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創(chuàng)業(yè)新零售如何獲得資本的支持,？: 鮑躍忠 2018-5-9 07:46; ——解讀新零售的投資邏輯當前的時代，企業(yè)已經(jīng)進入資本推動快速發(fā)展的時代,。不論是阿里,、京東、還是小米等諸多企業(yè),，都是在資本的推動下,，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。當前新零售已經(jīng)成為資本高度關注的投資領域,。生鮮傳奇,、見福便利店、廚鮮生等一批零售企業(yè)先后獲得資本支持,。當前的新零售創(chuàng)業(yè)需要了解資本的關注方向,，需要了解如何才能獲得資本的支持，如何才能在資本的支持下,，實現(xiàn)快速發(fā)展,。本次分享 ---- 嘉賓朗然資本合伙人潘育新總經(jīng)理。大家好,，鮑總好,，各位創(chuàng)業(yè)者好。很榮幸今天有這樣的機會,，能跟大家一起交流和分享我對新零售投資的一些個人的一個看法,，不當之處還請大家多多指正。首先我們先看看為什么會有新零售這樣的時代的到來,？線下店發(fā)生了哪些變化,？線下店還有沒有在未來的全渠道的這樣的一個大趨勢下，有沒有他的一個生存空間,？我們先來看幾個經(jīng)典案例,，那么圖里面仍然活躍在現(xiàn)在全球的知名的三家企業(yè)不容小覷。第一家是折扣店之王,，歐洲的阿爾迪,，年銷售達到 820 億美金，只有 800 到 900 個單品,。單品的銷售額將近一億美金,，在全球有一萬家門店，他的銷售凈利率是傳統(tǒng)大賣場的兩倍,。第二是眾多人去美國都要去參觀學習的 costco ,，也是雷軍推重的一個學習對像。他的年銷售可以達到將近 1200 億美金,。在 1 萬 3 到 1 萬 5 平米的大賣場的空間里,，只有 4000 個 sku ,，是非常少的。在全球僅有 700 家店,，但現(xiàn)在是全球零售的第二名,， 16 年的會員卡收入是 28.5 億美金，它的利潤只有 26.8 億美金,，也就是說他的經(jīng)營模式主要是靠會員卡的收入,。每張會員卡的收入基本是在 55 美金到 110 美金不等,，美國 1/4 的人口,，也就是說美國幾乎所有的白領都是他的會員。他的員工的平均薪酬比我們零售的同行要高 60% ,。第三家企業(yè)是全球門店最多的企業(yè),，日本的 711 ，原來是美國的品牌,，后來被日本給收購了,，全球有 6 萬家以上的門店，年銷售達到 1.4 兆日幣,，門店的 sku 只有 3000 個,。在 6 萬家門店里面的體系中，只有 8000 人來管理,，他的全職員工,，也就說它幾乎所有的門店，所有的工廠都是第三方的,，他的年利潤可以達到 1700 億日幣,，日本 36% 的便利店都是 711 。那么我們看看這三家企業(yè),，如果這三家企業(yè)在國內(nèi)現(xiàn)在,，當然 711 已經(jīng)進來了，我們認為它們算不算新零售,？肯定算了,，因為據(jù)傳言 costco 準備今年進上海可能會在浦東和虹橋開一家店,，阿爾迪也在天貓上開了店,，也一直傳言在要進入上海， 711 ,，全家,，羅森這三大日系便利店很早就進入中國，而且在最近幾年內(nèi)進行了高速發(fā)展,，那么從我們的眼光來看,，大家都認為他們是新零售,，但是我們可以看，他們基本都不是我們認為的電商基因的零售,，或者是以數(shù)字化為核心的零售,。我們來了解一下這個時代發(fā)生了哪些大的變化，我們先看看我們現(xiàn)在的主流消費者,，或者說是大零售渠道,，未來要爭奪的主流消費者，他的生活方式是什么樣,？我們叫 9000 歲駕到,，也就是說我們泛指的 90 后 00 后，這樣的幾代人,。一個典型的案例,，小明作為一個 9000 歲的典型代表，我們看他一天有多少時間是生活在線上,，有多少時間是生活的線下,。我們可以看到隨著互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，我們的生活方式得到了很大的變化,，包括傳統(tǒng)的 60 后,、 70 后、 80 后都發(fā)生了很多的變化,，但是變化最大的是新的一代,，也就說他們出生遇到了這樣一個時代。所以對于 9000 歲的很多人來說,，他們認為很多方式通過線上購買,，在線上娛樂是天經(jīng)地義的。東西送到家里邊就是應該付快遞費的,，并不一定都要花大塊時間去用來購物,，而應該有更多的休閑娛樂，包括學習方式可以在線上獲得,。那么究竟什么是新零售,？不同的創(chuàng)業(yè)者，不同的投資人眼中所認為的新零售是不同的,。但是作為一個投資人,，我能夠深深的感覺到這兩年越來越多的人說自己在做新零售的項目。新零售的大定義放得非常廣,，各種各樣的技術,，新技術、新產(chǎn)品、新應用,、新服務,，線上的新的電商的模式都說自己是新零售，當然在線下開店的人更說自己是新零售,。為什么新零售會這么火,？為什么零售這個行業(yè)有這么多的資本和創(chuàng)業(yè)者都來涌入，零售是不是所有人眼中看的那么簡單,，只是簡單的商品買和賣,！圍繞新零售究竟有哪些關鍵詞？我們看這個圖可以看到新零售和傳統(tǒng)零售肯定有是有區(qū)別的,，那么新零售里邊是不是有一些是基于新產(chǎn)品的細分和推進,？是不是通過數(shù)字化的工具來改善零售的效率，提高用戶的體驗,？是不是消費升級下的渠道必然趨勢,，是不是要提供優(yōu)質體驗才能把線下零售做好,？是不是很多跨界和競爭的行為在影響到新零售的變化,？是不是在線上流量高企的這樣一個時代，大家都一傭而下到線下去獲取低成本的流量,？是不是消費者的消費習慣越來越碎片化,，我們要主流去滿足碎片化的生活需要？是不是大而全的業(yè)態(tài)已經(jīng)不流行了,，未來是小而美的天下,，用戶要越來越細分？是不是要借助現(xiàn)在的技術升級大趨勢,，要通過人工智能,、通過無人零售來提供更加新的零售方式？是不是要做一些高毛利有個性品牌有 IP 文化產(chǎn)品,？這些可能都跟新零售有關,。爭論沒有必要，其實就看看現(xiàn)在媒體主流報道的各種各樣新零售的一些代表,，我們看這張圖大家都認為的新零售,，比方說去年最典型的就是阿里的盒馬鮮生，永輝開了他的超級物種,，去年下半年的辦公室無人值守貨架,，從去年到今年開始便利店又進入了一個新的風口，大家認為便利店才是一個新零售的典型的商超代表,，剛融完巨資的水果店的領頭羊百果園,，三只松鼠以品牌為核心的模式開的線下投食店，名創(chuàng)優(yōu)品，爭議很大,，發(fā)展也非�,？欤瑩�(jù)說也要上市,！在各種店鋪里邊放著各種各樣無人的 KTV ,。小區(qū)里邊的無人健身倉，以喜茶為代表的各種網(wǎng)紅的零售業(yè)態(tài),，亞馬遜開的線下店,，剛才說的 costco 這種倉儲會員店模式，繽果盒子這類似的無人的零售的盒子,，阿里這樣的高性價比的折扣店,，或者說像各種各樣的 ip 動漫類的一些產(chǎn)品，這些在報道中都認為他們是新零售,。但是我們可以看這些零售業(yè)態(tài)大不相同,，有的是線下為主，有的是線上,，唯獨有的是技術導向型,，也都完全跟技術沒有關系，有的是個性化的產(chǎn)品高端價來取勝,，有的就是做高性價比低價的產(chǎn)品,，有些是線下為線上引流，有些是以線下銷售為主,，有些人把一個單品做到極致,。那么談新零售前，我們先想一想什么是零售的本質,。 711 的日本創(chuàng)始人鈴木敏文,，他說了一句非常樸實的話，零售的本質就是滿足不斷變化的客戶需求,。我想這句話對于很多企業(yè)大家都不陌生,，目標客戶就是我們的上帝，一切都要以客戶的需求來出發(fā),，但是你真的能做到嗎,？這里面分三個維度，第一個客戶需求,，你知道你的客戶是誰嗎,？你知道你客戶真正的需求是什么嗎？你知道你的客戶沒有被你的競爭對手所滿足好的需求是什么,？第二個是不斷變化,，隨著時代的一個發(fā)展，消費者的需求變化越來越快，所以不斷變化使得我們越來越難把握,。為什么現(xiàn)在大家都提數(shù)字化,，要通過數(shù)字化來為零售賦能，因為大家都認為通過各種各樣的數(shù)字化工具,，可以讓我們能夠更高效,、更方便，甚至更低成本的去了解不斷變化的客戶需求,。當然這個過程也是比較難的,，因為光靠軟件和硬件方面的數(shù)字化，你也不一定能夠真正去了解客戶的需求,，但是至少大部分是可以了解到的,。第三個維度就是滿足，滿足就更難了,，你知道了你的客戶需求不斷變化,，你怎么能夠不斷調整你的產(chǎn)品的經(jīng)營模式，你的渠道,、你的場去滿足他,，這個是更難了，這也就是我們投資人現(xiàn)在看到越來越多跨界的人去做零售行業(yè),，可能從線上往線下來轉,，可能從技術導向往零售的產(chǎn)品或者是具體的一個場來進行這樣的運營,，但是他們在滿足的能力上可能還遠遠不如沒有技術能力,，或者是沒有線上經(jīng)驗的這些人的能力，所以滿足這件事是非常難做的,。消費者是非常復雜的,，他的需求，即使你知道了,，你也不一定能夠真正得,、很好的去滿足她。所以我一直說零售行業(yè)是看起來非常傳統(tǒng),、門檻非常低的一個行業(yè),。我是指線下，因為線上現(xiàn)在已經(jīng)很成熟,，但其實對于每一位創(chuàng)業(yè),、從業(yè)者來說都會遇到各種各樣的坎。我們看一下以產(chǎn)品為例,，在產(chǎn)品的選擇和購買上,，現(xiàn)在需求已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，如果我們說 5 到 10 年前，在產(chǎn)品還沒有進入現(xiàn)在這樣一個個性豐饒的時代的話,，大家買產(chǎn)品最主要的是基于他的基本功能的滿足,，或者是他的品牌可以為你帶來社會象征，前些年奢侈品也曾經(jīng)流行過,，或者說滿足功能前提下,，我要求產(chǎn)品有更好的質量，可能原來的產(chǎn)品的需求主要是基于這樣幾點,，但到現(xiàn)在我們看產(chǎn)品已經(jīng)極大豐富了,，品牌也已經(jīng)百花齊放了。所以對于很多零售來說,，消費者的第一個需求是我能夠非常便利的獲得這個產(chǎn)品,，或者說我希望這個產(chǎn)品的品牌要有個性、要與眾不同,，要小眾,，或者說他里面蘊含的情感、蘊含著 IP ,、蘊含的文化,，跟我的調性是相符的，為什么這么多人,、現(xiàn)在這么線下店都要去學無印良品,，這是人類審美文化進化的必然階段，所以在北上廣甚至大城市,，無印良品這樣一個相對來說比較簡潔,，這種產(chǎn)品和裝修的風格，越來越受到很多消費者的喜歡,。當然對于食品來說,，健康安全也是現(xiàn)在的一個痛點，大家也越來越關注,，所以我們看從上面到下面短短幾年,，消費者對產(chǎn)品的需求發(fā)生了非常大的變化。我們再看什么是滿足不斷變化的客戶需求,，我舉個例子,， 5 到 10 年前我們最省時間，性價比最高的購物行為是去大賣場購物,，周末花 2 到 3 個小時去大賣場轉一圈,，把一周所需要的商品都滿足掉，遠遠高于我們原來要去不同的專業(yè)店,、超市去買各種各樣的商品,，要省時間當然需要 2 到 3 個小時,。但是到了最近幾年，便利店在很多大城市飛速發(fā)展,，成為了很多消費者省時間,，包括餐飲需求的一個主要業(yè)態(tài)。到去年開始,，各種各樣的無人零售,，又開始和有人店進行競爭。我們知道去年下半年風投投了很多辦公室的無人零售項目,，當然也有很多在軌交線,，在辦公樓，在購物中心里邊的各種各樣的無人業(yè)態(tài),，這種業(yè)態(tài),，比如無人貨架，他會比我們的便利店離消費者還要近,，當然他的 SKU 更少,，但是對于消費者在某一個時段、某一個地點的一些個性化的需求來說,，這個還是有價值的,。盡管商品選擇余地不大，但是消費者可以方便的獲得他所需要的需求,，即使這個品牌不是他最喜歡的品牌,，有可能消費者也會在貨架上來買東西，當然這個行業(yè)最后發(fā)生重大變化,，還跟損耗,、跟供應鏈的配送成本也有關，是另當別論的,。我剛剛說了零售的本質,，什么是新零售？按照阿里研究院的一個定義,，以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅動的泛零售業(yè)態(tài)，這里邊也是三個維度三個關鍵詞,。第一個是以消費者的體驗為中心,，也就是說從滿足消費者需求開始，還要提升消費者的體驗,，讓消費者從滿足到滿意,，這可能是這樣一次零售變化的更高的發(fā)展。第二個就是數(shù)據(jù)驅動,。數(shù)據(jù),，我們說數(shù)據(jù)是手段,，數(shù)字化是手段，不是目的,。所以數(shù)據(jù)驅動可以提高消費者的體驗,，提高工作效率，降低相應的成本,，大家都是認可的,。第三個就是泛零售業(yè)態(tài)，也就是說未來的零售不在說你自己是線上零售還是線下零售,，未來的零售形態(tài)就是一體的,。新零售有個關鍵詞叫重構人貨場。從以貨為核心的時代演進到以場為核心的時代,，到現(xiàn)在以人為核心的時代,，我們可以看現(xiàn)在的消費者，不管你是 9000 歲還是傳統(tǒng)的 60 后,， 70 后 80 后甚至更大的五零后四零后,，大家都生活在線下和線上，極少有人,，只是活在線下不在線上,，當然我是指相對大城市的這樣一些人。第二個現(xiàn)狀是我們各種各樣的信息都觸達于線下和線上,，而且線上的觸達越來越強越來越快,。第三個我們對產(chǎn)品的分享和使用也是在線上線下同步發(fā)生。很多產(chǎn)品不一定是物理的產(chǎn)品,，他可能是精神的產(chǎn)品,，所以線上付費的不管是知識類的還是視頻類的，游戲類的在線上的使用越來越多,，這樣很大的就會把消費者在線下相應的一些類別的需求減少,，分享更是如此，原來我們傳播對場和對產(chǎn)品的傳播,，主要是靠人之間的聊天,，現(xiàn)在網(wǎng)上手機隨便一點就把它分享出去了。而且你的朋友圈或者微博能夠讓更多的人看到,。我們考慮人貨場的維度的升級,，人對人你要從滿足他的需求要到滿意。第二個我們的場要從單線上或線下做到線上線下一體,。第三個就是我們對產(chǎn)品要從初期的買手或者產(chǎn)品的選擇采購,，要逐漸演化到對整個供應鏈的控制、管控,，當然不一定是指資產(chǎn)股權控制,，數(shù)字化可以幫助我們很多東西,。這樣可以讓 C 端的需求能夠最終有效地傳遞到生產(chǎn)方、品牌方的一端,，然后從產(chǎn)品的源頭進行相應的滿足,。大家都知道新零售是以人為中心的新零售，那么在以人為中心的新零售下零售發(fā)生了這樣幾個變化,。第一個,，對于很多零售的場，不管是線上線下,，從物以類聚演化到了人以群分,，也就說不在是按照商品類別進行相應的擺設，或者開各種各樣的專賣店,，而是要以相應的喜好的人群的風格,，提供相應的產(chǎn)品和場去滿足他。第二個就是從原來以獲取貨的交易數(shù)據(jù)開始,，逐漸演進到去獲取消費者人的消費行為數(shù)據(jù),，所以我們說消費者的行為數(shù)據(jù)現(xiàn)在越來越重要，因為這可以讓我們通過數(shù)字化更好的去改善我們的產(chǎn)品和我們的場,。第三個零售不再簡單的是賣貨,，而是要轉到消費者的買貨，消費者要買什么東西,，你就盡量要滿足和提供給他,，當然我指的是你所定位的你的目標消費者，不再是我提供什么東西,，你去選擇了什么,。第四個人從原有的商品的使用者開始大規(guī)模的發(fā)展到了傳播者。在這樣一個信息化的時代,，人的高效傳播是對無論是產(chǎn)品還是渠道品牌的最好的傳播方式,，也是最高效最省錢的方式。為什么會成為風口,？簡單說一下,，我們看第一個圖上面寫了一些例子，我們可以比較一下,，不管是線上還是線下,，不管是大店、中店還是小店還是無人店,，不管你是做營銷還是做渠道，不管你在線上去找信息,，還是你到線下去搜索或者購物的時間,，我們可以看到在消費者的購物行為中會遇到三大阻力,，也就是說下面這張圖里邊的位置阻力、搜索阻力和社交阻力,，這也是我們新零售所要解決的主要問題,。第一個是位置阻力，什么叫位置阻力,？也就是說在消費者可速達的門店,，他是不是能夠獲得他所需要的商品和服務。簡單來說就說線下的店,，你離消費者是否足夠近,？否則你遠了，消費者不一定愿意到你這去買東西,。對于線上來說,，如果還像電商剛發(fā)展那樣，我要兩天后,、一天后才能物流,，把貨配到我手里邊，這個還是比較慢�,，F(xiàn)在為什么電商要做各種各樣前置倉,，要求電商的前置倉要離消費者越來越近？這個也就是說在線上也存在非常大的位置阻力,。第二個是搜索阻力,，搜索阻力什么意思？我為了購買這項產(chǎn)品和服務,，我需要必要的信息作支持,。線下門店有比較大的搜索阻力，因為對于消費者來說,，他如果不到門店里邊,，在原來的模式下，他是不知道店里邊有沒有這個產(chǎn)品,，或者說這個產(chǎn)品有沒有庫存,，或者產(chǎn)品價格是不是比競爭對手高？或者是說我要買產(chǎn)品,，促銷員能不能幫我說明白,，需要事先做功課。所以為什么很多線下店需要先做的是把線下的商品和門店的信息先線上化,，這樣讓消費者能夠盡量減少搜索阻力,，同樣線上的電商搜索阻力也變得越來越大。我們現(xiàn)在說線上的流量越來越貴,，已經(jīng)被 bat 壟斷了,，在 PC 互聯(lián)網(wǎng)時代,，在各大電商，你看到在前面的產(chǎn)品,，其實都是別人有錢的品牌商花流量花錢買下來的,，占了好的位置，也就說明我們在線上你不一定能夠買到你真正需要的產(chǎn)品,，除非你要花很長的時間去比,、去找。那么進入了當今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代,，在小小的屏幕上,，它的搜索阻力就更大了，在一個屏幕上的一個商品的瀏覽,，信息量遠遠少于 PC 互聯(lián)網(wǎng)時代,，所以線上的搜索阻力也越來越大。第三個就是社交阻力,，我們說大部分線上電商是有很大的社交阻力,，因為所有的人只是一個人用手機或者電腦前自己去網(wǎng)上找商品，但我們說逛街逛街,，逛街最好是需要很多人是愿意和家人和閨蜜和朋友一起去逛,，也就說線下門店相對來說更適合大家社交性購物。當然了,，對于線下的業(yè)態(tài)也是不一樣得很多零售業(yè)態(tài)門店里沒有位置坐,，沒有給消費者提供相應的社交場所，只是簡單的貨架陳列,，商品陳列,，對于很多逛街的人來說，他也不一定能夠在你的場里邊來降低這樣的社交阻力,，所以對于很多業(yè)態(tài)來說,，線下的社交阻力也是很大的，當然還是具體跟品類和業(yè)態(tài)是相關的,。這里邊有這樣幾個典型企業(yè),，盒馬鮮生通過高性價比的海鮮，讓你愿意花時間去門店去品嘗,，然后從而轉化成他的用戶,、會員，從線下轉到線上,。搜索阻力如果我要比價,，我要選商品很簡單，阿爾迪， costco 這種模式就是典型我們叫精選模式,，通過它強大的采購能力,，讓消費者充分信任我在阿迪或者 costco 里邊所買到的產(chǎn)品,，最便宜的就是性價比最好的,，甚至讓我付會員費我都心甘情愿，因為我相信,。那么至于社交阻力,，這一輪社交電商的興起，典型的例子就是拼多多,，月流水大概是 400 億 GMV ,，遠遠超過了當年的淘寶天貓的一個發(fā)展速度，大概就兩三年的一個時間,。這也是一個在線上消除社交阻力的好的商業(yè)模式,。那么為什么會成為風口？前面講了三大阻力,，我覺得主要這六個因素,，第一個是在整個消費大升級的趨勢下，零售渠道需要進行相應升級,。第二個從供給端,、產(chǎn)品端，越來越多的新產(chǎn)品涌現(xiàn),，改變了原有的零售渠道的產(chǎn)品結構,。第三個我們知道 70 、 80 ,、 90 ,、 95 、 00 存在代際鴻溝,，九五后說的話,， 90 后就聽不懂， 00 后說的話就會聽到,，而且?guī)磥淼臅r代發(fā)展越來越快,，可能代際差越來越短，原來可能是十年,，未來可能是五年或者是三年,。第四個就是流量藍海，從線上來看,，相對來說在線下的很多業(yè)態(tài)里邊,，它的流量成本還是比較低的。第五個技術變革，移動互聯(lián)網(wǎng)云計算人工智能等各種技術,，包括物聯(lián)網(wǎng)大大為我們零售業(yè)態(tài)的升級和創(chuàng)新提供了技術的支持,。最后一個就是具象困境，原有的大而全的傳統(tǒng)的零售巨頭不再成為新零售創(chuàng)業(yè)項目的競爭者,，它們也面臨自己的困境,，正如創(chuàng)新的窘困，克萊頓克里斯坦森所說的大的企業(yè)很難進行顛覆式創(chuàng)新,，只能做一些小的持久性的一個創(chuàng)新,，所以顛覆式創(chuàng)新對新零售的未來發(fā)展就交給了廣大的創(chuàng)業(yè)者來做。把我理解的新零售分成四種類型,，我先講一下我自己做的一個消費升級矩陣,，我們看一下這樣一個矩陣是由兩個坐標軸把它分成了四個象限，恒的坐標軸是無錢有錢,，也就是你為了買同樣的產(chǎn)品和服務,，你所愿意或付出的額外的價格，也就說同樣的產(chǎn)品你愿意花更貴的錢去買就有錢,，并不是你賺的多少,，所以 90 后 00 后收入不一定比 70 后 80 后高，但是他在很多產(chǎn)品的購買上,，他愿意花額外的錢,，這是消費習慣的不同。豎軸就是有閑無閑,，有閑無閑就是指你愿意為了獲得這個產(chǎn)品或者服務,，你是否愿意花更多的時間，你越愿意花時間你就屬于有錢,，越不愿花時間就屬于無效,。這樣坐標軸就分成了四個象限，左下角的象限,，無錢無閑,，我們不討論這不是一個好的業(yè)態(tài)，右下角有錢無閑,，這就是典型的花錢去買時間也就說越快越好,，就沒我前面講的越快越好，所以從各種各樣的無人的 KTV ,、無人的按摩椅,、快剪啊，各種各樣的無人店,，有寶,、深藍或者便利店,，這都典型的是屬于這種業(yè)態(tài)，滿足消費者的碎片化的購物的需求,。那么與之相對應的是左上角象限,，就是指消費者愿意去花一定的時間去買更便宜的產(chǎn)品，從前些年的電商或者是大賣場開始到這兩年流行的以 SK 模式,，以自有品牌為核心的名創(chuàng)優(yōu)品,、優(yōu)衣庫、網(wǎng)易嚴選,、小米之家,，類似這種模式，消費者愿意到線下的門店,，哪怕距離稍微遠，他都愿意去買性價比高的產(chǎn)品,。第三個區(qū)域就是中間軸的區(qū)域,，有些業(yè)態(tài)是沒錢的人也可以去。有錢的人也可以去,，典型的就是盒馬和超級物種,。愿意獲得高吃高性價比海鮮的你就去那吃，你其他什么東西都不買也沒有問題,，你是高品質生活的要求者,，你也可以到盒馬鮮生或永輝的超級物種的線下店去買各類的有品質更好的生鮮品和進口產(chǎn)品。還有一個向右上角的象限,，也就是說又有錢又有閑,，你愿意花更多的時間到一個場里邊去買更貴的東西或服務，這當然是很好的業(yè)態(tài),，最基本我們說基本會從我們的衣食住行上升到了精神消費,，從原來的物質消費上到精神的消費，比方說這兩年一直越來越流行的從國內(nèi)到國外的各種旅游,、度假,，電影前幾年票房大的興起，前兩年開始的知識付費的共同之付費的時代的到臨,，包括我們線上各種各樣更多的娛樂,，大家都愿意花錢買會員。那么根據(jù)剛才的消費升級矩陣,，就我把新零售分成四種類型,，第一個右下角的叫碎片生活型。第二種類型就是左上角的類型,，我們叫高性價比型,。第三種類型就是跨界隱形。什么是新零售？新零售三要素,，第一個精準定位,，對你的目標客戶和需求市場對位，通過最精細化的運營和服務去滿足他,。第二個就是作業(yè)運營,，要對你的門店網(wǎng)絡和線上進行高于競爭對手的良好的運營，最后數(shù)字化,，這是新零售最主要的三要素,。新零售的特征體系，我把新零售分成 4S 體系,，我們從場景,、產(chǎn)品、后臺和服務分 15 個維度來看項目的新零售特質,。第一個是場景式,，更娛樂、更美麗,、更分享,，第二個要素就是智能化互動，我們會看到隨著硬,、軟件的提升,，越來越多的滿足消費者體驗和功能需求的智能硬件進入了各種各樣的現(xiàn)象場所里邊。第三個要素就是自助 DIY ,，我們看到了有更越來越多的業(yè)態(tài)會把消費者的一個娛樂,、體驗、學習和產(chǎn)品的購物把它結合在一起,。第四個要素就是隨時隨地購物,，未來的零售不再分線上和線下，消費者在任何地點在任何時刻對你的產(chǎn)品有需求,，你就要去滿足他,。產(chǎn)品的四要素，產(chǎn)品第一種 C to M 也就說消費者定制來定制產(chǎn)品,，產(chǎn)品的第二個要素就是跨界多功能,。我們看到越來越多的產(chǎn)品我們不再購買他是因為需要他的一個基本功能，而是我們需要他的一些附加功能,。產(chǎn)品的第三個模式是快閃,，我們可以看到越來越多的快餐店在在商場和購物中心中來出現(xiàn)，也就是說你為了買一個產(chǎn)品,，為什么你一定要去購物中心里面,，或者到路邊你去租一個地方去嘗試,，這個投資非常巨大的，萬一你這個產(chǎn)品或者對商圈的一個調研,，對客流對需求的一個滿足,。產(chǎn)品第四個要素就是共享使用權。后臺的四要素第一個數(shù)字化思維,，我們說你在未來的一個創(chuàng)業(yè)項目或者新項目中,，你一定要有數(shù)字化的思維。第二個就是移動工具化,，我認為未來的新零售的實體門店不再會有現(xiàn)在的收音機不在或業(yè)務,，現(xiàn)在的后臺、電腦,，以及相應的各種電子設備,，未來都是移動化的。第三個就是卓越管理,，卓越管理也非常重要,。我們說了我們看這里面有這么多工作，小的時候可能無所謂,，如果你想做大的話，想做成這樣一個連鎖體系的話,，有很多零售行業(yè)細致的工作都需要你來考慮,，確實是一個非常龐大的工程，所以我們說新零售創(chuàng)業(yè)并不是那么容易,。最后一點全供應鏈管控,，通過這樣的各種各樣的技術手段，作為整個價值鏈最下游的終端方,，它如何把消費者的需求能夠快速傳導到供給方,，從而通過對整個供應鏈的一個管控，能夠來提升商品對需求的一個滿足,，降低相應的一個程本,。后臺我講完了數(shù)字化思維，移動工具化作業(yè)管理和全過程管控,。第四塊是布局,，布局三個要素。第一個是合伙式加盟和創(chuàng)業(yè),，那么如果到想做一個有一定規(guī)模的一個新零售的一個企業(yè),，當我這里面指是有線下門店的,，我覺得他主要一個門店的發(fā)展的要未來還是更多要通過社會化的資本,，通過合伙是通過加盟來進行這樣一個發(fā)展。第二個是布局是低門檻,，也就說對于現(xiàn)在想去開一家店的人越來越多，但是他應該開什么的店他都不專業(yè),，他沒有相應的一個經(jīng)驗,，所以你提供的加盟模式應該是越簡單越好，消費者最好只要出錢就 OK 了,，甚至地方都不要選,，你去派人去幫他管，這里面我舉了兩個例子,，下面被擋住了,，下面海瀾之家的，上面是名創(chuàng)優(yōu)品,，基本都這樣,，比如說通過這樣一個比較低門檻的一個政策，讓消費者只是作為這樣一個財務的一個投資者,，門店的具體運營和管理都是由特許方來協(xié)助完成,，而且還要保證加盟方能夠獲得她期望的一個回報。否則加盟方就不會選你這個業(yè)態(tài),，因為比如說 100 萬,，現(xiàn)在我們可以去加盟水果店，加盟奶茶鋪,，去開個小的咖啡館或者開通小店都可以,。那么他去加盟誰就跟你的低門檻的一個模式就有關系。對吧,？消費者并不是說我一定要開什么,，最終還是為了賺錢嗎？為了自己的資金可能夠得到有效的一個增值嗎,？布局的最后一個要素就是有店鋪合作,，我覺得隨著為未來，未來應該是加盟主自己來帶商鋪的一個可能性越來越少,，更多的應該是由品牌方來提供商鋪在日本是比較流行的,，我們看日本的便利店基本是 70% 以上的店鋪都自有店鋪，可能是他們自己開的直營店再把它賣給加盟方,，或者通過內(nèi)部加盟的方式,，或者說很多 711 ，她會租一個更大的店面,，自己一部分開他的便利店隔壁租給別人對吧,？這對于品牌方來說，他應該也跟前面的低門檻有關了,，品牌方來說他和個人來比他的議價能力應該是更強的,。所以對于本身店鋪的一個選擇和這樣的一個租賃來說,，有店鋪合作的模式也是未來一個趨勢。新零售應該怎么來做,？怎么來創(chuàng)新,？我把他也是分成四種類型，一個叫橫軸,，是現(xiàn)有產(chǎn)品和服務,，以提供現(xiàn)有產(chǎn)品和服務為主，右邊是以提供新的產(chǎn)品和服務為主,，縱軸是以新的盈利模式還是現(xiàn)有的盈利模式,，這樣也分成四個象限，這樣就會產(chǎn)生四種新零售的一個創(chuàng)新路徑,。左下角叫流程改革型,，也就是說還是原有產(chǎn)品還是原有的盈利模式，你需要重新研究現(xiàn)有的一個價值鏈,，你要不斷的降低你的成本,，為消費者提供高性價比的一個產(chǎn)品。那么右下角這個模式就是市場創(chuàng)造性,，還是以產(chǎn)品買賣為核心,，產(chǎn)品買賣賺毛利為核心的這樣一個盈利模式，但是你為消費者提供了新的產(chǎn)品,。那么左上角這個模式叫秩序破壞性,，也就是說還是原有的產(chǎn)品和服務，但是我使用一種與眾不同的一個盈利模式,。那么右上角就更難了，我們叫業(yè)務創(chuàng)造新,。新的完全是新的產(chǎn)品和服務,，完全是新的盈利模式。那么我覺得在當今的時代,，共享經(jīng)濟就是一個典型的業(yè)務創(chuàng)造型的一個新零售的模式,。最后我講講我們做的投資羅盤第三部分內(nèi)容，我們把羅盤分成三個維度,。第一個維度我們叫行業(yè)選擇,，也就是說風投企業(yè)怎么去選擇行業(yè)，首先第一點,，行業(yè)的天花板要高,，也就是說市場要足夠大，你不能是一個十億,、百億的市場,，你最好是一個千億,、萬億的市場，這樣你才有可能在市場中占領一定份額,，實現(xiàn)公司比較大的規(guī)模,，否則你只是一個百億的市場，中國又有這么多城市區(qū)域你分一下,，然后你可能分到一個城市分到一個北上廣深,，一個城市可能只有 5 億里面你再占個百分之十、二十,，份額非常少了,，這個就不符合風投的投資邏輯，所以市場一定要足夠大,。第二就是風口大,。風和大，我們就說符合整個社會發(fā)展或者經(jīng)濟發(fā)展消費發(fā)展的一個大的趨勢,，這里面要強調一下,，第一個創(chuàng)業(yè)者千萬不要去追逐趨勢，千萬不要前兩年流行 AR ,，你就去做 AR ,、 VR 。去年流行無人零售,，你就做無人零售,，今年流行區(qū)塊鏈你就去做區(qū)塊鏈，因為你的能力是有局限,，你不能做,，但是我們因為是會對，但我們因為是從很多很多行業(yè)中去選,，所以我們還是去要選擇趨勢順勢而為的行業(yè),，也就是說順勢而為，你可以跑得更快,，這是我們風投選擇標志,，所以有很多創(chuàng)業(yè)項目它是一門生意，但它在風險投資者的眼光中,，它并不是一個很好的標的,。其實有些項目自己賺點錢，保持一定規(guī)模發(fā)展也很好,，盲目的去追逐風口,，快速發(fā)展反而會死掉。第三個就是爆發(fā)力要強,，風投是講究時間的,，因為時間是我們最大的成本,，我們不希望我們的錢投到項目里邊，要沉淀 10 年,、 20 年才能通過股權的退出能夠獲得回報,，因為我們的錢也是 LP 也是出資人給的，我們要讓時間能夠高效的能夠運轉,，所以你的商業(yè)模式一定要爆發(fā)力強,，可能一下子短期需要很多資金，但你把這些資金短期花掉之后,，你能夠得到一個高速增長的指標,，也可能是銷售，也可能是 GMV 也可能是你的會員數(shù),，甚至是很多后臺的一個數(shù)據(jù)鏈,，這都無所謂的，這跟不同商業(yè)模式有關,，他爆發(fā)了一定要強有些模式,，他比較中天生沒有爆發(fā)力，所以風投也很少投,，從比方說農(nóng)業(yè),。第四點就是護城河深，或者說我們就說是門檻,，你所做的商業(yè)模式一定要門檻,，千萬不要說錢門檻，我融的錢越多,，我就形成了門檻,。極少的業(yè)態(tài)領域是這樣的，所以我們說對于很多行業(yè)來說,，以為是把老二老三,、競爭對手消滅掉，結果跨界又來了一個,，典型的就是滴滴打車，把所有的這種都把它消滅掉,，結果美團去做這樣一個行業(yè),。當然了，我們說護城河可能是各種各樣的東西,，有可能是你的網(wǎng)絡規(guī)模,，有可能是你在細分行業(yè)形成的品牌效應，有可能你在某些方面技術的一些專利的一些保護,，有可能是你在某些行業(yè)的一些特殊的證照或者核心的這樣的一些點位的一個占領,，或者說有可能是你會員積累下形成的這樣的一個物業(yè)門檻,，他的一個遷移成本是比較高的，或者是有些行業(yè)的一些學習曲線,，后者要進入的話,，它必然要花一定時間才能做這個模式，這些都有可能會成為相應的門檻,。第二個講一下項目選擇,，對于具體項目來看，我們第一個希望你的模式能夠單點突破,，不要大而全,，不要什么樣的消費者， 708090 都是你的目標客戶,，不要說他的各方面需求,，都要去滿足你先去滿足消費者未被滿足最痛的這樣一個需求，這樣你才能把你有限的資源集中到相應的滿足上去,。第二個就是團隊匹配,，我們看創(chuàng)業(yè)團隊看他的長板，不看他的短板,，你的商業(yè)模式,，你所需要的最核心能力，到底是技術方面的研發(fā)能力,，還是網(wǎng)絡的一個 BD 能力,，還是我們門店的運營能力，還是你 to B 的商務的開發(fā)能力,，都可能都是你的長板,，一定要相匹配的。絕對不是短板理論,，因為短板我們未來可以通過引入其他的次要的合伙人去滿足,。第三個就是機制共贏，不管是你跟你的創(chuàng)業(yè)團隊,，你對你的員工,，還是跟你的合作方，甚至是你的加盟店,，都應該有一個大格局的共贏的機制,，建立一個生態(tài)，這樣你的企業(yè)才能做大,，不能過于追求短期的利益,。最后一個就是項目估值要合理，如果太貴的話也不符合風投的投資標準。然后我們根據(jù)前面三層,，我們就形成了我們朗然資本的新零售投資羅盤,，這只是我們朗然資本的，因為每個資本看新零售的一個角度是不一樣的,，在內(nèi)圈我們先看這個行業(yè)的趨勢,，規(guī)模速度和門檻，中間的一個圈子,，我們看這個項目的模式團隊及做估值外圈,，我們看 4S 四個場景，我們會綜合這些角度來判斷這個項目是不是符合我們的投資標準,。那么我前面說了這么多了,，那么可能大家覺得越聽越復雜，我最后就總結一下我在我眼中的好的新零售項目是什么標準,？就這么簡單 12 個字,。第一個用手機，在你的場景里邊,，消費者和員工用手機越多越好,，不管它是用來支付、查詢信息,、營銷,，甚至一些工作方式都 OK 第二個花時間，消費者愿意在場景里面待的時間越長越好,，當然做一些碎片化生活方式,，你幫她越來越省時間也 OK 但是我覺得花更長的時間是可能對于更多業(yè)態(tài)來說是一個好的好的一個模式，千萬不要消費者進來看了一圈什么東西都沒有就走,，你就很難把消費者留下來,，再把它轉化掉。第三個你的業(yè)態(tài)最好是小而美的業(yè)態(tài),，小就是指你的一個單店的規(guī)模不要太大,，單店的規(guī)模我們希望是最好是單店的投資額在 100 萬以下，而且你要把它做得非常精致非常漂亮要美要讓消費者感動,、很好的去滿足消費者的體驗,，這樣才便于后期的一個復制。如果大家如果是像這種盒馬這樣的一個幾千萬投資這樣單訂的話,，我覺得對于很多創(chuàng)業(yè)者來說,，他是不適合的。最后一個你的模式最好是可以加盟的模式,，只有你能夠通過加盟利用社會化閑置的資本能夠快速發(fā)展，你才能實現(xiàn)線下零售從線性到非線性的一個高速發(fā)展，當然有些業(yè)態(tài)也是通過線上往線上引流,，體現(xiàn)這樣的一個更高的一個網(wǎng)絡價值,。最后再加一句話，如果你的零售業(yè)態(tài)能夠不靠零售去賺錢,，就像我們前面舉的 costco 這種模式,，或者說我們說現(xiàn)在比較火的名創(chuàng)優(yōu)品，這種模式,，不需要風投的錢,，完全通過社會化的加盟能夠實現(xiàn)資金的一個快速積累和發(fā)展，這就是一個非常好的模式,。好,，基本我講差不多了，最后送給各位創(chuàng)業(yè)者這樣一句話,，也是我非常喜歡的沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓說的一句話,。怎么去創(chuàng)業(yè)？怎么去做零售,，找準定位,，然后做到極致。好,，我今天跟大家分享的內(nèi)容就基本結束了,，好，謝謝,。; 1631 次閱讀|0 個評論

新常態(tài)下中小企業(yè)如何被資本青睞,？: 于斐 2014-12-18 14:59; 藍哥智洋國際行銷顧問機構于斐在深圳講學的時候,，我曾提到“輕公司”和“快公司”以及“小而美”,、“小而優(yōu)”的概念。對于“輕公司”其核心利益點是從整合資源為主,，而“快公司”則是需要資本運作來實現(xiàn),，一個是資源，一個是資本,，在如今高度同質化的過剩經(jīng)濟時代,，尤其是對企業(yè)轉型、產(chǎn)業(yè)升級那就是助推器的作用,，它幫助企業(yè)不僅僅是做加法,，更多的是做乘法，使企業(yè)盡快提升規(guī)模,，增加競爭力,。十幾年來,，我們藍哥智洋國際行銷顧問機構接觸了許多海內(nèi)外 VC （風險投資）和 PE （私募股權基金）精英人士，也幫助過不少中小企業(yè)通過“定位＋模式＋平臺”或“內(nèi)容＋互動＋體驗”的方法成功融到了發(fā)展所需要的寶貴資金,，更掌握了較多的資訊和信息,。我本人也經(jīng)常出席一些高峰論壇或財富講座，給眾多成長型企業(yè)在這方面做過專題報告,。從中我發(fā)現(xiàn)對于一些風險投資人來說,，其認識和理念上的偏頗以及逐利上的過高期望與企業(yè)經(jīng)營中戰(zhàn)略導向往往缺乏動態(tài)平衡。當然,，這需要一個適應和再認識的過程,，在現(xiàn)今時代，事實上風險投資人往往是具有強勢話語權的,，而對于成長型企業(yè)來說,，嗷嗷待哺、焦頭爛額等等由于資金的欠缺而產(chǎn)生的焦灼和內(nèi)心折磨都是極其現(xiàn)實的問題,。有許多老板找到我,，“于老師，我這個企業(yè)怎樣才能吸引到風險投資呢,？”再或者“于老師,，你能不能看在我們企業(yè)快撐不下去的份上，有什么好的融資手段推薦呢,？”其拳拳之心,、殷殷之情表露了眾多老板的真實心理狀態(tài)。誠然,，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開資金的支持,，有眾多中小企業(yè)即便擁有一流技術、一流產(chǎn)品,，但由于沒有解決資金的問題,，也只能是艱難度日、寸步難行,。用一分錢做一分事,，追求低負債甚至零負債，并不是企業(yè)家唯一的選擇,。在風險投資,、私募基金大行其道的時代，白手起家的故事變得越來越稀罕,，也越來越不合時宜,。事實上，在企業(yè)發(fā)展的各個階段,，資金永遠是最重要的資源,。通過適當?shù)馁Y本運營手段,，募集到企業(yè)發(fā)展所需要的充裕資金，這應該是很多中小企業(yè)老板們的夢想,。記得東莞市經(jīng)貿(mào)局和市中小企業(yè)局聯(lián)合發(fā)布的《東莞市中小企業(yè)“融資難”問題調研報告》顯示,，東莞超過七成的中小企業(yè)表示急需融資，但僅有約三成能夠成功融資,。因為無法獲得足夠的資金支持，被調查的東莞中小企業(yè)中,，有超過 70 ％的中小企業(yè)自產(chǎn)負債率低于 40 ％,。成立時間在兩年內(nèi)的中小企業(yè)，有 44.5 ％的企業(yè)必須依靠自己籌集 80 ％的資金,。坦率講,，現(xiàn)在的企業(yè)大多日子不好過，以至于“過冬論”,、“剩者為王論”成為非常時尚的流行語,。事實上，我在這方面也寫過不少實戰(zhàn)實用文章,，比如跨界思維,、精細聚焦、精益系統(tǒng),、故事制造,、無縫對接、內(nèi)容生產(chǎn),、體驗優(yōu)化等等,，幫助過不少成長性企業(yè)。在一些專業(yè)財經(jīng)網(wǎng)站都有介紹,，也可能那些老板到處籌錢忙得連看書學習機會都沒了,，但他們認識上的險隘、自閉使我不得不再教他們幾招,。周鴻祎 ,，這位原雅虎中國總裁，是中國第一代創(chuàng)業(yè)者,，現(xiàn)在已轉行為風險投資人,，我覺得他對一些想吸引風險投資創(chuàng)業(yè)者的忠告是非常中肯和貼切的，不放介紹給大家,，希望一些不切實際的老板趕快打消盲目的主觀想法和意識,，趕快沉下心來，踏踏實實做事情,。現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者的確比較浮躁,，我想,，對他們提點忠告是有必要的：第一，創(chuàng)業(yè)者要降低自己的期望值,。創(chuàng)業(yè)者有雄心是對的,，但問題是，不是融到了錢就都能夠做大,。 VC 吹牛說自己怎樣投資 Google 和雅虎的時候,，從來不談投資了更多不成功的公司。創(chuàng)業(yè)者有一個創(chuàng)意的時候,，很喜歡跟別人說如果融資到幾百萬美元就能怎么樣,，這樣的話是很難跟 VC 溝通的。你不要想公司未來會不會上市,，你應該力所能及地用最簡單的辦法把事情做起來,，體現(xiàn)它的價值。公司有了價值才能不斷做大,，才能形成規(guī)模效應,。而從投資最大化的角度來說，投資家比較喜歡能形成規(guī)模效應的公司,。第二,，成功的創(chuàng)業(yè)者只想解決人們在現(xiàn)實生活中遇到的問題。很多商業(yè)計劃書里太多對美國成功模式的模仿和很虛幻的產(chǎn)業(yè)空間描述,，這樣是很難成功的,。第三，創(chuàng)業(yè)者一定要清楚,，中國的商業(yè)環(huán)境不成熟,。在中國要成功，需要一個人拳打腳踢,，還需要你各方面綜合的能力,。今天的互聯(lián)網(wǎng)，靠一個創(chuàng)意或者一個只有一點點功能的產(chǎn)品肯定不能成功了,。最重要的是要靠團隊執(zhí)行力和經(jīng)驗,。對創(chuàng)業(yè)者來講，你有沒有一個明確的戰(zhàn)略,，有沒有一個簡單清晰的模式,，能不能聚集有經(jīng)驗的團隊呢？所以,，投資家不僅僅是給你投錢,，重要的是拿經(jīng)驗幫助你。第四,，創(chuàng)業(yè)者見投資家一定要有一個心理準備：投資家不可能給你兩個小時的時間,，聽你像祥林嫂一樣絮絮叨叨,。要學會用 5 分鐘、 1 分鐘甚至一句話勾起他們的興趣,。而不是一上來就說我們的項目很大,，能夠顛覆誰，我很有理想,，你給我錢就怎么樣,，這樣的話一點信息量都沒有，所以沒有價值,。你就告訴他們：你想干什么,，你的產(chǎn)品是什么，你能滿足人們的哪些需求,，跟別人有什么不一樣就行了，投資者會找到幫助你的人和相應的商業(yè)模式,。所以,，見 VC 是自我挑戰(zhàn)的過程，被拒絕是正常的,，遇到打擊時你應該修正你的模式,，屢敗屢戰(zhàn)，最后才能拿到風險投資,。第五,，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團隊肯定不缺激情，也不缺自信,，最缺的是開放的心態(tài)和學習能力,。如果這個人過于自負、固步自封,，認為自己很了不起,，別人的話聽不進去，這就不行,。我非常不贊成投資過于年輕的團隊,，特別是剛從大學出來的年輕人。在中國沒有經(jīng)驗很難做成事情,。我建議創(chuàng)業(yè)者要有耐心,，不是過了這個村就沒有這個店了。實際上能不能成功跟現(xiàn)在有多大機會沒有關系,，主要還是取決于你把握機會的能力,。今天機會再好，你沒有這個能力和經(jīng)驗,，這個機會是屬于別人的,。但是如果你能夠在很年輕的時候加入別的公司和別的創(chuàng)業(yè)團隊,，你會有更多的機會。成事在天,，謀事在人,，成功都是熬出來的。既然成功是熬出來的,，就要對自己未來的發(fā)展有一個長期的,、平和的心態(tài)�,？赡苣惆镜阶銐驎r間就做大了,。互聯(lián)網(wǎng)的魅力是它能夠改變生活,，能夠跟傳統(tǒng)領域結合起來,，起到點石成金的作用。所以大家不要想能不能上市,，能不能發(fā)財?shù)膯栴},，而要抱這樣的心態(tài)：我看到生活中的一個問題，我利用一個技術解決這個問題,，我覺得很開心,，因為我創(chuàng)造了價值。你如果有這樣的心態(tài),，成功的概率會更大,。最后的成功一定屬于運氣不錯，又能夠堅持的人,。于斐老師,，著名品牌營銷專家，美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰(zhàn)專家,，藍哥智洋國際行銷顧問機構創(chuàng)始人,，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等 8 家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,，團中央中國光華科技基金會創(chuàng)業(yè)導師,，“中小板上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)設計”項目召集人，《中國證券報》特約品牌顧問,，中國《品牌》雜志首席專家,，清華大學、北京大學,、浙江大學 EMBA 總裁班客座教授,，中國保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國最具影響力營銷策劃 100 人，中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員,。二十多年的營銷生涯,，成功服務過幾十個著名品牌 , 其領銜藍哥智洋國際行銷顧問機構是“中國管理咨詢行業(yè)最具影響力十大品牌”，現(xiàn)專業(yè)致力于品牌策劃,、實戰(zhàn)培訓,、公關傳播、新聞營銷,、招商代理,、市場推廣等營銷服務，出色的企劃力,、整合力,、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽，是國家商務部向海內(nèi)外唯一推薦的知名實戰(zhàn)型行銷顧問機構,。于斐老師根據(jù)自身在外企,、國企、民企豐富的工作經(jīng)驗和資深閱歷,，長期致力于把低成本實戰(zhàn)營銷理論上升到實踐和方法的高度,，在行業(yè)中率先倡導了幾十個在全國深具影響的營銷策略和商業(yè)模式，創(chuàng)造了可觀豐厚的物質和社會效益,。受到了《歐洲時報》、《亞洲新聞人物》周刊,、新加坡《聯(lián)合早報》,、日本《東方時報》、歐盟 - 中國經(jīng)濟合作組織（ CEEC ）,、《環(huán)球時報》,、《香港商報》、《人民日報》海外版,、澳門蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點報道,，其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團《中國營銷創(chuàng)新文庫》。于斐新浪認證微博： http://weibo.com/lgzhiyang 微信： yufei-1966 聯(lián)系電話： 013906186252 ,，網(wǎng)址： http://www.lgzhiyang.com Email ： [email protected] [email protected]; 個人分類: 管理策略|968 次閱讀|0 個評論

創(chuàng)業(yè),，只為那份幻想嗎？: 熱度 1 葉敦明 2013-11-15 10:53; 創(chuàng)業(yè),，就是將未來的不確定性放在當下去解決,。賭未來，必定要有一定的預算能力,。葉敦明認為,，從實業(yè)創(chuàng)業(yè)的角度看，起碼有三種預算能力尤為重要：項目風險、公司成長動態(tài)曲線,、未來需求狀態(tài),。實話說，數(shù)字化的項目風險評估,，容易粉飾活生生的危險,。一個項目，若是速成或速死,，都談不上什么風險,。速成，驚喜的后怕而已,。速死,，來不及反省就直接掛掉，只好投注下一輪,。公司成長動態(tài)曲線,，是對自己的創(chuàng)業(yè)組織的成長能力預判。創(chuàng)業(yè)團隊,，金種子的小組合,，每個人都是一根頂梁柱，互相默契,，溝通成本低,，戰(zhàn)略決策快。等到有一波新人加入后,，就會發(fā)現(xiàn)組織管理難度的增速遠高于人員數(shù)量的增長,，心不氣了，內(nèi)部消耗空前的多,，外部反應開始遲鈍了,，一些簡單的事務，居然要開部分協(xié)調會議了,。小組織的成長不定性,，比起秋天的云彩更為飄忽不定，驚喜總是趕不上驚呆的步伐,。三種預算能力中,，未來需求狀態(tài)最為兇險。跳躍性消費,，是國內(nèi)市場的特色,，令多少管理卓越的國外公司折戟沉沙于斯地。感性與理性的瞬間切換,，購買能力與占有欲望的強烈不對稱,，三年后的市場都很難看準，不起眼的小漩渦，不知道啥時就掀起了巨浪,。葉敦明認為,，項目有成敗，成長有快慢,，但相對可以掌控,。唯有未來需求狀態(tài)，若是看不準,，再多的數(shù)據(jù)都是堆砌,，再好的論證也是敷衍。創(chuàng)業(yè)成算,，多算者勝,，卻不是必勝；寡算者難勝,，全憑運氣,。可以說,，創(chuàng)業(yè)的預演計算,，不可能精算，也不能不算,，所以常常會算歸算,、干歸干。賭性過濃的創(chuàng)業(yè)幻想,，多少出師未捷身先死,。管理咨詢，有點像一個職業(yè)旅游者,，陪過很多客戶走過或長或短的一段路，見多識廣,，卻難以生根落定,。唉，每個行業(yè)總是長板越長,，短板就越短,，還是先說說眼見耳聽的創(chuàng)業(yè)幻想吧。幻想一：困難可以勻速解決,。創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)營者,，好比初為人父母，手忙腳亂,，興奮中透著迷茫,，堅定中飽含猶豫，如何對股東交底，如何對員工交心,，如何對自己交代,，煞費苦心空勞苦。常常的幻想,，困難可不可以勻速地到來,，以便自己稍加從容地應對。多少事,，從來急,，一萬年太久只爭朝夕。我們的企業(yè),，總是被機會或政策慫恿,，幻想著以短跑的速度干長跑。風風光光地領跑了三兩圈,，發(fā)現(xiàn)剩下的路無窮盡,，絕望的情緒頃刻籠罩，才發(fā)現(xiàn)：困難總是馬上到,，能力盡是慢速跑,。當初的創(chuàng)業(yè)熱情，縱使夏天般熱烈,，也無奈秋風掃落葉的凄切,。妄想著勻速成長的組織力，可以織就穩(wěn)穩(wěn)的未來,，可怎奈任務總是跑在能力之前呀,。葉敦明覺得，困難想的太少,，想的太淺,，是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的“通病”。遇到大困難時,，經(jīng)營邏輯通常又是直線的,，就是如何解決這個困難。有時候,，定義困難也是一種能力,。凡是不影響大局、不重創(chuàng)現(xiàn)在的困難,，都必須放在一邊,，聚精會神盯準大目標，才是知難會進,。一次性解決所有困難,，犯了經(jīng)營貪婪癥,。幻想二：熬過這一關，之后就會順利很多,。斯嘉麗是《飄》的女主角,，遇到大挫折時，她總是安慰自己：明天會更好,。一次次,，她自我熨燙著皺褶的心靈，心懷期待,，面對新的挑戰(zhàn),。企業(yè)創(chuàng)業(yè)，有時像打游戲,，先過完這關,，然后再去想下一關，這就是我們常說的實業(yè)心態(tài)嗎,？實際上,，實業(yè)的概念我們也許理解錯了。生產(chǎn)出一個實實在在的東西,，就算實業(yè),，這恐怕是剛走出農(nóng)業(yè)時代的初級想法。因為,，農(nóng)業(yè)的產(chǎn)出周期很長,，不可控因素很多，而工業(yè),，若是原材料不出問題,，現(xiàn)成的工藝設備是有產(chǎn)出保障的。而如今,，實業(yè)已經(jīng)是有效整合社會資源,、創(chuàng)造更多價值的增量產(chǎn)出。不少企業(yè),，在生命周期內(nèi)都是在做減法,，社會總財富在他那里縮水了。這一關,，若是熬過去的,，說不定下一關更難熬,。一個跛腳的人,，走一段路可以靠毅力，假如膽大到長征之際,，離瘋狂也就不遠了,。葉敦明發(fā)現(xiàn),，身邊不少朋友的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都是在苦熬著,，沒有希望地消耗著,，而當事人則是不停地安慰自己一切會好起來。先為自己算筆賬,，消耗與投入應是兩筆賬,；再為社會算筆賬，自己企業(yè)的存在,，是社會福利還是災難呢,？若是跟自己一樣的企業(yè)，要賣給自己,，你會接盤嗎,？苦熬與信念，表面上無法分別,，可內(nèi)在是否有創(chuàng)造性的價值,，則是硬生生的分水嶺。工業(yè)品銷售與營銷,，有干法,、沒章法，在“四新”方面問題尤其嚴重： 1 ）新產(chǎn)品研發(fā)技術說了算,， 2 ）新產(chǎn)品推廣展會湊熱鬧,， 3 ）品牌塑造靠畫冊與競價排名， 4 ）新行業(yè)或新區(qū)域擴張靠人脈,。捆起來的手腳,，又怎能自我拯救呢？葉敦明認為：工業(yè)品銷售與營銷,，要從體系角度解決操作問題,，要從工具方法引導管理能力的升級，更要從戰(zhàn)略執(zhí)行力 ABCD 循環(huán)中夯實業(yè)績發(fā)展根基,。工業(yè)品營銷功力想提升,？咨詢式培訓、以營銷咨詢?yōu)楹诵牡墓芾碜稍�,，是葉敦明及咨詢團隊為您準備的營銷新動能,，也是工業(yè)品企業(yè)以營銷促發(fā)展、以管理謀效益,、以戰(zhàn)略謀未來的好幫手,。工業(yè)品企業(yè)，要奏響自己的三部曲：營銷紅利,、管理效益與戰(zhàn)略勢能,。若您需要進一步的幫助,，敬請登陸工業(yè)品營銷傳播網(wǎng) www.360gyp.com 。; 個人分類: 資本項目投資|1284 次閱讀|1 個評論

超級產(chǎn)融結合的“四金”實質: 華彩咨詢白萬綱 2013-2-25 07:37; 一,、傳統(tǒng)觀點——由產(chǎn)而融,、由融而產(chǎn) 超級產(chǎn)融結合，社會上傳統(tǒng)的主要觀點認為即產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結合,，指兩者以股權關系為紐帶,，通過參股、控股和人事參與等方式而進行的結合,。從兩種資本（產(chǎn)業(yè)資本,、金融資本）的載體來看，產(chǎn)業(yè)資本一般是指工商企業(yè)等非金融機構占有和控制的貨幣資本及實體資本,；金融資本一般是指銀行,、保險、證券,、信托,、基金等金融機構占有和控制的貨幣及虛擬資本。這種觀點主要強調超級產(chǎn)融結合是產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度,，尋求經(jīng)營多元化,、資本虛擬化，從而提升資本運營檔次的一種趨勢,。是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間的資本聯(lián)系,、信貸聯(lián)系、資產(chǎn)證券化（股票,、債券,、抵押貸款或實物資產(chǎn)的證券化）以及由此產(chǎn)生的人力資本結合、信息共享等等的總和,。從世界范圍來看,，超級產(chǎn)融結合大體上可以分為“由產(chǎn)到融”及“由融到產(chǎn)”兩種形式。由產(chǎn)到融,，是產(chǎn)業(yè)資本旗下,，把部分資本由產(chǎn)業(yè)轉到金融機構，形成強大的金融核心,；而由融到產(chǎn),，是金融資產(chǎn)有意識地控制實業(yè)資本，而不是純粹地入股,，去獲得平均回報,，由融到產(chǎn)都會投長線產(chǎn)業(yè)或是巨進巨出的產(chǎn)業(yè)。在我們國家,，由于政策規(guī)定銀行業(yè)不能投資實業(yè),，銀行資本就難以在近期內(nèi)與產(chǎn)業(yè)資本結合，所以目前我國大型集團企業(yè)超級產(chǎn)融結合的發(fā)展方式就不能沿著“由融而產(chǎn)”的路徑發(fā)展,，而主要是“由產(chǎn)而融”,。因此，現(xiàn)階段,，我國的超級產(chǎn)融結合多為產(chǎn)業(yè)集團從事金融業(yè)務,，即“產(chǎn)業(yè)投資金融”。二,、華彩觀點——超級產(chǎn)融結合的“四金”實質華彩長期對超級產(chǎn)融結合的關注和推崇,，認為超級產(chǎn)融結合的本質是，以金融產(chǎn)品,，金融信息,，金融人才，金融服務來服務與實體的運作,，改造其價值鏈,、供應鏈、乃至產(chǎn)業(yè)鏈,、生態(tài)鏈,。金融產(chǎn)品隨著金融業(yè)迅速發(fā)展，金融產(chǎn)品層出不窮,，創(chuàng)新性的金融工具越來越多,。通過金融產(chǎn)品的設計可以巧妙地將產(chǎn)業(yè)與金融連結起來，實現(xiàn)金融的融資功能和滿足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求,。例如香港政府目前正在推廣的“以房養(yǎng)老”模式,，就是金融工具的很好運用。老年人把房子抵押給銀行,，銀行按老年人的身體狀況推測他能活到多少歲,，按月把抵押款支付給老年人。等老年人去世以后,，如果抵押款沒有用完,，再返還給老人的財產(chǎn)繼承人。如果老年人的身體好的出乎意料,，銀行就繼續(xù)風險性的支付養(yǎng)老金,，等老人百年以后再把房子回收，重新將房產(chǎn)投放資產(chǎn)市場進行二手房交易,，通過這種方式很好地把社會上大量的存量資產(chǎn)盤活了,。金融機構在提供貸款融資時，往往要求企業(yè)實行盡職調查,，通過資質的審查,，能很好地掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的信息,，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有清晰地判斷。如果產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景看好,，便采用收購股份等方式進入,，分享成長收益。因此,，金融機構往往能掌握大量性的產(chǎn)業(yè)信息,，對于走多元化的企業(yè)，在選取產(chǎn)業(yè)組合時有很大的參考意義,。金融行業(yè)的高盈利性和回報率吸引了一大批優(yōu)秀人才,，其中不乏能駕馭產(chǎn)業(yè)與金融的能人。收購或設立金融機構,，網(wǎng)羅金融行業(yè)的優(yōu)秀人才,，可以提高企業(yè)發(fā)展的軟實力。; 個人分類: 集團管控|723 次閱讀|0 個評論

資本運作存在四種狀態(tài): 華彩咨詢白萬綱 2013-2-1 07:50; 1,、把資本變成資產(chǎn),。資本就是有現(xiàn)金，有價證券,，高流動性的現(xiàn)金等價物如票據(jù)等,。而資產(chǎn)就是具體的一些實物，廠房,、設備,、存貨、原料,、品牌,、商譽等等，企業(yè)永恒在資產(chǎn)嚴重被低估的時候,，最便宜的時候,，把資本變成資產(chǎn)。案例：大批企業(yè)涉足房地產(chǎn),，跑馬圈地近年來,，房地產(chǎn)在我國呈現(xiàn)高速發(fā)展的態(tài)勢，高回報率吸引了大批資金富足的企業(yè)紛紛進入房地產(chǎn)業(yè)跑馬圈地,。鄭州宇通集團是世界規(guī)模最大,、工藝技術條件最先進的大中型客車生產(chǎn)集團，在以客車為核心業(yè)務的基礎上,，出于對房地產(chǎn)行業(yè)的看好,，將房地產(chǎn)行業(yè)列為戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務，將運營資金調入成立了綠都置業(yè)，大肆在鄭州南昌等地購地囤地,。 2,、把資產(chǎn)變成資本。就在資產(chǎn)價值被高估,，通過轉讓,、租賃等方式使資產(chǎn)變現(xiàn)。風險投資的收益理念即是看好資產(chǎn)變成資本的增值性,，在企業(yè)成立初期資產(chǎn)獲益能力較弱，風險投資注入資本促其成長,，在發(fā)展壯大后將資產(chǎn)上市,，進行套現(xiàn)收割。案例：德州太平洋以將投資公司上市出售謀取了暴利,。德州太平洋集團(TPG) 喜歡在市場低迷時投入資本市場,，他們認為此時機會更多于高漲之時。一旦收購了某個公司,，TPG往往喜歡引入新的管理團隊,，以股東身份由管理層面自上而下地對公司進行改造，將其建設成為運轉情況良好的獨立公司之后再高價轉手賣掉,。其經(jīng)典案例是1993年收購陷入破產(chǎn)困境的美國大陸航空公司(Continental Airlines Inc.),。誕生于1934年的大陸航空，1983-1986年和1990-1993年曾兩次進入破產(chǎn)保護期,，10年之內(nèi)更換了10位CEO,，導致士氣低落，經(jīng)營低迷,，股價跌至每股3.25美元,，服務、營運績效等指標均列美國航空業(yè)界倒數(shù)第一,。1993年,，TPG注資6000多萬美元收購大陸航空，獲得這個價值65億美元的巨型企業(yè)的控制權,。1994年,，大衛(wèi)?邦德曼請來波音飛機制造公司企業(yè)改造高級主管戈登?貝休恩(Gordon Bethune)任CEO。戈登?貝休恩制定了“全力以赴”(The　Go　Forward　Plan)的改革計劃,，并以“為贏而飛”為突破,，從不被其他同行重視的動物運輸和貨物運輸兩大業(yè)務入手提升盈利，并于1995年推出了自助登機柜臺,，開創(chuàng)了美國航空界變革旅客登機手續(xù)傳統(tǒng)模式之先河,，1999年打造了“Web呼叫中心”。2004年，大陸航空成為全球第七大航空公司,，并位列美國航空業(yè)“五虎”,，現(xiàn)金準備超過10億美元，股價上漲17倍,，達每股55.25美元,。大陸航空為TPG帶來的利潤回報約達950%，這一收購案也奠定了TPG這一新興私募股權公司在投資界的堅實地位,。 3,、純資本運作。依靠運作技巧,，采用戰(zhàn)略性投資,、戰(zhàn)術型投資、甚至進行投機等方式,，把資本放大,。案例：KKR，“杠桿收購之王”的傳奇收購 Kohlberg Kravis Roberts Co(KKR)是私募股權基金之中最具有傳奇色彩的公司,。在公司一系列令人眼花繚亂的收購戰(zhàn)中,，翻手為云、覆手為雨,，專門用小錢并購那些經(jīng)營不善的企業(yè),，然后通過與管理層合作，經(jīng)過重組撈取令人咋舌的豐厚利潤,。雖然KKR的輝煌記錄數(shù)不勝數(shù),，但讓KKR公司真正變得大名鼎鼎的當屬美國歷史上最大的杠桿收購(在剔除通貨膨脹因素之后，收購額至今排名第一)—對食品和煙草大王雷諾茲?納貝斯克(RJR Nabisco)的收購,。這起被稱為“世紀大收購”的惡意杠桿收購,，令盛極一時的RJR Nabisco元氣大傷，至今仍難以復原,。作為當時美國僅次于菲利普?莫里斯的煙草生產(chǎn)企業(yè),雷諾茲每年仍能產(chǎn)生10億美元現(xiàn)金利潤,。可是公司的CEO羅斯?約翰遜(Ross Johnson)拿著巨額的經(jīng)理津貼,，卻毫不重視股東利益,。1988年10月19日，約翰遜在美國運通公司,、希爾森—萊曼—赫頓公司,、所羅門兄弟公司等投資銀行的支持下，提出以每股75美元的價格收購公司的方案,。但由于代表納貝斯克方面利益的股東與約翰遜不和,，對他提出的收購方案遲遲不表決,。　　不久,，聽到風聲的華爾街“杠桿收購之王”KKR加入了雷諾茲公司的收購戰(zhàn),。1989年2月9日，KKR以250億美元的天價完成了對雷諾茲的收購,，超過200名律師和銀行家與會簽署了收購合同,，華爾街的大牌投行美林、摩根士丹利,垃圾債券大王邁克爾?米爾肯(Michael Milken)和德崇(Drexel Burnham Lambert)均參與其中,。在收購投入的資金中,辛迪加銀團貸款145億美元,；德崇和美林提供了50億美元的過橋貸款；KKR本身提供了20億美元(其中15億美元作為股本),另外提供41億美元作優(yōu)先股,，18億美元作可轉債券,，并且接收了RJR所欠的48億美元外債�,！　� 在整個收購案中,，KKR付出的代價極小,。由于公司發(fā)行了大量垃圾債券進行融資,，并承諾在未來用出售被收購公司資產(chǎn)的辦法來償還債務，因此這次收購資金的規(guī)模雖然超過250億美元,，但其中KKR使用的現(xiàn)金還不到20億美元,。 4、純資產(chǎn)運作,。固態(tài)的資產(chǎn)在實現(xiàn)生產(chǎn)的過程中同樣可以利用,，把如寫字樓、設備,、廠房,、品牌等有形和無形的資產(chǎn)的極限價值追求出來，提高管理效率和效益,。做到產(chǎn)出最大,，周轉率最高，增值最大化,，產(chǎn)生證券化功能,。案例：海南三亞利用地產(chǎn)收益，發(fā)行地產(chǎn)投資券 90年代初我國沿海各地出現(xiàn)開發(fā)區(qū)房地產(chǎn)熱,，使海南省的房地產(chǎn)急劇增值,，如何進一步加速三亞的開發(fā)，實現(xiàn)地產(chǎn)的增值,，成為海南省政府當時關注的問題之一,。1992年，三亞市開發(fā)建設總公司發(fā)行了三亞地產(chǎn)投資券，以投資券的形式,，通過預售地產(chǎn)開發(fā)后的銷售權益,，集資開發(fā)三亞地產(chǎn)。三亞地產(chǎn)投資券以三亞市丹州小區(qū)800畝土地為發(fā)行標的物,，所籌資金用于該片土地的規(guī)劃設計,、征地拆遷、土地平整,、道路建設及供電,、供水、排水等五通一平的開發(fā),。土地的每畝折價為25萬元,，其中17萬為征地成本，5萬為開發(fā)費用,，3萬為利潤,。這樣發(fā)行的總金額為2億元。企業(yè)的資本運作,，就是由上述四個方面構成,，資本與資產(chǎn)之間的相互轉化，資本和資產(chǎn)在不轉換情況下,，在同一狀態(tài)里,，怎么變得更優(yōu)秀、更放大,，這四個層面合成了資本運作戰(zhàn)略,。資本運作戰(zhàn)略，事實上是做所有子公司的資本資產(chǎn)類運作的合并同類項,，所有子公司的該類運作,，不管是它在哪個產(chǎn)業(yè)板塊，它所有的運作,，都可以通過為上述四種行為進行管理和運營,。具體子公司開發(fā)哪種產(chǎn)品，如何做廣告,，總部不必干涉,，但是在資本運作這四種狀態(tài)的運營上面，集團總部層面可以建立指導原則,。當然更重要的是,，在子公司層面上做投資，做并購,，做資產(chǎn)的購買,，未必價值最大化,。因此資本運作戰(zhàn)略要整體進行資產(chǎn)處置集中，資本運作集中,，母公司為子公司進行投行式服務,。; 個人分類: 集團管控|1013 次閱讀|0 個評論

資本運作六要點: 華彩咨詢白萬綱 2013-1-31 08:30; 資本運作要點是由下面六個方面構成的： 1、子公司有自己的運作產(chǎn)品,，而子公司自身又成為了母公司運作的產(chǎn)品對象,，子公司的買賣、包裝,、進出,、合并分拆都是母公司的經(jīng)營主題。魯能集團專門成立一個公司,，將集團運營不善的資產(chǎn)注入到該公司中,，設立專項資金予以扶持，以此優(yōu)化了其他子公司的資產(chǎn)結構和負債結構,。 2,、母公司的核心職責就是資本的獲得，實施資本與資產(chǎn)的形態(tài)轉換,。在資本被低估的時候,，使用資產(chǎn)轉化為資本，在資產(chǎn)高峰的時候,，甚至最高的時候,，又把它轉化為資本,，如此循環(huán)運作,，因時而轉。華能集團利用其特殊優(yōu)勢,，專門從事項目的前期開發(fā)與培育,，然后將培育成功、盈利能力強的項目資產(chǎn)出售給它控制的上市公司—華能國際,，將回籠的資金再繼續(xù)培育新的項目,。華能國際憑借其優(yōu)秀的項目盈利能力，可以在國際資本市場進行再融資,。由此,，華能集團利用其旗下的上市公司，成功地實現(xiàn)了資產(chǎn)轉化成資本,，再投入資產(chǎn)的良性循環(huán)過程,。 3、資本本身的運作,。有余錢,，財務杠桿沒利用足的時候,，股權投資、風險投資,、并購行為或理財行為都是合適的選擇,。浙江的許多企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)都較為充裕，經(jīng)常抱團發(fā)展,，將閑散資金集合起來設立共同投資基金,，從事股權投資或風險投資，回報率往往都在數(shù)倍,，由此實現(xiàn)了資本的級數(shù)積累和增值放大,。 4、資產(chǎn)的運作,，包括了資產(chǎn)的獲得或購置,，資產(chǎn)的運轉和產(chǎn)出管理，資產(chǎn)的處置等內(nèi)容,。魯能集團往往采用不良資產(chǎn)轉讓和員工持股等手段處理其不良資產(chǎn),，將其出售給其他企業(yè)，或者在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)改制,，讓員工持股,，使企業(yè)脫離集團，讓其自主經(jīng)營,，自負盈虧,，由此實現(xiàn)了資產(chǎn)的變現(xiàn)和改造。燕京集團則將其優(yōu)質資產(chǎn),，盈利性資產(chǎn)注入到燕京啤酒中,，燕京啤酒保證每年對集團分紅，集團僅作為管理機構并依靠變現(xiàn)資金逐步處理國企問題,，解決了其社會性資產(chǎn)過多,，負擔太重拖累整體發(fā)展的問題。 5,、做到集團投資的組合化,。首先是戰(zhàn)略性的投資和戰(zhàn)術性投資，戰(zhàn)略性投資能改變企業(yè)的命運,，戰(zhàn)術性投資能夠強化企業(yè)的實力,，但是厲害不到改變企業(yè)命運的高度。還有一類投資是財務性投資,，還有就是通常的理財,。 2009年成立的黑龍江辰能投資集團有限責任公司，承擔著地方經(jīng)濟結構調整和資本運營平臺職責,，堅持進行實業(yè)投資,，在電力能源板塊與五大發(fā)電集團參股投資電廠建設,，累計投資48億元，直接拉動全社會電力建設資金200億元,，間接拉動投資近千億元,，09年投資組建的辰能中宇方正風電公司，以1億元投資帶動后續(xù)投資8億元,；高新技術和新興工業(yè)化項目投資7,730萬元,，帶動項目公司總體投資4.16億元，投資組建了注冊資本為2億元的辰能擔保公司,，既實現(xiàn)了集團業(yè)務板塊向金融平臺的拓展,，又為解決中小企業(yè)發(fā)展的資金瓶頸發(fā)揮了國有資本作用。擔保公司年度提供融資擔保53項,，擔保金額3.7億元,，實現(xiàn)了國有資本的放大。 6,、在產(chǎn)業(yè)低谷時期獲得資產(chǎn),，在產(chǎn)業(yè)高峰時期釋放資產(chǎn)。高效率地運作資產(chǎn),，這是全世界所有高效化集團運作的基本思路,。而獲得資本，往往用上市或私募的手法獲得,，在其他時間不斷放大資本,。寶鋼集團專門成立了華寶信托投資有限公司，用以管理集團的整個資產(chǎn),，以證券市場為紐帶,，將資本與資產(chǎn)連結，實現(xiàn)最優(yōu)化的轉換,。; 個人分類: 集團管控|990 次閱讀|0 個評論

集團戰(zhàn)略之資本運作: 華彩咨詢白萬綱 2013-1-29 07:36; 1,、資本運作的內(nèi)涵資本運作作為集團戰(zhàn)略的核心要素之一,，是集團發(fā)展的核心動力,。究竟資本運作的說的是什么呢？說的是一個企業(yè)除了用實體來賺錢以外,，如何用資本來擴張格局,，打造基礎，占有資源,，直接或間接導致賺錢,。一個企業(yè)有哪些資本呢？貨幣資本,，管理資本,，軟實力資本,，技術資本，很多資本,。我們常接觸的是三塊資本：貨幣資本----商業(yè)資本,、金融資本、實業(yè)資本,。所謂資本運作就是運作這些所有的資本,。 2、資本態(tài)理論一個企業(yè)從它的本質上來說,，賣產(chǎn)品也好,，還是賣股票也好，本質上都是對資本的經(jīng)營,。企業(yè)的最終態(tài)就是資本,，資本就是企業(yè)的最基本形態(tài)——氣態(tài)，實業(yè)就是液態(tài),，某個具體的產(chǎn)品或資產(chǎn)就是固態(tài),。資本運作就是要實現(xiàn)企業(yè)資源的形態(tài)變化，讓固態(tài)的資產(chǎn)流動起來,，搞資產(chǎn)證券化,，讓流動的實業(yè)又轉化為滲透力更強的氣態(tài)資本，在形態(tài)變化間實現(xiàn)資本的增值,。從資本態(tài)研究企業(yè)運作更接近本質,。一個企業(yè)，當它有一塊錢的時候,，既可以去做實業(yè),，也可以去投機，也可以去戰(zhàn)略性投資,，也可以去放高利貸,，也可以追逐享受。從這里出發(fā),，企業(yè)就開始了它的資本運作戰(zhàn)略,。資本運作是企業(yè)最本質的資本態(tài)在多種狀態(tài)下分門別類運作（獲得，投入,，獲利）行為的總和,。華彩認為資本的發(fā)展經(jīng)歷了以下五個狀態(tài)。 ⑴資本最固化態(tài)---資產(chǎn)—資產(chǎn)運作,。 ⑵資本最活躍態(tài)---投資---投資組合,。 ⑶資本最需轉化態(tài)---內(nèi)涵式資本運作---把企業(yè)運作過程中的每一種管理和業(yè)務行為可能產(chǎn)生的資本都盡量轉化出來。 ⑷資本最大置換態(tài)---外延式資本運作—把企業(yè)在外部對應的可能最大化資本盡量納入進來---IPO,、借殼,、發(fā)債,、資產(chǎn)證券化。 ⑸資本的最大激化態(tài)—超級產(chǎn)融結合---用金融產(chǎn)品,、信息,、技術、服務來改造企業(yè)的價值鏈,、供應鏈,、產(chǎn)業(yè)鏈，乃至生態(tài)鏈,。資本運作在很多公司里就是零敲碎打地思考,。子公司是否要上市，要不要并購,、發(fā)債,、借殼，整個公司里面的資金,、怎么進行管理,，這些問題一直困擾著很多公司。華彩認為這些思考維度都比較單一,，沒有實現(xiàn)把整個實業(yè)與資金之間的互動作為整個資本,，帶動公司發(fā)展的這個特點貢獻出來，所以在集團的內(nèi)部發(fā)展中,，缺乏一個橋梁,，缺少一個發(fā)動機。資本運作戰(zhàn)略本質就在于提供這樣一個發(fā)動機,，讓企業(yè)除了用實體來賺錢以外,，更利用資本的不同運作技巧，突破實體發(fā)展面臨的障礙,，綜合利用企業(yè)的貨幣資本,、管理資本、軟實力資本,、技術資本等,，在整體運作框架下實現(xiàn)諸資本的增值。; 個人分類: 集團管控|743 次閱讀|0 個評論

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