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領(lǐng)導(dǎo)不可不知的管理定律【黃誠的營銷世界】: 黃誠 2015-10-27 10:59; 這篇文章給了我們企業(yè)創(chuàng)新中的人性化管理的啟示,，文中的例子都來自于西方,，要真正與我國的企業(yè)管理相適應(yīng)，還需要我們進(jìn)行適當(dāng)?shù)母脑�,，先貼在這里和各位一起討論和思考,。　　一,、拋棄舊管理觀念　　 1,、數(shù)字指標(biāo)唯一　　舊管理觀念的主要表現(xiàn)是：榨干員工的能量，以此創(chuàng)造更多的收入,、獲取更大的利潤,。你會(huì)聽到這些人喋喋不休地談?wù)摂?shù)字指標(biāo)，仿佛那是企業(yè)的惟一目的,。　　 2,、員工只是經(jīng)濟(jì)人　　傳統(tǒng)管理中，那種把人只看作為一種資源,，是管理的對(duì)象,，被指揮者、執(zhí)行者的理論,。其實(shí)質(zhì)是只崇拜物,，不崇拜人的思維的體現(xiàn)。是建立在把員工設(shè)想為經(jīng)濟(jì)人的前提下的,。　　 3,、干部是一群家長　　在企業(yè)管理中，傳統(tǒng)的“組織人”模式是建立在管理人員的權(quán)威性基礎(chǔ)上的,，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進(jìn)行預(yù)測和控制后,，企業(yè)管理才是成功的。家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在,，奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是,。然而實(shí)踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中,，高層管理人員注重員工對(duì)企業(yè)管理的一致性和服從性,，不會(huì)倡導(dǎo)員工的個(gè)人創(chuàng)新意識(shí)和能動(dòng)精神,，也不會(huì)鼓勵(lì)員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，久而久之,，企業(yè)就會(huì)陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中,。這時(shí)，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠,，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制,；基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動(dòng)力，他們不關(guān)心會(huì)發(fā)生哪些問題和如何解決問題,，而是做完必須要做的活�,，F(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài),，在日益激烈的市場競爭中自然會(huì)逐步走向死亡,。　　二、尊重和關(guān)心員工　　 1,、第一條規(guī)矩　　 BMC公司副總裁維爾森強(qiáng)調(diào)管理時(shí)說:”企業(yè)確實(shí)需要規(guī)矩,，但規(guī)矩的第一條規(guī)矩就是尊重個(gè)人，如果把這一條規(guī)矩做好了,，一切也就好辦了”,。　　 2、員工同時(shí)是社會(huì)人　　其實(shí),，企業(yè)員工既有經(jīng)濟(jì)人,，勞動(dòng)是為掙錢生存的一面，還有社會(huì)人尋找自我發(fā)展,、自我實(shí)現(xiàn)的一面,。管理也就存在著制約與自律兩個(gè)方面的作用。積極創(chuàng)造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件,，在全面提高員工素質(zhì)的前提下,，變指揮型、命令式的管理思維為引導(dǎo)型,、協(xié)調(diào)式的管理思維,，是高明的選擇。　　 3,、關(guān)心員工的前途和未來　　世界上最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克說”我喜歡那些最善于鼓勵(lì)企業(yè)所有的員工去實(shí)施他們自己的目標(biāo)的人,，而不喜歡向國王一樣只會(huì)指揮發(fā)布命令的獨(dú)裁者，因?yàn)楣芾碚嬲H和于員工,，不僅要在表面上要于員工的距離拉進(jìn),，還要真正的關(guān)心員工的前途和未來，這包括員工的薪水和股票,，也包括員工的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),、發(fā)展機(jī)會(huì),。　　日本西武集團(tuán)的“員工自我申報(bào)制度”，每年都要填寫自我申報(bào)表,，對(duì)自己深造,、工種調(diào)換、晉升職務(wù)的要求,，以及對(duì)現(xiàn)在工作的滿意程度及意見,。其企業(yè)文化是激勵(lì)員工追求自我實(shí)現(xiàn)。　　 4,、關(guān)心員工的家人和家庭　　尊重員工,，不時(shí)地關(guān)心一下他的家人，問候一下他的家人,。只要讓他覺得你很真誠,，他就會(huì)以極大的忠心和熱忱來回報(bào)你和你的企業(yè)。　　雅馬哈集團(tuán)的托兒所……美國里特公司的老幼日托中心,，60歲以上和6歲以下的編在一起,，互有益處……美洲銀行集團(tuán)設(shè)立了家庭事務(wù)經(jīng)理，員工找保姆,、父母有病,、生日等都找他,，聘用條件非常嚴(yán)格…… 　　員工自助援助隊(duì) 　　 5,、進(jìn)行一定的文體活動(dòng) 　　保健不只是福利，而是競爭力之大問題……三菱電機(jī),，每天跳繩三分鐘,，比賽……旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……微軟總部如一個(gè)大學(xué)校園,，運(yùn)動(dòng)場,、室外就餐區(qū)、藍(lán)球場……在著名風(fēng)景區(qū)建療養(yǎng)院,，員工休養(yǎng)……三菱商事,，冬滑雪、夏游泳,、31個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì),、17個(gè)文化活動(dòng)小組、俱樂部,、體育中心,、合同體育館…… 　　美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地,，游泳池,，圖書閱覽室,，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒,。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì),、宴會(huì)、員工生日慶祝會(huì),，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng),，并通過這些活動(dòng)傾聽員工對(duì)公司的各種意見和建議；　　 6,、批評(píng)莫傷自尊心　　尊重員工,，不僅僅反映在贊揚(yáng)方面，當(dāng)你必須批評(píng)你的員工時(shí),，你必須考慮時(shí)間和場合,，不要在大庭廣眾之下批評(píng)員工，這樣會(huì)極端傷害他的自尊心,。一般最好在電話中批評(píng)員工,。這樣的“批評(píng)”也是尊重，不僅不會(huì)使員工產(chǎn)生怨恨心理,，還會(huì)讓他意識(shí)到自己的錯(cuò)誤,，努力改進(jìn)，報(bào)效企業(yè),。　　三,、給員工與公平感　　 1、心理上的公平感　　海爾企業(yè)文化主要致力于解決三個(gè)問題：一是給人以公平感,，如果不是事實(shí)上的公平感,，起碼也是心里感受的公平感…… 　　 2、政策上的保證　　美國聯(lián)邦捷運(yùn)總裁史密斯在每個(gè)辦公室的墻上都張貼了一份新的布告——保證公平對(duì)待的政策,，該政策具體要求所有主管的辦公室大門應(yīng)該全天候的敞開,，屬下可以隨時(shí)找上司溝通，在他們之間的沖突與問題鬧到更高層的主管的面前之前,，就可以獲得私下的協(xié)調(diào),。另外，員工有任何不滿也可以把它寫在意見書上,，公司的申訴委員會(huì)就會(huì)定期加以公平的處理,。沙圖恩也不斷地對(duì)所有主管人員提出警告，說該委員會(huì)一真密切注意著他們,，一旦發(fā)現(xiàn)他們以不合理的手段對(duì)付屬下時(shí),，就一律開除，決不定待,。　　 3,、公平比公正更重要　　只要公平,，有些不合理的東西也能忍受。　　有些管理法則看似簡單平常,，往往易被忽視,，但它們確是企業(yè)提高凝聚力、拓展商機(jī),、增加效益的法寶,。　　馬特萊法則　　馬特萊法則又稱80∶20法則，它的涵義是把80∶20作為確定比值,，主張企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營管理企業(yè)不必面面俱到,，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的20%. 　　從人力資源管理的角度來看，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)把主要精力放在對(duì)占職工總數(shù)20%的業(yè)務(wù)骨干的管理上,，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量,，再以這20%的少數(shù)帶動(dòng)占80%的多數(shù)，以提高企業(yè)效率,。　　從營銷的角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)抓住占總數(shù)20%的重點(diǎn)商品、重點(diǎn)用戶,，滲透經(jīng)營,，以達(dá)到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。從融資角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營中占總數(shù) 20%的重點(diǎn)項(xiàng)目上,，不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率,。　　達(dá)維多定律　　達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的,。達(dá)維多認(rèn)為，一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位,，那么它就要永遠(yuǎn)做到第一個(gè)開發(fā)出新一代產(chǎn)品，第一個(gè)淘汰自己的產(chǎn)品,。　　這一定律的基點(diǎn)是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效,。人們?cè)谑袌龈偁幹袩o時(shí)無刻不在搶占先機(jī)，因?yàn)橹挥邢热胧袌�,，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤,。英特爾公司在產(chǎn)品開發(fā)和推廣上奉行達(dá)維多定律，始終是微處理器的開發(fā)者和倡導(dǎo)者,。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的,，但他們一定做到是最新的。為此,，他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產(chǎn)品,。　　達(dá)維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品,，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場,，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),；進(jìn)而形成大規(guī)模生產(chǎn)，取得高額利潤,。　　默菲定律　　默菲定律源于美國空軍1949年進(jìn)行的關(guān)于“急劇減速對(duì)飛行員的影響”的研究,。實(shí)驗(yàn)的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動(dòng)的雪撬上，當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時(shí),，實(shí)驗(yàn)人員會(huì)監(jiān)控他們的狀況,。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華。默菲所設(shè)計(jì)的甲胄,，甲胄里面裝有電極,。有一天，在通常認(rèn)為無誤的測試過程中,，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù),，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個(gè)都放錯(cuò)了,，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實(shí)現(xiàn),，而其中有一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的錯(cuò)誤，而這一錯(cuò)誤往往就會(huì)發(fā)生,。　　默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生,，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生,，并可能引起更大的損失,。　　凡勃倫效應(yīng) 　　款式、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋,，在普通的鞋店賣80元,，進(jìn)入大商場的柜臺(tái)，就要賣到幾百元,，卻總有人愿意買,。1.66萬元的眼鏡架、6.88萬元的紀(jì)念表,、168萬元的頂級(jí)鋼琴,，這些近乎“天價(jià)”的商品流通，往往也能在市場上走俏,。　　其實(shí),，消費(fèi)者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,，即一些商品價(jià)格定得越高,，就越能受到消費(fèi)者的青睞。由于這一現(xiàn)象最早由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫注意到,，因此被命名為“凡勃倫效應(yīng)”,。　　隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的消費(fèi)會(huì)隨著收入的增加,，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過渡到追求品位格調(diào),。只要消費(fèi)者有能力進(jìn)行這種感性的購買時(shí)，“凡勃倫效應(yīng)”就會(huì)出現(xiàn),。了解了“凡勃倫效應(yīng)”,，我們也可以利用它來探索開展新的經(jīng)營活動(dòng)。　　 “翁格瑪麗”效應(yīng) 　　 “翁格瑪麗”效應(yīng),，是教育心理學(xué)術(shù)語,，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能做得更好,，從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我,，挖掘潛力，增強(qiáng)信心,。　　在被表彰和嘉獎(jiǎng)的情況下,，受表揚(yáng)者自然會(huì)不斷地追求進(jìn)步，以更快地適應(yīng)工作需要,；而未受表揚(yáng)者也會(huì)被給予心理暗示,，只要你努力，機(jī)會(huì)肯定會(huì)降臨,。霍桑效應(yīng) 　　美國芝加哥郊外的霍桑工廠,，是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠。這個(gè)工廠具有較完善的娛樂設(shè)施,、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等,，但員工們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)狀況也很不理想,。為探求原因,，1924年11月，美國國家研究委員會(huì)組織了一個(gè)由心理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組,，在該工廠開展了一系列的試驗(yàn)研究。這一系列試驗(yàn)研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系,。這一系列試驗(yàn)研究中有一個(gè)“談話試驗(yàn)”,，即用兩年多的時(shí)間，專家們找工人個(gè)別談話兩萬余人次,，并規(guī)定在談話過程中,，要耐心傾聽工人們對(duì)廠方的各種意見和不滿,，并做詳細(xì)記錄；對(duì)工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥,。　　這一“談話試驗(yàn)”收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高,。這是由于工人長期以來對(duì)工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發(fā)泄,，“談話試驗(yàn)”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來,，從而感到心情舒暢，干勁倍增,。社會(huì)心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”,。　　 “霍桑效應(yīng)”給我們的啟示是：人在一生中會(huì)產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒，但最終能實(shí)現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多,。對(duì)那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒,，切莫壓制下去，而要千方百計(jì)地讓它宣泄出來,，這對(duì)人的身心和工作效率都非常有利,。　　 “金魚缸”效應(yīng) 　　金魚缸是玻璃做的，透明度很高,，不論從哪個(gè)角度觀察,，里面的情況都一清二楚。將“金魚缸”法則運(yùn)用到管理中,，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加單位各項(xiàng)工作的透明度,。單位的各項(xiàng)工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)被置于全體下屬的監(jiān)督之下,，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者享受特權(quán),、濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制,，增強(qiáng)單位的向心力和凝聚力,。　　 “刺猬”法則　　 “刺猬”法則可以用這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象來形象地說明：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起,，可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺,，刺得對(duì)方怎么也睡不舒服。于是,，它們離開了一段距離,，但又冷得受不了，于是又湊到一起,。幾經(jīng)折騰,，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既能互相獲得對(duì)方的體溫又不至于被扎。　　 “刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”,。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)運(yùn)用“刺猬”法則,，保持與下屬適當(dāng)?shù)年P(guān)系，既不能高高在上,，也不能把自己混同于下屬,，彼此不分。　　馬太效應(yīng) 　　《新約,。馬太福音》中有這樣一個(gè)故事,，一個(gè)國王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子,，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾�,，等我回來時(shí)，再來見我,�,！眹趸貋頃r(shí)，第一個(gè)仆人說：“主人,，你交給我的一錠銀子,，我已賺了10錠�,！庇谑菄酹�(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑,。第二個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子,，我已賺了5錠,。”于是國王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑,。第三個(gè)仆人報(bào)告說：“主人,，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著,，我怕丟失,，一直沒有拿出來�,！庇谑菄趺顚⒌谌齻€(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人,，并且說：“凡是少的，就連他所有的,，也要奪過來,。凡是多的，還要給他,，叫他多多益善,�,！边@就是馬太效應(yīng),，它反映了當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象,，即贏家通吃。　　對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言,，馬太效應(yīng)告訴我們,，要想在某個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大,。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候,，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益,。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大,，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào),。　　華盛頓合作規(guī)律　　華盛頓合作規(guī)律說的是：一個(gè)人敷衍了事,，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日,。多少有點(diǎn)類似于“三個(gè)和尚”的故事,。　　人與人的合作不是人力的簡單相加，而是復(fù)雜和微妙得多,。在人與人的合作中,，假定每一個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多,，有時(shí)甚至比1還要小,。因?yàn)槿瞬皇庆o止的物，而更像方向不同的能量,，相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍,，相互抵觸時(shí)則一事無成。　　在任何一個(gè)銷售部門中,，最賺便宜的是兩種人,，一種人勇于開拓進(jìn)取，收獲是自己的,，失敗是上司或老板的,，更重要的是，這種人把自己的退路留給了老板或上司去照顧,。另一種人是有開放心態(tài)的人,，他們謙虛，他們可以有效接受別人的看法,，所以他們的成功比別人快得多,，自然收獲也大,！　　評(píng)論一下，是對(duì)我們更好的鼓勵(lì),，也能讓我們更好的進(jìn)步,！　　　　文章來自網(wǎng)絡(luò) 。　　黃誠老師：擅長：戰(zhàn)略規(guī)劃,、資源整合,、企業(yè)管理、營銷策劃,、商業(yè)及運(yùn)營模式打造,、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及核心訴求與賣點(diǎn)提煉、品牌管理,、渠道管理,、消費(fèi)者管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,、互聯(lián)網(wǎng)思維模式,、網(wǎng)絡(luò)營銷、微營銷,、九型人格,、心理營銷學(xué)、五行營銷等,。集團(tuán)管控,、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、品牌打造,、運(yùn)營模式打造,、流程優(yōu)化、全國范圍招商,；協(xié)助企業(yè)從零啟動(dòng)全國市場,，精耕啟動(dòng)局部市場，協(xié)助企業(yè)二次騰飛,、突破窘境走向全國,；互聯(lián)網(wǎng)思維模式切入品牌、渠道,、產(chǎn)品等,；3-6個(gè)月速成品牌、春季成都糖酒會(huì),、秋季糖酒會(huì),、廣州國際美博會(huì)、上海嬰童展,、有機(jī)食品展,、進(jìn)口食品展等展會(huì)策劃,、運(yùn)作、招商迅速全國招商,。歡迎交流,。; 個(gè)人分類: 咨詢管理營銷策劃|647 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《贏在頂層設(shè)計(jì)》連載: 高建華 2014-6-19 09:08; 組織架構(gòu)必須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù) 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則是盡量扁平化，即減少管理層級(jí),，以提高溝通效率,，層級(jí)越多，溝通效率越低,，溝通成本越高。一般說來,，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須要考慮管理幅度,，即一個(gè)管理者有多少個(gè)下屬，基層管理人員的管理幅度在 7 ～ 9 個(gè)人之間,，中層管理人員的管理幅度在 10 ～ 12 個(gè)人之間,，高層管理人員的管理幅度在 15 人左右。管理人員的管理幅度過�,。ū热缫粋€(gè)管理者僅管理 2 ～ 3 個(gè)下屬）會(huì)導(dǎo)致上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干下級(jí)員工的活,，不僅成本上升，而且本末倒置,。由于受傳統(tǒng)官僚體系的影響,，中國企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)往往帶有濃厚的官本位特色，尤其是國有企業(yè),，因?yàn)橛行姓?jí)別,，因?yàn)椴煌募?jí)別政治待遇不同，所以必然出現(xiàn)大量的庸員,，官多兵少,，分管副職數(shù)量奇多。由于不同的職能隸屬于不同的分管副職領(lǐng)導(dǎo)管理,，所以大家僅對(duì)自己的上司負(fù)責(zé),，于是出現(xiàn)了一個(gè)一個(gè)的像鉆井（ Silo ）一樣的縱向組織。不管事情大小,，很難橫向溝通,，必須從最下面走到最上面，在最上層進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通,，達(dá)成共識(shí),，然后再一層一層地回到最基層。那么企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中該如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)呢,？下面我將從五個(gè)方面進(jìn)行分析,，請(qǐng)大家參考,。第一，戰(zhàn)略決定組織,，組織決定崗位,，崗位決定人才，這是人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接的關(guān)鍵要素,。盡量避免因人設(shè)崗,，要在企業(yè)戰(zhàn)略確定后，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃去設(shè)計(jì)未來 5 ～ 10 年的組織架構(gòu),，明確不同崗位之間的邏輯關(guān)系（內(nèi)部客戶關(guān)系）,；再根據(jù)邏輯關(guān)系去設(shè)計(jì)崗位職責(zé)，以體現(xiàn)對(duì)其他職能部門的服務(wù)承諾,；然后根據(jù)崗位職責(zé)去尋找能勝任的人選,，不管是內(nèi)部競聘還是外部招聘，不管是熟人推薦還是領(lǐng)導(dǎo)介紹,，都一視同仁,，按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程以及崗位職責(zé)要求去考核選聘適合的人才。第二,，要明確企業(yè)內(nèi)部“五線人員”的定義,。過去我們習(xí)慣了把生產(chǎn)線工人當(dāng)做一線員工，因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)年代,，工人是最重要的,，所以企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作是圍繞著生產(chǎn)來進(jìn)行的。但是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,，決定勝負(fù)的不再是生產(chǎn)能力,，所以一線員工是銷售人員，他們整天和客戶打交道,；二線員工是市場人員,、商務(wù)人員、售后服務(wù)人員,，他們經(jīng)常與客戶打交道,；三線員工是研發(fā)設(shè)計(jì)人員、采購人員,、技術(shù)支持人員,，他們間接地與客戶打交道；四線員工是生產(chǎn)系統(tǒng)的人員,，基本上不跟客戶打交道,；五線員工是財(cái)務(wù)、人力資源,、行政后勤等保障部門人員,，他們的客戶就是其他職能部門的員工,。明確了這五線人員，就等于明確了企業(yè)的內(nèi)部客戶關(guān)系,，一線人員對(duì)所有其他人員有考評(píng)的話語權(quán),，二線人員對(duì)三四五線人員有考評(píng)的話語權(quán)，以此類推,。第三,，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須兼顧效率與穩(wěn)定。要想完美地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，就要有組織上的保障,，既要大家齊心協(xié)力，又要大家互相制約,，所以矩陣式企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生,。通過矩陣式管理，形成有效的監(jiān)督約束機(jī)制,，使所有的職能部門都不得不依賴其他部門的支持和幫助。過去,，很多事情都是部門領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算,，雖然決策速度快，但是決策風(fēng)險(xiǎn)很大,，腐敗和濫用職權(quán)的發(fā)生率也會(huì)很高,。企業(yè)壯大之后，效率不再是第一位的了,，有時(shí)為了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展,，就不得不犧牲一定的效率。因此,，轉(zhuǎn)型就是要轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理的理念,，通過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)來兼顧效率與穩(wěn)定。換句話說,，除了決策民主化之外,，還要確保信息不被少數(shù)人掌握，客戶不被少數(shù)人控制,，技術(shù)不被少數(shù)人占有,。第四，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要預(yù)留足夠的發(fā)展空間,，給勤奮努力的員工留出上升的通道,，讓優(yōu)秀員工看到晉升的希望。但是員工的晉升一定要把好關(guān),，各種管理崗位不能隨意分配,，必須經(jīng)過嚴(yán)格的考評(píng),，只有做出足夠的貢獻(xiàn)，贏得大家認(rèn)同的員工才可以獲得晉升,。否則必然導(dǎo)致職位貶值,，甚至出現(xiàn)“官多兵少”的狀況，就像太平天國后期一樣,，“王爺”成千上萬,，誰也指揮不了誰。一般說來,，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)后,，如果表現(xiàn)出色，可以 2 年上一個(gè)小臺(tái)階,， 4 年上一個(gè)大臺(tái)階,，從員工到一線經(jīng)理 4 年時(shí)間，從一線經(jīng)理到總監(jiān) 4 年時(shí)間,，從總監(jiān)到副總裁 4 年時(shí)間,。一般來說，人的成長總是需要經(jīng)驗(yàn),、需要磨煉,、需要挫折的，時(shí)間問題幾乎是不可逾越的,，只有極少數(shù)絕頂出色的人才可能例外,。第五，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要具備可擴(kuò)展性,，不能年年變,，即使不能一勞永逸也要保持相對(duì)穩(wěn)定。也就說,，假如公司的業(yè)務(wù)量在未來幾年中增大 10 倍,，現(xiàn)有組織架構(gòu)是否能夠支撐？比如說公司現(xiàn)有 8 個(gè)分公司,，可否擴(kuò)展到 30 個(gè)分公司,？現(xiàn)有 3 個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，可否擴(kuò)展到 10 個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),？現(xiàn)有 5 個(gè)市場開發(fā)團(tuán)隊(duì),，是否可以擴(kuò)展到 10 個(gè)市場開發(fā)團(tuán)隊(duì)？而在這種橫向擴(kuò)展的過程中,，部門結(jié)構(gòu)不需要做出大的調(diào)整,，部門之間的邏輯關(guān)系基本上能保持不變，這樣才能保持組織架構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定，便于公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)拓展,，給每一個(gè)優(yōu)秀的人提供發(fā)展的空間,，讓大家看到希望——只要把業(yè)務(wù)做起來了，大家都可以獨(dú)當(dāng)一面,，成為新的分公司領(lǐng)導(dǎo),，或者新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。總之,，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須以市場為導(dǎo)向,，以客戶為中心，把客戶放在組織架構(gòu)圖的最上面,，按照為客戶服務(wù)的先后順序（價(jià)值鏈）來界定企業(yè)的職能范圍,，使得大家擰成一股繩為客戶服務(wù)。只要把組織架構(gòu)設(shè)計(jì)合理了,，團(tuán)隊(duì)合作就成了建立在共同利益基礎(chǔ)之上的必然結(jié)果,，大家為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力做好本職工作。; 1197 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

【邱柏森說執(zhí)行】如何管好員工思想: 邱柏森 2014-6-11 15:01; 【邱柏森說執(zhí)行】如何管好員工思想【商戰(zhàn)片段】給員工剛漲工資沒多久,，員工就又沒干勁了,，甚至剛漲完，員工跟他朋友一聊天,，發(fā)現(xiàn)人家公司還多 500 ,，馬上就問，你們公司還要人不,？【執(zhí)行解碼】我們平時(shí)為了能管好員工，想了很多的招,，學(xué)了很多招,，出了這個(gè)制度，那個(gè)制度想把員工管住,，可結(jié)果呢,，是上有政策，下有對(duì)策,。這些都不是光靠漲工資能解決的,，很多都得通過思想工作。不僅要給員工看得見的實(shí)惠,，同時(shí)還要進(jìn)行必要的思想工作,。具體如何操作？步驟一：招聘之前就做好思想工作,。當(dāng)我們?cè)谡乙粋€(gè)人時(shí)總是看他的經(jīng)驗(yàn),，能力這些，選過來以后，可是他的心根本就不安,，你沒有降服他的心,，他怎么可能在你這里好好干，所以我們選人得先選能安心,，全身心放在你這里的人,。所以你得降服他。步驟二：先要灌輸價(jià)值觀與信念,。很多一來了,，就先培訓(xùn)技能，結(jié)果能力培養(yǎng)好了,，人也跳槽走了,，有些企業(yè)還很自豪的說是業(yè)界的黃埔軍校，黃埔軍校我們可以說,，因?yàn)槲覀兙褪菐推髽I(yè)培養(yǎng)人才的,。可你的企業(yè)絕不能說,，你看黃埔培訓(xùn)出來的將領(lǐng)都跑到哪去了,？都一大批跟著共產(chǎn)黨干去了。就是在黃埔光培訓(xùn)能力了,，沒管價(jià)值觀信念,，結(jié)果讓人家一灌輸價(jià)值觀信念，就跑了,。步驟三：讓員工自己教育自己,。讓員工認(rèn)可接受你的企業(yè)理念，你的學(xué)員讓員工自己說服自己,。很多決定都是他自己下的,，你不能替他下決定，這就有一個(gè)如何讓員工自己教育自己的問題,。; 476 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

【邱柏森說執(zhí)行】 “半截子”工作讓執(zhí)行夭折: 邱柏森 2014-6-11 15:01; 【邱柏森說執(zhí)行】 “半截子”工作讓執(zhí)行夭折【商戰(zhàn)片段】老板為了改變以往機(jī)器有了毛病,，打電話到維修班組找人來修得等很久的狀況，提高效率,，買了一批對(duì)講機(jī)分配給各單位,，只要有事隨時(shí)通訊，省去找人時(shí)間,。一年過去了,，老板路過設(shè)備部，聽見他們給維修班打電話給機(jī)器換件,。馬上就問：“給你們的對(duì)講機(jī)呢,？”對(duì)方說：“啥對(duì)講機(jī)啊，不知道啊,？” 【執(zhí)行解碼】執(zhí)行不力的狀況,，經(jīng)常是因?yàn)槠髽I(yè)在研究問題、處理問題時(shí)往往大而華之,，沒有規(guī)范完整的處置流程和準(zhǔn)則,，許多問題的處理往往只做了“半截子”工作，使得執(zhí)行成了公司最大的“軟肋”,。老板和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該掌握抓執(zhí)行過程中完整的領(lǐng)導(dǎo)流程,，形成閉環(huán)。操作一：出令必查,，形成閉環(huán),。凡是發(fā)出的指令，必須形成一個(gè)出令 —-- 檢查 —-- 復(fù)查 —-- 落實(shí)的封閉式行令流程,。操作二：指導(dǎo)協(xié)調(diào) 執(zhí)行過程中,，領(lǐng)導(dǎo)必須進(jìn)行跟蹤協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)思想,，以求上下同欲,；協(xié)調(diào)行動(dòng)，以求步調(diào)一致,；協(xié)調(diào)力量,，以求合力強(qiáng)勢；協(xié)調(diào)時(shí)間,，以求適時(shí)制宜 ,；協(xié)調(diào)利益，以求互利共贏,。要按照“發(fā)現(xiàn)問題 - 確定對(duì)策 - 實(shí)施協(xié)調(diào) - 檢查效果” 的封閉式流程進(jìn)行協(xié)調(diào),，不能只協(xié)調(diào)處置，不檢查落實(shí),，做半截子工作。操作三：檢查督導(dǎo) 下屬只做領(lǐng)導(dǎo)會(huì)檢查的事,，因此必須做好檢查督導(dǎo),。檢查督導(dǎo)總?cè)蝿?wù)：抓兩頭，帶中間 ,。操作四：嚴(yán)格反饋,。老板抓好嚴(yán)格反饋制度，做到事事有回音,，見見有著落,。操作五：實(shí)施激勵(lì) 激勵(lì)過程中，激勵(lì)要形式多樣；激勵(lì)要因人而異,；激勵(lì)要及時(shí)靈活,；激勵(lì)要落到實(shí)處；激勵(lì)要有所規(guī)范,；激勵(lì)要打好基礎(chǔ); 539 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

【邱柏森說執(zhí)行】出令要把正確關(guān): 邱柏森 2014-6-11 15:01; 【邱柏森說執(zhí)行】出令要把正確關(guān) 【商戰(zhàn)片段】明仔接待老同學(xué),，他非約人家到五星級(jí)酒店的星巴克。去柜臺(tái)點(diǎn)咖啡時(shí),，服務(wù)員問他要點(diǎn)什么,，他拿著價(jià)格單反復(fù)看來看去，說了一句：“看不清楚,�,！狈⻊�(wù)員應(yīng)聲答是，過了一會(huì)兒,，端了兩杯咖啡過去,。明仔喝了幾口，問到：“這是什么啊 ?” 對(duì)方連忙過來解釋：”這不是您要的嗎,？卡布奇諾,。“ 【執(zhí)行解碼】企業(yè)指令傳遞過程中,，有可能是語言和語義問題,、接收者的接收和接受的能力、信息交流的長度問題,、信息傳播方式與渠道,、地位的影響等原因引起溝通的障礙，導(dǎo)致指令不能被正確的執(zhí)行,，看似簡單的指令,，不同人理解的含義也有很大差別。所以領(lǐng)導(dǎo)出令要把關(guān),，首先把好正確關(guān),。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)是在出令后，就問大家是否明白,，大家都回復(fù)明白了,，然后就散會(huì)了。這是標(biāo)準(zhǔn)的錯(cuò)誤方法,。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出指令一定要遵循：出令 ---- 接令 --- 復(fù)述 ---- 確認(rèn) --- 執(zhí)行的出令流程,。; 483 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

【邱柏森說執(zhí)行】不會(huì)把握員工情緒，結(jié)果必然失敗: 邱柏森 2014-6-11 15:00; 【邱柏森說執(zhí)行】不會(huì)把握員工情緒,，結(jié)果必然失敗【商戰(zhàn)片段】大三的時(shí)候,，禿廝借了同宿舍阿勇的簽字筆,，用完后，就把這茬給忘了,。過了幾天,，阿勇要回了筆，還當(dāng)著全班人的面說：“記著,，用完東西一定要還,。”再到吃飯的時(shí)候,，禿廝急著上廁所,，就跟阿勇拿了點(diǎn)手紙，回來后神秘地塞給阿勇一個(gè)紙包,，阿勇打開后,，就被熏暈了，這廝還笑：“用完了,，還你,！” 【執(zhí)行解碼】上有政策，下有對(duì)策,，是當(dāng)前很多企業(yè)管理的常態(tài),。員工不愿意的干事，老板硬要領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)ジ�,，結(jié)果必然失敗,。所以優(yōu)秀的老板很會(huì)把握員工的情緒，當(dāng)一項(xiàng)決策不能被多數(shù)員工所接受的時(shí)候,，即使它是正確的,，也只能等待。老板在決定和布置一件工作時(shí),，不能僅靠幾個(gè)人坐在辦公室里構(gòu)思和簡單地下命令,，必須先深入下層，了解員工情緒,，吸收員工意見,，豐富和改正自己的決定，尋找出切實(shí)可行的具體辦法,，通過員工中的積極分子,，通過會(huì)議，內(nèi)刊,、談話培養(yǎng)正確的群眾輿論，醞釀情緒,，然后進(jìn)行動(dòng)員,，由一般號(hào)召進(jìn)而提出具體辦法,，再由大家討論決定，經(jīng)過這一過程,，當(dāng)前工作的意義和實(shí)施辦法都是員工所理解和接受的,。; 474 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

有理、有利,、有節(jié)——3步贏得更多EDM預(yù)算: 謝晶 2014-2-24 18:27; 如何使郵件營銷的功勞被肯定,，并確保我們獲得所需要的預(yù)算資源？很多市場營銷人員都曾經(jīng)有過這樣的困擾,。在之前筆者剛好看到webpower中國區(qū)總經(jīng)理謝晶先生的文章《使用多渠道歸因識(shí)別營銷渠道銷售貢獻(xiàn)度》許多讀者看了,，都認(rèn)為有必要對(duì)郵件渠道進(jìn)行歸因，筆者也同意這一點(diǎn),。因?yàn)檫@意味著郵件可以如在所有營銷渠道中展現(xiàn)自己的價(jià)值,，同樣也可以幫助市場營銷人員在獲取郵件營銷預(yù)算時(shí)，把其對(duì)收益的貢獻(xiàn)度準(zhǔn)確地傳達(dá)給管理層,。然而,，因?yàn)楦鞣N原因，有時(shí)候就算有20％的銷售收入來自于郵件渠道的貢獻(xiàn),，可能都還不足夠說服高層管理人員劃分給你足夠的預(yù)算份額,。為什么郵件歸因不足以說服管理層？如果在說服管理層增加郵件營銷預(yù)算時(shí),，僅僅在目前郵件歸因模型顯示的15% 或17%的貢獻(xiàn)度基礎(chǔ)上,，增加郵件銷售貢獻(xiàn)度到20％，這可能還不夠,，因?yàn)檫@完全是基于歷史過去,，而不是從未來前瞻性的角度去給管理層提供一個(gè)更有信心的答案。webpower中國區(qū)認(rèn)為低估郵件渠道的歸因可能也并不是郵件沒有得到本應(yīng)獲得的預(yù)算份額的主要原因,。因?yàn)樵S多企業(yè)都非常重視郵件渠道,，但他們?yōu)槭裁床⒉煌度敫箢A(yù)算呢？道理可能在于他們把郵件理所當(dāng)然地視為廉價(jià)而簡單的渠道,，既然在投資回報(bào)率上已經(jīng)獲得不錯(cuò)的回報(bào),，那么何必再花更多錢投入呢。爭奪更多郵件營銷預(yù)算的4個(gè)焦點(diǎn) 如果僅僅依靠郵件渠道歸因無法確保管理層給予更多的預(yù)算呢,，那么應(yīng)該怎么辦呢,？圍繞以下4個(gè)焦點(diǎn)，也許可以幫助市場營銷人員更容易引起管理層的注意,，使這4個(gè)焦點(diǎn)發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于,，不僅需要準(zhǔn)確的郵件歸因，還要向管理層解釋如何促使整體收入蛋糕變得更大,，這樣不僅是郵件,，每個(gè)渠道可能都能得到更多的預(yù)算,。另外，重點(diǎn)向管理層展示,，如果在郵件營銷渠道投資不足,，可能造成多大損失。 1）在未來18個(gè)月內(nèi),，提升20％至30％以上營銷收入,； 2）郵件渠道將增加XX％的收入貢獻(xiàn)，無論是在百分比或是金額上都要超過其它渠道,； 3）使用郵件去幫助其它的銷售渠道增加收入,； 4）使用郵件以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵舉措和目標(biāo)。有理,、有利,、有節(jié)——3個(gè)步調(diào) 贏得更多EDM預(yù)算步調(diào)是指對(duì)局中順理成章的先后行棋次序。如一招一式顯得有理,、有利,、有節(jié)，則一般棋勢順暢,，行棋次序得心應(yīng)手,，稱為“步調(diào)好”；反之則著法凌亂,。要想成功獲得郵件營銷預(yù)算的增加,，不僅需要準(zhǔn)確的歸因，市場營銷人員還需要制定一個(gè)整體計(jì)劃,，告訴管理層郵件營銷是如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的實(shí)現(xiàn),，增加的預(yù)算和資源投入將帶來的預(yù)計(jì)投資回報(bào)率。webpower中國區(qū)建議市場營銷人員可以按“有理,、有利,、有節(jié)”3個(gè)步調(diào)，提升管理層增加預(yù)算的信心,。 1.有理——除了渠道歸因外,，分析和傳達(dá)不同渠道是如何共同努力協(xié)作的，以及郵件渠道的優(yōu)勢,。如付費(fèi)和自然搜索引導(dǎo)大部分客戶的首次網(wǎng)上購買,，但郵件為后續(xù)的二次購買、三次購買等持續(xù)購買提供了保障,。另外,，郵件驅(qū)動(dòng)客戶對(duì)品牌更加忠誠，使客戶購買更多產(chǎn)品,，并獲得更高客戶終身價(jià)值,。 2.有利——?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)郵件營銷計(jì)劃,，去展示收入和價(jià)值增長的潛在機(jī)會(huì)。在這個(gè)計(jì)劃中,，市場營銷人員應(yīng)該闡明需要哪些項(xiàng)目活動(dòng)和技術(shù)的支持，并為每項(xiàng)資源的投入預(yù)測可能獲得的投資回報(bào)率,。同時(shí),，給管理層提供一份報(bào)告，應(yīng)該包含每封郵件產(chǎn)生的收入和每種類型的郵件活動(dòng)帶來的轉(zhuǎn)化率,，以及從郵件獲得的整體收入情況,。另外，制定出目前計(jì)劃的大綱或從補(bǔ)貨通知郵件,、紀(jì)念日購物提醒郵件,、購物車丟棄挽回計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,、高級(jí)購物者俱樂部計(jì)劃等等角度去考慮哪些措施的實(shí)施將驅(qū)動(dòng)最大的收入增長,。 3.利用現(xiàn)有技術(shù)和強(qiáng)化現(xiàn)有計(jì)劃提高演示效率。對(duì)上述的整體郵件營銷計(jì)劃作進(jìn)一步展示：如每一項(xiàng)計(jì)劃是如何被改善的,；利用從Web分析,、客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)商等方面獲得的數(shù)據(jù)和內(nèi)容,，將帶來多少的收入增長百分比,；以及通過強(qiáng)化郵件支持，如何促使郵件變得更加實(shí)時(shí)高效,�,？偨Y(jié)起來，這一步可以幫您向管理層展示,，一個(gè)更為成熟精細(xì)的郵件營銷計(jì)劃可以確保企業(yè)獲得預(yù)測中收入增加,。 4.有節(jié)——從外部供應(yīng)商、技術(shù)合作伙伴和其它第三方獲得外部幫助支持,。為了支持以上所有付出的努力,，市場營銷人員可以從ESP獲得一些成功案例，也可以請(qǐng)它們向您的管理層展示與計(jì)劃相關(guān)的其它客戶計(jì)劃和成功案例,。webpower中國區(qū)作為全球領(lǐng)先的郵件營銷服務(wù)機(jī)構(gòu),，以及國內(nèi)最大的ESP，在淘寶,、阿里巴巴,、Lacoste、韋博國際英語,、深圳航空,、途牛旅行網(wǎng)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的郵件與微信,、短信等多渠道整合營銷服務(wù)案例，給企業(yè)開展高效營銷活動(dòng)提供了信心保證,。注意,，聯(lián)合合作伙伴是關(guān)鍵，因?yàn)橄啾茸约旱膯T工,，管理層對(duì)于從外部獲取的信息將會(huì)給予更多的信任,。; 719 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

轉(zhuǎn)型之殤：變革之四大策略: 張小鵬 2013-11-19 10:23; 一項(xiàng)變革，在它剛開始進(jìn)行時(shí),，其最終結(jié)局就已經(jīng)注定了,，其決定因素就是變革者個(gè)人的思想和能力；故,，變革的核心是“擇人而任勢”,！禮品行業(yè)走到發(fā)展的十字路口，面臨著轉(zhuǎn)型,、淘汰的兩大選擇,。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的本質(zhì)上就是變革，而任何變革者都會(huì)過一道鬼門關(guān)——變革陣痛,。變革陣痛是對(duì)變革者的最大考驗(yàn),，陣痛過去，變革必然成功,；如果過不去,，變革必然失敗。 “變革陣痛”實(shí)際上是對(duì)變革者韌性,、意志力,、智慧、個(gè)人綜合素質(zhì)的一種嚴(yán)峻考驗(yàn),，如同戰(zhàn)爭對(duì)處在最艱難時(shí)刻的軍隊(duì)統(tǒng)帥的智慧考驗(yàn)一樣,。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)了以下四種變革策略,，僅供大家參考,。策略一：“革命式”變革法對(duì)于經(jīng)營管理陷入危機(jī)的禮品企業(yè)，宜采用“革命式”變革法,，即在短時(shí)間內(nèi)完全廢除原有體制,，建立全新的體制；撤換大量中高層管理干部,，短時(shí)間內(nèi)招聘大量新人入職,；廢除原有行政及業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)則，建立新的行政及業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)則。同時(shí),，一開始就在各種場合告訴公司全體中高層干部,，這種做法有可能帶來變革并發(fā)癥，產(chǎn)生強(qiáng)烈的“變革陣痛”,，讓大家提前有一定的心理準(zhǔn)備,。筆者認(rèn)為，在“革命式”變革中,，由于體制,、人員、規(guī)則全部是新的,，保守勢力的活動(dòng)已經(jīng)被壓制到最低程度。在這個(gè)時(shí)候,，要么全軍覆沒,，要么大獲全勝。革命式變革就是在短時(shí)間內(nèi)用迅猛的變革措施把所有問題一次性解決掉,，在保守派還沒有來得及組織有計(jì)劃的反撲時(shí),，就盡快消除陣痛，讓企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展階段,。表面上看來革命式變革風(fēng)險(xiǎn)較大,，但認(rèn)真想一想，風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上很小,。大凡失敗的變革者都是因?yàn)闆]有實(shí)行真正意義上的革命變革法,，甚至變革根本沒有造成陣痛就已經(jīng)失敗。比如戊戌變法,，既沒有進(jìn)行充分的變革動(dòng)員,，也沒有大量撤換保守派，更沒有使“新法”見到實(shí)際效果,。結(jié)果,，沒有產(chǎn)生任何社會(huì)陣痛，也沒有帶來任何實(shí)際變革,。而日本明治維新就是一場典型的“革命式”變革,，來勢兇猛、暴風(fēng)驟雨,，最后大獲成功,，使日本步入現(xiàn)代化國家。一言蔽之,，革命式變革法就是讓陣痛早日到來,，然后再加以迅速消滅的一種果敢做法。策略二：“雙軌制”變革法對(duì)于并未出現(xiàn)明顯危機(jī)、呈半良性狀態(tài)運(yùn)作的企業(yè),，宜采用“雙軌制”消陣痛法,。“雙軌制”變革法的具體措施是：在變革之初推行一種既不完全廢除舊有模式,，同時(shí)又建立新模式,、讓新模式模擬運(yùn)作、逐漸替代舊模式的一種漸進(jìn)式變革方法,。具體做法是：一,、在經(jīng)營管理體制和運(yùn)作規(guī)則變革方面。舊體制和舊規(guī)則暫不廢除,，但必須同時(shí)把新體制和新規(guī)則制定出來,，并正式頒布下去。同時(shí),，組織所有相關(guān)人員學(xué)習(xí)新體制和規(guī)則,，了解新體制和新規(guī)則的詳細(xì)內(nèi)容，并在舊體制中確定新體制每個(gè)崗位具體人員的角色分配及具體職責(zé)劃分,。舊體制和規(guī)則一邊繼續(xù)按原有模式運(yùn)作,，新體制及規(guī)則一邊模擬演練。在此期間,，必須進(jìn)行新體制的一切準(zhǔn)備工作,。新體制及規(guī)則應(yīng)盡量吸取舊體制規(guī)則中一些行之有效的內(nèi)容，切忌不分青紅皂白地一律廢除,。一個(gè)新體制想要正常運(yùn)作,，至少必須保留舊體制規(guī)則20%以上積極的內(nèi)容，否則就會(huì)出現(xiàn)斷層,。二,、在人事變革方面。在人事變革方面不可如“革命式”變革那樣在短期間內(nèi)撤換大量中高層干部,，為了保持大局穩(wěn)定,，減少人事震蕩，在人事變動(dòng)的具體操作時(shí)必須本著“保持連續(xù)性”的基本原則,。 “雙軌制”消陣痛法的基本特征是：在引進(jìn)新體制,、新規(guī)則、新人員的同時(shí),，原有的一套暫不廢除,，在原有的一套模式基礎(chǔ)上準(zhǔn)備新模式運(yùn)作，用充分的時(shí)間把可能出現(xiàn)的一切不適應(yīng)新模式的因素在一開始就全部消除掉,。同時(shí),，新模式必須繼承原有模式20%以上合理成分,。一旦正式進(jìn)行模式切換，就把變革陣痛降低到最低限度,。策略三:“驅(qū)離復(fù)辟”變革法 “陣痛期”內(nèi),，很多變革者信心受到打擊，開始懷疑自己的政策,，有的人甚至不等老板的命令,，自己就開始全盤廢除自己的各種政策。由于變革政策被廢,，原有的一套不久被恢復(fù)起來,，企業(yè)效益更加降低。陣痛加上復(fù)辟,，無意于給企業(yè)背后捅上一刀,，置變革于死地，最終導(dǎo)致變革者本人被罷黜,。筆者認(rèn)為,，事實(shí)上，單純的陣痛并不可怕,，可怕的是復(fù)辟，是變革政策被廢除,。很多變革者最終被廢,，并不在于陣痛本身，而在于受到巨大壓力后自己否定自己的各種政策,，默許別人否定自己的政策,。而一旦政策被否定，變革者存在的價(jià)值即告終止,。企業(yè)主對(duì)變革者尚未完全消失那一點(diǎn)信心立刻宣告結(jié)束,，變革者被正式淘汰出局，這就是中國民企不斷上演的變革悲劇,。陣痛期內(nèi),，變革者最重要的是做3件事情：第一，堅(jiān)持一切既定政策毫不動(dòng)搖,；第二,，向公司所有中高層干部宣傳“變革陣痛”觀念；第三,，對(duì)變革中確實(shí)出現(xiàn)的一些失誤進(jìn)行調(diào)整,，以減輕陣痛。但是,，變革的主旋律不能改變,，變革的主要政策不能廢除。變革者必須明白，自己的主要政策無論遭到多大攻擊,，它必定帶來過巨大效益,，反對(duì)者們雖然列舉出這些政策的若干罪狀進(jìn)行攻擊，但他們內(nèi)心深處還是對(duì)這些政策存有一定敬畏感,，并不敢貿(mào)然全部廢除,。一旦你自己把它們廢除，那么他們心中對(duì)“新政”僅存的一點(diǎn)敬畏就全部消失,，而你作為這些政策創(chuàng)造者的價(jià)值將不復(fù)存在,。于是，自己就會(huì)被驅(qū)離,。面對(duì)陣痛,，變革者最重要的是臨危不懼，要有一種堅(jiān)定信心和大丈夫氣概,，要堅(jiān)持變革政策毫不動(dòng)搖,，要像曹操那樣面對(duì)自己部下兵敗如山倒時(shí)仍處變不驚、鎮(zhèn)定如初,。變革者應(yīng)該學(xué)習(xí)李光耀的決心,，一面堅(jiān)持，一面調(diào)整,，一面收攏人心,，使變革陣痛盡早結(jié)束，并反敗為勝,。勝利往往取決于堅(jiān)持到最后一分鐘,。變革者根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況可采用“革命式”變革，讓陣痛早日到來,，并讓陣痛早日結(jié)束,；也可采用“雙軌制”變革，以保持穩(wěn)定,、減少陣痛,。但千萬不要采用既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”,�,！懊つ渴健弊兏锝^無成功之可能。策略四:“一鼓作氣”變革法面對(duì)變革陣痛,，變革者要有一種曹操那樣的大丈夫氣概,，面對(duì)兵敗如山倒的局面，仍然處驚不驚,、鎮(zhèn)定如初,，堅(jiān)持變革毫不動(dòng)搖,。筆者認(rèn)為，事實(shí)上,，變革陣痛是對(duì)變革者的一種最有效的考驗(yàn),。凡準(zhǔn)備充分、策劃周密,、認(rèn)真投入的變革,，變革陣痛就容易過去，反之則是“長夜漫漫”,，變革失敗夭折,。變革之初，變革者就要采取積極措施,，努力設(shè)法使變革陣痛盡早結(jié)束,。李光耀說，“當(dāng)我決心做一件事,，態(tài)度一定非常堅(jiān)決,。首先我要確定這件事是否值得做，如果它不值得做,，那我就不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和精力,。但我一旦認(rèn)為某件事情值得做，我就會(huì)全心全意投入,，我會(huì)不計(jì)一切一鼓作氣地使它成功,。” 總之,，變革不怕激進(jìn)的“革命式”，也不怕漸進(jìn)的“雙軌制”,。最怕的就是既非革命式,，又非雙軌制的“盲目式”。所謂“盲目式”變革法,，是指變革時(shí)既不采用“雙軌制”那種對(duì)舊模式一定程度的保留做法,，同時(shí)又不像“革命式”那樣在短期間內(nèi)進(jìn)行一場天翻地覆的變化，而是盲目的,、毫無策劃的,、無頭蒼蠅式的變革。最后,，由于變革措施不成熟,、缺乏力度、缺乏策略而告失敗,。事實(shí)上,，當(dāng)今中國企業(yè)中進(jìn)行的變革80%都是“盲目式”變革,，真正能夠有理論準(zhǔn)備、預(yù)先經(jīng)過周密策劃的變革少之又少,。筆者認(rèn)為,，“變革者”們大都是勇猛斗士、是熱血男兒,、是英雄大丈夫,，但卻不是變革家。于是,，變革到最后,，一大半變革者在變革陣痛期內(nèi)就成為“烈士”。 “盲目式”變革者的變革方式是冒進(jìn)式的,、行為方式是感情式的,、思維方式是簡單式的。他們沒有考慮到變革路上的棘荊坎坷,，沒有應(yīng)對(duì)變革失敗的充分心理準(zhǔn)備,，有勇無謀地進(jìn)行一場變革，到最后被打得落花流水,。變革成功就出現(xiàn)在“陣痛”之后,。經(jīng)受住了這種考驗(yàn)，變革就大獲成功,；如果在考驗(yàn)中退卻,，變革就全盤失敗。; 個(gè)人分類: 禮品|632 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

高層管理者管好人心的溝通藝術(shù): 邱柏森 2013-7-22 14:02; 高層管理者管好人心的溝通藝術(shù) 作者：邱柏森之前有篇文章提到若要破解管理者與被管理者的博弈,，單靠嚴(yán)明考核和加大獎(jiǎng)懲是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,，必須要從思想上去解決根源問題。后有人問我,，那么作為高層管理者該如何做思想工作,。本人在剛結(jié)束的中外運(yùn)化工的高層管理課程中也正好也提到，現(xiàn)在就將部分內(nèi)容與大家分享一下,。要管好人心有各種方法,，但有個(gè)方法總是繞不開的，就是思想工作的方法,。而目前企業(yè)中普遍存在的一種誤區(qū)是認(rèn)為現(xiàn)在的大環(huán)境是員工工作就是為了賺錢,，現(xiàn)在的人都是講實(shí)惠的，思想工作又不能當(dāng)飯吃,，太虛都是給大家洗腦哄大家干活的,，做思想工作沒用員工也不愛聽。其實(shí),，做思想工作與講實(shí)惠并不矛盾,，而且是息息相關(guān),。這里就要談到思想工作的實(shí)質(zhì)是什么。人們所奮斗的一切都跟利益有關(guān),，也就是說人們是否愿意做這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)都跟他們的利益追求點(diǎn)有關(guān),。所以思想工作的實(shí)質(zhì)就是幫助大家認(rèn)識(shí)到自己的根本利益，而為之奮斗,。做思想工作就是要你給下屬講清大中小,，遠(yuǎn)中近等六個(gè)方面的利害關(guān)系，從而引導(dǎo)下屬趨利避害,。因此作為高層管理者在給下屬做思想工作時(shí)首先根本態(tài)度和意識(shí)要對(duì),，要知道做思想工作不是為了哄著下屬去工作，而是為下屬服務(wù),。這就要求高層領(lǐng)導(dǎo)要能將組織需要與下屬的需要結(jié)合起來,，一是為組織服務(wù)，二是為下屬服務(wù),。要求領(lǐng)導(dǎo)要全面了解下屬的客觀需要,，講就要講下屬真正需要聽的，而不是想當(dāng)然,。要做到凡是屬于下屬客觀需要的,，都要盡可能為下屬解決；凡是下屬客觀需要但是自身未意識(shí)到的,，都要引導(dǎo)下屬認(rèn)識(shí)到,；凡是下屬主觀想要但與他客觀需要有沖突的，都要引導(dǎo)下屬認(rèn)識(shí)到這種想法的危害,，并引導(dǎo)其放棄,。其次，作為高層管理者在做思想溝通時(shí)必須要做到講的道理與客觀事實(shí)和實(shí)際相符,，不能是硬編一套道理,，編造事實(shí)，否則都將被下屬識(shí)破,，喪失信任,。同時(shí),，作為高層領(lǐng)導(dǎo)的辦事行為一定要和你所講的道理相符,，第一自己提倡的要自己先做到，要求別人不做的要自己先不做,，這才能體現(xiàn)你自己對(duì)你所講的一切是真信,，塑造你的公信力；第二作為高層領(lǐng)導(dǎo)手中握有很大權(quán)力,，處理著與下屬切身利益相關(guān)的很多事情,，那么你處理的結(jié)果一定要與你的理念相一致,，才會(huì)讓大家可信。第三,，作為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你提倡的理念不能只是說說,，一定要與企業(yè)中心任務(wù)相結(jié)合，要伴隨,、滲透,、結(jié)合在企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)的全過程。再次,，與下屬做思想溝通工作必須是用真情,，講真話，講真理,，兌現(xiàn)承諾�,，F(xiàn)在下屬關(guān)注的不是你對(duì)我好不好，而是你對(duì)我好的背后的動(dòng)機(jī)是什么,，因此在思想溝通工作中如果缺乏真情,，道理很難入的進(jìn)去；你所講的話必須是你的真心話,，是你真正相信的,，這樣才有說服力；你的承諾必須兌現(xiàn),，要想真讓思想工作有效果就必須杜絕說空話,、說大話、說套話,、說假話,、許空愿、放空炮的行為,，這些行為將徹底敗壞思想工作的信譽(yù)和領(lǐng)導(dǎo)本人的信譽(yù),。最后，在思想工作中一定要有平等交流的意識(shí),，要善于挖掘?qū)Ψ降膬?yōu)點(diǎn)和長處�,，F(xiàn)在人的平等意識(shí)、自主意識(shí),、民主意識(shí)越來越強(qiáng),，如果高層領(lǐng)導(dǎo)總是以職位壓人，居高臨下以教育者的姿態(tài)出現(xiàn),，往往都會(huì)引起下屬的逆反心理,。因此要提供下屬暢所欲言的機(jī)會(huì)，讓下屬將內(nèi)心的看法,，意見甚至是牢騷,、不滿和抱怨都要說出來,，這才能疏解下屬心中的怨氣，同時(shí)還要循循善誘,，加以引導(dǎo),，確保正確的輿論導(dǎo)向，凡是下屬思想問題的都必須通過商量,、討論,、探討的方式去解決，不能簡單地通過行政命令去壓服,，壓服的最終結(jié)果就是壓而不服,；在溝通中還要善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方積極正面的東西，對(duì)于這些要給予肯定,，充分體現(xiàn)作為高層領(lǐng)導(dǎo)的謙虛,、親和不能總是挑對(duì)方話語中的毛病，凡是與自己不同的就開始批評(píng)打壓,，這樣勢必引起下屬的對(duì)立情緒,，也會(huì)挑你的毛病。以上就是作為高層領(lǐng)導(dǎo)管好人心,，做好思想工作所必須遵守的核心原則,，希望對(duì)大家有所幫助。; 660 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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