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領(lǐng)導(dǎo)不可不知的管理定律【黃誠的營銷世界】
黃誠 2015-10-27 10:59
這篇文章給了我們企業(yè)創(chuàng)新中的人性化管理的啟示,,文中的例子都來自于西方,,要真正與我國的企業(yè)管理相適應(yīng),,還需要我們進(jìn)行適當(dāng)?shù)母脑�,,先貼在這里和各位一起討論和思考,。    一,、拋棄舊管理觀念    1,、數(shù)字指標(biāo)唯一    舊管理觀念的主要表現(xiàn)是:榨干員工的能量,,以此創(chuàng)造更多的收入,、獲取更大的利潤。你會聽到這些人喋喋不休地談?wù)摂?shù)字指標(biāo),,仿佛那是企業(yè)的惟一目的,。    2、員工只是經(jīng)濟(jì)人    傳統(tǒng)管理中,,那種把人只看作為一種資源,,是管理的對象,被指揮者,、執(zhí)行者的理論,。其實(shí)質(zhì)是只崇拜物,不崇拜人的思維的體現(xiàn),。是建立在把員工設(shè)想為經(jīng)濟(jì)人的前提下的,。    3,、干部是一群家長    在企業(yè)管理中,傳統(tǒng)的“組織人”模式是建立在管理人員的權(quán)威性基礎(chǔ)上的,,這種管理模式主張:只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進(jìn)行預(yù)測和控制后,,企業(yè)管理才是成功的。家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在,,奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是,。然而實(shí)踐證明,在選擇這種管理模式的企業(yè)中,,高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性,,不會倡導(dǎo)員工的個人創(chuàng)新意識和能動精神,也不會鼓勵員工去承擔(dān)風(fēng)險,,久而久之,,企業(yè)就會陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時,,有才能的員工往往倍受壓抑和排擠,,他們的才能和專業(yè)技能也受到限制;基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動力,,他們不關(guān)心會發(fā)生哪些問題和如何解決問題,,而是做完必須要做的活。現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性,。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài),,在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。    二,、尊重和關(guān)心員工    1,、第一條規(guī)矩    BMC公司副總裁維爾森強(qiáng)調(diào)管理時說:”企業(yè)確實(shí)需要規(guī)矩,但規(guī)矩的第一條規(guī)矩就是尊重個人,,如果把這一條規(guī)矩做好了,,一切也就好辦了”。    2,、員工同時是社會人    其實(shí),,企業(yè)員工既有經(jīng)濟(jì)人,勞動是為掙錢生存的一面,,還有社會人尋找自我發(fā)展,、自我實(shí)現(xiàn)的一面。管理也就存在著制約與自律兩個方面的作用,。積極創(chuàng)造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件,,在全面提高員工素質(zhì)的前提下,變指揮型,、命令式的管理思維為引導(dǎo)型,、協(xié)調(diào)式的管理思維,,是高明的選擇。    3,、關(guān)心員工的前途和未來    世界上最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克說”我喜歡那些最善于鼓勵企業(yè)所有的員工去實(shí)施他們自己的目標(biāo)的人,,而不喜歡向國王一樣只會指揮發(fā)布命令的獨(dú)裁者,,因?yàn)楣芾碚嬲H和于員工,,不僅要在表面上要于員工的距離拉進(jìn),還要真正的關(guān)心員工的前途和未來,,這包括員工的薪水和股票,,也包括員工的學(xué)習(xí)機(jī)會、發(fā)展機(jī)會,。    日本西武集團(tuán)的“員工自我申報制度”,,每年都要填寫自我申報表,對自己深造,、工種調(diào)換,、晉升職務(wù)的要求,以及對現(xiàn)在工作的滿意程度及意見,。其企業(yè)文化是激勵員工追求自我實(shí)現(xiàn),。    4、關(guān)心員工的家人和家庭    尊重員工,,不時地關(guān)心一下他的家人,,問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠,,他就會以極大的忠心和熱忱來回報你和你的企業(yè),。    雅馬哈集團(tuán)的托兒所……美國里特公司的老幼日托中心,60歲以上和6歲以下的編在一起,,互有益處……美洲銀行集團(tuán)設(shè)立了家庭事務(wù)經(jīng)理,,員工找保姆、父母有病,、生日等都找他,,聘用條件非常嚴(yán)格……    員工自助援助隊(duì)    5、進(jìn)行一定的文體活動    保健不只是福利,,而是競爭力之大問題……三菱電機(jī),,每天跳繩三分鐘,比賽……旭成化工的周末賽跑,,一半以上的參加……微軟總部如一個大學(xué)校園,,運(yùn)動場、室外就餐區(qū),、藍(lán)球場……在著名風(fēng)景區(qū)建療養(yǎng)院,,員工休養(yǎng)……三菱商事,,冬滑雪、夏游泳,、31個運(yùn)動隊(duì),、17個文化活動小組、俱樂部,、體育中心,、合同體育館……    美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地,,游泳池,,圖書閱覽室,還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等,。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒,。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會,、員工生日慶祝會,,同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動,并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議,;    6,、批評莫傷自尊心    尊重員工,不僅僅反映在贊揚(yáng)方面,,當(dāng)你必須批評你的員工時,,你必須考慮時間和場合,不要在大庭廣眾之下批評員工,,這樣會極端傷害他的自尊心,。一般最好在電話中批評員工。這樣的“批評”也是尊重,,不僅不會使員工產(chǎn)生怨恨心理,,還會讓他意識到自己的錯誤,努力改進(jìn),,報效企業(yè),。    三、給員工與公平感    1,、心理上的公平感    海爾企業(yè)文化主要致力于解決三個問題:一是給人以公平感,,如果不是事實(shí)上的公平感,起碼也是心里感受的公平感……    2,、政策上的保證    美國聯(lián)邦捷運(yùn)總裁史密斯在每個辦公室的墻上都張貼了一份新的布告——保證公平對待的政策,,該政策具體要求所有主管的辦公室大門應(yīng)該全天候的敞開,屬下可以隨時找上司溝通,,在他們之間的沖突與問題鬧到更高層的主管的面前之前,,就可以獲得私下的協(xié)調(diào),。另外,員工有任何不滿也可以把它寫在意見書上,,公司的申訴委員會就會定期加以公平的處理,。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告,說該委員會一真密切注意著他們,,一旦發(fā)現(xiàn)他們以不合理的手段對付屬下時,,就一律開除,決不定待,。    3,、公平比公正更重要    只要公平,,有些不合理的東西也能忍受,。    有些管理法則看似簡單平常,往往易被忽視,,但它們確是企業(yè)提高凝聚力,、拓展商機(jī)、增加效益的法寶,。    馬特萊法則    馬特萊法則又稱80∶20法則,,它的涵義是把80∶20作為確定比值,主張企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營管理企業(yè)不必面面俱到,,而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的20%.    從人力資源管理的角度來看,,企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)把主要精力放在對占職工總數(shù)20%的業(yè)務(wù)骨干的管理上,抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量,,再以這20%的少數(shù)帶動占80%的多數(shù),,以提高企業(yè)效率。    從營銷的角度來看,,企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)抓住占總數(shù)20%的重點(diǎn)商品,、重點(diǎn)用戶,滲透經(jīng)營,,以達(dá)到牽一發(fā)而動全身的效果,。從融資角度來看,企業(yè)經(jīng)營者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營中占總數(shù) 20%的重點(diǎn)項(xiàng)目上,,不斷優(yōu)化資金投向,,提高資金使用效率。    達(dá)維多定律    達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的,。達(dá)維多認(rèn)為,,一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位,那么它就要永遠(yuǎn)做到第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品,,第一個淘汰自己的產(chǎn)品,。    這一定律的基點(diǎn)是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效,。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機(jī),因?yàn)橹挥邢热胧袌�,,才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤,。英特爾公司在產(chǎn)品開發(fā)和推廣上奉行達(dá)維多定律,始終是微處理器的開發(fā)者和倡導(dǎo)者,。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的,,但他們一定做到是最新的。為此,,他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產(chǎn)品,。    達(dá)維多定律揭示了以下取得成功的真諦:不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品,及時淘汰老產(chǎn)品,,使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場,,并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn);進(jìn)而形成大規(guī)模生產(chǎn),,取得高額利潤,。    默菲定律    默菲定律源于美國空軍1949年進(jìn)行的關(guān)于“急劇減速對飛行員的影響”的研究。實(shí)驗(yàn)的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動的雪撬上,,當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時,,實(shí)驗(yàn)人員會監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華,。默菲所設(shè)計(jì)的甲胄,,甲胄里面裝有電極。有一天,,在通常認(rèn)為無誤的測試過程中,,甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù),這使技術(shù)人員感到非常吃驚,。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個都放錯了,,于是他即席說道:如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實(shí)現(xiàn),而其中有一種會導(dǎo)致災(zāi)難性的錯誤,,而這一錯誤往往就會發(fā)生,。    默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律:如果壞事有可能發(fā)生,不管這種可能性多么小,,它總會發(fā)生,,并可能引起更大的損失。    凡勃倫效應(yīng)    款式,、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋,,在普通的鞋店賣80元,進(jìn)入大商場的柜臺,就要賣到幾百元,,卻總有人愿意買,。1.66萬元的眼鏡架、6.88萬元的紀(jì)念表,、168萬元的頂級鋼琴,,這些近乎“天價”的商品流通,往往也能在市場上走俏,。    其實(shí),,消費(fèi)者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受,更大程度上是為了獲得心理上的滿足,。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,,即一些商品價格定得越高,就越能受到消費(fèi)者的青睞,。由于這一現(xiàn)象最早由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫注意到,,因此被命名為“凡勃倫效應(yīng)”。    隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,,人們的消費(fèi)會隨著收入的增加,,而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過渡到追求品位格調(diào)。只要消費(fèi)者有能力進(jìn)行這種感性的購買時,,“凡勃倫效應(yīng)”就會出現(xiàn)。了解了“凡勃倫效應(yīng)”,,我們也可以利用它來探索開展新的經(jīng)營活動,。    “翁格瑪麗”效應(yīng)    “翁格瑪麗”效應(yīng),是教育心理學(xué)術(shù)語,,意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示:你很行,,你能做得更好,從而使受教育者認(rèn)識自我,,挖掘潛力,,增強(qiáng)信心。    在被表彰和嘉獎的情況下,,受表揚(yáng)者自然會不斷地追求進(jìn)步,,以更快地適應(yīng)工作需要;而未受表揚(yáng)者也會被給予心理暗示,,只要你努力,,機(jī)會肯定會降臨。 霍桑效應(yīng)    美國芝加哥郊外的霍桑工廠,,是一個制造電話交換機(jī)的工廠,。這個工廠具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等,,但員工們?nèi)詰崙嵅黄�,,生產(chǎn)狀況也很不理想,。為探求原因,1924年11月,,美國國家研究委員會組織了一個由心理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組,,在該工廠開展了一系列的試驗(yàn)研究。這一系列試驗(yàn)研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系,。這一系列試驗(yàn)研究中有一個“談話試驗(yàn)”,,即用兩年多的時間,專家們找工人個別談話兩萬余人次,,并規(guī)定在談話過程中,,要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿,并做詳細(xì)記錄,;對工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥,。    這一“談話試驗(yàn)”收到了意想不到的結(jié)果:霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿,,無處發(fā)泄,,“談話試驗(yàn)”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來,從而感到心情舒暢,,干勁倍增,。社會心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”。    “霍桑效應(yīng)”給我們的啟示是:人在一生中會產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒,,但最終能實(shí)現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多,。對那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒,切莫壓制下去,,而要千方百計(jì)地讓它宣泄出來,,這對人的身心和工作效率都非常有利。    “金魚缸”效應(yīng)    金魚缸是玻璃做的,,透明度很高,,不論從哪個角度觀察,里面的情況都一清二楚,。將“金魚缸”法則運(yùn)用到管理中,,就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加單位各項(xiàng)工作的透明度。單位的各項(xiàng)工作有了透明度,,領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會被置于全體下屬的監(jiān)督之下,,就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者享受特權(quán)、濫用權(quán)力,,從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制,,增強(qiáng)單位的向心力和凝聚力。    “刺猬”法則    “刺猬”法則可以用這樣一個有趣的現(xiàn)象來形象地說明:兩只困倦的刺猬,由于寒冷而擁在一起,,可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺,,刺得對方怎么也睡不舒服。于是,,它們離開了一段距離,,但又冷得受不了,于是又湊到一起,。幾經(jīng)折騰,,兩只刺猬終于找到了一個合適的距離,既能互相獲得對方的體溫又不至于被扎,。    “刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”,。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會運(yùn)用“刺猬”法則,保持與下屬適當(dāng)?shù)年P(guān)系,,既不能高高在上,,也不能把自己混同于下屬,彼此不分,。    馬太效應(yīng)    《新約,。馬太福音》中有這樣一個故事,一個國王遠(yuǎn)行前,,交給三個仆人每人一錠銀子,,吩咐他們:“你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r,,再來見我,。”國王回來時,,第一個仆人說:“主人,你交給我的一錠銀子,,我已賺了10錠,。”于是國王獎勵了他10座城邑,。第二個仆人報告說:“主人,,你給我的一錠銀子,我已賺了5錠,�,!庇谑菄醣悛剟盍怂�5座城邑。第三個仆人報告說:“主人,,你給我的一錠銀子,,我一直包在手巾里存著,我怕丟失,一直沒有拿出來,�,!庇谑菄趺顚⒌谌齻仆人的那錠銀子賞給第一個仆人,并且說:“凡是少的,,就連他所有的,,也要奪過來。凡是多的,,還要給他,,叫他多多益善�,!边@就是馬太效應(yīng),,它反映了當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象,即贏家通吃,。    對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言,,馬太效應(yīng)告訴我們,要想在某個領(lǐng)域保持優(yōu)勢,,就必須在此領(lǐng)域迅速做大,。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候,即便投資回報率相同,,你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益,。而若沒有實(shí)力迅速在某個領(lǐng)域做大,就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,,才能保證獲得較好的回報,。    華盛頓合作規(guī)律    華盛頓合作規(guī)律說的是:一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,,三個人則永無成事之日,。多少有點(diǎn)類似于“三個和尚”的故事。    人與人的合作不是人力的簡單相加,,而是復(fù)雜和微妙得多,。在人與人的合作中,假定每一個人的能力都為1,,那么10個人的合作結(jié)果有時比10大得多,,有時甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的物,,而更像方向不同的能量,,相互推動時自然事半功倍,相互抵觸時則一事無成,。   在任何一個銷售部門中,,最賺便宜的是兩種人,,一種人勇于開拓進(jìn)取,收獲是自己的,,失敗是上司或老板的,,更重要的是,這種人把自己的退路留給了老板或上司去照顧,。另一種人是有開放心態(tài)的人,,他們謙虛,他們可以有效接受別人的看法,,所以他們的成功比別人快得多,,自然收獲也大!   評論一下,,是對我們更好的鼓勵,,也能讓我們更好的進(jìn)步!       文章來自網(wǎng)絡(luò) ,。    黃誠老師:擅長:戰(zhàn)略規(guī)劃,、資源整合、企業(yè)管理,、營銷策劃,、商業(yè)及運(yùn)營模式打造、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及核心訴求與賣點(diǎn)提煉,、品牌管理,、渠道管理、消費(fèi)者管理,、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理,、互聯(lián)網(wǎng)思維模式、網(wǎng)絡(luò)營銷,、微營銷,、九型人格、心理營銷學(xué),、五行營銷等,。 集團(tuán)管控、團(tuán)隊(duì)建設(shè),、品牌打造、運(yùn)營模式打造,、流程優(yōu)化,、全國范圍招商;協(xié)助企業(yè)從零啟動全國市場,,精耕啟動局部市場,,協(xié)助企業(yè)二次騰飛,、突破窘境走向全國;互聯(lián)網(wǎng)思維模式切入品牌,、渠道,、產(chǎn)品等;3-6個月速成品牌,、春季成都糖酒會,、秋季糖酒會、廣州國際美博會,、上海嬰童展,、有機(jī)食品展、進(jìn)口食品展等展會策劃,、運(yùn)作,、招商迅速全國招商。歡迎交流,。
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《贏在頂層設(shè)計(jì)》連載
高建華 2014-6-19 09:08
組織架構(gòu)必須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù) 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則是盡量扁平化,,即減少管理層級,以提高溝通效率,,層級越多,,溝通效率越低,溝通成本越高,。一般說來,,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須要考慮管理幅度,即一個管理者有多少個下屬,,基層管理人員的管理幅度在 7 ~ 9 個人之間,,中層管理人員的管理幅度在 10 ~ 12 個人之間,高層管理人員的管理幅度在 15 人左右,。管理人員的管理幅度過�,。ū热缫粋管理者僅管理 2 ~ 3 個下屬)會導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)干下級員工的活,不僅成本上升,,而且本末倒置,。 由于受傳統(tǒng)官僚體系的影響,中國企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)往往帶有濃厚的官本位特色,,尤其是國有企業(yè),,因?yàn)橛行姓墑e,因?yàn)椴煌募墑e政治待遇不同,,所以必然出現(xiàn)大量的庸員,,官多兵少,分管副職數(shù)量奇多,。由于不同的職能隸屬于不同的分管副職領(lǐng)導(dǎo)管理,,所以大家僅對自己的上司負(fù)責(zé),,于是出現(xiàn)了一個一個的像鉆井( Silo )一樣的縱向組織。不管事情大小,,很難橫向溝通,,必須從最下面走到最上面,在最上層進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通,,達(dá)成共識,,然后再一層一層地回到最基層。 那么企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中該如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)呢,?下面我將從五個方面進(jìn)行分析,,請大家參考。 第一,,戰(zhàn)略決定組織,,組織決定崗位,崗位決定人才,,這是人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略對接的關(guān)鍵要素,。盡量避免因人設(shè)崗,要在企業(yè)戰(zhàn)略確定后,,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃去設(shè)計(jì)未來 5 ~ 10 年的組織架構(gòu),,明確不同崗位之間的邏輯關(guān)系(內(nèi)部客戶關(guān)系);再根據(jù)邏輯關(guān)系去設(shè)計(jì)崗位職責(zé),,以體現(xiàn)對其他職能部門的服務(wù)承諾,;然后根據(jù)崗位職責(zé)去尋找能勝任的人選,不管是內(nèi)部競聘還是外部招聘,,不管是熟人推薦還是領(lǐng)導(dǎo)介紹,,都一視同仁,按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程以及崗位職責(zé)要求去考核選聘適合的人才,。 第二,,要明確企業(yè)內(nèi)部“五線人員”的定義。過去我們習(xí)慣了把生產(chǎn)線工人當(dāng)做一線員工,,因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)年代,,工人是最重要的,所以企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作是圍繞著生產(chǎn)來進(jìn)行的,。但是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,,決定勝負(fù)的不再是生產(chǎn)能力,所以一線員工是銷售人員,,他們整天和客戶打交道,;二線員工是市場人員、商務(wù)人員,、售后服務(wù)人員,,他們經(jīng)常與客戶打交道;三線員工是研發(fā)設(shè)計(jì)人員,、采購人員,、技術(shù)支持人員,他們間接地與客戶打交道,;四線員工是生產(chǎn)系統(tǒng)的人員,,基本上不跟客戶打交道;五線員工是財務(wù),、人力資源,、行政后勤等保障部門人員,他們的客戶就是其他職能部門的員工,。明確了這五線人員,,就等于明確了企業(yè)的內(nèi)部客戶關(guān)系,一線人員對所有其他人員有考評的話語權(quán),,二線人員對三四五線人員有考評的話語權(quán),,以此類推。 第三,,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須兼顧效率與穩(wěn)定,。要想完美地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,就要有組織上的保障,,既要大家齊心協(xié)力,,又要大家互相制約,所以矩陣式企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生,。通過矩陣式管理,,形成有效的監(jiān)督約束機(jī)制,使所有的職能部門都不得不依賴其他部門的支持和幫助,。過去,,很多事情都是部門領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算,雖然決策速度快,,但是決策風(fēng)險很大,,腐敗和濫用職權(quán)的發(fā)生率也會很高。企業(yè)壯大之后,,效率不再是第一位的了,,有時為了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展,就不得不犧牲一定的效率,。因此,,轉(zhuǎn)型就是要轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理的理念,通過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)來兼顧效率與穩(wěn)定,。換句話說,,除了決策民主化之外,,還要確保信息不被少數(shù)人掌握,客戶不被少數(shù)人控制,,技術(shù)不被少數(shù)人占有,。 第四,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要預(yù)留足夠的發(fā)展空間,,給勤奮努力的員工留出上升的通道,,讓優(yōu)秀員工看到晉升的希望。但是員工的晉升一定要把好關(guān),,各種管理崗位不能隨意分配,,必須經(jīng)過嚴(yán)格的考評,只有做出足夠的貢獻(xiàn),,贏得大家認(rèn)同的員工才可以獲得晉升,。否則必然導(dǎo)致職位貶值,甚至出現(xiàn)“官多兵少”的狀況,,就像太平天國后期一樣,,“王爺”成千上萬,誰也指揮不了誰,。一般說來,,一個大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)后,如果表現(xiàn)出色,,可以 2 年上一個小臺階,, 4 年上一個大臺階,從員工到一線經(jīng)理 4 年時間,,從一線經(jīng)理到總監(jiān) 4 年時間,,從總監(jiān)到副總裁 4 年時間。一般來說,,人的成長總是需要經(jīng)驗(yàn),、需要磨煉、需要挫折的,,時間問題幾乎是不可逾越的,,只有極少數(shù)絕頂出色的人才可能例外。 第五,,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要具備可擴(kuò)展性,,不能年年變,即使不能一勞永逸也要保持相對穩(wěn)定,。也就說,,假如公司的業(yè)務(wù)量在未來幾年中增大 10 倍,現(xiàn)有組織架構(gòu)是否能夠支撐?比如說公司現(xiàn)有 8 個分公司,,可否擴(kuò)展到 30 個分公司,?現(xiàn)有 3 個設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),可否擴(kuò)展到 10 個設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),?現(xiàn)有 5 個市場開發(fā)團(tuán)隊(duì),,是否可以擴(kuò)展到 10 個市場開發(fā)團(tuán)隊(duì)?而在這種橫向擴(kuò)展的過程中,,部門結(jié)構(gòu)不需要做出大的調(diào)整,部門之間的邏輯關(guān)系基本上能保持不變,,這樣才能保持組織架構(gòu)的相對穩(wěn)定,,便于公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)拓展,給每一個優(yōu)秀的人提供發(fā)展的空間,,讓大家看到希望——只要把業(yè)務(wù)做起來了,,大家都可以獨(dú)當(dāng)一面,成為新的分公司領(lǐng)導(dǎo),,或者新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),。 總之,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須以市場為導(dǎo)向,,以客戶為中心,,把客戶放在組織架構(gòu)圖的最上面,按照為客戶服務(wù)的先后順序(價值鏈)來界定企業(yè)的職能范圍,,使得大家擰成一股繩為客戶服務(wù),。只要把組織架構(gòu)設(shè)計(jì)合理了,團(tuán)隊(duì)合作就成了建立在共同利益基礎(chǔ)之上的必然結(jié)果,,大家為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力做好本職工作,。
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【邱柏森說執(zhí)行】如何管好員工思想
邱柏森 2014-6-11 15:01
【邱柏森說執(zhí)行】如何管好員工思想 【商戰(zhàn)片段】 給員工剛漲工資沒多久,員工就又沒干勁了,,甚至剛漲完,,員工跟他朋友一聊天,發(fā)現(xiàn)人家公司還多 500 ,,馬上就問,,你們公司還要人不? 【執(zhí)行解碼】 我們平時為了能管好員工,,想了很多的招,,學(xué)了很多招,出了這個制度,,那個制度想把員工管住,,可結(jié)果呢,是上有政策,下有對策,。這些都不是光靠漲工資能解決的,,很多都得通過思想工作 。不僅要給員工看得見的實(shí)惠,,同時還要進(jìn)行必要的思想工作,。 具體如何操作? 步驟一:招聘之前就做好思想工作,。 當(dāng)我們在找一個人時總是看他的經(jīng)驗(yàn),,能力這些,選過來以后,,可是他的心根本就不安,,你沒有降服他的心,他怎么可能在你這里好好干,,所以我們選人得先選能安心,,全身心放在你這里的人。所以你得降服他,。 步驟二:先要灌輸價值觀與信念,。 很多一來了,就先培訓(xùn)技能,,結(jié)果能力培養(yǎng)好了,,人也跳槽走了,有些企業(yè)還很自豪的說是業(yè)界的黃埔軍校,,黃埔軍校我們可以說,,因?yàn)槲覀兙褪菐推髽I(yè)培養(yǎng)人才的�,?赡愕钠髽I(yè)絕不能說,,你看黃埔培訓(xùn)出來的將領(lǐng)都跑到哪去了?都一大批跟著共產(chǎn)黨干去了,。就是在黃埔光培訓(xùn)能力了,,沒管價值觀信念,結(jié)果讓人家一灌輸價值觀信念,,就跑了,。 步驟三:讓員工自己教育自己。 讓員工認(rèn)可接受你的企業(yè)理念,,你的學(xué)員讓員工自己說服自己,。很多決定都是他自己下的,你不能替他下決定,,這就有一個如何讓員工自己教育自己的問題,。
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【邱柏森說執(zhí)行】 “半截子”工作讓執(zhí)行夭折
邱柏森 2014-6-11 15:01
【邱柏森說執(zhí)行】 “半截子”工作讓執(zhí)行夭折 【商戰(zhàn)片段】 老板為了改變以往機(jī)器有了毛病,,打電話到維修班組找人來修得等很久的狀況,提高效率,,買了一批對講機(jī)分配給各單位,,只要有事隨時通訊,省去找人時間,。一年過去了,,老板路過設(shè)備部,聽見他們給維修班打電話給機(jī)器換件,。馬上就問:“給你們的對講機(jī)呢,?”對方說:“啥對講機(jī)啊,不知道�,�,?” 【執(zhí)行解碼】 執(zhí)行不力的狀況,經(jīng)常是因?yàn)槠髽I(yè)在研究問題,、處理問題時往往大而華之,沒有規(guī)范完整的處置流程和準(zhǔn)則,,許多問題的處理往往只做了“半截子”工作,,使得執(zhí)行成了公司最大的“軟肋”。 老板和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該掌握抓執(zhí)行過程中完整的領(lǐng)導(dǎo)流程,,形成閉環(huán),。 操作一:出令必查,形成閉環(huán),。 凡是發(fā)出的指令,,必須形成一個出令 —-- 檢查 —-- 復(fù)查 —-- 落實(shí)的封閉式行令流程。 操作二:指導(dǎo)協(xié)調(diào) 執(zhí)行過程中,,領(lǐng)導(dǎo)必須進(jìn)行跟蹤協(xié)調(diào),,協(xié)調(diào)思想,以求上下同欲,;協(xié)調(diào)行動,,以求步調(diào)一致;協(xié)調(diào)力量,,以求合力強(qiáng)勢,;協(xié)調(diào)時間,以求適時制宜 ,;協(xié)調(diào)利益,,以求互利共贏。 要按照“發(fā)現(xiàn)問題 - 確定對策 - 實(shí)施協(xié)調(diào) - 檢查效果” 的封閉式流程進(jìn)行協(xié)調(diào),,不能只協(xié)調(diào)處置,,不檢查落實(shí),做半截子工作。 操作三:檢查督導(dǎo) 下屬只做領(lǐng)導(dǎo)會檢查的事,,因此必須做好檢查督導(dǎo),。檢查督導(dǎo)總?cè)蝿?wù): 抓兩頭,帶中間 ,。 操作四:嚴(yán)格反饋,。 老板抓好嚴(yán)格反饋制度,做到事事有回音,,見見有著落,。 操作五:實(shí)施激勵 激勵過程中, 激勵要形式多樣,;激勵要因人而異,;激勵要及時靈活;激勵要落到實(shí)處,;激勵要有所規(guī)范,;激勵要打好基礎(chǔ)
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【邱柏森說執(zhí)行】出令要把正確關(guān)
邱柏森 2014-6-11 15:01
【邱柏森說執(zhí)行】出令要把正確關(guān) 【商戰(zhàn)片段】 明仔接待老同學(xué),他非約人家到五星級酒店的星巴克,。去柜臺點(diǎn)咖啡時,,服務(wù)員問他要點(diǎn)什么,他拿著價格單反復(fù)看來看去,,說了一句:“看不清楚,。”服務(wù)員應(yīng)聲答是,,過了一會兒,,端了兩杯咖啡過去。明仔喝了幾口,,問到:“這是什么啊 ?” 對方連忙過來解釋:”這不是您要的嗎,?卡布奇諾�,!� 【執(zhí)行解碼】 企業(yè)指令傳遞過程中,,有可能是語言和語義問題、接收者的接收和接受的能力,、信息交流的長度問題,、信息傳播方式與渠道、地位的影響 等原因引起溝通的障礙,,導(dǎo)致指令不能被正確的執(zhí)行,,看似簡單的指令,不同人理解的含義也有很大差別,。所以領(lǐng)導(dǎo)出令要把關(guān),,首先把好正確關(guān),。 多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)是在出令后,就問大家是否明白,,大家都回復(fù)明白了,,然后就散會了。這是標(biāo)準(zhǔn)的錯誤方法,。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出指令一定要遵循: 出令 ---- 接令 --- 復(fù)述 ---- 確認(rèn) --- 執(zhí)行 的出令流程,。
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【邱柏森說執(zhí)行】不會把握員工情緒,結(jié)果必然失敗
邱柏森 2014-6-11 15:00
【邱柏森說執(zhí)行】不會把握員工情緒,,結(jié)果必然失敗 【商戰(zhàn)片段】 大三的時候,,禿廝借了同宿舍阿勇的簽字筆,用完后,,就把這茬給忘了,。過了幾天,阿勇要回了筆,,還當(dāng)著全班人的面說:“記著,,用完東西一定要還�,!痹俚匠燥埖臅r候,,禿廝急著上廁所,就跟阿勇拿了點(diǎn)手紙,,回來后神秘地塞給阿勇一個紙包,阿勇打開后,,就被熏暈了,,這廝還笑:“用完了,還你,!” 【執(zhí)行解碼】 上有政策,,下有對策,是當(dāng)前很多企業(yè)管理的常態(tài),。 員工不愿意的干事,,老板硬要領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)ジ桑Y(jié)果必然失敗,。所以優(yōu)秀的老板很會把握員工的情緒,,當(dāng)一項(xiàng)決策不能被多數(shù)員工所接受的時候,即使它是正確的,,也只能等待,。 老板在決定和布置一件工作時,不能僅靠幾個人坐在辦公室里構(gòu)思和簡單地下命令,,必須先深入下層,,了解員工情緒,,吸收員工意見,豐富和改正自己的決定,,尋找出切實(shí)可行的具體辦法,,通過員工中的積極分子,通過會議,,內(nèi)刊,、談話培養(yǎng)正確的群眾輿論,醞釀情緒,,然后進(jìn)行動員,,由一般號召進(jìn)而提出具體辦法,再由大家討論決定,,經(jīng)過這一過程,,當(dāng)前工作的意義和實(shí)施辦法都是員工所理解和接受的。
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有理,、有利,、有節(jié)——3步贏得更多EDM預(yù)算
謝晶 2014-2-24 18:27
如何使郵件營銷的功勞被肯定,并確保我們獲得所需要的預(yù)算資源,?很多市場營銷人員都曾經(jīng)有過這樣的困擾,。在之前筆者剛好看到webpower中國區(qū)總經(jīng)理謝晶先生的文章 《使用多渠道歸因識別營銷渠道銷售貢獻(xiàn)度》 許多讀者看了,都認(rèn)為有必要對郵件渠道進(jìn)行歸因,,筆者也同意這一點(diǎn),。因?yàn)檫@意味著郵件可以如在所有營銷渠道中展現(xiàn)自己的價值,同樣也可以幫助市場營銷人員在獲取郵件營銷預(yù)算時,,把其對收益的貢獻(xiàn)度準(zhǔn)確地傳達(dá)給管理層,。然而,因?yàn)楦鞣N原因,,有時候就算有20%的銷售收入來自于郵件渠道的貢獻(xiàn),,可能都還不足夠說服高層管理人員劃分給你足夠的預(yù)算份額。 為什么郵件歸因不足以說服管理層,? 如果在說服管理層增加郵件營銷預(yù)算時,,僅僅在目前郵件歸因模型顯示的15% 或17%的貢獻(xiàn)度基礎(chǔ)上,增加郵件銷售貢獻(xiàn)度到20%,,這可能還不夠,,因?yàn)檫@完全是基于歷史過去,而不是從未來前瞻性的角度去給管理層提供一個更有信心的答案,。webpower中國區(qū)認(rèn)為低估郵件渠道的歸因可能也并不是郵件沒有得到本應(yīng)獲得的預(yù)算份額的主要原因,。因?yàn)樵S多企業(yè)都非常重視郵件渠道,但他們?yōu)槭裁床⒉煌度敫箢A(yù)算呢,?道理可能在于他們把郵件理所當(dāng)然地視為廉價而簡單的渠道,,既然在投資回報率上已經(jīng)獲得不錯的回報,,那么何必再花更多錢投入呢。 爭奪更多郵件營銷預(yù)算的4個焦點(diǎn) 如果僅僅依靠郵件渠道歸因無法確保管理層給予更多的預(yù)算呢,,那么應(yīng)該怎么辦呢,?圍繞以下4個焦點(diǎn),也許可以幫助市場營銷人員更容易引起管理層的注意,,使這4個焦點(diǎn)發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于,,不僅需要準(zhǔn)確的郵件歸因,還要向管理層解釋如何促使整體收入蛋糕變得更大,,這樣不僅是郵件,,每個渠道可能都能得到更多的預(yù)算。另外,,重點(diǎn)向管理層展示,,如果在郵件營銷渠道投資不足,可能造成多大損失,。 1)在未來18個月內(nèi),,提升20%至30%以上營銷收入; 2)郵件渠道將增加XX%的收入貢獻(xiàn),,無論是在百分比或是金額上都要超過其它渠道,; 3)使用郵件去幫助其它的銷售渠道增加收入; 4)使用郵件以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵舉措和目標(biāo),。 有理,、有利、有節(jié)——3個步調(diào) 贏得更多EDM預(yù)算 步調(diào)是指對局中順理成章的先后行棋次序,。如一招一式顯得有理,、有利、有節(jié),,則一般棋勢順暢,行棋次序得心應(yīng)手,,稱為“步調(diào)好”,;反之則著法凌亂。要想成功獲得郵件營銷預(yù)算的增加,,不僅需要準(zhǔn)確的歸因,,市場營銷人員還需要制定一個整體計(jì)劃,告訴管理層郵件營銷是如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的實(shí)現(xiàn),,增加的預(yù)算和資源投入將帶來的預(yù)計(jì)投資回報率,。webpower中國區(qū)建議市場營銷人員可以按“有理、有利,、有節(jié)”3個步調(diào),,提升管理層增加預(yù)算的信心,。 1.有理——除了渠道歸因外,分析和傳達(dá)不同渠道是如何共同努力協(xié)作的,,以及郵件渠道的優(yōu)勢,。 如付費(fèi)和自然搜索引導(dǎo)大部分客戶的首次網(wǎng)上購買,但郵件為后續(xù)的二次購買,、三次購買等持續(xù)購買提供了保障,。另外,郵件驅(qū)動客戶對品牌更加忠誠,,使客戶購買更多產(chǎn)品,,并獲得更高客戶終身價值。 2.有利——創(chuàng)建一個郵件營銷計(jì)劃,,去展示收入和價值增長的潛在機(jī)會,。 在這個計(jì)劃中,市場營銷人員應(yīng)該闡明需要哪些項(xiàng)目活動和技術(shù)的支持,,并為每項(xiàng)資源的投入預(yù)測可能獲得的投資回報率,。同時,給管理層提供一份報告,,應(yīng)該包含每封郵件產(chǎn)生的收入和每種類型的郵件活動帶來的轉(zhuǎn)化率,,以及從郵件獲得的整體收入情況。另外,,制定出目前計(jì)劃的大綱或從補(bǔ)貨通知郵件,、紀(jì)念日購物提醒郵件、購物車丟棄挽回計(jì)劃,、獎勵計(jì)劃,、高級購物者俱樂部計(jì)劃等等角度去考慮哪些措施的實(shí)施將驅(qū)動最大的收入增長。 3.利用現(xiàn)有技術(shù)和強(qiáng)化現(xiàn)有計(jì)劃提高演示效率,。 對上述的整體郵件營銷計(jì)劃作進(jìn)一步展示:如每一項(xiàng)計(jì)劃是如何被改善的,;利用從Web分析、客戶關(guān)系管理(CRM),、供應(yīng)商等方面獲得的數(shù)據(jù)和內(nèi)容,,將帶來多少的收入增長百分比;以及通過強(qiáng)化郵件支持,,如何促使郵件變得更加實(shí)時高效,。總結(jié)起來,,這一步可以幫您向管理層展示,,一個更為成熟精細(xì)的郵件營銷計(jì)劃可以確保企業(yè)獲得預(yù)測中收入增加。 4.有節(jié)——從外部供應(yīng)商,、技術(shù)合作伙伴和其它第三方獲得外部幫助支持,。 為了支持以上所有付出的努力,,市場營銷人員可以從ESP獲得一些成功案例,也可以請它們向您的管理層展示與計(jì)劃相關(guān)的其它客戶計(jì)劃和成功案例,。webpower中國區(qū)作為全球領(lǐng)先的郵件營銷服務(wù)機(jī)構(gòu),,以及國內(nèi)最大的ESP,在淘寶,、阿里巴巴,、Lacoste、韋博國際英語,、深圳航空,、途牛旅行網(wǎng)等多個行業(yè)領(lǐng)域的郵件與微信、短信等多渠道整合營銷服務(wù)案例,,給企業(yè)開展高效營銷活動提供了信心保證,。注意,聯(lián)合合作伙伴是關(guān)鍵,,因?yàn)橄啾茸约旱膯T工,,管理層對于從外部獲取的信息將會給予更多的信任。
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轉(zhuǎn)型之殤:變革之四大策略
張小鵬 2013-11-19 10:23
一項(xiàng)變革,,在它剛開始進(jìn)行時,,其最終結(jié)局就已經(jīng)注定了,其決定因素就是變革者個人的思想和能力,;故,,變革的核心是“擇人而任勢”! 禮 品行業(yè)走到發(fā)展的十字路口,,面臨著轉(zhuǎn)型,、淘汰的兩大選擇。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的本質(zhì)上就是變革,,而任何變革者都會過一道鬼門關(guān)——變革陣痛,。變革陣痛是對變革者的最大考驗(yàn),陣痛過去,,變革必然成功,;如果過不去,變革必然失敗,。 “變革陣痛”實(shí)際上是對變革者韌性、意志力,、智慧,、個人綜合素質(zhì)的一種嚴(yán)峻考驗(yàn),如同戰(zhàn)爭對處在最艱難時刻的軍隊(duì)統(tǒng)帥的智慧考驗(yàn)一樣,。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn),,筆者總結(jié)了以下四種變革策略,,僅供大家參考。 策略一:“革命式”變革法 對于經(jīng)營管理陷入危機(jī)的禮品企業(yè),,宜采用“革命式”變革法,,即在短時間內(nèi)完全廢除原有體制,建立全新的體制,;撤換大量中高層管理干部,,短時間內(nèi)招聘大量新人入職;廢除原有行政及業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)則,,建立新的行政及業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)則,。同時,一開始就在各種場合告訴公司全體中高層干部,,這種做法有可能帶來變革并發(fā)癥,,產(chǎn)生強(qiáng)烈的“變革陣痛”,讓大家提前有一定的心理準(zhǔn)備,。 筆者認(rèn)為,,在“革命式”變革中,由于體制,、人員,、規(guī)則全部是新的,保守勢力的活動已經(jīng)被壓制到最低程度,。在這個時候,,要么全軍覆沒,要么大獲全勝,。革命式變革就是在短時間內(nèi)用迅猛的變革措施把所有問題一次性解決掉,,在保守派還沒有來得及組織有計(jì)劃的反撲時,就盡快消除陣痛,,讓企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展階段,。 表面上看來革命式變革風(fēng)險較大,但認(rèn)真想一想,,風(fēng)險實(shí)際上很小,。大凡失敗的變革者都是因?yàn)闆]有實(shí)行真正意義上的革命變革法,甚至變革根本沒有造成陣痛就已經(jīng)失敗,。比如戊戌變法,,既沒有進(jìn)行充分的變革動員,也沒有大量撤換保守派,,更沒有使“新法”見到實(shí)際效果,。結(jié)果,沒有產(chǎn)生任何社會陣痛,也沒有帶來任何實(shí)際變革,。而日本明治維新就是一場典型的“革命式”變革,,來勢兇猛、暴風(fēng)驟雨,,最后大獲成功,,使日本步入現(xiàn)代化國家。 一言蔽之,,革命式變革法就是讓陣痛早日到來,,然后再加以迅速消滅的一種果敢做法。 策略二:“雙軌制”變革法 對于并未出現(xiàn)明顯危機(jī),、呈半良性狀態(tài)運(yùn)作的企業(yè),,宜采用“雙軌制”消陣痛法�,!半p軌制”變革法的具體措施是:在變革之初推行一種既不完全廢除舊有模式,,同時又建立新模式、讓新模式模擬運(yùn)作,、逐漸替代舊模式的一種漸進(jìn)式變革方法,。具體做法是: 一、在經(jīng)營管理體制和運(yùn)作規(guī)則變革方面,。舊體制和舊規(guī)則暫不廢除,,但必須同時把新體制和新規(guī)則制定出來,并正式頒布下去,。同時,,組織所有相關(guān)人員學(xué)習(xí)新體制和規(guī)則,了解新體制和新規(guī)則的詳細(xì)內(nèi)容,,并在舊體制中確定新體制每個崗位具體人員的角色分配及具體職責(zé)劃分,。 舊體制和規(guī)則一邊繼續(xù)按原有模式運(yùn)作,新體制及規(guī)則一邊模擬演練,。在此期間,,必須進(jìn)行新體制的一切準(zhǔn)備工作。新體制及規(guī)則應(yīng)盡量吸取舊體制規(guī)則中一些行之有效的內(nèi)容,,切忌不分青紅皂白地一律廢除,。一個新體制想要正常運(yùn)作,至少必須保留舊體制規(guī)則20%以上積極的內(nèi)容,,否則就會出現(xiàn)斷層,。 二、在人事變革方面,。在人事變革方面不可如“革命式”變革那樣在短期間內(nèi)撤換大量中高層干部,,為了保持大局穩(wěn)定,,減少人事震蕩,在人事變動的具體操作時必須本著“保持連續(xù)性”的基本原則,。 “雙軌制”消陣痛法的基本特征是:在引進(jìn)新體制、新規(guī)則,、新人員的同時,,原有的一套暫不廢除,在原有的一套模式基礎(chǔ)上準(zhǔn)備新模式運(yùn)作,,用充分的時間把可能出現(xiàn)的一切不適應(yīng)新模式的因素在一開始就全部消除掉,。同時,新模式必須繼承原有模式20%以上合理成分,。一旦正式進(jìn)行模式切換,,就把變革陣痛降低到最低限度。 策略三:“驅(qū)離復(fù)辟”變革法 “陣痛期”內(nèi),,很多變革者信心受到打擊,,開始懷疑自己的政策,有的人甚至不等老板的命令,,自己就開始全盤廢除自己的各種政策,。由于變革政策被廢,原有的一套不久被恢復(fù)起來,,企業(yè)效益更加降低,。陣痛加上復(fù)辟,無意于給企業(yè)背后捅上一刀,,置變革于死地,,最終導(dǎo)致變革者本人被罷黜。 筆者認(rèn)為,,事實(shí)上,,單純的陣痛并不可怕,可怕的是復(fù)辟,,是變革政策被廢除,。很多變革者最終被廢,并不在于陣痛本身,,而在于受到巨大壓力后自己否定自己的各種政策,,默許別人否定自己的政策。而一旦政策被否定,,變革者存在的價值即告終止,。企業(yè)主對變革者尚未完全消失那一點(diǎn)信心立刻宣告結(jié)束,變革者被正式淘汰出局,,這就是中國民企不斷上演的變革悲劇,。 陣痛期內(nèi),,變革者最重要的是做3件事情:第一,堅(jiān)持一切既定政策毫不動搖,;第二,,向公司所有中高層干部宣傳“變革陣痛”觀念;第三,,對變革中確實(shí)出現(xiàn)的一些失誤進(jìn)行調(diào)整,,以減輕陣痛。 但是,,變革的主旋律不能改變,,變革的主要政策不能廢除。變革者必須明白,,自己的主要政策無論遭到多大攻擊,,它必定帶來過巨大效益,反對者們雖然列舉出這些政策的若干罪狀進(jìn)行攻擊,,但他們內(nèi)心深處還是對這些政策存有一定敬畏感,,并不敢貿(mào)然全部廢除。一旦你自己把它們廢除,,那么他們心中對“新政”僅存的一點(diǎn)敬畏就全部消失,,而你作為這些政策創(chuàng)造者的價值將不復(fù)存在。于是,,自己就會被驅(qū)離,。 面對陣痛,變革者最重要的是臨危不懼,,要有一種堅(jiān)定信心和大丈夫氣概,,要堅(jiān)持變革政策毫不動搖,要像曹操那樣面對自己部下兵敗如山倒時仍處變不驚,、鎮(zhèn)定如初,。變革者應(yīng)該學(xué)習(xí)李光耀的決心,一面堅(jiān)持,,一面調(diào)整,,一面收攏人心,使變革陣痛盡早結(jié)束,,并反敗為勝,。 勝利往往取決于堅(jiān)持到最后一分鐘。變革者根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況可采用“革命式”變革,,讓陣痛早日到來,,并讓陣痛早日結(jié)束;也可采用“雙軌制”變革,,以保持穩(wěn)定,、減少陣痛,。但千萬不要采用既非革命式,又非雙軌制的“盲目式”,�,!懊つ渴健弊兏锝^無成功之可能。 策略四:“一鼓作氣”變革法 面對變革陣痛,,變革者要有一種曹操那樣的大丈夫氣概,,面對兵敗如山倒的局面,仍然處驚不驚,、鎮(zhèn)定如初,堅(jiān)持變革毫不動搖,。筆者認(rèn)為,,事實(shí)上,變革陣痛是對變革者的一種最有效的考驗(yàn),。凡準(zhǔn)備充分,、策劃周密、認(rèn)真投入的變革,,變革陣痛就容易過去,,反之則是“長夜漫漫”,變革失敗夭折,。變革之初,,變革者就要采取積極措施,努力設(shè)法使變革陣痛盡早結(jié)束,。 李光耀說,,“當(dāng)我決心做一件事,態(tài)度一定非常堅(jiān)決,。首先我要確定這件事是否值得做,,如果它不值得做,那我就不會浪費(fèi)時間和精力,。但我一旦認(rèn)為某件事情值得做,,我就會全心全意投入,我會不計(jì)一切一鼓作氣地使它成功,�,!� 總之,變革不怕激進(jìn)的“革命式”,,也不怕漸進(jìn)的“雙軌制”,。最怕的就是既非革命式,又非雙軌制的“盲目式”,。所謂“盲目式”變革法,,是指變革時既不采用“雙軌制”那種對舊模式一定程度的保留做法,,同時又不像“革命式”那樣在短期間內(nèi)進(jìn)行一場天翻地覆的變化,而是盲目的,、毫無策劃的,、無頭蒼蠅式的變革。最后,,由于變革措施不成熟,、缺乏力度、缺乏策略而告失敗,。 事實(shí)上,,當(dāng)今中國企業(yè)中進(jìn)行的變革80%都是“盲目式”變革,真正能夠有理論準(zhǔn)備,、預(yù)先經(jīng)過周密策劃的變革少之又少,。筆者認(rèn)為,“變革者”們大都是勇猛斗士,、是熱血男兒,、是英雄大丈夫,但卻不是變革家,。于是,,變革到最后,一大半變革者在變革陣痛期內(nèi)就成為“烈士”,。 “盲目式”變革者的變革方式是冒進(jìn)式的,、行為方式是感情式的、思維方式是簡單式的,。他們沒有考慮到變革路上的棘荊坎坷,,沒有應(yīng)對變革失敗的充分心理準(zhǔn)備,有勇無謀地進(jìn)行一場變革,,到最后被打得落花流水,。變革成功就出現(xiàn)在“陣痛”之后。經(jīng)受住了這種考驗(yàn),,變革就大獲成功,;如果在考驗(yàn)中退卻,變革就全盤失敗,。
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高層管理者管好人心的溝通藝術(shù)
邱柏森 2013-7-22 14:02
高層管理者管好人心的溝通藝術(shù) 作者:邱柏森 之前有篇文章提到若要破解管理者與被管理者的博弈,,單靠嚴(yán)明考核和加大獎懲是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,必須要從思想上去解決根源問題,。后有人問我,,那么作為高層管理者該如何做思想工作。本人在剛結(jié)束的中外運(yùn)化工的高層管理課程中也正好也提到,,現(xiàn)在就將部分內(nèi)容與大家分享一下,。 要管好人心有各種方法,,但有個方法總是繞不開的,就是思想工作的方法,。而目前企業(yè)中普遍存在的一種誤區(qū)是認(rèn)為現(xiàn)在的大環(huán)境是員工工作就是為了賺錢,,現(xiàn)在的人都是講實(shí)惠的,思想工作又不能當(dāng)飯吃,,太虛都是給大家洗腦哄大家干活的,,做思想工作沒用員工也不愛聽。其實(shí),,做思想工作與講實(shí)惠并不矛盾,,而且是息息相關(guān)。這里就要談到思想工作的實(shí)質(zhì)是什么,。 人們所奮斗的一切都跟利益有關(guān),,也就是說人們是否愿意做這項(xiàng)工作的動機(jī)都跟他們的利益追求點(diǎn)有關(guān)。所以思想工作的實(shí)質(zhì)就是幫助大家認(rèn)識到自己的根本利益,,而為之奮斗。做思想工作就是要你給下屬講清大中小,,遠(yuǎn)中近等六個方面的利害關(guān)系,,從而引導(dǎo)下屬趨利避害。 因此作為高層管理者在給下屬做思想工作時首先根本態(tài)度和意識要對,,要知道做思想工作不是為了哄著下屬去工作,,而是為下屬服務(wù)。這就要求高層領(lǐng)導(dǎo)要能將組織需要與下屬的需要結(jié)合起來,,一是為組織服務(wù),,二是為下屬服務(wù)。要求領(lǐng)導(dǎo)要全面了解下屬的客觀需要,,講就要講下屬真正需要聽的,,而不是想當(dāng)然。要做到凡是屬于下屬客觀需要的,,都要盡可能為下屬解決,;凡是下屬客觀需要但是自身未意識到的,都要引導(dǎo)下屬認(rèn)識到,;凡是下屬主觀想要但與他客觀需要有沖突的,,都要引導(dǎo)下屬認(rèn)識到這種想法的危害,并引導(dǎo)其放棄,。 其次,,作為高層管理者在做思想溝通時必須要做到講的道理與客觀事實(shí)和實(shí)際相符,不能是硬編一套道理,,編造事實(shí),,否則都將被下屬識破,,喪失信任。同時,,作為高層領(lǐng)導(dǎo)的辦事行為一定要和你所講的道理相符,,第一自己提倡的要自己先做到,要求別人不做的要自己先不做,,這才能體現(xiàn)你自己對你所講的一切是真信,,塑造你的公信力;第二作為高層領(lǐng)導(dǎo)手中握有很大權(quán)力,,處理著與下屬切身利益相關(guān)的很多事情,,那么你處理的結(jié)果一定要與你的理念相一致,才會讓大家可信,。第三,,作為領(lǐng)導(dǎo)對你提倡的理念不能只是說說,一定要與企業(yè)中心任務(wù)相結(jié)合,,要伴隨,、滲透、結(jié)合在企業(yè)各項(xiàng)管理活動的全過程,。 再次,,與下屬做思想溝通工作必須是用真情,講真話,,講真理,,兌現(xiàn)承諾。現(xiàn)在下屬關(guān)注的不是你對我好不好,,而是你對我好的背后的動機(jī)是什么,,因此在思想溝通工作中如果缺乏真情,道理很難入的進(jìn)去,;你所講的話必須是你的真心話,,是你真正相信的,這樣才有說服力,;你的承諾必須兌現(xiàn),,要想真讓思想工作有效果就必須杜絕說空話、說大話,、說套話,、說假話、許空愿,、放空炮的行為,,這些行為將徹底敗壞思想工作的信譽(yù)和領(lǐng)導(dǎo)本人的信譽(yù)。 最后,在思想工作中一定要有平等交流的意識,,要善于挖掘?qū)Ψ降膬?yōu)點(diǎn)和長處�,,F(xiàn)在人的平等意識、自主意識,、民主意識越來越強(qiáng),,如果高層領(lǐng)導(dǎo)總是以職位壓人,居高臨下以教育者的姿態(tài)出現(xiàn),,往往都會引起下屬的逆反心理,。因此要提供下屬暢所欲言的機(jī)會,讓下屬將內(nèi)心的看法,,意見甚至是牢騷,、不滿和抱怨都要說出來,這才能疏解下屬心中的怨氣,,同時還要循循善誘,,加以引導(dǎo),確保正確的輿論導(dǎo)向,,凡是下屬思想問題的都必須通過商量,、討論、探討的方式去解決,,不能簡單地通過行政命令去壓服,,壓服的最終結(jié)果就是壓而不服;在溝通中還要善于發(fā)現(xiàn)對方積極正面的東西,,對于這些要給予肯定,,充分體現(xiàn)作為高層領(lǐng)導(dǎo)的謙虛,、親和不能總是挑對方話語中的毛病,,凡是與自己不同的就開始批評打壓,這樣勢必引起下屬的對立情緒,,也會挑你的毛病,。 以上就是作為高層領(lǐng)導(dǎo)管好人心,做好思想工作所必須遵守的核心原則,,希望對大家有所幫助,。
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