標簽: 決策力

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決策力的充分體現(xiàn)：如何從快速反應到轉(zhuǎn)危為安: 熱度 3 蔣巍巍 2014-12-4 09:24; 在金融危機的影響下，很多企業(yè)都紛紛倒閉,，但是也有很多企業(yè)發(fā)展的更為迅速,，在貨幣緊縮的政策引導下,，市場經(jīng)濟陷入了低迷期，也有很多企業(yè)沒有熬過“寒冬”，“凍死”在了這個“寒冷的冬天”,，可是仍然有很多企業(yè)奮勇向前,，不僅能夠踏過“寒冬”，還能迎來“春暖花開”,。為什么在同樣的市場環(huán)境下,，卻導致了兩種不同的結果呢？為什么同樣規(guī)模的企業(yè),，有的由盛轉(zhuǎn)衰,，有的起死回生呢？那是因為企業(yè)的決策者總是在這最關鍵的時候起著運籌帷幄之中,，決勝千里之外的作用,。一項科學的決策可以幫助企業(yè)渡過難關、制服對手,、控制未知的風險,、降低成本、提高對市場的反應速度,，提高顧客滿意度,、提升企業(yè)核心競爭能力并達到利潤最大化的目的。 2000 年 11 月 16 日 ,，國家藥監(jiān)局公布了暫停銷售含有 PPA 成分的 15 種藥品,。擁有很高人氣的中美史克的感冒藥——康泰克也是其中之一，很快噩耗將來臨,，不但對手公司也是出了殺手锏,，而且社會、媒體,、經(jīng)銷商,、民眾同時把矛頭對準了中美史克，這給中美史克帶來了進入中國以來最大的一次沖擊,。面對此事,，中美史克沒有慌亂，更沒有選擇逃避,，而是用最快的速度做出了科學的決策,，并且花最短的時間制定了一整套行之有效的應對措施。然而就是這個決策,，這個方案挽救了中美史克,。在我的眼中，恰恰是這個決策,，這個應對措施體現(xiàn)了我們企業(yè)領導者的價值,。那么接下來,，蔣巍巍就中美史克遇到危機，到快速作出決策,，快速制定應對方案,，再到共同執(zhí)行，經(jīng)過深度剖析從 6 個方面做了些總結和大家分享： 1 ．中美史克在接到通知的第一天,，就召開緊急會議,，成立了由總經(jīng)理為組長的危機管理小組，相關的高層和部門主管參與相關工作,，并調(diào)任了十名精英員工負責對整個實施過程進行協(xié)調(diào),。同時，公司的決策層在第一時間宣布了一個強有力的管理動作：馬上執(zhí)行藥監(jiān)局的暫停令,。暫�,？堤┛说纳a(chǎn)、銷售和市場推廣,。所有康泰克馬上下架,，不得出售，并向公眾作出解釋,，及時的改進產(chǎn)品,。并且在第一時間內(nèi)將全國各地的銷售經(jīng)理召回本部，進行統(tǒng)一的培訓,，統(tǒng)一的行動,，應對這次危機，在會議結束之后,，公司又向銷售經(jīng)理統(tǒng)一發(fā)放《致醫(yī)院的信》和《致消費者的信》,，讓銷售經(jīng)理代表公司親自去醫(yī)院向醫(yī)院和消費者道歉。 2 ．快速召開新聞發(fā)布會,。中美史克在 2000 年 11 月 20 日在北京召開了“媒介懇談會”,，希望能夠通過媒介和民眾進行溝通，及時發(fā)布相關信息,，以此來表達中美史克對于民眾的歉意以及直面危機,、與民眾溝通的誠意。事實證明,，中美史克的做法是正確的,，中美史克的做法不僅維護了企業(yè)形象，還贏得了民眾的諒解與輿論宣傳的主導權,。 3 ．新聞發(fā)布會后,，企業(yè)還成立了一個專門負責處理此次事件的公關小組，專門負責與媒體和民眾的進行溝通,，及時的給予民眾最為準確的信息,，消除了人們的疑慮。 4 ,、接著中美史克又賠償了各地供應商的損失,。 5 ．中美史克在公司內(nèi)部為這件事召開了全體員工大會，向員工說明了情況,，并保證絕不裁員,，消除了員工的疑慮，讓員工重新投入到工作中去,。 6 ．中美史克的高層與股東開會討論,，明確了今后的發(fā)展目標，在全體人員的努力下,，中美史克開始研發(fā)新產(chǎn)品,，為后續(xù)經(jīng)營打下來堅實的基礎。中美史可面對危機時,，做出了及時的決策和一整套行之有效的應對方案,，并且責任到人分步執(zhí)行，不僅使企業(yè)度過了危機,，還贏得了民眾和供應商的信任,，也為后續(xù)的經(jīng)營提高了有力的保障。很快,，新康泰克上市,，新康泰克很快又占領了市場。一場危機處理不好,，可能企業(yè)就會被顛覆,，一場危機處理的好，可能會給企業(yè)帶來更大的發(fā)展機會,。; 個人分類: 企業(yè)管理|791 次閱讀|2 個評論

蔣巍�,。簣F隊決策的5個優(yōu)勢: 蔣巍巍 2014-10-14 11:45; 在這個新經(jīng)濟時代,，團隊決策應該受到重視并獲得迅速發(fā)展,。因為團隊決策是可以充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與分析并決策,。因為團隊決策的科學過程實際上是基層一線的調(diào)研人,、真正意義上的執(zhí)行代表、相關專家,、經(jīng)驗豐富的老兵,、權威人士、企業(yè)決策層與實際工作者的一個互動過程,。在這個過程中,，參與決策的主體與客體以大局為重,，相互配合，形成了一個科學決策的過程,，自然而然 ,，參與決策的人組成了決策團隊。團隊決策是團隊民主化的充分體現(xiàn),，是發(fā)揮群策群力作用的一種方式,。團隊決策可以避免在決策者在決策時時用權威去壓制別人的意見；團隊決策可以促使我們的領導方式要從單一型向團隊型轉(zhuǎn)化,，由過去的自我決策向科學決策邁進,；團隊決策可以避免感性因子干擾決策行為；團隊決策可以使決策依據(jù)更具說服力,，決策方案更多,；團隊決策可以促使團隊成員共同成長；團隊決策可以把不同的觀點放在一起,，取長補短比較各自的優(yōu)劣勢,，避免決策失誤，保證決策的科學性,。我簡單總結,，歸納以下幾點： 1. 有利于集中集體智慧團隊決策有利于集中不同領域?qū)＜液蛨F隊成員的智慧，應付日益復雜的決策問題,。通過這些專家成員的廣泛參與,，可以對決策問題提出建設性意見，有利于在決策方案得以貫徹實施之前,，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題,，提高決策的針對性。 2. 有利于增加信息渠道團隊決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢,，借助于更多的信息,，形成更多的可行性方案。由于決策團隊的成員來自于不同的部門,，從事不同的工作,，熟悉不同的知識，掌握不同的信息,，容易形成互補性,，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。 3. 有利于決策的全面性團隊決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度,、經(jīng)驗和背景,。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息,、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異,，他們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性,，提高決策的科學性。 4. 有利于決策的實施團隊決策容易得到普遍的認同,，有助于決策的順利實施,。由于決策團隊的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎上形成的對問題趨于一致的看法,，因而有利于與決策實施有關的部門或人員的理解和接受，在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合,。從而在很大程度上有利于提高決策實施的質(zhì)量,。 5. 有利于風險共擔團隊決策有利于使人們勇于承擔風險。據(jù)有關學者研究表明,，在團隊決策的情況下,，許多人都比個人決策時更敢于承擔更大的風險。; 個人分類: 企業(yè)管理|779 次閱讀|0 個評論

蔣巍�,。嚎茖W決策的7個原則: 蔣巍巍 2014-10-13 09:35; 在企業(yè)管理的過程中,，科學的決策是一個發(fā)現(xiàn)問題、提出問題,、分析問題,、解決問題的完整的動態(tài)過程，只有遵循科學的決策程序,，才能作出正確的決策,，避免決策失誤。科學的決策過程是由基層一線的調(diào)研人,、真正意義上的執(zhí)行代表,、相關專家、經(jīng)驗豐富的老兵,、權威人士,、企業(yè)決策層與實際工作者互動的過程。在這個過程中,，參與決策的主體與客體以大局為重,，相互配合，形成了一個科學決策的過程,，在決策過程中還要始終遵循以下 7 個原則： 1. 目標性原則只有明確了決策目標,，才能避免決策的失誤。目標是決策的出發(fā)點和歸宿,，目標必須明確,、合理，要在需要與可能的基礎上,，分清必須達到的目標和期望達到的目標,。決策目標,，也就是說決策到底要實現(xiàn)什么樣的目標，解決什么樣的問題,，要目標性,。任何團隊決策都必須先確定目標。目標是組織在未來特定時限內(nèi)完成任務程度的指向和標志,。團隊決策是為了實現(xiàn)團隊在某一時間內(nèi)的特定目標的活動,，沒有目標就無從決策。不管是個體決策還是組織決策,，其目標往往是隨著決策環(huán)境的變化以及手頭備選方案的出現(xiàn)與變化而變化的,。一個人在解決溫飽問題的時候，其階段性的目標可能非常具體,，就是溫飽,。當他發(fā)現(xiàn)目標不是溫飽，相應地,，一個企業(yè)的目標可能是做專,、做強、做久等問題,。 2. 指導性原則是指在管理活動中,，決策一經(jīng)作出，就必須付諸實施,，對整個管理活動,、系統(tǒng)內(nèi)的每一個人都具有鮮明的指導作用，指導每個部門或一個人的行為方向,，不付諸實踐,，沒有指導意義的決策就失去了決策的實際意義。 3. 程序性原則是指科學決策不是簡單拍板,，隨意決策,，更不是頭腦發(fā)熱，信口開河,，獨斷專行,，而是在正確的理論指導下，按照一定的程序,，充分依靠領導班子,、廣大群眾的集體智慧，正確運用決策技術和方法來選擇行為方案,，從而根據(jù)每個組織的特性建立科學的決策程序,。 4. 擇優(yōu)性原則是指在多個方案的對比中尋求能獲取較大效益的行動方案，擇優(yōu)是決策的核心。 5. 創(chuàng)造性原則是指決策總是針對需要解決的問題和需要完成的新任務而作出選擇,，不是傳聲筒,、錄音帶，也不是售貨員,、二傳手 ,，而是開動腦筋，運用邏輯思維,、形象思維,、直覺思維等多種思維進行創(chuàng)造性的勞動。 6. 滿意性原則決策的原則是滿意原則,，因為它要求決策者了解與團隊活動有關的全部信息,；要求決策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價值,，并能根據(jù)此制定出沒有任何疏漏的行動方案；要求決策者能夠準確地計算每個方案在未來的執(zhí)行結果,。然而,，在管理過程中，這些條件是難以具備的,。首先,，決策是面向未來的，而未來不可避免地包含著不確定性,。其次,，人們也很難識別出所有可能實現(xiàn)目標的備選方案。另外,，由于信息,、時間和其他因素局限也使管理者難以做到最佳�,！皼]有最好,，只有更好”。管理者通常采納一個令人滿意的,，即在目前環(huán)境中是足夠好的行動方案就可以了,。 7. 過程性原則決策是一個過程，從發(fā)現(xiàn)問題到制定和實施解決問題的方案的完整的過程,，而非瞬間行動,。決策是為達到一定目標，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷和抉擇的過程,。該過程包含 7 個步驟和 4 個環(huán)節(jié)： 1 ,、發(fā)現(xiàn)并界定問題 . 2 、確定目標。 3 ,、擬定備選方案,。 4 、選擇方案,。 5 ,、執(zhí)行方案。 6 ,、檢查評價和反饋處理,。 7 、建立反饋制度：跟進和后續(xù)行動 ,。一般認為,，決策過程可以劃分為 4 個環(huán)節(jié)： 1 、提議 —— 就資源使用和結構提出建議,； 2 ,、審批 —— 選擇要執(zhí)行的決策提案； 3 ,、執(zhí)行 —— 執(zhí)行所批準的決策,； 4 、監(jiān)督 —— 考核決策者的績效和兌現(xiàn)獎勵,。由于決策的提出和執(zhí)行一般分配給同一審批人,，我們因此可以把這兩項職能合并，稱其為決策管理 ,。; 個人分類: 企業(yè)管理|749 次閱讀|0 個評論

蔣巍�,。簺Q策是一切管理活動的基礎: 蔣巍巍 2014-10-8 15:20; 明確做還是不做，叫決,；明確用什么方法和工具做,，叫策。決策,，就是做出用什么工具和方法去達成什么目標的難以逆轉(zhuǎn)的決定,。決策是團隊做任何事情的第一步，即先要決定做什么,，然后再決定怎樣做的問題,。決策是團隊管理活動的基礎，沒有決策,，團隊的一切行為就找不到中心,，更不可能達到團隊既定的目標。決策關系到整個團隊的未來和走向,，決策是團隊管理過程中最費神,、最具風險性的核心管理工作,。如果通俗一點講：“決策就是作出決定或選擇”。是為了實現(xiàn)特定的目標,，根據(jù)客觀的可能性,，在占有一定信息和經(jīng)驗的基礎上，借助一定的工具,、技巧和方法,，對影響目標實現(xiàn)的諸多因素進行分析、計算和判斷選優(yōu)后,，對未來行動作出的決定,。其主體可以是團隊也可以是個人。如果要更深入的理解決策,，需要把握以下幾個原則： 1. 決策要有明確的目標決策是為了解決某一問題,，或是為了達到一定目標。確定目標是決策過程的第一步,。決策所要解決的問題必須十分明確,，所要達到的目標必須十分具體。沒有明確的目標,，決策將是盲目的,。 2. 決策至少要有兩個以上的備選方案決策實質(zhì)上是選擇行動方案的過程。如果只有一個備選方案,，就不存在決策的問題。因此,，至少要有兩個或兩個以上的備選方案,，團隊成員才能從中進行比較、選擇,，最后確定一個大家都比較滿意的方案作為行動方案,。 3. 選擇后的行動方案必須付諸于行動團隊工作中，如果選擇后的方案不付諸于行動,、實施,，那么，做了決策也等于沒做一樣,。決策不僅是一個認識過程,，也是一個行動的過程。這個概念理解起來可能會有些抽象,，下面請大家和我一起來聽個故事：一群老鼠吃盡了貓的苦頭,，他們召開全體大會，號召大家貢獻智慧,，商量對付那些貓的萬全之策,，爭取一勞永逸地解決事關大家生死存亡的大問題。眾老鼠冥思苦想。有的提議培養(yǎng)貓吃魚吃雞的新習慣,，有的建議加緊研制毒貓藥,。最后還是一只老奸巨滑的老鼠出的主意讓大家佩服得五體投地，連呼高明,。那就是給貓的脖子上掛上個鈴鐺,，只要貓一動，就有響聲,，大家就可事先得到警報,，躲起來。這一決議終于被一致通過,，但決策的執(zhí)行者卻始終產(chǎn)生不出來,。高薪獎勵，頒發(fā)榮譽證書等等辦法都用上了,，但無論什么高招,，都沒有老鼠站出來去執(zhí)行這一決策。至今,，老鼠們還在自己的各種媒體上爭論不休,，也經(jīng)常舉行會議。這個故事告訴我們一個道理,，那就是再好的決策,，如果不能夠去行動，那么任何決策都是沒有意義的,。決策與想法不在于多么英明,，而在于能否實行。管理者不僅是個決策者,，還是個不折不扣的行動者,。在一個團隊里，執(zhí)行很重要,，但是決策更重要,。錯誤的決策加上超級的執(zhí)行，反而會讓團隊更深地誤入歧途,。文 / 蔣巍巍; 個人分類: 成長力|745 次閱讀|0 個評論

蔣巍�,。河行Q策的七個步驟: 蔣巍巍 2014-9-22 14:57; 工作中，有些人把制定決策視為“猛虎”,，其實制定決策并不是一件復雜,、困難的事情。有七個步驟可以讓你快速而有效地制定出決策,。在團隊的實際工作中,，有些團隊管理者或者是團隊成員會在進行決策時會無從下手,、茫然無措，感覺從哪里開始都行,，可是又沒有頭緒,。其實，在 90% 的情況下,，一個好的決策可通過以下七個簡單的步驟得到,。這些步驟是： 1. 對問題的界定每一個決策過程的第一步應該是對于真實問題進行全面且完整的界定。團隊中的決策者不應該僅僅滿足于某種表面現(xiàn)象或見解,，而應該對這些表象和見解背后的事實和根源進行追查研究,。 2. 界定相關要求這是做決策的第二個步驟，就是要盡可能正確地指出這個決策所必須滿足的要求,。適用于第二步的關鍵問題是：什么才是正確的,？這里有兩點特別重要。有兩個女人爭奪一個小嬰孩,，均宣稱自己是孩子的母親,。雙方爭執(zhí)不下，很難處斷,。于是所羅門王鄭重其事地下令將嬰兒劈成兩半,，一人一半，以息紛爭,。其中一個女人同意,，另一個女人卻為小嬰兒求情，請國王息怒收回成命,，她愿意放棄小孩并接受處罰,。很明顯，寧愿自己接受處罰以保全嬰兒性命的女人,，才是孩子真正的母親。說謊的惡婦人于是受到嚴厲的懲處,。國王所羅門在向兩個女人提出這個妥協(xié)建議的時候就知道了這個道理,，這兩個女人都堅持說孩子是自己的。通過這個建議,，他就能夠找出真正的母親,，因為真正的母親是不會同意這種折中方法的。區(qū)分正確和錯誤妥協(xié)的能力是區(qū)分團隊管理者稱職與否的最主要的一個方面,。解決這個問題的關鍵在于對“最低要求的理想狀態(tài)”進行準確無誤的界定,。 3. 尋找備選方案決策過程中第三步是對備選方案的搜尋。這里可能會犯兩個錯誤,。第一個錯誤是,，有些決策者可能會滿足于找到的第一個備選方案,。然而有經(jīng)驗的團隊管理者知道：總會有更多的備選方案，因此他們強迫自己和其團隊成員不要立刻停止尋找,。第二個錯誤就是不相信“零選項”,。當前的狀態(tài)自然也是一種備選方案，雖然通常它不是最好的,，所以需要做決策去改變,，但事情并不總是這樣。有些團隊管理者放任自己被迫決策來對身邊的事物進行改變,。 4. 考慮每種備選方案的風險與后果第四步通常是決策中勞動量最大的部分,，需要對每個備選方案所包含的結果和風險進行系統(tǒng)、全面,、仔細的分析,。以下幾點非常重要：（ 1 ）決策者必須考慮團隊愿意在每個備選方案上所花的時間長度，以及這個過程的可調(diào)整程度,。只影響團隊一小段時間,，或很容易就能調(diào)整的決策，也許隨便決定一下就可以,。但是,，對于那些會決定團隊長期發(fā)展方向的決策，或者做出以后很難調(diào)整的決策,，就需要非常謹慎了,。團隊里的投資決策就是一個很明顯的例子。（ 2 ）重要的決策會涉及風險,，這是不可避免的,。因此，了解它可能涉及的風險類型是很重要的,。當然這并不意味著決策者需要進行非常復雜的概率分析,，并把它作為風險分析的基礎，這種分析方法在實踐中的運用不像專家們認為的那樣頻繁,。重要的是區(qū)分出四種類型的風險：第一種,，所有團隊都會有的風險；第二種,，團隊可以承擔的風險,，也就是說一旦它發(fā)生了，并不會對團隊產(chǎn)生嚴重的負面影響,，因此,，團隊可以承擔；第三種,，團隊不能承擔的風險,，因為這個決策一旦做出,，它引發(fā)的變化將帶來很大的災難；第四種,，團隊不得不承擔的風險,，因為團隊別無選擇，簡而言之,，無論這種風險帶來何種后果,，團隊都不得不接受。 5. 決策如果團隊決策者認真地采取了以上步驟的話,，這時就必須并且能夠做出決策了,，因為決策者已經(jīng)為這個決策做了一切力所能及的努力。決策者做出決策的基礎并不是分析方法,，而是因為這個問題,、它的詳細要求、備選方案以及結果都已經(jīng)被詳盡和謹慎地分析過了,。因此,，有理由相信，再多做一些分析和研究并不會得到更多的重要信息,。自然也會有人到這個時候還無法決策,。猶豫不決、優(yōu)柔寡斷是團隊管理者身上經(jīng)常會有的弱點,。他們總想進行更多的分析和研究,，希望聘請更多的咨詢顧問，并總想和更多的專家探討這個問題,。事實上,，他們僅僅是企圖掩飾自己的優(yōu)柔寡斷。這樣的人不適合管理工作,。他們也許能將其他的工作完成得非常好,，但對于這份專門針對管理者的審慎判斷工作，他們做不到,。他們無法做出任何決策,。 6. 執(zhí)行決策團隊中，大多數(shù)的人都相信——一個決策在它做出時也就算是決策過程結束了,。在這一點上,，相信很多人都持贊同的態(tài)度,。但其實,，這是片面的看法。因為,，決策的真正重要部分只有在第 6 步和第 7 步之后才會出現(xiàn),。遺憾的是,，大多數(shù)的團隊管理者在成功地做完前五步后，卻在后兩步出現(xiàn)了失誤,。其實,，在剛制定出決議時，我們不能將它稱之為決策,，只有到這個決策已經(jīng)轉(zhuǎn)化成明顯的正確結果時,，才可以這樣說。因此,，第 6 步應當包括如下這些內(nèi)容：第一,，確定并記錄在執(zhí)行決策過程中需要的重要措施；第二,，要讓每一項措施都有一個負責人,；第三，確定最終截止期限,。在需要制定的措施中,，最重要的應該是對以下這些問題的回答：（ 1 ）誰應該參與執(zhí)行？（ 2 ）因此,，應該把這項決策告知誰,，在什么時候，以什么方式告知,？（ 3 ）誰需要何種類型的信息,、工具和培訓，以便他們可以理解這項決策（包括執(zhí)行過程中和相關后果）,，進而可以在其中發(fā)揮積極作用,？（ 4 ）打算怎樣監(jiān)督、檢查和控制決策的執(zhí)行,？關于決策執(zhí)行的報告需要如何準備,？ 7. 建立反饋制度：跟進和后續(xù)行動決策者在做出決策后應該對決策及其執(zhí)行進行監(jiān)控。優(yōu)秀的團隊管理者對待他們的決策,，就像呵護一顆剛破土的幼苗,。他們會密切跟蹤這件事，要求報告執(zhí)行進度,、任何遇到的困難和相關結果,。最重要的是，他們親自檢查進度,，并且在執(zhí)行順利時表示滿意,。他們會持續(xù)地跟進，直到這項工作最終徹底完成,。; 個人分類: 企業(yè)管理|606 次閱讀|0 個評論

蔣巍�,。簺Q策是把雙刃劍: 蔣巍巍 2014-9-14 21:29; 做決策必須以人為本,，做工作必須求真務實。詹姆斯·伯克在強生公司的職業(yè)生涯還沒開始就幾乎要結束了,。剛進入公司的時候,，他是幾種非處方兒童藥品的產(chǎn)品總監(jiān)，但所有產(chǎn)品都失敗了,，給公司造成數(shù)百萬美元的損失,。他被叫到總裁辦公室的那一刻，他覺得自己肯定要被解雇了,。但出乎他的意料,，總裁約翰遜先生告訴他，做生意就是做決策,。不犯錯誤你就學不會正確地做決策,，同樣的錯誤不要犯兩次。另外,，為了讓伯克能夠勝任目前的工作,，公司花費了數(shù)百萬美元讓他學習，花這些錢可不是為了讓他離開公司的,。在我們的職業(yè)生涯中,，什么時候?qū)W到的東西最多？可能就是犯錯誤的那些時候,。一個錯誤,，有時能勝過所有成功的決策教會我們的東西。但隨著我們的成長,，我們會為少犯甚至不犯錯誤而感到非常自豪,。錯誤確實令人苦惱，但我們犯的錯誤越少,，學到的也就越少,。一位不如約翰遜先生智慧的領導，可能已經(jīng)當場解雇了伯克,。由于允許伯克犯這么大的錯誤,，約翰遜先生改變了伯克的職業(yè)生涯，伯克日后成為強生公司最偉大的領導人之一,，同時還是最受人尊敬和最有勇氣的首席執(zhí)行官之一,，并被《財富》雜志提名為“史上最偉大的 10 位首席執(zhí)行官”。約翰遜先生也同樣幫助公司創(chuàng)建了一種允許員工犯錯誤的企業(yè)文化,。這是伯克永遠也不會忘記的一課,。伯克在后來還曾面臨一場危機，芝加哥有 7 個人由于服用了被人加了氰化物的泰諾而死亡。泰諾是美國當時銷量最好的非處方鎮(zhèn)痛藥,，這一事件可能意味著泰諾這個品牌的終結，甚至可能導致強生公司的終結,。伯克冒著巨大的風險,，召回了數(shù)百萬瓶泰諾并重新包裝。在當時,，把公司的道德規(guī)范置于利潤之上是一個頗具爭議的決策,。招回藥品的實際支出即刻產(chǎn)生，回報卻完全不確定,。伯克在他的整個職業(yè)生涯中,，堅持原則，做出了許多頗具勇氣和膽識的決策,。為了做出更好的決策,，我們不要怕犯錯誤，同時允許他人犯錯誤,，但要盡量少犯那些顯而易見的錯誤,，不冒太大的風險。除非萬不得已,，不要搭上我們的整個職業(yè)生涯,，或者賠上整個生意。記住,，不要讓自己處于絕境,。應該允許犯錯誤，并公開獎勵那些只是為了更好地發(fā)展卻不幸碰壁的人,，或者獎勵那些勇于挑戰(zhàn)人們深信不疑的假設（后來證明這些假設是錯誤的）而取得成功的人,。問一問自己：怎樣才會多犯些錯誤？設計一些實驗來檢驗一下那些假設,，然后采取一些并不被看好,，而且我們認為可能會失敗的行動。也許我們會驚訝取得了許多意想不到的成功,，而這些成功將改變我們看待未來決策的方式,。文 / 蔣巍巍; 個人分類: 企業(yè)管理|774 次閱讀|0 個評論

蔣巍巍：當四個小孩遇到熊之后……: 蔣巍巍 2014-9-14 21:27; 一天,， 4 個孩子在山頂上做游戲,，突然山下的樹林里躥出一只大狗熊。第一個小孩反應很快,，拔腿就跑,。等他感到安全了，才回過頭來向山頂望去——人通常只有在自身感覺安全的時候才會關心同類。他發(fā)現(xiàn) 3 個伙伴還在山頂沒動,。于是,，他著急了，向山頂喊：“你們快跑啊,，狗熊上來是要吃人的,！” 第二個小孩回答說：“我的第一任務不是跑，而是穿好跑鞋,，系好鞋帶兒,，我不用跑過狗熊，我只要能跑過你們就行了,！” 第二個小孩轉(zhuǎn)身看了看第三個小孩,，問道：“你在這兒愣著干什么？” 第三個小孩說：“你們都跑吧,，千萬不要干擾了狗熊的視線,，我要讓狗熊離我近一點。然后,，我?guī)е沸芘�,，把狗熊帶到我爹開的森林動物園，給我爹融入一筆‘固定資產(chǎn)’,�,！� 第三個小孩問第四個小孩：“你為什么不走，想等死嗎,？” 第四個小孩說：“我們 4 個人來此地的目的是痛快地玩一場,，不要輕易改變初衷。你怎么知道狗熊是奔我們來的,？也許狗熊的威脅根本就不存在,！” 大家定睛向山下望去，果然發(fā)現(xiàn)山坡上有一頭豬,，原來狗熊是奔豬去的,。于是，大家接著玩�,！� 人在決策時也有 4 種思考類型：保守型,、競爭型、投機型,、理想型,。保守型：如第一個小孩，先從自我所能入手考慮,，自己擅長跑,，也不管跑是否有用,，拔腿就跑。競爭型：如第二個小孩,，先從對手弱處入手來考慮,，發(fā)現(xiàn)競爭不過狗熊后，便把伙伴列為對手,，找到比較優(yōu)勢,，做好競爭準備。投機型：如第三個小孩,，先從市場所需入手來考慮，在危機中發(fā)現(xiàn)機會,。理想型：如第四個小孩,，先從目標所定入手來考慮，輕易不放棄自己的既定目標,。實際上,，每項決策都包含保守、競爭,、投機,、理想四元素。所以,，從某個側(cè)面出發(fā)看似正確的決策很多,，而從整體上看，完全正確的決策是很少的,。有數(shù)據(jù)表明,，決策失誤已經(jīng)演化成為一種新式腐敗，避免決策失誤應該引起我們的高度重視,。其實,，多數(shù)決策失誤源自于決策者的思維單一，又不善于傾聽他人的意見和建議,，不能將大家的觀點和智慧集中起來,。團隊管理者作為團隊的決策者，其職能主要是做好決策,、用好人,。決策是第一位的，只有做出正確而科學的決策,，才能有團隊真正長遠的發(fā)展,。在目前的團隊宏觀決策中，正確掌握和運用四種決策類型非常重要,。那么,，作為團隊管理者到底該如何做呢,？首先，需要反思自己日常的管理決策,，看看自己大體屬于哪一種決策類型,，或者哪種決策類型占主導。同時,，認真分析自己主導決策類型的形成原因：是個性氣質(zhì)使然,，還是環(huán)境影響形成的？其次,，觀察身邊的團隊成員,，看看他們都屬于什么決策類型，是否四種決策類型的人都有,，不同決策類型的人對你的決策有過什么不同的建議,，在你的決策過程中起了什么作用，這些建議你是如何對待的,。再次,，想一想如何將四種決策類型有機結合起來，把決策納入廣泛聽取不同意見和聲音的綜合性軌道,，綜合考慮各方面的意見,，使自己變成一個從善如流的人。要經(jīng)常告誡自己：自己的智慧不只是個人的智慧,，自己的作用是用好眾人的智慧,。美國著名決策大師赫伯·西蒙說過：“決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的,；管理就是決策,。”決策是團隊的命脈所在,。在關鍵時刻,，一個正確的決策能使團隊起死回生，而一個錯誤,、不切實際的決策會使公司瀕于破產(chǎn),。大多數(shù)情況下，決策者需要具有一種遠見卓識的能力,，而這種能力取決于決策者長期的經(jīng)驗積累,。文 / 蔣巍巍; 個人分類: 企業(yè)管理|616 次閱讀|0 個評論

蔣巍巍：好的管理幾乎和權力無關: 蔣巍巍 2014-9-14 21:23; 在影響企業(yè)發(fā)展的行為中,，管理者在企業(yè)組織活動中處于主導地位,，決定企業(yè)組織中各個職能部門或工作人員能否積極地工作，并發(fā)揮每個個體的專業(yè)能力的關鍵因素也是管理者,。管理者能力的高低,，對保證組織目標的實現(xiàn)和管理效能的提高,，起著決定性的作用。因此,，管理者的管理能力就成為管理學研究的一個重要課題,。管理的本質(zhì)就是追求效率，因此,，管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的一種能力,。有這樣一個故事：有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥,。要命的是,，粥每天都是不夠的。一開始,，他們抓鬮決定誰來分粥,，每天輪一個。于是乎每周下來,，他們只有一天是飽的,，就是自己分粥的那一天,。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥,。強權就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他,，賄賂他,，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會,，互相攻擊扯皮下來,，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥,，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗,。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均,，就算不平,，也只能認了。大家快快樂樂,，和和氣氣,，日子越過越好。這個七人分粥的故事給我們管理上的觸動是很大的,，同樣是七個人,，不同的分配制度，就會有不同的風氣,，不同的結果,。所以一個企業(yè)或組織有不好的工作風氣,，一定要在機制方面檢查一下，是否有合理的,，公平,，公正，公開的機制支撐企業(yè)的運營,�,？梢姡呷朔种喙适赂嬖V我們在管理的過程中機制很重要,，好的管理幾乎和權力無關,。; 個人分類: 企業(yè)管理|634 次閱讀|0 個評論

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