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標簽: 蘇寧

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如何看蘇寧收購了家樂福,？: 鮑躍忠 2019-7-5 08:37; 鮑躍忠新零售論壇大討論：如何看蘇寧收購了家樂福,？這是鮑躍忠新零售論壇組織的第 89期專題分享,。本次分享主要圍繞蘇寧收購家樂福這一主題： --為什么收購主體是蘇寧,？不是阿里、永輝,？ --家樂福是賤賣了嗎,？家樂福現銷售規(guī)模300億,，只賣了48億,。 --蘇寧會如何改造家樂福？ --大賣場業(yè)態(tài)還有未來嗎,？本次分享特邀嘉賓：朗然資本創(chuàng)始合伙人：潘育新先生,；著名零售人：王國平先生；潘育新下面我談一下對家樂福被蘇寧收購事件個人的體會,。一,、首先我先說一下大賣場業(yè)態(tài) ：在座的各位都是專家，我們從業(yè)態(tài)的生命周期來看,，任何一種商業(yè)業(yè)態(tài)都有出生期,、成長期、成熟期和衰退期,，都符合這樣的生命周期曲線,。從中國市場目前的競爭環(huán)境來看，大賣場基本在主要的城市,，特別是在省會城市已經進入了由成熟期到衰退期的階段,。這和家樂福特別相符，因為家樂福和大潤發(fā)各方面差異很大,，家樂福的主要網點多布局在核心的省會城市,。而大潤發(fā)則多是下沉到更深一級的 2、3,、4線城市,，刨去經營能力不談，大賣場在省會城市比在3,、4線城市問題更大,。大賣場整個業(yè)態(tài)在線上和線下業(yè)態(tài)多元化的趨勢下,，我們要承認在新時代零售業(yè)態(tài)已經發(fā)生了重大的變化，主要是消費者需求變化導致大賣場業(yè)態(tài)的原有核心競爭能力消失殆盡,。大賣場的最核心能力是什么,？如果我們放到十年前，世界各地頂級的大賣場公司,，包括國內的,，都在大規(guī)模的發(fā)展，因為當時遇到了一個重大的紅利,，叫房地產紅利,，或者叫城鎮(zhèn)化紅利。所以在 WTO開放之后,，在2001年開始,，國家取消了大賣場合資企業(yè)的限制以后，當然之前有很多大賣場公司已經進入了中國,，家樂福也在各地有合資公司,，中間也走過一些彎路，被商務部點名要求他必須把一些獨資公司變成合資公司,。但 WTO開放之后,，外資公司在國內的大賣場發(fā)展速度是非常快的,，我記得當時每年可以達到20家到50家的一個增速,。在十年前，大賣場業(yè)態(tài)最大的好處就是它又能幫你購物省錢,，又能幫你省時間,，就是我常講的消費升級矩陣，或者我們從多,、快,、好、省,，這兩件事來看的話,，又省又快這樣一個模式，就是當時大賣場的核心特點,。比如大賣場的一站式購物,，周末大家花一個下午的時間，把我們的生活方式和娛樂以及大賣場豐富的商品選擇連接在一起,，它就變成當時最省購物時間的最好業(yè)態(tài),。并且當時還沒有電商，大賣場憑借大量采購和規(guī)模效應，它產品的價格也非常具有優(yōu)勢,，所以說又省又快是大賣場的核心特點,。而現在事實上，快和省這兩件事其實從現代業(yè)態(tài)來看是矛盾的,，你想快的話,，現在大賣場就不再是一個省時間的業(yè)態(tài)，線下有很多社區(qū)的超市和便利店,，線上有各種各樣的到家服務,，遠遠改變了消費者對過去 “快”的定義。過去認為一下午買全商品是一種快的行為,，現在特別是對于省會城市的人來說時間越來越寶貴，所以省時間在很多消費者的需求來說,，變成了第一要素,，而不是省錢，這樣就產生了很多業(yè)態(tài)的分化,。所以大賣場在省時間來說已經喪失掉原有的一個優(yōu)勢,！同時從購物的豐富性和滿足性來看，電商業(yè)態(tài),，特別是電商里邊各種各樣的超市,，京東超市、天貓超市,，還有各種到家服務的超市,，也改變了 “多”的概念。大賣場一般的門店商品結構是在2萬到3萬個SKU ,，但是如果把這些商品搬到線上的話,，產品的數量就可以大大增加，因為線上是長尾法則,，而線下是二八法則,，線上的貨架空間理論上可以是無線的，線下是有限的,，這樣來說在商品的豐富性和后臺的運營成本來說,，大賣場也不具有優(yōu)勢。所以 “省”這件事兒,，大賣場還真不一定能比電商還“省”,。所以隨著大賣場業(yè)態(tài)整個生命周期曲線向上移的趨勢來看，整個中國的大賣場都在走下坡路,，無論是最強的大潤發(fā),，還是現在仍然很輝煌的以生鮮為主的永輝，如果還是以大賣場為主力業(yè)態(tài)的話,，未來都會走下坡路,。二,、外資大賣場公司退出中國大勢所趨。我們知道零售的百強企業(yè),，特別是排在前面的一些跨國型企業(yè),，基本是以單業(yè)態(tài)公司為主，過去進入中國最多的就是以大賣場為核心的公司,�,；旧纤械拇筚u場公司，目前來看外資的基本都從中國退出了,，包括即將退出的麥德龍,。當然我們把臺資一些企業(yè)也把它放在其中來討論，因為它當時也是享受外資企業(yè)同樣的待遇,。最早是 “好又多”賣給了沃爾瑪,，然后是TESCO收購了臺資的樂購，后來TESCO又賣給了華潤�,，F在還有一家沃爾瑪,，只有一個沃爾瑪還幸存。然后是大潤發(fā)賣給了阿里,，現在是家樂福賣給了蘇寧,。麥德龍可能會以更高的價格，現在正在找買家也要把它賣掉,，那也就是說將來除了沃爾瑪以外,，所有的知名外資或者臺資企業(yè)都從中國退出了。外資企業(yè)為什么會集體退入中國,？我覺得一方面還是和中國的市場競爭變化有關,，因為國外花 50到100年的發(fā)展大賣場，在中國短短的 20年就達到了一個飽和,，這里邊一方面有過度競爭的因素,，另一方面還面臨著很多國有企業(yè) 、內資企業(yè)的地頭蛇的競爭,，所以外資企業(yè)的績效也不是每家都很理想,，或者說有很多外資企業(yè)在國內的銷售凈利或投資收益率來說遠遠低于海外市場。這也就造成了很多外資企業(yè),，特別是在目前整個大賣場趨勢下滑的情況下,，更加要著急退出中國。其實家樂福就是一個典型的例子,，家樂福并不是現在要退出中國,，而是早在 5-8年前就要退出中國。我這里邊還要說一下家樂福的歷史，大家查一下資料就知道,，我們現在看到的家樂福已經不是原來家樂福家族做的家樂福了,，因為家樂福整個公司的股權后來賣給了我記得是 lv旗下的一只基金公司來收購這個公司，當時也花了很高的價格,，把這個公司買下之后,，希望通過資本運作，讓它通過資本市場能夠獲得更高的回報,，這也是基金從股權運作的一個主要目的,。因為業(yè)績提升是比較難的，收購案之后又趕上了全球股市的下滑,，所以基金的如意算盤就錯過了,，于是家樂福后來不得不分拆冠軍超市，包括把迪亞也賣掉,，包括歐洲的一些改變,。所以家樂福一直想把中國的大賣場業(yè)務出售掉，據我們所知,，基本國內所有的巨型企業(yè)都談過，包括華潤,，包括百聯,，其實都談過，但是最終都沒有成,。大家從公告的業(yè)績來看,，也知道去年虧了十個億左右，今年虧了將近六個億,，盡管有改善,，但家樂福的業(yè)績現在一直是下滑虧損的。其實越晚賣它的價值就越低,，這也就是使得家樂福為什么在現在被迫做這樣一個選擇,，盡管看起來它的價格并不是很高，但是家樂福還是堅決要退出中國,。我覺得這個跟他們整個上層股東的全球化戰(zhàn)略和資本運作初因是有關系的,。當然我們也能看出外資退出中國也不光是在大賣場這個業(yè)態(tài)，包括餐飲麥當勞,、肯德基都退出中國了,，這個也很正常，到一定階段零售巨頭在一個區(qū)域市場不能獲得紅利,，或者是超額投資收益率的話,，他就應該選擇退出，這也是很正常的事情。畢竟這些都是全球化的企業(yè),，它有全球的戰(zhàn)略,。當然他們跟中國未來的經濟、政治,，包括消費習慣大勢的判斷也是緊密相關的,。所以我覺得退出中國也不是家樂福一家做的選擇，是大家共同的對市場變化的認知結果,。三,、為什么是蘇寧而不是別人？其實最有錢的肯定不是蘇寧 ,。我們知道原來在零售行業(yè)并購最猛的是聯華,，后來是華潤，然后是 BAT,，應該主要是阿里和騰訊,，或者說阿里為主，騰訊基本是以參股為主,。這些企業(yè)都買完之后,，就剩下還在往第一梯隊努力的企業(yè)，就是蘇寧了,。事實上我們知道購買一個幾百億,、全國布局的連鎖大賣場，公司的整合壓力是非常大的,，像華潤收了 TESCO之后一蹶不振,，不再收購任何企業(yè)，整合TESCO的壓力是非常大的,。一方面你要面臨整個業(yè)態(tài)趨勢的下滑,，另一方面你要為原來的整個體系重新配置人員，而且還要投入資金去改造,，這個要求是非常高的,，特別是蛇吞象這種行為。所以這種大公司收購完一家大公司之后,，他就不太會再收購第二家公司,，當然這里邊也會有一些網點重合，相互競爭的因素,。阿里收購大潤發(fā)也是,，我覺得大潤發(fā)特別聰明，典型的例子就是大潤發(fā)是在最業(yè)績最好的一個時間點,，一個最合理的價格退出大陸 ,，臺灣人非常聰明的 ,。包括統一把星巴克經營權也賣給了星巴克。美國星巴克不一樣的,，我覺得臺灣商人判斷時機特別準,，對于收購方來說，比如說阿里整合大潤發(fā)也是非常難的,，我認為他跟整合銀泰百貨的難度一樣大,，這里邊技術賦能、數字化固然重要,，但是還有一些是和業(yè)態(tài)的商業(yè)模式和大勢相應的趨勢有關,，這個你是很難改變的，你只能慢慢去引導,。畢竟線下零售,，是一個比較重基礎的行業(yè)。那么剩下的還有錢能夠收購這么大規(guī)模,，有這樣一個整合能力,，或者是想去整合大市場的也沒有誰了，其實之前家樂福也報道過和永輝和騰訊的戰(zhàn)略合作,，但事實上這兩家公司沒收,，可能是有價格的問題，但我認為最主要的因素還是騰訊基本不是以控股為主,，而且騰訊也沒有線下零售的運營和整合經驗,，所以這不是它的核心能力,，我認為不是錢的問題,，所以騰訊是肯定不會做的,。而永輝來說,，永輝自己的大賣場也面臨轉型的壓力,，盡管原來很強,，同時也在搞社區(qū)超市開各種各樣的前倉模式,，在去跟叮咚買菜競爭,，包括在很多主力市場,，他們的網點都有相應的一些競爭關系，處于永輝本身,、以及對永輝資金用途的考慮,，所以永輝也不會去收購家樂福，剩下的就沒什么企業(yè)了,。正好蘇寧有全國化發(fā)展的戰(zhàn)略要求,。蘇寧其實也是一家很有意思的公司，蘇寧一直想做自己的生態(tài),，但蘇寧的業(yè)績一直不太好,，好像一年就幾個億的利潤,，蘇寧前兩年的業(yè)績增長，大家也都知道靠賣阿里的股票,，所以現在也有傳聞說蘇寧這次收他的 48億的錢從哪來,？第一個想像蘇寧又投了恒大，恒大上市了,，所以說你把恒大股份賣了,，蘇寧可能也有錢，但我認為這個不重要,，因為蘇寧一直在做生態(tài),，蘇寧有自己的銀行，蘇寧整個一上市公司的盤子還是比較大的,，雖然股票一般,，但是生態(tài)意識還是非常強的，所以我們可以把蘇寧收購家樂�,？闯墒茄a其他生態(tài)中的一個短板的需求,。蘇寧的短板是什么？我們知道蘇寧去年最瘋狂的是蘇寧小店,，小店這種模式,，它對供應鏈要求很高，也就是說你做線下零售的話,，基本都是要以城市為核心,，你要有一定的采購規(guī)模，這樣你才能夠支撐你的后臺物流供應鏈中心這樣的一些資源,，那么小店 +蘇寧大店的模式,，目前來看是一個比較好的組合。蘇寧自己又沒開過大店,，或者說短時間內他也沒辦法開這么多的店,，家樂福對他來說就是一個好的選擇。其實蘇寧現在已經逐漸在的去家電化,，家電在整個蘇寧集團中的占比會越來越低,，他線上也有蘇寧超市，也在做生鮮,，也在做快消品,，但其實在快消品這個領域的銷售規(guī)模和市場影響力蘇寧還是比較小的。家樂福一年 300億銷售,，對他來說還是一個比較好的基礎,，可以圍繞蘇寧想做的智慧零售，蘇寧想做的金融,，想做的線上線下的一體化,，包括會員制,，這些都有很大的想象空間，所以蘇寧殺出來接家樂福盤,，我覺得也就不太奇怪了,。也就是說蘇寧最終希望是做全生態(tài) 、線上線下,，包括后臺的技術和資本金融支持,，以及向上游供應鏈打通的綜合性生態(tài)，這里邊每個板都缺一不可,，家樂福正好為他提供了合適的機會,，或者說除了家樂福以外，他也可能沒有更好的選擇來收,。當然麥德龍跟誰談或者愿不愿意,，還取決于它的估值，好像現在網傳的估值,，麥德龍是比家樂福還是要高不少,。另外我們也不可否認蘇寧還是個上市公司，根據測算家樂福 300億銷售占它整個銷售的12%,。把家樂福如果裝在上市公司里,，對它整個股票的價值，對它整個后期資本市場,、對它的生態(tài)故事的理解,，應該還是有幫助的，所以說從資本運作的角度來看,，家樂福對蘇寧還是有比較大的意義的,。四、蘇寧收購家樂�,？赡軙媾R哪些困難,？我認為困難還是比較多的。第一個就是人才,，收購家樂福之后,，家樂福的 CEO還有包括一些高管都已經開始辭職了,，也就是說蘇寧這次還是要希望能夠做一個重度整合的項目,。我也參與過近 20多個項目的并購整合工作，我對整合這方面還是有比較深的感觸的,。人是非常重要的,。特別是不能按照現有的家樂福模式延續(xù)下去做，因為你這門店還是要改造了,。不管是通過資本還是技術,，還是金融給它賦能或者線上跟線下會員是打通的話,，你必須要做一個跟原來不同的模式，所以表面上說蘇寧出 48億的錢,，家樂福好像是整個的一個負債,，大概凈資產的話是-10個億，但其實蘇寧后期可能還需要投的錢,，包括改造的費用,，我覺得還遠遠不止現在付出的錢，所以這是一個非常重的改造項目,。錢只是一方面,，人還是最重要的，并不是簡單找一個店長這么容易,，而是要找到新的轉型模式的創(chuàng)新者和團隊,，這樣的團隊不管是中國的線上零售企業(yè)還是線上電商企業(yè)都比較缺。因為你要線上線下一體,，所以這樣的人才非常缺 ,。所以最好的模式，我們叫邊做邊摸索,，或者按照過去的經驗,，或者按照一般創(chuàng)業(yè)公司經驗，要做一個 MP的模型,，也就是說你要找到樣板門店,，你花最少的錢先去改造一兩家門店，去運營,。再根據你當時設定的目標,，看看有沒有達到，再完善,、再改造,，這種快不了，至少要觀察一年,，所以先要找新模式奠基的人才,，還要穩(wěn)定現在人員的情緒，也就是說你要把現有的人要把他的積極性留住,，并且要符合整個蘇寧的文化,。我認為將來在文化的一個整合上還會有比較大的一個碰撞，所以有人還不夠,，文化的整合也非常重要,。這是第二點。就文化的整合,，外資企業(yè)變成一個民營企業(yè)的管理模式,，怎么做,？第三個就是時間了。因為我剛才說了正常的模式,，你不可能 210家門店一起改造,，因為你想做一個新的模式，或者說可能不是盒馬模式,，因為大海鮮模式現在也有很多問題,，你要創(chuàng)造一個新的模式，那這個模式的話是什么 ,？現在還沒有人見到過,。包括阿里對大潤發(fā)的部分改造，現在也沒有見到那么突出的成果,，所以我覺得時間還是比較重要的,。因為 210家店持續(xù)虧損的話，你只改一兩家門店遠水解不了近渴,，這對將來上市公司和未來資金的投入,，壓力還是非常大的。所以蘇寧在時間和節(jié)奏怎么來走的話,，確實對他有比較大的挑戰(zhàn),。最后一個我覺得就是蘇寧想做的生態(tài)的問題，家樂福項目最終在蘇寧的生態(tài)中究竟處在怎樣的地位,？它的核心能力或者核心資源和蘇寧的各個資源怎么來匹配,？也是一個比較復雜的系統問題，畢竟它都是大店模式,，相對來說它對資金,、對會員管理，對后臺的技術改造要求,，就蘇寧說的智慧零售,，肯定比蘇寧小店這種模式遠遠高出不少。對蘇寧來說也是個挑戰(zhàn),，或者說快消品的銷售邏輯,，跟以家電為核心的線下管理模式還是不一樣。家樂福在原來這個行業(yè)中,，我們也知道它有個最核心的特點,，就是說它對供應商的剝削到了極致，或者說已經被家樂福做到極致了,。你怎么為了供應鏈的完善,，把家樂福原來根本性的東西改掉,？這我覺得是非常難的,。簡單說一句話,，所有的不要通道收入，但目前國內還沒有哪家線下零售能做到這個模式,。表面上不要通道收入,，其實還是以其他比較隱性的形式來收，也就是說供應商來消化一部分的線下零售的風險和成本,。這種模式我們也知道跟家電原來模式是不一樣的,，家電基本還是比較簡單的以招商為主的模式，一個賣場各品牌公司都付一個租金,，有個保底租金再提成就可以,，但是你在做快消品線下零售的話，你即使收了那些固定費用,，如果你的銷售不好,，還是虧錢。所以這兩個難度我覺得還是完全不一樣的,。所以家樂福被蘇寧收購的話,，可能對于蘇寧來說，也會像其他的國內大企業(yè)去收購其他的外資大片廠公司一樣,，下一步也會面臨一個水土不服的一個問題,，而且這個時間要求是非常迫切的，否則的話多一年,，就要虧十個億,，對上市公司的壓力也會比較大的。當然我們也不能排除如果收購之后業(yè)績不好的話,，它也會采取蘇寧小店的方式,，通過資本運作，再把它從上市公司剝離出去,，將來到底是剝離出去,，對整個蘇寧上市公司的市值有利，還是留在里面對它的市值有利,，這個我覺得還是由將來資本市場所決定,。畢竟蘇寧的資本玩法還是不錯的。還有一個就是好像前面說的價格值不值的問題,，我覺得這個也很難來定義,，表面來看來控一個 300億的盤，你只花了48億,，看起來是不高的,，或者說估值有60個億。你看瑞幸，瑞幸上市包括現在市值還是四十億美金,，瑞幸一年銷才多少,，這樣看家樂福太便宜了。我們靜態(tài)的來看,，如果從銷售規(guī)�,；蛘邚� ps的一個倍數來看，包括跟以前阿里收購大潤發(fā)一樣,，家樂福的ps倍數是非常低的,，因為他是虧損的，包括整個業(yè)態(tài)的壽命周期是在衰退的階段,。所以也很難說它值不得你的錢,，如果能把家樂福運轉好，通過投入,、通過改造,，通過生態(tài)鏈的打造，能讓他產生更大的貢獻,，那就值這個錢,，如果做不好的話，這就是賠本的買賣,，所以最主要還取決于蘇寧對家樂福未來的改造和整合方案,，整合是難中之難。因為我們知道從全球的數據來看,，所有的項目在收購整合的時候,，都過于高估了自己的整合能力和收購之后會產生的協同效應，全球的比例基本在 85%到90%項目都失敗了,，也就是說有85%到90%的并購項目最后整合都是失敗的,。當然蘇寧會不會是10~15%很難來界定，這個還是需要時間來進行驗證,。王國平：首先講一下為什么這一次收購是蘇寧不是步步高,、阿里、永輝這些企業(yè),。其實家樂福他們最早都有跟阿里他們接觸,，但是他們已經錯過了最好的收購時機。在阿里收購完高鑫零售以后,，整個收購進程基本上結束,，整個超市的收購估值已經全線下滑。現在能夠找到最好的收購對手,，實際上已經就剩下蘇寧這一線了,，再往下走可能就是永輝，再接下來就沒有太多像樣的企業(yè)了。因為在中國已經基本沒有資本財團愿意收購零售企業(yè),，這類企業(yè)本身增長潛力太低,，市場并不是太認可。而且資本希望追求能夠具有高估值,、高成長性的企業(yè),，那么家樂福它是不具備這種條件的,。現階段永輝的一個收購重點,，實際上他需要的是一個大賣場的網點，對于家樂福這個企業(yè)的框架本身并不太看重,，他如果收購,，等于說把整個家樂福的一個管理層可能會全部清空掉，利用自己的管理層來管理這個企業(yè),，這一個可能對家樂福也不一定太好接受,。家樂福自身也一直在尋找更合適的收購方。步步高這家企業(yè),，它實際上不具備全國性的擴張能力,，它現在重點實際上還是在中西部地區(qū)，他如果一下子要做整個全國市場,，非�,？简炈麄€企業(yè)的管理張力，步步高這家企業(yè)資金量實際上也不具備收購這種全國性的賣場,。早期步步高整個資金實際上都進入了購物中心業(yè)態(tài),，前期還孵化了電商板塊，電商板塊基本上整個廢掉以后,，整個步步高超市資金鏈是非常緊張的,，他實際手上也沒有足夠的現金流，前期他也有隱形增發(fā),，但是資本市場基本上是不怎么認可這一塊,。永輝在追逐家樂福以及麥德龍這兩塊業(yè)態(tài)上，相比較來講更需要倉儲會員制的業(yè)態(tài),，其實家樂福跟他的大賣場業(yè)態(tài)基本上是重疊狀態(tài),，他如果自身要進入倉儲會員制，實際上本身沒有供應鏈,，也沒有管理人員,，他在追逐過程當中，整個重心我個人估計會更偏重壓下麥德龍,，資金后期可能會壓在麥德龍身上,。相對家樂福跟麥德龍這兩家企業(yè)，對蘇寧來講，蘇寧本身更需要的是大賣場業(yè)態(tài),，而不是倉儲會員制的像麥德龍的這種業(yè)態(tài),。因為蘇寧本身，它主要是做購物中心的,，它的戰(zhàn)略目標應該是線上的阿里,、線下的萬達。他要復制線下萬達這一塊,，它本身最缺的一環(huán)是大賣場這個業(yè)態(tài),。蘇寧現有的超市，包括蘇寧極物這一類型,，它本身在市場上的評級是非常低的,。在整個購物中心招商過程當中，無刺激超市或雜牌超市是沒有任何議價能力,，也不會增加整個購物中心招商的議價能力,，蘇寧想做線下的萬達，他必須把賣場這一個環(huán)節(jié)補齊,，特別是有競爭力的賣場,，現有國內可以收購，最好的標的物,，實際上就是家樂福這家企業(yè),，它整個重心會壓上家樂福。這一次他同時壓住麥德龍,，它本身已經沖的比較前列了,，這個時候就逼得永輝必須要退二保一要么全力壓家樂福，要么就是麥德龍,。但是對永輝來講,，麥德龍應該是他輸不起的一個戰(zhàn)役，它必須下注,，因為整個大賣場業(yè)態(tài)已經到達了一個轉型階段了,，他必須押注會員制，沃爾瑪當年也是及時轉型會員制,，才實現了全國性的大擴張,。或者說為未來一二線城市，它的超市消費業(yè)態(tài)會發(fā)生大的轉型,，人們購物需求會偏向倉儲會員制到郊區(qū)整體購物,。也是這個階段像美國好事多，它會進入中國市場,，基本上中國的一二線城市經濟發(fā)展程度已經達到這個階段了,，可以實現倉儲會員制的發(fā)展,。早期包括物美也有提前做倉儲會員制，但按當時市場條件并不是太具備條件,，自身的供應鏈也不具備現在的市場環(huán)境來看,，大家的接受能力應該會逐步提高上來。說明現有的業(yè)態(tài)已經包含了百貨頂層,，然后還有超市 ,、家電的一些集體的業(yè)務。如果說有一家大賣場能夠跟著蘇寧購物中心整體實現全國性擴張,，那么整個蘇寧購物中心的步伐會邁得非常的大 ,、非常的快，也就是說它可以實現短期的快速復制,。家樂福幾十個億的估值,，實際上對于蘇寧來說它并不高,，因為蘇寧它具有很強的把家樂福變現的能力,。因為在未來整個蘇寧購物中心在擴張的過程中，蘇寧購物中心 +家樂福,，一定會對地方政府實現更高的溢價,，在拿地階段，整個拿地價格會出現大幅的下滑,，只要說從拿地價格下滑的議價,，完全能夠補足這幾十個億的差價。但是國內像永輝,、步步高等一些超市,，它實際上沒有辦法實現這種溢價的。蘇寧這一個環(huán)節(jié),，大家不要只盯著他想做超市這個環(huán)節(jié),，蘇寧的企業(yè)它一定不會只想做超市，如果說他只想做超市,，整個蘇寧的估值完全會被市場打掉,，沒有人會看到蘇寧未來只是一家超市的，蘇寧一定會畫出一個更大的夢,，更大的理想來刺激整個資本市場的追逐,。只要變現能力強，蘇寧未來在收購家樂福實現了一個議價會非常的高,，最主要像拿地 ,、購物中心復制加分等等項目上。未來家樂�,？赡苄枰K寧的一個改造,，但是改不改造實際上作用并不是會太大,，家樂福的估值，或者說業(yè)績好壞,，對于蘇寧整體來講影響不是太大,，就算虧錢，其實上也沒有太大的所謂,。如果只是簡單虧幾個億,，在拿地方面，這一個議價完全是可以實現的,。因為你現在在很多城市上,，如果說你有家樂福這樣世界 500強的企業(yè)愿意入駐，地方政府愿意給的條件是非常優(yōu)厚的,。而且大賣場,，如果隨著蘇寧購物中心不斷下滑到下線城市，那么它實際上獲益的機會蠻大的,。下線城市現階段的競爭對手相對來講比較弱,，以蘇寧和家樂福的實力，完全能夠打掉區(qū)域競爭對手,。在中國中西部地區(qū),，很多的城市、縣城基本上連一家賣場都是沒有的,，當地經濟基本上已經發(fā)展到差不多人均 GDP在5000美元左右,，這個階段是實現大賣場的最好發(fā)展紅利機會，如果家樂福愿意快速下沉,，他享受這種市場紅利 ,、實現利潤的機會是很大了。蘇寧購物中心未來能夠拿到的地塊基本上也是郊區(qū)或比較下線的城市,。所以未來不用帶太擔心家樂福的業(yè)績,，可能前期在整合過程當中成本會比較高，如果說后期整合順利,，實現盈利能力基本上會是蠻強的,，而且蘇寧會進行一定的本土化改造，會更加的接地氣一些,。一二線市場消費逐步多元化,，需要多種業(yè)態(tài)來匹配，下線城市會迎來了大賣場的春天,。所以大家基本上不用怎么擔心家樂福被收購的這個事情,，未來家樂福業(yè)績會逐步好轉。實際上中國超市市場整合已經進入了中后期,，后期市場集中度越高,，整個大賣場話語權會越大,，整個利潤端實際上會轉向整個超市行業(yè)。只要進入相對壟斷期,，那么利潤就會向超市分配,，而不再是向渠道廠家分配了，未來整個超市行業(yè)都會迎來整體的反轉,。基本上這階段超市利潤是一個底部階段,，加上阿里也在要求盒馬先生開始進入盈利階段，那么整個市場的補貼大戰(zhàn)可能也會在一定上的程度受到抑制,，很多超市未來都會被打掉,，現在腰部的一些超市如果沒有實現上市，基本上都有可能出現資金斷鏈的情況,。因為現在整個超市行業(yè)它的賬期已經拉得越來越長,，這些供應商或者是代理商，他們也存在反彈的過程,，如果市場開拓不夠順利,，就會導致整體的反彈，有一些企業(yè)在這一輪行情可能都要倒閉,。市場沒有增量的時候,，它就是進入一個存量,，那不可能所有超市都實現大面積的營收擴張,，那么這些巨頭的營收擴張那么厲害，意味著同樣有很多的超市營收是扛不住的,，有些超市現在有人買,，實際上賣掉是一個不錯的選擇，以后愿意買的人會越來越少,。老的超市改造成本實際上蠻高的,，很多超市更愿意等到這些超市倒閉掉，直接接收網點改造起來會更簡單,。這幾年也有一些超市估值沖的蠻高的,，但是整個都是為了做上市，有些超市上市完以后會發(fā)現整個股價會出現大幅的下滑,，已經基本上沒有實際的東西可以來支撐它那么高的估值,。未來的市場一定是一個市場集中度越來越高的市場，如果說不想跟著巨頭競爭,，就只能下沉到巨頭打不到的地方,，基本上這一輪格局已經相對很明顯，能跑出來的基本上都已經差不多跑出來了,，跑不出來的企業(yè)基本上也沒有太大的一個機會,。; 625 次閱讀|0 個評論

新零售到底是線上基因重要,？還是線下基因更重要？: 鮑躍忠 2017-6-7 05:52; 零售本來是一個歷史悠久、非常傳統的行業(yè),，但只從馬老師提出新零售后,，恍惚一夜之間，一下子成了最熱的行業(yè),。目前線上在談新零售,，線下也在談新零售；品牌廠家在關注新零售,，經銷商,、 B2B 也在關注新零售；媒體,、研究機構在研究新零售,，資本市場、機構也在研究新零售,。目前,，大家都在高度關注新零售的創(chuàng)新實踐。不論是盒馬模式,、超級物種,、海物會、 YOOYA ,，還是小米之家,、三只松鼠、泰山啤酒,、南極人,、韓都衣舍等。大家更是高度關注阿里的新零售動作,。期盼阿里與蘇寧,、銀泰、三江,、百聯的合作能給大家?guī)砀嗟男铝闶蹎⑹�,、示范。包括前天天貓與銀泰合作開出的面積僅 288 平米的 ONMINE 零食館也引起了大家的廣泛關注,。與此同時,，大家對什么是新零售爭論也一直沒有停頓。特別是阿里研究院推出新零售研究報告以后,，更是引發(fā)了一段時間的激烈討論,。概念總歸是概念,。從零售行業(yè)的實際需求出發(fā)，不論是線上還是線下零售企業(yè),，關鍵是要如何全面的去認識新零售,，如何全面的去準確實踐新零售。無論線上企業(yè)還線下企業(yè)如果只是固守以往的思想,，基于以往的角度去認識新零售可能會陷于片面,。目前看，對新零售的認識與解讀大約分為兩派：以阿里研究院為代表的,，更多代表線上企業(yè)觀點的（互聯網基因）,，是更多的從數據驅動、技術驅動,，著力店從線上線下數據打通來去認識新零售,。更多的做實體的零售人（線下實體零售基因），更多的從消費變化,、零售環(huán)境變化來去思考零售商業(yè)邏輯的變革,。以我自己對新零售的認識，對目前線下零售現狀的分析研究,，對線上零售的了解研究,，什么是新零售？依據消費環(huán)境變化,、零售商業(yè)環(huán)境變化重構新的零售商業(yè)邏輯 + 數據驅動,，重構人、貨,、場的新零售形式,。也就是說：把電商基因的人解讀的新零售與線下實體零售基因的人解讀的新零售結合起來的新零售是最完整的新零售解讀。蘇寧云商 COO 侯恩龍說：十年前,，電商說蘇寧沒有互聯網基因，現在我可以負責任地講,，他們根本沒有線下零售的基因,。目前看線上零售確實存在比較多的對線下零售企業(yè)的不了解甚至誤解。從阿里研究院的新零售研究報告中可以略見一斑,。首先,，二十年的時間，外資零售巨頭大多進入中國,，中國零售企業(yè)與外資零售企業(yè)同臺競技,，總體上講，中國的零售已與國際上的零售企業(yè)完全接軌,，沒有本質上的差異,。其次,，到底那種零售模式最適合中國，目前還不能定論,。沃爾瑪在中國的發(fā)展坎坎坷坷,；家樂福的發(fā)展也是一波三折；佳世客,、伊藤洋華堂的發(fā)展也是艱難曲折,；歐尚、樂購怕是在中國市場是以虧損的紅數鎩羽而歸,；羅森是最早進入中國的便利店,，目前門店數量有限，到目前怕還是陷于虧損的泥潭,。而像永輝,、胖東來、大張等一些本土零售企業(yè)雖然沒有外資零售的風風光光,，但是發(fā)展的健健康康,。當然這二十年來，中國零售企業(yè)在高呼“狼來了”的情況下,，向外資零售學習了非常多的新的零售技術,、新零售形式。東西方文化是有巨大差異的,，表現在消費文化上也是有巨大差異的,，進而對零售商業(yè)文化的影響上也是不一樣的。三是,，對零售行業(yè)的認識一定不能僅從技術上去分析,，零售 = 人 + 技術。影響零售成功與否的核心一定是人,。特別是在商品極大豐富,、市場競爭更加激烈的環(huán)境下，經營人 ---- 顧客,、員工,，是零售最核心的要素。北京超市發(fā)董事長李燕川說：零售經營的核心要素是顧客滿意,，顧客滿意的前提是員工滿意,，并且這種滿意是一種發(fā)自內心的滿意。一語點到要害之處,。大家比較熟悉的河南許昌的零售企業(yè)胖東來,，可能在零售技術上對比其他企業(yè)有一段距離。但是，胖東來比較好的解決了零售經營中的最核心要素 —-- 人的問題,，他在與家樂福,、大商的競爭中，占據絕對的上風,。四是,，線下企業(yè)對互聯網，數據的理解是有一定基礎的,。可以說,，沒有互聯網、沒有計算機系統就沒有連鎖零售,。連鎖零售是最早利用互聯網的行業(yè)之一,。沃爾瑪在二十年前就發(fā)射了企業(yè)的全球同步衛(wèi)星，用于全球門店的數據傳輸,。計算機管理系統也是最早用于連鎖零售的全面管理,。說到數據，到目前大家熟悉的“啤酒和尿布”案例,，還是沃爾瑪的數據分析人員在數據管理中關聯分析出來的,。連鎖零售在完善的計算機系統支持下，在有關經營數據,、商品數據的分析是比較完善的,。通過數據分析指導門店的商品調整、陳列調整,、位置調整都是比較到位的,。即便是與電商對比，缺乏對顧客信息的更多獲取,，但是門店每天的交易筆數,、客單價一般企業(yè)都是有比較準確分析的。對消費者畫像,，雖然沒有數據,，但是一般能力的店長，都可以基本準確的畫出門店的顧客畫像,。如果與數據化的對比,，不會有太大出入。就像超市發(fā)這樣的企業(yè),，他的店長與顧客之間已經超出了一般的交易關系，形成了更加緊密的親情關系,，這種價值更是超出畫像的意義,。五是，更為關鍵是，零售企業(yè)更從實際的商業(yè)邏輯出發(fā)分析研究零售經營,。實際上,，最核心的零售技術最主要的是體現在零售商業(yè)邏輯中。零售特別需要講究組合,。組合是最核心的零售技術,。一個百貨店要講究品牌組合；一個大賣場要講究賣場與商業(yè)街的組合,；在賣場內要講究品類的組合,，要有重點品類、目標品類,、常規(guī)品類,、補充品類的組合，要有價格組合,、要有促銷組合,，要有一線品牌與二線品牌的組合。在各種組合當中,，使零售技術得到了極致的發(fā)揮,。相對電商的上半場 ---- 以流量紅利支持而獲得快速發(fā)展、粗放發(fā)展來講,，電商企業(yè)需要學習,、了解線下零售的經營技術。電商的下半場必將回歸零售的本質,，就是：研究消費者關系,，研究商品管理，研究零售組合,。對線下零售企業(yè)來講,，特別是連鎖零售企業(yè)來講，本來是最早“觸網”的弄潮人,，在互聯網商業(yè)化的過程中,，落伍了。被他人遠遠的超越了,。目前對實體零售企業(yè)來講,，最核心的是要放棄抵觸和排斥心理，改變漠視心理,，消除恐懼心理,。互聯網是個好東西，不僅對電商企業(yè)是機遇,，對線下零售企業(yè)更是一次重大的歷史機遇,。在整個社會已經互聯網化,，消費者的生活互聯網化的今天，零售必須要互聯網化,。沒有發(fā)展互聯網零售就是脫離了社會,。未來單靠到店模式的零售肯定難于支撐企業(yè)生存，必須要發(fā)展到店 + 到家,。更不要被目前的牛,、猴、狗等在燒錢模式所誤導,，互聯網零售不僅是平臺模式一種,，互聯網零售可以有很多實現形式�,？梢允侵啬Ｊ�,，可以是輕模式。完全可以結合企業(yè)實際,，找出一條適合企業(yè)自己的到家模式,。互聯網企業(yè)有非常多的特點值得學習，敢想敢干,，快發(fā)展等都需要學習,。更為關鍵的是在互聯網環(huán)境下，必須要學習和掌握互聯網思維,，思考在互聯網環(huán)境下零售需要如何變革,？特別需要思考清楚的是，在商品極大豐富,，消費者有更多線上線下購物選擇的環(huán)境下,，零售應該如何變革？當前特別重要的是,，面對來客數下滑,，顧客流失，如何找到顧客,？如何重新定義顧客關系,？如何與顧客建立鏈接？如何打造終身價值,？發(fā)展到家關鍵是選準模式,，找準路徑。是選擇平臺模式,，還是借助第三方平臺模式,，還是微信模式，要結合企業(yè)實際情況作出準確的判斷,。三只松鼠的快速成功模式值得借鑒,。發(fā)展到家模式的核心在運營,，在精細化的運營上,。在這一方面,，零售企業(yè)大多都有一定的基礎。零售企業(yè)的線上之路是有良好基礎的：專業(yè)的零售經驗,、專業(yè)的團隊,、良好的供應鏈、良好的企業(yè)品牌,。啰嗦了這么多,，無非想說明一個事情：新零售不存在互聯網基因、實體零售基因,；新零售就是在互聯網環(huán)境下零售應該怎么做,；新零售就是要重構在互聯網環(huán)境下的零售商業(yè)模式，通過技術驅動提升零售效率,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯商網新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1510 次閱讀|0 個評論

迷惑及困頓：論蘇寧及國美電商戰(zhàn)略迷亂之路: 王呆子 2017-6-5 12:30; 請點擊此處輸入圖片描述兵者，詭道也,。故能而示之不能,，用而示之不用，近而示之遠,，遠而示之近,。利而有之，亂而取之,，實而備之,，強而避之，怒而撓之,，卑而驕之,，佚而勞之，親而離之,，攻其無備,，出其不意。此兵家之勝,，不可先傳也,。 ---- 《孫子兵法》電商自九幾年進入中國以后，隨著海瀛威易趣等先行者逐漸逝去,，淘寶天貓京東嚴選這些逐漸成為了電商中的代表著,。從垂直細分來看，有做珠寶的,，比如鉆石小鳥,；有做鋼材的,，如找鋼網；做手表的,，比如萬表網,。從經營特點來分，有做特賣的,，比如唯品會,；有做精品的，比如網易嚴選,；做正品的,，比如京東。當然,，也有做團購的,，更有做大而全品類的，如淘寶,。其實哈,，做任何生意，都是得講一些法則的,，也可以叫做“道”,，商業(yè)基本原則。都得有項目定位,，產品特色,，推廣引流，銷售轉化等等,。具備這些基本元素,，才可以支撐起一個項目運行成功。比如說萬表網,，定位很精準,，就是網上賣名牌表。這定位精準之后,，做傳播也就好做了,，“網上買表，上萬表網”,，多簡單響亮的訴求,。再比如唯品會，專門做特賣的,，“唯品會,，一家專門做特賣的網站�,！庇脩粢豢�,，明白了：原來是賣打折物品的啊,。大家都明白了，然后要買打折的品牌貨就會到唯品會去,。再比如說京東,，“買正品，上京東”,。哦,，原來京東賣的東西都是正品啊，那以后買東西到京東去,，不容易被騙。由此可見,，一個精準的定位或有特色的定位,，對于傳播來說是何等的重要，傳播可以節(jié)省很多費用,，用戶接受起來也快,，自然也容易轉化。淘寶天貓京東的成功自然會引起很多人的眼紅,，于是,，蘇寧和國美也進入了電商領域。蘇寧和國美都是響當當的江湖巨人,，巨大的體量,，想必然做電商那不就是手到擒來的事情嗎？但是,，曾經的線下優(yōu)勢與現在電商的競爭力之間并不能劃等號,。商業(yè)，是必須遵循一定的基本原則的,，不要想著投機取巧,，也不要想著僥幸，該做的時候沒做,，那必然出來混是要還的,。蘇寧和國美進入電商行業(yè)這么些年了，銷售數據怎么樣,？大家是可以查到的,。訪問量和日活多少，也是可以查到的,。對用戶進行調查最熟悉的電商網站,，十個人當中估計沒有一個會說蘇寧國美。這說明了什么,？說明蘇寧電商和國美電商是沒有什么品牌力的,，作為一個電商品牌,，在用戶的心智中是不占什么位置的。當然,，用線下價格戰(zhàn)的玩法也是可以拉動用戶去網站看看的,，畢竟便宜貨誰都想要。真的,，就我的印象而言,，除了蘇寧和國美賣便宜貨搞活動的時候我會去看之外，其他時候毫無興趣,。這說明：蘇寧和國美電商在用戶心智中的位置是嚴重缺失的,。出來江湖混，沒個一招半式的絕活,，很容易在江湖被人家撂倒,。淘寶的絕活是啥東西都在賣，“買東西,，上淘寶”這句話就已經告訴我們了,，萬能額淘寶啥都賣啥都能買到。天貓的絕活是廠家公司官方開賣的,，言下之意不是假貨,。京東的絕活是賣正品，至少人家是這么干的,。網易嚴選的絕活是賣精品,，就賣幾十個精品，個個保證品質,；唯品會是做特賣的,，人家就賣打折物品；閑魚是做二手商品的,，鉆石小鳥是賣珠寶的,、、,、,、那么，請問,，蘇寧電商和國美電商是做什么的,？你們行走江湖的絕活是什么？是聲音大嗓門粗么,？; 個人分類: 呆子談營銷|681 次閱讀|0 個評論

直播紅海審美疲勞,，蘇寧818發(fā)燒節(jié)撩動全民嗨購放大招！: 策劃人李星 2016-8-23 23:04; 直播是2016年互聯網帶給人們最大的驚喜,！作為一種全新的媒介，直播的內容發(fā)布門檻低,，無須剪輯或后期處理,，主播能邊走邊播不受場景限制，用戶也可以發(fā)彈幕,、打賞,。直播內容生產成本最低，觀看數卻高于微信,、微博的閱讀數,，因而直播很快超越短視頻成為孵化網紅的策源地，以及全新的社會化營銷舞臺,。不過,，直播尚未脫離靠賺眼球、搏出位的“秀場”基因,，網紅美女賣萌、給粉絲發(fā)福（bao）利（lu）,，圍觀群眾雖多,，久而久之也讓人們膩味了，觀眾往往一哄而散,，很難有轉化,。另一大問題是，隨著企業(yè)紛紛試水直播,，內容也開始從美女,、游戲等泛娛樂向科技、商業(yè)等偏嚴肅領域過渡,，在此過程中,，企業(yè)還沒有適應“直播的特色”，仍停留在念講話稿,、讀網友評論階段上,，自然很難吸引人駐足觀看。那么,，當直播內容陷入同質化,，怎樣的內容才能避免審美疲勞？直播營銷如何才能真正實現人氣和落地效果的雙豐收呢,？蘇寧818發(fā)燒節(jié),，讓直播在電商大促中首唱重頭戲蘇寧被譽為中國版的“沃爾瑪+亞馬遜”，在電商大促中更是長袖善舞,，去年“雙11”就打出“天貓商城+蘇寧”CP組合,，今年“618”蘇寧在品類,、價格、物流,、客服等全面KO友商,。在“818發(fā)燒節(jié)”自家開創(chuàng)的網購狂歡節(jié)點，蘇寧當仁不讓：蘇寧集團董事長張近東親赴物流中心督戰(zhàn),，蘇寧高管及18萬員工全部上陣,，品牌合作方及第三方服務商24小時奮戰(zhàn)。蘇寧易購眾多3C產品全網最低價,，讓友商價格優(yōu)勢殆盡,。為徹底“燃”起全民的參與激情，蘇寧在818發(fā)燒節(jié)借勢直播做足預熱,。在北,、上、廣及南京等地蘇寧門店組成“發(fā)燒天團”直播SHOW,；蘇寧包攬了花椒,、映客、一直播,、美拍,、小咖秀等直播平臺的818名網紅在8月17日進行直播，并向千萬粉絲撒出價值8.18億元的發(fā)燒紅包,。此外,，蘇寧“火箭哥”也通過直播一展蘇寧快遞在“半日達”的極速物流體驗。科技大V+人氣網紅搭檔,，探訪蘇寧818發(fā)燒節(jié)大本營美女是直播的主力,，有的走“豪放派”，大尺度出鏡,，讓網友舔屏,；有的走“婉約派”，聊生活理想,，和粉絲做朋友,。她們的優(yōu)勢是自帶流量，能夠與粉絲一起愉快玩耍,，但對于電商行業(yè)知識并不擅長,。資深自媒體人或KOL直播“看相”加分困難一些，也放不開,；但優(yōu)勢在于業(yè)務水平較高,，對粉絲疑惑能做專業(yè)解答。蘇寧818發(fā)燒節(jié)邀請人氣網紅與知名大V聯袂直播：第一組是王冠雄與夏沫兒用鏡頭帶領網友參觀蘇寧總部；第二組是老鐵與張可兒在蘇寧通訊體驗展廳向網友展示“發(fā)燒級”的手機新品,；第三組是丁道師與格格fan探秘蘇寧雨花物流基地,。三組“兄妹”探秘蘇寧大本營，既遵循了“男女搭配,，干活不累”的原則,，又發(fā)揮出“顏值網紅”與“知識網紅”疊加優(yōu)勢。觀眾被性感美女與專欄作家共同直播的新穎形式打動,，又能透過手機鏡頭窺視到電商活動的“幕后”,。蘇寧借直播向外界展示了客服”、“爆款”及“物流”等三大優(yōu)勢,。王冠雄與夏沫兒偶遇客服為失戀顧客彈吉他解憂,，讓網友感受到蘇寧的脈脈溫情。夏沫兒咨詢“紅孩子”玩具及母嬰產品的價格優(yōu)惠,，并向網友演示平衡車,；王冠雄當起“超級導購講解員”，向網友介紹各種新奇特眾籌產品,，并在線發(fā)起有獎競猜,。老鐵與張可兒在蘇寧通訊體驗展廳，在直播中展示了小米Max,、努比亞ZMax11,、聯想ZUKZ2、紅米PRO,、華為麥芒5、榮耀8,、ZUKZ2,、魅族MX6等明星手機，尤其是尚未在發(fā)售的三星Note7被眼尖的網友發(fā)現,，而第一批真機將直供蘇寧門店,。張可可現場體驗聚VR一體機，并向蘇寧易購智能產品負責人爭取向直播觀眾爭取VR一體機作為獎品,，讓粉絲的參與熱情瞬間高漲,。丁道師與格格fan冒酷暑前往亞洲最智能化物流中心——蘇寧雨花物流基地（二期），目睹了數千個料箱在自動化系統操控下準確拼裝出蘇寧的LOGO的震撼場景,。雨花物流中心可倉儲150萬SKU,、2000萬件商品，日發(fā)貨量達181萬件,，人均每小時可出庫1200件貨物,。即使在818發(fā)燒節(jié)電商大促當天，在直播中物流基地依然井井有條。據了解,，蘇寧物流還將投入勝斐邇旋轉系統（SCS）把揀貨速度提升7倍,，構建起“第四方物流”業(yè)務。火爆程度超預期,，“直播+電商”成為蘇寧易購的“大殺器” 短短的兩個小時內,，三對組合在一直播、花椒,、映客等三大直播平臺就創(chuàng)下超721萬人同時觀看的驚艷記錄,，其中參與互動的粉絲高達百萬人。蘇寧818發(fā)燒節(jié)也捷報頻傳,！8月18日凌晨開啟不到5分鐘,，線上交易額超2012年全天數據；10分鐘線上交易額超2013年全天數據,；不到1小時線上交易額超過14年全天數據,。818發(fā)燒節(jié)當天訂單量增長超312%，其中蘇寧易購移動端占81%,，蘇寧物流妥投率高達97.8%,。與其他所有電商平臺不同，蘇寧目前在全國300個城市共有1600多家門店及3000個服務點,，此次818發(fā)燒節(jié)讓蘇寧線下實體店銷售增長126%,。至今還沒有哪一個電商狂歡節(jié)像蘇寧易購這樣如此重視直播，“四城明星發(fā)燒夜”,、“網紅直播體驗趴”,、“818首單物流”等創(chuàng)新的直播內容不僅引爆了消費者參加大促的熱情；科技蜀黍與網紅美眉深入大后方,，也讓人們見識到了一個相當青春,、開放的蘇寧。直播對蘇寧電商正上升到戰(zhàn)略層面,。作為一種營銷手段,，直播能迅速聚集人氣、活躍商城氣氛,，直播是流量投入產出高的網絡推廣形式,。在蘇寧易購App中點擊“青春社區(qū)”，用戶可以邊看直播購買心儀的商品,，轉化率大大提高,。直播事實上已成為新的客服形式，以往網購客服熱線被打爆,，而直播中,，主播就是面向無數消費者的線上導購講解員,，極大提升客服效率。此外,，此次“大眾網紅”與“專業(yè)網紅”首度攜手“原生態(tài)”直播顯示了電商平臺在供應鏈,、品類及物流、運營等方面強大實力,，贏得人們對蘇寧易購的信任,。蘇寧818發(fā)燒節(jié)是明星直播、線下Road Show直播,、網紅+KOL直播,、快遞直播等創(chuàng)新直播形式把此前直播中的溫柔纏綿一掃而空，成為直播營銷中的一股清流,，在818發(fā)燒節(jié)中全面融入到各個環(huán)節(jié)之中,，成為首當其沖的驍勇干將。隨著90后,、00后等年輕網購群體的崛起,，直播逐成為各大電商平臺比拼人氣和品牌魅力的新主場，直播影響力也將越來越決定電商的競爭格局…… 作者：李星,，策劃人,，科技專欄作者，關注消費升級與互聯網+創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,，個人微信即QQ號：1598145405（靠譜的阿星）,，公眾號lixingo2o; 個人分類: 網紅|827 次閱讀|0 個評論

蘇寧：未來的路在何方？: 鳳兒過 2014-4-10 17:00; 在蘇寧公布 2013 年財報之后,，引發(fā)了市場對蘇寧轉型失敗的新一輪討論,。這個討論不是沒有道理的，利潤同比下降 95.5% 這意味著什么問題呢,？先來看看專家們的看法：敖小白：蘇寧若能痛定思痛,，止血措施和反攻戰(zhàn)略執(zhí)行得當，走過荊棘坎坷之路后,，也將會迎來浴火重生、鳳凰涅槃,。陳叔：蘇寧 CEO 張近東曾喂其團隊吃下定心丸,，“蘇寧轉型不成功 , 我就不退休”。個人認為,，待張近東退休那天,，再對蘇寧轉型是否失敗蓋棺定論為時未晚。馮華魁：采購,、物流,、 IT 系統,、促銷、定價,、客戶服務,，沒有一個地方是順的，全是不順的,。以前客服不需要承擔這么大壓力,，現在是你賣 100 單， 3 到 5 個投訴電話,，怎么還沒到貨,？怎么退貨？問題一堆,。李成東：蘇寧整個轉型過程當中,，犯了兩個毛病，一個是諱疾忌醫(yī),，一個是有病亂投醫(yī),，一開始的時候不愿意接受電商化大趨勢，后來等到京東起來后,，又急于轉型,。這讓東哥見證了一個偉大的企業(yè)，一個偉大的企業(yè)家,，如何用過去成功的經驗絆倒了自己,，如何在外腦的一劑劑猛殘藥下陷入困境。那蘇寧轉型是走錯路了,？還是走對了呢,？蘇寧沒有給自己留后路，讓我們看到它改革的勇氣,，還有其 CEO 張近東的決心：“蘇寧轉型不成功 , 我不退休”,。革命就是革掉自己的命，這話一點都不假,，在這個瞬息萬變的市場環(huán)境中,，誰敢第一個吃螃蟹，需要的不僅僅是“膽”,，還有“識”,。而這兩點，蘇寧都有,！現在大家就來定奪蘇寧轉型的成敗,，貌似有些過早！區(qū)區(qū)的一份財務報告,，說明不了什么,，或許 2014 年上半年蘇寧會扭轉乾坤呢,！這不是沒有可能的！眾所周知,，即便是個大型企業(yè),，在轉型的過程中，肯定會遇到各種問題,，如果不擊破這些障礙,，以后的路怎么會比現在的更寬敞呢？蘇寧的未來,，就在自己的腳下,，如今已經不能回過頭了，不成功便成仁,！雖然大家看法不一,，時間是最好的答案！我們相信,，這樣的企業(yè)一定是個幸運兒,，未來的精彩，它值得擁有,！本文來自葉茂中品牌策劃網,，轉載（ http://www.huaxi2007.com ）請注明出處; 個人分類: 雜談|560 次閱讀|0 個評論

Interbrand發(fā)布第四次年度“全球最佳零售品牌榜”: 國際連鎖協會 2014-4-9 16:52; 國際連鎖企業(yè)管理協會消息：Interbrand, 全球領先的品牌咨詢公司和年度“最佳全球品牌榜”發(fā)布者，連續(xù)第四年發(fā)布了“全球最佳零售品牌榜”,。今年上榜的中國品牌有周大福（第 5 位）,，蘇寧（第 22 位）以及百麗國際（第 26 位），相較于去年有 5 個品牌上榜,，今年數量略有下降,。波司登，森馬以及國美跌出榜外,，周大福首次上榜即高居第 5 位,。 2014 年“ 全球最佳零售品牌榜 ”是 Interbrand 和 InterbrandDesignForum （ Interbrand 集團下專注零售品牌的服務機構）第四次合作評估并發(fā)布的榜單，這份榜單也是通過計算品牌價值來進行排名,，一如既往地采用經過第三方獨立審計的財務資料以及廣泛的消費者研究和市場資料,，評選出了北美市場前五十名零售品牌，歐洲前五十名零售品牌,，亞太市場前三十名零售品牌和拉丁美洲市場前二十名零售品牌,。沃爾瑪是北美和全部四個市場（北美、亞太,、歐洲和拉美）最具價值的零售品牌。它的品牌價值高達 1318.77 億美元,。從 2014 年“全球最佳零售品牌榜”亞太區(qū)榜單的中國部分來看,，我們可以清晰解讀出四個中國零售品牌的發(fā)展趨勢： ▉ 零售品牌不應再用電商或非電商來區(qū)分隨著過去 7 ,、 8 年時間的發(fā)展，中國的實體零售品牌與電商零售品牌經歷了各自為戰(zhàn),、電商崛起,、實體零售品牌電商化、電商零售品牌跨入實體零售業(yè)等幾個階段,，目前逐漸開始了綜合性的發(fā)展,。在過去的一兩年里，我們看到一部分實體零售品牌用最快速度擁抱互聯網,，贏得了資本市場很大的想像力,，比如銀泰商業(yè)和阿里巴巴的合作，海爾日日順和阿里巴巴的合作,，蘇寧云商的轉型引發(fā)眾多關注等等,。在目前上榜的品牌中，雖然是實體零售品牌,，但實際上,，傳統實體零售品牌跨入電商領域已經是大勢所趨，實體品牌與電商品牌之間的界限將越來越小,，發(fā)展的議題不再是是否進入電商,，再也不能用這個維度來簡單地去定義零售品牌。隨著整個世界越來越數字化,，要想在未來的零售品牌中繼續(xù)領先,，就必須充分考慮品牌能為消費者帶來什么價值，讓電商技術成為價值創(chuàng)造的工具,，而非形式上的招牌,。 ▉ 數字化時代對品牌的最大挑戰(zhàn)是既要具有想像力，也需要具有付諸實踐的能力在 2013 年躋身“最佳零售品牌榜”的中國地區(qū)品牌有五個,，分別是蘇寧（第一位）,，百麗（第二位），森馬（第三位）,，波司登（第四位）,，國美（第五位）。其中蘇寧以 5.5 億美金的品牌價值榮登中國地區(qū)最佳零售品牌第一名的位置,。而在 2014 年,，“最佳零售品牌榜”上只剩蘇寧，百麗 ,，新上榜的有周大福,。而國美，森馬,，波司登都掉出榜外,。蘇寧在 2013 年,，以壯士斷腕般的勇氣，決定關閉多家門店,，并大力發(fā)展“云商”,，提出了“蘇寧云商是蘇寧傳統實體店 + 蘇寧電商 + 蘇寧多年建立的供應鏈管理 + 后臺服務等結合成一體的模式，應該會更系統,、更全面,、更適應未來”的概念，從而給資本市場和自身都帶來更大的增長主題,。但是去年線上線下同價后毛利率下降等原因發(fā)生,，從去年四季度起，收入和利潤都受到較大影響,。 2014 年是其戰(zhàn)略落地年,，我們期待其運營體系不斷成熟、人員資質日趨合理,、供應鏈效率提升,、用戶體驗改善，在今年下半年的表現能有回升,。未來的一兩年,，我們將會繼續(xù)看到越來越多新的概念出現，我們期待看到既具有想像力,，且能付諸實踐的概念,，從而真正為品牌帶來價值。 ▉ 識別市場增長機會,，打造自身的核心能力,，比盲目跟風更具價值在榜單中，百麗繼續(xù)保持強勢的原因,，主要是其繼續(xù)在內地開設零售網點,。百麗在內地總共設有將近一萬九千間零售網點，這個數字還在不斷攀升,；其中三分之二為鞋類網點,，三分之一為運動服飾網點，全部網點均由集團直接經營管理 ,。去年都有將近兩位數的增長,。 “集團直接經營管理的多渠道”是百麗的核心優(yōu)勢之一，當我們都在追趕電商腳步的同時,，我們也要看到在二三線和西部地區(qū)消費者市場中新的增長機會,，從而才能真正繼續(xù)打造品牌的核心優(yōu)勢。未來我們會更多地看到，識別市場增長的機會點,，打造核心競爭能力,，比單純的多元化要更具價值。 ▉ 消費者需要的,，不是更多的零售品牌，而是更好的零售體驗無論科技手段如何豐富,，零售品牌從根本上來看,，仍然是消費者需求驅動的。受人歡迎的商業(yè)概念,，也是從更好的消費者體驗角度出發(fā)的,。本次新上榜的品牌周大福，是全球市值最大的純珠寶業(yè)上市公司,，在 2013 年還獲得了 JNA 頒發(fā)的年度零售商大獎,。這是一個非常注重對顧客服務承諾，專業(yè)且無微不至的品牌,，致力于為顧客提供最優(yōu)質的產品,、服務及購物體驗。它不僅是首家在中國內地較次級城市開展珠寶業(yè)務的非中國大陸珠寶商,，更把 90% 以上的零售店開在了中國內地,。已經成為很多中國人推崇的珠寶品牌，占據中國內地最大的市場份額,。近年來,，周大福把電商業(yè)務和實體零售業(yè)務融合，不單使品牌更深更廣地將客戶群延伸至網上顧客,，同時產生線上線下的協同效益,，讓其實體零售點和網上購物平臺都受益。比如說,，周大福是中國內地多個網站平臺 ( 例如百度 ) 最熱門搜尋的珠寶品牌之一,，也是淘寶天貓最暢銷的珠寶品牌。把視線放到國外的其它行業(yè),，美國的百思買以及日本的家電連鎖賣場中,，軟件和內容服務占比仍然很高，品牌體驗在這些方面是至關重要的,，而與此相關商品和服務的毛利率都高達 25% 以上,。因此，中國的零售品牌在提升消費者品牌體驗方面,，還大有可為,。綜合來說，中國實體零售與電商零售將進一步合縱連橫，運用數字化進行用戶信息收集和處理,，通過大數據挖掘對用戶需求的進一步分析,，從而識別并運用消費者信息，進一步拓展消費者需求,，指導品牌發(fā)展策略,，是非常重要的一環(huán)。與此同時,，線下實體業(yè)務對于品牌的用戶體驗,、環(huán)境設計、物流采購等方面具備傳統優(yōu)勢,，也是打造零售品牌核心競爭能力不可或缺的環(huán)節(jié),。 Interbrand 中國區(qū)策略總監(jiān)姚承綱表示： “零售品牌的最終目的是要為消費者在渠道通路上帶來價值。所以,，在未來榜單的發(fā)展中,，最有價值的零售品牌，一定是能洞悉消費者需求,，并能運用各種手段和資源來不斷優(yōu)化消費者體驗的品牌,。” 附件一：亞太區(qū) 2014 年“最佳零售品牌榜” 排名品牌國家 2014 品牌價值美元百萬 % 品牌價值改變百分比 1 WOOLWORTHS 澳大利亞 4,948 +8% 2 UNIQLO 日本 4,160 +14% 3 COLES 澳大利亞 4,061 +11% 4 LOTTEDEPARTMENTSTORE 韓國 1,840 -8% 5 CHOWTAIFOOK 周大福中國 1,834 NEW 6 FAIRPRICE 新加坡 1,519 +1% 7 LAWSON 日本 1,313 +13% 8 BUNNINGSWAREHOUSE 澳大利亞 1,169 +6% 9 SM 菲律賓 1,041 +11% 10 MATAHARI 印度尼西亞 963 +11% 11 PARKSON 馬來西亞 801 -32% 12 FAMILYMART 日本 755 +17% 13 TANISHQ 印度 670 NEW 14 BIGC 泰國 653 +15% 15 MUJI 日本 630 +28% 16 HarveyNorman 澳大利亞 620 -3% 17 EMART 韓國 613 NEW 18 HYUNDAIDEPARTMENTSTORE 韓國 601 +1% 19 MYER 澳大利亞 584 -7% 20 BIGW 澳大利亞 579 +3% 21 KMART 澳大利亞 555 8% 22 SUNING 蘇寧中國 511 -7% 23 TARGET 澳大利亞 511 -5% 24 DAVIDJONES 澳大利亞 426 -17% 25 NITORI 日本 403 +22% 26 Belle 百麗國際中國 402 +17% 27 JBHI-FI 澳大利亞 378 +13% 28 ABC-MART 日本 350 NEW 29 HIMART 韓國 348 NEW 30 HYUNDAIHOMESHOPPING 韓國 334 +10%; 443 次閱讀|0 個評論

Interbrand發(fā)布第四次年度“全球最佳零售品牌榜”: 國際連鎖協會 2014-4-9 16:52; 國際連鎖企業(yè)管理協會消息：Interbrand, 全球領先的品牌咨詢公司和年度“最佳全球品牌榜”發(fā)布者,，連續(xù)第四年發(fā)布了“全球最佳零售品牌榜”,。今年上榜的中國品牌有周大福（第 5 位），蘇寧（第 22 位）以及百麗國際（第 26 位）,，相較于去年有 5 個品牌上榜,，今年數量略有下降。波司登,，森馬以及國美跌出榜外,，周大福首次上榜即高居第 5 位。 2014 年“ 全球最佳零售品牌榜 ”是 Interbrand 和 InterbrandDesignForum （ Interbrand 集團下專注零售品牌的服務機構）第四次合作評估并發(fā)布的榜單,，這份榜單也是通過計算品牌價值來進行排名,，一如既往地采用經過第三方獨立審計的財務資料以及廣泛的消費者研究和市場資料，評選出了北美市場前五十名零售品牌,，歐洲前五十名零售品牌,，亞太市場前三十名零售品牌和拉丁美洲市場前二十名零售品牌。沃爾瑪是北美和全部四個市場（北美,、亞太,、歐洲和拉美）最具價值的零售品牌。它的品牌價值高達 1318.77 億美元,。從 2014 年“全球最佳零售品牌榜”亞太區(qū)榜單的中國部分來看,，我們可以清晰解讀出四個中國零售品牌的發(fā)展趨勢： ▉ 零售品牌不應再用電商或非電商來區(qū)分隨著過去 7 、 8 年時間的發(fā)展，中國的實體零售品牌與電商零售品牌經歷了各自為戰(zhàn),、電商崛起,、實體零售品牌電商化、電商零售品牌跨入實體零售業(yè)等幾個階段,，目前逐漸開始了綜合性的發(fā)展,。在過去的一兩年里，我們看到一部分實體零售品牌用最快速度擁抱互聯網,，贏得了資本市場很大的想像力,，比如銀泰商業(yè)和阿里巴巴的合作，海爾日日順和阿里巴巴的合作,，蘇寧云商的轉型引發(fā)眾多關注等等。在目前上榜的品牌中,，雖然是實體零售品牌,，但實際上，傳統實體零售品牌跨入電商領域已經是大勢所趨,，實體品牌與電商品牌之間的界限將越來越小,，發(fā)展的議題不再是是否進入電商，再也不能用這個維度來簡單地去定義零售品牌,。隨著整個世界越來越數字化,，要想在未來的零售品牌中繼續(xù)領先，就必須充分考慮品牌能為消費者帶來什么價值,，讓電商技術成為價值創(chuàng)造的工具,，而非形式上的招牌。 ▉ 數字化時代對品牌的最大挑戰(zhàn)是既要具有想像力,，也需要具有付諸實踐的能力在 2013 年躋身“最佳零售品牌榜”的中國地區(qū)品牌有五個,，分別是蘇寧（第一位），百麗（第二位）,，森馬（第三位）,，波司登（第四位），國美（第五位）,。其中蘇寧以 5.5 億美金的品牌價值榮登中國地區(qū)最佳零售品牌第一名的位置,。而在 2014 年，“最佳零售品牌榜”上只剩蘇寧,，百麗 ,，新上榜的有周大福。而國美,，森馬,，波司登都掉出榜外。蘇寧在 2013 年，以壯士斷腕般的勇氣,，決定關閉多家門店,，并大力發(fā)展“云商”，提出了“蘇寧云商是蘇寧傳統實體店 + 蘇寧電商 + 蘇寧多年建立的供應鏈管理 + 后臺服務等結合成一體的模式,，應該會更系統,、更全面、更適應未來”的概念,，從而給資本市場和自身都帶來更大的增長主題,。但是去年線上線下同價后毛利率下降等原因發(fā)生，從去年四季度起,，收入和利潤都受到較大影響,。 2014 年是其戰(zhàn)略落地年，我們期待其運營體系不斷成熟,、人員資質日趨合理,、供應鏈效率提升、用戶體驗改善,，在今年下半年的表現能有回升,。未來的一兩年，我們將會繼續(xù)看到越來越多新的概念出現,，我們期待看到既具有想像力,，且能付諸實踐的概念，從而真正為品牌帶來價值,。 ▉ 識別市場增長機會,，打造自身的核心能力，比盲目跟風更具價值在榜單中,，百麗繼續(xù)保持強勢的原因,，主要是其繼續(xù)在內地開設零售網點。百麗在內地總共設有將近一萬九千間零售網點,，這個數字還在不斷攀升,；其中三分之二為鞋類網點，三分之一為運動服飾網點,，全部網點均由集團直接經營管理 ,。去年都有將近兩位數的增長。 “集團直接經營管理的多渠道”是百麗的核心優(yōu)勢之一,，當我們都在追趕電商腳步的同時,，我們也要看到在二三線和西部地區(qū)消費者市場中新的增長機會，從而才能真正繼續(xù)打造品牌的核心優(yōu)勢,。未來我們會更多地看到,，識別市場增長的機會點,，打造核心競爭能力，比單純的多元化要更具價值,。 ▉ 消費者需要的,，不是更多的零售品牌，而是更好的零售體驗無論科技手段如何豐富,，零售品牌從根本上來看,，仍然是消費者需求驅動的。受人歡迎的商業(yè)概念,，也是從更好的消費者體驗角度出發(fā)的,。本次新上榜的品牌周大福，是全球市值最大的純珠寶業(yè)上市公司,，在 2013 年還獲得了 JNA 頒發(fā)的年度零售商大獎,。這是一個非常注重對顧客服務承諾，專業(yè)且無微不至的品牌,，致力于為顧客提供最優(yōu)質的產品,、服務及購物體驗。它不僅是首家在中國內地較次級城市開展珠寶業(yè)務的非中國大陸珠寶商,，更把 90% 以上的零售店開在了中國內地。已經成為很多中國人推崇的珠寶品牌,，占據中國內地最大的市場份額,。近年來，周大福把電商業(yè)務和實體零售業(yè)務融合,，不單使品牌更深更廣地將客戶群延伸至網上顧客,，同時產生線上線下的協同效益，讓其實體零售點和網上購物平臺都受益,。比如說,，周大福是中國內地多個網站平臺 ( 例如百度 ) 最熱門搜尋的珠寶品牌之一，也是淘寶天貓最暢銷的珠寶品牌,。把視線放到國外的其它行業(yè),，美國的百思買以及日本的家電連鎖賣場中，軟件和內容服務占比仍然很高,，品牌體驗在這些方面是至關重要的,，而與此相關商品和服務的毛利率都高達 25% 以上。因此,，中國的零售品牌在提升消費者品牌體驗方面,，還大有可為。綜合來說,，中國實體零售與電商零售將進一步合縱連橫,，運用數字化進行用戶信息收集和處理,，通過大數據挖掘對用戶需求的進一步分析，從而識別并運用消費者信息,，進一步拓展消費者需求,，指導品牌發(fā)展策略，是非常重要的一環(huán),。與此同時,，線下實體業(yè)務對于品牌的用戶體驗、環(huán)境設計,、物流采購等方面具備傳統優(yōu)勢,，也是打造零售品牌核心競爭能力不可或缺的環(huán)節(jié)。 Interbrand 中國區(qū)策略總監(jiān)姚承綱表示： “零售品牌的最終目的是要為消費者在渠道通路上帶來價值,。所以,，在未來榜單的發(fā)展中，最有價值的零售品牌,，一定是能洞悉消費者需求,，并能運用各種手段和資源來不斷優(yōu)化消費者體驗的品牌�,！� 附件一：亞太區(qū) 2014 年“最佳零售品牌榜” 排名品牌國家 2014 品牌價值美元百萬 % 品牌價值改變百分比 1 WOOLWORTHS 澳大利亞 4,948 +8% 2 UNIQLO 日本 4,160 +14% 3 COLES 澳大利亞 4,061 +11% 4 LOTTEDEPARTMENTSTORE 韓國 1,840 -8% 5 CHOWTAIFOOK 周大福中國 1,834 NEW 6 FAIRPRICE 新加坡 1,519 +1% 7 LAWSON 日本 1,313 +13% 8 BUNNINGSWAREHOUSE 澳大利亞 1,169 +6% 9 SM 菲律賓 1,041 +11% 10 MATAHARI 印度尼西亞 963 +11% 11 PARKSON 馬來西亞 801 -32% 12 FAMILYMART 日本 755 +17% 13 TANISHQ 印度 670 NEW 14 BIGC 泰國 653 +15% 15 MUJI 日本 630 +28% 16 HarveyNorman 澳大利亞 620 -3% 17 EMART 韓國 613 NEW 18 HYUNDAIDEPARTMENTSTORE 韓國 601 +1% 19 MYER 澳大利亞 584 -7% 20 BIGW 澳大利亞 579 +3% 21 KMART 澳大利亞 555 8% 22 SUNING 蘇寧中國 511 -7% 23 TARGET 澳大利亞 511 -5% 24 DAVIDJONES 澳大利亞 426 -17% 25 NITORI 日本 403 +22% 26 Belle 百麗國際中國 402 +17% 27 JBHI-FI 澳大利亞 378 +13% 28 ABC-MART 日本 350 NEW 29 HIMART 韓國 348 NEW 30 HYUNDAIHOMESHOPPING 韓國 334 +10%; 666 次閱讀|0 個評論

蘇寧“去電器化”更名蘇寧云商零售業(yè)迎戰(zhàn)國時代(轉）: 熱度 1 邱曉鵬 2013-2-21 12:17; 蘇寧“去電器化”更名蘇寧云商零售業(yè)迎戰(zhàn)國時代騰訊財經 2013-02-20 07:54 經歷三天的閉門會議后,，蘇寧董事長張近東終于將他醞釀良久的計劃，放到公眾眼前,。張近東希望借助這個叫“云商”的新零售模式,，在未來的零售行業(yè)占有一席之地，同時他也希望“云商”能夠幫助蘇寧,，去應對即將到來的對決,。 2月20日，蘇寧電器公告,，擬更名為蘇寧云商集團股份有限公司,。所謂云商是指“店商+電商+零售服務商”相結合的新零售業(yè) 模式，這是一個基于線上線下多渠道融合,、全品類經營,、開放平臺服務的業(yè)務形態(tài)。當這一計劃曝光后,，蘇寧在過去數年所有的并購,、整改、拓展似乎都有了合理的解釋,。一直想做“中國沃爾瑪 ”的張近東,，此刻去電器化的意圖昭然若揭。張近東在三天前說,，“新的十年,，不是同行的成了同行,，不是對手的成了對手”此時人們終于可以理解這句話的深意。新的經營范圍和線上線下的渠道融合,，讓蘇寧看上去多了幾分生存的保障,。但是更多的觸角也意味著，蘇寧未來將觸碰更多人的蛋糕,。從此以后,，蘇寧或許將面對整個零售行業(yè)的討伐，空前的競爭壓力,，可能是張近東之前無法體會到的,。軍備競賽已經開始，大戰(zhàn)一觸即發(fā),，在零售業(yè)的戰(zhàn)國時代,，蘇寧的資金鏈能否支撐它掃清障礙，或許是蘇寧“云商模式”成敗的關鍵,。轉型夙愿由來已久由于張近東在2月17日的蘇寧春季工作部署會議上的講話外泄,，蘇寧內部即將出現調整的消息并不讓人意外。讓人意想不到的是,，“蘇寧電器”這個領跑中國電器零售行業(yè)20余年的品牌名稱,，將從此作古。蘇寧電器于1990年創(chuàng)建于南京,，最初名為“蘇寧交家電”,，專營空調。1996年3月28日,，揚州蘇寧家電公司成立，這是蘇寧第一家全資子公司,，同時也預示蘇寧正式進軍家電連鎖領域,。1999年9月，蘇寧決定走出江蘇省,，開始推進全國連鎖戰(zhàn)略,，自此蘇寧連鎖店的數量開始以幾何級數倍增。2010年12月,，蘇寧“單月百店”的擴張速度成為業(yè)界傳奇,。即便是如今，蘇寧電器依舊有著不凡的競爭力,，但是張近東想要的更多,。僅僅是電器連鎖零售，并不能滿足張近東的雄心壯志,。2004年,，蘇寧電器成功上市,，從那時起，做“中國沃爾瑪”就成了他的夙愿,。 2009年,，蘇寧提出“營銷變革”，正式嘗試成為一個“百貨”公司,。當年6月,，蘇寧電器收購日本樂購仕（Laox）電器連鎖企業(yè)，成功引入日本連鎖店的管理理念,；12月,，收購鐳射電器，進入香港市場,。值得一提的是,，2009年，國務院總理溫家寶兩次寄語張近東,，希望張近東不但要帶領蘇寧成為“中國的沃爾瑪”,，而且還要超過沃爾瑪。溫家寶的兩次勉勵,，無疑強化了張近東轉型的信心,。此后，蘇寧易購和樂購仕大力拓展非電器品類,，延伸至百貨,、圖書、母嬰,、虛擬產品等,，其中并購“紅孩子”被外界認做，是蘇寧線上整合的標志性事件,。2012年蘇寧推出全新的主力型門店—Expo超級店,，在門頭上去掉“電器”兩字，標志著蘇寧線下實體門店超電器化經營步伐的加速,。從蘇寧的經營狀況來看,，轉型已必須納入日程。2012年一季度,，蘇寧凈利潤出現負增長,，這種情況自蘇寧上市以來從未發(fā)生過，此后兩個季度,，蘇寧依舊沒有扭轉這個局面,，盈利增速放緩，恐怕是張近東最擔憂的事,，而轉型或許會給蘇寧帶來一絲活力,。無論是主觀意愿還是客觀現狀,，蘇寧都到了應該轉型的關鍵時期。變革成果尚未可知如今,，張近東把“電器”兩個字從整個集團的名字中去除,，這似乎預示著更大規(guī)模調整即將來臨。2月20日,，蘇寧電器公告,，擬將公司中文名稱由原“蘇寧電器股份有限公司”變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”，公司英文名稱由原“SUNING APPLIANCE CO., LTD.”變更為“SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.”,。公司變更后的具體名稱最終以工商行政管理部門核定的為準,，但變革已是板上釘釘。與更名公告一起發(fā)布的,，還是蘇寧經營范圍增加的公告,，在原有經營范圍的基礎之上，許可經營項目增加“國內快遞（郵政企業(yè)專營業(yè)務除外）”,。據蘇寧電器內部人員透露,，未來組織構架的調整、人員任免等一系列變化會在隨后公布,。以更名來為公司轉型奠基,，蘇寧并不是第一家。其中,，蘋果公司的更名一直被看作是最成功的案例之一,。 2007年1月10日，史蒂夫·喬布斯宣布“蘋果電腦”正式將公司名稱更改為“蘋果”,。去電腦化的更名方式,，反映出蘋果公司未來將更多的關注消費電子產品。在更名的當天,，蘋果還推出一個新產品,，名為iPhone手機。此后,，每一次蘋果的新品發(fā)布會,，都成了全世界電子消費者的節(jié)日,，而蘋果公司的股價也連創(chuàng)新高,。蘋果的轉型無疑是成功的，但蘇寧的轉型成果還難見端倪,，不確定性幾乎是新生事物的必然屬性,，不過可以肯定的是，蘇寧與張近東未來將面臨空前激烈的競爭,。張近東認為,，競爭并不是壞事,，跑得過獅子的羚羊得以繁衍，追得上羚羊的獅子得以生存,。他希望參與變革,，并主導變革，借以掌握自己的命運,。云商模式浮現張近東很清楚,，自己的品牌優(yōu)勢仍是在電器領域，去電器化的同時,，渠道和零售模式的變革也必須配套跟進,。他在很早就開始思考線上與線下渠道間的關系，在2011年思路初步成形,。他曾將這個想法與弘毅投資總裁趙令歡交流,，以期獲得趙令歡的資金援助。在張近東看來,，中國正在進入內需驅動,、消費主導的發(fā)展階段，零售企業(yè)即將迎來自己的春天,。但這個春天需要企業(yè)自己去開創(chuàng),，他認為未來的零售企業(yè)，不獨在線下,，也不只在線上,，一定是線上線下的完美融合，對網商運營,，他有了自己的理解,。他總結：第一，電子商務的主力軍應該是店商,，而不應該是電商,，無論店商還是電商，零售盈利的精髓都取決于本地化的經營和服務,；第二,，電子商務的發(fā)展要由零售企業(yè)自己主導，而不是由電商服務商主宰,，電子商務是實體經濟不是虛擬經濟,，虛擬經濟主導實體經濟必然導致泡沫經濟。在張近東的頭腦中,，新的零售模式可被稱為“云商模式”,，這是一個店商+電商+零售服務商的新模式，它有別于阿里巴巴的網上交易平臺，也不同于京東商城的電商模式,，這可能會給中國零售業(yè)帶來一個新的思路,。趙令歡認同張近東的想法，為此他甚至不惜承受投資浮虧,，也要跨進蘇寧的戰(zhàn)壕,。 “中國人去逛商店，不光是為了買東西,，還是一種消遣,。”趙令歡認為,，互聯網無法解決用戶虛擬世界之外的體驗,，因素未來成功的零售模式，一定是線上線下的有機結合,。趙令歡的這一判斷與張近東保持一致,。趙令歡認為，在未來的零售戰(zhàn)場上,，所有人都需要組織配送,、倉儲、物流,、信息,、金融基礎設施網絡，這其中會有競爭和賽跑,，本就有所準備的蘇寧會有一席之地,。對決即將開始張近東的一系列動作，讓蘇寧的同行們不寒而栗,，沒有人愿意在賽跑中掉隊,，蘇寧的競爭對手們也在為未來的對決做著準備。線上線下渠道融合的運營模式,，并非只有蘇寧看到了其中的前景,。2012年12月25日，國美總裁王俊洲在新聞發(fā)布會上,，描繪了他心目中三年后的國美,。國美的新戰(zhàn)略的核心同樣是推進線上線下協同發(fā)展。線下實體店重點圍繞一級市場,，鞏固和開發(fā)二級市場,，線上的電商渠道模式尋求可盈利。不同的是,，國美還看到了二三線城市需求增長速度顯著高于一線城市的特點,，在2013年，國美計劃在二線城市開設200家門店,。2013年初,，國美宣布位于香港的6家門店，將在3月16日前全部結業(yè),。戰(zhàn)線更為集中的國美,，一定會在剩余的陣地中，與蘇寧進行硬碰硬的較量,。 2013年1月,，國美與蘇寧同時向工信部申請?zhí)摂M運營商牌照，雙方持續(xù)多年的線下門店競爭,，未來可能會延續(xù)至線上,。而隨著蘇寧線上業(yè)務的拓展，以往不曾是蘇寧競爭對手的企業(yè),，也不得不面臨來勢洶洶的蘇寧,。2012年8月，蘇寧與京東的電商大戰(zhàn)吸引了大量圍觀者的目光,。當線上線下業(yè)務日益模糊時,，傳統零售巨頭與新興的電商新貴的對撞，就變得不可避免,。 2月16日,，京東獲得7億美元融資的消息不脛而走，彈藥充足的京東釋放出這樣的信號,，很可能會導致新一輪“軍備競賽”出現,。而資金鏈條可能恰恰是蘇寧的軟肋。2012年,，蘇寧為完成去電器化的構想,，不斷使用定向增發(fā)和發(fā)債的方式來融資，同時張近東也在不斷質押個人持股,，目的無非是籌措更多的資金,，以求完成蘇寧預想的布局。有消息人士透露,，在與京東展開電商大戰(zhàn)時,，張近東甚至打算出售手中的地塊，用以應對日益緊張的現金流,。此外,，當蘇寧在“云商”這條道路上越走越遠時，阿里巴巴,、亞馬遜中國等企業(yè)都會因壓力而給予蘇寧必要的反擊,。未來蘇寧的競爭對手在數量和質量上，都不可與以往同日而語。大戰(zhàn)一觸即發(fā),，無論是誰強大到成為行業(yè)“公敵”,，其面臨的壓力都會難以想象。合縱連橫或許是即將到來的零售業(yè)戰(zhàn)國時代中,，最有效的生存手段,。（文/閆錚）; 個人分類: 實戰(zhàn)案例|1878 次閱讀|0 個評論

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