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品牌升格占位：市場挑戰(zhàn)者4大競爭原則: 熱度 1 林友清 2016-2-11 13:50; 一,、主動破衡原則每一個行業(yè)在經(jīng)過一段時間的震蕩洗牌之后都會進入一種平衡狀態(tài),，既是格局的平衡,，也是認知的平衡。各個品牌在短暫的平衡中蓄勢,、醞釀,，等待著下一輪的爆發(fā)，或被消滅,。如果你是挑戰(zhàn)者,，一定要主動尋求機會去打破現(xiàn)有市場和認知的平衡，如果等待競爭對手來率先打破平衡,，那無疑就意味著災難的到來,。我們需要主動尋求破局之道，把當前消費者對行業(yè)的認知格局打破,，并重新建立起我們所主導的新格局,，只有如此才能利益最大化。好的棋手會計算和引導每一次對抗,，他們絕不會把勝敗交托給運氣,。對于品牌而言，要在競爭中獲得領先地位,，就必須有預設的新格局,、新目標，主動出擊,、一擊制勝,。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)高速發(fā)展的今天,，略微的停頓就可能面臨與大勢失之交臂、被競爭對手甩在身后的風險,。企業(yè)必須時刻保有一顆主動求新求變的心,，以攻代守,，才能立于不敗。二,、軟肋制勝原則要打勝仗,，就必須找到對方的（或者幾個主要競爭對手，即競爭品類）弱點,，比如面對五谷道場“非油炸更健康”,，比如九芝堂的“治腎虧、不含糖”,，就是針對行業(yè)各大品牌共同的弱點而訴求的,。你的競爭優(yōu)勢是建立在與過去解決方案的對比的基礎上的。因此,，你需要在“舊方案”中找“新問題”,，這是找到軟肋的關鍵所在。只有當消費者發(fā)現(xiàn)過去的解決方案出問題,，才可能重新考慮新的選擇,。所以，我們要研究市場參與者所提供的各類解決方案在消費者心智中的占位及潛在的問題,，因為這是我們找到對手軟肋所在的突破口,。三、極速擴散原則兵貴神速,。找準了問題,、抓準了軟肋，在經(jīng)過市場測試和樣板市場檢驗的條件下,，一定要迅速出擊,，而不應該給競爭對手有準備的時間。史玉柱花了幾個月的時間做一個樣板市場,，從中去試錯,、去找到最佳的訴求點。但是在產品推向全國的過程中,，他追求的是集中爆破,、極速原則，在最短的時間內通過多媒體整合傳播迅速引爆市場,，讓跟風者無可乘之機,。在價格、渠道等物質層面所建立的壁壘都容易被攻克,，最穩(wěn)固的壁壘是你的品牌所建立的心智壁壘,，擁有了它，你就擁有了極大的話語權。所以,，如果你的產品,、包裝、技術,、渠道等并不是百分之百無法復制的話,，那么，你一定要想辦法搶在那些跟風者之前到達消費者的心智,，并占領它,。四、集中優(yōu)勢原則：早在紅軍時期 , 毛澤東就明確地指出：“集中兵力于主要方向 , 戰(zhàn)略上一個拳頭打人”,；艾•里斯與特勞特的《定位》理論從始至終要求聚焦,、聚焦、再聚焦,。歷史實踐告訴我們,，并不是品牌訴求的內容越多消費者就更愿意買單，事實正相反,，信息越簡單才越有效,。聚焦包含了主打產品的聚焦、人群的聚焦,、渠道的聚焦,、資源的聚焦等，而其中聚焦的核心則是“品類聚焦”,。林友清認為,，只有占據(jù)了一個品類，才能成為市場的最大獲益者,。圍繞著你的“歸屬品類”,，把產品的最主要特點屬性、支撐元素,、消費情境等內容表達清楚,，品牌就能夠強有力地占據(jù)一個市場的主導地位。（文 / 林友清）; 1280 次閱讀|0 個評論

品牌升格占位：限制消費者的“選擇空間”: 林友清 2016-1-25 13:42; 你給了消費者更多的選擇,？你認為你給市場帶來更多的活力,？你認為你給了消費者更多的選擇空間？你認為從概率學上你有成功的可能,？其實不然,，消費者永遠都是趨向于習慣消費，習慣的地方,、習慣的人,、習慣的品牌,、習慣的方式。有效的競爭手段不是讓選擇更自由,，而是限制選擇空間,。這是品牌升格占位策略的重要指導思想——讓競爭對手失去相關性,。一個行業(yè)通常有數(shù)十個競爭品牌云集,，消費者通常能記住的品牌不超過 7 個，進入購買備選的一般不超過 3 個,，且消費者通常都有 1 個經(jīng)常購買的品牌,。這就意味著，一個新進入者或挑戰(zhàn)者要想在成熟的品類中占得一席之地,，就必須重新規(guī)劃消費者的認知結構,。為什么許多的新品會失敗,？答案很簡單,，因為他們只是提供了消費的另一個選擇！他們沒有嘗試去重新規(guī)劃認知結構,，而只是在冗長的品牌清單中多了一個選項而已,。比如，所有的冰箱品牌都在訴求保鮮,，對于一個新品而言,，如果依然把自己的賣點定位在“持久保鮮”上，這種無效的跟隨,、免疫的訴求只會讓品牌被動地隨波逐流,。那么，消費者需要的是什么,？如何進入市場才能掀起波瀾,？如何讓自己的品牌進入消費備選呢？品牌升格占位：成為必選,，非備選好的棋手會計算和引導每一次對抗,，他們絕不會把勝敗交托給運氣。對于品牌而言,，要在競爭中獲得領先地位,，就必須有預設的新格局、新目標,。 “白加黑”是個有意思的創(chuàng)意,。它看似簡單，只是把感冒藥分成白片和黑片,，并把感冒藥中的鎮(zhèn)靜劑“撲爾敏”放在黑片中,，其他什么也沒做,。實則不簡單，它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大的差別,，更重要的是它與消費者的生活形態(tài)相符合,，達到了引發(fā)聯(lián)想的強烈傳播效果。 “白加黑”的出現(xiàn),，絕不是為了讓自己成為“另一個感冒藥”,，而是成為“必選品牌”。如果你白天不想打瞌睡,、晚上不想睡不著,，那么你的選擇就是“白加黑”，因為這就是“白加黑”所提供的與眾不同之處,。他打破了原有的“中藥還是西藥”,、“快還是持久”等討論和認知結構，重新為消費者的認知進行了規(guī)劃,。在這個（使用時間的區(qū)分）新規(guī)劃下,，競爭對手們失去了相關性，而這個規(guī)劃者必然成了最大的受益者,。如何升格占位,，讓品牌成為“必選”而非“備選”？ “備選”是基于同樣的需求之下,，其可選性大,；而“必選”則是基于一定的需求之下，我們的品牌成為了不二選擇,。所以,，“必選”的根源在于“認知的獨特性”（非產品的獨特性）。要實現(xiàn)品牌的“必選”戰(zhàn)略,，需要我們關注幾個要點,。第一、從需求出發(fā),，而非從產品出發(fā),。研究消費者的認知結構，了解消費者對目標品類是是如何進行的了解,、看待,、記憶和決策；研究認知結構的穩(wěn)定性（如誰代表了持久有效,、誰代表了快速奇效,、誰代表了中西結合），探尋從各個層面和角度打破現(xiàn)有認知結構的可能性,；找到可供選擇的備選方案,，進行認知測試,，選擇最佳的市場方案并付諸行動。第二,、完整的訴求邏輯包含問題,、方案、品類歸屬,、情境,。要打破平衡最重要的是對當前的平衡提出挑戰(zhàn)，也就是要為當前消費者自認為的“合理狀態(tài)”提問題（如吃感冒藥除了快,、持久,、無副作用等之外，是否還有其他關鍵因素被忽視,？）�,？梢哉f,，一個品牌的成敗與否，能否“找對問題”,、“說對問題”起著至關重要的作用,。此外，明晰的消費情境是指引消費者消費,、提示消費的有效手段,。第三、在推廣中重視有技巧的對比,。我們要預設新的消費情境,，我們要讓消費者感知到新的解決方案相比于舊方案的優(yōu)越性，這就需要為消費者提供有效的,、有技巧的對比,，比如寶潔旗下眾多品牌都經(jīng)常采用的街頭示范就是為了達到這一目的。在品牌推廣上,，林友清提示的一個重視原則是：消費者并不懂得產品的價值到底是多少,，他們只會做“對比”。當鮮明的“對比”植入了消費者心智中,，那么品牌成為“必選”便多了幾成勝算,。（文 / 林友清）; 1123 次閱讀|0 個評論

案例分析：創(chuàng)新的代價: 陳小龍營銷診斷 2015-4-11 11:05; 皇島公司（化名。為方便讀者集中到案例本身,，本案例基于實際發(fā)生的情況,，將關鍵名稱均作化名處理，下同）位于行業(yè)之中挑戰(zhàn)者的位置,。他們一直堅持走自己的營銷之路,。他們在風味海鮮醬上是品類開創(chuàng)者,，在調味醬類也一直堅持自主創(chuàng)新的路子，價位都是走高檔路線,；他們在醬油上也自主創(chuàng)新,，蒸魚醬油將二級醬油賣出特級醬油的價錢，真是相當之不簡單,。可是這家創(chuàng)新極強的公司卻面臨著嚴重的競爭,。業(yè)內強勁的對手天河，以密集的渠道,，實惠的價格,，不斷地從皇島手中搶走市場�,；蕧u是繼續(xù)走創(chuàng)新之路,？還是應該和競爭對手一拼到底？這位來自馬來西亞的CEO,，被推到了皇島300年存亡的風口浪尖,。皇島中國戰(zhàn)略動作分解幾年前，皇島的一位高層管理人員曾說了一句惡狠狠的話：“調味品業(yè)五年之內將改變革局”,，這句平常的人話,，在業(yè)內來講，仿佛虎嘯山林,，午夜夢回,，還叫人嚇出一身冷汗，皇島真的能遠見未來嗎,？講這話的人,，已經(jīng)調回總部，他的更為強悍的繼任者,，開始以新舵手的名義,，遠見未來。從2003年開始,，皇島進入了快速發(fā)展期,，2007年起，皇島在戰(zhàn)略布局上進入快車道,，皇島一遍又一遍地書寫著新的誓言,，市場活動一撥接一撥，皇島憑什么來建立“有中國人處即有皇島”的餐料王國呢,？第一次創(chuàng)新,，白手興家一舉成名皇島由創(chuàng)始人于一百多年前創(chuàng)立，歷經(jīng)一百多年,，今日皇島已經(jīng)由一個小村莊的小醬汁鋪發(fā)展到覆蓋全球的調味品王國,，而且已經(jīng)涉足制藥,、房地產、儲運等多鐘產業(yè),，實現(xiàn)多元化發(fā)展,。一百多年前，皇島的創(chuàng)始人生活困苦,，孤兒寡母在村中飽受惡霸欺凌,，忍無可忍的母子不得不離開祖居的歷經(jīng)磨難來到他鄉(xiāng)，以經(jīng)營一家小茶鋪經(jīng)營小吃為生,。茶鋪生計并沒有一家人想象的那樣生意興隆,，他們不得不另想他法來滿足一家人生存所需。由于生活在海島附近,，創(chuàng)始人一邊經(jīng)營茶鋪,，一邊煮售海鮮產品供食客吃，一次偶然的機會,，他像平常一樣煮海鮮,，由于忙里忙外氣呼呼客人，忘記把煮海鮮留下的海鮮湯給弄出來,，等到他停下工作，才想起鍋里的海鮮湯,，掀開鍋蓋大吃一驚,，發(fā)現(xiàn)鍋底留下一層厚厚，色澤光亮的濃汁,，他伸出一嘗,，鮮香滿口，口味稱奇,，他頓時心生一計,，把煮海鮮的海鮮湯加以濃縮，又配之以精粉調制,，叫個什么名字好呢,？最后，他將這個新產品為“風味海鮮醬”,，此后,，由于他做的風味海鮮醬鮮美無比，大受歡迎,，創(chuàng)始人索性改行專營制作風味海鮮醬生意,，取店名“皇島”。第二次,，被創(chuàng)新,，失卻優(yōu)勢一百年前的創(chuàng)新,，輝煌一直延續(xù)到如今。然而,，隨著時間的推移,，龐大市場出現(xiàn)的時候，另一家公司出現(xiàn)了,。皇島一直以來,，一直延用成本定價，即高品質高價格,，也一直深受消費者喜愛,。他們也堅持走高品質之路，價格高是自然的事情,。然而,，另一家公司天河味業(yè)出現(xiàn)了，天河公司一直以為以生產醬油等調味品為主,，風味海鮮醬只是他們其中的一個產品,，由于技術方面取得了突破，利潤比較豐厚,，因此,，天河味業(yè)在全國大力推出與皇島公司差不多的產品，并且,，天河味業(yè)做了策略上的變化,，即走中檔價位的海鮮醬產品。并助依靠他們龐大的銷售網(wǎng)絡,，低價位,，經(jīng)過幾年的經(jīng)營，風味海鮮醬產品已經(jīng)成為品類的絕對領導者了,。皇島公司不甘在自己創(chuàng)新開拓的品類上失去寶座,，因此，兩次推出了與天河公司同等價位的海鮮醬產品,。然而,，這兩次，都是在幾乎就要成功的時候,，突然停止了前進的步伐,，影響的因素很多，但是很多業(yè)內人士分析,，這個可能是因為皇島非常但心出中低價位的產品,，影響了自己高端價位的產品銷售，以及影響產品品牌的高端形象。皇島的市場策略皇島在中國市場取得長足進展,，除產品自身品質過得硬之外,，營銷手法，也有許多可取之處,。餐飲推廣不離身皇島的產品約有70%是銷往餐飲線的,，這是它一向的定位，皇島的品牌定位就是這個方向,，而餐飲最終就是影響到廚房的,。皇島在香港的市場占有率風味海鮮醬一路領先,，中國大陸隨著工業(yè)化的進度加快，在外就餐的人也會越來越多,，像餐飲業(yè)越來越發(fā)達,，就是一個很好的例子,�,；蕧u的產品主要定位在廣東菜和上海菜系,，廣東可以影響到廣東、廣西,、海南,、福建,，上�,？梢杂绊懙缴虾�,、江蘇,、浙江,、安徽,，這是中國調味品最重要的兩大區(qū)域市場,，尤其是廣東市場,，市場容量約60億元,，廣東人喜歡吃，調味料用得多,。皇島醬料產品本來的定位是廣東菜和上海菜,，說上海菜其實有點牽強,，只是由于上海菜系和廣東菜系比較接近而已,，但是這在海外已經(jīng)是夠用了，但是,，大陸口味眾多，廣東菜雖是影響不小,，但是其它菜系的受眾更廣泛,，由于皇島的醬料是針對專業(yè)菜的,，不像醬油那樣什么菜都可用,，皇島急于改變這一局面，所以還是采取他的老辦法,，通過廚師比賽來造聲勢,。2002年皇島在湖南長沙舉辦了湘菜創(chuàng)新為主題的研討會,，會上與會的名廚用皇島的產品做出新型湘菜，如進軍四川想在那邊開廠,，就是想做川菜醬料,，看家本領：“食神”推廣,，廚藝節(jié)目贊助,。以點帶面求突破皇島自知在中國市場容量最大的調味品醬油項目上起步較晚，不易取得突破,，所以,，在單品上動了很多的腦筋,，取得較好的成績,，最為典型的便是“蒸魚醬油”。在海外，由于蒸魚醬油的開發(fā)和成功推廣,，皇島獲得了當年度的海外杰出營銷大獎，但是即便獲獎,，銷量還是較少,，蒸魚醬油在大多數(shù)的粵菜廚師手中,，并不用現(xiàn)成的蒸魚醬油,，他們大多數(shù)還是會用生抽加白糖或冰糖，加其它佐料精心調制,，它的海外背景,，使得目標市場對其品質高度認可，這些地區(qū)首先成為了皇島最大的發(fā)家地,，皇島以烽火燎原之勢,，將此產品迅速鋪向全國，到2005年已達到歷史高峰并一路前進,，據(jù)說,，皇島這一個品種為皇島全年的生意貢獻了過億元的銷售額。有意思的是,，其實皇島蒸魚醬油這個在海外獲得營銷大獎的產品,，在海外賣得并不是大家想象的那么好，它銷售最好的地方反而是國內,，也可能是這個產品全球銷量最好的地方,，也許是皇島不想讓人知道它的金礦在哪里，喜歡宣傳的皇島一直沒有公開,，這兩個藏金洞基之一便是湖南,。在長沙，皇島的蒸魚醬油每個月約有一萬箱的銷量,，這個才410ml的二級醬油能賣到7元錢一瓶,，利潤是相當可觀的（同類的產品500ml才賣3元多）,。那么皇島是如何挖到金礦的呢？皇島產蒸魚醬油一直有生產和銷售,，在香港獲獎之前就在世界各地有銷售,，皇島在湖南賣火，應該起于偶然,，皇島一向重視餐飲市場,，他所謂的國際營銷經(jīng)驗就是如何在餐飲渠道進行拓展，用的手法也是一貫的,，皇島研究完中國的八大菜系之后,，覺得湖南這個省是一個戰(zhàn)略棋子，改造湘菜就這樣出臺了,，之后皇島調用媒體的力量,，宣傳與湘菜大師合作，改造湘菜,，當時發(fā)現(xiàn)湖南人愛吃魚,，就力推一個菜式，叫做“霸王魚頭”,，這個菜做法簡單,，就是把魚頭洗凈、放入湖南剁椒,，再倒入小半瓶蒸魚醬油,，上鍋蒸25分鐘就好，蒸魚一向上菜慢,，給顧客抱怨,，而這么一改，不僅好吃,，上菜也快,，餐廳的銷量也增加了，廚師,、顧客兩歡喜,。想一想一個菜用上小半瓶，這個用量是相當驚人的,，皇島一方面在傳媒造勢,，一方面通過餐飲渠道的銷售代表到酒樓去做介紹，第三,，配合經(jīng)銷商在批發(fā)市場做二批促銷,，湖南市場很快就給拿下了。在旺銷的湖南市場,，這個產品已經(jīng)不僅是用于做蒸魚了,，酒樓餐廳里面做什么菜都放,，即便是一個小菜市的對面一個廚房設在店外的小攤檔處都有發(fā)現(xiàn)廚師用蒸魚醬油，這個只有四張桌子的小攤檔每個月要用五瓶蒸魚醬油,，用于做湯,，你當然猜得到它的牌子：是皇島！皇島開創(chuàng)了一個產品的銷售奇跡,，在巨大的市場面前，它更強大的競爭對手天河味業(yè),，舍棄了自己原有的“蒸魚豉油”,，亦更名為“蒸魚醬油”，從外包裝上改得和皇島完全一樣,，從此開始了對皇島的市場清剿工作,。天河味業(yè)雖一早便有蒸魚醬油，但是銷量極少,，眼看皇島銷量節(jié)節(jié)上升,，2004年，改過去的500ml傳統(tǒng)瓶型,，在瓶型及外包裝,，甚至是包裝色調上都與皇島相似的蒸魚醬油，價位比皇島稍低,，并且以促銷開路,，買醬油，送香煙,，銷量節(jié)節(jié)上升,，這在皇島看來，意圖非常明顯,，就是拉皇島下馬,。兩家著名品牌的競爭使得蒸魚醬油市場越做越大。皇島的軟肋皇島在中國市場取得輝煌業(yè)績,，但是,，有許多實際的問題也令管理層極為困擾：戰(zhàn)略決策皇島目前在產品上面臨兩大嚴重問題，一個是風味海鮮醬優(yōu)勢面臨喪失,，二是蒸魚醬油地位岌岌可危,，而與此相對的，是它的競爭對手,，天河成為最大受惠者,。皇島在前面教育市場,，而最后,，天河緊隨其后,，從模仿到超越，速度很快,，皇島一再被天河摘了桃子,，天河是通過密集的產品銷售網(wǎng)絡，以及價格尖刀拿下市場的,，皇島也要這么干嗎,？多年來，皇島在經(jīng)銷商的心目之中,，品牌價值和美譽度都很高,，如果采取像天河味業(yè)一樣的策略，皇島勢必會動搖品牌形象,。皇島于30年代在香港開沒分公司,，香港當時消費能力并不強，皇島不愿降低品質迎合市場,，為圖生存轉戰(zhàn)美國等海外市場,，大獲成功，這成為皇島的一個成功經(jīng)驗,，發(fā)展到現(xiàn)在,，已經(jīng)成為了公司性格�,；蕧u認為,，中國目前的醬料需求水平雖然很低，但是中國的發(fā)展速度極快,，人們的生活水平提高很快,，對高檔醬料的需求必然增加，如果能先行滲透,，加強品牌形象,，在將來，才不會失去市場的先機,�,；蕧u曾有一位管理者說“內地中檔次的風味海鮮醬好賣，我們會因應市場生產適銷產品,，但會堅持產品品質,，不會降低品質去遷就價錢�,！�,，實際上，這也是皇島的策略之一，也是皇島的弱點,，皇島不敢降低零售價格,，結果給競爭對手留下下手機會。追求品質過硬和低價,，這兩者并不矛盾,，皇島完全可以推出副品牌，來對主品牌進行防御,。沒有防御體系的品牌,，在市場環(huán)境復雜的中國市場，無異不戴頭盔上戰(zhàn)場,。皇島的風味海鮮醬,，質量是相當不錯的，但是價格非常高,，觀察中國的現(xiàn)狀，八十年代,，大家全部吃一級醬油,，到了九十年代，直到現(xiàn)在的二十一世紀初,，三級醬油反而成了主流,，這個是為什么呢？難道大家不想吃好的嗎,？錯,，調味品這個東西，是人們的生活必須品,，一定是與人們某種潛意識有關的,。那么，市場到底出現(xiàn)了什么情況,，使消費者有了這種轉變呢,？八十年代，大家很少有擔心失業(yè)的,，餐廳也不用太過考慮成本問題,，反正什么東西都不是很貴，大家消費得起,，而九十年代,，物價飛漲，醬油這個東西,，由散裝到瓶裝,，價格也上升了好多倍，大家一下子還接受不了，另外,，消費者購物也較為理性,，大家其實不明白醬油的等級劃分，甚至連醬油的品類也分不清楚,，什么是老抽,、生抽還是味極鮮，反正你給我醬油就好了,，所以在大家對于調味品知識很少的時候,，清楚的只有價格了，大家一致認為,，醬油就是醬油,，就是賣的牌子嘛，貴在這個地方,，所以價格成了可比的東西,；不懂消費心理，好比盲人瞎馬夜半臨深池,。皇島定位在餐飲,，餐飲的廚師一定也是專業(yè)人士了，他們一定知道什么是好,，什么是壞了,。但是餐飲業(yè)也在考慮成本問題，皇島過分地堅持價格高這一點,，所以很容易給競爭對手鉆了空子,。皇島無奈嗎？皇島的三級醬油賣一級醬油的錢,，有人不服氣,，說這不是騙消費者嗎？消費者不知道,，可是明眼人一眼就看出來了,。可是,，真實的市場環(huán)境是,，產品并非以成本定價，而是以價值定價,，皇島的產品有人買,，這就是品牌的力量。皇島用“霸王魚頭”這個著名的湘菜,，來推廣蒸魚醬油,，實在是高明之舉,，現(xiàn)在皇島的蒸魚醬油在湖南每月的銷售都有數(shù)萬箱，可能超過其它的任何一個產品的銷量,，但是,，湖南市場，仍是一塊沒有把握好的市場,，“蒸魚醬油”本來可以起到尖刀破冰的作用的產品,，并沒有起到以點帶面的作用，輝煌的戰(zhàn)果在這個品種上就幾乎就此止步了,，甚至沒有帶動起整個醬油品類的成長,，實在太可惜�,；蕧u自己可能也意識到了這個問題,，他們曾出動獵頭進行尋找新的更強悍的市場管理者，但是無論是誰來管理,，沉下基層市場中去,，還是取勝之道。由于面沒有帶起來,，而“點”太突出,，全中國的醬油廠家對湖南蒸魚醬油市場幾乎全部殺入，所有的矛頭全部指向皇島,。皇島面對的最強勁的對手就是天河，天河將此前不溫不火的“蒸魚醬油”,，迅速更名為“蒸魚醬油”,，直指皇島，從包裝紙色調,、瓶型,、幾乎與皇島沒有什么分別，在渠道上,，送香煙,、送產品、陳列有獎等靈活多樣的形式,，將皇島的蒸魚醬油全面圍追堵截,。自從模仿品種領導者皇島之后，銷量頓時翻了好幾倍,。風味海鮮醬是皇島第一家打出品牌的,，只要有人買，皇島想賣什么價錢都可以堅持,，但是現(xiàn)在全行業(yè)幾乎家家公司都會做風味海鮮醬了,，若說90年末，除廣東以外，這類產品還沒有多少人了解,，加上價格高,，所以根本就沒什么人買，買的全是餐飲線的人,，但是現(xiàn)在消費者經(jīng)過不斷的教育,，認識了產品，但是皇島高檔的價格又把人家擋在了門外,，皇島也意識到了這個問題,，推出一種價格便宜一點的產品”神廚”，但是還是價格較高,，而天河推出上等風味海鮮醬后,，可以說是摘了勝利的果實，天河一向喜歡摘皇島的勝利果實,，皇島辛辛苦苦在市場上做消費者培養(yǎng),、市場推廣，等到市場成熟了,，天河只需要做好跟進,，推出近似包裝，利用比皇島稍低的價錢,、再通過自己龐大的銷售網(wǎng)絡,，就輕松地摘取了皇島勝利的果實。如天河味業(yè)的“上等風味海鮮醬”直逼皇島的“神廚”,，然而,，皇島卻自斷后路，“神廚”項目的突然止步,，造成歷史遺憾,，天河味業(yè)勢如破竹，奪取了中國市場的單品皇冠,！歷史驚人的相似,，2008年，皇島再次推出中等價位的“風味海鮮醬”,，正當銷售風生水起的時候,，皇島再次止步，中止了這個價位段產品的市場投放,，這樣做的目的是什么呢,？是保證整體利潤的平衡？還是擔心損害了皇島的高端品牌形象,。這就是皇天的宿命嗎,？然而天河味業(yè)以低價競爭,，以極其相似的外包裝。可是,，皇島似乎并不想跟牌,；可是，你不跟牌,，只能棄牌逃走了,。營銷思維 2006年是皇島營銷管理的分水嶺，此前皇島在現(xiàn)代零售渠道的三板斧,，特價,、買贈、堆頭（TG）,，一用再用,，這個說明皇島市場思維已經(jīng)有些僵化。因為做消費者溝通的動作,，還有很多,，這些市場推廣手法，從消費者溝通的角度來講,，已經(jīng)用得過濫,。2006年以后，皇島在現(xiàn)代零售渠道變成了超級活躍者,，市場推廣活動也走向了另一個極端,。在批發(fā)流通渠道，皇島常用的促銷招數(shù)是,，類似十送一,，即買多少箱送什么，對于渠道商來講,，這樣的促銷，無異是玩資金,，皇島每年都會舉辦大約兩次這樣的活動,，的確，皇島的東西很貴,，所需要的資金當然是要很雄厚才對的,，由于廣大的經(jīng)銷商正處在發(fā)展時期，資金方面都相應比較緊張,，才會發(fā)出如此感言,。皇島做出極多的創(chuàng)新工作，這家老字號的著名企業(yè),，又展現(xiàn)出勃勃生機,，可是行業(yè)競爭,，一定是綜合實力總的較量。皇島要繼續(xù)創(chuàng)新下去嗎,？它因創(chuàng)新而來到世間,，可是也應創(chuàng)新而付出沉重的代價�,；蕧u應該繼續(xù)創(chuàng)新下去嗎,？注：本文為陳小龍先生原創(chuàng)文章，歡迎轉載,。媒體刊登或用于其他商業(yè)用途請聯(lián)系陳小龍先生本人授權,。; 個人分類: 調味品營銷|1099 次閱讀|0 個評論

讓品牌成為“必選”而非“備選”: 熱度 3 林友清 2015-3-24 15:38; 你是不是只提供了另一種選擇？一個行業(yè)通常有數(shù)十個競爭品牌云集,，消費者通常能記住的品牌不超過 7 個,，進入購買備選的一般不超過 3 個，且消費者通常都有 1 個經(jīng)常購買的品牌,。這就意味著,，一個新進入者或挑戰(zhàn)者要想在成熟的品類中占得一席之地，就必須重新規(guī)劃消費者的認知結構,。為什么許多的新品會失�,。看鸢负芎唵�,，因為他們只是提供了消費的另一個選擇,！他們沒有嘗試去重新規(guī)劃認知結構，而只是在冗長的品牌清單中多了一個選項而已,。比如,，所有的冰箱品牌都在訴求保鮮，對于一個新品而言,，如果依然把自己的賣點定位在“持久保鮮”上,，這種無效的跟隨、免疫的訴求只會讓品牌被動地隨波逐流,。那么,，消費者需要的是什么？如何進入市場才能掀起波瀾,？如何讓自己的品牌進入消費備選呢,？要讓品牌成為必選，而不是備選好的棋手會計算和引導每一次對抗,，他們絕不會把勝敗交托給運氣,。對于品牌而言，要在競爭中獲得領先地位,，就必須有預設的新格局,、新目標,。 “白加黑”是個有意思的創(chuàng)意。它看似簡單,，只是把感冒藥分成白片和黑片,，并把感冒藥中的鎮(zhèn)靜劑“撲爾敏”放在黑片中，其他什么也沒做,。實則不簡單,，它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大的差別，更重要的是它與消費者的生活形態(tài)相符合,，達到了引發(fā)聯(lián)想的強烈傳播效果,。 “白加黑”的出現(xiàn)，絕不是為了讓自己成為“另一個感冒藥”,，而是成為“必選品牌”,。如果你白天不想打瞌睡、晚上不想睡不著,，那么你的選擇就是“白加黑”,，因為這就是“白加黑”所提供的與眾不同之處。他打破了原有的“中藥還是西藥”,、“快還是持久”等討論和認知結構,，重新為消費者的認知進行了規(guī)劃。那么,，這個規(guī)劃者必然成了最大受益者,。如何讓品牌成為“必選”而非“備選”？ “備選”是基于同樣的需求之下,，其可選性大,；而“必選”則是基于一定的需求之下，我們的品牌成為了不二選擇,。所以,，“必選”的根源在于“認知的獨特性”（非產品的獨特性）。要實現(xiàn)品牌的“必選”戰(zhàn)略,，需要我們關注幾個要點,。第一、從需求出發(fā),，而非從產品出發(fā),。研究消費者的認知結構,，了解消費者對目標品類是是如何進行的了解,、看待、記憶和決策,；研究認知結構的穩(wěn)定性,，探尋從各個層面和角度打破現(xiàn)有認知結構的可能性,；找到可供選擇的備選方案，進行認知測試,，選擇最佳的市場方案并付諸行動,。第二、完整的訴求邏輯包含問題,、方案,、品類歸屬、情境,。要打破平衡最重要的是對當前的平衡提出挑戰(zhàn),，也就是要為當前消費者自認為的“合理狀態(tài)”提問題�,？梢哉f,，一個品牌的成敗與否，能否“找對問題”,、“說對問題”起著至關重要的作用,。此外，明晰的消費情境是指引消費者消費,、提示消費的有效手段,。第三、在推廣中重視有技巧的對比,。我們要預設新的消費情境,，我們要讓消費者感知到新的解決方案相比于舊方案的優(yōu)越性，這就需要為消費者提供有效的,、有技巧的對比,，比如寶潔旗下眾多品牌都經(jīng)常采用的街頭示范就是為了達到這一目的。略高品牌首席顧問林友清認為,，在品牌推廣上我們要重視的是：消費者并不懂得產品的價值到底是多少,，他們只會做“對比”。當鮮明的“對比”植入了消費者心智,，那么品牌成為“必選”便又多了幾成把握,。; 13609 次閱讀|1 個評論

調味品行業(yè)，路在何方,？: 陳小龍營銷診斷 2015-3-6 09:39; 在這里,，回答大家所關心的三個問題：即誰在驅動行業(yè)整合，是資本還是外資企業(yè)還是大品牌,？誰能從行業(yè)變化中受益,？行業(yè)格局最終走向何方？問一：誰在驅動行業(yè)整合,，是資本還是外資企業(yè)還是大品牌,？在調味品行業(yè),，驅動行業(yè)整合的，似乎并不只是“資本”或“外資企業(yè)”或“大品牌”,。在最早的行業(yè)整合之中,，是“企業(yè)戰(zhàn)略”。說得直白一點,，是往哪個方向走,。是什么推動了行業(yè)的整合？是價格,？是品牌,？是產品？似乎每一種突破,，都有可能改變調味品行業(yè)的市場格局,，已經(jīng)已經(jīng)證明有效的有如下案例。在1994年前后,，全國醬油霸主是致美齋,，海天做為行業(yè)挑戰(zhàn)者，敏感地發(fā)現(xiàn),，走品牌化之路,，發(fā)展銷售網(wǎng)絡，通過辦事處駐地管理當?shù)厥袌�,、尋求�?guī)�,；l(fā)展，海天一連串預見贏得行業(yè)優(yōu)勢,，靜悄悄地用最低的成本完成了第一步的行業(yè)整合,。 1999年以前，蠔油幾乎由李錦記壟斷了高端市場,，海天在這一年在蠔油的生產技術上取得了重大突破,，在接下來的幾年之中，通過抓住中低端價格帶“上等蠔油”迅速改寫了市場的格局,，許多地方是由蠔油打下市場之后,，醬油才成長起來的。這個是技術改變的市場格局,。進入2003年,，湖南加加醬油通過打全國電視廣告改變了行業(yè)的格局，迅速從地方品牌走向全國,，當時他們的資金實力并不強,，在其它方向也不具備特別強的優(yōu)勢。 2005年前后，美國亨氏通過收購的美味源高調發(fā)力調味品市場,，結果忽視了內部管理，造成在“蘇丹紅事件”里毫無抵抗之力,，迅速下滑和萎縮,，若不是在幾年后再次注入資本收購味事達重新站起來，亨氏美味源已成過眼煙云,。 2013年,，金鑼通過低價半固態(tài)濃縮湯，迅速改變了行業(yè)的格局,。超過一半的競爭對手退出了這個領域,。它依靠的是成本優(yōu)勢和第一個引爆價格戰(zhàn)。內資,、外資在這個領域一敗涂地,。在雞精行業(yè)的整合，此前,，我們廣州名道營銷顧問機構也會認為是資本整合了市場,，但是你想深一層，并非如此,，還是行業(yè)眼光,，和從結果倒推過程的思維模式?jīng)Q定了勝負。那么,，調味品行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在,，是什么在驅動行業(yè)整合？我認為是“眼光+資本”,，品牌不過是一個載體,。問二：誰能從行業(yè)變化中受益？毫無疑問,，誰能從行業(yè)變化中受益呢,？在任何時代，任何地區(qū),，在行業(yè)變化中受益的個人和企業(yè),，都是那些預見時代變化提早做出改變的人，那些緊跟時代變化同步變化的人,，那些持續(xù)跟進并擁有特別優(yōu)勢的人,，獲得了新的優(yōu)勢，并從中受益,。問三：行業(yè)格局最終走向何方,？在早前的調味品行業(yè)分析文章之中，我曾提到過，“中國醬油市場最后會通過激烈競爭形成5到10家企業(yè)把持局面的,、相對穩(wěn)定的市場結構,，而更多的醬油企業(yè)將成為區(qū)域品牌，或成為強勢企業(yè)的分支機構”,，今天,，我依然會這么認為。雞精,、味精,，這些領域已經(jīng)沿這樣的方向發(fā)展并形成格局了。醬油,、食醋會沿同樣的方向發(fā)展——當然,，即便我們預見到調味品行業(yè)未來的格局就是如此，真正走到這一天,，時間還會很長,。大約還需要12年時間。食鹽,、食糖這些目前尚不被關注,，但同樣會用3-5年時間迅速走向成熟的品類，格局充滿了不確定性,。其它的品類機會則還是在零散之中起伏,，需要更長的時間來進行整合，最終走向集中,。注：本文為陳小龍先生原創(chuàng)文章,，歡迎轉載。媒體刊登或用于其他商業(yè)用途請聯(lián)系陳小龍先生本人授權（陳小龍先生微信號：cagochen ）,。更多調味品營銷相關文章,，請掃描二維碼或搜索微信號（ twp123com ）關注“ 調味品123 ”微信公眾號。陳小龍先生,，調味品中國市場著名營銷專家,，現(xiàn)任廣州名道營銷顧問有限公司總經(jīng)理。為多家國內國際知名品牌在中國的發(fā)展作出了卓有成效的貢獻,。包括海天味業(yè),、李錦記、恒順醋業(yè),、佳隆食品,、新加坡福達食品(味事達醬油、廣合腐乳),、美樂食品,、百利食品,、百味佳食品、中糧集團,、雙匯集團,、伊利乳業(yè)、蒙牛乳業(yè),、恒安集團,、洽洽瓜子、維達紙業(yè),、西麥麥片、小糊涂仙酒,、丹寶利酵母等,。陳先生從2000年開始在國家級報刊上發(fā)表調味品行業(yè)研究文章，足跡遍布中國本土近30個省市自治區(qū),，對于中國調味品餐料的分銷渠道,，經(jīng)銷商，新產品上市,、市場環(huán)境,，競爭狀況等研究極為透徹，他對于中國調味品餐料銷售與市場的研究,，為中外調味品及餐料廠商提供了巨大的智慧支持,。陳先生是中國調味品協(xié)會撰稿專家、《銷售與市場》《新食品》《糖煙酒周刊》等媒體的撰稿人,，并作為營銷專家長期為《第一財經(jīng)日報》,、《南方都市報》等媒體提供觀點。陳小龍先生是全球第一本調味品營銷專著《調味品營銷》的作者,。; 個人分類: 調味品營銷|604 次閱讀|0 個評論

Moto重返中國品牌還有無作用,？: 熱度 3 鄭新安 2015-1-15 12:48; 文 / 鄭新安在這個迅速變化的時代， MOTO 只幾年功夫就是一個過去式的品牌了�,，F(xiàn)在誰還記得 MOTO ,？ 90 后沒人知道？只有 80 后以上的人才知道,�,？蛇@個世界是不斷向前進的世界，年輕的世界,，再有影響力的品牌,，只要在市場幾年不振，就無人響應了,。市場變化就是這么快,，這倒不是人老的快,，而是新生品牌長的太快了。 MOTO 重返中國市場,，倚重的不是什么產品,，資本，而是還有些影響力的品牌,，渠道,，資源。微軟將 MOTO 拿去沒有玩轉,，聯(lián)想就能玩好嗎,？不一定，但有可能,。首先聯(lián)想將 MOTO 定位于中國市場的產品,，主耕中國市場，以喚醒過去的老用戶,，將產品定位于華為與小米之間,，走中低端路線，利用線上與實體渠道與老用戶生發(fā)關聯(lián),，是可行的,。為什么這樣說呢？其實,，在這個人人微信的時代,，還有一大群遠離微信，遠離互聯(lián)網(wǎng),，但還有一定購買實力的中老年人群,，他們對互聯(lián)網(wǎng)敬而遠之，對實體渠道還有很深的感情,，只要價格適中,，功能夠用， MOTO 的品牌價值還會顯現(xiàn)出來,。其次,，摩托羅拉主打平民價格高性價比手機，肯定比走高大上路線要好的多,。對于現(xiàn)在的摩托羅拉重返市場,，即沒有顛覆性的技術，也無創(chuàng)新的用戶體驗,，要以市場挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn),，不從性價比入手，將難以成功,。因此,，摩托羅拉對標小米和華為,，主要是針對中低端的消費人群，此人群對產品認知與功能,，技術先進水平認知不清,，容易受品牌的引導，可以較快贏得切入市場的機會,。第三,，摩托羅拉生產數(shù)千款不同配置的 MotoX 型號以給未來 Moto 用戶更多的選擇權。但想系例化產品,，營造出摩托過去式的盛況,，恐難實現(xiàn)。把產品造型設計好,，性能設計好,，機會多的是，現(xiàn)在的手機體驗不好,，就抓住這一點入手,，應無問題,。與此同時,， MOTO 用互聯(lián)網(wǎng)思維，走個性化定制之路,，應在軟件上實現(xiàn)突破才好使,。現(xiàn)在的手機不在硬件，硬件在設計,，軟件則在應用,。能否蘋果軟件對接或有一拼，是摩托勝算的關健,。另外,，在互聯(lián)網(wǎng)手機的小時代，摩托如何洗去舊印象,，換上新衣服,，就看他出的第一款產品如何？如果新產品能與其原有的品牌影響力有序的衍接,，則勝算的可能性要大得多,。它沉寂這么多年的品牌價值就被利用起來了。總的來說,，摩托的品牌價值還是有用的,，看如何與產品對接。面對這樣的品牌資產,，就出什么樣的產品,？如何與華為,、 OPPO 、魅族這些細分市場的大神對壘,，關健就在產品的創(chuàng)新,。為什么總是強調產品，因為摩托原來的品牌影響力有一定的作用,，傳播成本不高,，容易獲得認可，核心還在于產品軟硬件創(chuàng)新是不是有力,。; 1619 次閱讀|1 個評論

營銷專家韓志輝新作《沖向第一》清華大學首發(fā): 熱度 1 韓志輝品牌營銷 2014-6-24 19:09; 　　　6月24日,，營銷專家韓志輝新作《沖向第一·二線品牌高附加值成長模式》在清華大學舉辦首發(fā)儀式，韓志輝博士現(xiàn)場為熱心讀者簽名,。　　　《沖向第一》是韓志輝博士二十年企業(yè)營銷實戰(zhàn)和咨詢服務經(jīng)驗的總結,，也是處于行業(yè)第二陣營的二線品牌實現(xiàn)高附加值成長的理論指導書籍。該書為深陷低價值競爭泥潭的二線品牌實現(xiàn)高附加值成長,、向行業(yè)第一品牌陣營進軍,，提供了基于策略、品牌,、產品,、傳播等層面的具體解決方案。　　　韓志輝在書中詳述了處于行業(yè)中的二線品牌所面臨的困境,，他指出,，處于行業(yè)中的二線品牌，要么站在第一的對立面成為另一種價值的第一,，或者成為新品類的第一,，或某一區(qū)域市場的第一，或創(chuàng)新概念成為新領域的第一,，只有這樣才能獲得競爭優(yōu)勢,！　　　韓志輝博士認為，國內大多數(shù)行業(yè)的二線品牌企業(yè)本身發(fā)展基礎良好,，但是很長時間內沒有突破性發(fā)展,、一直處于行業(yè)第二陣營的低水平競爭環(huán)境。除了受傳統(tǒng)營銷思維約束外,，最根本的就是缺乏高附加值成長模式的指導,，難以提升品牌附加值、實現(xiàn)企業(yè)的高附加值成長,。所謂高附加值成長模式,，是指企業(yè)在經(jīng)營過程中，必須找到?jīng)Q定企業(yè)生死成敗的價值基因,，地位決定戰(zhàn)略,，可以造勢而上,，做市場領導者；或伺機對抗,，做市場挑戰(zhàn)者,；或另辟蹊徑，做市場顛覆者,；也可以暫時跟進模仿,，做市場跟隨者�,？傊�,，地位決定選擇，戰(zhàn)術上要靈活,，企業(yè)做大做強是目標,，征服消費者，戰(zhàn)勝競爭對手,，獲取高附加值是企業(yè)家的第一價值,！　　　要想把市場撕開一個口子，一定要從產品開始,！韓志輝提出了要做有策略的產品,，對于企業(yè)來說，走向強勢品牌的第一步,，是要有一個好產品,。如何把產品做出價值,，如果提升產品的品質,？《沖向第一》給出了系統(tǒng)的方法——提升產品價值的七項基本功，對于企業(yè)來說,，領悟了這七項基本功,，您的產品也許從此全然不同！　　　品牌的核心力量在于感動心靈,！如何創(chuàng)建高附加值品牌,？品牌的價值如何體現(xiàn)出來？互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和智能移動客戶端的普及,，極大地方便了人們的生活,，也改變著人們的生活方式。分散化營銷,，碎片化信息,，快餐式瀏覽，已成為越來越多消費者接受信息的方式,。視覺消費大行其道,，文字讓人厭倦,，需要圖片刺激眼球，激發(fā)求知欲,、觸動麻木的神經(jīng)……所有這些,，讓品牌被淹沒在信息海洋之中，如何讓品牌在互聯(lián)網(wǎng)時代脫穎而出,？《沖向第一》提出了全新的品牌形象理論——品牌形象鉆,！　　　品牌形象不是自己拿一個錘子，把自己的理念和價值敲進消費者的心智中,，恰恰相反,，你必須有一套完整的、完美,、高價值的形象,，像一顆鉆石，熠熠閃光,，在消費者接觸你的瞬間,，被吸引，被感動,，被征服,。你是那樣的與眾不同，那樣的光彩奪目,，你用完美的形象征服消費者,，讓消費者主動接納你，喜愛你,。　　　如果沒有品牌形象鉆,，可以想象，僅僅有20%的信息被消費者接受,！　　　二線品牌怎么做,？傳統(tǒng)的營銷模式下，企業(yè)為了提升品牌知名度,，找到廣告公司做廣告,；為了實現(xiàn)產品差異化，由企業(yè)技術人員給產品找賣點,；為建立銷售網(wǎng)絡,，招聘銷售人員到處招經(jīng)銷商；為了終端動銷,，由經(jīng)銷商招聘和管理導購人員……結果是,，新產品有賣點，消費者不買賬，難以實現(xiàn)高附加值快速銷售,；廣告做了,，個別地方還配合經(jīng)銷商做廣告，品牌形象依然不能拉動銷售,；渠道網(wǎng)絡有了,，卻難以形成強有力的分銷；市場總監(jiān)也聘了,，卻沒有帶出一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍…… 　　　本書提出了二線品牌創(chuàng)建高附加值的完整模式：品牌的構建是一個系統(tǒng)的一體化的過程,，絕不是割裂的，更不僅僅是某個部門的事情,，一般來講,，品牌的構建分為五個階段：通過對市場的研究洞察，確定品牌采取的競爭策略,，在策略之下,，對產品和品牌進行設計、策劃與包裝,，通過整合傳播方式將品牌的定位和價值傳遞給目標消費者,，通過合適的渠道把貨鋪到目標消費者面前。最后,，通過品牌管理和營銷模式的不斷創(chuàng)新,，推動品牌持續(xù)健康發(fā)展。　　　“在成熟的行業(yè)里沒有二線品牌,，不能沖向第一,，就只能當雜牌茍且偷生！”這是韓志輝博士對二線品牌發(fā)出的呼聲,！　　　沖向第一,！是企業(yè)家永遠的追求！　　　; 520 次閱讀|1 個評論

林友清：品牌兵法之“對立營銷,，分庭抗禮”: 林友清 2014-5-15 15:07; 挑戰(zhàn)者如何取得勝利五谷道場是一個營銷界所津津樂道的對立營銷案例,。方便面市場中的競爭者們共同的軟肋是什么,？經(jīng)過分析,，發(fā)現(xiàn) “ 油炸 ” 可能是多數(shù)品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點。五谷道場抓住了主流品類的這一共同特征,，采取了反其道行之的做法,，提出了 “ 非油炸更健康 ” 的品牌主張。重要的是,，那些市場原來的領導者不能反過來攻擊五谷道場,，因為他們的主要利潤均來源于油炸方便面。五谷道場就是采用了對抗主流市場的方法取得了市場地位,。另外一個被多數(shù)營銷人士引用的案例是：七喜汽水的 “ 不含咖啡因的非可樂 ” 戰(zhàn)略,，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰(zhàn)略上的軟肋,，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料。作為可樂品類的兩個代表品牌,，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的,，沒有了咖啡因就不能叫可樂，所以 “ 不含咖啡因 ” 的戰(zhàn)略就是對手不能復制的,。找準對手戰(zhàn)略性軟肋要知道,，這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的品牌定位及銷售主張，是他們的競爭對手（穩(wěn)固市場格局下的領導品牌）所無法復制的,。對手可以復制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略,，挑戰(zhàn)者沒能獲得成功的根本原因是沒有對準對手的戰(zhàn)略性弱點。百事可樂和可口可樂的斗爭持續(xù)了百年,，但是前面的 70 年可謂是漫漫長夜,，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購,，卻遭到對手拒絕,。因為百事可樂的攻擊點即定位不準確，攻擊的效力很差,，其中最有名的一次攻擊是上世紀 30 年代,。大家知道，美國 1930 年代是經(jīng)濟蕭條時期,，大家沒有錢,，這時百事可樂推出了一個廣告，說： “ 花同樣的錢,，買雙倍的可樂,。 ” 它從價格上去打擊可口可樂，短期內奏效了,。但很快,，當可口可樂把價格降下來之后，優(yōu)勢又回到可口可樂的手中,。價格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略,，因為他最容易被復制。可口可樂是市場主流,，那么要成功,，必須要找到對方的戰(zhàn)略性弱點，可口可樂代表傳統(tǒng),、經(jīng)典,、歷史悠久，這是可口可樂在消費者心智中的定位。 1960 年代末期,，當百事可樂定位于 “ 年青人的可樂 ” 時,，才算找準了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點。因為可口可樂是傳統(tǒng)的,、經(jīng)典的,、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險柜中,，全世界也只有七個人知道保險柜的密碼,。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的,，老土的可樂時,，百事可樂從此才走上了騰飛之路。改變市場格局,，先改變消費者心智格局消費者對于大多數(shù)他們消費的品類,，經(jīng)驗只有那么一點點。比如說洗發(fā)水,，他們可能知道海飛絲,、飄柔、清揚,，但是他們的經(jīng)驗僅僅局限于知道海飛絲是去屑的,、飄柔是柔順的，對于其他的一概不知,。而這些認知,，正是品牌在消費者心智中所必須要確立的定位。在一個有穩(wěn)固領導品牌的行業(yè)中,，要發(fā)起沖擊,，如果簡單的跟風復制，很難撼動領導品牌在消費者心智中的地位,。很多時候企業(yè)都會有效仿領導者的念頭,。依據(jù)是： “ 他們既然成功了，肯定知道什么最有效,。 ”“ 那我們就跟在他們后面吧,！ ” ，事實上這是不可取的,。比如沃爾沃搶注了 “ 安全 ” 的概念,。許多其他汽車生產商，包括奔馳和通用,，都曾圍繞 “ 安全 ” 大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以 “ 安全 ” 的訴求成功進入消費者心智,。詭異的是,，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要,，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬,，一舉成為美國最暢銷的豪華車（后來的市場演變就不屬于這里討論的范疇）�,？梢�,，跟風領先品牌不但不能使自己獲得成功超越，更可能給領先品牌的營銷成績加分,。對抗主流品牌營銷那么,，新品牌或挑戰(zhàn)品牌應該怎么辦？林友清認為,，最佳的方法就是選擇與領導品牌在消費者心智中截然相反或者是標志性極其明顯的品牌主張,，在消費者心智格子中劃上濃重一筆。這就是 “ 對抗主流品牌營銷 ” “ 對抗主流品牌營銷 ” 首要任務不是研究顧客需求,，而是研究競爭對手在消費者心智中的占位情況,，他們已經(jīng)擁有了何種心智資源，這是我們必須要回避的雷區(qū),。其次是研究行業(yè)競爭對手的各種功能屬性及消費者購買決策因素,，尋找主要競爭對手的共同軟肋，提出與對手心智資源對立的營銷觀點,，而這正是我們品牌對抗主流品牌營銷的核心立足點,。 “ 油炸 ” 是競爭對手共同的軟肋， “ 傳統(tǒng),、經(jīng)典 ” 是可口可樂無法回避的軟肋,，針對競爭對手軟肋，提出針鋒相對的品牌定位,，這是我們喜聞樂見的成功案例,。上世紀 90 年代中期，以寶潔,、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國內攻城掠地,，銳不可擋，把國產洗發(fā)水打得七零八落,。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中,，奧妮打出了 “ 植物一派，重慶奧妮 ” 的口號,。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學洗發(fā)截然區(qū)別開來,，取得了輝煌的勝利,。在此案例中，奧妮采用的即 “ 對抗主流品牌營銷 ” ,，主流是什么,？主流就是國際大品牌共同的軟肋 —— 洗發(fā)水中的化學成份，奧妮提出了針鋒相對的品牌定位 ——“ 植物洗發(fā)水 ” ,，在消費者心智中建立了獨特的,、有區(qū)隔性的心智資源。 “ 對抗主流品牌營銷 ” 是林友清基于定位理論而提出的挑戰(zhàn)者突圍思路,，在消費者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領地,，而這個領地是要與當前市場的領導者有明顯區(qū)隔的。林友清認為,，這種與領導品牌的區(qū)隔應當是 “ 越對立,、越有效 ” ，消費者識別能力也就越強,。; 636 次閱讀|0 個評論

「營銷的最高境界是：不要爭」（建樂從佛心出發(fā)與您共享營銷兵家智慧）: 劉建樂 2013-8-31 17:07; 「營銷的最高境界是：不要爭」（建樂從佛心出發(fā)與您共享營銷兵家智慧）如果你是行業(yè)老大,，不反對你必要的防御，甚至進攻圍剿某些小弟,，但這些都不是上上策,。上上策是什么？大家常說的柯達老大被誰所殺,？Moto,、諾基亞被誰巔覆？移動老大哥,，誰打開它的后院讓人肆意打劫,？甚至零售老大沃爾瑪，誰在關停它的許多門店,？等等等等,。你以為是別人？不是,！是它自己,！如果它眼睛能早些、多些看遠方,、看未來,，主動引領行業(yè)前進，革命會由老大發(fā)起,，老大也更有資格發(fā)起,。可惜,，很多老大不舍得攻擊自己,，更不愿意對自己革命,！所以老天只好安排別人或遲或早會來革它的命！所以老大的上上策不是和小弟爭,，而是為行業(yè)爭,，為行業(yè)開拓新藍海,！作為行業(yè)二,、三即挑戰(zhàn)者，最好的策略也是不爭嗎,？那如何叫"挑戰(zhàn)者＂,？是的，上上策也是不爭,！最好的挑戰(zhàn)辦法就是不挑戰(zhàn),。兵圣＂孫子＂早就說了：不戰(zhàn)而勝，善之善也,！如何不挑戰(zhàn)而挑戰(zhàn),？也是開創(chuàng)藍海！技術革命是沒有天花板的,，關鍵是我們得去重視,，去投資；市場的需求是永遠得不到滿足的,，欲望是個無底的洞,，關鍵是誰能率先發(fā)現(xiàn)變化、先行一步去滿足,！贏利模式,、客戶體驗等經(jīng)營方面的創(chuàng)新也是沒有止境的，關鍵是誰會真正從社會的高度來關注世間的資源少些消耗性競爭,，更多考慮社會資源的效益增值,！老天是公平的，現(xiàn)在的很多好大一般都是在做二,、做三期間成功地率先貢獻了＂藍海＂,！即使作為行業(yè)跟隨者（往往通過跟風來賺錢，避開創(chuàng)新的風險）,，也是在市場需求的＂風潮＂中找先行者的空檔落腳行路,，如產品型號空檔、價格空檔,、渠道空檔,、推廣空檔、服務空檔等,，跟風跟遲了,，找不到空檔了,，到處是紅海、是競爭也就麻煩了,，只好論落為下一個角色--補缺者,，打游擊，找縫隙生存,，找不到縫隙或被強敵侵略,，就會朝不保夕！按照常規(guī)的方法,，每個行業(yè)的企業(yè)都可以分成以上以上四種角色,，如此分析后不知可否結論？----營銷界有偷,、有搶,、有拼、有斗各種現(xiàn)象,，我們得學會防,、學會爭，但最高境界是：不要爭,！而是通過開創(chuàng)藍海,、填補空缺、創(chuàng)新商業(yè)模式,、革新經(jīng)營管理等,，從社會高度為人類創(chuàng)新價值！; 1291 次閱讀|0 個評論

這個胖小孩怎斗得過樸槿惠,？,！——定位決定命運: 劉建樂 2013-7-1 18:08; 樸槿惠不愧是韓國代言人，相信從習總到普通國民,，都被“韓流”了一把,、“韓國美女”了一把！如沐春風,，令人回味,！習總不可能不高興，因為你習總,，選清華演講,、選西安考察，贊“非常強烈意志,！” ……… 李總理不可能不高興,， “ Mr.Li Style 百聞不如一見”，哈哈 ……… 國民不可能不高興,，送還軍人尸骸,、吃雜醬面,，用漢語稱“先交朋友、后做生意” ……… 當然,，還有許多更實質性的交流和合作 ……… 樸槿惠這一趟中國行,，品牌營銷美侖美渙！中國人將因為對她好感增加對韓國的好感,，增加對韓國品牌和產品的好感,！必然增加對韓國品牌和產品的消費、偏愛,、忠誠,！無形中,，中國人又向韓國多交錢,！多交“稅”！去幫助韓國發(fā)展經(jīng)濟,、文化甚至軍事,！沒什么想不通，雙贏,！這就是外交背后的品牌營銷戰(zhàn),、經(jīng)濟戰(zhàn)！不由得想起那個可憐的胖小孩（金同志）,，不是你親自把中國這鐵桿大哥推走了嗎,？弄成孤家寡人、四面埋伏,，都自己造的孽,！現(xiàn)在過著什么日子？前途在哪里,？還動不動要做“地球指揮官”,？知道差別在哪里嗎？定位,！一個定對了位置,，選對了戰(zhàn)略形式！一個定錯了位置,，選錯了戰(zhàn)略形式,！北朝鮮只配做個小小的“跟隨者”，卻把自己定位成了“挑戰(zhàn)者”,，錯誤地發(fā)起了“進攻戰(zhàn)”,！而韓國很精準地把自己定位成“利基者”，玩起了“側翼戰(zhàn)”,。金同志年輕氣盛,，受不了氣,，誰也不鳥，連祖上世交,、鐵桿大哥中國也不鳥了,，直接挑戰(zhàn)美老大，誰也別想制我,，萬一星球大戰(zhàn),，我還要做“地球指揮官”。也不看看自己,，看看自己小不點大,、貧弱不堪的本錢——北朝鮮！不鳥中國,、挑戰(zhàn)老美,，這是誰能夠干的事？俄國,！你差的何止是十萬八千里,！ “定位”一定要在競爭中看清自己與對手的實力對比，看自己屬于那個“段位”,，然后再選定相應的“戰(zhàn)略形式”,！不能不顧實力，靠意氣唬人,！里斯和特勞特在《商戰(zhàn)》里提到的“戰(zhàn)略定位”和“戰(zhàn)略形式”的論述看來確實經(jīng)典,，樸槿惠又給了一次驗證。中小企業(yè)就應該學樸槿惠,，學她對“定位”的理解,。定位不同，營銷方式自然不同,，結果和后果也就完全不同,！這個胖小孩怎斗得過樸槿惠？,！再次復習《商戰(zhàn)》里的一段話：作為一個普遍的現(xiàn)象,，每 100 家公司里就有 1 家應當采取防御策略。 2 家應當采用進攻策略,， 3 家應當采用側翼進攻策略,，而其他 94 家公司應當采取游擊策略，并有效地保持很長一段時間的競爭優(yōu)勢,。然而,，一旦他們試圖象大公司一樣行動時，就會導致經(jīng)營上的困難。; 1322 次閱讀|0 個評論

市場主導者 VS挑戰(zhàn)者: 付海濤 2013-4-18 18:42; 商業(yè)市場中根據(jù)市場份額和盈利能力,，現(xiàn)金回流速度,、銷售量分為主導者挑戰(zhàn)者跟隨者和補缺者。下面分析一下主導者和挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略,。一,、優(yōu)勢分析主導者顧名思義具有較高的市場占有率，盈利能力,、營業(yè)額度和消費者忠誠度都比較高,，對終端渠道有相當?shù)陌芽啬芰κ袌龅姆磻^為敏感，一時不會被旗鼓相當?shù)膶κ执驍∠駥殱�,、康師傅,、可口可樂這樣的市場大佬不會放過每一個市場給予的機會同時也容不下對手的每一個動作。而挑戰(zhàn)者的優(yōu)勢在于處在一人之下萬人之上的位置,，有較成熟的市場運作體制,，渠道較為精細，在某一細分市場上有自己的絕對性優(yōu)勢,，像百事,、統(tǒng)一等都是挑戰(zhàn)者。二,、劣勢分析主導者的鋪貨率大，知名度高這樣由于市場邊角的控制不到位會有一些假貨山寨貨流入市場對品牌的名譽有很大的破壞,，偶爾會有來自行業(yè)間的惡性競爭與攻擊,，主導者的品牌維護成本大，終端管理難度大,，在一些三四級服裝市場像耐克,、卡帕、李寧喬丹等知名運動品牌的山寨貨大量存在,，名煙名酒假貨盛行,，這都使得消費者在一定程度上對品牌的忠誠度有所下降。挑戰(zhàn)者的劣勢在于品牌的忠誠度不高,，品牌的知名度相對主導者會有一定差距,，品牌資產低。對主導者和挑戰(zhàn)者都有了明優(yōu)劣勢的了解后接下來就是根據(jù)不同的角色自定不同的戰(zhàn)略因為市場的主導者有著先天的市場優(yōu)勢,，首先做到是應把握住市場優(yōu)勢,，克服劣勢，在維護原有的市場份額下提高服務水平不斷的進行產品的創(chuàng)新和服務模式的開發(fā)來不斷提升自己品牌的美譽度和忠誠度,；對于競爭對手的打擊應及時的進行強有力的回擊來保住自己原有的市場份額,，發(fā)揮主導者的先天優(yōu)勢，同時在保護市場的同時還要積極的開發(fā)新的市場，一般來說主導者未達到的市場都是低級市場或者是某個細分的子市場,，通過對產品屬性的創(chuàng)新來開拓個性化市場,，不斷的對市場宣傳自己產品能滿足的需求培育市場，拉動需求,。十年前諾基亞是移動電話的霸主是因為產品本身的高質量和功能性強,，隨著科技的不斷進步，人們已經(jīng)不再單純的對產品的功能的需要了,，更多的將手機看做是一種生活方式和審美的象征,，所以出現(xiàn)了三星和蘋果，要保持自己的霸主地位不動搖應時時的調整自己的戰(zhàn)略從而順應市場,，否則一定會被市場做慢慢淘汰,。相對主導者而言，市場的挑戰(zhàn)者主要應以進攻為主,。在行動之前應確定自己的戰(zhàn)略目標,，根據(jù)行業(yè)的特點和自身的情況目標可分為主導者、與自己實力相當者和小企業(yè),。確定目標后選則對應戰(zhàn)略,，其中有正面進攻、側翼進攻和包圍進攻,，其中正面進攻主要是打擊目標的主要市場,，前提是優(yōu)質的產品的基礎上盡可能的壓縮成本來降低市場價格，運用價格杠桿的作用將產品推向市場提高產品在對手市場的知名度,，隨后在進行一些必要的營銷組合策略,。以集中力量打擊目標的軟肋來爭奪市場的方式就是側翼進攻，然而對目標的短板分析便是此策略成功的關鍵,，側翼分為地理市場側翼和產品細分性市場側翼,，抓住其中一點進行專深打擊。挑戰(zhàn)者進攻主導者一般采取側翼進攻這樣的成功率相對較高,。包圍進攻則是運用企業(yè)的所有優(yōu)勢資源對目標進行全方位的圍追堵截,，此策略的要求是攻擊者的實力強大，資源雄厚,；特點是速度快,，成功率高適合大企業(yè)對小企業(yè)的吞并時應用。具體的戰(zhàn)略制定還需根據(jù)自身的情況而異,，因市場制宜,，靈活的運用戰(zhàn)略才能有所發(fā)展。; 3090 次閱讀|0 個評論

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