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項目風(fēng)險管理十要素: 銷路通 2014-2-20 17:24; 快速消費品行業(yè)——項目風(fēng)險管理十要素一個成功的項目經(jīng)理從一開始就能規(guī)劃項目從開始到結(jié)束全過程,。時刻跟進業(yè)務(wù)和技術(shù)進展，管理手段靈活多樣,。 1.靈活應(yīng)對變化項目傳統(tǒng)項目管理方法被證明是過于僵化，官僚,，費時,，不適合今天瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境。事實上,，這些方法對IT部門是可以使用的,。但是你需要對出現(xiàn)的問題和發(fā)生的變化作出快速響應(yīng)。拘泥于傳統(tǒng)的項目管理中的文檔和流程會將你壓垮,。 2.不要事無巨細面面俱到項目理想的項目經(jīng)理是一位領(lǐng)袖,，而不是執(zhí)拗狂。有些項目經(jīng)理集中精力實現(xiàn)階段性目標(biāo)或完成項目時,，太過拘泥細節(jié),。敏捷項目管理需要在左/右大腦，硬/軟技能間作出權(quán)衡,。 3.不斷提高項目管理實踐項目技術(shù)為滿足不斷變化的用戶需求,，總是在不斷發(fā)展。同樣,，項目管理的方法論也需要和業(yè)務(wù)和技術(shù)與時俱進,。與您的團隊，客戶和業(yè)務(wù)合作伙伴時時溝通,，找到如何可以改善項目管理過程,。 4.計劃也要與時俱進項目項目經(jīng)理最重要的一個活動是項目規(guī)劃。項目計劃必須詳細,，有條理,，而且是多方參與完成的。現(xiàn)實世界中,，計劃總是隨著變化而變化,，變化也改變計劃中任務(wù)的優(yōu)先級。因此,，計劃,，修改計劃,，再計劃。 5.保持工作緊迫感項目如果項目有無限時間,，金錢和資源,，那豈不是很棒？不過實際情況是,，項目總是在有限的時間,，資金和資源的限制下，不斷前進的,。定期狀態(tài)更新,，例行會議和明確后續(xù)行動是必不可少的。 6.對項目交付物和項目活動多考慮多溝通項目項目經(jīng)理和項目團隊必須有共同一個影像,，來描述項目提交物到底是什么樣的,。這才能保證大家朝一個方向而努力。在這個問題上要避免模糊不清,，要不惜一切代價描述清楚,，展示給大家，并且得到大家的一致認同,。 7.分布提交項目交付物項目爬一座高山也許可怕,，但是如果將整過登山過程分解成很多小步驟，登頂也許不是那么遙不可及,。同樣,，項目目標(biāo)也不可能一蹴而就。項目的任務(wù)要一步一步來,，每一步按照項目流程進行審查和批準(zhǔn),，確保項目朝好的方向發(fā)展。 8.風(fēng)險管理項目指派專人來監(jiān)控潛在項目風(fēng)險,。這個角色需要有以下素質(zhì)：所有團隊成員發(fā)現(xiàn)風(fēng)險,，都會毫不猶豫地報告給他。維護一張風(fēng)險清單,，跟蹤所有問題風(fēng)險和解決辦法以及進展,。不要拘泥細節(jié)。評估風(fēng)險大小不應(yīng)該是你的主要職責(zé),。風(fēng)險管理會耗費你時間和精力,，但是考慮到它對項目的作用，你就會毫不猶豫去執(zhí)行它,。記住,，你需要適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理，但是也不要過度,。 9.開放式溝通項目項目方方面面加強溝通是至關(guān)重要的,。保持一個開放的項目溝通機制,，鼓勵所有成員發(fā)表意見和建議。這樣減少了反饋周期,，從而降低出錯風(fēng)險,，節(jié)省時間和金錢項目管理 10.不能忽視的3要素：時間，預(yù)算和質(zhì)量項目雖然現(xiàn)下項目管理實踐更加靈活和開放,，但是基礎(chǔ)方法論不變,。項目只有在滿足時間、預(yù)算成本限制條件下,，提交客戶滿意的產(chǎn)品才能算成功,。項目經(jīng)理的主要作用之一就是使所有團隊成員認識到這一點。時間,，預(yù)算和質(zhì)量三要素很重要,。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/?551.html; 545 次閱讀|0 個評論

風(fēng)險管理的若干思考: 華彩咨詢白萬綱 2013-11-14 09:30; 在新的歷史時期，經(jīng)濟波動不斷加大,，地區(qū)沖突、政治較量此起彼伏,，因此企業(yè)正在一個混沌的世界里參與競爭,，在這樣的環(huán)境里，企業(yè)必須要重視風(fēng)險體系建設(shè),、管理,，以應(yīng)對復(fù)雜多變的內(nèi)部世界，化風(fēng)險為優(yōu)勢,，打造百年基業(yè),。一、風(fēng)險管理的五重境界我們認為風(fēng)險管理有五重境界：第一境界,，風(fēng)險發(fā)生了,，但是我們能發(fā)現(xiàn)，這是風(fēng)險,，在漏氣,，停下來了，是個風(fēng)險,。你沒有事先察覺,，事中察覺也不錯了，總算是看得見了,，并且他它處理了,，不僅發(fā)現(xiàn)了，而且處理了,，這是最低境界,，堵住漏洞,，發(fā)現(xiàn)你的弟弟或你的孩子，正在早戀,，或者是常跑游戲房這都是風(fēng)險,，及時制止住了，有個孩子去上學(xué),，突然上音樂課,，從盒子里拿出一把機關(guān)槍，說糟糕了,，我爸爸拿著小提琴去搶銀行,，這就事中發(fā)現(xiàn)，他們家好多盒子,，他爸爸把機關(guān)槍放在他的小提琴盒子里,，拿著小提琴搶銀行了，估計大家都趴下,，然后拿出小提琴對著大家,，這個孩子事中發(fā)現(xiàn)了，這屬于最低境界,，起步價,，就是出了事能發(fā)現(xiàn)。如果出了事發(fā)現(xiàn)不了,，那就大笨蛋了,，完全屬于我們不討論的境界。第二個境界,，是鎖定和化解風(fēng)險,，有些風(fēng)險沒發(fā)生之間就能鎖定，不讓它發(fā)生,。還有即使出現(xiàn)了,，或者苗頭出現(xiàn)了，我能把它源頭上化解掉,，這個相比第一步的話,，你們看得出來，已經(jīng)有點用措施,，使得風(fēng)險不出現(xiàn),，或者只出現(xiàn)小風(fēng)險，有點預(yù)先的意思,，包括比如說交好的朋友,，平常多建立好的信用，都屬于鎖定和化解風(fēng)險，包括經(jīng)常建立好的公益形象啊,。一旦一個企業(yè)能夠鎖定化解風(fēng)險的話,，他就提高了抗干擾，抗波動的能力,，他使得經(jīng)營可以非常持續(xù)地穩(wěn)定,，包括我們經(jīng)常說的軟實力，在中國認識一些官員,，等到貸款貸不到的時候,，特殊政策爭取不到的時候，軟實力就可以幫你的忙,。第三境界,，就是預(yù)見風(fēng)險，知道下一步什么風(fēng)險會出現(xiàn),，提前布局,，把這個風(fēng)險控制住。那就是在風(fēng)險中經(jīng)營,，因為我提前知道了,，提前五年或三年知道了癌癥的發(fā)生，提前一兩年對這個動作做了一個積極的調(diào)整和消化,，所以我就能夠在風(fēng)險中經(jīng)營,，別人可能在這波風(fēng)險中死掉了，但是我能在這波風(fēng)險中活下來,，并且能夠?qū)崿F(xiàn)我的戰(zhàn)略目標(biāo),，風(fēng)險對我的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),，沒有大的損害,。就像王石一樣，提前預(yù)見了這個風(fēng)險,，開始阻銷和回款,，在這個行業(yè)都沒有出現(xiàn)問題的時候，盡管別的企業(yè)去年遭遇非常大的問題,，但是萬科風(fēng)景獨好,。第四境界，駕馭和利用風(fēng)險,，外資就是這一次,，他們紛紛看到中國房地產(chǎn)企業(yè)，有可能出現(xiàn)問題,，所以大方地給中國房地產(chǎn)企業(yè)借錢,，又一邊簽署了對賭協(xié)議，中國前100位房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，至少有60家跟外資簽署了對賭協(xié)議,，國際上來看,，對賭協(xié)議不會這么普遍地簽署，偶爾為之,，但是為什么外資這次,，它的產(chǎn)業(yè)基金、私募基金,，包括投行的直投部,，都如此洶涌地跟我們簽署了對賭協(xié)議呢，其實他并不看重對賭當(dāng)中的收益部分,，甚至他們根本把它看成,，他知道這次對賭對方必輸，必輸?shù)脑捤麄儷@得收益太大了,，基本上是花30%的錢,，能夠把70%的股份，甚至更多的股份吃下來,，這個收益太大了,。按照某種說法就是辛辛苦苦五十年，一夜回到解放前,，把整個你幾十年積累的財富,，我可以收走。對賭協(xié)議里面最兇狠的是,，如果你賭成功了,，我頂多融資額上再給你20%、30%,，這是頂尖的,，但如果你賭失敗了，如果我只收了你30%的股份的話,，一般會讓你無償交出30%,、40%的股份，是70%,，所以他看重這個部分,，所以外資在這次中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)生風(fēng)險的過程當(dāng)中，純粹地發(fā)揮了它的預(yù)見和利用風(fēng)險的這個功能,，一夜暴富,，如果去年這些對賭協(xié)議都形成，得到執(zhí)行的話,，那基本上摩根史丹利也好,，高盛也好,，頂輝也好，凱德也好,，都在中國會賺到非常多的錢,。第五境界，超越傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理,。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理,，就是剛性地對確定事物的管理，所以我們剛才講了,，一手硬,，一手軟的混合式發(fā)展是最高境界，如果做到這個層次的話,，那企業(yè)的管理層次一下子提高了,，傳統(tǒng)上我們講戰(zhàn)略，我們講非常高調(diào),，非常哲學(xué),，一個戰(zhàn)略制定，使得企業(yè)里面短期會吃虧,，因為它太定向了,，短期里面的很多財他不發(fā)了，他不想看這么短,，他只想發(fā)長期的財,，但是如果短期里面很多事務(wù)蜂擁而至的時候，你損失未必那么劃來,，所以進入到風(fēng)險管理的時候,，我們就發(fā)現(xiàn)，一方面企業(yè)發(fā)長期財,，另外一方面短期財也不抗拒,，如果經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)可以被駕馭的話,，也吃一嘴,，將軍趕路,，也趕小兔,，是這個概念。二,、風(fēng)險管理的若干重點第一,，風(fēng)險管理需要專業(yè)化建設(shè)、職業(yè)化發(fā)展,。我們認為,，必須把風(fēng)險判斷,、風(fēng)險管理的政策性制定，管理系統(tǒng)的制定放到一個部門里,，專門去建設(shè),，使得這個部門專門配合各個部門，去判斷風(fēng)險,，去管理風(fēng)險,，去建立風(fēng)險方面的制度，就把風(fēng)險管理能力化,、專業(yè)化,、積累化。除非這個部門經(jīng)常和風(fēng)險打交道,，能力才能提高,，否則的話，設(shè)立這樣一個部門沒有意義,，根據(jù)這樣一個大的前提,，我們就建立，使得風(fēng)險全程化,，全員化,，領(lǐng)導(dǎo)人作為一把手，而且董事會下面建立風(fēng)險管理委員會,，整個公司里建立風(fēng)險管理部門,，各個子公司里建立風(fēng)險部，或風(fēng)險專員,，各個項目里面也建立風(fēng)險專員,，各個工程里面也建立風(fēng)險專員。第二,，基于全面風(fēng)險管理的思維管理風(fēng)險,。所謂全面風(fēng)險管理，它指的是一種思想,，全面就是全員,，全過程，全方位,，這是全面的意思,。不僅如此，它還指出來,，傳統(tǒng)上的風(fēng)險管理,，就是財務(wù)、審計,、法務(wù)等個別部門的事,，應(yīng)該變成全過程的事,。傳統(tǒng)上風(fēng)險，主要是在財務(wù)領(lǐng)域里面,，那么現(xiàn)在我們認為,，它應(yīng)該是貫穿在全部經(jīng)營過程里面，而且是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是第一把手,。過去還有個最可怕的問題,，所有的業(yè)務(wù)部門，既做風(fēng)險管理,，也做業(yè)務(wù)發(fā)展,。那么這樣一來，就導(dǎo)致一個問題,，一些部門既要為本部門的業(yè)務(wù)發(fā)展貢獻力量,，還要兼顧其中的風(fēng)險管理，就最終導(dǎo)致一種文化的出現(xiàn),，越做越錯,，多做多錯，就沒人愿意做工作了,。最后我們發(fā)現(xiàn),，每個部門都零星地碰到很多風(fēng)險，都是靠每個部門的智慧來零星地判斷,，零星地處置,，沒有一致的風(fēng)險策略，憑各個部門去先斬后奏,，這類的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)有問題,。最后我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)像并購這樣的事情，好多年才碰到一次,，像裝修一樣,，我們裝修完那一剎那，我們才成為裝修專家,，但是今后五,、六年里面我們不會裝修，再下一次裝修的時候,，我們又要從頭學(xué)起,，風(fēng)險處理也是如此。第三,，積極應(yīng)對,、分層管理,、統(tǒng)一協(xié)調(diào),、多種手段,、循環(huán)往復(fù)。其中,，積極應(yīng)對是指面對風(fēng)險的態(tài)度,，在風(fēng)險面前，一方面,，我們要預(yù)測企業(yè)可能會存在什么樣的風(fēng)險,，并對這些風(fēng)險進行有效的處理和安排，而不是座等風(fēng)險的出現(xiàn),，另一方面,，在風(fēng)險面前，應(yīng)該化風(fēng)險為競爭力,，把駕馭風(fēng)險的能力練就成為集團的競爭力,。分層管理有兩個方面。一是指針對風(fēng)險管理,，在母子公司管控體系下構(gòu)建一個分級分層次的全面風(fēng)險管理系統(tǒng),，使得其通過各個層次的監(jiān)督和控制，使得風(fēng)險管理技術(shù)全面覆蓋每一個可能的漏洞和問題,。二是由于時間和資源的稀缺性,，使我們不能對每一種情況和不確定性進行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權(quán),。這種優(yōu)先注意通常是由對每種風(fēng)險的大小及事發(fā)頻率的估量來決定的,。一旦我們確認了風(fēng)險或是為它們排列了優(yōu)先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應(yīng)對,。　　統(tǒng)一協(xié)調(diào),。是指集團應(yīng)該站在整個集團層面的角度來關(guān)注風(fēng)險管理問題，自上而下形成一致的風(fēng)險策略,。對于整個集團具有戰(zhàn)略決定意義的,，要統(tǒng)一到總部層面進行集中管控，對于各自子板塊,，整體的風(fēng)險要略要有一致性,。多種手段。是指應(yīng)該充分重視保險在處理個別風(fēng)險問題中的重要作用,，從個案的角度防范風(fēng)險,，通過建立市場化的風(fēng)險補償機制，達到轉(zhuǎn)移風(fēng)險的目的,。循環(huán)往復(fù),。是指風(fēng)險管理是一個動態(tài)的循環(huán)機制，是一個生命體,，通過不斷地吐故納新不斷提高集團公司風(fēng)險管理的準(zhǔn)度和精度,。; 個人分類: 集團管控|837 次閱讀|0 個評論

構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-31 09:45; 　　有效的風(fēng)險管理是集團公司發(fā)展的重要保障,，也是社會經(jīng)濟和諧安定的重要因素。著眼于全球化和跨越式的發(fā)展趨勢,，結(jié)合我國的實際及國際經(jīng)驗,，華彩認為集團公司應(yīng)建立“積極應(yīng)對、分層管理,、統(tǒng)一協(xié)調(diào),、多種手段、循環(huán)往復(fù)”的風(fēng)險管理體系,。　　所謂積極應(yīng)對,，是指面對風(fēng)險的態(tài)度。在風(fēng)險面前,，一方面,，我們要預(yù)測企業(yè)可能會存在什么樣的風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進行有效的處理和安排,，而不是座等風(fēng)險的出現(xiàn),，另一方面，在風(fēng)險面前,，應(yīng)該化風(fēng)險為競爭力,，把駕馭風(fēng)險的能力練就成為集團的競爭力。　　所謂分層管理有兩個方面：　　一是指針對風(fēng)險管理,，在母子公司管控體系下構(gòu)建一個分級分層次的全面風(fēng)險管理系統(tǒng),，使得其通過各個層次的監(jiān)督和控制，使得風(fēng)險管理技術(shù)全面覆蓋每一個可能的漏洞和問題,。　　二是由于時間和資源的稀缺性,，使我們不能對每一種情況和不確定性進行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權(quán),。這種優(yōu)先注意通常是由對每種風(fēng)險的大小及事發(fā)頻率的估量來決定的,。一旦我們確認了風(fēng)險或是為它們排列了優(yōu)先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應(yīng)對,。　　所謂統(tǒng)一協(xié)調(diào)是指集團應(yīng)該站在整個集團層面的角度來關(guān)注風(fēng)險管理問題,，自上而下形成一致的風(fēng)險策略。對于整個集團具有戰(zhàn)略決定意義的,，要統(tǒng)一到總部層面進行集中管控,，對于各自子板塊，整體的風(fēng)險要略要有一致性,。　　所謂多種手段,，應(yīng)該充分重視保險在處理個別風(fēng)險問題中的重要作用，從個案的角度防范風(fēng)險，通過建立市場化的風(fēng)險補償機制,，達到轉(zhuǎn)移風(fēng)險的目的,。　　所謂循環(huán)往復(fù)，是指風(fēng)險管理是一個動態(tài)的循環(huán)機制,，是一個生命體,，通過不斷地吐故納新不斷提高集團公司風(fēng)險管理的準(zhǔn)度和精度,。　　具體來說,，對風(fēng)險的管理可由下列步驟進行：　　第一步：現(xiàn)狀調(diào)研和總體評估　　第二步：風(fēng)險管理體系框架設(shè)計　　第三步：風(fēng)險信息系統(tǒng)構(gòu)建　　第四步：風(fēng)險的識別分析與評估　　第五步：風(fēng)險策略的確定　　第六步：設(shè)計風(fēng)險控制計劃體系，　　第七步：導(dǎo)入全面風(fēng)險管理體系　　第八步：實施風(fēng)險管理處置方案　　第九步：執(zhí)行體系保障有效性持續(xù)監(jiān)測與評估　　第十步：優(yōu)化風(fēng)險管理體系,，進行風(fēng)險管理體系特別是風(fēng)險管理能力的提升. 　　收集風(fēng)險管理初始信息　　風(fēng)險信息系統(tǒng)構(gòu)建的第一步是就是風(fēng)險管理初始信息的收集,，把整個這一類企業(yè)所面臨的風(fēng)險，全部羅列出來,，建立一個風(fēng)險檔案,，戰(zhàn)略上面有些什么風(fēng)險，財務(wù)上有些什么風(fēng)險,，只要是企業(yè)所有發(fā)生過或可能發(fā)生的風(fēng)險,，全部用一個所謂的風(fēng)險宇宙，給它導(dǎo)出來,，看到底有哪些風(fēng)險,，風(fēng)險宇宙，就像辭典一樣,，風(fēng)險宇宙越健全,，越容易幫助企業(yè)找出這個風(fēng)險，在企業(yè)里面,，戰(zhàn)略,、財務(wù)下面，一般羅列八條足夠了,。要知道,，風(fēng)險管理是有代價的，把風(fēng)險管理得越細,、越充分,，資源配置越不足，所以風(fēng)險管理有一個適可而止,，與公司的發(fā)展成熟度相匹配的概念,，并不是所有的風(fēng)險要進行管理。　　把所有的風(fēng)險拉出一張風(fēng)險宇宙,，當(dāng)然這對于公司在初始的時候,，是非常的困難的，我們本身沒有一個強大的風(fēng)險宇宙，風(fēng)險資料庫,，但企業(yè)隨著風(fēng)險管理經(jīng)驗的積累,，不斷地進行歸檔、細化,、提升,，逐步建立一個比較完整的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫　　實施全面風(fēng)險管理，企業(yè)應(yīng)廣泛,、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部,、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測,。應(yīng)把收集初始信息的職責(zé)分工落實到各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位,。集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系設(shè)計　　在戰(zhàn)略風(fēng)險方面　　企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險失控導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：　�,。ㄒ唬﹪鴥�(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況,、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策,；　�,。ǘ┛萍歼M步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容,；　�,。ㄈ┦袌鰧Ρ酒髽I(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；　�,。ㄋ模┡c企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系,，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性；　�,。ㄎ澹┍酒髽I(yè)主要客戶,、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況；　�,。┡c主要競爭對手相比,，本企業(yè)實力與差距；　�,。ㄆ撸┍酒髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃,、投融資計劃、年度經(jīng)營目標(biāo),、經(jīng)營戰(zhàn)略,，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃,、計劃,、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)；　　（八）本企業(yè)對外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié) 　　在財務(wù)風(fēng)險方面：　　企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)財務(wù)風(fēng)險失控導(dǎo)致危機的案例,，并至少收集本企業(yè)的以下重要信息（其中有行業(yè)平均指標(biāo)或先進指標(biāo)的,，也應(yīng)盡可能收集）：　　（一）負債,、或有負債,、負債率、償債能力,；　�,。ǘ┈F(xiàn)金流、應(yīng)收賬款及其占銷售收入的比重,、資金周轉(zhuǎn)率,；　�,。ㄈ┊a(chǎn)品存貨及其占銷售成本的比重,、應(yīng)付賬款及其占購貨額的比重；　�,。ㄋ模┲圃斐杀竞凸芾碣M用,、財務(wù)費用、營業(yè)費用,；　�,。ㄎ澹┯芰Γ� 　�,。┏杀竞怂�,、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)；　�,。ㄆ撸┡c本企業(yè)相關(guān)的行業(yè)會計政策,、會計估算、與國際會計制度的差異與調(diào)節(jié)（如退休金,、遞延稅項等）等信息,。　　在市場風(fēng)險方面：　　企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)忽視市場風(fēng)險、缺乏應(yīng)對措施導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例,，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：　�,。ㄒ唬┊a(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化；　�,。ǘ┠茉�,、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性,、穩(wěn)定性和價格變化,；　　（三）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況,；　�,。ㄋ模┒愂照吆屠省R率,、股票價格指數(shù)的變化,；　　（五）潛在競爭者,、競爭者及其主要產(chǎn)品,、替代品情況。　　在運營風(fēng)險方面：　　企業(yè)應(yīng)至少收集與本企業(yè),、本行業(yè)相關(guān)的以下信息：　�,。ㄒ唬┊a(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā),；　�,。ǘ┬率袌鲩_發(fā)，市場營銷策略,，包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道,，市場營銷環(huán)境狀況等；　　(一)企業(yè)組織效能,、管理現(xiàn)狀,、企業(yè)文化，高,、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu),、專業(yè)經(jīng)驗；　　(二)期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié),；　　(三)質(zhì)量,、安全、環(huán)保,、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié),；　　(四)因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險致使企業(yè)遭受損失或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈,；　　(五)給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害以及除上述有關(guān)情形之外的其他純粹風(fēng)險,；　　(六)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力,；　　(七)企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和能力　　在法律風(fēng)險方面：　　企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)忽視法律法規(guī)風(fēng)險,、缺乏應(yīng)對措施導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下信息：　�,。ㄒ唬﹪鴥�(nèi)外與本企業(yè)相關(guān)的政治,、法律環(huán)境,；　　（二）影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策,；　�,。ㄈ﹩T工道德操守的遵從性；　�,。ㄋ模┍酒髽I(yè)簽訂的重大協(xié)議和有關(guān)貿(mào)易合同,；　　（五）本企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件的情況,；（六）企業(yè)和競爭對手的知識產(chǎn)權(quán)情況; 個人分類: 集團管控|845 次閱讀|0 個評論

內(nèi)部控制與風(fēng)險管理: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-30 07:43; 1,、財務(wù)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是企業(yè)集團進行財務(wù)管控的重要內(nèi)容。許多失敗的案例告訴我們財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生往往可以導(dǎo)致一個企業(yè)集團的猝死,，財務(wù)風(fēng)險管理已成為企業(yè)集團風(fēng)險管理的核心,。 2、企業(yè)建立財務(wù)內(nèi)控制度體系既要以《會計法》,、《公司法》,、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》等法律法規(guī)作為依據(jù)，又要結(jié)合企業(yè)的具體情況,，便于企業(yè)有效增強內(nèi)部管理,，防范經(jīng)營風(fēng)險,，保護單位財產(chǎn),，保護國家、集體和職工三者利益,，增強企業(yè)效益,。具體來講，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度體系的建立要符合以下原則：（1）合法性原則,；（2）整體性原則,；（3）針對性原則；（4）一貫性原則,；（5）適應(yīng)性原則,；（6）經(jīng)濟性原則；（7）適用性原則,；（8）發(fā)展性原則,。 3、具體地講,，財務(wù)內(nèi)控制度體系框架可分為以下五個方面：（1）原則性的財務(wù),、會計制度；（2）綜合性管理制度,；（3）財務(wù)收支審批報告制度,；（4）財務(wù)機構(gòu)與人員管理制度,；（5）成本費用管理制度。 4,、在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的關(guān)系上,，有時看上去風(fēng)險管理與內(nèi)部控制還是相互獨立的兩件事，但隨著內(nèi)部控制或風(fēng)險管理的不斷完善和變得更加全面,，它們之間必然相互交叉,、融合，直至統(tǒng)一,。 5,、企業(yè)集團在進行財務(wù)風(fēng)險管理的過程中一定要遵循以下原則：（1）收益、風(fēng)險均衡原則,；（2）風(fēng)險適度,、限度承擔(dān)的原則；（3）超前控制,，有效規(guī)避的原則,；（4）分級分權(quán)管理的原則。 6,、財務(wù)風(fēng)險管理是一個連續(xù)的,、循環(huán)的、動態(tài)的過程,，主要包括建立風(fēng)險管理目標(biāo),、風(fēng)險分析、風(fēng)險預(yù)警,、風(fēng)險決策,、風(fēng)險處理等幾個基本步驟。 7,、對付財務(wù)風(fēng)險一般可以采取以下幾種策略：（1）風(fēng)險回避策略,；（2）風(fēng)險接受策略；（3）風(fēng)險防范策略,；（4）風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁策略,；（5）衍生性工具（Derivative Instruments）避險策略。 8,、企業(yè)集團建立,、完善風(fēng)險管理體系應(yīng)該從以下3個大的方面入手：（1）建立健全財務(wù)風(fēng)險管理與控制的預(yù)防體系；（2）建立健全財務(wù)風(fēng)險識別與預(yù)警系統(tǒng),；（3）建立財務(wù)風(fēng)險的決策管理系統(tǒng),。; 個人分類: 集團管控|725 次閱讀|0 個評論

如果缺乏風(fēng)險管控體系會導(dǎo)致什么樣后果呢？: 華彩咨詢白萬綱 2013-9-8 12:47; 第一,，風(fēng)險管控,，如果你們公司沒有風(fēng)險管控體系往往意味著管控體系就是母子公司管控體系不能夠高效地起作用。因為母子公司管控體系它就是射門的,，風(fēng)險管理體系它是守門的,。剛開始一個集團公司發(fā)展的時候射門比守門更重要，但是一個集團公司規(guī)模達到一定程度的話,，守門比射門更重要,，再達到一定程度的話光是防守就可以成為核心競爭力。集團規(guī)模達到一定程度的話,，它事實上這么大的盤子想要高速度發(fā)展已經(jīng)是不可能的,。只要維系一個較穩(wěn)定的成長，他的公司就非常的了不起,。像美國如果GDP做到九,、十個增長點那簡直是個妖怪了。它只要兩個點,、三個點就已經(jīng)很不錯了,，而且合理的也就是這么幾個點。那么這是第一個,；第二個,，無法支撐決策和授權(quán)體系。一個有效的風(fēng)險管理體系必須怎么樣,，第一,，在子公司環(huán)節(jié)上面化解他們決策的復(fù)雜程度。因為他們做很多決策,，這個決策可能在他們授權(quán)范圍以內(nèi),，但是他們依然要走一遍風(fēng)險程序。如果走了一遍風(fēng)險程序發(fā)現(xiàn)這個事可以做,，子公司敢不敢做？在國企里子公司是不敢做的,。因為必須通過黨組會,，如果通過黨組會---這個黨組會實際上它是群眾、群議,、大家集體決策---事實上是沒人下決心的,。在民營企業(yè)里面子公司即使有這個認識能下這個決策的話，事實上母公司能不能給你一個充分的授權(quán),、讓不讓你在這方面做判斷,？所以這個風(fēng)險管理體系首先這個在子公司里是起這個作用。在母公司里面起什么作用呢,？第一,，子公司報上來以后母公司要對你這個事要進行驗證,，你不能報上來，我就批你嘛,。那么一個是我們的業(yè)務(wù)部門去走一遍審批程序,，另外一遍是花開兩朵，在走一道風(fēng)險管理程序看這個事情里面有沒有風(fēng)險,、風(fēng)險大不大,、風(fēng)險能不能控制住。那么這種情況下也有效地規(guī)避了一個事,，就是過去我們要經(jīng)過黨委會,。黨委會要議的話這個事就免談，群眾剛才講了,，集體決策,。集體決策一個效率且不說，另外如果它里面風(fēng)險不可預(yù)知的話,，沒人敢負責(zé)任,，這是過去的局面。現(xiàn)在導(dǎo)入風(fēng)險管理體系它有一個什么好處呢,？第一,，如果經(jīng)過風(fēng)險管理程序驗證過了以后，風(fēng)險可控我就敢批,。這個事上面問責(zé)打板子下來其實也不會打你,，只會責(zé)成把風(fēng)險管理體系優(yōu)化。所以,，大大強化了我們國有系統(tǒng)里面黨委會的決議,，就是不用再擔(dān)責(zé)任了。有風(fēng)險管理體系幫我們扛起這個,，背這個責(zé)任我們還是我們,，不會把我們問責(zé)掉。所以這是國有系統(tǒng)里起的作用,。在民營系統(tǒng)里它主要起的作用是通過風(fēng)險管控以后,，老板發(fā)現(xiàn)這個方面風(fēng)險非常小，可以放權(quán)放下去,，這個方面風(fēng)險非常大,，可以收權(quán)收上來，或者是這個東西剛開始風(fēng)險很大,，但是運作成熟一段時間以后人員素質(zhì)各方面下來了,，慢慢可以放權(quán)了，它是授權(quán)和決策體系的一個支撐,。如果沒有風(fēng)險管理體系就不可能形成真正意義上的決策與授權(quán)體系�,，F(xiàn)在我們很多的決策是大著膽子放下去,，然后一旦出事再往回收，或者一點點地收,，絕對收不到位,，是覺得沒問題---四處張望，發(fā)現(xiàn)沒有來往的車輛才過馬路的這么一個格局,，它根本不是一個有效的與我們的發(fā)展速度與運作的規(guī)模相適應(yīng)的授權(quán)與決策體系,。所以很多公司里面老在說授權(quán)與決策體系不完善。高管層,、出資人永遠是缺乏安全感的,，他所能授權(quán)的永遠比應(yīng)該授權(quán)的要少，反過來說,，他所能決策的永遠要比他所應(yīng)該決策的慢和范圍低,，在他看來一等、二看,、三通過才是個合理決策的體系,，而不是個高速的決策。那么這樣的話集團公司的劣勢就充分地發(fā)揮出來,，本來就是個官僚機構(gòu)再加上總部的這么一個不授權(quán),，然后亂運作，問題就全部出現(xiàn)了,。最后一點,，如果不能導(dǎo)入風(fēng)險體系的話就無法支撐高效的運轉(zhuǎn)。我們必須來思考高效的運轉(zhuǎn)是不是一個不可持續(xù)行為,。反過來說如果是個可持續(xù)行為的話,，如果使得它有保障，高效發(fā)展里面是尋找更多的增長點是主要決定因素,，還是堵住可能發(fā)生的危害是主要因素,。我們發(fā)現(xiàn)剛開始高速增長的時候，尋找增長因素是一個重要的事情,，高速增長到一定階段以后把高速增長里面的問題抓出來防范住又成了核心要素,。這就好像家族企業(yè)或者是帝王世家一樣，創(chuàng)業(yè)時期一定是魯莽人士才能創(chuàng)業(yè),，但是守業(yè)一定要對他進行帝王級教育，他才可能守住,，而且盡可能讓他身上的彪悍氣,、那種武氣去掉，然后讓他更文氣,。從清,、明之前的宋,、唐你們都能夠感受的出來：先祖是武夫出身、將軍出身,，后代居然可以成為梨園鼻祖,、成為文藝分子。為什么會發(fā)生這么大的轉(zhuǎn)換呢,？就是企業(yè)高速運轉(zhuǎn)的一個必然性,。必須以防止跑、冒,、滴,、漏，防止出現(xiàn)風(fēng)險為后期主要責(zé)任,。后期不是創(chuàng)業(yè)的時候,，不是不斷地挖掘新的增長點的時候，那么這是風(fēng)險管控所帶給我們的一個思考,。如果這樣的話那么問題就昭然若揭了,，今天很多公司里面的風(fēng)險管控方面的問題主要來源于哪幾個方面呢？我們來看看：首先,，對風(fēng)險管控體系沒有深刻的認識,，認為風(fēng)險管控體系就是中央前不久下發(fā)了深滬兩市下發(fā)了全面風(fēng)險管理的指引---國資委、全國工商聯(lián)下發(fā)了---十一以后很多公司就低頭開始做風(fēng)險管理體系了,，做了以后有些公司還有補貼,，所以驅(qū)動力很強。但是到底風(fēng)險管理體系是幫助我們干什么的,，沒有認知,。風(fēng)險管理體系就是幫助我們建立風(fēng)險運營能力的，一句話,。未來的世界會越來越充滿風(fēng)險,，只有擁有風(fēng)險運營能力的人、能從風(fēng)險里賺到錢的人,，具有風(fēng)險識別和經(jīng)營能力的公司才有可能發(fā)展的很好,，未來不是能夠識別商機的公司發(fā)展得很好，未來是能識別風(fēng)險的公司發(fā)展得很好,。如果在把我們整個金融改革所帶來的風(fēng)險,，我們的外資銀行侵入所帶來的風(fēng)險、我們的股市目前所蘊含的風(fēng)險,、金融延伸品所帶來的風(fēng)險,、我們投資里面的泡沫所帶來的風(fēng)險都算上的話，那么我們企業(yè)想要理解的風(fēng)險可能比以前還要更寬廣，不是很簡單地理解一下人,、管理的風(fēng)險就好了,。可能還要理解更大范疇里面的風(fēng)險,，那么這是第一個,，很多企業(yè)里面關(guān)于范疇和風(fēng)險到底是什么認知不到位；第二個,，做風(fēng)險管理體系的時候沒有認識到風(fēng)險管理體系必須基于母子公司管控,，老覺得直接可以干到共產(chǎn)主義。過去公司管理的非常差,，直接上那個風(fēng)險管理體系能把所有的風(fēng)險等等防范出來,。因為母公司做風(fēng)險管理體系它有很強的積極性，因為主要是給子公司跑,、冒,、滴、漏的,，主要是去堵洞的,。所以母公司也很想做這個。但是呢,，沒有母子公司管控,，風(fēng)險管控?zé)o從談起，那么這是第二點,；第三點,，風(fēng)險管控組織設(shè)置不當(dāng)。因為企業(yè)里面本來人才就非常少,，越大,、人才越少。也因此我們很少有公司會把審計人員做得非常厲害,，就是拿最優(yōu)秀的人來搞審計,，不可能，一般都是二三流人員來搞審計,。也因此做風(fēng)險就更不可能用好人才,，甚至?xí)萌牧鞯娜瞬艁砀泔L(fēng)險---這個人本身能力就很低，怎么能夠把風(fēng)險管好,，怎么形成風(fēng)險能力,。理論上，我做投資,、做合并,、做業(yè)務(wù)擴張,，事實上這里面的它的對風(fēng)險的識別已經(jīng)大大地,，重要性已經(jīng)大大地超過了對它里面的商機的識別,。我需要這個人是一流人才，甚至是超一流人才,。但是你們內(nèi)部的薪酬設(shè)計上面管控體系上面就不可能讓最好的人來管風(fēng)險,，即使讓他來管，請問管風(fēng)險的人能持有股權(quán)嗎,，能成為高管層嗎,，對吧？能有很好的發(fā)展嗎,？很多公司解決不了這個問題,；第四個，你形成一個風(fēng)險管理體系以后,，到底風(fēng)險管理體系在現(xiàn)實生活當(dāng)中有些什么重大的作用,？比如說我們剛才講的風(fēng)險管理體系如何支撐你們公司有效的授權(quán)呢，如何支撐你們公司有效的給子公司快速決策,，能不能形成這樣一個能力,，如果不能形成這樣一個能力、不能解決所有的人決策過程當(dāng)中的決策責(zé)任風(fēng)險就是解決決策責(zé)任,，你不用背責(zé)任,，經(jīng)過風(fēng)險管理體系驗證這個就沒問題，你就必須下決斷,，你不能再拖了,，再拖你是延誤戰(zhàn)機，大不了我們回頭再修正風(fēng)險管理體系,。那么這樣的情況下,，事實上是決策加快而且決策質(zhì)量也更高了，你們有沒有導(dǎo)入這樣一個東西,，否則的話你們內(nèi)部再怎么提倡服務(wù)意識,，再怎么都不行，不審勢則寬嚴(yán)皆失,，這是武侯祠上面對聯(lián)里面所說的---不審時度勢,，寬也好、嚴(yán)也好都是錯的,。沒有好的風(fēng)險管理體系然后故意把速度慢下來,，然后故意表現(xiàn)的比較低調(diào)、不積極爭取是錯的,。故意地高歌穩(wěn)進,、想用更多的勝利掩蓋一時的錯誤，反正我得到的很多，失去也不怕都是錯的,。這兩種積極和消極都是錯誤的,，只有導(dǎo)入風(fēng)險管理體系才有可能較準(zhǔn)確的經(jīng)營。準(zhǔn)確經(jīng)營會成為以后企業(yè)的一個發(fā)展方針,，過去我們是東方不亮西方亮,，做了戰(zhàn)略以后---本來想成為將軍，最后不小心成了富翁,；本來想成為畫家,，后來成了教皇---那么這是過去我們發(fā)展過程當(dāng)中所謂的東方不亮西方亮的效應(yīng)或者是隨機效應(yīng)。但是以后企業(yè)集團公司會出現(xiàn)“準(zhǔn)確發(fā)展”這么一個傾向：就是我做什么,，我基本能做成,，做什么的時候我可能不能做到最好，但是也做到八九不離十,，可能是企業(yè)運作的一個努力方向,。除此之外企業(yè)里面還有一個追求，那就是過去在設(shè)子公司的時候,，過去在合資的時候,，集團做了一些錯誤的決斷，不小心錯誤地把這些權(quán)授給了子公司,、不小心設(shè)置了很多錯誤的條款,、不小心給了子公司一些不合理的權(quán)限。但在它已經(jīng)都寫到章程里面去了或者這個對方合資方也是很強悍的,，我也搬動不了,。那么這時候怎么修正這個歷史，我們發(fā)現(xiàn)可以修正,，就是告訴對方過去我給了你兩百萬萬以下投資你可以有自主權(quán),，但是整個公司現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)投資是一個重大風(fēng)險。所以,，你仍然有自主權(quán),，但是十萬以上的投資你就報給我風(fēng)險部門---我總部業(yè)務(wù)部門不管你，但是風(fēng)險部門管,，你其實業(yè)務(wù)部門跟我們風(fēng)險部門是通的,。所以等于我又把權(quán)收上來了，通過風(fēng)險管理的設(shè)置,，可以糾正我們過去的很多很多在子公司章程設(shè)計,、在子公司結(jié)構(gòu)設(shè)計里面蘊含的錯誤，可能糾正不了,，但是風(fēng)險管理給了我們一種可能性,，我們可能把那個問題修正過來,。除此之外，我們在設(shè)計整個企業(yè)的風(fēng)險管理里面也要注意好一件事情就是有效地形成風(fēng)險經(jīng)營能力,、有效地形成整個企業(yè)對風(fēng)險研究的一種意識風(fēng)險,。更大范圍里面可以分為帶有商機的風(fēng)險和純粹經(jīng)營里面可能有破壞性的風(fēng)險。我們對后者的研究可能是多的,，但是對帶有商機的風(fēng)險我們研究的非常少,。所以有一段時間里面很多人眼睜睜地看著其他人做房地產(chǎn)，掙了錢,，最后憤怒不過也趕緊趟了一趟渾水，才上了最后一班車,。有很多人眼睜睜地就告誡大家股市一定會跌下來超過五千點以后,，終于按捺不住了轉(zhuǎn)身就變成了主戰(zhàn)派人士等等等等。為什么最優(yōu)秀的公司,、最聰明的人總是會螳臂當(dāng)車,，站在歷史的對面呢？事實上除了個人認知以外,，就是如何積極地,、不帶情緒地、理性地去判斷目前商機以及商機里面所帶有的風(fēng)險,，可能是下一個企業(yè)企業(yè)界下一步所必須認識到的,、所必須發(fā)展出來的一種新的能力。; 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從“違規(guī)操作”到“合規(guī)經(jīng)營”: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-27 06:33; ——中交集團打造海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系案例中國交通建設(shè)集團有限公司（以下簡稱“中交集團”）是我國最大的國際工程承包商,，多年來,，在世界100多個國家和地區(qū)從事港口、碼頭,、航道,、公路、橋梁,、鐵路,、隧道、市政等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),。這幾年,，海外市場成為中交集團打造國際化企業(yè)的重要戰(zhàn)略市場。自實施大海外戰(zhàn)略以來,，中交集團著力轉(zhuǎn)變海外業(yè)務(wù)發(fā)展方式,、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、健全管理體系,、構(gòu)筑管控支持平臺,，不斷提升發(fā)展質(zhì)量,，經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉昧瞬粩嗯噬? 但是，隨著中交集團的不斷壯大和海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,，市場競爭力及品牌知名度的不斷提升,，公司的一舉一動均會受到競爭對手和國際社會的密切關(guān)注，中國企業(yè)的軟肋——合規(guī)經(jīng)營成為擊敗或壓制中國企業(yè)的制勝法寶,。為保障順利實施大海外戰(zhàn)略,，中交集團建立并實施了海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系，加強對海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理,。合規(guī)經(jīng)營的需要受自身原因,、市場環(huán)境及合規(guī)監(jiān)管等因素影響，中國海外業(yè)務(wù)面臨合規(guī)經(jīng)營的重大挑戰(zhàn),。一方面,，目前中交集團業(yè)務(wù)遍布上百個國家和地區(qū)，但多集中在經(jīng)濟欠發(fā)達的亞非拉國家,，這些國家經(jīng)濟,、法律制度不夠健全，市場營銷環(huán)境不夠規(guī)范,，加之集團員工合規(guī)意識薄弱,，對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的了解不夠全面，生產(chǎn)經(jīng)營過程中極有可能出現(xiàn)違規(guī)行為。另一方面，當(dāng)前海外合規(guī)監(jiān)管環(huán)境日趨嚴(yán)格,，世界各國及一些國際組織對企業(yè)合規(guī)行為愈來愈重視，多方聯(lián)合對企業(yè)的不合規(guī)行為進行強力打擊,。美、英等發(fā)達國家制定了《海外反腐敗法》,，對企業(yè)合規(guī)行為進行約束,，聯(lián)合國相關(guān)國家簽署了《反腐敗公約》，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織相關(guān)國家簽署了《國際商務(wù)交易活動反對行賄外國公職人員公約》,，世界銀行集團發(fā)布了《誠信合規(guī)指南》,；世界各大多邊發(fā)展銀行（MDB）也簽署了協(xié)議，對發(fā)現(xiàn)在多邊發(fā)展銀行資助的發(fā)展項目中從事欺詐腐敗活動的企業(yè)和個人實行交叉制裁,，被一家多邊發(fā)展銀行制裁的企業(yè)可因同一不當(dāng)行為遭到其他簽約發(fā)展銀行的制裁,。一旦出現(xiàn)違法、違規(guī)行為,，企業(yè)損失的不僅僅是經(jīng)濟利益和市場聲譽,，更有可能喪失市場。因此,，建立海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險防范體系,，規(guī)范海外市場經(jīng)營行為,，不僅是中交集團防范海外合規(guī)風(fēng)險的需要，也是其適應(yīng)外部市場環(huán)境變化,，參與市場公平競爭,，保障中交集團可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)“做強做優(yōu),、世界一流”的必要條件,。通過建立海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系，使中交集團海外業(yè)務(wù)滿足境外國家有關(guān)法律法規(guī)及國際組織有關(guān)規(guī)則的要求,，防范重大合規(guī)風(fēng)險事件的發(fā)生,，有效保障中交集團“大海外”戰(zhàn)略的實現(xiàn)。基本思路為建立適應(yīng)自身經(jīng)營業(yè)務(wù)特點的海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系,，中交集團首先認真研究了國家相關(guān)法律法規(guī),、世界銀行合規(guī)要求、國際合規(guī)慣例以及國際最佳實踐,，對集團合規(guī)管理現(xiàn)狀進行了細致分析；對從事海外業(yè)務(wù)的有關(guān)單位進行深入調(diào)研,，多次召開海外業(yè)務(wù)合規(guī)專題研討會,，找出風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)流程及環(huán)節(jié)，分析集團現(xiàn)有合規(guī)管理工作與有關(guān)要求及國際最佳實踐的差距,。針對采購,、投標(biāo)、合同,、付款,、捐贈與贊助、業(yè)務(wù)招待,、員工行為和第三方管理共八大高風(fēng)險領(lǐng)域,，分別對業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)內(nèi)容,、控制措施,、人員情況等管理現(xiàn)狀進行了詳細分析，并將管理現(xiàn)狀與最佳實踐進行對標(biāo),，找出了合規(guī)管理的薄弱環(huán)節(jié),，參照最佳實踐提出了改進方向。例如,，在第三方管理方面,，國際調(diào)查研究指出“使用第三方是導(dǎo)致產(chǎn)生腐敗賄賂行為的最常見因素之一，其中以聘用具有政府背景或由政府指定合作方的風(fēng)險最高”,，集團根據(jù)最佳實踐,，增加了對任何新聘用或已有的第三方合作伙伴進行合規(guī)盡職調(diào)查的流程,，建立了第三方合規(guī)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)風(fēng)險大小進行分級管理,。　　中交集團構(gòu)建海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系的基本工作思路是：通過深入調(diào)研與全面對標(biāo),，找出合規(guī)風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)。建立合規(guī)監(jiān)督機制,，設(shè)置獨立的合規(guī)管理組織體系,。梳理并設(shè)置合規(guī)審批權(quán)限，實施合規(guī)風(fēng)險分級分類管理,。建立員工自查,、管理部門負責(zé)人審查、合規(guī)官審查和合規(guī)官交叉審查組成的四道合規(guī)管理防線,，形成全員參與,、職責(zé)清晰、全程監(jiān)督的合規(guī)管理格局整體設(shè)計在深入調(diào)研及明確思路的基礎(chǔ)上,，中交集團借鑒國際最佳合規(guī)管理實踐,，按照國際通行做法，聯(lián)合國際著名管理咨詢機構(gòu),，對海外業(yè)務(wù)流程與制度進行了整體設(shè)計,。針對合規(guī)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了具有針對性,、有效性和可操作性的海外合規(guī)風(fēng)險防范機制,，構(gòu)建了權(quán)責(zé)分明、流程清晰的海外合規(guī)風(fēng)險控制體系,，切實有效地提升了集團識別,、應(yīng)對海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險的能力。 1.構(gòu)建海外合規(guī)風(fēng)險管理制度體系和組織架構(gòu),。制定了《海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理辦法》等9項辦法及配套操作流程指引,，確定了海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理的基本政策、工作體制與機制,。方法首先對合規(guī)管理內(nèi)容,、合規(guī)職能組織體系、合規(guī)官的履職,、任免,、考核和培訓(xùn)、合規(guī)工作信息傳達與溝通,、重大合規(guī)風(fēng)險上報與應(yīng)對等內(nèi)容作出了詳細規(guī)定,。其次，方法針對海外業(yè)務(wù)員工行為,、第三方聘用,、采購,、投標(biāo)、合同簽訂,、業(yè)務(wù)招待,、捐贈與贊助、業(yè)務(wù)付款共八個高風(fēng)險領(lǐng)域,，設(shè)置合規(guī)審批,、審查等預(yù)防控制程序，形成制度與操作流程緊密銜接,、配套使用的體系性文件,。中交集團海外合規(guī)風(fēng)險管理制度體系為了保證方法的可操作性，每一項方法均配有操作流程指引,。在操作流程指引中,，針對每一個高風(fēng)險領(lǐng)域，詳細規(guī)定了控制環(huán)節(jié),、控制目標(biāo),、管理職責(zé)、控制措施,、實施步驟,，以及信息傳遞路徑，確保按照方法規(guī)定實施合規(guī)管理,。設(shè)立包括決策層、經(jīng)營管理層,、職能部門直至海外辦事處的合規(guī)管理組織機構(gòu),，賦予各層次機構(gòu)應(yīng)負的職責(zé)與權(quán)限。在集團,、集團所屬單位及海外分（子）公司,、辦事處三個管理層級設(shè)立合規(guī)官。合規(guī)官按照合規(guī)風(fēng)險管理職能報告路徑,，就重大合規(guī)事項向上級合規(guī)官進行獨立匯報和溝通,。組織機構(gòu)的設(shè)立遵循獨立性原則，承擔(dān)合規(guī)風(fēng)險管理職能的部門和人員不得承擔(dān)市場營銷,、采購等可能與其合規(guī)職責(zé)發(fā)生利益沖突的職責(zé),，保證處理問題時的公允性和客觀性。 2.綜合運用內(nèi)控措施控制高風(fēng)險事項,。在具體實施過程中,，綜合運用授權(quán)控制、不相容職務(wù)分離控制,、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制等內(nèi)控措施方法進行合規(guī)風(fēng)險防控,。例如,，業(yè)務(wù)招待管理，按照事項和金額設(shè)置合規(guī)審批權(quán)限,，進行合規(guī)審批權(quán)授權(quán)控制,，隨著招待金額的提高，審批層級由兩級直至增加到五級,，通過多層次把關(guān)防范違規(guī)行為,；業(yè)務(wù)招待必須事前申請，進行預(yù)防性控制,，防止發(fā)生違反業(yè)務(wù)招待合規(guī)基本原則的行為,；業(yè)務(wù)招待報銷必須審批，進行發(fā)現(xiàn)性控制,，及時監(jiān)控招待是否符合申請事項,。多種內(nèi)部控制措施的綜合應(yīng)用，使每一個高風(fēng)險領(lǐng)域都形成了目標(biāo)明確,、環(huán)環(huán)相扣的合規(guī)控制機制,。四道防線 1.明確員工合規(guī)職責(zé)及行為合規(guī)要求，建立防范合規(guī)風(fēng)險第一道防線,。一是將員工行為合規(guī)作為集團的一項基本政策,，細化行為準(zhǔn)則，簽訂合規(guī)聲明,，落實員工合規(guī)責(zé)任,。二是把好高風(fēng)險崗位員工的聘用關(guān)。招聘高風(fēng)險崗位員工時進行合規(guī)背景調(diào)查,，對新入職員工的教育背景,、工作經(jīng)歷、個人誠信等基本信息進行嚴(yán)格審查,，面試環(huán)節(jié)增加個人誠信,、合規(guī)意識方面的考察，并向其說明公司的合規(guī)政策,。對高風(fēng)險崗位員工的選拔和任用,，紀(jì)檢監(jiān)察部門需簽署廉政鑒定意見，本人簽訂合規(guī)聲明和廉潔從業(yè)承諾,。三是進行合規(guī)培訓(xùn),，針對不同對象，分層次,、分類別,、地進行培訓(xùn)，使員工能夠全面準(zhǔn)確理解合規(guī)要求，知曉違規(guī)責(zé)任及處罰后果,。四是建立員工合規(guī)操守考核制,，將考核結(jié)果納入年度績效考核，強化員工合規(guī)意識及合規(guī)義務(wù)的履行,。 2.對高風(fēng)險事項進行合規(guī)審查,，建立防范合規(guī)風(fēng)險的第二道防線。對高風(fēng)險事項進行事前合規(guī)審查,，從源頭上防止發(fā)生違規(guī)事件,。例如，招聘高風(fēng)險崗位員工時,，要對候選人進行合規(guī)背景審查,，了解是否有違法犯罪、受到行業(yè)禁入限制等情況,。選擇合作方時,，要進行合規(guī)盡職調(diào)查，了解其所在國家或地區(qū)的營商環(huán)境,、公司受益人,、董事及高管情況、在市場的聲譽以及訴訟等情況,。進行業(yè)務(wù)招待前要進行合規(guī)審批,，審批時要充分考查禮品和款待的價值是否符合當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣和社會經(jīng)濟條件的正常標(biāo)準(zhǔn)；禮品和款待的場合,、對象,、頻率、接受者的職位和社會地位是否符合業(yè)務(wù)招待的基本原則,。 3.設(shè)置合規(guī)官,，建立防范合規(guī)風(fēng)險的第三道防線。中交集團將合規(guī)官作為合規(guī)管理的關(guān)鍵要素之一,。在集團及所屬單位及3人以上的海外分（子）公司、辦事處設(shè)合規(guī)官,，合規(guī)官主要職責(zé),，一是負責(zé)識別、評估,、監(jiān)測和報告合規(guī)風(fēng)險,，提出風(fēng)險防范和應(yīng)對方案；二是對第三方聘用,、采購招標(biāo),、投標(biāo)、合同管理、業(yè)務(wù)招待,、業(yè)務(wù)付款等審批事項中高風(fēng)險環(huán)節(jié)進行合規(guī)審查,；三是受理違反合規(guī)管理的內(nèi)外部投訴和舉報，對違規(guī)事件組織調(diào)查等,。此外,，集團各級合規(guī)官均具有就重大事項直接向上級合規(guī)官報告的權(quán)利。合規(guī)官的設(shè)置,，明顯提高了及時識別,、預(yù)防合規(guī)風(fēng)險的能力。 4.構(gòu)建合規(guī)交叉審查,，建立防范合規(guī)風(fēng)險的第四道防線,。定期抽調(diào)合規(guī)官對海外各單位進行合規(guī)交叉審查，既對合規(guī)管理流程的執(zhí)行情況進行審查,，也對合規(guī)官的履職情況進行審查,。通過以上四道防線，將合規(guī)風(fēng)險防范于未然,，保障海外業(yè)務(wù)持續(xù),、穩(wěn)定、健康發(fā)展,。主要成效自海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系建立并運行以來,，中交集團開展了多種形式的海外合規(guī)制度宣貫工作，組織了合規(guī)風(fēng)險管理培訓(xùn)和專題講座,，充分利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),、報紙等載體，多層次,、多渠道宣傳普及海外合規(guī)管理知識,，營造了良好的合規(guī)管理文化氛圍，各級領(lǐng)導(dǎo)及全體員工的海外合規(guī)風(fēng)險意識明顯增強,，操作技能進一步提高,。中交集團及下屬單位以“合規(guī)經(jīng)營，防范風(fēng)險”為理念,，積極有效地開展合規(guī)經(jīng)營,，切實消除海外各類風(fēng)險事件，集團未發(fā)生一件重大風(fēng)險事件,。海外業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險管理體系的建立及運行,，為中交集團“大海外”戰(zhàn)略的順利推進發(fā)揮了重要的保駕護航作用。海外業(yè)務(wù)得到快速增長,，連續(xù)5年榮膺ENR中國上榜企業(yè)第一名,。與2005年中交集團成立時相比,，2011年海外業(yè)務(wù)新簽合同額增長了9倍，占集團全部新簽合同額的比重由2005年的9.4%,，提高到2011年的17.6%,；營業(yè)收入增長了9倍，占比由2005年的8.8%,，提高到2011年的16.4%,；利潤更是由虧損轉(zhuǎn)變?yōu)?011年盈利數(shù)億美元，2011年利潤總額已占集團利潤總額的31.2%,。; 個人分類: 集團管控|986 次閱讀|0 個評論

銀行風(fēng)險管理大綱: 華奕天啟陳光 2013-1-11 16:34; 銀行風(fēng)險管理大綱一,、不可不知的問題 l 危機是如何發(fā)生的？ l 商業(yè)銀行風(fēng)險管理著眼點二,、商業(yè)銀行風(fēng)險管理 l 商業(yè)銀行的風(fēng)險防范對象 l 內(nèi)部風(fēng)險中的制度與硬件風(fēng)險組織與人員漏洞合同漏洞工具產(chǎn)品漏洞系統(tǒng)漏洞操作執(zhí)行漏洞二,、風(fēng)險的特質(zhì) l 案例分析 2008 年美國雷曼兄弟公司破產(chǎn)的背后真正動因。美國國際集團的風(fēng)風(fēng)雨雨,。 l 高管風(fēng)險意識淡薄 l 員工風(fēng)險意識淡薄 l 機構(gòu)風(fēng)險意識淡薄 l 案例分析：山西省 “ 建國以來最大的金融詐騙案 ” 三,、風(fēng)險的成因 l 風(fēng)險管理責(zé)任缺失產(chǎn)權(quán)不明晰導(dǎo)致管理責(zé)任缺失。高管為取得政績而采取短期行為 l 案例分析：中行豪林公寓騙貸案 l 經(jīng)營管理機制不完善 l 經(jīng)理層往往集決策,、執(zhí)行,、監(jiān)督等權(quán)力于一身案例分析： 2006 年 9 月湖南某商業(yè)銀行操作員將 5 萬元打成 5000 萬元劃出。四,、目前風(fēng)險管理的問題 l 風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)失衡 l 風(fēng)險管理手段落后五,、風(fēng)險管理戰(zhàn)略 l 是承擔(dān)風(fēng)險 , 還是規(guī)避風(fēng)險 l 進取還是保守或者相對穩(wěn)健的經(jīng)營戰(zhàn)略 l 采取規(guī)模經(jīng)營模式，還是選擇以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的經(jīng)營模式 l 選定的目標(biāo)客戶群體,，風(fēng)險與收益如何平衡 l 國外先進銀行的風(fēng)險管理戰(zhàn)略六,、風(fēng)險管理文化 l 如何將理念化為制度和融入系統(tǒng) l 從單純風(fēng)險控制向服務(wù)性風(fēng)險管理轉(zhuǎn)換 l 由信用風(fēng)險向信用、市場,、操作性風(fēng)險轉(zhuǎn)變 l 由直接管理向直接,、間接管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變 l 由定性分析向定性、定量分析相結(jié)合轉(zhuǎn)變 l 風(fēng)險度量方式：由淺度度量向模型深度度量方式轉(zhuǎn)變 l 風(fēng)險管理組織架構(gòu)：由層級管理向垂直管理轉(zhuǎn)化 l 由資本粗放管理向資本精細化管理轉(zhuǎn)變七,、國際風(fēng)險管理方法 l 國際銀行業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展歷程 l 市場風(fēng)險測量新方法 l 銀行業(yè)績衡量與資本配置方法 l 風(fēng)險價值法 l 上市銀行如何控制風(fēng)險 l 案例：花旗銀行風(fēng)險管理分析中信銀行風(fēng)險管理分析摩根大通銀行風(fēng)險管理分析八,、銀行貸款風(fēng)險管理 l 對信用風(fēng)險的管理 l 國內(nèi)信用系統(tǒng)的應(yīng)用與實際對接 l 商業(yè)信貸管理 l 對消費者信貸管理 l 商業(yè)房地產(chǎn)信貸管理 l 國內(nèi)外銀行貸款管理九、商業(yè)銀行并購風(fēng)險管理; 784 次閱讀|0 個評論

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