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案例：從秀域的成長看企業(yè)如何發(fā)育平臺型戰(zhàn)略-尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-25 14:04; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。）　　成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，第一種模式,，是成為平臺型價值鏈組織者,。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務(wù)影響顧客,，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺,，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容，成為綜合服務(wù)平臺,，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制性力量,。一、平臺型戰(zhàn)略是發(fā)育而來的　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級為平臺型的企業(yè),，就是在價值鏈的某一個環(huán)節(jié)上逐步發(fā)育能力來獲得用戶,，然后進(jìn)入到用戶的價值鏈中，為其提供更多新的應(yīng)用服務(wù)或產(chǎn)品,，從而實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略跨越,。　　那么，新的價值鏈?zhǔn)侨绾沃饾u形成的,？企業(yè)在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,，又是如何在某一關(guān)鍵事項(xiàng)上逐漸發(fā)力，從而使得企業(yè)從“量變到質(zhì)變”,，發(fā)育出新的戰(zhàn)略來,？我們唯有通過對實(shí)際案例的細(xì)致分析，才能展現(xiàn)出理論的生命力價值,，幫助我們理解理論細(xì)節(jié)，從而讓理論為我們所用,。　　戰(zhàn)略或者模式,，其實(shí)是通過營銷創(chuàng)造顧客價值而逐步“發(fā)育”出來的，這是包政先生最新思想的主旨,。我們從秀域企業(yè)的案例當(dāng)中,，來深入分析這一過程,！　　公開的資料顯示，秀域由李曉寧女士創(chuàng)辦于2005年4月,，到現(xiàn)在已發(fā)展成為擁有員工一萬多名和將近一千家店面的全國性中醫(yī)美容連鎖機(jī)構(gòu)，在其網(wǎng)站上宣傳的主要是“古方減肥”,。然而,，為什么秀域能在這么短的時間內(nèi)，發(fā)展這么迅猛,，超越國內(nèi)許多耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)而成為行業(yè)第一,，并將實(shí)現(xiàn)更大的跨越發(fā)展？其背后的道理是什么,？又脈動著怎樣的規(guī)律,？　　按照包政先生的理念，我們從“企業(yè)是如何奠定持續(xù)交易的基礎(chǔ)”這樣的問題,，展開了深入研究,。研究所得的結(jié)論，讓我們對中國民營企業(yè)在成長中所展現(xiàn)出的創(chuàng)新活力而喝彩,，也幫助我們從另外一個角度找到了中國民營企業(yè)創(chuàng)新的源泉,！　　通過幾個月的深入研究，我們發(fā)現(xiàn),，秀域公司本質(zhì)上并不是一家減肥和美容的服務(wù)機(jī)構(gòu),，而是一家生產(chǎn)“誠信”并且銷售“誠信”的公司！秀域企業(yè)就是在“誠信”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)上創(chuàng)造了價值,，創(chuàng)造并維系了顧客,，從而拓展出新的價值鏈！從秀域創(chuàng)辦的那一天起,，就從古方減肥,、美容入手，逐步導(dǎo)入高科技儀器減肥,、個性化定制內(nèi)衣等一系列服務(wù)和相關(guān)的活動,、舉措、以及服務(wù)流程的保障,，以“誠信”為紐帶,，建立起了秀域、員工與顧客互動的品牌社區(qū)。　　這樣說,，可能還不足以理解，秀域怎么就發(fā)育出了平臺型戰(zhàn)略,？怎么可以做成類似于淘寶這樣的平臺型公司？而秀域又爆發(fā)出了什么樣的力量,？我們從細(xì)節(jié)上來逐步展開,！二、秀域在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上,，做了哪些事　　“假如我是顧客,，我最怕的是美容院騙我！“ 　　“美容行業(yè)顧客看不到產(chǎn)品的直接效果,，她們更重視口碑的相傳,。” 　　“真正的顧客,，不會在意裝修,、門店位置，甚至不會再把價格放在首位考慮,。她們在意的是減肥項(xiàng)目是否安全可靠,，對身體是否真的有益無害�,！� 　　這是李曉寧創(chuàng)辦企業(yè)時,，就得到的認(rèn)知。秀域這個企業(yè)也是這樣起步的,！　　退款制度再艱難也要推行　　基于此,，秀域從創(chuàng)辦的那一天開始，就承諾無效退款,。通過這一點(diǎn),，秀域向客戶傳遞了信息：不用擔(dān)心，我們的產(chǎn)品是真的,，絕不欺騙客戶,。通過這一運(yùn)營決策，秀域向客戶傳遞了“誠信”,。　　然而,，這項(xiàng)服務(wù)最初并不能在所有門店都順利的執(zhí)行。有的門店退款拖拉,，退款周期很長,，門店從內(nèi)心里不愿意退款，特別是對那些故意找茬的客戶。于是李曉寧直接通過組織保障,，成立了客服部,，來解決退款和客戶抱怨問題。　　客服部和一線部門水火不容,，第一任客戶經(jīng)理頂不住壓力辭職了,，第二任又來訴苦。于是李曉寧召集業(yè)務(wù)經(jīng)理開會,，鄭重的告訴大家,，要絕對無條件的支持客服部。但直到“10萬元退款事件”發(fā)生,，大家看到了老板的堅決態(tài)度,，客服部才徹底的確立起來。　　有一次,，北京出現(xiàn)了一筆高達(dá)10萬元的退款單,，從業(yè)務(wù)經(jīng)理、院長到員工,，大家都一個態(tài)度：如果公司同意退款,，扣提成，就集體辭職,。李曉寧態(tài)度很堅決,，退款。結(jié)果這個店除了業(yè)務(wù)經(jīng)理之外,，全部離職,，公司為此承擔(dān)了很大損失。　　所以此后雖然還發(fā)生了50多萬元的退款事情,，執(zhí)行上卻再也沒有困難過,。　　堅持只招醫(yī)學(xué)專業(yè)的人負(fù)責(zé)減肥　　為了保證員工的專業(yè)性，秀域只招收有醫(yī)學(xué)專業(yè)知識的人負(fù)責(zé)減肥項(xiàng)目,，這條規(guī)定至今從未改變,。這樣做的結(jié)果使成本上升，招聘的難度也增大,，但秀域仍然堅持,。　　香薰服務(wù)不騙顧客，不存僥幸　　香薰服務(wù)是門店服務(wù)當(dāng)中的一個細(xì)節(jié),，這項(xiàng)服務(wù)是為顧客免費(fèi)提供的,。秀域的香是臺灣最大的生產(chǎn)企業(yè)為其定制的。李曉寧要求以沉香做藥引,，以純中藥做原料,，在為顧客做保健的時候點(diǎn)燃，沉香及中草藥可以緩解呼吸系統(tǒng)疾病的病痛，同時可以凈化空氣,，提神醒腦,。經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)后，秀域還把這種香送到國外進(jìn)行化學(xué)藥品檢驗(yàn),、重金屬檢驗(yàn),，經(jīng)確認(rèn)是純植物香料，安全無毒,，才開始使用,。但這種質(zhì)量的沉香價格昂貴,，如果為顧客提供這種高品質(zhì)的香薰,，每年要多支付幾百萬。而顧客其實(shí)根本分不清以純天然中藥和沉香做藥引的香,，跟其他以化學(xué)香精和木屑做的香有什么差別,。但李曉寧堅持這種做法，她認(rèn)為顧客是聰明的,，一定可以感受到,。　　堅決不做祛斑和豐胸，確保 “ 誠信 ” 不被傷害　　美容行業(yè)有三大支柱項(xiàng)目：減肥,、祛斑和豐胸,。祛斑的人群比減肥和豐胸更為龐大，中年女性幾乎百分之百有黃褐斑,。事實(shí)上,，除了靠長期保養(yǎng)來減輕或緩解黃褐斑的加重，幾乎沒有任何一種快速,、安全,、有效的治療黃褐斑的方法。市場上承諾“療效百分之百”的祛斑方法,，大多添加了激素,、鉛汞等違禁成分。安全的方法需要長期堅持,，但顧客更想要立竿見影的效果,。李曉寧深知這種立竿見影的做法會傷害顧客的健康，在沒有找到一種更為安全可靠的方法之前,，秀域干脆放棄了祛斑項(xiàng)目,。豐胸的項(xiàng)目也是如此。為了顧客的身體安全,，只做胸部的保健,，不做豐胸。　　不虛假宣傳，避免顧客對秀域認(rèn)知的不誠信　　網(wǎng)絡(luò)部總監(jiān)之前工作的那家醫(yī)院,，嘴上說一套,，實(shí)際做的是另外一套。當(dāng)他看到那么多的患者都是通過網(wǎng)絡(luò)宣傳被“忽悠”來就醫(yī),，花了冤枉錢后病情并沒有緩解,，實(shí)在于心不忍。雖然那家民營醫(yī)院給的薪水并不低,，但他的內(nèi)心總是處在一種被道德和良知譴責(zé)的痛苦中,，最終，他來到了秀域,。而秀域推廣和宣傳產(chǎn)品,，李曉寧一再強(qiáng)調(diào),，適當(dāng)?shù)男稳菖c描述是允許的,，但絕不允許無中生有,、胡亂編造,，不允許用電腦技術(shù)PS減肥效果圖,，不允許不負(fù)責(zé)任的夸大療效,，這讓網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)如釋重負(fù),。　　呵護(hù)誠信,，守住道而不變,，不與 “ 宰客 ” 的機(jī)構(gòu)合作　　很多機(jī)構(gòu)盯上了秀域的顧客群,，不少美容整形企業(yè)紛紛找李曉寧談合作。只要秀域介紹一個顧客,，就可以得到40%~ 50%的返利,。因?yàn)閷φ涡袠I(yè)不了解，掌控不了,，把顧客盲目的介紹出去,，風(fēng)險非常大，所以,，盡管面對很誘人的返點(diǎn),，秀域卻從來不與任何美容整形機(jī)構(gòu)聯(lián)姻。　　一家境外做抗衰老項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)希望能與秀域合作,，很多特別有名的高端美容公司,，其中不乏深圳、上海,、北京等地的知名大公司都與這家機(jī)構(gòu)合作了,。他們向顧客的收費(fèi)價格是一年50萬元，可以給秀域70%的返利,。李曉寧沒有答應(yīng),，認(rèn)為這是一樁不能碰的生意,。一年50萬元的價格是否合理、科技的含金量有多高,，先不去探討,，單就這種為了拉生意給予高額的返利就已經(jīng)非常不合理了。后來,，北京又有一家抗衰老的醫(yī)療機(jī)構(gòu)找到秀域,，但李曉寧認(rèn)為這個項(xiàng)目的安全可靠性還沒有得到論證，國內(nèi)大部分這樣的機(jī)構(gòu)還處在試驗(yàn)期,，而且價格太高,，有“斬客”之嫌。就好像瑞士羊胎素項(xiàng)目,，并非全盤否定,，只是認(rèn)為價效比不合理。秀域不做殺雞取卵,、坑蒙拐騙的事,，顧客是秀域最寶貴,、最有價值的財富,，就必須小心翼翼的呵護(hù)他們，萬分珍惜,。本來一年可很輕松多賺幾千萬,、甚至幾個億的事，秀域就這樣放棄了,。　　不能賺讓客戶對誠信減分的錢　　2011年,，秀域從以色列進(jìn)口了一臺深藍(lán)儀器，這個儀器的主要功能是做皮下脂肪消脂和纖體的,，對不太胖的人做纖體,，效果特別好，如果是太胖的顧客,，意義就不大,。有些特別胖的顧客看到別人做這個項(xiàng)目效果很好，就要求自己也做,。面對顧客的主動要求,，多數(shù)員工采取了默認(rèn)的態(tài)度。李曉寧發(fā)現(xiàn)后堅決制止了,，并召集大家開會,，說，假如顧客一定要消費(fèi)這個項(xiàng)目,，可以對顧客講,，你確實(shí)不適合這個項(xiàng)目,，應(yīng)該先去做古方減肥，把身體減瘦了再來做纖體,，效果會更好,。從表面上看，拒絕了顧客的一筆消費(fèi),，業(yè)績受了一點(diǎn)損失,，但是，通過這個拒絕,，我們將獲得顧客長期的信任,，她走出秀域的大門后，會把自己在秀域體驗(yàn)到的誠信講給她的朋友們聽,。要知道,，顧客的一句分享，勝過我們的千萬句宣傳,。下一次,，她一定更愿意把錢花在你這里，因?yàn)樗龔男睦锵嘈拍�,。后來,，秀域把這個案例做成了培訓(xùn)課的內(nèi)容在全公司宣講，題目就是：“顧客的滿意度重要還是某一張單的銷售重要,？”,。　　糾正錯誤行為，呵護(hù)誠信　　很多生完孩子的顧客,，想把松弛的皮膚收緊,，就問進(jìn)口的深藍(lán)儀器效果如何？一些高管認(rèn)為,，反正是顧客自己要嘗試的,，就算她們不在秀域花錢，也會到別的地方去豐胸,，這樣的顧客花幾萬元太輕松了,，就算這臺儀器沒有多大效果，也能給顧客帶來心理安慰,。　　這讓李曉寧非常生氣,，堅決制止這樣的事情發(fā)生。　　還有一次,，李曉寧下市場,，一位顧客跑來問電美塑能不能減肥。電美塑是秀域從意大利進(jìn)口的一種儀器,，主要做皮膚深層補(bǔ)水和抗衰老,，跟減肥簡直是風(fēng)馬牛不相及,。由于拔罐減肥太疼，她受不了,，店里就拿電美塑給她做肚子,。這個顧客已經(jīng)花了五萬多元，買了這個療程,。經(jīng)理認(rèn)為,，這個顧客有錢，就算沒有效果,，她也不會退款,。李曉寧很生氣，把分公司經(jīng)理找來,，當(dāng)面向顧客道歉,，說這個項(xiàng)目根本不能減肥，馬上給您全額退款,。顧客很吃驚,，說不用退，秀域小姑娘對她挺不錯,，不是來告狀的,。李曉寧把正確的減肥方法，告訴給顧客：用古方減肥,，只需要幾千元就夠了,。　　李曉寧認(rèn)識到事情的嚴(yán)重性,。當(dāng)公司還不能在細(xì)節(jié)上制定出制度來規(guī)范一線員工的行為時,，往往有不可預(yù)知的事情發(fā)生。于是她便在那個春節(jié)給員工布置寒假作業(yè)：“顧客為什么選擇我們,？”并評選出了一,、二、三等獎,。　　堅決不能消耗誠信的資產(chǎn) 　　秀域的誠信堅持了多年,，讓顧客開始對秀域產(chǎn)生了信賴。　　秀域從臺灣引進(jìn)的塑身儀,，效果很好,，這個儀器是一個專利產(chǎn)品，模擬運(yùn)動的原理,，采用中低周波刺激肌肉,，達(dá)到消耗熱量提高肌肉強(qiáng)度的作用。公司規(guī)定,，顧客可以免費(fèi)試做,。但很多店不讓顧客體驗(yàn),。一個店的店長說，原來是讓顧客體驗(yàn)的,，后來發(fā)現(xiàn),，好多顧客體驗(yàn)之后感覺不舒服就不買了，不讓顧客體驗(yàn),，他們反而會買,。　　真實(shí)的情況是，很多店沒有將不舒服的道理給顧客講清楚,。這主要是因?yàn)闄C(jī)器的振動頻率比較大,，引起了顧客緊張，或者由于顧客不會調(diào)節(jié)能量,，把功率調(diào)得過高,，所以做完之后，有肌肉酸痛,、乏力的感覺,。針對這些有可能產(chǎn)生的不適癥狀，如果解釋清楚,，顧客是會接受的,，也能更好的發(fā)揮這個產(chǎn)品的優(yōu)勢。而店長認(rèn)為,，不用那么麻煩,，只要顧客能買產(chǎn)品就好,。　　李曉寧把干部和院長都召集起來培訓(xùn),，告訴大家，顧客不試就買,，是基于以前對秀域的信任,。可當(dāng)顧客把這個項(xiàng)目買回去之后感覺不舒服時,，心里會怎么想,？這將揮霍掉顧客對秀域的信任，透支的是顧客的支持,。不要在任何一個看似微不足道的問題上心存僥幸,。只有把顧客捧在手心里，像呵護(hù)自己的親人那樣為他們考慮,，才會贏得顧客持久的信任與支持,。在美容這個行業(yè)，賣幾千元面膜,、上萬元精油的公司有很多,，我們管不了別人的事情,，但是我們可以管好自己。也許我們不能凈化整個行業(yè)的風(fēng)氣,，但是秀域人可以從自己做起，力求做到問心無愧,。　　不辦萬元卡　　很多美容連鎖店通過銷售預(yù)付費(fèi)卡的模式迅速積累原始資本,，并進(jìn)行擴(kuò)張,，市面上千元卡甚至萬元卡層出不窮，不管客戶是否消費(fèi),、如何消費(fèi),，只要存入一定金額，就可以享受長期的優(yōu)惠,。這樣一來,，就把客戶長期圈定在本店消費(fèi)，同時也打擊了競爭對手,。有的競爭對手一個店,，辦卡前一個月才賣3-5萬，辦卡后都是幾百萬的現(xiàn)金進(jìn)賬,。　　秀域的店長很猶豫是否要辦這種萬元卡,，從而把顧客留在店里,。這樣做,，可以非常方便的完成銷售業(yè)績，并且有充足的現(xiàn)金流,，這使得在新城市開拓的壓力也小了很多。有的店長甚至表示,，如果能這么賣卡,，一個月賣三千萬也輕而易舉。　　李曉寧堅決否定了辦萬員卡,。因?yàn)槟菢幼�,，圈定的顧客遲早會知道上當(dāng)了，結(jié)局對企業(yè)的傷害更大,。　　所以,，秀域的考核激勵方針始終強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性,。競爭對手往往把辦卡的提成定到很高，而秀域的提成比例始終在下降,。從秀域成立的第二年開始,，辦卡提成從10%降到7%，現(xiàn)在降到4%,，但秀域的員工服務(wù)一小時拿12元手工費(fèi),，有的競爭對手卻只有2元，提成卻高達(dá)10-20%,。　　后來,，行業(yè)中很多公司就是因?yàn)楦闳f元卡消失了。它們在收獲現(xiàn)金的同時,，無法提供相應(yīng)的服務(wù),，因?yàn)閱T工的精力都放在了辦卡上，沒有人會踏踏實(shí)實(shí)的做服務(wù),、練技術(shù),。短短的幾年時間，行業(yè)洗了一次牌,，當(dāng)年瘋狂發(fā)卡的競爭對手不見了,。三、在關(guān)鍵事項(xiàng)上發(fā)力,，奠定 “ 持續(xù)交易 ” 的基礎(chǔ) 　　上述事例,，只是秀域圍繞“誠信”所做的一組相似的運(yùn)營活動的一部分，而且秀域堅持做下來了,，即在顧客價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上做了持續(xù)的努力,，企業(yè)就從量變發(fā)生了質(zhì)變。　　靠“誠信”事項(xiàng)的持續(xù)推進(jìn),，秀域深化并維系了與顧客的關(guān)系,，從而建立了龐大的顧客群，并通過“誠信”保持著與顧客的黏性,。　　秀域是如何把這些“誠信的策略”做到位的,，背后發(fā)育了什么樣的組織能力，這是企業(yè)經(jīng)營討論的更重要的話題,，我們今后會進(jìn)一步探討,。　　和7-11一樣，秀域的店面都建在社區(qū)邊上,，每一個店的面積都在250-300平方米,。所以，當(dāng)秀域的門店到達(dá)4000家時，完全可以成為“中國女性服務(wù)的7-11”,。通過進(jìn)入女性顧客的價值鏈,，引進(jìn)一系列產(chǎn)品和服務(wù)，比如洗衣服務(wù),。顧客因?yàn)閷π阌蛘\信的認(rèn)知,，所以信賴秀域這個品牌，這樣,，秀域就可以引進(jìn)可信賴的“洗衣服務(wù)供應(yīng)商”到秀域的服務(wù)平臺上,。　　秀域還可以引進(jìn)更多的能夠進(jìn)入到女性服務(wù)價值鏈的供應(yīng)商，但前提必須是保持嚴(yán)格的誠信理念,，否則就會損傷秀域平臺的架構(gòu)基礎(chǔ),。　　事實(shí)上，秀域已經(jīng)開始圍繞著女性服務(wù)的價值創(chuàng)造,，做謹(jǐn)慎的延伸服務(wù),，比如高科技美容和瘦身，再到個性化定制女性內(nèi)衣,，并已經(jīng)初步獲得成功,！比如2012年底推出的女性定制內(nèi)衣服務(wù)，幾天內(nèi)獲得的訂單曾讓工廠措手不及,，龐大的門店帶來的轉(zhuǎn)化流量,，造成了工廠的產(chǎn)能不足！四,、總結(jié) 　　從秀域的案例,，我們可以生動的了解到，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，沒有多么神秘,，也沒有什么難度，重點(diǎn)就在于企業(yè)要找到顧客的關(guān)鍵價值,，并持續(xù)圍繞這個關(guān)鍵價值進(jìn)行價值創(chuàng)造,。當(dāng)顧客群足夠大時，之后的戰(zhàn)略和商業(yè)模式再造,，就連“傻瓜”也能想到,。　　因此，重要的不是戰(zhàn)略本身,，而是如何去做,，使得企業(yè)能持續(xù)走在戰(zhàn)略的路徑上。　　未來的價值鏈的創(chuàng)新,，都在你的行動當(dāng)中！　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|5334 次閱讀|0 個評論

模式1：成為平臺型價值鏈組織者 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:20; 原載于《銷售與市場》2013年4月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。）　　包政先生認(rèn)為,，企業(yè)要靠市場扎根,、技術(shù)扎根、品牌扎根,，確立企業(yè)在價值鏈中不可替代的競爭地位,，成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者，這是成為百年企業(yè)的真正秘密,，其它都是謊言或者騙局,。　　企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì)，就是成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,。所謂價值鏈的組織者,，不在于擁有全價值鏈，而是通過有效組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié),，來打通整個價值鏈,，從而不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價值。　　產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的,？各環(huán)節(jié)企業(yè)對價值鏈的不同作用,？它們是如何與價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？價值鏈的價值增長或效率改進(jìn)點(diǎn)（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）在哪里,？如何控制價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),？對這些問題的回答，將幫助企業(yè)成為價值鏈的組織者,。　　價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是控制市場,，也可以是控制技術(shù)或控制品牌,。掌控市場為第一選擇：因?yàn)樵浇咏櫩筒⒛苡绊戭櫩偷钠髽I(yè)，戰(zhàn)略自由度越高,、自主權(quán)越大,。掌控技術(shù)或資源為第二選擇：控制核心技術(shù)或獨(dú)特資源，能提高價值鏈參與者對我們的依賴程度,。價值鏈戰(zhàn)略的新方向,是掌控市場與掌控技術(shù)的合一,，強(qiáng)化對產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織能力。　　價值鏈位勢包括兩種：成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,、或者價值鏈的參與者。戰(zhàn)略是動態(tài)的,，包括升級和轉(zhuǎn)型,。價值鏈升級有兩個方向，一是不斷創(chuàng)新顧客的價值,、二是提高價值鏈的運(yùn)營效率,。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。中國企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。　　如上圖所示,，我們總結(jié)研究20多年來服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),，圍繞企業(yè)升級的兩個方向——成為價值鏈組織者和價值鏈參與者——?dú)w納出六種價值鏈戰(zhàn)略模式，這是企業(yè)最終升級方向可以參考的模式,，它們分別是平臺型模式,、品牌型模式、技術(shù)型模式,、資源型模式,、加盟型模式和投靠型模式。　　下面就一一介紹這六種模式,。　　要想成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，或控制市場，或控制技術(shù),。控制市場是第一選擇,。要想控制市場,，有兩種模式,。模式1：成為平臺型價值鏈組織者　　國外典型企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜,、臉譜　　國內(nèi)典型企業(yè)：騰訊,、淘寶,、攜程,、萬達(dá)影城、蘇寧,、同仁堂　　第一種模式,，是成為平臺型價值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是,，通過一種服務(wù)影響顧客,，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容,，成為綜合服務(wù)平臺,，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制性力量。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容,，只做一個平臺,，通過一種服務(wù)去維系一個顧客群體，進(jìn)而成為這個顧客群體的綜合服務(wù)的提供商,，即消費(fèi)者的采購商,。　　在全球領(lǐng)域，比較有名的企業(yè),，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式,。亞馬遜通過圖書的電子商務(wù)，聚集了一大批顧客,，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商,，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做，而是整合的其他的服務(wù),，在這個平臺分享顧客,。　　攜程通過機(jī)票服務(wù)，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系,，攜程發(fā)現(xiàn)的商機(jī)雖然是很狹窄的市場,，但隨著人們對于商務(wù)和旅游上的要求越來越高，原來的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人們的需求了,。比如從北京出發(fā)到深圳,，在北京購買機(jī)票，原來有非常多的代理機(jī)構(gòu),，很容易買到從北京到深圳的機(jī)票,�,？墒请S著旅行要求越來越高，如果深圳只是第一站,，第二站還要從深圳到成都,、從成都到西安、再從西安到北京,。那么到了深圳,、成都、西安之后,，我就不知道找誰去購買機(jī)票,，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機(jī)票。這個過程中,，攜程僅僅是提供了一個服務(wù),，即能夠滿足消費(fèi)者在任意一個地點(diǎn)去管理全旅程的機(jī)票服務(wù)。在這個過程中攜程是不賺錢的,，因?yàn)樗鼪]有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢,，從航空公司拿到更低廉的票價，它所采取的方式就是平進(jìn)平出,，不賺錢,，多少錢拿來的機(jī)票就多少錢賣出去。但通過這樣的方式,，攜程獲得了龐大的顧客群體,，也就是說通過這種方式，完成了市場扎根,。　　等攜程獲得了龐大的顧客群體后,，就有了對航空公司的話語權(quán)，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務(wù),，去為這個顧客群體服務(wù),。或者換一種說法,，就是它能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體,，再把這個顧客群體賣給其他的商業(yè)合作機(jī)構(gòu)。比如整合酒店,，攜程不是開酒店的,，只是代理酒店服務(wù)，即把它的顧客賣給那些酒店,，從中獲得豐厚的收益,。此外還有旅行管理、會議旅游等等,。這就是平臺模式,，就是成為平臺型的價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的。　　我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略,。對嬰童領(lǐng)域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在向平臺模式轉(zhuǎn)型,。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但它逐漸發(fā)現(xiàn),，如果僅僅是賣童裝,，價值并不是最大化。如果能夠整合其他服務(wù),，去供應(yīng)給它依靠童裝所聚集來的客戶,，就能夠價值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置,，代理奶瓶、奶嘴,、奶粉等等,，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容，開始走向平臺型價值鏈領(lǐng)導(dǎo)者,，而不僅僅做嬰童裝的品牌,。這種模式不僅使它對顧客價值是最大化的，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價值鏈的整體價值,。　　對百貨商場而言,，這種模式可以給商場帶來更多的坪效，即同樣面積的經(jīng)營成果更大了,，百貨商場也是利益獲得者,，價值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型,，整個產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營價值都被提高了,。所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點(diǎn)騰出來給麗嬰房。這種轉(zhuǎn)型,，使得麗嬰房成為了平臺型的價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。　　博士蛙也是這樣做的。它干脆從嬰童裝品牌運(yùn)營商,，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店,，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商,，最終在香港成功上市,。　　聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我們咨詢，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了,，怎么才能再做回棋牌類游戲的老大,。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會越來越差,。它的競爭對手是騰訊，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣,，是建社區(qū),，通過QQ即時通訊，獲得了大量的用戶群,，形成了一個平臺,，建立了一個社區(qū)，在這個社區(qū)內(nèi),，什么都可以做,。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的，人們已經(jīng)開始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲,，一邊QQ聊天,，感覺非常好,。騰訊在構(gòu)建一個虛擬的生活社區(qū)，是平臺模式,，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式,。有了騰訊，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了。除非能把棋牌類游戲做到極致,，消費(fèi)者才愿意來體驗(yàn),，但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒有這個空間，因?yàn)樘唵瘟恕?fù)雜的是什么呢？互動游戲，所以聯(lián)眾如果不進(jìn)入互動游戲就沒有前途,，因?yàn)閷W(xué)騰訊學(xué)不了,，死守在棋牌類游戲又會很麻煩,。聯(lián)眾的老板說,，他們原來也探討過進(jìn)入盛大這類游戲，走專業(yè)化,。可是聯(lián)眾從專業(yè)化、多元化的價值觀上去思考,，脫離現(xiàn)實(shí)問題去思考,，已經(jīng)沒得選擇。中國企業(yè)應(yīng)該做專業(yè)化,，但棋牌類游戲已經(jīng)沒有專業(yè)化的機(jī)會，所以必須要轉(zhuǎn)型,。　　成為平臺型的價值鏈組織者，就要研究消費(fèi)人群到底需要什么服務(wù),。就像沃爾瑪一樣,，成為消費(fèi)者的采購商,，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費(fèi)者的某一類需求去做平臺，這是很重要的一個原則。要在供應(yīng)商和消費(fèi)者之間做一個平衡,，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡,。要研究消費(fèi)者的需求,，再傳遞給供應(yīng)商,，讓他們的產(chǎn)品滿足這些需求。圍繞消費(fèi)人群的某一類服務(wù)的需求去研究內(nèi)容,，做好內(nèi)容之間的組合,，而不能像國美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應(yīng)商的價格，導(dǎo)致供應(yīng)商沒錢做研發(fā),，產(chǎn)品質(zhì)量很差,。　　去年4月份，一家大型國有藥業(yè)集團(tuán)找我們討論戰(zhàn)略,，他們老總說到2015年要成為行業(yè)第一,，開2000家店，保持5%凈利潤,。　　我們認(rèn)為這些都沒問題,，但我們疑問的是企業(yè)想開什么樣的店？藥店分社區(qū)店和大的平價藥店,，有同仁堂這種藥品和保健品混合的,，還有中藥店。藥店里藥占多大比重,，器械,、保健品占多大比重？藥里面,，心腦血管類的占多少,？他們說還真沒研究過這些，現(xiàn)在有一千多家店,，自己建成本太高,，所以誰賣我就收購誰。　　我們認(rèn)為并購不是這家企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的本質(zhì)問題,。平臺模式戰(zhàn)略的本質(zhì)，是要選擇店的類型,，因?yàn)榈甑念愋蜎Q定了是否能獲得消費(fèi)者的歡迎,。而選擇店的類型，就要研究未來醫(yī)療領(lǐng)域會怎么改革,。我們知道,，醫(yī)院領(lǐng)域要醫(yī)藥分家,，所以就要研究未來會的消費(fèi)模式是怎樣的。　　一家投資公司投了社區(qū)藥店,，認(rèn)為未來這個模式很賺錢,。可是我們認(rèn)為這種模式有問題：第一,，如果我感冒了,，家里有常備藥箱，我不會在社區(qū)去應(yīng)急買藥,，當(dāng)補(bǔ)充藥箱里的藥時,，有可能去社區(qū)店，也可能去平價超市,；第二,，用藥量最大的人是誰呢？是慢性病人,，如心腦血管疾病患者,、糖尿病人，多數(shù)是老年人,，近年來在向中年人演化,。這些人會去哪里買藥呢？去小店,？30平米的店,，藥品能擺得全嗎？而且他們一次就花好幾十塊,、幾百塊,。這些老年人，是愿意花8毛錢坐公交車來回去大型藥店買藥,，還是愿意在社區(qū)店花高價買藥呢,？第三，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也進(jìn)行了醫(yī)療改革,，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài),，利潤就會很低，人們新的需求是什么呢,？不會是西藥,，可能是中藥，也可能是保健品,，或者是醫(yī)療器械,。這些問題恰恰是需要我們?nèi)パ芯康摹９黄淙�,，這家投資公司現(xiàn)在投了7年,，虧死了,。　　所以我們就跟這家醫(yī)藥集團(tuán)講，不要簡單地以為開一個店就會很賺錢,，就可以再做另外一個店,。同仁堂為什么股價那么高？是保健品賺錢,。人們買保健品就去同仁堂買,，沒有其他值得信賴的藥店了。要想成為行業(yè)老大,，這么大的品牌,，這么多的資源，應(yīng)該干什么事,，應(yīng)該開哪幾種店,，怎么合理布局，是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該研究的內(nèi)容,。至于將來是不是并購,，則是很簡單的事情。并購之后或者并購過程中,，要研究的就是：什么店有價值,？什么店價值低？并購后怎么去改變,？怎么迅速賺錢,？否則收購一家店不賺錢，怎么辦,？　　事實(shí)上,，這家醫(yī)藥集團(tuán)之前就是迅速開店，一下子開了800家,，可是利潤很低,，又都給賣了，一買一賣,，業(yè)績沒增長反而虧了很多錢,，又耽誤了時機(jī)。　　因此,，這家醫(yī)藥集團(tuán)要考慮的戰(zhàn)略就是平臺型的價值鏈戰(zhàn)略,。這種平臺型的價值鏈戰(zhàn)略是做整合商，這就要研究消費(fèi)者的某一類需求以及他們需要的其他服務(wù),。　　當(dāng)然,，做平臺做整合商是很難的一件事。攜程早年是遇上了一個好的環(huán)境,，市場正好有創(chuàng)新的機(jī)會,，而大部分的市場，已經(jīng)有了強(qiáng)勢的領(lǐng)先者,，如果領(lǐng)先者不犯錯,，后面的企業(yè)很難有機(jī)會，除非領(lǐng)先者犯錯,，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機(jī)會,，所以做平臺相對有難度。　　轉(zhuǎn)型升級為平臺型價值鏈戰(zhàn)略的企業(yè),，要在價值鏈上的某一個環(huán)節(jié),，逐步發(fā)育能力，獲得用戶,，然后進(jìn)入用戶價值鏈,，這樣企業(yè)的價值會非常大，在資本市場也會受到追捧,，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司,，就是和騰訊一樣，靠一款免費(fèi)產(chǎn)品,，積聚了大量用戶而獲得了成功,！　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 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企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向：圍繞價值鏈制定戰(zhàn)略 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:01; 原載于《銷售與市場》2013年3月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本企業(yè)成長研究院】　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。）上期提要　　價值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì),，就是成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,，這是百年企業(yè)的成功秘密。　　所謂價值鏈的組織者,，不在于擁有全價值鏈,，而是通過有效地組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié),，進(jìn)而打通價值鏈，不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價值,。　　打通價值鏈,，則價值不斷被創(chuàng)造。　　那么,，如何成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,？幾個重要概念　　價值鏈經(jīng)營，重要的是讓企業(yè)所在的價值鏈獲得最優(yōu)的通過能力,。而這種最優(yōu)的通過能力就會成為最優(yōu)的價值鏈,。因此，企業(yè)在這個價值鏈中占有什么樣的位勢就變成我們要思考的問題了,。　　價值鏈戰(zhàn)略,，實(shí)際是企業(yè)在六種模式中做出一個選擇。這一方面是價值觀的選擇,，即企業(yè)想成為一個什么樣的企業(yè),。另一方面是事實(shí)上的選擇，即企業(yè)在現(xiàn)有的市場格局和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,，有什么樣的資源條件和機(jī)會,，去完成某一種戰(zhàn)略的構(gòu)建。　　講到價值鏈戰(zhàn)略的六種模式,，我們首先要區(qū)分幾個概念,。　　第一個概念是價值鏈位勢。一個產(chǎn)業(yè)價值鏈中有若干環(huán)節(jié),，有一些環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,，另外一些環(huán)節(jié)是參與者和被組織者，即一種是價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，另一種是價值鏈的參與者,。這是起點(diǎn)。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中,，到底是領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,。或者從未來發(fā)展來看,，企業(yè)想成為領(lǐng)導(dǎo)者還是想成為參與者,，不同的選擇其價值鏈戰(zhàn)略的模式是不同的。所以,，所謂價值鏈戰(zhàn)略的模式,，要分為這兩種狀態(tài)去講解。你是領(lǐng)導(dǎo)者，有這幾種戰(zhàn)略的模式,。你是參與者,，有這兩種戰(zhàn)略的模式。如果想從參與者轉(zhuǎn)成領(lǐng)導(dǎo)者,，那就要進(jìn)行價值鏈戰(zhàn)略的重構(gòu),。總而言之,，這種價值鏈戰(zhàn)略的模式，是跟企業(yè)在價值鏈中的位勢相關(guān)的,，處于不同位勢的企業(yè)用不同的模式,。當(dāng)然，模式的選擇與資源狀態(tài)也是相關(guān)的,。　　第二個概念,，戰(zhàn)略是動態(tài)的。這就意味著：戰(zhàn)略是所有企業(yè)都要不斷考慮的問題,，如何做戰(zhàn)略升級以及如何做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。　　升級和轉(zhuǎn)型是兩個概念。升級指的是價值鏈經(jīng)營的效率不斷的去優(yōu)化,，不斷的提高,，價值鏈的價值不斷的去被放大。　　價值鏈升級方向有兩個,。一個是不斷創(chuàng)新顧客的價值 ,，這說到底是為最終消費(fèi)者服務(wù)的，生產(chǎn)分配交換的過程,，最終都為了從商品到錢的驚險一躍,。為消費(fèi)者創(chuàng)造價值，消費(fèi)者才愿意去購買你的產(chǎn)品,，成為你的價值鏈中的合作者,。這就意味著你必須不斷圍繞顧客價值提升進(jìn)行創(chuàng)新。這是戰(zhàn)略升級的最重要的一個方向,，而且通常是價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者要去做到的,。　　如果企業(yè)不能做到這一點(diǎn)，也容易被價值鏈拋棄,，或被其他的優(yōu)勢的價值鏈擊敗,。就像柯達(dá)和佳能在這樣的競爭過程中走向衰落，就是因?yàn)樗麄儾荒軌蛉?chuàng)造顧客的價值,。　　價值鏈升級的另外一個方向是提高價值鏈的運(yùn)營效率,。價值鏈?zhǔn)歉鱾€環(huán)節(jié)之間的協(xié)同，這種協(xié)同就會面臨效率是否最優(yōu)化的問題。如果能夠找到一種方式來不斷的提高價值鏈的效率,，以更高的效率提供同樣的或者不同的價值,，即創(chuàng)新顧客價值，那么這種效率最優(yōu)者也能夠獲勝,。　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從一個價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向一個價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。原來你是加盟別人的價值鏈，或者說是價值鏈的一個被組織者,，現(xiàn)在你要想辦法成為組織者,。被組織者通常面臨的風(fēng)險就是隨時都有被別人拋棄的可能。除非按照價值鏈戰(zhàn)略的模式去思考,，不斷地圍繞價值鏈效率的提高做貢獻(xiàn),，否則你很容易成為一個被拋棄者。另外,，價值鏈參與者所獲得的價值分配是少的,，因?yàn)檫@種利益分配是由領(lǐng)導(dǎo)者去主導(dǎo)的。因此一些企業(yè)如果想成為更好的企業(yè),，就可以想辦法從一個參與者轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者,。　　這就是圍繞價值鏈戰(zhàn)略所構(gòu)建的地圖。即首先看明白企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,，然后回答未來企業(yè)是想成為領(lǐng)導(dǎo)者,，還是繼續(xù)保留參與者地位，或者說企業(yè)到底有什么資源條件,，使得你成為領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,。以此為前提構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略的模式，從中去做選擇,，然后,，不斷圍繞顧客價值，提高整條價值鏈效率的方向去做戰(zhàn)略升級,，企業(yè)才可能保持一個持續(xù)成長的狀態(tài),。　　企業(yè)要在一個價值鏈中去選擇戰(zhàn)略，選擇某一個環(huán)節(jié),、或者某幾個環(huán)節(jié),、或者全部的環(huán)節(jié)。這是從價值鏈位勢出發(fā),，到價值鏈模式的選擇,。不同企業(yè)的價值追求不一樣，資源狀態(tài)不一樣,，可以制訂不同的戰(zhàn)略,。而不同的戰(zhàn)略，帶來的經(jīng)營結(jié)果也會有所差異。比如在農(nóng)業(yè)這個行業(yè)里,，中糧所構(gòu)建的戰(zhàn)略說明他要做價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，北大荒農(nóng)墾集團(tuán)所構(gòu)建的戰(zhàn)略更大,，是要在整條產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，而中儲糧,、華糧集團(tuán)和中農(nóng)集團(tuán)則選擇做價值鏈的參與者,，即只在價值鏈的某一個環(huán)節(jié),。從中我們看到，首先要描繪出這樣的產(chǎn)業(yè)價值鏈,，然后依據(jù)企業(yè)的追求,、價值鏈位勢的起點(diǎn),、資源能力的狀態(tài),，做不同的價值鏈的選擇,。　　這種價值鏈的選擇,，對于中國企業(yè)而言最重要的是做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。有志于成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，首先要思考做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)早年是成為價值鏈的被組織者而發(fā)展起來的，即我們加盟了全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工,，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的低成本加工制造環(huán)節(jié)，使得中國經(jīng)濟(jì)獲得了第一波的快速成長。但一個國家是很難靠這種方式長期發(fā)展的,。我們的土地是有限的,、環(huán)境資源是有限的,、礦產(chǎn)資源是有限的、勞動力資源也是有限的,，很難永遠(yuǎn)維持在一個價值鏈的低端，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的最底層,。尤其是我們沒有辦法去養(yǎng)活這么多人,。我們的資源養(yǎng)活中國人都很難,，何況還要養(yǎng)活全球這么多人。所以這幾年,，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的命題被廣泛的接受。我們應(yīng)該早一點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展上來看,，早一點(diǎn)從價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者,。企業(yè)如果順應(yīng)了這個大勢成為其所在的價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，自然就能更好的獲得價值的實(shí)現(xiàn),。　　那些新型的國家和企業(yè)都是這么崛起的。日本早年就是全球產(chǎn)業(yè)分工中的低端,，就是給歐美的企業(yè)做代工的,。日本經(jīng)濟(jì)做整體轉(zhuǎn)型的時候，從參與者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型的時候,，一大批企業(yè)成長為全球有競爭力的企業(yè),，然后把低端的制造轉(zhuǎn)移給韓國,、臺灣乃至大陸的企業(yè),。如韓國三星早年是給日本三洋做代工的,，三洋從低端制造轉(zhuǎn)移出來、往產(chǎn)業(yè)鏈的高端發(fā)展、謀求成為領(lǐng)導(dǎo)者的時候,，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉(zhuǎn)移給了三星,。三星是從這個過程中發(fā)展起來的,。但三星思考的事情是：如果我不能成為領(lǐng)導(dǎo)者，我就很難獲得持續(xù)的發(fā)展,，早晚有一天我就會被價值鏈拋棄,，因?yàn)槲沂潜唤M織者。所以三星就一直在積蓄力量,，尋求機(jī)會,，結(jié)果逮到了整個產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和電子領(lǐng)域快速發(fā)展時期,，從模擬向數(shù)字信號轉(zhuǎn)移過程中,，抓住了CDMA這個非常好的機(jī)會,，獲得了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，從參與者變?yōu)閮r值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，然后才走向品牌發(fā)展的道路,。　　反過來再看臺灣。臺灣企業(yè)在這一波過程中始終沒有完成這種轉(zhuǎn)型,，只是去尋找更低成本的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)力量,。所以當(dāng)全球產(chǎn)業(yè)分工在不斷變化的時候，臺灣在本土沒有辦法以低成本來制造這些產(chǎn)品,，成為別人產(chǎn)業(yè)鏈的參與者,。他們開始走到大陸來尋求低成本，但他仍然是產(chǎn)業(yè)鏈的參與者,。這導(dǎo)致直到現(xiàn)在臺灣也沒有出現(xiàn)能夠在各個產(chǎn)業(yè)形成領(lǐng)袖的企業(yè),，沒有達(dá)到如日本和韓國在這波經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中帶來經(jīng)濟(jì)持續(xù)騰飛的效果。　　對于中國而言,，我們現(xiàn)在從國家層面上面臨的這種經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,，就是從產(chǎn)業(yè)的價值鏈參與者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型,，而對于企業(yè)而言只有順應(yīng)大勢去做轉(zhuǎn)型，才有可能獲得持續(xù)成長,。因此這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是非常必要的,，只有完成這種轉(zhuǎn)型，企業(yè)才能控制自身的風(fēng)險,，才有更多戰(zhàn)略的空間,，同時也會收獲更多的價值。　　Zara是全球服裝領(lǐng)域的典范,，成為被學(xué)習(xí)的對象，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)接近百億歐元,。最令人稱道的是Zara不像中國品牌服裝企業(yè)那樣有很多的庫存,。中國品牌服裝企業(yè)通常零售價格很低，基本靠打折銷售,，還有很多的庫存,。而Zara的庫存是非常少的，價格基本是在85折以上被消費(fèi)掉,，價格的穩(wěn)定性是非常強(qiáng)的,，而且規(guī)模在不斷的成長。但Zara早年實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)價值鏈的參與者,，就是一家小小的西班牙服裝加工廠,，給別人做代工商。然而有一天,，一家德國企業(yè)突然通知取消訂單,，這對于Zara這樣的一個小的代工廠而言意味著馬上瀕臨破產(chǎn)。因?yàn)榻o別人做代工,，是產(chǎn)業(yè)價值鏈的被組織者,，成本再低也沒有意義，品質(zhì)再好也沒有意義,，都很容易被產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所拋棄,。Zara面臨了這種局面時才意識到：我要想持續(xù)活下去，還要活得更好,，戰(zhàn)略空間更大,，那就必須要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向能夠控制價值鏈,，成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。那怎么辦？控制顧客,。　　Zara這才開始把自己被取消的訂單,，拿到門店去賣,，自己開店賣服裝。這個過程中Zara進(jìn)一步延伸到顧客的價值鏈當(dāng)中,，了解顧客到底需要什么樣的服裝,，反向成為價值鏈的組織者，由此完成了價值鏈的轉(zhuǎn)型,，成為了全球?qū)W習(xí)的典范,。做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有追求的企業(yè)應(yīng)該去謀求價值鏈的轉(zhuǎn)型,，成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。　　要想成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，或者是控制市場,，或者是控制技術(shù),，或者是控制品牌。因?yàn)槠髽I(yè)要想成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，必須占領(lǐng)價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié),。在這三種選擇中，控制市場應(yīng)該成為第一選擇,。大量研究表明,，越接近顧客影響顧客的企業(yè)，戰(zhàn)略自由度越高,，自主權(quán)越大,。所以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)先選擇，是強(qiáng)化與顧客的關(guān)系,，去控制市場,。　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 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突破成長的解決之道---價值鏈戰(zhàn)略 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 16:50; 原載于《銷售與市場》2013年2月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考）　　策略想盡,、招式也都試過，出路在哪兒,？　　如果是員工激勵的問題,，為什么工資提高了、股權(quán)分配了,、獎金與業(yè)績掛鉤更緊了,，卻仍然解決不了問題？　　增長不前,，企業(yè)花了很大的力氣在轉(zhuǎn)圈,，然而卻根本沒有找到解決問題的要害！　　研究過數(shù)百家成功和失敗的企業(yè),，我們發(fā)現(xiàn)了成功企業(yè)的共性：透過紛繁的現(xiàn)象,，抓住牛鼻子，進(jìn)行強(qiáng)勢突破,！　　而突破成長的牛鼻子就是：站在價值鏈經(jīng)營的高度,，構(gòu)建你的價值鏈戰(zhàn)略,，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛,！　　為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行？　　這是個眾人皆知的道理：現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)之間的競爭,，而是價值鏈之間的競爭,。但為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行？　　企業(yè)尋求自身成長的渠道和方式五花八門,，但歸結(jié)到這些手段的核心,，就是增強(qiáng)自身的競爭能力。但是如何看待競爭能力的提升,？大家過去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來獲得,，傳統(tǒng)的招數(shù)開始慢慢失效，達(dá)不到原來預(yù)計的成果,，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營上的招數(shù)套路,，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化、策略同質(zhì)化,，進(jìn)而又轉(zhuǎn)而認(rèn)為是員工的激勵機(jī)制出了問題,，希望通過調(diào)整員工激勵制度，在不改變原有策略的基礎(chǔ)上再度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長,。但事實(shí)上,，這種激勵手段還是沒有獲得預(yù)想的效果方式，并沒有從實(shí)質(zhì)上解決增長的問題,。這時我們應(yīng)該審視一下我們的思路,，本質(zhì)的問題是否真的得到了解決,。　　經(jīng)過長時間的實(shí)踐，大家對競爭環(huán)境逐漸了解,，然而眾多企業(yè)對自身發(fā)展的認(rèn)識并沒有跳出原有的框框,，只是在原有的框架內(nèi)通過不同形式的努力去實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)到的目的。所以我們應(yīng)該跳出來,，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況,，將戰(zhàn)略的視角深入下去，突破戰(zhàn)略思考的死角,，認(rèn)清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現(xiàn)在沒有效果了,。　　我們認(rèn)為，要想解決這些問題,，關(guān)鍵是回到戰(zhàn)略的本源上來,，將戰(zhàn)略的思考引向深入，將視角逐步轉(zhuǎn)到價值鏈競爭的層面上來,。　　我們談價值鏈戰(zhàn)略經(jīng)營,，首先是考慮價值鏈體系，然后構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略,，在此基礎(chǔ)上再運(yùn)用你的策略方法,，構(gòu)建管理隊(duì)伍和體系，這樣才能真正走出來,。從這個層面上來看待問題,，我們也就提出了突破成長的解決之道，認(rèn)清了價值鏈戰(zhàn)略的真實(shí)意圖,。　　價值鏈戰(zhàn)略并不是一個新興的觀點(diǎn),，被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的最早的戰(zhàn)略理論家邁克爾·波特很早就提出了這個概念，至今已經(jīng)有很多人聽說過也知道這樣的戰(zhàn)略思考方式,。很多企業(yè)都知道,、認(rèn)可這種戰(zhàn)略發(fā)展方式，并且也嘗試通過這種方式實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)的增長,。但事實(shí)上大家卻表現(xiàn)出了“知其名卻不知其意”的狀況,，不知道如何在價值鏈層面上去思考戰(zhàn)略。這是價值鏈戰(zhàn)略流而不行的現(xiàn)實(shí)狀況,。　　如何將價值鏈戰(zhàn)略實(shí)際應(yīng)用到企業(yè)內(nèi),？為什么價值鏈概念很流行，但眾多企業(yè)卻無法將其運(yùn)用到其自身,？　　通過對眾多企業(yè)的調(diào)研,，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在認(rèn)識和執(zhí)行價值鏈戰(zhàn)略的時候,，陷入了四種錯誤當(dāng)中,，從而使得企業(yè)在圍繞價值鏈戰(zhàn)略來制定策略的時候,，不得成果。　　錯誤一：停留在低成本戰(zhàn)略的入門階段　　對于戰(zhàn)略的思考,，還停留在入門級的低成本戰(zhàn)略思考,。但是這種競爭戰(zhàn)略的思考是基于上世紀(jì)80年代的商業(yè)環(huán)境得出的，是靜態(tài)的,，是總結(jié)過去的成功經(jīng)驗(yàn)得出的思考,。一些企業(yè)在運(yùn)用這種競爭戰(zhàn)略的時候，并沒有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當(dāng)時低成本戰(zhàn)略研究的歷史環(huán)境之間是否一致,，并沒有考慮現(xiàn)實(shí)的變化而盲目的照搬硬套,。　　企業(yè)的確可以通過低成本來獲得來源，但是同時也必須認(rèn)識到,，低成本并不是企業(yè)價值的基礎(chǔ),，而只是企業(yè)的一種表現(xiàn)形式。在價值鏈戰(zhàn)略體系里,，我們必須認(rèn)識到,，一個企業(yè)在價值鏈里的基礎(chǔ)是成為該價值鏈中價值分工的組織者或者被組織者。企業(yè)或者去組織別人,，從而形成一條價值鏈,，或者被別人組織到一條已有的價值鏈中。我們可以認(rèn)為,，企業(yè)在價值鏈中的存在價值表現(xiàn)為低成本,，但是在這種低成本策略不再存在的時候,，企業(yè)也就無法再存在于這條價值鏈中了,。　　一個很顯著的例子就是通過我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價值分工的受益者。企業(yè)通過低成本的加工能力,，獲得參與到國際價值鏈的機(jī)會,，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價值鏈中來的。當(dāng)組織者發(fā)現(xiàn)別的地方有更低廉的成本參與者時,，這些企業(yè)也就不再繼續(xù)有存在的理由了,。所以隨著這種模式的成本逐步升高，我們就逐步喪失了在價值鏈中的作用,，從而被這些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所拋棄,。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現(xiàn)形式。　　所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西,，但仍然被價值鏈的組織者給拋棄了,，即一汽卡車不再使用原有的價值鏈，重組了一條價值鏈,，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了,。長虹當(dāng)年被TCL打敗也是同樣的道理,。長虹當(dāng)年大規(guī)模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜，但還是被價值鏈拋棄了,。所以我們?nèi)绻^續(xù)停留在低成本的認(rèn)識上,，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會對戰(zhàn)略造成問題。　　錯誤二：進(jìn)步到差異化戰(zhàn)略的初級階段　　低成本是中國企業(yè)早期所慣用的方式,，有些先行者已經(jīng)跳出了這種模式,，進(jìn)化到差異化的戰(zhàn)略階段，我們理解為初級階段,。尤其是進(jìn)入90年代,，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨著市場的分化,。過去經(jīng)濟(jì)生活的主要命題是人們生活日益增長的需求和供應(yīng)上的不足造成的矛盾,，所以在那個時候靠單一產(chǎn)品和大規(guī)模的生產(chǎn)是可以滿足市場的需要的。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，市場開始細(xì)分化,，一些企業(yè)逐步認(rèn)識到市場細(xì)分化的趨勢，甚至主動去引導(dǎo)市場的細(xì)分,，也就是STP策略所表達(dá)的主要內(nèi)容,。這種策略在早期是沒有問題的，是符合消費(fèi)者趨勢要求的,。但是這種差異化是戰(zhàn)略,，卻并不是戰(zhàn)略本身。所以差異化也不能固化為戰(zhàn)略,，它只能是企業(yè)整體戰(zhàn)略思考的一個部分,，或者說是底層圍繞價值鏈戰(zhàn)略的一種思考。　　錯誤三：發(fā)展到品牌化戰(zhàn)略的中級階段　　隨著市場環(huán)境的繼續(xù)發(fā)展,，對于品牌戰(zhàn)略的思考在企業(yè)中逐步顯現(xiàn),。比如我們幫安踏解決供應(yīng)鏈、價值鏈的問題時,，提出要將安踏的產(chǎn)品多元化,。我們和安踏的區(qū)域代理商溝通說，未來是品牌的競爭,，是和Nike,，Adidas等品牌的競爭。這確實(shí)是中國在那個時期所面臨的問題,，是我們的企業(yè)從制造到開始控制市場,、從價值鏈被組織者到價值鏈組織者，是中國企業(yè)家成長的一個重要標(biāo)志。不過品牌只是形成新的價值鏈的一個關(guān)鍵要素,，而并不能用品牌戰(zhàn)略取代其他的因素,，從代言人的品牌方式轉(zhuǎn)移到面向客戶的品牌方式。　　但是我們也必須認(rèn)識到,，品牌是蛋糕上的草莓,，草莓是吸引人的，但實(shí)際上底層的基礎(chǔ)是這個蛋糕,，所以只能說品牌只是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個關(guān)鍵點(diǎn),，而在底層上必須構(gòu)建價值鏈經(jīng)營的基礎(chǔ)，唯有如此,，品牌才會有意義,。而下邊這個經(jīng)典的案例就能說明這個問題。　　王老吉的涼茶品牌,，市值估計已經(jīng)很大了,，但是在短短不到一年的時間里，加多寶已經(jīng)切換了這個價值品牌,，那么王老吉這個品牌是否還有價值,？加多寶涼茶是不是一個品牌？理解的根本是企業(yè)背后的基礎(chǔ),，是加多寶的管理和市場運(yùn)營幫助其在短時間內(nèi)奪取了涼茶市場,。這樣的案例其實(shí)更讓我們反省，品牌并不能代表價值鏈,。如果王老吉重新獲得市場,，但是它缺失了供應(yīng)鏈,，已經(jīng)不可能復(fù)制加多寶時候的狀況了,。同樣，如果可口可樂有一天倒了,，但是它能在第二天重新建立起一個帝國,，原因不在于它的品牌,，而是在于它對于供應(yīng)鏈的控制,，即掌控價值鏈上的資源,。所以我們?nèi)绻麤]有具備影響這些價值鏈資源的能力，有再多的傳播渠道和方式也不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn),。　　錯誤四：誤入到一體化戰(zhàn)略的歧途　　當(dāng)我們意識到價值鏈的時候,，其實(shí)已經(jīng)有人在運(yùn)作價值鏈戰(zhàn)略了，對過去低成本化戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略,、品牌化戰(zhàn)略進(jìn)行了總結(jié)，于是我們進(jìn)步到了一體化戰(zhàn)略的思考。但是很多企業(yè)缺少對一體化的認(rèn)知,，認(rèn)為一體化戰(zhàn)略就是做全產(chǎn)業(yè)鏈的模式,，就是外部交易過程變成內(nèi)部交換過程。這樣的觀點(diǎn)是不對的,，因?yàn)閮r值鏈經(jīng)營是要使企業(yè)成為價值鏈的組織者而不是成為管理者,。美的的案例就說明了這個問題。其實(shí)一體化很好做,，并且能在規(guī)模上形成優(yōu)勢,，尤其是那些擁有資源的企業(yè)，并且很容易做到規(guī)模優(yōu)勢,，特別是后向一體化,。但是簡單的一體化是否使得企業(yè)在價值鏈中的組織能力變強(qiáng)，使得企業(yè)價值鏈經(jīng)營的能力變強(qiáng),？我們看到那些簡單一體化的企業(yè),，經(jīng)營效力反而變得很低。　　因此價值鏈戰(zhàn)略是在低成本,、差異化,、品牌化的基礎(chǔ)，是水面之下的冰山,。價值鏈戰(zhàn)略也不是全產(chǎn)業(yè)鏈,，中糧的口號是廣告，不是戰(zhàn)略,！　　價值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì) 　　在分析完前邊的戰(zhàn)略錯誤之后,，我們應(yīng)該回到戰(zhàn)略的底層來思考，就是如何成為價值鏈的組織者,，如何經(jīng)營價值鏈,。　　現(xiàn)在再來認(rèn)識價值鏈戰(zhàn)略，就不再會是過去企業(yè)所認(rèn)識的低成本,、多樣化,、品牌化、一體化等等了,。在這個層面,，我們就得思考價值鏈的本質(zhì)是什么。　　美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在70年代就提出了對價值鏈本質(zhì)的思考,。隨著社會分工越來越發(fā)達(dá),，只有那些有能力組織各個分工環(huán)節(jié)、形成一個協(xié)作體系的企業(yè)才有可能獲得持續(xù)的增長力,。價值鏈同樣是一個分工的產(chǎn)物,，在分工之后如何形成價值鏈的系統(tǒng),，使得價值鏈更有效力。我們把它表述為不斷提高價值鏈的整體能力,，而不在于是否擁有全價值鏈。如何能夠讓一種價值,，在這樣一條價值鏈上快速通過,，從而在終端形成價值實(shí)現(xiàn)？哪種價值鏈形式能更快速的使價值實(shí)現(xiàn),，就會優(yōu)于其他的價值鏈,，就能獲得更多的價值，獲得更多的價值鏈資源,。這種底層的價值鏈原理,，其實(shí)和馬克思所講的經(jīng)濟(jì)循環(huán)理論是一致的。　　當(dāng)年福特曾講過：“我要大規(guī)模制造單一的車型,�,！边@樣大規(guī)模的制造是通過大規(guī)模的分工作為前提的，否則是不可能變成消費(fèi),、變成價值的,。這即是從貨品到錢的過程，只有通過價值鏈的協(xié)同才能成為現(xiàn)實(shí),。所以我們強(qiáng)調(diào),，提升價值鏈通過價值的能力,，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長。經(jīng)濟(jì)循環(huán)的目的,，也就是價值鏈經(jīng)營的目的,，也就是價值鏈戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì),。也就是說,，是否能使得企業(yè)所在的價值鏈中價值通過的能力最優(yōu)，且優(yōu)于所有其他的價值鏈,。只有這種通過能力變強(qiáng)了,，企業(yè)才能持續(xù)增長，相反,，價值鏈的效力就會變低,，并且在該價值鏈中的參與者都將面臨拋棄的局面。　　企業(yè)要想真正獲得成長上的突破,，就要從最底層上找到自己，從價值鏈的角度，重新思考自己的戰(zhàn)略,！所以有幾個問題需要企業(yè)進(jìn)行深入思考：　　你所在產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的,？　　各環(huán)節(jié)企業(yè)對價值鏈的不同作用,？　　他們是如何與價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的,？　　價值鏈的整體價值增長方向或效率改進(jìn)點(diǎn)在哪里,？　　你的企業(yè)要做價值鏈的哪一段,？　　…… 　　對這些問題的回答,，將幫助企業(yè)構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略,。接下來,，我們將通過不同的案例來解析中國本土企業(yè)的幾種戰(zhàn)略模式,，以及可能的突破方向,！更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|1381 次閱讀|0 個評論

企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（五）- 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:39; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。）九、不同企業(yè)家的格局差異表現(xiàn),！　　我們還看到了另外一種狀態(tài)的企業(yè)：同時起步,、同樣起點(diǎn),、進(jìn)入同一個行業(yè)的企業(yè)，在幾年之后卻有了天壤之別,。比如美的和格蘭仕這兩家企業(yè),，是鄰居，都是出口代工起家,，早期起點(diǎn)差不多,，甚至格蘭仕更早獲得了第一波的成功，靠微波爐領(lǐng)域整合全球的供應(yīng)能力,，然后靠價格戰(zhàn)把微波爐從2000元一路打到500~600塊錢,，成為微波爐領(lǐng)域的領(lǐng)袖企業(yè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比美的有名,、經(jīng)營也更好,，甚至在《基業(yè)長青》中，唯一采納的中國案例就是格蘭仕,，但后來格蘭仕逐步走向衰弱,。　　我們見過這樣的企業(yè)很多，2007年,，加隆企業(yè)的老板郝總,，是人大的EMBA，他最想不通的事情是：我和三一的梁穩(wěn)根是很熟的,，我們年齡,、資歷、背景,、資源都差不多,，都看到了工業(yè)機(jī)械的市場，可是十年過去了,，三一是300多個億,，而我3個億不到。這種企業(yè)的差異在哪里,？我到加隆考察,，發(fā)現(xiàn)它停留在招數(shù)上的思考，比如它強(qiáng)調(diào)在某個具體的產(chǎn)品（它很重要的一個產(chǎn)品——筑路,、修路用的瀝青攪拌機(jī),，在中國快速發(fā)展的過程中，這種攪拌機(jī)有很龐大的市場）上形成和競爭對手的差異化,，,，導(dǎo)致他把非常多的精力放在圍繞客戶的訂單去重新設(shè)計的過程中,，帶來的結(jié)果是幾乎每一個產(chǎn)品都要重新設(shè)計,，雖然在單產(chǎn)品上利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)內(nèi)其他廠家,，但生產(chǎn)、采購和分銷都沒有一致性,，就連產(chǎn)品的售后服務(wù)都很復(fù)雜,。他沒有進(jìn)行整個價值鏈的思考,，就是做哪個產(chǎn)品能夠形成產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的最優(yōu)化,，正是這種思考的差異使得加隆只停留在尋求產(chǎn)品和招數(shù)的差異,，因此帶來的成功小而短暫,。格蘭仕也是如此。我2005年參加格蘭仕的戰(zhàn)略研討會,，會議邀請了很多業(yè)內(nèi)專家討論從微波爐轉(zhuǎn)向空調(diào)的戰(zhàn)略,，即復(fù)制在微波爐上的模式，做全球最大規(guī)模的產(chǎn)能,，用成本最低化顛覆空調(diào)領(lǐng)域格局,，建1000萬臺的空調(diào)產(chǎn)能，依靠產(chǎn)能打敗所有競爭對手,。因?yàn)榇罅嚎�,、小梁總在這個戰(zhàn)略上不統(tǒng)一。請業(yè)內(nèi)專家來說好話,。我是參會人中最年輕,、名聲最小的，但我的表達(dá)是很直接的：這種時代已經(jīng)過去了,，靠這種大資源的投入去復(fù)制一個失敗的模式是不可能的,。我于是就成了那個會議上不受歡迎的人。現(xiàn)在我們能看到格蘭仕的結(jié)果,。前一陣我又見到格蘭仕當(dāng)時大梁總的助理趙總,，談起當(dāng)年的事，他還記得我當(dāng)時的發(fā)言,，他印象最深的是他們內(nèi)部很多人認(rèn)為我講的對,。　　另一個例子是深圳的聯(lián)創(chuàng)。這個企業(yè)的產(chǎn)品非常棒,，在小家電上的工業(yè)設(shè)計是非常棒,，獲得過柏林工業(yè)設(shè)計大獎，這在中國是少有的,。歷史上在小家電領(lǐng)域,，聯(lián)創(chuàng)、艾美特都曾是很優(yōu)秀的企業(yè),，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于美的,，但現(xiàn)在聯(lián)創(chuàng)依靠這樣棒的設(shè)計不過能夠做到8,、9個億的規(guī)模，且若干年沒有成長,，企業(yè)的產(chǎn)品或是貼牌出口、或是淪為國內(nèi)其他企業(yè)的促銷品,，而美的則把小家電能夠做到60多個億,，真是天壤之別,。聯(lián)創(chuàng)的老板問我對聯(lián)創(chuàng)的看法,，我說創(chuàng)聯(lián)把非常好的創(chuàng)意變成了小技巧,，反而無法使整個企業(yè)的經(jīng)營局面獲得非常大的改觀！　　很多人會忿忿不平,，最后歸結(jié)為宿命,，其實(shí)是因這些企業(yè)對戰(zhàn)略的思考在層次上和境界上，與成功的企業(yè)是有明顯的差距的,。這背后則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的格局,！十、商業(yè)模式的背后邏輯,！　　最近兩三年的一個流行詞匯是“商業(yè)模式”,，很多人總結(jié)了幾大模式，但是人們想不通為什么別人的模式無法復(fù)制到我的企業(yè),，照搬別人的模式總是形似而神不似,，或者說看起來很完美的模式總是得不到實(shí)踐的檢驗(yàn)。很多在模式上看起來很完美的企業(yè),，受到投資者,、股市的追捧，但卻無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長,。　　比如德御農(nóng)業(yè)，是一家年銷售額只有3000萬的糧食貿(mào)易公司,，而且是在山西晉中榆林的一個鎮(zhèn)上,。這種公司在中國有上萬家，做的業(yè)務(wù)也非常簡單，主要是玉米的大宗貿(mào)易加上一小部分雜糧產(chǎn)品,。他們通過塑造一個新的商業(yè)模式,，轉(zhuǎn)型做雜糧，圍繞雜糧形成從田間到餐桌,，形成價值鏈一體化的模式,，然后通過簡單的資本運(yùn)作，把若干家小企業(yè)捆綁到一起,，3年就到了3個億,，在美國上市，獲得了資金的資源,。然后再做德御坊雜糧品牌系列深加工食品,，請陳楚生做代言,，用融資來的錢,，大打廣告，利用山西地理上區(qū)位優(yōu)勢,，打出概念：“法國的波爾的葡萄,，中國山西的雜糧，雜糧養(yǎng)生,，打造中國雜糧第一品牌”,。可以說,，這樣一個貌不驚人的小企業(yè),，經(jīng)過資本人的概念包裝，故事和模式非常的美妙,！　　模式看起來是非常完美的,，也被資本市場所接受，但德御農(nóng)業(yè)在在更多資源的投入下卻沒有走出理想的局面,。按道理講,，這個模式是很完美的，從股市上拿回幾千萬美金,，投入到進(jìn)一步的運(yùn)作中,，應(yīng)該獲得更好的成長，可是結(jié)果是相反的,，企業(yè)價值被看低,。　　我們當(dāng)然要建立一個很好的商業(yè)模式，然而這種商業(yè)模式背后的道理是什么,，其背后的邏輯和關(guān)鍵要害是什么,，則需要我們放在價值鏈上思考并配置資源。　　以上就是我們總結(jié)的企業(yè)在現(xiàn)在的市場環(huán)境下所采用的做法和面臨的問題,。這些問題背后的本質(zhì)和根本成因是什么,？我們下次再講,！　　（第一部分完）　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|1328 次閱讀|0 個評論

企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（四）- 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:37; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。）七、一體化整合帶來的難題! 　　我們再看那些做一體化的企業(yè)面臨的難題,！　　一體化曾帶給企業(yè)在規(guī)模上的快速擴(kuò)張,。比如美的把空調(diào)做成品牌后，依靠控制市場的力量反向延伸到注塑,、成型,、做部件，甚至連塑料都自己做,，然后壓縮成型變成部件,，最后變成整機(jī)，直到無法延伸,，因?yàn)樵偻缶褪侵惺�,、中石化了。于是開始向前端延伸到物流,，隨著這種延伸,，就走向了價值鏈的一體化，靠這種方式變成了1000億的規(guī)模,。　　但正在他大喊一聲“五年時間再造一個美的”時,，整個行業(yè)形勢逆轉(zhuǎn)，他立刻走向了大幅下滑,。這種模式并不是美的一家在做,，同樣在家電領(lǐng)域，海爾也在這么做，海爾也是在到達(dá)一個頂點(diǎn)之后,，開始在維持甚至走下坡路,。可以看到,，一體化模式有一個極限,，在不斷地完成加法以后，整合效率越來越低,，內(nèi)部效率越來越低,，而競爭對手卻成倍增加，原來美的只是和格力,、海爾競爭,，現(xiàn)在在整個產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)都在和人競爭，如注塑,、塑料加工,，這些環(huán)節(jié)因?yàn)槊赖牡膬?nèi)部訂單，往往就產(chǎn)生了內(nèi)部腐敗和管理低效,，就沒有勇氣和動力做內(nèi)部的創(chuàng)新和管理上的改進(jìn),。反過來在市場競爭領(lǐng)域，格力就能夠整合更好的價值鏈,，使得在終端上和比美的就有相對更好的競爭優(yōu)勢。　　因此,，現(xiàn)在很多行業(yè)在走向價值鏈一體化時都面臨著這樣一種問題,，隨著一體化完成，盡管形成了規(guī)模上的快速擴(kuò)張,，但在能力上卻沒有形成同等的擴(kuò)張,，反而因?yàn)閮?nèi)部的腐敗或管理效率的低下，整體運(yùn)營效率越來越低,。今年我們在服務(wù)美的鏈條上的企業(yè)時看到,，他的注塑和塑料加工效率在行業(yè)中是靠下的，這樣的單一環(huán)節(jié)是沒有辦法獨(dú)立在市場競爭中活下來的,，他只是因?yàn)槊赖牡囊?guī)模大而獲得了生存空間,，實(shí)際上是在保護(hù)弱者，這種保護(hù)是在降低整個美的的效率,。因此,，我們要去考慮價值鏈戰(zhàn)略，那么價值鏈戰(zhàn)略是不是等同于一體化和全產(chǎn)業(yè)鏈模式呢,？其實(shí)不是的,，我們要做出更深的思考。八、圍繞機(jī)會創(chuàng)新而沒有顛覆格局! 　　無論是在生產(chǎn)的環(huán)節(jié)上,，還是在控制市場環(huán)節(jié)上,，中國基本上沒有控制技術(shù)的環(huán)節(jié)，但我們有控制資源的環(huán)節(jié),，如政策的壟斷,、礦產(chǎn)的壟斷。但這對中國企業(yè)大多是沒有意義的,，不符合我們大多市場化企業(yè)的狀態(tài),。　　很多企業(yè)最早看到了行業(yè)變局的機(jī)會，而這些企業(yè)本來是能夠顛覆這種格局的,，但卻沒有抓住機(jī)會,，這種差異在什么地方！　　我們研究了很多企業(yè),，通常會遇到這些問題：當(dāng)面對壓倒性的對手時,，小企業(yè)的創(chuàng)新幾乎是沒有意義的，競爭對手只要投入大資源就可以圍剿,，小企業(yè)就會被消滅掉,，只要大企業(yè)不犯錯，就有非常多的機(jī)會把創(chuàng)新型的小企業(yè)消滅在萌芽狀態(tài),，尤其是做單點(diǎn)型創(chuàng)新的,，所以只是一個新技術(shù)或一個新產(chǎn)品創(chuàng)新，非常容易被競爭對手消滅掉,。但也有一些大企業(yè)是犯錯的,，這種犯錯源于組織的慣性和壓力！　　最有感觸的就是在柯達(dá)和佳能的競爭中,，傳統(tǒng)相機(jī)被數(shù)碼相機(jī)取代,，柯達(dá)由此走向衰弱、甚至破產(chǎn),。其實(shí)柯達(dá)比佳能早三個月就拿到了數(shù)碼相機(jī)的生產(chǎn)技術(shù),，有機(jī)會在這個領(lǐng)域進(jìn)行大規(guī)模投資，由此帶來企業(yè)在戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型,，但柯達(dá)沒能做到這種狀態(tài),，這是企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨的組織難題，我們放到更后面去談,。　　盡管強(qiáng)勢的對手犯錯了,，也不是所有的小企業(yè)都能走到前臺，成為顛覆行業(yè)的領(lǐng)袖,。比如在電視領(lǐng)域,，中國的市場經(jīng)濟(jì)在發(fā)展過程中最早的一個亮點(diǎn)是彩電,，把日資、歐資和美資的企業(yè)打退了,，幾乎壟斷了市場,，但這有一個前提，就是在技術(shù)穩(wěn)定的狀態(tài),，而當(dāng)?shù)搅思夹g(shù)變革帶來行業(yè)變革的時代,，我們恰恰忽略了在技術(shù)端的投資，后面我也會談這些企業(yè)犯了什么錯誤,。　　彩電領(lǐng)域當(dāng)時形成了一大多小的格局,，長虹是老大，并且是中國股市的龍頭股,，最被人看好,，后面眾多小企業(yè)，幾十家,，知名的如康佳,、創(chuàng)維、TCL,、熊貓,，最后我們看到了結(jié)局：長虹在當(dāng)時有145億現(xiàn)金，TCL一個億不到,，差別在百位以上,，而且TCL是眾多小企業(yè)中的一家，又不是最好的,，當(dāng)時的規(guī)模和品牌和實(shí)力還在康佳之下,，跟創(chuàng)維沒有本質(zhì)上的差異，TCL到底靠什么打敗長虹,，很多人都說靠速度沖擊規(guī)模，很多媒體都這么報道,。在那個時代,，家電領(lǐng)域走向時尚化，我跟我的導(dǎo)師包政先生做過探討的,，他為什么提出來速度沖擊規(guī)模的策略,？他說，是受到韋爾奇一個講話的啟發(fā),。1981年韋爾奇任通用電氣CEO之后,，做了很多改革，其中一項(xiàng)就是剝離了家電產(chǎn)業(yè),，這件事引起華爾街的質(zhì)疑,，現(xiàn)在盈利狀態(tài)還很好,，為什么把它賣掉？韋爾奇就說,，這些產(chǎn)業(yè)在走向時尚化,，而GE最擅長的是依靠技術(shù)占有獨(dú)特優(yōu)勢的領(lǐng)域競爭，而不是在時尚化的領(lǐng)域通過設(shè)計去競爭,，所以在能夠賣一個好價錢的時候剝離對GE整體發(fā)展是最有效的,。包老師在看到這個報道后就去研究當(dāng)時GE所面臨的狀態(tài)，覺得韋爾奇講的是有道理的,，即：家電行業(yè)有一個變局正在發(fā)生——走向時尚化,。包老師進(jìn)而看到中國到了20世紀(jì)90年代末期家電也開始從功能化走向時尚化，功能化是只要有規(guī)模就能獲得優(yōu)勢,，就能成為領(lǐng)袖,，這樣的案例非常多。比如早年的汽車行領(lǐng)域,，福特靠T型車單一產(chǎn)品形成大規(guī)模生產(chǎn),，成為一家有十億美元現(xiàn)金的企業(yè)，按照當(dāng)時的GDP全球排名的話,，福特排在23位,，比大多數(shù)國家都有錢，但就是這樣一個企業(yè)很快就把十億美金都賠了,，因?yàn)樵谄嚠a(chǎn)品走向時尚化的過程中他被通用擊敗,。在家電領(lǐng)域，時尚化的特征是消費(fèi)者很看重款式上的流行,，而不僅僅是在功能上,、在價格上的優(yōu)勢，消費(fèi)能力提高了,、消費(fèi)觀念改變了,，愿意花更多的錢購買能給帶來心理滿足的產(chǎn)品，這是時尚化的本質(zhì),。所以,，包老師提出速度沖擊規(guī)模，靠變品種的速度和長虹的規(guī)模相抗衡,。這是一個戰(zhàn)略的觀念,，這種戰(zhàn)略靠什么來執(zhí)行呢？一定是靠背后一整套的策略,，背后的策略恰恰是我們思考的要害,。有人就把這件事理解為速度沖擊規(guī)模，主要的措施就是砍掉大戶,、直插終端,。實(shí)際上,，“砍掉大戶、直插終端”,，并不是速度沖擊規(guī)模的必要要求,。其必然的要求是：提高變品種的力量，從而獲得消費(fèi)者的信賴,。如果能依賴大戶當(dāng)然是更好,，只是在當(dāng)時的環(huán)境下，大戶沒法依賴,，才轉(zhuǎn)向直插終端,。轉(zhuǎn)向終端之后，何以獲得那些小的經(jīng)銷商的青睞,？另一個問題是：小的經(jīng)銷商實(shí)力是很弱的,，那么TCL何以能夠獲得和長虹差異化的競爭要求，獲得與康佳其它企業(yè)的競爭優(yōu)勢,，何以能夠幫助小的經(jīng)銷商獲得進(jìn)一步成長,？這背后所蘊(yùn)含的戰(zhàn)略的復(fù)雜程度是很高的。實(shí)際上,，TCL并不僅僅靠著一個戰(zhàn)略的概念就能夠使得這些小企業(yè)顛覆行業(yè)的競爭,，打敗擁有145億現(xiàn)金的長虹，而是圍繞整個價值鏈運(yùn)營去思考,，由此形成了一整套的體系,。斯隆的《我在通用汽車的歲月》里寫到，通用汽車并不是簡單地靠變品種,、變款式就能打敗了福特,，而是整合了供應(yīng)鏈和分銷鏈，從而形成價值鏈結(jié)盟的體系,，依靠整個價值鏈的優(yōu)勢去抗衡福特,，才獲得成功的。　　行業(yè)的變局經(jīng)常在發(fā)生,，一些企業(yè)能夠靠戰(zhàn)略改變行業(yè)的格局,，而另外一些企業(yè)做不到，這說明,，當(dāng)企業(yè)看到了變局，不是簡單的依靠招數(shù)就能獲得成功,，因?yàn)轭I(lǐng)先者的優(yōu)勢太強(qiáng)大了,，必須要靠一整套的策略體系才能成為勝者！（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|1584 次閱讀|0 個評論

企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（三）- 尚衡知本成長研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:34; 白剛/執(zhí)筆,，尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　　注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。四,、大規(guī)模廣告戰(zhàn)不靈了,！　　既然依靠傳統(tǒng)的擴(kuò)張行不通了，很多企業(yè)就想到上廣告,。我已經(jīng)依靠推力把貨物堵到終端去了,，要在終端產(chǎn)生拉力幫助經(jīng)銷商消化貨物，那怎么辦呢,？就采用廣告戰(zhàn)的方式,。　　傳統(tǒng)的套路，就是找代言人,、上電視廣告,，大面積更新店招，然后做終端的生動化,，這樣整個市場會被引爆,、消費(fèi)會被引爆。　　最先引入這些方式的企業(yè)往往是有效的,，因?yàn)樗紫炔捎昧诵碌姆椒�,。我們服�?wù)利郎時，利郎在成長的過程中,，很重要的節(jié)點(diǎn)就是請了陳道明做代言人,，并首先上中央五臺去做廣告，因?yàn)槔砂l(fā)現(xiàn)他所面臨的這個男士的消費(fèi)人群最喜歡的是體育頻道,。利郎最早采用廣告這種方式的時候,，業(yè)績提升是非常明顯的。但是過了轉(zhuǎn)一,，身邊幾乎所有的晉江企業(yè)都開始擠到中央五臺請代言人做廣告,，以至于有一段時間人們說中央五臺好像變晉江臺了,。緊跟著全國范圍內(nèi)的其它企業(yè)都開始采用同樣的方式，使得電視臺廣告成本越來越高,、代言人的費(fèi)用越來越高,，而企業(yè)的廣告效率越來越低。　　因?yàn)檫@個招數(shù)很容易學(xué),，競爭優(yōu)勢非常短,。上完電視廣告、找完代言人就開始全國大面積換店招,，這也往往是第一家企業(yè)能夠打開局面,，如公牛插座，從南到北全國性更換店招時是有效的,，能夠帶來企業(yè)的快速成長,，但之后所有企業(yè)都這么做的時候，這種招數(shù)上的競爭優(yōu)勢就已經(jīng)沒有了,，最近幾年這些招數(shù)的成本越來越高,、效率越來越低，但是把這些都撤掉,，經(jīng)銷商首先就不同意,，企業(yè)明明知道效率下降也必須去做。　　尤其是最近幾年,，面臨這種問題的企業(yè)還陷入在這種慣性的操作套路,，只是在傳統(tǒng)的競爭手段上靠程度的加深去努力，找一個更有名的代言人,、競爭黃金廣告時間等,，而實(shí)際效率越來越低、成本逐漸增高,。　　 2003年我們服務(wù)奇正藏藥,，他們停留在年銷售額8000萬的水平上，一年多沒有增長,，然后有人告訴他做廣告,，在中央二臺一年花了3000萬的廣告費(fèi)，最后一算賬銷售額增長了4000萬,，實(shí)際上覆蓋不了3000萬廣告費(fèi),，第二年就停了。我們認(rèn)為,，靠這種簡單的招數(shù)并不能解決關(guān)鍵問題,，需要從整個價值鏈著手。這樣調(diào)整后奇正藏藥沒做廣告，銷售額反倒從8000萬一路增長到6個多億,，而且利潤率很高，直到上市,。但是上市后增長又停滯了,。靠原有的方式能解決嗎,？不,！企業(yè)還需要在戰(zhàn)略上作出調(diào)整。怎么去調(diào)整戰(zhàn)略,，我們會放到后面具體闡述,。五、定位戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)并不總是管用! 　　很多企業(yè)經(jīng)歷過促銷戰(zhàn),、廣告戰(zhàn),，經(jīng)歷過擴(kuò)張門店、擴(kuò)充產(chǎn)品這一系列的傳統(tǒng)方式,，都已到了失靈的狀態(tài),。這時候，有人就說現(xiàn)在是做品牌的時候了,，而做品牌就要先做定位,，尤其是看到王老吉這幾年的一路成長，使得很多人認(rèn)為做定位做品牌成了企業(yè)發(fā)展的良藥,。但我們看到的成功只是少數(shù),，失敗的是大多數(shù)，而即使是成功的企業(yè)則面臨著更多的思考,。　　王老吉當(dāng)年做完定位之后,，把自己區(qū)別于黃振龍這樣的涼茶，說我不再是藥,，是飲料,，從治療上火轉(zhuǎn)向預(yù)防上火，即便是這樣成功的定位仍然面臨著連經(jīng)銷商都找不到,、所有人都不認(rèn)的局面,！王老吉只得回過頭來從價值鏈戰(zhàn)略上去做調(diào)整，再加上好的定位才走到今天的狀態(tài),。　　因此,，企業(yè)不是依靠單純的定位就能獲得成功的，這是很多企業(yè)要去思考的,。因?yàn)槎ㄎ恢皇侨ふ液湍阃惖母偁帉κ植町惢囊环N方式,，而不是在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中提升企業(yè)運(yùn)營效能的方式。　　比如在礦泉水的領(lǐng)域，最早是嶗山礦泉水,，這是德國人做出來的品牌,，歐洲的依云賣得非常火,，德國人在青島嶗山發(fā)現(xiàn)了這款產(chǎn)品,，就把它賣到歐洲去，獲得了成功,。嶗山礦泉水就抓住了一個好的機(jī)會：當(dāng)年德國在青島的占領(lǐng)軍遭遇霍亂,，死了700多人，在德國產(chǎn)生了很大的轟動,，而只有山上的駐軍活了下來,，且沒有一個得病。其實(shí)這主要是因?yàn)樯缴檄h(huán)境好,，跟城市是隔離的,，但是德國人把這件事歸因是水好，把嶗山礦泉水在德國變成了奢侈品品牌,，以至于尼克松訪華時和周總理說要喝嶗山礦泉水,，這才變成我們的國宴飲水。但這種產(chǎn)品是沒有產(chǎn)業(yè)化的,，在此后的很長一段時間里,，嶗山礦泉水只出口國外，沒有國內(nèi)消費(fèi),，國內(nèi)的人寧可花5毛錢買一瓶汽水,，也不會花錢去買一瓶礦泉水。　　真正把水變成大產(chǎn)業(yè)的,，起點(diǎn)是梅林正廣和,。當(dāng)時上海自來水污染，消費(fèi)者都不敢喝自來水了,，喝什么,？梅林正廣和發(fā)現(xiàn)了一個機(jī)會，就是把自來水蒸餾,，變成純凈水,，告訴消費(fèi)者：啥都沒有，放心喝吧,。由此,，誕生了純凈水這個新的產(chǎn)業(yè)，新的品類,、新的行業(yè),。此后，娃哈哈、樂百氏都開始跟進(jìn)純凈水,，把它變成飲品,。這個過程中這些企業(yè)都在做定位，如樂百氏的“27層凈化”,，宣揚(yáng)水不是高溫蒸餾,、而是自然凈化，這是一個比梅林正廣和更好的定位,，所以樂百氏比梅林正廣和獲得了更好的增長。娃哈哈也在做差異化定位,，不能做功能上的差異化,，就走向了心理上的差異化，就做了一個廣告：我的眼里只有你,。　　但是這種定位帶來的效果,，并沒有使娃哈哈、樂百氏,、梅林正廣和這些競爭對手有明顯的區(qū)別,。　　等到農(nóng)夫山泉進(jìn)到這個領(lǐng)域來，出現(xiàn)了一個新的概念：不是純凈水,，是天然水,，農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜。到目前為止,，我們認(rèn)為農(nóng)夫山泉這種定位在這個領(lǐng)域里是最棒的,。于是，整個純凈水產(chǎn)業(yè)就形成聯(lián)盟,，要集體對抗農(nóng)夫山泉,，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為農(nóng)夫山泉這種定位會毀滅純凈水這樣一個品類。當(dāng)其他企業(yè)跟進(jìn)農(nóng)夫山泉開始做礦泉水的時候,，娃哈哈一直在做純凈水,，而且在這個過程中，奠定了成長的根基,。原來哇哈哈是做AD鈣奶的,，因?yàn)榭吹搅讼褶r(nóng)夫山泉這種方式，發(fā)現(xiàn)光靠一個好定位是沒有辦法做成一個大品牌,、一個大規(guī)模的企業(yè)的,，因?yàn)橹灰ㄎ怀傻V泉水，水源產(chǎn)地就會受限制,，從水源產(chǎn)地面向全國市場,，整個價值鏈的效率是非常低的。盡管娃哈哈在定位上是失勢的，但它轉(zhuǎn)向在全國大面積布置產(chǎn)能,，隨后大面積招商,，從而形成全國布局的產(chǎn)能，最后再做全國分銷,，這樣整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率實(shí)際上是最高的,，這種力量就是比定位更大的力量。　　娃哈哈成為飲料食品領(lǐng)域中最好的企業(yè),，但是到現(xiàn)在為止我們都無法給其一個很好的定位,，因?yàn)橥酃䦷缀跛械漠a(chǎn)品都是模仿和跟進(jìn)，那他為什么會成功呢,？在定位和品牌背后,，我們要從更深的戰(zhàn)略層面去思考。六,、產(chǎn)品創(chuàng)新并不總是帶來成功! 　　有些企業(yè)在定位和品牌上遇到了問題,，沒有去思考原因，轉(zhuǎn)而在產(chǎn)品上大做文章,。這幾年很多理論和實(shí)踐都提出企業(yè)要回歸到顧客時代,、回歸到產(chǎn)品創(chuàng)新，這是對的,，因?yàn)橹袊缙诘纳虡I(yè)經(jīng)濟(jì)是不成熟的,，是從計劃經(jīng)濟(jì)體系中發(fā)育出來的。在計劃經(jīng)濟(jì)體系下,，中國企業(yè)最早發(fā)育的能力是生產(chǎn)制造,，也就是說我們一開始在產(chǎn)品品質(zhì)上就做得不錯，只是缺少更多的產(chǎn)品以及不知道怎么做營銷,。營銷功能在整個社會上都是缺失的,，如分銷領(lǐng)域，全國性的分銷領(lǐng)域在改革過程中都沒了,，而區(qū)域性的分銷領(lǐng)域又沒起來,，所以那個時代只要做了深度分銷的企業(yè)都成功了。當(dāng)分銷領(lǐng)域開始走向成熟化,、規(guī)�,；疃确咒N就不靈了,，于是就有了廣告,、宣傳、促銷,，在當(dāng)時的完善階段,，企業(yè)增加了這樣一些功能,，都會帶來成長上的推動力，而現(xiàn)在這些功能又都成熟起來后,，再掉回頭做產(chǎn)品創(chuàng)新是有道理的,。　　但是產(chǎn)品創(chuàng)新并不一定會帶來成功！在牛奶領(lǐng)域,，當(dāng)時全行業(yè)有一個口號：“光明是乳業(yè)行業(yè)研究院”,，也就是說幾乎所有產(chǎn)品都是光明研發(fā)出來的，但光明在牛奶行業(yè)中的地位是越降越低的,，從原來的龍頭企業(yè)變成了行業(yè)第三,，甚至于還有進(jìn)一步下滑的風(fēng)險，他在產(chǎn)品創(chuàng)新做得最好的時期反倒是不成功的,，這應(yīng)該引起我們的思考,。　　在很多領(lǐng)域里，產(chǎn)品成功的企業(yè)都很難帶來企業(yè)整體的成功,，就像娃哈哈，樂百氏,、農(nóng)夫山泉在創(chuàng)新,，娃哈哈基本采用的是跟隨策略，但卻成為了做得最好的企業(yè),，這背后的道理恰恰是在對整個價值鏈戰(zhàn)略的思考上,。這是企業(yè)戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)，或者說是最高層次的思考,。（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|881 次閱讀|0 個評論

企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（二）- 尚衡知本成長研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:29; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）三,、傳統(tǒng)擴(kuò)張三板斧：拓區(qū)域,、開店、增加產(chǎn)品線的粗放式增長失效,！　　在價值鏈的終端,，靠近客戶的地方，品牌型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期,，同樣面臨著有質(zhì)量增長的麻煩,！　　品牌廠商采用的傳統(tǒng)成長方式主要是擴(kuò)大銷售區(qū)域、增加門店數(shù)量,、增加產(chǎn)品線,，我們管它叫三板斧。在整個中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中,，幾乎所有的這類企業(yè)都是從單產(chǎn)品,、區(qū)域化中成長起來的：在早期發(fā)展過程中，只要以單產(chǎn)品從一個區(qū)域向全國區(qū)域擴(kuò)張,、從少數(shù)門店向多數(shù)門店擴(kuò)張,，然后從單一的產(chǎn)品線向較長的產(chǎn)品線去擴(kuò)張，它的成長是自然的,。　　安踏早年給國外運(yùn)動鞋的品牌做代工,，當(dāng)它發(fā)展出代工能力后，生產(chǎn)的鞋品質(zhì)很好,。安踏的老板就有一種很強(qiáng)烈的愿望去做一個品牌,。他就從王府井的一個店開始練攤，獲得了做終端的品牌營銷經(jīng)驗(yàn),，然后他就開始從單店往多個店,、從局部市場往多個市場去擴(kuò)張，早年從國內(nèi)的三級市場一個店一個店的做下去,，就獲得了非常好的成長,。　　接下來，從運(yùn)動鞋轉(zhuǎn)向運(yùn)動裝備即服裝,；從單一的領(lǐng)域做球類的,、運(yùn)動類的，再往運(yùn)動休閑的方向走,，每一次戰(zhàn)略的升級都是由擴(kuò)張銷售區(qū)域,、增加門店數(shù)量、增加產(chǎn)品線這種傳統(tǒng)的方式來的,。這種方式的應(yīng)用非常明顯,，其他的領(lǐng)域也差不多是同樣的方式。　　服裝領(lǐng)域在走向時尚化的過程中,，企業(yè)的產(chǎn)品線不僅有了品類上的差異,，從鞋,、到褲裝、到上裝,，還有了應(yīng)用場景的發(fā)現(xiàn),，從運(yùn)動的到運(yùn)動休閑的，于是開始面臨著一種時尚化的壓力：必須在款式上要很多,，更新要很快,。企業(yè)一旦處于這種環(huán)境的時候，依靠傳統(tǒng)的簡單方式就面臨著成長的障礙,，即無法再擴(kuò)張區(qū)域,。因?yàn)槟涂恕⒌线_(dá)斯進(jìn)入中國的時候,，是從一級市場開始做品牌,，李寧是從二級市場做品牌，等到安踏進(jìn)入市場的時候是在三級市場去做品牌,。在這個過程中,，這些企業(yè)彼此之間是沒有競爭的，因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)的成長速度太快,，往往面臨著一二三級市場的同步增加,，耐克、阿迪達(dá)斯做品牌非常強(qiáng)調(diào)持續(xù)的,、穩(wěn)定的戰(zhàn)略性成長，一開始不會很大的放量,，只會在一線城市開一些旗艦店,，更多的是做消費(fèi)者教育的工作，就是把一些NBA的,、足球領(lǐng)域的或者其他領(lǐng)域的一些最有名的運(yùn)動明星請到中國做代言,，和中國消費(fèi)者進(jìn)行面對面的溝通和互動，增加品牌偏好度,，然后才是放規(guī)模,；李寧由個人品牌轉(zhuǎn)到服裝品牌，在二級市場上幾乎沒有壓力,，因?yàn)檫@是中國市場中的一個空白,，中國的經(jīng)濟(jì)從啞鈴型向紡錘形轉(zhuǎn)變時，中端市場上李寧基本上沒有遇到競爭對手,；而在三級市場上,，安踏面臨的競爭對手，一個是地攤貨,，另外就是兩家國有企業(yè)——青島的雙星和上海的回力,，國有企業(yè)盡管有很好的先發(fā)優(yōu)勢,，因?yàn)闄C(jī)制問題使得它在市場經(jīng)濟(jì)浪潮中沒有機(jī)會獲得發(fā)展，成長是變慢的,，而地攤貨無法與安踏這樣的企業(yè)抗衡,，而且在三級市場人們的消費(fèi)觀念也轉(zhuǎn)變?yōu)橐ベI好東西。早期,，安踏不需要做品牌,，因?yàn)樗^的品牌就是大家看到你的門店看起來跟別人是不一樣的，店里的東西是有統(tǒng)一風(fēng)格的,，品質(zhì)很好就已經(jīng)是品牌了,，連廣告都不需要做。只要把這樣的店從一個區(qū)域擴(kuò)張到另一個區(qū)域,、從一家店變成一百家甚至一千家,，然后再逐步加上廣告的宣傳和產(chǎn)品線的延伸，這個企業(yè)已經(jīng)能成長到幾十億的規(guī)模,。但這種區(qū)域的擴(kuò)張是有極限的,，從三級市場走到二級市場再走到一線市場，能夠開的店都已經(jīng)開得差不多了,，而增加門店的數(shù)量也是有極限的,，企業(yè)所能管理的門店數(shù)量也是有限度的，一個區(qū)域的門店密度也是有限量的,，否則如果門店的輻射區(qū)域?qū)⒆冃�,，其�?jīng)營規(guī)模將很難養(yǎng)活一個店，尤其隨著租金的越來越高,、用工成本越來越高,，一個門店所輻射的銷售區(qū)域其實(shí)是比原來增大的，那就意味著在一個區(qū)域里的門店布局,，是有確定的數(shù)量的限制的,，超過這樣一個密度就面臨著門店經(jīng)營效益的下降，然后很容易去殺價,、竄貨,，企業(yè)的管理能力就會變得很復(fù)雜；同時產(chǎn)品線已經(jīng)增長到了一種極限的程度了,，不僅從應(yīng)用的場景走向時尚化,，產(chǎn)品生命周期越來越短，因?yàn)楫a(chǎn)品線增加的壓力越來越大,。這個過程中,，銷售區(qū)域沒辦法擴(kuò)張了、門店沒辦法擴(kuò)張了,，產(chǎn)品線似乎還能擴(kuò)張,，產(chǎn)品線一旦走向過度擴(kuò)張,，所面臨的就是生產(chǎn)效率降低、營銷費(fèi)用成本加大,，而一旦在營銷端出現(xiàn)了過度競爭,，就面臨著庫存的壓力，現(xiàn)在服裝行業(yè)面臨的庫存壓力,，已經(jīng)成為了行業(yè)的致命缺陷,，這種庫存會壓死這個行業(yè)。　　 2005年我們服務(wù)九牧王,，九牧王的老板林聰穎說九牧王是男裝褲裝領(lǐng)域的第一品牌,，我說那你經(jīng)營狀態(tài)應(yīng)該是很好的，他說一分錢都沒賺到,，2004年賣了400萬條褲子,，賺到了100萬條褲子，就是說如果把這100萬條庫存賣掉就是凈利潤,，但事實(shí)上賣不掉,，就變成了企業(yè)沉重的包袱。這個庫存還只是九牧王自己的庫存,，還沒有考慮渠道的庫存,。不止九牧王，包括李寧,、美邦,，這些上市公司財務(wù)報表上的庫存還只是企業(yè)自己的庫存，還沒有算到下游經(jīng)銷商的庫存,。如果把經(jīng)銷商的庫存加起來,，從我們調(diào)研安踏、到九牧王的經(jīng)驗(yàn)上判斷,，大概是企業(yè)庫存的兩到三倍，這就意味著企業(yè)是沒有辦法處理庫存的,。如果采用大量傾銷的方式,，企業(yè)的品牌瞬間就會被打蹋，明年新貨將無法維持一個好價格,，到時候企業(yè)只能再去降價,，一旦降價，就會消耗,、賣掉更多的量,，走向兩難的境地。　　如果不清理庫存,，想通過新貨一點(diǎn)點(diǎn)往外帶,，經(jīng)銷商的庫存只要存在,，對于新貨的銷售積極性就會消退，就會在每一年新季來臨候把去年的庫存翻出來擺在貨架上,，這使得消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知變成了“產(chǎn)品更新速度變慢”,，時尚感就沒有了，也仍然降低了品牌的價值,。　　中國許多企業(yè)其實(shí)已經(jīng)走到了這種狀態(tài),，或者仍然在延續(xù)以前的那種手段，那么也必然會走到這種狀態(tài),，這是宿命,。如果不從戰(zhàn)略上改變經(jīng)營模式，一定會走到這個狀態(tài),。而走到這個狀態(tài)再想走回來會很難：如果不能通過智慧的方式去逐步改變,，僅僅想通過簡單的處理庫存的方式就會傷害到企業(yè)，如果不去處理庫存,，只會相對慢一點(diǎn)被傷害,。　　這也是2002年我們服務(wù)安踏時，給安踏輸入的一個最重要的概念,。原來安踏認(rèn)為,，我的經(jīng)銷商賣很好，我沒有庫存,、利潤率又很好,。我們不僅按照常規(guī)上去告訴安踏要增加品類從鞋走向裝備，更重要是告訴他,，經(jīng)銷商的庫存其實(shí)就是你的庫存,。安踏要做的是提高整個價值鏈的經(jīng)營效率而不是單點(diǎn)企業(yè)的效率，不是把問題轉(zhuǎn)移給下一個環(huán)節(jié)就能解決企業(yè)所有的問題,，而是只有解決整個價值鏈的問題才有可能跟相關(guān)的環(huán)節(jié)長期合作,。安踏要把經(jīng)銷商的庫存當(dāng)作自己的庫存，才能想辦法提高整個價值鏈的競爭力,。我們通過一整套策略來幫助安踏達(dá)到一種較好的狀態(tài),，也使得到了2012年安踏自己的庫存以及他的經(jīng)銷商的庫存相對較少。很多企業(yè)是不顧經(jīng)銷商的庫存的,，如果經(jīng)銷商庫存多了,、不再購買新貨，企業(yè)就重新招商,、把原來的經(jīng)銷商砍掉,。當(dāng)品牌廠家有優(yōu)勢的時候，可以采用每年授權(quán)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的方式，但這種方式做了一次,、兩次,、三次之后，在區(qū)域市場這個品牌在經(jīng)銷商心目中就下降了,，企業(yè)的誠信就下降了,，就不會有人愿意和你合作了！　　所以依靠傳統(tǒng)的三板斧擴(kuò)張已經(jīng)不靈了,，必須去尋找新的方式,。（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|848 次閱讀|0 個評論

企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（一） - 尚衡知本成長研究院: 熱度 4 白剛_戰(zhàn)略 2013-1-31 16:27; 白剛/執(zhí)筆,，尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。　　中國企業(yè)經(jīng)營方式新的分水領(lǐng),，到了,！　　轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)升級這兩年頻頻出現(xiàn)在各報章和各大論壇,，就連十八大也再次提到產(chǎn)業(yè)升級,。　　這背后的驅(qū)動是中國企業(yè)的增長陷入停滯不前的狀態(tài)！必須改變企業(yè)的增長方式,！　　而改變企業(yè)的增長方式,，背后的動力驅(qū)動是中國企業(yè)經(jīng)營方式的進(jìn)一步升級！　　從近30多年中國企業(yè)發(fā)展的歷史角度看,，中國企業(yè)的每一次快速增長，不斷的從粗放朝著精細(xì)化的方向,，升級著經(jīng)營方式,！中國企業(yè)共經(jīng)歷了四次經(jīng)營方式的升級！　　第一次機(jī)會：從上世紀(jì)80年代中后期和90年代初期。這一時期企業(yè)成長,，背后的經(jīng)營方式主要是適應(yīng)成為全球價值鏈的被組織者為特征,。靠三來一補(bǔ)的機(jī)會,，勇于改制,、建立工廠、不斷擴(kuò)大產(chǎn)能的企業(yè)大多獲得了增長,。成功的企業(yè)：引入國外設(shè)備和技術(shù),，發(fā)展國外訂單；失敗的企業(yè)：保守的,，未對市場機(jī)制有認(rèn)識的企業(yè),！　　第二次機(jī)會：上世紀(jì)90年代中后期。這一時期企業(yè)成長,，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是拓展國內(nèi)產(chǎn)業(yè)價值鏈,！這一時期短缺經(jīng)濟(jì)向豐裕經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型：國內(nèi)消費(fèi)能力增強(qiáng)，從較大依賴國外市場轉(zhuǎn)向逐步發(fā)展國內(nèi)市場,！國外市場,，產(chǎn)品升級。國內(nèi)市場：從區(qū)域性消費(fèi)走向全國性消費(fèi),，從基礎(chǔ)性消費(fèi)走向時尚性消費(fèi)！標(biāo)桿企業(yè)：義烏小商品批發(fā)城,，美的,，匯源，國美…,，麻煩的企業(yè)：忽視國內(nèi)市場，關(guān)注于招數(shù),，過度多元化！　　第三次機(jī)會：本世紀(jì)初期,，直至2008年,。這一時期企業(yè)成長,，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是國內(nèi)價值鏈戰(zhàn)略的升級。這一時期,，消費(fèi)能力得以釋放,，并不斷快速升級；通貨膨脹進(jìn)一步加速了消費(fèi)升級,。成功的企業(yè)：發(fā)展?fàn)I銷能力，市場細(xì)分下的產(chǎn)品線擴(kuò)張與品牌發(fā)展,；引進(jìn)研發(fā)，用國外技術(shù)發(fā)展應(yīng)用型開發(fā),；發(fā)展制造能力,，精益思想的引進(jìn)與普及,；引入新技術(shù)和新經(jīng)濟(jì)模式,。麻煩的企業(yè)：停留在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，忽視營銷及品牌建設(shè),，忽視新技術(shù)和文化的影響，對品牌的錯誤認(rèn)知,！　　第四次機(jī)會： 2008年到2011年。這一時期企業(yè)成長,，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是成為新價值鏈的組織者或加盟資源型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈,！這一時期,，投資驅(qū)動的成長，尤其在新興產(chǎn)業(yè)快速上規(guī)模和積極上市的企業(yè),，都收獲了資源；在傳統(tǒng)消費(fèi)領(lǐng)域,，品牌化走向兩個極端，但大部分走向了便宜消費(fèi),。成功的企業(yè)：戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型,、規(guī)模擴(kuò)張與上市,。麻煩的企業(yè)：維持與觀望,，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上大幅擴(kuò)張,、錯過資本市場機(jī)會的企業(yè),！　　這背后脈動的經(jīng)營方式升級的規(guī)律就是企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略做為主導(dǎo)！　　一,、低成本和價格戰(zhàn)策略不靈了,！　　過去，企業(yè)的增長,，一直在按照傳統(tǒng)的套路去做，常用的方式是低成本和價格戰(zhàn),。但現(xiàn)在低成本和價格戰(zhàn)越來越不靈了,。中國企業(yè)在新一波的成長過程中,，制造端技術(shù)越來越成熟、工藝品質(zhì)越來越完備,、成本越來越低，行業(yè)的整個產(chǎn)能供不應(yīng)求,，價格下降速度很快。在此之前,，企業(yè)不停的更新設(shè)備、提高工藝技術(shù),、品質(zhì)和產(chǎn)能,，幾乎達(dá)到了極致的狀態(tài),。產(chǎn)能過剩,，競爭激烈，價格下降的速度越來越快,，出現(xiàn)了生產(chǎn)產(chǎn)能閑置，因價格已在成本之下,，這其實(shí)是到了中國經(jīng)濟(jì)的一個拐點(diǎn),，而且才剛剛開始,，未來還會有一個相對較長的時間。　　比如欣旺達(dá)是手機(jī)電池的配套商,，在這個產(chǎn)業(yè)鏈中，上游在行業(yè)中處于寡頭壟斷地位,，下游是手機(jī)廠商,，它們控制著市場,，有話語權(quán)。在電池配套廠商這個環(huán)節(jié),，是依靠成本和價格來競爭的，主要策略就是低成本,。欣旺達(dá)在早期,，價格維持比別人低，很快在行業(yè)中形成了優(yōu)勢地位,。但這個行業(yè)跟進(jìn)的企業(yè)非常多，在珠三角有大量企業(yè)都采用同樣的模式,，迅速進(jìn)入并用價格競爭策略表現(xiàn)競爭力,。　　欣旺達(dá)是相對早做轉(zhuǎn)型的,，通過做電池,、再做外邊的保護(hù)殼，最后形成電池整體供應(yīng)服務(wù)商概念,。它抓住了南方高科這個發(fā)展機(jī)會。南方高科進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域是模仿當(dāng)時主流品牌的手機(jī),，欣旺達(dá)就去跟它談,，做其整體的電池配套商,，由此獲得了迅速的成長,。它采用了一個相對取巧的技術(shù)——把電池的保護(hù)殼做薄，因?yàn)轶w積是固定的，電池的容量變大，從而解決了手機(jī)待機(jī)時間長這個重要的問題,。而電池的保護(hù)殼在歐洲是不可以改變的,、也沒人想著去改變,。　　欣旺達(dá)做到了一個突破,，很有創(chuàng)意，雖然實(shí)際上是取巧的,，好在它在保護(hù)殼技術(shù)上的調(diào)整不會產(chǎn)生危害，這樣就留出了空間做大電池的容量,，使得它在待機(jī)時間更長的電池的成本上是更低的。　　但這種方式也很快被其他企業(yè)跟進(jìn)了了,，因?yàn)楦偁幷咧灰央姵啬没厝z測就能夠看明白這種設(shè)計,，所以很快同質(zhì)化。　　接下來手機(jī)行業(yè)就走向了多品種,、小批量,、短生命周期,，其實(shí)大多數(shù)行業(yè)都會變成這樣。當(dāng)手機(jī)廠家都走成這種模式后,，欣旺達(dá)的壓力就變大,，必須給不同的手機(jī)設(shè)計和生產(chǎn)電池，使得其品種越來越多,、批量越來越小,，尤其是它要響應(yīng)幾乎所有品牌的廠家，這對生產(chǎn)的壓力就越來越大,，而這種壓力，使得它的成本被降到了底線之下,。因?yàn)樯a(chǎn)環(huán)節(jié)是規(guī)模經(jīng)濟(jì),，當(dāng)規(guī)模越來越小,，成本必將走到極限。　　當(dāng)我們服務(wù)欣旺達(dá)時,，它正處在這種艱難的狀態(tài)中,，盡管它在手機(jī)電池里面已經(jīng)是老大,，但企業(yè)未來怎么增長仍是我們要考慮的問題：沿著價值鏈往下游延伸是很難的，因?yàn)閲a(chǎn)手機(jī)都被國外的品牌滅掉了,；往上游走也很難，上游的電信企業(yè)已經(jīng)形成了相對寡頭的格局,，而且投資是非常大的；而如果停留在手機(jī)電池領(lǐng)域,，也沒有繼續(xù)成長的空間。企業(yè)應(yīng)該怎么辦,？這是我們要去思考的問題！（后面我們會講述興旺達(dá)突破增長的模式�,。� 　　中國大量的企業(yè)都遇到了這樣的麻煩,，在價值鏈的最底端環(huán)節(jié),。原來靠規(guī)模,、靠成本取勝的生產(chǎn)型企業(yè)，整體上面臨著轉(zhuǎn)型,！　　二、客戶反向一體化,，變成競爭對手了,！　　欣旺達(dá)面臨的壓力至少還是同行之間的競爭，下游客戶還會去采購訂單,。比欣旺達(dá)這類企業(yè)更難的是，在整個價值鏈中守在生產(chǎn)端的企業(yè),，他們遇到的最可怕的事情是：客戶反向一體化，成為競爭對手,，訂單就直接沒有了,！　　在這幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中,，很多企業(yè)都是走的反向一體化,，尤其是那些能夠控制市場的企業(yè)，它們反向一體化之后直接從采購者變成了競爭者,。　　青島特車是整個卡車市場上驅(qū)動橋的最大供應(yīng)商。它早年在技術(shù)的發(fā)展過程中,，抓住了行業(yè)的一個關(guān)鍵變局,，就是當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時候公路越來越發(fā)達(dá),，物流需求越來越大，公路運(yùn)輸成長很快,。而在中國的政治、政策環(huán)境下,，這些公路運(yùn)輸所面臨的問題就是，要想盈利就必須提高一次的載重量,。在這種要求下，卡車在車橋上的主要工藝就面臨著一種改變,。　　青島特車最先發(fā)現(xiàn)了這種機(jī)會，改變了原有的驅(qū)動橋的生產(chǎn)技術(shù),，由鑄造變成了一次壓縮成型的技術(shù)模式，率先更新了生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)驅(qū)動橋,，使得卡車的載重能力大幅提高，大受市場歡迎,。因?yàn)樗氏冗M(jìn)行規(guī)模化的改造和生產(chǎn),，所以有了先發(fā)的優(yōu)勢，迅速擴(kuò)張了規(guī)模,。　　這不是一種獨(dú)到的模式,，競爭對手也在不斷更新，只是你最早看到了行業(yè)機(jī)會和變局,、最早采用了新設(shè)備和生產(chǎn)方式而已。青島特車因?yàn)橛辛讼劝l(fā)的優(yōu)勢,，在這個行業(yè)下游高速發(fā)展的過程中,，訂單量增長很快,，只要提高產(chǎn)能,，改進(jìn)和穩(wěn)定工藝,，然后擴(kuò)大規(guī)模,、降低成本，那么企業(yè)利潤實(shí)際上是很穩(wěn)定的。隨著同質(zhì)化競爭的加劇,，利潤不斷下降。青島特車能夠在發(fā)展過程中始終感受到技術(shù)的變化,。因?yàn)橛辛酥俺晒Φ慕?jīng)驗(yàn),，他就不斷的在全球范圍內(nèi)尋找卡車驅(qū)動橋的最新生產(chǎn)技術(shù),，不斷優(yōu)先引進(jìn)技術(shù)去擴(kuò)大產(chǎn)能,。一直到2012年10月底,，它最新的,、全球最好的生產(chǎn)線投產(chǎn),，是引進(jìn)的德國的設(shè)備投產(chǎn),。但這個生產(chǎn)線在即將完工的時候就預(yù)示著被廢掉和閑置，因?yàn)檎麄€行業(yè)又發(fā)生了很大的變化,，使得像青島特車這樣的企業(yè)再次面臨壓力,。2009年之后,，總投資為4萬億的連續(xù)投資帶來行業(yè)快速增長之后,，行業(yè)出現(xiàn)了整體增長緩慢的狀態(tài)，原來的下游客戶——比如一汽卡車就開始做反向延伸,。一汽曾經(jīng)是青島特車主要的采購商，一汽在大連,、青島的工廠只做整車,，并不自己做驅(qū)動橋。等到這些下游的客戶面臨著行業(yè)增長困境的時候,，一汽做反向延伸就是一種自然的選擇，即在高速成長的過程中,，一汽要維持目前的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模，而產(chǎn)品已無法再有很大成長的時候,，走向一體化就是很容易的選擇,。尤其是國有大中型企業(yè),，更容易采用反向一體化方式,，走向價值鏈一體化,，即所有環(huán)節(jié)都我自己做,，因?yàn)檫@些企業(yè)受國資委考核，考核壓力就是要做大做強(qiáng),、國有資產(chǎn)保持穩(wěn)定增值,。青島特車現(xiàn)在就面臨著一個拐點(diǎn)：今年的訂單量比去年下降了三分之二,。因?yàn)椴粌H一個客戶在這么做，其他客戶如重汽都在尋求著這種方向的轉(zhuǎn)變,。這種狀況我們以前在客車領(lǐng)域就看到過,。當(dāng)年宇通做反向一體化,，取消了江淮的訂單,，自己生產(chǎn)底盤,。下游尤其是寡頭壟斷型的客戶,，如果都采用了反向一體化,，就意味著你直接退出了這個市場。　　所以在生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè),，原來遵循的是最早引入生產(chǎn)技術(shù),、更新設(shè)備,、擴(kuò)大規(guī)模,，使得成本最低化,，所面臨的壓力還不僅僅是同質(zhì)化的競爭，還面臨著更大的風(fēng)險,，即下游客戶的反向一體化，直接擠壓企業(yè)的生存空間,。這類企業(yè)新的出路又在哪里？（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 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