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米面行業(yè)-如何盤活低利潤大市場: 邁迪品牌咨詢 2016-8-4 18:31; 米面行業(yè) - 如何盤活低利潤大市場邁迪品牌咨詢趙陽子伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和消費升級,，農(nóng)產(chǎn)品被推上了發(fā)展的風(fēng)口，吸引了國內(nèi)外資本競相投資,，也成就了不少農(nóng)產(chǎn)品在營銷上的成功,，伊利牛奶,、雙匯豬肉、金龍魚油,、三全冷凍 ...... ,。細(xì)細(xì)歷數(shù)，有一個品類受到的關(guān)注較低,，卻恰恰正是我們每天不可或缺的,，它就是中國人的主食——米面。米面為什么對于投資者缺乏吸引力,？這個行業(yè)存在的主要問題是什么,？機(jī)遇有哪些？南吃米,、北吃面,。本文將以大米及面兩大主食品類為代表一一為你解析。行業(yè)問題與挑戰(zhàn)——規(guī)模真是大,，不賺錢真尷尬 : 根據(jù)糧食行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計資料,， 2009 年我國糧油加工業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值超萬億,，達(dá) 11184.2 億元，行業(yè)數(shù)據(jù)表明,，米面均是出于增長周期的大市場,，但卻均面臨利潤低，不賺錢的尷尬局面,。而筆者行業(yè)中也感同身受,，每逢與做米面的企業(yè)家談到利潤多少，就說到他們的傷心處,。據(jù)了解,，中國絕大部分米面企業(yè)凈利潤不到 5% ，甚至相當(dāng)多企業(yè)甚至虧本靠政府補(bǔ)貼勉強(qiáng)經(jīng)營,。如米業(yè)龍頭北大荒米業(yè)毛利不到 4% ,，最終被北大荒集團(tuán)剝離；面粉市占率第一的企業(yè)五得利 2013 年利潤只有 1.9% ,；面類上市企業(yè)中高端品牌陳克明 2014 年財報顯示利潤只有 5% 不到,。看來行業(yè)龍頭企業(yè)都到了利潤比紙薄的境地,。米面企業(yè)的賺錢能力還不如放在銀行吃利息,，真成了“大自然的搬運(yùn)工”了。這個行業(yè)的最大問題是不賺錢,！表 1 ：大米,、小麥粉、掛面的市場主要數(shù)據(jù)：行業(yè) 市場規(guī)模（億元）增長率行業(yè)利潤 / 毛利率大米 ~4000(2014 年 ) 26.5% （復(fù)合,， 2000-2010 年） 0.125%( 利潤,， 2014 年 ) 小麥粉 1580 （ 2009 年） 14% （同比， 2008-2009 年） 1.7% （利潤,， 2009 年）掛面 400-500 （ 2015 年） 17% （復(fù)合,， 2010-2013 年） 15% （毛利， 2013 年）行業(yè)機(jī)遇 —— 利潤低找準(zhǔn)原因,，利潤提升找對路徑 : 根據(jù) 2015 年尼爾森統(tǒng)計數(shù)據(jù),，整個大糧油行業(yè)，油,、面粉,、大米的需求市場規(guī)模比例應(yīng)該是 1:3 ： 6 ，以目前食用油 6000 億的市場規(guī)模推測,，未來面粉和大米的市場還有很大增長空間,。面對一方面是又大又有潛力的市場，另一方面是不賺錢的切膚之痛,，已在迷局中的米面企業(yè)必須要開始尋求破局的路徑,。　如何破局,？路在何方？找出米面行業(yè)不賺錢的主因,，才能為企業(yè)找到戰(zhàn)略性的生意機(jī)會。而分析的原點就是利潤在市場層面的組成要素（市場之外的因素如企業(yè)管理運(yùn)營成本,、稅費等因素在此不作考量）,。利潤低找準(zhǔn)原因——在成本高（成本）、賣不貴（售價）,、賣不多（消費量）三重原因的共同擠壓作用下,，造成了米面行業(yè)低利潤的現(xiàn)狀。目前絕大部分米面產(chǎn)品利潤都低是廣普的行業(yè)問題,，所以我們從單個產(chǎn)品最簡單的利潤構(gòu)成入手來進(jìn)行問題解析,，具體公式圖示如下：利潤 = （售價消費者端購買價格 - 成本企業(yè)端支付的成本）Ⅹ消費量以上公式中右邊對利潤影響的三個要素都可能是造成米面企業(yè)低利潤的原因。下面我們就分別從以上三點出發(fā)進(jìn)行解析,。利潤低原因 1 ：宏觀行情造成米面行業(yè)整體成本高,。對企業(yè)端支付的成本分析表明，米面企業(yè)普遍面臨成本高的問題,，且宏觀行情是造成米面行業(yè)較其它品類整體高成本的外因,。米面企業(yè)成本高的主要原因宏觀行情問題稻貴米賤、麥強(qiáng)面弱,。國家連年高價托市收購,，臨時收儲行政干預(yù)，成本高米面產(chǎn)業(yè)鏈短,，附加值較低,，造成企業(yè)對優(yōu)質(zhì)原糧采購競爭激烈，成本高行業(yè)呈現(xiàn)散,、亂,、差、產(chǎn)銷模式粗放的格局,，規(guī)�,；F(xiàn)代化程度低,，成本高利潤低原因 2 ：消費者不愿為國產(chǎn)米面付出溢價,。那么消費者是否愿意為購買米面付出溢價呢？這是分析消費者端購買價格對利潤影響的重點 ,。邁迪根據(jù)做過的米面項目消費者調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),，消費者溢價意愿與其需求層級息息相關(guān)，因此通過兩個需求層級可以把消費者分為愿意付出溢價和不愿付出溢價兩大類,。一類是對米面需求還停留在主食基礎(chǔ)需求層面,，對主食要求不高,、不愿意付出更高溢價，是價格敏感人群,。他們的主要問題體現(xiàn)為“有便宜的就不買貴的”,。具體消費心理及問題列舉如下： 1 、米 / 面是每天都要吃的主食,，總希望越便宜越好,； 2 、不知道品牌米好在哪,，看不出差別,，不如買便宜的散裝米。這類“誰便宜買誰”的消費者,，他們對企業(yè)生意的貢獻(xiàn)主要是規(guī)模,，賺取溢價比較難。另一類是對米面不只滿足于飽腹,，還有更高層次的需求,，比如更營養(yǎng)、更好吃等,。購買主要受需求主導(dǎo),，并愿意為此付出一定溢價。他們主要問題體現(xiàn)為“國內(nèi)無品牌,，不買貴的,；國外真品牌，貴也愿意買”,，是機(jī)會人群,。具體消費心理及問題列舉如下：　　１,、市面上產(chǎn)品很多,，不知道都有什么好處，不知如何選擇,。以福臨門品牌為例,，就有稻花香、水晶米,、東北米,、長粒香、蘇北米,、油粘米,、絲苗米。試問大家懂得這些米的各自特點么,，估計大部分人連某些米的名字是什么意思都不太明白,；　�,。病⑹忻嫔细鞣N米品看似很多,，但區(qū)別不明顯,，且這些年都沒有變化，缺乏創(chuàng)新,，總覺得需求不能完全滿足,；　　３,、有錢卻難買到好米，買到的也擔(dān)心摻假,，結(jié)果扎堆買國外高端米,。國內(nèi)五常大米不敢買，總怕買到假貨,，日本米一斤能賣出上百元的天價,，還供不應(yīng)求；這類機(jī)會人群為企業(yè)生意提供了更高利潤空間的可能,。但目前國內(nèi)米面企業(yè)由于品牌力上的缺失,，難以吸引機(jī)會人群付出溢價。利潤低原因 3 ：米面尚處品牌化較初級階段,，品牌米面消費量較低最后再分析下購買品牌米面的銷售規(guī)模,，下列一組數(shù)據(jù)（詳見表 2 ）最能說明問題：目前米面品類的品牌化率均非常低，小包裝品牌米面的市占率 10% 都不到,；另外企業(yè)雖多,，但市場上也沒有強(qiáng)勢品牌，市占率第一企業(yè)也不及 20% （ 2014 ,，尼爾森）,，明顯不及其他大眾農(nóng)產(chǎn)品品類，如液態(tài)奶中的伊利市占率已經(jīng)達(dá)到 34% （ 2014 年,，尼爾森）,，糧油中的溢海嘉里市占率達(dá)到 40% （ 2013 年，尼爾森）,。以此看來,，米面行業(yè)還相對處于品牌初始化階段，品牌力的缺乏難以為企業(yè)贏得更多的消費者群體,。表 2 ：分析米面品牌化程度的主要緯度及數(shù)據(jù)：品類小包裝品牌化市占率第一企業(yè)的品牌市場占有率國家入統(tǒng)企業(yè)數(shù)量 ( 家 ) 大米 ~4%(2009 年 ) 益海嘉里 ~18%(2014 年 ) 〉 8000 （ 2014 年）小麥粉 ~5-8%(2009 年 ) 五得利 ~10%(2012 年 ) 〉 2800 （ 2015 年）綜上所述,，在成本高（成本）、賣不貴（售價）,、賣不多（消費量）三重原因的共同擠壓作用下,，造成了米面行業(yè)低利潤的現(xiàn)狀,。解析示意圖如下圖 1 所示：圖 1. 米面行業(yè)低利潤原因圖解提升利潤找對路徑——在消費升級的大勢下，唯有從消費者需求出發(fā)提升品牌力才能為各類企業(yè)贏得更多的,、可持續(xù)的利潤來源從以上兩原因出發(fā),，企業(yè)實現(xiàn)利潤可持續(xù)增長的路徑主要有 2 個，如下圖 2 所示,。路徑 1 ：通過打造產(chǎn)業(yè)模式,、加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)代化等方式來提升產(chǎn)供銷協(xié)同作用和生產(chǎn)效率，降低成本,；路徑 2 ：實施品牌戰(zhàn)略,，一方面通過品牌拉力爭取更多購買人群和購買量 —— 賣更多，另一方面通過品牌拉力實現(xiàn)消費者支付價格提升 —— 賣更貴,。圖 2. 米面行業(yè)利潤提升路徑圖解 ( 紅色虛線為圖 1 中被擠壓的低利潤空間 ) 路徑 1 降低成本是提升利潤的補(bǔ)充性路徑,，適合少數(shù)有強(qiáng)大資源支撐的大企業(yè)。圖 2 清晰地展現(xiàn)了一個事實,，只通過路徑 1 降低成本來增加利潤的效果是有限的,，因此更適合企業(yè)作為提升利潤的補(bǔ)充性路徑。并且打造生產(chǎn)模式和加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)代化都是需要較大前期投入,，對企業(yè)的能力要求高,，且存在風(fēng)險性和不確定性，因此更適合有強(qiáng)大資源支撐的大企業(yè),。但是目前看來,，以中糧和益海嘉兩大巨頭企業(yè)為例，他們將更多資源和精力投入在打造,、優(yōu)化米面全產(chǎn)業(yè)鏈模式上,。不能說這樣做不對，但打造全產(chǎn)業(yè)鏈一是需要大投入,，二是回報周期長,，三是利潤回報不穩(wěn)定（受原材料價格波動和政策影響大）。顯而易見這是個不太吸引人的笨方法,，怪不得不受社會資本親睞,。路徑 2 通過提升品牌力實現(xiàn)量價齊升，才能為各類企業(yè)贏得更大的,、可持續(xù)的利潤來源,。并且抓住盡可能多的機(jī)會人群是提升利潤率的關(guān)鍵。從圖 2 可以看出,，品牌拉力帶來的量價齊升才是釋放更大利潤空間的關(guān)鍵性因素,。并且機(jī)會人群越多，品牌利潤率越高。而消費者升級是中國的大勢所趨,，因此品牌力對利潤提升的重要性也將越來越明顯,。中商情報網(wǎng)產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)計， 2015 年中國高端大米的市場規(guī)模超過 170 億,。邁迪最新的一項掛面消費者調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,，在城鎮(zhèn)及以上層級市場的消費者需求開始多元化，并愿意為此付出溢價,，其市場規(guī)模占比已經(jīng)過半,。這意味著目前米面市場不缺機(jī)會人群，缺的是盤活這個機(jī)會市場的品牌建設(shè),。粗暴降價,、犧牲品質(zhì)降成本等行為賺取的是短期利潤，透支的是企業(yè)長遠(yuǎn)利益,。不能持續(xù)滿足消費者需求,，甚至失去消費者信任的品牌注定是沒有未來的。米面品類目前還處于品牌化初期,，大部分企業(yè)一沒能力通過合理方式降低成本，二不會打造品牌,，于是只能采取簡單粗暴的方式來賺取眼前的利潤,。比較典型的方式有：一方面通過粗暴降價賣更多；另一方面通過犧牲產(chǎn)品品質(zhì)（比如大米中勾兌便宜劣質(zhì)的進(jìn)口米,、南方米甚至使用霉變的大米）來降低成本,。且不說這種企業(yè)良心何在，僅從生意角度而言,，這些短視的利益行為將傷害到企業(yè)長遠(yuǎn)利益,，并阻礙中國米面品牌化進(jìn)程的步伐。企業(yè)機(jī)會及戰(zhàn)略關(guān)鍵——市場機(jī)會取決于企業(yè)可支配的資源大小,，消費者導(dǎo)向的品牌戰(zhàn)略是達(dá)成機(jī)會的關(guān)鍵,。以上從全行業(yè)視角洞察了突破低利潤現(xiàn)狀的主要路徑。最終路徑的實施需要落實到企業(yè)層面,，而不同類型企業(yè)所面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)是不同的,。有多大能力就辦多大事，造成差異的關(guān)鍵性因素是企業(yè)可支配的資源大小,。因此,，為了更切實地分析米面不同類別企業(yè)的機(jī)會與問題，我們將銷額大于 1 億元的企業(yè)歸為考慮范疇,，從資源角度出發(fā)根據(jù)產(chǎn)銷能力高低將目前企業(yè)分為 3 大類,，詳見圖 4 。圖 4. 米面企業(yè)分類圖示：不同能力的企業(yè)戰(zhàn)略性機(jī)會有差異，因此實現(xiàn)利潤提升的戰(zhàn)略關(guān)鍵性動作也會不同,。具體如下所示,。有多大能力做多大事，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是聚焦,。但要突破米面低利潤現(xiàn)狀,，實施消費者導(dǎo)向的品牌戰(zhàn)略是所有米面企業(yè)都要做好的一項關(guān)鍵工作。邁迪認(rèn)為,，品牌戰(zhàn)略工作很多,，但本質(zhì)上就是從企業(yè)實際能力出發(fā)先做好以下三點工作： 1 、聚焦機(jī)會市場,、機(jī)會人群（ Where ,、 Who ），是提升利潤的最有高效方式,。既在資源允許的條件下,，按溢價程度為選擇目標(biāo)市場或人群的優(yōu)先級主要指標(biāo)，從高溢價市場或人群開始依次進(jìn)行資源聚焦和市場布局,。而對于相對低溢價人群或市場,，企業(yè)其正好可以響應(yīng)國家對糧食價格管控的政策，不用花太多心思,，用低價產(chǎn)品覆蓋即可,。 2 、聚焦目標(biāo)人群需求（ What ）,，是讓目標(biāo)人群成為品牌忠實消費者的必要手段,。因為不同類型消費者需求各異，世界上沒有一個品牌或產(chǎn)品能做到滿足所有人需求,。所以一個品牌要做強(qiáng),，就要聚焦對生意貢獻(xiàn)最大的那類目標(biāo)消費者需求。如果一個品牌訴求不足以實現(xiàn)生意目標(biāo),，那么還需要進(jìn)行多品牌的生意布局,。 3 、圍繞目標(biāo)消費者需求進(jìn)行品類,、產(chǎn)品線規(guī)劃（ How ）,，才能實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略的落地。企業(yè)最終還是需要用產(chǎn)品來滿足消費者需求,。所以品牌戰(zhàn)略的落地一定需要通過品類,、產(chǎn)品線規(guī)劃來滿足目標(biāo)消費者的差異化需求，從而贏得更多消費者,，爭取盡可能大的生意規(guī)模,。結(jié)語：中國其實不缺好米好面,，以米為例，不少米種品質(zhì)比起日本大米有過之無不及,，如五常稻花香,、盤錦大米、響水貢米等,。因此米面行業(yè)既有大市場,，又有好產(chǎn)品，在中國消費大升級的當(dāng)下,，要盤活這個低利潤的大市場,，消費者導(dǎo)向的品牌戰(zhàn)略將為大小企業(yè)帶來最大的生意機(jī)會。; 個人分類: 泛食品|5080 次閱讀|0 個評論

你有權(quán)做最終決定嗎《價格談判: 在生意場合勝出的50個談判絕招》: 王娜新 2015-1-17 18:52; 05 你有權(quán)做最終決定嗎你在談判中要達(dá)到的目的是,，贏取讓步和劃算的交易,，你無須跟無權(quán)給予你讓步的人談判。這是因為,，如果你和他談判,，你除了什么也得不到外，反而要損失很多,�,！澳阌袡�(quán)做最后決定嗎”這個問題就是讓你簡單而快捷地判定，與你談判的人有多大權(quán)力,。這個問題的潛臺詞很簡單：你有權(quán)談判,，我們才能敲定生意。我們需要談判,，但談判桌上的東西不能為我所接受,，如果我可以得到更多的優(yōu)惠,，我愿意達(dá)成交易,。要想成為一名優(yōu)秀的談判者，你就必須熟悉“涓流細(xì)耗”這個概念,。例如,，你正在準(zhǔn)備購買某件物品，和你洽談的是一位銷售員,，而他歸一位銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),，而銷售經(jīng)理歸銷售副總裁領(lǐng)導(dǎo)。這位銷售副總裁知道,，公司給這個物品定的底價是 100 美元,。他把這個底價告訴了銷售經(jīng)理，而銷售經(jīng)理想在自己老板面前有面子,，于是他就告訴這位銷售員說,，售價不能低于 110 美元。這個銷售員想在銷售副總裁和銷售經(jīng)理面前有面子，于是就決定低于 120 美元就不能賣這件物品,。這就是“涓流細(xì)耗”的本意,。這個權(quán)力鏈中所涉及的每個人都想給老板留下深刻印象，所以這個權(quán)力鏈中所涉及的每個人都在消耗你的錢,。與沒有讓步權(quán)的人談判會減緩辦事速度,，因為每次讓步都將不得不按部就班地得到逐級領(lǐng)導(dǎo)的核實與批準(zhǔn)。你的談判對手為了做出讓步,，必須多次給上級打電話,，談判拖延的時間就越長，而你得到大讓步的可能性就越小,。與沒有讓步權(quán)的人談判注定會走向錯誤的方向,。對方會要求你做出讓步，而你卻得不到任何回報,。這樣會出現(xiàn)自己與自己談判的局面并使你做虧本生意,。你只有確保自己只與有讓步權(quán)的人談判，才能避免此類虧本買賣,。至關(guān)重要的是,，你要盡早判定你的談判對手擁有多少權(quán)力。因此,，你最好在談判開始時就提出“你有權(quán)做最終決定嗎,？”這個問題。如果你得到的是一個肯定的回答,，你就可以開始與對方討價還價了,。反過來說，如果你得到了否定回答,，你就應(yīng)該客氣地請求與真正有權(quán)力的人談判,。向?qū)Ψ教岢觥罢l是你們組織的決策者呢”這個問題也可以讓你找到有權(quán)談判的人。如果你的談判對手就是,，你就可以繼續(xù)談判了,。如果決策者是另外一個人，你就應(yīng)該客氣但堅定地要求與決策者談判,。我經(jīng)常把這個談判技巧運(yùn)用在自己的生意中,。我發(fā)現(xiàn)，如果與擁有最高權(quán)力的人打交道,，就會很快得到更優(yōu)惠的生意,。為了充分利用這個發(fā)現(xiàn)，我極其樂意與中小企業(yè)打交道,。與中小企業(yè)打交道,，可以達(dá)成企業(yè)主與企業(yè)主之間的協(xié)議,。例如，我有意選擇獨資飯店舉辦公司的研討班和會議,。這樣能夠讓我與飯店老板進(jìn)行談判并得到更為劃算的價格,。實例 1 幾年前，我開始嘗試與佛羅里達(dá)州的一家家族飯店建立生意關(guān)系,，以下為談判的過程,。作者：今天，我們專門從馬薩諸塞州的科德角到佛羅里達(dá)州,，就你們擬議的飯店合同進(jìn)行洽談,。正如你們所知，我們想去掉合同中的 3 個條款,。飯店經(jīng)理：這是我們的標(biāo)準(zhǔn)合同,，我對此無能為力。作者：你有權(quán)做最終決定嗎,？飯店經(jīng)理：我已經(jīng)告訴過你了,，我無能為力。這是一份標(biāo)準(zhǔn)合同,。作者：我們選擇這家飯店,，而且開車行駛了 1 920 千米的里程來到這里的一個原因是，你們的飯店跟我們公司一樣,，也是一家家族企業(yè),。你把老板請過來和我們見面好嗎？飯店經(jīng)理：我一般不愿意打攪他,，他身體不好,。讓我試下能不能打通他的手機(jī)。 …… 飯店老板：有什么問題嗎,？作者：我們是跟你們一樣的一家家族企業(yè),，我們已經(jīng)有 29 年的歷史了。我知道你的家人經(jīng)營這個飯店已經(jīng)有 45 年了,。祝賀你,！我們想在你的飯店舉辦我們的佛羅里達(dá)州年度會議,，但遇到了個小問題,。飯店老板：什么問題？作者：我們對你的標(biāo)準(zhǔn)合同中的這 3 個條款有些異議,，能去掉嗎,？飯店老板（對飯店經(jīng)理）：他們的信用等級和信用記錄怎么樣？飯店經(jīng)理： A 1 級,，幾乎是最好的,。但他們提到的條款是合同的標(biāo)準(zhǔn) …… 飯店老板（對飯店經(jīng)理）：去掉這 3 個條款,，讓我們給這幾位來自科德角的紳士們一些石斑魚。實例 1 中所得到的談判結(jié)果很典型,。一般來說,，與一個組織的決策者打交道能夠讓你得到更大好處。一個等級低的人必須遵守規(guī)程,，擔(dān)心如果讓步太多會讓老板不滿,。要想取得最大讓步，你應(yīng)該爭取與有權(quán)談判的人進(jìn)行談判,，如有可能,，最好與老板本人談判。在談判開始時,，向?qū)Ψ教岢觥澳阌袡?quán)做最終決定嗎”這個問題是找到有權(quán)談判的人的一條捷徑,。如何應(yīng)用判定你的談判對手的權(quán)力是成功談判的關(guān)鍵所在。與一個權(quán)力小的人談判不僅會讓交易更不劃算,，而且還會減緩談判進(jìn)程,。向?qū)Ψ教岢觥澳阌袡?quán)做最終決定嗎”這個問題是判定自己是否與有權(quán)談判的人談判的一個既簡便又有效的方式。如果與你談判的人不是有權(quán)談判的人,，你就要客氣但堅定地要求與有權(quán)力做決策的人洽談,。如何回答 “你有權(quán)做最終決定嗎”不是一個應(yīng)該用“是”或“不是”來回答的問題。一個“是”會讓你沒有回旋余地,，而一個“不是”會讓對方提出與一個有權(quán)談判的人進(jìn)行談判的要求,。要回答這個問題，建議你質(zhì)疑這個問題的前提：誰是有全權(quán)的人,。例如,，你可以回答說：“這里誰都沒有全權(quán)。我需要得到所有合伙人的同意才行,�,！被蛘哒f：“在敲定任何事情之前，我都必須征得我妻子（或丈夫）的同意,�,！�; 個人分類: 生意談判|1335 次閱讀|0 個評論

改變一點，利潤瞬間提升21倍,？,！: 王樂樂-山東 2014-12-9 09:15; 文/王樂樂（QQ/微信:254615834）聚焦“小而美”的營銷及文案創(chuàng)意！每天一篇干貨,！歡迎加我為好友,！我的師傅曾經(jīng)說過，一個好的標(biāo)題跟一個普通的標(biāo)題,，它的利潤相差21倍,。設(shè)想一下,，原來你投在廣告上1塊錢可以掙1塊錢，現(xiàn)在你投入1塊錢卻可以掙21塊錢,，是不是很不可思議呢,？這還僅僅是標(biāo)題的變化！同樣的思路,，如果你的廣告內(nèi)容發(fā)生變化,，也許可以產(chǎn)生更加驚人的影響力！昨天我看到一個新店開張的營銷策略,，它用同樣的報紙篇幅,，卻帶來了快速擴(kuò)大店鋪知名度的連鎖效應(yīng)，還幾乎沒有營銷的痕跡…… 是不是很有創(chuàng)意呢,？樂樂馬上分享給大家,！這是一家酒樓，在他們當(dāng)?shù)氐膱蠹�,，登了一個報道,，報紙內(nèi)容是這樣的：我們開了個酒樓，雖然找了很多起名機(jī)構(gòu)還有起名公司,，給我們起的名字還是很不滿意,，我們想通過報紙讓全市的市民幫我們這個酒樓起個名字…… 幫助起名字是有獎勵的，如果你給我們起的店名,，我們采納了,，我們打算把給這些起名機(jī)構(gòu)的錢獎勵給你，一旦采納,，我們會給你10000元的獎勵,，我們還需要一個備用名，給我們起一個備用名,，我們采納,，我們獎勵5000塊錢！我們還設(shè)了2000個參與獎,，我們會在所有參與的人中隨機(jī)抽取2000名幸運(yùn)參與者,，每個人送一個高級茶杯，獲獎?wù)呖梢詠砦覀兊昀飦眍I(lǐng)免費的茶杯,，求求廣大市民幫我們起個店名吧,，謝謝！投稿的方式非常的簡單�,�,！只要拿起您的手機(jī),，編輯你要起的名字,，發(fā)送給我們,，或者通過QQ,或者是電子郵件發(fā)送給我們，我們在經(jīng)過嚴(yán)格評估和篩選,，會在一個星期以后,，在該報紙公布中獎的名單，請中獎的市民來我們店里對應(yīng)的獎勵,！這份報紙在當(dāng)?shù)氐娜胀斗帕渴?5萬份,，他們在投放報紙廣告的幾天，通過電子郵件,，QQ,，短信的模式接到了3萬多個名字。一個星期后,，他們在報紙刊登了中獎名單以及他們的店的名字,，所有參與的人都知道他們的店名叫做什么，他們的酒樓的知名度在全市迅速的擴(kuò)大,。這里面有一個作弊的環(huán)節(jié),，這家店還是用自己的名稱，備用的名也是自己參與的,，雖然作弊,，但是通過報紙起名，他們影響了幾萬人,，使這家酒樓的知名度迅速擴(kuò)散…… 這個杠桿借力營銷策略主要是適合一些新店,，如果說你現(xiàn)在想開店的話，也可以把這個方法用下去,，這會讓你的店的知名度快速的擴(kuò)大,，當(dāng)然！這需要有一筆報紙廣告的費用,。故事到這里結(jié)束了,，但是樂樂（QQ/微信：254615834）認(rèn)為精彩遠(yuǎn)沒有到此為止！好的營銷都是策劃出來的,，延續(xù)傳統(tǒng)的思維去做廣告也只能得到傳統(tǒng)的效果,，只有看起來的另類思維，才能獲得驚人的回報,，比如說10倍……21倍……甚至更高,！在這個案例里，還滲透了很重要的一點營銷思維,，那就是調(diào)動客戶積極性,，引發(fā)客戶好奇和互動在整個營銷流程中的作用，想象一下,，如果這家酒樓只在報紙上刊登新店開業(yè)的廣告,，還會引發(fā)至少3萬人的關(guān)注嗎,？并且，這些人還會一直保持關(guān)注直到活動結(jié)束,！有了這些潛在的客戶,，這家酒樓的后端將會大有可為，在2000人的參與獎之外,，還可以給所有參與者發(fā)短信,，贈送他們100元或者200元的“創(chuàng)意”代金券，目的是讓這些朋友全部回到店里來,，之后進(jìn)行會員卡鎖銷,，至少可以在短期之內(nèi)收獲一大筆現(xiàn)金，并且保證之后的上座率,！除此之外,，運(yùn)用這3萬人的轉(zhuǎn)介紹，能將你的客戶數(shù)據(jù)倍增幾倍…… 總而言之,，這絕對是一個精彩的多米諾首環(huán),，后端可以有無限演繹，你能想到幾種呢,？; 808 次閱讀|0 個評論

利潤倍增原來這樣容易,！: 王樂樂-山東 2014-12-4 09:05; 文/王樂樂（QQ/微信:254615834）聚焦“小而美”的營銷及文案創(chuàng)意！每天一篇干貨,！歡迎加我好友,！不知不覺，接觸克亞營銷已經(jīng)快4年了,！剛開始的時候,，我很喜歡理論性的東西，尤其是克亞老師很顛覆性的營銷思維,，瞬間可以擴(kuò)大自己考慮事情的方向和角度……然而,，漸漸地，發(fā)現(xiàn)自己對于營銷的認(rèn)識好像總是懸在半空中,，套個常用的詞兒,，就是落不了地！直到研究了很多具體的營銷案例,，甚至養(yǎng)成了職業(yè)病,，看到有人做營銷就忍不住地想要跟蹤，想要優(yōu)化,，再到給客戶做具體的咨詢,，接觸第一手的反饋和數(shù)據(jù)，才突然覺得自己摸到點地氣兒！營銷絕對是實踐的藝術(shù),，就像游泳一樣,，你不下水，知道再多的游泳知識也是白搭,！有好多朋友總是抱怨“克亞營銷”落地難,，在這之前,，你是不是要先檢視一下自己,，做了多少實踐？3,、5個就想成為營銷大師,，想想也不可能了，要真這么簡單,，克亞老師也用不著花費20幾個年頭始終專注在營銷上了…… 所以,，對于那些還走在路上的朋友，我奉勸大家還是選擇好未來的方向,，腳踏實地的去做更有效,！前陣子和光哥談目標(biāo)的重要性，他一直感嘆,，現(xiàn)在的人太急功近利了,，總想一兩個月就能出成績，其實,，任何事情沒有至少3年以上的長遠(yuǎn)目標(biāo),，都成不了什么事的！人們總是高估1年的變化,，卻嚴(yán)重低估3-5年的變化…… 博恩崔西說得好：任何人只要專注于一個領(lǐng)域,，5年可以成為專家，10年可以成為權(quán)威,，15年就可以成為世界頂尖,。也就是說，只要你能在一個特定領(lǐng)域,，投入7300個小時,，就能成為專家；投入14600個小時就能成為權(quán)威,；而投入21900個小時,，就可以成為世界頂尖。但如果你只投入3分鐘,，你就什么也不是,。說遠(yuǎn)了，昨天的文章有位朋友評論，說樂樂怎么總是重復(fù)克亞老師的理論,，其實道理很簡單,，首先這些東西是真正有用的，是能讓企業(yè)老板和創(chuàng)業(yè)者對自己的營銷產(chǎn)生些幫助的東西,，第二,，樂樂的空間會一直有新的朋友再關(guān)注，很多你已經(jīng)知道的東西別人未必知道…… 最后,，更重要的一點,，知道并不是目的，做到才能有收獲,！很多人覺得這些東西我都已經(jīng)學(xué)過了,，非要找到那些沒見過的干貨，沒聽過的新招,！到最后,，收集干貨變成了一種習(xí)慣，覺得只要是能學(xué)到更多的東西,，這些東西就屬于你了,！其實，新的知識你是一直學(xué)不完的,，沒行動,，沒實踐，就算腦袋變成了移動的百科全書又有什么用呢,？昨天,，我見到一位新朋友云江，他是做美容的,，大概每個月能有10萬塊錢的收入,，宣傳方式一直是在當(dāng)?shù)氐囊患覉蠹埳献鏊姆种话娴膹V告，這樣做了已經(jīng)快2年,！他問樂樂怎么才能擴(kuò)大,？我說：你多久做一次廣告？大概廣告費是多少錢,？他回答：每周做一次,，5000塊錢！我說：那如果一周做兩次呢,？也許第二次效果不如第一次好,，也許能賺5萬？我不知道,，為什么不嘗試一下呢,？還有,，你們當(dāng)?shù)剡€有沒有其他的報紙，可以把相同的文案內(nèi)容復(fù)制一份看看,！這些方法簡單吧,，但是他就是沒有想到過，這就是克亞老師說過的“倍增”,，在原來的基礎(chǔ)上,，采取一些復(fù)制措施，將效果擴(kuò)大,！我想對克亞理論有點了解的人都知道,，但是有誰真正去做產(chǎn)生利潤了呢？; 877 次閱讀|0 個評論

熊興平之問2：“公司的利潤來自哪里,？”: 熊興平 2013-6-6 15:43; http://user.qzone.qq.com/379421189/blog/1331645727 公司的利潤來自哪里,？ ——兼談農(nóng)資企業(yè)發(fā)展之道 ⊙原創(chuàng) 熊興平本文已經(jīng)發(fā)表于《銷售與市場》農(nóng)資刊 2012 年 02 月渠道版“農(nóng)資思想庫”欄目,，原先發(fā)表于《農(nóng)藥市場信息》 2011 年 29 期,，寫作于 2011 年 11 月底。 1,、問題的起源：混亂的市場,，企業(yè)利潤來自哪里？連續(xù)四年的農(nóng)資“小年”,，把很多農(nóng)資企業(yè)搞懵了,。來自市場一線的消息，很多中小型農(nóng)資企業(yè)在 2011 年里日子過得緊巴巴的,。農(nóng)民種田無動力,，商家行情很低迷，廠家促銷也很疲軟,。農(nóng)民有效需求不足,，導(dǎo)致農(nóng)資市場大行情普遍低落。但是,，熊興平發(fā)現(xiàn),，即使在如此“混亂不堪”的局面里，還有一部分農(nóng)資企業(yè)過得滋潤與逍遙,。這究竟是為什么呢,？這些另類企業(yè)的利潤來自哪里呢？企業(yè)的利潤來自哪里,？這是企業(yè)界普遍的天問,，也企業(yè)發(fā)展之謎。對于這個問題,，不同的人給予了不同的答案,，也顯示出不同的思維方式,。 2 、東方的回答：傳統(tǒng)思維方式的困境,。受馬克思《資本論》（發(fā)表于 1867 年）影響的人,，很快回答，利潤來源于剩余價值,，剩余價值是資本的原動力,。要提高剩余價值，就必須剝削和壓迫員工——延長時間,，提高強(qiáng)度,，用機(jī)器替代人工等等。其實在 100 多年之前,，歐美國家很早就實行每周 5 天每日 8 小時工作制,，如今歐美的高工資、高福利和高社保,，反而形成了員工“逆向剝削”資本家,。有人還答道，對外掠奪——資本的發(fā)家史就是掠奪史,。其實,，這在陳志武《金融的邏輯》里就進(jìn)行過系統(tǒng)否定： “西方崛起，靠的不是掠奪,，而是制度,。”雖然歐美列強(qiáng)的部分掠奪事實在先,，發(fā)達(dá)結(jié)果在后,，但掠奪不是發(fā)達(dá)的直接原因，發(fā)達(dá)也不是掠奪的直接結(jié)果,。翻開歷史,，世界上第一家股份制公司成立在 1551 年的英國，喜歡探險的倫敦商人,，是最早的股票投資者,，當(dāng)時正值明朝嘉靖年間。明世宗朱厚熜（ 1507 — 1566 ）于 1521 年即位,，在位長達(dá) 45 年,，當(dāng)時明朝還是徹底的封建小農(nóng)經(jīng)濟(jì)。 1602 年,，荷蘭東印度公司（也稱為聯(lián)合東印度公司）成立,， 1603 年抵達(dá)澳門。公司制度的發(fā)明,，才是歐美列強(qiáng)發(fā)達(dá)的根本條件,。 1689 年,，英國議會為了限制國王的權(quán)利，制訂《權(quán)利法案》,。公司制度和權(quán)利法案,，是英國騰飛的雙翼。有人還說,，財務(wù)管理,，降低工資，賤買貴賣,，壓縮費用,，降低成本，這些都是企業(yè)利潤的來源,。其實,，這樣說也不算錯，但也不能算對——因為這些都還沒有觸及到利潤來源的根本所在,。在中國,，財務(wù)管理說得好聽就是合理避稅，說得不好聽就是偷稅漏稅,；通過降低工資來增加企業(yè)利潤,，只能是殺雞取卵的短視做法,；賤買貴賣,，只是在信息不對稱條件下對少數(shù)企業(yè)成立，在信息高度發(fā)達(dá)和完全自由競爭的市場條件下,，純粹中介服務(wù)只能賺些機(jī)會成本（人員工資,、銀行利息、場地租金和管理費用等）,，大多數(shù)實體企業(yè)很難靠賤買貴賣而賺到馬克思所說的“剩余價值”——超額利潤的,；壓縮費用和降低成本，則是任何企業(yè)都會做的常識而已（既然大家都能做,，整體上就不會產(chǎn)生剩余價值的）,，對于節(jié)流具有借鑒意義，但對于開源而言,，卻是飲鴆止渴而已,。 3 、西方的回復(fù)：更接近本質(zhì)的思維方式,。歐美研究者認(rèn)為,，資本需要利息，土地需要地租,，工人需要工資福利,，在完全競爭的自由市場里,，企業(yè)是很難賺到超額利潤的，或者說企業(yè)賺到只是機(jī)會成本而已（利潤 = 機(jī)會成本 = 利息 + 租金 + 工資 + 費用）,，因此,，從會計學(xué)角度分析，短期之內(nèi)有暴利之可能性,，但長期的自由競爭導(dǎo)致會計利潤為零,，行業(yè)整體處于盈虧平衡線上，企業(yè)不賺也不虧,。公司的超額利潤究竟從哪里來呢,？從公司制度誕生的第一天開始，資本家就從來沒有停止過這樣的追問,。經(jīng)過苦苦地追尋和探討,，公司利潤的來源途徑逐步清晰地被發(fā)現(xiàn)與理順： 1 、科學(xué)管理出利潤,。也許,，最初的資本家都動過各種各樣的歪念頭和邪想法：如偷稅漏稅、降低工資福利,、延長時間,、提高強(qiáng)度、污染環(huán)境（偷排漏排）,、賤買貴賣,、壓縮費用、降低成本（如偷工減料,、短斤少兩等）,，但是，他們很快發(fā)現(xiàn),，在自由競爭,、信息透明和技術(shù)公開的條件之下，當(dāng)所有人都這么做時,，行業(yè)盈虧平衡線就水漲船高,，大家最終還是處于同一個水平線上。于是,，科學(xué)管理出現(xiàn)了,，激勵員工措施更多了，職業(yè)經(jīng)理人登臺了,。在歐美人看來,，管理的本質(zhì)是“激勵”，不是管制,。資本的不斷地激勵,，通過聘請經(jīng)理人進(jìn)入管理層（如高薪,、股份和期權(quán)等），通過“正確地做事”,，創(chuàng)造更大的業(yè)績,。彼得· 德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快,、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源,。德魯克還認(rèn)為，組織之目的就是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績,。 2 ,、企業(yè)家創(chuàng)造利潤。當(dāng)每一家企業(yè)都有從商學(xué)院畢業(yè)的經(jīng)理人時,，企業(yè)都實行科學(xué)化管理,，那么所有企業(yè)又回到一個新的盈虧平衡線上來了，不過再次水漲船高而已,，企業(yè)再次面臨同一個新問題：管理的潛力挖干之后,，下一個利潤增長點在哪里呢？經(jīng)過理論分析和實踐總結(jié),，人們發(fā)現(xiàn),，企業(yè)家才是企業(yè)利潤最大的發(fā)掘者。研究者把人分為兩類：風(fēng)險偏好者和風(fēng)險規(guī)避者,。偏好風(fēng)險的人,，逐步進(jìn)化為企業(yè)家；規(guī)避風(fēng)險的人,，逐漸分化為普通員工和一般商人（商人賺得只是機(jī)會成本和投機(jī)所得）,。企業(yè)家，是異質(zhì)化的人力資產(chǎn),，而普通員工則是同質(zhì)化的人力資產(chǎn)。因此,，“冒險家”則成了企業(yè)家的另外一個綽號,，利潤是承擔(dān)風(fēng)險的報酬。非理性的樂觀,，則是企業(yè)家最重要的資產(chǎn),。那么，企業(yè)家是怎么樣通過冒險來獲取超額利潤的呢,？ 1916 年,，美國的弗蘭克· H ·奈特以《風(fēng)險、不確定性和利潤》博士論文,，回答了這個問題,。他還把“風(fēng)險”（ risk ）與“不確定性” (uncertainty) 進(jìn)行了嚴(yán)格的區(qū)分：風(fēng)險就是可通過專業(yè)經(jīng)驗,、信息情報和統(tǒng)計知識等理性分析可提前預(yù)知的客觀概率，而不確定性則是不可預(yù)知,、難以分析的主觀概率,。利潤來源于不確定性，企業(yè)家就是做正確的事,，消除不確定性,。確定性（ certainty ）則無法帶來利潤，因為在信息透明,、技術(shù)公開,、規(guī)則相同的條件之下，企業(yè)只能獲得正常的會計利潤（非超額利潤）,，也就是機(jī)會成本（利息,、租金、工資和費用等）而已,。這也說明,，同質(zhì)化的任何東西，無法帶來超額利潤,。 3 ,、不斷的創(chuàng)新帶來利潤。奈特暗示：異質(zhì)化才能帶來利潤,。 1912 年,，美籍奧地利人熊彼特（ Schumpeter ）在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中明確指出，創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的起源,，作為資本“靈魂”的企業(yè)家之主要職能就是：實現(xiàn)創(chuàng)新,，引進(jìn)新組合。熊彼特把“創(chuàng)新”定義為建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)（不僅僅是我們所說的技術(shù)發(fā)明）,，即企業(yè)家實行對生產(chǎn)要素的新結(jié)合,。它包括： 1 、發(fā)明一種新產(chǎn)品（專利,、技術(shù)和新材料）,； 2 、采用一種新的生產(chǎn)方法,； 3 ,、開辟新市場； 4 ,、獲得原料或半成品的新供給來源,； 5 、建立新的企業(yè)組織形式。 “創(chuàng)新”,，就是企業(yè)家的靈魂,。剩余價值，是企業(yè)家實現(xiàn)了新組合而應(yīng)得的合理報酬,。彼得·德魯克稱熊彼得具備“永垂不朽的大智慧”,。德魯克認(rèn)為，企業(yè)只有兩個基本職能：營銷和創(chuàng)新,，其它的都是成本與費用,。 4 、被信任的品牌帶來利潤,。研究者發(fā)現(xiàn),，僅僅只有經(jīng)理人的科學(xué)管理（正確地做事）、企業(yè)家的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)（只做正確的事）和不斷創(chuàng)新冒險,，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,。因為管理、創(chuàng)新和冒險,，也有可能面臨失敗和破產(chǎn),，將過去的利潤前功盡棄，甚至毀掉百年基業(yè),。于是,，人們認(rèn)識到，只有被信任的品牌,，才能可持續(xù)地經(jīng)營下去,，才有源源不斷的利潤來源。品牌是什么,？品牌是帶來溢價,、產(chǎn)生增值的一種無形資產(chǎn)，也是對質(zhì)量和口碑的認(rèn)知結(jié)果,。艾·里斯（ Ries Al ）認(rèn)為,，“分化”是創(chuàng)造新品類和新品牌的動力，也是打造新品牌的惟一方法,。張維迎在《市場的邏輯》中認(rèn)為,，品牌給企業(yè)提供了消費者的信任，消費者愿意多掏錢,，買信得過的產(chǎn)品。消費者不需要討價還價,，節(jié)省了交易費用,，多付出的那一部分就歸廠家所有，成為品牌溢價,。品牌溢價就來自廠家對市場秩序的維護(hù)——企業(yè)的社會責(zé)任,。品牌是利潤的一個來源,，利潤是一種社會責(zé)任，對消費者負(fù)責(zé),。通過上述分析,，大家發(fā)現(xiàn)，企業(yè)利潤的來源,，不是剝削也不是壓迫,，更不是掠奪，這與過去在傳統(tǒng)政治教科書里闡述的完全不同,。同時也發(fā)現(xiàn),，企業(yè)利潤的來源，不是賤買貴賣也不是偷稅漏稅,，更不是壓縮費用或降低成本,，不是污染環(huán)境也不是降低工資福利（盡管歐美很多國家高工資、高福利和高稅收,，但其企業(yè)的核心競爭力在世界上照樣名列前茅）,。一小部分人私下的“邪門歪道”，都經(jīng)不起經(jīng)濟(jì)學(xué)家的理性推敲,。當(dāng)然,，法律監(jiān)控、群眾監(jiān)督,、新聞評論,、道德風(fēng)俗和宗教信仰也都在制約著那些“歪門邪道”。 4 ,、對農(nóng)資企業(yè)的建議：用異質(zhì)化思維尋找出路,！熊興平發(fā)現(xiàn)，中國人的思維,，更多在“管理”層面上注重“節(jié)流”——節(jié)省成本,、降低費用、關(guān)注薪酬和財務(wù)管理等,，而西方人的思維,，則更多地在“經(jīng)營”層面上注重“開源”——冒險、創(chuàng)新,、品牌和激勵異質(zhì)化的人力資產(chǎn)等,。更為奇特的是，西方研究者在 1920 年代左右,，都分別從不同觀察角度不同研究領(lǐng)域里不約而同地得出相似的基本結(jié)論：企業(yè)利潤的來源,，來自于經(jīng)理人的科學(xué)管理、企業(yè)家的創(chuàng)新冒險和消費者信賴的品牌（當(dāng)然中國人也在很早之前就認(rèn)識到品牌的溢價功能，但沒有從理論上進(jìn)行系統(tǒng)突破）,。如今,，大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)都面臨著“同質(zhì)化陷阱”——在產(chǎn)品、技術(shù),、管理和思維方式上的全面雷同,，很多企業(yè)常規(guī)招法就是價格戰(zhàn)，于是一片紅海,。對農(nóng)民而言,，同質(zhì)化導(dǎo)致豐收悖論；對企業(yè)而言,，同質(zhì)化導(dǎo)致合成謬誤和集體不理性,。很多企業(yè)的“差異化”營銷主要體現(xiàn)在包裝、規(guī)格,、數(shù)量和價位上,。當(dāng)國人探討怎么賣得多、賣得好等戰(zhàn)術(shù)技巧時,，西方人卻在研究公司的起源,、利潤的起源、價值的起源,、企業(yè)的本質(zhì)和品牌的本質(zhì)等戰(zhàn)略境界,。因此，雙方的差距是非常明顯的,，通過中外農(nóng)資企業(yè)的農(nóng)藥新產(chǎn)品就可以看得出來,。一部分中小型的農(nóng)資企業(yè)之所以過得很滋潤，是因為具有獨特的核心產(chǎn)品,、快速靈活的管理,、專注于細(xì)分的特定市場和老板韌性的堅守。那些特色農(nóng)藥企業(yè),，個性越明顯,，產(chǎn)品越獨特，就活得越舒服,。熊興平看好這樣的農(nóng)資企業(yè)：擁有 5 — 8 個獨特的核心產(chǎn)品,，有 30 多個核心業(yè)務(wù)經(jīng)理（熟練的業(yè)務(wù)骨干），公司管理靈活,，對市場反應(yīng)迅速,，細(xì)分市場定位精準(zhǔn)，堅持特色與個性,，不做常規(guī)品種（例如水稻螟蟲市場）,，專注小市場（小品種,、小作物）,，也許這樣的農(nóng)資企業(yè)才能活得更有尊嚴(yán),。但是，這也僅僅只是當(dāng)前的救急之策,。真正的長遠(yuǎn)之道,，還是領(lǐng)悟歐美探究哲學(xué)起源和本質(zhì)的異質(zhì)化思維，經(jīng)理人進(jìn)行科學(xué)化管理,，企業(yè)家不斷地冒險創(chuàng)新,，公司不懈地培育品牌，對消費者負(fù)責(zé)到底的職業(yè)精神,。當(dāng)然,，這些都不是一朝一夕能做得到的，只有企業(yè)家式的農(nóng)資老板才愿意付出長期的努力與不懈的奮斗,。（熊興平討論郵箱 [email protected] ）本文已經(jīng)發(fā)表于《銷售與市場》農(nóng)資刊 2012 年 02 月渠道版“農(nóng)資思想庫”欄目,，原先發(fā)表于《農(nóng)藥市場信息》 2011 年 29 期，寫作于 2011 年 11 月底,。熊興平 http://user.qzone.qq.com/379421189/blog/1331645727; 個人分類: 熊興平原創(chuàng)|944 次閱讀|0 個評論

決勝在于終端零售: 呂敦紅 2013-1-16 08:39; 終端為王,？渠道為王？這是一直以來都是被人所關(guān)注的兩個話題,。就筆者個人而言,，更偏重于“終端為王”一說。從生產(chǎn)型企業(yè)角度來看,，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品,，即使存在中間商、批發(fā)商,、加盟商等環(huán)節(jié),，但最終還是要通過零售環(huán)節(jié)，被顧客消費,，才能真正為企業(yè)帶來利潤,。只有產(chǎn)品被消費了，企業(yè),、中間商,、加盟商等才能有利潤可賺，才能良性的引導(dǎo)商業(yè)鏈條的運(yùn)轉(zhuǎn),。從銷售型企業(yè)角度來看,，也是一樣的，批發(fā)商,、加盟門店等銷售型企業(yè)只有把商品賣出去,，才有資金進(jìn)貨,，繼續(xù)銷售，擴(kuò)大規(guī)模,，否則也是會沖擊商業(yè)鏈的,，造成不良循環(huán)。歸根結(jié)底,，為了商業(yè)鏈的正常運(yùn)作,，搞好終端零售是一個至關(guān)重要的部分。那要如何做好終端零售呢,，不管是企業(yè),，還是門店加盟商，這都是必須解決的首要課題,。終端零售其實更多的是以門店的形式體現(xiàn)的,，簡而言之，就是做好門店的銷售,，那么提高門店單店盈利率就是這其中的利器了,。單店盈利率等于銷售利潤與銷售成本的百分比，其中銷售利潤等于銷售收入扣除銷售成本,，依公式看,，提高單店盈利率應(yīng)該從增加銷售營收和控制銷售成本兩方面著手加強(qiáng)。為了相對直觀的分析“單店盈利率”這個課題,，筆者就以衛(wèi)浴行業(yè)的門店為例,，作一些簡要的說明。衛(wèi)浴門店的收入等于客單價乘以客單數(shù),，其中客單數(shù)又等于客流量乘以成交率,。所以增加衛(wèi)浴門店的營收可以從提高客單價、增加客流量,、提高成交率三方面入手,。人氣就是財氣，對于一家衛(wèi)浴門店,，吸引顧客進(jìn)店咨詢是實現(xiàn)銷售的第一步,。一般衛(wèi)浴門店都是開設(shè)在紅星美凱龍、居然之家等建材市場內(nèi),，有時候由于所處的位置著實不理想,，致使銷售一直跟不上去。但是天生不足,，后天勤補(bǔ)還是有機(jī)會扭轉(zhuǎn)局面的,。大部分的衛(wèi)浴企業(yè)都是靠勤搞活動吸引顧客進(jìn)店消費的，但有一部分客源在未到自己門店之前就被攔截了,，雖然這有助于企業(yè)銷售,，但卻是成本較高,，有時候是入不敷出的。筆者建議從細(xì)處開始做起,，從源頭抓起,。比如說進(jìn)行小區(qū)推廣，采用 DM 宣傳,、門貼告示,、陌生拜訪、社區(qū)論壇等多方式進(jìn)行終端下沉推廣,，直接而且有效�,？梢院芎玫膶㈩櫩偷谝粫r間鎖定,，在這個推廣過程中，可是適當(dāng)收取定金之類的,，防止跑單,。但要注意做到不欺瞞顧客、確定能給予的優(yōu)惠條件再承諾,。在賣場里面進(jìn)行反攔截,，除了自身推出的優(yōu)惠足夠誘人以外，還有在服務(wù)態(tài)度上加強(qiáng),，讓顧客有不好意思不購買的“尷尬”,。從門口到店內(nèi)這段路程，如果有臨促,，臨促的宣傳就至關(guān)重要,，一個優(yōu)秀的臨促能在顧客進(jìn)店的第一時間就下單，做好臨促的培訓(xùn),，尤其是產(chǎn)品與服務(wù)的培訓(xùn)對商場攔截有很強(qiáng)的作用性,。這都有利于為門店增加實質(zhì)有效的客流量。至于提高客單價與成交率,，更主要的在于門店的導(dǎo)購能力,。作為衛(wèi)浴門店，要提高客單價,，做大單量,，更多得依靠浴室柜、座便器,、淋浴柱等大件商品,，但是一直以來多數(shù)門店的大件銷量并不好，固然產(chǎn)品質(zhì)量是首要因素,，但門店導(dǎo)購員的導(dǎo)購能力不足卻是重要因素,。要提高客單價就要讓顧客多購買自己的商品,，這就要求每個門店導(dǎo)購員要將自己定位為一個空間設(shè)計師，充分利用自家的產(chǎn)品,，為顧客量身打造一套完美的衛(wèi)生間,。這也可以體現(xiàn)一個導(dǎo)購員的服務(wù)水平。當(dāng)一個門店的導(dǎo)購員的服務(wù)態(tài)度能讓顧客感到真誠,，并且能為顧客設(shè)身處地著想,，為顧客省錢、顧面子,，那顧客也會愿意成交而不會出現(xiàn)后續(xù)退單,，從而保證門店銷售成交率的提升。在創(chuàng)造門店銷售收入的同時,，嚴(yán)格控制門店的銷售成本也是重要的一環(huán),。如果成本的增長速度超過或等于收入增長速度的話，那么門店就等于虧損了,。一家實體門店的運(yùn)營,，免不了要產(chǎn)生一系列的成本，其中包括商品成本,、店鋪租金,、水電費、辦公成本（辦公用品,、網(wǎng)費……）,、人工費用、賣場管理費,、廣告費用等,。其中商品成本、店鋪租金,、賣場管理費是屬于“不可控”的,，但水電費、辦公成本,、人工費用,、廣告費用等卻是可控的。尤其是人工費用與廣告費用,，這是一個門店可以嚴(yán)格控制的較大支出,。在有些衛(wèi)浴門店里，經(jīng)常會看到多個導(dǎo)購員,，出現(xiàn)人員“怠工”,，不積極，這就無形中增加了門店的人工成本,。建議一個賣場門店以三個導(dǎo)購員為宜,，以輪班制（一天兩個導(dǎo)購）為規(guī)范,，并制定合理的員工待遇制度。如適當(dāng)調(diào)高導(dǎo)購員工資及抽成點數(shù),，促進(jìn)導(dǎo)購員的積極性,。還有售后安裝人員，合理協(xié)調(diào)售后人員的工作,，避免出現(xiàn)人員的浪費,，出現(xiàn)看似很忙碌、其實沒忙出結(jié)果的狀況,。對于廣告費用這一塊,，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膹V告推廣計劃是做好成本控制的第一步。有了計劃,，就會有預(yù)算,，可以比較有效的避免廣告費用的浪費，尤其是廣告物料的制作,。很多時候多數(shù)廣告物料都是一次性的，如果沒有規(guī)劃好,，就會造成制作過剩,。還有要對廣告媒介進(jìn)行跟蹤與效果分析，選擇最合適的廣告媒介來運(yùn)作,，以減少不必要的支出與浪費,。畢竟對于廣告媒介而言，是相對較為虛的,，對其價格比較難把握的,。衛(wèi)浴行業(yè)的發(fā)展并不僅僅是在于銷售渠道的深耕與下沉，而對于終端零售的操作,，有效的把握銷售收入與銷售成本的關(guān)系,，才能更好的做到“終端為王”，搶占更多顧客,，增加企業(yè)利潤,、擴(kuò)大品牌的影響力。(文/呂敦紅); 1336 次閱讀|0 個評論

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