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一則故事讀懂管理: 凍品老趙 2016-7-5 17:29; 最近在讀《華為目標(biāo)管理法》，其中看到一則關(guān)于管理詮釋的故事,，挺有意思,。一個(gè)老企業(yè)家的兒子問父親怎么做管理,？老企業(yè)家拿了一根繩子放在桌子上,，讓他把繩子往前推,。兒子就從后面往前推,，但怎么退都不行,，一推繩子就彎了,。這時(shí)候老企業(yè)家說，你從前面去拉這根繩子,。兒子一拉就把繩子拉動(dòng)了,。老企業(yè)家說，管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，你需要用目標(biāo)把大家拉動(dòng)起來,。的確,，企業(yè)的發(fā)展，社會(huì)的發(fā)展,，沒有目標(biāo)是不行了的,，只有有了明確的目標(biāo)，才能朝著目標(biāo)前進(jìn),，就像西游記團(tuán)隊(duì)中西天取經(jīng)一樣,，唐僧目標(biāo)堅(jiān)定，帶領(lǐng)悟空,、八戒,、沙僧、白龍馬,，一路跋山涉水,，向著西天前行，最終求得真經(jīng),。具體到各個(gè)銷售單位,，只有目標(biāo)明確，堅(jiān)定,，不要該來該去,，各個(gè)成員一塊朝著目標(biāo)前進(jìn)，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就容易得多,，如果目標(biāo)不確定,，變來變?nèi)ィ蠹揖褪チ朔较�,，失去了�?dòng)力,，最終難以達(dá)到既定目標(biāo)。; 個(gè)人分類: 讀書筆記|800 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

中國(guó)員工培訓(xùn)網(wǎng)張見明老師：目標(biāo)管理與績(jī)效管理實(shí)務(wù): 員工培訓(xùn) 2015-10-16 10:36; 　　課程介紹：　　企業(yè)必須從“任務(wù)型”到“目標(biāo)型” 的轉(zhuǎn)變,，建立目標(biāo),、計(jì)劃、追蹤,、檢查、獎(jiǎng)懲的閉環(huán)式管理系統(tǒng),。有效的管理必須抓住工作重點(diǎn),，考核依據(jù)明確，各司其職,，上下級(jí)溝通順暢,、控制與協(xié)調(diào)有效，充分發(fā)揮員工的工作主動(dòng)性，有利于員工能力提升,，形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍,。　　目標(biāo)管理是由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo),，并在獲得適當(dāng)資源配制的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗,。　　BSC、KPI等已經(jīng)成為績(jī)效管理的代名詞,，如何在績(jī)效管理中應(yīng)用BSC和KPI,，如何在公司層面、部門層面,、員工層面設(shè)定具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI,，將戰(zhàn)略落地使執(zhí)行力強(qiáng)化是績(jī)效管理的核心內(nèi)容。　　本課程從分析目標(biāo)績(jī)效管理的案例開始,，導(dǎo)入實(shí)用,、實(shí)戰(zhàn)、實(shí)效的實(shí)務(wù)性績(jī)效管理技術(shù)和操作方法,，系統(tǒng)揭示現(xiàn)代績(jī)效管理的真實(shí)核心,。掌握如何在公司層面、部門層面,、員工層面設(shè)定具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),，將戰(zhàn)略落地使執(zhí)行力強(qiáng)化是績(jī)效管理的核心內(nèi)容。　　培訓(xùn)目的：　　通過培訓(xùn)掌握目標(biāo)管理的核心技能和理解實(shí)施績(jī)效考核的意義, 　　掌握目標(biāo)選擇與分解,跟進(jìn)的方法與技巧　　系統(tǒng)掌握績(jī)效考核的過程與結(jié)果運(yùn)用　　掌握面談與輔導(dǎo)技巧　　改善目前績(jī)效考核的狀況. 　　課程大綱：　　一,、目標(biāo)管理的案例分析和導(dǎo)入　　目標(biāo)管理常見的問題　　目標(biāo)的三個(gè)主要來源　　企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題　　目標(biāo)管理的特點(diǎn)和三個(gè)共同　　目標(biāo)管理的實(shí)施原則　　………… 　　九,、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用　　績(jī)效考核結(jié)果分析　　績(jī)效考核結(jié)果與員工的報(bào)酬　　績(jī)效考核成績(jī)與績(jī)效浮動(dòng)薪酬　　案例：浮動(dòng)薪酬究竟應(yīng)該占多大的比例? 　　為什么要由職位價(jià)值確定獎(jiǎng)金基數(shù)? 　　根據(jù)獎(jiǎng)金總額和考核成績(jī)確定部門和個(gè)人的獎(jiǎng)金　　根據(jù)考核成績(jī)決定職位晉升和工資調(diào)整　　張見明老師課程來源于中國(guó)員工培訓(xùn)網(wǎng)： http://www.ygpx.net/StaffTrg/trainInfo/27-5406.html; 341 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

沒有執(zhí)行計(jì)劃就無法實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷策劃方案落地: 利均 2015-1-8 09:50; 企業(yè)越來越注重營(yíng)銷策劃和品牌策劃，要么自行創(chuàng)建品牌策劃團(tuán)隊(duì),，加強(qiáng)營(yíng)銷策劃工作,，要么聘請(qǐng)專業(yè) 營(yíng)銷策劃團(tuán)隊(duì)，購(gòu)買品牌策劃服務(wù),，這給企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷工作帶來了極大地提升,。然而，北京立鈞世紀(jì)調(diào)研發(fā)現(xiàn),，很多營(yíng)銷策劃方案無法真正落地,，究其原因，主要是缺乏明確的方案執(zhí)行計(jì)劃,，或者執(zhí)行計(jì)劃粗糙不精細(xì),。計(jì)劃是對(duì)方案的有效解讀無論是營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)，還是企業(yè),，都把主要精力放在方案的制定上,，常常是戰(zhàn)略明確,、定位清楚、策略系統(tǒng),，卻計(jì)劃不足,，目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，任務(wù)沒有呈現(xiàn)明晰化,，執(zhí)行過程沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)點(diǎn)化,，更沒有相關(guān)的系統(tǒng)支撐體系，比如薪酬體系,、績(jī)效管理體系,、激勵(lì)機(jī)制等。最終導(dǎo)致,，營(yíng)銷策劃方案漂漂亮亮,，營(yíng)銷執(zhí)行計(jì)劃卻“唯唯諾諾”。任立軍認(rèn)為,，營(yíng)銷執(zhí)行計(jì)劃是對(duì)營(yíng)銷策劃方案的有效解讀,，如果不能將營(yíng)銷策劃方案解讀成一個(gè)個(gè)可操作、可執(zhí)行,、可評(píng)估的小模塊,，說明營(yíng)銷策劃方案缺乏落地能力，必須進(jìn)行重新調(diào)整,。目標(biāo)管理,、項(xiàng)目管理和績(jī)效管理是執(zhí)行計(jì)劃的方法論通常，在市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐當(dāng)中,，我們會(huì)采取目標(biāo)管理,、項(xiàng)目管理和績(jī)效管理等理論作為營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行的方法論。一般情況下,，我們將策劃項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目,，實(shí)施目標(biāo)管理法，建立目標(biāo),、任務(wù)和計(jì)劃,，并進(jìn)行有效分解，使得整個(gè)項(xiàng)目分解成若干個(gè)階段,，同時(shí)通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)各個(gè)階段進(jìn)行評(píng)價(jià),，使得策劃項(xiàng)目有目標(biāo)、有任務(wù),、有計(jì)劃,、有節(jié)點(diǎn)、有評(píng)價(jià),。同時(shí),，為了保證最終目標(biāo)能夠得以有效達(dá)成，我們還幫助企業(yè)建立營(yíng)銷計(jì)劃過程管控機(jī)制,，以保證把問題解決在萌芽狀態(tài),，并在過程中得到解決，而不是留到最后,。執(zhí)行過程的效率監(jiān)控盡管我們擁有明確的營(yíng)銷執(zhí)行計(jì)劃和管控理論及方法,，但仍然避免不了營(yíng)銷執(zhí)行過程中出現(xiàn)效率低下的現(xiàn)象，導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成,、任務(wù)無法完成,。為此，北京立鈞世紀(jì)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)創(chuàng)建了“ 市場(chǎng)壓力與營(yíng)銷動(dòng)力 ”矩陣模型,，通過這一模型,，我們脫離開營(yíng)銷策劃方案和營(yíng)銷執(zhí)行計(jì)劃，把注意力集中在兩個(gè)層面：市場(chǎng)壓力和營(yíng)銷動(dòng)力,，通過對(duì)這兩個(gè)層面創(chuàng)建矩陣模型,，計(jì)算出市場(chǎng)壓力和營(yíng)銷動(dòng)力數(shù)值，時(shí)刻保證營(yíng)銷動(dòng)力值大于等于市場(chǎng)壓力數(shù)值,，以保證營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行效率,。市場(chǎng)壓力矩陣包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力、渠道壓力,、終端壓力,、消費(fèi)者壓力，在每一個(gè)壓力方面,，總結(jié)出五到十個(gè)細(xì)分影響因素,，總計(jì)為 20 到 40 個(gè)影響因素，并對(duì)此因素進(jìn)行有效分析并評(píng)估,，計(jì)算出市場(chǎng)壓力指數(shù),，并據(jù)此制定有效減小或者緩解市場(chǎng)壓力的方案。營(yíng)銷動(dòng)力矩陣包括素質(zhì)能力,、技術(shù)能力,、政策動(dòng)力、精神動(dòng)力,，在每一個(gè)動(dòng)力影響層面整理出五到十個(gè)細(xì)分影響因素,，總計(jì)為 20 到 40 個(gè)影響因素，并對(duì)此因素進(jìn)行有效分析并評(píng)估,，計(jì)算出營(yíng)銷動(dòng)力指數(shù),，并據(jù)此制定有效提升或者增強(qiáng)營(yíng)銷動(dòng)力的方案。通過上述兩個(gè)矩陣模型,，我們將通常被營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu) 忽略掉的執(zhí)行效率因素引入到營(yíng)銷策劃方案的執(zhí)行過程中,，給企業(yè)帶來立竿見影的效果,。因?yàn)椋鶕?jù)我們的了解,，營(yíng)銷策劃方案無法帶來現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的主要原因,，總體上來自于市場(chǎng)客觀因素和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)能力及主觀因素，我們通過兩個(gè)矩陣模型將這兩大因素指數(shù)化,、標(biāo)準(zhǔn)化,，就可以在事實(shí)未形成之前建立起防火墻。; 3527 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

三四級(jí)市場(chǎng)招商突破（第三季）--銷售漏斗,，提升效率: 熱度 5 丁增國(guó) 2014-3-27 23:07; （接第二季）為了，更好的把控招商,，我們引入了銷售漏斗,，銷售漏斗的使用非常廣泛，招商,、活動(dòng),、促銷、廣告,、終端等方面都有很高的使用價(jià)值,，是診斷銷售系統(tǒng)的一個(gè)重要工具，結(jié)合目標(biāo)管理,、過程管理,、時(shí)間管理、表格管理,、情緒管理,、團(tuán)隊(duì)管理，引入 PDCA ,，可以打造一個(gè)高效銷售團(tuán)隊(duì),，本文從招商的角度對(duì)銷售漏斗進(jìn)行了描述，也可稱為招商漏斗,。第一層是 E 類客戶,，即陌生客戶，在三四級(jí)市場(chǎng),，我們需要通過大面積的陌生拜訪獲得足夠多的意向客戶,，在某一行業(yè)我們做過測(cè)算，在三級(jí)市場(chǎng),，如果是 100 個(gè)陌生客戶,，最終會(huì)有 2-3 個(gè)會(huì)成交，成為 A 類成交客戶,；如果是四級(jí)市場(chǎng)會(huì)有 15 個(gè)客戶會(huì)成交,。因此,，陌生客戶的拜訪數(shù)量決定著成交客戶的數(shù)量和質(zhì)量，在對(duì)招商行為管理規(guī)范時(shí),，需要考察漏斗第一層的陌生客戶數(shù)量,，有很多銷售人員在跑某個(gè)區(qū)域時(shí)候，可能一上午跑了 5 個(gè)客戶一下子就出來兩個(gè)意向級(jí)別在 D （準(zhǔn)意向客戶）以上的意向客戶,，就放棄了繼續(xù)尋找機(jī)會(huì)，這是不正確的,，在沒有簽約打款前,，要有足夠的意向備份，因?yàn)閺? E （拜訪客戶）到 A （成交客戶）往往是 20 天以上的溝通談判周期,，一旦 20 天后,，這兩個(gè)意向客戶沒有成交，還要回來進(jìn)行重新的陌生拜訪,，要花掉兩個(gè)談判周期,。而另一方面，如果對(duì)陌生客戶的拜訪數(shù)量少了,，達(dá)不到調(diào)研競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)的目的,，對(duì)于后期制定區(qū)域運(yùn)作方案也是不利的。這個(gè)階段的關(guān)鍵詞是量大,、被拒絕,、辛苦，對(duì)一個(gè)稍微發(fā)達(dá)一點(diǎn)的 80 萬人口以上的縣級(jí)市城區(qū)進(jìn)行陌生拜訪,，需要 30 公里左右的路程,，如果是通過步行的方式可想而知?jiǎng)趧?dòng)量有多大。在進(jìn)行陌生拜訪前,，對(duì) E( 拜訪客戶 ) 的群體是有界定的,，哪幾個(gè)群體能夠快速產(chǎn)生意向客戶是有規(guī)律的，哪個(gè)群體的意向客戶質(zhì)量好也是有規(guī)律的,，可以說對(duì)于 E( 拜訪客戶 ) 影響著客戶的轉(zhuǎn)化率和質(zhì)量,。第二層是 D( 準(zhǔn)意向客戶 ) ，對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)期的和剛剛進(jìn)入成熟期的行業(yè)來講,，每十個(gè)陌生客戶拜訪會(huì)有一個(gè) D （準(zhǔn)意向客戶）,，當(dāng)然，我們所說的準(zhǔn)意向客戶是尚未經(jīng)過我們篩選考核的,，經(jīng)過第一次陌生拜訪,，不會(huì)輕易的將目標(biāo)客戶定位意向客戶和準(zhǔn)客戶，這就是為什么把客戶定為 D( 準(zhǔn)意向客戶 ) 往往經(jīng)過第二次才能確定,，在第一和第二層,，招商漏斗向下的滲透率達(dá)到 10% 說明用人員招商地面推進(jìn)的方式是有效的,。第三層是 C 意向客戶，具有清晰品牌戰(zhàn)略的廠家,，往往都會(huì)對(duì)意向客戶進(jìn)行考察,，通過政策會(huì)設(shè)置一些門檻，如果保證金,、首次提貨,、店面面積、專營(yíng),、標(biāo)準(zhǔn)專賣店,，三個(gè)月內(nèi)開拓 5 個(gè)分銷商或進(jìn)賣場(chǎng)，等等,，這樣會(huì)把一些實(shí)力,、能力、思路不到位的客戶篩選掉,，而同時(shí)一些虛假意向的客戶打回第一次層成為 E 類客戶,，而從 D 到 C 的關(guān)鍵詞是：篩選、虛假意向,。進(jìn)入 C 類客戶后,，對(duì)于銷售人員的能力就提出了要求，就是鑒別客戶,。到這一層的滲透率,，達(dá)到 4% 左右才是成功的，即 100 個(gè)陌生拜訪,，會(huì)形成 4 個(gè)意向客戶,。第四層 B （準(zhǔn)客戶），當(dāng)意向篩選完畢,，我們就開始進(jìn)入了深度溝通階段,，這個(gè)階段的焦點(diǎn)就是合作談判和合作后的區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作問題，談判的焦點(diǎn)主要是代理區(qū)域,、保證金,、價(jià)格、首次提貨,、年度任務(wù),、返點(diǎn)、售后,、廣告支持,、進(jìn)場(chǎng)支持、分銷支持、專賣支持等,，成熟的公司基本都是公司硬性的東西,，業(yè)務(wù)員實(shí)際執(zhí)行中，個(gè)人的可操作空間很小,，關(guān)鍵是解釋清楚,，避免不必要的麻煩。而發(fā)展型的公司,，銷售人員的可操作性可在一定的區(qū)間范圍內(nèi),，通過不斷的與主管溝通，確定某一些條款,。在 B （準(zhǔn)客戶）的范圍內(nèi)仍然會(huì)有一些假的,，可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手派過來摸底的，可能是想把這個(gè)品牌放在手里進(jìn)行打壓的,，這一類客戶被我們的銷售人員稱為“裝 B ”客戶，做好鑒別,。這個(gè)階段等人關(guān)鍵詞是：談判,，市場(chǎng)運(yùn)作。這個(gè)階段漏斗的滲透率是 4% 左右,。第五層是 A （成交客戶）類客戶,，漏下來的客戶就是成交的，只要沒有打款到公司的,，都不能放松警惕,，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“煮熟的鴨子飛了”的情況，因此在合同上,，我們往往都有一條,，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未打款的，合同無效,，而很多銷售人員也是將這一步分成幾步走的,，簽合同，交定金,，打款,。這一環(huán)節(jié)的滲透率是 2-3% 。關(guān)鍵詞是：現(xiàn)金,。這一階段,，很多銷售人員的思想會(huì)有所懈怠，認(rèn)為終于簽約了,，好好慶祝一番了,，讓銷售人員放松是可以的，有個(gè)度，沒有鐵打的業(yè)務(wù)員,，從市場(chǎng)拜訪階段到簽約,，一次次的溝通，歡樂,、沮喪,、放棄、淚水等都有,，給業(yè)務(wù)員心情放個(gè)假,，準(zhǔn)備下一場(chǎng)戰(zhàn)斗。這個(gè)階段的合作往往也是很融洽的,，錢到公司了,，貨還沒到，經(jīng)銷商沒有發(fā)現(xiàn)那么多問題,，沒有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與期望的差距,，銷售人員一邊給經(jīng)銷商打預(yù)防針，一邊商討市場(chǎng)運(yùn)作方案,，用心這僅僅是合作的開始,，馬上進(jìn)入第二個(gè)階段 ---- 區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作。銷售漏斗對(duì)銷售是個(gè)很好的管理工具,，幾乎將所有的銷售管理環(huán)節(jié)都拿進(jìn)來了,，很多銷售管理軟件的理論模型也是銷售漏斗，在推行的過程中,，可能會(huì)遭到銷售人員的反感,，沒有人愿意將自己的銷售行為被公司完全監(jiān)控和管理，往往在推行銷售漏斗時(shí)適度的運(yùn)用,，下來再說一下如何使用銷售漏斗中的幾種管理,。目標(biāo)管理，傳統(tǒng)銷售管理僅僅是對(duì) A （成交客戶）的關(guān)注,，制訂考核制度是關(guān)注 A （簽約客戶）的數(shù)量和質(zhì)量,，而銷售漏斗將目標(biāo)進(jìn)行了分解，由原來的一種目標(biāo)分解成了五種目標(biāo),，除了關(guān)注各個(gè)階段的數(shù)量外,，還對(duì) E （拜訪客戶）進(jìn)行界定，關(guān)注 D( 準(zhǔn)意向客戶 )C （意向客戶）的意向強(qiáng)弱,， B （準(zhǔn)客戶） A （成交客戶）的質(zhì)量,。過程管理，等結(jié)果出來了,，只能進(jìn)行評(píng)價(jià)了,，能協(xié)助銷售人員開拓市場(chǎng)的是過程管理，這就是為什么很多小企業(yè)不用打廣告的方式招商了，廣告一打出去,，直接出結(jié)果,，無法監(jiān)控過程，不可控,。時(shí)間管理,，誰家的銷售人員每天有效工作時(shí)間在 6 個(gè)小時(shí)以上，很少,，大多都在 3-4 個(gè)小時(shí)之間,，管理差的公司，個(gè)別銷售人員有效工作時(shí)間在 2 個(gè)小時(shí),，當(dāng)將目標(biāo)分解開以后進(jìn)行了過程管理,，企業(yè)自然會(huì)想辦法實(shí)現(xiàn)時(shí)間的管理，否則是無法 EDCBA 的數(shù)量和質(zhì)量的,。表格化管理,，引入表格化，前幾年用打印的日清表,，后來用電腦輸入,，現(xiàn)在一個(gè)手機(jī)終端可以將數(shù)據(jù)錄入，主管直接通過后臺(tái)終端查看批復(fù),，當(dāng)然個(gè)別公司在引入階段，無法使用 CRM 的情況下,，直接用打印的日清表,，銷售人員填寫完用手機(jī)拍照，微信上傳,，保證信息的及時(shí)性,。情緒、體能管理,，主管通過幾天的表格查看 EDCBA 的數(shù)量和質(zhì)量,，當(dāng)發(fā)現(xiàn)滲透率比較小時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)銷售人員的情緒會(huì)受到影響,，工作會(huì)懈怠,，直接主管要疏導(dǎo)分析，當(dāng)銷售滲透率比較大時(shí),，銷售人員易驕傲,，要注意提醒。團(tuán)隊(duì)管理,，陌生拜訪和客戶談判對(duì)銷售人員的能力要求是不一樣的,，跑業(yè)務(wù)的靠的腿勤，談業(yè)務(wù)靠的是腦子，做業(yè)務(wù)靠的是實(shí)誠(chéng),，一個(gè)人很難同時(shí)具有這三個(gè)優(yōu)勢(shì),，如果通過團(tuán)隊(duì)配合的方式，會(huì)讓工作的效率更高,。那么,，說了這么多，銷售漏斗到底是管什么的,，是管信息的,，管線索的，管銷售意向的,，管的是從E到A的變化,，隨著網(wǎng)時(shí)代的來臨，地面推進(jìn)的銷售方式正在被互聯(lián)網(wǎng)沖擊,，但是銷售信息的抓取和意向遞進(jìn)仍然可以用漏斗來分析,，這個(gè)時(shí)候可能根本就無銷售人員可管，但漏斗的生命力依然在呈現(xiàn),。（未完待續(xù)）; 2974 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

《商戰(zhàn)兵法》管理十三·節(jié)選詳解文化,、藝術(shù)與科學(xué)管理: 姚堯 2014-3-17 04:03; 十余家頂級(jí)商學(xué)院聯(lián)合力薦的MBA教材二十余家商業(yè)財(cái)經(jīng)媒體聯(lián)袂力薦體系完整、思想深刻,、文字唯美,、案例經(jīng)典，唯一的文言文商業(yè)教材【原文節(jié)選】【原文】制度與價(jià)值觀如雙翼,，必平衡方可翱翔于天地,。任何單方之功均不可達(dá)目標(biāo)�,？�(jī)效,，目標(biāo)，獎(jiǎng)懲均為約束,，非感化,。無價(jià)值觀之感化，制越全備員工越關(guān)注己與派別之利,，而非顧企業(yè)之利,，內(nèi)耗及推諉生也。修復(fù)新制,，又生新內(nèi)耗及推諉,，如此反復(fù)。行制,，必過程公平,，而非結(jié)果公平,。良制渡人，人不良亦無成傷 …… 【譯文】企業(yè)管理制度和企業(yè)價(jià)值觀認(rèn)同企業(yè)的兩個(gè)翅膀,，必須平衡才能夠翱翔于廣闊的天地,。任何單方面的成功都不能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。必須相互結(jié)合才有可操作性可執(zhí)行性,�,？�(jī)效考核、目標(biāo)管理,、獎(jiǎng)懲等制度化都是約束,，不是感化，如果沒有良好的文化做支撐,，這些所謂健全的制度只會(huì)讓員工更關(guān)注個(gè)人利益而小團(tuán)體利益,，而不顧企業(yè)利益，更多的內(nèi)耗和扯皮就產(chǎn)生了,，于是你又制定出更多更新的制度,，又產(chǎn)生新的內(nèi)耗與扯皮，如此反反復(fù)復(fù)制度就失去了作用,。執(zhí)行制度,，要堅(jiān)持過程公平，而不是結(jié)果公平,。關(guān)鍵不是最終是否真正公平,，而是大家是否覺得公平。一個(gè)好的制度就是讓好人取得成功,，讓壞人干不成壞事 …… 【原文】 …… 目標(biāo),，團(tuán)隊(duì)管理，將帥所為,。目標(biāo)管理必為結(jié)果負(fù)責(zé)，要事為先,，必令行禁止卓有成效,。無目標(biāo)則無需管理。【譯文】 …… 目標(biāo)管理,，團(tuán)隊(duì)管理是部門領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé),。目標(biāo)管理必須要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做,，每次只做好一件事,。必須做到令行禁止執(zhí)行力很強(qiáng)進(jìn)行卓有成效的管理。如果沒有目標(biāo)那么管理就沒有必要,。【原文】管理之演進(jìn)路徑有三：關(guān)鍵人物式,，慣例式,，協(xié)調(diào)式。前二者相合乃解題之途徑,。協(xié)調(diào)為體系之關(guān)鍵,，事務(wù)流程及制度化之保障，目標(biāo)責(zé)任者自主權(quán)之保障,。【譯文】企業(yè)管理的演進(jìn)路徑有三個(gè)步驟：關(guān)鍵人物式,，慣例式，協(xié)調(diào)式,。慣例式和關(guān)鍵人物式有機(jī)結(jié)合是解決問題的有效途徑,。協(xié)調(diào)式是管理體系的關(guān)鍵，是確保所有事務(wù)性的問題,，是流程化,，制度化的執(zhí)行保障，是目標(biāo)管理責(zé)任人的自主權(quán)的保障 ,。（此段,，原書中有語句重疊。）【原文】企業(yè)核心之力必生于管理,，管理不足則外強(qiáng)中干,，金玉其外敗絮其中。企業(yè)雖呈一時(shí)強(qiáng)大,，然管理之所遺漏,，如千丈高樓傾覆于軟弱之基，萬仞風(fēng)箏飄逝于易朽之線,。前車之鑒有富可敵國(guó)之企業(yè)轉(zhuǎn)瞬即逝也,，如雷曼兄弟。【譯文】企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必然來自于管理,。管理不足的企業(yè)就外強(qiáng)中干,，認(rèn)同金玉其外敗絮其中一樣，雖然在一定時(shí)期看上去很強(qiáng)大,，然而管理方面的遺漏就為企業(yè)埋下了風(fēng)險(xiǎn),。如同千丈的高樓會(huì)因?yàn)榈鼗能浫醵顾f仞高的天空上飛翔的風(fēng)箏會(huì)因?yàn)槿菀赘嗟木€而飄逝,。前車之鑒有很多,，包括一些曾經(jīng)富可敵國(guó)的企業(yè)也能夠轉(zhuǎn)眼就破產(chǎn)消失。例如在金融危機(jī)之時(shí)破產(chǎn)的雷曼兄弟公司,。【詳解】沒有目標(biāo)則無需管理,！管理首先是對(duì)目標(biāo)的追求。但是管理的硬性要求如何使團(tuán)隊(duì)輕松愉悅的實(shí)現(xiàn),？則需要管理的文化與藝術(shù),。進(jìn)而對(duì)市場(chǎng)及行業(yè)的信息進(jìn)行梳理,，選擇企業(yè)適用的知識(shí)，管理權(quán)變的方式,，進(jìn)行管理執(zhí)行,，達(dá)成期望的結(jié)果。西方現(xiàn)代管理是以計(jì)劃和策略為核心的管理,，我們把它叫做一維管理,。六維管理則包括文化、藝術(shù),、信息,、知識(shí)、權(quán)變和執(zhí)行管理,。這是一個(gè)管理學(xué)的新流派,，包含了中西方管理的共性并能夠融合和處理中西方的管理個(gè)性。管理是藝術(shù),，管理是科學(xué),。管理是法規(guī)性的約束，管理也是人性化的體現(xiàn),。管理在具體事務(wù)上的表現(xiàn),，是目標(biāo)達(dá)成的路徑與方式，必須注重細(xì)節(jié),。管理上升到戰(zhàn)略層面,，是方向和團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)調(diào)，必前后呼應(yīng),，上下聯(lián)動(dòng),。戰(zhàn)略管理不必糾纏于細(xì)節(jié)。【詳解文章選讀】《文化,、藝術(shù)與科學(xué)管理》北大光華管理學(xué)院博導(dǎo),、MBA主任；新加坡國(guó)立大學(xué)轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)研究中心主任王建國(guó) 西方現(xiàn)代管理是以計(jì)劃和策略為核心的管理,，我們把它叫做一維管理,。六維管理則包括文化、藝術(shù),、信息,、知識(shí),、權(quán)變和執(zhí)行管理,。這是一個(gè)管理學(xué)的新流派，包含了中西方管理的共性并能夠融合和處理中西方的管理個(gè)性,。文化管理是要避免做錯(cuò)誤的事保證做正確的事,；信息管理是要避免做假事保證做真實(shí)可靠的事,；知識(shí)（戰(zhàn)略）管理是要避免用錯(cuò)誤的方法保證用正確的方法做事；藝術(shù)管理是要能因人而異,，用簡(jiǎn)單,、人性、自然,、和諧的方法有效激勵(lì)下屬努力工作,；權(quán)變管理是要能隨環(huán)境的變化權(quán)衡利弊變通地做事；整合管理是要協(xié)調(diào)文化,、信息,、知識(shí)、藝術(shù)和權(quán)變管理,，形成全面執(zhí)行力,。總之,，在六維管理體系中,，文化是統(tǒng)率，信息是前提,，知識(shí),、藝術(shù)和權(quán)變是手段，執(zhí)行力是結(jié)果,。下面從六維管理的框架,，來討論文化管理、藝術(shù)管理和科學(xué)管理的關(guān)系,，以及科學(xué)管理和信息管理的關(guān)系,。文化管理的要義在于價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 《財(cái)富》雜志曾發(fā)表文章指出，沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化,，沒有卓越的企業(yè)價(jià)值觀,、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的管理戰(zhàn)略也無法成功,。文化管理的要義在于為企業(yè)確立一套價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),，以此判別事物的好壞對(duì)錯(cuò)、成功失敗,、善惡美丑,。不同的文化決定企業(yè)不同的追求和不同的資源優(yōu)化配置排序，塑造企業(yè)的不同個(gè)性及其產(chǎn)品不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，企業(yè)產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，從根本上說來自其文化個(gè)性而不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠髽I(yè)各自的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品個(gè)性是追求個(gè)性文化的結(jié)果,。在構(gòu)成企業(yè)文化的要素中,，企業(yè)的核心或者說第一價(jià)值觀居于統(tǒng)領(lǐng)位置,。核心價(jià)值觀是一個(gè)組織用來判斷事物好壞對(duì)錯(cuò)的第一價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，決定著企業(yè)的使命,、動(dòng)力,、激情和凝聚力。在沃爾沃的企業(yè)文化中,，安全是核心價(jià)值觀,；在豐田的企業(yè)文化中，經(jīng)濟(jì)省油是核心價(jià)值觀,。我國(guó)的企業(yè)在經(jīng)歷了重視財(cái)務(wù),、重視營(yíng)銷、重視技術(shù)的階段后,，逐漸走到重視人的階段,，認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)的根本。那么,，怎樣才能凝聚人并最大限度地發(fā)揮人的潛力呢,？答案就是：建設(shè)以核心價(jià)值觀為統(tǒng)領(lǐng)的企業(yè)文化。因?yàn)榭茖W(xué)和技術(shù)可以學(xué),，但員工內(nèi)在的核心價(jià)值觀以及由此產(chǎn)生的使命感,、動(dòng)力、激情和凝聚力則很難移植和模仿,。核心價(jià)值觀的制度化,，是形成企業(yè)文化和保障企業(yè)文化得到執(zhí)行的關(guān)鍵。只有實(shí)現(xiàn)制度化,，才能將企業(yè)的核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為員工的實(shí)際行動(dòng),。所謂制度化，就是將企業(yè)的核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯墓芾碇贫�,、進(jìn)而保障核心價(jià)值觀得到執(zhí)行的過程,。企業(yè)的文化管理是文化制度化與制度文化化的內(nèi)在統(tǒng)一。文化制度化是將核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)際可操作的管理制度,，制度文化化則是將制度理念轉(zhuǎn)化為員工的思維,、追求和習(xí)慣，使之得到員工的認(rèn)同,、轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人的價(jià)值觀,，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀與員工價(jià)值觀的統(tǒng)一，形成企業(yè)的“集體性格”,，也即企業(yè)文化,。在這個(gè)過程中，關(guān)鍵的一環(huán)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀制度化。價(jià)值觀的變化必然帶來管理制度的變化,，二者同步協(xié)調(diào)、互相融合,，才能保證企業(yè)文化得到有效執(zhí)行,。文化管理+藝術(shù)管理文化管理是用企業(yè)共享的第一價(jià)值觀，提供事物對(duì)錯(cuò)好壞的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn),、使命,、方向、動(dòng)力,、激情和目標(biāo),，創(chuàng)造企業(yè)的個(gè)性，凝聚員工,，保證企業(yè)做正確的事,。做正確的事遠(yuǎn)比用正確的方法做事重要，因?yàn)橛谜_的方法也可能做錯(cuò)事,。藝術(shù)管理則是要通過滿足員工的個(gè)性和非理性需要,，激勵(lì)員工發(fā)揮個(gè)性和非理性動(dòng)能，把事情做出美感和特效,。一旦管理失去對(duì)被管理者非理性和個(gè)性的重視,，就不能進(jìn)行有效的組織和激勵(lì)。人有理性和共性的一面,，也有非理性和個(gè)性的一面,。前者用科學(xué)管理的方法會(huì)有效，后者則需要用藝術(shù)的方法管理,。惠普的個(gè)性化激勵(lì)就很好地體現(xiàn)了藝術(shù)的個(gè)性管理,。在薪酬體系上，惠普公司根據(jù)不同崗位的員工設(shè)立個(gè)性化的激勵(lì)方案,，如對(duì)于銷售人員,，一般70%是基本工資，30%是浮動(dòng)工資,；電話中心是60%的基本工資,，40%的浮動(dòng)工資；技術(shù)支持人員,，是90%的基本工資,，10%的浮動(dòng)工資；而人力資源,、財(cái)務(wù),、行政，或其他跟業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的部門，實(shí)行100%穩(wěn)定的工資,�,；萜者€根據(jù)員工的個(gè)性類型安排工作，如對(duì)驅(qū)動(dòng)型人格的人給予挑戰(zhàn)性的工作,；而對(duì)性格溫和的人,，提供穩(wěn)定的工作環(huán)境�,；萜盏膫€(gè)性化激勵(lì)藝術(shù)還表現(xiàn)在一些很小的事件中的個(gè)性化設(shè)計(jì),，比如給一位在惠普工作10年的女員工的純珍珠手鏈，是根據(jù)她手腕的粗細(xì)量身定制的,。類似的小細(xì)節(jié)都讓員工感到被重視和尊重,。文化管理是要用企業(yè)共享的第一價(jià)值觀凝聚員工的個(gè)性，統(tǒng)一員工的追求,，使員工心往一處想,，力往一處使。藝術(shù)管理則是要在滿足文化管理要求的前提下,，滿足員工的個(gè)性需要,，提供員工充分張揚(yáng)個(gè)性、發(fā)揮個(gè)性創(chuàng)造力的空間,。形象地說,，文化管理和藝術(shù)管理的關(guān)系就像同一車輪上的軸和輻，輻緊緊團(tuán)結(jié)在軸的周圍,，同時(shí)輻的半徑越長(zhǎng),，車輪一圈走的距離越遠(yuǎn)，因此文化管理和藝術(shù)管理的結(jié)合又可以叫做“輪式管理”,。藝術(shù)管理+科學(xué)管理再來看藝術(shù)管理和科學(xué)管理,。比方說，某學(xué)校要對(duì)窮人和富人子弟采取不同的學(xué)費(fèi)收取標(biāo)準(zhǔn)：富人子弟收10萬元,，窮人子弟收7萬元,。如果學(xué)校說：學(xué)費(fèi)是7萬元，但富人子弟要收10萬元,，學(xué)費(fèi)就很難收上來,；但如果學(xué)校說學(xué)費(fèi)是10萬元，窮人子弟可補(bǔ)貼3萬元,，學(xué)費(fèi)就比較容易收上來,。同樣，用兩種不同的方法給員工1000元的激勵(lì),，可以產(chǎn)生截然不同的效果：1000元分為5次200元的激勵(lì),，要比一次性1000元的激勵(lì)效果好很多,。上述兩類方法成本上是等價(jià)的，但實(shí)行結(jié)果卻不等效,。后者是藝術(shù)的方法,，更為有效�,？梢�,，藝術(shù)的管理方法與科學(xué)的管理方法有著不同的效用。在創(chuàng)立比亞迪初期,，王傳福就深刻地認(rèn)識(shí)到，按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本電池廠商那條路來走是死路一條,。王傳福在創(chuàng)立時(shí)就想清楚了自己的比較優(yōu)勢(shì)—?jiǎng)趧?dòng)力成本優(yōu)勢(shì)和知識(shí)成本優(yōu)勢(shì),。比亞迪的研發(fā)困難外人難以想象，但最終產(chǎn)生的結(jié)果就是—比亞迪掌握了電池生產(chǎn)的訣竅,。也就是說,，比亞迪由自己引導(dǎo)著自己進(jìn)步，不受任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的牽制,，這是科學(xué)管理與藝術(shù)管理的結(jié)合,。人是理性與非理性的結(jié)合體，人的欲望,、本能,、意志、激情,、無意識(shí),、習(xí)俗、直覺等導(dǎo)致的非理性行為,，這些非理性行為體現(xiàn)為個(gè)性,，必然影響人們的決策和行為。因此,，對(duì)人的管理必須重視運(yùn)用藝術(shù)的方法,。理性與非理性、邏輯與情感,、科學(xué)精神與人文關(guān)懷,，既相互沖突又融合統(tǒng)一。正是理性與非理性之間不斷的此消彼長(zhǎng),，構(gòu)成了科學(xué)管理與藝術(shù)管理的有機(jī)聯(lián)系：科學(xué)思維,，藝術(shù)行為；直線思維,，曲線行為,；極端思維，中庸行為；抽象思維,，具體行為,；科學(xué)管理理性和共性行為，藝術(shù)管理非理性和個(gè)性行為,。以理性為支點(diǎn)的科學(xué)管理創(chuàng)造了制度系統(tǒng),，以非理性為支點(diǎn)的藝術(shù)管理則為制度運(yùn)作提供潤(rùn)滑劑和黏合劑。人是有感情的,，不會(huì)僅僅按照事實(shí)或邏輯來采取行動(dòng),，因而人的問題需要人性地解決。完全按理性管理,，就會(huì)把人機(jī)器化,，把對(duì)員工的重視等同于愛護(hù)機(jī)器。人性化管理,，既要包容理性因素,，又要包容非理性因素，把人的理性和非理性統(tǒng)一起來,。也就是說,，對(duì)人的理性和共性的一面，應(yīng)該用科學(xué)管理,；而對(duì)人的非理性和個(gè)性的一面,，就應(yīng)該用藝術(shù)的方法管理。現(xiàn)代企業(yè)員工和企業(yè)之間的互動(dòng)方式發(fā)生了顯著變化,，需要員工對(duì)自己的行為擔(dān)負(fù)更多責(zé)任,，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時(shí),，企業(yè)必須在管理上擔(dān)負(fù)更多職責(zé),，更加留意與員工的關(guān)系，讓員工愿意與企業(yè)分擔(dān)困難,。運(yùn)用藝術(shù)管理方法,，就是要使員工感到既安全又獨(dú)立，既得到信任又不覺得壓抑,，既凝聚在一起又能張揚(yáng)個(gè)性,。全國(guó)各大書店、機(jī)場(chǎng)書店及電商已經(jīng)上架銷售當(dāng)當(dāng)：http://product.dangdang.com/23423531.html 亞馬遜： http://www.amazon.cn/商戰(zhàn)兵法-姚堯/dp/B00ICPHPV2/ref=sr_1_12?ie=UTF8qid=1392872851sr=8-12keywords=商戰(zhàn)兵法京東：http://item.jd.com/1084503279.html 歡迎關(guān)注：價(jià)值中國(guó)書系之《商戰(zhàn)兵法》微信公號(hào) 十余家頂級(jí)商學(xué)院聯(lián)合力薦的MBA教材二十余家商業(yè)財(cái)經(jīng)媒體聯(lián)袂力薦體系完整,、思想深刻,、文字唯美、案例經(jīng)典,，唯一的文言文商業(yè)教材價(jià)值中國(guó)書系扛鼎作品—— 《商戰(zhàn)兵法》交流,、互動(dòng),、教學(xué)公眾平臺(tái) 請(qǐng)點(diǎn)擊微信文章標(biāo)題下方《商戰(zhàn)兵法》關(guān)注微信公號(hào) 微信公號(hào)： yaoyao-shangzhan 或掃描二維碼：; 個(gè)人分類: 知識(shí)管理|4820 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

快速消費(fèi)品行業(yè)營(yíng)銷管理解決方案: 銷路通 2013-11-5 21:11; 營(yíng)銷目標(biāo)與預(yù)算管理銷路通營(yíng)銷預(yù)算與目標(biāo)管理模塊模塊幫助快速消費(fèi)品企業(yè)實(shí)時(shí)了解總體銷量完成情況，銷售人員實(shí)時(shí)了解自己實(shí)時(shí)的目標(biāo)達(dá)成情況,、分區(qū)經(jīng)理,、省辦經(jīng)理等了解自己所管轄的范圍內(nèi)實(shí)時(shí)的目標(biāo)達(dá)成情況等。集團(tuán)目標(biāo)管理,；區(qū)域目標(biāo)管理,；省份目標(biāo)管理；城市目標(biāo)管理,；個(gè)人目標(biāo)管理目標(biāo)與實(shí)際達(dá)成的實(shí)時(shí)跟蹤集團(tuán)預(yù)算管理,；區(qū)域預(yù)算管理；省份預(yù)算管理,；城市預(yù)算管理,；個(gè)人預(yù)算管理預(yù)算與實(shí)際花費(fèi)的實(shí)時(shí)跟蹤，給管理層提供豐富決策依據(jù),。營(yíng)銷計(jì)劃管理預(yù)計(jì)在未來的某一個(gè)區(qū)間做多少次市場(chǎng)活動(dòng),，預(yù)計(jì)要花費(fèi)多少費(fèi)用,，預(yù)計(jì)要實(shí)現(xiàn)多少銷量,；費(fèi)用使用計(jì)劃與結(jié)案模塊包含兩個(gè)部分：市場(chǎng)活動(dòng)與預(yù)算使用計(jì)劃與市場(chǎng)活動(dòng)及預(yù)算使用結(jié)案報(bào)告。市場(chǎng)活動(dòng)管理對(duì)于快速消費(fèi)品企業(yè)來講,，市場(chǎng)活動(dòng),、促銷活動(dòng)等店內(nèi)活動(dòng)耗費(fèi)巨大的財(cái)力、物力,。因此,，如何確保市場(chǎng)活動(dòng)、促銷活動(dòng)的良好執(zhí)行是保障產(chǎn)品銷售及市場(chǎng)占有率的必要保障,。市場(chǎng)活動(dòng)申請(qǐng),；市場(chǎng)活動(dòng)異動(dòng)；市場(chǎng)活動(dòng)取消促銷活動(dòng)管理,；產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)管理詳細(xì)信息： http://www.xiaolutong.com.cn/page/marketing/; 621 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

管控體系的高效運(yùn)作: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-4 06:52; 基于集團(tuán)戰(zhàn)略,，集團(tuán)管控體系構(gòu)建出來后，還需要相應(yīng)的管控機(jī)制來保障管控體系運(yùn)行起來,，通過一系列的會(huì)議體系和報(bào)告體系,，使整個(gè)集團(tuán)形成目標(biāo)管理、偏差分析,、控制和評(píng)價(jià)閉環(huán)運(yùn)作機(jī)制,，促使集團(tuán)凝聚成合力，高效運(yùn)作,。集團(tuán)在戰(zhàn)略制定之后,，在管控體系構(gòu)建之后,，還需要仰賴于目標(biāo)管理體系支撐整個(gè)集團(tuán)的高效運(yùn)作。目標(biāo)管理的第一步就是要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo),，一種可以度量或衡量的目標(biāo),，目標(biāo)一般是定性和定量相結(jié)合的形式。第二步就是要把戰(zhàn)略期內(nèi)的目標(biāo)進(jìn)行分解,。把從五年規(guī)劃細(xì)化分解為三年計(jì)劃,，也就是三年的行動(dòng)計(jì)劃，然后再分解為年度計(jì)劃和預(yù)算,，最終一直細(xì)化到月度,、周度計(jì)劃。這里的思維不是先有月度,、年度的計(jì)劃然后層層加總而得到一個(gè)五年的目標(biāo),，而是相反，先用構(gòu)建型思維制定一個(gè)大戰(zhàn)略,，在大戰(zhàn)略中進(jìn)行目標(biāo)分解,。在戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解以后，一直到每周的計(jì)劃后,，把子公司叫來,，讓他們每周出都要有一個(gè)里程碑承諾，這是一種最新的績(jī)效管理觀點(diǎn),，母公司對(duì)所有子公司現(xiàn)在不是考月績(jī)效,，現(xiàn)在每周都有一個(gè)里程碑，必須達(dá)到的里程碑,，但是母公司不考核,、不懲罰，只是提醒各個(gè)子公司,，你這個(gè)周的里程碑達(dá)到?jīng)]有,，累計(jì)達(dá)到?jīng)]有，還差多少,，事實(shí)上是給子公司上螺絲,、上發(fā)條的，一旦前三周沒達(dá)到,，第四周達(dá)到了,，是干這個(gè)用的。另外,，為保障戰(zhàn)略落地和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，每年從所有子公司戰(zhàn)略里面拎出十件最重要的事來管理，這叫十大工程管理,，這十大工程是是圍繞戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)精心設(shè)計(jì)和挑選出來的,，只有這樣,，當(dāng)十大工程完成后，那么這一階段的戰(zhàn)略任務(wù)就算達(dá)標(biāo)和完成了,。當(dāng)然,，目標(biāo)的制定、目標(biāo)的分解后,，集團(tuán)并沒有完成任務(wù),，你還必須保證在完成目標(biāo)的過程中，大家是不是跑偏了,，也就是有沒有脫軌,，因此必須要對(duì)運(yùn)行過程進(jìn)行跟蹤式管理，尤其要注重信息的即時(shí)反饋性,，這就是偏差分析和經(jīng)營(yíng)分析的意義所在,。而且這里之所以采用月度偏差分析，就在于年度考核,、年度分析時(shí)間周期太長(zhǎng),，在這一年里，什么事情都已經(jīng)發(fā)生了,，有時(shí)候要想糾偏都有點(diǎn)來不及了,。所以月度偏差分析就提供了一種預(yù)警，在事情還沒有那么壞的時(shí)候,，就把問題找到,，然后加以解決,，以此保證整個(gè)集團(tuán)繼續(xù)快速行駛在預(yù)定的軌道上,。季度經(jīng)營(yíng)分析的作用亦如此。無論是偏差分析以后,，我們出非正式的整改方案,，還是季度分析了以后，我們出正式的整改方案,，這些整改方案是有時(shí)間期限的,，有此形成對(duì)子公司行為、整體行動(dòng)的一個(gè)糾偏,。而且在此過程中,，母公司可以通過資源的調(diào)配和戰(zhàn)略的調(diào)整，相互配合,，促使控制力的提升,，使得在強(qiáng)有力的指揮統(tǒng)籌下，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作,。最后落在戰(zhàn)略性績(jī)效管理和經(jīng)營(yíng)性績(jī)效管理兩個(gè)層面,，這就是集團(tuán)的高效運(yùn)作,。本質(zhì)上講，在整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)管理中,，會(huì)議和報(bào)告是兩大主要的抓手,。比如每月開多少次會(huì)每月的月例會(huì)有沒有，周例會(huì)有沒有,，每個(gè)條線的會(huì)議有沒有,，資金分配會(huì)有沒有，預(yù)算管理會(huì)有沒有,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)有沒有,。像大到一定程度的集團(tuán)，說的明了點(diǎn),，就必須像個(gè)機(jī)器一樣規(guī)劃,，即使是老總自己也不能說話算了，秘書告訴他哪一天能出差,，哪一天不能出差,，他必須聽秘書的，如果說等到一個(gè)集團(tuán)的老總有一天說我問我的秘書才能定,，那么這個(gè)集團(tuán)就搞好了,，而如果現(xiàn)在是秘書問老總能不能定，那就有問題,。對(duì)于例會(huì),，我們所有的人還必須知道本月的例會(huì)是解決什么問題。一般來講,，每月第一周的例會(huì)就是解決資金問題,，第二周的例會(huì)就是解決經(jīng)營(yíng)的問題，第三周的例會(huì)就是人事方面的問題,，第四周的例會(huì)就是綜合性的問題,。當(dāng)然不能說以它為主，其他問題會(huì)夾帶的,，但是所有人都知道,，每月的第一周就是財(cái)務(wù)問題，就是今天例會(huì)的重點(diǎn),，所有人都知道每周的例會(huì)雷打不動(dòng),，除非特別通知。把所有的出差,、什么都安排進(jìn)去會(huì)議系統(tǒng),，就像人的中樞神經(jīng)一樣，必須固化下來,，管理上的批發(fā),，用會(huì)議,，而不是私下會(huì)談，這就是我們的會(huì)議或會(huì)議體系,。除會(huì)議之外,，我們還要有報(bào)告體系，各種財(cái)務(wù)報(bào)告,、業(yè)務(wù)報(bào)告,，定期報(bào)告、不定期報(bào)告都要上到總部來,，除了那種報(bào)表類的東西以外,，文字化描述的數(shù)值報(bào)告、事件,、匯報(bào)也要上來,，只有這樣，母公司才能對(duì)子公司動(dòng)態(tài)了如指掌,、才能對(duì)子公司的現(xiàn)狀很熟悉,，才能使集團(tuán)高效化運(yùn)作有保障。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,，集團(tuán)管控體系的高效運(yùn)作需要以會(huì)議體系和報(bào)告體系兩大機(jī)制為抓手,，促進(jìn)集團(tuán)運(yùn)行的閉環(huán)管理。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|641 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

集團(tuán)管控體系的高效運(yùn)作: 熱度 2 華彩咨詢白萬綱 2013-8-1 06:52; 基于集團(tuán)戰(zhàn)略,，集團(tuán)管控體系構(gòu)建出來后,，還需要相應(yīng)的管控機(jī)制來保障管控體系運(yùn)行起來，通過一系列的會(huì)議體系和報(bào)告體系,，使整個(gè)集團(tuán)形成目標(biāo)管理,、偏差分析、控制和評(píng)價(jià)閉環(huán)運(yùn)作機(jī)制,，促使集團(tuán)凝聚成合力,，高效運(yùn)作,。集團(tuán)在戰(zhàn)略制定之后,，在管控體系構(gòu)建之后，還需要仰賴于目標(biāo)管理體系支撐整個(gè)集團(tuán)的高效運(yùn)作,。目標(biāo)管理的第一步就是要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo),，一種可以度量或衡量的目標(biāo)，目標(biāo)一般是定性和定量相結(jié)合的形式,。第二步就是要把戰(zhàn)略期內(nèi)的目標(biāo)進(jìn)行分解,。把從五年規(guī)劃細(xì)化分解為三年計(jì)劃，也就是三年的行動(dòng)計(jì)劃,，然后再分解為年度計(jì)劃和預(yù)算,，最終一直細(xì)化到月度,、周度計(jì)劃。這里的思維不是先有月度,、年度的計(jì)劃然后層層加總而得到一個(gè)五年的目標(biāo),，而是相反，先用構(gòu)建型思維制定一個(gè)大戰(zhàn)略,，在大戰(zhàn)略中進(jìn)行目標(biāo)分解,。在戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解以后，一直到每周的計(jì)劃后,，把子公司叫來,，讓他們每周出都要有一個(gè)里程碑承諾，這是一種最新的績(jī)效管理觀點(diǎn),，母公司對(duì)所有子公司現(xiàn)在不是考月績(jī)效,，現(xiàn)在每周都有一個(gè)里程碑，必須達(dá)到的里程碑,，但是母公司不考核,、不懲罰，只是提醒各個(gè)子公司,，你這個(gè)周的里程碑達(dá)到?jīng)]有,，累計(jì)達(dá)到?jīng)]有，還差多少,，事實(shí)上是給子公司上螺絲,、上發(fā)條的，一旦前三周沒達(dá)到,，第四周達(dá)到了,，是干這個(gè)用的。另外,，為保障戰(zhàn)略落地和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，每年從所有子公司戰(zhàn)略里面拎出十件最重要的事來管理，這叫十大工程管理,，這十大工程是是圍繞戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)精心設(shè)計(jì)和挑選出來的,，只有這樣，當(dāng)十大工程完成后,，那么這一階段的戰(zhàn)略任務(wù)就算達(dá)標(biāo)和完成了,。當(dāng)然，目標(biāo)的制定,、目標(biāo)的分解后,，集團(tuán)并沒有完成任務(wù)，你還必須保證在完成目標(biāo)的過程中，大家是不是跑偏了,，也就是有沒有脫軌,，因此必須要對(duì)運(yùn)行過程進(jìn)行跟蹤式管理，尤其要注重信息的即時(shí)反饋性,，這就是偏差分析和經(jīng)營(yíng)分析的意義所在,。而且這里之所以采用月度偏差分析，就在于年度考核,、年度分析時(shí)間周期太長(zhǎng),，在這一年里，什么事情都已經(jīng)發(fā)生了,，有時(shí)候要想糾偏都有點(diǎn)來不及了,。所以月度偏差分析就提供了一種預(yù)警，在事情還沒有那么壞的時(shí)候,，就把問題找到,，然后加以解決，以此保證整個(gè)集團(tuán)繼續(xù)快速行駛在預(yù)定的軌道上,。季度經(jīng)營(yíng)分析的作用亦如此,。無論是偏差分析以后，我們出非正式的整改方案,，還是季度分析了以后,，我們出正式的整改方案，這些整改方案是有時(shí)間期限的,，有此形成對(duì)子公司行為,、整體行動(dòng)的一個(gè)糾偏。而且在此過程中,，母公司可以通過資源的調(diào)配和戰(zhàn)略的調(diào)整,，相互配合，促使控制力的提升,，使得在強(qiáng)有力的指揮統(tǒng)籌下,，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。最后落在戰(zhàn)略性績(jī)效管理和經(jīng)營(yíng)性績(jī)效管理兩個(gè)層面,，這就是集團(tuán)的高效運(yùn)作,。本質(zhì)上講，在整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)管理中,，會(huì)議和報(bào)告是兩大主要的抓手,。比如每月開多少次會(huì)每月的月例會(huì)有沒有，周例會(huì)有沒有,，每個(gè)條線的會(huì)議有沒有，資金分配會(huì)有沒有，預(yù)算管理會(huì)有沒有,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)有沒有,。像大到一定程度的集團(tuán)，說的明了點(diǎn),，就必須像個(gè)機(jī)器一樣規(guī)劃,，即使是老總自己也不能說話算了，秘書告訴他哪一天能出差,，哪一天不能出差,，他必須聽秘書的，如果說等到一個(gè)集團(tuán)的老總有一天說我問我的秘書才能定,，那么這個(gè)集團(tuán)就搞好了,，而如果現(xiàn)在是秘書問老總能不能定，那就有問題,。對(duì)于例會(huì),，我們所有的人還必須知道本月的例會(huì)是解決什么問題。一般來講,，每月第一周的例會(huì)就是解決資金問題,，第二周的例會(huì)就是解決經(jīng)營(yíng)的問題，第三周的例會(huì)就是人事方面的問題,，第四周的例會(huì)就是綜合性的問題,。當(dāng)然不能說以它為主，其他問題會(huì)夾帶的,，但是所有人都知道,，每月的第一周就是財(cái)務(wù)問題，就是今天例會(huì)的重點(diǎn),，所有人都知道每周的例會(huì)雷打不動(dòng),，除非特別通知。把所有的出差,、什么都安排進(jìn)去會(huì)議系統(tǒng),，就像人的中樞神經(jīng)一樣，必須固化下來,，管理上的批發(fā),，用會(huì)議，而不是私下會(huì)談,，這就是我們的會(huì)議或會(huì)議體系,。除會(huì)議之外，我們還要有報(bào)告體系,，各種財(cái)務(wù)報(bào)告,、業(yè)務(wù)報(bào)告,，定期報(bào)告、不定期報(bào)告都要上到總部來,，除了那種報(bào)表類的東西以外,，文字化描述的數(shù)值報(bào)告、事件,、匯報(bào)也要上來,，只有這樣，母公司才能對(duì)子公司動(dòng)態(tài)了如指掌,、才能對(duì)子公司的現(xiàn)狀很熟悉,，才能使集團(tuán)高效化運(yùn)作有保障。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,，集團(tuán)管控體系的高效運(yùn)作需要以會(huì)議體系和報(bào)告體系兩大機(jī)制為抓手,，促進(jìn)集團(tuán)運(yùn)行的閉環(huán)管理。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|1194 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

目標(biāo)管理: 李禹成 2013-4-10 15:27; 目標(biāo)管理課程時(shí)間（ 7 個(gè)小時(shí)）第一篇目標(biāo)管理概要 ü 目標(biāo)的目標(biāo)管理的定義和含義 ü 目標(biāo)管理五要素 ü 人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度 ü 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ) ü 領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度　 ü 目標(biāo)管理的四大特征 ü 目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì) 第二篇　目標(biāo)管理的程序 ü 目標(biāo)管理的三大階段 ü 目標(biāo)管理的過程：三個(gè)共同 ü 目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng) ü 目標(biāo)管理程序 ü 目標(biāo)管理層次體系第三篇　目標(biāo)的設(shè)定與分解 ü 目標(biāo)設(shè)定的 10 個(gè)步驟 ü 目標(biāo)的設(shè)定 ü 設(shè)定目標(biāo)的 SMART 原則 ü 目標(biāo)設(shè)定的依據(jù) ü 目標(biāo)設(shè)定的期限 ü 目標(biāo)設(shè)定的方法 ü 目標(biāo)設(shè)定的程序 ü 目標(biāo)設(shè)定的形態(tài) ü 目標(biāo)分解 ü 目標(biāo)展開圖 ü 目標(biāo)體系圖 ü 對(duì)策展開 ü 目標(biāo)協(xié)商 ü 明確目標(biāo)責(zé)任第四篇　目標(biāo)管理的實(shí)施 ü 推行之前的工作 ü 如何推選管理人員訓(xùn)練 ü 如何衽有產(chǎn)的授權(quán) ü 目標(biāo)推選過程的管理控制過程 ü 目標(biāo)推選過程的控制原則 ü 目標(biāo)推選過程的反饋控制 ü 舉例： ü 目標(biāo)的修正　 ü 怎樣建立有效的目標(biāo)管理第五篇　目標(biāo)成果的考核 ü 成果考證的含義 ü 成果考證的原則 ü 成果考證的六要素 ü 成果考證的主要內(nèi)容設(shè)計(jì)考評(píng)原則 ü 考核角色 ü 成果考評(píng)中的溝通; 個(gè)人分類: 課程大綱|253 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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