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洽洽食品吃小康牛肉醬，原管理層對賭失敗,，1000萬賭注兌現(xiàn): 陳小龍營銷診斷 2015-4-15 14:03; 2013年8月19日,，上市公司洽洽食品高調(diào)收購江蘇小康食品有限公司60%股權,，一年半過去,，在硝煙紛飛的調(diào)味品市場上,，小康牛肉醬依然沒有什么大的動靜,。直到2015年3月11日，洽洽食品股份有限公司董事會終于發(fā)布公告透露其中原由,。 “洽康食品在并購后部分大型商超面臨轉場的問題,，轉場周期較長，導致銷售拓展出現(xiàn)了一定的延緩,；另外,，洽康食品經(jīng)營團隊與洽洽食品的銷售渠道的嫁接和集成在部分方面不夠深入，銷售市場在全國市場鋪開較慢,�,！� 不到一百字，已經(jīng)講明了業(yè)績低于預期的背后重要管理問題： 1,、業(yè)績推進缺乏計劃性和整體協(xié)調(diào)性公司名稱更換之后,，在現(xiàn)代零售渠道，的確存在轉場問題,，轉場在目前大型賣場里面,，需要零售商高層領導簽字，他們一出差,，就會造成延緩,。對于現(xiàn)代零售渠道，無論洽洽食品還是小康牛肉醬的管理層來說,，絕不是新鮮事物,，但是需要這么漫長的轉場，甚至嚴重影響業(yè)績,，這就說明在管理推進過程之中,，沒有協(xié)調(diào)好。 2,、渠道方面過于依賴大型商超部分大型商超轉場問題就已經(jīng)影響到小康牛肉醬的“銷售拓展”,，這個說明產(chǎn)品于這個渠道是比較依賴的。要知道,，現(xiàn)代零售渠道,，尤其是大型商超，按目前的銷售趨勢來看,，這個零售渠道已經(jīng)出現(xiàn)業(yè)績下滑,，沃爾瑪這樣的國際零售巨頭在中國也著手關大店，轉戰(zhàn)社區(qū)店,，因此,，洽康食品經(jīng)營團隊在這一年半的時間，很可能還是在延續(xù)過往的銷售思路,，而沒有在便利店,、社區(qū)店、農(nóng)貿(mào)市場這些渠道發(fā)力,，與之對應的,，四川飯掃光、吉香居,、仲景香菇醬等,，同樣是瓶裝醬類及醬腌菜類產(chǎn)品，渠道多元化,，已經(jīng)初見成效,。從調(diào)味品的銷售渠道上來看，調(diào)味品的渠道有6大銷售渠道,，現(xiàn)代零售渠道,，只是這6大銷售渠道中“零售渠道”中的一小部分，只見樹木不見森林的銷售推進,，當然艱難,，這背后體現(xiàn)的是洽康公司定位，可能正處于搖擺期,，是依然定位“小康牛肉醬”或“小康=醬”,，還是重新定位“小康=調(diào)味品”或“小康=食品”，管理層思路沒有清晰化,，因此,，體現(xiàn)在決策上，只能是延續(xù)過往的定位不變,，而這樣的決策,，對于一家上市公司的經(jīng)營顯然是危險的。 3,、新產(chǎn)品開發(fā)遲緩渠道上的拓展緩慢,，通常也會是與產(chǎn)品相匹配的，洽康團隊沒有在其它調(diào)味品銷售渠道上發(fā)力拓展,，很大原因也是與小康目前的產(chǎn)品結構相掛鉤的,。小康目前沒有多少適合在餐飲渠道、批發(fā)流通渠道,、傳統(tǒng)零售渠道等渠道里面銷售的產(chǎn)品,，而以目前的產(chǎn)品到上述這些渠道里面銷售，可能又會面臨價格過高造成滯銷的問題,。而事實上,，即便是調(diào)味醬或辣椒醬類市場，已經(jīng)涌現(xiàn)較多快速成長的品種,。洽康經(jīng)營團隊在“部分大型商超面臨轉場的問題,，轉場周期較長,，導致銷售拓展出現(xiàn)了一定的延緩”的時候，就應該立即把精力抽到其它渠道之中,，至少會在其它渠道之中推出幾款適合渠道銷售的單品,，畢竟時間已經(jīng)過去一年半了。韓圣波先生在調(diào)味品行業(yè),，也是一位相當優(yōu)秀的經(jīng)營者,，當初他與洽洽食品進行經(jīng)營對賭，1000萬的賭注對比董明珠和雷軍的1億元豪賭是小了點,，但是這種對賭能兌現(xiàn),，遠非那些說了不算數(shù)的滿嘴跑火車的對賭笑話。韓圣波先生離開,，自有他美麗的玫瑰園在迎接,，而迎接洽康新經(jīng)營團隊的，只有春日的寒風,。附：洽洽食品(002557)關于《股權之股權轉讓協(xié)議之補充協(xié)議》公告洽洽食品股份有限公司關于《江蘇洽康食品有限公司60%股權之股權轉讓協(xié)議之補充協(xié)議》的公告本公司及董事會全體成員保證信息披露內(nèi)容的真實,、準確和完整，沒有虛假記載,、誤導性陳述或重大遺漏,。一、本次補充協(xié)議簽署的背景 2013年8月19日,，洽洽食品股份有限公司（以下簡稱“公司”或“洽洽食品”）第二屆董事會第十八次會議,，以9票贊成、0票反對,、0票棄權的結果通過了《關于收購江蘇洽康食品有限公司60%股權的議案》,。公司與江蘇小康食品有限公司、江蘇小康食品有限公司實際控制人韓圣波先生簽訂了《關于江蘇洽康食品有限公司60%股權之股權轉讓協(xié)議》（以下簡稱“股權轉讓協(xié)議”）,。本次收購完成后,，公司持有江蘇洽康食品有限公司（以下簡稱“洽康食品”）60%股權，洽康食品成為公司控股子公司,。詳見公司2013年8月20日披露在巨潮資訊網(wǎng)及《中國證券報》,、《證券時報》和《上海證券報》上的公司《關于收購江蘇洽康食品有限公司60%股權的公告》（公告編號：2013-050）。公司于2013年9月完成了上述股權收購事項的股權變更手續(xù),，領取了變更后的《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》,。詳見公司2013年9月16日披露在巨潮資訊網(wǎng)及《中國證券報》、《證券時報》和《上海證券報》上的公司《關于收購股權完成工商變更登記及股權質(zhì)押的公告》（公告編號：2013-052）,。鑒于洽康食品收購后出現(xiàn)了發(fā)展滯緩的問題,，公司（甲方）及洽康食品原股東江蘇小康食品有限公司（乙方）、江蘇小康食品有限公司實際控制人韓圣波先生（丙方）決定對上述股權轉讓協(xié)議相關內(nèi)容進行調(diào)整，并就此簽署了《股權轉讓協(xié)議之補充協(xié)議》(以下簡稱“補充協(xié)議”),。二,、補充協(xié)議的主要內(nèi)容（一）關于股權轉讓款及其支付截止目前，甲方已經(jīng)向洽康食品原股東乙方支付第一期,、第二期股權款,，合計人民幣8,600萬元,，第三期股權款（人民幣1,000萬元）在業(yè)績對賭未實現(xiàn)之前,，暫存于三方指定的共同設立的共管賬戶中；現(xiàn)經(jīng)三方協(xié)商一致,，洽康食品的60%股東權益價值由9,600萬元人民幣調(diào)整為8,600萬元人民幣,，鑒于公司已經(jīng)向本次補充協(xié)議的轉讓方乙方支付股權轉讓款項人民幣8,600萬元，公司不需要再向轉讓方支付股權轉讓款,；三方將存于共管賬戶的第三期1,000萬元股權款進行解除共管,，歸還甲方指定的甲方超額募集資金專用賬戶。（二）原股權轉讓協(xié)議中業(yè)績承諾相關條款均將終止,。（三）江蘇小康食品有限公司實際控制人韓圣波先生自愿承諾,，在持股期間，不再擔任洽康食品總經(jīng)理,，不參與日常經(jīng)營管理,，由甲方全面負責洽康食品的各項經(jīng)營活動；在本補充協(xié)議簽訂后,，由甲方對洽康食品的管理人員及組織架構,、管理制度等進行重新調(diào)整。三,、業(yè)績成長規(guī)劃低于預期的原因分析及后續(xù)工作安排洽康食品在并購后部分大型商超面臨轉場的問題,，轉場周期較長，導致銷售拓展出現(xiàn)了一定的延緩,；另外,，洽康食品經(jīng)營團隊與洽洽食品的銷售渠道的嫁接和集成在部分方面不夠深入，銷售市場在全國市場鋪開較慢,。為了更快的促進洽康食品銷售業(yè)績提升和產(chǎn)品發(fā)展,，更有力的將洽康食品打造成洽洽食品的調(diào)味品及休閑豆制品的產(chǎn)品研究、投資,、發(fā)展中心,，契合公司事業(yè)部改制發(fā)展需要，更好的將洽洽食品的總部資源,、管理經(jīng)驗和銷售模式融合到洽康食品中去,，公司與洽康食品原股東經(jīng)過友好協(xié)商簽訂補充協(xié)議，對業(yè)績對賭部分及經(jīng)營團隊進行調(diào)整，并在后續(xù)開展對洽康食品的銷售模式的集成,，更有效的切合洽洽食品的銷售渠道,。四、公司審批程序及獨立董事意見公司于2015年3月11日召開的第三屆董事會第九次會議,，以7票同意,，0票反對、0票棄權,，審議通過了公司《關于收購江蘇洽康食品有限公司60%股權之股權轉讓協(xié)議之補充協(xié)議的議案》,。公司獨立董事對本次簽署補充協(xié)議事項發(fā)表獨立意見如下：基于目前洽康食品存在的發(fā)展滯緩問題，為更好的推動洽康食品的業(yè)務發(fā)展和銷售促進,，提高公司在醬制品和休閑豆制品的發(fā)展速度,，公司與洽康食品的原股東通過溝通協(xié)商，簽署補充協(xié)議,，對洽康食品的經(jīng)營團隊進行集成,，調(diào)整收購股權支付款項，并終止原股權轉讓協(xié)議中的業(yè)績對賭部分,。簽署該項補充協(xié)議未損害公司及股東的利益,，其決策程序合法、有效,。同意公司簽署該項補充協(xié)議,。五、保薦機構發(fā)表的核查意見經(jīng)核查,，公司保薦機構國元證券股份有限公司認為：根據(jù)《證券發(fā)行上市保薦業(yè)務管理辦法》,、《深圳證券交易所股票上市規(guī)則》、《深圳交易所上市公司保薦工作指引》,、《深圳交易所中小企業(yè)板上市公司規(guī)范運作指引》等法律法規(guī),，同意本次1000萬超募資金歸還至超募資金專用賬戶事項。同時,，本保薦機構后續(xù)將持續(xù)關注洽洽食品募集資金的使用情況,，切實履行保薦機構職責和義務。六,、備查文件（一）公司第三屆董事會第九次會議決議,；（二）公司第三屆監(jiān)事會第六次會議決議；（三）公司獨立董事關于第三屆董事會第九次會議相關事項的獨立意見,；（四）國元證券股份有限公司關于公司首次公開發(fā)行股票超募資金使用相關事項的專項意見,。特此公告。洽洽食品股份有限公司董事會二〇一五年三月十一日注：本文為陳小龍先生原創(chuàng)文章,，歡迎轉載,。媒體刊登或用于其他商業(yè)用途請聯(lián)系陳小龍先生本人授權。請掃描二維碼或搜索微信號（ cagochen ）與陳小龍老師交流。陳小龍先生,，調(diào)味品中國市場著名營銷專家,，現(xiàn)任廣州名道營銷顧問有限公司總經(jīng)理。為多家國內(nèi)國際知名品牌在中國的發(fā)展作出了卓有成效的貢獻,。包括海天味業(yè),、李錦記、恒順醋業(yè),、佳隆食品,、新加坡福達食品(味事達醬油、廣合腐乳),、美樂食品,、百利食品,、百味佳食品,、中糧集團、雙匯集團,、伊利乳業(yè),、蒙牛乳業(yè)、恒安集團,、洽洽瓜子,、維達紙業(yè)、西麥麥片,、小糊涂仙酒,、丹寶利酵母等。陳先生從2000年開始在國家級報刊上發(fā)表調(diào)味品行業(yè)研究文章,，足跡遍布中國本土近30個省市自治區(qū),，對于中國調(diào)味品餐料的分銷渠道，經(jīng)銷商,，新產(chǎn)品上市,、市場環(huán)境，競爭狀況等研究極為透徹,，他對于中國調(diào)味品餐料銷售與市場的研究,，為中外調(diào)味品及餐料廠商提供了巨大的智慧支持。陳先生是中國調(diào)味品協(xié)會撰稿專家,、《銷售與市場》《新食品》《糖煙酒周刊》等媒體的撰稿人,，并作為營銷專家長期為《第一財經(jīng)日報》、《南方都市報》等媒體提供觀點,。陳小龍先生是全球第一本調(diào)味品營銷專著《調(diào)味品營銷》的作者,。; 個人分類: 調(diào)味品營銷|1224 次閱讀|0 個評論

80后總裁王亮和Ceo張瑞在董事會上的爭執(zhí)！: 張瑞763 2014-1-24 11:00; 一月前，原集團 80 后市場副總監(jiān)王亮被公司董事會任命為運動品牌事業(yè)部總裁,，他覺得大顯身手的時候來了,。可是,，在 2013 年年會前的董事會上,，集團 ceo 張瑞對王亮市場營銷預算表示了不同意見，他們發(fā)生了一點爭執(zhí),。張瑞說,，公司是上市公司，品牌知名度和美譽度已達到一定程度,，網(wǎng)絡上再增加大量投入會導致邊際遞減效應出現(xiàn),。王亮近 400 萬元網(wǎng)絡營銷預算過大。他認為事業(yè)部銷售不佳是系統(tǒng)原因,，商品,、團隊、政策,、渠道等方面都有待提升,，需先從商品突破。王亮很尊敬張瑞,，非常感謝他的栽培,，這次做總裁，是他力薦的,。王亮知道,， ceo 表達不同意見是讓自己工作計劃更科學。（千萬元現(xiàn)金照片）王亮解釋說,，網(wǎng)絡營銷 400 萬預算顯得多因以前該事業(yè)部在這方面投入較少,，傾向于線下營銷，費用多投在終端促銷,、盲目開店上,。 2014 年，他想在總體不超集團預算的基礎上,，把預算由線下向線上傾向,，以網(wǎng)絡營銷作突破口，著重宣傳和推廣新渠道招商政策,、新商品,；采取客戶體驗營銷，對重點地區(qū)重點客戶,、消費者加大網(wǎng)絡宣傳力度,，樹立客戶典型,。王亮拿出 10 多份網(wǎng)絡營銷計劃書發(fā)給各位領導。他繼續(xù)講道,，網(wǎng)絡營銷類型很多,，可借助、名人,、傍大款,、假如、穿越,、比較,、事件營銷等方式不斷推出事業(yè)部商品。 2013 年有《爸爸去哪兒》,、《咱們結婚吧》,、《私人訂制》、土豪金,、慶豐鋪包子,、小伙伴們都驚呆啦等熱點。 2014 春晚播完后就會有熱點,，其他熱點會很多,，將熱點和事業(yè)部要素結合就會有更多點擊、瀏覽,，最終提升商品知名度和業(yè)績。王亮的網(wǎng)絡營銷計劃分四部分,，春季招商,，夏季促銷，秋季提升,，冬季整合,。春季在網(wǎng)絡上加大招商力度，首先像之前的王老吉,，現(xiàn)在的加多寶一樣利用春晚,、春節(jié)推出新宣傳口號；將招商政策揉進各種情景營銷軟文,，從眼球上吸引客戶,，從心理上打動客戶。計劃投入 100 多篇軟文,，每篇至少發(fā) 10 家媒體,。夏季是銷售旺季，大力開展各種形式促銷,，軟文作促銷后盾和支撐,， 2 月底即開始將在天貓,、京東旗艦店上銷售的商品進行預熱，將各種以商品為核心的軟文不斷發(fā)布到媒體,，強調(diào)客戶體驗,，讓消費者現(xiàn)身說法。春季招商和夏季促銷后,，秋季提升整個事業(yè)部管理水平,。在網(wǎng)絡上重點宣傳事業(yè)部優(yōu)秀人和事、企業(yè)理念,、戰(zhàn)略,、訂貨會前后宣傳。團隊成員集體出現(xiàn)在媒體上利于提升品牌忠誠度和團隊凝聚力,。（千萬元豪車照片）曝光事業(yè)部一些工作細節(jié),，如商品設計、生產(chǎn),、采購,、大區(qū)經(jīng)理巡店、物流發(fā)貨,、客服處理投訴等,。王亮說，讓團隊和工作接受輿論監(jiān)督,，利于事業(yè)部整體運營能力提升,。冬季整合篇是 2014 年重中之重，即 Oto ,。強調(diào)資源的整合,，線上和線下配合；以線上宣傳,，促進線上,、線下銷售。密集發(fā)布全國各大商超,、省代,、市代、加盟商開業(yè),、促銷等信息,；馬云倡導的 11.11 日的光棍節(jié)要預熱，一些商品可做穿越,、傍大款,、對比、慈善營銷及跨界營銷 …… （千萬元土豪金照片）王亮看張瑞聽得越來越感興趣,，信心增加許多,。他說,，網(wǎng)絡營銷可外包給類似“一起向上吧” -www.17upb.com 這種擁有管理咨詢經(jīng)驗和成熟職業(yè)經(jīng)理人團隊的網(wǎng)站或公司。專業(yè)人做專業(yè)事,，我們提要求,，他們緊密配合， 1+1 ＞ 2 ,。王亮希望 2014 年底事業(yè)部員工過年回家時,，事業(yè)部統(tǒng)一在 12306 網(wǎng)和攜程網(wǎng)上訂購車票、機票免費發(fā)給大家,；年終獎可是土豪金或 2014 年最流行東西,，優(yōu)秀代理商會享受到奔馳車的獎勵。 …… 經(jīng)過幾輪溝通,，會議由張瑞做總結：王亮的網(wǎng)絡營銷計劃有許多可取之處,，希望王亮要有第二套、第三套備選方案,。放大困難,，增加方法，這樣才能完成 2.9 億業(yè)績目標,。以后工作中善于借助移動互聯(lián)網(wǎng) ,、微信、大數(shù)據(jù) 等因素,。他代表董事會希望 2014 年運動品牌事業(yè)部在王亮帶領下以實際行動唱一首超越“中國好聲音”的好歌曲,。聽到張瑞的總結，王亮松了口氣,。晚上,，他準備借助邀請事業(yè)部骨干員工看《警察故事 2013 》及《熊出沒之奪寶熊兵》的機會和大家分享本次董事會上自己和 ceo 的爭執(zhí)結果。; 874 次閱讀|0 個評論

肖偉亞：給力咨詢成功協(xié)辦《廣東省首個企業(yè)家私人董事會》首場秀,！: 肖偉亞 2013-11-4 11:04; 由中山給力咨詢協(xié)辦的《廣東省首個企業(yè)家私人董事會》“篤行”小組-業(yè)務戰(zhàn)略與商業(yè)模式專場-圓桌會議在于10月26-27日在順德奔朗公司總部勝利召開！主題培訓,、團隊融煉,、董事會規(guī)則、業(yè)務戰(zhàn)略提案閉門會議,、團隊建設提案閉門會議,，兩天會議緊張而又高效，場場精彩,，收獲滿滿,！感謝董事們的付出和秘書處的努力！也特別感謝奔朗公司提供的全方位專業(yè)會務支持,！; 個人分類: 企業(yè)內(nèi)訓|2034 次閱讀|0 個評論

關于組織管控——組織整合失當,，結構失敗,，無可挽救: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-21 07:36; 1,、控制力的兩種趨勢在治理的過程里面我們發(fā)現(xiàn)：董事會的發(fā)展對董事會的認識有一個發(fā)展的過程。過去我們認為董事會就是一個簡單的決策機構,，甚至有很多公司里面出現(xiàn)一個很可笑的想法,，有很多經(jīng)理人覺得很委屈，這個公司把我作為總經(jīng)理聘進來,，聘進來以后呢卻不分權給我,，董事長還在那里把持權柄，這是對董事會的一個很錯誤的認識,。因為中國還沒有引入CEO制度,，所以對董事會的認識他錯誤在哪里呢，如果一個董事長天天來上班,，董事會每天就在公司里工作的話,、董事會這些人是在職的、是常務的話,，事實上這個董事長就是CEO,，所以你貴為老總也只是個CEO，就是個運營官,，所以就不必每天哭天嗆地地嚷著要權,，這個本身就這樣。除非這個董事長是隔三差五才來上一下班,，那么這種情況下才有可能擔當CEO的這個角色,，在董事會開完以后把董事會的決議來執(zhí)行，有充分的資源配置權,，也只有這時候,，才是所謂的CEO。這是對董事會的一個認識的誤區(qū)的開始,。現(xiàn)在很多公司里面的董事會,，要么認為就是一個橡皮圖章開而無用，除非符合大股東的意愿的時候才開一次,，覺得開個會有什么作用,，因為董事會最長就是兩天，最短就是半天,，起不到任何的事情,。但是真正認識董事會的功能的時候必須回到董事會到底可以做些什么事。董事會可以做以下事：第一,，制度設計,。董事會既要設計自己的議事規(guī)則,、決策程序，又要趴下身子來設計子公司董事會的議事規(guī)則,、決策程序,，更要設計子公司高管層如何激勵。那么也因此母公司董事會如何擁有制度設計能力就是個非常重要的話題,。事實上一個初成立的董事會根本不會有制度設計能力,，但是隨著它往前走，到最后它就會有非常強大的制度設計能力,。杰克?韋爾奇說過一句話,，“集團公司的競爭到最后是董事會之間的競爭”或者就在講這句話就是這個意思，董事會最后如果擁有了制度設計能力,，就會擁有非常強大的能力,。緊接著我們要來講組織管理的失當---就是組織整合結構和控制力的失敗。就全球來看的話,，組織管理仍然表現(xiàn)為非常有趣的兩類特征：第一類是母公司越管越強,，最后所有子公司都變成了劉阿斗---全部扶不起；另外一類是母公司越管越弱,，所有的權力慢慢地吸附到了子公司下面去,，不管當初的設計是什么目的、不管你有怎么樣的認知,，無外乎就這兩種格局,，很難到達一種平衡。那么我們必須問這是一種宿命還是一種內(nèi)在的因素在起作用,，或者有沒辦法規(guī)避這樣一個狀況,，是不是有一個很兇的老總很強有力的行為---強人就可以使母公司變強，或者如果母公司變強了以后是不是一定要在子公司每一個崗位上都再找一個很強的子公司老總,，否則的話集團公司怎么發(fā)揮它的綜合效能呢,？這可能是大家在思考的。 2,、內(nèi)部損耗與價值創(chuàng)造除了控制力有這么極強或極弱的這么兩種傾向以外,，集團公司里面有大量的內(nèi)部損耗。請注意,，一個個體戶在管一個公司，可以白天當老板,、晚上睡地板,，可以兢兢業(yè)業(yè)一根釘子、一簇線頭來這樣管理慢慢把這個企業(yè)管到較中,、較大,，管到回報率20,、30個點，這非常了不起,。但是當把這樣一個子公司,、當把這樣一個單體公司置換到一個集團公司下面就會出現(xiàn)一個令人匪夷所思的現(xiàn)象、和我們剛才講的完全不一致的現(xiàn)象,，那就是它的回報會嚴重變低,。如果把它放到一個小型公司下面它會變低一些，放到中型集團下面變得非常低,，放到大型集團下面可能會虧損,，那我們在思考為什么一個個體戶都可以管好的這么一個單體公司放到擁有這么大的盤子、這么強的綜合資源能力的集團下面反而虧了呢,？答案很簡單,，那就是內(nèi)部損耗。無論這個集團有多厲害,，它一定有多層次的內(nèi)部損耗,，因此你們看到全球所有的集團公司都有一個共同的特征：集團公司只做那種本來就天然高利潤、壟斷型的這么一類的行業(yè),。如果不能資源壟斷的話,，那最起碼也要做到市場壟斷或創(chuàng)新壟斷。市場壟斷就是把份額做得非常大,，創(chuàng)新壟斷就像高通一樣,、就像英特爾一樣做標準，別人繞不過去,，做知識產(chǎn)權,。不管集團公司的動因是什么，我們最后發(fā)現(xiàn)集團公司肯定不能狂妄,。每一個集團公司都有它的命運,、都有它與生俱來的一些能力，使得有些集團公司專門能玩金融類的公司,，有些集團只能玩粗放行業(yè)的公司,，有些公司只能玩多個產(chǎn)業(yè)之間的對沖。比如說可能它的資源就是政商合一沒有別的資源,，也因此,，亞洲大集團都有政商合一的特征---他們只能玩多元化，玩專業(yè)化玩不了,。專業(yè)化需要別的能力,。所有的集團公司因為自身的發(fā)展歷程、自身的內(nèi)部資源、自己的領導人風格使得每個集團公司有一個上限,，它只能做某一類的事情,，但這所有的事情背后的共性因素就是不能玩精細化的中低回報的產(chǎn)業(yè)，精細化的中低回報的產(chǎn)業(yè)集團公司玩不了,。也因此東芝集團為什么退出家電,、GE通用電氣為什么退出家電，因為這種精細化的產(chǎn)業(yè)一個大集團既要把盤面廣的東西做好,，又要把深的精的東西做好,，這幾乎是人格分裂，撕裂一般的考驗,，這絕對不可能做到,。那么層層管理本身有損耗，多層次代理也有損耗---母公司的命令,、母公司的資源在配置過程當中也有遺漏,，配置不到位的地方有這么多的內(nèi)部損耗，集團公司還可以成立,，為什么,？剛才我們講的是另外一種傾向。談到集團型公司可以把一個單體公司做得很差的產(chǎn)業(yè)做得非常好,，那現(xiàn)在為什么剛才會講一個相反的例子呢,？原因是，如果純粹講市場化運作的話,，集團型下面的子公司永遠做不過單體公司,，但是在集團型公司下面的每一個子公司除了市場化利潤以外，還有另外兩種利潤：第一,，協(xié)同利潤---就是我的所有子公司之間協(xié)同出來的利潤,。這是一個很重要的利潤，是其他社會上單體公司所沒有的,，其他社會上單體公司就是沒媽的孩子像個草,，而集團公司下的子公司是有媽的孩子像個寶，可以從母公司這里獲得很多協(xié)同,，這是第二種利潤,。還有一種利潤就是母公司注入利潤。因為母公司的資源非常龐大---政商合一,，千手觀音,，可以從外部配置來大量的資源---請注意，有些資源本身直接就是利潤,，有些資源可能要轉化一兩次才能表達為利潤,，但是無論如何,，母公司都通過自己眼光向外的操作給子公司注入大量的利潤，這樣一來,，個體戶經(jīng)營可能已很好的一個產(chǎn)業(yè)放到集團公司下面，給它再協(xié)同一部分利潤出來,，母公司再注入一部分利潤出來,，居然利潤可以變高。但有個前提,，這個產(chǎn)業(yè)本身就有較好的發(fā)展前景,，這個產(chǎn)業(yè)在全球的份額本身比較大、發(fā)展前景好,、市場份額大而且有較好的成長性,，更重要的是這個產(chǎn)業(yè)必須適合于大集團運作。大集團運作的特征就在于就像我們開金礦一樣如果每噸金礦含量在兩克以下,，估計就完全不適合集團化開采,，只能要由洗砂工慢慢地用人工的手法來開采，交給鄉(xiāng)野僻人去做,。而集團化要開采的至少每噸礦石里面的金含量要在幾克甚至十幾克幾十克以上才值得工業(yè)化開采,。集團公司亦是如此。如果要進入到一個產(chǎn)業(yè)的話,，這個產(chǎn)業(yè)的含金量,、這個產(chǎn)業(yè)的集中程度先天就必須有一定的集中度。如果先天就是高度擴散的絕對不可能,。為什么全世界沒有大型的律師集團呢,？理論上律師產(chǎn)業(yè)這么大，為什么沒有大型的律師集團呢,？世界五百強為什么沒有一家做房地產(chǎn)的呢,，這都值得我們深思。凡是一個產(chǎn)業(yè)先天呈現(xiàn)分散結構的,，凡是一個產(chǎn)業(yè)集中不起來的,，凡是一個產(chǎn)業(yè)里面要集中要花巨大成本才能黏合起來的都不能夠集團化運作，所以這是內(nèi)部損耗導致的,； 3,、運作的一致性與協(xié)同性如果要達到一個有效的組織管控必須有效地構筑運作的一致性、協(xié)同性,。一個集團公司下面每一個子公司產(chǎn)業(yè)都是差異的,，甚至同一個集團里面有多種體制、多種所有制,。一個集團里面每一個子公司因為商業(yè)模式不同,，所以每一個子公司里面也會擁有亞文化，亞文化有可能和母公司主流文化完全不同。很難想象一個礦山企業(yè)買了一家券商以后,，這家券商會用礦山企業(yè)的這種直接嘶吼式的這種直線管理的手法來管理,，不可能；也很難想象貿(mào)易企業(yè)買了一家軟件企業(yè)以后,，它們之間可以非常良好地協(xié)作,，所以當年北京的一個著名的IT企業(yè)買下一個IT服務集團以后，買下之日就是失敗之時,。全社會都共同做出了判斷,。這種“貿(mào)工科體制兵”玩不過秀才，兵也玩不了秀才,。那么這就是在運作里面必須保持一個協(xié)同性和一致性,。協(xié)同性和一致性并不神秘，舉個很簡單的例子：現(xiàn)在有數(shù)以萬計的總資產(chǎn),，有上千個公司分成四個層級：母公司,、子公司、公司,、重孫公司四個層次,，兩萬億的總資。兩萬億美金的總資產(chǎn),，上千個子公司,、四個層級，該怎么取得一致性,？取得不了,。但是杰克?韋爾奇可以取得一致，他在整個集團里面導入6∑,。6∑事實上是所有子公司,、所有母公司、所有層次之間共享的---我們從產(chǎn)品形態(tài)上,、從運作特征上面,、從所有制形式上面、從文化上面可以完全差異,，但是我們內(nèi)在可以有一致性,。比如說6∑體系，通過6∑的一致性,，所有公司之間可以對接,、可以相互比較、可以最佳管理實踐,、可以傳播,，又可以重新把它焊接到一起,，也因此一致性和協(xié)同性并沒有我們想象的那么簡單或那么復雜。它是透過一些人為手法的驅(qū)動,，通過在差異里面導入相似性,，使它們歸合到一起。當然最簡單的一致性就是文化,。所有子公司的產(chǎn)業(yè)運作方式可能完全是差異的,，但是里面導入一致的文化，使得取得矢量合效應或指南針效應,，將之重組在一起，那么這是組織管控的一個來源,。; 個人分類: 集團管控|812 次閱讀|0 個評論

缺乏多層次治理的管控,，控制力將先天缺失: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-18 19:40; 先天缺失多層次治理在探討一個問題：母公司的董事會怎么搭建,，母公司的治理怎么完成,。當然有人說為什么不提股東大會和監(jiān)事會呢？大家應該很清楚,，在當今的中國,，至少在五年之內(nèi)到底是什么機構在起作用？所以呢,，請允許我們把話題更聚焦,，就來探討集團公司董事會的搭建。如何搭建一個有效的集團公司董事會,，從而能夠保證集團公司的出資人的利益最大化,；其次，如何保證這個子公司的治理是有效的,？因為很多母公司在子公司里面設置了治理架構以后,。就覺得子公司真的被控住了，事實真的是這樣的嗎,？最后,，我們探討除了治理之外還有哪些話題要深入的。首先,，第一個很嚴肅的事實：集團公司董事會和子公司董事會的功能完全不一致,。集團公司董事會：我們著力搭建一個遠見型的董事會，把各種學者,、專家,、政府官員、企業(yè)家個人的好朋友------就是能夠跟他平等對話的人,，引到集團公司總部來,。引進來以后,，就能形成一個平等的相互之間對話，層次比較深入的這么一個總體議事機構,。當然董事會是西方的實踐,，在中國很多民營企業(yè)里面并沒有強有力的董事會。但是企業(yè)家有一幫朋友,、政府官員,、學者，他們經(jīng)常在咖啡館聊一聊,，和他這個事實上形成了一種類智囊運作,，也有效地起到了治理的作用。所以,，不要把西方治理看成是世界唯一標準,。那么當母公司形成了這么一個遠見型的董事會以后，恭喜母公司,，真的可以達到出資人利益最大化,。為什么？惟有這樣一種寬松的結構,，甚至是外部的帶著不同利益甚至利益不相關的人進來,，才可以給企業(yè)家更大的視角、給他更多的觀點,。如果純粹都是利益相關者,、甚至是家族利益相關者，就會純粹變成一個很狹隘的勞資沖突,。這個當中的資方不會從人性,、不會從升斗小民、不會從弱視群體這個角度來思考問題,。那么他的思考就會非常單調(diào),，同時他們也會思考，單純地思考如何將家族或直接利益相關者的利益放大,。而這種利益放大如果沒有群體利益的放大的話,，實際上這種放大是不可能的。但是很少有人可以超越這個境界,，也因此外部智囊的介入這時候就非常重要了---外部智囊就可以把他的思維拓寬給他新的視角,、給他新的觀點。這是遠見型董事會構筑的一個非常重要的驅(qū)動,。當然遠見型董事會還必須解決一個問題：一個企業(yè)多元化了以后怎么做,。在中國，多元化大集團都是新興事物,，也因此很多民營企業(yè)集團做到一定程度的話,，只好請政府官員---尤其是過去的紀委里面的官員非常受歡迎,，下去以后一定會在企業(yè)里謀到高官。一些大型國有企業(yè)里過去看著很腐朽型的運作的那些集團,，居然也會被民營企業(yè)家奉為坐上賓,。為什么？我不會大型集團,，我沒玩過,，我只好請你---哪怕你們公司過去的實踐是錯的、哪怕你們的發(fā)展非常糟糕,、我也只好請你,，我不會。就這種認知本身也是有好處的,。不管請什么人進來,，不管會不會請這些人到集團公司的智囊群體里、到集團公司的董事會里來,，總之，他的這種種種努力你們可以看得出來,，他是向善向美的,，他在拓寬我的視野，他著力地使得企業(yè)家去理解多元化的運作,，理解大集團的運作,。而這種驅(qū)動之下，他一定會有一個愿望,，把懂的大集團運作的-----現(xiàn)在是十億已經(jīng)干到一百億了已經(jīng)不會了,，但是有一些玩過兩百億、三百億,、一千億的這么一些企業(yè)家,、官員，把這些人請來,，給集團一個指導,，那么遠見型董事會就由此構成了。而在子公司層面上董事會的功能完全不一樣,。正如大家知道的在美國最佳治理標準是每年6到8次------就是子公司董事會每年是6到8次最佳實踐標準,。而在著名的新加坡大馬市居然可以多到每年固定董事會12次這都是固定的，臨時的那就不用說,。換而言之,，你們看到董事會的頻度居然和班子會議精英會議是一樣的。換而言之,，這里面有個很巧妙的轉換請一定注意,，就是很多本來是經(jīng)營層才議的事上到了董事會上面去,，就把中觀、宏觀決策上移化,，微觀決策才留在經(jīng)理班子里,。換而言之，經(jīng)理班子幾乎變成了真正意義上純粹的執(zhí)行者,，這么一來,，母公司的利益、母公司的控制能力就非常深入---除了母公司的老總到子公司去當董事長,、除了副總們到子公司去當董事長以外,，我們發(fā)現(xiàn)居然還有這么一些新鮮的做法---當然在并購時期更是如此---在并購前期很多公司居然會把董事會的頻度縮小到更短，更頻繁的開董事會,。事實上這時候董事會的作用是取代不穩(wěn)定的還沒有向心力的經(jīng)理班子,，這個董事會的功能就下移了。而我們發(fā)現(xiàn),，主張強有力控制的很多集團公司里會長期穩(wěn)定地保持這個政策---就是保持一個高頻度的管理得很縱深的董事會,。也就是說，子公司的董事會的實踐指向是強勢董事會,，它和母公司董事會的這個指向---遠見型董事會應該是完全不同的兩種路數(shù),。那么有人說了，子公司董事會我們一定可以控制它嗎,，我們除了在子公司董事會上擁有多數(shù)席位,，或者我們可以聯(lián)合其他中小股東，我們與他之間有利益攸關的這么一些交錯,，所以,，可以把他爭取過來我們可以變成多數(shù)席位以外，我們還有什么辦法去影響子公司董事會呢,？答案非常簡單,，就是去控制它的專業(yè)委員會。在子公司董事會的這個議事規(guī)則里面非常有趣的是：首先是要雇專業(yè)委員會,。由專業(yè)委員會來決定哪些議案要上董事會,，哪些不上。因此子公司專業(yè)委員會的這個口徑效益,、路徑效益就有效地過濾了很多我們不想讓它上會的東西,；因此很多控股母公司一定會把持子公司的戰(zhàn)略與投資委員會、提名委員會等重要委員會,，從而使得母公司對子公司董事會的議事有一個過濾---合乎于母公司的才會上會,，更重要的是母公司會有效地去影響經(jīng)理班子，使得很多東西不用上董事會,，就在經(jīng)理班子這個層面上就消化掉了,。這是母子董事會不同的應用,。; 個人分類: 集團管控|590 次閱讀|0 個評論

集團與子公司之間的管控: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-14 07:28; 在這里，我們將會逐一揭示集團公司管控在十個方面所隱含或已經(jīng)暴露出來的巨大的問題,。那么講這十大問題之前我們首先要做一個揭示,，這十大問題事實上是有它的背后的一些共性的因素。我總結了三點共性的因素,。首先,，這十大問題的出現(xiàn)是觀念階段和外部環(huán)境的必然性。比如說,，中國扎扎實實地講了分權講了將近20年,。分權給廠長經(jīng)理們松綁，給下面子公司松綁,，也因此子公司向母公司要權,。子公司的人在權力不全的情況下不肯干活，非要人,、財,、物、產(chǎn),、供,、銷，所有的權力到位,，我才是個完整的子公司。母公司只能通過子公司董事會來監(jiān)控子公司都已經(jīng)成為一個共有文化,。突然之間要喊集權型的總部,，在全中國范圍里面都成了異端、另類,，幾乎覺得不可以被接受,。怎么可能子公司拼命地向母公司這么要權呢？這成了一個說法了,。這就是觀念的產(chǎn)物,，而且很多的人錯誤地理解《公司法》，認為《公司法》規(guī)定的我子公司就是個獨立的法人實體,。你如果要干預我,，你也只能通過我的董事會，通過議事規(guī)則,，決策程序來干預,。這是對公司法的一個可愛的曲解。事實上,，一切權力歸于股東會,、股東大會,。股東會、股東大會既可以把權力授給你子公司董事會,，子公司董事會再把部分權力授給子公司經(jīng)理層,，子公司董事也可以把這個權力授給母公司董事會-----委托給母公司董事會，母公司董事會再把它委托給母公司總裁,。委托兩次以后母公司總裁可以管到你上廁所,，而且是合理合法。為什么一定是授給子公司董事會呢,，難道是天授神權嗎,？這就是對治理的一個錯誤的認識。治理從最根本上就是保護出資人利益的一套制度安排,。如果發(fā)現(xiàn)把出資人利益委托給其他更有決策能力,、更有全局觀、更有調(diào)度能力的另外一個機構,，從而可以保障利益最大化的情況下,，會毫不猶豫地委托給它。就好像出資人可以把酒店委托給喜來登集團,，就好像可以把我的公司委托給另外一個咨詢機構一樣是一模一樣的,，未必一定要委托給董事會，董事會未必一定要再次委托給經(jīng)理班子,。因此這么一個虛妄的認知就在他們錯誤地理解《公司法》的前提之下發(fā)生了,，錯誤到什么程度呢？有很多母公司的財務總監(jiān),、財務部門去找子公司要財務報表,，子公司說不許給、不能給,，為什么呢,？同股、同權違反《信息披露準則》,，你要想要,，等到年終報年報披露的時候再來要。母公司就灰溜溜地回來了,。母公司在追求法物上面,、研究法物管理上你們由此可以想見有多么落后！今天的子公司研究法物,、研究法律當中有利于它的條款來保護自己的積極性遠遠高過母公司,。這方面的積極性也因此倒掛，就由此出現(xiàn)了上述情形，這就是觀念使然,。那么階段使然就是一段時間里面我們發(fā)現(xiàn)我們的機會太多太多了,，以至于我們?nèi)鱿乱活w種子就會開花，根本用不著耕耘,、澆水,、施肥，那么也因此我們就放棄了對它的管理,。我們用一些類承包方案,，類承包方案就可以使得子公司發(fā)展得非常好，利用股權,、利用長期激勵,、利用很強有力的授權。事實上這一切的背后都是各類承包方案,。它的本質(zhì)是類承包的,，它的理念是母公司放棄管理。因為機會太多了,，必須放手去抓機會,，在每一個樹上面浪費時間就是浪費整個生命，這是我做不到的,。也因此在一段時間里面,，發(fā)展機遇非常多，而且每次政策的大幅規(guī)模的調(diào)整帶動一大批（縫隙）產(chǎn)業(yè),、（縫隙）機會這么一種發(fā)展模式之下這種只問耕耘,、只問播種、不問管理最后居然可以有結果的這么一個發(fā)展狀況,，也導致了他們不愿意去管理子公司,，覺得管它干什么呢。甚至經(jīng)過一段時間所謂的實踐以后達到了一個共識：對子公司過多的干預一定會導致子公司積極性的下降,。子公司活力的下降以及業(yè)績的下降的確是如此。剛開始對狂放的子公司的管理一定會導致你的業(yè)績的下降,，導致子公司活力的降低,。那么我要請問這個狀況一直是這樣的嗎，過了一個臨界點之后仍然會是這樣的嗎,，如果是這樣的話那么國際公司的實踐為什么卻是相反的呢,？為什么在IBM進行了大規(guī)模的分權、進行了全球化就是本地化的理解之后,，居然在近些年進行了180度的大轉彎,，要求進行全球化的集權隨需應變呢？如何來理解西門子提出的“一個西門子”這么一個理念，把所有子公司的追求所有的價值觀集中到母公司,，來統(tǒng)一判斷你沒有辦法判斷由我來告訴你什么是對的,，為什么？“只有一個西門子”為什么這個狀況出現(xiàn)了呢,？東西方這兩股相向的逆流到底說明了什么呢,？這是第一個，環(huán)境,、觀念,、階段使然。第二個,，先發(fā)展后管理的產(chǎn)物,。很多企業(yè)認為要發(fā)展，先拼命地往外擴張,，先把盤子做大盤子做大以后,，總有一天母公司也會越來越強悍，只要到那一天就騰出手一下就抓過來了,，頂多是杯酒釋兵權之勞而已,，但是這樣一個夢想終于破滅了。我們就發(fā)現(xiàn)我們整個中國的企業(yè)集團已經(jīng)呈現(xiàn)了兩個極端：一種是子公司都是扶不上的劉阿斗,，全是軟泥一灘,，全部靠在母公司身上計劃，由母公司來做戰(zhàn)略,、定資源,、給資金、配置,，定目標,，完不成你也不能把我怎么樣，這是一種狀況,；另外一種狀況,，就是子公司龐大了、諸侯化,，母公司如我奈何,？頂多就是一個收費的機構，不就是想要一個投資回報率嗎,？拿去,，給你！那么這兩種又是兩個相向的逆流,、兩個相反的極端,。這又說明了什么呢,？先發(fā)展后管理是不是能夠?qū)е鹿芾砟兀肯葐柡笾问遣皇且环N科學的發(fā)展觀呢,？這是我們必須入絲入扣地來批判,、來分析的。有宏大的歷史潮流作證,、有眾多的管理實踐作證,、有邏輯作證、有人性作證,。,。。,。,。。我想先發(fā)展后管理可以休息,。第三,，它也是單體公司管理觀的一個歸宿。就像我們上堂課講的所有管理集團公司的優(yōu)勢都擺在那里有那么多的優(yōu)勢范圍效應,、規(guī)模效應,、速度效應、網(wǎng)絡效應,、協(xié)同效應,，但是眾多我們社會上的集團公司就根本不能把它用好，他們目前的爭論仍然在于給子公司授多少權,、母公司管一些什么……為什么可憐到這個狀況,，為什么集團公司這么一種先進的組織系統(tǒng)的優(yōu)勢根本沒有被發(fā)揮出來呢？那就是我們單體公司管理的觀念還在作祟,，沒有一個人一生下來就是天才,，沒有一個人生下來那天就是集團公司高管層，絕大多數(shù)管理者經(jīng)歷了漫長的歷程才從單體公司爬到了集團公司,，也有少數(shù)一開始就懵里懵懂地進入到部委,、局，進入到大型集團里面直接開始管集團公司的,。但是雖然他的起點很高,，我們可以說他對集團的運作實質(zhì)、底層架構完全不明了---他只是待在一頭大象上的另外一個盲人,，他只是待在大象背上面，在摸大象的背,、摸它的腳和摸它的牙,，根本知其然不知其所以然------領悟其運動但不知其運動規(guī)律，更不知其運動過程當中的各種變數(shù)和關鍵要素，那么這是單體公司管理觀的一個必然歸宿,。那么就在這三種力量的交錯之下集團公司的十個管控上的問題豁然出現(xiàn)而且像美女臉上的傷疤一樣令我們驚訝,、令我們詫異，如此地顯眼又如此地大煞風景,。（待續(xù)）; 個人分類: 集團管控|854 次閱讀|0 個評論

構建分層次的集團決策體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-2 07:31; 母子公司之間最為核心和重要的是多個層面的決策體系,，子公司職能層決策事項，子公司經(jīng)理層決策事項,，子公司董事會決策事項,，母公司經(jīng)理層決策事項，母公司董事會決策事項,，母公司董事會的上層建筑決策事項等,，集團高效運作還需要設計有效的集團決策體系，母公司的新老三會,，子公司的新老三會,，不過子公司好就好在，個別子公司的老三會比較弱,，它的治理還比較簡單,。通常決策可以分為四類。第一大類,，子公司完全決策,，向母公司報備，這類事項一般有金額小,、事項清晰,、規(guī)則明確、績效考核點明確,、法律法規(guī)黑洞較少等特點,。如果不向母公司報備，子公司將在決策效率提高的同時利用這條綁架母公司,。第二大類是子公司完成立項,、論證，報由母公司經(jīng)理辦公會來復議論證,、決策,，最后決策權在經(jīng)理辦公會，但是不上報黨組會,，否則將再次報備上級進而影響決策效率,。第三大類是子公司建議立項、論證,，上報到母公司經(jīng)理辦公會和黨組會,，對子公司進行否定式?jīng)Q策,，指出子公司上報事項里的若干風險點、不可控制點,，由母公司提問題,，子公司去組織材料回答問題，無法通過論證的延期一年決策,。第四大類,，子公司上報事項，母公司的經(jīng)理辦公會和黨組會決定不了,，必須報給上級國資委,。這么四類決策，投控型企業(yè)必須要把握的重點就是,，母公司或總部的投資管理體系不能被動地管理,，也就是子公司要立一個項，報上來了,，然后母公司或總部再組織一群專家進行論證,，這絕對不可能。作為投控型企業(yè)的投資管理體系,，有效的設計或做法是子公司報上來一個投資管理項目以后,，母公司進行否定式論證、不可行論證,，指出項目的風險在哪里,、市場問題在哪里、集資問題在哪里,、競爭問題在哪里等等,，母公司主要是找問題，然后由子公司來回答,，來回答這么多風險子公司怎么規(guī)避,，回答得不令人滿意，那么總部就不讓這個項目通過,，當然總部通�,？梢越o子公司兩到三次機會，也就是讓子公司在一個月或兩個月以內(nèi),，給兩到三次的機會,。在決策過程中，母公司需要避免的是跳出來替子公司背書,，最后被子公司綁架,。我們都知道，子公司是非常不講道理的,，當母公司真有一天要去問責的時候,，說這個事怎么做錯了,，子公司通常會說反正是你母公司批的，這樣你母公司反而無言以對,，或許母公司會說當時是因為你子公司逼得狠，而且你子公司也承諾了,、拍胸脯了,，所以我母公司才同意的，但證據(jù)在哪兒呢,？這時母公司無法找出證據(jù),。在這個過程中還有母公司的班子和子公司的班子連不連續(xù)的問題，如果管理班子更換了,，子公司后來班子通常就會借口說來的時候已經(jīng)批下來了,，所以現(xiàn)在他們不知道，這種情況你母公司還真對子公司沒辦法,。所以母公司需要建立起一些思考,，就是集團這種有效的分層決策體系，恰恰是一個集團運作過程當中,，母公司與子公司之間分清我做什么,，你做什么的一個關鍵。過去有很多企業(yè)常說,，多少萬以上你子公司管,，多少萬以下我母公司管，什么崗位以上我母公司管,，什么崗位以下你子公司管,，這實際上說的是外行話。母公司必須明白對子公司的管控,，重點是母公司要管立法權,、監(jiān)督權，而子公司管運行,。子公司報一個項目上來,，母公司就要看它合不合規(guī)、是不是按我母公司設計好的制度走了論證,，就看論證部分,，包括論證的制度、流程,，那么我母公司就可以判斷是否同意,，如果同意，至于決策就由子公司自己搞定,，最后我母公司對你子公司進行審計監(jiān)察的時候,，出了問題,，照樣懲罰你子公司、照樣要問責,。通常,，母公司前面看子公司是不是走了規(guī)定的制度流程，后面主要是看能不能用審計,、監(jiān)察,、監(jiān)督，把子公司的毛病給找出來,，所以一個強大的審計監(jiān)察體系,，是任何一個和子公司接觸少、見面少,、控制點少的投控型企業(yè)必須依仗的,。例如，GE的審計部有500人,，廣夏集團的審計部門有47個人,，其道理就在于此，沒有這么大的一個審計隊伍是審不清楚的,。原則上,，國內(nèi)企業(yè)在建立審計部門時已經(jīng)慢慢有了一基本的經(jīng)驗標準，這個經(jīng)驗標準就是：審計隊伍差不多是十個億對應一個人,，十個億并表對應一個人,。請注意，審計的大頭一般都要放在母公司,，絕對不能相信子公司同級審計部門,，可以對同級經(jīng)理班子有強大的制約權，這都是神話,，甚至有很多母公司,，除了上市的子公司必須要建立審計部門以外，其他的審計部門全部在母公司辦公,，如果是這種情況的話,，那么母公司審計隊伍，還需要在經(jīng)驗標準上再多一點,。紀檢監(jiān)察越是強大的,，每次子公司出了事，母公司就能查出來,，子公司也因此越會迫于我們的倒逼機制,，去把他的制度做好，母公司經(jīng)常把子公司的事捉出來，并進行懲罰,，子公司老總是最苦惱的,，子公司老總事實上要想規(guī)避這么多事，到最后他就只有一個辦法：建設制度,，因為他不可能靠嚴抓嚴管來解決所有的問題,。事實上，用審計監(jiān)察發(fā)現(xiàn)問題,，促使子公司完善制度,，是最強大的一種力量，但目前企業(yè)里面普遍是小審計,，事實上財務審計，母公司沒必要進行,，重要的是進行復合性審計,、管理審計，制度符合不符合,，執(zhí)行的時候是不是按制度在走,，還有管理、人財物,、產(chǎn)供銷方面的審計,，在競爭力、在運作,、在人員上面,，在管理方法上，制度上有哪些問題,。今天的審計已經(jīng)是大審計的概念,，而且審計已經(jīng)成為母公司發(fā)現(xiàn)問題、提前發(fā)現(xiàn)問題,，做制度自我保護的一個非常重要的手段,。制度、審計加上風險構成的復合性體系,，為母公司構筑三道防火墻,，在這個大背景、大概念下,，審計部的重要性就更加不言而喻了,。所以母公司要特別注意，決策體系的構建,，以及基于決策體系進行復合性運作的審計是非常重要的,，通產(chǎn)來看，計劃做得越寬泛就越靈活,，反之則越規(guī)范,，如果計劃可以做得非常嚴密,，預算可以到元角分，預算的執(zhí)行過程里面審核點特別多,，那么很小的審計就可以,，但投控型企業(yè)的計劃不可能做得那么嚴密，因為他的計劃的是開環(huán),、開放的,，所以對審計、稽核的嚴密性就有一個巨大的要求,，因此審計隊伍就應該越有咬合性,，就越需要建設強有力的審計體系，打造強大的審計隊伍,。; 個人分類: 集團管控|500 次閱讀|0 個評論

人力資源管理線: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-17 13:54; 投控型企業(yè)的控制,，一般而言，首先是把人力資源線管好,。具體來講,，集團對子公司在人力資源管理條線上應該控制五個東西。第一,，人事脈絡,，人事布局。子公司的整個人事脈絡是怎么樣的,，布局是怎么樣的,；子公司的董監(jiān)高怎么安排；董監(jiān)高,，哪些過幾年以后要升任到母公司,，哪些一直留在子公司；集團的上掛下派,，輪崗機制怎么構成,；如何形成一個有效的制衡；老中青怎么搭配等等,，這些都是人事脈絡,。第二，上級黨委,，董事會決議的落實程度,。母公司的黨委董事會形成決議了以后，是通過董監(jiān)高去落實,，還是通過紀檢監(jiān)察去落實,。普遍來開，現(xiàn)在投控型企業(yè)的審計體系差，審計部門落實事項,，檢查事項,，倒逼機制能力較差，這已經(jīng)成為投控型企業(yè)管不下去的一個結癥,。第三,，子公司在中微觀操作上，對母公司決議的落實深度,。子公司的經(jīng)理層是怎么任用的,，它的權限是怎么設計的。有很多集團層面的人說,，子公司經(jīng)理層不聽話,，我把他拿下，這是最沒本事的做法,。一拿下,，好幾年時間浪費了，你再派個經(jīng)理層上去,，還得再練幾年手。有個大隊的書記說得好,，鄉(xiāng)民啊,，地方選我吧，我的確是貪污了一點,，但是我也貪污得差不多了,，今后我就可以廉政愛民了，你們再新選上來一個比較窮的,，他還得從貪污做起,，所以人民群眾一想，最后還真的把他選上了,。因此大家一定要記得,，如果把子公司的一把手直接換掉，看著好像是很聰明的做法,。子公司不聽我的,，我就把他拿下。但是進一步想想看,，花了多少精力,，一個總經(jīng)理放在那里，他要犯多少錯,，犯錯就是交學費,，交學費就是人力資本的提高，這個本身就放在那里。所以你們今后千萬不要不經(jīng)思考地干這種事,，派上一個人,，不行把他拿下這種事。一定一開始上去,，設置副總和他之間的制衡,，母公司派出的董事和他的制衡，使總經(jīng)理沒法犯錯誤,。有些母公司職能部門對子公司總經(jīng)理的干預,，一開始就放在那里，寧可先讓他做得委屈一點,，慢慢他的能力表達出來了以后,，再對他賦予一點的權利空間。所以說到底,，就是不要給人做惡的空間,。一個人只要給他足夠的權利空間，他的變壞只是遲早的事,，所以干脆一開始就不要給他這個空間,，而要一直讓他委曲求全、忍辱負重地跳舞,。要去子公司,，什么總經(jīng)理認為他是一把手，要對所有事負責,，人財物,、產(chǎn)供銷全部要抓在手里，這種文化要把它打掉,。要在公司里推行雇傭文化,。我們給黨打工，首先是母公司給國資委打工,，然后是子公司給母公司打工,，孫公司給子公司打工。層層負責,，層層委托,，建立雇傭觀念。不再出現(xiàn)什么一把手文化,，什么主人翁文化,，一旦出現(xiàn)這種就打掉，一定要有這個意識,。第四,，子公司長期歸屬感的建設,。母公司一定要讓子公司明白，你是我的人,。海爾集團就曾把一個最牛的電冰箱事業(yè)部的負責人拿下馬,，就是因為此人在續(xù)任競聘的時候，嘴里老說,，我們電冰箱事業(yè)部,，一句話都不提海爾集團。張瑞敏就說你心里沒有海爾集團,，今天心里沒有,，明天就害海爾集團，所以你不配當事業(yè)部負責人,，就把他拿下了,。在海爾混到一個事業(yè)部總裁容易嗎，就是嘴上沒講海爾集團就把他拿下了,。其實不是因為口頭禪或口頭表達真的,，一旦形成子公司不把母公司放在眼里的這種文化或言論，明天母公司就會弱化,。所以對子公司長期歸屬感的建設特別重要,，集團層面一定要重視起來。第五,，通過操縱或安排重要崗位的任命,，從而對決策產(chǎn)生倒逼機制。這就是人事和人力資源管理線,。黨委會或董事會的研究任重而道遠,，別以為隨便研究一下就完了,，很多大一點的集團都成立了人才研究院,，但也別以為是研究人力資源開發(fā)技術，而是在研究這些人事布局,，人事安排,。比如很多企業(yè)組織部就是干這個事的。有很多人認為組織部主要是管干部,。胡說八道,，組織部就是研究干部管理背后的規(guī)律、方法和手段,，而不是具體的干部管理本身,。; 個人分類: 集團管控|971 次閱讀|0 個評論

寶鋼復制GE之路——財團模式初現(xiàn)(1): 華彩咨詢白萬綱 2013-6-8 07:32; 1、寶鋼——中國鋼鐵的改革史寶鋼集團從1978年開始動工建廠,，1985年開始正式投產(chǎn),，到現(xiàn)在已經(jīng)走過33個春秋,，寶鋼見證了中國鋼鐵行業(yè)以改革開放為起點的迅猛發(fā)展，從最初的積極引進國外先進技術,，打破過去資源,、資金閉關自守的狀況，開始利用國外資金和礦產(chǎn)資源,，到1992年,，鋼鐵行業(yè)普遍開展了“精干主體，分離輔助”的企業(yè)內(nèi)部組織結構調(diào)整的改革,；從最初的董事會試點到現(xiàn)在的集團化經(jīng)營,、產(chǎn)業(yè)鏈整合，不僅僅是企業(yè)歷程的發(fā)展,，也是國企改革的縮影,。“十二五“ 期間,，國家對鋼鐵行業(yè)規(guī)劃的總體思路是”控總量,、調(diào)結構“，重點關注淘汰落后產(chǎn)能,、升級產(chǎn)品結構,、調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局、加大兼并重組,、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈整合,、建立鋼鐵技術創(chuàng)新體系六大要點。寶鋼集團以國家”十二五“為指導,，提出以建設世界一流的鋼鐵企業(yè)為目標,，堅持“精品+規(guī)模”的戰(zhàn)略思想,，在技術領先的基礎上,，發(fā)展服務先行的制造業(yè)，打造數(shù)字化寶鋼,，成為綠色產(chǎn)業(yè)鏈的先驅(qū)者,，發(fā)揮超級產(chǎn)融結合優(yōu)勢，走出一條有寶鋼特色的經(jīng)營之路,，不斷推動公司由優(yōu)秀走向卓越,。近年來，寶鋼重點圍繞鋼鐵供應鏈,、技術鏈,、資源利用鏈加大內(nèi)外部資源整合力度，提高競爭力,，提高行業(yè)地位,，已形成了包括鋼鐵主業(yè)和資源開發(fā)及物流,、鋼材延伸加工、工程技術服務,、煤化工,、金融投資、生產(chǎn)服務等六大相關產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的業(yè)務結構,。 2010年寶鋼產(chǎn)鋼4450萬噸,，位列全球鋼鐵企業(yè)第三位。 2011年寶鋼連續(xù)八年進入美國《財富》雜志評選的世界500強企業(yè),，列第212位,。至今為止，寶鋼集團已經(jīng)發(fā)展成為中國最具競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè),，在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競爭力位列第三名,，是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè)。 2,、超級產(chǎn)融結合與“十二五”規(guī)劃 2011年是“十二五”的開局之年,，寶鋼明確了未來五年的發(fā)展藍圖：以科學發(fā)展觀為指導，以推進產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整,、促進發(fā)展方式轉變,、引領行業(yè)發(fā)展為立腳點，以建立環(huán)境經(jīng)營機制為要求,以建設世界一流的鋼鐵企業(yè)為目標,，堅持“精品+規(guī)�,！钡膽�(zhàn)略思想，在技術領先的基礎上,，發(fā)展服務先行的制造業(yè),，打造數(shù)字化寶鋼，成為綠色產(chǎn)業(yè)鏈的先驅(qū)者,，發(fā)揮超級產(chǎn)融結合優(yōu)勢,，走出一條有寶鋼特色的經(jīng)營之路，不斷推動公司由優(yōu)秀走向卓越,。寶鋼實行“一業(yè)特強,、適度相關多元化發(fā)展” 的產(chǎn)業(yè)方針,，堅定不移地做強做大鋼鐵主業(yè),。支撐中國這一世界最大鋼鐵市場中各下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需求，成為以板材為主,，滿足下游產(chǎn)業(yè)高端市場需求的重要支撐者,。公司圍繞鋼鐵供應鏈、技術鏈,、資源利用鏈,，發(fā)展相關多元產(chǎn)業(yè),，與主業(yè)協(xié)同發(fā)展，目前寶鋼已初步形成鋼鐵主業(yè)和資源開發(fā)及物流業(yè),、鋼材延伸加工業(yè),、工程技術服務業(yè)、煤化工業(yè),、金融投資業(yè),、生產(chǎn)服務業(yè)等六大相關產(chǎn)業(yè)。綜觀國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的發(fā)展狀況,，中國鋼鐵消費還將有很長的穩(wěn)定期,，城鎮(zhèn)化和工業(yè)化仍將是“十二五”鋼鐵消費需求的主要推動力。但是必須看到,，粗放型發(fā)展已經(jīng)成為鋼鐵業(yè)難以承受之重,，今后鋼鐵業(yè)必須加快轉變發(fā)展方式，走自主集成創(chuàng)新的道路,，建設資源節(jié)約型,、環(huán)境友好型企業(yè)。針對這樣的發(fā)展態(tài)勢,，寶鋼把著力點放在“做強做優(yōu)”,、“提升綜合競爭力”和“協(xié)同發(fā)展”上，力爭取得新的突破,�,！笆濉逼陂g寶鋼將著力推進八項重點工作：第一，著力推進國內(nèi)兼并重組和新建項目建設,，加快實施戰(zhàn)略布局,，促進寶鋼鋼鐵主業(yè)大發(fā)展。第二,，著力推進管理變革,，進一步優(yōu)化治理結構，完善集團公司對子公司的管理體系,，健全全面風險管理體系,。第三，著力提升技術創(chuàng)新能力,，在技術領先的基礎上,，打造服務先行的制造業(yè)。第四,，著力開展環(huán)境經(jīng)營,，引領中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)綠色發(fā)展，履行好企業(yè)的社會責任,。第五,，著力推進相關多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展,，實行多層次的合力型產(chǎn)業(yè)組合。第六,，著力加快“走出去”步伐,，提升寶鋼產(chǎn)品在國際市場的競爭力和影響力，加大海外資源開發(fā)力度,，開展海外生產(chǎn)制造體系布局,。第七，充分發(fā)揮資本市場作用,，促進超級產(chǎn)融結合,，提升資產(chǎn)運作效率，推動集團公司整體上市,。第八,，著力深化勞動用工、人事和收入分配三項制度改革,，構建和諧勞動關系,，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。 3,、寶鋼的財團模式搭建在寶鋼新一輪發(fā)展規(guī)劃中,，寶鋼金融服務業(yè)的戰(zhàn)略目標是：成為擁有強大品牌、具備華寶特色,、躋身行業(yè)一流的公眾化金融服務類上市公司,。日前，華寶投資有限公司總經(jīng)理鄭安國在接受記者采訪時充滿信心地表示：“華寶將通過創(chuàng)新發(fā)展模式,，積極探索產(chǎn)業(yè)資本與金融資本協(xié)同運作的新途徑,，使超級產(chǎn)融結合成為推動鋼鐵主業(yè)發(fā)展到更高水平的重要引擎�,！� 目前,，寶鋼集團旗下的金融業(yè)務平臺已經(jīng)囊括了商業(yè)銀行、信托,、證券,、基金、保險以及一家財務公司,。有分析人士指出,，雖然寶鋼集團旗下的金融平臺在數(shù)量上略少于中信集團，但布局卻更加精妙,，假以時日,，各個平臺之間的協(xié)同效應必能發(fā)揮出來,。 4,、寶鋼超級產(chǎn)融結合實際操作寶鋼從2000年整體上市以來,，明確提出要將集團發(fā)展戰(zhàn)略定位于成為實業(yè)、金融,、貿(mào)易并舉的大集團公司,，在不斷收購集團與鋼鐵業(yè)務相關的資產(chǎn)，逐步實現(xiàn)就談的整體上市的同時,，不斷打造自己的金融版圖,。將金融業(yè)作為寶鋼的儲備性戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，涉及保險,、商業(yè)銀行,、證券、財務公司及信托五大金融領域,，以寶鋼集團財務有限責任公司和華寶信托投資有限責任公司為核心,，構建金融平臺，通過入股,、參股,、控股等手段，進入證券業(yè),、銀行業(yè),、保險業(yè)等金融領域，不斷拓寬和加深集團在金融領域的擴張,。; 個人分類: 集團管控|638 次閱讀|0 個評論

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