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五谷道場的失敗,，再次證明終端之重要: 曾祥文營銷手記 2016-10-12 22:02; 五谷道場的失敗，再次證明“營銷基礎(chǔ)常識”之重要: 1,、多余的付出沒人領(lǐng)情,，“定位派～新品類”機關(guān)算盡沒效果方便面,，所有日用的便利食品,，消費者并沒有寄予厚望。消費者要的就一個簡單的快消品,。它們的共同名字叫“低關(guān)心度產(chǎn)品”,、“無品牌消費產(chǎn)品”。無須驚艷,，無需激情,。就是平常購買。 “非油炸”,，你大張旗鼓地提示時,，消費者關(guān)心了，但你的成本高,，虧損,。你廣告停止了，消費者忘記了,，忘記購買了,，你還是虧損。 2,、低關(guān)心產(chǎn)品的核心競爭點是終端營銷悄悄進入終端合理價差,、細水長流地投入。不要為了戀愛而花光婚房錢! 看看康師傅統(tǒng)一可口可樂寶潔～一切低值便利品,，都是終端致勝,。 3、終端是企業(yè)戰(zhàn)略的臉,。終端競爭的背后,，是企業(yè)核心能力及結(jié)構(gòu) ，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃… 4,、不要過度看重“贏在起點”～可能因此而誤入歧途; 個人分類: 渠道營銷|888 次閱讀|0 個評論

再論五谷道場失敗的必然性: 曾祥文營銷手記 2016-10-12 21:59; 再論五谷道場失敗的必然性,。 1、品類創(chuàng)新的JND原則～里斯特勞特未曾明白的營銷常識性鐵律 JND是“行為學(xué)”的基礎(chǔ)概念之一,。任何新品類,，提出的“品類主張”～如五谷道場的非油炸，付諸實施之前必須先對照J(rèn)ND,。如果沒有達到JND,，則無法獨立，不必過度炒作差異化,，老老實實把費用留給終端營銷的細水長流的消費者提示,。如果超出JND太多，則需要系統(tǒng)的證明,。包括功能,，包括使用方法,，包括品牌情感利益。只有剛好達到JND,，才能借助原品類（例如五谷道場之方便面）而投機取巧,。 2、企業(yè)老板要端正心態(tài),，丟掉幻想：沒有“贏在起點+一勞永逸”,。王老吉的成功主要是由于終端營銷，市場管理,。并非由于“不上火”的定位,。以加多寶公司當(dāng)年的套路，王老吉能成,，何其正能成,，鄧?yán)蠜霾枰材艹伞? 黃振龍，也許最能成,。 3,、策劃公司不要過高估計自己力量，別承諾你們做不到的事情,。你們做的,，不是決定業(yè)績的全部。你們強化了心態(tài)不良的老板的不良心態(tài),。終于弄砸,，老板怪你們忽悠，你們怪企業(yè)執(zhí)行錯誤,。真正的問題是,，你們遺漏了“營銷管理”環(huán)節(jié)，沒有研究業(yè)績驅(qū)動的全部因素,，企圖偷渡,。特別是“終端戰(zhàn)略+終端戰(zhàn)術(shù)+終端管理”。你們不知道,，所以以為它不存在,。; 個人分類: 渠道營銷|1021 次閱讀|0 個評論

林友清：品牌兵法之“對立營銷，分庭抗禮”: 林友清 2014-5-15 15:07; 挑戰(zhàn)者如何取得勝利五谷道場是一個營銷界所津津樂道的對立營銷案例,。方便面市場中的競爭者們共同的軟肋是什么,？經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn) “ 油炸 ” 可能是多數(shù)品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點,。五谷道場抓住了主流品類的這一共同特征,，采取了反其道行之的做法，提出了 “ 非油炸更健康 ” 的品牌主張。重要的是,，那些市場原來的領(lǐng)導(dǎo)者不能反過來攻擊五谷道場，因為他們的主要利潤均來源于油炸方便面,。五谷道場就是采用了對抗主流市場的方法取得了市場地位,。另外一個被多數(shù)營銷人士引用的案例是：七喜汽水的 “ 不含咖啡因的非可樂 ” 戰(zhàn)略，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰(zhàn)略上的軟肋,，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料,。作為可樂品類的兩個代表品牌，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的,，沒有了咖啡因就不能叫可樂,，所以 “ 不含咖啡因 ” 的戰(zhàn)略就是對手不能復(fù)制的。找準(zhǔn)對手戰(zhàn)略性軟肋要知道,，這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的品牌定位及銷售主張,，是他們的競爭對手（穩(wěn)固市場格局下的領(lǐng)導(dǎo)品牌）所無法復(fù)制的。對手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略,，挑戰(zhàn)者沒能獲得成功的根本原因是沒有對準(zhǔn)對手的戰(zhàn)略性弱點,。百事可樂和可口可樂的斗爭持續(xù)了百年，但是前面的 70 年可謂是漫漫長夜,，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中,。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到對手拒絕,。因為百事可樂的攻擊點即定位不準(zhǔn)確,，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀(jì) 30 年代,。大家知道,，美國 1930 年代是經(jīng)濟蕭條時期，大家沒有錢,，這時百事可樂推出了一個廣告,，說： “ 花同樣的錢，買雙倍的可樂,。 ” 它從價格上去打擊可口可樂,，短期內(nèi)奏效了。但很快,，當(dāng)可口可樂把價格降下來之后,，優(yōu)勢又回到可口可樂的手中。價格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略,，因為他最容易被復(fù)制,。可口可樂是市場主流，那么要成功，必須要找到對方的戰(zhàn)略性弱點,，可口可樂代表傳統(tǒng),、經(jīng)典、歷史悠久,，這是可口可樂在消費者心智中的定位,。 1960 年代末期，當(dāng)百事可樂定位于 “ 年青人的可樂 ” 時,，才算找準(zhǔn)了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點,。因為可口可樂是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的,、歷史悠久的可樂,，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險柜中，全世界也只有七個人知道保險柜的密碼,。所以當(dāng)百事可樂找出針鋒相對的反向策略,，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時,，百事可樂從此才走上了騰飛之路,。改變市場格局，先改變消費者心智格局消費者對于大多數(shù)他們消費的品類,，經(jīng)驗只有那么一點點,。比如說洗發(fā)水，他們可能知道海飛絲,、飄柔,、清揚，但是他們的經(jīng)驗僅僅局限于知道海飛絲是去屑的,、飄柔是柔順的,，對于其他的一概不知。而這些認(rèn)知,，正是品牌在消費者心智中所必須要確立的定位,。在一個有穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)中，要發(fā)起沖擊,，如果簡單的跟風(fēng)復(fù)制,，很難撼動領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費者心智中的地位。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭,。依據(jù)是： “ 他們既然成功了,，肯定知道什么最有效。 ”“ 那我們就跟在他們后面吧,！ ” ,，事實上這是不可取的,。比如沃爾沃搶注了 “ 安全 ” 的概念。許多其他汽車生產(chǎn)商,，包括奔馳和通用,，都曾圍繞 “ 安全 ” 大做文章。但除了沃爾沃,，沒有一個品牌以 “ 安全 ” 的訴求成功進入消費者心智,。詭異的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故,，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要,，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬,，一舉成為美國最暢銷的豪華車（后來的市場演變就不屬于這里討論的范疇）�,？梢�,，跟風(fēng)領(lǐng)先品牌不但不能使自己獲得成功超越，更可能給領(lǐng)先品牌的營銷成績加分,。對抗主流品牌營銷那么,，新品牌或挑戰(zhàn)品牌應(yīng)該怎么辦？林友清認(rèn)為,，最佳的方法就是選擇與領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費者心智中截然相反或者是標(biāo)志性極其明顯的品牌主張,，在消費者心智格子中劃上濃重一筆。這就是 “ 對抗主流品牌營銷 ” “ 對抗主流品牌營銷 ” 首要任務(wù)不是研究顧客需求,，而是研究競爭對手在消費者心智中的占位情況,，他們已經(jīng)擁有了何種心智資源，這是我們必須要回避的雷區(qū),。其次是研究行業(yè)競爭對手的各種功能屬性及消費者購買決策因素,，尋找主要競爭對手的共同軟肋,，提出與對手心智資源對立的營銷觀點,，而這正是我們品牌對抗主流品牌營銷的核心立足點。 “ 油炸 ” 是競爭對手共同的軟肋,， “ 傳統(tǒng),、經(jīng)典 ” 是可口可樂無法回避的軟肋，針對競爭對手軟肋,，提出針鋒相對的品牌定位,，這是我們喜聞樂見的成功案例。上世紀(jì) 90 年代中期,，以寶潔,、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國內(nèi)攻城掠地,，銳不可擋，把國產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落,。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中，奧妮打出了 “ 植物一派,，重慶奧妮 ” 的口號。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學(xué)洗發(fā)截然區(qū)別開來,，取得了輝煌的勝利。在此案例中,，奧妮采用的即 “ 對抗主流品牌營銷 ” ,，主流是什么,？主流就是國際大品牌共同的軟肋 —— 洗發(fā)水中的化學(xué)成份,，奧妮提出了針鋒相對的品牌定位 ——“ 植物洗發(fā)水 ” ,，在消費者心智中建立了獨特的、有區(qū)隔性的心智資源,。 “ 對抗主流品牌營銷 ” 是林友清基于定位理論而提出的挑戰(zhàn)者突圍思路,，在消費者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領(lǐng)地，而這個領(lǐng)地是要與當(dāng)前市場的領(lǐng)導(dǎo)者有明顯區(qū)隔的,。林友清認(rèn)為,，這種與領(lǐng)導(dǎo)品牌的區(qū)隔應(yīng)當(dāng)是 “ 越對立、越有效 ” ,，消費者識別能力也就越強,。; 657 次閱讀|0 個評論

挑戰(zhàn)者策略：對抗主流品牌營銷: 林友清 2014-5-15 15:02; 挑戰(zhàn)者如何取得勝利　　五谷道場之前，方便面市場中的競爭者們共同的軟肋是什么?經(jīng)過分析,，發(fā)現(xiàn)“油炸”可能是多數(shù)品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點。五谷道場抓住了主流品類的這一共同特征,，采取了反其道行之的做法,，提出了“非油炸更健康”的品牌主張。重要的是,，那些市場原來的領(lǐng)導(dǎo)者不能反過來攻擊五谷道場,，因為他們的主要利潤均來源于油炸方便面。五谷道場就是采用了對抗主流市場的方法取得了市場地位,。　　另外一個被多數(shù)營銷人士引用的案例是：七喜汽水的“不含咖啡因的非可樂”戰(zhàn)略,，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰(zhàn)略上的軟肋,，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料。作為可樂品類的兩個代表品牌,，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的,，沒有了咖啡因就不能叫可樂，所以“不含咖啡因”的戰(zhàn)略就是對手不能復(fù)制的,。　　找準(zhǔn)對手戰(zhàn)略性軟肋　　要知道,，這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的品牌定位及銷售主張，是他們的競爭對手(穩(wěn)固市場格局下的領(lǐng)導(dǎo)品牌)所無法復(fù)制的,。　　對手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略,，挑戰(zhàn)者沒能獲得成功的根本原因是沒有對準(zhǔn)對手的戰(zhàn)略性弱點。　　百事可樂和可口可樂的斗爭持續(xù)了百年,，但是前面的70年可謂是漫漫長夜,，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購,，卻遭到對手拒絕。因為百事可樂的攻擊點即定位不準(zhǔn)確,，攻擊的效力很差,，其中最有名的一次攻擊是上世紀(jì)30年代。大家知道,，美國1930年代是經(jīng)濟蕭條時期,，大家沒有錢，這時百事可樂推出了一個廣告,，說：“花同樣的錢,，買雙倍的可樂�,！彼鼜膬r格上去打擊可口可樂,，短期內(nèi)奏效了。但很快,，當(dāng)可口可樂把價格降下來之后,，優(yōu)勢又回到可口可樂的手中。價格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略,，因為他最容易被復(fù)制,。　　可口可樂是市場主流，那么要成功,，必須要找到對方的戰(zhàn)略性弱點,，可口可樂代表傳統(tǒng)、經(jīng)典,、歷史悠久,，這是可口可樂在消費者心智中的定位,。　　1960年代末期，當(dāng)百事可樂定位于“年青人的可樂”時,，才算找準(zhǔn)了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點,。因為可口可樂是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的,、歷史悠久的可樂,，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險柜中，全世界也只有七個人知道保險柜的密碼,。所以當(dāng)百事可樂找出針鋒相對的反向策略,，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時,，百事可樂從此才走上了騰飛之路,。　　改變市場格局，先改變消費者心智格局　　消費者對于大多數(shù)他們消費的品類,，經(jīng)驗只有那么一點點,。比如說洗發(fā)水，他們可能知道海飛絲,、飄柔,、清揚，但是他們的經(jīng)驗僅僅局限于知道海飛絲是去屑的,、飄柔是柔順的,，對于其他的一概不知。而這些認(rèn)知,，正是品牌在消費者心智中所必須要確立的定位,。　　在一個有穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)中，要發(fā)起沖擊,，如果簡單的跟風(fēng)復(fù)制,，很難撼動領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費者心智中的地位。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭,。依據(jù)是：“他們既然成功了,，肯定知道什么最有效�,！薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘�!”,，事實上這是不可取的。　　比如沃爾沃搶注了“安全”的概念,。許多其他汽車生產(chǎn)商,，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章,。但除了沃爾沃,，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智,。詭異的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故,，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要,，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車,�,？梢姡L(fēng)領(lǐng)先品牌不但不能使自己獲得成功超越,，更可能給領(lǐng)先品牌的營銷成績加分,。　　對抗主流品牌營銷　　那么，新品牌或挑戰(zhàn)品牌應(yīng)該怎么辦?最佳的方法就是選擇與領(lǐng)導(dǎo)品牌在消費者心智中截然相反或者是標(biāo)志性極其明顯的品牌主張,，在消費者心智格子中劃上濃重一筆,。這就是“對抗主流品牌營銷” 　　“對抗主流品牌營銷”首要任務(wù)不是研究顧客需求，而是研究競爭對手在消費者心智中的占位情況,，他們已經(jīng)擁有了何種心智資源,，這是我們必須要回避的雷區(qū)。其次是研究行業(yè)競爭對手的各種功能屬性及消費者購買決策因素,，尋找主要競爭對手的共同軟肋,，提出與對手心智資源對立的營銷觀點，而這正是我們品牌對抗主流品牌營銷的核心立足點,。　　“油炸”是競爭對手共同的軟肋，“傳統(tǒng),、經(jīng)典”是可口可樂無法回避的軟肋,，針對競爭對手軟肋，提出針鋒相對的品牌定位,，這是我們喜聞樂見的成功案例,。　　上世紀(jì)90年代中期，以寶潔,、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國內(nèi)攻城掠地,，銳不可擋，把國產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落,。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中,，奧妮打出了“植物一派，重慶奧妮”的口號,。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學(xué)洗發(fā)截然區(qū)別開來,，取得了輝煌的勝利。在此案例中,，奧妮采用的即“對抗主流品牌營銷”,，主流是什么?主流就是國際大品牌共同的軟肋——洗發(fā)水中的化學(xué)成份,，奧妮提出了針鋒相對的品牌定位——“植物洗發(fā)水”，在消費者心智中建立了獨特的,、有區(qū)隔性的心智資源,。　　“對抗主流品牌營銷”是基于定位理論，在消費者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領(lǐng)地,，而這個領(lǐng)地是要與當(dāng)前市場的領(lǐng)導(dǎo)者有明顯區(qū)隔的,。“對抗主流品牌營銷”理論認(rèn)為,，這種與領(lǐng)導(dǎo)品牌的區(qū)隔應(yīng)當(dāng)是“越對立,、越有效”，消費者識別能力也就越強,。　　結(jié)語：　　在一個格局穩(wěn)固的行業(yè),，挑戰(zhàn)者如何突圍一直是營銷人所關(guān)注的話題，“對抗主流品牌營銷”的提出為企業(yè)主提供了一個思維模式,，希望為企業(yè)主提供參考,。　　事實上，行業(yè)本身并沒有任何新興或沒落之分,，只要能開發(fā)好消費者心智資源并做好占位,，每個行業(yè)都是新興行業(yè)。; 701 次閱讀|0 個評論

營銷策劃任立軍：淺談方便面產(chǎn)品創(chuàng)新策略: 熱度 1 利均 2014-1-14 09:37; 經(jīng)過了三十年的發(fā)展,，中國的方便面企業(yè)似乎并沒有什么實質(zhì)性的提高,，反而越來越強化了消費者對于方便面的負面認(rèn)知。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃專家任立軍指出,，其實,，多年來，無論是取得了巨大銷售業(yè)績的紅燒牛肉面,，還是最近兩年的方便面新寵老壇酸菜面,，都只是非常局限的創(chuàng)新，并沒有大膽開拓性的創(chuàng)新,，只有當(dāng)年的五谷道場非油炸方便面取得了實質(zhì)性的創(chuàng)新,，卻因為無法從傳統(tǒng)勢力范圍內(nèi)進行突圍，最終不得不歸于平靜,。中國方便面企業(yè)的整體創(chuàng)新狀況不容樂觀研究發(fā)現(xiàn),，中國的方便面產(chǎn)品推陳出新的能力比較強，但只能說是新產(chǎn)品量比較大,，從品質(zhì)上來看,，中國方便面新產(chǎn)品的品質(zhì)幾乎沒有任何改變。然而，中國的方便面市場卻因為創(chuàng)新能力不足而深深陷入到營銷混戰(zhàn)當(dāng)中,，統(tǒng)一為了保持其在老壇酸菜面品類里面的領(lǐng)導(dǎo)地位,，不得不大量地投放市場推廣費用，結(jié)果導(dǎo)致出現(xiàn)大量的虧損,，就是這樣,，統(tǒng)一各個區(qū)域仍然不敢出現(xiàn)任何的營銷推廣懈怠，后邊以康師傅為首的一大批老壇酸菜面等著搶占統(tǒng)一的市場份額,。那么,，為何統(tǒng)一創(chuàng)新出來的一款拳頭產(chǎn)品卻不能實現(xiàn)贏利，反而卻在市場競爭中給企業(yè)帶來了贏利負擔(dān)了呢,？原因很簡單,，方便面企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新還不足以具有排他性，在無法對于產(chǎn)品創(chuàng)新進行知識產(chǎn)權(quán)保護的前提下,，山寨模仿已經(jīng)成為眾多企業(yè)的生存之道,。不要說一眾區(qū)域型的中小方便面企業(yè)，就連康師傅,、統(tǒng)一,、白象、今麥郎這樣的大品牌也是仿來仿去,。正是因為整個行業(yè)的風(fēng)氣如此,，才造就了大家根本不把精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)上來，研發(fā)投入幾乎相當(dāng)于零,。有的企業(yè)可能還覺得不是很服氣,，甚至拿出報表讓營銷專家任立軍看，說他們的研發(fā)投入達到了營業(yè)收入的 3% ,，具體看看錢都花在了哪里之后,，才發(fā)現(xiàn)，真正用在技術(shù)研發(fā)上的投入真的是零啊,。在中國的快消食品領(lǐng)域，營銷專家任立軍指出,，整個中國的快消食品行業(yè)都普遍存在著技術(shù)研發(fā)投入不足的現(xiàn)象,，也是中國快消食品行業(yè)無法更上層樓的關(guān)鍵所在。他說,，其實放眼整個中國市場,，如果期望中國經(jīng)濟實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，提高技術(shù)研發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力是企業(yè)的不二選擇,，這也是中國經(jīng)濟實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)根基,，企業(yè)無法在這方面實現(xiàn)升級，整個中國經(jīng)濟談何轉(zhuǎn)型升級,？就方便面企業(yè)的營銷創(chuàng)新來看,，我們發(fā)現(xiàn),，企業(yè)基本上走的是同一條道路，就是如何在料包上做文章,，反正多年的經(jīng)驗積累下來,，能夠做料包的原材料就那些，要么在原材料上做些改進,，要么在原材料的量上做些增減,，要么在原材料間做些組合，總之,，多年來,，從大趨勢上來看，方便面基本上是不換面,、不換料,、不換湯，仍然本質(zhì)上按照這樣的三位一體的模式往下走,。至于方便面的面餅,，盡管前有五谷道場的大動干戈式地創(chuàng)新后有一些中小企業(yè)的雜糧方便面的創(chuàng)新，都因為各種原因無法真正取得良好的市場效果,。做為營銷人,，營銷專家任立軍指出，對于方便面的產(chǎn)品創(chuàng)新來說,，如果還是三十年如一日的狀況進行下去,，恐怕對于整個行業(yè)的發(fā)展也是極為不利，相信,，必然會有企業(yè)挺不住率先邁出重大創(chuàng)新的步伐,，但顯然，產(chǎn)品創(chuàng)新并不是為了企業(yè)死得更壯烈,，而是為了企業(yè)生存發(fā)展的更健康,，因此，切不可為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,，而是要為了市場而創(chuàng)新,。前幾天，有一家比較著名的汽車咨詢企業(yè)找到我們幫忙,，說起來非�,？尚Γ屛覀儙椭鸀槟成逃闷嚻髽I(yè)起幾個品牌名,。為什么這么簡單的事情卻找到一家從未涉足過商用汽車咨詢的企業(yè)呢,？原因很簡單，他們由于涉足汽車市場太深，已經(jīng)找不到靈感來為企業(yè)取一個好的品牌名字了,，這就是所謂的“只緣身在此山中”的感覺,。方便面企業(yè)也是如此，他們在這樣一個競爭白熱化的行業(yè)里浸淫多年,，很多市場方面的感覺已經(jīng)沒有了,，甚至包括方便面的消費者也有同樣的感覺，所以偶而出現(xiàn)一個老壇酸菜方便面會火得一塌糊涂,。因此,，營銷專家任立軍認(rèn)為，創(chuàng)新一定不能脫離開市場,，市場是由消費者組成的群體,，做為方便面企業(yè)的市場運營來看，企業(yè)一方面要做好以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新工作,，另一方面也要做好以市場為導(dǎo)向營銷創(chuàng)新工作,，讓消費者跟著創(chuàng)新走，也要引入消費者參與到方便面產(chǎn)品的創(chuàng)新當(dāng)中來,，來自于市場上的消費者的反饋永遠是最為可靠的依據(jù),。統(tǒng)一方便面的創(chuàng)新探究營銷專家任立軍認(rèn)為，方便面競爭激烈格局和行業(yè)增長放緩的狀態(tài)未來幾年不會有所舒緩,，有鑒于此,，統(tǒng)一企業(yè)需要推出更多明星產(chǎn)品來再次實現(xiàn)扭虧為盈。但是,，這一過程可能較為耗時,，并且對口味日漸挑剔的消費者而言，像酸菜牛肉面一樣能征服大部分消費者,，對其產(chǎn)品創(chuàng)新力將是巨大的挑戰(zhàn),。當(dāng)前行業(yè)增速放緩的主要原因是行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品創(chuàng)新不足，而統(tǒng)一曾經(jīng)通過創(chuàng)新產(chǎn)品成功扭虧為盈,。未來統(tǒng)一需要一款新的明星單品替代老壇酸菜牛肉面來繼續(xù)支撐方便面業(yè)務(wù),，新產(chǎn)品推出的同時也需要包裝、價格,、渠道等多方配合,。 “快速消費品市場本身就是一個求新求變的市場，消費者對新口味的要求和變化非�,？�,，現(xiàn)在一款明星產(chǎn)品從引入市場到衰落期,，其間能有三年以上的時間已經(jīng)非常不錯了,，統(tǒng)一酸菜牛肉面已經(jīng)處于成熟期了。”朱丹蓬認(rèn)為,，“中國快消企業(yè)很多依靠同款明星產(chǎn)品太長時間,，吃老本，而沒有重視新產(chǎn)品研發(fā)的管道,，最后明星產(chǎn)品也會轉(zhuǎn)入成熟期,，而缺乏新的明星產(chǎn)品會導(dǎo)致產(chǎn)品形象老化。中國消費者忠誠度在快速消費品市場是比較低的,，很多消費者就有可能流失給競爭對手,。” 統(tǒng)一集團大陸新聞發(fā)言人楊壽正則表示,，今年下半年仍將繼續(xù)維持產(chǎn)品力的優(yōu)勢與必要營銷資源的投入,，鞏固聚焦主力產(chǎn)品老壇酸菜牛肉面及鹵肉面，打造成為本集團方便面的兩個基石,，以進一步擴大方便面的營業(yè)額和市占率,。不過，對統(tǒng)一而言,，酸菜牛肉方便面成功背后是方便面生產(chǎn)體系一系列精密運作的結(jié)果,。盡管企業(yè)都會培養(yǎng)出一些“潛力”產(chǎn)品，但要將這些產(chǎn)品做到一定規(guī)模并非易事,，鹵肉面能否成為其下一個明星產(chǎn)品仍待市場的檢驗,。康師傅今年第一季度報告顯示，一季度方便面整體市場成長放緩,，市場銷售額同比微增 3.1% ,，康師傅方便面營業(yè)額同比上升 7.31% 至 11.05 億美元，占集團營業(yè)額的 41.72% ,。容器面,、高價袋面及中價袋面的營業(yè)額分別上升 7.32% 、 4.54% 和 14.50% ,�,？祹煾颠€稱,，期內(nèi)部分原材料如棕油價格下跌,，加上提升生產(chǎn)管理、有效控制制造成本,，令方便面的毛利率同比上升 0.31 個百分點至 30.16% ；分銷費用同比上升,，第一季度方便面業(yè)務(wù)的股東應(yīng)占溢利同比上升 3.68% 至 9730 萬美元。統(tǒng)一企業(yè)中國 2012 年年報顯示，統(tǒng)一第二主打口味“鹵肉面”獲利 2.25 億元,�,！俺似髽I(yè)本身的運作能力,，市場口味的變化、同行競爭策略的轉(zhuǎn)變等其他外在復(fù)雜因素都在影響產(chǎn)品的成敗,�,！爸斓づ畋硎�,。方便面產(chǎn)品創(chuàng)新面臨的市場難題預(yù)計中國方便面市場到 2016 年銷量可達 390 萬噸，占市場總額的 12% 。據(jù)英敏特報道,，在食品上面花費最多的人群,，平均每周購買方便面的費用在 10 元至 14.99 元之間,。但是由于產(chǎn)品日益同質(zhì)化造成消費者購買熱情降低,，中國方便面的銷量仍在下降,，銷售額增長率持續(xù)低迷。我國方便面市場增長趨緩產(chǎn)品創(chuàng)新勢在必行,。方便面已然變成日常食品,，在接受調(diào)查的消費者中，有近半（ 47% ）的人至少一周購買一次方便面,。不過方便面市場增長卻呈現(xiàn)下降趨勢,，去年，中國方便面的銷量為 350 萬噸,，但仍未恢復(fù)到 2006 年 370 萬噸的水平,。在價值方面,， 2011 年的市場價值為 605 億元人民幣，相比 2006 年上升了 27% ,。如果想吸引中國消費者增加在方便面上的花費,，在產(chǎn)品上創(chuàng)新至關(guān)重要。雖然人們認(rèn)為方便面是日常食品,，但如果沒有創(chuàng)新產(chǎn)品，人們的消費熱情將會慢慢下降,。過去兩年中，越來越多的企業(yè)開始注重產(chǎn)品創(chuàng)新，行業(yè)巨頭開始根據(jù)特定消費人群的不同喜好和需求推出更多的新產(chǎn)品,，為整個市場的產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展拉開帷幕,。高附加值的創(chuàng)新產(chǎn)品才能帶來實質(zhì)性的銷售增長。碗裝方便面是市場的一大亮點,。雖然袋裝方便面依然占主要市場份額,，但在過去五年內(nèi)，更加便利的碗裝方便面市場份額逐步增加,，銷售額達到 210 億元人民幣，占市場總額的 35%; 銷量達到 88 萬噸,，占總銷量的 26% ,。談及方便面的口味，排名前五的是,，牛肉味——有 64% 接受調(diào)查的消費者表示這是他們最喜愛的，其次還有排骨味（ 51% ）、泡菜味（ 45% ）、辛辣味（ 43% ）和海鮮味（ 41% ）,。英敏特（ Mintel ）的調(diào)查結(jié)果顯示,，人們喜歡在晚餐后食用面條當(dāng)作飯后零食（ 53% ）,，其次是直接當(dāng)早餐（ 40% ）和晚餐（ 37% ）。而把方便面當(dāng)成午餐的消費者數(shù)目非常少,。過去兩年的方便面市場已有創(chuàng)新，但如果想繼續(xù)競爭贏取市場份額,，還有很多方面需要改善。比如開發(fā)針對特定的消費人群,，尤其是女性消費人群的產(chǎn)品，并開拓午餐消費人群市場,。同時需要不斷推出新口味,，特別是地方風(fēng)味新產(chǎn)品，以滿足消費者對嘗鮮的需求,。消費者對食品安全的關(guān)注對行業(yè)有直接影響,。 73% 接受調(diào)查的消費者稱自己會選擇健康的產(chǎn)品（比如低鹽、低脂和非油炸等）,，并且有近四分之一（ 23% ）的人表示非常贊同,。同時， 72% 的消費者稱他們一般不會選擇含有人工添加劑的面條,，相同數(shù)量的人（ 72% ）認(rèn)為非油炸方便面比油炸方便面更健康,，并盡量購買含天然成分的面條。 58% 的人在買面條時會盡量避免含有味精的面條,，同等數(shù)量的人更傾向于購買瘦身或低卡路里面條,。顯而易見，還有 37% 的人認(rèn)為方便面是垃圾食品,。營銷策劃專家任立軍指出,，雖然消費者都熱衷于更健康的方便面,，但目前我們?nèi)匀粵]有看到市場推出的新產(chǎn)品，重點宣傳其健康特點,，樹立人們追捧的健康產(chǎn)品形象,，絕大多數(shù)的產(chǎn)品宣稱均與烹飪快速、食用便利或操作簡捷相關(guān),，僅有小部分產(chǎn)品與健康掛鉤,。但是在去年，宣傳健康功效的產(chǎn)品出現(xiàn)小幅度上升,，表明市場策略正慢慢改變,。隨著垃圾食品是否是中國肥胖癥原因的相關(guān)爭論愈演愈烈，方便面如果仍然不能擺脫垃圾食品的行列,，其長遠市場發(fā)展前景堪憂,。　　北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃專家任立軍認(rèn)為,，整體來說,，在調(diào)查的人群中，僅 12% 的人稱他們在食品上有嚴(yán)格的預(yù)算,，近五分之一的人表示在購買食品時一般不會考慮價格,。 60% 的人知曉他們的食品賬單在去年有所增加，但對多數(shù)城市消費者來說,，他們增加的收入已經(jīng)彌補了食品價格的上漲,。事實上， 60% 的消費者稱他們在食品上的花費比一年前要多,，并且有差不多五分之一（ 19% ）的消費者稱他們對價格毫不知情,。盡管如此,，消費者仍然喜歡討價還價,，其中 31% 的人總是選購特惠產(chǎn)品， 12% 的人在食品選購上的預(yù)算非常嚴(yán)謹(jǐn),。; 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特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化營銷策劃應(yīng)該做出的幾個“特色”: 利均 2013-11-21 09:39; 中國的特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的發(fā)展一直以來受到詬病,，什么假有機、什么假生態(tài),、什么假健康,、什么假安全都成為其以高端定位挑戰(zhàn)傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的軟肋。曾幾何時,，方便面領(lǐng)域的五谷道場公然站出來與整個方便面行業(yè)為敵,，大喊“非油炸，更健康”,，遭到整個行業(yè)企業(yè)的群起而攻,，致使五谷道場火及一時而不得不黯然褪去其光環(huán)。中國的特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品同樣面臨著類似的尷尬，如何應(yīng)對,？北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機構(gòu) 首席專家任立軍指出,，中國特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)是該站出來叫板的時候了，叫什么板,？叫食品健康的板,，叫食品安全的板，再不應(yīng)該小打小鬧“蝸居”一隅,，受到傳統(tǒng)企業(yè)的競爭攻擊,，得不到普通消費者的理解和支持。多年來不與人為伍,，極少地參與市場競爭,，使中國的有機、綠色,、生態(tài)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌企業(yè)的市場營銷運營相對落后,。落后不要緊，只要敢于向前沖,，在這個中國整體經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期,，一定會有前途，一定會找到正確的方向,。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化不是做給市長而是市場以往,，很多特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的目標(biāo)非常現(xiàn)實,，依托政府的政策支持,，做特色農(nóng)業(yè)，主要以銷售特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)品為主,，實現(xiàn)一定的銷售額,，再加上政府的優(yōu)惠補助，雖然銷售額并不可觀,，但來自于政府扶持的資金卻相當(dāng)可觀,。因此，在我們接觸的很多農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)當(dāng)中,，做農(nóng)業(yè)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的目標(biāo)市場是地方政府而不是消費者市場,。由于缺乏對于目標(biāo)市場的研究，特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)往往做到哪算哪,，沒有一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,，更沒有準(zhǔn)確的目標(biāo)市場定位。根據(jù)我們多年來的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的營銷策劃經(jīng)驗來看,，特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)既不能拋開市長也不能離開市場,。顯然,，做好對于消費者市場的研究，深度發(fā)掘特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的消費需求,，把市場做好,，把企業(yè)做強做大，把品牌做響,，才能夠更加吸引市長對于企業(yè)的關(guān)注,，形成良性循環(huán)，為企業(yè)營造一個健康的內(nèi)部成長環(huán)境和外部成長空間,。特色農(nóng)業(yè)的精準(zhǔn)定位表明不是做產(chǎn)品而是做產(chǎn)業(yè) 顯然,，在目前的市場營銷環(huán)境下，只有你的產(chǎn)品擁有有機認(rèn)證,、綠色認(rèn)證,、生態(tài)認(rèn)證等，就表明你的產(chǎn)品是健康安全的高端農(nóng)業(yè)產(chǎn)品,。但如今，遍布于全國各地的有機綠色農(nóng)莊比比皆是,，在這些星羅棋布的農(nóng)業(yè)品牌中脫穎而出的出路在哪里,？做產(chǎn)業(yè),，做產(chǎn)業(yè)品牌,。有人會認(rèn)為這是做產(chǎn)業(yè)鏈，會反駁說,，我們已經(jīng)做產(chǎn)業(yè)鏈多少年了,，但尚未成功,。我們曾經(jīng)幫助一些特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)做過實驗,，也曾為此攜手部分特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)參加中央電視臺的《給你一個億》節(jié)目,，這是一檔幫助企業(yè)與風(fēng)險投資機構(gòu)建立合作的欄目,，發(fā)現(xiàn),，純粹進行農(nóng)業(yè)生產(chǎn)或者農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)的企業(yè)并未受到風(fēng)險投資的垂青,，而那些從產(chǎn)業(yè)架構(gòu)層面做好企業(yè)頂層設(shè)計的公司卻被青睞有加,。因此，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍在做點評時提到,，特色農(nóng)業(yè)做產(chǎn)品不行，特色農(nóng)業(yè)必須要做產(chǎn)業(yè)模式,，具體來說,，就是一種面向更加廣泛的消費需求的產(chǎn)業(yè)模式,，雖然企業(yè)在短期內(nèi)進行區(qū)域市場運營，但可以讓人看到通過這種產(chǎn)業(yè)模式的區(qū)域運營能夠帶來巨大的市場拓展空間。特色農(nóng)業(yè)一定不是建立在食品安全基礎(chǔ)之上的市場我們曾經(jīng)看到，很多特色農(nóng)業(yè)企業(yè)在介紹其項目時,，都把目前中國消費者關(guān)注食品安全做為前提來表述。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出,，顯然,，如果一個特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌是建立在食品安全基礎(chǔ)之上，并不利于企業(yè)的長遠發(fā)展,，一個特色農(nóng)業(yè)品牌的使命一定不是與食品安全做斗爭，其真正的使命是為廣大消費者提供健康無害的特色食品,。在《給你一個億》節(jié)目中,，前著名天使投資人王功權(quán)先生就曾向一位企業(yè)負責(zé)人發(fā)問：“如果再過兩年三年,，中國的食品安全問題不再是一個問題的時候，請問你如何向消費者推銷你的有機綠色食品,？”他認(rèn)為,，顯然,，食品安全并不是中國企業(yè)發(fā)展和進入特色農(nóng)業(yè)的前提,。那么特色農(nóng)業(yè)的市場在哪里,？首席營銷策劃專家任立軍認(rèn)為“這與中國高端消費升級有關(guān)”，他指出,，中國是一個擁有巨大高端消費能力的人口大國,，中國的高端消費人口已經(jīng)超過歐洲個別發(fā)達國家的人口總和,，顯然，這是一個大市場,。從市場營銷上來判斷,，這部分高端消費人群對于特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的消費需求并未能夠有效地得到滿足，原因可能有以下幾個方面：一是特色農(nóng)業(yè)品牌并未形成強勢品牌或者強勢品牌群體,；二是特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)品營銷渠道體系混雜于普通產(chǎn)品營銷渠道當(dāng)中,，容易形成購買心理反差,；三是特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)品未形成消費體系，家里可以消費,，在餐館和食堂卻并不一定能夠消費得到,；四是特色農(nóng)業(yè)品牌運營高高在上，人為地造成一種距離感，無法實現(xiàn)有效的消費互動和溝通,。結(jié)束語雖然我們在通篇都在使用特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的概念，其實，企業(yè)完全不必拘泥于特色二字上做文章,。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出，特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)企業(yè)必須跳出“特色”二字來做“特色”，把特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)品做成通俗化,，把高端農(nóng)業(yè)產(chǎn)品做成家常化,，這是中國特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)發(fā)展的必由之路,。事實上,，做市場營銷策略的本質(zhì)是如何在共同點與差異化之間尋求平衡,，企業(yè)不能把特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌做成“異物”,，而是要有效地尋求共同點的基礎(chǔ)上提煉出差異點，遵循共同點與差異點的 8 ： 2 法則，才是特色農(nóng)業(yè)品牌從高空懸著到落地的不二法則,，“接地氣”才是市場營銷成功的關(guān)鍵之道,。; 763 次閱讀|0 個評論

抓準(zhǔn)方向，少走彎路,，農(nóng)產(chǎn)品的品牌營銷模式: 韓志輝品牌營銷 2013-11-15 13:19; MicrosoftInternetExplorer402DocumentNotSpecified7.8Normal0 （一）農(nóng)產(chǎn)品選擇的品牌模式（1）單品牌模式,，就是所有的產(chǎn)品集中在一個品牌下,，如娃哈哈、蒙牛,、伊利,、灣仔碼頭、思念等企業(yè)單品牌模式的好處是顯而易見的：便于集中打造品牌,，而不分散宣傳費用,。（2）多品牌模式，就是不同的產(chǎn)品品類用不同的品牌,，分別經(jīng)營運作,；如福臨門、長城葡萄酒,、五谷道場,、悅活 …… 都是中糧旗下產(chǎn)品品牌；而金龍魚,、胡姬花,、口福 …… 都隸屬于益海嘉里公司。多品牌模式需要有強大的企業(yè)品牌支持或者強大的企業(yè)資本實力支撐,。（二）農(nóng)產(chǎn)品要選擇適合自己企業(yè)的品牌模式企業(yè)選擇什么樣的品牌模式要根據(jù)企業(yè)自身的實力和發(fā)展階段而定,。一般而言，我們建議農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)在初級階段選擇單品牌營銷模式,。為什么呢,？因為品牌是一個細分市場品類的代表，品牌不僅僅是注冊一個商標(biāo)就可以的,，品牌需要向市場傳播,，并爭取目標(biāo)群體的認(rèn)可，進而成為某一類產(chǎn)品的代名詞,。如雙匯代表冷鮮肉,，魯花代表花生油，王老吉代表涼茶等,。成為代名詞有什么好處呢,？顯而易見,，大家想一想，當(dāng)你購買冷鮮肉時你會想到誰,？當(dāng)你單位發(fā)福利,，選擇花生油你會想到哪幾種？當(dāng)一群朋友一起吃火鍋,，又會考慮選擇哪種飲料呢,？每一個品牌都有一個核心價值和賣點，而這個核心價值與賣點需要企業(yè)不斷地宣傳,，不斷地強化宣傳,，在經(jīng)歷一定的市場認(rèn)可之后，不斷積累,。單品牌模式可以便于企業(yè)集中資金和力量,，集中塑造品牌的知名度和形象,，打造一個成功的品牌,。（三）農(nóng)產(chǎn)品品牌打造最適合的方法是：明星產(chǎn)品路徑提起康師傅，現(xiàn)在大家都知道是一個多產(chǎn)品群的食品飲料著名品牌,，康師傅進入中國在品牌塑造上就是采用典型的明星路徑,。康師傅依靠自身優(yōu)勢，進軍方便面,，首先推出康師傅紅燒牛肉面,，并集中傳播宣傳，很快紅燒牛肉面風(fēng)靡全國,，成為康師傅方便面中的一個明星,，當(dāng)大家吃著清香可口的面時，也同時記住了康師傅這個品牌和那個憨態(tài)可掬的大師傅形象,。配合系統(tǒng)強大的品牌策略,，很快康師傅成為一個著名品牌。在此基礎(chǔ)上康師傅進軍瓶裝水領(lǐng)域和飲料領(lǐng)域,，憑借著康師傅這棵強大品牌樹,，它們都取得了極大的成功。這就是典型的明星路徑,。另一個典型成功的例子莫過于娃哈哈了,，通過明星產(chǎn)品塑造出來的娃哈哈品牌，現(xiàn)在已經(jīng)成功衍生出營養(yǎng)快線這一子品牌,，并著力打造愛迪生這一奶粉品牌,。明星產(chǎn)品路徑也是發(fā)展中小企業(yè)適合的營銷模式。中國農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)尚屬于創(chuàng)品牌的發(fā)展階段,，簡言之,，明星產(chǎn)品路徑的過程就是：打造明星產(chǎn)品-------明星品牌------強大品牌樹-----衍生子品牌,。 ——本文摘自《狂吃十萬億——中國食品農(nóng)產(chǎn)品高附加值成長模式》作者：韓志輝，博士,，中國十大策劃專家,，中國杰出營銷人“金鼎獎”獲得者。北京大學(xué),、山東大學(xué)等多所大學(xué)MBA特聘講師,、客座教授。二十年市場銷售和營銷咨詢經(jīng)驗,，曾擔(dān)任大型企業(yè)的市場部長,、營銷總監(jiān)等職；成功組織和策劃上百家企業(yè)的營銷戰(zhàn)略,、品牌塑造,、產(chǎn)品推廣，創(chuàng)造了無數(shù)營銷奇跡,。在國內(nèi)率先提出“創(chuàng)造附加值”理論,，在企業(yè)和營銷界引起強烈反響，被譽為“附加值研究第一人”,。網(wǎng)址： www.bestmarketing.cn 作者郵箱： [email protected] 請加微信號： hzhbest; 749 次閱讀|0 個評論

中糧蒙牛收購雅士利是下一個不溫不火的五谷道場,？: 韓虎 2013-6-27 17:21; 6月18日，中糧蒙牛百億港元收購雅士利,，發(fā)力奶粉市場,。多年來，蒙牛在奶粉市場表現(xiàn)一直差強人意,，意圖通過收購雅士利來彌補自己的短板,。與此同時，雅士利也在積極為自己找一個靠山,，一場奶粉行業(yè)最大的收購案就此上演,。對于此次收購案，虎躍營銷總經(jīng)理韓虎認(rèn)為：從中糧以往收購的一系列品牌來看,，鮮見行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌,，有些品牌在被中糧收購后，雖然注入了大量的資金及資源,，但并未實現(xiàn)其“再次騰飛,、做大做強”的目的，表現(xiàn)大多差強人意,，甚至還不如之前,。所以從中糧以往所收購企業(yè)的表現(xiàn)，雅士利很可能成為下一個不溫不火的五谷道場,。急于找“爹”的雅士利虎躍營銷總經(jīng)理韓虎認(rèn)為：中國的民營企業(yè)發(fā)展到一定階段后大多選擇了兩條路,，一條是抱個外資企業(yè)的大樹——認(rèn)個“干爹”,，一條是傍個國資背景企業(yè)做靠山——當(dāng)個“干兒子”。為什么這些已經(jīng)做大了的民營企業(yè)老板不當(dāng)了,非得給人去當(dāng)兒子呢,？如同中國的運動員,，在這種特定國情環(huán)境下，除了“體制內(nèi)”一條路,，“個體”的運動員很難出頭,，失去體制內(nèi)在資金、技術(shù),、醫(yī)療等方面的支持,，就等于沒有了運動生命。這就使得優(yōu)秀運動員如果無法加入國家隊,，就得入外國籍在國外發(fā)展,。在一些國有與民營共存的行業(yè)領(lǐng)域，民營企業(yè)生存環(huán)境亦如此,，在發(fā)展到一定規(guī)模階段,，勢必要“國家隊”競爭。在這種非自由競爭的市場環(huán)境下,，民營企業(yè)很難與手拿資金,、政策兩把大刀的國企、央企抗衡,。與其被其憋死、壓死,，還不如服軟了事,。在這個拼爹的時代，找個“干爹后爸”來當(dāng)靠山也是不錯的選擇,。這就是為什么蒙�,；渲屑Z，虎躍營銷服務(wù)7年的銀鷺食品,，做到百億規(guī)模,，在如日中天的時候卻將自己賣給了雀巢集團的原因。這幾年雅士利也一直在為找個好“爹”忙乎,。自從遭遇三聚氰胺事件和施恩的“假洋鬼子”事件后,，雅士利的奶粉銷售業(yè)績和市場份額都明顯下跌，加上前兩年在新西蘭收購的奶粉廠又要不斷投入大筆資金,，雅士利的股價一直在低位徘徊,，高風(fēng)險加上相對較低的收益早已令雅士利的大股東萌生退意，據(jù)傳在蒙牛之前就已與亨氏,、美素等外資奶粉公司洽談過收購事宜,。中糧蒙牛收購雅士利與當(dāng)年中糧收購蒙牛如出一轍,。蒙牛在遭受三聚氰胺和OMP事件之后銷量嚴(yán)重下滑，資金鏈也極為緊張,，正在這時中糧接下了這個燙手的山芋,，讓牛根生得以金蟬脫殼，擺脫這個讓自己頭疼不已的蒙牛,。中糧蒙牛生吞雅士利前景堪憂從2004年寧高寧從華潤調(diào)任中糧以來,，其不斷在嘗試在中糧復(fù)制華潤在啤酒領(lǐng)域資本整合的成功模式，通過資本運作方式先后整合了長城葡萄酒,、收購五谷道場,、屯河、蒙牛等企業(yè),。此次,，中糧蒙牛收購雅士利中糧“寧式風(fēng)格”的再次實踐。蒙牛作為國內(nèi)三大乳品巨頭之一,，其主業(yè)液態(tài)奶市場逼近飽和,，而奶粉作為乳品行業(yè)利潤最高的品類，蒙牛在奶粉市場耕耘多年依然表現(xiàn)不佳,，中糧蒙牛收購的目的,、無非也是想通過收購雅士利來彌補其在奶粉領(lǐng)域短板而已。縱觀中糧這些年所收購及推出的產(chǎn)品,，雖大多市場投入“聲勢浩大”,，但其市場表現(xiàn)鮮見大成，失敗的倒是不勝枚舉,。中糧旗下自有品牌中最強的長城葡萄酒被張裕趕超,，福臨門食用油在市場鏖戰(zhàn)多年，始終被益海旗下的金龍魚壓住一頭,，收購五谷道場以后,，中糧追加投入，依然無法進入主流,，在終端逐漸被邊緣化,；2012中糧屯河，預(yù)計歸屬股東凈利潤虧損7億元到7.7億元,；基礎(chǔ)相對較好的蒙牛,，在中糧接手后也依然事故頻頻……除了這些收購的企業(yè)，中糧集團投入數(shù)億著力打造的高端果汁飲料品牌“悅活”在市場上不尷不尬,，銷量低迷,；09年“我買網(wǎng)”上線即有數(shù)千萬廣告鳴鑼開道，現(xiàn)有表現(xiàn)有目共睹,，可謂是起個大早趕個晚集,。如同其一直所傳播的“全產(chǎn)業(yè)鏈”,，中糧一直在打造一個全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)，希望通過整合產(chǎn)業(yè)鏈成為食品領(lǐng)域的“中石油”,，但食品領(lǐng)域與能源領(lǐng)域完全不同,，既無法壟斷最上游的“原油”，亦無法壟斷下游的“加油站”,，恰好相反,，食品最為最早開放的市場，一直是民營企業(yè)及外資企業(yè)最為活躍的領(lǐng)域,，利用政策優(yōu)勢,、資本優(yōu)勢這兩把大刀來整合，石油行業(yè)可以,，在食品行業(yè)是完全行不通的,，相反、在這一領(lǐng)域,，國企一些劣勢反而暴露無遺,，優(yōu)勢喪失殆盡。韓虎竊以為中糧蒙牛收購雅士利,，與ST股搞重組概念刺激股價一樣,，不過是讓蒙牛的財報數(shù)據(jù)更好看些。政府,、央企應(yīng)該職能歸位,，既當(dāng)裁判又當(dāng)選手沒法整，這次中糧蒙牛對雅士利的收購少不了政府的推動,，前不久工信部剛剛下達了為期三個月的嬰幼兒配方奶粉企業(yè)質(zhì)量安全專項檢查通知,，欲借此機會召集蒙牛和伊利等國內(nèi)乳企巨頭，希望能夠推出一個新品牌乳企來提振國產(chǎn)乳品行業(yè)信心,。虎躍營銷總經(jīng)理韓虎這一做法極不認(rèn)同,，既當(dāng)裁判又當(dāng)選手,，違背了公平競爭的基本規(guī)則，也不符合市場的客觀規(guī)律,。近年食品安全問題突出,，政府整治食品行業(yè)無可厚非。但整治方式不應(yīng)是國進民退,，成為中糧,、中儲糧等國企央企奉上的饕餮大餐。整治食品安全的首要是制定嚴(yán)格的法律法規(guī),、強化衛(wèi)生監(jiān)督,、管理,；同時建立規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從宏觀政策法規(guī)層面上進行調(diào)控,，歸位裁判員的位置,，而不是裁判員將自己膀大腰圓的親兒子送上賽場去“奪冠”。從商業(yè)本質(zhì),，無論國企,、央企還是民企都是企業(yè)，企業(yè)就是要逐利的,。國企,、央企就要比民企外企有道德有良心更規(guī)范，所以就讓央企國企一統(tǒng)天下,，就能把“食品安全”問題一勞永逸解決了,？這顯然是荒謬和不切實際的。如果真是這樣,，那么中糧蒙牛冰激凌代工點臟亂差,，中糧悅活蜂蜜摻假又如何解釋？結(jié)語國企,、央企等有著政府背景的企業(yè),，既有資金優(yōu)勢與政策優(yōu)勢，也有管理官僚,、經(jīng)營固化等問題,。這些先天劣勢基因也決定了在快消品這類強調(diào)快速反應(yīng)、靈活執(zhí)行的領(lǐng)域國企,、央企很受制肘,。韓虎竊以為，以中糧所收購品牌歷來表現(xiàn),，雅士利很可能淪為下一個屈居人下的福臨門食用油,、下一個市場低迷悅活、下一個不溫不火的五谷道場,。; 904 次閱讀|0 個評論

中糧拿什么拯救五谷道場,？: 熱度 17 史賢龍 2013-1-10 14:51; 史賢龍五谷道場2005年11月上市，2006年達到頂峰,，2007年出現(xiàn)資金鏈緊張,，2008年陷入困境與追款訴訟，2009年2月被中糧收購,，2010年中糧版五谷道場重新上市,，2012年中糧五谷道場核心管理層更換，中糧改造宣告失敗。對五谷道場品牌進行戰(zhàn)略復(fù)盤,，核心是要解答以下問題：為什么當(dāng)初會一炮而紅,？為什么一起即落？中糧為什么未能拯救五谷道場,？目的是探究：中糧應(yīng)該拿什么拯救五谷道場這個品牌,？ 20億還是5億：被夸大的五谷道場銷售數(shù)據(jù) 首先要修正對五谷道場的以訛傳訛數(shù)字，即被夸大的五谷道場銷售數(shù)字,。根據(jù)綜合資料考證,，五谷道場2005年11月上市，第一個月銷售額僅600多萬元,，到2006年5月時銷售額已達到3000萬元,，6月達到5100萬元。據(jù)此推算,，五谷道場2006年銷售額5億元,，而不是被誤傳的15億、20億元,。 2007年3月中旺即陷入現(xiàn)金流危機,，同年8月生產(chǎn)銷售團隊開始解體，被廣告代理商訴訟,、欠薪工人罷工,、預(yù)收經(jīng)銷商貨款發(fā)不出貨物等困擾，經(jīng)營陷入混亂,，2008年3月聲稱被中糧接盤,，2009年2月中糧以1.09億元接盤。由上述歷程可以推算,，中旺的48條生產(chǎn)線,、10個城市的生產(chǎn)基地、120億元的產(chǎn)能,，都是一紙空文,，耗盡了中旺的資金是真，根本沒有真實生產(chǎn)過,。五谷道場最大的銷售峰值就是2006年,，即5億元銷售額，此后銷量不斷萎縮,。所謂10億、20億的品牌價值等都是以訛傳訛,，中糧實際收購價僅1.09億元,，反映了中旺的真實家底。由此而論,，中糧五谷道場銷售2億元,，固然離五谷道場的實際峰值,，差距很遠，卻又不是坊間傳言“20億變?yōu)?億元”那么夸張,。但是,，一不缺錢，二不缺人（總經(jīng)理團隊）,，三不缺品牌與品質(zhì)的中糧,，為什么沒有玩轉(zhuǎn)五谷道場，甚至連中旺還不如呢,？五谷道場為什么會一炮而紅,？五谷道場的成功之道，核心就是一個字：賭,。這里的賭并無道德譴責(zé)的含義,，是指企業(yè)家在面對不確定與潛在預(yù)期之間，大膽投入甚至搏命一戰(zhàn)的一種經(jīng)營狀態(tài),。 2005-2006年的五谷道場營銷,，符合這種狀態(tài)：非油炸能否撕開油炸方便面的一統(tǒng)江湖，尤其是中旺這樣的小舢板企業(yè),，能否對抗康師傅,、統(tǒng)一等航母級企業(yè)，是個巨大的不確定性,。潛在預(yù)期卻也同樣誘人：方便面500億元市場,，都是油炸型，非油炸即使打開1%的口子,，都是5億元產(chǎn)值,，如果切割出10-20%的非油炸份額，就是50-100億的非油炸份額,。這對于做三太子僅3億元的王中旺來說,，是一個無法不激動、沖動的方向,。五谷道場的賭,，壓在一個寶上：非油炸。這個寶壓對了,。五谷道場的營銷全部聚焦在非油炸這個產(chǎn)品創(chuàng)新或差異點上,，陳寶國代言、充滿挑釁的廣告場景,、簡單有效的廣告語“非油炸,、更健康”、鋪天蓋地的廣告投放，迅速賺足了眼球,，吸引了消費群尤其是都市白領(lǐng)的嘗新購買熱情,，聚焦加一點突破的戰(zhàn)略取得了成功。 2005年11月五谷道場的上市首月,，出貨達600萬,，市場對非油炸顯示出強烈的興趣，五谷道場也成功地發(fā)動了一場非油炸對油炸的正面攻擊,。2006年,，五谷道場成為年度成長之星。五谷道場的一炮而紅,，出發(fā)點很簡單：賭,；背后的市場規(guī)律也不復(fù)雜：聚焦加傾盡全力的一點突破。為什么正在形成熱潮的五谷道場,，卻又一起即落,？五谷道場的非油炸是個沒有生命力的噱頭概念嗎？五谷道場的失敗并不復(fù)雜,，是直覺型企業(yè)家成功根性的另一面：浪漫化,。或者說,，不講科學(xué),，也談不上尊重規(guī)律，因為這類企業(yè)家的成功,，就是大膽沖動,，由此形成“別人不敢我才敢”的思維及行為風(fēng)格。這是草莽型創(chuàng)業(yè)者（韋伯所謂克里斯馬性格）的路徑依賴,。其問題在于,，在高速路上開跑車，與在山溝里趕馬車,，對于沖動失誤的后果,，有著完全不同的結(jié)局：王中旺犯了小規(guī)模企業(yè)的浪漫風(fēng)格經(jīng)營規(guī)模企業(yè)的陷阱。五谷道場上市的熱烈反應(yīng),，顯示五谷道場2006年第一年就實現(xiàn)5億不是問題,。在市場前景看好的情況下，拿出預(yù)期銷售額30-50%預(yù)算投入廣告及市場運作,，算不得激進,。當(dāng)時媒體報道： 2006年五谷道場僅在央視的廣告費用就達到8970萬元，王中旺當(dāng)時甚至對外宣稱,，五谷道場的廣告投入將會達到一億七千萬,。事后很多人才得知,，五谷道場的廣告費當(dāng)時只預(yù)付了一小部分，大部分是賒賬,，準(zhǔn)備以后賺了錢再還。五谷道場銷售團隊從幾十人快速增長至2000人,，8條新生產(chǎn)線投產(chǎn)后,，中旺開始48條生產(chǎn)線的布局。此時,，戰(zhàn)線拉得過長的中旺,，由于沒有及時引入投資，現(xiàn)金流斷裂——五谷道場的高潮剛開始,，還沒來得急回味,，就是開始了落幕。五谷道場,，成在賭,，敗亦在賭：資金鏈斷裂，供應(yīng)商貨款,、廣告費拖欠,、固定資產(chǎn)投資陷入空轉(zhuǎn)境地。資金鏈斷裂的中旺的失敗,，是否意味著五谷道場非油炸的失敗呢,？五谷道場品牌的創(chuàng)立者任立，用《概念傳奇》一書表達了對非油炸這一概念價值的堅持,，五谷道場的故事很大程度上,，因為這本著作及接盤者中糧，繼續(xù)挑動市場的神經(jīng),。非油炸是否可以創(chuàng)造一個概念的傳奇,？人類是個奇怪的動物，所謂更健康的產(chǎn)品都似乎不被待見：烤而不炸的漢堡王,，抵不過不健康的油炸垃圾肯德基,；更健康的農(nóng)夫山泉天然水，敵不過沒有任何營養(yǎng)元素的純凈水,。即使在最講究品質(zhì),、也是方便面（包括非油炸）發(fā)源地的日本，非油炸也不是主流,。五谷道場“顛覆”油炸方便面的雄心壯志,，看來輸在了不可解的“人性”之上。這不是玩笑話,，而是一種無奈：幫助五谷道場砸開嘗新消費缺口的更健康,、更有文化的“神奇概念”,，未必能夠維持消費者的重復(fù)購買、慣性消費,。反而是康師傅“就是這個味”,、“這個味對啦”這種沒有文化、甚至不知所云的叫賣,，能夠維持一個200億元的品牌山頭,。王中旺是小馬拉大車，雄心大過資源,，導(dǎo)致了五谷道場的失�,。唤颖P者中糧是大馬拉小車,、資源經(jīng)得住任何雄心,，為何也沒有讓五谷道場起死回生？中糧為什么未能拯救五谷道場,？中糧接盤后首戰(zhàn)失利的原因,，與五谷道場的成功原因一樣簡單：復(fù)雜化，把簡單的事情復(fù)雜化,。這個意思就是一句話,，中糧接手五谷道場后，希望先對五谷道場進行徹底的改造,，將五谷道場改造為符合中糧原則的“產(chǎn)業(yè)鏈,，好產(chǎn)品”——中糧的戰(zhàn)略錯誤就在于這一點。五谷道場在營銷里采用了顛覆性競爭策略,，指望用概念“絕殺”對手,，甚至以油炸致癌為恐嚇訴求，這些夸大非油炸產(chǎn)品性能的宣傳,，缺乏科學(xué)依據(jù),，是五谷道場營銷里的亂流。后期（2007年）五谷道場產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)原料品質(zhì)下降,、口感不穩(wěn)定等現(xiàn)象,，是中旺資金鏈緊張、供應(yīng)鏈,、生產(chǎn)管理失控的亂流,。這兩大亂流，中糧確實應(yīng)該進行改造,，甚至脫胎換骨的改造,。但中糧的錯誤在于，將亂流當(dāng)成了五谷道場的全部,，對五谷道場的過去全盤推翻,，希望用“新五谷道場”重回舞臺,。這個想法似乎有道理，卻是一個錯誤的戰(zhàn)略：對于任何產(chǎn)品來說,，市場的空白期過長,，等于重新啟動市場。中糧的美意撞上了市場南墻,。本人在寫作于2011年8月的《產(chǎn)品煉金術(shù)》第七章“創(chuàng)新化產(chǎn)品智造方法”里指出： 2008年,，中糧收購中旺集團及其五谷道場，2009年中糧試圖重新推出五谷道場,。新五谷道場卻在市場的等待中一拖再拖，最后中糧自己出來澄清是因為產(chǎn)品研發(fā)人員對配料,、口感在進行反復(fù)試驗,、升級，希望做出一款真正的“好產(chǎn)品”,。這是一個不妙的信號,，說明五谷道場的新經(jīng)營者將簡單事情變得復(fù)雜，或者說落入“完美產(chǎn)品”---通常是“技術(shù)完整性”工程師文化作祟---的迷魂陣,。中糧系下的新五谷道場,，最終也沒有給市場帶來新的驚喜，這個產(chǎn)品難以重回上市時“改天換日”的豪情氣象,。中糧在正確導(dǎo)向的前提下,，進入了市場誤區(qū)，不難看到中糧接手后的戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致了一系列戰(zhàn)術(shù)錯誤：時間：產(chǎn)品冷卻時間過長,，從2009年2月接盤,，2011年初才推出產(chǎn)品，消費者是善忘的,；更重要的是從市場角度看,，如果是重新啟動市場，問題產(chǎn)品的重生概率,，往往還不如新創(chuàng)品牌,。產(chǎn)品概念：中糧版五谷道場，弱化了非油炸概念,，突出口味創(chuàng)新與自然健康,，產(chǎn)品差異化特性弱化，陷入方便面產(chǎn)品同質(zhì)化的紅海陷阱,。廣告：新五谷道場由劍拔弩張變成溫良恭儉讓,，媒體投放力度、媒介組合,、廣告與公關(guān)配合等都是溫水煮青蛙,，沒有新氣勢,、新氣象。中糧在百度百科里的五谷道場信息是：中糧五谷道場方便面源于中糧出品的優(yōu)質(zhì)原料及獨特的制作工藝,。所用面粉來自中糧產(chǎn)區(qū)精選小麥,，經(jīng)過精細研磨和十道古法和面，增強了面餅的韌性及彈性,；采取熱風(fēng)烘干非油炸工藝,，充分保留了面餅中的的蛋白質(zhì)和碳水化合物；調(diào)味包的食材均由中糧優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)直接供應(yīng),，有效保證了食材的新鮮與品質(zhì),；采用家庭式的小火慢燉工藝，將食材的原汁原味充分釋放,，使消費者品嘗到超越傳統(tǒng)口味的精致美味,。“封存天地好食材,，釋放人間真美味”是五谷道場的品牌精神,，滿足消費者“健康+美味”的需求是五谷道場的產(chǎn)品理念。封存天地好食材,，釋放人間真美味,，從記憶度來說，無疑不敵“拒絕油炸,，留住健康”,，或更簡單的：“非油炸，更健康”,。中糧唯美冗長的新五谷道場廣告,，也不如陳寶國說道：“我不吃油炸方便面”，“這(五谷道場)才是非油炸的健康方便面,�,！� 簡單、直接,、快速,，是快消品營銷的基本規(guī)律，誰違背,，誰就會吃苦果,。中糧應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)？現(xiàn)在談中糧接盤五谷道場“應(yīng)該”采取的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù),，有點亡羊補牢,，卻于總結(jié)營銷成敗規(guī)律不無裨益。五谷道場這個案例的價值,，在于說明營銷規(guī)則的客觀性：違反市場規(guī)律,，無論錢多錢少,，都一樣會失敗。中糧在接盤中旺后,，本應(yīng)以最快的速度先恢復(fù)五谷道場的銷售：召回市場上所有產(chǎn)品,，用中糧新品等量替換（以2009年2月12日中糧正式收購中旺之日推算，五谷道場的市場存貨不會高于2億元,，換回這2億,，等于換回中糧新五谷道場的新生命）；中糧新品延續(xù)非油炸的核心訴求,，只要加上一句“中糧出品,、全新品質(zhì)”的品質(zhì)背書即可；繼續(xù)加大五谷道場的廣告投放力度,，支持全國分銷網(wǎng)絡(luò)的重新恢復(fù)（這一目標(biāo),，就足以支撐新五谷道場突破10億元）——一句話，“快”字當(dāng)先,，“猛”字殿后，“穩(wěn)”（中糧保證）字做壓陣,。 2009年的中糧沒有這種戰(zhàn)略智慧與魄力,，已經(jīng)失去了一次絕地反擊的機會，失去了四年的時光,，僅僅挽回2億元殘缺的市場,。未來的五谷道場是新生還是半死不活呢？以中糧現(xiàn)在對五谷道場的營銷舉措看,，前景堪憂,。核心問題還是在于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的協(xié)同性，簡要地說,，一個聚焦加三個基本戰(zhàn)術(shù)：聚焦非油炸：非油炸是五谷道場產(chǎn)品差異化的核心印記,，如果中糧不堅持或不想堅持非油炸，不如放棄五谷道場品牌,；如果繼續(xù)使用五谷道場品牌,，只有走非油炸創(chuàng)新品類的切割路線，實現(xiàn)五谷道場對“非油炸”方便面的心智占位,。廣告拉動水平（全國化+渠道覆蓋）增長：知名度需要不斷的提醒,，重啟市場需要更大的投放當(dāng)量。中糧重啟五谷道場不能走“區(qū)域滾動復(fù)制”的道路,，必須走以全國化帶動渠道精耕的道路,，支持這個道路的，就是廣告投放的力度要大,，造勢要充分,。動銷推動：大量頻繁的試吃促銷線下活動,，讓中糧版新五谷道場重新走進消費者的視線與生活。公關(guān)深化：五谷道場的消費群是年輕的80,、90,、00后，要針對都市化誕生的4億年輕消費群,，以白富美（女性）+高富帥（男性）為代言,，展開公關(guān)攻勢，樹立非油炸高端健康品質(zhì)形象,。五谷道場能否成為品牌傳奇,，取決于中糧的戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)。農(nóng)夫山泉的“天然水”都能堅持下來開始做大,，中糧拿下五谷道場卻將鳳凰養(yǎng)成了麻雀,，需要反思營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，怎能懷疑“非油炸”里沒有金礦,？但是,，五谷道場還有多少時間去等待？中糧究竟會拿什么拯救五谷道場這個品牌,？; 14068 次閱讀|3 個評論

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