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案例：從秀域的成長看企業(yè)如何發(fā)育平臺(tái)型戰(zhàn)略-尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-25 14:04; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）　　成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，第一種模式，是成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者,。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是,，通過一種服務(wù)影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺(tái),，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容,，成為綜合服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)而建立對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量,。一,、平臺(tái)型戰(zhàn)略是發(fā)育而來的　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)為平臺(tái)型的企業(yè)，就是在價(jià)值鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)上逐步發(fā)育能力來獲得用戶,，然后進(jìn)入到用戶的價(jià)值鏈中,，為其提供更多新的應(yīng)用服務(wù)或產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略跨越,。　　那么,，新的價(jià)值鏈?zhǔn)侨绾沃饾u形成的？企業(yè)在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,，又是如何在某一關(guān)鍵事項(xiàng)上逐漸發(fā)力,，從而使得企業(yè)從“量變到質(zhì)變”，發(fā)育出新的戰(zhàn)略來,？我們唯有通過對(duì)實(shí)際案例的細(xì)致分析,，才能展現(xiàn)出理論的生命力價(jià)值，幫助我們理解理論細(xì)節(jié),，從而讓理論為我們所用,。　　戰(zhàn)略或者模式，其實(shí)是通過營銷創(chuàng)造顧客價(jià)值而逐步“發(fā)育”出來的,，這是包政先生最新思想的主旨,。我們從秀域企業(yè)的案例當(dāng)中，來深入分析這一過程！　　公開的資料顯示,，秀域由李曉寧女士創(chuàng)辦于2005年4月,，到現(xiàn)在已發(fā)展成為擁有員工一萬多名和將近一千家店面的全國性中醫(yī)美容連鎖機(jī)構(gòu)，在其網(wǎng)站上宣傳的主要是“古方減肥”,。然而,，為什么秀域能在這么短的時(shí)間內(nèi)，發(fā)展這么迅猛,，超越國內(nèi)許多耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)而成為行業(yè)第一,，并將實(shí)現(xiàn)更大的跨越發(fā)展？其背后的道理是什么,？又脈動(dòng)著怎樣的規(guī)律,？　　按照包政先生的理念，我們從“企業(yè)是如何奠定持續(xù)交易的基礎(chǔ)”這樣的問題,，展開了深入研究,。研究所得的結(jié)論，讓我們對(duì)中國民營企業(yè)在成長中所展現(xiàn)出的創(chuàng)新活力而喝彩,，也幫助我們從另外一個(gè)角度找到了中國民營企業(yè)創(chuàng)新的源泉,！　　通過幾個(gè)月的深入研究，我們發(fā)現(xiàn),，秀域公司本質(zhì)上并不是一家減肥和美容的服務(wù)機(jī)構(gòu),，而是一家生產(chǎn)“誠信”并且銷售“誠信”的公司！秀域企業(yè)就是在“誠信”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)上創(chuàng)造了價(jià)值,，創(chuàng)造并維系了顧客,，從而拓展出新的價(jià)值鏈！從秀域創(chuàng)辦的那一天起,，就從古方減肥,、美容入手，逐步導(dǎo)入高科技儀器減肥,、個(gè)性化定制內(nèi)衣等一系列服務(wù)和相關(guān)的活動(dòng),、舉措、以及服務(wù)流程的保障,，以“誠信”為紐帶,，建立起了秀域、員工與顧客互動(dòng)的品牌社區(qū),。　　這樣說，可能還不足以理解,，秀域怎么就發(fā)育出了平臺(tái)型戰(zhàn)略,？怎么可以做成類似于淘寶這樣的平臺(tái)型公司？而秀域又爆發(fā)出了什么樣的力量？我們從細(xì)節(jié)上來逐步展開,！二,、秀域在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，做了哪些事　　“假如我是顧客,，我最怕的是美容院騙我,！“ 　　“美容行業(yè)顧客看不到產(chǎn)品的直接效果，她們更重視口碑的相傳,�,！� 　　“真正的顧客，不會(huì)在意裝修,、門店位置,，甚至不會(huì)再把價(jià)格放在首位考慮。她們?cè)谝獾氖菧p肥項(xiàng)目是否安全可靠,，對(duì)身體是否真的有益無害,。” 　　這是李曉寧創(chuàng)辦企業(yè)時(shí),，就得到的認(rèn)知,。秀域這個(gè)企業(yè)也是這樣起步的！　　退款制度再艱難也要推行　　基于此,，秀域從創(chuàng)辦的那一天開始,，就承諾無效退款。通過這一點(diǎn),，秀域向客戶傳遞了信息：不用擔(dān)心,，我們的產(chǎn)品是真的，絕不欺騙客戶,。通過這一運(yùn)營決策,，秀域向客戶傳遞了“誠信”。　　然而,，這項(xiàng)服務(wù)最初并不能在所有門店都順利的執(zhí)行,。有的門店退款拖拉，退款周期很長,，門店從內(nèi)心里不愿意退款,，特別是對(duì)那些故意找茬的客戶。于是李曉寧直接通過組織保障,，成立了客服部,，來解決退款和客戶抱怨問題。　　客服部和一線部門水火不容,，第一任客戶經(jīng)理頂不住壓力辭職了,，第二任又來訴苦,。于是李曉寧召集業(yè)務(wù)經(jīng)理開會(huì)，鄭重的告訴大家,，要絕對(duì)無條件的支持客服部,。但直到“10萬元退款事件”發(fā)生，大家看到了老板的堅(jiān)決態(tài)度,，客服部才徹底的確立起來,。　　有一次，北京出現(xiàn)了一筆高達(dá)10萬元的退款單,，從業(yè)務(wù)經(jīng)理,、院長到員工，大家都一個(gè)態(tài)度：如果公司同意退款,，扣提成,，就集體辭職。李曉寧態(tài)度很堅(jiān)決,，退款,。結(jié)果這個(gè)店除了業(yè)務(wù)經(jīng)理之外，全部離職,，公司為此承擔(dān)了很大損失,。　　所以此后雖然還發(fā)生了50多萬元的退款事情，執(zhí)行上卻再也沒有困難過,。　　堅(jiān)持只招醫(yī)學(xué)專業(yè)的人負(fù)責(zé)減肥　　為了保證員工的專業(yè)性,，秀域只招收有醫(yī)學(xué)專業(yè)知識(shí)的人負(fù)責(zé)減肥項(xiàng)目，這條規(guī)定至今從未改變,。這樣做的結(jié)果使成本上升,，招聘的難度也增大，但秀域仍然堅(jiān)持,。　　香薰服務(wù)不騙顧客,，不存僥幸　　香薰服務(wù)是門店服務(wù)當(dāng)中的一個(gè)細(xì)節(jié)，這項(xiàng)服務(wù)是為顧客免費(fèi)提供的,。秀域的香是臺(tái)灣最大的生產(chǎn)企業(yè)為其定制的,。李曉寧要求以沉香做藥引，以純中藥做原料,，在為顧客做保健的時(shí)候點(diǎn)燃,，沉香及中草藥可以緩解呼吸系統(tǒng)疾病的病痛，同時(shí)可以凈化空氣,，提神醒腦,。經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)后，秀域還把這種香送到國外進(jìn)行化學(xué)藥品檢驗(yàn),、重金屬檢驗(yàn),，經(jīng)確認(rèn)是純植物香料,，安全無毒,，才開始使用,。但這種質(zhì)量的沉香價(jià)格昂貴，如果為顧客提供這種高品質(zhì)的香薰,，每年要多支付幾百萬,。而顧客其實(shí)根本分不清以純天然中藥和沉香做藥引的香，跟其他以化學(xué)香精和木屑做的香有什么差別,。但李曉寧堅(jiān)持這種做法,，她認(rèn)為顧客是聰明的，一定可以感受到,。　　堅(jiān)決不做祛斑和豐胸,，確保 “ 誠信 ” 不被傷害　　美容行業(yè)有三大支柱項(xiàng)目：減肥、祛斑和豐胸,。祛斑的人群比減肥和豐胸更為龐大,，中年女性幾乎百分之百有黃褐斑。事實(shí)上,，除了靠長期保養(yǎng)來減輕或緩解黃褐斑的加重,，幾乎沒有任何一種快速、安全,、有效的治療黃褐斑的方法,。市場上承諾“療效百分之百”的祛斑方法，大多添加了激素,、鉛汞等違禁成分,。安全的方法需要長期堅(jiān)持，但顧客更想要立竿見影的效果,。李曉寧深知這種立竿見影的做法會(huì)傷害顧客的健康,，在沒有找到一種更為安全可靠的方法之前，秀域干脆放棄了祛斑項(xiàng)目,。豐胸的項(xiàng)目也是如此,。為了顧客的身體安全，只做胸部的保健,，不做豐胸,。　　不虛假宣傳，避免顧客對(duì)秀域認(rèn)知的不誠信　　網(wǎng)絡(luò)部總監(jiān)之前工作的那家醫(yī)院,，嘴上說一套,，實(shí)際做的是另外一套。當(dāng)他看到那么多的患者都是通過網(wǎng)絡(luò)宣傳被“忽悠”來就醫(yī),，花了冤枉錢后病情并沒有緩解,，實(shí)在于心不忍,。雖然那家民營醫(yī)院給的薪水并不低，但他的內(nèi)心總是處在一種被道德和良知譴責(zé)的痛苦中,，最終,，他來到了秀域。而秀域推廣和宣傳產(chǎn)品,，李曉寧一再強(qiáng)調(diào),，適當(dāng)?shù)男稳菖c描述是允許的，但絕不允許無中生有,、胡亂編造,，不允許用電腦技術(shù)PS減肥效果圖，不允許不負(fù)責(zé)任的夸大療效,，這讓網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)如釋重負(fù),。　　呵護(hù)誠信，守住道而不變,，不與 “ 宰客 ” 的機(jī)構(gòu)合作　　很多機(jī)構(gòu)盯上了秀域的顧客群,，不少美容整形企業(yè)紛紛找李曉寧談合作。只要秀域介紹一個(gè)顧客,，就可以得到40%~ 50%的返利,。因?yàn)閷?duì)整形行業(yè)不了解，掌控不了,，把顧客盲目的介紹出去,，風(fēng)險(xiǎn)非常大，所以,，盡管面對(duì)很誘人的返點(diǎn),，秀域卻從來不與任何美容整形機(jī)構(gòu)聯(lián)姻。　　一家境外做抗衰老項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)希望能與秀域合作,，很多特別有名的高端美容公司,，其中不乏深圳、上海,、北京等地的知名大公司都與這家機(jī)構(gòu)合作了,。他們向顧客的收費(fèi)價(jià)格是一年50萬元，可以給秀域70%的返利,。李曉寧沒有答應(yīng),，認(rèn)為這是一樁不能碰的生意。一年50萬元的價(jià)格是否合理,、科技的含金量有多高,，先不去探討，單就這種為了拉生意給予高額的返利就已經(jīng)非常不合理了,。后來,，北京又有一家抗衰老的醫(yī)療機(jī)構(gòu)找到秀域,，但李曉寧認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目的安全可靠性還沒有得到論證，國內(nèi)大部分這樣的機(jī)構(gòu)還處在試驗(yàn)期,，而且價(jià)格太高,，有“斬客”之嫌。就好像瑞士羊胎素項(xiàng)目,，并非全盤否定,，只是認(rèn)為價(jià)效比不合理。秀域不做殺雞取卵,、坑蒙拐騙的事，顧客是秀域最寶貴,、最有價(jià)值的財(cái)富,，就必須小心翼翼的呵護(hù)他們，萬分珍惜,。本來一年可很輕松多賺幾千萬,、甚至幾個(gè)億的事，秀域就這樣放棄了,。　　不能賺讓客戶對(duì)誠信減分的錢　　2011年,，秀域從以色列進(jìn)口了一臺(tái)深藍(lán)儀器，這個(gè)儀器的主要功能是做皮下脂肪消脂和纖體的,，對(duì)不太胖的人做纖體,，效果特別好，如果是太胖的顧客,，意義就不大,。有些特別胖的顧客看到別人做這個(gè)項(xiàng)目效果很好，就要求自己也做,。面對(duì)顧客的主動(dòng)要求,，多數(shù)員工采取了默認(rèn)的態(tài)度。李曉寧發(fā)現(xiàn)后堅(jiān)決制止了,，并召集大家開會(huì),，說，假如顧客一定要消費(fèi)這個(gè)項(xiàng)目,，可以對(duì)顧客講,，你確實(shí)不適合這個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)該先去做古方減肥,，把身體減瘦了再來做纖體,，效果會(huì)更好。從表面上看,，拒絕了顧客的一筆消費(fèi),，業(yè)績受了一點(diǎn)損失,，但是，通過這個(gè)拒絕,，我們將獲得顧客長期的信任,，她走出秀域的大門后，會(huì)把自己在秀域體驗(yàn)到的誠信講給她的朋友們聽,。要知道,，顧客的一句分享，勝過我們的千萬句宣傳,。下一次,，她一定更愿意把錢花在你這里，因?yàn)樗龔男睦锵嘈拍�,。后來,，秀域把這個(gè)案例做成了培訓(xùn)課的內(nèi)容在全公司宣講，題目就是：“顧客的滿意度重要還是某一張單的銷售重要,？”,。　　糾正錯(cuò)誤行為，呵護(hù)誠信　　很多生完孩子的顧客,，想把松弛的皮膚收緊,，就問進(jìn)口的深藍(lán)儀器效果如何？一些高管認(rèn)為,，反正是顧客自己要嘗試的,，就算她們不在秀域花錢，也會(huì)到別的地方去豐胸,，這樣的顧客花幾萬元太輕松了,，就算這臺(tái)儀器沒有多大效果，也能給顧客帶來心理安慰,。　　這讓李曉寧非常生氣,，堅(jiān)決制止這樣的事情發(fā)生。　　還有一次,，李曉寧下市場,，一位顧客跑來問電美塑能不能減肥。電美塑是秀域從意大利進(jìn)口的一種儀器,，主要做皮膚深層補(bǔ)水和抗衰老,，跟減肥簡直是風(fēng)馬牛不相及。由于拔罐減肥太疼,，她受不了,，店里就拿電美塑給她做肚子,。這個(gè)顧客已經(jīng)花了五萬多元,，買了這個(gè)療程。經(jīng)理認(rèn)為，這個(gè)顧客有錢,，就算沒有效果,，她也不會(huì)退款,。李曉寧很生氣,，把分公司經(jīng)理找來，當(dāng)面向顧客道歉,，說這個(gè)項(xiàng)目根本不能減肥,，馬上給您全額退款。顧客很吃驚,，說不用退,，秀域小姑娘對(duì)她挺不錯(cuò)，不是來告狀的,。李曉寧把正確的減肥方法,，告訴給顧客：用古方減肥，只需要幾千元就夠了,。　　李曉寧認(rèn)識(shí)到事情的嚴(yán)重性。當(dāng)公司還不能在細(xì)節(jié)上制定出制度來規(guī)范一線員工的行為時(shí),，往往有不可預(yù)知的事情發(fā)生,。于是她便在那個(gè)春節(jié)給員工布置寒假作業(yè)：“顧客為什么選擇我們？”并評(píng)選出了一,、二,、三等獎(jiǎng)。　　堅(jiān)決不能消耗誠信的資產(chǎn) 　　秀域的誠信堅(jiān)持了多年,，讓顧客開始對(duì)秀域產(chǎn)生了信賴,。　　秀域從臺(tái)灣引進(jìn)的塑身儀，效果很好,，這個(gè)儀器是一個(gè)專利產(chǎn)品,，模擬運(yùn)動(dòng)的原理，采用中低周波刺激肌肉,，達(dá)到消耗熱量提高肌肉強(qiáng)度的作用,。公司規(guī)定，顧客可以免費(fèi)試做,。但很多店不讓顧客體驗(yàn),。一個(gè)店的店長說，原來是讓顧客體驗(yàn)的,，后來發(fā)現(xiàn),，好多顧客體驗(yàn)之后感覺不舒服就不買了，不讓顧客體驗(yàn)，他們反而會(huì)買,。　　真實(shí)的情況是,，很多店沒有將不舒服的道理給顧客講清楚。這主要是因?yàn)闄C(jī)器的振動(dòng)頻率比較大,，引起了顧客緊張,，或者由于顧客不會(huì)調(diào)節(jié)能量，把功率調(diào)得過高,，所以做完之后,，有肌肉酸痛、乏力的感覺,。針對(duì)這些有可能產(chǎn)生的不適癥狀,，如果解釋清楚，顧客是會(huì)接受的,，也能更好的發(fā)揮這個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì),。而店長認(rèn)為，不用那么麻煩,，只要顧客能買產(chǎn)品就好,。　　李曉寧把干部和院長都召集起來培訓(xùn)，告訴大家,，顧客不試就買,，是基于以前對(duì)秀域的信任�,？僧�(dāng)顧客把這個(gè)項(xiàng)目買回去之后感覺不舒服時(shí),，心里會(huì)怎么想？這將揮霍掉顧客對(duì)秀域的信任,，透支的是顧客的支持,。不要在任何一個(gè)看似微不足道的問題上心存僥幸。只有把顧客捧在手心里,，像呵護(hù)自己的親人那樣為他們考慮,，才會(huì)贏得顧客持久的信任與支持。在美容這個(gè)行業(yè),，賣幾千元面膜,、上萬元精油的公司有很多，我們管不了別人的事情,，但是我們可以管好自己,。也許我們不能凈化整個(gè)行業(yè)的風(fēng)氣，但是秀域人可以從自己做起,，力求做到問心無愧,。　　不辦萬元卡　　很多美容連鎖店通過銷售預(yù)付費(fèi)卡的模式迅速積累原始資本,，并進(jìn)行擴(kuò)張，市面上千元卡甚至萬元卡層出不窮,，不管客戶是否消費(fèi),、如何消費(fèi)，只要存入一定金額,，就可以享受長期的優(yōu)惠,。這樣一來，就把客戶長期圈定在本店消費(fèi),，同時(shí)也打擊了競爭對(duì)手,。有的競爭對(duì)手一個(gè)店，辦卡前一個(gè)月才賣3-5萬,，辦卡后都是幾百萬的現(xiàn)金進(jìn)賬,。　　秀域的店長很猶豫是否要辦這種萬元卡，從而把顧客留在店里,。這樣做,，可以非常方便的完成銷售業(yè)績，并且有充足的現(xiàn)金流,，這使得在新城市開拓的壓力也小了很多,。有的店長甚至表示，如果能這么賣卡,，一個(gè)月賣三千萬也輕而易舉,。　　李曉寧堅(jiān)決否定了辦萬員卡。因?yàn)槟菢幼�,，圈定的顧客遲早會(huì)知道上當(dāng)了，結(jié)局對(duì)企業(yè)的傷害更大,。　　所以,，秀域的考核激勵(lì)方針始終強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性。競爭對(duì)手往往把辦卡的提成定到很高,，而秀域的提成比例始終在下降,。從秀域成立的第二年開始，辦卡提成從10%降到7%,，現(xiàn)在降到4%,，但秀域的員工服務(wù)一小時(shí)拿12元手工費(fèi)，有的競爭對(duì)手卻只有2元,，提成卻高達(dá)10-20%,。　　后來，行業(yè)中很多公司就是因?yàn)楦闳f元卡消失了,。它們?cè)谑斋@現(xiàn)金的同時(shí),，無法提供相應(yīng)的服務(wù)，因?yàn)閱T工的精力都放在了辦卡上，沒有人會(huì)踏踏實(shí)實(shí)的做服務(wù),、練技術(shù),。短短的幾年時(shí)間，行業(yè)洗了一次牌,，當(dāng)年瘋狂發(fā)卡的競爭對(duì)手不見了,。三、在關(guān)鍵事項(xiàng)上發(fā)力,，奠定 “ 持續(xù)交易 ” 的基礎(chǔ) 　　上述事例,，只是秀域圍繞“誠信”所做的一組相似的運(yùn)營活動(dòng)的一部分，而且秀域堅(jiān)持做下來了,，即在顧客價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上做了持續(xù)的努力,，企業(yè)就從量變發(fā)生了質(zhì)變。　　靠“誠信”事項(xiàng)的持續(xù)推進(jìn),，秀域深化并維系了與顧客的關(guān)系,，從而建立了龐大的顧客群，并通過“誠信”保持著與顧客的黏性,。　　秀域是如何把這些“誠信的策略”做到位的,，背后發(fā)育了什么樣的組織能力，這是企業(yè)經(jīng)營討論的更重要的話題,，我們今后會(huì)進(jìn)一步探討,。　　和7-11一樣，秀域的店面都建在社區(qū)邊上,，每一個(gè)店的面積都在250-300平方米,。所以，當(dāng)秀域的門店到達(dá)4000家時(shí),，完全可以成為“中國女性服務(wù)的7-11”,。通過進(jìn)入女性顧客的價(jià)值鏈，引進(jìn)一系列產(chǎn)品和服務(wù),，比如洗衣服務(wù),。顧客因?yàn)閷?duì)秀域誠信的認(rèn)知，所以信賴秀域這個(gè)品牌,，這樣,，秀域就可以引進(jìn)可信賴的“洗衣服務(wù)供應(yīng)商”到秀域的服務(wù)平臺(tái)上。　　秀域還可以引進(jìn)更多的能夠進(jìn)入到女性服務(wù)價(jià)值鏈的供應(yīng)商,，但前提必須是保持嚴(yán)格的誠信理念,，否則就會(huì)損傷秀域平臺(tái)的架構(gòu)基礎(chǔ)。　　事實(shí)上,，秀域已經(jīng)開始圍繞著女性服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造,，做謹(jǐn)慎的延伸服務(wù),，比如高科技美容和瘦身，再到個(gè)性化定制女性內(nèi)衣,，并已經(jīng)初步獲得成功,！比如2012年底推出的女性定制內(nèi)衣服務(wù)，幾天內(nèi)獲得的訂單曾讓工廠措手不及,，龐大的門店帶來的轉(zhuǎn)化流量,，造成了工廠的產(chǎn)能不足！四,、總結(jié) 　　從秀域的案例,，我們可以生動(dòng)的了解到，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，沒有多么神秘,，也沒有什么難度，重點(diǎn)就在于企業(yè)要找到顧客的關(guān)鍵價(jià)值,，并持續(xù)圍繞這個(gè)關(guān)鍵價(jià)值進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造,。當(dāng)顧客群足夠大時(shí)，之后的戰(zhàn)略和商業(yè)模式再造,，就連“傻瓜”也能想到,。　　因此，重要的不是戰(zhàn)略本身,，而是如何去做,，使得企業(yè)能持續(xù)走在戰(zhàn)略的路徑上。　　未來的價(jià)值鏈的創(chuàng)新,，都在你的行動(dòng)當(dāng)中,！　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略與模式|5251 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

模式1：成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:20; 原載于《銷售與市場》2013年4月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。）　　包政先生認(rèn)為,，企業(yè)要靠市場扎根,、技術(shù)扎根、品牌扎根,，確立企業(yè)在價(jià)值鏈中不可替代的競爭地位,，成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者，這是成為百年企業(yè)的真正秘密,，其它都是謊言或者騙局,。　　企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì)，就是成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,。所謂價(jià)值鏈的組織者,，不在于擁有全價(jià)值鏈，而是通過有效組織起分工協(xié)作的各個(gè)環(huán)節(jié),，來打通整個(gè)價(jià)值鏈,，從而不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價(jià)值。　　產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的,？各環(huán)節(jié)企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈的不同作用,？它們是如何與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？價(jià)值鏈的價(jià)值增長或效率改進(jìn)點(diǎn)（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）在哪里,？如何控制價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),？對(duì)這些問題的回答，將幫助企業(yè)成為價(jià)值鏈的組織者,。　　價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是控制市場,，也可以是控制技術(shù)或控制品牌。掌控市場為第一選擇：因?yàn)樵浇咏櫩筒⒛苡绊戭櫩偷钠髽I(yè),，戰(zhàn)略自由度越高,、自主權(quán)越大。掌控技術(shù)或資源為第二選擇：控制核心技術(shù)或獨(dú)特資源,，能提高價(jià)值鏈參與者對(duì)我們的依賴程度,。價(jià)值鏈戰(zhàn)略的新方向,是掌控市場與掌控技術(shù)的合一，強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織能力,。　　價(jià)值鏈位勢(shì)包括兩種：成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,、或者價(jià)值鏈的參與者。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的,，包括升級(jí)和轉(zhuǎn)型,。價(jià)值鏈升級(jí)有兩個(gè)方向，一是不斷創(chuàng)新顧客的價(jià)值,、二是提高價(jià)值鏈的運(yùn)營效率,。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。中國企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。　　如上圖所示,，我們總結(jié)研究20多年來服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),，圍繞企業(yè)升級(jí)的兩個(gè)方向——成為價(jià)值鏈組織者和價(jià)值鏈參與者——?dú)w納出六種價(jià)值鏈戰(zhàn)略模式，這是企業(yè)最終升級(jí)方向可以參考的模式,，它們分別是平臺(tái)型模式,、品牌型模式、技術(shù)型模式,、資源型模式,、加盟型模式和投靠型模式。　　下面就一一介紹這六種模式,。　　要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，或控制市場，或控制技術(shù),�,？刂剖袌鍪堑谝贿x擇。要想控制市場,，有兩種模式,。模式1：成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者　　國外典型企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜,、臉譜　　國內(nèi)典型企業(yè)：騰訊,、淘寶、攜程,、萬達(dá)影城,、蘇寧、同仁堂　　第一種模式,，是成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者,。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務(wù)影響顧客,，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺(tái),，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容，成為綜合服務(wù)平臺(tái),，進(jìn)而建立對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量,。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容，只做一個(gè)平臺(tái),，通過一種服務(wù)去維系一個(gè)顧客群體，進(jìn)而成為這個(gè)顧客群體的綜合服務(wù)的提供商,，即消費(fèi)者的采購商,。　　在全球領(lǐng)域,，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式,。亞馬遜通過圖書的電子商務(wù),，聚集了一大批顧客，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商,，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做,，而是整合的其他的服務(wù)，在這個(gè)平臺(tái)分享顧客,。　　攜程通過機(jī)票服務(wù),，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系，攜程發(fā)現(xiàn)的商機(jī)雖然是很狹窄的市場,，但隨著人們對(duì)于商務(wù)和旅游上的要求越來越高,，原來的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人們的需求了。比如從北京出發(fā)到深圳,，在北京購買機(jī)票,，原來有非常多的代理機(jī)構(gòu)，很容易買到從北京到深圳的機(jī)票,�,？墒请S著旅行要求越來越高，如果深圳只是第一站,，第二站還要從深圳到成都,、從成都到西安、再從西安到北京,。那么到了深圳,、成都、西安之后,，我就不知道找誰去購買機(jī)票,，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對(duì)我的全途旅行訂好機(jī)票。這個(gè)過程中,，攜程僅僅是提供了一個(gè)服務(wù),，即能夠滿足消費(fèi)者在任意一個(gè)地點(diǎn)去管理全旅程的機(jī)票服務(wù)。在這個(gè)過程中攜程是不賺錢的,，因?yàn)樗鼪]有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢(shì),，從航空公司拿到更低廉的票價(jià)，它所采取的方式就是平進(jìn)平出,，不賺錢,，多少錢拿來的機(jī)票就多少錢賣出去。但通過這樣的方式,，攜程獲得了龐大的顧客群體,，也就是說通過這種方式,，完成了市場扎根。　　等攜程獲得了龐大的顧客群體后,，就有了對(duì)航空公司的話語權(quán),，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務(wù)，去為這個(gè)顧客群體服務(wù),�,；蛘邠Q一種說法，就是它能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體,，再把這個(gè)顧客群體賣給其他的商業(yè)合作機(jī)構(gòu),。比如整合酒店，攜程不是開酒店的,，只是代理酒店服務(wù),，即把它的顧客賣給那些酒店，從中獲得豐厚的收益,。此外還有旅行管理,、會(huì)議旅游等等。這就是平臺(tái)模式,，就是成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的。　　我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略,。對(duì)嬰童領(lǐng)域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在向平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型,。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但它逐漸發(fā)現(xiàn),，如果僅僅是賣童裝,，價(jià)值并不是最大化。如果能夠整合其他服務(wù),，去供應(yīng)給它依靠童裝所聚集來的客戶,，就能夠價(jià)值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置,，代理奶瓶,、奶嘴、奶粉等等,，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容,，開始走向平臺(tái)型價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅做嬰童裝的品牌,。這種模式不僅使它對(duì)顧客價(jià)值是最大化的,，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體價(jià)值。　　對(duì)百貨商場而言，這種模式可以給商場帶來更多的坪效,，即同樣面積的經(jīng)營成果更大了,，百貨商場也是利益獲得者，價(jià)值也被提升了,。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營價(jià)值都被提高了,。所以百貨商場都會(huì)把最好的邊角柜的地點(diǎn)騰出來給麗嬰房,。這種轉(zhuǎn)型，使得麗嬰房成為了平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。　　博士蛙也是這樣做的,。它干脆從嬰童裝品牌運(yùn)營商，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店,，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求,，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商，最終在香港成功上市,。　　聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我們咨詢,，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了，怎么才能再做回棋牌類游戲的老大,。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會(huì)越來越差,。它的競爭對(duì)手是騰訊，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣,，是建社區(qū),，通過QQ即時(shí)通訊，獲得了大量的用戶群,，形成了一個(gè)平臺(tái),，建立了一個(gè)社區(qū)，在這個(gè)社區(qū)內(nèi),，什么都可以做,。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的，人們已經(jīng)開始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲,，一邊QQ聊天,，感覺非常好。騰訊在構(gòu)建一個(gè)虛擬的生活社區(qū),，是平臺(tái)模式,，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式。有了騰訊,，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了,。除非能把棋牌類游戲做到極致，消費(fèi)者才愿意來體驗(yàn)，但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒有這個(gè)空間,，因?yàn)樘唵瘟�,。�?fù)雜的是什么呢？互動(dòng)游戲,，所以聯(lián)眾如果不進(jìn)入互動(dòng)游戲就沒有前途,，因?yàn)閷W(xué)騰訊學(xué)不了，死守在棋牌類游戲又會(huì)很麻煩,。聯(lián)眾的老板說,，他們?cè)瓉硪蔡接戇^進(jìn)入盛大這類游戲，走專業(yè)化,�,？墒锹�(lián)眾從專業(yè)化、多元化的價(jià)值觀上去思考,，脫離現(xiàn)實(shí)問題去思考,，已經(jīng)沒得選擇。中國企業(yè)應(yīng)該做專業(yè)化,，但棋牌類游戲已經(jīng)沒有專業(yè)化的機(jī)會(huì),，所以必須要轉(zhuǎn)型。　　成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈組織者,，就要研究消費(fèi)人群到底需要什么服務(wù),。就像沃爾瑪一樣，成為消費(fèi)者的采購商,，而不是廠家的分銷商,。要圍繞消費(fèi)者的某一類需求去做平臺(tái)，這是很重要的一個(gè)原則,。要在供應(yīng)商和消費(fèi)者之間做一個(gè)平衡,，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡。要研究消費(fèi)者的需求,，再傳遞給供應(yīng)商,，讓他們的產(chǎn)品滿足這些需求。圍繞消費(fèi)人群的某一類服務(wù)的需求去研究內(nèi)容,，做好內(nèi)容之間的組合,，而不能像國美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應(yīng)商的價(jià)格，導(dǎo)致供應(yīng)商沒錢做研發(fā),，產(chǎn)品質(zhì)量很差,。　　去年4月份，一家大型國有藥業(yè)集團(tuán)找我們討論戰(zhàn)略,，他們老總說到2015年要成為行業(yè)第一,，開2000家店,，保持5%凈利潤。　　我們認(rèn)為這些都沒問題,，但我們疑問的是企業(yè)想開什么樣的店,？藥店分社區(qū)店和大的平價(jià)藥店，有同仁堂這種藥品和保健品混合的,，還有中藥店,。藥店里藥占多大比重，器械,、保健品占多大比重,？藥里面，心腦血管類的占多少,？他們說還真沒研究過這些，現(xiàn)在有一千多家店,，自己建成本太高,，所以誰賣我就收購誰。　　我們認(rèn)為并購不是這家企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的本質(zhì)問題,。平臺(tái)模式戰(zhàn)略的本質(zhì),，是要選擇店的類型，因?yàn)榈甑念愋蜎Q定了是否能獲得消費(fèi)者的歡迎,。而選擇店的類型,，就要研究未來醫(yī)療領(lǐng)域會(huì)怎么改革。我們知道,，醫(yī)院領(lǐng)域要醫(yī)藥分家,，所以就要研究未來會(huì)的消費(fèi)模式是怎樣的。　　一家投資公司投了社區(qū)藥店,，認(rèn)為未來這個(gè)模式很賺錢,。可是我們認(rèn)為這種模式有問題：第一,，如果我感冒了,，家里有常備藥箱，我不會(huì)在社區(qū)去應(yīng)急買藥,，當(dāng)補(bǔ)充藥箱里的藥時(shí),，有可能去社區(qū)店，也可能去平價(jià)超市,；第二,，用藥量最大的人是誰呢？是慢性病人,，如心腦血管疾病患者,、糖尿病人,，多數(shù)是老年人，近年來在向中年人演化,。這些人會(huì)去哪里買藥呢,？去小店？30平米的店,，藥品能擺得全嗎,？而且他們一次就花好幾十塊、幾百塊,。這些老年人,，是愿意花8毛錢坐公交車來回去大型藥店買藥，還是愿意在社區(qū)店花高價(jià)買藥呢,？第三,，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也進(jìn)行了醫(yī)療改革，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài),，利潤就會(huì)很低,，人們新的需求是什么呢？不會(huì)是西藥,，可能是中藥,，也可能是保健品，或者是醫(yī)療器械,。這些問題恰恰是需要我們?nèi)パ芯康�,。果不其然，這家投資公司現(xiàn)在投了7年,，虧死了,。　　所以我們就跟這家醫(yī)藥集團(tuán)講，不要簡單地以為開一個(gè)店就會(huì)很賺錢,，就可以再做另外一個(gè)店,。同仁堂為什么股價(jià)那么高？是保健品賺錢,。人們買保健品就去同仁堂買,，沒有其他值得信賴的藥店了。要想成為行業(yè)老大,，這么大的品牌,，這么多的資源，應(yīng)該干什么事,，應(yīng)該開哪幾種店,，怎么合理布局，是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該研究的內(nèi)容,。至于將來是不是并購,，則是很簡單的事情,。并購之后或者并購過程中，要研究的就是：什么店有價(jià)值,？什么店價(jià)值低,？并購后怎么去改變？怎么迅速賺錢,？否則收購一家店不賺錢,，怎么辦？　　事實(shí)上,，這家醫(yī)藥集團(tuán)之前就是迅速開店,，一下子開了800家，可是利潤很低,，又都給賣了,，一買一賣，業(yè)績沒增長反而虧了很多錢,，又耽誤了時(shí)機(jī),。　　因此，這家醫(yī)藥集團(tuán)要考慮的戰(zhàn)略就是平臺(tái)型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略,。這種平臺(tái)型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略是做整合商，這就要研究消費(fèi)者的某一類需求以及他們需要的其他服務(wù),。　　當(dāng)然,，做平臺(tái)做整合商是很難的一件事。攜程早年是遇上了一個(gè)好的環(huán)境,，市場正好有創(chuàng)新的機(jī)會(huì),，而大部分的市場，已經(jīng)有了強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)先者,，如果領(lǐng)先者不犯錯(cuò),，后面的企業(yè)很難有機(jī)會(huì)，除非領(lǐng)先者犯錯(cuò),，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機(jī)會(huì),，所以做平臺(tái)相對(duì)有難度。　　轉(zhuǎn)型升級(jí)為平臺(tái)型價(jià)值鏈戰(zhàn)略的企業(yè),，要在價(jià)值鏈上的某一個(gè)環(huán)節(jié),，逐步發(fā)育能力，獲得用戶,，然后進(jìn)入用戶價(jià)值鏈,，這樣企業(yè)的價(jià)值會(huì)非常大，在資本市場也會(huì)受到追捧,，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司,，就是和騰訊一樣,，靠一款免費(fèi)產(chǎn)品，積聚了大量用戶而獲得了成功,！　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 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企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向：圍繞價(jià)值鏈制定戰(zhàn)略 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:01; 原載于《銷售與市場》2013年3月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本企業(yè)成長研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。）上期提要　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,，這是百年企業(yè)的成功秘密,。　　所謂價(jià)值鏈的組織者，不在于擁有全價(jià)值鏈,，而是通過有效地組織起分工協(xié)作的各個(gè)環(huán)節(jié),，進(jìn)而打通價(jià)值鏈，不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價(jià)值,。　　打通價(jià)值鏈,，則價(jià)值不斷被創(chuàng)造。　　那么,，如何成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,？幾個(gè)重要概念　　價(jià)值鏈經(jīng)營，重要的是讓企業(yè)所在的價(jià)值鏈獲得最優(yōu)的通過能力,。而這種最優(yōu)的通過能力就會(huì)成為最優(yōu)的價(jià)值鏈,。因此，企業(yè)在這個(gè)價(jià)值鏈中占有什么樣的位勢(shì)就變成我們要思考的問題了,。　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略,，實(shí)際是企業(yè)在六種模式中做出一個(gè)選擇。這一方面是價(jià)值觀的選擇,，即企業(yè)想成為一個(gè)什么樣的企業(yè),。另一方面是事實(shí)上的選擇,，即企業(yè)在現(xiàn)有的市場格局和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，有什么樣的資源條件和機(jī)會(huì),，去完成某一種戰(zhàn)略的構(gòu)建,。　　講到價(jià)值鏈戰(zhàn)略的六種模式，我們首先要區(qū)分幾個(gè)概念,。　　第一個(gè)概念是價(jià)值鏈位勢(shì),。一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中有若干環(huán)節(jié)，有一些環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,，另外一些環(huán)節(jié)是參與者和被組織者,，即一種是價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，另一種是價(jià)值鏈的參與者,。這是起點(diǎn)�,，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中，到底是領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,�,；蛘邚奈磥戆l(fā)展來看，企業(yè)想成為領(lǐng)導(dǎo)者還是想成為參與者,，不同的選擇其價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式是不同的,。所以，所謂價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式,，要分為這兩種狀態(tài)去講解,。你是領(lǐng)導(dǎo)者，有這幾種戰(zhàn)略的模式,。你是參與者，有這兩種戰(zhàn)略的模式,。如果想從參與者轉(zhuǎn)成領(lǐng)導(dǎo)者,，那就要進(jìn)行價(jià)值鏈戰(zhàn)略的重構(gòu)�,？偠灾�,，這種價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式，是跟企業(yè)在價(jià)值鏈中的位勢(shì)相關(guān)的,，處于不同位勢(shì)的企業(yè)用不同的模式,。當(dāng)然，模式的選擇與資源狀態(tài)也是相關(guān)的,。　　第二個(gè)概念,，戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的。這就意味著：戰(zhàn)略是所有企業(yè)都要不斷考慮的問題,，如何做戰(zhàn)略升級(jí)以及如何做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。　　升級(jí)和轉(zhuǎn)型是兩個(gè)概念,。升級(jí)指的是價(jià)值鏈經(jīng)營的效率不斷的去優(yōu)化，不斷的提高,，價(jià)值鏈的價(jià)值不斷的去被放大,。　　價(jià)值鏈升級(jí)方向有兩個(gè)。一個(gè)是不斷創(chuàng)新顧客的價(jià)值 ,，這說到底是為最終消費(fèi)者服務(wù)的,，生產(chǎn)分配交換的過程，最終都為了從商品到錢的驚險(xiǎn)一躍,。為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值,，消費(fèi)者才愿意去購買你的產(chǎn)品，成為你的價(jià)值鏈中的合作者,。這就意味著你必須不斷圍繞顧客價(jià)值提升進(jìn)行創(chuàng)新,。這是戰(zhàn)略升級(jí)的最重要的一個(gè)方向，而且通常是價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者要去做到的,。　　如果企業(yè)不能做到這一點(diǎn),，也容易被價(jià)值鏈拋棄，或被其他的優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈擊敗,。就像柯達(dá)和佳能在這樣的競爭過程中走向衰落,，就是因?yàn)樗麄儾荒軌蛉?chuàng)造顧客的價(jià)值。　　價(jià)值鏈升級(jí)的另外一個(gè)方向是提高價(jià)值鏈的運(yùn)營效率,。價(jià)值鏈?zhǔn)歉鱾€(gè)環(huán)節(jié)之間的協(xié)同,，這種協(xié)同就會(huì)面臨效率是否最優(yōu)化的問題。如果能夠找到一種方式來不斷的提高價(jià)值鏈的效率,，以更高的效率提供同樣的或者不同的價(jià)值,，即創(chuàng)新顧客價(jià)值，那么這種效率最優(yōu)者也能夠獲勝,。　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從一個(gè)價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向一個(gè)價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。原來你是加盟別人的價(jià)值鏈，或者說是價(jià)值鏈的一個(gè)被組織者,，現(xiàn)在你要想辦法成為組織者,。被組織者通常面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是隨時(shí)都有被別人拋棄的可能。除非按照價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式去思考,，不斷地圍繞價(jià)值鏈效率的提高做貢獻(xiàn),，否則你很容易成為一個(gè)被拋棄者。另外,，價(jià)值鏈參與者所獲得的價(jià)值分配是少的,，因?yàn)檫@種利益分配是由領(lǐng)導(dǎo)者去主導(dǎo)的。因此一些企業(yè)如果想成為更好的企業(yè)，就可以想辦法從一個(gè)參與者轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者,。　　這就是圍繞價(jià)值鏈戰(zhàn)略所構(gòu)建的地圖,。即首先看明白企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者，然后回答未來企業(yè)是想成為領(lǐng)導(dǎo)者,，還是繼續(xù)保留參與者地位,，或者說企業(yè)到底有什么資源條件，使得你成為領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,。以此為前提構(gòu)建價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式,，從中去做選擇，然后,，不斷圍繞顧客價(jià)值,，提高整條價(jià)值鏈效率的方向去做戰(zhàn)略升級(jí)，企業(yè)才可能保持一個(gè)持續(xù)成長的狀態(tài),。　　企業(yè)要在一個(gè)價(jià)值鏈中去選擇戰(zhàn)略,，選擇某一個(gè)環(huán)節(jié)、或者某幾個(gè)環(huán)節(jié),、或者全部的環(huán)節(jié),。這是從價(jià)值鏈位勢(shì)出發(fā)，到價(jià)值鏈模式的選擇,。不同企業(yè)的價(jià)值追求不一樣,，資源狀態(tài)不一樣，可以制訂不同的戰(zhàn)略,。而不同的戰(zhàn)略,，帶來的經(jīng)營結(jié)果也會(huì)有所差異。比如在農(nóng)業(yè)這個(gè)行業(yè)里,，中糧所構(gòu)建的戰(zhàn)略說明他要做價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，北大荒農(nóng)墾集團(tuán)所構(gòu)建的戰(zhàn)略更大，是要在整條產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展,，而中儲(chǔ)糧,、華糧集團(tuán)和中農(nóng)集團(tuán)則選擇做價(jià)值鏈的參與者，即只在價(jià)值鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié),。從中我們看到,，首先要描繪出這樣的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,，然后依據(jù)企業(yè)的追求,、價(jià)值鏈位勢(shì)的起點(diǎn)、資源能力的狀態(tài),，做不同的價(jià)值鏈的選擇,。　　這種價(jià)值鏈的選擇，對(duì)于中國企業(yè)而言最重要的是做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。有志于成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè),，首先要思考做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)早年是成為價(jià)值鏈的被組織者而發(fā)展起來的，即我們加盟了全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工,，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的低成本加工制造環(huán)節(jié),，使得中國經(jīng)濟(jì)獲得了第一波的快速成長。但一個(gè)國家是很難靠這種方式長期發(fā)展的,。我們的土地是有限的,、環(huán)境資源是有限的、礦產(chǎn)資源是有限的,、勞動(dòng)力資源也是有限的,，很難永遠(yuǎn)維持在一個(gè)價(jià)值鏈的低端，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的最底層,。尤其是我們沒有辦法去養(yǎng)活這么多人,。我們的資源養(yǎng)活中國人都很難，何況還要養(yǎng)活全球這么多人,。所以這幾年,，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的命題被廣泛的接受。我們應(yīng)該早一點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展上來看,，早一點(diǎn)從價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者,。企業(yè)如果順應(yīng)了這個(gè)大勢(shì)成為其所在的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，自然就能更好的獲得價(jià)值的實(shí)現(xiàn),。　　那些新型的國家和企業(yè)都是這么崛起的,。日本早年就是全球產(chǎn)業(yè)分工中的低端，就是給歐美的企業(yè)做代工的,。日本經(jīng)濟(jì)做整體轉(zhuǎn)型的時(shí)候,，從參與者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型的時(shí)候，一大批企業(yè)成長為全球有競爭力的企業(yè),，然后把低端的制造轉(zhuǎn)移給韓國,、臺(tái)灣乃至大陸的企業(yè)。如韓國三星早年是給日本三洋做代工的,，三洋從低端制造轉(zhuǎn)移出來,、往產(chǎn)業(yè)鏈的高端發(fā)展、謀求成為領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候,，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉(zhuǎn)移給了三星,。三星是從這個(gè)過程中發(fā)展起來的。但三星思考的事情是：如果我不能成為領(lǐng)導(dǎo)者,，我就很難獲得持續(xù)的發(fā)展,，早晚有一天我就會(huì)被價(jià)值鏈拋棄，因?yàn)槲沂潜唤M織者。所以三星就一直在積蓄力量,，尋求機(jī)會(huì),，結(jié)果逮到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和電子領(lǐng)域快速發(fā)展時(shí)期,，從模擬向數(shù)字信號(hào)轉(zhuǎn)移過程中,，抓住了CDMA這個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，獲得了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,，從參與者變?yōu)閮r(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，然后才走向品牌發(fā)展的道路。　　反過來再看臺(tái)灣,。臺(tái)灣企業(yè)在這一波過程中始終沒有完成這種轉(zhuǎn)型,，只是去尋找更低成本的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)力量。所以當(dāng)全球產(chǎn)業(yè)分工在不斷變化的時(shí)候,，臺(tái)灣在本土沒有辦法以低成本來制造這些產(chǎn)品,，成為別人產(chǎn)業(yè)鏈的參與者。他們開始走到大陸來尋求低成本,，但他仍然是產(chǎn)業(yè)鏈的參與者,。這導(dǎo)致直到現(xiàn)在臺(tái)灣也沒有出現(xiàn)能夠在各個(gè)產(chǎn)業(yè)形成領(lǐng)袖的企業(yè)，沒有達(dá)到如日本和韓國在這波經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中帶來經(jīng)濟(jì)持續(xù)騰飛的效果,。　　對(duì)于中國而言,，我們現(xiàn)在從國家層面上面臨的這種經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，就是從產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈參與者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型,，而對(duì)于企業(yè)而言只有順應(yīng)大勢(shì)去做轉(zhuǎn)型,，才有可能獲得持續(xù)成長。因此這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是非常必要的,，只有完成這種轉(zhuǎn)型,，企業(yè)才能控制自身的風(fēng)險(xiǎn)，才有更多戰(zhàn)略的空間,，同時(shí)也會(huì)收獲更多的價(jià)值,。　　Zara是全球服裝領(lǐng)域的典范，成為被學(xué)習(xí)的對(duì)象,，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)接近百億歐元,。最令人稱道的是Zara不像中國品牌服裝企業(yè)那樣有很多的庫存。中國品牌服裝企業(yè)通常零售價(jià)格很低,，基本靠打折銷售,，還有很多的庫存。而Zara的庫存是非常少的,，價(jià)格基本是在85折以上被消費(fèi)掉,，價(jià)格的穩(wěn)定性是非常強(qiáng)的，而且規(guī)模在不斷的成長,。但Zara早年實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的參與者,，就是一家小小的西班牙服裝加工廠，給別人做代工商,。然而有一天,，一家德國企業(yè)突然通知取消訂單，這對(duì)于Zara這樣的一個(gè)小的代工廠而言意味著馬上瀕臨破產(chǎn),。因?yàn)榻o別人做代工,，是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的被組織者，成本再低也沒有意義,，品質(zhì)再好也沒有意義,，都很容易被產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所拋棄。Zara面臨了這種局面時(shí)才意識(shí)到：我要想持續(xù)活下去,，還要活得更好,，戰(zhàn)略空間更大，那就必須要轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)向能夠控制價(jià)值鏈,，成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。那怎么辦,？控制顧客,。　　Zara這才開始把自己被取消的訂單，拿到門店去賣,，自己開店賣服裝,。這個(gè)過程中Zara進(jìn)一步延伸到顧客的價(jià)值鏈當(dāng)中，了解顧客到底需要什么樣的服裝,，反向成為價(jià)值鏈的組織者,，由此完成了價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型，成為了全球?qū)W習(xí)的典范,。做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，有追求的企業(yè)應(yīng)該去謀求價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型，成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。　　要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，或者是控制市場，或者是控制技術(shù),，或者是控制品牌,。因?yàn)槠髽I(yè)要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，必須占領(lǐng)價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié),。在這三種選擇中,，控制市場應(yīng)該成為第一選擇,。大量研究表明，越接近顧客影響顧客的企業(yè),，戰(zhàn)略自由度越高,，自主權(quán)越大。所以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)先選擇,，是強(qiáng)化與顧客的關(guān)系,，去控制市場。　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 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突破成長的解決之道---價(jià)值鏈戰(zhàn)略 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 16:50; 原載于《銷售與市場》2013年2月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考）　　策略想盡,、招式也都試過,，出路在哪兒？　　如果是員工激勵(lì)的問題,，為什么工資提高了,、股權(quán)分配了、獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤更緊了,，卻仍然解決不了問題,？　　增長不前，企業(yè)花了很大的力氣在轉(zhuǎn)圈,，然而卻根本沒有找到解決問題的要害,！　　研究過數(shù)百家成功和失敗的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)了成功企業(yè)的共性：透過紛繁的現(xiàn)象,，抓住牛鼻子,，進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)突破！　　而突破成長的牛鼻子就是：站在價(jià)值鏈經(jīng)營的高度,，構(gòu)建你的價(jià)值鏈戰(zhàn)略,，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛,！　　為什么價(jià)值鏈戰(zhàn)略流而不行？　　這是個(gè)眾人皆知的道理：現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)之間的競爭,，而是價(jià)值鏈之間的競爭,。但為什么價(jià)值鏈戰(zhàn)略流而不行？　　企業(yè)尋求自身成長的渠道和方式五花八門,，但歸結(jié)到這些手段的核心，就是增強(qiáng)自身的競爭能力,。但是如何看待競爭能力的提升,？大家過去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來獲得，傳統(tǒng)的招數(shù)開始慢慢失效,，達(dá)不到原來預(yù)計(jì)的成果,，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營上的招數(shù)套路，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化,、策略同質(zhì)化,，進(jìn)而又轉(zhuǎn)而認(rèn)為是員工的激勵(lì)機(jī)制出了問題，希望通過調(diào)整員工激勵(lì)制度,，在不改變?cè)胁呗缘幕A(chǔ)上再度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長,。但事實(shí)上，這種激勵(lì)手段還是沒有獲得預(yù)想的效果方式,，并沒有從實(shí)質(zhì)上解決增長的問題,。這時(shí)我們應(yīng)該審視一下我們的思路，本質(zhì)的問題是否真的得到了解決,。　　經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐,，大家對(duì)競爭環(huán)境逐漸了解，然而眾多企業(yè)對(duì)自身發(fā)展的認(rèn)識(shí)并沒有跳出原有的框框,，只是在原有的框架內(nèi)通過不同形式的努力去實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)到的目的,。所以我們應(yīng)該跳出來，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況,，將戰(zhàn)略的視角深入下去,，突破戰(zhàn)略思考的死角，認(rèn)清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現(xiàn)在沒有效果了,。　　我們認(rèn)為,，要想解決這些問題，關(guān)鍵是回到戰(zhàn)略的本源上來,，將戰(zhàn)略的思考引向深入,，將視角逐步轉(zhuǎn)到價(jià)值鏈競爭的層面上來。　　我們談價(jià)值鏈戰(zhàn)略經(jīng)營,，首先是考慮價(jià)值鏈體系,，然后構(gòu)建價(jià)值鏈戰(zhàn)略,，在此基礎(chǔ)上再運(yùn)用你的策略方法，構(gòu)建管理隊(duì)伍和體系,，這樣才能真正走出來,。從這個(gè)層面上來看待問題，我們也就提出了突破成長的解決之道,，認(rèn)清了價(jià)值鏈戰(zhàn)略的真實(shí)意圖,。　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略并不是一個(gè)新興的觀點(diǎn)，被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的最早的戰(zhàn)略理論家邁克爾·波特很早就提出了這個(gè)概念,，至今已經(jīng)有很多人聽說過也知道這樣的戰(zhàn)略思考方式,。很多企業(yè)都知道、認(rèn)可這種戰(zhàn)略發(fā)展方式,，并且也嘗試通過這種方式實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)的增長,。但事實(shí)上大家卻表現(xiàn)出了“知其名卻不知其意”的狀況，不知道如何在價(jià)值鏈層面上去思考戰(zhàn)略,。這是價(jià)值鏈戰(zhàn)略流而不行的現(xiàn)實(shí)狀況,。　　如何將價(jià)值鏈戰(zhàn)略實(shí)際應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)？為什么價(jià)值鏈概念很流行,，但眾多企業(yè)卻無法將其運(yùn)用到其自身,？　　通過對(duì)眾多企業(yè)的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn),，很多企業(yè)在認(rèn)識(shí)和執(zhí)行價(jià)值鏈戰(zhàn)略的時(shí)候,，陷入了四種錯(cuò)誤當(dāng)中，從而使得企業(yè)在圍繞價(jià)值鏈戰(zhàn)略來制定策略的時(shí)候,，不得成果,。　　錯(cuò)誤一：停留在低成本戰(zhàn)略的入門階段　　對(duì)于戰(zhàn)略的思考，還停留在入門級(jí)的低成本戰(zhàn)略思考,。但是這種競爭戰(zhàn)略的思考是基于上世紀(jì)80年代的商業(yè)環(huán)境得出的,，是靜態(tài)的，是總結(jié)過去的成功經(jīng)驗(yàn)得出的思考,。一些企業(yè)在運(yùn)用這種競爭戰(zhàn)略的時(shí)候,，并沒有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當(dāng)時(shí)低成本戰(zhàn)略研究的歷史環(huán)境之間是否一致，并沒有考慮現(xiàn)實(shí)的變化而盲目的照搬硬套,。　　企業(yè)的確可以通過低成本來獲得來源,，但是同時(shí)也必須認(rèn)識(shí)到，低成本并不是企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ),，而只是企業(yè)的一種表現(xiàn)形式,。在價(jià)值鏈戰(zhàn)略體系里，我們必須認(rèn)識(shí)到,，一個(gè)企業(yè)在價(jià)值鏈里的基礎(chǔ)是成為該價(jià)值鏈中價(jià)值分工的組織者或者被組織者,。企業(yè)或者去組織別人,，從而形成一條價(jià)值鏈，或者被別人組織到一條已有的價(jià)值鏈中,。我們可以認(rèn)為,，企業(yè)在價(jià)值鏈中的存在價(jià)值表現(xiàn)為低成本，但是在這種低成本策略不再存在的時(shí)候,，企業(yè)也就無法再存在于這條價(jià)值鏈中了,。　　一個(gè)很顯著的例子就是通過我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價(jià)值分工的受益者。企業(yè)通過低成本的加工能力,，獲得參與到國際價(jià)值鏈的機(jī)會(huì),，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價(jià)值鏈中來的。當(dāng)組織者發(fā)現(xiàn)別的地方有更低廉的成本參與者時(shí),，這些企業(yè)也就不再繼續(xù)有存在的理由了,。所以隨著這種模式的成本逐步升高,，我們就逐步喪失了在價(jià)值鏈中的作用,，從而被這些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所拋棄。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現(xiàn)形式,。　　所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西,，但仍然被價(jià)值鏈的組織者給拋棄了，即一汽卡車不再使用原有的價(jià)值鏈,，重組了一條價(jià)值鏈,，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了。長虹當(dāng)年被TCL打敗也是同樣的道理,。長虹當(dāng)年大規(guī)模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜,，但還是被價(jià)值鏈拋棄了。所以我們?nèi)绻^續(xù)停留在低成本的認(rèn)識(shí)上,，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會(huì)對(duì)戰(zhàn)略造成問題,。　　錯(cuò)誤二：進(jìn)步到差異化戰(zhàn)略的初級(jí)階段　　低成本是中國企業(yè)早期所慣用的方式，有些先行者已經(jīng)跳出了這種模式,，進(jìn)化到差異化的戰(zhàn)略階段,，我們理解為初級(jí)階段。尤其是進(jìn)入90年代,，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，企業(yè)面臨著市場的分化。過去經(jīng)濟(jì)生活的主要命題是人們生活日益增長的需求和供應(yīng)上的不足造成的矛盾,，所以在那個(gè)時(shí)候靠單一產(chǎn)品和大規(guī)模的生產(chǎn)是可以滿足市場的需要的,。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場開始細(xì)分化,，一些企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到市場細(xì)分化的趨勢(shì),，甚至主動(dòng)去引導(dǎo)市場的細(xì)分,，也就是STP策略所表達(dá)的主要內(nèi)容。這種策略在早期是沒有問題的,，是符合消費(fèi)者趨勢(shì)要求的,。但是這種差異化是戰(zhàn)略，卻并不是戰(zhàn)略本身,。所以差異化也不能固化為戰(zhàn)略,，它只能是企業(yè)整體戰(zhàn)略思考的一個(gè)部分，或者說是底層圍繞價(jià)值鏈戰(zhàn)略的一種思考,。　　錯(cuò)誤三：發(fā)展到品牌化戰(zhàn)略的中級(jí)階段　　隨著市場環(huán)境的繼續(xù)發(fā)展,，對(duì)于品牌戰(zhàn)略的思考在企業(yè)中逐步顯現(xiàn)。比如我們幫安踏解決供應(yīng)鏈,、價(jià)值鏈的問題時(shí),，提出要將安踏的產(chǎn)品多元化。我們和安踏的區(qū)域代理商溝通說,，未來是品牌的競爭,，是和Nike，Adidas等品牌的競爭,。這確實(shí)是中國在那個(gè)時(shí)期所面臨的問題,，是我們的企業(yè)從制造到開始控制市場、從價(jià)值鏈被組織者到價(jià)值鏈組織者,，是中國企業(yè)家成長的一個(gè)重要標(biāo)志,。不過品牌只是形成新的價(jià)值鏈的一個(gè)關(guān)鍵要素，而并不能用品牌戰(zhàn)略取代其他的因素,，從代言人的品牌方式轉(zhuǎn)移到面向客戶的品牌方式,。　　但是我們也必須認(rèn)識(shí)到，品牌是蛋糕上的草莓,，草莓是吸引人的,，但實(shí)際上底層的基礎(chǔ)是這個(gè)蛋糕，所以只能說品牌只是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),，而在底層上必須構(gòu)建價(jià)值鏈經(jīng)營的基礎(chǔ),，唯有如此，品牌才會(huì)有意義,。而下邊這個(gè)經(jīng)典的案例就能說明這個(gè)問題,。　　王老吉的涼茶品牌，市值估計(jì)已經(jīng)很大了,，但是在短短不到一年的時(shí)間里,，加多寶已經(jīng)切換了這個(gè)價(jià)值品牌，那么王老吉這個(gè)品牌是否還有價(jià)值？加多寶涼茶是不是一個(gè)品牌,？理解的根本是企業(yè)背后的基礎(chǔ),，是加多寶的管理和市場運(yùn)營幫助其在短時(shí)間內(nèi)奪取了涼茶市場。這樣的案例其實(shí)更讓我們反省,，品牌并不能代表價(jià)值鏈,。如果王老吉重新獲得市場，但是它缺失了供應(yīng)鏈,，已經(jīng)不可能復(fù)制加多寶時(shí)候的狀況了,。同樣，如果可口可樂有一天倒了,，但是它能在第二天重新建立起一個(gè)帝國,，原因不在于它的品牌，而是在于它對(duì)于供應(yīng)鏈的控制,，即掌控價(jià)值鏈上的資源,。所以我們?nèi)绻麤]有具備影響這些價(jià)值鏈資源的能力，有再多的傳播渠道和方式也不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn),。　　錯(cuò)誤四：誤入到一體化戰(zhàn)略的歧途　　當(dāng)我們意識(shí)到價(jià)值鏈的時(shí)候,，其實(shí)已經(jīng)有人在運(yùn)作價(jià)值鏈戰(zhàn)略了，對(duì)過去低成本化戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略,、品牌化戰(zhàn)略進(jìn)行了總結(jié),，于是我們進(jìn)步到了一體化戰(zhàn)略的思考,。但是很多企業(yè)缺少對(duì)一體化的認(rèn)知，認(rèn)為一體化戰(zhàn)略就是做全產(chǎn)業(yè)鏈的模式,，就是外部交易過程變成內(nèi)部交換過程,。這樣的觀點(diǎn)是不對(duì)的，因?yàn)閮r(jià)值鏈經(jīng)營是要使企業(yè)成為價(jià)值鏈的組織者而不是成為管理者,。美的的案例就說明了這個(gè)問題,。其實(shí)一體化很好做，并且能在規(guī)模上形成優(yōu)勢(shì),，尤其是那些擁有資源的企業(yè),，并且很容易做到規(guī)模優(yōu)勢(shì)，特別是后向一體化,。但是簡單的一體化是否使得企業(yè)在價(jià)值鏈中的組織能力變強(qiáng),，使得企業(yè)價(jià)值鏈經(jīng)營的能力變強(qiáng)？我們看到那些簡單一體化的企業(yè),，經(jīng)營效力反而變得很低,。　　因此價(jià)值鏈戰(zhàn)略是在低成本、差異化、品牌化的基礎(chǔ),，是水面之下的冰山,。價(jià)值鏈戰(zhàn)略也不是全產(chǎn)業(yè)鏈，中糧的口號(hào)是廣告,，不是戰(zhàn)略,！　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì) 　　在分析完前邊的戰(zhàn)略錯(cuò)誤之后，我們應(yīng)該回到戰(zhàn)略的底層來思考,，就是如何成為價(jià)值鏈的組織者,，如何經(jīng)營價(jià)值鏈。　　現(xiàn)在再來認(rèn)識(shí)價(jià)值鏈戰(zhàn)略,，就不再會(huì)是過去企業(yè)所認(rèn)識(shí)的低成本,、多樣化、品牌化,、一體化等等了,。在這個(gè)層面，我們就得思考價(jià)值鏈的本質(zhì)是什么,。　　美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在70年代就提出了對(duì)價(jià)值鏈本質(zhì)的思考,。隨著社會(huì)分工越來越發(fā)達(dá)，只有那些有能力組織各個(gè)分工環(huán)節(jié),、形成一個(gè)協(xié)作體系的企業(yè)才有可能獲得持續(xù)的增長力,。價(jià)值鏈同樣是一個(gè)分工的產(chǎn)物，在分工之后如何形成價(jià)值鏈的系統(tǒng),，使得價(jià)值鏈更有效力,。我們把它表述為不斷提高價(jià)值鏈的整體能力，而不在于是否擁有全價(jià)值鏈,。如何能夠讓一種價(jià)值,，在這樣一條價(jià)值鏈上快速通過，從而在終端形成價(jià)值實(shí)現(xiàn),？哪種價(jià)值鏈形式能更快速的使價(jià)值實(shí)現(xiàn),，就會(huì)優(yōu)于其他的價(jià)值鏈，就能獲得更多的價(jià)值,，獲得更多的價(jià)值鏈資源,。這種底層的價(jià)值鏈原理，其實(shí)和馬克思所講的經(jīng)濟(jì)循環(huán)理論是一致的,。　　當(dāng)年福特曾講過：“我要大規(guī)模制造單一的車型,。”這樣大規(guī)模的制造是通過大規(guī)模的分工作為前提的,，否則是不可能變成消費(fèi),、變成價(jià)值的。這即是從貨品到錢的過程，只有通過價(jià)值鏈的協(xié)同才能成為現(xiàn)實(shí),。所以我們強(qiáng)調(diào),，提升價(jià)值鏈通過價(jià)值的能力，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長,。經(jīng)濟(jì)循環(huán)的目的,，也就是價(jià)值鏈經(jīng)營的目的，也就是價(jià)值鏈戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì),。也就是說,，是否能使得企業(yè)所在的價(jià)值鏈中價(jià)值通過的能力最優(yōu)，且優(yōu)于所有其他的價(jià)值鏈,。只有這種通過能力變強(qiáng)了,，企業(yè)才能持續(xù)增長，相反,，價(jià)值鏈的效力就會(huì)變低,，并且在該價(jià)值鏈中的參與者都將面臨拋棄的局面。　　企業(yè)要想真正獲得成長上的突破,，就要從最底層上找到自己,，從價(jià)值鏈的角度，重新思考自己的戰(zhàn)略,！所以有幾個(gè)問題需要企業(yè)進(jìn)行深入思考：　　你所在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的,？　　各環(huán)節(jié)企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈的不同作用？　　他們是如何與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的,？　　價(jià)值鏈的整體價(jià)值增長方向或效率改進(jìn)點(diǎn)在哪里,？　　你的企業(yè)要做價(jià)值鏈的哪一段？　　…… 　　對(duì)這些問題的回答,，將幫助企業(yè)構(gòu)建價(jià)值鏈戰(zhàn)略,。接下來,，我們將通過不同的案例來解析中國本土企業(yè)的幾種戰(zhàn)略模式,，以及可能的突破方向！更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略與模式|1269 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（五）- 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:39; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。）九、不同企業(yè)家的格局差異表現(xiàn),！　　我們還看到了另外一種狀態(tài)的企業(yè)：同時(shí)起步,、同樣起點(diǎn)、進(jìn)入同一個(gè)行業(yè)的企業(yè),，在幾年之后卻有了天壤之別,。比如美的和格蘭仕這兩家企業(yè)，是鄰居,，都是出口代工起家,，早期起點(diǎn)差不多，甚至格蘭仕更早獲得了第一波的成功,，靠微波爐領(lǐng)域整合全球的供應(yīng)能力,，然后靠價(jià)格戰(zhàn)把微波爐從2000元一路打到500~600塊錢，成為微波爐領(lǐng)域的領(lǐng)袖企業(yè),，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比美的有名,、經(jīng)營也更好，甚至在《基業(yè)長青》中,，唯一采納的中國案例就是格蘭仕,，但后來格蘭仕逐步走向衰弱。　　我們見過這樣的企業(yè)很多,，2007年,，加隆企業(yè)的老板郝總，是人大的EMBA,，他最想不通的事情是：我和三一的梁穩(wěn)根是很熟的,，我們年齡、資歷,、背景,、資源都差不多，都看到了工業(yè)機(jī)械的市場,，可是十年過去了,，三一是300多個(gè)億，而我3個(gè)億不到,。這種企業(yè)的差異在哪里,？我到加隆考察,，發(fā)現(xiàn)它停留在招數(shù)上的思考，比如它強(qiáng)調(diào)在某個(gè)具體的產(chǎn)品（它很重要的一個(gè)產(chǎn)品——筑路,、修路用的瀝青攪拌機(jī),，在中國快速發(fā)展的過程中，這種攪拌機(jī)有很龐大的市場）上形成和競爭對(duì)手的差異化,，,，導(dǎo)致他把非常多的精力放在圍繞客戶的訂單去重新設(shè)計(jì)的過程中，帶來的結(jié)果是幾乎每一個(gè)產(chǎn)品都要重新設(shè)計(jì),，雖然在單產(chǎn)品上利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)內(nèi)其他廠家,，但生產(chǎn)、采購和分銷都沒有一致性,，就連產(chǎn)品的售后服務(wù)都很復(fù)雜,。他沒有進(jìn)行整個(gè)價(jià)值鏈的思考，就是做哪個(gè)產(chǎn)品能夠形成產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的最優(yōu)化,，正是這種思考的差異使得加隆只停留在尋求產(chǎn)品和招數(shù)的差異,，因此帶來的成功小而短暫。格蘭仕也是如此,。我2005年參加格蘭仕的戰(zhàn)略研討會(huì),，會(huì)議邀請(qǐng)了很多業(yè)內(nèi)專家討論從微波爐轉(zhuǎn)向空調(diào)的戰(zhàn)略，即復(fù)制在微波爐上的模式,，做全球最大規(guī)模的產(chǎn)能,，用成本最低化顛覆空調(diào)領(lǐng)域格局，建1000萬臺(tái)的空調(diào)產(chǎn)能,，依靠產(chǎn)能打敗所有競爭對(duì)手,。因?yàn)榇罅嚎偂⑿×嚎傇谶@個(gè)戰(zhàn)略上不統(tǒng)一,。請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家來說好話,。我是參會(huì)人中最年輕、名聲最小的,，但我的表達(dá)是很直接的：這種時(shí)代已經(jīng)過去了,，靠這種大資源的投入去復(fù)制一個(gè)失敗的模式是不可能的。我于是就成了那個(gè)會(huì)議上不受歡迎的人�,，F(xiàn)在我們能看到格蘭仕的結(jié)果,。前一陣我又見到格蘭仕當(dāng)時(shí)大梁總的助理趙總，談起當(dāng)年的事,，他還記得我當(dāng)時(shí)的發(fā)言，他印象最深的是他們內(nèi)部很多人認(rèn)為我講的對(duì),。　　另一個(gè)例子是深圳的聯(lián)創(chuàng),。這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品非常棒,，在小家電上的工業(yè)設(shè)計(jì)是非常棒，獲得過柏林工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng),，這在中國是少有的,。歷史上在小家電領(lǐng)域，聯(lián)創(chuàng),、艾美特都曾是很優(yōu)秀的企業(yè),，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于美的，但現(xiàn)在聯(lián)創(chuàng)依靠這樣棒的設(shè)計(jì)不過能夠做到8,、9個(gè)億的規(guī)模,，且若干年沒有成長，企業(yè)的產(chǎn)品或是貼牌出口,、或是淪為國內(nèi)其他企業(yè)的促銷品,，而美的則把小家電能夠做到60多個(gè)億，真是天壤之別,。聯(lián)創(chuàng)的老板問我對(duì)聯(lián)創(chuàng)的看法,，我說創(chuàng)聯(lián)把非常好的創(chuàng)意變成了小技巧，反而無法使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營局面獲得非常大的改觀,！　　很多人會(huì)忿忿不平,，最后歸結(jié)為宿命，其實(shí)是因這些企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的思考在層次上和境界上,，與成功的企業(yè)是有明顯的差距的,。這背后則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的格局！十,、商業(yè)模式的背后邏輯,！　　最近兩三年的一個(gè)流行詞匯是“商業(yè)模式”，很多人總結(jié)了幾大模式,，但是人們想不通為什么別人的模式無法復(fù)制到我的企業(yè),，照搬別人的模式總是形似而神不似，或者說看起來很完美的模式總是得不到實(shí)踐的檢驗(yàn),。很多在模式上看起來很完美的企業(yè),，受到投資者、股市的追捧,，但卻無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長,。　　比如德御農(nóng)業(yè)，是一家年銷售額只有3000萬的糧食貿(mào)易公司,，而且是在山西晉中榆林的一個(gè)鎮(zhèn)上,。這種公司在中國有上萬家，做的業(yè)務(wù)也非常簡單,，主要是玉米的大宗貿(mào)易加上一小部分雜糧產(chǎn)品,。他們通過塑造一個(gè)新的商業(yè)模式,，轉(zhuǎn)型做雜糧，圍繞雜糧形成從田間到餐桌,，形成價(jià)值鏈一體化的模式,，然后通過簡單的資本運(yùn)作，把若干家小企業(yè)捆綁到一起,，3年就到了3個(gè)億,，在美國上市，獲得了資金的資源,。然后再做德御坊雜糧品牌系列深加工食品,，請(qǐng)陳楚生做代言，用融資來的錢,，大打廣告,，利用山西地理上區(qū)位優(yōu)勢(shì)，打出概念：“法國的波爾的葡萄,，中國山西的雜糧,，雜糧養(yǎng)生，打造中國雜糧第一品牌”,�,？梢哉f，這樣一個(gè)貌不驚人的小企業(yè),，經(jīng)過資本人的概念包裝,，故事和模式非常的美妙！　　模式看起來是非常完美的,，也被資本市場所接受,，但德御農(nóng)業(yè)在在更多資源的投入下卻沒有走出理想的局面。按道理講,，這個(gè)模式是很完美的,，從股市上拿回幾千萬美金，投入到進(jìn)一步的運(yùn)作中,，應(yīng)該獲得更好的成長,，可是結(jié)果是相反的，企業(yè)價(jià)值被看低,。　　我們當(dāng)然要建立一個(gè)很好的商業(yè)模式,，然而這種商業(yè)模式背后的道理是什么，其背后的邏輯和關(guān)鍵要害是什么,，則需要我們放在價(jià)值鏈上思考并配置資源,。　　以上就是我們總結(jié)的企業(yè)在現(xiàn)在的市場環(huán)境下所采用的做法和面臨的問題。這些問題背后的本質(zhì)和根本成因是什么,？我們下次再講,！　　（第一部分完）　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略與模式|1219 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（四）- 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:37; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。）七、一體化整合帶來的難題! 　　我們?cè)倏茨切┳鲆惑w化的企業(yè)面臨的難題,！　　一體化曾帶給企業(yè)在規(guī)模上的快速擴(kuò)張,。比如美的把空調(diào)做成品牌后，依靠控制市場的力量反向延伸到注塑,、成型,、做部件，甚至連塑料都自己做,，然后壓縮成型變成部件,，最后變成整機(jī)，直到無法延伸,，因?yàn)樵偻缶褪侵惺�,、中石化了。于是開始向前端延伸到物流,，隨著這種延伸,，就走向了價(jià)值鏈的一體化，靠這種方式變成了1000億的規(guī)模,。　　但正在他大喊一聲“五年時(shí)間再造一個(gè)美的”時(shí),，整個(gè)行業(yè)形勢(shì)逆轉(zhuǎn)，他立刻走向了大幅下滑,。這種模式并不是美的一家在做,，同樣在家電領(lǐng)域，海爾也在這么做,，海爾也是在到達(dá)一個(gè)頂點(diǎn)之后,，開始在維持甚至走下坡路,。可以看到,，一體化模式有一個(gè)極限,，在不斷地完成加法以后，整合效率越來越低,，內(nèi)部效率越來越低,，而競爭對(duì)手卻成倍增加，原來美的只是和格力,、海爾競爭,，現(xiàn)在在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都在和人競爭，如注塑,、塑料加工,，這些環(huán)節(jié)因?yàn)槊赖牡膬?nèi)部訂單，往往就產(chǎn)生了內(nèi)部腐敗和管理低效,，就沒有勇氣和動(dòng)力做內(nèi)部的創(chuàng)新和管理上的改進(jìn),。反過來在市場競爭領(lǐng)域，格力就能夠整合更好的價(jià)值鏈,，使得在終端上和比美的就有相對(duì)更好的競爭優(yōu)勢(shì),。　　因此，現(xiàn)在很多行業(yè)在走向價(jià)值鏈一體化時(shí)都面臨著這樣一種問題,，隨著一體化完成,，盡管形成了規(guī)模上的快速擴(kuò)張，但在能力上卻沒有形成同等的擴(kuò)張,，反而因?yàn)閮?nèi)部的腐敗或管理效率的低下,，整體運(yùn)營效率越來越低。今年我們?cè)诜⻊?wù)美的鏈條上的企業(yè)時(shí)看到,，他的注塑和塑料加工效率在行業(yè)中是靠下的,，這樣的單一環(huán)節(jié)是沒有辦法獨(dú)立在市場競爭中活下來的，他只是因?yàn)槊赖牡囊?guī)模大而獲得了生存空間,，實(shí)際上是在保護(hù)弱者,，這種保護(hù)是在降低整個(gè)美的的效率。因此,，我們要去考慮價(jià)值鏈戰(zhàn)略,，那么價(jià)值鏈戰(zhàn)略是不是等同于一體化和全產(chǎn)業(yè)鏈模式呢？其實(shí)不是的,，我們要做出更深的思考,。八、圍繞機(jī)會(huì)創(chuàng)新而沒有顛覆格局! 　　無論是在生產(chǎn)的環(huán)節(jié)上，還是在控制市場環(huán)節(jié)上,，中國基本上沒有控制技術(shù)的環(huán)節(jié),，但我們有控制資源的環(huán)節(jié)，如政策的壟斷,、礦產(chǎn)的壟斷,。但這對(duì)中國企業(yè)大多是沒有意義的，不符合我們大多市場化企業(yè)的狀態(tài),。　　很多企業(yè)最早看到了行業(yè)變局的機(jī)會(huì),，而這些企業(yè)本來是能夠顛覆這種格局的,，但卻沒有抓住機(jī)會(huì),，這種差異在什么地方！　　我們研究了很多企業(yè),，通常會(huì)遇到這些問題：當(dāng)面對(duì)壓倒性的對(duì)手時(shí),，小企業(yè)的創(chuàng)新幾乎是沒有意義的，競爭對(duì)手只要投入大資源就可以圍剿,，小企業(yè)就會(huì)被消滅掉,，只要大企業(yè)不犯錯(cuò)，就有非常多的機(jī)會(huì)把創(chuàng)新型的小企業(yè)消滅在萌芽狀態(tài),，尤其是做單點(diǎn)型創(chuàng)新的,，所以只是一個(gè)新技術(shù)或一個(gè)新產(chǎn)品創(chuàng)新，非常容易被競爭對(duì)手消滅掉,。但也有一些大企業(yè)是犯錯(cuò)的,，這種犯錯(cuò)源于組織的慣性和壓力！　　最有感觸的就是在柯達(dá)和佳能的競爭中,，傳統(tǒng)相機(jī)被數(shù)碼相機(jī)取代,，柯達(dá)由此走向衰弱、甚至破產(chǎn),。其實(shí)柯達(dá)比佳能早三個(gè)月就拿到了數(shù)碼相機(jī)的生產(chǎn)技術(shù),，有機(jī)會(huì)在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行大規(guī)模投資，由此帶來企業(yè)在戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型,，但柯達(dá)沒能做到這種狀態(tài),，這是企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨的組織難題，我們放到更后面去談,。　　盡管強(qiáng)勢(shì)的對(duì)手犯錯(cuò)了,，也不是所有的小企業(yè)都能走到前臺(tái)，成為顛覆行業(yè)的領(lǐng)袖,。比如在電視領(lǐng)域,，中國的市場經(jīng)濟(jì)在發(fā)展過程中最早的一個(gè)亮點(diǎn)是彩電，把日資、歐資和美資的企業(yè)打退了,，幾乎壟斷了市場,，但這有一個(gè)前提，就是在技術(shù)穩(wěn)定的狀態(tài),，而當(dāng)?shù)搅思夹g(shù)變革帶來行業(yè)變革的時(shí)代,，我們恰恰忽略了在技術(shù)端的投資，后面我也會(huì)談這些企業(yè)犯了什么錯(cuò)誤,。　　彩電領(lǐng)域當(dāng)時(shí)形成了一大多小的格局,，長虹是老大，并且是中國股市的龍頭股,，最被人看好,，后面眾多小企業(yè)，幾十家,，知名的如康佳,、創(chuàng)維、TCL,、熊貓,，最后我們看到了結(jié)局：長虹在當(dāng)時(shí)有145億現(xiàn)金，TCL一個(gè)億不到,，差別在百位以上,，而且TCL是眾多小企業(yè)中的一家，又不是最好的,，當(dāng)時(shí)的規(guī)模和品牌和實(shí)力還在康佳之下,，跟創(chuàng)維沒有本質(zhì)上的差異，TCL到底靠什么打敗長虹,，很多人都說靠速度沖擊規(guī)模,，很多媒體都這么報(bào)道。在那個(gè)時(shí)代,，家電領(lǐng)域走向時(shí)尚化,，我跟我的導(dǎo)師包政先生做過探討的，他為什么提出來速度沖擊規(guī)模的策略,？他說,，是受到韋爾奇一個(gè)講話的啟發(fā)。1981年韋爾奇任通用電氣CEO之后,，做了很多改革,，其中一項(xiàng)就是剝離了家電產(chǎn)業(yè)，這件事引起華爾街的質(zhì)疑,，現(xiàn)在盈利狀態(tài)還很好,，為什么把它賣掉,？韋爾奇就說，這些產(chǎn)業(yè)在走向時(shí)尚化,，而GE最擅長的是依靠技術(shù)占有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域競爭,，而不是在時(shí)尚化的領(lǐng)域通過設(shè)計(jì)去競爭，所以在能夠賣一個(gè)好價(jià)錢的時(shí)候剝離對(duì)GE整體發(fā)展是最有效的,。包老師在看到這個(gè)報(bào)道后就去研究當(dāng)時(shí)GE所面臨的狀態(tài),，覺得韋爾奇講的是有道理的，即：家電行業(yè)有一個(gè)變局正在發(fā)生——走向時(shí)尚化,。包老師進(jìn)而看到中國到了20世紀(jì)90年代末期家電也開始從功能化走向時(shí)尚化,，功能化是只要有規(guī)模就能獲得優(yōu)勢(shì)，就能成為領(lǐng)袖,，這樣的案例非常多,。比如早年的汽車行領(lǐng)域，福特靠T型車單一產(chǎn)品形成大規(guī)模生產(chǎn),，成為一家有十億美元現(xiàn)金的企業(yè),，按照當(dāng)時(shí)的GDP全球排名的話，福特排在23位,，比大多數(shù)國家都有錢，但就是這樣一個(gè)企業(yè)很快就把十億美金都賠了,，因?yàn)樵谄嚠a(chǎn)品走向時(shí)尚化的過程中他被通用擊敗,。在家電領(lǐng)域，時(shí)尚化的特征是消費(fèi)者很看重款式上的流行,，而不僅僅是在功能上,、在價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)能力提高了,、消費(fèi)觀念改變了,，愿意花更多的錢購買能給帶來心理滿足的產(chǎn)品，這是時(shí)尚化的本質(zhì),。所以,，包老師提出速度沖擊規(guī)模，靠變品種的速度和長虹的規(guī)模相抗衡,。這是一個(gè)戰(zhàn)略的觀念,，這種戰(zhàn)略靠什么來執(zhí)行呢？一定是靠背后一整套的策略,，背后的策略恰恰是我們思考的要害,。有人就把這件事理解為速度沖擊規(guī)模，主要的措施就是砍掉大戶,、直插終端,。實(shí)際上，“砍掉大戶、直插終端”,，并不是速度沖擊規(guī)模的必要要求,。其必然的要求是：提高變品種的力量，從而獲得消費(fèi)者的信賴,。如果能依賴大戶當(dāng)然是更好,，只是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，大戶沒法依賴,，才轉(zhuǎn)向直插終端,。轉(zhuǎn)向終端之后，何以獲得那些小的經(jīng)銷商的青睞,？另一個(gè)問題是：小的經(jīng)銷商實(shí)力是很弱的,，那么TCL何以能夠獲得和長虹差異化的競爭要求，獲得與康佳其它企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì),，何以能夠幫助小的經(jīng)銷商獲得進(jìn)一步成長,？這背后所蘊(yùn)含的戰(zhàn)略的復(fù)雜程度是很高的。實(shí)際上,，TCL并不僅僅靠著一個(gè)戰(zhàn)略的概念就能夠使得這些小企業(yè)顛覆行業(yè)的競爭,，打敗擁有145億現(xiàn)金的長虹，而是圍繞整個(gè)價(jià)值鏈運(yùn)營去思考,，由此形成了一整套的體系,。斯隆的《我在通用汽車的歲月》里寫到，通用汽車并不是簡單地靠變品種,、變款式就能打敗了福特,，而是整合了供應(yīng)鏈和分銷鏈，從而形成價(jià)值鏈結(jié)盟的體系,，依靠整個(gè)價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)去抗衡福特,，才獲得成功的。　　行業(yè)的變局經(jīng)常在發(fā)生,，一些企業(yè)能夠靠戰(zhàn)略改變行業(yè)的格局,，而另外一些企業(yè)做不到，這說明,，當(dāng)企業(yè)看到了變局,，不是簡單的依靠招數(shù)就能獲得成功，因?yàn)轭I(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)太強(qiáng)大了,，必須要靠一整套的策略體系才能成為勝者�,。ㄎ赐甏m(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略與模式|1464 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（三）- 尚衡知本成長研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:34; 白剛/執(zhí)筆,，尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　　注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。四、大規(guī)模廣告戰(zhàn)不靈了,！　　既然依靠傳統(tǒng)的擴(kuò)張行不通了,，很多企業(yè)就想到上廣告。我已經(jīng)依靠推力把貨物堵到終端去了,，要在終端產(chǎn)生拉力幫助經(jīng)銷商消化貨物,，那怎么辦呢？就采用廣告戰(zhàn)的方式,。　　傳統(tǒng)的套路,，就是找代言人、上電視廣告,，大面積更新店招，然后做終端的生動(dòng)化,，這樣整個(gè)市場會(huì)被引爆,、消費(fèi)會(huì)被引爆。　　最先引入這些方式的企業(yè)往往是有效的,，因?yàn)樗紫炔捎昧诵碌姆椒�,。我們服�?wù)利郎時(shí)，利郎在成長的過程中,，很重要的節(jié)點(diǎn)就是請(qǐng)了陳道明做代言人,，并首先上中央五臺(tái)去做廣告，因?yàn)槔砂l(fā)現(xiàn)他所面臨的這個(gè)男士的消費(fèi)人群最喜歡的是體育頻道,。利郎最早采用廣告這種方式的時(shí)候,，業(yè)績提升是非常明顯的。但是過了轉(zhuǎn)一,，身邊幾乎所有的晉江企業(yè)都開始擠到中央五臺(tái)請(qǐng)代言人做廣告,，以至于有一段時(shí)間人們說中央五臺(tái)好像變晉江臺(tái)了,。緊跟著全國范圍內(nèi)的其它企業(yè)都開始采用同樣的方式，使得電視臺(tái)廣告成本越來越高,、代言人的費(fèi)用越來越高,，而企業(yè)的廣告效率越來越低。　　因?yàn)檫@個(gè)招數(shù)很容易學(xué),，競爭優(yōu)勢(shì)非常短,。上完電視廣告、找完代言人就開始全國大面積換店招,，這也往往是第一家企業(yè)能夠打開局面,，如公牛插座，從南到北全國性更換店招時(shí)是有效的,，能夠帶來企業(yè)的快速成長,，但之后所有企業(yè)都這么做的時(shí)候，這種招數(shù)上的競爭優(yōu)勢(shì)就已經(jīng)沒有了,，最近幾年這些招數(shù)的成本越來越高,、效率越來越低，但是把這些都撤掉,，經(jīng)銷商首先就不同意,，企業(yè)明明知道效率下降也必須去做。　　尤其是最近幾年,，面臨這種問題的企業(yè)還陷入在這種慣性的操作套路,，只是在傳統(tǒng)的競爭手段上靠程度的加深去努力，找一個(gè)更有名的代言人,、競爭黃金廣告時(shí)間等,，而實(shí)際效率越來越低、成本逐漸增高,。　　 2003年我們服務(wù)奇正藏藥,，他們停留在年銷售額8000萬的水平上，一年多沒有增長,，然后有人告訴他做廣告,，在中央二臺(tái)一年花了3000萬的廣告費(fèi)，最后一算賬銷售額增長了4000萬,，實(shí)際上覆蓋不了3000萬廣告費(fèi),，第二年就停了。我們認(rèn)為,，靠這種簡單的招數(shù)并不能解決關(guān)鍵問題,，需要從整個(gè)價(jià)值鏈著手。這樣調(diào)整后奇正藏藥沒做廣告,，銷售額反倒從8000萬一路增長到6個(gè)多億,，而且利潤率很高,，直到上市。但是上市后增長又停滯了,�,？吭械姆绞侥芙鉀Q嗎？不,！企業(yè)還需要在戰(zhàn)略上作出調(diào)整,。怎么去調(diào)整戰(zhàn)略，我們會(huì)放到后面具體闡述,。五,、定位戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)并不總是管用! 　　很多企業(yè)經(jīng)歷過促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn),，經(jīng)歷過擴(kuò)張門店,、擴(kuò)充產(chǎn)品這一系列的傳統(tǒng)方式，都已到了失靈的狀態(tài),。這時(shí)候,，有人就說現(xiàn)在是做品牌的時(shí)候了，而做品牌就要先做定位,，尤其是看到王老吉這幾年的一路成長,，使得很多人認(rèn)為做定位做品牌成了企業(yè)發(fā)展的良藥。但我們看到的成功只是少數(shù),，失敗的是大多數(shù),，而即使是成功的企業(yè)則面臨著更多的思考。　　王老吉當(dāng)年做完定位之后,，把自己區(qū)別于黃振龍這樣的涼茶,，說我不再是藥，是飲料,，從治療上火轉(zhuǎn)向預(yù)防上火,，即便是這樣成功的定位仍然面臨著連經(jīng)銷商都找不到、所有人都不認(rèn)的局面,！王老吉只得回過頭來從價(jià)值鏈戰(zhàn)略上去做調(diào)整，再加上好的定位才走到今天的狀態(tài),。　　因此,，企業(yè)不是依靠單純的定位就能獲得成功的，這是很多企業(yè)要去思考的,。因?yàn)槎ㄎ恢皇侨ふ液湍阃惖母偁帉?duì)手差異化的一種方式,，而不是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中提升企業(yè)運(yùn)營效能的方式。　　比如在礦泉水的領(lǐng)域,，最早是嶗山礦泉水,，這是德國人做出來的品牌,，歐洲的依云賣得非常火,，德國人在青島嶗山發(fā)現(xiàn)了這款產(chǎn)品,，就把它賣到歐洲去，獲得了成功,。嶗山礦泉水就抓住了一個(gè)好的機(jī)會(huì)：當(dāng)年德國在青島的占領(lǐng)軍遭遇霍亂,，死了700多人，在德國產(chǎn)生了很大的轟動(dòng),，而只有山上的駐軍活了下來,，且沒有一個(gè)得病。其實(shí)這主要是因?yàn)樯缴檄h(huán)境好,，跟城市是隔離的,，但是德國人把這件事歸因是水好，把嶗山礦泉水在德國變成了奢侈品品牌,，以至于尼克松訪華時(shí)和周總理說要喝嶗山礦泉水,，這才變成我們的國宴飲水。但這種產(chǎn)品是沒有產(chǎn)業(yè)化的,，在此后的很長一段時(shí)間里,，嶗山礦泉水只出口國外，沒有國內(nèi)消費(fèi),，國內(nèi)的人寧可花5毛錢買一瓶汽水,，也不會(huì)花錢去買一瓶礦泉水。　　真正把水變成大產(chǎn)業(yè)的,，起點(diǎn)是梅林正廣和,。當(dāng)時(shí)上海自來水污染，消費(fèi)者都不敢喝自來水了,，喝什么,？梅林正廣和發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)，就是把自來水蒸餾,，變成純凈水,，告訴消費(fèi)者：啥都沒有，放心喝吧,。由此,，誕生了純凈水這個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，新的品類,、新的行業(yè),。此后，娃哈哈,、樂百氏都開始跟進(jìn)純凈水,，把它變成飲品,。這個(gè)過程中這些企業(yè)都在做定位，如樂百氏的“27層凈化”,，宣揚(yáng)水不是高溫蒸餾,、而是自然凈化，這是一個(gè)比梅林正廣和更好的定位,，所以樂百氏比梅林正廣和獲得了更好的增長,。娃哈哈也在做差異化定位，不能做功能上的差異化,，就走向了心理上的差異化,，就做了一個(gè)廣告：我的眼里只有你。　　但是這種定位帶來的效果,，并沒有使娃哈哈,、樂百氏、梅林正廣和這些競爭對(duì)手有明顯的區(qū)別,。　　等到農(nóng)夫山泉進(jìn)到這個(gè)領(lǐng)域來,，出現(xiàn)了一個(gè)新的概念：不是純凈水，是天然水,，農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜,。到目前為止，我們認(rèn)為農(nóng)夫山泉這種定位在這個(gè)領(lǐng)域里是最棒的,。于是,，整個(gè)純凈水產(chǎn)業(yè)就形成聯(lián)盟，要集體對(duì)抗農(nóng)夫山泉,，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為農(nóng)夫山泉這種定位會(huì)毀滅純凈水這樣一個(gè)品類,。當(dāng)其他企業(yè)跟進(jìn)農(nóng)夫山泉開始做礦泉水的時(shí)候，娃哈哈一直在做純凈水,，而且在這個(gè)過程中,，奠定了成長的根基。原來哇哈哈是做AD鈣奶的,，因?yàn)榭吹搅讼褶r(nóng)夫山泉這種方式,，發(fā)現(xiàn)光靠一個(gè)好定位是沒有辦法做成一個(gè)大品牌、一個(gè)大規(guī)模的企業(yè)的,，因?yàn)橹灰ㄎ怀傻V泉水,，水源產(chǎn)地就會(huì)受限制，從水源產(chǎn)地面向全國市場,，整個(gè)價(jià)值鏈的效率是非常低的。盡管娃哈哈在定位上是失勢(shì)的,，但它轉(zhuǎn)向在全國大面積布置產(chǎn)能,，隨后大面積招商,，從而形成全國布局的產(chǎn)能，最后再做全國分銷,，這樣整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率實(shí)際上是最高的,，這種力量就是比定位更大的力量。　　娃哈哈成為飲料食品領(lǐng)域中最好的企業(yè),，但是到現(xiàn)在為止我們都無法給其一個(gè)很好的定位,，因?yàn)橥酃䦷缀跛械漠a(chǎn)品都是模仿和跟進(jìn)，那他為什么會(huì)成功呢,？在定位和品牌背后,，我們要從更深的戰(zhàn)略層面去思考。六,、產(chǎn)品創(chuàng)新并不總是帶來成功! 　　有些企業(yè)在定位和品牌上遇到了問題,，沒有去思考原因，轉(zhuǎn)而在產(chǎn)品上大做文章,。這幾年很多理論和實(shí)踐都提出企業(yè)要回歸到顧客時(shí)代,、回歸到產(chǎn)品創(chuàng)新，這是對(duì)的,，因?yàn)橹袊缙诘纳虡I(yè)經(jīng)濟(jì)是不成熟的,，是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系中發(fā)育出來的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下,，中國企業(yè)最早發(fā)育的能力是生產(chǎn)制造,，也就是說我們一開始在產(chǎn)品品質(zhì)上就做得不錯(cuò)，只是缺少更多的產(chǎn)品以及不知道怎么做營銷,。營銷功能在整個(gè)社會(huì)上都是缺失的,，如分銷領(lǐng)域，全國性的分銷領(lǐng)域在改革過程中都沒了,，而區(qū)域性的分銷領(lǐng)域又沒起來,，所以那個(gè)時(shí)代只要做了深度分銷的企業(yè)都成功了。當(dāng)分銷領(lǐng)域開始走向成熟化,、規(guī)�,；疃确咒N就不靈了,，于是就有了廣告,、宣傳、促銷,，在當(dāng)時(shí)的完善階段,，企業(yè)增加了這樣一些功能，都會(huì)帶來成長上的推動(dòng)力，而現(xiàn)在這些功能又都成熟起來后,，再掉回頭做產(chǎn)品創(chuàng)新是有道理的,。　　但是產(chǎn)品創(chuàng)新并不一定會(huì)帶來成功！在牛奶領(lǐng)域,，當(dāng)時(shí)全行業(yè)有一個(gè)口號(hào)：“光明是乳業(yè)行業(yè)研究院”,，也就是說幾乎所有產(chǎn)品都是光明研發(fā)出來的，但光明在牛奶行業(yè)中的地位是越降越低的,，從原來的龍頭企業(yè)變成了行業(yè)第三,，甚至于還有進(jìn)一步下滑的風(fēng)險(xiǎn)，他在產(chǎn)品創(chuàng)新做得最好的時(shí)期反倒是不成功的,，這應(yīng)該引起我們的思考,。　　在很多領(lǐng)域里，產(chǎn)品成功的企業(yè)都很難帶來企業(yè)整體的成功,，就像娃哈哈,，樂百氏、農(nóng)夫山泉在創(chuàng)新,，娃哈哈基本采用的是跟隨策略,，但卻成為了做得最好的企業(yè)，這背后的道理恰恰是在對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略的思考上,。這是企業(yè)戰(zhàn)略思考的起點(diǎn),，或者說是最高層次的思考。（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略與模式|826 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（二）- 尚衡知本成長研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:29; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。）三,、傳統(tǒng)擴(kuò)張三板斧：拓區(qū)域,、開店,、增加產(chǎn)品線的粗放式增長失效！　　在價(jià)值鏈的終端,，靠近客戶的地方,，品牌型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，同樣面臨著有質(zhì)量增長的麻煩,！　　品牌廠商采用的傳統(tǒng)成長方式主要是擴(kuò)大銷售區(qū)域、增加門店數(shù)量,、增加產(chǎn)品線,，我們管它叫三板斧。在整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中,，幾乎所有的這類企業(yè)都是從單產(chǎn)品,、區(qū)域化中成長起來的：在早期發(fā)展過程中，只要以單產(chǎn)品從一個(gè)區(qū)域向全國區(qū)域擴(kuò)張,、從少數(shù)門店向多數(shù)門店擴(kuò)張,，然后從單一的產(chǎn)品線向較長的產(chǎn)品線去擴(kuò)張，它的成長是自然的,。　　安踏早年給國外運(yùn)動(dòng)鞋的品牌做代工,，當(dāng)它發(fā)展出代工能力后，生產(chǎn)的鞋品質(zhì)很好,。安踏的老板就有一種很強(qiáng)烈的愿望去做一個(gè)品牌,。他就從王府井的一個(gè)店開始練攤，獲得了做終端的品牌營銷經(jīng)驗(yàn),，然后他就開始從單店往多個(gè)店,、從局部市場往多個(gè)市場去擴(kuò)張，早年從國內(nèi)的三級(jí)市場一個(gè)店一個(gè)店的做下去,，就獲得了非常好的成長,。　　接下來，從運(yùn)動(dòng)鞋轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)裝備即服裝,；從單一的領(lǐng)域做球類的,、運(yùn)動(dòng)類的，再往運(yùn)動(dòng)休閑的方向走,，每一次戰(zhàn)略的升級(jí)都是由擴(kuò)張銷售區(qū)域,、增加門店數(shù)量、增加產(chǎn)品線這種傳統(tǒng)的方式來的,。這種方式的應(yīng)用非常明顯,，其他的領(lǐng)域也差不多是同樣的方式。　　服裝領(lǐng)域在走向時(shí)尚化的過程中,，企業(yè)的產(chǎn)品線不僅有了品類上的差異,，從鞋,、到褲裝、到上裝,，還有了應(yīng)用場景的發(fā)現(xiàn),，從運(yùn)動(dòng)的到運(yùn)動(dòng)休閑的，于是開始面臨著一種時(shí)尚化的壓力：必須在款式上要很多,，更新要很快,。企業(yè)一旦處于這種環(huán)境的時(shí)候，依靠傳統(tǒng)的簡單方式就面臨著成長的障礙,，即無法再擴(kuò)張區(qū)域,。因?yàn)槟涂恕⒌线_(dá)斯進(jìn)入中國的時(shí)候,，是從一級(jí)市場開始做品牌,，李寧是從二級(jí)市場做品牌，等到安踏進(jìn)入市場的時(shí)候是在三級(jí)市場去做品牌,。在這個(gè)過程中,，這些企業(yè)彼此之間是沒有競爭的，因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)的成長速度太快,，往往面臨著一二三級(jí)市場的同步增加,，耐克、阿迪達(dá)斯做品牌非常強(qiáng)調(diào)持續(xù)的,、穩(wěn)定的戰(zhàn)略性成長,，一開始不會(huì)很大的放量，只會(huì)在一線城市開一些旗艦店,，更多的是做消費(fèi)者教育的工作,，就是把一些NBA的、足球領(lǐng)域的或者其他領(lǐng)域的一些最有名的運(yùn)動(dòng)明星請(qǐng)到中國做代言,，和中國消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面的溝通和互動(dòng),，增加品牌偏好度，然后才是放規(guī)模,；李寧由個(gè)人品牌轉(zhuǎn)到服裝品牌,，在二級(jí)市場上幾乎沒有壓力，因?yàn)檫@是中國市場中的一個(gè)空白,，中國的經(jīng)濟(jì)從啞鈴型向紡錘形轉(zhuǎn)變時(shí),，中端市場上李寧基本上沒有遇到競爭對(duì)手；而在三級(jí)市場上,，安踏面臨的競爭對(duì)手,，一個(gè)是地?cái)傌洠硗饩褪莾杉覈衅髽I(yè)——青島的雙星和上海的回力,，國有企業(yè)盡管有很好的先發(fā)優(yōu)勢(shì),，因?yàn)闄C(jī)制問題使得它在市場經(jīng)濟(jì)浪潮中沒有機(jī)會(huì)獲得發(fā)展,，成長是變慢的，而地?cái)傌洘o法與安踏這樣的企業(yè)抗衡,，而且在三級(jí)市場人們的消費(fèi)觀念也轉(zhuǎn)變?yōu)橐ベI好東西,。早期，安踏不需要做品牌,，因?yàn)樗^的品牌就是大家看到你的門店看起來跟別人是不一樣的,，店里的東西是有統(tǒng)一風(fēng)格的，品質(zhì)很好就已經(jīng)是品牌了,，連廣告都不需要做,。只要把這樣的店從一個(gè)區(qū)域擴(kuò)張到另一個(gè)區(qū)域、從一家店變成一百家甚至一千家,，然后再逐步加上廣告的宣傳和產(chǎn)品線的延伸，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)能成長到幾十億的規(guī)模,。但這種區(qū)域的擴(kuò)張是有極限的,，從三級(jí)市場走到二級(jí)市場再走到一線市場，能夠開的店都已經(jīng)開得差不多了,，而增加門店的數(shù)量也是有極限的,，企業(yè)所能管理的門店數(shù)量也是有限度的，一個(gè)區(qū)域的門店密度也是有限量的,，否則如果門店的輻射區(qū)域?qū)⒆冃�,，其�?jīng)營規(guī)模將很難養(yǎng)活一個(gè)店，尤其隨著租金的越來越高,、用工成本越來越高,，一個(gè)門店所輻射的銷售區(qū)域其實(shí)是比原來增大的，那就意味著在一個(gè)區(qū)域里的門店布局,，是有確定的數(shù)量的限制的,，超過這樣一個(gè)密度就面臨著門店經(jīng)營效益的下降，然后很容易去殺價(jià),、竄貨,，企業(yè)的管理能力就會(huì)變得很復(fù)雜；同時(shí)產(chǎn)品線已經(jīng)增長到了一種極限的程度了,，不僅從應(yīng)用的場景走向時(shí)尚化,，產(chǎn)品生命周期越來越短，因?yàn)楫a(chǎn)品線增加的壓力越來越大,。這個(gè)過程中,，銷售區(qū)域沒辦法擴(kuò)張了、門店沒辦法擴(kuò)張了,，產(chǎn)品線似乎還能擴(kuò)張,，產(chǎn)品線一旦走向過度擴(kuò)張,，所面臨的就是生產(chǎn)效率降低、營銷費(fèi)用成本加大,，而一旦在營銷端出現(xiàn)了過度競爭,，就面臨著庫存的壓力，現(xiàn)在服裝行業(yè)面臨的庫存壓力,，已經(jīng)成為了行業(yè)的致命缺陷,，這種庫存會(huì)壓死這個(gè)行業(yè)。　　 2005年我們服務(wù)九牧王,，九牧王的老板林聰穎說九牧王是男裝褲裝領(lǐng)域的第一品牌,，我說那你經(jīng)營狀態(tài)應(yīng)該是很好的，他說一分錢都沒賺到,，2004年賣了400萬條褲子,，賺到了100萬條褲子，就是說如果把這100萬條庫存賣掉就是凈利潤,，但事實(shí)上賣不掉,，就變成了企業(yè)沉重的包袱。這個(gè)庫存還只是九牧王自己的庫存,，還沒有考慮渠道的庫存,。不止九牧王，包括李寧,、美邦,，這些上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表上的庫存還只是企業(yè)自己的庫存，還沒有算到下游經(jīng)銷商的庫存,。如果把經(jīng)銷商的庫存加起來,，從我們調(diào)研安踏、到九牧王的經(jīng)驗(yàn)上判斷,，大概是企業(yè)庫存的兩到三倍,，這就意味著企業(yè)是沒有辦法處理庫存的。如果采用大量傾銷的方式,，企業(yè)的品牌瞬間就會(huì)被打蹋,，明年新貨將無法維持一個(gè)好價(jià)格，到時(shí)候企業(yè)只能再去降價(jià),，一旦降價(jià),，就會(huì)消耗、賣掉更多的量,，走向兩難的境地,。　　如果不清理庫存，想通過新貨一點(diǎn)點(diǎn)往外帶,，經(jīng)銷商的庫存只要存在,，對(duì)于新貨的銷售積極性就會(huì)消退,，就會(huì)在每一年新季來臨候把去年的庫存翻出來擺在貨架上，這使得消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知變成了“產(chǎn)品更新速度變慢”,，時(shí)尚感就沒有了,，也仍然降低了品牌的價(jià)值。　　中國許多企業(yè)其實(shí)已經(jīng)走到了這種狀態(tài),，或者仍然在延續(xù)以前的那種手段,，那么也必然會(huì)走到這種狀態(tài)，這是宿命,。如果不從戰(zhàn)略上改變經(jīng)營模式,，一定會(huì)走到這個(gè)狀態(tài)。而走到這個(gè)狀態(tài)再想走回來會(huì)很難：如果不能通過智慧的方式去逐步改變,，僅僅想通過簡單的處理庫存的方式就會(huì)傷害到企業(yè),，如果不去處理庫存，只會(huì)相對(duì)慢一點(diǎn)被傷害,。　　這也是2002年我們服務(wù)安踏時(shí),，給安踏輸入的一個(gè)最重要的概念。原來安踏認(rèn)為,，我的經(jīng)銷商賣很好，我沒有庫存,、利潤率又很好,。我們不僅按照常規(guī)上去告訴安踏要增加品類從鞋走向裝備，更重要是告訴他,，經(jīng)銷商的庫存其實(shí)就是你的庫存,。安踏要做的是提高整個(gè)價(jià)值鏈的經(jīng)營效率而不是單點(diǎn)企業(yè)的效率，不是把問題轉(zhuǎn)移給下一個(gè)環(huán)節(jié)就能解決企業(yè)所有的問題,，而是只有解決整個(gè)價(jià)值鏈的問題才有可能跟相關(guān)的環(huán)節(jié)長期合作,。安踏要把經(jīng)銷商的庫存當(dāng)作自己的庫存，才能想辦法提高整個(gè)價(jià)值鏈的競爭力,。我們通過一整套策略來幫助安踏達(dá)到一種較好的狀態(tài),，也使得到了2012年安踏自己的庫存以及他的經(jīng)銷商的庫存相對(duì)較少。很多企業(yè)是不顧經(jīng)銷商的庫存的,，如果經(jīng)銷商庫存多了,、不再購買新貨，企業(yè)就重新招商,、把原來的經(jīng)銷商砍掉,。當(dāng)品牌廠家有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，可以采用每年授權(quán)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的方式,，但這種方式做了一次,、兩次,、三次之后，在區(qū)域市場這個(gè)品牌在經(jīng)銷商心目中就下降了,，企業(yè)的誠信就下降了,，就不會(huì)有人愿意和你合作了！　　所以依靠傳統(tǒng)的三板斧擴(kuò)張已經(jīng)不靈了,，必須去尋找新的方式,。（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 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企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（一） - 尚衡知本成長研究院: 熱度 4 白剛_戰(zhàn)略 2013-1-31 16:27; 白剛/執(zhí)筆,，尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。　　中國企業(yè)經(jīng)營方式新的分水領(lǐng),，到了,！　　轉(zhuǎn)型升級(jí)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)這兩年頻頻出現(xiàn)在各報(bào)章和各大論壇,，就連十八大也再次提到產(chǎn)業(yè)升級(jí),。　　這背后的驅(qū)動(dòng)是中國企業(yè)的增長陷入停滯不前的狀態(tài)！必須改變企業(yè)的增長方式,！　　而改變企業(yè)的增長方式,，背后的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)是中國企業(yè)經(jīng)營方式的進(jìn)一步升級(jí)！　　從近30多年中國企業(yè)發(fā)展的歷史角度看,，中國企業(yè)的每一次快速增長,，不斷的從粗放朝著精細(xì)化的方向，升級(jí)著經(jīng)營方式,！中國企業(yè)共經(jīng)歷了四次經(jīng)營方式的升級(jí),！　　第一次機(jī)會(huì)：從上世紀(jì)80年代中后期和90年代初期。這一時(shí)期企業(yè)成長，背后的經(jīng)營方式主要是適應(yīng)成為全球價(jià)值鏈的被組織者為特征,�,？咳齺硪谎a(bǔ)的機(jī)會(huì)，勇于改制,、建立工廠,、不斷擴(kuò)大產(chǎn)能的企業(yè)大多獲得了增長。成功的企業(yè)：引入國外設(shè)備和技術(shù),，發(fā)展國外訂單,；失敗的企業(yè)：保守的，未對(duì)市場機(jī)制有認(rèn)識(shí)的企業(yè),！　　第二次機(jī)會(huì)：上世紀(jì)90年代中后期,。這一時(shí)期企業(yè)成長，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是拓展國內(nèi)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,！這一時(shí)期短缺經(jīng)濟(jì)向豐裕經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型：國內(nèi)消費(fèi)能力增強(qiáng),，從較大依賴國外市場轉(zhuǎn)向逐步發(fā)展國內(nèi)市場！國外市場,，產(chǎn)品升級(jí),。國內(nèi)市場：從區(qū)域性消費(fèi)走向全國性消費(fèi)，從基礎(chǔ)性消費(fèi)走向時(shí)尚性消費(fèi),！標(biāo)桿企業(yè)：義烏小商品批發(fā)城,，美的，匯源,，國美…,，麻煩的企業(yè)：忽視國內(nèi)市場，關(guān)注于招數(shù),，過度多元化！　　第三次機(jī)會(huì)：本世紀(jì)初期,，直至2008年,。這一時(shí)期企業(yè)成長，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是國內(nèi)價(jià)值鏈戰(zhàn)略的升級(jí),。這一時(shí)期,，消費(fèi)能力得以釋放，并不斷快速升級(jí),；通貨膨脹進(jìn)一步加速了消費(fèi)升級(jí),。成功的企業(yè)：發(fā)展?fàn)I銷能力，市場細(xì)分下的產(chǎn)品線擴(kuò)張與品牌發(fā)展,；引進(jìn)研發(fā),，用國外技術(shù)發(fā)展應(yīng)用型開發(fā),；發(fā)展制造能力，精益思想的引進(jìn)與普及,；引入新技術(shù)和新經(jīng)濟(jì)模式,。麻煩的企業(yè)：停留在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，忽視營銷及品牌建設(shè),，忽視新技術(shù)和文化的影響,，對(duì)品牌的錯(cuò)誤認(rèn)知！　　第四次機(jī)會(huì)： 2008年到2011年,。這一時(shí)期企業(yè)成長,，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是成為新價(jià)值鏈的組織者或加盟資源型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈！這一時(shí)期,，投資驅(qū)動(dòng)的成長,，尤其在新興產(chǎn)業(yè)快速上規(guī)模和積極上市的企業(yè)，都收獲了資源,；在傳統(tǒng)消費(fèi)領(lǐng)域,，品牌化走向兩個(gè)極端，但大部分走向了便宜消費(fèi),。成功的企業(yè)：戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型,、規(guī)模擴(kuò)張與上市。麻煩的企業(yè)：維持與觀望,，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上大幅擴(kuò)張,、錯(cuò)過資本市場機(jī)會(huì)的企業(yè)！　　這背后脈動(dòng)的經(jīng)營方式升級(jí)的規(guī)律就是企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略做為主導(dǎo),！　　一,、低成本和價(jià)格戰(zhàn)策略不靈了！　　過去,，企業(yè)的增長,，一直在按照傳統(tǒng)的套路去做，常用的方式是低成本和價(jià)格戰(zhàn),。但現(xiàn)在低成本和價(jià)格戰(zhàn)越來越不靈了,。中國企業(yè)在新一波的成長過程中，制造端技術(shù)越來越成熟,、工藝品質(zhì)越來越完備,、成本越來越低，行業(yè)的整個(gè)產(chǎn)能供不應(yīng)求,，價(jià)格下降速度很快,。在此之前，企業(yè)不停的更新設(shè)備,、提高工藝技術(shù),、品質(zhì)和產(chǎn)能，幾乎達(dá)到了極致的狀態(tài)。產(chǎn)能過剩,，競爭激烈,，價(jià)格下降的速度越來越快，出現(xiàn)了生產(chǎn)產(chǎn)能閑置,，因價(jià)格已在成本之下,，這其實(shí)是到了中國經(jīng)濟(jì)的一個(gè)拐點(diǎn)，而且才剛剛開始,，未來還會(huì)有一個(gè)相對(duì)較長的時(shí)間,。　　比如欣旺達(dá)是手機(jī)電池的配套商，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中,，上游在行業(yè)中處于寡頭壟斷地位,，下游是手機(jī)廠商，它們控制著市場,，有話語權(quán),。在電池配套廠商這個(gè)環(huán)節(jié)，是依靠成本和價(jià)格來競爭的,，主要策略就是低成本,。欣旺達(dá)在早期，價(jià)格維持比別人低,，很快在行業(yè)中形成了優(yōu)勢(shì)地位,。但這個(gè)行業(yè)跟進(jìn)的企業(yè)非常多，在珠三角有大量企業(yè)都采用同樣的模式,，迅速進(jìn)入并用價(jià)格競爭策略表現(xiàn)競爭力,。　　欣旺達(dá)是相對(duì)早做轉(zhuǎn)型的，通過做電池,、再做外邊的保護(hù)殼,，最后形成電池整體供應(yīng)服務(wù)商概念。它抓住了南方高科這個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì),。南方高科進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域是模仿當(dāng)時(shí)主流品牌的手機(jī),，欣旺達(dá)就去跟它談，做其整體的電池配套商,，由此獲得了迅速的成長。它采用了一個(gè)相對(duì)取巧的技術(shù)——把電池的保護(hù)殼做薄,，因?yàn)轶w積是固定的,，電池的容量變大，從而解決了手機(jī)待機(jī)時(shí)間長這個(gè)重要的問題,。而電池的保護(hù)殼在歐洲是不可以改變的,、也沒人想著去改變。　　欣旺達(dá)做到了一個(gè)突破，很有創(chuàng)意,，雖然實(shí)際上是取巧的,，好在它在保護(hù)殼技術(shù)上的調(diào)整不會(huì)產(chǎn)生危害，這樣就留出了空間做大電池的容量,，使得它在待機(jī)時(shí)間更長的電池的成本上是更低的,。　　但這種方式也很快被其他企業(yè)跟進(jìn)了了，因?yàn)楦偁幷咧灰央姵啬没厝z測(cè)就能夠看明白這種設(shè)計(jì),，所以很快同質(zhì)化,。　　接下來手機(jī)行業(yè)就走向了多品種、小批量,、短生命周期,，其實(shí)大多數(shù)行業(yè)都會(huì)變成這樣。當(dāng)手機(jī)廠家都走成這種模式后,，欣旺達(dá)的壓力就變大,，必須給不同的手機(jī)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)電池，使得其品種越來越多,、批量越來越小,，尤其是它要響應(yīng)幾乎所有品牌的廠家，這對(duì)生產(chǎn)的壓力就越來越大,，而這種壓力,，使得它的成本被降到了底線之下。因?yàn)樯a(chǎn)環(huán)節(jié)是規(guī)模經(jīng)濟(jì),，當(dāng)規(guī)模越來越小,，成本必將走到極限。　　當(dāng)我們服務(wù)欣旺達(dá)時(shí),，它正處在這種艱難的狀態(tài)中,，盡管它在手機(jī)電池里面已經(jīng)是老大，但企業(yè)未來怎么增長仍是我們要考慮的問題：沿著價(jià)值鏈往下游延伸是很難的,，因?yàn)閲a(chǎn)手機(jī)都被國外的品牌滅掉了,；往上游走也很難，上游的電信企業(yè)已經(jīng)形成了相對(duì)寡頭的格局,，而且投資是非常大的,；而如果停留在手機(jī)電池領(lǐng)域，也沒有繼續(xù)成長的空間,。企業(yè)應(yīng)該怎么辦,？這是我們要去思考的問題！（后面我們會(huì)講述興旺達(dá)突破增長的模式�,。� 　　中國大量的企業(yè)都遇到了這樣的麻煩,，在價(jià)值鏈的最底端環(huán)節(jié),。原來靠規(guī)模、靠成本取勝的生產(chǎn)型企業(yè),，整體上面臨著轉(zhuǎn)型,！　　二、客戶反向一體化,，變成競爭對(duì)手了,！　　欣旺達(dá)面臨的壓力至少還是同行之間的競爭，下游客戶還會(huì)去采購訂單,。比欣旺達(dá)這類企業(yè)更難的是,，在整個(gè)價(jià)值鏈中守在生產(chǎn)端的企業(yè)，他們遇到的最可怕的事情是：客戶反向一體化,，成為競爭對(duì)手,，訂單就直接沒有了！　　在這幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中,，很多企業(yè)都是走的反向一體化,，尤其是那些能夠控制市場的企業(yè)，它們反向一體化之后直接從采購者變成了競爭者,。　　青島特車是整個(gè)卡車市場上驅(qū)動(dòng)橋的最大供應(yīng)商,。它早年在技術(shù)的發(fā)展過程中，抓住了行業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵變局,，就是當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)候公路越來越發(fā)達(dá),，物流需求越來越大，公路運(yùn)輸成長很快,。而在中國的政治,、政策環(huán)境下，這些公路運(yùn)輸所面臨的問題就是,，要想盈利就必須提高一次的載重量,。在這種要求下，卡車在車橋上的主要工藝就面臨著一種改變,。　　青島特車最先發(fā)現(xiàn)了這種機(jī)會(huì),，改變了原有的驅(qū)動(dòng)橋的生產(chǎn)技術(shù)，由鑄造變成了一次壓縮成型的技術(shù)模式,，率先更新了生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)橋,，使得卡車的載重能力大幅提高，大受市場歡迎,。因?yàn)樗氏冗M(jìn)行規(guī)�,；母脑旌蜕a(chǎn)，所以有了先發(fā)的優(yōu)勢(shì),，迅速擴(kuò)張了規(guī)模,。　　這不是一種獨(dú)到的模式，競爭對(duì)手也在不斷更新,，只是你最早看到了行業(yè)機(jī)會(huì)和變局,、最早采用了新設(shè)備和生產(chǎn)方式而已。青島特車因?yàn)橛辛讼劝l(fā)的優(yōu)勢(shì),，在這個(gè)行業(yè)下游高速發(fā)展的過程中,，訂單量增長很快，只要提高產(chǎn)能,，改進(jìn)和穩(wěn)定工藝,，然后擴(kuò)大規(guī)模、降低成本,，那么企業(yè)利潤實(shí)際上是很穩(wěn)定的,。隨著同質(zhì)化競爭的加劇，利潤不斷下降,。青島特車能夠在發(fā)展過程中始終感受到技術(shù)的變化,。因?yàn)橛辛酥俺晒Φ慕?jīng)驗(yàn)，他就不斷的在全球范圍內(nèi)尋找卡車驅(qū)動(dòng)橋的最新生產(chǎn)技術(shù),，不斷優(yōu)先引進(jìn)技術(shù)去擴(kuò)大產(chǎn)能,。一直到2012年10月底，它最新的,、全球最好的生產(chǎn)線投產(chǎn),，是引進(jìn)的德國的設(shè)備投產(chǎn)。但這個(gè)生產(chǎn)線在即將完工的時(shí)候就預(yù)示著被廢掉和閑置,，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)又發(fā)生了很大的變化,，使得像青島特車這樣的企業(yè)再次面臨壓力。2009年之后,，總投資為4萬億的連續(xù)投資帶來行業(yè)快速增長之后,，行業(yè)出現(xiàn)了整體增長緩慢的狀態(tài)，原來的下游客戶——比如一汽卡車就開始做反向延伸,。一汽曾經(jīng)是青島特車主要的采購商,，一汽在大連、青島的工廠只做整車,，并不自己做驅(qū)動(dòng)橋,。等到這些下游的客戶面臨著行業(yè)增長困境的時(shí)候，一汽做反向延伸就是一種自然的選擇,，即在高速成長的過程中,，一汽要維持目前的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模，而產(chǎn)品已無法再有很大成長的時(shí)候,，走向一體化就是很容易的選擇,。尤其是國有大中型企業(yè),，更容易采用反向一體化方式，走向價(jià)值鏈一體化,，即所有環(huán)節(jié)都我自己做,，因?yàn)檫@些企業(yè)受國資委考核，考核壓力就是要做大做強(qiáng),、國有資產(chǎn)保持穩(wěn)定增值,。青島特車現(xiàn)在就面臨著一個(gè)拐點(diǎn)：今年的訂單量比去年下降了三分之二。因?yàn)椴粌H一個(gè)客戶在這么做,，其他客戶如重汽都在尋求著這種方向的轉(zhuǎn)變,。這種狀況我們以前在客車領(lǐng)域就看到過。當(dāng)年宇通做反向一體化,，取消了江淮的訂單,，自己生產(chǎn)底盤。下游尤其是寡頭壟斷型的客戶,，如果都采用了反向一體化,，就意味著你直接退出了這個(gè)市場。　　所以在生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè),，原來遵循的是最早引入生產(chǎn)技術(shù),、更新設(shè)備、擴(kuò)大規(guī)模,，使得成本最低化,，所面臨的壓力還不僅僅是同質(zhì)化的競爭，還面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn),，即下游客戶的反向一體化,，直接擠壓企業(yè)的生存空間。這類企業(yè)新的出路又在哪里,？（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號(hào)：shzb2010）：; 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