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會員制零售的核心是會員運營: 鮑躍忠 2021-6-25 10:20; 最近,，會員制成為行業(yè)熱點,。開市客在加快開店,，沃爾瑪中國把山姆會員店體系作為未來發(fā)展的主要業(yè)態(tài),，盒馬,、永輝,、蘇寧,、物美等連鎖企業(yè)也在積極嘗試會員制,。但是,，做好會員制要把握會員制的本質(zhì)。不能是簡單的模仿,、照搬他人的會員制模式,。 -- 為什么要做會員制？會員制是隨著零售市場競爭的加劇而延伸出來的一種零售形式,。零售競爭加劇的一個突出表現(xiàn)是獲客越來越難,。如果不能有效解決獲客問題，或者不能有效解決顧客價值（顧客貢獻(xiàn)度）問題，零售的經(jīng)營會越來越難,。準(zhǔn)確講,，會員制零售與以往零售有本質(zhì)區(qū)別。以往的零售關(guān)注的重點是商品運營,、商品價值,。會員制零售關(guān)注的重點是會員價值、會員貢獻(xiàn),。從公開看到的數(shù)字分析,，開市客的全球平均單店會員人數(shù)是 68000 人，也就是開市客一家店只服務(wù)了 68000 個顧客,。如果把這個數(shù)放到其他相同面積的零售企業(yè),、零售業(yè)態(tài)對比，但從會員人數(shù)看,，是很低的,。與開市客面積差不多的大賣場業(yè)態(tài)對比，在前幾年大賣場興盛時期,，像家樂福,、大潤發(fā)這樣的賣場每天的交易筆數(shù)基本都在 2-3 萬以上。即便是這幾年大賣場來客數(shù)不斷下降,，我們看到阿里高層公布的數(shù)據(jù),，目前大潤發(fā)的交易筆數(shù)冷然達(dá)到了 11000 人。為什么每天這么高的到店人數(shù),、這么多的交易筆數(shù),，但是單店產(chǎn)出不如開市客？最主要的差距是在顧客價值一端,。從公開數(shù)字分析看,，開市客單店營收是 1.34 億美元。按 68000 人的單店注冊會員數(shù)平均,，他的年度單客貢獻(xiàn)平均做到了 19705.9 美元,。按照美元對人民幣匯率 6.5 元計算，單客平均貢獻(xiàn)接近 13 萬人民幣,。這個數(shù)字如果放在一般零售企業(yè)幾乎是一個天文數(shù)字,。當(dāng)前中國的零售市場已經(jīng)進(jìn)入到競爭非常激烈的時期。所有的零售店,、零售形式面對的突出問題是來客數(shù)的持續(xù)減少,。在這樣的零售市場環(huán)境下，或者是有能力解決獲客問題,，或者是想辦法提升單客的貢獻(xiàn)度,。總的看,，通過會員制模式的轉(zhuǎn)型，想辦法在提升顧客貢獻(xiàn)度上做出更大的努力會是一個非常重要的經(jīng)營轉(zhuǎn)型方向,。 -- 會員制不只是倉儲式一種模式 ,。目前看，多家企業(yè)做的會員制零售幾乎全部是倉儲式會員制模式,。這可能是對會員制的一種誤解,，或者是盲目照搬。會員制零售代表的是一種經(jīng)營顧客,、經(jīng)營顧客價值的零售形式,。倉儲式代表的是一種零售業(yè)態(tài)。零售業(yè)態(tài)是一種滿足顧客某一方面需求的零售形式,。譬如像大賣場是一種滿足消費者 “一站購物,、一次購足”的零售業(yè)態(tài)。倉儲式零售是一種服務(wù)消費者的零售形式,。會員制與倉儲式之間不應(yīng)該是一種“必然”的關(guān)系,。我們看到像開市客，用會員制的方式解決了門店的獲客問題,。倉儲式是他服務(wù)會員所選擇的一種零售形式,。在當(dāng)前的中國零售市場環(huán)境下，所有的零售業(yè)態(tài),、零售形式都應(yīng)該轉(zhuǎn)換會員制零售模式,。當(dāng)前的中國零售市場店越來越多，新的零售形式越來越多,。從理論上講,，任何的新店、新的零售形式,，都必然會產(chǎn)生顧客的分流,。所以，如何 “拴”顧客,，給到顧客一個“不被分流的理由”,，是做好零售的關(guān)鍵。會員制正是給到顧客這樣的一個理由,。所以,，對大多零售企業(yè)來講,，轉(zhuǎn)換會員制經(jīng)營模式,，不一定非要重新創(chuàng)立倉儲式新零售業(yè)態(tài)，對現(xiàn)有零售業(yè)態(tài),、零售形式進(jìn)行會員制轉(zhuǎn)換更加迫切,、更加現(xiàn)實,。同時，會員制也可以有多種形式,，不一定非要選擇付費會員方式,。付費會員不一定是最佳的會員制形式。 -- 做好會員制的重點是構(gòu)建會員運營能力 ,。本質(zhì)講,，做會員制有兩大目標(biāo)：解決獲客問題、提升單客貢獻(xiàn),。因此,，圍繞會員制要搭建和提升這兩個方面的能力。一是搭建會員運營能力,，解決好獲客,、留客、顧客價值問題,。做會員制有兩個前提假設(shè)：店越來越多,、顧客的選擇越來越多；商品極大豐富,、商品的差異化打造越來越難,。在這兩個前提因素基礎(chǔ)上，我們要建立新的經(jīng)營顧客體系,。所以,，做好會員制，首先的重點是要搭建起企業(yè)的會員運營體系,。包括從獲客,、轉(zhuǎn)化、留存,、顧客價值最大化等關(guān)鍵環(huán)節(jié),，要建立一套新的顧客運營體系。當(dāng)前,，顧客經(jīng)營要成為零售經(jīng)營中最重要的一個方面,。顧客經(jīng)營體系也是當(dāng)前大多零售企業(yè)最大的短板。建立顧客經(jīng)營體系可以借助數(shù)字化手段,，更要特別體現(xiàn)實體店能夠提供的良好顧客體驗,，形成一套完整的經(jīng)營顧客的體系。把顧客經(jīng)營體系既做成一套有技術(shù)手段支持,，更有溫度,、有人情的一套體系。包括 Costco 也在嘗試用社群,、新傳播的方式,，強化與會員的互動交流：周一聊 “ 帥哥的秋天第一份穿搭圖冊 ” ,，周二聊 “ 讓料理輕而易舉的廚房神奇 ” ，周三聊 “ 平安銀行與 Costco 的聯(lián)名卡與邀新禮 ” ,，周四聊 “ 網(wǎng)紅流心月餅 ” ,，周五聊 “ 珍品黑鱈魚 + 飽滿大扇貝 ‘ 七夕雙人餐 ’” ，周六聊 “ 高性價比的巧克力季 ” ,、周日聊 “ 直面秋季干燥的滋潤妙方 ”…… 篇篇精彩,。將于 9 月份正式開業(yè)的全國首家山姆會員旗艦店，就新增了健康中心,、開放式山姆廚房,、健身區(qū)等一些特別體現(xiàn)顧客體驗的新功能。二是搭建商品經(jīng)營能力提升單客貢獻(xiàn),。做會員制根本的目標(biāo)是顧客價值最大化,。直接的體現(xiàn)是顧客帶來的單客貢獻(xiàn)。提高單客貢獻(xiàn),，既要靠顧客運營能力,，不斷激活顧客，提升顧客的到店頻次,、購買頻次,。更要靠企業(yè)的商品經(jīng)營能力，打造相應(yīng)的商品體系,，特別是能夠形成提升顧客購買客單的商品體系,。能把這兩個方面有機融合起來，均發(fā)揮到最佳的程度,。如果按照開市客會員每月兩次到店,，全年累計到店 24 次，按照年度會員購買貢獻(xiàn) 19705.9 美元測算,，會員的單次購買客單達(dá)到了 821 美元,。根據(jù) Perfect Price 調(diào)研報告， Costco 人均單次消費額 136 美元,，并且 25% 的消費人群客單價在 100-200 美元之間,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪、 Whole Foods 等,。 Costco2018 財年年報數(shù)據(jù)顯示,，全球會員續(xù)費率為 88% 。其實,，做會員制最核心的還是要搭建好企業(yè)合理的顧客結(jié)構(gòu),。 8020 法則顯示，是 20% 的頭部資源貢獻(xiàn)了 80% 的業(yè)績產(chǎn)出,。但是,，實際的零售企業(yè)經(jīng)營中,，只重視了對 20% 商品的管理,，缺乏對 20% 重點價值顧客的管理,。借助會員制模式，建立起企業(yè)合理的顧客體系會是會員制為零售企業(yè)帶來的最重要價值,。（完）; 492 次閱讀|0 個評論

迪拜菁英論壇研學(xué)：美樂家96%的會員復(fù)購率如何做到的,？: 藍(lán)獅智邦 2019-12-26 11:33; 未來企業(yè)競爭力的強弱不僅在有多大的基地和廠房,，更在于有多少忠誠的會員顧客 ! 基于這樣的趨勢,，近年，相當(dāng)多的農(nóng)企都開始大力落實會員運營模式,。希望通過讓利,、優(yōu)惠等手段，讓會員不僅買,，而且反復(fù)買,，充分吻合 “ 80% 銷售來自 20% 消費者”原理。從出發(fā)點說,，農(nóng)企是對的,，只有做會員，市場才能長治久安,；但從現(xiàn)實看,，相當(dāng)多的農(nóng)企推動會員的過程并不是一帆風(fēng)順的，最重要的問題是黏性不足,，會員買了一段時間就不愿意購買,，總想換購，想嘗試新產(chǎn)品,，或者大多會員有優(yōu)惠就買,，沒有就不買！相對農(nóng)企,，同為會員模式,，總部位于美國愛達(dá)荷州愛達(dá)華市的美樂家品牌，成立 34 年來,，要求會員月消費最低不少于 340 元,，但重復(fù)購買率竟高達(dá) 96% ，美樂家是如何做到讓會員重復(fù)購買,，忠誠購買的,？對農(nóng)企又有怎樣的啟示？不久前,，藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營銷策劃機構(gòu)劉一辰受邀參加了美樂家迪拜菁英論壇,，通過一周深入?yún)⒓诱搲�,，與美樂家 “喇叭會員”深度訪談，劉一辰認(rèn)為美樂家形成會員超強黏性的秘密只有十六個字：價值風(fēng)口,、產(chǎn)品給力,、會員互助、共同受益,。對于農(nóng)企,，只要做好這十六個字，同樣可以提高會員的復(fù)購率,。環(huán)保富足的價值風(fēng)口是美樂家吸引會員的長效力具體說,，美樂家 “賣”的是一種高端環(huán)保、健康,、富足的生活方式,。在全球生態(tài)環(huán)境惡化的大背景下，以環(huán)保生活為核心的價值觀可以引起高端消費者普遍共鳴,。沒有哪個家庭不希望自己消費的產(chǎn)品是環(huán)保的,，是健康的，自己的生活是富足自由的,。最大的風(fēng)口也最容易同質(zhì)化,。美樂家真正的黏性競爭力在于，其沒有將這種風(fēng)口只當(dāng)做一個口號,，一個調(diào)子,，而是從產(chǎn)品品質(zhì)到形象宣傳再到運營全部實現(xiàn)了價值歸核化。產(chǎn)品品質(zhì)方面,，美樂家無論是茶樹精油系列還是營養(yǎng)輔食系列基本都獲得了國際權(quán)威環(huán)保認(rèn)證,，復(fù)合果汁沒有添加劑，充分達(dá)到了高端環(huán)保,、健康標(biāo)準(zhǔn),。在形象層面，美樂家整體是典型的健康輕奢調(diào)性,，無論是宣傳雜志還是包裝,，都呈現(xiàn)出了一種以綠色為底色，簡潔,、清爽的健康形象,。從運營上，美樂家 34 年來從不崇尚大面積的廣告告知,，而是通過直購系統(tǒng),，直接鎖定終端顧客，與顧客合作，讓分享型喇叭會員顧客帶顧客進(jìn)來,，取消一切中間環(huán)節(jié),，宣傳費用返還到會員中，讓普通會員享受環(huán)保產(chǎn)品同時,，也讓喇叭會員因為分享而富足自由,，從而讓一種高端環(huán)保、健康,、富足的生活實現(xiàn)了獨特,、穩(wěn)健,、持續(xù)的循環(huán)運營,。豐富有序的給力產(chǎn)品是美樂家黏住會員的核心力無論什么品牌，會員顧客真正在乎第一要素肯定是產(chǎn)品,。美樂家同樣,，其是通過產(chǎn)品給力讓會員變成 “愛用者”的！這種給力,，分為兩個層面,，一個功能屬性，一個是產(chǎn)品整合起來的形成的競爭力,。功能屬性主要指美樂家產(chǎn)品相當(dāng)部分有差異化特效功能,。例如茶樹精油，其有消炎殺菌等功效,。輕微燙傷,、蟲子叮咬等，摸上茶樹精油迅速止痛止癢,，立竿見影,；漂白劑，不僅效果好,，而且將頭發(fā)泡進(jìn)美樂家與另外日化品牌的漂白劑中,，在美樂家漂白劑中 “毫發(fā)無損”，在其他品牌漂白液中,，迅速就會腐蝕一空,。這種環(huán)保、有功能且健康的產(chǎn)品力很容易讓消費者感知并愛用,。如果美樂家只有一兩款如此的產(chǎn)品,，雖然愛用，但很難黏住 “不忠誠”的消費者,，但整體看,，美樂家擁有五大系列產(chǎn)品：家居清潔系列、身體保養(yǎng)系列、美容護(hù)膚系列,、營養(yǎng)輔食系列,、精油系列，覆蓋家庭生活日常的大部分消費場景,，而且產(chǎn)品線全部自主研發(fā)配送,，沒有任何中間環(huán)節(jié)，從工廠直接到達(dá)顧客手中,。產(chǎn)品以家庭為單位,，男女老少皆受益，產(chǎn)品品質(zhì)普遍擁有科技含量,，獨家專利達(dá) 400 項之多,，研發(fā)一代、上市一代,、儲備一代,。眾多擁有核心競爭優(yōu)勢的環(huán)保、健康產(chǎn)品集合到一起,，可充分滿足人們對“美好生活”的多層次需求,，從而形成了專屬的強力會員黏性。豐富多彩的會員優(yōu)惠互助活動是美樂家留住會員的牽引力對于大多數(shù)企業(yè),，會員關(guān)系只存續(xù)與企業(yè)與會員之間,，產(chǎn)品與服務(wù)是其中的紐帶。美樂家絕不僅限于此,。美樂家的會員是一種獨特的,、立體的系統(tǒng)，其不僅存在于會員與美樂家企業(yè)間,，更存在于會員與會員間,。在美樂家與會員間，有一套完整的留住顧客系統(tǒng),，其中有優(yōu)惠會員權(quán)益,、積分贈品、滿額贈,、金卡會員,、季度促銷等豐富的內(nèi)容，確保消費者成為美樂家會員后,，能成為 “愛用者”,。如果說美樂家留住顧客系統(tǒng)已經(jīng)超越了大多企業(yè)，與終端顧客合作則讓美樂家擁有了強大的牽引力,。如前所述,，美樂家會員都是 “分享型喇叭會員”引薦而來,，當(dāng)一個消費者成為美樂家會員后，其的引薦人就與會員形成了一種親密的互助關(guān)系,。不僅在收到產(chǎn)品后,，推薦人會為會員講解產(chǎn)品應(yīng)用，而且日常生活中,，推薦人會不時地通過拜訪,、聚會等各種方式關(guān)照會員，在特定日期里,，推薦人還會通過社群發(fā)紅包答謝會員,，這種立體的互動系統(tǒng)，讓傳統(tǒng)的產(chǎn)品營銷變?yōu)殛P(guān)系營銷,，從而讓美樂家的會員系統(tǒng)結(jié)實而高效,。親密無間的共同受益系統(tǒng)是美樂家鎖住會員的融合力美樂家會員系統(tǒng)與傳統(tǒng)會員系統(tǒng)另一個核心的區(qū)別是會員轉(zhuǎn)化力！傳統(tǒng)的會員系統(tǒng)是直線的,，會員永遠(yuǎn)是會員,，會產(chǎn)生產(chǎn)品利益分享,，不會產(chǎn)生經(jīng)營利益分享,，但美樂家通過一套完整的系統(tǒng)讓愛用者有機會成為分享者，并因分享形成自己的收益,。具體說,，美樂家只為會員定向服務(wù)，所有人均是會員型消費者,。其中會員型消費者又分為單純的產(chǎn)品消費會員和分享型喇叭會員,。對于分享型喇叭會員，美樂家會利用仿若基石的直購和留住顧客系統(tǒng),，外加育才系統(tǒng)與倍增系統(tǒng),，讓喇叭型會員建立自己的顧客回購網(wǎng)，讓他（她）們因為幫企業(yè)鏈接了消費者,，從中獲取廣告分紅,。正是這種喇叭型消費者與普通產(chǎn)品消費者交融到一起的整合力，讓整個美樂家會員系統(tǒng)成為一個連鎖體系,，大家都基于追求環(huán)保,、健康的生活走在一起，因產(chǎn)品給力而成為愛用者,，通過分享共同成為一種生活方式的信徒,，優(yōu)質(zhì)的 “信徒”還因為鎖定自己的顧客群體——擁有資產(chǎn)性收入，也即擁有“受益”系統(tǒng)而獲得了“富足,、自由”的生命,。從根本上，正是這種專屬價值化生活 + 價值化產(chǎn)品 + 價值性互助 + 生命的價值化受益模式，讓美樂家與會員形成了互相忠誠,，彼此信賴的關(guān)系,，贏得了 96% 的超高復(fù)購率。啟發(fā)：農(nóng)企與美樂家相比,，雖然很難短期建立如此龐大的體系,，但在當(dāng)前的內(nèi)容營銷、分享贏銷潮流中,，通過打造價值化產(chǎn)品,，形成價值化生活方式，并通過分享模式,，實現(xiàn)共同受益,，值得奉行會員經(jīng)營模式的農(nóng)企思考與踐行！; 804 次閱讀|0 個評論

做好會員制,，線下門店坐著也能賺錢: 啟博微分銷 2019-11-1 18:27; 也許很多商家都或多或少了解會員模式,，各類超市的會員，各類商城的會員等很普遍,。然而今天提到的會員制是付費會員,，有不少商家正在借助這一模式來提升銷量。下面啟博就來分享做好會員制可以讓生鮮品牌坐著賺錢的幾個訣竅,。 1,、跳出運營流量的怪圈商家在以往的經(jīng)營中總是寄希望于大流量，想要靠流量取勝市場,。隨著時間的推移,，很多商家也逐步意識到流量的資源獲取所需要的成本在逐步提升。運營流量已經(jīng)成為一個怪圈,，大家都在搞流量,，然而搞到的流量卻沒有價值。與其如此還不如做會員制,，本質(zhì)上也就是私域流量越來越被重視,，個性化服務(wù)越發(fā)重要。會員制實際上就是讓粉絲付費成為會員,，享受高品質(zhì)會員服務(wù),，對于認(rèn)可這一模式的粉絲也在不斷增加，商家從中獲得的利益也在逐漸攀升,。生鮮品牌商家不搞流量,，專門營運會員制，以期挖掘出更多商機,，會員在這里得到優(yōu)質(zhì)的商品及服務(wù),，商家省時省力還賺錢,。 2、設(shè)定多類型會員在做會員制的時候,，商家要有策略,，可以把會員劃分成幾個等級。針對不同付費會員采取不同檔次收費,。在后期經(jīng)營過程中,，商家針對不同檔次的會員進(jìn)行不同權(quán)益的設(shè)置。舉例來說,，商家針對免費會員給予一定的優(yōu)惠比如九折,，那么對于付費會員就可以是八折，甚至六折,，如此一來,，付費會員擁有的優(yōu)惠政策會更多，并且包郵商品,，這樣免費的會員受到付費會員的高權(quán)益優(yōu)惠,，自然而然也會想要升級成為付費會員，享受高級付費會員權(quán)益,。商家通過會員類型的設(shè)定,，就可以牢牢把握住客戶的動向，了解其心理,，從而調(diào)整服務(wù)模式,，更好的服務(wù)會員，從而鎖住會員并提升會員的粘性,。 3、做好選品在經(jīng)營會員制的時候,，商家必須要保證的就是商品的品質(zhì),。如果這點做不到，那么所有的服務(wù)和后期的推廣都會白費,。試想誰也不會加入一個充滿壞品質(zhì)商品的平臺,。商品品質(zhì)的要求往往是最基本也是最關(guān)鍵的，這個點不能忽視,。商家可以通過自己的優(yōu)勢去尋找更好的貨源,，設(shè)定更好的倉儲，從而滿足不同會員的需求,。其實在選品的時候,，商家也要做好充分的準(zhǔn)備，因為生鮮商品的品質(zhì)跟物流有著極大的關(guān)系,，好商品如何通過物流完好的到達(dá)客戶手里是關(guān)鍵問題,。商家要做自己的物流中心,，保證商品的品質(zhì)是首要的。同時商家也要考慮成本問題,，因此選品的時候,，要考慮好利潤點，這才是商家經(jīng)營下去的重點,。要說在當(dāng)今的賺錢渠道中哪一個更符合市場的發(fā)展,，會員制自然就是商家比較看好的一個。尤其是生鮮商家和線下門店商家們,，有著強大的貨源場,，提升商品銷量不能胡亂靠大流量帶動，要維護(hù)好精品會員,，因為這才是商家得以提升銷量的關(guān)鍵所在,。; 275 次閱讀|0 個評論

會員制--是付費還是不付費？,？,？: 鮑躍忠 2018-10-19 08:13; 目前，一些品牌商,、零售商開始思考轉(zhuǎn)換以顧客營銷為中心的新營銷體系,，思考搭建新的企業(yè)的會員管理體系。由商品營銷轉(zhuǎn)換到顧客營銷是當(dāng)前環(huán)境下企業(yè)必須要做出的深度轉(zhuǎn)換,。我比較認(rèn)同零售專家張陳勇的觀點：品牌思維是商品為王,！零售思維是渠道為王！互聯(lián)網(wǎng)思維是流量為王,！移動互聯(lián)網(wǎng)思維是用戶為王,！ O2O 思維是服務(wù)為王！目前,，不論是看已經(jīng)形成的移動互聯(lián)網(wǎng)新社會環(huán)境,，還是消費品行業(yè)已經(jīng)發(fā)生的重大變革，企業(yè)必須要完成由傳統(tǒng)營銷思維向以顧客為中心的新營銷思維的轉(zhuǎn)變,。這個轉(zhuǎn)變的核心就是搭建起一套經(jīng)營顧客的完整體系,。在這當(dāng)中會員制可能會成為一種非常重要的表現(xiàn)形式。通過會員制企業(yè)形成一套完整的經(jīng)營顧客的價值體系,。關(guān)于會員制,，到底應(yīng)該是付費制？還是不付費制,？說起會員制,，大家可能馬上聯(lián)想起來的是 costco ，這是一家典型的付費會員制企業(yè),，并且獲得了非常好的發(fā)展,。但是 costco 的付費會員制模式是不是可以復(fù)制到中國,，復(fù)制到目前的市場，需要作進(jìn)一步的分析,。這里面關(guān)鍵要分析東西方文化的差異,，以及市場環(huán)境發(fā)生的巨大變化。東西方的文化差異是非常巨大的,，在這當(dāng)中,，主要表現(xiàn)是：西方社會的契約文化與東方社會的感情文化的差異。西方社會文化的基礎(chǔ)是契約,。但是東方社會更講究的是感情,。按照雙方約定，顧客交付一定的會員費,，獲取相應(yīng)的會員權(quán)益這是一種契約文化的體現(xiàn),。但是在講究感情文化的東方社會、特別是在中國社會是不是有更多的消費者接受這種契約文化的關(guān)系方式,，需要做更多的分析,。當(dāng)然，目前看這種付費制 costco 模式也已經(jīng)在韓國和臺灣地區(qū)獲得了較好的發(fā)展,。再是確立任何的商業(yè)模式必然與當(dāng)時的零售環(huán)境有著直接的關(guān)系,。好市多（ Costco ）創(chuàng)立于 1976 年，開創(chuàng)了倉儲式會員制模式,，并且確實是以一套比較獨特的經(jīng)營體系,，獲得了消費者的認(rèn)可。但是,，當(dāng)前的零售環(huán)境,，特別是中國的零售環(huán)境，已經(jīng)與 1976 年發(fā)生了根本的變化,。 1976 年的市場環(huán)境是商品不足,、店很少、零售業(yè)態(tài)形式更是非常單一,。但是現(xiàn)在的中國零售市場已經(jīng)完全不可同日而語。同時,，目前觀察,，付費會員制模式從其他一些外資進(jìn)入中國的發(fā)展情況來看，也并不順利,。據(jù)彭博社 9 月 14 日報道,，麥德龍近期正在評估中國業(yè)務(wù)，包括出售股份和尋找合作伙伴,。麥德龍也是比較早進(jìn)入中國的付費會員制倉儲式超市,，進(jìn)入中國二十多年總體發(fā)展比較平淡,。包括沃爾瑪進(jìn)入中國市場后，前期重點發(fā)展的是大賣場業(yè)態(tài),。近兩年開始重點發(fā)力山姆會員店,。但最終的結(jié)局如何還需觀察。最早進(jìn)入中國市場的荷蘭付費會員制超市萬客隆早已經(jīng)退出了中國市場,。目前的市場環(huán)境下,，任何品牌的唯一性將會逐步弱化如果讓顧客付費，企業(yè)需要具備兩個條件：或者你有唯一性,，或者你的品牌,、產(chǎn)品和服務(wù)有絕對優(yōu)勢。但是在目前的市場環(huán)境下,，這種唯一性和絕對優(yōu)勢很難打造,。品牌商的唯一性、絕對優(yōu)勢很難打造（除了茅臺以外）,。所有相關(guān)品牌之間,、甚至是品類之間都是可以相互替代的。零售商的唯一性,、絕對優(yōu)勢更難打造,。不論是線上還是線下，不論是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)還是創(chuàng)新形式,。有淘寶還有京東,，有了盒馬又有了京東 7 生鮮店，又有了小象生鮮,。當(dāng)前的市場,，零售沒有唯一性，絕對優(yōu)勢也很難區(qū)分,。當(dāng)然一些企業(yè)的觀點是：我讓顧客付費是為了給顧客讓利,。其實，零售商能夠給與顧客的讓利,，空間有限,。大賣場的毛利率也就在 15% 左右，便利店,、百貨店可能高一點也就在 25% 左右,，盒馬的毛利率也就是 18—23% 左右，并且零售企業(yè)在成本高企的環(huán)境下,，能夠拿出來的讓利已經(jīng)很有限了,。并且目前看，企業(yè)實際的顧客價值,，企業(yè)產(chǎn)生的讓利是不是有吸引力也需要考慮,，盒馬公布的數(shù)據(jù)：月度平均會員貢獻(xiàn)是 575 元,，步步高公布的月度會員購買數(shù)據(jù)分析只有 120 多元。其實,，目前顧客到底關(guān)注什么,？是關(guān)注利益還是關(guān)注其他方面。特別是對于一些更有消費能力的價值顧客來講,，他關(guān)注品牌商,、零售商到底是什么？可能對越有消費能力的價值顧客來講,，他并不是關(guān)注一點的利益,，可能關(guān)注利益以外的其他的體驗。憑什么讓顧客付費,？可能很難找出一個充分的理由,。這么多的店，這么多的品牌,，消費者選擇了你,，就是一種信任，還要付費,？當(dāng)然在這當(dāng)中,，會有接受的，但是會有多少人接受,？培養(yǎng)會員忠誠,，是不是應(yīng)該用付費設(shè)置門檻？搭建會員制,，經(jīng)營顧客的目標(biāo)是顧客價值,。是否是采取付費方式，用付費方式設(shè)置一個門檻,，就可以實現(xiàn)經(jīng)營顧客,，挖掘顧客價值的目標(biāo)？這個問題需要分析,。付費制的假設(shè)是用付費的方式設(shè)立一個門檻,，一是進(jìn)入的門檻，一是退出的門檻,。也就是消費者若想獲取更多的企業(yè)利益,，成為企業(yè)的會員，需要繳納一定的會員費,；因為繳納了會員費可能會激發(fā)消費者的更多購買；也可能會因為繳納了會員費會影響到消費者的會員退出,。這些想法是有一定道理的,，但是最終能否產(chǎn)生以上結(jié)果,，可能影響的因素非常多。也或者講企業(yè)達(dá)到了一定的經(jīng)營層級,，可能會實現(xiàn)以上的目標(biāo),。其實，通過實行會員制經(jīng)營顧客,，挖掘顧客價值,，打造價值顧客，可能有更多的實現(xiàn)形式,，付費會員制可能是一種實現(xiàn)方式,，用顧客價值獎勵的方式也許可能會成為一種更重要的會員制方式。顧客價值獎勵方式,，也就是不要用付費的方式去限制顧客,，從而讓更多的顧客能夠參與到這一體系的設(shè)計當(dāng)中來；用獎勵的方式,、超值體驗的方式,，挖掘顧客價值，提升顧客對企業(yè)的購買貢獻(xiàn),。這種方式可能更符合當(dāng)前的中國零售環(huán)境,，也可能更符合東方文化特性。目前,，對品牌商,、零售商面對的最大問題是用戶的流失、來客數(shù)的減少,。所以企業(yè)在設(shè)定經(jīng)營顧客的會員體系時,，必須要考慮的是如何增加用戶、提升來客數(shù),，以此為基礎(chǔ),，打造顧客價值。如果還用一些可能會造成減少用戶,、減少來客數(shù)的方式,，可能是不妥的。譬如,，目前看到一些大賣場標(biāo)識出的“只限會員”,、會員價等一些手段，可能存在一些問題,。企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)營顧客的營銷體系轉(zhuǎn)換,，會員制是一個非常重要的轉(zhuǎn)換方式。但是實行會員制，企業(yè)需要構(gòu)建起一個經(jīng)營會員的完整體系,。付費還是免費需要深度分析,。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 957 次閱讀|0 個評論

零售店如何實現(xiàn)顧客的分類管理: 鮑躍忠 2018-6-5 21:32; 顧客是零售店最重要的經(jīng)營資源。零售的經(jīng)營必須要以顧客為中心,。當(dāng)然這個以顧客為中心不是指以顧客需求為中心,，是指如何以經(jīng)營好顧客資源為中心。 -- 面對當(dāng)前來客數(shù)持續(xù)下滑的嚴(yán)峻局面,，零售店必須要重構(gòu)以經(jīng)營顧客資源為中心的新營銷模式,。長期以來的零售模式是商品驅(qū)動。也就是零售店的定位是把商品做好,，用有特色的商品,，用一定的品類管理技巧去吸引顧客，滿足顧客需求,。但是在目前的零售市場環(huán)境下,，創(chuàng)造商品的特色越來越困難。面對商品市場的極大豐富,，面對互聯(lián)網(wǎng)打破市場之間的商品信息不對稱,，用自有品牌、獨有品牌,、超低價格等一些手段都難以達(dá)到以往的效果,。以往的品類管理理念、模式也已經(jīng)在逐步失效,。特別是各種專業(yè)店,、小業(yè)態(tài)、便利性業(yè)態(tài)的快速發(fā)展,，再強的優(yōu)勢品類,，也可能被一些專業(yè)店、小業(yè)態(tài)所取代,。并且,，目前的嚴(yán)選模式也在打破以往的零售商品組織理念。以往零售要講究品類組織的完整,，只有完整的品類組合才能更好地滿足顧客的需求,，也才能實現(xiàn)門店良好的經(jīng)營成果。但是,，嚴(yán)選模式完全打破了這種傳統(tǒng)的商品組織理念,。只要品牌的理念能夠打動目標(biāo)消費者，并能產(chǎn)生較強的品牌信任,、甚至是粉絲關(guān)系,，消費者完全可以接受你所提供的部分商品,，不一定是完整的商品組合。像小米的有生品見模式,、 MUJI 模式,。再一個非常突出的特點是對消費購買影響的社群化特點。在商品極大豐富,，在消費者購買有更多選擇的環(huán)境下，在社群化成為當(dāng)前重要的社會特點的情況下,，社群影響已經(jīng)成為消費者選擇購買的主要因素,。以上現(xiàn)象都在表明，以商品驅(qū)動的零售理念需要徹底變革了,。必須要由商品驅(qū)動,、以商品為中心的零售模式，變革為顧客驅(qū)動,、以消費者為中心,。零售的經(jīng)營的核心需要由商品一端轉(zhuǎn)移到顧客一端。 -- 用品類管理的思路,，做顧客分類,，經(jīng)營顧客資源 2080 法則是所有零售企業(yè)都非常熟悉的經(jīng)營法則。但是,，以往企業(yè)對這一法則主要是用在品類管理上,。所謂 2080 法則就是 20% 的品類貢獻(xiàn)了 80% 的銷售， 20% 商品貢獻(xiàn)了 80% 的業(yè)績,。當(dāng)然,，在大多的零售業(yè)態(tài)中，大多的情況是 3070 的比率法則,。今天,，要把這一法則轉(zhuǎn)移到面對顧客的管理上。實際上很清楚,，不僅是商品的經(jīng)營適用于 2080 法則,，所有經(jīng)營資源都適合于這一法則。包括對顧客資源的經(jīng)營上,。零售企業(yè)肯定是,、一定是、必然是 20% 的顧客為企業(yè)貢獻(xiàn)了 80% 的銷售,。這個是不能有任何懷疑的鐵律,。以往我們在做品類管理中，衡量商品部門品類管理做的好不好的主要標(biāo)準(zhǔn)就是是不是做到了 3070 ,，也就是 30% 的商品貢獻(xiàn)了 70% 的銷售,。只有這樣,，整個的企業(yè)經(jīng)營才會有特色，門店才會做到重點商品突出,，同時豐富性商品,、補充性商品也才會合理，企業(yè)的銷售結(jié)構(gòu),、庫存結(jié)構(gòu)才會科學(xué),。今天我們必須要把這一法則用到我們的顧客管理上。也就是企業(yè)必須要做到 20% 的顧客為企業(yè)貢獻(xiàn)了 80% 的銷售,，企業(yè)才會有穩(wěn)定的市場,，才會形成穩(wěn)定的商圈，才會有穩(wěn)定的發(fā)展,，才會形成健康良性的循環(huán),。也可以講，只有構(gòu)建起這樣一個顧客管理體系,，達(dá)到了這樣的一個比率,，零售店才能講是做的好的一個零售店。沒有這樣一個顧客管理體系的零售店是不能適應(yīng)當(dāng)前的零售市場環(huán)境,。這一定是一個重構(gòu)的思路,。因為長期以來的零售店不是這樣的理念、模式,。長期以來的零售店對所有的顧客是“一律公平對待”的,。也就是所有的顧客進(jìn)入你的零售店“享受一樣的待遇”。接受一樣的商品,、接受一樣的價格,、接受同等的服務(wù)。這實際上對價值顧客來講是一種“很不公平”的經(jīng)營體系,。當(dāng)然一些企業(yè)也實行了會員制,，但大多的會員制只是一種記賬的形式，也就是一種顧客的消費記錄,。也有一些企業(yè)實行了會員價,、會員商品，但是由于這種會員的服務(wù)體系并不完整,，實際產(chǎn)生的效果也是有限的,。也包括開市客實行了會員制。但是會員制只是消費者進(jìn)店的門檻,。這種對價值顧客“顯失公平”的經(jīng)營模式,，絕對是不合理的。造成的結(jié)果是零售店難以形成價值顧客,，極易產(chǎn)生顧客流失,，特別是高端價值顧客極易流失,。長期以來，零售一直是這樣的一種理念作指導(dǎo),。在這種理念指導(dǎo)之下,，很多的零售經(jīng)營方式如特價、促銷等都是以這樣一種“不公平”方式呈現(xiàn)給顧客,�,？赡苓@樣的不公平方式把很多的忠誠顧客、價值顧客給趕跑了,。 -- 零售店如何做顧客分類,？目前看，價值顧客對零售店越來越重要,。首先，目前看零售市場,，你還想通過以往的促銷手段去吸引新顧客越來越難,。“拉新越來越難,、成本越來越高”,。企業(yè)必須要從穩(wěn)定忠誠顧客，挖掘顧客價值上去尋求新的突破,。這是主要的出路,。其次，特別重要的是,，目前中產(chǎn)階級的崛起,，已經(jīng)有了一大批具備較強消費能力的新消費階層。他們的消費能力是非常強的,，有極大的消費潛力,。盒馬的單店曾經(jīng)有年度購買貢獻(xiàn)達(dá)到 20 幾萬以上的顧客，也有的店曾經(jīng)有過單周貢獻(xiàn) 9898 元的價值顧客,。面對這樣的價值顧客,，你還是以往的經(jīng)營理念，還是需要轉(zhuǎn)型顧客分類,，經(jīng)營好價值顧客,？答案是顯而易見的了。再是以往那樣盲目的促銷投放,，不區(qū)分顧客對象,、不講究顧客接受，一味的特價的模式,，肯定已經(jīng)過時了,。需要用互聯(lián)網(wǎng)的手段實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷,。要解決以上三個方面的問題，必須要做顧客分類,。所謂顧客分類就是要把你的價值顧客,、忠誠顧客細(xì)分出來。然后,，用不同的策略服務(wù)好不同的價值顧客,。甚至是用不同的策略精準(zhǔn)服務(wù)好每一個價值顧客。顧客分類可以結(jié)合企業(yè)實際,，可以分得細(xì)一點,，也可以分的粗一點。應(yīng)該是從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上可以支持企業(yè)細(xì)分到每一顧客,。當(dāng)然,，分的越細(xì)管理和營銷就會越精準(zhǔn)，但是成本可能會高一點,。未來的趨勢是需要細(xì)分到每一個顧客,。因為每一個顧客都有不一樣的個性化需求。 -- 企業(yè)需要構(gòu)建一套完整的顧客管理體系企業(yè)必須要針對當(dāng)前的零售環(huán)境,，重構(gòu)一套針對顧客管理的新營銷體系,。需要做好以下幾個方面：一是完成顧客注冊。能夠?qū)崿F(xiàn)顧客分類,、實現(xiàn)有效的顧客管理,、實現(xiàn)精準(zhǔn)的顧客管理的基礎(chǔ)是顧客注冊。企業(yè)要轉(zhuǎn)換以顧客為中心的新營銷模式,，必須要首先完成顧客注冊,，把顧客變成為一種數(shù)字化信息，給顧客建立賬戶體系,。沒有顧客注冊,，就不可能實現(xiàn)這樣一種轉(zhuǎn)換。通過顧客注冊,，建立每一個顧客的賬戶體系,，就像我們所做的商品單品管理一樣，實現(xiàn)顧客的單客管理,。就可以有效的管理,、營銷每一個顧客。并且借助這種連接手段,，可以實現(xiàn)實時鏈接,、實時影響、實時交互,，將會帶來更多的效果,。二是構(gòu)建完整的顧客營銷體系 ,。就類似于我們以往的商品營銷體系一樣。可以從三個方面構(gòu)建：商品方面：用商品打造顧客價值,。特別是圍繞價值顧客,，圍繞創(chuàng)造更大的顧客價值，構(gòu)建生態(tài)化的,、更完整的商品,、服務(wù)體系；利益方面：可以用利益分配打造價值顧客,。針對不同的顧客價值貢獻(xiàn),，采取一定的獎勵回饋；服務(wù)方面：可以為價值顧客提供更優(yōu)質(zhì)的至尊貴賓服務(wù),，甚至是更多的增值服務(wù),。可能更需要這三個方面結(jié)合起來做。體系的設(shè)計要結(jié)合企業(yè)實際,、行業(yè)實際,。目標(biāo)是打造終身價值顧客。三是重構(gòu)企業(yè)的運行體系 ,。重構(gòu)以消費者為中心的模式轉(zhuǎn)換，核心在于轉(zhuǎn)變觀念,。需要改變幾十年的零售理念,。需要重構(gòu)企業(yè)的運行體系、企業(yè)組織,。需要按照營銷顧客資源的角度,，重新設(shè)計門店的定位、重構(gòu)門店功能,、重構(gòu)新的商品體系,、重構(gòu)企業(yè)的運營體系。最主要的是要打破以往的很多傳統(tǒng)模式,，構(gòu)建新的顧客中心模式,。筆者：鮑躍忠微信 bc7180 商務(wù)部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家；專注于新零售變革實踐創(chuàng)新,。; 1848 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠新零售論壇大討論：開市客進(jìn)入中國到底會如何,？: 鮑躍忠 2018-5-16 07:43; 近日 Costco （開市客）宣布進(jìn)入中國，并將首先選址上海開出三家店,。開市客被譽為一種成功的會員制超市模式,。在美國市場獲得極大成功。那么進(jìn)入中國會有如何的表現(xiàn),？有人認(rèn)為會“火”—因為在美國很火,，在韓國也非常成功,；有人認(rèn)為如果照搬美國的會員制模式必死—因為從山姆、麥德龍的會員制發(fā)展之路,，進(jìn)入中國走的并不順利,。 ——開市客進(jìn)入中國到底未來的前景會如何？ ——行業(yè)應(yīng)該如何關(guān)注開市客,？本次大討論特邀正,、反兩方代表：正方代表：著名零售專家、掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運營副總裁,、總參謀長王軍先生,；反方代表：著名零售人，具有 18 年外資大賣場管理經(jīng)驗的李煥彬先生,。著名零售專家,、掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運營副總裁、總參謀長王軍：大家好,，首先非常感謝鮑老師邀請我參加討論,。這個話題非常有意思。我代表正方僅僅是拋磚引玉,，發(fā)表一些個人的觀點,。首先我想明確一點就是我們今天的命題，我希望再稍微細(xì)化一下,，我們的一個話題是探討 costco 在中國的整個會員倉儲量販?zhǔn)降倪@種模式是否會成功,？還是說我們在探討他這樣的一個企業(yè)在中國能夠發(fā)展成功？我想我們更精準(zhǔn)的定位,，應(yīng)該是說他的商業(yè)模式是否能在中國成功,。我想先從大的框架說一下，整個他的倉儲量販?zhǔn)降臅䥺T體系,，它代表的核心競爭力是什么,？它有哪些亮點？我個人的觀點首先表達(dá)一下,，我認(rèn)為他的這套會員式的這種倉儲量販?zhǔn)降匿N售體系在國內(nèi)是一定會獲得成功的,，這一點我認(rèn)為是一個比較肯定的答案。下面我就會把我收集的一些簡單的資料和個人的理解,，作為觀點的支撐,，跟大家進(jìn)行交流。今年整個新零售在國內(nèi)非常的火,，實際上我們認(rèn)為這是中國當(dāng)前的消費升級趨勢下的一個集中的體現(xiàn),。消費升級在國內(nèi)當(dāng)前依托于 GDP 、國民消費能力進(jìn)一步的提高，迫切的需要整個消費升級的改善,。那么是基于這樣一個大的框架下,，其實不變的有兩點，第一方面就是用戶體驗的提升,，第二方面我認(rèn)為效率的提升,，而整個的效率的提升，在中國的零售領(lǐng)域和供應(yīng)鏈,，尤其是倉儲配送供應(yīng)領(lǐng)域有極大的提升空間,，也就是說用戶體驗和效率才是整個模式下最核心的價值，而會員量販?zhǔn)降捏w系是一個表象,。我們先看一下 costco ,，作為包括雷布斯也好，包括我們的股神他的團(tuán)隊也好,，以及包括整個行業(yè)都非常關(guān)注,。而它的亮點究竟在哪里？我簡單的整理了一下,，那道有這么以下幾條：第一,，他是全球首個會員制的倉儲批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始。第二個是它整個業(yè)績非常的靚麗,，現(xiàn)在它的銷售在整個零售領(lǐng)域全美排第二,，世界排第六，而且保證了每年 4~6% 的營收增長,，我們看它的股票的 K 線可以看到是非常堅挺的逐步提升的上揚的態(tài)勢,。第三點他就是高客單價高坪效。第四點他的毛利非常低,，號稱是超過 14% 毛利就要董事長簽字的，整體毛利控制在了 10% 左右,，最低的產(chǎn)品毛利率達(dá)到 7% 左右,，而它主要企業(yè)的收入大半部分來自于收費的會員體系。第五點他商品非常少,，商品的品類走的是少而精,。巨大的賣場里大概平均下來只有 3000 多個 sku ，但是產(chǎn)品的品類非常的寬,，其中自有品已經(jīng)占到了銷售額的 20% ,，這是品相。他的員工相對薪酬橫比對較高,，離職率較低,。供應(yīng)鏈的部分，它的商品庫存周轉(zhuǎn)率也比較高,，倉儲成本比較低,，因為它利用了賣場本身承接了一大部分的倉儲成本,。他最核心的特點就是它這套會員體系。它的用戶體驗體現(xiàn)出一個高質(zhì),、低價,，隨意退貨，而且支持一部分消費返利,，并且附加了大量的增值服務(wù),。再有最后一點，它的亮點就是受到了整個行業(yè)的關(guān)注,，并且包括巴菲特的團(tuán)隊在內(nèi),，包括我們的雷軍在內(nèi)，國內(nèi)的諸多行業(yè)大佬,，跨行業(yè)大佬都給予了極大程度的認(rèn)可,。所以綜上所述，這樣一個企業(yè),，它的商業(yè)模式是非常有特點的,，而且是得到了各個領(lǐng)域的認(rèn)同的。我們看到它是一個典型的一個以效率提升為核心競爭力的企業(yè),，它的效率包括他的坪效,，他的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，包括它的人均創(chuàng)造的額度,，創(chuàng)造的價值,，整體體現(xiàn)來講效率非常的好。另外一點它成功的商業(yè)模式背后就是她非常強大的供應(yīng)鏈,，它的品相的周轉(zhuǎn)是典型的去中間化,，絕大部分的商品都是從廠家直接采購，同時還有相當(dāng)比例的自有產(chǎn)品,，開發(fā)自有產(chǎn)品的品牌,，這都是它的整個供應(yīng)鏈效率的提升，同時無論他的人員管理,，還是它成本把控都控制到了極限,，多元化的去提高整體的經(jīng)營效率，這是真正支持他的商業(yè)模式的核心,，就是強大的供應(yīng)鏈和超高的運營效率,。再來看一下它的會員體系，他的會員體系其實非常的簡單,，是一種典型的預(yù)付費的會員體系,，而會員體系其實在國內(nèi)包括山姆會員也做了一些，包括國內(nèi)還有一些其他的我們本土的連鎖企業(yè)也做了一些。我們可以看到整個 costco 的付費會員體系其實它分成了三個類型,，一個是個人會員大概每年是 60 美金左右,，企業(yè)會員差不多，然后還有精英會員,，那么而且它的每一個會員可以免費提供一張副卡,，還可以帶人進(jìn)去消費。比如說基本來說截止到 2017 年左右的數(shù)據(jù),，我看到大概全球是有將近 9000 萬張的會員卡,，其中付費大概占一半多一點，大概不到 5000 萬張,。而付費會員體系是真正的花錢買了一個年費,，以年費的形式付出，因為我們看到只有在他的精英會員,，每年 120 美金的這張會員卡上之后才有一個消費返現(xiàn),，而且是上限是 2% 的消費返現(xiàn)的形式。最核心,，它的消費者定位是哪里,？它的消費者定位恰恰就是中產(chǎn)階級，比如說典型的中產(chǎn)階級之家,，有兩個孩子,，夫妻都是很好的學(xué)歷，收入也比較好,，有房有車有穩(wěn)定的工作,，這是他的用戶畫像。不是因為他單單的產(chǎn)品定價低,，他的用戶畫像就不精準(zhǔn)了,，它本身的定位還是非常精準(zhǔn)的。而當(dāng)前中國尤其是我們的一線城市和大量的核心二線城市,，孕育了大量的中產(chǎn)階級,，也是今年整個新零售的升級的迭代的過程中，大家去抓的核心點,，包括我們?nèi)ツ攴浅；鸬纳鐓^(qū)生鮮這樣的超市打的都是這個階層,，而這個階層中通過她以往的城市經(jīng)驗,，我們可以看到鋪貨力度非常的強，有非常強的續(xù)費,，大概全球是 88% 左右的會員的續(xù)費率,。通過以往的數(shù)據(jù)來看，它的模式得到了非常成功的積累，那么到國內(nèi)的時候他會面對很多問題,，而面對這些問題的時候,，我認(rèn)為它也能夠獲取一定的市場。在美國本土,，包括加拿大等國家和地區(qū)成功的模式如何能復(fù)制到國內(nèi),？到了國內(nèi)之后他能否成功？其實我的第二觀點就是我們看它海外擴張的情況,，尤其是在亞洲地區(qū),，在亞洲地區(qū)消費結(jié)構(gòu)、整體的消費趨勢和國內(nèi)此時此刻比較接近的國家,，我們第二塊就來看他在這些國家的拓展,，他的成功路徑是否能支持推斷出來，在國內(nèi)也能夠把它的模式成功的復(fù)制過來,。 1994 年進(jìn)入韓國,， 99 年進(jìn)入日本， 97 年進(jìn)入了臺灣,，大概在現(xiàn)在的開店情況臺灣 13 家左右,，日本 26 家左右，韓國 13 家左右,。重點要說的,，他進(jìn)日本，咱們都知道日本是大商社以及便利連鎖非常發(fā)達(dá)的國家,。 costco 這種大型的量販就是說價低,、量大，包括這種會員體系在日本能否成功,，其實是很好可參考借鑒的模式,。他剛剛進(jìn)入日本的時候也非常痛苦。大家有很多人都唱衰說日本買一個蘋果恨不得切成兩半,，那么這么大宗大宗的去購物是否能可行,？而我們查找了一些資料去看了一下，確實他初期的時候非常受抵制,，首先受商社抵制,，大商社非常強勢的供應(yīng)鏈，一個新的品牌進(jìn)到日本之后,，直接大部分商品都是從廠家直接采購,，首先第一個就是破了它傳統(tǒng)的一個利益結(jié)構(gòu)了。第二個消費的習(xí)慣是否能可行,，但是將近 18 年我又過去了,，我們看到日本現(xiàn)在發(fā)展得非常不錯,。同樣是臺灣到現(xiàn)在為止是 13 家店， 2017 年的銷量已經(jīng)超過了 700 億的臺幣,。超越了在臺灣有 94 家門店的家樂福,，躍居了量販超市里的第一位，總的說在亞洲地區(qū)可以看到還是比較被認(rèn)可的,。最后來說說,，第三個觀點就是我的一個核心的一個觀點，一個商業(yè)模式是否成功,，最終還是由消費者來決定,，作為消費者眼中怎樣去看 costco 的購物的感覺是否合理，是否有吸引力,？這期間我去知乎上查閱了一些類似的帖子,，其實有很多的分析，也查了很多關(guān)于這些方面的探討,，基本上在消費者眼中的 costco 的購物就是大包裝,、低價格，隨時可以退,，可以隨便吃,，這是他整體最核心的一個感官，然而同時也會帶來一些問題,，比如說買回去吃不完,，太遠(yuǎn)了，還必須開車去,，比如說國內(nèi)的還有競品,，山姆會員店的年費才 260 等等。整體來看,，通過可以了解到一些調(diào)研數(shù)據(jù)來看,，我們國內(nèi)已經(jīng)在海外接觸過 costco 的消費者還是比較認(rèn)同的。首選他放在了中國零售最發(fā)達(dá)的城市之一上海,，而且是三家同開,，相信做了非常充分的準(zhǔn)備和調(diào)研。我覺得從消費者的認(rèn)知程度是能夠接受這樣的模式,。最后再補充兩點,，比較有意思的一個觀察，第一個觀察是,， costco 由于它產(chǎn)品的橫向鏈擴展的特別寬,，從汽車甚至到棺材，到各種各樣的商品都是可以在它體系內(nèi)買到的,，而且包括它的大包裝甚至是巨型包裝,，這些產(chǎn)品非常有特色，我認(rèn)為是有一些網(wǎng)紅屬性的,，他的很多商品具有網(wǎng)紅屬性,，近期抖音這樣的自媒體傳播非常的火，我相信 costco 的店開張之后,，會有一批消費者去刷個人自媒體去展示它購物中新奇的體驗,。這樣的自媒體營銷也是非常契合整個 costco 的產(chǎn)品的優(yōu)勢。再一點是營銷,。 costco 他的品牌營銷很少打廣告,，基本都是人盯人式的傳播，其實非常接近互聯(lián)網(wǎng)的傳播屬性,，非常適合自媒體進(jìn)行傳播,，無論是人盯人的形式，還是網(wǎng)絡(luò)營銷的形式,，都是很適合的,。這是我們值得關(guān)注的一點。最后補充的一點,，其實還有一個非常有意思的業(yè)務(wù)叫做商業(yè)中心,，它比購物中心區(qū)別還是比較明顯的，他主要賣給誰,？他這個產(chǎn)品是賣給中小商戶,，包括餐廳便利店，雜貨店也是一個典型的 to B 業(yè)務(wù),，他 to B 業(yè)務(wù)里他的購物中心要比傳統(tǒng)的銷售過程稍小一些,，人流量也略低一些，而且控制了采購時間,，簡單來說它就是一個做批發(fā)版的 costco ,，從數(shù)據(jù)來看，它的客單價非常的高,，已經(jīng)達(dá)到了 300 美元,，而且去掉了很多個人化的服務(wù)，他這個模式的成功,，其實我覺得也非常有參考和借鑒意義,，在整個我們的快消品的 B to B 領(lǐng)域里，這種前店后倉倉儲式的形式,，作為一個批發(fā)中轉(zhuǎn)店,，是存在可行性的。好了,，時間的關(guān)系我已經(jīng)超了五分鐘,，那么就拋磚引到這里,，希望咱們?nèi)豪锏母魑淮罂軌蛞黄饋硖接懀屛覀內(nèi)タ匆豢催@樣的一個非常熱門的形式,，在國內(nèi)它如何發(fā)展,？我們?nèi)绾谓梃b？好,，謝謝大家,。李煥彬，著名零售人,，具有 18 年外資大賣場管理經(jīng)驗：尊敬的鮑老師,，尊敬的各位大咖，很高興鮑老師能給我這次機會,，讓我跟大家分享一下我對于 costco 進(jìn)入中國市場的一些觀點,。我分四個方面跟大家分享，第一個方面我所認(rèn)識的 costco 這家公司第二部分我會講一下我分析 costco 進(jìn)入中國市場不太成功的三個原因：第一個我覺得進(jìn)入的時機已經(jīng)晚了,。第二個中國的消費者會不太認(rèn)可的 costco 的這種收費的商業(yè)模式,。最后一個我想講一下競爭的話題。我們所認(rèn)識的 costco 這家公司是全世界第二大的美國倉儲式的會員制的連鎖公司,。他公司的特點就是倉儲式的批發(fā)會員制連鎖公司,，會員是收年費的，臺灣市場一年的收費大概是人民幣 200 多塊錢,。他的選品的特色除了我們大型商超有的商品以外,，其實非常廣，就像剛才王總講的汽車甚至棺材,、成品油都有賣,，但是我認(rèn)為這些市場在中國都有細(xì)分， costco 想全部都吃掉這些市場是比較難的,。最后一個特點就是低毛利,，公司銷售的商品如果超過 14 個點的毛利就需要總裁來批，但是在美國 14 個點的毛利是算非常低的,，只如果按這個模式照搬到中國,，我們對比一下雷總的小米宣稱是五個點的毛利，大家可以對比一下,，無論從商品的差異性,，包括價格差異性，其實 costco 如果按這種定價機制在中國還是會比較難的,。首先我覺得第一個觀點,，我認(rèn)為 costco 進(jìn)入中國的時機已經(jīng)太晚了，從我們中國零售商業(yè)歷史來看,，外資企業(yè)進(jìn)入中國的最佳時機是在 1995 年到 96 年,。而且跟 costco 有點相似的,，像類似于沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店，麥德龍,，他們都是在 95 ,、 96 年進(jìn)入中國市場的。其實那個時候進(jìn)入中國市場的時機是最佳的,，而且這些外國的大型商超那個時候是代表最先進(jìn)的生產(chǎn)力的。我認(rèn)為這些大型商超在中國發(fā)展的高峰期,，包括機遇期已經(jīng)錯過了到 2007 年就是這些大型商超發(fā)展的最最高峰的時期,，那個時候也是傳統(tǒng)零售發(fā)展的最高峰的時期，那時候標(biāo)志性的就是國美跟蘇寧,。國美連續(xù)兩年成為中國的首富,，也是市場占有率第一的零售商，然后從那個時候開始,，所有的傳統(tǒng)大商超,，包括麥德龍，包括沃爾瑪,，包括 costco 的這種模式的大商超,，已經(jīng)被線上開始超越。然后最標(biāo)志性的京東跟蘇寧的對比,。京東 2014 年的財報是 1100 億,，超過了蘇寧，而且當(dāng)年的蘇寧已經(jīng)是一位數(shù)的增速了,。還有兩個信號,，第一個就是很多傳統(tǒng)的大商超銷售跟市場份額都在下降，很多傳統(tǒng)的大商超都在關(guān)店,，甚至有一部分外資的在本土市場做的很好的商業(yè)模式的外資大商超都已經(jīng)退出中國市場,，比如 TESCO ，比如韓國的樂天,。所以我認(rèn)為整個 costco 進(jìn)入中國的零售市場的時機已經(jīng)錯過,，線上有阿里還有京東。線下有我們蘇寧,、國美,，還有沃爾瑪、華潤,、永輝都是在那里把著大門的,。 costco 想進(jìn)入中國想成功，我認(rèn)為時機已經(jīng)過去了,，這是我的第一個觀點,。我的第二個觀點是想從中國消費者的角度看這家公司的商業(yè)模式會不會讓消費者認(rèn)可,，我認(rèn)為這種會員制的商業(yè)模式，特別是收費,、年費制的,，純年費。注意,， Costco 收的是純年費,，不是會員費，是純收入的,，不是可以消費的費用,。所以我認(rèn)為他這種模式在中國不一定能成功。因為中國消費者本身無論從線下或者線上來看,，整個零售的商業(yè)模式的會員制,，是比較認(rèn)可免費的會員模式。假設(shè)如果 costco 收費,，我認(rèn)為有一個很重要的話題就是,，我們 costco 的商業(yè)模式能不能真的體現(xiàn)它會費的價值？我觀察了臺灣的 costco 的網(wǎng)站,，它所賣的商品,，我覺得本質(zhì)上跟我們現(xiàn)在國內(nèi)一些商超的所經(jīng)營的商品是沒有什么本質(zhì)上的區(qū)別的。從三個角度去看,，第一個我覺得是商品,，第二個我覺得價格，第三個我覺得服務(wù),，從 costco 現(xiàn)在在臺灣所經(jīng)營的模型來看,，從商品角度對比國內(nèi)沒有太大的差異性。第二個角度,，價格,，我認(rèn)為外資零售企業(yè)像 costco 的這種會員制的定價，也不具備在中國市場的競爭力,。如果從價格來說,，線上像京東像天貓他們的價格殺傷力，特別是京東的 plus 的會員的價格殺傷力應(yīng)該比 costco 更強,。最后講服務(wù),，現(xiàn)在都講新零售，新零售是線上線下的結(jié)合,，總體來說是離貨,，離人更近了，效率更高，能更貼近消費者,。但是我從 costco 的整個商業(yè)模式來看,，沒有什么特別新零售的概念。第二個從服務(wù)的角度來說,，未必能比國內(nèi)這些新零售企業(yè),，或者說線上的京東能更有貼近消費者的競爭力。這個是我想說的第二個觀點,，關(guān)于中國消費者會不會認(rèn)可這種收費的這種會員的模式,？我們也可以從歷史來看，從 95 ,、 96 年進(jìn)入中國市場的外資企業(yè)來說,，沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店，還有麥德龍,，就是這種會員制的。整體來看,，我覺得這種會員制批發(fā)模式的大賣場,，整體來說還是在中國市場體現(xiàn)不出價值。從歷史來看,，今天的山姆會員店或者我們的麥德龍在中國市場的占有率還是很低的,，消費者的認(rèn)可度也是偏低的，只能是在部分的一線城市比較大的市場得到認(rèn)可,。這是我的第二個觀點,。第三個觀點我認(rèn)為 costco 的模式在中國市場跟本土企業(yè)，無論是線上線下企業(yè)的競爭,，不一定能打的過本土企業(yè),。第一個我講文化，中國文化跟美國的文化是有很大的差異性的,。中國的文化更是講人情的文化,，而美國市場的文化更是講契約的文化，本身這兩種文化的話是在商業(yè)經(jīng)營上是有沖突的,。第二個在本身公司的體制跟效率上,，也打不過本土的企業(yè)。外資零售企業(yè),，它本身內(nèi)部人員的機制,，就是職業(yè)經(jīng)理人的機制，職業(yè)經(jīng)理人的機制存有缺陷,。李剛寫的京東傳這一章寫的是京東跟美國新蛋的競爭打仗的那段,。他講的非常深入，講的新蛋在當(dāng)時，這種典型的外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人文化,，外資企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人文化是注重績效,，市場份額跟口碑是放在第二位跟第三位的。然而市場份額跟口碑我認(rèn)為是贏得市場的關(guān)鍵,，無論是京東也好,，阿里也好，騰訊也好,，今天能在線上市場立足,，我覺得很重要的就是顧客體驗。所以內(nèi)部的團(tuán)隊機制就決定了它打不過本土企業(yè),。第二個就是講這種外資企業(yè)中國的 CEO 一般會一兩年或者兩三年就換一任,，書上也寫到了，新蛋的像這種美國企業(yè)當(dāng)時一兩年換一次 CEO ,，導(dǎo)致整個增公司在國際市場,，包括這些國家的市場的經(jīng)營不會持續(xù)。不能持續(xù)也就導(dǎo)致公司在市場的經(jīng)營就不穩(wěn)定,。經(jīng)營跟政策包括策略都沒有得到長期的落實,，就決定了它在中國市場也是會打不過本土企業(yè)的。最后一個講美國老板其實對中國市場的理解還是沒有中國老板對中國市場理解的透徹,，所以我們今天的話題講的是中 costco 在中國市場的模式是否能成功,， costco 我覺得是非常令人尊敬的美國的會員制商業(yè)模式的零售企業(yè)。然而他在美國的商業(yè)市場的成功復(fù)制到中國,，我覺得不一定能成功,。不能成功，我剛才講的三個論點,，第一個整個公司進(jìn)入中國的時機已經(jīng)太晚了,。第二個中國市場的消費者對這種收費的會員模式也不認(rèn)可。第三個我覺得 costco 這種外資的零售企業(yè),，在這個時間段跟我們這些國內(nèi)的本土的零售的企業(yè)競爭,，不一定能競爭的過我們本土的零售企業(yè)。以上是我的一些觀點,。非常感謝鮑老師跟各位能給我個機會,，分享我自己的一些觀點，討論本身僅代表個人的觀點,，我也是做了一個比較難的角色,，就是反方，所以討論本身沒有對錯,，我覺得大家目的是有思想的碰撞,，然后大家一起學(xué)習(xí),，謝謝大家，謝謝鮑老師,。朗然資本潘育新：剛才聽了王總和李總的講的非常精彩,，確實給我們從兩個角度來分析了 costco 。首先我也是對企業(yè)非常尊重,，談一下我個人的觀點,，我更傾向于反方的觀點，或者說如果照搬我們現(xiàn)在看到的美國的這種 costco 模式進(jìn)入中國的話,，可能它的一個發(fā)展還是比較難的,。那么李總也說了幾點理由，我基本都同意的,。我說這樣幾點：第一個我覺得在中國這樣的一個消費升級的時代,，使得零售的業(yè)態(tài)開始新變化，或者說原來這種大店,，開始像小店這樣的業(yè)態(tài)過度,，因為大店決定了他的場要求比較高，他離這目標(biāo)消費者相對會比較遠(yuǎn),，小店可以離消費者更近,。第二個就目標(biāo)消費者，我們大家都不能排除 60 ,、 70 也是目標(biāo)消費者，但我說未來的消費者還是應(yīng)該 90 后,、 00 后,，他們是移動互聯(lián)的一代，他們越來越難成為大店線下消費的一個主要顧客,，只是通過價格便宜去把他們吸引到線下門店,，可能和大的時代是有所不相符。現(xiàn)在我們也可以看到場是越來越靈活的,。所以我說如果 costco 他能夠用他的模式通過線上送到消費者手里邊,，也不排除這是一個比較好的模式。但這個又和京東,、阿里又開始了直接的競爭,。我的觀點，新零售三大阻力：位置阻力,、搜索主力和社交阻力,。如果說精選模式的話， costco 可以把搜索主力相對解決掉的話,，但位置主力他是難以解決掉的,。如果是基于大包裝、批發(fā)、團(tuán)購,、低價這種模式的話,，我們可以看這個模式，其實在中國現(xiàn)有時代,，我覺得更適合在線上,，而不是在美國的這種線下為主的模式。最后說一下,，最近去美國我們也看了一下 Costco ,。其實以前也看過，覺得和 6 ,、 7 年前去看和現(xiàn)在看,，整體模式?jīng)]有發(fā)生太大的一個變化，消費者的習(xí)慣也沒有發(fā)生太大的變化,，我覺得可能主要的差距還是中美消費者對這種新業(yè)態(tài),、新品牌的這樣的一個差異是不一樣的。我自己的一個職業(yè)感受是,，美國人相對比較忠誠,，不太愿意去改變自己的消費習(xí)慣，而中國人愿意嘗試各種各樣新的業(yè)態(tài),、新的產(chǎn)品,，在這方面中國的消費者確實比美國的消費者更加容易接受新事物。第二個,，美國的商業(yè)的布局和中國還是大不相同的,，如果大部分美國人作為線下消費的一個常客,，前提都是愿意開車去場買東西的話,，是作為是去沃爾瑪買還是去 costco 購買，這確實會有比較大的一個選擇問題,，但前提是開車,。但國內(nèi)的話現(xiàn)在因為到家的一個服務(wù)越來越方便的話，特別是在這種大的一個城市,，交通又比較擁擠,，所以我覺得這方面的一個差距也會造成這種大店模式越來越難以在線下獲客。那么大家也都知道,，中國現(xiàn)在處于消費升級下的新零售時代了,，是在重構(gòu)人、貨,、場,，或者說人貨場的一個維度在發(fā)生變化,，也就是說人、貨,、場都在線上和線下同時存在,，而且越年輕的消費者，他的線上的生活方式和購物習(xí)慣,，包括一些精神享受的一些習(xí)慣都會發(fā)生在線上,。所以我認(rèn)為 costco 如果能圍繞它的精選商品的模式的話，如果能夠在中國的市場,，能夠大規(guī)模發(fā)展線上,，以線下為補充的話，我覺得他還是可能會成功的,，當(dāng)然前提是它的產(chǎn)品確實要有一定的差異性,，因為現(xiàn)在的電商巨頭都很強了。萬明治：去年我認(rèn)為：它一定會來,，三年內(nèi)一定會在中國大陸開實體店,。原因如下： 1 、它在臺灣試水 20 年,，已開出 13 家門店,，對華人的消費已頗有研究與心得； 2 ,、中國大陸的人均 GDP 已經(jīng)超過 7000 美金,，包括三個直轄市在內(nèi)有 9 個省份甚至已經(jīng)達(dá)到 10000 美金（經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平的重要標(biāo)志），北上廣深更是遠(yuǎn)超這些指標(biāo),，符合 Costco 的目標(biāo)市場定位,； 3 、 Costco 亞洲區(qū)域?qū)χ袊箨懯袌鲅芯恳丫�,，包括在上海開設(shè)貿(mào)易公司,，在天貓國際開設(shè)網(wǎng)上旗艦店,，無一不是試水大陸市場的舉措,； 4 、對比 ALDI ,， Costco 最大的優(yōu)勢就是自有品牌的名氣,，在大陸中產(chǎn)階級消費者心目中，是有足夠的信譽背書的,。同時臺灣的供應(yīng)鏈,、日韓東南亞的供應(yīng)鏈已經(jīng)營多年，完全有能力承擔(dān)中國大陸市場的大部分商品供應(yīng),。因此我斷言,， Costco 三年內(nèi)必進(jìn)中國大陸,，并且第一站就在上海。接下來會是北京,、深圳,、廣州或成都。 Costco 永遠(yuǎn)和您是站一邊的現(xiàn)在我們來看看 Costco 是如何將自己和顧客捆綁成“利益共同體的”： “我和你是站一邊的,，而不是和工廠和供應(yīng)商,！” 我竭盡所能，以最低價格嚴(yán)選給會員高品質(zhì)的商品,，將省下來的錢回饋給我的會員,；我竭盡所能，不斷尋找顧客感興趣的新商品和服務(wù),，讓他們永遠(yuǎn)不覺得單調(diào)和無趣,；我竭盡所能，設(shè)計和制造各類自有品牌產(chǎn)品,，性價比高過市面絕大多數(shù)品牌,；我竭盡所能，保證質(zhì)量,，哪怕是吃了一半的餅干,，只要你不滿意，隨時退貨和退款,；我竭盡所能,，提供給我的會員各類免費服務(wù)，從安裝輪胎到視力檢查,；我竭盡所能,，為我的會員提供各類品質(zhì)生活產(chǎn)品，最便宜的電影票請在我這里購買,； …… 那么,，顧客需要做什么才能享受這所有的一切呢？是的,，你僅僅需要每年按時支付會員費而已,，剩下的，就交給 Costco 吧,！簡而言之,， Costco 通過將近 20 年的努力，獲得了顧客的信任和認(rèn)同,，讓美加廣大的中產(chǎn)階級家庭覺得,， Costco 就是他們品質(zhì)生活的代言人：它是我們自己人，它值得信賴,；它知道我們需要什么,，它已經(jīng)幫我們挑選好了,；它對品質(zhì)的要求，比我們還苛刻,；它了解我們的好奇心,，不斷提供大量試吃和免費體驗；它給我們的價格一定是市面上的賣場里面最低的,；它會考慮到我們生活的方方面面,，并提供可靠的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)；它提供給我的實惠,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我每年繳納的會員費,； …… 2015 年， Costco 的付費會員總數(shù)已經(jīng)超過了 8103 萬,，其中高級精英會員（在 Costco 消費會有 2% 現(xiàn)金回饋,，年費為 110 美金 / 年，普通會員為 55 美金 / 年）占比為 40% 左右,，年會員費收入約為 25 億美元,，會員續(xù)費率在美加達(dá)到了 91% ，全球水平也有 87% ,。細(xì)思極恐,，這樣的信任，是多么可怕的顧客粘性,。反過頭來看,，如今的電商也好，實體零售也罷,，各個都是費了九牛二虎之力,，使用各種大數(shù)據(jù)分析、各種會員營銷,、各種廣告轟炸,、各種異業(yè)拓展，所追求的不就是顧客的粘性嗎,？簡單來說,，就是不怕您不買，就怕您不來,。然而這一點,，似乎 Costco 很容易的就做到了,，只運用了極簡的模式,，但比絕大多數(shù)人做的好得多。王總： Costco 要堅持三個不變：價低,、優(yōu)質(zhì),、可退貨,。才能支撐他的會員付費模式。供應(yīng)鏈方面才是核心,，這才是是他的核心競爭力,。效率管理上，只有大店同倉,、去中間配送環(huán)節(jié),、精選品類、高周轉(zhuǎn),，才能將供應(yīng)鏈效率做到最極致,。九悅 Malltel 陳珉瑛：二位的分享非常精彩，我本人是非常推崇 Costco 這個企業(yè)的,，非常期待,、歡迎 Costco 來到中國，關(guān)于它的模式,、優(yōu)點,、特點王總、李總二位已經(jīng)講的非常清晰,。我重點說說 Costco 進(jìn)入中國的挑戰(zhàn),。首先我說下結(jié)論： Costco 進(jìn)入中國既沒有王總說的那么樂觀，也沒有李總說的那么不堪,，它在中國取得成功要翻過幾座火焰山,，成功的比重大于失敗的比重，但成功是有前提的,。第二,、 Costco 進(jìn)入中國幾個挑戰(zhàn)。①供應(yīng)鏈重構(gòu)的挑戰(zhàn),；②中國多層次市場屬性的挑戰(zhàn),；③中國高零售成本與激烈競爭的挑戰(zhàn)。第三,、 Costco 的模式是先進(jìn)的,，方向是正確的，但必須解決以下三個戰(zhàn)術(shù)問題才能成功,。①原則性與靈活性的圓融,；②單一性與多樣性的圓融；③外來化與本土化的圓融,。我認(rèn)為 Costco 第一炮在上海開打,，而且一開三店的戰(zhàn)術(shù)是有問題的，高舉高打的后果很大可能是高開低走,。超市發(fā)李燕川：我不太愿意評價別人企業(yè),。 costco 我參觀過,，他的店我覺得還是很好的，因為咱們不了解他的戰(zhàn)略,，包括人家未來商品,，看都是表面的東西，當(dāng)然可能有很多企業(yè)是對他深入了解了,，我是沒有什么這種了解,，所以我也不太敢評論人家。我覺得從商品力,，從對員工的這種友善,，包括對供應(yīng)商的這種友善，我覺得企業(yè)還是很不錯的一個企業(yè),。至于說現(xiàn)在這個時代這種企業(yè)能不能進(jìn)入到中國成功,，我個人認(rèn)為是應(yīng)該沒太大的問題的。各個行業(yè),、各個業(yè)態(tài)它都有這種經(jīng)驗,，包括我們國內(nèi)大店也好，也有很好的企業(yè),，有人跟山姆比,，我是山姆的石景山店的會員，我基本上一兩個禮拜要去一趟,，我要去看的,，他的變化是每次去都有變化。所以 Costco 如果也能做到商品的這種變化,，也能迎合中國的顧客,，消費者能夠有本土化，我覺得不會不成功的,。我是同意萬總的意見的,，這個企業(yè)真的是很好的企業(yè)，他要不考慮好了,，他也不會隨意進(jìn)入到中國,，尤其他在臺灣做了這么多年，對亞洲市場,，對中國人的這種消費研究應(yīng)該是比較深的,。包括現(xiàn)在對消費者不僅僅是商品，還有服務(wù),，還有很多的一些體驗的東西,，我覺得它這個企業(yè)應(yīng)該是沒有問題的。運營商馬伊婕：我與李總王總一樣，對 Costco 的品牌經(jīng)營與優(yōu)異的表現(xiàn)力同樣肯定,。也歡迎其進(jìn)入我們中國。個人認(rèn)為：其在中國依然有一定的核心競爭力,。 1 ,、在品類上進(jìn)行海外商品銷售占比高于國內(nèi)商品策略，目前中國消費者對海外商品的訴求和認(rèn)知度,、信任度在逐步提高,，是一種機會點。 2 ,、保持高質(zhì),、低價、超預(yù)期服務(wù)定位,。 3 ,、會員式營銷體系可繼續(xù)推崇，但會員營銷模式應(yīng)結(jié)合中國消費者心里和客群再創(chuàng)新設(shè)置,！但重供應(yīng)鏈,、重單品精簡，重高質(zhì)低價,，重超預(yù)期服務(wù)肯定不變,。是否會高比例玩轉(zhuǎn)海外商品在中國的銷售比重，不得而知,。進(jìn)入中國,，總而言之，經(jīng)營模式和盈利模式如果一切圍繞能因地制宜,，無論是否是外來和尚,，都不重要，都一定能服務(wù)好消費者,，成功突圍,！韓國零售專家盧泰徹：各位晚上好，學(xué)習(xí)到非常多,，簡單表達(dá)我的觀點 : 1. 必須符合消費者購物習(xí)慣,。 Costco 發(fā)現(xiàn)的地區(qū)或國家的消費者它們的購物習(xí)慣可以接受 1~2 星期以上用的商品，日本說的是 26 家,，但這么大的日本市場只有 26 家很難說成功,，原因日本消費者不喜歡 1~2 個星期的。 costco 的商品營銷戰(zhàn)略非常符合,。那我們看 costco 自身的能力（我個人認(rèn)為它們還是非常高水平）前必須考慮中國消費者習(xí)慣是怎么樣,？ 2. 社會變化 : 大家庭已經(jīng)開始變小家庭，這樣情況是否適合？ 3. 會員的機構(gòu) : 在韓國企業(yè)會員就是小小的夫妻店或者餐飲等小店,，它們供應(yīng)鏈不是很好,，所以它們就去 costco 購物商品就再賣。 4. 社會機構(gòu)的問題 : 國外的土地都是私人的所以可以郊區(qū)建它們自己的物業(yè),，但國內(nèi)很難建它們需求的小型（中國來說）項目 5. 合作企業(yè)之間思維差異 : Costco 是零售的商人企業(yè),，星河是開發(fā)地產(chǎn)的房地產(chǎn)企業(yè)，合作時間越來越長兩家的差異大,。謝謝王震 Today 今天物流供應(yīng)鏈物流總監(jiān)：可以探討中國消費者習(xí)慣是否接受改良版中國 costco 模式,？我認(rèn)為絕對會受到歡迎。 Costco 的消費場景的競品不是阿里,、 JD ,，不是沃爾瑪、家樂福,、永輝,，更不是 711 、全家 ...... 他是新物種,。中國大型 shopping mall 的發(fā)展的推力,，將是 costco 將受歡迎的原因。城郊商業(yè)綜合體 + 汽車 +costco+7000 美金人均 gdp = costco 模式生意興隆,。 90 后,、 00 后、 10 后,，不是 costco 的消費主力,，國產(chǎn)汽車 suv 大行其道。 mall 生意的好壞,，就看你有多少停車位,，這是大勢所趨、歷史進(jìn)程,、不可阻擋,。其次，才有商品,，體驗,，會員， .... 精細(xì)化運營下的復(fù)購率,。 suv 有多大,，商品包裝就有多大。所以 costco 的大包裝,、又便宜 ,，能不受民族復(fù)興下的中國消費者歡迎么,？會員制，我們早就被教育夠了,，雖然是線上線下各種五味雜陳的會員 ...... 但是中國人是絕對會接受會員制的,，只是還有沒有同時匹配：合適的歷史進(jìn)程 + 合適的銷售場所 + 合適支付方式中國有低價大包裝商品，但沒有 costco 底層操作系統(tǒng),；中國有資本,，但沒有支持嘗試研發(fā)出 costco ；才有“ costco 能否成功之問”,。億歐郭之富： Costco 進(jìn)駐中國,，拋開所有低價,，高質(zhì)等因素之外,，歸根結(jié)底還是看他的“會員制”在中國能否像在本土那樣順利進(jìn)行，但是國情不一樣,，對于這點,，我還是存疑的，畢竟 Costco 不是靠賣貨掙錢的公司,。受歡迎的只是他們的商品等,，但是多少人會買他們的會員（折合下人民幣 700 多），能為此付費的消費者,，大家可以想象下,。我自身也是京東的會員，兩年了,，關(guān)心的還是 ROI COSTCO 財報中會員的收入超 60% ,，我覺得會員制是我們不得不考慮能否在中國順利進(jìn)行的因素之一。之前鮑老師有篇專門解釋會員制的文章,，大家有興趣可以看看,。我的觀點就是這樣 @ 鮑躍忠新零售論壇謝謝鮑老師煙臺數(shù)圖信息科技高增分：今天收益很多，感謝各位分享,。我個人觀點是模式在中國肯定有挺大的空間,，這個在一些業(yè)態(tài)已經(jīng)得到證明，例如母嬰用品連鎖店,。但是在國內(nèi)成功的未必是 costco ,。這種模式解決了顧客選擇迷茫的問題，同時商家已經(jīng)通過會員費拿到了部分收益,，可以集中精力替顧客找更好的商品,。這也是這種模式消費者愿意買單的原因。這本身也是消費鏈條效率提高的方式之一,。不考慮會員收費模式,，只看低價大包裝銷售的方式的話,。大家可以參考一下日本的折扣店業(yè)態(tài)。挺有活力的,。這種業(yè)態(tài)的目標(biāo)是大部分老百姓,，不是高端客群。比較適合二三線城市,。從消費者角度來看,，模式有點類似。鮑老師主持總結(jié)：開市客是被公認(rèn)的以會員制為代表的零售模式,，并且在美國取得極大成功,。開市客的成功確實有非常多的方面值得零售行業(yè)學(xué)習(xí)。但從前期發(fā)展來看,，會員制模式在國內(nèi)市場走得并不太順利,。特別是面對當(dāng)前的零售創(chuàng)新環(huán)境，面對當(dāng)前的消費變化環(huán)境,，面對線上零售的高度發(fā)達(dá),，開市客的會員制模式到底會得到消費者如何的歡迎與接收？可能會推動中國零售行業(yè)的會員制發(fā)展,，也可能受國情所限出現(xiàn)另外的的結(jié)果,。今晚的大討論主要是交流各自的觀點，交流學(xué)習(xí),。目前零售進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展的新時期,。各種的變革創(chuàng)新。開市客以成功的經(jīng)驗,，主打線下場景,、會員模式的零售打法，進(jìn)入中國到底會表現(xiàn)如何,？讓我們以學(xué)習(xí)的態(tài)度,，拭目以待。再次感謝各位的參與,！; 3360 次閱讀|0 個評論

豹視角會員制應(yīng)該這么玩了: 鮑躍忠 2017-1-20 18:41; 鮑躍忠微信 bc111246 長期以來,，建立在商品主導(dǎo)模式基礎(chǔ)上的零售企業(yè)顧客管理、會員管理,，面臨在市場轉(zhuǎn)向以顧客為主導(dǎo)的環(huán)境下的變革調(diào)整,。在新的以顧客為主導(dǎo)環(huán)境形勢下，顧客資源已成為企業(yè)最重要的資源,；零售企業(yè)的競爭,，已由商品競爭主導(dǎo)，轉(zhuǎn)向顧客競爭主導(dǎo),；如何吸引顧客,、贏得顧客,、留住顧客、挖掘顧客價值成為企業(yè)經(jīng)營的核心,；經(jīng)營好顧客成為企業(yè)做好經(jīng)營的首要課題,。 ---- 環(huán)境變了：以商品為主導(dǎo)，要轉(zhuǎn)到以顧客為主導(dǎo)上來,。目前的零售市場環(huán)境,，已由商品主導(dǎo)，轉(zhuǎn)向消費者主導(dǎo),。零售企業(yè)的經(jīng)營需要由以經(jīng)營商品為中心,，轉(zhuǎn)到以經(jīng)營顧客為中心上來。所謂商品主導(dǎo)：商品是企業(yè)經(jīng)營的核心,。哪個企業(yè)取得優(yōu)勢商品,，就意味著取得了經(jīng)營的主動權(quán)。企業(yè)經(jīng)營關(guān)注的重點是商品,。也就是在這一時期的零售商業(yè)模式中,，商品占據(jù)最重要的位置,。只要取得好的商品,、只要做好品類管理，就會實現(xiàn)較好的業(yè)績,。商品主導(dǎo)下的商業(yè)模式,，一般產(chǎn)生在商品存在相對供求不平衡的時代。在這一時期,，由于受商品供給差異,、渠道限制、市場信息不對稱等因素影響,，零售企業(yè)經(jīng)營的核心重點要放在組織商品上,，包括一般商品、促銷品,。在企業(yè)中,，采購的位置非常重要。在這一時期,，零售企業(yè)的經(jīng)營工作重點是商品,，包括商品組織、品類管理,、商品陳列管理,、商品促銷等等。也就是企業(yè)所有工作的重心就是商品,，一切以商品為中心,。在這一時期,，企業(yè)所關(guān)注的重點指標(biāo)是商品銷售額、毛利率,。企業(yè)的盈利模式是最大限度的賺取商品進(jìn)銷差價,。所謂消費者主導(dǎo) ：就是在零售的經(jīng)營過程中，消費者是中心,，企業(yè)的所有工作,，企業(yè)的所有經(jīng)營必須一切以消費者為中心。企業(yè)經(jīng)營的重點不再是商品,，而變成了顧客,，商品變成為如何經(jīng)營好顧客的手段和載體。企業(yè)經(jīng)營的重心轉(zhuǎn)移到包括重新定位消費者,，重新確立與消費者的關(guān)系,，系統(tǒng)研究消費需求，深入洞察消費者變化,，深入挖掘消費者潛力,，全面提供消費者解決方案。企業(yè)要把吸引顧客,、留住顧客,、切實增強顧客粘性作為經(jīng)營工作的最重點。顧客價值,，是企業(yè)最重要的價值,。這一時期，一般表現(xiàn)在商品市場極大豐富,，商品市場極其充裕,，商品市場的信息不對稱逐步消失，傳統(tǒng)的以商品為中心的經(jīng)營模式正在失靈的時期,。在這一時期,，企業(yè)關(guān)注的重點是能夠創(chuàng)造多少顧客，能夠建立多少穩(wěn)定的,、有價值的顧客會員,，企業(yè)關(guān)注的指標(biāo)是來客數(shù)、客單價,，企業(yè)更加關(guān)注的是顧客價值,。企業(yè)的盈利模式是顧客創(chuàng)造的價值，或者是顧客交納的會員費,，或者是非常高的復(fù)購率,、非常高的客單價，也就是意味著非常高的顧客滿意度,，非常高的顧客依存度,。目前的快消品零售市場正在全面步入消費者主導(dǎo)時期,。表現(xiàn)在：商品市場極大豐富，商品的差異化越來越小：當(dāng)前,，商品市場極大豐富,，甚至是已經(jīng)存在的嚴(yán)重供給過剩；在各種商品流通渠道快速發(fā)展的前提下,，零售企業(yè)的商品差異化越來越變?nèi)�,，商品的差異化越來越難于尋找，難于發(fā)展,；分析未來的發(fā)展趨勢,，在全球市場一體化的大環(huán)境下，全球的商品市場都將歸于雷同化,，統(tǒng)一化,。由此，在這一環(huán)境下,，商品,、品牌的市場拉力逐步變?nèi)酰M者的市場選擇權(quán)在逐步增強,。在這一期,，基于傳統(tǒng)營銷手段：廣告、渠道,、終端陳列建立起來的品牌影響力逐步變?nèi)�,。在這一時期,，市場商品,、品牌將變得更加豐富。消費者對商品的敏感度越來越差：在商品市場極大豐富的環(huán)境下,，消費者對商品正在變得越來越麻木,，包括新品、價格,、促銷,。不論是真正的新品，還是表面上的新品,，難于再像以往那樣有效吸引消費者的高度關(guān)注,，起到引爆的新品效果；消費者對商品價格的敏感度越來越麻木,，價格營銷逐步弱化,，特價促銷正在失效；商品市場的極大豐富,，商品供應(yīng)的極其充裕,，傳統(tǒng)的促銷手段正在失靈,。商品銷售潛力更大來自于挖掘消費者的潛力需求：在商品市場極其豐富的同時，市場上還嚴(yán)重存在著消費者的潛力需求尚未得到充分挖掘,，消費者的新生需求尚未得到充分滿足的嚴(yán)重問題,。如目前消費者在健康、運動,、個性化,、旅游、時尚等方面的需求,。還有很多的商品,，因為沒有準(zhǔn)確洞察消費者的脈搏，沒有搭建合理的商品場景,、消費體驗,，無法更有效的展示給消費者，而無法使消費者接受,。由以上分析,，零售市場，已經(jīng)由商品主導(dǎo),，走到了消費者主導(dǎo)時期,。在這一時期，將會表現(xiàn)出新的市場特點,，新的經(jīng)營要求,，因此，必須要進(jìn)行零售機制的深入變革,。 ---- 傳統(tǒng)零售企業(yè)顧客管理,、會員制的缺陷：目前零售企業(yè)普遍發(fā)生的是嚴(yán)重的來客數(shù)流失，客流不穩(wěn)定,，消費者對傳統(tǒng)零售店的感覺越來越弱化,，關(guān)系越來越疏遠(yuǎn)等突出問題。據(jù)有關(guān)報道,，百貨店的來客數(shù)下降平均在 50% 以上,，大賣場客流下降平均在 30—40% ，超市在 20% 左右,，便利店在 10% 以上,，孕嬰店在 40% 以上，肯德基,、麥當(dāng)勞在 25% 左右,。來客數(shù)的下降，是零售業(yè)最大的敵人，是最危險的問題,。影響來客數(shù)的下降的因素是多方面的,，包括市場上門店數(shù)量的增多，線上購物的快速增長,，也包括門店在自身經(jīng)營當(dāng)中存在的問題,。但由此反映出，目前零售企業(yè)與顧客之間的不穩(wěn)定,、不牢固,、非常脆弱的顧客關(guān)系，已成為零售企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最大障礙,。建立在商品主導(dǎo)時期的零售企業(yè)顧客管理,、會員制管理，存在先天性的缺陷,，主要表現(xiàn)在：對顧客的定位：傳統(tǒng)零售企業(yè)的定位為以自我為中心,，以商品為中心，零售企業(yè)與顧客的關(guān)系建立在顧客被動接受關(guān)系,、買賣關(guān)系基礎(chǔ)上,。這種關(guān)系的前提假設(shè)是，企業(yè)選址開店,，把商品組織好后,，顧客就會自愿購買。表現(xiàn)在： 1 ,、以自我的標(biāo)準(zhǔn)化,、模式化去開店：目前的連鎖零售企業(yè)，完全以自我為中心,，按照一種標(biāo)準(zhǔn)化,、格式化的開店模式，包括百貨店,、大賣場,、超市、便利店以及各類專業(yè)店,。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應(yīng)對不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的消費需求,。而忽略的是不同地區(qū),、不同區(qū)域、不同消費能力,、不同競爭環(huán)境的差異,。已經(jīng)嚴(yán)重脫離了每個店所面對的真實的消費需求,，是嚴(yán)重的以自我為中心，忽略對顧客需求把我的表現(xiàn),。導(dǎo)致的是千店一面,。這種現(xiàn)狀，在市場競爭一般的情況下是可以的,，但在市場競爭非常激烈的情況下,，是非常不適應(yīng)的。 2 ,、以自我的模式去組織商品：大型連鎖企業(yè),，基于自己多年建立的供應(yīng)商隊伍去組織商品。小型門店（夫妻店）座門等商品,。加之目前快消品流通渠道被一些大品牌所把持,，導(dǎo)致千店同品的格局。所表現(xiàn)出來的就是以相同的商品來服務(wù)不同的消費需求,。 3 ,、以自我的模式去促銷：多年的零售實踐，不同業(yè)態(tài)的促銷方式基本被格式化,。不論百貨店的節(jié)慶促銷,、打折促銷，還是賣場,、超市的特價促銷,，其出發(fā)點都是以自我的角度，去吸引顧客,，擴大購買,，增加銷售。完全忽略了其對顧客的價值,。在這種以自我為中心的開店,、商品組織、促銷模式下,，企業(yè)與顧客之間就是簡單的買賣關(guān)系,，基本沒有其他關(guān)系。這種關(guān)系,，在競爭不激烈,，顧客沒有更多選擇的情況下是可行的，在競爭激烈,，顧客有更多選擇的情況下,，就表現(xiàn)出非常嚴(yán)重的顧客關(guān)系松散、脆弱問題。哪有新店就去哪,，哪有促銷就去哪,。這種顧客關(guān)系，難以維持企業(yè)的正常經(jīng)營需要,。與會員的關(guān)系建立讓利的基礎(chǔ)上：目前的零售企業(yè)為了穩(wěn)定顧客,、吸引顧客建立的會員制管理，手段單一,，基本形式就是會員價,、會員日、會員商品,、會員積分等形式,，基本就是建立在對會員顧客讓利的基礎(chǔ)上。由于受行業(yè)利潤空間的限制,，一般都讓利幅度有限,，加之快消品行業(yè)一般為低客單商品，因此,，總體讓利對顧客吸引不大,。因此，整個行業(yè)來看,，會員消費比例不高,，會員制對顧客吸引不大�,？傮w講,，目前的會員制所發(fā)揮的作用是非常有限的。 ---- 會員制應(yīng)該這么玩了：目前,，零售已由商品主導(dǎo)走向顧客主導(dǎo),，零售企業(yè)的競爭已由商品競爭走向顧客競爭，因此,，零售企業(yè)的經(jīng)營重點必須由商品管理轉(zhuǎn)移到顧客管理上,、會員管理上來。在顧客主導(dǎo)時期,，企業(yè)的經(jīng)營核心,，必須由商品管理轉(zhuǎn)移到顧客管理上來，企業(yè)經(jīng)營的重心不再是商品,，而是顧客,，首先是顧客，其次才是商品,；在顧客主導(dǎo)時期，企業(yè)必須樹立顧客創(chuàng)造企業(yè)價值的理念，也就是創(chuàng)造企業(yè)價值的不再是商品,，而是顧客,。商品只是創(chuàng)造顧客價值的載體；在顧客主導(dǎo)時期,，企業(yè)的一切工作,，各個環(huán)節(jié)、各個專業(yè),，必須都要圍繞創(chuàng)造顧客來開展,，企業(yè)工作的唯一目標(biāo)就是創(chuàng)造顧客；在顧客主導(dǎo)時期,，企業(yè)的選址開店,、商品組織、促銷,、營運等所有工作,，都必須圍繞顧客需求、顧客價值來開展,，必須徹底放棄以自我為中心的運作模式,；在顧客主導(dǎo)時期，企業(yè)需要真正樹立創(chuàng)造顧客,、經(jīng)營顧客的價值理念,，樹立長期經(jīng)營好顧客的理念，放棄短視的一些促銷手段,、企業(yè)運營手段,；在顧客主導(dǎo)時期，為顧客創(chuàng)造價值,，是有效經(jīng)營顧客重要基礎(chǔ),，只有能為顧客創(chuàng)造價值的企業(yè)才能贏得顧客的信賴；在顧客主導(dǎo)時期,，創(chuàng)造顧客價值可以有多條路徑選擇,，既可以選擇建立在西方契約文化基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)價值，也可以選擇以東方文化為背景的情感價值,；在顧客主導(dǎo)時期,，要緊密結(jié)合當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，產(chǎn)生的新的社會關(guān)系如社群,、網(wǎng)紅的價值影響力,；在顧客主導(dǎo)時期，價值營銷是企業(yè)必須認(rèn)真研究,、系統(tǒng)規(guī)劃的營銷手段,，像階段性的特價促銷一類的價格營銷必須逐步放棄或慎用,；在顧客主導(dǎo)時期，挖掘顧客價值是企業(yè)經(jīng)營的核心,，必須圍繞顧客需求,，洞察消費潛力需求，運用合理的零售技術(shù),，挖掘顧客價值,；在顧客主導(dǎo)時期，經(jīng)營顧客的最高境界是使顧客產(chǎn)生信任,，形成依賴,；在顧客主導(dǎo)時期，企業(yè)不能只是關(guān)注商品銷售額,、毛利率,，更需要關(guān)注來客數(shù)、客單價,、會員,、價值顧客，關(guān)注顧客是企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo),；如何創(chuàng)造顧客價值,？零售企業(yè)體現(xiàn)真正的以顧客為中心的經(jīng)營理念，核心就是要體現(xiàn)自身對顧客的價值,。只有充分展現(xiàn)零售自身對于消費者的價值,，才能建立良好的顧客關(guān)系。在目前的消費環(huán)境下,，零售企業(yè)需要重點體現(xiàn)以下價值：情感的價值：在零售市場競爭激烈的環(huán)境下,，增強零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系,，才是最穩(wěn)定,、最有價值的顧客關(guān)系。增強零售企業(yè)的情感價值,，就是要準(zhǔn)確把握消費需求,，把握消費者的重點關(guān)切，重視消費購物體驗,，做好一切針對消費者的服務(wù)細(xì)節(jié),。核心是要把消費者作為第一來對待。不論是胖東來的店,，還是三只松鼠,，無不是在這些方面體現(xiàn)得非常充分。從而增強了零售企業(yè)的情感價值,，得到了消費者的充分信任,。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中,，與消費者的情感交流，建立信任,，必將是零售企業(yè)市場競爭,，提升業(yè)績,，健康發(fā)展的最主要措施,。商品的價值：零售對消費者，其主要目的是購買商品的場所,。因此,，商品價值非常關(guān)鍵。零售的核心在于要把握顧客的消費需求,，提供能滿足顧客需求的商品,，提供人無我有的商品，提供超值的商品,。必須徹底打破千店同品的商品格局,，要在提供差異化的商品上尋求強力突破。要在開發(fā)個性化,、差異化,、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顧客潛在消費需求上做文章,。購物體驗的價值：顧客購物過程的良好體驗,，是建立與顧客良好關(guān)系的重要過程。特別是當(dāng)前的消費訴求的環(huán)境下,，必須要更加重視過程體驗,。當(dāng)前，從一定角度上講,，零售市場當(dāng)前競爭的主要關(guān)鍵點是購物體驗,，看哪家企業(yè)能夠提供更多的功能，注重更多的細(xì)節(jié),，提供更多完美的服務(wù),。三只松鼠附贈的一包濕紙巾，一個開果工具,，就完美取得了顧客的信任,，俘獲了少男少女的心。; 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