標(biāo)簽: 零售變革

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一張圖看清中國的消費品,、零售邏輯變化: 鮑躍忠 2018-8-4 10:00; 從蘇寧金融研究院整理的這張圖可以清晰地看出當(dāng)前的中國消費市場呈現(xiàn)的突出特點,，并且面對這些新的市場特點,，整體零售邏輯,、消費品營銷邏輯需要發(fā)生的深度變革,。分層化是當(dāng)前中國消費市場的主要特征從這張圖中可以明顯的看出,，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,，中國的居民的可支配收入也在快速提升,。但是目前呈現(xiàn)非常突出的差距加大,、收入向頭部集中的市場特征。在這張圖中我們可以清晰地看出,，可支配收入最高的 20% 消費群體,，其收入水平是最低的 20% 人群的 10.7 倍。并且從劃分的五等份層級來看,，每個層級的收入變化幾乎是倍數(shù)級的變化,。可支配收入最高的 20% 人群的收入水平,，幾乎是其他 80% 人群的總和（ 59259.5 ,、 71342.4 ，只相差 12082.9 元）。從這個圖中可以清晰地看出,，當(dāng)前的中國消費市場是非常突出的分層化市場,。并且不同層級之間的收入差異非常巨大。由此可以清晰地說明,，當(dāng)前中國的消費市場已經(jīng)是一個突出的分層化的小眾市場結(jié)構(gòu),，已經(jīng)不是一個大眾化的市場結(jié)構(gòu)。當(dāng)前看市場的分層化,、小眾化首先要看需求的分層化,、小眾化，而不應(yīng)該先看產(chǎn)品的分層化,。決定市場結(jié)構(gòu)變化的主要是需求,，而影響需求變化的主要因素是收入的變化。不同的收入水平必然會表現(xiàn)出不同的需求特征,。收入差異越大,，需求特征差距越大。當(dāng)前中國消費市場的巨大差異,，已經(jīng)導(dǎo)致需求的巨大差異,。在分層化、小眾化的市場特征下,，消費將會呈現(xiàn)明顯的個性化特點,。特別是收入越高，個性化將會越加突出,�,！坝绣X就任性”。面對分層化需要變革零售邏輯,、營銷邏輯中國的消費市場具有完全不同于其他發(fā)達國家的市場特征,。中國的消費市場非常大，地區(qū)之間差異較大,。更重要的是中國消費需求市場呈現(xiàn)非常突出的分層化特征,，并且收入差距非常大。這幾年中國的基尼系數(shù)基本保持在 0.465--0.467 左右,。遠高于我們經(jīng)常拿來對比的日本,，日本的基尼系數(shù)基本在 0.2 左右，遠低于中國,，所以從基尼系數(shù)上看,，在日本沒有中國市場的顯著國民收入差異。美國的基尼系數(shù)基本在 0.4 左右,，也低于中國,。所以中國有不同的市場特征,。中國的消費市場是改革開放 30 年時間一步一步變化到今天的。也就是由改革開放之前的完全大眾化市場,，一步一步變化成今天的分層化市場,。所以對當(dāng)前的消費品企業(yè)、零售企業(yè)來講最緊迫的是需要看清當(dāng)前消費市場發(fā)生的深刻變化,，需要盡快改變以往對中國市場大眾化特點的認知,，走向分層化,、小眾化,、個性化市場特點的新的認知、新的研究,。分層化,、小眾化的市場與以往的大眾化市場完全是不同的市場，完全不是一個概念,。大眾化市場是共性需求突出,，小眾化市場是個性需求突出；大眾化市場是以相同產(chǎn)品應(yīng)對不同的需求,，小眾化市場必須要用不同的產(chǎn)品應(yīng)對不同的需求,；大眾化市場的營銷邏輯是產(chǎn)品驅(qū)動、渠道驅(qū)動,，小眾化市場的營銷邏輯需要變成消費者驅(qū)動,；面對大眾化市場是以產(chǎn)品去找顧客，分層化,、小眾化市場需要首先找到顧客,，針對不同的顧客需求打造不同的產(chǎn)品和服務(wù)去滿足不同目標(biāo)消費者的需求。邏輯完全不同,。當(dāng)前消費品品牌廠家,、零售企業(yè)出現(xiàn)的問題主要是面對當(dāng)前的分層化、小眾化市場變化所表現(xiàn)出來的不適應(yīng),。目前的品牌廠家,、零售企業(yè)的經(jīng)營理念還是以往面對大眾化市場的經(jīng)營理念。當(dāng)前品牌企業(yè)市場占有率的下滑,，零售企業(yè)來客數(shù)的下降,，主要是來自于頭部 20% 目標(biāo)價值顧客的減少。傳統(tǒng)的以面對大眾化市場的產(chǎn)品理念,、營銷理念已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前分層化,、小眾化的市場需求。需求的分層化,，傳統(tǒng)的產(chǎn)品理念,、零售模式已經(jīng)不能適應(yīng)分層化的消費需求；你不可能把可支配收入近 6 萬的消費群體，與可支配收入只有不到 6 千的群體用一種產(chǎn)品,、服務(wù)去應(yīng)對,。他們可能根本就是兩路人。特別需要轉(zhuǎn)換的理念是,，是繼續(xù)應(yīng)對大眾化需求,，還是更好的把握頭部消費群體的需求，這更是對企業(yè)來講特別重大的轉(zhuǎn)換,。頭部顧客,，雖然人數(shù)只有 20% ，但是他的消費能力幾乎是其他 80% 群體的總和,。但是他的需求理念,、需求方式、需求的商品與服務(wù)是完全不同的,。其實單純從數(shù)字上看,，目前的中國消費市場正好應(yīng)驗了 80 ： 20 法則， 20% 的頭部消費群體具有 80% 的消費能力,，將會可能給企業(yè)貢獻 80% 的市場價值,。企業(yè)如何適應(yīng)分層化的市場當(dāng)前，適應(yīng)分層化的市場新特征是所有消費品企業(yè),、零售企業(yè)必須要首先做出的一個重大轉(zhuǎn)換,。市場已經(jīng)發(fā)生發(fā)生重大變化，如果還是以往應(yīng)對大眾化市場產(chǎn)品理念,、營銷模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的市場變化,。 -- 必須要轉(zhuǎn)換理念：面對新的市場環(huán)境，企業(yè)確實必須要轉(zhuǎn)換新的經(jīng)營理念,，這種轉(zhuǎn)換一定是一種顛覆性的變革,。一定需要由以往的關(guān)注商品，轉(zhuǎn)移到關(guān)注消費者一端,，由以往的經(jīng)營商品,，轉(zhuǎn)移到經(jīng)營顧客一端。面對新環(huán)境需要企業(yè)做出的轉(zhuǎn)換確實非常多,，理念轉(zhuǎn)換也會非常艱難,。也會使一個非常痛苦的過程。 -- 必須要精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費者：面對新環(huán)境,，企業(yè)必須要精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費者,。在分層化、小眾化的市場環(huán)境下,，所有企業(yè)對消費者的選擇必須是有所取,、有所舍,。越是精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費者，你才能在當(dāng)前分層化的市場特征下更多,、更好,、更精準(zhǔn)的找到你的目標(biāo)消費者。江小白看清了,。江小白創(chuàng)始人陶石泉的觀點：我只關(guān)心江小白的目標(biāo)消費者對產(chǎn)品的評價,，只要他們不離不棄，不在乎其他非目標(biāo)人群的判斷,。未來所有的品牌,、所有零售店都需要做出這樣精準(zhǔn)的選擇。只有這樣你才能準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費者,。 -- 必須要做顧客價值：面對消費者消費能力的提升,，特別是價值群體非常巨大的消費潛力，面對市場已經(jīng)變成分層化,、小眾化的市場，企業(yè)的經(jīng)營邏輯必須要轉(zhuǎn)換到做顧客價值一端上來,。因為這些價值顧客他有非常強的消費潛力,，并且只有做出了顧客價值，你才能把這些價值顧客變成你的忠實顧客,，并且做顧客價值也是回歸營銷本質(zhì)的重大變革,，以顧客價值為中心的營銷體系才會是營銷效率最高的價值體系。 -- 必須要建立顧客鏈接：在分層化,、小眾化的市場環(huán)境下,，要想經(jīng)營顧客，要想作出顧客價值,，企業(yè)必須要借助當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)手段實現(xiàn)與消費者的鏈接,，特別是價值群體的鏈接。因為只有在連接的環(huán)境下,，企業(yè)才能為目標(biāo)消費者建立賬戶體系,，才能實現(xiàn)對目標(biāo)價值顧客的更好營銷。實際就是通過鏈接把目標(biāo)消費者變成企業(yè)的經(jīng)營要素,，并可以通過鏈接改變與目標(biāo)消費者的關(guān)系,。目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，已經(jīng)為企業(yè)提供了非常豐富的鏈接消費者的有效手段,。 -- 必須要轉(zhuǎn)換企業(yè)組織：未來的企業(yè)必須由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客,，企業(yè)需要轉(zhuǎn)換以經(jīng)營顧客為中心的企業(yè)組織。企業(yè)需要轉(zhuǎn)換產(chǎn)品導(dǎo)向型的企業(yè)組織為顧客導(dǎo)向型的企業(yè)組織,。以往是按產(chǎn)品劃分企業(yè)組織,，需要按經(jīng)營的目標(biāo)顧客劃分企業(yè)組織,。企業(yè)需要用不同的組織，經(jīng)營好不同的目標(biāo)顧客,。企業(yè)必須要實現(xiàn)以經(jīng)營顧客為中心的企業(yè)組織變革,。筆者鮑躍忠微信 bc7180 專注于快消品新零售變革創(chuàng)新; 360 次閱讀|0 個評論

新樂超市：區(qū)域連鎖零售企業(yè)的發(fā)展之路: 鮑躍忠 2018-5-1 08:59; 在今天的中國零售市場，在一些大的連鎖系統(tǒng)發(fā)展出現(xiàn)一些問題的同時,，一些區(qū)域連鎖企業(yè)表現(xiàn)出一種“逆市上揚”的發(fā)展勢頭,。在各個區(qū)域中，特別是在一些三四線的城市,，區(qū)域連鎖企業(yè)表現(xiàn)出了較強的發(fā)展活力與市場競爭力,。在這當(dāng)中，甘肅張掖新樂連鎖企業(yè)是其中的佼佼者,。在相對偏遠的城市,，創(chuàng)立了一個非常優(yōu)秀的連鎖零售品牌，新樂超市成為行業(yè)關(guān)注的示范企業(yè),。本次分享嘉賓 -- 新樂超市董事長李玲女士,。分享內(nèi)容： ——李玲的零售情懷、零售理念,； ——新樂 -- 區(qū)域連鎖企業(yè)的發(fā)展之路,。 ——新樂的連鎖零售模式。尊敬的鮑老師好,，各位業(yè)界的同仁們,，大家晚上好！我叫李玲,，甘肅新樂連鎖超市的董事長,，主要門店在張掖。我 98 年下海,，經(jīng)營整整 20 年,，在張掖現(xiàn)有門店 46 家，還有物流公司,，租賃公司等與超市相關(guān)聯(lián)的十個分公司,。并且在蘭州、內(nèi)蒙古都有店,。今年在西寧與青海寧食集團合作成立了青海寧食新心樂股份有限責(zé)任公司�,，F(xiàn)有 50 多家門店，現(xiàn)在總門店達到一百多家,。我們有大賣場,、有標(biāo)超、有便利店,。張掖是個地級市,，人口 128 萬,，是個三四線城市，比一二線城市生意難做,。首先是消費力低人口少,。鮑老師讓我談?wù)劷?jīng)營理念，我也不知道從哪說起,，我這些年怎么干的,，就怎么說，我做零售已經(jīng) 30 多年了,，在國企干了十幾年,，自己下海干了 20 年，從剛開始的 168 平方米的小店,，到今天的有上百家門店,，我做了以下幾點供各位參考。第一件事誠信立本,，抓商品和服務(wù),。剛下海的時候，我先用五年的時間,，做成本地第一,，但是不到三年就做成了，因為那時候正好碰上了國企改革,，我也抓了好的機遇。在國企改革的時候,，我也購買了一些物業(yè),，在這 20 年的每一天，我真的是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰,。做零售是我非常喜歡的一個實業(yè),，我也是踏踏實實認認真真的去做零售，為消費者也去找最好的商品,，做最好的服務(wù),，因為我認為零售的本質(zhì)就是為消費者提供物美價廉的商品，不論你把門店投資裝修得多么的豪華,，但是商品還是第一位的,，沒有好的商品，再好的門店也會死掉,。多年以來我們緊緊跟上消費者的步伐,。我們公司從開始的時候，開第一個店 168 平方米的小店的時候,，我們就有生鮮,、我們狠抓生鮮,。直至現(xiàn)在為止，生鮮一直是我們自己做的,，我們從來沒有把生鮮去包給別人,。同時我們還建了七個蔬菜基地，種植不同的蔬菜,，我們下訂單,，根據(jù)不同的季節(jié)，我們到基地上,，每天都到基地上去拉菜,，這樣把供應(yīng)鏈的問題解決了，做到了咱們在冬天的時候下雪天,，可能別的商場里沒有菜,，而我這是琳瑯滿目，我的菜是滿滿的,。我這么多年從來都不賣隔夜菜,，熟食面點，所有鮮的商品,，每天我們都采取出清的制度,，我要求我們新樂出售的商品都是高質(zhì)量的，完好無損的,，絕不賣一個有瑕疵的商品,。如果顧客買上一個不合適的商品，我們要賠十倍的錢,，并且獎勵 500 元,，讓消費者每天都能吃到的是優(yōu)質(zhì)新鮮的好商品，他們自然就會信任你,。雖然我們的價格不是全市最低的,，但消費者知道我們的商品是最好的，是最安全的,。我堅信用最好的商品品質(zhì)去應(yīng)對市場,，不管現(xiàn)在是線上還是線下，消費者他自然都會到你的店里來,。原來張掖有很多個批發(fā)兼零售的市場,，隨著我們門店的不斷的增加，現(xiàn)在基本上沒有了,。現(xiàn)在天天喊新零售,，不管是新零售還是舊零售，我認為讓老百姓認可的零售就是好零售。我們地處偏遠,，在沒想好用什么樣的模式去變革的時候,，我就抓兩點，第一是商品,，第二是服務(wù),。因為在前些年我們都一味的去追求開店的速度和規(guī)模，新開店都是以供應(yīng)商簽合同就上貨,。上的貨是否是消費者需要的,，也不去想。商品的同質(zhì)化,、同價化比較嚴重,，對每一組貨架的管理更是談不上。自從我和樂城的王總,，還有金好來的吳總,，還有冠超市的林總，綠城的田總,，我們到歐洲去參觀過君寶,、阿霍得、阿迪爾等很多家店,，尤其是阿迪爾的店,，對我啟發(fā)很大。他們 800 平方米的店只有 3000 多個單品,，消費者購物的時候很輕松很愉快,，而我們的店雖然是琳瑯滿目，顧客進來卻不知道去選哪一種,，經(jīng)常讓消費者選擇模糊,。我們精耕細作，對每一個品類精心的分析研究,。為顧客準(zhǔn)備好他們最想要的商品。在選擇商品的時候,，我們很下功夫,，每一個月都請一部分顧客來開顧客座談會，耐心的認真的去聽取顧客的意見,，讓他們把所需要的,、想的、正在顯現(xiàn)中的那些我們沒做到的商品都能給我們說出來,。這樣給我們積累了大量的信息,。第二是服務(wù)，我們每天都和消費者面對面的服務(wù),，有時候也會遇上難纏的顧客,。我們教育員工,，顧客永遠是對的，我們還設(shè)立了委屈獎,，如果讓我們的店更加有吸引力,，有溫度，我們就必須做好服務(wù),，把顧客當(dāng)親屬,，當(dāng)你的家人去對待每一讓消費者到店里來，感覺到非常的親切,，非常的快樂,。第二點就是以人為本，我認為做零售主要是人,、貨,、場，而人是第一位的,，一個店長的好壞可以去決定一個店的成敗,，培養(yǎng)培育店長變得非常的重要。而有一幫與你共呼吸,、同呼吸,、共命運的員工，是企業(yè)能否做強做大的基石,。我認為人有兩種需求,，一種是精神需求，一種是物質(zhì)需求,。有時候精神需求還要大于物質(zhì)需求,。我從 98 年創(chuàng)業(yè)的時候，就把每一個員工當(dāng)成我的合作伙伴,，從來沒有把他們當(dāng)成打工的,。剛開始的時候，我們創(chuàng)業(yè)的時候是 11 個人,，現(xiàn)在 20 年以后還剩十個,，走掉了一個。（鮑老師點評：厲害）我們有自己的商學(xué)院,，每年員工在我們的商學(xué)院里面有一至兩次的提升培訓(xùn),，效果非常的好，對大學(xué)生儲備干部實行跟蹤輪崗培訓(xùn),。對中高層我們采取的是送出去培訓(xùn),。每年我們都請國內(nèi)外的專家教授來我們商學(xué)院現(xiàn)場授課。我們這個行業(yè)本來人才稀缺，我們又處在西北,，招專業(yè)人才比較難,。但是通過培訓(xùn)，雖然我們每年花費幾百萬,，但是從根本上也解決了企業(yè)發(fā)展人才匱乏的問題,。對員工很負責(zé)任，我們每一位員工加入到我們公司,，我們都會幫他設(shè)置他的職業(yè)生涯,，根據(jù)他的愛好和興趣，為他找到合適的崗位,。我們有一位員工,，因為她性格的原因，我們的人資部已經(jīng)給他換了 11 個崗位,，也有的管理層說要去放棄她,，讓她離開公司，但我認為不能放棄,。他是我們的員工,，他已經(jīng)在這已經(jīng)干了 7 、 8 年了,，我們總會給他會找到合適的位置,。那么通過培訓(xùn)和換崗，現(xiàn)在他也干得非常的好,。我們公司實行的是家文化,，關(guān)心員工，愛護員工,，尊重員工,，作為我們企業(yè)中的一種企業(yè)文化。所以我們的公司員工都比較忠誠,。前幾年有一個大型的連鎖國企到我們張掖開店,，當(dāng)時我的員工已經(jīng)有 800 多人，人家挖的就是我的人,，我想可能我走掉二三十個也是很正常,。但是他開業(yè)以后，我們確實是發(fā)現(xiàn)就沒有我的人,，最后落實了以后，我的員工一個都沒有沒過去,。我確實是感覺到,，我們的員工非常的忠誠，非常的值得我感動。（鮑老師點評：優(yōu)秀的老板）第三點就是績效留人,。俗話說一個企業(yè)的董事長只做好四件事情,，第一就是定戰(zhàn)略，第二就是搭班子,，第三是找資金,，第四是分好錢。我認為分好錢也是一種學(xué)問,，分好了皆大歡喜,，分不好，企業(yè)中就會怨聲載道,，負能量就會很多,，員工就會沒有精神。十年前我就實行了內(nèi)部創(chuàng)新獲利合伙人制,，同時制定了完善的獎罰制度,，鼓勵員工在自己的崗位做出最佳的成績，我們把每個崗位都進行了量化,，實行活工資加固定工資,，員工他本人每個月他都能算出他的收入。我很少說讓員工加班,，但員工自發(fā)加班的時候比較多,。店長也是合伙人，每年每個月的銷售,、成本,、費用，他都很非常的清楚,。超額節(jié)約的 30% 都歸店長,。店長也投點錢在公司。店長把公司當(dāng)成了自己的事業(yè),，自己的家,。我們每年都分紅，很多店長每年都會分到幾十萬元,。我們大部分店長都以企為家,，把企業(yè)看的比他的家還重要。其中我們有一個店長今年我到他們家去給他拜年,，他不在,，我讓助理給他打電話，說他在店里面,，我們助理說讓他回來,，董事長來給他拜年,。他給助理說，你讓董事長回去吧,，別來了,，董事長來了，我還得去,，我還得去陪她,、去招呼他。我還在店里要賣錢,，所以我們的這些店長非常的都很優(yōu)秀,。還有的店長生小孩去了，本來我們公司有三個月,，一百天的長假,，但是他五十幾天就上班了，我怕他生病,，我不讓她上,，他躲著我，看我不去的時候,，他就堅守在工作崗位上,。所以我認為好的薪酬機制是留人和留心的法寶。第四點是創(chuàng)新提升,，現(xiàn)在是消費升級的年代,，創(chuàng)新是我們永恒的主題，在近五年的時間里,，我們與樂城的王總,，冠超市林總，金好來吳總和綠城的田總,，一起出去考察,。我們到歐洲，我們走歐洲,，跑亞洲,，看遍了世界上各種業(yè)態(tài)的店和最新的模式。就是為了找一條適合我們自己發(fā)展的路,。去年年底,，我們在紅星美凱龍開了一家 1 萬多平方米的大賣場，融入了很多新模式,，在這個店里我們進行了各種業(yè)態(tài)的組合大賣場,，超市 + 餐飲 + 面包房 + 書店 + 咖啡 + 生鮮、海鮮和堂吃島,。設(shè)備廠家的老板告訴我說,，我們做了中國最大的堂吃島,。剛開始做堂吃島的時候，我還是心有余悸的,，我覺得在超市做餐飲我們也是第一次，我認為不知道能不能成,。但是實踐證明,，我們超市里面做的餐飲要比我的外面的餐飲要好很多，生意要火得很多,。我們超市餐飲的堂吃島有做海鮮的,，有做餛飩的，有做麻辣燙的,，還有做肉夾饃這類產(chǎn)品�,，F(xiàn)在我們在超市外面也有聯(lián)營的獨立做的那么這些經(jīng)營戶，現(xiàn)在外面的這些經(jīng)營戶都先進到我們超市里來經(jīng)營,，因為堂吃島的生意現(xiàn)在遠遠好于那么外面獨立經(jīng)營小吃店的生意,。原來我還以為，咱們西北人主要吃的是牛羊肉,，可能不吃海鮮,，其實，不是那樣的,，我們這個店第一天開了以后,，僅僅賣鮑魚，我們就賣了幾百支,。同時帝王蟹,、龍蝦、海鮮也賣了不少,。我們對消費者進行了詢問,，得到的答案是他們不是不吃，而是不會做,。那么作為我們商家來說,，我認為我們要給他解決不會做的問題。同時我們隨時給他們開了顧客學(xué)校,。在每個星期三,、星期六、星期天,，教顧客怎么做海鮮,，怎么做菜，參與的消費者非常的多,，并且我們還現(xiàn)場進行廚藝比賽,，做的好的消費者我們進行獎勵,。由于我們在現(xiàn)場做各式各樣的活動，并且舉辦各種吃西瓜,、喝啤酒的這種比賽,，顯得賣場非常非常的熱。原來我們搞活動都在門口,，現(xiàn)在在店里顧客的參與度也非常的強,，也解決了消費者總認為我們傳統(tǒng)零售業(yè)不刺激、不新鮮,、不熱鬧的這種局面,。在消費升級和技術(shù)發(fā)展不斷迭代的今天，我們就是用新的維度來滿足消費者的需求,。我們這個店能開了以后很受消費者的喜歡,，同時我們創(chuàng)辦的超市 + 藥店的模式也非常的成功。我們的 300-500 平方米的店,，不但有生鮮,、食品、百貨三個品類,，還結(jié)合面點,、小吃、麻辣燙等現(xiàn)場制作和售賣,，既增加了現(xiàn)場表演的這種氛圍,，也吸引了附近的這些客群，提升了銷售,。我們的一些社區(qū)便利店,，堅持常年為社區(qū)的老人免費送貨十幾年，有些店還增加了餐飲休閑區(qū),，老人服務(wù)區(qū)和干洗店等服務(wù)功能,。我們的口號是居家過日子，新樂是你的好鄰居,。我們努力做有溫度的企業(yè),，做消費者的好鄰居，讓消費者一提起新樂就感覺到放心和溫暖,。第五點,，就是擁抱新技術(shù)。前兩年無人超市興起的時候,，說的是實體店不行了,，實體店要死了，但是實踐證明實體店并沒有死,，而且還活得好好的,。但是我們實體店也要有更加充分的理由讓顧客進你的門,。所以我們實體店也要學(xué)習(xí)現(xiàn)在的新技術(shù)，還要更加依賴這些數(shù)據(jù)的驅(qū)動力,，用面對面服務(wù)的優(yōu)勢,，給顧客提供個性化的服務(wù)。我們零售的本質(zhì),，滿足不斷變化的客戶需求,，我認為現(xiàn)在的零售主要是精準(zhǔn)定位，運營提升和數(shù)字化,。這幾年我們也不斷地學(xué)習(xí)這些新技術(shù)，用品類管理,，來優(yōu)化我們的商品結(jié)構(gòu),，為顧客重新組合商品，不同的商圈設(shè)置不同的商品結(jié)構(gòu),，用數(shù)據(jù)來分析精準(zhǔn)的定位商品,。品類管理是由張志強老師開始來給我們做，幫我們也做了一年多,。后來他又請上哈德爾博士來給我們講解,，讓我們真正地懂得了品類管理的真諦是什么？我們自從應(yīng)用了品類管理以后,，我們的庫存下降了,，銷售和毛利都提升了，消費者現(xiàn)在到店里來,，都說是越來越有逛頭了,，同時我們還請了日本的渡邊老師講了 8S 管理和銷售計劃書。我們用百聯(lián) 的 APP 打通了線上線下顧客提供線上送貨服務(wù),。最近我發(fā)現(xiàn)只要我們送貨上門,，顧客還是非常愿意在我們實體店購物。我做了一百份調(diào)查問卷,，那么在這個問卷當(dāng)中,，我問的最多的是：如果你們在實體店購物，我們給你送上門,，你愿意在網(wǎng)上購物還是在實體店購物,？那么百分之七八十的回答是在實體店購物。為顧客提供線上服務(wù)也是我們必須必不可少做的工作,，并且我們不斷的培養(yǎng)員工的數(shù)據(jù)意識,，那么要讓員工也要學(xué)會運用數(shù)據(jù)，我們每個月都要開經(jīng)濟分析會,，每個門店都要用數(shù)據(jù)說話,，已經(jīng)成了我們公司的習(xí)慣,。哪些商品沒做好，哪些工作沒做好,，數(shù)據(jù)會給你分析得一清二楚,。原來我們用一些年齡較大的這些店長，他們一聽數(shù)據(jù)分析就頭疼,，也不會做 PPT ,，但是通過我們手把手的培訓(xùn)，也換了很多的年輕的店長,。那么這個問題也解決掉了,。第六點就是企業(yè)文化。我認為一個企業(yè)的文化的好壞會決定這個企業(yè)的命運,。好的企業(yè),，有好的文化，員工在這里上班,，非常的開心快樂,。每個人都能散發(fā)出正能量，會推動企業(yè)快速發(fā)展,，俗話說的好,，一人百步不如百人一步，我自己再怎么能干,，如果員工動不起來,，也會事倍功半。員工怎么能把工作落實到位,，必須讓員工高興起來,，要讓員工有歸屬感。我們首先要做的就是要尊重員工,，盡力的能提高員工的收入,，讓員工有尊嚴的去生活。其次是培訓(xùn),，提升員工的勞動技能,。第三點是幫助員工解決他們生活中的難題，讓他們?nèi)グ残牡墓ぷ�,。我們從�?chuàng)業(yè)的時候就有好的人,，做了好的制度，那么有員工的產(chǎn)假,、探親假,、年假，每年都有上百個員工到國內(nèi)外去旅游。并且我們也做了一個愛心基金,，我每年都投放 10 萬元,，員工和管理層每個月那么都往里面放十塊到一千塊不等。都是自愿的,，以他們的崗位,，他們的職務(wù)來進行不同的捐款。愛心基金,，用來幫助那些生活困難或家庭中遇到災(zāi)難的人,。比如說是員工的父母親得很大病，或者自己的親人小孩什么遇上一些事或者病,，一些事故的時候,，我們會給予員工力所能及的幫助。一般根據(jù)每個家庭的情況,，都給予每個人 5000 元到 5 萬元的補助,。每年我們都要補助十幾個員工。比如說其中我們有一個員工他自己開車出去出了事故,，他家里因為生個小孩又是個腦癱，把人給撞了,，她要賠幾十萬,，他賠不了，現(xiàn)在這會就把員工給逼死了,。那么我們就把資金拿上,，先幫她渡過難關(guān)。愛心基金,，我們讓員工有安全感,，自己家里遇上大事的時候，每個人都可以寫申請,，讓公司用愛心基金或者公司再拿出另外的補助基金來,，那么讓員工感覺到新樂就是他的家。同時經(jīng)常我們搞各種活動,，像趣味運動會,，演講比賽，夏令營,，個人才藝表演等等活動,，讓員工感覺到工作是個快樂的事。那么有些員工他們家長說在家里都不太說話,，但是在我們這工作一段時間以后,，話也多了，并且還上臺進行當(dāng)主持人。我們對管理層也實行一個季度一考評,，讓員工打分,，分值太低的留不住員工的，管理層會被免職,。我們公司節(jié)假日福利待遇每年都在提升,，做到了旺季，我們主要抓銷售,，那么淡季搞活動,，這一直是我們公司的習(xí)慣。我們把員工誓詞,、管理者宣言,、企業(yè)使命，這些文化能夠深入人心,。員工在工作和生活中,，他就知道自己的一言、一行,、一動都代表著企業(yè)形象,，所以他們都很上進。那么只有讓員工快樂高興了,，他們才能夠用心去服務(wù)好顧客,。事實證明了，員工的潛力是無限的,，只要我們的方法妥當(dāng),，就一定會取得成效。企業(yè)是個系統(tǒng),，硬實力如果說是設(shè)備裝修技術(shù)的話,，軟實力就是我們的企業(yè)文化，好的企業(yè)文化會讓員工有盼頭,，有希望,，有干勁，讓企業(yè)活力十足,。我們的一句口號：風(fēng)雨同舟創(chuàng)偉業(yè),，共享成功再發(fā)展。這是我和員工都共同努力的方向,�,？傊�(dāng)前零售業(yè)不景氣，業(yè)績下滑,，對我們每個傳統(tǒng)的零售人來說都是一個挑戰(zhàn)�,，F(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都采取的措施就是頻繁的搞促銷，一有些企業(yè)通過促銷能夠在短期拉升業(yè)績，但是頻繁的促銷導(dǎo)致的還是利潤下降,。現(xiàn)在我們各個企業(yè)最大的難題就是供應(yīng)鏈,，也是供應(yīng)鏈主導(dǎo)的經(jīng)營模式。我們現(xiàn)在都受制于供應(yīng)商商品價格體系的管控,。轉(zhuǎn)型都非常難突破,。最近我們十幾家企業(yè)成立了螞蟻聯(lián)盟，進行了供應(yīng)鏈的優(yōu)化,。減少了供應(yīng)的環(huán)節(jié),，尋找低成本的貨源，不管是新舊零售,，怎么變革,，商品適應(yīng)消費者是最重要的。我們零售業(yè)最大的功能就是向消費者提供適應(yīng)的商品,。用好的商品為顧客創(chuàng)造價值,。用品類管理為顧客解決選擇的難題。用大數(shù)據(jù),、情景化精準(zhǔn)營銷,。我們現(xiàn)在扎實的做好內(nèi)部管理，做好自己的企業(yè)文化,，讓員工快樂,。讓顧客滿意，多為員工著想,，多為消費者想，一切站在消費者的立場上,，以消費者為中心,，為消費者提供各種解決方案。在這一點上,，我們通過我們武威店的試點,，也取得了一些很好的效果。 2018 年也是我們新樂發(fā)展的最關(guān)鍵的一年,。為了消費者更加安全和放心,，我們現(xiàn)在又買了五六十畝地，建新樂食坊,，也就是中央主食廚房,。我們有五個大類，有豆制品,，有烘培有面點,，有熟食，近 3000 個單品的加工中心，加工中心也是我們?yōu)榱藦氐捉鉀Q我們各門店加工能力的不足,，將會成為老百姓的后廚房,。并且我們對我們的七個種植基地，還有很一個衍植基地,，進行加權(quán)管理,，能夠我們讓農(nóng)民在我們基地、我們的合作方,，給我們種出更加環(huán)保綠色有機的這些蔬果,，能夠讓消費者那么能夠吃上更加安全那么放心的有機產(chǎn)品。并且我們加快了青海西寧,、蘭州,、武威市場的布點發(fā)展，同時也加快線上線下的融合,，與螞蟻聯(lián)盟共同開發(fā)更多的自有品牌,。今年我拿出來了 2100 萬，配股給了員工,。今后的每三年我都會拿錢配股給員工,，讓員工心有所屬，真正成為企業(yè)的主人,，不斷服務(wù)好我們的消費者,，將來我們努力要做到新樂是最安全最放心的代名詞。我在零售行業(yè)干了 37 年,，雖然通過不斷的努力,，占據(jù)了本地市場 70% 左右的份額，但是我現(xiàn)在才似乎才剛剛找到了做零售的感覺,，才開始用工匠精神一點一點的去耕耘,。我發(fā)現(xiàn)零售業(yè)是一個非常偉大的事業(yè)，也是一個非常好的朝陽產(chǎn)業(yè),。因為有我們零售業(yè)的存在,，讓消費者生活的更加幸福。因為有我們也提升了消費者的生活品質(zhì),。因為有我們也解決了消費者生活中的難題,。因為商品和服務(wù)，讓消費者更加幸福,，是我們共同的目標(biāo),。雖然我已經(jīng)到了不惑之年，但我堅信零售市場永遠有空隙,，只要我們在經(jīng)營模式管理方式上能夠大膽的探索,，時刻適應(yīng)新的變化,，零售人的明天一定就會更加美好。我們零售人辛苦著,，并快樂著,。我想我和我的同仁們一起加油，為我們中國的零售,，為我們各自的企業(yè),，我們努力奮斗。謝謝大家,，謝謝鮑老師,。鮑老師主持點評：非常感謝李玲總的分享。從特別邀請超市發(fā)李總,、綠城田總,、新樂李總來論壇分享，真誠希望更多的零售人,，了解當(dāng)前零售人的情壞,、追求；是把零售作為一種事業(yè)的追求,，還是作為一種過程,；零售可能很簡單，但是做好零售可能真是需要一種情懷,。超市發(fā)李總的分享,、綠城田總的分享、包括今天新樂李總的分享,，期望大家更多了解零售人的情懷,；李總實實在在結(jié)合自己三十年的零售實踐，給大家實實在在分享了自己對零售的認識,，這種認識是一種發(fā)自自己內(nèi)心深處的認知,；零售需要創(chuàng)新,，需要深度創(chuàng)新,，但是創(chuàng)新需要建立在對零售的深度認知,；期望生鮮傳奇王總,、超市發(fā)李總,、綠城田總、新樂李總的分享為大家了解零售,、了解零售企業(yè)帶來幫助,。再次感謝李總分享。特別是李總在出差途中,，撥冗為大家分享,。深深感謝�,。�,！鮑躍忠新零售創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)班學(xué)員學(xué)習(xí)心得：馬杰：我聽李總的分享,，最大的感受就是 : 用心做事，做人要正氣,，做事要認真,，真正為消費者而服務(wù)，真正從消費者的角度和員工的角度去考慮,，要去做的不僅是一份生意,，更是一份事業(yè)和一種情懷。是作為后輩我們從技能,，心態(tài),，更是做人做事都要去學(xué)習(xí)的一位前輩。感謝李總,，讓我受益匪淺,，讓我明白從事零售是一份了不起的榮譽和責(zé)任。鄧超：我覺得李總特別有思想,，很早就用好的制度留人,，家文化也做得非常棒，員工留失率低,，忠誠度高,！一切讓顧客滿意，真正的站在顧客角度去思考問題,，為顧客選擇他想要的商品,，將顧客當(dāng)家人對待，所以顧客對他們超市也很忠誠,！瑞琦：很多道理說起來簡單,，但做起來難，李總以人為本的理念,，一切從顧客和員工的需求為出發(fā)點,，從始至終堅持了這么多年，而且她身為女人,，難以想象她付出了多少,，由衷地尊敬李總我認為李總的經(jīng)歷值得學(xué)習(xí)的地方很多一、善良,，一切為顧客著想,，為員工著想二、誠信,，做零售做企業(yè)不欺瞞顧客,，只提供最好的商品三,、學(xué)習(xí)，三十多年不斷地學(xué)習(xí),，不僅不斷地提升自己,，還幫助員工提升自身能力四、創(chuàng)新,，以零售為基點形成產(chǎn)業(yè)鏈,，充分發(fā)揮自身的能力開拓新零售，新事業(yè) 五,、堅持,，不惑之年依舊充滿熱情和激情，真正做到了將零售作為一生的事業(yè) 感觸很多,，很多想法也和李總一樣,，想要做到最好，希望可以實現(xiàn),，也可以像李總一樣成為一個優(yōu)秀的零售人,。李洪新：聽了李總的分享給我感觸很深。李總 37 年的零售經(jīng)驗,，不僅是新樂的財富,，更是零售界的財富。一個企業(yè)面對千變?nèi)f化的市場形勢,，一直能卯足發(fā)展后勁,，實現(xiàn)區(qū)域化和連鎖化發(fā)展，得益于李總作為領(lǐng)頭人的戰(zhàn)略高度和精益求精的零售情懷,。從李總的分享能感受到李總的嚴肅認真和雷厲風(fēng)行,。李總從商品和服務(wù)方面做的分享，商品做減法,，服務(wù)做加法,，特別是對待員工的股權(quán)激勵、合伙人制等方面,，走在了行業(yè)發(fā)展的前面,，以人為本，極大地激活了員工（店長）潛能,，才能在瞬息萬變的商場應(yīng)對萬變,。向李總學(xué)習(xí)，砥礪前行,。更感謝鮑老師給我們大家提供這么好的平臺,！; 1663 次閱讀|0 個評論

超市發(fā)李燕川的零售經(jīng)營管理之道: 鮑躍忠 2018-3-22 06:06; 超市發(fā)李燕川的零售經(jīng)營管理之道鮑躍忠新零售論壇分享預(yù)告 ---- 第 23 場面對當(dāng)前的市場環(huán)境,，傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)如何變革,？如何應(yīng)對,？是大家非常關(guān)注的話題。作為連鎖零售行業(yè)的知名企業(yè) ---- 北京超市發(fā),，近幾年,，結(jié)合企業(yè)實際在做不斷地創(chuàng)新探索：打破以往的企業(yè)定位，更加細分門店商圈,，實行更精準(zhǔn)的門店定位,；不斷對門店的經(jīng)營變革創(chuàng)新；實行更有溫度的營銷提升,，增強門店的顧客體驗,；采取更多的新營銷手段，提升營銷效率等多個方面不斷變革,；與羅森合作,，進入便利店領(lǐng)域等等。李燕川董事長是大家非常熟悉的零售行業(yè)的“老人”,。李總有著豐富的零售從業(yè)經(jīng)歷,，對連鎖零售有著自己獨到的見解，對當(dāng)前的市場環(huán)境有自己的系統(tǒng)化觀點,。分享主題： ---- 李燕川的零售經(jīng)營管理之道也特別想請李總分享： ---- 如何看待當(dāng)前的零售環(huán)境,？應(yīng)該如何調(diào)整應(yīng)對？ ---- 對目前大家都在講的“站隊”如何看,？需不需要站隊,，如果需要站隊，應(yīng)該如何選擇,？本次分享嘉賓：超市發(fā)李燕川董事長,。（未經(jīng)本人審閱）尊敬的各位朋友大家好，我是北京超市發(fā)連鎖股份有限公司李燕川,，非常高興今天接受鮑老師的邀請來到群里跟大家進行一下交流,。我先介紹一下我們公司 , 超市發(fā)連鎖股份有限公司，主要是在北京,，他是一個國有企業(yè),，是 1956 年成立的北京市海淀區(qū)副食品公司， 99 年轉(zhuǎn)改制為股份公司,，但是在 16 年股權(quán)又全部收回,，現(xiàn)在是全資國有的一個公司。超市發(fā)主要是以社區(qū)店為主,，它是包括在計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟一直是做社區(qū)的,，沒有做大賣場，也沒有做百貨,。包括我自己本人也是在公司工作了已經(jīng) 38 年,，從我參加工作到現(xiàn)在一直在超市發(fā)連鎖公司,，所以對這個公司還是比較了解，我剛剛參加工作的時候也只是一個普通的員工,，也是從員工一點點做起來的,。關(guān)于當(dāng)前的零售環(huán)境說現(xiàn)在的零售環(huán)境，我覺得零售人現(xiàn)在比較茫然或者叫浮躁,。為什么這么說,？現(xiàn)在的市場變化特別快，包括業(yè)態(tài)的出現(xiàn)也特別快,，不管是盒馬也好,，還是永輝的超級物種也好，還是京東的 7Fresh 也好,，還是蘇鮮生,，每天都在有一些新的變化，所以造成了很多的零售商人都比較急,，你看這邊業(yè)態(tài)變化了,，那邊業(yè)態(tài)變化了，我們自己好像動的不多,，其實我個人覺得應(yīng)該沉住氣不必那么著急,，包括現(xiàn)在站隊，天天的新聞造成了我們很大的壓力,。我個人認為在現(xiàn)在社會和環(huán)境下應(yīng)該更冷靜一些,，把自己的長項捋捋。比如說超市發(fā)為例,，超市發(fā)一直在做社區(qū),，包括 60 多年來對社區(qū)的研究比較深，雖然那會兒沒有社區(qū)店這個概念,，原來的都是副食店,、菜店、食品店這樣演變過來的,，但是他一直在做周圍的顧客群,。包括現(xiàn)在超市發(fā)依然是 1.5 公里的商圈，那么在 1.5 公里,，我把我的顧客研究透,，所以我門是以社區(qū)為優(yōu)勢，那么社區(qū)里頭就會考慮顧客到底需要什么,，什么人群到我這里來,，那么我的商品結(jié)構(gòu)、我的環(huán)境是不是更符合他們。所以我覺得現(xiàn)在不用浮躁,，不要看人家站什么隊了,，或者是人家選了誰了，我覺得現(xiàn)在真的是一個太急躁的環(huán)境了�,，F(xiàn)在需要我們冷靜，冷靜下來我們再去做,，那一會我再說我超市發(fā)這兩年在做了什么事情,。我在前一個會上也說過一句話，你要想選邊站隊或者人家選你,，你一定要是有實力或者讓人看得上,，但如何讓人看的上，除非你強大了,，你有實力了,，你就是賣，我們也賣個好價錢,，所以在這段時間應(yīng)該是靜下來把我們自己做大,、把自己做好。那么做好的前提就得研究自己,，而不是想著去跟人家怎么合作,，去想這讓人家怎么收。其實跟人家合作,，我覺得現(xiàn)在的選邊站隊,，也是有利有弊的。比如說現(xiàn)在有很多人說阿里系和馬化騰的騰訊系,，這倆其實都有利弊,，比如說阿里現(xiàn)在是收購，整個的收購換人,、大換血,。騰訊這邊是參股不控股，有個磨合的過程,。其實我個人認為這兩者利弊都會有,，比如說阿里這樣看似大的折騰，但是他的未來如果真的做的好的話,，變化會最大,，比如騰訊現(xiàn)在雖然不重合過多的利益，但是未來也會慢,，變化會慢,。其實我覺得未必非得要選邊站隊，包括萬總也曾經(jīng)說過，有沒有第三極出現(xiàn),，如果真的有第三極或者沒有第三極,，你自己做第三極可行不可行？我們可以做自己的,，我們可以踏踏實實做自己,。我在上海也說過一句話，市場這么大,，何必一條路上擠到底,。我們每年我都在給自己的顧客畫像，那么這幾年,，尤其這 4 ,、 5 年來，我發(fā)現(xiàn)每一次畫像的顧客都有一些變化,，這些變化我們是不是真的了解了,？是不是真的迎合了？我們是不是把商品結(jié)構(gòu)按照這些目標(biāo)顧客需要的進行調(diào)整了,？現(xiàn)在還缺乏了一種踏踏實實實實在在去做的精神,，包括對商品的分析，包括對環(huán)境分析�,，F(xiàn)在顧客不是光買個東西就可以,，他對超市的環(huán)境、商品是不是符合他的定位,，符合他的品質(zhì),，這些都是很重要的，而這些東西恰恰都不是老板親自在盯,，很多也不是自己在親自看,。現(xiàn)在的一些采購人員，他是按照自己的喜好在選商品,。他可能沒有我們老板或者沒有這些領(lǐng)導(dǎo)者的思路或者高度去認識公司的戰(zhàn)略,，所以在選品的時候或者在定位的時候沒有考慮顧客。但到底賣給誰,？包括我跟采購說,，給采購經(jīng)理說，你先告訴我你采這個商品是賣給誰的,，你先告訴我它是符合不符合我們自己現(xiàn)在的定位,，而不是你認為他賣給誰就可以，現(xiàn)在也不是所有的顧客都能進你的店里,，一定要分清晰你的目標(biāo)顧客,。超市發(fā)現(xiàn)在分了幾個業(yè)態(tài),，比如說我們的綜超，像雙榆樹店,， 4200 平方米去年賣了三億一,，平方米效益很高。但這個店它的主要目標(biāo)顧客群是 40 歲左右的女性,，她不是年輕人,，她是后邊的居民，這些都要買食材回家的人,，所以你的商品要符合他們,。比如說我們現(xiàn)在改造的藍潤店，現(xiàn)在一千平方米一天能賣到 15 萬到 16 萬,，原來是兩層現(xiàn)在并到一層。他的顧客群是清華,、北大的師生,，他對品牌的要求，對商品高質(zhì)的要求比較高,，他會忽略一些價格,，他跟雙榆樹完全不一樣，所以每個店的顧客群我們是不是真的認識到了,，或者說我們是不是真的確定這是我的目標(biāo)顧客群,，我所有的環(huán)境、所有的商品都圍著他來轉(zhuǎn),，那就 OK 了,。這樣的認識是不是我們上下能形成共識，比如說我們的老板決策決策層,，我們的采購,，我們的執(zhí)行層是不是都有這樣的一個意識，都有這個意識就好辦了,，關(guān)鍵就怕的是上邊有,、下邊沒有，所以在操作的過程中有些采購的選擇商品可能是按著自己喜好,，不是按照顧客的喜好,，也沒有我跟我們公司整體的戰(zhàn)略配合在一起，可能就會出現(xiàn)兩張皮,，可能甚至出現(xiàn)了顧客不喜歡,。所以你的商品結(jié)構(gòu)應(yīng)該是圍著自己的顧客群來做的。比如我們剛才提到了超市發(fā)目前有幾個業(yè)態(tài),，綜合超市,、食品超市、生活超市、生鮮超市,、社區(qū)店,，加上大家知道的我們?nèi)ツ? 7 月份跟羅森合作，叫超市發(fā)羅森便利店,，開始研究我們海淀區(qū)的單身結(jié)構(gòu),。在 1 月份我又開了四個 E 中心，我們自己開的書店,，其實這些的變化雖然在我們商業(yè)圈內(nèi)或者在顧客群中引起比較大的一個轟動,，但這都是我用的心思，都是我們在靜下來去研究了周圍的顧客群,。比如說到我們的書吧,，是在我們四道口一個 320 平方米里頭，做了一個超市發(fā)羅森店,、做了一個書吧,，做了一個貢茶，做了一個鮮花,，四個東西組合在一起,，我開成 24 小時。迎合了我們旁邊的中央財經(jīng)大學(xué),、北京電影學(xué)院,、郵電學(xué)院的這些學(xué)生。他們到這塊來,， 24 小時營業(yè),，晚上可以在看書喝茶，吃羅森的點心,、飯團等等,，可以買鮮花，所以現(xiàn)在生意很好,。 320 平方米,，羅森這塊一天大概能銷售到 25000 左右，書大概賣到 1500 到 1600 ,，貢茶大概能賣到一千左右,，鮮花幾百塊錢， 300 多平米賣到 3 萬多左右了,。包括現(xiàn)在晚上也有人在那看書,，這樣的業(yè)態(tài)符合了我們的定位，就是為了給學(xué)生準(zhǔn)備這樣的,。往往現(xiàn)在就是一種業(yè)態(tài)形成了,，按業(yè)態(tài)全部進行推廣,，我覺得不是，現(xiàn)在大小也好,、業(yè)態(tài)也好,，就一定要圍繞顧客走。大家都在說,，回歸到零售的本質(zhì)上,，顧客、商品都是天天在那說,，但是我們真的靜下來想想,，我們做了么？我們做了多少,，我們改變了多少,，我們是不是真的按照現(xiàn)在的顧客群在去調(diào)整、在去改,。為什么叫 E 中心,？一個是海淀區(qū)的科技含量，包括我們現(xiàn)在用這些東西是有線上的,。線上并不是網(wǎng)上購買,，是用了一些自助的東西,，用 E ,。還一個場所，交易的場所,。 E 中心還在不斷擴展,，這樣的一種組合，迎合了現(xiàn)在定位的目標(biāo)顧客群,，也迎合了現(xiàn)在的群眾的需要,，也迎合了政府現(xiàn)在急于要做的一些事情。企業(yè)的核心是什么,？有朋友問企業(yè)的核心是什么,？我個人覺得首先是定位、商品,，還有企業(yè)文化,。因為我們是個國有企業(yè)，包括我已經(jīng)在企業(yè)呆的時間很長了,，企業(yè)的文化融入到不僅是我現(xiàn)在的腦子里,，甚至融入到我的血液里，我一直認為企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂,。有人說企業(yè)文化比較虛,，其實可以做很實的一些東西,，比如我們現(xiàn)在講究儀式感，我們就很講究儀式感,，比如晨會門店必須要念我們超市發(fā)的企業(yè)文化,。因為這種儀式感才讓我們所有的員工，讓我們的干部有這種尊重,，才讓我們有這種自豪感,。核心還有一個是商品，因為現(xiàn)在商品特別多,，現(xiàn)在很多人認為是商品不好把握,。其實在店里頭并不要過多的商品，在 12 年開始我們提出店鋪的商品做減法,。拿襪子舉例,，原來我們店里頭，像雙榆樹這樣的店鋪,，一溜襪子大概得陳列得有八九米,，這么多東西讓顧客在里頭挑選，我覺得一個是浪費空間,，第二浪費顧客的時間,。我們現(xiàn)在有一個大排行，就是同類商品在月度銷售最后 20% ,，自動鎖機不能銷售,，這樣讓他不斷的更換，以前只進不出把商品庫壓得很大,，現(xiàn)在總的商品數(shù)據(jù)庫只有 18000 個,，在店里頭體現(xiàn)的，像雙榆樹這樣的,， 1 年能賣三個多億的店鋪不能超過 9000 品,，其他的店鋪像我們 2000 平方米的店基本上是在 5000 左右 SKU 數(shù)，便利店只有 2000 多,。沒有必要做這么多,，要做一些減法。有很多的東西,，是我們自己認為,，比如牙膏，現(xiàn)在說有人買中華壓,，有人買佳潔士,，還有人買白玉，對,，沒錯,，都有要,。但是我們的目標(biāo)顧客是誰？我們要清楚,。我一直在說,，現(xiàn)在不是計劃經(jīng)濟，因為我經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟,，不能說從 80 歲的老人到 3 歲的孩子,，他要的東西我都全部滿足，你的店鋪是有限的,，你也不可能讓這些顧客在里頭為了一個顧客或者為兩個顧客,，你要做很大的排面或者很多商品要進。這不僅是浪費了自己的資源,，還浪費社會資源,，并且讓顧客造成了很多在那徘徊打不定主意，對你這個店會越來越失望,，所以我們現(xiàn)在要準(zhǔn)確的找到我們目標(biāo)顧客需要的東西,，應(yīng)該是這樣。在北京市場,，競爭是最激烈的,，包括實體店，超市發(fā)之所以能夠占有一席之地,、排在前頭,，除了不斷的創(chuàng)新，特別是我喜歡超市,，我喜歡連鎖,，我喜歡我的企業(yè),，所以我用全心全力的在去做,，帶著大家再往前做。像雙榆樹這樣的 4000 多平米的店,，我們的目標(biāo)是讓顧客半個小時出店,，不要讓他在店里繞來繞去，還講什么強制動線,。顧客買什么,，很準(zhǔn)確的去買，如果你想突出點什么東西或者想推銷點什么東西擱在堆頭上道醒目的地方就 OK 了,，沒有必要讓他故意在店里轉(zhuǎn),。另外我們的核心商品是生鮮，果,、菜,、日配是主打,，果和菜大概能占到 30% 左右，日配也能占到 20 ,，這些大概能占到五十多,。為什么我們生鮮能做的占比如此之大？是因為我們現(xiàn)在在全國有 114 個基地,，因為我們國有企業(yè)在 80 年代建立了批發(fā)和配送中心,，雖然那會兒不叫配送，還沒有進入到市場經(jīng)濟,，那會已經(jīng)在全國買,，因為那會計劃經(jīng)濟的時候，我們負責(zé)整個海淀區(qū)的副食供應(yīng),、蔬菜供應(yīng),，所以要在全國各地去采這些東西，就打下了很好的基礎(chǔ),。隨著不斷市場變化,，我們也一直不斷的在變化，比如現(xiàn)在需要的品質(zhì),，我們以前菜很多帶土散著賣,，因為這些老人喜歡，現(xiàn)在年輕人不要這樣的,，回家收拾太麻煩,，需要你給他打包，你需要給他清洗好,，甚至給它做成半成品,，商品要裝袋等等，我們在不斷摸索著顧客的這種變化,，隨著市場的變化隨著顧客的變化而變化,。關(guān)于無人零售市場還有朋友今天問我，無人零售市場情況怎么樣,？是這樣,，我 94 年， 95 年在日本學(xué)習(xí),，因為我是我們北京市第一批派到日本學(xué)習(xí)連鎖的人,，回來以后開創(chuàng)的連鎖，進入到我們連鎖公司來,。在日本當(dāng)時看了很多的無人販賣機,，現(xiàn)在的無人店其實就是日本無人販賣機的擴展，只是因為這一年多,，我們風(fēng)投認為找到了一個方向,，所以對無人售貨的投入非常大,，所以很多的零售商也包括甚至不是零售商都在追求這樣的東西，要資本的錢,。我個人認為無人店是零售的一個補充,，他不會消亡，他一定會存在,，因為有些年輕人比較喜歡這種東西,，或者嘗試一些新的東西，這一定會有人去買,，但他一定形成不了主流,，它只是我們業(yè)態(tài)的一種補充。但是現(xiàn)在無人店存在著幾個問題,，說是無人店,，只是店面無人，后臺的加工,、配送都是需要人的,，這個成本也不低。如果我們現(xiàn)在的無人店店數(shù)不多,，現(xiàn)在要建配送中心,，你想成本得多大？無人便利店存在食品安全問題,。真的無人看守的時候,，里頭的食品安全怎么辦？一旦出了問題怎么辦,？很多人問我,，你為什么不做無人店？我一直很擔(dān)心食品安全這件事情,，我覺得我們是做食品的,，雖然我們是做超市，實際上就是做食品的,，那么顧客的安全是必須要負責(zé)任的,，所以商品的質(zhì)量,、食品安全是必須放在頭一位的,。再是選址，我們現(xiàn)在很多的無人店就隨便在街上什么找個地兒,，或者甚至搭一個地方自己就弄,，這是無序的。關(guān)于團隊：我覺得我們最核心是團隊比較好,。我們現(xiàn)在搭建了一個比較好的團隊,，我們現(xiàn)在總經(jīng)理,、副總、采購總監(jiān),、財務(wù)總監(jiān) 等等,，形成了一個團隊。這個團隊對外步調(diào)一致,，梯隊搭的也比較好,。一個團隊能夠合心、能夠合力,，并且一個方向一致往前做,，我覺得是比較關(guān)鍵的。員工怎么保持活力,？還一個剛才有朋友問員工怎么保持活力 ,，其實這就是我們的弱項了，作為國有企業(yè)收入不是特別高,，包括員工也可能在行業(yè)里頭算中低的,，物質(zhì)我給不了，我給你精神上的,。對于新入職的員工都會給他規(guī)劃成長道路,，我們叫職業(yè)規(guī)劃，他能達到什么層次的時候進入到班,，來進行學(xué)習(xí),，可以提職，因為我們不斷的開店,，也不斷的調(diào)整結(jié)構(gòu),，也不斷退休，大伙都會有一個目標(biāo),。我們讓員工有個家的感覺,，因為我們提倡的是家文化，我們都是兄弟姐妹,。我們現(xiàn)在有探視制度,，比如家里人住院了，生病了,，生老病死等等,，上級必須要去看。包括我們的團隊活動,，我們搞得有聲有色,。包括我們在店里頭還會經(jīng)常搞一些技術(shù)練兵，搞一些創(chuàng)新大賽，比如說前陣子想在店里自己做醬肉,，我們就搞醬肉比賽,，有很多人在家做飯很好，他在家里頭做這些東西就拿出來展示,。我們有個每日一菜在我們的公眾號上推出,，推了三年了，非常受歡迎,，每天大概五點鐘左右就會發(fā)布出來這些菜譜的,，這都大部分都是我們的員工和顧客給的，都是他們做的,，因為我們不是照書抄的,，也不是照哪弄來的，都是自己嘗試做,。在我們公司里員工流失率比較低的,，大概不到 10% 。進來以后確實我們工資不高,，但是我們不克扣員工,，所有的五險一金一分都不會少，所以員工對企業(yè)的向心力,、凝聚力還是比較高的,，也是比較好的，但是我們也在不斷地也讓員工能享受到我們企業(yè)效益帶來的這種好福利,。我們班子大概有四年多沒漲過工資了,，但是我們的員工是每年都在調(diào)整工資的，每年都在漲工資,。我一直也在說,，我們班子你再不漲工資，你收入也比別人高得多,，你吃喝不會發(fā)愁的,，但是我們員工多 100 塊錢，多 200 塊錢,，多 500 塊錢,，對他來說可能就是很大的一筆錢，所以我們的政策都在向一線傾斜,。都是向技術(shù)工人傾斜,，所以現(xiàn)在員工的凝聚力也還是比較高的。關(guān)于超市發(fā)羅森還有朋友關(guān)心超市發(fā)羅森的情況是這樣,，去年 7 月份我們跟羅森簽訂了一個合約,，五年的合約,，在一年內(nèi)開出 20 個,，以后每年不低于十個,。那么 8 月份開始是到現(xiàn)在，我們已經(jīng)八個店了,， 3 月份還有三個店正在裝修,，馬上會開，這樣我們有 11 個店了,。到年底不會少于 20 個,，從現(xiàn)在來看是沒有問題的。有些是選址開新店,，還有一塊是我們原來有些店鋪的基礎(chǔ)上改造,，包括把我們現(xiàn)在的店鋪一分為二，比如我們現(xiàn)在羊坊店原來是一個 400 多平米的一個店,，我們現(xiàn)在切出了一個 90 平米做一個羅森,，那么剩下那些 300 多平依然做超市。這種組合業(yè)態(tài)做的也非常好,，現(xiàn)在有很多人也去看,，一個大門進來兩個小門，晚上我們把生鮮超市拉下來,，這邊可以專門 24 小時店就可以了,，我沒想到是兩邊互帶了顧客，原來這個超市 400 來平米,，我們超市大概能賣到不到 5 萬塊錢,，現(xiàn)在超市賣的 6 萬多，將近 7 萬,，這邊便利店賣了 2 萬,，你想現(xiàn)在都達到了八、九萬塊錢了,。包括我們八個店有幾個店都是我們剛才說了是以前改造的,，比如像花園路店，我原來就是一個自己的一個社區(qū)店,，那么大概一天能賣到 1 萬多塊錢,，現(xiàn)在改便利店后賣到 2w3 ，毛利大概 30% ,，原來大概不到 20 所以現(xiàn)在跟羅森的合作還是比較愉快的,，也是比較好的。我們在店里頭還準(zhǔn)備上一點果菜,，因為現(xiàn)在看到年輕人不光是買這些東西,，覺得加點水果,，加點蔬菜也適合他們的，只是怎么來做,，比如說兩根香蕉,、一個蘋果、一小盒圣女果等等這樣,，配合他們吃菜,，保證營養(yǎng)也是有好處的，所以我覺得這些果菜也是能夠可以上,，但是他不會跟超市或者我們生鮮店似的,，不論斤幺，不能單賣,，就這種小盒,，并且夠一個人的份就 OK 。所以我覺得只要是你用心去琢磨顧客群的消費行為,、消費習(xí)慣,，一定能找到一個亮點的。實際上超市發(fā)是一直在圍著顧客轉(zhuǎn),，在一直圍繞著我們的目標(biāo)顧客在發(fā)生不斷的變化,，包括店鋪的調(diào)整、商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,、環(huán)境的調(diào)整,，都在圍著我們自己的顧客，我們的目標(biāo)顧客群經(jīng)性調(diào)整,，并且每個店都不一樣,。提問環(huán)節(jié)：小豆科技劉倩提問：超市發(fā)相比之前現(xiàn)在的年輕顧客占比更大，升級后的以藍潤為代表的店充分詮釋了小而美,，請問李總,，對 24 小時便利店在夜間利用人工智能（比如說自助收銀機器人）運營，以此提高效率降低成本是否可行,？李燕川董事長：劉總好,， 24 小時便利店現(xiàn)在還沒有上這種智能的，但是也在跟幾個科技公司研究怎么更利用一些智能的設(shè)備來做,，目前還沒有做智能的,，因為我覺得現(xiàn)在無人收銀機一臺不行，一臺機器,，你還得人看,，跟有人收銀機也差不多，除非你現(xiàn)在四五臺機器,，一個人或兩個人看能省點人工,，但是我覺得智能收銀不僅僅只是省人,、省成本，而我覺得應(yīng)該利用他的大數(shù)據(jù),，利用它的里邊的一些數(shù)據(jù)來做其他的一些分析,。我們正在跟有些科技公司研究顧客的在店里的動線，在停留的部位的時間,，我們在看他需要的是哪一類商品,，需要的是什么類別的商品,，需要什么樣價格的商品,，正在探討，正在研究,，自助收銀,，包括以后的一些科技的一定能夠進入到超市里頭，我也在提倡科技助力零售,，我覺得一定是能夠?qū)崿F(xiàn)和做到的,。點評交流：鮑躍忠新零售新快消工作室：非常非常感謝李總今晚的分享。李總今晚以問答的方式,，全面,、系統(tǒng)分享了超市發(fā)和李總幾十年總結(jié)形成的寶貴零售經(jīng)營管理理念。 -- 企業(yè)任何時候要首先做好自己,，這是企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前環(huán)境的核心,； -- 企業(yè)要變革，要圍繞以消費需求的變化,，市場環(huán)境的變化為中心進行變革,； -- 當(dāng)前的零售變革核心是研究好商圈顧客的新需求特點，圍繞 1.5 公里的商圈需求做調(diào)整,； -- 面對新的消費需求特點,，商品需要做減法，業(yè)態(tài),、業(yè)種要做加法,； -- 做好企業(yè)是靠一種使命、情懷,； -- 企業(yè)文化是做好企業(yè)的核心,；超市發(fā)的經(jīng)營管理值得學(xué)習(xí)，李總的價值觀,、零售情懷更值得學(xué)習(xí),。再次感謝李總的分享！盒馬侯毅：在出差回家的路上,，認認真真聽了李總的發(fā)言,，干貨多多的,，對于零售的本質(zhì)，消費者的心智,，門店的定位,，品類結(jié)構(gòu)的細分，供應(yīng)鏈和基地的建設(shè),，這些零售的核心能力,，都是盒馬要向超市發(fā)好好學(xué)習(xí)的，李總能夠毫無保留的分享,，給我們上了很好的一課,。廣東經(jīng)銷商聯(lián)盟樊總：不受外界資本影響，以研究客戶為宗旨,，不斷的創(chuàng)新,、創(chuàng)新。提升自己扎實的基礎(chǔ)功,，做好最好的自己,。李總的分享值得冷靜思索與學(xué)習(xí)實踐，感謝李總的分享,，辛苦了,。百草味傅總：非常感謝李總的分享！北京超市發(fā)在零售創(chuàng)新層面的理念非常認可： 1 用戶定位精準(zhǔn),、需求剛性,， 2 盈利模式簡單清晰， 3 獲客成本低可快速增長,， 4 行業(yè)方向明確,， 5 創(chuàng)始人有格局。 ,。,。。,。,。。,。,。; 1019 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠：我所經(jīng)歷的三次零售變革: 鮑躍忠 2018-1-26 07:09; 透過歷史，看今天的形勢,，對準(zhǔn)確把握當(dāng)前的環(huán)境可能會有非常重要的幫助,。回顧我們國家的經(jīng)濟變革，主要走過了三輪,。在 78 年以前,，近三十年的時間,，中國經(jīng)濟就是以計劃經(jīng)濟為主體的經(jīng)濟體制。從 78 年改革開放開始,，中國經(jīng)濟到目前,，伴隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，已經(jīng)走過了三輪經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,。第一輪經(jīng)濟轉(zhuǎn)型：由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟從 78 年十一屆三中全會開始,，中國經(jīng)過十幾年的時間，完成了從計劃經(jīng)濟體制,，向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌,。計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟是兩種完全不同的經(jīng)濟體制。具體表現(xiàn)來講：計劃經(jīng)濟完全由政府配置資源,。政府是中國經(jīng)濟最大的老板,，包攬了中國社會上到公共資源配置,，下到老百姓的衣食住行的配置,，通通由政府包攬。具體來講就是由政府的計劃主導(dǎo),。對企業(yè)來講,，實際上在計劃經(jīng)濟時期的企業(yè)并不是一個完整的企業(yè)，企業(yè)就是一個執(zhí)行部門,，就是完全執(zhí)行政府的計劃,。以快消品為例，廠家生產(chǎn)什么,，執(zhí)行政府計劃,，賣給誰（當(dāng)時不叫賣，叫分配,、調(diào)撥）執(zhí)行政府計劃,；批發(fā)企業(yè)進什么貨，執(zhí)行政府計劃,，批發(fā)給誰,，執(zhí)行政府計劃；對零售企業(yè)來講,，從哪里進貨,，執(zhí)行政府計劃，賣給那些人,，也是執(zhí)行政府計劃,。包括企業(yè)是盈利、還是虧損統(tǒng)統(tǒng)由政府包攬,。在計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型市場經(jīng)濟的過程中,，用了十幾年的時間,，實際在這個過程中，主要是觀念的轉(zhuǎn)變,。許多人,，一直是抱著傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟觀念不放。一直到 92 年南巡講話,，才基本完全脫離計劃經(jīng)濟的影響,，快速走向市場經(jīng)濟。這一輪變革,，對企業(yè)來講是第一次脫胎換骨的改造,，核心就是以前企業(yè)由政府統(tǒng)管，變成為把你丟到市場經(jīng)濟的大海里,，讓你自己學(xué)會游泳,。用當(dāng)時的話說，政府不再管你了,，你要自己自掙自吃,。在這一輪轉(zhuǎn)換過程中，死掉了一大批傳統(tǒng)企業(yè),，最主要的就是有的企業(yè)一直抱著計劃經(jīng)濟的理念不放,，對轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟不適應(yīng)。特別是像以往的國有一二三級批發(fā)企業(yè),，大多在這一輪的轉(zhuǎn)型當(dāng)中死掉了,。在這一輪轉(zhuǎn)型過程中也成長起來一大批企業(yè)。就是能夠看清環(huán)境,，看懂未來的企業(yè),，在這一輪經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，活了下來,，成長了起來,。海爾企業(yè)就是一個典型的代表。第二輪經(jīng)濟轉(zhuǎn)型：由傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向現(xiàn)代經(jīng)濟也就是從 95 年左右開始,，隨著中國改革開放的深入,，特別是到 99 年中國加入世界貿(mào)易組織，中國經(jīng)濟進入了新一輪轉(zhuǎn)型,。 78 年改革開放以后,，企業(yè)放開了，但是企業(yè)的經(jīng)營模式,、管理模式依然是比較傳統(tǒng)的,。與世界企業(yè)有較大的差距。在當(dāng)時情況下，中國企業(yè)完全不具備國際競爭力,。面對改革開放,，面對中國加入世界貿(mào)易組織，要開放更多領(lǐng)域給外資企業(yè),，對中國企業(yè)來講,，迫切需要快速完成由傳統(tǒng)企業(yè)，向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)換,。也就是要轉(zhuǎn)換新的企業(yè)理念,、轉(zhuǎn)換新的發(fā)展方式、變革新的經(jīng)營模式,、變革新的管理模式,。這種變革對所有企業(yè)來講，又是一次徹底的革命性的變革,。以零售企業(yè)為例,，以往的零售形式是封閉柜臺式的，管理模式是柜組長模式的,，企業(yè)的發(fā)展模式是小農(nóng)經(jīng)濟式的,，企業(yè)的體量是小規(guī)模的。面對家樂福,、沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)的進入,，以往的中國零售企業(yè)與他們完全不在一個重量級別上。在當(dāng)時,，一些企業(yè)是害怕，不敢轉(zhuǎn),，不敢與外資企業(yè)展開同臺競爭,；一些企業(yè)是沒看明白，沒有看清未來零售的發(fā)展趨勢,，沒有及時轉(zhuǎn),；也有一些企業(yè)不想轉(zhuǎn)，還是抱著以往的零售理念,、零售模式不放,。在這一輪轉(zhuǎn)型當(dāng)中，又死掉了一大批企業(yè),，像各地的華聯(lián)商廈,、人民商場、百貨大樓,、供銷大廈,、商業(yè)大廈等等。當(dāng)然,，在這一輪轉(zhuǎn)型當(dāng)中也有一大批企業(yè)看請了形勢,，看懂了未來,，及時轉(zhuǎn)型，成長發(fā)展了起來,。像永輝,、步步高、家家悅,、紅旗等等,。在這一輪轉(zhuǎn)型過程中，中國企業(yè)是有老師的,，就是國外企業(yè)的先進模式,、先進理念�,？梢哉f在這一輪轉(zhuǎn)型過程中,，大多成長起來的中國企業(yè)都是在學(xué)習(xí)外資企業(yè)的理念、模式,、方法當(dāng)中成長起來的,。當(dāng)然在這個過程中，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，中國的電商獲得前所未有的發(fā)展,。當(dāng)然這與馬云能夠準(zhǔn)確洞察互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，并能結(jié)合中國的人口大國,，市場巨大的中國國情,，推動了電商的大發(fā)展。但是,，更多的實體企業(yè),，對這一輪互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展機遇沒有實時洞察。面對電商的發(fā)展,，開始是看不起,，逐步還產(chǎn)生了排斥、抵觸的心理,，“互聯(lián)網(wǎng)搞亂了實體經(jīng)濟”,。也有一些連鎖企業(yè)想奮起直追，但是因為沒有能夠更準(zhǔn)確地把握互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展核心,，抓住互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的關(guān)鍵窗口期,，大多的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展面臨問題。包括近期的牛,、狗,、猴等的調(diào)整，都在說明這些發(fā)展存在方向性問題。第三輪經(jīng)濟轉(zhuǎn)型：由現(xiàn)代經(jīng)濟轉(zhuǎn)型新經(jīng)濟從 08 年的美國次貸危機開始,，包括中國,、美國在內(nèi)的全球經(jīng)濟面臨第三次轉(zhuǎn)型。這次經(jīng)濟轉(zhuǎn)型是全球性的,，包括美國,、歐洲、日韓等經(jīng)濟體都面臨相同的轉(zhuǎn)型要求,。這一輪經(jīng)濟轉(zhuǎn)型是由美國次貸危機引發(fā),，當(dāng)時中國政府為了保 8% 的經(jīng)濟增長速度，砸了 4 萬億,，實際真正的中國經(jīng)濟面臨下行壓力,，是自 12 、 13 年開始,。從宏觀經(jīng)濟的層面看,，如果講現(xiàn)代經(jīng)濟是數(shù)量擴張的經(jīng)濟發(fā)展模式，那么轉(zhuǎn)型新經(jīng)濟將走向更加注重發(fā)展質(zhì)量的發(fā)展模式,。現(xiàn)代經(jīng)濟借助新技術(shù),、新模式，推動經(jīng)濟走向快速擴張的發(fā)展模式,。那么在今天,，轉(zhuǎn)型新經(jīng)濟，需要由數(shù)量擴張的發(fā)展模式,，走向新的質(zhì)量型發(fā)展模式,。對快消品行業(yè)的廠家、渠道商,、零售商來講,，在前二十年的發(fā)展過程中，面對消費市場的擴張,，面對大眾化需求，面對廣闊的中國市場,，大多是走出了一條數(shù)量規(guī)模型的發(fā)展道路,。廠家更多的建廠、開市場,，零售商更多的通過連鎖模式,，快速復(fù)制，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展,。我的分析,，推動新經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，主要來自四大力量：新消費市場：隨著經(jīng)濟的發(fā)展、收入的增加,、社會的分化,、消費的升級，當(dāng)前的消費市場,，已經(jīng)完全不是以往的大眾化市場結(jié)構(gòu),，轉(zhuǎn)向分層化、小眾化,、個性化的市場特點,。劉春雄教授更形象的比喻：未來沒有 100 億的大單品，最多就是 10 億,。但是現(xiàn)在大多企業(yè)還是夢想 100 億的大單品,，還在一直想打造 100 億的大單品。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展：雖然更多的企業(yè)已經(jīng)認識到互聯(lián)網(wǎng)的價值,，但是如何更全面的把握互聯(lián)網(wǎng),，如何更好的全面 + 互聯(lián)網(wǎng)還是存在諸多偏頗。特別是對于互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接的價值,，變革互聯(lián)網(wǎng)思維,，認識互聯(lián)網(wǎng)迭代的新商業(yè)模式，還存在一些距離,。對于自己的企業(yè)如何更好的 + 互聯(lián)網(wǎng)還沒有找到更有效的辦法,。新技術(shù)變革：目前看，新技術(shù)將是推動本輪經(jīng)濟變革的主要力量之一,。但是更多企業(yè)對新技術(shù)的快速發(fā)展還缺乏基本的洞察,，還是基于以往的思路、模式在思考變革,。新技術(shù)的發(fā)展,，將可能帶來的是顛覆性的變革。新資本市場的發(fā)展：資本的過剩,，資本的極大豐富,，導(dǎo)致目前的企業(yè)發(fā)展模式也在發(fā)生改變。以往的靠自己一步一步積累的發(fā)展模式,，可能將會被資本推動的“燒錢模式”所代替,，資本的推動，將會使更多的企業(yè)快速完成初創(chuàng)過程,，可能一上來就將踏上一定的層級,，實現(xiàn)彎道超車。所以本輪的新經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,，面對環(huán)境更復(fù)雜,，導(dǎo)致的推動因素更多,，引發(fā)的變革更多維，導(dǎo)致的變革結(jié)果更多面,。但是,，依據(jù)我所經(jīng)歷過的前兩次經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，本輪經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,，與前兩次經(jīng)濟轉(zhuǎn)型高度的相似：傳統(tǒng)企業(yè),、行業(yè)出現(xiàn)問題，新經(jīng)濟,、新模式,、新企業(yè)非常活躍,，目前,，包括電商在內(nèi)的傳統(tǒng)經(jīng)濟都在出現(xiàn)問題，但是新模式,、新企業(yè)的活躍度超過以往,；傳統(tǒng)企業(yè)比較迷茫，有人講新零售,、零售的本質(zhì)沒有變,，有人講什么新零售就是瞎扯等等。其核心就是沒有看清當(dāng)前的環(huán)境,，看懂未來的形勢,。我的判斷：當(dāng)前是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，是由現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展模式,，轉(zhuǎn)型新經(jīng)濟的關(guān)鍵時期,。這個轉(zhuǎn)型是要徹底放棄以往現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的理念、方法,、模式,，盡快轉(zhuǎn)型新經(jīng)濟。這種轉(zhuǎn)型,，就像前兩次轉(zhuǎn)型一樣,，是一次脫胎換骨的企業(yè)變革，是一次革命性的企業(yè)變革,。不會是廠家換一個產(chǎn)品,、產(chǎn)品升級一下，零售店由大變小,、重新轉(zhuǎn)修一下這么簡單的思維。需要全面轉(zhuǎn),。綜合來看,，轉(zhuǎn)型都有哪些特點： -- 轉(zhuǎn)型要先轉(zhuǎn)理念：任何一次經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,，首先是理念的變革，本輪轉(zhuǎn)型必須要首先變革理念,，理念不變,，不要談轉(zhuǎn)型。走老路到不了新目標(biāo),。 -- 轉(zhuǎn)型要搶抓機遇：互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代,，已使所有行業(yè)的發(fā)展周期變得更短。本輪轉(zhuǎn)型,，不會還像第一輪轉(zhuǎn)型有那么長時間,，本輪轉(zhuǎn)型留給所有企業(yè)的周期都會非常短。必須要搶抓機遇,。 -- 轉(zhuǎn)型要深入全面的轉(zhuǎn)：本輪轉(zhuǎn)型絕對不能是簡單思維,，產(chǎn)品升級一下，門店重新裝修一下,，大賣場變成小業(yè)態(tài),、便利店，開個天貓旗艦店,，與 B2b 平臺合作一下等等這樣簡單的思維,。這一定是自欺欺人的。本輪轉(zhuǎn)型必須要從產(chǎn)品理念,、全面 + 互聯(lián)網(wǎng),、全面改造企業(yè)組織模式、全面改造企業(yè)的營銷模式等各個方面系統(tǒng)全面的轉(zhuǎn),。如果還沒有想明白,，建議你好好研究一下海爾的互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。海爾已經(jīng)在十年前,，就開始了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，目前已經(jīng)是比較徹底的轉(zhuǎn)型為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。 -- 轉(zhuǎn)型就是一次革命：轉(zhuǎn)型肯定是一次革命,。是一次事關(guān)企業(yè)生死存亡的革命,。務(wù)必要看清形勢，看懂未來,。期望有更多的企業(yè),，看清形勢，看懂未來,，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家; 704 次閱讀|0 個評論

盒馬模式代表什么？: 鮑躍忠 2017-5-9 11:19; 盒馬模式代表什么,？鮑躍忠微信 bc111246 感覺目前看零售店越來越難看懂了,。以前看店可以從門店的布局、陳列,、商品組合,、門店的運營學(xué)到好多。甚至也可以從看到的店面信息,，分析到企業(yè)的商品組織能力,、商品管理能力、供應(yīng)鏈管理能力,�,？梢詮拈T店的客流大小看到生意狀況等。因為,，以前的零售店,，一切都可以在門店得到充分的表現(xiàn)。現(xiàn)在看店越來越難看懂了,。因為一些企業(yè)的做店理念在發(fā)生改變,；一些企業(yè)的店已經(jīng)在做深度的線上線下融合，銷售的著力點已經(jīng)由線下店轉(zhuǎn)移到不能直接看得見的線上,；一些企業(yè)的商業(yè)模式,、盈利模式已經(jīng)在改變，變得更加復(fù)雜了,，看似開零售店,，但可能最終目的并不是為了獲取零售利潤。就像近期大家對盒馬模式的質(zhì)疑與爭論,。按照以往的零售理念,，盒馬模式確實有一些方面是不好理解的，不論是他的超市 + 餐飲的零售形式,，還是放棄客單價的零售理念變化,，還是自辦物流到家為主的零售模式，還是粉絲運營,。按照以往的零售理念,、商業(yè)邏輯都有很大差異。包括本人在 16 年年中考察盒馬金橋店后,，也是心存質(zhì)疑,，也曾經(jīng)寫過一文，“對盒馬先生的質(zhì)疑”（發(fā)表在聯(lián)商網(wǎng)）,。但經(jīng)過一段時間對盒馬的觀察學(xué)習(xí),，包括本人對當(dāng)前零售企業(yè)面對的環(huán)境、當(dāng)前零售店面對的來客數(shù)的急劇下滑,、當(dāng)前的消費變化,、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,、當(dāng)前快消品整體行業(yè)問題的分析研究，使我轉(zhuǎn)變了對盒馬的認識,。我認為盒馬模式代表的是零售的重構(gòu)。在當(dāng)前的環(huán)境下,，零售需要從本質(zhì)上,、形式上、模式上,，進行深入,、系統(tǒng)、全面的模式重構(gòu),。 ---- 為什么要重構(gòu),？當(dāng)前的零售進入一個特殊的時期。直接表現(xiàn)的就是來客數(shù)減少,、業(yè)績下滑,、大部分企業(yè)在關(guān)店。面對如此嚴峻的現(xiàn)實,，必須要全面分析,，造成零售店業(yè)績下滑的問題是什么？有些企業(yè)首先從自身的做店能力,、商品組織能力,、營銷能力等方面去查找原因�,！笆刂T店,，該做的一樣沒偷懶，但客流卻在持續(xù)下降,，這是零售店普遍面臨的嚴峻問題”,。面對如此的嚴峻現(xiàn)實，如果僅從零售自身去分析,，很難找到準(zhǔn)確的解決問題的原因,。因為造成問題的原因不僅僅是零售自身的原因，更多的是消費的變化所造成企業(yè)的不適應(yīng),，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展所造成企業(yè)的不適應(yīng),，整個快消品行業(yè)面臨的同樣的問題，造成零售企業(yè)首當(dāng)其沖,。所以,，目前對零售問題的分析，不能僅僅站在零售的角度,，要從更全面的角度,，進行系統(tǒng)分析,，以此找到解決問題的根本原因。分析從當(dāng)前的消費變化,，整個快消品行業(yè)面臨的普遍問題,，特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，所帶來的對社會,、消費者產(chǎn)生的顯著影響,，特別是互聯(lián)網(wǎng)社會發(fā)展對未來社會變化、消費變化將產(chǎn)生的進一步影響角度分析,，在當(dāng)前環(huán)境下,，零售的變革必須是重構(gòu)。要改變零售目前的問題必須要重構(gòu) 到目前為止,，連續(xù)幾年的大部分零售企業(yè)業(yè)績下降導(dǎo)致目前的零售形勢是非常嚴峻的,。目前最突出的問題是來客數(shù)的下滑。按以往對零售的認識,，以百貨店,、大賣場、超市,、便利店為代表的現(xiàn)代零售,，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，其經(jīng)營技術(shù)日臻完善,。包括中國的零售企業(yè)其做店的技術(shù),、商品組織管理技術(shù)、營運技術(shù),、營銷技術(shù)基本成熟,。但是在目前的環(huán)境下為什么還是發(fā)生業(yè)績下滑、來客數(shù)流失的嚴重問題,？最主要的是現(xiàn)在零售理念,、零售技術(shù)不能適應(yīng)當(dāng)前的市場變化，嚴重脫離了消費需求,。深度分析包括像屈臣氏這樣的企業(yè)案例,，更多體現(xiàn)的是以自我為中心、以商品為中心,、以銷售額為中心的經(jīng)營理念,。這種零售理念牢固貫穿以往的零售經(jīng)營之中。目前看,，這種理念確實不適合當(dāng)前的市場變化,、消費變化。因此，零售要解決目前的困境,，必須要進行模式重構(gòu),。要適應(yīng)當(dāng)前的消費變化必須要重構(gòu) 引起本輪快消品市場變化的主要原因是消費者的變化。由于消費者的顯著變化,，導(dǎo)致品牌廠家,、終端零售商的嚴重不適應(yīng)，而發(fā)生的嚴重問題,。必須要高度認識消費變化對零售帶來的重大影響,，必須要深刻分析消費變化對零售帶來的重大影響。當(dāng)前零售發(fā)生的一切問題,，都應(yīng)歸因于消費的變化。但目前,，感覺許多企業(yè)對消費變化的認識與研究還是存在較大的偏差,，還沒有足夠的認識與重視。對消費的變化要從幾個方面認識：首先是消費升級帶來的影響,。這也是當(dāng)前大家談?wù)撓鄬Ρ容^多的,。消費升級帶來的可能是更多的是在商品層面的變化。其次更主要的是必須要深入分析互聯(lián)網(wǎng)社會的發(fā)展對消費變化帶來的影響,。這個影響是當(dāng)前對消費變化最顯著的,，未來將產(chǎn)生更大影響的因素。這種影響不僅僅發(fā)生在商品層面,，可能影響的是消費理念,、消費方式的變化。必須要高度看清未來社會的發(fā)展趨勢將是高度的互聯(lián)網(wǎng)化,，必須要高度看清在互聯(lián)網(wǎng)社會中,，改變的絕不僅僅是鏈接手段，改變將是社會關(guān)系,、人文關(guān)系,，這些關(guān)系改變，最終將會改變?nèi)藗兊陌ㄏM在內(nèi)的生活理念和生活方式的變化,。目前這些互聯(lián)網(wǎng)的生活方式,、生活理念已經(jīng)在一些成為消費主力的年輕群體中表現(xiàn)的十分突出。如他們的生活需求更多地從網(wǎng)絡(luò)上去獲取,，搜索是他們最常用的工具,；他們的生活更多地依賴于互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)也帶給他們更多的吃喝玩樂的場景,，極大的滿足了他們更多生活需求,；互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為當(dāng)前人們的重要生活方式，未來將成為人們主流的生活方式。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，人的需求欲望,、方式、理念,、文化已經(jīng)在發(fā)生改變,。并且這種變化不僅僅是商品多與少、優(yōu)與劣,、升級與降級的變化,，而是一種根本的變化。因此零售必須要深入研究互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的消費需求變化,，這種變化可能就是需要改變和重構(gòu)零售的理念與模式,。要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的發(fā)展必須要重構(gòu) 目前，如果對互聯(lián)網(wǎng)的認識還是限于鏈接手段就太基礎(chǔ)了,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)不僅改變了消費需求，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了零售的經(jīng)營環(huán)境,。首先以往一個零售店的商圈概念是三公里,、五百米、一百米的概念,，而互聯(lián)網(wǎng)是全域的概念,；一個店的商品是幾千種、最多幾萬種,，而互聯(lián)網(wǎng)是多少商品很難統(tǒng)計的清,，僅淘寶店就近千萬家；互聯(lián)網(wǎng)的購買方式手機點點到家,，他與到店購買更是形成非常大的不一樣,；互聯(lián)網(wǎng)帶來的零售環(huán)境的變化，已經(jīng)改變了以往的零售環(huán)境,。以往零售可以實現(xiàn)更好發(fā)展的最大假設(shè)是信息不對稱環(huán)境,，這一環(huán)境假設(shè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下正在被打破，或者說,，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，零售企業(yè)很難尋求以往的規(guī)模優(yōu)勢、商品優(yōu)勢,、價格優(yōu)勢,。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下改變了的社會關(guān)系，正在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的零售營銷模式,。借用海爾集團張瑞敏的分析： * 整個家電還有沒有出路,？肯定是沒有出路了。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶，只能是社群經(jīng)濟,。 * 企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部,，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價值有多高,。 * 什么是社群經(jīng)濟,？就是企業(yè)變成以社群為中心，和用戶融合到一起,，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員,。互聯(lián)網(wǎng)不僅在改變零售的經(jīng)營環(huán)境，也在改變連鎖企業(yè)的管理環(huán)境,，傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)機制面臨挑戰(zhàn),。張瑞敏分析指出：互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了傳統(tǒng)時代的企業(yè)管理理論。首先,，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離,。零距離意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行�,。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造,，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,。其次，去中心化,，沒有領(lǐng)導(dǎo),。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)？不是他的上級,，而是用戶,，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了,。第三,，分布式。所有資源不是在內(nèi)部,，而是在全球,，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做,？為什么不可以吸引全球的資源,？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟學(xué)》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”,。目前,，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下消費變化的分層化、小眾化、個性化,，以及在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下員工的理念的變化,，都在挑戰(zhàn)以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,，高度的總部中心化管理的連鎖零售模式,。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在深刻改變社會與企業(yè)管理的環(huán)境。對零售企業(yè)帶來最大挑戰(zhàn)的就是以往零售業(yè)賴以生存的信息不對稱環(huán)境在被打破,，零售店與消費者之間的地位關(guān)系在發(fā)生改變,，員工與企業(yè)的關(guān)系在發(fā)生改變，以中心化管理模式建立的連鎖經(jīng)營機制亟待變革,。在如此大的環(huán)境變化面前,，零售企業(yè)必須要重構(gòu)才能適應(yīng)這一重大變化。當(dāng)前的快消品行業(yè)變化趨勢看零售必須要重構(gòu) 目前零售的問題,，不僅僅發(fā)生在零售本身,，是整個快消品行業(yè)都在發(fā)生問題。在這種形勢下,，許多快消品企業(yè)都在尋求變革,。由于這種變革是需要系統(tǒng)、深層的變革,，變革的過程的是非常漫長和痛苦的,。但有幾個觀點正在形成共識： -- “企業(yè)不可能以一種產(chǎn)品應(yīng)對所有的消費者”。這是青啤集團孫董事長的觀點,。未來廠家必須要滿足消費分層,、小眾、個性化的變化需求,。 -- 在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，真正的市場不是以往的渠道、終端零售,，而是消費者,。廠家如要掌控市場必須要直接面對消費者、直接鏈接消費者,； -- 海爾張瑞敏的觀點： * 整個家電還有沒有出路,？肯定是沒有出路了。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶,，只能是社群經(jīng)濟,。 * 企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部，就是社群,。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價值有多高,。 * 什么是社群經(jīng)濟,？就是企業(yè)變成以社群為中心，和用戶融合到一起,，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員,。也有一些企業(yè)已經(jīng)在尋求變革：三只松鼠純電商模式的休閑食品新模式。本人曾經(jīng)寫過一文：傳統(tǒng)快消品模式養(yǎng)活不了三只松鼠 -- 三只松鼠對快消品企業(yè)的啟示發(fā)表在新經(jīng)銷和聯(lián)商網(wǎng),。三只松鼠是完全的互聯(lián)網(wǎng)電商模式,，四年不到的時間銷售額達到 44 億。如果在傳統(tǒng)的快消品渠道模式,、終端模式環(huán)境下,，是很難實現(xiàn)的。傳統(tǒng)品類泰山啤酒新模式,。產(chǎn)品切入小眾精釀品類,、自建物流、自建渠道,、粉絲營銷,。完全改變傳統(tǒng)啤酒營銷模式。傳統(tǒng)內(nèi)衣品牌南極人,，放棄線下渠道模式,，發(fā)展線上平臺模式，實現(xiàn)企業(yè)的根本變革,。總體分析,，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，品牌廠家必須要建立直接面對消費者的,、直接鏈接消費者的渠道模式、終端模式重構(gòu),。這是一個必須的選擇,。因此，在這樣的環(huán)境下,，以往的零售的價值已經(jīng)在發(fā)生改變,，終端的價值已經(jīng)不再牛逼了。相信未來還會有更多的品牌尋求線上渠道,、自建渠道的發(fā)展模式,。如果品牌廠家直接鏈接消費者了，零售要怎么辦,？,？？所以在這樣的環(huán)境下,，零售必須要重構(gòu),，否則是沒有出路的,。 ---- 盒馬模式代表了那些重構(gòu)？對盒馬模式的分析,，需要站在消費變化的角度,、站在全渠道發(fā)展的角度、站在整體快消品全產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整的角度,、站在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下未來可能發(fā)生的零售商業(yè)模式重構(gòu)的角度進行分析,。商業(yè)邏輯重構(gòu) 分析盒馬模式不能只從他的零售形式上看，重點是要分析它的商業(yè)邏輯,。商業(yè)邏輯是最終決勝的關(guān)鍵,。目前，零售的商業(yè)邏輯到底應(yīng)該怎么看,？應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)移,？如果還是把經(jīng)營的重點放在商品一端是否能夠維持未來的持續(xù)經(jīng)營？按此以往的零售邏輯,，結(jié)合目前零售現(xiàn)實問題,，如果還是把重心放在商品調(diào)整、生鮮調(diào)整是否能夠維持在目前環(huán)境下的零售持續(xù)經(jīng)營,？分析盒馬的商業(yè)邏輯,，獲客是其貫穿始終的核心。以往的零售理念來客數(shù)也是零售店特別關(guān)注的重點,。但在解決來客數(shù)的手段上,，更多企業(yè)的模式是商品優(yōu)化、加強生鮮和促銷,。在零售競爭環(huán)境變得更加激烈,、消費者的購物習(xí)慣發(fā)生轉(zhuǎn)移、消費者的購買有更多選擇,、零售店已經(jīng)發(fā)生嚴重的客流流失的環(huán)境下,，以往的吸客手段、措施需要改變,。分析盒馬的獲客理念：根據(jù)精準(zhǔn)定位的目標(biāo)消費群體,，打造高大上的時尚門店，可以相對快速的放大門店的商圈影響,；超市 + 餐飲的復(fù)合模式,，可以雙倍增加獲客能力；門店環(huán)境體驗 + 商品體驗 + 餐飲體驗 + 到家體驗 + 粉絲互動情感體驗,，滿足顧客的多維體驗需求,；線上 APP+ 支付寶為主的支付手段 + 公眾號互動，獲取顧客準(zhǔn)確信息,，與顧客保持鏈接,，強化互動,，逐步產(chǎn)生粉絲營銷效果；逐步打通線上交易平臺,，實現(xiàn)線上更大的“一站式”消費,，“無限”放大門店的經(jīng)營空間，逐步挖掘顧客的“單客貢獻度”,；在逐步強化粉絲營銷效果的基礎(chǔ)上,，整合“吃喝玩樂”更多場景，實現(xiàn)更大范圍,、更廣空間的“零售”,。當(dāng)前，研究新的獲客理念,，是零售企業(yè)需要予以特別重視,、特別關(guān)注、特別加強的一個課題,。如果不能有效解決新的環(huán)境下的獲客問題,，零售難以徹底解決當(dāng)前面對的問題。盒馬的獲客理念值得零售企業(yè)予以關(guān)注,。在當(dāng)前的環(huán)境下,，如何獲客？如何用最低的成本獲客,？如何用最有效的手段獲客,？如何用能夠?qū)︻櫩彤a(chǎn)生直接影響的措施獲客非常重要。盒馬在用他認為的方式解決獲客問題,。全渠道布局：在互聯(lián)網(wǎng)社會,，在主力消費群體的日常生活已經(jīng)變得互聯(lián)網(wǎng)化的環(huán)境下，全渠道布局是零售的必然選擇,。侯毅說：盒馬鮮生是新零售,，不是傳統(tǒng)零售，不是 020 ,。線下企業(yè)是從線下來看 APP ，所以叫全渠道,，線上僅僅是一個渠道,，所以銷售占比做到 10% ，不錯了,；盒馬是從線上來看線下的價值,，重新定義門店的價值，定義門店在電商這個大商業(yè)模式的價值,，所以盒馬的本質(zhì)還是電商,。首先感覺盒馬的模式是在全渠道布局,。分析整體盒馬模式的發(fā)展思路是非常清晰的：線下門店解決獲客問題，發(fā)力的重點是線上到家模式,。目前,，盒馬門店線上線下銷售各占比 50% ，相信未來更大的銷售貢獻一定主要來自線上,。我對未來零售變革的前提假設(shè)是：未來零售一定是全渠道,，未來零售的增量市場一定來自線上，解決當(dāng)前零售困局的唯一出路一定來自線上,。所以,，目前講傳統(tǒng)零售變革新零售的主要路徑就看是不是在變革全渠道。我的分析：不做全渠道的零售變革是沒有出路的,。未來對零售帶來重大影響的一定是移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下手機一端,。零售必須要線下線上同步布局，線上能快捷便利的搜索到你的店鋪和商品,；線下門店既能滿足顧客的到店消費需求,，又能滿足良好的體驗需求；零售店必須具備到店,、到家兩大功能,，商品能夠及時、高效觸達消費者,；線上門店要滿足線上特定消費群體的購買需求,，不僅僅是線下門店商品的在線化，線上門店要打通更大的消費空間,，滿足消費者更多的消費選擇,。場景聚焦盒馬模式克服以往零售以商品為中心、相對缺乏顧客深度關(guān)注的經(jīng)營理念,，重構(gòu)了以目標(biāo)消費者中心,，以目標(biāo)消費者特定需求場景為中心的經(jīng)營理念。侯毅說：我們的消費者是誰,？從盒馬鮮生來講,， 80 ％的消費者是 80 后、 90 后,。他們是互聯(lián)網(wǎng)的原住民,。他們是改革開放以后富裕起來的中國，成長的一代消費者,，他們更關(guān)注品質(zhì),，更關(guān)心對品質(zhì)的追求，對價格的敏感度不高,。侯毅說：盒馬鮮生是基于場景定位的,，圍繞吃這個場景來構(gòu)建商品品類,。而我們吃的商品品類的構(gòu)成遠遠超越其他超市賣場，所以在吃這個環(huán)節(jié)上,，盒馬鮮生一定能夠給消費者滿意的服務(wù),。盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品，希望讓吃這個品類的結(jié)構(gòu)更加完善,、豐富,。場景聚焦是新零售變革的重要方向。在消費分層,、個性化,、小眾化呈現(xiàn)重要發(fā)展趨向的環(huán)境下，零售需要改變以往的商圈理念,，更加聚焦于精準(zhǔn)的目標(biāo)消費群體,。消費群體不聚焦，零售店難以準(zhǔn)確獲取目標(biāo)顧客,。在零售市場競爭激烈,、消費者有更多選擇的環(huán)境下，必須解決消費場景聚焦,，以更加有特色的消費場景展現(xiàn),，挖掘消費者的特定消費需求。未來零售店,，需要打破以商品為中心的經(jīng)營理念,，轉(zhuǎn)換以準(zhǔn)確把握消費者實際生活需求為中心的場景理念。體驗為先在商品極大豐富,，商品的驅(qū)動力和品牌的拉動力在逐步弱化的環(huán)境下,，零售店靠什么吸客？體驗是一個重要選擇,。在目前的消費環(huán)境下,，體驗不能停留在規(guī)范服務(wù)、文明服務(wù)階段,，需要根據(jù)目標(biāo)消費群體的需求,，與時俱進。分析盒馬的模式,，非常重視體驗,，力圖把體驗打造成吸客的利器。盒馬體驗的關(guān)鍵點：品質(zhì),、效率。盒馬店確實對消費者帶來了對“品質(zhì)”的一些新的認識,，不論是門店的高大上,、品質(zhì)商品,、關(guān)注品質(zhì)生活，盒馬店的品質(zhì)完全可以觸動消費者的購買動機,；盒馬在以消費者角度,，提升消費者的效率，核心是三十分鐘到家模式,、是聚焦一頓吃完的新鮮生活理念,，改變的是放棄了以往的零售客單價理論。侯毅認為：電商的效率和體驗要遠遠高于傳統(tǒng)線下零售,，未來實體零售的全面電商化是必然趨勢,，因為線上的流量遠遠大于實體的流量，線上可創(chuàng)造更多的場景,，滿足消費者的體驗需求,。零售價值觀重構(gòu) 在當(dāng)前的消費環(huán)境下，在商品極大豐富的環(huán)境下,，在消費者有更多選擇的環(huán)境下,，二十年前的“一站購物、一次購足”的零售理念已顯然不能適合當(dāng)前的消費需求,，零售理念需要重構(gòu),。侯毅說：最近好多人把超級物種來對比盒馬，其實是二個完全不同的物種,，二個完全不同的賽道,，我們對標(biāo)的電商，從來沒有將永輝這些傳統(tǒng)零售作為我們的競爭對手,。盒馬創(chuàng)造的新的零售價值觀是：新鮮每一刻,、所想即所得、一站購物,、讓吃變得快樂,、讓做飯變成娛樂。分析盒馬的新的零售價值觀比較準(zhǔn)確的把握了目標(biāo)消費群體的需求,。我對盒馬模式最推崇的是盒馬模式重構(gòu)了新的消費價值觀,。二十年前現(xiàn)代零售之所以獲得快速發(fā)展，非常重要的一點也正是重構(gòu)了“一站購物,、一次購足”新消費價值觀,。在當(dāng)前新零售變革的環(huán)境下，非常重要的是要結(jié)合當(dāng)前的消費環(huán)境,，社會需求,，重構(gòu)新的消費價值觀，這對真正的推動零售變革是非常有價值的。消費已經(jīng)發(fā)生變化,，傳統(tǒng)大賣場的“一站購物,、一次購足”的理念，便利店的“便利,、快捷”理念,，已不能滿足當(dāng)前的消費需求，需要重構(gòu)新的消費價值觀,。新的消費價值觀,，是指引零售變革的重要理念。每個企業(yè),、每個業(yè)態(tài),，都需要結(jié)合自己的實際，變革符合當(dāng)前消費變化的新消費價值觀,。商品結(jié)構(gòu)重構(gòu) 看到盒馬門店非常大的不一樣是盒馬門店的商品結(jié)構(gòu)已完全不同于以往意義上的大賣場,、超市、便利店,。這也可能是很多人看過盒馬后的最大感觸,。當(dāng)前零售需要思考的一個問題是：在廠家應(yīng)對消費分層、小眾化,、個性化變化大量增加 SKU ,，零售怎么辦？廠家直接鏈接消費者,，零售怎么辦,？廠家在變革 B2B2C 新模式后，零售怎么辦,？如果更多的廠家走入泰山啤酒的模式,、三只松鼠的模式，零售怎么辦,？在整體快消品面臨模式變革的環(huán)境下,，零售的價值、零售的內(nèi)涵需要重新定義,，首先面臨的是商品結(jié)構(gòu)需要重構(gòu),。盒馬模式改變了傳統(tǒng)超市、賣場的品類組合原則,，重構(gòu)了商品結(jié)構(gòu),，使整體的品類組合更淺，更加扁平化,。由于盒馬追求的是：不是為顧客提供簡單商品,，而是提供一種生活方式的經(jīng)營理念,，他期望的是更多以往家庭完成的事情放到店里完成，為顧客提供的是可以直接食用的成品,、半成品,。因此，改變了傳統(tǒng)超市的商品結(jié)構(gòu),。盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品，希望讓吃這個品類的結(jié)構(gòu)更加完善,、豐富,，這些品類給盒馬鮮生帶來了巨大的毛利空間。盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝,，今天買今天吃,，一頓飯正好吃完。已經(jīng)放棄了客單價的理論【筆者在與候總私下交流時,，候總特別強調(diào)放棄客單價理論,。傳統(tǒng)的零售理念是：銷售 = 來客數(shù) * 客單價。放棄客單價理論,，意味著零售店的業(yè)績主要依靠提升來客數(shù)一端,。深入分析放棄客單價理論，它所表現(xiàn)出的是零售店由以自我為中心的經(jīng)營理念,，轉(zhuǎn)向以消費者為中心的經(jīng)營理念,。是一種重大的經(jīng)營理念變革】。餐飲 + 超市的融合,，讓盒馬鮮生顛覆了傳統(tǒng)餐飲業(yè),、零售業(yè) 。侯毅認為：餐飲不單單是我們的體驗中心,，更是流量中心,，帶來了消費者的黏性。餐飲就是盒馬鮮生里面的加工中心,，它可以提供更多的半成品,、成品在互聯(lián)網(wǎng)上銷售，豐富線上銷售結(jié)構(gòu),。加工能力使得整個結(jié)構(gòu)發(fā)生了顛覆性的變化,。從盒馬的商品結(jié)構(gòu)重構(gòu)看，盒馬在脫離對廠家的重度依賴,，盒馬可能會不再依靠廠家政策,，受廠家的左右。商品結(jié)構(gòu)的重構(gòu)是零售必須要思考的一個問題,，如果繼續(xù)以往的品類概念,，會很難走得通。零售形式重構(gòu) 盒馬的零售形式在發(fā)生改變，到店,、到家并行發(fā)展,。侯毅說：當(dāng)你在上班的時候，當(dāng)你突然有事沒有時間去買菜的時候,，你可以在盒馬鮮生下單,，在下班途中，可以下單,，商品會和你同步到家,。線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買，全天候的便利消費,，比如說下雨天我們盒馬鮮生的線上銷售非�,；鸨� 盒馬鮮生提供的線上商品和線下商品是完全同一商品,、同一品質(zhì),、同一價格。所以新零售是滿足消費者隨時隨地,、在不同場景下的需求,，“所想即所得”。所以我們認為讓消費者的生活更加方便是盒馬鮮生的使命,。侯毅說：盒馬鮮生不單單是門店到消費者,、消費者到門店。我們同時利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來擴大盒馬鮮生的品類,，我們有 B2C 的頻道,，盒馬鮮生有門店，面積有限,，我們希望線上擴大,。同時我們又擴建了綠色頻道，來滿足稀有商品的消費需求,，你可以在盒馬鮮生買到 5 千塊一條的野生黃魚,，這些高檔食材原來在超市根本就買不到，今天可以在盒馬鮮生上買到,。我們會推出各種各樣的預(yù)售商品,，來滿足消費者的各種需求。所以盒馬鮮生是圍繞吃來定位的,，我們會滿足你所有吃的問題,，提供吃的所有產(chǎn)品，所以一站式服務(wù)我們具備巨大的商品競爭能力,。侯毅說：盒馬鮮生有三種銷售渠道,，第一種是線下,，第二種線上，第三種是基于粉絲之間的互動營銷,。如果把三公里的粉絲運營好,，消費者對門店的忠誠度會大幅度提高，未來的粉絲價值會得到更大的體現(xiàn),。以我（筆者）多年的零售經(jīng)歷,，目前零售確實到了一個需要重構(gòu)的關(guān)鍵時期。盒馬模式的新零售模式,，對零售企業(yè)的模式重構(gòu)有非常重要的啟示,。當(dāng)然總體看盒馬模式還是在不斷實踐、不斷完善之中,。同時也感覺目前盒馬模式確實還有更多可以更一步深入加強的方面，如場景開發(fā)還有更多的潛力,，線上整合還有更大的空間,，門店的運營細節(jié)可以進一步強化。相信明天的盒馬會給大家更多的啟示,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1600 次閱讀|0 個評論

在失去信息不對稱保護下的零售模式應(yīng)該怎么玩？: 鮑躍忠 2017-2-6 14:59; 豹視角在失去信息不對稱保護下的零售模式應(yīng)該怎么玩,？鮑躍忠微信 bc111246 傳統(tǒng)零售模式是建立在信息不對稱環(huán)境下的。正是因為商品存在在時間和空間上的信息不對稱,，需要進行商品交換,，才誕生了零售業(yè)。多年來,，零售業(yè)的發(fā)展就是依托于這種信息的不對稱而實現(xiàn)自身的發(fā)展,。包括十幾年來的現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，也是建立在這種信息不對稱的基礎(chǔ)上的,。正是由于存在這種信息的不對稱,，企業(yè)可以組織到別人組織不到的商品，獲取到更大的商品差價,；企業(yè)可以通過自身的連鎖經(jīng)營,、規(guī)模優(yōu)勢，獲取到更多的經(jīng)營資源,，以此實現(xiàn)更好的商品銷售,，獲取更多的商品差價。 ---- 信息不對稱對傳統(tǒng)零售模式的影響：信息不對稱理論是指在市場經(jīng)濟活動中,，各類人員對有關(guān)信息的了解是有差異的,；掌握信息比較充分的人員,，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員,，則處于比較不利的地位,。該理論認為：市場中賣方比買方更了解有關(guān)商品的各種信息；掌握更多信息的一方可以通過向信息貧乏的一方傳遞可靠信息而在市場中獲益,；買賣雙方中擁有信息較少的一方會努力從另一方獲取信息,；市場信號顯示在一定程度上可以彌補信息不對稱的問題。信息的不對稱主要表現(xiàn)在時間和空間上的不對稱,。信息不對稱是建立在一定環(huán)境影響的基礎(chǔ)上的,。從絕對意義上講，信息不對稱是永遠存在的,，但信息不對稱的成度,，會受社會發(fā)展的影響，信息傳播手段,、途徑的變化,，而發(fā)生巨大變化。在信息不對稱環(huán)境下,，企業(yè)處于信息傳播的有利地位,。企業(yè)可以憑借自身的各種資源，朔造自身的經(jīng)營優(yōu)勢,。消費者處于相對被動的地位,，被動的接受企業(yè)發(fā)送的各種信息。在信息不對稱環(huán)境下,，商品是零售企業(yè)關(guān)注的核心,。因為在這一環(huán)境下，企業(yè)所關(guān)注的就是如何通過信息不對稱,，來創(chuàng)造企業(yè)自身的經(jīng)營優(yōu)勢,，如何通過自身的努力，如壯大企業(yè)規(guī)模,，去放大這種信息的不對稱,，從而增強企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。信息不對稱是企業(yè)必須很好借用,、努力發(fā)揮好的一條重要經(jīng)營手段,。 ---- 在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，信息不對稱環(huán)境逐步消失：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，目前的消費者不再是“吃瓜一族”,，消費者已經(jīng)變得非常專業(yè)、非常睿智,、非常聰明,、非常有追求,；在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，信息的發(fā)送與接收也正在被顛覆,，以往政府,、企業(yè)、組織的信息權(quán)威優(yōu)勢正在減弱,，自媒體的快速發(fā)展,，個體、小眾的信息優(yōu)勢正在增強,；在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，信息的轉(zhuǎn)播更加快速、廣泛,、深入,， “ 無孔不入 ” ，信息的傳播壁壘正在消失,。由此,，信息的不對稱環(huán)境正在消失。信息大爆炸：當(dāng)前的社會環(huán)境下,，已處于信息大爆炸的時代，各種信息已處于極度 “ 泛濫 ” ,。對零售市場來講,，各種信息極度廣泛，商品信息,、價格信息,、促銷信息、,、,、、登錄淘寶,，可以搜索到上億的商品信息,，微信已經(jīng)實現(xiàn)鏈接人與人、鏈接人與服務(wù),、鏈接人與商品,；提供各種商品信息、價格信息,、促銷信息的平臺比比皆是,；移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，更為信息搜索提供了極大的便利,；物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，將會使各種信息的傳播變得更加廣泛,。從一定角度上講，目前社會信息不對稱的環(huán)境正在消失,，或已經(jīng)消失,。信息的深入廣泛、快速傳播,、方便傳播,，使傳統(tǒng)零售模式失去了信息不對稱的保護。賣方與買方倒置：消費者的專業(yè),、聰明,、升級，使消費者與商家的位置發(fā)生倒置,，消費者已不僅僅是信息的被動接收方,，而具備了強大的過濾、評判功能,。消費者的專業(yè)不僅僅表現(xiàn)在對商品的專業(yè),，甚至對零售店的玩法也已經(jīng)非常專業(yè)，目前超市貨架商品陳列,，舊品靠前,、新品靠后還有用嗎？由此,，信息的不對稱,，已逐步由店家對消費者的不對稱，轉(zhuǎn)向消費者對店家的不對稱,，消費者已經(jīng)變得非常難以把握,。商品極大豐富：商品的極大豐富，也在逐步消除信息的不對稱,。從一定角度講,，傳統(tǒng)零售模式所依賴的信息不對稱，是建立在商品相對短缺,，或是在階段性的存在時間,、空間上的短缺。目前,，這一前提,，已在逐步消失。全球化：全球化的快速發(fā)展,，正在加速信息不對稱的消失,。海淘、代購的快速消亡，進口食品店的快速降溫,，就是在全球化快速發(fā)展的環(huán)境下的必然產(chǎn)物,，因為這種商業(yè)模式的假設(shè)前提 ---- 信息不對稱消失了。在全球化發(fā)展的趨勢下,，在互聯(lián)網(wǎng)的社會環(huán)境下,，全球的商品市場都將歸于開放、透明,、一體化,。以上分析，構(gòu)建傳統(tǒng)零售模式的社會環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深刻變化,，零售企業(yè)傳統(tǒng)的賴以維持其自身經(jīng)營優(yōu)勢的前提假設(shè)已經(jīng)消失,。環(huán)境變了，以往的假設(shè)沒有了,，必須要轉(zhuǎn)變以往的玩法了,。 ---- 在失去信息不對稱保護下的零售模式應(yīng)該怎么玩？當(dāng)前,，零售店所面對的環(huán)境,，商品信息、價格信息,、促銷信息高度透明,；在商品市場極大豐富的環(huán)境下，企業(yè)可以創(chuàng)建的商品的獨有,、排他性正在弱化,，商品的替代性正在逐步增強，品牌商品的影響力在弱化,，個性化,、功能性的商品在逐步走強,；消費者地位的抬升,，使零售店的地位在降低。在目前的環(huán)境下,，單純靠朔造傳統(tǒng)商品優(yōu)勢非常困難,，單純依靠商品、品牌,、商品促銷的拉力非常困難,。在失去信息不對稱保護下的零售店必須適應(yīng)環(huán)境，探討新的玩法,。轉(zhuǎn)變觀念：必須轉(zhuǎn)變觀念,，適應(yīng)這一新的環(huán)境變化，適應(yīng)這一顛覆了的前提假設(shè),。必須認清在這一環(huán)境下,，僅靠商品難以樹立企業(yè)全面的經(jīng)營優(yōu)勢,，必須盡快探討在這一新環(huán)境下，從哪些方面樹立企業(yè)新的優(yōu)勢,。要盡快把握消費者新的需求變化,，分析自身企業(yè)能力，打造新的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢,。轉(zhuǎn)變模式：環(huán)境的變化,，加之零售市場的競爭日趨激烈化，必須轉(zhuǎn)變以往的經(jīng)營模式,，創(chuàng)新新的經(jīng)營模式,。在當(dāng)前，最緊迫的就是盡快由以商品為中心,，轉(zhuǎn)變到以消費者為中心上來,。把企業(yè)經(jīng)營的核心，由關(guān)注商品,，轉(zhuǎn)移到關(guān)注消費者上來,。使企業(yè)的一切經(jīng)營工作，全面圍繞吸客,、拓客,、留客上來，全面圍繞提升顧客價值上來,，全面圍繞提升顧客黏性上來,，全面圍繞為顧客創(chuàng)造良好體驗上來，全面圍繞高度尊重顧客上來,。經(jīng)營顧客已成為零售經(jīng)營的核心,，零售的競爭，已由商品競爭,，上升到了對顧客競爭,。實現(xiàn)更加精細化、精準(zhǔn)化的經(jīng)營：在當(dāng)前新的環(huán)境下,，確實需要企業(yè)的經(jīng)營實現(xiàn)更加的精細化,、精準(zhǔn)化。這也是企業(yè)成本最低的經(jīng)營策略,。需要實現(xiàn)在對顧客的精準(zhǔn)定位,，對顧客需求的精準(zhǔn)把握，門店的精細化布局規(guī)劃,，商品組合的精細化組織與管理,，對顧客信息的精準(zhǔn)推送，顧客消費過程的精細化體驗。使零售技術(shù)得到最精細化,、精準(zhǔn)化的發(fā)揮,。有效降低門店成本：從一定意義上分析，以往的零售店開業(yè)時顧客爆棚,、促銷時瘋狂搶購,、節(jié)日期間人山人海的場面一去不復(fù)返了。消費者回歸理性,，門店的銷售將歸于正常,。這也應(yīng)該是零售的新常態(tài)。在這一環(huán)境下,，努力降低企業(yè)成本,，將成為確保企業(yè)生存發(fā)展的重要保證。長期以來,，零售企業(yè)的毛利 40% 支付了員工收入,， 30% 交給了房東， 25% 支付了水電等其他費用,，成本居高不下一直是嚴重問題,。在目前環(huán)境下，想顯著提高銷售,、提高毛利率是非常困難的,。唯一的選項，只有在降低成本上想辦法,、做文章,。在降低成本上，應(yīng)重點在大項項目上尋求突破,。要打開思路,，要結(jié)合當(dāng)前的社會環(huán)境，尋求新的變革模式,�,？梢杂泻芏噙x項，海爾集團的創(chuàng)客制,，員工收入由企業(yè)付費,、變客戶付費,，以及韓都衣舍的小組制都值得借鑒,。切實提升組織效率：目前的零售行業(yè)所面對的現(xiàn)狀，倒逼企業(yè)要切實進一步提升組織管理,、組織效率問題,；阿里、海爾、韓都衣舍等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的組織變革實驗,，已為互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境下組織變革提供了成功示范,。零售企業(yè)必須很好在組織變革上下功夫，提升組織效率,，增強企業(yè)活力,。當(dāng)前，要重點解決好組織效率問題,�,？朔谶B鎖經(jīng)營體制下，以專業(yè)化分工,、中心化管理以及標(biāo)準(zhǔn)化,、流程化的管理模式所造成的效率低下、責(zé)任不清的組織問題,，切實提升組織的運作效率,。要解決好組織活力問題，克服連鎖經(jīng)營,、門店分散所造成的管理難度,，進一步激發(fā)門店、管理者,、員工的工作激情,，激發(fā)各級人員的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。以組織變革,、管理創(chuàng)新,，推動企業(yè)健康發(fā)展。; 2878 次閱讀|0 個評論

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