標簽: 績效管理

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于斐老師在麗水講授《公立醫(yī)院的績效管理》: 于斐 2017-6-10 23:33; 績效管理是公立醫(yī)院的難點,，也是重點,。在當前激烈的市場競爭形勢下，文化管理已經(jīng)取代了變革管理,，并且已經(jīng)成為醫(yī)院重要的核心競爭力,。因此，必須善于將醫(yī)院文化與醫(yī)院績效融合,，建立起符合市場需求和醫(yī)院要求的高績效醫(yī)院文化系統(tǒng),。而高績效文化的醫(yī)院必然能夠成長為卓越的行業(yè)領導者,。什么是績效管理？績效管理就是對員工,、團隊或部門的行為以及結(jié)果進行計劃,、評估及改善的管理過程。 2017 年 6 月 8 日下午,，著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師應邀在浙江麗水第二人民醫(yī)院會議室為骨干醫(yī)務人員講授了《公立醫(yī)院的績效管理》。在講授中,，于斐老師結(jié)合自身豐富的營銷管理實戰(zhàn)經(jīng)驗,，層層剖析、形象生動地為大家介紹了目前國際上比較科學的醫(yī)院績效管理中的典型經(jīng)驗和先進做法,。著名品牌營銷專家于斐老師認為,，提升醫(yī)院績效，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始,，對醫(yī)院所處各類市場,、各類業(yè)務詳細規(guī)劃，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,，部門職責和責任邊界的劃分,，信息流、資金流,、物流等流程的合理順暢,，醫(yī)院文化氛圍的營造，組織行為的規(guī)范,，人力資源規(guī)劃,、薪酬和績效考核設計等諸多內(nèi)容。培訓會上,，“掌握優(yōu)勢 + 把握趨勢”,、“大格局 + 大能量”、醫(yī)院要有媒體屬性,、以醫(yī)生為核心,、“平衡記分卡”的 4 個維度、人本管理,、將 4E ,、 RBRVS 系數(shù)作為績效管理考核標準等理念讓大家耳目一新，贏得了現(xiàn)場熱烈的掌聲,。于斐老師微信： yufei-1966 ,；于斐老師認證微博： @ 著名品牌營銷專家于斐; 個人分類: 管理策略|496 次閱讀|0 個評論

中小企業(yè)如何做好績效管理？: 于斐 2017-5-20 22:34; 藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu) 于斐對中小企業(yè)來說,，日子艱難,。隨著中國自然能源消耗,、資源類產(chǎn)品價格上漲趨勢不可逆轉(zhuǎn)，制造業(yè)生產(chǎn)成本上升,，中國制造業(yè)低成本優(yōu)勢正在喪失,。更重要的是，中國還面臨著發(fā)達國家回歸制造業(yè),，發(fā)展中國家加速追趕的雙重壓力,，其傳統(tǒng)的粗放型增長方式全面告急。假如說以往宏觀環(huán)境嚴酷的現(xiàn)實打壓企業(yè)的利潤空間,，企業(yè)還能勉強正常運作的話,，那如今則是宏觀微觀形勢相互作用打壓企業(yè)的生存空間，企業(yè)如果沒有做好充分準備,，則根本無法活下去,。就某個行業(yè)來說，以往的情況是三分之一奄奄一息,、三分之一有聲有息,、三分之一無聲無息，而如今則是大多數(shù)企業(yè)都處在奄奄一息階段,，這就不得不考驗企業(yè)老板的生存智慧了,。著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師應邀在浙江大學講課時指出,，當今,，企業(yè)經(jīng)營其實質(zhì)就是要做好 “ 4 個態(tài) ”： 1 、經(jīng)濟形態(tài)：你和市場,、大勢是什么關(guān)系,？商業(yè)模式是否創(chuàng)新求變？ 2 ,、團隊生態(tài)：企業(yè)的軟環(huán)境、軟實力如何,？ 3 ,、老板心態(tài)：決策層的高度、胸懷,、格局,？利他共贏思維是否到位？ 4 ,、員工狀態(tài)：員工每天是否有目標計劃,、有激情、有狀態(tài),？內(nèi)外兼修,，上下同濟,。嚴峻的現(xiàn)實擺在了中小企業(yè)面前。美國管理學家湯姆 • 彼得斯在《追求卓越》一書中寫道：一個企業(yè)的規(guī)模不是看它的資產(chǎn)數(shù)量,，而是看它能在多大程度上迅速,、靈活、富有彈性的吸納,、消化企業(yè)邊界各種資源,，能有效地縮小新市場的進入成本和舊市場的退出成本。具體做法上有 8 條原則： 1 ,、崇尚行動——去干,、去弄、去試,，偏好行動而不是沉思,； 2 、貼近顧客——在產(chǎn)品和服務上接近顧客的需求,； 3 ,、自主創(chuàng)新——鼓勵自治和放松，而不是嚴格監(jiān)督,； 4 ,、價值驅(qū)動——對雇員的態(tài)度是多鼓勵，避免產(chǎn)生“我們”和“他們”這種對立情緒,； 5 ,、以人促產(chǎn)——以“走動式管理”保持與大家的緊密接觸，尊重和關(guān)心每一位員工,，并強化其自信和出人頭地的心理,； 6 、不離本行——“專注于自身”以保持商業(yè)優(yōu)勢,，避免無關(guān)的風險,； 7 、精兵簡政——組織結(jié)構(gòu)簡潔,，人員精干,，小的即是好的。優(yōu)秀的企業(yè)能清楚的認識到保持簡單的重要性,，善于“肢解”自己,，即使面臨復雜化的巨大壓力； 8 ,、寬嚴并濟——對目標同時保持松緊有度的特性但卻不窒息創(chuàng)新的控制系統(tǒng),。為此，著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出,，當前,，中小企業(yè)當前必須要擺脫管理戰(zhàn)略只是一種形式的問題。把管理戰(zhàn)略當作只是一種形式錯誤觀點的中小企業(yè)不在少數(shù),。戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的則是使中小企業(yè)適應在不斷變化的環(huán)境中獲得良好機會的有利條件,。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃是指，在企業(yè)的目標,、能力和不斷變化的市場營銷機會之間,，發(fā)展和保持某種戰(zhàn)略適應性的過程。許多企業(yè)即便制定了管理戰(zhàn)略,，也僅僅停留在喊口號的階段,，無法把其貫穿于自身經(jīng)營活動中，導致許多中小企業(yè)在競爭過程中不斷被動調(diào)整自己的發(fā)展方向,，白白的浪費了自己的優(yōu)勢資源,。往往拿著自己最薄弱的雞蛋去碰競爭對手的石頭，甚至走向了盲目多元化的不歸路,。戰(zhàn)略實際上不僅僅是一個營銷“指南針”,，關(guān)鍵是要把其貫穿于實際營銷工作的每一個環(huán)節(jié)。很顯然,，對企業(yè)老板來說,，光掌握優(yōu)勢是不夠的，還必須把握趨勢,，切切實實做好績效管理,。什么是績效管理？績效管理就是對員工,、團隊或部門的行為以及結(jié)果進行計劃,、評估及改善的管理過程。實際上它超越了傳統(tǒng)意義上的績效評估的概念,，績效評價只是績效管理的一個重要部分,，績效評價將與績效目標的設定、績效輔導,、績效反饋和應用一起構(gòu)成企業(yè)績效管理的全過程,。傳統(tǒng)的績效評估辦法有時會是主觀的，憑印象和武斷的,，難于對員工的行為和結(jié)果有全面而客觀的評價。其中受人為因素的影響較大,，而且各種評估是事后的結(jié)論,，常常反饋不夠及時，難于引導職工及時地調(diào)整、改進自己的行為,。而績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊,、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想,，是具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法,。通過績效管理，可以幫助企業(yè)組織實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展,，促進形成以績效為導向的組織文化,。關(guān)于企業(yè)績效評價的標準，除了要具備行業(yè)系統(tǒng)自身特有的績效指標之外,， 1995 年英國學者芬維克和福林提出了 4E 指標（經(jīng)濟 Economy ,、效率 Efficiency 、效果 Effect ,、公平 Equity ）,。 4E 指標是對組織績效衡量指標具體化的探索，因為易于操作,，在組織人力資源管理中得到廣泛運用,。企業(yè)可以結(jié)合自身的特性加以整合，制定適合自身特點的績效衡量指標,。這樣企業(yè)的績效指標就整合為：企業(yè)成本和效益一直是績效考核的一個重要指標,。效率是另外一個重要指標。這里不單純是經(jīng)濟指標的衡量,，而主要是成本意識,、成本核算和資源的優(yōu)化配置，樹立一個或多個優(yōu)秀的部門,，激勵大家學習,。比如內(nèi)容生產(chǎn)、服務優(yōu)化,、體驗系統(tǒng)的流程再造,，既方便了客戶，同時又大大節(jié)約了資源,，提高了效率,。效果指標，主要是指組織學習,、變革的效果,，原先的管理可能不完善，通過實施績效管理,，無論是服務的態(tài)度,，還是管理的技術(shù)手段,、管理的風格都發(fā)生了顯著的變化，這就會對其它部門產(chǎn)生觀念的沖擊,，激勵其它部門通過組織再造,、內(nèi)部學習，改善管理,。因此,，現(xiàn)階段情況下，可以主動出擊,，把服務的內(nèi)容進行細化,，價值鏈進行延伸，不能光等客戶上門,，而以往,，一些企業(yè)的員工潛意識中缺乏整體的市場營銷理念和應對競爭的思想準備，在心態(tài)上往往較為機械被動,，缺乏品牌塑造和商業(yè)意識,，缺乏主動性和進取心。這往往會使自身處于弱勢和不利局面,。最后一個指標是公平,。必須依據(jù)科學的標準、方法及規(guī)范的程序,，倡導公平,、公開和公正，以取得大多數(shù)職工的認可,。提升企業(yè)績效,，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始，對企業(yè)所處各類市場,、各類業(yè)務詳細規(guī)劃,，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職責和責任邊界的劃分,，信息流,、資金流、物流等流程的合理順暢,，企業(yè)文化氛圍的營造,，組織行為的規(guī)范，人力資源規(guī)劃,、薪酬和績效考核設計等諸多內(nèi)容,。在當前激烈的市場競爭形勢下，文化管理已經(jīng)取代了變革管理,，并且已經(jīng)成為企業(yè)重要的核心競爭力,。因此,，必須善于將企業(yè)文化與企業(yè)績效融合，建立起符合市場需求和企業(yè)要求的高績效企業(yè)文化系統(tǒng),。而高績效文化的企業(yè)必然能夠順利渡過寒冬，成長為卓越的行業(yè)領導者,。所謂高績效文化,，其核心價值觀必然是圍繞追求優(yōu)秀績效的，例如 IBM 的力爭取勝,、華為的追求完美,；而文化的其他價值判斷，如什么樣的員工是優(yōu)秀員工,、什么樣行為應當被獎勵等,，也必然圍繞追求高績效來展開。相應的,，企業(yè)的薪酬制度,、員工招聘、晉升等也會以高績效為導向進行設計,。所以,，概括一句話，高績效文化就是強烈追求優(yōu)異績效,、強烈渴望勝利的文化,。在這樣的文化中，員工會自動自發(fā)的設法提高個人能力以提升績效,，組織會依據(jù)績效對員工進行評價,，員工的薪酬、獎勵,、晉升均依據(jù)績效而非領導者的主觀判斷,。當高績效文化成為企業(yè)內(nèi)的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除,，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,、流程優(yōu)化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力,。 1992 年,，美國羅伯特 ·S· 卡普蘭和大衛(wèi) ·P· 諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上提出了“平衡計分卡的業(yè)績考評方法”。他們提出衡量業(yè)績的好壞,，要從包括財務,、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程,、以及學習與發(fā)展四個方面來考察,。隨著該方法的成熟應用,，平衡計分卡逐步由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度,、顧客角度,、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長,。這幾個角度分別代表組織三個主要的利益相關(guān)者：顧客,、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面,，都有其核心內(nèi)容,，對企業(yè)來說也適用：第一、財務層面財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻,。財務目標通常與獲利能力有關(guān),，其衡量指標有服務性營業(yè)收入、資本報酬率,、經(jīng)濟增加值等,，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。第二,、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面,，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標,�,？蛻魧用嬷笜送ǔ０ǹ蛻魸M意度、客戶保持率,、客戶獲得率,、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額,�,？蛻魧用媸箻I(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報,。第三,、內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程,，這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張,，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足社會和管理層對卓越財務回報的期望,。第四,、學習與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素,。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距,，為了彌補這個差距,，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順,，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標,。如員工滿意度、員工保持率,、員工培訓和技能等,，以及這些指標的驅(qū)動因素。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合,。一份結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥浄挚☉敯幌盗邢嗷ヂ?lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致,，而且互相強化,。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標,，這一指標的驅(qū)動因素可能是客戶忠誠度和高品質(zhì)服務量的增加,，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此,，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面,。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視高品質(zhì)服務和體驗口碑這個指標,，因此,，服務體驗優(yōu)化程度和服務質(zhì)量的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業(yè)績的提高,。于是,，客戶滿意度和口碑率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn),，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標,。進而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術(shù),，員工技術(shù)成為學習與成長層面的目標,。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面,。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡,，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡,，結(jié)果和過程平衡,，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況,，使業(yè)績評價趨于平衡和完善,，利于組織長期發(fā)展,。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡,。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較,，具有如下特點：（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨著改革進程加速,，市場競爭的不斷加劇,，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連,，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成,。（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容,，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素,，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起,，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間,，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎,。（三）注重團隊合作,，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn),，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合,，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的,，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā),，慎重選擇可行方案。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用,，擴大員工的參與意識,。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望 ( 或要求 ) 下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何,，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核,。而平衡計分卡則強調(diào)目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地 ( 而非被動 ) 完成目標,，這一管理系統(tǒng)強調(diào)的是激勵動力,。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況,、所作出的決策也不一定比下屬更明智,。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)摹Ａ硪环矫妫壳捌髽I(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務專業(yè)人士設計并監(jiān)督實施的,，但是,，由于專業(yè)領域的差別，財務專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理,、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題,，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學合理的計量與評價。（五）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少,。在當今信息時代,，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進,，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時,，新的信息指標總是不斷增加。這樣,，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重,。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時,，盡量減少信息負擔成本。著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師應邀在北京大學講授《中小企業(yè)績效管理》時認為,，平衡計分卡實施可分為以下幾個步驟： 1 、定義遠景,； 2 ,、設定長期目標（時間范圍為 3 年）； 3 ,、描述當前的形勢 ,； 4 、描述將要采取的戰(zhàn)略計劃,； 5 ,、為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。在構(gòu)造企業(yè)的平衡記分卡時,，企業(yè)高層管理人員強調(diào)保持各方面平衡的重要性,。為了達到該目的，比如,，就拿可口可樂瑞典飲料公司舉例,，它使用的是一種循序漸進的過程，采取三個步驟：第一步,，闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務措施,，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動,。第二步,，在客戶和消費者方面重復該過程,，在此階段，注重的問題是 “ 如果我們打算完成我們的財務目標,，我們的客戶必須怎樣看待我們,？ ” 第三步，公司明確向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程,，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神,？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程,，公司為了確保各個方面達到平衡,，并且所有的參數(shù)和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次,。將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關(guān)鍵,。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是,，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績,。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績,，根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度,，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出,，如今中小企業(yè)面臨的一系列挑戰(zhàn)可以通過四大價值提升工具加以改善。首先,，中小企業(yè)的治理機制較為落后,，老板往往缺乏有效授權(quán)以及先進的管理理念。企業(yè)化治理可以明晰權(quán)責,，落實責任,，改善企業(yè)管理機制。其次,，優(yōu)質(zhì)高效運營則提升效率并加大成本控制,。同時，幫助改善人員冗余現(xiàn)狀,，提升企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量,，增強企業(yè)的競爭力。最后,，一些企業(yè)也缺乏明確的戰(zhàn)略定位和規(guī)劃,，需要重新制定產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，重新設計價值鏈營銷模式，形成全新產(chǎn)業(yè)傳播通路,，建立全方位客戶服務體系,。何謂價值鏈營銷模式？就是以跨界整合思維,，建立創(chuàng)新的運營生態(tài)系統(tǒng),，精準洞察需求、精細聚焦服務,、精益系統(tǒng)謀劃,，堅持價值創(chuàng)造原則、無縫對接原則,、持續(xù)優(yōu)化原則,，把產(chǎn)品單一的服務模式轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同互動價值最大化模式，以實現(xiàn)企業(yè)組織平臺化,、服務極致化,、收入多元化等。鑒于此,，中小企業(yè)要發(fā)展,，要壯大，要盈利,，應突破以市場份額占有為唯一目的的市場框架,，必須去思索顧客的終身價值， —— 即企業(yè)未來可以從忠誠顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值,，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以,，企業(yè)的目標應該在于為顧客帶來長期的價值,，并創(chuàng)造出關(guān)系維持的更持久的顧客，這都離不開良好的績效管理,。事實上,，平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系,，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分,，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標,，同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標,。具體到績效管理的全過程，有三大流程：目標設定,、跟進輔導,、績效評估。很多企業(yè)少則幾十人，多則上百上千人,，他們在績效管理中,，過多地將重點放在了目標設定和績效評估上，并為此花費了大量的時間與精力來培訓經(jīng)理人員,，反而對跟進輔導關(guān)注得不夠,，似乎一年當中只有年頭和年尾這兩個時間點上，對應于目標設定和績效評估,，績效管理才會被提及,。績效考核的原則不妨參考如下：一、公平原則,。公平是確立和推行人員考績制度的前提,。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用,。二,、嚴格原則。著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師在講授《中小企業(yè)績效管理》時,，提到了海底撈高績效團隊的“ 7 個不放過”，很有借鑒意義： 1 ,、找不到問題的根源不放過,； 2 、找不到問題的責任不放過,； 3 ,、找不到問題的解決辦法不放過； 4 ,、改進方法不到位不放過,； 5 、問題責任人和員工沒有受到教育不放過,； 6 ,、沒有長期的改進措施不放過； 7 ,、沒有建立檔案不放過,。現(xiàn)實告訴我們，考績不嚴格,，就會流于形式,，形同虛設�,？伎儾粐�,，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況,，而且還會產(chǎn)生消極的后果�,？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準,；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等,。三,、單頭考評的原則。對各級職工的考評,，都必須由被考評者的 “ 直接上級 ” 進行,。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力,、適應性）,，也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語,，不應當擅自修改,。四、結(jié)果公開原則,。考績的結(jié)論應對本人公開,，這是保證考績民主的重要手段。這樣做,，一方面,，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處,，從而使考核成績好的人再接再厲,，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服,，奮起上進,。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差,，以保證考核的公平與合理。五,、結(jié)合獎懲原則,。依據(jù)考績的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小,、好壞,，有賞有罰，有升有降,，而且這種賞罰,、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系,。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系,，這樣,，才能達到考績的真正目的。六,、客觀考評的原則,。人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價,，盡量避免滲入主觀性和感情色彩,。七、反饋的原則,。考評的結(jié)果（評語）一定要反饋給被考評者本人,，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時,，應當向被考評者就評語進行說明解釋,，肯定成績和進步，說明不足之處,，提供今后努力的參考意見等等,。八、差別的原則,。考核的等級之間應當有鮮明的差別界限,，針對不同的考評評語在工資、晉升,、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別,，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心,。中小企業(yè)要發(fā)揮自身優(yōu)勢,，與國有大企業(yè)相比，由于其受規(guī)模,、人才,、技術(shù)設備和營銷水平等不足的制約。因此,，應該揚長避短,，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，采取錯位的方法,，突出特色,，不斷進行鞏固和發(fā)展，循序漸進,，持續(xù)發(fā)展,。著名品牌營銷專家于斐老師認為,，未來企業(yè)的領導必須具備最可貴的 6 種素質(zhì)： 1 ﹑預知未來的能力，保證企業(yè)領先一步,。 2 ﹑洞悉市場的能力,，保證企業(yè)不錯失機遇。 3 ﹑戰(zhàn)略決策的能力,，保證企業(yè)走正確的道路,。 4 ﹑把握全局的能力，保證企業(yè)資源發(fā)揮最大效益,。 5 ﹑知人善任能力,，保證團隊強將如云。 6 ﹑創(chuàng)新思維能力,，保證企業(yè)管理與文化與時俱進,。事實上，中小企業(yè)的發(fā)展壯大并不是短期就能夠完成的,，只有不斷的積累,，努力吸引、培養(yǎng)并留住業(yè)內(nèi)一流的人才,，這也是長期保持競爭優(yōu)勢的核心因素,。于斐老師微信： yufei-1966 ；于斐老師認證微博： @ 著名品牌營銷專家于斐; 個人分類: 管理策略|428 次閱讀|0 個評論

新時期基層醫(yī)院如何做好績效管理,？: 于斐 2017-5-17 07:55; 藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu) 于斐曾有基層醫(yī)院領導問,，“于老師，現(xiàn)在的基層醫(yī)院處于什么樣的情況,？” 我的回答是“三個一”,，“一個現(xiàn)狀”、“一個問題”和“一個出路”,。這“一個現(xiàn)狀”其中就包括了“三高一低”的情況,，即當今各項支出成本高、宣傳推廣成本高,、消費者覺悟高,，營銷水平普遍低。 “一個問題”是指現(xiàn)在眾多基層醫(yī)療機構(gòu)普遍存在經(jīng)營高度同質(zhì)化已經(jīng)讓消費者產(chǎn)生了高度的審美疲勞,。 “一個出路”則是指要變經(jīng)營管理上的審美疲勞為審美創(chuàng)新,，為此必須在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)術(shù)整合上重新做出布署,，做好績效管理,，有效的喊出自己差異化的聲音,。當今,，在互聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù)等已經(jīng)成為社會通用基礎設施的背景下，醫(yī)院需要用互聯(lián)網(wǎng)思維對市場,、患者,、技術(shù)、醫(yī)院價值鏈乃至整個商業(yè)生態(tài)進行重新審視,，因為中國的許多醫(yī)院尚未具有真正意義上的核心競爭力,，主要體現(xiàn)在 5 個方面： 1 、核心價值觀能力,； 2 ,、營銷變革力； 3 ,、戰(zhàn)略洞察力,； 4 、計劃控制力,； 5 ,、組織適應力；以往我們對醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展往往從專業(yè),、技術(shù)或人才管理的角度進行著重強調(diào),，但實際上醫(yī)院與醫(yī)院競爭實際上是綜合實力的競爭。在近些年的醫(yī)院發(fā)展中,，醫(yī)院在硬件建設上已初具規(guī)模,，而軟件建設仍比較滯后。醫(yī)院改革走的基本是一條高投資,、高消耗,、低產(chǎn)出的粗放經(jīng)營型道路。隨著我國市場經(jīng)濟體制的進一步完善和醫(yī)療保障制度的實行,，醫(yī)院必須實行低耗,、高效的集約管理，通過挖掘潛力,，加強管理,，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高質(zhì)量,，使醫(yī)院走優(yōu)質(zhì),、低耗、高效的質(zhì)量效益型發(fā)展道路,。那么,，現(xiàn)今的醫(yī)院該如何挖掘自身潛力，在追求可持續(xù)發(fā)展道路上亮出自身特色呢,？著名品牌營銷專家于斐老師認為：未來醫(yī)院運營優(yōu)化將成為中國醫(yī)療領域新的加速器,。在實施醫(yī)院戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)資源決策時,，必須從戰(zhàn)略管理的兩個層次來對醫(yī)院的發(fā)展進行規(guī)劃：一是對醫(yī)院的品牌競爭力進行全面規(guī)劃和打造。品牌競爭力實質(zhì)上體現(xiàn)醫(yī)院的競爭力,，是指醫(yī)院品牌擁有的,，區(qū)別或領先于競爭對手的獨特能力，以及能夠顯示醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù),、品質(zhì)和服務,，并引起患者的品牌聯(lián)想而促使其前來就醫(yī)的的能力。對于患者來說,，醫(yī)院的核心競爭力就是可以感知的實在利益,，而品牌競爭力就是這種利益的最佳表現(xiàn)形式。 ·品牌競爭力具有不可替代的差異化能力,，是醫(yī)院所獨具的,，是競爭對手很難甚至無法模仿的； ·品牌是醫(yī)院最重要的資產(chǎn),，具有較高的認知品質(zhì),，統(tǒng)領其他所有的競爭能力，處于核心地位,，能夠使醫(yī)院保持盈利能力和獲得超額利潤的品牌溢價能力,； •品牌競爭力是醫(yī)院長期發(fā)展積淀下來的，一般不會因為外部環(huán)境的影響發(fā)生質(zhì)的變化,，具有持續(xù)性和非偶然性,； ·品牌競爭力具有延展性，能夠使醫(yī)院具有擴張潛力和構(gòu)建競爭壁壘的能力,，需要進入者花費巨資,，或者提供特殊服務才能實現(xiàn)顧客對品牌的忠誠； ·品牌競爭力還是一種集合能力,，是醫(yī)院內(nèi)部不同能力的集成組合,，具體包括品牌核心力、品牌輻射力,、品牌創(chuàng)新力,、品牌生命力、品牌文化力,、品牌領導力等,。從品牌競爭力的特征來看，品牌競爭力是在醫(yī)院經(jīng)營過程中形成的,，是醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境共同作用的產(chǎn)物,。它是一種比較能力或比較綜合力，主要體現(xiàn)在市場的占有能力、創(chuàng)造價值和利潤的能力以及創(chuàng)新發(fā)展的能力,。醫(yī)療業(yè)務工作是醫(yī)院的核心構(gòu)成部件,，醫(yī)院的每一個臨床科室都是一個業(yè)務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區(qū)隔明晰的業(yè)務,、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫(yī)院實力及服務的競爭新領域,。因此,，醫(yī)院必須具備業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展觀念和詳細的市場規(guī)劃指引，針對每一個業(yè)務單位就醫(yī)患者的特點,，細分市場的規(guī)模情況和競爭格局以及競爭者的優(yōu)劣勢后提出自己的業(yè)務規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展目標,，確保滿足已有的醫(yī)療市場需求和繼續(xù)按照經(jīng)營目標拓展市場份額。二是以職能戰(zhàn)略設計強化醫(yī)院總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略,。在各職能部門中的執(zhí)行規(guī)劃和執(zhí)行行為指導,，有效地運用相關(guān)管理效能，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),。比如醫(yī)院經(jīng)營管理戰(zhàn)略,、財務管理戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略等,。各職能部門是醫(yī)院戰(zhàn)略實施中指揮,、組織、協(xié)調(diào),、系統(tǒng)聯(lián)動的樞紐,，猶如“牽一發(fā)而動全身”；所以職能戰(zhàn)略的管理應重視協(xié)調(diào)性,、階段性,、可控性等，在職能戰(zhàn)略的規(guī)劃中特別要注意目標或經(jīng)營指標分解的科學性和適時性,，達到考核的結(jié)果出績效的目的,。很顯然，對一位醫(yī)院領導來說,，光掌握優(yōu)勢是不夠的,，還必須把握趨勢，切切實實做好績效管理,。什么是績效管理,？績效管理就是對員工、團隊或部門的行為以及結(jié)果進行計劃,、評估及改善的管理過程,。實際上它超越了傳統(tǒng)意義上的績效評估的概念，績效評價只是績效管理的一個重要部分，績效評價將與績效目標的設定,、績效輔導,、績效反饋和應用一起構(gòu)成醫(yī)院績效管理的全過程。傳統(tǒng)的績效評估辦法有時會是主觀的,，憑印象和武斷的,，難于對員工的行為和結(jié)果有全面而客觀的評價。其中受人為因素的影響較大,，而且各種評估是事后的結(jié)論,，常常反饋不夠及時，難于引導職工及時地調(diào)整,、改進自己的行為,。而績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體潛能,，使組織不斷獲得成功的管理思想,，是具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法。通過績效管理,，可以幫助醫(yī)院組織實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展,，促進形成以績效為導向的組織文化。關(guān)于醫(yī)院績效評價的標準,，除了要具備醫(yī)療系統(tǒng)自身特有的績效指標之外,， 1995 年英國學者芬維克和福林提出了 4E 指標（經(jīng)濟 Economy 、效率 Efficiency ,、效果 Effect ,、公平 Equity ）。 4E 指標是對組織績效衡量指標具體化的探索,，因為易于操作,，在組織人力資源管理中得到廣泛運用。醫(yī)院可以結(jié)合自身的特性加以整合,，制定適合自身特點的績效衡量指標,。這樣醫(yī)院的績效指標就整合為：醫(yī)院服務態(tài)度一直是醫(yī)院績效考核的一個重要指標。按照美國經(jīng)濟學家,、諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者阿羅的理論,，衛(wèi)生服務不同于一般商品市場：一是存在供需雙方信息的嚴重不對稱性。患者由于缺乏專業(yè)知識,，對自己的病情并不了解,，他們?yōu)榱嗽缛湛祻停瑢䦟┓郊瘁t(yī)生和醫(yī)院言聽計從,。作為供方的醫(yī)生掌握專業(yè)知識,，他可以為病患治病，當然也知道如何為患者提供服務，從而獲得更多的酬金,；而同樣作為供方的醫(yī)院,，由于有醫(yī)院建設和給員工發(fā)獎金的壓力，也希望患者越多越好,，患者花的錢越多越好,，因此存在誘導消費的傾向。二是購買醫(yī)療衛(wèi)生服務或產(chǎn)品存在著不確定性,。一個人多久會得病,，得什么病，得病后怎樣進行治療,，治療效果如何，看病要付多少錢,，患者有時并不清楚,。著名品牌營銷專家于斐老師指出，發(fā)生的絕大部分醫(yī)患糾紛其實不是醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平,、醫(yī)療質(zhì)量方面的問題,，而是醫(yī)患溝通不夠，醫(yī)院服務不到位引起的,。醫(yī)院應該摒棄傳統(tǒng)等人上門的被動,，創(chuàng)造積極開放的現(xiàn)代服務理念，主動出擊,，有意識的整合自身資源針對性的開展公關(guān)宣傳活動,，走個性化、精細化服務路線,，同時運用差異化手段,，結(jié)合自身專科特點和現(xiàn)有人力,、設備,、環(huán)境等因素，抓好全程服務管理,。做好特色經(jīng)營,，形成口碑。很長一個時期以來,，許多醫(yī)院把擴大外延規(guī)模,、增加投入、上新項目作為醫(yī)院競爭的主要方式,，雖然醫(yī)院規(guī)模建設取得較快的發(fā)展,，但同時也帶來了高精尖設備大戰(zhàn)，以致于醫(yī)療費用高漲，儀器設備資源浪費等負面效應,，不和諧現(xiàn)象屢屢發(fā)生,，“看病難”、“看病貴”愈演愈烈,，醫(yī)患關(guān)系日趨緊張,，加上醫(yī)藥購銷中不正當交易行為等醫(yī)療不足滋生的蔓延，成為突出的社會問題,。許多醫(yī)院搞不清楚自己的核心競爭能力所在,，雖有專業(yè)化的技術(shù)依托，但抽象的專業(yè)技術(shù)使普通人群莫不著頭腦,、搞不清方向,；整個醫(yī)院就是秉承著傳統(tǒng)的理念，完全是被動的等待患者上門,，雖有一些簡單的服務措施,，但往往缺乏精細化、人性化服務,，比如很多人有這樣的經(jīng)歷,，去醫(yī)院看病，就是在看醫(yī)生和護士的臉色,，感覺自己渾身的不自在,；他們往往單純地強調(diào)或?qū)W習一些強化短期效果的經(jīng)營管理手法，不能有效整合自身資源,，使得資源分散化,，缺乏集約化，不知不覺患上了醫(yī)院營銷短視癥,，走入了殺雞取卵的誤區(qū),。據(jù)前不久中華醫(yī)院管理學會對全國 326 所醫(yī)院進行的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，醫(yī)療糾紛發(fā)生率高達 98.4%, 不存在醫(yī)院糾紛的醫(yī)院幾乎沒有,。在對其原因的多項調(diào)查中,， “ 醫(yī)院內(nèi)部因素 ” 選項中，選擇 “ 由于醫(yī)務人員服務態(tài)度不好,，引發(fā)糾紛 ” 的有 49.5% ,。選擇 “ 因服務質(zhì)量和技術(shù)水平存在問題引發(fā)糾紛 ” 的有 29.6% ；選擇 “ 醫(yī)院管理不足引發(fā)糾紛 ” 的有 31.1% ,。同此可見,，服務態(tài)度生、冷,、硬是引發(fā)醫(yī)療糾紛中的一個重要因素,。目前,，對病人的人性化關(guān)懷在大多數(shù)醫(yī)院都沒有真正實施。醫(yī)術(shù)精不精是一個人的能力問題,、水平問題,，而服務態(tài)度好不好，則是一個人的工作態(tài)度問題,，歸根到底,，是醫(yī)院的管理問題。效率是另外一個重要指標,。這里不單純是經(jīng)濟指標的衡量,，而主要是成本意識、成本核算和資源的優(yōu)化配置,，樹立一個或多個優(yōu)秀的科室或部門,，激勵大家學習。比如收費系統(tǒng)的流程再造,，既方便了看病群眾,，同時又大大節(jié)約了資源，提高了效率,。再如患者就診和治療的流程改進,、醫(yī)院環(huán)境的改善,、醫(yī)院診斷和護理人員態(tài)度的改進,，等等，對于消費者來說,，無形之中都會感受到實實在在增加的價值,。這些價值的增加，對于提升醫(yī)院服務質(zhì)量和提升品牌形象,，作用至關(guān)重要,，不可忽視。效果指標,，主要是指組織學習,、變革的效果，原先的管理可能不完善,，通過實施績效管理,，無論是服務的態(tài)度，還是管理的技術(shù)手段,、管理的風格都發(fā)生了顯著的變化,，這就會對其它部門或科室產(chǎn)生觀念的沖擊，激勵其它部門通過組織再造,、內(nèi)部學習,，改善管理,。因此，現(xiàn)階段情況下,，可以主動出擊,，把服務的內(nèi)容進行細化，價值鏈進行延伸,，不能光等患者上門,，而以往，由于醫(yī)院特定的專業(yè)性,、技術(shù)性,，一些醫(yī)院的員工潛意識中缺乏整體的市場營銷理念和應對競爭的思想準備，在心態(tài)上往往較為機械被動,，缺乏品牌塑造和商業(yè)意識,，缺乏主動性和進取心。這往往會使自身處于弱勢和不利局面,。最后一個指標是公平,。必須依據(jù)科學的標準、方法及規(guī)范的程序,，倡導公平,、公開和公正，以取得大多數(shù)職工的認可,。提升醫(yī)院績效,，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始，對醫(yī)院所處各類市場,、各類業(yè)務詳細規(guī)劃,，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職責和責任邊界的劃分,，信息流,、資金流、物流等流程的合理順暢,，醫(yī)院文化氛圍的營造,，組織行為的規(guī)范，人力資源規(guī)劃,、薪酬和績效考核設計等諸多內(nèi)容,。在當前激烈的市場競爭形勢下，文化管理已經(jīng)取代了變革管理,，并且已經(jīng)成為醫(yī)院重要的核心競爭力,。因此，必須善于將醫(yī)院文化與醫(yī)院績效融合,，建立起符合市場需求和醫(yī)院要求的高績效醫(yī)院文化系統(tǒng),。而高績效文化的醫(yī)院必然能夠順利渡過寒冬,，成長為卓越的行業(yè)領導者。所謂高績效文化,，其核心價值觀必然是圍繞追求優(yōu)秀績效的,，例如 IBM 的力爭取勝、華為的追求完美,；而文化的其他價值判斷,，如什么樣的員工是優(yōu)秀員工、什么樣行為應當被獎勵等,，也必然圍繞追求高績效來展開,。相應的，醫(yī)院的薪酬制度,、員工招聘,、晉升等也會以高績效為導向進行設計。所以,，概括一句話,，高績效文化就是強烈追求優(yōu)異績效、強烈渴望勝利的文化,。在這樣的文化中,，員工會自動自發(fā)的設法提高個人能力以提升績效，組織會依據(jù)績效對員工進行評價,，員工的薪酬,、獎勵、晉升均依據(jù)績效而非領導者的主觀判斷,。當高績效文化成為醫(yī)院內(nèi)的共識時,，其他不和諧的聲音就會被消除,，醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,、流程優(yōu)化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力,。 1992 年,，美國羅伯特 ·S· 卡普蘭和大衛(wèi) ·P· 諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上提出了“平衡計分卡的業(yè)績考評方法”。他們提出衡量業(yè)績的好壞,，要從包括財務,、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程,、以及學習與發(fā)展四個方面來考察,。隨著該方法的成熟應用，平衡計分卡逐步由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具,。平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度,、顧客角度,、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長,。這幾個角度分別代表組織三個主要的利益相關(guān)者：顧客,、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面,，都有其核心內(nèi)容,，對醫(yī)院來說也適用：第一、財務層面財務業(yè)績指標可以顯示醫(yī)院的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善醫(yī)院盈利做出貢獻,。財務目標通常與獲利能力有關(guān),，其衡量指標有服務性營業(yè)收入、資本報酬率,、經(jīng)濟增加值等,，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。第二,、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面,，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標,�,？蛻魧用嬷笜送ǔ０ǹ蛻魸M意度、客戶保持率,、客戶獲得率,、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額,�,？蛻魧用媸箻I(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報,。齊全的設備,、舒適的環(huán)境及周到的服務，除了彰顯醫(yī)院的形象外,，如何讓患者在解除生理疾病的同時給予心理上的充分滿足,。讓他們強烈感受到被別人需要時的理念支撐，接受診療的同時更能體驗到來自內(nèi)在精神的強大動力,。而后者恰恰需要醫(yī)院不光光給患者救死扶傷,，有時更需要醫(yī)院以人為本創(chuàng)造一種價值。想必這應該是現(xiàn)今我們所要掌握的人性化技能,。記得美國腫瘤社會學家霍蘭先生曾提到,，醫(yī)者有四個救生圈 ” ： 1 、技術(shù)魅力與呈現(xiàn),； 2 ,、愛心與人格魅力的表達,； 3 、溫暖陪伴,； 4 ,、信仰與生命哲學的感悟與支撐。為此,，醫(yī)院要對醫(yī)務人員進行社交禮儀,、行為儀表、禮節(jié)性語言的使用等方面的教育,，以保持醫(yī)者良好的自身形象,；要反復教育醫(yī)生適應現(xiàn)代醫(yī)學模式，對病人充滿愛心,、同情心,，必須有足夠的耐心專心地傾聽病人的訴述，善于根據(jù)患者知識水平,、理解能力,、性格特征、心情處境,，以及不同時間,、場合的具體情況，選擇患者易于接受的語言形式和內(nèi)容進行交流溝通,；特別在工作中出現(xiàn)了小差錯時,，應放下架子，主動給病人道歉,。只有適應了這種角色的轉(zhuǎn)換,，才能樹立良好的品牌效應和服務口碑，讓醫(yī)院在服務型發(fā)展的道路上越走越寬,。第三,、內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程,，這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張,，以吸引和留住目標細分市場的客戶,，并滿足社會和管理層對卓越財務回報的期望,。第四、學習與成長層面它確立了醫(yī)院要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架,，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素,。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示醫(yī)院的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距,，醫(yī)院必須投資于員工技術(shù)的再造,、組織程序和日常工作的理順,，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度,、員工保持率,、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素,。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合,。一份結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥浄挚☉敯幌盗邢嗷ヂ?lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致,，而且互相強化,。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標,，這一指標的驅(qū)動因素可能是客戶的就醫(yī)忠誠度和高品質(zhì)服務量的增加,，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此,，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面,。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視高品質(zhì)服務和體驗口碑這個指標,，因此,，服務體驗優(yōu)化程度和服務質(zhì)量的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業(yè)績的提高,。于是,，客戶滿意度和口碑率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn),，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標,。進而，醫(yī)院要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術(shù),，員工技術(shù)成為學習與成長層面的目標,。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面,。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡,，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡,，結(jié)果和過程平衡,，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況,，使業(yè)績評價趨于平衡和完善,，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡,。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較,，具有如下特點：（一）平衡計分卡為醫(yī)院戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨著醫(yī)改進程加速,，市場競爭的不斷加劇,，戰(zhàn)略管理對醫(yī)院持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標和醫(yī)院戰(zhàn)略目標緊密相連,，醫(yī)院戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成,。（二）平衡計分卡可以提高醫(yī)院整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容,，都是醫(yī)院未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素,，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起,，可以大大節(jié)約醫(yī)院管理者的時間,，提高醫(yī)院管理的整體效率，為醫(yī)院未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎,。（三）注重團隊合作,，防止醫(yī)院管理機能失調(diào)。團隊精神是一個醫(yī)院文化的集中表現(xiàn),，平衡計分卡通過對醫(yī)院各要素的組合,，讓管理者能同時考慮醫(yī)院各職能部門在醫(yī)院整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的,，促使醫(yī)院管理部門考慮決策時要從醫(yī)院出發(fā),，慎重選擇可行方案。（四）平衡計分卡可提高醫(yī)院激勵作用,，擴大員工的參與意識,。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望 ( 或要求 ) 下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何,，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核,。而平衡計分卡則強調(diào)目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地 ( 而非被動 ) 完成目標,，這一管理系統(tǒng)強調(diào)的是激勵動力,。因為在具體管理問題上，醫(yī)院高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況,、所作出的決策也不一定比下屬更明智,。所以由醫(yī)院高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)摹Ａ硪环矫�,，目前醫(yī)院業(yè)績評價體系大多是由財務專業(yè)人士設計并監(jiān)督實施的,，但是,，由于專業(yè)領域的差別,，財務專業(yè)人士并不清楚醫(yī)院經(jīng)營管理,、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對醫(yī)院整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學合理的計量與評價,。（五）平衡計分卡可以使醫(yī)院信息負擔降到最少,。在當今信息時代，醫(yī)院很少會因為信息過少而苦惱,，隨著全員管理的引進,，當醫(yī)院員工或顧問向醫(yī)院提出建議時，新的信息指標總是不斷增加,。這樣,，會導致醫(yī)院高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使醫(yī)院管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標,，在保證滿足醫(yī)院管理需要的同時,，盡量減少信息負擔成本。著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師在講授《公立醫(yī)院績效管理》時認為,，平衡計分卡實施可分為以下幾個步驟： 1 、定義遠景,； 2 ,、設定長期目標（時間范圍為 3 年）； 3 ,、描述當前的形勢 ,； 4 、描述將要采取的戰(zhàn)略計劃,； 5 ,、為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。在構(gòu)造醫(yī)院的平衡記分卡時,，醫(yī)院高層管理人員強調(diào)保持各方面平衡的重要性,。為了達到該目的，比如,，就拿可口可樂瑞典飲料公司舉例,，它使用的是一種循序漸進的過程，采取三個步驟：第一步,，闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務措施,，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動,。第二步,，在客戶和消費者方面重復該過程,，在此階段，注重的問題是 “ 如果我們打算完成我們的財務目標,，我們的客戶必須怎樣看待我們,？ ” 第三步，公司明確向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程,，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神,？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程,，公司為了確保各個方面達到平衡,，并且所有的參數(shù)和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次,。將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關(guān)鍵,。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是,，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績,。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績,，根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度,，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出,，如今公立醫(yī)院面臨的一系列挑戰(zhàn)可以通過四大價值提升工具加以改善。首先,，受制于管辦不分,、政事不分的普遍現(xiàn)狀，公立醫(yī)院的治理機制較為落后,，院長往往缺乏有效授權(quán)以及先進的管理理念,。企業(yè)化治理可以明晰權(quán)責，落實責任,，改善醫(yī)院管理機制,。其次，醫(yī)保支付機制的改革（如總額預付的推廣）,、取消藥品加成等醫(yī)改政策對公立醫(yī)院的成本控制構(gòu)成挑戰(zhàn),，而優(yōu)質(zhì)高效運營則可優(yōu)化診療處方、提升運營效率并加大成本控制,。同時,，優(yōu)質(zhì)高效運營也可以幫助改善人員冗余現(xiàn)狀，提升醫(yī)院的醫(yī)療服務質(zhì)量,，為患者提供更優(yōu)質(zhì),、更具競爭力的醫(yī)療服務,，增強醫(yī)院的競爭力。最后,，一些醫(yī)院也缺乏明確的科室定位和規(guī)劃,，需要重新制定產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，重新設計價值鏈營銷模式,，選擇特色�,？�,，打造核心競爭力,，形成全新醫(yī)療傳播通路，建立全方位客戶服務體系,。何謂價值鏈營銷模式,？就是以跨界整合思維，建立創(chuàng)新的運營生態(tài)系統(tǒng),，精準洞察需求,、精細聚焦服務、精益系統(tǒng)謀劃,，堅持價值創(chuàng)造原則,、無縫對接原則、持續(xù)優(yōu)化原則,，把產(chǎn)品單一的服務模式轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同互動價值最大化模式,，以實現(xiàn)醫(yī)院組織平臺化、服務極致化,、收入多元化等,。鑒于此，基層醫(yī)院要發(fā)展,，要壯大,，要盈利，關(guān)鍵要從“以治療為本”轉(zhuǎn)型到“以病人為本” 上來,，作為醫(yī)院,，應突破以市場份額占有為唯一目的的市場框架，必須去思索顧客的終身價值,， —— 即醫(yī)院未來可以從忠誠顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值,，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以,，醫(yī)院的目標應該在于為顧客帶來長期的價值,，并創(chuàng)造出關(guān)系維持的更持久的顧客，這都離不開良好的績效管理,。事實上,，平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架,。根據(jù)因果關(guān)系，對醫(yī)院的戰(zhàn)略目標進行劃分,，可以分解為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的幾個子目標,，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標,。具體到績效管理的全過程,，有三大流程：目標設定、跟進輔導,、績效評估,。很多醫(yī)院少則幾十人，多則上百上千人,，他們在績效管理中,，過多地將重點放在了目標設定和績效評估上，并為此花費了大量的時間與精力來培訓經(jīng)理人員,，反而對跟進輔導關(guān)注得不夠,，似乎一年當中只有年頭和年尾這兩個時間點上，對應于目標設定和績效評估,，績效管理才會被提及,。績效考核的原則不妨參考如下：一、公平原則,。公平是確立和推行人員考績制度的前提,。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用,。二,、嚴格原則。著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師在應邀在北京講授《公立醫(yī)院績效管理》時提到了海底撈高績效團隊的“ 7 個不放過”,，很有借鑒意義： 1 、找不到問題的根源不放過,； 2 ,、找不到問題的責任不放過； 3 ,、找不到問題的解決辦法不放過,； 4 、改進方法不到位不放過,； 5 ,、問題責任人和員工沒有受到教育不放過； 6 ,、沒有長期的改進措施不放過,； 7 ,、沒有建立檔案不放過。現(xiàn)實告訴我們,，考績不嚴格,，就會流于形式，形同虛設,�,？伎儾粐溃粌H不能全面地反映工作人員的真實情況,，而且還會產(chǎn)生消極的后果,。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準,；要有嚴肅認真的考核態(tài)度,；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等,。三,、單頭考評的原則。對各級職工的考評,，都必須由被考評者的 “ 直接上級 ” 進行,。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力,、適應性）,，也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語,，不應當擅自修改,。四、結(jié)果公開原則,。考績的結(jié)論應對本人公開,，這是保證考績民主的重要手段。這樣做,，一方面,，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處,，從而使考核成績好的人再接再厲,，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服,，奮起上進,。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差,，以保證考核的公平與合理,。五,、結(jié)合獎懲原則。依據(jù)考績的結(jié)果,，應根據(jù)工作成績的大小,、好壞，有賞有罰,，有升有降,，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系,。而且還必須通過工資,、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣,，才能達到考績的真正目的,。六、客觀考評的原則,。人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準,，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩,。七,、反饋的原則。考評的結(jié)果（評語）一定要反饋給被考評者本人,，否則就起不到考評的教育作用,。在反饋考評結(jié)果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋,，肯定成績和進步,，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等,。八,、差別的原則。考核的等級之間應當有鮮明的差別界限,，針對不同的考評評語在工資,、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別,，使考評帶有刺激性,，鼓勵職工的上進心。基層醫(yī)院要發(fā)揮自身優(yōu)勢,，與國有大醫(yī)院相比,，由于其受規(guī)模、人才、醫(yī)療設備和醫(yī)療水平等不足的制約,。因此,，應該揚長避短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢,，采取錯位的方法,，不與非營利性醫(yī)院爭奪主流病人，而是不斷發(fā)展那自己的特色�,？�,。應該向大專科小綜合方向發(fā)展,。而不要走入 “ 小而全 ” 的誤區(qū),。沒有特色就缺乏競爭力，基層醫(yī)院應該緊密結(jié)各市場需求和自身優(yōu)勢確定重點科室和特色�,？�,，并以一貫之地加以扶持，最終形成優(yōu)勢學科群體和特色效應,，在抓重點科室的同時,，要不斷扶持新的特色科室。突出特色,，不斷進行鞏固和發(fā)展,，循序漸進，持續(xù)發(fā)展,。著名品牌營銷專家于斐老師認為，未來醫(yī)院的領導必須具備最可貴的 6 種素質(zhì)： 1 ﹑預知未來的能力,，保證醫(yī)院領先一步,。 2 ﹑洞悉市場的能力，保證醫(yī)院不錯失機遇,。 3 ﹑戰(zhàn)略決策的能力,，保證醫(yī)院走正確的道路。 4 ﹑把握全局的能力,，保證醫(yī)院資源發(fā)揮最大效益,。 5 ﹑知人善任能力，保證團隊強將如云,。 6 ﹑創(chuàng)新思維能力,，保證醫(yī)院管理與文化與時俱進。為此,，現(xiàn)階段的醫(yī)院要將服務形象,、品牌形象、專業(yè)形象,、專家形象,、推廣形象五大層次入手,，采取一系列創(chuàng)新的營銷手法，打造醫(yī)院自己完整的專業(yè)形象,，比如說,，專業(yè)化是醫(yī)院的一個有效發(fā)展方向，如分科或分病癥治療的,，就向患者提供全套服務,；又比如，在醫(yī)院內(nèi)部,，采取適當?shù)姆绞�,，開發(fā)家庭保健醫(yī)生業(yè)務，即可打擊競爭對手,，并且將客戶轉(zhuǎn)變成為自己醫(yī)院的長期客戶,，從而在消費者和公眾心目中形成并積累更多的品牌價值。事實上,，基層醫(yī)院的發(fā)展壯大并不是短期就能夠完成的,，只有不斷的積累，努力吸引,、培養(yǎng)并留住業(yè)內(nèi)一流的人才,，這也是長期保持競爭優(yōu)勢的核心因素。于斐老師微信： yufei-1966 ,；于斐老師認證微博： @ 著名品牌營銷專家于斐; 個人分類: 管理策略|773 次閱讀|0 個評論

先生存后情懷,，業(yè)務第一效率致勝！: 我是顧偉國 2016-4-5 13:28; 近幾年，有幾個詞都快被成功企業(yè)家用爛了,。比如：情懷,、匠心。這些“高大上”的理念難道真的是企業(yè)無往不利的常勝秘訣,？其實不然,。只有有實力的企業(yè)才有資格講情懷，沒實力的企業(yè)講這些抬高自己企業(yè)“品格”的虛概念只會讓自己認不清行業(yè)現(xiàn)狀,、為企業(yè)發(fā)展帶來阻礙,。對于企業(yè)老板來說，最最重要的問題就是企業(yè)如何在行業(yè)中生存下去,，沒有之一,。只要企業(yè)業(yè)務做起來了企業(yè)才能生存，只有生存下去才有資格談各種情懷，否則業(yè)務做不起來,，連員工最基本的工資問題都解決不了,。企業(yè)要生存，老板的決策和員工的執(zhí)行效率都是關(guān)鍵性因素,。 “天下武功,，唯快不破”，企業(yè)搶占市場講究一個快,，行業(yè)趨勢變化瞬息萬變,，這就需要企業(yè)能夠擁有一套隨需應變的應對機制，企業(yè)老板可以及時獲得企業(yè)戰(zhàn)略實行的效果反饋,，修正企業(yè)的戰(zhàn)略目標,，跟隨市場變化而變化。要做到這一點,，首先企業(yè)的執(zhí)行效率得要足夠出色,，一個戰(zhàn)略是否可以被員工迅速執(zhí)行并且還極短的時間內(nèi)就能產(chǎn)生足夠有說服力的數(shù)據(jù)幫助企業(yè)老板進行決策就成了重中之重。員工的執(zhí)行效率并不應該在執(zhí)行期截止時才知道,，而是應該在執(zhí)行過程中就可全程予以監(jiān)控,。縮短戰(zhàn)略目標計劃周期實現(xiàn)隨市場變化而變化的戰(zhàn)略調(diào)整是需要企業(yè)全體員工一共高效工作才能最終達成。量化員工的工作效率數(shù)值,，并讓員工工作效率效率隨時可被監(jiān)控將大大有助于企業(yè)老板騰出更多時間用于戰(zhàn)略決策,，大幅縮短鞭策激勵員工的時間。員工可隨時查閱量化指數(shù)排行的方式也會激發(fā)員工主觀積極性,，為了避免吊車尾將自主為了工作而努力,；同時，老板也能隨時了解整個企業(yè)員工的工作效率狀態(tài),，如果低于預期可及時發(fā)現(xiàn)并進行處理,，讓問題可在萌芽階段就被解決。; 1224 次閱讀|1 個評論

企業(yè)要成功,，必須會溝通，績效管理光量化不溝通怎么行,？: 我是顧偉國 2016-3-30 12:40; 如何與客戶溝通,，如何與同事溝通，如何與上司溝通,，如何與下屬溝通,，這些溝通環(huán)節(jié)有時決定了某項工作甚至是整個企業(yè)的成敗。溝通對于績效管理也一樣重要�,？冃Ч芾碇械臏贤ㄊ菫榱擞行У負Q地傳遞績效管理者與執(zhí)行者雙方的想法,，績效管理者通過啟發(fā)式地溝通幫助執(zhí)行者自我驅(qū)動提高工作效率，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值促成企業(yè)運營目標得到實現(xiàn),。部分企業(yè)在績效管理過程中過分注重績效量化,，忽略了溝通所能帶來的影響�,？冃Я炕欠从硢T工工作結(jié)果做出具體化,、數(shù)量化評估的重要依據(jù)，“做績效管理就是做績效量化”,，這是部分企業(yè)過分看中量化后所產(chǎn)生的誤解,。任何量化的指標最終都是由執(zhí)行者來執(zhí)行，有效地溝通必不可少,，任何不做溝通就進行量化的績效管理都是浪費時間的“形式主義”,。如何做好績效管理的溝通？績效計劃制定階段的溝通制定績效目標與計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié),。該環(huán)節(jié)的溝通重點在于績效管理者通過啟發(fā)性的引導幫助績效執(zhí)行者有效地分解目標制定執(zhí)行計劃,，不要過多浪費時間在對目標指標的討價還價上。在績效計劃階段,，績效管理者所扮演的角色是績效教練,，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致,，而不是簡單地分派任務,、下達命令。請記住,，目標是為了幫助員工自我提高為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值,，而非為了克扣工資的目的專門設一些高不可攀的指標。績效執(zhí)行過程階段的溝通在績效執(zhí)行階段,，績效管理者可通過以下方式隨時留意執(zhí)行者的執(zhí)行情況： 1 ）要求執(zhí)行者定期發(fā)送工作報告與進度,，及時針對問題進行溝通； 2 ）要求執(zhí)行者每完成一個計劃分階段目標時及時跟進并進行總結(jié)溝通,。在該階段的溝通過程中,，除非遇到事關(guān)成敗必須排版的重大事項，其余時間,，績效管理者應當以合作者的身份為員工提供執(zhí)行建議,，并非直接代勞進行命令；要啟發(fā)式地調(diào)動員工的資深潛力,，激發(fā)其主觀能動性,，鼓勵員工大膽嘗試,。績效管理者所要做就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工工作軌跡檔案,。通常這是一項被管理者所忽略的工作,。這項工作不僅是為了下一階段績效考核的結(jié)果更加客觀公正具有說服力，也是在為了下一階段所要進行的追溯分析問題溝通進行準備,。績效考核評價階段的溝通該績效管理階段的溝通要建立在充分客觀依據(jù)的基礎上,，這也是為何在考核階段時績效管理者要持續(xù)跟蹤執(zhí)行進展的原因。對于考核評價,，員工通常會稍微有抵觸心理,，所以管理者要通過交談先讓員工接受本次對話的進行；其后,，績效管理者要把本次評估的結(jié)果向員工說明,，同時把為何得出評估結(jié)果的可信依據(jù)向員工展示，讓員工感到本次評估是客觀公正的,。績效管理者也不能一味的向執(zhí)行者單方面照本宣讀結(jié)果,，也要不時的啟發(fā)誘導員工參與溝通討論，和員工一起分析執(zhí)行過程中所遇到的各類問題,。對于員工創(chuàng)新的想法與方法,，也要在溝通之余及時記錄，以供公司內(nèi)部進行分享,，進而幫助整個企業(yè)團隊的共同進步,。本績效階段的另一個主要目的就是及時修正對現(xiàn)有目標進行修正并制定下一個階段的績效計劃�,？冃Ч芾硎且粋€ PDCA 循環(huán)鏈,，一個績效考核周期結(jié)束的同時意味著下一個績效考核周期的開始。對未來目標計劃的確定也就成了本次溝通的另一個主要目的,。績效反饋改進階段的溝通績效反饋改進溝通是幫助員工自我驅(qū)動提升自己的有效方式,。針對績效執(zhí)行者在上一階段績效管理過程中所需改善的問題，績效管理者要在改進過程中充當教練員的角色進行適時督導,，及時對問題進行啟發(fā)式地提醒,，促發(fā)員工自我驅(qū)動進行自我提高。通過圍繞績效管理 PDCA4 個環(huán)節(jié)的持續(xù)溝通,，績效管理者有效地將想法傳遞給執(zhí)行員工,，使管理者與基層員工溝通更加順暢，關(guān)系更加融洽,；良好的工作分為幫助員工的績效逐步提升，整個團隊績效也隨之提升,，企業(yè)的業(yè)績也會隨之增長,。; 3872 次閱讀|1 個評論

績效考核為何會流于形式,？: 我是顧偉國 2016-3-29 13:13; 不知大家是否會遇到如下場景：在推行績效考核過程中時常遇到各種阻力,，上至各部門領導下至各部門員工根本不能理解為何要被套這么一個“緊箍咒”,，一談到具體化指標就大談各自部門的難處，總之就是指標無法確定或者指標無法執(zhí)行,。事實上,，現(xiàn)在已執(zhí)行績效考核的企業(yè)大部分的考核都漸漸流于形式，僅僅是為了發(fā)工資的需要而不得不進行考核這一流程環(huán)節(jié),。為什么原本激勵企業(yè)前進的工具在企業(yè)員工心目中淪為了“雞肋”,，如何讓“雞肋”真正發(fā)揮其“功效”？績效考核為何會流于形式,？ 1,、光做考核，不做管理績效考核和績效管理是兩個不同的概念,�,？冃Ч芾硎且粋€PDCA循環(huán)鏈，包括“計劃”,、“執(zhí)行”,、“考核”、“改進”四大環(huán)節(jié),，績效考核僅是績效管理的中間一個環(huán)節(jié),、工具和手段，我們最重要的不是進行每個員工的考核,，而是要厘清考核背后的真正目的,，根據(jù)計劃利用考核這個手段幫助公司改善現(xiàn)狀并最終提升公司組織運行效率。 2,、偏離考核最初設計需求公司企業(yè)的績效考核不是單獨某個部門各自獨立完成的工作,，而應該是一項所有相關(guān)部門共同參與的工作。如果僅僅是每月月底人事部門專員收集匯總下各部門的考核表而后算下每個人員工的薪酬,，那考核工作可以說是完全未能起到作用,，還不如不實施。 3,、各制定的績效考核指標未能直擊核心有的企業(yè)績效考核均是由員工自己或部門主管自行填寫,，造成績效考核指標成為一個工作任務清單，這是對績效考核認識上的嚴重誤解,�,？冃Э己耍欢ㄊ侵粚χ饕�(jīng)濟技術(shù)指標的考核,，也是對關(guān)鍵績效指標的考核,，絕對不是對企業(yè)針對員工工作的全方位驗收考評,，尤其是不能把員工各類行為方面的表現(xiàn)都一股腦的列入績效考核的內(nèi)容。這樣員工可以避重就輕地將最關(guān)鍵的績效指標隱藏在各種垃圾指標中濫竽充數(shù),，看似工作完成的很多,，實則對于企業(yè)作用根本不大。如何讓績效考核不再流于形式 1,、清晰把握企業(yè)目標隨著時代的發(fā)展,，人事或人力資源部門的角色將不再局限于管理行政后勤類事務，人事或人力資源部門將真正參與到企業(yè)運營的各項事務中來,，其重要性將會越來越突出,。更好地推行績效考核，人事們首先要做到的就是要緊跟企業(yè)老板們的戰(zhàn)略思維,，了解企業(yè)近期與遠期目標,。自身企業(yè)目標都不了解的情況下所推行的績效管理制度或任何績效考核工作都將變成“面子工程”。 2,、做好管理層溝通,，傳遞實施想法做好企業(yè)管理層的一對一溝通和面談是績效考核得以實施的最關(guān)鍵一步。在績效考核實施的面談中,，我們應更多傳遞的是想法而不是最終制度實施結(jié)論,。通過啟發(fā)式的面談與各級主管一起分析企業(yè)目標與其各自職業(yè)發(fā)展目標的關(guān)聯(lián)性，協(xié)助其一起制定部門目標與目標實現(xiàn)步驟,，讓其了解可以通過績效考核使其與其部門團隊可以改進工作推動職業(yè)發(fā)展的有益之處,，由其自我驅(qū)動來進行部門及個人績效考核的實施。 3,、做好培訓,，協(xié)助管理層做好下屬績效考核部分管理人員往往容易犯的毛病就是主觀思維而不懂得換位思考，往往喜歡直接告訴員工你應該做哪些事及應該做到哪些績效指標,，而不會告訴他們具體這樣做的原因,。而這種績效考核方式，就很難將績效改進變?yōu)橐环N內(nèi)在的自我驅(qū)動力,�,；鶎訂T工可能更多思考的是如何應付工作，但是并不會去主動思考為何要這么做,。我們應協(xié)助管理層重視其下屬員工,，糾正其對績效管理的錯誤觀念，了解員工自我驅(qū)動發(fā)揮主動性可以為其部門或團隊所帶來的價值,。我們也應做好管理層的相關(guān)績效考核培訓,，要讓管理層可以清晰地明白績效考核的關(guān)鍵在于：幫助其下屬樹立自己的目標，通過啟發(fā)式的面談幫助其下屬進行分析如何達成這些目標,，協(xié)助其下屬自己來想出解決方法和逐步實現(xiàn)的步驟,�,？冃е笜说闹贫ㄊ瞧渑c下屬共同分析和討論出來的而不是單方面由其強行制定給下屬的單方面行為。 4,、企業(yè)內(nèi)部普及績效考核我們需針對企業(yè)全部員工進行整體內(nèi)部培訓，普及為何實施績效,，何為績效等相關(guān)知識,，讓企業(yè)員工明白員工與企業(yè)是一個整齊，員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時企業(yè)也會幫助員工實現(xiàn)崗位或技能的進步,。績效考核真正實施后,，需定期收集員工反饋，跟進管理層績效考核實施進展,，隨時改進績效考核,。 5、使用工具來幫忙我們通常會使用的工具是excel,，我正在使用的是半米人才管理 ,，工具不同效果也不過，希望大家可以找到一款順手的工具幫助績效管理,。總結(jié),，績效考核涉及到公司所有部門和員工，要因地制宜,，因部門而異,，因人而異，只有做細做實,，企業(yè)績效考核才能落地實施,，不會成為一句空話。; 643 次閱讀|1 個評論

向觀音大士學習績效管理: 國際連鎖協(xié)會 2013-9-18 16:49; 國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會分享：在《西游記》中,，西天取經(jīng)路途遙遠,，各種妖魔鬼怪層出不窮，唐僧師徒要完成取經(jīng)任務,，絕非易事,。作為上司的觀音菩薩在取經(jīng)路上適當給予他們支持與幫助，使得他們最終順利地完成了這項高目標的工作,。　　在工作過程中,，企業(yè)管理者通常會為下屬制定績效目標，以考核并提升該員工的工作能力,。但現(xiàn)實中往往有一些管理者光談目標卻不給下屬提供相應的資源支持,，最終任務沒完成，還責罰下屬執(zhí)行力不夠,。其實這樣錯不在員工,，而在管理者,。管理者在制定績效目標時，要分析現(xiàn)有的市場環(huán)境是否具備這個潛力,，目前的現(xiàn)狀還需要增加哪些人手,，需要多少預算和多長時間才能完成。管理就是服務,，管理者的職責是幫助下屬實現(xiàn)目標,。績效目標不是直接定個指標就能實現(xiàn)的,，想要多少產(chǎn)出,，就需要多大的投入和付出。　　授獎為勵授權(quán)立威　　上司期望下屬能達到自己設定的績效目標,，前期給予的幫助很重要,，觀音在唐僧取經(jīng)前主要給予了以下幾點幫助：　　首先是物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。取經(jīng)前,，觀音賜給唐僧兩件寶物：“錦瀾袈裟”一領,，“九環(huán)錫杖”一根，“穿袈裟,，免墮輪回,；持錫枚，不遭毒害”,；而后觀音又以西天有“大乘教法”來激勵唐僧,。方能讓其愿效犬馬之勞，與陛下求取真經(jīng),。觀音的這獎勵妙處在于先物質(zhì)激勵再精神激勵的合理使用,。先贈“錦瀾袈裟”和“九環(huán)錫杖”兩件寶物，取得唐太宗和唐僧的信任,，再說西天有“大乘教法”,，使得兩種激勵相輔相成。　　其次是幫助唐僧組建取經(jīng)團隊,。觀音先后招聘了孫悟空,、豬八戒、沙僧,、白龍馬加入團隊,，形成了完整的隊伍建制。孫悟空技術(shù)能力強,，會筋斗云,、七十二變、火眼金睛，降妖除魔盡顯英雄本色,；豬八戒能騰云駕霧,，會三十六變，協(xié)助孫悟空打妖,；沙僧忠厚老實,，挑擔、看管行李任勞任怨,，水下功夫非常了得,；小白龍除了供唐僧坐騎外，在關(guān)鍵時刻能幫助唐僧找回夜明珠,。團隊成員各擔其責，各有特點和長處,，互補性強,，極好的協(xié)助唐僧西天取經(jīng)。　　三是授權(quán)唐僧管理取經(jīng)團隊日常事務,。比如安排孫悟空探路和降妖,，安排八戒打水、喂馬,，安排沙僧挑擔,、看管行李。還授予唐僧對徒弟的懲罰權(quán),，以幫助其樹立領導權(quán)威,。尤其是對心高氣傲的悟空，觀音特別傳了唐僧緊箍咒,，如果悟空不聽教誨,，違反規(guī)章制度，可以通過念緊箍咒進行懲戒,。　　幫助維護與監(jiān)督考核并存　　唐僧的取經(jīng)團隊組建后,，觀音思量，他們對取經(jīng)意義的認識,、取經(jīng)困難的估計等都是需要時間來檢驗,。為了協(xié)助唐僧師徒更好的完成取經(jīng)任務，觀音在取經(jīng)過程中對唐僧有如下幫助：　　第一是做思想工作,，促進團隊穩(wěn)定,。唐僧有了緊箍咒后，孫悟空的自由受到限制,，而且為了保唐僧,，一路還要受這么多折磨，不知什么時候才能修成正果，讓悟空幾次想撒手不管,。觀音就開始做孫悟空的思想工作,，她并不只是從精神上開導，而且實在做了兩件事情：一是贈給孫悟空三根救命毫毛以自保,。二是向?qū)O悟空承諾,，“許你叫天天應，叫地地靈”,，若是“十分再到那難脫之際,，我也親自來救你”，以后遇到解決不了的困難,，觀音會隨時給予幫助,，必要時將親自出面解決。如此強大的支持,，給孫悟空吃了一顆定心丸,。　　第二是兌現(xiàn)承諾，及時出面化解危機,。當唐僧師徒在取經(jīng)路上碰到無法解決的難題時,，觀音都會及時出手化解危機，幫他們渡過難關(guān),，如黑風山出面收服黑熊怪,、五莊觀親自出馬救活人參樹、火云山搞定紅孩兒等,。觀音處理的妙處在于,，凡是孫悟空他們自己能夠解決的問題，她都不會干預,，如豬八戒用激將法請回離開唐僧的孫悟空,。當觀音自己也解決不了的時候，就會及時將問題報告給更高一級的領導,，如真假美猴王的分辯,。　　第三是跨部門協(xié)調(diào)，幫助開拓人際關(guān)系網(wǎng),。除了自己出手幫助以外,，觀音還主動與天庭集團、及西天集團各業(yè)務部門打招呼,，當唐僧團隊求助時,，要求給予幫助。所以,，一路上各神仙,、眾佛、菩薩基本上是非常爽快地出手相助，能出兵的出兵,，能借寶的借寶,，必要時還親自出山收妖除魔。　　第四是定期對團隊成員進行考核,。觀音為了測試唐僧團隊取經(jīng)的決心,，特會同黎山老母和文殊、普賢菩薩,，變成富家婆婆和三個女兒珍珍,、愛愛、憐憐,，欲招唐僧師徒做女婿,，考驗唐僧師徒向佛之心。面對著富麗堂皇的家宅,，萬畝的良田,，穿不盡的綾羅綢緞，享不盡的榮華富貴,，豬八戒開始動搖了。當看到珍珍（觀音化身）,，愛愛（普賢化身）和憐憐（文殊化身）這三位美女要招夫為婿時,，豬八戒更是下定決心在此享受不愿西去，于是四位菩薩除了教訓外也戲弄了豬八戒一番,。　　觀音通過以上這些措施讓唐僧取經(jīng)團隊按照她預設的路線走下去,，并通過種種幫助保障了團隊的穩(wěn)定運行，沒有出現(xiàn)員工離職事件,。　　如今的企業(yè)管理者要像觀音那樣,，把管理就是服務的理念落到實處，要了解下屬的最需要的是什么,，持續(xù)關(guān)注員工成長,，在下屬面臨無法解決的困難時，及時提供必要的支持,，幫助下屬達成績效目標,。; 818 次閱讀|0 個評論

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標簽: 績效管理

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