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百勝中國都獨立上市了,，小三薩利亞還有戲嗎,？: 石章強 2016-11-3 00:31; 不易被人注意到的小三薩莉亞能否在中國一線城市激烈的意式快餐市場上與老大必勝克老二棒約翰一較長短,？直建,、直營和直管的“三直模式”能否打破老大老二的雙雄局面還是永遠(yuǎn)屈居千年老三,？租金和人力雙高環(huán)境下的中國市場能否真正持續(xù)玩轉(zhuǎn)平民披薩 ,？百勝中國都獨立上市了,，小三薩利亞還有戲嗎,？ ■ 石章強余水龍在上海這個城市,，在絕大多數(shù)情況下，隨便走進(jìn)一個大型的購物廣場,，都能看到一家甚至幾家主打意面,、披薩的意式快餐店，其中有為大多數(shù)人所熟知的必勝客,、巴貝拉,，也有不那么廣為人知的棒！約翰和薩莉亞,。這些品牌有著不一樣的血統(tǒng) —— 必勝客,、棒！約翰來自太平洋彼岸的美利堅,，巴貝拉是中國本土的品牌,，而薩莉亞則是從日本海上飄過來的 —— 卻都爭奪著中國的意式快餐市場，在這場關(guān)于披薩的斗爭中各顯神通,。披薩的三國演義說起披薩,，相信大多數(shù)人想起的第一個品牌會是必勝客，不僅僅因為它是最早進(jìn)入中國市場的意式快餐廳,，更在于其強大的品牌滲透力,，一句“ Pizza and more ”就已經(jīng)把披薩的基因根植到了其血液當(dāng)中。其背后的老板百勝集團(tuán)為其在中國攻城略地提供了充分的資金,、渠道和市場信息等必備條件的支持,，這也是必勝客在這場戰(zhàn)爭中得以保持優(yōu)勢的重要原因。 1,、遍地“紅屋”必勝客 1990 年,，已在全球開了 6000 多家連鎖店、年營業(yè)額達(dá) 40 億美元的必勝客來到了中國,，在北京東直門開設(shè)了第一家店,。廣闊的市場空間，令初來乍到的比薩巨頭無限憧憬著,，在全國各大城市遍筑“紅屋頂”堡壘的美好景象,。此后 23 年,，作為唯一提供比薩的意式連鎖餐廳，倚仗品牌和產(chǎn)品的稀缺性,，必勝客一直輕輕松松地享受著高利潤率,。餐飲業(yè)通常的毛利在營業(yè)額 30% 左右，而必勝客則驕傲地長期保持在 40% 以上,。 2 ,、貼身短打棒約翰棒 ! 約翰也是定位意式，不僅市場相似,，而且從祖先開始,，二者便積累了恩怨。必勝客品牌創(chuàng)始人弗蘭克于 1994 年出售了必勝客的所有股份,，轉(zhuǎn)投“棒 ! 約翰”,。 2003 年，棒 ! 約翰來到中國,。“棒 ! 約翰”是僅次于必勝客的全球第二大意式餐飲連鎖品牌,，全球開店 3000 多家,。 2005 年，“棒 ! 約翰”的創(chuàng)始人約翰 ? 施納德親臨上海督戰(zhàn),，他轉(zhuǎn)變策略,，號令三軍從社區(qū)轉(zhuǎn)而向商圈進(jìn)攻，不惜代價地與必勝客正面交鋒,。 “棒 ! 約翰”略微提高了價格,，同尺寸的比薩，“棒 ! 約翰”的價格比必勝客高出兩元錢,�,！拔覀兙褪且缺貏倏唾F那么一點點 ! ”“棒 ! 約翰”希望以此彰顯更好的品質(zhì)，來與必勝客搶奪注重品質(zhì)品位的中產(chǎn)階層人群,。隨即,，他們大力強調(diào)與必勝客的差異，宣稱自己的比薩更新鮮,、更營養(yǎng),，比如其采用的是新鮮番茄沙司，而不是必勝客貫用的濃縮沙司,。而在供應(yīng)商管理上,，他們更是突出精挑細(xì)選，“只有必勝客的供應(yīng)商,，才有機(jī)會成為我們的供應(yīng)商,�,！� 一陣組合拳后，更關(guān)注健康與品質(zhì)而對價格不敏感的有錢人們,，開始漸漸叛離主打“歡樂”的必勝客,。 3 、低價親民薩莉亞薩莉亞的第一家店于 1967 年在日本開張,，之后專心做意大利菜,，目前在日本已十分穩(wěn)定，擁有 800 家餐廳,，菜單也基本不再更新,。而在中國，薩莉亞的菜單每半年更換一次,，仍處在創(chuàng)業(yè)期,。 2004 年，在中國市場上幾乎沒有競爭對手的情況下,，薩莉亞開出第一家店,。人均消費僅 20~30 元，與必勝客,、棒約翰等餐飲品牌處在并不相交的平行線上,。 2003 年末，薩莉亞中國董事長田井野探性地將薩莉亞的價格定在了比必勝客便宜 30% ,，比如必勝客的一款意面賣 28 元,，薩莉亞一份相差無幾的款式則只賣 18 元。初出茅廬的薩莉亞每天客流量達(dá)到 250 人次,。田井野的進(jìn)軍路線是：以采購成本僅 1 ～ 2 倍的價格搶占市場,，進(jìn)而迅速擴(kuò)大開店數(shù)量，再以規(guī)模效應(yīng)來削減采購成本,。薩莉亞自從 2003 年底進(jìn)入中國,， 10 年來已經(jīng)在大中國區(qū)成功開出近 200 家分店。根據(jù)薩莉亞總部年報顯示,，截止今年第二季度,，上海分公司（含周邊的城市：蘇州、南京等）有 71 家優(yōu)質(zhì)門店,，廣州分公司有 78 家門店,，北京 34 家，香港 13 家,，臺灣 6 家,。薩莉亞所到之處，吃飯的人排隊常�,？梢赃B成半條街,，連必勝客,、麥當(dāng)勞、肯德基等餐飲巨頭都甘拜下風(fēng),。百勝餐飲集團(tuán)在 2013 年度報告中銷售額同比減少 5% （肯德基和必勝客的母集團(tuán)）,，營業(yè)收入減少 4% ，凈收入減少 32% ,，每股收益減少 30% ,，百勝餐飲中國區(qū)同店銷售額下降 13% 。而薩莉亞同期的銷售業(yè)績是增長 5.9% ,。薩莉亞在日本已經(jīng)有上千家門店,，年銷售額超過千億日元。破敵強中之弱,、立己短中之長與必勝客商業(yè)廣告鋪天蓋地的聒噪相比,，薩莉亞安靜的多了，網(wǎng)上資料少之又少,，甚至很少接受媒體的采訪,。安靜如斯，卻能在業(yè)績上與必勝客一較長短,，這與錦坤品牌研究院所倡導(dǎo)的對標(biāo)必勝客的戰(zhàn)術(shù)和策略是密不可分的,。 1 、找對手強中之弱：平民定位和集中產(chǎn)品線與必勝客一樣,，薩莉亞也是一家意式快餐連鎖店；與必勝客不一樣的是,，必勝客定位在“商務(wù)休閑”和“歡樂餐廳”,，薩莉亞則是“好吃又便宜”的平民定位。所謂產(chǎn)品的平民定位,，最直接的體現(xiàn)就是價格,。從上表可以看出，同類產(chǎn)品,，薩莉亞的價格只有必勝客的 30-40% 左右,，即便是與中國本土的巴貝拉相比，也有相當(dāng)明顯的價格優(yōu)勢,。薩莉亞傳遞出的“真正好的東西,，應(yīng)該既便宜又好吃”的價值訴求，決定了薩莉亞的低價策略,，這是薩莉亞區(qū)別于必勝客的第一個特點,。而在執(zhí)行低價策略的同時，薩莉亞對菜品品質(zhì)的把控卻絲毫不放松,。薩莉亞使用的橄欖油產(chǎn)自薩莉亞專用的索倫半島農(nóng)場,，未經(jīng)過任何化學(xué)處理和熱加工,，不含添加物，酸值甚至比極品橄欖油的酸值（ 1% ）還低,。在產(chǎn)品上與必勝客的產(chǎn)異化策略還體現(xiàn)在產(chǎn)品線的集中上,。注： 1. 薩莉亞 4 屬 12 類共計 105 種；必勝客 4 屬 13 類共計 328 種,，包含不同口味,、規(guī)格等，不包括各種套餐組合,； 2. 以上數(shù)據(jù)來源于各自的官方網(wǎng)站,，與具體的每個門店存在可能存在差異。必勝客如此龐大的產(chǎn)品線數(shù)量,，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理難度的加大,。必勝客現(xiàn)在就面臨難題 —— 到了晚上，所有小號的比薩常常缺貨的尷尬局面,，如果這個問題不解決,，長遠(yuǎn)一定會制約必勝客的發(fā)展。與必勝客相比,，薩莉亞的產(chǎn)品線精簡了一半以上,。產(chǎn)品線的集中，大大降低了顧客的選擇成本,，能提高翻臺率,，增加單店效益；另一個好處是原材料種類的集中和單種材料的規(guī)�,；少�,，減少管理成本，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng),；同時,，能夠更集中的做好菜品的質(zhì)量，更容易讓產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖復(fù)制,。當(dāng)然,，雖然薩莉亞產(chǎn)品線集中的優(yōu)點很明顯，但缺點也不可避免——對于個性化需求滿足的程度會降低,，這就意味著部分客源的損失,。與精簡的產(chǎn)品線相對應(yīng)的，是薩莉亞在中國的菜單每半年換一次,，對于市場偏好的探索保持著積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度,。 2 、建自己短中之長：標(biāo)準(zhǔn)化和信息化快餐店的標(biāo)準(zhǔn)化一度被認(rèn)為是餐飲行業(yè)的一項偉大創(chuàng)舉,，其效用猶如福特公司通過流水線生產(chǎn)方式改革之于汽車乃至整個工業(yè)生產(chǎn),。盡管薩莉亞并非這項創(chuàng)舉的創(chuàng)造者,，卻盡得其精髓，最直接的表現(xiàn)就是采用“中央廚房”的生產(chǎn)方式,，對產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行高度統(tǒng)一的,、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，再將這些半成品通過配送體系運到各個門店,，發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)因而降低了成本,；同時，在每個分店的廚房不需要專業(yè)的廚師,，只需要受過訓(xùn)練的員工就可以從事標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),，這大大縮減了人力成本。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)生效益的另一個體現(xiàn)是產(chǎn)品線的集中,。產(chǎn)品線的設(shè)計是一件非常具有科學(xué)性和藝術(shù)性的工程,。坦白地說，在當(dāng)今這個日益強調(diào)個性化的時代,，多樣化,、個性化如必勝客的菜單適應(yīng)更多人的差異化的口味偏好，理論上可以獲得更多的市場,，進(jìn)而取得更好的收益,。實際上，以一個門店為中心,，其主要客戶群在空間分布上是有限的,、相對穩(wěn)定的，這意味著,，所謂多樣化的,、個性化的口味偏好在地緣條件下其實是一個假命題。從這個意義上說,，薩莉亞的集中化的產(chǎn)品線的策略可以滿足其影響區(qū)域內(nèi)的大部分需求，因個性化選擇不足而失去的市場是非常有限的,。但是從成本控制的角度,，薩莉亞節(jié)省的可就不止一點了：產(chǎn)品線的集中，就意味著從供應(yīng)鏈到生產(chǎn)加工,，其標(biāo)準(zhǔn)化的難度將會比必勝客容易得多,，成本優(yōu)勢就凸顯出來了。除了標(biāo)準(zhǔn)化之外,，薩莉亞的餐飲管理信息系統(tǒng)比必勝客更先進(jìn),，其采用了 i-Gourmate 餐飲管理系統(tǒng)以及每個點菜員都配備了 HT-100 無線點菜機(jī)，直接向總服務(wù)臺和廚房發(fā)送下單信息,，相較于必勝客的手工點單,，效率和體驗的優(yōu)勢非常明顯,。根據(jù)“新坐商”的觀點，體驗提升的是顧客的滿意度,，而高效率意味著客單效的提升,。每天的數(shù)據(jù)能夠傳遞到指定地方，總部能及時掌握采購與庫存的信息,，加快了資金周轉(zhuǎn),，降低了成本，確保了食物的新鮮和安全,，也能更好地管理各個分店,。 “三直模式”能否應(yīng)對“雙高成本”？根據(jù)薩維亞 2014 年上半年的財報顯示,，“ Increased Net Sales and Decreased Earnings ”（增長的銷售額和下降的利潤）是薩莉亞現(xiàn)狀的寫照,。 2014 年上半年年，薩莉亞總體上實現(xiàn)了銷售額 14.7% 的同比增長,，但是總體凈利潤卻同比下降 93.1% ,。一方面，是在高成本的高速擴(kuò)張條件下的總體銷售額的緩慢增長,，另一方面是貫徹始終的低價策略,，這一對矛盾的發(fā)展將決定著薩莉亞發(fā)展道路的選擇。 1 ,、加快中國市場擴(kuò)張,，完善區(qū)域結(jié)構(gòu)力當(dāng)前，薩莉亞的市場包括日本,、中國,、新加坡，其中日本與中國是主要市場,，而中國市場又是當(dāng)前發(fā)展最快的市場,。從上面的數(shù)據(jù)可以看出，在中國市場,，薩莉亞的銷售額在最近的一年,，有了很大的提升，而利潤除臺灣地區(qū)外同比增長的速度更為驚人,。中國市場這樣的銷售額和利潤增長速度卻依然沒有改變總體利潤率下降的事實,，可見日本市場已經(jīng)成了一塊雞肋。日本市場的這種表現(xiàn),，從根本上說,，這是薩莉亞始終貫徹的低價策越與日益高漲的運營成本的矛盾造成的，這種成本增長來自于原料，場地租金以及人力成本幾個方面,，又以原料和人力成本為主,。因此，優(yōu)化原材料供應(yīng)鏈和縮減人員費用是著力點,。同時,，在日本市場上需要著手對門店進(jìn)行盤點和整頓，對于效益低的門店進(jìn)行整改或淘汰,。由于相對的成本優(yōu)勢,，薩莉亞在中國的表現(xiàn)非常突出，將是薩莉亞未來的主要市場,。薩莉亞在中國將進(jìn)行兩輪市場的擴(kuò)張活動,。目前的擴(kuò)張仍屬于第一輪擴(kuò)張，即著力于中國一線城市,。一線城市最大的優(yōu)勢在于人口數(shù)量所帶來的市場機(jī)會,。但是中國一線城市的發(fā)展是相對有限的，原因與日本市場相似,，即日益高漲的成本和低價策略之間的矛盾,。第二輪擴(kuò)張則是向二三線城市進(jìn)軍。隨著中國日益的城鎮(zhèn)化進(jìn)程和一線城市人口的飽和,，二三線城市的人口日益集中,，消費能力也得到提升，市場機(jī)會大幅提升,；另一方面,，必勝客等競爭對手的價格策略，將阻礙它們進(jìn)軍二三線城市的進(jìn)程,，在相當(dāng)一段時間內(nèi),，二三線城市將會是執(zhí)行低價策略的薩莉亞最為適合的土壤。 2 ,、設(shè)立中國管理總部,，加快本土化進(jìn)程設(shè)立中國區(qū)總部，充分放權(quán),，是加快企業(yè)本土化的必要措施,，也是隨著中國市場的日益壯大，加強管理的必然要求,。其中本土化的內(nèi)容包括人才和供應(yīng)鏈的本土化兩個方面。在人才本土化方面,，不僅包含基層員工的本土化,，加強對他們的培訓(xùn)，更在于高級管理層的本土化,。在第一輪市場擴(kuò)張的進(jìn)程中,，不惜高成本任用日籍人員進(jìn)行管理,，整體上還是可行的，因為中國一線城市與日本市場具有較高的是相似性,；但是一旦進(jìn)入二三線城市,，所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政治環(huán)境和社會環(huán)境都將有明顯的差異,，本土人才在環(huán)境的認(rèn)知和資源方面比日籍人才有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢,。當(dāng)然這種人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃要實際發(fā)揮效用，必須基于充分的放權(quán),。供應(yīng)鏈的本土化則包括從原料生產(chǎn)到運輸體系的本土化,。薩莉亞出于對質(zhì)量的把控而選擇大量從國外進(jìn)口原材料，成本之高可想而知,。隨著國內(nèi)有機(jī)農(nóng)業(yè)概念和市場的成熟,，在中國本土尋找高質(zhì)量的原材料供應(yīng)商將是可能的。 3 ,、調(diào)整品牌傳播策略,，提升品牌溢價力加強品牌傳播的力度、提升品牌溢價力是薩莉亞必然面臨的選擇,，既是應(yīng)對現(xiàn)有市場競爭的需要,，也是為以后進(jìn)軍二三線城市做準(zhǔn)備。否則,，薩利亞的中國之路走不遠(yuǎn)也走不久,。一個沒有品牌溢價力的品牌在人力和租金的雙高模式上是很難維系獨資和直營的模式的。薩莉亞一以貫之的低調(diào)的品牌傳播策略,，在一定程度上阻礙了其擴(kuò)張的進(jìn)程,。薩莉亞既然堅持低價策略，那么它的利潤則來自于規(guī)模效應(yīng),。充分整合各種社會化媒體資源,，在傳播的內(nèi)容、載體上做足功課,，對薩莉亞的品牌進(jìn)行軟傳播,，維護(hù)薩莉亞原有的品牌形象，擴(kuò)大它的影響范圍和力度,，推動薩莉亞在中國市場上的發(fā)展,，進(jìn)而獲取更好的效益。獨資,、直營還是合資,、加盟？從 2003 年薩莉亞進(jìn)入中國開始，始終堅持純?nèi)召Y獨資的直營模式,，公司總部直接對各個分公司進(jìn)行控制,，進(jìn)而掌握每一個門店的經(jīng)營活動。過去如此,，現(xiàn)在如此,，未來還會如此嗎？其實,，跨國直營的快餐品牌并不是只有薩莉亞一家,。原本開放加盟權(quán)的必勝客在完成了規(guī)模擴(kuò)張之后自 2004 年 5 月之后亦收回了加盟權(quán)，采用百勝集團(tuán)統(tǒng)籌管理的方式,；而棒,！約翰則與薩莉亞一樣，自始至終沒有開放過加盟權(quán),。但一個不可忽略的事實是,，僅靠直營模式的全球老大麥當(dāng)勞在中國市場卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)輸給了直營和加盟雙驅(qū)動的肯德基，目前又即將被千年老三德克士所超越,。作為后來者的薩利亞,，要想超越老大老二的必勝克和棒約翰就必須不能按照他們的模式和路徑與他們競爭，否則永遠(yuǎn)也只能是打個平手,。而只有彎道超車,、變換車道才能可能超越之。合資,、加盟是一條不得不考慮的有效快速超越的車道之一,。經(jīng)營模式的選擇，歸結(jié)到底還是利益的選擇,。不可否認(rèn),，采用直營的模式，必將給薩莉亞帶來一定的損失,，就如其對于集中化生產(chǎn)線的選擇一樣,。首先，不放開加盟權(quán),，就意味著外來資本失去了投資薩莉亞的機(jī)會,，這勢必會影響薩莉亞在規(guī)模發(fā)展上的速度和進(jìn)程；其次是日本總部的管理的難度和成本必然增加,。薩莉亞系跨國公司,，總部從日本派來的日籍管理人員成本不菲 —— 相比之下，作為競爭對手的巴貝拉的總部運營成本只有薩莉亞的一半,。但如薩利亞管理層所堅持的直營依然會是最適合薩莉亞的經(jīng)營模式嗎,？從薩莉亞的成長歷程來看,，這個品牌是憑借它的高性價比的產(chǎn)品和周到的服務(wù)一點一點堆積起來的，相較于其他競爭對手,，薩莉亞的品牌成長之路少有廣告宣傳之類的催化，可見其對于品牌建設(shè)的謹(jǐn)慎,。采取直營的方式,，才能更好地執(zhí)行總部的理念和政策，保證產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量,。對薩莉亞來說,，品牌本身厚重的歷史沉淀就是其最大的經(jīng)濟(jì)利益之所系。這在初期是可行的,，也是必需的,。不管是積累口碑還是打造樣板均是必需。但在完成了品牌和產(chǎn)品的積累,、渠道和終端的積累之后呢,？畢竟不同的階段的策略是不一樣的。（石章強系錦坤創(chuàng)始人,、國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員,、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員,。官微 / 官博： @ 錦坤石章強,；電郵： [email protected] ；官網(wǎng)： www.jonkon.com ,。）; 個人分類: 領(lǐng)袖企業(yè)|1279 次閱讀|0 個評論

《移動互聯(lián)網(wǎng)時代：品牌十誡》第一誡：專注于客戶心智而非競爭對手: 彼岸碼農(nóng) 2015-1-10 20:58; 海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說：“什么是核心競爭力,？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競爭力,，只有擁有消費者才擁有核心競爭力,。”而當(dāng)一個品牌占有消費者心智的某種“心智資源”時,，我們才可以說這個品牌擁有了消費者,。商場如戰(zhàn)場，攻心為上,，得人心者得天下,。品牌的作用就是當(dāng)消費者產(chǎn)生相關(guān)需求時，他會首先想到你,。因此,，你不是跟別人競爭，而是跟消費者腦海中的認(rèn)知競爭�,，F(xiàn)實是絕大多數(shù)品牌卻未能在顧客心智中形成一個清晰的概念,，即使有一定知名度,，也不過是一個替補對象，勉強靠著努力和低價維持著日子,。定位,，就是占據(jù)心智中的一個字眼定位的核心，就是要抓住客戶和消費者的心智,。即品牌必須要在人們的心智代表一個詞,，例如：說到快樂，我們馬上就會想到麥當(dāng)勞而不是必勝客,。為什么這個詞如此重要呢,？現(xiàn)在的社會存在著傳播過度的問題，隨時隨處可見的都是廣告信息,，而過多的產(chǎn)品和媒體產(chǎn)生了大量的噪音,，每個品牌都想告訴消費者他們的品牌和品牌的特點。在這樣過度傳播的社會里如何才能把品牌的信息完整的傳遞給消費者,？解決方案就是用一個簡單化的信息去傳遞,，找一個字或詞，這個詞就能夠替你馳騁商海,。生產(chǎn)產(chǎn)品的地方在工廠,，創(chuàng)建品牌的地方是在心智。傳統(tǒng)的市場營銷是這樣的：你與你的客戶相對而坐,，公司看一看潛在的客戶說：好,，你需要什么我就生產(chǎn)什么。然后把產(chǎn)品的好處介紹給潛在的客戶,，我們稱之為由內(nèi)而外的市場營銷方式,。但定位是不同的理論，是相反的,，定位是由外從內(nèi)的方法,。你不是從自身開始，不是從你想做什么開始,，不是從你的工廠想制造什么開始,，而是從你的顧客開始，從顧客的心智開始,。你所做的第一件事就是看一看客戶的心智中缺什么,？有沒有一個空洞？即哪里有可乘之機(jī),，有什么地方可以使你成為第一家公司推出這樣的產(chǎn)品,。沒有專注于中文搜索的網(wǎng)站，這就是一個空洞,。于是百度首先推出了中文搜索引擎,，他們就成為非常成功的中文搜索引擎公司,。沒有昂貴的手表，我們就首先推出勞力士,。沒有昂貴的咖啡,，我們就推出了星巴克。沒有昂貴的飲用水,，我們就推出依云,。沒有下火且好喝的飲料，我們就推出王老吉,。沒有強調(diào)安全概念的汽車，我們就推出沃爾沃,。雖然每個汽車品牌都可以宣傳自己“安全”,，但是人們一提到 “ 安全 ” 的汽車就想到沃爾沃，認(rèn)為就安全性能而言無車能出其右,。包括梅賽德斯 - 奔馳和通用汽車在內(nèi)的許多其他汽車公司,，也曾試著開展以安全為主題的市場營銷活動。但是,，除了沃爾沃之外,，沒有一家公司能夠讓“安全”這個概念進(jìn)入潛在用戶心智中。只有沃爾沃在核心用戶選擇,、產(chǎn)品設(shè)計,、創(chuàng)新、營銷,、服務(wù)等各個方面圍繞“安全”形成戰(zhàn)略,。因此，“安全”一直屬于沃爾沃,�,！鞍踩本褪俏譅栁炙鶕碛械淖盅郏灰阕プ×讼M者心智中的這個字眼,，就沒有人可以偷走,，哪怕你事實上并不那么“安全”。現(xiàn)實是本田做了很多市場營銷活動來強調(diào)他們的安全性,；豐田也有很多廣告都是針對“安全”的,；尼桑宣稱是五星級最安全的汽車，大量的安全測試結(jié)果也證明它的安全性最好,。如果僅就技術(shù)參數(shù)而言,，雖然沃爾沃很注重安全技術(shù)的研發(fā)，而價格超過 120 萬的寶馬 7 系列安全性能無疑也是非常高的,，并且所有沃爾沃采用的安全技術(shù)寶馬會在很短的時間內(nèi)跟進(jìn),。因此,，寶馬與沃爾沃在安全性上的差距其實是十分有限的。此外福特也一樣做過類似的工作,，甚至福特還被評為美國最安全的汽車,。美國“高速公路安全”協(xié)會曾經(jīng)為這些車輛做了防撞擊測試，由此評選出美國最安全的十大車型,。你猜沃爾沃排行第幾,？你們認(rèn)為它在十大最安全車型里面排位第幾？事實是十大車型中有福特,、本田,、以及奧迪的兩個大眾車型，沃爾沃一個也沒有,。但是,，消費者根本就不關(guān)心什么安全測試結(jié)果，安全車沒有評上,，這根本不重要,，消費者一想到“安全”還是想到沃爾沃這就夠了。目前本文作者的第二本關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的專著,，《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型攻略》正由機(jī)械工業(yè)出版社加急排版印刷中,，并在眾籌網(wǎng)上發(fā)起眾籌，喜歡的朋友可以到眾籌網(wǎng)上任性贊助,。《互聯(lián)網(wǎng)思維 2.0 ：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》是國內(nèi)第一部系統(tǒng)闡述傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的專著,，本書在整合五位互聯(lián)網(wǎng)大咖（曾鳴、周鴻煒,、陳春花,、張宏江、項建標(biāo)）的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方法論的基礎(chǔ)上,，分別從三個層面：取勢,、明道、優(yōu)術(shù),，四個維度：商業(yè)模式,、管理模式、產(chǎn)品模式,、營銷模式全方位的解構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型內(nèi)在的商業(yè)規(guī)律與管理邏輯,，并且詳細(xì)解讀移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢與特征以及傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中容易走偏的誤區(qū)。從戰(zhàn)略規(guī)劃到品牌建設(shè),，從組織變革到文化重塑,，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷推廣，本書圍繞企業(yè)整個經(jīng)營價值鏈以專業(yè)的視角深度詮釋了移動互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的顛覆與重構(gòu),，并結(jié)合具體轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)案例詳細(xì)列出傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的邏輯,、方向,、目標(biāo)、路徑,、步驟,、標(biāo)準(zhǔn)。不曾擁有,，只因前所未有,！如果把傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型看作是一次旅行的話，面對那片從未涉足的旖旎風(fēng)景,，你怎能錯過此次出行的必備攻略呢,？同時這也是一部移動互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的商業(yè)兵法，幫助我們完成對移動互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)文明的系統(tǒng)思考與統(tǒng)籌布局,。; 8247 次閱讀|0 個評論

改頭換面,，必勝客真的不行了？: 孟莽 2014-11-18 18:38; 近日,，自推出了綠色菜單之后，必勝客再次被報道出重新調(diào)整 logo 的消息,，屋頂由暗紅變亮紅,，立體化變扁平化，字體也由紅轉(zhuǎn)白,，必勝客稱這是有史以來品牌最大的變化,。事實上，必勝客嘗試改頭換面已經(jīng)不是第一次了,，早在 2009 年的 7 月份,，就對 logo 作了小改動，保留了小屋,，去掉了披薩,，本打算是賦予品牌全新的內(nèi)涵和情感，結(jié)果卻被調(diào)侃為“把歪的帽子扶正”了,，后來必勝客發(fā)言人戲稱這只是一件市場營銷活動,，也就不了了之了。而在這一系列變革動作背后,，掩飾不住的是必勝客銷售業(yè)績一再下滑的窘境,，美國《商業(yè)周刊》報道，百勝餐飲集團(tuán)最新發(fā)布的公告顯示,，必勝客第三季度中國門店銷售額下滑下滑 11% ,，這是自去年以來必勝客在連續(xù) 8 個季度內(nèi)連續(xù)下滑，而競爭對手達(dá)美樂與棒約翰卻是一路高歌,。品牌服務(wù)的不足,，市場份額遭受侵蝕為了扭轉(zhuǎn)這種被動處境,，必勝客不得不放低自己的姿態(tài)，推出了包括 39 元披薩在內(nèi)的超值低價系列,，試圖借著“史上最便宜的必勝客披薩”吸引力再次喚醒消費者,，曾一度引發(fā)媒體關(guān)注，但好景不長,，最終難以力挽銷售頹勢,，陷入疲于應(yīng)付競爭對手的迷茫中。市場份額的一再下滑,，使必勝客面臨著外界和自身的雙重壓力,，一方面全新快速休閑和客制化訂購比薩的理念，使競爭對手分走了必勝客的在美部分業(yè)務(wù),，另一方面,，必勝客新上市的產(chǎn)品都未能改善其銷售業(yè)績。除此之外,，必勝客發(fā)言人 Doug Terfehr 也表示,，由于必勝客發(fā)展重心放在了在中國，而在中國市場必勝客正在被開發(fā)為更高檔的休閑餐廳,，并非必勝客賴以生存的外賣,，可以說必勝客在中國外賣市場的布局不足，使得自身競爭優(yōu)勢也矮了一大截,。連續(xù)不斷的危機(jī),，品牌形象今非昔比 2010 年突如其來的 " 湯匙門 " 事件讓必勝客的食品安全性蒙受質(zhì)疑的陰影，服務(wù)與管理的缺陷暴露無遺,，然而禍不單行,，在今年年初又被爆出了令人作嘔的“小便門”一幕，世界輿論嘩然,，爭相報道,，必勝客各連鎖店的營業(yè)額遭受了致命的打擊，必勝客的品牌信譽再以此被抹了黑,，也流失了一大部分的美國本土食客,。這還不算完，今年 7 月份,，包括必勝客在內(nèi)的數(shù)家百勝旗下的品牌再一次被爆料出使用過期劣質(zhì)肉,，在一系列危機(jī)事件之后，從前消費者必勝客趨之若鶩的欣喜不在,，必勝客大受歡迎火爆場面不在,，必勝客也不再是曾經(jīng)那個“名如其店，店如其名”的比薩霸主了。應(yīng)對危機(jī)措施不當(dāng),，正在失去消費者的信任不管是 " 湯匙門 " ,，還是“小便門”，亦或是轟動餐飲業(yè)一時的福喜變質(zhì)肉事件,，在每次公關(guān)危機(jī)爆發(fā)之后,，必勝客并不能完全站在消費者角度，更多的是以一個霸主品牌的姿態(tài)來回應(yīng)消費者的排斥情緒,，然后就沒有了下文,，最終消費者也只能就此了事，但是這種排斥情緒并沒有完全消除,，他們對必勝客的品牌印象還停留在接二連三的公關(guān)危機(jī)上,，這才是必勝客在品牌負(fù)面上的最大痛點。福喜變質(zhì)肉事件看似已平息,，但余波依舊震蕩不已,，為企業(yè)帶來的負(fù)面影響仍在發(fā)酵，這正如時代沃華傳播機(jī)構(gòu)認(rèn)為的一樣,，企業(yè)形象的受損可能只是一時的,，但要是恢復(fù)企業(yè)良好的品牌形象，重拾消費者對品牌的信心,，并非一朝一夕之事,。除了誠懇的道歉，態(tài)度的扭轉(zhuǎn)之外,，必勝客要讓消費者在與品牌的接觸中感知品牌的真誠，才能逐漸抹去那些浸染在品牌外殼上的污點,。回首各種“門”帶來的不可消除的負(fù)面影響,，改頭換面對必勝客來說是一次洗心革面式的品牌重塑，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,，希望未來不久必勝客像塔可鐘一樣,，在經(jīng)歷全線退出國內(nèi)市場的沉痛之后，通過一次更有創(chuàng)意,、更現(xiàn)代化,、更藝術(shù)化的 logo 變革完成自救！; 個人分類: 營銷新觀|476 次閱讀|0 個評論

葉茂中:誰是下一個百勝?: 鳳兒過 2014-9-11 17:03; 或許,，說到百勝集團(tuán),，大家有點陌生！若說到肯德基,、必勝客,、東方既白等這些知名餐飲品牌，大家肚子就開始咕咕叫了！其實,，這些餐飲品牌都是百勝旗下的餐飲品牌,！百勝餐飲集團(tuán)是全球最大的餐飲集團(tuán)，百勝（全球）集團(tuán)旗下?lián)碛锌系禄�,、必勝客,、海客滋,、艾德熊,、塔可鐘、東方既白等眾多品牌,，在全球110多個國家和地區(qū)擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工,。2007年百勝全球營業(yè)額達(dá)100億美元，其中包括直營和加盟費收入,。可以說,，百勝集團(tuán)是一個龐大的餐飲航母！若要拿國內(nèi)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)和百勝在中國的市場相對,，簡直就是大巫見小巫,！葉茂中這廝曾說中國餐飲的市場份額達(dá)到七萬億，都不知道這七萬億中,，百勝占了多少,！就單單一個肯德基，就讓我們望塵莫及,！百勝成功的思維是非常值得我們學(xué)習(xí)的,！回顧百勝集團(tuán)的發(fā)展史，會發(fā)現(xiàn)百勝是通過集團(tuán)化,、多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略,，通過高速規(guī)模擴(kuò)張，形成了一個龐大的餐飲王國,。讓我們感到欣喜的是,，在中國的餐飲市場中，這種思維已經(jīng)出現(xiàn),，多品牌,、集團(tuán)化的苗頭已經(jīng)開始涌現(xiàn)。誰會是下一個中國百勝,？根據(jù)中烹?yún)f(xié)最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,，2013年餐飲業(yè)收入21年來最低，高端餐飲首現(xiàn)負(fù)增長,。歐洲私募CVC做了兩筆大生意,，收購了兩個中國的著名餐飲品牌——俏江南和大娘水餃。麥當(dāng)勞、肯德基在今年先后嘗試放開個人加盟,。全聚德到處訴苦,，湘鄂情巨虧5個多億…… 從種種跡象中，我們感覺餐飲業(yè)要變天了,。這不僅對國內(nèi)品牌而言,，對國外品牌來講，都是機(jī)遇和挑戰(zhàn),！以后的餐飲界誰為王者,，誰為霸主，就看接下來了對決了,！而中國百勝能否繼續(xù)它的神話,，我們給與祝愿，同時,，希望我們的本土餐飲品牌多給力,！本文來自葉茂中品牌會，轉(zhuǎn)載（http://www.huaxi2007.com）請注明出處; 549 次閱讀|0 個評論

林友清：敢于做減法,，才會有強勢品牌: 熱度 8 林友清 2014-6-23 22:05; 市場競爭的勝出者不一定是那個為市場提供更多產(chǎn)品的那個,，反而常常是把事情做得簡單、做到極致的那個,，更能贏得消費者的青睞,。一個生意的起步階段常常從做加法開始，每個生意人都希望自己的生意越做越大,，而提供更多的產(chǎn)品種類,、向更多種類的人群提供服務(wù)，無疑成為最容易選擇的道路,。然而,，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，這種加法則可能讓企業(yè)資源分散,、不堪重負(fù)最終一無所獲。雷軍先生把“專注,、極致”列入他認(rèn)為的最重要的幾個關(guān)鍵詞,。企業(yè)不一定要把產(chǎn)品線拉得過長、產(chǎn)品也不是越豐富越好,。蘋果,、小米并沒有把產(chǎn)品線拉得過長，可口可樂也是把一個產(chǎn)品賣向全球,。特別值得一提的案例是棒約翰�,，F(xiàn)在在美國被認(rèn)為最成功的比薩連鎖店是棒約翰。《華爾街日報》曾說 “ 誰說小人物不能打敗大人物,？ ” 指的是棒約翰以小勝大痛擊必勝客的精彩故事,。而小人物打敗大人物的關(guān)鍵，就是“做減法”,。作為棒約翰的創(chuàng)始人,，也是美國年輕人成功創(chuàng)業(yè)典范的約翰 • 施納德接手棒約翰時，它不但規(guī)模小,，更大的問題是當(dāng)時的棒約翰更像一個小雜貨店,，比薩、干酪,、牛排,、三明治、潛水艇漢堡,、炸蘑菇,、炸南瓜、色拉和洋蔥圈等,，多種食品都有銷售,。沒有任何經(jīng)營重點，是棒約翰面臨的突出問題,。這是,，施耐德找到了定位理論的創(chuàng)始人杰克﹒特勞特，請他幫忙出主意,。特勞特經(jīng)過一番調(diào)研后分析得出,，必勝客勝在產(chǎn)品多樣性，達(dá)美樂的王牌是速度,， Little Caesars 的優(yōu)勢是價格,，但它們僅僅占據(jù)了 35% - 40% 左右的市場份額，比薩市場還有很大的市場空間,，棒約翰只有找到屬于自己的差異化,，方能拼過這些巨頭。減法,！特勞特給出了答案,。放棄亂七八糟的品類，集中精力做最好的披薩,。特勞特給出的解決方案是：棒約翰集中在 “ 最高級比薩 ” 上,，并且以市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌必勝客為對手，強調(diào) “ 更好的原料,，更好的比薩 ” ,。同時,，棒約翰的廣告同樣整合了新的定位，充分利用施耐德曾是必勝客創(chuàng)始人的故事,，讓他在廣告上說,，自己發(fā)明了一種 “ 更好的比薩 ” ，所以跳槽離開必勝客而創(chuàng)建了棒約翰,。如此借著在消費者心中已有品牌認(rèn)知的必勝客為自己又打了一次廣告,，同時又將自身品牌與必勝客的關(guān)聯(lián)和差異鮮明地傳達(dá)到了消費者心智。這一舉動雖讓必勝客非常憤怒,，但廣告效果非�,？捎^，引發(fā)了大量的傳播,。施耐德不愧是商業(yè)天才,，把最高級的比薩戰(zhàn)略執(zhí)行得很棒，使 “ 更好的原料,，更好的比薩 ” 幾乎成了流行語,。 “做減法”是企業(yè)建立核心競爭力的重要指導(dǎo)思想，也是許多“綜合性”企業(yè)在面臨經(jīng)濟(jì)衰退期的一劑良藥,。近年來的寶潔,、聯(lián)合利華不斷剝離一些非核心、非領(lǐng)先品類業(yè)務(wù),，將資源集中于個人護(hù)理,、清潔用品等傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，從而維持其競爭優(yōu)勢,。眾所周知,，通用汽車也從最初的幾十個品牌縮減到現(xiàn)在的別克、凱迪拉克,、雪佛蘭及 GMC 四個品牌,。多元化、多樣化,、多角化,、全產(chǎn)業(yè)鏈、縱向一體化,，許許多多美麗的詞匯誘導(dǎo)著我們,，我們也常常被表面的虛假繁榮所迷惑。事實上,，少即是多,，一個拳頭打出去的力量才是最大的,。林友清認(rèn)為,，對于一個品牌而言,，常常只需要一個拳頭產(chǎn)品、一個獨特賣點,、一個概念,，或一種情感。對于大多數(shù)企業(yè)而言,，要做的并不是去開發(fā),、開拓，而是做減法,。; 1765 次閱讀|2 個評論

群狼混戰(zhàn),誰與爭鋒?: 鳳兒過 2014-4-28 16:10; 中國餐飲市場到底有多大,？葉茂中這廝曾說是七萬億的蛋糕，如今看來,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于了這個額度,！蛋糕龐大，餐飲企業(yè)品牌爭先恐后地?fù)屨�,，其中不乏洋品牌,，比如麥�?dāng)勞，肯德基,，東方既白,，吉野家，必勝客,，味千拉面等洋品牌,，先后進(jìn)軍中國市場，成功搶占,，各大門店在中國的土地上鋪天蓋地的開,！當(dāng)然，除了洋品牌,，還有我們本土餐飲品牌,！在這里，我就不一一而足了,！餐飲市場的現(xiàn)況,，可謂了群狼混戰(zhàn)，為了搶占更多的蛋糕,，各大餐飲品牌都使出渾身解數(shù),。曾有人問，如此激烈的競爭,，到底還要不要進(jìn)這個行業(yè)呢,？每個人都在抱怨過度激烈的競爭，甚至有些企業(yè)為了規(guī)避競爭,，經(jīng)常涉足過于偏僻的市場,，但沒有對手的市場是不是就是好市場呢,？別忘了，營銷就如同戰(zhàn)爭,，真正的目的就是掠奪資源,，占領(lǐng)消費者的腦袋和口袋。沒有對手,，也往往意味著沒有市場,。林中獵人太多雖然導(dǎo)致爭奪，但跑到?jīng)]有獵物的地方去打獵更加沒有意義,。而看似競爭激烈的餐飲市場,，真的就沒有絲毫的機(jī)會嗎？一個品牌無法解決消費者的所有需求,，也無法解決所有消費者的所有需求,！而這就是機(jī)會！看似沒有機(jī)會的餐飲市場,，仍然有人找到了機(jī)會,，它就是素餐，這意味著什么呢,？隨著生活的進(jìn)步,，人們對吃的要求越來越高，希望不僅能吃的好,，也能吃的精,，還能吃的健康！從某種意義上來講,，素食比肉食來健康的多,！但，喜歡素餐的人,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是追求健康的,，也有其他的需求！恰恰就是這些需求,，讓素餐加快了步伐,！至于素餐最后能不能催生一個強勢品牌，這是肯定的,！至于多長時間,，這是后話了！可見,，在這個瞬息萬變的市場環(huán)境中,，誰能笑到最后？不僅要看實力,，也要看策略,！更多內(nèi)容,，請關(guān)注我們！本文來自葉茂中品牌課程,，轉(zhuǎn)載（ http://www.huaxi2007.com ）請注明出處！; 個人分類: 辦公家具定制|509 次閱讀|1 個評論

借道報告與指數(shù) 網(wǎng)絡(luò)事件營銷也能高大上: 鄧超明 2014-3-10 19:06; 文/贏道顧問首席營銷顧問鄧超明不消說,，人人都知道成功的網(wǎng)絡(luò)事件營銷威力無窮,，比如說封殺王老吉，東風(fēng)雪鐵龍“車上芭蕾”,，奔馳smart網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購,，蘋果與小米手機(jī)的饑餓事件營銷，吃垮必勝客,，3A環(huán)保漆的四大名人穿越勸環(huán)保,，聯(lián)想聯(lián)想酷庫熊與紅本女，澳斯曼衛(wèi)浴的“馬桶月�,！钡�,。這些事件基本上都是通過整合多種網(wǎng)絡(luò)傳播資源，從而在某個群體中走紅,。從根本上講,，這些網(wǎng)絡(luò)事件都走了一條大眾化、趣味化,、娛樂化路線,，而實際上，網(wǎng)絡(luò)事件營銷還可以辟開專業(yè)化的道路,，踩出高大上的節(jié)奏,。這也正是實戰(zhàn)派整合營銷策劃人鄧超明在本文中要講到的，從報告與指數(shù)出發(fā),，讓高大上的網(wǎng)絡(luò)事件創(chuàng)意引爆品牌的專業(yè)形象,。從內(nèi)容上講，這種走高大上路線的事件營銷策略可以列出很多,，但最常見的要數(shù)發(fā)布白皮書,、綠皮書、研究報告,、排行榜單,、指數(shù)等各種專業(yè)內(nèi)容，它的好處自然不勝枚舉,，比如樹立企業(yè)的權(quán)威品牌形象,，在消費得印象中很容易提升專業(yè)加分；比如可以吸引很多大媒體的報道,；比如行業(yè)媒體很喜歡這樣的內(nèi)容,，而更多的行業(yè)人士會看到,，從而有助于企業(yè)的招商加盟，或提升行業(yè)地位,、行業(yè)提及率,。通過案例的了解，可以深入掌握這種網(wǎng)絡(luò)事件營銷的具體做法,，以下選擇了網(wǎng)絡(luò)信息量比較多的幾份指數(shù)和報告,，基本上代表了這種營銷方式的內(nèi)容與走向。這些案例同樣會出現(xiàn)在2014年6月份將面世的《網(wǎng)絡(luò)整合營銷實戰(zhàn)手記》一書的鉆石升級版中,。招商銀行發(fā)布的“金葵花指數(shù)”：監(jiān)測高收入人群特征與投資理財趨向的理財綜合指數(shù),，其調(diào)研對象均是銀行資產(chǎn)在50萬元人民幣以上的招行“金葵花”貴賓客戶，代表著國內(nèi)高收入者理財?shù)淖钚聞酉颉? 3A環(huán)保漆的“3A指數(shù)”：贏道顧問編制,，它主要對各個城市的家居生活環(huán)保水平進(jìn)行分析總結(jié),，最后得出一個數(shù)據(jù)排行榜，該榜單截取全國30個具有代表性的城市,，包括北京,、上海、深圳,、廣州,、成都、重慶等,，通過對家居室內(nèi)環(huán)境水平和室外環(huán)境水平的分析,，以第一名為標(biāo)準(zhǔn)，而制定出一個專業(yè)榜單,。金牌衛(wèi)浴的“金牌指數(shù)”：以金牌衛(wèi)浴在重點城市里的經(jīng)營情況為數(shù)據(jù)來源,，經(jīng)過加權(quán)平均計算，形成各城市的家居品位指數(shù),，以反映城市生活舒適度,、居民家居生活品味的差異。這份榜單根據(jù)金牌坐便器,、面盆,、浴缸、淋浴房,、浴室柜,、掛件等衛(wèi)浴潔具產(chǎn)品的普及與銷售情況，針對全國20個城市的家居消費能力與品位趨向進(jìn)行了分析,，最終得出各個城市的家居品位指數(shù),。必勝客指數(shù)；以必勝客的開店情況與營業(yè)狀況綜合衡量城市消費力，由必勝客競爭力指數(shù)和必勝客潛力指數(shù)兩部分相加而得到,，必勝客競爭力指數(shù)的構(gòu)成是必勝客在長三角各城市的開店數(shù)及各城市的營業(yè)額,；潛力指數(shù)則是城市總營業(yè)額的增長。兩者在指數(shù)中的權(quán)重分別為90%與10%,。麥當(dāng)勞指數(shù)：1986年英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志編制過的麥當(dāng)勞指數(shù),，通過比較世界各地的巨無霸價格，并利用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的購買力平價理論,，編制指數(shù),，從而顯示出各國貨幣是否處于合理水平，并用以推測該貨幣長遠(yuǎn)的匯率走勢,。《2013中國創(chuàng)業(yè)報告》：由3A環(huán)保漆、贏道顧問編制,，通過3A環(huán)保漆旗下經(jīng)銷商的狀況,，以及國內(nèi)城市間創(chuàng)業(yè)情況的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)分析，得出各個城市的創(chuàng)業(yè)環(huán)境與競爭力評價,，并對有潛力的創(chuàng)業(yè)項目做出選擇和點評,。《法式家具中國報告》：以福溢家居FOOKYIK作為案例樣本，由贏道顧問編制,，報告揭開了法式風(fēng)格家具在國內(nèi)的市場規(guī)模,、分布、品牌與消費者購成,、購買渠道,、消費習(xí)慣等，并且市場上的主要法式家具品牌進(jìn)行了點評,。與此同時,，贏道顧問還推出了《中國瓷磚2013年消費趨勢報告》、《中國建筑裝修涂料2013報告》,、《英式家具中國報告》等,。鄧超明：實戰(zhàn)派戰(zhàn)略研究、數(shù)字媒體整合營銷策劃專家,，贏道顧問總策劃,、北京寒煙牧場信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理，建立有FEA,、F4,、F6、FM,、FA,、FS網(wǎng)絡(luò)整合營銷七劍等實戰(zhàn)營銷體系，提出“營銷四力”、“協(xié)同營銷”等模式,，擁有五年網(wǎng)絡(luò)營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗,、八年營銷項目管理經(jīng)驗、50多家企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷項目實戰(zhàn)經(jīng)驗、100多名網(wǎng)絡(luò)營銷實戰(zhàn)人員訓(xùn)練和管理,、20多家合作超過三年以上的大中型企業(yè)客戶,、10多家專業(yè)媒體特約顧問與專欄作家。　　在清華大學(xué)出版社,、汕頭大學(xué)出版社、電子工業(yè)出版社相繼出版三部專著《贏道：成功創(chuàng)業(yè)者的28條戒律》,、《網(wǎng)絡(luò)整合營銷實戰(zhàn)兵法》,、《網(wǎng)絡(luò)整合營銷實戰(zhàn)手記》等，參編《中國網(wǎng)絡(luò)營銷年鑒（2010）》,，并設(shè)立有公益項目“超明勵志獎學(xué)金”,，2011—2013年連續(xù)于平昌縣澌岸鄉(xiāng)澌岸小學(xué)頒發(fā)三屆。咨詢交流與策劃推廣聯(lián)系郵箱:[email protected]　QQ:1007917681 386759356 更多詳情請訪問官方網(wǎng)站：www.pushway.com.cn http://weibo.com/dengcm; 個人分類: 網(wǎng)絡(luò)整合營銷實戰(zhàn)兵法|717 次閱讀|0 個評論

葉茂中談營銷——海灘原理: 熱度 2 葉茂中 2013-9-24 15:05; 類似可口與百事的關(guān)系,，肯德基和麥當(dāng)勞,，這一爺一叔的關(guān)系也是有點剪不斷理還亂的意思。以至于我們現(xiàn)在經(jīng)常都“肯麥”“肯麥”的打包稱呼了,。雖然這么說有點看不起必勝客漢堡王賽百味之類,，但誰叫這兩哥們厲害呢，一個是世界快餐品牌之王,，一個是在中國最強大的西式快餐集團(tuán),。按理說，最大的競爭對手,，雙方之間應(yīng)該是互相詆毀開戰(zhàn)劍拔弩張,，像我們喜聞樂見的王 * 吉和加 * 寶一般，再不濟(jì)也得是老死不相往來吧,。可是他們的關(guān)系卻比我們想象中好的太多,。排除類似商場這樣的特殊終端，一個有趣的現(xiàn)象時：一般在有 K 記的地方,，你周圍多半就能找到麥記,，甚至就在街對面，甚至就直接開在隔壁,，中間最多隔幾個小店,。這是一種司空見慣的現(xiàn)象，但其實又是值得思考的現(xiàn)象,，這到底是一種“搶生意”,，還是共同發(fā)展共同繁榮,？在商圈概念上有一個著名的海灘原理：在一條海灘上做冷飲生意的兩家商販，一開始各自的商圈范圍是均衡的,，每人在一個角落,，但由于競爭因素最后他們集中在一起，共同吸引顧客,。肯麥就是海灘原理的典型案例,，首先他們的產(chǎn)品線類似，都是漢堡薯條加飲料的西式油炸式快餐,，其次他們的客單價也接近,，于是可以將其看成是那兩家冷飲商販。然后一個可以得到的推論就是,，在產(chǎn)品與價格無限接近的情況下,，假設(shè)顧客平均分布在這條街的各個位置上時，肯麥只能靠位置作為吸引消費者的因素,，離哪家近,，去哪個。隨后呢,？可以想見的是,，理論上的場景是肯麥不斷移動自己的位置,，因為越移動就能輻射更多的范圍吸引更多的消費者,，最后在中點形成納什均衡（無一參與者可以通過獨自行動而增加收益的情況）。對于消費者來說,，其實肯麥開在各 1/4 的位置是最理想的,，因為此種情況下他們需要移動的距離最短，而對于肯麥來說,，在中點則是他們共同利益最大化的時候,。當(dāng)然好處不只是理論上的推論那么簡單。比如當(dāng)肯麥同時在一起出現(xiàn)時（或者再加上必勝客,、漢堡王,、真功夫等），其實就形成了一種極明顯的“商圈暗示”,，這里熱鬧,，這里有吃的，選擇成本低（不喜歡 K 記的漢堡你還可以選麥記的巨無霸,，或者是披薩,，或者是蒸飯），自然會帶來人流,。各類美食街,、特色街就是海灘原理最好的體現(xiàn)，的確消費者會被周圍的競爭對手分流，但由于扎堆而帶來的巨大人流作為基礎(chǔ),，每個店的效益仍會比單獨在角落開店要好,。對于肯麥的營銷人員來說，競爭對手的意義更為“重大”,，對于這樣級別的餐飲品牌來說,，開店一定是慎之又慎的選擇，開業(yè)之前的各類營銷咨詢,、市場調(diào)研,、周邊考查肯定少不了。一旦有一家在某條街開店了,，另一家可以做個簡單的分析,，間隔一定時間后進(jìn)駐即可，省錢又不用冒試錯的風(fēng)險,。兩家的目標(biāo)消費群一致,，其選址方針也應(yīng)該是一致的。最后,，博弈論中最經(jīng)典的囚徒困境,，其實也可以大致的描述肯麥的狀態(tài)：寧可這塊地方大家都看走了眼不賺錢，但也不能容忍你找到了寶地吃獨食,。說到底,，肯麥之間的關(guān)系，基本屬于恩怨情仇加歡喜冤家,。商業(yè)競爭中,，像肯麥這樣的好基友實在太多太多，阿迪和耐克,， Zara 和 HM ,，數(shù)不勝數(shù)。套用句很俗的話說,，他們總是共同進(jìn)步,，共同成長，當(dāng)然,，出現(xiàn)海灘原理的時候很多,，但有的時候也因為排他性條款的限制和種種原因，競爭對手選擇各占山頭的策略,，具體狀況需要具體分析,。當(dāng)然，這是兩個品牌之間的選址故事,，而如果現(xiàn)在是一個品牌,，只有開兩家門店的資金,，你又會如何選擇呢？哈以上文章轉(zhuǎn)載至葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)官網(wǎng)： www.yemaozhong.com; 個人分類: 文章專輯|1316 次閱讀|1 個評論

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