標(biāo)簽: 宏觀調(diào)控

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

2016年品牌設(shè)計趨勢分析: 熱度 1 思翰 2016-3-30 08:20; 　　春節(jié)的氣息已經(jīng)過去，想必不少企業(yè)也已經(jīng)投入到了2016年的工作進(jìn)程和緊張的行業(yè)競賽中，說到企業(yè)發(fā)展,，先知一步總是有優(yōu)勢的,。先知中國品牌全案設(shè)計部門在這里給已服務(wù)的客戶和未來有所有需求的企業(yè)客戶們分析一下新一年里的品牌設(shè)計趨勢,，畢竟先人一步,，先贏一步,。接下里我們仔細(xì)分析一下：優(yōu)秀的設(shè)計不僅要具備產(chǎn)品使用的功能性,，更要符合未來人群的生活方式和潛在的審美需求,。在互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展趨勢下的國內(nèi)市場，未來潮流趨勢走向在哪里,？未來怎么的產(chǎn)品設(shè)計符合未來的市場發(fā)展,？如今這些問題已經(jīng)是全球設(shè)計界所關(guān)心的話題，中國的經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展,，吸引著許多外來的元素和生活,，這些觀念正在影響著我們每一天的生活，也正是這樣,，為了探索未來的中國設(shè)計潮流,，想必對未來的2016年里有一個小小的分析也是勢在必行的，畢竟展望未來，才能把握明天,。　　首先我們分析下2016年的經(jīng)濟(jì)趨勢,，兩會上厲以寧老先生分析指出“趨勢穩(wěn)中有進(jìn)、穩(wěn)中看好”,。　　一,，宏觀調(diào)控政策沒有變。中國依然實行積極財政政策和穩(wěn)健貨幣政策,，但是重點不是“大搖大擺”,，而主要表現(xiàn)為“定向調(diào)控，重在微調(diào),，重在預(yù)調(diào)”,。　　二，經(jīng)濟(jì)中投資和消費并沒有大幅度減少,。同時,，民營經(jīng)濟(jì)的活力正在起來。　　三,，創(chuàng)意,、創(chuàng)業(yè),、創(chuàng)新,。厲以寧說，這是中國的未來,，能看到“一個蓬勃的創(chuàng)新時代正在向我們走近,、或者說正要來到”。　　但是既然要改革就是要有困難,，和品牌建設(shè)一樣,，每一次突破都會有一些割舍，第一個困難是調(diào)整結(jié)構(gòu)必然要關(guān)停一些企業(yè),，這就面臨下崗職工安置問題,。“中央現(xiàn)在政策是包下來,，與其養(yǎng)虧損企業(yè),，不如養(yǎng)職工。因為職工生活有著落,，經(jīng)過培訓(xùn)可以重新回到工作崗位,。第二個困難在于補短板，這必須要創(chuàng)新,，也必須在結(jié)構(gòu)上做一些調(diào)整,。　　在從當(dāng)下企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的未來趨勢，分析得出也未來一定是虛擬化的生活，和虛擬社會占了一席的主導(dǎo)地位,，但是這種宏觀的主題,，隨著網(wǎng)絡(luò)和社交媒體在中國的大量普遍，人們的生活在虛擬的世界不斷的尋找著新的刺激體驗,，遍布于社交網(wǎng)絡(luò)上的信息猶如低頭族的鴉片,，成為了我們每天的快速消費品。　　而另一方面,，在人們的生活越來越網(wǎng)絡(luò)虛擬化后,，對虛擬世界的厭倦又讓人產(chǎn)生了對真實的渴求。淘寶,，天貓,，京東等電商平臺，以手工藝為主題的設(shè)計層出不窮,，肉肉的興起,，真實或者自然材質(zhì)，充滿文化與生活記憶的傳統(tǒng)手工藝成為了越來越稀缺的奢侈品,。通過一些宏觀的分析,，小編在這里還要借鑒下，YANG DESIGN 的趨勢分析理論,。　　年度六個領(lǐng)域的案頭研究探索未來生活形態(tài) + 對話六大設(shè)計領(lǐng)域先鋒人物尋求未來設(shè)計潮流 = 提出未來四大趨勢主題 ,，這是中心思想框架，前面的生活形態(tài)我們剛才也宏觀的闡述了,，對話六大設(shè)計領(lǐng)域,，“咳咳”就有小編自己來分析吧，貌似本人也是有先鋒人物的特質(zhì)的呢,。（臭不要臉的,，射肌菌）下面我們先大致歸納下一些今年，乃至2015年品牌設(shè)計都比較敏感的關(guān)鍵詞,。　　為此,，小編分析得出，①質(zhì)感設(shè)計與平面的排列②多邊行③水彩畫與花色圖案④全渠道和移動支付,。這是為什么呢,？客官請看下文。　　說到質(zhì)感設(shè)計,，質(zhì)感設(shè)計將感官知覺帶入到數(shù)字化設(shè)計中,。這一點由Google發(fā)起，并很快的被世界各地的創(chuàng)意人員所采納,，也就是我們所說的扁平化設(shè)計,，是未來流行的趨勢,。同時在搭配傳統(tǒng)的平面的排列可謂是新老的結(jié)合，瞬間高大上有木有,，耐心的讀者可以發(fā)現(xiàn),，京東商場的界面已經(jīng)優(yōu)化的很像天貓了，電商也在優(yōu)化自己的用戶體驗,，就連蘋果的所有的體驗店也是本著質(zhì)感設(shè)計的思想來做的,。　　多邊行，大家熟悉的不能在熟悉的身邊元素,，多邊形很奇異,，他把不同的風(fēng)格用多樣的角度去演繹出來，先知品牌全案策劃認(rèn)為使得看似普通的設(shè)計確更加的顯得質(zhì)感,。16年好多設(shè)計師都在做好多的有關(guān)于多邊形的應(yīng)用與創(chuàng)意,，他們可以是Logo可以是一款A(yù)PP的產(chǎn)品，等等,。　　水彩畫與花色的圖案,，郁郁蔥蔥、喚起回憶,、光怪陸離,，水彩畫特別適合于自然和野生動物的場景，隨著人們環(huán)保意識的增加,，未來與動物,，自然方向的抽象世界或者寫實設(shè)計必將應(yīng)用之多，搭配斑斕的花色總是能引人注目,，從美麗的花束和野花,，到復(fù)古圖案和現(xiàn)代設(shè)計，皆是如此,。　　全渠道和移動支付，工業(yè)4.0戰(zhàn)略的退出,，孵化器的不斷完善,，以及智能硬件的飛速發(fā)展，使得全民創(chuàng)新層出不窮,，這就促使了全渠道的開拓與應(yīng)用,，與之相關(guān)的已經(jīng)不是簡單的停留在了單一的LOGO設(shè)計，而是包含了后期運用相關(guān)的設(shè)計,，以及輔助設(shè)計,。先知品牌全案策劃認(rèn)為移動支付則是誰這手機(jī)業(yè)的興起，已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)的波動在16年手機(jī)支付的元年這些日子里,，相關(guān)支付產(chǎn)業(yè)的設(shè)計也將是一種趨勢,，而移動支付產(chǎn)業(yè)也正在帶動人類進(jìn)入一個智能和虛擬創(chuàng)造全新感覺體驗的時代。　　通過一些分析，大家也肯定感受到了16年品牌設(shè)計發(fā)展的趨勢,，其實它就是與我們生活息息相關(guān)的,，就像我們呼吸的空氣一樣，每天發(fā)生在我們身邊,，這里只是代表了小編的個人的一些看法,，其實還有很多，元素是多元化的,，比如,，傳統(tǒng)的商場也在改革，線上到線下,，國際電商巨頭亞馬孫網(wǎng)就不光是一頭扎在網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)業(yè)務(wù),，　　他們提出Offline is the new online 的概念，很多消費者還是比較重視傳統(tǒng)的購物理念和店面消費的真實體驗感,，亞馬孫正是抓住這一點,，把傳統(tǒng)的線下實體店也干的很好，并打算擴(kuò)展多家新店,，傳統(tǒng)店面與電商平臺的結(jié)合在國內(nèi)也將持續(xù)發(fā)展,，比如去年改頭換面的蘇寧電器并與天貓聯(lián)手，京東和騰訊的聯(lián)手,，等等,。; 1641 次閱讀|0 個評論

品牌突圍，創(chuàng)新無止境: 寇尚偉 2014-7-28 10:38; 文/寇尚偉在經(jīng)歷金融危機(jī),、房地產(chǎn)宏觀調(diào)控,、節(jié)能減排、國際反傾銷等一連串沖擊之后,，中國建筑陶瓷行業(yè)正在告別野蠻生長進(jìn)入成熟期,，而品牌力也成為企業(yè)制勝這一階段的核心要素。一方面,， 10 年的高速發(fā)展,，盡管將中國推向了世界陶瓷第一生產(chǎn)大國的高度，然而行業(yè)大潮退去之后,，暴露的問題更加令人觸目：環(huán)境污染,、產(chǎn)品高度同質(zhì)化、價格亂戰(zhàn),、知識產(chǎn)權(quán)匱乏……這些問題無時無刻不在提醒我們,，陶瓷大國到陶瓷強(qiáng)國依然任重道遠(yuǎn)。另一方面,，伴隨陶企的異軍突起,，行業(yè)發(fā)展紅利已經(jīng)消耗殆盡,，由賣方市場進(jìn)入買方市場。消費者越來越理性,，也越來越挑剔,，顧客需求已經(jīng)從最基本的產(chǎn)品需求向更高的心理需求層次發(fā)展。因此,，企業(yè)不僅要做產(chǎn)品,，還要做品牌、做生活,，通過創(chuàng)建品牌核心價值,，營造新型生活方式，實現(xiàn)顧客在社會認(rèn)同,、生活品位等層次需求的滿足,。這也對企業(yè)提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。內(nèi)憂外患的雙重夾擊之下,，建陶行業(yè)必將迎來新一輪洗牌,，品牌力作為突出重圍的核心要素，如何打造,？這將是未來幾年,，陶企共同關(guān)注的話題。眾所周知,，中國不缺品牌,，僅陶瓷行業(yè)就有大大小小幾千個，然而,，真正有影響力的不多,，世界知名的更是寥寥無幾。究其原因,，不是品牌本身的問題,，而是我們的企業(yè)尚不具備做品牌的能力，尤其當(dāng)下,，往往將品牌打造等同于廣告,、促銷，僅僅是把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為擁有名字的商品,，品牌活動僅限于營銷層面，而沒有上升到兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的經(jīng)營高度,。從結(jié)果導(dǎo)向來看,，前者帶來的僅僅是品牌知名度，后者帶來的則是品牌知名度與美譽度的雙重收益,。知名度并不能直接帶來消費者對品牌的信賴,，也并不會直接帶來購買力,。人們對于品牌的信賴也不僅僅是家喻戶曉，還需要有正面印象,，正面印象就來自于品牌帶來的可感知價值,、品牌形象與消費者的親和度等。放眼整個建陶行業(yè),，“××領(lǐng)導(dǎo)者”滿天飛,，“××首選品牌”遍地開花，央廣《中國之聲》幾乎成了佛山陶瓷的專屬頻道,。終端促銷更是“你方唱罷,，我登場”，“年底大放價”,、“滿贈”,、“買一送一”……套路如出一轍，效果也可想而知,。微信,、微博、網(wǎng)絡(luò)視頻,、電視,、廣播等媒介的出現(xiàn)，可以從地面到空中對消費者展開 24 小時全方位的立體轟炸,。然而,，宣傳渠道的便利性并不能解決廣告轉(zhuǎn)化銷售的問題，同質(zhì)化的營銷策略已經(jīng)將建陶行業(yè)拖入一個深不見底的泥潭,，要想突出重圍,，不僅要產(chǎn)品創(chuàng)新，營銷同樣需要創(chuàng)新,。創(chuàng)新是甩開對手的唯一途徑,。 2004 年成立的廣東金意陶陶瓷有限公司，作為后起之秀,，只用一年就實現(xiàn)彎道超車,，成為仿古磚領(lǐng)導(dǎo)品牌，并在 2013 年,，在行業(yè)增幅跌至 5% 的時候,，依然保持了 35% 的高速增長，憑借的正是對品牌經(jīng)營和營銷創(chuàng)新的堅持,。多層次的營銷創(chuàng)新體驗是最好的營銷,。這家位于廣東佛山的陶瓷生產(chǎn)企業(yè)，第一次驚艷亮相或許就是 2005 年在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)的“思想館”,，一改往常陶企的展賣模式,，著力打造融文化,、設(shè)計、藝術(shù)為一體的體驗空間,， 3 層樓只用了三分之一展示產(chǎn)品,，剩下的全是空間藝術(shù)展示。思想館的誕生當(dāng)時在業(yè)內(nèi)引起了強(qiáng)烈的反響,，也開啟了金意陶的品牌經(jīng)營之路,。至今，金意陶已經(jīng)打造了 100 多座思想館,，遍布全國各地,。通過這種高級的渠道終端形式，金意陶“賣的不是瓷磚,，是空間”的品牌內(nèi)涵牢牢占據(jù)了消費者的心智,。 2007 年開始，金意陶又開始搭上體育營銷的高速列車,。先是 2007 年 9 月 1 日,，東北沈陽陶瓷城金意陶思想館開業(yè)典禮上，請到剛剛離開中央體育頻道的名嘴黃健翔擔(dān)綱主持,，在體育氛圍濃厚的沈陽受到高度關(guān)注,；接著是 2008 年邀請英超豪門切爾西來廣州舉行了“金意陶切爾西 2008 廣州挑戰(zhàn)賽”，奠定了“尊貴豪門,，風(fēng)向中國”的高端品牌形象,； 2009 年，又通過舉辦“金意陶 2009 全國高爾夫邀請賽”為金意陶品牌注入“優(yōu)雅激情,、高尚品味,、敢于挑戰(zhàn)、勇于超越”的文化內(nèi)涵,。在娛樂營銷之路上,，金意陶更是創(chuàng)新不斷，越走越遠(yuǎn),。 2009 年首創(chuàng)“明星 + 總裁”簽售模式,， 2011 年的“非誠勿擾 3 ”系列主題活動將這一模式推向了新的高度，廣受經(jīng)銷商和消費者的好評,，拉動了銷售與品牌的同步增長,。據(jù)統(tǒng)計，金意陶“非誠勿擾 3 ”,，累計舉辦 52 場,，總體終端業(yè)績超過 2 億，平均銷售業(yè)績約 300 萬 ~500 萬 / 場,，簽售直接參與人數(shù)平均約 800~1000 人 / 場,，間接影響人數(shù)平均約 2 萬人 / 場。隨后,，金意陶“非誠勿擾 4 ”,、“非誠勿擾 4s ”、“幸福家快·樂購”相繼出爐,，“明星 + 總裁”簽售模式已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)爭相模仿的樣板,。一直被模仿，從未被超越,。這句話送給金意陶尤為合適,。務(wù)實、多贏的品牌戰(zhàn)略營銷的手段有很多種,，戰(zhàn)略聯(lián)盟,、整體家居、多品牌跨店,、泛家居聯(lián)盟,、設(shè)計師營銷、團(tuán)購,、明星總裁簽售,、微營銷（微博、微信,、微電影）等層出不窮,，但效果卻因人而異。正如金意陶副總經(jīng)理張念超所說,，很多同行都在模仿金意陶的品牌活動,，但是總感覺缺點什么，其中的精髓就在于站的高度不同,，“我們做的是品牌,，不是促銷”。 “很多人問我,，做明星活動有沒有用,，肯定有用，肯定燒錢,，但是你要清楚做明星活動的目的,，不要希望做一次活動能一下子帶來多少錢，我們更看重的是借助明星的影響力來為經(jīng)銷商打造一個賺錢的平臺,，我從來不考慮會帶來多少業(yè)績,，我只考慮做完這次活動，消費者對我們的品牌認(rèn)知有沒有變化,，經(jīng)銷商團(tuán)隊的運營能力有沒有得到提升,。做好了這些,，銷量自然會有�,！� 正是站在這樣的高度,，金意陶的品牌戰(zhàn)略才更加務(wù)實和多贏。沒有像多數(shù)企業(yè)一樣聘請明星代言,，金意陶采取的是“群星戰(zhàn)略”,。請明星代言成本不菲，動輒數(shù)百萬上千萬,，對企業(yè)的壓力可謂不輕,。“明星 + 總裁”簽售模式,，讓明星參與活動,，按場次費用計算，節(jié)省了大量活動成本,，將省出來的錢直接讓利于消費者,，既體現(xiàn)出了誠意，也拉動了銷量,。同時,，群星戰(zhàn)略也可以規(guī)避代言明星因緋聞給品牌帶來的負(fù)面風(fēng)險，金意陶的合作明星可以根據(jù)需要隨時撤換,。在明星選擇上,，金意陶也十分理性，沒有盲目追風(fēng),，去簽約當(dāng)紅明星,，而是更看重明星的作風(fēng)以及對目標(biāo)客戶的影響。跟金意陶合作的明星,，例如任達(dá)華,、巫啟賢、萬梓良,、李宗翰,、周海媚、溫碧霞,、孟廣美,、方中信、黃日華,、瞿穎,、柯以敏、何家勁、陶大宇,、葉童等,，都是經(jīng)得起時間考驗的，與金意陶仿古磚的文化內(nèi)涵也相匹配,。此外,，金意陶的主流客戶群體（“ 70 后”、“ 80 后”）受他們影響也比較大,，多是看著他們的電影或者聽他們的歌成長起來的一代人。金意陶的品牌活動兼顧品牌美譽度與知名度,，將廠商短期利益與品牌長期效益進(jìn)行了完美結(jié)合,。一個品牌要獲得高的知名度并不難，過去可以依靠密集的廣告轟炸,，有了互聯(lián)網(wǎng),，可以利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行炒作，品牌一夜成名的夢想可以很快實現(xiàn),。但是品牌知名度并不能帶來顧客忠誠,，也未必能轉(zhuǎn)化為購買力�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代,，廠商與消費者之間的信息不對稱逐漸被打破，營銷活動需要更加注重消費者內(nèi)心需求的滿足和體驗,。例如金意陶遍布各地的思想館就是滿足了消費者的體驗需求,，“非誠勿擾”系列活動，通過明星獻(xiàn)歌,，粉絲互動,，明星瓷磚畫慈善拍賣，大客戶與明星合影,，明星總裁齊簽售等眾多節(jié)目,，拉近了消費者與品牌之間的距離，更重要的是借助明星的影響力,，讓消費者認(rèn)同品牌的價值訴求,。此外，金意陶“幸福家快·樂購”活動還與公益活動相結(jié)合,，將慈善與公益活動貫穿始終,。每場活動都會聯(lián)合當(dāng)?shù)孛襟w選拔出 10 位家庭困難的學(xué)生提供資助，到現(xiàn)在為止已經(jīng)累積資助了 1000 多名困難學(xué)生,。通過這些活動的傳播和推廣,，金意陶的品牌美譽度、經(jīng)銷商團(tuán)隊的運營能力和銷量都得到了提升。據(jù)金意陶市場品牌部總監(jiān)高子欽介紹,，有的終端業(yè)務(wù)人員,，通過這一個月，能做到 150 萬（按零售價開單）,。產(chǎn)品力讓企業(yè)建立優(yōu)勢,，品牌力則能讓企業(yè)保持優(yōu)勢。通過不斷的營銷創(chuàng)新,，金意陶的品牌力正在逐步樹立起來,，但品牌優(yōu)勢并不意味著企業(yè)可以一勞永逸，恰恰相反,，要守住這份優(yōu)勢,，需要付出超過往常幾倍甚至幾十倍的努力。; 646 次閱讀|0 個評論

經(jīng)濟(jì)決策里的信號：2014年我們的賺錢機(jī)會在哪里: 熱度 2 國際連鎖協(xié)會 2014-1-10 17:15; 　　2013年的中國,，“改革”二字當(dāng)可入選“年度詞匯”,。最近一個多月，從北京密集發(fā)出的改革決策信息,，尤其激蕩人心,。　　11月9日至12日，十八屆三中全會成功召開,，審議通過了鼓舞人心的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》,。　　12月13日閉幕的中央經(jīng)濟(jì)工作會議，明確了2014年我國經(jīng)濟(jì)工作的六大任務(wù)：繼續(xù)實施積極的財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策;深化對GDP的認(rèn)識,，著力糾正不正確的政績導(dǎo)向;保障國家糧食安全;產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整雙管齊下;積極防控地方政府性債務(wù)風(fēng)險;全面深化改革讓老百姓得到實實在在的好處,。　　12月12日至13日召開的中央城鎮(zhèn)化工作會議，明確了推進(jìn)城鎮(zhèn)化的指導(dǎo)思想,、主要目標(biāo),、基本原則、主要任務(wù),。　　當(dāng)今中國社會的群體構(gòu)成是復(fù)雜的,，然而，幾乎每一個群體都能從臨近年末的三大會議的經(jīng)濟(jì)決策中,，找到自己的關(guān)切點和利益攸關(guān)點,。“這些經(jīng)濟(jì)決策,，能給我們帶來哪些賺錢機(jī)會?”這是億萬國民最實在疑問,，雖然有點“俗”，卻是大問題,。企業(yè)家,、投資者,、農(nóng)民工、股民……幾乎所有人都期待,，新的改革,，能給大家?guī)砀鄼C(jī)遇。國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會與連鎖企業(yè)一起來看看潛在的商機(jī)和發(fā)展趨勢：　　突出市場的作用,，讓企業(yè)家看到更多希望　　十八屆三中全會《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》(下稱《決定》)第10條明確提出,，“凡是能由市場形成價格的都交給市場”，“推進(jìn)水,、石油,、天然氣、電力,、交通,、電信等領(lǐng)域的價格改革”，“建設(shè)統(tǒng)一開放,、競爭有序的市場體系”，“形成企業(yè)自主經(jīng)營,、公平競爭,，消費者自由選擇、自主消費,，商品和要素自由流動,、平等交換的現(xiàn)代市場體系，著力清除市場壁壘,，提高資源配置效率和公平性”,。　　這是本屆三中全會的亮點，是新一屆政府施政綱領(lǐng)中對市場化改革方向的確認(rèn),。讓市場這只無形之手來配置資源,，體現(xiàn)了兩個原則：一是公平，二是效率,。落實到具體的政策措施,，將主要體現(xiàn)為包括利率市場化在內(nèi)的所有要素價格的市場化改革。讓不同的經(jīng)濟(jì)主體享有平等的要素價格,，這是市場公平競爭的起點,。　　中央經(jīng)濟(jì)工作會議亦強(qiáng)調(diào)：要著力抓好化解產(chǎn)能過剩和實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。專家認(rèn)為,，這確實是治本之舉,。我們只有把市場在資源配置中起決定性作用和更好發(fā)揮政府作用有機(jī)結(jié)合起來，一方面堅持通過市場競爭淘汰落后產(chǎn)能,，另一方面加快實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略,發(fā)展新興產(chǎn)業(yè),，加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級,，打破阻礙技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的瓶頸,就一定會使經(jīng)濟(jì)快速穩(wěn)步增長。　　總而言之,，不少企業(yè)家從中看到了更多希望,，并感受到政府向市場放權(quán)的誠意。　　穩(wěn)增長防通脹,，建筑金融外貿(mào)業(yè)機(jī)會多　　面對仍然存在的經(jīng)濟(jì)下行壓力和世界經(jīng)濟(jì)的不確定性,，中央經(jīng)濟(jì)工作會議明確提出，明年將繼續(xù)實施積極的財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策,。　　“要穩(wěn)定政策穩(wěn)住增速,，為全面深化改革創(chuàng)造條件。積極的財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策組合,，既有利于增強(qiáng)企業(yè)投資意愿,，也盡可能不積累新風(fēng)險，是當(dāng)前情況下的最佳搭配,�,！眹倚畔⒅行慕�(jīng)濟(jì)預(yù)測部主任祝寶良分析。他指出,，實施積極的財政政策,，意味著將繼續(xù)實施結(jié)構(gòu)性減稅，有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展;還意味著保持適當(dāng)?shù)某嘧忠?guī)模,，有利于加大對基礎(chǔ)設(shè)施,、社會保障等的投資支出，有利于改善民生,。貨幣政策之所以要穩(wěn)健,，是因為貨幣池子里的“水”已夠多，再放會加大通脹風(fēng)險,，而在經(jīng)濟(jì)下行壓力仍存的情況下也不能收,，必須堅持穩(wěn)健。　　專家普遍認(rèn)為,，積極的財政政策是對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)加大投資的保證,，而穩(wěn)健的貨幣政策不僅意味著防通脹，還意味著為擴(kuò)大開放而有步驟,、有針對性地推進(jìn) 金融改革 ,。在此過程中，建筑,、金融以及外貿(mào)等多個行業(yè)都有巨大的發(fā)展機(jī)遇,。　　結(jié)構(gòu)調(diào)整，民生服務(wù)業(yè)領(lǐng)域獲利好　　本次中央經(jīng)濟(jì)工作會議傳遞出的一個重要信號是,，深化對GDP的認(rèn)識,，著力糾正不正確的政績導(dǎo)向,。　　這表明，今后認(rèn)定發(fā)展政績,，不僅包括GDP增長數(shù),，還包括結(jié)構(gòu)調(diào)整的推進(jìn)、民生的改善,、社會公平正義的實現(xiàn),、生態(tài)環(huán)境的保護(hù)等豐富內(nèi)涵�,？梢灶A(yù)見,，明年各地在調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式,、惠民生等領(lǐng)域,，會有更大的工作力度和更令人滿意的進(jìn)展。　　中國社會科學(xué)院日前發(fā)布的最新預(yù)測顯示,，2014年全年中國GDP的增速將是7.5%,。對此，商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院國際市場研究部副主任白明表示,，這屬于可實現(xiàn),、可持續(xù)的“穩(wěn)”字范疇。他指出,，在控制經(jīng)濟(jì)增長整體增速前提下，政府會繼續(xù)加大轉(zhuǎn)方式,、調(diào)結(jié)構(gòu)力度,，推進(jìn)服務(wù)業(yè)發(fā)展，促進(jìn)制造業(yè)向高端升級,。　　武漢科技大學(xué)金融證券研究所所長董登新表示,，明年我國經(jīng)濟(jì)工作的一個重點任務(wù)就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與化解產(chǎn)能過剩密切相關(guān),。目前產(chǎn)能過剩主要集中在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和重化工業(yè),，所以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的中心是產(chǎn)業(yè)升級�,！啊摺a(chǎn)業(yè),、資源消耗型產(chǎn)業(yè)都屬于產(chǎn)能過剩范圍內(nèi)的行業(yè)，而在2014年,，這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將會受到很大程度的限制,。” 　　本次中央經(jīng)濟(jì)工作會議強(qiáng)調(diào)“化解產(chǎn)能過剩的根本出路是創(chuàng)新”,，并提出“做好加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù),、完善促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新的稅收政策等工作”的具體措施,。相較以往，對“創(chuàng)新”的重視程度更高了,，扶持政策更具體了,。兩類公司將受益于化解落后產(chǎn)能，一類是突破口的五個行業(yè)：水泥,、平板玻璃,、鋼鐵、船舶和電解鋁,。如果措施落實到位的話,，水泥行業(yè)的整體供求關(guān)系最容易逆轉(zhuǎn)。因此從淘汰落后產(chǎn)能的角度看,，2014年水泥行業(yè)值得高度期待,。　　重視糧食安全，農(nóng)業(yè)股有望大漲　　在糧食生產(chǎn)突破6億噸大關(guān),、實現(xiàn)前所未有的“十連增”的情況下,，中央經(jīng)濟(jì)工作會議少有地把糧食安全作為明年經(jīng)濟(jì)工作的首要任務(wù)，指出必須實施以我為主,、立足國內(nèi),、確保產(chǎn)能、適度進(jìn)口,、科技支撐的國家糧食安全戰(zhàn)略,，強(qiáng)調(diào)要依靠自己保口糧,，集中國內(nèi)資源保重點,，做到谷物基本自給、口糧絕對安全,。　　“會議還強(qiáng)調(diào)要轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)發(fā)展方式,，發(fā)展節(jié)水農(nóng)業(yè)、循環(huán)農(nóng)業(yè),。這要求我們改變過去粗放型發(fā)展方式,，提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量、安全與效益,。這些都指明了未來‘三農(nóng)’發(fā)展方向,。”中國社科院農(nóng)村發(fā)展研究所研究員李國祥稱,。　　有了政府的扶持,，農(nóng)業(yè)領(lǐng)域有望迎來新一輪的投資高潮。中國金融界網(wǎng)分析稱,，在會議精神的利好影響下,，A股市場上涉及糧食安全的概念股2014年行情看好,。　　新型城鎮(zhèn)化，房地產(chǎn)交通等行業(yè)空間大　　中央城鎮(zhèn)化工作會議提出,，新型城鎮(zhèn)化要找準(zhǔn)著力點,，有序推進(jìn)農(nóng)村轉(zhuǎn)移人口市民化，深入實施城鎮(zhèn)棚戶區(qū)改造,，注重中西部地區(qū)城鎮(zhèn)化;城鎮(zhèn)建設(shè)用地特別是優(yōu)化開發(fā)的三大城市群地區(qū),，要以盤活存量為主，不能再無節(jié)制擴(kuò)大建設(shè)用地,，不是每個城鎮(zhèn)都要長成巨人,。　　有分析認(rèn)為，房地產(chǎn)行業(yè)作為新型城鎮(zhèn)化的重要載體,，將因此受益,。今年中央城鎮(zhèn)化工作會議對建設(shè)用地的使用作出明確引導(dǎo)，同時也指出了城鎮(zhèn)化的重點區(qū)域,。由此可以判斷,，在我國中西部地區(qū)房地產(chǎn)上市公司，將憑借自身所處區(qū)域優(yōu)勢而直接受益,。　　中國國際金融公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家彭文生表示,，新的城鎮(zhèn)化規(guī)劃將通過發(fā)展若干城市群等手段，幫助已在城市就業(yè)但戶籍為農(nóng)村的轉(zhuǎn)移人口實現(xiàn)“二次城鎮(zhèn)化”,。他預(yù)計,，未來政府在城市間和城市內(nèi)部軌道交通、節(jié)能環(huán)保,、供氣供水等方面的投資和發(fā)展空間會明顯加大,。　　節(jié)能環(huán)保，綠色建材行業(yè)受關(guān)注　　從關(guān)停鋼廠到支持水泥生產(chǎn)線協(xié)同處理城市垃圾,，從與歐洲加強(qiáng)綠色低碳城市合作到把積極應(yīng)對氣候變化列入中央政治局會議，國家近一年來正在用行動表示對污染治理與環(huán)境保護(hù)的空前決心,。2014年是實現(xiàn)“十二五”目標(biāo)任務(wù)的關(guān)鍵一年,，隨著當(dāng)前環(huán)境治理中人員、資金,、政策短缺問題在明年的逐步,、重點解決，國內(nèi)的環(huán)保行業(yè)也將進(jìn)入發(fā)力階段,。　　在中央城鎮(zhèn)化工作會議提出的六大推進(jìn)城鎮(zhèn)化的主要任務(wù)中,，第五大任務(wù)中對建筑質(zhì)量上提出了明確要求。同時,，會議還要求堅持生態(tài)文明,，著力推進(jìn)綠色發(fā)展,、循環(huán)發(fā)展、低碳發(fā)展,。　　分析人士認(rèn)為,，推動城鎮(zhèn)化的六大任務(wù)中對建筑質(zhì)量以及節(jié)能環(huán)保提出了嚴(yán)格要求，使得行業(yè)各方面均處于領(lǐng)先地位的建筑建材上市公司或?qū)ⅹ毾沓擎?zhèn)化建設(shè)的盛宴,。在嚴(yán)格的節(jié)能環(huán)保要求下,，涉及綠色建材的企業(yè)或?qū)⒏蠓仁芤妗? 　　對于綠色建材，有分析認(rèn)為,，新型城鎮(zhèn)化將堅持綠色低碳清潔發(fā)展,，將加強(qiáng)生態(tài)文明制度建設(shè)，狠抓環(huán)境治理和生態(tài)保護(hù),，毫不放松抓好節(jié)能減排,，積極應(yīng)對氣候變化，未來智能,、綠色,、低碳將成為新型城鎮(zhèn)化發(fā)展的方向。同時,，隨著消費結(jié)構(gòu)的升級,，人們對于居住環(huán)境提出了更高的要求。在此背景下,，綠色建材行業(yè)將更加受到關(guān)注,，未來成長性看好。　　文化傳媒行業(yè)將迎來發(fā)展機(jī)會　　新型城鎮(zhèn)化必然帶來居民消費結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,，而由于中小城鎮(zhèn)將成為未來新型城鎮(zhèn)化的重點發(fā)展方向,，服務(wù)于三、四線城市的文化傳媒類股票,，將顯著受益于,。對此，分析人士認(rèn)為,，龐大的農(nóng)村居民在城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略的推動下,，將成為帶動文化領(lǐng)域各項消費的新生力量，文化傳媒行業(yè)具有巨大的發(fā)展?jié)摿�,，行業(yè)龍頭有望迎來階段性投資機(jī)會,。　　東莞證券表示，從傳媒行業(yè)的成長路徑來看,，主要來自于消費升級帶來行業(yè)需求增長,，并購等帶來的集中度提升及政策支持。4G時代來臨，移動互聯(lián)網(wǎng)將加速行業(yè)變革,，新媒體子行業(yè)內(nèi)將涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的公司,，逐漸取代傳統(tǒng)媒體的巨頭，成長為行業(yè)的龍頭,。　　穩(wěn)定貨幣防控債務(wù),，為經(jīng)濟(jì)營造好環(huán)境　　中央經(jīng)濟(jì)工作會議強(qiáng)調(diào)“努力實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量和效益得到提高又不會帶來后遺癥的速度”，明確“必須繼續(xù)實施積極的財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策”,。　　這是自2011年以來,，中國連續(xù)第四年實施積極的財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策，同時突出了中央堅持穩(wěn)中求進(jìn),、改革創(chuàng)新的工作核心,。所謂“穩(wěn)”就是保持經(jīng)濟(jì)增速和就業(yè)基本穩(wěn)定，防止出現(xiàn)大的風(fēng)險﹔所謂“進(jìn)”,，就是改革要有突破,、結(jié)構(gòu)調(diào)整要取得進(jìn)展、民生要有改善,�,！胺€(wěn)中有進(jìn)”“改革創(chuàng)新”的表述，意味著明年的經(jīng)濟(jì)增長仍會是當(dāng)前的中高速水平,，貨幣財政政策也會保持穩(wěn)定,。　　中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副院長劉元春指出，中國當(dāng)前的財政貨幣政策存在一些問題,，容易形成“后遺癥”,，特別是不具備逆周期調(diào)整的功能;比如投資性財政弊端明顯、貨幣超發(fā),、人民幣過度掛靠美元導(dǎo)致缺乏自主性等,，故本次會議提出依靠進(jìn)一步的改革來完善宏觀調(diào)控本身，避免形成不必要的“后遺癥”,。　　此外,，今年的中央經(jīng)濟(jì)工作會議，首次明確將“防控債務(wù)風(fēng)險”列為全年工作的一項主要任務(wù),。中國經(jīng)濟(jì)要實現(xiàn)穩(wěn)中有進(jìn),，必須消除運行中的風(fēng)險和隱患，近年來快速增長的地方政府債務(wù)就是其一,。審計署的一份區(qū)域性地方債務(wù)抽查報告顯示，截至2012年底,，我國債務(wù)率超過100%的地區(qū)已經(jīng)有16個,。　　財政部財政科學(xué)研究所副所長劉尚希認(rèn)為，單獨提出防控債務(wù)風(fēng)險,，強(qiáng)化責(zé)任和風(fēng)險意識是非常有必要的未雨綢繆之舉,。因為債務(wù)問題橫向關(guān)聯(lián)到銀行業(yè),，縱向關(guān)聯(lián)到縣、市,、省和中央,，債務(wù)問題很容易引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險。中央經(jīng)濟(jì)工作指出,，要防止其演化成全局性問題,，必須未雨綢繆，把短期應(yīng)對措施和長期制度建設(shè)結(jié)合起來,，做好化解債務(wù)風(fēng)險的各項工作,。這樣，才能把地方政府性債務(wù)規(guī)�,？刂圃诤侠�,、安全的水平線內(nèi)。　　縱觀一個多月來三次重要會議有關(guān)經(jīng)濟(jì)的決策,，無不以讓百姓得實惠為最終目的,。而且，隨著時間的推移,，決策的推行路線圖日益清晰,。這一切，都讓外界對2014年的中國經(jīng)濟(jì)寄予了高度期待,。特別是中央經(jīng)濟(jì)工作會議中提出,，要繼續(xù)按照守住底線、突出重點,、完善制度,、引導(dǎo)輿論的思路，統(tǒng)籌教育,、就業(yè),、收入分配、社會保障,、醫(yī)藥衛(wèi)生,、住房、食品安全,、安全生產(chǎn)等,，切實做好改善民生各項工作。這些表述,，觸及了人民群眾最需求之處,，真正體現(xiàn)了深化改革的最終目的。; 716 次閱讀|0 個評論

關(guān)于集團(tuán)公司總部: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-25 12:35; 1、總部與參謀部那么總部人員的多寡既然沒有上限,，那么我們必須重新來認(rèn)識總部,。除了是我們通常認(rèn)為的這么一個責(zé)任中心以外，總部必須成為一個價值創(chuàng)造,、制度輸出和宏觀調(diào)控的這么一個中心,，也因此在它里面不應(yīng)該人為的對人對部門的設(shè)置、對崗位的設(shè)置上限,。比如說中國最流行六大中心或五大中心,、八大部門的設(shè)計---國企會流行八大部門，民企會流行六大中心,，集團(tuán)的設(shè)計---財務(wù)中心啊,、研發(fā)中心、戰(zhàn)略中心,、運營中心等等設(shè)中心,，但是就集團(tuán)公司而言的話，我們考慮的是你多少個中心并不重要,，我只考慮你一件事情：第一,，你是不是有足夠的崗位培養(yǎng)、儲備了一些人才以至于你給子公司你可以多輸出,。也因此我們認(rèn)為一些優(yōu)秀公司,，你看，它會呈現(xiàn)一個特征：以和記黃埔為例,，和記黃埔下面的一級管理部門將近有17個,，像一般的集團(tuán)里面覺得五六個就夠了，但是它有17個,，為什么呢,？道理很簡單，不同的部門把它的功能無限細(xì)分以后,，這個部門就可以做得很專,。而且這個部門里面，從部門崗位設(shè)置來看的話,，崗位也設(shè)置得偏多,。為什么設(shè)置偏多呢？就是多儲備一些人才對外輸出的時候派出的時候可以有用,。集團(tuán)總部的設(shè)置事實上往往在起這個作用,。 2、總部的千手觀音效應(yīng) 關(guān)于總部空心化,、文職化這個現(xiàn)象一旦出現(xiàn)怎么規(guī)避,，這是我們共同探討的問題,。事實上很多總部逐漸地建立了一個觀念：總部的運作就是呈現(xiàn)千手觀音效應(yīng)�,？偛垦酃庀蛲猓瑢ν馊ツ酶鞣N資源,，總部站在所有子集團(tuán)之上,，他們向我求救，他們來享用總部的資源---總部所打造的資源,、總部所發(fā)展的能力都屬于高出他們的能力和高出他們的資源,，總部只打造特殊能力、特殊資源,、培植特殊團(tuán)隊,，總部不造一般的團(tuán)隊、一般的任務(wù),。子集團(tuán)自己完成或者向社會上去購買,。只有特殊團(tuán)隊、特殊能力,、特殊資源的母公司供給你,，這是千手觀音效應(yīng)的一個前提：母公司認(rèn)識到了必須眼光向外，而且去不斷地打造一些特殊資源,。在特殊資源打造的基礎(chǔ)之下,，母公司對外不斷地去攫取一些效益、攫取一些資源,，把這些資源不斷地往里拿,，拿進(jìn)來以后再促進(jìn)各個子公司去消化、去配置,。它消化配置過程里面,，母公司是主導(dǎo)者，而各個子公司是承接者,。當(dāng)然這個千手觀音并不是盲目的,，千手觀音是我在戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下、是在子公司需求的基礎(chǔ)之上去拿的,。也因此在集團(tuán)公司里面的戰(zhàn)略管理,，還有一個特征：子公司里面的一些重大的事項往往不是子公司自己能完成的，是母公司幫它完成的,，從而使子公司跨越式發(fā)展,。一個社會上單體公司是很可憐的，它做戰(zhàn)略的時候一定要考慮自己的資源與能力的上限,，而一個集團(tuán)下面的子公司在做戰(zhàn)略的時候,，它考慮的不光是自己的資源與能力的上限,，它其實考慮的是整個集團(tuán)的資源與能力的上限---就是整個集團(tuán)的資源與能力都可以為我所用。這時候,，你們看到真的是殺雞用宰牛刀---整個集團(tuán)的資源發(fā)生聚焦效應(yīng),，那對子公司推進(jìn)幾乎是不可承受之重。 3,、創(chuàng)新與復(fù)制最后,，總部的運作會呈現(xiàn)一個特征集中創(chuàng)新、分散復(fù)制,�,？偛渴且粋€創(chuàng)新體，因為總部驅(qū)動整個集團(tuán)發(fā)展的最重要的能力就是制度創(chuàng)新,。也因此總部下面總會有少數(shù)幾家公司游離于正常秩序之外,，它是自由電子，我給它的一個功能就像深圳一樣是特區(qū)---它發(fā)揮它的創(chuàng)新功能：在激勵方式上面,、在戰(zhàn)略上面,、在運作模式上面、在營銷網(wǎng)絡(luò)上,、在品牌運作方式上等等方面,，它不斷地去創(chuàng)新，單獨地給它一個空間,。為什么單獨空間,？單獨空間會不會破壞整個企業(yè)的文化呢？不會,。因為我把它有意地設(shè)置了一家子公司,，或者有意的把它設(shè)置得和我總部不那么關(guān)聯(lián)，是一種做法,。有時候在整個集團(tuán)里面也說得很清楚,，它就是集團(tuán)的一個實驗室、就是一個制度設(shè)計工廠,，所有的人認(rèn)識到這一點就不會壞規(guī)矩,。在這么一個大前提之下，總部再來從它們里面把制度抽上來,，把設(shè)計好的制度內(nèi)部消化好,，再統(tǒng)一成一個新的制度體系注入到子公司里去。更多的子公司是個復(fù)制體,，必須認(rèn)識到一個集團(tuán)型公司隨著它規(guī)模越大,，它的人才含量、它下面子公司能干程度,、它的子公司核心競爭力其實都會流失,。一個集團(tuán)大的過程就是變?nèi)醯倪^程,。但是雖然弱，但還能掙到錢,，實質(zhì)弱,，但對外還表現(xiàn)得強(qiáng)，這就是集團(tuán)公司的厲害之處,。為什么呢,？可以復(fù)制。通過復(fù)制子公司的人才變薄了,，很一般的人才但是能做些比較高檔的事情---B類的人能做A類的事情，這就是復(fù)制的根本,。那么通過復(fù)制還解決了一個問題,，就是學(xué)習(xí)曲線的整體降低。過去進(jìn)入一個市場,、發(fā)展一個新的產(chǎn)品,、推廣一種新的服務(wù)、做一個變革等等過程里面,，學(xué)習(xí)曲線剛開始都得要付出巨額的成本,。但是一個企業(yè)里面把之前的學(xué)習(xí)需要付出成本的階段全部拿走，處處一抬手就是青春年華,，每一天都是黃金時代,，這很了不起。之前的黑暗期,、青銅時代,、黑鐵時代都徹底給它繞過去了，就好像著名的嘉年華一樣,，每到一處開業(yè)第一天就是銷售高峰,、高潮，搬走最后一天也是銷售高峰,，再搬走,，到走到另外一個城市之前有個團(tuán)隊去宣傳，也因此再搬過去,，實體開業(yè)搬到另外一個城市,，實體開業(yè)第一天都是高潮。嘉年華的銷售額之所以這么好,、回報之所以這么好就是它的整個經(jīng)營有無數(shù)段高潮組成,、都是經(jīng)營的高潮、低谷,、平臺,、衰退期從來不沾,，也因此這是嘉年華、這個馬戲團(tuán)所能賺錢的一個道理,。同樣的企業(yè)賺錢也會這么做,，就是讓所有子公司一起守，盡量都在高峰位置,。當(dāng)然從運作上來講,，如果一個集團(tuán)公司它的總部發(fā)揮到調(diào)控能力的話也會呈現(xiàn)這么一個狀態(tài)，為什么,？除了復(fù)制之外它的宏觀調(diào)控功能是這么發(fā)揮的,。當(dāng)我下面有兩個以上產(chǎn)業(yè)的時候，我們就知道它們的盛衰周期是不一致的,。它們當(dāng)前在同一個時段來講的話,，這兩個產(chǎn)業(yè)有一個更贏利、有一個這個贏利差一點,；有一個發(fā)展速度快一點,、有一個發(fā)展速度慢一點。也因此我可以發(fā)揮宏觀調(diào)控作用,，就把另外一個里面的資源只要夠它發(fā)展,、夠它吃飽就好了，富裕的資源全部配置到發(fā)展得更快,、回報更好的產(chǎn)業(yè)里面來,，時時刻刻發(fā)現(xiàn)新的利潤區(qū)，然后把所有的資源趕到那個富利潤區(qū)里面,，去尋求聚焦化發(fā)展,，這是集團(tuán)發(fā)展的很重要的模式。那么在這個過程里你們看到,，當(dāng)它有兩個,、三個更多的產(chǎn)業(yè)的時候、當(dāng)它有更多的子公司的時候,，母公司如何時時刻刻地發(fā)現(xiàn)這么一些配置點,，并且總是能夠把資源趕到利潤區(qū)去、富利潤區(qū),、去很厚的利潤區(qū)去就是它的一個非常難以判斷的事情,。也因此出現(xiàn)了兩種集團(tuán)公司：一種是下面的子公司少而精，每一個子公司都在行業(yè)里數(shù)一數(shù)二,、業(yè)務(wù)能力非常好,；另外一種發(fā)展模式就是徹底的復(fù)制化---就是我不要求每一個很好，但是每一個都可復(fù)制,，我在一個里面探索出來的在另外一個里面也能用,。全球的集團(tuán)化的探索都是這么有趣,，即使是在不同的行業(yè)里面都占據(jù)領(lǐng)先的位置數(shù)一數(shù)二的位置，這些企業(yè)也謀求把它的管理制度進(jìn)行復(fù)制,，為什么呢,？盡管是跨行業(yè)的，但是我希望它的管理部分是比較一致的,，業(yè)務(wù)千差萬別,、管理是比較一致的，這使得我集團(tuán)總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動成本就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利,。這是總部運作的一個關(guān)鍵,。但是反觀我們的這種虛弱的、文職化,、空心化的總部,，看我們的這么一些對子公司業(yè)務(wù)嚴(yán)重隔離、對子公司業(yè)務(wù)不能深入的總部,，這一切的景象給我們一個提示、一個警示：如果不能夠建設(shè)真正有控制能力的總部,、不能夠?qū)I(yè)務(wù)有認(rèn)知的總部,，事實上集團(tuán)公司的衰弱、集團(tuán)公司的核心能力像鈣質(zhì)流失一樣喪失,，只是一個時間問題,。我們擔(dān)心的是集團(tuán)公司就在它的現(xiàn)金流最好的時刻往往也是它的核心競爭力離它而去的時候，往往也是它的集團(tuán)整體的產(chǎn)業(yè)組合變得最差的時候,，可能必須重新思考集團(tuán)公司打造問題,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|918 次閱讀|0 個評論

組織整合失當(dāng): 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-8-22 08:13; 1、組織功能設(shè)計失當(dāng) 組織管控為什么常常會失敗呢,？我們發(fā)現(xiàn),，常出現(xiàn)的問題在于：第一，組織功能設(shè)計失當(dāng),�,？偛康降资歉墒裁吹模@個設(shè)計往往失當(dāng)?shù)�,。通常來講的話,，總部應(yīng)該是投資中心、融資中心,、決策中心,、監(jiān)督與服務(wù)中心，這是通�,？偛康墓δ�,，但是總部除了這么些很通常的功能以外往往還擁有其他的功能,。比如說，總部應(yīng)該是宏觀調(diào)控中心,、價值創(chuàng)造中心和制度輸出中心,。宏觀調(diào)控就在于母公司必須給所有子公司分配命運，有一個整體劇本給每一個子公司分配一個角色,，惟有這樣的運作才有可能給子公司帶來巨大的效應(yīng),，給整個集團(tuán)帶來巨大的效應(yīng)。那么這里面的悖論就在于如果是國企的話,，就會發(fā)現(xiàn)因為我們的保值,、增值的考核使得集團(tuán)只能每一個產(chǎn)業(yè)都保值、增值---都贏利,，而不能有些產(chǎn)業(yè)虧,、有些產(chǎn)業(yè)賺。但是真正會做企業(yè)的人都知道,，惟有讓局部虧才可能讓整體賺,，這是一個很簡單的辯證法。比如說化工企業(yè),，要和一個國際化工巨頭競爭,，有三個產(chǎn)品跟它競爭，形成強(qiáng)有力的競爭,。但是國際化工巨頭在全球擁有200個產(chǎn)品,，就可以讓這三個產(chǎn)品虧五年，在中國耗下去,，另外197個產(chǎn)品在全球不同程度地漲價,，或者不漲價也無所謂，把你耗死了以后再把你吃下來,，原材料再漲價,，把過去虧的再給它補回來。對它來講只是個分分鐘的事情,，但是對你來講你就耗不過它,，這就所謂的宏觀調(diào)控。如果一個公司沒有宏觀調(diào)控能力,，不能讓局部虧就不能夠達(dá)到整個集團(tuán)里面只有積一個洼地,。只有首先把自己蹲低，才可能跳起來---只有在公司里挖個坑,，才有可能把水流進(jìn)來,。也因此集團(tuán)公司里面如果沒有這種調(diào)控能力的話簡直是一個災(zāi)難，很難想象中國目前的一些家電大賣場集團(tuán)，它的賣場賺錢,，賣場賺錢但市場現(xiàn)金流就變低了,，變低了以后現(xiàn)金流就不能支持旗下房地產(chǎn)集團(tuán)的操作了，也因此必須要家電賣場不賺錢,，微虧或持平,。微虧或持平導(dǎo)致集團(tuán)公司現(xiàn)金流非常大，我就免費用你的現(xiàn)金流,，因為我有個賬期---90天的帳期,，我20天左右就能回款回來，然后我用70天時間免費使用你的現(xiàn)金流---支撐我的房地產(chǎn)集團(tuán),，這就是宏觀調(diào)控能力,；另外，價值創(chuàng)造能力,。母公司帶給子公司的是什么呢,？就是所有子公司加起來賺了一塊五、兩塊,，母公司可以把這一塊五,、兩塊變成兩塊八、三塊,，這就是母公司價值創(chuàng)造能力,。母公司到底可以創(chuàng)造何樣的價值呢？想當(dāng)年江蘇省的某一個市通過保姆戰(zhàn)略,，給中央領(lǐng)導(dǎo)家里面派保姆,，從而與中央建立了體制外的這么一個溝通環(huán)節(jié),，從而大大地推動了該市的成長，這就是一種所謂的價值創(chuàng)造能力,。政府也好,、企業(yè)也好,，只要是總部，都擔(dān)負(fù)著給子公司創(chuàng)造價值的這么個綜合能力,，當(dāng)然賴昌星的小紅樓雖然是陰謀,，但是也擔(dān)負(fù)著給子公司創(chuàng)造價值的這么個功能�,？偛縿�(chuàng)造價值可以通過財,、人、采購,、營銷,、品牌、研發(fā)等一些通常的手段也可以通過非通常的手段，比如說構(gòu)筑軟實力,、構(gòu)筑政商關(guān)系給你所有子公司使用,，形成很強(qiáng)的研究能力、形成研發(fā)能力,、形成支持專利的這個能力,、形成制訂標(biāo)準(zhǔn)的能力帶動所有子公司發(fā)展的層級等等來提供價值創(chuàng)造能力；最后,，母公司必須是制度創(chuàng)造中心,。惟有制度輸出才有可能導(dǎo)致母公司的管理模式復(fù)制到子公司里去。全球都在探索一個集團(tuán)公司為什么能賺到錢,，有人認(rèn)為集團(tuán)公司內(nèi)部有很多資源,，有人認(rèn)為集團(tuán)公司之所以賺到錢是它的文化很好，或是它的人力資源很好,，但是這一切的認(rèn)知都很狹隘,。集團(tuán)公司之所以能夠賺到錢，我們發(fā)現(xiàn)里面一個最核心的因素是集團(tuán)公司管理模式可以無限制輸出,。一個人直接管理的下屬他有個上限,，法約爾提出也就是12個人左右，因此,，為什么我們提出管理范圍論呢,、管理上限論。但是一個母公司可以管理無限個子公司,，為什么,？只要它的制度是好的制度，可以輸出的話,，是制度在管子公司,，而不是人在管子公司。母公司最后在制度運行之上只要監(jiān)控就好,，否則很難想象為什么一萬八千家的麥當(dāng)勞可以在統(tǒng)一的一個總部的運作之下,。當(dāng)然在總部之下還有很多地區(qū)管理---子集團(tuán)，但是無論如何它事實上都是同一個管理制度無限輸出的一個結(jié)果,，這是我們研究資本主義研究出來一個最核心的,，母公司集中創(chuàng)新、分子公司分散復(fù)制,，這是集團(tuán)公司盈利的一個重要的奧秘,。母公司它下面有個別公司可能不聽話，沒關(guān)系,，個別公司就是創(chuàng)新中心,，創(chuàng)新出來以后把一些創(chuàng)新的東西抽取出來，再分別注入到各個分子公司里去，分子公司不用創(chuàng)新,，只要做好復(fù)制的工作就好了,。因此當(dāng)很多子公司的老總伸手向母公司要權(quán)的時候，母公司必須把他骯臟的手打回去,，有些子公司只要復(fù)制就可以,，不需要創(chuàng)新。個別子公司創(chuàng)新,，但是個別子公司可能從素質(zhì),、運行模式各個方面給了足夠的空間，母公司也有足夠的容忍度讓那里出現(xiàn)混亂,。因為這里的子公司的主要價值就是拿來創(chuàng)新的,。 2、組織架構(gòu)安排失當(dāng) 除了總部設(shè)計失當(dāng)以外,，子公司設(shè)計失當(dāng)也是常見的,。通常如果一個子公司能夠變成成本中心的話，這個子公司就會管理很簡單,，因為很容易量化---就是創(chuàng)造利潤的這種不確定性環(huán)節(jié)都被拿走了---采購啊,、營銷啊、品牌啊這種功能都被母公司拿走了,，事實上只是按質(zhì)按量地把東西生產(chǎn)出來,，而且就是管一個它的成本核算，在固化的成本之下,、在一個可預(yù)期的生產(chǎn)流程之下子公司拿出來就好,，所以很容易將之成本化。但是事事不如意者十之八九,，很難把每一個子公司真正變成成本中心,，更多的子公司是利潤中心。如何對待這些利潤中心化的子公司,？這是很多人,、很多公司都探索不清楚的,，因此有兩種傾向：一種是把子公司再切一刀上面,，切除利潤中心，把能夠成本化的全部切下去,；另外一種,，就是把子公司的更多的專業(yè)化的功能拔到母公司上面去。比如說投資功能,、戰(zhàn)略功能拔到母公司上面去,，盡管子公司仍然是個利潤中心，但是缺胳膊少腿的，因為我們母公司有互補性,。當(dāng)然在思考子公司的時候也有一個很簡單的思考：如果子公司不是缺胳膊少腿的,、不是缺乏某些功能的，那么人人可以得而母之---每一個公司都可以做它的母公司,，憑什么是你呢,？一定是這個子公司在某些功能上與你之間呈現(xiàn)強(qiáng)互補---它特別需要你，你特別需要它,，它并不需要另外的母公司,，你也并不需要另外的子公司，你們兩個之間剛好是這個釘和鉚,、剛好是凸和凹,，這才能夠形成一個強(qiáng)有力的母子公司。因此并不是人人都可以做你的子公司,，也不是人人都可以做你的母公司,。母公司與子公司之間看似隨機(jī)的、看似隨便的這種偶合的現(xiàn)象發(fā)生,，實際上背后有很強(qiáng)烈的動機(jī),，當(dāng)然有些不適合的母子公司到一起以后還會進(jìn)行組織調(diào)整---我拿走一部分權(quán)力，你拿來一部分權(quán)力---慢慢地調(diào)整到一個最佳狀態(tài)以后,，母子之間的整合能力就發(fā)揮出來,。 3、人員配置失當(dāng) 另外人員配置失當(dāng)也是常見的一個問題.母公司里面需要一大批屁股能夠坐在母公司的立場上面,、能夠跟子公司展開既斗爭又合作的復(fù)合型干部;子公司里面也需要一大批專業(yè)化的,、能夠在某些環(huán)節(jié)上說服母公司的、在專業(yè)能力上面有較高認(rèn)識的,，同時除了專業(yè)以外,，又能用通用語言給母公司把我公司里面的特殊業(yè)務(wù)解釋成一般的財務(wù)語言，或者管理語言讓他們聽得明白的這么一些專業(yè)型干部,。人員如果配置不當(dāng),，母公司里缺這么些復(fù)合型干部，子公司里面缺這么一些專業(yè)型干部,，這個企業(yè)也辦不起來,，人員配置失當(dāng)常見。 4,、跨層級管理失當(dāng) 另外也常�,？匆娍鐚蛹壒芾硎М�(dāng)。中國企業(yè)管了這么多年的子公司,，已經(jīng)形成一個固定哲學(xué)：就是以管人為主軸,，管它三七二十一,，就一管到位，母公司把子公司的人管住了,，財連著人,、權(quán)限連著人、業(yè)務(wù)也連在人身上,，母公司以管人為主軸,，母公司一切管到位。黨管干部,、黨把權(quán)授給我,、我再管到位或者我配合黨來管，反正總之上面有任命機(jī)構(gòu),，我就給任命機(jī)構(gòu)給它點藥水---點眼藥水,，最后把你搞下去或是把你搞上來，這是過去我們管理的條限,。這個完全是管理失當(dāng)?shù)模旱谝�,，母公司完全插手以后，子公司就失去發(fā)展的動力,、失去發(fā)展的積極性,，子公司就靠在母公司身上，就可以賺錢,，這是完全插手帶來的弊端,。要么以完全管人為主軸，就形成了一個很懦弱的能力,，只要子公司不聽話,，母公司就把子公司拿掉。我的一個客戶跟我探討了半天沒明白,，最后他生氣了,，他說如果子公司實在不聽，我就把它拿下,。我就逼問你到底能拿下多少個,？你這個手法既是最有效的，又是最無能的,。你不是著力去建設(shè)子公司的管理制度,，你就管它的人，不聽就拿下,，你朝任夕拿行不行啊---早上任命,、下午拿下去行不行啊,，你連續(xù)能拿下多少個呢,，而且子公司的發(fā)展的連續(xù)性你要不要了,？那么這就是跨層級管理的失當(dāng)；但是還有些公司就在治理大旗的號召之下以管人為主軸,，直接插手,，紅頭文件型的，管人型的失敗了,。白先生,，是不是我開始用制度管理，尤其是治理行不行�,�,？治理不行，或者說單純的治理不行,。太清湯寡水了,，隔山、隔水,，太民主而缺乏效果,，也因此組織整合一失當(dāng)以后，整個企業(yè)的控制力就轟然喪失,。在這么一個大背景下面,，我們談?wù)摷瘓F(tuán)公司管理、我們談?wù)摻o子公司分些什么權(quán),、子公司應(yīng)該配合我們管理到什么程度,，事實上已經(jīng)沒有任何意義了。關(guān)于組織管控失當(dāng)這一課呢我們就講到這里,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|817 次閱讀|0 個評論

“苦日子下的集團(tuán)戰(zhàn)略及管控整合之道”: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-8-12 07:48; 白萬綱博士北京 9 月 3-6 日高層學(xué)習(xí)和案例研討精品班*邀請函宏觀上看,，“習(xí)李新政”及“克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”的影響正在波及各個層面和行業(yè)，中央正以強(qiáng)大而堅毅的決心推進(jìn)“以較低的發(fā)展速度,，換取產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的成功轉(zhuǎn)型”,；而且去杠桿化，以及“將經(jīng)濟(jì)的運行的震蕩幅度控制到最小范圍”的去宏觀調(diào)控化思維,，正在使得企業(yè)的融資,、投資、現(xiàn)金流管理,、資產(chǎn)管理面臨前所未有的變數(shù),。中觀上看，產(chǎn)業(yè)普遍面臨著增速趨緩,、產(chǎn)能過剩,、競爭慘烈、融資困難,、成本上升,、價格下跌,，利潤大幅下滑的困難局面，全年實現(xiàn)較高增長面臨巨大壓力,！如何基于過兩三年緊日子,、苦日子的準(zhǔn)備，基于面對全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后更加“慘烈”競爭的準(zhǔn)備,，渡時艱,、調(diào)結(jié)構(gòu)、保增長,、促發(fā)展,，已經(jīng)成為當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！微觀上來看,，宏觀,、中觀的種種力量，強(qiáng)有力傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部,，造成一個個漩渦和風(fēng)暴眼,，企業(yè)必須通過一系列手段來應(yīng)對和消化這些挑戰(zhàn)，必須深入探討苦日子下的增長突破,，進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略再規(guī)劃,；必須由粗放走向集約發(fā)展，探索基于支撐集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的集團(tuán)管控,；必須從用投入換發(fā)展走向精準(zhǔn)運營,，探索高精度財務(wù)管控和高強(qiáng)度資金管控體系。華彩咨詢特針對集團(tuán)型企業(yè)在苦日子下的發(fā)展和管控提升,，于北京舉辦“苦日子下的集團(tuán)戰(zhàn)略及管控整合之道”高層精品學(xué)習(xí)課程并進(jìn)行案例研討,，課程計劃詳見華彩咨詢官網(wǎng) http://www.china-co.com/train2.php/id-453-1.html 或白萬綱新浪博客 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b2fce870101ijuc.html; 個人分類: 集團(tuán)管控|1366 次閱讀|0 個評論

總部的功能積累及能力建設(shè)規(guī)劃: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-27 10:56; 總部這個概念不是約等于老總，老總很大程度上是一個“閥門”,，集團(tuán)公司應(yīng)對部門和人員結(jié)構(gòu)有意識地進(jìn)行搭配,，使整個集團(tuán)總部變成智力型部門，然后再對各個部門進(jìn)行宏觀調(diào)控,、價值創(chuàng)造,、變革與體系整合能力的培養(yǎng)，這三種能力是總部必須要打造的,，這三項能力事實上最后都得全部落到總部層面,，由總部來建設(shè)，由總部來擁有,。一,、總部能力建設(shè)將導(dǎo)致三種重要功能的積累宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造,、變革與體系整合三種能力是集團(tuán)化運作,，實現(xiàn)整體價值最大化的關(guān)鍵,，本質(zhì)上講，它也是總部必須積累的三種功能,。宏觀調(diào)控功能非實體經(jīng)營，對子公司的產(chǎn)品化經(jīng)營,，作戰(zhàn)參謀對子公司戰(zhàn)略定位,規(guī)劃與實施路徑的干預(yù) 子公司業(yè)績目標(biāo)的干預(yù) 對子公司重大決策的干預(yù) 子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的設(shè)計與推進(jìn) 超越子公司利益的集團(tuán)價值管理舍棄局部利益的重大調(diào)整超越子公司能力與思考層次的能力建設(shè)與思考超越現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合的整體產(chǎn)業(yè)組合管理重大戰(zhàn)略舉措的牽頭和管理母公司的宏觀調(diào)控可以對治理,，控制體系運作直接起作用，母公司一旦發(fā)現(xiàn)子公司不聽我母公司話怎么辦,，我母公司要求他子公司向東,，他子公司向西怎么辦，這種情況下我母公司可以不給預(yù)算,，不給資金,，不給資源，人力也配置不到位,，政府關(guān)系也不介紹給他子公司,，這樣子公司的膽子沒那么大了，事實上是對治理和控制的一個修正或強(qiáng)化,，或消減,、對沖。當(dāng)然如果子公司跟我母公司的意志保持一致的話,，那么我母公司就可以把更多的資源提供給他,，支持他，這就是價值創(chuàng)造了,。當(dāng)然,，母公司對子公司進(jìn)行宏觀調(diào)控，你母公司必須要掌握一些核心資源是子公司所需要和依賴的,，或者你母公司必須要有一些能力是子公司不具備的,，因此只有當(dāng)母公司把這些資源獲取能力和一些遠(yuǎn)見能力培養(yǎng)起來之時，那么母公司的宏觀調(diào)控才能夠出來,。價值創(chuàng)造功能子公司職能與業(yè)務(wù)面合并同類項子公司單獨做成本高的事項子公司無法操作但能帶來較高效益的事項能帶給較多子公司價值的服務(wù) 能夠帶來競爭力的平臺及能力建設(shè) 促進(jìn)集團(tuán)軟實力的資源,能力與制度建設(shè) 促進(jìn)集團(tuán)效應(yīng)發(fā)生的其他資源,能力與制度建設(shè) 價值創(chuàng)造,，母公司不僅要在戰(zhàn)略、方向,、運作及重大決策上對子公司進(jìn)行宏觀的調(diào)控,，要明白母公司的存在一定會帶給子公司很多束縛，如決策之后,，投資鏈條過長,、審批和干預(yù)程序過多以及母公司定位等帶給子公司的很多束縛；如母公司的價值觀帶給子公司的束縛,，他一定有價值損害的一面,，但是反過來說,，作為高高在上的母公司，仍然可以用另外的一個身份創(chuàng)造價值去抵消這么多干擾,，母公司能不能給子公司提供一些他不能做到的事情,，能不能促進(jìn)他們之間的協(xié)同以及能不能抓住一些重大的歷史機(jī)遇帶給子公司發(fā)展，甚至母公司能不能發(fā)揮千手觀音的這么一種效應(yīng),，從政府,、社會、外界拿來更多的資源政策,、項目資金,，拿進(jìn)來以后在子公司之間進(jìn)行配制，如果母公司能夠大量的從外部把這些資源拿進(jìn)來,，那么意味著母公司就變成了一個價值創(chuàng)造中心,，母公司也就具備了價值創(chuàng)造的功能。我們可以用一個更簡單的標(biāo)準(zhǔn)來衡量集團(tuán)總部是否創(chuàng)造價值：各種經(jīng)營業(yè)務(wù)的子公司在集團(tuán)公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好,，而且比置于其它集團(tuán)之下更好,。否則，在當(dāng)前公司控制權(quán)市場發(fā)展比較充分的情況下,，業(yè)務(wù)單位完全可以通過更換“父母”,，創(chuàng)造更大的價值。變革與體系整合功能母公司的制度安排與設(shè)計能力,，行政統(tǒng)籌母公司將個別子公司的制度進(jìn)行橫向移植母公司牽頭整合的制度體系的輸出母公司參與子公司制度設(shè)計過程母公司已經(jīng)成熟的制度體系的輸出母公司對子公司的制度進(jìn)行內(nèi)控化母公司促進(jìn)子集團(tuán)對孫公司的制度復(fù)制與輸出母公司參與乃至整合子集團(tuán)對孫公司的制度復(fù)制與輸出母公司要給子公司干什么呢,，制度整合與輸出，換言之,，作為一個母公司,，不要事中干預(yù)子公司，這是一個錯誤,。但是母公司可以給子公司設(shè)計一套制度,，制度從大的方面來說，商業(yè)模式是制度,、戰(zhàn)略也是制度,，那么決策制度、激勵制度,、分配制度這些都屬于大的制度,，除了這些大的制度，母公司還可以給子公司設(shè)計相對較細(xì)較小的制度,，一句話,，母公司必須保證子公司制度的先進(jìn)性和革命性，用制度的先進(jìn)性和革命性去沖擊競爭。這里可能會帶來一個問題,，有很多母公司會感到困惑,，這個困惑就是這樣會不會導(dǎo)致我們母公司對子公司一抓就死、一放就亂,？在管控上面,，華彩有一個較標(biāo)準(zhǔn)，或較一致的答案,，我們從正反兩方面結(jié)合來看,，第一點，集分權(quán)是錯誤的,。通常中國企業(yè)和子公司間一直在探索集分權(quán)制度的問題,，實際上集分權(quán)是錯誤的,，因為子公司是一個獨立法人,，母公司不能集他的權(quán)，尤其是事中的事項,，必須交給子公司自己去處理,。第二點，如果子公司沒有一個完整的經(jīng)營權(quán),，母公司就打不了子公司的板子,、考核不了子公司，子公司不為結(jié)果負(fù)責(zé),，反而母公司會被耽誤,。這里不是說要給他放權(quán)，而是管這個過程不恰當(dāng),，關(guān)鍵在于事前對子公司進(jìn)行計劃,，事后對子公司進(jìn)行考核，事中則讓子公司自己去做,。第三,，中國企業(yè)向來用行政手段在母子之間探索一個所謂的集分權(quán)一個度，現(xiàn)在假設(shè)探討得出來,，可以肯定每個子公司與母公司之間集分權(quán)的度是個性化的,，所以母公司對每個子公司都要產(chǎn)生一套獨特的管理，比如戰(zhàn)略部對甲乙丙丁四個子公司,，都各自有一套不同的管理,，那財務(wù)部、人力資源部也是如此,，到最后,，母公司的工作難度和調(diào)配的難度，和母公司的人員的能力的多元化程度，會出乎想象,，不可能,。二、總部能力建設(shè)規(guī)劃現(xiàn)在我們都知道,，集團(tuán)總部是企業(yè)集團(tuán)的首腦和中樞,，是企業(yè)集團(tuán)的決策中心、調(diào)控中心,，其職能定位是否準(zhǔn)確,，對發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢有著決定性的作用。隨著戰(zhàn)略的變化,，不同發(fā)展階段下集團(tuán)總部功能定位具有不同特征差異,。在功能定位的基礎(chǔ)上，母公司被改造成強(qiáng)勢總部之后,、在總部有意識的加強(qiáng)自身能力之后,，它會導(dǎo)致我們所說的三大功能的積累，這是一個總體的邏輯,，但在這個過程中,，我們還需要把這樣一個邏輯變成我們的一種日程化安排，也就是總部能力建設(shè)的一個時間路線圖,。我們認(rèn)為總部能力建設(shè)的可以分為三個階段：第一年,，主要是把權(quán)利能夠有效地集中起來，三年里面把職能強(qiáng)化,，五年里面慢慢往價值創(chuàng)造型總部上走去,，也有一個清晰的路線圖，使得總部建設(shè)是分階段的,、動態(tài)的,。一年：打造集權(quán)型總部。（1）職能：從總部職能上進(jìn)行分工,，合理設(shè)置部門機(jī)構(gòu),。在人員配置上可以一人代多職，但是這一階段必須做到部門開始分開,，將權(quán)力割裂,，從而為新進(jìn)有能力的人，留出空間,。（2）特征：適用于成立初期的企業(yè),，企業(yè)的核心決策權(quán)集中，主要依靠領(lǐng)導(dǎo)層超強(qiáng)的個人能力,，來實現(xiàn)對整個集團(tuán)戰(zhàn)略及日常業(yè)務(wù)的規(guī)劃,、運作,、管理和控制。先高度集權(quán),，然后在經(jīng)營過程當(dāng)中,，在有流程和制度保證下逐步放松，這是總部打造的第一階段,。先建立制度是個條件,，沒有制度，不能放權(quán),，甚至沒有體系不能放權(quán),，集團(tuán)公司安全第一。三年：打造職能型總部,。（1）職能：對各職能模塊進(jìn)行完善,，推進(jìn)組織化運營，完善崗位設(shè)置,，對現(xiàn)有崗位人員勝任力進(jìn)行評定,，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要，對組織人員進(jìn)行合理調(diào)整,。（2）特征：適用于快速成長期企業(yè),，面臨業(yè)務(wù)增長迅速,，投資版圖逐步擴(kuò)大,，通過職能模塊的分工細(xì)化，培養(yǎng)有控制力的組織管理能力,，來實現(xiàn)對各產(chǎn)業(yè)模塊的管理,。在這個階段，職能部門要完善起來,，通過職能部門的完善,，逐步實現(xiàn)專業(yè)化的決策。專業(yè)部門負(fù)責(zé)決策論證,，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)綜合判斷,，必須相信專業(yè)部門，專業(yè)部門,，財務(wù)部幫你把過關(guān)了,，法務(wù)部幫你把過關(guān)了，你老總就是簽字機(jī)器,，你老總必須相信專業(yè)部門,，在專業(yè)部門判斷之上，你做綜合決策,，但是必須經(jīng)過專業(yè)部門這一關(guān),，你老總千萬不能直接面對下面，層層負(fù)責(zé)，層層指揮,，層層匯報,，不越級。五年：打造價值創(chuàng)造型總部,。（1）職能：發(fā)揮各職能模塊的協(xié)作能力,，提升以制度化、組織化,、流程化代替人治化的經(jīng)營管理,。使得集團(tuán)化運作模式，為集團(tuán)創(chuàng)造更多的價值,。（2）特征：適用于成熟期企業(yè),，業(yè)務(wù)部門規(guī)模擴(kuò)大，子行業(yè)市場穩(wěn)定增長,，依據(jù)價值創(chuàng)造方式培育各業(yè)務(wù)模塊的專業(yè)化能力和對各投資模塊的外延管控,，來提升集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)控制力。經(jīng)過五年的打造之后,，一個價值型的總部基本成型了,。這個總部不僅在指揮能力上有了質(zhì)的提升，也就是各種專業(yè)化管理,、決策能力已達(dá)到一定的高度,，同時總部的專業(yè)化服務(wù)能力也得到了極大的提升，各種產(chǎn)業(yè)板塊間的協(xié)同發(fā)展,，外部資源的獲取及資源配置的能力都上到了一個全新的高度,，也就是總部的千手觀音效應(yīng)和集團(tuán)的變形金剛效應(yīng)正在被逐步放大。; 個人分類: 集團(tuán)管控|716 次閱讀|0 個評論

宏觀調(diào)控: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-22 07:31; 投控型企業(yè)對子公司的管控力度不可能那么深,，那么強(qiáng),，所以子公司仍然有很大的操作空間。而且母公司不可能對子公司有很大的激勵杠桿,，高管層的薪酬不可能太高,，所以從心理上不可能對子公司高管層進(jìn)行大激勵，大市場化,，所以治理不可能太強(qiáng),，控制不可能太強(qiáng)，是典型的抓大放小,，抓粗去精,，抓未來去現(xiàn)在。此外,，控制力不等于控股權(quán),，而是控制力大于控股權(quán),，因此集團(tuán)可以通過宏觀調(diào)控能力的打造來實現(xiàn)對子公司資產(chǎn)、資金,、客戶進(jìn)行配置,、調(diào)度，額外建立對子公司的控制力,。宏觀管理的第二種手段是宏觀調(diào)控,。母公司的價值創(chuàng)造，不是白白給子公司的,。母公司每次給子公司一塊資產(chǎn),，一個政策，意味著要把子公司的客戶調(diào)走,，要把它的資產(chǎn)調(diào)走,，把產(chǎn)品拿走，或者把一塊資源拿走,。而這個拿的過程里面,，子公司的其它中小股東肯定是不干的。當(dāng)然如果母公司持續(xù)有資產(chǎn)的注入,，他們也許就會干,。在這點上，只要看看荷蘭飛利浦怎么搞定上海儀電的,，就清楚了,。上海儀電和荷蘭飛利浦成立了很多合資公司，其中一些公司是荷蘭飛利浦參股,，上海儀電控股,。后來飛利浦來找上海儀電談判,，說這些公司跟我們的其他飛利浦控股的公司是上下游,，我運作起來，你們來控股不太方便,。這樣吧,，我跟你們上海儀電簽個協(xié)議，先試著運行幾年時間,，我們給你一個固定分紅,，然后你不是國有企業(yè)嗎？你承受不起虧損,，我給你一個固定分紅,，比正常運作稍微高一點，你們拿去,。結(jié)果上海儀電作為大股東,，就被他用這種手法異化成優(yōu)先股,，其實相當(dāng)于一個高利貸，然后上海儀電就回家呆著去了,，感覺到是個固定分紅,。整個合約期結(jié)束以后，飛利浦把這個公司還給上海儀電,，讓上海儀電再拿回去管理,，上海儀電一檢查發(fā)現(xiàn)，客戶不是我們的,，骨干員工的明星不是我們的了,，人心走掉了。然后這兩年里面,，技改投入,，設(shè)備的維護(hù)做得比較糟糕，最后發(fā)現(xiàn)公司的價值已經(jīng)很低了,，只好很便宜地賣給飛利浦,。上面這個就是一個很著名的宏觀調(diào)控的做法。宏觀調(diào)控從根本上告訴我們一件事情,，控制力不等于控股權(quán),。換言之，母公司在旗下很多控股的公司里,，并不一定有控制力,，而在參股的公司里，也并不一定沒有控制力,。從源頭上來看,，控制力組起碼的是來自于對供應(yīng)體系，營銷體系和制造體系的控制權(quán),。更復(fù)雜地來看,，是對金融體系，對政治關(guān)系的控制權(quán),。所以很多母公司已經(jīng)想得很清楚,，我寧愿要控制力，也不要控股權(quán),。舉個不恰當(dāng)?shù)睦�,，賴昌星有個女朋友叫楊鈺瑩，他為了防止自己的老婆起二意,，乃至早上醒來發(fā)現(xiàn)自己被閹割了,，就干脆就讓自己的侄子把楊鈺瑩娶了。但是在這里面,，他的侄子對楊鈺瑩只有控股權(quán),，沒有控制力,。而相反，賴昌星沒有控股權(quán),，卻有充分的控制力,。所以不要簡單膚淺地地說我母公司控股比例有多少，這事實上是不懂事的人說的,。真正懂的人會問,，你有控股權(quán)，但是你老人家有充分的控制力嗎,？不信你們有本事和李書福合資一個公司看看,，你們50%，他也50%,，兩三天以后你就發(fā)現(xiàn),，你們是完全會成為不拿工資的員工和不分紅的股東，他就有這個本事,，更不要說和外資公司合資,。可以去打聽一下，但凡一汽,、二汽,、上汽、廣汽,、北汽,，只要和外資公司合資，50,、50合資,，最后被對方搞得比竇娥還冤，用采購體系割你一刀,，再用銷售體系割你一刀,，派過來的人高薪水剝削你一把，基本上中方在合資公司里幾乎賺不到錢,。都是50,、50，為什么人家賺的盆滿缽滿,。一個小小的上汽通用，占到整個通用系利潤的61%,；一個小小的大眾系,，在整個全球大眾里面，占到47%利潤,。中國市場真的有想的那么大嗎,？沒有,，只是每一輛車上剝削到的利潤，是在境外生產(chǎn)的4到5倍而已,。兩軍相較取其勇,，事實上大股東和中小股東持續(xù)地看看誰狠，誰能調(diào)度該公司的利益,。所以以后不要再講,，誰的股權(quán)比例是多少。而應(yīng)該只看一點,，最后事誰說了算,。沒有哪個公司會傻乎乎地在董事會上決定公司取向，一定要清楚,，這些都是桌底交易,。歷史是少數(shù)人在黑房子里密議而決定的，跟人民群眾職代會溝通的時候,，只說給你們擺個樣子,，這就叫宏觀調(diào)控。母公司對子公司所有的宏觀調(diào)控的能力,，一方面來自于母對子的價值創(chuàng)造,；另一方面，母公司本身有多大的資源調(diào)度權(quán)�,，F(xiàn)在為什么很多市委書記要把人大兼在一起,，那是因為把人大兼在一起以后，一肩挑以后,，提名權(quán)也在他手上,，看看這個天下誰能敵。這樣政務(wù)系統(tǒng)就被徹底打通了,。同樣的,，母公司的控制力怎么打造？要象前面說到的章子怡,，一直維系著老于的一點幻想,，老于就不停給她交錢。真要兩個人順順搭搭地往下走了,，老于過兩天馬上也就失去興趣了,，覺得不過如此，就算了,，4萬都拿不出來,。這里面就是章子怡的宏觀調(diào)控。; 個人分類: 集團(tuán)管控|784 次閱讀|0 個評論

GMT+8, 2024-12-25 14:12 , Processed in 0.035419 second(s), 19 queries .

回頂部

	自動

標(biāo)簽: 宏觀調(diào)控

相關(guān)帖子

相關(guān)日志