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誰來挑戰(zhàn)：這金字塔時(shí)間: 李濟(jì)安 2016-12-11 14:48; “金字塔的建造者,，絕不會是奴隸,，而只能是一批歡快的自由人,�,！� 1560 年,，瑞士鐘表匠布克在游覽金字塔時(shí),，做出這一石破天驚的推斷,。金字塔和時(shí)間,，由此開篇,。誰來挑戰(zhàn)，這金字塔時(shí)間,？咱們一步一步地深入探看,。這是埃及金字塔，世界八大建筑奇跡之一,。這是仿金字塔造型的時(shí)鐘,，時(shí)間一目了然，稍為復(fù)雜的是它又加入了動漫功能,。這也是仿金字塔造型的時(shí)鐘,，時(shí)間也是一目了然，更加復(fù)雜的是它又植入了七彩變幻的效果,。當(dāng)然還有很多仿金字塔造型的鐘表產(chǎn)品,，李濟(jì)安創(chuàng)業(yè)暨《創(chuàng)業(yè)致富快報(bào)》自媒體在此就不一一羅列了。咱們就直奔主題吧,。各位創(chuàng)業(yè)者,，您能看出下面這款仿金字塔造型的時(shí)鐘的準(zhǔn)確時(shí)間是多少嗎,？是的，如果不是李濟(jì)安創(chuàng)業(yè)事先說明,，很多人都不會認(rèn)為這是一個(gè)時(shí)鐘,。因?yàn)椋? 1 、它沒有鐘表設(shè)計(jì)常用的圓形表面,。 2 ,、它根本就沒有指針——沒有時(shí)針，沒有分針,，秒針更是無從說起,。這，如何看時(shí)間,？這,，就是對我們創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新思維的挑戰(zhàn)！耐不住性子,，可以直接看答案,。這款仿金字塔時(shí)鐘整體分為四部分，從下至上分別為：基座,、小時(shí),、分鐘、秒尖,。除了基座穩(wěn)如泰山之外,，其他三塊都是螺旋轉(zhuǎn)動的，由此將時(shí)間巧妙地組合在一起,，打造出一個(gè)生生不息的新奇的時(shí)間表現(xiàn)方式,。這樣一說，再往回看,，時(shí)間多少,，還有何難？現(xiàn)代的快節(jié)奏生活給人們的精神上帶來了很大壓力,。如何排解或緩解這些壓力已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)者和科學(xué)家們多年來的一個(gè)重要研究課題,。由此衍生許多新穎項(xiàng)目，仿金字塔造型的旋轉(zhuǎn)時(shí)鐘即是其中一解,。有人說，這東西看著別扭,，不習(xí)慣,。其實(shí)，那是我們還沒有真正形成習(xí)慣,，一旦形成新的生活習(xí)慣,，一切也就變得坦然,。比如，現(xiàn)在看到手機(jī)你還奇怪嗎,？放到 30多年前再看呢,？李濟(jì)安創(chuàng)業(yè)暨《創(chuàng)業(yè)致富快報(bào)》自媒體一句話結(jié)束本文：創(chuàng)業(yè)者也是消費(fèi)者，但是創(chuàng)業(yè)者更是引領(lǐng)消費(fèi)者的人,。敢于創(chuàng)先,，才能領(lǐng)先。; 798 次閱讀|0 個(gè)評論

淺談市縣域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化營銷策劃的“1+托N”模式: 商道伐謀 2015-7-22 13:24; “1+托N”模式的概念　　所謂“1+托N”模式,，是我們經(jīng)過多年與農(nóng)業(yè)市縣和龍頭企業(yè)合作的成功理論模型,，所謂1就是指以市縣為基礎(chǔ)的一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢特色農(nóng)業(yè)品牌，這個(gè)品牌是以政府為主導(dǎo)創(chuàng)建的強(qiáng)勢品牌,；所謂1+就是在“一個(gè)”區(qū)域內(nèi)強(qiáng)勢農(nóng)業(yè)品牌基礎(chǔ)之上,，創(chuàng)建的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化若干個(gè)龍頭品牌；所謂“托N”就是指通過區(qū)域強(qiáng)勢品牌和龍頭企業(yè)品牌的帶動作用,，扶持并打造一批具有創(chuàng)新能力的中小農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的品牌群和企業(yè)群,，做為區(qū)域特色農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的金字塔塔基。形成區(qū)域農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集群式的穩(wěn)固金字塔型發(fā)展模式,。這一農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化區(qū)域運(yùn)營模式是任立軍于2009年總結(jié)提出并創(chuàng)建的,，得到了廣泛的應(yīng)用。　　“1+托N”模式面臨的四大挑戰(zhàn) 　　從這一模式的具體實(shí)踐過程中,，我們發(fā)現(xiàn),，這一模式的運(yùn)行常常會出現(xiàn)如下幾個(gè)問題：　　一是區(qū)域農(nóng)業(yè)的整體運(yùn)營思路不統(tǒng)一。這是我們常常會遇到的問題,。有的是因?yàn)檎矫娴恼卟煌晟�,、落�?shí)不果斷；有的是因?yàn)辇堫^企業(yè)的帶動作用不明顯,；有的是中小企業(yè)集群跟不上,，中小企業(yè)集群的發(fā)展方向無統(tǒng)籌規(guī)劃。比如,，我們常常會看到發(fā)展特色農(nóng)業(yè)的一窩蜂現(xiàn)象,，很多中小特色農(nóng)業(yè)企業(yè)不但不能在細(xì)分市場上下功夫，反而認(rèn)為龍頭企業(yè)的“微型模仿”似乎更加來得容易,，于是便做起了龍頭企業(yè)的簡單模仿,，不但造成內(nèi)部競爭，還大大降低了區(qū)域特色農(nóng)業(yè)及相關(guān)品牌的價(jià)值,。曾經(jīng)的承德杏仁露就是因?yàn)閰^(qū)域特色農(nóng)業(yè)布局不合理,，整個(gè)特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營思路不統(tǒng)一，導(dǎo)致內(nèi)部競爭加劇,，降低了承德杏仁露的區(qū)域品牌價(jià)值,。　　二是區(qū)域強(qiáng)勢品牌打造不利,。一方面是區(qū)域市縣政府認(rèn)知的問題，另一方面是認(rèn)知到位執(zhí)行不利的問題,。幸好,，很多農(nóng)業(yè)市縣領(lǐng)導(dǎo)甚至是一把手都親自出來抓特色農(nóng)業(yè)和特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的事情，重視上夠了,，但品牌運(yùn)營思路上還有不足,。典型的情況就是市縣領(lǐng)導(dǎo)期望品牌廣而泛，恰恰忽視了特色農(nóng)業(yè)品牌的精而專的特征,。從目前的情況來看,，凡是引進(jìn)特色農(nóng)業(yè)品牌咨詢機(jī)構(gòu)的市縣都取得了非常好的區(qū)域強(qiáng)勢品牌打造效果。　　三是強(qiáng)勢扶持的龍頭品牌不爭氣,。這是常見的現(xiàn)象,。很多農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)經(jīng)過了二十幾年的發(fā)展，基本形成了自己的品牌文化和企業(yè)文化,，然而,，在與市場進(jìn)行對接的過程中，企業(yè)由于技術(shù)研發(fā)能力,、人力資源能力,、營銷能力、文化對接能力,、市場判斷能力等的不足,，導(dǎo)致“扶一把走一步”的狀態(tài)，品牌運(yùn)營的主動性和能動性不強(qiáng),，基本上是看著“政策資金”過日子,，雖為“龍頭”，實(shí)不“出頭”,。　　四是在對于區(qū)域內(nèi)所謂“N”的布局尤其重要,。但是由于缺乏正確的引導(dǎo)和指導(dǎo)，中小企業(yè)往往一窩蜂,，沒有形成市場支撐式的廣泛布局,，而是東邊賺錢向東走、西邊贏利向西行,，完全沒有區(qū)域產(chǎn)業(yè)布局的統(tǒng)籌意識,。這要求，政府要做出正確的指導(dǎo)和引導(dǎo),，比如屬于長線投資的技術(shù)研發(fā)型企業(yè)要給予足夠的政策扶持,，中小企業(yè)自身也要看清形勢，做好戰(zhàn)略規(guī)劃。　　“1+托N”模式的四個(gè)要點(diǎn) 　　區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的“1+托N”模式是解決中國市縣區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化健康平衡發(fā)展的核心理論,，這一理論從整體上、理論上,、實(shí)踐上解決了市縣域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)發(fā)展的根本問題,，徹底解決“依托資源優(yōu)勢卻無法依托品牌優(yōu)勢、無法形成區(qū)域競爭合力,、區(qū)域內(nèi)品牌競爭的內(nèi)耗,、區(qū)域內(nèi)各研發(fā)生產(chǎn)服務(wù)等不配套、區(qū)域農(nóng)業(yè)附加值低”等問題,。　　“1+托N”模式的具體運(yùn)營需要抓住如下四個(gè)要點(diǎn)：　　要點(diǎn)一：區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合力　　區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合力,，是指通過區(qū)域政府職能部門結(jié)合區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)資源優(yōu)勢和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)優(yōu)勢，制定區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的資源整合型發(fā)展規(guī)劃,，著力按照“1+托N”模式創(chuàng)建區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整合力,，打造1個(gè)區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢品牌，做為金字塔塔尖,，成為區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的龍頭上的明珠,。　　區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合力包括著力打造的“明珠品牌”的品牌力、1+個(gè)若干龍頭品牌的品牌力和N個(gè)中小農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)集群和品牌集群的發(fā)展活力,。有條件的市縣,，可以通過打造農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟(jì)平臺來實(shí)現(xiàn)與市場進(jìn)行對接，通過政策的引導(dǎo)和政府的服務(wù)意識和服務(wù)職能,，建立有效推進(jìn)區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合推廣模式,，讓區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的窗口敞得更開、放得更活,、做得更專,。　　要點(diǎn)二：區(qū)域農(nóng)業(yè)品牌的相互支撐　　對于區(qū)域農(nóng)業(yè)品牌和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌來說，不僅僅是承擔(dān)企業(yè)品牌的功能,，還要被付諸以區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的品牌支撐,。在整體區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)布局框架之下，“1+托N”模式內(nèi)的各個(gè)品牌之間建立起虛擬的“子母品牌”的品牌序列,，進(jìn)行品牌序列的系統(tǒng)化運(yùn)營,。　　這種域內(nèi)品牌的相互支撐，既有“明珠品牌”的戰(zhàn)略方向?qū)蜃饔�,，又有龍頭品牌的全盤帶動作用,，也有品牌集群的互補(bǔ)協(xié)作作用。品牌之間的借力,、帶動,、互助會形成強(qiáng)大的區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的品牌營銷推力，市場反響將會呈現(xiàn)幾何級數(shù)倍增。　　要點(diǎn)三：區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性平衡　　“1+托N”模式的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是區(qū)域內(nèi)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性平衡,，這一點(diǎn)不但要考慮如何進(jìn)行農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的架構(gòu)也要考慮如何進(jìn)行品牌營銷架構(gòu),。從市縣政府職能部門來說，可以從政策導(dǎo)向上來進(jìn)行引導(dǎo),，當(dāng)然,，最為重要的就是通過市場的手段來進(jìn)行調(diào)整和布局，政府職能部門要充分整合各種資源進(jìn)行市場調(diào)研分析,，把企業(yè)引導(dǎo)到正確的市場里面來,。在這一點(diǎn)上，并不是全部為高附加值的區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)才是最好的,，最重要的是結(jié)構(gòu)性合理,，縱向橫向的均衡發(fā)展。很多市縣政府職能部門盲目推進(jìn)高附加值的農(nóng)業(yè)項(xiàng)目,，結(jié)果水土不符,，反而成為區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的異類。　　現(xiàn)代的區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性建設(shè)越來越趨于立體化,。首先,，是戰(zhàn)略上的均衡布局，有注重戰(zhàn)略性發(fā)展的企業(yè),，也有注重目前短期利益的企業(yè),；其次，是品牌上的均衡布局,，不可全是大品牌,，也不可能全是小品牌，品牌格局一定要清晰,，品牌發(fā)展一定要有序可循,；再次，是企業(yè)功能上的均衡布局,，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的配套尤其重要,，有產(chǎn)業(yè)鏈的上游資源提供型品牌，有產(chǎn)業(yè)鏈的中游的加工制造型品牌,，有產(chǎn)業(yè)鏈下游的服務(wù)型品牌,，必要時(shí)，也可以引進(jìn)輔助發(fā)展的外圍品牌,。　　要點(diǎn)四：區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合附加值　　“1+托N”模式的最重要作用就是通過均衡快速發(fā)展創(chuàng)造區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的超額收益,，帶動涉農(nóng)企業(yè)的發(fā)展和涉農(nóng)人員的致富，帶來整合附加值,。　　區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合附加值的核心來源是農(nóng)民,、農(nóng)業(yè)組織和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的附加值，是指通過“1+托N”模式的運(yùn)營，通過整合來提升區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整體經(jīng)濟(jì)效益和單位效益,，這種提升的來源于整合附加值,。　　另一個(gè)角度看，市場是有其規(guī)律可循的,，市場不會受到企業(yè)的運(yùn)營模式和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營模式的影響,，企業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)體不可能將基本需求市場轉(zhuǎn)化為奢侈品市場，那么,，對于區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)市縣來說，如何從市場上獲取整合附加值呢,？任立軍指出,，從最根本的源泉來看，任何附加值都是來自于市場,，只有有效地滿足了特定的消費(fèi)需求,，企業(yè)才會為特定消費(fèi)群創(chuàng)造了消費(fèi)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)了自身的附加價(jià)值,。因此,，“1+托N”模式的精髓是區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一定要緊盯住市場，這種機(jī)制要隨市場而動,。http://www.salemt.com; 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三招解決營銷傳播難題: 熱度 1 韓志輝品牌營銷 2014-7-29 18:56; 　有效的營銷傳播需要解決三個(gè)問題：說什么,、對誰說以及怎么說。通常,，說什么是信息策略的問題,，對誰說是明確傳播對象，而怎么說體現(xiàn)的則是創(chuàng)意,。 1.說什么——信息策略　　一體化協(xié)同傳播的核心是品牌核心價(jià)值,，營銷傳播說什么，必須圍繞品牌的核心價(jià)值去思考,，或者說,，必須圍繞品牌定位、核心價(jià)值,，尋找與之相吻合并且有助于確立相似點(diǎn)或差異點(diǎn)的訴求,、主題或者創(chuàng)意構(gòu)思。訴求可能是品牌廣告語,，也可能是某一品類產(chǎn)品廣告語,；主題包括傳播主題，包括品牌或產(chǎn)品的形象主題,。　　傳播信息的確定也必須圍繞傳播目標(biāo)來進(jìn)行,，傳播目標(biāo)通常有兩個(gè)方向，一個(gè)是對品牌知名度、品牌形象的傳播,，另一個(gè)是對某個(gè)品類產(chǎn)品或服務(wù)的傳播,。　　我們先以光華博思特曾經(jīng)服務(wù)過的品牌唐駿歐鈴為例，來闡述對于品牌知名度,、品牌形象的傳播信息策略,。　　我們可以把唐駿歐玲的傳播信息用金字塔的形式表現(xiàn)出來，如下圖所示,。光華博思特認(rèn)為,，傳播信息可以分為六個(gè)層級，按照一體化協(xié)同傳播的思想,，這六個(gè)層級的內(nèi)容會以不同的方式同步進(jìn)行傳播,，但同時(shí)，金字塔也代表不同的傳播內(nèi)容其重要性不同,，最重要的傳播內(nèi)容是第一層級,。　　第一層級是對唐駿歐鈴品牌名稱、形象和定位的綜合傳播,，第二層級是品牌名稱的傳播,，下面依次是對品牌定位、廣告語以及品牌產(chǎn)品賣點(diǎn)的傳播,。　　品牌傳播同樣是長期積累的結(jié)果,，長期的傳播要堅(jiān)持一個(gè)理念不動搖，競爭環(huán)境是不斷變化的,，消費(fèi)者也是不斷變化的,，但是，品牌要能夠在不變中應(yīng)萬變,，就是長期堅(jiān)持一個(gè)品牌理念,，比如，海爾用10年的工夫?qū)ⅰ罢嬲\到永遠(yuǎn)”做成獨(dú)特的品牌識別,，耐克的“just do it”推廣了15年才眾人皆知,，可口可樂和百事可樂歷經(jīng)歲月變遷，依然各自固守著品牌的基因不敢懈怠,。　　這里要特別說說對品牌或產(chǎn)品名稱傳播的重要性,。　　我是誰——讓你記住我的名字！　　走在城市的大小街道,，琳瑯滿目的廣告隨處可見,，只是有一些廣告，畫面可能很美,，明星也很漂亮,，但是,，如果不仔細(xì)找，看不到這是什么產(chǎn)品的廣告,。記得一次看到公交車上一只巨大的烤鴨廣告畫面,，就想看看是哪個(gè)品牌的，結(jié)果找了半天終于在一個(gè)角落里看到了很小的品牌名,�,；ň揞~的廣告費(fèi)，卻難以讓人們記住你是誰,，那錢花得是不是太冤了,？　　在廣告的傳播中，我們發(fā)現(xiàn)了很多值得回味及思索的問題,，小到鄉(xiāng)街上叫賣的口語傳播,，大到品牌的整合營銷傳播，因此無論我們怎么去做品牌,，做廣告，我們的目標(biāo)都是一致的,，那就是為商品的銷售服務(wù),。沒有銷售，何談廣告,！沒有銷售,，何談品牌價(jià)值！而廣告?zhèn)鞑サ牡谝魂P(guān)鍵,，就是要大聲告訴消費(fèi)者,，讓人們記住：我是誰,！然后再告訴人們：我是做什么的,，能給消費(fèi)者帶來什么。 2.對誰說——目標(biāo)定位　　所謂對什么人說什么話,，品牌傳播的最終目的是在其受眾心目中暢捷地樹立所需的品牌影響力,，因此研究傳播對象種種習(xí)性心態(tài)就尤為重要，切勿對牛彈琴,。　　在品牌的傳播中,，經(jīng)常發(fā)生一種“錯(cuò)位”現(xiàn)象：一個(gè)女性減肥用品的廣告，小伙子看得津津有味,；一個(gè)兒童食品的廣告,，老奶奶看得哈哈大笑，但它們的目標(biāo)受眾卻視若無睹,。　　這源于創(chuàng)意人員以主體為中心的思考模式,，把自己當(dāng)成目標(biāo)對象,，以為他們想的和自己一樣。要使傳播真正生效,，首先必須學(xué)會換位思考,，站在受眾的角度去考慮問題，關(guān)注他們的生活,，想想他們關(guān)心的是什么,，需要的又是什么。　　因此,，我們對目標(biāo)消費(fèi)群定義得越精準(zhǔn),，了解得越多，就越有有效地接觸到他們并有效地傳遞信息,。否則,，則是吃力不討好。再有怎么好的“整合傳播“都是白搭,！　　現(xiàn)今,，消費(fèi)者的零碎化越來越嚴(yán)重。即使是消費(fèi)者的年齡,、教育程度,、收入都一樣，其生活習(xí)慣和性格卻是千差萬別的,。這更要求我們在進(jìn)行“整合傳播“時(shí)知道“向誰傳播”,。 3.怎么說——?jiǎng)?chuàng)意策略　　（1）要圍繞品牌定位、產(chǎn)品定位,，創(chuàng)造符合大眾口味,、易于傳播的流行廣告語、廣告歌曲,、動作表情等,。　　廣告?zhèn)鞑ヒ艽騽尤诵模屜M(fèi)者怦然心動,，就要盡量減少其記憶和傳播的難度,。一句通俗易懂的廣告語，一首一學(xué)就會的廣告歌曲,、一個(gè)滑稽可笑的動作表情,，往往更容易促使人們主動去傳播�,！敖衲赀^節(jié)不收禮,，收禮只收腦白金”，腦百金廣告語的流行縱然和其高密度的廣告投放密不可分,，但廣告語的通俗易懂,、易口頭傳播無疑也在為廣告加分,。　　（2）從人們的習(xí)慣行為、常見場景中尋找或衍生廣告表現(xiàn)元素,。　　廣告的首要目的是爭取人們注意并記住它,，但如果能夠讓人們在生活中不經(jīng)意地回想它，廣告的目的就達(dá)到了,。很顯然,，人們在熟悉的環(huán)境會想到熟悉的事情。所以,，廣告若能把產(chǎn)品目標(biāo)消費(fèi)者共同要經(jīng)歷的場景找出來,，再適當(dāng)?shù)厍腥胱约旱漠a(chǎn)品或品牌元素，就會大大的增加廣告的回想率,。以光華博思特的經(jīng)典案例五谷蛋來說,，這個(gè)廣告的創(chuàng)意就是把人們常見的五谷雜糧，有機(jī)結(jié)合成了一只可愛的老母雞,，讓你一眼看上去就明白：噢,，這是五谷喂養(yǎng)的母雞，產(chǎn)的雞蛋肯定是新鮮好雞蛋,。五谷,，雞，蛋,，三者完美結(jié)合，五谷蛋,；過目不忘,。　　（3）結(jié)合新近的熱點(diǎn)問題，圍繞大家共同關(guān)心的話提出有爭議性的觀點(diǎn),。　　人們不僅僅只對熟悉的事情感興趣,，而且非常關(guān)注身邊發(fā)生的新鮮事，“三個(gè)女人一臺戲”,，戲里面的主角不用說就是最近身邊的熱點(diǎn),。不僅僅家庭主婦，男人也有自己的話題,，“天下大事,、匹夫有責(zé)”，如釣魚島問題等,。所以,，我們?nèi)绻軐V告巧妙融入，自然就會成為人們茶前飯后的談資,，產(chǎn)生二次傳播,。像統(tǒng)一潤滑油利用伊拉克戰(zhàn)爭推出廣告語“多一點(diǎn)潤滑,，少一點(diǎn)摩擦”，就賺足了眼球,。　　（4）廣告,，因簡潔而深刻，因集中而銳利,。　　雖然前面說營銷傳播有六層信息,，但絕不是說在任何一種廣告形式中六層信息全部用上，那樣的結(jié)果是人們什么也記不住,，廣告切忌一條“少則多,，多則惑”，信息越多越讓人迷惑,。比如,，如果是打品牌知名度的廣告，只需要品牌名稱,、定位和廣告語就夠了,，實(shí)際上，因?yàn)閺V告語包含了定位的內(nèi)涵,，所以,，只要品牌名稱和清晰的廣告語就夠了。廣告要做的就是抓主題,、抓眼球,、要簡潔，要深刻,。不要擔(dān)心你話沒說完,，顧客來電或上門后有你發(fā)揮余熱的機(jī)會。; 606 次閱讀|0 個(gè)評論

中國凈水聯(lián)盟：凈水市場的3個(gè)反思: 張旭東南京 2013-9-4 17:40; 為什么凈水人天天吶喊的水質(zhì)安全,，消費(fèi)者卻無動于衷,？為什么到處鼓吹的凈水設(shè)備普及率在中國卻一直差強(qiáng)人意？為什么辛苦經(jīng)營多年的凈水器市場,，做大的廠家和經(jīng)銷商依舊很少,？為什么一個(gè)被爆炒的黃金行業(yè)卻依然停留在虛無的概念階段？對于以上凈水市場出現(xiàn)的問題,，中國凈水聯(lián)盟在群內(nèi)也多次探討,，我們摘錄了蘇總、宋總,、鄧總等人的精彩發(fā)言,，經(jīng)過整理，與更多對凈水業(yè)感興趣的朋友們一起交流,、探討,，未必正確,，僅供參考。其實(shí),，凈水人鼓吹的水質(zhì)安全是個(gè)偽需求,，不是消費(fèi)者麻木，而是我們不懂營銷,。把“安全”作為產(chǎn)品賣點(diǎn)的朋友不在少數(shù),，其實(shí)，“安全”和“健康”一樣,，在很多領(lǐng)域都是“偽需求”,，很難作為主要賣點(diǎn)。為什么位于馬斯洛五種基本需求金字塔的安全需求在這里反而不能作為賣點(diǎn)需求了,？這是因?yàn)�,，在多�?shù)選擇中，“安全”在用戶的選擇邏輯中是作為必要條件,，而不是作為充分條件存在的,，更要命的是，安全短期難以感受到的特性,，很難解釋清楚我的“安全”和別人的“不安全”之間的可感受差異,。喝了凈水就比自來水立馬出奇跡？如何能夠讓用戶感受到兩者使用之后的差異,？這里并不是說,，以“安全”為賣點(diǎn)沒有優(yōu)勢，而是會特別在意“安全”,，來使用凈水器,，在所有消費(fèi)者里面比例不高，這里我們不得不佩服凈水業(yè)中使用會銷恐嚇手法的從業(yè)者,，運(yùn)用這種極端手法，在某些地區(qū),，對于某些人,，依然具有殺傷力。以“安全”為主賣點(diǎn)的 Volvo 汽車公司,，已經(jīng)因?yàn)榻?jīng)營不善賣給吉利了,，而且據(jù)說在未來的新款車型中，要更多強(qiáng)調(diào)年輕化的外觀和運(yùn)動化的操控,。如果消費(fèi)者真的很在意安全,，那么出現(xiàn)三聚氰胺事件后蒙牛伊利就應(yīng)該賣不出去，出現(xiàn)地溝油事件后就該沒人在小攤上買煎餅油條,，您說是不是呢,？中國凈水界的生產(chǎn)商最慣常的市場方式是邊走邊看,，體現(xiàn)在凈水產(chǎn)品線上是兩大現(xiàn)象：消費(fèi)者需要什么就生產(chǎn)什么；競爭對手賣什么就跟風(fēng)生產(chǎn)什么或者 O 一下,。對于第一種,，我們肯定要大加贊賞，但,，我們間的最多的,，可能是第二種現(xiàn)象吧？做凈水 N 多年后,，行業(yè)發(fā)展到一定階段就會發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品太多,，除了品牌不同，更多處于差異化競爭的低級層次：概念競爭,。殺手級產(chǎn)品太少,，這樣導(dǎo)致經(jīng)銷商企業(yè)在生營銷時(shí)就會出現(xiàn)問題：庫存越來越多、經(jīng)銷商的備貨成本越來越大,、進(jìn)場費(fèi)用太高而坪銷效又上不來,、終端上有競爭力的單品比較匱乏、產(chǎn)品與消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)越來越散,，銷售上除了打價(jià)格戰(zhàn)外沒有其他好辦法（廠家不要?jiǎng)硬粍泳驼f我們凈水經(jīng)銷商都是草根,，層次差，多在自身找找原因吧） …… 我們曾經(jīng)代理過一個(gè)品牌,，產(chǎn)品數(shù)量近 60 個(gè),，但測算下來大多數(shù)產(chǎn)品在終端的月均銷量不足一件，銷量最好的單品月均銷量也不足 5 件,。建議廠家將資源聚焦到幾個(gè)有潛力的品種上,，從產(chǎn)品研發(fā)、營銷資源上進(jìn)行重點(diǎn) 配置,，將力量聚焦于點(diǎn) 和線,，從而形成切開市場的力量。凈水行業(yè)發(fā)展可能有其固有脈絡(luò),，隨著凈水業(yè)前進(jìn),，行業(yè)興起一部分廠家，一部分人看到了前景進(jìn)入了,，艱難期一部分人退出了,，行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展，大批量廠家進(jìn)入了,，大部分人進(jìn)入了,，之前進(jìn)入的收到了沖擊被淘汰了，行業(yè)發(fā)展頂峰，國標(biāo)出了,，大品牌進(jìn)入市場,，部分廠家被淘汰，之前的商家,，有能力賺到錢的轉(zhuǎn)到大品牌,，沒錢的跟著被淘汰，同樣做大品牌沒做好的也會被 T 了讓別人做,。部分小廠前期賺到錢的搖身一變成了專業(yè)生產(chǎn)廠家,。這似乎是行業(yè)發(fā)展亙古不變的故事。所以關(guān)鍵是賺錢,！賺到了錢,，有市場占有率才是硬道理！【小伙伴們,，開學(xué)啦】中國凈水聯(lián)盟商學(xué)院網(wǎng)上公開課 001 期將于 2013 年 9 月 7 日開班（詳情請見圖片）,，請感興趣的會員積極參與，本期課程【純水機(jī)安裝調(diào)試及維護(hù)】,，由中國凈水聯(lián)盟特聘講師純水機(jī)技術(shù)專家李新東主講,，以下是講師對于凈水行業(yè)的部分感悟集錦。有網(wǎng)友問我：純水機(jī)最佳的配置是什么,？我答：最佳的配件組合起來不一定就是最佳的配置,。適合當(dāng)?shù)厮|(zhì)的搭配，才是最佳的配置,。同樣是 400G 無桶純水機(jī),，根據(jù)水質(zhì)，我可以把原機(jī)器上的 1500CC 廢水比加到到 1800 ,，也可以減少到 900 ,，或者是 1200. 根據(jù)原水水質(zhì)選擇合適的搭配，就是最佳配置,。現(xiàn)在銷售的大部分凈水器,，其實(shí)是個(gè)半成品：要進(jìn)行二次裝配、測試,，才能成為可以銷售的商品,；要靠及時(shí)周到的售后服務(wù)，才能保證凈水器的正常工作,。無廢水純水機(jī)不適合農(nóng)村惡劣的水環(huán)境,。不管什么樣的機(jī)器,，分銷商一定要懂得根據(jù)實(shí)際情況,，適當(dāng)?shù)淖瞿承┎糠值膽?yīng)對改動。機(jī)器是死的，人是活的,！對新入行凈水經(jīng)銷商的 3 個(gè)建議：第一,，熟悉不同凈水器的區(qū)別。第二,，始終有一顆客戶至上的心,。第三，敢于維修你碰到的任何品牌的凈水器,，不斷提高自己的維修技術(shù),。關(guān)于售后不得不說的幾句話。經(jīng)常聽到一線經(jīng)銷商抱怨客戶嫌花錢多,，一到維修換件的時(shí)候就發(fā)愁,。分析原因，花錢多很大程度與經(jīng)銷商隱瞞實(shí)情有很大關(guān)系,。明明需要更換 RO 膜了,，怕客戶抱怨花錢多，就糊弄著湊合著用一天是一天,。用戶有知情權(quán),。必須和用戶說明不更換的利害，建議用戶更換,。一定不能知情不報(bào),。; 1156 次閱讀|0 個(gè)評論

市縣域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化營銷策劃的“1+托N”模式: 利均 2013-8-12 09:16; “ 1+ 托 N ”模式的概念所謂“ 1+ 托 N ”模式，是北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu)經(jīng)過多年與農(nóng)業(yè)市縣和龍頭企業(yè)合作的成功理論模型,，所謂 1 就是指以市縣為基礎(chǔ)的一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢特色農(nóng)業(yè)品牌,，這個(gè)品牌是以政府為主導(dǎo)創(chuàng)建的強(qiáng)勢品牌；所謂 1+ 就是在“一個(gè)”區(qū)域內(nèi)強(qiáng)勢農(nóng)業(yè)品牌基礎(chǔ)之上,，創(chuàng)建的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化若干個(gè)龍頭品牌,；所謂“托 N ”就是指通過區(qū)域強(qiáng)勢品牌和龍頭企業(yè)品牌的帶動作用，扶持并打造一批具有創(chuàng)新能力的中小農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的品牌群和企業(yè)群,，做為區(qū)域特色農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的金字塔塔基,。形成區(qū)域農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集群式的穩(wěn)固金字塔型發(fā)展模式。這一農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化區(qū)域運(yùn)營模式是北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍于 2009 年總結(jié)提出并創(chuàng)建的,，得到了廣泛的應(yīng)用,。 “ 1+ 托 N ”模式面臨的四大挑戰(zhàn) 從這一模式的具體實(shí)踐過程中，我們發(fā)現(xiàn),，這一模式的運(yùn)行常常會出現(xiàn)如下幾個(gè)問題：一是區(qū)域農(nóng)業(yè)的整體運(yùn)營思路不統(tǒng)一,。這是我們常常會遇到的問題。有的是因?yàn)檎矫娴恼卟煌晟�,、落�?shí)不果斷,；有的是因?yàn)辇堫^企業(yè)的帶動作用不明顯；有的是中小企業(yè)集群跟不上，中小企業(yè)集群的發(fā)展方向無統(tǒng)籌規(guī)劃,。比如,，我們常常會看到發(fā)展特色農(nóng)業(yè)的一窩蜂現(xiàn)象，很多中小特色農(nóng)業(yè)企業(yè)不但不能在細(xì)分市場上下功夫,，反而認(rèn)為龍頭企業(yè)的“微型模仿”似乎更加來得容易,，于是便做起了龍頭企業(yè) 的簡單模仿，不但造成內(nèi)部競爭,，還大大降低了區(qū)域特色農(nóng)業(yè)及相關(guān)品牌的價(jià)值,。曾經(jīng)的承德杏仁露就是因?yàn)閰^(qū)域特色農(nóng)業(yè)布局不合理，整個(gè)特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營思路不統(tǒng)一,，導(dǎo)致內(nèi)部競爭加劇,，降低了承德杏仁露的區(qū)域品牌價(jià)值。二是區(qū)域強(qiáng)勢品牌打造不利,。一方面是區(qū)域市縣政府認(rèn)知的問題,，另一方面是認(rèn)知到位執(zhí)行不利的問題。幸好,，很多農(nóng)業(yè)市縣領(lǐng)導(dǎo)甚至是一把手都親自出來抓特色農(nóng)業(yè)和特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的事情,，重視上夠了，但品牌運(yùn)營思路上還有不足,。典型的情況就是市縣領(lǐng)導(dǎo)期望品牌廣而泛,，恰恰忽視了特色農(nóng)業(yè)品牌的精而專的特征。從目前的情況來看,，凡是引進(jìn)特色農(nóng)業(yè)品牌咨詢機(jī)構(gòu)的市縣都取得了非常好的區(qū)域強(qiáng)勢品牌打造效果,。三是強(qiáng)勢扶持的龍頭品牌不爭氣。這是常見的現(xiàn)象,。很多農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)經(jīng)過了二十幾年的發(fā)展,，基本形成了自己的品牌文化和企業(yè)文化，然而,，在與市場進(jìn)行對接的過程中,，企業(yè)由于技術(shù)研發(fā)能力、人力資源能力,、營銷能力,、文化對接能力、市場判斷能力等的不足,，導(dǎo)致“扶一把走一步”的狀態(tài),，品牌運(yùn)營的主動性和能動性不強(qiáng)，基本上是看著“政策資金”過日子,，雖為“龍頭”,，實(shí)不“出頭”,。四是在對于區(qū)域內(nèi)所謂“ N ”的布局尤其重要。但是由于缺乏正確的引導(dǎo)和指導(dǎo),，中小企業(yè)往往一窩蜂，沒有形成市場支撐式的廣泛布局,，而是東邊賺錢向東走,、西邊贏利向西行，完全沒有區(qū)域產(chǎn)業(yè)布局的統(tǒng)籌意識,。這要求,，政府要做出正確的指導(dǎo)和引導(dǎo)，比如屬于長線投資的技術(shù)研發(fā)型企業(yè)要給予足夠的政策扶持,，中小企業(yè)自身也要看清形勢,，做好戰(zhàn)略規(guī)劃。 “ 1+ 托 N ”模式的四個(gè)要點(diǎn) 區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的 “ 1+ 托 N ”模式是解決中國市縣區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化健康平衡發(fā)展的核心理論,，這一理論從整體上,、理論上、實(shí)踐上解決了市縣域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)發(fā)展的根本問題,，徹底解決“依托資源優(yōu)勢卻無法依托品牌優(yōu)勢,、無法形成區(qū)域競爭合力、區(qū)域內(nèi)品牌競爭的內(nèi)耗,、區(qū)域內(nèi)各研發(fā)生產(chǎn)服務(wù)等不配套,、區(qū)域農(nóng)業(yè)附加值低”等問題。 “ 1+ 托 N ”模式的具體運(yùn)營需要抓住如下四個(gè)要點(diǎn)：要點(diǎn)一：區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合力區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合力,，是指通過區(qū)域政府職能部門結(jié)合區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)資源優(yōu)勢和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)優(yōu)勢,，制定區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的資源整合型發(fā)展規(guī)劃，著力按照 “ 1+ 托 N ”模式創(chuàng)建區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整合力,，打造 1 個(gè)區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢品牌,，做為金字塔塔尖，成為區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的龍頭上的明珠,。區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合力包括著力打造的“明珠品牌”的品牌力,、 1+ 個(gè)若干龍頭品牌的品牌力和 N 個(gè)中小農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)集群和品牌集群的發(fā)展活力。有條件的市縣,，可以通過打造農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟(jì)平臺來實(shí)現(xiàn)與市場進(jìn)行對接,，通過政策的引導(dǎo)和政府的服務(wù)意識和服務(wù)職能，建立有效推進(jìn)區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合推廣模式,，讓區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的窗口敞得更開,、放得更活、做得更專,。要點(diǎn)二：區(qū)域農(nóng)業(yè)品牌的相互支撐對于區(qū)域農(nóng)業(yè)品牌和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌來說,，不僅僅是承擔(dān)企業(yè)品牌的功能,，還要被付諸以區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的品牌支撐。在整體區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)布局框架之下,， “ 1+ 托 N ”模式內(nèi)的各個(gè)品牌之間建立起虛擬的“子母品牌”的品牌序列,，進(jìn)行品牌序列的系統(tǒng)化運(yùn)營。這種域內(nèi)品牌的相互支撐,，既有“明珠品牌”的戰(zhàn)略方向?qū)蜃饔�,，又有龍頭品牌的全盤帶動作用，也有品牌集群的互補(bǔ)協(xié)作作用,。品牌之間的借力,、帶動、互助會形成強(qiáng)大的區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的品牌營銷推力,，市場反響將會呈現(xiàn)幾何級數(shù)倍增,。要點(diǎn)三：區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性平衡 “ 1+ 托 N ”模式的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是區(qū)域內(nèi)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性平衡，這一點(diǎn)不但要考慮如何進(jìn)行農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的架構(gòu)也要考慮如何進(jìn)行品牌營銷架構(gòu),。從市縣政府職能部門來說,，可以從政策導(dǎo)向上來進(jìn)行引導(dǎo)，當(dāng)然,，最為重要的就是通過市場的手段來進(jìn)行調(diào)整和布局,，政府職能部門要充分整合各種資源進(jìn)行市場調(diào)研分析，把企業(yè)引導(dǎo)到正確的市場里面來,。在這一點(diǎn)上,，并不是全部為高附加值的區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)才是最好的，最重要的是結(jié)構(gòu)性合理,，縱向橫向的均衡發(fā)展,。很多市縣政府職能部門盲目推進(jìn)高附加值的農(nóng)業(yè)項(xiàng)目，結(jié)果水土不符,，反而成為區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的異類,。現(xiàn)代的區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性建設(shè)越來越趨于立體化。首先,，是戰(zhàn)略上的均衡布局,，有注重戰(zhàn)略性發(fā)展的企業(yè)，也有注重目前短期利益的企業(yè),；其次,，是品牌上的均衡布局，不可全是大品牌,，也不可能全是小品牌,，品牌格局一定要清晰，品牌發(fā)展一定要有序可循,；再次,，是企業(yè)功能上的均衡布局,，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的配套尤其重要，有產(chǎn)業(yè)鏈的上游資源提供型品牌,，有產(chǎn)業(yè)鏈的中游的加工制造型品牌,，有產(chǎn)業(yè)鏈下游的服務(wù)型品牌，必要時(shí),，也可以引進(jìn)輔助發(fā)展的外圍品牌,。要點(diǎn)四：區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合附加值 “ 1+ 托 N ”模式的最重要作用就是通過均衡快速發(fā)展創(chuàng)造區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的超額收益，帶動涉農(nóng)企業(yè)的發(fā)展和涉農(nóng)人員的致富,，帶來整合附加值。區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整合附加值的核心來源是農(nóng)民,、農(nóng)業(yè)組織和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的附加值,，是指通過 “ 1+ 托 N ”模式的運(yùn)營，通過整合來提升區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的整體經(jīng)濟(jì)效益和單位效益,，這種提升的來源于整合附加值,。另一個(gè)角度看，市場是有其規(guī)律可循的,，市場不會受到企業(yè)的運(yùn)營模式和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的運(yùn)營模式的影響,，企業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)體不可能將基本需求市場轉(zhuǎn)化為奢侈品市場，那么,，對于區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)市縣來說,，如何從市場上獲取整合附加值呢？北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 首席專家任立軍指出,，從最根本的源泉來看,，任何附加值都是來自于市場，只有有效地滿足了特定的消費(fèi)需求,，企業(yè)才會為特定消費(fèi)群創(chuàng)造了消費(fèi)價(jià)值,，從而實(shí)現(xiàn)了自身的附加價(jià)值。因此,， “ 1+ 托 N ”模式的精髓是區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一定要緊盯住市場,，這種機(jī)制要隨市場而動。; 1048 次閱讀|0 個(gè)評論

集團(tuán)公司的優(yōu)劣: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-11 14:14; 關(guān)于集團(tuán)管控在社會上充斥著各種各樣的詢問,其中主流的認(rèn)識認(rèn)為集團(tuán)型公司之所以未能管好就是未能將集團(tuán)公司和子公司之間的分權(quán)界面做好,不知道誰管什么, 誰管什么,，也因此造成了大量的要么管不到位,，要么管控較差，要么子公司諸侯化,，要么母公司虛弱化這些問題……但是這樣一些問題,、一些見解未免都是江湖野談。首先,，何謂集團(tuán)型公司,。眾所周知,，集團(tuán)型公司是以一家公司為核心透過參股、控股等方式控制眾多的子公司,、孫公司,，當(dāng)然未免它會涉及不涉及產(chǎn)權(quán)的分公司，不管是兩層級,、三層級或者多層級它都形成了多層次,、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。這樣的一個(gè)金字塔型的,，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)企業(yè)為核心控制多層次公司的形態(tài),，我們都把它叫集團(tuán)。請注意,，集團(tuán)并不是一個(gè)嚴(yán)格的法律的概念,。嚴(yán)格的法律概念來講的話，它只是控股公司才可以成為嚴(yán)格意義上的法律概念,。那么集團(tuán)這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體一旦形成以后,，立即產(chǎn)生了諸多的問題。其中問題最嚴(yán)重的地方在于這樣一個(gè)總部如何去控制眾多的子公司,、孫公司這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,。每一個(gè)子公司、孫公司,，它的追求,、利益驅(qū)動和總公司并不是完全一致的，那么用何種的機(jī)制,，何種的管控的框架使得它們的追求完全一致起來,，這就是在整個(gè)世界范疇里面集中在探討的集團(tuán)型公司的管理。通常集團(tuán)公司有幾種效應(yīng)使得集團(tuán)公司和單體公司有著嚴(yán)重的差異：首先是規(guī)模效應(yīng),。集團(tuán)公司透過設(shè)立更多的分支機(jī)構(gòu)設(shè)立更多的異地機(jī)構(gòu),，透過將母公司的同一套的管理制度迅速地復(fù)制，從而可以擁有一種規(guī)模效應(yīng),。這種規(guī)模效應(yīng)和單體公司通過積累,，通過不斷地?cái)U(kuò)產(chǎn)所形成的規(guī)模效應(yīng)有本質(zhì)上的差異。首先集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng)是以集團(tuán)型公司將它的一套管理制度對外輸出,。輸出以后,，因?yàn)檫@套管理制度在這個(gè)公司只有少數(shù)子公司的時(shí)候，就已經(jīng)經(jīng)過驗(yàn)證它是成功的,，所以在更廣大范圍里面進(jìn)行復(fù)制輸出的過程里面盡管會進(jìn)行一些微調(diào),，但是這個(gè)制度的先進(jìn)性、革命性迅速地?cái)U(kuò)張開來了,。這和單體公司的擴(kuò)產(chǎn),、擴(kuò)營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是嚴(yán)重不同的,。集團(tuán)型公司這種規(guī)模效應(yīng)還表現(xiàn)在：它會擁有更多的異地公司，它會擁有更多的一個(gè)產(chǎn)能調(diào)配的空間,。世界范圍里面的很多跨國公司,，都有這樣一個(gè)操作。比如說它的研發(fā)一共有五代產(chǎn)品或者六代產(chǎn)品的儲備,。以法國先鋒為例,，先鋒一共有七代產(chǎn)品的儲備，但是它在全球范圍內(nèi)的七代產(chǎn)品同時(shí)在使用：在發(fā)達(dá)國家用六代七代產(chǎn)品,；在發(fā)展中國家用二代,、三代、四代產(chǎn)品,；在落后國家還在用它的最早先的產(chǎn)品,，也就是說它一個(gè)小小的研發(fā)體系，就可以在全球范圍里面反復(fù)使用,。但是,，作為一個(gè)單體公司,，無論多么厲害,，早先的產(chǎn)品早就必須退出了，然后用新的產(chǎn)品去替代,，再用更新的產(chǎn)品去替代之前的產(chǎn)品,。因?yàn)槟愕臓I銷范疇就那么低，因?yàn)槟闼褂玫淖庸揪湍敲瓷�,，因�(yàn)槟闼苓M(jìn)行經(jīng)營的公司的范疇就是你會用不同的公司或者是用不同的品牌,、不同的營銷方式去打不同的市場。單體公司就絕對做不到,，而多體公司就可以通過這種方式擁有所謂的規(guī)模效應(yīng),。這是第一個(gè)。其次是范圍效應(yīng),。規(guī)模效應(yīng)如果非常好理解的話,，集團(tuán)公司的范圍效應(yīng)則比較難理解。通常我們認(rèn)為范圍效應(yīng)只不過是東方不亮西方亮---我設(shè)立了更多的產(chǎn)業(yè),，要么房地產(chǎn)賺錢,，要么鋼鐵賺錢，要么零售賺錢,，要么紡織賺錢,，總之呢在每個(gè)當(dāng)下總是有幾個(gè)產(chǎn)業(yè)賺錢的，總是有一些產(chǎn)業(yè)不那么賺錢,。但是總的來講,，合并報(bào)表還是漂亮的,，現(xiàn)金流還是穩(wěn)健的。所有的產(chǎn)業(yè)之間會構(gòu)成一種老母雞養(yǎng)金鳳凰,，金鳳凰下了金蛋以后來反哺老母雞或者把老母雞丟掉去追逐下一個(gè)金鳳凰的這么一個(gè)格局,。我們把這種做法通常叫范圍效應(yīng)。在集團(tuán)公司里面的范圍效應(yīng)并不像我們想象的這么簡單,。我們來看和記黃埔,。和記黃埔整個(gè)它的主脈我們可以看得很清楚，在上世紀(jì)70年代它主要做房地產(chǎn),，80年代主要做石油,，90年代主要做通訊這么一個(gè)過程里面，我們可以看得出來,，盡管它的主脈非常清晰,，但是和記黃埔仍然用港口基礎(chǔ)投資、通訊,、生物基礎(chǔ)建設(shè)等產(chǎn)業(yè)形成多個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的對沖,。盡管和記黃埔有一條非常突出的主脈，但是仍然會用多個(gè)產(chǎn)業(yè)的組合來達(dá)到一個(gè)眾星拱月的效果,，其他輔助性的產(chǎn)業(yè)事實(shí)上不斷地在為支柱性的產(chǎn)業(yè)輸入人才,、輸入資金、輸入管理經(jīng)驗(yàn),，或者說在整個(gè)產(chǎn)業(yè)不那么亮麗遭遇危機(jī)的時(shí)候,，甚至可以把輔助性的產(chǎn)業(yè)斬?cái)啵钊鈦碇魏诵漠a(chǎn)業(yè),。譬如說在和記黃埔做著名的3G的時(shí)候,，先后已經(jīng)賣掉了港口等等很多業(yè)務(wù)來支撐它龐大的3G業(yè)務(wù)。盡管這種犧牲是非常慘痛的,，但是可以看得出來它有效地保護(hù)了它的主脈產(chǎn)業(yè),。集團(tuán)公司的范圍效應(yīng)我們可以從合黃的例子當(dāng)中很充分地可以想見。它除了傳統(tǒng)意義上的屏蔽風(fēng)險(xiǎn),、風(fēng)險(xiǎn)對沖,、產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)以外，它有一條脈絡(luò)非常的清晰,，就是不斷地在一段時(shí)間里面,，它會樹立一個(gè)主脈產(chǎn)業(yè)，利用輔助產(chǎn)業(yè)支撐主脈產(chǎn)業(yè),。這樣一些產(chǎn)業(yè)之間的組合關(guān)系并不是真正意義上的平等互助的,，而是以輔養(yǎng)主、以主帶輔。不斷地等到企業(yè)的規(guī)模做到一定程度,，企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)成熟到一定程度的話,，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)再變換一次，又出現(xiàn)新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),。過去的一些主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)要么退出,，要么轉(zhuǎn)變成了輔助產(chǎn)業(yè)，這就是集團(tuán)公司的所謂的范圍效應(yīng),。再次是迅速效應(yīng),。如果集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng)和范圍效應(yīng)還好理解的話，那么集團(tuán)公司的迅速效應(yīng)就幾乎是一件不可理解的事情,，也是全世界范疇里面最迷人的一件事情,。當(dāng)一個(gè)集團(tuán)公司下面的若干的子公司，有些子公司的周轉(zhuǎn)時(shí)間是60天,，有些子公司的周轉(zhuǎn)時(shí)間是90天,，甚至有些比如建筑行業(yè)等等一些子公司的周轉(zhuǎn)時(shí)間需要120天甚至一年這么長的時(shí)間。這在一個(gè)正常的環(huán)境下,，除非管理上特別努力,，再加上所處的行業(yè)特別景氣，以及商業(yè)模式特別先進(jìn)等等這一些先天的東西以外,，事實(shí)上,，一個(gè)企業(yè)的周轉(zhuǎn)時(shí)間就像它的命運(yùn)一樣如影隨形，牢牢不可掙脫,。但是在集團(tuán)下面,，這一切就仿佛到了月球上一樣,，萬有引力發(fā)生了變化：當(dāng)你今天需要資金的時(shí)候,，我母公司可以從別的子公司或者從外部調(diào)動資金給你；當(dāng)你需要完成一個(gè)新的項(xiàng)目的時(shí)候,，你前一個(gè)運(yùn)作還沒有回款的時(shí)候,，我迅速地可以把這部分的資金補(bǔ)給你。所以下面的子公司在15天的時(shí)候,，就拿到了它本來需要回款才能得到的資金,；這樣它實(shí)際周轉(zhuǎn)天數(shù)就變成了15天，或者是在30天以后得到這筆資金,，周轉(zhuǎn)天數(shù)變成了30天,。所以世界上最奇怪的一件事情發(fā)生了：一個(gè)企業(yè)居然可以把它的周轉(zhuǎn)天數(shù)改變，就好像一個(gè)人可以改變它的生理周期一樣,。這樣一來,，集團(tuán)下面所有的子公司就掙脫了它可憐的、必須服從于它所在那個(gè)行業(yè)的規(guī)律的這么一個(gè)可悲的命運(yùn)。它可以超越它所在行業(yè)的規(guī)律,，它可以超越它商業(yè)模式的本來固有的規(guī)律,，它可以享有整個(gè)集團(tuán)公司透過資金調(diào)動所獲得的這種速度。正因?yàn)槿绱�,，集團(tuán)公司下面的子公司和社會上的單體公司,，哪怕外部狀況、內(nèi)部狀況一模一樣,，集團(tuán)公司之下的這個(gè)子公司的周轉(zhuǎn)時(shí)間,、它的運(yùn)作速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)可能高于社會上的這個(gè)單體公司，而這就是所謂的速度效應(yīng),。規(guī)模效應(yīng)裹脅著范圍效應(yīng)再乘以速度效應(yīng)那將如何,？今天的集團(tuán)公司的很多運(yùn)作手法幾乎沒能將個(gè)方式、將這個(gè)優(yōu)勢誘發(fā)出來,。此外還會出現(xiàn)一個(gè)所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(下篇中會闡述),。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|772 次閱讀|0 個(gè)評論

一般集團(tuán)組織架構(gòu): 華彩咨詢白萬綱 2013-7-2 06:19; 首先需要揭示的一個(gè)最簡單的事實(shí)是，集團(tuán)最上面,，也即是金字塔結(jié)構(gòu)最頂端的這個(gè)公司,，一般把它叫做母公司；其次,，在講母公司的時(shí)候,，一般對應(yīng)于它的出資人屬性，而在講總部的時(shí)候,，則一般對應(yīng)于它的管理屬性,。進(jìn)一步來講，總部并不總是母公司,。舉一個(gè)很簡單的例子,，某集團(tuán)投資了一家酒店，委托給萬豪去管理,，母公司就是這個(gè)集團(tuán),，而總部就是萬豪。舉這個(gè)例子有什么意義呢,？其實(shí)是想說清一個(gè)簡單事實(shí)：有時(shí)候,，最上面一層是母公司，然后下面有子集團(tuán),，有事業(yè)部,，事實(shí)上子集團(tuán)和事業(yè)部，是總部的組成部分,，而母公司就是集團(tuán)最上面的有限部分,，不包括下面的子集團(tuán),。也就是說，總部在有些情況下,，會大于母公司,。然而在另外一些情況下，總部會小于母公司,，例如總部里面如果還有實(shí)業(yè)單元,，要把實(shí)業(yè)那部分割離出去，真正只做形而上的管理,，只承擔(dān)管理功能的部分才稱之為總部,。所以一定要清楚，總部時(shí)大時(shí)小,，大多數(shù)情況下,，總部就是母公司，但是當(dāng)企業(yè)投資特別分散,，且又不滿足于做一個(gè)簡單的基金經(jīng)理式的管理的時(shí)候,，母公司就會下設(shè)事業(yè)部或子集團(tuán)，這個(gè)事業(yè)部或子集團(tuán),，事實(shí)上是總部的組成部分,，相當(dāng)于總部的派出機(jī)構(gòu)，是總部的專業(yè)化管理辦公室,。從全球來看,，投控型集團(tuán)都在思考，要不要設(shè)二級機(jī)構(gòu),，因?yàn)橥犊匦图瘓F(tuán)投資特別分散,，到最后發(fā)現(xiàn)，設(shè)二級機(jī)構(gòu)非常重要,。一旦設(shè)了二級機(jī)構(gòu)以后,，總部就是最上面的這一層管理部門，加上總部向二級機(jī)構(gòu)的派出機(jī)構(gòu),，而總部在最上面的這個(gè)部分,，其職能會越來越近乎于行政,，近乎于純的制度設(shè)計(jì),，而對下面二級機(jī)構(gòu)的派出機(jī)構(gòu)，則會把很多具體的業(yè)務(wù)職能,，例如監(jiān)控職能,，評價(jià)職能等承擔(dān)起來�,？傊�,，在看總部的功能的時(shí)候，必須把下面的事業(yè)部、子集團(tuán)和整個(gè)集團(tuán)最上面的這一層管理部門合在一起來考察,。雖然這對某個(gè)集團(tuán)來講,，可能會是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。例如,，集團(tuán)的金融板塊需要一家公司挑頭出來,，把所有的金融板塊團(tuán)在一起來做，做一個(gè)小的迷你的金融控股小集團(tuán),，但是往后走,，到底該怎么走呢，這個(gè)就比較難以確定了,。大致來看,，往后至少有兩種可能性，一種就是在幾個(gè)投資體上面層床疊架地加一個(gè)層次,，還有一種可能性是以每一個(gè)板塊里的其中一家龍頭企業(yè)為核心,，用委托管理等方式，以它為平臺,，把這塊做好,。雖然這種觀點(diǎn)與通常的直覺或常識有些不吻合，但是仔細(xì)推敲起來,，也有一定的道理,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|824 次閱讀|0 個(gè)評論

高績效組織的成長規(guī)劃: 熱度 3 史永翔 2013-1-22 12:04; 托爾斯泰說得不錯(cuò)，不幸的家庭各有各的不幸,，而幸福的家庭或高績效組織,，都是相似的。當(dāng)步入一家高績效組織時(shí),，你就會感受到其不同之處,。高績效組織的員工對工作不是敷衍了事，而是干勁十足,。對組織戰(zhàn)略和正在發(fā)生的變革不是困惑彷徨或聽天由命,，而是充滿信心。他們既了解自己的工作,，也清楚自身工作與他人工作的關(guān)聯(lián),。通過查看企業(yè)的績效指標(biāo)，如收入與市場份額的可持續(xù)增長及盈利之外的社會影響,，你的觀察很快就會得到證實(shí),。然而，組織如何才能發(fā)展成為高績效組織,？組織能力和人員能力能夠推動財(cái)務(wù)績效和運(yùn)營績效的提升,，并使企業(yè)得以執(zhí)行自身的戰(zhàn)略,，但大多數(shù)企業(yè)并不清楚如何來衡量這些能力，或應(yīng)采取哪些舉措來提高這些能力,。高層管理人員擁有完善的工具來推動財(cái)務(wù)績效和運(yùn)營績效的提升,，但卻并不具備增強(qiáng)組織能力和人員能力的工具。以下從五大方面總結(jié)了組織特征和人員特征,，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期持久的高績效運(yùn)作,。領(lǐng)導(dǎo)力無論是在資深高管大量流失的發(fā)達(dá)市場，還是在奮力追趕快速增長步伐的發(fā)展中市場,，領(lǐng)導(dǎo)力都是一種稀缺資源,。領(lǐng)導(dǎo)力始于金字塔的頂端，但并不僅僅止步于此,。高績效組織通過三個(gè)主要杠桿在各個(gè)層級培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,。 1 、高績效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)增加緊迫感并推動發(fā)展方向,。領(lǐng)導(dǎo)者能夠接受復(fù)雜性,、動蕩與變革。當(dāng)面對困惑時(shí),，他們能夠調(diào)動組織,。雖然領(lǐng)導(dǎo)者需要富有遠(yuǎn)見，但他們不能離群索居或一意孤行,；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人英雄時(shí)代已經(jīng)結(jié)束,。今天的領(lǐng)導(dǎo)者需要與同事攜手共進(jìn)，并認(rèn)識到通過協(xié)作能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的集體力量,。他們越來越需要具備處理與外界關(guān)系的能力,，包括非政府組織、監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及正在更加積極參與業(yè)務(wù)的其他各方,。 2 ,、儲備和培養(yǎng)有能力滿足未來需求的未來領(lǐng)導(dǎo)者。通過使領(lǐng)導(dǎo)者在不同職位和職能部門之間進(jìn)行輪崗,，高績效組織具備充分的領(lǐng)導(dǎo)力,，并為成功做好了準(zhǔn)備。這些組織早就確定了潛在的領(lǐng)導(dǎo)者,，并培養(yǎng)他們未來所需的技能和能力,。 3 、中層管理者接納并轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略,。中層管理者負(fù)責(zé)指導(dǎo)廣大員工,，并將高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的戰(zhàn)略和愿景轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的具體計(jì)劃。他們還從一線工作中選取關(guān)鍵問題,，并提交給高層管理人員,。盡管中層管理者扮演了如此重要且艱難的角色，但他們往往在組織重組中被遺忘,，并且沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充分培養(yǎng),、支持和關(guān)注。組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)能夠幫助企業(yè)提高執(zhí)行力并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),。但要做到這一點(diǎn),，企業(yè)必須認(rèn)真協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)、個(gè)人能力,、角色和協(xié)作等關(guān)鍵要素之間的相互作用,，并將它們與企業(yè)的戰(zhàn)略及競爭優(yōu)勢來源緊密相連。組織結(jié)構(gòu)和資源配置體現(xiàn)戰(zhàn)略上的權(quán)衡,。妥協(xié)和折中是組織設(shè)計(jì)固有的特質(zhì),。一個(gè)精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)對組織最為重要的事物。在現(xiàn)實(shí)世界中,，平等顧及所有層面是無法實(shí)現(xiàn)的,。如一家企業(yè)專注于在主要市場的未來績效，那么它可能不是按照渠道而是按照區(qū)域來組織業(yè)務(wù)部門,。因此,，該企業(yè)的高層管理人員需要審慎采取行動，以確保其渠道雖然并非組織的主線,，但也能獲得適當(dāng)?shù)闹С�,。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的,，以當(dāng)前和未來的優(yōu)先任務(wù)為導(dǎo)向,。當(dāng)戰(zhàn)略、績效或競爭環(huán)境發(fā)生變化時(shí),，組織結(jié)構(gòu)將可能需要作出調(diào)整,。精簡組織層級，擴(kuò)大管控范圍,。精簡的結(jié)構(gòu)使企業(yè)得以專注于有意義的工作,，而不會過度關(guān)注協(xié)調(diào)工作。由于組織層級減少,，溝通和決策更加迅速,，高層領(lǐng)導(dǎo)者能更好地了解日常運(yùn)營及與客戶進(jìn)行交流。由于管控范圍擴(kuò)大,，管理者更加愿意施展其領(lǐng)導(dǎo)才能,。雖然他們沒有時(shí)間事無巨細(xì)地進(jìn)行管理，但卻能夠發(fā)揮引領(lǐng),、指導(dǎo)和激勵(lì)作用,。盡管擁有較低的成本基礎(chǔ),，但精簡高效的組織在其它方面的效力收益實(shí)際上遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)收益要大得多。縝密地構(gòu)建當(dāng)責(zé),、決策權(quán)與協(xié)作模式,。高績效組織對角色進(jìn)行明確定義，并將其精心整合成為高效的組織,。員工了解自身的任務(wù)和決策權(quán),。對于共同當(dāng)責(zé)，員工清楚地知道在何時(shí)與何人協(xié)作,。企業(yè)需要找到方法來實(shí)現(xiàn)明確的當(dāng)責(zé)體系,、決策權(quán)以及對行為的期望。角色的清晰定位消除了不利于快速決策的模糊性,，并提高了現(xiàn)代組織的績效潛力和員工敬業(yè)度,。角色憲章有助于組織成員就個(gè)人、集體和共同分擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行開誠布公的對話,。角色憲章并不是職務(wù)說明,。員工參與起草自己的角色章程，其重點(diǎn)在于當(dāng)責(zé)和決策,，而非工作細(xì)節(jié),。角色章程并不是一成不變的；角色章程可以定期更新,，以體現(xiàn)不斷變化的戰(zhàn)略優(yōu)先級,。個(gè)人能力與角色要求相匹配。組織需要為角色配備具有合適技能的合適人員,。例如,，根據(jù)自身的需要，一家企業(yè)可能需要一位不僅業(yè)績出色還能激勵(lì)整支團(tuán)隊(duì)的銷售主管,，或是一位能夠?qū)嵤┤落N售管理體系的堅(jiān)定可靠的經(jīng)理人,。在填補(bǔ)職位空缺時(shí)，組織可以考慮需要的到底是變革促進(jìn)者,、領(lǐng)域?qū)＜疫€是經(jīng)驗(yàn)豐富的老手,。領(lǐng)先的企業(yè)能夠確保這些能力在其整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)平衡，并清楚地知道對特定角色的需求將隨著時(shí)間的推移而改變,。當(dāng)角色的需求發(fā)生變化時(shí),，企業(yè)應(yīng)重新評估擔(dān)任該角色的人員是否依然合適。在許多情況下,，企業(yè)往往缺乏這種務(wù)實(shí)的精神,。人員配置雖然許多企業(yè)在招聘、培訓(xùn)或績效管理方面擁有特定優(yōu)勢，但高績效組織能夠有效地將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的人員戰(zhàn)略,。在這些組織中,，人力資源部門作為有力的顧問，幫助業(yè)務(wù)部門解決運(yùn)營和戰(zhàn)略層面的人員問題,。人力資源部門制定短期和長期計(jì)劃來發(fā)現(xiàn),、吸引,、培養(yǎng)和留住具備合適能力的合適人員,。雇主品牌是核心資產(chǎn)。高績效組織擁有一個(gè)精心定義的雇主品牌,。員工和新進(jìn)人員都了解其在薪酬之外享有的廣泛利益,，從晉升、輪崗和聲望到靈活度和自主性,。這一品牌或員工的價(jià)值主張?jiān)鰪?qiáng)了組織的實(shí)力和競爭優(yōu)勢,。高績效組織通過培訓(xùn)以及使員工在不同角色和職責(zé)間輪崗，對員工的發(fā)展進(jìn)行投入,。在人員激勵(lì)和挽留方面,，這些經(jīng)歷比薪酬和其它財(cái)務(wù)方面的獎(jiǎng)勵(lì)更加有效。高績效組織還鼓勵(lì)協(xié)作,，并減少狹隘的領(lǐng)導(dǎo)行為,。當(dāng)員工躋身高級管理層時(shí)，他們對組織有了更全面的認(rèn)識,。人才管理的另一面是對績效欠佳者的管理,。組織管理低績效員工的發(fā)展或離職的方式向其他員工發(fā)送了一個(gè)強(qiáng)有力的信號，告訴他們什么行為將得到允許,、什么行為將得到表彰,。人力資源部門既是戰(zhàn)略合作伙伴，又是業(yè)務(wù)推動者,。在領(lǐng)先的組織中,，人員戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有同等的重要性。人力資源部門已成功地將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人員目標(biāo),，并通過人員舉措實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)先任務(wù),。它高效地完成職能活動和業(yè)務(wù)活動，并有效地影響戰(zhàn)略主題,。變革管理在當(dāng)今快節(jié)奏的世界中,，如果企業(yè)能夠在兩方面發(fā)生根本性變化，則將獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,。首先,，企業(yè)需要采取有章可循的方式來推動重點(diǎn)、戰(zhàn)略,、方向,、結(jié)構(gòu)和文化的轉(zhuǎn)變,。其次，企業(yè)需要有能力來適應(yīng)瞬息萬變的市場發(fā)展情況,。變革是一個(gè)有章可循的逐層推進(jìn)過程,。盡管變革方案的失敗率較高，但一些組織仍然克服了不利條件并取得了成功,。這些組織確保領(lǐng)導(dǎo)層在目標(biāo)和變革手段上達(dá)成一致,，并有意將這種一致性在整個(gè)組織內(nèi)逐層傳遞給員工。當(dāng)重大變革發(fā)生時(shí),，高層管理人員從能夠決定變革命運(yùn)的組織內(nèi)部獲得反饋,，以便跟蹤進(jìn)展情況并進(jìn)行調(diào)整。這一過程就是逐層推進(jìn)的變革,。通過專注于逐層推進(jìn)變革中最重要的因素,，企業(yè)遵循了最低限度原則：所付出的努力足以取得成功，而無需分散重點(diǎn)和精力,。組織在不斷發(fā)展演變,。高績效組織具有適應(yīng)性，能夠不斷發(fā)現(xiàn)市場中的變化并進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整,。文化和敬業(yè)度文化是組織開展工作的方式,，反映了員工的行為及其對待工作的態(tài)度。文化是組織的“秘訣”,，能夠決定戰(zhàn)略的走向,。文化并非一成不變。培養(yǎng)特定文化既是可能的,，也是必要的,。而員工敬業(yè)度是指員工愿意為組織付出加倍努力，這不僅是出于職責(zé)所在或是為了獲得薪酬,，而且是因?yàn)闊o論從個(gè)人還是職業(yè)發(fā)展角度來說,，工作對員工都具有重要的意義。文化能夠加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。良好的企業(yè)文化并非偶然建立,。高績效組織對文化進(jìn)行設(shè)定、管理和監(jiān)督,，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo),。一種以風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、流程和明確的指令為特色的文化對于一家航空公司來說可能是相當(dāng)合理的,，但對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說卻是造成績效不佳的原因,。一種文化在特定時(shí)間點(diǎn)對于同一家企業(yè)可能是有效的，也可能是無效的。隨著戰(zhàn)略優(yōu)先級發(fā)生變化,，文化也應(yīng)隨之改變,。衡量和培養(yǎng)敬業(yè)度，激發(fā)員工自發(fā)努力地工作,。在更高的層面上,，敬業(yè)度通過以下兩個(gè)同等重要的方式進(jìn)行構(gòu)建：個(gè)人激勵(lì)機(jī)制（比如成就認(rèn)可）以及績效準(zhǔn)則（比如績效管理指標(biāo)）。高績效組織能夠隨時(shí)掌握員工的動向,，定期測量敬業(yè)度水平,，并在重組或大規(guī)模變革的緊要關(guān)頭積極管理敬業(yè)度。更多了解請登錄 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