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鮑躍忠：如何看傳統(tǒng)零售的2019？: 鮑躍忠 2019-12-22 22:10; 不管是認(rèn)不認(rèn)可新零售,，也不論是零售的本質(zhì)到底是變還是不變,，縱觀 2019 年的中國傳統(tǒng)零售行業(yè)大多企業(yè)都在開始探索變革行動了。大多企業(yè)不再觀望,，大多企業(yè)人士、行業(yè)人士也不再陷于無意義的爭論,，大多企業(yè)也不再像前兩年那樣盲目照搬,，大多都在結(jié)合對當(dāng)前零售市場環(huán)境變化的洞察,，結(jié)合自己對未來零售變革的認(rèn)識,，進(jìn)行著各種各樣的探索,。這是非常重要的行業(yè)變化。與線上零售 “轟轟烈烈”的創(chuàng)新不同,，線下零售的變化是在“悄無聲息”之中發(fā)生的,。可以確定：從 2019 年開始，中國傳統(tǒng)零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了變探索革新時(shí)期。觀察 2019 年的傳統(tǒng)零售行業(yè),，很多企業(yè)主要圍繞以下幾個(gè)方面進(jìn)行了非常有意義,、有價(jià)值的積極探索： 01 新的零售形式探索當(dāng)前,，面對變化了的消費(fèi)群體,，面對當(dāng)前的零售市場格局，傳統(tǒng)零售形式的變革是比較緊迫的課題,。一是傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)形式不再能夠有效吸引當(dāng)前的主力消費(fèi)群體,；二是 “千店一面”的格式化零售形式也已經(jīng)不符合當(dāng)前零售市場新的競爭格局。盒馬模式出現(xiàn)以來,，超市 + 餐飲成為很多企業(yè)模仿的主要模式。但目前來看,，更多企業(yè)的一些新的零售形式的創(chuàng)新實(shí)踐非常值得關(guān)注,。超市發(fā) “千店千面”創(chuàng)新實(shí)踐：作為一家有著幾十年歷史的傳統(tǒng)零售企業(yè)，這幾年超市發(fā)一直在不斷進(jìn)行新的創(chuàng)新實(shí)踐。特別是在千店千面新的零售形式方面的變革探索值得關(guān)注,。傳統(tǒng)連鎖零售是一種格式化的零售形式,，基本是以一種標(biāo)準(zhǔn)化的零售形式應(yīng)對不同的商圈需求。面對當(dāng)前越來越差異化的不同商圈,，這種格式化的零售形式已經(jīng)很難適應(yīng),。需要根據(jù)不同的商圈實(shí)際，創(chuàng)新更能吸引和滿足不同目標(biāo)消費(fèi)者的新零售形式,。看到的超市發(fā)這幾年針對新的零售市場格局,，逐步走出了一條 “千店千面”的新零售形式變革路子。李燕川認(rèn)為：當(dāng)前門店形式變革,、升級改造、開新店，目的不是為了追求門店的新與好看,，而是為了適應(yīng) 新的市場變化、迎合新的消費(fèi)變化,，滿足不同消費(fèi)者的新需求 ,。這兩年,，超市發(fā)圍繞門店改造、開出新店基本實(shí)現(xiàn)了千店千面的新形式變革,。形成了時(shí)尚店（學(xué)院路店）,、京味店（玉泉路店）、家庭生活店（雙榆樹店）,、超市 + 便利店,、超市 + 書吧等多種類門店形式。并且圍繞形式的變化,，在門店功能組合、商品組織,、店面布局等多方面都進(jìn)行了比較大的調(diào)整,。通過調(diào)整，取得了非常好的效果,，門店業(yè)績顯著提升,，特別重要的是一些門店通過調(diào)整，把這幾年流失的年輕消費(fèi)群體重新拉回到了門店,。這兩年,，其他一些零售企業(yè)也在進(jìn)行零售形式的變革實(shí)踐。沃爾瑪主要有兩大動作,，一是把大店變小,，由原來的一萬平賣場面積縮減到 3000--4000 平，把原來的高貨架調(diào)整為低貨架,；二是積極探索惠選社區(qū)店模式,。并把這兩個(gè)調(diào)整確定為未來門店形式調(diào)整的主要方向。但考察沃爾瑪調(diào)整后的門店,，其商品組合,、店面布局等一些方面還需要再做進(jìn)一步的完善。永輝這兩年在零售形式創(chuàng)新實(shí)踐方面是動作比較大的企業(yè),。其模式是另起爐灶,，創(chuàng)新了超級物種、永輝生活等新業(yè)態(tài)形式,，原有的紅標(biāo)店,、綠標(biāo)店變化不大。我的觀點(diǎn),，面對當(dāng)前的新市場環(huán)境,、新消費(fèi)變化，零售形式一定需要變革,。在新零售形式的變革實(shí)踐方面,，我比較看好超市發(fā) “千店千面”的變革實(shí)踐,。 02 更深入的精細(xì)化經(jīng)營探索面對當(dāng)前的零售形勢，這兩年一些零售企業(yè)在更深入的精細(xì)化經(jīng)營方面進(jìn)行了一系列積極探索,。主要有兩個(gè)方向：商品的精細(xì)化,、顧客運(yùn)營的精細(xì)化。在商品的精細(xì)化經(jīng)營方面,，代表企業(yè)有： -- 羅森：這兩年,，羅森在張晟總的帶領(lǐng)下變化很大，發(fā)展速度明顯加快,，在整體的精細(xì)化經(jīng)營方面,，結(jié)合當(dāng)前的中國便利店市場特征，做了很大的調(diào)整,。我的觀察,，最主要的是張晟總對當(dāng)前中國便利店面對的主力消費(fèi)群體 -- 年輕消費(fèi)群體消費(fèi)特征的準(zhǔn)確洞察。張晟認(rèn)為：今天,，中國已經(jīng)非常富裕,，基本需求已經(jīng)滿足。在基本需求上產(chǎn)生差異化,，對零售企業(yè)來講已經(jīng)沒有機(jī)會了,。以便利店為例，開個(gè)店,，有盒飯,，有鮮食售買，這對消費(fèi)者來說都是應(yīng)該有的了,。對今天的消費(fèi)者來講,，我不是餓了，而是我今天需要的是我想吃啥 ,？我不知道吃啥 ,？我希望改善一下生活，我今天在公司里面被老板罵了,，我在學(xué)校被老師批評了,，那么我需要用一個(gè)甜品來安慰一下自己。按照這樣一種對當(dāng)前便利店主力消費(fèi)群體的準(zhǔn)確洞察,，羅森鎖定的目標(biāo)消費(fèi)者群體是 20 歲左右的年輕人,。圍繞這樣的目標(biāo)消費(fèi)者定位，羅森在鮮食商品一端進(jìn)行了比較大的精細(xì)化調(diào)整,，已經(jīng)走出了簡單的鮮食概念,，一些獨(dú)具羅森特點(diǎn)的甜品成為主打商品。 -- 生鮮傳奇：我觀察的王衛(wèi)總在商品經(jīng)營方面是一個(gè)非常追求極致的人，一直在不斷打造經(jīng)營的精細(xì)化,。生鮮傳奇創(chuàng)建短短幾年時(shí)間,，到 2019 年門店已經(jīng)迭代到了五代店。王衛(wèi)總介紹五代店對比四代店最重要的變化是突出目的性品類,。五代店把蔬菜位置放大了一倍,，并且移到了門口，消費(fèi)者很容易就能感受到生鮮傳奇是一家賣菜的店,，通過賣菜的店這種高頻拉動了整個(gè)來客數(shù)的提升,，也帶動了其他品類的銷售。 -- 胖東來： 19 年跑河南比較多,，看了胖東來的多家門店,，包括新開的門店�,？傮w感覺胖東來在商品調(diào)整方面走在了其他企業(yè)的前列,。商品的品質(zhì)化升級比較明顯，基本感覺胖東來在逐步脫離商品低端,、靠價(jià)格競爭的傳統(tǒng)零售模式，在走出一條商品升級逐步向品質(zhì)化轉(zhuǎn)型的新方向,。在顧客經(jīng)營方面代表模式有： -- 全家：總得觀察,，全家便利店是在傳統(tǒng)零售企業(yè)當(dāng)中，會員制做的比較完整的一家企業(yè),。中國全家 Family Mart 總經(jīng)理朱宏濤介紹全家的會員制有以下幾個(gè)要點(diǎn)：一個(gè)目的：尋找 90 后“上帝”,。上線了顧客忠誠管理 (CRM) 、鐵桿粉絲經(jīng)營 (Fans) 和顧客終身價(jià)值 (CLV) 管理體系,，通過標(biāo)記消費(fèi)者在全家及其他合作商戶的購買行為,，漸漸完成消費(fèi)標(biāo)簽化。兩個(gè)核心：拉高客戶到店頻率,，提高客單價(jià),。三個(gè)方法：推行積分制以提高來店頻次； “造節(jié)“運(yùn)動滿足年輕用戶“好玩”的消費(fèi)心理,；打通線上,、線下，為會員提供更多元,、更個(gè)性的產(chǎn)品及服務(wù),。一套新零售打法： OandO ，及線上與線下閉環(huán) + 大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán),，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化,。 -- 超市發(fā) ：做有溫度的零售店。李燕川把企業(yè)的社會責(zé)任放在首位,，對顧客有溫度,，對社會,、對供應(yīng)商、對員工有責(zé)任,。李總在很多場合都在講超市發(fā)要做有溫度的零售商,，觀察到的超市發(fā)確實(shí)是在做有溫度的零售商。一系列的營銷動作,，感覺企業(yè)做的特別有溫暖,。 03 全渠道探索總的看， 19 年是很多傳統(tǒng)零售企業(yè)全渠道探索啟動的重要一年,。很多企業(yè)在開始嘗試到店 + 到家的融合零售模式,。代表企業(yè)有： -- 大潤發(fā) ：觀察阿里收購大潤發(fā)以后，推進(jìn)力度比較大的動作是到家業(yè)務(wù),，主要借助大潤發(fā)到家和淘鮮達(dá)兩大平臺,。據(jù)黃明端介紹：到 2019 年 11 月份，大潤發(fā)門店平均 1 小時(shí)達(dá)到家訂單已經(jīng)超過 900 單,，客單價(jià)超過 70 元（含稅）,。到年底能達(dá)到 1000 日單水平， 2020 年能達(dá)到 1000 單,， 2021 年能達(dá)到 1200 單,。目前大潤發(fā)到家業(yè)務(wù)對門店整體銷售貢獻(xiàn)達(dá)到了 11% 以上。 -- 步步高：步步高與騰訊合作以后,，重點(diǎn)借助騰訊的小程序優(yōu)勢,，開發(fā)拜特購到家。據(jù)步步高超市事業(yè)部總經(jīng)理王湘杰介紹：步步高到家業(yè)務(wù) 18 年上線至今累計(jì)銷售占比突破 5 個(gè)點(diǎn),，最近兩個(gè)月已經(jīng)達(dá)到 7 ,、 8 個(gè)點(diǎn)。其中一些重點(diǎn)品類如牛奶品類占比達(dá)到了 25 個(gè)點(diǎn),，個(gè)人清潔占比達(dá)到了將近 10 個(gè)點(diǎn),。并且借助到家業(yè)務(wù)，步步高對傳統(tǒng)營銷體系做出了重大變革,。傳統(tǒng)零售企業(yè)每年的營銷費(fèi)用 80-90% 掌握在總部采購手里,， 19 年步步高的營銷費(fèi)用 70% 都給到了門店、給到了銷售顧問,，讓他們利用數(shù)字化營銷工具給精準(zhǔn)的會員做折扣,、送券，有效提升了營銷效率,。 -- 新樂超市：李玲總是一個(gè)非常有變革創(chuàng)新激情的零售人,。 19 年，新樂超市與多點(diǎn)合作，上線了到家業(yè)務(wù),。張掖是一個(gè)低線城市,。在很多企業(yè)還在猶豫，到家業(yè)務(wù)是不是只限于高線城市的時(shí)候,，新樂超市開始嘗試到家業(yè)務(wù),。我的觀察：未來的零售必然是到店 + 到家的融合。并且借助到家模式實(shí)現(xiàn)的顧客鏈接,、顧客在線,，可以創(chuàng)新更多的在線化新營銷手段。 04 數(shù)字化探索觀察 19 年的零售行業(yè),，一些企業(yè)開始了數(shù)字化的轉(zhuǎn)型探索,。當(dāng)然，目前的零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒有成熟的模式可以照搬,，但從目前的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐看,，主要兩個(gè)方面的探索：一是企業(yè)整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：代表企業(yè)有： -- 盒馬：總的看盒馬是零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)化案例。盒馬的數(shù)字化是建立了一套全面的數(shù)字化運(yùn)營體系,。借用盒馬高級副總裁,、創(chuàng)新業(yè)務(wù)總經(jīng)理張國宏的觀點(diǎn)：零售企業(yè)數(shù)字化進(jìn)化路徑可以如此：管理及作業(yè)動作的原子化切分 + 數(shù)據(jù)打點(diǎn)產(chǎn)生數(shù)字化；數(shù)字化運(yùn)營產(chǎn)生有效的數(shù)據(jù),；數(shù)據(jù) + 動作推動協(xié)同,；數(shù)據(jù) + 算法推動自動決策；自動決策 + 洞察決策產(chǎn)生新的管理動作,。盒馬的數(shù)字化整體圍繞數(shù)字決策、數(shù)字執(zhí)行,、數(shù)字協(xié)同三大零售運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié),。最大程度提升數(shù)字化帶來的效率，最大程度降低人的影響因素,。例如盒馬的 SPT 工作,，建立了一個(gè)管理循環(huán)：總部商品部確定品類清單 -- SPT 部門制作貨架圖 -- 系統(tǒng)自動下發(fā)圖到門店 -- 商品到達(dá)門店自動陳列調(diào)整 -- 系統(tǒng)自動下發(fā)后場下架清單到小二 -- 小二按照系統(tǒng)指令到后場指定貨架位下架 -- 下貨后按照系統(tǒng)指令直接上架到前場指定貨架 -- 上架后按照系統(tǒng)指令做好陳列。在整個(gè) 過程中,，基本不需要門店管理層的干預(yù),。 -- 便利蜂：總體觀察，便利蜂是在用一套新的數(shù)字化管理模式運(yùn)營便利店,。據(jù)有關(guān)介紹：在便利蜂,，店長要完成的所有 “工作計(jì)劃”，都會由便利蜂的“中央大腦”通過一個(gè) Pad ,，每隔 15 分鐘推送給他,。早上 5 點(diǎn)，系統(tǒng)推送做包子的任務(wù)。早上 9 點(diǎn),，系統(tǒng)推送準(zhǔn)備中午熱餐的任務(wù),。這期間系統(tǒng)會根據(jù)包子和其他鮮食銷售情況，不時(shí)派出新任務(wù),。每次做幾個(gè)包子,，幾個(gè)肉的，幾個(gè)素的,，如何保證哪怕只有 2 個(gè)包子的時(shí)刻,，都有一個(gè)素包子一個(gè)肉包子，這一切都在系統(tǒng)的統(tǒng)籌中,。莊辰超認(rèn)為：店長的能力和精力都是不可控的,。便利蜂把最艱難的工作交給系統(tǒng)去做。根據(jù)銷售反饋和系統(tǒng)的周期性綜合數(shù)據(jù),，便利蜂的中央大腦會制定門店的計(jì)劃排期,。每天清晨，系統(tǒng)會自動下單進(jìn)行采購,，讓每日配送高效,、精準(zhǔn)、浪費(fèi)最少,。傳統(tǒng)店長身上的負(fù)擔(dān),，被 “中央大腦”一塊塊地地卸下來了。用算法取代店長做最繁重的工作決策 ,。 -- 瑞幸：瑞幸也是在數(shù)字化管理方面非常值得關(guān)注的一家企業(yè),。據(jù)有關(guān)介紹，瑞幸的數(shù)字化管理系統(tǒng),，涵蓋了門店進(jìn)貨,、銷售、排班,、盤點(diǎn)等多個(gè)層面,。瑞幸有一個(gè)智能分配系統(tǒng)，顧客線上點(diǎn)單之后,，不一定會把訂單分配到離你最近的門店,，如果這家店當(dāng)時(shí)處理訂單太多，就會自動分配到距離第二近的門店里,。瑞幸特別強(qiáng)調(diào)庫存盤點(diǎn),，要求是每天、每周和每個(gè)月都要做盤點(diǎn),。門店每天會有訂單量統(tǒng)計(jì),。比如今天有 20L 牛奶,，訂單顯示你用了 18L ，晚上盤點(diǎn)時(shí),，剩余牛奶量要在 1.5L 到 2.5L 之間,，意思是，有 500 毫升的容錯(cuò)率,，但是不能超過這個(gè)數(shù)字,，否則系統(tǒng)就會“標(biāo)紅”，標(biāo)紅的食材太多,，門店就會被追責(zé),。每周日、一,、三晚上盤點(diǎn)同時(shí)要申請進(jìn)貨,，系統(tǒng)會根據(jù)你近期的訂單量來判斷需求，自動推送一個(gè)進(jìn)貨量,。即使店長經(jīng)驗(yàn)不足，也可以根據(jù)這個(gè)數(shù)字來確定進(jìn)貨,。系統(tǒng)還會判斷門店的人員安排,。最低要求是店里同時(shí)有兩個(gè)人，如果門店經(jīng)常在某一個(gè)時(shí)間訂單量上升,，例如中午 12 點(diǎn)到 2 點(diǎn),，系統(tǒng)就會建議店長在這個(gè)時(shí)間段增加人手。 -- 綠地商貿(mào) ：據(jù)有關(guān)介紹,，綠地商貿(mào)的數(shù)字化變革,，主要是全面搭建了數(shù)字化中臺系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)了以下效果：一是從 IT 的角度,，管理更加方便,。開發(fā)、運(yùn)維,、管理全部集中在一個(gè)平臺上，技術(shù)團(tuán)隊(duì)人力復(fù)用性高,。二是數(shù)據(jù)全在一個(gè)平臺上,，整個(gè)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)都是共享的，沒有數(shù)據(jù)不同步和業(yè)務(wù)模塊之間不耦合的問題,。三是實(shí)現(xiàn) 了全渠道運(yùn)營,，線下的促銷規(guī)則同樣適用于線上，不同平臺的顧客體驗(yàn)是一致的,，真正促進(jìn)了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展,。為以后的新零售創(chuàng)新實(shí)現(xiàn) IT 和業(yè)務(wù)的雙驅(qū)動,，提供支持。綠地商貿(mào)集團(tuán)零售事業(yè)部 IT 總監(jiān)樊新鋒的觀點(diǎn)：每家企業(yè)是否要上中臺,，以及選擇哪種類型的中臺,，和當(dāng)前的系統(tǒng)狀況有關(guān)。從中臺要囊括的功能看,，更適合與顧客或客戶端相關(guān)的應(yīng)用,。例如會員、各種銷售端,、商品,、庫存、價(jià)格,、營銷等,，將這些業(yè)務(wù)整合到一個(gè)中臺，流程和協(xié)同無縫,、無時(shí)差融合,，實(shí)現(xiàn)真正的全渠道運(yùn)營，有利于對顧客全方位的,、統(tǒng)一的觸達(dá)和服務(wù)交付,。二是顧客的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。代表企業(yè)有步步高,。據(jù)有關(guān)介紹,，步步高已經(jīng)完成了 1500 的數(shù)字化會員注冊。主要是借助小程序,，完成顧客數(shù)字化注冊,。會員（顧客）的數(shù)字化核心是完成了顧客的數(shù)字化鏈接。在建立顧客數(shù)字化鏈接的基礎(chǔ)上,，可以對有效經(jīng)營顧客帶來重大突破,。 05 社群新零售探索 19 年是社群零售發(fā)展非常火的一年,�,？吹胶芏嗔闶燮髽I(yè)抓住社群零售發(fā)展的新機(jī)遇，積極嘗試店 + 群的新零售模式,。總得觀察,，目前零售企業(yè)在店 + 群的創(chuàng)新實(shí)踐方面主要有兩個(gè)方向：一是用群的方式建立顧客鏈接、提升會員的運(yùn)營能力,。代表企業(yè)有： -- 孩子王：總得觀察,，孩子王是用社群做好顧客運(yùn)營比較體系化的一家企業(yè)。開店前,，微信好友必須加到萬人以上,，否則不能開店,；建立了一套以社群營銷為主線的顧客運(yùn)營體系。以門店導(dǎo)購（育兒專家）為主體,，形成了以社群手段,，有效運(yùn)營顧客價(jià)值的新營銷玩法；建立了一套相對完整的社群運(yùn)營模式,，包括群的建立,、群的運(yùn)營激活、內(nèi)容的分發(fā),，形成系統(tǒng)化的社群運(yùn)營體系,。 -- 綠城超市：田建忠董事長認(rèn)為社群零售主要有兩個(gè)目的：一是通過 “社群”做線上引流，把平時(shí)不到綠城超市的客戶拉回到店里來,；二是通過把門店的微信群做活,，讓門店更加注重低成本的微信社群營銷，逐步取消超市 DM 檔期,，為門店高效精準(zhǔn)促銷做鋪墊,。二是建立新的社群零售網(wǎng)絡(luò)渠道體系。代表企業(yè)是愛客多,。愛客多借助自己的門店優(yōu)勢,，在店的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)門店店長,、員工建群,，構(gòu)建了一套新的社群零售模式，形成了店 + 群的綜合零售渠道優(yōu)勢,。目前,，愛客多的社群已經(jīng)覆蓋 30 萬顧客，實(shí)現(xiàn)了借助群做寬品類,、做大商圈的社群零售發(fā)展模式,。董事長房淼的規(guī)劃是：未來三年，群的銷售占比要達(dá)到門店銷售的 40% 以上,。 06 新營銷的探索 19 年,，越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)積極嘗試新的營銷模式，在新營銷創(chuàng)新實(shí)踐方面做出了積極的探索,。代表企業(yè)有： -- 羅森的 IP 主題店：這兩年,，羅森在新營銷方面也是創(chuàng)新不斷，特別是在 IP 打造方面,，做出了很多積極的創(chuàng)新實(shí)踐,。先后打造了泰迪店,、足球主題店,、二次元店,，近日又與可口可樂合作打造了可口品牌聯(lián)名店。通過 IP 的打造,，推動了羅森品牌的有效傳播,，使其整體的品牌形象變得更加年輕化。 -- 超市發(fā) ：積極嘗試新的傳播手段,，提升企業(yè)的新營銷效率,。取消了紙質(zhì)海報(bào)，積極嘗試公眾號營銷,、抖音營銷等新營銷手段,。我一直關(guān)注超市發(fā)做的公眾號 -- 私廚快報(bào)，其營銷效果越發(fā)凸顯,，閱讀量持續(xù)上升,。企業(yè)還嘗試用抖音等新傳播手段打造了有特色的朗秋園包子、北航醬肘子 ,、萬泉莊午餐 ,、天璽店醬肉等網(wǎng)紅爆款。特別是在轉(zhuǎn)換新營銷方面,，李燕川總親自推動,，身體力行。在他的帶動下,，企業(yè)形成了較為一致的行動,，朋友圈營銷成為企業(yè)上下的一致行動。企業(yè)越來越找到了轉(zhuǎn)換新營銷的感覺,。 07 供應(yīng)鏈體系探索面對當(dāng)前千店同品,，成本上升、業(yè)績下降的現(xiàn)狀,，很多零售企業(yè)積極嘗試供應(yīng)鏈體系的變革創(chuàng)新,，主要方向是積極嘗試開發(fā)自有品牌。代表企業(yè)是螞蟻商盟,。在吳金宏董事長的積極推動下,，到 201 9 年的 12 月份，短短一年多時(shí)間,，已經(jīng) 完成了兩個(gè)品牌,、 800 支自有品牌單品的開發(fā) 。一個(gè)是 “我得”食品品牌,，一個(gè)是“極貨”非食品類品牌,，主要采取了聯(lián)合自有品牌的發(fā)展模式。螞蟻商盟用自有品牌為商聯(lián)成員企業(yè)成功打造了自己的商品護(hù)城河,。預(yù)計(jì)明年螞蟻商聯(lián)的整體品牌數(shù)量會達(dá)到 10 個(gè) ,， 1500 支單品,。還積極嘗試與大品牌商的雙品牌合作。與中糧福臨門合作了 16 支單品 ,，包含大米,、面粉、掛面等 ,。預(yù)計(jì)將會在 12 月中旬首發(fā)上市,。同時(shí)，螞蟻商盟給成員企業(yè)提供系統(tǒng)化的促銷工具,，提供完整的自有品牌全套營銷解決方案,。總得觀察：傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐已經(jīng)開始，而且走的扎實(shí),。相信在未來的轉(zhuǎn)型實(shí)踐過程中,，一定會構(gòu)建起具有中國特色新零售創(chuàng)新實(shí)踐模式。筆者：鮑躍忠微信 yz111246; 1452 次閱讀|0 個(gè)評論

2020年社區(qū)生鮮市場發(fā)展展望: 熱度 3 鮑躍忠 2019-12-5 07:38; 鮑躍忠新零售論壇 -- 2020年社區(qū)生鮮市場發(fā)展展望這是鮑躍忠新零售論壇組織的第 105場專題分享,。本次分享特別邀請著名零售人,、生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)先生。王衛(wèi)：大家好,，非常高興能在這里跟大家做交流,。鮑總讓我跟大家說一說社區(qū)生鮮。關(guān)于生鮮傳奇,，大多數(shù)朋友在各個(gè)方面的資料看的比較多 ,。我們講了很多東西，大家也很熟悉 ,。今天我主要跟大家聊聊近期我們對消費(fèi)者組織的調(diào)研,，以及通過本次調(diào)研對做好社區(qū)生鮮經(jīng)營的一些感悟。生鮮傳奇今年升級了五代店,，升級以后情況是非常好的,。從現(xiàn)在的情況來看，同店同比遞增已經(jīng)接近 40%,，而且這個(gè)速度還在進(jìn)一步增加,。之所以有這么大的遞增，其中有一個(gè)方面是我們?nèi)ツ暧幸恍┑甑钠瘘c(diǎn)比較低,，在新區(qū)開店有自然的成長,，但更重要的是我們根據(jù) 組織的消費(fèi)者調(diào)研，對整個(gè)公司做了一些戰(zhàn)略性的調(diào)整,。我們一直認(rèn)為我們是比較了解消費(fèi)者的,，包括大多數(shù)做商業(yè)的人都認(rèn)為我們天天跟消費(fèi)者打交道，肯定對消費(fèi)者很了解。但通過這次消費(fèi)者調(diào)研,，使我們認(rèn)知非常深刻,，我們發(fā)現(xiàn)我們對消費(fèi)者并不了解，我們站的角度和消費(fèi)者站的角度也不完全一樣,。（一）我們首先發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者并不忠誠。就傳統(tǒng)意義上講,，我們認(rèn)為只要把店做好了,，消費(fèi)者一定會到我這里買東西，我只要價(jià)格便宜,，品質(zhì)好,，環(huán)境好！甚至大家普遍的看法就是我們?nèi)绻鳇c(diǎn)低價(jià),，讓消費(fèi)者養(yǎng)成購物習(xí)慣,，消費(fèi)者就會到我們這里買東西。根據(jù)我們這次調(diào)研,，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者并不忠誠 ,。尤其在買菜這個(gè)問題上，消費(fèi)者平均每個(gè)月到 5個(gè)地方去買菜,，而且買菜也不是大家認(rèn)為的就是單一渠道,，并不是說從其它家超市到你家超市，更多的消費(fèi)者實(shí)際上是多渠道購買,，他會在線上買,，會去菜場買，也會在小攤小販,、水果店,、社區(qū)店去買。我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)最多的一個(gè)消費(fèi)者一個(gè)月之內(nèi)在 16個(gè)地方購物,，幾乎了兩天就會換一個(gè)地方,。其中的原因其實(shí)是很隨機(jī)的，有的是順便正好到這里,，有的是這個(gè)超市我吃厭了,，看看別的超市有沒有新東西，或者菜場有沒有新東西,。有的是因?yàn)槲衣犝f哪一家超市在打折,，或者聽鄰居說哪個(gè)地方東西不錯(cuò)，他就會迅速轉(zhuǎn)移陣地,。根據(jù)我們的調(diào)研結(jié)果,，我們非常吃驚的發(fā)現(xiàn)，就在合肥這個(gè)地方有 86%的消費(fèi)者會去超市去買菜，59%的顧客會去菜市場買菜,，和59%的顧客會去社區(qū)超市買菜,，讓我們還是非常吃驚的。原來我們一直認(rèn)知就是菜市場會更多一些,，但實(shí)際上我們從調(diào)研的結(jié)果看,，超市其實(shí)已經(jīng)成了消費(fèi) 購買的主體。我們根據(jù)詳細(xì)的調(diào)研進(jìn)一步發(fā)現(xiàn),，消費(fèi)者經(jīng)常去的地方還是有些變化的,，其中 41%的顧客經(jīng)常去超市，37%的顧客經(jīng)常去菜場,，只有16%的顧客會到社區(qū)超市去買菜 ,。這個(gè)結(jié)果我們又進(jìn)一步進(jìn)行了調(diào)研，是不是社區(qū)超市只是消費(fèi)者買菜的一個(gè)補(bǔ)充,？因?yàn)槲覀儚霓D(zhuǎn)化率可以看到社區(qū)超市是最低的,。當(dāng)我們再進(jìn)一步問詢消費(fèi)者的時(shí)候，消費(fèi)者主要覺得還是社區(qū)超市少了,，不夠便利,。如果在同等便利情況下，選擇社區(qū)超市的消費(fèi)者是占到了第 1位的,。同時(shí)我們也注意到其他的一些形式,，總的占比還是非常少，比如說送貨到家,，有 15%的顧客嘗試需求送貨到家這個(gè)業(yè)務(wù),，但經(jīng)常使用只有 1%，而用線上的消費(fèi)者主要是40歲以下,。根據(jù)我們的調(diào)研,，40歲是個(gè)重要的分水嶺，買菜消費(fèi)者的主體是40歲以上,，線上購物的消費(fèi)者主要是40歲以下,，所以40歲成為一個(gè)非常重要的標(biāo)志。（二）再一個(gè)我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者更加忠誠于具體的商品,，而不是忠誠具體的商家 ,。商家在消費(fèi)者的心目中的重要程度還不如一些有特色的商品，消費(fèi)者往往是圍繞商品走的,，尤其是在常規(guī)商品上,，各個(gè)商家其實(shí)沒有誰會更占優(yōu)。我們問消費(fèi)者,，你為什么不來我們家買,？去別的地方買，消費(fèi)者覺得同樣的東西，我跑那么遠(yuǎn)干什么,？家門口就有,。于是我們發(fā)現(xiàn)距離是非常重要的原因。根據(jù)調(diào)研來看,，一公里是重要的分水嶺,。這也是我們長期的一個(gè)觀點(diǎn)。傳統(tǒng)來說,，零售的商圈都是公里論的,，比如說一公里、兩公里,，甚至 5公里，但是我們認(rèn)為現(xiàn)在的商圈應(yīng)該是200米,。從我們調(diào)研的情況來看,，超 70%的顧客是來自于一公里范圍內(nèi)的，一公里范圍內(nèi)的的顧客更加集中,，很多消費(fèi)者我們在調(diào)研的時(shí)候去詢問他,，她明明知道你的門店會更好，東西更便宜,，但是因?yàn)檫h(yuǎn)一點(diǎn),，他就不來了。（三）還有幾件事情后來對我們的觸動非常巨大,。第一個(gè)我們認(rèn)識到消費(fèi)者對于品質(zhì)的認(rèn)知沒有我們認(rèn)為的那么高 ,。原來我們一直堅(jiān)持只做最好的產(chǎn)品，只進(jìn)最好的生鮮制品,。但是實(shí)際上我們在實(shí)際操作過程中發(fā)現(xiàn),，多數(shù)的消費(fèi)者對品質(zhì) 是很難識別的。發(fā)現(xiàn)我們自己其實(shí)陷入了一個(gè)認(rèn)知陷阱,�,？陀^來講，即使我們員工也很難真正認(rèn)識到蔬菜,、水果,、肉每一個(gè)品類，每個(gè)單品能一眼分出好壞,，甚至有些地方你口感上的差異,，很多人的認(rèn)知也是盲目的。所以當(dāng)我們?nèi)フf這個(gè)東西是真好而導(dǎo)致價(jià)格高的時(shí)候,，消費(fèi)者更多的感覺是你的東西比別人價(jià)格高,，而不是你的品質(zhì)比別人好。這個(gè)是我們非常吃驚的。另外一個(gè)就消費(fèi)者對于品質(zhì)的認(rèn)知與商家對于品質(zhì)的定義也是截然不同的,。比如我們以前只賣 80 的蘋果,，我們對西紅柿要求大小都一樣，大家都知道大小都一樣的,，西紅柿肯定品級會更高,，但是實(shí)際上跟消費(fèi)者聊天的時(shí)候，消費(fèi)者不認(rèn)為這是質(zhì)量,，也不認(rèn)為這是品質(zhì),。消費(fèi)者覺得大小沒什么問題，甚至好多消費(fèi)者覺得 60蘋果沒有問題,， 50蘋果也沒有問題,，他們的頭腦沒有這個(gè)概念，他的概念是好不好吃,。今年開始我們進(jìn)行一品多種的操作,，比如說原來我們賣馬鈴薯、賣山芋,，就挑市場最好的一種,。口感最好的,，我們認(rèn)為性價(jià)比最高的推薦給消費(fèi)者�,，F(xiàn)在我們光香芋做了 7種，高中低全有,，馬鈴薯也會做幾種,，尤其是新馬鈴薯上季和老馬鈴薯同時(shí)有的時(shí)候，原來我們員工的做法,，只要是新品上季,，老馬鈴薯就不賣了。但消費(fèi)者會認(rèn)為我們東西賣的價(jià)格貴,，因?yàn)樾埋R鈴薯貴,，但很多消費(fèi)者根本分不出新舊。現(xiàn)在我們統(tǒng)一展示 ,，消費(fèi)者就知道了,，他家有新的也有舊的，這種新舊是靠比較出來的,。第二個(gè)認(rèn)知是相對對于品質(zhì)的要求沒有我們認(rèn)為的那么高 ,。消費(fèi)者對于品質(zhì)要求其實(shí)是不均衡的。比如說我們以前定義的中高端超市,，主要是做中端消費(fèi)者,，我們理所當(dāng)然認(rèn)為那些低端貨我是不要買的 ,。比如說我們原來門店是不允許賣兩塊錢以下的純凈水的，不允許賣 6塊錢以下的醬油,。我們認(rèn)為這都是低端貨 ,。但通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在對檔次的認(rèn)知上是不均衡的,，比如說有的消費(fèi)者真的會買 30多塊錢的醬油,，但他只吃三塊錢的醋，有的消費(fèi)者會要吃進(jìn)口水果,，但對吃菜上就毫不講究,。一方面消費(fèi)者如果買不到高端的東西，你不能以為他是低端顧客,，他可能為他的孫子就專門要土豬肉 ,。他自己可能平時(shí)省吃儉用。更重要的還有部分消費(fèi)者覺得我要買便宜的貨的時(shí)候,，你家東西都太貴了,，會產(chǎn)生非常不好的認(rèn)知。我們發(fā)現(xiàn)這也是個(gè)社會現(xiàn)象,，就好比很多人會買著盒飯,，但是會去買 LV包 ,。我們發(fā)現(xiàn)在餐飲上面 ,，這種落差是非常巨大的。所以我們整個(gè)調(diào) 整了產(chǎn)品的寬度和價(jià)格的寬度,。第三個(gè)我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對于價(jià)格的絕對值是非常敏感的,，尤其今年春天的時(shí)候，蔬菜大幅漲價(jià),，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)蔬菜大幅漲價(jià)的時(shí)候,，即使你賣的比市場便宜，也沒有意義,。最近豬肉價(jià)格漲,，銷售就迅速萎縮了。有的人會說豬肉價(jià)格漲了,，牛肉就好賣了,，其實(shí)這個(gè)說法是錯(cuò)誤的。因?yàn)樨i肉真正的替代品是雞翅,、雞腿,，吃豬肉的人本身就比吃牛肉的人能承受的價(jià)位要低一些。除了口味的問題,，所以牛肉本身就是貴,，即使豬肉漲價(jià)了還是牛肉貴,。所以牛肉增長的并不大。增長較大的,，反而是水產(chǎn),、雞翅。我自己切身的例子,，有一天我看到一個(gè)消費(fèi)者,，是從外面跑到我們的店里買東西的，我就過去跟他聊天,。我說你為什么要到這家超市買東西,？因?yàn)轳R路對面就有一家超市，為什么要過了馬路舍近求遠(yuǎn),？消費(fèi)者跟我說,，這家超市東西好，質(zhì)量好,，我說不是聽說這家超市比較貴,，這個(gè)老人家就跟我說，也不是的,，這家超市的香菜就很便宜,，但是它的茄子就比對面的超市貴。他說對面超市只賣 4塊多錢,，生鮮傳奇的茄子要賣到7塊錢 ,。我就跟他亮明身份，我說我也是生鮮傳奇的,。我說你有沒有注意到我們茄子其實(shí)非常好,，我們的茄子其實(shí)賣 9塊多錢，還不是7塊多錢,，但這個(gè)茄子可以講是全中國最好吃的茄子,，甚至你可以吃到小時(shí)候的味道。結(jié)果老人家打斷我,，他說什么小時(shí)候的味道,，茄子只要超過5塊錢我就不吃。你就會發(fā)現(xiàn)生鮮品類之間的這種替代性是非常強(qiáng)的,。它的替代不是在一個(gè)價(jià)格維度上,，消費(fèi)者他自己對某種產(chǎn)品是有一個(gè)心理的認(rèn)知價(jià)位的。如果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了消費(fèi)者對于價(jià)格的心里認(rèn)定,，消費(fèi)者是不會接受的 ,。（四）我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對自有品牌的接受度超出我們想象的。整體調(diào)研來看,，只有 2%的消費(fèi)者不接受自有品牌,，98%的顧客對于自有品牌是樂享其成的,，甚至有一半多的顧客認(rèn)為自有品牌應(yīng)該賣的貴一些，而不是賣的更便宜,。希望自有品牌的東西更好,，而不是更便宜。從品類來看,，在自有品牌開發(fā) 上 ,，消費(fèi)者第一歡迎的是蔬菜，第二是肉制品,，第三是豆制品,。與大家傳統(tǒng)認(rèn)知的，比如說開發(fā)百貨,、包裝食品完全不同 ,。（五）同時(shí)我們也去問了消費(fèi)者對于一家生鮮店的認(rèn)知訴求，他對生鮮點(diǎn) 有哪些最重要的訴求,？第一訴求提到新鮮和品質(zhì)的顧客達(dá)到了 30%多,。對于產(chǎn)品新鮮的訴求達(dá)到78%，也就是80%的人認(rèn)為生鮮超市的生命力最重要的是新鮮和品質(zhì),，價(jià)格反而是相對偏后,。甚至根據(jù)消費(fèi)者調(diào)研，多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為賣場干凈沒有氣味,，比價(jià)格還要重要,。（六）同時(shí)我們也對消費(fèi)者接受的宣傳的方式做了一些了解。現(xiàn)在我們一直在講海報(bào)是無力的,，但是我們通過微信營銷,，通過一些其他手段的拉新,，如果是面對面到小區(qū)去推廣,，發(fā)現(xiàn)其實(shí)成本非常高。通過微信營銷,，可以看到在大的公眾號轉(zhuǎn)播率很低,，有的號有 100萬的會員，但實(shí)際上會發(fā)現(xiàn)一條微信營銷能夠有 1萬次以上的閱讀都是多的,。我們做到今天超過 10萬次閱讀的海報(bào)只有幾次,，大部分時(shí)候都在1萬左右。我們對這個(gè)問題進(jìn)一步去了解,，經(jīng)過了解結(jié)果讓我們大跌眼鏡：消費(fèi)者認(rèn)為海報(bào)還是最重要的 ,。 70%的顧客是通過海報(bào)的宣傳到店購買，有54%的顧客是通過電梯廣告到店購買,。我們覺得是正確的 ,。因?yàn)橘I菜的主體還是 40歲以上,。他們對電子化的訴求還不是特別高，傳統(tǒng)的方式他們更愿意接受,。另外我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對于促銷是歡迎的 ,。尤其是我們生鮮傳奇一直以最低價(jià)作為公司的營銷策略，我們學(xué)習(xí)的是阿爾迪不去做特價(jià),，然后把價(jià)格一次標(biāo)到位,。后來發(fā)現(xiàn) 消費(fèi)者就覺得我們貴，消費(fèi)者認(rèn)為：我們不做促銷,，我們又問消費(fèi)者,，雖然我們不做促銷，但你有沒有注意到我的價(jià)格已經(jīng)賣得比別人便宜了,？其實(shí) 消費(fèi)者是不知道的,，消費(fèi)者更看重促銷。所以我們在五代店里面就開始增加了一些打折品,，發(fā)現(xiàn)效果是非常明顯的,。在所有的促銷里面，消費(fèi)者最歡迎的是會員特惠,，這也是超出我們想象,。有 55%的顧客，希望會員有特別的優(yōu)惠 ,。的確生鮮傳奇有接近 70%的顧客都是會員,，我們原來一直認(rèn)為會員積分這件事情刺激不大，但實(shí)際結(jié)果會員積分對消費(fèi)者是非常有吸引力的,。我們對消費(fèi)者的購買頻次做了研究,，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者買菜的頻次大概一周是 5.02 次，合肥的日均的買菜客單是 46~47塊錢 ,。這個(gè)是我們整個(gè)對于生鮮的調(diào)研,，大致情況是這樣。以下為提問回答環(huán)節(jié)：問：生鮮傳奇五代店和 4 代店比,，主要發(fā)生了哪些變化,？答：其實(shí)我們認(rèn)為最重要的是突出目的性品類。我們之前對消費(fèi)者做調(diào)研的時(shí)候,，詢問消費(fèi)者,，我們是不是一家更像賣菜的店，后來發(fā)現(xiàn)在這個(gè)問題上,，我們是輸給競爭店的 ,。消費(fèi)者會覺得競爭門店更像家賣菜的店，而我們更像一家精品超市 ,。我們就對這個(gè)問題進(jìn)行了研究,，尤其是我請教了一些品類管理專家,，給了我很大的啟發(fā)，主要的改變就是突出目的性品類,。五代店把蔬菜位置放大了一倍,，并且移到了門口，消費(fèi)者就很容易能感受到生鮮傳奇是一家賣菜的店,，通過賣菜的店這種高頻拉動了整個(gè)來客數(shù)的提升,，也帶動了其他品類的銷售。這是最重要的一個(gè)變化 ,。五代店還有一些其他變化,，也是根據(jù)消費(fèi)者調(diào)研，消費(fèi)者的總體上對生鮮傳奇的評價(jià)還是非常高的,，因?yàn)槲覀冇衅焚|(zhì),、服務(wù)好、衛(wèi)生,，但是也有部分消費(fèi)者提出來,，覺得我們有些高冷，就是有些年齡大的顧客,，她覺得與我們有距離,。特別是我們做消費(fèi)者調(diào)研的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對我們進(jìn)行畫像,，認(rèn)為我們是一個(gè) 35歲 + 的年輕人,，我們發(fā)現(xiàn)如果是一個(gè) 35歲 + 的人，你面對的顧客主要是 40歲以上的,，顯然很難和消費(fèi)者進(jìn)行交流,。所以消費(fèi)者會覺得我們高冷，這樣的話 ,，我們的定位就要使自己成為 45歲 + 的形象,。第 1個(gè)就是我們門店，背景音樂取消了,，原來我們放的都是輕音樂�,，F(xiàn)在就是一些產(chǎn)品介紹,。有朋友跟我說,，你這個(gè)東西很俗，其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者更歡迎這樣 ,。也增加了賣場的一些叫賣,，包括整個(gè)賣場的形象，我們開始相對偏老齡化,，使消費(fèi)者覺得會更親近一些,。同時(shí)生鮮傳奇一直是供應(yīng)鏈非常有優(yōu)勢,，我們有大量的基地直采，以往我們也是把這個(gè)作為一個(gè)宣傳點(diǎn)去告知消費(fèi)者,。但這次跟消費(fèi)者做調(diào)研的時(shí)候,，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對于基地這個(gè)問題是無感的，消費(fèi)者不知道什么叫基地,，后來我們就跟消費(fèi)者解釋,，我們的菜是從產(chǎn)地直接拉過來的，消費(fèi)者就很吃驚,，說你的菜不從農(nóng)民那里收還從哪里收的,？我們跟他們解釋說，很多超市是從批發(fā)市場拿來的,，結(jié)果,，消費(fèi)者并沒有覺得你批發(fā)市場和從農(nóng)民收有什么區(qū)別，他會反問你批發(fā)市場菜不也是從農(nóng)民手里收的嗎,？那你剛才講我們這樣收費(fèi)價(jià)格更便宜,，但消費(fèi)者說我只看實(shí)際的價(jià)格。所以我們就把基地采購的照片掛到店里,，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對于所謂的基地采購這件事情沒有興趣,，但是如果你掛出照片，比如說蘋果是從煙臺采的,，這個(gè)帶魚是從舟山采的,，消費(fèi)者還是非常有認(rèn)知，這一點(diǎn)消費(fèi)者開始接受原來生鮮傳奇,，在全國有很多采購的網(wǎng)點(diǎn),，他是歡迎的。同樣我們進(jìn)一步壓縮了休閑食品,，因?yàn)樵瓉硇蓍e食品是我們的強(qiáng)項(xiàng),。為了更加突出我們的目的性品類，我們進(jìn)一步壓縮了休閑食品的面積,，擴(kuò)大干副之類的產(chǎn)品,。同時(shí)我們在五代店里進(jìn)一步擴(kuò)大了自有品牌的份額，尤其是生鮮傳奇自有品牌的開發(fā),，現(xiàn)在生鮮傳奇的自有品牌已經(jīng)有 700種,，占我們整個(gè)份額大概30%多，銷售情況也非常好,，生鮮傳奇今年光自有品牌銷售就能突破一個(gè)億,，我們的自有品牌的占比越來越大。今年自有品牌的成長特別快，從年初只有百分之幾,，到現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到 30%多,，而且還在繼續(xù)增長。同樣我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對于自有品牌的認(rèn)知度越來越高,，尤其是我們一些獨(dú)特的自有品牌,，比如說我們的豆腐、豆芽,，這些獨(dú)家的東西消費(fèi)者越來越喜歡,。（以下是山東源虎食品王帥俊王總的提問）王總您好，我這邊目前在經(jīng)營山東源虎黑豬肉,，屬于地方豬種,，請問您怎么看黑豬行業(yè)（地方特種豬）的發(fā)展機(jī)會？（以下是生鮮傳奇王總的回答）我認(rèn)為黑豬非常好,，未來商品的競爭一定是稀缺品種的競爭 ,。消費(fèi)升級是不可逆的，這幾年黑豬的消費(fèi)一直在增加,，但是當(dāng)我們規(guī)模大到一定程度以后,，才發(fā)現(xiàn)黑豬持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng) 是問題，以及品質(zhì)保證是一件非常困難的事情,。生鮮傳奇目前正在一直在多方尋找黑豬貨源,。（以下為超市幫吳總的提問）請問王總目前生鮮傳奇的百貨品類會不會作為一個(gè)生活品類擴(kuò)大 SKU數(shù)量？或者是依靠極貨自有品牌為重點(diǎn)品類進(jìn)行賦值,？（以下為生鮮傳奇王總的發(fā)言）百貨品類不會是生鮮傳奇的大品類,，生鮮傳奇定位在消費(fèi)者一日三餐，主要是圍繞食品展開的,。我們少量的百貨如紙品 ,、日用，基本上都是生鮮傳奇的自有品牌,，因?yàn)樯r傳奇自己的體量已經(jīng)很大了,。同時(shí)我們也銷售極貨的自有品牌，也進(jìn)行一些優(yōu)化 ,。但是在生鮮傳奇的大店,，基本上是將極貨系列，還有我得系列全程納入的,。在生鮮傳奇體系認(rèn)為極貨系列等同于我們自己的自有品牌,，是一樣的重視用一樣的政策進(jìn)行推進(jìn)的。（以下是鮑躍忠鮑老師的提問）王總現(xiàn)在有一種觀點(diǎn),，中產(chǎn)已經(jīng)逐步成為消費(fèi)主力 ,。請問您怎么看,？未來的店是否要重點(diǎn)關(guān)注中產(chǎn)的需求,？（以下是生鮮傳奇王總的發(fā)言）中產(chǎn)肯定是消費(fèi)主力 ,。全世界來看，中產(chǎn)階級都是最重要的,，幾乎所有的成功品牌大部分都是圍繞中產(chǎn)階級來展開經(jīng)營的,。中國未來會有全球最大的中產(chǎn)階級群，而這個(gè)群其實(shí)又主要集中在大城市,。未來整個(gè)中國市場會有接近 3億人的中產(chǎn)階級,。但這三億人集中在幾個(gè)大城市。所以在城市里服務(wù)中產(chǎn)階級是必然,。不僅要我們特別感受到消費(fèi)升級,，好多東西能賣掉，包裝品能賣掉了,，前兩年消費(fèi)者接受度非常低的一些商品 ,，今年這個(gè)數(shù)字就迅速在攀升，包括我們相對高一些的豆腐,、蔬菜,，消費(fèi)者歡迎度特別高。我們最近開發(fā)了一款金針菇,，是按日本的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的,，價(jià)格相對偏貴一點(diǎn)。但現(xiàn)在我們銷售已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的金針菇,，所以我們把散稱的金針菇,。全部賣這種精品金針菇，消費(fèi)者完全接受這款我們開發(fā)的金針菇品種,。我們開發(fā)了一整個(gè)系列,，各種菌菇類已經(jīng)有十幾種了。; 6845 次閱讀|0 個(gè)評論

鮑躍忠論壇：零售店如何打造以顧客價(jià)值為中心的營銷模式: 鮑躍忠 2018-6-1 11:05; 零售店由以商品為中心,、以自我為中心的營銷模式,，走向以消費(fèi)者為中心的營銷模式是一種市場發(fā)展的必然選擇。也就是零售店?duì)I銷的重點(diǎn)需要由店和商品一端,，轉(zhuǎn)向消費(fèi)者一端,。營銷的重心需要以消費(fèi)者為中心。商品和店所做的一切都是有效營銷目標(biāo)消費(fèi)者的工具與手段,。打造以顧客價(jià)值為中心的新營銷模式,，是一次營銷的重大變革。需要從以下五個(gè)方面實(shí)現(xiàn)重構(gòu),。 ---- 重構(gòu)以找到目標(biāo)消費(fèi)者,，提升目標(biāo)消費(fèi)者體驗(yàn)為中心新營銷模式。當(dāng)前的零售店面對的市場是分層化、小眾化,、個(gè)性化,、便利化、社群化的市場特點(diǎn),。不同的消費(fèi)層級之間需求的差異越來越大,。不同的收入水平、不同的年齡差異,、不同的家庭背景,、不同的職業(yè)環(huán)境、不同的生活習(xí)慣之間差異顯著,。零售店已經(jīng)面對消費(fèi)升級環(huán)境下的高度分層化的市場結(jié)構(gòu),。同時(shí)，當(dāng)前的零售行業(yè)進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展的高度活躍期,。零售店業(yè)態(tài)極其豐富,。已經(jīng)形成不同的業(yè)態(tài)、不同的線上線下,、不同的定位,、不同的品牌在服務(wù)不同的消費(fèi)需求，滿足不同的目標(biāo)消費(fèi)群體,。總體看目前的零售格局是,，傳統(tǒng)大賣場、超市,、甚至是便利店業(yè)態(tài)在服務(wù)更多的老年消費(fèi)群體,，盒馬、 MUJI ,、星巴克一類創(chuàng)新零售店在服務(wù)“白,、骨、精”,，喜茶,、奈雪的茶、名創(chuàng)優(yōu)品一類的新業(yè)態(tài)在服務(wù)更年輕的消費(fèi)群體,。因此,，從目前看未來的零售市場發(fā)展，準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費(fèi)者是零售營銷的基礎(chǔ),。如何準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費(fèi)者,？精準(zhǔn)定位：未來的零售店必須要精準(zhǔn)定位，只有精準(zhǔn)定位才能準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費(fèi)者,。未來的零售店是“一個(gè)店服務(wù)一類人”,。越是精準(zhǔn)定位,，才越是能夠準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費(fèi)者。因?yàn)榫珳?zhǔn)定位的店,，才能有效影響到你的目標(biāo)消費(fèi)者,。零售店要盡快放棄針對目標(biāo)商圈“通吃”的傳統(tǒng)理念。用新的傳播營銷手段幫助你準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費(fèi)者：在新的移動互聯(lián)網(wǎng)社會,，企業(yè)必須要借助新的移動互聯(lián)網(wǎng)傳播手段,，幫助企業(yè)準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費(fèi)者,。企業(yè)需要采取一切有效手段,，制造能夠造成傳播的各種 IP 手段，借助各種移動平臺傳播手段,，形成基于移動模式下的有效傳播,。社群也將會對找到顧客帶來重要影響。打造新的門店體驗(yàn)價(jià)值：構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的零售店,，需要重新定義門店的價(jià)值,，體驗(yàn)將成為門店的核心價(jià)值之一。零售店要改變以往以商品為主角的傳統(tǒng)定義,，要重新把消費(fèi)者變成為門店的主角,。零售店不能還是滿滿的商品，要減少商品的占用空間,，拿出更多的門店空間轉(zhuǎn)移成消費(fèi)者的體驗(yàn)空間,。盒馬的超市 + 餐飲，以及 711 ,、全家在這方面做出的一些嘗試,，都在朝向這個(gè)方向發(fā)展。目前看,，傳統(tǒng)的門店品類組合模式已經(jīng)過時(shí),，嚴(yán)選模式可能要成為未來商品組合的的一個(gè)方向。從超市發(fā),、生鮮傳奇等一些企業(yè)的變革實(shí)踐看,，減品勢在必行。超市發(fā)門店商品減少三分之一,，但是銷售還有一定的增長,。過多重復(fù)的品種要減掉，與你的目標(biāo)消費(fèi)者不吻合的品種必須要減掉,。減掉品種,，騰出空間，做顧客體驗(yàn),、做社交,。構(gòu)建新的顧客關(guān)系：通過以上動作,，零售店要重新構(gòu)建與目標(biāo)消費(fèi)者之間的新關(guān)系，主要是社群關(guān)系,、粉絲關(guān)系,。建立以消費(fèi)者為中心的新營銷模式,，零售店必須要徹底解決與目標(biāo)消費(fèi)者之間的“一夜情”關(guān)系,，需要構(gòu)建一種穩(wěn)定的關(guān)系。目標(biāo)是打造終身顧客價(jià)值,。基礎(chǔ)是要完成與目標(biāo)消費(fèi)者的注冊,，把目標(biāo)消費(fèi)者變成在線化的企業(yè)數(shù)字化資產(chǎn)。 ---- 構(gòu)建線下,、線上一體化的生態(tài)化平臺體系構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的新營銷模式,，必須要搭建盡可能完整地滿足目標(biāo)消費(fèi)者需求的生態(tài)化商品、服務(wù)體系,。只有最大可能滿足目標(biāo)消費(fèi)者的生態(tài)化需求,，才能形成最好的顧客穩(wěn)定。微信是一個(gè)典型的代表,。微信是一個(gè)社交平臺,，但他已經(jīng)不是一個(gè)單純的社交平臺，已經(jīng)構(gòu)建起一個(gè)生態(tài)化的體系 : 社交,、購物,、旅行等各種第三方平臺都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連接，也就是微信已經(jīng)可以滿足用戶的各種基本生活需求,，用戶已經(jīng)對微信產(chǎn)生基本的依賴,。零售店構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的新營銷模式，必須要借助互聯(lián)網(wǎng)帶來的線上平臺模式,，構(gòu)建起平臺化的服務(wù)體系,，努力滿足目標(biāo)消費(fèi)者的生活需求。線下店做體驗(yàn),，滿足目標(biāo)顧客的到店需求,，并且可以有效借助線下店產(chǎn)生的流量做線上的轉(zhuǎn)化。用衛(wèi)哲的話講線上搭建“大店”,，用線上的“大店”解決線下門店商品組合的局限性,，并且特別突出針對滿足到家需求的個(gè)性化需求，并且也可以用 020 的方式,，更好地用線上手段表現(xiàn)門店的商品,。目前看，盒馬是在搭建這樣一個(gè)模式,，不論是 SOS ,，還是 24 小時(shí)到家模式都是在構(gòu)建一個(gè)基于門店之外的線上“大店”模式,。更重要的是，用線上的平臺模式,，構(gòu)建起滿足目標(biāo)消費(fèi)者生態(tài)化的服務(wù)體系,。譬如出行、日常生活服務(wù),、游戲,、文化娛樂、健康教育等等,，如果你的目標(biāo)消費(fèi)者能用你的平臺,、你的 APP ，用線上平臺的模式滿足更多的生活需求,，你的目標(biāo)消費(fèi)者就會對你產(chǎn)生更大的依賴,。未來有競爭力的企業(yè),，必然是具備生態(tài)化服務(wù)能力的企業(yè),。構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的新營銷模式，必須要能夠滿足目標(biāo)消費(fèi)者的生態(tài)化服務(wù),。不能只是簡單的賣貨,，還能夠帶來更多的各種生活服務(wù)。并且企業(yè)還需要特別看清的是,，平臺化是未來企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要方向,，企業(yè)與企業(yè)之間的對接需要平臺，企業(yè)需要用線上平臺更好的服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)者,，企業(yè)需要整合更多的資源也是需要用平臺模式,。 ---- 構(gòu)建到店與到家的全渠道模式構(gòu)建到店、到家的全渠道模式是零售店必須要具備的基本功能了,。特別要看到：消費(fèi)者的這種購買習(xí)慣已經(jīng)培養(yǎng)起來了,，這個(gè)市場已經(jīng)越來越大、并且非常成熟了,。電商已經(jīng)占據(jù)社會社會商品零總額的 15% ,，外賣平臺今年將會達(dá)到 3600 億的規(guī)模。更重要的是,，具有旺盛到家需求的消費(fèi)者,，正是零售店需要特別關(guān)注的目標(biāo)消費(fèi)者，他們是年輕,、是代表未來消費(fèi)發(fā)展方向的目標(biāo)消費(fèi)者,。這樣的目標(biāo)消費(fèi)者你不去關(guān)注肯定是不行的。并且目前可以實(shí)現(xiàn)到家模式的平臺已經(jīng)很多,，譬如四大外賣平臺,，已經(jīng)為零售店搭建起一條到家的成熟渠道,，企業(yè)再不去好好切入可能真的會晚了。要想構(gòu)建以顧客價(jià)值為中心的新營銷模式,，必須要做全渠道,。 ---- 構(gòu)建以顧客價(jià)值為中心的營銷體系構(gòu)建以顧客價(jià)值為中心的新營銷模式，是對企業(yè)傳統(tǒng)營銷模式的一次革命,，必須要徹底打破傳統(tǒng)的營銷體系,。傳統(tǒng)的營銷模式、手段,、方法大多不是在做顧客價(jià)值,，可能是把企業(yè)引向了反面，把價(jià)值顧客趕跑了,，最后剩下的大多是關(guān)注價(jià)格的顧客,。我的觀點(diǎn)：靠價(jià)格手段永遠(yuǎn)不會形成顧客忠誠！包括電商,。因?yàn)槿魏蔚膬r(jià)格都會有底線的,。如果你的顧客只關(guān)心你的價(jià)格，到最后你沒有價(jià)格優(yōu)勢時(shí),，他就會離你而去,。就像幾年前大家講的大賣場，老大媽拿著各家的海報(bào),，標(biāo)出各家的特價(jià),，做著免費(fèi)的班車，逐一去購買各家的特價(jià)品,。這不是大媽的錯(cuò)誤,，而是企業(yè)的營銷理念的錯(cuò)誤。企業(yè)需要借助一些有效的手段,，準(zhǔn)確選擇到你的價(jià)值顧客,。而不能像以往漫無邊際的找顧客，最終可能帶來的結(jié)果是價(jià)值顧客沒有找到,，招來的大多是沖著特價(jià),、促銷來的顧客。找到這些目標(biāo)價(jià)值顧客,，要重新設(shè)計(jì)一套新的圍繞顧客價(jià)值的營銷體系,。特別是重點(diǎn)針對高端價(jià)值顧客的營銷體系，有利于培養(yǎng)高端價(jià)值顧客的營銷體系,。盒馬的單店最高的顧客年貢獻(xiàn)達(dá)到 24 萬元,，這就是價(jià)值顧客，企業(yè)需要這樣的價(jià)值顧客,。所以企業(yè)要設(shè)計(jì)培養(yǎng)價(jià)值顧客,、服務(wù)家顧客的新營銷體系,。不能再期望你的門店人流如織了！�,�,！那個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去。再那樣做可能真的就會把你的高端價(jià)值顧客給趕跑了,。在這一方面,，航空公司的會員體系值得學(xué)習(xí)借鑒。 ---- 轉(zhuǎn)變觀念,、變革企業(yè)組織構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的新營銷模式,，一定是企業(yè)的一次營銷革命。核心是要轉(zhuǎn)變觀念,。需要徹底拋棄以往的零售營銷理念,、模式、手段,，重構(gòu)新的以消費(fèi)者為中心,，以打造顧客價(jià)值為目標(biāo)的新營銷體系。需要徹底轉(zhuǎn)變已經(jīng)多年習(xí)慣于商品為中心的營銷體系,、模式,、手段，重構(gòu)以顧客價(jià)值為中心的新營銷模式,。重點(diǎn)是要變革企業(yè)組織。目前的企業(yè)組織設(shè)置是以商品為中心,、以企業(yè)的內(nèi)部管理為中心,，嚴(yán)重缺乏面對顧客、管理顧客,、服務(wù)顧客,、營銷顧客的組織設(shè)置。需要重構(gòu)企業(yè)的組織流程,，由以往的以商品為中心,、以面對企業(yè)內(nèi)部的營銷組織流程，重新變革為面對顧客為中心的組織流程,。這個(gè)變革一定需要企業(yè)全面,、系統(tǒng)、完整的組織變革,。筆者：鮑躍忠 bc111246 商務(wù)部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家,；專注于新零售創(chuàng)新實(shí)踐。; 1440 次閱讀|0 個(gè)評論

中小企業(yè)如何抓住當(dāng)前的轉(zhuǎn)型機(jī)遇: 鮑躍忠 2018-5-6 08:12; 當(dāng)前是市場轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期,，每個(gè)企業(yè)都必須要準(zhǔn)確洞察外部環(huán)境的變化,，緊密結(jié)合當(dāng)前的市場特點(diǎn),、消費(fèi)需求特點(diǎn)，探尋新模式,，搶抓新機(jī)遇,。從目前的一些跡象來看，本輪轉(zhuǎn)型中小企業(yè)可能有更大的優(yōu)勢與機(jī)遇,。譬如看到海爾的的企業(yè)轉(zhuǎn)型,，是在打碎以往應(yīng)對大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)組織，把傳統(tǒng)科層體系的大組織變身為更具創(chuàng)新活力的小組織 — 創(chuàng)客制,。張瑞敏的觀點(diǎn)是：只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個(gè)性化需求。但是,，能夠有張瑞敏如此的趨勢洞察力,、變革魄力的企業(yè)可能不多。張瑞敏還指出：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，企業(yè)不是大到不能倒,，而是大到容易倒。所以我認(rèn)為不應(yīng)該做企業(yè),，只應(yīng)該做平臺,，也就是網(wǎng)絡(luò)化組織�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代沒有企業(yè),，因?yàn)槠髽I(yè)是以自我為中心的。將來的企業(yè)一定都是網(wǎng)絡(luò)化組織,，是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn),，而不是自成體系。從一些數(shù)據(jù)上也可以看出,，面對當(dāng)前的市場環(huán)境,，一些大企業(yè)面對較大的轉(zhuǎn)型壓力。據(jù)有關(guān)信息娃哈哈銷售業(yè)績已經(jīng)由最高峰時(shí)的 800 億,，減少到 17 年的 400 億左右,；包括寶潔、雀巢,、可口等相關(guān)企業(yè)都面臨較大的轉(zhuǎn)型壓力,。 -- 轉(zhuǎn)型時(shí)期，中小企業(yè)的優(yōu)勢：既然講轉(zhuǎn)型,，就是一次變革,、一次革命。面對當(dāng)前的新環(huán)境特點(diǎn)，中小企業(yè)可能具有如下優(yōu)勢,。機(jī)制靈活,、快速反應(yīng)的優(yōu)勢：對比大企業(yè)，中小企業(yè)具有突出的機(jī)制靈活的優(yōu)勢,。目前看,，大企業(yè)的多層級科層制的組織模式，可能會成為阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的障礙,。因?yàn)楫?dāng)前市場瞬息萬變的新特點(diǎn),，需要更加靈活、快速反映的企業(yè)組織,。目前看,，包括海爾的轉(zhuǎn)型，包括阿里,、騰訊,、韓都衣舍等這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是以靈活的企業(yè)組織,，賦予企業(yè)組織更多的變革創(chuàng)新活力,。快速適應(yīng)當(dāng)前市場新特點(diǎn)的優(yōu)勢：當(dāng)前的市場已經(jīng)發(fā)生新變化，張瑞敏的分析是：市場的不確定性和用戶需求的個(gè)性化,�,？偟闹v，市場已經(jīng)不同于以往的特點(diǎn),。要想適應(yīng)當(dāng)前的市場新特點(diǎn),，需要了解市場，親身感受到市場變化,，同時(shí)更需要具備靈活的變革機(jī)制,。在這一方面，中小企業(yè)同樣具備突出優(yōu)勢,。學(xué)習(xí)創(chuàng)新的優(yōu)勢：認(rèn)同有情緒食品創(chuàng)始人李倩的觀點(diǎn)：變革時(shí)期，經(jīng)驗(yàn)是用來反經(jīng)驗(yàn)的,。從一定角度講,，一些企業(yè)以往的成熟模式、方法可能將會成為本輪企業(yè)變革的阻力,。面對新環(huán)境,，中小企業(yè)與大企業(yè)完全處于一個(gè)相同的起跑線。關(guān)鍵比拼的是誰的學(xué)習(xí)能力更強(qiáng),，誰的創(chuàng)新能力更強(qiáng),。 -- 轉(zhuǎn)型時(shí)期，中小企業(yè)要抓住哪些機(jī)遇？目前看,，在當(dāng)前時(shí)期,，中小企業(yè)要重點(diǎn)從以下三個(gè)方面抓住轉(zhuǎn)型機(jī)遇。市場轉(zhuǎn)型機(jī)遇：當(dāng)前的市場已經(jīng)發(fā)生重大變化,。用韓國零售專家盧泰徹老師的觀點(diǎn)：當(dāng)前的市場已經(jīng)由產(chǎn)品主權(quán)時(shí)代,、渠道主權(quán)時(shí)代，進(jìn)入消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,。產(chǎn)品主權(quán)時(shí)代企業(yè)關(guān)注的是如何打造更好的產(chǎn)品,；渠道主權(quán)時(shí)代企業(yè)還需要關(guān)注的是需要用更多的分銷覆蓋占領(lǐng)渠道；那么在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,，企業(yè)需要更多的關(guān)注你的目標(biāo)消費(fèi)者,。在當(dāng)前，消費(fèi)需求已經(jīng)呈現(xiàn)以下新特點(diǎn)：市場分層化,、需求的小眾化,、消費(fèi)的個(gè)性化、購買的便利化,、影響的社群化,。這些新的變化特點(diǎn)，都在打破以往的產(chǎn)品主權(quán)時(shí)代,、渠道主權(quán)時(shí)代的應(yīng)對大眾化需求的市場的營銷模式,。所以，面對當(dāng)前的新的市場特點(diǎn),，企業(yè)需要重構(gòu)基于消費(fèi)主權(quán)時(shí)代,，以消費(fèi)者為中心的營銷模式。核心的是：找到顧客,、建立鏈接,、產(chǎn)生影響、增強(qiáng)粘性,、打造終身顧客價(jià)值,。面對變化了的小眾化、個(gè)性化的市場特點(diǎn),，類似于海爾這樣的大企業(yè),，采取打碎傳統(tǒng)組織模式，重新構(gòu)建小組制,。小企業(yè)本身就具備適應(yīng)這種小眾化市場特點(diǎn)的組織基礎(chǔ),。轉(zhuǎn)換構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的新營銷模式，需要企業(yè)結(jié)合自己的企業(yè)實(shí)際,，摸索出一套成熟的模式,。可能小企業(yè)也會具備更好的優(yōu)勢,。互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型機(jī)遇：互聯(lián)網(wǎng)給所有企業(yè)、特別中小企業(yè)帶來歷史性的發(fā)展機(jī)遇,。目前,，對互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的認(rèn)識和價(jià)值的挖掘還有待進(jìn)一步深入。互聯(lián)網(wǎng)帶來的直接價(jià)值是改變企業(yè)效率,，但是深度挖掘互聯(lián)網(wǎng)帶來的重要價(jià)值將會重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)模式,。目前，講比較多的是互聯(lián)網(wǎng) + ,。我的理解互聯(lián)網(wǎng) + 是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),、以互聯(lián)網(wǎng)的思維、模式,，用互聯(lián)網(wǎng)的手段,、工具 + 產(chǎn)業(yè)。 + 了快消品就成了電商,。互聯(lián)網(wǎng) + 對推動當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,，確實(shí)發(fā)揮了很重要的作用。但是僅僅是互聯(lián)網(wǎng) + 是不夠的,，對線下企業(yè)來講,，更需要盡快看清互聯(lián)網(wǎng)帶來的重要?dú)v史機(jī)遇，盡快的 + 互聯(lián)網(wǎng),。如何認(rèn)識互聯(lián)網(wǎng),？用阿里總參謀長曾鳴的話講：連、互,、網(wǎng),。鏈?zhǔn)擎溄印⒒ナ墙换�,、網(wǎng)是結(jié)網(wǎng),。也就是講：互聯(lián)網(wǎng)帶來的最重要的價(jià)值是鏈接，鏈接可以產(chǎn)生交互,，最終可以產(chǎn)生結(jié)網(wǎng)的關(guān)系,。這種鏈接、交互,、結(jié)網(wǎng)將會重構(gòu)企業(yè)新的商業(yè)模式,，將會改變企業(yè)的營銷模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與各個(gè)環(huán)節(jié)包括消費(fèi)者的直接連接,。用東鵬特飲董事長的話講：以前廠家要見消費(fèi)者，需要經(jīng)過經(jīng)銷商,、零售商�,，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)建立的連接可以實(shí)現(xiàn)廠家與消費(fèi)者的直接握手。這種鏈接不僅使企業(yè)的商業(yè)活動更有效率，更為重要的是將會重構(gòu)新的商業(yè)模式,。目前,，基于互聯(lián)網(wǎng)的鏈接產(chǎn)生的各種新商業(yè)模式，正在迭代傳統(tǒng)商業(yè)模式,。同時(shí),，中小企業(yè)更要抓住當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)帶來的平臺化的轉(zhuǎn)型機(jī)遇。要結(jié)合企業(yè)實(shí)際,，構(gòu)建 2B 或 2C 的平臺化模式,，也要結(jié)合企業(yè)的需求，發(fā)展與更多平臺合作的模式,。借助平臺化的轉(zhuǎn)型機(jī)遇,，助推企業(yè)更好發(fā)展。同時(shí),，互聯(lián)網(wǎng)帶來的數(shù)字化,，也將改變傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營模式。借助互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)的企業(yè)用戶數(shù)字化,、產(chǎn)品數(shù)字化,、營銷數(shù)字化將會是企業(yè)的經(jīng)營活動更有效率、更加精準(zhǔn),、更加的降低企業(yè)的運(yùn)行成本,。面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的新機(jī)遇，關(guān)鍵是需要企業(yè)深度認(rèn)清互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值與意義,。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際,，走一條有效的 + 互聯(lián)網(wǎng)的成功模式。企業(yè)組織轉(zhuǎn)型機(jī)遇：當(dāng)前的中國社會已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展的新時(shí)代,。政府提出了“大眾創(chuàng)業(yè),、萬眾創(chuàng)新”的戰(zhàn)略。目前的中國社會,，已經(jīng)由資源驅(qū)動的發(fā)展路子,，走向模式創(chuàng)新的發(fā)展道路。同樣,，企業(yè)的發(fā)展也進(jìn)入到創(chuàng)新發(fā)展的新時(shí)代,。需要理念創(chuàng)新、模式創(chuàng)新,、手段創(chuàng)新,。復(fù)雜商業(yè)模式在替代簡單商業(yè)模式，生態(tài)化模式在迭代簡單買賣商業(yè)關(guān)系,，企業(yè)的發(fā)展模式正在打破傳統(tǒng)邊界,。資本模式,、金融手段也在成為助推企業(yè)快速發(fā)展的新模式。所有企業(yè)必須要看清這種發(fā)展趨勢,，以創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)更好發(fā)展,。企業(yè)需要建立創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)機(jī)制。創(chuàng)新不能只限于老板層面,，必須要搭建起鼓勵(lì)所有組織單元,、個(gè)體創(chuàng)新的企業(yè)文化、機(jī)制,。去中心化改變傳統(tǒng)企業(yè)管理模式,。當(dāng)前，平臺化,、合伙人制,、小組制、創(chuàng)客制已經(jīng)成為很多企業(yè)變革企業(yè)組織,、管理模式的積極嘗試,。核心是由以往的老板主導(dǎo)、驅(qū)動企業(yè)發(fā)展,，變成為更多的小組織共同驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展,。互聯(lián)網(wǎng)新工具手段在改變企業(yè)組織效率。目前,，一些基于互聯(lián)網(wǎng)連接的技術(shù)工具,，正在改變傳統(tǒng)的靠人、靠組織層級的管理模式,，以新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段改變組織效率,。新的市場環(huán)境，為中小企業(yè)帶來了新的機(jī)遇,。關(guān)鍵是企業(yè)要準(zhǔn)確把握當(dāng)前的發(fā)展環(huán)境,，及時(shí)變革新理念，轉(zhuǎn)換新模式,，采用新手段,，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司董事長; 3287 次閱讀|0 個(gè)評論

零售店要趕快拋棄那些過時(shí)的零售理念: 鮑躍忠 2018-4-5 06:13; 目前是一個(gè)變革的時(shí)代,，是一個(gè)商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的時(shí)代,。許多新商業(yè)理念、新商業(yè)模式在顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)理念,、商業(yè)模式,，許多新技術(shù)迭代的新管理模式也在顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式。對零售企業(yè)來講也進(jìn)入了理念,、模式創(chuàng)新的特殊時(shí)期,。許多新零售理念在顛覆傳統(tǒng)的零售理念,，許多新零售模式在顛覆傳統(tǒng)的零售模式，許多新技術(shù)手段也在改變傳統(tǒng)的零售管理模式,。當(dāng)前對零售企業(yè)帶來改變的主要是消費(fèi)的變化、零售市場環(huán)境的變化,、快消品商品市場環(huán)境的變化,、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)以及一些新技術(shù)應(yīng)用帶來的新變化。面對這些新變化,，以往的一些零售理念,、零售模式、零售管理模式都需要實(shí)時(shí)做出相應(yīng)變革,。 ---- 是“守株待兔”式的等客上門,，還是要主動鏈接顧客傳統(tǒng)零售基本是一種等客上門的零售模式。前幾天在我的新零售創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)班群里,，一個(gè)朋友非常生動的比喻是“守株待兔”,。用這個(gè)詞比喻可能有點(diǎn)不恰當(dāng)，但是確實(shí)是這個(gè)情況,。以往做零售的理念基本就是這樣,，選址開店后，就是等客上門,。當(dāng)然,，也通過把商品做好，把服務(wù),、口碑做好吸引顧客,。但是，到底能不能把顧客吸引來可能就是一個(gè)未知數(shù)了,。當(dāng)然,，在以往的環(huán)境下，顧客屬于企業(yè)的外部因素,。是企業(yè)無法掌控的要素,。包括一直從商品短缺時(shí)代走過來的零售商業(yè)，始終把商品看的很重,。大家始終認(rèn)為商品是最重要的,，只要把商品做好了，服務(wù),、口碑做好了就能吸引顧客到店,。所以在以往的時(shí)代，零售店與顧客之間的關(guān)系是很弱的,，是非常非常松散的,。當(dāng)然,，在以往的環(huán)境下，零售店也沒有更有效的鏈接顧客的工具,，只能靠商品組織的更好一點(diǎn),、價(jià)格更低一點(diǎn)、服務(wù)更優(yōu)一點(diǎn)去吸引顧客到店,。但是,，在當(dāng)前商品極大豐富的市場環(huán)境下，在消費(fèi)者的訴求點(diǎn)發(fā)生變化的環(huán)境下,，在信息不對稱被逐步打破的環(huán)境下,，在服務(wù)如果大家都可以做好的前提假設(shè)下，企業(yè)已經(jīng)很難樹立你的商品優(yōu)勢,、價(jià)格優(yōu)勢,、服務(wù)優(yōu)勢。也就是單靠商品,、價(jià)格,、服務(wù)吸引顧客到店已經(jīng)非常困難了，也或者說已經(jīng)不夠了,。當(dāng)然,，在這當(dāng)中，一個(gè)非常重要的因素是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)的鏈接，已經(jīng)在改變以往零售店與顧客之間的關(guān)系,，互聯(lián)網(wǎng)的連接手段,，已經(jīng)為零售企業(yè)提供了可以實(shí)現(xiàn)鏈接顧客，可以通過連接產(chǎn)生對顧客的更大影響,，可以通過這種影響形成一種新的與顧客關(guān)系的可能,。也就是把以往零售店與顧客之間沒有鏈接，變成了可以實(shí)時(shí)鏈接,，由弱關(guān)系可以變成為一種強(qiáng)關(guān)系,。并且隨著零售競爭的加劇，顧客資源已經(jīng)成為一種稀缺資源,。當(dāng)前零售店最嚴(yán)重的問題是來客數(shù)的急劇下滑,，如果不能有效解決這一問題，零售店可能面臨嚴(yán)重問題,。因此,，面對當(dāng)前零售店面臨的嚴(yán)重問題，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)帶來的重要的連接手段，零售店迫切需要改變以往的零售理念,，由被動等客上門,，與顧客之間沒有鏈接，盡快變成為主動鏈接顧客,，主動用互聯(lián)網(wǎng)的手段去鏈接顧客,，通過鏈接把與顧客之間的弱關(guān)系，變成為一種強(qiáng)關(guān)系,。這是當(dāng)前零售企業(yè)需要盡快轉(zhuǎn)換的一種新零售理念,。鏈接顧客目前可以借用的工具、平臺已經(jīng)很多,。但是需要企業(yè)結(jié)合自己的實(shí)際做好選擇，做好深度挖掘,。鏈接顧客一定是在顛覆傳統(tǒng)的零售理念,、模式，需要重構(gòu)一種新的零售理念,、模式,。 ---- 是關(guān)注顧客共性需求，還是關(guān)注顧客個(gè)性需求長期以來,，零售店一般是以關(guān)注顧客共性需求來確定自己的經(jīng)營策略,。我們也會把顧客按照一些共有的標(biāo)簽，做出一些細(xì)分,。譬如區(qū)分男女的需求差別,，年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異,。這種對顧客需求的分析,，基本是建立在滿足共性需求的基礎(chǔ)上的。即便是我們按照相關(guān)的標(biāo)簽,，做了一些細(xì)分,，也是在考慮的是滿足這一群人的共性需求。其實(shí)對每一個(gè)人來講,，他既有共性需求,，同時(shí)他還有非常強(qiáng)烈的個(gè)性需求。他既期望他的共性需求得到滿足,，他更期望他的個(gè)性需求得到更好的滿足,。可能從一些方面來講，真正能打動他的,、感動他的是他的個(gè)性需求得到的滿足,。因?yàn)樗膫€(gè)性需求得到滿足，可能他會認(rèn)為他被得到更大的理解、得到了更大的尊重,。可能在當(dāng)前的消費(fèi)需求環(huán)境下,，滿足顧客的個(gè)性需求，更加重要,。這也符合馬斯洛的需求層次原理,。在人們的生理需求、安全需求,、社交需求得到滿足的環(huán)境下,，人們的需求已經(jīng)升級到尊重的需求。可能零售店需要由滿足共性需求的時(shí)期,，升級到研究,、滿足個(gè)性需求的時(shí)期。這可能是當(dāng)前主要的消費(fèi)訴求點(diǎn),。當(dāng)然,，滿足個(gè)性化的需求說復(fù)雜也會很復(fù)雜，說簡單也會很簡單,。說復(fù)雜可能每一個(gè)人都會有不同的個(gè)性化,，對尊重的理解也會有很大的差異。說簡單可能每個(gè)人對被理解,、被尊重可能就是一個(gè)簡單的動作,，可能就是一句話、一個(gè)表情,、一個(gè)行為、一個(gè)語言,、一個(gè)場景就有可能被打動,。類似于江小白，就是用了一些相對簡單,、但是能夠有效的手段,，打動了他的目標(biāo)消費(fèi)者。海底撈也是用了一些很細(xì)小的動作,，但是卻深深打動了他的目標(biāo)消費(fèi)者,。由研究共性需求、滿足共性需求的零售,，到研究個(gè)性需求,、滿足個(gè)性需求的零售變革，這可能是零售理念的重要變革,，但可能是必須要進(jìn)行的重大變革,。如何用一些有效的手段，去打動每一個(gè)個(gè)體，可能是當(dāng)前及未來零售在營銷顧客方面必須要去做深度研究的課題,。 ---- 還是用商品豐滿吸引顧客,，還是給顧客更大的空間去吸引顧客職業(yè)的習(xí)慣，十幾年來,，我走到哪里都是看店,。看了大大小小,、各種各樣無數(shù)的店,。以往走進(jìn)沃爾瑪、家樂福各種賣場,，看到高高的貨架,、大大的堆放、大大的陳列排面很震撼,，感覺商品真豐富,，很打動人。包括走進(jìn)一些店,，看到到處是商品，入口就是商品,，進(jìn)到店里大多空間被商品占用,，甚至是無處下腳，感覺商品很多,、很全,、很豐富。但是近來,，再走進(jìn)這樣的店,，已經(jīng)全然沒有這種感覺。分析：以往的時(shí)代,，我們重來沒有感覺到如此多的商品,，進(jìn)入到一家門店感覺到如此多的商品，很震撼,、很刺激,。但是，在今天,，商品已經(jīng)極大豐富,，我們幾乎天天生活在各種生品的信息環(huán)境之中。打開電視幾乎都是各種商品信息,，登錄手機(jī)幾乎也都是各種商品信息,，朋友圈里很多人也是發(fā)一些商品信息。包括我們已經(jīng)生活在各種各樣的店的包圍之中，線下有越來越多的各種各樣的店,，線上也是各種各樣的店,。在這樣的環(huán)境下，我們已經(jīng)深深感受到：商品太豐富了,、太充足了,，我可以隨便選，隨便購買,。并且我們天天看到的如此的高高的貨架,、大大的堆放，已經(jīng)完全沒有任何的新鮮感,，已經(jīng)習(xí)以為常,。我非常認(rèn)同韓國零售專家盧泰徹老師的零售發(fā)展三段論的觀點(diǎn)：商品主權(quán)時(shí)代、渠道主權(quán)時(shí)代,、消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,。消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代與以往的最大區(qū)別是完全改變了零售店與消費(fèi)者之間的關(guān)系，由以往的零售店主導(dǎo),，變成為消費(fèi)者主導(dǎo),，消費(fèi)者有了更大的選擇權(quán)。并且在這個(gè)時(shí)期更加重要的是,，單靠商品已經(jīng)不能完全有效吸引消費(fèi)者,，必須要想辦法讓顧客對你的零售店產(chǎn)生除了商品之外的另外的感覺。我的觀點(diǎn)：以往我們的零售店,，商品是門店主角,，顧客是配角，所有的位置幾乎都被商品所占據(jù),。我們定義的顧客就是來買商品的,，顧客好像除了買商品找不到其他的感覺。這種情況必然會導(dǎo)致顧客對你沒有感覺,�,？赡苤粫䦟ι唐酚懈杏X。我認(rèn)為這種定位可能已經(jīng)不能適合當(dāng)前的零售環(huán)境,。我的觀點(diǎn),，當(dāng)前零售店要改變商品是門店主角的傳統(tǒng)零售理念，要改變成為把消費(fèi)者變成門店的主角,。要讓消費(fèi)者進(jìn)入到你的門店,，產(chǎn)生除了商品之外的另外的感覺，有一種主人的感覺,。因此,，門店要減少商品占據(jù)的空間,，拿出一定的空間留給顧客。至少要 20% 以上,。讓他在你店里坐下來,，休息一會，吃點(diǎn)東西,，看看手機(jī),，聊聊天，看看書,，朋友聚會一下,。你也爭取和他有一些適當(dāng)?shù)拇钣槪退麪幦〕蔀榕笥选? 目前,，一些先知先覺的零售企業(yè)已經(jīng)在這些方面做出一些嘗試,，像星巴克、盒馬,、 711 ,、全家、羅森等等,。雖然目前這樣的嘗試還存在一些問題,，但是看到他們門店的客流情況,，已經(jīng)取得了不錯(cuò)的效果,。面對當(dāng)前及未來的零售市場競爭,，零售企業(yè)必須要改變零售店與顧客之間的關(guān)系,，首先一點(diǎn)是要把顧客變成門店的主角,，門店一定要給顧客留出足夠的社交空間,，體驗(yàn)空間,。這是必須要改變的一種做店理念,。 ---- 是繼續(xù)傳統(tǒng)的品類管理模式,，還是重構(gòu)場景化生活方案模式傳統(tǒng)的零售商品管理一直是品類管理模式。我們的商品分類是：生鮮,、日配,、糧油、調(diào)味,、煙酒,、飲品、洗化,、百貨等等,。我們講究的品類策略是目標(biāo)性品類、常規(guī)性品類,、補(bǔ)充性品類等等,�,；揪劢沟木褪巧唐繁旧怼� 這種品類管理的模式,，適合于以往的零售時(shí)期,。這種品類管理的零售模式是完全站在企業(yè)自身的角度，方便于企業(yè)自身的商品管理,。但是在目前的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,，面對商品極大豐富的零售市場環(huán)境，這種品類管理理念,、模式可能已經(jīng)不再適合,，需要變革一種新的零售商品管理理念。當(dāng)前的顧客購買,，已經(jīng)在逐步由買商品轉(zhuǎn)向需求生活方式,。他不是為了一種商品，他需求的是一種滿足他的生活方式,。再是當(dāng)前商品極大豐富,，各種的品牌、各種的品類,，面對如此多的商品環(huán)境,，消費(fèi)者對很多商品、品類無法選擇,。所以,，面對新的環(huán)境，當(dāng)前零售店迫切需要由以往的品類管理理念,、模式,，轉(zhuǎn)向圍繞目標(biāo)消費(fèi)者的生活,，構(gòu)建一種場景化的新的零售模式,。所謂場景化，就是建立在對目標(biāo)顧客生活深度洞察的基礎(chǔ)上,，按照消費(fèi)者的日常生活場景,，在門店搭建起若干個(gè)生活場景區(qū)。把門店做成對準(zhǔn)消費(fèi)者的生活場景,。打破以往的品類模式,，使門店更好的吻合消費(fèi)者的生活需求，使消費(fèi)者找到更好的感覺,。在目前,，這種場景化的模式，可能會更好的打動消費(fèi)者,，使消費(fèi)者找到生活的感覺,，觸發(fā)他的需求動機(jī),，可以把更多的商品與其生活場景緊密關(guān)聯(lián)，使商品體現(xiàn)出更好的價(jià)值,。我的觀點(diǎn)：零售店變革場景模式,，是一個(gè)重要的方向。需要打破品類管理模式,，重新構(gòu)建場景化的新的零售模式,。 ---- 只做到店模式，還是要做多種全渠道模式其實(shí),，這已經(jīng)是一個(gè)顯而易見的問題了,。不是你需要做還不需要做的問題，是顧客需要了,。你不做,，別人做，他就會去選擇別人了,。目前，到家零售已經(jīng)占據(jù)社會商品零售總額的 18% ,，并一直在呈快速增長的勢頭。外賣模式更是增速迅猛,， 17 年的增長速度更是達(dá)到了將近 70% ,，注冊用戶將近 4 個(gè)億了，今年的外賣總量預(yù)計(jì)將要突破 2300 億,。特別重要的是,，外賣模式切入了一個(gè)非常的場景,，非正餐時(shí)間場景,，加班、下午茶,、惡劣天氣等,，這些場景，正式當(dāng)前零售企業(yè)特別需要的場景,。到家、外賣怎么做,，要看企業(yè)自己的選擇,，盒馬是自己做配送，上海的一家生鮮連鎖店 — 妙生活也是在自己做配送,。其他企業(yè)要看自己的企業(yè)實(shí)際,，是自己做，還是借助第三方平臺,。目前,，連鎖店必須要做到店、到家,、 020 等多種模式,。這已經(jīng)不是可選擇可不選擇的問題，是必須要做的問題,。 ---- 做好門店管理還是靠一個(gè)好店長,，還是找到一套好系統(tǒng)、轉(zhuǎn)換一套新模式到現(xiàn)在,，大多人的觀點(diǎn)還是做好零售店,，店長是非常重要的。所以很多企業(yè)的發(fā)展,，還是在受制于店長資源的缺乏,，用大培養(yǎng)力度、加薪等一些手段,，但是其效果并不好,。根據(jù)我現(xiàn)在的考察,、研究,，在目前,，店長可能就真的不重要了,。因?yàn)榻柚ヂ?lián)網(wǎng)搭建的連接手段，完全可實(shí)現(xiàn)總部直接管理到每一個(gè)門店員工個(gè)體,，并可以通過對門店專業(yè)工作的拆分,，通過在線化的管理手段，有效解決好門店的員工技能管理,、工作意愿管理、工作量管理,、工作跟蹤檢查等多項(xiàng)專業(yè)的管理,，使整體連鎖企業(yè)的組織效率得到根本的變革，并且還有可能使企業(yè)的組織效率·,、運(yùn)轉(zhuǎn)效率,、企業(yè)運(yùn)行成本都得到大幅降低,。并且使企業(yè)所有門店的工作完全置于總部的直接管理控制之下。其實(shí),，這樣的組織,、管理模式的變革已經(jīng)在軍隊(duì)變革中得到驗(yàn)證,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司董事長; 2046 次閱讀|0 個(gè)評論

王衛(wèi)的生鮮傳奇----零售經(jīng)營管理之道: 鮑躍忠 2018-3-1 06:57; 王衛(wèi)的生鮮傳奇 ---- 零售經(jīng)營管理之道鮑躍忠新零售論壇分享預(yù)告—第 17 場樂城企業(yè)是近幾年連鎖零售行業(yè)的明星企業(yè),。不論是樂成超市、生鮮傳奇,、樂大嘴等企業(yè)的多個(gè)創(chuàng)新業(yè)態(tài),，都受到了行業(yè)的高度關(guān)注和廣泛學(xué)習(xí)。并且企業(yè)也得到了資本方的高度關(guān)注,，做為少有的線下企業(yè)成功引入了資本投入,。其創(chuàng)始人王衛(wèi)有著獨(dú)到的零售理念,、特別的企業(yè)發(fā)展模式,、獨(dú)特的企業(yè)管理思想。本次分享主題是：王衛(wèi)的零售經(jīng)營管理之道,。本次分享,，特別邀請到了生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)先生來到論壇，親自為大家分享,。各位朋友大家好,。非常感謝鮑總給這么一次機(jī)會和大家進(jìn)行交流，也很感謝大家對生鮮傳奇的關(guān)心,。其中有一些問題我先給大家做一些回答,，因?yàn)楹芏嗯笥岩恢痹趩栁摇? 首先為什么我們做小店？原來很多人知道,，我們其實(shí)也是做超市的,，大點(diǎn)的店也做，一千多平方社區(qū)店,，也做一萬多平方的賣場,。客觀的講,，我們其實(shí)做的也不算差,，甚至在我們本地應(yīng)該是非常具有競爭力的。但是為什么我們從 14 年以后就不再開大型店,，而去開小型店，就是我們發(fā)現(xiàn)大家有一個(gè)誤讀,，認(rèn)為我們說大店不行,，以后都是小店的天下,。其實(shí)不是這么看法的。我們認(rèn)為不管經(jīng)濟(jì)和競爭如何,，只有不景氣的企業(yè),，沒有不景氣的行業(yè)，大小店其實(shí)都可以很好的發(fā)展,。但是有一樣?xùn)|西叫做趨勢,，趨勢不會把所有東西都斬盡殺絕，但是它會催生了更強(qiáng)大的東西,。趨勢是會產(chǎn)生業(yè)態(tài)紅利的,。我們原來百貨是替代了供銷社，所以百貨就享受了這種業(yè)態(tài)升級的紅利,。小賣部變成了超市,，超市又開始享受了業(yè)態(tài)升級的紅利。所以我們發(fā)現(xiàn)原來百貨,、超市都非常掙錢,，其實(shí)并不是管理或者經(jīng)營有多好，而是他們在享受這個(gè)業(yè)態(tài)紅利,。我曾經(jīng)有一個(gè)超市的朋友告訴我,，當(dāng)年他們做生意，進(jìn)什么貨都賺錢,，而且每天忙著用麻袋收錢,，錢都是來不及去數(shù)的。有一次他們布局調(diào)整,，搬這個(gè)收銀臺,，結(jié)果在收銀臺下面竟然掃出了兩萬多塊錢。所以你說當(dāng)年管理其實(shí)非常差,，但是他告訴我,，他賺的錢其實(shí)都是那幾年賺的，后來開了這么多年超市其實(shí)不掙錢,。為什么當(dāng)年掙錢后來不掙錢了,，其實(shí)就是他享受了這個(gè)業(yè)態(tài)升級的紅利。我們也知道原來火鍋都是大排檔,，后來出現(xiàn)了海底撈,，這個(gè)盒馬其實(shí)就是把海鮮的大排檔變得高大尚了。所以海底撈成為第一家過百億的餐飲店,，盒馬也成了新物種,。它這都是應(yīng)對了消費(fèi)升級，從消費(fèi)升級中獲得的紅利。所以我們也能發(fā)現(xiàn),，現(xiàn)在的百貨和超市,，大家都說不行了。其實(shí)我們客觀的講 , 比之 3 ,、 5 年前,，如果往十年前去比，我們不管是在運(yùn)營管理或者商品管理上,，那好的不是一個(gè)等量級,。但是為什么現(xiàn)在大家反而感覺發(fā)展乏力甚至下行，就是因?yàn)橄M(fèi)升級,，是因?yàn)樯唐芬呀?jīng)極大豐富,，兜底以完成，什么叫兜底已經(jīng)完成呢,？我們以前有句話,，叫狗屎都能賣掉，只要有商品就能賣,。但現(xiàn)在商品已經(jīng)極大豐富,，能不能進(jìn)到貨？有沒有東西賣,？這件事情已經(jīng)不是問題了,。那消費(fèi)者現(xiàn)在要求更加便捷，更加優(yōu)惠,，甚至要求更加方便和更加優(yōu)質(zhì),。所以我們說，當(dāng)前小區(qū)店和商品品質(zhì)化就有了基礎(chǔ),。我們預(yù)判未來的主力業(yè)態(tài)將由百貨店,、大賣場轉(zhuǎn)移到社區(qū)超市的連鎖，規(guī)模最大的公司會是開小店的公司,。就好比現(xiàn)在臺灣和日本便利店是主力業(yè)態(tài)份額最大,，歐洲的折扣店也正在和大賣場可以分庭抗禮。我們看好小店,，并不是說大賣場會完全消亡,，但是我們堅(jiān)定的認(rèn)為小店會成為最大的零售業(yè)態(tài)。第二件事情,，再說說為什么我們不選擇去做電商,？很多朋友也經(jīng)常會問我說，你為什么不去做電商呢,？也有一部分朋友把我們認(rèn)為是實(shí)體店的代表,，認(rèn)為我們是拒絕電商的,，其實(shí)這是一個(gè)誤讀。我們也不拒絕電商,，但是我們認(rèn)為實(shí)體店不比電商差,，實(shí)體店有自己巨大的發(fā)展空間，并不是所有的生意都一定要去走到電商這條路,。更重要一個(gè)原因，其實(shí)我們不擅長做電商,，所以我們也不服從于電商,。我們認(rèn)為一些品類實(shí)體店，一些品類在實(shí)體店要比電商更有效率,，更符合消費(fèi)場景,，也更符合零售邏輯。比如誰都希望在家里等著你把菜送上門,�,？墒侵袊膰椴豢赡軡M足多數(shù)人。甚至少部分人有這樣的要求,，交通會堵塞成什么樣,？這個(gè)用工稀缺的程度要達(dá)到什么？因?yàn)椴还苁窃谌肆︐Y源上,，還是在物流成本上面,，都是無法滿足的一個(gè)總量。另外在生活成本上,，多數(shù)人也沒辦法承受物流送貨的費(fèi)用,。其實(shí)我們都知道大多數(shù)消費(fèi)者還是因?yàn)槟惆撞四鼙阋藗€(gè)幾分錢就能擠破頭的。未來很長時(shí)間,，我們認(rèn)為自行采購生鮮還是主要的生活方式,。歐美現(xiàn)在生活質(zhì)量就非常高，收入也非常高,，但是生鮮實(shí)體店的銷售還是在高速增長,。還有一點(diǎn)就是我們不拒絕電商，尤其是電子化,，而且我們認(rèn)為這要積極的去做,，我們和京東到家和美團(tuán)一直有非常好的合作，同時(shí)我們也開發(fā)了自己的 APP ,。但是我們更聚焦于實(shí)體業(yè)態(tài)情況下,，如何用互聯(lián)網(wǎng)手段做好商品服務(wù)和購物，尤其消費(fèi)場景的研究,，我們認(rèn)為實(shí)體店仍然大有可為,，實(shí)體店不要去拒絕電商，但要更多做商業(yè)的電子化，千萬不能覺得未來就是電商的天下,，更不能就舍本逐末,，放棄了我們自身的實(shí)體性經(jīng)營，把精力放到了電商上面去,。第三個(gè)方面說說為什么我們說折扣店或者小型店會成為中國的主力業(yè)態(tài),？前面我發(fā)了一個(gè)歐洲瓢蟲的錄像，瓢蟲大概是 30 年,、 40 年的發(fā)展,，他一個(gè)折扣店的演變的趨勢。大家現(xiàn)在基本上說業(yè)態(tài)這個(gè)形式都是從經(jīng)濟(jì)角度考慮的,，比如說最近大家特別看好便利店,，是因?yàn)楸憷曛灰_(dá)到人均收入 5000 美金，便利店就可以起來,。所以大家現(xiàn)在一個(gè)邏輯,，就中國現(xiàn)在的人均 GDP 已經(jīng)收入超過 5000 美金了。所以下一步一定是便利店的天下,。但是其實(shí)我們仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn),，便利店最早是由美國發(fā)明的。你像現(xiàn)在 7-11 ,，羅森這個(gè)品牌原來都是,。但實(shí)際上你會發(fā)現(xiàn)美國便利店的變遷，到目前也不發(fā)達(dá),，而是大賣場非常發(fā)達(dá),。菲律賓、印尼經(jīng)濟(jì)其實(shí)一點(diǎn)都不好,，人均 GDP 較中國差很遠(yuǎn),，但是它的便利店卻很發(fā)達(dá)。在中國,，原來的百貨非常發(fā)達(dá),，大賣場非常發(fā)達(dá)，尤其我們原來百貨商場,，只要在十字路口開店的,，后來最早一批比較成功的百貨商場，都是在這個(gè)叫商圈或者在十字路口開店而產(chǎn)生的非常好和非常大的銷售,。我們研究發(fā)現(xiàn)主要是人們聚居形式的形成,，當(dāng)然也有朋友們講比如說大店法，還有一些商業(yè)的競爭態(tài)勢,，我們認(rèn)為是客觀原因,。趨勢這個(gè)東西是不會變的,。一個(gè)國家什么樣的業(yè)態(tài)會成為主力業(yè)態(tài)？我們認(rèn)為跟人們的生活具體形式和生活習(xí)慣是至關(guān)重要的,。歐美這樣的國家其實(shí)就是大市區(qū),，他是地廣人稀的，交通也非常便利,，交通就像蛛網(wǎng)一樣,。因?yàn)檫@樣的國家人們的食物非常簡單，它使用了大杯凍品,，非常易于保存,。再一個(gè)就是它的物業(yè)成本非常低，尤其在郊區(qū),，所以他可以建造很大的物業(yè)。另外一個(gè)他們是混居人口,，人種非常多,，所以這種食物的需求的品種也特別多。另外一個(gè)他這種郊區(qū)的店特別好停車,。消費(fèi)者因?yàn)槎际谴蠹彝�,。歐美這樣的國家很多都是大家庭，所以它是周期購物,，一周買一次,。所以大賣場就成為了主力業(yè)態(tài)，至今為止,，歐美國家你看,，主要的業(yè)態(tài)還是大賣場，包括美國,，雖然沃爾瑪有所衰弱,，但是 Costco 在迅速的成長。日本和臺灣,，還有菲律賓這樣的,，他們都是城市，都是有密集的街道,，人口非常稠密,，而且這些地區(qū)或者國家人種也是非常集中的。你比方日本就一個(gè)大和民族,，消費(fèi)習(xí)慣也非常一致,，而且地價(jià)特別貴，食物的相對豐富性比較強(qiáng),，所以便利店就成為主力,。因?yàn)樗麄冎荒苓x擇這樣小店,，所以價(jià)格也高。中國 20 年前,，我們主要的聚居形式是單位大院,。我相信大家很多人都會有印象，我們都生活在單位的大院,，我們小時(shí)候都是在大院里長大,，沒有商業(yè)配套，因?yàn)榍懊媸枪ぷ鞯膱鏊�,，后面就是生活區(qū),。即使有一些簡單的生活配套，也就是小的夫妻店,，所以買不起,。一個(gè)城市只有一個(gè)或者幾個(gè)商業(yè)中心。像合肥原來可能就是一個(gè)四牌樓商業(yè)中心,，后來有個(gè)叫三孝口,。所以只要進(jìn)入商圈，進(jìn)入商業(yè)中心,，百貨商場生意必然火爆,。店也不多，甚至節(jié)日的時(shí)候會出現(xiàn)萬人空巷買東西,。但現(xiàn)在近 20 年,，中國發(fā)生了一個(gè)非常深刻的變化，就是房地產(chǎn),，小區(qū)化的房地產(chǎn),。中國有全世界完全不同的生活聚居的形式就是小區(qū)聚集，一個(gè)小區(qū)有三,、四千戶,，甚至相當(dāng)于歐美一個(gè)小鎮(zhèn)的人口。這樣的小區(qū)又有一種本來的售賣形式叫門面房,，本來是房地產(chǎn)的一種銷售形式,，結(jié)果就催生了這種配套的業(yè)態(tài)。因?yàn)橛行^(qū)以后,，我們原來的馬路它改成了這種寬馬路,，原來的初衷肯定是為了更好的通車。但是因?yàn)樾^(qū)都封閉,，是原來這種道路的毛細(xì)血管全部被堵死,，反而所有的道路都變成了快速通道，商業(yè)無法延伸,，而且這樣的道路都是越來越多,，人們反而被堵到了小區(qū),，生活半徑越來越小。所以這幾年能夠快速復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化管理的社區(qū)超市就發(fā)展起來了,。尤其像水果店,，你像現(xiàn)在愛鮮蜂，百果園,，看到他們開了一千家,、幾千家店，這在以前是不可想象的,。這主要的原因就是因?yàn)橐粋€(gè)小區(qū)是可以滿足幾個(gè)這樣店的顧客總量,。所以我們認(rèn)為生鮮店、社區(qū)的生鮮店會有更大的市場,，更多的受眾,，也有更高頻次的購買。中國的國情現(xiàn)在與全世界的國情不同,，中國一定會誕生屬于自己的獨(dú)特業(yè)態(tài),。我們認(rèn)為中國其實(shí)沒有社區(qū)業(yè)態(tài)，便利店也不會成為主力,，真正成為主力會是小區(qū)業(yè)態(tài)、小區(qū)超市 ,。針對朋友的提問,，我先總的回答一下，我為什么要做折扣店,，傳奇是不是折扣店,？我們研究發(fā)現(xiàn)折扣店是近年以來全球發(fā)展最快的，也是最好的一個(gè)實(shí)體商業(yè)模型,。折扣店的優(yōu)勢現(xiàn)在來看非常明顯：首先它非常適合密度的布局,，另外他提供基本款的商品，產(chǎn)品能做到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠,，管理成本相對非常低,，就是因?yàn)檫@樣的店，非常簡單,，所以管理的成本很低,，同時(shí)它對物業(yè)的要求也不高，人員的素質(zhì)要求也不高,，而且滿足消費(fèi)者現(xiàn)在生活快節(jié)奏,、簡單化，好貨不貴的這種心理預(yù)期,。所以我們認(rèn)為折扣店有非常大的發(fā)展空間,。生鮮傳奇定位于軟折扣店,，我們堅(jiān)持做中國特色的軟折扣店。大家原來一講折扣店,，就想到 ALDI ,、 LIDL 。其實(shí) ALDI ,、 LIDL 并不是折扣店的唯一形式,。我們在全世界去看，在全世界范圍都有各種形式的折扣店,。尤其是波蘭的瓢蟲,。他做了接近 3000 家門店，每一萬個(gè)波蘭人就有一家瓢蟲,，形式和 ALDI ,、 LIDL 都完全不一樣。另外 ALDI ,、 LIDL 在波蘭這個(gè)地方也做不過它,。所以傳奇我們也定位要做中國特色的軟折扣店。主要這些軟折扣店有些基本特點(diǎn),，雖然有中國特色,，但是他有些基本特點(diǎn)。第一個(gè)我們是做基本款的商品,。第二個(gè)我們對價(jià)格上也是控制是非常嚴(yán)格的,。我們要求低于周邊超市,，甚至要更低。再一塊就是高度的標(biāo)準(zhǔn)化,，減少對用工的要求,。還有一個(gè)就是極度的追求效率,，大量開發(fā)自由品牌。但是傳奇到現(xiàn)在還是個(gè)初級階段,，我們的門店數(shù)的到現(xiàn)在為止也才 50 多家,。我們的規(guī)模和管理能力都還不能真正意義上完成軟折扣店的形式,。所以未來兩年的傳奇，我們將開足兩百家店,，建立完備的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和先進(jìn)的物流系統(tǒng),，還有架構(gòu)系統(tǒng)。客觀的講,，我們認(rèn)為今天的傳奇是第四代店,，未來兩年以后的傳奇和現(xiàn)在的傳奇將完全不一樣,。我們現(xiàn)在的傳奇只是個(gè)過渡業(yè)態(tài)，是基于我們現(xiàn)在規(guī)模,，我們的經(jīng)營能力，我們的品牌號召力所做出的折中方案,。但毫無疑問,，生鮮傳奇的努力方向是中國特色的軟折扣超市,。再說一說生鮮傳奇的經(jīng)營邏輯 ,。生鮮傳奇的經(jīng)營邏輯的核心有一句話就是我們要讓管理簡單到愚蠢 ,。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為只有簡單方能有序,，只有簡單的才能夠復(fù)制。具體做法我們是采取五定這么一個(gè)基本的管理方式：第一個(gè)是統(tǒng)一定位,。很多朋友問這個(gè)門店有沒有面對高端客群有沒有賣低端客群的，我們沒有,。我們就是一個(gè)定位叫滿足中產(chǎn)階級家庭的一日三餐,。所有的門店都是一樣的定位,。有人說你怎么找到中產(chǎn)階級的,？其實(shí)中國有個(gè)最好的就是小區(qū)競爭,。中國近年來小區(qū)的房價(jià),，就是最好的階級的區(qū)分器。所以在合肥這個(gè)地方,，我們認(rèn)為房價(jià)超過 15000 塊錢,，這個(gè)小區(qū)住的人基本上的收入水準(zhǔn)就屬于中產(chǎn)階級。我們就是通過這個(gè)來判斷,。第二個(gè)就是定數(shù),，生鮮傳奇總共就是兩千個(gè)單品，主要是聚焦到基本款,，只有聚焦到基本款,，聚焦到數(shù)字以后，我們才能使門店的面積可控,，道具可控,。原來我們經(jīng)營超市這種產(chǎn)品無限，這種門店單品數(shù)無限的做法,，使效率不斷降低,。所以你會發(fā)現(xiàn)歐美這些先進(jìn)的超市，它們的品相總數(shù)控制是非常嚴(yán)格,，尤其是折扣店,。第三個(gè)就是定品，我們是用品類管理場景的視角進(jìn)行選址,，我們請了品類管理的創(chuàng)始人哈里森博士在給我們做輔導(dǎo),。他特別跟我們強(qiáng)調(diào)品類管理不是二八原則，品類管理是在一個(gè)你設(shè)定場景下的,，就搭起搭建消費(fèi)的消費(fèi)場景,。所以我們搭建的消費(fèi)場景是消費(fèi)者的一日三餐這樣一個(gè)生活場景。我們所有的商品選品只賣一日三餐有關(guān)的商品,，更多的是考慮這一個(gè)品類的完整性,，而不是考慮銷售排名，我們甚至有的產(chǎn)品的銷售其實(shí)很低,。但是我們認(rèn)為缺少這個(gè)東西,，消費(fèi)者一日三餐就不能完整。第四個(gè)就是定架,，就是貨架的架,。也就是說我們每個(gè)門店的貨架和道具都是一模一樣的，數(shù)量也是一樣,，樣式是一樣,。這個(gè)我們做的其實(shí)比便利店還要強(qiáng)。我們大部分企業(yè)做超市都是有多大的面積,，放多大的這個(gè)鍋,，我們不是。我們就是所有的店都是一模一樣的,，尤其是貨架數(shù)和道具數(shù)量是一模一樣,。有了這個(gè)所以我們商品的陳列位置才會一模一樣。商品才能一模一樣,。這樣做的主要是為了標(biāo)準(zhǔn)化,。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化以后，我們對一線人員的要求就會降低,，便于我們快速復(fù)制,。剛剛也有朋友在問，說開一個(gè)店怎么管,？其實(shí)像這樣的社區(qū)店,，從一開始的邏輯就是一百、一千家這樣的邏輯,。沒有一家店的邏輯,，所有的目的都是為了快速復(fù)制。第五個(gè)就是定價(jià),，價(jià)格的價(jià),，我們是統(tǒng)一制定價(jià)格，主要的目的是要嚴(yán)格控制毛利率,。我聽說 ALDI 的董事長曾經(jīng)對團(tuán)隊(duì)有個(gè)要求,，他說這個(gè)產(chǎn)品，你們?nèi)绻觾r(jià)超過 14 個(gè)點(diǎn),，就必須告訴我,，要經(jīng)過我同意。他一輩子沒有同意過一款產(chǎn)品,，加價(jià)率超過 14% ,，所以確保了阿爾迪的低價(jià),，低價(jià)深入人心。所以生鮮傳奇為了防止各個(gè)門店,，為了單純的追求毛利率,，私自定價(jià)，所以我們統(tǒng)一定價(jià),，并且嚴(yán)格控制毛利率,。你像生鮮傳奇，我們整體毛利率我們就設(shè)定在 18% ,，原則上不能超過,。要確保是市場最低價(jià)，甚至是更低價(jià),。我們的目的就是逐步占領(lǐng)消費(fèi)者心智,，靠量取勝，而不是靠毛利率,。再說一下生鮮傳奇的努力方向：我們這幾年一直在做的,、還有未來幾年要做的。第一項(xiàng)工作的主要是供應(yīng)鏈的控制,，我們對進(jìn)貨的渠道商品,，包括我們自有品牌都是為了對供應(yīng)鏈進(jìn)行控制，而控制的目的是對商品的品質(zhì)和安全進(jìn)行把控,，尤其是貨量的穩(wěn)定性進(jìn)行控制,。確保在有幾百甚至上千家門店的時(shí)候，能夠穩(wěn)定,、安全,、有品質(zhì)的給消費(fèi)者供應(yīng)食品。只有建立了這種真正安全可控的工業(yè)系統(tǒng),，你的企業(yè)才能真正做大,。做大了也不怕。第二件事情就是我們一直要成為一家科技型公司,，所以樂城對信息化,、對科技的應(yīng)用一直是非常積極的，大家知道我們從誕生起就被稱為中國首家未來超市,。所以現(xiàn)在我們更加看重就是信息化,、自動化。我們現(xiàn)在的后臺今年主要在做的就是加工中心的全自動化設(shè)備的應(yīng)用,，包括我們現(xiàn)在門店的管理主要是通過監(jiān)控,、通過軟件，很多東西整個(gè)公司都是應(yīng)用智能化系統(tǒng),，而且未來我們把它作為一個(gè)非常重要的努力方向,。有個(gè)原則,，就是能不用人的盡量不用人。第三個(gè)就是 APP 的應(yīng)用,。我們剛才已經(jīng)說了,，其實(shí)我們不是一個(gè)取經(jīng)電商的公司，但是我們覺得 APP 它的功能不一定非要用來賣貨,，而是作為一款服務(wù)功能的 APP 解決消費(fèi)者的一些服務(wù)上面的要求痛點(diǎn),。所以我們把支付的功能一定要移交給手機(jī),，而且顧客可以在手機(jī)上進(jìn)行支付,、退貨、投訴,、咨詢和送貨等等的這樣的一個(gè)運(yùn)用。因?yàn)殚T店小，相應(yīng)的服務(wù)人員和服務(wù)能力都比較弱，所以我們希望把這樣的東西逐步移送到手機(jī)上�,，F(xiàn)在面臨的就是老齡化,，老年人的這樣的顧客,，對這樣的東西不熟悉，我們也在不斷的改進(jìn)軟件，改變它的應(yīng)用性,。最后來說一下生鮮傳奇的發(fā)展戰(zhàn)略。生鮮傳奇這樣的門店,，開一家兩家店毫無價(jià)值,。我們主要是一個(gè)密度的門店布局。你比方合肥這樣的城市,，我們認(rèn)為最少可以鋪 500 家到 700 家,。而且只有當(dāng)這樣的門店布局達(dá)到一定密度以后,，你的效率、你的成本,、你的競爭力才會真正顯現(xiàn),！所以生鮮傳奇這樣的門店不在乎一城一池的這個(gè)事,，甚至我們有很多門店明明知道虧損,，都會去開店,，目的就是要把這個(gè)控制住,。尤其是現(xiàn)在我們開了非常多的新店在新區(qū),，原則上只要有一個(gè)小區(qū),，我們就要布一家店，為未來做準(zhǔn)備。我們現(xiàn)在大量開這種,，其實(shí)甚至有的小區(qū)都不住人的店,，這些都是基于戰(zhàn)略性發(fā)展�,；谝粋€(gè)多門店，密度布局的,。提問環(huán)節(jié) 提問：如果專注于一個(gè)小區(qū),，比如這家店就在小區(qū)里面開的，小區(qū)以家庭消費(fèi)為主,，那么這個(gè)小區(qū)需要多少戶才能開一家生鮮店,？多大面積,？多少單品？第二問題：當(dāng)處于單店階段，怎么保證貨源,，生鮮度和贏利,？王衛(wèi)：其實(shí)我們有很多問題,，因?yàn)檫€在發(fā)展階段,，尤其是我們最近發(fā)展特別快，也存在著大量的問題。你剛剛問我這個(gè)要多少戶小區(qū),，要多少戶才能開一家新店,？多大面積,？多少單品,？我剛剛說的單品，一般我們是在兩千種,。我們純粹的光店內(nèi)的面積是 250 平方,，就是第四代店。但是一般我們會租的大點(diǎn),， 5 ,、 600 平方，大家知道我們還有一些場外招商區(qū),，主要是做一些配套商業(yè),，比如說餐飲、熟食這樣的,。另外就是這個(gè)小區(qū)的,，我們一般認(rèn)為有 2500 戶就可以開一家店。根據(jù)我們現(xiàn)在的營運(yùn)指標(biāo)來看,，一家店如果日均銷售超過 2 萬塊錢,，基本上就可以賺錢了。我們現(xiàn)在經(jīng)營能力的對標(biāo)也非常簡單,，基本上是每一千戶就會有一萬塊錢銷售,，兩千戶就是兩萬塊錢銷售，如果有 2500 戶這樣一個(gè)店,，基本上就可以掙錢了,。我們現(xiàn)在的 50 家店基本上也是這個(gè)情況,。只要周邊的小區(qū)入住率超過兩千戶，這樣的店都是盈利的,。有一些現(xiàn)在甚至還有賣在一萬塊錢左右的,，基本上是旁邊的小區(qū)都不到一千戶。他還在一個(gè)新的小區(qū),，還在入住階段,。我們也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在一般的像中等價(jià)位的小區(qū)，入住率非�,？�,，基本上買房是為了住的，不是投資的,。比如說我們有的店進(jìn)去的時(shí)候,，可能只賣一萬塊錢一天，但僅僅半年以后,，我們就能賣到 3 萬甚至 4 萬,。尤其是有些新小區(qū)，別的商業(yè)還沒進(jìn)去,，只有我們一家的時(shí)候,，銷售更容易去突破。我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)在一些新的小區(qū)去開店,，比在一些老的成熟的小區(qū)去開店,，效益會更好。提問：我們知道,，存續(xù)一定時(shí)間和規(guī)模的傳統(tǒng)商超,，目前都一定程度上，存在用工緊張,、年齡老化,、思想僵化、勞動強(qiáng)度大,，行業(yè)、企業(yè)吸引力弱,，部分門店代差跨度大,，老化，陳舊,，購物環(huán)境體驗(yàn)差等諸多現(xiàn)象,。那么在新零售，新技術(shù),，消費(fèi)升級大背景下,，這些企業(yè)和部分門店,，面臨轉(zhuǎn)型升級和形象升級問題，所有的店都升級改造,，不現(xiàn)實(shí),，這不僅改造成本大，風(fēng)險(xiǎn)也大,，那么一部分店可以因地制宜往精品店走,，一部分門店，尤其是面積偏小的社區(qū)店,，生活標(biāo)超業(yè)態(tài)類的改造轉(zhuǎn)型,，是否可以往折扣業(yè)態(tài)店方向嘗試？王衛(wèi)：其實(shí)蘇果原來一直是我們一家非常佩服的企業(yè),。我十年前入行的時(shí)候,，其實(shí)對超市一點(diǎn)都不懂，我們最早學(xué)的都是蘇果,。我以前就是背你們馬董事長的講話稿,，因?yàn)楫?dāng)時(shí)不知道怎么去做超市，我就找到他的講話稿回來背誦,，看看蘇果是怎么經(jīng)營超市,。蘇果其實(shí)在很長一段時(shí)間都是這個(gè)行業(yè)的引領(lǐng)者。你比如說社區(qū)店,，幾乎蘇果進(jìn)行開創(chuàng),，尤其把名字叫做社區(qū)店。蘇果好像在全國第一個(gè)做的,。蘇果當(dāng)時(shí)還對業(yè)態(tài)進(jìn)行裂變,，分為四大類型，其實(shí)做的都非常了不起,。至于你現(xiàn)在說這個(gè)公司老化了,，一些問題，我認(rèn)為不是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的必然,，而是管理團(tuán)隊(duì)的決心,。至于是不是所有門店都要改造，那我認(rèn)為一定要與時(shí)俱進(jìn),。其實(shí)我們有個(gè)原則,，所有的門店原則兩年就要翻新。有一點(diǎn)我覺得我們一直在學(xué)伊藤洋華堂,。伊藤洋華堂其實(shí)有一點(diǎn)做得非常好,，包括日本超市。他們有個(gè)邏輯叫春季整修和秋季整修我們開一家店往往從開業(yè)的一天越開越舊,，有的 5 ,、 6 年一個(gè)店都不填新東西,，甚至都不去修復(fù)，不去粉刷,。但是你會注意到日本這些超市,，他每年有兩次對門店進(jìn)行重新噴涂和粉刷，這其實(shí)是一個(gè)非常有效的方法,。大家也會注意到,，其實(shí)傳奇用得非常多，類似于紙箱這樣緊密的道具,。我們之所以用這些道具的目的也就是為了便于賣場的再調(diào)整,，再整合。所以我們一般一個(gè)門店設(shè)計(jì)的使用周期就是三年,，但是每年我們要有 1 到 2 次的整修,，這樣使門店能夠越開越新。要知道門店如果升級成功的話,，這個(gè)改造成本其實(shí)忽略不計(jì)的,。但更重要一件事情，改造不是為了把門店改新或者改漂亮,，每次改造一定要有新的內(nèi)容,，要有品類的升級和經(jīng)營理念的升級。至于你說是走精品店還是走社區(qū)店折扣店了,，我覺得這是企業(yè)自己的戰(zhàn)略,。像蘇果是一家比較大的企業(yè)，我認(rèn)為多頭并舉,，多元發(fā)展也是一條不錯(cuò)的途徑,。更何況你們現(xiàn)在局面已經(jīng)定勢，你不可能去舍棄掉現(xiàn)在的一些業(yè)態(tài),，單獨(dú)發(fā)展業(yè)態(tài),。但是作為我們一些小企業(yè)，我們認(rèn)為更聚焦在一個(gè)業(yè)態(tài)上面去發(fā)力會更有好處,。我還是前面那句話,，不管什么業(yè)態(tài)，只要做得好就是好業(yè)態(tài),。提問：超市里面貨簽和實(shí)際結(jié)算價(jià)格不一致的情況多么,？王衛(wèi)：這個(gè)就是各個(gè)店的管理水平。因?yàn)檫@個(gè)超市總會有很多變價(jià),，變價(jià)有時(shí)候員工在更換牌價(jià)卡的責(zé)任心或者能力上不足。相對來講我們要好一點(diǎn),，因?yàn)閭髌嫠越袠?biāo)準(zhǔn)售價(jià),，我們變價(jià)非常少,。所以你看我們也不用電子標(biāo)簽，就是這個(gè)原因,，所以這方面相對少一些,。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化是管理，所以吊牌價(jià)卡這個(gè)事情也少一點(diǎn),。另外可以說一下,，就是說你會發(fā)現(xiàn)很多超市還有牌價(jià)卡不在的，有些事情也不是這個(gè)超市管理不好,，而是競爭對手把牌價(jià)卡偷走,。因?yàn)檫@樣能找廠家證明，競爭對手賣的比我低,，可以找這些供貨商要折扣,。提問：對現(xiàn)在的生鮮社區(qū)便利店 24 小時(shí)營業(yè)如何看？王衛(wèi)：首先我是想說一個(gè)觀念,，社區(qū)店是社區(qū)店,，便利店是便利店。大家其實(shí)現(xiàn)在有一個(gè)誤解,，老是在說我是社區(qū)店 + 便利店或者便利店 + 社區(qū)店,，你會發(fā)現(xiàn)凡是做社區(qū)便利店的形態(tài)的店，這個(gè)效果都不好,。因?yàn)槿绻覀儼磮鼍胺志褪莾深悎鼍�,，你去分析一下顧客的消費(fèi)習(xí)慣。便利店的消費(fèi)者基本上是即時(shí)的需求,，比方說我渴了,，我去買瓶水，我去買個(gè)便當(dāng),，他買完這個(gè)東西,，基本上會在兩個(gè)小時(shí)或者很短的時(shí)間把它消費(fèi)掉。不會有人說到便利店去買東西,，說我計(jì)劃著買一箱水或者買兩箱水,，所以便利店在價(jià)格上就比較高。他打折其實(shí)沒什么效果,。你也不可能因?yàn)橘I一贈一,，我就買個(gè) 20 瓶，買個(gè) 50 瓶,，不會干這個(gè)事,，打個(gè) 8 折 9 折更不會。因?yàn)槲铱柿宋揖唾I一瓶水,，我就是路過,，我餓了,，我就買一份盒飯。但是社區(qū)店的消費(fèi)者在社區(qū)購買的消費(fèi)者大部分它是有計(jì)劃,，他說我要去吃頓飯,。而且這個(gè)目標(biāo)性不強(qiáng)，到便利店,，他說買瓶水就是水,，到社區(qū)店它是一個(gè)場景，比如說我要去做頓飯,。他去買東西的結(jié)果就是社區(qū)店買東西,，結(jié)果這個(gè)東西買回去以后會有很長時(shí)間的使用周期，比如說一個(gè)醬油可能用幾個(gè)月,。所以當(dāng)你去做一些商品打折的時(shí)候,，消費(fèi)者就會樂意去多買，比如說我們醬油要是打個(gè)折,，消費(fèi)者覺得因?yàn)槲叶假I了兩瓶可以便宜一點(diǎn),，反正我家里大概一個(gè)月一瓶醬油，我買了三瓶,，三個(gè)月吃完保質(zhì)期有一年,，所以這就容易產(chǎn)生量大的購買。所以這兩個(gè)完全不是一個(gè)類型,。我自己還有一個(gè)業(yè)態(tài)叫做樂大嘴零食公園,，這個(gè)我們在定位上就更加像便利店，所以我們要求在鬧市口,，營業(yè)時(shí)間長點(diǎn)都行,，那是根據(jù)周邊的客。因?yàn)檫@樣的店消費(fèi)者沖動性購買非常強(qiáng),。相對來講,，時(shí)間越長，消費(fèi)者就越歡迎,，你購買的幾率就越高,。但是社區(qū)店沒有必要，社區(qū)店都是非常強(qiáng)的計(jì)劃功能,，所以沒有必要做 24 小時(shí)店,，甚至我們現(xiàn)在還在思考怎么去縮短時(shí)間。其實(shí)國內(nèi)現(xiàn)在有一個(gè)店叫錢大媽 ,？不知道你知不知道,？就是說他不賣隔夜肉，大部分錢大媽的門店賣到中午，最多下午三四點(diǎn)鐘就營業(yè)結(jié)束,。但他的生意做的也很不錯(cuò),，是因?yàn)樯鐓^(qū)店消費(fèi)者是目的性購物,，便利店是隨意性和沖動性,，突發(fā)型購買。所以我認(rèn)為大家現(xiàn)在很多企業(yè)都沒弄明白什么是社區(qū)店,，什么是便利店,，更有很多企業(yè)認(rèn)為自己要做社區(qū) + 便利單，這個(gè)邏輯完全是不合理的,，甚至可以說是荒唐,。如果你做便利店 24 小時(shí)，我覺得是有必要的,，如果你做社區(qū)店,，我覺得做 24 小時(shí)是毫無必要的。提問：生鮮販賣行業(yè)本質(zhì)與餐飲文化息息相關(guān),。當(dāng)前餐飲大革命的時(shí)代,，出現(xiàn)明顯的餐飲全球化趨勢，歐美餐飲,、日式,、法式等各種跨地區(qū)的餐飲文化進(jìn)入中國，而中餐也快速走向世界,，全球化趨勢明顯,。問題在于 -- 傳奇如果守住的基本款是哪些基本款？是青菜豬肉鯽魚這些基本款商品么,？王衛(wèi)：您說得非常對,，餐飲現(xiàn)在正在全球化。你會發(fā)現(xiàn)外國人更喜歡吃中餐了,，中國人吃沙拉了,，但是基本款并不矛盾。食材雖然它豐富性在增加,，比如說也增加了海鮮,，增加一些東西，但是你會發(fā)現(xiàn)基本的食材還是那些,。你不管是日本也好,，美國也好，食品的主材料還是豬肉,、牛肉,、魚肉、菜、水果,，那只不過是烹飪的方法和烹飪的調(diào)味品發(fā)生了改變,。所以生鮮傳奇對調(diào)味品非常重視，我們也對傳統(tǒng)的生鮮店的分類以前叫生鮮五品,，我認(rèn)為是不對的,。比如說以前生鮮五品，比如說肉魚,，但是我們認(rèn)為這不對,，所以我們把生鮮分為叫生鮮的生品，這些主要是食材,。第二類我們認(rèn)為叫生鮮的制品就是半成品�,，F(xiàn)在很多消費(fèi)者，他不愿洗,，不用切,，他非常愿意用這種半成品，這樣的半成品的東西也越來越多,。甚至我們可以說現(xiàn)在做速凍水餃,，速凍披薩餅都是半成品。第三類我們說生鮮的熟品,，很多人其實(shí)現(xiàn)在不愿做,，我們現(xiàn)在也會發(fā)現(xiàn)越來越多的熟食，是吧,？牛羊肉,。熟的，回家就可以吃,。盒馬其實(shí)現(xiàn)在做的也就是熟品,。還有一件事情就是我們認(rèn)為叫生鮮的半品。其實(shí)生鮮的生品,，甚至生鮮的制品,，如果沒有生鮮的半品，都不會成為生鮮的熟品,。你比如說現(xiàn)在我家小孩要吃可樂雞翅,，傳統(tǒng)的菜市場是不會賣的。原來我們說調(diào)味品可能就是這個(gè)醬油,、醋,，但你現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)原來用可樂也可以去燒菜。所以我們認(rèn)為更多的是這種生鮮半品的演化,，整個(gè)消費(fèi)的升級,，還有全世界餐飲的這種變化，更多是來源于食材的豐富性，食物的大變化,。但是這跟基本款沒關(guān)系,，而且越來越會趨于基本款。提問：提一個(gè)關(guān)于門店迭代進(jìn)化的問題,。我們通過報(bào)道看到,，生鮮傳奇是先謀而后動的，第一家店整整運(yùn)營了 6 個(gè)月才開設(shè)第二家,。而之后短短一年的時(shí)間里迭代到了四代店,。請問經(jīng)過了四代迭代，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入高速復(fù)制擴(kuò)展的生鮮傳奇模式,，您認(rèn)為已經(jīng)成熟了嗎？未來的生鮮傳奇還會不斷嘗試模式的創(chuàng)新和除了折扣店外更多元化的模式嗎,？王衛(wèi)：生鮮傳奇,，實(shí)際上是這樣的，我們用了六個(gè)多月,，應(yīng)該講七八個(gè)月,，開了第一家店。然后我們又用了六七個(gè)月了,，開了兩家店,，就是開了兩家店以后總共三家店，我們就折騰了一年,。折騰了一年就是研究它的盈利模型,，最早其實(shí)我們單店也不賺錢。第一家店的時(shí)候,，一開始一個(gè)月都要虧接近十萬塊錢,，但就生意特別好。你每天可以賣三四萬塊錢,。所以我們是基于銷售額,，我們覺得有空間就不斷去研究，直到做完單店盈利以后,，我們就做了這個(gè)叫第三代店,。第三代店以后，我們就開出了十家店,。但是在運(yùn)行過程中,，我們發(fā)現(xiàn)第三代店有個(gè)問題，就是我們當(dāng)時(shí)在第二代基礎(chǔ)是想把店去擴(kuò)大,，所以第三代店我們擴(kuò)充到了 350 個(gè)平方,。但后來發(fā)現(xiàn)這樣的店有幾個(gè)問題，第一個(gè)，這個(gè)店大了以后選址不太好找,。第二件事情就是說這個(gè)店大以后他的坪效是降低的,。因?yàn)檫@種小店他的坪效、它的效率非常重要,，再一個(gè)就變大以后,，它需要更多的貨品，商品的周轉(zhuǎn)下降,。但是因?yàn)樾^(qū)人數(shù)有限,，其實(shí)它的購買量又沒有真正的增加，所以我們又改回到四代店,。四代店現(xiàn)在主要是店內(nèi)是 250 個(gè)平方,，相對來講這樣店效益、效率會更好一點(diǎn),。很多媒體把我們一年或者半年迭出四代店認(rèn)為我們很牛,，覺得樂城總在進(jìn)步，其實(shí)我們不這么看,。那其實(shí)是我們在猶疑,。我們之所以迅速的迭代、換代就是證明前面的店肯定有問題,。我們通過思考發(fā)現(xiàn)可能會有更好,，甚至就是說我們在四代店的時(shí)候，有些東西是恢復(fù)了二代店的這種方式,，我們嘗試過以后發(fā)現(xiàn)效果不好,，又回頭重做，這個(gè)其實(shí)是一個(gè)反復(fù)的過程,。那未來呢肯定這個(gè)模式?jīng)]有成熟,，剛剛說的兩年以后的生鮮傳奇和現(xiàn)在截然不同。一個(gè)店現(xiàn)在什么模式,，肯定是跟我們現(xiàn)在的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營能力是緊密相關(guān)的,。但是我特別欣賞就是大潤發(fā)黃明端的一句話，他說我們最好的店一定是下一家 ,。我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)無論他現(xiàn)在多么差或者多么好,，都不是最重要的。重要的是下一家店能不能比今天更好一點(diǎn),？所以樂城也好,，還是生鮮傳奇、還是我們的樂大嘴,。我們始終基于一個(gè)基本理念,，下一代店一定要比上一家店好一點(diǎn),，所以我們會不斷的去迭代，也會不斷的去創(chuàng)新,。說句實(shí)話,，生鮮傳奇這個(gè)模型，我自己認(rèn)為還完全不成熟,。至于多元化的模式,，我們一般不會做。其實(shí)我公司現(xiàn)在有三個(gè)業(yè)態(tài),，但是我是分為三個(gè)團(tuán)隊(duì)在做,，我個(gè)人的精力也完全放到了生鮮傳奇。我認(rèn)為一個(gè)人的能力是有限的,，一輩子能把一件事情做到極致就很好,。前幾年我們主要是在不斷試錯(cuò)，試錯(cuò)的過程中,，我們分列出了三個(gè)業(yè)態(tài),，原來我們做了大概有八九個(gè)業(yè)態(tài)，現(xiàn)在保留了還有三四個(gè)業(yè)態(tài),，但我們主要在發(fā)展這三個(gè)業(yè)態(tài)。但我個(gè)人的精力已經(jīng)完全放到了生鮮傳奇,。提問：想問下目前生鮮傳奇的生鮮損耗率是多少,？控制生鮮損耗有什么好方法？王衛(wèi)：其實(shí)在國內(nèi)說生鮮損耗率,，這是個(gè)偽命題,。我們國內(nèi)的生鮮都是非標(biāo)品，你說這進(jìn)精品大包菜和普通包菜,，它完全不是一個(gè)邏輯,。普通的包菜基本上去掉葉子就去掉 30% 損耗。玉米也是這樣,，如果你進(jìn)的是裸包的玉米,，基本上沒有什么損耗，但是你要進(jìn)帶皮的,，剝掉皮大概就損耗 50% ,。所以商品的損耗率這件事情應(yīng)該是舶來品。這個(gè)在中國應(yīng)用起來其實(shí)非常奇怪,，所以很多企業(yè)說我 5% ,、 10% ，也不知道他怎么統(tǒng)計(jì)出來,。我們現(xiàn)在只計(jì)算生鮮最后的陳列的毛利率,。我們現(xiàn)在蔬菜大概在 16 到 18% ,，水果應(yīng)該在 14 到 16% 。肉應(yīng)該是 14 ,、 15 個(gè)點(diǎn),，就這么一個(gè)毛利。但是我們因?yàn)槎伎鄣袅税俜种坏暮牟馁M(fèi),。所以正常情況下,，我們毛利大概還多一個(gè)百分點(diǎn)。生鮮我們覺得沒有什么這個(gè)所謂的損耗率,。還有你問怎么控制瞬間損耗,，這個(gè)就不是一句話，它需要公司長期的沉淀,，其實(shí)是需要一些專家型的員工的,。我建議不要摸索，盡量的去請一些專家,，哪怕薪酬高點(diǎn)都是合算,。因?yàn)樯r自己摸索成本實(shí)在太高。其他討論：南京羅森王劍峰 : 新一代中國主婦不擅長做菜,， 90 后 00 后一方面啃老人燒菜,，另一方面選擇堂食。究其原因是工作太忙沒時(shí)間買菜做飯,�,？旃�(jié)奏生活催生餐飲發(fā)生巨大變化，不生火的廚房比比皆是,，究其原因是主婦做不出餐廳的味道,。生鮮傳奇王衛(wèi) : 日本也有這個(gè)階段，還有就是家庭小型化,，做法不合算,。所以日本這些年中食發(fā)展的很好。南京羅森王劍峰 : 如何幫助主婦節(jié)約時(shí)間,，提高技藝,，并且做出餐廳的味道，是餐飲消費(fèi)升級的關(guān)鍵,。日本婦女后來不工作了,，解決了餐飲技藝傳承問題，但中國還沒有,。包括康師傅飲料,、方便面、各種食品類快消品落寞的主要原因是餐飲革命帶來的消費(fèi)升級,，與既有供應(yīng)水平不及而導(dǎo)致的供需矛盾,。衣食住行中,，民以食為天。如何在全球化餐飲浪潮中找到新的品類,，就能找到空白市場,。羅森比較幸運(yùn)，碰巧走對一步,，走美國路線引進(jìn)甜品分類,，甜而不膩的口感比較符合年輕人的調(diào)性。鮑老師主持總結(jié)：非常感謝王衛(wèi)總今晚撥冗來論壇分享,。王總用國際化的視野,，以自己對零售獨(dú)到的見解，對零售發(fā)展的系統(tǒng)化認(rèn)識,，深度分析了未來零售業(yè)態(tài)的發(fā)展變化趨勢,。特別結(jié)合對中國社會的分析、城市發(fā)展的分析,，系統(tǒng)闡述了生鮮傳奇：為什么做小店,？生鮮傳奇的五大邏輯，未來的發(fā)展規(guī)劃,、努力方向等深度內(nèi)容,。非常感謝王總的分享。; 1507 次閱讀|0 個(gè)評論

從17年的零售市場變化展望18年及未來的零售變革: 鮑躍忠 2018-1-2 08:11; 有人講 17 年是新零售的元年,。依據(jù)我多年的零售經(jīng)驗(yàn),，零售從來沒有像今天這樣受到全社會的高度關(guān)注，受到資本市場的高度追崇,，受到新技術(shù)的高度青睞。仿佛在目前的中國社會,，從上到下,、各個(gè)方面大家都在講新零售、都在做新零售,、都在想新零售,。 17 年零售市場發(fā)生了諸多的變化，包括消費(fèi)的變化,、技術(shù)的變化,、市場結(jié)構(gòu)的變化、新零售形式的創(chuàng)新,。這些變化已經(jīng)對 17 年的零售市場產(chǎn)生了重大影響,，這些變化將會推動 18 年及未來的零售市場產(chǎn)生重大變革。 ---- 從三大變化看零售企業(yè)的的重大發(fā)展機(jī)遇我的分析：當(dāng)前是零售企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期,。二十年前,，在由傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)向大賣場,、便利店為代表的現(xiàn)代零售發(fā)展過程中，一些企業(yè)能夠把握住機(jī)遇,，獲得了快速發(fā)展,，像永輝、步步高,、家家悅等,。也有一些企業(yè)沒有看清環(huán)境，早已經(jīng)在行業(yè)消失,。當(dāng)前,，消費(fèi)升級、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,、新技術(shù)的快速發(fā)展三大變化正在成為推動中國零售發(fā)生重大變革的新的重要力量,。面對目前零售行業(yè)存在的嚴(yán)重問題，面對新的三大市場推動力量,，零售由現(xiàn)代零售變革為新零售是行業(yè)發(fā)展的必然,。中國經(jīng)濟(jì)二十年時(shí)間的高速發(fā)展，帶動了中國消費(fèi)市場已經(jīng)發(fā)生顯著變化,。消費(fèi)市場的分層化,、小眾化、個(gè)性化,、便利化,、社群化是當(dāng)前的主要特點(diǎn)。消費(fèi)市場已經(jīng)蘊(yùn)含了更大的市場新需求,，需要得到更好的滿足,。互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展不僅創(chuàng)造新的線上需求,，同時(shí)還在不斷創(chuàng)造新的零售形式,，帶來新的零售發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)技術(shù)的發(fā)展,，特別是智能技術(shù),、大數(shù)據(jù)、信息技術(shù)的快速發(fā)展正在創(chuàng)造新的零售發(fā)展歷史機(jī)遇,。對零售企業(yè)來講,，關(guān)鍵是要認(rèn)清當(dāng)前的市場形式，看清三大市場變化帶來的新的歷史機(jī)遇,，抓住機(jī)遇,、變革調(diào)整。以滿足新的消費(fèi)需求,，把握消費(fèi)升級機(jī)遇,；抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的各種新的市場機(jī)會,，把握互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展機(jī)遇；實(shí)時(shí)洞察新技術(shù)的發(fā)展,，抓住技術(shù)發(fā)展推動零售變革的歷史機(jī)遇,。相信 18 年，會有更多的零售企業(yè),，先知先覺,，洞察三大變化，把握行業(yè)機(jī)會,，使企業(yè)獲得歷史性的新發(fā)展,。 ---- 從沃爾瑪關(guān)店、家樂福退出看中小企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇當(dāng)前零售市場的分層化,、小眾化,、個(gè)性化的市場結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，正在推動零售企業(yè)由以往的滿足大眾化需求的零售模式,，變革為滿足分層化,、小眾化的新零售模式。零售市場已經(jīng)發(fā)生顯著變化,。以百貨店,、大賣場、便利店為代表的,，以連鎖模式發(fā)展的現(xiàn)代零售正在面臨市場變化的考驗(yàn),。市場結(jié)構(gòu)的變化，需要零售變革適應(yīng)分層化,、小眾化的市場環(huán)境,。目前看，大型連鎖零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路非常艱難,。從沃爾瑪在中國的轉(zhuǎn)型之路來看,，更多的是選擇了關(guān)閉門店的策略，也在嘗試把門店變小,。據(jù)彭博社消息： Capital 雜志未注明消息來源的報(bào)道稱，家樂福首席執(zhí)行官已聘請三家投行研究剝離中國,、阿根廷和波蘭業(yè)務(wù)的方案,。 Capital 還援引公司內(nèi)部資料報(bào)道稱，家樂福在法國的超市與大賣場的銷售滑坡勢頭正在加速,。從一定角度講,，適應(yīng)分層化、小眾化的市場需求,，對大型連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)型是非常艱難的,。不論是現(xiàn)有的零售形式需要徹底變革,，更關(guān)鍵的是目前相對僵化的連鎖零售組織模式需要打破重組。這對大型連鎖企業(yè)來講,，都是革命性的變革,。海爾的變革已經(jīng)證明：要適應(yīng)新市場，需要變革新組織,、重構(gòu)新模式,。相對來講，小型零售企業(yè)可以以其組織的靈活性,，為企業(yè)適應(yīng)新的市場環(huán)境帶來機(jī)遇,。從這幾年永輝企業(yè)一直保持的快速發(fā)展，不斷變革來分析,，零售企業(yè)組織的靈活性,，對快速適應(yīng)新的市場環(huán)境變化的重要性。相信 18 年會有更多的小型零售企業(yè)會抓住機(jī)遇,，獲得更好,、更快的發(fā)展，譬如像生鮮傳奇,、見福便利店,、超市發(fā)等企業(yè)，會以其組織的靈活性,，快速變革的市場能力,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展。 ---- 從移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展看與顧客鏈接的重要價(jià)值當(dāng)前的中國社會已經(jīng)進(jìn)入高度的移動互聯(lián)網(wǎng)社會,。相對于 PC 時(shí)代,，移動互聯(lián)網(wǎng)社會已經(jīng)對中國社會帶來了更大的影響。主要是這種移動時(shí)代的隨時(shí)隨地的鏈接,，已經(jīng)把人們的生活變得更加便利,，更加高效。并且移動時(shí)代已經(jīng)使更多的人變成為互聯(lián)網(wǎng)一族,。鏈接是互聯(lián)網(wǎng)社會的主要特征,。移動化的鏈接已經(jīng)帶來重要的社會效率的提升，創(chuàng)造了更多新的商業(yè)模式,，產(chǎn)生重要的社會價(jià)值,。當(dāng)前，對零售企業(yè)來講,，需要盡快看清這種移動社會的快速發(fā)展對零售企業(yè)帶來的新的歷史機(jī)遇,。最核心的是要盡快用移動互聯(lián)網(wǎng)的手段與你的顧客鏈接起來。目前，全社會都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的鏈接,。對零售企業(yè)來講,，必須要盡快用新的移動互聯(lián)網(wǎng)手段，鏈接你的顧客,。因?yàn)轭櫩鸵呀?jīng)成為零售企業(yè)最重要的資源,，必須要要用一切有效的手段鏈接你的顧客。通過鏈接你的顧客,，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)在線,、實(shí)時(shí)互動、有效推送,，將會產(chǎn)生無比巨大的市場價(jià)值,。必須要用過 APP 、公眾號,、微信群等一切有效手段鏈接你的目標(biāo)顧客,。通過鏈接產(chǎn)生影響、增強(qiáng)粘性,、打造終身顧客價(jià)值,。生鮮傳奇的 APP 上線已經(jīng)對行業(yè)帶來了一些重要啟示。相信 18 年會有更多的零售企業(yè)在運(yùn)用移動互聯(lián)網(wǎng)手段鏈接顧客方面做出更多有價(jià)值的創(chuàng)新,。 ---- 從社群的快速發(fā)展看未來的社群新零售在來客數(shù)急劇下滑,、流量到頂?shù)男颅h(huán)境下，社群零售將會是零售發(fā)展的主要方向,。張瑞敏指出：整個(gè)家電還有沒有出路,？肯定是沒有出路了！只能從賣產(chǎn)品,，轉(zhuǎn)向社群經(jīng)濟(jì),，主要看誰擁有的社群規(guī)模有多少，社群價(jià)值有多大,。零售企業(yè)面對當(dāng)前更多的店,、更多的新零售形式以及線上線下的快速發(fā)展，必須要徹底轉(zhuǎn)換流量零售的新模式,，盡快由以商品為中心,，轉(zhuǎn)換到以顧客為中心上來。未來零售的經(jīng)營主線是：找到顧客,、建立鏈接,、產(chǎn)生影響、增強(qiáng)粘性,、打造終身顧客價(jià)值。社群零售是打造顧客價(jià)值的有效途徑。零售企業(yè)需要圍繞打造顧客價(jià)值這一主線,，重構(gòu)新的社群零售模式,。 18 年，將會有更多的企業(yè)嘗試社群零售的新模式,。社群零售將會為零售發(fā)展發(fā)揮重要作用,。 ---- 從阿里、京東,、騰訊走入線下看技術(shù)驅(qū)動的零售變革從當(dāng)前的趨勢看,，這一輪的新零售變革，將會是以線上巨頭企業(yè)推動,，以技術(shù)驅(qū)動為主要特征的零售變革,。 17 年，阿里,、京東,、騰訊、小米等線上企業(yè)在快速走入線下,。從資本層面,、戰(zhàn)略合作層面在快速實(shí)現(xiàn)與線下企業(yè)的合作。這種融合是一種必然的趨勢,。目前從推動本輪融合的主導(dǎo)力量來看,，主要是線上企業(yè)在推動。從線上企業(yè)本身的優(yōu)勢,，和目前的發(fā)展趨勢來看,，推動融合發(fā)展的主要驅(qū)動力將是技術(shù)驅(qū)動。目前,，各個(gè)線上企業(yè)都在發(fā)揮不同的優(yōu)勢,，推動技術(shù)變革的零售創(chuàng)新。阿里在積極推動大數(shù)據(jù),，騰訊在積極推動鏈接技術(shù),。分析 18 年在線上企業(yè)推動下的零售變革，將會在 17 年資本層面合作的基礎(chǔ)上,，更多走入技術(shù)創(chuàng)新,，消化、提升合作的零售項(xiàng)目,。從總體來看,，未來的零售技術(shù)創(chuàng)新，將會更多地圍繞以下四個(gè)方面：獲客技術(shù),、提升消費(fèi)者體驗(yàn)技術(shù),、提升零售效率技術(shù)、降低零售成本的技術(shù)。技術(shù)的發(fā)展必將成為零售發(fā)展的新動力,。 18 年,，零售企業(yè)需要更加高度關(guān)注技術(shù)的變革，及時(shí)洞察技術(shù)的發(fā)展,，積極擁抱新的零售技術(shù),，推動企業(yè)更好發(fā)展。 ---- 從盒馬鮮生,、生鮮傳奇模式看互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下零售發(fā)展的兩個(gè)方向 17 年盒馬鮮生無疑是零售行業(yè)關(guān)注最多的新零售創(chuàng)新模式,。但侯毅在多個(gè)場合多次講：盒馬是電商。是線下往線上導(dǎo)流的線上模式,。結(jié)合對盒馬模式的分析,，結(jié)合近期生鮮傳奇推出的 APP 模式，結(jié)合對目前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下二維市場結(jié)構(gòu)的分析,，在當(dāng)前的市場環(huán)境下,，未來的零售發(fā)展主要朝向兩個(gè)方向。目前的零售市場是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，派生出了一個(gè)新的線上市場,。但不論是線下市場、還是線上市場都是面對相同的目標(biāo)消費(fèi)者需求,，也就是說線上,、線下只是滿足消費(fèi)者需求的一種手段。只是不同的商品交付手段,。線上線下必須融合,，不能分割。更為關(guān)鍵的是,，在互聯(lián)網(wǎng)社會,，零售面對的目標(biāo)消費(fèi)者已經(jīng)生活在線上線下空間，他們已經(jīng)同時(shí)存在線上與線下需求,。如何用適應(yīng)消費(fèi)者更好,、更近、更快需求的方式,，滿足其線下線上需求是關(guān)鍵,。未來的零售發(fā)展主要有兩個(gè)方向：以線下為主，主要滿足到店需求,，需要用線上的方式鏈接顧客,，從線上找流量，導(dǎo)入線下,；以線上為主,，主要滿足到家需求,，門店更多的價(jià)值是增強(qiáng)消費(fèi)者體驗(yàn)，從線下找到流量,，導(dǎo)入線上,。盒馬模式更多的是電商的模式，盒馬的門店重在體驗(yàn),，盒馬的模式是要從線下找流量，把線下流量導(dǎo)入線上,，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)線上訂單量大于線下,。對大多線下零售企業(yè)來講，需要盡快適應(yīng)這種互聯(lián)網(wǎng),、二維市場的新環(huán)境,。線下零售企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)在線下,，目前最需要借助互聯(lián)網(wǎng)的新手段從線上鏈接顧客,，找到新的流量，導(dǎo)入線下,，賦能線下門店,。從目前看未來零售的發(fā)展趨勢，線下門店的流量入口價(jià)值將會更加重要,。對零售店來講,，全渠道是要首先樹立全渠道的流量思維。是要全渠道找流量,。而不是把線上與線下割裂,，甚至是做成對立的市場。相信 18 年,，以線下為主,，融合線上流量資源推動線下門店發(fā)展將會成為主要的零售模式。 ---- 從互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展看零售企業(yè)的信息系統(tǒng)改造互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展,，在改變傳統(tǒng)的零售信息技術(shù)架構(gòu),。當(dāng)前的零售信息技術(shù)已經(jīng)大大落后于社會上的信息技術(shù)發(fā)展的步伐。不論是對比電商,，還是滴滴,，還是美團(tuán)等新模式，零售企業(yè)信息技術(shù)系統(tǒng)的理念,、效率與體驗(yàn)已經(jīng)落后,。目前零售信息技術(shù)存在比較嚴(yán)重的以商品為中心，以記錄為主要模式,，以靜態(tài)化為主要特征的信息系統(tǒng),，已經(jīng)不能有效支持零售企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境的變革需要,。零售企業(yè)的信息技術(shù)系統(tǒng)迫切需要重構(gòu)。需要構(gòu)建以顧客為中心的新的信息技術(shù)架構(gòu),，需要構(gòu)建動態(tài)化的數(shù)據(jù)模式,，需要構(gòu)建基于算法的智能化的系統(tǒng)體系。零售的信息系統(tǒng),，需要打破以信息系統(tǒng)為中心的企業(yè)定位,。企業(yè)的信息系統(tǒng)要能夠充分支持零售企業(yè)的模式創(chuàng)新、零售形式變革的需要,。未來的環(huán)境下,，零售企業(yè)首先是一家技術(shù)公司，具備較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)能力,。企業(yè)的變革首先要以信息技術(shù)變革為先導(dǎo),。相信在 18 年，零售企業(yè)的信息技術(shù)創(chuàng)新會有重大突破,。 ---- 從市場進(jìn)入消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代看零售的本質(zhì) 零售的發(fā)展已經(jīng)走過了商品主權(quán)時(shí)代,、渠道主權(quán)時(shí)代，當(dāng)前已經(jīng)走入消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,。在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,，零售的本質(zhì)在發(fā)生改變。在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,，零售必須要由更多的關(guān)注商品,，轉(zhuǎn)移到更多關(guān)注消費(fèi)者身上。在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,，零售經(jīng)營的核心是創(chuàng)造顧客價(jià)值,，打造顧客價(jià)值。在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,，零售需要由營銷商品轉(zhuǎn)移到營銷顧客,。零售需要重構(gòu)以打造顧客價(jià)值為中心的新的經(jīng)營體系。在當(dāng)前,，核心是要精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費(fèi)者,，精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費(fèi)的需求場景。圍繞滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求,，結(jié)合企業(yè)的優(yōu)勢,，努力打造顧客價(jià)值。當(dāng)前,，零售企業(yè)需要以打造顧客價(jià)值中心,，重構(gòu)新的零售模式。盒馬模式以線上 5000 單為目標(biāo),，從顧客價(jià)值入手構(gòu)建新的營銷模式,。聚焦 80 ,、 90 后，聚焦吃的場景,，構(gòu)建以大海鮮,、日日鮮為特色的商品體系，建立三十分鐘到家的新零售模式,，構(gòu)建以顧客價(jià)值為中心的新營銷體系,。目標(biāo)一切指向顧客價(jià)值。打造顧客價(jià)值,，是未來零售經(jīng)營的唯一目標(biāo),。零售企業(yè)必須要看清這一現(xiàn)實(shí)。盡快實(shí)現(xiàn)營銷重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變,。全力圍繞打造顧客價(jià)值，構(gòu)建新的零售模式,。 ---- 從 B2B ,、直銷、直購,、微商,、無人店、無人架,、自販機(jī)等新零售形式看未來的零售市場結(jié)構(gòu) 17 年,，各種新零售形式，出現(xiàn)多,、發(fā)展快,。從目前的零售發(fā)展趨勢來看，未來的零售發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入無邊界發(fā)展的新時(shí)代,。未來的零售形式?jīng)]有固定的模式邊界,、業(yè)態(tài)邊界、企業(yè)邊界,，將會進(jìn)入模式創(chuàng)新的新時(shí)代,。 B2B 正在創(chuàng)造新的快速發(fā)展零售模式，目前正在產(chǎn)生越來越突出的市場影響,。直銷,、直購、微商將會以其社群化的優(yōu)勢,，逐步成為一種重要的零售力量,。無人店、無人架,、自販機(jī)已經(jīng)成為一支黑馬,，在舍命狂奔,、快速發(fā)展。未來的零售市場還將創(chuàng)造更多新的零售形式,。面對當(dāng)前的零售市場環(huán)境,，可以判斷，未來的零售市場結(jié)構(gòu)必將是多元化,、多種形式,、多種業(yè)態(tài)、多種成分,、多種組織形式,。零售企業(yè)需要盡快適應(yīng)這種市場結(jié)構(gòu)的變化。盡快參與到這種市場變化當(dāng)中來,。不能一直固守自己的業(yè)態(tài)定位,，固守自己的企業(yè)定位不變。市場結(jié)構(gòu)在變,，企業(yè)必須要以變應(yīng)變,。面對新的市場環(huán)境的變化，企業(yè)必須要打破以往的業(yè)態(tài)邊界,、企業(yè)邊界,，積極參與到市場變革當(dāng)中來。面對風(fēng)起云涌的新零售變革,，零售企業(yè)不能只是當(dāng)看客,，需要積極參與，積極推動,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑躍忠新零售,、新快消創(chuàng)新工作室; 1758 次閱讀|0 個(gè)評論

從阿里、京東,、騰訊走入線下看未來新零售發(fā)展方向: 鮑躍忠 2017-12-13 06:38; 看來這一輪的零售變革可能要演變?yōu)榫€上巨頭主導(dǎo)的新零售變革,。自 2016 年 10 月份馬老師提出新零售一詞之后,，首先是阿里的動作頻頻。參股三江,，間接入股聯(lián)華,，參股新華都，與百聯(lián)戰(zhàn)略合作,。近日又用 220 多億收購目前國內(nèi)最大的大賣場連鎖系統(tǒng)大潤發(fā),。同時(shí)，加速推進(jìn)盒馬模式,，加速推進(jìn)零售通系統(tǒng),。最近,，又與星巴克要有新的動作。京東也在快速行動,，首先在理論上提出了第四次零售革命的概念,，雖然相比新零售一詞響應(yīng)者不多。率先宣布京東便利店要整合 100 萬家小店,，加大力度推進(jìn)與沃爾瑪?shù)群献鞯木〇|到家,，近期又在緊鑼密鼓的發(fā)展生鮮店 7FRESH 、無人店,、京東電器 3C 體驗(yàn)店等線下模式店,。就在今天（ 12 月 11 日），京東與五星電器又宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作,，雙方將在 “ 共創(chuàng),、賦能、開放 ” 的宗旨下,，全面實(shí)現(xiàn)無界零售戰(zhàn)略合作的落地,。據(jù)有關(guān)報(bào)道：雙方合作后，將在線上,，線下，物流售后,，供應(yīng)鏈及開拓新領(lǐng)域五個(gè)方面開展合作,。美團(tuán)也是動作不斷。先是推出了意欲對標(biāo)盒馬鮮生的掌魚生鮮,，開業(yè)效果未達(dá)目標(biāo)后,，據(jù)說又在重新調(diào)整。近日又涉入辦公室無人架領(lǐng)域,。 12 月 8 日《財(cái)經(jīng)》媒體又爆出騰訊出資參股永輝,。到目前，具體是參股整體永輝股份,，還是與永輝合作參股超級物種尚不明確,。據(jù)雙方的公開表態(tài)，看來雙方的合作談判是在進(jìn)行當(dāng)中,。目前看,，面對新零售，線上巨頭動作很快,，參股,、收購、開店,、整合,、創(chuàng)新,、大數(shù)據(jù)、新技術(shù),、無人化等一些列動作在快速展開,。其動作之快、力度之大超乎以往,。反觀線下零售企業(yè),， 17 年似乎是在淡定應(yīng)對。沃爾瑪,、家樂福把賣場由大變小的調(diào)整,，似乎還在試錯(cuò)當(dāng)中，這一模式能否成功,，還需觀察,。目前看其關(guān)店、調(diào)整的節(jié)奏恐怕還要繼續(xù)下去,；大潤發(fā)一會大潤發(fā)生鮮,、一會飛牛 E 路發(fā)，到最終選擇了與阿里的合作,，未來的變革方向尚不確定,；前兩年喊得很響的大賣場要進(jìn)入便利店、小業(yè)態(tài),，似乎走的并不順利,，近日麥德龍率先喊停了合麥家便利店項(xiàng)目，又在嘗試賣場 + 餐飲,；日系便利店面對日本國內(nèi)市場業(yè)績下滑,、關(guān)店的局面，要轉(zhuǎn)移發(fā)展重點(diǎn)到中國市場,，羅森,、全家、 711 在加速中國市場的區(qū)域化發(fā)展,，中國市場能否拯救日系便利店尚需觀察,。華潤萬家今年也沒有見到有更大創(chuàng)新力度的報(bào)道，看到的門店基本還是那樣,；其他連鎖零售企業(yè)大多也在探索創(chuàng)新,，前幾年一直在致力于大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)化改造的企業(yè),，其數(shù)據(jù)化改造之路,，還在探尋當(dāng)中，目前還沒見到已經(jīng)產(chǎn)生顯著成果的報(bào)道；一些企業(yè)在積極實(shí)踐超市 + 餐飲,，模式還在嘗試階段,；百聯(lián)開了一家 RISO 店，沒有繼續(xù)開店,，看來模式還需完善,；杭州聯(lián)華開出了鯨選店、新華都開出了海物會,，尚無后續(xù)發(fā)展,，看來模式還需要打磨；一些企業(yè)也在積極嘗試自有品牌,，從商品供應(yīng)鏈上下功夫,，目前看也還是在實(shí)踐當(dāng)中，到底自有品牌在目前的市場環(huán)境下能夠發(fā)揮出多大的作用,，還需觀察,。綜合有關(guān)報(bào)道，今年也有兩家企業(yè)發(fā)展在加速,。永輝企業(yè)發(fā)展在加速,，模式創(chuàng)新在加速，永輝生活做了更多的創(chuàng)新嘗試,。樂語發(fā)展加速,，似乎樂語新的發(fā)展模式已經(jīng)成型。從目前的零售行業(yè)來看,，線上企業(yè)的變革熱情,、創(chuàng)新力度明顯大于線下企業(yè)。特別是以阿里為代表的線上企業(yè),，在加速線上線下的融合。從資本融合,、模式創(chuàng)新,、技術(shù)迭代等多方面在加速推進(jìn)新零售創(chuàng)新。阿里在加快對線下零售資源的資本投入,。選擇優(yōu)質(zhì)資源或收購,、或參股，或投資,。其投資的盒馬模式可以代表系統(tǒng)化的新零售模式創(chuàng)新,。其對已經(jīng)收購或參股的線下零售企業(yè)正在進(jìn)行技術(shù)改造。據(jù)了解,，阿里正在通過盒馬系統(tǒng),，以淘鮮達(dá)模式對三江、新華都門店進(jìn)行改造。以打通線上線下數(shù)據(jù)化為目標(biāo),，支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)全渠道發(fā)展,。從線下企業(yè)的情況來看，大多企業(yè)還是基于原有思路,、以往的零售模式,、以往的零售理念在思考變革。從目前的情況來看,，除了永輝,、樂語等一些企業(yè)確有較大的變革調(diào)整之外，大多企業(yè)的變革創(chuàng)新還是基于學(xué)習(xí),、模仿,。從目前變革出的一些新零售模式來分析，線上企業(yè)的創(chuàng)新較多,，非零售行業(yè)的變革創(chuàng)新較多,。綜合阿里及線上企業(yè)的動作，目前階段的新零售創(chuàng)新,，基本基于線上巨頭企業(yè)的主導(dǎo)之下,。一方面是資本的力量，有錢好辦事,，有錢好創(chuàng)新,；更關(guān)鍵的是線上企業(yè)的創(chuàng)新意識、企業(yè)基因在推動線上企業(yè)更多的思考行業(yè)變革,。總的感覺,，這一輪的新零售創(chuàng)新，未來幾年將是以線上巨頭企業(yè)主導(dǎo)的創(chuàng)新變革,�,？傮w感覺，未來的零售行業(yè)的變化將會逐步朝向線上企業(yè)規(guī)劃的方向發(fā)展,。將會呈現(xiàn)以下特點(diǎn)： ---- 零售將進(jìn)入流量零售時(shí)代：新任連鎖協(xié)會會長裴亮指出：零售需要變革為流量零售,。所謂流量零售是需要更加關(guān)注顧客資源，更加重視顧客資源,，更加重視營銷顧客資源的零售,。我的觀點(diǎn)：未來零售經(jīng)營的核心一定是圍繞找到顧客、鏈接顧客,、影響顧客,、打造顧客終身價(jià)值的主線。在線上企業(yè)主導(dǎo)下的新零售變革,，一定是首先導(dǎo)入的流量零售的理念,。會通過技術(shù)手段,，譬如支付技術(shù)手段變革，改變目前的零售經(jīng)營模式,，通過實(shí)現(xiàn)顧客的全注冊,，改變目前零售企業(yè)不重視顧客營銷的現(xiàn)實(shí)。把所有的顧客變成“有名有姓”變成為數(shù)據(jù)化的顧客資源,。目前,，盒馬模式、永輝生活都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)顧客全注冊,。這為未來的有效經(jīng)營顧客,、營銷顧客奠定基礎(chǔ)。線上企業(yè)按照互聯(lián)網(wǎng)思維,，會更加關(guān)注流量的價(jià)值,。走入線下，必將更多的是看到線下的流量資源,，看到的是線下門店的流量入口價(jià)值,。零售推動流量零售方向的變革是非常有價(jià)值的。由關(guān)注商品到關(guān)注流量,，由營銷商品到營銷顧客,，將會帶來有重大歷史意義的新零售變革。 ---- 融合是未來的主要方向阿里 CEO 張勇在 12 月 9 日,，“ 2017 中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上發(fā)表演講時(shí)說：零售不應(yīng)該有線上和線下之分,，應(yīng)該只有數(shù)據(jù)驅(qū)動和非數(shù)據(jù)驅(qū)動之分。從目前的發(fā)展趨勢看,，線上零售,、線下零售概念基本已經(jīng)成為歷史。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，企業(yè)需要認(rèn)真研究的是面對線上線下二維市場需求,，如何融合線上線下手段，服務(wù)好你的目標(biāo)消費(fèi)者,。線上線下市場原本就是統(tǒng)一的,，統(tǒng)一于你的目標(biāo)消費(fèi)者需求。把線上與線下分割,、對立肯定是錯(cuò)誤的,。在當(dāng)前市場環(huán)境下,，需要企業(yè)思考如何融合線下與線上二維市場,，完整做好企業(yè)的經(jīng)營。目標(biāo)是準(zhǔn)確洞察你的目標(biāo)消費(fèi)者線下需求,、線上需求,，如何用符合企業(yè)實(shí)際的線上線下手段滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求。只是線下市場是不完整的，只是線上市場也是不完整的,。融合線下,、線上模式，更好的滿足目標(biāo)消費(fèi)者到店與到家需求,，才是完整的市場戰(zhàn)略,。 ---- 以技術(shù)重構(gòu)新零售模式將成為主要方向鑒于線上企業(yè)的特殊基因，技術(shù)驅(qū)動將會成為這一輪新零售變革的重要推動力量,。從阿里的重點(diǎn)是在推動數(shù)據(jù)驅(qū)動新零售變革,。騰訊的新零售又會推動哪些技術(shù)變革？數(shù)據(jù)驅(qū)動將會改變零售效率,。將會使以往經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動的零售運(yùn)營變革為數(shù)據(jù)驅(qū)動下的精準(zhǔn)零售,。新零售時(shí)代，多層次,、多行為,、多標(biāo)簽的用戶數(shù)據(jù)越來越重要。隨著數(shù)據(jù)不斷累積,，如何打通數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性,，構(gòu)建多元用戶的消費(fèi)場景，利用場景驅(qū)動去主動挖掘用戶的消費(fèi)需求正在成為新零售變革的重要方向,。數(shù)據(jù)驅(qū)動需要重構(gòu)企業(yè)的信息系統(tǒng),。由以商品為中心的信息系統(tǒng)架構(gòu)，變革為以用戶為中心,、以消費(fèi)者為中心的信息系統(tǒng),。由靜態(tài)化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)變革為動態(tài)化的信息系統(tǒng)。由分割的數(shù)據(jù)系統(tǒng)變革為全關(guān)聯(lián)的信息系統(tǒng),。技術(shù)驅(qū)動的新零售變革,，最終將會推動零售企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流體系,、營銷體系,、運(yùn)營體系以及企業(yè)組織架構(gòu)都將發(fā)生系統(tǒng)化的變革。 ---- 好的零售資源將成為稀缺資源面對線上線下快速融合的大潮,，好的零售資源將成為稀缺資源,。所謂好的零售資源，主要是能夠產(chǎn)生更多流量的零售資源,。從業(yè)態(tài)劃分上,，可能一些距離消費(fèi)者更近，更具有高頻屬性的零售資源,，一些在區(qū)域市場已經(jīng)產(chǎn)生較強(qiáng)品牌價(jià)值的零售資源,，一些具備較強(qiáng)創(chuàng)新發(fā)展活力的連鎖品牌將會成為線上企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn),。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師; 1702 次閱讀|0 個(gè)評論

從生鮮傳奇的實(shí)踐，看線下企業(yè)如何走好全渠道之路: 鮑躍忠 2017-12-12 09:07; 目前,，線上企業(yè)在探尋全渠道模式，線下企業(yè)也在探尋全渠道模式,。從前幾年線下零售企業(yè)所做的一些全渠道實(shí)踐來看,，大多企業(yè)跟隨電商的模式，單獨(dú)成立一個(gè)電商部門,，從電商企業(yè)挖幾個(gè)“高手”,，或者搞企業(yè)的電商平臺，或者搞線上商城,，或者入主第三方平臺搞一個(gè)旗艦店,。總體的模式是把線上平臺（商城）與線下店分開來布局，甚至是造成線下店與線上對立,。完全沒有起到一種 1+1 大于 2 的效果,。如有的企業(yè)期望把線上做大，努力把線下的流量往線上導(dǎo),，導(dǎo)致本來已經(jīng)發(fā)生的比較嚴(yán)峻的門店客流減少,，因?yàn)樽约旱木€上商城的再分流導(dǎo)致門店的客流更加減少。有的企業(yè)更是錯(cuò)誤的操作,，本來你是以線下的門店為主,，但是推出線上線下不同價(jià)，線上價(jià)格低于線下,，甚至是線上的促銷資源的投入明顯大于線下,。自己的線上店抄自己線下店的后路。嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的整體品牌形象,。還有的企業(yè)把做線上與線下門店完全割裂,，沒有聯(lián)系。導(dǎo)致線下門店嚴(yán)重抵觸線上業(yè)務(wù),。近日,，我在海王星辰藥店就有過這樣的體驗(yàn)，聽到店內(nèi)廣播海王的線上藥店上線,，我想體驗(yàn)一下,。咨詢店長，店長告訴我：線上藥店價(jià)格并不便宜,，到貨慢,，服務(wù)差等等。明顯抵觸顧客體驗(yàn)線上,。因?yàn)�,，線上店與門店無關(guān)，甚至是搶了門店的生意,。當(dāng)然,，還有更多的企業(yè)，還是基于以往的線下思維在努力,，沒有能夠更多地關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)線上與線下的融合,，沒有更多的研究在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，在二維市場空間環(huán)境下,，在當(dāng)前更多的互聯(lián)網(wǎng)新手段的環(huán)境下,，如何更好地融合線上線下手段，有效提升當(dāng)前經(jīng)營效率,。有的企業(yè)在做一些嘗試,，大多還不夠系統(tǒng)和完整。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展而產(chǎn)生的的二維市場空間環(huán)境下,，企業(yè)需要首先看清當(dāng)前的市場本質(zhì)：當(dāng)前的市場環(huán)境是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展,，市場結(jié)構(gòu)由以往的線下一維市場，變成線下線上二維市場,。企業(yè)所服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)者已經(jīng)存在明顯的線下線上需求,。因此，在當(dāng)前的市場環(huán)境下,，單純是線上線下都是不完整的,，融合線上線下才能更好地滿足目標(biāo)消費(fèi)者的全部需求。同時(shí)更需要看清的是,，目前的目標(biāo)消費(fèi)者,，已經(jīng)是生活在線下線上二維空間社會，他們一會在線下,，一會在線上,，線上線下都有需求。同時(shí),，目前對企業(yè)來講,，完全靠以往的線下手段已經(jīng)不能有效找到完整的目標(biāo)消費(fèi)者了。因?yàn)樗麄兏嗟臅r(shí)間生活在線上,。據(jù)有關(guān)報(bào)道,，微信用戶平均在線時(shí)長已經(jīng)達(dá)到 120 分鐘，重度用戶已經(jīng)達(dá)到幾個(gè)小時(shí),。目前,，手機(jī)已經(jīng)占據(jù)了更多人的日常生活時(shí)間。在這種環(huán)境下,，企業(yè)必須要運(yùn)用更多的線上手段去找到你的顧客,、鏈接你的顧客,、影響你的顧客。根據(jù)目前的情況看,，用線上手段與你的目標(biāo)顧客建立連接,，會產(chǎn)生更加有效地結(jié)果。所以,，在目前的二維市場空間環(huán)境下,，首先要定義好你的市場重點(diǎn)，是重點(diǎn)在線上,，還是重點(diǎn)在線下,。最佳的選擇是確立一個(gè)重點(diǎn)，把你的所有有效資源投向一個(gè)重點(diǎn),。至少是不能把線上與線下做成對立,、沖突。如果你的戰(zhàn)略重點(diǎn)是做線下,，那你就要把你的所有資源投入到線下,，包括要結(jié)合當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，開發(fā)運(yùn)用好一些線上的工具,、手段,，全力推動線下市場的發(fā)展。要想辦法到線上找到流量,，要采取一些新的互聯(lián)網(wǎng)手段,，用線上的手段找到顧客、影響顧客,、增強(qiáng)粘性,，打造顧客價(jià)值。如果你要調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)做線上,，需要調(diào)整企業(yè)的營銷策略,，打造新的營銷模式，重構(gòu)新的以線上為主體的新零售模式,。模式不能做錯(cuò)了,，方向不能做反了。那么對大多連鎖零售企業(yè)來講,，線下店是企業(yè)的基礎(chǔ),，線下業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心。如何融合線上手段做好門店的經(jīng)營是關(guān)鍵,。對連鎖企業(yè)來講,，其全渠道的出發(fā)點(diǎn)必須是要以店做模式規(guī)劃的基礎(chǔ)。也就是說，連鎖企業(yè)的全渠道最佳的選擇,，是如何通過全渠道的模式,、手段、技術(shù)有效提升你的門店的經(jīng)營能力,。如何有效提升門店業(yè)績,，如何有效解決當(dāng)前門店面臨的來客數(shù)減少的嚴(yán)峻問題。如果連鎖企業(yè)的全渠道,，不能有效幫助門店提升業(yè)績，不能有效解決門店存在的問題,，這種全渠道的模式,、方向肯定存在問題。近日,，了解到生鮮傳奇的全渠道模式,，非常值得其他連鎖企業(yè)借鑒。據(jù)王衛(wèi)透露：生鮮傳奇的 App 于 12 月 8 日正式上線,，上線兩天,，單店注冊用戶已經(jīng)達(dá)到 1500 人。這是一款基于服務(wù)的全新軟件,，可以提供電子錢包,、電子小票、一鍵退貨,、呼叫店長,、預(yù)訂商品、送貨服務(wù)等,，還可以用手機(jī)直接在賣場掃碼付費(fèi),，不用去收銀臺。由此,，生鮮傳奇的 APP ,，具備了支持到店購買自助掃碼付款， 020 預(yù)定商品到店自提,，線上手機(jī)下單送貨到家,，促銷推送、自主退貨,、呼叫店長等提升顧客體驗(yàn)的多方面的功能,。更為重要的是：王衛(wèi)特別強(qiáng)調(diào)：“我們的 App 不同于盒馬，我們的目的是把消費(fèi)者拉回門店,。所以我們增加電子手段,，在線上發(fā)券，線上活動，線上訂貨,，但是鼓勵(lì)線下使用,。 ” 我認(rèn)為：生鮮傳奇的這一模式是完全正確的，非常值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒,。首先,，用 APP 新的連接工具，滿足目標(biāo)顧客多種需求,�,？梢缘降晔褂茫梢宰灾犊�,，可以線上下單到店自提,、節(jié)省顧客時(shí)間，可以實(shí)現(xiàn)送貨到家,。目前,，零售店必須要滿足顧客到店、到家的多種需求,。其次,，使用 APP 線上往線下導(dǎo)流，有效幫助門店提升流量,、提升交易筆數(shù),，是非常關(guān)鍵的。我的分析：線上往線下導(dǎo)流的邏輯是成立的,。用線上手段建立與目標(biāo)消費(fèi)者的鏈接,、提升顧客粘性、帶來更多的購買便利必然會有效幫助門店解決流量問題,。再是,，線上投放促銷資源，特別是運(yùn)用線上手段呼叫店長,、自主退貨等有效提升顧客體驗(yàn),，必將帶來更大的顧客粘性。線上模式也可以帶來顧客的自動傳播,，放大企業(yè)的營銷效果,。特別重要的是，使用 APP ,，可以實(shí)現(xiàn)顧客的全注冊,，把零售企業(yè)最重要的顧客信息全部實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化、在線化管理,。為企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的顧客管理,、顧客營銷打下重要基礎(chǔ)。可以通過顧客注冊,，通過不斷積累的顧客數(shù)據(jù),，為未來的顧客營銷效率的提升帶來重要的幫助。同時(shí)也為企業(yè)未來線上商城的操作,，布局了很好的想象空間,。當(dāng)然，一些企業(yè)擔(dān)心 APP 得下載量,。要想目標(biāo)顧客更好的使用,，前提是你的門店是不是能夠切準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)者，是不是具備較強(qiáng)的品牌背書,。如果你的門店不能夠精準(zhǔn)定位目標(biāo)消費(fèi)者,，不能為目標(biāo)消費(fèi)者提供滿意的商品和服務(wù)，你的品牌不具備較強(qiáng)的影響力,，肯定是會受到很大的限制,。所以前提是要首先調(diào)整好你的門店,。總之,，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，企業(yè)面對線上線下二維市場空間,，首先要定義準(zhǔn)確你的戰(zhàn)略方向,。要積極運(yùn)用新的互聯(lián)網(wǎng)手段，推動企業(yè)的快速發(fā)展,。對連鎖企業(yè)來講,，你的核心是店，你的重點(diǎn)業(yè)務(wù)是在線下,。如何融合線上手段,，推動線下門店的業(yè)績提升是關(guān)鍵。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家; 2446 次閱讀|0 個(gè)評論

復(fù)盤：我所看好的2017新零售模式: 鮑躍忠 2017-12-11 08:04; 2017 年可以稱得上是新零售元年,。各種新零售形式不斷出現(xiàn),。綜合我對行業(yè)的觀察，結(jié)合今年親自考察的部分新零售創(chuàng)新企業(yè),、門店,，以下新零售模式分別有不同方面的借鑒意義和價(jià)值。 1,、盒馬鮮生盒馬鮮生是行業(yè)公認(rèn)的新零售模式,。分析盒馬模式是進(jìn)行的全面、系統(tǒng)化重構(gòu)的新零售模式,。 -- 理念重構(gòu) ：流量零售理念,，盒馬以按照流量零售的規(guī)劃理念，按照線上 5000 單進(jìn)行的門店系統(tǒng)全面設(shè)計(jì)； -- 模式重構(gòu) ：全渠道模式,、以線上為主體,，線下往線上導(dǎo)流。門店的核心價(jià)值是提升目標(biāo)消費(fèi)者體驗(yàn),，是重要的流量入口,； -- 形式重構(gòu) ：超市 + 餐飲，增強(qiáng)門店的獲客能力,； -- 組織重構(gòu) ：門店設(shè)超市副店長,、餐飲副店長、粉絲運(yùn)營副店長,、物流副店長,； -- 信息技術(shù)重構(gòu) ：打造以顧客（會員管理）為中心、以訂單為入口,、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)動態(tài)化,、支持三十分鐘到家快速響應(yīng)、支持實(shí)現(xiàn)全面移動化管理的新的信息系統(tǒng),； -- 營銷重構(gòu) ：構(gòu)建了以打動目標(biāo)消費(fèi)者心智為中心的的品牌營銷,、社群營銷、粉絲營銷體系,。顧客全注冊,，實(shí)現(xiàn)了所有顧客的數(shù)據(jù)化管理。 2,、樂語考察樂語愛琴海店,，分析三胞樂語的新零售模式是：變革以經(jīng)營流量為目標(biāo)，走出了一條流量零售模式,。 -- 打造新奇特,，增強(qiáng)對目標(biāo)消費(fèi)者的吸引。樂語愛琴海店組合了更多的好玩,、有趣,，深度影響目標(biāo)消費(fèi)者； -- 構(gòu)建以新潮數(shù)碼為主體的全系列場景組合,，滿足目標(biāo)消費(fèi)者的更多新需求 ,。愛琴海店的布局完全實(shí)行的是場景組合，以不同的場景觸動目標(biāo)消費(fèi)者,； -- 流量導(dǎo)入妙健康,，打造終身會員價(jià)值。三胞樂語會員導(dǎo)入妙健康管理系統(tǒng),，構(gòu)建當(dāng)前最受目標(biāo)消費(fèi)者關(guān)注的健康主題,，增強(qiáng)會員粘性,，打造終身會員價(jià)值。 3,、小米之家雷軍解讀的小米鐵人三項(xiàng)是：手機(jī),、互聯(lián)網(wǎng)、新零售,。分析小米之家的新零售模式： -- 圍繞目標(biāo)消費(fèi)者需求,，構(gòu)建多品類商品體系。小米產(chǎn)品已覆蓋手機(jī),、電視,、空氣清潔電器、時(shí)尚數(shù)碼,、時(shí)尚辦公用品,、鞋服、食品,。有效逆補(bǔ)了手機(jī)的低頻特性,。用商品增強(qiáng)目標(biāo)消費(fèi)者的粘性。圍繞目標(biāo)消費(fèi)者構(gòu)建生態(tài)化的商品,、服務(wù)體系,，是新零售的一個(gè)重要變革方向。 -- “好東西不貴” ,。構(gòu)建新的品牌營銷價(jià)值點(diǎn),，增強(qiáng)目標(biāo)消費(fèi)者的品牌認(rèn)知,。小米的品牌理念得到了越來越多目標(biāo)消費(fèi)者的認(rèn)可,。 4、永輝生活總體看,，永輝的新零售創(chuàng)新是非�,？焖俚摹＜t標(biāo)店,、綠標(biāo)店,、超級物種、永輝生活等,。足見企業(yè)的創(chuàng)新活力,。分析永輝生活的新零售模式： -- 通過自助付款，顧客全注冊,，實(shí)現(xiàn)了顧客的數(shù)據(jù)化管理,。永輝生活取消了收銀臺，全部實(shí)現(xiàn)顧客自助付款,。既節(jié)省了收銀成本,，提升了顧客的購買效率,，更為很關(guān)鍵的是可以把所有顧客通過注冊制，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理,； -- 重構(gòu)以生鮮為主體的商品體系 ,。門店充分體現(xiàn)永輝的生鮮經(jīng)營特色，生鮮在門店的占比達(dá)到 50% 以上,，預(yù)計(jì)銷售占比可以達(dá)到 60% 以上,。增強(qiáng)門店生鮮對商圈目標(biāo)消費(fèi)者的吸引； -- 到店 + 到家 +020 實(shí)現(xiàn)渠道 ,。顧客可以到店購買,；可以線上下單，三十分鐘到家（門店有專門騎手）,；可以線上下單,，到店自提。更好地便利顧客購買,。總體感覺,，永輝生活的模式更值得其他零售企業(yè)借鑒。 5 ,、生鮮傳奇生鮮傳奇也是一家迭代速度非�,？斓钠髽I(yè)。其創(chuàng)新變革的模式值得關(guān)注,。特別是其基于線下門店的實(shí)際,，用線上手段往線下店導(dǎo)流的理念、模式值得關(guān)注,。據(jù)王衛(wèi)透露,，生鮮傳奇的 App 于 12 月 8 日正式上線，這是一款基于服務(wù)的全新軟件,，可以提供電子錢包,、電子小票、一鍵退貨,、呼叫店長,、預(yù)訂商品、送貨服務(wù)等,，還可以用手機(jī)直接在賣場掃碼付費(fèi),，不用去收銀臺。王衛(wèi)特別強(qiáng)調(diào)： “ 我們的 App 不同于盒馬,，我們的目的是把消費(fèi)者拉回門店,。所以我們增加電子手段，在線上發(fā)券,，線上活動,，線上訂貨,，但是鼓勵(lì)線下使用。 ” 我的分析：線上往線下導(dǎo)流的邏輯是成立的,。用線上手段建立與目標(biāo)消費(fèi)者的鏈接,、提升顧客粘性、帶來更多的購買便利,、打造顧客價(jià)值是當(dāng)前零售企業(yè)必須要高度重視的新模式,。零售店要更多的嘗試、探索線上往線下店導(dǎo)流的方法,。 6 ,、南京羅森要說今年區(qū)域化發(fā)展最快的便利店當(dāng)屬羅森。中百羅森,、南京羅森,、超市發(fā)羅森。要說今年開業(yè)最火的便利店當(dāng)屬南京羅森,。開業(yè)頭幾天,，貨架幾乎搶空（本人親自現(xiàn)場考察過）。分析南京羅森的開業(yè)營銷,，有以下特點(diǎn)： -- 以品牌推廣為中心的營銷模式 ,。看到的南京羅森開業(yè)推廣,，核心是以品質(zhì)化,、品牌化為中心。特別是開席前夕的提前推廣,，起到了非常重要的效果,。 -- 以針對目標(biāo)消費(fèi)者的有效推廣。一個(gè)小小的幾十平方便利店能夠在開業(yè)連續(xù)幾天貨架搶空,，不可思議,。足見其前期推廣的有效性,。 -- 適時(shí)推出主題店 — 泰迪店 ,，強(qiáng)化目標(biāo)消費(fèi)者的品牌認(rèn)知。 -- 構(gòu)建社交化的門店場景 ,。日系便利店都在做這種簡單社交化的場景,。新零售、便利店的營銷要有新玩法,，要由營銷商品轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷顧客,，品牌營銷、品質(zhì)化營銷理念值得借鑒,。 7 ,、鯨選傳統(tǒng)企業(yè)的新零售創(chuàng)新,，杭州聯(lián)華的鯨選具有代表性。分析精選的新零售模式： -- 門店布局打破以往的品類布局原則,，更多的嘗試了生活化場景模式,、品牌場景模式、小品類場景模式 ,。新的門店布局模式,，總體可以給消費(fèi)者帶來新的消費(fèi)體驗(yàn)； -- 自助收銀模式,，可以有效提升門店的收銀效率,； -- 與閃電購合作，嘗試到家模式,。 8 ,、全家的會員管理上海全家的會員管理值得零售企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。全家從 2013 年已開始推行會員制,，經(jīng)過 3 年的測試,，已經(jīng)是千萬會員數(shù)，并且擁有占比 15% 的高黏性的收費(fèi)制會員,。而依靠深挖會員這座金礦,，全家也擁有了 Online( 向線上進(jìn)軍 ) 的可能。全家的經(jīng)營重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)向以經(jīng)營顧客為中心,。全家會員發(fā)展四段歷程：進(jìn),、活、值,、黏進(jìn)：在最初半年期間,，全家發(fā)卡數(shù) 249 萬，實(shí)際有效注冊會員 208 萬,， 83.8% 的會員實(shí)名制注冊率 —— 全家知道消費(fèi)者是誰,，知道 Ta 的電話，性別是男是女,，相關(guān)的信息等,。微信、微博等管道的粉絲 40 萬,。活：全家采用積分方式,，并且會員卡形式從實(shí)物卡，到手機(jī)里面的 App ,，形式多樣,，總之是讓消費(fèi)者知道我還有錢在那。由此,，因?yàn)橛蟹e分在,，消費(fèi)者就會再來全家,。值：全家會員消費(fèi)一共有 2251 萬筆。根據(jù)全家平均單筆消費(fèi)件數(shù)為 2.5 的數(shù)據(jù),，可以看出,，全家就有了大數(shù)據(jù)的資料庫。全家可以根據(jù)消費(fèi)數(shù)據(jù),，分析各種品類 A ,、 B 、 C 與消費(fèi)者需求的關(guān)系,。黏：主要抓手是通過活動和商品來 “ 造節(jié) ” ,，目的是提升客單價(jià)，拉升黏性,。總體感覺,，全家的經(jīng)營會員，還是基于以往的零售理念,。但是他已經(jīng)走出了非常關(guān)鍵的一步,，把經(jīng)營的重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)向圍繞顧客來開展。 9 ,、猩便利新零售,，便利店的模式創(chuàng)新也在快速迭代。猩便利,、便利蜂都想以新的便利店模式替代現(xiàn)有的便利店模式,。猩便利意欲創(chuàng)新便利店模式，其一些創(chuàng)新實(shí)踐值得關(guān)注,。 -- 無人收銀 ,。猩便利取消了收銀臺，實(shí)行了顧客自助付款,。既解決了顧客的注冊問題,，又相對提升了顧客體驗(yàn)。 -- 打造社交化空間 ,。猩便利打造了更大的門店休閑空間,，提升門店的社交屬性。 -- 蜂巢發(fā)展模式 ,。即便利店 + 辦公室無人貨架的發(fā)展模式,，會成為一種新的便利店布局模式。在大的寫字樓布局一家便利店,，同時(shí)在相關(guān)辦公室布局無人貨架。由便利店負(fù)責(zé)無人架的補(bǔ)貨,、運(yùn)維,、服務(wù),。可以降低無人架的運(yùn)維成本,，也可以更好地拓展便利店的市場空間,。未來可以打通線上商城，把店,、架做成有效的線上流量入口,。 10 、 YOOYA 保利旗下的 YOOYA ,，其相關(guān)模式值得關(guān)注,。分析 YOOYA 新零售模式： -- 融合超市 + 餐飲的模式。以超市為主體,，通過 + 餐飲,，可以增強(qiáng)門店得獲客能力； -- 打造更多的社交場景 ,。意欲通過門店的社交化,，增強(qiáng)門店的粘性； -- 打造更多的體驗(yàn)場景 ,。通過餐飲體驗(yàn)區(qū),、廚房體驗(yàn)區(qū)，會員體驗(yàn)區(qū),，構(gòu)建與顧客更好地交流,； -- 一小時(shí)到家。覆蓋五公里,，實(shí)現(xiàn)全渠道模式,。總的看，零售企業(yè)都在根據(jù)自己面對的問題,，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際,，在積極主動變革創(chuàng)新。各自不同的實(shí)踐,，值得其他企業(yè)借鑒關(guān)注,。在考察走訪過程中，也看到一些企業(yè),，對變革創(chuàng)新的認(rèn)識不完整,、不全面，導(dǎo)致有些實(shí)踐并沒有達(dá)到預(yù)期的效果,。譬如有的門店花重金改造,，但改造后并沒有帶來實(shí)際的效果；有的門店也在做超市 + 餐飲，但是沒有達(dá)到 + 餐飲的目的,；有的大賣場在賣場內(nèi) + 餐飲,，搞的賣場“烏煙瘴氣”，很亂,。新零售的變革,，一定是系統(tǒng)化的變革。如何變革,，還是要好好的想清楚,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師; 1383 次閱讀|0 個(gè)評論

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