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星巴克憋大招謀變: 熱度 1 林岳 2016-12-25 21:42; 一面是代表著星巴克過去,、開啟了“第三空間”的精神領(lǐng)袖卸任,，一面是在被看作星巴克未來的中國市場里高調(diào)布局“第四空間”,，一周內(nèi)兩個(gè)看似并不關(guān)聯(lián)的動作,，似乎預(yù)示著星巴克正在籌謀再度變身,。　　布局社交禮品體驗(yàn) 　　一直不愿引入微信支付的星巴克如今終于“想通”了,，而且“通透”了,。　　12月8日，星巴克宣布在中國大陸門店引入微信支付,，自此,，消費(fèi)者可以在中國大陸近2500家星巴克門店使用微信支付。而這僅僅只是星巴克大動作的第一步,。　　“微信支付是第一步,，最主要的是我們會和微信合作，推出社交禮品體驗(yàn),。”據(jù)星巴克中國相關(guān)負(fù)責(zé)人對新金融觀察記者表示,，星巴克與騰訊已達(dá)成戰(zhàn)略合作,，雙方將攜手于2017年年初在微信上共同推出創(chuàng)新的社交禮品體驗(yàn)，“星巴克是第一個(gè)在微信上推出社交禮品體驗(yàn)的零售品牌,�,！� 　　通過這一全新功能，消費(fèi)者將可以通過微信與好友共享星巴克電子飲品券或電子星禮卡,，這打通了星巴克以往的生態(tài)閉環(huán)系統(tǒng),，以此不斷將獨(dú)特的門店體驗(yàn)與線上“第四空間”體驗(yàn)緊密對接,。　　“‘第四空間’體驗(yàn)是星巴克非常重視的理念和顧客體驗(yàn)，是我們一直在努力做的一個(gè)事情,�,！蹦承前涂藘�(nèi)部人士對新金融觀察記者表示，布局社交禮品體驗(yàn)的背后,，是星巴克中國數(shù)字創(chuàng)新的不斷嘗試,。　　對于星巴克中國的策略，凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳表示認(rèn)同：“星巴克在中國的策略是積極的,，無論是開店速度,，還是經(jīng)營模式、營銷的革新,，看得出來是深入研究過中國消費(fèi)者的,，特別是注重個(gè)性和體驗(yàn)的年輕群體�,！� 　　事實(shí)上,，跳出中國市場，從整個(gè)星巴克系統(tǒng)的角度來看,，迭代升級的態(tài)度也許更為徹底與決絕,。　　精神領(lǐng)袖再度卸任　　在中國宣布推出社交禮品體驗(yàn)一周前，星巴克全球CEO霍華德·舒爾茨宣布卸任,。明年4月3日起,，現(xiàn)任總裁兼首席運(yùn)營官凱文·約翰遜將接替舒爾茨出任CEO職位，舒爾茨則將只擔(dān)任董事會主席和執(zhí)行總裁,。　　之所以說這意味著更決絕的革新態(tài)度,，因?yàn)橐粊硇度魏蟮氖鏍柎膶压ぷ髦匦霓D(zhuǎn)移到在星巴克內(nèi)部建立新的品牌業(yè)務(wù)，即全球典藏咖啡專賣店的創(chuàng)新,、設(shè)計(jì)和發(fā)展,，做的就是創(chuàng)新的活；二來作為星巴克精神領(lǐng)袖的舒爾茨,，其代表的就是星巴克的過去,。　　眾所周知，星巴克此前賴以成名的一個(gè)概念就是打造除工作場所和家庭之外的“第三空間”,，這一概念正是出自舒爾茨,。　　從1987年正式買下星巴克全部股份并成為CEO開始，星巴克便在舒爾茨打造的“第三空間”模型下開啟了全球擴(kuò)張道路,，從當(dāng)初的僅4家門店一路發(fā)展到如今在全球75個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)2.5萬余家連鎖店的規(guī)模,。　　其間，舒爾茨曾在2000年卸任CEO，只擔(dān)任公司董事會主席,，但星巴克業(yè)績一落千丈,。到2007年年底，星巴克在美國店鋪的客流量甚至出現(xiàn)下滑,。而2008年8月發(fā)布的那份季報(bào)則更是星巴克自1992年上市以來的第一份虧損財(cái)報(bào),，當(dāng)季虧損670萬美元。　　于是,，舒爾茨于2008年復(fù)出,。重新出山的舒爾茨僅用一年時(shí)間就讓星巴克實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，星巴克的股價(jià)也從彼時(shí)最低的不足5美元,，一路增長到如今的60美元上下,。　　即便舒爾茨之于星巴克如此重要，但他還是選擇再次卸任,，把公司交給“新人”,。　　雙重未知前路未明　　因而，接下來的星巴克,，也新,，也未知。在換帥層面,，目前已有擔(dān)憂的聲音出現(xiàn),。　　繼任者約翰遜從2009年以來一直擔(dān)任星巴克董事，2015年正式成為星巴克COO,。在此之前,，其曾任微軟Windows和在線部門負(fù)責(zé)人，以及全美第二大移動路由器制造商瞻博網(wǎng)絡(luò)CEO,。外界對其最大的擔(dān)心是：“時(shí)間一長,，沒有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)就會成為問題�,！� 　　當(dāng)然,，劣勢不一定不會轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。　　“如果換帥可以讓星巴克對舒爾茨的精神依賴逐漸消退,，新任CEO又能帶來一些新的想法,，讓世界看到另外一個(gè)前衛(wèi)的星巴克，那么整體而言時(shí)機(jī)是成熟的也是成功的,�,！绷衷缹π陆鹑谟^察記者表示。　　但前提是,，約翰遜能撐得住星巴克。　　另一方面,，從星巴克中國的層面來看,，未來增長空間幾何也有待時(shí)間檢驗(yàn),。　　無論是舒爾茨還是約翰遜，都曾明確表示過中國是星巴克的重要市場,，直言星巴克未來增長要靠在中國市場的擴(kuò)張,。也正是在此背景下，今年10月,，星巴克宣布中國門店數(shù)量在 2021 年要增長一倍以上,，達(dá)到5000 家。　　然而,，如今的市場環(huán)境已非星巴克初入中國市場之時(shí),，五年翻倍的跑馬圈地計(jì)劃是否可行且可賺有待商榷；此外,，在中國,，星巴克還需要面對的是快速增長的競爭對手。　　“這些聰明的對手實(shí)際上有很多效仿的做法,，包括很多營銷手法都是可以被學(xué)習(xí)的,，這就很難保證品牌的獨(dú)特性�,！绷衷乐赋�,，雖然他看好星巴克在華的發(fā)展，認(rèn)為星巴克可以靠品牌影響力和營銷的領(lǐng)先策略繼續(xù)在中國市場領(lǐng)跑一陣子,，但這并不意味著輕松沒壓力,。　　不過無論如何，嘗試向前走總好過原地踏步,。　　新金融記者張沙莎; 669 次閱讀|1 個(gè)評論

肯德基麥當(dāng)勞不姓“洋”了,？: 熱度 1 林岳 2016-4-25 10:36; 兩大全球著名的餐飲企業(yè)———肯德基、麥當(dāng)勞,，都于近日傳出在新興市場引入戰(zhàn)略投資者的消息,，具有中資投資者背景企業(yè)大受關(guān)注。兩大全球著名的餐飲企業(yè)———肯德基,、麥當(dāng)勞,，都于近日傳出在新興市場引入戰(zhàn)略投資者的消息。4月19日,，彭博報(bào)道稱,，一個(gè)由中國主權(quán)財(cái)富基金支持的財(cái)團(tuán)正在與百勝餐飲進(jìn)行談判，準(zhǔn)備收購百勝的中國內(nèi)地業(yè)務(wù),，包括遍布全國的肯德基和必勝客門店,。而在4月14日，路透社援引知情人士消息稱，麥當(dāng)勞集團(tuán)正計(jì)劃出售其北亞地區(qū)的2800間分店,，出售對象包括華潤(集團(tuán))有限公司,、私募基金貝恩資本等。對于以上消息,，昨日,，百勝集團(tuán)和麥當(dāng)勞方面均向南都記者表示：對傳言暫不會進(jìn)行評論。矚目：戰(zhàn)略投資者均浮出水面百勝此次傳出出售中國業(yè)務(wù)的消息,，與去年該集團(tuán)宣布業(yè)務(wù)分拆不無關(guān)系,。去年10月，百勝方面表示,，集團(tuán)將分拆為兩家獨(dú)立的上市公司：百勝中國和百勝餐飲集團(tuán),。百勝中國將成為百勝餐飲集團(tuán)在中國內(nèi)地的特許加盟商，獨(dú)立運(yùn)營5個(gè)品牌：肯德基,、必勝客,、小肥羊、必勝宅急送及東方既白,。根據(jù)集團(tuán)的說法,，此次分拆預(yù)計(jì)于2016年底前完成。正是因?yàn)橹袊鴺I(yè)務(wù)將獨(dú)立出來,，才有了售出去的可能,。據(jù)彭博援引知情人士消息稱，中國主權(quán)基金正在尋求百勝中國的控股權(quán),。消息指出,，中國主權(quán)基金公司中投公司支持的一個(gè)財(cái)團(tuán)表示有意收購百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)的大多數(shù)的股權(quán)。據(jù)悉,，該財(cái)團(tuán)包括K K R C o,、B aring P rivateEquityA sia等投資機(jī)構(gòu)，正在對百勝中國事業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查,。這筆交易將使百勝中國的估值達(dá)70億-80億美元,，而交易資金可能被用于股權(quán)回購、股息等,。雖然目前不可能有更多的交易細(xì)節(jié),，但消息稱，由中國主權(quán)基金支持的投資集團(tuán)還有意收購百勝中國100%的股權(quán),。而百勝方面,，正在考慮所有的選擇。對于這一傳聞,，百勝集團(tuán)昨日回復(fù)南都記者稱“自從我們宣布拆分百勝餐飲和百勝中國成兩個(gè)強(qiáng)大的,、獨(dú)立的成長型企業(yè)以來,，我們繼續(xù)取得良好進(jìn)展。我們將在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間提供更新信息,，暫不會就傳言或猜測置評,。” 麥當(dāng)勞———百勝最大競爭對手,，也一直在考慮對中國業(yè)務(wù)引入合作伙伴。3月31日,，麥當(dāng)勞稱將尋求中國內(nèi)地,、中國香港及韓國等地的特許經(jīng)營伙伴，以投入新的資金及決策本地化,。此消息放出后僅兩個(gè)星期,，戰(zhàn)略投資者的身影就慢慢浮出水面：4月14日，路透社援引知情人士消息稱,，麥當(dāng)勞集團(tuán)計(jì)劃出售其北亞地區(qū)的2800間分店,，包括中國內(nèi)地、中國香港及韓國三地在內(nèi),，并已聘請摩根士丹利為代理,，估計(jì)將在3- 4周后正式展開銷售事宜。而麥當(dāng)勞銷售對象名單也隨之曝光,，包括華潤(集團(tuán))有限公司,、私募基金貝恩資本、安博凱投資及德太投資等,。對于此消息,，昨天麥當(dāng)勞方面向南都記者表示，“目前我們無法對傳言做出評論,�,！比A潤有關(guān)方面負(fù)責(zé)人昨天也告訴南都記者：不予置評，其同時(shí)表示,，如果有回應(yīng)的話,，會及時(shí)告知。但截至發(fā)稿時(shí),，南都記者尚未收到對方的正式回應(yīng),。背景：中國本土連鎖餐飲崛起昨天，餐飲業(yè)分析師,、凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳接受南都記者采訪時(shí)表示,，這兩家餐飲巨頭在全球擴(kuò)張過程中，資金挑戰(zhàn)一直存在,，因此引入資本方面的合作,，對緩解資金壓力有很大幫助,。中國食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬昨天向南都記者表示，百勝進(jìn)入中國市場后,，發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段,，增長率已經(jīng)不是非常好了。近幾年,，百勝中國遭遇了“速生雞”,、H 7N 9流感、“福喜”事件三大風(fēng)波,，其業(yè)績出現(xiàn)了較大波動,。2013年的銷售額急跌至68億美元，2014年同比持平為68.21億美元,，2015年的銷售額為67.89億美元,、營業(yè)利潤7.57億美元。另外,，20 13年,、20 14年及2015年前三季度，中國市場的同店銷售指標(biāo)也同比下跌13%,、5%和6%,。作為競爭對手，麥當(dāng)勞也是連續(xù)兩年門店銷售和門店顧客人數(shù)出現(xiàn)下滑,。于是同樣在去年,，麥當(dāng)勞宣布進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)的重組，重新分配市場,，打造成四大新的業(yè)務(wù)板塊：美國,、全球領(lǐng)先市場、高增長市場和基礎(chǔ)市場,。中國內(nèi)地和中國香港,、俄羅斯、韓國等一起被劃入高增長市場,。而今年3月底宣布引入戰(zhàn)略投資者的市場區(qū)域,，正是中國內(nèi)地、韓國和中國香港這一高增長市場,。不過,，在今年年初，麥當(dāng)勞(中國)有限公司首席執(zhí)行官張家茵公開對外表示,，中國市場2015年從重振到復(fù)興的任務(wù)已圓滿完成,。那么，在這種情況下引入戰(zhàn)略投資者,，也許是想乘勝追擊,。昨天,，中投顧問酒店餐飲行業(yè)研究員蕭宇嘉向南都記者指出，不論是百勝出售中國業(yè)務(wù),，還是麥當(dāng)勞引入戰(zhàn)略投資者,，其背景是中國本土連鎖餐飲崛起，可以說,，中國餐飲市場的競爭越發(fā)激烈了,。據(jù)中國烹飪協(xié)會不久前發(fā)布的《2015年中國餐飲市場分析報(bào)告》顯示，去年國內(nèi)餐飲進(jìn)入3萬億元的歷史新時(shí)期,，同時(shí)也是繼2012年之后,，國內(nèi)餐飲再次恢復(fù)雙位數(shù)增長，其中北京,、上海、廣東市場的餐飲市場同比增速分別為3 .3%,、7 .3%以及10 .7%,。林岳昨天接受南都記者采訪時(shí)表示，在中國這個(gè)消費(fèi)市場,，中餐優(yōu)勢確實(shí)更強(qiáng)一些,，特別是健康意識的提升，如果一個(gè)餐廳只能提供漢堡,、薯?xiàng)l,、可樂，那么業(yè)務(wù)發(fā)展一定會受到限制,，而中餐可以提供更多可能性,，“雖然沒有具體的數(shù)字，但從去年的情況來看,，中餐發(fā)展增速比洋快餐快一些,。” “緋聞”：中資投資者背景受關(guān)注有意思的是,，與兩大餐飲企業(yè)傳“緋聞”的資本方名單中,，有中資背景的企業(yè)都排在了前面，似乎暗示聯(lián)姻的可能性更大一些,。 “我認(rèn)為,，比起洋快餐本身的需求，更重要的是,，中國資本看好它們,，認(rèn)為它們是投資的一個(gè)新增長點(diǎn)�,！弊蛱�,，餐飲業(yè)分析師,、凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳表示，資本方可能想通過對洋快餐的投資切入快餐市場,，“因此這是個(gè)雙贏的合作,。” 而洋快餐如果真的選擇了中資企業(yè),，好處也不少,。中國食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示，如果百勝引入中資的話,，在它的本土化策略方面,，不論是適應(yīng)力還是競爭力都會得到大幅度的提升，“市場一定是因地制宜的,，所以借助中資背景,，對于百勝中國而言，不論是單店?duì)I利,、整體發(fā)展以及營收利潤方面來說都是好的,。” 中投顧問酒店餐飲行業(yè)研究員蕭宇嘉也表示,，如果中投財(cái)團(tuán)真的成為百勝最終的選擇者,，那么它將成為百勝在中國市場上發(fā)展重要的推動力量之一，“中國資本的加入不僅是一次資本的補(bǔ)給,，更是讓百勝摻入中國血統(tǒng),，從而能夠更好地幫助百勝實(shí)現(xiàn)本土化�,！� 而若麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)最終被華潤拿下,，那么其中國業(yè)務(wù)將被中資化。通過和中資合作,，一方面有利于麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)的本土化進(jìn)程,，這種本土化能夠使企業(yè)更加了解、貼近中國市場,，從而提高企業(yè)的業(yè)績與競爭水平,；另一方面，通過合作能夠獲得中資手頭的資源,。據(jù)林岳分析,，麥當(dāng)勞的資本運(yùn)作對象不一定會局限于餐飲領(lǐng)域，有可能是風(fēng)投或具有連鎖零售經(jīng)驗(yàn)的投資方,。因?yàn)辂湲?dāng)勞不缺餐飲經(jīng)驗(yàn),，但如果想做本土化業(yè)務(wù)，他們可能缺乏物業(yè)資源,、門店資源或者物流資源,。而這一切,，與既有商業(yè)經(jīng)驗(yàn)又有物業(yè)資源的華潤集團(tuán)來說，非常吻合,�,！把罂觳捅就粱呀�(jīng)成為一個(gè)趨勢，而中資的進(jìn)入將加快這一進(jìn)程,，對消費(fèi)者來說也是一件好事,，會促進(jìn)餐企推出適合本土中味的餐食�,！� 業(yè)內(nèi)：股權(quán)交易細(xì)節(jié)是關(guān)鍵對于任何一個(gè)全球性的品牌而言,，中國市場都是至關(guān)重要的。那么兩大洋快餐將中國業(yè)務(wù)出售,，是否會影響集團(tuán)對這個(gè)市場的話語權(quán)呢,？ “如果只是挑一部分餐廳賣掉，策略是正確的,，這樣可以把一些產(chǎn)出不高,，或不熟悉區(qū)域的餐廳挑出來大家一起撐。如果全部賣掉,，可能比較奇怪�,！绷衷辣硎�,，對于全球性的集團(tuán)來說，出售中國業(yè)務(wù),，就意味著話語權(quán)沒有了,，也會影響全球業(yè)務(wù)的發(fā)展。昨天,，楚睿商業(yè)機(jī)構(gòu)董事長黃文杰也向南都記者表示,，兩家企業(yè)都是全球性的餐飲企業(yè)，除非遇到很大的困難,，否則不應(yīng)該會將中國業(yè)務(wù)全盤賣掉,，而是引入戰(zhàn)略性股東的可能性更大，以強(qiáng)化本土實(shí)力,�,！爱�(dāng)年樂購把中國業(yè)務(wù)全盤賣掉，那確實(shí)是因?yàn)樵谥袊l(fā)展一直不順利,，如果百勝中國全資被收購,，說明它也是遇到了大的問題�,！� 中國食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示,，中國作為全球新興市場領(lǐng)頭羊,，它的戰(zhàn)略地位是不容忽視的，“所以如果是全盤賣掉,，基于中長期的戰(zhàn)略,，還看不太懂。但長遠(yuǎn)來看,，也許有他們的考慮和自身的因素,。” 以上被訪專家都表示,，現(xiàn)在事件還只處于傳聞階段,，交易細(xì)節(jié)都沒有公布，最好等交易完成時(shí)根據(jù)細(xì)則再判斷,。 C 01-02版統(tǒng)籌：甄芹采寫：南都記者伊?xí)韵?梁小嬋 (南方都市報(bào)); 772 次閱讀|1 個(gè)評論

連鎖營銷策劃企業(yè)需要掌握的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn): 商道伐謀 2015-12-11 17:19; 當(dāng)大家閱讀這篇文章時(shí),，或許您正在準(zhǔn)備操作連鎖品牌運(yùn)營，或許您正在為其他企業(yè)做連鎖營銷策劃,。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 首席專家任立軍要告訴您,，連鎖營銷策劃切莫想當(dāng)然。從連鎖運(yùn)營的角度來看,，任何企業(yè)任何產(chǎn)品都可以通過連鎖運(yùn)營模式進(jìn)行操作,，似乎連鎖具有廣泛的適應(yīng)性，事實(shí)恰恰相反,，連鎖運(yùn)營具有廣泛的局限性,，任何不可預(yù)知的因素都會影響到連鎖品牌運(yùn)營的成功。連鎖品牌運(yùn)營的特征品牌力特征品牌可以說是連鎖企業(yè)的生命,，它可是說是連鎖企業(yè)服務(wù)和質(zhì)量的保證,。連鎖企業(yè)之所以能夠得到持續(xù)快速的發(fā)展，一定程度上也是連鎖企業(yè)的品牌效應(yīng)在不斷放大的過程,。因此,，在做連鎖運(yùn)營模式時(shí)，要充分地對品牌進(jìn)行評估,，無論是新創(chuàng) 品牌還是老品牌,，品牌對于連鎖運(yùn)營模式的適應(yīng)性非常重要。初創(chuàng)品牌顯然可以很好地適應(yīng)連鎖運(yùn)營模式,，因?yàn)槠髽I(yè)在品牌打造過程中,，就是按照連鎖品牌的打造標(biāo)準(zhǔn)來做的，但對于老品牌來說,，能否進(jìn)行有效的品牌角色轉(zhuǎn)換,，就不好確定了，根據(jù)我們的研究發(fā)現(xiàn)，大概有 67% 以上的企業(yè)的品牌在轉(zhuǎn)換品牌角色時(shí)出現(xiàn)失誤,，處于不成功的狀態(tài),。標(biāo)準(zhǔn)化特征標(biāo)準(zhǔn)化可以說也是連鎖企業(yè)的一個(gè)核心特性。在連鎖企業(yè)中,，標(biāo)準(zhǔn)化是保障企業(yè)進(jìn)行低成本營運(yùn)的基本原則,，是配送中心和采購職能部門大規(guī)模高效運(yùn)作的前提，這與戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一化和明確化緊密相關(guān),。而且,，連鎖經(jīng)營想要系統(tǒng)管理下屬分部和加盟商，需要更加簡單的方式和更短的途徑,，需要更加簡單的程序完成復(fù)雜的問題,，無疑，標(biāo)準(zhǔn)化是個(gè)好辦法。那么，既然標(biāo)準(zhǔn)化有這么多的好處,，是不是一味地追求標(biāo)準(zhǔn)化就是好現(xiàn)象呢？顯然,，很多連鎖企業(yè)過于拘泥于標(biāo)準(zhǔn)化，而忽略了企業(yè)運(yùn)營的靈活性,。這也是在具體操作連鎖品牌運(yùn)營模式時(shí)的一個(gè)重要特征,，標(biāo)準(zhǔn)化的模式、靈活的操作,、因地制宜地營銷組合等同樣非常重要,。很多連鎖企業(yè)盲目追求標(biāo)準(zhǔn)化，以某大棗連鎖企業(yè)為例,，為了追求標(biāo)準(zhǔn)化，全國的產(chǎn)品組合都一樣,，無論哪家店,，都要進(jìn)同樣的貨品，結(jié)果導(dǎo)致各地的加盟商都出現(xiàn)了不同單品品種的庫存積壓,，就是沒有靈活考慮各地消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)能力,。文化性特征文化連鎖是連鎖的最高境界。由于連鎖經(jīng)營并沒有一般企業(yè)那樣嚴(yán)格的隸屬關(guān)系,，相對屬于一種松散性的“聯(lián)邦”性質(zhì)的組織聯(lián)合體,，總部給予分部或者加盟商的權(quán)利較大。因此,，總部對于分部或者加盟商的實(shí)行有效管理的難度是比較大的,。這個(gè)時(shí)候，除了我們之前說的實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理以外，還必須有文化上的管理,。建立起強(qiáng)勢的連鎖運(yùn)營文化是連鎖運(yùn)營模式的關(guān)鍵所在,。由于這種分散式的經(jīng)營存在各種的不確定性，各地人員的工作習(xí)慣和生活習(xí)慣也不同,，本身區(qū)域性的文化差異很可能帶來連鎖運(yùn)營的走樣兒,，這樣建立并打造一種符合連鎖品牌運(yùn)營的企業(yè)文化和營銷文化是非常重要的。連鎖品牌運(yùn)營易走入的誤區(qū) 誤區(qū)一：期待著將企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 部分轉(zhuǎn)嫁給加盟商很多連鎖品牌的運(yùn)營都是直營店加上加盟店的運(yùn)營模式,，部分企業(yè)盲目地認(rèn)為,，通過連鎖加盟的模式可以迅速招攬一大批加盟商，迅速形成規(guī)�,；慕K端店面,，這樣，既有可能實(shí)現(xiàn)銷售額的迅速上量,，又極大地轉(zhuǎn)嫁了企業(yè)市場運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn),。其實(shí)不然，迅速開拓加盟店可以帶來很多不利因素,，一是企業(yè)的后端管理成本和生產(chǎn)投資呈現(xiàn)快速增長,，一旦加盟店無法實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營，很有可能會使企業(yè)背上沉重的包袱 ,，以致于拖垮企業(yè),；二是加盟店的迅速上量，必然導(dǎo)致企業(yè)管理能力不足和市場開拓能力不足,，僅憑加盟終端的自然動銷很有可能導(dǎo)致加盟店的業(yè)績上不來,，這樣間接影響到企業(yè)的正常運(yùn)營。因此,，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席策劃專家任立軍認(rèn)為,，連鎖企業(yè)在招商加盟的拓展進(jìn)程中，一定要快速清楚地評估由此帶來的市場風(fēng)險(xiǎn),，同時(shí),，加強(qiáng)對于加盟商的管理、培訓(xùn)和市場指導(dǎo)力度,，保證開一個(gè)店成功一個(gè)店,。誤區(qū)二：戰(zhàn)略思路上認(rèn)為連鎖企業(yè)未來易于上市融資做企業(yè)的目標(biāo)從來不是上市，但很多企業(yè)卻把做企業(yè)的終極目標(biāo)設(shè)定為上市,，顯然,，這是一個(gè)錯(cuò)誤的思路，如果企業(yè)不通過上市融資也能夠得到快速的發(fā)展也能夠建立規(guī)范的企業(yè)治理架構(gòu),，那么為何要上市呢,？比如娃哈哈，宗慶后老板已經(jīng)獲得過多年的中國首富，按照娃哈哈企業(yè)的規(guī)模完全具備上市的條件,，但娃哈哈卻仍然是一個(gè)民營企業(yè)非上市公司,。在我們接觸過的很多連鎖經(jīng)營的企業(yè)當(dāng)中，絕大部分老板把做連鎖品牌連鎖店當(dāng)成上市的重要或者核心籌碼,，顯然是一個(gè)戰(zhàn)略思路上的錯(cuò)誤表現(xiàn),。其實(shí)，只要踏踏實(shí)實(shí)地做好企業(yè),，只要達(dá)到上市融資的條件,，都可以獲得上市融資的機(jī)會，并非連鎖企業(yè)在這方面具備先天優(yōu)勢,。誤區(qū)三：看到行業(yè)企業(yè)絕大部分連鎖經(jīng)營自己也連鎖很多新投資者或者新創(chuàng)企業(yè),，看到自己所從事的行業(yè)企業(yè)絕大部分采用連鎖運(yùn)營的模式，就武斷地認(rèn)為自己的企業(yè)也應(yīng)該進(jìn)行連鎖經(jīng)營,，這也是要審時(shí)度勢認(rèn)真思考的一個(gè)問題,。比如餐飲企業(yè)，很多人認(rèn)為餐飲企業(yè)只要做大,，就要進(jìn)行連鎖運(yùn)營,；比如大棗企業(yè)，在看到好想你取得成功后,，就武斷地認(rèn)為只要做大棗就要做連鎖經(jīng)營,，等等。事實(shí)上并不一定是這個(gè)道理,，以手機(jī)連鎖企業(yè)為例,，在五年前，中國幾乎 80% 以上的地級市都是手機(jī)連鎖企業(yè),，可如今,，手機(jī)有多少是通過手機(jī)連鎖企業(yè)來實(shí)現(xiàn)銷售的，手機(jī)連鎖企業(yè)還有幾家能夠呼風(fēng)喚雨,？因此,，我們認(rèn)為，是否采取連鎖經(jīng)營模式,，不在于行業(yè)企業(yè)的整體經(jīng)營模式是什么，而是要結(jié)合企業(yè)的資源情況,、企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn),、企業(yè)的品牌資產(chǎn)情況、企業(yè)的管理水平等等因素,，結(jié)合市場發(fā)展趨勢和環(huán)境,，制定合理順應(yīng)消費(fèi)需求的有針對性的運(yùn)營模式，盲目地模仿不可取。誤區(qū)四：狹隘的連鎖思維束縛連鎖品牌的成長上面我們談到連鎖不能盲目的問題,，下面我們就要談?wù)剰V義的連鎖的意義和發(fā)展空間,。先舉個(gè)例子，中國擁有多少個(gè)萬達(dá)商業(yè)廣場,，可能很多人都不是特別清楚,，但只要你在國內(nèi)一二級城市，你就有可能去過萬達(dá)廣場,。我們把萬達(dá)廣場這種類型的商業(yè)擴(kuò)張也稱為一種另類創(chuàng)新性的連鎖經(jīng)營模式,，恰恰是不可能的行業(yè)和不可能的企業(yè)，創(chuàng)造了一種標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式,，迎合了一二線城市的核心商圈的建設(shè),，打造出了萬達(dá)獨(dú)特的房地產(chǎn)品牌，因此,，某種程度上,，萬達(dá)商業(yè)廣場應(yīng)該算做是一種創(chuàng)新性的連鎖企業(yè)品牌。因此,，我們希望企業(yè)可以開通思路,，不要在簡單的復(fù)制基礎(chǔ)之上做連鎖品牌，而應(yīng)該開動腦筋,，走出連鎖品牌的創(chuàng)新之路,。中國運(yùn)動休閑裝備企業(yè)很多，李寧,、安踏等因?yàn)閹齑娣e壓的問題,，都相繼出現(xiàn)連鎖加盟店開得過多而紛紛撤店關(guān)店，而七匹狼卻因?yàn)樵缭绲仡A(yù)見到了這種危機(jī)的來臨,，早早布局電子商務(wù)市場,，形成了覆蓋面廣泛的電子商務(wù)連鎖運(yùn)營模式，有效地消化了過季產(chǎn)品,，避免了受到庫存積壓帶來的困境,。誤區(qū)五：認(rèn)為連鎖加盟店什么都可以賣很多企業(yè)在開連鎖加盟店時(shí)，認(rèn)為既然開了店就要多放貨,，結(jié)果把本應(yīng)該具有特色的連鎖加盟店演變成了小型超市,，結(jié)果特色被逐漸稀釋掉，本來獨(dú)具特色,，如今卻“泯然眾人矣”�,，F(xiàn)在我們能夠看到很多這樣的企業(yè)存在于城市的大街小巷，效果都不是特別明顯,，銷售業(yè)績甚至不如普通的小超市,，加盟商開了一個(gè)加盟店卻還不如開一家煙酒店,。比如很多具有地方特色的土特產(chǎn)專賣店連鎖，比如北大荒綠色生活超市連鎖,，等等,。因此，營銷策劃專家指出,，連鎖加盟一定做到有特點(diǎn),、有特色、有賣點(diǎn),、有品牌,、專一性。連鎖品牌運(yùn)營須解決的四大難題難題一：經(jīng)營產(chǎn)品的連鎖適應(yīng)性很多企業(yè)不考慮產(chǎn)品的連鎖運(yùn)營模式的適應(yīng)性,，無論什么產(chǎn)品都生搬硬套到連鎖運(yùn)營模式上,，結(jié)果導(dǎo)致連鎖運(yùn)營失敗。實(shí)踐當(dāng)中,，我們總結(jié)出幾類不適合連鎖運(yùn)營的產(chǎn)品特征,，并非絕對，供大家參考,。一是產(chǎn)品價(jià)值極小商品不易于連鎖運(yùn)營,，比如生活中很多的日用小價(jià)值商品，但同樣有生活小飾品取得了連鎖的成功,；二是產(chǎn)品附加值較小的商品不易于連鎖運(yùn)營,，這種商品往往是處于競爭白熱化狀態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)消耗掉商品的大量附加值,，再做連鎖運(yùn)營已不具備優(yōu)勢,；三是產(chǎn)品附加價(jià)值超大的商品不易于進(jìn)行連鎖運(yùn)營，這類商品的附加價(jià)值往往通過獨(dú)特的品牌利益來實(shí)現(xiàn),，通過連鎖化運(yùn)營模式,，極易降低產(chǎn)品附加值，導(dǎo)致品牌價(jià)值下降,；四是小眾消費(fèi)品不易做連鎖運(yùn)營,，比如嬰兒床就是比較小眾的商品，不適合獨(dú)自做連鎖運(yùn)營,，但可以以嬰幼兒商品整個(gè)大品類運(yùn)營嬰童連鎖店,。難題二：經(jīng)營產(chǎn)品品類的連鎖適應(yīng)性對于做品類連鎖運(yùn)營模式來說，產(chǎn)品品類的特征以及品類的界限劃定是否適應(yīng)連鎖運(yùn)營模式,，是必須要認(rèn)真考量的,。比如，日用消費(fèi)食品普遍不具備連鎖運(yùn)營的特征,，從經(jīng)驗(yàn)上來看,，如果不具備一定的特色優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，日用消費(fèi)食品已經(jīng)通過商超連鎖運(yùn)營起來,，消費(fèi)者不愿意去專業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)購買此類商品,。當(dāng)然，如果你經(jīng)營的是綠色蔬菜,、綠色食品,、特色食品、健康食品,、保健食品,、酒水等，完全可以通過連鎖經(jīng)營模式彰顯品牌特色,。因此,，企業(yè)在決定是否進(jìn)行連鎖品牌運(yùn)營時(shí)，一定要對所要經(jīng)營的商品品類進(jìn)行清晰地研究,，以免與其他零售終端產(chǎn)生競爭性沖突,，影響連鎖經(jīng)營結(jié)果。很多品類產(chǎn)品都具有連鎖經(jīng)營模式的適應(yīng)性,，比如食品,、餐飲、藥品,、服裝,、運(yùn)動休閑裝備、家用電器,、汽車,、日常交通工具、化妝品,、家居家紡,、裝修裝飾等等。通常這些品類或者細(xì)分品類都是通過專業(yè)的連鎖商家進(jìn)行多品牌整合運(yùn)營,，如果某一企業(yè)想要單獨(dú)通過自有品牌來運(yùn)營連鎖模式,，就必須要對自有品牌旗下產(chǎn)品對于該品類的支撐能力進(jìn)行評估，如果該品牌產(chǎn)品組合無法達(dá)到品類組合對于連鎖的適應(yīng)性,，說明該品牌旗下產(chǎn)品組合就不能進(jìn)行連鎖經(jīng)營,。舉例來說，如果某企業(yè)想要開辦有機(jī)糧油連鎖店,，那么該品牌旗下產(chǎn)品組合必須具備品類支撐能力,，如果只有有機(jī)小米、在機(jī)大米兩個(gè)單品,，就不適合開辦連鎖經(jīng)營,，如果擁有有機(jī)小米,、大米、燕麥,、薏米,、玉米等單品且擁有有機(jī)掛面、有機(jī)面粉等單品,，并通過連鎖運(yùn)營逐漸研發(fā)新品,，那么該企業(yè)開辦連鎖運(yùn)營就具備了條件。難題三：經(jīng)營區(qū)域的連鎖適應(yīng)性并不是哪里都需要開設(shè)連鎖店,，做連鎖經(jīng)營模式最重的就是連鎖店的布局,，很多企業(yè)在店址選擇上更多地把店面所在的商圈環(huán)境客流量等放在首位進(jìn)行研究，其實(shí),，在具體實(shí)施店址選擇過程中,，我們更加看重連鎖店的布局。在細(xì)致地進(jìn)行店址評估之前,，連鎖店的整個(gè)區(qū)域性地布局尤其重要,，也就是在一個(gè)城市里到底需要開多少店？每個(gè)店大概的位置是什么樣,？每個(gè)店之間相互關(guān)系如何,？都需要認(rèn)真考慮，然后才會進(jìn)入到詳細(xì)的店址選擇工作環(huán)節(jié),。另外,，還有很多區(qū)域并不具備連鎖適應(yīng)性，也就是說,，企業(yè)根本不需要費(fèi)力地在這一區(qū)域開辦連鎖店,，因?yàn)閺恼麄€(gè)區(qū)域的人口結(jié)構(gòu)規(guī)模、消費(fèi)習(xí)慣,、商業(yè)布局,、商業(yè)傳統(tǒng)等方面都不具備開辦連鎖店的條件。這一方面要考慮得非常充分,。難題四：企業(yè)品牌的連鎖適應(yīng)性很多連鎖經(jīng)營模式的成功得益于其品牌與連鎖經(jīng)營模式的高度適應(yīng)性,，就像某些漂亮女孩就不適合當(dāng)模特，因?yàn)槟愕纳砀卟粔�,，連鎖經(jīng)營模式并非通用商業(yè)模式,，因此，它同樣具有非常個(gè)性的“挑剔性”,。因此,，根據(jù)營銷策劃專家任立軍多年的連鎖運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，他指出,，新打造連鎖品牌,，一定要清晰連鎖經(jīng)營模式的內(nèi)涵,，打造適合連鎖品牌運(yùn)營的品牌，建立適合連鎖運(yùn)營的品牌資產(chǎn),。如果是老品牌想進(jìn)入連鎖運(yùn)營,，就要做好品牌資產(chǎn)評估，是否具備品牌運(yùn)營,，不什么不足，是否能夠得以改進(jìn),。好想你棗業(yè)取得了連鎖運(yùn)營的成功,，同樣也有杭州小籠包和昆明過橋米線等的不成功，很明顯過于地域化的品牌運(yùn)營并不易于連鎖成功,。北大荒綠色食品超市期待著通過北大荒品牌的強(qiáng)大品牌資產(chǎn)和品牌力進(jìn)行連鎖經(jīng)營,，但效果并不理想，主要原因就是北大荒品牌的連鎖屬性比較差,，并不是適合做連鎖經(jīng)營的品牌,。當(dāng)然，也有些早期進(jìn)入連鎖領(lǐng)域的品牌,，并不沒顧慮品牌的連鎖屬性而取得成功,，比如國美、蘇寧,、大中,、大潤發(fā)、物美,、超市發(fā),、永輝等連鎖商場超市，近幾年,，萬達(dá)廣場也成為中國最著名的連鎖商業(yè)廣場,，并創(chuàng)造了中國商場地產(chǎn)的新模式。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立這指出,，成功的確不可復(fù)制,，像上述成功連鎖經(jīng)營的企業(yè)，或者把握了先機(jī),，或者擁有強(qiáng)大的資本做后盾,，不具備普遍的典型意義。; 293 次閱讀|0 個(gè)評論

搶地盤和練內(nèi)功哪個(gè)重要,？: 鳳兒過 2015-8-21 16:19; 8 月 15 日,，休閑服品牌優(yōu)衣庫（ UNIQLO ）把在廣州的第 15 家店鋪開在了中華廣場負(fù)一層；無印良品年初計(jì)劃要開的太陽新天地店還沒有開出,，不過 7 月份把新店開在了西城都薈的負(fù)一層,，到了 10 月底,，運(yùn)動連鎖品牌迪卡儂也會開在西城都薈。讓人很意外的就是在行業(yè)低迷時(shí),，仍然有很多品牌,，比如優(yōu)衣庫，無印良品在努力的跑馬圈地,！記得葉茂中這廝說過,，布局空間也是限有的資源，企業(yè)品牌要有下手快,，盡快搶占空間資源,！最好的佐證，就是麥當(dāng)勞,！雖說麥當(dāng)勞不是服裝品牌,，但是，作為一個(gè)外來品牌,，麥當(dāng)勞在品牌營銷策劃上比很多品牌做的都要好,。特別是麥當(dāng)勞和中國石化的合作，得來速餐廳就是他們的孩子,，同時(shí)也是其擴(kuò)張中國市場的重要一角,！同時(shí)，肯德基也不甘落后,，也加快了跑馬圈地的步伐,！對此，葉茂中這廝表示,，搶地盤比練內(nèi)功更重要,！因?yàn)闄C(jī)會只有一次，錯(cuò)過就永遠(yuǎn)錯(cuò)過了,！但,，在行業(yè)低迷的時(shí)候，時(shí)候搶地盤嗎,？不由想起了,，前幾年，運(yùn)動品牌快速擴(kuò)張,，加快跑馬圈地的落個(gè)不堪的結(jié)果,！不知道大家是否忘了！有一句這樣的話,，有多大的手就端多大的碗,！小手端大碗，不僅容易打翻，也容易賠了夫人又折兵,！如此的悲劇,，在平常已經(jīng)不少見了，只希望各大品牌在下決定之前,，回頭看看歷史,，看看那些血淋淋的教訓(xùn)，再三思而行,！在中國市場上,，有一個(gè)非常常見的現(xiàn)象，叫做跟風(fēng),，也叫做隨波逐流,！然而，這并不適于品牌的健康成長,！只因?yàn)槊恳粋€(gè)品牌都不一樣，就如初生的我們一樣,，都是原創(chuàng)的,，都是獨(dú)一無二，都是與眾不同的,！千萬,，不要成為了別人的翻版！若如此,，品牌就沒有存在的價(jià)值了,！本文來自葉茂中品牌會（ http://www.huaxi2007.com ）轉(zhuǎn)載請注明出處; 個(gè)人分類: 雜談|609 次閱讀|0 個(gè)評論

管仲置女市：最早的連鎖企業(yè): 元一鐵丁 2014-11-5 12:04; 連鎖品牌的產(chǎn)生與興盛是物質(zhì)極大豐富的產(chǎn)物，而連鎖經(jīng)營的思想是一直存在的,，只是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同形態(tài)使連鎖經(jīng)營在近代才得到快速發(fā)展,。早在隋唐以前，就出現(xiàn)了各種蘊(yùn)含著原始連鎖思想的商業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài),。春秋戰(zhàn)國時(shí)期伴隨著公田逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樗教锍霈F(xiàn)的地主階級,，以土地為資本，雇傭勞動力進(jìn)行農(nóng)業(yè)生產(chǎn),，多塊土地雖不是店鋪,，但其不斷兼并土地以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)的思想與連鎖經(jīng)營要開更多家店鋪是一致的,。三國時(shí)期的蜀國,，絲織業(yè)發(fā)達(dá)，出現(xiàn)了個(gè)體工商戶集中手工業(yè)者進(jìn)行作坊式生產(chǎn),，雖然手工業(yè)與商業(yè)有很大差別,，但是在商業(yè)遭到壓制的中國古代，在手工業(yè)上出現(xiàn)的這種規(guī)模效益的思想，與今天的連鎖經(jīng)營不謀而合,。另外,，作為中國古代最大商業(yè)經(jīng)營者的皇室，鹽鐵官營豈不是古代最大的的連鎖企業(yè),？所以我說,，連鎖經(jīng)營的思想是從古至今的，以上隨手拈來的種種碎片化連鎖思想便是證明,。在這些碎片中,，有一個(gè)最典型的連鎖企業(yè)的雛形，那便是春秋時(shí)期名相管仲開設(shè)妓院一事,。史記有載,，管仲 " 齊桓公宮中女市七，女閭七百 , 征其夜合之資 , 以充國用 " ,�,！芭小保褪羌嗽�,， “ 女閭 ” ,，就是公娼。培養(yǎng)和訓(xùn)練數(shù)百歌姬,，分配給各路諸侯,，并利用 ‘ 精姬特區(qū) ’ 獲得的利潤和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行中低端服務(wù)的推廣,。這怕是中國最早的 “ 官營妓院企業(yè) ” 了,，而娼妓業(yè)作為一個(gè)行業(yè)，成建制堂堂正正地屹立于世界各行業(yè)之林,，恐怕也得從這個(gè)時(shí)候算起,。這個(gè)官辦妓院，比雅典政治家梭倫開辦的國家妓院,，大約早了五十年,，是世界第一。連鎖經(jīng)營最核心的便是統(tǒng)一管理,，并以店的形式進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張,。首先，這七家妓院以盈利為目的,，可以算得上是 “ 官營妓院企業(yè) ” ,。其次，以當(dāng)前定義的連鎖經(jīng)營的特征來說,，主要是六個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一采購 ,、統(tǒng)一配送 ,、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一營銷策略 ,、統(tǒng)一價(jià)格,、統(tǒng)一核算。平移到管仲所設(shè)的女市,，妓女們——也就是產(chǎn)品,，都來自于戰(zhàn)俘、奴隸,、犯罪的人,，是由國家統(tǒng)一“采購”并“配送”的。至于統(tǒng)一標(biāo)識,，在當(dāng)時(shí)肯定是獨(dú)此一家,。“征夜合之資,，以充國庫”則表明妓院的利潤是要統(tǒng)一交到國家手中,，所以，其核算也是統(tǒng)一的,。時(shí)代久遠(yuǎn),，營銷策略已不可考，又或者是因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)代獨(dú)此一家的妓院并沒有競爭壓力,。至于統(tǒng)一價(jià)格則由于商品特性,，是無法確定的,。綜上幾點(diǎn),，管仲開辦的這七家妓院存在著連鎖經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，蘊(yùn)含著連鎖經(jīng)營萌芽,，稱得上是連鎖發(fā)展第一家,。管仲作為一代名相，他首先是一個(gè)政治家,，然后才是從政治的立場出發(fā)大力發(fā)展經(jīng)濟(jì),，所以他最初開設(shè)妓院的目的不過是為了增加國家財(cái)政收入，就這個(gè)意義上來說,，這個(gè)連鎖妓院具有偶然性,。但歷史有跡可循，經(jīng)濟(jì)發(fā)展亦有其必然性,，齊國聚攏了當(dāng)時(shí)已知財(cái)富的 80% ,，物質(zhì)財(cái)富得到極大豐富，在這個(gè)連鎖經(jīng)營的先決條件下,，出現(xiàn)這七家連鎖妓院又帶有其必然性了,。所以說，物質(zhì)大發(fā)展是連鎖品牌出現(xiàn)的前提，中國古代科技一直處于世界領(lǐng)先,，存在物質(zhì)發(fā)展的先決條件,，只是政治上的壓制，重農(nóng)抑商一直被作為基本國策來實(shí)行,，所以在接下來一千多年的封建大一統(tǒng)中,，商業(yè)經(jīng)濟(jì)得不到發(fā)展的中國古代社會，連鎖經(jīng)營一直處于萌而未發(fā)的狀態(tài),。但是就如同商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是必然一樣,，物質(zhì)豐富必然帶來連鎖經(jīng)營的發(fā)展，在后來的唐時(shí)期出現(xiàn)的柜坊便是證明,，那是連鎖發(fā)展真正的萌芽開端,。; 961 次閱讀|0 個(gè)評論

永輝超市：逆勢擴(kuò)張的喜與憂: 熱度 1 林岳 2014-8-20 23:36; 前一秒剛剛送走老股東民生超市，后一秒迎來新股東牛奶有限公司,；那廂方才放掉了人人樂的股份,，這廂又抓緊了中百集團(tuán) 的股權(quán)。永輝超市用這一放一抓,、一退一進(jìn)充分展示了其生命不息“折騰”不止的現(xiàn)狀,。這是好事，也是隱憂,。聯(lián)姻“牛奶” 大名鼎鼎的牛奶國際相中了本土超市小生永輝超市 ,。彼此的見面禮是：牛奶有限公司以7元/股的價(jià)格，用人民幣現(xiàn)金認(rèn)購永輝超市的81310萬股份,，總金額達(dá)到了近57億元,；永輝超市則讓出19.99%的股權(quán)，并為牛奶有限公司留出了兩個(gè)非執(zhí)行董事及一個(gè)公司監(jiān)事的席位,。據(jù)永輝超市方面表示,，該非公開發(fā)行方案仍需通過公司股東大會批準(zhǔn)、商務(wù)部原則批復(fù)和中國證券會的核準(zhǔn),。原則上來說,，這樁婚姻仍存在不確定性，盡管這種可能性或許并不大,。無論如何,，這出郎有情妾有意的故事是備受矚目的。據(jù)外媒報(bào)道,，此樁交易一旦成行,，將會成為牛奶有限公司有史以來最大的一筆收購。與此同時(shí),，這也是怡和集團(tuán)（怡和集團(tuán)是牛奶國際的母公司,，牛奶有限公司是牛奶國際的全資孫公司）起碼10年內(nèi)發(fā)起的最大收購(按價(jià)值計(jì)),。在外人看來，這有些不可思議,。盡管永輝超市如今已躥升至中國第五大超市集團(tuán),，但讓牛奶有限公司掏出56.92億元真金白銀，砸給被普遍唱衰的傳統(tǒng)零售企業(yè),，還是讓人有些意外,。畢竟，牛奶有限公司的掌舵者們是“見過世面”的行家里手,。眾所周知,，牛奶有限公司是牛奶國際的全資孫公司，牛奶國際（包括其關(guān)聯(lián)公司及合營公司）則是一家領(lǐng)先的泛亞零售企業(yè),，經(jīng)營著超過 5800 家店鋪,，包括超市、大賣場,、便利店,、藥妝店、家居用品店及飯店,。其不僅擁有惠康,、萬寧、美心等赫赫有名的品牌,，同時(shí)還受權(quán)開拓發(fā)展7-11,、星巴克、宜家等品牌在香港及廣東等地的門店,。如果此番注資順利,，牛奶國際的零售帝國版圖里又將增加濃重一筆。牛奶有限公司持有的19.99%的股權(quán)將使其成為永輝超市的最大單一股東,，是繼實(shí)際控制人即創(chuàng)始人張軒松,、張軒寧兩兄弟之后的永輝超市第二大股東,。根據(jù)公告顯示,，交易成功后，張軒松,、張軒寧兄弟的持股將分別從目前的24.68%與15.24%,，下降至19.75%和12.19%，但鑒于兩人合計(jì)持有31.94%的股權(quán),，因而二者仍為公司控股股東及實(shí)際控制人,。這意味著，短期之內(nèi),，牛奶有限公司還沒有對兩兄弟“指手畫腳”的打算,，這番注資也更像是一場“純粹”的投資,。盡管，牛奶國際借永輝超市迂回布局內(nèi)地市場的“野心”昭然若揭,。但無論如何,，就眼下的永輝超市而言，這終歸是一種“雪中送炭”,。 “雪中送炭” 在中國零售市場,，永輝超市不缺口碑、不差機(jī)會,，唯獨(dú)缺了這么點(diǎn)現(xiàn)金流,。 “從目前看，永輝超市是‘無奈’大于‘野心’,。因?yàn)槠鋽U(kuò)張計(jì)劃是需要大量現(xiàn)金的,，已簽約但未開業(yè)的門店數(shù)多達(dá)140家，如果沒有足夠的現(xiàn)金流來實(shí)現(xiàn)開業(yè),，那么便意味著極大的資產(chǎn)負(fù)債率,。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對新金融記者表示,，永輝超市是需要這筆錢來“補(bǔ)血”的,。從永輝超市披露的相關(guān)細(xì)節(jié)來看，缺錢一說有跡可循,。截至去年年底,，永輝超市已開業(yè)門店數(shù)量為288家，已簽約未開業(yè)門店數(shù)量為140家,。未來3年的開店計(jì)劃是平均每年新增60家門店,，未來3年新開店總數(shù)不超過200家。若以每家門店需要3000萬元的前期投入來計(jì)算的話,，那么永輝超市每年在門店拓展方面需要動用的流動資金就將達(dá)到18億元,。而截至2013年年底，永輝超市的庫存資金總額僅為18.9億元,，資產(chǎn)負(fù)債率卻高達(dá)54.4%,。永輝超市今年的開店計(jì)劃是40-50家，但上半年的開業(yè)數(shù)字僅為12家,。想要實(shí)現(xiàn)既定的全年目標(biāo),，永輝超市下半年的任務(wù)可見不小。此外,，舊門店的改造,、O2O業(yè)務(wù)的探索與實(shí)踐、信息化的升級以及物流配送中心的建設(shè)等任何一個(gè)方面,，無不圍繞著“錢”字打轉(zhuǎn),。當(dāng)然,，這樁“婚姻”帶給永輝超市的并不僅僅只是這近57億元的現(xiàn)金而已。一方面,，牛奶有限公司有著先進(jìn)的零售行業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn),，這對永輝超市的公司治理和內(nèi)部管控的加強(qiáng)多多少少有所幫助；另一方面,，牛奶國際在全球采購,、食品加工與安全、自有品牌開發(fā)等多個(gè)方面有著不錯(cuò)的領(lǐng)先優(yōu)勢,，這對于永輝超市打開國際視野,、降低采購成本、進(jìn)一步提升核心競爭力和盈利能力等有著較大提升,。除此之外,，還有“面子”的挽回以及對公司挑伙伴眼光的正名。在牽手牛奶國際之前,，永輝超市剛剛經(jīng)歷了原公司第二大股東,、公司唯一外資發(fā)起人民生超市減持全部公司股份。要知道,，限售期過后就開始頻頻減持的民生超市不僅給永輝超市的股價(jià)帶來了不小的麻煩,，同樣也給其帶來了“面子”上的難堪。在中百集團(tuán)的問題上,，永輝超市也經(jīng)歷了從咄咄逼人到暫時(shí)啞火的轉(zhuǎn)變,。在先后3次購買、增持,，一舉成為中百集團(tuán)第二大股東,，并放言不排除未來12個(gè)月內(nèi)繼續(xù)增持中百集團(tuán)股票可能性之時(shí)，永輝超市遭到了中百集團(tuán)控股股東武漢商聯(lián)的強(qiáng)勢反擊,。而在人人樂的投資上,，永輝超市更是全面落敗。本打算既做財(cái)務(wù)投資又做戰(zhàn)略部署的這樁生意,，最終以業(yè)務(wù)交流沒動作,、財(cái)務(wù)投資沒收益，甚至更是虧損了近1000萬元的慘況收場,。 “意外”傷害不過,，強(qiáng)援的引入,，也帶來了“意外”的傷害,。由于籌劃與牛奶有限公司的合作，永輝超市于8月7日進(jìn)行了緊急停牌,。在停牌公告中,，永輝超市明確指出,，這是為了“保證信息披露公平”、“維護(hù)全體投資者的利益”,。但戲劇性的一幕是,，在永輝超市此前發(fā)布的一條公告中顯示：“公司于8月6日接到副總裁謝香鎮(zhèn)通知，其因手機(jī)不慎操作于 2014 年 8 月 5 日以 7.42 元/股的價(jià)格一次性誤買入公司股票 27.1 萬股,�,！� 事情的處理方案是：因該買入行為處于公司 2014 年半年報(bào)窗口期內(nèi)，謝香鎮(zhèn)表示上述誤操作所購入股票于 6 月后至公司 2015 年半年報(bào)前賣出,，如有盈利歸上市公司所有,。事情接下來的發(fā)展是：11日晚間，停牌多日的永輝超市發(fā)布了與牛奶有限公司合作的相關(guān)事宜,；第二天,，股票復(fù)牌，開盤不久便出現(xiàn)漲停,，當(dāng)天報(bào)收8.04元,。以此推算，停牌前的一次“誤操作”一日浮盈竟達(dá)到了近17萬元,。 “5日‘誤買入’,、6日向公司‘匯報(bào)’、7日停牌,、12日復(fù)牌,、漲停，大多數(shù)人的反應(yīng)一定都會是一籮筐疑問：時(shí)間是不是太‘緊湊’了,？公告發(fā)布得是不是太‘及時(shí)’了,？巧合是不是太多了？”一位不愿透露姓名的證券行業(yè)資深人士告訴新金融記者,，此事留給外界的想象空間很大,。該人士進(jìn)一步表示：“一般來說，常出現(xiàn)的誤操作有買入,、賣出的操作錯(cuò)誤,，買入、賣出數(shù)量的輸入錯(cuò)誤,，或者哪怕是一個(gè)客戶端多個(gè)賬戶之間的賬戶登錄錯(cuò)誤等,。如果是第一種誤操作，那么說明其本意或許是想賣27.1萬股,，那么之前賬戶里有沒有這么多股票,？如果是第二種誤操作，意味著其只是不想買這個(gè)數(shù)量的股票，不代表其不想買,，那么作為公司高管,，臨近停牌做這種事情合適不合適？如果是第三種,，是不是還是有內(nèi)幕交易的嫌疑,？當(dāng)然，他可以有講得通的合理解釋,，但就目前來看,，只是一個(gè)公告、一句‘誤買入’,，是不是太不科學(xué),、太敷衍了？” 新金融記者就此事與永輝超市方面取得聯(lián)系,，但董事會辦公室相關(guān)工作人員以半年報(bào)未發(fā),，窗口期內(nèi)不能接受采訪為由婉拒了記者。 “如果是先宣布停牌,，再查出這筆大額交易,，他的處境就更不利了�,！痹谏鲜鋈耸靠磥�,，前后幾個(gè)公告的出臺，更像是該高管的一次“自我救贖”,，“我相信這是個(gè)個(gè)人行為,，但是在這個(gè)事情的處理上，公司處理得并不好,�,！� 對此，林岳也頗有同感：“此事對永輝超市來講是有負(fù)面影響的,，股民或許會覺得公司很亂,、高管可能誠信有問題，而且連公告都不符合章程,，‘所獲收益歸上市公司所有’這種說法不但不符合相關(guān)章程,，更是讓人啼笑皆非，因?yàn)榇烁吖鼙旧砭褪枪蓶|之一,�,！� 全面自檢從某種程度來說，永輝超市需要一次全面自檢,。不可否認(rèn),，一直以來，永輝超市一直是好榜樣的形象——業(yè)績良好、發(fā)展迅速,、潛力巨大,。從2010年的123.17億元營業(yè)收入到去年的305.43億元,，永輝超市的,，年復(fù)合增長率達(dá)到了35.35%。與此同時(shí),，公司凈利潤也逐年走高,。2013年，永輝超市實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤72.06億元,。在零售行業(yè)整體疲軟的大環(huán)境下,，此成績已屬不俗。但“好學(xué)生”也同樣有苦惱,。在門店運(yùn)營上,，永輝超市已先后關(guān)閉過河南鄭州東太康路店、南京大廠店等門店,，并計(jì)劃關(guān)閉吉林白山市兩家門店,、福州交通店和福建南平梅山店。其中面積最小的在500平方米左右,，面積最大的為2568平方米,，預(yù)計(jì)產(chǎn)生的損失約為205萬元。而在北京,，永輝超市正深陷與商戶的糾紛之中,，且已進(jìn)入訴訟流程。在品類經(jīng)營上,，一向以生鮮食品打天下的永輝超市一直飽受非生鮮食品品類短板困擾,，其在非生鮮領(lǐng)域的努力至今未見明顯起色，但其最大的優(yōu)勢反而正在被廣泛模仿與復(fù)制,，虎視眈眈的同行們正嘗試著削弱永輝超市的核心優(yōu)勢,。在接下來的日子中，永輝超市還將不得不面對快速跑馬圈地帶來的后遺癥,，如財(cái)務(wù)費(fèi)用的大幅增長,、大面積的新店虧損及經(jīng)營業(yè)績與凈利潤的下滑、人才的斷層等一系列難題,。除此之外,，電商、高端超市等業(yè)務(wù)上的考驗(yàn),，對這個(gè)以生鮮見長的區(qū)域性龍頭來說,，難度也都不小。 “所謂的‘好榜樣’是因?yàn)樗诤线m的時(shí)機(jī)從行業(yè)競爭當(dāng)中脫穎而出。但在快速成長的過程中,，永輝超市和很多本土企業(yè)一樣,，沒用太多精力去不斷地加強(qiáng)內(nèi)部管理、流程控制等方面,。永輝是值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)的,，它有自己的個(gè)性與特色，但是未來它最大的挑戰(zhàn)還是來自它的自身管理,�,！绷衷勒J(rèn)為，從某種程度來說,，上市是一條“不歸路”,，這對企業(yè)的要求反而會更高，“尤其在整體零售行業(yè)越來越艱難的今天,，永輝超市更需要放緩腳步來解決一些實(shí)際問題,，比如與商戶的合作、簽約和開店的整體規(guī)劃,、資金使用規(guī)范的管理等,，踏踏實(shí)實(shí)地做好內(nèi)功�,！� 來源：新金融觀察, 作者：張沙莎; 1046 次閱讀|1 個(gè)評論

連鎖品牌贈品的六度空間應(yīng)用: 熱度 1 胡文斌 2014-7-1 11:04; 來自百度百科的說明：小世界現(xiàn)象（又稱小世界效應(yīng)）,，也稱六度空間理論、六度分隔理論（英文： Six Degrees of Separation ）,。假設(shè)世界上所有互不相識的人只需要很少中間人就能建立起聯(lián)系,。后來 1967 年哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授斯坦利•米爾格拉姆根據(jù)這概念做過一次連鎖信實(shí)驗(yàn)，嘗試證明平均只需要五個(gè)中間人就可以聯(lián)系任何兩個(gè)互不相識的美國人,。這種現(xiàn)象,，并不是說任何人與其他人之間的聯(lián)系都必須通過六個(gè)層次才會產(chǎn)生聯(lián)系，而是表達(dá)了這樣一個(gè)重要的概念：任何兩個(gè)素不相識的人,，通過一定的方式,，總能夠產(chǎn)生必然聯(lián)系或關(guān)系。顯然,，隨著聯(lián)系方式和聯(lián)系能力的不同,，實(shí)現(xiàn)個(gè)人期望的機(jī)遇將產(chǎn)生明顯的區(qū)別。社會網(wǎng)絡(luò)其實(shí)并不高深,，它的理論基礎(chǔ)正是“六度分割”,。而社會性軟件則是建立在真實(shí)的社會網(wǎng)絡(luò)上的增值性軟件和服務(wù)。有這么一個(gè)故事,，幾年前一家德國報(bào)紙接受了一項(xiàng)挑戰(zhàn),，要幫法蘭克福的一位土耳其烤肉店老板,，找到他和他最喜歡的影星馬龍•白蘭度的關(guān)聯(lián)。結(jié)果經(jīng)過幾個(gè)月,，報(bào)社的員工發(fā)現(xiàn),，這兩個(gè)人只經(jīng)過不超過六個(gè)人的私交，就建立了人脈關(guān)系,。原來烤肉店老板是伊拉克移民,，有個(gè)朋友住在加州，剛好這個(gè)朋友的同事,，是電影《這個(gè)男人有點(diǎn)色》的制作人的女兒在女生聯(lián)誼會的結(jié)拜姐妹的男朋友,，而馬龍•白蘭度主演了這部片子,。根據(jù)六度空間理論,，任何兩個(gè)人之間都可以通過人際關(guān)系的傳遞而產(chǎn)生關(guān)系，但事實(shí)上,，任何人所擁有的社會關(guān)系都不可能像理論中那樣覆蓋到地球上所有的人,。因?yàn)槟Ｐ椭皇歉攀隽艘环N可能性，人際關(guān)系除了“有與無”之外,，還有一個(gè)很重要的衡量——“遠(yuǎn)與近”,。每個(gè)社會屬性的人都是立體和多面化的，處于不同的位置,，需要承擔(dān)不同的角色,，表現(xiàn)出不同的反應(yīng)。不同的人際關(guān)系具有不同的距離感,，這一點(diǎn)不僅體現(xiàn)在線下,，同樣也體現(xiàn)在線上。社會化媒體雖然十分給力地借助互聯(lián)網(wǎng)解構(gòu)了原有人際關(guān)系,，但并不代表它會根本性顛覆已有的人際關(guān)系,。想要了解社會化媒體的運(yùn)作機(jī)制，想要借助社會化媒體的力量進(jìn)行營銷活動,，絕不能簡單地試圖將現(xiàn)有線下關(guān)系在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行原樣復(fù)制,，而必須先了解已經(jīng)存在的線下人際關(guān)系，再通過社會化媒體的特點(diǎn)進(jìn)行分析,。基于目前社交媒體的發(fā)展與實(shí)際應(yīng)用,，六度空間理論為它們的發(fā)展起到了理論基礎(chǔ)作用，但如果我們把現(xiàn)實(shí)世界與虛擬世界來界定我們的生活時(shí),，我們會明顯感覺到,，有關(guān)系但不代表我們會聯(lián)系。六度空間理論重點(diǎn)反映了人們建立關(guān)系的可能性,，但不能保證其確定性,。原因在于,，關(guān)系的建立是多維因素的動態(tài)需求結(jié)合過程。從個(gè)體的個(gè)人來說,，人本身就有自我與他我的角斗,，主觀能動性與被動需求的他我個(gè)性需要，讓脫離個(gè)體存在的個(gè)人本身就有建立關(guān)系與否的多樣選擇,。而選擇的確定又是更多因素的相互影響后所達(dá)成的一種妥協(xié)狀態(tài),。妥協(xié)狀態(tài)形成即是個(gè)體人的歸于平靜心態(tài)或平衡狀態(tài)建立，也可以說任何參與影響的因素達(dá)到平衡的飽和界線,。然而,，由于個(gè)體人總是動態(tài)運(yùn)行中，接受的信息流入不斷,，考量決策的干擾層次也會逐漸增加,，從而某種程度上延晚或改變了建立關(guān)系的可能性。另一方面,，超出人個(gè)體本身,，個(gè)體與個(gè)體之間，建立關(guān)系的原因并不是自然而然地就建立起來,，否則我們?nèi)绻㈥P(guān)系就直接到人眾聚合的公共場合比拼見面人數(shù)即可,。但現(xiàn)實(shí)生活告知我們這是一個(gè)玩笑�,；氐缴缃幻襟w上,，往往現(xiàn)實(shí)生活關(guān)系最強(qiáng)的在社交媒體的關(guān)系強(qiáng)度卻是最弱的，比如現(xiàn)實(shí)是一家人的父母與兒女關(guān)系,，大家可以看看自己的網(wǎng)絡(luò)社交世界,，相互加為好友的或經(jīng)常采用社交聯(lián)系的有多少？關(guān)系的目的分為兩類,，找到對方建立關(guān)系,，維系已經(jīng)建立的關(guān)系。而完成這兩類目的途徑都是溝通,，社會化媒體所發(fā)揮的作用,，只是在于幫助人進(jìn)行溝通。是否溝通是由個(gè)體人做出決定的,。人際關(guān)系千差萬別,，遠(yuǎn)近各異。社會化媒體營銷之所以被看好,，就是因?yàn)槠渲袃A注了人的力量,，能夠達(dá)成溝通，無論是用戶之間,，還是用戶與品牌之間,。溝通的本質(zhì)在于人心,，人心并不是存在于體內(nèi)的一個(gè)器官，而在于溝通雙方之間建立的關(guān)系,�,；跍贤康摹⑹鼙姷牟煌�,，建立關(guān)系的方式與調(diào)性也應(yīng)該有所不同,。轉(zhuǎn)換思維，緊握常識,，以人心作為基礎(chǔ),，將是品牌進(jìn)行社會化媒體營銷的必然之路。考量社交媒體的實(shí)際應(yīng)用,，成功的廣泛應(yīng)用案例依靠六度空間的理論基礎(chǔ),，并更多地切入個(gè)體人的主觀能動性，創(chuàng)造出圍繞在自身一個(gè)個(gè)的圈子,。以物以類聚的老話翻譯成現(xiàn)代話語就是通過相同的旨趣建立關(guān)系,，并在這共同的旨趣下大家參與互動,。如果我們套用生態(tài)系統(tǒng)來看這樣的互動場景,，我們可以想像以下的畫面，一只老虎出現(xiàn)在野地上,，其背后是一個(gè)完整的生態(tài)食物璉在支撐這只老虎的出現(xiàn),。所以我們就會輕易得出，這一塊野地里還有著各式各樣的動物,，不然老虎以何為食呢,？轉(zhuǎn)化到連鎖品牌的社交媒體應(yīng)用，一個(gè)連鎖品牌的形成即是成功營造出一種旨趣,，并在各地實(shí)體店中不斷地落地影響周邊的人群,。但按照我們所談到的，有關(guān)系不一定有聯(lián)系,，六度空間理論只是告知我們連鎖品牌會有與周邊人群產(chǎn)生聯(lián)系的可能性與理論性,，但能產(chǎn)生聯(lián)系還需要連鎖品牌與周邊社區(qū)和周邊人群的互動溝通，社交媒體為連鎖品牌與周邊社區(qū)的互動提供了技術(shù)上的支持,，運(yùn)用得當(dāng),，可以極大地降低溝通成本和快速快捷地建立聯(lián)系。但如何在現(xiàn)實(shí)中真正地更為打動人心呢,。這中間就需要我們更多地細(xì)節(jié)考量與細(xì)節(jié)設(shè)計(jì),。我們也許可以通過社交媒體快速發(fā)布信息，但真正形成紐帶的還需要考慮人的消費(fèi)行為心理,。以連鎖品牌的品牌主張為旨趣,，應(yīng)該會吸引認(rèn)同品牌主張的人群來消費(fèi),，加上社交媒體的不斷強(qiáng)化信息輸入，如果我們在實(shí)際營銷過程中更為更為巧妙地打動人心服務(wù)比如贈品贈送,，往往可以吸引消費(fèi)者的注意,，并結(jié)合其它有效的營銷生態(tài)細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，社區(qū)將會把連鎖品牌視為圈子里的一員,，這對六度空間強(qiáng)調(diào)的關(guān)系強(qiáng)弱加強(qiáng)有著加分作用,。因而，社交媒體發(fā)達(dá)的今天,，真正體面六度空間理論的無限可能性,，并提供了切實(shí)有效的工具幫助人們廣泛的溝通需求。連鎖品牌的贈品方案與贈品活動,，以及其它的促銷活動將結(jié)合社交媒體的傳播途徑更快速與更人性化的深入人心,。從而建立起自己周邊社區(qū)的營銷生態(tài)系統(tǒng)與消費(fèi)環(huán)境。; 887 次閱讀|0 個(gè)評論

2014年BrandZ(TM)最具價(jià)值中國品牌100強(qiáng)發(fā)布: 國際連鎖協(xié)會 2013-12-11 09:30; 中國日趨成為消費(fèi)者導(dǎo)向型市場非國有企業(yè)品牌價(jià)值增長速度是國企的三倍國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會消息 -- 受 WPP 委托,、由華通明略公司開展的 2014 年 BrandZ ™ 最具價(jià)值中國品牌 100 強(qiáng)調(diào)查于今天公布了調(diào)查結(jié)果,。今年的調(diào)查結(jié)果顯示，隨著政府對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)平衡發(fā)展的不斷重視,，中國正逐漸成長為消費(fèi)者導(dǎo)向型市場,。排名前 50 強(qiáng)的市場導(dǎo)向型品牌（無政府背景的私營企業(yè)）價(jià)值增長達(dá) 27% ，超過增長額在 9% 的國有企業(yè)達(dá) 3 倍之多,。今年首度將本項(xiàng)調(diào)查由 50 強(qiáng)品牌擴(kuò)展為 100 強(qiáng),。 50 強(qiáng)品牌的總價(jià)值同比增長了 13% ，而去年則下降了 1.6% ,。與 2013 年相比,，中國移動的品牌價(jià)值增長 21% ，達(dá)到 614 億美元,，繼續(xù)成為中國最具價(jià)值品牌,，連續(xù)四年蟬聯(lián)榜首。去年增長幅度最高的科技行業(yè)今年繼續(xù)保持強(qiáng)勁勢頭 -- 科技品牌價(jià)值增長達(dá) 28% ,。騰訊（ 339 億美元）品牌價(jià)值增幅達(dá) 68% ,，上升兩個(gè)名次，位列第三,，在非國有企業(yè)品牌中位居第一,。大多數(shù)行業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長共計(jì) 11 個(gè)行業(yè)的品牌價(jià)值取得增長，其中包括科技,、金融（ 7% ）,、航空（ 9% ）、石油和天然氣（ 8% ）,、保險(xiǎn)（ 11% ）,、電信服務(wù)（ 17% ）,、服飾（ 21% ）、家電（ 36% ）,、食品和乳品（ 62% ）,、醫(yī)療保健（ 67% ）與旅游（ 98% ）,。由于政府大力縮減公款娛樂消費(fèi)以及國際品牌帶來的激烈競爭,，酒類品牌總價(jià)值下滑 6% ，白酒和葡萄酒品牌均受到了影響,。由于此次榜單由 50 擴(kuò)充至 100 強(qiáng),，有 8 個(gè)新行業(yè)首次進(jìn)榜，包括汽車,、餐飲,、教育、家具,、酒店,、珠寶零售商、個(gè)人護(hù)理以及房地產(chǎn),。這反映消費(fèi)者購買力增強(qiáng),、購物習(xí)慣出現(xiàn)變化 -- 他們在休閑活動和個(gè)人護(hù)理方面增加了消費(fèi)，同時(shí)依然渴望擁有汽車與住房,。國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會統(tǒng)計(jì),， 50 強(qiáng)品牌中， 12 個(gè)品牌為首次上榜：中國民生銀行 ,；萬科、保利地產(chǎn) ,、恒大地產(chǎn) ,、碧桂園（房地產(chǎn)）；中國人民保險(xiǎn) 和新華保險(xiǎn) （保險(xiǎn)）,；洋河和瀘州老窖（酒類）,；百麗（服飾）；網(wǎng)易和 360 （科技）,。比亞迪（汽車）去年跌出榜外,，但今年回歸排行榜第 49 位。強(qiáng)勢增長與力挽狂瀾依賴于成功的品牌建設(shè) 一定程度上由于中國消費(fèi)者對健康日益關(guān)注,，醫(yī)療保健品牌華潤三九（第 48 名）以 86% 的品牌價(jià)值增長（ 8.41 億美元）位居增幅榜并列第一,。云南白藥（增長 72% ，達(dá)到 30 億美元）位居增幅榜第三,，該品牌也從這一趨勢中受益匪淺,。乳品品牌伊利實(shí)現(xiàn) 86% 的價(jià)值增長（ 51 億美元）,，位居增幅榜并列第一，并在最具價(jià)值中國品牌排名中居第 15 位,，這在一定程度上是由于其舉辦 “ 開放工廠 ” 宣傳活動讓公眾和媒體得以親眼目睹其產(chǎn)品加工流程,，借此重建了消費(fèi)者信任。蒙牛采取相同的戰(zhàn)略,，在今年的排名中成功扭轉(zhuǎn)了 2013 年下降 31% 的不利局面,，實(shí)現(xiàn)了 30% 的增長（ 31 億美元）。騰訊（ 339 億美元）以 68% 的價(jià)值增長率位居增幅榜第四,，緊隨其后的是雙匯（ 27 億美元）,，增長了 60% 。盡管酒類類別整體呈現(xiàn)下降趨勢,，啤酒品牌青島啤酒 ,、雪花啤酒和哈爾濱啤酒仍依靠獨(dú)具創(chuàng)意的消費(fèi)者互動取得了兩位數(shù)的價(jià)值增長。旅游服務(wù)提供商攜程堅(jiān)持創(chuàng)新經(jīng)營,，憑借一款全新的移動酒店預(yù)訂應(yīng)用程序等開發(fā)舉措,，力圖從競爭中脫穎而出，在去年經(jīng)歷了 39% 的價(jià)值滑坡之后,，今年猛增 47% ,。今年調(diào)查報(bào)告的主要趨勢包括： · 市場導(dǎo)向型品牌崛起。國企品牌貢獻(xiàn)了 100 強(qiáng)總價(jià)值的 71% ,，而 50 強(qiáng)同比數(shù)據(jù)顯示,，與國企品牌 9% 的增長率相比，市場導(dǎo)向型品牌增長更快,，增長率為 27% ,。品牌貢獻(xiàn)是 BrandZ 衡量品牌自身影響力的一種指標(biāo)，市場導(dǎo)向型品牌的品牌貢獻(xiàn)也高于國企品牌,，這說明前者擁有巨大的發(fā)展?jié)摿�,。�?jīng)營歷史不超過 20 年的年輕品牌貢獻(xiàn)了 100 強(qiáng)總價(jià)值的近 50% 。 · 在 “ 有意義的差異性 ” 方面,，中國品牌落后于國外競爭對手,。雖然在價(jià)格與 “ 名氣 ” 方面，消費(fèi)者站在中國品牌這邊,，但他們發(fā)現(xiàn)國外品牌在 “ 有意義的差異性 ” 方面更加強(qiáng)大,，有意義的差異性是構(gòu)成強(qiáng)大品牌的關(guān)鍵要素，可提升消費(fèi)者忠誠度,、促進(jìn)品牌價(jià)值增長,。這表明中國品牌需要更加專注這一領(lǐng)域，以便更好地與國外品牌展開競爭。 · 全球化進(jìn)程繼續(xù)推進(jìn),。海外市場營收占總營收比例最高的三大中國品牌依次為聯(lián)想（ 57% ）,、中國國際航空（ 34% ）和中國東方航空（ 33% ）。在各個(gè)類別的中國品牌中,，全球消費(fèi)者更愿意購買計(jì)算機(jī),、科技或家電類的中國產(chǎn)品。 2014 年最具價(jià)值中國品牌 20 強(qiáng) 2014 年排名品牌類別 2014 年品牌價(jià)值（百萬美元） 2014 年品牌價(jià)值同比 2013 年變化情況名次變動所有制性質(zhì) 1 中國移動電信服務(wù) 61,399 21% - 戰(zhàn)略型國企 2 中國工商銀行金融 39,658 -2% - 戰(zhàn)略型國企 3 騰訊科技 33,879 68% +2 市場導(dǎo)向型企業(yè) 4 中國建設(shè)銀行金融 25,510 6% -1 戰(zhàn)略型國企 5 百度科技 19,986 -12% -1 市場導(dǎo)向型企業(yè) 6 中國農(nóng)業(yè)銀行金融 19,318 12% - 戰(zhàn)略型國企 7 中國銀行金融 13,636 0% +1 戰(zhàn)略型國企 8 中國石油石油和天然氣 13,433 12% +3 戰(zhàn)略型國企 9 中國石化石油和天然氣 13,133 5% +1 戰(zhàn)略型國企 10 中國人壽保險(xiǎn) 12,702 12% -3 戰(zhàn)略型國企 11 中國平安保險(xiǎn) 11,128 5% 1 市場導(dǎo)向型企業(yè) 12 茅臺酒類 10,504 -19% -3 競爭型國企 13 中國電信電信服務(wù) 8,168 -5% - 戰(zhàn)略型國企 14 招商銀行金融 6,785 0% - 戰(zhàn)略型國企 15 伊利食品和乳品 5,068 86% 6 市場導(dǎo)向型企業(yè) 16 交通銀行金融 4,906 -1% -1 戰(zhàn)略型國企 17 中國聯(lián)通電信服務(wù) 4,404 6% -1 戰(zhàn)略型國企 18 中國國際航空航空 3,653 12% - 戰(zhàn)略型國企 19 中國民生銀行金融 3,416 新新市場導(dǎo)向型企業(yè) 20 太平洋保險(xiǎn) 保險(xiǎn) 3,396 -2% -3 市場導(dǎo)向型企業(yè); 677 次閱讀|0 個(gè)評論

連鎖營銷策劃企業(yè)需要掌握的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn): 熱度 3 利均 2013-8-19 12:57; 當(dāng)大家閱讀這篇文章時(shí),，或許您正在準(zhǔn)備操作連鎖品牌運(yùn)營 ,，或許您正在為其他企業(yè)做連鎖營銷策劃。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 首席專家任立軍要告訴您,，連鎖營銷策劃切莫想當(dāng)然,。從連鎖運(yùn)營的角度來看，任何企業(yè)任何產(chǎn)品都可以通過連鎖運(yùn)營模式進(jìn)行操作,，似乎連鎖具有廣泛的適應(yīng)性,，事實(shí)恰恰相反，連鎖運(yùn)營具有廣泛的局限性,，任何不可預(yù)知的因素都會影響到連鎖品牌運(yùn)營的成功,。連鎖品牌運(yùn)營的特征品牌力特征品牌可以說是連鎖企業(yè)的生命，它可是說是連鎖企業(yè)服務(wù)和質(zhì)量的保證,。連鎖企業(yè)之所以能夠得到持續(xù)快速的發(fā)展,，一定程度上也是連鎖企業(yè)的品牌效應(yīng)在不斷放大的過程。因此,，在做連鎖運(yùn)營模式時(shí),，要充分地對品牌進(jìn)行評估，無論是新創(chuàng) 品牌還是老品牌,，品牌對于連鎖運(yùn)營模式的適應(yīng)性非常重要,。初創(chuàng)品牌顯然可以很好地適應(yīng)連鎖運(yùn)營模式，因?yàn)槠髽I(yè)在品牌打造過程中,，就是按照連鎖品牌的打造標(biāo)準(zhǔn)來做的,，但對于老品牌來說，能否進(jìn)行有效的品牌角色轉(zhuǎn)換,，就不好確定了，根據(jù)我們的研究發(fā)現(xiàn),，大概有 67% 以上的企業(yè)的品牌在轉(zhuǎn)換品牌角色時(shí)出現(xiàn)失誤,，處于不成功的狀態(tài)。標(biāo)準(zhǔn)化特征標(biāo)準(zhǔn)化可以說也是連鎖企業(yè)的一個(gè)核心特性,。在連鎖企業(yè)中,，標(biāo)準(zhǔn)化是保障企業(yè)進(jìn)行低成本營運(yùn)的基本原則，是配送中心和采購職能部門大規(guī)模高效運(yùn)作的前提，這與戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一化和明確化緊密相關(guān),。而且,，連鎖經(jīng)營想要系統(tǒng)管理下屬分部和加盟商，需要更加簡單的方式和更短的途徑,，需要更加簡單的程序完成復(fù)雜的問題,，無疑，標(biāo)準(zhǔn)化是個(gè)好辦法,。那么,，既然標(biāo)準(zhǔn)化有這么多的好處，是不是一味地追求標(biāo)準(zhǔn)化就是好現(xiàn)象呢,？顯然,，很多連鎖企業(yè)過于拘泥于標(biāo)準(zhǔn)化，而忽略了企業(yè)運(yùn)營的靈活性,。這也是在具體操作連鎖品牌運(yùn)營模式時(shí)的一個(gè)重要特征,，標(biāo)準(zhǔn)化的模式、靈活的操作,、因地制宜地營銷組合等同樣非常重要,。很多連鎖企業(yè)盲目追求標(biāo)準(zhǔn)化，以某大棗連鎖企業(yè)為例,，為了追求標(biāo)準(zhǔn)化,，全國的產(chǎn)品組合都一樣，無論哪家店,，都要進(jìn)同樣的貨品,，結(jié)果導(dǎo)致各地的加盟商都出現(xiàn)了不同單品品種的庫存積壓，就是沒有靈活考慮各地消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)能力,。文化性特征文化連鎖是連鎖的最高境界,。由于連鎖經(jīng)營并沒有一般企業(yè)那樣嚴(yán)格的隸屬關(guān)系，相對屬于一種松散性的“聯(lián)邦”性質(zhì)的組織聯(lián)合體,，總部給予分部或者加盟商的權(quán)利較大,。因此，總部對于分部或者加盟商的實(shí)行有效管理的難度是比較大的,。這個(gè)時(shí)候,，除了我們之前說的實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理以外，還必須有文化上的管理,。建立起強(qiáng)勢的連鎖運(yùn)營文化是連鎖運(yùn)營模式的關(guān)鍵所在,。由于這種分散式的經(jīng)營存在各種的不確定性，各地人員的工作習(xí)慣和生活習(xí)慣也不同,，本身區(qū)域性的文化差異很可能帶來連鎖運(yùn)營的走樣兒,，這樣建立并打造一種符合連鎖品牌運(yùn)營的企業(yè)文化和營銷文化是非常重要的。連鎖品牌運(yùn)營易走入的誤區(qū) 誤區(qū)一：期待著將企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 部分轉(zhuǎn)嫁給加盟商很多連鎖品牌的運(yùn)營都是直營店加上加盟店的運(yùn)營模式，部分企業(yè)盲目地認(rèn)為,，通過連鎖加盟的模式可以迅速招攬一大批加盟商,，迅速形成規(guī)模化的終端店面,，這樣,，既有可能實(shí)現(xiàn)銷售額的迅速上量，又極大地轉(zhuǎn)嫁了企業(yè)市場運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn),。其實(shí)不然,，迅速開拓加盟店可以帶來很多不利因素，一是企業(yè)的后端管理成本和生產(chǎn)投資呈現(xiàn)快速增長,，一旦加盟店無法實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營,，很有可能會使企業(yè)背上沉重的包袱，以致于拖垮企業(yè),；二是加盟店的迅速上量,，必然導(dǎo)致企業(yè)管理能力不足和市場開拓能力不足，僅憑加盟終端的自然動銷很有可能導(dǎo)致加盟店的業(yè)績上不來,，這樣間接影響到企業(yè)的正常運(yùn)營,。因此，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席策劃專家任立軍認(rèn)為,，連鎖企業(yè)在招商加盟的拓展進(jìn)程中,，一定要快速清楚地評估由此帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí),，加強(qiáng)對于加盟商的管理,、培訓(xùn)和市場指導(dǎo)力度，保證開一個(gè)店成功一個(gè)店,。誤區(qū)二：戰(zhàn)略思路上認(rèn)為連鎖企業(yè)未來易于上市融資做企業(yè)的目標(biāo)從來不是上市,，但很多企業(yè)卻把做企業(yè)的終極目標(biāo)設(shè)定為上市，顯然,，這是一個(gè)錯(cuò)誤的思路,，如果企業(yè)不通過上市融資也能夠得到快速的發(fā)展也能夠建立規(guī)范的企業(yè)治理架構(gòu)，那么為何要上市呢,？比如娃哈哈,，宗慶后老板已經(jīng)獲得過多年的中國首富，按照娃哈哈企業(yè)的規(guī)模完全具備上市的條件,，但娃哈哈卻仍然是一個(gè)民營企業(yè)非上市公司,。在我們接觸過的很多連鎖經(jīng)營的企業(yè)當(dāng)中，絕大部分老板把做連鎖品牌連鎖店當(dāng)成上市的重要或者核心籌碼,，顯然是一個(gè)戰(zhàn)略思路上的錯(cuò)誤表現(xiàn)。其實(shí)，只要踏踏實(shí)實(shí)地做好企業(yè),，只要達(dá)到上市融資的條件,，都可以獲得上市融資的機(jī)會，并非連鎖企業(yè)在這方面具備先天優(yōu)勢,。誤區(qū)三：看到行業(yè)企業(yè)絕大部分連鎖經(jīng)營自己也連鎖很多新投資者或者新創(chuàng)企業(yè),，看到自己所從事的行業(yè)企業(yè)絕大部分采用連鎖運(yùn)營的模式，就武斷地認(rèn)為自己的企業(yè)也應(yīng)該進(jìn)行連鎖經(jīng)營,，這也是要審時(shí)度勢認(rèn)真思考的一個(gè)問題,。比如餐飲企業(yè)，很多人認(rèn)為餐飲企業(yè)只要做大,，就要進(jìn)行連鎖運(yùn)營,；比如大棗企業(yè)，在看到好想你取得成功后,，就武斷地認(rèn)為只要做大棗就要做連鎖經(jīng)營,，等等。事實(shí)上并不一定是這個(gè)道理,，以手機(jī)連鎖企業(yè)為例,，在五年前，中國幾乎 80% 以上的地級市都是手機(jī)連鎖企業(yè),，可如今,，手機(jī)有多少是通過手機(jī)連鎖企業(yè)來實(shí)現(xiàn)銷售的，手機(jī)連鎖企業(yè)還有幾家能夠呼風(fēng)喚雨,？因此,，我們認(rèn)為，是否采取連鎖經(jīng)營模式,，不在于行業(yè)企業(yè)的整體經(jīng)營模式是什么,，而是要結(jié)合企業(yè)的資源情況、企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn),、企業(yè)的品牌資產(chǎn)情況,、企業(yè)的管理水平等等因素，結(jié)合市場發(fā)展趨勢和環(huán)境,，制定合理順應(yīng)消費(fèi)需求的有針對性的運(yùn)營模式,，盲目地模仿不可取。誤區(qū)四：狹隘的連鎖思維束縛連鎖品牌的成長上面我們談到連鎖不能盲目的問題,，下面我們就要談?wù)剰V義的連鎖的意義和發(fā)展空間,。先舉個(gè)例子，中國擁有多少個(gè)萬達(dá)商業(yè)廣場,，可能很多人都不是特別清楚,，但只要你在國內(nèi)一二級城市,，你就有可能去過萬達(dá)廣場。我們把萬達(dá)廣場這種類型的商業(yè)擴(kuò)張也稱為一種另類創(chuàng)新性的連鎖經(jīng)營模式,，恰恰是不可能的行業(yè)和不可能的企業(yè),，創(chuàng)造了一種標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式，迎合了一二線城市的核心商圈的建設(shè),，打造出了萬達(dá)獨(dú)特的房地產(chǎn)品牌,，因此，某種程度上,，萬達(dá)商業(yè)廣場應(yīng)該算做是一種創(chuàng)新性的連鎖企業(yè)品牌,。因此，我們希望企業(yè)可以開通思路,，不要在簡單的復(fù)制基礎(chǔ)之上做連鎖品牌,，而應(yīng)該開動腦筋，走出連鎖品牌的創(chuàng)新之路,。中國運(yùn)動休閑裝備企業(yè)很多,，李寧、安踏等因?yàn)閹齑娣e壓的問題,，都相繼出現(xiàn)連鎖加盟店開得過多而紛紛撤店關(guān)店,，而七匹狼卻因?yàn)樵缭绲仡A(yù)見到了這種危機(jī)的來臨，早早布局電子商務(wù)市場,，形成了覆蓋面廣泛的電子商務(wù)連鎖運(yùn)營模式,，有效地消化了過季產(chǎn)品，避免了受到庫存積壓帶來的困境,。誤區(qū)五：認(rèn)為連鎖加盟店什么都可以賣很多企業(yè)在開連鎖加盟店時(shí),，認(rèn)為既然開了店就要多放貨，結(jié)果把本應(yīng)該具有特色的連鎖加盟店演變成了小型超市,，結(jié)果特色被逐漸稀釋掉,，本來獨(dú)具特色，如今卻“泯然眾人矣”�,，F(xiàn)在我們能夠看到很多這樣的企業(yè)存在于城市的大街小巷,，效果都不是特別明顯，銷售業(yè)績甚至不如普通的小超市,，加盟商開了一個(gè)加盟店卻還不如開一家煙酒店,。比如很多具有地方特色的土特產(chǎn)專賣店連鎖，比如北大荒綠色生活超市連鎖,，等等,。因此，營銷策劃專家指出,，連鎖加盟一定做到有特點(diǎn),、有特色,、有賣點(diǎn)、有品牌,、專一性,。連鎖品牌運(yùn)營須解決的四大難題難題一：經(jīng)營產(chǎn)品的連鎖適應(yīng)性很多企業(yè)不考慮產(chǎn)品的連鎖運(yùn)營模式的適應(yīng)性，無論什么產(chǎn)品都生搬硬套到連鎖運(yùn)營模式上,，結(jié)果導(dǎo)致連鎖運(yùn)營失敗。實(shí)踐當(dāng)中,，我們總結(jié)出幾類不適合連鎖運(yùn)營的產(chǎn)品特征,，并非絕對，供大家參考,。一是產(chǎn)品價(jià)值極小商品不易于連鎖運(yùn)營,，比如生活中很多的日用小價(jià)值商品，但同樣有生活小飾品取得了連鎖的成功,；二是產(chǎn)品附加值較小的商品不易于連鎖運(yùn)營,，這種商品往往是處于競爭白熱化狀態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)消耗掉商品的大量附加值,，再做連鎖運(yùn)營已不具備優(yōu)勢,；三是產(chǎn)品附加價(jià)值超大的商品不易于進(jìn)行連鎖運(yùn)營，這類商品的附加價(jià)值往往通過獨(dú)特的品牌利益來實(shí)現(xiàn),，通過連鎖化運(yùn)營模式,，極易降低產(chǎn)品附加值，導(dǎo)致品牌價(jià)值下降,；四是小眾消費(fèi)品不易做連鎖運(yùn)營,，比如嬰兒床就是比較小眾的商品，不適合獨(dú)自做連鎖運(yùn)營,，但可以以嬰幼兒商品整個(gè)大品類運(yùn)營嬰童連鎖店,。難題二：經(jīng)營產(chǎn)品品類的連鎖適應(yīng)性對于做品類連鎖運(yùn)營模式來說，產(chǎn)品品類的特征以及品類的界限劃定是否適應(yīng)連鎖運(yùn)營模式,，是必須要認(rèn)真考量的,。比如，日用消費(fèi)食品普遍不具備連鎖運(yùn)營的特征,，從經(jīng)驗(yàn)上來看,，如果不具備一定的特色優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，日用消費(fèi)食品已經(jīng)通過商超連鎖運(yùn)營起來,，消費(fèi)者不愿意去專業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)購買此類商品,。當(dāng)然，如果你經(jīng)營的是綠色蔬菜,、綠色食品,、特色食品,、健康食品、保健食品,、酒水等,，完全可以通過連鎖經(jīng)營模式彰顯品牌特色。因此,，企業(yè)在決定是否進(jìn)行連鎖品牌運(yùn)營時(shí),，一定要對所要經(jīng)營的商品品類進(jìn)行清晰地研究，以免與其他零售終端產(chǎn)生競爭性沖突,，影響連鎖經(jīng)營結(jié)果,。很多品類產(chǎn)品都具有連鎖經(jīng)營模式的適應(yīng)性，比如食品,、餐飲,、藥品、服裝,、運(yùn)動休閑裝備,、家用電器、汽車,、日常交通工具,、化妝品、家居家紡,、裝修裝飾等等,。通常這些品類或者細(xì)分品類都是通過專業(yè)的連鎖商家進(jìn)行多品牌整合運(yùn)營，如果某一企業(yè)想要單獨(dú)通過自有品牌來運(yùn)營連鎖模式,，就必須要對自有品牌旗下產(chǎn)品對于該品類的支撐能力進(jìn)行評估,，如果該品牌產(chǎn)品組合無法達(dá)到品類組合對于連鎖的適應(yīng)性，說明該品牌旗下產(chǎn)品組合就不能進(jìn)行連鎖經(jīng)營,。舉例來說,，如果某企業(yè)想要開辦有機(jī)糧油連鎖店，那么該品牌旗下產(chǎn)品組合必須具備品類支撐能力,，如果只有有機(jī)小米,、在機(jī)大米兩個(gè)單品，就不適合開辦連鎖經(jīng)營,，如果擁有有機(jī)小米,、大米、燕麥,、薏米,、玉米等單品且擁有有機(jī)掛面、有機(jī)面粉等單品,，并通過連鎖運(yùn)營逐漸研發(fā)新品,，那么該企業(yè)開辦連鎖運(yùn)營就具備了條件,。難題三：經(jīng)營區(qū)域的連鎖適應(yīng)性并不是哪里都需要開設(shè)連鎖店，做連鎖經(jīng)營模式最重的就是連鎖店的布局,，很多企業(yè)在店址選擇上更多地把店面所在的商圈環(huán)境客流量等放在首位進(jìn)行研究,，其實(shí)，在具體實(shí)施店址選擇過程中,，我們更加看重連鎖店的布局,。在細(xì)致地進(jìn)行店址評估之前，連鎖店的整個(gè)區(qū)域性地布局尤其重要,，也就是在一個(gè)城市里到底需要開多少店,？每個(gè)店大概的位置是什么樣？每個(gè)店之間相互關(guān)系如何,？都需要認(rèn)真考慮，然后才會進(jìn)入到詳細(xì)的店址選擇工作環(huán)節(jié),。另外,，還有很多區(qū)域并不具備連鎖適應(yīng)性，也就是說,，企業(yè)根本不需要費(fèi)力地在這一區(qū)域開辦連鎖店,，因?yàn)閺恼麄€(gè)區(qū)域的人口結(jié)構(gòu)規(guī)模、消費(fèi)習(xí)慣,、商業(yè)布局,、商業(yè)傳統(tǒng)等方面都不具備開辦連鎖店的條件。這一方面要考慮得非常充分,。難題四：企業(yè)品牌的連鎖適應(yīng)性很多連鎖經(jīng)營模式的成功得益于其品牌與連鎖經(jīng)營模式的高度適應(yīng)性,，就像某些漂亮女孩就不適合當(dāng)模特，因?yàn)槟愕纳砀卟粔�,，連鎖經(jīng)營模式并非通用商業(yè)模式,，因此，它同樣具有非常個(gè)性的“挑剔性”,。因此,，根據(jù)營銷策劃專家任立軍多年的連鎖運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，他指出,，新打造連鎖品牌,，一定要清晰連鎖經(jīng)營模式的內(nèi)涵，打造適合連鎖品牌運(yùn)營的品牌,，建立適合連鎖運(yùn)營的品牌資產(chǎn),。如果是老品牌想進(jìn)入連鎖運(yùn)營，就要做好品牌資產(chǎn)評估,，是否具備品牌運(yùn)營,，不什么不足,，是否能夠得以改進(jìn)。好想你棗業(yè)取得了連鎖運(yùn)營的成功,，同樣也有杭州小籠包和昆明過橋米線等的不成功,，很明顯過于地域化的品牌運(yùn)營并不易于連鎖成功。北大荒綠色食品超市期待著通過北大荒品牌的強(qiáng)大品牌資產(chǎn)和品牌力進(jìn)行連鎖經(jīng)營,，但效果并不理想,，主要原因就是北大荒品牌的連鎖屬性比較差，并不是適合做連鎖經(jīng)營的品牌,。當(dāng)然,，也有些早期進(jìn)入連鎖領(lǐng)域的品牌，并不沒顧慮品牌的連鎖屬性而取得成功,，比如國美,、蘇寧、大中,、大潤發(fā),、物美、超市發(fā),、永輝等連鎖商場超市,，近幾年，萬達(dá)廣場也成為中國最著名的連鎖商業(yè)廣場,，并創(chuàng)造了中國商場地產(chǎn)的新模式,。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立這指出，成功的確不可復(fù)制,，像上述成功連鎖經(jīng)營的企業(yè),，或者把握了先機(jī)，或者擁有強(qiáng)大的資本做后盾,，不具備普遍的典型意義,。; 935 次閱讀|0 個(gè)評論

連鎖品牌營銷策劃的五大誤區(qū): 利均 2013-6-22 20:47; 如何做連鎖？如何做連鎖品牌,？如何做連鎖品牌營銷策劃 ,？到底什么樣的企業(yè)和產(chǎn)品需要運(yùn)用連鎖經(jīng)營？北京隆馳歐比特營銷策劃機(jī)構(gòu)針對國內(nèi)的連鎖市場進(jìn)行了詳盡的調(diào)研,，發(fā)現(xiàn),，很大一部分連鎖品牌的經(jīng)營狀況并不是很樂觀，其原因就在于這些連鎖企業(yè)為了做連鎖而做連鎖,，一沒有連鎖品牌,，二不知道連鎖能夠給企業(yè)的市場營銷帶來什么，三不知道連鎖接下來的路要如何走，這三個(gè)問題就像一個(gè)魔咒緊緊地束縛住這些連鎖企業(yè)的脖頸,。我們認(rèn)為,，中國連鎖品牌營銷存在著五個(gè)比較明顯的誤區(qū)，導(dǎo)致很多企業(yè)視連鎖為解困的利器,。誤區(qū)一：期待著將企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 部分轉(zhuǎn)嫁給加盟商很多連鎖品牌的運(yùn)營都是直營店加上加盟店的運(yùn)營模式,，部分企業(yè)盲目地認(rèn)為，通過連鎖加盟的模式可以迅速招攬一大批加盟商,，迅速形成規(guī)�,；慕K端店面，這樣,，既有可能實(shí)現(xiàn)銷售額的迅速上量,，又極大地轉(zhuǎn)嫁了企業(yè)市場運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)不然,，迅速開拓加盟店可以帶來很多不利因素,，一是企業(yè)的后端管理成本和生產(chǎn)投資呈現(xiàn)快速增長，一旦加盟店無法實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營,，很有可能會使企業(yè)背上沉重的包袱 ,，以致于拖垮企業(yè)；二是加盟店的迅速上量,，必然導(dǎo)致企業(yè)管理能力不足和市場開拓能力不足，僅憑加盟終端的自然動銷很有可能導(dǎo)致加盟店的業(yè)績上不來,，這樣間接影響到企業(yè)的正常運(yùn)營,。因此，北京隆馳歐比特營銷策劃機(jī)構(gòu)首席策劃專家任立軍認(rèn)為,，連鎖企業(yè)在招商加盟的拓展進(jìn)程中,，一定要快速清楚地評估由此帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí),，加強(qiáng)對于加盟商的管理,、培訓(xùn)和市場指導(dǎo)力度，保證開一個(gè)店成功一個(gè)店,。誤區(qū)二：戰(zhàn)略思路上認(rèn)為連鎖企業(yè)未來易于上市融資做企業(yè)的目標(biāo)從來不是上市,，但很多企業(yè)卻把做企業(yè)的終極目標(biāo)設(shè)定為上市，顯然,，這是一個(gè)錯(cuò)誤的思路,，如果企業(yè)不通過上市融資也能夠得到快速的發(fā)展也能夠建立規(guī)范的企業(yè)治理架構(gòu)，那么為何要上市呢,？比如娃哈哈,，宗慶后老板已經(jīng)獲得過多年的中國首富，按照娃哈哈企業(yè)的規(guī)模完全具備上市的條件，但娃哈哈卻仍然是一個(gè)民營企業(yè)非上市公司,。在我們接觸過的很多連鎖經(jīng)營的企業(yè)當(dāng)中,，絕大部分老板把做連鎖品牌連鎖店當(dāng)成上市的重要或者核心籌碼，顯然是一個(gè)戰(zhàn)略思路上的錯(cuò)誤表現(xiàn),。其實(shí),，只要踏踏實(shí)實(shí)地做好企業(yè)，只要達(dá)到上市融資的條件,，都可以獲得上市融資的機(jī)會,，并非連鎖企業(yè)在這方面具備先天優(yōu)勢。誤區(qū)三：看到行業(yè)企業(yè)絕大部分連鎖經(jīng)營自己也連鎖很多新投資者或者新創(chuàng)企業(yè),，看到自己所從事的行業(yè)企業(yè)絕大部分采用連鎖運(yùn)營的模式,，就武斷地認(rèn)為自己的企業(yè)也應(yīng)該進(jìn)行連鎖經(jīng)營，這也是要審時(shí)度勢認(rèn)真思考的一個(gè)問題,。比如餐飲企業(yè),，很多人認(rèn)為餐飲企業(yè)只要做大，就要進(jìn)行連鎖運(yùn)營,；比如大棗企業(yè),，在看到好想你取得成功后，就武斷地認(rèn)為只要做大棗就要做連鎖經(jīng)營,，等等,。事實(shí)上并不一定是這個(gè)道理，以手機(jī)連鎖企業(yè)為例,，在五年前,，中國幾乎 80% 以上的地級市都是手機(jī)連鎖企業(yè)，可如今,，手機(jī)有多少是通過手機(jī)連鎖企業(yè)來實(shí)現(xiàn)銷售的,，手機(jī)連鎖企業(yè)還有幾家能夠呼風(fēng)喚雨？因此,，我們認(rèn)為,，是否采取連鎖經(jīng)營模式，不在于行業(yè)企業(yè)的整體經(jīng)營模式是什么,，而是要結(jié)合企業(yè)的資源情況,、企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)的品牌資產(chǎn)情況,、企業(yè)的管理水平等等因素,，結(jié)合市場發(fā)展趨勢和環(huán)境，制定合理順應(yīng)消費(fèi)需求的有針對性的運(yùn)營模式,，盲目地模仿不可取,。誤區(qū)四：狹隘的連鎖思維束縛連鎖品牌的成長上面我們談到連鎖不能盲目的問題,，下面我們就要談?wù)剰V義的連鎖的意義和發(fā)展空間。先舉個(gè)例子,，中國擁有多少個(gè)萬達(dá)商業(yè)廣場,，可能很多人都不是特別清楚，但只要你在國內(nèi)一二級城市,，你就有可能去過萬達(dá)廣場,。我們把萬達(dá)廣場這種類型的商業(yè)擴(kuò)張也稱為一種另類創(chuàng)新性的連鎖經(jīng)營模式，恰恰是不可能的行業(yè)和不可能的企業(yè),，創(chuàng)造了一種標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式,，迎合了一二線城市的核心商圈的建設(shè)，打造出了萬達(dá)獨(dú)特的房地產(chǎn)品牌,，因此,，某種程度上，萬達(dá)商業(yè)廣場應(yīng)該算做是一種創(chuàng)新性的連鎖企業(yè)品牌,。因此,，我們希望企業(yè)可以開通思路，不要在簡單的復(fù)制基礎(chǔ)之上做連鎖品牌,，而應(yīng)該開動腦筋,，走出連鎖品牌的創(chuàng)新之路。中國運(yùn)動休閑裝備企業(yè)很多,，李寧,、安踏等因?yàn)閹齑娣e壓的問題，都相繼出現(xiàn)連鎖加盟店開得過多而紛紛撤店關(guān)店,，而七匹狼卻因?yàn)樵缭绲仡A(yù)見到了這種危機(jī)的來臨,，早早布局電子商務(wù)市場，形成了覆蓋面廣泛的電子商務(wù)連鎖運(yùn)營模式,，有效地消化了過季產(chǎn)品，避免了受到庫存積壓帶來的困境,。誤區(qū)五：認(rèn)為連鎖加盟店什么都可以賣很多企業(yè)在開連鎖加盟店時(shí),，認(rèn)為既然開了店就要多放貨，結(jié)果把本應(yīng)該具有特色的連鎖加盟店演變成了小型超市,，結(jié)果特色被逐漸稀釋掉,，本來獨(dú)具特色，如今卻“泯然眾人矣”�,，F(xiàn)在我們能夠看到很多這樣的企業(yè)存在于城市的大街小巷,，效果都不是特別明顯，銷售業(yè)績甚至不如普通的小超市,，加盟商開了一個(gè)加盟店卻還不如開一家煙酒店,。比如很多具有地方特色的土特產(chǎn)專賣店連鎖，比如北大荒綠色生活超市連鎖，等等,。因此,，營銷策劃專家指出，連鎖加盟一定做到有特點(diǎn),、有特色,、有賣點(diǎn)、有品牌,、專一性,。; 992 次閱讀|0 個(gè)評論

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