標(biāo)簽: 大本營

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

小品牌區(qū)域市場也能稱雄: 周風(fēng)波 2015-10-14 17:59; 隨著經(jīng)濟(jì)收入的不斷增高和消費(fèi)者對于品牌認(rèn)知度的加深,，一些發(fā)展較早的品牌經(jīng)過自己的品牌推廣宣傳,，己經(jīng)深入人心，很多成了消費(fèi)者需求的指定品牌,，這讓很多沒錢沒資源的中小越來越難生存，而中小品牌又恰恰是很多有情懷的老板一生的事業(yè),，不會放棄,，只會艱忍的向前走,，可如何才能讓這些中小品牌找到自己的出路?既避免和大品牌爭峰,，又能讓自己從容地發(fā)展呢?那就要讓自己成為某些區(qū)域的優(yōu)勝品牌，建立一個自己的大本營,。一個品牌要在區(qū)域市場上有自己的知名度，首先得要有與品牌形象相符合的高檔終端形象,。這是一個眾所周知的問題,，但很多中小品牌往往會忽視掉,，可能因?yàn)樾袠I(yè)的不一樣,，也或者產(chǎn)品的不一樣，企業(yè)對于高檔形象的終端建設(shè)總是不盡人意,，當(dāng)然這其中更多的是與區(qū)域經(jīng)銷商在投入上沒有協(xié)調(diào)好。雖說一個上檔次的終端價格一定不菲,，但這也是小品牌要想在區(qū)域市場形成影響力必須要做的第一步，只有有了形象展示店,，才能提高品牌在當(dāng)?shù)氐目尚胖龋拍茏屜M(fèi)者在腦海里形成一個可信賴的品牌概念,，只有新鮮和相信才能最終轉(zhuǎn)化為銷售行為。其次,，中小品牌要在區(qū)域市場站住腳跟，并形成品牌響力,，就要打造熱鬧的市場氛圍。打造一個經(jīng)典的品牌可能需要時間來傳承,，可打造一個讓消費(fèi)者愿意嘗試的品牌只需要大力的造勢就行。如何造勢?沿著消費(fèi)者的日常行為與購買心理展開動作就行,，小品牌沒有太多的資源投入到大型的媒體上，那就從小處著眼,，從大家日常居處小區(qū)門前的店面開始進(jìn)行戶外廣告的鋪展，比如物業(yè)管理處,、便利店等大家每天都會接觸的地方，讓消費(fèi)者每天都能看到品牌的傳遞信息，并不斷強(qiáng)化到消費(fèi)者腦海中,，俗話講，見面三分情,，熟悉了自然就形成了欲望，最后在需要消費(fèi)的時候時就會聯(lián)想到我們的品牌,，從而進(jìn)行有信任感的嘗試購買。如果我們的品牌信息能夠持續(xù)性讓消費(fèi)者看到,、感受到，那這個品牌在該區(qū)域可以說就成功了一半,，也就有了自己品牌消費(fèi)群體。最后,，大品牌以大面積大跨度這樣平鋪式的傳播力度，讓消費(fèi)者眾人皆知的同時,，也暴露了大品牌自己的軟肋,，那就是品牌大了之后產(chǎn)品就是供應(yīng)所有的區(qū)域，而不會為了一小部分消費(fèi)群體來設(shè)計產(chǎn)品,，而小品牌就可以借此來創(chuàng)造自己的優(yōu)勢并發(fā)揮出來。隨著消費(fèi)者的心理需求增高和消費(fèi)理性的變化,，消費(fèi)者越來越有自己的個人追求，比如購買產(chǎn)品不喜歡隨大眾潮流,、能夠彰顯自己獨(dú)特的品味等等，所以作為小品牌在運(yùn)作區(qū)域市場時,，一定要緊緊抓住消費(fèi)者的心理特性，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣,、人文環(huán)境以及延伸的潛在需求設(shè)計出符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者感到此產(chǎn)品就是為他量身打造，從而俘獲消費(fèi)者的欲望,。產(chǎn)品得到消消費(fèi)者的認(rèn)可,，自然就能撬動、占有區(qū)域市場,。要相信,，一定是這樣的，任何大品牌都有自己水土不服的市場,，任何小品牌都有自己得以生存的土壤,。小品牌，在沒有經(jīng)營大區(qū)域市場能力之時,，就應(yīng)該強(qiáng)力內(nèi)功,，找出一部分適合自己發(fā)展的小區(qū)域市場，精耕細(xì)作,，做成小區(qū)域的大品牌,，最終讓自己慢慢變得強(qiáng)大; 1103 次閱讀|0 個評論

新競爭時代，區(qū)域白酒高質(zhì)量生存密碼智卓：朱志明: 熱度 4 朱志明 2014-11-28 08:48; 限制三公,，導(dǎo)致高端白酒消費(fèi)受阻,、高端消費(fèi)結(jié)構(gòu)下移，城鎮(zhèn)化建設(shè),、大眾消費(fèi)水平的提高,，促使低端消費(fèi)結(jié)構(gòu)上長，中高端白酒價格帶勢必呈現(xiàn)爆發(fā)式增長,。目前白酒消費(fèi)中高端主流價格帶聚焦80-300元之間,。適者生存,，于是眾名酒紛紛調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，轉(zhuǎn)移價格帶重心，發(fā)力中高端市場,。中端白酒市場將會呈現(xiàn)出全國性品牌中的一線名酒、二線名酒和區(qū)域白酒品牌競相爭奪中端白酒市場的競爭格局,。高端政商務(wù)消費(fèi)主流產(chǎn)品價格帶的下移,，給主打中高端價格帶的區(qū)域品牌來說迎來強(qiáng)勁的增長空間，但又面臨著一線品牌,、二線品牌搶食中高端市場，區(qū)域性白酒品牌迎來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的競爭狀態(tài),。面對新的競爭形態(tài)下，區(qū)域白酒如何破局,，如何在這場搶食戰(zhàn)中勝出？一,、打造超級大單品，成就某個價格帶真正王者,，中國白酒的競爭其實(shí)就是價格帶的競爭，你是否在某個價格或者兩個價格上（不超過三個）成就了自己的王者地位,，這里排除大本營市場，當(dāng)然大本營市場你可以實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)品,、全價格帶的王者地位，但這也是一種理想狀態(tài),。對于區(qū)域性白酒來說,，無論是大本營市場還是異地區(qū)域市場，你必須實(shí)現(xiàn)某個價格帶為王,，你才能夠確保在這個市場站住腳跟，你才能持續(xù)發(fā)展下去,，否則，你抵抗風(fēng)險的能力或抵抗進(jìn)攻的能力很弱,。對于區(qū)域白酒來說，能夠打造品牌地位的價格帶選擇，一般存在三個價格帶區(qū)間：一是,，平民消費(fèi)主流價格帶（30-60元）；二是,，大眾政商務(wù)型主流價格帶（80-158元）；高端政商務(wù)主流價格帶（158-300元）,。這三個價格帶,，無論占領(lǐng)任何一個價格帶,，都能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅慕匚弧?0元以下的價格帶以及300元以上的價格帶,，有市場、有銷量但就目前形勢來看,，難以形成主流，對市場或品牌也難以形成影響力,。環(huán)境不同往日,，企業(yè)更需冷靜,。否則，在這個眾諸侯精細(xì)化搶食市場的形勢下,，你很有可能不僅無法脫穎而出，甚至江湖地位難保,。在這個眾品牌迷茫的時刻，千萬不能產(chǎn)生一個非常愚蠢的概念——“價格帶延伸”（排除五糧液,、茅臺、瀘州老窖,、汾酒等老名酒），中高價位成功了渴望在低價位放量,，中低價位成功又渴求在高價位突破,，欲望的膨脹導(dǎo)致企業(yè)在多價位上進(jìn)入一個又一個更加慘烈的競爭,，企業(yè)資本嚴(yán)重消耗并被競爭拖入深潭而無法自拔。二,、精耕大本營，本土市場實(shí)現(xiàn)絕對統(tǒng)治地位在白酒營銷中,，本土市場是唯一適合全價位、多產(chǎn)品,、高占有的市場。有本土市場（家門口市場）的企業(yè)是幸福的企業(yè),，然而很多企業(yè)并沒有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的,，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。在區(qū)域市場推進(jìn)中,，本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場,，不停挖掘本土潛力是企業(yè)生存的不二法則。但是許多企業(yè)往往意識不到,，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，大量的企業(yè)花費(fèi)重兵在外阜市場辛苦作戰(zhàn),、盲目擴(kuò)張，得不償失,。看上去象第一才有可能是第一,，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的、壓倒性的,，不用擔(dān)心賺不到錢,，他的投入產(chǎn)出一定比外阜市場低,。也就是說在本地市場，無論采取何種手段,，都必須做到絕對壟斷地位，不給競爭對手任何機(jī)會,。理論上說，優(yōu)秀的區(qū)域龍頭品牌最終能占有本土至少60%的市場份額,，然而目前絕大多數(shù)區(qū)域龍頭企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到這一目標(biāo)（山西汾酒50%左右、衡水老白干35%左右,，古井貢酒30%左右、牛欄山27%）,。區(qū)域性白酒仍需通過其營銷能力的持續(xù)提高，向縣鄉(xiāng)市場下沉,，通過渠道精耕挖掘市場潛力。三,、市場精細(xì)化，唯有精細(xì)化,，才有大市場市場精細(xì)化這是一個老生長談的話題，但是又有多少企業(yè)真正做到了市場精耕與渠道扁平到底的程度呢,？究竟什么是精細(xì)化呢？所謂精細(xì)化在于表達(dá)兩個層面的含義：精在于精準(zhǔn),、精確；細(xì)在于細(xì)節(jié),、在于細(xì)致。如果進(jìn)攻一個市場,，往往依靠單點(diǎn)突破,，聚焦資源在某一個點(diǎn),，上進(jìn)行突破，這時必須在精準(zhǔn),、精確上下足功夫，否則企業(yè)就會陷入進(jìn)退兩難的困局中,。即使有的企業(yè)表面上看是全面進(jìn)攻、系統(tǒng)作戰(zhàn),，但也是有一個精確的突破口進(jìn)行聚焦突破，才能創(chuàng)造進(jìn)攻的奇跡,。如，我們看到的盤中盤模式是依靠酒店渠道帶動市場的發(fā)展,，消費(fèi)者盤中盤是公關(guān)與團(tuán)購帶動市場發(fā)展的，流通盤中盤是依靠核心煙酒店與核心二批進(jìn)行突破市場的,，雖然這些模式在實(shí)際運(yùn)用中存在著什么三盤交叉，但是根據(jù)競爭環(huán)境的變化與競爭形勢的表現(xiàn),，一定在某一個核心模式上進(jìn)行重力突破與投入的。如果防守一個市場或者夯實(shí)一個依靠單點(diǎn)突破后的市場,，往往需要對市場進(jìn)行更加精細(xì)化的耕耘、更加扁平化的滲透,，做深做透才能全面開花，才能保證市場的穩(wěn)定性與持續(xù)性,。四、市場板塊化,，邊深耕、邊發(fā)展、邊布局的戰(zhàn)略思維不可缺失對于企業(yè)來說,，有一個地方強(qiáng)勢市場是必須的,，但由于市場的單一，對于整個企業(yè)來說依然存在著極大的機(jī)會風(fēng)險,，因?yàn)楦鶕?jù)地市場的下滑，就意味著整個企業(yè)業(yè)績的下滑,。因此一個有進(jìn)取心和發(fā)展戰(zhàn)略眼光的企業(yè)指揮者,，在打造大本營市場的同時，也一定會尋找更適合于自己成功的埠外板塊化市場,。軍事上的戰(zhàn)略突破和快速發(fā)展往往取決于大型戰(zhàn)役的成功，無論是第二次世界大戰(zhàn)中的諾曼底登陸,，還是中國人民解放戰(zhàn)爭時期的淮海戰(zhàn)役，都是一個整合性的勝利,。嫁接到市場營銷中同樣如此，企業(yè)任何一個規(guī)模性,、爆發(fā)性的增長就是通過多個目標(biāo)市場整合布局的勝利,，能夠獲得絕對量的增加,，從而形成質(zhì)的改變。一個白酒企業(yè)要想有本質(zhì)的突破和發(fā)展,，就必須要選擇能夠制勝的板塊化目標(biāo)市場,，而且彼此聯(lián)動起來。研究發(fā)現(xiàn),，具體到白酒營銷中板塊化市場布局的特點(diǎn)為：一是，該品牌在此地有一定品牌基礎(chǔ)影響力,；二是,，人口多且比較集中的地級市以上的行政網(wǎng)點(diǎn),；三是，市場輻射性比較高,，能夠影響到其他周邊市場的發(fā)展。因?yàn)橹挥幸欢ㄆ放苹A(chǔ)影響力,，操作起來才能更容易成功；只有地級市的區(qū)域市場取得絕對優(yōu)勢即獲得綜合指定消費(fèi)第一品牌后,，年銷售額方能接近億元；只有具備輻射性才能使品牌的影響力和銷售力都發(fā)揮到更大的價值,，才能形成多個板塊市場的聯(lián)動。五,、品牌忠誠化，品牌越被忠誠品牌的生命力越強(qiáng)盛道理上講,，公關(guān)能夠創(chuàng)造品牌，廣告能夠維護(hù)品牌,，這是一條鐵的品牌發(fā)展之路。要記住品牌才是戰(zhàn)略,，任何強(qiáng)勢區(qū)域都不能忽視對品牌的公關(guān)與廣告。無論何時都要強(qiáng)化品牌在消費(fèi)者心中那個位置上數(shù)一數(shù)二的地位,，堅持這種戰(zhàn)略又怎么會輸呢，這種市場又怎么會萎縮,？每當(dāng)市場出現(xiàn)問題，企業(yè)管理者會責(zé)怪業(yè)務(wù)團(tuán)隊,、經(jīng)銷商，卻沒意識到有可能是自己的決策出了問題,。無論是廣告還是公關(guān)，當(dāng)然越多越好,，但首先你必須要明白你要告訴消費(fèi)者的是什么，在為他們做什么,，他為什么會相信你品牌的價值，相信你的力量,。因此，你需要一個清晰地符合自己的品牌定位,，并且長期堅持下去，不要搖擺不定,、不斷改變。廣告與公關(guān)絕對是捍衛(wèi)品牌地位,、保證品牌被忠誠的一個秘密武器。無論對消費(fèi)者還是從渠道來說,，一個品牌在取得了強(qiáng)勢地位以后，依然對消費(fèi)者和渠道不離不棄,，關(guān)愛備至，一般不會遭到消費(fèi)者與渠道背棄,。任何一個品牌只要抓住消費(fèi)者與渠道這兩只手，就永遠(yuǎn)不會讓競爭對手有機(jī)可乘,。如，在河南永城縣流傳著這樣的一句話：不喝皇溝酒,，對不起高全友。這不僅在皇溝酒的品質(zhì)好,，而且側(cè)面證明了皇溝酒品牌公關(guān)做的好�,；蕼线B續(xù)多年在當(dāng)?shù)卮罅ν菩小坝H情工程”：把鄉(xiāng)村一級的干部都邀請到酒廠，實(shí)地參觀皇溝酒廠,，這些“親情大使”離開酒廠后都成了皇溝酒廠的義務(wù)宣傳員。在經(jīng)銷商與商超方面,，皇溝實(shí)行專員負(fù)責(zé)制，要求業(yè)務(wù)經(jīng)理必須關(guān)心經(jīng)銷商和商超老板,。皇溝為所有經(jīng)銷商和商超老板均建有檔案資料,，詳盡記錄其家庭,、住址、嗜好,、生日等,。每逢他們紅白喜事、生日等活動,，皇溝董事長都親自帶隊參加,。同時，廠商之間經(jīng)常組織聯(lián)誼活動,，做到隨時溝通交流,。在當(dāng)?shù)鼐频昊蛏坛谢蕼暇频拇黉N員,。而皇溝促銷員除促銷之外,，還有兩項工作必須完成，對消費(fèi)者進(jìn)行登記和讓消費(fèi)者填寫意見反饋卡,。同時,，皇溝制訂了對消費(fèi)者電話回訪的制度,，了解消費(fèi)者意見，并贈送資料及禮品,�,；蕼辖⒘艘粋€數(shù)量寵大的消費(fèi)信息庫,，由專人每天對這些信息進(jìn)行整理。另外,，皇溝還對消費(fèi)者建議進(jìn)行可行性評定，評選各等獎項,，對消費(fèi)者進(jìn)行獎勵。通過這種親情式的營銷,，皇溝酒擁有著自己的核心消費(fèi)群，在永城地區(qū)達(dá)到80%的市場占有率,。六,、組織高效化，未來競爭組織效能越強(qiáng)越具殺傷力任何一個企業(yè)的發(fā)展,，都必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展路徑和市場征戰(zhàn)目的，設(shè)計科學(xué)的,、系統(tǒng)的組織機(jī)制,，在組織體系的組合下，將企業(yè)內(nèi)外部,、上下游每個單元、成員結(jié)合成相互依靠,、相互支持、配合默契的命運(yùn)共同體,，形成過硬的團(tuán)隊效應(yīng)，否則就是散沙一堆的“烏合之眾,，形成分力,，容易支離破碎。在這個白酒調(diào)整與轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻,，整個白酒市場競爭將會向系統(tǒng)價值鏈要素競爭轉(zhuǎn)型，企業(yè)組織的功能就是把內(nèi)外部資源,、上下游資源整合成一個緊密聯(lián)結(jié)、相互匹配的整體,，任何一種割裂或者對接當(dāng)中的縫隙都會使系統(tǒng)難以發(fā)揮最大化作用，有了系統(tǒng)的整體勢能支持,，才可以產(chǎn)生強(qiáng)勁的企業(yè)合力，無往而不勝,。故此，在一線品牌,、二三線品牌、區(qū)域品牌紛紛搶食區(qū)域市場的爭奪戰(zhàn)中,，誰整合的資源越多，誰的組織效能越強(qiáng),，誰將更容易勝出，而非其他,。; 14274 次閱讀|2 個評論

大本營市場真的為王了嗎？: 熱度 2 朱志明 2014-9-19 08:56; 在白酒營銷中,，本土市場/、大本營市場是唯一適合全價位,、多產(chǎn)品、高占有的市場,。有本土市場（家門口市場）的企業(yè)是幸福的企業(yè),，然而很多企業(yè)并沒有把幸福最大化,，“吃包子”一定要先吃好咽的,，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子,。一,、大本營市場多是企業(yè)生存之本，任何一個白酒企業(yè)在任何階段都不能疏忽大本營市場為王的觀點(diǎn) 伴隨著產(chǎn)業(yè)整合,，一、二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢品牌擴(kuò)張的雙重打壓下,，很多白酒企業(yè)的大本營市場，也已經(jīng)被其它品牌所占領(lǐng),，導(dǎo)致這些企業(yè)陷入生死兩難的尷尬境地。如河北邢臺的古順酒業(yè)的家門口市場被河北的老白干,、山莊、板城燒鍋占領(lǐng),；山東的夏津縣宋樓酒業(yè),、禹城市的禹王亭酒業(yè)的家門口市場被山東的古貝春酒占領(lǐng)等,，全國市場上像這樣的例子舉不勝舉。大本營市場對企業(yè)來說,，在這個領(lǐng)域利潤最高、市場份額最大,、品牌影響力最大，是企業(yè)賴以生存的市場,，是生存和發(fā)展的基石和命脈所在，是消滅和驅(qū)趕競品的戰(zhàn)略基地,。就像毛主席所說：“革命要有根據(jù)地,，好像人要有屁股。人假若沒有屁股,，便不能坐下來。要是老走著,、老站著，定然不會持久,。腿走酸了、站軟了,，就會倒下去。革命有了根據(jù)地,，才能夠有地方休整，恢復(fù)氣力,，補(bǔ)充力量，再繼續(xù)戰(zhàn)斗,，擴(kuò)大發(fā)展，走向最后勝利,。” 所以說,，大本營市場對于眾多白酒企業(yè)來說,，是為企業(yè)為其他市場源源不斷輸送“血液”的市場,，沒有大本營市場的壟斷占領(lǐng)，一切戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展都失去了依托,，向外拓展也容易形成無根之水。在區(qū)域市場推進(jìn)中,，本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場,，不停挖掘本土潛力是企業(yè)生存的不二法則,。但是許多企業(yè)往往意識不到,，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，大量的企業(yè)花費(fèi)重兵在外阜市場辛苦作戰(zhàn),、盲目擴(kuò)張，得不償失,。看上去象第一才有可能是第一，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的,、壓倒性的，不用擔(dān)心賺不到錢,，他的投入產(chǎn)出一定比外阜市場低。也就是說在本地市場,，無論采取何種手段,，都必須做到絕對壟斷地位,，不給競爭對手任何機(jī)會,。理論上說，優(yōu)秀的區(qū)域龍頭品牌最終能占有本土至少60%的市場份額,，然而目前絕大多數(shù)區(qū)域龍頭企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到這一目標(biāo)（山西汾酒50%左右,、衡水老白干35%左右,，古井貢酒30%左右、牛欄山27%）,。區(qū)域性白酒仍需通過其營銷能力的持續(xù)提高，向縣鄉(xiāng)市場下沉,，通過渠道精耕挖掘市場潛力,。寶豐在平頂山市場,，無論餐飲、商超渠道還是團(tuán)購,、名煙名酒、流通等五大渠道,，寶豐的系列產(chǎn)品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒,、國標(biāo)酒,、39度防偽寶豐酒,、特供寶豐大曲系列產(chǎn)品到新研發(fā)的核心戰(zhàn)略品牌“國色清香”系列產(chǎn)品等,，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區(qū)間，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌,。口子窖投入很大人力、財力,、物力在異地市場開疆辟土，換回來的回報往往也不是特別樂觀,。而自己的家門口子市場淮北或周邊濉溪、蕭縣等市場,，卻成了種子、迎駕,、古井、宣酒,、高爐家重點(diǎn)侵蝕的市場,，這是一件多么令人痛心的事情。種子酒僅僅依靠祥和種子與柔和種子在淮北,、蕭縣都創(chuàng)造了過億的銷售,。臥榻之地，豈容他人酣睡,。二,、大本營市場的產(chǎn)品發(fā)展多是呈螺旋狀，任何企業(yè)在操作大本營市場都不要疏忽這個規(guī)律,。大本營市場地位的形成,，有的企業(yè)是先依靠群狼戰(zhàn)術(shù),，形成品牌的市場地位；也有的企業(yè)是依靠單品突破形成的江湖地位,。不管是群狼戰(zhàn)術(shù)也好，單品突破也罷,，任何一個企業(yè)若想最大化的占領(lǐng)市場與造勢，必須通過大量經(jīng)銷商的介入或者品牌運(yùn)營商的深度合作,，在兩到三年中迅速拉寬企業(yè)產(chǎn)品線，單品數(shù)量發(fā)展到很多,。這個時候，企業(yè)必須以主導(dǎo)產(chǎn)品加買斷產(chǎn)品在市場上的共同造勢,，加上企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品投入的傳播資源的持續(xù)引導(dǎo),，以主傳播形象讓各產(chǎn)品共享品牌資源,，快速成就區(qū)域霸主，大本營市場為王,。如果企業(yè)在這個時候沒有主導(dǎo)產(chǎn)品或者品牌,，必須趕快打造,，否則企業(yè)在發(fā)展的過程中一定會伴隨眾商家對品牌忠誠度的降低,，讓企業(yè)陷入被動局面,，最后淪為生產(chǎn)商或者品牌滅亡,。在江蘇沭陽有個叫古樓春的酒廠,，就是依靠經(jīng)銷商包銷產(chǎn)品或貼牌快速發(fā)展起來,，在當(dāng)?shù)爻蔀閿?shù)一數(shù)二的品牌，但是伴隨商家的增多,，市場的混亂，彼此之間惡性競爭,，商家經(jīng)銷的積極性降低，開始拋棄這個品牌,。由于廠家沒有主導(dǎo)產(chǎn)品在市場進(jìn)行運(yùn)作，當(dāng)企業(yè)面臨這些包銷商,、貼牌商背棄以后，根本無法挽回市場地位,，市場很快下滑的很厲害，品牌很快陷入一種被動局面,。無論包銷商、買斷商,、貼牌商數(shù)量的多少，覆蓋的價格區(qū)間多寬。企業(yè)必須占據(jù)著主流價格帶的主導(dǎo)產(chǎn)品,，而且主導(dǎo)產(chǎn)品的廣告?zhèn)鞑ケ仨毘掷m(xù)不斷投放，不僅為所有開發(fā)產(chǎn)品提供可以共享的品牌資源,，更重要是鞏固主導(dǎo)產(chǎn)品的江湖強(qiáng)勢地位。任何一個企業(yè)一旦產(chǎn)品很豐富,，勢必遭遇著價格的重疊，甚至企業(yè)主導(dǎo)品牌與經(jīng)銷商產(chǎn)品之間,、經(jīng)銷商的產(chǎn)品自身之間開始在相同的價格區(qū)間互相爭奪市場份額，甚至開始自相殘殺,。通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分析發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)銷商大規(guī)模介入后,，區(qū)域品牌經(jīng)過三年左右的高速成長后,，各自產(chǎn)品線過長的弊端開始凸現(xiàn),。一是，相同價格段的產(chǎn)品發(fā)生沖突,；二是，主導(dǎo)產(chǎn)品和買斷產(chǎn)品市場價格透明,，經(jīng)銷商利潤大幅下滑甚至當(dāng)期虧損；三是,，產(chǎn)品線過長,，消費(fèi)者無從選擇,；四是，企業(yè)對經(jīng)銷商管控手段乏力,，部分經(jīng)銷商商開始短線操作，擾亂市場流通秩序,。結(jié)合上文所述的瓶頸期的特征,，這一階段的解決辦法就是大亂大治,，即企業(yè)開始收縮買斷產(chǎn)品線,，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，整合價格沖突的單品,，并開始著手準(zhǔn)備全新的主導(dǎo)產(chǎn)品。此時企業(yè)進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)的瓶頸期,，發(fā)展速度趨緩；產(chǎn)品線的問題也開始不斷出現(xiàn),。如果在此時不下決心整合產(chǎn)品，經(jīng)銷商的合作信心會進(jìn)一步下降,，對未來的市場預(yù)期明顯看低。再加上內(nèi)部的人心浮動,，如果不果斷決策,，企業(yè)將陷入停滯狀態(tài)止步不前，一年后就將進(jìn)入大幅度的市場萎縮期,。另外,，經(jīng)過幾年的高速發(fā)展,，企業(yè)積累了一定的原始資金，在此時正處于有實(shí)力整合的階段,。經(jīng)過壓縮產(chǎn)品，在當(dāng)年減少部分銷售收入既能承受,，更是為了后期更好的健康發(fā)展。這個時候企業(yè)必須采取強(qiáng)硬手腕進(jìn)行整合,，即便當(dāng)年將損失一定的銷售收入,，但能夠得到大多數(shù)經(jīng)銷商的擁護(hù),，并為后期的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，否則,，企業(yè)難以重構(gòu)后期的有效的持續(xù)的市場競爭力，企業(yè)將在相當(dāng)一段時期內(nèi)在原有規(guī)模上徘徊或緩慢萎縮,。總的來看，大多數(shù)企業(yè)在大本營市場的產(chǎn)品線的發(fā)展,，一般都是形成一個明顯的螺旋式發(fā)展曲線。即典型的先做減法,，再做加法,，再做減法。這也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然趨勢,。三,、大本營市場的渠道建設(shè)一定要屏蔽渠道、堅壁清野,，臥榻之處絕不允許他人酣睡,。大本營市場建設(shè),，必須采取“屏蔽渠道，堅壁清野”的策略,，因?yàn)椤爸灰涝冢嚨鼐蜁凇�,。具體的做法是：與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、分銷商和核心終端店（按照白酒行業(yè)渠道劃分為：流通渠道,、餐飲渠道,、商超渠道,、團(tuán)購渠道,，在這些渠道中往往有核心渠道成員,，他們的銷量和市場影響力都比較大）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,，只要企業(yè)對根據(jù)地市場的核心渠道成員形成控制，競品就很難切入市場,。和這些渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最有效的方法是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提,。但是僅僅有了利益,，戰(zhàn)略聯(lián)盟依然存在被撕破的風(fēng)險，那就是競品給予這些渠道成員更大的利益,。為了有效掌控渠道成員，必須與其簽訂合同并繳納一定數(shù)額的保證金,。另外，時刻關(guān)注這些核心渠道成員的動態(tài),，尤其是分銷商的動態(tài)，競品經(jīng)常會以更大的利益和投入來瓦解分銷商,。因?yàn)楦偲啡绻竭^分銷商直接運(yùn)作終端店，資源投入非常大,，很難承受消耗戰(zhàn)。如我們在服務(wù)河南臥龍酒廠最大的經(jīng)銷商祥銀商貿(mào)在運(yùn)作南召市場時,，不僅對城區(qū)核心分銷客戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的分銷商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟,，簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟合同,，繳納部分的保證金,，而且提前預(yù)付銷售款（廠里給予利息支持），通過這種方式保證核心分銷商沒有心思與精力來銷售其它白酒品牌,。另外,，祥銀商貿(mào)還在終端網(wǎng)點(diǎn)中選擇30%的核心終端客戶建立聯(lián)盟體,，每個核心聯(lián)盟戶必須和祥銀商貿(mào)簽訂銷售合同，祥銀商貿(mào)直接掌控,，聯(lián)盟體的銷量算分銷商的任務(wù)量，分銷商和核心終端聯(lián)盟體執(zhí)行的是剛性價格體系,。該企業(yè)在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎(chǔ)上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的大本營的市場地位,。四、大本營市場的品牌建設(shè)必須鐵桶封鎖,，讓外來入侵者無進(jìn)攻之點(diǎn)，才能保證品牌的長治久安不要以為大本營市場,，品牌比較成熟，消費(fèi)者比較忠誠,，渠道被自己掌控，就可以不作為,，開始懈怠，這絕對是錯誤的想法,。越是成熟的市場，存在的危機(jī)就越多,，就更應(yīng)該把品牌推廣做成銅墻鐵壁，不能對手有機(jī)可乘,。如，對大本營市場的軟硬媒體的封鎖,，如高炮,、公交車體,、戶外廣告位,，如果位置價值影響力很高,，絕對不能夠流入到競爭對手手中；對于軟性媒體：雜志,、報紙,、電視等，經(jīng)�,？d、報道企業(yè)公益性,、事件性的營銷活動,，不要純屬只是一個廣告性、促銷性的畫面,，不要給競爭對手太多品牌推廣的機(jī)會。如宣酒,，從 2005 年開始，在宣城大本營市場就不斷開展“宣酒特貢春蕾工程”,、“宣酒特貢棟梁工程”、修建敬老院,、慈善捐款、工業(yè)旅游等公益活動,，通過持續(xù)開展的各類公益事業(yè)與品牌內(nèi)涵結(jié)合，以此加強(qiáng)品牌和口碑傳播,。另一方面，宣酒以 50 萬元打包,，通攬當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢媒體,，讓競品無法趁虛而入，而此前,，外來品牌大多以 5 萬元一個單品的費(fèi)用支付給當(dāng)?shù)仄矫婷襟w并采取以新聞事件為主的傳播路線進(jìn)行軟性投放。在硬廣告方面,，宣酒更以 300 萬元在黃金地段戶外投放高架廣告，加上城區(qū) 100 輛公交車身廣告等介質(zhì)的縱深度,、高密集投放，為宣酒的本土市場進(jìn)行守護(hù),。; 1239 次閱讀|1 個評論

白酒營銷誤區(qū)：大品牌，不怕難,！: 鄒凌遠(yuǎn) 2014-8-8 11:40; 中國白酒行業(yè)是一個特性和格局都非常鮮明的行業(yè)，一線品牌都是超級巨頭,，具備了壟斷市場的強(qiáng)大實(shí)力，開始大規(guī)模擴(kuò)張式發(fā)展,；二線品牌都是一方諸侯，在大本營省份及周邊基本他們說了算,，同時積極備戰(zhàn)全國市場攻堅戰(zhàn),；三線及區(qū)域品牌都是地主豪紳,，市場范圍小,，次城市為主。在這種階梯式的行業(yè)結(jié)構(gòu)下,，品牌的實(shí)力和影響力都是成倍遞減，消費(fèi)者的認(rèn)知度也是降序排列,。市場不是均勻的，品牌是不對稱的，那么從品牌營銷角度來說,，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是大品牌更好做。為什么這么說呢,，首先大品牌的市場基礎(chǔ)深厚，其次是產(chǎn)品的受眾認(rèn)可度高,，最后是企業(yè)和品牌綜合實(shí)力強(qiáng)�,；谶@種邏輯推理，在當(dāng)前白酒行業(yè)困境下,，業(yè)界都認(rèn)為真正遇到困難的不是一二線白酒品牌，而難以生存的是三線及區(qū)域白酒品牌,，以及在各大產(chǎn)區(qū)滿大街的中小白酒生產(chǎn)企業(yè)。對于處在危難之中的白酒行業(yè),，大品牌,，真的不怕難嗎,？白酒行業(yè)經(jīng)過一年寒冬的洗禮,，轉(zhuǎn)而進(jìn)入第二年，眼下 2014 年已經(jīng)過半,，正是討論這個問題的好時機(jī)。目前,，無論是一二線品牌，還是三線及區(qū)域品牌,，都是在煎熬中尋求生存。但行業(yè)的調(diào)整洗牌也是殘酷的,，很多中小白酒企業(yè)已經(jīng)倒閉死亡，甚至一些三線及區(qū)域白酒品牌都岌岌可危。這只是由于行業(yè)遇冷導(dǎo)致的因果現(xiàn)象,，還不是行業(yè)深刻的問題，一二線大品牌同樣是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,。之所以一二線大品牌不容易動搖,，而只是出現(xiàn)銷售下滑,，價格下跌，那是因?yàn)樗鼈兊氖袌雒娲�,，渠道體系更深，不像小品牌問題一出就非常明顯,。然而，一旦大品牌出現(xiàn)動搖,，那必定是山崩地裂。對于當(dāng)前行業(yè)嚴(yán)峻形勢來說,，所有品牌都是最艱難的時期，市場的清洗平等的,。接下來結(jié)合案例,，更好的闡述大品牌難在哪,？水井坊：傳統(tǒng)白酒大品牌的隕落自從 2012 年水井坊改旗易幟，變成了“洋教頭”統(tǒng)管之后,，曾經(jīng)開啟中國高端白酒市場,，在國內(nèi)如日中天的水井坊就再也喝不好本土市場這口酒，業(yè)績逐年下滑,。輾轉(zhuǎn) 2014 年，水井坊是一落千丈,，一季報 1-3 月公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 0.74 億元，同比下滑 77.03%; 實(shí)現(xiàn)凈利潤 0.85 億元，同比驟降 174.95% ,。。品牌的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他二線白酒,，大有相去甚遠(yuǎn)的趨勢。與此同時,，在行業(yè)外部環(huán)境遭遇政策帶來的寒流時,，水井坊內(nèi)部也危機(jī)四伏，本土高管集體離職,，產(chǎn)品價格下跌導(dǎo)致經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)陷入癱瘓，正所謂是內(nèi)憂外患,。原本高端品牌市場空間受到嚴(yán)重擠壓,，水井坊的中低端品牌基礎(chǔ)又十分薄弱,，還迫于壓力撤銷了區(qū)域總代。在水井坊試圖推出新品牌“天號陳”進(jìn)軍次高端市場時,，愿意合作的經(jīng)銷商寥寥無幾，而神秘的超級總代也無人問津,。無疑，水井坊正處在上市以來最艱難的時期,，品牌和市場都岌岌可危。那么,，從水井坊的隕落可以得到什么啟示呢,？第一,，傳統(tǒng)的白酒大品牌的品牌光環(huán)效應(yīng)逐漸失去,，沒有有效的品牌營銷運(yùn)作，消費(fèi)者會流失,，經(jīng)銷商會流失。第二，大品牌的重點(diǎn)工作在于管理,，對市場的整體把控和高效的戰(zhàn)略制定，快速流暢的執(zhí)行能夠鞏固內(nèi)部 / 市場 / 渠道基礎(chǔ),。第三，大品牌運(yùn)作思維不對,，必然是會導(dǎo)致自身陷入困境，喪失市場,，甚至面臨死亡。第四,，市場的競爭是殘酷的,，不管品牌如何強(qiáng)大,，又或是市場根基有多深，瞬息萬變的綜合環(huán)境因素,，一步跟不上，步步跟不上,。時間扼殺品牌，也帶來機(jī)遇,，酒企對變化的調(diào)整決定生死。而傳統(tǒng)白酒大品牌都有一個共性,，企業(yè)規(guī)模大，品牌影響力大,，受眾范圍廣,，基本都是行業(yè)的風(fēng)向標(biāo),。然而，如今時過境遷,，水井坊的今天,，也可能是下一個酒業(yè)巨頭的明天,，大品牌 / 大整合 / 高大上的粗獷宏觀手段效力漸漸弱化。受眾崛起的時代,，白酒大品牌的風(fēng)光神壇，逐漸嚴(yán)峻的市場,，被消費(fèi)者，被經(jīng)銷商拆散,。我是江小白：新生白酒新品牌的崛起 2013 年，整個白酒行業(yè)哀鴻遍野,，深處市場慘淡的悲痛呻吟中，我是江小白卻帶著一片歡騰雀躍殺進(jìn)白酒市場,，為行業(yè)注入了一股新的血液,。隨著青春小酒江小白在市場的風(fēng)靡,，造就秋季糖酒會的銷售奇跡，沉悶的中國白酒開始了全新的活力,。一二線白酒也開始推青春小酒，二三線白酒也爭相模仿,，而消費(fèi)者也是十分熱情的買單。江小白在白酒寒冬中逆勢崛起,， 2013 年全年達(dá)到綜合收支平衡，銷售額達(dá) 5000 萬元,。當(dāng)市場上 99% 的品牌都在主推大瓶酒，江小白卻從小瓶酒起家,，一舉成功,。江小白很年輕,， 2012 年注冊，正是這么一家青蔥的公司,，從成立到在業(yè)內(nèi)打響名聲——“我是江小白” ,，僅用了一年的時間,。它的成功似乎預(yù)示著中國白酒行業(yè)草莽時代的到來，誰能在這個調(diào)整洗牌期贏得受眾的青睞,，誰就能夠逆勢上揚(yáng)。無論是從定位,，還是產(chǎn)品設(shè)計，再到堅持的 O2O 營銷模式,，江小白與傳統(tǒng)白酒大相徑庭，反其道而行之,。但這只是成功的一部分,，核心仍在于抓住了年輕群體求新求異的心性，趕上了傳統(tǒng)白酒遇冷沒有出路的時機(jī),。同時它也反映出來一個白酒市場發(fā)展的趨勢，未來的白酒行業(yè)可能不用太考慮出身,，而是只要能夠抓住受眾的需求，那么它就能成功占據(jù)市場,。換而言之,，傳統(tǒng)白酒品牌的對白酒市場的主導(dǎo)將有可能被打破,，而未來可能會有更多類似江小白的新品牌誕生。酒業(yè)未來：正視受眾的感知,，看準(zhǔn)行業(yè)的巨變。白酒受眾的流失已經(jīng)是行業(yè)不爭的事實(shí),，年輕人對白酒的喜好度下降也是當(dāng)前的一個趨勢。代表酒文化的中國白酒,，歷經(jīng)了幾千年的沉淀,，古老是它的本質(zhì)�,？v使改革開放后，白酒行業(yè)開始告訴發(fā)展,，進(jìn)入 2000 年后更是迎來了黃金十年，但是它的調(diào)性并沒有改變多少,。盡管是酒業(yè)巨頭,，一線品牌也實(shí)在吃老本,，基本是純粹的做大文化，而并沒有都這個行業(yè)帶來多少創(chuàng)新,。對于一個缺乏創(chuàng)新活力的行業(yè)來說，品牌也缺乏活力,，以至于很難做到保證與受眾的心智溝通。當(dāng)白酒迎來寒冬期后,，產(chǎn)品銷售的本質(zhì)推動因素已經(jīng)改變。而白酒行業(yè) 30 年的市場運(yùn)作,，一路走來始終沒讓消費(fèi)者喝好這口酒,，而偏偏卻讓公務(wù)員喝好了這口酒,，基本沒有考慮受眾的感知,。高端市場備受打壓，官退民進(jìn)是當(dāng)前的消費(fèi)主流,，大眾獲得了真正的自主選擇，它可以選擇喝,，也可以選擇送,。未來白酒品牌脫離大眾,，就像魚離開了水,，難以生存下去,，也不可能在市場中做大做強(qiáng),。水井坊和我是江小白案例的告訴我們，大品牌不管是進(jìn)行整合營銷,，還是市場管理，決策必須緊隨行業(yè)變化,。大品牌不能再繼續(xù)空洞宏觀的自我吹捧或受眾引導(dǎo)，需要回歸消費(fèi)者的切身需求點(diǎn),，腳踏實(shí)地的融入基礎(chǔ)市場。隨著未來行業(yè)環(huán)境,，社會主流觀念，受眾價值觀的劇變,，白酒行業(yè)也將迎來巨變。白酒大品牌不要再迷信自我的強(qiáng)大,，自我的品牌偉大,，受眾要放棄你,，你的光芒拯救不了換的匆忙。小品牌會死,，但只不過是過眼煙云，大品牌也會死,，但它們的死將會是轟然倒塌，引起一番波瀾,，新品牌會出現(xiàn)，可能只是瞬間就一舉成功,。所以,，白酒大品牌不能自我局限，要敢于突破,，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的老式營銷思維。; 個人分類: 白酒行業(yè)|860 次閱讀|0 個評論

區(qū)域白酒營銷36法則之板塊化法則: 熱度 1 朱志明 2014-5-19 08:56; 未來能夠成為王者的企業(yè),，一定屬于全國范圍來看屬于強(qiáng)龍級的企業(yè)，從各區(qū)域市場來看又是地頭蛇級企業(yè),，這樣的企業(yè)才會根大葉茂。弱勢企業(yè)如果把樣板（根據(jù)地）市場通過波浪式推進(jìn)方法來高效布局,、有效復(fù)制，不僅能夠形成連片的板塊化市場,，還能夠形成大范圍的全國化市場。對于企業(yè)來說,，大本營市場為王必須的,，但由于市場的單一,，對于整個企業(yè)來說依然存在著極大的機(jī)會風(fēng)險，因?yàn)榇蟊緺I銷市場的下滑,，就意味著整個企業(yè)業(yè)績的下滑。因此一個有進(jìn)取心和發(fā)展戰(zhàn)略眼光的企業(yè)指揮者,，在鍛造地方名牌的同時，不斷滾動式發(fā)展,，由點(diǎn)成線,，由線成面,，構(gòu)建一個個板塊化市場，才能讓自己足夠強(qiáng)大,。未來能夠成為王者的企業(yè)，一定屬于全國范圍來看屬于強(qiáng)龍級的企業(yè)，從各區(qū)域市場來看又是地頭蛇級企業(yè),，這樣的企業(yè)才會根大葉茂,。對于區(qū)域白酒企業(yè)來說,，能夠成功打造一個市級根據(jù)地市場，把市級根據(jù)地連片成以省為單元的市場時,，就成為板塊化市場；把板塊化市場連片時,，就成為全國性市場,。所以，把樣板（根據(jù)地）市場波浪式推進(jìn)的路徑通常是：樣板市場,，復(fù)制樣板市場,，形成板塊化區(qū)域市場,，連片板塊化區(qū)域市場，就形成全國化的龍頭企業(yè),。如何打造板塊化市場呢？一,、集中突破樣板性市場，是板塊化市場打造的基本前提戰(zhàn)略定位專家邁克爾 . 波特在《競爭戰(zhàn)略》一書,，也反復(fù)強(qiáng)調(diào)“聚焦”的價值與力量。衡水老白干營銷總經(jīng)理曾說,，板塊市場打造最好的辦法就是“以點(diǎn)帶面”。面對那些資源,、能力有限,，占領(lǐng)板塊市場相對困難的酒類企業(yè),，選擇具備相對競爭優(yōu)勢、具備戰(zhàn)略影響地位、區(qū)域容量足夠大的區(qū)域作為樣板市場,，采取“區(qū)域集中突破模式”，集中優(yōu)勢兵力將該區(qū)域市場做深做透成了一種操作上可行,、見效較快的營銷模式。所謂樣板市場,，對于大多數(shù)白酒企業(yè)來說，樣板市場的定位往往是企業(yè)賴以生存的大本營市場,，或是對企業(yè)具備戰(zhàn)略影響的重點(diǎn)市場，或者已具備相對競爭優(yōu)勢的機(jī)會性市場（即由經(jīng)銷商或者其他偶爾因素形成的強(qiáng)勢地位市場）,。所謂區(qū)域集中突破模式是指，一是,，要擁有大局觀，對整個板塊市場進(jìn)行整體布局,；二是,，集中企業(yè)資源和力量在局部區(qū)域成為第一,；三是，集中突破相關(guān) 聯(lián)的區(qū)域市場,，最終在整個板塊區(qū)域成為第一。面對中國白酒競爭環(huán)境的變遷，名酒營銷的市場不斷下移與深耕,，侵蝕區(qū)域白酒的市場份額,。面對如此競爭,，區(qū)域白酒企業(yè)絕不能固守一地，打造更多樣板聯(lián)動市場是未來發(fā)展趨勢,。而打造樣板市場聯(lián)動的前提是,，往往是先在本地市場形成一個核心競爭區(qū)域,，再形成多個競爭區(qū)域，最后通過多個區(qū)域聯(lián)動形成攻守兼?zhèn)涞母偤细窬�,，同時有選擇地開拓外圍機(jī)會市場。以衡水老白干為例,。當(dāng)年衡水老白干集中資源和力量突圍石家莊,，歷時三年將其打造成樣板市場,；隨后， 2005 年,，老白干攻占邢臺，如法炮制出 6000 萬元的地級市樣板市場,； 2006 年,，老白干南下邯鄲,，形成以“衡水－石家莊”為中心,，沿京九線南下，橫向西北的板塊化發(fā)展格局,。二、板塊化市場推進(jìn)的五大基本戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)思維既然市場板塊化發(fā)展是企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性規(guī)劃,，目的就是形成攻守兼?zhèn)涞母偁幐窬帧６窬值男纬捎直仨氁揽繀^(qū)域市場集中突破與聯(lián)動,。通過區(qū)域集中突破形成系統(tǒng)布局,，以利于形成區(qū)域競爭防護(hù),，攻守兼?zhèn)洹? 事實(shí)上，市場“板塊化操作”的基本思路如下： 1,、劃分板塊范圍，確定市場策略。板塊市場進(jìn)成中,，面積不能太大，一個省或者幾個地區(qū)就行了,。然后把區(qū)域板塊市場劃分為大本營區(qū)域、重點(diǎn)區(qū)域,、運(yùn)動區(qū)域,、游擊區(qū)域等，針對不同區(qū)域,，推行不同的營銷策略,。如大本營區(qū)域要施行精耕細(xì)作的高覆蓋率和高占有率策略；重點(diǎn)區(qū)域施行重點(diǎn)投入和直分銷模式,；運(yùn)動區(qū)域施行選擇性打擊競爭對手策略,；游擊區(qū)域施行機(jī)會滲透策略。 “ 河北為王 ” 是衡水老白干的第一戰(zhàn)略板塊,，可要實(shí)現(xiàn)這第一目標(biāo)戰(zhàn)略,，也需要分時間分階段務(wù)實(shí)推廣。但板塊的設(shè)置必須要在考慮到可行性的同時,，更要慎密度量板塊間點(diǎn)與點(diǎn)間的勢能能否達(dá)到最大的增值彈性的共鳴效應(yīng),。通過對河北全省分板塊的縱向與橫向?qū)Ρ确治觯緦⒖拷蟊緺I衡水的南部劃為第一塊中塊重點(diǎn)市場,，也就是河北省南部市場,，即石家莊、邢臺,、衡水,、邯鄲四個地市。這四個市以三角形構(gòu)成區(qū)域板塊,，石家莊向南與邢臺,、邯鄲連為一線，一線正東是衡水為點(diǎn),，三點(diǎn)一線與衡水合為三角形互為邊際效應(yīng)板塊,，于是將這一塊中塊打造成強(qiáng)勢第一品牌就成了其第一步局策略。 2 ,、點(diǎn)狀突破,，連點(diǎn)成線，樣板推進(jìn),。根據(jù)板塊化布局,，制定戰(zhàn)略配合機(jī)制,，選定樣板，集中優(yōu)勢兵力和資源,，快速,、高效、集中突破,，然后放大樣板市場,，構(gòu)建優(yōu)勢區(qū)域組合，來進(jìn)攻市場,，推動板塊化區(qū)域進(jìn)程,。 3 、打造區(qū)域間的品牌勢能的遙相呼應(yīng),。當(dāng)企業(yè)在具備一定的板塊市場的基礎(chǔ)時,，市場結(jié)構(gòu)必須深入到“品牌升空，市場落地”,。如果沒有高空轟炸,，就難以實(shí)現(xiàn)板塊市場的勢能，包括洋河,、郎酒在中央電視臺的投放,，以及區(qū)域強(qiáng)勢品牌重點(diǎn)選擇地方衛(wèi)視的廣告投放，以及高速路上的高炮,，以及社會性公關(guān)活動等,，這些都不能孤立起來，目的是配合品牌的板塊市場間呼應(yīng)與影響,，把各個相對獨(dú)立的板塊連在一起,。 4 、構(gòu)建親密性客戶關(guān)系,。想立足于市場，不僅要在市場操作上精耕細(xì)作,，更為重要的一點(diǎn)就是,，構(gòu)建親密型客戶關(guān)系（包括廠商關(guān)系、政企關(guān)系,、社區(qū)關(guān)系,、與核心消費(fèi)者的關(guān)系等）。其中,，廠商之間的親密關(guān)系,，以及企業(yè)和團(tuán)購單位之間的親密關(guān)系尤為重要，一旦這種關(guān)系建立,，便不是簡單的利益拉攏就能被競爭對手瓦解的,，這也是很多白酒品牌能實(shí)現(xiàn)“區(qū)域?yàn)橥酢钡年P(guān)鍵因素,。 5 、實(shí)現(xiàn)板塊之間的聯(lián)動,。沒有聯(lián)動,，就沒有整體效應(yīng)。任何企業(yè)若想獲取大規(guī)模的成功,，必須使品牌的影響力和銷售力都發(fā)揮到更大范圍內(nèi)的強(qiáng)勢,，這就需要在牢固根據(jù)地市場和板塊化市場布局的過程中，考慮更大范圍的整合聯(lián)動效應(yīng),。沒有全省化視角就無法真正做好一個市級市場,，沒有板塊化眼光就無法真正做好一個省級市場。區(qū)域市場之間的整體聯(lián)動能力,，是決定企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,。軍事上的戰(zhàn)略突破和快速發(fā)展往往取決于大型戰(zhàn)役的成功，無論是第二次世界大戰(zhàn)中的諾曼底登陸,，還是中國人民解放戰(zhàn)爭時期的淮海戰(zhàn)役,，都是一個整合性的勝利。嫁接到市場營銷中同樣如此,，企業(yè)任何一個規(guī)模性,、爆發(fā)性的增長就是通過多個板塊市場整合聯(lián)動的勝利，能夠獲得絕對量的增加,，從而形成質(zhì)的改變,。案例：白云邊板塊化市場一直以來，白云邊以武漢為橋頭堡市場,，以湖北省內(nèi)市場為根據(jù)地,，不斷鞏固省內(nèi)市場， 2012 年白云邊 12 年一支單品就突破 15 億,。前幾年,，在湖北市場站穩(wěn)腳跟的白云邊就已經(jīng)已經(jīng)悄然開始了積極的外拓之路，其中,，河南地級市場的選擇就是其外拓的目標(biāo)市場之一,。自 2006 年進(jìn)入河南市場，短短的三年時間,，白云邊快速成長，截至 2009 實(shí)現(xiàn)了 2.5 億元的銷售額,。在強(qiáng)手如林的河南市場,，取得這樣的高速成長顯然令人驚訝。那么,，白云邊是如何打造自己的河南樣板市場呢,？河南白酒市場歷來不好操作，一方面是白酒品牌太多,，競爭非常厲害，另一方面是河南白酒市場不好管理,。加之當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對品牌的忠誠度不高，“一年喝倒一個牌子”的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn),，所以攻打河南市場對于新品牌來說非常難,。那么白云邊是如何打開市場缺口的呢 ? 在進(jìn)軍河南市場之初,，白云邊制定了豫西、豫南,、豫北三條戰(zhàn)線同時布局的策略。其中,，豫西以洛陽、三門峽為據(jù)點(diǎn)板塊化市場,，豫南以信陽,、南陽,、駐馬店為另一板塊化市場，豫北則聚焦新鄉(xiāng)市場展開布局,。三條戰(zhàn)線都是基本圍繞新鄉(xiāng)、信陽之類的二級市場進(jìn)行切入,，這些城市雖不是一線城市，但卻是足以影響各個區(qū)域白酒市場的“要塞”,，如新鄉(xiāng)、南陽,、信陽等市場，人流量大,，交通四通八達(dá),，白酒消費(fèi)量驚人，具有帶動和影響整個河南白酒市場全局的作用,，形成多個板塊市場聯(lián)動效應(yīng)。以信陽為例,，白云邊進(jìn)入信陽時就碰上了河南地產(chǎn)品牌金谷春,。為了打開市場缺口,，白云邊首先針對金谷春產(chǎn)品成熟、價格趨向透明,、經(jīng)銷商利潤空間日趨薄弱的現(xiàn)狀，給予經(jīng)銷商較大的利潤空間成功招商,。為了合理分配經(jīng)銷商的利益，白云邊不設(shè)總代理,，采取了“ 1+N ”個經(jīng)銷商的招商模式。招商完成后,，白云邊營銷團(tuán)隊和經(jīng)銷商一起,，利用信陽和湖北交界,、消費(fèi)習(xí)慣相近等便利條件，在餐飲終端和名煙名酒店開展大力度的促銷活動,，最終以差異化的酒體風(fēng)格和大力度促銷成功打開市場。同時,，白云邊還加大了中高端產(chǎn)品的投放和消費(fèi)者培育工作。 2008 年,，白云邊在信陽銷量突破 7000 萬,，其中,，大部分銷售額是由 3 星、 4 星,、 5 星白云邊等中高端產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的,。在營銷策略方面，白云邊主推的產(chǎn)品是白云邊 3 星,、 4 星、 5 星,，其他低端產(chǎn)品如果經(jīng)銷商要做，廠家不扶持,，也不會上促銷,，這也是為了保證中高端星級系列產(chǎn)品的渠道驅(qū)動力,。正因?yàn)槿绱耍抨柍蔀榘自七吺讉€板塊化戰(zhàn)役成功市場點(diǎn),。在周邊市場營造了一定消費(fèi)氛圍的時候，白云邊開始進(jìn)軍鄭州市場,，進(jìn)行更大面積進(jìn)軍。擁有了年銷量能夠接近的億元目標(biāo)區(qū)域市場,，就能夠在目標(biāo)區(qū)域市場的核心城區(qū)完成重點(diǎn)突破并成為第一品牌影響力的市場,；如果同時擁有多個億元級市場,，利用邊際效應(yīng)進(jìn)而能完成縱深發(fā)展，來全面覆蓋的大面積市場,，形成多個板塊聯(lián)動，甚至大板塊市場形成,。牛欄山的“ 1+4+5 ” 的板塊化進(jìn)軍策略如果板塊化擴(kuò)張是地產(chǎn)品牌邁向全國的第一步,，那么牛欄山的 “ 1+4+5 ”板塊推進(jìn) 戰(zhàn)略就頗具價值,。牛欄山依舊堅持“大北京市場”和“外埠根據(jù)地市場”，并且有效且更大力度推進(jìn)“ 1+4+5 ”,，以北京市場為核心，將天津,、保定,、呼市,、唐山打造成為四個億元市場，將山東,、河南、山西,、內(nèi)蒙古,、遼寧培育成為五個省級億元市場的板塊聯(lián)動戰(zhàn)略,。三、板塊化市場聯(lián)動,，需要關(guān)注的三大關(guān)鍵要素對于白酒企業(yè)來說，進(jìn)行板塊化市場操作必須實(shí)行統(tǒng)一的市場思路,，即統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一傳播,、統(tǒng)一價格,、統(tǒng)一市場管理,，以保障板塊市場的良性發(fā)展。 1 ,、統(tǒng)一主導(dǎo)產(chǎn)品：確立板塊推廣的主導(dǎo)產(chǎn)品； 2 ,、統(tǒng)一品牌傳播：品牌傳播均圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品形成統(tǒng)一形象； 3 ,、統(tǒng)一價格管理：統(tǒng)一的市場指導(dǎo)價格,，建立各市場價格調(diào)控手段,； 4. 、統(tǒng)一管理模式：對經(jīng)銷商政策,、市場管理有統(tǒng)一的管理模式，防范政策不均衡,。事實(shí)上，在白酒行業(yè),，樣板市場一旦開發(fā)成功，往往會出現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)品價格不穩(wěn)定,，渠道價格透明,，經(jīng)銷商積極性下降,，渠道面過寬，廠家對物流,、價格、終端掌控力下降現(xiàn)狀等現(xiàn)象,，此時,，競爭品牌往往會采取針對性攻擊,，導(dǎo)致成熟市場不穩(wěn)定，無法形成板塊化區(qū)域市場聯(lián)動,。因此，要實(shí)現(xiàn)板塊區(qū)域市場聯(lián)動開發(fā),，需要通過三個方面的打造：首先，通過板塊化主導(dǎo)產(chǎn)品的打造,，占領(lǐng)價格標(biāo)桿,。主導(dǎo)產(chǎn)品必須在某一細(xì)分市場以統(tǒng)一的價格定位建立價格標(biāo)桿,，才能提升品牌形象、引導(dǎo)消費(fèi),。十八酒坊在河北,、洋河藍(lán)色經(jīng)典在江蘇以剛性價格策略，建立了全省型的價格標(biāo)桿,，是其全省聯(lián)動的關(guān)鍵。其次,，通過板塊化核心渠道模式的樹立，占領(lǐng)渠道制高點(diǎn),。很多白酒企業(yè)當(dāng)市場成熟之后，就會忽視對核心終端的掌控,，僅僅依靠流通和分銷，最終導(dǎo)致渠道失控,，給競爭對手可乘之機(jī)；與此同時,，在一些新市場,，領(lǐng)先終端突破需要高額的投入,，容易受到成熟市場的影響，這是區(qū)域市場無法聯(lián)動的又一重要原因,。事實(shí)上，無論是成熟型市場還是成長型市場,，對于核心終端,、核心團(tuán)購資源均不能放松。因此,，要對重點(diǎn)渠道——核心終端、核心團(tuán)購,、核心分銷——建立統(tǒng)一的管理模式，占據(jù)市場制高點(diǎn),。洋河藍(lán)色經(jīng)典全省統(tǒng)一的團(tuán)購操作模式,，保障了核心終端的穩(wěn)定,；茅臺板塊軍政系統(tǒng)的運(yùn)作,，也成就了各板塊市場的穩(wěn)健發(fā)展,。第三，通過各板塊化價格的有效掌控,，保證渠道利潤的空間。有資料顯示,，目前白酒市場上 80% 的品牌衰退都是因?yàn)榍辣罎�,。要知道：先有穩(wěn)定的渠道,，后有穩(wěn)定的市場；先有穩(wěn)定利潤,，后有穩(wěn)定的渠道；先有穩(wěn)定的價格,，后有穩(wěn)定的利潤,。區(qū)域市場之間價格不統(tǒng)一,，嚴(yán)重影響品牌形象，導(dǎo)致渠道利潤下降,，最終端導(dǎo)致市場萎縮。建立板塊市場掌控能力,，保證渠道利潤空間,，是板塊市場聯(lián)動的關(guān)鍵,。比如，十八酒坊,、洋河藍(lán)色經(jīng)典就以板塊統(tǒng)一指導(dǎo)價格策略、剛性的價格管控能力,，保證其區(qū)域市場之間的價格穩(wěn)定,；而茅臺也以控制市場供應(yīng)量的方法，使市場處于不飽和狀態(tài),，保持終端售價持續(xù)上揚(yáng),，確保渠道銷售的熱情。; 647 次閱讀|0 個評論

區(qū)域白酒營銷36種法則——大本營為王: 朱志明 2013-12-10 16:13; 在白酒營銷中,，本土市場,、大本營市場,、根據(jù)地市場是唯一適合全價位、多產(chǎn)品,、高占有的市場,。有本土市場（家門口市場）的企業(yè)是幸福的企業(yè)，然而很多企業(yè)并沒有把幸福最大化,，“吃包子”一定要先吃好咽的,，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。一,、大本營市場多是企業(yè)生存之本,，任何一個白酒企業(yè)在任何階段都不能疏忽大本營市場為王的觀點(diǎn) 伴隨著產(chǎn)業(yè)整合,，一、二線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢品牌擴(kuò)張的雙重打壓下,，很多白酒企業(yè)的大本營市場，也已經(jīng)被其它品牌所占領(lǐng),，導(dǎo)致這些企業(yè)陷入生死兩難的尷尬境地。如河北邢臺的古順酒業(yè)的家門口市場被河北的老白干,、山莊,、板城燒鍋占領(lǐng),；山東的夏津縣宋樓酒業(yè)、禹城市的禹王亭酒業(yè)的家門口市場被山東的古貝春酒占領(lǐng)等,，全國市場上像這樣的例子舉不勝舉,。大本營市場對企業(yè)來說，在這個領(lǐng)域利潤最高,、市場份額最大、品牌影響力最大,，是企業(yè)賴以生存的市場,，是生存和發(fā)展的基石和命脈所在,，是消滅和驅(qū)趕競品的戰(zhàn)略基地。就像毛主席所說：“革命要有根據(jù)地,，好像人要有屁股。人假若沒有屁股,，便不能坐下來。要是老走著,、老站著,，定然不會持久,。腿走酸了、站軟了,，就會倒下去,。革命有了根據(jù)地,，才能夠有地方休整，恢復(fù)氣力,，補(bǔ)充力量，再繼續(xù)戰(zhàn)斗,，擴(kuò)大發(fā)展,，走向最后勝利,。” 所以說,，大本營市場對于眾多白酒企業(yè)來說,，是為企業(yè)為其他市場源源不斷輸送“血液”的市場，沒有大本營市場的壟斷占領(lǐng),，一切戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展都失去了依托，向外拓展也容易形成無根之水,。在區(qū)域市場推進(jìn)中，本土市場是唯一能夠做到全價位,、高占有的市場,，不停挖掘本土潛力是企業(yè)生存的不二法則,。但是許多企業(yè)往往意識不到，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額,，大量的企業(yè)花費(fèi)重兵在外阜市場辛苦作戰(zhàn)、盲目擴(kuò)張,，得不償失,。看上去象第一才有可能是第一,，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的,、壓倒性的，不用擔(dān)心賺不到錢,，他的投入產(chǎn)出一定比外阜市場低。也就是說在本地市場,，無論采取何種手段,，都必須做到絕對壟斷地位,，不給競爭對手任何機(jī)會。理論上說,，優(yōu)秀的區(qū)域龍頭品牌最終能占有本土至少 60% 的市場份額，然而目前絕大多數(shù)區(qū)域龍頭企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到這一目標(biāo)（山西汾酒 50% 左右,、衡水老白干 35% 左右,，古井貢酒 30% 左右、牛欄山 27% ）,。區(qū)域性白酒仍需通過其營銷能力的持續(xù)提高，向縣鄉(xiāng)市場下沉,，通過渠道精耕挖掘市場潛力,。寶豐在平頂山市場,，無論餐飲、商超渠道還是團(tuán)購,、名煙名酒、流通等五大渠道,，寶豐的系列產(chǎn)品從原來的年份酒,、大會堂特制寶豐酒,、國標(biāo)酒、 39 度防偽寶豐酒,、特供寶豐大曲系列產(chǎn)品到新研發(fā)的核心戰(zhàn)略品牌“國色清香”系列產(chǎn)品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區(qū)間,，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌,。口子窖投入很大人力,、財力、物力在異地市場開疆辟土,，換回來的回報往往也不是特別樂觀。而自己的家門口子市場淮北或周邊濉溪,、蕭縣等市場，卻成了種子,、迎駕,、古井、宣酒,、高爐家重點(diǎn)侵蝕的市場，這是一件多么令人痛心的事情,。種子酒僅僅依靠祥和種子與柔和種子在淮北、蕭縣都創(chuàng)造了過億的銷售,。臥榻之地,，豈容他人酣睡,。二、大本營市場的產(chǎn)品發(fā)展多是呈螺旋狀,，任何企業(yè)在操作大本營市場都不要疏忽這個規(guī)律。大本營市場地位的形成,，有的企業(yè)是先依靠群狼戰(zhàn)術(shù),，形成品牌的市場地位,；也有的企業(yè)是依靠單品突破形成的江湖地位。不管是群狼戰(zhàn)術(shù)也好,，單品突破也罷，任何一個企業(yè)若想最大化的占領(lǐng)市場與造勢,，必須通過大量經(jīng)銷商的介入或者品牌運(yùn)營商的深度合作,，在兩到三年中迅速拉寬企業(yè)產(chǎn)品線，單品數(shù)量發(fā)展到很多,。這個時候,，企業(yè)必須以主導(dǎo)產(chǎn)品加買斷產(chǎn)品在市場上的共同造勢,，加上企業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)品投入的傳播資源的持續(xù)引導(dǎo)，以主傳播形象讓各產(chǎn)品共享品牌資源,，快速成就區(qū)域霸主，大本營市場為王。如果企業(yè)在這個時候沒有主導(dǎo)產(chǎn)品或者品牌,，必須趕快打造,，否則企業(yè)在發(fā)展的過程中一定會伴隨眾商家對品牌忠誠度的降低,，讓企業(yè)陷入被動局面，最后淪為生產(chǎn)商或者品牌滅亡,。在江蘇沭陽有個叫古樓春的酒廠，就是依靠經(jīng)銷商包銷產(chǎn)品或貼牌快速發(fā)展起來,，在當(dāng)?shù)爻蔀閿?shù)一數(shù)二的品牌,，但是伴隨商家的增多,，市場的混亂，彼此之間惡性競爭,，商家經(jīng)銷的積極性降低，開始拋棄這個品牌,。由于廠家沒有主導(dǎo)產(chǎn)品在市場進(jìn)行運(yùn)作,，當(dāng)企業(yè)面臨這些包銷商,、貼牌商背棄以后，根本無法挽回市場地位,，市場很快下滑的很厲害，品牌很快陷入一種被動局面,。無論包銷商,、買斷商,、貼牌商數(shù)量的多少，覆蓋的價格區(qū)間多寬,。企業(yè)必須占據(jù)著主流價格帶的主導(dǎo)產(chǎn)品,，而且主導(dǎo)產(chǎn)品的廣告?zhèn)鞑ケ仨毘掷m(xù)不斷投放,，不僅為所有開發(fā)產(chǎn)品提供可以共享的品牌資源，更重要是鞏固主導(dǎo)產(chǎn)品的江湖強(qiáng)勢地位。任何一個企業(yè)一旦產(chǎn)品很豐富,，勢必遭遇著價格的重疊，甚至企業(yè)主導(dǎo)品牌與經(jīng)銷商產(chǎn)品之間,、經(jīng)銷商的產(chǎn)品自身之間開始在相同的價格區(qū)間互相爭奪市場份額,，甚至開始自相殘殺,。通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分析發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)銷商大規(guī)模介入后,，區(qū)域品牌經(jīng)過三年左右的高速成長后，各自產(chǎn)品線過長的弊端開始凸現(xiàn),。一是,，相同價格段的產(chǎn)品發(fā)生沖突,；二是，主導(dǎo)產(chǎn)品和買斷產(chǎn)品市場價格透明,，經(jīng)銷商利潤大幅下滑甚至當(dāng)期虧損；三是,，產(chǎn)品線過長,，消費(fèi)者無從選擇,；四是，企業(yè)對經(jīng)銷商管控手段乏力,，部分經(jīng)銷商商開始短線操作,，擾亂市場流通秩序,。結(jié)合上文所述的瓶頸期的特征，這一階段的解決辦法就是大亂大治,，即企業(yè)開始收縮買斷產(chǎn)品線,，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，整合價格沖突的單品，并開始著手準(zhǔn)備全新的主導(dǎo)產(chǎn)品,。此時企業(yè)進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)的瓶頸期,，發(fā)展速度趨緩,；產(chǎn)品線的問題也開始不斷出現(xiàn)。如果在此時不下決心整合產(chǎn)品,，經(jīng)銷商的合作信心會進(jìn)一步下降,，對未來的市場預(yù)期明顯看低,。再加上內(nèi)部的人心浮動，如果不果斷決策,，企業(yè)將陷入停滯狀態(tài)止步不前，一年后就將進(jìn)入大幅度的市場萎縮期,。另外,，經(jīng)過幾年的高速發(fā)展,，企業(yè)積累了一定的原始資金，在此時正處于有實(shí)力整合的階段,。經(jīng)過壓縮產(chǎn)品，在當(dāng)年減少部分銷售收入既能承受,，更是為了后期更好的健康發(fā)展,。這個時候企業(yè)必須采取強(qiáng)硬手腕進(jìn)行整合,，即便當(dāng)年將損失一定的銷售收入，但能夠得到大多數(shù)經(jīng)銷商的擁護(hù),，并為后期的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，否則,，企業(yè)難以重構(gòu)后期的有效的持續(xù)的市場競爭力,，企業(yè)將在相當(dāng)一段時期內(nèi)在原有規(guī)模上徘徊或緩慢萎縮,。總的來看,，大多數(shù)企業(yè)在大本營市場的產(chǎn)品線的發(fā)展，一般都是形成一個明顯的螺旋式發(fā)展曲線,。即典型的先做減法，再做加法,，再做減法。這也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然趨勢,。三,、大本營市場的渠道建設(shè)一定要屏蔽渠道,、堅壁清野，臥榻之處絕不允許他人酣睡,。大本營市場建設(shè),，必須采取“屏蔽渠道,，堅壁清野”的策略，因?yàn)椤爸灰涝�,，陣地就會在”,。具體的做法是：與當(dāng)?shù)氐? 經(jīng)銷商 ,、分銷商和核心終端店（按照白酒行業(yè)渠道劃分為：流通渠道、餐飲渠道,、商超渠道、團(tuán)購渠道,，在這些渠道中往往有核心渠道成員,，他們的銷量和市場影響力都比較大）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,，只要企業(yè)對根據(jù)地市場的核心渠道成員形成控制，競品就很難切入市場,。和這些渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最有效的方法是保障渠道成員的利益,，這也是與渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提,。但是僅僅有了利益,，戰(zhàn)略聯(lián)盟依然存在被撕破的風(fēng)險，那就是競品給予這些渠道成員更大的利益,。為了有效掌控渠道成員,，必須與其簽訂合同并繳納一定數(shù)額的保證金。另外,，時刻關(guān)注這些核心渠道成員的動態(tài)，尤其是分銷商的動態(tài),，競品經(jīng)常會以更大的利益和投入來瓦解分銷商。因?yàn)楦偲啡绻竭^分銷商直接運(yùn)作終端店,，資源投入非常大,，很難承受消耗戰(zhàn)。如我們在服務(wù)河南臥龍酒廠最大的經(jīng)銷商祥銀商貿(mào)在運(yùn)作南召市場時,，不僅對城區(qū)核心分銷客戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的分銷商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟,，簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟合同，繳納部分的保證金,，而且提前預(yù)付銷售款（廠里給予利息支持）,，通過這種方式保證核心分銷商沒有心思與精力來銷售其它白酒品牌,。另外，祥銀商貿(mào)還在終端網(wǎng)點(diǎn)中選擇 30% 的核心終端客戶建立聯(lián)盟體,，每個核心聯(lián)盟戶必須和祥銀商貿(mào)簽訂銷售合同,，祥銀商貿(mào)直接掌控,，聯(lián)盟體的銷量算分銷商的任務(wù)量，分銷商和核心終端聯(lián)盟體執(zhí)行的是剛性價格體系,。該企業(yè)在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎(chǔ)上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的大本營的市場地位,。四,、大本營市場的品牌建設(shè)必須鐵桶封鎖，讓外來入侵者無進(jìn)攻之點(diǎn),，才能保證品牌的長治久安不要以為大本營市場,，品牌比較成熟，消費(fèi)者比較忠誠,，渠道被自己掌控，就可以不作為,，開始懈怠，這絕對是錯誤的想法,。越是成熟的市場,，存在的危機(jī)就越多,，就更應(yīng)該把品牌推廣做成銅墻鐵壁，不能對手有機(jī)可乘,。如,，對大本營市場的軟硬媒體的封鎖,，如高炮、公交車體,、戶外廣告位,，如果位置價值影響力很高,，絕對不能夠流入到競爭對手手中；對于軟性媒體：雜志,、報紙,、電視等,，經(jīng)常刊載,、報道企業(yè)公益性,、事件性的營銷活動,，不要純屬只是一個廣告性,、促銷性的畫面，不要給競爭對手太多品牌推廣的機(jī)會,。如宣酒,，從 2005 年開始，在宣城大本營市場就不斷開展“宣酒特貢春蕾工程”,、“宣酒特貢棟梁工程”、修建敬老院,、慈善捐款、工業(yè)旅游等公益活動,，通過持續(xù)開展的各類公益事業(yè)與品牌內(nèi)涵結(jié)合,，以此加強(qiáng)品牌和口碑傳播。另一方面,，宣酒以 50 萬元打包，通攬當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢媒體,，讓競品無法趁虛而入,，而此前,，外來品牌大多以 5 萬元一個單品的費(fèi)用支付給當(dāng)?shù)仄矫婷襟w并采取以新聞事件為主的傳播路線進(jìn)行軟性投放。在硬廣告方面,，宣酒更以 300 萬元在黃金地段戶外投放高架廣告，加上城區(qū) 100 輛公交車身廣告等介質(zhì)的縱深度,、高密集投放，為宣酒的本土市場進(jìn)行守護(hù),。; 個人分類: 區(qū)域市場實(shí)戰(zhàn)|956 次閱讀|0 個評論

請用根據(jù)地市場說話: 丁興良 2013-10-10 17:54; 　　糖酒會新產(chǎn)品成千上萬，樣板市場常常被企業(yè)當(dāng)作道具向經(jīng)銷商展示市場前景,，經(jīng)銷商似乎也很重視新產(chǎn)品在樣板市場的反應(yīng)，以此作為是否代理這款產(chǎn)品的重要依據(jù),。　　我需要提醒代理商朋友注意的是,，有的樣板市場只是樣板，是做做樣子的,，而根據(jù)地市場才更能說明你想了解的一切,。　　什么是根據(jù)地市場？　　根據(jù)地市場是新產(chǎn)品賴以誕生,、發(fā)展并且在這個區(qū)域市場內(nèi)形成相對優(yōu)勢的市場。它常常是企業(yè)選擇的第一個主戰(zhàn)場和大本營所在市場,。　　根據(jù)地市場擁有如下特征：一是企業(yè)可以為這個市場提供優(yōu)勢資源（包括銷售團(tuán)隊,、政商兩界人脈）；二是市場銷售良好,，并且在與同類產(chǎn)品或者近似產(chǎn)品的競爭中優(yōu)勢顯著,；三是在市場戰(zhàn)略布局上，可以支持企業(yè)向全國發(fā)展,。依托根據(jù)地,，擴(kuò)建根據(jù)地，從點(diǎn)到面,，從面連片進(jìn)攻如矛,，退守如盾。　　我們服務(wù)的仲景香菇醬,，把企業(yè)的所在地河南南陽作為市場開拓初期的第一個戰(zhàn)略根據(jù)地,，首先在南陽市場做實(shí)做透，鍛煉隊伍,，摸索模式,，使之成為當(dāng)?shù)亟^對的強(qiáng)勢品牌。很快,，南陽根據(jù)地市場的影響力就顯現(xiàn)了出來,，鄭州市場緊隨其后實(shí)現(xiàn)火爆銷售，河南全省隨后火爆銷售,，全國各地經(jīng)銷商聞香而動,，紛至沓來。不少大企業(yè)的營銷精英主動要求加盟仲景香菇醬銷售隊伍,。　　根據(jù)地市場向經(jīng)銷商提供什么看點(diǎn)和資源　　根據(jù)地市場是產(chǎn)品,、模式的試驗(yàn)田，是隊伍,、經(jīng)驗(yàn)的輸出地,。企業(yè)要讓經(jīng)銷商看到產(chǎn)品概念、款式口味,、政策價格和營銷模式的形成與成熟,，還要讓他們看到企業(yè)隊伍的成熟和輸出。　　一個新產(chǎn)品的款式、口味,、價格等,，即便進(jìn)行過測試評估，也與實(shí)際投放市場后的效果有誤差,，在根據(jù)地市場經(jīng)過印證和調(diào)整,，才會避免在大范圍市場行動中遭遇挫折。　　營銷模式,、招商政策也需要在根據(jù)地市場中檢驗(yàn)和完善,，企業(yè)的營銷隊伍更需要這樣一個“黃埔軍校”來錘煉和輸出,。　　根據(jù)地市場發(fā)展與擴(kuò)張的關(guān)鍵點(diǎn) 　　有了扎實(shí)的根據(jù)地市場,，企業(yè)如何與經(jīng)銷商一道擴(kuò)張地盤，向全國進(jìn)軍,？　　對實(shí)力不是很強(qiáng)大,，資源不是很豐富，隊伍不是很成熟的企業(yè)來說,，要在根據(jù)地的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步向周邊擴(kuò)張,。強(qiáng)調(diào)的是“穩(wěn)”字,，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步推進(jìn),。關(guān)鍵點(diǎn)是,，確保在你擴(kuò)張的市場里擁有優(yōu)勢。如果因?yàn)楦鶕?jù)地小規(guī)模的成功,，沉不住氣而快速出擊全國,，就是暫時打出去了，也會被打回原形,。　　對實(shí)力雄厚,，資源豐富，隊伍實(shí)戰(zhàn)能力強(qiáng)的企業(yè)來講,，在向全國擴(kuò)張時,，慢就是大忌，就是貽誤戰(zhàn)機(jī),！強(qiáng)調(diào)的是高舉高打,，全國布局，全國行動,。　　最早做格瓦斯的秋林公司在全國布局的動作上就稍稍晚了一點(diǎn),，給了娃哈哈更多的機(jī)會。中小企業(yè)必須夯實(shí)根據(jù)地工作，但是不能走一步看一步,，要在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上適當(dāng)提前地進(jìn)行全國布局,，尤其要搶先發(fā)聲,，搶先在消費(fèi)者心智中注冊,，搶占行業(yè)制高點(diǎn),，這是未來與巨型企業(yè)抗衡的軟實(shí)力。　　沒有根據(jù)地市場,，貌似全國開花,，但是曇花一現(xiàn),，“解放全國”都是夢；沒有全國視角,，速度跟不上,，會在全國市場喪失戰(zhàn)略機(jī)遇。　　糖酒會亮相,，經(jīng)銷商相面，不看廣告,，不看樣板,，看根據(jù)地市場,！; 983 次閱讀|0 個評論

請用根據(jù)地市場說話: 婁向鵬 2013-10-9 15:06; 請用根據(jù)地市場說話北京福來品牌營銷顧問機(jī)構(gòu)董事長婁向鵬糖酒會新產(chǎn)品成千上萬，樣板市場常常被企業(yè)當(dāng)作道具向經(jīng)銷商展示市場前景,，經(jīng)銷商似乎也很重視新產(chǎn)品在樣板市場的反應(yīng)，以此作為是否代理這款產(chǎn)品的重要依據(jù),。我需要提醒代理商朋友注意的是,，有的樣板市場只是樣板,，是做做樣子的，而根據(jù)地市場才更能說明你想了解的一切,。什么是根據(jù)地市場,？根據(jù)地市場是新產(chǎn)品賴以誕生,、發(fā)展并且在這個區(qū)域市場內(nèi)形成相對優(yōu)勢的市場,。它常常是企業(yè)選擇的第一個主戰(zhàn)場和大本營所在市場。根據(jù)地市場擁有如下特征：一是企業(yè)可以為這個市場提供優(yōu)勢資源（包括銷售團(tuán)隊,、政商兩界人脈）,；二是市場銷售良好,，并且在與同類產(chǎn)品或者近似產(chǎn)品的競爭中優(yōu)勢顯著；三是在市場戰(zhàn)略布局上,，可以支持企業(yè)向全國發(fā)展,。依托根據(jù)地，擴(kuò)建根據(jù)地,，從點(diǎn)到面，從面連片進(jìn)攻如矛,，退守如盾,。我們服務(wù)的仲景香菇醬,，把企業(yè)的所在地河南南陽作為市場開拓初期的第一個戰(zhàn)略根據(jù)地，首先在南陽市場做實(shí)做透,，鍛煉隊伍，摸索模式,，使之成為當(dāng)?shù)亟^對的強(qiáng)勢品牌。很快,，南陽根據(jù)地市場的影響力就顯現(xiàn)了出來,，鄭州市場緊隨其后實(shí)現(xiàn)火爆銷售，河南全省隨后火爆銷售,，全國各地經(jīng)銷商聞香而動，紛至沓來,。不少大企業(yè)的營銷精英主動要求加盟仲景香菇醬銷售隊伍,。根據(jù)地市場向經(jīng)銷商提供什么看點(diǎn)和資源根據(jù)地市場是產(chǎn)品、模式的試驗(yàn)田,，是隊伍、經(jīng)驗(yàn)的輸出地。企業(yè)要讓經(jīng)銷商看到產(chǎn)品概念,、款式口味,、政策價格和營銷模式的形成與成熟,，還要讓他們看到企業(yè)隊伍的成熟和輸出。一個新產(chǎn)品的款式,、口味、價格等,，即便進(jìn)行過測試評估,，也與實(shí)際投放市場后的效果有誤差，在根據(jù)地市場經(jīng)過印證和調(diào)整,，才會避免在大范圍市場行動中遭遇挫折。營銷模式,、招商政策也需要在根據(jù)地市場中檢驗(yàn)和完善,，企業(yè)的營銷隊伍更需要這樣一個“黃埔軍�,！眮礤N煉和輸出。根據(jù)地市場發(fā)展與擴(kuò)張的關(guān)鍵點(diǎn) 有了扎實(shí)的根據(jù)地市場,，企業(yè)如何與經(jīng)銷商一道擴(kuò)張地盤,，向全國進(jìn)軍？對實(shí)力不是很強(qiáng)大,，資源不是很豐富，隊伍不是很成熟的企業(yè)來說,，要在根據(jù)地的基礎(chǔ)上,，穩(wěn)步向周邊擴(kuò)張。強(qiáng)調(diào)的是“穩(wěn)”字,，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步推進(jìn),。關(guān)鍵點(diǎn)是,，確保在你擴(kuò)張的市場里擁有優(yōu)勢,。如果因?yàn)楦鶕?jù)地小規(guī)模的成功,，沉不住氣而快速出擊全國，就是暫時打出去了,，也會被打回原形,。福來在為大明水產(chǎn)制定市場拓展模式時,，就充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況，建議先將湖北打造成企業(yè)的戰(zhàn)略根據(jù)地,。在湖北取得成功后,，通過點(diǎn)狀開發(fā)，西進(jìn)川渝,、南擒湘贛，逐個擊破,，這樣,，以長江中游為線，打造出一個戰(zhàn)略擴(kuò)張平臺,，形成進(jìn)可攻、退可守的戰(zhàn)略腹地,。對實(shí)力雄厚,，資源豐富，隊伍實(shí)戰(zhàn)能力強(qiáng)的企業(yè)來講,，在向全國擴(kuò)張時，慢就是大忌,，就是貽誤戰(zhàn)機(jī),！強(qiáng)調(diào)的是高舉高打，全國布局,，全國行動,。最早做格瓦斯的秋林公司在全國布局的動作上就稍稍晚了一點(diǎn),，給了娃哈哈更多的機(jī)會。中小企業(yè)必須夯實(shí)根據(jù)地工作,，但是不能走一步看一步，要在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上適當(dāng)提前地進(jìn)行全國布局,，尤其要搶先發(fā)聲,，搶先在消費(fèi)者心智中注冊,，搶占行業(yè)制高點(diǎn),，這是未來與巨型企業(yè)抗衡的軟實(shí)力。沒有根據(jù)地市場,，貌似全國開花,，但是曇花一現(xiàn)，“解放全國”都是夢,；沒有全國視角，速度跟不上,，會在全國市場喪失戰(zhàn)略機(jī)遇,。糖酒會亮相，經(jīng)銷商相面,，不看廣告，不看樣板,，看根據(jù)地市場,！; 859 次閱讀|0 個評論

區(qū)域白酒：你的價格帶真的為王了嗎,？: 朱志明 2013-6-14 17:21; 中國白酒的競爭其實(shí)就是價格帶的競爭，你是否在某個價格或者兩個價格上（不超過三個）成就了自己的王者地位,，這里排除大本營市場,，當(dāng)然大本營市場你可以實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)品,、全價格帶的王者地位,，但這也是一種理想狀態(tài)。一,、任何一個真正品牌王者，一定是某個價格帶的王者,，這是一個永遠(yuǎn)不容忽視的規(guī)律,。中國白酒正在從政商市場轉(zhuǎn)向大眾市場，從泡沫市場轉(zhuǎn)向正常理性市場,，從依賴公款市場轉(zhuǎn)向依賴中產(chǎn)階級、大眾消費(fèi)市場,。一切依靠資源,、依靠潛規(guī)則,、依靠非正常競爭發(fā)展的模式，只會是一種調(diào)味劑,，而無法成為主流，都是階段性的產(chǎn)物,。在這個回歸理性的時代,，誰能成為某個價格帶的王者，品牌被選擇的機(jī)會,，產(chǎn)品被消費(fèi)的機(jī)會才會更大。只要我們能夠冷靜的分析,，就會發(fā)覺眾多成功的企業(yè),，都是在某個價格帶占據(jù)者舉足輕重的位置。這里的價格帶并非是一個持續(xù)不變的固定數(shù)字,，因?yàn)榘殡S消費(fèi)升級的驅(qū)使，價格帶也是要跟隨升級的,，否則消費(fèi)者可能會轉(zhuǎn)移到別的品牌上面,，造成江湖地位不保。我們看看在行業(yè)內(nèi)影響力比較大的品牌,，如，安徽口子窖首創(chuàng) 88 元價格帶,，開創(chuàng)了徽酒長達(dá) 10 年營銷制勝的新紀(jì)元,；隨后，小糊涂仙推出的 108 元價格帶,，同樣成為影響企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵性決策； 2003 年,，洋河藍(lán)色經(jīng)典海之藍(lán)的 138 元價格帶開創(chuàng)了蘇酒復(fù)蘇時代,；五糧液通過對中國宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢的把握而推動的價格趨高策略，將競爭對手甩在后面,；茅臺后來居上， 2010 年飛天茅臺終端售價突破千元,，更是吹響了一線名酒進(jìn)軍奢侈品領(lǐng)域的號角 ,。在安徽酒界,，幾個成功的企業(yè)都是在某個價格帶成就著王者地位,，如金種子酒業(yè)，價格定位在 30 元左右祥和,、 60 元左右的柔和,，在二三線市場取得了王者地位，現(xiàn)在柔和的價格已經(jīng)升級到 80 元 ,；迎駕通過銀星的 68-78 價格帶，占領(lǐng)了很大消費(fèi)群體,；古井原漿通過 98-108 的獻(xiàn)禮版成就古井貢酒的復(fù)蘇,。目前徽酒陣營中，一匹比較閃亮的黑馬宣酒,，依靠穩(wěn)定的酒質(zhì),、小窖綿柔的概念,，主打 60-70 元的價位，橫掃大江兩岸,，蠶食著迎駕的江湖地位,。即使，在河北營銷比較囂張的衡水老白干旗下的十八酒坊,，表面上看這個品牌定位比較高,，產(chǎn)品線也很長,，其實(shí)產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)還是比較聚焦的。在2012年十八酒坊的銷售占比約為總收入的40-45%,，而其中終端零售價的120元的柔和八年卻是其走量最大的產(chǎn)品,，其收入約占十八酒坊產(chǎn)品銷售的一半以上。對于區(qū)域白酒來說,，也必須把握住能夠形成品牌價值的價格帶，一般能夠形成品牌價值價格帶選擇有三個區(qū)間：一是,，平民消費(fèi)主流價格帶（ 30-60元） ,；二是，大眾政商務(wù)型主流價格帶（ 80-158元）,；中高端政商務(wù)主流價格帶（158-300元）,。這三個價格帶,，無論占領(lǐng)任何一個價格帶,，都能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅慕匚弧?0元以下的價格帶以及300元以上的價格帶，有市場,、有銷量但就目前形勢來看,，難以形成主流，對市場或品牌也難以形成影響力,。二、無論你是什么樣的企業(yè),，一定要切準(zhǔn)匹配企業(yè)發(fā)展的價格帶,，抓住機(jī)會，聚焦資源,，首先成為這個價格帶的王者才是發(fā)展的上策對于區(qū)域性白酒來說，無論是大本營市場還是異地區(qū)域市場,，你必須實(shí)現(xiàn)某個價格帶為王,，你才能夠確保在這個市場站住腳跟，你才能持續(xù)發(fā)展下去,，否則，你抵抗風(fēng)險的能力或抵抗進(jìn)攻的能力很弱,。成也價格,，敗也價格。不適你做的,，你選擇做了,，面臨的就是失敗，不要抱有創(chuàng)造奇跡的任何幻想,。沒有做不到的，只有想不到的,。對于許多區(qū)域型企業(yè)來說,，都是美麗的謊言。想到了,，但你就是做不到,，因?yàn)槟銢]資格去做,，因?yàn)槟愕馁Y源不夠匹配，你的品牌不夠支撐，這是非常關(guān)鍵性的東西,。對于區(qū)域型企業(yè)來說,，選擇競爭的機(jī)會點(diǎn)非常重要，尤其主流性消費(fèi)的價格機(jī)會,，是非常關(guān)鍵的。對于區(qū)域型企業(yè)來說,，尋找市場價格縫隙帶，一定要把握以下三個方面：一是,，這個價格縫隙帶一定不能是消費(fèi)盲區(qū),，不能改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，不能創(chuàng)造消費(fèi)難以轉(zhuǎn)移的價格帶來引領(lǐng)消費(fèi)者進(jìn)行價格帶轉(zhuǎn)移,，這需要花很長的時間成本和資源成本進(jìn)行教育和等待；二是,，你選擇的這個價格帶是你品牌與資源能夠支撐的價格帶,，而且這個價格帶不需要花太長時間進(jìn)行教育引導(dǎo)消費(fèi)者,；三是，這個價格帶是你所在的銷售區(qū)域,，不是競爭最為激烈的價格帶,，或者是強(qiáng)勢競爭對手看不上或者疏忽的價格縫隙,，來攻擊競爭對手。如果企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品定位上沒有把握住以上三個方面,，你可能陷入到你栽樹,，他人乘涼,，或者陷入直接與競爭對手耗戰(zhàn)的對抗中，而消費(fèi)者看不到你的付出,，他們大多數(shù)人只會選擇品牌影響力很強(qiáng)的產(chǎn)品,，而不是選擇你。成也定價,，敗也定價,。正確的定價可以提升品牌地位，不合理的定價也會導(dǎo)致品牌地位的搖晃,。例如“古井年份原漿獻(xiàn)禮”版上市之前，年份系列遇到了巨大的市場挑戰(zhàn),。在這個過程中，關(guān)鍵就在于價格體系的設(shè)置,�,！澳攴菰瓭{五年”的終端零售價最初定在 1 3 8 元,，上市之初表現(xiàn)乏善可陳�,！肮啪痹诮�(jīng)過多家終端走訪和消費(fèi)者調(diào)研后發(fā)現(xiàn),， 1 3 8 元這個價位超過了安徽市場主流商務(wù)宴請的價位， 98 這個價位才是主流,，于是開發(fā)“獻(xiàn)禮”版補(bǔ)充產(chǎn)品體系，終端零售價定在了 98 元,。結(jié)果眾所周知,，“古井年份原漿”在徽酒的強(qiáng)大陣營中脫穎而出,，對競品形成高位壁壘。像“古井年份原漿”原有產(chǎn)品這樣在上市之初寄予厚望最后表現(xiàn)不盡如人意的例子比比皆是,。價格體系的設(shè)置,，是影響白酒品牌市場地位的一個重要因素,，“價”很多時候決定了“位”，這便是白酒行業(yè)容易忽視的價位之道,。眾所周知,，徽酒品牌眾多，競爭激烈,，戰(zhàn)術(shù)雷同，盤中盤模式最早應(yīng)用者,。在這樣一個競爭如此慘烈的徽酒陣營中,，一個毫無歷史,，毫無品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脫穎而出的呢,？金裕皖酒精細(xì)化研究市場，給自己一個適合企業(yè) 現(xiàn)狀的競爭價格定位,，做大企業(yè)不愿意做,，小企業(yè)做不了的中低端產(chǎn)品10-30元這個價格帶。因?yàn)樵谶@個價格帶,，徽酒品牌并無強(qiáng)勢品牌,，外來品牌在那時還沒有深入安徽市場,，這是一個很好的價格空檔與市場機(jī)會點(diǎn),。眾所周知,，徽酒的主流消費(fèi)價格帶依然集中在60-1 08 這個價格空間，在這個價格帶上,，古井,、口子、迎駕,、高爐、皖酒相互廝殺,，終端盤中盤,，消費(fèi)者盤中盤不計成本的投入，一個新企業(yè),、一個新品牌,，誰進(jìn)入這個價格帶中，無疑于虎口奪食,。類此錯誤在白酒營銷界內(nèi)，不停的重復(fù)上演,。我們看到許多新興徽酒企業(yè),，如徽印象酒、國口窖等品牌,，這些品牌的投資方不可謂有錢有資本,，但卻由于對品牌和產(chǎn)品的定位太高，無法形成主流,，企業(yè)花費(fèi)了大量的資本投入與品牌推廣,，但是無論銷量與品牌影響力，卻遲遲不見大有作為,。三,、價格帶延伸，而且每個價格帶都希望成為王者,，這是加速企業(yè)毀滅的愚蠢做法,，環(huán)境不同往日,，企業(yè)更需冷靜。否則,，在這個眾諸侯搶食市場的形勢下,，你很有可能不僅無法脫穎而出，甚至江湖地位難保,。在這個眾品牌迷茫的時刻,，千萬不能產(chǎn)生一個非常愚蠢的概念——“ 價格帶延伸 ” （排除五糧液、茅臺,、瀘州老窖、汾酒等老名酒）,，中高價位成功了渴望在低價位放量,，中低價位成功又渴求在高價位突破，欲望的膨脹導(dǎo)致企業(yè)在多價位上進(jìn)入一個又一個更加慘烈的競爭,，企業(yè)資本嚴(yán)重消耗并被競爭拖入深潭而無法自拔,。可悲的是價格帶擴(kuò)張推進(jìn)會在短期內(nèi)產(chǎn)生效果,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在短期成功面前很難意識到“體量”增加的同時其“體質(zhì)”卻在下降的本質(zhì)。即便是膨脹到 40 億左右的迎駕,、種子其實(shí)不值得羨慕,，兩家的領(lǐng)導(dǎo)者都在欲念中難以遏制的向其品牌無法期冀的價格帶天花板沖刺，向古井,、口子不斷的發(fā)出挑戰(zhàn),，他們更像一個已快進(jìn)入病患期的虛胖強(qiáng)者。不過種子目前已經(jīng)意識到這種危機(jī)信號了,，從推廣徽韻金種子與醉三秋上面，再度聚焦到 60 元價位柔和種子上,，重力打造,，力爭成為絕對王者,。其實(shí)，現(xiàn)實(shí)種子酒許多區(qū)域市場已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了兩個價格帶的王者地位,。一是低端消費(fèi) 35 元的祥和種子酒，主要聚焦到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,；一是 60-80 之間的柔和種子酒主要聚焦到城市級市場,。我們永遠(yuǎn) 不要輕視價位的力量，看看宣酒在一個價位上（ 60-70 元）實(shí)現(xiàn)每年 100% 以上的增長,，所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都要記住,，等著企業(yè)吃的那個價位蛋糕很大很大，不要東張西望,、貪大貪全。任何一個品牌一旦在某個價格帶絕對占領(lǐng)消費(fèi)者心智資源,，成為這個價格帶領(lǐng)導(dǎo)者,，才能充分占領(lǐng)市場，才能保證市場份額,，才能不斷為企業(yè)帶來巨額增量與可觀利潤,。看看迎架沒有保住銀星這個價格帶的強(qiáng)勢地位,，那下滑的慘,，值得警惕。迎駕銀星本是在安徽市場 60-80 這個價格帶的強(qiáng)勢品牌,，但是在各市場受到來之宣酒和種子不斷沖擊,，而自身卻把重心轉(zhuǎn)移到更高生態(tài)年份酒上，結(jié)果生態(tài)年份酒并沒有取得顯著成績,，而銀星卻在高速下滑,。中國白酒營銷環(huán)境開始惡化，于是,，我們看到了太多的名酒企業(yè)已經(jīng)迷失了方向，為了銷量,、為了規(guī)模,，一味的延伸更多的價格帶，延伸更多的與企業(yè)品牌價值不配稱的產(chǎn)品,，表面上是為了適應(yīng)環(huán)境變遷趨勢的需要,，其實(shí)是企業(yè)已經(jīng)失去營銷競爭的主心骨，盲從跟隨,，投機(jī)發(fā)展,，這些都是非常可悲的現(xiàn)象,。白酒營銷本來很簡單,，抓住某個或某兩個價格帶發(fā)力，成為這個價格的王者,。跟隨環(huán)境變遷與消費(fèi)升級,，不斷升級產(chǎn)品或價格帶，讓產(chǎn)品或品牌持續(xù)發(fā)展,，這才是關(guān)鍵,。即使處于高端領(lǐng)導(dǎo)地位茅臺也容易陷入這樣的尷尬遭遇中，高端受限,，茅臺價格已經(jīng) 跌落至批發(fā)價附近,，茅臺現(xiàn)在唯一能做的是控量保價，但遲遲沒有看到茅臺有何控量保價的動作,，卻發(fā)現(xiàn)茅臺在不斷延伸更多的低端性質(zhì)的產(chǎn)品線或者分品牌,，這對茅臺來說雖能保住規(guī)模、銷量,，但未必能夠保住高端第一品牌的定位。; 個人分類: 區(qū)域白酒|1221 次閱讀|0 個評論

GMT+8, 2025-4-20 06:47 , Processed in 0.044673 second(s), 20 queries .

回頂部

	自動

標(biāo)簽: 大本營

相關(guān)帖子

相關(guān)日志