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作為銷售，這10種急智說話術(shù)你要知道,！: 袁氏企劃 2016-3-21 18:50; 　　1遇到挑釁別火大,，先擁有堅定的信念　　我曾在演講時被問道：“你的確是一位人氣講師，但站在公司經(jīng)營的立場來看,，公司似乎太依賴你個人的能力，這樣的商業(yè)模式顯得不堪一擊，你認為呢?”我并沒有生氣,，而是以堅定信念回應(yīng)：“我認為教育不需要商業(yè)模式，需要的是愛與熱情,，關(guān)于這一點我有信心不會輸給任何公司,。” 　　2滿足對方的“心理需求”,，接話時巧用心理學　　面對“權(quán)力與價值”需求較強的人,，多說“我很尊敬你”“這一切多虧有你的幫忙”。　　面對“自由”需求較強的人,，多說“一切交給你了”“照你的意思去做做看吧”,。　　面對“愛與歸屬感”需求較強的人，多說“跟你在一起真有趣”“能認識你真好”,。　　3對關(guān)鍵人物制作“個性調(diào)查說話表” 　　根據(jù)對方在什么情形下會動怒,、開心、悲傷,，詳細制作一份“應(yīng)對說明書”,，并隨時更新。例如,，M社長喜歡打高爾夫球,，不過成績差強人意，與其討論桿數(shù),，不如多談球場與打球技巧,。總務(wù)課的H課長超喜歡吃甜點,，不過最近正致力于減肥,，所以討論美食跟體重時，要特別小心,。　　4善于聆聽　　先聽完對方說的話,，再從腦海的資料庫中拿出符合對方心情與意見的回應(yīng),，展現(xiàn)靈活的溝通技巧。　　5別在對方傷口上撒鹽　　沒有萬全準備,，不要硬開口搞笑,。自以為幽默的演出，反而很容易導致失言,。每個人都有不想再提起的話題,，如果誤踩地雷，讓對方出糗,，反而更不得體,。　　6一直夸耀自己，會讓人反感　　多談失敗經(jīng)驗,，別人會比較想聽,。只是不停夸耀自己的豐功偉業(yè),，對其他在場的人而言,，一點兒都不有趣。尤其當自己比對方年長或職位高時,，更要小心別變成自吹自擂,。　　7不以“否定”回應(yīng)，就不會冷場　　不擅長接話的人,，容易在無意中批評他人,，老是強調(diào)自己想法的評論，不但無法引起共鳴,，還會讓現(xiàn)場氣氛冷掉,。　　最好的回應(yīng)就是“不要批評，不要強調(diào)自己的意見”,，只著重在彼此認同的部分,，也無須勉強自己去迎合別人。當對方說“今天的演講好有趣”時,，不妨以自己真正覺得好的部分,，如“我覺得講師的穿著很有品位”來正面回應(yīng)。　　8事先準備令人莞爾的說辭　　平時就注意收集各種故事,，儲存的話題越多越好,，隨時更新并寫在筆記本里。記錄新話題的同時,，檢查是否有“落伍的�,！保偌右詣h除,。我本人就隨時準備180個5分鐘的小故事,，靈活運用,。　　9創(chuàng)造令人印象深刻的“專屬口號” 　　遇到臨時有人邀請你說幾句話時，個人的專屬口號就能派上用場,。自己原創(chuàng)的口號,，一定要能表現(xiàn)出你的“中心思想”，可以傳達你的處世之道或生存之法,。好比我常說“人生沒有終點，只有起點”“我只與昨天的自己做比較”,。記下自己每天腦海中在想的事情,，創(chuàng)造出自己認真思考過的真心話，更能打動人心,。　　10要說的話被別人搶先一步　　當自己的談話內(nèi)容與別人重復時,，只要運用“接受、復誦,、補充”的技巧,，就能化解窘境。先接受前者說的內(nèi)容,，接著復誦并認同對方,，最后再用自己準備的話題，補充對方剛剛沒有提到的部分,。例如“我很同意剛剛某某先生提出的意見,，我個人也抱著相同想法，而且我認為……”,，就能順利表達出自己的意見,。; 個人分類: 營銷觀點|511 次閱讀|0 個評論

經(jīng)銷商如何突破家族式管理模式【黃誠的營銷世界】: 黃誠 2015-10-27 10:04; 　很多經(jīng)銷商在剛開始的時候都是夫妻店形式，隨著生意越做越大,，就開始吸收自家親戚加入,。所以發(fā)展到一定程度，經(jīng)銷商的公司就陷入老婆管財務(wù),，叔叔管倉庫,，侄子管業(yè)務(wù)的家族式管理模式。在發(fā)展前期,，家族式管理能增加公司的凝聚力,，緩解公司人才緊缺的問題。但是家族式管理的弊端也是很多的,。　　首先,，家族式管理對經(jīng)銷商公司的人才培養(yǎng)造成影響。　　公司壯大需要更多人才,，七大姑八大姨全都招進來估計也不夠用,，所以經(jīng)銷商發(fā)展壯大還是要依靠外來人才,。但是家族式的管理模式容易讓員工沒有歸屬感，缺乏忠誠度,，所以經(jīng)銷商招到的人很難留下來,。新員工進公司最先見到的就是老板的叔叔，老板的侄子,，聽到最多的肯定是老員工說誰誰是老板的叔叔,，為人怎么樣，今天又做了些什么之類的云云,，對公司的第一印象就是這是個家族式公司,，很不正規(guī)，對自己在公司的前途就沒了希望,，更談不上什么忠誠度了,。　　其次，家族式管理不利于形成現(xiàn)代化的管理機制,。　　經(jīng)銷商家族式的管理往往都是幾個親戚湊在一起,，商量一下，公司的事情基本上就算定了,，有很大的隨意性,。另外，經(jīng)銷商的親戚往往沒有明確分工,，都是誰看見什么不順眼就要去管一管,，員工都不知道該聽誰的。這樣就造成了管理上的混亂,。　　最后,，家族式管理不利于公司長遠發(fā)展。　　隨著公司的壯大,，公司的元老人物差不多都是老板的親戚,，對利益分配難免產(chǎn)生分歧。　　剛開始大家還能齊心協(xié)力,，以公司大局為重,，但是隨著錢越賺越多，各個親戚之間的關(guān)系也越來越差,，經(jīng)常為了一點小事互相慪氣,，以致影響了公司正常工作。最后干脆因為利益沖突大打出手,，都是親戚,，又不能有所偏向，只能委婉地把公司的親戚勸退了。但是這幾個人一走,，公司的正常業(yè)務(wù)都受了影響,，以前積累起來的客戶關(guān)系只能從頭再來。　　擺脫家族模式要趁早,，早做準備,，早下手。　　在經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)初期,，家族模式有利于經(jīng)銷商快速發(fā)展,，但是經(jīng)銷商老板必須意識到這樣的發(fā)展模式只適用于創(chuàng)業(yè)階段，長久的發(fā)展必須依靠專業(yè)的管理和完善的制度,。所以經(jīng)銷商在謀劃擺脫家族模式管理時,，要趁早想好自己的解決方法，等到出現(xiàn)問題再去解決恐怕為時已晚,。　　經(jīng)銷商要對自己公司的發(fā)展有初步設(shè)想,，為自己的公司制定一個長期的發(fā)展規(guī)劃,。　　例如公司業(yè)務(wù)的擴展,，經(jīng)銷商是想做專業(yè)的經(jīng)銷商，還是向生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型,，又或者是做渠道下沉,，做終端商。只有明確了自己的發(fā)展方向,，公司制度,、管理、部門設(shè)置等問題才能更有針對性,。另外,，經(jīng)銷商還可以有針對性的考察員工，尤其是自己的“親友團”,，給他們在公司的前途有一個合適的定位,。擺脫家族式管理模式可以從以下四個方面著手：　　建立人才培養(yǎng)機制　　經(jīng)銷商必須看到靠親戚幫忙只能是一時的，公司的長遠發(fā)展必須靠外來人才,。更多的外來人才首先是滿足公司長遠發(fā)展對人才的需要,，另一方面也是引入競爭機制，給老員工和自家親戚施加壓力,，讓他們知道人外有人,，天外有天。這就需要經(jīng)銷商從一開始就建立合理的人才培養(yǎng)機制,。　　現(xiàn)在很多經(jīng)銷商喜歡用老人帶新人的模式培養(yǎng)新人,，這樣能更快地幫助新員工熟悉業(yè)務(wù)，但是弊端也很明顯，老員工為了自己的利益,，都會有所保留,，新員工的成長受到限制，甚至因為難以融入公司而辭職,。另外,，如果公司屬于家族式管理，家族成員甚至會利用新人拉幫結(jié)伙,，組織小團體,，對公司團結(jié)造成影響。所以,，經(jīng)銷商必須明白新人培訓是必須的,，通過培訓必須對新員工進行公司文化的貫徹，讓員工知道他是在為公司工作而不是為某個人工作,。　　經(jīng)銷商公司最缺乏的就是業(yè)務(wù)員,，能不能找到好的業(yè)務(wù)員將在一定程度上決定經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況。經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員都是比較辛苦的,，經(jīng)常到處跑,，這也是為什么現(xiàn)在經(jīng)銷商招不到業(yè)務(wù)員的主要原因。在創(chuàng)業(yè)階段,，經(jīng)銷商的員工都是自家親戚,，那時候為了公司業(yè)務(wù)大家能團結(jié)在一起，工作起來還是比較賣力的,。但是隨著公司業(yè)務(wù)的擴大,，這些原來跑業(yè)務(wù)的親戚都提拔當了領(lǐng)導，大家都帶著自己的徒弟跑,。但是人難免都有私心,，覺得自己能掙到錢就行了，所以就不想花太多力氣培養(yǎng)自己的新人,，這也是導致經(jīng)銷商公司新人難以成長的主要原因,。經(jīng)銷商不妨想辦法激勵老員工培養(yǎng)新人，例如將新人業(yè)績也算在老員工的考核之內(nèi),。　　另外新人成長之后,，經(jīng)銷商要舍得提拔，做到任人唯才,，給后來的員工充分發(fā)揮的空間,。　　制度化管理，嚴格執(zhí)行,，老板言出必行　　為了防止家族式管理的弊端,，很多老板都制訂了詳細的規(guī)章制度，但是有了規(guī)章制度難以實行使制度成為一紙空文。所以經(jīng)銷商老板對規(guī)章制度的執(zhí)行一定要堅決,，公平公正,，對待家族成員也要一視同仁。　　聘請職業(yè)經(jīng)理人,，敢于放權(quán) 　　現(xiàn)代企業(yè)管理再也不是老板事必躬親的時代了,。隨著公司業(yè)務(wù)擴大，公司各項繁瑣的事務(wù)讓老板們焦頭爛額,，顧了東頭忘了西頭,，把自己累的夠嗆不說，還不能面面俱到,。所以經(jīng)銷商公司發(fā)展到一定階段,，適當放權(quán)，聘請職業(yè)經(jīng)理人幫自己管理公司是公司發(fā)展的必然趨勢,。經(jīng)銷商放權(quán)也是公司擺脫家族模式的重要一步,。　　但是聘請職業(yè)經(jīng)理人所面臨的問題就是如何處理老板和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。很多商貿(mào)公司老板請來了職業(yè)經(jīng)理人,，但是公司的元老和老板的“親友團”對職業(yè)經(jīng)理人不感冒,，導致經(jīng)理的決策難以實行，反而起到了相反的效果,。所以,，經(jīng)銷商在找到職業(yè)經(jīng)理人之后,，不應(yīng)急于授權(quán),，而是首先讓這個經(jīng)理人慢慢融入公司，給他適應(yīng)和了解公司的時間,，同時也給員工適應(yīng)經(jīng)理人的時間,。然后再慢慢改革，逐步授權(quán),，達到充分放權(quán)的目的,。　　因人而異，為“親友團”謀出路　　經(jīng)銷商公司有了完善的制度之后,，如何妥善安排自家“親友團”才是真正讓經(jīng)銷商老板頭疼的事情,。這就需要經(jīng)銷商對自家親戚的個人能力和為人有基本的認識，為這些“親友團”找到合適的出路,。　　對于那些業(yè)務(wù)能力突出但是難以管理的親戚,，可以給他離開公司自己單干的機會，例如把親戚發(fā)展成自己的二批商,，讓他自己做老板,。這樣既有利于防止他自恃能力、不服管理、對公司團結(jié)造成影響,，還可以增強自己對二批市場的控制,。　　對一些能力相對不太突出的家庭成員，可以給他們一些不太重要但是自己又不放心交給別人的職位,，例如倉庫管理,，配送管理等。　　對于那些在公司已經(jīng)形成負面影響但是又不好意思辭退的親戚,，經(jīng)銷商老板可以讓他入股,，以入股為代價，讓這種難以處理的親戚離開公司,，自謀生路,。這樣既可以讓經(jīng)銷商不至于難以做人，也有利于公司發(fā)展,。　　文章來自網(wǎng)絡(luò),，黃誠老師整理，擅長：戰(zhàn)略規(guī)劃,、資源整合,、企業(yè)管理、營銷策劃,、商業(yè)及運營模式打造,、產(chǎn)品設(shè)計及核心訴求與賣點提煉、品牌管理,、渠道管理,、消費者管理、團隊建設(shè)與管理,、互聯(lián)網(wǎng)思維模式,、網(wǎng)絡(luò)營銷、微營銷,、九型人格,、心理營銷學、五行營銷等,。電子郵件: [email protected] 　　; 個人分類: 咨詢管理營銷策劃|522 次閱讀|0 個評論

經(jīng)銷商如何突破家族式管理模式【黃誠的營銷世界】: 黃誠 2015-10-27 10:04; 　很多經(jīng)銷商在剛開始的時候都是夫妻店形式,，隨著生意越做越大，就開始吸收自家親戚加入,。所以發(fā)展到一定程度,，經(jīng)銷商的公司就陷入老婆管財務(wù)，叔叔管倉庫,，侄子管業(yè)務(wù)的家族式管理模式,。在發(fā)展前期,，家族式管理能增加公司的凝聚力，緩解公司人才緊缺的問題,。但是家族式管理的弊端也是很多的,。　　首先，家族式管理對經(jīng)銷商公司的人才培養(yǎng)造成影響,。　　公司壯大需要更多人才,，七大姑八大姨全都招進來估計也不夠用，所以經(jīng)銷商發(fā)展壯大還是要依靠外來人才,。但是家族式的管理模式容易讓員工沒有歸屬感,，缺乏忠誠度，所以經(jīng)銷商招到的人很難留下來,。新員工進公司最先見到的就是老板的叔叔,，老板的侄子，聽到最多的肯定是老員工說誰誰是老板的叔叔,，為人怎么樣,，今天又做了些什么之類的云云，對公司的第一印象就是這是個家族式公司,，很不正規(guī),，對自己在公司的前途就沒了希望，更談不上什么忠誠度了,。　　其次,，家族式管理不利于形成現(xiàn)代化的管理機制。　　經(jīng)銷商家族式的管理往往都是幾個親戚湊在一起,，商量一下,，公司的事情基本上就算定了，有很大的隨意性,。另外,，經(jīng)銷商的親戚往往沒有明確分工,，都是誰看見什么不順眼就要去管一管,，員工都不知道該聽誰的。這樣就造成了管理上的混亂,。　　最后,，家族式管理不利于公司長遠發(fā)展。　　隨著公司的壯大,，公司的元老人物差不多都是老板的親戚,，對利益分配難免產(chǎn)生分歧。　　剛開始大家還能齊心協(xié)力,，以公司大局為重,，但是隨著錢越賺越多,，各個親戚之間的關(guān)系也越來越差，經(jīng)常為了一點小事互相慪氣,，以致影響了公司正常工作,。最后干脆因為利益沖突大打出手，都是親戚,，又不能有所偏向,，只能委婉地把公司的親戚勸退了。但是這幾個人一走,，公司的正常業(yè)務(wù)都受了影響,，以前積累起來的客戶關(guān)系只能從頭再來。　　擺脫家族模式要趁早,，早做準備,，早下手。　　在經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)初期,，家族模式有利于經(jīng)銷商快速發(fā)展,，但是經(jīng)銷商老板必須意識到這樣的發(fā)展模式只適用于創(chuàng)業(yè)階段，長久的發(fā)展必須依靠專業(yè)的管理和完善的制度,。所以經(jīng)銷商在謀劃擺脫家族模式管理時,，要趁早想好自己的解決方法，等到出現(xiàn)問題再去解決恐怕為時已晚,。　　經(jīng)銷商要對自己公司的發(fā)展有初步設(shè)想,，為自己的公司制定一個長期的發(fā)展規(guī)劃。　　例如公司業(yè)務(wù)的擴展,，經(jīng)銷商是想做專業(yè)的經(jīng)銷商,，還是向生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型，又或者是做渠道下沉,，做終端商,。只有明確了自己的發(fā)展方向，公司制度,、管理,、部門設(shè)置等問題才能更有針對性。另外,，經(jīng)銷商還可以有針對性的考察員工,，尤其是自己的“親友團”，給他們在公司的前途有一個合適的定位,。擺脫家族式管理模式可以從以下四個方面著手：　　建立人才培養(yǎng)機制　　經(jīng)銷商必須看到靠親戚幫忙只能是一時的,，公司的長遠發(fā)展必須靠外來人才。更多的外來人才首先是滿足公司長遠發(fā)展對人才的需要,，另一方面也是引入競爭機制,，給老員工和自家親戚施加壓力,，讓他們知道人外有人，天外有天,。這就需要經(jīng)銷商從一開始就建立合理的人才培養(yǎng)機制,。　　現(xiàn)在很多經(jīng)銷商喜歡用老人帶新人的模式培養(yǎng)新人，這樣能更快地幫助新員工熟悉業(yè)務(wù),，但是弊端也很明顯,，老員工為了自己的利益，都會有所保留,，新員工的成長受到限制,，甚至因為難以融入公司而辭職。另外,，如果公司屬于家族式管理,，家族成員甚至會利用新人拉幫結(jié)伙，組織小團體,，對公司團結(jié)造成影響,。所以，經(jīng)銷商必須明白新人培訓是必須的,，通過培訓必須對新員工進行公司文化的貫徹,，讓員工知道他是在為公司工作而不是為某個人工作。　　經(jīng)銷商公司最缺乏的就是業(yè)務(wù)員,，能不能找到好的業(yè)務(wù)員將在一定程度上決定經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況,。經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員都是比較辛苦的，經(jīng)常到處跑,，這也是為什么現(xiàn)在經(jīng)銷商招不到業(yè)務(wù)員的主要原因,。在創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)銷商的員工都是自家親戚,，那時候為了公司業(yè)務(wù)大家能團結(jié)在一起,，工作起來還是比較賣力的。但是隨著公司業(yè)務(wù)的擴大,，這些原來跑業(yè)務(wù)的親戚都提拔當了領(lǐng)導,，大家都帶著自己的徒弟跑。但是人難免都有私心,，覺得自己能掙到錢就行了,，所以就不想花太多力氣培養(yǎng)自己的新人，這也是導致經(jīng)銷商公司新人難以成長的主要原因,。經(jīng)銷商不妨想辦法激勵老員工培養(yǎng)新人，例如將新人業(yè)績也算在老員工的考核之內(nèi),。　　另外新人成長之后,，經(jīng)銷商要舍得提拔,，做到任人唯才，給后來的員工充分發(fā)揮的空間,。　　制度化管理,，嚴格執(zhí)行，老板言出必行　　為了防止家族式管理的弊端,，很多老板都制訂了詳細的規(guī)章制度,，但是有了規(guī)章制度難以實行使制度成為一紙空文。所以經(jīng)銷商老板對規(guī)章制度的執(zhí)行一定要堅決,，公平公正,，對待家族成員也要一視同仁。　　聘請職業(yè)經(jīng)理人,，敢于放權(quán) 　　現(xiàn)代企業(yè)管理再也不是老板事必躬親的時代了,。隨著公司業(yè)務(wù)擴大，公司各項繁瑣的事務(wù)讓老板們焦頭爛額,，顧了東頭忘了西頭,，把自己累的夠嗆不說，還不能面面俱到,。所以經(jīng)銷商公司發(fā)展到一定階段,，適當放權(quán)，聘請職業(yè)經(jīng)理人幫自己管理公司是公司發(fā)展的必然趨勢,。經(jīng)銷商放權(quán)也是公司擺脫家族模式的重要一步,。　　但是聘請職業(yè)經(jīng)理人所面臨的問題就是如何處理老板和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。很多商貿(mào)公司老板請來了職業(yè)經(jīng)理人,，但是公司的元老和老板的“親友團”對職業(yè)經(jīng)理人不感冒,，導致經(jīng)理的決策難以實行，反而起到了相反的效果,。所以,，經(jīng)銷商在找到職業(yè)經(jīng)理人之后，不應(yīng)急于授權(quán),，而是首先讓這個經(jīng)理人慢慢融入公司,，給他適應(yīng)和了解公司的時間，同時也給員工適應(yīng)經(jīng)理人的時間,。然后再慢慢改革,，逐步授權(quán)，達到充分放權(quán)的目的,。　　因人而異,，為“親友團”謀出路　　經(jīng)銷商公司有了完善的制度之后，如何妥善安排自家“親友團”才是真正讓經(jīng)銷商老板頭疼的事情,。這就需要經(jīng)銷商對自家親戚的個人能力和為人有基本的認識,，為這些“親友團”找到合適的出路,。　　對于那些業(yè)務(wù)能力突出但是難以管理的親戚，可以給他離開公司自己單干的機會,，例如把親戚發(fā)展成自己的二批商,，讓他自己做老板。這樣既有利于防止他自恃能力,、不服管理,、對公司團結(jié)造成影響，還可以增強自己對二批市場的控制,。　　對一些能力相對不太突出的家庭成員,，可以給他們一些不太重要但是自己又不放心交給別人的職位，例如倉庫管理,，配送管理等,。　　對于那些在公司已經(jīng)形成負面影響但是又不好意思辭退的親戚，經(jīng)銷商老板可以讓他入股,，以入股為代價,，讓這種難以處理的親戚離開公司，自謀生路,。這樣既可以讓經(jīng)銷商不至于難以做人,，也有利于公司發(fā)展。　　文章來自網(wǎng)絡(luò),，黃誠老師整理 ,，擅長：戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合,、企業(yè)管理,、營銷策劃、商業(yè)及運營模式打造,、產(chǎn)品設(shè)計及核心訴求與賣點提煉,、品牌管理、渠道管理,、消費者管理,、團隊建設(shè)與管理、互聯(lián)網(wǎng)思維模式,、網(wǎng)絡(luò)營銷,、微營銷、九型人格,、心理營銷學,、五行營銷等。電子郵件: [email protected] 　　; 個人分類: 咨詢管理營銷策劃|492 次閱讀|0 個評論

張國良：如何做好新員工培訓？: 培大 2014-12-24 11:00; 成功的新員工培訓可以傳遞企業(yè)價值觀和核心理念,、塑造員工行為,，它在新員工和企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部其它員工之間架起了溝通的橋梁,，并為新員工迅速適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和與其它團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎(chǔ),。【本期案例】眼下，無論是在校園招聘市場上,、還是在社會招聘市場上,，各家企業(yè)都使出渾身解數(shù)，力求把最優(yōu)秀的人才招至旗下,。而經(jīng)過簡歷篩選,、筆試、面試等多番大浪淘沙之后,，接下來就是企業(yè)對新招的員工進行培訓了,，如何把新招員工從“社會人”變成“自家人”?這就需要通過規(guī)范系統(tǒng)的方法使其感到受尊重、被關(guān)注,，形成員工的歸屬感,，對個人在企業(yè)未來的職業(yè)發(fā)展充滿信心。而據(jù)了解,，國內(nèi)近80%企業(yè)沒有對新進員工進行有效培訓,，就安排他們上崗工作了。有的企業(yè)即使進行了新員工培訓,，也不太重視,，僅把它當作簡單的“行政步驟”，草草而過,，不細致,，欠規(guī)范。殊不知,，這樣做可能會埋下導致人才流失的“風險種子”,。對于企業(yè)新員工培訓，一個常見的誤解是,，“不就是報到上班嘛!慢慢來,，員工自然會熟悉一切、適應(yīng)一切的,。何必大張聲勢?” 在很多企業(yè),，常見的培訓模式往往以單向教育為主，員工被動接收,，參與性不強,，而且培訓師是進行重復作業(yè)，培訓方式單一老套，常常難以起到良好的效果,，甚至變成無效的培訓,。如何讓新員工培訓從“雞肋”變成“雞翅”? 新員工課程設(shè)計和培訓的形式就非常重要，科學的課程設(shè)置,、不拘一格的培訓形式往往可以事半功倍,。新年后一個風和日麗的周五，一家五星級酒店的一個小型會議室內(nèi),，浙江一家國內(nèi)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)為期三天的高層管理人員《卓越領(lǐng)導力特訓營》到了最后一天,。上午九點，培訓室的電話鈴突然響了,，是參加者黎永明的緊急電話,。黎永明接完電話后匆忙掛掉，說他要離開培訓班一個半小時,。原來,，這天在另一個地方，也是這家公司為新員工舉行的為期一周的入職培訓的最后一天,。原計劃是對新員工進行一個半小時的講授式培訓,，但是講師因故不能前來培訓。由于黎永明以前做過這方面的培訓,，因此被邀請來代替原來的講師,。趕到培訓地點后，黎永明發(fā)現(xiàn)自己沒有關(guān)于這方面的講課材料和教材,。怎么辦呢?他想起在特訓營里培訓時學到的一個培訓原理：“學習就是創(chuàng)造,，而不是照本宣科�,！庇谑�,，他立刻就有了一個培訓計劃。走進培訓室,，黎永明發(fā)現(xiàn)學員們都處于昏昏欲睡的狀態(tài)中,，他們已經(jīng)接受了一周的培訓，大量的培訓資料一個接一個,，讓他們感到索然無味,。為了調(diào)動學員們的情緒，黎永明叫他們立正站好,，從1到4報數(shù),，然后分成四個小組。他叫這四個小組分組活動20分鐘,，去向老員工進行咨詢,，問老員工類似如下的問題：“你認為優(yōu)秀的銷售人員需要具備什么樣的素質(zhì)?”“當我們在日常的銷售當中,，我們必須要注意什么，會發(fā)生的最糟糕的事情是什么?“黎永明告訴他們要在20分鐘內(nèi)找到盡可能多的信息,，并把他們的發(fā)現(xiàn)收集起來,，以供大家一起消化吸收。然后,，各個小組就按照他的指示分頭行動了,。 20分鐘后，這些員工回來了,，一個個情緒激動,，充滿生機,，完全擺脫了昏睡狀態(tài),。當每一組匯報收集的信息時，黎永明僅僅需要偶爾問一些問題,。更令他驚訝與興奮的是,，學員們幾乎已經(jīng)掌握了他所要教授的全部內(nèi)容，而且是以一種更有效的方法,。只用了五十分鐘,，而不是原來的一個半小時。最后,，大家對黎永明的這種授課方式報以長時間的熱烈掌聲,。這些新員工告訴黎永明，這是他們一周中所獲得的最好的培訓,。【張國良老師點評】 “入�,！辈拍堋俺尚汀� 新員工培訓，又稱為入職培訓,，是企業(yè)將聘用的員工從“學校人”,、“他鄉(xiāng)人”轉(zhuǎn)變成為企業(yè)“自家人”的社會化過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內(nèi)部,，并成為團隊一員的過程,。比如IBM公司中流行著這樣一句話：“無論你進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓,，最后都會變成‘藍色’,。”這就說明,，每一名進入IBM的員工在經(jīng)過培訓后,，都會很快勝任工作并融人到這個“藍色的海洋”里。剛畢業(yè)的大中專學生,，他們面臨的將是一個完全新鮮和陌生的生活環(huán)境,，他們的行為舉止到內(nèi)心體驗與感受都會發(fā)生一些或大或小的改變。而對于那些從另一個單位進入本企業(yè)的新員工來說，他們要從一種組織文化進入到另一種組織文化,。他們會擔心自己是否適應(yīng)新的工作,，是否會得到上司的賞識，是否會與同事們?nèi)谇⑾嗵�,，他們在公司的未來發(fā)展前景如何等,。對企業(yè)來講，新員工在剛來企業(yè)的一個過渡期內(nèi)將會依自己對企業(yè)的感受和評價來選擇自己如何表現(xiàn),、決定自己是否要在公司謀發(fā)展還是當跳板,，而公司的企業(yè)文化、管理行為將會影響新員工在工作中的態(tài)度,、績效,、人際關(guān)系等。對于新員工來說,，作為企業(yè)發(fā)展的新生力量,，必然要從“學校人”、“他鄉(xiāng)人”向“自家人”進行轉(zhuǎn)化,，但是轉(zhuǎn)化的速度和效果,，除了新員工自身的因素外，更重要是企業(yè)方如何進行打造,。作為新員工無論在思維模式,、行為方式、工作習慣,、工作技能等都是存在著巨大的差距,。作為新員工，如果不清楚企業(yè)理念,、企業(yè)制度,，不懂得職場規(guī)則，不會如何開展工作,，必然會出現(xiàn)工作中很多的失誤,，會在職場中“處處碰壁”，不但給企業(yè)造成損失,，還會為新員工造成巨大的心理壓力,，出現(xiàn)“雙輸”的不利局面。如果想追求員工和企業(yè)的雙贏,，企業(yè)就必須重視新員工培訓,、系統(tǒng)地規(guī)劃新員工培訓，把新員工培訓作為一個“模子”,，把“原料”(新員工)通過“入�,！�(培訓)鑄造成企業(yè)的需要的“成品”(企業(yè)人),。存在的誤區(qū)和偏見眾多的企業(yè)在“浮躁”的商業(yè)經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境下，出現(xiàn)了“急功近利”的做法,，或者對新員工不進行培訓,，或者對新員工培訓走形式,。主要表現(xiàn)在： 1,、新員工培訓無用論。認為優(yōu)秀的員工的員工不是培訓出來的，優(yōu)秀的員工是先天性,，好的“苗子”不用培訓，差的“苗子”再培訓也無用; 2,、新員工培訓浪費論,。認為新員工培訓是一種浪費,，不如把有限的資金用在老員工上; 3,、新員工培訓風險論,。認為新員工培訓后，會存在跳槽的風險。一旦跳槽,，就成了給其他單位交培訓費; 4、重業(yè)務(wù)輕文化。把培訓的主要精力放在具體業(yè)務(wù)上,，而忽略了企業(yè)文化,、規(guī)章制度的培訓; 5、重知識輕技能,。把培訓的主要內(nèi)容劃定為具體的業(yè)務(wù)知識,，而忽略了實操技能的培訓; 6、外請的和尚會念經(jīng),。新員工的培訓講師全部外聘講師,，公司的內(nèi)部講師或管理者一概不用; 7、培訓是人力資源部門的事情,。認為培訓是人力資源部的事情，由人力資源部自己去培訓,，其他部門沒有責任和義務(wù); 8,、培訓就是講講課。認為培訓就是找個老師給學員講講課，然后就讓他們自生自滅; 新員工培訓之道 1 、培訓課程：新員工的培訓一般要設(shè)置以下課程： (1)企業(yè)文化：包括企業(yè)的經(jīng)營歷史，企業(yè)的愿景、使命、價值觀,、工作作風等; (2)企業(yè)規(guī)章制度：介紹公司的規(guī)章制度和崗位職責，使員工們在工作中自覺地遵守公司的規(guī)章,，一切工作按公司制定出來的規(guī)則,、標準、程序,、制度辦理,。包括：工資,、獎金,、津貼,、保險,、休假,、醫(yī)療,、晉升與調(diào)動,、交通,、事故,、申訴等人事規(guī)定;福利方案、工作描述,、職務(wù)說明,、勞動條件、作業(yè)規(guī)范,、績效標準,、工作考評機制、勞動秩序等工作要求 (3)業(yè)務(wù)培訓：使新員工熟悉并掌握完成各自本職工作所需的主要技能和相關(guān)信息,，從而迅速勝任工作; (4)產(chǎn)品知識：主要使新員工了解產(chǎn)品性能,、用途、生產(chǎn)流程等,，使新員工對公司的產(chǎn)品由一個初步的認識; (5)職場基本技能：主要是培訓新員工的溝通技能,、團隊合作技能、目標與計劃管理技能,、時間管理技能等,。 2 、安排時間：新員工的培訓一般要進行集中培訓,、分散培訓、導師指導三個階段。集中培訓主要培訓的內(nèi)容是企業(yè)文化,、企業(yè)管理制度,、職場基本技能、產(chǎn)品知識; 一般在新員工入職后進行集中培訓,，由人力資源部組織集中培訓,。培訓的時間可根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小以及培訓內(nèi)容的多少安排半月至一個月時間的培訓; 分散培訓一般是在經(jīng)集中培訓把新員工分配到具體的工作崗位后由所在部門組織進行培訓。培訓的內(nèi)容主要是崗位操作知識和業(yè)務(wù)操作技能,。培訓的時間一般在一周左右,。在分散培訓結(jié)束后，由部門負責人把新員工分派給老員工進行導師指導,也就是“師傅”帶徒弟的形式進行培訓,。 3 ,、培訓形式： (1)課堂講授式：主要采用老師講授，學員聽講的課堂講授形式; (2)操作示范式：主要采用學員觀摩老師示范操作,，學員學習操作的形式; (3)雙向互動式：通過雙向的交流來實現(xiàn)對于知識的準確理解和把握,，它的表現(xiàn)形式可以是小組討論，案例教學等,。與傳統(tǒng)培訓不同的是,，互動式培訓強調(diào)了學員的經(jīng)驗分享，而不是單向的接受來自講師的的內(nèi)容,。如本案例中的黎永明就是采用的該種方式,。 (4)導師輔導式：采用的形式主要是為每位新員工指定一位“導師”，由“導師”進行幫,、學,、帶進行培養(yǎng)。 4 ,、培訓講師：如果企業(yè)內(nèi)部有成熟的內(nèi)部培訓師隊伍,，可由內(nèi)部培訓師進行培訓。如沒有內(nèi)部培訓師隊伍,，可以以內(nèi)部講師(企業(yè)內(nèi)部主要管理者可擔任)為主,，以外部講師為輔助。內(nèi)部講師主要講解企業(yè)文化,、管理制度,、業(yè)務(wù)知識、產(chǎn)品知識等;外部講師主要講解職場技能方面的知識,。新員工培訓的關(guān)鍵及注意事項新員工培訓的關(guān)鍵要注重實效,，要以職業(yè)態(tài)度、價值觀塑造,、思維習慣轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ),，以專業(yè)技能為導向,，以企業(yè)與員工的雙贏為目標，采取形式多樣的培訓,。注意事項： (1企業(yè)高層管理者要高度重視新員工的培訓,，或者要親自進行授課; (2)培訓內(nèi)容要有針對性; (3)培訓前要有明確計劃，培訓后要有評估; (4)內(nèi)部兼職講師要協(xié)調(diào)好工作與培訓的關(guān)系; (5)培訓的形式要多樣化,，不可只采用只講不示范,、只講不練的單一講課形式; (6)不可違背成人訓練的規(guī)律。成年人和非成年人一個很大的不同,，就是成年人有知識儲備,、有經(jīng)驗。因而,，成人做事就受到已有的知識經(jīng)驗框架的限制,，讓他們直接跳出自己已有的框架非常困難，一旦強行讓他們跳出,，他們就會產(chǎn)生抵抗情緒,。同時，成年人具有機械記憶能力弱,、理解能力強,、抽象能力強等特點。所以,，在培訓時,，要對成年人進行引導，讓其“觸類旁通”,、“舉一反三”,，使他們自己主動地去接受新知識、新事物,，跳出已有的思維陷阱,。同時，培訓中需要喚醒成年人儲備的已被淡忘的知識技能,，使之從成人腦海底層浮現(xiàn)出來,，并對新舊知識技能進行系統(tǒng)化的整合，達到與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的目的,。本文作者：張國良; 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封壇酒：封壇大典的隱殤: 鄒凌遠 2014-6-6 21:58; 簽署認購協(xié)議,、蓋上龍印、寫下姓名,、貼上封條,、設(shè)好密碼、領(lǐng)取收藏證書······一系列環(huán)節(jié)后,，一壇封壇酒完成最終認購,。 2014 年 4 月 20 日,，首屆洋河·夢之藍封藏大典在宿遷隆重舉行，讓業(yè)界再次親身感受到了白酒悠久的歷史,、深厚的文化內(nèi)涵,、封壇這樣新穎的營銷方式、個性化營銷與體驗營銷的密切結(jié)合,，更讓人深刻體會到了封壇大典的巨大魅力。的確,，封壇是提升白酒價值的機會,。封壇的巧妙之處便在于封壇以后，酒將會具象到個人,，具備歸屬感也就有了生命力,。我國經(jīng)濟學家北京視野咨詢中心主任鐘朋榮表示，打造封壇酒是提升品牌形象和價值的路徑,。早在古代,，從王侯將相到尋常百姓都有封壇承愿的習俗，現(xiàn)在企業(yè)再做封壇酒,，一方面可以豐富白酒品牌的傳播內(nèi)容,。另一方面也可以深度挖掘酒文化的內(nèi)涵。而這種借鑒歷史又不拘囿于歷史的大膽嘗試,，也著實讓不少企業(yè)嘗到了甜頭,。封壇酒這一新型白酒產(chǎn)物也是最近幾年才興起的，當前卻在行業(yè)內(nèi)別有一番繁榮景象,。 2013 年白酒行業(yè)全面低迷,，高端白酒市場遭受嚴重沖擊，發(fā)展形勢不明朗,，調(diào)整洗牌加速進行,。各大酒企在苦尋高端銷售突破轉(zhuǎn)型思路，作為順應(yīng)市場消費趨勢而打造的高端定制產(chǎn)品,，封壇酒成為了白酒業(yè)的一道希望之門,。因此，行業(yè)內(nèi)“封藏大典”,、“封壇大典”,、“儲酒節(jié)”、“開釀節(jié)”,、“洞藏封藏”等各種形式紛沓至來,，各大酒企對封壇酒也是寄予了獨特的厚望。然而在大典風光的面紗下卻有著被人忽略的瑕疵,，封壇酒籠罩著無比的光環(huán),，也照亮了自身的缺陷,。酒企非常期待封壇大典效果顯著，但卻從未正視過伴隨封壇酒而來的隱殤,。稀缺性的流失,，封壇大典太普遍白酒有三個核心價值：飲用價值、投資價值和珍藏價值,，而封壇酒是基于個性化飲酒需求和珍藏,、投資于一體的產(chǎn)品形態(tài)。正如北京大學文化資源研究中心主任張頤武表示,，在高端受壓的情況下,，高端產(chǎn)品銷售的新路徑就是要實現(xiàn)從賣酒轉(zhuǎn)變到賣文化。因此,，高檔的品牌白酒的價值含量很高,，私有化的封壇酒無疑同時具備了文化和個性化高端品味這兩個重要價值因素。換而言之,，封壇酒一改過去瓶裝酒的形態(tài),，通過陶壇盛存封壇原漿酒，實行全年限量整壇銷售,，以滿足高層次,、個性化需求，它賣的就是一種“稀缺性”,。與此同時,，隆重的封藏大典也淪為一種普遍化的行業(yè)形式，早期的神圣莊重價值感已經(jīng)蕩然無存,。早在 2008 年瀘州老窖就開始在每年二月初二舉行封藏大典,， 2013 年茅臺習酒也推出了“君子之品﹒窖藏老酒”封壇儀式。除此之外,，杜康,、河南華夏、孔府家酒業(yè),、景芝,、國井集團、古貝春集團,、花冠酒業(yè),、頤陽酒業(yè)、重慶詩仙太白,、古越龍山等酒企的類似大典也相繼舉辦,，未來還將延續(xù)。原本封壇酒就是白酒細分市場的表現(xiàn),，為了吸引更多的消費人群,，酒企也為之匹配了一整套的營銷活動,。例如瀘州老窖、杜康等,，借助社會各界資源豐富的平臺商,，依托封壇大典，名人藏酒,、專業(yè)品酒師品鑒等品牌符號化活動,。杜康方面也表示，短期內(nèi)不會太急于追求封壇酒銷售收入的增長,，但計劃在五年百億目標實現(xiàn)時,，占據(jù)整體銷售收入的 10% — 15% 。從酒企的各種動作和期望來看,，封壇大典基本成為一種功利性的營銷手段，而封壇酒也將成為帶來銷售份額提升的主要產(chǎn)品,。由此可見,，封壇酒的核心賣點稀缺性已經(jīng)流失，趨同于普通產(chǎn)品,。那么,，要保證封壇酒的長久需求魅力，那就必須打造絕對的產(chǎn)品稀缺屬性,。因此,，當前酒企這種每年頻繁的、大規(guī)模的舉辦必然需要減少,，同時還需升華神圣的封壇儀式,。行業(yè)跟風嚴重，酒企運作顯盲目 2012 年 11 月推出酒祖杜康·名仕封壇 10 斤裝原漿酒,，在一場只有三十人左右的高端品鑒會上,，就順利銷售 13 壇。而 2013 年瀘州老窖“生命中的那壇酒”,，實現(xiàn)了全年銷售超 10 億元的超高業(yè)績,。如此誘人的甜頭，讓業(yè)內(nèi)眾多酒企加入封壇酒的打造行列,，封壇酒產(chǎn)品不斷涌現(xiàn),。總結(jié)國內(nèi)各大酒企的封壇酒的營銷形式,，一般通過封壇大典,、認證會，甚至是拍賣會來銷售產(chǎn)品,，而采用最多的就是封壇大典,。消費者出席活動,，經(jīng)過一些列環(huán)節(jié)認購產(chǎn)品后，可以得到相關(guān)證書,，也可以參加廠家的地下酒窖,。然而，現(xiàn)在一些酒企做封壇酒,，純屬是跟風,，有些盲目，對產(chǎn)品理解還不夠透徹,。封壇酒對不同的企業(yè),，能起到不一樣的作用。有的企業(yè)把封壇酒當作一個概念,，當作普通的產(chǎn)品來推廣,；有的企業(yè)只是召開封壇大典，借此提高企業(yè)形象,；而有的企業(yè)則把封壇酒當作收藏,、投資或者禮品饋贈的產(chǎn)品，如古貝春每年的封壇月,，活動上給購買者頒發(fā)相關(guān)證書,，其產(chǎn)品可以在酒廠保存三年，每年都有一定的增值比例,，三年后消費者也可以讓酒廠進行回收,。由此可見，古貝春的策略和目標就非常清晰,，封壇酒以投資核心,，通過增值回購讓消費者放心認購，拉動銷售,。這也是大多數(shù)酒企所追求的,。因此，酒企在打造封壇酒時,，就必須考慮清楚四個問題,。一是產(chǎn)品怎么做，要以什么樣的形式存在,，通常是規(guī)格來區(qū)分,，產(chǎn)品分為 10 斤、 50 斤,、 100 斤裝等,。二是這款產(chǎn)品要賣給誰，明確封壇酒的功能和定位，同時集中力度去做傳播,。三是認購產(chǎn)品能得到什么,，利益體系一定要梳理好。這就涉及到價格政策,，消費者,、業(yè)務(wù)人員、社會人士等關(guān)聯(lián)利益者的回報如何,，必須提前做預算不能到最后因為此事而影響產(chǎn)品的銷售和成長,。四是考量自身適不適合開發(fā)這款產(chǎn)品。封壇酒需要強大的品牌號召力做支撐,，不是所有的企業(yè)適合開發(fā)封壇酒,，一二線白酒品牌、大酒廠會更容易成功,。低級推廣模式,，粗放產(chǎn)品利益鏈業(yè)界對酒企封壇酒的發(fā)展做了經(jīng)典總結(jié)，封壇酒的推廣方式分為三個階段,。第一階段,，企業(yè)內(nèi)部和經(jīng)銷商消費資源的快速整合，這個階段需要企業(yè)調(diào)動內(nèi)部資源以及經(jīng)銷商的全部,。第二階段，高端消費平臺的對接和互動,。企業(yè)聯(lián)合當?shù)氐囊恍┬袠I(yè)協(xié)會,、商學院等，從中找到核心消費群體,，繼而產(chǎn)生消費行為,。第三階段，第三方產(chǎn)權(quán)交易平臺的對接和互動,。封壇酒具有飲用,、投資、收藏的價值,，有的人會選擇自飲,，而有的人會拿到產(chǎn)權(quán)交易平臺，用作產(chǎn)權(quán)交易,。放眼國內(nèi)眾多封壇酒產(chǎn)品,，眾多推廣封壇酒的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對于封壇酒的推廣還只停留在第一階段,，僅僅將其作為一種公關(guān)效應(yīng)發(fā)揮出來了,，而銷售產(chǎn)生卻寥寥無幾。只有稍微推廣成熟一點、經(jīng)驗豐富一點的瀘州老窖已經(jīng)朝著第二階段邁進,，將封壇大典打造成了高端消費定制平臺,。業(yè)界都知道，封壇酒可以實現(xiàn)銷售,、庫存基酒,、快速回籠資金、快速抓住高端消費資源和商業(yè)資源,。但在這種低級推廣模式下,，封壇酒即成為消費者購買的高端收藏酒，就算產(chǎn)品實現(xiàn)了銷售,，也只是做到了快速回籠資金,。而酒企需要對這些產(chǎn)品進行長期維護管理，甚至賦予其增值空間,，這無形中也增加了企業(yè)管理成本和風險,。從行業(yè)來說，封壇酒沒有一個既定的國際標準,，更沒有行業(yè)自律的規(guī)范法則,。產(chǎn)品的形式、價格體系,、認購方式,、增值空間等全由企業(yè)制定，產(chǎn)品的管理,、保存等也均由企業(yè)負責,，消費者只需要買單即可。封壇酒在酒窖里封存幾年,，規(guī)定年限一到,，如果不愿意購買則由企業(yè)回收，這是一種極為粗放的產(chǎn)品利益鏈,。無論是對企業(yè),，還是對消費者都有太多不確定因素。而且需要注意的是,，企業(yè)自己回購封壇酒可能會涉及非法集資的風險,，如果要涉及類金融產(chǎn)品的封壇酒，要進行正規(guī)化的交易,，就需要到與酒交所,、產(chǎn)權(quán)交易所等平臺合作。為了保障封壇酒的收益,，企業(yè)需做到一對一式的,、完全私密不可復制的定制產(chǎn)品，而非流通產(chǎn)品，同時服務(wù)也需相應(yīng)與之配套,。消費需求固化,，未來發(fā)展趨走低封壇酒可以激發(fā)潛在的消費者的消費需求，尤其是高端消費需求,，封壇酒是高質(zhì)量酒的體現(xiàn),。中國白酒行業(yè)進入競爭紅海，而當前又面臨嚴峻的洗牌,，封壇酒作為一種消費形態(tài)的新模式,。它是一個具備廣闊高端人群的消費藍海市場，催生了新白酒消費的新價值,。正如陽杜康控股銷售公司總經(jīng)理苗國軍表示：“其實,，封壇就是一個品牌、公司品質(zhì)的標準,，介于消費升級的前提,，基于品牌發(fā)展的需要，我們做了封壇的產(chǎn)品,，這會讓我們能夠滿足消費者更多關(guān)于精致化的需求,。因為隨著消費升級，消費者對產(chǎn)品,、品牌的需求越來越精致化,，這是一種趨勢。而封壇就是精致化,、個性化的表現(xiàn),。” 如今,，封壇紀念酒、封壇收藏酒,、封壇投資酒等各種形式的高端定制酒應(yīng)運而生,。封壇酒是品牌與消費者深度互動的載體，能夠有效傳達品牌內(nèi)涵,，加深品牌與消費者的共鳴,，提升品牌的無形價值。但從產(chǎn)品流通角度來看,，封壇酒幾乎都是采用消費者購買,，企業(yè)保管的儲存形式，且一般都需要存放幾年以上,。對于白酒企業(yè)來說,，產(chǎn)品的流通速度越快，那就意味著銷售暢通，庫存風險低,，這利于企業(yè)快速發(fā)展,。那么，封壇酒的銷售形式,，雖然能夠快速幫助企業(yè)聚集資金,，但同樣它也意味著長期的儲存壓力，同時也降低了產(chǎn)品的流通速率,。換而言之,，消費者需求就被固化，需求頻次減慢,。而且近幾年來有很多酒企都在開發(fā)這樣的產(chǎn)品,，越來越多的封壇酒將在全國各地上市，年復一年的封壇大典消費者也容易視覺疲勞,。最終會將封壇酒的價格拉下來,，導致封壇酒發(fā)展整體走低。如果企業(yè)把產(chǎn)品價格定得太高,，必然造成銷量犧牲,。因而這就需要酒企在有效提升產(chǎn)品價值的同時，通過與主流消費群體的溝通,，激活市場需求,，可以在產(chǎn)品、傳播,、服務(wù)等各方面進行模式轉(zhuǎn)變,，尤其是在產(chǎn)品利益上要做做足文章。好的產(chǎn)品總能讓人看到獨特的價值,，封壇酒就是如此,，但它需要有好的運作手段來保障長遠發(fā)展，更需要行業(yè)各方做到自律,。封壇酒的市場氛圍已經(jīng)形成,，酒企過度開發(fā)，行業(yè)過度炒作,，都將對其造成毀滅性影響,。; 個人分類: 白酒行業(yè)|1549 次閱讀|0 個評論

為什么員工沒有歸屬感。: 廣州獵頭公司 2013-5-15 10:12; 我所在的企業(yè)是家食品經(jīng)銷公司,，公司1998年正式成立,，之前也用不同的名字注冊的其它公司，從1998年算起來有15年了,，在這15年里,，來來去去的員工自然不少,，留下來與公司共同發(fā)展的除了老板和股東外，只有一個人,，現(xiàn)在是物流部的經(jīng)理了,，從2005年開始算起到2013年的員工，有15人,，而公司現(xiàn)在的員工總?cè)藬?shù)共有260多人,，面對高離職率，低歸屬感,，不單單是HR,，老板也要考慮為何員工對公司沒有歸屬感。什么是員工歸屬感,？員工歸屬感是指員工經(jīng)過一段時期的工作,，在思想上、心理上,、感情上對企業(yè)產(chǎn)生了認同感,、公平感、安全感,、價值感,、工作使命感和成就感，這些感覺最終內(nèi)化為員工的歸屬感,。歸屬形成是一個非常復雜的過程,，但一旦形成后，將會使員工產(chǎn)生內(nèi)心自我約束力和強烈的責任感,，調(diào)動員工自身的內(nèi)部驅(qū)動力而形成自我激勵,，最終產(chǎn)生投桃報李的效應(yīng)。人的歸屬需要具有多向度和多層次性,，歸屬感的形成是一個由淺人深,、漸進互動的過程，它可以分為三個層次： 1,、個體通過各種信息途徑對企業(yè)有一個整體大致的了解,，當企業(yè)的薪酬、福利等物質(zhì)利益和企業(yè)的各種文化,、價值觀等意識形態(tài)基本符合個體的價值標準，個體將義無反顧地加入到企業(yè)當中,。 2,、個體開始了一個對企業(yè)全面認知、熟悉的過程,。企業(yè)通過對員工進行一段時間的培訓,，使員工逐漸感受,、感知、熟悉,、適應(yīng)企業(yè)的各個方面,，個體將對企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營決策,、企業(yè)精神和行為規(guī)范產(chǎn)生基本的認同感,。 3、隨著企業(yè)對個體在物質(zhì)上和精神上不斷滿足他對生理,、心理,、感情、人際關(guān)系等不同方面的需要,，導致個體對企業(yè)領(lǐng)導者的思維方式和企業(yè)的核心價值觀產(chǎn)生了深層次的認同感,，并逐步提高個體的安全感、公平感和價值感,，強烈的工作的使命感和成就感使得個體對企業(yè)的滿意感不斷增加,，最終形成個體對企業(yè)的歸屬感。歸屬感形成后,，一方面加深了個體對企業(yè)的認同,，另一方面?zhèn)€體將自發(fā)形成自我約束并產(chǎn)生對企業(yè)強烈的責任感，體現(xiàn)為個體的主人翁精神,，并充分地,、自覺地發(fā)揮個體主觀能動性，最終為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的價值,。因此,，歸屬感的培養(yǎng)是一個長期的、復雜的,、動態(tài)的過程,。（以上定義來自于百度百科）簡單來說，就是今天我上班了,，明天我還想上班,，惦記著和自己一起工作的那群人，在沒有監(jiān)督的情況下想著要怎么把工作做了,，還要做好,，聽不得有人說企業(yè)的不好，見不得有人傷害企業(yè)……想想在四,、五十年代,，老一輩的國企員工，心懷著對企業(yè)的熱愛投入在工作中,，而今,，這樣的員工像珍寶一樣的稀少,，如果有這樣的員工，肯定是企業(yè)的寶,，為何有企業(yè)歸屬感的員工很少,？企業(yè)要如何做，員工才會有歸屬感,？資金充裕的企業(yè)不用說,，只要愿意花錢，員工很快會認同企業(yè),，但想必我們身處的企業(yè)都差不多,，沒太多錢，想做的事要反復掂量要花多少錢,，無錢難倒巧媳婦,，我們不妨來想想，是什么原因讓員工沒有歸屬感,，如果你是老板,，在資金很少的情況下，如何當個巧媳婦,，讓員工認同企業(yè)有歸屬感,。歡迎大家來討論！歡迎各位來發(fā)米,，多多的發(fā)米,！; 3561 次閱讀|0 個評論

重新理解人力資源管理體系的構(gòu)建: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-13 10:08; 眾所周知，企業(yè)認為人本身就是一種資源,，他的忠誠度,、技能、思維方式,、歸屬感,、對工作的熱愛等等，這些能產(chǎn)生價值的因素都是可以去管理及開發(fā)的,。所以,，現(xiàn)代企業(yè)把人力資源相關(guān)的管理活動切碎，深入挖掘其中的每個基礎(chǔ)動作,，并把這些動作分解化,、技術(shù)化、量化管理,，并深入挖掘其中的前后因果關(guān)系,，使之成為一個獨特的，具有很深的技術(shù)壁壘的管理體系,。一句話,，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的一個基礎(chǔ)。企業(yè)常說,，管理無外乎人，企業(yè)里的一切就是人。這個說法偏頗但有道理,，摩托摩拉甚至有句名言——企業(yè)管理就是人力資源管理,。這種企業(yè)是懂行的，用大量的錢和資源,，時間探索管理,，所以這樣的話，是有他的道理的,。當下已經(jīng)把人力資源這個概念切得非�,，嵥榉彪s，所以從一般普遍意義上去理解咨詢公司,、專業(yè)機構(gòu)或大企業(yè)的人力資源經(jīng)理們所謂的人力資源管理時,，有一個很深的壁壘，云山霧罩的,。一,、人力資源概念解讀一般我們認為選人力資源管理，無外乎選用育留,，再加上一個關(guān)系,。選：就是招聘和甄別。育：就是把這個人招聘進來以后,，培育,、訓練、發(fā)展,。用：就把他放到合適的崗位上,，給他配上足夠的合適他的要求，然后對他進行績效管理,，薪酬發(fā)放,。留：經(jīng)過這么一番加工以后，這個人身上就有較厚的人力資本,，公司在他身上就花了錢的,，那么最終我們要把他留住。關(guān)系：最后會打造一個人際關(guān)系,，人際關(guān)系的最高境界就是企業(yè)文化,，較低境界就是通過非正式組織、協(xié)會,、興趣小組,，把他們籠絡(luò)在一起,。當然即使我們不把他們納入到這種關(guān)系里面的話，民間的非正式組織也會把他們籠絡(luò)在一起,。只要有人的地方,，就會形成非正式組織，公司里面一般比較刺兒頭的人,，一般私下里就會有一幫崇拜者,，這是黑社會的基礎(chǔ)模型。但凡跟公司管理者意見不一致的,，在民間就會有很高的聲望,，這事實上是人們的一種情緒宣泄，自然而然形成,。某人說得好,，但凡是思想領(lǐng)域陣地，我們不去占領(lǐng),，資本主義就會去占領(lǐng),。所以既然人們之間就會形成一種非正式關(guān)系，所以組織化地去把這種非正式關(guān)系拔高到,、提高到企業(yè)文化的高度,，更有利于當局者，所以就構(gòu)成了人力資源管理的5件事,。當然關(guān)于人力資源管理還有一個更庸常的說法,，就是人力資源管理是3P，3P呢,，無外乎就把以P字打頭的三件事,，組織責任體系、薪酬,、績效放在一起,。組織責任體系，包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,，部門責權(quán)設(shè)置,、定崗定編、崗位設(shè)計,。再加上薪酬,、績效，構(gòu)成所謂的3P,。二,、人力資源管理體系構(gòu)建第一步：人力資源戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建首先要有人力資源戰(zhàn)略：一個企業(yè)，就是有了戰(zhàn)略以后，必須考慮兩個事： 1,、怎樣用一個人力資源（知識結(jié)構(gòu),，能力結(jié)構(gòu)）來支撐這個戰(zhàn)略,。 2,、如何吸引,、獲得、使用,，以及留住這些人。吸引人的手法很多,，像很多公司用高薪酬,，用企業(yè)文化，用競爭性的職業(yè)待遇,，或者是有趣的職業(yè)環(huán)境來吸引人,。像國企，孩子入托,，還有食堂,，都會在這里解決掉，所以給他的吸引力是穩(wěn)定,、可靠,。還有一些企業(yè)會有競爭性的機會，如果你不行,，會把你淘汰掉,，但是如果你行，會發(fā)展得很好,，這是吸引人的戰(zhàn)略,。吸引人的戰(zhàn)略，一般借由雇主品牌來打造,。一個企業(yè)建立了非常好的雇主品牌的話,，非常有利于他吸引人。日本大企業(yè)每年都要評比,，是否具備吸引力,，像東京大學、帝國大學,、早稻田大學等等這種日本常青藤大學是畢業(yè)生的首選,。像美國的一線公司，在吸引學生上面是不遺余力的,，Oracle有個著名的笑話,，Oracle每見到一個同學就會問，你是你們班上最驕傲的嗎，如果不是,，就把那個人的地址和聯(lián)絡(luò)方式告訴我們,，我們要找到那個最驕傲的人，而不是你,。 Oracle的策略是,，在所有的軟件領(lǐng)域的細分領(lǐng)域里面，并購細分領(lǐng)域里的王者,，從而形成一個王者集群,，從而使Oracle形成一個最高發(fā)展速度，但這種狂野的發(fā)展需要一群有爆發(fā)力的人才的支撐,，所以O(shè)racle通過找到這種最有爆發(fā)力的一幫人,，呈現(xiàn)了陡峭的發(fā)展曲線。我們怎么獲得他們,，很多人在關(guān)于招聘通道,，甄別方法，最后展現(xiàn)這個人的職業(yè)前景等方面,，形成了一個非常大的浩瀚的工程,，從而有合適的通道把他接入到，他會投遞簡歷給我們,，或者我們會主動找到他的簡歷,，我們用獵頭加招聘。還有如何展現(xiàn)他的職業(yè)通道,，最后使他能夠下決心到我們這兒來,，包括有很多公司建立了所謂的同學會，就是從我們這兒走掉的員工,，然后把他們連接在一起,，讓他們定期回來，他們既會介紹生意回來,，一旦他們職業(yè)干厭了以后,，回頭回來，包括他們也會介紹朋友過來,，這是獲得戰(zhàn)略,。如何使用他們，常見的是是把B類的放到A類崗位上,，拼命挖掘他的極限,，中國人把它叫壓擔子。還有人崗適配,，追求人的能力和崗位一致,，精確配置,。最后我們要留住他們，中國民間把留人的要素通俗化,，叫感情留人,、事業(yè)留人、待遇留人,、文化留人,。關(guān)于如何吸引人、如何獲得人,、如何使用人,、如何留住人的戰(zhàn)略，我們把它叫人力資源戰(zhàn)略,，它是匹配于我們公司戰(zhàn)略的,。如果準備狼性化發(fā)展，尤其是十倍速企業(yè)發(fā)展的時候,，那么如何快速地吸引人，準確地大批量地獲得人,，有效地使用人開發(fā)人,，到最后留住人已經(jīng)不是關(guān)鍵了，因為舞臺足夠大,，所以留住便不是焦點問題,。反過來說，只有前面的工作做得不好的公司,，才會在留住人上面會花工夫,，所以老邁型的成長乏力的公司留住很重要，新銳公司,，高速度成長的公司如何吸引人,，非常重要。像天津順馳地產(chǎn),，在最高峰時期有4000人,，但實際上頂多是2000人就夠了，老總孫宏斌說順馳必須做到一個崗位上同時有兩三個人,，走了一個人還有一個人,，走了一個人還有另外一個人，因為他們成長太快了,，他這點就備一兩個人,。發(fā)展越超正常速度的企業(yè)，越對人力資源戰(zhàn)略特別依賴,。體量大,，發(fā)展速度快，獲得資源多，呈現(xiàn)超常規(guī)成長的企業(yè)非常需要顧問公司服務(wù),，一般5%,、10%的成長完全不要顧問公司，自己就可以搞定,，但30%,、50%的成長自己就搞不定了。現(xiàn)在有些公司在吸引上怎么進行,，他們把平常所有投了簡歷沒錄取的人,，數(shù)據(jù)庫整理出來，定期向其發(fā)電子刊物,，讓他們對企業(yè)的文化極度地崇拜和熟悉,，以至于厲害到什么程度，就是可以下個星期需要他到位,，可以叫他這周先過來辦報到,，先把事情張羅起來，然后需要向原單位賠償什么公司派律師去幫他搞定,。海量吸引,、迅速甄別、迅速上崗,、迅速適應(yīng)公司文化,，準確評價和激勵，已經(jīng)成為很多企業(yè)的人力資源管理常態(tài)了,。正常的按照慢慢的篩選簡歷,，找來談啊，甄別啊,，按部就班的做,，已經(jīng)不值得請咨詢公司來做，只有高速發(fā)展企業(yè)中的人力資源管理是個并行工程,，結(jié)構(gòu)化指揮,，海量運作，才需要咨詢公司來做,。三,、人力資源體系構(gòu)建第二步：組織設(shè)計組織設(shè)計： 1，直線職能制,，母公司下面行政部,、人力資源部、財務(wù)部,、銷售部,、采購部,，然后下面有工廠。工廠里面就是廠長,，車間主任和工業(yè)會計,。 2，總分公司或母子公司制,。 3,，事業(yè)部制。 4,，子集團制,。 5，最復雜的是矩陣式架構(gòu),，母公司下面有行政部,、財務(wù)部、人力資源部等,，母公司的功能是偏管理的,。各地有負責業(yè)務(wù)的子公司，子公司的功能是偏業(yè)務(wù)的,，管理線和業(yè)務(wù)線在經(jīng)營單元匯合,，通過遠程匯合發(fā)生作用，驅(qū)動經(jīng)營單元正常運行,。在單體公司里面,，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計變得異常簡單,，常見的就是所謂的八部一室或六大中心,。也許大家會覺得很奇怪，兩個企業(yè)完全不同,，為什么會采用幾乎相似的組織結(jié)構(gòu)呢,，這就說到問題的根本，因為員工在公司工作,，基本上公司會把他們撮成標準件,。第一，他們和上下游崗位好配合第二,，任何公司,，都不可能所有的人都是他自己培育的，他一定會接受一些社會上的人才,，如果他部門,，崗位設(shè)置完全和社會上不同，那么他就不能用使用通用件,，每一個人才要自己加工,。第三,，反過來說，這個人才的社會上怎么在管這類人才,，怎么設(shè)計這類人才的薪酬,，怎么培訓這類人才，這種實踐和知識的共同進步,，他完全沒法共享,，他只能每一個人個性化打磨，就沒法體現(xiàn)社會化大分工,，大生產(chǎn)的優(yōu)勢,。所以，雖然所從事的產(chǎn)品或服務(wù)各自不同,，但是都會傾向于把他們整成一個社會化的標準部門,，標準崗位。請注意,，很多企業(yè)的部門,，崗位設(shè)置雖然一樣，但實際上運作會完全不同,，比如說有些企業(yè),，辦公室主任比較受寵，所以他就會呈高半級,，帶著其他部門在運作,。還有一些公司，管理部比較受寵,，所有很多工作是管理部在牽頭,。還有一些公司，其他的工作都是副總?cè)�,，唯獨財�?wù)由大老板直接匯報,。所以部門設(shè)計雖然為了獲得標準化人才和接收社會共同進步的管理知識和制度，標準化了,，但其實實際運作會完全不一樣,，再說得深入一點，每個部門與部門之間的銜接流程,，更是千差萬別,。所以從來不看重部門里面是怎么設(shè)計的，只看重部門里面怎樣的流程流進來,，怎么樣的流程流出去,，以及這個部門里面有哪些流程。怎么看待一個企業(yè)的多個部門之間的職責劃分呢,，企業(yè)的整個職責就相當于一個香腸,，然后哪一段切給哪個部門,，可以從效率、流程,、人員配置等多個方面來考量,。無論如何，最起碼要有一個公共認知,，所有的部門的職責拼起來,，要大于等于整個企業(yè)的功能，因為為了防止各個部門之間出現(xiàn)空白交叉地帶,，多少有意做一些職責牽扯,、相互覆蓋、職務(wù)制衡,。一句話,，組織設(shè)計把你一生的經(jīng)驗和智慧放進去還不夠，如果真的愿意做一個模塊專家的話,，光是科學地設(shè)計部門,，搭幾個部門，部門與部門之間的流程是怎么樣的,，接口是怎么樣的,，這個工作就夠你喝一壺的了。好了,，組織結(jié)構(gòu),、部門職責設(shè)計工作做完以后，再往下,，做一個更頭痛的工作,，就是定崗定編。首先是定崗,，就是通常的所謂崗位設(shè)計：主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標,，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng),、報告,、文件、要求,、其他,。能力要求: 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力,、品質(zhì),；人際交往、教育水平,、背景與經(jīng)驗等,。業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己�,？主要考核指標是什�? 匯報關(guān)系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰,？下級是誰,？與其他同事的權(quán)利和責任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量? 然后來定編：一般原理是,，首先去看這個部門里到底應(yīng)該有多少項工作,，然后找出每項工作需要哪些技能，哪些工作可以按對技能,，素質(zhì)的近似要求合并同類項,，合并下來以后，這些工作需要幾個人來承擔,。還有要思考,，工作做不完是不是要增設(shè)崗位，工作量不滿是不是要兼職或合并崗位,。要核心掌握定崗定編的兩條原則,，民企不加崗位，不加部門,。國企不減崗位,，不減部門。四,、人力資源管理體系構(gòu)建第三步：工作分析工作分析干些什么事呢,？就是看這個崗位他在干些什么，工作重不重,，負荷他能不能承擔,，壓力大不大。一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn),，而這些工作需要由特定的人員來承擔,。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責任的資料匯集,、研究和分析,，可以確定該項工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對價值,，以及哪些類型的人適合從事這一工作,。工作分析的過程主要調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍,，并著眼于工作本身的特點,，而不是工作者的狀況。主要分析： A 工作人員做何事（WHAT） B 如何做（HOW）工作分析的直接結(jié)果是職位說明書工作分析主要內(nèi)容該職位的基本資料：包括職位名稱,、職等職級,、直接上級職位,、直接下級職位該職位的本職工作：用一句話說明該職位工作的最終目的，20字以內(nèi),。該職位的直接工作責任：按照主次列出該職位各項直接責任,、頻率、重要程度,，所占總業(yè)務(wù)量的比率,。直接責任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作,。最基層的工作人員也應(yīng)該列出10條左右,。就企業(yè)而言，工作分析是以后考核績效,，定薪酬,，包括縮減崗位、括進行崗位合并,、去拆除部門等等很多工作的關(guān)鍵,，包括調(diào)整，加高考核指標,。所以工作分析就變得重要得不能再重要,。當然和工作分析同步進行的，就是經(jīng)常進行的人崗匹配,，這個人行不行,，這個崗位適不適合該人，怎么調(diào)整,。五,、人力資源管理體系構(gòu)建第四步：崗位評價崗位評價，就解決一個什么問題呢,，一個企業(yè)里,，到底是門衛(wèi)厲害一點，還是財務(wù)厲害一點,，還是營銷人員厲害一點,。就永遠不知道誰的貢獻更大。　崗位評價,，也稱為職務(wù)評價或者工作評價,，是指采用一定的方法對企業(yè)中各種崗位的相對價值作出評定依據(jù),，并以此作為薪酬分配的重要依據(jù),；是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所設(shè)崗位需承擔的責任大小,、工作強度,、難易程度,，所需資格條件等進行評價。崗位評價的實質(zhì)是將工作崗位的勞動價值,、崗位承擔者的貢獻與工資報酬有機結(jié)合起來,，通過對崗位勞動價值的量化比較，確定企業(yè)工資等級結(jié)構(gòu)的過程,。崗位評價是評定工作的相對價值,，確定崗位等級，以確定工資收入等級的依據(jù),。因此,，崗位評價是工作分析的邏輯結(jié)果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作規(guī)范”兩個方面的內(nèi)容,，而“崗位評價”是在前面兩個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上進行的,，其根本目的是為提供確定薪酬結(jié)構(gòu)、等級,，實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性提供依據(jù),。六、人力資源管理體系構(gòu)建第五步：薪酬體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計根據(jù)企業(yè)的實際情況,，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化,，系統(tǒng)全面科學的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調(diào)整,，遵循按勞分配,、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則,，充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用,，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系,，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去,。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔,、培訓和績效評價等,。薪酬體系過程：　　1、薪酬調(diào)查　　薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分,。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題,，是整個薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，只有實事求是的薪酬調(diào)查,，才能使薪酬設(shè)計做到有的放矢,，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設(shè)計。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個方面：　　1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查,。通過科學的問卷設(shè)計,，從薪酬水平的三個公正（內(nèi)部公平、外部公平,、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因,。　　2）進行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況,、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比,、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況,、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息,。　　3）薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素,，如國家的宏觀經(jīng)濟,、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭,、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素,，如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段,、人才稀缺度,、招聘難度。　　2,、確定薪酬原則和策略　　薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提,。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則,，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略,，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準,，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等,。　　3、職位分析　　職位分析是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)性工作,�,；静襟E包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,，明確部門職能和職位關(guān)系,；然后進行崗位職責調(diào)查分析；最后由崗位員工,、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫,。　　4,、崗位評價　　崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性,，得出職位等級序列,。崗位評價以崗位說明書為依據(jù),，方法有許多種,，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行,。　　5,、薪酬類別的確定　　根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當采取不同的薪酬類別,，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制,，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制,，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等,。　　6、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容,，因此采取不同的策略,、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時,，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級,，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷,，四是崗位的績效,，分別對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。七,、人力資源管理體系構(gòu)建第六步：績效管理體系設(shè)計這項工作核心是四個步驟：第一步,，要確定一個崗位的績效指標和目標。指標往往來自于對一個崗位產(chǎn)生價值的關(guān)鍵動作,，行為的評價和度量,。過去打字員怎么考不知道，后來找著打字員就兩個KPI,，一個是錄入速度,，另外是出錯率。一下子就把打字員的績效管到靈魂深處了,。其實很多崗位都有牛鼻子,，只考這一項你就跑不了的這種工作，把它找著以后,，以后你就別想跑了,，就把你圈在圈圈里面,，從而使你萬變不離其宗。形成績效指標是個上下互動的過程很多企業(yè)形成了KPI辭典,，一個崗位,，一般可以從哪幾個方面來抓住他的牛鼻子，今年選取哪幾項,，明年選取哪幾項,，甚至有很多公司KPI每個季度調(diào)整幾項，西方在管理過程里面,，充分地應(yīng)用了像知識管理典籍化,，形成一個龐大的積累。后來有了平衡積分卡,，它認為一個企業(yè)最終要獲取財務(wù)成功,，而獲取財務(wù)成功，首先要外部客戶滿意,，外部客戶滿意來自于內(nèi)部客戶滿意,，換言之你們公司每天要進行無數(shù)次的內(nèi)部交易，這個內(nèi)部交易首先每次都是增值的,，而進一步他們認為,，如果要內(nèi)部客戶滿意，首先公司內(nèi)部要不斷進行流程優(yōu)化,，制度優(yōu)化,，而流程優(yōu)化和制度優(yōu)化的來源，又來源于公司內(nèi)部持續(xù)的學習和發(fā)展,，他就形成了顛撲不破的,，其實就是繞彎彎的一個邏輯。指標是尺子,，目標是尺子上的刻度就好,，選取指標，首先就是一次理念的革命,，管理的革命,。而針對指標選取目標，再次地革命,，把壓力傳遞下去第二步,，簽訂績效合約，針對每個人形成一套度量他的業(yè)績的指標,，指標還配上相應(yīng)的權(quán)重,，同時指標還配上目標值。這個績效合約做下來,，耗費是很大的,。為了節(jié)約力量,，很多公司高管層用平衡積分卡，中層就簡約一點用KPI,，基層員工用量表,。土洋結(jié)合，效果也可以,。第三步,，就進行績效的評價。績效評價,，前面不是已經(jīng)有了績效合約了,，根據(jù)設(shè)定的,，原先的指標,，和他實際達成的情況，來尋找二者之間的差距,，無論是超過了,，會不會達成，然后尋找里面的原因,，最后對他的行為做出一個評判,，他是否達到了要求，給他多少分,。第四步,，就結(jié)合評價的結(jié)果的應(yīng)用，對你進行升遷,、調(diào)級,、調(diào)職，或者降職等等,，包括是否要給你進行其他培訓等等,。八、延伸探討：關(guān)于人力資源管理系統(tǒng)的題外話中國關(guān)于人的認知,，就是一部牧人史,，一部御人史，以儒教為核心的,，適應(yīng)當代社會,，使之倫理化，使之規(guī)范化,，所以這是儒教的核心,，是社會倫理化，禮樂,，用禮去規(guī)范人,，用樂去愉悅?cè)�,，提高人的精神品位，他就不會犯罪�?應(yīng)該向西方的人力資源管理體系及其背后的所謂方式進行學習第一,，學習,，用元素論的手法，把一個大東西切碎了研究,，但又沒有失去系統(tǒng)性的思考手法,。第二個，把由用經(jīng)驗來操作的很多工作,，把它知識管理化,，把個人個性化的知識，把它典籍化,、圖譜化,。所以特別學習和把握他們這種，把以前依賴于人的能力,，依賴于人的判斷,，依賴于人的不可被剝離的知識和技能所做的工作，努力地把它剝離化的這么一個過程,，這實在是非常了不起的一個思路,，就是努力地把這種工作，把它制度化,，傻瓜化,，技術(shù)化，乃至于軟件化,，這是事實上東方這種文化,，打死的走不過去的一步，這是要特別學習和研究的,。第三,，也要特別學習和研究，怎么能把就把人力資源體系這么多個性化,、復雜化的操作,，把它一步一步認真地切碎以后，每一步形成若干管理工具,，管理措施,，從而使得這個工作可以邏輯化、工業(yè)化地進行,，不管哪個公司的薪酬或績效,，或招聘，都可以按這個公共知識來進行,，這個太了不起了,。換言之,，每個公司在人力資源管理或招聘管理上所獲得的創(chuàng)新，都可以為其他公司所用,。美國有一個著名的美國國家質(zhì)量獎,，企業(yè)一旦獲得以后，這一年里面,，要向所有來參觀的人開放,，必須免費地、無償?shù)�,、熱情地接待他們,，讓他們學習你們公司的除了商業(yè)機密以外的精華。美國的這個社會開放性,，國家強制開放性,，比我們國企之間的相互學習還更開放，但凡獲得該獎以后,，國家的一些補貼,，免稅,，很多政策就會來,，促使這些企業(yè)之間相互學習，相互交流,。第四,，特別要學習的是壁壘化，每一個步驟里面充滿了若干工具,，具像的工具,，分析方法，還有一些特有名詞,，特有概念的堆積以后,，才能把它壁壘化。有一次愛因斯坦碰到弗洛伊德,，愛因斯坦向弗洛伊德祝賀,，說博士的作品太牛了，人人都讀得懂,，弗洛伊德說,，這有什么，連廚娘才可以對我的研究成果加以評判,，而你愛因斯坦才是真正的牛,，據(jù)說全球懂相對論的不超過3個人，包括你在內(nèi),，但是你卻如此有名,。第五,，理論上不可能人人都從事人力資源工作，比如人力資源工作這種人,，記憶要好,，心態(tài)解讀識別能力要好，看人要準等等隱性技能,，但最后被西方把它拆解成高模塊化,，高技術(shù)化，高工具化,，使得一個熱愛工作,，一心向上的人就能搞定的工作。; 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