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走出模式走出痛匯源挺�,。�: 程青云 2019-4-15 09:29; 巨額債務,，股票停牌，高管離職 …… 自 2018 年匯源果汁向北京匯源飲料提供 42.75 億短期貸款被停牌后,，匯源再次身陷輿論旋渦,，被收購失敗、內部家族管理,、果汁產(chǎn)品占有率高利潤低等舊事新傷,，都被提了起來,，被一條條扒開了質問，似乎匯源大廈將傾,，不再是有口皆碑的“國民果汁”，不再是那個寄托了大眾情感的“民族品牌”,，相當多的人都在懷疑,，未來還能不能喝到匯源果汁？其實在糧策品牌研究院程青云看來,，完全不用杞人憂天,，雖然匯源目前遇到了點困難，出了些問題,，但產(chǎn)品根基扎實，負債率可控,，只要走出困難期,，走出模式之痛,，匯源必然會更好,。匯源一肩挑兩個大任的農(nóng)業(yè)品牌匯源，成立于 1992 年,，以無菌冷罐裝 100% 果汁聞名于世， 1997 年,，經(jīng)央視新聞聯(lián)播重點報道,，“喝匯源果汁　走健康之路”家喻戶曉，匯源成為中國高濃度果汁品類代表,，一直雄踞果汁產(chǎn)業(yè)榜首位置,，占據(jù)著高濃度果汁超過 50% 的市場份額。 2007 年,，匯源果汁在香港上市,，第二年匯源戰(zhàn)略的拐點出現(xiàn)了,，那一年，可口可樂向匯源伸出橄欖枝,，希望以 179.2 億港元的價格收購匯源果汁,，從朱新禮來說,，其一直有個大農(nóng)業(yè)夢,，希望布局農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，所以對收購沒有異議,，甚至覺得可以用被收購得來的資金做基地,、做大上游資源，換句話說,，可以運營更大的盤子。但民意洶涌,，覺得匯源是民族品牌,，不能做大一個被國際資本收一個！經(jīng)過漫長的輿情討論,， 2009 年,，已經(jīng)按照相關協(xié)議,，基本把銷售團隊等渠道資源砍掉一大半的匯源得到了商務部最后的答復，不允許可口可樂收購匯源,。壯士斷臂,，豪情不減,，匯源自此開始了兩條路線并行不悖的運營，而這代表的恰恰是中國農(nóng)業(yè)的兩大出路,。出路一：工業(yè)化。將農(nóng)產(chǎn)品變?yōu)楣I(yè)品,，標準化,、商品化,，走快消品的發(fā)展路線。出路二：資源復合化,。做上游的基地,，運營產(chǎn)業(yè)園，形成一二三產(chǎn)融合的路徑,。從朱新禮本意,，他更希望放棄工業(yè)專心做農(nóng)業(yè),，成為全球最大的農(nóng)業(yè)資源型企業(yè)，但由于社會輿情的左右,，匯源只能一肩挑工業(yè),、農(nóng)業(yè)兩個大任,！無論快消還是三產(chǎn)融合，一個擔子就夠企業(yè)承受,，何況匯源一肩兩任，也就從 2009 年之后,，“一肩挑”模式后遺癥開始逐漸顯現(xiàn),。 2011 年,，匯源因為布局農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈得到政府補貼 2.01 億元，占到了凈利潤的 64% ,，在果汁市場造血能力不足的情況下,， 2013 年前后,，匯源出售了成都和上海的工廠,；實際上，也就從 2013 年,，匯源開始拆東墻補西墻,，用出售工廠的收益補貼利息支出，直到 2018 年被停牌,。問題是出了,，運營確實不如以前順暢，難道匯源就此一蹶不振了,，因為家族管理,？因為果汁市場銷售不暢？因為產(chǎn)業(yè)布局,？在糧策品牌研究院看來，這些只是發(fā)展中的問題,，不會對匯源根基有所動搖,。從家族管理來說,，杜邦、洛克菲勒,、 IBM 等全球巨頭都曾是家族化管理，照樣譽滿世界,。在現(xiàn)代企業(yè)治理結構主流的當代,，基于企業(yè)發(fā)展的更好,，需要有效引入現(xiàn)代企業(yè)治理結構，但家族化管理可能會產(chǎn)生問題,，但并不構成讓匯源無法發(fā)展的充分條件。畢竟成立之初,，匯源就是家族化管理。從果汁市場來說,，受到康師傅,、統(tǒng)一,、可口可樂等中低濃度果汁品牌的沖擊,，匯源果汁雖然在高濃度領域一支獨大，但從整體運營上一直是產(chǎn)品多,，爆款少，但二十余年來,，匯源產(chǎn)品的品質沒出過問題，有口皆碑,，所以短期內,，很難有誰能替代匯源在用戶心中的地位,，也正因此，銷售不暢要解決,，但同樣不會對匯源的聲譽有大的影響。另外,，從產(chǎn)業(yè)布局上,，匯源并沒有錯,，一二三產(chǎn)融合是全球趨勢，而且任何一個產(chǎn)業(yè)競爭最后的壁壘都是資源,，所以匯源可能因為目前布局太寬，步子邁的太大,，讓資金鏈承受了吃力之重，但從戰(zhàn)略上,，舉棋落子,，面向未來做現(xiàn)在,，沒有錯，同樣不會讓匯源付出什么無法承受的代價,。況且從整個資金鏈條上看，盡管截至 2017 年年底，匯源負債總額已高達 114.02 億元,，但資產(chǎn)負債率只有 51.8% ,，而同期可口可樂的負債率在 75% 左右,，康師傅在 60% 左右，所以遠遠沒有達到大堤決口時,，也正因此,，所有的痛都不是骨髓里的痛，只是暫時的果汁工業(yè)與農(nóng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并線運營模式的擁堵綜合癥造成了資金周轉困難,，挺過去,，一切都會云淡風輕，山清水秀,，健康的果汁會更健康,，更受歡迎。讓匯源更受歡迎的 “一性三準則” 張瑞敏說,，沒有偉大的企業(yè)，只有時代的企業(yè),。匯源是果汁產(chǎn)業(yè)和大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的拓荒者,，因為抓住了時代的脈搏而實現(xiàn)了自己的舉臂一呼,，應者云集，同樣,，要完全走出現(xiàn)有的困難，同樣要弘揚時代性,，實現(xiàn) “產(chǎn)品,、通達、互動”三大運營法則,。時代性是匯源必須緊抓的旋律,。曾幾何時，健康就是果汁,，現(xiàn)在健康是旅游,、是心態(tài)、是深度體驗感,；曾幾何時，運營就是產(chǎn)品,、價格,、渠道、促銷,，現(xiàn)在運營是場景,，是 IP ，是社群,，是互動,。從哲學高度說，萬物有源,，千種變化不離其本質,，但企業(yè)經(jīng)營的是時代生活，是人性和情緒變遷,，六萬人的海爾變成了 2000 個小型創(chuàng)業(yè)團隊,，同樣，匯源也必須根據(jù)時代的變化,，無論是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈還是果汁產(chǎn)業(yè),，實現(xiàn)“產(chǎn)品、通達,、互動”三大運營準則,，讓自身與時代充分融合，才能大象無形,，因時而興,。具體說產(chǎn)品，一個橙汁包裝是一個產(chǎn)品,，一個產(chǎn)業(yè)園也是一個產(chǎn)品，產(chǎn)品最大的功效是為市場或者說用戶生活提供價值,，實現(xiàn)交換。完不成價值交換的產(chǎn)品不管承載了多少社會意義,，有多么深刻的情懷與夢想，都必須重新評估其的數(shù)量和時間效率是否在企業(yè)承受范圍內,。在一定程度上,，匯源過去的戰(zhàn)略失誤是情懷大于實際,，或者說低效率資產(chǎn)太多，因此,，必須把每個園區(qū),、每個品類都當做產(chǎn)品去對待，以市場化的眼光審視其戰(zhàn)略戰(zhàn)術價值,，因為從全球范圍內,，一聽果汁自不必說,，就算一個產(chǎn)業(yè)園,，也必能通過旅游,、觀光等賣點實現(xiàn)自身的造血循環(huán),，如果不能,，就是一個不合格的 “產(chǎn)品”。而只有多打造高效 “市場產(chǎn)品”,，并合理“產(chǎn)品數(shù)量”,，才不至于總在布局，沒有盈利,，造成現(xiàn)有的局面 ,。除了 “大產(chǎn)品”思維，通達準則本質上是體系化準則,。所謂體系化,，就是圍繞一個點,，把一條路打通,，故而為“通達”,。許多年來，王寶強代言的奇異王果,，郭德綱代言的冰糖葫蘆等各種新品年年有,，但僅僅是產(chǎn)品力不行所以賣不火嗎？或許有這方面的原因,，但更多是體系化不夠,，有高空沒有地推,，有渠道沒有主題活動推廣,，就算產(chǎn)品會說話,，也需要旁邊有人推波助瀾一下，才能激活品牌產(chǎn)品的能量,。而只有經(jīng)過體系化激活，沒有成功,，才能判斷產(chǎn)品的生命力,！沒有做過體系化運營，總指望產(chǎn)品自己動銷,，萬難通達,。除了體系化，互動更多是針對用戶的,。糧策品牌研究院發(fā)現(xiàn),，雖然匯源產(chǎn)品近幾年一直在追求年輕化,，追求時尚化,，但整體調性是面向所有模糊的面目不清的年輕群體或者說時尚家庭說話,，而時代的發(fā)展已經(jīng)更加追求個性化精準化， 85 ,、 90 、 00 后圈層化,、社群化特征明顯,，只有針對一部分人定制，才能更好地場景化,，帶來共鳴,，帶來流量，而只有有產(chǎn)品,，有體系,，有 IP 化互動，市場才算真正落了地,。民族品牌落地方能生根,，與市場擁抱才能長盛不衰,，記得在世紀初，匯源曾經(jīng)因為和德隆系對賭,，遭遇過資金鏈危機,，安然度過后,，品牌更加強勢,；相信本次也是，雖然目前遭遇了些困難,，但只要產(chǎn)品不離市場,，運營服務用戶，一定會有越來越多人支持匯源,，熱愛這個 27 歲正青春勃發(fā)的民族品牌,，正如一首歌所唱：陽光總在風雨后！匯源,，挺�,�,！作者簡介程青云,，糧策品牌研究院院長、藍獅農(nóng)業(yè)品牌營銷策劃機構合伙人,。 5年新聞、11年品牌營銷策劃職業(yè)履歷,。曾服務中糧,、匯源、內蒙恒豐河套,、山東東營墾利黃河口等百余家企業(yè)、政府機構,，有六十余萬字營銷,、管理、新聞類作品在《新食品》,、《食品營銷》、《科學時報•網(wǎng)絡周刊》,、《今日信息報•青年創(chuàng)業(yè)周刊》等各級專業(yè)報、刊公開發(fā)表,，參與創(chuàng)建《品牌生命體》、《區(qū)域品牌魚骨運營理論》等多個營銷策劃作業(yè)工具,，著有湖南衛(wèi)視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書,、兒童文學故事集《中國名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）,。互動交流微信號：chengqingyun6688,；公眾號：lanshiCH; 個人分類: 品牌管理|688 次閱讀|0 個評論

特斯拉公關鐵腕挑不起救火的大梁: 孟莽 2014-11-23 12:08; 一輛特斯拉 Model S 深夜被盜,，在洛杉磯街頭展開了一場激烈的警匪追逐戰(zhàn)，但結果卻相當慘烈,，特斯拉猶如子彈一樣射出插入泥墻內,，電池起火將這輛 Model S 燒毀。所幸的是,，卻無一人傷亡…… 這已經(jīng)是自去年 10 月 1 日至今 9 個月內,，特斯拉發(fā)生的第 6 起起火事件。在外界看來,，這或許只是一起普通的“偷盜追車起火”事件,，但是出于第一職業(yè)反應，事故現(xiàn)場殘存的種種跡象,，反倒讓我覺得這很可能是特斯拉“監(jiān)守自盜”的一次事件營銷,。站在特斯拉的角度，起火事件使其產(chǎn)品質量備受詬病,，但與其說被外界輿論抓住小辮子,，倒不如索性自己玩一把火，告訴外界特斯拉只有在極端情況下才會著火,，而即便是著火，也不會造成任何傷亡,，就憑這一點,，足以證明“神車”特斯拉在安全性上絕非浪得虛名！以往的經(jīng)歷也告訴我們,，包括馬斯克在內的特斯拉公關團隊,，向來在營銷手段上游刃有余，應對公關危機“堪稱”完美,，整個汽車行業(yè)和媒體都被它玩弄于鼓掌之間,，這就是為什么當一個個起火事件被曝光后,，特斯拉總能以淡定從容的姿態(tài)面對咄咄逼人的媒體了。當然這次也不例外,，特斯拉起火之后,，股票應聲下跌，不出一周之內便開始小幅度回升,，之所以逆轉并非是特斯拉徹底解決了起火的問題,，而是它心生一計，拋出了自動駕駛計劃作為煙幕彈,，并開始招兵買馬將其付諸實施,，成功地將公眾的輿論轉移到對事件周邊話題的關注，這才是保證特斯拉深陷輿論之泥而不染的精良之策,。起火事件本身就是一種自我稀釋,，特斯拉公關成功之處在于，每次事故都能把自己的責任撇清,，讓你看不出特斯拉有什么不好,。即便是面對負面新聞，它也能用不同話術實現(xiàn)自圓其說,，把輿論的劣勢轉化成品牌的優(yōu)勢,，變關注力為影響力，盡可能把這種負作用減小到無關緊要的程度,。處在輿論危機的風口浪尖,，品牌效應再好、影響力再強大的品牌都無法獨善其身,，急于洗清自己的欲望越強烈,，輿論噴向你的口水往往愈猛烈，這正如時代沃華傳播機構一貫認為：公關危機正面應對行不通,，就要學會側面引導,，當乘客抱怨等電梯的時間太長，你若在電梯墻外安裝一面大鏡子,，或許問題就解決了,。在 2013 年 10 月的起火事件中，馬斯克的一句“特斯拉發(fā)生火災的可能性是普通汽油車的 1/5 ”,，極大地為特斯拉的安全問題“減輕了罪名”,，這種顧左右而言他的公關措辭有效轉移了輿論的視線，甚至會造成一種假象，讓消費者誤以為特斯拉是世界上最安全的汽車,，轉而體諒并擁護起了特斯拉,。九個月六次起火，不客氣地說,，質量都趕不上國產(chǎn)的二手電驢,，這事要放在國產(chǎn)汽車身上，不死恐怕也得扒層皮,。但對于被譽為“汽車界的蘋果”的特斯拉就不同了,，在這個很多人以能擁有或試駕特斯拉為驕傲的時代，仍然會有粉絲為特斯拉的品牌魅力折服,。連續(xù)的起火事件沒有燒到特斯拉,，反倒是為其添了一把火，強大的輿論最終還是掩蓋不了特斯拉累積下來的品牌質量,，模棱兩可的公關尚可蒙混過關,，只是倘若特斯拉依舊繼續(xù)消耗下去，這僅存的品牌質量還能維系它走多久,？; 個人分類: 觀點|559 次閱讀|0 個評論

海底撈的公關意識讓多少中國企業(yè)甘拜下風！,！: 孟莽 2014-11-22 18:15; 海底撈的神話發(fā)自一位網(wǎng)友在微博上對海底撈的服務夸張式的美譽之詞,，看似一件再平常不過的小事卻把海底撈推上了人類無法阻止的高度。更有甚者,，無數(shù)網(wǎng)友在微博上自發(fā)式地對海底撈的服務頂禮膜拜,，開始了一系列無厘頭的演繹，海底撈是無所不“送“其極,，小至西瓜,、冰淇淋，大至一幅日本漫畫,，一部尚未上市的 iPhone5 ,，海底撈是無所不“送“其極，”人類已無法阻止的海底撈“已經(jīng)演變成”海底撈體“,。面對“海底撈體“的瘋狂襲來,，海底撈著實有點受寵若驚，但極度夸張的背后是更多的人對這種烏托邦式的服務產(chǎn)生的質疑,。也許”海底撈體“是基于海底撈高明的公關策劃的一次口碑營銷活動,，不幸的是活動后來失控，”被捧“過之后又被無情的”捧殺“,，帶來的更多是負面效應,。不過，我們還是從中看到海底撈團隊公關意識的強大，始終把客戶和員工的價值擺在第一位,，才會有意識地在公關上下大功夫,，。至于后來的“沖兌門“事件,，估計是“樹大招風”,，太火了難免招人眼紅，海底撈也被推上了風口浪尖,。面對突如其來的危機,，海底撈以果斷的姿態(tài)迅速通過門店和官微等盡可能多的渠道公開向社會做出強有力的回應。也是在第一時間,，海底撈的董事長張勇在微博上對事件加以澄清,，為公眾吃了一顆定心丸，并稱這一事件的責任不在門店而在于管理上的不當,，自然不會追究任何人的責任,，并派心理輔導師到出事門店以防該店員工壓力太大。這種遇事不隱瞞,、不推卸責任以及對員工的真誠和負責的態(tài)度深為消費者所理解,，網(wǎng)友也紛紛在微博上力挺海底撈和張勇，負面報道逐漸得到控制,，危機也被“扼殺在搖籃里”,。依據(jù)常理推斷，消費者肯定會讓海底撈“吃不了兜著走”,，但事態(tài)的發(fā)展完全出乎了大家的意料,。相比味千拉面，同樣是骨湯勾兌,，海底撈受到的影響卻遠沒有味千拉面那么嚴重,。海底撈之所以能轉危為機，與其應對危機的積極態(tài)度密不可分,，海底撈出事后,，一不怪媒體，二不怨對手,，三不博同情,，這樣的企業(yè)讓消費者無可厚非。從時代沃華的公關理念來講,，危機公關本質上就是溝通,，重新取得消費者的信任，這一點在海底撈應對危機的過程中可顯而見,。而要取得消費者的信任,，不外乎以下三個關鍵因素，一是要及時，在事件發(fā)生后的 24 小時內給公眾一個合理說法,，時間一長,，在消費者心目中的消極印象就定形了，再多的解釋都是多余的,；二是要坦承,，尤其是作為品牌企業(yè)，一旦出現(xiàn)差錯就要坦白承認,，將事件的前因后果公之于眾,。比如江淮在被央視 315 曝光之后承認自身的錯誤，取得了大眾的諒解,，才沒有被窮追猛打,；三是要樹立企業(yè)領導人的公眾信任度，簡而言之,，一個強大粉絲團背后是你的鐵桿支持者,，你說什么大家就會相信什么。由此看來,，海底撈的公關意識還是很強的,。其實，每個企業(yè)在發(fā)展的道路上不可避免會遇到負面的報道或事件,，但在危機公關上能夠比肩海底撈的卻為數(shù)不多,。試想,，如果味千拉面這樣的企業(yè)，在出事后也能這般處理,，沒有絲毫的搪塞和敷衍,，別干欲蓋彌彰的傻事，興許后果就不會這么嚴重,。更有甚者,，如同國內一些“目中無人“的企業(yè)，在危機來臨時依舊一副蠻橫不知悔改的”賴皮樣“,，只會讓消費者從心底上厭煩和排斥,。倒不如效仿海底撈多一點真誠的態(tài)度，多一點市場敏感度,，多一點公關意識,，才會讓自己走的更遠。; 個人分類: 營銷新觀|520 次閱讀|0 個評論

法拉利的危機才剛剛開始,，誰能拯救,？: 孟莽 2014-11-21 11:28; 1991 年 11 月，當時的法拉利已經(jīng)處在死亡的掙扎邊緣，蒙特澤莫羅臨危受命出任集團 CEO ,，將法拉利從死亡邊緣拉了回來,，帶領整個車隊奪得一個又一個世界一級方程式的賽車冠軍。 2014 年 9 月,，效忠法拉利達 23 年之久的蒙特澤莫羅以 3500 萬的補償金被辭退了,，而此時的法拉利再次走到了“要么變革，要么等死”的危急關頭,。蒙特澤莫羅在發(fā)表辭職聲明時,，不無感慨地說道：這是一個時代的結束！限產(chǎn)限銷,，作繭自縛,？在蒙特澤莫羅接手 CEO 后，很快對法拉力的市場戰(zhàn)略做出了改變,，采用限產(chǎn)限銷的營銷手段,，把生產(chǎn)量盡量控制在 7000 范圍內，從而保證法拉利品牌的稀缺價值和獨特性,，迅速挽回了市場份額,。 2012 年是法拉利發(fā)展最好的一年，全球銷售達到 7318 輛,，同比增長 4.5% ,，單是大中華區(qū)銷售就有 784 輛，同比增長 4% ,，在全球占比攀升至 10.7% ,。但是從這之后，法拉利的連續(xù)增長勢頭就戛然而止,，并開始不斷走下坡,。 2013 年，法拉利全球銷售 6922 輛,，同比下跌 5.4% ,，大中華區(qū)劇烈下滑 29% ，占全球銷售份額降至 8% ,，這些數(shù)據(jù)跌落的背后,，顯而易見的是法拉利正在陷入作繭自縛的窘境。在法拉利現(xiàn)有手工生產(chǎn)制作模式下,，實現(xiàn)產(chǎn)量大規(guī)模增長不太現(xiàn)實,，但是隨著全球經(jīng)濟危機正在逐漸回暖，等待法拉利的是不斷膨脹的市場需求,，眼看著瑪莎拉蒂,、蘭博基尼都在提升產(chǎn)能,，法拉利還在 7000 這個產(chǎn)量上徘徊，勢必會損失一部分潛在客戶,，被競爭對手擠壓得無處容身,。成也營銷，敗也營銷,，法拉利的營銷雖然看似成功,，但也有后遺癥，在時代沃華傳播機構看來,，法拉利在營銷手段上類似于蘋果,，走的都是饑餓營銷路線，通過造成饑餓感來反向提升品牌獨一無二的特性,，事實也證明在法拉利早期起到了功不可沒的作用,，但是蘋果只是限銷，法拉利卻在引起市場饑餓感之后,，沒有足夠的生產(chǎn)量來填滿市場需求,，這是導致銷量出現(xiàn)下跌的直接原因。豪車角逐,，或被超越,？法拉利本身的產(chǎn)銷模式在一定程度上限制了銷量提升，再加上豪車市場與日俱增的競爭,，使得法拉利的發(fā)展又倍感艱難,，陷于內外交困的尷尬處境。 2013 年豪車市場繼續(xù)發(fā)力,，競爭也越發(fā)激烈,，各大豪車品牌新品相繼亮相市場。德國保時捷不僅推出新款跑車,、賽車,，還增加了數(shù)款 SUV 車型以及入門級豪車，其銷售額已經(jīng)占據(jù)其全球份額的半壁江山,，引得蘭博基尼和賓利也效仿對 SUV 、轎車的布局,，不斷提升產(chǎn)品覆蓋范圍和性價比 ,，最大限度搶占市場。即使是在菲亞特內部,，法拉利同樣受到同胞兄弟瑪莎拉蒂的嚴重擠壓,。二者同歸菲亞特旗下，與法拉利不斷下跌頹勢相比,，瑪莎拉蒂卻在野蠻生長,。數(shù)據(jù)顯示,， 2013 年瑪莎拉蒂同比增長 148% ，其中大中華區(qū)銷售同比暴漲 430% ,，超出法拉利將近 8 倍,，成為豪車市場的一枝獨秀。在競品豪車銷量的節(jié)節(jié)攀升下,，法拉利的日子并不好過,，一直以來法拉利始終堅守豪車市場，對越野車以及轎車市場沒有引起足夠的重視,，相比卻是競爭對手的順應潮流,，適時而變，法拉利在產(chǎn)品策略上的固執(zhí)使之錯失了開拓疆土的最佳時機,，市場份額不斷被競爭對手吞噬,，銷量呈現(xiàn)大幅度的下跌。舍質求量導致的品牌危機法拉利在新品推出上并不單純追求數(shù)量,，相反為了保證每款車的無可挑剔的質量,，以及稀缺性，每年才僅推出一輛新品,，所有車系全球銷量控制在 7000 內,，但這種量的控制，并沒有保證法拉利的質趨于完美,。 2010 年法拉利滿懷期待推出了 F458Italia ,，但產(chǎn)品上市還沒多久，就相繼在全國各地爆發(fā)數(shù)起自燃事件,，產(chǎn)品質量成為了眾矢之的,，在輿論的重壓下官方不得不全球召回，自燃事件使法拉利頓時陷入了嚴重的信用危機中,，而在最近法拉利又被爆出了產(chǎn)品缺陷,，由于行李箱存在困住人無法打開的缺陷，在美國被召回 3000 輛,。對于一直追求手工制作,、至臻完美的法拉利來說，由于產(chǎn)品的瑕疵造成的品牌危機,，無疑是對品牌形象的最大的抹黑,，相比之下，在舍質求量的基礎上,，更應該做好產(chǎn)品質量的絕對優(yōu)勢,，才能保留住這種稀缺性帶來的尊貴體驗，不然帶來的可能是更多的麻煩,。法拉利新任 CEO 馬爾喬內接手的是一塊燙手山芋,，如何在最短的時間內扭轉跌落的勢頭,，是個關乎法拉利生死存亡的難題，至于法拉利今后的發(fā)展走向,，是開拓出一條全新變革的營銷模式,，還是繼續(xù)在限產(chǎn)限銷的老路上走下去，保持其血統(tǒng)的純正性,，這對獨立性極強的法拉利來說,，無疑又會是一個異常艱難的抉擇！; 526 次閱讀|0 個評論

冬日慧話: 熱度 1 陳講運 2013-2-26 15:39; 2012 年 12 月 28 日,，天空飄著雪花,，我在唐山西子儀表 10 周年會議上，聽到更多的是過去一年市場難做,，銷量增長不大或者停滯不前,，而利潤更是下滑。有經(jīng)銷商打趣說,，市場如當天天氣一樣——冬天并且是寒冬,。這讓很多人難以適應，不少經(jīng)銷商關門不做,。近日,，不少人感慨， 2012 年冬天比往年要冷,！很多地方普遍降溫,，南方供暖呼聲漸高。天寒的時候才想起,，似乎有點晚,。這讓我想起了小時候課文中的寒號鳥故事。凡事預則立,，不預則廢,。寒冷的冬天——不管我們是否做好準備——依然會來。抱怨沒有用,，我們只有積極地做好準備,。 “冬天，也許是好事,。關鍵看我們怎么看,。”《中國太陽能產(chǎn)業(yè)資訊》副總編陳講運在會分享時表示,，冬天照樣有強勁生長的植物，如梅花傲雪綻放,；麥苗更是茁壯成長,，并且雪越大來年收成越好,。俗話說“今冬麥蓋三層被，來年枕著饅頭睡”,。這是有一定的科學道理的,。冬天能把很多害蟲凍死，雪就是麥苗的棉被,，經(jīng)過一個冬天的養(yǎng)精蓄銳,，春天麥苗長勢兇猛，當然就會果實累累,。聯(lián)想到市場中經(jīng)銷商情況,，那些退出市場者，多數(shù)是經(jīng)營雜牌,，產(chǎn)品質量不過關,，導致產(chǎn)品銷售不出去；或者是由于售后服務不到位,，而被消費者拋棄,；或者是由于缺乏創(chuàng)新，面對市場競爭變化,，沒能及時做出應變之策,。可以說,，冬天幫我們行業(yè)消除了雜音,。 2012 在很多人認為的“冬天”里，中國太陽能熱利用行業(yè)依然逆勢飛揚,，整體依然實現(xiàn) 11% 增長,，跑贏了 GDP 。行業(yè)年銷售額過千億元,。這個“冬天”,，他有些企業(yè)銷售不理想，也不乏退出者,。們選擇了等待,，或者想到策略而不敢行動。有些企業(yè)和經(jīng)銷商積極想辦法,，及時做出了應對策略,。無疑成為了冬天的梅花。隨著市場逐漸成熟,，品牌集中度提高,，市場競爭會更加激烈，馬太效應凸顯,。企業(yè)應該時刻保持危機感,，做好過冬準備,。過冬，你準備好了么,，有幾套保暖衣物,，存糧是否夠 ? 筆者這里談談淺見，以消費需求為中心,，為客戶創(chuàng)造價值,。圍繞這樣目標然后開展創(chuàng)新。 1,、優(yōu)化產(chǎn)品結構,，進行產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品品質首先要保證,，然后進行產(chǎn)品創(chuàng)新,。 2、培訓員工,，提升競爭力,。面對經(jīng)營冬天，更多企業(yè)裁員應對,。其實,，面對經(jīng)濟低增長時期，企業(yè)應儲備人才,、加強對職工的培訓,，提升每個人的技能，提升企業(yè)整體競爭力,。從而,，有能力迎接新的挑戰(zhàn)。 3,、抱團取暖,，實現(xiàn)多贏。冬天需要大家一起抱團,，整合各自優(yōu)勢資源,，實現(xiàn)共贏。比如現(xiàn)在不同行業(yè)中的企業(yè)聯(lián)合起來做促銷,，費用分擔明顯小了,，但效果卻十分明顯。 4,、做好服務工作,。越是低速增長時期，更需要我們服務工作做好。其實,，目前是競爭對手的市場,，通過良好的服務依然可以搶得。 5,、提高品牌知名度。這時很多企業(yè)會選擇壓縮費用,，不敢投入的鴕鳥策略,。而這時也許是品牌塑造和提升的大好機會。 6,、更加誠實守信,。一些企業(yè)在經(jīng)營冬天會對產(chǎn)品偷工減料，同時對上下游客戶的承諾也不兌現(xiàn),。這時,，企業(yè)更應該誠實守信，贏得更多消費者,。冬天并不可怕,，只要提前做好，企業(yè)照樣可以創(chuàng)造冬天里的春天,。再說,，“冬天來了，春天還會遠嗎,？”經(jīng)過冬天的洗禮,，一些企業(yè)和經(jīng)銷商練就了御寒的本領，積蓄了很多能量,，不久將釋放光芒,。鏈接向動植物學習過冬企業(yè)業(yè)面臨經(jīng)濟寒冬，那么如何破解舉步維艱的狀態(tài),，順利過冬呢,？大自然給了我們很好的啟發(fā)，我們可以向動植物學習過冬的策略,�,！拔浵亸V積糧”：你的企業(yè)糧食是什么？你有多少糧,？你的目標市場在危機下能否保存,？“狗兔換毛”：什么是換毛？對企業(yè)而言就叫轉型,。企業(yè)每年要定期看看,，哪些事情或哪些部分對企業(yè)是有價值的，而哪些是沒有價值的，哪些要優(yōu)化,，哪些要強化,，要鞏固自己的優(yōu)勢�,！巴荦敹摺保哼@對企業(yè)而言,，也就是極限經(jīng)營，做最小消耗的經(jīng)營,，以最小的消耗量存活下來,。“燕南飛”：面對外需萎縮,，及時轉移目標市場,，開拓新的市場�,！皹渎淙~”：冬天的時候要把身上的負擔卸掉,，一個好的經(jīng)理人，要知道哪些產(chǎn)品有實力可以在景氣的時候做精做強做大,，而哪些產(chǎn)品沒把握在競爭中勝出,。這個時候需要有勇氣像掃樹落葉一樣裁掉一部分產(chǎn)品和機構。以上這段話是資深跨國企業(yè)教練,，“ PCA 潛能啟動教練模型”創(chuàng)始人陳朝益提出像動植物學習過冬方法,，值得我們思考和借鑒。; 1237 次閱讀|0 個評論

人人皆媒體,，小即大: 陳講運 2013-2-26 15:36; 近日,，我在自己 QQ 空間發(fā)布一篇報道某企業(yè)的文章。很快就有人評論該企業(yè)不誠信,，我就感到很納悶,。該企業(yè)一直很重視誠信，為何有人說不誠信呢,？通過與對方溝通才明白原來是很簡單的一件事情,。該人士表示，某企業(yè)的人力資源部門打電話要他簡歷,，想請他加盟,。他表示，可以在百度等有關搜索引擎了解自己的相關信息,。過兩天,，打手不接�,！斑@明顯不誠信,，起碼給個說法么,，為何不接電話呢！” 就是這么點事,，但在如今人人皆媒體的時代,，一點小的差錯就可能造成很大影響。短時間內一條消息可能被很多人關注或者轉發(fā),，這將會造成不好影響,。如今，每一臺電腦都是一個新聞發(fā)布中心,，每一部手機都是揣在口袋里的互聯(lián)網(wǎng),。這是一個人人皆為媒體的時代。這對企業(yè)的要求就比較高,，企業(yè)員工就代表企業(yè)的形象。哪怕小小差錯,，也許就會釀成嚴重后果,。企業(yè)要在品牌形象、產(chǎn)品質量,、售后服務等方面系統(tǒng)做好工作,，否則，如今的消費者人人都是媒體,。消費者可以評論,、評價你的服務商品，而且迅速的散播在網(wǎng)絡上面,，然后去影響別人對你的看法,。“好事不出門,，壞事傳千里,。”這種病毒式傳播十分可怕,。傳統(tǒng)媒體有一個控制,、發(fā)布中心，便于管理,，由官方壟斷,；新的網(wǎng)絡媒體的新聞來源不可控，內容分散不可控,，成本巨大不可控,。從近日的“表哥”、“房姐”等事件,，我們可以看出,，人人皆媒體的威力。在這個人人皆媒體的時代，企業(yè)應該做好相應的工作,，不是僅僅產(chǎn)品做好可以的,，還需要關注消費者，積極與消費者對話,，及時解決他們的問題,。; 1094 次閱讀|0 個評論

危機中的危機就是機遇: 李興文 2013-2-2 12:10; 文/李興文現(xiàn)在的經(jīng)濟危機，多數(shù)人都認為在這樣的情況下創(chuàng)業(yè)是很難的,，不如找個好工作單位有發(fā)展企圖,。李興文認為在經(jīng)濟危機的情況下創(chuàng)業(yè)是很難，同時也要看我們的心態(tài),。有這個家庭里,，有一對雙胞胎小男孩。性格截然不同,，一個悲觀,，一個樂觀，他們的父母想改變一下這兩個孩子,，想讓悲觀的孩子快樂起來,，并使樂觀的孩子能夠正視生活中的困難。讓悲觀的這位孩子在放有各種玩具的房間里,，讓樂觀的孩子放在裝著成堆馬糞的屋子里,。過了一段時間后，他們的父母分別打開兩個房間,，他們發(fā)現(xiàn)悲觀的孩子正在放聲大哭,，他不敢去玩那些玩具，因為要看繁瑣的說明書才知道如何玩這些玩具,，也怕自己弄壞了這些玩具,。而那個樂觀的孩子卻正在興奮地鏟那些馬糞。他對父母說：“有這么多馬糞,，我想在這附近一定有一匹小馬駒,，我?guī)退謇沓鲆粔K干凈的地方來，好讓小馬休息,�,！� 看完這個小故事也就是知道了，我們要是用悲觀的心態(tài)去面對事情,，做出的決策一定不是最好的,；但是要是樂觀的心態(tài)就不同了，可以做出正確的決策,。經(jīng)濟危機其實也是讓整個經(jīng)濟正面發(fā)展的趨勢,�,！锻高^經(jīng)營管理看如何做加盟》這篇文章寫到：事物都是不平衡的，然后去平衡,，之后有打破了平衡,，接著又要平衡，只有面對不平衡,，之后調節(jié)平衡,，循環(huán)這樣的規(guī)律才會與時俱進，大家一定都知道喬布斯吧,，李興文認為喬布斯設計的蘋果牌,，蘋果上少了一塊缺口，也就是這個意思,。小的時候就要大,，大的時候就要小，這都是動態(tài)的,，只有完美才是靜態(tài)的,，靜態(tài)也就是完了，一個圓,，少了一塊，就不完美了,，之后為了讓它完美,，就會補上這一塊，完美后就是靜態(tài)的了,；只有不斷的動態(tài)才會有生機,。經(jīng)濟危機也不是壞事，我們都知道陽極成陰,，陰極成陽,，寓意著危機中的危機就是機遇，就是危險中存在機遇,，同時這個機遇隱藏著一個時間,，李興文解析一下危機看成危急，在危險中你怎么著急都是沒用的,，要沉著冷靜,，等待時機，時機一到就要把握好,。最近濟南大霧天氣,，我們都知道霧對人體有害，主要是霧中的凝結核的成份對人體有一定的危害,。霧的凝結核里可以包含大量的各種各樣的雜質和化學微粒,。從某種意義上講,，在一定的大氣條件下，大氣中的污染成份與霧中的有害成份是一樣的,，大氣污染程度大,，往往霧中的危害性大。這就是等到了機遇,，有大霧時,，一般人就會戴上口罩，通過口罩來保護自己的身體安全,。我們知道口罩一定會很賣的火爆,，如何在市場眾多口罩中拓印而出呢?一般口罩我們都知道是什么樣子的，改變一下口罩設計上就可以,，李興文寫的《道同道》講文曰：“無為木,，木為林，林為森,，森為邊,。”口罩中加上一個過濾片,，讓人感覺這個口罩比其它的更有安全感,，而且商家也就有了固定的顧客群體了，過濾片是一次性的,，口罩不會用一次就用壞,，顧客用完一次過濾片，下次還會來買,。抓住機遇后需要用智慧,，不然機遇來你也抓不住。通過大霧天氣,，李興文感悟我們人類不要在破壞自然,，要保護自然。艮卦代表山,，坎卦代表水,，大自然告訴我們愛護山、保護水,，江山才會更美,、環(huán)境才會更好。智者樂水,，仁者樂山,，我們要做智者和仁者，這樣自然就會高興,，我們的環(huán)境也會更美好,。這樣口罩就只是保暖用的了,，讓口罩有不斷地創(chuàng)新。經(jīng)濟也會發(fā)展的越來越好。; 個人分類: 服務策劃模塊|1087 次閱讀|0 個評論

領導者如何威服于眾: 熱度 1 陸東華 2013-1-12 11:59; 領導越大，越是和顏悅色,，越是有權利的人就越是特別的和藹,，和藹的讓員工敬畏,。這個畏就是不怒自威，因為他能夠決定員工的命運。這種威懾不僅僅來源于他的職位，更源于他牢牢的控制著這個企業(yè)的實力,。　　　經(jīng)濟危機的肆虐,，不僅挫敗了很多企業(yè),，更挫敗了很多企業(yè) 領導者。在這個非常時期,，企業(yè)不管是生還是死,，是盛還是衰，危急關頭,，領導者的權威都遭受到了不同程度的挑戰(zhàn),。　　如何重樹權威？如何威服于眾,？新的問題擺在了領導者的面前,。　　《孫子兵法》很好的回答了這個問題： “ 百戰(zhàn)百勝 , 非善之善者也 ; 不戰(zhàn)而屈人之兵 , 善之善者也 ” 。意思是說,，百戰(zhàn)百勝固然好，但不是好上之好,，不經(jīng)過戰(zhàn)爭而使敵人屈服,，才稱得上好上之好。上兵伐謀,，戰(zhàn)爭如此,，企業(yè) 管理也是如此。對于領導者而言,，啟示更多的是不怒自威,，以實力威懾，不戰(zhàn)而屈人之兵,。這就需要遵循兩個法則：　　實力法則 ,。這是領導者賴以生存的根本法則。一個智慧的領導者絕不會把自己的管理建立在員工的忠誠,、良心,、公正,、純潔、神圣的基礎上,，而是建立在自己實力的基礎上,。實力，就是能夠對他人施以利害的能力,，有了這種能力,，才能影響人，吸引人,，控制人,，領導人。　　當領導者對員工來說,，已經(jīng)無法利害相加的時候,，就是你該退出管理生活的時候；當你對所有的人都不能施以利害的時候,，就是你該退出人生舞臺的時候,。不怨他人無情，只怨自己無能,。當然,，現(xiàn)實中許多領導者行事并不完全如此，那不是規(guī)則錯了,，而是因為他們沒有完全清醒地認識這一規(guī)則,，或是由于其他規(guī)則而不能實行此項規(guī)則。　　威懾法則 ,。尚方寶劍是有權威的,，但是如果時不時拿來傷人的話，那就會大大降低它的權威,，說到底,，人不能把人怎么樣，殺人一萬,，自損三千,。以刀殺人，三兩頭顱即可鈍,；以威服人,，萬人誠服兵不雪刃；刑至上而不用,，虛聲使人喪膽,，妙語使人誠服。重兵屯城,，圍而不打,，奪其銳氣,，不戰(zhàn)而勝，才是最厲害的,。所以,，《孫子兵法》上才會有 “ 百戰(zhàn)百勝，非善之善者也,；不戰(zhàn)而屈人之兵,，善之善者也。 ” 這就是一種威懾力,。　　以實力贏取支持,，以權威獲得震懾。不怒自威,，就是領導藝術的上道,。那么，如何做到不怒自威,？倚霸道,，行王道。　　倚霸道,，行王道,。王道是什么？仁義,，以德待人,，講的是個理字。霸道是什么,？有實力,，以力服人，講的是個力字,。俗話說,，秀才遇見兵有理說不清，缺的就是個力,。生活中也是這樣，很多的小孩子不怕媽媽怕爸爸,，為什么,？因為他知道媽媽打人的可能性小，而爸爸一生氣,，后果很嚴重,。回到管理上來也是如此,，王道的基礎是霸道,，想行王道的仁義就得先有行霸道的實力才行,，否則只能貽笑大方。　　美國統(tǒng)治世界之道　　美國是一個 “** 桿子里面出政權 ” 的霸道國家,，從白人登陸北美 ** 那天起,，從來是該出手時就出手。孟子講 “ 義 ” 美國也講 “ 義 ” ,，但此 “ 義 ” 非彼 “ 義 ” ,，而是 “ 益 ” ，符合其國家利益的就是正義的,，否則就是不正義的,，絕不做虧本買賣。什么君子重義小人重利,，什么叫君子小人,？有實力把你打趴下我就是君子，實力單薄,，讓人打趴下你就是小人,。所以，美國前所未有的全球霸權沒有對手,，就得益于他的實力,。　　今天美國全球力量的范圍和無所不在的狀況是獨一無二的。美國不僅控制著世界上所有的洋和海,，而且還發(fā)展了可以海陸空協(xié)同作戰(zhàn)控制海岸的十分自信的軍事能力,。　　美國在全球力量四個具有決定性作用的方面居于首屈一指的地位。　　在軍事方面,，它有無可匹敵的在全球發(fā)揮作用的能力,；在經(jīng)濟方面，它仍然是全球經(jīng)濟增長的主要火車頭,，即使它在有些方面已受到日本和德國的挑戰(zhàn),；在技術方面，美國在開創(chuàng)性的尖端領域保持著全面領先地位,；在文化方面,，美國文化雖然有些粗俗，卻有無比的吸引力,，特別是在世界的青年中,。所有這些使美國具有一種任何其它國家都望塵莫及的政治影響。這四個方面加在一起,，使美國成為一個唯一的全面的全球性超級大國,。　　村長跺跺腳，地球顫三顫，這就是實力,。村長一句話,，百國竟無奈，這就是威懾,。　　對內王道對外霸道　　行王道是中國歷來的傳統(tǒng),，試問，王道能收回 ** 嗎,？不能,，中國想在世界上擁有相應的大國地位是理所應當?shù)模勺畈辉敢庾屩袊鴣矸忠簧椎囊簿褪俏渌嚫邚�,、腰纏萬貫的美國和跟在它后面的日本,。這兩位全是霸道起家，也只認實力,，和他們談王道純屬對牛彈琴,。　　在 ** 問題、釣魚島問題上引經(jīng)據(jù)典,，翻爛史書,，就算能證明出在北京猿人時 ** 已納入中國版圖，釣魚島已是中國領土又有什么用,？香港是中國的連證明都不用,，當年人家有實力搶你還能不給？現(xiàn)在有實力要回它還能不還,？　　中國想成為真正的大國,，只有增強實力。 ** 不能獨立,，釣魚島不能姓日的原因只要一條,，就是這危害了中國的國家利益。這一條理已經(jīng)是充分得不能再充分,，剩下的只能用實力來解釋,。　　手執(zhí)利劍方能謀求和平，實力強大方能威懾天下,。做仁慈的獅子,。治國如此，治企也如此,。　　股權就是實力　　如果說商場如戰(zhàn)場,，那么擁有股權就是手握兵權。　　當年的 “ 標王 ” 胡志彪,，創(chuàng)立了愛多 VCD ,，貢獻最大。但是,，貢獻大不等于權力大,，陳天南的發(fā)難就證明了這一點。陳天南很少參與愛多的經(jīng)營,，但卻能發(fā)難胡志彪,，為什么？憑的是他在愛多 45% 的股權,。當陳天南與益隆村聯(lián)合起來的時候,，所持股權遠大于胡志彪手上 45% 的股權，胡志彪除了憤怒別無良策,，最終被迫讓出董事長和總經(jīng)理的位子,。　　權力就是實力。在企業(yè)中,，股權就是實權,。尤其是在這個經(jīng)濟危機的特殊時期，沒有股權,，生存能力都有可能被奪取,，更談不上怎樣去懾服別人了。所以,，胡志彪失威的原因就在于他沒有手執(zhí)利劍,，他不懂得股權設立的原則。　　股權設計五法　　 2 ＋ 3 ﹤ 1 法則：控股法則,。即一個企業(yè)領導人在分散股權的時候,，必須要讓二股東三股東也分散股權，就算他們兩個加起來,，也沒有大股東的股權多,，這是一個很重要的原理。　　高吸低出法則：入股法則,。企業(yè)在高利潤回報期間,，吸納員工入股，在虧損期間不宜吸收入股,。　　兩權分離法則：贈股法則,。贈股有時也叫干股，采取低價賣給員工的辦法,，員工通過自己的能力來獲得分紅,。在這里，占有權和分紅權是分開的,。　　大股優(yōu)先法則：決策時,，大股東具有優(yōu)先決策權,。　　小股優(yōu)先法則：利潤分配時，小股東具有優(yōu)先獲得利潤的權利,。股權即兵權,，有了實權，兵能為將,，將能為帥,，則威武不怒于形。　　領導禪悟　　我們常常說談虎色變,，令人聞風喪膽,，靠的就是萬獸之王的威懾力。敬而生畏,，需要實力,；威而不怒，需要實力,；攝服于心,，需要的還是實力。　　在企業(yè)里,，有的領導很柔和,，有的很霸道，有的很獨裁,，有的卻很民主,，那么到底是做善良的羊呢還是做殘 ** 的狼？都不對,，要做仁慈的獅子,，它能吃人，但它更能威懾,。　　企業(yè)當中也是如此,，我們會發(fā)現(xiàn)，領導越大,，越是和顏悅色,，越是有權利的人就越是特別的和藹，和藹的讓員工敬畏,。這個畏就是不怒自威,，因為他能夠決定員工的命運。這種威懾不僅僅來源于他的職位,，更源于他牢牢的控制著這個企業(yè)的實力,。　　鼓勵忠誠，但不懼背叛,；講求道義,，但不怕亮劍,。; 932 次閱讀|1 個評論

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