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洽洽食品吃小康牛肉醬,，原管理層對(duì)賭失敗，1000萬(wàn)賭注兌現(xiàn): 陳小龍營(yíng)銷(xiāo)診斷 2015-4-15 14:03; 2013年8月19日,，上市公司洽洽食品高調(diào)收購(gòu)江蘇小康食品有限公司60%股權(quán),，一年半過(guò)去，在硝煙紛飛的調(diào)味品市場(chǎng)上,，小康牛肉醬依然沒(méi)有什么大的動(dòng)靜,。直到2015年3月11日，洽洽食品股份有限公司董事會(huì)終于發(fā)布公告透露其中原由,。 “洽康食品在并購(gòu)后部分大型商超面臨轉(zhuǎn)場(chǎng)的問(wèn)題,，轉(zhuǎn)場(chǎng)周期較長(zhǎng)，導(dǎo)致銷(xiāo)售拓展出現(xiàn)了一定的延緩,；另外,，洽康食品經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與洽洽食品的銷(xiāo)售渠道的嫁接和集成在部分方面不夠深入，銷(xiāo)售市場(chǎng)在全國(guó)市場(chǎng)鋪開(kāi)較慢,。” 不到一百字,，已經(jīng)講明了業(yè)績(jī)低于預(yù)期的背后重要管理問(wèn)題： 1,、業(yè)績(jī)推進(jìn)缺乏計(jì)劃性和整體協(xié)調(diào)性公司名稱(chēng)更換之后，在現(xiàn)代零售渠道,，的確存在轉(zhuǎn)場(chǎng)問(wèn)題,，轉(zhuǎn)場(chǎng)在目前大型賣(mài)場(chǎng)里面，需要零售商高層領(lǐng)導(dǎo)簽字,，他們一出差,，就會(huì)造成延緩。對(duì)于現(xiàn)代零售渠道,，無(wú)論洽洽食品還是小康牛肉醬的管理層來(lái)說(shuō),，絕不是新鮮事物，但是需要這么漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)場(chǎng),，甚至嚴(yán)重影響業(yè)績(jī),，這就說(shuō)明在管理推進(jìn)過(guò)程之中,，沒(méi)有協(xié)調(diào)好。 2,、渠道方面過(guò)于依賴大型商超部分大型商超轉(zhuǎn)場(chǎng)問(wèn)題就已經(jīng)影響到小康牛肉醬的“銷(xiāo)售拓展”,，這個(gè)說(shuō)明產(chǎn)品于這個(gè)渠道是比較依賴的。要知道,，現(xiàn)代零售渠道,，尤其是大型商超，按目前的銷(xiāo)售趨勢(shì)來(lái)看,，這個(gè)零售渠道已經(jīng)出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑,，沃爾瑪這樣的國(guó)際零售巨頭在中國(guó)也著手關(guān)大店，轉(zhuǎn)戰(zhàn)社區(qū)店,，因此,，洽康食品經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在這一年半的時(shí)間，很可能還是在延續(xù)過(guò)往的銷(xiāo)售思路,，而沒(méi)有在便利店,、社區(qū)店、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)這些渠道發(fā)力,，與之對(duì)應(yīng)的,，四川飯掃光、吉香居,、仲景香菇醬等,，同樣是瓶裝醬類(lèi)及醬腌菜類(lèi)產(chǎn)品，渠道多元化,，已經(jīng)初見(jiàn)成效,。從調(diào)味品的銷(xiāo)售渠道上來(lái)看，調(diào)味品的渠道有6大銷(xiāo)售渠道,，現(xiàn)代零售渠道,，只是這6大銷(xiāo)售渠道中“零售渠道”中的一小部分，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林的銷(xiāo)售推進(jìn),，當(dāng)然艱難,，這背后體現(xiàn)的是洽康公司定位，可能正處于搖擺期,，是依然定位“小康牛肉醬”或“小康=醬”,，還是重新定位“小康=調(diào)味品”或“小康=食品”，管理層思路沒(méi)有清晰化,，因此,，體現(xiàn)在決策上，只能是延續(xù)過(guò)往的定位不變，而這樣的決策,，對(duì)于一家上市公司的經(jīng)營(yíng)顯然是危險(xiǎn)的,。 3、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遲緩渠道上的拓展緩慢,，通常也會(huì)是與產(chǎn)品相匹配的,，洽康團(tuán)隊(duì)沒(méi)有在其它調(diào)味品銷(xiāo)售渠道上發(fā)力拓展，很大原因也是與小康目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相掛鉤的,。小康目前沒(méi)有多少適合在餐飲渠道,、批發(fā)流通渠道、傳統(tǒng)零售渠道等渠道里面銷(xiāo)售的產(chǎn)品,，而以目前的產(chǎn)品到上述這些渠道里面銷(xiāo)售,，可能又會(huì)面臨價(jià)格過(guò)高造成滯銷(xiāo)的問(wèn)題。而事實(shí)上,，即便是調(diào)味醬或辣椒醬類(lèi)市場(chǎng),，已經(jīng)涌現(xiàn)較多快速成長(zhǎng)的品種。洽康經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在“部分大型商超面臨轉(zhuǎn)場(chǎng)的問(wèn)題,，轉(zhuǎn)場(chǎng)周期較長(zhǎng),，導(dǎo)致銷(xiāo)售拓展出現(xiàn)了一定的延緩”的時(shí)候，就應(yīng)該立即把精力抽到其它渠道之中,，至少會(huì)在其它渠道之中推出幾款適合渠道銷(xiāo)售的單品,，畢竟時(shí)間已經(jīng)過(guò)去一年半了。韓圣波先生在調(diào)味品行業(yè),，也是一位相當(dāng)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者,，當(dāng)初他與洽洽食品進(jìn)行經(jīng)營(yíng)對(duì)賭，1000萬(wàn)的賭注對(duì)比董明珠和雷軍的1億元豪賭是小了點(diǎn),，但是這種對(duì)賭能兌現(xiàn),，遠(yuǎn)非那些說(shuō)了不算數(shù)的滿嘴跑火車(chē)的對(duì)賭笑話。韓圣波先生離開(kāi),，自有他美麗的玫瑰園在迎接,，而迎接洽康新經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的，只有春日的寒風(fēng),。附：洽洽食品(002557)關(guān)于《股權(quán)之股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議之補(bǔ)充協(xié)議》公告洽洽食品股份有限公司關(guān)于《江蘇洽康食品有限公司60%股權(quán)之股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議之補(bǔ)充協(xié)議》的公告本公司及董事會(huì)全體成員保證信息披露內(nèi)容的真實(shí)、準(zhǔn)確和完整,，沒(méi)有虛假記載,、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏。一,、本次補(bǔ)充協(xié)議簽署的背景 2013年8月19日,，洽洽食品股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“公司”或“洽洽食品”）第二屆董事會(huì)第十八次會(huì)議，以9票贊成、0票反對(duì),、0票棄權(quán)的結(jié)果通過(guò)了《關(guān)于收購(gòu)江蘇洽康食品有限公司60%股權(quán)的議案》,。公司與江蘇小康食品有限公司、江蘇小康食品有限公司實(shí)際控制人韓圣波先生簽訂了《關(guān)于江蘇洽康食品有限公司60%股權(quán)之股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議”）,。本次收購(gòu)?fù)瓿珊�,，公司持有江蘇洽康食品有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“洽康食品”）60%股權(quán)，洽康食品成為公司控股子公司,。詳見(jiàn)公司2013年8月20日披露在巨潮資訊網(wǎng)及《中國(guó)證券報(bào)》,、《證券時(shí)報(bào)》和《上海證券報(bào)》上的公司《關(guān)于收購(gòu)江蘇洽康食品有限公司60%股權(quán)的公告》（公告編號(hào)：2013-050）。公司于2013年9月完成了上述股權(quán)收購(gòu)事項(xiàng)的股權(quán)變更手續(xù),，領(lǐng)取了變更后的《企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照》,。詳見(jiàn)公司2013年9月16日披露在巨潮資訊網(wǎng)及《中國(guó)證券報(bào)》、《證券時(shí)報(bào)》和《上海證券報(bào)》上的公司《關(guān)于收購(gòu)股權(quán)完成工商變更登記及股權(quán)質(zhì)押的公告》（公告編號(hào)：2013-052）,。鑒于洽康食品收購(gòu)后出現(xiàn)了發(fā)展滯緩的問(wèn)題,，公司（甲方）及洽康食品原股東江蘇小康食品有限公司（乙方）、江蘇小康食品有限公司實(shí)際控制人韓圣波先生（丙方）決定對(duì)上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整,，并就此簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議之補(bǔ)充協(xié)議》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“補(bǔ)充協(xié)議”),。二、補(bǔ)充協(xié)議的主要內(nèi)容（一）關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓款及其支付截止目前,，甲方已經(jīng)向洽康食品原股東乙方支付第一期,、第二期股權(quán)款，合計(jì)人民幣8,600萬(wàn)元,，第三期股權(quán)款（人民幣1,000萬(wàn)元）在業(yè)績(jī)對(duì)賭未實(shí)現(xiàn)之前,，暫存于三方指定的共同設(shè)立的共管賬戶中；現(xiàn)經(jīng)三方協(xié)商一致,，洽康食品的60%股東權(quán)益價(jià)值由9,600萬(wàn)元人民幣調(diào)整為8,600萬(wàn)元人民幣,，鑒于公司已經(jīng)向本次補(bǔ)充協(xié)議的轉(zhuǎn)讓方乙方支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓款項(xiàng)人民幣8,600萬(wàn)元，公司不需要再向轉(zhuǎn)讓方支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓款,；三方將存于共管賬戶的第三期1,000萬(wàn)元股權(quán)款進(jìn)行解除共管,，歸還甲方指定的甲方超額募集資金專(zhuān)用賬戶。（二）原股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中業(yè)績(jī)承諾相關(guān)條款均將終止,。（三）江蘇小康食品有限公司實(shí)際控制人韓圣波先生自愿承諾,，在持股期間，不再擔(dān)任洽康食品總經(jīng)理,，不參與日常經(jīng)營(yíng)管理,，由甲方全面負(fù)責(zé)洽康食品的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；在本補(bǔ)充協(xié)議簽訂后,，由甲方對(duì)洽康食品的管理人員及組織架構(gòu),、管理制度等進(jìn)行重新調(diào)整,。三、業(yè)績(jī)成長(zhǎng)規(guī)劃低于預(yù)期的原因分析及后續(xù)工作安排洽康食品在并購(gòu)后部分大型商超面臨轉(zhuǎn)場(chǎng)的問(wèn)題,，轉(zhuǎn)場(chǎng)周期較長(zhǎng),，導(dǎo)致銷(xiāo)售拓展出現(xiàn)了一定的延緩；另外,，洽康食品經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與洽洽食品的銷(xiāo)售渠道的嫁接和集成在部分方面不夠深入,，銷(xiāo)售市場(chǎng)在全國(guó)市場(chǎng)鋪開(kāi)較慢。為了更快的促進(jìn)洽康食品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升和產(chǎn)品發(fā)展,，更有力的將洽康食品打造成洽洽食品的調(diào)味品及休閑豆制品的產(chǎn)品研究,、投資、發(fā)展中心,，契合公司事業(yè)部改制發(fā)展需要,，更好的將洽洽食品的總部資源、管理經(jīng)驗(yàn)和銷(xiāo)售模式融合到洽康食品中去,，公司與洽康食品原股東經(jīng)過(guò)友好協(xié)商簽訂補(bǔ)充協(xié)議,，對(duì)業(yè)績(jī)對(duì)賭部分及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整，并在后續(xù)開(kāi)展對(duì)洽康食品的銷(xiāo)售模式的集成,，更有效的切合洽洽食品的銷(xiāo)售渠道,。四、公司審批程序及獨(dú)立董事意見(jiàn) 公司于2015年3月11日召開(kāi)的第三屆董事會(huì)第九次會(huì)議,，以7票同意,，0票反對(duì)、0票棄權(quán),，審議通過(guò)了公司《關(guān)于收購(gòu)江蘇洽康食品有限公司60%股權(quán)之股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議之補(bǔ)充協(xié)議的議案》,。公司獨(dú)立董事對(duì)本次簽署補(bǔ)充協(xié)議事項(xiàng)發(fā)表獨(dú)立意見(jiàn)如下：基于目前洽康食品存在的發(fā)展滯緩問(wèn)題，為更好的推動(dòng)洽康食品的業(yè)務(wù)發(fā)展和銷(xiāo)售促進(jìn),，提高公司在醬制品和休閑豆制品的發(fā)展速度,，公司與洽康食品的原股東通過(guò)溝通協(xié)商，簽署補(bǔ)充協(xié)議,，對(duì)洽康食品的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集成,，調(diào)整收購(gòu)股權(quán)支付款項(xiàng)，并終止原股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中的業(yè)績(jī)對(duì)賭部分,。簽署該項(xiàng)補(bǔ)充協(xié)議未損害公司及股東的利益,，其決策程序合法、有效,。同意公司簽署該項(xiàng)補(bǔ)充協(xié)議,。五、保薦機(jī)構(gòu)發(fā)表的核查意見(jiàn) 經(jīng)核查,，公司保薦機(jī)構(gòu)國(guó)元證券股份有限公司認(rèn)為：根據(jù)《證券發(fā)行上市保薦業(yè)務(wù)管理辦法》,、《深圳證券交易所股票上市規(guī)則》、《深圳交易所上市公司保薦工作指引》,、《深圳交易所中小企業(yè)板上市公司規(guī)范運(yùn)作指引》等法律法規(guī),，同意本次1000萬(wàn)超募資金歸還至超募資金專(zhuān)用賬戶事項(xiàng)。同時(shí),，本保薦機(jī)構(gòu)后續(xù)將持續(xù)關(guān)注洽洽食品募集資金的使用情況,，切實(shí)履行保薦機(jī)構(gòu)職責(zé)和義務(wù)。六,、備查文件（一）公司第三屆董事會(huì)第九次會(huì)議決議,；（二）公司第三屆監(jiān)事會(huì)第六次會(huì)議決議；（三）公司獨(dú)立董事關(guān)于第三屆董事會(huì)第九次會(huì)議相關(guān)事項(xiàng)的獨(dú)立意見(jiàn),；（四）國(guó)元證券股份有限公司關(guān)于公司首次公開(kāi)發(fā)行股票超募資金使用相關(guān) 事項(xiàng)的專(zhuān)項(xiàng)意見(jiàn),。特此公告。洽洽食品股份有限公司董事會(huì) 二〇一五年三月十一日注：本文為陳小龍先生原創(chuàng)文章,，歡迎轉(zhuǎn)載,。媒體刊登或用于其他商業(yè)用途請(qǐng)聯(lián)系陳小龍先生本人授權(quán)。請(qǐng) 掃描二維碼或搜索微信號(hào)（ cagochen ）與陳小龍老師交流,。陳小龍先生,，調(diào)味品中國(guó)市場(chǎng)著名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，現(xiàn)任廣州名道營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理,。為多家國(guó)內(nèi)國(guó)際知名品牌在中國(guó)的發(fā)展作出了卓有成效的貢獻(xiàn),。包括海天味業(yè)、李錦記,、恒順醋業(yè),、佳隆食品、新加坡福達(dá)食品(味事達(dá)醬油,、廣合腐乳),、美樂(lè)食品、百利食品,、百味佳食品,、中糧集團(tuán)、雙匯集團(tuán),、伊利乳業(yè),、蒙牛乳業(yè)、恒安集團(tuán),、洽洽瓜子,、維達(dá)紙業(yè)、西麥麥片,、小糊涂仙酒,、丹寶利酵母等,。陳先生從2000年開(kāi)始在國(guó)家級(jí)報(bào)刊上發(fā)表調(diào)味品行業(yè)研究文章，足跡遍布中國(guó)本土近30個(gè)省市自治區(qū),，對(duì)于中國(guó)調(diào)味品餐料的分銷(xiāo)渠道,，經(jīng)銷(xiāo)商，新產(chǎn)品上市,、市場(chǎng)環(huán)境,，競(jìng)爭(zhēng)狀況等研究極為透徹，他對(duì)于中國(guó)調(diào)味品餐料銷(xiāo)售與市場(chǎng)的研究,，為中外調(diào)味品及餐料廠商提供了巨大的智慧支持,。陳先生是中國(guó)調(diào)味品協(xié)會(huì)撰稿專(zhuān)家、《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》《新食品》《糖煙酒周刊》等媒體的撰稿人,，并作為營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家長(zhǎng)期為《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》,、《南方都市報(bào)》等媒體提供觀點(diǎn)。陳小龍先生是全球第一本調(diào)味品營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)著《調(diào)味品營(yíng)銷(xiāo)》的作者,。; 個(gè)人分類(lèi): 調(diào)味品營(yíng)銷(xiāo)|1351 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

80后總裁王亮和Ceo張瑞在董事會(huì)上的爭(zhēng)執(zhí),！: 張瑞763 2014-1-24 11:00; 一月前，原集團(tuán) 80 后市場(chǎng)副總監(jiān)王亮被公司董事會(huì)任命為運(yùn)動(dòng)品牌事業(yè)部總裁,，他覺(jué)得大顯身手的時(shí)候來(lái)了,。可是,，在 2013 年年會(huì)前的董事會(huì)上,，集團(tuán) ceo 張瑞對(duì)王亮市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算表示了不同意見(jiàn)，他們發(fā)生了一點(diǎn)爭(zhēng)執(zhí),。張瑞說(shuō),，公司是上市公司，品牌知名度和美譽(yù)度已達(dá)到一定程度,，網(wǎng)絡(luò)上再增加大量投入會(huì)導(dǎo)致邊際遞減效應(yīng)出現(xiàn),。王亮近 400 萬(wàn)元網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算過(guò)大。他認(rèn)為事業(yè)部銷(xiāo)售不佳是系統(tǒng)原因,，商品,、團(tuán)隊(duì)、政策,、渠道等方面都有待提升,，需先從商品突破。王亮很尊敬張瑞,，非常感謝他的栽培,，這次做總裁，是他力薦的,。王亮知道,， ceo 表達(dá)不同意見(jiàn)是讓自己工作計(jì)劃更科學(xué),。（千萬(wàn)元現(xiàn)金照片）王亮解釋說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo) 400 萬(wàn)預(yù)算顯得多因以前該事業(yè)部在這方面投入較少,，傾向于線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo),，費(fèi)用多投在終端促銷(xiāo)、盲目開(kāi)店上,。 2014 年，他想在總體不超集團(tuán)預(yù)算的基礎(chǔ)上,，把預(yù)算由線下向線上傾向,，以網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)作突破口，著重宣傳和推廣新渠道招商政策,、新商品,；采取客戶體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)重點(diǎn)地區(qū)重點(diǎn)客戶,、消費(fèi)者加大網(wǎng)絡(luò)宣傳力度,，樹(shù)立客戶典型。王亮拿出 10 多份網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃書(shū)發(fā)給各位領(lǐng)導(dǎo),。他繼續(xù)講道,，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)型很多，可借助,、名人,、傍大款、假如,、穿越,、比較、事件營(yíng)銷(xiāo)等方式不斷推出事業(yè)部商品,。 2013 年有《爸爸去哪兒》,、《咱們結(jié)婚吧》、《私人訂制》,、土豪金,、慶豐鋪包子、小伙伴們都驚呆啦等熱點(diǎn),。 2014 春晚播完后就會(huì)有熱點(diǎn),，其他熱點(diǎn)會(huì)很多，將熱點(diǎn)和事業(yè)部要素結(jié)合就會(huì)有更多點(diǎn)擊,、瀏覽,，最終提升商品知名度和業(yè)績(jī)。王亮的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃分四部分,，春季招商,，夏季促銷(xiāo),，秋季提升，冬季整合,。春季在網(wǎng)絡(luò)上加大招商力度,，首先像之前的王老吉，現(xiàn)在的加多寶一樣利用春晚,、春節(jié)推出新宣傳口號(hào),；將招商政策揉進(jìn)各種情景營(yíng)銷(xiāo)軟文,，從眼球上吸引客戶，從心理上打動(dòng)客戶。計(jì)劃投入 100 多篇軟文,，每篇至少發(fā) 10 家媒體,。夏季是銷(xiāo)售旺季,，大力開(kāi)展各種形式促銷(xiāo),，軟文作促銷(xiāo)后盾和支撐， 2 月底即開(kāi)始將在天貓,、京東旗艦店上銷(xiāo)售的商品進(jìn)行預(yù)熱,，將各種以商品為核心的軟文不斷發(fā)布到媒體，強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn),，讓消費(fèi)者現(xiàn)身說(shuō)法,。春季招商和夏季促銷(xiāo)后，秋季提升整個(gè)事業(yè)部管理水平,。在網(wǎng)絡(luò)上重點(diǎn)宣傳事業(yè)部?jī)?yōu)秀人和事,、企業(yè)理念、戰(zhàn)略,、訂貨會(huì)前后宣傳,。團(tuán)隊(duì)成員集體出現(xiàn)在媒體上利于提升品牌忠誠(chéng)度和團(tuán)隊(duì)凝聚力。（千萬(wàn)元豪車(chē)照片）曝光事業(yè)部一些工作細(xì)節(jié),，如商品設(shè)計(jì),、生產(chǎn)、采購(gòu),、大區(qū)經(jīng)理巡店,、物流發(fā)貨、客服處理投訴等,。王亮說(shuō),，讓團(tuán)隊(duì)和工作接受輿論監(jiān)督，利于事業(yè)部整體運(yùn)營(yíng)能力提升,。冬季整合篇是 2014 年重中之重,，即 Oto 。強(qiáng)調(diào)資源的整合，線上和線下配合,；以線上宣傳,，促進(jìn)線上、線下銷(xiāo)售,。密集發(fā)布全國(guó)各大商超,、省代、市代,、加盟商開(kāi)業(yè),、促銷(xiāo)等信息；馬云倡導(dǎo)的 11.11 日的光棍節(jié)要預(yù)熱,，一些商品可做穿越,、傍大款、對(duì)比,、慈善營(yíng)銷(xiāo)及跨界營(yíng)銷(xiāo) …… （千萬(wàn)元土豪金照片）王亮看張瑞聽(tīng)得越來(lái)越感興趣，信心增加許多,。他說(shuō),，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)可外包給類(lèi)似“一起向上吧” -www.17upb.com 這種擁有管理咨詢經(jīng)驗(yàn)和成熟職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或公司。專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事,，我們提要求,，他們緊密配合， 1+1 ＞ 2 ,。王亮希望 2014 年底事業(yè)部員工過(guò)年回家時(shí),，事業(yè)部統(tǒng)一在 12306 網(wǎng)和攜程網(wǎng)上訂購(gòu)車(chē)票、機(jī)票免費(fèi)發(fā)給大家,；年終獎(jiǎng)可是土豪金或 2014 年最流行東西,，優(yōu)秀代理商會(huì)享受到奔馳車(chē)的獎(jiǎng)勵(lì)。 …… 經(jīng)過(guò)幾輪溝通,，會(huì)議由張瑞做總結(jié)：王亮的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃有許多可取之處,，希望王亮要有第二套、第三套備選方案,。放大困難,，增加方法，這樣才能完成 2.9 億業(yè)績(jī)目標(biāo),。以后工作中善于借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng) ,、微信、大數(shù)據(jù) 等因素,。他代表董事會(huì)希望 2014 年運(yùn)動(dòng)品牌事業(yè)部在王亮帶領(lǐng)下以實(shí)際行動(dòng)唱一首超越“中國(guó)好聲音”的好歌曲,。聽(tīng)到張瑞的總結(jié)，王亮松了口氣。晚上,，他準(zhǔn)備借助邀請(qǐng)事業(yè)部骨干員工看《警察故事 2013 》及《熊出沒(méi)之奪寶熊兵》的機(jī)會(huì)和大家分享本次董事會(huì)上自己和 ceo 的爭(zhēng)執(zhí)結(jié)果,。; 883 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

肖偉亞：給力咨詢成功協(xié)辦《廣東省首個(gè)企業(yè)家私人董事會(huì)》首場(chǎng)秀！: 肖偉亞 2013-11-4 11:04; 由中山給力咨詢協(xié)辦的《廣東省首個(gè)企業(yè)家私人董事會(huì)》“篤行”小組-業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與商業(yè)模式專(zhuān)場(chǎng)-圓桌會(huì)議在于10月26-27日在順德奔朗公司總部勝利召開(kāi),！主題培訓(xùn),、團(tuán)隊(duì)融煉、董事會(huì)規(guī)則,、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提案閉門(mén)會(huì)議,、團(tuán)隊(duì)建設(shè)提案閉門(mén)會(huì)議，兩天會(huì)議緊張而又高效,，場(chǎng)場(chǎng)精彩,，收獲滿滿！感謝董事們的付出和秘書(shū)處的努力,！也特別感謝奔朗公司提供的全方位專(zhuān)業(yè)會(huì)務(wù)支持,！; 個(gè)人分類(lèi): 企業(yè)內(nèi)訓(xùn)|2064 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

關(guān)于組織管控——組織整合失當(dāng)，結(jié)構(gòu)失敗,，無(wú)可挽救: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-8-21 07:36; 1,、控制力的兩種趨勢(shì) 在治理的過(guò)程里面我們發(fā)現(xiàn)：董事會(huì)的發(fā)展對(duì)董事會(huì)的認(rèn)識(shí)有一個(gè)發(fā)展的過(guò)程,。過(guò)去我們認(rèn)為董事會(huì)就是一個(gè)簡(jiǎn)單的決策機(jī)構(gòu)，甚至有很多公司里面出現(xiàn)一個(gè)很可笑的想法,，有很多經(jīng)理人覺(jué)得很委屈,，這個(gè)公司把我作為總經(jīng)理聘進(jìn)來(lái)，聘進(jìn)來(lái)以后呢卻不分權(quán)給我,，董事長(zhǎng)還在那里把持權(quán)柄,，這是對(duì)董事會(huì)的一個(gè)很錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。因?yàn)橹袊?guó)還沒(méi)有引入CEO制度,，所以對(duì)董事會(huì)的認(rèn)識(shí)他錯(cuò)誤在哪里呢,，如果一個(gè)董事長(zhǎng)天天來(lái)上班，董事會(huì)每天就在公司里工作的話,、董事會(huì)這些人是在職的,、是常務(wù)的話，事實(shí)上這個(gè)董事長(zhǎng)就是CEO,，所以你貴為老總也只是個(gè)CEO,，就是個(gè)運(yùn)營(yíng)官，所以就不必每天哭天嗆地地嚷著要權(quán),，這個(gè)本身就這樣,。除非這個(gè)董事長(zhǎng)是隔三差五才來(lái)上一下班，那么這種情況下才有可能擔(dān)當(dāng)CEO的這個(gè)角色，在董事會(huì)開(kāi)完以后把董事會(huì)的決議來(lái)執(zhí)行,，有充分的資源配置權(quán),，也只有這時(shí)候，才是所謂的CEO,。這是對(duì)董事會(huì)的一個(gè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)的開(kāi)始,。現(xiàn)在很多公司里面的董事會(huì)，要么認(rèn)為就是一個(gè)橡皮圖章開(kāi)而無(wú)用,，除非符合大股東的意愿的時(shí)候才開(kāi)一次,，覺(jué)得開(kāi)個(gè)會(huì)有什么作用，因?yàn)槎聲?huì)最長(zhǎng)就是兩天,，最短就是半天,，起不到任何的事情。但是真正認(rèn)識(shí)董事會(huì)的功能的時(shí)候必須回到董事會(huì)到底可以做些什么事,。董事會(huì)可以做以下事：第一,，制度設(shè)計(jì)。董事會(huì)既要設(shè)計(jì)自己的議事規(guī)則,、決策程序,，又要趴下身子來(lái)設(shè)計(jì)子公司董事會(huì)的議事規(guī)則、決策程序,，更要設(shè)計(jì)子公司高管層如何激勵(lì)。那么也因此母公司董事會(huì)如何擁有制度設(shè)計(jì)能力就是個(gè)非常重要的話題,。事實(shí)上一個(gè)初成立的董事會(huì)根本不會(huì)有制度設(shè)計(jì)能力,，但是隨著它往前走，到最后它就會(huì)有非常強(qiáng)大的制度設(shè)計(jì)能力,。杰克?韋爾奇說(shuō)過(guò)一句話,，“集團(tuán)公司的競(jìng)爭(zhēng)到最后是董事會(huì)之間的競(jìng)爭(zhēng)”或者就在講這句話就是這個(gè)意思，董事會(huì)最后如果擁有了制度設(shè)計(jì)能力,，就會(huì)擁有非常強(qiáng)大的能力,。緊接著我們要來(lái)講組織管理的失當(dāng)---就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗。就全球來(lái)看的話,，組織管理仍然表現(xiàn)為非常有趣的兩類(lèi)特征：第一類(lèi)是母公司越管越強(qiáng),，最后所有子公司都變成了劉阿斗---全部扶不起；另外一類(lèi)是母公司越管越弱,，所有的權(quán)力慢慢地吸附到了子公司下面去,，不管當(dāng)初的設(shè)計(jì)是什么目的、不管你有怎么樣的認(rèn)知,，無(wú)外乎就這兩種格局,，很難到達(dá)一種平衡。那么我們必須問(wèn)這是一種宿命還是一種內(nèi)在的因素在起作用，或者有沒(méi)辦法規(guī)避這樣一個(gè)狀況,，是不是有一個(gè)很兇的老總很強(qiáng)有力的行為---強(qiáng)人就可以使母公司變強(qiáng),，或者如果母公司變強(qiáng)了以后是不是一定要在子公司每一個(gè)崗位上都再找一個(gè)很強(qiáng)的子公司老總，否則的話集團(tuán)公司怎么發(fā)揮它的綜合效能呢,？這可能是大家在思考的,。 2、內(nèi)部損耗與價(jià)值創(chuàng)造除了控制力有這么極強(qiáng)或極弱的這么兩種傾向以外,，集團(tuán)公司里面有大量的內(nèi)部損耗,。請(qǐng)注意，一個(gè)個(gè)體戶在管一個(gè)公司,，可以白天當(dāng)老板,、晚上睡地板,，可以兢兢業(yè)業(yè)一根釘子,、一簇線頭來(lái)這樣管理慢慢把這個(gè)企業(yè)管到較中,、較大,，管到回報(bào)率20,、30個(gè)點(diǎn)，這非常了不起,。但是當(dāng)把這樣一個(gè)子公司、當(dāng)把這樣一個(gè)單體公司置換到一個(gè)集團(tuán)公司下面就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)令人匪夷所思的現(xiàn)象,、和我們剛才講的完全不一致的現(xiàn)象，那就是它的回報(bào)會(huì)嚴(yán)重變低,。如果把它放到一個(gè)小型公司下面它會(huì)變低一些,，放到中型集團(tuán)下面變得非常低，放到大型集團(tuán)下面可能會(huì)虧損，那我們?cè)谒伎紴槭裁匆粋€(gè)個(gè)體戶都可以管好的這么一個(gè)單體公司放到擁有這么大的盤(pán)子,、這么強(qiáng)的綜合資源能力的集團(tuán)下面反而虧了呢,？答案很簡(jiǎn)單,，那就是內(nèi)部損耗,。無(wú)論這個(gè)集團(tuán)有多厲害，它一定有多層次的內(nèi)部損耗,，因此你們看到全球所有的集團(tuán)公司都有一個(gè)共同的特征：集團(tuán)公司只做那種本來(lái)就天然高利潤(rùn),、壟斷型的這么一類(lèi)的行業(yè)。如果不能資源壟斷的話，那最起碼也要做到市場(chǎng)壟斷或創(chuàng)新壟斷,。市場(chǎng)壟斷就是把份額做得非常大,，創(chuàng)新壟斷就像高通一樣,、就像英特爾一樣做標(biāo)準(zhǔn),，別人繞不過(guò)去,，做知識(shí)產(chǎn)權(quán)。不管集團(tuán)公司的動(dòng)因是什么,，我們最后發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司肯定不能狂妄,。每一個(gè)集團(tuán)公司都有它的命運(yùn)、都有它與生俱來(lái)的一些能力,，使得有些集團(tuán)公司專(zhuān)門(mén)能玩金融類(lèi)的公司,，有些集團(tuán)只能玩粗放行業(yè)的公司，有些公司只能玩多個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的對(duì)沖,。比如說(shuō)可能它的資源就是政商合一沒(méi)有別的資源,，也因此，亞洲大集團(tuán)都有政商合一的特征---他們只能玩多元化,，玩專(zhuān)業(yè)化玩不了,。專(zhuān)業(yè)化需要?jiǎng)e的能力。所有的集團(tuán)公司因?yàn)樽陨淼陌l(fā)展歷程,、自身的內(nèi)部資源,、自己的領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格使得每個(gè)集團(tuán)公司有一個(gè)上限，它只能做某一類(lèi)的事情,，但這所有的事情背后的共性因素就是不能玩精細(xì)化的中低回報(bào)的產(chǎn)業(yè),，精細(xì)化的中低回報(bào)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司玩不了。也因此東芝集團(tuán)為什么退出家電,、GE通用電氣為什么退出家電,，因?yàn)檫@種精細(xì)化的產(chǎn)業(yè)一個(gè)大集團(tuán)既要把盤(pán)面廣的東西做好，又要把深的精的東西做好,，這幾乎是人格分裂,，撕裂一般的考驗(yàn)，這絕對(duì)不可能做到,。那么層層管理本身有損耗,，多層次代理也有損耗---母公司的命令、母公司的資源在配置過(guò)程當(dāng)中也有遺漏,，配置不到位的地方有這么多的內(nèi)部損耗,，集團(tuán)公司還可以成立,，為什么？剛才我們講的是另外一種傾向,。談到集團(tuán)型公司可以把一個(gè)單體公司做得很差的產(chǎn)業(yè)做得非常好,，那現(xiàn)在為什么剛才會(huì)講一個(gè)相反的例子呢？原因是,，如果純粹講市場(chǎng)化運(yùn)作的話,，集團(tuán)型下面的子公司永遠(yuǎn)做不過(guò)單體公司，但是在集團(tuán)型公司下面的每一個(gè)子公司除了市場(chǎng)化利潤(rùn)以外,，還有另外兩種利潤(rùn)：第一,，協(xié)同利潤(rùn)---就是我的所有子公司之間協(xié)同出來(lái)的利潤(rùn)。這是一個(gè)很重要的利潤(rùn),，是其他社會(huì)上單體公司所沒(méi)有的,，其他社會(huì)上單體公司就是沒(méi)媽的孩子像個(gè)草，而集團(tuán)公司下的子公司是有媽的孩子像個(gè)寶,，可以從母公司這里獲得很多協(xié)同,，這是第二種利潤(rùn)。還有一種利潤(rùn)就是母公司注入利潤(rùn),。因?yàn)槟腹镜馁Y源非常龐大---政商合一,，千手觀音，可以從外部配置來(lái)大量的資源---請(qǐng)注意,，有些資源本身直接就是利潤(rùn),，有些資源可能要轉(zhuǎn)化一兩次才能表達(dá)為利潤(rùn)，但是無(wú)論如何,，母公司都通過(guò)自己眼光向外的操作給子公司注入大量的利潤(rùn),，這樣一來(lái)，個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)可能已很好的一個(gè)產(chǎn)業(yè)放到集團(tuán)公司下面,，給它再協(xié)同一部分利潤(rùn)出來(lái),，母公司再注入一部分利潤(rùn)出來(lái)，居然利潤(rùn)可以變高,。但有個(gè)前提,，這個(gè)產(chǎn)業(yè)本身就有較好的發(fā)展前景，這個(gè)產(chǎn)業(yè)在全球的份額本身比較大,、發(fā)展前景好,、市場(chǎng)份額大而且有較好的成長(zhǎng)性，更重要的是這個(gè)產(chǎn)業(yè)必須適合于大集團(tuán)運(yùn)作,。大集團(tuán)運(yùn)作的特征就在于就像我們開(kāi)金礦一樣如果每噸金礦含量在兩克以下,，估計(jì)就完全不適合集團(tuán)化開(kāi)采，只能要由洗砂工慢慢地用人工的手法來(lái)開(kāi)采，交給鄉(xiāng)野僻人去做,。而集團(tuán)化要開(kāi)采的至少每噸礦石里面的金含量要在幾克甚至十幾克幾十克以上才值得工業(yè)化開(kāi)采。集團(tuán)公司亦是如此,。如果要進(jìn)入到一個(gè)產(chǎn)業(yè)的話,，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的含金量、這個(gè)產(chǎn)業(yè)的集中程度先天就必須有一定的集中度,。如果先天就是高度擴(kuò)散的絕對(duì)不可能,。為什么全世界沒(méi)有大型的律師集團(tuán)呢？理論上律師產(chǎn)業(yè)這么大,，為什么沒(méi)有大型的律師集團(tuán)呢,？世界五百?gòu)?qiáng)為什么沒(méi)有一家做房地產(chǎn)的呢，這都值得我們深思,。凡是一個(gè)產(chǎn)業(yè)先天呈現(xiàn)分散結(jié)構(gòu)的,，凡是一個(gè)產(chǎn)業(yè)集中不起來(lái)的，凡是一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面要集中要花巨大成本才能黏合起來(lái)的都不能夠集團(tuán)化運(yùn)作,，所以這是內(nèi)部損耗導(dǎo)致的,； 3、運(yùn)作的一致性與協(xié)同性如果要達(dá)到一個(gè)有效的組織管控必須有效地構(gòu)筑運(yùn)作的一致性,、協(xié)同性,。一個(gè)集團(tuán)公司下面每一個(gè)子公司產(chǎn)業(yè)都是差異的，甚至同一個(gè)集團(tuán)里面有多種體制,、多種所有制,。一個(gè)集團(tuán)里面每一個(gè)子公司因?yàn)樯虡I(yè)模式不同，所以每一個(gè)子公司里面也會(huì)擁有亞文化,，亞文化有可能和母公司主流文化完全不同,。很難想象一個(gè)礦山企業(yè)買(mǎi)了一家券商以后，這家券商會(huì)用礦山企業(yè)的這種直接嘶吼式的這種直線管理的手法來(lái)管理,，不可能,；也很難想象貿(mào)易企業(yè)買(mǎi)了一家軟件企業(yè)以后，它們之間可以非常良好地協(xié)作,，所以當(dāng)年北京的一個(gè)著名的IT企業(yè)買(mǎi)下一個(gè)IT服務(wù)集團(tuán)以后,，買(mǎi)下之日就是失敗之時(shí)。全社會(huì)都共同做出了判斷,。這種“貿(mào)工科體制兵”玩不過(guò)秀才,，兵也玩不了秀才。那么這就是在運(yùn)作里面必須保持一個(gè)協(xié)同性和一致性,。協(xié)同性和一致性并不神秘,，舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：現(xiàn)在有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的總資產(chǎn)，有上千個(gè)公司分成四個(gè)層級(jí)：母公司、子公司,、公司,、重孫公司四個(gè)層次，兩萬(wàn)億的總資,。兩萬(wàn)億美金的總資產(chǎn),，上千個(gè)子公司、四個(gè)層級(jí),，該怎么取得一致性,？取得不了。但是杰克?韋爾奇可以取得一致,，他在整個(gè)集團(tuán)里面導(dǎo)入6∑,。6∑事實(shí)上是所有子公司、所有母公司,、所有層次之間共享的---我們從產(chǎn)品形態(tài)上,、從運(yùn)作特征上面、從所有制形式上面,、從文化上面可以完全差異,，但是我們內(nèi)在可以有一致性。比如說(shuō)6∑體系,，通過(guò)6∑的一致性,，所有公司之間可以對(duì)接、可以相互比較,、可以最佳管理實(shí)踐,、可以傳播，又可以重新把它焊接到一起,，也因此一致性和協(xié)同性并沒(méi)有我們想象的那么簡(jiǎn)單或那么復(fù)雜,。它是透過(guò)一些人為手法的驅(qū)動(dòng)，通過(guò)在差異里面導(dǎo)入相似性,，使它們歸合到一起,。當(dāng)然最簡(jiǎn)單的一致性就是文化。所有子公司的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作方式可能完全是差異的,，但是里面導(dǎo)入一致的文化,，使得取得矢量合效應(yīng)或指南針效應(yīng)，將之重組在一起,，那么這是組織管控的一個(gè)來(lái)源,。; 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缺乏多層次治理的管控，控制力將先天缺失: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-8-18 19:40; 先天缺失多層次治理在探討一個(gè)問(wèn)題：母公司的董事會(huì)怎么搭建,，母公司的治理怎么完成,。當(dāng)然有人說(shuō)為什么不提股東大會(huì)和監(jiān)事會(huì)呢？大家應(yīng)該很清楚,，在當(dāng)今的中國(guó),，至少在五年之內(nèi)到底是什么機(jī)構(gòu)在起作用？所以呢,，請(qǐng)?jiān)试S我們把話題更聚焦,，就來(lái)探討集團(tuán)公司董事會(huì)的搭建。如何搭建一個(gè)有效的集團(tuán)公司董事會(huì),，從而能夠保證集團(tuán)公司的出資人的利益最大化；其次,，如何保證這個(gè)子公司的治理是有效的,？因?yàn)楹芏嗄腹驹谧庸纠锩嬖O(shè)置了治理架構(gòu)以后。就覺(jué)得子公司真的被控住了,，事實(shí)真的是這樣的嗎,？最后，我們探討除了治理之外還有哪些話題要深入的,。首先,，第一個(gè)很?chē)?yán)肅的事實(shí)：集團(tuán)公司董事會(huì)和子公司董事會(huì)的功能完全不一致。集團(tuán)公司董事會(huì)：我們著力搭建一個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)型的董事會(huì),，把各種學(xué)者,、專(zhuān)家、政府官員,、企業(yè)家個(gè)人的好朋友------就是能夠跟他平等對(duì)話的人,，引到集團(tuán)公司總部來(lái)。引進(jìn)來(lái)以后,，就能形成一個(gè)平等的相互之間對(duì)話,，層次比較深入的這么一個(gè)總體議事機(jī)構(gòu)。當(dāng)然董事會(huì)是西方的實(shí)踐,，在中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)里面并沒(méi)有強(qiáng)有力的董事會(huì),。但是企業(yè)家有一幫朋友、政府官員,、學(xué)者,，他們經(jīng)常在咖啡館聊一聊，和他這個(gè)事實(shí)上形成了一種類(lèi)智囊運(yùn)作,，也有效地起到了治理的作用,。所以，不要把西方治理看成是世界唯一標(biāo)準(zhǔn),。那么當(dāng)母公司形成了這么一個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)型的董事會(huì)以后,，恭喜母公司,，真的可以達(dá)到出資人利益最大化。為什么,？惟有這樣一種寬松的結(jié)構(gòu),，甚至是外部的帶著不同利益甚至利益不相關(guān)的人進(jìn)來(lái)，才可以給企業(yè)家更大的視角,、給他更多的觀點(diǎn),。如果純粹都是利益相關(guān)者、甚至是家族利益相關(guān)者,，就會(huì)純粹變成一個(gè)很狹隘的勞資沖突,。這個(gè)當(dāng)中的資方不會(huì)從人性、不會(huì)從升斗小民,、不會(huì)從弱視群體這個(gè)角度來(lái)思考問(wèn)題,。那么他的思考就會(huì)非常單調(diào)，同時(shí)他們也會(huì)思考,，單純地思考如何將家族或直接利益相關(guān)者的利益放大,。而這種利益放大如果沒(méi)有群體利益的放大的話，實(shí)際上這種放大是不可能的,。但是很少有人可以超越這個(gè)境界,，也因此外部智囊的介入這時(shí)候就非常重要了---外部智囊就可以把他的思維拓寬給他新的視角、給他新的觀點(diǎn),。這是遠(yuǎn)見(jiàn)型董事會(huì)構(gòu)筑的一個(gè)非常重要的驅(qū)動(dòng),。當(dāng)然遠(yuǎn)見(jiàn)型董事會(huì)還必須解決一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)企業(yè)多元化了以后怎么做。在中國(guó),，多元化大集團(tuán)都是新興事物,，也因此很多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)做到一定程度的話，只好請(qǐng)政府官員---尤其是過(guò)去的紀(jì)委里面的官員非常受歡迎,，下去以后一定會(huì)在企業(yè)里謀到高官,。一些大型國(guó)有企業(yè)里過(guò)去看著很腐朽型的運(yùn)作的那些集團(tuán)，居然也會(huì)被民營(yíng)企業(yè)家奉為坐上賓,。為什么,？我不會(huì)大型集團(tuán)，我沒(méi)玩過(guò),，我只好請(qǐng)你---哪怕你們公司過(guò)去的實(shí)踐是錯(cuò)的,、哪怕你們的發(fā)展非常糟糕、我也只好請(qǐng)你,，我不會(huì),。就這種認(rèn)知本身也是有好處的。不管請(qǐng)什么人進(jìn)來(lái),，不管會(huì)不會(huì)請(qǐng)這些人到集團(tuán)公司的智囊群體里,、到集團(tuán)公司的董事會(huì)里來(lái),，總之，他的這種種種努力你們可以看得出來(lái),，他是向善向美的,，他在拓寬我的視野，他著力地使得企業(yè)家去理解多元化的運(yùn)作,，理解大集團(tuán)的運(yùn)作,。而這種驅(qū)動(dòng)之下，他一定會(huì)有一個(gè)愿望,，把懂的大集團(tuán)運(yùn)作的-----現(xiàn)在是十億已經(jīng)干到一百億了已經(jīng)不會(huì)了,，但是有一些玩過(guò)兩百億、三百億,、一千億的這么一些企業(yè)家,、官員，把這些人請(qǐng)來(lái),，給集團(tuán)一個(gè)指導(dǎo)，那么遠(yuǎn)見(jiàn)型董事會(huì)就由此構(gòu)成了,。而在子公司層面上董事會(huì)的功能完全不一樣,。正如大家知道的在美國(guó)最佳治理標(biāo)準(zhǔn)是每年6到8次------就是子公司董事會(huì)每年是6到8次最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)。而在著名的新加坡大馬市居然可以多到每年固定董事會(huì)12次這都是固定的,，臨時(shí)的那就不用說(shuō),。換而言之，你們看到董事會(huì)的頻度居然和班子會(huì)議精英會(huì)議是一樣的,。換而言之,，這里面有個(gè)很巧妙的轉(zhuǎn)換請(qǐng)一定注意，就是很多本來(lái)是經(jīng)營(yíng)層才議的事上到了董事會(huì)上面去,，就把中觀,、宏觀決策上移化，微觀決策才留在經(jīng)理班子里,。換而言之,，經(jīng)理班子幾乎變成了真正意義上純粹的執(zhí)行者，這么一來(lái),，母公司的利益,、母公司的控制能力就非常深入---除了母公司的老總到子公司去當(dāng)董事長(zhǎng)、除了副總們到子公司去當(dāng)董事長(zhǎng)以外,，我們發(fā)現(xiàn)居然還有這么一些新鮮的做法---當(dāng)然在并購(gòu)時(shí)期更是如此---在并購(gòu)前期很多公司居然會(huì)把董事會(huì)的頻度縮小到更短,，更頻繁的開(kāi)董事會(huì)。事實(shí)上這時(shí)候董事會(huì)的作用是取代不穩(wěn)定的還沒(méi)有向心力的經(jīng)理班子,，這個(gè)董事會(huì)的功能就下移了,。而我們發(fā)現(xiàn),，主張強(qiáng)有力控制的很多集團(tuán)公司里會(huì)長(zhǎng)期穩(wěn)定地保持這個(gè)政策---就是保持一個(gè)高頻度的管理得很縱深的董事會(huì)。也就是說(shuō),，子公司的董事會(huì)的實(shí)踐指向是強(qiáng)勢(shì)董事會(huì),，它和母公司董事會(huì)的這個(gè)指向---遠(yuǎn)見(jiàn)型董事會(huì)應(yīng)該是完全不同的兩種路數(shù)。那么有人說(shuō)了,，子公司董事會(huì)我們一定可以控制它嗎,，我們除了在子公司董事會(huì)上擁有多數(shù)席位，或者我們可以聯(lián)合其他中小股東,，我們與他之間有利益攸關(guān)的這么一些交錯(cuò),，所以，可以把他爭(zhēng)取過(guò)來(lái)我們可以變成多數(shù)席位以外,，我們還有什么辦法去影響子公司董事會(huì)呢,？答案非常簡(jiǎn)單，就是去控制它的專(zhuān)業(yè)委員會(huì),。在子公司董事會(huì)的這個(gè)議事規(guī)則里面非常有趣的是：首先是要雇專(zhuān)業(yè)委員會(huì),。由專(zhuān)業(yè)委員會(huì)來(lái)決定哪些議案要上董事會(huì)，哪些不上,。因此子公司專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的這個(gè)口徑效益,、路徑效益就有效地過(guò)濾了很多我們不想讓它上會(huì)的東西；因此很多控股母公司一定會(huì)把持子公司的戰(zhàn)略與投資委員會(huì),、提名委員會(huì)等重要委員會(huì),，從而使得母公司對(duì)子公司董事會(huì)的議事有一個(gè)過(guò)濾---合乎于母公司的才會(huì)上會(huì)，更重要的是母公司會(huì)有效地去影響經(jīng)理班子,，使得很多東西不用上董事會(huì),，就在經(jīng)理班子這個(gè)層面上就消化掉了。這是母子董事會(huì)不同的應(yīng)用,。; 個(gè)人分類(lèi): 集團(tuán)管控|602 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

集團(tuán)與子公司之間的管控: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-8-14 07:28; 在這里,，我們將會(huì)逐一揭示集團(tuán)公司管控在十個(gè)方面所隱含或已經(jīng)暴露出來(lái)的巨大的問(wèn)題。那么講這十大問(wèn)題之前我們首先要做一個(gè)揭示,，這十大問(wèn)題事實(shí)上是有它的背后的一些共性的因素,。我總結(jié)了三點(diǎn)共性的因素。首先,，這十大問(wèn)題的出現(xiàn)是觀念階段和外部環(huán)境的必然性,。比如說(shuō)，中國(guó)扎扎實(shí)實(shí)地講了分權(quán)講了將近20年,。分權(quán)給廠長(zhǎng)經(jīng)理們松綁,，給下面子公司松綁，也因此子公司向母公司要權(quán),。子公司的人在權(quán)力不全的情況下不肯干活,，非要人,、財(cái)、物,、產(chǎn),、供、銷(xiāo),，所有的權(quán)力到位,，我才是個(gè)完整的子公司。母公司只能通過(guò)子公司董事會(huì)來(lái)監(jiān)控子公司都已經(jīng)成為一個(gè)共有文化,。突然之間要喊集權(quán)型的總部,，在全中國(guó)范圍里面都成了異端、另類(lèi),，幾乎覺(jué)得不可以被接受,。怎么可能子公司拼命地向母公司這么要權(quán)呢？這成了一個(gè)說(shuō)法了,。這就是觀念的產(chǎn)物,，而且很多的人錯(cuò)誤地理解《公司法》，認(rèn)為《公司法》規(guī)定的我子公司就是個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,。你如果要干預(yù)我,，你也只能通過(guò)我的董事會(huì)，通過(guò)議事規(guī)則,，決策程序來(lái)干預(yù),。這是對(duì)公司法的一個(gè)可愛(ài)的曲解,。事實(shí)上,，一切權(quán)力歸于股東會(huì)、股東大會(huì),。股東會(huì),、股東大會(huì)既可以把權(quán)力授給你子公司董事會(huì)，子公司董事會(huì)再把部分權(quán)力授給子公司經(jīng)理層,，子公司董事也可以把這個(gè)權(quán)力授給母公司董事會(huì)-----委托給母公司董事會(huì),，母公司董事會(huì)再把它委托給母公司總裁。委托兩次以后母公司總裁可以管到你上廁所,，而且是合理合法,。為什么一定是授給子公司董事會(huì)呢，難道是天授神權(quán)嗎,？這就是對(duì)治理的一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),。治理從最根本上就是保護(hù)出資人利益的一套制度安排。如果發(fā)現(xiàn)把出資人利益委托給其他更有決策能力,、更有全局觀,、更有調(diào)度能力的另外一個(gè)機(jī)構(gòu),，從而可以保障利益最大化的情況下，會(huì)毫不猶豫地委托給它,。就好像出資人可以把酒店委托給喜來(lái)登集團(tuán),，就好像可以把我的公司委托給另外一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)一樣是一模一樣的，未必一定要委托給董事會(huì),，董事會(huì)未必一定要再次委托給經(jīng)理班子,。因此這么一個(gè)虛妄的認(rèn)知就在他們錯(cuò)誤地理解《公司法》的前提之下發(fā)生了，錯(cuò)誤到什么程度呢,？有很多母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān),、財(cái)務(wù)部門(mén)去找子公司要財(cái)務(wù)報(bào)表，子公司說(shuō)不許給,、不能給,，為什么呢？同股,、同權(quán)違反《信息披露準(zhǔn)則》,，你要想要，等到年終報(bào)年報(bào)披露的時(shí)候再來(lái)要,。母公司就灰溜溜地回來(lái)了,。母公司在追求法物上面、研究法物管理上你們由此可以想見(jiàn)有多么落后,！今天的子公司研究法物,、研究法律當(dāng)中有利于它的條款來(lái)保護(hù)自己的積極性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)母公司。這方面的積極性也因此倒掛,，就由此出現(xiàn)了上述情形,，這就是觀念使然。那么階段使然就是一段時(shí)間里面我們發(fā)現(xiàn)我們的機(jī)會(huì)太多太多了,，以至于我們?nèi)鱿乱活w種子就會(huì)開(kāi)花,，根本用不著耕耘、澆水,、施肥,，那么也因此我們就放棄了對(duì)它的管理。我們用一些類(lèi)承包方案,，類(lèi)承包方案就可以使得子公司發(fā)展得非常好,，利用股權(quán)、利用長(zhǎng)期激勵(lì),、利用很強(qiáng)有力的授權(quán),。事實(shí)上這一切的背后都是各類(lèi)承包方案。它的本質(zhì)是類(lèi)承包的，它的理念是母公司放棄管理,。因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多了,，必須放手去抓機(jī)會(huì)，在每一個(gè)樹(shù)上面浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)整個(gè)生命,，這是我做不到的,。也因此在一段時(shí)間里面，發(fā)展機(jī)遇非常多,，而且每次政策的大幅規(guī)模的調(diào)整帶動(dòng)一大批（縫隙）產(chǎn)業(yè),、（縫隙）機(jī)會(huì)這么一種發(fā)展模式之下這種只問(wèn)耕耘、只問(wèn)播種,、不問(wèn)管理最后居然可以有結(jié)果的這么一個(gè)發(fā)展?fàn)顩r,，也導(dǎo)致了他們不愿意去管理子公司，覺(jué)得管它干什么呢,。甚至經(jīng)過(guò)一段時(shí)間所謂的實(shí)踐以后達(dá)到了一個(gè)共識(shí)：對(duì)子公司過(guò)多的干預(yù)一定會(huì)導(dǎo)致子公司積極性的下降,。子公司活力的下降以及業(yè)績(jī)的下降的確是如此。剛開(kāi)始對(duì)狂放的子公司的管理一定會(huì)導(dǎo)致你的業(yè)績(jī)的下降,，導(dǎo)致子公司活力的降低,。那么我要請(qǐng)問(wèn)這個(gè)狀況一直是這樣的嗎，過(guò)了一個(gè)臨界點(diǎn)之后仍然會(huì)是這樣的嗎,，如果是這樣的話那么國(guó)際公司的實(shí)踐為什么卻是相反的呢,？為什么在IBM進(jìn)行了大規(guī)模的分權(quán)、進(jìn)行了全球化就是本地化的理解之后,，居然在近些年進(jìn)行了180度的大轉(zhuǎn)彎,，要求進(jìn)行全球化的集權(quán)隨需應(yīng)變呢？如何來(lái)理解西門(mén)子提出的“一個(gè)西門(mén)子”這么一個(gè)理念,，把所有子公司的追求所有的價(jià)值觀集中到母公司,，來(lái)統(tǒng)一判斷你沒(méi)有辦法判斷由我來(lái)告訴你什么是對(duì)的，為什么,？“只有一個(gè)西門(mén)子”為什么這個(gè)狀況出現(xiàn)了呢,？東西方這兩股相向的逆流到底說(shuō)明了什么呢,？這是第一個(gè),，環(huán)境、觀念,、階段使然,。第二個(gè)，先發(fā)展后管理的產(chǎn)物,。很多企業(yè)認(rèn)為要發(fā)展,，先拼命地往外擴(kuò)張，先把盤(pán)子做大盤(pán)子做大以后,，總有一天母公司也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)悍,，只要到那一天就騰出手一下就抓過(guò)來(lái)了,，頂多是杯酒釋兵權(quán)之勞而已，但是這樣一個(gè)夢(mèng)想終于破滅了,。我們就發(fā)現(xiàn)我們整個(gè)中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)呈現(xiàn)了兩個(gè)極端：一種是子公司都是扶不上的劉阿斗,，全是軟泥一灘，全部靠在母公司身上計(jì)劃,，由母公司來(lái)做戰(zhàn)略,、定資源、給資金,、配置,，定目標(biāo)，完不成你也不能把我怎么樣,，這是一種狀況,；另外一種狀況，就是子公司龐大了,、諸侯化,，母公司如我奈何？頂多就是一個(gè)收費(fèi)的機(jī)構(gòu),，不就是想要一個(gè)投資回報(bào)率嗎,？拿去，給你,！那么這兩種又是兩個(gè)相向的逆流,、兩個(gè)相反的極端。這又說(shuō)明了什么呢,？先發(fā)展后管理是不是能夠?qū)е鹿芾砟�,？先�?wèn)后治是不是一種科學(xué)的發(fā)展觀呢？這是我們必須入絲入扣地來(lái)批判,、來(lái)分析的,。有宏大的歷史潮流作證、有眾多的管理實(shí)踐作證,、有邏輯作證,、有人性作證。,。,。。,。,。我想先發(fā)展后管理可以休息。第三，它也是單體公司管理觀的一個(gè)歸宿,。就像我們上堂課講的所有管理集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)都擺在那里有那么多的優(yōu)勢(shì)范圍效應(yīng),、規(guī)模效應(yīng)、速度效應(yīng),、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),、協(xié)同效應(yīng)，但是眾多我們社會(huì)上的集團(tuán)公司就根本不能把它用好,，他們目前的爭(zhēng)論仍然在于給子公司授多少權(quán),、母公司管一些什么……為什么可憐到這個(gè)狀況，為什么集團(tuán)公司這么一種先進(jìn)的組織系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)根本沒(méi)有被發(fā)揮出來(lái)呢,？那就是我們單體公司管理的觀念還在作祟,，沒(méi)有一個(gè)人一生下來(lái)就是天才，沒(méi)有一個(gè)人生下來(lái)那天就是集團(tuán)公司高管層,，絕大多數(shù)管理者經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的歷程才從單體公司爬到了集團(tuán)公司,，也有少數(shù)一開(kāi)始就懵里懵懂地進(jìn)入到部委、局,，進(jìn)入到大型集團(tuán)里面直接開(kāi)始管集團(tuán)公司的,。但是雖然他的起點(diǎn)很高，我們可以說(shuō)他對(duì)集團(tuán)的運(yùn)作實(shí)質(zhì),、底層架構(gòu)完全不明了---他只是待在一頭大象上的另外一個(gè)盲人,，他只是待在大象背上面，在摸大象的背,、摸它的腳和摸它的牙,，根本知其然不知其所以然------領(lǐng)悟其運(yùn)動(dòng)但不知其運(yùn)動(dòng)規(guī)律，更不知其運(yùn)動(dòng)過(guò)程當(dāng)中的各種變數(shù)和關(guān)鍵要素,，那么這是單體公司管理觀的一個(gè)必然歸宿,。那么就在這三種力量的交錯(cuò)之下集團(tuán)公司的十個(gè)管控上的問(wèn)題豁然出現(xiàn)而且像美女臉上的傷疤一樣令我們驚訝、令我們?cè)尞�,，如此地顯眼又如此地大煞風(fēng)景,。（待續(xù)）; 個(gè)人分類(lèi): 集團(tuán)管控|879 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

構(gòu)建分層次的集團(tuán)決策體系: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-8-2 07:31; 母子公司之間最為核心和重要的是多個(gè)層面的決策體系，子公司職能層決策事項(xiàng),，子公司經(jīng)理層決策事項(xiàng),，子公司董事會(huì)決策事項(xiàng)，母公司經(jīng)理層決策事項(xiàng),，母公司董事會(huì)決策事項(xiàng),，母公司董事會(huì)的上層建筑決策事項(xiàng)等,，集團(tuán)高效運(yùn)作還需要設(shè)計(jì)有效的集團(tuán)決策體系,，母公司的新老三會(huì)，子公司的新老三會(huì)，不過(guò)子公司好就好在,，個(gè)別子公司的老三會(huì)比較弱,，它的治理還比較簡(jiǎn)單。通常決策可以分為四類(lèi),。第一大類(lèi),，子公司完全決策，向母公司報(bào)備,，這類(lèi)事項(xiàng)一般有金額小,、事項(xiàng)清晰、規(guī)則明確,、績(jī)效考核點(diǎn)明確,、法律法規(guī)黑洞較少等特點(diǎn)。如果不向母公司報(bào)備,，子公司將在決策效率提高的同時(shí)利用這條綁架母公司,。第二大類(lèi)是子公司完成立項(xiàng)、論證,，報(bào)由母公司經(jīng)理辦公會(huì)來(lái)復(fù)議論證,、決策，最后決策權(quán)在經(jīng)理辦公會(huì),，但是不上報(bào)黨組會(huì),，否則將再次報(bào)備上級(jí)進(jìn)而影響決策效率。第三大類(lèi)是子公司建議立項(xiàng),、論證,，上報(bào)到母公司經(jīng)理辦公會(huì)和黨組會(huì)，對(duì)子公司進(jìn)行否定式?jīng)Q策,，指出子公司上報(bào)事項(xiàng)里的若干風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),、不可控制點(diǎn)，由母公司提問(wèn)題,，子公司去組織材料回答問(wèn)題,，無(wú)法通過(guò)論證的延期一年決策。第四大類(lèi),，子公司上報(bào)事項(xiàng),，母公司的經(jīng)理辦公會(huì)和黨組會(huì)決定不了，必須報(bào)給上級(jí)國(guó)資委,。這么四類(lèi)決策,，投控型企業(yè)必須要把握的重點(diǎn)就是，母公司或總部的投資管理體系不能被動(dòng)地管理,，也就是子公司要立一個(gè)項(xiàng),，報(bào)上來(lái)了,，然后母公司或總部再組織一群專(zhuān)家進(jìn)行論證，這絕對(duì)不可能,。作為投控型企業(yè)的投資管理體系,，有效的設(shè)計(jì)或做法是子公司報(bào)上來(lái)一個(gè)投資管理項(xiàng)目以后，母公司進(jìn)行否定式論證,、不可行論證,，指出項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)在哪里、市場(chǎng)問(wèn)題在哪里,、集資問(wèn)題在哪里,、競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題在哪里等等，母公司主要是找問(wèn)題,，然后由子公司來(lái)回答,，來(lái)回答這么多風(fēng)險(xiǎn)子公司怎么規(guī)避，回答得不令人滿意,，那么總部就不讓這個(gè)項(xiàng)目通過(guò),，當(dāng)然總部通常可以給子公司兩到三次機(jī)會(huì),，也就是讓子公司在一個(gè)月或兩個(gè)月以內(nèi),，給兩到三次的機(jī)會(huì)。在決策過(guò)程中,，母公司需要避免的是跳出來(lái)替子公司背書(shū),，最后被子公司綁架。我們都知道,，子公司是非常不講道理的,，當(dāng)母公司真有一天要去問(wèn)責(zé)的時(shí)候，說(shuō)這個(gè)事怎么做錯(cuò)了,，子公司通常會(huì)說(shuō)反正是你母公司批的,，這樣你母公司反而無(wú)言以對(duì)，或許母公司會(huì)說(shuō)當(dāng)時(shí)是因?yàn)槟阕庸颈频煤�,，而且你子公司也承諾了,、拍胸脯了，所以我母公司才同意的,，但證據(jù)在哪兒呢,？這時(shí)母公司無(wú)法找出證據(jù)。在這個(gè)過(guò)程中還有母公司的班子和子公司的班子連不連續(xù)的問(wèn)題,，如果管理班子更換了,，子公司后來(lái)班子通常就會(huì)借口說(shuō)來(lái)的時(shí)候已經(jīng)批下來(lái)了，所以現(xiàn)在他們不知道,，這種情況你母公司還真對(duì)子公司沒(méi)辦法,。所以母公司需要建立起一些思考,，就是集團(tuán)這種有效的分層決策體系，恰恰是一個(gè)集團(tuán)運(yùn)作過(guò)程當(dāng)中,，母公司與子公司之間分清我做什么,，你做什么的一個(gè)關(guān)鍵,。過(guò)去有很多企業(yè)常說(shuō),，多少萬(wàn)以上你子公司管，多少萬(wàn)以下我母公司管,，什么崗位以上我母公司管,，什么崗位以下你子公司管，這實(shí)際上說(shuō)的是外行話,。母公司必須明白對(duì)子公司的管控,，重點(diǎn)是母公司要管立法權(quán)、監(jiān)督權(quán),，而子公司管運(yùn)行,。子公司報(bào)一個(gè)項(xiàng)目上來(lái)，母公司就要看它合不合規(guī),、是不是按我母公司設(shè)計(jì)好的制度走了論證,，就看論證部分，包括論證的制度,、流程,，那么我母公司就可以判斷是否同意，如果同意,，至于決策就由子公司自己搞定,，最后我母公司對(duì)你子公司進(jìn)行審計(jì)監(jiān)察的時(shí)候，出了問(wèn)題,，照樣懲罰你子公司,、照樣要問(wèn)責(zé)。通常,，母公司前面看子公司是不是走了規(guī)定的制度流程,，后面主要是看能不能用審計(jì)、監(jiān)察,、監(jiān)督,，把子公司的毛病給找出來(lái)，所以一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)監(jiān)察體系,，是任何一個(gè)和子公司接觸少,、見(jiàn)面少、控制點(diǎn)少的投控型企業(yè)必須依仗的,。例如,，GE的審計(jì)部有500人,，廣夏集團(tuán)的審計(jì)部門(mén)有47個(gè)人，其道理就在于此,，沒(méi)有這么大的一個(gè)審計(jì)隊(duì)伍是審不清楚的,。原則上，國(guó)內(nèi)企業(yè)在建立審計(jì)部門(mén)時(shí)已經(jīng)慢慢有了一基本的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是：審計(jì)隊(duì)伍差不多是十個(gè)億對(duì)應(yīng)一個(gè)人,，十個(gè)億并表對(duì)應(yīng)一個(gè)人。請(qǐng)注意,，審計(jì)的大頭一般都要放在母公司,，絕對(duì)不能相信子公司同級(jí)審計(jì)部門(mén)，可以對(duì)同級(jí)經(jīng)理班子有強(qiáng)大的制約權(quán),，這都是神話,，甚至有很多母公司，除了上市的子公司必須要建立審計(jì)部門(mén)以外,，其他的審計(jì)部門(mén)全部在母公司辦公,，如果是這種情況的話，那么母公司審計(jì)隊(duì)伍,，還需要在經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)上再多一點(diǎn),。紀(jì)檢監(jiān)察越是強(qiáng)大的，每次子公司出了事,，母公司就能查出來(lái),，子公司也因此越會(huì)迫于我們的倒逼機(jī)制，去把他的制度做好,，母公司經(jīng)常把子公司的事捉出來(lái),，并進(jìn)行懲罰，子公司老總是最苦惱的,，子公司老總事實(shí)上要想規(guī)避這么多事,，到最后他就只有一個(gè)辦法：建設(shè)制度，因?yàn)樗豢赡芸繃?yán)抓嚴(yán)管來(lái)解決所有的問(wèn)題,。事實(shí)上,，用審計(jì)監(jiān)察發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，促使子公司完善制度,，是最強(qiáng)大的一種力量,，但目前企業(yè)里面普遍是小審計(jì)，事實(shí)上財(cái)務(wù)審計(jì),，母公司沒(méi)必要進(jìn)行,，重要的是進(jìn)行復(fù)合性審計(jì)、管理審計(jì),，制度符合不符合,，執(zhí)行的時(shí)候是不是按制度在走,，還有管理、人財(cái)物,、產(chǎn)供銷(xiāo)方面的審計(jì),，在競(jìng)爭(zhēng)力、在運(yùn)作,、在人員上面,，在管理方法上，制度上有哪些問(wèn)題,。今天的審計(jì)已經(jīng)是大審計(jì)的概念,，而且審計(jì)已經(jīng)成為母公司發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,、提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,，做制度自我保護(hù)的一個(gè)非常重要的手段。制度,、審計(jì)加上風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成的復(fù)合性體系,，為母公司構(gòu)筑三道防火墻，在這個(gè)大背景,、大概念下,，審計(jì)部的重要性就更加不言而喻了。所以母公司要特別注意,，決策體系的構(gòu)建,，以及基于決策體系進(jìn)行復(fù)合性運(yùn)作的審計(jì)是非常重要的，通產(chǎn)來(lái)看,，計(jì)劃做得越寬泛就越靈活,，反之則越規(guī)范，如果計(jì)劃可以做得非常嚴(yán)密,，預(yù)算可以到元角分,，預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程里面審核點(diǎn)特別多，那么很小的審計(jì)就可以,，但投控型企業(yè)的計(jì)劃不可能做得那么嚴(yán)密,，因?yàn)樗挠?jì)劃的是開(kāi)環(huán)、開(kāi)放的,，所以對(duì)審計(jì),、稽核的嚴(yán)密性就有一個(gè)巨大的要求，因此審計(jì)隊(duì)伍就應(yīng)該越有咬合性,，就越需要建設(shè)強(qiáng)有力的審計(jì)體系,，打造強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍。; 個(gè)人分類(lèi): 集團(tuán)管控|518 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

人力資源管理線: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-7-17 13:54; 投控型企業(yè)的控制,，一般而言,，首先是把人力資源線管好,。具體來(lái)講，集團(tuán)對(duì)子公司在人力資源管理?xiàng)l線上應(yīng)該控制五個(gè)東西,。第一,，人事脈絡(luò)，人事布局,。子公司的整個(gè)人事脈絡(luò)是怎么樣的,，布局是怎么樣的；子公司的董監(jiān)高怎么安排,；董監(jiān)高,，哪些過(guò)幾年以后要升任到母公司，哪些一直留在子公司,；集團(tuán)的上掛下派,，輪崗機(jī)制怎么構(gòu)成；如何形成一個(gè)有效的制衡,；老中青怎么搭配等等,，這些都是人事脈絡(luò)。第二,，上級(jí)黨委,，董事會(huì)決議的落實(shí)程度。母公司的黨委董事會(huì)形成決議了以后,，是通過(guò)董監(jiān)高去落實(shí),，還是通過(guò)紀(jì)檢監(jiān)察去落實(shí)。普遍來(lái)開(kāi),，現(xiàn)在投控型企業(yè)的審計(jì)體系差,，審計(jì)部門(mén)落實(shí)事項(xiàng)，檢查事項(xiàng),，倒逼機(jī)制能力較差,，這已經(jīng)成為投控型企業(yè)管不下去的一個(gè)結(jié)癥。第三,，子公司在中微觀操作上,，對(duì)母公司決議的落實(shí)深度。子公司的經(jīng)理層是怎么任用的,，它的權(quán)限是怎么設(shè)計(jì)的,。有很多集團(tuán)層面的人說(shuō)，子公司經(jīng)理層不聽(tīng)話,，我把他拿下,，這是最沒(méi)本事的做法。一拿下，好幾年時(shí)間浪費(fèi)了,，你再派個(gè)經(jīng)理層上去,，還得再練幾年手。有個(gè)大隊(duì)的書(shū)記說(shuō)得好,，鄉(xiāng)民啊,，地方選我吧，我的確是貪污了一點(diǎn),，但是我也貪污得差不多了,，今后我就可以廉政愛(ài)民了，你們?cè)傩逻x上來(lái)一個(gè)比較窮的,，他還得從貪污做起,，所以人民群眾一想，最后還真的把他選上了,。因此大家一定要記得,，如果把子公司的一把手直接換掉，看著好像是很聰明的做法,。子公司不聽(tīng)我的,，我就把他拿下,。但是進(jìn)一步想想看,，花了多少精力，一個(gè)總經(jīng)理放在那里,，他要犯多少錯(cuò),，犯錯(cuò)就是交學(xué)費(fèi)，交學(xué)費(fèi)就是人力資本的提高,，這個(gè)本身就放在那里,。所以你們今后千萬(wàn)不要不經(jīng)思考地干這種事，派上一個(gè)人,，不行把他拿下這種事,。一定一開(kāi)始上去，設(shè)置副總和他之間的制衡,，母公司派出的董事和他的制衡,，使總經(jīng)理沒(méi)法犯錯(cuò)誤。有些母公司職能部門(mén)對(duì)子公司總經(jīng)理的干預(yù),，一開(kāi)始就放在那里,，寧可先讓他做得委屈一點(diǎn)，慢慢他的能力表達(dá)出來(lái)了以后,，再對(duì)他賦予一點(diǎn)的權(quán)利空間,。所以說(shuō)到底，就是不要給人做惡的空間。一個(gè)人只要給他足夠的權(quán)利空間,，他的變壞只是遲早的事,，所以干脆一開(kāi)始就不要給他這個(gè)空間，而要一直讓他委曲求全,、忍辱負(fù)重地跳舞,。要去子公司，什么總經(jīng)理認(rèn)為他是一把手,，要對(duì)所有事負(fù)責(zé),，人財(cái)物、產(chǎn)供銷(xiāo)全部要抓在手里,，這種文化要把它打掉,。要在公司里推行雇傭文化。我們給黨打工,，首先是母公司給國(guó)資委打工,，然后是子公司給母公司打工，孫公司給子公司打工,。層層負(fù)責(zé),，層層委托，建立雇傭觀念,。不再出現(xiàn)什么一把手文化,，什么主人翁文化，一旦出現(xiàn)這種就打掉,，一定要有這個(gè)意識(shí),。第四，子公司長(zhǎng)期歸屬感的建設(shè),。母公司一定要讓子公司明白,，你是我的人。海爾集團(tuán)就曾把一個(gè)最牛的電冰箱事業(yè)部的負(fù)責(zé)人拿下馬,，就是因?yàn)榇巳嗽诶m(xù)任競(jìng)聘的時(shí)候,，嘴里老說(shuō)，我們電冰箱事業(yè)部,，一句話都不提海爾集團(tuán),。張瑞敏就說(shuō)你心里沒(méi)有海爾集團(tuán)，今天心里沒(méi)有,，明天就害海爾集團(tuán),，所以你不配當(dāng)事業(yè)部負(fù)責(zé)人，就把他拿下了,。在海爾混到一個(gè)事業(yè)部總裁容易嗎,，就是嘴上沒(méi)講海爾集團(tuán)就把他拿下了。其實(shí)不是因?yàn)榭陬^禪或口頭表達(dá)真的，一旦形成子公司不把母公司放在眼里的這種文化或言論,，明天母公司就會(huì)弱化,。所以對(duì)子公司長(zhǎng)期歸屬感的建設(shè)特別重要，集團(tuán)層面一定要重視起來(lái),。第五,，通過(guò)操縱或安排重要崗位的任命，從而對(duì)決策產(chǎn)生倒逼機(jī)制,。這就是人事和人力資源管理線,。黨委會(huì)或董事會(huì)的研究任重而道遠(yuǎn)，別以為隨便研究一下就完了,，很多大一點(diǎn)的集團(tuán)都成立了人才研究院,，但也別以為是研究人力資源開(kāi)發(fā)技術(shù)，而是在研究這些人事布局,，人事安排,。比如很多企業(yè)組織部就是干這個(gè)事的。有很多人認(rèn)為組織部主要是管干部,。胡說(shuō)八道,，組織部就是研究干部管理背后的規(guī)律、方法和手段,，而不是具體的干部管理本身,。; 個(gè)人分類(lèi): 集團(tuán)管控|996 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

寶鋼復(fù)制GE之路——財(cái)團(tuán)模式初現(xiàn)(1): 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-6-8 07:32; 1、寶鋼——中國(guó)鋼鐵的改革史寶鋼集團(tuán)從1978年開(kāi)始動(dòng)工建廠,，1985年開(kāi)始正式投產(chǎn),，到現(xiàn)在已經(jīng)走過(guò)33個(gè)春秋，寶鋼見(jiàn)證了中國(guó)鋼鐵行業(yè)以改革開(kāi)放為起點(diǎn)的迅猛發(fā)展,，從最初的積極引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，打破過(guò)去資源,、資金閉關(guān)自守的狀況,，開(kāi)始利用國(guó)外資金和礦產(chǎn)資源，到1992年,，鋼鐵行業(yè)普遍開(kāi)展了“精干主體,，分離輔助”的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的改革；從最初的董事會(huì)試點(diǎn)到現(xiàn)在的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng),、產(chǎn)業(yè)鏈整合,，不僅僅是企業(yè)歷程的發(fā)展，也是國(guó)企改革的縮影,�,！笆濉� 期間，國(guó)家對(duì)鋼鐵行業(yè)規(guī)劃的總體思路是”控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)“,，重點(diǎn)關(guān)注淘汰落后產(chǎn)能,、升級(jí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局,、加大兼并重組,、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈整合、建立鋼鐵技術(shù)創(chuàng)新體系六大要點(diǎn),。寶鋼集團(tuán)以國(guó)家”十二五“為指導(dǎo),，提出以建設(shè)世界一流的鋼鐵企業(yè)為目標(biāo)，堅(jiān)持“精品+規(guī)�,！钡膽�(zhàn)略思想,，在技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，發(fā)展服務(wù)先行的制造業(yè),，打造數(shù)字化寶鋼,，成為綠色產(chǎn)業(yè)鏈的先驅(qū)者，發(fā)揮超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢(shì),，走出一條有寶鋼特色的經(jīng)營(yíng)之路,，不斷推動(dòng)公司由優(yōu)秀走向卓越。近年來(lái),，寶鋼重點(diǎn)圍繞鋼鐵供應(yīng)鏈,、技術(shù)鏈、資源利用鏈加大內(nèi)外部資源整合力度,，提高競(jìng)爭(zhēng)力,，提高行業(yè)地位，已形成了包括鋼鐵主業(yè)和資源開(kāi)發(fā)及物流,、鋼材延伸加工,、工程技術(shù)服務(wù)、煤化工,、金融投資,、生產(chǎn)服務(wù)等六大相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 2010年寶鋼產(chǎn)鋼4450萬(wàn)噸,，位列全球鋼鐵企業(yè)第三位,。 2011年寶鋼連續(xù)八年進(jìn)入美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)企業(yè)，列第212位,。至今為止,，寶鋼集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力位列第三名,，是未來(lái)最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè),。 2,、超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合與“十二五”規(guī)劃 2011年是“十二五”的開(kāi)局之年，寶鋼明確了未來(lái)五年的發(fā)展藍(lán)圖：以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),，以推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,、促進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展為立腳點(diǎn),，以建立環(huán)境經(jīng)營(yíng)機(jī)制為要求,以建設(shè)世界一流的鋼鐵企業(yè)為目標(biāo),，堅(jiān)持“精品+規(guī)模”的戰(zhàn)略思想,，在技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上,，發(fā)展服務(wù)先行的制造業(yè)，打造數(shù)字化寶鋼,，成為綠色產(chǎn)業(yè)鏈的先驅(qū)者,，發(fā)揮超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢(shì)，走出一條有寶鋼特色的經(jīng)營(yíng)之路,，不斷推動(dòng)公司由優(yōu)秀走向卓越,。寶鋼實(shí)行“一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化發(fā)展” 的產(chǎn)業(yè)方針,，堅(jiān)定不移地做強(qiáng)做大鋼鐵主業(yè),。支撐中國(guó)這一世界最大鋼鐵市場(chǎng)中各下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需求，成為以板材為主,，滿足下游產(chǎn)業(yè)高端市場(chǎng)需求的重要支撐者,。公司圍繞鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈,、資源利用鏈,，發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)，與主業(yè)協(xié)同發(fā)展,，目前寶鋼已初步形成鋼鐵主業(yè)和資源開(kāi)發(fā)及物流業(yè),、鋼材延伸加工業(yè)、工程技術(shù)服務(wù)業(yè),、煤化工業(yè),、金融投資業(yè)、生產(chǎn)服務(wù)業(yè)等六大相關(guān)產(chǎn)業(yè),。綜觀國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，中國(guó)鋼鐵消費(fèi)還將有很長(zhǎng)的穩(wěn)定期,，城鎮(zhèn)化和工業(yè)化仍將是“十二五”鋼鐵消費(fèi)需求的主要推動(dòng)力,。但是必須看到，粗放型發(fā)展已經(jīng)成為鋼鐵業(yè)難以承受之重,，今后鋼鐵業(yè)必須加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,，走自主集成創(chuàng)新的道路,，建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè),。針對(duì)這樣的發(fā)展態(tài)勢(shì),，寶鋼把著力點(diǎn)放在“做強(qiáng)做優(yōu)”、“提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力”和“協(xié)同發(fā)展”上,，力爭(zhēng)取得新的突破,。“十二五”期間寶鋼將著力推進(jìn)八項(xiàng)重點(diǎn)工作：第一,，著力推進(jìn)國(guó)內(nèi)兼并重組和新建項(xiàng)目建設(shè),，加快實(shí)施戰(zhàn)略布局，促進(jìn)寶鋼鋼鐵主業(yè)大發(fā)展,。第二,，著力推進(jìn)管理變革，進(jìn)一步優(yōu)化治理結(jié)構(gòu),，完善集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理體系,，健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。第三,，著力提升技術(shù)創(chuàng)新能力,，在技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，打造服務(wù)先行的制造業(yè),。第四,，著力開(kāi)展環(huán)境經(jīng)營(yíng)，引領(lǐng)中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)綠色發(fā)展,，履行好企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,。第五，著力推進(jìn)相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展,，實(shí)行多層次的合力型產(chǎn)業(yè)組合,。第六，著力加快“走出去”步伐,，提升寶鋼產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力,，加大海外資源開(kāi)發(fā)力度，開(kāi)展海外生產(chǎn)制造體系布局,。第七,，充分發(fā)揮資本市場(chǎng)作用，促進(jìn)超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合,，提升資產(chǎn)運(yùn)作效率,，推動(dòng)集團(tuán)公司整體上市。第八,，著力深化勞動(dòng)用工,、人事和收入分配三項(xiàng)制度改革,，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,。 3,、寶鋼的財(cái)團(tuán)模式搭建在寶鋼新一輪發(fā)展規(guī)劃中，寶鋼金融服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是：成為擁有強(qiáng)大品牌,、具備華寶特色,、躋身行業(yè)一流的公眾化金融服務(wù)類(lèi)上市公司。日前,，華寶投資有限公司總經(jīng)理鄭安國(guó)在接受記者采訪時(shí)充滿信心地表示：“華寶將通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展模式,，積極探索產(chǎn)業(yè)資本與金融資本協(xié)同運(yùn)作的新途徑，使超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合成為推動(dòng)鋼鐵主業(yè)發(fā)展到更高水平的重要引擎,�,！� 目前，寶鋼集團(tuán)旗下的金融業(yè)務(wù)平臺(tái)已經(jīng)囊括了商業(yè)銀行,、信托,、證券、基金,、保險(xiǎn)以及一家財(cái)務(wù)公司,。有分析人士指出，雖然寶鋼集團(tuán)旗下的金融平臺(tái)在數(shù)量上略少于中信集團(tuán),，但布局卻更加精妙,，假以時(shí)日，各個(gè)平臺(tái)之間的協(xié)同效應(yīng)必能發(fā)揮出來(lái),。 4,、寶鋼超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合實(shí)際操作寶鋼從2000年整體上市以來(lái)，明確提出要將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略定位于成為實(shí)業(yè),、金融,、貿(mào)易并舉的大集團(tuán)公司，在不斷收購(gòu)集團(tuán)與鋼鐵業(yè)務(wù)相關(guān)的資產(chǎn),，逐步實(shí)現(xiàn)就談的整體上市的同時(shí),，不斷打造自己的金融版圖。將金融業(yè)作為寶鋼的儲(chǔ)備性戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè),，涉及保險(xiǎn),、商業(yè)銀行、證券,、財(cái)務(wù)公司及信托五大金融領(lǐng)域,，以寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司和華寶信托投資有限責(zé)任公司為核心，構(gòu)建金融平臺(tái),，通過(guò)入股,、參股、控股等手段,，進(jìn)入證券業(yè),、銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等金融領(lǐng)域,，不斷拓寬和加深集團(tuán)在金融領(lǐng)域的擴(kuò)張,。; 個(gè)人分類(lèi): 集團(tuán)管控|654 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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