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變形金剛4：品牌植入盲目跟風(fēng)之后的簡單粗暴: 孟莽 2014-11-22 18:13; 當(dāng)變 3 還是變 2 ,，看到會變形的聯(lián)想一體機(jī)，在電梯里喝著舒化奶的二貨,，會覺得單純的打斗鏡頭太過緊張,，偶爾插播點(diǎn)廣告還是很新鮮,，很有笑料的。但是,，看完變 4 ,，這種感覺全然沒了，多得近乎喪心病狂的廣告,，沒數(shù)到一半就放棄了,，最后果斷把這部電影定性為：極具中國元素的美國廣告大片,。從飲料到太陽鏡,，從酒到銀行卡，從汽車到營養(yǎng)品……變 4 絕對是絕對是變形金剛系列植入廣告最多的一次,，在某種程度上,，變 4 這部經(jīng)典大片已經(jīng)淪為一場冗長的品牌秀，甚至有些品牌商不惜砸上重金,，只為換得幾秒鐘的品牌露臉,。而至于品牌植入的方式，卻是巧妙不足,，生硬有余,，赤裸裸的廣告與電影主題形成強(qiáng)烈的視覺反差，這種違和感也極大破壞了劇情原有的美感和刺激,。一個(gè)成功的廣告植入,，要能將品牌轉(zhuǎn)化成最簡潔的文字、圖片以及實(shí)物等形式,，巧妙地貫穿融合在鏡頭切換之間,，而不是生硬地插入，這就好比在陌生的場景中識別出熟悉的品牌符號,，讓觀眾有一種發(fā)現(xiàn)彩蛋的感覺,，這才是最佳的植入效果：巧妙而無痕,。而在變 4 中，當(dāng)我們看到,，機(jī)器人在 ATM 機(jī)上插入某銀行卡,，企鵝在軌道上打開微信，類似這樣的場景植入,，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了劇情延伸的范疇,，刻意把觀眾拉回過度宣傳炒作的現(xiàn)實(shí)生活中，自然會備受觀眾嫌棄,。作為一部備受期待的有影響力的電影,，再多的廣告植入，都要建立在大多數(shù)觀眾的接受度之上,。品牌植入的初衷,，應(yīng)該是借助電影的情節(jié)隱性傳達(dá)品牌的理念的，而不是簡單的品牌曝光,，強(qiáng)制性地向觀眾灌輸品牌形象或產(chǎn)品,。電影中有這樣一段情節(jié)：在瘋狂的飛車大戰(zhàn)過程中，車標(biāo)不斷涌現(xiàn),，這就是雪佛蘭的品牌隱性植入,。相比之下，很多中國品牌在不對等的情形下生硬地植入廣告,，顯然是低估了觀眾的智商,，所以才會招致反感，也對品牌產(chǎn)生一種逆反心理的,，也為企業(yè)形象帶來負(fù)面效應(yīng),。尤其是進(jìn)入 21 世紀(jì)，這種強(qiáng)制性的電影植入已屢見不鮮,�,？鋸埗裕徊侩娪耙菦]點(diǎn)點(diǎn)綴性的廣告出現(xiàn),，都不好意思稱得上是好電影,。以變 4 中的武隆景區(qū)為例，為了拿下 2 分 30 秒的背景鏡頭,，不惜投入 1000 萬的天價(jià)廣告費(fèi)用,，至于它的營銷效果，唏噓之后留下的更多是疑問,，這種電影植入營銷的價(jià)值究竟如何,？又是否能為品牌帶去名和利呢？確切的說,，變 4 的植入式廣告只是品牌的短暫亮相,，并不能有效體現(xiàn)品牌的內(nèi)涵,，或者全面展現(xiàn)產(chǎn)品的功能，這是植入式營銷的軟肋,，因?yàn)槠放频男蜗蠡虍a(chǎn)品和電影的場景是分離的,，沒有真正融合在一起，這種亮相注定是一種曇花一現(xiàn),，達(dá)不到營銷效果的延續(xù)性,，對品牌的宣傳作用自然是有限的，也就不能有效提升品牌的效應(yīng),。有這樣一句耐人尋味的話,，“如果你給我 100 萬元，要我加一個(gè)不靠譜的鏡頭,，我肯定不會,；如果你給我 1000 萬元，我會動腦子把不靠譜的鏡頭變得靠譜”,。這句話體現(xiàn)出的道理就是,，如何把品牌的訴求點(diǎn)和情景的交叉點(diǎn)融合在一起，放到電影植入上來講,，就是融入廣告的元素而沒有痕跡可尋,，使觀眾表面是在看電影，實(shí)際上卻在無意識中看了廣告,，而且看得津津有味,，樂得其所。分明看見了廣告的元素,，卻找不出任何植入的痕跡,，能做到這個(gè)效果,，品牌的植入式營銷就真正無敵了,。尤其是到了社交媒體時(shí)代，品牌植入式營銷在效果上更加快捷精準(zhǔn)化,。時(shí)代沃華傳播機(jī)構(gòu)認(rèn)為,，相比傳統(tǒng)媒體時(shí)代，社交媒體更適合品牌做植入廣告,，將品牌信息自然巧妙植入到簡潔有趣的圖文內(nèi)容中,，將軟文轉(zhuǎn)換成好內(nèi)容，好故事,，讓網(wǎng)友在瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)的同時(shí),，絲毫意識不到廣告的存在，恰似“潤物細(xì)無聲”,，自然無痕的植入效果自然會更好,。; 個(gè)人分類: 營銷新觀|505 次閱讀|0 個(gè)評論

原來恒大糧油是這樣: 愛德菲 2014-9-4 08:52; 最近兩條重磅新聞深深觸動了我,，觸動頗多。第一條新聞是中民投的橫空出世,，意味著產(chǎn)融結(jié)合更加有落地的大動作,，第二條新聞則是恒大糧油踩著冰泉空降，給農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)一個(gè)措手不及,，像是突然降臨地球的變形金剛,，不過可惜的是，對于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)而言,，恒大更像是狂派的霸天虎,，是為掠奪而來。 2014年是恒大長袖善舞的一年,，從恒大冰泉的各類詬病與質(zhì)疑,，到恒大糧油突然的出現(xiàn)并迅速形成3500個(gè)經(jīng)銷商、119億訂貨量的大格局,，恒大的神奇如同亞冠奪冠的恒大足球隊(duì),，創(chuàng)造了傳奇，書寫了神話到這個(gè)時(shí)候,，市場終于發(fā)現(xiàn),，恒大進(jìn)軍糧油、乳業(yè)和畜牧業(yè),，是經(jīng)歷了嚴(yán)謹(jǐn)而周密的布局,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，恒大早已經(jīng)謀劃深遠(yuǎn),。農(nóng)業(yè)版圖下的恒大省布局的縝密與低調(diào),，與市場行為的決斷和高調(diào)，形成恒大性格的兩面性,，梟雄,，成為對恒大農(nóng)業(yè)最好的詮釋。媒體這樣形容恒大的版圖：大興安嶺25萬平方公里原始森林區(qū)域,、相當(dāng)于1.6個(gè)省的面積,，是歐洲最大原始森林面積的8倍。恒大不是最早但絕對是最有魄力進(jìn)軍農(nóng)業(yè)的非國有企業(yè),，恒大的進(jìn)軍更容易成為一個(gè)榜樣和先驅(qū),，按照恒大所圈地的面積，如果再有18個(gè)恒大,，外加現(xiàn)有中糧,、兵團(tuán)等機(jī)構(gòu)，中國的農(nóng)業(yè)版圖似乎就會成為中糧省,、恒大省等這樣的超大型農(nóng)業(yè)寡頭,。雖然這是一種無奈的理論,，但不可否認(rèn)超大型資本進(jìn)軍農(nóng)業(yè)，是完全可以形成多個(gè)中糧和多個(gè)恒大,，實(shí)現(xiàn)群雄割踞的局面,。這些集團(tuán)最大的依仗是資本，資本是資源掌控唯一的理由,，但資本進(jìn)軍農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè),，依然產(chǎn)出的是資本，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)會按照資本的游戲規(guī)則走下去,，這在資本進(jìn)軍的其他產(chǎn)業(yè)例如房地產(chǎn),、能源等毫無區(qū)別。千億恒大,，與民生何關(guān) 恒大集團(tuán)副總裁劉永灼透露,，恒大計(jì)劃投資超過1000億打造中國民族品牌，現(xiàn)已投資近70億建設(shè)及并購22個(gè)生產(chǎn)基地,。如同很多中國企業(yè)對外傳播形式,，恒大同樣把進(jìn)軍農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略定義為民生工程，并大張旗鼓的提出“為老百姓提供放心大米,、放心菜籽油,、放心大豆油、放心牛羊肉,、放心嬰幼兒配方奶粉,，為國家食品安全貢獻(xiàn)力量”的企業(yè)理念。這樣的公關(guān)傳播套路并不能掩飾一個(gè)企業(yè)的野心,，其資本化的內(nèi)核注定了這個(gè)民生工程的消費(fèi)市場,，依然是特殊的不代表普惠意識的高端階層。恒大的產(chǎn)品價(jià)格揭示了這一切,，恒大冰泉已經(jīng)挑戰(zhàn)了消費(fèi)者對長白山水源的觀感,，而恒大糧油的價(jià)格體系再一次讓人看到了這個(gè)資本大鱷的野心和商業(yè)手段。 13元和63元每斤的大米,，239元每500ml的大豆油,，這樣的價(jià)格會讓人瞠目結(jié)舌，當(dāng)然與前段時(shí)間炒作的98元的日本大米和各類橄欖油,、茶樹油相比較，恒大大米和恒大大豆油單純從價(jià)格上并沒有過于奢華之處,，可是不要忘記的是,，恒大所推出的產(chǎn)品是消費(fèi)者的生活基本需求品。在恒大對外的新聞稿中,，我特別注意到這樣的報(bào)道,，“恒大糧油的出現(xiàn),，有望改變中國糧油大量依靠進(jìn)口、大豆油對外依存度高達(dá)70％的現(xiàn)狀”,。傳播可以容忍局部的夸張,，社會責(zé)任感有時(shí)候是最好的企業(yè)品牌塑造的基石，進(jìn)口大豆油最終消費(fèi)的人群是普通百姓階層,，恒大所宣傳的有機(jī)大豆油與這個(gè)階層的民眾同樣無關(guān),，那些本來就在消費(fèi)有機(jī)的金字塔頂級的人群同樣是恒大滿意的銷售對象。所以,，恒大糧油所做的還是一筆生意,。媒體給予恒大集團(tuán)的贊譽(yù)是恒大集團(tuán)有望在2015年躋身世界五百強(qiáng)，要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),，恒大糧油的高端定位恰如其分,。這個(gè)占有中國1.6個(gè)省面積的恒大農(nóng)業(yè)帝國，很容易成就中國高端農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品現(xiàn)象,，當(dāng)這種現(xiàn)象被普及的時(shí)候,，消費(fèi)者將不得不為糧油的高價(jià)格埋單。土地是有限的,，當(dāng)有限的土地種植出越來越昂貴的農(nóng)產(chǎn)品時(shí),，消費(fèi)者會成為受害者嗎？土地是優(yōu)先的,，當(dāng)有限的土地因?yàn)橐?guī)模作業(yè)和科技普及,，農(nóng)民會被迫離開土地另謀出路嗎？這兩個(gè)問題的結(jié)合,，就會引發(fā)一個(gè)問題：效率與公平,。關(guān)于社會性話題：效率與公平恒大進(jìn)軍農(nóng)業(yè)的號角，也是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的警鐘,，眾多中小涉農(nóng)企業(yè)要么羨慕,，要么沉默，要么就主動尋求機(jī)會成為恒大的OEM工廠,。普遍缺乏資本的涉農(nóng)企業(yè),，在這場所謂的產(chǎn)業(yè)變局中會重新考慮自己的出路，尤其是之前被中糧系打壓,，現(xiàn)在又面臨恒大系蠶食的時(shí)候,，會有多少企業(yè)暗地里嘀咕，這不公平,。改革開放之后,，解放生產(chǎn)力和發(fā)展生產(chǎn)力是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律，中國生產(chǎn)力的解放絕對是放虎歸山的效果，各個(gè)企業(yè)家如同一個(gè)饑餓很久的小孩突然發(fā)現(xiàn)了美味可口的蛋糕,，全部撲上前去,，盡情享用，盡可能霸占,。在國內(nèi),，我們回首去看被透支的生態(tài)資源，只能報(bào)以惋惜的長嘆,，因?yàn)檫@是經(jīng)濟(jì)發(fā)展沒有辦法避免的選擇,。在國外，當(dāng)許多國家拒絕中國商人經(jīng)商的時(shí)候,，我們會被人質(zhì)疑,，為什么中國人這么著急。效率,，會是一種美德嗎,？從社會學(xué)角度而言，效率與公平是矛盾的,，中國在改革開放發(fā)展過程中制定的政策中,，也是偏袒于效率，初次分配以效率為主,，再次分配以公平為主,，這樣的政策導(dǎo)向就是徹底的解放生產(chǎn)力，人有多大膽地有多大產(chǎn)從口號成為現(xiàn)實(shí),，“允許一部分人先富起來,，最終實(shí)現(xiàn)共同富裕”的提法越來越遙不可及,，像極了為充饑而畫的大餅,。在中國的社會福利體系沒有健全的現(xiàn)實(shí)之下，中國數(shù)量龐大的農(nóng)民必須依靠土地實(shí)現(xiàn)自力更生,；當(dāng)中國的農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼依然是抓大放小的現(xiàn)實(shí)之下,，中國數(shù)量龐大的農(nóng)民依然必須依靠土地才能解決自己的生存問題。各個(gè)中小涉農(nóng)企業(yè)也是如此,。農(nóng)業(yè)是為中國收入最低的民眾服務(wù)的,，這是中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的偉大之處，也是悲涼之處,。首先是吃飽的問題,，其次是吃好的問題，這樣的說法在所謂新農(nóng)人新農(nóng)業(yè)的圈子里,，會被人恥笑的,。可這就是現(xiàn)實(shí),。因?yàn)檫@樣的現(xiàn)實(shí),，所以效率不應(yīng)該是中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的第一考量,。在改革開放初期，解放生產(chǎn)力是因?yàn)閲冶仨毥ㄖ?jīng)濟(jì)上的長城,，才能獲得自我保護(hù)的話語權(quán),，因?yàn)楸仨氁揽拷?jīng)濟(jì)救國。但是三十年之后,，我們是否還需要依靠農(nóng)業(yè)的現(xiàn)代化救國呢,？是不是應(yīng)該依靠國家的綜合實(shí)力來發(fā)展農(nóng)業(yè)呢？農(nóng)業(yè)救國還是國力興農(nóng),，這是關(guān)注效率還是關(guān)注公平的核心和重點(diǎn),。恒大模式，是可以迅速打造一個(gè)中國民族的農(nóng)業(yè)品牌,，甚至可以打造一個(gè)全球農(nóng)業(yè)的大鱷,，但是這一切對于解決中國農(nóng)業(yè)的民生問題，又能夠做出多大的貢獻(xiàn)呢,？更何況,，中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展并非只有恒大一種模式，只不過恒大的模式比較簡單而已,。有錢人總是會說,，“能用錢解決的問題就不是問題”。問題是,，中國的農(nóng)業(yè)問題不僅僅是要靠錢解決的,。; 4579 次閱讀|0 個(gè)評論

歡樂貓2014年cbme孕嬰童展將上演變形金剛4！: 張瑞763 2014-7-7 17:21; ------- 活動微信營銷講座（十七）歡樂貓嬰童鞋沒有參加 2014 年 cbme 展會,，但不影響它舉行讓歡樂貓嬰童鞋飛的活動,。這幾天，變形金剛 4 正在火熱上演,，一起向上吧張瑞也想幫歡樂貓?jiān)? 2014cbme 孕嬰童展會上演變形金剛 4 ,，讓童鞋變形成氫氣球！思路如下,，歡迎抄襲：在從上海國際展覽中心附近的地鐵,、公交、停車場,、人行道進(jìn)入展會現(xiàn)場的路上,，我們準(zhǔn)備向參會孕嬰童客戶和廠家發(fā)放歡樂貓嬰童鞋子的氫氣球，活動名稱為：讓歡樂貓嬰童鞋飛,！氫氣球做成童鞋模樣,，下面掛小條幅，條幅上寫“我想飛”！ …… 此處略去 300 個(gè)字,，有興趣的廠家可百度一起向上吧張瑞以前關(guān)于上海 cbme 孕嬰童展的相關(guān)報(bào)道,，那里有詳細(xì)說明。 7 月底的上海每年都是驕陽似火,，太陽似乎要把人曬化,。所以，我們還會選擇發(fā)放一些遮陽的歡樂貓廣告物品,，至于什么物品大家可以去猜,，帽子、遮陽傘,、圍巾,，一切皆有可能。其實(shí),，氫氣球和廣告帽的成本都比較低,，淘寶和阿里巴巴上的廠家多的是！氫氣球發(fā)放之后,，自然會有一些客戶希望參觀歡樂貓童鞋,。而上海敏鑫鞋業(yè)的樊宗安總經(jīng)理已做好了“接客”準(zhǔn)備，歡迎大家參觀敏鑫公司的樣品間,，那里有 2014 年冬款樣鞋,。看完展會,，看看實(shí)際的孕嬰童皮鞋廠家其實(shí)比參加展會更實(shí)際,。一起向上吧張瑞的本次活動微信營銷講座實(shí)際上實(shí)用性非常強(qiáng)，好多廠家如好孩子 ,、麗嬰房等都花重金去爭奪展會場內(nèi)的資源,，而展會外距離地面 2 米左右的空間，從各個(gè)交通要道到達(dá)展會大門口的必經(jīng)之路是很少有廠家重視的,。所以,，歡樂貓希望能和更多的廠家一起來讓自己的品牌飛！; 1636 次閱讀|0 個(gè)評論

變形金剛4是如何被品牌大佬們玩殘的,？: 熱度 3 付鵬鵬 2014-7-7 16:21; 　　當(dāng)變3還是變2，看到會變形的聯(lián)想一體機(jī),，在電梯里毫無違和感的喝著舒化奶,，會覺得單純的打斗鏡頭太過緊張，偶爾插播點(diǎn)廣告還是很新鮮,，很有笑料的,。但是,，看完變4，這種感覺全沒了,，多得近乎喪心病狂的廣告,，沒數(shù)到一半就放棄了，最后果斷把這部電影定性為：極具中國元素的美國廣告大片,。　　從飲料到太陽鏡,，從酒到銀行卡,，從汽車到營養(yǎng)品……變4絕對是絕對是變形金剛系列植入廣告最多的一次,，在某種程度上，變4這部經(jīng)典大片已經(jīng)淪為一場冗長的品牌秀,，甚至有些品牌商不惜砸上重金,，只為換得幾秒鐘的品牌露臉。而至于品牌植入的方式,，卻是巧妙不足,，生硬有余，赤裸裸的廣告與電影主題形成強(qiáng)烈的視覺反差,，這種違和感也極大破壞了劇情原有的美感和刺激,。　　一個(gè)成功的廣告植入，要能將品牌轉(zhuǎn)化成最簡潔的文字,、圖片以及實(shí)物等形式,，巧妙地貫穿融合在鏡頭切換之間，而不是生硬地插入,，這就好比在陌生的場景中識別出熟悉的品牌符號,，讓觀眾有一種發(fā)現(xiàn)彩蛋的感覺，這才是最佳的植入效果：巧妙而無痕,。而在變4中,，當(dāng)我們看到，機(jī)器人在ATM機(jī)上插入某銀行卡,，企鵝在軌道上打開微信,，類似這樣的場景植入，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了劇情延伸的范疇,，刻意把觀眾拉回過度宣傳炒作的現(xiàn)實(shí)生活中,，自然備受會被觀眾嫌棄。　　作為一部備受期待的有影響力的電影,，再多的廣告植入,，都要建立在大多數(shù)觀眾的接受度之上。品牌植入的初衷,，應(yīng)該是借助電影的情節(jié)隱性傳達(dá)品牌的理念的,，而不是簡單的品牌曝光,，強(qiáng)制性地向觀眾灌輸品牌形象或產(chǎn)品。電影中有這樣一段情節(jié)：在瘋狂的飛車大戰(zhàn)過程中,，車標(biāo)不斷涌現(xiàn),，這就是雪佛蘭的品牌隱性植入。相比之下,，很多中國品牌在不對等的情形下生硬地植入廣告,，顯然是低估了觀眾的智商，所以才會招致反感,，也對品牌產(chǎn)生一種逆反心理的,，也為企業(yè)形象帶來負(fù)面效應(yīng)。　　尤其是最近這些年,，這種強(qiáng)制性的電影植入已屢見不鮮,。夸張而言,，一部電影要是沒點(diǎn)點(diǎn)綴性的廣告出現(xiàn),，都不好意思稱得上是好電影。不過以武隆景區(qū)為例,，為了拿下2分30秒的背景鏡頭,，不惜投入1000萬的天價(jià)廣告費(fèi)用，至于它的營銷效果,，唏噓之后留下的更多是疑問,，這種電影植入營銷的價(jià)值究竟如何?又是否能為品牌帶去名和利呢? 　　確切的說，變4的植入式廣告只是品牌的短暫亮相,，并不能有效體現(xiàn)品牌的內(nèi)涵,，或者全面展現(xiàn)產(chǎn)品的功能，這是植入式營銷的軟肋,，因?yàn)槠放频男蜗蠡虍a(chǎn)品和電影的場景是分離的,，沒有真正融合在一起，這種亮相注定是一種曇花一現(xiàn),，達(dá)不到營銷效果的延續(xù)性,，對品牌的宣傳作用自然是有限的，也就不能有效提升品牌的效應(yīng),。　　有這樣一句耐人尋味的話,，“如果你給我100萬元，要我加一個(gè)不靠譜的鏡頭,，我肯定不會;如果你給我1000萬元,，我會動腦子把不靠譜的鏡頭變得靠譜”。這句話體現(xiàn)出的道理就是,，如何把品牌的訴求點(diǎn)和情景的交叉點(diǎn)融合在一起,，放到電影植入上來講,，就是融入廣告的元素而沒有痕跡可尋，使觀眾表面是在看電影,，實(shí)際上卻在無意識中看了廣告,，而且看得津津有味，樂得其所,。　　分明看見了廣告的元素,，卻找不出任何植入的痕跡，能做到這個(gè)效果,，品牌的植入式營銷就真正無敵了,。; 個(gè)人分類: 品牌營銷|1277 次閱讀|1 個(gè)評論

多重價(jià)值管理下的“變形金剛效應(yīng)”: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-31 07:40; 一、價(jià)值洞察對不同類型子公司的作用機(jī)理價(jià)值洞察導(dǎo)致集團(tuán)對各子公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向和管控導(dǎo)向都發(fā)生變化,，集團(tuán)總部根據(jù)其各子公司不同的類型,，進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向的區(qū)別對待。戰(zhàn)略型子公司,。集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向主要為取舍式發(fā)展，根據(jù)戰(zhàn)略需求,，發(fā)展戰(zhàn)略核心需求,；創(chuàng)未來發(fā)展，為構(gòu)筑集團(tuán)未來核心競爭力,；壟斷式發(fā)展,，發(fā)揮優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)力量，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢,，逐步壟斷,。準(zhǔn)戰(zhàn)略型子公司。同戰(zhàn)略型子公司一樣,，集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向主要為取舍式發(fā)展,、創(chuàng)造未來發(fā)展、壟斷式發(fā)展,。財(cái)務(wù)型子公司,。集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向主要是取舍式發(fā)展，根據(jù)財(cái)務(wù)管控和投資管控目標(biāo)進(jìn)行取舍,。風(fēng)險(xiǎn)型子公司,。集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向主要是投機(jī)式發(fā)展，或者苦練內(nèi)控,，尋求機(jī)會發(fā)展,，同時(shí)可以進(jìn)行取舍式發(fā)展，如何對未來集團(tuán)整體戰(zhàn)略有提升,，則可以進(jìn)行創(chuàng)未來式發(fā)展,。維持和退出型公司,。與風(fēng)險(xiǎn)型子公司相似，唯一不同的在于維持和退出型公司不會再進(jìn)行創(chuàng)未來式發(fā)展,。二,、價(jià)值洞察對集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢組合的作用價(jià)值洞察導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略對不同類型子公司導(dǎo)向不同，自然會影響對集團(tuán)整體的戰(zhàn)略態(tài)勢發(fā)生變化,。對母公司而言,，集團(tuán)主要是鞏固強(qiáng)化現(xiàn)有的戰(zhàn)略形態(tài)，培育戰(zhàn)略型發(fā)展方向,，進(jìn)行取舍式發(fā)展,、創(chuàng)未來式發(fā)展和壟斷式發(fā)展。對戰(zhàn)略型子公司,，在進(jìn)行上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下,，主要是進(jìn)行拓展發(fā)展，強(qiáng)化現(xiàn)有的戰(zhàn)略態(tài)勢,。對準(zhǔn)戰(zhàn)略型子公司,，在前文提到的戰(zhàn)略導(dǎo)向前提下，關(guān)注板塊成長,，進(jìn)行前瞻性的戰(zhàn)略態(tài)勢把握,。對財(cái)務(wù)型子公司，主要針對財(cái)務(wù)管理的需求,，持續(xù)鞏固現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢,。對風(fēng)險(xiǎn)型子公司，公司在機(jī)會管理體系的指導(dǎo)下,，可以擇機(jī)進(jìn)行進(jìn)攻,，以顛覆式的戰(zhàn)略態(tài)勢進(jìn)行發(fā)展。對維持和退出型子公司,，以收割及觀察的戰(zhàn)略態(tài)勢進(jìn)行發(fā)展,。三、總部戰(zhàn)略對集團(tuán)戰(zhàn)略及價(jià)值洞察進(jìn)行支撐價(jià)值洞察是的集團(tuán)戰(zhàn)略前瞻化,、構(gòu)建化,，而對戰(zhàn)略的分解及執(zhí)行對當(dāng)下的集團(tuán)來說卻并不容易，誰來分級集團(tuán)戰(zhàn)略,，誰來執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略,，集團(tuán)總部作為核心中樞，不可避免的要承擔(dān)起這一任務(wù),。子公司由于其視野,、資源、能力,、格局的局限,，使其對集團(tuán)戰(zhàn)略的理解存在片面,，更無法去整體的策劃、分解和執(zhí)行戰(zhàn)略,，因此,，需要總部直接承接集團(tuán)戰(zhàn)略，進(jìn)行子公司層面的分解,，具體的指揮和把控統(tǒng)一歸集到集團(tuán)總部,。這就要求有總部戰(zhàn)略——對集團(tuán)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行與管理，進(jìn)行總部運(yùn)作體系的再設(shè)計(jì),。母公司統(tǒng)籌集團(tuán)核心戰(zhàn)略,，進(jìn)行焦點(diǎn)管理；母子公司共同配合做協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略,；而子公司專注自身優(yōu)勢,，專注自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|684 次閱讀|0 個(gè)評論

必須改造子集團(tuán)（公司）: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-29 07:24; 在母公司改造之后還需要對子集團(tuán)（公司）進(jìn)行改造,，利用對子公司的改造之機(jī),，打碎子公司的價(jià)值鏈，使其與其他子公司形成背靠背,，對母公司形成依賴關(guān)系,。只有如此，母公司才能把含有母公司意圖的管控體系向子公司植入,，從而保障集團(tuán)管控體系的全面運(yùn)作，為集團(tuán)發(fā)揮變形金剛效應(yīng),，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。當(dāng)子公司還很小的時(shí)候，要請母公司貸款,、擔(dān)保,，要政策，但當(dāng)子公司能夠形成較好的良性運(yùn)轉(zhuǎn),，擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流時(shí),，子公司就有了投資權(quán)，加之子公司在發(fā)展的過程中,，構(gòu)筑起了良好的政商關(guān)系,、銀企關(guān)系等，這樣的子公司本身的能力未必比母公司弱,，甚至子公司在專業(yè)領(lǐng)域里面的資源調(diào)度,、整合能力比母公司更強(qiáng)，此時(shí)子公司對母公司的依賴性就會很小,，甚至沒有了,，換句話說子公司求不著你母公司了,。浙江上虞有一個(gè)子公司，貼出口號,，叫“防水,、防火、防記者,、防母公司”,，后來這個(gè)事上了新聞。為什么要“防母公司”呢,？“防母公司”就是母公司的人要進(jìn)工廠,，要子公司老總批準(zhǔn)，美其名曰搞亂了子公司正常的生產(chǎn)秩序,，因?yàn)槲易庸镜能囬g是GMP車間,，母公司的人進(jìn)去以后會把車間搞亂、會擾亂生產(chǎn)秩序,，但事實(shí)上去過的就知道,，進(jìn)去穿那種太空服就可以了，怎么會搞亂車間,、擾亂生產(chǎn)秩序呢,。再者，母公司的人來以后,，非要到你子公司車間里去干什么,，母公司的人僅僅就是在經(jīng)營、財(cái)務(wù)這方面做監(jiān)察,、審計(jì)工作,，但就是不讓進(jìn)，要征得子公司老總的同意,。這就相當(dāng)于中國修首航空母艦,，要向美國通報(bào)為什么要修，這個(gè)倒也罷了,，因?yàn)槊绹任覀兣�,，但是如果還要向菲律賓通報(bào)，那么大家從情感上就受不了,。事實(shí)上,，現(xiàn)在母子公司間往往就是如此。這里面出了一個(gè)什么迷思呢,？過去我們認(rèn)為,，子公司把人財(cái)物、產(chǎn)供銷全搞定最好，但真理并非如此,，實(shí)際上我們并不需要打造完整的子公司,，而是要打造殘廢子公司，要使子公司缺胳膊少腿,、完不成完整的價(jià)值鏈運(yùn)作,，使子公司一定要依賴于另外的子公司，或者依賴于外部的母公司能控制的供應(yīng)商或經(jīng)銷商,，才能把完整的運(yùn)作做好,，這樣就使得各個(gè)子公司之間相互要背靠背，相互依賴,，這就是真理,。百年來，在人們的意識中,，集權(quán)與分權(quán)被打上價(jià)值判斷的烙印,，而達(dá)成的通識往往是分權(quán)是更科學(xué)的管理方法。但是就像君主立憲和民主共和無所謂孰優(yōu)孰劣,，集權(quán)和分權(quán)只是工具方法,，并不涉及價(jià)值判斷，更沒有好壞優(yōu)劣之分,。在企業(yè)日常運(yùn)作中,，極端的集權(quán)和徹底的分權(quán)很難找到對應(yīng)的實(shí)例，如何在集權(quán)和分權(quán)中尋找均衡點(diǎn)是母子公司需要解決的要害問題,。在法律概念里,，集團(tuán)的子公司是一個(gè)獨(dú)立的法人，但是在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中,，它只是一個(gè)成本中心,，頂多是利潤中心，無論如何不應(yīng)是一個(gè)投資中心,。“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機(jī)構(gòu),，只是一個(gè)名譽(yù)機(jī)構(gòu),，總部通過人事部門、財(cái)務(wù)部門,、計(jì)劃部門來調(diào)動子公司的人力和資金,、下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃時(shí)，只不過讓子公司董事會形式上簽一個(gè)字,�,！眲虼髮W(xué)金融學(xué)博士的秦曉念念不忘“企業(yè)是市場的替代品”，他一直認(rèn)為：“如果子公司在管理概念中也是一個(gè)獨(dú)立法人，我不能通過行政方式指揮它使交易費(fèi)用降低,、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng),，我為什么還需要它呢？” 子公司必須要有一個(gè)職能依賴他旁邊的兄弟子公司,，同時(shí)除了財(cái)務(wù),、融資以外的職能，必須要有一個(gè)重要的職能要依賴于母公司,，至少他要有以上兩種依賴,，這個(gè)母子關(guān)系才是正常的。當(dāng)然依賴旁邊的子公司是個(gè)泛說,，實(shí)際上它可以依賴母公司的合作伙伴,，依賴我母公司建立的供應(yīng)鏈，也等于依賴其他子公司,。但是依賴我母公司是肯定的,，就是除了資金以外，他必須要依賴我母公司的某一項(xiàng)重要職能,，否則的話做不到我和他之間非常好的制衡和匹配,。比如說我的政策能力很強(qiáng)，他就不要單獨(dú)發(fā)展這個(gè)能力,，他發(fā)展他的產(chǎn)業(yè)能力和我的政策能力之間做咬合,。或者我的投資能力很強(qiáng),，那他主要發(fā)展融資能力,，或相反�,？傊^去有個(gè)說法叫培養(yǎng)人財(cái)物,、產(chǎn)供銷完全獨(dú)立自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧的子公司,，這個(gè)概念今天應(yīng)該被我們徹底打碎了,，我們認(rèn)為這種將子公司放養(yǎng)的集團(tuán)，它一定運(yùn)作不好,，應(yīng)該對他得子公司進(jìn)行改造,。集團(tuán)這個(gè)時(shí)候就該把子公司、甚至子集團(tuán)拆分,，等他價(jià)值鏈都不全了,，諸侯化運(yùn)作心態(tài)就驟然減弱，說得更不客氣一點(diǎn),，就是集團(tuán)母公司要把子公司打殘廢了,，讓他不具備能夠獨(dú)立經(jīng)營的所有能力,，而必須依賴子公司能力的幫助，這就需要對子公司/集團(tuán)進(jìn)行改造,。本質(zhì)上講,，任何一個(gè)集團(tuán)，如果子公司也發(fā)展母公司擁有的能力,，那母公司要子公司干什么,，如果母公司的融資能力特別強(qiáng)，那子公司就不要發(fā)展這個(gè)能力,，甚至這個(gè)能力要成為殘廢,，如果母公司的政治關(guān)系特別好，子公司就不要了,。事實(shí)上,，子公司要發(fā)展的所有能力，應(yīng)該和母公司或總部是互補(bǔ),，與其他子公司是互補(bǔ)的,，子公司就是高度專業(yè)化，高度聚焦地去建設(shè)那個(gè)它特別擅長的能力,。打個(gè)比方,，這就好比一家人，如果相互之間可以完全替代,，相互之間離了婚以后,，生活得更快樂，那就不是很好的一家人,，只有他們之間是互補(bǔ)的,、相互依賴的，這樣的一家人才是幸福的,。想象下,，如果你的媳婦離開你以后，日子過得很快樂,、很輕松,，生活感到很幸福、很充實(shí),，那就證明你是反動的,，你耽誤了人家的青春年華。同樣,，如果子公司離開母公司以后效益大長，發(fā)展生機(jī)勃勃,，一下子生產(chǎn)力充分釋放出來了,，那就證明母公司是反動的，因?yàn)槟隳腹咀璧K了生產(chǎn)力的進(jìn)步。這里面通常的一種的阻礙就是,，如果沒有母公司倒也罷了,，就是因?yàn)橛辛四腹荆沟米庸颈吵M(fèi)者,，面朝母公司,，當(dāng)每年母公司給子公司下達(dá)指標(biāo)的時(shí)候，子公司就抱著母公司的腿鬧,，子公司說少一點(diǎn),，母公司就少一點(diǎn)，子公司要資源多一點(diǎn),，母公司那就多一點(diǎn),。然后發(fā)展上，但凡獲得一點(diǎn)資源,，唯恐好死他人,，堅(jiān)決不給自己其他的弟弟妹妹，寧予外人不予弟妹,，因?yàn)樗凶庸径加羞@么一個(gè)最基本的心態(tài),，就是當(dāng)其他子公司得到表揚(yáng)時(shí)，就相當(dāng)于批評我,。大家都要知道,，沒有任何一個(gè)子公司天然而然地、真心實(shí)意地認(rèn)為,，子公司自己有一塊資源,，因自己不專業(yè)而讓給其他的子公司的，這是不可能的,。比如說有個(gè)工業(yè)子公司/集團(tuán)是做工業(yè)投資的時(shí)候,，但配套拿到一塊土地是做商業(yè)地產(chǎn)的，難道這家子公司/集團(tuán)會說我不善于做商業(yè)地產(chǎn)板塊,，你們拿去做,，大家想想有沒有？也許有吧,，反正還沒出生,。同樣，集團(tuán)的各個(gè)板塊,，更不會主動地進(jìn)行一體化思考,，那么該怎么辦呢，那就要靠母公司引導(dǎo)這些子公司這么思考,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|692 次閱讀|0 個(gè)評論

集團(tuán)管控體系之構(gòu)建邏輯: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-24 15:12; 從為什么管,、憑什么管,、管什么、如何管思考整個(gè)管控體系的設(shè)計(jì),，清晰梳理管控的邏輯,，促使管控體系的高效運(yùn)作和動態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)不同階段的戰(zhàn)略導(dǎo)向下的管控需要,，充分發(fā)揮出變形金剛效應(yīng),，構(gòu)筑集團(tuán)核心優(yōu)勢。一,、為什么管母公司為什么要管子公司呢,？有人提出來，不管行不行,，讓子公司個(gè)性化發(fā)揮,，給各個(gè)子公司一個(gè)好的文化環(huán)境以后，何不讓各個(gè)子公司八仙過海,。為何要管子公司,，至少有兩個(gè)原因。 1,、母公司不管或少管,，扮演弱勢股東，其利益一定會被侵蝕,。集團(tuán)里面的斗爭是永恒的,，大股東、小股東,、內(nèi)部人三方人在博弈,，任何一方的退出，并不可能使另外兩方幡然醒悟,，只會促使他變本加厲地追逐已有利益,，那更不要說任何兩方退出。三方同時(shí)退出的可能性絕無僅有,。 2,、母公司多管強(qiáng)管，即是其高收益的保障,，也是日后慢慢變得少管,，提高管控格局的前提。先做小人后做君子,，先做丑事再做好事,，這是所有子公司都能接受的。由粗暴而民主,，所有子公司都會歡欣鼓舞,，反之就會遭到最大的社會化反彈,。管控是為了發(fā)揮優(yōu)勢,去除劣勢。我們強(qiáng)調(diào)只有集團(tuán)管控才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略,，而只有集團(tuán)戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。所以第一步是為什么管控,，就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略,。我們認(rèn)為集團(tuán)有四個(gè)優(yōu)勢，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)勢,，戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢,，產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢，這四個(gè)優(yōu)勢其實(shí)都服從一個(gè)東西,，只有整體設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略,，這四個(gè)優(yōu)勢才能發(fā)展出來。反過來集團(tuán)有兩個(gè)劣勢,，集團(tuán)多重資損耗,，多法人沖突，反之,，這些劣勢也只有用集團(tuán)戰(zhàn)略的手法才能規(guī)避,，強(qiáng)行繞過去。二,、憑什么管憑什么管控呢,，企業(yè)其實(shí)是受到各種法律法規(guī)制約的，各種意志制約的,，不是說你想管控就管控,，還得要合法合規(guī). 從合法合規(guī)出發(fā)，我們必須有一個(gè)清晰而重要的思考------企業(yè)活著不是為了守法,，企業(yè)運(yùn)行必須合法,，但是活著本身不是為了守法。企業(yè)首先應(yīng)該是圍繞著價(jià)值最大化思考,，去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略,，去配置資源，其次研究,，這樣做是不是會違法,，違法你再來研究如何打擦邊球打過去，如果實(shí)在打不過去,，那就要思考,，要背起違法的成本，一旦被抓住就要罰款,，抓不住你就逃過去,，這幾招實(shí)在都搞不定,，你才開始決定守法，守法是被迫的,，守法絕對不是主動行為,，任何一個(gè)企業(yè)首先思考守法，這本身就是違背天理的,。這就是我們一個(gè)最核心的管控邏輯,，管控不是為了合法而合法，是巧妙地借用和駕馭法理,，最終為我價(jià)值最大化在服務(wù),，這是華彩的邏輯。出資人在子公司(事業(yè)部)面前有三種基本的角色,。出資人角色——權(quán)力的表達(dá),，控制角色---跨層次干預(yù)子公司運(yùn)作，宏觀管理角色---通過剩余管理與社會資源對子公司的體制外干預(yù),。三,、管什么所謂管什么就是管控的寬度和深度的確定問題。首先,，管控寬度選擇就是母公司到底應(yīng)該選擇哪些管控職能,，如何對子體系進(jìn)行集中管控，就是我們常說的管什么,。管控寬度的選擇需要考慮以下問題：目前該職能(子體系)是否得到集中管控理想管控模型是否需集中該職能標(biāo)竿企業(yè)是否有此項(xiàng)職能集中此職能所需的能力和資源此職能的集中可能導(dǎo)致的弊端需要集中該職能的緊急程度和重要程度該職能的集中是長期性戰(zhàn)略還是短期措施除了這些基本職能外還需集中哪些新增職能? 其次,，管控深度選擇就是每個(gè)職能（管控子體系）還需管到哪些細(xì)分職能及功能，也就是我們常說的管到什么程度,。該職能(子體系)理論上有哪些分職能及功能組成,。按當(dāng)前的母子之間管理狀況判斷,需要強(qiáng)化或弱化子體系的哪些細(xì)分職能及功能。管控子體系細(xì)分職能對母公司監(jiān)控能力,管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)的要求,。實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)管控的細(xì)分職能的邊際效益,。該項(xiàng)細(xì)分職能對其他協(xié)同性功能的需求。四,、如何管具體設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系時(shí),，它有那么多管控條線，那么每一條線是怎么設(shè)計(jì)出來的呢,？第一,，體系頂層設(shè)計(jì) 。首先是在集團(tuán)管控這個(gè)事項(xiàng)里面,，母公司管哪些事,，子公司做些什么，集團(tuán)管控體系怎么形成。請注意,，任何管控都是有主人的,，管控并不是對子公司和母公司等量齊觀，所謂管控,，利益大頭就在母公司,，我們從來不會說替子集團(tuán)做管控的時(shí)候，把母公司和子集團(tuán)管控都做好,，不可能,，替子集團(tuán)做管控只有往下管，沒有往上管,。所以管控的時(shí)候，一定幫母公司爭取最大化的利益在上面,。第二,，推動子公司體系構(gòu)建。推動子公司管理體系的設(shè)計(jì),，母公司對下是管控,，子公司內(nèi)部是管理。第三,，子公司體系運(yùn)作核心事項(xiàng)干預(yù),。母公司要把子公司體系運(yùn)作的一些核心事項(xiàng)拿上來進(jìn)行干預(yù)，比如說戰(zhàn)略的制定,，戰(zhàn)略里面重大事項(xiàng)的推行,。第四，運(yùn)作協(xié)同,。集團(tuán)下面有很多的子公司,，這之間是可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)的，如何對他們進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作,，形成打群架效應(yīng),。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|692 次閱讀|0 個(gè)評論

變形金剛——中航工業(yè)之大集團(tuán)運(yùn)作: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-23 08:11; 中航工業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程是我國航空工業(yè)從無到有，不斷發(fā)展壯大六十年征程的縮影,，深深打上了時(shí)代烙印,。從2008年啟動整合到“十二五”期間的持續(xù)變革，中航工業(yè)大步邁進(jìn),，圍繞“航空工業(yè)不改革只有死路一條”核心論斷在集團(tuán)戰(zhàn)略和管控方面進(jìn)行了大力探索,，企業(yè)實(shí)力明顯增強(qiáng)，在財(cái)富五百強(qiáng)排名穩(wěn)步向前,。一,、中航工業(yè)的四大管控挑戰(zhàn) 1、國際開放合作主流趨勢與國內(nèi)過往戰(zhàn)爭需要分散布局，多點(diǎn)建設(shè)之間的結(jié)構(gòu)差距,。航空工業(yè)被譽(yù)為工業(yè)之花,，我國航空工業(yè)是在不友善的外部環(huán)境下成長起來的，企業(yè)選址更多考慮的是國防安全縱深防御需要,，而不是經(jīng)濟(jì)效益角度貼近原料和市場,。 2、軍品業(yè)務(wù)型號任務(wù)主導(dǎo),、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃重與民品業(yè)務(wù)充分競爭,、市場導(dǎo)向之間的體制差距。軍品業(yè)務(wù)是中航工業(yè)集團(tuán)安身立命之本�,，F(xiàn)階段受制于軍品知識產(chǎn)權(quán)權(quán)屬認(rèn)定和保密防間要求日趨嚴(yán)格,，使得航空產(chǎn)品帶動非航空產(chǎn)品發(fā)展既大有潛力可挖，同時(shí)意味著在軍民結(jié)合,，寓軍于民方面還有很長的路要走,。 3、新設(shè)直屬單位主導(dǎo)專業(yè)化整合打造合力與強(qiáng)勢集團(tuán),、強(qiáng)勢成員企業(yè)本位主義視角的認(rèn)識差距,。中航工業(yè)集團(tuán)比照波音、空客,、三菱等國際企業(yè)發(fā)展實(shí)踐,，敏銳認(rèn)識到新時(shí)期體系和系統(tǒng)集成能力已上升到核心競爭力的高度，集團(tuán)內(nèi)資源專業(yè)化整合勢在必行,。 4,、集團(tuán)整合資源、協(xié)同作戰(zhàn)與證券監(jiān)管要求的上市公司獨(dú)立性,，與控股股東保持距離之間的導(dǎo)向差距,。國資委、國防科工局,、總裝備部軍兵種部等部門的監(jiān)管要求與證券監(jiān)管“打架”現(xiàn)象同樣存在,，如何管控上市子公司是集團(tuán)型企業(yè)普遍面臨的問題。二,、中航工業(yè)集團(tuán)管控的三個(gè)層面 “總部把管理權(quán)限下放,，就是自己來做警察，在關(guān)鍵路口指揮,，遇到交通事故和堵車的時(shí)候及時(shí)疏通,，讓各子公司成為開車的司機(jī)，把車上人的身家性命都交給各子公司,。這就要求司機(jī)要抖擻精神,，不能打瞌睡；要學(xué)習(xí)交通規(guī)則，不能違規(guī)闖紅燈,；要勤學(xué)苦練駕駛技術(shù),，不僅要會開車，還要開得穩(wěn)開得快,�,！绷肿篪Q總經(jīng)理的這段講話形象的說明了新時(shí)期下集團(tuán)公司與直屬單位角色的變化。集團(tuán)公司層面,，在新的管控模式下,，首先是強(qiáng)化集團(tuán)公司對下屬單位的行為能力；其次是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司在全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈上的合理分工,、有序發(fā)展,；最為重要的是提升集團(tuán)公司母合優(yōu)勢，處理好政府關(guān)系,、客戶關(guān)系,、投資者關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對外整體價(jià)值的最大化,。要?jiǎng)?chuàng)造對于中航工業(yè)有利的政策環(huán)境，為下屬單位爭取有力的資源支持,。在直屬單位層面, 一方面承接集團(tuán)公司下放經(jīng)營權(quán)的”放權(quán)放手“,，另一方面整合相關(guān)成員單位的力量，積極主動貼近用戶,，大力拓展市場空間,。以中航工業(yè)機(jī)電系統(tǒng)公司為例，2010年3月在集團(tuán)旗下機(jī)載產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性重組的基礎(chǔ)上設(shè)立,。公司代表中航工業(yè)對航空機(jī)電系統(tǒng)的科研,、生產(chǎn)、市場營銷和服務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理,，全面負(fù)責(zé)航空機(jī)電產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展工作,，為航空機(jī)電系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展建立了新的平臺,。新組建的機(jī)電系統(tǒng)公司按照“戰(zhàn)略統(tǒng)一,、資源統(tǒng)籌、決策分層,、績效評價(jià)”的管控原則,，針對公司業(yè)務(wù)多元、地域分散等特點(diǎn),，按照產(chǎn)業(yè)相關(guān)的原則,，著力打造若干個(gè)優(yōu)異中心，使企業(yè)的市場行為歸口統(tǒng)一，研發(fā)資源分層整合,，核心能力系統(tǒng)布局,，產(chǎn)業(yè)發(fā)展整體規(guī)劃，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的變革,，從而形成若干個(gè)有競爭活力的專業(yè)化業(yè)務(wù)單元,。在成員單位層面, 專業(yè)化運(yùn)營中心的定位決定了技術(shù)創(chuàng)新能力、提高生產(chǎn)效率,、持續(xù)滿足用戶需求三項(xiàng)工作作為成員單位能力建設(shè)和發(fā)展的目標(biāo),。三、中航工業(yè)三維度管控模式分析 1,、治理維度的管控亮點(diǎn)實(shí)踐治理在集團(tuán)管控體系中是保護(hù)出資人利益的一系列制度安排,，通過股權(quán)紐帶施加管控影響的主要途徑。中航工業(yè)集團(tuán)治理建設(shè)的內(nèi)在邏輯一以貫之的是推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè),，合理授權(quán)與制衡,，打造合力的同時(shí)化解委托代理矛盾。而現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè),，股份制是一條非常重要的道路,。也正是基于嫁接現(xiàn)代企業(yè)制度的相關(guān)要求，中航工業(yè)集團(tuán)在推進(jìn)下屬成員單位公司治理建設(shè)上不遺余力,，推進(jìn)下屬成員公司治理由過往的“橡皮圖章”式的合規(guī)性治理向更多依托于產(chǎn)權(quán)代表決策發(fā)揮的價(jià)值型治理邁進(jìn),，為此展開了一系列創(chuàng)新探索。中航工業(yè)從多方面推進(jìn)股權(quán)多元化,，提出“兩融”,，融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，融入?yún)^(qū)域發(fā)展經(jīng)濟(jì)圈在治理層面也有充分體現(xiàn),，集團(tuán)本部層面近期保持國有獨(dú)資企業(yè)性質(zhì),，十二五中期引入戰(zhàn)略投資者，完成股份制改造,，遠(yuǎn)期實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體上市和直屬單位整體或主要業(yè)務(wù)上市,。中航工業(yè)在專業(yè)化整合和各直屬單位成立過程中，參考三井,、三菱等日本株式會社的做法打造“命運(yùn)共同體”,，正在實(shí)施交叉持股、“抱團(tuán)發(fā)展”的模式,。此外秉持“只有合作伙伴,，沒有競爭對手”的理念，與國內(nèi)有關(guān)地方政府及企業(yè)和世界許多航空制造企業(yè)開展了廣泛的合作,，謀求互通有無,，協(xié)作多贏,。如與東方航空合資設(shè)立幸福航空有限責(zé)任公司，通過開拓國內(nèi)支線航空市場拉動國產(chǎn)民用飛機(jī)制造,。以商飛公司C919大客機(jī)項(xiàng)目為契機(jī),，與通用電氣共同組建航空電子合資公司，為全球的民用飛機(jī)用戶開發(fā)集成的航電系統(tǒng),。與天津,、上海、陜西多省市國資委合作在直屬單位層面共同出資,，打造產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng),。 2、控制維度的管控亮點(diǎn)實(shí)踐從集分權(quán)程度上看,，中航工業(yè)由戰(zhàn)略型控制為主,、操作型控制為輔向戰(zhàn)略型控制為主、財(cái)務(wù)型控制為輔轉(zhuǎn)變,，具體而言,，在不同職能條線上有不同的做法。比如,，戰(zhàn)略條線,，中航工業(yè)幾經(jīng)考慮，選擇綜合平衡計(jì)分卡（IBSC）作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的工具,，借助綜合平衡計(jì)分卡其綜合與平衡的特性為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一認(rèn)識提供了方法和路徑,。平衡性體現(xiàn)在對短期與長期的關(guān)系尋求平衡、對局部與整體的關(guān)系尋求平衡,、對軍品任務(wù)與民品發(fā)展尋求平衡、對發(fā)展的質(zhì)與量尋求平衡,、對多元化與專業(yè)化尋求平衡,、對良性競爭與同業(yè)競止尋求平衡六大方面。另一方面將中航工業(yè)近年來大力推動的管理工具方法綜合到綜合平衡計(jì)分卡頂層工具設(shè)計(jì)框架下,，將EVA,、精益六西格瑪、流程再造,、知識管理等管理創(chuàng)新工具融入到綜合平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面,，例如，“價(jià)值與目標(biāo)”層面要吸取六西格瑪管理和EVA管理的思想,，“流程與標(biāo)準(zhǔn)”層面可借鑒精益管理和流程再造的方法,，“學(xué)習(xí)與成長”層面應(yīng)采用知識管理的工具等等。集團(tuán)公司組織實(shí)施總部,、直屬單位的推進(jìn)工作,，對成員單位進(jìn)行實(shí)操性的培訓(xùn)和工作指導(dǎo),，并將對工作推進(jìn)情況進(jìn)行評價(jià)考核。按照“自上而下,、分層推進(jìn),、總部牽引、全面啟動”的原則,，完成從中航工業(yè)總部延伸至各業(yè)務(wù)板塊,、所有成員單位的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡體系的建立，使得綜合平衡計(jì)分卡成為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地的有效工具,。在集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到各業(yè)務(wù)單元和單位的經(jīng)營目標(biāo)量化和考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置的過程中,，應(yīng)用綜合平衡計(jì)分卡方法主動對經(jīng)營管理各種要素進(jìn)行協(xié)同尋優(yōu)匹配，充分考慮各業(yè)務(wù)單元和單位在集團(tuán)公司整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用和貢獻(xiàn),，體現(xiàn)出集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)單元1加1大于2的協(xié)同能力和價(jià)值創(chuàng)造,。 IBSC分為五大階段：第一階段是動員及培訓(xùn)，重點(diǎn)是建立IBSC推進(jìn)工作體系,，明確組織機(jī)構(gòu)和工作計(jì)劃,，掌握IBSC的理論與方法；第二階段是開發(fā)戰(zhàn)略地圖,，重點(diǎn)是在部門領(lǐng)導(dǎo)訪談的基礎(chǔ)上從IBSC四個(gè)層面確定相應(yīng)的戰(zhàn)略主題及各主題下的戰(zhàn)略目標(biāo),；第三階段是開發(fā)計(jì)分卡，重點(diǎn)是在對集團(tuán)計(jì)分卡承接的基礎(chǔ)上,，開發(fā)形成部門計(jì)分卡初稿,，并通過與其他部門和各直屬單位計(jì)分卡的協(xié)同，修訂完善本部門計(jì)分卡,；第四階段是IBSC的實(shí)施管理,，重點(diǎn)是通過檢查IBSC運(yùn)行情況和對運(yùn)行異常情況的管理來實(shí)現(xiàn)IBSC與部門日常工作的“五同時(shí)”；第五階段是以IBSC回顧報(bào)告的方式向主管集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作,，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示繼續(xù)做好下階段工作,。再比如，在文化管控條線上主要做法是,，在典型軍工企業(yè)封閉與開放并存, 現(xiàn)代與傳統(tǒng)并存, 計(jì)劃與市場并存, 進(jìn)取與保守并存的混合性企業(yè)文化基礎(chǔ)上基于集團(tuán)戰(zhàn)略需要“轉(zhuǎn)基因”2009年配合兩航整合需要重塑企業(yè)文化,，形成了以集團(tuán)公司宗旨、理念等為核心的文化理念體系,，圍繞型號,、質(zhì)量、環(huán)境文化的支撐理念體系,，以經(jīng)營理念和管理理念為基礎(chǔ)的基礎(chǔ)理念體系,，特色鮮明的形象識別體系，以員工素養(yǎng)為核心的行為規(guī)范體系,，集團(tuán)文化體制機(jī)制體系六個(gè)有機(jī)組成部分構(gòu)成的企業(yè)文化體系架構(gòu),，明確提出通過轉(zhuǎn)基因,，再造魂魄，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一思想,，統(tǒng)一意志,，統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一步調(diào),，統(tǒng)一形象,。全集團(tuán)大力推進(jìn)“三位一體”的集團(tuán)文化建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)體系，要求各單位構(gòu)建包括集團(tuán)文化規(guī)劃,、集團(tuán)文化實(shí)施,、集團(tuán)文化培訓(xùn)在內(nèi)的集團(tuán)文化制度保障機(jī)制和集團(tuán)文化建設(shè)考核評價(jià)機(jī)制，加大集團(tuán)文化宣傳培訓(xùn)和指導(dǎo)力度,，采取了諸如全集團(tuán)90%員工參與的“弘揚(yáng)宗旨理念,，踐行集團(tuán)戰(zhàn)略”主題教育活動，94個(gè)代表團(tuán),，2100多名運(yùn)動員同場競技的首屆職工運(yùn)動會,，“激情放歌航空魂”司歌比賽，創(chuàng)辦的手機(jī)彩訊——中航工業(yè)《航空快訊》已經(jīng)發(fā)送近200期,，每期覆蓋范圍達(dá)1萬多人等多種方式傳播企業(yè)文化,。還有一個(gè)中航特色實(shí)踐是發(fā)起集團(tuán)文化示范單位的認(rèn)證活動，促進(jìn)集團(tuán)文化落地,。集團(tuán)公司出臺了《集團(tuán)文化示范單位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)辦法》,，經(jīng)過成員單位自評、直屬單位推薦,、集團(tuán)公司綜合考核的工作流程開展“集團(tuán)文化建設(shè)示范單位”的專項(xiàng)評比認(rèn)證工作,。 3、宏觀管理維度的管控亮點(diǎn)實(shí)踐在集團(tuán)管控方法論體系下的宏觀管理是管理總部價(jià)值創(chuàng)造的集中體現(xiàn),，治理和控制更多地體現(xiàn)在對下屬公司運(yùn)作軌跡和運(yùn)作規(guī)范的要求,，監(jiān)督和制約作用顯著，為了激活下屬公司的效益,，本部必須通過宏觀管理去策動整個(gè)集團(tuán)的整體運(yùn)作，基于階段性目標(biāo)動態(tài)資源配置和定向能力建設(shè),。中航工業(yè)在宏觀管理方面的系列舉措可概括為主輔分離謀發(fā)展,、業(yè)務(wù)歸口動真格、重組上市顯功夫,、聯(lián)盟合作求共贏,、管理創(chuàng)新促效益。由于國防備戰(zhàn)歷史因素,，中航工業(yè)布局散落,，軍工企業(yè)在地方上自成體系,，學(xué)校、醫(yī)院,、三產(chǎn)普遍存在,。外在要求是隨著上市進(jìn)程需要，非主營業(yè)務(wù)和非經(jīng)營資產(chǎn)按照證券監(jiān)管要求進(jìn)行處置剝離,，近年來隨著上市公司同業(yè)競爭要求日益嚴(yán)格,，集團(tuán)多家上市公司業(yè)務(wù)重疊交叉，專業(yè)板塊整體上市需要資產(chǎn)重組,。內(nèi)在要求則是呼應(yīng)推動各單位板塊化整合,、專業(yè)化發(fā)展，主輔分離由集團(tuán)主導(dǎo)推動,。集團(tuán)通過資產(chǎn)管理事業(yè)部作為操盤手具體推進(jìn)資產(chǎn)重組事項(xiàng),，資產(chǎn)管理事業(yè)部將自身定位為中航工業(yè)長征大軍下面的“支撐隊(duì)”，雖然形不成方面軍但也要做集團(tuán)軍,，要讓暫時(shí)收攏到這支隊(duì)伍里來的業(yè)務(wù)單元在這里整合,、孵化再加入主力部隊(duì)。具體而言,，資產(chǎn)事業(yè)部按照高效市場化模式成立地區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營管理公司負(fù)責(zé)資產(chǎn)的承接,；地區(qū)公司進(jìn)一步將承接的資產(chǎn)梳理分為規(guī)模大、質(zhì)量好的A類資產(chǎn),，有發(fā)展?jié)摿Φ腂類資產(chǎn)和規(guī)模小,、質(zhì)量差的C類資產(chǎn)三大類；資產(chǎn)事業(yè)部將在地區(qū)公司基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)控股發(fā)展A類資產(chǎn),，參股或控股發(fā)展B類資產(chǎn),，改制或者出售C類資產(chǎn)。成立伊始,，資產(chǎn)事業(yè)部將最初三年的發(fā)展目標(biāo)定位在聚攏資源,、分類研究、著力改革,、相機(jī)發(fā)展,，按照梳理、整合,、改革,、處置、發(fā)展五步驟將中航工業(yè)位于全國各地的非主業(yè)資源進(jìn)行歸集,，合并同類項(xiàng),，依托地區(qū)平臺進(jìn)行運(yùn)作。各地區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營管理公司一方面要承接集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)板塊剝離的非主業(yè)資產(chǎn),，一方面要抓好經(jīng)營發(fā)展,，在對承接的資產(chǎn)進(jìn)行評估,、篩選、重組,、整合的同時(shí),，發(fā)現(xiàn)機(jī)會，拓展業(yè)務(wù),，增收創(chuàng)效,。中航工業(yè)未來將采取母公司+子公司雙層結(jié)構(gòu)上市的方式，打造全產(chǎn)業(yè)鏈,、全價(jià)值鏈,、多元化產(chǎn)融結(jié)合的上市集團(tuán)公司。其計(jì)劃步驟是：在未來幾年內(nèi),，實(shí)現(xiàn)子公司80%的資產(chǎn)進(jìn)入上市公司,，實(shí)現(xiàn)按業(yè)務(wù)板塊整體上市，以此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資產(chǎn)的整體上市,；10年后,，按照挑戰(zhàn)萬億的精神，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司銷售收入達(dá)到1萬億元的奮斗目標(biāo),。2010年是集團(tuán)子公司整合的關(guān)鍵一年,，重大關(guān)鍵性重組開始啟動，8家上市公司啟動了重組,，其中中航飛機(jī)公司率先通過西飛國際實(shí)現(xiàn)整體上市,，集團(tuán)資產(chǎn)證券化的目標(biāo)是50%。2011年集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)80%的資本化率,，特別是在資產(chǎn)證券化難度較大的核心軍工業(yè)務(wù)和研究所業(yè)務(wù)上,，要實(shí)現(xiàn)全面突破將是航空工業(yè)集團(tuán)子公司的攻堅(jiān)戰(zhàn)。集團(tuán)并購重組圍繞一個(gè)原則,，即形成全產(chǎn)業(yè)鏈,，以航空制造技術(shù)為核心，一頭向基礎(chǔ)材料元器件延伸,，另一頭向市場和服務(wù)延伸,。中航工業(yè)集團(tuán)重組多種類型并舉。一是通過資產(chǎn)的注入上市公司進(jìn)行重組,，二是通過增發(fā)來收購集團(tuán)內(nèi)部或者外部企業(yè),，三是交叉持股。四,、中航工業(yè)的大集團(tuán)運(yùn)作啟示良好的公司治理結(jié)構(gòu),，可解決公司各方利益分配問題,。母公司通過強(qiáng)化對子公司的治理,，尤其是子公司董事會的治理,，確保公司整體戰(zhàn)略的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化,。一是權(quán)責(zé)明確,。總部成為投資中心和管控中心,；直屬單位成為運(yùn)營中心和利潤中心,，各直屬子公司作為獨(dú)立法人，實(shí)行自主經(jīng)營,、獨(dú)立核算,、自負(fù)盈虧，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),，享有經(jīng)營自主權(quán),，在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有一定的投資決策權(quán)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,，設(shè)立董事會,、監(jiān)事會等，并推進(jìn)有條件的子公司整體上市,；成員單位成為專業(yè)化中心和成本中心,，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展。二是流程順暢,。從縱向看,，要形成總部與各直屬單位和成員單位在管理、業(yè)務(wù),、項(xiàng)目等方面權(quán)責(zé)分明,、縱向貫通的全業(yè)務(wù)流程操作系統(tǒng)；從橫向看,，要形成總部各部門之間,、各直屬單位之間各負(fù)其責(zé)、有序銜接的協(xié)同管理運(yùn)作系統(tǒng),。三是制度到位,。圍繞高層決策、職能支持與監(jiān)控,、子公司業(yè)務(wù)管理的母子集團(tuán)管理架構(gòu),，搭建完備的集團(tuán)公司管理制度體系，從制度上確保改革持續(xù)深入推進(jìn),，確保新體制的落地,。戰(zhàn)略是目的，管控是手段，央企管控模式的選擇必須以集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略為總綱,。管控模式須跟隨集團(tuán)戰(zhàn)略的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整,。中航工業(yè)為適應(yīng)新的發(fā)展要求，建立了全新的發(fā)展戰(zhàn)略,，同時(shí)為實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略的匹配,，中航工業(yè)主動實(shí)現(xiàn)由戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略規(guī)劃型轉(zhuǎn)變。集團(tuán)戰(zhàn)略控制體系的目的是使各單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分,，以戰(zhàn)略來指導(dǎo)和影響集團(tuán)公司,、直屬單位及成員單位的決策，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)高效資源配置體系和協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造能力,，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化,。集團(tuán)總部一方面加強(qiáng)對改革發(fā)展全局性問題、重大問題的研究與推動,，主要致力于集團(tuán)總體戰(zhàn)略,，著眼于集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng),，做好外部利益相關(guān)者的溝通和整體形象打造,。主動實(shí)施管控模式轉(zhuǎn)型，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程,，縮短管理鏈條,。另一方面對直屬單位合理授權(quán)，將年度經(jīng)營計(jì)劃和考核責(zé)任直接下達(dá)給直屬單位,，將部分成員單位的領(lǐng)導(dǎo)干部任免權(quán)授予直屬單位,，授予直屬單位一定額度的對外擔(dān)保、籌融資等財(cái)務(wù)權(quán)限,，目前中航工業(yè)正在對總部股東權(quán)限與直屬單位董事會權(quán)限進(jìn)行系統(tǒng)梳理,，逐步落實(shí)直屬單位經(jīng)營權(quán)及直屬單位對成員單位的管控權(quán)，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的分級管理體系,，為做實(shí)子公司提供了有力的支撐,。明晰總部、子公司及其下屬公司的職能定位,，有利于各司其責(zé),，理清管控的重點(diǎn)，切實(shí)把總部從日常的管控事務(wù)中解脫出來,，著眼于重大問題的研究和思考,，做大抓大放小，提升總部的管控效能,。針對業(yè)務(wù)格局的復(fù)雜性,，由集團(tuán)主導(dǎo)推動主輔分離,，統(tǒng)領(lǐng)推動各單位板塊化整合、專業(yè)化是中航工業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必要要求,，同時(shí)在此過程中,，強(qiáng)調(diào)以治理為基礎(chǔ)、明晰各層級功能定位,，強(qiáng)化總部統(tǒng)領(lǐng)作用，采取統(tǒng)分結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃型的管控模式具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義,。戰(zhàn)略規(guī)劃型需要總部具有相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力與之相匹配,，為此總部需要針對性的打造專家團(tuán)隊(duì)，著力提升總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,，實(shí)現(xiàn)專家治企,。結(jié)語：在全球化的競爭形勢的大背景下，傳統(tǒng)的行政命令式的操作型管控模式難以適應(yīng)市場化發(fā)展,、全球化競爭的要求,，央企的集團(tuán)管控必須弱化過往行政命令式對下屬企業(yè)的直接干預(yù)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度,，形成決策權(quán),、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離,、董監(jiān)高相互制衡的機(jī)制,，主動謀求轉(zhuǎn)變，主動推動變革,，合理授權(quán)與制衡,，打造合力的同時(shí)化解委托代理矛盾，構(gòu)筑適應(yīng)市場競爭的核心競爭優(yōu)勢,。(作者白萬綱,，滿妍); 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|948 次閱讀|0 個(gè)評論

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