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如果今年的市場(chǎng)更艱難,，怎么辦？: 鮑躍忠 2023-2-11 15:38; 近期,，上市公司陸續(xù)發(fā)布 2022 年業(yè)績(jī)報(bào)告,。從已經(jīng)發(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)報(bào)的商超企業(yè) 2022 年業(yè)績(jī)表現(xiàn)看，包括永輝,、武漢中百,、步步高在內(nèi)的大多行業(yè)知名企業(yè)，繼續(xù)延續(xù)這幾年業(yè)績(jī)持續(xù)下行的趨勢(shì),。關(guān)于對(duì) 2023 年的市場(chǎng)預(yù)判,，一些企業(yè)比較樂(lè)觀，認(rèn)為隨著疫情防控措施的調(diào)整優(yōu)化,，市場(chǎng)會(huì)較快恢復(fù),，企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)得到相對(duì)改善。目前看,，對(duì) 2023 年的市場(chǎng)恢復(fù)情況,，還需要“謹(jǐn)慎樂(lè)觀”，對(duì) 2023 年商超企業(yè)的業(yè)績(jī)改善情況更需要冷靜分析,。春節(jié)市場(chǎng)的恢復(fù)表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期總體觀察,，今年春節(jié)的市場(chǎng)恢復(fù)情況，并沒(méi)有達(dá)到人們所期望的 “火”的預(yù)期,，整個(gè)市場(chǎng)的表現(xiàn)情況應(yīng)屬一般,。據(jù)商務(wù)部監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，春節(jié)期間全國(guó)重點(diǎn)零售和餐飲企業(yè)銷(xiāo)售額與去年春節(jié)同期相比,，增長(zhǎng)了 6.8% ,。今年的春節(jié)是在整個(gè)的疫情管控措施完全放開(kāi)的情況下，人們可以完全 “自由”流動(dòng),、“自由”活動(dòng)的情況下,，春節(jié)市場(chǎng)與去年的春節(jié)市場(chǎng)對(duì)比僅增長(zhǎng)了 6.8% 。感覺(jué)這個(gè)增長(zhǎng)幅度一般,。如果能實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)可能更會(huì)符合人們的期望,。從近期的有關(guān)數(shù)據(jù)看，整體的商務(wù)活動(dòng)活躍度也還沒(méi)有完全恢復(fù),。來(lái)自國(guó)務(wù)院聯(lián)防聯(lián)控機(jī)制春運(yùn)工作專(zhuān)班數(shù)據(jù)顯示： 2 月 8 日（春運(yùn)第 33 天,，農(nóng)歷正月十八）全國(guó)鐵路、公路,、水路,、民航共發(fā)送旅客 4106.7 萬(wàn)人次，環(huán)比下降 1.6% ,，比 2019 年同期下降 49.3% ,，比 2022 年同期增長(zhǎng) 32.1% ,。從整個(gè)的春運(yùn)交通出行數(shù)據(jù)看，整體的人員流動(dòng)情況始終在疫情前 2019 年的一半左右,。這個(gè)數(shù)據(jù)可以從一定程度分析商務(wù)活動(dòng)的恢復(fù)情況,。目前看，整個(gè)商務(wù)活動(dòng)的恢復(fù)還需要一段時(shí)間,。近期,，百勝中國(guó)在發(fā)布 2022 年報(bào)時(shí)表示：隨著全國(guó)疫情防控進(jìn)入新階段，公司對(duì) 2023 年市場(chǎng)維持謹(jǐn)慎樂(lè)觀的態(tài)度 ,。整體商業(yè)環(huán)境及消費(fèi)意愿會(huì)有所提升，但短期內(nèi)不確定性仍然存在 ,。消費(fèi)者在節(jié)后的支出會(huì)更加謹(jǐn)慎,。其他國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)也表明在防疫政策放松后仍有疫情暴發(fā)和變異毒株出現(xiàn)的可能性。部分消費(fèi)者對(duì)外出仍保持謹(jǐn)慎態(tài)度,。所以,，從春節(jié)市場(chǎng)的表現(xiàn)看， 2023 年市場(chǎng)情況不容過(guò)渡樂(lè)觀,。最起碼一季度乃至上半年的市場(chǎng)恢復(fù)情況不容樂(lè)觀,。下半年乃至四季度可能會(huì)隨著疫情的進(jìn)一步穩(wěn)定，市場(chǎng)會(huì)得到進(jìn)一步的恢復(fù),。商超企業(yè)的業(yè)績(jī)下行壓力不能完全歸于疫情原因不少的商超上市公司把 2022 年的虧損,、業(yè)績(jī)下行歸于疫情原因，是不合理的,，超市企業(yè)的業(yè)績(jī)下行走勢(shì)在疫情前已經(jīng)開(kāi)始,。縱觀整個(gè)的商超行業(yè)，基本是自 2012 年行業(yè)業(yè)績(jī)見(jiàn)頂,，開(kāi)始進(jìn)入增速放緩,、負(fù)增長(zhǎng)、虧損,、嚴(yán)重虧損的下行通道,。疫情是在這三年期間加速了這樣的下行走勢(shì)。從 2021 ,、 2022 年商超企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)看,，幾乎是發(fā)生了整體的行業(yè)性虧損。目前,，商超企業(yè)面對(duì)的根本問(wèn)題是徹底的全面轉(zhuǎn)型問(wèn)題,。如果盲目期盼疫情以后市場(chǎng)恢復(fù)就能解決商超企業(yè)的業(yè)績(jī)壓力問(wèn)題是不現(xiàn)實(shí)的。線下市場(chǎng)向線上市場(chǎng)的遷移還將持續(xù)加速目前階段的中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)一大變化特征是線下市場(chǎng)在向線上快速遷移,。目前,，已經(jīng)有像家電,、美妝等越來(lái)越多品類(lèi)快速完成了線下市場(chǎng)向線上市場(chǎng)的遷移。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示： 2007 年國(guó)內(nèi)家電銷(xiāo)售主要依賴(lài)線下,。家電專(zhuān)賣(mài)店市場(chǎng)份額占比達(dá)到了 54.6% ,，超市、百貨的市場(chǎng)份額分別為 25.6% 和 19.2% ,，電商所占比例不足 1% ,。但到 2021 年，電商占比已經(jīng)達(dá)到了 53% ,，專(zhuān)賣(mài)店份額下降至 30.4% ,，超市、百貨占比也出現(xiàn)了大幅下降,，線上開(kāi)始占據(jù)主導(dǎo)地位,。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示： 2022 年全年社會(huì)消費(fèi)品零售總額 439733 億元，比上年下降 0.2% ,。全國(guó)網(wǎng)上零售額 137853 億元,，比上年增長(zhǎng) 4.0% 。其中,，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額 119642 億元,，增長(zhǎng) 6.2% ，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重達(dá)到了 27.2% ,。有數(shù)據(jù)顯示： 32% 的消費(fèi)者表示,，疫情期間已經(jīng)養(yǎng)成從線下轉(zhuǎn)到線上的購(gòu)物習(xí)慣； 43% 的消費(fèi)者表示,，如果疫情持續(xù)會(huì)更多線上購(gòu)物,。新冠疫情下，美國(guó)消費(fèi)者在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)食品雜貨的比例從 39% 提高到 50% ,。 2022 年,，超過(guò)一半的消費(fèi)者繼續(xù)選擇在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)食雜商品。全渠道家庭比 2019 年多了 940 萬(wàn)個(gè),，線上食品雜貨銷(xiāo)售額達(dá)到 49 億美元,。包括現(xiàn)在各級(jí)政府也在出臺(tái)更多的推動(dòng)電商發(fā)展新政策，促進(jìn)電商更快發(fā)展,。近日,，山東省商務(wù)廳提出了 2023 年的重點(diǎn)工作之一是：實(shí)施電商 “ 三個(gè)十 ” 計(jì)劃：新打造 10 家電商供應(yīng)鏈基地、 10 家直播電商基地,、 10 個(gè)電商產(chǎn)業(yè)帶,。線下市場(chǎng)向線上市場(chǎng)的遷移是一個(gè)不可逆的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。未來(lái)的市場(chǎng)變化中，將會(huì)加速這樣的市場(chǎng)遷移,。近日,，行業(yè)新媒體第三只眼看零售提出了一個(gè)觀點(diǎn)：超市企業(yè)的線上占比應(yīng)達(dá)到 50% 以上。這個(gè)觀點(diǎn)應(yīng)該引起行業(yè)企業(yè)的重視,。隨著線下市場(chǎng)向線上市場(chǎng)的快速遷移,，線上市場(chǎng)未來(lái)一定要成為商超企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主戰(zhàn)場(chǎng)。線上市場(chǎng)占比達(dá)到 50% 以上只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題,。綜上分析,， 2023 年的市場(chǎng)形勢(shì)不容樂(lè)觀。一是從春節(jié)市場(chǎng)的表現(xiàn)看,，疫情后的市場(chǎng)恢復(fù)需要一個(gè)周期時(shí)間,。二是要充分認(rèn)清，當(dāng)前商超企業(yè)面臨的問(wèn)題不完全是疫情所造成的,，疫情之前已經(jīng)開(kāi)始這樣的下行走勢(shì),。商超企業(yè)面臨的是徹底全面轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。三是市場(chǎng)的變化,，特別是線下市場(chǎng)向線上市場(chǎng)的快速遷移變化，在倒逼商超企業(yè)快速完成全渠道轉(zhuǎn)型,。商超企業(yè)決不可 “座”等市場(chǎng)的恢復(fù),。目前看，留給商超企業(yè)的轉(zhuǎn)型時(shí)間不多了,。 2023 年務(wù)必要抓住寶貴的轉(zhuǎn)型契機(jī),，趁在市場(chǎng)完全恢復(fù)之間的短暫機(jī)會(huì)，抓緊組織推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,。重點(diǎn)要做好三個(gè)方面的轉(zhuǎn)型： -- 打造新的商品力青島利群集團(tuán)董事長(zhǎng)徐恭藻認(rèn)為：零售商此前憑借渠道優(yōu)勢(shì)掌握的優(yōu)質(zhì)商品資源已經(jīng)轉(zhuǎn)移,。電商等新渠道發(fā)展，使實(shí)體零售企業(yè)在商品層面能為消費(fèi)者提供的差異化單品,、價(jià)格優(yōu)勢(shì)幾乎為零,。渠道競(jìng)爭(zhēng)下，部分大賣(mài)場(chǎng)等零售商超只能通過(guò)促銷(xiāo)補(bǔ)貼吸引顧客,，長(zhǎng)期來(lái)看難以為繼,。零售經(jīng)營(yíng)的核心是商品。在當(dāng)前的中國(guó)零售市場(chǎng)環(huán)境下,，傳統(tǒng)商超企業(yè)的商品優(yōu)勢(shì)基本消失,。必須要針對(duì)當(dāng)前的中國(guó)零售市場(chǎng)環(huán)境，重新打造新的商超企業(yè)商品力,。如果沒(méi)有新的商品力做支撐,，商超企業(yè)不可能走出當(dāng)前的困境。在這一方面，盒馬做出了積極的嘗試,，值得商超企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒,。 -- 打造新的全渠道零售能力線下市場(chǎng)向線上市場(chǎng)遷移是整個(gè)市場(chǎng)變化的基本趨勢(shì)。商超企業(yè)必須要打破只會(huì)做 “店”,，只會(huì)線下零售的傳統(tǒng)觀念,，盡快轉(zhuǎn)型成為適應(yīng)當(dāng)前全渠道市場(chǎng)變化的全渠道零售商。目前看,，如果未來(lái)線上市場(chǎng)成為零售的主戰(zhàn)場(chǎng),，如果線上市場(chǎng)占比超越 50% ，如何重構(gòu)新的全渠道零售模式成為商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn),。從這幾年大多企業(yè)所做的以店為主體的 020 零售模式看,，可能不能完全適應(yīng)未來(lái)的全渠道市場(chǎng)變化。企業(yè)需要結(jié)合未來(lái)可能發(fā)生的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化,，重構(gòu)適應(yīng)未來(lái)新的以線上市場(chǎng)為主體的全渠道零售模式,。 -- 打造新的低成本高效率零售運(yùn)營(yíng)能力從目前的現(xiàn)實(shí)情況看，零售企業(yè)必須要徹底解決高成本低效率的企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)營(yíng)管理模式,。試想,，一個(gè)企業(yè)毛利率只有 20% 左右，但是人工成本吃掉了 10 個(gè)點(diǎn),，房租又吃掉了 6-7 個(gè)點(diǎn),，電費(fèi)又吃掉了 2-3 個(gè)點(diǎn)，這樣的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式是難以為繼的,。商超企業(yè)不能解決好成本收益的模式轉(zhuǎn)型問(wèn)題,，企業(yè)將始終面臨較大的成本壓力。企業(yè)或者采取數(shù)字化管理技術(shù),，努力在壓縮成本方面實(shí)現(xiàn)較大的技術(shù)突破,。或者學(xué)習(xí)像西貝這樣的一些餐飲企業(yè)的管理模式,，采取一些新的激勵(lì)管理方式,，相對(duì)壓縮企業(yè)成本。（完）; 1751 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

連鎖超市企業(yè)的突圍方向在哪里,？: 鮑躍忠 2022-10-10 08:04; 目前看,，連鎖超市企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。因?yàn)榻刂沟? 2021 年末的業(yè)績(jī)情況看,，幾乎是整個(gè)的行業(yè)性虧損,。包括大潤(rùn)發(fā)、家家悅,、永輝等超市企業(yè)都發(fā)生了虧損甚至是嚴(yán)重虧損,。這幾年,，圍繞轉(zhuǎn)型大多超市企業(yè)都做出了很多嘗試。但是,，目前看,，這些轉(zhuǎn)型實(shí)踐并沒(méi)有徹底解決企業(yè)的下行走勢(shì)，這些轉(zhuǎn)型的方向需要重新審視,。關(guān)于如何轉(zhuǎn)型,？需要看準(zhǔn)當(dāng)前影響超市企業(yè)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？重點(diǎn)應(yīng)該主要是三個(gè)方面的問(wèn)題：一是店越來(lái)越多,、各種的新零售形式越來(lái)越多,。這幾年對(duì)超市行業(yè)來(lái)講,，一個(gè)非常重要的環(huán)境變化就是店越來(lái)越多,，新的零售形式越來(lái)越多,。這種變化導(dǎo)致的結(jié)果是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,。在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，很多超市企業(yè)的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特別是商品優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不突出,。導(dǎo)致被其他的店,、其他的零售形式的 “替代性”在上升,。因此,，超市企業(yè)要想在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,，重塑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要打造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特別是新的商品優(yōu)勢(shì),。否則,， “千店一面、千店同品”,，不可能擺脫持續(xù)下行的市場(chǎng)壓力。二是全渠道零售的快速發(fā)展,。中國(guó)的零售市場(chǎng)已經(jīng)變成了線下 + 線上的二元市場(chǎng)結(jié)構(gòu),。這已經(jīng)是不可逆的現(xiàn)狀。并且從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)看,，線上市場(chǎng)將會(huì)更加快速的發(fā)展,，在一些區(qū)域、一些品類(lèi)線上甚至可能超越線下,，成為更主要的市場(chǎng),。正如佳世客中國(guó)區(qū)總裁朱菁分析認(rèn)為的：我們相信到 2025 年，整個(gè)中國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)（線下）和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)（線上）,，它在消費(fèi)領(lǐng)域可能會(huì)（各自）占到 50% 這么一個(gè)比例,，而且這個(gè)的比例有可能未來(lái)會(huì)進(jìn)一步被顛倒，就是互聯(lián)網(wǎng)會(huì)大于實(shí)體,。所以從目前的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展看,，要想在中國(guó)做零售、做好超市，必須要走全渠道零售的轉(zhuǎn)型方向,。如果繼續(xù)固守只是做線下的零售,、線下的超市，未來(lái)一定會(huì)越來(lái)越加艱難,。三是數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)與機(jī)遇 ,。中國(guó)社會(huì)正在快速轉(zhuǎn)型數(shù)字經(jīng)濟(jì)新時(shí)期。數(shù)字經(jīng)濟(jì)是一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),，也是一種全新的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式,。在整個(gè)社會(huì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下，零售企業(yè)特別是連鎖超市企業(yè)必須要成為具備數(shù)字化能力的新型零售企業(yè),。數(shù)字化轉(zhuǎn)型給連鎖超市企業(yè)既帶來(lái)的是一場(chǎng)前所未有的新挑戰(zhàn),，更是一場(chǎng)重大的新的轉(zhuǎn)型機(jī)遇。從目前一些先知先覺(jué)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)實(shí)踐看,，數(shù)字經(jīng)濟(jì)一方面將會(huì)重構(gòu)新的商業(yè)模式,、新的零售模式；再一方面數(shù)字經(jīng)濟(jì)將會(huì)改變企業(yè)的運(yùn)行方式,，將會(huì)創(chuàng)新效率更高,、成本更低的企業(yè)運(yùn)行方式。從以上三個(gè)影響零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素看,，連鎖超市企業(yè)的轉(zhuǎn)型要從以下五個(gè)方面去做出更系統(tǒng),、更完整的轉(zhuǎn)型思考。（一）創(chuàng)新商品力,，打造新的商品優(yōu)勢(shì),。零售的本質(zhì)就是賣(mài)商品。如果一家零售企業(yè),、超市企業(yè)沒(méi)有一定的商品優(yōu)勢(shì),，要想在當(dāng)前的 “店越來(lái)越多、零售形式越來(lái)越多”零售市場(chǎng),、超市市場(chǎng)環(huán)境下把經(jīng)營(yíng)做好,，肯定是非常艱難的。單靠 “人無(wú)我有,、人有我全,、人全我廉”傳統(tǒng)零售思維也不行了。因?yàn)樵谀壳爸袊?guó)商品流通市場(chǎng)的大環(huán)境下,，想做到這三個(gè)方面將是非常艱難的,。一家零售企業(yè)、超市企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要就是商品力,、主要就靠商品力,。只有你的商品有明顯的差異化優(yōu)勢(shì),，才能談得上具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果商品優(yōu)勢(shì)不明顯了,，就談不上企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了,。想當(dāng)年，超市特別是大賣(mài)場(chǎng)這一新的零售業(yè)態(tài)進(jìn)入市場(chǎng),，能夠 “橫掃千軍”,，主要就是靠獨(dú)特的商品優(yōu)勢(shì)和不一樣的開(kāi)架零售形式。但是,，今天看,，在目前的市場(chǎng)環(huán)境下大多超市企業(yè)的商品已經(jīng)不再具備顯著優(yōu)勢(shì)了。所以,，在目前的市場(chǎng)環(huán)境下,，創(chuàng)新商品力，打造新的商品優(yōu)勢(shì)是當(dāng)前超市企業(yè)轉(zhuǎn)型的首要基礎(chǔ),。如果不能打造出新的商品差異化優(yōu)勢(shì),，超市企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)真正轉(zhuǎn)型。目前看,，在商品力創(chuàng)新,，打造新的商品優(yōu)勢(shì)方面，有三個(gè)方面的成功案例值得借鑒,。一是開(kāi)市客,、山姆等全球連鎖超市企業(yè)所具備全球供應(yīng)鏈形成的商品采購(gòu)能力。有人把開(kāi)市客的成功定義為是會(huì)員店模式,、會(huì)員店形式的成功,。我的觀點(diǎn)：開(kāi)市客的成功主要還是商品差異化優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的成功。開(kāi)市客是依托目前的全球化商品采購(gòu)能力,、供應(yīng)鏈能力形成了重要的商品差異化優(yōu)勢(shì),，以及符合他的目標(biāo)顧客消費(fèi)需求場(chǎng)景的商品表現(xiàn)方式。對(duì)規(guī)�,；B鎖超市企業(yè)來(lái)講，目前要盡快打造全球化的商品采購(gòu)能力,。目前看,，只靠國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，特別是農(nóng)產(chǎn)品想樹(shù)立新的商品差異化優(yōu)勢(shì)越來(lái)越難,。因?yàn)殡娚痰陌l(fā)展,，很多地域性特色農(nóng)產(chǎn)品直接到家的發(fā)展，留給超市企業(yè)的國(guó)內(nèi)商品開(kāi)發(fā)空間不是很大了,。二是盒馬的商品 “研發(fā)”模式 ,。近日,，盒馬完成新一輪組織調(diào)整。這一輪組織調(diào)整,，盒馬把采購(gòu)部調(diào)整為 “研發(fā)采購(gòu)中心”,。我認(rèn)為“研發(fā)”一詞定義的非常到位。回過(guò)頭來(lái)看,，盒馬這幾年在商品力的打造方面確實(shí)花了很大的心思,，做出了很大的努力。盒馬基本跳出了傳統(tǒng)超市的 “商品”定義范疇,。形成了與現(xiàn)有大賣(mài)場(chǎng),、超市鮮明的商品區(qū)隔。為了形成自己的獨(dú)有商品優(yōu)勢(shì),，盒馬做出了很多積極的努力,。包括全球供應(yīng)鏈打造、成立 3R 部門(mén),、建立盒馬村,、開(kāi)發(fā)預(yù)制菜、挖掘傳統(tǒng)地方特色產(chǎn)品,、改造傳統(tǒng)商品的流通方式等,。以此形成了到目前我們看到的盒馬的商品優(yōu)勢(shì)。生鮮傳奇王衛(wèi)認(rèn)為：盒馬的自有品牌進(jìn)化真的很好,，完全可以和國(guó)際一流超市比肩,。深刻感覺(jué)盒馬正在質(zhì)變，行業(yè)應(yīng)該向盒馬學(xué)習(xí),。三是制造型零售的商品采購(gòu)模式 ,。這些年，制造型零售取得了成功,。其商品采購(gòu)模式值得超市企業(yè)借鑒,。制造型零售本質(zhì)還是零售。只是其商品組織方式發(fā)生了改變,。由生產(chǎn)商提供什么我賣(mài)什么,，變成了自己設(shè)計(jì)、自己定牌的 OEM 方式,。這三種方式,，都值得超市企業(yè)去好好學(xué)習(xí)，好好借鑒,。（二）轉(zhuǎn)型全渠道零售,。當(dāng)前，超市企業(yè)必須要盡快轉(zhuǎn)型全渠道超市,。轉(zhuǎn)型全渠道零售,，不是要不要的問(wèn)題,，而是必須要盡快轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。關(guān)于要不要轉(zhuǎn)型全渠道,，關(guān)鍵要看消費(fèi)的變化,。目前看，消費(fèi)者線上購(gòu)買(mǎi),、到家需求已經(jīng)成為越來(lái)越成熟的消費(fèi)需求,，線上市場(chǎng)、到家市場(chǎng)已經(jīng)成為越來(lái)重要的市場(chǎng),。正如前面所提到的佳世客朱箐總的分析,，未來(lái)的線上市場(chǎng)一定會(huì)成為非常重要的市場(chǎng)。到今年 1-8 月份,，社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到了 282560 億元,，同比增長(zhǎng) 0.5% 。全國(guó)網(wǎng)上零售額 84295 億元,，增長(zhǎng) 3.7% ,。其中，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額 72414 億元,，增長(zhǎng) 5.8% ,；占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重達(dá)到了 25.6% 。已經(jīng)超過(guò)了四分之一,。據(jù)有關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù),，在 2007 年國(guó)內(nèi)家電銷(xiāo)售渠道主要依賴(lài)線下。家電專(zhuān)賣(mài)店市場(chǎng)份額達(dá)到了 54.6% ,，超市,、百貨店的市場(chǎng)份額分別為 25.6% 和 19.2% ，電商所占比例不足 1% ,。但到 2021 年,，家電銷(xiāo)售渠道電商占比已經(jīng)達(dá)到了 53% ，專(zhuān)賣(mài)店份額下降至 30.4% ,，超市,、百貨占比也出現(xiàn)了大幅下降，線上開(kāi)始占據(jù)主導(dǎo)地位,。所以,，超市企業(yè)必須要馬上布局轉(zhuǎn)型全渠道零售。目前看,，轉(zhuǎn)型全渠道零售可以有三個(gè)方向：一是目前很多超市企業(yè)都在嘗試的 020 模式。也就是把目前店經(jīng)營(yíng)的商品通過(guò)即時(shí)配送實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者線上購(gòu)買(mǎi)配送到家的模式,。目前看,，這種模式需要加大實(shí)踐力度,。特別需要在如何實(shí)現(xiàn)到店零售與 020 到家零售的融合方面做出更進(jìn)一步的嘗試。需要針對(duì)到家零售帶來(lái)的目標(biāo)消費(fèi)群體,、消費(fèi)方式,、消費(fèi)場(chǎng)景的變化，在商品一端做出必要的調(diào)整,。二是成立專(zhuān)門(mén)的電商部門(mén),，專(zhuān)門(mén)展開(kāi)全渠道零售的更進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。目前看,，單純依托店的 020 模式,，由于受店的商品較窄等方面的限制，很難實(shí)現(xiàn)一個(gè)更大的全渠道發(fā)展,。目前看,， 020 只能是作為做好到店零售的一個(gè)輔助手段。目前觀察,，山姆在做更進(jìn)一步的電商轉(zhuǎn)型嘗試,。山姆依托其品牌及供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，借助和京東的良好合作關(guān)系,，在京東開(kāi)設(shè)山姆店,。同時(shí)，借助自己的 APP ,、微信服務(wù)號(hào),、直播帶貨平臺(tái)等方式，形成更全面的全渠道轉(zhuǎn)型,。三是建立更全面的全渠道矩陣體系 ,。目前看，線上的零售呈現(xiàn)方式越來(lái)越多元化,。從淘寶,、京東的傳統(tǒng)電商模式，到即時(shí)零售模式,，到社群零售模式,，到目前非常活躍的短視頻直播電商模式,。未來(lái)一定還會(huì)有更多新的電商模式不斷創(chuàng)新產(chǎn)生,。關(guān)于要不要做電商，能不能做好電商,，對(duì)實(shí)體零售企業(yè)來(lái)講關(guān)鍵是要打破思想束縛,。最近，調(diào)研了直播帶貨領(lǐng)域,。調(diào)研中了解到：很多新人,、新主播,，既沒(méi)有做過(guò)零售、甚至也沒(méi)有更多的生意經(jīng)驗(yàn),，但是抱著一種敢試,、敢創(chuàng)的勁頭，帶著幾個(gè)人,，硬是靠著直播帶貨的方式,，每年就可以做到幾千萬(wàn)甚至上億的營(yíng)收。相信零售企業(yè)如果做這樣的轉(zhuǎn)型實(shí)踐,，一定會(huì)有更好的成果,。（三）積極打造新的物流能力。本質(zhì)講零售就是做交付的,。從現(xiàn)在看,，傳統(tǒng)到店零售做的交付方式是單一的到店交付。在傳統(tǒng)的快消品流通體系中,，超市物流也是整體從品牌商,、到經(jīng)銷(xiāo)商、到零售商傳統(tǒng)產(chǎn)品流通體系中非常重要的物流組成部分,。目前看,，環(huán)境的變化，超市企業(yè)需要針對(duì)當(dāng)前的新環(huán)境要求,，打造新的物流能力,。一方面，到家零售的發(fā)展,，要求超市企業(yè)需要打造新的到家交付能力,。從未來(lái)適應(yīng)全渠道零售的發(fā)展要求看，和目前像盒馬這樣的新零售創(chuàng)新模式看,，未來(lái)超市企業(yè)既需要具備到店交付能力,，也需要具備必要的到家交付能力。再一個(gè)方面是社會(huì)化物流體系的變化,，數(shù)字化物流模式的轉(zhuǎn)型,，超市企業(yè)需要針對(duì)新的物流環(huán)境的改變，去重構(gòu)新的物流模式,，去減少物流環(huán)節(jié),、降低物流成本、提升物流效率,。目前觀察,，在新的數(shù)字化物流技術(shù)的支持下，未來(lái)快消品整個(gè)行業(yè)的物流模式將有可能發(fā)生改變。譬如美的企業(yè)在整體數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程中,，實(shí)現(xiàn)了品牌商與經(jīng)銷(xiāo)商 “一盤(pán)貨”模式調(diào)整,。也就是取消了以往經(jīng)銷(xiāo)商的單獨(dú)物流，納入到美的統(tǒng)一的物流體系中,。從而減少了美的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的物流環(huán)節(jié)、降低了庫(kù)存,、提升了多渠道的交付效率,。在物流新能力的打造方面，盒馬的嘗試值得超市企業(yè)關(guān)注,。一方面是我們關(guān)注到的盒馬 30 分鐘到家交付能力的建立,。這已經(jīng)成為盒馬非常重要的新零售能力。另外方面是,，盒馬把物流體系的規(guī)劃與其市場(chǎng)的發(fā)展同步展開(kāi),。也就是他把產(chǎn)地倉(cāng)、地區(qū)倉(cāng),、到店的物流體系規(guī)劃納入到了他整體市場(chǎng)發(fā)展的統(tǒng)一規(guī)劃中,。物流體系成為其非常重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。再一個(gè)方面,，他借助其數(shù)字化能力,，與部分品牌商合作，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn),、到店的全鏈路數(shù)字化物流模式的改造,。減少了物流環(huán)節(jié)，進(jìn)一步降低了從品牌商,、到店的庫(kù)存,，提升了整體的營(yíng)銷(xiāo)效率。（四）打造新的顧客運(yùn)營(yíng)能力,。店越來(lái)越多,、新的零售形式越來(lái)越多。這種狀況目前看是不可逆的,。未來(lái),，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，消費(fèi)市場(chǎng)的更加繁榮必將還會(huì) “越來(lái)越多”,。 “越來(lái)越多”,，意味著每一個(gè)新店、每一個(gè)新的零售形式都將成為現(xiàn)有門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)者,，都將對(duì)現(xiàn)有的店造成顧客的分流,。實(shí)際上，在目前的零售市場(chǎng)環(huán)境下，從一定的意義講,，市場(chǎng)已經(jīng)飽和,。但是還將有越來(lái)越多的新進(jìn)入者。新進(jìn)入者必將是顧客的 “搶奪者”,。所以,，從一定角度講，未來(lái),，顧客一定會(huì)成為越來(lái)越稀缺的資源,。他的稀缺性要超越商品和店。在目前的零售市場(chǎng)環(huán)境下,，超市企業(yè)需要轉(zhuǎn)換一種新的顧客經(jīng)營(yíng)思維,。要在以往單純重視商品經(jīng)營(yíng)、店鋪經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上,，再轉(zhuǎn)型新的顧客經(jīng)營(yíng),。現(xiàn)在的數(shù)字化技術(shù)、數(shù)字化鏈接為超市企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧客創(chuàng)造了必要的技術(shù)支持,。打造新的顧客經(jīng)營(yíng)能力,，就是需要超市企業(yè)針對(duì)當(dāng)前的特殊零售市場(chǎng)環(huán)境，轉(zhuǎn)變更加重視顧客,、更加重視顧客價(jià)值的新的零售理念,；就是借助新的連接技術(shù)，建立在線化的顧客鏈接,；就是建立起一套開(kāi)發(fā)顧客,、留住顧客、激活顧客的新的顧客營(yíng)銷(xiāo)模式,；就是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化的新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),；就是盡力減緩目前已經(jīng)發(fā)生的顧客持續(xù)流失。這一方面,，開(kāi)市客打造的高顧客價(jià)值值得關(guān)注,。開(kāi)市客的年顧客價(jià)值可以做到十幾萬(wàn)以上。非常令人羨慕,。（五）打造新的數(shù)字化能力,。中國(guó)正在快速轉(zhuǎn)型數(shù)字化社會(huì)。在新的數(shù)字化社會(huì)中,，每一家超市企業(yè)都必須要成為數(shù)字化企業(yè),。轉(zhuǎn)型數(shù)字化企業(yè)、打造新的數(shù)字化能力,，從一定角度可以從想當(dāng)年企業(yè)轉(zhuǎn)型連鎖超市企業(yè),、轉(zhuǎn)型信息化管理企業(yè)的過(guò)程去加深理解,。其實(shí)，想當(dāng)年很多企業(yè)在要不要做超市,、要不要轉(zhuǎn)型連鎖化企業(yè)組織模式,、要不要上信息化管理系統(tǒng)也是面臨很大的挑戰(zhàn)，也是面臨很多的不適應(yīng),。同樣,，今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型較之想當(dāng)年的連鎖化、信息化轉(zhuǎn)型更復(fù)雜,，會(huì)有很多企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)和不適應(yīng),。目前看，數(shù)字化將會(huì)帶來(lái)全新的商業(yè)模式改變,、運(yùn)行方式和管理方式的改變。譬如,，數(shù)字化將會(huì)推動(dòng)全渠道零售模式的進(jìn)一步發(fā)展,；數(shù)字化將會(huì)帶來(lái)企業(yè)運(yùn)行主體的變化，由以人為主體變成為以數(shù)據(jù)為主體,；數(shù)字化會(huì)帶來(lái)企業(yè)與外部,、以及內(nèi)部協(xié)同方式的改變，將會(huì)產(chǎn)生更多減少環(huán)節(jié),、提高效率的新運(yùn)營(yíng)方式,。目前，很多零售企業(yè)已經(jīng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面提供了初步成功的經(jīng)驗(yàn),。像盒馬模式,，以及便利蜂模式等等。超市企業(yè)轉(zhuǎn)型數(shù)字化首先是要改變傳統(tǒng)思維,，要盡快建立數(shù)字化的理念和新的數(shù)字化思維方式,。其次要從全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的角度去規(guī)劃未來(lái)企業(yè)的全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。最重要的是,，數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點(diǎn)在實(shí)踐,。不能等靠、不能照搬模式,。首都經(jīng)貿(mào)大學(xué) 陳立平教授：我現(xiàn)在有一個(gè)觀點(diǎn),，零售是不能迭代的，只能推倒重來(lái),，業(yè)態(tài)創(chuàng)新的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于迭代,。總之，連鎖超市企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫,。轉(zhuǎn)型不可能只是簡(jiǎn)單的修修補(bǔ)補(bǔ),，需要變革重構(gòu),。（完）; 1266 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

2022零售企業(yè)要從全面變革中找到新的突破方向: 鮑躍忠 2022-2-5 10:26; 目前看，零售企業(yè)確實(shí)需要進(jìn)行全面深入的變革調(diào)整了,。再不全面變革調(diào)整,，將會(huì)問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。春節(jié)前夕,，三家零售上市公司分別發(fā)布了 2021 業(yè)績(jī)預(yù)告： 1 月 29 日,，蘇寧易購(gòu)發(fā)布 2021 年度業(yè)績(jī)預(yù)告。公告顯示,，公司預(yù)計(jì) 2021 年全年,，實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn) -423.00 億至 -433.00 億，同比變動(dòng) -889.54% 至 -912.94% ,。蘇寧易購(gòu)將業(yè)績(jī)預(yù)計(jì)虧損的原因,，歸結(jié)為結(jié)合外部環(huán)境以及該公司自身運(yùn)營(yíng)情況的變化。 1 月 28 日,，永輝超市發(fā)布年度業(yè)績(jī)預(yù)告,，披露其 2021 年歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)為 -39.3 億元，與上年同期相比減少 57.2 億元,。其中公司總體營(yíng)業(yè)收入同比下降 3.8% ,、毛利率同比下降 2.4% 。 1 月 28 日,，家家悅發(fā)布 2021 年業(yè)績(jī)預(yù)告,，預(yù)計(jì) 2021 年度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入約 175 億元，比同期增長(zhǎng)約 5% ,；預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn) - 2.6 億元至 - 3 億元,。這三家企業(yè)都是非常有代表性的零售企業(yè)，歷史上都是非常優(yōu)秀的零售企業(yè),，都曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)非常輝煌的業(yè)績(jī),。但是，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化,，逐步由增速下滑,、業(yè)績(jī)下降、走到虧損甚至持續(xù)虧損,、嚴(yán)重虧損的狀況,。家家悅應(yīng)該是本次首次發(fā)生虧損。 2020 年,，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 166.8 億元,，同比 +9.3% ；歸屬公司凈利潤(rùn) / 扣非歸屬凈利潤(rùn)分別為 4.3 億 /4.0 億元,，同比 -6.5%/-7.0% ,。但是 2021 年度發(fā)生了虧損,，虧損數(shù)額接近以往年度的盈利能力。永輝超市在 2020 年四季度開(kāi)始發(fā)生虧損,。但 2020 年全年實(shí)現(xiàn) 營(yíng)收 931.99 億元,，同比增長(zhǎng) 9.80% ；實(shí)現(xiàn) 凈利 17.94 億元,，同比增長(zhǎng) 14.76% ,。但是在 2021 年度發(fā)生了近 40 億的較大虧損。說(shuō)明永輝超市在 2021 年是延續(xù)了 2020 年的虧損走勢(shì),。這三家有代表性的零售上市公司 2021 業(yè)績(jī)表現(xiàn),，以及這幾年諸多零售企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，可以說(shuō)明：零售企業(yè)不變革不行了,！如果還是按照原來(lái)的零售理念,、模式將會(huì)越來(lái)越艱難。簡(jiǎn)單變革也不行了,！實(shí)際上,，這幾年包括蘇寧、永輝,、家家悅在內(nèi)的零售企業(yè)都在進(jìn)行一系列的變革探索。蘇寧的各種轉(zhuǎn)型實(shí)踐,、永輝的新零售形式探索,、家家悅的各種變革嘗試。但是,，目前看,，不能形成系統(tǒng)化、模式化,、全面化的轉(zhuǎn)型,、變革不能從根本上解決零售企業(yè)目前所面臨全部問(wèn)題。如何全面變革,、深層次變革,，找準(zhǔn)變革的方向，首先要搞清影響當(dāng)前零售企業(yè)的幾大主要問(wèn)題：目前看,，影響當(dāng)前零售市場(chǎng)變化主要有三個(gè)方面的關(guān)鍵因素：一是消費(fèi)市場(chǎng)的分層次變化：經(jīng)濟(jì)發(fā)展,、消費(fèi)升級(jí)、中等收入群體成為市場(chǎng)消費(fèi)主力,，帶來(lái)了整體中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的顯著變化,。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局最新發(fā)布數(shù)據(jù)顯示： 2021 年按全國(guó)居民五等份收入分組，低收入組人均可支配收入 8333 元,，中間偏下收入組 18446 元,，中間收入組 29053 元,，中間偏上收入組 44949 元，高收入組 85836 元,。從數(shù)據(jù)可以看出,，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)變成了極具分層化的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。這個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化,，對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)將帶來(lái)非常大的影響,。不同收入水平的人，需求高度差異,，很難拉到一個(gè)零售場(chǎng)景來(lái),。必須要重新定義你的目標(biāo)顧客，并且圍繞新的目標(biāo)顧客定位,，進(jìn)行較大的經(jīng)營(yíng)理念,、經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整。二是零售市場(chǎng)密度的重大變化 ,。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，催生了市場(chǎng)的繁榮，消費(fèi)品服務(wù)市場(chǎng)成為了這幾年高度活躍的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,。各種的零售形式越來(lái)越多,，各種的店越來(lái)越多，各種的新零售業(yè)態(tài)越來(lái)越多,。總體觀察,，這幾年不只是線上零售的高度活躍，線下零售也呈高度活躍的狀況,。最終導(dǎo)致零售市場(chǎng)密度的重大變化,。原來(lái)開(kāi)一家店沒(méi)有幾個(gè) “像樣”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是今天,，恐怕每一家店都面對(duì)著“ N ”多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。這種零售市場(chǎng)密度帶來(lái)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化，對(duì)企業(yè)參與市場(chǎng)提出了更高的要求,。必須要有更強(qiáng)的能力超越你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。否則，就會(huì)比較艱難,。三是數(shù)字化帶來(lái)的新變化影響 ,。中國(guó)社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入數(shù)字化社會(huì)。數(shù)字化為企業(yè)帶來(lái)了很多新的挑戰(zhàn),，也帶來(lái)很多未來(lái)的發(fā)展新機(jī)遇,。如何適應(yīng)數(shù)字化環(huán)境、數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展是企業(yè)需要盡快完成的轉(zhuǎn)型實(shí)踐,。數(shù)字化不只是為企業(yè)帶來(lái)的新的賣(mài)貨方式,，也不只是帶來(lái)的新的工具手段,，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是要找到數(shù)字化環(huán)境下新的零售商業(yè)模式和新的企業(yè)管理運(yùn)行模式。面對(duì)這三個(gè)關(guān)鍵因素的影響,，企業(yè)的轉(zhuǎn)型,、變革更多需要從深層次方面去思考一些根本的轉(zhuǎn)型方向問(wèn)題。零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型是十分復(fù)雜的課題,。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的重大變化,，三大關(guān)鍵因素帶來(lái)的重大影響，從如何適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境方向,，系統(tǒng)全面的去重新定義零售的理念,、模式、方法,、體系,。可能需要進(jìn)行的是 “傷筋動(dòng)骨”的全面,、徹底變革,。簡(jiǎn)單變革、修修補(bǔ)補(bǔ)可能解決不了全面問(wèn)題,，還有可能多交了“學(xué)費(fèi)”,、多走了彎路、浪費(fèi)時(shí)間,、錯(cuò)過(guò)了機(jī)遇,。目前看，要從以下五個(gè)方面去全面思考零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型,。 -- 重新定義目標(biāo)顧客 ,。面對(duì)分層化的消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化,，零售企業(yè)必須針對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特征,，重新定義你的目標(biāo)顧客。特別是像超市,、賣(mài)場(chǎng)這樣的零售企業(yè)來(lái)講,，定位調(diào)整是十分緊迫的問(wèn)題。因?yàn)榉謱踊氖袌?chǎng)結(jié)構(gòu),，高,、低收入群體之間的需求差異是非常巨大的，甚至是 “對(duì)立的”,。特別是隨著中等收入群體逐步成為市場(chǎng)主力,，更是對(duì)超市、賣(mài)場(chǎng)這樣的一些傳統(tǒng)定位以中低消費(fèi)市場(chǎng)為主體的零售業(yè)態(tài)提出了重大考驗(yàn),�,？傮w觀察,，這幾年，大多超市企業(yè)并沒(méi)有脫離服務(wù)中低消費(fèi),、大眾需求的經(jīng)營(yíng)理念,，沒(méi)有擺脫 “低價(jià)、特價(jià)”營(yíng)銷(xiāo)的傳統(tǒng)思維,。重新定義目標(biāo)顧客是針對(duì)門(mén)店的商圈實(shí)際,，找準(zhǔn)最具潛力的消費(fèi)分層群體。重新定義目標(biāo)顧客帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)是隨后要對(duì)門(mén)店規(guī)劃,、商品組合,、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)理念做出的全面調(diào)整,。 -- 全面調(diào)整商品 ,。商品到了要全面調(diào)整、深度調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)刻,。影響商品調(diào)整的因素主要是：一是零售密度的加大,，任何一家零售店要想具備獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心是要具備獨(dú)有的商品優(yōu)勢(shì),。前年,，商務(wù)部在針對(duì)當(dāng)前傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的一個(gè)文件中曾經(jīng) “一針見(jiàn)血”地指出目前傳統(tǒng)零售存在的突出問(wèn)題：“千店一面、千店同品”,。千店同品,、人有我有確實(shí)是造成目前顧客流失的重要問(wèn)題之一。二是目前的中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)進(jìn)入到創(chuàng)新發(fā)展期,，各種的新品牌,、新品類(lèi)、新服務(wù)方式快速創(chuàng)新,。與此同時(shí),，這幾年，一些傳統(tǒng)品牌,、傳統(tǒng)品類(lèi),、傳統(tǒng)商品越來(lái)越面對(duì)下行的市場(chǎng)壓力。針對(duì)這兩個(gè)方面的影響因素,，零售需要在商品創(chuàng)新方面做出較大的努力,，做出重大的調(diào)整。這個(gè)商品調(diào)整,，不是簡(jiǎn)單的品類(lèi)組合的調(diào)整,，品牌、品種的調(diào)整，而是能夠結(jié)合企業(yè)的實(shí)際能力,，能夠 “制造”,、創(chuàng)新出更多企業(yè)“獨(dú)有”的商品優(yōu)勢(shì)。在這一方面,，盒馬為零售企業(yè)商品調(diào)整已經(jīng)帶來(lái)成功的啟示,。盒馬這幾年，在商品創(chuàng)新方面,，特別是在具備 “制造”一些新的品類(lèi),、品牌、品種方面做出了積極的探索,。目前看,，盒馬的門(mén)店基本打破了“千店同品”的問(wèn)題，與其他零售企業(yè),、超市企業(yè)之間形成了明顯的商品差異化優(yōu)勢(shì),。 -- 全面調(diào)整門(mén)店。二十年的時(shí)間,，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生了巨大變化,。與此形成反差的是二十年不變的零售形式難以適應(yīng)當(dāng)前的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)。 “千店一面”形成的格式化零售確實(shí)存在難以更好的吸引顧客到店的目標(biāo),。顧客求新的基本心理需求,，是期望更多的差異化零售。門(mén)店調(diào)整勢(shì)在必行,。打破 ”格式化“,、打破”千店一面“的現(xiàn)狀，創(chuàng)造更多的差異化門(mén)店勢(shì)在必行,。同時(shí),，要針對(duì)當(dāng)前的零售競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，增加更多的門(mén)店功能,，滿(mǎn)足顧客更多的除購(gòu)物以外的需求也是門(mén)店調(diào)整的一個(gè)重要方向之一,。 -- 建立完整的顧客運(yùn)營(yíng)體系。二十多年的時(shí)間,，中國(guó)由 “短缺”步入到“極大豐富”時(shí)期,。新任沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁朱曉靜認(rèn)為：中國(guó)消費(fèi)者在 25 年前選擇是很少的,，而今天,，他們的選擇已經(jīng)“爆發(fā)性”增長(zhǎng)。現(xiàn)代商超已經(jīng)不再是他們的不二選擇,，而成為眾多選項(xiàng)之一,。所以，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下,，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須由長(zhǎng)期以來(lái)的以商品為中心,，轉(zhuǎn)向以顧客為中心,。特別是在當(dāng)前中等收入群體成為消費(fèi)市場(chǎng)主力的市場(chǎng)環(huán)境下，在當(dāng)前顧客面臨更多購(gòu)買(mǎi)選擇的特殊市場(chǎng)時(shí)期,，總的市場(chǎng)特征是：顧客是稀缺的,，特別是價(jià)值顧客、高價(jià)值顧客,。如何獲取價(jià)值顧客,、如何做大顧客價(jià)值是當(dāng)前做好零售經(jīng)營(yíng)的重中之重。這個(gè)轉(zhuǎn)變涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的全面調(diào)整,，涉及到圍繞價(jià)值顧客打造新的商品體系,、運(yùn)營(yíng)體系。更關(guān)鍵的是需要盡快建立起完整的顧客經(jīng)營(yíng)體系,。從如何找到價(jià)值顧客,，如何留住價(jià)值顧客，如何提升價(jià)值顧客的貢獻(xiàn)等方面形成一整套經(jīng)營(yíng)顧客的體系,。新的數(shù)字化手段已經(jīng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧客創(chuàng)造了很多的方法,。 -- 盡快開(kāi)啟全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在數(shù)字中國(guó)的大背景下,，未來(lái)所有的零售企業(yè)必將都要成為數(shù)字化的零售企業(yè),。國(guó)務(wù)院新近發(fā)布的數(shù)字經(jīng)濟(jì)十四五規(guī)劃指出：數(shù)字經(jīng)濟(jì)是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后的主要經(jīng)濟(jì)形態(tài),，是以數(shù)據(jù)資源為關(guān)鍵要素,，以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)為主要載體，以信息通信技術(shù)融合應(yīng)用,、全要素?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型為重要推動(dòng)力,，促進(jìn)公平與效率更加統(tǒng)一的新經(jīng)濟(jì)形態(tài)。零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，不僅僅是解決的一個(gè)手段,、工具的問(wèn)題，重點(diǎn)是推動(dòng) “全要素?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型”,，找到數(shù)字化時(shí)代新的零售商業(yè)模式和企業(yè)發(fā)展方式,。零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點(diǎn)需要圍繞 “在線、鏈接,、數(shù)據(jù),、智能”這四大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)一切業(yè)務(wù)在線,，實(shí)現(xiàn)全要素在線鏈接,，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化主體管理，實(shí)現(xiàn)智能化企業(yè)運(yùn)行。總之,，零售企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫,。這幾年，各類(lèi)主體圍繞零售的的一些變革,，所帶來(lái)的一些成功與失敗的案例也為我們提供了各類(lèi)的啟示,。零售轉(zhuǎn)型需要探討全面轉(zhuǎn)型，深入變革,。需要在繼承傳統(tǒng)零售優(yōu)秀基因的基礎(chǔ)上,，做出更多符合當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的變革創(chuàng)新。（完）; 383 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

快看看你的會(huì)員貢獻(xiàn)吧,！太低了�,。�,！: 鮑躍忠 2021-9-16 20:42; 財(cái)報(bào)顯示： 2020 年度,，永輝超市實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 931.99 億元，同比增長(zhǎng) 9.80% ,。近期,，據(jù)有關(guān)報(bào)道，截至 2021 年 6 月底,，永輝超市會(huì)員數(shù)達(dá) 7220 萬(wàn),。看似毫不相關(guān)的兩個(gè)數(shù)字，如果把他們放在一起,，做一個(gè)簡(jiǎn)單的算數(shù)計(jì)算,， 931.99 ÷ 0.7220= 1290.8 ，可能就是一個(gè)比較“觸目驚心”的結(jié)果：永輝超市的會(huì)員年度貢獻(xiàn)只有 1290.8 元,，平均每個(gè)月的會(huì)員消費(fèi)貢獻(xiàn)只有 100 元多一點(diǎn),，每天的會(huì)員消費(fèi)貢獻(xiàn)只有 3 元多一點(diǎn)。對(duì)這個(gè)數(shù)字,，我們還可以再做進(jìn)一步的分析：站在顧客的角度看,，顧客（會(huì)員）對(duì)永輝的依賴(lài)度太低了。每年只有 1290.8 元的消費(fèi)貢獻(xiàn),，實(shí)在是太少了,。不要說(shuō)更大范圍的生活需求，就是講一般的日常菜果肉蛋生活必需品的需求支出,，也實(shí)在是太低了,。如果我們把永輝的會(huì)員代表的是一個(gè)家庭的話，現(xiàn)在一般的家庭消費(fèi)支出,，即便是在必需品方面的支出,，每年也不會(huì)低于幾萬(wàn)塊錢(qián)，更不要說(shuō)中等收入,、高收入群體更高的消費(fèi)支出,。但是花在永輝店里的錢(qián)只有 1290.8 元。如果按照消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)客單 100 元計(jì)算,，顧客（會(huì)員）每年到店大約是 12 次,，平均每月一次。這每月一次的到店頻率意味著什么,？如果站在永輝的角度,，可能問(wèn)題會(huì)更嚴(yán)重。顧客（會(huì)員）每月一次到店,，每年的消費(fèi)貢獻(xiàn)只有 1290.8 元,，買(mǎi)不到東西？滿(mǎn)足不了需求,？更多的不便利,？其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題不只是永輝一家企業(yè)存在的問(wèn)題,。這幾年我也分析過(guò)其他超市企業(yè)上市公司的數(shù)據(jù),，基本也是這樣的數(shù)字表現(xiàn)。有的企業(yè)可能只是比永輝超市好一點(diǎn)點(diǎn),。當(dāng)然,，看到這個(gè)數(shù)字也有比較安慰的一個(gè)方面，永輝這樣規(guī)模的一家超市企業(yè),，會(huì)員數(shù)居然達(dá)到了 7220 萬(wàn),，還是比較客觀的。關(guān)于顧客（會(huì)員）貢獻(xiàn)度低的問(wèn)題,，這是一個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題,。也是當(dāng)前在超市行業(yè)、零售行業(yè)比較突出的問(wèn)題,。甚至是在品牌商領(lǐng)域也是比較突出的問(wèn)題,。必須要清楚：從營(yíng)銷(xiāo)的角度講，留不住顧客的營(yíng)銷(xiāo)模式是失敗的營(yíng)銷(xiāo)模式,；沒(méi)有顧客價(jià)值支持的營(yíng)銷(xiāo)模式是沒(méi)有未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)模式 ,。營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)顧客購(gòu)買(mǎi)，并且能產(chǎn)生持續(xù)的用戶(hù)復(fù)購(gòu),，產(chǎn)生用戶(hù)依賴(lài),，最終能形成一定的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)支撐。如果顧客不斷流失,，到店率持續(xù)下降是非常危險(xiǎn)的,，如果顧客價(jià)值貢獻(xiàn)太低也說(shuō)明整體的商業(yè)模式需要做出必要的調(diào)整了,。超市、大賣(mài)場(chǎng)模式設(shè)計(jì)之初,，其規(guī)劃是顧客能每周到店一次,，能 “一站購(gòu)物、一次購(gòu)足”,。但是現(xiàn)在看,，顧客到店頻率的下降是一個(gè)非常突出的問(wèn)題。客觀講,，由于當(dāng)前零售環(huán)境的變化,，店越來(lái)越多，顧客的購(gòu)買(mǎi)渠道選擇越來(lái)越多,，顧客分流是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的現(xiàn)實(shí),。但是，面對(duì)這樣新的市場(chǎng)環(huán)境,，如何減緩,、改變顧客分流這一嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)局面，是當(dāng)前做好超市,、零售經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵,。冷靜分析，造成顧客分流的因素很多,，既有客觀因素,，更有企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的主觀因素�,？陀^因素是企業(yè)難以改變的,。如何針對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，及時(shí)變革,、調(diào)整自身的零售經(jīng)營(yíng)理念,、經(jīng)營(yíng)模式是關(guān)鍵。企業(yè)必須要全面把握準(zhǔn)確當(dāng)前的市場(chǎng)變化特征,，做出深刻的理念,、模式調(diào)整才能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境變化。從營(yíng)銷(xiāo)的角度講,，無(wú)外乎兩個(gè)方面,，一是能夠不斷獲取到更多的顧客，再是能夠提升單客的貢獻(xiàn)度,。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下,，還是靠不斷新增顧客的營(yíng)銷(xiāo)模式已經(jīng)越來(lái)越難，如何提升顧客,，特別是會(huì)員的貢獻(xiàn)度成為當(dāng)前營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型的主要方向,。包括零售在內(nèi)的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式是一套以商品營(yíng)銷(xiāo)為主線的營(yíng)銷(xiāo)模式,。這套以商品為主體的營(yíng)銷(xiāo)模式嚴(yán)重忽視老顧客，嚴(yán)重忽視顧客價(jià)值的意義�,，F(xiàn)在看,，確實(shí)到了需要徹底轉(zhuǎn)型、變革的時(shí)候了,。從總的數(shù)據(jù)看,，永輝的會(huì)員數(shù)達(dá)到 7220 萬(wàn),，顧客基數(shù)還是非常大的,。但是，現(xiàn)存最主要的問(wèn)題是顧客貢獻(xiàn),、顧客價(jià)值太低的問(wèn)題,。如果要解決顧客價(jià)值問(wèn)題，靠傳統(tǒng)的商品為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式很難實(shí)現(xiàn),，必須要轉(zhuǎn)換新的提升顧客價(jià)值的營(yíng)銷(xiāo)模式,。從傳統(tǒng)的以商品為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)向以顧客價(jià)值為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式，并不是對(duì)立的,，是要在做好商品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上,，把營(yíng)銷(xiāo)的主線，轉(zhuǎn)向如何留住顧客,，如何提升顧客貢獻(xiàn)度上,。把營(yíng)銷(xiāo)的視角，由只是關(guān)注商品價(jià)值,，轉(zhuǎn)向要更多地關(guān)注顧客價(jià)值,。要盡快建立一套經(jīng)營(yíng)顧客價(jià)值的營(yíng)銷(xiāo)體系。特別是針對(duì)老顧客,、重點(diǎn)價(jià)值顧客有一套留客,、提升價(jià)值貢獻(xiàn)的體系。總的講,， 7220 萬(wàn)會(huì)員是永輝最重要的資源,。但是，如何提升會(huì)員的價(jià)值,、提升會(huì)員貢獻(xiàn),，是當(dāng)前對(duì)包括永輝在內(nèi)的超市企業(yè)最大的營(yíng)銷(xiāo)考驗(yàn)。（完）; 788 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

要想做好零售轉(zhuǎn)型,，首先需要看清當(dāng)前消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生的深刻變化: 鮑躍忠 2021-6-11 09:33; 面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境,，很多零售企業(yè)都在思考變革。不改變是不行了,。特別是今年上半年,，面對(duì)更加嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì),，必須要盡快尋求新的變革方向。 2021 年第一季度,，高鑫零售營(yíng)業(yè) 收入 288.48 億元,，同比下降 8.49% 。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 10.93 億元,，同比下降 49% ,。凈利 7 億元，同比下降 49.6% ,。 2021 年第一季度 ,，永輝超市營(yíng)收 263.34 億，較上年同期下降了 9.99% ,；凈利潤(rùn)為 2331 萬(wàn),，較上年同期下降了 98.51% 。 4 月 30 日,，家家悅披露一季報(bào) ,。一季度家家悅實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 47.15 億元，同比下降 4.12% ,；歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn) 1.28 億元,，同比下降 27.22% ；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~ 5.80 億元,，同比下降 21.33% ,。《第三只眼看零售》采訪多位超市負(fù)責(zé)人了解到，今年三月份以來(lái),，超市業(yè)態(tài)銷(xiāo)售下滑明顯,，大多數(shù)企業(yè)降幅在 20%-30% 之間。面對(duì)這樣的情況,，不能等市場(chǎng)環(huán)境的改變,，也不能簡(jiǎn)單歸咎于受到了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的沖擊。總的看,，市場(chǎng)不可能恢復(fù)到以前的狀況了,。今年出現(xiàn)了一個(gè)社區(qū)團(tuán)購(gòu)新物種，明年也還可能再出現(xiàn)一個(gè)其他的什么物種,。目前觀察,，很多企業(yè)對(duì)未來(lái)變革的思考大多還停留在表面的層次上。缺乏對(duì)造成當(dāng)前狀況深層問(wèn)題的思考,。由此采取的行動(dòng)是面積由大變小,，簡(jiǎn)單的零售 + 餐飲，簡(jiǎn)單的到店 + 到家等等,。最終很多的調(diào)整并沒(méi)有達(dá)到想要的結(jié)果,，甚至是失敗了,，走了彎路。 2 月 24 日,，界面新聞獲悉,，超級(jí)物種將關(guān)閉全國(guó)除福州外的所有店鋪。 2020 年上半年財(cái)報(bào)顯示,，永輝 mini 店實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售 14.51 億元,，虧損 1.3 億元，新開(kāi)門(mén)店 16 家,，閉店 88 家,，截至報(bào)告期內(nèi)， mini 店僅剩 458 家,，相比 2019 年末少了 115 家,。當(dāng)前大多零售店面對(duì)的突出問(wèn)題是來(lái)客數(shù)的持續(xù)減少,。新任大潤(rùn)發(fā) CEO 林小海透漏：這幾年,，大潤(rùn)發(fā)每年來(lái)客數(shù)下滑在 5%-10% 左右，在 2020 年第一季度疫情高峰期,，來(lái)客數(shù)下滑達(dá)到了 20% ,。面對(duì)這一突出問(wèn)題，我們要集中思考的是：我們所做的這些調(diào)整,，能解決當(dāng)前客流減少的問(wèn)題嗎,？為什么店越做越熟練，但是顧客反而越來(lái)越少了,？顧客為什么會(huì)離我們而去,？我們一直以來(lái)的零售理念能否解決客流持續(xù)減少的問(wèn)題？怎樣才能從根本上解決當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所面對(duì)的問(wèn)題,？更需要重點(diǎn)思考的是：為什么幾年前開(kāi)出的店,，開(kāi)店時(shí)那樣得到顧客的歡迎，但是今天顧客反離我們而去了,？這里面一個(gè)很重要的原因是：當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了重大變化,。這個(gè)環(huán)境的變化是非常巨大的。包括零售在內(nèi)的任何的經(jīng)營(yíng)必須要適應(yīng)環(huán)境,，包括經(jīng)營(yíng)的理念,、模式都必須要適應(yīng)環(huán)境的變化。這幾年,，整體的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化,，如何適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境變化，是經(jīng)營(yíng)調(diào)整的主要方向,。如果環(huán)境發(fā)生的是重大的結(jié)構(gòu)性變化,，簡(jiǎn)單的調(diào)整恐怕很難適應(yīng)這種結(jié)構(gòu)性的重大變化,。所以，當(dāng)前思考零售的變革,，需要從影響和導(dǎo)致零售變化的外部環(huán)境一端去首先做出深刻研究,。搞清楚環(huán)境發(fā)生了哪些變化，面對(duì)這些變化,，如何才能適應(yīng)這些變化,，從中找到未來(lái)零售變革的方向。研究影響零售變革的外部環(huán)境變化,，首先要研究 -- 消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化消費(fèi)市場(chǎng)的變化是對(duì)零售造成影響最顯著的一個(gè)要素,。對(duì)比五年前、十年前,、二十年前,，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)確實(shí)發(fā)生了非常顯著的變化。消費(fèi)市場(chǎng)的變化,，對(duì)零售造成的影響是多維度,、多方面的。既包括出生率下降,、人口老齡化帶來(lái)的影響,，也包括家庭人口結(jié)構(gòu)變化帶來(lái)的影響，也包括人口流動(dòng)率提高帶來(lái)的一些新的市場(chǎng)需求變化等等,。關(guān)于消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化,，重點(diǎn)要關(guān)注三個(gè)方面：一是要關(guān)注消費(fèi)分層化帶來(lái)的消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示： 2019 年按全國(guó)居民五等份收入分組,，低收入組人均可支配收入為 7380 元,，中間偏下收入組人均可支配收入為 15777 元，中間收入組人均可支配收入為 25035 元,，中間偏上收入組人均可支配收入達(dá)到了 39230 元,，高收入組人均可支配收入達(dá)到了 76401 元。分層化的消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化是當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的突出現(xiàn)實(shí),。這一分層化的變化,，打破了零售經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)的商圈定義。店的商圈可能還是有這些人,，但是分層化的變化,，他們可能已經(jīng)變成為屬性完全不同的各類(lèi)人。從極端的最高群組與最低群組對(duì)比看,，他們是屬性完全不同的兩類(lèi)人,。想把他們拉到一起是比較困難的。最終的結(jié)果也是可想而知的。所以,，如何適應(yīng)當(dāng)前分層化消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化,，是思考零售變革的一個(gè)重要方向。二是要關(guān)注中產(chǎn)階層逐步成為市場(chǎng)消費(fèi)主力帶來(lái)的市場(chǎng)變化,。如果按照現(xiàn)在關(guān)于中產(chǎn)階層的劃分標(biāo)準(zhǔn)（人均收入 3 萬(wàn)元以上）,，中國(guó)已經(jīng)有 58% 的家庭人口步入了中產(chǎn)階層。特別是有 20% 以上人口步入超中產(chǎn)階層,。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,，隨著十四五期間國(guó)家把擴(kuò)大中等收入群體列入擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、提升消費(fèi),、拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略高度,，有權(quán)威預(yù)計(jì)：到 2025 年我國(guó)中等收入群體規(guī)模將超過(guò) 5.6 億人。中產(chǎn)階層已經(jīng)并將繼續(xù)成為我國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的主要力量,。中產(chǎn)階層成為消費(fèi)市場(chǎng)主力正在快速推動(dòng)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)升級(jí),。有分析認(rèn)為：所謂中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)，就是在產(chǎn)品本身品質(zhì)基礎(chǔ)上,，更強(qiáng)調(diào)健康,，更強(qiáng)調(diào)包裝、更強(qiáng)調(diào)出身,，更強(qiáng)調(diào)消費(fèi)體驗(yàn),，以彰顯中產(chǎn)消費(fèi)者的品位,。近日,，第一財(cái)經(jīng)大數(shù)據(jù)與五豐聯(lián)合發(fā)布的調(diào)研報(bào)告顯示：大米消費(fèi)，已經(jīng)轉(zhuǎn)向品質(zhì)化與個(gè)性化的階段,。不同群體消費(fèi)者對(duì)大米的需求不盡相同,，這促使品牌們需要以多元化的產(chǎn)品做出回應(yīng)，與此同時(shí),，更加細(xì)分的產(chǎn)品也在重塑消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為,。中產(chǎn)階層逐步成為消費(fèi)市場(chǎng)主力所帶來(lái)的消費(fèi)市場(chǎng)變化是非常顯著的，也是多方面,，很多的變化將會(huì)是結(jié)構(gòu)性的變化,。最近看到有關(guān)韓國(guó)的一個(gè)報(bào)道： 2020 年韓國(guó)大米人均消費(fèi)量創(chuàng)歷史新低，降到年人均 57 公斤,，每天只有三兩多一點(diǎn),。適應(yīng)中產(chǎn)階層逐步成為消費(fèi)市場(chǎng)主力的消費(fèi)市場(chǎng)變化，對(duì)零售企業(yè)來(lái)講已經(jīng)成為一個(gè)緊迫的課題,。實(shí)際上很多品類(lèi)已經(jīng)反映出了這樣的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化,。綜合有關(guān)報(bào)道： 2015 年我國(guó)水果人均年消費(fèi)量只有 32kg （即食鮮果），到 2019 年快速達(dá)到了 81.3kg ，到 2020 年又快速增長(zhǎng)到了 131kg （近期央視財(cái)經(jīng)大國(guó)糧倉(cāng)欄目提供數(shù)據(jù)）,。這個(gè)數(shù)量,，已經(jīng)大大超過(guò)了國(guó)際健康標(biāo)準(zhǔn) 飲食水果人均 70kg 的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，并且也已經(jīng)超過(guò)了發(fā)達(dá)國(guó)家人均水果 105kg 消費(fèi)量 ,。目前看,，很多零售業(yè)態(tài)對(duì)適應(yīng)這一消費(fèi)市場(chǎng)變化還有很大差距�,？傮w看,，中產(chǎn)消費(fèi)群體的很多消費(fèi)需求還沒(méi)有被滿(mǎn)足，適應(yīng)這一市場(chǎng)的新變化還有很大的市場(chǎng)空間,。 -- 三是關(guān)注 9000 歲成為消費(fèi)主力帶來(lái)的消費(fèi)市場(chǎng)變化 ,。 90 后已經(jīng)步入三十了， 00 后也二十多了,，他們?cè)谥鸩匠蔀橄M(fèi)市場(chǎng)的主力,。這一部分人由于其成長(zhǎng)環(huán)境的不同，其消費(fèi)理念,、消費(fèi)方式還是有很大的變化,。總的講就是個(gè)性化、互聯(lián)網(wǎng)化,。個(gè)性化就是講究不同,。互聯(lián)網(wǎng)化更是他們的顯著標(biāo)簽,。 2020 年,，武漢大學(xué)媒體發(fā)展研究中心及社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)， 00 后人群互聯(lián)網(wǎng)滲透率近 95% ,，超過(guò)了 80 后,。現(xiàn)在很多的零售業(yè)態(tài)面臨的突出問(wèn)題就是如何和這些人接軌的問(wèn)題。一般邏輯講,，年輕人代表著未來(lái),。對(duì)零售企業(yè)來(lái)講，如何適應(yīng)越來(lái)越成為消費(fèi)市場(chǎng)主力的年輕消費(fèi)群體的需求變化也將代表著未來(lái)企業(yè)發(fā)展的空間如何,。總之,，要做好未來(lái)的零售經(jīng)營(yíng)，要首先花重點(diǎn)研究清楚消費(fèi)發(fā)生的變化,。（完）; 577 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

新零售的大風(fēng)口來(lái)了,？: 啟博微分銷(xiāo) 2019-1-16 15:40; 1月13日，阿里巴巴斬獲全美零售聯(lián)合會(huì)（NRF）年度展會(huì)“未來(lái)零售創(chuàng)造者”獎(jiǎng),，這是零售業(yè) 的全球最高獎(jiǎng)項(xiàng),。全美聯(lián)合零售會(huì)主席 Ellen Davis表示，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)是“今天零售業(yè)創(chuàng)造力、熱情和激情的縮影”,，獲獎(jiǎng)?wù)呤橇闶蹌?chuàng)新前沿,、在世界范圍內(nèi)引領(lǐng)行業(yè)的領(lǐng)袖。 2016年10月,，馬云在阿里云棲大會(huì)的演講中第一次提出了“ 新零售 ”這一概念,，他說(shuō)于未來(lái)的十年、二十年,，沒(méi)有“ 電子商務(wù) ”,，只有“新零售” 。雖然話是這么說(shuō),，但如今我們談到新零售自然還是少不了電商這一環(huán)節(jié)：區(qū)別于傳統(tǒng)零售業(yè),，以發(fā)展日漸繁茂的電商為紐帶實(shí)現(xiàn)零售品牌于線上線下的深度融合,，便有了現(xiàn)在我們常說(shuō)的“新零售”,。 2018年是新零售的第2年，從永輝的超級(jí)物種到阿里的盒馬鮮生,，從京東的7FRESH到美團(tuán)的小象生鮮,，不僅巨頭全部入場(chǎng),，產(chǎn)業(yè)中也誕生了猩便利、便利蜂,、Today便利店等新零售的頭部踐行者,。新零售的戰(zhàn)線全面拉開(kāi)，線下渠道的價(jià)值也成為全行業(yè)的共識(shí),。但這兩年新零售的發(fā)展,，對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)產(chǎn)生了哪些影響？這些影響又對(duì)現(xiàn)階段的產(chǎn)品端和渠道端提出了哪些新的要求,？這些新要求,，又各自帶來(lái)了哪些新的機(jī)會(huì)？「零售企業(yè)對(duì)未來(lái)的成長(zhǎng)一定要有想象空間,，一定要有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的布局。不管用戶(hù)再怎么快速增長(zhǎng),，如果企業(yè)沒(méi)有想好未來(lái)該怎樣為用戶(hù)賦予更高價(jià)值,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)得快，流失得也快,�,！� 1、零售要素突變,，出現(xiàn)三大變革轉(zhuǎn)向我們現(xiàn)在面臨的所有情況,，實(shí)際上都是構(gòu)成零售鏈路的相關(guān)要素，這些要素導(dǎo)致了零售基因的變化。如今出現(xiàn)了很多新名詞,，像 O2O ,、全渠道、新零售等等,，例如新零售,、智慧零售、無(wú)界零售等,。但名詞其實(shí)不重要,，重要的是，從前零售的要素,，因?yàn)? 互聯(lián)網(wǎng) 和大數(shù)據(jù) ,，產(chǎn)生了很大的變化。這是來(lái)自阿里研究院的一張圖,，從圖中可以清晰地看出零售出現(xiàn)了幾個(gè)重大的變革轉(zhuǎn)向：（1）大城市的涌現(xiàn) 1870年代,，隨著機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)代的到來(lái)，大城市,、大批發(fā)商的涌現(xiàn),，百貨商場(chǎng)作為零食新業(yè)態(tài)誕生。它改變了消費(fèi)者原來(lái)在街邊,、路邊買(mǎi)東西的習(xí)慣,。大城市的涌現(xiàn)，實(shí)際上是這幾次零售業(yè)重大變革的搖籃,。消費(fèi)者需求的升級(jí)和多元化都和它有極大的關(guān)系,。而我們則要一直盯著消費(fèi)者，一旦消費(fèi)者發(fā)生重大改變,，我們就要跟著改變,，主動(dòng)迎接和擁抱變化。（2）“品類(lèi)殺手”的機(jī)會(huì) 便利店從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)就是品類(lèi)專(zhuān)業(yè)店,，零售業(yè)內(nèi)稱(chēng)之為“品類(lèi)殺手”,，任何時(shí)候，“品類(lèi)殺手”都是有機(jī)會(huì)存在的,。 “品類(lèi)殺手”在電商中被稱(chēng)之為爆款,，經(jīng)常有一些電商運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家會(huì)講，“如何打造爆款”之類(lèi)的話題,。爆款的定義來(lái)自傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué),，實(shí)際上就是“品類(lèi)殺手”。要成為“品類(lèi)殺手”,，必須在細(xì)分品類(lèi)里做到更深,，更專(zhuān),。電商中做爆款也是如此，要將資源聚焦在產(chǎn)品上,，讓好產(chǎn)品自己為自己帶流量,。無(wú)論是“品類(lèi)殺手”還是爆款，目的是要讓消費(fèi)者產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)知——認(rèn)為你是最專(zhuān)業(yè)的,。其實(shí)品類(lèi)殺手,、電子商務(wù)和移動(dòng)購(gòu)物，三者是相互關(guān)聯(lián),、捆綁迭代的,。（3）電子商務(wù)是未來(lái)做消費(fèi)轉(zhuǎn)型的第一步對(duì)于任何一類(lèi)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子商務(wù) 都是應(yīng)對(duì)消費(fèi)轉(zhuǎn)型的第一步,，因?yàn)樗鼤?huì)帶給你新的思維,，帶給你對(duì)線上更多的的感知。其中有兩個(gè)核心,，第一是消費(fèi)者,，第二是技術(shù)，在零售業(yè) 整個(gè)發(fā)展進(jìn)程中,，消費(fèi)者需求升級(jí)和技術(shù)進(jìn)步都是產(chǎn)生變革的核心推動(dòng)力,。 2. 新零售重建消費(fèi)者認(rèn)識(shí) 重構(gòu)消費(fèi)者關(guān)系（1）產(chǎn)品的三個(gè)維度：質(zhì)量，顏值,，情感為什么新零售改變的是零售鏈路基本要素的關(guān)系,？因?yàn)樾铝闶壑亟讼M(fèi)者的認(rèn)知。消費(fèi)者需求在當(dāng)今時(shí)代發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變,。以前在消費(fèi)供需平衡的時(shí)代,，消費(fèi)者更看重的是產(chǎn)品本身，現(xiàn)在對(duì)于新一代消費(fèi)者來(lái)說(shuō),，產(chǎn)品本身已經(jīng)變成了基礎(chǔ)元素,，他們看重的不僅是產(chǎn)品本身，還有產(chǎn)品帶給他的情感和自我表達(dá),、身份認(rèn)同等附加值,。這一代消費(fèi)者既需要產(chǎn)品質(zhì)量好，又需要顏值高,。性?xún)r(jià)比是很重要的因素,，相同價(jià)格的不同產(chǎn)品各有特色，消費(fèi)者會(huì)對(duì)比,，會(huì)選擇，會(huì)產(chǎn)生偏好,，會(huì)以自己的風(fēng)格為喜好進(jìn)行購(gòu)買(mǎi),。同時(shí),，產(chǎn)品要成為消費(fèi)者身份的展現(xiàn)，情感的表現(xiàn),。一個(gè)好的產(chǎn)品,，不僅要在質(zhì)量、顏值上達(dá)標(biāo),，還要能夠激發(fā)消費(fèi)者發(fā)朋友圈的欲望,。（2）重構(gòu)與顧客的關(guān)系另外新零售還能重構(gòu)與顧客的關(guān)系。以前顧客走了怎么和他聯(lián)系,？無(wú)非兩種手段,，第一發(fā) 短信，第二打電話,，但這樣無(wú)法有效觸達(dá)離店顧客,。現(xiàn)在有了新零售工具，通過(guò)合理應(yīng)用,，會(huì)重新構(gòu)建企業(yè)與顧客間的關(guān)系,，包括產(chǎn)業(yè)鏈和合作伙伴的關(guān)系。未來(lái)合作伙伴不單單是采購(gòu)關(guān)系,，他一定會(huì)和你在上下游,、產(chǎn)業(yè)鏈里深度整合，企業(yè)內(nèi)部組織也會(huì)不斷迭代,。 3,、產(chǎn)品場(chǎng)景化的兩大路徑未來(lái)零售鏈路發(fā)展方向是什么？顧客在不同的場(chǎng)景中對(duì)產(chǎn)品有不同的需求,，我們需要挖掘和滿(mǎn)足這些需求,。客觀地講，如今商品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化的程度,，很多品類(lèi)似乎做到了極限,，以至于從物理層面來(lái)看，留給大家創(chuàng)新的余地好像不多了,。做奶茶,，無(wú)非在口味上面變化；做牛奶 ,，最多再加一點(diǎn)配料,。產(chǎn)品的創(chuàng)新過(guò)去了這么多年，已經(jīng)到了一個(gè)峰值,。那現(xiàn)在怎么辦呢,？再往下細(xì)分，產(chǎn)品創(chuàng)新未來(lái)的空間就在于場(chǎng)景化,。例如國(guó)美是把家電從百貨商場(chǎng)里直接切出來(lái),，變換了場(chǎng)景,，就成了“品類(lèi)殺手”。現(xiàn)在很多行業(yè),、很多企業(yè)都在挖掘場(chǎng)景化需求,。很多產(chǎn)品的成功，都是由于切入了新的場(chǎng)景,。比如瑞幸咖啡,，它是在咖啡上做文章嗎？不是,。而是殺出了一道口子,，切入了辦公場(chǎng)景。很多人說(shuō)瑞幸咖啡流量玩得很好,，其實(shí)不是,。瑞幸咖啡是真正去研究和挖掘場(chǎng)景化需求，用一杯和別人相同的咖啡,，發(fā)掘出了一個(gè)新的市場(chǎng)空間,。所以未來(lái)零售里，零售鏈路的變革為什么叫基因式變革,？可能我們真正要考慮的是產(chǎn)品在不同場(chǎng)景里面的應(yīng)用,，所有的資源要圍繞場(chǎng)景來(lái)進(jìn)行集中，進(jìn)行匹配,。而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品場(chǎng)景化有兩個(gè)路徑：（1）升維思考,，賦予用戶(hù)更高價(jià)值什么叫做升維思考？企業(yè)必須站在更高的立足點(diǎn)去思考未來(lái)怎么持續(xù)黏住用戶(hù),，升維思考就是要“更上一層樓”,，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看用戶(hù)。還是以瑞幸咖啡為例,，如果僅僅運(yùn)營(yíng)咖啡這一款單品,，把所有的潛在用戶(hù)開(kāi)發(fā)完之后，就很難再有增長(zhǎng)空間,。因此你會(huì)發(fā)現(xiàn)瑞幸推出了下午茶的搭配,，推出了三明治、點(diǎn)心 ,，你以為它是忽然間覺(jué)得你需要嗎,？其實(shí)早已做好了規(guī)劃布局。所以零售企業(yè)對(duì)未來(lái)的成長(zhǎng)一定要有想象空間,，一定要有結(jié)構(gòu)化的布局,。如果企業(yè)沒(méi)有想好未來(lái)該怎樣為用戶(hù)提供更高價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶(hù)增長(zhǎng)越快,、流失也越快,。（2）突破產(chǎn)品生命周期你看臟臟包,，紅吧,？現(xiàn)在好像又沒(méi)有什么人吃了,；有一段時(shí)間抖音上拿火一點(diǎn)的那個(gè)菜很火，好多餐廳學(xué)著上了,，發(fā)現(xiàn)大家又不愛(ài)點(diǎn)了,；蜂窩煤樣式的那種面包，現(xiàn)在大家還有興趣嗎,？這說(shuō)明什么問(wèn)題,？消費(fèi)者喜新厭舊的頻率加快了。也許大家很辛苦,、很費(fèi)力氣打造了一個(gè)產(chǎn)品,，6個(gè)月一過(guò)，消費(fèi)者就不再喜歡了,。消費(fèi)者就是圖個(gè)新鮮,，6個(gè)月過(guò)后，就沒(méi)人感興趣了,。面對(duì)消費(fèi)者的變化,，那產(chǎn)品該怎么做呢？這就需要企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的深度理解,，一定要往深處想,，要持續(xù)地推。所以未來(lái)零售有兩個(gè)重點(diǎn),，首先,，做好產(chǎn)品。其次,，產(chǎn)品做完我們要努力突破這6個(gè)月的怪圈,。這就需要企業(yè)長(zhǎng)期的在線化運(yùn)營(yíng)。在線化運(yùn)營(yíng)能力,，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)特別重要,。大家千萬(wàn)不要認(rèn)為僅憑創(chuàng)新零售模式可以帶來(lái)增長(zhǎng)，所有模式上的創(chuàng)新至多在短期內(nèi)帶來(lái)一定流量,，如果產(chǎn)品不行,，最終會(huì)是潰退式的敗局。 4,、流量運(yùn)營(yíng)一招鮮：高頻上新曾經(jīng)有很多人在淘寶上干過(guò)一個(gè)事情,，一下子獲得了無(wú)數(shù)的免費(fèi)流量，叫什么呢,？叫做萬(wàn)店策略 ,，這是一種技巧,，也是一種運(yùn)營(yíng)方式。因?yàn)樘詫毜晔敲赓M(fèi)注冊(cè)的,，注冊(cè)1萬(wàn)個(gè)店,，相互之間可以通過(guò)鏈接跳轉(zhuǎn)。這也是互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則,，不僅在淘寶,，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)都存在，只要有一個(gè)網(wǎng)頁(yè),，那一定會(huì)有流量,。一個(gè)網(wǎng)頁(yè)，不加任何推廣,，只要放在互聯(lián)網(wǎng) 上,，不需要做別的事情，就會(huì)有流量,。平均一個(gè)店一天能帶來(lái)的流量至少有200,、300，你想想做1萬(wàn)個(gè)店,，1萬(wàn)個(gè)網(wǎng)站,，這是多少流量？這種轉(zhuǎn)化率有多大,？但反過(guò)頭來(lái)看,，這種“技能”能長(zhǎng)遠(yuǎn)嗎？淘寶越來(lái)越合規(guī)化,，投機(jī)取巧的行為再也行不通了,。所以，你要玩“技”,，短時(shí)間看上去可以,，說(shuō)不定哪天就被封殺了。平臺(tái)一封,，瞬間就沒(méi)了,。所以我們必須要合理化地解決問(wèn)題，如何合理化解決呢,？經(jīng)濟(jì)學(xué)里面有一個(gè) 長(zhǎng)尾理論 ,。我們剛剛講的萬(wàn)店策略，其實(shí)也是來(lái)自于長(zhǎng)尾理論 ,，無(wú)論店大店小一定會(huì)產(chǎn)生流量,。合規(guī)合法：頻繁上新品。而且產(chǎn)品名字要簡(jiǎn)單直白，符合消費(fèi)者的固有認(rèn)知,，如果突然去創(chuàng)想一個(gè)新名詞,，讓消費(fèi)者思考半天，其實(shí)就已經(jīng)受了損,，降低了認(rèn)知效率,。不要奢望所有的零售創(chuàng)新在短期內(nèi)給你回報(bào)。因?yàn)樽隽闶凼且粋€(gè)長(zhǎng)期的事業(yè),，只有耐得住寂寞,，你才能夠看到更好的明天，明天絕不是搶風(fēng)口搶來(lái)的,。搜索復(fù)制; 807 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從永輝加大彩食鮮投入，看零售企業(yè)加快布局供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的緊迫性: 鮑躍忠 2018-11-30 08:24; 11 月 26 日,，永輝宣布其旗下 B2B 業(yè)務(wù) ---- 彩食鮮引入高瓴舜盈,、紅杉彬盛投資，聯(lián)合員工合伙人成立合資公司永輝彩食鮮有限公司,，新增注冊(cè)資本人民幣 9.5 億元,。其中永輝持股 35% ，高瓴占股 30% ,，紅杉占股 15% ,，以游達(dá)為代表的員工合伙人共同持股 20% 。我認(rèn)為：這是永輝基于未來(lái)行業(yè)發(fā)展做出的布局社會(huì)化供應(yīng)鏈體系的重大戰(zhàn)略調(diào)整,。 ---- 基于 B 端市場(chǎng)的供應(yīng)鏈布局是零售企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略調(diào)整的重要方向之一：長(zhǎng)期以來(lái),，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向主要集中于 C 端市場(chǎng)，也就是主要面向消費(fèi)者的服務(wù),。整體的企業(yè)供應(yīng)鏈體系也是以服務(wù)于內(nèi)部門(mén)店系統(tǒng)為主布局,。但是，在我國(guó) B 端市場(chǎng)有著非常大的市場(chǎng)體量,。據(jù)有關(guān)第三方機(jī)構(gòu)分析：目前我國(guó)的生鮮及快消品 B 端市場(chǎng)總體市場(chǎng)需求近 10 萬(wàn)億左右,。但在目前階段，整體的 B 端市場(chǎng)基本處于非常落后的供應(yīng)鏈體系格局：行業(yè)極度分散,、成本極不合理,、特別涉及到食品安全等一些重大問(wèn)題方面缺乏有效體系保證。整體 B 端供應(yīng)鏈體系處于一個(gè)小,、散,、亂、差的行業(yè)現(xiàn)狀,。所以,，在當(dāng)前的環(huán)境下，零售企業(yè)借助自身的零售供應(yīng)鏈體系優(yōu)勢(shì)，布局 B 端市場(chǎng)是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向之一,。據(jù)有關(guān)信息顯示： 2015 年 11 月,，永輝首次披露 “ 彩食鮮 ” 項(xiàng)目。該項(xiàng)目是與韓國(guó)食品行業(yè)巨頭 CJ 集團(tuán)成立合資公司,，主要針對(duì) B 端市場(chǎng)需求,，聯(lián)合引進(jìn) “ 中央廚房 ” 模式，開(kāi)發(fā)半加工食材,，切入生鮮 2B 端市場(chǎng),。彩食鮮項(xiàng)目目前主要針對(duì)三大業(yè)務(wù)板塊：一是向中高端餐飲企業(yè)、企事業(yè)機(jī)關(guān)單位及大專(zhuān)院校食堂,、連鎖酒店及便利店供應(yīng)預(yù)包裝生鮮食材,；二是服務(wù)于永輝超市各門(mén)店，包括 Bravo 精標(biāo)店,、超級(jí)物種部分門(mén)店中供應(yīng)的半成品生鮮,，即為彩食鮮 ” 自有品牌；三是通過(guò)其同名 APP“ 彩食鮮 ” ,，打通與永輝生活,、電商平臺(tái)的連接，向永輝自有電商平臺(tái)和其他生鮮電商平臺(tái)供貨,。據(jù)有關(guān)信息,，目前永輝彩食鮮項(xiàng)目已經(jīng)覆蓋福建、重慶,、四川,、安徽、北京,、江蘇等地市場(chǎng),。據(jù)永輝官方此前透露，彩食鮮將持續(xù)布局河南,、河北,、貴州、陜西,、浙江,、廣東等地市場(chǎng)。總體分析,，該項(xiàng)目將推動(dòng)永輝由一家零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家平臺(tái)企業(yè),，將使企業(yè)由單純面對(duì) 2C 市場(chǎng)，形成 2C+2B 的更大市場(chǎng)布局,，將進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,。 ---- 連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型 B2B 有著非常突出的行業(yè)優(yōu)勢(shì) 這幾年,，從生鮮和快消板塊市場(chǎng)領(lǐng)域來(lái)看， 2B 端市場(chǎng)發(fā)展比較活躍,。一是幾大電商巨頭企業(yè)紛紛把 2B 端市場(chǎng)作為重要的業(yè)務(wù)突進(jìn)方向,。京東把快消品 B2B 領(lǐng)域的新通路板塊作為其一號(hào)工程、火車(chē)頭項(xiàng)目,，阿里也在全力快速推進(jìn) 2B 端市場(chǎng),。二是一些創(chuàng)新企業(yè)也紛紛瞄準(zhǔn)目前 2B 端市場(chǎng)的機(jī)遇，特別在發(fā)力集中于生鮮,、快消領(lǐng)域的 B2B 市場(chǎng),，如美菜、快驢,、蜀海等,。但是從巨頭企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)瞄向 B 端市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r看,，有些企業(yè)由于缺乏針對(duì) B 端市場(chǎng)的行業(yè)優(yōu)勢(shì),，缺乏線下的經(jīng)營(yíng)理念，整體的推進(jìn)并不順利,。對(duì)比這些線上企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè),，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型 2B 端市場(chǎng)有著非常突出的優(yōu)勢(shì),。結(jié)合永輝的企業(yè)情況分析來(lái)講，以下幾個(gè)方面優(yōu)勢(shì)突出：一是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì) ：從我對(duì) B 端市場(chǎng)分析來(lái)看,， B2B 核心比拼的是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),，沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈支撐的 2B 模式其發(fā)展是非常艱難的。目前的一些線上企業(yè),、創(chuàng)新企業(yè),，正是缺乏有力的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢(shì)的支撐，整體發(fā)展的比較艱難,。與其相反,，零售企業(yè)有著現(xiàn)成的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢(shì)。從永輝來(lái)講,，本身具備非常強(qiáng)的生鮮及快消品供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),，其最鮮明的經(jīng)營(yíng)特色之一就是生鮮優(yōu)勢(shì)，目前面向全國(guó)市場(chǎng)布局,，整體達(dá)到 600 多億零售市場(chǎng)規(guī)模,，具備非常突出的規(guī)模化優(yōu)勢(shì),，這將支撐永輝更好,、更快的切入 B 端市場(chǎng)，形成突出的企業(yè)優(yōu)勢(shì)。二是商業(yè)理念優(yōu)勢(shì) ： B2B 必須要依托正確的商業(yè)理念做支持,，完全按照電商理念的 B 端模式會(huì)存在缺陷,。從我十幾年對(duì)永輝的觀察，永輝一直在發(fā)力布局供應(yīng)鏈,，特別是生鮮供應(yīng)鏈,，而永輝之所以能取得零售事業(yè)的成功，其獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念,，特別是聚焦生鮮的特色經(jīng)營(yíng)模式,，起到了非常關(guān)鍵的支撐作用。在此基礎(chǔ)上,，彩食鮮完全可以依托永輝的成熟商業(yè)理念,，借助永輝完善的生鮮運(yùn)營(yíng)模式，相比其他 B2B 供應(yīng)鏈企業(yè)而言,，它從起點(diǎn)上就具備了較強(qiáng)的品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。 ---- 三是品牌優(yōu)勢(shì) ：目前永輝已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)第二大連鎖零售企業(yè)。憑借深厚的產(chǎn)業(yè)積累和管理創(chuàng)新,，永輝這幾年一直致力于新零售的探索和實(shí)踐,，全球直采的精品超市 Bravo 、高端生鮮食材體驗(yàn)店超級(jí)物種,、以及生鮮便利店永輝生活等創(chuàng)新業(yè)態(tài),，都受到行業(yè)的高度關(guān)注。在行業(yè)中,，永輝品牌代表著具有較快發(fā)展能力,、較強(qiáng)創(chuàng)新能力的企業(yè)品牌形象。彩食鮮借助永輝的品牌背書(shū),，形成了天然的品牌優(yōu)勢(shì),。 ---- 四是運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì) ：大多零售企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展打造了一支強(qiáng)有力的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，在這一點(diǎn)上,，永輝整體的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)非常突出,。 2013 年啟動(dòng)，經(jīng)過(guò)多年打磨的合伙人制制度,，目前已經(jīng)成為支撐永輝提升團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)效率的重要基礎(chǔ),。包括本次增資，特別預(yù)留了 20% 用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的合伙人共同持股,，可以看出永輝正在不斷夯實(shí)其團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和合伙人制度,，有了組織保障，勢(shì)必將為彩食鮮業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造利好環(huán)境,。 ---- 著眼于新零售變革,，布局零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向隨著互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，整體的零售商業(yè)模式正在發(fā)生深度變革，平臺(tái)化將成為未來(lái)行業(yè)的主要商業(yè)模式,，圍繞平臺(tái)化構(gòu)建零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施將成為企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。從目前看，未來(lái)的行業(yè)變革將主要圍繞以下三個(gè)方面：交易平臺(tái)化：在互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，平臺(tái)化將會(huì)是零售交易發(fā)生變革的主要方向,，包括 B 端市場(chǎng)、 C 端市場(chǎng),，都將會(huì)逐步由傳統(tǒng)的交易手段,，轉(zhuǎn)型平臺(tái)化的交易模式。未來(lái)的交易基本都將轉(zhuǎn)向平臺(tái)模式,，以平臺(tái)與用戶(hù)建立鏈接,，以平臺(tái)方式打通各個(gè)交易的關(guān)聯(lián)方。平臺(tái)模式將會(huì)顯著改變行業(yè)的交易效率,。供應(yīng)鏈平臺(tái)化：在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下,，高效的供應(yīng)鏈體系將依托互聯(lián)網(wǎng)的鏈接建立更高效的供應(yīng)鏈平臺(tái)，打通供應(yīng)鏈上下游的有效鏈接,，使整體的供應(yīng)鏈效率由目前的商品優(yōu)勢(shì),、交易模式轉(zhuǎn)型為高效協(xié)同的平臺(tái)化優(yōu)勢(shì)。交付的平臺(tái)化：在交易平臺(tái)化的環(huán)境下,，交付將成為行業(yè)的重要基礎(chǔ)設(shè)施,。身處全渠道時(shí)代，不論是 B 端市場(chǎng),，還是 C 端市場(chǎng)，企業(yè)比拼的最終將是交付效率,。從永輝對(duì)彩食鮮的戰(zhàn)略布局看,，基本將按照交易的平臺(tái)化、供應(yīng)鏈的平臺(tái)化,、交付的平臺(tái)化來(lái)打造,。目前，彩食鮮已經(jīng)完成交易的平臺(tái)化布局,。通過(guò)“彩食鮮” APP 可打通與內(nèi)部各個(gè)電商平臺(tái)及外部 B 端,、 C 端平臺(tái)的鏈接，用線上鏈接,、手機(jī)下單的方式提升交易效率,，增強(qiáng)永輝整體的市場(chǎng)覆蓋效率與服務(wù)能力。彩食鮮供應(yīng)鏈平臺(tái)除了打通內(nèi)外部各個(gè)電商及 B 端平臺(tái),，還建立起從基地,、加工,、物流、用戶(hù)之間的完整供應(yīng)鏈上下游高效協(xié)同,，提升整體平臺(tái)化的供應(yīng)鏈效率,。總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要打破傳統(tǒng)的行業(yè)界限,，洞察未來(lái)的行業(yè)變革,，把企業(yè)快速融入到未來(lái)的行業(yè)變革當(dāng)中。永輝大舉切入 B 端市場(chǎng),，布局零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施體系的戰(zhàn)略調(diào)整,，值得行業(yè)高度關(guān)注。筆者鮑躍忠微信 bc7180 專(zhuān)注于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的行業(yè)變革; 318 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從永輝加大彩食鮮投入,，看零售企業(yè)加快布局供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的緊迫性: 鮑躍忠 2018-11-30 08:24; 11 月 26 日,，永輝宣布其旗下 B2B 業(yè)務(wù) ---- 彩食鮮引入高瓴舜盈、紅杉彬盛投資,，聯(lián)合員工合伙人成立合資公司永輝彩食鮮有限公司,，新增注冊(cè)資本人民幣 9.5 億元。其中永輝持股 35% ,，高瓴占股 30% ,，紅杉占股 15% ，以游達(dá)為代表的員工合伙人共同持股 20% ,。我認(rèn)為：這是永輝基于未來(lái)行業(yè)發(fā)展做出的布局社會(huì)化供應(yīng)鏈體系的重大戰(zhàn)略調(diào)整,。 ---- 基于 B 端市場(chǎng)的供應(yīng)鏈布局是零售企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略調(diào)整的重要方向之一：長(zhǎng)期以來(lái)，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向主要集中于 C 端市場(chǎng),，也就是主要面向消費(fèi)者的服務(wù),。整體的企業(yè)供應(yīng)鏈體系也是以服務(wù)于內(nèi)部門(mén)店系統(tǒng)為主布局。但是,，在我國(guó) B 端市場(chǎng)有著非常大的市場(chǎng)體量,。據(jù)有關(guān)第三方機(jī)構(gòu)分析：目前我國(guó)的生鮮及快消品 B 端市場(chǎng)總體市場(chǎng)需求近 10 萬(wàn)億左右。但在目前階段,，整體的 B 端市場(chǎng)基本處于非常落后的供應(yīng)鏈體系格局：行業(yè)極度分散,、成本極不合理、特別涉及到食品安全等一些重大問(wèn)題方面缺乏有效體系保證,。整體 B 端供應(yīng)鏈體系處于一個(gè)小,、散、亂,、差的行業(yè)現(xiàn)狀,。所以，在當(dāng)前的環(huán)境下,，零售企業(yè)借助自身的零售供應(yīng)鏈體系優(yōu)勢(shì),，布局 B 端市場(chǎng)是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向之一,。據(jù)有關(guān)信息顯示： 2015 年 11 月，永輝首次披露 “ 彩食鮮 ” 項(xiàng)目,。該項(xiàng)目是與韓國(guó)食品行業(yè)巨頭 CJ 集團(tuán)成立合資公司,，主要針對(duì) B 端市場(chǎng)需求，聯(lián)合引進(jìn) “ 中央廚房 ” 模式,，開(kāi)發(fā)半加工食材,，切入生鮮 2B 端市場(chǎng)。彩食鮮項(xiàng)目目前主要針對(duì)三大業(yè)務(wù)板塊：一是向中高端餐飲企業(yè),、企事業(yè)機(jī)關(guān)單位及大專(zhuān)院校食堂,、連鎖酒店及便利店供應(yīng)預(yù)包裝生鮮食材；二是服務(wù)于永輝超市各門(mén)店,，包括 Bravo 精標(biāo)店,、超級(jí)物種部分門(mén)店中供應(yīng)的半成品生鮮，即為彩食鮮 ” 自有品牌,；三是通過(guò)其同名 APP“ 彩食鮮 ” ,，打通與永輝生活、電商平臺(tái)的連接,，向永輝自有電商平臺(tái)和其他生鮮電商平臺(tái)供貨,。據(jù)有關(guān)信息，目前永輝彩食鮮項(xiàng)目已經(jīng)覆蓋福建,、重慶,、四川、安徽,、北京,、江蘇等地市場(chǎng)。據(jù)永輝官方此前透露,，彩食鮮將持續(xù)布局河南,、河北、貴州,、陜西、浙江,、廣東等地市場(chǎng),。總體分析，該項(xiàng)目將推動(dòng)永輝由一家零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家平臺(tái)企業(yè),，將使企業(yè)由單純面對(duì) 2C 市場(chǎng),，形成 2C+2B 的更大市場(chǎng)布局，將進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,。 ---- 連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型 B2B 有著非常突出的行業(yè)優(yōu)勢(shì) 這幾年,，從生鮮和快消板塊市場(chǎng)領(lǐng)域來(lái)看,， 2B 端市場(chǎng)發(fā)展比較活躍。一是幾大電商巨頭企業(yè)紛紛把 2B 端市場(chǎng)作為重要的業(yè)務(wù)突進(jìn)方向,。京東把快消品 B2B 領(lǐng)域的新通路板塊作為其一號(hào)工程,、火車(chē)頭項(xiàng)目，阿里也在全力快速推進(jìn) 2B 端市場(chǎng),。二是一些創(chuàng)新企業(yè)也紛紛瞄準(zhǔn)目前 2B 端市場(chǎng)的機(jī)遇,，特別在發(fā)力集中于生鮮、快消領(lǐng)域的 B2B 市場(chǎng),，如美菜,、快驢、蜀海等,。但是從巨頭企業(yè),、創(chuàng)新企業(yè)瞄向 B 端市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r看，有些企業(yè)由于缺乏針對(duì) B 端市場(chǎng)的行業(yè)優(yōu)勢(shì),，缺乏線下的經(jīng)營(yíng)理念,，整體的推進(jìn)并不順利。對(duì)比這些線上企業(yè),、創(chuàng)新企業(yè),，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型 2B 端市場(chǎng)有著非常突出的優(yōu)勢(shì)。結(jié)合永輝的企業(yè)情況分析來(lái)講,，以下幾個(gè)方面優(yōu)勢(shì)突出：一是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì) ：從我對(duì) B 端市場(chǎng)分析來(lái)看,， B2B 核心比拼的是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈支撐的 2B 模式其發(fā)展是非常艱難的,。目前的一些線上企業(yè),、創(chuàng)新企業(yè)，正是缺乏有力的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢(shì)的支撐,，整體發(fā)展的比較艱難,。與其相反，零售企業(yè)有著現(xiàn)成的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢(shì),。從永輝來(lái)講,，本身具備非常強(qiáng)的生鮮及快消品供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，其最鮮明的經(jīng)營(yíng)特色之一就是生鮮優(yōu)勢(shì),，目前面向全國(guó)市場(chǎng)布局,，整體達(dá)到 600 多億零售市場(chǎng)規(guī)模，具備非常突出的規(guī)�,；瘍�(yōu)勢(shì),，這將支撐永輝更好、更快的切入 B 端市場(chǎng),，形成突出的企業(yè)優(yōu)勢(shì),。二是商業(yè)理念優(yōu)勢(shì) ： B2B 必須要依托正確的商業(yè)理念做支持,，完全按照電商理念的 B 端模式會(huì)存在缺陷。從我十幾年對(duì)永輝的觀察,，永輝一直在發(fā)力布局供應(yīng)鏈,，特別是生鮮供應(yīng)鏈，而永輝之所以能取得零售事業(yè)的成功,，其獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念,，特別是聚焦生鮮的特色經(jīng)營(yíng)模式，起到了非常關(guān)鍵的支撐作用,。在此基礎(chǔ)上,，彩食鮮完全可以依托永輝的成熟商業(yè)理念，借助永輝完善的生鮮運(yùn)營(yíng)模式,，相比其他 B2B 供應(yīng)鏈企業(yè)而言,，它從起點(diǎn)上就具備了較強(qiáng)的品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ---- 三是品牌優(yōu)勢(shì) ：目前永輝已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)第二大連鎖零售企業(yè),。憑借深厚的產(chǎn)業(yè)積累和管理創(chuàng)新,，永輝這幾年一直致力于新零售的探索和實(shí)踐，全球直采的精品超市 Bravo ,、高端生鮮食材體驗(yàn)店超級(jí)物種,、以及生鮮便利店永輝生活等創(chuàng)新業(yè)態(tài)，都受到行業(yè)的高度關(guān)注,。在行業(yè)中,，永輝品牌代表著具有較快發(fā)展能力、較強(qiáng)創(chuàng)新能力的企業(yè)品牌形象,。彩食鮮借助永輝的品牌背書(shū),，形成了天然的品牌優(yōu)勢(shì)。 ---- 四是運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì) ：大多零售企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展打造了一支強(qiáng)有力的企業(yè)團(tuán)隊(duì),，在這一點(diǎn)上,，永輝整體的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)非常突出。 2013 年啟動(dòng),，經(jīng)過(guò)多年打磨的合伙人制制度,，目前已經(jīng)成為支撐永輝提升團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)效率的重要基礎(chǔ)。包括本次增資,，特別預(yù)留了 20% 用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的合伙人共同持股,，可以看出永輝正在不斷夯實(shí)其團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和合伙人制度，有了組織保障,，勢(shì)必將為彩食鮮業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造利好環(huán)境。 ---- 著眼于新零售變革,，布局零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向隨著互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，整體的零售商業(yè)模式正在發(fā)生深度變革,，平臺(tái)化將成為未來(lái)行業(yè)的主要商業(yè)模式，圍繞平臺(tái)化構(gòu)建零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施將成為企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。從目前看,，未來(lái)的行業(yè)變革將主要圍繞以下三個(gè)方面：交易平臺(tái)化：在互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，平臺(tái)化將會(huì)是零售交易發(fā)生變革的主要方向,，包括 B 端市場(chǎng),、 C 端市場(chǎng)，都將會(huì)逐步由傳統(tǒng)的交易手段,，轉(zhuǎn)型平臺(tái)化的交易模式,。未來(lái)的交易基本都將轉(zhuǎn)向平臺(tái)模式，以平臺(tái)與用戶(hù)建立鏈接,，以平臺(tái)方式打通各個(gè)交易的關(guān)聯(lián)方,。平臺(tái)模式將會(huì)顯著改變行業(yè)的交易效率。供應(yīng)鏈平臺(tái)化：在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下,，高效的供應(yīng)鏈體系將依托互聯(lián)網(wǎng)的鏈接建立更高效的供應(yīng)鏈平臺(tái),，打通供應(yīng)鏈上下游的有效鏈接，使整體的供應(yīng)鏈效率由目前的商品優(yōu)勢(shì),、交易模式轉(zhuǎn)型為高效協(xié)同的平臺(tái)化優(yōu)勢(shì),。交付的平臺(tái)化：在交易平臺(tái)化的環(huán)境下，交付將成為行業(yè)的重要基礎(chǔ)設(shè)施,。身處全渠道時(shí)代,，不論是 B 端市場(chǎng)，還是 C 端市場(chǎng),，企業(yè)比拼的最終將是交付效率,。從永輝對(duì)彩食鮮的戰(zhàn)略布局看，基本將按照交易的平臺(tái)化,、供應(yīng)鏈的平臺(tái)化,、交付的平臺(tái)化來(lái)打造。目前,，彩食鮮已經(jīng)完成交易的平臺(tái)化布局,。通過(guò)“彩食鮮” APP 可打通與內(nèi)部各個(gè)電商平臺(tái)及外部 B 端、 C 端平臺(tái)的鏈接,，用線上鏈接,、手機(jī)下單的方式提升交易效率，增強(qiáng)永輝整體的市場(chǎng)覆蓋效率與服務(wù)能力,。彩食鮮供應(yīng)鏈平臺(tái)除了打通內(nèi)外部各個(gè)電商及 B 端平臺(tái),，還建立起從基地、加工、物流,、用戶(hù)之間的完整供應(yīng)鏈上下游高效協(xié)同,，提升整體平臺(tái)化的供應(yīng)鏈效率。總體來(lái)說(shuō),，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要打破傳統(tǒng)的行業(yè)界限,，洞察未來(lái)的行業(yè)變革，把企業(yè)快速融入到未來(lái)的行業(yè)變革當(dāng)中,。永輝大舉切入 B 端市場(chǎng),，布局零售供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施體系的戰(zhàn)略調(diào)整，值得行業(yè)高度關(guān)注,。筆者鮑躍忠微信 bc7180 專(zhuān)注于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的行業(yè)變革; 316 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

如何看超級(jí)物種轉(zhuǎn)型: 鮑躍忠 2018-7-4 23:15; 近期在有關(guān)公開(kāi)場(chǎng)合,，張軒松表示超級(jí)物種要轉(zhuǎn)型，要壓縮以餐飲為主體的經(jīng)營(yíng)模式,，加包裝商品,，重點(diǎn)推到家業(yè)務(wù)。超級(jí)物種誕生以來(lái),，一直受到行業(yè)的高度關(guān)注,。被認(rèn)為是當(dāng)前新零售創(chuàng)新形式的代表之一。永輝是一家非常優(yōu)秀的零售企業(yè),。十幾年前我曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)親自去永輝考察學(xué)習(xí)過(guò),。永輝的生鮮運(yùn)營(yíng)、合伙人制度,、門(mén)店管理,，特別是企業(yè)講究實(shí)事求是的靈活運(yùn)營(yíng)機(jī)制，非常值得學(xué)習(xí),。這幾年,，面對(duì)行業(yè)面臨的共同問(wèn)題，看到的永輝企業(yè)創(chuàng)新力度,、創(chuàng)新活力非常之大,，各個(gè)方面都走在了線下零售企業(yè)的前列。特別是在門(mén)店的創(chuàng)新迭代方面,，更是力度很大,。紅標(biāo)店、綠標(biāo)店,、精標(biāo)店,，超級(jí)物種、永輝生活,。目前是行業(yè)變革的特殊時(shí)期,。各種的零售創(chuàng)新形式都是在沒(méi)有成功模式可以借鑒的情況下,，大家都是根據(jù)自己對(duì)當(dāng)前環(huán)境的理解，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生變化的趨勢(shì)預(yù)測(cè)在進(jìn)行各種的創(chuàng)新,。各種創(chuàng)新都應(yīng)該給予支持與肯定,。目前的市場(chǎng)環(huán)境，及未來(lái)的市場(chǎng)趨勢(shì),，企業(yè)必須要變革創(chuàng)新。固守傳統(tǒng)模式必然是死路一條,。但是創(chuàng)新不會(huì)是“一蹴而就”,。因?yàn)楫?dāng)前的零售環(huán)境非常復(fù)雜，是多種因素交織在一起：消費(fèi)的變化,、零售市場(chǎng)環(huán)境的變化,、各種的新零售創(chuàng)新形式，品牌的變化,、供應(yīng)鏈體系的變化,、新技術(shù)的變化、全渠道的變化,，特別是零售邏輯的變化,。所以在當(dāng)前時(shí)期，簡(jiǎn)單的變革思維難以湊效,，只是從一端的變革創(chuàng)新,，成功的概率較低，必須要從全行業(yè),、全領(lǐng)域,、全產(chǎn)業(yè)鏈、全鏈路,、線上線下去做系統(tǒng),、全面的重構(gòu)。在這當(dāng)中,，有關(guān)零售邏輯的變革更需要引起特別重視,。對(duì)超級(jí)物種及做出的模式轉(zhuǎn)型迭代，從以下三個(gè)方面談一下自己的一點(diǎn)觀點(diǎn)：如何看超市加餐飲：從盒馬模式創(chuàng)新以來(lái),，一段時(shí)間超市 + 餐飲仿佛成為了零售店的標(biāo)配,。看過(guò)很多企業(yè)的很多店都在試行超市 + 餐飲,。有條件的在做高大上的大餐飲：大海鮮,、大龍蝦，條件差一點(diǎn)的也在做一些簡(jiǎn)單加餐飲,。一段時(shí)間仿佛在行業(yè)一講新零售就是超市 + 餐飲,。最具代表的就是超級(jí)物種,。直接迭代出的就是一種以餐飲為主，餐飲做的很重的新模式,。以我對(duì)零售的觀察研究,，未來(lái)復(fù)合業(yè)態(tài)的零售形式肯定將會(huì)是零售變革的一個(gè)重要方向。因?yàn)閺?fù)合業(yè)態(tài),，可以帶來(lái)消費(fèi)者更多的體驗(yàn),。從復(fù)合業(yè)態(tài)講，餐飲,、咖啡,、奶茶等一些圍繞吃的一項(xiàng)項(xiàng)目，以其消費(fèi)的高頻性,，高集客能力必然成為首選,。我的觀點(diǎn)：超市 + 餐飲本身沒(méi)有問(wèn)題，完全是一種很重要的超市,、零售店的復(fù)合化發(fā)展趨勢(shì),。但核心是：為誰(shuí)做？做什么,？怎么做,？是需要好好研究清楚的。因?yàn)椴惋嬘幸欢ǖ膹?fù)雜性,。特別是對(duì)于習(xí)慣于以經(jīng)營(yíng)預(yù)包裝商品為主的零售商來(lái)講完全是另外一個(gè)領(lǐng)域,。更關(guān)鍵的是需要思考清楚為什么要做 + 餐飲？其實(shí)零售的 + 餐飲可以有兩個(gè)選擇：一是以餐飲為主,，走餐飲 + 零售的路子,；二是以零售為主，走零售 + 餐飲的路子,。這兩條路子都可以嘗試,，主要看你的定位，和你自身的能力,。走餐飲為主,，完全是一條新的路子，對(duì)零售企業(yè)具有更大的挑戰(zhàn)性,。走以零售為主,，關(guān)鍵要清醒你做餐飲的目的是什么？可以是流量經(jīng)營(yíng)的思維,，就是以集客為目標(biāo),；也可以是根據(jù)的你的商品需求打造目標(biāo)消費(fèi)者的生活解決方案。盒馬的 + 餐飲更多的在以上方面做思考,。餐飲具備較好的體驗(yàn)性,，可以較好的發(fā)揮集客作用,，有很重要的流量?jī)r(jià)值。更主要的是盒馬的 + 餐飲是在圍繞他的商品,，提供消費(fèi)者的生活解決方案,。大龍蝦、大海鮮消費(fèi)者不會(huì)做,，或者不愿意麻煩,，那好，我來(lái)幫助你解決,。實(shí)際他的 + 餐飲是與商品構(gòu)建了一體化的經(jīng)營(yíng)體系,。所以， + 加餐沒(méi)有錯(cuò),，關(guān)鍵是要定位清楚，為什么要 + 餐飲,。如何看做到家前幾年,，因?yàn)橐恍?020 創(chuàng)業(yè)公司的亂象，也使一些零售企業(yè)對(duì) 020 ,、對(duì)到家模式產(chǎn)生了一些誤解,。追求購(gòu)買(mǎi)的便利性，生活的便利性是人的天性,。消費(fèi)者永遠(yuǎn)都是在追求生活的便利,。所有的企業(yè)、所有的零售商其經(jīng)營(yíng)最終目標(biāo)就是為消費(fèi)者創(chuàng)造便利生活,、創(chuàng)造美好生活,。其實(shí)零售業(yè)是一直在做這樣的努力。包括像二十年前的大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念就是：一站購(gòu)物,、一次購(gòu)足,。其核心就是滿(mǎn)足消費(fèi)者一次性購(gòu)足的便利化需求。但是幾十年來(lái),，零售店一直關(guān)注的是到店的便利性,。目前需要轉(zhuǎn)換，不僅是研究到店的便利性,，更需要盡快研究到家的便利性,。到家的便利性，是消費(fèi)者更為關(guān)注的便利化生活需求,。誰(shuí)不想我不用出門(mén),，在家里一切的生活需求就可以得到滿(mǎn)足？目前,，這種便利化的需求已經(jīng)被電商點(diǎn)燃,，并且已經(jīng)呈快速發(fā)展的勢(shì)頭,。我的分析：未來(lái)到家零售必將占據(jù)較大的零售份額。必將成為非常重要的零售形式之一,。現(xiàn)在,，零售企業(yè)轉(zhuǎn)到家是必須要盡快思考的緊迫課題。必須要做到家,。未來(lái)不做到家的零售店會(huì)很困難,。到家零售模式，或者說(shuō)在目前做到店 + 到家的零售模式需要重構(gòu),。盒馬模式是在做重構(gòu),。最近看到步步高對(duì)接京東到家的一組數(shù)字，也在說(shuō)明必須要做到家,，必須要做重構(gòu),。據(jù)步步高介紹的數(shù)字：對(duì)接京東到家后獲取的顧客，與到店的顧客重合率只有 3% ,，這是一個(gè)非常有價(jià)值的數(shù)據(jù),，這也一個(gè)非常可怕的數(shù)據(jù),，這也是一個(gè)非常值得期待的數(shù)字,。他說(shuō)明不做到家不行了，不做到家你就不能服務(wù)好你的目標(biāo)消費(fèi)者,，同時(shí)做到家需要重構(gòu),，需要重構(gòu)你的商品與營(yíng)銷(xiāo)體系。因?yàn)槟愕牡降觐櫩团c到家顧客是不一樣的,。他的重合度只有 3% ,。做到家，一定要上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的規(guī)劃,。這是代表未來(lái)變革趨向的戰(zhàn)略問(wèn)題,。千萬(wàn)不能隨便找?guī)讉€(gè)人去應(yīng)付的。做到家一定要重構(gòu),，不能簡(jiǎn)單的把門(mén)店商品,，以往的營(yíng)銷(xiāo)模式、手段搬到線上,，就是做到家了,。做到家可以有多種渠道�,？梢宰约鹤�,，可以借助第三方平臺(tái)。但是如果是作為未來(lái)戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型考量的話,，一定是需要企業(yè)自己搭建到家新渠道模式,、體系,。再是從未來(lái)零售核心競(jìng)爭(zhēng)力分析，到家渠道體系可能會(huì)成為零售企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。如何看顧客價(jià)值的重要性目前的很多新零售創(chuàng)新形式,，包括一些廠家的產(chǎn)品升級(jí)，都在切入小眾化的市場(chǎng),。也就是目標(biāo)消費(fèi)者更加聚焦,，更加精準(zhǔn)。這是在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下,，必須要做的一個(gè)轉(zhuǎn)換,。但是需要認(rèn)識(shí)到的是，你的產(chǎn)品聚焦,、目標(biāo)消費(fèi)者聚焦,，他就不再是以往面對(duì)大眾化的市場(chǎng)。你就不能還是用以往應(yīng)對(duì)大眾化市場(chǎng)的一些營(yíng)銷(xiāo)理念,、模式,、手段。需要轉(zhuǎn)換應(yīng)對(duì)小眾化的營(yíng)銷(xiāo)理念,、手段、模式,。大眾化市場(chǎng)與小眾化市場(chǎng)完全是兩個(gè)概念,。大眾化是要講面，或者講覆蓋,。小眾化市場(chǎng)必須要垂直,，必須要深挖消費(fèi)潛力。否則不從這一方面做文章,，很多的新零售形式,，很多創(chuàng)新產(chǎn)品難以存活。因此,，在面對(duì)小眾化市場(chǎng)環(huán)境下,，營(yíng)銷(xiāo)的最終目標(biāo)就是要打造顧客價(jià)值。營(yíng)銷(xiāo)的全過(guò)程就是圍繞做顧客價(jià)值,，核心是必須要打造價(jià)值顧客,。譬如超級(jí)物種，是一種新零售形式,。但是這種新零售形式,，是高度聚焦小眾群體的新零售形式。對(duì)超級(jí)物種來(lái)講,，它的目標(biāo)顧客絕對(duì)不再是以往紅標(biāo)店,、綠標(biāo)店所面對(duì)的大眾化市場(chǎng),。特別是在當(dāng)前零售市場(chǎng)高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，對(duì)超級(jí)物種來(lái)說(shuō)他的目標(biāo)消費(fèi)群體一定是“有限的”,。當(dāng)然,，企業(yè)一定轉(zhuǎn)換流量思維的零售模式，不斷的去做流量：拉新,、轉(zhuǎn)化,、復(fù)購(gòu)、留存,。但是核心是要做顧客價(jià)值,，形成價(jià)值顧客。也就是必須要想一切辦法,，打造自己的價(jià)值顧客,，由以往零售店顧客的貢獻(xiàn)度很低，超級(jí)物種這樣的新零售形式必須要做成很高,，只有這樣才能存活,。當(dāng)前，轉(zhuǎn)換適應(yīng)小眾化市場(chǎng)體系,，是所有企業(yè)都必須要盡快適應(yīng)的一個(gè)迫切轉(zhuǎn)型,。在小眾化市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的最終目標(biāo)一定是顧客價(jià)值,。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)必須要一切圍繞顧客價(jià)值做重構(gòu),，最終是打造價(jià)值顧客，特別是要打造終身價(jià)值顧客,。總之,，當(dāng)前是新零售轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的關(guān)鍵時(shí)期。新零售的形式探索需要不斷的創(chuàng)新迭代,。但是模式的創(chuàng)新要看清當(dāng)前的環(huán)境,，看清未來(lái)的趨勢(shì)。筆者鮑躍忠微信 bc7180 商務(wù)部萬(wàn)村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程專(zhuān)家專(zhuān)注于新零售變革創(chuàng)新; 1954 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從阿里,、海爾,、韓都衣舍、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機(jī)制變革的迫切性: 鮑躍忠 2017-2-8 15:57; 豹視角從阿里、海爾、韓都衣舍,、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機(jī)制變革的迫切性鮑躍忠微信 bc111246 在企業(yè)亮麗業(yè)績(jī)、光鮮表現(xiàn)的背后,，真正支撐企業(yè)健康快速發(fā)展的是企業(yè)組織,、企業(yè)機(jī)制依據(jù)自身規(guī)模變化、環(huán)境變化的不斷變革,。不論是傳統(tǒng)企業(yè),，還是電商企業(yè)無(wú)不都是這樣。純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里,、韓都衣舍是這樣,，傳統(tǒng)企業(yè)海爾、永輝也是這樣,。不同的企業(yè)組織,、不同的企業(yè)機(jī)制，造就不同的企業(yè),�,？茖W(xué)的企業(yè)組織、合理的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制,，可以推動(dòng)企業(yè)快速,、健康發(fā)展，成就更大規(guī)模的企業(yè),，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī),。反之，就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展,，甚至導(dǎo)致企業(yè)的毀滅。任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè),，都是在企業(yè)組織,、運(yùn)行機(jī)制不斷 “ 折騰 ” 下，發(fā)展壯大起來(lái)的,。企業(yè)的組織,、企業(yè)的機(jī)制必須要隨著企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，不同企業(yè)規(guī)模,，不同的社會(huì)環(huán)境進(jìn)行變革調(diào)整,。世界上永遠(yuǎn)不存在可以一直不變，長(zhǎng)期堅(jiān)持的企業(yè)組織與企業(yè)機(jī)制,。特別在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境,、社會(huì)環(huán)境快速變革的形勢(shì)下，更需要企業(yè)實(shí)時(shí)對(duì)組織,、機(jī)制進(jìn)行變革調(diào)整,。學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè),，在學(xué)習(xí)其面上東西的同時(shí)，更要深度關(guān)注,、學(xué)習(xí)支撐企業(yè)快速健康發(fā)展的組織,、企業(yè)機(jī)制變革。特別是企業(yè)的變革理念,。阿里的不斷變革推動(dòng)企業(yè)超速發(fā)展阿里企業(yè)是一個(gè)超速發(fā)展的企業(yè),。縱觀阿里企業(yè),，一直秉持開(kāi)放,、變革的組織理念，伴隨企業(yè)超速發(fā)展,，不斷變革企業(yè)組織,，并通過(guò)企業(yè)組織的不斷變革，推動(dòng)企業(yè)更快發(fā)展,。近日,，阿里完成了最近一次的組織變革：建立了 “三縱兩橫”的新組織，三縱：快消品事業(yè)組,、家電家裝事業(yè)組,、服裝服飾事業(yè)組；兩橫：營(yíng)銷(xiāo)中心：負(fù)責(zé)品類(lèi)策略統(tǒng)一,、營(yíng)銷(xiāo)節(jié)點(diǎn)統(tǒng)一,；運(yùn)營(yíng)中心：負(fù)責(zé)商家分層管理、商家確定服務(wù)型設(shè)計(jì),、會(huì)員體系運(yùn)營(yíng),、與商家行業(yè)共建商品品類(lèi)規(guī)劃。新的組織變革,，為阿里三大業(yè)務(wù)板塊的進(jìn)一步快速發(fā)展奠定組織基礎(chǔ),。 1 月 12 日，湖畔大學(xué)第一期學(xué)員迎來(lái)入學(xué)兩年來(lái)的最后一次集中授課,。教授這一課的是阿里巴巴集團(tuán) CEO 張勇,。面對(duì)臺(tái)下的企業(yè)家學(xué)員，張勇回顧了加入阿里近 10 年來(lái),，所經(jīng)歷的若干個(gè)組織關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點(diǎn),，同大家分享了他眼中與阿里命運(yùn)相關(guān)的一些組織變革、決定及背后的思考與掙扎,。作為一家市值超 2000 億美元互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者,，張勇還分享了阿里巴巴獨(dú)到的組織哲學(xué)。張勇說(shuō)，阿里的業(yè)務(wù)常常 “ 分分合合 ” ,，在外界看不懂的時(shí)候,，把支付寶和淘寶分開(kāi)了 ; 在阿里媽媽獨(dú)立發(fā)展也很好的時(shí)候，又決定把阿里媽媽 “ 塞回淘寶的子宮 ”; 后來(lái),，淘寶被一分為三,。在湖畔大學(xué)課堂上，他首次分享了對(duì)于這些 “ 分分合合 ” 的體悟,， “ 我們自己在學(xué)習(xí),，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，考慮什么時(shí)間 ‘ 分 ’ ,，什么時(shí)間 ‘ 合 ’ 變得非常關(guān)鍵,。 ” 2011 年，淘寶被拆分為三家公司：淘寶,、淘寶商城 ( 天貓前身 ) 和一淘,，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)淘寶商城的張勇，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)了艱難的拼搏,，最終 “ 千里挺進(jìn)大別山 ” ,，如今的天貓已經(jīng)是 B2C 領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，更成為阿里電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力,�,；仡欉@段經(jīng)歷，張勇總結(jié)稱(chēng),，淘寶一分為三是一次絕無(wú)僅有的組織布局,，在當(dāng)時(shí)的時(shí)間點(diǎn)， B2C 的發(fā)展態(tài)勢(shì)會(huì)是什么樣,，淘寶商城能發(fā)展成什么樣,，都不確定。當(dāng)時(shí),，淘寶商城就是護(hù)城河前 5 公里的陣地,，而一淘就是那個(gè)護(hù)城河。作為馬云口中的 “ 劉鄧大軍 ” ,，張勇深知,，在 B2C 戰(zhàn)場(chǎng)上,，自己率領(lǐng)的這只部隊(duì)沒(méi)有退路,，只能往前沖，死磕到底,。這段經(jīng)歷讓張勇堅(jiān)信,，企業(yè)組織是不斷變革出來(lái)的，戰(zhàn)略是打出來(lái)的，已經(jīng)總結(jié)出來(lái)的組織戰(zhàn)略基本跟你沒(méi)關(guān)系,。因?yàn)槭澜缟下斆魅撕芏�,，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多,。 “ 那跟你有什么關(guān)系呢 ? 肯定是世上本沒(méi)有路,，為了活命，先搞條路出來(lái),。 ” 對(duì)于組織戰(zhàn)略規(guī)劃,，張勇的態(tài)度是，在今天這個(gè)環(huán)境,，組織戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃,，在組織戰(zhàn)略問(wèn)題上，兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)最長(zhǎng),，組織戰(zhàn)略往往一有進(jìn)展,，就要調(diào)整了。這里面要靠執(zhí)著和堅(jiān)持,，同時(shí),，大的勢(shì)要對(duì)。此外,，組織戰(zhàn)略還應(yīng)有靈動(dòng)性,。張勇用 UC 和釘釘?shù)睦哟蛉ふf(shuō)， “ 買(mǎi)回來(lái)一只雞,，結(jié)果孵出來(lái)一只鴨,，這樣的事在阿里常常發(fā)生。 ” 他說(shuō),，收購(gòu) UCweb 的時(shí)候,，阿里并沒(méi)有想到會(huì)搞出搜索跟信息流，更沒(méi)有想到,，因?yàn)閷?duì) UCweb 的收購(gòu),，對(duì)高德的收購(gòu)，使得阿里在無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成了一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)矩陣,。在張勇看來(lái),，團(tuán)隊(duì) leader 要明白兩點(diǎn)，第一,，業(yè)務(wù)是可以被重新定義的,，基層團(tuán)隊(duì)容易一條道走到黑，有時(shí)要跳出這個(gè)局來(lái),，看一看這件事情有沒(méi)有被重新定義的可能性,。第二,，很多創(chuàng)業(yè)是自上而下和自下而上的結(jié)合，不僅要給下面的團(tuán)隊(duì)空間,，讓一些組織冒出來(lái),，更要在冒出來(lái)的時(shí)候能及時(shí)發(fā)現(xiàn)它，呵護(hù)它,。 “ 雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子,，哪怕是一只小鴨子也挺好，說(shuō)明物種在進(jìn)化,、物種在發(fā)生變異,。 ” 張勇稱(chēng)，自己更多會(huì)思考五年,、十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的事情,。所謂花無(wú)百日紅，產(chǎn)品總有周期,，組織需要不斷變革,，只有整個(gè)布局是輪動(dòng)的，才能避免整個(gè)公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷,。海爾的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織,、機(jī)制變革目前，海爾企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的努力,，已成功實(shí)現(xiàn)由一個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),，變身為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新組織企業(yè)。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，海爾在戰(zhàn)略,、組織、員工,、用戶(hù),、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系,，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,。在戰(zhàn)略上，建立以用戶(hù)為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈,，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值,；在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn),，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織,。在這一過(guò)程中，員工從雇傭者,、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者,、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈,，滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求,。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩?hù)付薪”,，驅(qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者,，在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；在管理創(chuàng)新上,，通過(guò)對(duì)非線性管理的探索,，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。正如國(guó)際知名管理學(xué)者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結(jié)在于,，不需要員工有思想,，只要執(zhí)行就行。全世界大公司都在學(xué)海爾的以人為本,，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本,。海爾為了改變員工從執(zhí)行力到創(chuàng)造力做了很多努力。第一個(gè)就是改變驅(qū)動(dòng)力,。驅(qū)動(dòng)企業(yè)往前發(fā)展的核心力量是薪酬,，原來(lái)是公司決定員工的薪酬，按崗付薪,，現(xiàn)在變成了你必須找到你的用戶(hù),，一下子把組織打亂了，如果你不能給用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值,，你就沒(méi)有薪金,。組織由原來(lái)串聯(lián)的形式變成現(xiàn)在的并聯(lián)。援引海爾張首席的話：我們兼并了日本三洋的白電,，這個(gè)公司虧損了八年,，我問(wèn)他們誰(shuí)對(duì)虧損八年負(fù)責(zé)？所有人都說(shuō)沒(méi)有責(zé)任,，因?yàn)檠邪l(fā),、制造、銷(xiāo)售都是根據(jù)上級(jí)要求來(lái)工作的,，這就是串聯(lián)（這也是目前連鎖零售企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照）,。我們兼并三洋之后，要求它變成并聯(lián),，產(chǎn)品賣(mài)不出去,，研發(fā)的人也要承擔(dān)責(zé)任，賺了錢(qián)大家共享,，結(jié)果八個(gè)月就止虧了,。從串聯(lián)到并聯(lián)改變了核算體系,。全世界的核算體系都是從美國(guó)來(lái)的，損益表,、資產(chǎn)負(fù)債表,、現(xiàn)金流量表，原來(lái)的損益表是收入減去費(fèi)用成本是利潤(rùn),，我們變成了共贏增值表,，除了賣(mài)產(chǎn)品之外，還要看能夠聚集多少用戶(hù),，用戶(hù)和第三方資源又能夠給你付多少費(fèi)用,。單純賣(mài)產(chǎn)品的邊際收益一定是下降的，如果有很多用戶(hù)進(jìn)來(lái),，可能就有第三方付費(fèi),，邊際收益就會(huì)遞增。所以換聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)組織管理變革,，是徹底把人解放,，讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者。正如德國(guó)哲學(xué)家康德所說(shuō),，人是目的不是工具,。組織是把每一個(gè)人都變成能夠體現(xiàn)自己價(jià)值的人。借用哈默爾的觀點(diǎn)：真正的平臺(tái)型公司,，不只是資源的自由組合,，而是一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)想法可以在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)，不受你的約束,，你也不參與競(jìng)爭(zhēng)獲利,。鑒別何為平臺(tái)型公司，一個(gè)核心問(wèn)題是：平臺(tái)是一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,，你提供的是網(wǎng)絡(luò)的底層技術(shù)和基礎(chǔ),，而并非與你的產(chǎn)品相關(guān)的方案。張首席認(rèn)為：關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者必須把權(quán)力全部讓渡給部下,。過(guò)去管理有個(gè)逐步放權(quán),，其實(shí)并不是把全部放權(quán)讓渡給員工。我們是決策權(quán),、用人權(quán),、分配權(quán)三權(quán)都放，領(lǐng)導(dǎo)就沒(méi)有什么權(quán)力,。其他企業(yè)覺(jué)得這聽(tīng)起來(lái)挺好,，但根本沒(méi)有辦法做。其實(shí)第一個(gè)就是不愿意放,。什么權(quán)力都沒(méi)有我還算什么呢,？第二個(gè)不敢放,，放了之后全都亂了。第三個(gè)是不會(huì)放,，怎么逐步把權(quán)力給他們呢,？這是一個(gè)逐漸改變的過(guò)程。自主經(jīng)營(yíng)體變成小微就是這樣的過(guò)程,。我們一開(kāi)始提出自主經(jīng)營(yíng)體時(shí)希望每個(gè)部門(mén)直接面對(duì)市場(chǎng)，但問(wèn)題在于這仍然是一個(gè)各自為政的模式,，研發(fā)認(rèn)為自己研發(fā)的產(chǎn)品都很好,，你就應(yīng)該給我這個(gè)薪酬，銷(xiāo)售也是如此,。用戶(hù)整合不起來(lái),，還是串聯(lián)的。小微模式真正地能夠把用戶(hù)融合進(jìn)來(lái),，研發(fā)認(rèn)為自己的產(chǎn)品很好,，交給銷(xiāo)售之后，你們就是一個(gè)共同體,，一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈,，如果這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)得很好，大家都會(huì)有收獲,。小微雖然很小,，但所有資源都在里面。小微要做的是怎么和用戶(hù)融合到一起,，把全球資源整合過(guò)來(lái),。這里有個(gè)觀念要改變，就是企業(yè)絕對(duì)不是一個(gè)有界限的組織而是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn),。所以小微要做到三自：自創(chuàng)業(yè),，就是自己去尋求用戶(hù)需求；自組織,，就是要去組織全球動(dòng)態(tài)的,、變化的資源；自驅(qū)動(dòng),，就是根據(jù)用戶(hù)的體驗(yàn)和需求,，不斷地去創(chuàng)造新的空間�,！叭浴笔遣粩嘌h(huán)的過(guò)程,。變化的是兩個(gè)圈：內(nèi)部并聯(lián)生態(tài)圈，所有串聯(lián)部門(mén)變成并聯(lián),。外部是用戶(hù)體驗(yàn)生態(tài)圈,，這兩個(gè)圈融合到一起,。哈默爾指出：網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的具體實(shí)踐可能因公司而異，但共同的做法,，第一是員工,，現(xiàn)在可以叫團(tuán)隊(duì)成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作,，發(fā)揮自己的聰明才智,，做自己真正感興趣的項(xiàng)目，可以通過(guò)正式流程或非正式流程選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)者,。其次,，市場(chǎng)機(jī)制越來(lái)越多地融入其中，如果內(nèi)部不能給我提供某種服務(wù),，可以到外部去找,。內(nèi)部單元在進(jìn)行市場(chǎng)化的運(yùn)作，這樣的單元會(huì)越來(lái)越小,，每個(gè)單元都要自負(fù)盈虧,，它們的行動(dòng)會(huì)直接影響利潤(rùn)率。海爾的實(shí)踐非常重要,，它把這么大的公司變成幾千個(gè)小微,，都能夠自負(fù)盈虧，也能夠很好地管理和協(xié)調(diào),，其背后的原則是如何進(jìn)行內(nèi)部契約機(jī)制,。任何一個(gè)組織要更加創(chuàng)新、更加適應(yīng),，有一套原則你要遵循,，比如要開(kāi)放、透明,，運(yùn)行的單位要小,，要讓市場(chǎng)機(jī)制來(lái)發(fā)揮作用，不要有很多管理層級(jí),。韓都衣舍的小組制變革韓都衣舍是純電商企業(yè),。其在企業(yè)組織中積極嘗試小組制的組織模式，效果良好,。小組制主要參考阿米巴模式最核心的三個(gè)關(guān)健詞：自由自在,，重復(fù)分裂，激情四射,。用這三個(gè)詞做整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心點(diǎn),，進(jìn)行了整個(gè)的商業(yè)模式的重構(gòu)。在韓都衣舍董事長(zhǎng)趙迎光認(rèn)為：企業(yè)的問(wèn)題核心在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。傳統(tǒng)科層制,，往往是企業(yè)的核心高管,、董事長(zhǎng)這一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策基本上不會(huì)出大問(wèn)題,，水平不夠的話,，不可能做到企業(yè)家這個(gè)高度，但問(wèn)題就出在戰(zhàn)術(shù)決策這個(gè)中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上,。企業(yè)越大,，基層執(zhí)行力就越差，中層就越無(wú)能為力,。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個(gè)核心部門(mén),，分別是研發(fā)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)以及采購(gòu)部門(mén),。一般是銷(xiāo)售來(lái)主導(dǎo),，銷(xiāo)售策略制定好了,，打通了產(chǎn)品配合銷(xiāo)售,，采購(gòu)部門(mén)去落實(shí)。這樣有什么問(wèn)題呢,？如果今年業(yè)績(jī)好,，到底算誰(shuí)的功勞，說(shuō)不清楚,。所以對(duì)于調(diào)動(dòng)基層的主觀能動(dòng)性是更有限的,。傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工,，這種正三角,。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個(gè)的模式起了一個(gè)名字,，就叫以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系,，這個(gè)里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個(gè)人,，三個(gè)人是基于產(chǎn)品的研發(fā),、銷(xiāo)售，他們?nèi)齻€(gè)人完全在管理,，然后其他的所有的公務(wù)部門(mén)為他們提供支持,。所有的小組，放在最上面,，所有底下的公共部門(mén)給他們做一個(gè)支持,。設(shè)計(jì)小組制的五個(gè)出發(fā)點(diǎn)：第一個(gè)盡量實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)；第二個(gè)是精細(xì)核算到每個(gè)員工；第三個(gè)是高度透明的經(jīng)營(yíng),；第四個(gè)是自上而下和自下而上的結(jié)合,；第五個(gè)希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo),，在趙迎光認(rèn)為：非常重要的差別是決策力,，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層,。小組制模式：買(mǎi)手 + 視覺(jué)人員 + 運(yùn)營(yíng)人員,。在小組制下，大家都是二老板,，每個(gè)小組更高的自治權(quán),，款式選擇、定價(jià),、生產(chǎn)量,、促銷(xiāo)全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來(lái)計(jì)算,，毛利和庫(kù)存成了每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo),。因此，在韓都的淘寶店里,，并不會(huì)有統(tǒng)一的打折促銷(xiāo),，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷(xiāo)決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率,。最重要的財(cái)權(quán)完全放開(kāi),，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷(xiāo)量直接掛鉤,，賣(mài)得越多,，額度越大。在韓都,，本月的資金額度是上個(gè)月銷(xiāo)售額的 70% ,。比如上個(gè)月有個(gè)小組賣(mài)了 500 萬(wàn)元， 500 萬(wàn)元的 70% 是 350 萬(wàn)元,，那么這個(gè)月該小組可以用 350 萬(wàn)元再去下新的訂單,。因此，每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí),。假設(shè)一個(gè)小組是 5 萬(wàn)元 “ 起家 ” ,，小組一定不會(huì)把這 5 萬(wàn)塊錢(qián)都用去下訂單。因?yàn)槿绻u(mài)不出去,，就再?zèng)]有使用額度,，小組必須開(kāi)始賣(mài)庫(kù)存,。如果庫(kù)存永遠(yuǎn)賣(mài)不出去，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒(méi)有額度,，甚至?xí)赖簟? 在小組制背后,，由明確責(zé)、權(quán),、利的管理層每年會(huì)跟每一個(gè)小組,，在 10 月份的時(shí)候制定第二年的生產(chǎn)計(jì)劃和銷(xiāo)售計(jì)劃。會(huì)跟每一個(gè)小組談,，確定每個(gè)小組打算完成多少的銷(xiāo)售額,，里面的毛利率希望多少，庫(kù)存周轉(zhuǎn)多少,，然后就會(huì)定下來(lái),，這就是責(zé)任。第一是款式,，打算要上市的款式,，他們自己三個(gè)人自己去商量的。第二是款式的幾個(gè)顏色,，幾個(gè)尺碼,，每個(gè)顏色和尺碼的庫(kù)存他們?nèi)齻€(gè)人自己定的。第三是價(jià)格,，是他們自己三個(gè)商量的定,，公司只是提供一個(gè)最低加價(jià)標(biāo)準(zhǔn),，你最低不能低于多少,，不能低的太不象話。獎(jiǎng)金是怎么算,。非常簡(jiǎn)單,，獎(jiǎng)金 = 銷(xiāo)售額 × 毛利率 × 提成系數(shù)。所以每個(gè)小組,，基本上每天都可以算出來(lái)會(huì)賺多少錢(qián),。所以他的利潤(rùn)，他的獎(jiǎng)金不是由公司來(lái)決定的,，是自己干出來(lái),，自己算出來(lái)的。這是整個(gè)的責(zé),、權(quán),、利。 “ 韓都衣舍 ” 成立以來(lái)根本沒(méi)有設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制,，小組是自動(dòng)化更新的,。每天早上十點(diǎn)鐘會(huì)公布昨天的銷(xiāo)售排名，比如這個(gè)品牌有 20 個(gè)小組，每天早上就公布昨天銷(xiāo)售的一個(gè)排名,。每天排名的話,，每天小組會(huì)受到一個(gè)強(qiáng)刺激，非常強(qiáng)的刺激,。第一名很興奮,，，然后他要維持第一的排名,，第二名說(shuō)我只要一努力就可能超越第一名,，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名,。倒數(shù)第一想努力一點(diǎn)超過(guò)一名是一名,，不能老墊底。每一個(gè)小組為了名次靠前一步很努力,，沒(méi)有加班制度,，都自己加班，這是一個(gè)效果,。小組的獎(jiǎng)金是由組長(zhǎng)決定怎么分配的,，這個(gè)月兩萬(wàn)塊獎(jiǎng)金組長(zhǎng)會(huì)怎么分？會(huì)自己留一萬(wàn),，兩個(gè)組員五千,，經(jīng)過(guò)一兩年之后這兩個(gè)組員不愿意跟組長(zhǎng)干了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)受你的剝削,，經(jīng)過(guò)一兩年我也成熟了,，能不能出去自立門(mén)戶(hù)。做的差的小組,，這個(gè)組長(zhǎng)只拿了兩千塊錢(qián)的提成,，一般自己不要錢(qián)，兩個(gè)組員一千塊錢(qián),，符合人性,，覺(jué)得對(duì)不起兄弟們，別人拿兩萬(wàn),，自己拿兩千,，不好意思拿這個(gè)錢(qián)。問(wèn)題拿一千塊錢(qián)的組員怎么想,？你這個(gè)組長(zhǎng)太笨了,，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干,。所以允許一人小組的存在,，如果不想跟誰(shuí)干第一時(shí)間可以提出來(lái)不和他干了,，就出去。找不到搭檔也可以一人成為小組,，一個(gè)人先干所有的事,。一人一個(gè)小組太累了，就自然會(huì)找?guī)褪殖闪⒁粋€(gè)新的小組,，一直持續(xù)這種過(guò)程,，分裂和組合在公司是常態(tài)。小組制的缺點(diǎn) 第一,，買(mǎi)手培養(yǎng)需要時(shí)間成本,。師傅帶徒弟模式，一般成熟要 2 年,，經(jīng)歷一個(gè)春夏秋冬才有感覺(jué),，經(jīng)歷 2 個(gè)周期才會(huì)比較成熟，逐漸好轉(zhuǎn),。剛開(kāi)始時(shí),，只有幾個(gè)小組，下單量小,，沒(méi)有工廠愿意接,，所以，第一批買(mǎi)手培養(yǎng)很艱難,。第二,，買(mǎi)手水平參差不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定,。需要設(shè)置一個(gè)首席評(píng)控官,，嚴(yán)格控制。第三,，銷(xiāo)量多批的下單模式,，對(duì)供應(yīng)鏈要求高,。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對(duì)接,，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的 ERP 系統(tǒng)都不適合買(mǎi)手小組制,。永輝的合伙人制,，推動(dòng)企業(yè)機(jī)制更加靈活近幾年來(lái)，永輝超市結(jié)合企業(yè)實(shí)際,，探討實(shí)行了：一線員工合伙制,，和專(zhuān)業(yè)買(mǎi)手股權(quán)激勵(lì)，取得較好的企業(yè)激勵(lì)效果,。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓零售企業(yè)更多地關(guān)注于如何獲取外部客戶(hù),，但過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)卻也讓企業(yè)忘了自己的 “ 內(nèi)部客戶(hù) ” 即員工們,。而超市的一線員工們，實(shí)際上對(duì)絕大多數(shù)客戶(hù)多買(mǎi)一點(diǎn)或者少買(mǎi)一點(diǎn)起著決定性作用,。整個(gè)超市業(yè)的一大問(wèn)題是,，一線員工干著最臟、最累的活,，卻拿著最低微的薪水,，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是高得要命。如果一線員工是一種 ‘ 當(dāng)一天和尚撞一天鐘 ’ 的狀態(tài)的話,，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn) ‘ 往那一丟 ’ ,、 ‘ 往那一砸 ’ 的現(xiàn)象，反正賣(mài)多少都和我沒(méi)關(guān)系,、超市損失多少果蔬更和我沒(méi)有關(guān)系,。但是，這類(lèi)受到過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)后就會(huì)出現(xiàn)變黑的情況,。試想,，顧客走到果蔬臺(tái)前，發(fā)現(xiàn)大部分都開(kāi)始發(fā)黑了,，他們還有心情買(mǎi)么,？還有心情繼續(xù)逛超市么？直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實(shí)的：永輝在全國(guó)有 6 萬(wàn)多名員工,，假如每人每月增加 100 元的收入,，永輝一年就要多付出 7200 多萬(wàn)元的薪水 —— 大約 10% 的凈利潤(rùn)就沒(méi)有了，況且 100 元對(duì)于員工的激勵(lì)是極小的,，效果更是短暫,，為此，既為了增加員工的薪酬,，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營(yíng)運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)）,，永輝超市開(kāi)始了合伙人制的探索，即對(duì)一線員工實(shí)行 “ 合伙人制 ” ,。通過(guò)和員工溝通,，在品類(lèi)、柜臺(tái),、部門(mén)達(dá)到公司設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后,，超出部分由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。 ” 其中,，對(duì)于一些店鋪（主要是精品店）,，甚至可能出現(xiàn)無(wú)基礎(chǔ)銷(xiāo)售額的要求。在分成比例方面,，都是可以溝通討論的,，在實(shí)施過(guò)程中,，五五開(kāi)、四六開(kāi),，甚至三七開(kāi),。這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類(lèi)或部門(mén),、科目,、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù),，才能得到更多的回報(bào),，因此合伙制對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的 “ 開(kāi)源 ” 。另外,，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成,，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)。以果蔬為例,，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放,，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的 “ 節(jié)流 ” ,，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部分超過(guò) 30% 的損耗率的情況下,，永輝只有 4% 至 5% 損耗率的原因。在合伙制下,，企業(yè)的放權(quán)還包括對(duì)于部門(mén),、柜臺(tái)、品類(lèi)等的人員招聘,、解雇都是由員工組的所有成員決定的 —— 你當(dāng)然可以招聘 10 名員工,，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無(wú)事可干,，也有人累得要死的情況,。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體,，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本,，員工的流失率也有了顯著的降低,。 ” 當(dāng)然，這種合伙制在永輝超市更是因 “ 店 ” 制宜,，在一家店鋪中，既可以以部門(mén)為單位,，又可以以柜臺(tái),、品類(lèi),、科目為單位，非常靈活,。對(duì)此,，來(lái)自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法， “ 通過(guò)合伙制和一線員工進(jìn)行利潤(rùn)分享是很有創(chuàng)意的,，但是這會(huì)不會(huì)導(dǎo)致員工的短期行為呢,？ ” 也正是為了避免這種可預(yù)見(jiàn)的短期行為，超市總部會(huì)每個(gè)月都對(duì)這些 “ 項(xiàng)目組 ” 進(jìn)行跟進(jìn)和溝通,，每個(gè)季度進(jìn)行分析和目標(biāo)調(diào)整,，以得到更高效的團(tuán)隊(duì)和成果。目前的連鎖零售模式亟待變革世界上沒(méi)有一種完美的商業(yè)模式,；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式,；任何一種商業(yè)模式，都同時(shí)存在顯著的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),。連鎖化零售自誕生之日起,，他在表現(xiàn)出非常強(qiáng)大的變革、推動(dòng)現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時(shí),，就一直潛伏著嚴(yán)重的模式缺陷,，伺機(jī)爆發(fā)。目前,、連鎖零售模式的專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的問(wèn)題是,，企業(yè)要付出相應(yīng)比較高的溝通協(xié)調(diào)成本。因?yàn)樵诜止す芾淼哪Ｊ较�,，任何一�?xiàng)完整的工作,，都需要總部與門(mén)店，以及總部各個(gè)專(zhuān)業(yè)之間的溝通配合,。如果沒(méi)有有效的溝通,、配合，任何一項(xiàng)工作都難以開(kāi)展,。因此,，在連鎖零售企業(yè)里，溝通是企業(yè)管理的最關(guān)鍵核心,，各種固定會(huì)議,、臨時(shí)會(huì)議，各種溝通形式屢見(jiàn)不鮮,。但是,，溝通就需要成本，并且,，只要是人與人之間的溝通,，就不可能達(dá)成完全高度的一致和契合,。同時(shí)專(zhuān)業(yè)化分工對(duì)連鎖零售企業(yè)在目前帶來(lái)的最大的問(wèn)題是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任落實(shí)不清，如目前,，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的情況下,，到底是門(mén)店的主要責(zé)任，還是總部的主要責(zé)任,；是采購(gòu)的責(zé)任,，還是運(yùn)營(yíng)的責(zé)任，無(wú)法明確落實(shí),，導(dǎo)致總部與門(mén)店,，采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)之間相互埋怨。導(dǎo)致的是誰(shuí)也不承擔(dān)責(zé)任,，存在嚴(yán)重的“總部有勁使不上,，門(mén)店有勁使不出”的權(quán)責(zé)不清的管理混亂局面。連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問(wèn)題,，普遍采用的是標(biāo)準(zhǔn)化,、流程化管理模式。標(biāo)準(zhǔn)化到目前導(dǎo)致的是格式化,，甚至是形式化,；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面、千店同品”,，使門(mén)店的經(jīng)營(yíng)高度的格式化,，而完全失去了對(duì)顧客的吸引。流程化帶來(lái)的是低效率和官僚,。因?yàn)橐豁?xiàng)業(yè)務(wù)要走流程,，只能“按部就班”，在此模式下,，也是很多的環(huán)節(jié),、管理者產(chǎn)生了嚴(yán)重的官僚。這種低效率,、官僚與零售企業(yè)特別應(yīng)該具備的快速反應(yīng)機(jī)制要求,，形成天壤之別。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式下,，為了提高組織效率,，為了在經(jīng)營(yíng)上增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，連鎖零售企業(yè)特別重視加強(qiáng)總部的高度集中統(tǒng)一管理,�,？偛扛叨燃瘷�(quán)，包括在人、財(cái),、物各個(gè)方面,，包括在開(kāi)店,、和所有經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié),，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置、端架的使用,、新品鋪貨,、促銷(xiāo)品鋪貨等方面，完全由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé),。在目前環(huán)境下,，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來(lái)越低下,。遠(yuǎn)離門(mén)店的,、但掌握大權(quán)的總部；遠(yuǎn)離門(mén)店市場(chǎng)的采購(gòu)部門(mén),；遠(yuǎn)離門(mén)店顧客需求的品類(lèi)管理部門(mén),；脫離門(mén)店的營(yíng)運(yùn)部門(mén)。為了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)決策,，需要總部采購(gòu),、品類(lèi)部門(mén)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)的反復(fù)協(xié)調(diào),。規(guī)劃一個(gè)促銷(xiāo)需要一到兩個(gè)月的時(shí)間,。任何一種模式，都會(huì)在實(shí)踐中不斷發(fā)生變化,。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化,，特別是在用人環(huán)境，信息傳播環(huán)境,，技術(shù)手段等方面,。任何一種商業(yè)模式，都會(huì)在實(shí)踐中,，其價(jià)值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減,，問(wèn)題的一面會(huì)得到不斷的暴漏，負(fù)面價(jià)值逐步放大,，最終導(dǎo)致嚴(yán)重模式危機(jī),。目前，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率,，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式,，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的零售經(jīng)營(yíng)需要，必須要予以徹底變革。以中心化管理,、專(zhuān)業(yè)化分工為主要特點(diǎn)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式,，到了非進(jìn)行徹底變革的時(shí)代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，連責(zé)任都無(wú)法分清,，到處都是“有勁使不出,、有勁使不上”，這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要,。; 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