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一則故事讀懂管理: 凍品老趙 2016-7-5 17:29; 最近在讀《華為目標管理法》,，其中看到一則關(guān)于管理詮釋的故事,，挺有意思。一個老企業(yè)家的兒子問父親怎么做管理,？老企業(yè)家拿了一根繩子放在桌子上,，讓他把繩子往前推。兒子就從后面往前推,，但怎么退都不行,，一推繩子就彎了。這時候老企業(yè)家說,，你從前面去拉這根繩子,。兒子一拉就把繩子拉動了。老企業(yè)家說,，管理其實很簡單,，你需要用目標把大家拉動起來。的確,，企業(yè)的發(fā)展,，社會的發(fā)展，沒有目標是不行了的,，只有有了明確的目標，才能朝著目標前進,，就像西游記團隊中西天取經(jīng)一樣,，唐僧目標堅定，帶領(lǐng)悟空,、八戒,、沙僧,、白龍馬,，一路跋山涉水，向著西天前行,，最終求得真經(jīng),。具體到各個銷售單位,，只有目標明確，堅定,，不要該來該去，各個成員一塊朝著目標前進,，組織目標的實現(xiàn)就容易得多，如果目標不確定,，變來變?nèi)�,，大家就失去了方向，失去了動力,，最終難以達到既定目標,。; 個人分類: 讀書筆記|912 次閱讀|0 個評論

中國員工培訓(xùn)網(wǎng)張見明老師：目標管理與績效管理實務(wù): 員工培訓(xùn) 2015-10-16 10:36; 　　課程介紹：　　企業(yè)必須從“任務(wù)型”到“目標型” 的轉(zhuǎn)變，建立目標,、計劃、追蹤,、檢查,、獎懲的閉環(huán)式管理系統(tǒng)。有效的管理必須抓住工作重點,，考核依據(jù)明確，各司其職,，上下級溝通順暢、控制與協(xié)調(diào)有效，充分發(fā)揮員工的工作主動性,，有利于員工能力提升，形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍,。　　目標管理是由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標,，并在獲得適當(dāng)資源配制的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗,。　　BSC,、KPI等已經(jīng)成為績效管理的代名詞，如何在績效管理中應(yīng)用BSC和KPI,，如何在公司層面,、部門層面、員工層面設(shè)定具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI,，將戰(zhàn)略落地使執(zhí)行力強化是績效管理的核心內(nèi)容,。　　本課程從分析目標績效管理的案例開始,，導(dǎo)入實用、實戰(zhàn),、實效的實務(wù)性績效管理技術(shù)和操作方法,，系統(tǒng)揭示現(xiàn)代績效管理的真實核心,。掌握如何在公司層面、部門層面,、員工層面設(shè)定具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標和考核標準，將戰(zhàn)略落地使執(zhí)行力強化是績效管理的核心內(nèi)容,。　　培訓(xùn)目的：　　通過培訓(xùn)掌握目標管理的核心技能和理解實施績效考核的意義, 　　掌握目標選擇與分解,跟進的方法與技巧　　系統(tǒng)掌握績效考核的過程與結(jié)果運用　　掌握面談與輔導(dǎo)技巧　　改善目前績效考核的狀況. 　　課程大綱：　　一、目標管理的案例分析和導(dǎo)入　　目標管理常見的問題　　目標的三個主要來源　　企業(yè)在目標管理中遇到的問題　　目標管理的特點和三個共同　　目標管理的實施原則　　………… 　　九,、績效考核結(jié)果的應(yīng)用　　績效考核結(jié)果分析　　績效考核結(jié)果與員工的報酬　　績效考核成績與績效浮動薪酬　　案例：浮動薪酬究竟應(yīng)該占多大的比例? 　　為什么要由職位價值確定獎金基數(shù)? 　　根據(jù)獎金總額和考核成績確定部門和個人的獎金　　根據(jù)考核成績決定職位晉升和工資調(diào)整　　張見明老師課程來源于中國員工培訓(xùn)網(wǎng)： http://www.ygpx.net/StaffTrg/trainInfo/27-5406.html; 360 次閱讀|0 個評論

沒有執(zhí)行計劃就無法實現(xiàn)營銷策劃方案落地: 利均 2015-1-8 09:50; 企業(yè)越來越注重營銷策劃和品牌策劃,，要么自行創(chuàng)建品牌策劃團隊，加強營銷策劃工作,，要么聘請專業(yè) 營銷策劃團隊,，購買品牌策劃服務(wù),，這給企業(yè)的市場營銷工作帶來了極大地提升。然而,，北京立鈞世紀調(diào)研發(fā)現(xiàn),，很多營銷策劃方案無法真正落地，究其原因,，主要是缺乏明確的方案執(zhí)行計劃,，或者執(zhí)行計劃粗糙不精細,。計劃是對方案的有效解讀無論是營銷策劃機構(gòu),，還是企業(yè)，都把主要精力放在方案的制定上,，常常是戰(zhàn)略明確,、定位清楚、策略系統(tǒng),，卻計劃不足,，目標沒有實現(xiàn)數(shù)字化，任務(wù)沒有呈現(xiàn)明晰化,，執(zhí)行過程沒有實現(xiàn)時點化,，更沒有相關(guān)的系統(tǒng)支撐體系,，比如薪酬體系,、績效管理體系、激勵機制等,。最終導(dǎo)致,，營銷策劃方案漂漂亮亮，營銷執(zhí)行計劃卻“唯唯諾諾”,。任立軍認為,，營銷執(zhí)行計劃是對營銷策劃方案的有效解讀,，如果不能將營銷策劃方案解讀成一個個可操作、可執(zhí)行,、可評估的小模塊，說明營銷策劃方案缺乏落地能力,，必須進行重新調(diào)整。目標管理,、項目管理和績效管理是執(zhí)行計劃的方法論通常,，在市場營銷實踐當(dāng)中，我們會采取目標管理,、項目管理和績效管理等理論作為營銷計劃執(zhí)行的方法論。一般情況下,，我們將策劃項目當(dāng)作一個項目，實施目標管理法,，建立目標、任務(wù)和計劃,，并進行有效分解，使得整個項目分解成若干個階段,，同時通過關(guān)鍵績效指標對各個階段進行評價,，使得策劃項目有目標、有任務(wù),、有計劃,、有節(jié)點,、有評價。同時,，為了保證最終目標能夠得以有效達成，我們還幫助企業(yè)建立營銷計劃過程管控機制,，以保證把問題解決在萌芽狀態(tài)，并在過程中得到解決,，而不是留到最后,。執(zhí)行過程的效率監(jiān)控盡管我們擁有明確的營銷執(zhí)行計劃和管控理論及方法,，但仍然避免不了營銷執(zhí)行過程中出現(xiàn)效率低下的現(xiàn)象，導(dǎo)致目標無法達成,、任務(wù)無法完成,。為此，北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu)創(chuàng)建了“ 市場壓力與營銷動力 ”矩陣模型,，通過這一模型，我們脫離開營銷策劃方案和營銷執(zhí)行計劃,，把注意力集中在兩個層面：市場壓力和營銷動力,，通過對這兩個層面創(chuàng)建矩陣模型，計算出市場壓力和營銷動力數(shù)值,，時刻保證營銷動力值大于等于市場壓力數(shù)值，以保證營銷計劃執(zhí)行效率,。市場壓力矩陣包括市場競爭壓力、渠道壓力,、終端壓力、消費者壓力,，在每一個壓力方面，總結(jié)出五到十個細分影響因素,，總計為 20 到 40 個影響因素，并對此因素進行有效分析并評估,，計算出市場壓力指數(shù)，并據(jù)此制定有效減小或者緩解市場壓力的方案,。營銷動力矩陣包括素質(zhì)能力、技術(shù)能力,、政策動力、精神動力,，在每一個動力影響層面整理出五到十個細分影響因素,，總計為 20 到 40 個影響因素，并對此因素進行有效分析并評估,，計算出營銷動力指數(shù)，并據(jù)此制定有效提升或者增強營銷動力的方案,。通過上述兩個矩陣模型,，我們將通常被營銷策劃機構(gòu) 忽略掉的執(zhí)行效率因素引入到營銷策劃方案的執(zhí)行過程中，給企業(yè)帶來立竿見影的效果,。因為，根據(jù)我們的了解,，營銷策劃方案無法帶來現(xiàn)實業(yè)績的主要原因,，總體上來自于市場客觀因素和營銷團隊能力及主觀因素,，我們通過兩個矩陣模型將這兩大因素指數(shù)化、標準化,，就可以在事實未形成之前建立起防火墻。; 3558 次閱讀|0 個評論

三四級市場招商突破（第三季）--銷售漏斗,，提升效率: 熱度 5 丁增國 2014-3-27 23:07; （接第二季）為了,，更好的把控招商，我們引入了銷售漏斗，銷售漏斗的使用非常廣泛,，招商、活動,、促銷、廣告,、終端等方面都有很高的使用價值，是診斷銷售系統(tǒng)的一個重要工具,，結(jié)合目標管理、過程管理,、時間管理、表格管理,、情緒管理、團隊管理,，引入 PDCA ，可以打造一個高效銷售團隊,，本文從招商的角度對銷售漏斗進行了描述,，也可稱為招商漏斗,。第一層是 E 類客戶,，即陌生客戶，在三四級市場,，我們需要通過大面積的陌生拜訪獲得足夠多的意向客戶，在某一行業(yè)我們做過測算,，在三級市場,，如果是 100 個陌生客戶，最終會有 2-3 個會成交,，成為 A 類成交客戶；如果是四級市場會有 15 個客戶會成交,。因此，陌生客戶的拜訪數(shù)量決定著成交客戶的數(shù)量和質(zhì)量,，在對招商行為管理規(guī)范時，需要考察漏斗第一層的陌生客戶數(shù)量,，有很多銷售人員在跑某個區(qū)域時候，可能一上午跑了 5 個客戶一下子就出來兩個意向級別在 D （準意向客戶）以上的意向客戶,，就放棄了繼續(xù)尋找機會，這是不正確的,，在沒有簽約打款前，要有足夠的意向備份,，因為從 E （拜訪客戶）到 A （成交客戶）往往是 20 天以上的溝通談判周期，一旦 20 天后,，這兩個意向客戶沒有成交，還要回來進行重新的陌生拜訪,，要花掉兩個談判周期,。而另一方面，如果對陌生客戶的拜訪數(shù)量少了,，達不到調(diào)研競爭對手和市場的目的，對于后期制定區(qū)域運作方案也是不利的,。這個階段的關(guān)鍵詞是量大、被拒絕,、辛苦，對一個稍微發(fā)達一點的 80 萬人口以上的縣級市城區(qū)進行陌生拜訪,，需要 30 公里左右的路程，如果是通過步行的方式可想而知勞動量有多大。在進行陌生拜訪前,，對 E( 拜訪客戶 ) 的群體是有界定的，哪幾個群體能夠快速產(chǎn)生意向客戶是有規(guī)律的,，哪個群體的意向客戶質(zhì)量好也是有規(guī)律的，可以說對于 E( 拜訪客戶 ) 影響著客戶的轉(zhuǎn)化率和質(zhì)量,。第二層是 D( 準意向客戶 ) ，對于一個成長期的和剛剛進入成熟期的行業(yè)來講,，每十個陌生客戶拜訪會有一個 D （準意向客戶），當(dāng)然,，我們所說的準意向客戶是尚未經(jīng)過我們篩選考核的，經(jīng)過第一次陌生拜訪,，不會輕易的將目標客戶定位意向客戶和準客戶，這就是為什么把客戶定為 D( 準意向客戶 ) 往往經(jīng)過第二次才能確定,，在第一和第二層，招商漏斗向下的滲透率達到 10% 說明用人員招商地面推進的方式是有效的,。第三層是 C 意向客戶,，具有清晰品牌戰(zhàn)略的廠家，往往都會對意向客戶進行考察,，通過政策會設(shè)置一些門檻，如果保證金,、首次提貨、店面面積,、專營、標準專賣店,，三個月內(nèi)開拓 5 個分銷商或進賣場，等等,，這樣會把一些實力、能力,、思路不到位的客戶篩選掉，而同時一些虛假意向的客戶打回第一次層成為 E 類客戶,，而從 D 到 C 的關(guān)鍵詞是：篩選、虛假意向,。進入 C 類客戶后，對于銷售人員的能力就提出了要求,，就是鑒別客戶。到這一層的滲透率,，達到 4% 左右才是成功的，即 100 個陌生拜訪,，會形成 4 個意向客戶。第四層 B （準客戶）,，當(dāng)意向篩選完畢，我們就開始進入了深度溝通階段,，這個階段的焦點就是合作談判和合作后的區(qū)域市場運作問題，談判的焦點主要是代理區(qū)域,、保證金,、價格、首次提貨,、年度任務(wù)、返點,、售后、廣告支持,、進場支持、分銷支持,、專賣支持等,，成熟的公司基本都是公司硬性的東西,，業(yè)務(wù)員實際執(zhí)行中，個人的可操作空間很小,，關(guān)鍵是解釋清楚，避免不必要的麻煩。而發(fā)展型的公司,，銷售人員的可操作性可在一定的區(qū)間范圍內(nèi)，通過不斷的與主管溝通,，確定某一些條款。在 B （準客戶）的范圍內(nèi)仍然會有一些假的,，可能是競爭對手派過來摸底的，可能是想把這個品牌放在手里進行打壓的,，這一類客戶被我們的銷售人員稱為“裝 B ”客戶，做好鑒別,。這個階段等人關(guān)鍵詞是：談判，市場運作,。這個階段漏斗的滲透率是 4% 左右。第五層是 A （成交客戶）類客戶,，漏下來的客戶就是成交的,，只要沒有打款到公司的,，都不能放松警惕，經(jīng)常會出現(xiàn)“煮熟的鴨子飛了”的情況,，因此在合同上，我們往往都有一條,，在規(guī)定時間內(nèi)未打款的，合同無效,，而很多銷售人員也是將這一步分成幾步走的，簽合同,，交定金,，打款,。這一環(huán)節(jié)的滲透率是 2-3% ,。關(guān)鍵詞是：現(xiàn)金。這一階段,，很多銷售人員的思想會有所懈怠，認為終于簽約了,，好好慶祝一番了，讓銷售人員放松是可以的,，有個度，沒有鐵打的業(yè)務(wù)員,，從市場拜訪階段到簽約，一次次的溝通,，歡樂、沮喪,、放棄、淚水等都有,，給業(yè)務(wù)員心情放個假，準備下一場戰(zhàn)斗,。這個階段的合作往往也是很融洽的，錢到公司了,，貨還沒到，經(jīng)銷商沒有發(fā)現(xiàn)那么多問題,，沒有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與期望的差距,，銷售人員一邊給經(jīng)銷商打預(yù)防針,，一邊商討市場運作方案,，用心這僅僅是合作的開始,，馬上進入第二個階段 ---- 區(qū)域市場運作。銷售漏斗對銷售是個很好的管理工具,，幾乎將所有的銷售管理環(huán)節(jié)都拿進來了，很多銷售管理軟件的理論模型也是銷售漏斗,，在推行的過程中，可能會遭到銷售人員的反感,，沒有人愿意將自己的銷售行為被公司完全監(jiān)控和管理，往往在推行銷售漏斗時適度的運用,，下來再說一下如何使用銷售漏斗中的幾種管理。目標管理,，傳統(tǒng)銷售管理僅僅是對 A （成交客戶）的關(guān)注，制訂考核制度是關(guān)注 A （簽約客戶）的數(shù)量和質(zhì)量,，而銷售漏斗將目標進行了分解，由原來的一種目標分解成了五種目標,，除了關(guān)注各個階段的數(shù)量外，還對 E （拜訪客戶）進行界定,，關(guān)注 D( 準意向客戶 )C （意向客戶）的意向強弱,， B （準客戶） A （成交客戶）的質(zhì)量。過程管理,，等結(jié)果出來了，只能進行評價了,，能協(xié)助銷售人員開拓市場的是過程管理,，這就是為什么很多小企業(yè)不用打廣告的方式招商了,，廣告一打出去,，直接出結(jié)果，無法監(jiān)控過程,，不可控。時間管理,，誰家的銷售人員每天有效工作時間在 6 個小時以上，很少,，大多都在 3-4 個小時之間，管理差的公司,，個別銷售人員有效工作時間在 2 個小時，當(dāng)將目標分解開以后進行了過程管理,，企業(yè)自然會想辦法實現(xiàn)時間的管理，否則是無法 EDCBA 的數(shù)量和質(zhì)量的,。表格化管理，引入表格化,，前幾年用打印的日清表，后來用電腦輸入,，現(xiàn)在一個手機終端可以將數(shù)據(jù)錄入，主管直接通過后臺終端查看批復(fù),，當(dāng)然個別公司在引入階段，無法使用 CRM 的情況下,，直接用打印的日清表，銷售人員填寫完用手機拍照,，微信上傳,，保證信息的及時性。情緒、體能管理,，主管通過幾天的表格查看 EDCBA 的數(shù)量和質(zhì)量，當(dāng)發(fā)現(xiàn)滲透率比較小時,，就會發(fā)現(xiàn)銷售人員的情緒會受到影響，工作會懈怠,，直接主管要疏導(dǎo)分析，當(dāng)銷售滲透率比較大時,，銷售人員易驕傲，要注意提醒,。團隊管理，陌生拜訪和客戶談判對銷售人員的能力要求是不一樣的,，跑業(yè)務(wù)的靠的腿勤，談業(yè)務(wù)靠的是腦子,，做業(yè)務(wù)靠的是實誠，一個人很難同時具有這三個優(yōu)勢,，如果通過團隊配合的方式，會讓工作的效率更高,。那么，說了這么多,，銷售漏斗到底是管什么的，是管信息的,，管線索的，管銷售意向的,，管的是從E到A的變化,，隨著網(wǎng)時代的來臨,，地面推進的銷售方式正在被互聯(lián)網(wǎng)沖擊,，但是銷售信息的抓取和意向遞進仍然可以用漏斗來分析，這個時候可能根本就無銷售人員可管,，但漏斗的生命力依然在呈現(xiàn)。（未完待續(xù)）; 3110 次閱讀|1 個評論

《商戰(zhàn)兵法》管理十三·節(jié)選詳解文化,、藝術(shù)與科學(xué)管理: 姚堯 2014-3-17 04:03; 十余家頂級商學(xué)院聯(lián)合力薦的MBA教材二十余家商業(yè)財經(jīng)媒體聯(lián)袂力薦體系完整,、思想深刻,、文字唯美、案例經(jīng)典,，唯一的文言文商業(yè)教材【原文節(jié)選】【原文】制度與價值觀如雙翼,，必平衡方可翱翔于天地。任何單方之功均不可達目標,。績效,，目標，獎懲均為約束,，非感化。無價值觀之感化,，制越全備員工越關(guān)注己與派別之利，而非顧企業(yè)之利，內(nèi)耗及推諉生也,。修復(fù)新制，又生新內(nèi)耗及推諉,，如此反復(fù)。行制,，必過程公平，而非結(jié)果公平,。良制渡人,，人不良亦無成傷 …… 【譯文】企業(yè)管理制度和企業(yè)價值觀認同企業(yè)的兩個翅膀,，必須平衡才能夠翱翔于廣闊的天地。任何單方面的成功都不能幫助企業(yè)達成目標,。必須相互結(jié)合才有可操作性可執(zhí)行性�,？冃Э己恕⒛繕斯芾�,、獎懲等制度化都是約束，不是感化,，如果沒有良好的文化做支撐，這些所謂健全的制度只會讓員工更關(guān)注個人利益而小團體利益,，而不顧企業(yè)利益，更多的內(nèi)耗和扯皮就產(chǎn)生了,，于是你又制定出更多更新的制度，又產(chǎn)生新的內(nèi)耗與扯皮,，如此反反復(fù)復(fù)制度就失去了作用。執(zhí)行制度,，要堅持過程公平，而不是結(jié)果公平,。關(guān)鍵不是最終是否真正公平，而是大家是否覺得公平,。一個好的制度就是讓好人取得成功，讓壞人干不成壞事 …… 【原文】 …… 目標,，團隊管理，將帥所為,。目標管理必為結(jié)果負責(zé)，要事為先,，必令行禁止卓有成效,。無目標則無需管理。【譯文】 …… 目標管理,，團隊管理是部門領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。目標管理必須要對結(jié)果負責(zé),。有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事,。必須做到令行禁止執(zhí)行力很強進行卓有成效的管理,。如果沒有目標那么管理就沒有必要,。【原文】管理之演進路徑有三：關(guān)鍵人物式,，慣例式，協(xié)調(diào)式,。前二者相合乃解題之途徑,。協(xié)調(diào)為體系之關(guān)鍵,，事務(wù)流程及制度化之保障，目標責(zé)任者自主權(quán)之保障,。【譯文】企業(yè)管理的演進路徑有三個步驟：關(guān)鍵人物式，慣例式,，協(xié)調(diào)式。慣例式和關(guān)鍵人物式有機結(jié)合是解決問題的有效途徑,。協(xié)調(diào)式是管理體系的關(guān)鍵，是確保所有事務(wù)性的問題,，是流程化，制度化的執(zhí)行保障,，是目標管理責(zé)任人的自主權(quán)的保障 ,。（此段，原書中有語句重疊,。）【原文】企業(yè)核心之力必生于管理，管理不足則外強中干,，金玉其外敗絮其中。企業(yè)雖呈一時強大,，然管理之所遺漏，如千丈高樓傾覆于軟弱之基,，萬仞風(fēng)箏飄逝于易朽之線。前車之鑒有富可敵國之企業(yè)轉(zhuǎn)瞬即逝也,，如雷曼兄弟。【譯文】企業(yè)的核心競爭力必然來自于管理,。管理不足的企業(yè)就外強中干，認同金玉其外敗絮其中一樣，雖然在一定時期看上去很強大,，然而管理方面的遺漏就為企業(yè)埋下了風(fēng)險。如同千丈的高樓會因為地基的軟弱而倒塌,，萬仞高的天空上飛翔的風(fēng)箏會因為容易腐朽的線而飄逝。前車之鑒有很多,，包括一些曾經(jīng)富可敵國的企業(yè)也能夠轉(zhuǎn)眼就破產(chǎn)消失。例如在金融危機之時破產(chǎn)的雷曼兄弟公司,。【詳解】沒有目標則無需管理,！管理首先是對目標的追求,。但是管理的硬性要求如何使團隊輕松愉悅的實現(xiàn),？則需要管理的文化與藝術(shù)。進而對市場及行業(yè)的信息進行梳理,，選擇企業(yè)適用的知識，管理權(quán)變的方式,，進行管理執(zhí)行，達成期望的結(jié)果,。西方現(xiàn)代管理是以計劃和策略為核心的管理，我們把它叫做一維管理,。六維管理則包括文化、藝術(shù),、信息、知識,、權(quán)變和執(zhí)行管理,。這是一個管理學(xué)的新流派，包含了中西方管理的共性并能夠融合和處理中西方的管理個性,。管理是藝術(shù)，管理是科學(xué),。管理是法規(guī)性的約束，管理也是人性化的體現(xiàn),。管理在具體事務(wù)上的表現(xiàn)，是目標達成的路徑與方式,，必須注重細節(jié)。管理上升到戰(zhàn)略層面,，是方向和團隊的整體協(xié)調(diào),，必前后呼應(yīng)，上下聯(lián)動,。戰(zhàn)略管理不必糾纏于細節(jié),。【詳解文章選讀】《文化、藝術(shù)與科學(xué)管理》北大光華管理學(xué)院博導(dǎo),、MBA主任,；新加坡國立大學(xué)轉(zhuǎn)換經(jīng)濟研究中心主任王建國西方現(xiàn)代管理是以計劃和策略為核心的管理,，我們把它叫做一維管理,。六維管理則包括文化、藝術(shù),、信息、知識,、權(quán)變和執(zhí)行管理。這是一個管理學(xué)的新流派,，包含了中西方管理的共性并能夠融合和處理中西方的管理個性。文化管理是要避免做錯誤的事保證做正確的事,；信息管理是要避免做假事保證做真實可靠的事；知識（戰(zhàn)略）管理是要避免用錯誤的方法保證用正確的方法做事,；藝術(shù)管理是要能因人而異，用簡單,、人性、自然,、和諧的方法有效激勵下屬努力工作；權(quán)變管理是要能隨環(huán)境的變化權(quán)衡利弊變通地做事,；整合管理是要協(xié)調(diào)文化、信息,、知識、藝術(shù)和權(quán)變管理,，形成全面執(zhí)行力�,？傊诹S管理體系中,，文化是統(tǒng)率，信息是前提,，知識,、藝術(shù)和權(quán)變是手段,，執(zhí)行力是結(jié)果。下面從六維管理的框架,，來討論文化管理、藝術(shù)管理和科學(xué)管理的關(guān)系,，以及科學(xué)管理和信息管理的關(guān)系。文化管理的要義在于價值標準《財富》雜志曾發(fā)表文章指出,，沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀,、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的管理戰(zhàn)略也無法成功,。文化管理的要義在于為企業(yè)確立一套價值標準，以此判別事物的好壞對錯,、成功失敗、善惡美丑,。不同的文化決定企業(yè)不同的追求和不同的資源優(yōu)化配置排序，塑造企業(yè)的不同個性及其產(chǎn)品不同的核心競爭力,，企業(yè)產(chǎn)品的核心競爭力，從根本上說來自其文化個性而不是技術(shù)優(yōu)勢,，因為企業(yè)各自的技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)品個性是追求個性文化的結(jié)果,。在構(gòu)成企業(yè)文化的要素中，企業(yè)的核心或者說第一價值觀居于統(tǒng)領(lǐng)位置,。核心價值觀是一個組織用來判斷事物好壞對錯的第一價值標準，決定著企業(yè)的使命,、動力,、激情和凝聚力。在沃爾沃的企業(yè)文化中,，安全是核心價值觀；在豐田的企業(yè)文化中,，經(jīng)濟省油是核心價值觀。我國的企業(yè)在經(jīng)歷了重視財務(wù),、重視營銷、重視技術(shù)的階段后,，逐漸走到重視人的階段，認識到人才是企業(yè)的根本,。那么，怎樣才能凝聚人并最大限度地發(fā)揮人的潛力呢,？答案就是：建設(shè)以核心價值觀為統(tǒng)領(lǐng)的企業(yè)文化。因為科學(xué)和技術(shù)可以學(xué),，但員工內(nèi)在的核心價值觀以及由此產(chǎn)生的使命感、動力,、激情和凝聚力則很難移植和模仿。核心價值觀的制度化,，是形成企業(yè)文化和保障企業(yè)文化得到執(zhí)行的關(guān)鍵。只有實現(xiàn)制度化,，才能將企業(yè)的核心價值觀轉(zhuǎn)化為員工的實際行動。所謂制度化,，就是將企業(yè)的核心價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯墓芾碇贫�,、進而保障核心價值觀得到執(zhí)行的過程,。企業(yè)的文化管理是文化制度化與制度文化化的內(nèi)在統(tǒng)一,。文化制度化是將核心價值觀轉(zhuǎn)化為實際可操作的管理制度,，制度文化化則是將制度理念轉(zhuǎn)化為員工的思維,、追求和習(xí)慣，使之得到員工的認同,、轉(zhuǎn)化為員工個人的價值觀，最后實現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工價值觀的統(tǒng)一,，形成企業(yè)的“集體性格”，也即企業(yè)文化,。在這個過程中，關(guān)鍵的一環(huán)是實現(xiàn)企業(yè)核心價值觀制度化,。價值觀的變化必然帶來管理制度的變化，二者同步協(xié)調(diào),、互相融合，才能保證企業(yè)文化得到有效執(zhí)行,。文化管理+藝術(shù)管理文化管理是用企業(yè)共享的第一價值觀，提供事物對錯好壞的價值判斷標準,、使命、方向,、動力、激情和目標,，創(chuàng)造企業(yè)的個性，凝聚員工,，保證企業(yè)做正確的事。做正確的事遠比用正確的方法做事重要,，因為用正確的方法也可能做錯事。藝術(shù)管理則是要通過滿足員工的個性和非理性需要,，激勵員工發(fā)揮個性和非理性動能，把事情做出美感和特效,。一旦管理失去對被管理者非理性和個性的重視，就不能進行有效的組織和激勵,。人有理性和共性的一面，也有非理性和個性的一面,。前者用科學(xué)管理的方法會有效，后者則需要用藝術(shù)的方法管理,。惠普的個性化激勵就很好地體現(xiàn)了藝術(shù)的個性管理。在薪酬體系上,，惠普公司根據(jù)不同崗位的員工設(shè)立個性化的激勵方案，如對于銷售人員,，一般70%是基本工資，30%是浮動工資,；電話中心是60%的基本工資，40%的浮動工資,；技術(shù)支持人員，是90%的基本工資,，10%的浮動工資；而人力資源,、財務(wù),、行政,，或其他跟業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的部門,，實行100%穩(wěn)定的工資,。惠普還根據(jù)員工的個性類型安排工作,，如對驅(qū)動型人格的人給予挑戰(zhàn)性的工作；而對性格溫和的人,，提供穩(wěn)定的工作環(huán)境�,；萜盏膫€性化激勵藝術(shù)還表現(xiàn)在一些很小的事件中的個性化設(shè)計，比如給一位在惠普工作10年的女員工的純珍珠手鏈,，是根據(jù)她手腕的粗細量身定制的。類似的小細節(jié)都讓員工感到被重視和尊重,。文化管理是要用企業(yè)共享的第一價值觀凝聚員工的個性，統(tǒng)一員工的追求,，使員工心往一處想，力往一處使,。藝術(shù)管理則是要在滿足文化管理要求的前提下，滿足員工的個性需要,，提供員工充分張揚個性、發(fā)揮個性創(chuàng)造力的空間,。形象地說，文化管理和藝術(shù)管理的關(guān)系就像同一車輪上的軸和輻,，輻緊緊團結(jié)在軸的周圍，同時輻的半徑越長,，車輪一圈走的距離越遠，因此文化管理和藝術(shù)管理的結(jié)合又可以叫做“輪式管理”,。藝術(shù)管理+科學(xué)管理再來看藝術(shù)管理和科學(xué)管理。比方說,，某學(xué)校要對窮人和富人子弟采取不同的學(xué)費收取標準：富人子弟收10萬元,，窮人子弟收7萬元。如果學(xué)校說：學(xué)費是7萬元,，但富人子弟要收10萬元,，學(xué)費就很難收上來,；但如果學(xué)校說學(xué)費是10萬元,，窮人子弟可補貼3萬元，學(xué)費就比較容易收上來,。同樣，用兩種不同的方法給員工1000元的激勵,，可以產(chǎn)生截然不同的效果：1000元分為5次200元的激勵，要比一次性1000元的激勵效果好很多,。上述兩類方法成本上是等價的，但實行結(jié)果卻不等效,。后者是藝術(shù)的方法，更為有效,。可見,，藝術(shù)的管理方法與科學(xué)的管理方法有著不同的效用。在創(chuàng)立比亞迪初期,，王傳福就深刻地認識到，按照競爭對手日本電池廠商那條路來走是死路一條,。王傳福在創(chuàng)立時就想清楚了自己的比較優(yōu)勢—勞動力成本優(yōu)勢和知識成本優(yōu)勢。比亞迪的研發(fā)困難外人難以想象,，但最終產(chǎn)生的結(jié)果就是—比亞迪掌握了電池生產(chǎn)的訣竅。也就是說,，比亞迪由自己引導(dǎo)著自己進步,，不受任何競爭對手的牽制，這是科學(xué)管理與藝術(shù)管理的結(jié)合,。人是理性與非理性的結(jié)合體，人的欲望,、本能、意志,、激情、無意識,、習(xí)俗、直覺等導(dǎo)致的非理性行為,，這些非理性行為體現(xiàn)為個性，必然影響人們的決策和行為,。因此,，對人的管理必須重視運用藝術(shù)的方法,。理性與非理性、邏輯與情感,、科學(xué)精神與人文關(guān)懷，既相互沖突又融合統(tǒng)一,。正是理性與非理性之間不斷的此消彼長,，構(gòu)成了科學(xué)管理與藝術(shù)管理的有機聯(lián)系：科學(xué)思維,，藝術(shù)行為；直線思維,，曲線行為；極端思維,，中庸行為,；抽象思維，具體行為,；科學(xué)管理理性和共性行為，藝術(shù)管理非理性和個性行為,。以理性為支點的科學(xué)管理創(chuàng)造了制度系統(tǒng)，以非理性為支點的藝術(shù)管理則為制度運作提供潤滑劑和黏合劑,。人是有感情的，不會僅僅按照事實或邏輯來采取行動,，因而人的問題需要人性地解決,。完全按理性管理，就會把人機器化,，把對員工的重視等同于愛護機器。人性化管理,，既要包容理性因素,，又要包容非理性因素，把人的理性和非理性統(tǒng)一起來,。也就是說,，對人的理性和共性的一面，應(yīng)該用科學(xué)管理,；而對人的非理性和個性的一面，就應(yīng)該用藝術(shù)的方法管理,。現(xiàn)代企業(yè)員工和企業(yè)之間的互動方式發(fā)生了顯著變化，需要員工對自己的行為擔(dān)負更多責(zé)任,，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時,，企業(yè)必須在管理上擔(dān)負更多職責(zé),，更加留意與員工的關(guān)系，讓員工愿意與企業(yè)分擔(dān)困難,。運用藝術(shù)管理方法，就是要使員工感到既安全又獨立,，既得到信任又不覺得壓抑，既凝聚在一起又能張揚個性,。全國各大書店、機場書店及電商已經(jīng)上架銷售當(dāng)當(dāng)：http://product.dangdang.com/23423531.html 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快速消費品行業(yè)營銷管理解決方案: 銷路通 2013-11-5 21:11; 營銷目標與預(yù)算管理銷路通營銷預(yù)算與目標管理模塊模塊幫助快速消費品企業(yè)實時了解總體銷量完成情況，銷售人員實時了解自己實時的目標達成情況,、分區(qū)經(jīng)理、省辦經(jīng)理等了解自己所管轄的范圍內(nèi)實時的目標達成情況等,。集團目標管理；區(qū)域目標管理,；省份目標管理,；城市目標管理,；個人目標管理目標與實際達成的實時跟蹤集團預(yù)算管理；區(qū)域預(yù)算管理,；省份預(yù)算管理；城市預(yù)算管理,；個人預(yù)算管理預(yù)算與實際花費的實時跟蹤,，給管理層提供豐富決策依據(jù),。營銷計劃管理預(yù)計在未來的某一個區(qū)間做多少次市場活動，預(yù)計要花費多少費用,，預(yù)計要實現(xiàn)多少銷量；費用使用計劃與結(jié)案模塊包含兩個部分：市場活動與預(yù)算使用計劃與市場活動及預(yù)算使用結(jié)案報告,。市場活動管理對于快速消費品企業(yè)來講，市場活動,、促銷活動等店內(nèi)活動耗費巨大的財力、物力,。因此,，如何確保市場活動、促銷活動的良好執(zhí)行是保障產(chǎn)品銷售及市場占有率的必要保障,。市場活動申請,；市場活動異動,；市場活動取消促銷活動管理,；產(chǎn)品進場管理詳細信息： http://www.xiaolutong.com.cn/page/marketing/; 643 次閱讀|0 個評論

管控體系的高效運作: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-4 06:52; 基于集團戰(zhàn)略，集團管控體系構(gòu)建出來后,，還需要相應(yīng)的管控機制來保障管控體系運行起來，通過一系列的會議體系和報告體系,，使整個集團形成目標管理,、偏差分析,、控制和評價閉環(huán)運作機制，促使集團凝聚成合力,，高效運作,。集團在戰(zhàn)略制定之后，在管控體系構(gòu)建之后,，還需要仰賴于目標管理體系支撐整個集團的高效運作。目標管理的第一步就是要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標,，一種可以度量或衡量的目標，目標一般是定性和定量相結(jié)合的形式,。第二步就是要把戰(zhàn)略期內(nèi)的目標進行分解。把從五年規(guī)劃細化分解為三年計劃,，也就是三年的行動計劃,，然后再分解為年度計劃和預(yù)算,，最終一直細化到月度、周度計劃,。這里的思維不是先有月度、年度的計劃然后層層加總而得到一個五年的目標,，而是相反，先用構(gòu)建型思維制定一個大戰(zhàn)略,，在大戰(zhàn)略中進行目標分解。在戰(zhàn)略目標層層分解以后,，一直到每周的計劃后,，把子公司叫來,，讓他們每周出都要有一個里程碑承諾，這是一種最新的績效管理觀點,，母公司對所有子公司現(xiàn)在不是考月績效，現(xiàn)在每周都有一個里程碑,，必須達到的里程碑，但是母公司不考核,、不懲罰，只是提醒各個子公司,，你這個周的里程碑達到?jīng)]有，累計達到?jīng)]有,，還差多少,，事實上是給子公司上螺絲,、上發(fā)條的，一旦前三周沒達到,，第四周達到了，是干這個用的,。另外，為保障戰(zhàn)略落地和目標的實現(xiàn),，每年從所有子公司戰(zhàn)略里面拎出十件最重要的事來管理，這叫十大工程管理,，這十大工程是是圍繞戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標精心設(shè)計和挑選出來的,，只有這樣,，當(dāng)十大工程完成后，那么這一階段的戰(zhàn)略任務(wù)就算達標和完成了,。當(dāng)然,，目標的制定、目標的分解后,，集團并沒有完成任務(wù)，你還必須保證在完成目標的過程中,，大家是不是跑偏了，也就是有沒有脫軌,，因此必須要對運行過程進行跟蹤式管理,，尤其要注重信息的即時反饋性，這就是偏差分析和經(jīng)營分析的意義所在,。而且這里之所以采用月度偏差分析，就在于年度考核,、年度分析時間周期太長,，在這一年里,，什么事情都已經(jīng)發(fā)生了，有時候要想糾偏都有點來不及了,。所以月度偏差分析就提供了一種預(yù)警，在事情還沒有那么壞的時候,，就把問題找到，然后加以解決,，以此保證整個集團繼續(xù)快速行駛在預(yù)定的軌道上,。季度經(jīng)營分析的作用亦如此,。無論是偏差分析以后，我們出非正式的整改方案,，還是季度分析了以后，我們出正式的整改方案,，這些整改方案是有時間期限的，有此形成對子公司行為,、整體行動的一個糾偏,。而且在此過程中,，母公司可以通過資源的調(diào)配和戰(zhàn)略的調(diào)整，相互配合,，促使控制力的提升，使得在強有力的指揮統(tǒng)籌下，實現(xiàn)高效運作,。最后落在戰(zhàn)略性績效管理和經(jīng)營性績效管理兩個層面，這就是集團的高效運作,。本質(zhì)上講，在整個集團的目標管理中,，會議和報告是兩大主要的抓手。比如每月開多少次會每月的月例會有沒有,，周例會有沒有,，每個條線的會議有沒有,，資金分配會有沒有，預(yù)算管理會有沒有,，經(jīng)營分析會有沒有。像大到一定程度的集團,，說的明了點,，就必須像個機器一樣規(guī)劃,，即使是老總自己也不能說話算了，秘書告訴他哪一天能出差,，哪一天不能出差，他必須聽秘書的,，如果說等到一個集團的老總有一天說我問我的秘書才能定，那么這個集團就搞好了,，而如果現(xiàn)在是秘書問老總能不能定，那就有問題,。對于例會，我們所有的人還必須知道本月的例會是解決什么問題,。一般來講，每月第一周的例會就是解決資金問題，第二周的例會就是解決經(jīng)營的問題,，第三周的例會就是人事方面的問題，第四周的例會就是綜合性的問題,。當(dāng)然不能說以它為主，其他問題會夾帶的,，但是所有人都知道,，每月的第一周就是財務(wù)問題,，就是今天例會的重點，所有人都知道每周的例會雷打不動,，除非特別通知。把所有的出差,、什么都安排進去會議系統(tǒng),，就像人的中樞神經(jīng)一樣，必須固化下來,，管理上的批發(fā)，用會議,，而不是私下會談,，這就是我們的會議或會議體系,。除會議之外，我們還要有報告體系,，各種財務(wù)報告、業(yè)務(wù)報告,，定期報告、不定期報告都要上到總部來,，除了那種報表類的東西以外,，文字化描述的數(shù)值報告,、事件,、匯報也要上來，只有這樣,，母公司才能對子公司動態(tài)了如指掌、才能對子公司的現(xiàn)狀很熟悉,，才能使集團高效化運作有保障。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,，集團管控體系的高效運作需要以會議體系和報告體系兩大機制為抓手,，促進集團運行的閉環(huán)管理,。; 個人分類: 集團管控|672 次閱讀|0 個評論

集團管控體系的高效運作: 熱度 2 華彩咨詢白萬綱 2013-8-1 06:52; 基于集團戰(zhàn)略，集團管控體系構(gòu)建出來后,，還需要相應(yīng)的管控機制來保障管控體系運行起來，通過一系列的會議體系和報告體系,，使整個集團形成目標管理,、偏差分析,、控制和評價閉環(huán)運作機制，促使集團凝聚成合力,，高效運作。集團在戰(zhàn)略制定之后,，在管控體系構(gòu)建之后,，還需要仰賴于目標管理體系支撐整個集團的高效運作,。目標管理的第一步就是要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標，一種可以度量或衡量的目標,，目標一般是定性和定量相結(jié)合的形式。第二步就是要把戰(zhàn)略期內(nèi)的目標進行分解,。把從五年規(guī)劃細化分解為三年計劃,，也就是三年的行動計劃，然后再分解為年度計劃和預(yù)算，最終一直細化到月度,、周度計劃。這里的思維不是先有月度,、年度的計劃然后層層加總而得到一個五年的目標,，而是相反,，先用構(gòu)建型思維制定一個大戰(zhàn)略，在大戰(zhàn)略中進行目標分解,。在戰(zhàn)略目標層層分解以后，一直到每周的計劃后,，把子公司叫來,，讓他們每周出都要有一個里程碑承諾,，這是一種最新的績效管理觀點,，母公司對所有子公司現(xiàn)在不是考月績效,，現(xiàn)在每周都有一個里程碑，必須達到的里程碑,，但是母公司不考核,、不懲罰,，只是提醒各個子公司，你這個周的里程碑達到?jīng)]有,，累計達到?jīng)]有，還差多少,，事實上是給子公司上螺絲、上發(fā)條的,，一旦前三周沒達到,，第四周達到了，是干這個用的,。另外,，為保障戰(zhàn)略落地和目標的實現(xiàn),，每年從所有子公司戰(zhàn)略里面拎出十件最重要的事來管理，這叫十大工程管理,，這十大工程是是圍繞戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標精心設(shè)計和挑選出來的，只有這樣,，當(dāng)十大工程完成后,，那么這一階段的戰(zhàn)略任務(wù)就算達標和完成了,。當(dāng)然，目標的制定,、目標的分解后，集團并沒有完成任務(wù),，你還必須保證在完成目標的過程中,，大家是不是跑偏了,，也就是有沒有脫軌，因此必須要對運行過程進行跟蹤式管理,，尤其要注重信息的即時反饋性，這就是偏差分析和經(jīng)營分析的意義所在,。而且這里之所以采用月度偏差分析,，就在于年度考核,、年度分析時間周期太長，在這一年里,，什么事情都已經(jīng)發(fā)生了，有時候要想糾偏都有點來不及了,。所以月度偏差分析就提供了一種預(yù)警,，在事情還沒有那么壞的時候，就把問題找到,，然后加以解決,，以此保證整個集團繼續(xù)快速行駛在預(yù)定的軌道上,。季度經(jīng)營分析的作用亦如此。無論是偏差分析以后,，我們出非正式的整改方案,，還是季度分析了以后，我們出正式的整改方案,，這些整改方案是有時間期限的，有此形成對子公司行為,、整體行動的一個糾偏,。而且在此過程中,，母公司可以通過資源的調(diào)配和戰(zhàn)略的調(diào)整，相互配合,，促使控制力的提升,，使得在強有力的指揮統(tǒng)籌下,，實現(xiàn)高效運作。最后落在戰(zhàn)略性績效管理和經(jīng)營性績效管理兩個層面,，這就是集團的高效運作。本質(zhì)上講,，在整個集團的目標管理中,，會議和報告是兩大主要的抓手,。比如每月開多少次會每月的月例會有沒有，周例會有沒有,，每個條線的會議有沒有,，資金分配會有沒有，預(yù)算管理會有沒有,，經(jīng)營分析會有沒有。像大到一定程度的集團,，說的明了點,，就必須像個機器一樣規(guī)劃,，即使是老總自己也不能說話算了,，秘書告訴他哪一天能出差,，哪一天不能出差，他必須聽秘書的,，如果說等到一個集團的老總有一天說我問我的秘書才能定,，那么這個集團就搞好了,，而如果現(xiàn)在是秘書問老總能不能定，那就有問題,。對于例會，我們所有的人還必須知道本月的例會是解決什么問題,。一般來講,，每月第一周的例會就是解決資金問題,，第二周的例會就是解決經(jīng)營的問題，第三周的例會就是人事方面的問題,，第四周的例會就是綜合性的問題。當(dāng)然不能說以它為主,，其他問題會夾帶的,，但是所有人都知道,，每月的第一周就是財務(wù)問題，就是今天例會的重點，所有人都知道每周的例會雷打不動,，除非特別通知。把所有的出差,、什么都安排進去會議系統(tǒng),，就像人的中樞神經(jīng)一樣,，必須固化下來，管理上的批發(fā),，用會議,，而不是私下會談,，這就是我們的會議或會議體系。除會議之外,，我們還要有報告體系,，各種財務(wù)報告、業(yè)務(wù)報告,，定期報告,、不定期報告都要上到總部來,，除了那種報表類的東西以外，文字化描述的數(shù)值報告,、事件、匯報也要上來,，只有這樣,，母公司才能對子公司動態(tài)了如指掌,、才能對子公司的現(xiàn)狀很熟悉，才能使集團高效化運作有保障,。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,，集團管控體系的高效運作需要以會議體系和報告體系兩大機制為抓手，促進集團運行的閉環(huán)管理,。; 個人分類: 集團管控|1218 次閱讀|0 個評論

目標管理: 李禹成 2013-4-10 15:27; 目標管理課程時間（ 7 個小時）第一篇目標管理概要 ü 目標的目標管理的定義和含義 ü 目標管理五要素 ü 人對目標的期望強度 ü 目標管理的理論基礎(chǔ) ü 領(lǐng)導(dǎo)運用權(quán)力的程度　 ü 目標管理的四大特征 ü 目標管理的實質(zhì) 第二篇　目標管理的程序 ü 目標管理的三大階段 ü 目標管理的過程：三個共同 ü 目標管理與評價的工作系統(tǒng) ü 目標管理程序 ü 目標管理層次體系第三篇　目標的設(shè)定與分解 ü 目標設(shè)定的 10 個步驟 ü 目標的設(shè)定 ü 設(shè)定目標的 SMART 原則 ü 目標設(shè)定的依據(jù) ü 目標設(shè)定的期限 ü 目標設(shè)定的方法 ü 目標設(shè)定的程序 ü 目標設(shè)定的形態(tài) ü 目標分解 ü 目標展開圖 ü 目標體系圖 ü 對策展開 ü 目標協(xié)商 ü 明確目標責(zé)任第四篇　目標管理的實施 ü 推行之前的工作 ü 如何推選管理人員訓(xùn)練 ü 如何衽有產(chǎn)的授權(quán) ü 目標推選過程的管理控制過程 ü 目標推選過程的控制原則 ü 目標推選過程的反饋控制 ü 舉例： ü 目標的修正　 ü 怎樣建立有效的目標管理第五篇　目標成果的考核 ü 成果考證的含義 ü 成果考證的原則 ü 成果考證的六要素 ü 成果考證的主要內(nèi)容設(shè)計考評原則 ü 考核角色 ü 成果考評中的溝通; 個人分類: 課程大綱|266 次閱讀|0 個評論

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