鮑躍忠新零售論壇 - 面對 2019 專題論壇 19 年即將到來,。 19 年既有很多的不確定性,，充滿各種挑戰(zhàn)；更有很多的機(jī)遇,，將會推動企業(yè)跨入更好的發(fā)展時(shí)期,。 為協(xié)助大家更好的分析、把握,、洞察 19 年快削品,、零售市場，近期,，鮑躍忠論壇邀請部分有關(guān)專家,、老板與大家一起，分別從品牌商,、零售商,、服務(wù)商、物流商,、技術(shù)商等不同角度,，分析預(yù)測 19 年市場。 本次分享特別邀請著名營銷專家林楓老師： 面對 2019 ：互聯(lián)網(wǎng)上,、下半場的 " 八個(gè)不同 " 大家晚上好,！應(yīng)鮑老師之約，很高興今天晚上給大家做一次分享,。 關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)上下半場的不同,，我總結(jié)了八條。這八條總結(jié)的契機(jī)是前不久看到一篇美團(tuán)的王慧文采訪的報(bào)道,，題目就是互聯(lián)網(wǎng)上下半場根本不同,。 我看到王洪文談的觀點(diǎn)之后，感覺他沒有談的太透徹，所以我就基于我的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的體會,，總結(jié)了八條,。 互聯(lián)網(wǎng)的下半場到底是什么？它和互聯(lián)網(wǎng)上半場本質(zhì)上有什么區(qū)別,？在兩年多的過程,，我發(fā)現(xiàn)是傳統(tǒng)的廠商在互聯(lián)網(wǎng)下半場做互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，它依然是受到傳統(tǒng)電商互聯(lián)網(wǎng)上半場的理念思想的影響,。在錯(cuò)誤的方向上在繼續(xù)的去買單,。譬如茅臺云商，花了很大的代價(jià),，去年做到 100 億的流水，今年年初的時(shí)候,，茅臺云商的負(fù)責(zé)人說：我們升級花了接近一個(gè)億,，請了阿里等好多的公司來幫他們解決技術(shù)問題。 我就問他,，茅臺云商的指導(dǎo)原則和哲學(xué)思想是什么,？他說是用戶思維，我當(dāng)時(shí)很明確的告訴他,，用戶思維一定會失敗的,。 茅臺這么一個(gè)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，需要的不是用戶思維,，需要的是供給思維,，需要考慮的是茅臺傳統(tǒng)經(jīng)銷商的痛點(diǎn)比如說北京 170 多個(gè)茅臺的合作伙伴，有小的就是一個(gè)專賣店,，有大的上百億的中國頂級的商家,，他們參差不齊，各種復(fù)雜的痛點(diǎn)都不是標(biāo)準(zhǔn)化的,。 如何去找到他們的痛點(diǎn)讓茅臺的經(jīng)銷商和專賣店能夠發(fā)自內(nèi)心的愿意使用茅臺云商的系統(tǒng),，而不是去造假。這應(yīng)該是茅臺云商這款產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計(jì)的頂層思想,。 所以遺憾的是他們基于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的所謂用戶思維的影響,，導(dǎo)致去年 100 億的茅臺云商的數(shù)據(jù)，但是大多數(shù)都是假的,。 在這里面我們也看到,，僅僅在酒水這個(gè)行業(yè)，五糧液,、洋河,、今世緣、景芝酒業(yè)等一二線名酒企業(yè)都在重兵投入，都在花錢,，少的也是幾千萬,，多的花了幾個(gè)億。 我感覺就像上一輪在電商時(shí)代一樣,，紅星美凱龍和美特斯邦威做垂直的,、基于自己企業(yè)主導(dǎo)的這種電商平臺，結(jié)果無一例外的都失敗了,。 那么在互聯(lián)網(wǎng)的下半場,，傳統(tǒng)企業(yè)這么干，可能也是在重復(fù)著過去上半場的錯(cuò)誤,。 基于此,，我總結(jié)了上、下半場的八個(gè)不同,。今天給各位做簡單的分享,。 第一個(gè)不同：上半場講需求，下半場講供給 ,。 上半場就是消費(fèi),，互聯(lián)網(wǎng)是 to C 的。下半場,，講的是供給,，是廠家、經(jīng)銷商,、零售店這三個(gè)環(huán)節(jié),，需要解決這三個(gè)環(huán)節(jié)的痛點(diǎn)，這是第一個(gè)差異,。 第二個(gè)不同：上半場做增量新業(yè)務(wù),，是開發(fā)區(qū)建設(shè)，下半場做存量老業(yè)務(wù),，是舊城改造,。 新業(yè)務(wù)對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，到天貓,、京東上賣東西,，它是一個(gè)新的增量，甚至消費(fèi)群體,、消費(fèi)場景不太一樣,。 所以對企業(yè)來講是建開發(fā)區(qū)。但這個(gè)開發(fā)區(qū)需要花錢,，甚至這個(gè)開發(fā)區(qū)的增量和線下的存量會有沖突,。下半場需要用互聯(lián)網(wǎng)工具為線下傳統(tǒng)的存量去賦能，對既有的市場、既有的產(chǎn)品上進(jìn)行升級改造,，所以它屬于舊城改造的范疇,。 第三個(gè)不同：上半場是去中間化，是顛覆式創(chuàng)新,，靠資本燒錢滋養(yǎng),，下半場不去中間化，是賦能,、是強(qiáng)化,，靠產(chǎn)業(yè)資源的滋養(yǎng)。 上半場因?yàn)橐懞孟M(fèi)者,，要燒錢,、補(bǔ)貼、要低價(jià),，所以它會就意味著把經(jīng)銷商,、二批干掉。所以它是顛覆式創(chuàng)新,。顛覆創(chuàng)新就不會得到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)廠商的支持，甚至成為被追打的對象,。 在這個(gè)過程中只有靠資本來撐腰,，靠資本燒錢滋養(yǎng)。下半場他是不去中間化,，是為線下的經(jīng)銷商,、零售店去賦能強(qiáng)化，要讓他們的生意做得更好,，所以在這個(gè)過程中是靠產(chǎn)業(yè)資源的滋養(yǎng),。 這一點(diǎn)我深有體會。一個(gè)茅臺渠道都有 300 億的利潤,。洋河在江蘇有 12 萬個(gè)核心店,，一個(gè)店平均一年陳列費(fèi)是 1 萬塊，這一項(xiàng)費(fèi)用就是 12 個(gè)億,。 陶石泉陶總跟我說,，他們也在做鏈接，從它的出廠價(jià)到零售價(jià)之間還有 20 多億,，參與分配的是大 B ,、小 B 和 C ，所以這里面其實(shí)有 20 多億的空間可以去整合,，可以去利用,。 也就是說傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)花在渠道上，花在終端上，花在消費(fèi)者上的錢是無數(shù)的,，它比資本燒錢能力要大得多,。 所以互聯(lián)網(wǎng)下半場它不是靠資本的橫沖直撞的燒錢，它是靠以廠家為核心的這種產(chǎn)業(yè)資源的滋養(yǎng),。 第四個(gè)不同：上半場是新建需求導(dǎo)向的供應(yīng)鏈,，下半場是數(shù)字化賦能升級傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈 。 也就是說上半場是天貓,、京東 B to C ,，這是憑空打造一個(gè)新的鏈接 C 端的、以需求為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈,，而下半場是針對線下傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)字化賦能升級,。 我在去年就判斷，未來 5 到 10 年有一個(gè)很大的看點(diǎn),，就是兩鏈之爭,，一個(gè)是線上的 B to C ，五六萬一六七萬億的電商供應(yīng)鏈,。另外就是線下幾十萬億的傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈,，經(jīng)過數(shù)字化賦能升級之后，要進(jìn)行兩點(diǎn)較量,，一個(gè)是基于效率的較量,，一個(gè)是基于關(guān)系場景的較量。 新的供應(yīng)鏈,，基本上構(gòu)建新的交易效率,，已經(jīng)登峰造極。但是它的弊端是沒有場景,，它不好培育需求,。線下的供應(yīng)鏈效率很低，通過未來這幾年的數(shù)字化賦能之后,，會提升傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的效率,。 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈效率距離 B to C 的功能效率差距會縮小。但是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈有一個(gè)很巨大的優(yōu)勢,，它本身就是有關(guān)系,、有場景，它能培育新的需求,，有信任在中間傳遞,。比如說大 B 和小 B 就是個(gè)社區(qū)，經(jīng)銷商終端店本身就是天然的社區(qū),、社群,。那么小 B 和小 C ,，終端店和消費(fèi)者也是個(gè)天然的熟人組織。這些基于關(guān)系的特定場景,，都是傳統(tǒng)的線上的供應(yīng)鏈所不具備的,。 第五個(gè)不同：上半場是商業(yè)新物種的主場，下半場是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭回歸舞臺中央,，并與上半場巨頭翩翩共舞 ,。 上半場出現(xiàn)了天貓、京東,，這是過去歷史上沒有的,。他們是商業(yè)新物種，它們占據(jù)了主導(dǎo),，掌握了話語權(quán),，成為舞臺中央的主角。 下半場將是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭回歸舞臺中央,，他們借助互聯(lián)網(wǎng)的工具為線下天賦能,，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級，并且與上半場的巨頭和諧共生,，翩翩起舞,。 第六個(gè)不同：上半場從邊緣市場切入，下半場從主流市場突破,。 上半場馬云,、劉強(qiáng)東早期的時(shí)候都非常難，因?yàn)樗|動了傳統(tǒng)廠商的利益,，所以他很難獲得主導(dǎo)廠家、主導(dǎo)品牌,、主導(dǎo)市場,、主導(dǎo)渠道，他是從邊緣切入,，像天貓的,、淘寶，都是從一些農(nóng)產(chǎn)品,、非品牌依賴,、沒有廠家主導(dǎo)的一些產(chǎn)業(yè)切入。 在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面,，也會通過這種邊緣性產(chǎn)品,，小廠家，小品牌,，或者是開發(fā)產(chǎn)品來切入,。但是下半場就不一樣,，它需要從主流廠家、主流產(chǎn)品,、主流渠道,，這種主流市場來突破。 第七個(gè)不同：上半場是資本在遼闊平原的角逐,，長驅(qū)直入,。下半場是產(chǎn)業(yè)在崎嶇叢林的蹣跚前行，漸次演進(jìn) ,。 上半場其實(shí)它的商業(yè)模式都非常單純,，叫簡單、粗暴,、直接,、快。只要燒錢能解決的問題都是簡單的問題,。無論是 OFO 的共享單車,，還是滴滴，甚至天貓,、京東,，它通過資本的燒錢、低價(jià)策略,。所以從這個(gè)意義上來講,，上半場他是以往一眼能看到遼闊的平原，它比拼的是力量,、速度,、資本，所以通過燒錢長驅(qū)直入,。 下半場太復(fù)雜,，要研究每一個(gè)不同的產(chǎn)業(yè)，它都有非常獨(dú)有的規(guī)律,。比如說 B to B ,，我們就發(fā)現(xiàn) B to B 在白酒、在快消,、在休閑三個(gè)不同的賽道里面完全不一樣,。白酒這個(gè)行業(yè)能夠讓 B to B 的公司一箱賺到五塊錢以上的毛利，但是廠家太強(qiáng)勢,， B to B 公司在酒行業(yè)沒有話語權(quán),。快消領(lǐng)域,，一箱的毛利就五毛到一塊 5 毛錢,，基本上做多少就虧多少,。因?yàn)?B to B 公司要五塊錢以上一箱的綜合成本，但是快消行業(yè)它是一個(gè)特別大的流量高頻,，所以它的優(yōu)劣很明顯,。休閑食品兩頭分散，有話語權(quán),，毛利要高是天然的做 B to B 的沃土,，但是休閑食品它是 SKU 特別多，他的倉配對整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營要求特別高,，它又是一種玩法,。 我講的僅僅是 B to B 在不同的產(chǎn)業(yè)里面的做法，為產(chǎn)業(yè)賦能,，不同行業(yè),、不同企業(yè)，一個(gè)企業(yè)不同階段都不一樣,，特別復(fù)雜,。所以它是在崎嶇的叢林里面。如果沒有對一個(gè)產(chǎn)業(yè)十年甚至 20 年精耕的理解,，想做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是非常不現(xiàn)實(shí)的,。 第八個(gè)不同：上半場是看不上，看不懂追不上,。下半場是看到了押上了,、受傷了。 電商早期的時(shí)候,，當(dāng)時(shí)主旋律話語權(quán),，都是在工業(yè)企業(yè)的領(lǐng)袖張瑞敏、柳傳志,、宗慶后等老板一端,，所以很長一段時(shí)間馬云、劉強(qiáng)東是沒有地位的,，傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)時(shí)開始看不上，后來看不懂,，最后追也追不上,。 下半場大家就心態(tài)歸零了，因?yàn)樵捳Z權(quán)已經(jīng)從工商業(yè)之間完成了轉(zhuǎn)移移交,。商業(yè)領(lǐng)袖而不是工業(yè)領(lǐng)袖有話語權(quán),，所以下半場大家的心態(tài)是歸零的。 以上是我總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)上半場和下半場有八個(gè)不同,，這八個(gè)不同,，需要換思維,、換理念，需要改變企業(yè)的資源配置方式,，只有這樣才有可能在互聯(lián)網(wǎng)的下半場少犯錯(cuò)誤,，能夠把握機(jī)遇，抓住時(shí)代的紅綠,。
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