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誰會是中國小電廚電第一個千億之王？: 石章強 2020-12-1 22:50; 曾經無比輝煌的比當下的互聯風有過之而不及的家電行業(yè)又開始了新的呼風喚雨,，美的,、格力、海爾的高歌猛進,，海信、TCL的涅槃重生，小米,、華為的跨界破局，進一步重塑和鞏固了江湖地位和產業(yè)聲浪,。在互聯網,、物聯網和5G風暴下，小電廚電快速發(fā)展,，萬億產業(yè)指日可待,，誰會是第一個千億之王呢？又會以怎樣的姿態(tài)出現在市場上,？誰會是中國小電廚電第一個千億之王,？文/錦坤家電專家團曾經無比輝煌的比當下的互聯風有過之而不及的家電行業(yè)，誕生了無數的商戰(zhàn)傳奇,�,？讫垺⑷萋暋⒋禾m,、萬寶等等當年不亞于當下的阿里,、騰訊、京東,，如今都已銷聲匿跡,。曾經的渠道老大國美更是家電行業(yè)當之無愧的老大，小目標老王當年拜訪黃光裕時都以小弟自稱,，強勢如蘇寧也只能是屈居千年老二,，當時的京東尚還沒有出生。2018年國美巨虧將近50億,，已經處在一種非常危險的境地,。好在創(chuàng)始人黃國裕已開始幕后掌控，期望國美能夠重返江湖,。滄海桑田,、行業(yè)巨變，并不是每個企業(yè)都能做到快速轉型和變化,，管理層動蕩,、轉型不及時以及跨界者的進入，都是影響品牌生存和發(fā)展的關鍵因素 ,。但是盡管倒下了一批老品牌,，還是會有一批又一批的新品牌出現在消費市場上，通過產品,、技術,、模式等不斷的創(chuàng)新為消費者提供更先進的產品和更好的使用體驗。家電行業(yè)可謂是中國改革開放40年的見證史,。誰是中國家電下一個千億俱樂部成員,？海信、長虹和TCL從黑電板塊的短兵相接開始到如今的拉鋸戰(zhàn),，已經很難有突破,。 TCL更是連續(xù)5年千億徘徊，2019年業(yè)務分拆后干就干脆退出千億俱樂部,，而曾經每三臺電視就有一臺是長虹的昔日電視一哥,，如今電視業(yè)務也占比不到20%，只有海信一如既往的穩(wěn)定領跑黑電市場,，連續(xù)15年市場排名第一,，在南非、澳洲,、日本等國也是市場占有率第一,。而傳統(tǒng)的白電三劍客海爾,、美的和格力卻是早早就突破了千億大關，更是一度突破2000億直逼3000億的驕人業(yè)績,。但是隨著市場的快速變化,，各家的發(fā)展路徑卻千差萬別，開始全面分化,，既有在家電品類上的競爭交集點,，又有在智能家居上的共同追求，還有在其它新賽道,、新品類上的各自探索,、互不交集,。三大挑戰(zhàn)下中國家電行業(yè)破局點在哪兒,？客觀地說，家電行業(yè)的又一個黃金十年已過,，從第一個黃金十年的產業(yè)紅利到第二個黃金十年的地產紅利,，留給家電行業(yè)的行業(yè)紅利越來越式微了。與此同時,，疫情又成黑天鵝,，優(yōu)勢市場飽和，互聯網化道阻且長,，傳統(tǒng)模式舉步維艱,，傳統(tǒng)大電面臨巨大挑戰(zhàn)，志高,、康佳等大電巨頭已如明日黃花,，就連格力這般大鱷也面臨增長瓶頸。小電廚電行業(yè)更是面臨無數的新銳,、黑馬和互聯網企業(yè)的沖殺,，企業(yè)普遍未來面臨巨大挑戰(zhàn)和不確定性。 1.疫情常態(tài)化,，全球經濟陷入漫長下滑期,，外部需求持續(xù)萎縮，企業(yè)內外部供需失衡亞投行的評估報告指出,，疫情可能對全球經濟造成5.8萬億-8.8萬億美元的損失,，相當于全球GDP的6.4%-9.7%。亞開行預測,，亞太地區(qū)的疫情防控期如按半年估算,，對應的區(qū)域經濟損失在1.7-2.5萬億美元之間，占全球產出下滑總額的30%,。其中中國將損失1.1萬億-1.6萬億美元,。疫情可能將使全球GDP出現6%左右的下滑,。經濟下滑導致需求大幅度萎縮，以前靠內外貿兩架馬車同時發(fā)展的企業(yè),，只能依托于內需市場的快速恢復,。 2.去全球化使得出口受阻，外循環(huán)變成內循環(huán),，對企業(yè)提出更高要求外貿一般采取訂單制,，只要有穩(wěn)定的客源，那么企業(yè)的重心則放在生產層面就好,，但是內循環(huán)之后,，企業(yè)不只要生產，還要建立起一整套從訂單制到零售的營銷體系,，參與到市場競爭中去,，這無疑給很多外貿企業(yè)出了一個很大的難題，在很多外貿企業(yè)內部,，甚至完整的市場部都沒有,，更別說還要線上線下一體化、建立新零售體系等難題,，這要求企業(yè)擁有非常高的決策和執(zhí)行力,，因為這次轉換留給企業(yè)的窗口期很短，一旦國內消費市場全面恢復,，則不會再留給外貿轉內銷的企業(yè)任何特殊機會,。 3.后疫情時代，行業(yè)基本盤已經基本恢復,，但由此引發(fā)的變化也會成為常態(tài) 受疫情影響,，今年第一季度，線上家電市場零售額規(guī)模首次超過線下,。但隨著疫情得到控制,，線下市場復蘇明顯，線上線下形成均分天下的局面,。進入下半年,，由于國家管控有力，疫情的影響已經結束,，消費市場已經基本恢復,，今年7-9月，我國家電市場零售額規(guī)模為2102億元,，比去年同期微增1.6%,，線下零售額為1052億元，線上為1050億元,。線下市場規(guī)模依然呈下降趨勢,，同比降幅17.8%,。由于市場消費習慣的形成、促銷手段的多樣化,、渠道布點的下沉,，線上市場增幅重新上揚，增速為26%,。今年前三季度,，我國家電市場整體零售額規(guī)模為5792億元，同比下降8.6%,，前三季度零售額分別為1204億元,、2486億元和2102億元。線下家電零售規(guī)模為2829億元,，線上零售規(guī)模仍高于線下,，為2963億元，線上渠道整體占比達51.16%,。與此同時,，經過疫情的洗禮，家電渠道加速整合,，線上線下融合的新型消費模式和產業(yè)生態(tài)正在形成，線上線下界線日趨模糊,，渠道正在洗牌,。從零售商格局看，市場向優(yōu)勢渠道商聚攏,，市場占比在5%-10%之間的中間層渠道商幾乎絕跡,，占比在5%以下的渠道商面臨與優(yōu)勢渠道商結盟的命運。從份額看,，第三季度,，京東、蘇寧,、天貓分別以23.64%,、19.6%、17.51%的份額占據60.75%的市場份額,；從1-9月整體看,，市場集中度更高，三強份額達63.35%,，分別為：京東以26.97%位列第一,，蘇寧以20.98%位列第二，位列第三的天貓份額為15.4%,。同途殊歸,，誰會是下一個家電千億巨頭,？海爾與美的長期以來在白色家電領域一直是“貼身肉搏”，從產品到渠道,、再到服務和模式,，每一個區(qū)域市場都是寸土必爭，但當市場滲透率和占有率達到一定程度之后,，對于開疆擴土進行投入的邊際效用越來越低的時候,，雙方便很早開啟了跨界擴張。海爾進軍金融,、文化,、地產、醫(yī)藥,、物流配送等多個領域,，而美的則跨界進入機器人、物流配送等領域,。最終,，在家電業(yè)務之外，兩家企業(yè)如今又在工業(yè)互聯網這一平臺上,，又出交集與匯合,。雖然同為白電企業(yè)，格力卻憑借一個空調品類實現千億規(guī)模,，并依靠空調做到兩千億的規(guī)模,。但這樣過于單一的業(yè)務及穩(wěn)定且固執(zhí)的戰(zhàn)略堅守，也使得格力在多元化擴張階段遇到了種種問題和困難,。從最初的冰洗業(yè)務,，初衷是與空調渠道商形成互補，到后來的機器人自動化,、手機,、新能源汽車，本都可以依靠空調平臺的資源,，進行規(guī)�,；帕浚瑢嶋H情況卻不盡如人意,。同時在看家業(yè)務空調領域,，美的的高歌猛進，奧克斯的異軍突起,，讓格力的日子并不好過,，對掌門人的質疑聲也越來越大。從黑電起家的三座大山,，當年海信與長虹相繼面向白色家電進行多元化擴張,，都采取資本并購方式,。當年長虹從電視到空調后，通過并購合肥美菱,，進軍冰箱行業(yè),；而海信從電視到空調之后，通過并購北京雪花,、廣東科龍,，擴大冰箱業(yè)務規(guī)模與實力。不同的是,，海信如今取代長虹成為彩電第一,，又借助科龍容聲實現冰箱業(yè)務的做強，并通過海信日立占據家用中央空調的主角地位,。而長虹現在的黑白電業(yè)務都面臨著“不大不強”的天花板,，亟待突破。 TCL同樣也是一個特例,。作為曾經的家電千億巨頭,，在2018年底將家電消費業(yè)務與半導體業(yè)務進行分拆，如今的TCL集團成為一家以液晶顯示面板為主的半導體公司,，而家電終端業(yè)務至此已與TCL集團無關,，讓公司創(chuàng)始人李東生“破釜沉舟”推動集團由大變小分拆的背后，正是公司對于家電終端業(yè)務未來發(fā)展前景的看淡,，轉而希望通過在液晶顯示面板等半導體業(yè)務的戰(zhàn)略定位和重新估值,，賦予TCL在物聯網時代的新商業(yè)價值。當傳統(tǒng)家電品牌都已經找準方向,，開始大力發(fā)展的時候，小米卻作為一個互聯網的跨界者,，從最開始攪動消費市場,，到現在重塑行業(yè)格局。小米電視從最開始小米生態(tài)的一個組成部分,，已經變成了銷量和出貨量雙第一的王者,，白電和廚電領域更是通過米家、云米,、純米等生態(tài)鏈產品和品牌進行跨界打劫,，尤其是云米，用了短短不到7年的時間,，就馬上邁進廚電的百億俱樂部,，而大家要知道，現在廚電行業(yè)也只有方太一家單品牌營收破百億,。未來格局如何,，現在誰也不能下定論,，除了小米，華為進入家電領域也只是時間問題,。兵家必爭,，尋找廚電小電第一個千億之王？黑電三座大山,，海信,、長虹、TCL,；白電三艘巨輪,，美的、海爾和格力,；還有跨界而來的小米和華為兩艘空中堡壘,。大電領域已經成為了巨頭們的歡樂場，而且通過生態(tài)建立起越來越高的競爭壁壘,，使得其他品牌只能在夾縫中求生存,，或者另辟蹊徑尋找長尾的空白市場，難度可想而知,。但是,，在整個家電板塊依然隱藏著兩塊還未被完全開采的金礦。一個是被持續(xù)看好的廚電,。盡管已經經過了行業(yè)高速發(fā)展的黃金十年,，但是依舊保持著穩(wěn)定的增長和誘人的高毛利，強需求和低滲透率以及中高端化使得行業(yè)未來想象空間很大,，海爾和格力已經積極布局,，并且以卡薩帝、COLMO為代表的中高端品牌表現亮眼,，更是給了眾多企業(yè)信心,。專業(yè)廚電品牌中，方太憑一己之力突破百億,，并且已經開始構建自己的千億計劃,，未來多元化發(fā)展已在布局之中，中高端品牌的高利潤率是支撐方太邁進千億的底氣,，也是整個廚電行業(yè)能夠持續(xù)被看好的重要原因,。另一個則是這兩年井噴式發(fā)展的小家電板塊。小家電是2020年創(chuàng)投市場的“熱詞”,，疫情期間呈爆發(fā)式增長,，并持續(xù)火熱至今。2019年中國小家電市場規(guī)模達4015億元，2012-2019短短7年時間,，年復合增長率高達13.3%,。縱觀2020年其融資事件,，呈現3大特點：首先,，戰(zhàn)略投資明顯變多，主要出于尋找優(yōu)質供應鏈或品牌的需求,；其次,，新興品牌受到熱捧，其中素士,、Oralshark2019年迄今分別完成2輪融資,，德爾瑪電器則成功連融3輪。再者,，產業(yè)資本活躍,，如小米投資朗菲、紫米2個項目,，涂鴉智能投資匯思銳,。同時，在今年第一季度全行業(yè)受疫情影響基本停擺的時候,，小熊,、新寶均實現股價翻番，分別上漲141%和125%,；北鼎上市僅僅2月多,，股價已翻4倍。小家電的增長可以說是現象級的,，不得不引發(fā)各方關注和跟進,。疫情改變了傳統(tǒng)的家電零售模式，促進了家電消費進一步向線上遷移,。充分利用渠道優(yōu)勢及社群化營銷生態(tài),，依托平臺資源和技術優(yōu)勢搭建的直播營銷模式，作為新的帶貨方式和流量入口迅速升溫,。這些消費方式的不斷涌現，在一定程度上彌補了傳統(tǒng)營銷的不足,，起到了擴內需,、促消費的作用。新消費模式與小家電的高度契合,，使得小家電板塊逆勢大幅增長,，一方面與宅經濟的現實情況有關，另一方面，這一輪小家電新消費機會出現的大背景是在中國城市消費者迎來第三消費時代之際,，一批小家電品牌抓住新渠道和新營銷的紅利窗口,，以差異化的產品為抓手，實現了一波高速增長,。未來廚電和小電板塊是否真的能誕生一個新的千億俱樂部會員,，一方面需要看企業(yè)的前瞻性發(fā)展，另一方面也需要看行業(yè)的整體走向,，未來當行業(yè)進一步整合,，企業(yè)多元化發(fā)展之后，千億并非遙不可及,。巨頭布局廚電大幕已經拉開,，最終花落誰家呢？ 1.海爾5+7+N全場景模式帶來行業(yè)顛覆性變化從青島海爾到海爾智家,，海爾提出了5+7+N的智慧家居的場景方向 ,。5代表了家庭內部基礎網絡物理空間，包含了客廳,、陽臺,、廚房、衛(wèi)生間和臥室5個最基礎的家庭空間,；而7代表海爾所提供的7套解決方案,，包括全屋空氣、全屋洗漱,、全屋用水,、全屋安防、全屋網絡等解決方案,，在行業(yè)內就代表了7個最主流的企業(yè)方向,。從冰箱、洗衣機,、中央空調到全屋安防,，全屋廚電、全屋凈水等,，從而以這些打造出來的是N個智能家居模式,，它可以組建成各種各樣的智慧場景。在海爾的產品體系內,，各個品牌的家電是在整個系統(tǒng)里面進行集成賦能的,，通過物聯網，海爾建立起強大的品牌競爭壁壘,，也為未來的生態(tài)布局奠定了良好的基礎,，現在海爾打造的物聯網生態(tài),，將其他友商看作海爾智能家居品牌的合作伙伴，多元化的生態(tài)資源構建智慧生活圈,，通過建立統(tǒng)一的智慧協議標準,，實現不同品類、不同品牌的智慧產品或服務互聯互通,。以智能硬件為載體,，從安全、健康,、便利,、節(jié)能的角度，結合智能安全,、智能家電等產品,，通過云平臺的綜合智能分析，為用戶提供軟硬件和技術服務一體化的整體生活解決方案,。海爾智慧家庭能夠在全球快速落地,，得益于海爾的全球化品牌布局。 2018年,，海爾收購了意大利老牌家電企業(yè)Candy,，在全球形成了美國GE家電、歐洲CANDY,、日本AQUA,、澳洲斐雪派克以及海爾、卡薩帝,、統(tǒng)帥七大品牌矩陣,，借助全球布局，通過對智慧家庭的快速復制,，為全球各地的不同消費群提供個性化的智慧家庭解決方案,，實現了海爾全球化創(chuàng)牌的躍升，即轉型為美好生活解決方案的提供商,，創(chuàng)建世界級智慧家庭生態(tài)品牌,，也推動了全球家電行業(yè)步入全生態(tài)智慧制造時代。 2.Colmo不只是一個品牌,，更是美的從大眾走向精英人群的野心在美的集團成立五十周年慶典上,，美的正式推出旗下高端品牌COLMO，填補了產品布局中的最后一塊空白,。在過去很長一段時間,，由于在功能差異上差別不大，很多企業(yè)將高端概念理解為高冷化 ,，有意通過特立獨行的包裝方式來實現產品的梯度化。在具體的做法上，他們都喜歡推出一系列晦澀難懂的概念,，運用生僻的知識點包裝品牌,，以彰顯品牌的與眾不同。但隨著人工智能技術的逐步成熟,，消費市場對技術認知度的不斷提升,，高端的概念將會被數據化和可感知化所填補，營銷帶來的產品品牌附加值將快速下降,，一切變得可衡量,。與家電市場內生資源愈加稀缺同步的是，5G,、AI,、IOT、移動互聯在制造,、市場用戶等等層面的快速滲透對產業(yè)形成了豐富的解構效應,，這讓定位于AI科技家電高端品牌的COLMO構建了一條有別于傳統(tǒng)高端化的發(fā)展通道。產業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律：領先者規(guī)�,；�,、超越者差異化，獨辟AI科技家電高端化發(fā)展路線的COLMO通過在品牌擴展,、產品布局,、市場銷售方面一連串行之有效的舉措，演繹了一個高端化品牌崛起新現象,。打出“人機交互新世代”概念口號的COLMO,，其用戶的每一次使用過程都將為 COLMO 技術中心提供最新的案例數據，助力產品不斷優(yōu)化程序,，并借助云端幫助用戶家中的產品進行升級,，使洗衣機的設備屬性向服務屬性轉變，實現真正意義上的家庭個性功能定制化,。 3.小家電行業(yè)群雄紛爭,，蘇泊爾如何突圍而出引領行業(yè)發(fā)展？作為小家電的標桿企業(yè),，蘇泊爾在多年來一直保持著領跑的優(yōu)勢,，而且拿下多項品類銷量冠軍，實屬不易,。蘇泊爾創(chuàng)辦至今已經走過26個年頭,，已經成為國內炊具第一品牌。業(yè)務涵蓋炊具,、廚房電器,、家庭與個人護理電器等多個領域,。目前，公司擁有將近5萬個零售終端,，覆蓋全國各地,。同時，產品行銷全球多地,。根據蘇泊爾公布的業(yè)績報告顯示,，公司去年實現營收198.53億元，同比增長11.22%,。 2019年蘇泊爾和法國SEB集團共同出資設立合資公司,，進軍熱水器市場，使得其廚衛(wèi)電器品類未來將擴充到包括吸油煙機,、燃氣灶,、凈水機、消毒柜等在內的七大類產品,。蘇泊爾已形成炊具,、廚房小家電、廚衛(wèi)電器和環(huán)境家居電器四大產品線,。其中,，公司炊具產品線（含刀具、鍋具等）14個,、廚房小家電產品線已有14個,、大廚電產品線擴張到6個。產品矩陣與SKU實現有序擴充的同時,，公司品牌矩陣也已經初具規(guī)模,。背靠SEB集團，目前擁有蘇泊爾,、Krups,、Lagostina和WMF四大品牌。蘇泊爾能在小家電業(yè)務上不斷拓展品類,、保持穩(wěn)健的增速,，是由于其研發(fā)能力、渠道,、品牌,、管理等多方面的提升，最終使得產品升級能夠有效提升產品均價,，從而推進銷量增長,。 4.小米入局家電行業(yè)，未來可能發(fā)生的行業(yè)變局 2019年5月17日,，小米再次進行架構調整,，其中一項關鍵內容是成立大家電事業(yè)部,。在架構調整相應文件中明確指出，“成立大家電事業(yè)部,，任命集團高級副總裁王川為大家電事業(yè)部總裁,，負責除家電之外的空調、冰箱,、洗衣機等大家電品類的業(yè)務開展和團隊管理�,！� 小米想要做家電的決心,，早已是司馬昭之心，路人皆知,。從2013年首款大家電產品——電視到冰箱,，小米用7年時間構建起一個以米家App為核心的全屋家電體系，在這一體系內,，小米自有品牌家電產品陣容不斷擴大,，再也不是當初那個需要靠大量生態(tài)鏈品牌產品填充品類的小米。從某種程度上來說,，小米走上了一條自有品牌“家電帝國”之路,，但在橫跨電視、空調,、洗衣機,、冰箱四大家電品類之后，留給小米的增長空間又有多少呢,？ “手機+AIoT”雙引擎驅動是小米布局家電領域的核心思路,。試水階段，小米推出產品較少,，包括吸塵器,、吸油煙機、燃氣灶等2019年涉足的新品類,；擴張階段,，小米已經取得一定市場份額，并正在通過推出更多價格區(qū)間產品的形式來擴大覆蓋面,；深耕階段,，無論是產品數量、價格覆蓋面還是市場份額均已取得一定成績,，目前只有小米電視位于這一階段,，用超過50款產品覆蓋了從699元到8999元價格區(qū)間。據估算,，空調,、洗衣機,、冰箱三大家電業(yè)務在2020年能為小米IoT帶來63億元~93億元的增量空間（僅國內市場部分），在小米電視之后為IoT業(yè)務找到新的增長馬車頭,。比起智能手機市場如今的紅海競爭現狀,，就家電業(yè)務而言，留給小米“閃轉騰挪”的空間還有很多,，不僅僅是由于大家電,、IoT在集團內部的戰(zhàn)略地位提升，而是小米在營收多元化,、分散增長風險,、尋找增長動力過程中的必然選擇。同時線上一直是小米家電的主場,，以小米最為強勢的電視為例,，其國內線上、線下的市場占有率（以銷量記）差異巨大,，除電視外,，小米的掃地機器人、凈化器,、凈水器,、電飯煲等品類同樣存在這一情況，小米幾乎是完全憑借電商渠道在與其他家電企業(yè)的全渠道對抗,。線上,、線下表現的巨大差異意味著小米在享受線上增量紅利的同時，還有線下一塊大蛋糕基本未動,，小米家電即便不大規(guī)模鋪設線下渠道,，伴隨著市場整體向線上靠攏，熟悉電商玩法的小米同樣有很大概率享受到家電渠道線上線下一體化紅利,。得渠道者得天下,，渠道和業(yè)態(tài)是主戰(zhàn)場隨著一些廠家渠道扁平策略的加速推進，以及平臺方對于市場下沉的加快,，電商網批加廠家直供,，使得代理商的生存空間越來越小，由于處于中間環(huán)節(jié)的代理商和分銷商的職能被弱化,，生存空間和利潤空間越來越小,，轉型做零售商、運營商或者服務商的比比皆是,。傳統(tǒng)實體店在過去的五六年里,，歷經互聯網+、O2O、+互聯網,、新零售,、無人零售等模式的洗禮，在新興電商和B端渠道的沖擊下,，傳統(tǒng)實體店的生意就不如從前,，進入2020年一季度，又被疫情“打擊”,，收入銳減,，壓力山大，雖然二季度有所回暖,，但是在一二線城市的傳統(tǒng)大型渠道,，復蘇動力明顯低于三四級市場。而隨著渠道的扁平進程加快,，原本屬于“二批、三批”的分銷商,，一時間成了香饃饃,，各大品牌商以及傳統(tǒng)渠道的平臺商開始用各種加盟的方式和政策對這幫身處“渠道底層”的經銷商進行滲透，渠道扁平進程加快,。在這次疫情的“沖刷”下,，對于線下的傳統(tǒng)渠道商，將會出現一波新的洗牌或者整合過程,，實體店的集中程度會進一步提高,。傳統(tǒng)KA崩盤在即，下沉市場是否是唯一出路,。 2019年,，正是全面探索“下沉市場”的行業(yè)熱潮興起的時候，各大巨頭都在馬不停蹄地搶占“五環(huán)外”市場,，下沉市場仍是渠道變革的焦點之一,。家電“新零售”渠道變革主要爆發(fā)于四級及以下市場，目前的格局主要是蘇寧,、京東,、阿里三足鼎立。 1,、蘇寧零售云對蘇寧來說,，零售云與蘇寧小店之所以是“大開發(fā)”戰(zhàn)略的兩個排頭兵，其意義在于對過去擅長的業(yè)態(tài)和將來要開發(fā)業(yè)態(tài)的聯動整合,。蘇寧小店是社區(qū)入口,，融合了超市、生鮮與最后一公里物流的運營能力,，零售云則成為下沉市場的旗幟,，把蘇寧團隊在過去30年擅長的家電,、3C領域與供應鏈資源、物流再整合,，完善鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場布局,。蘇寧零售云為縣鎮(zhèn)市場的中小零售商提供服務，一般門店150-200平方米,，陳列230-260件貨品,，共享蘇寧的供應鏈、物流,、IT系統(tǒng),、金融等資源，大幅豐富門店經營品類,，簡化日常運營管理,。今年818，蘇寧宣布將未來十年定義為“場景零售服務十年”,全面升級為零售服務商,蘇寧零售云也正式邁入數字化4.0時代,在大開放+大連接的零售芯片開放賦能下,升級為“好省心,、好伙伴,、好收益”平臺：通過導入AI技術,借助云倉、貨速融,、云貨架,、云POS升級、價格情報等數字化工具與手段,使得商品曝光率,、運營效率,、選品效率等實現大幅度提升;通過零售云易購店、“多賽道零售云”,、三合一管家等業(yè)態(tài)聯盟與運營提升工具,實現小店里的強聯盟,；利用“場景社交+社群+直播”組合拳,打造了小店里的大流量,并借助微店、推客,、拓客等工具以及裂變,、拼團、秒殺等多種社交玩法為門店二次增長提供空間,。目前,，蘇寧零售云實現了在全國近7000家門店布局、覆蓋全國31個省級行政單位,，超過6000個鄉(xiāng)鎮(zhèn),，累計服務2億下沉市場用戶，營收規(guī)模達數百億,，實現了蘇寧對下沉市場的快速占位,。按照蘇寧的計劃，2021年，零售云店要達到12000家,，覆蓋中國80%的縣城以及90%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)（3萬人口以上）,，有望在未來實現“一鎮(zhèn)一店,一商圈一店”。 2,、京東家電專賣店 2016年,，京東家電將渠道戰(zhàn)略定位為“極限下沉”，開始在全國縣級市以下開設京東家電專賣店,。京東家電專賣店采取在縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場同步發(fā)展的模式,，縣鎮(zhèn)村齊上陣，采取“一鎮(zhèn)一店”和“一縣多店”的開店原則,，最終實現讓京東家電的“毛細血管”遍布鄉(xiāng)村市場,。目前京東家電專賣店已累計開店超過15000多家，今年內計劃開到20000家,。京東幫服務店和京東家電專賣店共覆蓋了2.5萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn),、60萬個行政村，已經覆蓋大陸地區(qū)90%以上的鄉(xiāng)村市場,。京東家電通過渠道的不斷下沉,，讓農村消費者在購買家電上也能和大城市的消費者享受到同樣的價格和服務。8月,，京東宣布全資控股五星電器，成立獨立的京東五星電器集團,，全面推進全渠道布局,。通過“一城一店”的方式，在全國大中城市開設“京東電器超級體驗店”和“京東電器城市旗艦店”滿足消費者的深度體驗需求,，同時改造五星電器原有門店系統(tǒng),，切實打造線上線下全渠道融合。 3,、天貓優(yōu)品天貓優(yōu)品是農村淘寶的第四次升級業(yè)態(tài),。農村村淘到天貓優(yōu)品店主要以優(yōu)品的樣品為主，集中在一些大小家電以及日用百貨上,，商品采用品牌直采,、工廠直供的方式，通過網批模式,，避開了經銷商環(huán)節(jié),。到2021年，天貓優(yōu)品服務站將覆蓋 1000 個縣,、15 萬左右的村莊,，占據中國近 1/4 村莊。此外，國美的新零售店,，五星的萬鎮(zhèn)通,，都在加速對下沉低線市場的布局。各大平臺推動下的市場下沉和電商落地,，品牌端的表現各異,，主要有積極擁抱和暫時觀望兩種態(tài)度，對于處在中間環(huán)節(jié)的代理商,、渠道商是一個不小的挑戰(zhàn),，而對于下沉市場末端的小型零售門店來說，則多出了一個選擇,。渠道之變與品牌之位,，孰輕孰重？ 1.渠道效率是未來渠道選擇的第一要素在過去,，專賣店作為家電廠商的自建渠道,，是貢獻利潤的。但是在流量碎片化的今天,，專賣店的流量在下降,，利潤也在下降。由于信息不對稱消失,，時間和空間限制,、品牌和品類限制被打破，未來線上線下的型號和價格區(qū)隔也將被打破,。線下渠道的高毛利要靠體驗和效率,，而不是人為設置的型號區(qū)隔。所以,，不管是線上還是線下,，都要把注意力放在怎么增加客流身上。專賣店轉型做新零售,，就是要豐富門店的獲客渠道,、增加獲客的方式方法、降低獲客的成本,、提升轉化的效果,，最關鍵還在于可以激發(fā)所有的潛能和資源,，讓所有人都想辦法幫門店獲客和轉化,。在新的渠道格局下,，專賣店要以營銷模式創(chuàng)新作為轉型驅動力，為消費者搭建線上線下一體化的全渠道購物體驗場景,。 2.渠道前置化是未來工程,、精裝領域的大趨勢渠道前置的兩個主要表現是全裝修和精裝修的興起和快速發(fā)展,，以及建材家裝市場逐步發(fā)展成廚衛(wèi)電器的主要渠道之一。受政策因素與市場的雙層影響,，2019年內完工裝修項目的住宅建筑面積占比超過35%,，超前完成國家要求2020年達到全國30%的目標。精裝修市場的快速發(fā)展帶動最大的產業(yè)變革即是部品配套產業(yè),，面對目前全裝修,、精裝修的發(fā)展趨勢，部品企業(yè)的零售渠道已經被開發(fā)商的工程集采渠道所擠壓,，大量部品企業(yè)開始重視工程市場的渠道前置和轉化,。房地產精裝修規(guī)模增長迅速，最直接的就是沖擊線下實體店的零售,，同時對線上零售渠道也造成了一定的沖擊,，房地產商直接與知名品牌工廠合作，精裝定制化產品的價格讓實體店和其它渠道無法想象,。所以,， B端渠道會逐步擠壓C端渠道的市場空間。未來幾年,，房地產市場將以精裝房交付為趨勢,，精裝修渠道配套家電仍將保持穩(wěn)中有升的態(tài)勢，預計2020年同比增幅會上漲2%,。 3.未來渠道向兩極分化,，城市體驗店和社區(qū)服務店隨著家電滲透率的進一步提高，以及渠道碎片化后的流量分散,，拉新的成本將會越來越高,，復購率未來將成為廚電企業(yè)很重要的一項指標，舊廚房改造,、產品更新將影響大型廚衛(wèi)市場長期市場需求，社區(qū)店應運而生,。 2019年8月12日,，在年度發(fā)布會上，方太正式提出“幸福社區(qū)核心理念”,，描繪出幸福社區(qū)藍圖,，并啟動10000家幸福社區(qū)共建計劃。 4.未來渠道不再刻意分開,，而是各種渠道的融合無論是線上渠道布局線下,，還是線下實體店擁抱線上，對于所有家電零售商來說,，渠道的融合變革已是不可逆轉,，為了新的市場增長點和突破,，不但可以進行線上線下融合，也可以橫向聯合結盟,，傳統(tǒng)的家電銷售標簽正在進一步模糊,，取而代之的是跨界、無界的新零售,。廠商可以通過產品導入的方式,，來全面實現線上線下產品、渠道,、利益的互通,，打通線上線下環(huán)節(jié)，將兩者融合,，構建O2O平臺,，整合線上、線下,、內部,、外部各種渠道通路，打造一個覆蓋“實體店,、電商,、移動互聯和社交媒體”多位一體的新渠道通路和新零售體系。 5.新技術和新媒體帶來渠道社交化轉變面對越來越個性化的人群,，以圖文,、直播、短視頻等多樣化營銷內容輸出成為了新渠道的發(fā)展趨勢,。通過在渠道中添加社交要素,，用過社交互動增強線上線下渠道的活力，構建社交與渠道統(tǒng)合的私域網絡,，可以形成從引流,、轉化到留存的全閉環(huán)，以渠道社交化實現對消費者運用,。在渠道社交化的場景中,，社交互動與商品銷售緊密相連，營銷以熟人關系,、優(yōu)質內容,、利益激勵、實用服務為主要的社交驅動因素,，通過分銷或者內容生產者持續(xù)的與大規(guī)模的普通消費者建立社交關系,，讓符合消費者偏好的商品信息在持續(xù)的社交互動中影響著其購物決策，形成新的轉化入口,，實現以社交化的方式高效賣貨,。這種做法并不局限于社交電商平臺,，也可以在社交媒體賬號、好友圈,、社群等渠道實現,，達成私域流量的聚攏與沉淀。風險與機會并存,，行業(yè)未來依舊樂觀,，千億品牌的出現并非不可期待。在廚電小電市場,，消費升級已經不僅是一句口號,，而是正在進行中的現實。相對冰箱,、洗衣機,、空調和彩電等大件電器，廚電產品的普及率仍然較低,，市場潛力尚未得到完全釋放,，還處于高速增長階段。隨著“廚房經濟”的大幕徐徐展開,，以及渠道和營銷模式快速變化的今天，未來的品牌格局誰都不能確定,，機會和風險并存,。在這樣一個快速變化且未來空間巨大的小家廚電行業(yè)來說，誕生一個或多個千億品牌也許只是時間問題和花少誰家的問題,。（本文來自于錦坤家電專家團隊的品牌案例和研究成果,。錦坤系全國知名品牌服務商，專注于連鎖與互聯網品牌營銷服務,，先后輔導服務了近500個企事業(yè)單位,、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司和100多個城市品牌,。石章強系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）; 個人分類: 營銷道法術|2596 次閱讀|0 個評論

董明珠轉變思維玩線上直播，被玩壞了的經銷商利益怎么去平衡,？: 商道伐謀 2020-7-18 21:18; 六七八月份是空調銷售的旺季,，然而對于格力的經銷商而言他們卻看不到溫暖的陽光，其一,，疫情影響整個的經濟大環(huán)境,，人們手頭缺錢,，能用電扇解決就先暫時保持現狀；其二,，董明珠直播帶貨的模式下,，格力下屬經銷商陷入了無比巨大的 “坑”中。自董明珠直播帶貨以來,，最要命的就是對格力代理商網絡的打擊,，有人嘲諷的形容： “董明珠直播帶貨，雖然打開了一扇窗,，卻在慢慢的關上自己的大門”,。大有“欲練此功，揮刀自宮”之勢,。董明珠不止一次的強調 “ 新零售轉型并不是要拋棄原來的經銷商,，而是要起帶頭作用，促使他們盡快轉型,，來適應新的時代需求 ”但事實卻是在董明珠的直播帶貨之下,，各級代理商受到了前所未有的沖擊，以前的代理商不但可以在店面直接銷售給終端消費者,，還可以從格力公司以較低的折扣拿貨,，批發(fā)給下一級零售商，以此來賺取折扣差價利潤,，而自從董明珠直播帶貨以來,，這種層級分銷卻被無情的打破了，并且最要命的是直播間由于環(huán)境和粉絲氛圍的影響,，不斷地在直播間爆單特價空調,，導致很多的零售商直接在直播間搶購。網絡流傳一句話叫 “殺熟”,，但董明珠大有“自殺”之勢頭,。這一系列的問題接肘而來，雖然在幾個月內格力集團的幾次直播總額上百億元,，但事實上人們所關心的是當這種直播形成常態(tài)以后,，格力集團的代理商們怎么活下去，格力集團用何種方式給他們的衣食父母一個交代,，顯然直播帶貨對于格力集團的經銷商體系是一場滅頂之災,。直播間的帶貨針對的是終端的消費者，價格又有折扣,，甚至于價格遠遠低于代理商的拿貨價格,，因此吸引了絕大部分的空調潛在購買消費者的眼球。實體店也因此不得不面對這種局面或者降價銷售或者打包退貨個格力集團,。在今年的疫情影響之下,，直播成為了流行,，在客觀上給了董明珠一個變革的機會，但商道伐謀認為董明珠的變革是盲目的,，至少他要給他的經銷商一段充分的準備時間,，或者帶著經銷商一起來轉型，而不是這種逼迫式的強硬裹挾經銷商轉型,。線上線下融合,，怎么能夠與所轄銷售網絡結合在一起實現雙贏，這是我們大家都應該認真思考的一個問題,。另外一點,，代理商區(qū)域串貨問題也逐漸彰顯出來，渠道混亂,，格力業(yè)務員脫崗嚴重,，就算是在崗他也管不了董明珠帶頭全國串貨問題！但在消費者的眼里一樣的是格力的空調,，價格卻便宜很多,，消費者不管你這貨是代理的還是直播間搶購的，總之,，價格優(yōu)惠是正品,，那就 “盤他”! 商道伐謀總結這樣的此消彼長情況，很難權衡格力的利弊,，格力妄圖進行一輪新的渠道變革,，最終的目的是要去中間話 “沒有經銷商賺差價”！但一定要解決好利益的重新分配問題,，否則會把自己幾十年搭建起來的渠道徹底“玩”壞了,！; 845 次閱讀|0 個評論

直播不能學董明珠: 鮑躍忠 2020-6-20 20:56; 出于對董明珠個人品牌的信任和對品牌企業(yè)探討新營銷方式的高度關注，十天以前我在 “董明珠的店”下單賣了兩件商品,。通過這次購買,，體驗到了像格力這樣的品牌企業(yè)在由傳統(tǒng)線下業(yè)務轉型線上業(yè)務過程中存在的問題。 “董明珠的店”是通過小程序下單購買,。下單過程還比較簡單,，到貨也很快，兩天時間到貨,。但到貨以后商品包裝很一般,，感覺不到格力這樣的大品牌的品牌形象。我在前幾天講過這個問題：在到店購買與到家購買的變化中,，商品包裝的功能變了,。到店購買顧客首先看到的是商品，商品是直接影響顧客購買決策的主要因素。但是在到家購買的過程中,，顧客首先看到的是包裝，包裝成為顧客最先接觸到的,、對品牌產生印象的第一要素,。一個好的包裝會很快打動顧客，一個很一般的包裝可能會使顧客產生不好的品牌體驗,。在做到家業(yè)務的過程中,，包裝一定要基本體現品牌形象。目前有一些品牌找到了這樣的感覺,，譬如這幾天我買的小熊電器,，其商品外包裝基本體現該品牌的形象。商品到貨以后,，有一件商品不太適合,，需要退貨，復雜,、漫長的退貨過程感受到了企業(yè)在做線上轉換的過程很多工作的不到位,。一是下單用的小程序不能下退單。這個是有很大問題的,。企業(yè)的小程序系統(tǒng)存在很大的缺陷,。這樣的系統(tǒng)不適合上線應用。二是不能在線退貨,，改打企業(yè)的 400 客服電話,，客服處理程序復雜、時間周期長,。第一遍打電話后三天時間沒人處理,，后面又打了兩次電話最終才有人處理。處理需要再下載格力客服公眾號,，進入公眾號上傳照片,，先后兩次上傳照片，再等客服人員處理,。最后再有客服人員電話確認相關事項,，時間大約過了十天左右才完成退貨。三是退貨還需顧客承擔貨值 6% 的退貨費用,。這對比現在一些電商平臺來講這樣的退貨程序實在是很不合理：程序麻煩,、技術支持不到位、客服扯皮等問題比較嚴重,。對比我經常使用的京東來講,，作為京東會員一直執(zhí)行無條件退貨。退貨的流程、時效包括快遞人員上門取貨的態(tài)度都非常到位,。體驗到了 “董明珠的店”購買的麻煩后,，幾天后想再次購買商品時我選擇了京東。但是我在京東商城購買時發(fā)現,，上次購買的同一款商品京東商城要比董明珠的店便宜 100 多元,。一種上當的感覺馬上產生了。并且在退貨的過程中發(fā)現,，格力現在有多個團隊在做線上,，格力商城與 “董明珠的店”分屬于兩個團隊，互相是不打通的,，各做各的,。也就是在目前格力的渠道體系中，線下線上各做各的,，線上也是多個團隊在各做各的,。這也可能是很多企業(yè)目前存在的普遍問題。面對當前的市場壓力,，很多企業(yè)都在積極嘗試全渠道轉型,。但是現在很多企業(yè)的全渠道轉型進展的并不順利。企業(yè)要認真找出存在的問題,，盲目做,，照搬線下的理念、模式,，技術支持不到位硬做必然會存在問題,。一是要深刻找到做線上的感覺。線上線下在一些方面其業(yè)務邏輯是不完全一樣的,。企業(yè)不能簡單的把做線下的業(yè)務邏輯照搬到線上,。需要結合企業(yè)的實際，重新找到做線上的感覺,。二是要首先搭建起強大的數字化支持體系,。做線上關鍵是要靠數字化技術的支持。從一定角度講你的數字化技術能力決定了你的線上業(yè)務效率與用戶體驗,。如果技術體系不到位,、有缺陷是不能盲目上線的。三是企業(yè)做全渠道一定是要做線下線上融合起來的全渠道,。絕對不能是做各自獨立,、各干各的全渠道。企業(yè)的各個渠道體系一定要打通,，不能各干各的,。如果各自獨立必然存在價格體系、營銷體系的對立與沖突。全渠道一定要轉,。但是做好全渠道任重道遠,，需要企業(yè)下一番功夫。; 275 次閱讀|0 個評論

企業(yè)做直播學學董明珠: 鮑躍忠 2020-4-26 07:35; 格力電器董事長董明珠也開始直播了,。 4 月 24 日晚上八點,，董明珠開了她的首場直播秀。我認為她的直播方式很值得企業(yè)做直播時學習借鑒,。有以下三個方面：一是她把直播場地選在了格力電器的展廳。這個場地要比重新搭建一個直播間好多了,。真實性,、宏大，會更有充分的產品渲染力,。企業(yè)做直播不要盲目照搬直播間形式,。網紅主播、明星主播可能適合直播間模式,。企業(yè)做直播最好不要固定在直播間,。可以選擇在企業(yè)展廳,、可以選擇終端環(huán)節(jié),、可以選擇車間、研發(fā)中心,、可以選擇倉,、也可以選擇更多的客戶場景。包括如果是老板親自直播,，選擇在老板的辦公室也可能比直播間要好,。最起碼帶來的感覺是直播間會比較 “假”，不如實實在在場景更具真實性,。二是老板親自做直播 ,。這次直播的主播是董明珠。晚上 8 點,，董明珠準時出現在 “ 格力電器 ” 抖音號上進行直播 ,。她在主持人的陪同下，在格力電器的展廳中向觀眾一一介紹格力的產品,。新傳播時代,，老板一定要做傳播。新傳播是人對人的傳播,。能帶來更多用戶信任的傳播者一定是老板及企業(yè)的各級管理者,。從我們自己放到消費者購買的角度講，企業(yè)老板、管理人員會更好的影響到消費者的購買決策,。老板是可信的,，會比明星更可信。譬如我一直不相信章子怡的孩子在喝飛鶴奶粉,。也或者講,，在當前的傳播體系中，老板,、管理者,、企業(yè)員工的傳播推廣，要成為企業(yè)整體傳播推廣中的一個重要組成部分,。真應該像陳曉東講的：不會做直播的 CEO 不是好網紅,。這次疫情期間，老鄉(xiāng)雞束總的兩場直播已經給企業(yè)帶來了非常好的示范,。這兩場直播如果換了一個其他身份的人絕對不會產生這樣的傳播效果,。所以，面對新傳播時代,，企業(yè)老板們,、各級管理者們、全體營銷人員們不能再按兵不動了,。三是這次直播主要以產品介紹為主,。開播前一個小時都沒有涉及煽動性的 “購買”或放鏈接的情況，直播還邀請了格力電器客戶出鏡談產品使用感受,。我認為這是企業(yè)做直播所應該選擇的模式,。企業(yè)做直播重點應該放在品牌傳播一端。如果企業(yè)做直播把重點放在了賣貨上,，可能不是一個合理的方向,。特別是老板們做直播，如果就是賣貨,，我認為更不是一個好的方向,。企業(yè)做直播要重點看清直播帶來的 “種草”傳播價值。新傳播環(huán)境下,，“種草”成為非常主要的傳播方式,。這次董明珠做直播重點還是在做“種草”。其實這幾年董明珠董事長在新的互聯網傳播環(huán)境下,，找到了老板做傳播的感覺,。她借助一些新傳播手段、形式給格力帶來的傳播效果是非常巨大的,。我的感受董明珠代言格力要比明星代言更可信,。 5G 時代,，營銷將要進入視頻營銷時代。新傳播環(huán)境下,，企業(yè)要快速把握好新傳播的邏輯,。企業(yè)做直播一定要做好系統(tǒng)化布局。要結合企業(yè)實際做好直播的規(guī)劃,。不要盲目照搬網紅直播的邏輯,、模式、方法,。我堅決反對企業(yè)靠拼低價做直播帶貨套路,。這肯定是死路。; 742 次閱讀|0 個評論

中國制造中小企業(yè)用這個借口混了20年,，董明珠喊了10年卻少有人醒悟: 利均 2018-9-10 13:40; 本文來自公眾號：首習品牌官,，歡迎關注。中國制造怎么樣,？強者恒強，弱者恒弱,。強大的中國制造強在了量,，制造業(yè)數量龐大，產業(yè)鏈完整,，像華為,、格力、聯想,、吉利,、中車等這樣的制造業(yè)巨無霸比比皆是，此乃中國制造之強,。羸弱的中國制造弱在了質,，龐大的數量和完整的產業(yè)鏈絕大多數是由中小企業(yè)支撐的，中小企業(yè)幾乎處于無研發(fā)或弱研發(fā)的狀態(tài),，此乃中國制造之弱,。反觀世界制造業(yè)的強國，美國,、德國,、日本等國家，多數創(chuàng)新來自中小企業(yè),，中小企業(yè)成為創(chuàng)新驅動之源,。如此看來，在鄧公提出“科學技術是第一生產力”的幾十年時間里,，中國制造中小企業(yè)在科技創(chuàng)新方面至少混了 20 年,，聽到的借口就是“無力”創(chuàng)新,。而這期間帶領格力走向制造業(yè)巔峰的董明珠足足喊了十年——掌握核心科技——幾乎少有企業(yè)家醒悟，無人聽得懂,。中小企業(yè)并非無力,，而是懶于創(chuàng)新如果說中國制造的中小企業(yè)毫無創(chuàng)新，顯然過于偏頗,，但至少創(chuàng)新頻率和研發(fā)理念上還是過于 “ 慵懶 ” ,，用一種自己習慣的方式賺錢，顯然比用自己不習慣的方式創(chuàng)新來得更容易,，這是一種普遍心理,。另外，想方設法賺取快錢的市場層面的創(chuàng)新,，顯然比投資數額不菲回報無期的研發(fā)層面的創(chuàng)新更容易看得見摸得著,。于是，我們曾經出現過拼命甚至賭上全部爭奪央視黃金廣告時段標王的現象,，以至于哪一個企業(yè)成為央視廣告標王,，就會成為市場上炙手可熱的企業(yè)和品牌。然而,，隨著熱點的退燒,，一個個標王慘烈地倒在走向成功的路上，未能再現當初“稱王”時的景象,，像秦池酒,、太子奶都已經逐漸淡出了人們的視野。當然,，中國制造也有牛企,。當年，李書福對于汽車的認識只是“四個輪子 + 兩個沙發(fā)”,，如今卻是為了沃爾沃的核心汽車制造技術不惜花費巨資收購,，被他形容為“一個窮小子娶到世界名模”,，可見他對科技的饑渴,，如今，吉利集團擁有 15000 名各類研發(fā)人員,，成為中國汽車業(yè)界和世界汽車業(yè)界的精英力量,。當年的吉利，也是小企業(yè)出身,。中國科技公司不斷涌現,，像無人機的世界級領軍企業(yè)大疆，人工智能芯片企業(yè)寒武紀,，專注于自動駕駛的馭勢科技,，電動車企業(yè)蔚來,、小鵬汽車、威馬,，還有被稱為新四大發(fā)明的摩拜單車,。說明一點，中小企業(yè)想要怎么樣驅動公司的發(fā)展,，以科技創(chuàng)新為驅動力,，小也可能走向大，當然更能走得遠,；以眼前利益為驅動力,，大也可能走向小，當然根本無法走得遠,。請一個自己的首席科學家我們到一家中小企業(yè),，常常會有一個非常奇怪的現象，一家偌大的企業(yè)竟然沒有研發(fā)部,，即便有研發(fā)部也只能說是裝裝樣子,。很多企業(yè)擁有董事長、總經理,、副總經理及各部門總監(jiān)數人,，卻沒有首席科學家，也沒有研發(fā)總監(jiān),，至于研發(fā)團隊更無從談起,。有幾次,，我們跟企業(yè)家座談,，提到這個事情。幾位老板像找到共鳴一樣,，頻頻發(fā)問：我們也想掌握核心科技,，請給我們一個創(chuàng)新的方向？其實很可笑,，并不是說他們尋找研發(fā)方向可笑,，而是他們不知道自己的方向可笑。為什么,？因為你沒有一個首席科學家,，你怎么能夠洞察到可能的創(chuàng)新方向？有做茶飲料的企業(yè)家說：“飲料這東西,，別的企業(yè)怎么配方,，我們就怎么配方，請一個研發(fā)專家,，讓他研究啥,？”這話如果讓娃哈哈宗慶后聽到,，恐怕得笑掉大牙，怪不得娃哈哈飲料做得順風順水,，跟這樣的同行過招兒,，勝券在握啊,！為什么提倡中小企業(yè)請一個首席科學家,？這緣于我們跟一些企業(yè)合作過程中的體會。當我們發(fā)現一些企業(yè)想要把劣質或同質缺少附加價值的產品推向市場時,，既為企業(yè)感到擔憂,，又為消費者感到擔憂。怎么辦,？我們就不斷利用自身的資源,，為企業(yè)推薦首席科學家。首席科學家的作用是制定研發(fā)的方向,、戰(zhàn)略,、規(guī)劃、組織落地,，甚至提供研發(fā)人力資源,。首席科學家的到來，使得一些企業(yè)的產品研發(fā)和技術創(chuàng)新上取得了比較長足的進步,，有些戰(zhàn)略意識比較突出的企業(yè)家,，就此建立起企業(yè)的研發(fā)體系和團隊，嘗到了技術研發(fā)創(chuàng)新的甜頭,，走上了研發(fā)創(chuàng)新驅動的企業(yè)發(fā)展之路,。這個時代已經沒有不是科技企業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)了在過去的 20 年當中，的確有一些傳統(tǒng)企業(yè),，雖然渾渾噩噩,，仍然僥幸地活著。然而,，當中國經濟經過調整之后,，消費市場必然實現升級，升級之后的中國消費者市場,，再沒有所謂低端傳統(tǒng)企業(yè)的一席之地了,，這個時代，已經沒有不是科技企業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)了,。有企業(yè)家拿拼多多上的中國制造說事兒,，很多企業(yè)在拼多多上不是活得很好嗎？北京五環(huán)外的消費者不是依然從拼多多上購買廉價的無品牌山寨商品嗎,？其實,，筆者也曾分析過,，這只是中國經濟發(fā)展過程中的一個假象，要知道時下正是中國經濟轉型升級的關鍵時期,，過去依賴房地產,、固定資產投資、出口所帶動的經濟增長已經走到窮途末路,，依靠消費升級帶動經濟增長的時代即將來臨,。那時，不僅僅是一場轟轟烈烈的消費升級,，隨之而來的必然是中國制造業(yè)的升級,，優(yōu)勝劣汰，一部分不具備創(chuàng)新能力沒有市場的企業(yè),，必將淹沒在轉型升級的歷史大潮中,，被寫在中國經濟發(fā)展史教科書的反面案例里。再看看當下的中國教育,，每年擁有近 800 萬名大學畢業(yè)生走出校園,，雖然很多人對當下中國大學生質量有所疑慮，但他們畢竟實實在在地接受過高等教育,，這是中國科技創(chuàng)新的源泉所在,。更不要忘記了，這些大學生背后的大學和教師團隊,，再加上中國擁有的國家級別的科研院所,，以及像阿里巴巴、華為,、聯想等巨頭企業(yè)建立的科研院所,，在國家科技興國政策的指引下，已經布下了重巒疊嶂密密麻麻的科技創(chuàng)新的大網,。對于中國制造企業(yè)來說,，要么你是這張大網的一分子,，要么你就會被鋪天蓋地的創(chuàng)新所驅趕,，退出歷史的舞臺。極其嚴峻的現實問題,，你不是一家科技企業(yè)不行了,，你不是一家極具創(chuàng)新持續(xù)創(chuàng)新能力的科技企業(yè)恐怕也不行了，模仿,、山寨,、侵權再也不會是中國制造的根基，科技創(chuàng)新取而代之,，成為中國制造的根基,。現在的中國高校,，在技術創(chuàng)新方面逐漸走向前臺，成為中國科技企業(yè)獲利創(chuàng)新資源的源動力,，很多公司開始利用高校資源建立技術創(chuàng)新生態(tài)鏈,，已經成為企業(yè)發(fā)展的內在驅動力。中國企業(yè)的長板與短板有人講中國企業(yè)的短板是品牌,，那么中國品牌的短板是什么呢,？中國品牌的短板是科技創(chuàng)新。試想,，你沒有核心技術,，怎么會有好的產品或服務，品牌從何而來,？因此,，中國企業(yè)當下的短板不是別的，就是科技創(chuàng)新,。那么中國企業(yè)的長板是什么呢,？有人說是擁有 14 億人口的巨大消費市場，不錯,；也有人說是擁有強大的國家經濟戰(zhàn)略能力,，不錯；還有人說是多年來形成的中國制造的產業(yè)集群優(yōu)勢,，也不錯,。如果把一些中國企業(yè)的成功案例拿過來分析，我們就會發(fā)現,，還是董明珠女士說的那句話“掌握核心科技”,，過去是，現在是,，未來仍然是,，中國企業(yè)的長板�,？纯幢蝗藗儽都油瞥绲目萍枷蠕h企業(yè)華為,、格力、吉利,、大疆,、中國中車、阿里巴巴,、百度等等,，無不擁有自己的獨門核心科技，像華為、阿里巴巴,、百度等這樣的企業(yè)巨頭,，更是把目光瞄準了基礎理論科學研究，目光放得更長,。沒有能力投入研發(fā),，只是中國中小企業(yè)制造的一個“慵懶”的借口，沒有科技創(chuàng)新能力的企業(yè)就沒有市場沒有未來,。; 3420 次閱讀|0 個評論

董明珠：格力不搞饑餓營銷不可能被超越: 熱度 3 張俊屏 2013-12-27 09:41; 董明珠　　董明珠：　　互聯網可提升企業(yè)效率　　大家把互聯網的概念搞錯了,，把它當成了單純的線上買賣�,；ヂ摼W是用在實處,，用在為消費者服務上，而不是營銷,，不是一個簡單的買賣,。　　互聯網實際上有提升企業(yè)效率的作用。比如格力電器可以實現對全國所有中央空調的遠程監(jiān)控,，消費者不知道該不該換,，我可以通過我的數據分析，遠程監(jiān)控你的產品質量,，你說是不是用了互聯網呢? 　　互聯網對一個企業(yè)的發(fā)展非常重要,，格力2011年實現銷售額800多億，有9萬多員工,，2013年做到接近1200億,，只有7萬多員工，說明大數據非常有用,。實際上,，我們早就走到互聯網時代去了，只是我們沒有用一種概念去讓別人認識到,，我們用了互聯網,，產品賣得非常好。　　談發(fā)展O2O模式　　我覺得大家把門店作為傳統(tǒng)方式,，把線上銷售作為現代營銷模式也不完全正確,，因為傳統(tǒng)模式的持續(xù)發(fā)展，它也可以融入到現代的消費方式中,，所以不要把兩個絕對分開,。　　只要是市場需要的,，符合消費者需求的東西,，理所當然是要去做的，你要線下我們就做線下，你要線上我們就做線上,。跟誰合作是另外一回事兒,，忠誠于市場、誠信于消費者,，我肯定合作,，這是我選擇的條件，如果帶有欺騙性,、以次充好,，肯定不是我合作的對象。　　談饑餓營銷　　格力希望給消費者帶來驚喜,，而不是冷冰冰的產品,。明年格力電器會給市場提供一個限量版的產品，全世界只有五萬套,。這個產品可以作為珍藏,，相信是每個人都很夢想的產品，到時候會有一整套購買程序,，并不是每個人想買就能買到,。　　不存在仿小米的饑餓營銷。如果是饑餓營銷,，我現在就不告訴你了,。饑餓營銷只是營銷的手段，但是我代表的是一種品質和品位,，是兩個概念,。　　談電商價格戰(zhàn)競爭　　格力的產品并不是因為在實體店銷售價格就高，價格是由所用的材料和技術決定的,，并不會像線上線下價格出現很大的差異,。其實，線上銷售成本并不低,，也要有庫存,、物流、運輸成本,。面對線上價格戰(zhàn),，格力沒有什么動作，只有很平常的心態(tài),，電商只是給我們增加了一個銷售方式,，增加了一種消費方式。; 2255 次閱讀|0 個評論

千萬營銷人惡補的七堂營銷戰(zhàn)略思維課: 熱度 5 周勇 2013-12-23 18:00; 時代的變遷,，造就的營銷大軍越來越多,；時代的機遇，同樣給予營銷人非常多的機會！營銷人通過自己的才華改變了很多品牌的命運,，也改變了營銷人自己的命運,，最典型之一就是格力的董明珠。她不僅把格力品牌推到了一個巔峰,，也讓自己華麗轉身,，成為股東！她的經歷也因此成為千萬營銷人的榜樣和繼續(xù)奮斗的一個強勁理由,！不過,，時代的浮華面前，營銷人的浮躁也隨處可見,，越來越多營銷人也淪為數字的奴隸,，急功近利的行為比比皆是。當然,，即使前路坎坷,，營銷人也不應該放棄夢想、放棄追求品牌的正確道路,。在此,，筆者整理了七堂營銷戰(zhàn)略思維課和大家分享，希望為走在夢想道路上的營銷人一些幫助,！一營銷戰(zhàn)略思維第一堂課：把握趨勢的脈搏趨勢是什么,？趨勢是未來的脈搏，是對未來市場走向的預見,，行業(yè)的走勢,、趨勢等。這些宏觀的研究是行業(yè)發(fā)展的關鍵,，更是品牌發(fā)展的關鍵,，也是營銷人必須學會的第一堂課，否則就是無頭的蒼蠅,，到處亂撞,！作為營銷人，誰把握住了趨勢,，誰就是未來的強者,！營銷人第一要務就是對趨勢的把握，對行業(yè)的宏觀的研究,。事實上,，優(yōu)秀的品牌企業(yè)都是這方面的高手。他們對大環(huán)境的分析以及宏觀經濟的判斷精準到位,，給我們演繹了一段段最經典的故事,！中國互聯網的脈搏被阿里巴巴精準的把握,，在預見網絡科技時代的到來之前，阿里巴巴充分的對未來網絡影響力進行評估,，現在回頭看一下阿里巴巴當初的步步為營,，換來了今天對話海爾的平起平坐,，其中阿里把握互聯網趨勢脈搏的能力功不可沒,！再遠一點的案例就是瑞典的宜家家居。宜家家居抓住的脈搏是什么呢,？宜家抓住的是中低端消費者對自由體驗購物越來越強烈的需求,。消費環(huán)境和習慣在宜家成立之初并非今天這個樣子，那個年代沒有這么多的廉價產品,，店家的銷售規(guī)模更談不上體驗的規(guī)模,。宜家獨辟蹊徑：解放消費者，讓消費者從價格,、體驗感受解放出來,，即使宜家不這樣做，必定會有其他企業(yè)這樣做,。于是宜家又成為把握脈搏的大贏家,。對趨勢的錯誤解讀很多時候就是致命的傷害，回想最近的柯達和諾基亞,，他們都有輝煌無比的曾經過往,，曾經的行業(yè)老大。但是在對趨勢和宏觀出現偏差的時候,，紛紛走下了被人敬仰的神壇,，慘淡收場，留下無限的可惜,！二營銷戰(zhàn)略思維第二堂課：懷有夢想夢想是一個品牌的精神依托,，是一個凝聚智慧團隊的基石。帶著夢想出發(fā)的品牌到后面都是傳奇演繹：寶潔如此,，通用如此,，而蘋果亦是如此；那些帶著夢想與品牌一起出發(fā)的企業(yè)家都是演繹一段津津樂道的佳話,。國外的三星和蘋果,，以及發(fā)生在我們身邊并且讓國人驕傲的海爾和阿里巴巴，它們都是帶著夢想一步一步走出來的傳奇,。張瑞敏若非懷著一個走向世界的夢想去砸冰箱,，怎么會有家電行業(yè)逆襲國際品牌的傳奇海爾？若非馬云的奇思異想：要做一個所有中國人都要感到驕傲的公司,，怎么可能有今天的傳奇阿里,？今天,，海爾和阿里巴巴兩個巨人的合作，又是什么夢想讓他們走到一起,？唯有期待驚喜,！營銷人必須將自己的夢想和品牌的夢想融為一體，因為只有這樣才會讓營銷人更加的堅持,，更加的執(zhí)著,，更加熱血沸騰地感官品牌，融入品牌,，而不是讓才華去擺弄那些冰冷的數字,，最后淪為漠不關心的看客。所以懷有夢想和堅持夢想也是營銷人必不可缺的一課,。三營銷戰(zhàn)略思維第三堂課：樹立行業(yè)格局,，站在行業(yè)頂峰看行業(yè) 站得高，才看得遠,！了解行業(yè),、理解行業(yè)、制高點剖析行業(yè),，這是對營銷人樹立行業(yè)格局,，站在行業(yè)頂峰看行業(yè)最好的解讀，唯有如此,，才會讓我們了然于胸,！行業(yè)格局是我們營銷人必須去打造的重要競爭力之一。雖然很多營銷人說：“營銷是一通百通”,。但是營銷人沒有對行業(yè)痛徹心肺的了然于胸,，不可能理解其行業(yè)特性。因為對行業(yè)的專注,、對行業(yè)的理解以及對行業(yè)切入的戰(zhàn)略都離不開營銷人對行業(yè)格局的理解和認識,。不管哪個行業(yè)里，最稀缺的頂尖營銷人,，無不是對其所處的行業(yè)充分認識之后,，形成了成熟的行業(yè)格局并且站在行業(yè)高度來看待行業(yè)的，“會當凌絕頂,，一覽眾山�,。　币苍S就是對這些行業(yè)精英的真實寫照,！他們精準的在自己腦海中描繪行業(yè)格局藍圖,，站在行業(yè)頂峰，俯視行業(yè)全貌的時候,，對機會理所當然的了然于胸,！營銷人要想上一個臺階走得更遠,，必須樹立行業(yè)格局，站在行業(yè)頂峰看行業(yè),，哪怕忍受高處不勝寒的寂寞,！四營銷戰(zhàn)略思維第四堂課：選對方向，讓品牌走在正確的道路上品牌的發(fā)展一定要有清晰的定位,，而且必須是正確的定位,。品牌的正確定位幾乎都是營銷人賦予他們的，所以營銷人在選擇品牌的方向的時候變得異常關鍵,，選對了才會讓品牌走在正確的路上,。保證品牌走在正確的路上有兩個關鍵：品牌心智的定位和品牌目標群體的定位,。寶潔旗下的三大洗發(fā)水品牌：飄柔,、海飛絲和潘婷就是最好的證明，他們建立了屬于自己的顧客心智資源,，同時鎖定了自己的目標群體,，三個品牌走在屬于自己的路上，走得是越來越順利,。反之,，定位不清或是定位錯位的品牌，一定會走很多彎路或是走進死胡同,，注定會被市場殘酷摧殘而后惡狠狠地補上這一堂課,！五營銷戰(zhàn)略思維第五堂課：資本是品牌發(fā)展的基石營銷人必須了解資本對于一個品牌的意義，否則難以理解品牌發(fā)展中的戰(zhàn)略步驟,！資本是品牌發(fā)展過程中流動的血液,！一個人沒有血液的流動肯定會死亡！一個品牌沒有資本的推動同樣難以維系,。最經典的案例莫過于史玉柱倒下的巨人大廈,，資本成為最直接的原因。而再遠一點的愛多 VCD 同樣是因為資本的短缺,，導致供應商的倒戈逼債,，一個紅遍大江南北的品牌頃刻倒塌。這兩個鮮活的案例讓我們營銷人明白：資本有的時候會讓營銷人的智慧頃刻間歸零,。很多為資本發(fā)愁而夜不能寐的品牌也許沒有巨人大廈和愛多這么極端,，但是他們瘋狂地從渠道獲取資本的行為，早已經讓營銷組合變形,，最終淪為數字的奴隸,。目前，很多中國品牌企業(yè)正處于資本和渠道爭利的矛盾之中,，與國際品牌有強大的資本護航進入中國相比,，他們缺乏步步為營的狀態(tài),，兩者形成了天壤之別。正因為此,，營銷人只有具備了資本的觀念才可以更好的去體會,、去執(zhí)行品牌戰(zhàn)略中的關鍵步驟。六營銷戰(zhàn)略思維第六堂課：遵守游戲規(guī)則任何事情都有需要遵循的游戲規(guī)則,，而創(chuàng)建品牌更是如此,！一個品牌的運作，很大程度上是游戲規(guī)則的運作,，包括品牌與國家管理規(guī)定,，品牌與行業(yè)的游戲規(guī)則，以及品牌與其供應商,、渠道商和自身員工的游戲規(guī)則,。只有大家都遵守游戲規(guī)則才有可能讓一個品牌真正的成功。我們就行業(yè)和國家游戲規(guī)則在乳業(yè)中的案例來說明：三鹿三聚氰胺事件其實就是對行業(yè)和國家的游戲規(guī)則的漠視,，而整個乳業(yè)的今天更是國家和行業(yè)游戲規(guī)則的作用,，讓社會對其放棄�,；仡櫲闃I(yè)發(fā)展的近十年,，讓我們體會到不遵守游戲規(guī)則的惡果！而國外的大牌乳業(yè),，在嚴格的執(zhí)行這個游戲規(guī)則的時候,，賺得杯滿缽滿，名利雙收,！終究還是讓游戲規(guī)則的作用推到品牌建設的前面,，讓營銷人必須面對！也許,，遵守游戲規(guī)則也未來營銷人的核心思維模式之一,！七營銷戰(zhàn)略思維第七堂課：建立核心運作模式品牌的運作模式是體現品牌生命力最直接的一點！讓我們看看兩種完全不同,，但是非常成功的品牌運作模式,。宜家的低價只是其模式中一個環(huán)節(jié)，而其追求的自由體驗模式才是其生命力強勁的發(fā)動機,；寶潔的多品牌模式只是表象,，其模式的核心是全方位搶占消費者的心智資源，只要有空缺就去覆蓋,。對于營銷人來講,，我們的模式是什么？還是簡單的跟隨或者完全的模仿嗎？跟隨和模仿也許在供不應求的市場環(huán)境可以生存,，不過在今天這樣的市場環(huán)境下要想占據一席之地則難上加難,。未來品牌越來越難出現的時代背景下，營銷人需要花很大一部分精力去思考品牌的運作模式,！七堂營銷戰(zhàn)略思維課只是戰(zhàn)略思維的點點漣漪,，在此只是泛泛而談，要想在營銷的道路上走的更遠,，唯有我們自己在夜深人靜時多一份靜靜的思考,。在此，感謝正和凱歌劉上琦先生對本文的建議和指導,！媒體轉載請注明出處和作者,！周勇　　曾經擔任浪鯨衛(wèi)浴培訓經理　九牧市場部經理、九牧產品總監(jiān)及九牧集團總裁助理 , X-TIME （艾格斯頓）中國有限公司　高級品牌顧問宜來衛(wèi)浴有限公司銷售總監(jiān) 聯系電話 : 18607571266 　　郵箱： [email protected] 新浪微博：家居直播間騰訊微博：家居直播間; 2651 次閱讀|0 個評論

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