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關(guān)于組織管控——組織整合失當,，結(jié)構(gòu)失敗,，無可挽救: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-21 07:36; 1、控制力的兩種趨勢在治理的過程里面我們發(fā)現(xiàn)：董事會的發(fā)展對董事會的認識有一個發(fā)展的過程,。過去我們認為董事會就是一個簡單的決策機構(gòu)，甚至有很多公司里面出現(xiàn)一個很可笑的想法,，有很多經(jīng)理人覺得很委屈,，這個公司把我作為總經(jīng)理聘進來，聘進來以后呢卻不分權(quán)給我,，董事長還在那里把持權(quán)柄,，這是對董事會的一個很錯誤的認識。因為中國還沒有引入CEO制度,，所以對董事會的認識他錯誤在哪里呢,，如果一個董事長天天來上班，董事會每天就在公司里工作的話,、董事會這些人是在職的,、是常務(wù)的話，事實上這個董事長就是CEO,，所以你貴為老總也只是個CEO,，就是個運營官，所以就不必每天哭天嗆地地嚷著要權(quán),，這個本身就這樣,。除非這個董事長是隔三差五才來上一下班，那么這種情況下才有可能擔當CEO的這個角色,，在董事會開完以后把董事會的決議來執(zhí)行,，有充分的資源配置權(quán)，也只有這時候,，才是所謂的CEO,。這是對董事會的一個認識的誤區(qū)的開始。現(xiàn)在很多公司里面的董事會,，要么認為就是一個橡皮圖章開而無用,，除非符合大股東的意愿的時候才開一次，覺得開個會有什么作用,，因為董事會最長就是兩天,，最短就是半天，起不到任何的事情,。但是真正認識董事會的功能的時候必須回到董事會到底可以做些什么事,。董事會可以做以下事：第一，制度設(shè)計,。董事會既要設(shè)計自己的議事規(guī)則,、決策程序,，又要趴下身子來設(shè)計子公司董事會的議事規(guī)則、決策程序,，更要設(shè)計子公司高管層如何激勵,。那么也因此母公司董事會如何擁有制度設(shè)計能力就是個非常重要的話題。事實上一個初成立的董事會根本不會有制度設(shè)計能力,，但是隨著它往前走,，到最后它就會有非常強大的制度設(shè)計能力。杰克?韋爾奇說過一句話,，“集團公司的競爭到最后是董事會之間的競爭”或者就在講這句話就是這個意思,，董事會最后如果擁有了制度設(shè)計能力，就會擁有非常強大的能力,。緊接著我們要來講組織管理的失當---就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗,。就全球來看的話，組織管理仍然表現(xiàn)為非常有趣的兩類特征：第一類是母公司越管越強,，最后所有子公司都變成了劉阿斗---全部扶不起；另外一類是母公司越管越弱,，所有的權(quán)力慢慢地吸附到了子公司下面去,，不管當初的設(shè)計是什么目的、不管你有怎么樣的認知,，無外乎就這兩種格局,，很難到達一種平衡。那么我們必須問這是一種宿命還是一種內(nèi)在的因素在起作用,，或者有沒辦法規(guī)避這樣一個狀況,，是不是有一個很兇的老總很強有力的行為---強人就可以使母公司變強，或者如果母公司變強了以后是不是一定要在子公司每一個崗位上都再找一個很強的子公司老總,，否則的話集團公司怎么發(fā)揮它的綜合效能呢,？這可能是大家在思考的。 2,、內(nèi)部損耗與價值創(chuàng)造除了控制力有這么極強或極弱的這么兩種傾向以外,，集團公司里面有大量的內(nèi)部損耗。請注意,，一個個體戶在管一個公司,，可以白天當老板、晚上睡地板,，可以兢兢業(yè)業(yè)一根釘子,、一簇線頭來這樣管理慢慢把這個企業(yè)管到較中、較大,，管到回報率20,、30個點,，這非常了不起。但是當把這樣一個子公司,、當把這樣一個單體公司置換到一個集團公司下面就會出現(xiàn)一個令人匪夷所思的現(xiàn)象,、和我們剛才講的完全不一致的現(xiàn)象，那就是它的回報會嚴重變低,。如果把它放到一個小型公司下面它會變低一些,，放到中型集團下面變得非常低，放到大型集團下面可能會虧損,，那我們在思考為什么一個個體戶都可以管好的這么一個單體公司放到擁有這么大的盤子,、這么強的綜合資源能力的集團下面反而虧了呢？答案很簡單,，那就是內(nèi)部損耗,。無論這個集團有多厲害，它一定有多層次的內(nèi)部損耗,，因此你們看到全球所有的集團公司都有一個共同的特征：集團公司只做那種本來就天然高利潤,、壟斷型的這么一類的行業(yè)。如果不能資源壟斷的話,，那最起碼也要做到市場壟斷或創(chuàng)新壟斷,。市場壟斷就是把份額做得非常大，創(chuàng)新壟斷就像高通一樣,、就像英特爾一樣做標準,，別人繞不過去，做知識產(chǎn)權(quán),。不管集團公司的動因是什么,，我們最后發(fā)現(xiàn)集團公司肯定不能狂妄。每一個集團公司都有它的命運,、都有它與生俱來的一些能力,，使得有些集團公司專門能玩金融類的公司，有些集團只能玩粗放行業(yè)的公司,，有些公司只能玩多個產(chǎn)業(yè)之間的對沖,。比如說可能它的資源就是政商合一沒有別的資源，也因此,，亞洲大集團都有政商合一的特征---他們只能玩多元化,，玩專業(yè)化玩不了。專業(yè)化需要別的能力,。所有的集團公司因為自身的發(fā)展歷程,、自身的內(nèi)部資源、自己的領(lǐng)導(dǎo)人風格使得每個集團公司有一個上限,，它只能做某一類的事情,，但這所有的事情背后的共性因素就是不能玩精細化的中低回報的產(chǎn)業(yè)，精細化的中低回報的產(chǎn)業(yè)集團公司玩不了,。也因此東芝集團為什么退出家電,、GE通用電氣為什么退出家電，因為這種精細化的產(chǎn)業(yè)一個大集團既要把盤面廣的東西做好,，又要把深的精的東西做好,，這幾乎是人格分裂，撕裂一般的考驗,，這絕對不可能做到,。那么層層管理本身有損耗，多層次代理也有損耗---母公司的命令,、母公司的資源在配置過程當中也有遺漏,，配置不到位的地方有這么多的內(nèi)部損耗，集團公司還可以成立,，為什么,？剛才我們講的是另外一種傾向。談到集團型公司可以把一個單體公司做得很差的產(chǎn)業(yè)做得非常好,，那現(xiàn)在為什么剛才會講一個相反的例子呢,？原因是，如果純粹講市場化運作的話,，集團型下面的子公司永遠做不過單體公司，但是在集團型公司下面的每一個子公司除了市場化利潤以外,，還有另外兩種利潤：第一,，協(xié)同利潤---就是我的所有子公司之間協(xié)同出來的利潤。這是一個很重要的利潤,，是其他社會上單體公司所沒有的,，其他社會上單體公司就是沒媽的孩子像個草，而集團公司下的子公司是有媽的孩子像個寶,，可以從母公司這里獲得很多協(xié)同,，這是第二種利潤。還有一種利潤就是母公司注入利潤,。因為母公司的資源非常龐大---政商合一,，千手觀音，可以從外部配置來大量的資源---請注意,，有些資源本身直接就是利潤,，有些資源可能要轉(zhuǎn)化一兩次才能表達為利潤，但是無論如何,，母公司都通過自己眼光向外的操作給子公司注入大量的利潤,，這樣一來,，個體戶經(jīng)營可能已很好的一個產(chǎn)業(yè)放到集團公司下面，給它再協(xié)同一部分利潤出來,，母公司再注入一部分利潤出來,，居然利潤可以變高。但有個前提,，這個產(chǎn)業(yè)本身就有較好的發(fā)展前景,，這個產(chǎn)業(yè)在全球的份額本身比較大、發(fā)展前景好,、市場份額大而且有較好的成長性,，更重要的是這個產(chǎn)業(yè)必須適合于大集團運作。大集團運作的特征就在于就像我們開金礦一樣如果每噸金礦含量在兩克以下,，估計就完全不適合集團化開采,，只能要由洗砂工慢慢地用人工的手法來開采，交給鄉(xiāng)野僻人去做,。而集團化要開采的至少每噸礦石里面的金含量要在幾克甚至十幾克幾十克以上才值得工業(yè)化開采,。集團公司亦是如此。如果要進入到一個產(chǎn)業(yè)的話,，這個產(chǎn)業(yè)的含金量,、這個產(chǎn)業(yè)的集中程度先天就必須有一定的集中度。如果先天就是高度擴散的絕對不可能,。為什么全世界沒有大型的律師集團呢,？理論上律師產(chǎn)業(yè)這么大，為什么沒有大型的律師集團呢,？世界五百強為什么沒有一家做房地產(chǎn)的呢,，這都值得我們深思。凡是一個產(chǎn)業(yè)先天呈現(xiàn)分散結(jié)構(gòu)的,，凡是一個產(chǎn)業(yè)集中不起來的,，凡是一個產(chǎn)業(yè)里面要集中要花巨大成本才能黏合起來的都不能夠集團化運作，所以這是內(nèi)部損耗導(dǎo)致的,； 3,、運作的一致性與協(xié)同性如果要達到一個有效的組織管控必須有效地構(gòu)筑運作的一致性、協(xié)同性,。一個集團公司下面每一個子公司產(chǎn)業(yè)都是差異的,，甚至同一個集團里面有多種體制、多種所有制,。一個集團里面每一個子公司因為商業(yè)模式不同,，所以每一個子公司里面也會擁有亞文化，亞文化有可能和母公司主流文化完全不同。很難想象一個礦山企業(yè)買了一家券商以后,，這家券商會用礦山企業(yè)的這種直接嘶吼式的這種直線管理的手法來管理,，不可能；也很難想象貿(mào)易企業(yè)買了一家軟件企業(yè)以后,，它們之間可以非常良好地協(xié)作,，所以當年北京的一個著名的IT企業(yè)買下一個IT服務(wù)集團以后，買下之日就是失敗之時,。全社會都共同做出了判斷,。這種“貿(mào)工科體制兵”玩不過秀才，兵也玩不了秀才,。那么這就是在運作里面必須保持一個協(xié)同性和一致性。協(xié)同性和一致性并不神秘,，舉個很簡單的例子：現(xiàn)在有數(shù)以萬計的總資產(chǎn),，有上千個公司分成四個層級：母公司、子公司,、公司,、重孫公司四個層次，兩萬億的總資,。兩萬億美金的總資產(chǎn),，上千個子公司、四個層級,，該怎么取得一致性,？取得不了。但是杰克?韋爾奇可以取得一致,，他在整個集團里面導(dǎo)入6∑,。6∑事實上是所有子公司、所有母公司,、所有層次之間共享的---我們從產(chǎn)品形態(tài)上、從運作特征上面,、從所有制形式上面,、從文化上面可以完全差異，但是我們內(nèi)在可以有一致性,。比如說6∑體系,，通過6∑的一致性，所有公司之間可以對接,、可以相互比較,、可以最佳管理實踐、可以傳播，又可以重新把它焊接到一起,，也因此一致性和協(xié)同性并沒有我們想象的那么簡單或那么復(fù)雜,。它是透過一些人為手法的驅(qū)動，通過在差異里面導(dǎo)入相似性,，使它們歸合到一起,。當然最簡單的一致性就是文化。所有子公司的產(chǎn)業(yè)運作方式可能完全是差異的,，但是里面導(dǎo)入一致的文化,，使得取得矢量合效應(yīng)或指南針效應(yīng)，將之重組在一起,，那么這是組織管控的一個來源,。; 個人分類: 集團管控|838 次閱讀|0 個評論

缺乏多層次治理的管控，控制力將先天缺失: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-18 19:40; 先天缺失多層次治理在探討一個問題：母公司的董事會怎么搭建,，母公司的治理怎么完成。當然有人說為什么不提股東大會和監(jiān)事會呢,？大家應(yīng)該很清楚,，在當今的中國，至少在五年之內(nèi)到底是什么機構(gòu)在起作用,？所以呢,，請允許我們把話題更聚焦，就來探討集團公司董事會的搭建,。如何搭建一個有效的集團公司董事會,，從而能夠保證集團公司的出資人的利益最大化；其次,，如何保證這個子公司的治理是有效的,？因為很多母公司在子公司里面設(shè)置了治理架構(gòu)以后。就覺得子公司真的被控住了,，事實真的是這樣的嗎,？最后，我們探討除了治理之外還有哪些話題要深入的,。首先,，第一個很嚴肅的事實：集團公司董事會和子公司董事會的功能完全不一致。集團公司董事會：我們著力搭建一個遠見型的董事會,，把各種學(xué)者,、專家、政府官員,、企業(yè)家個人的好朋友------就是能夠跟他平等對話的人,，引到集團公司總部來,。引進來以后，就能形成一個平等的相互之間對話,，層次比較深入的這么一個總體議事機構(gòu),。當然董事會是西方的實踐，在中國很多民營企業(yè)里面并沒有強有力的董事會,。但是企業(yè)家有一幫朋友,、政府官員、學(xué)者,，他們經(jīng)常在咖啡館聊一聊,，和他這個事實上形成了一種類智囊運作，也有效地起到了治理的作用,。所以,，不要把西方治理看成是世界唯一標準。那么當母公司形成了這么一個遠見型的董事會以后,，恭喜母公司,，真的可以達到出資人利益最大化。為什么,？惟有這樣一種寬松的結(jié)構(gòu),，甚至是外部的帶著不同利益甚至利益不相關(guān)的人進來，才可以給企業(yè)家更大的視角,、給他更多的觀點,。如果純粹都是利益相關(guān)者、甚至是家族利益相關(guān)者,，就會純粹變成一個很狹隘的勞資沖突,。這個當中的資方不會從人性、不會從升斗小民,、不會從弱視群體這個角度來思考問題,。那么他的思考就會非常單調(diào)，同時他們也會思考,，單純地思考如何將家族或直接利益相關(guān)者的利益放大,。而這種利益放大如果沒有群體利益的放大的話，實際上這種放大是不可能的,。但是很少有人可以超越這個境界,，也因此外部智囊的介入這時候就非常重要了---外部智囊就可以把他的思維拓寬給他新的視角、給他新的觀點,。這是遠見型董事會構(gòu)筑的一個非常重要的驅(qū)動。當然遠見型董事會還必須解決一個問題：一個企業(yè)多元化了以后怎么做,。在中國,，多元化大集團都是新興事物,，也因此很多民營企業(yè)集團做到一定程度的話，只好請政府官員---尤其是過去的紀委里面的官員非常受歡迎,，下去以后一定會在企業(yè)里謀到高官,。一些大型國有企業(yè)里過去看著很腐朽型的運作的那些集團，居然也會被民營企業(yè)家奉為坐上賓,。為什么,？我不會大型集團，我沒玩過,，我只好請你---哪怕你們公司過去的實踐是錯的,、哪怕你們的發(fā)展非常糟糕、我也只好請你,，我不會,。就這種認知本身也是有好處的。不管請什么人進來,，不管會不會請這些人到集團公司的智囊群體里,、到集團公司的董事會里來，總之,，他的這種種種努力你們可以看得出來,，他是向善向美的，他在拓寬我的視野,，他著力地使得企業(yè)家去理解多元化的運作,，理解大集團的運作。而這種驅(qū)動之下,，他一定會有一個愿望,，把懂的大集團運作的-----現(xiàn)在是十億已經(jīng)干到一百億了已經(jīng)不會了，但是有一些玩過兩百億,、三百億,、一千億的這么一些企業(yè)家、官員,，把這些人請來,，給集團一個指導(dǎo)，那么遠見型董事會就由此構(gòu)成了,。而在子公司層面上董事會的功能完全不一樣,。正如大家知道的在美國最佳治理標準是每年6到8次------就是子公司董事會每年是6到8次最佳實踐標準。而在著名的新加坡大馬市居然可以多到每年固定董事會12次這都是固定的,，臨時的那就不用說,。換而言之，你們看到董事會的頻度居然和班子會議精英會議是一樣的,。換而言之,，這里面有個很巧妙的轉(zhuǎn)換請一定注意,，就是很多本來是經(jīng)營層才議的事上到了董事會上面去，就把中觀,、宏觀決策上移化,，微觀決策才留在經(jīng)理班子里。換而言之,，經(jīng)理班子幾乎變成了真正意義上純粹的執(zhí)行者,，這么一來，母公司的利益,、母公司的控制能力就非常深入---除了母公司的老總到子公司去當董事長,、除了副總們到子公司去當董事長以外，我們發(fā)現(xiàn)居然還有這么一些新鮮的做法---當然在并購時期更是如此---在并購前期很多公司居然會把董事會的頻度縮小到更短,，更頻繁的開董事會,。事實上這時候董事會的作用是取代不穩(wěn)定的還沒有向心力的經(jīng)理班子，這個董事會的功能就下移了,。而我們發(fā)現(xiàn),，主張強有力控制的很多集團公司里會長期穩(wěn)定地保持這個政策---就是保持一個高頻度的管理得很縱深的董事會。也就是說,，子公司的董事會的實踐指向是強勢董事會,，它和母公司董事會的這個指向---遠見型董事會應(yīng)該是完全不同的兩種路數(shù)。那么有人說了,，子公司董事會我們一定可以控制它嗎,，我們除了在子公司董事會上擁有多數(shù)席位，或者我們可以聯(lián)合其他中小股東,，我們與他之間有利益攸關(guān)的這么一些交錯,，所以，可以把他爭取過來我們可以變成多數(shù)席位以外,，我們還有什么辦法去影響子公司董事會呢,？答案非常簡單，就是去控制它的專業(yè)委員會,。在子公司董事會的這個議事規(guī)則里面非常有趣的是：首先是要雇專業(yè)委員會,。由專業(yè)委員會來決定哪些議案要上董事會，哪些不上,。因此子公司專業(yè)委員會的這個口徑效益,、路徑效益就有效地過濾了很多我們不想讓它上會的東西；因此很多控股母公司一定會把持子公司的戰(zhàn)略與投資委員會,、提名委員會等重要委員會,，從而使得母公司對子公司董事會的議事有一個過濾---合乎于母公司的才會上會，更重要的是母公司會有效地去影響經(jīng)理班子,，使得很多東西不用上董事會,，就在經(jīng)理班子這個層面上就消化掉了,。這是母子董事會不同的應(yīng)用。; 個人分類: 集團管控|603 次閱讀|0 個評論

宏觀調(diào)控: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-22 07:31; 投控型企業(yè)對子公司的管控力度不可能那么深,，那么強，所以子公司仍然有很大的操作空間,。而且母公司不可能對子公司有很大的激勵杠桿,，高管層的薪酬不可能太高，所以從心理上不可能對子公司高管層進行大激勵,，大市場化,，所以治理不可能太強，控制不可能太強,，是典型的抓大放小,，抓粗去精，抓未來去現(xiàn)在,。此外,，控制力不等于控股權(quán)，而是控制力大于控股權(quán),，因此集團可以通過宏觀調(diào)控能力的打造來實現(xiàn)對子公司資產(chǎn),、資金、客戶進行配置,、調(diào)度,，額外建立對子公司的控制力。宏觀管理的第二種手段是宏觀調(diào)控,。母公司的價值創(chuàng)造,，不是白白給子公司的。母公司每次給子公司一塊資產(chǎn),，一個政策,，意味著要把子公司的客戶調(diào)走，要把它的資產(chǎn)調(diào)走,，把產(chǎn)品拿走,，或者把一塊資源拿走。而這個拿的過程里面,，子公司的其它中小股東肯定是不干的,。當然如果母公司持續(xù)有資產(chǎn)的注入，他們也許就會干,。在這點上,，只要看看荷蘭飛利浦怎么搞定上海儀電的，就清楚了,。上海儀電和荷蘭飛利浦成立了很多合資公司,，其中一些公司是荷蘭飛利浦參股,，上海儀電控股,。后來飛利浦來找上海儀電談判，說這些公司跟我們的其他飛利浦控股的公司是上下游，我運作起來,，你們來控股不太方便。這樣吧,，我跟你們上海儀電簽個協(xié)議,，先試著運行幾年時間，我們給你一個固定分紅,，然后你不是國有企業(yè)嗎,？你承受不起虧損，我給你一個固定分紅,，比正常運作稍微高一點,，你們拿去。結(jié)果上海儀電作為大股東,，就被他用這種手法異化成優(yōu)先股,，其實相當于一個高利貸，然后上海儀電就回家呆著去了,，感覺到是個固定分紅,。整個合約期結(jié)束以后，飛利浦把這個公司還給上海儀電,，讓上海儀電再拿回去管理,，上海儀電一檢查發(fā)現(xiàn)，客戶不是我們的,，骨干員工的明星不是我們的了,，人心走掉了。然后這兩年里面,，技改投入,，設(shè)備的維護做得比較糟糕，最后發(fā)現(xiàn)公司的價值已經(jīng)很低了,，只好很便宜地賣給飛利浦,。上面這個就是一個很著名的宏觀調(diào)控的做法。宏觀調(diào)控從根本上告訴我們一件事情,，控制力不等于控股權(quán),。換言之，母公司在旗下很多控股的公司里,，并不一定有控制力,，而在參股的公司里，也并不一定沒有控制力。從源頭上來看,，控制力組起碼的是來自于對供應(yīng)體系,，營銷體系和制造體系的控制權(quán)。更復(fù)雜地來看,，是對金融體系,，對政治關(guān)系的控制權(quán)。所以很多母公司已經(jīng)想得很清楚,，我寧愿要控制力,，也不要控股權(quán)。舉個不恰當?shù)睦�,，賴昌星有個女朋友叫楊鈺瑩，他為了防止自己的老婆起二意,，乃至早上醒來發(fā)現(xiàn)自己被閹割了,，就干脆就讓自己的侄子把楊鈺瑩娶了。但是在這里面,，他的侄子對楊鈺瑩只有控股權(quán),，沒有控制力。而相反,，賴昌星沒有控股權(quán),，卻有充分的控制力。所以不要簡單膚淺地地說我母公司控股比例有多少,，這事實上是不懂事的人說的,。真正懂的人會問，你有控股權(quán),，但是你老人家有充分的控制力嗎,？不信你們有本事和李書福合資一個公司看看，你們50%,，他也50%,，兩三天以后你就發(fā)現(xiàn)，你們是完全會成為不拿工資的員工和不分紅的股東,，他就有這個本事,，更不要說和外資公司合資。可以去打聽一下,，但凡一汽,、二汽、上汽,、廣汽,、北汽，只要和外資公司合資，50,、50合資,，最后被對方搞得比竇娥還冤，用采購體系割你一刀,，再用銷售體系割你一刀,，派過來的人高薪水剝削你一把，基本上中方在合資公司里幾乎賺不到錢,。都是50,、50，為什么人家賺的盆滿缽滿,。一個小小的上汽通用,，占到整個通用系利潤的61%；一個小小的大眾系,，在整個全球大眾里面,，占到47%利潤。中國市場真的有想的那么大嗎,？沒有,，只是每一輛車上剝削到的利潤，是在境外生產(chǎn)的4到5倍而已,。兩軍相較取其勇,，事實上大股東和中小股東持續(xù)地看看誰狠，誰能調(diào)度該公司的利益,。所以以后不要再講,，誰的股權(quán)比例是多少。而應(yīng)該只看一點,，最后事誰說了算,。沒有哪個公司會傻乎乎地在董事會上決定公司取向，一定要清楚,，這些都是桌底交易,。歷史是少數(shù)人在黑房子里密議而決定的，跟人民群眾職代會溝通的時候,，只說給你們擺個樣子,，這就叫宏觀調(diào)控。母公司對子公司所有的宏觀調(diào)控的能力,，一方面來自于母對子的價值創(chuàng)造,；另一方面，母公司本身有多大的資源調(diào)度權(quán)�,，F(xiàn)在為什么很多市委書記要把人大兼在一起,，那是因為把人大兼在一起以后，一肩挑以后，提名權(quán)也在他手上,，看看這個天下誰能敵,。這樣政務(wù)系統(tǒng)就被徹底打通了。同樣的,，母公司的控制力怎么打造,？要象前面說到的章子怡，一直維系著老于的一點幻想,，老于就不停給她交錢,。真要兩個人順順搭搭地往下走了，老于過兩天馬上也就失去興趣了,，覺得不過如此,，就算了，4萬都拿不出來,。這里面就是章子怡的宏觀調(diào)控,。; 個人分類: 集團管控|798 次閱讀|0 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合運作的四個關(guān)鍵: 華彩咨詢白萬綱 2013-5-26 07:21; 關(guān)鍵因素一：總部能力建設(shè)。超級產(chǎn)融結(jié)合對集團總部的能力建設(shè)提出了要求,，集團總部在資金管理上要提升四種能力即對外融資能力、資金調(diào)度能力,、資金控制力以及部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力,。關(guān)鍵因素二：打造資本聚變平臺，由生產(chǎn)經(jīng)營邁向資本經(jīng)營,。運用資產(chǎn)處置(關(guān)停并轉(zhuǎn)),、業(yè)務(wù)重組/資產(chǎn)重組、置換,、資產(chǎn)租賃等資產(chǎn)運作手段,使資產(chǎn)計價流動,提升資產(chǎn)效率和完善資產(chǎn)結(jié)構(gòu),。將內(nèi)涵式資本運作和外延式資本運作相結(jié)合，實現(xiàn)金融資本對產(chǎn)業(yè)資本的服務(wù)功能,，形成金融產(chǎn)業(yè)與實業(yè)之間的互動,。關(guān)鍵因素三：深入挖掘金融業(yè)務(wù)與集團其他業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)成資本運作的重要組成部分,。各個獨立運作的產(chǎn)業(yè)單元業(yè)績最大化和競爭優(yōu)勢并不能成為企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢,，只有加強各個產(chǎn)業(yè)單元之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，強化集團的管控能力,，才能確保多元化戰(zhàn)略的成功,。關(guān)鍵因素四：建立相互聯(lián)動的戰(zhàn)略投資發(fā)展機制。集團企業(yè)在超級產(chǎn)融結(jié)合中投資板塊應(yīng)當與集團戰(zhàn)略相匹配,，形成戰(zhàn)略聯(lián)動,。其戰(zhàn)略投資應(yīng)當圍繞實業(yè)板塊，選擇相關(guān)性產(chǎn)業(yè)進行兼并重組，形成長期戰(zhàn)略價值,。短期的財務(wù)投資則以盈利為目的,，進行短平快投資，依靠主業(yè)的投資拉動發(fā)展,，使長短期平衡,。金融服務(wù)板塊努力尋找協(xié)同產(chǎn)業(yè)，為戰(zhàn)略投資提供方向,。; 個人分類: 集團管控|696 次閱讀|0 個評論

《食用油營銷第1書》12 深度分銷之道: 熱度 1 博瑞森 2013-4-15 14:00; 深度分銷之道銷售渠道主要分為廠家直銷和通過經(jīng)銷商分銷兩種,。與直銷相比，經(jīng)銷渠道的主要缺點是廠家對產(chǎn)品售后控制力弱,，市場的溝通協(xié)調(diào)成本大,，對市場變化的反應(yīng)慢。為了解決這一缺點,，目前,，在快消品領(lǐng)域， “ 深度分銷 ” 的概念非常流行,。深度分銷是廠家對于網(wǎng)絡(luò)運作有很深的參與度并占有主導(dǎo)地位的一種分銷模式,。采用這一模式要想取得成功的前提是廠家自身的營銷資源和能力強，渠道成員特別是終端成員數(shù)量多,、較為分散,。深度分銷是應(yīng) “ 廠商博弈 ” 而生的。為了應(yīng)對越來越激烈的市場競爭,，廠家希望經(jīng)銷商能夠精耕細作市場,。但是，對經(jīng)銷商來說,，再賺錢的品牌也是廠家的,，他們注重短期利益和較低的風險，往往不愿對市場進行高投入和長期的培育,。有的廠家誤以為深度分銷就是撇開經(jīng)銷商自建分銷渠道,，于是花費大量的人力、物力將銷售渠道深入二三級城市以至于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,。這樣做雖然能讓廠家更直接了解消費者的需求,，對市場變化做出更快的反應(yīng)，更好地控制價格和防止竄貨,，但給廠家的人員配置成本和物流配送成本帶來巨大壓力,，結(jié)果收入和利潤的增長遠不能彌補費用的開支。其實,，深度分銷的關(guān)鍵在于理順廠家和渠道成員之間的關(guān)系,。它包括以下要點,。（一）廠家把控市場、管理質(zhì)量經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員負責對終端的開發(fā)和日常拜訪工作,。終端開發(fā)要求數(shù)量要多,、成活率要高；日常拜訪要完成終端陳列,、 POP 張貼,、產(chǎn)品知識的介紹和宣傳、促銷活動的執(zhí)行和一線市場信息的反饋等工作,。市場管理的關(guān)鍵是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員一定要保證工作質(zhì)量,，所以最好能像寶潔一樣由廠家負責對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的招聘、培訓(xùn)和考核,，廠家也能借此掌控終端,。（二）產(chǎn)品毛利在渠道成員間的合理分配廠家在把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商代理的初期，一般給經(jīng)銷商較高的毛利率,，以彌補市場開發(fā)的費用,。當產(chǎn)品打開銷路以后，廠家必須調(diào)低給予經(jīng)銷商的毛利率,，將這部分利潤適當?shù)胤峙浣o二批商及銷售終端,，以提高他們的銷售積極性。同時,，在銷量增加的基礎(chǔ)上,，保證經(jīng)銷商的利潤總額不變。如果渠道利潤分配不合理,，就容易出現(xiàn) “ 吃肥的經(jīng)銷商不思進取，想賣產(chǎn)品的二批商和終端卻因為沒錢賺而移情別戀 ” 的局面,。廠家應(yīng)不通過經(jīng)銷商而是直接給二批商返利,，這樣可以防止二批商竄貨、亂價,，保證廠家提供的渠道促銷利益不被經(jīng)銷商截留,，廠家的進貨及備貨獎勵政策可以直達終端，達到有效掌控二批商的目的,。以華東某市場為例,。廠家要求辦事處大力拓展周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，于是辦事處便召開經(jīng)銷商會議傳達了這一指示,，經(jīng)銷商也召開了分銷商會議傳達了這一要求,。但是在接下來的一段時間，沒有分銷商去做這件事情,，問題出在哪里呢,？經(jīng)銷商說分銷商不好,，要換掉一些分銷商，而分銷商說經(jīng)銷商不給支持,。后來經(jīng)過調(diào)查,，發(fā)現(xiàn)問題出在渠道成員的責、權(quán),、利不匹配上,。經(jīng)銷商有 10 元 / 箱的利潤空間，分銷商只有 2 元 / 箱的利潤空間,，這樣,，如果讓分銷商去開發(fā)周邊市場，就意味著分銷商要承擔倉儲,、配送,、終端理貨、終端形象維護的工作,，為此就要專門增加人手,，顯然費用支出大于收入。這部分工作如果讓分銷商承擔,，經(jīng)銷商就要每箱讓利 3 元給分銷商,，也就是保證分銷商每箱有 5 元的利潤空間；或者業(yè)務(wù)人員的工資由經(jīng)銷商出,，分銷商只負責倉儲配送,，分銷商的利潤空間加大到 3 元 / 箱。后來辦事處重新調(diào)整了價格體系,，把分銷商的利潤空間提高到 5 元 / 箱,，把經(jīng)銷商的利潤空間縮小到 7 元 / 箱，這一調(diào)整發(fā)揮了非常大的作用,。第二年,，該廠家的產(chǎn)品在該地區(qū)的銷量同比增長 50 ％，增長幾乎全部來自周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū),。（三）經(jīng)銷商的職能升級除了承擔周轉(zhuǎn)資金之外,，主要專注于渠道開發(fā)、物流配送,、訂單處理,、銷售預(yù)測、渠道維護,、信用管理和客情關(guān)系建設(shè)等專業(yè)職能,。（四）盡量精減流通環(huán)節(jié) 某沿海省市市場可以分為兩種類型。一種是經(jīng)銷商依賴二批商銷售產(chǎn)品的市場,，稱為 A 市場,。另一種是經(jīng)銷商直接控制終端,，業(yè)務(wù)員拜訪市場頻率高并且直接送貨上門的市場，稱為 B 市場,。 A 市場與 B 市場有很多不同之處,。（ 1 ）市場管理粗放、銷量提升乏力,。 A 市場的銷量雖然在全國位居前茅,，但其實銷售質(zhì)量并不高。如果將占有市場內(nèi)的人口數(shù)與銷量對比,， A 市場遠遠不能和 B 市場相比,。 2006 年，筆者曾在 A 市場走訪農(nóng)貿(mào)市場,。糧油店老板反映說除了偶爾有人來貼一下宣傳物料,，就沒見過業(yè)務(wù)人員來跑市場。我問糧油店老板：“為什么銷售某品牌的菜籽油,？”糧油店老板回答說：“該品牌送貨上門,，同等條件下當然盡量推它們的貨，何況該品牌也不差,�,！辈唤�(jīng)常聯(lián)絡(luò)感情，不對市場精耕細作,，糧油店老板自然缺乏對產(chǎn)品的忠誠度,。（ 2 ）高端油種推廣不力。 A 市場在傳統(tǒng)渠道主要鋪的是豆油,、菜籽油和調(diào)和油等中低端油種,，鮮見花生油、玉米油和葵花籽油等高端油種,。 B 市場的傳統(tǒng)渠道則鋪了不少玉米油,、葵花籽油、芝麻油等高端油種,。為什么呢,？二批商賣油每箱只有幾元錢的賺頭,，他們必須通過貨物的快速,、大量周轉(zhuǎn)才能賺到適當?shù)睦麧櫋Ｘ浳镆焖�,、大量周轉(zhuǎn),，就只能賣已經(jīng)被市場接受了的中低端油種。二批商對銷量小,、收益慢,、需要市場建設(shè)的高端油種是不感興趣的,。（ 3 ）渠道環(huán)節(jié)多，利潤分割多,。我和 A 市場糧油店的老板聊天,，他們就抱怨說：“你們?yōu)槭裁匆沿浗o二批商呢？二批商拿貨雖然多,，但他們得靠我們賣貨,。你們還不如把貨直接給我們。多一點錢賺,，我可以保證不賣別的牌子的產(chǎn)品,，只賣你一個品牌�,！鼻拉h(huán)節(jié)多,，廠家給的終端促銷資源，如促銷品及進貨獎勵等,，也容易被中間層次截留,。（ 4 ）二批商還是許多市場麻煩事的根源。由于二批商必須要快速賣貨,，絕對不能積壓資金,。一旦市場不好做，他們就傾向于用低價,、竄貨來走量,。反正市場也不是他們的，他們只重視眼前的進銷差價,。這樣一來,，價格體系被竄貨擾亂，正常的市場秩序也被擾亂了,。當然,，二批商也有其重要作用，主要表現(xiàn)在兩個方面：（ 1 ）市場開拓初期,，依靠二批商可以迅速走量,、打開市場；（ 2 ）渠道難以下沉,，依靠二批商能輻射周邊的空白市場,。對于一個成熟品牌來說，為了精耕細作市場,，必須優(yōu)化二批商,。成熟期的品牌基本上都開發(fā)到了縣級經(jīng)銷商，很少有空白市場,。即使有空白市場也可以要求經(jīng)銷商用車銷（車輛流動銷售）解決,，用不著批發(fā)市場來輻射,。在條件許可的情況下，應(yīng)盡可能取消二批商和批發(fā)市場渠道,，經(jīng)銷商直接給終端送貨上門,。如果經(jīng)銷商對市場的服務(wù)不到位，應(yīng)將其市場切割,，將二批商升級為新的經(jīng)銷商來負責這個市場的終端服務(wù)工作,。這樣不僅能增加終端利潤，還能提高對終端的服務(wù)水平,。目前,，排名前列的小包裝食用油公司都在努力朝“深度分銷”的方向努力，只是具體做法有差異而已,。 2008 年,，魯花擁有 2100 人的營銷團隊，在全國各地建立了 61 個銷售分公司,，發(fā)展了 2026 家經(jīng)銷商,。益海嘉里則擁有 1000 人的營銷團隊，在全國各地建立了 60 個分支機構(gòu),，發(fā)展了 635 家經(jīng)銷商,。兩相比較可以看出，魯花傾向于將大城市抓在自己手中,，并且將經(jīng)銷商的區(qū)域劃小,，其經(jīng)銷商只相當于益海嘉里的二批商。益海嘉里則由于歷史原因,，在銷售上一直倚重經(jīng)銷商,，開展深度分銷工作的難度相對較大。益海嘉里的渠道變革方法是分割市場,，每個城市只有一個經(jīng)銷商,。如果某個經(jīng)銷商擁有多個城市的市場，就必須在各個城市單獨設(shè)立公司進行管理,，哪個市場達不到益海嘉里的銷售要求,，益海嘉里就會強硬地收回市場并分配給其他做得好的經(jīng)銷商。; 1580 次閱讀|0 個評論

霸術(shù)的運作: 華彩咨詢白萬綱 2013-1-13 13:18; 管理學(xué)到今天,，大約只研究一件事情,，就是成功的道理，而不是反過來去研究不成功的道理,。在成功的道理里面,，管理學(xué)側(cè)重研究那些可復(fù)制的成功的道理,，具有普世意義的,，而過于獨特的,，具有局部解釋效力，甚至沒有更寬廣解釋性,，只是一些偶然的實踐,，這樣的事件，往往被我們不具備推廣意義,，不是一個真正意義上的因果邏輯,，所以往往被我們忽略了。但我們發(fā)現(xiàn),，我們忽略的這個部分,，實在是不應(yīng)該。所有的這種霸術(shù),，局部的不合理,，操作上的不合理，小概率事件,，以及與邏輯的不吻合等等,，這只是局部現(xiàn)象。從深層意義上來看的話,，霸術(shù)是確切存在的,，一個企業(yè)超出自身，替整個系統(tǒng)來設(shè)想,，甚至操縱整個系統(tǒng),，用整個系統(tǒng)來謀利，通過整個系統(tǒng)的運作,，讓所有的參與者在其中輸出一部分價值,，而自己渾然不覺被系統(tǒng)真正的操縱者，系統(tǒng)的主導(dǎo)者,，通過剛開始的設(shè)計意圖,，以及運作時候的控制力，將這些富余的價值進行一定程度的攫取和轉(zhuǎn)換,，轉(zhuǎn)換度高低那是另外一碼事,，但是所有的霸主都知道，這是一種真正意義上謀利之道,，盡管很多企業(yè)這種做法并不是自覺的,，它只是自發(fā)而已，這是我們必須看到的,。霸術(shù)就是一些組織,，通過操控整個系統(tǒng)，通過左右整個系統(tǒng)，掠奪系統(tǒng)剩余價值,，扭曲系統(tǒng)的運作,，從而使得這個系統(tǒng)當中，我自身的霸權(quán)和利益最大化的一種運作之道,。它為了達到這個運作之道,，就要制造理念，推動立法,，營造環(huán)境,，打造系統(tǒng)，培育層次,，分割利益,，建立關(guān)系，獎勤罰劣,，維護秩序,，推動該系統(tǒng)持續(xù)壯大優(yōu)化，和繼續(xù)按照他的原先設(shè)計意圖運行下去,，這就是我們所謂的霸術(shù),。在任何一個企業(yè)或組織，在發(fā)展過程當中,，一定會形成某種霸術(shù),，只不過這個霸術(shù)或者很顯性，容易被我們察覺,，或者太隱性,，很難被我們發(fā)現(xiàn)而已，但是它一定是存在的,，它在法制不完善的國度當中,，霸術(shù)的空間就會拉得很大，它會向上去鉆法律的空子,，操縱法律與法律之間的縫隙,，通過在法律之間套利，在國家資源之間套利,，從而獲取頂層利潤,。以及利用地方政策，利用政府的中觀層面的運作,，利用政府本身的缺陷,，來為它形成較大的獲利空間，這是中層利潤,。至于具體的企業(yè)運作,，在管理過程當中所獲得的利潤,，那已經(jīng)是下層利潤，從幅度上,、厚度上,、持續(xù)性上和獲取的艱難程度上是最難的。客觀上來看,，當一個國家的企業(yè)能夠獲取頂層利潤的話，他是不屑于獲取中層利潤的,，只有上一級的利潤空間被堵死了,，沒有空子可鉆時，他才會退而求其次,，但是這里面一定有一個氫氣球原理,，氫氣球一直貼著天花板，天花板有多高,，氫氣球就貼著天花板升到多高,，任何一個企業(yè)最高層次利潤，一定是貼著這個國家所有容許,、不容許之間的灰色地帶,，所形成的一種擬態(tài)性設(shè)計，模擬形態(tài)的一種設(shè)計,，這是霸術(shù)的一個最基本的存在,。霸術(shù)不在乎于把自身做好，和其他企業(yè)之間形成平行競爭,，霸術(shù)在乎于形成某種理念營銷以后,，讓所有的參與者作為這個理念的系統(tǒng)組成部分，他們的成長,，他們的失敗,，得給企業(yè)額外獲利，帶來非常大的空間,，企業(yè)自身的顯性部分也是作為這個系統(tǒng)的組成部分,，但是隱性部分本身就是這個系統(tǒng)，企業(yè)是整個系統(tǒng)的吸血鬼,，是吞噬者,，任何擁有霸術(shù)的企業(yè)，都是這么想的,，只不過有很多企業(yè)當初設(shè)計的霸術(shù),，最后事實運作里面沒做到而已。沒有一個企業(yè)不會因此自覺或非自覺地來形成霸術(shù),，只不過最后看整個鏈條的上游,、下游，其他同業(yè)者，他們的霸術(shù)厲不厲害,，任何一堆企業(yè)的競爭,，首先是霸術(shù)層面的碰撞和競爭，其次是中觀層面的,，系統(tǒng)設(shè)計的碰撞和競爭,，最后才是系統(tǒng)運作的碰撞和競爭，絕對不存在單純意義上的系統(tǒng)碰撞,，即管理和運作層面的競爭,，來決定勝負這碼事。除非我們很單純地把世界看成一個實驗室,，所有企業(yè)的起步都是非常公平的,，所有企業(yè)的外部環(huán)境都是高度市場化的，市場也完全不失靈,，是高度有效的,，所有的錢權(quán)交易問題是沒有的，所有的法律傾斜問題是沒有的,，所有的法律漏洞,、規(guī)則漏洞是不存在的，所有的市場的信號與所得到的反饋之間,，是一致的,，均勻的，而且法制體系的設(shè)計和法制體系的運行,，監(jiān)管體系的運行,，都是有效的。顯然這里面我們賦予了太多的過于理想的前提,。所以我們看到,，一個企業(yè)，它的利潤的時候,，我們要思考這個利潤有哪些是在霸術(shù)層面上獲取的,，有哪些是在系統(tǒng)設(shè)計層面上獲取的，有哪些是在運營層面上獲取的,，這三部分在一個組織里面各自占到了多大的比例,，如果他想要變得更好的話，那么這三部分分別可以開放性地做哪些設(shè)計,，這是我們總的設(shè)計點,，關(guān)于霸術(shù)的認知。; 個人分類: 集團管控|720 次閱讀|0 個評論

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