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鮑躍忠新零售論壇,，面對2019：購物中心的四個發(fā)展趨勢: 鮑躍忠 2019-1-15 08:58; 本次分享,，特別邀請購物中心招商運營專家王國平先生,。王國平：大家晚上好,，我是王國平，本人主要從事購物中心行業(yè),，非常感謝鮑躍忠老師的邀請,，今晚跟大家分享我的一些觀點，今晚的分享主題是： 2019年購物中心四大趨勢 ,。主要從購物中心主要面臨的流量問題,，人口與購物中心匹配度，線上線下融合 ,，以及輕資產化的新機遇來闡述我的一些觀點,。 1、購物中心重心是對 B端還是對C端,？現(xiàn)在的購物中心主要服務于商戶端,，購物中心本身并不進行商品買賣，通過招商引進商戶,，作為平臺商服務商戶端,。主要服務方式為提供流量給商戶進行轉化，購物中心通過販賣流量獲取租金,。在購物中心組織架構中,，招商＞企劃＞營運部，或者是招商＞大營運部（含企劃,、營運,、客服等），通�,？梢姷氖钦猩虨榭偙O(jiān)級部門,，營運等為經理級部門。這也造成購物中心給予外界的普遍印象是營運不專業(yè),，特別是被百貨體系所鄙視,。購物中心流量主要來自兩塊：一塊是主力商戶自帶流量,，如超市、影院,、快時尚,、細分品類頭部商戶等；另一塊來自策劃流量,。招商部承擔了主力商戶引流重任,，企劃部承擔活動策劃流量，營運部被簡化為收租部門,，至于留存轉化在購物中心組織架構中,，一般是沒有這一環(huán)節(jié)的。在流量井噴的時候,，營運部其實是可有可無的部門,，直接由招商部代管都可以。當市場進入存量博弈時候,，購物中心服務重心放在 B端還是C端,？很多購物中心流量已經做得很累了，租售比報表體現(xiàn)數(shù)據(jù)也開始走弱,。也就是購物中心努力帶來的那一點點增量不但沒有讓租售比更好看,，反而商戶端反彈此起彼伏。以往通常做法是進行商戶調整,，提高新鮮度。但到今年,，連喜茶之類的網(wǎng)紅都開始不排隊,，其它商戶更難打出增量。企劃部只能通過不斷投入成本,，來吸引流量,，投入降低立馬又打回原形，而且企劃部只負責引流不負責轉化,，又使得大批流量成為無效流量,。傳統(tǒng)打法是搶到店頻率，但邊際效用正在減弱,，消費端反饋沒有可逛,。加上互聯(lián)網(wǎng)玩搶時間游戲，又把戰(zhàn)火打到時間爭奪戰(zhàn)跑道上,。消費者在購物中心停留時間持續(xù)下滑,，到 2018年的最終數(shù)據(jù)甚至可能跌破70分鐘。購物中心主要依靠主力店 +鞋服百貨品類+大中型餐飲（填補冷門就餐時段）+休閑餐飲（豐富下午,、晚間休閑時段）來構建全天時間鏈條,。購物中心在引進商戶時偏向高周轉,、高翻臺商戶，如超市中周轉率較高的永輝,，百貨類快速上新 ,、快速銷售的 ZARA，高翻臺率的外婆家,、以及高流量的喜茶等,。在流量進入增量轉存量時代，流量變得更加稀缺,，流量轉化的有效率成為購物中心能否成功收租的核心,。當招商部、企劃部政策相繼失守,，營運部成為最后一道抵擋防線,。因為一旦退到財務部，購物中心離垮掉只是時間問題了,。購物中心必須在營運部這一關口組織起堅固的防御戰(zhàn)線,， 2019年會是購物中心把重心從B端轉向C端的重要一年。這時候會轉向對客群匹配度,、商品匹配度,、場景匹配度、人員匹配度等C端邏輯更強的方向開始進行轉變,。因此,，會出現(xiàn)購物中心一些運營方式營運百貨化的逆向生長。 2,、購物中心發(fā)展與人口結構匹配度進一步拉近中國人口與購物中心占比狀況 : 一,、二線城市人口占比 27%購物中心數(shù)量占比 59% 三四線城市 40%購物中心占比 32% 五線及以下 31% 購物中心占比 9% 目前，購物中心基本集中在上線城市,，下線城市購物中心遠遠不足,。中國購物中心出現(xiàn)的是局部過剩與下線城市供給嚴重不足的問題。到現(xiàn)在還有 1000個縣城是沒有購物中心的,，也就是每3個縣城就有1個縣城連一家購物中心都沒有,。包括一些地級市轄區(qū)同樣面臨這樣的問題以福建經濟總量最大的泉州市為例， 2018年GDP,、8600多億,，但泉州市轄區(qū)有三個區(qū)是沒有購物中心的，分別為洛江,、清朦,、臺投區(qū)。作為中國城市GDP排名第21位，總人口860萬,，人均GDP過萬的城市尚且如此,，其它地區(qū)就更不用說了。而且泉州購物中心頭部浦西萬達年銷售額 40億,，在萬達體系或者全國購物中心排名都是不錯,，消費能力并不低。在很多城市購物中心過剩的同時,，中國還有很多地區(qū)是連一家購物中心都沒有的,。根據(jù)《中國流動人口發(fā)展報告》顯示，主要出現(xiàn)幾個跡象,。農民工跨省流動比例降低,，中西部農民工流入增量明顯高于東部，北京上海每年流動人口凈流入仍為正,，但非戶籍常住人口有下降趨勢我們可以發(fā)現(xiàn)一線城市購物中心占比過重,，如果沒有人口持續(xù)流入，購物中心增量以及營收都會開始受到限制,。購物中心從拿地到開業(yè)有較長的時間周期,，使得新增購物中心還能放量幾年。但商業(yè)用地會成為先行指標,。頭部購物中心還能堅挺,，但購物中心兩極分化加速難以避免。二線城市被邊緣化的購物中心會轉型出細分行業(yè)專業(yè)市場,，如教育綜合體,、醫(yī)療綜合體、婚慶綜合體等主題性 .摩爾,。五線購物中心基數(shù)過小,，2019年增幅會比較大。但相對來說總占比并不會提升太多,，地級市仍然是購物中心的重心,，明年五線城市占比最多能夠達到10%左右,。五線城市居住人口過少,，消費力有待進一步積蓄，使得五線城市在明年有增速,，但歷史功課缺太多了,，無法拉升總占比。五線城市主要解決從無到有的過程,，三線以上很多城市都將出現(xiàn)局部過剩,。以購物中心客流增速來看，一線城市開始進入負增長通道，四線以下增長最快,，二線城市人口流入加速次之,。不少人口增量無法維持，購物中心持續(xù)增長的城市,，都將有購物中心在 2019年陸續(xù)出局,。 3、線上還是線下購物中心領跑各業(yè)態(tài)格局不會改變,，中國零售市場頭部地位依然堅挺,，盡管電商市場份額持續(xù)增長，但與購物中心差距依然較大,。中國購物中心現(xiàn)有數(shù)量在 4000多家,，日均客流將近4萬，整體流量會大于電商IP訪問量 ,。單店日均,、成交率、客單價都會優(yōu)于電商,。電商面臨瓶頸為增量放緩,、轉化率不高、客單價偏低,，進而引發(fā)流量價值爭議,。購物中心流量價值與租金不對稱時，商戶用腳投票,，不交租金甚至撤場,；電商流量價值不對稱時，同樣用腳投票,。小電商關門,，淘寶商戶流失、抱怨等等,。阿里升級天貓,，相當于購物中心要求廠家開直營店，不要加盟店,，一樣道理,。廠家直營店就算虧錢也能硬撐，抗風險能力明顯優(yōu)于加盟商,。線上在流量長期井噴的時代,，更多的是技術驅動，與購物中心招商驅動或者百貨的營運驅動邏輯不一樣,。線上線下融合時,，線上想單靠技術驅動是不現(xiàn)實的,，線上與購物中心多項指標差距明顯。線上融合打造出來的產品就可以看到細節(jié)瑕疵多,，離預期有點差距,。以阿里首個購物中心項目親橙里來看，水平一般,，也沒有太大的亮點,，基本可以忽略。親橙里主要還是阿里線上商戶,、線下落地的展示平臺,。一樓除了 GUESS用來撐場面，其余基本都是阿里商戶,，加上餐飲配套服務社區(qū),。它主要解決線上商戶或商品在線下評級太低，進不了主流購物中心,，通過親橙里項目來拉高,。線下落位等級、等級森嚴,，一般來說 CK與GUESS匹配,，不可能出現(xiàn)旁邊是森馬。GUESS落地親橙里可能是阿里平臺上賣得不錯,，加一定裝補,，來給淘品牌背書。以便未來淘品牌進入其它購物中心拿下好位置做示范,。現(xiàn)在其它線上品牌要在線下落地都會遇到品牌評級問題,，像瑞幸是不可能拿到星巴克位置，盒馬鮮生再紅,，線下給予的評級還是要比沃爾瑪?shù)?0.5分或者說低一級,。要改變這種評分需要一定的時間跟業(yè)績證明。線上對線下滲透,，或者線上直接進入線下,，對于 2019年的購物中心來說威脅都不大。2019年購物中心的對手依然會是購物中心,。 4,、輕資產趨勢更加明朗，資本 +人主導整合與人+資本主導整合并行線上格局形成巨頭格局,，購物中心市場卻是高度分散,。購物中心會從分散走向規(guī)�,；�,，在于現(xiàn)有購物中心很多實際控制人對于購物中心的所有權和使用權都有意剝離。所有權剝離，給了資本可以較低價格整合的機會使用權剝離,，給了輕資產運營方整合機會,。 2018年很多實際控制人都急于出手，但不論境內或境外接手方不多,。資本方愿意接手主要看資產價格是否有吸引力,，購物中心是否具備運營彈性，以及行業(yè)估值的天花板有多高,。前兩點在于2019年都將出現(xiàn)機會,。所有權人急于套現(xiàn)，折價率會更高,。急于出手的購物中心一般運營能力都不高,，資本方有運營團隊或人員的話，存在較好運營彈性,。還有很多購物中心會找不到人接盤,，輕資產運營也會成為其主要選項。輕資產運營一個是讓渡使用管理權,，直接給像萬達之類的運營方操盤,。一個是讓渡部分管理權，由策劃公司或者團隊來運營,。讓渡給萬達這類強勢方運營,，意味高投入，給萬達高分成,，和自己幾乎完全是局外人,。好處是成功率較高，萬達前期給予保底收入,，保障性強,。讓渡給策劃公司或團隊運營，則投入自己可以把控彈性,，分成低,，可以插手購物中心事務。痛點是,，失敗率高,。失敗率高又源于投入低，給的分成低,，激勵性不強,，隨便插手購物中心事務出現(xiàn)多頭管理。原本就是因為開發(fā)商運營能力不足才導致購物中心失敗,，現(xiàn)在還是由開發(fā)商主導回到失敗的老路上概率還是會比較大的,。大部分開發(fā)商是沒辦法在短期內駕馭一個綜合型業(yè)態(tài),，甚至讓開發(fā)商去管理個小超市都是極大的挑戰(zhàn)，更不用說小則數(shù)萬平以上的購物中心,。早期購物中心成功率高在于城市化進程太快,，剛需。以及部分開發(fā)商找到優(yōu)秀的可信賴的操盤手,。當需求放緩,，又沒有留住或引進好的操盤手，基本就淪陷了,。開發(fā)商慢慢理解購物中心的難度系數(shù),，在放出所有權和使用權后，也就給了專業(yè)選手和資本整合者機會,。第三點,，購物中心估值天花板是千億級，以中國的市場規(guī)模未來還會更高,。比新零售行業(yè)那種不到百億就達到天花板是不同級別的,，超市行業(yè) 100億就是一個很大的坎，除了永輝曾經把估值拉升至千億,，步步高,、家家悅都在100億就徘徊不前了。購物中心過于分散的局面,，會逐步改變,，從幾家到幾十家管理規(guī)模的輕資產公司會快速增長。 2019年整合會加速,，不論資本入局,，還是專業(yè)選手拿下購物中心使用權案例都會增加。如果是資本+專業(yè)選手,，速度會來得更猛,。除了萬達這樣的頭部企業(yè)繼續(xù)高舉高打，各地區(qū)域小頭部會逐步冒尖,。; 855 次閱讀|0 個評論

萬達聯(lián)姻融創(chuàng)富力后,，互聯(lián)網(wǎng)+酒店如何細分掘金？: 石章強 2017-7-23 16:21; 萬達拋售酒店業(yè)務,，除了特定內部原因,，是否有酒店行業(yè)本身的不足或原因呢？據(jù)國家旅游局數(shù)據(jù)顯示,，我國旅游市場已近萬億,，但 2015-2106 年國內星級酒店利潤總額為 -14.26 億元，星級酒店入住率跌至 54.19% ,，單房平均收益為 221 元,。傳統(tǒng)酒店利潤持續(xù)收窄,，連鎖酒店生存困局凸顯。但市場風云變幻,， 2016-2017 年全國及熱門客棧集聚地入住率明顯偏高，客棧民宿等住宿形態(tài)發(fā)展迅猛,，互聯(lián)網(wǎng) + 酒店能否改定行業(yè)格局,？萬達聯(lián)姻融創(chuàng)富力后，互聯(lián)網(wǎng) + 酒店如何細分掘金,？文 / 石章強吳玉紅酒店連鎖極大提高經營效益與品牌形象,，連鎖經營成為經濟酒店發(fā)展的主要模式。但近年風靡一時的經濟型酒店擴張收縮,，利潤也走下坡路,。由于對目標市場細分不夠細致，產品設計缺乏層次,，難以滿足細分人群對酒店服務的需求,，經濟型酒店開始進入洗牌期。同時,，我國在線旅游市場增長迅猛,， OTA 平臺為酒店帶來客流，也導致價格戰(zhàn)不斷擴大,。 2016 年 10 月,，海航集團宣布收購酒店連鎖品牌希爾頓，繼首旅和如家“合體”,、錦江收購泊濤,，國內酒店加速進入并購時代。當下,，萬達拋售 77 個酒店項目業(yè)務,，更是把酒店行業(yè)推到了風口浪尖上！酒店行業(yè)的真的不行了嗎,？真的到了需要拋售的地步了嗎,？ …… 在傳統(tǒng)及連鎖酒店陷入困局的大背景下，旅游酒店消費需求日趨多樣,，木屋,、帳篷、集裝箱等非標準住宿表現(xiàn)搶眼,。傳統(tǒng)酒店如何 + 互聯(lián)網(wǎng)成突破口,，酒店細分市場機會凸顯背景下，酒店行業(yè)究竟如何抓住機遇突圍,？傳統(tǒng)酒店“五宗罪”,，亟需尋找出路,！ 2015 年是中國 OTA 平臺的混戰(zhàn)年，價格戰(zhàn),、廣告戰(zhàn)等將競爭成本轉嫁到供應酒店,。連鎖酒店這一依靠規(guī)模取勝的模式，利潤空間本就有限,，在價格戰(zhàn)下更是被壓縮,。傳統(tǒng)酒店進入進退失當?shù)膶擂尉置妫灰揽?OTA 平臺流量不夠,，依靠 OTA 利潤狹窄,。除了依靠 OTA 飲鴆止渴外，傳統(tǒng)酒店運營思維僵化,、酒店設計難滿足消費者需求,、酒店行業(yè)經營能力弱、經營人才缺乏均遭受拷問,。 1,、連鎖經營出現(xiàn)規(guī)模不經濟。連鎖有以下悖論：一是酒店銷售空間局限與消費者分散沖突,。酒店空間位置局限致使酒店對客源吸引力受限,，連鎖酒店需要追求空間上最大散布。隨著城市化發(fā)展,，城市內活動區(qū)域開始出現(xiàn)多中心,、廣范圍。旅游,、商務,、會務功能，開始向城市新區(qū),、開發(fā)區(qū),、新興購物中心、金融中心,、度假景區(qū)擴展,，城市化深化發(fā)展帶來客源分散，加重連鎖酒店經營布局成本,。其次,，酒店對規(guī)模效益追求同樣會出現(xiàn)問題。經濟學中講究效益最大化,，往往依賴于規(guī)模效應,。但規(guī)模經濟也只在一定的經營范圍內有效，一旦超過某一臨界點，將出現(xiàn)規(guī)模不經濟,。長期費用成本的上升,，致使傳統(tǒng)酒店需要思考如何找尋新的增長點。 2,、傳統(tǒng)酒店成本攀升成問題,。以經濟型連鎖酒店為例， 2004 年開始擴張,，近十年來,，酒店物業(yè)成本上漲 300% ，員工的月平均工資也翻了三倍,。但多年維持在 200 元左右,，入住率和房價雙降,，投資回報期從 3 年延長到 5 年,。中高檔酒店經營內容大而全，大型會議廳,、家家酒店有早中晚餐,、酒店大堂富麗堂皇、甚至開辟游泳館,、健身房等看起來很好,，實際用戶使用頻率極低的產品，推高傳統(tǒng)酒店裝修和維護成本,。如何在酒店功能設計上既人性化的滿足消費者需求,，還能實現(xiàn)成本控制，是傳統(tǒng)酒店轉型過程中需要想透徹的問題,。 3,、優(yōu)秀人才及管理經驗缺乏。在發(fā)展過程中,，國內經濟型酒店已積累一定管理經驗,，但與國外成熟品牌管理經驗相比，仍然有很大差距,。在成本控制上缺乏服務外包的意識,、培訓機制上缺乏從校園到酒店的銜接、在企業(yè)文化缺乏核心凝聚力,。中國以往的酒店人才是按照高星級酒店服務規(guī)范和特性培養(yǎng)出來的,，但院校學習與酒店實習環(huán)節(jié)脫軌。很多酒店管理專業(yè)學生畢業(yè)后,，選擇了房屋銷售,、金融證券等不相關的專業(yè)。既與我國現(xiàn)在對酒店從業(yè)人員的社會認可度不足有關，也與學生在院校學習與實際操作難過渡有關,。對酒店來說,，要培養(yǎng)既精通連鎖經營又掌握酒店管理的人才，需要建立起學校教育與酒店工作的橋梁,，同時做好員工激勵,。 4、銷售預定網(wǎng)絡不全,，難以擺脫 OTA 平臺,。國內的經濟型酒店品牌缺乏市場營銷意識和手段，一些區(qū)域性的品牌知名度非常低,，品牌形象構建也不夠成功,。除了錦江之星、如家等少數(shù)幾家酒店連鎖建設了獨立銷售預定網(wǎng)絡和電話中心,，多數(shù)酒店依靠專業(yè)訂房中心和旅行社銷售客房,，自身的預訂網(wǎng)絡不完善。隨著 OTA 平臺發(fā)展,，培養(yǎng)起消費者使用習慣,，傳統(tǒng)型酒店難以擺脫其利潤盤剝。線上 OTA 和酒店團購價格廝殺,，讓線下經濟型連鎖酒店喪失價格這一核心競爭力,。上門客折扣低， OTA ,、團購優(yōu)惠高,，將用戶推給平臺壓縮酒店利潤，出現(xiàn)要入住率還是要利潤率的兩難抉擇,。 5,、傳統(tǒng)酒店運營效率低。酒店入住登記和退房繁瑣,，排隊多,，時間長，往往入住,、退房花費十幾分鐘,，早高峰的退房耽誤客人出行。酒店收取高昂押金,，退房前需等查房確認無損壞,，顧客體驗差。此外,，開發(fā)票需報公司名,、稅號等程序繁瑣。如何能從顧客出發(fā)，簡化流程與做好資料備份與連鎖酒店資料共享,，開發(fā)票無需每次都重新提交輸入資料,，提高運營效率。傳統(tǒng)酒店訂房模式與年輕人的生活習慣分離,，酒店陳舊化與年輕人時尚和個性需求相去甚遠,。互聯(lián)網(wǎng) + 時代下提高酒店體驗度，讓顧客在手機上實現(xiàn)全流程操作,，從 PC 端走向移動終端成為酒店提高運營效率的切入口,。在傳統(tǒng)酒店發(fā)展迅猛期，吸引大量資本進入,，但資本收購酒店背后更多關注的是地產,。資本進入攪亂了酒店行業(yè)的經營，并為日后價格競爭埋下隱患,。為了解決成本高企與利潤薄的問題,，短租平臺興起， Airbn 等平臺靠盤活閑置資源打開巨大市場,。但短租平臺也遭遇了產品差和服務差的質疑,，互聯(lián)網(wǎng) + 背景下傳統(tǒng)酒店的發(fā)展機遇究竟在哪,？互聯(lián)網(wǎng) + 酒店,，能否把握住“四化”趨勢？在消費升級大背景下,，旅游方式由傳統(tǒng)觀光走向休閑體驗,，旅行住宿也拋棄普通住宿需求的酒店，強調旅行要融入當?shù)厝松�,，品嘗當?shù)靥禺a,、參與社區(qū)活動等，民宿,、客棧等,，均發(fā)力增強顧客本地化體驗與提供精細服務。傳統(tǒng)酒店遭遇成本上漲,、經營思維轉變等難題,，互聯(lián)網(wǎng) + 酒店成為破局的重要機遇，并呈現(xiàn)以下四大趨勢,。 1,、互聯(lián)網(wǎng) + 酒店移動化獨立的預定系統(tǒng)既能降低銷售成本、穩(wěn)定銷售渠道,。移動互聯(lián)網(wǎng)幫助消費者實現(xiàn)預訂方便,，享受便捷化信息服務。自助選房、微信支付,、開鎖退房,、呼叫客服等功能均可在手機上實現(xiàn)。以華住世界（ Hworld ）,、如家家聯(lián)盟為代表的自建 OTA 平臺,，用移動互聯(lián)網(wǎng)降低獲客成本，滿足用戶便捷化使用順帶提升酒店效率,。同時,，酒店推出 O2O 體驗購物，酒店發(fā)布印有二維碼的酒店產品,，可實現(xiàn)微信一鍵支付,。酒店大堂設禮品選購區(qū)、創(chuàng)意禮品,、當?shù)靥禺a,，為親友購置禮物還可快遞到家，實現(xiàn)用戶購買便捷化,。此外,，還有出行移動化。如家與滴滴達成戰(zhàn)略合作,，滴滴為如家提供酒店出行服務,。 2015 年底，如家酒店集團旗下四個品牌近 3000 家門店與快的達成了戰(zhàn)略合作,。入住如家客戶將享受快捷叫車服務,，實現(xiàn)“一鍵叫車”。在如家被并入首旅后牽手首汽,，在錦坤的品牌頂層設計和生態(tài)圈戰(zhàn)略指導下,，首旅如家已開始發(fā)力在打通生態(tài)圈基礎上更好的為顧客出行服務。 2,、互聯(lián)網(wǎng) + 酒店智慧化消費升級大環(huán)境下,，年輕人的消費需求被重視，符合年輕人消費口味的產品未來將有更大市場,。華住在漢庭 1300 多家門店推出門店自助 Check-in 服務,，顧客可以通過終端機完成預訂、選房,、支付整個流程,，最后到前臺取房卡和發(fā)票，實現(xiàn)酒店智慧化,。阿里旅行未來酒店 2.0 方案中,，“刷臉自助入住”,，接入公安部門、銀聯(lián),、 PMS ,、身份信息讀取、護照掃描等的合作,，連接物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng),，實現(xiàn)去實體化運營的無人酒店成為可能。同時,， VR ,、 AR 等新技術被運用進入新興酒店，為提升客戶體驗服務,。例如：如家全國首推 VR 虛擬實景旅行創(chuàng)意體驗房,，華僑城酒店集團深圳藍溪精品酒店客房推出虛擬體驗裝備，帶來 4D 體驗感受,，為體驗虛擬現(xiàn)實旅行服務,。 AR 技術、蛋殼機,、互聯(lián)技術展示產品,、游戲體驗、 360 度,、 IPTV ,，打造智慧化體驗式酒店成為可能。部分酒店運用機器人來提供個性化服務,，在未來也或成常態(tài),。 3,、互聯(lián)網(wǎng) + 酒店個性化互聯(lián)網(wǎng)將促進傳統(tǒng)酒店行業(yè)再次變革,，凸顯個性化，實現(xiàn)體驗為王,。格局,、擺設、用具千篇一律,，容易讓用戶產生疲倦,，體驗為王時代下，設計師在豐富房型下?lián)]灑創(chuàng)意,，打造主題迥異的客房,，帶來差異化的客房觀感和優(yōu)質體驗。如何通過高品質的酒店設施,、書籍,、音樂,、照片及感悟，使顧客獲得舒適放松的停留空間,。酒店的個性化打造,，成為帶給用戶愉悅體驗的重要途徑。亞朵酒店（ AtourHotel ）是以閱讀和人文攝影為主題的中高端精品酒店,。憑借著“ 24 小時圖書館”,、“屬地攝影”兩大主題，亞朵成為行業(yè)內發(fā)展最快,、第三方顧客點評最好的連鎖人文酒店,。亞朵將酒店大堂開辟成藏書千冊的 24 小時免費閱讀空間，提供免費茶水,，還可借書異地酒店歸還,。攝影也是增加用戶粘性的途徑，突出打造攝影主題聚攏愛好者,，收集有城市特色風土古跡,、人文風貌攝影作品，創(chuàng)造攝影師歸屬感,，帶顧客了解城市,。未來亞朵還將拓展人文酒店版圖，深化讀書和攝影兩大發(fā)力點,。上海 The Drama 戲劇酒店已在籌備,，服務自駕游的汽車旅館，專供老年游客的酒店,，接待女性旅游者的酒店,，家庭出游的公寓酒店等興起，都傳達著行業(yè)越來越細分與個性化的信息,。 4,、互聯(lián)網(wǎng) + 酒店融合化旅游快速崛起與城市化進一步加快，酒店業(yè)發(fā)展需要更開放,，包容更多消費群體,。體驗式旅游興起，游客希望更融入目的地的生活,。酒店經營思維方式,，不再是把酒店與所在社區(qū)隔離，更要創(chuàng)造一個共融的社交場所,。酒店宴會廳可舉辦社區(qū)藝術展覽,、邀請客戶與社區(qū)居民舉辦騎行活動，讓酒店形成社區(qū)文化交流場所,。德清民宿房客與房東的輕社交,，感受當?shù)厝宋沫h(huán)境,，“一間房，一種生活”更放松,、更溫情,。亞朵酒店作為酒店行業(yè)的星巴克，大堂書店作為社區(qū)書店功能,，輻射附近居民看書無需押金,，定期邀請作者來書店分享。同樣,，紐約的 Ace 酒店歡迎當?shù)厝藖黹e逛,，帶筆記本電腦來大堂工作。 Crosby 酒店每周日放映電影,，酒店拓展社交功能,，并服務周邊居民成為融合化的典型。酒店的融合除了表現(xiàn)在功能性上將社區(qū)與酒店融合,，在生活方式上游客與本地居民融合打通社交鏈條,，實現(xiàn)沉浸式體驗。酒店融合,，還包括酒店與其相關業(yè)態(tài)的融合,，在旅游這條大產業(yè)鏈條下，酒店成為客流入口,，更好的與后續(xù)服務鏈接互動,，盤活整個鏈條。如家 107 億賣給首旅,，但如家 CEO 孫堅卻能牽頭首旅集團的發(fā)展布局,，帶領東家探索未來的發(fā)展之路。正是基于旅游產業(yè)鏈條的融合,，酒店成為了最佳流量入口,，給未來酒店行業(yè)的發(fā)展賦予更大可能。互聯(lián)網(wǎng) + 酒店移動化,、智慧化,、個性化、融合化日趨凸顯,，想俘獲互聯(lián)網(wǎng)原住民的青睞，需要開闊思維滿足年輕人的消費需求,。傳統(tǒng)酒店才能有更大的市場可能,，不斷的擁抱新變化，才能在市場中愈戰(zhàn)愈勇,，獲得自己的生存空間,。然而,，互聯(lián)網(wǎng) + 時代，酒店市場究竟如何才能掘金呢,？互聯(lián)網(wǎng) + 時代,，酒店市場如何掘金？在傳統(tǒng)酒店亟需轉型之際,，新興酒店已經迅速崛起,，不把握時機快速反應，思維陳舊,、反應遲鈍的酒店只能被市場淘汰,。親的客棧立足于烏鎮(zhèn)等目的地打造動漫系連鎖民宿，市場反應火爆,。安吉竹�,？萍几拍钋腥氲牧闾夹乔颍阱\坤策略指導下,，一時之間被廣泛關注,。還有錦坤多年提供品牌營銷輔導服務的驢媽媽旗下的帳篷客，凸顯野奢度假酒店一夜難求,。然而,，特色酒店如何打造才能在市場中取得成功，其背后是怎樣的邏輯思考,，一套行之有效的酒店細分市場掘金模式至關重要,！ 1、清晰的品牌頂層設計影響深遠在消費者需求多樣化得背景下,，籠統(tǒng)的市場定位和無差異的產品很難吸引顧客,。產品同質化是傳統(tǒng)酒店的致命缺陷。如何選對細分市場和差異化產品是酒店經營者必須面對的問題,。新興酒店在崛起,，如老年游客市場有山嶼海為代表的候鳥式旅居度假， you+ 為代表的“青年公寓 + 創(chuàng)客空間”,，希岸為代表的女性旅居度假跨界酒店,。通過對市場及消費人群的深刻理解及深入的調研分析，找到最契合的切入點成為傳統(tǒng)酒店轉型的關鍵點,。除了清晰的品牌定位外,，酒店行業(yè)作為一種無形服務和有形產品的行業(yè)品牌建設尤其重要。建立酒店品牌的細分差異化,、顧客忠誠度,、產品極致化、服務人性,，才能獲得穩(wěn)定客源在市場上站穩(wěn)腳跟,。同時,，取好一個品牌名能讓品牌打造事半功倍。好品牌名需要滿足“有意思”,、“有趣”,、“夠酷”的原則，好懂又好記,。如錦坤策劃服務的帳篷客簡明易懂無需解釋,，零碳星球科技屬性更是很吸睛，為其成為爆款和極品打下基礎,。 2,、互聯(lián)網(wǎng)思維人才輔助項目落地新時期的優(yōu)秀職業(yè)經理人應該擁有互聯(lián)網(wǎng)思維，在酒店行業(yè)互聯(lián)網(wǎng) + 背景下,，已經成為酒店業(yè)未來發(fā)展的趨勢,，優(yōu)秀酒店職業(yè)經理人擁有互聯(lián)網(wǎng)思維和掌握互聯(lián)網(wǎng)知識，才能更好把握未來與酒店經營競爭優(yōu)勢,。多數(shù)酒店職業(yè)經理人,，仍依靠傳統(tǒng)的經驗、缺乏終身學習能力,、管理知識未能及時更新,，跟不上現(xiàn)代科技發(fā)展進步，酒店經營與發(fā)展出現(xiàn)諸多新問題難以應對,。未來,，酒店行業(yè)或將吸納一批大膽、敢玩,、具有互聯(lián)網(wǎng)特質的年輕人,，參與到酒店項目的設計及落實中，以期為酒店行業(yè)帶來新面貌,。在酒店經營過程中,，有基礎硬件上的經營和決策。比如,，選一個客流聚集的好選址則是長期投資,，影響運營效益，企業(yè)可以終身受益,。德清民宿成為依托于江浙滬發(fā)展的典型,，高消費能力及白領的生活情趣，使德清民宿客流量有足夠支撐,。但更為重要的還是酒店的軟性服務,，如何切中年輕人的脈搏，提供打動他們產品至關重要,。希岸酒店是泊濤集團大膽啟用的 80 后陸斯云,，沒有酒店行業(yè)經理，不懂酒店但懂品牌和時尚,，也懂消費者的新銳人群創(chuàng)辦了定位做全球第一個寵愛女性的酒店 —— 希岸,。希岸提出改善女性旅居生活，用甜點點亮一天,、 Spa 撫平疲憊,，私密空間包容任性，高品質睡眠喚醒心情,，最終女性入住率高出一般酒店 30% ,。 3、營造用戶體驗場景內外兼修國內酒店服務是統(tǒng)一的“八顆牙”微笑,，房間白床單白墻的裝飾,，對熱愛旅游的人來說過于單一。打造爆款的互聯(lián)網(wǎng) + 酒店特色產品,，酒店的外觀設計和內部設計都很重要,。外部設計上，帳篷客時尚簡約,、非誠勿擾木屋別致,、零碳星球十足科技。內部設計上,，親的客棧動漫暖心,，莫干山民宿雅致�,；鸨袼尥ㄟ^設計打造場景感已成標配,，內外一體場景體驗才能留住消費者。如家精選酒店不但擁有智能酒店系統(tǒng),，更讓你拋開傳統(tǒng)商旅的疲憊,，提供溫馨的休息環(huán)境與商務空間，鼓勵你走出房間碰撞創(chuàng)意火花,。走進如家精選酒店,，駝色與白色背景搭配明亮軟裝的英倫時尚，休息區(qū)有桂花樹飄香,，周末在公共區(qū)域播放老電影帶給顧客“小確幸”,。首創(chuàng)電量統(tǒng)計碳積分鼓勵節(jié)能環(huán)保，低耗能者實行積分獎勵,，引導顧客參與讓住酒店更好玩,。華住則推出星程注重房間個性，泊濤推出喆啡將咖啡與酒店結合，滿足個性化場景體驗,。 4,、打造品牌傳播引爆成重要一環(huán) 帳篷客、零碳星球,、裸心谷都是營銷成功的特色酒店市場的典范,，但還必須擁有“自傳播力”，從酒店外觀設計,、到營銷賣點的打造,、到體驗式的互動裝修，到節(jié)假日營銷的策劃,，讓顧客覺得“有意思,、好玩、有趣”,，顧客愿意自發(fā)拍照,、自動為你做傳播。錦坤戰(zhàn)略合作伙伴驢媽媽,，推出帳篷客進軍野奢酒店新領域,。獨特的外觀自備話題性，并且引領了景區(qū)內酒店的新風潮,，掀起預訂熱潮一晚難求,。引起情侶體驗熱、媽媽帶寶寶體驗等,，自傳播能力和精心策劃的傳播活動的配合帳篷客飛速發(fā)展,。亞朵酒店另辟蹊徑也成營銷典范，亞朵在淘寶眾籌平臺發(fā)起回報眾籌,，項目獲得 5387 人支持并籌得資金超過 660 萬元,，超出預期金額 330% 。亞朵眾籌目的不只是融資,，每次通過眾籌會員高速增長達 10 萬人以上,。亞朵通過眾籌連接用戶，參與眾籌的會員黏性強,，平均住宿次數(shù)超過了 10 次,。用戶被亞朵所倡導的“第四空間，成就一種生活方式”的理念影響,，成為“粉絲”重度參與亞朵產業(yè)鏈打造,。 5、回歸產品與服務本質仍是制勝關鍵,！要求經營者必須尋求服務質量和成本控制的最佳結合點,。許多新的技術,，如電子預定系統(tǒng)、財務控制系統(tǒng),，以及一些先進的管理制度,，如前臺管理、客戶管理等,，能有效提高服務效率,，降低管理成本,，經濟型酒店對這樣的技術和制度具有很大的需求,。但是目前這些管理系統(tǒng)都是針對高星級飯店的，經濟型酒店的管理體系仍然處于一個摸索階段,。面對經濟型酒店日益發(fā)展的局面和對管理系統(tǒng)的強烈需求,，一些成熟的酒店軟件和管理體系會根據(jù)經濟型酒店的特點而做出相應的改進和升級，這將促進經濟型酒店管理系統(tǒng)的發(fā)展和完善,。互聯(lián)網(wǎng)時代下,，不論在酒店、餐飲,、娛樂等行業(yè),，都在涌現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們的典型特質有個性化,，體驗好,，有互動，夠勁爆,。然而,，無數(shù)噱頭也可能像雕爺牛腩、北大米線在火熱后,，遭遇業(yè)績遇冷,。相比于花哨的包裝，優(yōu)質的產品服務最能俘獲客戶,，實現(xiàn)口碑傳播,，維持高預訂率和持續(xù)火爆。做優(yōu)質的產品和從消費者角度考慮的服務,，才是特色酒店的長盛之道,！四季酒店因為產品和服務大熱，在酒店市場表現(xiàn)亮眼,。不同區(qū)域四季酒店設計反映當?shù)仫L情而非無趣標準設計,。杭州西湖江南庭院，上海浦東現(xiàn)代感,，北京重視藝術品,，場景差異化提供優(yōu)質體驗。同時，員工能入住體驗酒店服務,，充分激發(fā)熱情,。員工反饋用戶需求，管理層不斷改進和創(chuàng)新服務,，讓用戶感知到最佳的服務效果和產品也幫助獲得認可,，在市場競爭中走得更遠。互聯(lián)網(wǎng) + 在各行各業(yè)風起云涌,，市場的火爆程度讓人咂舌,。同時，也提供了巨大的發(fā)展契機,�,；ヂ�(lián)網(wǎng) + 酒店的打造離不開清晰的頂層設計，需要有互聯(lián)網(wǎng)精神的人支持項目落地,，通過服務營造消費場景,，強化傳播引爆品牌，最終回歸產品與服務本質,。入局者如何通過自我革新?lián)肀Щヂ?lián)網(wǎng) + 時代,，適應移動化、個性化,、智慧化,、融合化的發(fā)展趨勢，成為傳統(tǒng)酒店及新興酒店的需破解的重要命題,！（本文原載于錦坤石章強公眾微信,。石章強系錦坤創(chuàng)始人、國務院發(fā)展研究中心研究員,、上海品牌專委會秘書長,、上海市政府品牌專家委員。官博官信： @ 錦坤石章強）; 個人分類: 領袖企業(yè)|1014 次閱讀|0 個評論

萬達董事長王健林先生為什么錯了,？: 岳新力 2017-7-18 18:20; 萬達董事長王健林先生為什么錯了,？ “讓上海迪斯尼二十年內盈不了利�,！� 這是去年,，上海迪斯尼開業(yè)不久，萬達董事長王健林接受鳳凰衛(wèi)視魯豫采訪時說的話,，“我們在上海周圍的三個城市都有,，從距離上來說，誰更有優(yōu)勢還很難說,！” 王健林甚至在亮相央視《對話》時表示：“迪士尼只是一個室外樂園,，一直就原來 IP 產品做擴張,，但現(xiàn)在已經不是看米老鼠、唐老鴨為之瘋狂的年代了,，完全是克隆以前的 IP 形象,，沒有創(chuàng)新怎么行 ? 有萬達在，上海迪士尼樂園 20 年之內盈不了利 ! ” 一年過去了,。發(fā)生什么事了嗎,？據(jù)報道，上海迪士尼開園僅僅一年便實現(xiàn)盈利,。上海迪士尼度假區(qū)總經理郭偉誠預計：“上海迪士尼度假區(qū)有望在今年 9 月末,，在運營后的首個完整財年實現(xiàn)收支平衡，并且可能成為全球主題樂園發(fā)展歷史上,，同等規(guī)模的主題樂園首次在第一個運營年度就實現(xiàn)財務收支平衡,。” 遺憾的是：萬達則把旗下眾多主題公園的多數(shù)股權出售,。 7 月 10 日，融創(chuàng)與萬達聯(lián)合宣布,，融創(chuàng)以 632 億元收購萬達旗下 13 個文旅項目和 76 家酒店,。去年 10 月 26 日，王健林跑去上海迪斯尼參觀時,， @ 岳新力品根戰(zhàn)略發(fā)了一條微博,，寫了段大白話，提醒：【王健林說錯了,？,？！�,�,！不是上海，是大陸只有一個迪斯尼】王健林公開表示,，上海只有一個迪士尼,，萬達在全國其他地方，可開 15 到 20 個,。只有一個迪斯尼 -- 竟然是世界品牌 -- 竟然是全盤西化洪荒之勢下的“唯一”選擇,！ -- 至少不用過關飛香港啦。 20 個萬達游樂城 -- （現(xiàn)有的）竟然沒有一個是品牌 -- 竟然沒有一個具有全國知名度 -- 為什么,？,？？缺少一個品根（勢能合力）�,。,�,！據(jù)說產品多體現(xiàn)“地方特色” -- 全球化的今天，那是老土的代名詞 -- 小家子氣,！靠百貨商場富起來的萬達,，缺少游樂品根！�,�,！王健林先生，切記,。『到底是敵是友,？這次王健林跑到上海迪士尼去參觀考察了 _ 手機新浪網(wǎng)』不妨再說一段直白的話。試問,，萬達主題公園是什么,？普通顧客沒人知道，因為根本就說不清楚,！缺少品根的品牌為什么就不行,？品根是直覺認知中的根本。一個品牌打造,，連認知這一關都過不了,，還怎么指望其它資源發(fā)生作用？人是靠認知來認識外界事物的,。不符合顧客的認知,，你就與顧客沒關系，大腦里沒有你 ~~ 不論你多有錢,，也不管過去多成功,，直覺認知無從引導顧客選擇你！信息泛濫的時代,，企業(yè)要堅守在品根上,，做事。是的,，誰沒有錯的時候,？; 個人分類: 品根|951 次閱讀|0 個評論

新零售的三國演義：阿里，京東,，萬達: 新零售研究范鵬 2017-2-24 09:07; 這兩天在中國的商業(yè)圈,、互聯(lián)網(wǎng)圈，炒得最為沸沸揚揚的莫過于中國最大的線上電商平臺阿里巴巴與中國最大的線下零售實體百聯(lián)集團牽手走到一起,，雙方共同掀起了新零售大戰(zhàn),，合作消息公布之后百聯(lián)股市已經連續(xù)兩天漲停，他們的牽手也讓這場新零售大戰(zhàn)有了更多的看點,。　　電商放緩,、實體倒閉,，新零售承擔起拯救拉動內需的歷史重任　　從 2014 年阿里巴巴電商用戶增長速度達到頂峰之后，此后阿里巴巴的電商用戶增長速度一直在放緩,，而我們從阿里巴巴最新的 Q4 財報中,，也可以看出阿里巴巴核心的電商業(yè)務增速在繼續(xù)放緩。但與此同時,，線下實體零售也迎來了關店潮,，沃爾瑪去年全球關閉了 269 家店，家樂福去年在中國市場也關閉了 3 家店,，此外新世界百貨,、萬達百貨、百盛百貨等眾多線下實體都在去年相繼關閉了多家門店,。　　一個國家經濟的發(fā)展主要是由外貿,、投資、內需三駕馬車頭來拉動,，而伴隨著中國的經濟逐漸從外向型走向內需型,，內需消費對于中國經濟的發(fā)展起到的帶動作用就越發(fā)重要了。但是如今線上電商的消費增長在放緩,，而線下實體門店卻在紛紛關店,，這對于整個國內經濟的發(fā)展是一個極為不利的信號。　　在新技術,、大數(shù)據(jù)的帶動下，線上線下結合的新零售更能夠滿足當前用戶消費升級的需求,。新零售的出現(xiàn)恰到好處,，不僅給線上電商們帶來了利好消息，也大大鼓舞了傳統(tǒng)線下實體零售,，更將成為拉動中國經濟內需消費的火車頭,。　　由阿里、百聯(lián)發(fā)動的新零售大戰(zhàn),，勝負關鍵在于糧草運輸　　其實對于新零售這場戰(zhàn)爭,，眼下才剛剛開始而已，阿里巴巴與百聯(lián)集團的牽手也僅僅只是打響了新零售大戰(zhàn)的第一槍,，這場戰(zhàn)爭到底該怎么打,，勝負關鍵又取決于哪些因素？當前很多人并沒有看明白,。從古到今,，每一次大戰(zhàn)來臨之前，戰(zhàn)爭雙方都必須要準備好充足的糧草,，并保證糧草運輸?shù)臅惩o阻,，一旦糧草被劫或者供應不上必然大敗,。而在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，不論是空戰(zhàn)還是海戰(zhàn),，尤為考驗運輸能力,，它是遠程戰(zhàn)爭投放能力的關鍵所在。　　在這場新零售大戰(zhàn)中,，運輸供應能力同樣至關重要,，甚至將成為新零售大戰(zhàn)制勝的核心關鍵。一方面,，完善的供應鏈是保證貨源供應充足的關鍵,，尤其是對于生鮮等食用品來說，綠色健康的貨源會更有優(yōu)勢,；另一方面,，快速高效的新零售物流配送是影響用戶體驗的關鍵，也是新零售服務最終落地用戶的根本,。　　阿里系的供應運輸將主要由易果生鮮承擔　　很多人都清楚,，阿里巴巴從來不做財務投資，只做戰(zhàn)略投資,。阿里巴巴投資易果生鮮,，而后作為蘇寧第二大股東又促成蘇寧對易果生鮮的 C+ 輪投資，絕非只是簡簡單單地財務投資,，而是阿里巴巴看上了易果生鮮的生鮮供應鏈體系和能力,。此前，阿里巴巴已經投資了盒馬生鮮,，并把其當成了阿里巴巴打通生鮮品線上線下布局的重要棋子,，而投資易果生鮮，則是為了打通生鮮品從后端到前端的供應鏈,。　　此前劉曠曾撰文表示生鮮品的關鍵就在于冷鏈物流的建設,，而這個也恰恰是整個新零售大戰(zhàn)物流運輸當中最難的一個環(huán)節(jié)。易果生鮮通過建立物流配送安鮮達,，實現(xiàn)了用戶購買的生鮮產品一站式配送上門,，打造了基于用戶消費升級的冷鏈體系，并形成了標準化的倉儲運作模式,，大幅提升了配送效率,。　　而在生鮮品的供應鏈方面，易果生鮮擁有品類齊全,、標準化,、品牌化的供應鏈，目前他們擁有的商品品類多達 4000 個,，涵蓋水果,、蔬菜,、水產、禽蛋,、肉類,、食品飲料、糧油,、甜點等全品類,。入股聯(lián)華超市更進一步加強了他們的生鮮品供應鏈，甚至他們還在悄然布局上游農業(yè),，全面打通整個供應鏈體系,。　　第三個被阿里巴巴選中的就是他們在生鮮品類的運營和代運營經驗。與此同時,，最為重要的是易果生鮮擁有足夠的數(shù)據(jù)沉淀,，包括消費者需求及行為數(shù)據(jù)、成交數(shù)據(jù)等,，能夠為上游以及商戶提供決策分析支持等,，這與阿里新零售借助大數(shù)據(jù)、新技術升級線下商業(yè)有著高度的吻合,。　　投資易果生鮮之后,，阿里整個天貓超市的生鮮配送都由易果生鮮來完成，同時蘇寧的生鮮頻道,、蘇寧的社區(qū) O2O “蘇寧小店”都由易果生鮮來接管,，而蘇寧方面也將在全國 1600 家門店中選擇適合的門店作為易果前置倉。此外,，易果生鮮也將會成為聯(lián)華旗下包括世紀聯(lián)華,、聯(lián)華超市、快客便利等 3000 多家門店的供應鏈和配送伙伴,。由此可見，整個阿里系新零售的供應運輸重任正在由易果生鮮承擔,。　　京東系的供應運輸則全權交由京東到家 - 達達負責　　去年 2 月份,，京東集團宣布“京東到家”與眾包物流平臺“達達”合并，京東以京東到家的業(yè)務,、京東集團的業(yè)務資源以及兩億美元現(xiàn)金換取新公司約 47.4% 的股份并成為單一最大股東,。從這一刻起，新達達開始成為了京東布局新零售的重要物資運輸部隊,。　　 2016 年 6 月,，京東收購 1 號店，與沃爾瑪達成戰(zhàn)略合作后,，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東到家和京東投資的眾包物流平臺達達,。與此同時,，與京東合作的便利店、永輝超市,、大潤發(fā),、天天果園等產品配送重任都交給了京東到家 - 達達。　　達達物流采用的是眾包物流的方式,，通過招攬有空閑時間的人員“順路捎帶,，隨手賺錢”，成為兼職快遞員,，完成最后一公里的配送,。這種供應運輸模式能夠大幅降低平臺前期的擴張成本，同時也能夠吸收社會閑散力量,，為京東新零售的供應運輸提供保障,。　　新零售三極也正在悄然形成　　此前，京東曾以 43.1 億元入股永輝超市,，并與沃爾瑪展開了深度合作,；萬達飛凡打造新零售業(yè)態(tài)盡管一曲三折，但是王健林轉型的決心和萬達旗下的購物中心業(yè)態(tài)仍然不可忽視,。至此,，中國未來新零售大戰(zhàn)的三極也已經初步形成。　　一,、阿里系新零售生態(tài) 　　從阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略生態(tài)布局來看,，目前他們布的一張網(wǎng)是實力最為雄厚的。事實上,，阿里巴巴很早前就開始自己的新零售布局,， 2015 年 5 月，阿里高調上線 O2O 項目喵街,，并與銀泰,、印象城等超級購物中心達成合作，不過歷經一年的試水,，喵街與飛凡一樣,，都沒能成功，不過這并沒有阻擋住阿里巴巴向新零售進軍的步伐,，阿里巴巴的新零售大網(wǎng)布局反而勢頭更猛,。　　百貨布局： 2014 年 3 月，阿里巴巴以 53.7 億港元對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資,，交易完成后,，阿里集團將持有銀泰商業(yè) 9.9% 股份及總額約 37.1 億元港元的可轉換債券，阿里集團與銀泰商業(yè)將全面打通會員體系、支付體系,，同時將實現(xiàn)商品體系對接,。　　數(shù)碼家電布局： 2015 年 8 月，阿里以約 283 億戰(zhàn)略投資蘇寧,，成為蘇寧第二股東,，同時蘇寧以 140 億人民幣認購不超過 2780 萬股的阿里新發(fā)行股份。蘇寧云商全國的 1600 多家線下門店,、 3000 多家售后服務網(wǎng)點,、 5000 個加盟服務商以及下沉到四五線城市的服務站將與阿里巴巴的線上體系對接。　　生鮮布局： 2016 年 3 月,，阿里巴巴先是以數(shù)千萬美元投資了盒馬生鮮,，隨后又與 KKR 聯(lián)合入股易果生鮮 2.6 億美元，之后 11 月易果生鮮又獲得了由阿里促成,、蘇寧領投的 C+ 輪融資,，總融資金額超過 5 億美金，易果生鮮開始接管天貓超市,、蘇寧生鮮,、蘇寧社區(qū) O2O “蘇寧小店”等生鮮商超配送。 12 月,，阿里又借助易果生鮮 8.5 億入股聯(lián)華超市,，間接持有了聯(lián)華超市 21.17% 的股份。　　超市布局： 2016 年 11 月,，阿里巴巴以 21.5 億元的代價購入總部位于浙江的上市公司三江購物 32% 的股份,，三江購物是浙江省最大連鎖超市之一，目前有門店 160 多家,，擁有 130 多萬付費會員,，超過 1500 多家核心供應商和服務商。　　綜合零售業(yè)布局：日前,，正式牽手百聯(lián),，百聯(lián)集團旗下資產有上海第一百貨商店、上海第一八佰伴,、東方商廈（連鎖）,、永安百貨、世紀聯(lián)華,、華聯(lián)吉買盛、上海第一醫(yī)藥商店,、百聯(lián)上海奧特萊斯等,，從購物中心、奧特萊斯、大型賣場,，到標準超市,、便利店、專業(yè)專賣等,，幾乎囊括了一個全業(yè)態(tài)商業(yè),，這是阿里巴巴，也是電商平臺第一次擁有如此齊全的線下合作樣本,。　　二,、京東系新零售業(yè)生態(tài) 　　相比阿里巴巴的新零售布局來說，京東同樣不甘示弱,，雖然比不上阿里巴巴那樣搶眼,，但是京東在新零售的布局動作同樣非常頻繁。　　便利店布局： 2014 年 3 月,，京東宣布與北京,、上海、廣州,、哈爾濱等 15 座城市的數(shù)萬家便利店進行戰(zhàn)略合作,，包括快客、好鄰居,、良友,、美宜佳、每日每夜,、人本,、美宜佳、中央紅,、今日便利等連鎖便利店,，這些店鋪在入駐京東網(wǎng)上平臺之后，將會在信息系統(tǒng),、會員系統(tǒng),、消費信貸體系和服務體系等方面與京東深度整合。　　超市布局： 2015 年 8 月,，京東 43 億元持有永輝超市 10% 的股份,； 2016 年 6 月，京東收購 1 號店,，并與沃爾瑪展開深度合作,，沃爾瑪將借助其全球供應鏈提供豐富商品。日前,，京東向美國證券交易委員會（ SEC ）提交的文件顯示,，美國零售巨頭沃爾瑪再次增持京東股份,，持股比例占京東 A 類、京東 B 類總股本的 10.1% ,，成為了繼騰訊和京東創(chuàng)始人劉強東之后的第三大股東,。　　生鮮布局： 2016 年 5 月，京東領投了天天果園 C 輪 7000 萬美元融資,； 2016 年 3 月,，京東領投天天果園 D 輪 1 億美元融資。京東將與天天果園在水果生鮮領域開展深度合作,，天天果園未來將成為京東水果品類重要的戰(zhàn)略合作伙伴,，京東將為天天果園提供物流體系支持，幫助天天果園拓展全國市場,。　　三,、萬達系新零售生態(tài) 　　 2015 年萬達百貨關店 46 家， 2016 年仍有一些門店在關閉,，同時萬達百貨的業(yè)績也已經從萬達年報中刪除,。而萬達大力扶持的飛凡平臺，百萬騰早已散貨,，三任 CEO 都相繼離職,，這讓很多人對于萬達的新零售業(yè)態(tài)并不是特別看好。不過萬達作為一家傳統(tǒng)的地產,、商業(yè)集團,，在線下實體零售整體下滑的大經濟形勢下，萬達表現(xiàn)出來的轉型魄力還是值得其他所有傳統(tǒng)零售實體學習,。　　超級購物中心布局：盡管飛凡的試水并不是特別理想,，但是依托于萬達旗下超過 100 家以上的萬達購物中心，萬達的新零售業(yè)態(tài)實力還是不能讓阿里和京東小覷的,。與此同時,，飛凡還與萬達之外的五洲國際集團、步步高集團,、新華百貨集團等超過 300 家購物中心達成了戰(zhàn)略合作,。　　彌補金融支付：相比阿里和京東來說，萬達在金融和支付領域也是相對較為薄弱的,，尤其是第三方移動支付,。 2014 年 12 月，萬達出資 3.15 億美團收購第三方支付公司快錢 68.7% 的股份,，為其新零售生態(tài)打下了金融基礎,。　　彌補線上與新技術：相比阿里系和京東系不同，萬達系的優(yōu)勢在于他們的線下資源,，而弱勢卻是他們的線上資源和互聯(lián)網(wǎng)新技術,。 2015 年 7 月,，萬達正式推出飛凡，開始借助飛凡打通線上線下的結合,，同時結合互聯(lián)網(wǎng)新技術，通過搭建 Wi-Fi ,、 Beacon 等信息化基礎設施,，為其合作的線下購物中心提供大數(shù)據(jù)等服務。　　由此看來,，新零售對于線上電商和線下實體而言都是一個振奮人心的好消息,，阿里與百聯(lián)的牽手讓這場大戰(zhàn)更為精彩，同時也間接拉動了中國經濟的內需,。在這場新零售大戰(zhàn)中,，線上線下結合站隊儼然已經開始，形成了阿里系（百聯(lián),、蘇寧,、銀泰、三江購物,、易果生鮮,、盒馬生鮮等）、京東系（沃爾瑪,、京東到家達達,、永輝、天天果園等）,、萬達系（萬達購物中心,、飛凡、新華百貨,、步步高,、五洲國際等）三大主要陣營。而在這場新零售大戰(zhàn)的背后,，決定勝負的關鍵在于糧草的供應運輸能力,。與作者更多交流請郵件：[email protected] 或加微信：18659282098; 個人分類: 新零售|2387 次閱讀|0 個評論

傳統(tǒng)商業(yè)紛紛涉足O2O 萬達電商該如何做？: 曾偉勝 2015-6-8 11:29; 隨著各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)商業(yè)紛紛涉足 O2O 領域,，電商 O2O 也大有愈演愈烈之勢，但這其中最受人矚目的無疑是近期上線試運營的萬達電商,。背靠馬化騰,、李彥宏、王健林三位大人物,，含著金鑰匙出世的萬達電商,，從一開始就引來無數(shù)遐想,。但要想成為 O2O 領域的引領者，萬達該怎樣做呢,？我們可以從這一年王健林的講話以及相關報道,，總結出以下幾點：其一，決心是有的,。電商是萬達商業(yè)帝國遠景目標的重要組成部分,，萬達 2015 年將開始第四次轉型，從地產企業(yè)轉型向服務企業(yè),，到 2020 年,，萬達電商將是萬達集團的四個板塊之一；其二,，機會是有的,。中國的消費市場是巨大的，大部分消費產品還沒有互聯(lián)網(wǎng)化,，但所有消費行業(yè)卻都可以 O2O 化,，在消費領域，新的大的商業(yè)機會就是 O2O ,。第三,，行動也是有的。萬達電商技術部署持續(xù)推進,，而且截止到去年年底,，已發(fā)展活躍會員 4350 萬人，而其體系,、產品,、模式也在不斷的落地推進中。當然,，有了這三點并不能保證萬達電商的成功,，但一個 5000 億資產規(guī)模的傳統(tǒng)公司大舉進軍互聯(lián)網(wǎng)，還是很有可能改變未來互聯(lián)網(wǎng)格局的,。其實做 O2O 最怕走彎路,，尤其是對傳統(tǒng)企業(yè)，這類血的教訓簡直數(shù)不勝數(shù),，比如美特斯邦威,、紅星美凱龍、蘇寧等企業(yè)都是例證,，失敗原因很多,，但主要就是兩點，其一,，簡單燒錢,，沒注意與線下資源整合,；其二，充分利用了線下資源,，但卻產生左右互搏的后果,，電商未做成，傳統(tǒng)業(yè)務先受巨損,。分析 O2O 模式不難發(fā)現(xiàn),，其成功的原因在于改變傳統(tǒng)行業(yè)供應鏈和業(yè)務結構，能夠承載消費者對體驗式消費不斷升級的需求,。萬達選 O2O 模式作為契合消費升級突破口是正確的，相較線上平臺搭建而言,， O2O 的線下更難做,。你再有錢有人，把線下做大也要花十幾,、二十年時間,，這是個力氣活，沒辦法用巧勁,。萬達用了 20 年時間做成了線下,，已經把最難的部分搞定了。在這種模式下,，未來萬達電商會將用戶在商業(yè)綜合體（購物中心）的商業(yè)行為徹底數(shù)據(jù)化,，讓用戶數(shù)據(jù)能夠在線上和線下自由流動，從而為用戶創(chuàng)造出一種端到端的,、無縫的良好用戶體驗,；還會在收購快錢基礎上完善支付體系打通 O2O 閉環(huán)；利用 Wi-Fi 和 Beacon 部署為消費者提供優(yōu)質場景服務和良好的消費體驗,。以上資料來源：互聯(lián)網(wǎng) 昨天,，騰訊新聞報道，萬達電商 800 萬年薪 CEO 離職,。今天,，我再次登陸了萬達電商飛凡網(wǎng)。在此,，我順便點評一下萬達電商：從頁面上看,，您的用戶體驗實在是太 “ 嘔吐嘔 ” 了！如果您的頁面體驗做到淘寶和天貓一半,，今天,，萬達電商也不至于 800 萬年薪打著燈籠四處尋找 CEO 了。別忘了,，在（移動）互聯(lián)網(wǎng)時代是體驗至上,，品牌和產品體驗差了,，購物環(huán)境體驗差了，光有技術,、光有錢,，哪個消費者愿意花寶貴的時間去逛一個沒有品味的山寨網(wǎng)？請照顧用戶的情緒和消費者的感受,。關注微信公眾號：全價值鏈營銷生態(tài)系統(tǒng),，企業(yè)做快的法寶，提高市值的籌碼,，將您的企業(yè)與經濟新常態(tài)和互聯(lián)網(wǎng) + 完美結合,。幫助企業(yè)打造全價值鏈營銷生態(tài)系統(tǒng)：做定位、做品牌,、做爆品,、做全渠道（全網(wǎng) /O2O ）、做自媒體（微博 / 微信 /APP ）,、做粉絲,、做平臺等。提供 " 培訓 + 輔導 + 咨詢 + 資本 " 支持,。免費診斷（測試）,、免費咨詢（建議）、免費提供微視頻培訓課件,。歡迎電話交流：曾偉勝,， 13590209802 ，郵箱： [email protected] . 全價; 個人分類: 全價值鏈營銷生態(tài)系統(tǒng)|1387 次閱讀|0 個評論

關店潮來襲,，你能置身事外嗎,？: 科諾 2015-1-14 17:03; 細心的你會發(fā)現(xiàn),，走在大街小巷里，很多門面房是空的,。以前,，空的店什么時候都有，不過沒有現(xiàn)在多,，而且是很多,。有些繁華區(qū)域甚至整條街全關掉了。再細心地觀察,，你會發(fā)現(xiàn),，這些店上面寫的是出租，而不是轉讓。新鋪出租是正常的,，問題是很多店都是老鋪,。老鋪由房東出面直接出租而不是轉讓，這個不符合常理,。直到有一天看了一篇關于萬達老板王健林的報道,，才算解開了心中的迷團。王健林說：中國現(xiàn)在的年消費市場總額是 25 萬億,，在這個 25 萬億里面,，提袋消費占了三分之一，另外的消費占了三分之二,。在這里先普及兩個概念,。消費市場總額，就是社會消費品零售總額,，就是除房地產和石油外的所有買賣,。另外說提袋消費，就是提著袋子能拿走的,，非提袋消費就是不能提著袋子拿走的，比如餐飲,，旅游,。照這個來算，提袋消費大概是 8-9 萬億的市場,；好,，咱再回顧一下去年淘寶的銷售額？大概 2 萬億吧,？今年呢,？僅雙 11 就干掉了 571 億，全年突破 3 萬億應該沒有懸念,。淘寶做的生意基本上是提袋消費,，這就占了 30% 。然后京東呢,？蘇寧易購呢,？另外淘寶的游戲規(guī)則破壞了整個提袋消費的生態(tài)體系，利潤空間沒了,，都透明了,；所以這種趨勢只會加速的從線下轉移到線上。隨著智能手機越來越普及,，三年內 60% 也指日可待,。到那時，只怕關掉的店更多,。中國式生存和發(fā)展真不易,。人多,，資源少，發(fā)展低,。如果把整個中國看成十份生意的話,，那些好干的能操控的， ZF 自告憤勇就先干了八份,，而且是壟斷的,，老百姓要是干了就是犯法。另外還剩下了倆份生意,，好吧,，現(xiàn)在淘寶京東一崛起，就剩一個了,。互聯(lián)網(wǎng)其實是全球新命題,。全球都扁平化了，其實大家基本一個起跑線上,；我們的電商可能比國外還要走的遠,。因為市場大，大魚好活,。大部分的存量地產,，當時立項的時候都在五年前，在那五年前的美好時光里,，用全中國最聰明的大腦畫的大餅是不包括電商的,，在給商鋪投資人描繪的都是一鋪養(yǎng)三代的美麗傳說。商鋪投資人砸鍋賣錢深信不疑,。衣帶漸寬終不悔,，為伊消得人憔悴。天時地利人和,。造就了地產商和商鋪投資者都陷入了群體迷失,。推高了商鋪價格，推高了商鋪租金,，推多了 SHOPPINGMALL ,，成就了萬達神話，推多了社區(qū)商鋪,。再高大的人造神話,，也有被揭穿的時候。再美的花朵,，也有凋謝時分,。電商的真正發(fā)力，是 12 年下半年開始，充其量也就是 13 年,。走到 14 年,，演變成了一個引發(fā)多米諾骨牌效應的大變革。中國老話叫鹵水點豆腐,。馬云就是鹵水,，點了中國人這個豆腐。他吃了我們的豆腐,，爽了 , 可我們卻成了豆腐腦,。以前去商場，大部分是買東西的�,，F(xiàn)在去商場,，大部分是吃東西的。以前的臨街店面,，沒空鋪,，大部分是賣東西的。現(xiàn)的臨街店面,，好多空鋪,，不空的，大部分是賣飯的,。十個賣飯的老板,，只有一個半是賺錢的。另外八個半,，要么等著賺錢，要么想著賺錢,。全在思考人生,。寫到現(xiàn)在，其實有人已經覺醒了,。那些有預見的商鋪投資人,，已經開始在頂峰套現(xiàn)，出逃了,；那些有智慧的房東 , 遇到一個好房客只要不空租哪怕房租低一點也行 , 大家共渡難關 ; 那些有點閑錢不懂生意卻想蠢蠢欲動的人,，蛋定了；那些陷進去的,，開始到處學習取經轉型了,。那些指手畫腳的，更有故事了,。,。。。,。; 個人分類: 電商市場|1143 次閱讀|0 個評論

二探萬達廣場：做O2O執(zhí)行是個問題: 彭成京 2014-8-28 10:23; 7月下旬,，筆者來到北京大望路萬達廣場體驗了一下傳說中的萬達O2O，結果發(fā)現(xiàn)體驗非常糟糕(詳見《親身體驗,，萬達做O2O到底有戲沒戲》),，后來得知，在北京做試點的萬達廣場只有石景山店,�,？磥砦以┩骱萌肆恕�8月26日,，筆者二訪萬達廣場,，這次確定沒有走錯——實實在在地去了一趟北京石景山萬達廣場。從八寶山地鐵站一路走來,，路兩邊被各個圍墻,、綠化帶占據(jù)著，基本沒有可供游人值得駐足的建筑,，因此這一路上沒見到幾個活人(死人也沒見到),。面上功夫做到了O2O 來到萬達廣場樓下，由于從地鐵方向過來,，所以不能夠直接進入賣場,，我就在烈日下繞了將近10分鐘才找到入口。(尼瑪非逼我說粗話!干嘛不多搞幾個方便的入口啊!)進入萬達賣場,，一層基本是自由商戶,，看不明白主打什么品類;二層以服裝居多，玻璃門上印有二維碼和萬達會員合作商戶的標識;三層是餐飲商戶聚集地,。在各個電梯入口附近會樹立一個萬達會員宣傳牌,，羅列了大概6種成為會員的方法，其中直接通過免費wifi登錄萬達官網(wǎng)或APP的方式就不少于3種(大概是這樣),，在二層中間位置有一個很大的觸摸屏,，估計是方便顧客查詢賣場信息的，不過那天這個觸摸屏停工了,。從幾個跡象看,，萬達確實著手在做O2O，至少這些是表面上可以看見的,。第一個問題：wifi入口的前提是瀏覽器,，而不是APP 有免費wifi這就是連接移動互聯(lián)的第一步，也是最基礎的一步,。我非常輕松的就找到了這個免費wifi賬號“@wanda”,，同時我也發(fā)現(xiàn)另外兩個不設密碼的wifi賬號(注意,，要當心黑客的釣魚wifi)，我再四(用“再三”不能突出我超級謹慎的態(tài)度)核實了wifi賬號沒有錯誤后,，才放心大膽地連接了,。神馬情況?wifi信號顯示連接成功，但微信始終連不上? 萬般無奈之下,，我跑到服務臺咨詢原由,，服務營銷提示：在手機瀏覽器輸入任意網(wǎng)址即可連網(wǎng)�,；腥淮笪�,，敢情這wifi也不是第一入口，瀏覽器才是,。意思就是說,，要上網(wǎng)得從瀏覽器進入，所以任何APP都不可能即使顯示連接wifi的情況下直接入網(wǎng),。我現(xiàn)在使用黏性最高的就是微信,，我從來不會想著要去登錄瀏覽器上網(wǎng)查看，而是直接在微信里訪問網(wǎng)站,，或者登錄APP查看各網(wǎng)站內容(比如今日頭條,、搜狐新聞客戶端)。這里問題就出現(xiàn)了,，如果用戶不知道需要走瀏覽器這一關,，那他們怕是永遠也用不了免費wifi了。那后續(xù)的移動互聯(lián)就要打很大很大的折扣了,。第二個問題：讓我心動的商戶,，你在哪兒? 假設顧客都沒我這么二，不知道wifi是必須要走瀏覽器通道的,，所以大家很順利地闖過第一關——入口關,，來到的第二關的關口商戶關。通過手機瀏覽器訪問任意網(wǎng)址會自動彈出wifi入口通道：需要填寫手機號,，并輸入接收到的驗證碼便可直接入網(wǎng)。首先映入眼簾的是萬達網(wǎng)上商城(想起了小學作文寫游記——“首先映入眼簾”),。你想切換其他網(wǎng)站也可以,，只需要費心地通過百度搜索進入或直接輸入網(wǎng)址就可以了。我假裝做了一回萬達的死忠粉,，把我絕大部分逗留的時間都放在萬達網(wǎng)上商城了(負責分析wifi訪客數(shù)據(jù)的同志估計開心壞了,，因為有個用戶在持續(xù)訪問他們的移動網(wǎng)站，訪問時長竟然高達1小時!),。我這里瞅瞅,，那里看看,，有很多優(yōu)惠信息，看的我眼花繚亂,。我把腦殘粉的精神發(fā)揮到極致——果斷注冊萬達會員,，果斷尋找商品準備購買(一直處在準備階段，沒有實施),。移動官網(wǎng)上標示出每個商戶的門牌號：204,、312等。網(wǎng)上商城不僅告訴我哪家商戶在做活動,，還告訴我這些商戶的門牌號是多少,，這讓我很欣慰。我巡視了一遍各個商戶,，結果發(fā)現(xiàn),，有的商戶貼著門牌號，有的則沒有,。我一下子就懵了,，到底哪家是哪家啊?我智商有點低，同時方向感還很弱,，所以一下子就發(fā)愁了：官網(wǎng)上說的某某號商戶我不知道在哪里,。第三個問題：看到商戶會員細則，眉頭著實皺緊了些許再度假設顧客都比我聰明一百倍,，只有我傻不啦嘰地看著手機官網(wǎng)給出的地址發(fā)呆,，所以大家又順利地闖過了第二關，來到了第三關交易關,。我想著,，反正自己已經是萬達會員了，我就享有萬達會員的權益了,，各種精美的商品我都可以折扣購買了,。心里想得這個美啊，口水都快流出來了,。我隨意地點開一家手表維修保養(yǎng)店的頁面,，乖乖，折扣幅度確實挺誘惑人的,，7折,、6折的一大把。心里暗暗叫好,。漂亮的語句看完之后,，終于輪到最關鍵的注意事項了： 1、憑本電子折扣券到店維修手表,，更換電池,，清晰保養(yǎng)享6折優(yōu)惠; 2,、此券需下載才能使用，使用此券時請?zhí)崆俺鍪救f匯卡,，以便獲得相應優(yōu)惠與積分; 3,、到店前請?zhí)崆?小時預約，預約電話：(具體號碼這里就不公示了); 4,、本券僅限石景山萬達現(xiàn)代飛翔名表行店鋪使用; 5,、本券不兌換現(xiàn)金，不找贖; 6,、本活動最終解釋權歸本門店所有,。看完后感覺好累。我辛辛苦苦成了萬達死忠粉,，成了萬達的會員,，到了都快交易了又來一堆事情要我去做。我又翻看了其他幾家,，基本上都有自己的一套規(guī)則,。看來這個會員當?shù)煤苄量�,。因為我知道,，出示萬達會員還需要商家掃描條碼。當然這些都不是主要的,，最最主要的是,，商家很難積極主動告訴你，在萬達官網(wǎng)上下載某券會享受優(yōu)惠,。而享受優(yōu)惠需要這么多前奏,，還要掃碼，還要預約或者其他,，要是用戶直接全額付款,，那多干脆利落! O2O落地關鍵在于執(zhí)行其實上面的問題都不是什么大問題，真正隱藏在背后的阻礙因素是人的執(zhí)行能力,。第一是萬達自有人員的執(zhí)行,，第二是商戶的配合執(zhí)行。先說萬達廣場本身缺乏足夠的移動互聯(lián)場景,，進入賣場我很難把它與其他賣場區(qū)分出來,，都是毫無創(chuàng)意的商品陳列，毫無創(chuàng)意的隔間售賣,，行走在里面沒有絲毫能將手機與商戶緊密相連的沖動,。 O2O核心在于體驗的過程,，通過體驗激發(fā)用戶消費的欲望,。比如宜家,，里面沙發(fā)、床,，顧客可以在里面坐臥,、休憩，甚至當做自己臨時的小屋,，這種體驗讓人沉醉其中,，自然引發(fā)種種聯(lián)想，最后決定購買,。但在國內的shoppingmall除了眼睛看還是眼睛看,，實在沒有更多激發(fā)用戶用五官全方位感受商品的沖動。如果需要O2O,，需要線上線下無縫對接,，賣場就需要提供多種讓用戶有上網(wǎng)欲望的場景，并能夠達成引導上網(wǎng)到與商戶關聯(lián),，與商品關聯(lián)的目的,。我們可以想象一個場景：一個孩子在玩跳舞的游戲，這個游戲機是公開的,，任何人都可以玩(當然這些游戲機是可以出售的),。小孩子站在連接大屏幕的毯子上舞蹈，屏幕上顯示著小孩與網(wǎng)絡上其他朋友比拼,。一曲舞罷,，出現(xiàn)各自得分，這個得分還可以分享到社交平臺上,。這個游戲機是線下的,，舞蹈比拼是線上的，孩子在現(xiàn)場玩并得出分數(shù)分享是線下和線上結合,。最主要的是,，它提供了讓人們去主動連接線上線下的動力。 O2O不僅僅通過粗暴的讓利優(yōu)惠讓用戶拿起手機去連接線上線下,，更應該創(chuàng)造更多場景,，讓用戶來到這里就想上網(wǎng)，并通過網(wǎng)絡聯(lián)系到這里種種好玩的,、好吃的及可以購買的東西,。這個場景就像擺設在賣場內的各個長椅一樣，是那樣的自然又天然服務用戶,。實現(xiàn)這樣的場景,，首先是萬達內部人的努力，其次也需要商戶的積極配合,，鼓勵用戶通過網(wǎng)絡達成線上交易,，實現(xiàn)線下體驗,，讓購物真正是一種樂趣，而不是去計較打了幾折,，不是去費心考慮要怎樣才夠打折的資格,。; 個人分類: O2O實戰(zhàn)|523 次閱讀|0 個評論

恒大做零售，可能比萬達要靠譜: 小曹同學 2014-6-7 13:38; 　　首先,，恒大和萬達做零售的出發(fā)點不同　　萬達做的是商業(yè)地產,，借著國家房地產商業(yè)化的大潮高歌猛進，既跑馬圈地,，也填海造地,。其發(fā)展模式也好，管理理念也好,，提煉成一個字就是「快」：項目要建的快,，所以標準化、模塊化;效益要見的快,，所以快者上,、慢者下。萬達百貨是為地產的「快」服務的,，和影院,、KTV一起組成萬達地產的排頭兵。兵隨將走,，將軍要打山頭,，兵就爬山，將軍要下海島,，兵就下海,。攻城略地，貴在速度,，至于兵腳力如何,、水性如何，將并不去管,。一將功成萬骨枯,，將軍成了首富名滿天下;影院幾近封侯，開始公開招股融資;KTV有酒有肉,，也算滋潤;只有百貨從排頭兵變排骨兵,，至今羸弱。為何?吃的多,、長的慢,。喜歡快的將軍自然看他不順眼。　　萬達若想讓百貨長的壯一些，就該忘掉地產,，讓百貨這個排骨兵走慢點,，吃好點，長壯了去守營盤,。　　恒大與萬達卻不相同。恒大也快,，快在獨立團作戰(zhàn),，而且打的是三四線城市。獨立團打下了不少山頭,，占領了不少海島,，扎好了不少的營盤，可獨立團會打仗卻不會守營盤,，干的是一錘子買賣,，所以想著讓其他的兵來守營盤，才找到百貨,、超市,、影院、游樂場,。　　在急著趕路的萬達那,，百貨要打仗，吃不下睡不好;在不需要打仗的恒大這,，百貨和超市可以更從容的慢慢吃——前提是將軍不著急,。　　其次，恒大和萬達做零售的起點不同　　萬達一開始就扎根城市,，做的是商人的生意,。萬達關注的是店面租出去多少，能不能按時開業(yè),，至于地段好不好,，能吸引多少消費者似乎并不是優(yōu)先考慮的事情，畢竟萬達要的是快,，玩的是「填�,！埂５囟问鞘裁�?自己造一個,。　　恒大和萬達不同,，一開始就是在做消費者的生意。　　恒大走的是農村包圍城市路線,，拿地喜歡三四線城市或二線城市遠郊,，價格低，賣得快。住宅項目天生就能聚集消費者,，少數(shù)幾個僅有的商業(yè)項目地段也不錯,，不是CBD就是中心區(qū)，離消費者也夠近,。自己的住宅項目開超市是近水樓臺,，商業(yè)項目地段尚佳開百貨也是綽綽有余，起點上恒大更勝萬達一籌,。　　住宅項目做起點的邏輯基礎是「有人住=有消費者」,。如果小區(qū)入住率不高，超市就是開的越大死的越快,。三四線城市「鬼城」的新聞也不少,，但房子畢竟是恒大建、恒大賣,、恒大管的,，恒大應該不會傻到在沒人的社區(qū)開超市。不管百貨做成啥樣,，超市這塊肉,，恒大還是有能力咬一口的——只是有能力而已，要事半功倍還得把力氣用對地方,。　　再次,，恒大和萬達做零售的方法不同　　萬達沒什么好說的，上一個項目就開一個百貨,，填海造地嘛,。只不過現(xiàn)在百貨和其他排頭兵比太瘦小，將軍有些不愿意帶他打仗了,。恒大不一樣,，恒大目前項目是現(xiàn)成的，而且是社區(qū)加商業(yè),，百貨,、超市可以挑著開。商業(yè)地產項目沒什么好說的,，萬達的模式,，在這塊，百貨的經驗比不過萬達,，但恒大還有社區(qū),。　　一方面，社區(qū)是超市,、兒童游藝園的基礎,，顧客從社區(qū)而來，去也奔社區(qū)而去。只要社區(qū)入住的人達到數(shù)量,，開超市,、兒童游藝園問題不大，而且還能培養(yǎng)品牌,、鍛煉內功,。另一方面，社區(qū)影院的想法也是別出心裁,。　　谷歌一下影院虧損,，新聞不少，但萬達影院總體是賺錢的,。萬達怎么玩影院和零售無關，但影院的利潤卻和零售有關系,。萬達電影院線股份在4月份發(fā)過一份公開招股說明書,，里面一些數(shù)據(jù)透露出些許端倪。　　招股書中數(shù)據(jù)：2013年營業(yè)總收入40.23億,，其中發(fā)行放映收入30.87億,，占比76.7%;賣品收入4.78億，占比11.9%;毛利26.56億,，其中發(fā)行放映毛利70.7億,，占比70.7%，賣品毛利3.36億,，占比12.7%;2013年凈利潤6.05億,。招股報告書中稱：「公司的凈利潤大都來自營業(yè)收入」，但對具體組成沒有提及,，只說「公司經營活動產生的現(xiàn)金流量狀況良好」,，發(fā)行、放映業(yè)務「產生的毛利是公司營業(yè)利潤的主要來源」,。　　只看招股書寫的數(shù)據(jù),，確實發(fā)行放映業(yè)務是大頭，但為啥算了收入,、算了毛利,，不再算下凈利呢?小曹不懂影院，但吃過爆米花,，粗略的算下賣品帶來的凈利潤,，會發(fā)現(xiàn)其在總凈利潤中占比接近50%，且比例連年上漲,。這可以得出一個結論：萬達影院營收增長方面,，發(fā)行放映占大頭，但利潤增長卻來自賣品。換個角度：影院營收的大幅增長來自放映業(yè)務,，但其目的不是用放映來賺錢,，而是引流：影院賣品、萬達廣場客流,。做這個結論,，是因為影院已建好，運營成本應該是穩(wěn)定的,，營收增長利潤下降,，只能說明票價在下降，即在促銷引流,。當然這也和近幾年團購及網(wǎng)絡購票的發(fā)展有關,。　　萬達這么做可以掙錢，恒大也可以(誰知道恒大把萬達招股書分析了幾遍呢?),。而且,，恒大是坐擁社區(qū)。社區(qū)影院無疑會蠶食商業(yè)區(qū)院線的利潤,，至少工作日晚上出門就能看電影了——我有多次和老婆看電影的計劃是因為路程和日期做出調整的,。社區(qū)影院可以豐富居民夜生活，大媽有廣場舞,，年輕人有影院,，進影院就可能消費，路過超市也可能消費,，所以社區(qū)影院對帶動社區(qū)超市發(fā)展是有一定幫助的,。不有新聞說，恒大影城一家商戶表示主要靠觀影熱門時段掙錢么,。社區(qū)游樂園也是同理,。　　最后，恒大和萬達做零售的目的不同　　好吧,，這一節(jié)是湊數(shù)的,，我想說下恒大冰泉。萬達做百貨,，是為了地產生意,，恒大做百貨、超市,，既是為了房地產生意,，也為了恒大冰泉。恒大冰泉誕生之初,，就表示主要借助地產渠道,，看來不是隨便說說,，而是圖謀已久。　　小曹年初曾妄言恒大冰泉前途未卜,，原因之一是其計劃以自營渠道為主,、商超特通為輔，而其渠道建設并不健康,。當時恒大完全沒有做零售的痕跡,，甚至3月31日發(fā)的年報中，都沒有任何關于零售的消息,。小曹也因此給出一個對目前形勢歪打正著的「立足地產,，穩(wěn)扎穩(wěn)打，以點帶面,，逐步擴張」的建議�,，F(xiàn)在看冰泉，廣告換了,、商超渠道鋪開了,、國內還沒怎么賣就簽約出口歐洲了，恒大賣水的后勁還是很足的,。如果恒大把百貨和超市搞起來……嗯,，土豪玩快消真是獨具一格,，拐那么大一個彎超車,。　　綜合以上幾點，小曹認為恒大做零售要比萬達更靠譜,。那么,，有不靠譜的地方么?有。　　恒大要做連鎖超市,、連鎖百貨,，依靠的是遍布各地的住宅社區(qū)和商業(yè)地產。但是,，就是因為遍布各地,，對連鎖經營造成一些困難：名義上連鎖，實際上分兵作戰(zhàn),。　　恒大2013年報稱,，其擁有項目291個，覆蓋147個城市,。不錯哦,，遍地開花，但是除一下,，平均每個城市1.98個項目,，廣東省擁有項目最多,，也才23個。只靠自己的房地產項目,，開個P的連鎖!百貨也許可以全省連鎖,、全國連鎖，超市可不行,。所以真要做連鎖,，恒大超市可能要收購些當?shù)爻谢蛘哌M駐其他社區(qū)，否則在項目所在地,，只是一家土豪撐腰的普通超市,。　　另一方面，超市,、百貨想要穩(wěn)定發(fā)展,，還是一個慢功夫，并不是遍地開花就是連鎖了,。對超市,，在當?shù)氐糜幸粋€站住腳的吧?對百貨，在當?shù)鼗揪褪仟氉宰鲬?zhàn)吧?結合上一點,，恒大做連鎖還是要「立足地產,，以點帶面」。　　再另外一方面,，依托地產在某種程度上是綁定地產,，商業(yè)地產還好，社區(qū)入住率和住宅質量則會影響其品牌印象,。恒大待建,、在建、待售,、在售的項目不少,，但恒大的房子質量反饋并不是很好。如果出現(xiàn)質量問題或其他影響入住的情況,，恒大做零售的根基就不那么牢穩(wěn),。　　恒大地產多在三四線，住宅飽和的同時,，商業(yè)地產也在飽和,。這是劣勢，卻也是優(yōu)勢,。劣的是,，沒有先發(fā)，地段未必最佳,、品牌也不響亮,。優(yōu)的是,，三四線商業(yè)地產、零售業(yè)態(tài),，就是三四流的運營水準,，恒大若能以二流甚至一流水準介入，則看似火中取栗,，實則尖刀突圍,，如西單大悅城般鶴立雞群也非幻想。　　恒大靠譜在慢,，沒有萬達那么急;萬達做零售,，時刻在想著自己的地產生意的盤子，恒大住宅算是一錘子買賣,，或多或少的可以忘掉地產,，專心做零售。這也是為什么之前說萬達百貨不應再用流水兵的原因：萬達守百貨,，恒大做零售,，都需要忘掉地產。　　最后,，靠譜只是靠譜,，恒大做零售的路不會一帆風順，另外,，還要祈禱國內房地產在恒大商業(yè)長大前不要崩盤,。　　姑妄之言，姑妄聽之,。; 個人分類: 亂彈|1503 次閱讀|0 個評論

萬達百貨不應再用流水兵: 小曹同學 2014-5-17 00:10; 　　可以說,，萬達百貨是萬達商業(yè)地產高速擴張的一顆棋子,，在簽約的餐飲,、服飾等品牌無法滿足其地產租售時，萬達百貨和影院,、KTV一起,，推動了萬達商業(yè)地產的高速發(fā)展。如今影院,、KTV已經成為萬達商業(yè)地產的一塊重要地基,，百貨卻越顯雞肋。　　萬達百貨走到今天的境地,，原因有很多,，去與留都是艱難的選擇。若要留著百貨的話,，我想從「用人」的角度給萬達提點淺薄的建議,。先用一句話總結下：從跑馬圈地到占地為王,，鐵打的營盤需要鐵打的兵。　　萬達百貨有大量空降兵,、流水兵,，在跑馬圈地階段，可以快速建立管理團隊,，但空降兵,、流水兵并不適合需要深耕市場的百貨業(yè)態(tài)的長期經營。一則流水兵團隊戰(zhàn)斗力低,，二則無法洞察本地消費者需求,，三則影響戰(zhàn)略執(zhí)行。　　在本文中,，流水兵既指流水兵本意,，也指萬達用人的流水兵思想。　　流水兵團隊戰(zhàn)斗力低　　萬達也搞過足球,，應該明白轉會來的球員,，再大牌、再牛逼,，也需要足夠的時間與老隊員磨合,，相互熟悉之后，在球場上才能有出色表現(xiàn),。磨合不好,，要么是一人苦撐全場，要么是全隊一團漿糊,。　　球隊教練也是如此,。新任教練需要足夠的時間熟悉隊員并調教，隊員熟悉教練并溝通,，才能發(fā)揮球隊最大的實力,。　　看下萬達百貨，相當于主教練的第一任總經理任期最長,，但戰(zhàn)績并不符合俱樂部老板預期,，下課走人。第二任主教練任期頗短,，迅速下課,，把教鞭交給第三任主教練。副總經理及各分店的人事變動也是十分頻繁,，更有人去萬達百貨只為鍍金,。　　團隊成員之間的熟悉程度會影響團隊的整體表現(xiàn)。雖然熟識的,、少流動的成員之間的深厚感情(深厚的喜愛之情及深厚的厭惡之情)有可能產生幫派,、小圈子,，但是，較高的熟悉度,、默契度能夠讓團隊更好的配合,，并發(fā)揮最大的實力。　　空降兵,、新人可以給團隊帶來新思維,、新視角，但頻繁的人事變動對萬達百貨的負面影響更大：　　影響團隊協(xié)作　　團隊成員視角,、習慣,、配合存在差異，容易引起排斥與沖突,，影響信息溝通,，導致團隊協(xié)作能力地下。即使有主動者試圖改變狀況,，也受限于熟悉程度無法找到合適的溝通方式和時機,。　　即使是足球隊，雖然隊員目標都是一樣,，要進球,、要防守、要贏,，也會因為不夠熟悉,、默契不足而導致失敗，更不用說有不同職業(yè)訴求,、利益訴求的商業(yè)團隊了,。　　影響信息整合　　不同的團隊成員有不同的知識結構、知識儲備和對信息的判斷能力,。熟悉的團隊可以相互發(fā)掘,、及時互補、整合信息,，從而降低團隊由于知識,、信息不足帶來的負面影響,。　　空降兵,、流水兵的好處是能帶來新鮮的知識和信息，但頻繁的變動無法讓新鮮信息整合到現(xiàn)有團隊,。因為信息的整合首先需要團隊成員之間相互挖掘,，然后才是整合，而兩個過程都需要足夠長的時間,。　　影響應變能力　　信息時代瞬息萬變,，內部的微觀環(huán)境和市場的宏觀環(huán)境都在影響百貨的經營,，所以各種計劃會不斷調整，這需要團隊有足夠的應變能力,。而這種能力的基礎,，是團隊協(xié)作和信息整合。　　團隊協(xié)作差,，則應變執(zhí)行差;信息整合不到位,，則應變方案謀劃不到位。而且空降兵,、流水兵的去留也影響團隊對環(huán)境變化的敏感度,。　　影響競爭能力　　球隊的戰(zhàn)斗力來自優(yōu)秀球員自身能力、普通球員默契配合,、教練指導高瞻遠矚,，因球員負傷轉會、團隊摩擦沖突,、教練更替失誤導致球隊戰(zhàn)績大跌的案例比比皆是,。　　商業(yè)組織的競爭力也與球隊類似。團隊競爭力的形成需要市場磨礪,，是時間與經驗的積累,，而競爭力的下降卻很容易：人員流失、內部斗爭,、戰(zhàn)略戰(zhàn)術失敗,。這在萬達百貨身上都有體現(xiàn)。噢,，不對,，萬達百貨都還沒有形成競爭力，還談不上競爭力流失,。　　流水兵無法洞察本地市場需求　　與影院,、KTV這種消費者自己找需求的行業(yè)不同，百貨需要滿足合作伙伴及本地消費者需求才能持續(xù)經營并盈利,，這也是為什么很多連鎖百貨競爭不過本地土生土長百貨的原因之一,。需求的挖掘需要長期的經驗積累、數(shù)據(jù)積累,，依靠的也是穩(wěn)定的團隊,。　　王老板當初給萬達百貨定的目標是百盛，不如先比較下萬達,、百盛還有銀座,。　　注：數(shù)據(jù)來自年報。百盛早期店面數(shù)據(jù)可能不準確。　　對比曲線,，可以看出同等店面數(shù)量時,，萬達百貨收入落后于百盛和銀座;百盛、銀座銷售額的增長速度均超過店面增長速度,，而萬達百貨收入增長和店面數(shù)量的增長速度幾乎相同,。換句話說，萬達百貨收入的增長依賴于店面數(shù)量的增長,，而不是單店盈利能力的提升(這個結論略顯倉促,，不排除少數(shù)店面盈利不錯的可能)。　　盈利能力差有萬達百貨先天不足的原因,，但盈利能力沒有提高更多是團隊的原因,。　　萬達百貨是連鎖百貨，其總體業(yè)績是由各分店業(yè)績組成的,，分店的競爭對手是本地百貨企業(yè),，分店的消費者是本地消費者，一刀切的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術無法滿足各個分店的具體需求,。打442,433還是451,，可以在入場前確定，但必須根據(jù)比賽形勢進行調整,，特別是處于劣勢的情況下,。　　標準的開店模式讓萬達百貨有極高的開店速度，但這種速度讓萬達百貨無法在入場前確定打法,，更依賴比賽中的調整,。高薪挖角、空降兵可以帶來部分經驗,，經驗的應用與發(fā)展卻需要團隊的摸索,。這，需要時間,，和穩(wěn)定的團隊,。而空降兵、流水兵并不關注長期效益,，也就不去關心合作伙伴,，無法深挖市場，發(fā)展現(xiàn)有經驗,，單店盈利能力也就止步不前,。　　萬達廣場二樓將取消服飾且力爭不設零售業(yè)態(tài)，是萬達新的發(fā)展戰(zhàn)略,，但不可否認此舉給予萬達百貨極大的支持,。只是,，若沒有鐵打的兵守衛(wèi)領地,，此舉也是對萬達百貨的揠苗助長 ,。　　流水兵影響戰(zhàn)略執(zhí)行　　第一任主教練下課前，網(wǎng)上還有很多追捧的文章,。雖然王老板當初說「不多一千萬,，不少一千萬」，但還是對戰(zhàn)績不滿意,。雖然下課,，其制定的一些戰(zhàn)略戰(zhàn)術小曹還是很贊同的。只不過,，一流的決策還需要一流的執(zhí)行才能產生價值,。有很多吹捧萬達執(zhí)行力的文章，但萬達百貨執(zhí)行力的卻值得懷疑,。　　兩年前丁遙推動的百貨業(yè)標準化管理,，提到「將服務對象的定義從顧客擴展到……供應商，規(guī)范對……供應商……的基礎管理,，為……合作伙伴都提供優(yōu)質的服務」,，并「首創(chuàng)供應商服務標準和價值理念」。而如今,，萬達百貨對待供應商,、合作伙伴的態(tài)度依舊受到質疑。至于差異經營,、體驗營銷,、員工第一，似乎成果也不大,，不得不懷疑萬達百貨的執(zhí)行力,。　　至于第二任主教練，雖然據(jù)說先前工作經驗與差異經營不謀而合,，但不到一年即下課,，無疑使得萬達百貨又浪費1年時間。而且,，這已經不是流水兵,，而是流水帥了。　　第一任主教練期間,，萬達百貨高速擴張,，各分店團隊組建倉促，雖然高薪策略使分店迅速集齊人馬投入運營,，但高速發(fā)展會使主教練無法摸透教練,、助教及球員的水平與特點，無法給出針對性的、差異化的指導意見,。球員,、助教之間不熟悉，對主教練也不熟悉,，主教練制定的戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術也就無法有效宣貫執(zhí)行。　　第二任主教練的快速下課,，一來使其未完全熟悉隊伍,，二來其制定的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術付之流水。團隊剛要執(zhí)行,，卻被告知換了老大,。可以說第二任教練的迅速下課,，讓漸漸熟悉,、穩(wěn)定的團隊成員再度動蕩，重新進入磨合期,，對團隊的執(zhí)行造成不小影響,。期間的裁員更是雪上加霜，人人自危,，無心執(zhí)行,。　　分店團隊的不穩(wěn)定、高層的不穩(wěn)定,，都降低了團隊的執(zhí)行力,，再長遠的戰(zhàn)略、再優(yōu)秀的戰(zhàn)術,，如果不能落實到位,，都是徒勞。而執(zhí)行力不足帶來的壓力還會轉移到第三任主教練身上,。　　跟隨王老板多年的孫教練接棒,，萬達百貨高層或許可以穩(wěn)定幾年，但兩年盈利是十分艱難的任務,。孫教練要做的是,，在兩年之內，改善近80家百貨店的盈利能力,，這是不可能完成的任務：熟悉近80家百貨店狀況,，了解當?shù)厥袌觯贫ú煌膽?zhàn)術,，有效執(zhí)行,，且結果還要符合預期,。若想完成任務，除非各個擊破,。先著重改善幾家最有潛力店面的經營,，大幅盈利，以期抹平其他店面虧損,，最終完成整體盈利目標 ————就好像先干掉幾只競爭球隊,，爭取升級到甲A,，再考慮怎么拿冠軍,。　　球隊贏得比賽，需要天時,、地利,、人和加上合適的陣型。天時,、地利已定,，孫教練能改變的只有人和和陣型。陣型還好說,，一年吃透幾家店即可制定戰(zhàn)術,，難的是人和。　　想要戰(zhàn)略宣貫到位,，戰(zhàn)術完美執(zhí)行,，孫教練需要一只鐵打的隊伍。　　綜合以上三點,，萬達若要留百貨,，在用人方面，應該摒棄流水兵思想,，組建鐵打兵隊伍,，才能提高團隊整體及分店戰(zhàn)斗力，用穩(wěn)定的團隊挖掘各市場需求,，并保證戰(zhàn)略的宣貫與戰(zhàn)術的執(zhí)行,，最終改善各店盈利水平。百貨的經營與改善是一個長期的過程,，這不是定目標,，下任務就能做到的。而這個過程需要有一只穩(wěn)定的隊伍,。　　何況萬達不會停下瘋狂的擴張腳步,，若沒有鐵打的隊伍，萬達百貨終將從雞肋變包袱,。若去百貨,，是補足招商短板還是其他業(yè)態(tài)填補空缺,，也是艱難的選擇。　　最后,，以上內容純屬扯淡,。; 個人分類: 亂彈|1084 次閱讀|0 個評論

萬達的萬匯網(wǎng)域名惹了誰？: 畢汝杰 2013-12-26 16:17; 12月12日,，萬達的電商平臺萬匯網(wǎng)（wanhui.cn)上線,，其cn域名遭人吐槽，無非是cn域名不如com高端大氣上檔次,，不如com看起來更像大品牌,，可事實確實如此嗎？難道打造強勢網(wǎng)絡品牌就寄托于一個域名,？打造網(wǎng)絡品牌先看定位不要一說定位,，你就想到經典的定位理論，網(wǎng)絡品牌和傳統(tǒng)品牌相同的地方是"我要成為誰",，不同的地方是”我的客戶是誰,，客戶的需求是什么”。我們說過,，網(wǎng)絡只是一種人們生活的工具,，一個網(wǎng)站也好，一個應用也罷,，它只是滿足客戶的需求,，很難創(chuàng)造需求，所以一個網(wǎng)絡品牌只要將自身的工具性做到極致,，做到滿足客戶需求就OK,，無需用華麗不著邊際的包裝去唬人，你用黃金鉆石做成的鋤頭,，對農民沒有任何意義,。我們再看萬匯網(wǎng)，它只是中國區(qū)域萬達廣場一個O2O平臺,，它面對的客戶是中國人,，并且中國人上網(wǎng)習慣很少會在瀏覽器地址欄輸入網(wǎng)址，域名是cn還是com,，對它都沒有多大影響,，萬匯網(wǎng)重點做的是內容。如果萬匯網(wǎng)的信息有效實用,，用IP來做域名也擋不住客戶訪問,；如果萬匯網(wǎng)的信息都是大路貨，其它網(wǎng)站也能查得到,，別說用com域名,，就是用 ]g域名對于客戶而言也沒有多大價值,。 cn域名照樣做出大品牌提到cn域名，首先想到的是360,。據(jù)說360.com域名在網(wǎng)絡紅人染香手里,，叫價百萬元，但cn域名并沒有影響360成為大品牌,，pc端手機端安裝量不照樣行業(yè)第一嗎,？由于它將殺毒安全產品做到極致，在與網(wǎng)絡巨頭的各類大戰(zhàn)中,，cn域名反而賦予360一種獨特的個性,，為用戶留下很深印象。隨著中國成為世界最大電商消費市場,，cn域名作為中國頂級域名會被越來越多的人熟悉,。在商業(yè)經濟里,，作為一個互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)品牌,，不要糾結于自己是什么，而是深挖客戶需求,，把客戶服務好,，那時你想成為什么就是什么，客戶服務不好,，你什么都不是,，即刻搜索不正是用血淋淋的現(xiàn)實來證明這一點嗎？回到開頭,，究竟誰會吐槽萬匯網(wǎng)呢,？一是競爭者，一是域名炒作者,，當然也不排除跟風者�,，F(xiàn)在對于萬匯網(wǎng)團隊而言，把內容做扎實,，才是關鍵,。; 個人分類: 網(wǎng)絡推廣|1134 次閱讀|0 個評論

萬達電商的首要挑戰(zhàn)在于客戶是否買單？: 張一夫 2013-6-5 20:56; 萬達電商的首要挑戰(zhàn)在于客戶是否買單,？作者注：什么是智能廣場,？萬達的電商究竟出的是哪一招？與銀泰集團的電商有何區(qū)別,？與王健林的億萬豪賭又有何關系,？智能廣場未來的走向如何？其面臨的挑戰(zhàn)與風險是什么,？對于工程設計行業(yè)有何借鑒之處,？本文試圖通過回答以上問題,，與讀者分享關于萬達智能廣場的一些看法，純屬個人愚見,，不成章法,，請見諒。　　自 2012 年被宣布成為繼商業(yè)地產,、酒店,、電影院線、連鎖百貨,、旅游度假后的萬達集團第六大主營業(yè)務后,，萬達電商就不斷在各種概念、設想和規(guī)劃中形而上的徘徊著,，直到上周末,，“智能廣場”借由萬達在大連的新項目落地之際被明確提出，并有具體的“下一步”時,，萬達電商終于可以不唱“空城計”了,。　　何為智能廣場？官方解釋這是一種萬達的 O2O 模式,，即借助電子商務,，將旗下商業(yè)地產、酒店,、電影院線,、連鎖百貨、旅游度假五大主營業(yè)務打包上線,，作為線上的資源整合平臺,，換而言之，就是為萬達廣場提供電子科技類的軟服務,，其方向是為實體服務,。　　智能廣場第一家是大連高新萬達廣場，在這個被寄予厚望的創(chuàng)新的大零售廣場中,，非零售的比重已經上升到 60 ％,，二樓一改此前全零售的模式，增加了很多體驗店,，教人做飯,、美發(fā)、美甲,。　　針對這種調整,，萬達方面稱，今年三四季度還將有一批萬達廣場開業(yè),，屆時,，這種調整將更加明顯,，美食、娛樂,、體驗部分將大幅增加,，“我們正在培育一個全新的兒童 Mall ，有大屏幕,、兒童美食,、教育、娛樂,�,！边@也是王健林在與馬云對賭當天提出的“大概念零售”，社會商業(yè)零售總額不僅僅指買賣商品,，還綜合了旅游,、文化等消費，而智能廣場的關鍵在于“電子科技服務”,，即將傳統(tǒng)零售與移動互聯(lián)技術相結合,。目前透露出的核心內容是給每位顧客的手機配備一張電子卡，在所有萬達廣場的收費系統(tǒng)上進行信息處理,，手機電子卡進行注冊后,，只要進入萬達廣場信息系統(tǒng)一公里范圍內，就會有提示,。　　以王健林的說法，去年萬達廣場總人流為 10.6 億人次,，每個萬達廣場每天平均人流有 6.4 萬人次,， 2015 年整個人流會突破 20 億人次。他在接受記者采訪時說,，　　“這 6.4 萬人是誰,？買了什么東西？ ( 不知道,。 ) 現(xiàn)在萬達廣場的銷售是被動的,，是完全根據(jù)自己的業(yè)態(tài)來銷售，不是根據(jù)客戶的需求,。今后在智能消費時代,，希望了解客戶。我們希望 50 ％以上的人流成為會員,�,！� 　　“掌握這些客戶的信息，也有利于將來的招商,。而且也許在不斷摸索中,，會創(chuàng)造新的網(wǎng)上消費模式,。” 　　且不論電子卡的可實現(xiàn)度何如,，單從萬達對智能廣場的定義及目前實踐來看,，至少可以明確一點：萬達自己不做電商，而是替零售商做類電商的移動電子科技服務,。如果說萬達的客戶 / 合作伙伴是實體零售業(yè)的話,，那么其智能廣場的直接服務對象則是客戶的客戶，看似多跨了一層關系,，但其中所包含的發(fā)展思維的轉變確實稱得上是一種創(chuàng)新,，由“客戶是上帝”轉變?yōu)椤翱蛻舻目蛻羰巧系邸辈⒔柚娮涌萍技夹g實現(xiàn)，在“實體店淪為試衣間”的形勢下,，無疑是客戶中心,、替客戶解決后顧之憂的絕佳實踐，皮之不存,，毛將焉附,？　　大體態(tài)零售業(yè)做電商，萬達喊得是最起勁兒,，但在實踐方面,，最早行動且已見成效是銀泰集團，旗下銀泰網(wǎng)憑借著高質低價,，一出現(xiàn)便秒殺線上線下的同行,，就連同門師兄——銀泰百貨都被擠兌的更加冷清，其發(fā)展著實讓同行羨慕嫉妒恨,。與銀泰網(wǎng)不同,，萬達并沒有參與一線的客戶流爭奪戰(zhàn)，而是退后一步,，做起了所謂的科技服務的類電商,。　　筆者認為，王健林的過人之處在于明修暗渡,，一面與馬云豪賭,，一面又師從阿里，搭建第三方平臺：萬達的定位始終未變,，即為零售商和消費者構建一個良好的交易環(huán)境,，隨消費習慣的變化，交易環(huán)境也不僅僅局限于鋼筋水泥硬件設備,，而是涵蓋一切利于交易的軟服務的搭建,，比如說地點、身份的自動識別、用戶喜好的自動收集等科技服務,。　　那么,，智能廣場的未來走向如何呢？筆者認為有一點是值得關注的,，那就是用戶體驗,。從大連高新萬達廣場的零售業(yè)態(tài)構成比例就可初見端倪，未來智能廣場中 face-to-face 的強調互動的即時體驗類比例將大幅提高,，也就是王健林所說的大概念零售 ( 所以對賭是不會輸?shù)模? ) ,，與電子商務這個渠道相比，線下的優(yōu)勢就是用戶體驗,，因此,，未來的智能將圍繞用戶體驗做文章，而以服飾為代表的傳統(tǒng)零售業(yè)則可以借助智能廣場服務 ( 客戶信息收集 / 處理 ) ,，通過提供精致的會員服務 ( 預約 / 付款 / 售后等可由線上走 ) 來增加客戶粘度,。　　當然，智能廣場真正做到名副其實還需諸多軟環(huán)境和硬環(huán)境的配套,，如電子卡的研發(fā)推廣,，平臺系統(tǒng)機制的搭建，全網(wǎng)絡覆蓋的技術實現(xiàn)等,，但其落地的首要挑戰(zhàn)其實還不在于自身實力的夯實,，而是終端客戶是否“買單”。如電子卡,，如何說服已經習慣目前手機通訊卡的億萬員工轉投一個應用局限于特定區(qū)域 / 對象的新卡,？如何打破現(xiàn)有的零售格局？　　如果說終端用戶習慣是智能廣場能否如愿的“龍門”,，那么萬達固有的企業(yè)文化和管理體制則是智能廣場落地的最大風險,，無論是達芙妮的耀點 100 ，還是國美的庫巴,，亦或是某段時間的蘇寧易購，大抵不過是傳統(tǒng)管理與電商新管理體制之間矛盾所致,。盡管萬達一直在打造一直全新電商基因的專業(yè)團隊,，但“經濟基礎決定上層建筑”，在商言商,，投入若在可容忍時間內依舊難見回報,，很難保證管理層能一直保持“英雄濟世之風度”，畢竟,，傳統(tǒng)行業(yè)更貼近現(xiàn)實,，特別是行業(yè)不景氣的形勢下，能證明價值的不是豐滿的理想而是反映在賬面上的財務指標，因此,，電商作為新文化 / 基因與既有管理體制的碰撞,、融合、同生共長是萬達面臨的最大難點和風險,。　　智能廣場用戶體驗與筆者所在的工程設計行業(yè)的發(fā)展有何關聯(lián)呢,？其實萬達已經給了一個參考，那就是虛擬現(xiàn)實購物,。早在今年 4 月份,， CCDI( 中建國際 ) 與萬達規(guī)劃院高層舉行會晤時，萬達就提出：在 BIM( 建筑信息模型 ) 應用上,，希望 CCDI 與其在技術積累,、應用和運營管理上形成全面合作，并與萬達電商結合,，推出虛擬現(xiàn)實購物系統(tǒng),。筆者認為，我們可以充分利用 BIM 在虛擬現(xiàn)實方面的優(yōu)勢,，擴大其應用邊界,。　�,。▉碓矗夯⑿峋W(wǎng)）; 870 次閱讀|0 個評論

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