內(nèi)容推廣、迭代的原動力,，屬于內(nèi)容的深層內(nèi)核之一,。沒有話題的時候，我們可以制造話題,。本質(zhì)上講制造話題是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容產(chǎn)出的主要方式之一 ,。四、情懷為本中小企業(yè)老板們要充分意識到,，在社會化媒體環(huán)境下的營銷,，說教性的廣告沒人聽了，單調(diào),、乏味,、強制推出式的廣告沒人看了，請人做 “ 托兒 ” ,、制造假 “ 口碑 ” ,、自吹自擂的傳播也很難再有人相信了。相反,， 3.0 時代下消費品營銷就是要更多地關(guān)注人,，關(guān)注顧客的溝通方式、興趣,、個性,、生活方式及其變化趨勢，并通過具像化的圖片,、視頻等視覺性的方式來呈現(xiàn) ,。 80后主導(dǎo)的消費市場已經(jīng)越來越明顯：為品質(zhì)買單！ 90后表現(xiàn)出來的趨勢也越來越清晰：不將就,！著名未來學(xué)家丹尼爾 • 平克說過,，要想做好生意，中小企業(yè)未來要掌握 6 種技能：設(shè)計感,、講故事的能力、整合事物的能力,、共情能力,，還有你需要會玩,，你需要找到意義感。簡單說,， 2040 年,，當(dāng)我們和美國的人均 GDP 平等的時候，活的很好的人應(yīng)該是這樣：有品位,，會講故事,，能跨界，有人味兒,，會玩兒,，而且有點自己的小追求。不難看出,，當(dāng)下基于感情色彩的溝通內(nèi)容是最容易觸動用戶的內(nèi)心世界,，引起共鳴的。 2014 年有兩個此類案例值得分享：一個是可口可樂繼“昵稱瓶”活動后,，又掀起了“歌詞瓶”狂潮,，從周杰倫到五月天，從世界杯主題曲到畢業(yè)季應(yīng)景歌,，考慮到了不同年齡段,、不同性別、以及特定人群的喜好 ,；二是歷時兩年時間錘子手機終于來了,，羅永浩面對粉絲的 “謾罵”和業(yè)內(nèi)的唱衰，到最后的演講“在屢次被黑的道路上,，更加愛這個世界 ,；即使不被他人理解，也并不放棄產(chǎn)品,。 ”煽情言論邊解壓,，邊展現(xiàn)個人情懷，讓不少消費者買賬,。音樂歌詞作為 “含蓄表達(dá)情感”的載體,，將包裝本身成為一種“自媒體”與受眾情感溝通，容易引發(fā)共鳴 ,；老羅面對 “老羅用了兩年時間,，換來的卻是一個笑話”的言辭，只能情懷依舊,，無法去講理,，通過感性打動那些喜歡他的人。這在內(nèi)容創(chuàng)作時是可以借鑒的方式,。五,、構(gòu)建社群互聯(lián)網(wǎng)時代 ,，企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，從原來的等級制,、事事講控制的集權(quán)模式進(jìn)入到多個可以快速回應(yīng)市場變化的,、小而美的組織、分布式的自然競爭狀態(tài),。為此,，企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)做好三件事： 1、以粉絲經(jīng)濟重構(gòu)企業(yè)：找到你的精準(zhǔn)用戶,，把他們變成粉絲,，讓品牌成為粉絲的共謀； 2,、研發(fā)出尖叫點產(chǎn)品：從用戶中找痛點,，把痛點變?yōu)榧饨悬c； 3,、做好社交化傳播：起個互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)格的品牌名,、做出你的情懷、講好你的故事,、抓好熱點,。產(chǎn)品要打開市場，除了我們熟悉并逐步深入的用戶思維,，更應(yīng)該將用戶的需求演變成具體的消費場景,，而且這個場景一定要符合消費者的心智想象力，才能勾起消費者使用的欲望 ,，產(chǎn)品的消費場景化至少要做到： 1,、用戶痛點的深度感知與滿足；要讓產(chǎn)品觸碰到讓顧客尖叫的 G點,，應(yīng)該賦予產(chǎn)品功能與使用場景之間的情感連接,，讓產(chǎn)品人格化。當(dāng)產(chǎn)品的使用成為他的心愿時,，消費的欲望就將立即轉(zhuǎn)化為真實的購買行動,。 2、用戶隱形需求的挖掘與引導(dǎo),； 3,、用戶充分參與下的體驗反饋與設(shè)計提升。如果我們的產(chǎn)品能夠最大程度地被賦予人格化,，命中用戶與顧客周圍的情感連接,，好產(chǎn)品就真的開始說話了。著名品牌營銷專家、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為,，當(dāng)下中小企業(yè) 用內(nèi)容構(gòu)建社群,，用內(nèi)容驅(qū)動創(chuàng)新，甚至用內(nèi)容重構(gòu)整個商業(yè)模式,，已經(jīng)成了企業(yè) “ 移軌創(chuàng)新 ” 的主要方式之一。具體說來：內(nèi)容生產(chǎn),、內(nèi)容傳播,、用戶沉淀,、商業(yè)變現(xiàn)，這些圍繞內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)鏈條,，隨著互聯(lián)網(wǎng)、平臺,、自媒體的變革,，已經(jīng)產(chǎn)生了新的商業(yè)邏輯。展望未來,，內(nèi)容的發(fā)展必定是要產(chǎn)業(yè)化,，也勢必會將用戶區(qū)隔出來不同的群體或者組織。在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,，精準(zhǔn),、協(xié)同生產(chǎn)和 C2B 消費是一種必然趨勢。現(xiàn)在,，用戶早已經(jīng)對強制的生硬的廣告充滿了抵觸情緒,，在這個時代，只有能夠打動用戶,，引起其共鳴的東西才會得到其目光的關(guān)注,。內(nèi)容營銷的精髓就在于企業(yè)經(jīng)營需要實現(xiàn)從信息經(jīng)濟升級到信任經(jīng)濟，任何好的內(nèi)容,，均遵循從里及表的流程：確定價值觀,、普世價值的內(nèi)核，再根據(jù)當(dāng)下市場的喜好和流行配置故事引擎和文化材料,。好的內(nèi)容具有不被時代變遷泯滅的相同 DNA ,。第一，情感認(rèn)同,，用戶愿意付費及傳播,。第二，易于傳播推廣,，用戶接受程度高,。第三，可迭代,，一種形式消亡了,，可以切換到另一種新形式,；一段故事結(jié)束了，可以連續(xù)發(fā)展到另一段故事,。單一媒介呈現(xiàn)的內(nèi)容,、品牌注定價值不高、持續(xù)力和變現(xiàn)力差,。這其中,，中小企業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)不再單一依賴單一機構(gòu)或者固化的組織，而是依靠內(nèi)容粉絲等開放組織創(chuàng)造,，這樣做可以解決兩個問題：一是內(nèi)容生產(chǎn)的連續(xù)性問題,；二是生產(chǎn)受粉絲持續(xù)追逐的內(nèi)容連續(xù)性問題。因為,，只有徹底的掌握消費者的消費心理,，滿足消費者的消費需求，化妝品企業(yè)才能擺脫市場環(huán)境所加予的桎梏,，成為真正掌握自己命運的強者,。著名品牌營銷專家、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出,，消費品品牌營銷的本質(zhì)就是培養(yǎng)客戶的消費信仰,，增加品牌粘性。品牌的競爭終極是內(nèi)容的競爭,，當(dāng)然,，有許多中小企業(yè)也開始做內(nèi)容營銷、搞新聞策劃,，但基本是失敗的,，因為他們不懂得內(nèi)容營銷的本質(zhì)是形式的創(chuàng)新和內(nèi)涵的差異化，他們跟風(fēng)別人亦步亦趨或者憑自身老經(jīng)驗老閱歷辦事,，形式上是有了,，也許覺得挺熱鬧還挺滿意，卻打動不了求新求異的消費者,。說白了,，你自身的利益點對消費者沒有殺傷力，當(dāng)然也就很難刺激消費,。同時要明白如果一味的苛求專利和技術(shù)是不能讓產(chǎn)品在市場上走的更遠(yuǎn)的,，中小企業(yè)老板應(yīng)該想的是怎樣讓更多的消費者知道自己的產(chǎn)品，接受自己的產(chǎn)品,。于斐老師,，著名品牌營銷專家，藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人，中國十大杰出營銷人,。于斐老師微信： yufei-1966,；于斐老師認(rèn)證微博： @著名品牌營銷專家于斐于斐老師聯(lián)系電話： 13906186252; 個人分類: 品牌營銷|663 次閱讀|0 個評論

向左轉(zhuǎn)？向右轉(zhuǎn),？世界范圍內(nèi)最龐大的轉(zhuǎn)型與升級: 商道伐謀 2016-10-12 17:04; 在世界范圍內(nèi)進(jìn)入營銷 3.0 時代以后,，對稱營銷被推上了市場營銷的舞臺，在不影響吃飯和做愛的情況下,，每一個國家,、每一個地區(qū)、每一個企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型與升級的緊迫任務(wù),。——任立軍（立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)）世界范圍內(nèi)最龐大的轉(zhuǎn)型與升級企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型與升級,？向左轉(zhuǎn)還是向右轉(zhuǎn),？顯然，從前文的案例里面可以看出,，轉(zhuǎn)型與升級是世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟主題,，并不是只有中國企業(yè)才面臨這樣的問題，包括像索尼,、松下,、柯達(dá)、諾基亞,、寶潔,、聯(lián)合利華、德國漢高,、 IBM 等一系列世界級名企都在進(jìn)行著轉(zhuǎn)型升級,，而像 Intel 、微軟,、 IBM ,、聯(lián)想、黛爾這樣的 IT 世界級名企面臨的轉(zhuǎn)型壓力更大轉(zhuǎn)型的需求更加緊迫,。在國際金融危機沖擊和全球氣候變化雙重壓力下,，世界許多國家正在積極推動新一輪科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。為搶占未來發(fā)展的戰(zhàn)略制高點,，我們必須深入研究現(xiàn)代科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的特點和規(guī)律,，加快推進(jìn)科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，努力實現(xiàn)經(jīng)濟長期平穩(wěn)較快發(fā)展,。這是中國經(jīng)濟實現(xiàn)快速平穩(wěn)健康發(fā)展的關(guān)鍵點,，有人形容這是中國尋求世界經(jīng)濟霸主的最好的一次機會，當(dāng)然，中國想成為世界經(jīng)濟霸主并非易事,，歐美日等傳統(tǒng)經(jīng)濟強權(quán)以及世界范圍內(nèi)的貿(mào)易保護主義仍然是中國經(jīng)濟騰飛的阻力,。歐盟開打?qū)θA“光伏戰(zhàn)”，中國啟動對歐盟葡萄酒反傾銷和反補貼調(diào)查中歐“光伏戰(zhàn)”是一場預(yù)料中的硬仗,，而法國,、意大利挑頭掛帥向中國挑戰(zhàn)。 2013 年 5 月上旬,，比利時籍的歐盟貿(mào)易首席代表即貿(mào)易專員卡洛·德古赫特向歐委會提交建議案,，支持對中國輸歐太陽能產(chǎn)品征收反傾銷關(guān)稅，在 5 月下旬的投票中,，德國,、英國、荷蘭,、瑞典等 18 個國家投了反對票,，而法國、意大利,、葡萄牙,、立陶宛四國投贊成票，另有波蘭,、西班牙,、奧地利、羅馬尼亞,、拉脫維亞五國棄權(quán),。雖有 18 個歐盟成員國反對，但歐盟貿(mào)易專員德古赫特的議案依然出爐,，因為其作為“臨時性關(guān)稅”議案實施,。在歐盟，實行臨時性關(guān)稅不需要獲得成員國政府的批準(zhǔn),，征收期可達(dá) 6 個月,。遇經(jīng)濟形勢不利、貿(mào)易摩擦增加,，就攻擊中國企業(yè),，這在一些歐盟國家可以說是“前科累累”。這次沖在前頭的法國,、意大利就是目前在歐洲經(jīng)濟最困難,、麻煩最大的。法國,、意大利政府債務(wù)高企,，企業(yè)發(fā)展乏力,，失業(yè)率一再創(chuàng)新高。法國目前失業(yè)人口達(dá) 320 多萬,，年輕人的失業(yè)率更是已達(dá) 25% ,。在困境中將矛頭指向競爭對手中國，指責(zé)中國企業(yè)搞“傾銷”,、搞“不正當(dāng)競爭”,，這已是相關(guān)國家慣常的做法，一點不足為怪,。李克強總理在首次外事訪問,、前往德國柏林的途中就對歐方將要啟動的對中貿(mào)易制裁行動明確表示“堅決反對”；在歐方宣布對中光伏產(chǎn)品開征關(guān)稅的前夕,，李克強又與歐盟主席巴羅佐通電話,，明確告之“此案涉及中國重大經(jīng)濟利益，如果處理不好,，不僅會嚴(yán)重?fù)p害中方利益,，也必然會傷及歐方利益，影響中歐合作大局”,，就是聽到了中方有力的聲音，歐盟最后將關(guān)稅從原來議案的 47.6 ％下降到目前的 11.8 ％,。如果征收 47.6 ％的關(guān)稅,，中國對歐出口的光伏企業(yè)將面臨“全軍覆沒”的嚴(yán)峻后果。對于歐盟做出的“雙反”決定,，中國政府堅決反對,。在歐盟公布對中國光伏產(chǎn)品反傾銷調(diào)查初裁結(jié)果不到 24 小時后，中國政府宣布啟動對歐盟葡萄酒反傾銷和反補貼調(diào)查程序,。世界經(jīng)濟的縱橫交錯,，牽一發(fā)而動全身，如果沒有強大的自身修煉,，恐怕就很難應(yīng)對世界范圍內(nèi)復(fù)雜的經(jīng)濟形式和市場競爭形式,。這一自身修煉就要求企業(yè)順勢而為，謀定思行,。無論大企業(yè)面臨的是國際化的大競爭,，還是小企業(yè)面臨的區(qū)域內(nèi)競爭，針對市場整體環(huán)境和競爭環(huán)境的變化,，制定以對稱營銷為基礎(chǔ)的新市場營銷戰(zhàn)略勢在必行,，轉(zhuǎn)型升級不可不預(yù)先為之。向左轉(zhuǎn),？向右轉(zhuǎn),？既然轉(zhuǎn)型與升級已經(jīng)不可避免,，那就順勢而為吧。接下來,，我們要考慮的是如何為之,。當(dāng)然，本書討論的是在轉(zhuǎn)型與升級的這個大時代背景下如何引入對稱營銷戰(zhàn)略的問題,，因此,，下面我們就著眼于營銷革命 3.0 時代來探討企業(yè)的向哪里轉(zhuǎn)怎么轉(zhuǎn)的問題。進(jìn)入營銷 3.0 時代,，顧客在進(jìn)行消費選擇時,，注重的是那些能滿足其創(chuàng)意性、群體性和理想性的產(chǎn)品和公司,。企業(yè)意識到它們必須面對自覺意識日益增強和善于利用高科技的消費者,，在這種情況下，傳統(tǒng)的營銷法則已經(jīng)徹底失去了作用,。正確的做法是,，企業(yè)必須開發(fā)出能夠激發(fā)和反映消費者價值觀的產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化,。 2012 年 11 月 1 日 ,，“百度 MOMENTS 營銷盛典”在京舉行。被譽為“整合營銷之父”的美國西北大學(xué)商學(xué)院教授唐·舒爾茨帶著他的最新營銷理論 SIVA 亮相,，并發(fā)表了他對中國未來營銷行業(yè)發(fā)展的真知灼見,。唐·舒爾茨認(rèn)為，在新環(huán)境下,，企業(yè)必須顛覆傳統(tǒng)的 4P 營銷思維,，而應(yīng)該以消費者需求為中心，在消費者解決自身需求的系列行為軌跡中,，尋找營銷的“關(guān)鍵時刻”,。唐·舒爾茨在題為“重建交互性市場的市場營銷方式”演講中說，我們今天大多數(shù)市場營銷的規(guī)劃和實施方法都是在上世紀(jì)形成的,。過去我們的營銷方式是傳遞信息,、消費者接受，然后實現(xiàn)購買和再購買,，是一種線性的傳播,。而現(xiàn)在環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，信息技術(shù)改變了整個市場,。這意味著許多傳統(tǒng)的市場營銷的方法要面臨著改變,，需要建立一種新的、消費者主導(dǎo)的,、交互性的市場營銷體系,。與之相適應(yīng),，唐·舒爾茨提出了以消費者需求為中心的 SIVA 理論，即 Solutions —消費者尋求解決問題的方案,、 Information —消費者尋找的信息,、 Values —給消費者帶來的價值、 Access —消費者解決問題的入口,。唐·舒爾茨認(rèn)為,，這是一種從外到里的思維——營銷的關(guān)鍵是要明白，不是企業(yè)要賣什么,，而是消費者想買什么,。營銷者需要了解消費者的真實需求，然后有針對性地提出解決方案,。我們也意識到這一觀點的重要性,，結(jié)合菲利普·科特勒和唐·舒爾茨的觀點，整理出版了這本《對稱營銷》,，用以詳細(xì)解讀在世界變幻的“第三次工業(yè)革命”來臨時的市場營銷問題,。理論歸理論，到底向左轉(zhuǎn)還是向右轉(zhuǎn),？在這里,，我們?yōu)橹袊髽I(yè)量身定制了幾個方向，希望企業(yè)在對號入座時能夠找到自己的位置,。轉(zhuǎn)向一：在沒有明確的轉(zhuǎn)向定位時,，請企業(yè)向真正的消費需求轉(zhuǎn)。這是我們期望在本書中著重讓讀者理解的核心議題,。我們認(rèn)為，這是一切企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級時都要搞清楚的問題,，是所有企業(yè)的方向定位,，企業(yè)懂了這個問題，就像在迷路時既有 GPS 導(dǎo)航又有北斗導(dǎo)航兩大系統(tǒng),，保證萬無一失,。在對稱營銷理論下，所謂的真正的消費需求涵蓋如下幾個方面的內(nèi)容：第一,，消費者或者消費群體為了保證自身需求得到切實滿足的對稱參與性,。從某種程度上，我們可以把這個對稱的天秤傾向于消費一方,，即使是對稱平衡的狀態(tài),，研究需求的起點也應(yīng)該是消費者，這與傳統(tǒng)營銷理論看似并無二致,。但當(dāng)我們用下面這句話來表述時,，大家基本上就可以理解這個消費需求的傾向性了：“對稱營銷理論體系下的消費需求研究是指消費者或者消費群體主動探索,、發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘自身的消費需求,，并能夠與企業(yè)進(jìn)行互動式地探討和尋求市場營銷解決方案,。” 第二,，消費價值與企業(yè)價值的對稱性探索,。從某種程度上講，現(xiàn)在的市場營銷理論下的營銷活動,，直接導(dǎo)致了價值的不對稱性,，這種不對稱性的緣于信息的不對稱性和操作的不對稱性。我們并不是在探索一種理想化的價值實現(xiàn)和配置過程,，而是想告訴大家在對稱營銷體系下的價值對稱的解決方案,。雖然，至今仍然沒有一種計算辦法或者數(shù)學(xué)函數(shù)來清楚地計算出在何種程度上稱之為價值對稱,，但至少讓消費者和企業(yè)都清楚地知道他們之間如何在共同運作一個產(chǎn)品來滿足消費需求,，這種運作是在突破傳統(tǒng)誠信（所謂的商業(yè)秘密可能被打破）概念的基礎(chǔ)之上完成的。第三,，企業(yè)價值與除消費價值之外的其他價值的對稱性探索,。一個企業(yè)運營時都會產(chǎn)生哪些價值呢？除了企業(yè)價值和消費價值之外,，還包括員工價值,、社會價值、自然價值和道德價值,，這些價值有的是在創(chuàng)造出來之后進(jìn)行配置的,，有的任由企業(yè)處置，可以做慈善,，可以做環(huán)保,，可以支持政治，可以傳承給下一代,，但有一點,，它的處置權(quán)似乎都在企業(yè)所有者那里。如今,，更多的參與,、更加的互動、企業(yè)的社會化屬性更強,、企業(yè)的市場化程度越強等都促使這些價值的配置隨意性的終結(jié),，需要建立一種機制來完成價值的配置，從而不斷推動品牌向更高層次發(fā)展,，創(chuàng)造更加完美的品牌價值,。第四,，體驗價值超越產(chǎn)品本身價值漸成消費需求主流。一件衣服被一位女士買回家之后,，從來沒有穿過,，為什么她會購買？原因是她在商場購買時的試衣過程帶來的消費價值體驗遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了產(chǎn)品本身的價值,，只要一試,，日后穿與不穿并無妨。但這里要注意一點,，試衣之后的購買和試衣之后的不購買帶來的消費價值體驗是完全不同的,。隨著隨同網(wǎng)絡(luò)時代崛起的 80 后 90 后消費人群成為消費的主流，也就是我們常說的新生消費群的崛起,，越來越多的傳統(tǒng)產(chǎn)品被消費者賦予了體驗價值,，對稱營銷理論正在試圖通過它來解決體驗價值和產(chǎn)品價值之間的問題，來滿足新生消費群的對于產(chǎn)品體驗價值的追求,。在中國,，高檔轎車并不是超富人群的專利，很多年輕的白領(lǐng)開著寶馬,、奧迪,，顯然體驗價值已經(jīng)超越了代步工具的意義了。更多的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品能夠銷售得如火如荼,，主要原因就是這些產(chǎn)品的體驗價值與目標(biāo)消費群更具對稱性,。第五，品牌資產(chǎn)越來越多地來自于消費一方,。人們對于品牌的需求從來沒有這么強烈,，而且還會越來越離譜，如果你將空氣裝在瓶子里,，如果擁有一個知名品牌的話,，也能夠被賣掉。品牌太重要了,，當(dāng)然，品牌也寬泛了,。一個動作或許會成為一個知名品牌,，比如 2012 年火遍全球的“江南 STYLE ” , 就塑造了一個全民娛樂休閑的品牌。經(jīng)典案例：江南 style 《江南 style 》（韓語： 강남 스타일 ）是韓國音樂人 PSY 的一首 K-Pop 單曲,。這首歌曲作為 PSY 第六張錄音室專輯《 PSY 6 甲 PART1 》的主打歌于 2012 年 7 月發(fā)布,，首次進(jìn)入韓國國家公認(rèn)音樂排行榜“ Gaon Chart ”就登上榜首。 2012 年 12 月 21 日 UTC15 ： 50 左右,，《江南 style 》成為互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一個點擊量超過 10 億次的視頻,。截至 2013 年 5 月 1 日,，這支音樂錄像帶在 YouTube 網(wǎng)站的點擊量為 15.78 億次，超越賈斯汀·比伯的單曲《 Baby 》成為該網(wǎng)站歷史上觀看次數(shù)最多的視頻,。 2012 年 9 月,，這支音樂錄像帶還打破吉尼斯世界紀(jì)錄，成為 YouTube 歷史上最受人“喜歡”的視頻,。轉(zhuǎn)向二：與鐘愛你的消費者共同打造成熟品牌會成為企業(yè)轉(zhuǎn)向的不二選擇,。在對稱營銷理論體系下，企業(yè),、品牌和產(chǎn)品永遠(yuǎn)也不要脫離目標(biāo)消費人群,，只有他們?yōu)槟愕漠a(chǎn)品或服務(wù)買單，一切才不至于變成空中樓閣,。因此,，任何脫離于目標(biāo)消費群的企業(yè)、品牌和個人成功的幾率幾乎為零,，企業(yè)永遠(yuǎn)不要放棄哪怕為消費者做一點點無足掛齒的微小事情,。進(jìn)入 21 世紀(jì)第二個十年，與鐘愛你的消費者共同打造成熟品牌似乎成為企業(yè)品牌運營的一種時尚,�,！鞍哑髽I(yè)當(dāng)成老婆都不行，要把企業(yè)當(dāng)成孩子和小三兒一樣來呵護,！”有人曾公開調(diào)侃消費者與企業(yè)和品牌之間的關(guān)系,，雖不太恰當(dāng)，但也不為過,。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)就像一個完整的家庭,，大家和平相片，每天各司其職,，和諧美滿,。然而，如今,，對稱營銷理論體系下,，這樣的傳統(tǒng)要求被突破掉，“小三”進(jìn)來了——一群充滿“需求”和“欲望”的消費者,，本來過去他們與企業(yè)之間的關(guān)系是不對稱的,，現(xiàn)在要把他們納入進(jìn)來，顯然并非易事,。經(jīng)典案例：小米手機——與消費者共創(chuàng)價值 2012 年年 8 月 16 日,，小米 2 代橫空出世。第二天，小米科技 CEO 雷軍說,，小米正在打造一個特色生態(tài)鏈,，也即由“消費者 + 合作伙伴 + 競爭對手 + 小米公司”構(gòu)成的“系統(tǒng)”。在這個系統(tǒng)里,，消費者被放在了首要的位置 ,。小米手機的誕生為雷軍的話做了最好注解，與 2011 年同一時間“出生”的兄長小米 1 代一樣,，小米 2 代不光是小米公司,，還是眾多“米粉”們創(chuàng)意與智慧的結(jié)晶 —— 超過 60 萬的“米粉”參與了小米 MIUI 操作系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)，根據(jù)他們的意見,， MIUI 每周進(jìn)行更新,。將消費者帶入價值創(chuàng)造的過程，是件美妙的事情,，其最為人熟知的案例是寶潔公司的“開放式創(chuàng)新” —— 公司 CEO 雷富禮要求 50% 的創(chuàng)新創(chuàng)意來自于寶潔外部 ,。在中國，這一實踐在小米 1 代發(fā)布之時達(dá)到高潮,， 2012 年仍在繼續(xù)發(fā)酵,。在這一趨勢的引領(lǐng)之下，海爾開始讓用戶設(shè)計云電視的外形,，匹克的顧客則可以在網(wǎng)上定制跑鞋 ,，而小米 2 代的誕生，則可以稱得上最好的例證,。在 60 萬“米粉”的參與下,，小米手機上誕生了一項項符合國人使用習(xí)慣的創(chuàng)新消費者和企業(yè)共同創(chuàng)造價值的時代已經(jīng)來臨。以前人們采取的是以企業(yè)為核心的價值觀,，現(xiàn)在則是以體驗為核心的共創(chuàng)價值觀,。以前企業(yè)把消費者定位為銷售目標(biāo)，如今則把消費者視為價值的共創(chuàng)者,。第一,，提高消費者的“卷入水平” 美國經(jīng)濟學(xué)家、密歇根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)2003 年在《消費者王朝》一書中提出：在未來的競爭中,，你的顧客不再只是你產(chǎn)品的購買者,，而是你的合作伙伴。只有能與消費者共同創(chuàng)造價值的企業(yè),，才能經(jīng)得起時代的考驗,。心融集團總裁，著名心理學(xué)家馮耘提到：在心理學(xué)中有一個名詞叫做“自我卷入水平”,，也就是人們對一件事情的參與程度。卷入水平越高,，那么他對這件事情就越熱心,，越擁護,。所謂的共同創(chuàng)造價值也就是使得消費者對某件產(chǎn)品的卷入水平提高。消費者為這件產(chǎn)品動過腦筋,，甚至產(chǎn)品中有他的影子,，這都能使得用戶更加堅定地成為產(chǎn)品的擁躉。對稱營銷理論認(rèn)為,，客戶不僅是消費者,，還應(yīng)該成為技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造工藝,、品牌設(shè)計與品牌資產(chǎn)打造,、銷售服務(wù)體系、營銷傳播體系的伙伴,，讓越來越多的消費者參與到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中,，就越會快速地使其融入到企業(yè)的整個運營體系當(dāng)中。很多企業(yè)甚至從來不花費資金做主動性的傳播,，而是通過與消費者之間的融合使消費者主動幫助公司做營銷傳播,。新媒體時代的來臨和自媒體的不斷成熟， 80 后 90 后新生消費群越來越愿意并主動與企業(yè)建立聯(lián)系,，成為某個品牌的粉絲是一件光明正大無限榮耀的事情,。通過與企業(yè)和品牌的合作融合，不但企業(yè)創(chuàng)造了價值和鐘愛的客戶,，消費者也因此獲得了產(chǎn)品本身無法完全呈現(xiàn)出的消費體驗,。這種在對稱營銷體系之下的“特殊營銷過程”已經(jīng)成為一種時尚。第二,，對稱營銷之下與消費者間的完美觸點你以為我們還在談?wù)摗耙韵M者為導(dǎo)向”嗎 ? 不,，我們在談?wù)摗芭c消費者共創(chuàng)價值”。中山大學(xué)國際營銷學(xué)教授盧泰宏認(rèn)為,，二者的不同在于：對后者而言,，價值的概念發(fā)生了變化，它不再是產(chǎn)品或服務(wù)與生俱來的物質(zhì),，價值無法由產(chǎn)品的生產(chǎn)者或服務(wù)的提供者來灌輸,，而必須有消費者參與，雙方共同創(chuàng)造,，通過消費者的親身體驗實現(xiàn)價值,。因此，它與企業(yè)如何鎖定消費者,、對消費者高度敏感無關(guān),，而是強調(diào)如何制造機會讓消費者參與。而其中的關(guān)鍵便是找到與消費者的接觸點。很多公司規(guī)定在產(chǎn)品生命周期的各個不同階段,，展開與消費者共創(chuàng)價值的活動,，包括產(chǎn)品創(chuàng)新和完善階段直至銷售周期的尾聲。每個接觸點都是與消費者進(jìn)行對話以及建立消費者忠誠度的機會,。美國著名市場咨詢公司 FrostSullivan 的一份調(diào)查顯示：與消費者共創(chuàng)價值的舉措往往集中在產(chǎn)品開發(fā)的早期階段,。而創(chuàng)意產(chǎn)出是眾包 ( 把工作外包給網(wǎng)絡(luò)大眾的做法 ) 最普遍的應(yīng)用結(jié)果。如小米讓發(fā)燒友參與手機系統(tǒng)的開發(fā),，甚至還鼓勵用戶,、媒體拆解手機。在產(chǎn)品生命周期的較后階段,，企業(yè)可以充分利用共創(chuàng)的力量幫助消費者更好地使用產(chǎn)品和服務(wù),。例如，蘋果,、戴爾等企業(yè)擁有大型的活躍社區(qū),，消費者可以在這里提出關(guān)于產(chǎn)品的問題并找到答案。這樣做不僅為需要解答問題的用戶提供了直接的幫助,，同時也進(jìn)一步凝聚了有影響力的意見領(lǐng)袖及品牌擁護者,，他們本身作為社區(qū)的一份子樂于對其他用戶的問題做出及時地響應(yīng)。第三,，共同創(chuàng)造而不能只靠消費者任何一個企業(yè)都不會否認(rèn)消費者所扮演的重要角色,，如果他們不用手里的鈔票來支持，所有的企業(yè)都得關(guān)門大吉,。那些成功的公司從來都不曾忘記這個顛撲不破的真理,，他們無不力求提供體貼入微的服務(wù)、可靠耐用的產(chǎn)品和公平合理的價格 ,，無論何時都是如此,。 2012 年 6 月，小米宣布獲 2.2 億美元融資,，估值 40 億美元,，在資本趨冷的當(dāng)下，國際投資人為小米站臺,，愿陪雷軍一并將小米手機做大,。這是一個繼續(xù)發(fā)展的契機，對于雷軍團隊來說,，獲得大筆融資后最重要的事情是做好售后服務(wù)和產(chǎn)品體驗,。“不然就會被售后服務(wù)給拖死,�,！� 轉(zhuǎn)向三：轉(zhuǎn)向越來越細(xì)分的消費人群,，直到品牌能夠服務(wù)于單個消費者。市場細(xì)分的概念是美國市場學(xué)家溫德爾·史密斯 (Wendell R.Smith) 于 20 世紀(jì) 50 年代中期提出來的,。著名的市場營銷學(xué)者麥卡錫提出了應(yīng)當(dāng)把消費者看作一個特定的群體,，稱為目標(biāo)市場。市場定位（ Market Positioning ）是 20 世紀(jì) 70 年代由美國學(xué)者阿爾·賴斯提出的一個重要營銷學(xué)概念,。這就是我們經(jīng)常使用的 STP 營銷戰(zhàn)略分析工具。,、進(jìn)入 21 世紀(jì)以來,，細(xì)分市場越來越精細(xì)，直到 21 世紀(jì)的第二個十年來臨時,，細(xì)分市場已經(jīng)被有些企業(yè)和品牌細(xì)分到個人,。比如新晉第一夫人前著名歌唱家彭麗媛首次出訪俄羅斯的定制服裝，就是由國內(nèi)著名的定制服務(wù)企業(yè)例外為她量身打造,。其實,，第一夫人并不是例外的第一個“例外”客戶，它的客戶還包括中國網(wǎng)球一姐李娜等眾多高端人群,。經(jīng)典案例：例外服飾的三個例外例外一：作為品牌方,，誰不想讓人一眼記住或識別自己的產(chǎn)品 ? 然而，“例外”就是例外,，它的產(chǎn)品上沒有明顯的品牌標(biāo)識 (logo) ,。例外二：作為品牌方，遇到這種好事,，誰不會大張旗鼓的做公關(guān)宣傳 ? 然而,，“例外”就是例外，在公司官方首頁上,，你找不到有關(guān)主席夫人穿戴例外服飾的只言片語,。有媒體猜測，這可能是政策使然,，然而,，當(dāng)年娜姐法網(wǎng)奪冠，穿著例外的衣服,，捧著法網(wǎng)獎杯,，在巴黎埃菲爾鐵塔前拍照后，作為服裝品牌方的例外,，也并未大肆炒作,。例外三：作為品牌方，廣告是幾乎避免不了的推廣手段,，作為服飾品牌,，找大牌明星做代言,，更是比比皆是。然而,，“例外”就是例外,，例外品牌創(chuàng)始人毛繼鴻明確說：“‘例外’不做廣告。其實,，包括家紡,、家居家裝、汽車,、家電等領(lǐng)域都有把細(xì)分市場到單個個體的情況出現(xiàn),，而很多服務(wù)行業(yè)、健康行業(yè),、醫(yī)療行業(yè)更是走在了前面,。對稱營銷理論體系認(rèn)為，這恰恰是對稱營銷的精華所在,，如果品牌在對稱營銷模式下運營,，企業(yè)就必須有能力做好對稱的品牌定位，同時制定相應(yīng)的品牌營銷策略,。案例中我們提到例外服飾從不做廣告,，但不代表其不做品牌營銷，否則其品牌價值從哪里來,，否則其現(xiàn)在的高認(rèn)知度和高品牌粘性從哪里來,？顯然，在對稱營銷理論體系下,，那種“今年過節(jié)不收禮,，收禮只收腦白金”、“怕冷就穿北極絨”等吼叫式,、灌輸式的純粹廣告宣傳相對越來越少,，而被其他一些更加有效的對稱營銷方法和手段所取代。轉(zhuǎn)向四：追隨實用技術(shù)的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是品牌創(chuàng)新的王道,。聯(lián)想一家識實物的公司,，因此，它成為中國企業(yè)當(dāng)中的佼佼者,，當(dāng)然,，在世界范圍內(nèi)聯(lián)想也倍受尊敬，是一家值得全球消費者青睞的品牌,。在聯(lián)想集團 2013 年誓師大會上,，聯(lián)想集團董事長楊元慶指出，在 IDC 最新定義的“智能設(shè)備”市場中,，傳統(tǒng)的個人電腦只占了 30 ％左右的份額,。目前蘋果的市場份額是 22% ,，三星是 20% ，而聯(lián)想只有 6% ,�,！帮@而易見地，也別無選擇地,，我們的主要競爭對手已經(jīng)從惠普和戴爾這樣的傳統(tǒng) PC 廠商,，變成了三星和蘋果這樣的，更具創(chuàng)新精神,，堪稱偉大的 PC+ 廠商,。” 在對稱營銷理論體系之下,，創(chuàng)新技術(shù)、追求創(chuàng)新技術(shù)一樣是不可忽略的重要營銷元素,，而這一點被稱對稱營銷理論體系下品牌建設(shè)的靈魂,。尤其是在當(dāng)下的信息技術(shù)、移動傳媒,、智能技術(shù)等日新月異的時刻,，任何忽略新媒體、新技術(shù)的行為都可能給企業(yè)和品牌帶來殘酷的打擊,。我們多次提到的柯達(dá)就是最為慘痛的教訓(xùn),。無論是吉利收購沃爾沃，還是 2013 年 5 月新近傳出的雙匯收購史密斯菲爾德,，無不在公告中聲稱看中對方的技術(shù)和創(chuàng)新優(yōu)勢,。吉利董事長李書福更是低調(diào)地表示，他是窮小子娶了公主,。追隨實用技術(shù)的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是品牌創(chuàng)新的王道,。已故蘋果公司創(chuàng)始喬布斯說過：蘋果品牌所代表的，是那些跳出固有模式進(jìn)行思考的人,，那些想用計算機幫助自己改變世界的人,。他們富有創(chuàng)造性，敢于冒險,，布局失敗,，賭上自己的職業(yè)生涯去做與眾不同的事情。值得深思,。; 1021 次閱讀|0 個評論

企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的機制性矛盾: 商道伐謀 2016-10-12 17:00; 作者：商道伐謀（立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)）今天不主動進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，明天就要被動地被產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整�,！粞� 社會主義市場經(jīng)濟體系下,，企業(yè)要守本分,，首先政府要守本分，逼良為娼還不是最可怕的,，掃黃才是致命的一擊,！——許小年艱難的轉(zhuǎn)型危險的升級（一級）有的企業(yè)受到世界經(jīng)濟大環(huán)境的影響，有的企業(yè)受到政策環(huán)境的影響,，有的企業(yè)受到資源枯竭的影響,，開始被迫走上艱難的轉(zhuǎn)型之路。在這期間,，對于企業(yè)來說,，困難是顯而易見的，很多企業(yè)因為轉(zhuǎn)型失敗甚至導(dǎo)致整體虧損,。遠(yuǎn)有世界級的柯達(dá),，二十幾年來，一直承受著轉(zhuǎn)型升級之痛,。伊士曼柯達(dá)公司在影像拍攝,、分享、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位,，一百多年來幫助無數(shù)的人們留住美好回憶,、交流重要信息以及享受娛樂時光。但是隨著數(shù)碼技術(shù)的崛起,，柯達(dá)公司于 2012 年 1 月 19 日申請破產(chǎn)保護,。讓我們看一下柯達(dá)的一組時間數(shù)據(jù)歷程： 1976 年，柯達(dá)就開發(fā)出了數(shù)字相機技術(shù),，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域,。 1991 年，柯達(dá)就有了 130 萬像素的數(shù)字相機,。 2000 年,，柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品只賣到 30 億美元，僅占其總收入的 22% ,。 2002 年柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有 25% 左右 2003 年 9 月 26 日 ,，柯達(dá)宣布實施一項重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移,。柯達(dá)是世界上最早開發(fā)出數(shù)字相機技術(shù)的企業(yè),，也是最早開發(fā)出數(shù)字相機的企業(yè)。然而,，當(dāng)柯達(dá)把這些高端技術(shù)握在手里的時候,，殊不知市場已經(jīng)最先嗅到了數(shù)碼技術(shù)的味道，市場不管誰是第一,，只管誰能夠快速有效地與它進(jìn)行對接,，這種對接必須是對稱的開放的,。柯達(dá)何嘗不知道這樣淺顯的道理，船大難調(diào)頭,，它遇到了我們所說的轉(zhuǎn)型與升級的機制性矛盾,。近的有曾經(jīng)風(fēng)光無限的無錫尚德。尚德公司的產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量水平已完全達(dá)到國際光伏行業(yè)先進(jìn)水平,，是中國首家通過 T ü V ,、 IEC 、 CE 和 UL 等國際權(quán)威認(rèn)證的光伏企業(yè),。尚德公司于 2004 年被 PHOTON International 評為全球前十位太陽電池制造商,，并于 2005 年底挺進(jìn)世界光伏企業(yè)前五強， 150 兆瓦太陽電池的制造能力,，使尚德成為全球四大太陽電池生產(chǎn)基地之一,。 2005 年 7 月，在美國 Red Herring 雜志亞洲高科技領(lǐng)域最具前瞻性的 100 強企業(yè)排行榜上,，尚德公司以其獨特的創(chuàng)新能力,、發(fā)展?jié)摿Αa(chǎn)業(yè)前景和科研實力強勢入榜亞洲百強,。讓我們再來看一下尚德的一組或光鮮或不光鮮的數(shù)據(jù)： 2013 年 3 月 20 日，無錫市中級人民法院依據(jù)《破產(chǎn)法》規(guī)定,，正式裁定對中國光伏巨頭無錫尚德太陽能電力有限公司 ( 以下簡稱無錫尚德 ) 實施破產(chǎn)重整,。由施正榮創(chuàng)辦于 2001 年的無錫尚德是尚德電力資產(chǎn)規(guī)模最大的生產(chǎn)基地，產(chǎn)能占據(jù) 95% 以上,。 2005 年,，施正榮在英屬維爾京群島注冊成立 100% 控股無錫尚德的尚德電力公司，并在紐交所上市,。 2006 年,，憑借尚德電力的股價一路飚漲，施正榮以 23 億美元身家成為中國內(nèi)地的新首富,。尚德電力上市后,，無錫尚德開始大規(guī)模產(chǎn)能擴張，至 2012 年的產(chǎn)能已達(dá)到 2.4 吉瓦,，是全球四大光伏企業(yè)之一,。無錫尚德 23 億美元的負(fù)債主要由戰(zhàn)略決策失誤、行業(yè)性虧損兩方面的原因造成,。最根本的問題還是光伏產(chǎn)業(yè)的全球性產(chǎn)能過剩,，光伏組件出現(xiàn)的惡性價格戰(zhàn)拖垮了尚德。不顧市場需求,，采取惡性價格戰(zhàn),，單方面虛妄地做大市場蛋糕,，對于市場缺乏對稱營銷戰(zhàn)略的制定，顯然是尚德走向破產(chǎn)重組的核心原因,。轉(zhuǎn)型容易升級難（一級）由于工作的原因,，筆者常常參加一些農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的會議、研討和論壇,，也由于工作的原因,，筆者常常會應(yīng)一些意欲轉(zhuǎn)型的地區(qū)或企業(yè)之邀請做一些具體的工作，如此種種,，無不令筆者心急如焚,。最近一年來，我們相繼接觸并服務(wù)了湖北富程集團,、青島圣馨木業(yè)和河南亞坤集團等處于轉(zhuǎn)型之中的企業(yè),，結(jié)合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)存在的普遍性問題進(jìn)行了大量的調(diào)查和研究性工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在轉(zhuǎn)型與升級之間和整個過程中存在不同程度的機制性矛盾,，這些矛盾嚴(yán)重影響著這些企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功,，同時也像一把把利鉗鉗制著企業(yè)實現(xiàn)升級的步伐。我們得出的普遍結(jié)論是,，轉(zhuǎn)型容易升級難,，這其中關(guān)鍵還是轉(zhuǎn)型與升級之間存在的機制性矛盾，這種機制性矛盾一直困擾著很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功之路,。如果不能夠?qū)ζ髽I(yè)轉(zhuǎn)型與升級之間的深層次機制性矛盾進(jìn)行科學(xué)認(rèn)識和有效解讀,，就不可能全面破解這一矛盾給企業(yè)帶來的發(fā)展阻礙，導(dǎo)致很多企業(yè)會因此陷入轉(zhuǎn)型升級的漩渦,，不能自拔,，甚至?xí)罅肯霓D(zhuǎn)型前企業(yè)積累的資源，導(dǎo)致整個企業(yè)出現(xiàn)危機,。轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾（一級）所謂轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾,，就是指一些傳統(tǒng)企業(yè)在面對國內(nèi)外整個經(jīng)濟大環(huán)境變化過程中，適應(yīng)市場變化和發(fā)展趨勢,，進(jìn)行有針對性有目的系統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型,，以期擺脫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對于企業(yè)發(fā)展的束縛，在更加具有前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展,，由此而產(chǎn)生的矛盾,。在此期間，由于企業(yè)在戰(zhàn)略運營,、業(yè)務(wù)運營,、人力資源、市場營銷等很多方面形成的固有模式無法適應(yīng)新領(lǐng)域的發(fā)展導(dǎo)致矛盾層出不窮，以至于企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型卻無法實現(xiàn)升級收益,。根據(jù)各個轉(zhuǎn)型企業(yè)的不同,，有出口型轉(zhuǎn)向內(nèi)銷型，有資源型轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)化型,，有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向新興產(chǎn)業(yè),，有產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)下游企業(yè)，有產(chǎn)業(yè)下游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)上游企業(yè),，有單一型轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈型,，有從消費市場轉(zhuǎn)向企業(yè)市場，也有從企業(yè)市場轉(zhuǎn)向消費市場,，等等,。這些轉(zhuǎn)型企業(yè)當(dāng)中，除了個別企業(yè)實力強勁進(jìn)行主動轉(zhuǎn)型之外,，絕大部分企業(yè)都是被迫轉(zhuǎn)型,，這時就會出現(xiàn)嚴(yán)重的轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾。矛盾一：企業(yè)戰(zhàn)略機制性矛盾（二級）很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時,，普遍存在企業(yè)戰(zhàn)略機制性矛盾,。戰(zhàn)略機制性矛盾的存在，導(dǎo)致企業(yè)未轉(zhuǎn)型部分和轉(zhuǎn)型部分都存在戰(zhàn)略迷盲期,，整個企業(yè)內(nèi)部都會不同程度存在著觀望心理,，甚至很多中基層管理團隊出現(xiàn)對轉(zhuǎn)型嚴(yán)重誤解或錯誤解讀的行為。這個時候,，企業(yè)就要清晰地勾勒和描繪轉(zhuǎn)型后企業(yè)戰(zhàn)略地圖,，同時，制定切實可行的戰(zhàn)略運營機制和戰(zhàn)略計劃,，避免災(zāi)難性的戰(zhàn)略機制性矛盾的漫延,。首先,，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時,，為了能夠快速有效地實現(xiàn)企業(yè)升級，就要戰(zhàn)略性地研究新政策,、新環(huán)境,、新行業(yè)、新市場,，在科學(xué)正確的且能有機結(jié)合過去企業(yè)理念的基礎(chǔ)上,，建立起全新且能夠順利過渡的戰(zhàn)略理念，從而能夠?qū)︕D(zhuǎn)型企業(yè)建立起明晰的戰(zhàn)略地圖,。湖北富程集團做為一家擁有數(shù)十億資產(chǎn)的傳統(tǒng)定制服裝生產(chǎn)企業(yè),，期望通過轉(zhuǎn)型升級進(jìn)入到現(xiàn)代快速消費食品領(lǐng)域，投資二十幾個億建設(shè)了兩個現(xiàn)代化的食品生產(chǎn)基地，然而,，卻在轉(zhuǎn)型過程中遭遇了戰(zhàn)略機制性矛盾的爆發(fā),，導(dǎo)致企業(yè)耗費了大量的資源、人力和時間成本,，并且延誤了企業(yè)發(fā)展的時機,，給企業(yè)帶來了巨大損失。我們進(jìn)入該企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn),，戰(zhàn)略機制性矛盾爆發(fā)的主要原因就是轉(zhuǎn)型與升級之間的戰(zhàn)略理念沖突,，直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略地圖混亂，雖然企業(yè)在一年之內(nèi)先后集聚了大量的一流人才,，仍然無濟于事,，很多職業(yè)經(jīng)理人在與企業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略理念的碰撞過程中“頭破血流”。企業(yè)因為戰(zhàn)略機制性矛盾而導(dǎo)致沖突不斷內(nèi)耗嚴(yán)重,。其次,，戰(zhàn)略運營方面執(zhí)行力不堅決缺少靈活性。盡管經(jīng)過非常辛苦的交鋒,，最終可以搞定戰(zhàn)略地圖,，但是在戰(zhàn)略運營方面很多企業(yè)又存在嚴(yán)重的問題，最直觀的表象就是風(fēng)險意識差靈活性不足,。在企業(yè)戰(zhàn)略運營過程中,，由于眾多高管對于新領(lǐng)域的風(fēng)險認(rèn)識不清，常常會出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不堅決缺少靈活性的問題,。具體來說,，就是企業(yè)管理者無法找到科學(xué)的戰(zhàn)略執(zhí)行措施和方法，最后導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法堅決執(zhí)行,，管理者們?yōu)榱艘?guī)避責(zé)任而采取一拖再拖的避險行動,。在為某企業(yè)進(jìn)行咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn),，企業(yè)轉(zhuǎn)型之后,，過去足智多謀靈活擅戰(zhàn)的企業(yè)高管們在面對新領(lǐng)域顯得畏首畏尾，戰(zhàn)略執(zhí)行力大打折扣,。再次,，戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性。有謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略執(zhí)行團隊,，就有冒進(jìn)的戰(zhàn)略執(zhí)行團隊,。由于缺乏新領(lǐng)域的認(rèn)識，出于逃避責(zé)任的考慮,，很多轉(zhuǎn)型后的企業(yè)高管們鐘情于嚴(yán)格戰(zhàn)略執(zhí)行,，認(rèn)為按照既定戰(zhàn)略進(jìn)行執(zhí)行，盡管出現(xiàn)錯誤，個人承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險將大大降低,，我們把這種現(xiàn)象稱為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性,。彼得·德魯克曾說過，做正確的事比正確地做事更重要,。顯然,，轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行最需要的是部門間的戰(zhàn)略磨合。在磨合期,，如果缺少戰(zhàn)略磨合而產(chǎn)生戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性,，很容易導(dǎo)致企業(yè)部門間戰(zhàn)略執(zhí)行不協(xié)調(diào)的問題出現(xiàn)。湖北富程集團就曾為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性而出現(xiàn)困惑,。當(dāng)初,，外腦機構(gòu)進(jìn)入富程集團主要負(fù)責(zé)市場營銷咨詢工作，在營銷咨詢機構(gòu)的推動下,，富程集團的市場營銷工作開展頗為順暢,，然而，僅僅三個月,，生產(chǎn),、技術(shù)、品控,、倉儲物流等部門就告急,，生產(chǎn)部門根本生產(chǎn)不出產(chǎn)品，好不容易生產(chǎn)出來產(chǎn)品卻因為物流問題而無法及時到達(dá)客戶那里,，有些新產(chǎn)品甚至連質(zhì)量檢驗報告都未能及時提供,。矛盾二：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機制性矛盾（二級）首先，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值定位模糊,。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型時,，并未放棄原有業(yè)務(wù)板塊，因此,，在制定整個企業(yè)集團的戰(zhàn)略后,，對于各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略價值定位尚停留在原有狀態(tài)，導(dǎo)致部分新進(jìn)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略上無法得到廣泛的價值認(rèn)知,，從業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略舉措和實施計劃得不到有效的貫徹,。這種現(xiàn)象在轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)當(dāng)中非常普遍,，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)的負(fù)責(zé)人常常處于迷茫和觀望的態(tài)度,，問題并不在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法落實，關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值定位模糊,，導(dǎo)致業(yè)務(wù)層面管理者思想無法達(dá)成統(tǒng)一,，出現(xiàn)任務(wù)多、目標(biāo)混亂的現(xiàn)象，新興業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)和能力獲取極為艱難,。其次,，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃不具有導(dǎo)向性。這是轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)該非常注重的問題,，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)雖然制定了非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃,，并且得到了很好的落實實施，但是,，由于企業(yè)戰(zhàn)略制定者恰恰忽視了轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的特點和性質(zhì),，忽視了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃的導(dǎo)向性，致使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃無法落地,。正是因為轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃的導(dǎo)向性,，很多轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)板塊并未能成為企業(yè)轉(zhuǎn)型繼而升級成功的強力突破口，反而成為整個企業(yè)的累贅,，拖累整個企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程,。當(dāng)然，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略缺乏導(dǎo)向性,，這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃顯然無法起到對整個企業(yè)戰(zhàn)略成長帶來導(dǎo)向作用,。再次，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機會與風(fēng)險評估嚴(yán)重滯后,。這一方面在資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中顯得尤其突出,。很多企業(yè)過去的成長歷程往往是靠著創(chuàng)業(yè)時期的努力和后來的資源壟斷，很多企業(yè)業(yè)務(wù)是可以通過政策導(dǎo)向和資源資金優(yōu)勢來實現(xiàn)拓展,，很多甚至不需要對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行機會與風(fēng)險評估,，就可以充分地實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。轉(zhuǎn)型進(jìn)入的企業(yè)恰恰相反,，光靠政策和資源已經(jīng)無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略拓展,，但這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們常常還鐘情于政策與資源的運營理念，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時,，常常忽略對于機會與風(fēng)險的評估,，或者缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋C會與風(fēng)險評估機制，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃和舉措偏離正確的方向,，導(dǎo)致實現(xiàn)轉(zhuǎn)型卻無法實現(xiàn)升級,。矛盾三：企業(yè)人力資源機制性矛盾（二級）首先，面對轉(zhuǎn)型之后的人力資源情況,，企業(yè)應(yīng)該尋求適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的人力資源規(guī)劃,，避免企業(yè)人力資源機制性矛盾的集中爆發(fā)。轉(zhuǎn)型企業(yè)對于人力資源的需求會發(fā)生根本性的變化,，這就要求人力資源具有較強的適應(yīng)性,，能夠盡快建立起符合要求的人力資源供應(yīng)體系,，保障轉(zhuǎn)型后企業(yè)的正常運營。其次,，引入績效管理體系的盲目性,。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的職能性工作常常會犯經(jīng)驗主義的錯誤，尤其在引入績效管理體系方面,，很多企業(yè)在缺少崗位分析的情況下照搬過去的模式,，導(dǎo)致績效管理體系導(dǎo)入失敗。事實上,，轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略都不同程度地發(fā)生了變化，有些企業(yè)甚至發(fā)生了巨大的變化,，在全新戰(zhàn)略和運營模式下,，人力資源部門必須盡快摸索建立適應(yīng)轉(zhuǎn)型企業(yè)的績效管理體系思路，避免績效管理體系的盲目性,。再次,，轉(zhuǎn)型后組織流程的再造。改變習(xí)慣困難,，改變文化簡直難上加難,。在過去的企業(yè)當(dāng)中，所有企業(yè)成員已經(jīng)對于原有的工作習(xí)慣和文化習(xí)以為常,，很多人會自覺不自覺地運行轉(zhuǎn)型前的企業(yè)流程,，這對推行轉(zhuǎn)型之后的企業(yè)流程再造是一個巨大的挑戰(zhàn)。過去的文化和習(xí)慣無法適應(yīng)轉(zhuǎn)型后企業(yè)的組織運營體系和執(zhí)行文化體系,，如果無法迅速改變這一現(xiàn)狀,，勢必會對企業(yè)實現(xiàn)升級帶來阻礙。矛盾四：企業(yè)市場營銷機制性矛盾（二級）首先,，市場營銷戰(zhàn)略計劃謹(jǐn)小慎微,。這是我們在服務(wù)于企業(yè)過程中普遍存在的問題。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,，面對全新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境,，總是怯生生地處于旁觀者的角度來看問題，導(dǎo)致企業(yè)在制定市場營銷戰(zhàn)略過程中謹(jǐn)慎有余勇氣不足,，不能深入地制定具有可執(zhí)行性的市場營銷戰(zhàn)略計劃,。某種程度上來講，轉(zhuǎn)型企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略計劃常常會出現(xiàn)如下兩種情況：一是對于風(fēng)險進(jìn)行過分地評估甚至擔(dān)憂,；二是對于市場機會缺乏強有力的洞察和預(yù)判,。因此，筆者提倡,，轉(zhuǎn)型企業(yè)在做市場營銷戰(zhàn)略計劃時,，遵循“做大格局的市場、做精細(xì)化的銷售,、做個性化的執(zhí)行”原則,，為企業(yè)實現(xiàn)升級做好鋪墊和實踐基礎(chǔ)。其次,，品牌打造往往是轉(zhuǎn)型后企業(yè)的硬傷,。任何企業(yè)都需要品牌的支撐，根據(jù)經(jīng)驗,，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)往往更需要打造強力品牌,，以支撐企業(yè)實現(xiàn)升級。從品牌的重要性上來看,，目前中國處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)當(dāng)中,， 90% 以上的企業(yè)面臨著品牌重新定位、品牌重新塑造以及品牌資產(chǎn)重建或新建的難題,。然而,，品牌打造是一個長期持續(xù)的過程，企業(yè)切不可急功近利,，保持品牌塑造和企業(yè)升級同步即可,。再次，市場營銷組織管理混亂,。轉(zhuǎn)型企業(yè)往往是由封閉型市場進(jìn)入到開放型市場,，需要處理來自多方面的營銷組織管理問題，建立明確的組織管理機制就非常必要,，否則企業(yè)的市場營銷活動就像打一場亂仗,，胡子眉毛一把抓，頭序無法厘清,，最終必然導(dǎo)致傷痕累累,。對稱營銷戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾突破之道（一級）轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾越來越困擾著整個國家經(jīng)濟的發(fā)展，近年來,，包括中央政府和地方政府在內(nèi)的各級行政主管單位陸續(xù)發(fā)布相關(guān)的政策措施和優(yōu)惠政策,，以鼓勵企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，然而,，成效并不顯著,。那么，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功的突破之道在哪里呢,？如何破解轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾,？對稱營銷戰(zhàn)略將發(fā)揮重要的作用。第一,，商業(yè)模式創(chuàng)新,。管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說過,，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭,，而是商業(yè)模式之間的競爭,。從企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實踐來看，商業(yè)模式實質(zhì)是一個企業(yè)價值創(chuàng)造的總體設(shè)計,。產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是價值鏈,，是一個價值發(fā)掘、價值創(chuàng)造,、價值傳遞,、價值分享的過程。做為期待轉(zhuǎn)型升級的企業(yè),，切不可隨波逐流,，必須審慎地研究市場環(huán)境的變化以及轉(zhuǎn)型后產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢，科學(xué)地發(fā)掘和創(chuàng)造創(chuàng)新型商業(yè)模式,，從價值發(fā)掘,、價值創(chuàng)造到價值傳遞的整個價值實現(xiàn)過程中獲取競爭優(yōu)勢，確保轉(zhuǎn)型成功,、實現(xiàn)企業(yè)升級,。第二，有效的資源整合,。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中,，并不是一味地選擇放棄，在某些方面可以進(jìn)行大刀闊斧地革新,，在某些方面,，需要進(jìn)行有機地整合。在具體操作過程中,，我們建議企業(yè)不要采取“跳下一個平臺,，爬上另一個平臺”的方式轉(zhuǎn)型，而是做一種循序漸進(jìn)式的資源整合升級之路,。在這個過程中,，企業(yè)要重新審視和規(guī)范企業(yè)內(nèi)外部資源，并充分發(fā)掘資源的再生能力和重組整合效應(yīng),，讓企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程演變成價值鏈重組和再造的過程,。第三，產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游延伸,。對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級,，我們主張減少盲目性，切不可放大企業(yè)生存和發(fā)展的風(fēng)險,。遵循這一原則,，建議企業(yè)可以在原產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)之上,，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的延伸戰(zhàn)略，一方面,，可以保證企業(yè)資源整合重組的有效性,，另一方面，可以通過產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè),，穩(wěn)固企業(yè)發(fā)展根基,。在此基礎(chǔ)上,，企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)鏈打造這一過程,，完成產(chǎn)業(yè)重心轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級,。第四,，品牌戰(zhàn)略驅(qū)動。中國擁有太多的工業(yè)園區(qū),，產(chǎn)業(yè)集中度非常之高,，然而，中國卻缺少品牌,，因此,，很多大型工業(yè)園區(qū)往往就成為國際品牌的加工廠。正是基于這一因素的影響,，國際經(jīng)濟狀況一旦出現(xiàn)風(fēng)吹草動,，對于國內(nèi)生產(chǎn)加工企業(yè)的影響就是致命的。很多企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的重要驅(qū)動因素就是盡量減小或避免來自政策及外部因素的干擾,，增強企業(yè)的主觀能動性和自主性,。我們認(rèn)為，關(guān)鍵是企業(yè)要加強品牌戰(zhàn)略的驅(qū)動能力,，增強品牌意識,，建立自主品牌，由品牌供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放七\營商,，這樣,，企業(yè)才可能獲取更多的品牌價值收益，減小和避免外部因素對于企業(yè)成長和發(fā)展的影響,。對稱營銷助力轉(zhuǎn)型升級（一級）能轉(zhuǎn)型無法實現(xiàn)升級,，知轉(zhuǎn)型找不到上升的通道，這是眾多企業(yè)亟待破解的首要難題,，其核心就是要突破一個個轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾,。相信，隨著中國企業(yè)戰(zhàn)略意識的增強,，中國轉(zhuǎn)型升級企業(yè)一定會在中國經(jīng)濟的大潮中噴薄而出,，成就中國經(jīng)濟發(fā)展的新引擎,。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再孤獨，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再矛盾重重,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再漫無目的,，對稱營銷戰(zhàn)略提供了解決之道。; 944 次閱讀|0 個評論

《升級你的營銷組織》程紹珊吳越舟：如何構(gòu)建營銷組織的運營,、管理體系: 博瑞森 2013-3-28 11:56; 如何構(gòu)建營銷組織的運營,、管理體系在激烈的市場競爭中，企業(yè)能否持續(xù)生存與發(fā)展下去,，關(guān)鍵要看企業(yè)是否能夠取得綜合性的競爭優(yōu)勢,。而綜合性競爭優(yōu)勢的取得，有賴于企業(yè)內(nèi)部“產(chǎn),、研,、銷”與人、財,、物等組織體系有機協(xié)同,，內(nèi)部管理順暢，確保運營效率,。作為聯(lián)結(jié)市場客戶界面與企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)界面的重要載體,，營銷組織的體系建設(shè)與運營效率是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此,，本書的核心觀點就是要求企業(yè)建立起快速響應(yīng)市場變化,，迅速抓住市場機會的有機性營銷組織體系。企業(yè)要實現(xiàn)這個目的,，必須在營銷組織運營和管理體系建設(shè)上花大力氣,，以確保營銷組織成為一個有機高效的整體。我們把營銷組織運營體系的具體構(gòu)成,，用九格三角疊加圖表示,。如圖 6-1 所示。圖 6-1 營銷組織運營體系從圖 6-1 可以看出,，一個有機性營銷組織的運營體系主要由三個層級九大模塊構(gòu)成,。第一個層級為“營銷戰(zhàn)略目標(biāo)管理”模塊，處于塔頂位置,，表明任何一個營銷組織都要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,；第二個中間層級主要為營銷活動層面模塊，包括“業(yè)務(wù)活動控制”,、“計劃預(yù)算管理”,、“市場活動管理”三個模塊；第三個層級主要為營銷管理層面模塊，包括“營銷財務(wù)管理”,、“營銷績效管理”,、“信息系統(tǒng)管理”、“薪酬激勵管理”,、“物流系統(tǒng)管理”等五個模塊,，處于塔底位置。這表明通過企業(yè)對這五個模塊的有效管理,，為中間層級的營銷活動提供保障,，最終確保最頂端戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。任何營銷組織的有效運作,，必須在上述三個層面上實現(xiàn)有效的統(tǒng)一,，才能在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和競爭環(huán)境復(fù)雜多變的態(tài)勢下，快速把握客戶需求與價值,，不斷滿足客戶需求,，建立起市場競爭中的有利位勢,，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ),。在營銷組織的整體運營體系中，又有四大模塊是最為關(guān)鍵的,，分別是：目標(biāo)管理,、計劃預(yù)算、績效考核和薪酬激勵,，它們共同組成營銷組織最核心的運營管理機制,。首先，在有機性營銷組織體系中,，企業(yè)要以目標(biāo)管理為導(dǎo)向,，統(tǒng)一組織的方向和動機，整合內(nèi)部人,、財,、物、信息等方面的資源,。英國著名管理學(xué)家厄威克曾說過：“ 除非是為了一個共同目標(biāo) , 否則就無理由要求人們合作,，也無理由要把他們組織起來。 ”因此,，目標(biāo)管理就是連結(jié)組織與管理體系的橋梁,，保證組織體系中人、財,、物,、信息等各要素高效運行。其次，在營銷組織的管理體系層面上,，主要集中在營銷的財務(wù)管理,、信息管理和業(yè)務(wù)支持三個方面。財務(wù)管理是促進(jìn)一線銷售業(yè)務(wù)達(dá)成及市場風(fēng)險管控的關(guān)鍵,，也是以最終數(shù)據(jù)來反映營銷成果的職能環(huán)節(jié),。信息管理是業(yè)務(wù)決策的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)支持則是一線隊伍能否快速滿足客戶需求的重要保障,。營銷管理體系建設(shè)是營銷體系的一項基礎(chǔ)性工作,，是有機性營銷組織的基本功。然而,，國內(nèi)諸多企業(yè)在基礎(chǔ)管理上存在先天性功能缺陷,。銷售費用管控靠銷售和財務(wù)博弈，老板就在銷售財務(wù)的沖突中折中,。因為沒有費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),，不清楚哪些錢該花、哪些錢不該花,，結(jié)果一旦授權(quán),，就會變成放權(quán)，甚至是棄權(quán),。風(fēng)險管控更是企業(yè)的一塊心病,。對于哪些客戶該發(fā)貨？哪些客戶該停止發(fā)貨,？也沒有標(biāo)準(zhǔn),，為了市場占有率，往往造成了居高不下的應(yīng)收賬款,，最終造成現(xiàn)金流緊張,。當(dāng)年風(fēng)光一時的愛多 VCD 最終走向沒落就是典型的例子。在營銷信息管理方面,，許多企業(yè)連客戶最基本的數(shù)據(jù)庫都沒建立起來,，對客戶權(quán)力與決策體系中的組織關(guān)系和人員關(guān)系一頭霧水，對市場競爭對手的動態(tài)處于“大體知道,、具體不詳”的狀態(tài),。在業(yè)務(wù)支持方面，“部門墻”和“組織官僚作風(fēng)”導(dǎo)致了許多企業(yè)在橫向溝通上效率低下,、矛盾重重,。如何構(gòu)建一個高效的營銷管理體系呢？第二節(jié) 如何提升 3 大基礎(chǔ)管理當(dāng)我們看到足球明星梅西雜耍般帶球過人時,，直呼過癮,，羨慕不已,，而自己踢起足球來卻動不動就崴腳，差距在哪,？基本功,。企業(yè)之間的較量也是一樣的道理。郭士納帶領(lǐng) IBM 這頭藍(lán)色“大象”能夠跳起舞蹈,，其深厚的管理基礎(chǔ)和不斷創(chuàng)新的管理思想功不可沒,。聯(lián)想控股董事局主席柳傳志曾說：“管理中的‘管’代表嚴(yán)格的制度，管人,、管物,、管財都是非常嚴(yán)格的；‘理’代表一種軟的手段,，是理順行為,、理順?biāo)枷搿⒗眄樢粋€人整個的工作行為,�,！� 任正非在談制定《華為基本法》的緣由時，說道：“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效,，它能讓大多數(shù)的員工努力分擔(dān)你的工作,、壓力和責(zé)任�,！� 從這些企業(yè)家領(lǐng)袖對于企業(yè)管理,，尤其是基礎(chǔ)管理制度的理解中,，可以窺探出他們所管理的公司能夠獲得成功的原因,。臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)，那么就請從營銷基礎(chǔ)管理三大項目：營銷財務(wù)管理,、營銷信息管理以及營銷業(yè)務(wù)支持開始做起,。營銷財務(wù)管理一份說不清道不明的財務(wù)報表一天下午，某公司召開營銷中心經(jīng)營會議,，參與會議的有董事長,、總經(jīng)理、營銷副總,、財務(wù)總監(jiān),、財務(wù)部長、人力資源部部長及某顧問,。董事長：“我們公司的銷售財務(wù)管理存在巨大的問題,，現(xiàn)在我們累積應(yīng)收賬款達(dá)到 6000 多萬元，單單東北區(qū),，應(yīng)收賬款就達(dá)到了 500 多萬元,。人力資源部長,，你說說我們公司一年的人員工資總額是多少？” 人力資源部部長：“我們現(xiàn)在一年的人員工資不到 1000 萬元,�,！� 董事長：“那 1000 萬元的應(yīng)收賬款是什么概念呢？也就是說這些錢收回來,，哪怕公司關(guān)門了,，這 6000 多萬元也足夠我們?nèi)w員工吃上 6 年的�,？偨�(jīng)理,，你是分管營銷體系的，你說說該怎么處理,？” 總經(jīng)理：“董事長說的是,，我們的應(yīng)收賬款確實存在問題。據(jù)我分析,，應(yīng)收賬款問題主要是由大的國有企業(yè)的欠款造成的,。在前幾年國家 4 萬億元投資拉動的情況下，這些國有企業(yè)為了要政績,，盲目再投資,，導(dǎo)致資金緊張。現(xiàn)在,， 4 萬億元的拉動效應(yīng)逐漸消失,，造成了大量產(chǎn)品積壓，結(jié)果資金更緊張了,。這個問題需要對原有歷史的應(yīng)收賬款情況做進(jìn)一步分析再做定論,。” 董事長：“這樣吧,，你們銷售和財務(wù)部一起做分析,，給我拿出個處理方案，可以考慮動用任何手段,。你們繼續(xù)討論,，我有事先走了�,！� 總經(jīng)理：“財務(wù)部長,，會后你把應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)給顧問提供一下，也請顧問幫忙分析一下,�,！� 就這樣，在沒有任何答案和工作指導(dǎo)思路的情況下,，會議匆匆結(jié)束,，會后不久,，財務(wù)部將一份客戶交易信息及應(yīng)收賬款情況表發(fā)到顧問手中，顧問看到財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù),，頓時驚嘆不已,。原來公司的賬款管理如此混亂，科目內(nèi)容很簡單,，客戶,、借方金額、貸方金額,、差額,，這幾項信息根本無法對客戶的應(yīng)收賬款進(jìn)行有效的賬齡分析，更無法給出具體的處理意見,。最后顧問與總經(jīng)理單獨會談了一次,，將情況全面匯報后，總經(jīng)理表示客戶的應(yīng)收賬款情況完全在他的腦子里,，他就抓幾個比較嚴(yán)重的應(yīng)收賬款處理一下,。貌似塵埃落定了，結(jié)果沒過幾天,，總經(jīng)理找到顧問,，說：“我知道哪些應(yīng)收賬款比較嚴(yán)重，但是我也不知道該怎么處理,，因為公司確實沒有對應(yīng)的管理制度,，只憑董事長說一句話可以動用一切手段，確實難以下手,，希望顧問能夠幫忙出臺一套應(yīng)收賬款管理制度,。” （一）營銷財務(wù)管理方面的問題這種現(xiàn)象,，應(yīng)該不僅僅是這家企業(yè)所獨有的,。很多企業(yè)為了搶奪市場份額，往往只顧著號令一線拼資源拼價格,，結(jié)果是銷量可能上去了，而應(yīng)收賬款也隨之節(jié)節(jié)攀升,，甚至財務(wù)風(fēng)險急劇加大,。由于管理制度不完善，這種因為應(yīng)收賬款造成的損失也相當(dāng)驚人,。以上述案例為準(zhǔn),， 6000 多萬元，假定按照銀行貸款利率 6% （ 1~3 年的貸款利率）計算,，一年的資金損失高達(dá) 360 萬元,。其實企業(yè)實際的貸款利率由于各種地方性稅加上去,，一般在 10% 左右，也就是說該公司每年損失近 600 萬元,。上述案例中的應(yīng)收賬款管理問題只是營銷財務(wù)管理的一個方面,，營銷體系財務(wù)管理執(zhí)行不好，主要存在于三個方面的問題,。第一方面,，企業(yè)缺乏一套規(guī)范的財務(wù)管理制度，造成營銷業(yè)務(wù)人員“無法可依”,。第二方面,，營銷體系各層級對財務(wù)管理制度執(zhí)行不到位，結(jié)果營銷業(yè)務(wù)人員“有法不依”,。第三方面,，財務(wù)監(jiān)管單位對于財務(wù)管理監(jiān)管不到位、執(zhí)行不力,，對業(yè)務(wù)人員“違法不究”,，結(jié)果財務(wù)體系“執(zhí)法不嚴(yán)”。這幾方面原因造成了營銷財務(wù)管理方面的問題,。 1. 業(yè)務(wù)人員吃飽喝足,，應(yīng)收賬款卻居高不下出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于，業(yè)務(wù)人員的收入與激勵機制沒有進(jìn)行科學(xué)有效的掛鉤,，也就是說業(yè)務(wù)人員的績效考核中,，對于應(yīng)收賬款的體現(xiàn)不足或者完全沒有體現(xiàn)。很多企業(yè)在設(shè)定業(yè)務(wù)人員績效考核指標(biāo)和核算提成時,，按照銷售人員的銷售額核算,，而不是回款額，更沒有對回款期限強制規(guī)定,，結(jié)果造成業(yè)務(wù)人員為了完成銷售任務(wù),，主動降低回款期限標(biāo)準(zhǔn)等收款條件來迎合客戶，以獲取客戶的訂單,。銷售人員銷售任務(wù)完成了,，按預(yù)先的契約設(shè)定的獎金或提成辦法，領(lǐng)到一大筆錢,，老板卻發(fā)現(xiàn)貨進(jìn)了客戶的倉庫,，錢還在客戶的口袋里，提成卻已經(jīng)到業(yè)務(wù)人員的腰包了,。業(yè)務(wù)人員吃飽喝足了,，應(yīng)收賬款卻越來越高，風(fēng)險及資金壓力越來越大,，而這些風(fēng)險和壓力最終就轉(zhuǎn)嫁給了公司,。 2. 銷售人員軍閥化,，“山頭主義”橫行許多老板學(xué)會了西方管理思想中的內(nèi)部交易思想的皮毛，就在企業(yè)營銷體系大搞內(nèi)部交易,。結(jié)果,，給業(yè)務(wù)人員的價格是裸價，準(zhǔn)確地說是產(chǎn)品成本價基礎(chǔ)上加上適當(dāng)利潤,，在監(jiān)管不到位的情況下,，裸價給了業(yè)務(wù)經(jīng)理，至于業(yè)務(wù)經(jīng)理賣多賣少,，完全看業(yè)務(wù)人員的本事,，公司不管。這樣一來,，業(yè)績確實實現(xiàn)了快速增長,，但是問題也出現(xiàn)了，各種亂價,、竄貨現(xiàn)象層出不窮,，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品和企業(yè)的品牌。這時候,，老板想要規(guī)范化管理,，業(yè)務(wù)經(jīng)理覺得干涉他了，還要打預(yù)算,、還要審批,，他覺得不爽。其實他不是這個區(qū)域的經(jīng)理,，是一個內(nèi)部經(jīng)銷商,，業(yè)務(wù)經(jīng)理與公司之間一手交錢一手交貨的交易關(guān)系，業(yè)務(wù)經(jīng)理有大量的運作空間和暗箱操作機會,。等企業(yè)想規(guī)范化的時候才發(fā)現(xiàn),，業(yè)務(wù)經(jīng)理尾大不掉，都成了“山大王”和“軍閥”了,。 3. 審批無標(biāo)準(zhǔn),，“親情”當(dāng)?shù)? 費用審批沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)，或者有標(biāo)準(zhǔn)也是明面上的標(biāo)準(zhǔn),，只要搞定財務(wù)人員,，財務(wù)人員的公章就是標(biāo)準(zhǔn)，這是國內(nèi)許多知名的大企業(yè)都存在的潛規(guī)則,。財務(wù)人員去區(qū)域市場盤點和財務(wù)復(fù)核，只要下去,，回來就是腰包鼓鼓,。 4. 財務(wù)監(jiān)管費用與審計隊伍龐大,，費用驚人有風(fēng)險意識的老板，為了防止財務(wù)部門和銷售部門之間“有一腿”,，迫不得已成立了“東廠”——審計部門,。為了全面監(jiān)控，組建了一支龐大的“東廠隊伍”,，整天在全國各個分公司或辦事處來回奔波,，為了防止一元錢丟失，采用了花三元錢檢查的極端做法,，結(jié)果監(jiān)管費用居高不下,。 5. 財務(wù)收支混亂，對賬成為大難題很多企業(yè)的財務(wù)記賬辦法管理手段混亂不堪,，尤其是工業(yè)品或者大客戶銷售類企業(yè),，客戶在付款上往往不是按照訂單來付款的，是根據(jù)資金預(yù)算付款的,，準(zhǔn)確地說,，按周期根據(jù)留存資金的情況確定付款對象和付款金額。比如,，某企業(yè)向供應(yīng)商分三次訂購多種產(chǎn)品,，產(chǎn)品交付是以項目形式交付的，付款方式每一次都存在差異,，該企業(yè)于某個時間向供應(yīng)商付一筆金額,，供應(yīng)商知道該企業(yè)欠款總額，但是分不清該筆金額是對應(yīng)哪筆訂單或者說是哪筆貨款的,。這樣一來,，在給業(yè)務(wù)人員支付費用的標(biāo)準(zhǔn)上，就難以確定各期間的費用標(biāo)準(zhǔn),，與客戶的在對賬上也存在著說不清道不明的情況,，對賬成為企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都頭疼不已的事情。 6. 激勵機制失效,，業(yè)務(wù)人員對完成業(yè)績興趣不高企業(yè)建立的激勵機制對于業(yè)務(wù)人員來說是一種陽光下的收入,，這種收入獲得與績效緊密掛鉤，也就是說,，業(yè)績達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了才能拿到應(yīng)得報酬,。但是這種報酬的獲得是要付出巨大努力的，如果財務(wù)管理體系失效,，“桌子底下的費用”就已經(jīng)把業(yè)務(wù)人員養(yǎng)的飽飽的,，根據(jù)邊際效用遞減原理，付出更多卻得到很少的事情自然沒有人有興趣去做。業(yè)務(wù)人員對完成業(yè)績興趣不高也就可以理解了,。（二）營銷組織如何進(jìn)行有效的財務(wù)管理 1. 在組織上采用垂直化管理在組織管控上,，確保銷售分公司財務(wù)部門或駐外辦事處的財務(wù)歸屬營銷總部或集團直接管理，采用垂直化管理,。這部分人吃的是“皇糧”,，不能吃“雜糧”，財務(wù)人員的工資和獎金以及晉升與考核等相關(guān)的管理制度由一套垂直的管理體系來運行,。他們不能采用所謂的矩陣式管理或者說將管理權(quán)下放至營銷分公司或者駐外辦事處,，這些垂直管理人員一旦吃上“雜糧”問題就來了，很容易被分公司或區(qū)域辦事機構(gòu)人員收買,。 2. 在管理方式上采用全面預(yù)算管理建立全面營銷預(yù)算管理,，健全相關(guān)的制度，沒有預(yù)算管理就不會有真正意義上的授權(quán)管理,，沒有預(yù)算管理,，授權(quán)下去，下面會變著法的幫你花錢,。全面營銷預(yù)算管理如果在企業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱的地方,，可以采用以全面預(yù)算管理的思想，執(zhí)行重點預(yù)算管理,，然后逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿骖A(yù)算管理,；在管理基礎(chǔ)比較好，職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)比較高的地方,，就可以直接采用全面預(yù)算管理,。建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)項目審批情況執(zhí)行管理,，便于管理也便于監(jiān)管,。全面預(yù)算管理本身并不是終極目的，而是公司的業(yè)績管理工具,。公司各管理層通過預(yù)算管理的實際應(yīng)用,，要在戰(zhàn)略管理落實、績效考核,、資源配置,、風(fēng)險管控，以及收入提升與費用節(jié)約等方面得到應(yīng)有的改進(jìn)效果,。 3. 在操作上采用收支兩條線管理企業(yè)從一開始規(guī)范管理就是實行收支兩條線管理,，業(yè)務(wù)人員所有的貨款回到公司，一線營銷人員所需的各項費用則由財務(wù)根據(jù)預(yù)算或計劃撥付,，這樣做可以明確財務(wù)管理集中管理的導(dǎo)向,，形成區(qū)域辦事處或分公司，歸屬中央管控，而不是形成“軍閥割據(jù)”的局面,。財務(wù)權(quán)和人事權(quán)都應(yīng)該是總部集中統(tǒng)一管控的兩條紅線,，應(yīng)以剛性的管理為主,。當(dāng)然,，營銷的資源也不應(yīng)該是平均分配到各個區(qū)域市場，而要考慮各個區(qū)域市場的實際情況與未來發(fā)展的情況,，有所側(cè)重,。 4. 規(guī)范透明的授權(quán) 同為區(qū)域經(jīng)理，也要根據(jù)其業(yè)績和賬務(wù)情況,，確定不同的審批權(quán)限,。比如說，有些區(qū)域經(jīng)理有 2 萬元的審批權(quán),，但是有些區(qū)域經(jīng)理只能有 500 元的審批權(quán),。區(qū)域經(jīng)理想要有權(quán)，那就得拿業(yè)績出來,，同時還得把賬務(wù)做的清清楚楚,。形成不同等級、確定不同審批標(biāo)準(zhǔn),，做好了可以權(quán)限升級,，反之，則降級,。 5. 合理有效的審計審計是有效監(jiān)督與預(yù)防職務(wù)犯罪的有效手段,，但是審計要結(jié)合授權(quán)的情況和監(jiān)控成本兩方面兼顧考慮。對于業(yè)績好的,、費用指標(biāo)沒超標(biāo)的,、管理規(guī)范的區(qū)域市場可以放寬審計期限；而對于業(yè)績不佳,、費用又經(jīng)常超標(biāo)的,、管理還很混亂的區(qū)域市場，一定要嚴(yán)格審計,，而且要縮短審計周期,，將企業(yè)的審計資源集中于最容易產(chǎn)生腐敗和職務(wù)犯罪的地方。既管控住審計成本,，同時又能抓大放小,，管控住職務(wù)犯罪。要給區(qū)域業(yè)務(wù)人員指明管理導(dǎo)向,，即要想獲得更多自由和空間,，就把業(yè)績做好，管住費用，同時規(guī)范管理,。 6. 陽光收入,，機制先行定期審計問題較為嚴(yán)重的分公司或區(qū)域辦事處，嚴(yán)防死控灰色收入,，同時通過優(yōu)化薪酬激勵機制,，使陽光下的收入能夠有效激勵業(yè)務(wù)人員，兩者結(jié)合才是“胡蘿卜配大棒”,，使得業(yè)務(wù)人員成為帶著繩索的老虎,。有一年，寶潔曾經(jīng)停止了三個月的促銷活動,，原因是下面大亂,，因此總部專門拿出三個月的時間做清理。所以,，我們強調(diào)要“七分靠機制,，三分靠管理”。用機制來代替管理,，就要讓下面的人在花錢的時候,，要像花自己的錢一樣，你才可能管住這個費用,。營銷信息管理在激烈的市場競爭中,，營銷信息能否充分利用反映了企業(yè)的決策水平與管理能力的高低，進(jìn)而影響一個企業(yè)的競爭能力,。隨著中國市場的競爭升級,，實力雄厚的跨國公司依靠精準(zhǔn)的營銷信息系統(tǒng)反應(yīng)快速、靈活,，相比之下,，中國許多本土企業(yè)卻步履蹣跚、反應(yīng)遲鈍,。之所以會出現(xiàn)這種情況,，根源就在于中國企業(yè)的營銷信息管理能力較為薄弱或信息系統(tǒng)有缺陷，綜合表現(xiàn)在沒有營銷信息系統(tǒng)的設(shè)計與規(guī)劃,、營銷信息獲取不足或滯后,、分析不透、管理不嚴(yán),。這些短板造成了企業(yè)的營銷信息管理處于零散無序的自然狀態(tài),，這就導(dǎo)致了營銷決策無法得到有效的信息支持，而日常的營銷管理更由于信息不足,、信息失真造成營銷過程缺乏有效的指導(dǎo)和監(jiān)控,。企業(yè)不具備長遠(yuǎn)的眼光和系統(tǒng)的思路,，認(rèn)識不到營銷信息的內(nèi)在價值，趕著時髦花了大筆資金用于建立 ERP 系統(tǒng)和 CIM 系統(tǒng),，頂多只是一個空皮囊,，起不了根本作用，同時還得花一大筆資金維護,，下面案例中的這家企業(yè)就是一個典型,。你拍我拍大家拍這是一次由某公司總經(jīng)理主持的一次營銷經(jīng)營例會，參會人員為總經(jīng)理,、營銷中心一線人員和相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人,。 A 為總經(jīng)理， B1 為東部區(qū)大區(qū)經(jīng)理,、 B2 為西部區(qū)大區(qū)經(jīng)理、 B3 為中部區(qū)大區(qū)經(jīng)理,。總經(jīng)理打開電腦,，將上一個月的經(jīng)營業(yè)績匯總表，投影出來,，指著屏幕很生氣的說：“上個月的銷售業(yè)績很不理想,，公司的銷售完成率僅有預(yù)期目標(biāo)的 50% 左右，有些區(qū)域我看了一下,，低的甚至不到 30% ,。我們需要檢討一下，接下來各位大區(qū)老總對你們各自區(qū)域的境況做個介紹,， B1 你先來,。” 屏幕上顯示出東部區(qū)每筆訂單的銷售情況,， B1 坐在凳子上,，看著屏幕，開始講解起來：“李某某,，他上個月計劃是 30 萬元,，實際成交額是 10 萬元，成交情況不是很好,，他所管的客戶最近項目不多,；陳某某，他這個月算是完成了任務(wù),，就不說了,；秦某某，這個月完成率只有不到 70% ,，主要是對方總經(jīng)理剛剛犯了點事,，新?lián)Q了個總經(jīng)理,，得有個熟悉的時間……” 當(dāng) B1 說到某個客戶上期的有一筆 20 萬元的款項延遲付款，在這期才支付時,，總經(jīng)理打斷了 B1 的說話,，說：“是 20 萬元嗎，我記得應(yīng)該是 10 萬元才對吧,�,！苯�(jīng)過一番討論后，總經(jīng)理恍然大悟承認(rèn)自己記錯了,，匯報隨后繼續(xù),。 B2 和 B3 的匯報形式和內(nèi)容與 B1 如出一轍，匯報時間都比較簡短,，就銷售完成情況做個闡述,，并且對完成情況的原因作了簡短的分析。最后,，總經(jīng)理做了總結(jié),，總經(jīng)理說：“上個月的情況，總體來說不是很好,，當(dāng)然,，這里面有整個行業(yè)的原因，兄弟們還得努力啊,，我相信競爭對手能做好,，我們也一定能做好，我見過他們的區(qū)域經(jīng)理,，業(yè)務(wù)能力我覺得都抵不上我們的業(yè)務(wù)員,，所以，我對你們還是有信心的,�,！� 就這樣， 2 小時左右的會議很快過去了,。對于區(qū)域負(fù)責(zé)人來說,，一個完整的經(jīng)營業(yè)績匯報至少應(yīng)該包含四部分內(nèi)容。第一,，銷售與服務(wù)的具體情況描述,，要有清晰準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐；第二,，每個客戶或每筆訂單業(yè)績達(dá)成與否的原因陳述,；第三，針對上期業(yè)績狀況與市場動態(tài)及競爭格局,，提出相應(yīng)的策略與措施,；第四,，提出下個月的業(yè)績目標(biāo)、營銷計劃以及所需要的資源等,。這四項內(nèi)容看似簡單,，其實背后都有大量的工作做支撐。第一項,，銷售與服務(wù)的具體情況描述,。所需項目：（ 1 ）客戶銷售數(shù)據(jù)；（ 2 ）產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù),；（ 3 ）渠道銷售數(shù)據(jù),；（ 4 ）服務(wù)執(zhí)行情況；（ 5 ）回款情況,；（ 6 ）費用情況,。第二項，業(yè)績達(dá)成與否的原因陳述,。所需項目：（ 1 ）市場信息,；（ 2 ）競爭對手信息；（ 3 ）客戶信息,；（ 4 ）特殊信息情況；（ 5 ）項目信息,；（ 6 ）業(yè)務(wù)員信息,。第三項，下一的策略與措施,。所需項目：（ 1 ）銷售政策,；（ 2 ）應(yīng)收賬款管理辦法；（ 3 ）費用標(biāo)準(zhǔn),；第四項,，對應(yīng)的目標(biāo)、計劃及資源需求,。所需項目：（ 1 ）目標(biāo)管理機制,；（ 2 ）計劃預(yù)算機制；（ 3 ）營銷業(yè)務(wù)支持,；怎樣才能建立起一套規(guī)范的營銷信息管理體系呢,？（一）高層重視營銷信息管理目前企業(yè)營銷已經(jīng)進(jìn)入了集約化、精細(xì)化的發(fā)展階段,。在這個階段,，企業(yè)的主要任務(wù)應(yīng)從“跑馬圈地”搶占空白市場轉(zhuǎn)入“根據(jù)地”的鞏固與擴張上，企業(yè)需要集中優(yōu)勢資源,，以便更有效,、更準(zhǔn)確地打擊競爭對手,，保持原有市場、開拓新市場,。這就要求企業(yè)從依靠老板的個人能力轉(zhuǎn)變到依靠企業(yè)系統(tǒng)的營銷能力上,，而系統(tǒng)營銷能力的塑造與提升則必須依靠營銷信息的精細(xì)管理。這也就要求老板和營銷決策者從理念和戰(zhàn)略上重視營銷信息管理,，集中企業(yè)的資源盡快建立起營銷信息管理系統(tǒng),，發(fā)揮市場制勝的“瞄準(zhǔn)器”和“助推器”的作用。（二）建立健全營銷管理功能和組織精細(xì)化的營銷信息管理是以規(guī)范的組織架構(gòu)為基礎(chǔ),、以科學(xué)的管理規(guī)范為保證的,，必須建立營銷信息管理的體制與組織。一般情況下,，營銷信息管理部門應(yīng)該由營銷總監(jiān)或者副總直接管理,，這樣有利于理順內(nèi)部關(guān)系，促進(jìn)營銷信息系統(tǒng)的高效運作,。（三）完善營銷信息管理獎懲機制業(yè)務(wù)人員深入市場一線,，是企業(yè)營銷系統(tǒng)的末梢神經(jīng)，距離信息源和現(xiàn)場最近,，是獲取各類營銷信息的關(guān)鍵人物,。然而，長期以來,，業(yè)務(wù)人員處于市場一線,，最看重的是業(yè)績，而公司考核業(yè)務(wù)人員也是以業(yè)績?yōu)橹�,。對于業(yè)務(wù)人員來說,，開發(fā)客戶、鋪貨,、借款等才是大事,，而營銷信息反饋只能是順便做的事情，不是必須完成的工作,。其實,，主要根源在于企業(yè)的考核與激勵體系的缺失，對業(yè)務(wù)員沒有明確規(guī)定信息收集,、反饋的職責(zé),，或者將這部分職責(zé)置于次要地位，在績效考核指標(biāo)中不體現(xiàn),，即使體現(xiàn)了,，占的權(quán)重極少不構(gòu)成足夠的壓力。因此,，企業(yè)必須明確信息管理的考核指標(biāo)體系,，從而使職責(zé)量化,，便于考核，與薪酬掛鉤,，形成明確且嚴(yán)格的獎懲體系（四）規(guī)范營銷信息收集與整理流程營銷信息如此重要,，所以要讓業(yè)務(wù)人員像八爪魚一樣廣開信息源，企業(yè)需要建立規(guī)范的信息收集流程,、傳遞流程,、管理流程和使用流程。這樣有利于信息在各個環(huán)節(jié)的銜接,，使信息傳遞渠道保持暢通,。營銷業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持是營銷后臺職能部門響應(yīng)市場一線需求做出的反饋，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)線和管理線上,。業(yè)務(wù)線是指職能部門對外部市場的協(xié)同能力,、響應(yīng)能力，主要體現(xiàn)在流程簡單,、暢順與合理上,，是“生產(chǎn)力”的體現(xiàn)。管理線是對業(yè)務(wù)線的服務(wù)與監(jiān)控的系統(tǒng)職能,，主要體現(xiàn)在復(fù)合型的角色定位上,，是“生產(chǎn)關(guān)系”的體現(xiàn)。（一）先做“丫環(huán) ”,、后當(dāng)“婆婆” 職能部門的定位有三個,。（ 1 ）服務(wù)角色：為一線人員提供服務(wù)。比如說,，終端動銷，八大策略是什么,？把這八大策略設(shè)計出來,，相應(yīng)的物料配套好了，準(zhǔn)備好快餐,，等著一線部門點餐,，首要的是專業(yè)化的服務(wù)，角色好比是“丫環(huán) ”,。（ 2 ）管理角色：申領(lǐng)物料,，過程考核，這些規(guī)范管理的流程工作,，職能部門都要去做,，角色好比是“管家”。（ 3 ）約束角色：根據(jù)計劃和目標(biāo)進(jìn)行檢核與約束,，角色好像是“婆婆”,。 “復(fù)合”型的角色,，是先做“丫環(huán) ”，后做“管家”,，再做“婆婆”,，這是有效避免職能部門官僚化的關(guān)鍵性舉措，否則這些部門覺得一個文件下去,，所有的終端必須照辦,，這是會問題的。如果職能部門不能以服務(wù)定位,，而是以一個命令者的角色,，因為他離老板近，所以他經(jīng)�,？梢院鲇评习鍋硐旅�,，前后就會有很多矛盾。其實,，越是離老板近的人越不能用權(quán)力,，否則容易出事，你去看看中國古代的管理,，只要宦官一掌權(quán),，天下必大亂，這就是中國人的管理,，老板身邊人是不能有權(quán)力的,，只能有建議權(quán)、參謀權(quán),、知情權(quán),，不能有指揮權(quán)，否則,，就會出現(xiàn)很多假傳圣旨的事情,，反而會激化企業(yè)矛盾。所以說,，職能部門首先是服務(wù),，通過專業(yè)化的服務(wù)獲得一線人員認(rèn)可，形成影響力推動工作,，一線認(rèn)可了并享受職能部門的服務(wù)了,，享受服務(wù)就得排隊，不排隊怎么提供服務(wù)呢,。然后,，職能部門再出一個排隊的規(guī)則，約束一線業(yè)務(wù)人員的行為，等這個步驟也實現(xiàn)的時候,，接著就是考核了,。如果職能部門一上來就甩出官腔讓一線業(yè)務(wù)人員排隊，結(jié)果排了半天隊,，什么服務(wù)都沒得到就會有抱怨,，所以職能部門應(yīng)先服務(wù)再規(guī)范，后約束,，獎懲是放在最后的,。（二）業(yè)務(wù)線的流程“協(xié)同” 按照流程制定的方法論，流程有一級流程,、二級流程,、三級流程和四級流程，有些企業(yè)為了加強對業(yè)務(wù)人員的管控,，對營銷體系業(yè)務(wù)流程進(jìn)行動作拆解,，費了九牛二虎之力制定出 400 多頁的流程手冊，職能部門累的夠嗆,，業(yè)務(wù)人員也怨聲載道,。業(yè)務(wù)工作是具有較強靈活性和創(chuàng)新性的工作，抓住關(guān)鍵事項比全盤統(tǒng)管往往更有效,。營銷的關(guān)鍵流程有開單發(fā)貨流程,、結(jié)算返利流程、供貨與收款流程,、售后服務(wù)管理流程,、經(jīng)銷商和網(wǎng)點開發(fā)與維護流程、價格與市場管理流程這幾個核心流程,，抓住這些流程,，就可以保障順利開展業(yè)務(wù)。; 個人分類: 營銷|1939 次閱讀|0 個評論

時代呼喚禮業(yè)升級: 張小鵬 2013-1-10 15:57; 在激揚和憂患中,，禮品產(chǎn)業(yè)取得了令人矚目的發(fā)展,。但宏觀環(huán)境及行業(yè)競爭的現(xiàn)狀，使不少企業(yè)在2012年感受到了前所未有的危機,。　　面對“客戶采購預(yù)算銳減、同質(zhì)化競爭白熱,、網(wǎng)絡(luò)信息沖擊加劇,、權(quán)力尋租空間縮小、團隊管理難度加大,、企業(yè)運營成本激增”的現(xiàn)狀,，“創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型” 成為了過去一年業(yè)界討論的主題。　　創(chuàng)新是手段，轉(zhuǎn)型是目的,。每個陷入困境的企業(yè)都想通過創(chuàng)新獲得轉(zhuǎn)型,，進(jìn)而“華麗轉(zhuǎn)身”。但大多數(shù)企業(yè)并沒有解決“如何轉(zhuǎn)” 以及“往哪轉(zhuǎn)”的問題,，致使創(chuàng)新失去了方向,，轉(zhuǎn)型落入了空談。　　從宏觀上講,，所有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的正確方向只有一個：提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中的優(yōu)勢,，成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制者，至少成為不可或缺的一個環(huán)節(jié),。　　這就要求企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中,，能夠始終圍繞“價值鏈戰(zhàn)略”進(jìn)行思考。首先,，不斷為價值鏈的最終客戶創(chuàng)造價值,，而不僅是與競爭對手形成產(chǎn)品上的差異；其次,，不斷突破價值鏈的障礙環(huán)節(jié),，優(yōu)化價值鏈的整體能力，而不僅是建立自身能力,；再次,，主導(dǎo)價值鏈相關(guān)者的合作規(guī)則，而不僅是思考自身的贏利水平,。　　從微觀上看,，禮品企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，打破“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的魔咒,，就必須應(yīng)對如下挑戰(zhàn)：　　第一,，從做銷量到做品牌的挑戰(zhàn)。禮品企業(yè)雖然學(xué)會了做銷量,，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有學(xué)會做品牌,，讓“品牌溢價”為企業(yè)賺錢。　　第二,，從大眾營銷到細(xì)分營銷的挑戰(zhàn),。中國正在全面走向小康社會，反映到市場上必然是消費的多元化,、個性化,。但絕大多數(shù)禮品企業(yè)還處于大眾營銷的水平，還不善于駕馭細(xì)分市場,，不能有效地進(jìn)入細(xì)分市場——也是最具效益潛力的市場,，導(dǎo)致企業(yè)很難獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。　　第三，從關(guān)注競爭到關(guān)注需求的挑戰(zhàn),。眾多企業(yè)的營銷策略已經(jīng)同與需求緊密相關(guān)的“產(chǎn)品”漸行漸遠(yuǎn),，而更多地同與競爭相關(guān)的“價格”、“渠道”和“促銷”融為一體,。關(guān)注需求是企業(yè)營銷永恒的話題,，只有回歸原點、關(guān)注需求,，才能幫助企業(yè)在禮品市場需求中取得更多的份額,。　　第四，采購信托的挑戰(zhàn),。采購信托在一些行業(yè)已悄然興起,，而對于絕大多數(shù)禮品企業(yè)來說，運用這種形式發(fā)展業(yè)務(wù),，在企業(yè),、銀行和客戶之間建立突破資金瓶頸的良好模式，還是一個新領(lǐng)域,、新機會,。　　第五，團隊升級的挑戰(zhàn),。團隊升級的核心是職業(yè)化,。很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了團隊管理對企業(yè)的重要性，但問題是還沒找到有效實施的途徑,。　　在今后的市場搏擊中,，禮品企業(yè)將面對更多更強大的對手。市場環(huán)境的演化要求禮品企業(yè)必須結(jié)合產(chǎn)業(yè)價值鏈進(jìn)行全面升級,。　　創(chuàng)新轉(zhuǎn)型,，是禮品企業(yè)未來生存和發(fā)展的動力�,；谶@樣的背景和思考,，《銷售與市場·禮品》將在2013年啟動“禮品企業(yè)轉(zhuǎn)型升級工程”，以“升級”為主線貫穿全年,，從品牌,、產(chǎn)品、營銷,、推廣,、管理、團隊等多方面針對市場轉(zhuǎn)型期企業(yè)的重點和難點,，提供深入而富有實踐價值的參考借鑒。　　《銷售與市場·禮品》高擎中國禮業(yè)大旗，在當(dāng)前創(chuàng)新轉(zhuǎn)型,、營銷升級的特殊時期,，我們愿以新的努力，為行業(yè)和企業(yè)的持續(xù)成長再盡心力,。; 個人分類: 禮品|757 次閱讀|0 個評論

GMT+8, 2024-12-25 14:02 , Processed in 0.046551 second(s), 18 queries .

回頂部

	自動

標(biāo)簽: 升級

相關(guān)帖子

相關(guān)日志