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如果今年的市場更艱難，怎么辦,？: 鮑躍忠 2023-2-11 15:38; 近期,，上市公司陸續(xù)發(fā)布 2022 年業(yè)績報告。從已經(jīng)發(fā)布業(yè)績預(yù)報的商超企業(yè) 2022 年業(yè)績表現(xiàn)看,，包括永輝,、武漢中百、步步高在內(nèi)的大多行業(yè)知名企業(yè),，繼續(xù)延續(xù)這幾年業(yè)績持續(xù)下行的趨勢,。關(guān)于對 2023 年的市場預(yù)判，一些企業(yè)比較樂觀,，認(rèn)為隨著疫情防控措施的調(diào)整優(yōu)化,，市場會較快恢復(fù)，企業(yè)的業(yè)績會得到相對改善,。目前看,，對 2023 年的市場恢復(fù)情況,，還需要“謹(jǐn)慎樂觀”,，對 2023 年商超企業(yè)的業(yè)績改善情況更需要冷靜分析。春節(jié)市場的恢復(fù)表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期總體觀察,，今年春節(jié)的市場恢復(fù)情況,，并沒有達(dá)到人們所期望的 “火”的預(yù)期，整個市場的表現(xiàn)情況應(yīng)屬一般,。據(jù)商務(wù)部監(jiān)測數(shù)據(jù),，春節(jié)期間全國重點零售和餐飲企業(yè)銷售額與去年春節(jié)同期相比，增長了 6.8% ,。今年的春節(jié)是在整個的疫情管控措施完全放開的情況下,，人們可以完全 “自由”流動、“自由”活動的情況下,，春節(jié)市場與去年的春節(jié)市場對比僅增長了 6.8% ,。感覺這個增長幅度一般。如果能實現(xiàn)兩位數(shù)以上的增長可能更會符合人們的期望,。從近期的有關(guān)數(shù)據(jù)看,，整體的商務(wù)活動活躍度也還沒有完全恢復(fù)。來自國務(wù)院聯(lián)防聯(lián)控機制春運工作專班數(shù)據(jù)顯示： 2 月 8 日（春運第 33 天,，農(nóng)歷正月十八）全國鐵路,、公路、水路,、民航共發(fā)送旅客 4106.7 萬人次,，環(huán)比下降 1.6% ,，比 2019 年同期下降 49.3% ，比 2022 年同期增長 32.1% ,。從整個的春運交通出行數(shù)據(jù)看,，整體的人員流動情況始終在疫情前 2019 年的一半左右。這個數(shù)據(jù)可以從一定程度分析商務(wù)活動的恢復(fù)情況,。目前看,，整個商務(wù)活動的恢復(fù)還需要一段時間。近期,，百勝中國在發(fā)布 2022 年報時表示：隨著全國疫情防控進(jìn)入新階段,，公司對 2023 年市場維持謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度。整體商業(yè)環(huán)境及消費意愿會有所提升,，但短期內(nèi)不確定性仍然存在 ,。消費者在節(jié)后的支出會更加謹(jǐn)慎。其他國家的經(jīng)驗也表明在防疫政策放松后仍有疫情暴發(fā)和變異毒株出現(xiàn)的可能性,。部分消費者對外出仍保持謹(jǐn)慎態(tài)度,。所以，從春節(jié)市場的表現(xiàn)看,， 2023 年市場情況不容過渡樂觀,。最起碼一季度乃至上半年的市場恢復(fù)情況不容樂觀。下半年乃至四季度可能會隨著疫情的進(jìn)一步穩(wěn)定,，市場會得到進(jìn)一步的恢復(fù),。商超企業(yè)的業(yè)績下行壓力不能完全歸于疫情原因不少的商超上市公司把 2022 年的虧損、業(yè)績下行歸于疫情原因,，是不合理的,，超市企業(yè)的業(yè)績下行走勢在疫情前已經(jīng)開始。縱觀整個的商超行業(yè),，基本是自 2012 年行業(yè)業(yè)績見頂,，開始進(jìn)入增速放緩、負(fù)增長,、虧損,、嚴(yán)重虧損的下行通道。疫情是在這三年期間加速了這樣的下行走勢,。從 2021 ,、 2022 年商超企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)看，幾乎是發(fā)生了整體的行業(yè)性虧損,。目前,，商超企業(yè)面對的根本問題是徹底的全面轉(zhuǎn)型問題。如果盲目期盼疫情以后市場恢復(fù)就能解決商超企業(yè)的業(yè)績壓力問題是不現(xiàn)實的,。線下市場向線上市場的遷移還將持續(xù)加速目前階段的中國消費品市場一大變化特征是線下市場在向線上快速遷移,。目前,，已經(jīng)有像家電、美妝等越來越多品類快速完成了線下市場向線上市場的遷移,。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示： 2007 年國內(nèi)家電銷售主要依賴線下,。家電專賣店市場份額占比達(dá)到了 54.6% ，超市,、百貨的市場份額分別為 25.6% 和 19.2% ,，電商所占比例不足 1% 。但到 2021 年,，電商占比已經(jīng)達(dá)到了 53% ,，專賣店份額下降至 30.4% ，超市,、百貨占比也出現(xiàn)了大幅下降,，線上開始占據(jù)主導(dǎo)地位。國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示： 2022 年全年社會消費品零售總額 439733 億元,，比上年下降 0.2% ,。全國網(wǎng)上零售額 137853 億元，比上年增長 4.0% ,。其中,，實物商品網(wǎng)上零售額 119642 億元，增長 6.2% ,，占社會消費品零售總額的比重達(dá)到了 27.2% ,。有數(shù)據(jù)顯示： 32% 的消費者表示,，疫情期間已經(jīng)養(yǎng)成從線下轉(zhuǎn)到線上的購物習(xí)慣,； 43% 的消費者表示，如果疫情持續(xù)會更多線上購物,。新冠疫情下，美國消費者在網(wǎng)上購買食品雜貨的比例從 39% 提高到 50% ,。 2022 年，超過一半的消費者繼續(xù)選擇在網(wǎng)上購買食雜商品,。全渠道家庭比 2019 年多了 940 萬個,，線上食品雜貨銷售額達(dá)到 49 億美元,。包括現(xiàn)在各級政府也在出臺更多的推動電商發(fā)展新政策,，促進(jìn)電商更快發(fā)展,。近日,，山東省商務(wù)廳提出了 2023 年的重點工作之一是：實施電商 “ 三個十 ” 計劃：新打造 10 家電商供應(yīng)鏈基地、 10 家直播電商基地,、 10 個電商產(chǎn)業(yè)帶,。線下市場向線上市場的遷移是一個不可逆的市場發(fā)展趨勢,。未來的市場變化中,，將會加速這樣的市場遷移。近日,，行業(yè)新媒體第三只眼看零售提出了一個觀點：超市企業(yè)的線上占比應(yīng)達(dá)到 50% 以上,。這個觀點應(yīng)該引起行業(yè)企業(yè)的重視,。隨著線下市場向線上市場的快速遷移,，線上市場未來一定要成為商超企業(yè)的經(jīng)營主戰(zhàn)場,。線上市場占比達(dá)到 50% 以上只是一個時間問題,。綜上分析,， 2023 年的市場形勢不容樂觀。一是從春節(jié)市場的表現(xiàn)看,，疫情后的市場恢復(fù)需要一個周期時間,。二是要充分認(rèn)清,，當(dāng)前商超企業(yè)面臨的問題不完全是疫情所造成的,，疫情之前已經(jīng)開始這樣的下行走勢,。商超企業(yè)面臨的是徹底全面轉(zhuǎn)型的問題,。三是市場的變化，特別是線下市場向線上市場的快速遷移變化,，在倒逼商超企業(yè)快速完成全渠道轉(zhuǎn)型,。商超企業(yè)決不可 “座”等市場的恢復(fù),。目前看，留給商超企業(yè)的轉(zhuǎn)型時間不多了,。 2023 年務(wù)必要抓住寶貴的轉(zhuǎn)型契機，趁在市場完全恢復(fù)之間的短暫機會,，抓緊組織推動企業(yè)轉(zhuǎn)型,。重點要做好三個方面的轉(zhuǎn)型： -- 打造新的商品力青島利群集團董事長徐恭藻認(rèn)為：零售商此前憑借渠道優(yōu)勢掌握的優(yōu)質(zhì)商品資源已經(jīng)轉(zhuǎn)移,。電商等新渠道發(fā)展,，使實體零售企業(yè)在商品層面能為消費者提供的差異化單品,、價格優(yōu)勢幾乎為零。渠道競爭下,，部分大賣場等零售商超只能通過促銷補貼吸引顧客,，長期來看難以為繼,。零售經(jīng)營的核心是商品,。在當(dāng)前的中國零售市場環(huán)境下，傳統(tǒng)商超企業(yè)的商品優(yōu)勢基本消失,。必須要針對當(dāng)前的中國零售市場環(huán)境,，重新打造新的商超企業(yè)商品力,。如果沒有新的商品力做支撐，商超企業(yè)不可能走出當(dāng)前的困境,。在這一方面，盒馬做出了積極的嘗試,，值得商超企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒,。 -- 打造新的全渠道零售能力線下市場向線上市場遷移是整個市場變化的基本趨勢,。商超企業(yè)必須要打破只會做 “店”,，只會線下零售的傳統(tǒng)觀念,，盡快轉(zhuǎn)型成為適應(yīng)當(dāng)前全渠道市場變化的全渠道零售商。目前看,，如果未來線上市場成為零售的主戰(zhàn)場，如果線上市場占比超越 50% ,，如何重構(gòu)新的全渠道零售模式成為商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的重點。從這幾年大多企業(yè)所做的以店為主體的 020 零售模式看,，可能不能完全適應(yīng)未來的全渠道市場變化,。企業(yè)需要結(jié)合未來可能發(fā)生的市場結(jié)構(gòu)變化,，重構(gòu)適應(yīng)未來新的以線上市場為主體的全渠道零售模式,。 -- 打造新的低成本高效率零售運營能力從目前的現(xiàn)實情況看,，零售企業(yè)必須要徹底解決高成本低效率的企業(yè)現(xiàn)行運營管理模式,。試想,，一個企業(yè)毛利率只有 20% 左右，但是人工成本吃掉了 10 個點，房租又吃掉了 6-7 個點,，電費又吃掉了 2-3 個點,，這樣的企業(yè)運營模式是難以為繼的。商超企業(yè)不能解決好成本收益的模式轉(zhuǎn)型問題,，企業(yè)將始終面臨較大的成本壓力,。企業(yè)或者采取數(shù)字化管理技術(shù)，努力在壓縮成本方面實現(xiàn)較大的技術(shù)突破,�,；蛘邔W(xué)習(xí)像西貝這樣的一些餐飲企業(yè)的管理模式，采取一些新的激勵管理方式,，相對壓縮企業(yè)成本,。（完）; 1979 次閱讀|0 個評論

連鎖超市企業(yè)的突圍方向在哪里？: 鮑躍忠 2022-10-10 08:04; 目前看,，連鎖超市企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫,。因為截止到 2021 年末的業(yè)績情況看，幾乎是整個的行業(yè)性虧損,。包括大潤發(fā),、家家悅、永輝等超市企業(yè)都發(fā)生了虧損甚至是嚴(yán)重虧損,。這幾年,，圍繞轉(zhuǎn)型大多超市企業(yè)都做出了很多嘗試。但是,，目前看,，這些轉(zhuǎn)型實踐并沒有徹底解決企業(yè)的下行走勢，這些轉(zhuǎn)型的方向需要重新審視,。關(guān)于如何轉(zhuǎn)型,？需要看準(zhǔn)當(dāng)前影響超市企業(yè)問題的關(guān)鍵點是什么？重點應(yīng)該主要是三個方面的問題：一是店越來越多,、各種的新零售形式越來越多,。這幾年對超市行業(yè)來講，一個非常重要的環(huán)境變化就是店越來越多,，新的零售形式越來越多,。這種變化導(dǎo)致的結(jié)果是行業(yè)競爭非常激烈。在這樣的激烈競爭環(huán)境下,，很多超市企業(yè)的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢特別是商品優(yōu)勢越來越不突出,。導(dǎo)致被其他的店、其他的零售形式的 “替代性”在上升,。因此,，超市企業(yè)要想在當(dāng)前的競爭環(huán)境下,，重塑自己的競爭優(yōu)勢，必須要打造新的競爭優(yōu)勢特別是新的商品優(yōu)勢,。否則,， “千店一面,、千店同品”,，不可能擺脫持續(xù)下行的市場壓力。二是全渠道零售的快速發(fā)展,。中國的零售市場已經(jīng)變成了線下 + 線上的二元市場結(jié)構(gòu),。這已經(jīng)是不可逆的現(xiàn)狀。并且從未來的發(fā)展趨勢看,，線上市場將會更加快速的發(fā)展,，在一些區(qū)域、一些品類線上甚至可能超越線下,，成為更主要的市場,。正如佳世客中國區(qū)總裁朱菁分析認(rèn)為的：我們相信到 2025 年，整個中國的實體經(jīng)濟（線下）和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟（線上）,，它在消費領(lǐng)域可能會（各自）占到 50% 這么一個比例,，而且這個的比例有可能未來會進(jìn)一步被顛倒，就是互聯(lián)網(wǎng)會大于實體,。所以從目前的市場現(xiàn)實和未來的市場發(fā)展看,，要想在中國做零售、做好超市,，必須要走全渠道零售的轉(zhuǎn)型方向,。如果繼續(xù)固守只是做線下的零售、線下的超市,，未來一定會越來越加艱難,。三是數(shù)字經(jīng)濟帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)與機遇。中國社會正在快速轉(zhuǎn)型數(shù)字經(jīng)濟新時期,。數(shù)字經(jīng)濟是一種全新的經(jīng)濟形態(tài),，也是一種全新的經(jīng)濟運行方式。在整個社會數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下,，零售企業(yè)特別是連鎖超市企業(yè)必須要成為具備數(shù)字化能力的新型零售企業(yè),。數(shù)字化轉(zhuǎn)型給連鎖超市企業(yè)既帶來的是一場前所未有的新挑戰(zhàn)，更是一場重大的新的轉(zhuǎn)型機遇,。從目前一些先知先覺的數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)實踐看,，數(shù)字經(jīng)濟一方面將會重構(gòu)新的商業(yè)模式、新的零售模式,；再一方面數(shù)字經(jīng)濟將會改變企業(yè)的運行方式,，將會創(chuàng)新效率更高,、成本更低的企業(yè)運行方式。從以上三個影響零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素看,，連鎖超市企業(yè)的轉(zhuǎn)型要從以下五個方面去做出更系統(tǒng),、更完整的轉(zhuǎn)型思考。（一）創(chuàng)新商品力,，打造新的商品優(yōu)勢,。零售的本質(zhì)就是賣商品。如果一家零售企業(yè),、超市企業(yè)沒有一定的商品優(yōu)勢,，要想在當(dāng)前的 “店越來越多、零售形式越來越多”零售市場,、超市市場環(huán)境下把經(jīng)營做好,，肯定是非常艱難的。單靠 “人無我有,、人有我全,、人全我廉”傳統(tǒng)零售思維也不行了。因為在目前中國商品流通市場的大環(huán)境下,，想做到這三個方面將是非常艱難的,。一家零售企業(yè)、超市企業(yè)的核心競爭力主要就是商品力,、主要就靠商品力,。只有你的商品有明顯的差異化優(yōu)勢，才能談得上具備一定的競爭優(yōu)勢,。如果商品優(yōu)勢不明顯了,，就談不上企業(yè)的競爭優(yōu)勢了。想當(dāng)年,，超市特別是大賣場這一新的零售業(yè)態(tài)進(jìn)入市場,，能夠 “橫掃千軍”，主要就是靠獨特的商品優(yōu)勢和不一樣的開架零售形式,。但是,，今天看，在目前的市場環(huán)境下大多超市企業(yè)的商品已經(jīng)不再具備顯著優(yōu)勢了,。所以,，在目前的市場環(huán)境下，創(chuàng)新商品力,，打造新的商品優(yōu)勢是當(dāng)前超市企業(yè)轉(zhuǎn)型的首要基礎(chǔ),。如果不能打造出新的商品差異化優(yōu)勢，超市企業(yè)不可能實現(xiàn)真正轉(zhuǎn)型,。目前看,，在商品力創(chuàng)新,，打造新的商品優(yōu)勢方面，有三個方面的成功案例值得借鑒,。一是開市客,、山姆等全球連鎖超市企業(yè)所具備全球供應(yīng)鏈形成的商品采購能力。有人把開市客的成功定義為是會員店模式,、會員店形式的成功,。我的觀點：開市客的成功主要還是商品差異化優(yōu)勢所帶來的成功。開市客是依托目前的全球化商品采購能力,、供應(yīng)鏈能力形成了重要的商品差異化優(yōu)勢,，以及符合他的目標(biāo)顧客消費需求場景的商品表現(xiàn)方式。對規(guī)�,；B鎖超市企業(yè)來講，目前要盡快打造全球化的商品采購能力,。目前看,，只靠國內(nèi)產(chǎn)品，特別是農(nóng)產(chǎn)品想樹立新的商品差異化優(yōu)勢越來越難,。因為電商的發(fā)展,，很多地域性特色農(nóng)產(chǎn)品直接到家的發(fā)展，留給超市企業(yè)的國內(nèi)商品開發(fā)空間不是很大了,。二是盒馬的商品 “研發(fā)”模式 ,。近日，盒馬完成新一輪組織調(diào)整,。這一輪組織調(diào)整,，盒馬把采購部調(diào)整為 “研發(fā)采購中心”。我認(rèn)為“研發(fā)”一詞定義的非常到位,。回過頭來看,，盒馬這幾年在商品力的打造方面確實花了很大的心思，做出了很大的努力,。盒馬基本跳出了傳統(tǒng)超市的 “商品”定義范疇,。形成了與現(xiàn)有大賣場、超市鮮明的商品區(qū)隔,。為了形成自己的獨有商品優(yōu)勢,，盒馬做出了很多積極的努力。包括全球供應(yīng)鏈打造,、成立 3R 部門,、建立盒馬村、開發(fā)預(yù)制菜,、挖掘傳統(tǒng)地方特色產(chǎn)品,、改造傳統(tǒng)商品的流通方式等,。以此形成了到目前我們看到的盒馬的商品優(yōu)勢。生鮮傳奇王衛(wèi)認(rèn)為：盒馬的自有品牌進(jìn)化真的很好,，完全可以和國際一流超市比肩,。深刻感覺盒馬正在質(zhì)變，行業(yè)應(yīng)該向盒馬學(xué)習(xí),。三是制造型零售的商品采購模式 ,。這些年，制造型零售取得了成功,。其商品采購模式值得超市企業(yè)借鑒,。制造型零售本質(zhì)還是零售。只是其商品組織方式發(fā)生了改變,。由生產(chǎn)商提供什么我賣什么,，變成了自己設(shè)計、自己定牌的 OEM 方式,。這三種方式,，都值得超市企業(yè)去好好學(xué)習(xí)，好好借鑒,。（二）轉(zhuǎn)型全渠道零售,。當(dāng)前，超市企業(yè)必須要盡快轉(zhuǎn)型全渠道超市,。轉(zhuǎn)型全渠道零售,，不是要不要的問題，而是必須要盡快轉(zhuǎn)型的問題,。關(guān)于要不要轉(zhuǎn)型全渠道,，關(guān)鍵要看消費的變化。目前看,，消費者線上購買,、到家需求已經(jīng)成為越來越成熟的消費需求，線上市場,、到家市場已經(jīng)成為越來重要的市場,。正如前面所提到的佳世客朱箐總的分析，未來的線上市場一定會成為非常重要的市場,。到今年 1-8 月份,，社會消費品零售總額達(dá)到了 282560 億元，同比增長 0.5% ,。全國網(wǎng)上零售額 84295 億元,，增長 3.7% 。其中,，實物商品網(wǎng)上零售額 72414 億元,，增長 5.8% ,；占社會消費品零售總額的比重達(dá)到了 25.6% 。已經(jīng)超過了四分之一,。據(jù)有關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù),，在 2007 年國內(nèi)家電銷售渠道主要依賴線下。家電專賣店市場份額達(dá)到了 54.6% ,，超市,、百貨店的市場份額分別為 25.6% 和 19.2% ，電商所占比例不足 1% ,。但到 2021 年,，家電銷售渠道電商占比已經(jīng)達(dá)到了 53% ，專賣店份額下降至 30.4% ,，超市,、百貨占比也出現(xiàn)了大幅下降，線上開始占據(jù)主導(dǎo)地位,。所以,，超市企業(yè)必須要馬上布局轉(zhuǎn)型全渠道零售。目前看,，轉(zhuǎn)型全渠道零售可以有三個方向：一是目前很多超市企業(yè)都在嘗試的 020 模式。也就是把目前店經(jīng)營的商品通過即時配送實現(xiàn)消費者線上購買配送到家的模式,。目前看,，這種模式需要加大實踐力度。特別需要在如何實現(xiàn)到店零售與 020 到家零售的融合方面做出更進(jìn)一步的嘗試,。需要針對到家零售帶來的目標(biāo)消費群體,、消費方式、消費場景的變化,，在商品一端做出必要的調(diào)整,。二是成立專門的電商部門，專門展開全渠道零售的更進(jìn)一步轉(zhuǎn)型,。目前看,，單純依托店的 020 模式，由于受店的商品較窄等方面的限制,，很難實現(xiàn)一個更大的全渠道發(fā)展,。目前看， 020 只能是作為做好到店零售的一個輔助手段,。目前觀察,，山姆在做更進(jìn)一步的電商轉(zhuǎn)型嘗試。山姆依托其品牌及供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，借助和京東的良好合作關(guān)系,，在京東開設(shè)山姆店。同時,，借助自己的 APP ,、微信服務(wù)號,、直播帶貨平臺等方式，形成更全面的全渠道轉(zhuǎn)型,。三是建立更全面的全渠道矩陣體系 ,。目前看，線上的零售呈現(xiàn)方式越來越多元化,。從淘寶,、京東的傳統(tǒng)電商模式，到即時零售模式,，到社群零售模式,，到目前非常活躍的短視頻直播電商模式,。未來一定還會有更多新的電商模式不斷創(chuàng)新產(chǎn)生,。關(guān)于要不要做電商，能不能做好電商,，對實體零售企業(yè)來講關(guān)鍵是要打破思想束縛,。最近，調(diào)研了直播帶貨領(lǐng)域,。調(diào)研中了解到：很多新人,、新主播，既沒有做過零售,、甚至也沒有更多的生意經(jīng)驗,，但是抱著一種敢試、敢創(chuàng)的勁頭,，帶著幾個人,，硬是靠著直播帶貨的方式，每年就可以做到幾千萬甚至上億的營收,。相信零售企業(yè)如果做這樣的轉(zhuǎn)型實踐,，一定會有更好的成果。（三）積極打造新的物流能力,。本質(zhì)講零售就是做交付的,。從現(xiàn)在看，傳統(tǒng)到店零售做的交付方式是單一的到店交付,。在傳統(tǒng)的快消品流通體系中,，超市物流也是整體從品牌商、到經(jīng)銷商、到零售商傳統(tǒng)產(chǎn)品流通體系中非常重要的物流組成部分,。目前看,，環(huán)境的變化，超市企業(yè)需要針對當(dāng)前的新環(huán)境要求,，打造新的物流能力,。一方面，到家零售的發(fā)展,，要求超市企業(yè)需要打造新的到家交付能力,。從未來適應(yīng)全渠道零售的發(fā)展要求看，和目前像盒馬這樣的新零售創(chuàng)新模式看,，未來超市企業(yè)既需要具備到店交付能力,，也需要具備必要的到家交付能力。再一個方面是社會化物流體系的變化,，數(shù)字化物流模式的轉(zhuǎn)型,，超市企業(yè)需要針對新的物流環(huán)境的改變，去重構(gòu)新的物流模式,，去減少物流環(huán)節(jié),、降低物流成本、提升物流效率,。目前觀察,，在新的數(shù)字化物流技術(shù)的支持下，未來快消品整個行業(yè)的物流模式將有可能發(fā)生改變,。譬如美的企業(yè)在整體數(shù)字化營銷模式轉(zhuǎn)型過程中,，實現(xiàn)了品牌商與經(jīng)銷商 “一盤貨”模式調(diào)整。也就是取消了以往經(jīng)銷商的單獨物流,，納入到美的統(tǒng)一的物流體系中。從而減少了美的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的物流環(huán)節(jié),、降低了庫存,、提升了多渠道的交付效率。在物流新能力的打造方面,，盒馬的嘗試值得超市企業(yè)關(guān)注,。一方面是我們關(guān)注到的盒馬 30 分鐘到家交付能力的建立。這已經(jīng)成為盒馬非常重要的新零售能力,。另外方面是,，盒馬把物流體系的規(guī)劃與其市場的發(fā)展同步展開。也就是他把產(chǎn)地倉,、地區(qū)倉,、到店的物流體系規(guī)劃納入到了他整體市場發(fā)展的統(tǒng)一規(guī)劃中。物流體系成為其非常重要的核心競爭力之一。再一個方面,，他借助其數(shù)字化能力,，與部分品牌商合作，實現(xiàn)從產(chǎn),、到店的全鏈路數(shù)字化物流模式的改造,。減少了物流環(huán)節(jié)，進(jìn)一步降低了從品牌商,、到店的庫存,，提升了整體的營銷效率。（四）打造新的顧客運營能力,。店越來越多,、新的零售形式越來越多。這種狀況目前看是不可逆的,。未來,，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，消費市場的更加繁榮必將還會 “越來越多”,。 “越來越多”,，意味著每一個新店、每一個新的零售形式都將成為現(xiàn)有門店的競爭者,，都將對現(xiàn)有的店造成顧客的分流,。實際上，在目前的零售市場環(huán)境下,，從一定的意義講,，市場已經(jīng)飽和。但是還將有越來越多的新進(jìn)入者,。新進(jìn)入者必將是顧客的 “搶奪者”,。所以，從一定角度講,，未來,，顧客一定會成為越來越稀缺的資源。他的稀缺性要超越商品和店,。在目前的零售市場環(huán)境下,，超市企業(yè)需要轉(zhuǎn)換一種新的顧客經(jīng)營思維。要在以往單純重視商品經(jīng)營,、店鋪經(jīng)營的基礎(chǔ)上,，再轉(zhuǎn)型新的顧客經(jīng)營。現(xiàn)在的數(shù)字化技術(shù),、數(shù)字化鏈接為超市企業(yè)經(jīng)營顧客創(chuàng)造了必要的技術(shù)支持,。打造新的顧客經(jīng)營能力,，就是需要超市企業(yè)針對當(dāng)前的特殊零售市場環(huán)境，轉(zhuǎn)變更加重視顧客,、更加重視顧客價值的新的零售理念,；就是借助新的連接技術(shù)，建立在線化的顧客鏈接,；就是建立起一套開發(fā)顧客,、留住顧客、激活顧客的新的顧客營銷模式,；就是實現(xiàn)顧客價值最大化的新的經(jīng)營目標(biāo),；就是盡力減緩目前已經(jīng)發(fā)生的顧客持續(xù)流失。這一方面,，開市客打造的高顧客價值值得關(guān)注,。開市客的年顧客價值可以做到十幾萬以上。非常令人羨慕,。（五）打造新的數(shù)字化能力,。中國正在快速轉(zhuǎn)型數(shù)字化社會。在新的數(shù)字化社會中,，每一家超市企業(yè)都必須要成為數(shù)字化企業(yè),。轉(zhuǎn)型數(shù)字化企業(yè)、打造新的數(shù)字化能力,，從一定角度可以從想當(dāng)年企業(yè)轉(zhuǎn)型連鎖超市企業(yè)、轉(zhuǎn)型信息化管理企業(yè)的過程去加深理解,。其實,，想當(dāng)年很多企業(yè)在要不要做超市、要不要轉(zhuǎn)型連鎖化企業(yè)組織模式,、要不要上信息化管理系統(tǒng)也是面臨很大的挑戰(zhàn),，也是面臨很多的不適應(yīng)。同樣,，今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型較之想當(dāng)年的連鎖化,、信息化轉(zhuǎn)型更復(fù)雜，會有很多企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)和不適應(yīng)。目前看,，數(shù)字化將會帶來全新的商業(yè)模式改變,、運行方式和管理方式的改變。譬如,，數(shù)字化將會推動全渠道零售模式的進(jìn)一步發(fā)展,；數(shù)字化將會帶來企業(yè)運行主體的變化，由以人為主體變成為以數(shù)據(jù)為主體；數(shù)字化會帶來企業(yè)與外部,、以及內(nèi)部協(xié)同方式的改變,，將會產(chǎn)生更多減少環(huán)節(jié)、提高效率的新運營方式,。目前,，很多零售企業(yè)已經(jīng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面提供了初步成功的經(jīng)驗。像盒馬模式,，以及便利蜂模式等等,。超市企業(yè)轉(zhuǎn)型數(shù)字化首先是要改變傳統(tǒng)思維，要盡快建立數(shù)字化的理念和新的數(shù)字化思維方式,。其次要從全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的角度去規(guī)劃未來企業(yè)的全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。最重要的是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點在實踐,。不能等靠,、不能照搬模式。首都經(jīng)貿(mào)大學(xué) 陳立平教授：我現(xiàn)在有一個觀點,，零售是不能迭代的,，只能推倒重來，業(yè)態(tài)創(chuàng)新的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于迭代,。總之,，連鎖超市企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。轉(zhuǎn)型不可能只是簡單的修修補補,，需要變革重構(gòu),。（完）; 1362 次閱讀|0 個評論

2022零售企業(yè)要從全面變革中找到新的突破方向: 鮑躍忠 2022-2-5 10:26; 目前看，零售企業(yè)確實需要進(jìn)行全面深入的變革調(diào)整了,。再不全面變革調(diào)整,，將會問題越來越嚴(yán)重。春節(jié)前夕,，三家零售上市公司分別發(fā)布了 2021 業(yè)績預(yù)告： 1 月 29 日,，蘇寧易購發(fā)布 2021 年度業(yè)績預(yù)告。公告顯示,，公司預(yù)計 2021 年全年,，實現(xiàn)歸屬上市公司股東的凈利潤 -423.00 億至 -433.00 億，同比變動 -889.54% 至 -912.94% ,。蘇寧易購將業(yè)績預(yù)計虧損的原因,，歸結(jié)為結(jié)合外部環(huán)境以及該公司自身運營情況的變化。 1 月 28 日,，永輝超市發(fā)布年度業(yè)績預(yù)告,，披露其 2021 年歸屬于上市公司股東的凈利潤預(yù)計為 -39.3 億元,，與上年同期相比減少 57.2 億元,。其中公司總體營業(yè)收入同比下降 3.8% ,、毛利率同比下降 2.4% 。 1 月 28 日,，家家悅發(fā)布 2021 年業(yè)績預(yù)告,，預(yù)計 2021 年度實現(xiàn)營業(yè)收入約 175 億元，比同期增長約 5% ,；預(yù)計實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤 - 2.6 億元至 - 3 億元,。這三家企業(yè)都是非常有代表性的零售企業(yè)，歷史上都是非常優(yōu)秀的零售企業(yè),，都曾經(jīng)創(chuàng)造過非常輝煌的業(yè)績,。但是，隨著市場環(huán)境的變化,，逐步由增速下滑,、業(yè)績下降、走到虧損甚至持續(xù)虧損,、嚴(yán)重虧損的狀況,。家家悅應(yīng)該是本次首次發(fā)生虧損。 2020 年,，公司實現(xiàn)營業(yè)收入 166.8 億元,，同比 +9.3% ；歸屬公司凈利潤 / 扣非歸屬凈利潤分別為 4.3 億 /4.0 億元,，同比 -6.5%/-7.0% ,。但是 2021 年度發(fā)生了虧損，虧損數(shù)額接近以往年度的盈利能力,。永輝超市在 2020 年四季度開始發(fā)生虧損,。但 2020 年全年實現(xiàn) 營收 931.99 億元，同比增長 9.80% ,；實現(xiàn) 凈利 17.94 億元,，同比增長 14.76% 。但是在 2021 年度發(fā)生了近 40 億的較大虧損,。說明永輝超市在 2021 年是延續(xù)了 2020 年的虧損走勢,。這三家有代表性的零售上市公司 2021 業(yè)績表現(xiàn)，以及這幾年諸多零售企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn),，可以說明：零售企業(yè)不變革不行了,！如果還是按照原來的零售理念、模式將會越來越艱難,。簡單變革也不行了,！實際上，這幾年包括蘇寧,、永輝,、家家悅在內(nèi)的零售企業(yè)都在進(jìn)行一系列的變革探索。蘇寧的各種轉(zhuǎn)型實踐,、永輝的新零售形式探索,、家家悅的各種變革嘗試。但是,，目前看,，不能形成系統(tǒng)化、模式化,、全面化的轉(zhuǎn)型,、變革不能從根本上解決零售企業(yè)目前所面臨全部問題。如何全面變革,、深層次變革,，找準(zhǔn)變革的方向，首先要搞清影響當(dāng)前零售企業(yè)的幾大主要問題：目前看,，影響當(dāng)前零售市場變化主要有三個方面的關(guān)鍵因素：一是消費市場的分層次變化：經(jīng)濟發(fā)展,、消費升級、中等收入群體成為市場消費主力,，帶來了整體中國消費市場結(jié)構(gòu)的顯著變化,。國家統(tǒng)計局最新發(fā)布數(shù)據(jù)顯示： 2021 年按全國居民五等份收入分組，低收入組人均可支配收入 8333 元,，中間偏下收入組 18446 元,，中間收入組 29053 元，中間偏上收入組 44949 元,，高收入組 85836 元,。從數(shù)據(jù)可以看出，中國的消費市場已經(jīng)變成了極具分層化的市場結(jié)構(gòu),。這個市場結(jié)構(gòu)的變化,，對傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)營將帶來非常大的影響。不同收入水平的人,，需求高度差異,，很難拉到一個零售場景來。必須要重新定義你的目標(biāo)顧客,，并且圍繞新的目標(biāo)顧客定位,，進(jìn)行較大的經(jīng)營理念,、經(jīng)營模式的調(diào)整。二是零售市場密度的重大變化 ,。經(jīng)濟的發(fā)展,，催生了市場的繁榮，消費品服務(wù)市場成為了這幾年高度活躍的經(jīng)濟領(lǐng)域,。各種的零售形式越來越多,，各種的店越來越多，各種的新零售業(yè)態(tài)越來越多,。總體觀察,，這幾年不只是線上零售的高度活躍，線下零售也呈高度活躍的狀況,。最終導(dǎo)致零售市場密度的重大變化,。原來開一家店沒有幾個 “像樣”的競爭對手，但是今天,，恐怕每一家店都面對著“ N ”多的競爭對手,。這種零售市場密度帶來的市場結(jié)構(gòu)變化，對企業(yè)參與市場提出了更高的要求,。必須要有更強的能力超越你的競爭對手,。否則，就會比較艱難,。三是數(shù)字化帶來的新變化影響 ,。中國社會已經(jīng)進(jìn)入數(shù)字化社會。數(shù)字化為企業(yè)帶來了很多新的挑戰(zhàn),，也帶來很多未來的發(fā)展新機遇,。如何適應(yīng)數(shù)字化環(huán)境、數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展是企業(yè)需要盡快完成的轉(zhuǎn)型實踐,。數(shù)字化不只是為企業(yè)帶來的新的賣貨方式,，也不只是帶來的新的工具手段，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是要找到數(shù)字化環(huán)境下新的零售商業(yè)模式和新的企業(yè)管理運行模式,。面對這三個關(guān)鍵因素的影響,，企業(yè)的轉(zhuǎn)型、變革更多需要從深層次方面去思考一些根本的轉(zhuǎn)型方向問題,。零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型是十分復(fù)雜的課題,。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是針對市場環(huán)境的重大變化，三大關(guān)鍵因素帶來的重大影響,，從如何適應(yīng)新的市場環(huán)境方向,，系統(tǒng)全面的去重新定義零售的理念、模式、方法,、體系,。可能需要進(jìn)行的是 “傷筋動骨”的全面,、徹底變革,。簡單變革、修修補補可能解決不了全面問題,，還有可能多交了“學(xué)費”、多走了彎路,、浪費時間,、錯過了機遇。目前看,，要從以下五個方面去全面思考零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型,。 -- 重新定義目標(biāo)顧客。面對分層化的消費市場結(jié)構(gòu)變化,，零售企業(yè)必須針對當(dāng)前的市場結(jié)構(gòu)特征,，重新定義你的目標(biāo)顧客。特別是像超市,、賣場這樣的零售企業(yè)來講,，定位調(diào)整是十分緊迫的問題。因為分層化的市場結(jié)構(gòu),，高,、低收入群體之間的需求差異是非常巨大的，甚至是 “對立的”,。特別是隨著中等收入群體逐步成為市場主力,，更是對超市、賣場這樣的一些傳統(tǒng)定位以中低消費市場為主體的零售業(yè)態(tài)提出了重大考驗,�,？傮w觀察，這幾年,，大多超市企業(yè)并沒有脫離服務(wù)中低消費,、大眾需求的經(jīng)營理念，沒有擺脫 “低價,、特價”營銷的傳統(tǒng)思維,。重新定義目標(biāo)顧客是針對門店的商圈實際，找準(zhǔn)最具潛力的消費分層群體,。重新定義目標(biāo)顧客帶來的最大挑戰(zhàn)是隨后要對門店規(guī)劃,、商品組合、門店運營,、經(jīng)營理念做出的全面調(diào)整,。 -- 全面調(diào)整商品 ,。商品到了要全面調(diào)整、深度調(diào)整的關(guān)鍵時刻,。影響商品調(diào)整的因素主要是：一是零售密度的加大,，任何一家零售店要想具備獨有的競爭優(yōu)勢，核心是要具備獨有的商品優(yōu)勢,。前年,，商務(wù)部在針對當(dāng)前傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的一個文件中曾經(jīng) “一針見血”地指出目前傳統(tǒng)零售存在的突出問題：“千店一面、千店同品”,。千店同品,、人有我有確實是造成目前顧客流失的重要問題之一。二是目前的中國消費品市場進(jìn)入到創(chuàng)新發(fā)展期,，各種的新品牌,、新品類、新服務(wù)方式快速創(chuàng)新,。與此同時,，這幾年，一些傳統(tǒng)品牌,、傳統(tǒng)品類,、傳統(tǒng)商品越來越面對下行的市場壓力。針對這兩個方面的影響因素,，零售需要在商品創(chuàng)新方面做出較大的努力,，做出重大的調(diào)整。這個商品調(diào)整,，不是簡單的品類組合的調(diào)整,，品牌、品種的調(diào)整,，而是能夠結(jié)合企業(yè)的實際能力,，能夠 “制造”、創(chuàng)新出更多企業(yè)“獨有”的商品優(yōu)勢,。在這一方面,，盒馬為零售企業(yè)商品調(diào)整已經(jīng)帶來成功的啟示。盒馬這幾年,，在商品創(chuàng)新方面,，特別是在具備 “制造”一些新的品類、品牌,、品種方面做出了積極的探索,。目前看，盒馬的門店基本打破了“千店同品”的問題，與其他零售企業(yè),、超市企業(yè)之間形成了明顯的商品差異化優(yōu)勢,。 -- 全面調(diào)整門店。二十年的時間,，中國的消費市場發(fā)生了巨大變化,。與此形成反差的是二十年不變的零售形式難以適應(yīng)當(dāng)前的中國消費市場。 “千店一面”形成的格式化零售確實存在難以更好的吸引顧客到店的目標(biāo),。顧客求新的基本心理需求,，是期望更多的差異化零售。門店調(diào)整勢在必行,。打破 ”格式化“,、打破”千店一面“的現(xiàn)狀，創(chuàng)造更多的差異化門店勢在必行,。同時，要針對當(dāng)前的零售競爭環(huán)境,，增加更多的門店功能,，滿足顧客更多的除購物以外的需求也是門店調(diào)整的一個重要方向之一。 -- 建立完整的顧客運營體系 ,。二十多年的時間,，中國由 “短缺”步入到“極大豐富”時期。新任沃爾瑪中國區(qū)總裁朱曉靜認(rèn)為：中國消費者在 25 年前選擇是很少的,，而今天,，他們的選擇已經(jīng)“爆發(fā)性”增長。現(xiàn)代商超已經(jīng)不再是他們的不二選擇,，而成為眾多選項之一,。所以，在當(dāng)前的市場環(huán)境下,，零售企業(yè)的經(jīng)營必須由長期以來的以商品為中心,，轉(zhuǎn)向以顧客為中心。特別是在當(dāng)前中等收入群體成為消費市場主力的市場環(huán)境下,，在當(dāng)前顧客面臨更多購買選擇的特殊市場時期,，總的市場特征是：顧客是稀缺的，特別是價值顧客,、高價值顧客,。如何獲取價值顧客、如何做大顧客價值是當(dāng)前做好零售經(jīng)營的重中之重,。這個轉(zhuǎn)變涉及到企業(yè)經(jīng)營理念的全面調(diào)整,，涉及到圍繞價值顧客打造新的商品體系、運營體系。更關(guān)鍵的是需要盡快建立起完整的顧客經(jīng)營體系,。從如何找到價值顧客,，如何留住價值顧客，如何提升價值顧客的貢獻(xiàn)等方面形成一整套經(jīng)營顧客的體系,。新的數(shù)字化手段已經(jīng)為企業(yè)經(jīng)營顧客創(chuàng)造了很多的方法,。 -- 盡快開啟全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在數(shù)字中國的大背景下,，未來所有的零售企業(yè)必將都要成為數(shù)字化的零售企業(yè),。國務(wù)院新近發(fā)布的數(shù)字經(jīng)濟十四五規(guī)劃指出：數(shù)字經(jīng)濟是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟之后的主要經(jīng)濟形態(tài),，是以數(shù)據(jù)資源為關(guān)鍵要素,，以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)為主要載體，以信息通信技術(shù)融合應(yīng)用,、全要素數(shù)字化轉(zhuǎn)型為重要推動力,，促進(jìn)公平與效率更加統(tǒng)一的新經(jīng)濟形態(tài)。零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，不僅僅是解決的一個手段,、工具的問題，重點是推動 “全要素數(shù)字化轉(zhuǎn)型”,，找到數(shù)字化時代新的零售商業(yè)模式和企業(yè)發(fā)展方式,。零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點需要圍繞 “在線、鏈接,、數(shù)據(jù),、智能”這四大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)一切業(yè)務(wù)在線,，實現(xiàn)全要素在線鏈接,，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化主體管理，實現(xiàn)智能化企業(yè)運行,。總之,，零售企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。這幾年,，各類主體圍繞零售的的一些變革,，所帶來的一些成功與失敗的案例也為我們提供了各類的啟示。零售轉(zhuǎn)型需要探討全面轉(zhuǎn)型,，深入變革,。需要在繼承傳統(tǒng)零售優(yōu)秀基因的基礎(chǔ)上，做出更多符合當(dāng)前中國市場環(huán)境的變革創(chuàng)新,。（完）; 437 次閱讀|0 個評論

快看看你的會員貢獻(xiàn)吧,！太低了�,。�,！: 鮑躍忠 2021-9-16 20:42; 財報顯示： 2020 年度,，永輝超市實現(xiàn)營業(yè)收入 931.99 億元，同比增長 9.80% ,。近期,，據(jù)有關(guān)報道，截至 2021 年 6 月底,，永輝超市會員數(shù)達(dá) 7220 萬,。看似毫不相關(guān)的兩個數(shù)字，如果把他們放在一起,，做一個簡單的算數(shù)計算,， 931.99 ÷ 0.7220= 1290.8 ，可能就是一個比較“觸目驚心”的結(jié)果：永輝超市的會員年度貢獻(xiàn)只有 1290.8 元,，平均每個月的會員消費貢獻(xiàn)只有 100 元多一點,，每天的會員消費貢獻(xiàn)只有 3 元多一點。對這個數(shù)字,，我們還可以再做進(jìn)一步的分析：站在顧客的角度看,，顧客（會員）對永輝的依賴度太低了。每年只有 1290.8 元的消費貢獻(xiàn),，實在是太少了。不要說更大范圍的生活需求,，就是講一般的日常菜果肉蛋生活必需品的需求支出,，也實在是太低了。如果我們把永輝的會員代表的是一個家庭的話,，現(xiàn)在一般的家庭消費支出,，即便是在必需品方面的支出，每年也不會低于幾萬塊錢,，更不要說中等收入,、高收入群體更高的消費支出。但是花在永輝店里的錢只有 1290.8 元,。如果按照消費購買客單 100 元計算,，顧客（會員）每年到店大約是 12 次，平均每月一次,。這每月一次的到店頻率意味著什么,？如果站在永輝的角度，可能問題會更嚴(yán)重,。顧客（會員）每月一次到店,，每年的消費貢獻(xiàn)只有 1290.8 元,，買不到東西？滿足不了需求,？更多的不便利,？其實，這個問題不只是永輝一家企業(yè)存在的問題,。這幾年我也分析過其他超市企業(yè)上市公司的數(shù)據(jù),，基本也是這樣的數(shù)字表現(xiàn)。有的企業(yè)可能只是比永輝超市好一點點,。當(dāng)然，看到這個數(shù)字也有比較安慰的一個方面,，永輝這樣規(guī)模的一家超市企業(yè),，會員數(shù)居然達(dá)到了 7220 萬，還是比較客觀的,。關(guān)于顧客（會員）貢獻(xiàn)度低的問題,，這是一個比較嚴(yán)重的問題。也是當(dāng)前在超市行業(yè),、零售行業(yè)比較突出的問題,。甚至是在品牌商領(lǐng)域也是比較突出的問題。必須要清楚：從營銷的角度講,，留不住顧客的營銷模式是失敗的營銷模式；沒有顧客價值支持的營銷模式是沒有未來的營銷模式 ,。營銷的目標(biāo)就是要實現(xiàn)顧客購買,，并且能產(chǎn)生持續(xù)的用戶復(fù)購,，產(chǎn)生用戶依賴,，最終能形成一定的顧客價值貢獻(xiàn)支撐。如果顧客不斷流失,，到店率持續(xù)下降是非常危險的,，如果顧客價值貢獻(xiàn)太低也說明整體的商業(yè)模式需要做出必要的調(diào)整了。超市,、大賣場模式設(shè)計之初,，其規(guī)劃是顧客能每周到店一次，能 “一站購物,、一次購足”,。但是現(xiàn)在看，顧客到店頻率的下降是一個非常突出的問題,。客觀講,，由于當(dāng)前零售環(huán)境的變化,，店越來越多，顧客的購買渠道選擇越來越多,，顧客分流是一個不可逆轉(zhuǎn)的現(xiàn)實,。但是，面對這樣新的市場環(huán)境,，如何減緩,、改變顧客分流這一嚴(yán)峻現(xiàn)實局面，是當(dāng)前做好超市,、零售經(jīng)營的關(guān)鍵,。冷靜分析，造成顧客分流的因素很多,，既有客觀因素,，更有企業(yè)自身經(jīng)營的主觀因素�,？陀^因素是企業(yè)難以改變的,。如何針對當(dāng)前的市場環(huán)境，及時變革,、調(diào)整自身的零售經(jīng)營理念,、經(jīng)營模式是關(guān)鍵。企業(yè)必須要全面把握準(zhǔn)確當(dāng)前的市場變化特征,，做出深刻的理念,、模式調(diào)整才能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境變化。從營銷的角度講,，無外乎兩個方面,，一是能夠不斷獲取到更多的顧客，再是能夠提升單客的貢獻(xiàn)度,。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，還是靠不斷新增顧客的營銷模式已經(jīng)越來越難,，如何提升顧客,，特別是會員的貢獻(xiàn)度成為當(dāng)前營銷轉(zhuǎn)型的主要方向。包括零售在內(nèi)的傳統(tǒng)營銷模式是一套以商品營銷為主線的營銷模式,。這套以商品為主體的營銷模式嚴(yán)重忽視老顧客,，嚴(yán)重忽視顧客價值的意義。現(xiàn)在看,，確實到了需要徹底轉(zhuǎn)型、變革的時候了,。從總的數(shù)據(jù)看,，永輝的會員數(shù)達(dá)到 7220 萬,，顧客基數(shù)還是非常大的,。但是,，現(xiàn)存最主要的問題是顧客貢獻(xiàn),、顧客價值太低的問題。如果要解決顧客價值問題,，靠傳統(tǒng)的商品為中心的營銷模式很難實現(xiàn),，必須要轉(zhuǎn)換新的提升顧客價值的營銷模式。從傳統(tǒng)的以商品為中心的營銷模式轉(zhuǎn)向以顧客價值為中心的營銷模式,，并不是對立的,，是要在做好商品經(jīng)營的基礎(chǔ)上，把營銷的主線,，轉(zhuǎn)向如何留住顧客,，如何提升顧客貢獻(xiàn)度上。把營銷的視角,，由只是關(guān)注商品價值,，轉(zhuǎn)向要更多地關(guān)注顧客價值。要盡快建立一套經(jīng)營顧客價值的營銷體系,。特別是針對老顧客,、重點價值顧客有一套留客、提升價值貢獻(xiàn)的體系,。總的講,， 7220 萬會員是永輝最重要的資源。但是,，如何提升會員的價值,、提升會員貢獻(xiàn)，是當(dāng)前對包括永輝在內(nèi)的超市企業(yè)最大的營銷考驗,。（完）; 842 次閱讀|0 個評論

要想做好零售轉(zhuǎn)型,，首先需要看清當(dāng)前消費市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的深刻變化: 鮑躍忠 2021-6-11 09:33; 面對當(dāng)前的市場環(huán)境，很多零售企業(yè)都在思考變革,。不改變是不行了,。特別是今年上半年，面對更加嚴(yán)峻的市場形勢,，必須要盡快尋求新的變革方向,。 2021 年第一季度，高鑫零售營業(yè) 收入 288.48 億元,，同比下降 8.49% ,。經(jīng)營利潤 10.93 億元,，同比下降 49% 。凈利 7 億元,，同比下降 49.6% ,。 2021 年第一季度，永輝超市營收 263.34 億,，較上年同期下降了 9.99% ,；凈利潤為 2331 萬，較上年同期下降了 98.51% ,。 4 月 30 日,，家家悅披露一季報。一季度家家悅實現(xiàn)營收 47.15 億元,，同比下降 4.12% ,；歸屬上市公司股東的凈利潤 1.28 億元，同比下降 27.22% ,；經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額 5.80 億元,，同比下降 21.33% 。《第三只眼看零售》采訪多位超市負(fù)責(zé)人了解到,，今年三月份以來,，超市業(yè)態(tài)銷售下滑明顯，大多數(shù)企業(yè)降幅在 20%-30% 之間,。面對這樣的情況，不能等市場環(huán)境的改變,，也不能簡單歸咎于受到了社區(qū)團購的沖擊,。總的看，市場不可能恢復(fù)到以前的狀況了,。今年出現(xiàn)了一個社區(qū)團購新物種,，明年也還可能再出現(xiàn)一個其他的什么物種。目前觀察,，很多企業(yè)對未來變革的思考大多還停留在表面的層次上,。缺乏對造成當(dāng)前狀況深層問題的思考。由此采取的行動是面積由大變小,，簡單的零售 + 餐飲,，簡單的到店 + 到家等等,。最終很多的調(diào)整并沒有達(dá)到想要的結(jié)果,，甚至是失敗了，走了彎路,。 2 月 24 日,，界面新聞獲悉,，超級物種將關(guān)閉全國除福州外的所有店鋪。 2020 年上半年財報顯示,，永輝 mini 店實現(xiàn)銷售 14.51 億元,，虧損 1.3 億元，新開門店 16 家,，閉店 88 家,，截至報告期內(nèi)， mini 店僅剩 458 家,，相比 2019 年末少了 115 家,。當(dāng)前大多零售店面對的突出問題是來客數(shù)的持續(xù)減少。新任大潤發(fā) CEO 林小海透漏：這幾年,，大潤發(fā)每年來客數(shù)下滑在 5%-10% 左右,，在 2020 年第一季度疫情高峰期，來客數(shù)下滑達(dá)到了 20% ,。面對這一突出問題,，我們要集中思考的是：我們所做的這些調(diào)整，能解決當(dāng)前客流減少的問題嗎,？為什么店越做越熟練,，但是顧客反而越來越少了？顧客為什么會離我們而去,？我們一直以來的零售理念能否解決客流持續(xù)減少的問題,？怎樣才能從根本上解決當(dāng)前經(jīng)營所面對的問題？更需要重點思考的是：為什么幾年前開出的店,，開店時那樣得到顧客的歡迎,，但是今天顧客反離我們而去了？這里面一個很重要的原因是：當(dāng)前的市場環(huán)境發(fā)生了重大變化,。這個環(huán)境的變化是非常巨大的,。包括零售在內(nèi)的任何的經(jīng)營必須要適應(yīng)環(huán)境，包括經(jīng)營的理念,、模式都必須要適應(yīng)環(huán)境的變化,。這幾年，整體的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化,，如何適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境變化,，是經(jīng)營調(diào)整的主要方向。如果環(huán)境發(fā)生的是重大的結(jié)構(gòu)性變化,，簡單的調(diào)整恐怕很難適應(yīng)這種結(jié)構(gòu)性的重大變化,。所以，當(dāng)前思考零售的變革，需要從影響和導(dǎo)致零售變化的外部環(huán)境一端去首先做出深刻研究,。搞清楚環(huán)境發(fā)生了哪些變化,，面對這些變化，如何才能適應(yīng)這些變化,，從中找到未來零售變革的方向,。研究影響零售變革的外部環(huán)境變化，首先要研究 -- 消費市場結(jié)構(gòu)的變化消費市場的變化是對零售造成影響最顯著的一個要素,。對比五年前,、十年前、二十年前,，中國的消費市場確實發(fā)生了非常顯著的變化,。消費市場的變化，對零售造成的影響是多維度,、多方面的,。既包括出生率下降、人口老齡化帶來的影響,，也包括家庭人口結(jié)構(gòu)變化帶來的影響,，也包括人口流動率提高帶來的一些新的市場需求變化等等。關(guān)于消費市場的結(jié)構(gòu)性變化,，重點要關(guān)注三個方面：一是要關(guān)注消費分層化帶來的消費市場結(jié)構(gòu)變化 ,。國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示： 2019 年按全國居民五等份收入分組，低收入組人均可支配收入為 7380 元,，中間偏下收入組人均可支配收入為 15777 元,，中間收入組人均可支配收入為 25035 元，中間偏上收入組人均可支配收入達(dá)到了 39230 元,，高收入組人均可支配收入達(dá)到了 76401 元,。分層化的消費市場結(jié)構(gòu)變化是當(dāng)前中國消費市場的突出現(xiàn)實。這一分層化的變化,，打破了零售經(jīng)營傳統(tǒng)的商圈定義,。店的商圈可能還是有這些人，但是分層化的變化,，他們可能已經(jīng)變成為屬性完全不同的各類人,。從極端的最高群組與最低群組對比看，他們是屬性完全不同的兩類人,。想把他們拉到一起是比較困難的,。最終的結(jié)果也是可想而知的。所以,，如何適應(yīng)當(dāng)前分層化消費市場的結(jié)構(gòu)性變化,，是思考零售變革的一個重要方向。二是要關(guān)注中產(chǎn)階層逐步成為市場消費主力帶來的市場變化。如果按照現(xiàn)在關(guān)于中產(chǎn)階層的劃分標(biāo)準(zhǔn)（人均收入 3 萬元以上）,，中國已經(jīng)有 58% 的家庭人口步入了中產(chǎn)階層。特別是有 20% 以上人口步入超中產(chǎn)階層,。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展,，隨著十四五期間國家把擴大中等收入群體列入擴大國內(nèi)市場、提升消費,、拉動經(jīng)濟增長的戰(zhàn)略高度,，有權(quán)威預(yù)計：到 2025 年我國中等收入群體規(guī)模將超過 5.6 億人。中產(chǎn)階層已經(jīng)并將繼續(xù)成為我國消費市場的主要力量,。中產(chǎn)階層成為消費市場主力正在快速推動中國消費市場實現(xiàn)消費升級,。有分析認(rèn)為：所謂中產(chǎn)階級消費，就是在產(chǎn)品本身品質(zhì)基礎(chǔ)上,，更強調(diào)健康,，更強調(diào)包裝、更強調(diào)出身,，更強調(diào)消費體驗,，以彰顯中產(chǎn)消費者的品位。近日,，第一財經(jīng)大數(shù)據(jù)與五豐聯(lián)合發(fā)布的調(diào)研報告顯示：大米消費,，已經(jīng)轉(zhuǎn)向品質(zhì)化與個性化的階段。不同群體消費者對大米的需求不盡相同,，這促使品牌們需要以多元化的產(chǎn)品做出回應(yīng),，與此同時，更加細(xì)分的產(chǎn)品也在重塑消費者的購買行為,。中產(chǎn)階層逐步成為消費市場主力所帶來的消費市場變化是非常顯著的,，也是多方面，很多的變化將會是結(jié)構(gòu)性的變化,。最近看到有關(guān)韓國的一個報道： 2020 年韓國大米人均消費量創(chuàng)歷史新低,，降到年人均 57 公斤，每天只有三兩多一點,。適應(yīng)中產(chǎn)階層逐步成為消費市場主力的消費市場變化,，對零售企業(yè)來講已經(jīng)成為一個緊迫的課題。實際上很多品類已經(jīng)反映出了這樣的市場結(jié)構(gòu)變化,。綜合有關(guān)報道： 2015 年我國水果人均年消費量只有 32kg （即食鮮果） ,，到 2019 年快速達(dá)到了 81.3kg ，到 2020 年又快速增長到了 131kg （近期央視財經(jīng)大國糧倉欄目提供數(shù)據(jù)）,。這個數(shù)量,，已經(jīng)大大超過了國際健康標(biāo)準(zhǔn) 飲食水果人均 70kg 的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，并且也已經(jīng)超過了發(fā)達(dá)國家人均水果 105kg 消費量。目前看,，很多零售業(yè)態(tài)對適應(yīng)這一消費市場變化還有很大差距,。總體看,，中產(chǎn)消費群體的很多消費需求還沒有被滿足,，適應(yīng)這一市場的新變化還有很大的市場空間。 -- 三是關(guān)注 9000 歲成為消費主力帶來的消費市場變化 ,。 90 后已經(jīng)步入三十了,， 00 后也二十多了，他們在逐步成為消費市場的主力,。這一部分人由于其成長環(huán)境的不同,，其消費理念、消費方式還是有很大的變化,。總的講就是個性化,、互聯(lián)網(wǎng)化。個性化就是講究不同,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)化更是他們的顯著標(biāo)簽。 2020 年,，武漢大學(xué)媒體發(fā)展研究中心及社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社數(shù)據(jù)統(tǒng)計,， 00 后人群互聯(lián)網(wǎng)滲透率近 95% ，超過了 80 后,。現(xiàn)在很多的零售業(yè)態(tài)面臨的突出問題就是如何和這些人接軌的問題,。一般邏輯講，年輕人代表著未來,。對零售企業(yè)來講,，如何適應(yīng)越來越成為消費市場主力的年輕消費群體的需求變化也將代表著未來企業(yè)發(fā)展的空間如何。總之,，要做好未來的零售經(jīng)營,，要首先花重點研究清楚消費發(fā)生的變化。（完）; 773 次閱讀|0 個評論

新零售的大風(fēng)口來了,？: 啟博微分銷 2019-1-16 15:40; 1月13日,，阿里巴巴斬獲全美零售聯(lián)合會（NRF）年度展會“未來零售創(chuàng)造者”獎，這是零售業(yè) 的全球最高獎項,。全美聯(lián)合零售會主席 Ellen Davis表示,，這個獎項是“今天零售業(yè)創(chuàng)造力、熱情和激情的縮影”,，獲獎?wù)呤橇闶蹌?chuàng)新前沿,、在世界范圍內(nèi)引領(lǐng)行業(yè)的領(lǐng)袖,。 2016年10月，馬云在阿里云棲大會的演講中第一次提出了“ 新零售 ”這一概念,，他說于未來的十年,、二十年，沒有“ 電子商務(wù) ”,，只有“新零售” ,。雖然話是這么說，但如今我們談到新零售自然還是少不了電商這一環(huán)節(jié)：區(qū)別于傳統(tǒng)零售業(yè),，以發(fā)展日漸繁茂的電商為紐帶實現(xiàn)零售品牌于線上線下的深度融合，便有了現(xiàn)在我們常說的“新零售”,。 2018年是新零售的第2年,，從永輝的超級物種到阿里的盒馬鮮生，從京東的7FRESH到美團的小象生鮮,，不僅巨頭全部入場,，產(chǎn)業(yè)中也誕生了猩便利、便利蜂,、Today便利店等新零售的頭部踐行者,。新零售的戰(zhàn)線全面拉開，線下渠道的價值也成為全行業(yè)的共識,。但這兩年新零售的發(fā)展,，對消費者和市場產(chǎn)生了哪些影響？這些影響又對現(xiàn)階段的產(chǎn)品端和渠道端提出了哪些新的要求,？這些新要求,，又各自帶來了哪些新的機會？「零售企業(yè)對未來的成長一定要有想象空間,，一定要有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的布局,。不管用戶再怎么快速增長，如果企業(yè)沒有想好未來該怎樣為用戶賦予更高價值,，你會發(fā)現(xiàn)增長得快,，流失得也快�,！� 1,、零售要素突變，出現(xiàn)三大變革轉(zhuǎn)向我們現(xiàn)在面臨的所有情況,，實際上都是構(gòu)成零售鏈路的相關(guān)要素,，這些要素導(dǎo)致了零售基因的變化。如今出現(xiàn)了很多新名詞,，像 O2O ,、全渠道,、新零售等等，例如新零售,、智慧零售,、無界零售等。但名詞其實不重要,，重要的是，從前零售的要素，因為互聯(lián)網(wǎng) 和大數(shù)據(jù) ,，產(chǎn)生了很大的變化,。這是來自阿里研究院的一張圖,，從圖中可以清晰地看出零售出現(xiàn)了幾個重大的變革轉(zhuǎn)向：（1）大城市的涌現(xiàn) 1870年代,，隨著機械化大生產(chǎn)時代的到來,，大城市,、大批發(fā)商的涌現(xiàn),，百貨商場作為零食新業(yè)態(tài)誕生,。它改變了消費者原來在街邊,、路邊買東西的習(xí)慣。大城市的涌現(xiàn),，實際上是這幾次零售業(yè)重大變革的搖籃,。消費者需求的升級和多元化都和它有極大的關(guān)系,。而我們則要一直盯著消費者,，一旦消費者發(fā)生重大改變,，我們就要跟著改變,，主動迎接和擁抱變化。（2）“品類殺手”的機會便利店從某個角度來說就是品類專業(yè)店,，零售業(yè)內(nèi)稱之為“品類殺手”,，任何時候,，“品類殺手”都是有機會存在的,。 “品類殺手”在電商中被稱之為爆款，經(jīng)常有一些電商運營專家會講,，“如何打造爆款”之類的話題。爆款的定義來自傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué),，實際上就是“品類殺手”,。要成為“品類殺手”，必須在細(xì)分品類里做到更深,，更專,。電商中做爆款也是如此，要將資源聚焦在產(chǎn)品上,，讓好產(chǎn)品自己為自己帶流量,。無論是“品類殺手”還是爆款，目的是要讓消費者產(chǎn)生強烈的認(rèn)知——認(rèn)為你是最專業(yè)的。其實品類殺手、電子商務(wù)和移動購物 ,，三者是相互關(guān)聯(lián)、捆綁迭代的。（3）電子商務(wù)是未來做消費轉(zhuǎn)型的第一步對于任何一類傳統(tǒng)企業(yè)來說,，電子商務(wù) 都是應(yīng)對消費轉(zhuǎn)型的第一步,，因為它會帶給你新的思維，帶給你對線上更多的的感知,。其中有兩個核心,，第一是消費者，第二是技術(shù),，在零售業(yè) 整個發(fā)展進(jìn)程中，消費者需求升級和技術(shù)進(jìn)步都是產(chǎn)生變革的核心推動力,。 2. 新零售重建消費者認(rèn)識重構(gòu)消費者關(guān)系（1）產(chǎn)品的三個維度：質(zhì)量,，顏值,，情感為什么新零售改變的是零售鏈路基本要素的關(guān)系,？因為新零售重建了消費者的認(rèn)知,。消費者需求在當(dāng)今時代發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。以前在消費供需平衡的時代，消費者更看重的是產(chǎn)品本身,，現(xiàn)在對于新一代消費者來說,，產(chǎn)品本身已經(jīng)變成了基礎(chǔ)元素,，他們看重的不僅是產(chǎn)品本身，還有產(chǎn)品帶給他的情感和自我表達(dá),、身份認(rèn)同等附加值,。這一代消費者既需要產(chǎn)品質(zhì)量好,，又需要顏值高,。性價比是很重要的因素，相同價格的不同產(chǎn)品各有特色,，消費者會對比,，會選擇，會產(chǎn)生偏好，會以自己的風(fēng)格為喜好進(jìn)行購買。同時，產(chǎn)品要成為消費者身份的展現(xiàn)，情感的表現(xiàn),。一個好的產(chǎn)品,，不僅要在質(zhì)量、顏值上達(dá)標(biāo),，還要能夠激發(fā)消費者發(fā)朋友圈的欲望,。（2）重構(gòu)與顧客的關(guān)系另外新零售還能重構(gòu)與顧客的關(guān)系。以前顧客走了怎么和他聯(lián)系,？無非兩種手段,，第一發(fā) 短信，第二打電話,，但這樣無法有效觸達(dá)離店顧客,。現(xiàn)在有了新零售工具，通過合理應(yīng)用,，會重新構(gòu)建企業(yè)與顧客間的關(guān)系,，包括產(chǎn)業(yè)鏈和合作伙伴的關(guān)系。未來合作伙伴不單單是采購關(guān)系,，他一定會和你在上下游,、產(chǎn)業(yè)鏈里深度整合，企業(yè)內(nèi)部組織也會不斷迭代,。 3,、產(chǎn)品場景化的兩大路徑未來零售鏈路發(fā)展方向是什么？顧客在不同的場景中對產(chǎn)品有不同的需求,，我們需要挖掘和滿足這些需求,。客觀地講，如今商品的競爭已經(jīng)到了白熱化的程度,，很多品類似乎做到了極限,，以至于從物理層面來看,，留給大家創(chuàng)新的余地好像不多了。做奶茶,，無非在口味上面變化,；做牛奶，最多再加一點配料,。產(chǎn)品的創(chuàng)新過去了這么多年,，已經(jīng)到了一個峰值。那現(xiàn)在怎么辦呢,？再往下細(xì)分,，產(chǎn)品創(chuàng)新未來的空間就在于場景化。例如國美是把家電從百貨商場里直接切出來,，變換了場景,，就成了“品類殺手”。現(xiàn)在很多行業(yè),、很多企業(yè)都在挖掘場景化需求,。很多產(chǎn)品的成功，都是由于切入了新的場景,。比如瑞幸咖啡,，它是在咖啡上做文章嗎？不是,。而是殺出了一道口子,，切入了辦公場景。很多人說瑞幸咖啡流量玩得很好,，其實不是,。瑞幸咖啡是真正去研究和挖掘場景化需求，用一杯和別人相同的咖啡,，發(fā)掘出了一個新的市場空間,。所以未來零售里，零售鏈路的變革為什么叫基因式變革,？可能我們真正要考慮的是產(chǎn)品在不同場景里面的應(yīng)用,，所有的資源要圍繞場景來進(jìn)行集中，進(jìn)行匹配,。而實現(xiàn)產(chǎn)品場景化有兩個路徑：（1）升維思考,，賦予用戶更高價值什么叫做升維思考？企業(yè)必須站在更高的立足點去思考未來怎么持續(xù)黏住用戶,，升維思考就是要“更上一層樓”,，從長遠(yuǎn)的角度看用戶。還是以瑞幸咖啡為例,，如果僅僅運營咖啡這一款單品,，把所有的潛在用戶開發(fā)完之后,，就很難再有增長空間。因此你會發(fā)現(xiàn)瑞幸推出了下午茶的搭配,，推出了三明治,、點心 ,，你以為它是忽然間覺得你需要嗎,？其實早已做好了規(guī)劃布局。所以零售企業(yè)對未來的成長一定要有想象空間,，一定要有結(jié)構(gòu)化的布局,。如果企業(yè)沒有想好未來該怎樣為用戶提供更高價值的產(chǎn)品和服務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)用戶增長越快,、流失也越快,。（2）突破產(chǎn)品生命周期你看臟臟包，紅吧,？現(xiàn)在好像又沒有什么人吃了,；有一段時間抖音上拿火一點的那個菜很火，好多餐廳學(xué)著上了,，發(fā)現(xiàn)大家又不愛點了,；蜂窩煤樣式的那種面包，現(xiàn)在大家還有興趣嗎,？這說明什么問題,？消費者喜新厭舊的頻率加快了。也許大家很辛苦,、很費力氣打造了一個產(chǎn)品,，6個月一過，消費者就不再喜歡了,。消費者就是圖個新鮮,，6個月過后，就沒人感興趣了,。面對消費者的變化,，那產(chǎn)品該怎么做呢？這就需要企業(yè)對消費者的深度理解,，一定要往深處想,，要持續(xù)地推。所以未來零售有兩個重點,，首先,，做好產(chǎn)品。其次,，產(chǎn)品做完我們要努力突破這6個月的怪圈,。這就需要企業(yè)長期的在線化運營,。在線化運營能力，對傳統(tǒng)企業(yè)來說特別重要,。大家千萬不要認(rèn)為僅憑創(chuàng)新零售模式可以帶來增長,，所有模式上的創(chuàng)新至多在短期內(nèi)帶來一定流量，如果產(chǎn)品不行,，最終會是潰退式的敗局,。 4、流量運營一招鮮：高頻上新曾經(jīng)有很多人在淘寶上干過一個事情,，一下子獲得了無數(shù)的免費流量,，叫什么呢？叫做萬店策略 ,，這是一種技巧,，也是一種運營方式。因為淘寶店是免費注冊的,，注冊1萬個店,，相互之間可以通過鏈接跳轉(zhuǎn)。這也是互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則,，不僅在淘寶,，整個互聯(lián)網(wǎng)都存在，只要有一個網(wǎng)頁,，那一定會有流量,。一個網(wǎng)頁，不加任何推廣,，只要放在互聯(lián)網(wǎng) 上,，不需要做別的事情，就會有流量,。平均一個店一天能帶來的流量至少有200,、300，你想想做1萬個店,，1萬個網(wǎng)站,，這是多少流量？這種轉(zhuǎn)化率有多大,？但反過頭來看,，這種“技能”能長遠(yuǎn)嗎？淘寶越來越合規(guī)化,，投機取巧的行為再也行不通了,。所以，你要玩“技”，短時間看上去可以,，說不定哪天就被封殺了,。平臺一封，瞬間就沒了,。所以我們必須要合理化地解決問題,，如何合理化解決呢？經(jīng)濟學(xué)里面有一個長尾理論 ,。我們剛剛講的萬店策略,，其實也是來自于長尾理論，無論店大店小一定會產(chǎn)生流量,。合規(guī)合法：頻繁上新品,。而且產(chǎn)品名字要簡單直白,，符合消費者的固有認(rèn)知,，如果突然去創(chuàng)想一個新名詞，讓消費者思考半天,，其實就已經(jīng)受了損,，降低了認(rèn)知效率。不要奢望所有的零售創(chuàng)新在短期內(nèi)給你回報,。因為做零售是一個長期的事業(yè),，只有耐得住寂寞，你才能夠看到更好的明天,，明天絕不是搶風(fēng)口搶來的,。搜索復(fù)制; 824 次閱讀|0 個評論

從永輝加大彩食鮮投入，看零售企業(yè)加快布局供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的緊迫性: 鮑躍忠 2018-11-30 08:24; 11 月 26 日,，永輝宣布其旗下 B2B 業(yè)務(wù) ---- 彩食鮮引入高瓴舜盈,、紅杉彬盛投資，聯(lián)合員工合伙人成立合資公司永輝彩食鮮有限公司,，新增注冊資本人民幣 9.5 億元,。其中永輝持股 35% ，高瓴占股 30% ,，紅杉占股 15% ,，以游達(dá)為代表的員工合伙人共同持股 20% 。我認(rèn)為：這是永輝基于未來行業(yè)發(fā)展做出的布局社會化供應(yīng)鏈體系的重大戰(zhàn)略調(diào)整,。 ---- 基于 B 端市場的供應(yīng)鏈布局是零售企業(yè)未來戰(zhàn)略調(diào)整的重要方向之一：長期以來,，零售企業(yè)的經(jīng)營方向主要集中于 C 端市場，也就是主要面向消費者的服務(wù),。整體的企業(yè)供應(yīng)鏈體系也是以服務(wù)于內(nèi)部門店系統(tǒng)為主布局,。但是，在我國 B 端市場有著非常大的市場體量,。據(jù)有關(guān)第三方機構(gòu)分析：目前我國的生鮮及快消品 B 端市場總體市場需求近 10 萬億左右,。但在目前階段,，整體的 B 端市場基本處于非常落后的供應(yīng)鏈體系格局：行業(yè)極度分散、成本極不合理,、特別涉及到食品安全等一些重大問題方面缺乏有效體系保證,。整體 B 端供應(yīng)鏈體系處于一個小、散,、亂,、差的行業(yè)現(xiàn)狀。所以,，在當(dāng)前的環(huán)境下,，零售企業(yè)借助自身的零售供應(yīng)鏈體系優(yōu)勢，布局 B 端市場是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向之一,。據(jù)有關(guān)信息顯示： 2015 年 11 月,，永輝首次披露 “ 彩食鮮 ” 項目。該項目是與韓國食品行業(yè)巨頭 CJ 集團成立合資公司,，主要針對 B 端市場需求,，聯(lián)合引進(jìn) “ 中央廚房 ” 模式，開發(fā)半加工食材,，切入生鮮 2B 端市場,。彩食鮮項目目前主要針對三大業(yè)務(wù)板塊：一是向中高端餐飲企業(yè)、企事業(yè)機關(guān)單位及大專院校食堂,、連鎖酒店及便利店供應(yīng)預(yù)包裝生鮮食材,；二是服務(wù)于永輝超市各門店，包括 Bravo 精標(biāo)店,、超級物種部分門店中供應(yīng)的半成品生鮮,，即為彩食鮮 ” 自有品牌；三是通過其同名 APP“ 彩食鮮 ” ,，打通與永輝生活,、電商平臺的連接，向永輝自有電商平臺和其他生鮮電商平臺供貨,。據(jù)有關(guān)信息,，目前永輝彩食鮮項目已經(jīng)覆蓋福建、重慶,、四川,、安徽、北京,、江蘇等地市場,。據(jù)永輝官方此前透露，彩食鮮將持續(xù)布局河南、河北,、貴州,、陜西、浙江,、廣東等地市場,。總體分析，該項目將推動永輝由一家零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家平臺企業(yè),，將使企業(yè)由單純面對 2C 市場,，形成 2C+2B 的更大市場布局，將進(jìn)一步增強企業(yè)的市場競爭能力,。 ---- 連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型 B2B 有著非常突出的行業(yè)優(yōu)勢這幾年,，從生鮮和快消板塊市場領(lǐng)域來看， 2B 端市場發(fā)展比較活躍,。一是幾大電商巨頭企業(yè)紛紛把 2B 端市場作為重要的業(yè)務(wù)突進(jìn)方向,。京東把快消品 B2B 領(lǐng)域的新通路板塊作為其一號工程、火車頭項目,，阿里也在全力快速推進(jìn) 2B 端市場,。二是一些創(chuàng)新企業(yè)也紛紛瞄準(zhǔn)目前 2B 端市場的機遇，特別在發(fā)力集中于生鮮,、快消領(lǐng)域的 B2B 市場，如美菜,、快驢,、蜀海等。但是從巨頭企業(yè),、創(chuàng)新企業(yè)瞄向 B 端市場的發(fā)展?fàn)顩r看,，有些企業(yè)由于缺乏針對 B 端市場的行業(yè)優(yōu)勢，缺乏線下的經(jīng)營理念,，整體的推進(jìn)并不順利,。對比這些線上企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè),，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型 2B 端市場有著非常突出的優(yōu)勢,。結(jié)合永輝的企業(yè)情況分析來講，以下幾個方面優(yōu)勢突出：一是供應(yīng)鏈優(yōu)勢：從我對 B 端市場分析來看,， B2B 核心比拼的是供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，沒有強勢供應(yīng)鏈支撐的 2B 模式其發(fā)展是非常艱難的。目前的一些線上企業(yè),、創(chuàng)新企業(yè),，正是缺乏有力的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢的支撐，整體發(fā)展的比較艱難。與其相反,，零售企業(yè)有著現(xiàn)成的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢,。從永輝來講，本身具備非常強的生鮮及快消品供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，其最鮮明的經(jīng)營特色之一就是生鮮優(yōu)勢,，目前面向全國市場布局，整體達(dá)到 600 多億零售市場規(guī)模,，具備非常突出的規(guī)�,；瘍�(yōu)勢，這將支撐永輝更好,、更快的切入 B 端市場,，形成突出的企業(yè)優(yōu)勢。二是商業(yè)理念優(yōu)勢： B2B 必須要依托正確的商業(yè)理念做支持,，完全按照電商理念的 B 端模式會存在缺陷,。從我十幾年對永輝的觀察，永輝一直在發(fā)力布局供應(yīng)鏈,，特別是生鮮供應(yīng)鏈,，而永輝之所以能取得零售事業(yè)的成功，其獨到的經(jīng)營理念,，特別是聚焦生鮮的特色經(jīng)營模式,，起到了非常關(guān)鍵的支撐作用。在此基礎(chǔ)上,，彩食鮮完全可以依托永輝的成熟商業(yè)理念,，借助永輝完善的生鮮運營模式，相比其他 B2B 供應(yīng)鏈企業(yè)而言,，它從起點上就具備了較強的品類競爭優(yōu)勢,。 ---- 三是品牌優(yōu)勢：目前永輝已經(jīng)成為國內(nèi)第二大連鎖零售企業(yè)。憑借深厚的產(chǎn)業(yè)積累和管理創(chuàng)新,，永輝這幾年一直致力于新零售的探索和實踐,，全球直采的精品超市 Bravo 、高端生鮮食材體驗店超級物種,、以及生鮮便利店永輝生活等創(chuàng)新業(yè)態(tài),，都受到行業(yè)的高度關(guān)注。在行業(yè)中,，永輝品牌代表著具有較快發(fā)展能力,、較強創(chuàng)新能力的企業(yè)品牌形象。彩食鮮借助永輝的品牌背書,，形成了天然的品牌優(yōu)勢,。 ---- 四是運營優(yōu)勢：大多零售企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展打造了一支強有力的企業(yè)團隊,，在這一點上,，永輝整體的團隊運營優(yōu)勢非常突出,。 2013 年啟動,，經(jīng)過多年打磨的合伙人制制度,，目前已經(jīng)成為支撐永輝提升團隊運營效率的重要基礎(chǔ),。包括本次增資，特別預(yù)留了 20% 用于團隊激勵的合伙人共同持股,，可以看出永輝正在不斷夯實其團隊優(yōu)勢和合伙人制度,，有了組織保障,，勢必將為彩食鮮業(yè)務(wù)高效運營創(chuàng)造利好環(huán)境,。 ---- 著眼于新零售變革,，布局零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向隨著互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，整體的零售商業(yè)模式正在發(fā)生深度變革，平臺化將成為未來行業(yè)的主要商業(yè)模式,，圍繞平臺化構(gòu)建零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施將成為企業(yè)新的核心競爭力。從目前看,，未來的行業(yè)變革將主要圍繞以下三個方面：交易平臺化：在互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，平臺化將會是零售交易發(fā)生變革的主要方向,，包括 B 端市場、 C 端市場,，都將會逐步由傳統(tǒng)的交易手段,，轉(zhuǎn)型平臺化的交易模式。未來的交易基本都將轉(zhuǎn)向平臺模式,，以平臺與用戶建立鏈接,，以平臺方式打通各個交易的關(guān)聯(lián)方,。平臺模式將會顯著改變行業(yè)的交易效率。供應(yīng)鏈平臺化：在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下,，高效的供應(yīng)鏈體系將依托互聯(lián)網(wǎng)的鏈接建立更高效的供應(yīng)鏈平臺，打通供應(yīng)鏈上下游的有效鏈接,，使整體的供應(yīng)鏈效率由目前的商品優(yōu)勢、交易模式轉(zhuǎn)型為高效協(xié)同的平臺化優(yōu)勢,。交付的平臺化：在交易平臺化的環(huán)境下，交付將成為行業(yè)的重要基礎(chǔ)設(shè)施。身處全渠道時代,，不論是 B 端市場,，還是 C 端市場,，企業(yè)比拼的最終將是交付效率。從永輝對彩食鮮的戰(zhàn)略布局看,，基本將按照交易的平臺化,、供應(yīng)鏈的平臺化,、交付的平臺化來打造。目前,，彩食鮮已經(jīng)完成交易的平臺化布局,。通過“彩食鮮” APP 可打通與內(nèi)部各個電商平臺及外部 B 端、 C 端平臺的鏈接,，用線上鏈接,、手機下單的方式提升交易效率，增強永輝整體的市場覆蓋效率與服務(wù)能力,。彩食鮮供應(yīng)鏈平臺除了打通內(nèi)外部各個電商及 B 端平臺,，還建立起從基地、加工,、物流,、用戶之間的完整供應(yīng)鏈上下游高效協(xié)同，提升整體平臺化的供應(yīng)鏈效率,。總體來說,，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要打破傳統(tǒng)的行業(yè)界限,，洞察未來的行業(yè)變革，把企業(yè)快速融入到未來的行業(yè)變革當(dāng)中,。永輝大舉切入 B 端市場,，布局零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施體系的戰(zhàn)略調(diào)整，值得行業(yè)高度關(guān)注,。筆者鮑躍忠微信 bc7180 專注于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的行業(yè)變革; 331 次閱讀|0 個評論

從永輝加大彩食鮮投入,，看零售企業(yè)加快布局供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的緊迫性: 鮑躍忠 2018-11-30 08:24; 11 月 26 日，永輝宣布其旗下 B2B 業(yè)務(wù) ---- 彩食鮮引入高瓴舜盈,、紅杉彬盛投資,，聯(lián)合員工合伙人成立合資公司永輝彩食鮮有限公司，新增注冊資本人民幣 9.5 億元,。其中永輝持股 35% ,，高瓴占股 30% ，紅杉占股 15% ,，以游達(dá)為代表的員工合伙人共同持股 20% ,。我認(rèn)為：這是永輝基于未來行業(yè)發(fā)展做出的布局社會化供應(yīng)鏈體系的重大戰(zhàn)略調(diào)整。 ---- 基于 B 端市場的供應(yīng)鏈布局是零售企業(yè)未來戰(zhàn)略調(diào)整的重要方向之一：長期以來,，零售企業(yè)的經(jīng)營方向主要集中于 C 端市場,，也就是主要面向消費者的服務(wù)。整體的企業(yè)供應(yīng)鏈體系也是以服務(wù)于內(nèi)部門店系統(tǒng)為主布局,。但是,，在我國 B 端市場有著非常大的市場體量。據(jù)有關(guān)第三方機構(gòu)分析：目前我國的生鮮及快消品 B 端市場總體市場需求近 10 萬億左右,。但在目前階段,，整體的 B 端市場基本處于非常落后的供應(yīng)鏈體系格局：行業(yè)極度分散、成本極不合理,、特別涉及到食品安全等一些重大問題方面缺乏有效體系保證,。整體 B 端供應(yīng)鏈體系處于一個小、散,、亂,、差的行業(yè)現(xiàn)狀。所以,，在當(dāng)前的環(huán)境下,，零售企業(yè)借助自身的零售供應(yīng)鏈體系優(yōu)勢，布局 B 端市場是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向之一,。據(jù)有關(guān)信息顯示： 2015 年 11 月,，永輝首次披露 “ 彩食鮮 ” 項目。該項目是與韓國食品行業(yè)巨頭 CJ 集團成立合資公司，主要針對 B 端市場需求,，聯(lián)合引進(jìn) “ 中央廚房 ” 模式，開發(fā)半加工食材,，切入生鮮 2B 端市場,。彩食鮮項目目前主要針對三大業(yè)務(wù)板塊：一是向中高端餐飲企業(yè)、企事業(yè)機關(guān)單位及大專院校食堂,、連鎖酒店及便利店供應(yīng)預(yù)包裝生鮮食材,；二是服務(wù)于永輝超市各門店，包括 Bravo 精標(biāo)店,、超級物種部分門店中供應(yīng)的半成品生鮮,，即為彩食鮮 ” 自有品牌；三是通過其同名 APP“ 彩食鮮 ” ,，打通與永輝生活,、電商平臺的連接,，向永輝自有電商平臺和其他生鮮電商平臺供貨,。據(jù)有關(guān)信息，目前永輝彩食鮮項目已經(jīng)覆蓋福建,、重慶,、四川、安徽,、北京,、江蘇等地市場。據(jù)永輝官方此前透露,，彩食鮮將持續(xù)布局河南,、河北、貴州,、陜西,、浙江、廣東等地市場,。總體分析,，該項目將推動永輝由一家零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家平臺企業(yè)，將使企業(yè)由單純面對 2C 市場,，形成 2C+2B 的更大市場布局,，將進(jìn)一步增強企業(yè)的市場競爭能力。 ---- 連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型 B2B 有著非常突出的行業(yè)優(yōu)勢這幾年,，從生鮮和快消板塊市場領(lǐng)域來看,， 2B 端市場發(fā)展比較活躍。一是幾大電商巨頭企業(yè)紛紛把 2B 端市場作為重要的業(yè)務(wù)突進(jìn)方向。京東把快消品 B2B 領(lǐng)域的新通路板塊作為其一號工程,、火車頭項目,，阿里也在全力快速推進(jìn) 2B 端市場。二是一些創(chuàng)新企業(yè)也紛紛瞄準(zhǔn)目前 2B 端市場的機遇,，特別在發(fā)力集中于生鮮,、快消領(lǐng)域的 B2B 市場，如美菜,、快驢,、蜀海等。但是從巨頭企業(yè),、創(chuàng)新企業(yè)瞄向 B 端市場的發(fā)展?fàn)顩r看,，有些企業(yè)由于缺乏針對 B 端市場的行業(yè)優(yōu)勢，缺乏線下的經(jīng)營理念,，整體的推進(jìn)并不順利,。對比這些線上企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè),，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型 2B 端市場有著非常突出的優(yōu)勢,。結(jié)合永輝的企業(yè)情況分析來講，以下幾個方面優(yōu)勢突出：一是供應(yīng)鏈優(yōu)勢：從我對 B 端市場分析來看,， B2B 核心比拼的是供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，沒有強勢供應(yīng)鏈支撐的 2B 模式其發(fā)展是非常艱難的。目前的一些線上企業(yè),、創(chuàng)新企業(yè),，正是缺乏有力的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢的支撐，整體發(fā)展的比較艱難,。與其相反,，零售企業(yè)有著現(xiàn)成的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢。從永輝來講,，本身具備非常強的生鮮及快消品供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，其最鮮明的經(jīng)營特色之一就是生鮮優(yōu)勢，目前面向全國市場布局,，整體達(dá)到 600 多億零售市場規(guī)模,，具備非常突出的規(guī)模化優(yōu)勢,，這將支撐永輝更好,、更快的切入 B 端市場，形成突出的企業(yè)優(yōu)勢,。二是商業(yè)理念優(yōu)勢： B2B 必須要依托正確的商業(yè)理念做支持,，完全按照電商理念的 B 端模式會存在缺陷。從我十幾年對永輝的觀察，永輝一直在發(fā)力布局供應(yīng)鏈,，特別是生鮮供應(yīng)鏈,，而永輝之所以能取得零售事業(yè)的成功，其獨到的經(jīng)營理念,，特別是聚焦生鮮的特色經(jīng)營模式,，起到了非常關(guān)鍵的支撐作用。在此基礎(chǔ)上,，彩食鮮完全可以依托永輝的成熟商業(yè)理念，借助永輝完善的生鮮運營模式,，相比其他 B2B 供應(yīng)鏈企業(yè)而言,，它從起點上就具備了較強的品類競爭優(yōu)勢。 ---- 三是品牌優(yōu)勢：目前永輝已經(jīng)成為國內(nèi)第二大連鎖零售企業(yè),。憑借深厚的產(chǎn)業(yè)積累和管理創(chuàng)新,，永輝這幾年一直致力于新零售的探索和實踐，全球直采的精品超市 Bravo ,、高端生鮮食材體驗店超級物種,、以及生鮮便利店永輝生活等創(chuàng)新業(yè)態(tài)，都受到行業(yè)的高度關(guān)注,。在行業(yè)中,，永輝品牌代表著具有較快發(fā)展能力,、較強創(chuàng)新能力的企業(yè)品牌形象,。彩食鮮借助永輝的品牌背書，形成了天然的品牌優(yōu)勢,。 ---- 四是運營優(yōu)勢：大多零售企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展打造了一支強有力的企業(yè)團隊,，在這一點上，永輝整體的團隊運營優(yōu)勢非常突出,。 2013 年啟動,，經(jīng)過多年打磨的合伙人制制度，目前已經(jīng)成為支撐永輝提升團隊運營效率的重要基礎(chǔ),。包括本次增資,，特別預(yù)留了 20% 用于團隊激勵的合伙人共同持股，可以看出永輝正在不斷夯實其團隊優(yōu)勢和合伙人制度,，有了組織保障,，勢必將為彩食鮮業(yè)務(wù)高效運營創(chuàng)造利好環(huán)境。 ---- 著眼于新零售變革,，布局零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向隨著互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，整體的零售商業(yè)模式正在發(fā)生深度變革，平臺化將成為未來行業(yè)的主要商業(yè)模式，圍繞平臺化構(gòu)建零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施將成為企業(yè)新的核心競爭力,。從目前看,，未來的行業(yè)變革將主要圍繞以下三個方面：交易平臺化：在互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，平臺化將會是零售交易發(fā)生變革的主要方向,，包括 B 端市場,、 C 端市場，都將會逐步由傳統(tǒng)的交易手段,，轉(zhuǎn)型平臺化的交易模式,。未來的交易基本都將轉(zhuǎn)向平臺模式，以平臺與用戶建立鏈接,，以平臺方式打通各個交易的關(guān)聯(lián)方,。平臺模式將會顯著改變行業(yè)的交易效率。供應(yīng)鏈平臺化：在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下,，高效的供應(yīng)鏈體系將依托互聯(lián)網(wǎng)的鏈接建立更高效的供應(yīng)鏈平臺,，打通供應(yīng)鏈上下游的有效鏈接，使整體的供應(yīng)鏈效率由目前的商品優(yōu)勢,、交易模式轉(zhuǎn)型為高效協(xié)同的平臺化優(yōu)勢,。交付的平臺化：在交易平臺化的環(huán)境下，交付將成為行業(yè)的重要基礎(chǔ)設(shè)施,。身處全渠道時代,，不論是 B 端市場，還是 C 端市場,，企業(yè)比拼的最終將是交付效率,。從永輝對彩食鮮的戰(zhàn)略布局看，基本將按照交易的平臺化,、供應(yīng)鏈的平臺化,、交付的平臺化來打造。目前,，彩食鮮已經(jīng)完成交易的平臺化布局,。通過“彩食鮮” APP 可打通與內(nèi)部各個電商平臺及外部 B 端、 C 端平臺的鏈接,，用線上鏈接,、手機下單的方式提升交易效率，增強永輝整體的市場覆蓋效率與服務(wù)能力,。彩食鮮供應(yīng)鏈平臺除了打通內(nèi)外部各個電商及 B 端平臺,，還建立起從基地、加工,、物流,、用戶之間的完整供應(yīng)鏈上下游高效協(xié)同,，提升整體平臺化的供應(yīng)鏈效率。總體來說,，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要打破傳統(tǒng)的行業(yè)界限,，洞察未來的行業(yè)變革，把企業(yè)快速融入到未來的行業(yè)變革當(dāng)中,。永輝大舉切入 B 端市場,，布局零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施體系的戰(zhàn)略調(diào)整，值得行業(yè)高度關(guān)注,。筆者鮑躍忠微信 bc7180 專注于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的行業(yè)變革; 332 次閱讀|0 個評論

如何看超級物種轉(zhuǎn)型: 鮑躍忠 2018-7-4 23:15; 近期在有關(guān)公開場合,，張軒松表示超級物種要轉(zhuǎn)型，要壓縮以餐飲為主體的經(jīng)營模式,，加包裝商品,，重點推到家業(yè)務(wù)。超級物種誕生以來,，一直受到行業(yè)的高度關(guān)注。被認(rèn)為是當(dāng)前新零售創(chuàng)新形式的代表之一,。永輝是一家非常優(yōu)秀的零售企業(yè),。十幾年前我曾帶領(lǐng)團隊親自去永輝考察學(xué)習(xí)過。永輝的生鮮運營,、合伙人制度、門店管理,，特別是企業(yè)講究實事求是的靈活運營機制，非常值得學(xué)習(xí),。這幾年,，面對行業(yè)面臨的共同問題，看到的永輝企業(yè)創(chuàng)新力度,、創(chuàng)新活力非常之大,，各個方面都走在了線下零售企業(yè)的前列。特別是在門店的創(chuàng)新迭代方面,，更是力度很大,。紅標(biāo)店、綠標(biāo)店,、精標(biāo)店,，超級物種,、永輝生活。目前是行業(yè)變革的特殊時期,。各種的零售創(chuàng)新形式都是在沒有成功模式可以借鑒的情況下,，大家都是根據(jù)自己對當(dāng)前環(huán)境的理解，對未來可能發(fā)生變化的趨勢預(yù)測在進(jìn)行各種的創(chuàng)新,。各種創(chuàng)新都應(yīng)該給予支持與肯定,。目前的市場環(huán)境，及未來的市場趨勢,，企業(yè)必須要變革創(chuàng)新,。固守傳統(tǒng)模式必然是死路一條。但是創(chuàng)新不會是“一蹴而就”,。因為當(dāng)前的零售環(huán)境非常復(fù)雜,，是多種因素交織在一起：消費的變化、零售市場環(huán)境的變化,、各種的新零售創(chuàng)新形式,，品牌的變化、供應(yīng)鏈體系的變化,、新技術(shù)的變化,、全渠道的變化，特別是零售邏輯的變化,。所以在當(dāng)前時期,，簡單的變革思維難以湊效，只是從一端的變革創(chuàng)新,，成功的概率較低,，必須要從全行業(yè)、全領(lǐng)域,、全產(chǎn)業(yè)鏈,、全鏈路、線上線下去做系統(tǒng),、全面的重構(gòu),。在這當(dāng)中，有關(guān)零售邏輯的變革更需要引起特別重視,。對超級物種及做出的模式轉(zhuǎn)型迭代,，從以下三個方面談一下自己的一點觀點：如何看超市加餐飲：從盒馬模式創(chuàng)新以來，一段時間超市 + 餐飲仿佛成為了零售店的標(biāo)配,�,？催^很多企業(yè)的很多店都在試行超市 + 餐飲。有條件的在做高大上的大餐飲：大海鮮,、大龍蝦,，條件差一點的也在做一些簡單加餐飲,。一段時間仿佛在行業(yè)一講新零售就是超市 + 餐飲。最具代表的就是超級物種,。直接迭代出的就是一種以餐飲為主,，餐飲做的很重的新模式。以我對零售的觀察研究,，未來復(fù)合業(yè)態(tài)的零售形式肯定將會是零售變革的一個重要方向,。因為復(fù)合業(yè)態(tài)，可以帶來消費者更多的體驗,。從復(fù)合業(yè)態(tài)講,，餐飲、咖啡,、奶茶等一些圍繞吃的一項項目,，以其消費的高頻性，高集客能力必然成為首選,。我的觀點：超市 + 餐飲本身沒有問題,，完全是一種很重要的超市、零售店的復(fù)合化發(fā)展趨勢,。但核心是：為誰做,？做什么？怎么做,？是需要好好研究清楚的。因為餐飲有一定的復(fù)雜性,。特別是對于習(xí)慣于以經(jīng)營預(yù)包裝商品為主的零售商來講完全是另外一個領(lǐng)域,。更關(guān)鍵的是需要思考清楚為什么要做 + 餐飲？其實零售的 + 餐飲可以有兩個選擇：一是以餐飲為主,，走餐飲 + 零售的路子,；二是以零售為主，走零售 + 餐飲的路子,。這兩條路子都可以嘗試,，主要看你的定位，和你自身的能力,。走餐飲為主,，完全是一條新的路子，對零售企業(yè)具有更大的挑戰(zhàn)性,。走以零售為主,，關(guān)鍵要清醒你做餐飲的目的是什么？可以是流量經(jīng)營的思維,，就是以集客為目標(biāo),；也可以是根據(jù)的你的商品需求打造目標(biāo)消費者的生活解決方案,。盒馬的 + 餐飲更多的在以上方面做思考。餐飲具備較好的體驗性,，可以較好的發(fā)揮集客作用,，有很重要的流量價值。更主要的是盒馬的 + 餐飲是在圍繞他的商品,，提供消費者的生活解決方案,。大龍蝦、大海鮮消費者不會做,，或者不愿意麻煩,，那好，我來幫助你解決,。實際他的 + 餐飲是與商品構(gòu)建了一體化的經(jīng)營體系,。所以， + 加餐沒有錯,，關(guān)鍵是要定位清楚,，為什么要 + 餐飲。如何看做到家前幾年,，因為一些 020 創(chuàng)業(yè)公司的亂象,，也使一些零售企業(yè)對 020 、對到家模式產(chǎn)生了一些誤解,。追求購買的便利性,，生活的便利性是人的天性。消費者永遠(yuǎn)都是在追求生活的便利,。所有的企業(yè),、所有的零售商其經(jīng)營最終目標(biāo)就是為消費者創(chuàng)造便利生活、創(chuàng)造美好生活,。其實零售業(yè)是一直在做這樣的努力,。包括像二十年前的大賣場的經(jīng)營理念就是：一站購物、一次購足,。其核心就是滿足消費者一次性購足的便利化需求,。但是幾十年來，零售店一直關(guān)注的是到店的便利性,。目前需要轉(zhuǎn)換,，不僅是研究到店的便利性，更需要盡快研究到家的便利性,。到家的便利性,，是消費者更為關(guān)注的便利化生活需求。誰不想我不用出門,，在家里一切的生活需求就可以得到滿足,？目前,，這種便利化的需求已經(jīng)被電商點燃，并且已經(jīng)呈快速發(fā)展的勢頭,。我的分析：未來到家零售必將占據(jù)較大的零售份額,。必將成為非常重要的零售形式之一。現(xiàn)在,，零售企業(yè)轉(zhuǎn)到家是必須要盡快思考的緊迫課題,。必須要做到家。未來不做到家的零售店會很困難,。到家零售模式,，或者說在目前做到店 + 到家的零售模式需要重構(gòu)。盒馬模式是在做重構(gòu),。最近看到步步高對接京東到家的一組數(shù)字,，也在說明必須要做到家，必須要做重構(gòu),。據(jù)步步高介紹的數(shù)字：對接京東到家后獲取的顧客,，與到店的顧客重合率只有 3% ，這是一個非常有價值的數(shù)據(jù),，這也一個非�,？膳碌臄�(shù)據(jù)，這也是一個非常值得期待的數(shù)字,。他說明不做到家不行了,，不做到家你就不能服務(wù)好你的目標(biāo)消費者，同時做到家需要重構(gòu),，需要重構(gòu)你的商品與營銷體系,。因為你的到店顧客與到家顧客是不一樣的。他的重合度只有 3% ,。做到家，一定要上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的規(guī)劃,。這是代表未來變革趨向的戰(zhàn)略問題,。千萬不能隨便找?guī)讉€人去應(yīng)付的。做到家一定要重構(gòu),，不能簡單的把門店商品,，以往的營銷模式、手段搬到線上,，就是做到家了,。做到家可以有多種渠道�,？梢宰约鹤�,，可以借助第三方平臺,。但是如果是作為未來戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型考量的話，一定是需要企業(yè)自己搭建到家新渠道模式,、體系,。再是從未來零售核心競爭力分析，到家渠道體系可能會成為零售企業(yè)新的核心競爭力,。如何看顧客價值的重要性目前的很多新零售創(chuàng)新形式,，包括一些廠家的產(chǎn)品升級，都在切入小眾化的市場,。也就是目標(biāo)消費者更加聚焦,，更加精準(zhǔn)。這是在當(dāng)前市場環(huán)境下,，必須要做的一個轉(zhuǎn)換,。但是需要認(rèn)識到的是，你的產(chǎn)品聚焦,、目標(biāo)消費者聚焦,，他就不再是以往面對大眾化的市場。你就不能還是用以往應(yīng)對大眾化市場的一些營銷理念,、模式,、手段。需要轉(zhuǎn)換應(yīng)對小眾化的營銷理念,、手段,、模式。大眾化市場與小眾化市場完全是兩個概念,。大眾化是要講面,，或者講覆蓋。小眾化市場必須要垂直,，必須要深挖消費潛力,。否則不從這一方面做文章，很多的新零售形式,，很多創(chuàng)新產(chǎn)品難以存活,。因此，在面對小眾化市場環(huán)境下,，營銷的最終目標(biāo)就是要打造顧客價值,。營銷的全過程就是圍繞做顧客價值，核心是必須要打造價值顧客,。譬如超級物種,，是一種新零售形式。但是這種新零售形式，是高度聚焦小眾群體的新零售形式,。對超級物種來講,，它的目標(biāo)顧客絕對不再是以往紅標(biāo)店、綠標(biāo)店所面對的大眾化市場,。特別是在當(dāng)前零售市場高度競爭的環(huán)境下,，對超級物種來說他的目標(biāo)消費群體一定是“有限的”。當(dāng)然,，企業(yè)一定轉(zhuǎn)換流量思維的零售模式,，不斷的去做流量：拉新、轉(zhuǎn)化,、復(fù)購,、留存。但是核心是要做顧客價值,，形成價值顧客,。也就是必須要想一切辦法，打造自己的價值顧客,，由以往零售店顧客的貢獻(xiàn)度很低,，超級物種這樣的新零售形式必須要做成很高，只有這樣才能存活,。當(dāng)前,，轉(zhuǎn)換適應(yīng)小眾化市場體系，是所有企業(yè)都必須要盡快適應(yīng)的一個迫切轉(zhuǎn)型,。在小眾化市場環(huán)境下,，企業(yè)營銷的最終目標(biāo)一定是顧客價值。企業(yè)的營銷必須要一切圍繞顧客價值做重構(gòu),，最終是打造價值顧客,，特別是要打造終身價值顧客。總之,，當(dāng)前是新零售轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的關(guān)鍵時期,。新零售的形式探索需要不斷的創(chuàng)新迭代。但是模式的創(chuàng)新要看清當(dāng)前的環(huán)境,，看清未來的趨勢,。筆者鮑躍忠微信 bc7180 商務(wù)部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家專注于新零售變革創(chuàng)新; 2020 次閱讀|0 個評論

從阿里、海爾,、韓都衣舍、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機制變革的迫切性: 鮑躍忠 2017-2-8 15:57; 豹視角從阿里,、海爾、韓都衣舍,、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機制變革的迫切性鮑躍忠微信 bc111246 在企業(yè)亮麗業(yè)績、光鮮表現(xiàn)的背后,，真正支撐企業(yè)健康快速發(fā)展的是企業(yè)組織,、企業(yè)機制依據(jù)自身規(guī)模變化、環(huán)境變化的不斷變革,。不論是傳統(tǒng)企業(yè),，還是電商企業(yè)無不都是這樣。純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里,、韓都衣舍是這樣,，傳統(tǒng)企業(yè)海爾、永輝也是這樣,。不同的企業(yè)組織,、不同的企業(yè)機制，造就不同的企業(yè),�,？茖W(xué)的企業(yè)組織、合理的企業(yè)運作機制,，可以推動企業(yè)快速,、健康發(fā)展，成就更大規(guī)模的企業(yè),，創(chuàng)造更好的業(yè)績,。反之,，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至導(dǎo)致企業(yè)的毀滅。任何一個優(yōu)秀企業(yè),，都是在企業(yè)組織、運行機制不斷 “ 折騰 ” 下,，發(fā)展壯大起來的,。企業(yè)的組織、企業(yè)的機制必須要隨著企業(yè)的不同發(fā)展時期,，不同企業(yè)規(guī)模,，不同的社會環(huán)境進(jìn)行變革調(diào)整。世界上永遠(yuǎn)不存在可以一直不變,，長期堅持的企業(yè)組織與企業(yè)機制,。特別在當(dāng)前市場環(huán)境、社會環(huán)境快速變革的形勢下，更需要企業(yè)實時對組織,、機制進(jìn)行變革調(diào)整,。學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)，在學(xué)習(xí)其面上東西的同時,，更要深度關(guān)注,、學(xué)習(xí)支撐企業(yè)快速健康發(fā)展的組織、企業(yè)機制變革,。特別是企業(yè)的變革理念,。阿里的不斷變革推動企業(yè)超速發(fā)展阿里企業(yè)是一個超速發(fā)展的企業(yè)�,？v觀阿里企業(yè),，一直秉持開放、變革的組織理念,，伴隨企業(yè)超速發(fā)展,，不斷變革企業(yè)組織，并通過企業(yè)組織的不斷變革,，推動企業(yè)更快發(fā)展,。近日，阿里完成了最近一次的組織變革：建立了 “三縱兩橫”的新組織,，三縱：快消品事業(yè)組,、家電家裝事業(yè)組、服裝服飾事業(yè)組 ,；兩橫：營銷中心：負(fù)責(zé)品類策略統(tǒng)一,、營銷節(jié)點統(tǒng)一；運營中心：負(fù)責(zé)商家分層管理,、商家確定服務(wù)型設(shè)計,、會員體系運營、與商家行業(yè)共建商品品類規(guī)劃,。新的組織變革,，為阿里三大業(yè)務(wù)板塊的進(jìn)一步快速發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)。 1 月 12 日,，湖畔大學(xué)第一期學(xué)員迎來入學(xué)兩年來的最后一次集中授課,。教授這一課的是阿里巴巴集團 CEO 張勇。面對臺下的企業(yè)家學(xué)員,，張勇回顧了加入阿里近 10 年來,，所經(jīng)歷的若干個組織關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點，同大家分享了他眼中與阿里命運相關(guān)的一些組織變革,、決定及背后的思考與掙扎,。作為一家市值超 2000 億美元互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者,，張勇還分享了阿里巴巴獨到的組織哲學(xué)。張勇說,，阿里的業(yè)務(wù)常常 “ 分分合合 ” ，在外界看不懂的時候,，把支付寶和淘寶分開了 ; 在阿里媽媽獨立發(fā)展也很好的時候,，又決定把阿里媽媽 “ 塞回淘寶的子宮 ”; 后來，淘寶被一分為三,。在湖畔大學(xué)課堂上,，他首次分享了對于這些 “ 分分合合 ” 的體悟， “ 我們自己在學(xué)習(xí),，在這個過程當(dāng)中,，考慮什么時間 ‘ 分 ’ ，什么時間 ‘ 合 ’ 變得非常關(guān)鍵,。 ” 2011 年,，淘寶被拆分為三家公司：淘寶、淘寶商城 ( 天貓前身 ) 和一淘,，當(dāng)時負(fù)責(zé)淘寶商城的張勇,，帶領(lǐng)團隊歷經(jīng)了艱難的拼搏，最終 “ 千里挺進(jìn)大別山 ” ,，如今的天貓已經(jīng)是 B2C 領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導(dǎo)者,，更成為阿里電商的核心競爭力�,；仡欉@段經(jīng)歷,，張勇總結(jié)稱，淘寶一分為三是一次絕無僅有的組織布局,，在當(dāng)時的時間點,， B2C 的發(fā)展態(tài)勢會是什么樣，淘寶商城能發(fā)展成什么樣,，都不確定,。當(dāng)時，淘寶商城就是護城河前 5 公里的陣地,，而一淘就是那個護城河,。作為馬云口中的 “ 劉鄧大軍 ” ，張勇深知,，在 B2C 戰(zhàn)場上,，自己率領(lǐng)的這只部隊沒有退路，只能往前沖,，死磕到底,。這段經(jīng)歷讓張勇堅信,，企業(yè)組織是不斷變革出來的，戰(zhàn)略是打出來的,，已經(jīng)總結(jié)出來的組織戰(zhàn)略基本跟你沒關(guān)系,。因為世界上聰明人很多，勤奮人也很多,，既聰明又勤奮的人更多,。 “ 那跟你有什么關(guān)系呢 ? 肯定是世上本沒有路，為了活命,，先搞條路出來,。 ” 對于組織戰(zhàn)略規(guī)劃，張勇的態(tài)度是,，在今天這個環(huán)境,，組織戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃，在組織戰(zhàn)略問題上,，兩點之間距離永遠(yuǎn)最長,，組織戰(zhàn)略往往一有進(jìn)展，就要調(diào)整了,。這里面要靠執(zhí)著和堅持,，同時，大的勢要對,。此外,，組織戰(zhàn)略還應(yīng)有靈動性。張勇用 UC 和釘釘?shù)睦哟蛉ふf,， “ 買回來一只雞,，結(jié)果孵出來一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生,。 ” 他說,，收購 UCweb 的時候，阿里并沒有想到會搞出搜索跟信息流,，更沒有想到,，因為對 UCweb 的收購，對高德的收購,，使得阿里在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎(chǔ)服務(wù)矩陣,。在張勇看來，團隊 leader 要明白兩點,，第一,，業(yè)務(wù)是可以被重新定義的，基層團隊容易一條道走到黑,，有時要跳出這個局來,，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性,。第二，很多創(chuàng)業(yè)是自上而下和自下而上的結(jié)合,，不僅要給下面的團隊空間,，讓一些組織冒出來，更要在冒出來的時候能及時發(fā)現(xiàn)它,，呵護它,。 “ 雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子，哪怕是一只小鴨子也挺好,，說明物種在進(jìn)化、物種在發(fā)生變異,。 ” 張勇稱,，自己更多會思考五年、十年甚至更長時間的事情,。所謂花無百日紅,，產(chǎn)品總有周期，組織需要不斷變革,，只有整個布局是輪動的,，才能避免整個公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷。海爾的互聯(lián)網(wǎng)時代組織,、機制變革目前,，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè),。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略,、組織,、員工、用戶,、薪酬和管理六個方面進(jìn)行了顛覆性探索,，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,。在戰(zhàn)略上,，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值,；在組織上,，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織,。在這一過程中,，員工從雇傭者,、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人,，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈,，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上,，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健�,，�?qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值,；在管理創(chuàng)新上,，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn),。正如國際知名管理學(xué)者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結(jié)在于,，不需要員工有思想，只要執(zhí)行就行,。全世界大公司都在學(xué)海爾的以人為本,，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本。海爾為了改變員工從執(zhí)行力到創(chuàng)造力做了很多努力,。第一個就是改變驅(qū)動力,。驅(qū)動企業(yè)往前發(fā)展的核心力量是薪酬，原來是公司決定員工的薪酬,，按崗付薪,，現(xiàn)在變成了你必須找到你的用戶，一下子把組織打亂了,，如果你不能給用戶創(chuàng)造價值,，你就沒有薪金。組織由原來串聯(lián)的形式變成現(xiàn)在的并聯(lián),。援引海爾張首席的話：我們兼并了日本三洋的白電,，這個公司虧損了八年，我問他們誰對虧損八年負(fù)責(zé),？所有人都說沒有責(zé)任,，因為研發(fā)、制造,、銷售都是根據(jù)上級要求來工作的,，這就是串聯(lián)（這也是目前連鎖零售企業(yè)的真實寫照）。我們兼并三洋之后,，要求它變成并聯(lián),，產(chǎn)品賣不出去，研發(fā)的人也要承擔(dān)責(zé)任,，賺了錢大家共享,，結(jié)果八個月就止虧了,。從串聯(lián)到并聯(lián)改變了核算體系。全世界的核算體系都是從美國來的,，損益表,、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表,，原來的損益表是收入減去費用成本是利潤,，我們變成了共贏增值表，除了賣產(chǎn)品之外,，還要看能夠聚集多少用戶,，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費用。單純賣產(chǎn)品的邊際收益一定是下降的,，如果有很多用戶進(jìn)來,，可能就有第三方付費，邊際收益就會遞增,。所以換聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)組織管理變革，是徹底把人解放,，讓每個人都成為創(chuàng)業(yè)者,。正如德國哲學(xué)家康德所說，人是目的不是工具,。組織是把每一個人都變成能夠體現(xiàn)自己價值的人,。借用哈默爾的觀點：真正的平臺型公司，不只是資源的自由組合,，而是一個獨立的商業(yè)想法可以在平臺上實現(xiàn),，不受你的約束，你也不參與競爭獲利,。鑒別何為平臺型公司,，一個核心問題是：平臺是一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，你提供的是網(wǎng)絡(luò)的底層技術(shù)和基礎(chǔ),，而并非與你的產(chǎn)品相關(guān)的方案,。張首席認(rèn)為：關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者必須把權(quán)力全部讓渡給部下。過去管理有個逐步放權(quán),，其實并不是把全部放權(quán)讓渡給員工,。我們是決策權(quán)、用人權(quán),、分配權(quán)三權(quán)都放,，領(lǐng)導(dǎo)就沒有什么權(quán)力。其他企業(yè)覺得這聽起來挺好,，但根本沒有辦法做,。其實第一個就是不愿意放,。什么權(quán)力都沒有我還算什么呢？第二個不敢放,，放了之后全都亂了,。第三個是不會放，怎么逐步把權(quán)力給他們呢,？這是一個逐漸改變的過程,。自主經(jīng)營體變成小微就是這樣的過程。我們一開始提出自主經(jīng)營體時希望每個部門直接面對市場,，但問題在于這仍然是一個各自為政的模式,，研發(fā)認(rèn)為自己研發(fā)的產(chǎn)品都很好，你就應(yīng)該給我這個薪酬,，銷售也是如此,。用戶整合不起來，還是串聯(lián)的,。小微模式真正地能夠把用戶融合進(jìn)來,，研發(fā)認(rèn)為自己的產(chǎn)品很好，交給銷售之后,，你們就是一個共同體,，一個并聯(lián)的生態(tài)圈，如果這個產(chǎn)品賣得很好,，大家都會有收獲,。小微雖然很小，但所有資源都在里面,。小微要做的是怎么和用戶融合到一起,，把全球資源整合過來。這里有個觀念要改變,，就是企業(yè)絕對不是一個有界限的組織而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點,。所以小微要做到三自：自創(chuàng)業(yè)，就是自己去尋求用戶需求,；自組織,，就是要去組織全球動態(tài)的、變化的資源,；自驅(qū)動,，就是根據(jù)用戶的體驗和需求，不斷地去創(chuàng)造新的空間,�,！叭浴笔遣粩嘌h(huán)的過程。變化的是兩個圈：內(nèi)部并聯(lián)生態(tài)圈，所有串聯(lián)部門變成并聯(lián),。外部是用戶體驗生態(tài)圈,，這兩個圈融合到一起。哈默爾指出：網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的具體實踐可能因公司而異,，但共同的做法,，第一是員工，現(xiàn)在可以叫團隊成員或者小微成員,，要能夠有自由度地選擇自己的工作,，發(fā)揮自己的聰明才智，做自己真正感興趣的項目,，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)者,。其次，市場機制越來越多地融入其中,，如果內(nèi)部不能給我提供某種服務(wù),，可以到外部去找。內(nèi)部單元在進(jìn)行市場化的運作,，這樣的單元會越來越小,，每個單元都要自負(fù)盈虧，它們的行動會直接影響利潤率,。海爾的實踐非常重要,，它把這么大的公司變成幾千個小微，都能夠自負(fù)盈虧,，也能夠很好地管理和協(xié)調(diào),，其背后的原則是如何進(jìn)行內(nèi)部契約機制,。任何一個組織要更加創(chuàng)新,、更加適應(yīng)，有一套原則你要遵循,，比如要開放,、透明，運行的單位要小,，要讓市場機制來發(fā)揮作用,，不要有很多管理層級。韓都衣舍的小組制變革韓都衣舍是純電商企業(yè),。其在企業(yè)組織中積極嘗試小組制的組織模式,，效果良好。小組制主要參考阿米巴模式最核心的三個關(guān)健詞：自由自在,，重復(fù)分裂,，激情四射。用這三個詞做整個商業(yè)模式創(chuàng)新的核心點，進(jìn)行了整個的商業(yè)模式的重構(gòu),。在韓都衣舍董事長趙迎光認(rèn)為：企業(yè)的問題核心在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策,。傳統(tǒng)科層制，往往是企業(yè)的核心高管,、董事長這一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策,。戰(zhàn)略決策基本上不會出大問題，水平不夠的話,，不可能做到企業(yè)家這個高度,，但問題就出在戰(zhàn)術(shù)決策這個中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上。企業(yè)越大,，基層執(zhí)行力就越差,，中層就越無能為力。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個核心部門,，分別是研發(fā)部門,、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導(dǎo),，銷售策略制定好了,，打通了產(chǎn)品配合銷售，采購部門去落實,。這樣有什么問題呢,？如果今年業(yè)績好，到底算誰的功勞,，說不清楚,。所以對于調(diào)動基層的主觀能動性是更有限的。傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下,，從老板到高管到中層再到最基層的員工,，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理 ,，我們給整個的模式起了一個名字,，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系，這個里面核心的是產(chǎn)品小組,，有三個人,，三個人是基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷售,，他們?nèi)齻€人完全在管理,，然后其他的所有的公務(wù)部門為他們提供支持。所有的小組,，放在最上面,，所有底下的公共部門給他們做一個支持,。設(shè)計小組制的五個出發(fā)點：第一個盡量實現(xiàn)全員參與經(jīng)營；第二個是精細(xì)核算到每個員工,；第三個是高度透明的經(jīng)營,；第四個是自上而下和自下而上的結(jié)合；第五個希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人,，這個領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo),，在趙迎光認(rèn)為：非常重要的差別是決策力，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo),，有執(zhí)行力是偏員工和管理層,。小組制模式：買手 + 視覺人員 + 運營人員。在小組制下,，大家都是二老板,，每個小組更高的自治權(quán)，款式選擇,、定價,、生產(chǎn)量、促銷全都由小組自己決定,，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計算,，毛利和庫存成了每個小組都最關(guān)注的兩個指標(biāo)。因此,，在韓都的淘寶店里,，并不會有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策,，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率,。最重要的財權(quán)完全放開，每個小組的資金額度自由支配,，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤,，賣得越多，額度越大,。在韓都,，本月的資金額度是上個月銷售額的 70% ,。比如上個月有個小組賣了 500 萬元,， 500 萬元的 70% 是 350 萬元，那么這個月該小組可以用 350 萬元再去下新的訂單,。因此,，每個小組都必須有很強的危機意識。假設(shè)一個小組是 5 萬元 “ 起家 ” ,，小組一定不會把這 5 萬塊錢都用去下訂單,。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存,。如果庫存永遠(yuǎn)賣不出去,，這個小組就永遠(yuǎn)沒有額度，甚至?xí)赖簟? 在小組制背后,，由明確責(zé),、權(quán)、利的管理層每年會跟每一個小組,，在 10 月份的時候制定第二年的生產(chǎn)計劃和銷售計劃,。會跟每一個小組談，確定每個小組打算完成多少的銷售額,，里面的毛利率希望多少,，庫存周轉(zhuǎn)多少，然后就會定下來,，這就是責(zé)任,。第一是款式，打算要上市的款式,，他們自己三個人自己去商量的,。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼,，每個顏色和尺碼的庫存他們?nèi)齻€人自己定的,。第三是價格，是他們自己三個商量的定,，公司只是提供一個最低加價標(biāo)準(zhǔn),，你最低不能低于多少，不能低的太不象話,。獎金是怎么算,。非常簡單，獎金 = 銷售額 × 毛利率 × 提成系數(shù),。所以每個小組,，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤,，他的獎金不是由公司來決定的,，是自己干出來，自己算出來的,。這是整個的責(zé),、權(quán)、利,。 “ 韓都衣舍 ” 成立以來根本沒有設(shè)計淘汰機制,，小組是自動化更新的,。每天早上十點鐘會公布昨天的銷售排名，比如這個品牌有 20 個小組,，每天早上就公布昨天銷售的一個排名,。每天排名的話，每天小組會受到一個強刺激,，非常強的刺激,。第一名很興奮，,，然后他要維持第一的排名,，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮,，一天到晚琢磨怎么超越第一名,。倒數(shù)第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底,。每一個小組為了名次靠前一步很努力,，沒有加班制度，都自己加班,，這是一個效果,。小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分,？會自己留一萬,，兩個組員五千，經(jīng)過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了,，因為永遠(yuǎn)受你的剝削,，經(jīng)過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶,。做的差的小組,，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢,，兩個組員一千塊錢,，符合人性，覺得對不起兄弟們,，別人拿兩萬,，自己拿兩千，不好意思拿這個錢,。問題拿一千塊錢的組員怎么想,？你這個組長太笨了,，我跟你才拿一千,，也不愿意跟你干,。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了,，就出去,。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個人先干所有的事,。一人一個小組太累了,，就自然會找?guī)褪殖闪⒁粋€新的小組，一直持續(xù)這種過程,，分裂和組合在公司是常態(tài),。小組制的缺點第一，買手培養(yǎng)需要時間成本,。師傅帶徒弟模式,，一般成熟要 2 年，經(jīng)歷一個春夏秋冬才有感覺,，經(jīng)歷 2 個周期才會比較成熟,，逐漸好轉(zhuǎn)。剛開始時,，只有幾個小組,，下單量小，沒有工廠愿意接,，所以,，第一批買手培養(yǎng)很艱難。第二,，買手水平參差不齊,，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。需要設(shè)置一個首席評控官,，嚴(yán)格控制,。第三，銷量多批的下單模式,，對供應(yīng)鏈要求高,。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對接，需要做管理系統(tǒng),，但現(xiàn)在市面上所有的 ERP 系統(tǒng)都不適合買手小組制,。永輝的合伙人制，推動企業(yè)機制更加靈活近幾年來,，永輝超市結(jié)合企業(yè)實際,，探討實行了：一線員工合伙制，和專業(yè)買手股權(quán)激勵,，取得較好的企業(yè)激勵效果,。激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關(guān)注于如何獲取外部客戶,，但過度競爭卻也讓企業(yè)忘了自己的 “ 內(nèi)部客戶 ” 即員工們。而超市的一線員工們,，實際上對絕大多數(shù)客戶多買一點或者少買一點起著決定性作用,。整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟,、最累的活,，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高得要命,。如果一線員工是一種 ‘ 當(dāng)一天和尚撞一天鐘 ’ 的狀態(tài)的話,，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn) ‘ 往那一丟 ’ 、 ‘ 往那一砸 ’ 的現(xiàn)象,，反正賣多少都和我沒關(guān)系,、超市損失多少果蔬更和我沒有關(guān)系。但是,，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現(xiàn)變黑的情況,。試想，顧客走到果蔬臺前,，發(fā)現(xiàn)大部分都開始發(fā)黑了,，他們還有心情買么？還有心情繼續(xù)逛超市么,？直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實的：永輝在全國有 6 萬多名員工,，假如每人每月增加 100 元的收入，永輝一年就要多付出 7200 多萬元的薪水 —— 大約 10% 的凈利潤就沒有了,，況且 100 元對于員工的激勵是極小的,，效果更是短暫，為此,，既為了增加員工的薪酬,，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），永輝超市開始了合伙人制的探索,，即對一線員工實行 “ 合伙人制 ” ,。通過和員工溝通，在品類,、柜臺,、部門達(dá)到公司設(shè)定的毛利額或利潤額后，超出部分由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成,。 ” 其中,，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)銷售額的要求。在分成比例方面,，都是可以溝通討論的,，在實施過程中，五五開,、四六開,，甚至三七開,。這樣一來,，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目,、柜臺等的收入是掛鉤的,，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報,，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的 “ 開源 ” ,。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成,，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費,。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放,，并注意保鮮程序,，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的 “ 節(jié)流 ” ，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部分超過 30% 的損耗率的情況下,，永輝只有 4% 至 5% 損耗率的原因,。在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還包括對于部門,、柜臺,、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的 —— 你當(dāng)然可以招聘 10 名員工,，但是所有的收益大家是共同分享的,。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況,。最終,，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體,，而不是一個個單獨的個體,，極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低,。 ” 當(dāng)然,，這種合伙制在永輝超市更是因 “ 店 ” 制宜，在一家店鋪中,，既可以以部門為單位,，又可以以柜臺,、品類、科目為單位,，非常靈活,。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法,， “ 通過合伙制和一線員工進(jìn)行利潤分享是很有創(chuàng)意的,，但是這會不會導(dǎo)致員工的短期行為呢？ ” 也正是為了避免這種可預(yù)見的短期行為,，超市總部會每個月都對這些 “ 項目組 ” 進(jìn)行跟進(jìn)和溝通,，每個季度進(jìn)行分析和目標(biāo)調(diào)整，以得到更高效的團隊和成果,。目前的連鎖零售模式亟待變革世界上沒有一種完美的商業(yè)模式,；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式；任何一種商業(yè)模式,，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢,。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現(xiàn)出非常強大的變革,、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時,，就一直潛伏著嚴(yán)重的模式缺陷，伺機爆發(fā),。目前,、連鎖零售模式的專業(yè)化分工帶來的問題是，企業(yè)要付出相應(yīng)比較高的溝通協(xié)調(diào)成本,。因為在分工管理的模式下,，任何一項完整的工作，都需要總部與門店,，以及總部各個專業(yè)之間的溝通配合,。如果沒有有效的溝通、配合,，任何一項工作都難以開展,。因此，在連鎖零售企業(yè)里,，溝通是企業(yè)管理的最關(guān)鍵核心,，各種固定會議、臨時會議,，各種溝通形式屢見不鮮,。但是，溝通就需要成本，并且,，只要是人與人之間的溝通,，就不可能達(dá)成完全高度的一致和契合。同時專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任落實不清,，如目前,，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營問題的情況下，到底是門店的主要責(zé)任,，還是總部的主要責(zé)任,；是采購的責(zé)任，還是運營的責(zé)任,，無法明確落實,，導(dǎo)致總部與門店,，采購與營運之間相互埋怨,。導(dǎo)致的是誰也不承擔(dān)責(zé)任，存在嚴(yán)重的“總部有勁使不上,，門店有勁使不出”的權(quán)責(zé)不清的管理混亂局面,。連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問題，普遍采用的是標(biāo)準(zhǔn)化,、流程化管理模式,。標(biāo)準(zhǔn)化到目前導(dǎo)致的是格式化，甚至是形式化,；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面,、千店同品”，使門店的經(jīng)營高度的格式化,，而完全失去了對顧客的吸引,。流程化帶來的是低效率和官僚。因為一項業(yè)務(wù)要走流程,，只能“按部就班”,，在此模式下，也是很多的環(huán)節(jié),、管理者產(chǎn)生了嚴(yán)重的官僚,。這種低效率、官僚與零售企業(yè)特別應(yīng)該具備的快速反應(yīng)機制要求,，形成天壤之別,。在連鎖經(jīng)營模式下，為了提高組織效率,，為了在經(jīng)營上增強規(guī)模優(yōu)勢,，連鎖零售企業(yè)特別重視加強總部的高度集中統(tǒng)一管理。總部高度集權(quán),，包括在人,、財、物各個方面,，包括在開店,、和所有經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置,、端架的使用,、新品鋪貨、促銷品鋪貨等方面,，完全由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé),。在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè),，其企業(yè)管理的效率越來越低下,。遠(yuǎn)離門店的、但掌握大權(quán)的總部,；遠(yuǎn)離門店市場的采購部門,；遠(yuǎn)離門店顧客需求的品類管理部門；脫離門店的營運部門,。為了每一項業(yè)務(wù)決策,，需要總部采購、品類部門,、運營部門的反復(fù)協(xié)調(diào),。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。任何一種模式,，都會在實踐中不斷發(fā)生變化,。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化，特別是在用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境,，技術(shù)手段等方面。任何一種商業(yè)模式,，都會在實踐中,，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減，問題的一面會得到不斷的暴漏,，負(fù)面價值逐步放大,，最終導(dǎo)致嚴(yán)重模式危機。目前,，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率,，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式,，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的零售經(jīng)營需要，必須要予以徹底變革,。以中心化管理,、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經(jīng)營模式，到了非進(jìn)行徹底變革的時代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候,，連責(zé)任都無法分清,，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”,，這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要,。; 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