標簽: 生鮮傳奇

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復/查看	最后發(fā)表

沒有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

鮑躍忠：如何看傳統(tǒng)零售的2019,？: 鮑躍忠 2019-12-22 22:10; 不管是認不認可新零售,，也不論是零售的本質(zhì)到底是變還是不變,，縱觀 2019 年的中國傳統(tǒng)零售行業(yè)大多企業(yè)都在開始探索變革行動了。大多企業(yè)不再觀望,，大多企業(yè)人士、行業(yè)人士也不再陷于無意義的爭論，大多企業(yè)也不再像前兩年那樣盲目照搬,，大多都在結(jié)合對當前零售市場環(huán)境變化的洞察，結(jié)合自己對未來零售變革的認識,，進行著各種各樣的探索,。這是非常重要的行業(yè)變化。與線上零售 “轟轟烈烈”的創(chuàng)新不同,，線下零售的變化是在“悄無聲息”之中發(fā)生的,。可以確定：從 2019 年開始，中國傳統(tǒng)零售行業(yè)已經(jīng)進入了變探索革新時期,。觀察 2019 年的傳統(tǒng)零售行業(yè),，很多企業(yè)主要圍繞以下幾個方面進行了非常有意義、有價值的積極探索： 01 新的零售形式探索當前,，面對變化了的消費群體,，面對當前的零售市場格局，傳統(tǒng)零售形式的變革是比較緊迫的課題,。一是傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)形式不再能夠有效吸引當前的主力消費群體,；二是 “千店一面”的格式化零售形式也已經(jīng)不符合當前零售市場新的競爭格局,。盒馬模式出現(xiàn)以來，超市 + 餐飲成為很多企業(yè)模仿的主要模式,。但目前來看,，更多企業(yè)的一些新的零售形式的創(chuàng)新實踐非常值得關(guān)注。超市發(fā) “千店千面”創(chuàng)新實踐：作為一家有著幾十年歷史的傳統(tǒng)零售企業(yè),，這幾年超市發(fā)一直在不斷進行新的創(chuàng)新實踐,。特別是在千店千面新的零售形式方面的變革探索值得關(guān)注。傳統(tǒng)連鎖零售是一種格式化的零售形式,，基本是以一種標準化的零售形式應(yīng)對不同的商圈需求,。面對當前越來越差異化的不同商圈，這種格式化的零售形式已經(jīng)很難適應(yīng),。需要根據(jù)不同的商圈實際,，創(chuàng)新更能吸引和滿足不同目標消費者的新零售形式。看到的超市發(fā)這幾年針對新的零售市場格局,，逐步走出了一條 “千店千面”的新零售形式變革路子,。李燕川認為：當前門店形式變革、升級改造 ,、開新店,，目的不是為了追求門店的新與好看，而是為了適應(yīng) 新的市場變化,、迎合新的消費變化,，滿足不同消費者的新需求。這兩年,，超市發(fā)圍繞門店改造,、開出新店基本實現(xiàn)了千店千面的新形式變革。形成了時尚店（學院路店）,、京味店（玉泉路店）,、家庭生活店（雙榆樹店）、超市 + 便利店,、超市 + 書吧等多種類門店形式,。并且圍繞形式的變化，在門店功能組合,、商品組織,、店面布局等多方面都進行了比較大的調(diào)整。通過調(diào)整,，取得了非常好的效果,，門店業(yè)績顯著提升，特別重要的是一些門店通過調(diào)整,，把這幾年流失的年輕消費群體重新拉回到了門店,。這兩年,，其他一些零售企業(yè)也在進行零售形式的變革實踐。沃爾瑪主要有兩大動作,，一是把大店變小,，由原來的一萬平賣場面積縮減到 3000--4000 平，把原來的高貨架調(diào)整為低貨架,；二是積極探索惠選社區(qū)店模式,。并把這兩個調(diào)整確定為未來門店形式調(diào)整的主要方向。但考察沃爾瑪調(diào)整后的門店,，其商品組合,、店面布局等一些方面還需要再做進一步的完善。永輝這兩年在零售形式創(chuàng)新實踐方面是動作比較大的企業(yè),。其模式是另起爐灶,，創(chuàng)新了超級物種、永輝生活等新業(yè)態(tài)形式,，原有的紅標店、綠標店變化不大,。我的觀點,，面對當前的新市場環(huán)境、新消費變化,，零售形式一定需要變革,。在新零售形式的變革實踐方面，我比較看好超市發(fā) “千店千面”的變革實踐,。 02 更深入的精細化經(jīng)營探索面對當前的零售形勢,，這兩年一些零售企業(yè)在更深入的精細化經(jīng)營方面進行了一系列積極探索。主要有兩個方向：商品的精細化,、顧客運營的精細化,。在商品的精細化經(jīng)營方面，代表企業(yè)有： -- 羅森：這兩年,，羅森在張晟總的帶領(lǐng)下變化很大,，發(fā)展速度明顯加快，在整體的精細化經(jīng)營方面,，結(jié)合當前的中國便利店市場特征,，做了很大的調(diào)整。我的觀察,，最主要的是張晟總對當前中國便利店面對的主力消費群體 -- 年輕消費群體消費特征的準確洞察,。張晟認為：今天，中國已經(jīng)非常富裕,，基本需求已經(jīng)滿足,。在基本需求上產(chǎn)生差異化,，對零售企業(yè)來講已經(jīng)沒有機會了。以便利店為例,，開個店,，有盒飯，有鮮食售買,，這對消費者來說都是應(yīng)該有的了,。對今天的消費者來講，我不是餓了,，而是我今天需要的是我想吃啥 ,？我不知道吃啥？我希望改善一下生活,，我今天在公司里面被老板罵了,，我在學校被老師批評了，那么我需要用一個甜品來安慰一下自己,。按照這樣一種對當前便利店主力消費群體的準確洞察,，羅森鎖定的目標消費者群體是 20 歲左右的年輕人。圍繞這樣的目標消費者定位,，羅森在鮮食商品一端進行了比較大的精細化調(diào)整,，已經(jīng)走出了簡單的鮮食概念，一些獨具羅森特點的甜品成為主打商品,。 -- 生鮮傳奇：我觀察的王衛(wèi)總在商品經(jīng)營方面是一個非常追求極致的人,，一直在不斷打造經(jīng)營的精細化。生鮮傳奇創(chuàng)建短短幾年時間,，到 2019 年門店已經(jīng)迭代到了五代店,。王衛(wèi)總介紹五代店對比四代店最重要的變化是突出目的性品類。五代店把蔬菜位置放大了一倍,，并且移到了門口,，消費者很容易就能感受到生鮮傳奇是一家賣菜的店,，通過賣菜的店這種高頻拉動了整個來客數(shù)的提升,，也帶動了其他品類的銷售,。 -- 胖東來： 19 年跑河南比較多,，看了胖東來的多家門店,，包括新開的門店,�,？傮w感覺胖東來在商品調(diào)整方面走在了其他企業(yè)的前列,。商品的品質(zhì)化升級比較明顯,，基本感覺胖東來在逐步脫離商品低端,、靠價格競爭的傳統(tǒng)零售模式，在走出一條商品升級逐步向品質(zhì)化轉(zhuǎn)型的新方向,。在顧客經(jīng)營方面代表模式有： -- 全家：總得觀察,，全家便利店是在傳統(tǒng)零售企業(yè)當中,，會員制做的比較完整的一家企業(yè)。中國全家 Family Mart 總經(jīng)理朱宏濤介紹全家的會員制有以下幾個要點：一個目的：尋找 90 后“上帝”,。上線了顧客忠誠管理 (CRM) ,、鐵桿粉絲經(jīng)營 (Fans) 和顧客終身價值 (CLV) 管理體系，通過標記消費者在全家及其他合作商戶的購買行為,，漸漸完成消費標簽化 ,。兩個核心：拉高客戶到店頻率，提高客單價,。三個方法：推行積分制以提高來店頻次,； “造節(jié)“運動滿足年輕用戶“好玩”的消費心理；打通線上,、線下,，為會員提供更多元、更個性的產(chǎn)品及服務(wù),。一套新零售打法： OandO ,，及線上與線下閉環(huán) + 大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)，實現(xiàn)用戶價值最大化,。 -- 超市發(fā) ：做有溫度的零售店,。李燕川把企業(yè)的社會責任放在首位，對顧客有溫度,，對社會、對供應(yīng)商,、對員工有責任,。李總在很多場合都在講超市發(fā)要做有溫度的零售商，觀察到的超市發(fā)確實是在做有溫度的零售商,。一系列的營銷動作,，感覺企業(yè)做的特別有溫暖。 03 全渠道探索總的看,， 19 年是很多傳統(tǒng)零售企業(yè)全渠道探索啟動的重要一年,。很多企業(yè)在開始嘗試到店 + 到家的融合零售模式。代表企業(yè)有： -- 大潤發(fā) ：觀察阿里收購大潤發(fā)以后,，推進力度比較大的動作是到家業(yè)務(wù),，主要借助大潤發(fā)到家和淘鮮達兩大平臺。據(jù)黃明端介紹：到 2019 年 11 月份,，大潤發(fā)門店平均 1 小時達到家訂單已經(jīng)超過 900 單,，客單價超過 70 元（含稅）。到年底能達到 1000 日單水平,， 2020 年能達到 1000 單,， 2021 年能達到 1200 單,。目前大潤發(fā)到家業(yè)務(wù)對門店整體銷售貢獻達到了 11% 以上。 -- 步步高：步步高與騰訊合作以后,，重點借助騰訊的小程序優(yōu)勢,，開發(fā)拜特購到家。據(jù)步步高超市事業(yè)部總經(jīng)理王湘杰介紹：步步高到家業(yè)務(wù) 18 年上線至今累計銷售占比突破 5 個點,，最近兩個月已經(jīng)達到 7 ,、 8 個點。其中一些重點品類如牛奶品類占比達到了 25 個點,，個人清潔占比達到了將近 10 個點,。并且借助到家業(yè)務(wù)，步步高對傳統(tǒng)營銷體系做出了重大變革,。傳統(tǒng)零售企業(yè)每年的營銷費用 80-90% 掌握在總部采購手里,， 19 年步步高的營銷費用 70% 都給到了門店、給到了銷售顧問,，讓他們利用數(shù)字化營銷工具給精準的會員做折扣,、送券，有效提升了營銷效率,。 -- 新樂超市：李玲總是一個非常有變革創(chuàng)新激情的零售人,。 19 年，新樂超市與多點合作,，上線了到家業(yè)務(wù),。張掖是一個低線城市。在很多企業(yè)還在猶豫,，到家業(yè)務(wù)是不是只限于高線城市的時候,，新樂超市開始嘗試到家業(yè)務(wù)。我的觀察：未來的零售必然是到店 + 到家的融合,。并且借助到家模式實現(xiàn)的顧客鏈接,、顧客在線，可以創(chuàng)新更多的在線化新營銷手段,。 04 數(shù)字化探索觀察 19 年的零售行業(yè),，一些企業(yè)開始了數(shù)字化的轉(zhuǎn)型探索。當然,，目前的零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒有成熟的模式可以照搬,，但從目前的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐看，主要兩個方面的探索：一是企業(yè)整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：代表企業(yè)有： -- 盒馬：總的看盒馬是零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)化案例,。盒馬的數(shù)字化是建立了一套全面的數(shù)字化運營體系,。借用盒馬高級副總裁、創(chuàng)新業(yè)務(wù)總經(jīng)理張國宏的觀點：零售企業(yè)數(shù)字化進化路徑可以如此：管理及作業(yè)動作的原子化切分 + 數(shù)據(jù)打點產(chǎn)生數(shù)字化；數(shù)字化運營產(chǎn)生有效的數(shù)據(jù),；數(shù)據(jù) + 動作推動協(xié)同,；數(shù)據(jù) + 算法推動自動決策；自動決策 + 洞察決策產(chǎn)生新的管理動作,。盒馬的數(shù)字化整體圍繞數(shù)字決策,、數(shù)字執(zhí)行、數(shù)字協(xié)同三大零售運營關(guān)鍵環(huán)節(jié),。最大程度提升數(shù)字化帶來的效率,，最大程度降低人的影響因素。例如盒馬的 SPT 工作,，建立了一個管理循環(huán)：總部商品部確定品類清單 -- SPT 部門制作貨架圖 -- 系統(tǒng)自動下發(fā)圖到門店 -- 商品到達門店自動陳列調(diào)整 -- 系統(tǒng)自動下發(fā)后場下架清單到小二 -- 小二按照系統(tǒng)指令到后場指定貨架位下架 -- 下貨后按照系統(tǒng)指令直接上架到前場指定貨架 -- 上架后按照系統(tǒng)指令做好陳列,。在整個過程中，基本不需要門店管理層的干預,。 -- 便利蜂：總體觀察,，便利蜂是在用一套新的數(shù)字化管理模式運營便利店。據(jù)有關(guān)介紹：在便利蜂,，店長要完成的所有 “工作計劃”,，都會由便利蜂的“中央大腦”通過一個 Pad ，每隔 15 分鐘推送給他,。早上 5 點,，系統(tǒng)推送做包子的任務(wù)。早上 9 點,，系統(tǒng)推送準備中午熱餐的任務(wù),。這期間系統(tǒng)會根據(jù)包子和其他鮮食銷售情況，不時派出新任務(wù),。每次做幾個包子,，幾個肉的，幾個素的,，如何保證哪怕只有 2 個包子的時刻,，都有一個素包子一個肉包子,，這一切都在系統(tǒng)的統(tǒng)籌中,。莊辰超認為：店長的能力和精力都是不可控的。便利蜂把最艱難的工作交給系統(tǒng)去做,。根據(jù)銷售反饋和系統(tǒng)的周期性綜合數(shù)據(jù),，便利蜂的中央大腦會制定門店的計劃排期。每天清晨,，系統(tǒng)會自動下單進行采購,，讓每日配送高效、精準、浪費最少,。傳統(tǒng)店長身上的負擔,，被 “中央大腦”一塊塊地地卸下來了。用算法取代店長做最繁重的工作決策 ,。 -- 瑞幸：瑞幸也是在數(shù)字化管理方面非常值得關(guān)注的一家企業(yè),。據(jù)有關(guān)介紹，瑞幸的數(shù)字化管理系統(tǒng),，涵蓋了門店進貨,、銷售、排班,、盤點等多個層面,。瑞幸有一個智能分配系統(tǒng)，顧客線上點單之后,，不一定會把訂單分配到離你最近的門店,，如果這家店當時處理訂單太多，就會自動分配到距離第二近的門店里,。瑞幸特別強調(diào)庫存盤點,，要求是每天、每周和每個月都要做盤點,。門店每天會有訂單量統(tǒng)計,。比如今天有 20L 牛奶，訂單顯示你用了 18L ,，晚上盤點時,，剩余牛奶量要在 1.5L 到 2.5L 之間，意思是,，有 500 毫升的容錯率,，但是不能超過這個數(shù)字，否則系統(tǒng)就會“標紅”,，標紅的食材太多,，門店就會被追責。每周日,、一,、三晚上盤點同時要申請進貨，系統(tǒng)會根據(jù)你近期的訂單量來判斷需求,，自動推送一個進貨量,。即使店長經(jīng)驗不足，也可以根據(jù)這個數(shù)字來確定進貨,。系統(tǒng)還會判斷門店的人員安排,。最低要求是店里同時有兩個人，如果門店經(jīng)常在某一個時間訂單量上升，例如中午 12 點到 2 點,，系統(tǒng)就會建議店長在這個時間段增加人手,。 -- 綠地商貿(mào) ：據(jù)有關(guān)介紹，綠地商貿(mào)的數(shù)字化變革,，主要是全面搭建了數(shù)字化中臺系統(tǒng),。實現(xiàn)了以下效果：一是從 IT 的角度，管理更加方便,。開發(fā),、運維、管理全部集中在一個平臺上,，技術(shù)團隊人力復用性高,。二是數(shù)據(jù)全在一個平臺上，整個數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)都是共享的,，沒有數(shù)據(jù)不同步和業(yè)務(wù)模塊之間不耦合的問題,。三是實現(xiàn) 了全渠道運營，線下的促銷規(guī)則同樣適用于線上,，不同平臺的顧客體驗是一致的,，真正促進了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。為以后的新零售創(chuàng)新實現(xiàn) IT 和業(yè)務(wù)的雙驅(qū)動,，提供支持,。綠地商貿(mào)集團零售事業(yè)部 IT 總監(jiān)樊新鋒的觀點：每家企業(yè)是否要上中臺，以及選擇哪種類型的中臺,，和當前的系統(tǒng)狀況有關(guān),。從中臺要囊括的功能看，更適合與顧客或客戶端相關(guān)的應(yīng)用,。例如會員,、各種銷售端、商品,、庫存,、價格、營銷等,，將這些業(yè)務(wù)整合到一個中臺,，流程和協(xié)同無縫、無時差融合,，實現(xiàn)真正的全渠道運營,，有利于對顧客全方位的,、統(tǒng)一的觸達和服務(wù)交付,。二是顧客的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。代表企業(yè)有步步高。據(jù)有關(guān)介紹,，步步高已經(jīng)完成了 1500 的數(shù)字化會員注冊,。主要是借助小程序，完成顧客數(shù)字化注冊,。會員（顧客）的數(shù)字化核心是完成了顧客的數(shù)字化鏈接,。在建立顧客數(shù)字化鏈接的基礎(chǔ)上，可以對有效經(jīng)營顧客帶來重大突破,。 05 社群新零售探索 19 年是社群零售發(fā)展非�,；鸬囊荒辍,？吹胶芏嗔闶燮髽I(yè)抓住社群零售發(fā)展的新機遇,，積極嘗試店 + 群的新零售模式。總得觀察,，目前零售企業(yè)在店 + 群的創(chuàng)新實踐方面主要有兩個方向：一是用群的方式建立顧客鏈接,、提升會員的運營能力。代表企業(yè)有： -- 孩子王：總得觀察,，孩子王是用社群做好顧客運營比較體系化的一家企業(yè),。開店前，微信好友必須加到萬人以上,，否則不能開店,；建立了一套以社群營銷為主線的顧客運營體系。以門店導購（育兒專家）為主體,，形成了以社群手段,，有效運營顧客價值的新營銷玩法；建立了一套相對完整的社群運營模式,，包括群的建立,、群的運營激活、內(nèi)容的分發(fā),，形成系統(tǒng)化的社群運營體系,。 -- 綠城超市：田建忠董事長認為社群零售主要有兩個目的：一是通過 “社群”做線上引流，把平時不到綠城超市的客戶拉回到店里來,；二是通過把門店的微信群做活,，讓門店更加注重低成本的微信社群營銷，逐步取消超市 DM 檔期,，為門店高效精準促銷做鋪墊,。二是建立新的社群零售網(wǎng)絡(luò)渠道體系。代表企業(yè)是愛客多,。愛客多借助自己的門店優(yōu)勢,，在店的基礎(chǔ)上,，鼓勵門店店長、員工建群,，構(gòu)建了一套新的社群零售模式,，形成了店 + 群的綜合零售渠道優(yōu)勢。目前,，愛客多的社群已經(jīng)覆蓋 30 萬顧客,，實現(xiàn)了借助群做寬品類、做大商圈的社群零售發(fā)展模式,。董事長房淼的規(guī)劃是：未來三年,，群的銷售占比要達到門店銷售的 40% 以上。 06 新營銷的探索 19 年,，越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)積極嘗試新的營銷模式,，在新營銷創(chuàng)新實踐方面做出了積極的探索。代表企業(yè)有： -- 羅森的 IP 主題店：這兩年,，羅森在新營銷方面也是創(chuàng)新不斷,，特別是在 IP 打造方面，做出了很多積極的創(chuàng)新實踐,。先后打造了泰迪店,、足球主題店、二次元店,，近日又與可口可樂合作打造了可口品牌聯(lián)名店,。通過 IP 的打造，推動了羅森品牌的有效傳播,，使其整體的品牌形象變得更加年輕化,。 -- 超市發(fā) ：積極嘗試新的傳播手段，提升企業(yè)的新營銷效率,。取消了紙質(zhì)海報,，積極嘗試公眾號營銷、抖音營銷等新營銷手段,。我一直關(guān)注超市發(fā)做的公眾號 -- 私廚快報,，其營銷效果越發(fā)凸顯，閱讀量持續(xù)上升,。企業(yè)還嘗試用抖音等新傳播手段打造了有特色的朗秋園包子 ,、北航醬肘子、萬泉莊午餐 ,、天璽店醬肉等網(wǎng)紅爆款,。特別是在轉(zhuǎn)換新營銷方面，李燕川總親自推動,，身體力行,。在他的帶動下,，企業(yè)形成了較為一致的行動，朋友圈營銷成為企業(yè)上下的一致行動,。企業(yè)越來越找到了轉(zhuǎn)換新營銷的感覺。 07 供應(yīng)鏈體系探索面對當前千店同品,，成本上升,、業(yè)績下降的現(xiàn)狀，很多零售企業(yè)積極嘗試供應(yīng)鏈體系的變革創(chuàng)新,，主要方向是積極嘗試開發(fā)自有品牌,。代表企業(yè)是螞蟻商盟。在吳金宏董事長的積極推動下,，到 201 9 年的 12 月份,，短短一年多時間，已經(jīng) 完成了兩個品牌,、 800 支自有品牌單品的開發(fā) ,。一個是 “我得”食品品牌，一個是“極貨”非食品類品牌,，主要采取了聯(lián)合自有品牌的發(fā)展模式,。螞蟻商盟用自有品牌為商聯(lián)成員企業(yè)成功打造了自己的商品護城河。預計明年螞蟻商聯(lián)的整體品牌數(shù)量會達到 10 個 ,， 1500 支單品,。還積極嘗試與大品牌商的雙品牌合作。與中糧福臨門合作了 16 支單品 ,，包含大米,、面粉、掛面等 ,。預計將會在 12 月中旬首發(fā)上市,。同時，螞蟻商盟給成員企業(yè)提供系統(tǒng)化的促銷工具,，提供完整的自有品牌全套營銷解決方案,。總得觀察：傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐已經(jīng)開始，而且走的扎實,。相信在未來的轉(zhuǎn)型實踐過程中,，一定會構(gòu)建起具有中國特色新零售創(chuàng)新實踐模式。筆者：鮑躍忠微信 yz111246; 1364 次閱讀|0 個評論

2020年社區(qū)生鮮市場發(fā)展展望: 熱度 3 鮑躍忠 2019-12-5 07:38; 鮑躍忠新零售論壇 -- 2020年社區(qū)生鮮市場發(fā)展展望這是鮑躍忠新零售論壇組織的第 105場專題分享,。本次分享特別邀請著名零售人,、生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)先生。王衛(wèi)：大家好,，非常高興能在這里跟大家做交流,。鮑總讓我跟大家說一說社區(qū)生鮮 ,。關(guān)于生鮮傳奇，大多數(shù)朋友在各個方面的資料看的比較多 ,。我們講了很多東西,，大家也很熟悉。今天我主要跟大家聊聊近期我們對消費者組織的調(diào)研,，以及通過本次調(diào)研對做好社區(qū)生鮮經(jīng)營的一些感悟,。生鮮傳奇今年升級了五代店，升級以后情況是非常好的,。從現(xiàn)在的情況來看,，同店同比遞增已經(jīng)接近 40%，而且這個速度還在進一步增加,。之所以有這么大的遞增,，其中有一個方面是我們?nèi)ツ暧幸恍┑甑钠瘘c比較低，在新區(qū)開店有自然的成長,，但更重要的是我們根據(jù) 組織的消費者調(diào)研,，對整個公司做了一些戰(zhàn)略性的調(diào)整。我們一直認為我們是比較了解消費者的,，包括大多數(shù)做商業(yè)的人都認為我們天天跟消費者打交道,，肯定對消費者很了解。但通過這次消費者調(diào)研,，使我們認知非常深刻,，我們發(fā)現(xiàn)我們對消費者并不了解，我們站的角度和消費者站的角度也不完全一樣,。（一）我們首先發(fā)現(xiàn)消費者并不忠誠 ,。就傳統(tǒng)意義上講，我們認為只要把店做好了,，消費者一定會到我這里買東西,，我只要價格便宜，品質(zhì)好,，環(huán)境好,！甚至大家普遍的看法就是我們?nèi)绻鳇c低價，讓消費者養(yǎng)成購物習慣,，消費者就會到我們這里買東西,。根據(jù)我們這次調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)消費者并不忠誠 ,。尤其在買菜這個問題上,，消費者平均每個月到 5個地方去買菜，而且買菜也不是大家認為的就是單一渠道,，并不是說從其它家超市到你家超市,，更多的消費者實際上是多渠道購買,，他會在線上買，會去菜場買 ,，也會在小攤小販,、水果店、社區(qū)店去買,。我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)最多的一個消費者一個月之內(nèi)在 16個地方購物,，幾乎了兩天就會換一個地方。其中的原因其實是很隨機的,，有的是順便正好到這里,，有的是這個超市我吃厭了,，看看別的超市有沒有新東西,，或者菜場有沒有新東西。有的是因為我聽說哪一家超市在打折,，或者聽鄰居說哪個地方東西不錯,，他就會迅速轉(zhuǎn)移陣地。根據(jù)我們的調(diào)研結(jié)果,，我們非常吃驚的發(fā)現(xiàn),，就在合肥這個地方有 86%的消費者會去超市去買菜，59%的顧客會去菜市場買菜,，和59%的顧客會去社區(qū)超市買菜,，讓我們還是非常吃驚的。原來我們一直認知就是菜市場會更多一些,，但實際上我們從調(diào)研的結(jié)果看,，超市其實已經(jīng)成了消費購買的主體。我們根據(jù)詳細的調(diào)研進一步發(fā)現(xiàn),，消費者經(jīng)常去的地方還是有些變化的,，其中 41%的顧客經(jīng)常去超市，37%的顧客經(jīng)常去菜場,，只有16%的顧客會到社區(qū)超市去買菜 ,。這個結(jié)果我們又進一步進行了調(diào)研，是不是社區(qū)超市只是消費者買菜的一個補充,？因為我們從轉(zhuǎn)化率可以看到社區(qū)超市是最低的,。當我們再進一步問詢消費者的時候，消費者主要覺得還是社區(qū)超市少了,，不夠便利,。如果在同等便利情況下，選擇社區(qū)超市的消費者是占到了第 1位的,。同時我們也注意到其他的一些形式,，總的占比還是非常少,，比如說送貨到家，有 15%的顧客嘗試需求送貨到家這個業(yè)務(wù),，但經(jīng)常使用只有 1%,，而用線上的消費者主要是40歲以下。根據(jù)我們的調(diào)研,，40歲是個重要的分水嶺,，買菜消費者的主體是40歲以上，線上購物的消費者主要是40歲以下,，所以40歲成為一個非常重要的標志,。（二）再一個我們發(fā)現(xiàn)消費者更加忠誠于具體的商品，而不是忠誠具體的商家 ,。商家在消費者的心目中的重要程度還不如一些有特色的商品,，消費者往往是圍繞商品走的，尤其是在常規(guī)商品上,，各個商家其實沒有誰會更占優(yōu),。我們問消費者，你為什么不來我們家買,？去別的地方買,，消費者覺得同樣的東西，我跑那么遠干什么,？家門口就有,。于是我們發(fā)現(xiàn)距離是非常重要的原因。根據(jù)調(diào)研來看,，一公里是重要的分水嶺,。這也是我們長期的一個觀點。傳統(tǒng)來說,，零售的商圈都是公里論的,，比如說一公里、兩公里,，甚至 5公里,，但是我們認為現(xiàn)在的商圈應(yīng)該是200米。從我們調(diào)研的情況來看,，超 70%的顧客是來自于一公里范圍內(nèi)的,，一公里范圍內(nèi)的的顧客更加集中，很多消費者我們在調(diào)研的時候去詢問他,，她明明知道你的門店會更好,，東西更便宜，但是因為遠一點，他就不來了,。（三）還有幾件事情后來對我們的觸動非常巨大,。第一個我們認識到消費者對于品質(zhì)的認知沒有我們認為的那么高。原來我們一直堅持只做最好的產(chǎn)品,，只進最好的生鮮制品,。但是實際上我們在實際操作過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)的消費者對品質(zhì) 是很難識別的,。發(fā)現(xiàn)我們自己其實陷入了一個認知陷阱,。客觀來講,，即使我們員工也很難真正認識到蔬菜,、水果、肉每一個品類,，每個單品能一眼分出好壞,，甚至有些地方你口感上的差異，很多人的認知也是盲目的,。所以當我們?nèi)フf這個東西是真好而導致價格高的時候,，消費者更多的感覺是你的東西比別人價格高,，而不是你的品質(zhì)比別人好,。這個是我們非常吃驚的。另外一個就消費者對于品質(zhì)的認知與商家對于品質(zhì)的定義也是截然不同的,。比如我們以前只賣 80 的蘋果,，我們對西紅柿要求大小都一樣，大家都知道大小都一樣的,，西紅柿肯定品級會更高,，但是實際上跟消費者聊天的時候，消費者不認為這是質(zhì)量,，也不認為這是品質(zhì),。消費者覺得大小沒什么問題，甚至好多消費者覺得 60蘋果沒有問題,， 50蘋果也沒有問題,，他們的頭腦沒有這個概念，他的概念是好不好吃,。今年開始我們進行一品多種的操作,，比如說原來我們賣馬鈴薯、賣山芋,，就挑市場最好的一種,。口感最好的，我們認為性價比最高的推薦給消費者�,，F(xiàn)在我們光香芋做了 7種,，高中低全有，馬鈴薯也會做幾種,，尤其是新馬鈴薯上季和老馬鈴薯同時有的時候,，原來我們員工的做法，只要是新品上季,，老馬鈴薯就不賣了,。但消費者會認為我們東西賣的價格貴，因為新馬鈴薯貴,，但很多消費者根本分不出新舊 ,。現(xiàn)在我們統(tǒng)一展示，消費者就知道了,，他家有新的也有舊的,，這種新舊是靠比較出來的。第二個認知是相對對于品質(zhì)的要求沒有我們認為的那么高 ,。消費者對于品質(zhì)要求其實是不均衡的,。比如說我們以前定義的中高端超市，主要是做中端消費者,，我們理所當然認為那些低端貨我是不要買的 ,。比如說我們原來門店是不允許賣兩塊錢以下的純凈水的，不允許賣 6塊錢以下的醬油,。我們認為這都是低端貨 ,。但通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費者在對檔次的認知上是不均衡的,，比如說有的消費者真的會買 30多塊錢的醬油,，但他只吃三塊錢的醋，有的消費者會要吃進口水果,，但對吃菜上就毫不講究,。一方面消費者如果買不到高端的東西，你不能以為他是低端顧客,，他可能為他的孫子就專門要土豬肉 ,。他自己可能平時省吃儉用。更重要的還有部分消費者覺得我要買便宜的貨的時候,，你家東西都太貴了,，會產(chǎn)生非常不好的認知。我們發(fā)現(xiàn)這也是個社會現(xiàn)象,，就好比很多人會買著盒飯,，但是會去買 LV包 ,。我們發(fā)現(xiàn)在餐飲上面，這種落差是非常巨大的,。所以我們整個調(diào) 整了產(chǎn)品的寬度和價格的寬度,。第三個我們發(fā)現(xiàn)消費者對于價格的絕對值是非常敏感的，尤其今年春天的時候,，蔬菜大幅漲價,，你會發(fā)現(xiàn)當蔬菜大幅漲價的時候，即使你賣的比市場便宜,，也沒有意義,。最近豬肉價格漲，銷售就迅速萎縮了,。有的人會說豬肉價格漲了,，牛肉就好賣了，其實這個說法是錯誤的,。因為豬肉真正的替代品是雞翅,、雞腿，吃豬肉的人本身就比吃牛肉的人能承受的價位要低一些,。除了口味的問題,，所以牛肉本身就是貴，即使豬肉漲價了還是牛肉貴,。所以牛肉增長的并不大 ,。增長較大的，反而是水產(chǎn),、雞翅,。我自己切身的例子,，有一天我看到一個消費者,，是從外面跑到我們的店里買東西的，我就過去跟他聊天,。我說你為什么要到這家超市買東西,？因為馬路對面就有一家超市，為什么要過了馬路舍近求遠,？消費者跟我說,，這家超市東西好，質(zhì)量好,，我說不是聽說這家超市比較貴,，這個老人家就跟我說，也不是的,，這家超市的香菜就很便宜,，但是它的茄子就比對面的超市貴。他說對面超市只賣 4塊多錢，生鮮傳奇的茄子要賣到7塊錢 ,。我就跟他亮明身份,，我說我也是生鮮傳奇的。我說你有沒有注意到我們茄子其實非常好,，我們的茄子其實賣 9塊多錢,，還不是7塊多錢，但這個茄子可以講是全中國最好吃的茄子,，甚至你可以吃到小時候的味道,。結(jié)果老人家打斷我，他說什么小時候的味道,，茄子只要超過5塊錢我就不吃 ,。你就會發(fā)現(xiàn)生鮮品類之間的這種替代性是非常強的。它的替代不是在一個價格維度上,，消費者他自己對某種產(chǎn)品是有一個心理的認知價位的,。如果遠遠超出了消費者對于價格的心里認定，消費者是不會接受的 ,。（四）我們發(fā)現(xiàn)消費者對自有品牌的接受度超出我們想象的,。整體調(diào)研來看，只有 2%的消費者不接受自有品牌,，98%的顧客對于自有品牌是樂享其成的,，甚至有一半多的顧客認為自有品牌應(yīng)該賣的貴一些，而不是賣的更便宜,。希望自有品牌的東西更好,，而不是更便宜。從品類來看,，在自有品牌開發(fā) 上 ,，消費者第一歡迎的是蔬菜，第二是肉制品,，第三是豆制品,。與大家傳統(tǒng)認知的，比如說開發(fā)百貨,、包裝食品完全不同 ,。（五）同時我們也去問了消費者對于一家生鮮店的認知訴求，他對生鮮點有哪些最重要的訴求,？第一訴求提到新鮮和品質(zhì)的顧客達到了 30%多,。對于產(chǎn)品新鮮的訴求達到78%，也就是80%的人認為生鮮超市的生命力最重要的是新鮮和品質(zhì),，價格反而是相對偏后,。甚至根據(jù)消費者調(diào)研,，多數(shù)消費者認為賣場干凈沒有氣味，比價格還要重要,。（六）同時我們也對消費者接受的宣傳的方式做了一些了解�,，F(xiàn)在我們一直在講海報是無力的，但是我們通過微信營銷,，通過一些其他手段的拉新,，如果是面對面到小區(qū)去推廣，發(fā)現(xiàn)其實成本非常高,。通過微信營銷,，可以看到在大的公眾號轉(zhuǎn)播率很低，有的號有 100萬的會員,，但實際上會發(fā)現(xiàn)一條微信營銷能夠有 1萬次以上的閱讀都是多的,。我們做到今天超過 10萬次閱讀的海報只有幾次，大部分時候都在1萬左右,。我們對這個問題進一步去了解,，經(jīng)過了解結(jié)果讓我們大跌眼鏡：消費者認為海報還是最重要的。 70%的顧客是通過海報的宣傳到店購買,，有54%的顧客是通過電梯廣告到店購買,。我們覺得是正確的。因為買菜的主體還是 40歲以上,。他們對電子化的訴求還不是特別高,，傳統(tǒng)的方式他們更愿意接受。另外我們發(fā)現(xiàn)消費者對于促銷是歡迎的 ,。尤其是我們生鮮傳奇一直以最低價作為公司的營銷策略,，我們學習的是阿爾迪不去做特價，然后把價格一次標到位,。后來發(fā)現(xiàn) 消費者就覺得我們貴,，消費者認為：我們不做促銷，我們又問消費者,，雖然我們不做促銷,，但你有沒有注意到我的價格已經(jīng)賣得比別人便宜了？其實消費者是不知道的,，消費者更看重促銷。所以我們在五代店里面就開始增加了一些打折品,，發(fā)現(xiàn)效果是非常明顯的,。在所有的促銷里面，消費者最歡迎的是會員特惠,，這也是超出我們想象,。有 55%的顧客,，希望會員有特別的優(yōu)惠。的確生鮮傳奇有接近 70%的顧客都是會員,，我們原來一直認為會員積分這件事情刺激不大,，但實際結(jié)果會員積分對消費者是非常有吸引力的。我們對消費者的購買頻次做了研究,，發(fā)現(xiàn)消費者買菜的頻次大概一周是 5.02 次,，合肥的日均的買菜客單是 46~47塊錢。這個是我們整個對于生鮮的調(diào)研,，大致情況是這樣,。以下為提問回答環(huán)節(jié)：問：生鮮傳奇五代店和 4 代店比，主要發(fā)生了哪些變化,？答：其實我們認為最重要的是突出目的性品類,。我們之前對消費者做調(diào)研的時候，詢問消費者,，我們是不是一家更像賣菜的店,，后來發(fā)現(xiàn)在這個問題上，我們是輸給競爭店的 ,。消費者會覺得競爭門店更像家賣菜的店,，而我們更像一家精品超市。我們就對這個問題進行了研究,，尤其是我請教了一些品類管理專家,，給了我很大的啟發(fā)，主要的改變就是突出目的性品類,。五代店把蔬菜位置放大了一倍,，并且移到了門口，消費者就很容易能感受到生鮮傳奇是一家賣菜的店,，通過賣菜的店這種高頻拉動了整個來客數(shù)的提升,，也帶動了其他品類的銷售。這是最重要的一個變化 ,。五代店還有一些其他變化,，也是根據(jù)消費者調(diào)研，消費者的總體上對生鮮傳奇的評價還是非常高的,，因為我們有品質(zhì),、服務(wù)好、衛(wèi)生,，但是也有部分消費者提出來,，覺得我們有些高冷，就是有些年齡大的顧客,，她覺得與我們有距離,。特別是我們做消費者調(diào)研的時候,，發(fā)現(xiàn)消費者對我們進行畫像，認為我們是一個 35歲 + 的年輕人,，我們發(fā)現(xiàn)如果是一個 35歲 + 的人,，你面對的顧客主要是 40歲以上的，顯然很難和消費者進行交流,。所以消費者會覺得我們高冷,，這樣的話，我們的定位就要使自己成為 45歲 + 的形象,。第 1個就是我們門店,，背景音樂取消了，原來我們放的都是輕音樂�,，F(xiàn)在就是一些產(chǎn)品介紹,。有朋友跟我說，你這個東西很俗,，其實我們發(fā)現(xiàn)消費者更歡迎這樣 ,。也增加了賣場的一些叫賣，包括整個賣場的形象,，我們開始相對偏老齡化,，使消費者覺得會更親近一些。同時生鮮傳奇一直是供應(yīng)鏈非常有優(yōu)勢,，我們有大量的基地直采,，以往我們也是把這個作為一個宣傳點去告知消費者。但這次跟消費者做調(diào)研的時候,，發(fā)現(xiàn)消費者對于基地這個問題是無感的,，消費者不知道什么叫基地，后來我們就跟消費者解釋,，我們的菜是從產(chǎn)地直接拉過來的,，消費者就很吃驚，說你的菜不從農(nóng)民那里收還從哪里收的,？我們跟他們解釋說,，很多超市是從批發(fā)市場拿來的，結(jié)果,，消費者并沒有覺得你批發(fā)市場和從農(nóng)民收有什么區(qū)別,，他會反問你批發(fā)市場菜不也是從農(nóng)民手里收的嗎？那你剛才講我們這樣收費價格更便宜,，但消費者說我只看實際的價格,。所以我們就把基地采購的照片掛到店里，我們發(fā)現(xiàn)消費者對于所謂的基地采購這件事情沒有興趣,，但是如果你掛出照片 ,，比如說蘋果是從煙臺采的，這個帶魚是從舟山采的,，消費者還是非常有認知,，這一點消費者開始接受原來生鮮傳奇，在全國有很多采購的網(wǎng)點,，他是歡迎的,。同樣我們進一步壓縮了休閑食品，因為原來休閑食品是我們的強項,。為了更加突出我們的目的性品類,，我們進一步壓縮了休閑食品的面積，擴大干副之類的產(chǎn)品,。同時我們在五代店里進一步擴大了自有品牌的份額,，尤其是生鮮傳奇自有品牌的開發(fā)，現(xiàn)在生鮮傳奇的自有品牌已經(jīng)有 700種,，占我們整個份額大概30%多,，銷售情況也非常好，生鮮傳奇今年光自有品牌銷售就能突破一個億,，我們的自有品牌的占比越來越大,。今年自有品牌的成長特別快，從年初只有百分之幾,，到現(xiàn)在已經(jīng)達到 30%多,，而且還在繼續(xù)增長。同樣我們發(fā)現(xiàn)消費者對于自有品牌的認知度越來越高,，尤其是我們一些獨特的自有品牌,，比如說我們的豆腐、豆芽,，這些獨家的東西消費者越來越喜歡,。（以下是山東源虎食品王帥俊王總的提問）王總您好，我這邊目前在經(jīng)營山東源虎黑豬肉,，屬于地方豬種,，請問您怎么看黑豬行業(yè)（地方特種豬）的發(fā)展機會？（以下是生鮮傳奇王總的回答）我認為黑豬非常好,，未來商品的競爭一定是稀缺品種的競爭 ,。消費升級是不可逆的，這幾年黑豬的消費一直在增加,，但是當我們規(guī)模大到一定程度以后,，才發(fā)現(xiàn)黑豬持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng) 是問題，以及品質(zhì)保證是一件非常困難的事情,。生鮮傳奇目前正在一直在多方尋找黑豬貨源,。（以下為超市幫吳總的提問）請問王總目前生鮮傳奇的百貨品類會不會作為一個生活品類擴大 SKU數(shù)量,？或者是依靠極貨自有品牌為重點品類進行賦值？（以下為生鮮傳奇王總的發(fā)言）百貨品類不會是生鮮傳奇的大品類,，生鮮傳奇定位在消費者一日三餐,，主要是圍繞食品展開的。我們少量的百貨如紙品 ,、日用,，基本上都是生鮮傳奇的自有品牌，因為生鮮傳奇自己的體量已經(jīng)很大了,。同時我們也銷售極貨的自有品牌,，也進行一些優(yōu)化。但是在生鮮傳奇的大店,，基本上是將極貨系列,，還有我得系列全程納入的。在生鮮傳奇體系認為極貨系列等同于我們自己的自有品牌,，是一樣的重視用一樣的政策進行推進的,。（以下是鮑躍忠鮑老師的提問）王總現(xiàn)在有一種觀點，中產(chǎn)已經(jīng)逐步成為消費主力 ,。請問您怎么看,？未來的店是否要重點關(guān)注中產(chǎn)的需求？（以下是生鮮傳奇王總的發(fā)言）中產(chǎn)肯定是消費主力 ,。全世界來看,，中產(chǎn)階級都是最重要的，幾乎所有的成功品牌大部分都是圍繞中產(chǎn)階級來展開經(jīng)營的,。中國未來會有全球最大的中產(chǎn)階級群,，而這個群其實又主要集中在大城市。未來整個中國市場會有接近 3億人的中產(chǎn)階級,。但這三億人集中在幾個大城市 ,。所以在城市里服務(wù)中產(chǎn)階級是必然。不僅要我們特別感受到消費升級,，好多東西能賣掉,，包裝品能賣掉了，前兩年消費者接受度非常低的一些商品 ,，今年這個數(shù)字就迅速在攀升,，包括我們相對高一些的豆腐、蔬菜,，消費者歡迎度特別高,。我們最近開發(fā)了一款金針菇，是按日本的標準開發(fā)的，價格相對偏貴一點,。但現(xiàn)在我們銷售已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的金針菇,，所以我們把散稱的金針菇。全部賣這種精品金針菇,，消費者完全接受這款我們開發(fā)的金針菇品種,。我們開發(fā)了一整個系列,，各種菌菇類已經(jīng)有十幾種了,。; 6777 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠論壇：零售店如何打造以顧客價值為中心的營銷模式: 鮑躍忠 2018-6-1 11:05; 零售店由以商品為中心、以自我為中心的營銷模式,，走向以消費者為中心的營銷模式是一種市場發(fā)展的必然選擇,。也就是零售店營銷的重點需要由店和商品一端，轉(zhuǎn)向消費者一端,。營銷的重心需要以消費者為中心,。商品和店所做的一切都是有效營銷目標消費者的工具與手段。打造以顧客價值為中心的新營銷模式,，是一次營銷的重大變革,。需要從以下五個方面實現(xiàn)重構(gòu)。 ---- 重構(gòu)以找到目標消費者,，提升目標消費者體驗為中心新營銷模式,。當前的零售店面對的市場是分層化、小眾化,、個性化,、便利化、社群化的市場特點,。不同的消費層級之間需求的差異越來越大,。不同的收入水平、不同的年齡差異,、不同的家庭背景,、不同的職業(yè)環(huán)境、不同的生活習慣之間差異顯著,。零售店已經(jīng)面對消費升級環(huán)境下的高度分層化的市場結(jié)構(gòu),。同時，當前的零售行業(yè)進入創(chuàng)新發(fā)展的高度活躍期,。零售店業(yè)態(tài)極其豐富,。已經(jīng)形成不同的業(yè)態(tài)、不同的線上線下,、不同的定位,、不同的品牌在服務(wù)不同的消費需求，滿足不同的目標消費群體。總體看目前的零售格局是,，傳統(tǒng)大賣場,、超市、甚至是便利店業(yè)態(tài)在服務(wù)更多的老年消費群體,，盒馬,、 MUJI 、星巴克一類創(chuàng)新零售店在服務(wù)“白,、骨,、精”，喜茶,、奈雪的茶,、名創(chuàng)優(yōu)品一類的新業(yè)態(tài)在服務(wù)更年輕的消費群體。因此,，從目前看未來的零售市場發(fā)展,，準確找到你的目標消費者是零售營銷的基礎(chǔ)。如何準確找到你的目標消費者,？精準定位：未來的零售店必須要精準定位,，只有精準定位才能準確找到你的目標消費者。未來的零售店是“一個店服務(wù)一類人”,。越是精準定位,，才越是能夠準確找到你的目標消費者。因為精準定位的店,，才能有效影響到你的目標消費者,。零售店要盡快放棄針對目標商圈“通吃”的傳統(tǒng)理念。用新的傳播營銷手段幫助你準確找到你的目標消費者：在新的移動互聯(lián)網(wǎng)社會,，企業(yè)必須要借助新的移動互聯(lián)網(wǎng)傳播手段,，幫助企業(yè)準確找到你的目標消費者。企業(yè)需要采取一切有效手段,，制造能夠造成傳播的各種 IP 手段,，借助各種移動平臺傳播手段，形成基于移動模式下的有效傳播,。社群也將會對找到顧客帶來重要影響,。打造新的門店體驗價值：構(gòu)建以消費者為中心的零售店，需要重新定義門店的價值,，體驗將成為門店的核心價值之一,。零售店要改變以往以商品為主角的傳統(tǒng)定義，要重新把消費者變成為門店的主角,。零售店不能還是滿滿的商品,，要減少商品的占用空間,，拿出更多的門店空間轉(zhuǎn)移成消費者的體驗空間。盒馬的超市 + 餐飲,，以及 711 ,、全家在這方面做出的一些嘗試,，都在朝向這個方向發(fā)展,。目前看,，傳統(tǒng)的門店品類組合模式已經(jīng)過時，嚴選模式可能要成為未來商品組合的的一個方向,。從超市發(fā),、生鮮傳奇等一些企業(yè)的變革實踐看，減品勢在必行,。超市發(fā)門店商品減少三分之一,，但是銷售還有一定的增長。過多重復的品種要減掉,，與你的目標消費者不吻合的品種必須要減掉。減掉品種,，騰出空間,，做顧客體驗、做社交,。構(gòu)建新的顧客關(guān)系：通過以上動作,，零售店要重新構(gòu)建與目標消費者之間的新關(guān)系，主要是社群關(guān)系,、粉絲關(guān)系,。建立以消費者為中心的新營銷模式，零售店必須要徹底解決與目標消費者之間的“一夜情”關(guān)系,，需要構(gòu)建一種穩(wěn)定的關(guān)系,。目標是打造終身顧客價值。基礎(chǔ)是要完成與目標消費者的注冊,，把目標消費者變成在線化的企業(yè)數(shù)字化資產(chǎn),。 ---- 構(gòu)建線下、線上一體化的生態(tài)化平臺體系構(gòu)建以消費者為中心的新營銷模式,，必須要搭建盡可能完整地滿足目標消費者需求的生態(tài)化商品,、服務(wù)體系。只有最大可能滿足目標消費者的生態(tài)化需求,，才能形成最好的顧客穩(wěn)定,。微信是一個典型的代表。微信是一個社交平臺,，但他已經(jīng)不是一個單純的社交平臺,，已經(jīng)構(gòu)建起一個生態(tài)化的體系 : 社交,、購物、旅行等各種第三方平臺都已經(jīng)實現(xiàn)了連接,，也就是微信已經(jīng)可以滿足用戶的各種基本生活需求,，用戶已經(jīng)對微信產(chǎn)生基本的依賴。零售店構(gòu)建以消費者為中心的新營銷模式,，必須要借助互聯(lián)網(wǎng)帶來的線上平臺模式,，構(gòu)建起平臺化的服務(wù)體系，努力滿足目標消費者的生活需求,。線下店做體驗,，滿足目標顧客的到店需求，并且可以有效借助線下店產(chǎn)生的流量做線上的轉(zhuǎn)化,。用衛(wèi)哲的話講線上搭建“大店”,，用線上的“大店”解決線下門店商品組合的局限性，并且特別突出針對滿足到家需求的個性化需求,，并且也可以用 020 的方式,，更好地用線上手段表現(xiàn)門店的商品。目前看,，盒馬是在搭建這樣一個模式,，不論是 SOS ，還是 24 小時到家模式都是在構(gòu)建一個基于門店之外的線上“大店”模式,。更重要的是,，用線上的平臺模式，構(gòu)建起滿足目標消費者生態(tài)化的服務(wù)體系,。譬如出行,、日常生活服務(wù)、游戲,、文化娛樂,、健康教育等等，如果你的目標消費者能用你的平臺,、你的 APP ,，用線上平臺的模式滿足更多的生活需求，你的目標消費者就會對你產(chǎn)生更大的依賴,。未來有競爭力的企業(yè),，必然是具備生態(tài)化服務(wù)能力的企業(yè)。構(gòu)建以消費者為中心的新營銷模式,，必須要能夠滿足目標消費者的生態(tài)化服務(wù),。不能只是簡單的賣貨，還能夠帶來更多的各種生活服務(wù),。并且企業(yè)還需要特別看清的是,，平臺化是未來企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要方向,，企業(yè)與企業(yè)之間的對接需要平臺，企業(yè)需要用線上平臺更好的服務(wù)目標消費者,，企業(yè)需要整合更多的資源也是需要用平臺模式,。 ---- 構(gòu)建到店與到家的全渠道模式構(gòu)建到店、到家的全渠道模式是零售店必須要具備的基本功能了,。特別要看到：消費者的這種購買習慣已經(jīng)培養(yǎng)起來了,，這個市場已經(jīng)越來越大、并且非常成熟了,。電商已經(jīng)占據(jù)社會社會商品零總額的 15% ,，外賣平臺今年將會達到 3600 億的規(guī)模。更重要的是,，具有旺盛到家需求的消費者,，正是零售店需要特別關(guān)注的目標消費者，他們是年輕,、是代表未來消費發(fā)展方向的目標消費者,。這樣的目標消費者你不去關(guān)注肯定是不行的。并且目前可以實現(xiàn)到家模式的平臺已經(jīng)很多,，譬如四大外賣平臺,，已經(jīng)為零售店搭建起一條到家的成熟渠道，企業(yè)再不去好好切入可能真的會晚了,。要想構(gòu)建以顧客價值為中心的新營銷模式，必須要做全渠道,。 ---- 構(gòu)建以顧客價值為中心的營銷體系構(gòu)建以顧客價值為中心的新營銷模式,，是對企業(yè)傳統(tǒng)營銷模式的一次革命，必須要徹底打破傳統(tǒng)的營銷體系,。傳統(tǒng)的營銷模式,、手段、方法大多不是在做顧客價值,，可能是把企業(yè)引向了反面,，把價值顧客趕跑了，最后剩下的大多是關(guān)注價格的顧客,。我的觀點：靠價格手段永遠不會形成顧客忠誠,！包括電商。因為任何的價格都會有底線的,。如果你的顧客只關(guān)心你的價格,，到最后你沒有價格優(yōu)勢時，他就會離你而去,。就像幾年前大家講的大賣場,，老大媽拿著各家的海報,，標出各家的特價，做著免費的班車,，逐一去購買各家的特價品,。這不是大媽的錯誤，而是企業(yè)的營銷理念的錯誤,。企業(yè)需要借助一些有效的手段,，準確選擇到你的價值顧客。而不能像以往漫無邊際的找顧客,，最終可能帶來的結(jié)果是價值顧客沒有找到,，招來的大多是沖著特價、促銷來的顧客,。找到這些目標價值顧客,，要重新設(shè)計一套新的圍繞顧客價值的營銷體系。特別是重點針對高端價值顧客的營銷體系,，有利于培養(yǎng)高端價值顧客的營銷體系,。盒馬的單店最高的顧客年貢獻達到 24 萬元，這就是價值顧客,，企業(yè)需要這樣的價值顧客,。所以企業(yè)要設(shè)計培養(yǎng)價值顧客、服務(wù)家顧客的新營銷體系,。不能再期望你的門店人流如織了�,。�,！那個時代已經(jīng)過去,。再那樣做可能真的就會把你的高端價值顧客給趕跑了。在這一方面,，航空公司的會員體系值得學習借鑒,。 ---- 轉(zhuǎn)變觀念、變革企業(yè)組織構(gòu)建以消費者為中心的新營銷模式,，一定是企業(yè)的一次營銷革命,。核心是要轉(zhuǎn)變觀念。需要徹底拋棄以往的零售營銷理念,、模式,、手段，重構(gòu)新的以消費者為中心,，以打造顧客價值為目標的新營銷體系,。需要徹底轉(zhuǎn)變已經(jīng)多年習慣于商品為中心的營銷體系、模式,、手段,，重構(gòu)以顧客價值為中心的新營銷模式,。重點是要變革企業(yè)組織。目前的企業(yè)組織設(shè)置是以商品為中心,、以企業(yè)的內(nèi)部管理為中心,，嚴重缺乏面對顧客、管理顧客,、服務(wù)顧客,、營銷顧客的組織設(shè)置。需要重構(gòu)企業(yè)的組織流程,，由以往的以商品為中心,、以面對企業(yè)內(nèi)部的營銷組織流程，重新變革為面對顧客為中心的組織流程,。這個變革一定需要企業(yè)全面,、系統(tǒng)、完整的組織變革,。筆者：鮑躍忠 bc111246 商務(wù)部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家,；專注于新零售創(chuàng)新實踐。; 1425 次閱讀|0 個評論

中小企業(yè)如何抓住當前的轉(zhuǎn)型機遇: 鮑躍忠 2018-5-6 08:12; 當前是市場轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期,，每個企業(yè)都必須要準確洞察外部環(huán)境的變化,，緊密結(jié)合當前的市場特點、消費需求特點,，探尋新模式,，搶抓新機遇。從目前的一些跡象來看,，本輪轉(zhuǎn)型中小企業(yè)可能有更大的優(yōu)勢與機遇,。譬如看到海爾的的企業(yè)轉(zhuǎn)型，是在打碎以往應(yīng)對大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)組織,，把傳統(tǒng)科層體系的大組織變身為更具創(chuàng)新活力的小組織 — 創(chuàng)客制。張瑞敏的觀點是：只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個性化需求,。但是，能夠有張瑞敏如此的趨勢洞察力,、變革魄力的企業(yè)可能不多,。張瑞敏還指出：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不是大到不能倒,，而是大到容易倒,。所以我認為不應(yīng)該做企業(yè)，只應(yīng)該做平臺,，也就是網(wǎng)絡(luò)化組織,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代沒有企業(yè)，因為企業(yè)是以自我為中心的,。將來的企業(yè)一定都是網(wǎng)絡(luò)化組織,，是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，而不是自成體系,。從一些數(shù)據(jù)上也可以看出,，面對當前的市場環(huán)境，一些大企業(yè)面對較大的轉(zhuǎn)型壓力,。據(jù)有關(guān)信息娃哈哈銷售業(yè)績已經(jīng)由最高峰時的 800 億,，減少到 17 年的 400 億左右；包括寶潔,、雀巢,、可口等相關(guān)企業(yè)都面臨較大的轉(zhuǎn)型壓力。 -- 轉(zhuǎn)型時期,，中小企業(yè)的優(yōu)勢：既然講轉(zhuǎn)型,，就是一次變革、一次革命,。面對當前的新環(huán)境特點,，中小企業(yè)可能具有如下優(yōu)勢。機制靈活,、快速反應(yīng)的優(yōu)勢：對比大企業(yè),，中小企業(yè)具有突出的機制靈活的優(yōu)勢。目前看,，大企業(yè)的多層級科層制的組織模式,，可能會成為阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的障礙。因為當前市場瞬息萬變的新特點,，需要更加靈活,、快速反映的企業(yè)組織。目前看,，包括海爾的轉(zhuǎn)型,，包括阿里、騰訊,、韓都衣舍等這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，都是以靈活的企業(yè)組織，賦予企業(yè)組織更多的變革創(chuàng)新活力,。快速適應(yīng)當前市場新特點的優(yōu)勢：當前的市場已經(jīng)發(fā)生新變化,，張瑞敏的分析是：市場的不確定性和用戶需求的個性化。總的講,，市場已經(jīng)不同于以往的特點,。要想適應(yīng)當前的市場新特點，需要了解市場,，親身感受到市場變化,，同時更需要具備靈活的變革機制。在這一方面,，中小企業(yè)同樣具備突出優(yōu)勢,。學習創(chuàng)新的優(yōu)勢：認同有情緒食品創(chuàng)始人李倩的觀點：變革時期，經(jīng)驗是用來反經(jīng)驗的,。從一定角度講,，一些企業(yè)以往的成熟模式、方法可能將會成為本輪企業(yè)變革的阻力,。面對新環(huán)境,，中小企業(yè)與大企業(yè)完全處于一個相同的起跑線。關(guān)鍵比拼的是誰的學習能力更強,，誰的創(chuàng)新能力更強,。 -- 轉(zhuǎn)型時期，中小企業(yè)要抓住哪些機遇,？目前看,，在當前時期，中小企業(yè)要重點從以下三個方面抓住轉(zhuǎn)型機遇,。市場轉(zhuǎn)型機遇：當前的市場已經(jīng)發(fā)生重大變化,。用韓國零售專家盧泰徹老師的觀點：當前的市場已經(jīng)由產(chǎn)品主權(quán)時代、渠道主權(quán)時代,，進入消費者主權(quán)時代,。產(chǎn)品主權(quán)時代企業(yè)關(guān)注的是如何打造更好的產(chǎn)品；渠道主權(quán)時代企業(yè)還需要關(guān)注的是需要用更多的分銷覆蓋占領(lǐng)渠道,；那么在消費者主權(quán)時代,，企業(yè)需要更多的關(guān)注你的目標消費者。在當前,，消費需求已經(jīng)呈現(xiàn)以下新特點：市場分層化,、需求的小眾化、消費的個性化,、購買的便利化、影響的社群化,。這些新的變化特點,，都在打破以往的產(chǎn)品主權(quán)時代、渠道主權(quán)時代的應(yīng)對大眾化需求的市場的營銷模式,。所以,，面對當前的新的市場特點,，企業(yè)需要重構(gòu)基于消費主權(quán)時代，以消費者為中心的營銷模式,。核心的是：找到顧客,、建立鏈接、產(chǎn)生影響,、增強粘性,、打造終身顧客價值。面對變化了的小眾化,、個性化的市場特點,，類似于海爾這樣的大企業(yè)，采取打碎傳統(tǒng)組織模式,，重新構(gòu)建小組制,。小企業(yè)本身就具備適應(yīng)這種小眾化市場特點的組織基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)換構(gòu)建以消費者為中心的新營銷模式,，需要企業(yè)結(jié)合自己的企業(yè)實際,，摸索出一套成熟的模式。可能小企業(yè)也會具備更好的優(yōu)勢,。互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型機遇：互聯(lián)網(wǎng)給所有企業(yè),、特別中小企業(yè)帶來歷史性的發(fā)展機遇。目前,，對互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的認識和價值的挖掘還有待進一步深入,。互聯(lián)網(wǎng)帶來的直接價值是改變企業(yè)效率，但是深度挖掘互聯(lián)網(wǎng)帶來的重要價值將會重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)模式,。目前,，講比較多的是互聯(lián)網(wǎng) + 。我的理解互聯(lián)網(wǎng) + 是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),、以互聯(lián)網(wǎng)的思維,、模式，用互聯(lián)網(wǎng)的手段,、工具 + 產(chǎn)業(yè),。 + 了快消品就成了電商。互聯(lián)網(wǎng) + 對推動當前的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,，確實發(fā)揮了很重要的作用,。但是僅僅是互聯(lián)網(wǎng) + 是不夠的，對線下企業(yè)來講,，更需要盡快看清互聯(lián)網(wǎng)帶來的重要歷史機遇,，盡快的 + 互聯(lián)網(wǎng)。如何認識互聯(lián)網(wǎng)？用阿里總參謀長曾鳴的話講：連,、互,、網(wǎng)。鏈是鏈接,、互是交互,、網(wǎng)是結(jié)網(wǎng)。也就是講：互聯(lián)網(wǎng)帶來的最重要的價值是鏈接,，鏈接可以產(chǎn)生交互,，最終可以產(chǎn)生結(jié)網(wǎng)的關(guān)系。這種鏈接,、交互,、結(jié)網(wǎng)將會重構(gòu)企業(yè)新的商業(yè)模式，將會改變企業(yè)的營銷模式,，實現(xiàn)企業(yè)與各個環(huán)節(jié)包括消費者的直接連接,。用東鵬特飲董事長的話講：以前廠家要見消費者，需要經(jīng)過經(jīng)銷商,、零售商�,，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)建立的連接可以實現(xiàn)廠家與消費者的直接握手。這種鏈接不僅使企業(yè)的商業(yè)活動更有效率,，更為重要的是將會重構(gòu)新的商業(yè)模式,。目前，基于互聯(lián)網(wǎng)的鏈接產(chǎn)生的各種新商業(yè)模式,，正在迭代傳統(tǒng)商業(yè)模式,。同時，中小企業(yè)更要抓住當前互聯(lián)網(wǎng)帶來的平臺化的轉(zhuǎn)型機遇,。要結(jié)合企業(yè)實際,，構(gòu)建 2B 或 2C 的平臺化模式，也要結(jié)合企業(yè)的需求,，發(fā)展與更多平臺合作的模式,。借助平臺化的轉(zhuǎn)型機遇，助推企業(yè)更好發(fā)展,。同時,，互聯(lián)網(wǎng)帶來的數(shù)字化，也將改變傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營模式,。借助互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化手段實現(xiàn)的企業(yè)用戶數(shù)字化,、產(chǎn)品數(shù)字化、營銷數(shù)字化將會是企業(yè)的經(jīng)營活動更有效率,、更加精準,、更加的降低企業(yè)的運行成本,。面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的新機遇，關(guān)鍵是需要企業(yè)深度認清互聯(lián)網(wǎng)的價值與意義,。結(jié)合企業(yè)的實際，走一條有效的 + 互聯(lián)網(wǎng)的成功模式,。企業(yè)組織轉(zhuǎn)型機遇：當前的中國社會已經(jīng)進入創(chuàng)新發(fā)展的新時代,。政府提出了“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的戰(zhàn)略,。目前的中國社會,，已經(jīng)由資源驅(qū)動的發(fā)展路子，走向模式創(chuàng)新的發(fā)展道路,。同樣,，企業(yè)的發(fā)展也進入到創(chuàng)新發(fā)展的新時代。需要理念創(chuàng)新,、模式創(chuàng)新,、手段創(chuàng)新。復雜商業(yè)模式在替代簡單商業(yè)模式,，生態(tài)化模式在迭代簡單買賣商業(yè)關(guān)系,，企業(yè)的發(fā)展模式正在打破傳統(tǒng)邊界。資本模式,、金融手段也在成為助推企業(yè)快速發(fā)展的新模式,。所有企業(yè)必須要看清這種發(fā)展趨勢，以創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)更好發(fā)展,。企業(yè)需要建立創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)機制,。創(chuàng)新不能只限于老板層面，必須要搭建起鼓勵所有組織單元,、個體創(chuàng)新的企業(yè)文化,、機制。去中心化改變傳統(tǒng)企業(yè)管理模式,。當前,，平臺化、合伙人制,、小組制,、創(chuàng)客制已經(jīng)成為很多企業(yè)變革企業(yè)組織、管理模式的積極嘗試,。核心是由以往的老板主導,、驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，變成為更多的小組織共同驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展,。互聯(lián)網(wǎng)新工具手段在改變企業(yè)組織效率,。目前,，一些基于互聯(lián)網(wǎng)連接的技術(shù)工具，正在改變傳統(tǒng)的靠人,、靠組織層級的管理模式,，以新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段改變組織效率。新的市場環(huán)境,，為中小企業(yè)帶來了新的機遇,。關(guān)鍵是企業(yè)要準確把握當前的發(fā)展環(huán)境，及時變革新理念,，轉(zhuǎn)換新模式,，采用新手段，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司董事長; 3271 次閱讀|0 個評論

零售店要趕快拋棄那些過時的零售理念: 鮑躍忠 2018-4-5 06:13; 目前是一個變革的時代,，是一個商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的時代。許多新商業(yè)理念,、新商業(yè)模式在顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)理念,、商業(yè)模式，許多新技術(shù)迭代的新管理模式也在顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式,。對零售企業(yè)來講也進入了理念,、模式創(chuàng)新的特殊時期。許多新零售理念在顛覆傳統(tǒng)的零售理念,，許多新零售模式在顛覆傳統(tǒng)的零售模式,，許多新技術(shù)手段也在改變傳統(tǒng)的零售管理模式。當前對零售企業(yè)帶來改變的主要是消費的變化,、零售市場環(huán)境的變化,、快消品商品市場環(huán)境的變化、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)以及一些新技術(shù)應(yīng)用帶來的新變化,。面對這些新變化,，以往的一些零售理念、零售模式,、零售管理模式都需要實時做出相應(yīng)變革,。 ---- 是“守株待兔”式的等客上門，還是要主動鏈接顧客傳統(tǒng)零售基本是一種等客上門的零售模式,。前幾天在我的新零售創(chuàng)業(yè)輔導班群里,，一個朋友非常生動的比喻是“守株待兔”。用這個詞比喻可能有點不恰當,，但是確實是這個情況,。以往做零售的理念基本就是這樣，選址開店后,，就是等客上門,。當然,，也通過把商品做好，把服務(wù),、口碑做好吸引顧客,。但是，到底能不能把顧客吸引來可能就是一個未知數(shù)了,。當然,，在以往的環(huán)境下，顧客屬于企業(yè)的外部因素,。是企業(yè)無法掌控的要素。包括一直從商品短缺時代走過來的零售商業(yè),，始終把商品看的很重,。大家始終認為商品是最重要的，只要把商品做好了,，服務(wù),、口碑做好了就能吸引顧客到店。所以在以往的時代,，零售店與顧客之間的關(guān)系是很弱的,，是非常非常松散的。當然,，在以往的環(huán)境下,，零售店也沒有更有效的鏈接顧客的工具，只能靠商品組織的更好一點,、價格更低一點,、服務(wù)更優(yōu)一點去吸引顧客到店。但是,，在當前商品極大豐富的市場環(huán)境下,，在消費者的訴求點發(fā)生變化的環(huán)境下，在信息不對稱被逐步打破的環(huán)境下,，在服務(wù)如果大家都可以做好的前提假設(shè)下,，企業(yè)已經(jīng)很難樹立你的商品優(yōu)勢、價格優(yōu)勢,、服務(wù)優(yōu)勢,。也就是單靠商品、價格,、服務(wù)吸引顧客到店已經(jīng)非常困難了,，也或者說已經(jīng)不夠了。當然,，在這當中,，一個非常重要的因素是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,。互聯(lián)網(wǎng)的鏈接,，已經(jīng)在改變以往零售店與顧客之間的關(guān)系,，互聯(lián)網(wǎng)的連接手段，已經(jīng)為零售企業(yè)提供了可以實現(xiàn)鏈接顧客,，可以通過連接產(chǎn)生對顧客的更大影響,，可以通過這種影響形成一種新的與顧客關(guān)系的可能。也就是把以往零售店與顧客之間沒有鏈接,，變成了可以實時鏈接,，由弱關(guān)系可以變成為一種強關(guān)系。并且隨著零售競爭的加劇,，顧客資源已經(jīng)成為一種稀缺資源,。當前零售店最嚴重的問題是來客數(shù)的急劇下滑，如果不能有效解決這一問題,，零售店可能面臨嚴重問題,。因此，面對當前零售店面臨的嚴重問題,，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)帶來的重要的連接手段,，零售店迫切需要改變以往的零售理念，由被動等客上門,，與顧客之間沒有鏈接,，盡快變成為主動鏈接顧客，主動用互聯(lián)網(wǎng)的手段去鏈接顧客,，通過鏈接把與顧客之間的弱關(guān)系,，變成為一種強關(guān)系。這是當前零售企業(yè)需要盡快轉(zhuǎn)換的一種新零售理念,。鏈接顧客目前可以借用的工具,、平臺已經(jīng)很多。但是需要企業(yè)結(jié)合自己的實際做好選擇,，做好深度挖掘,。鏈接顧客一定是在顛覆傳統(tǒng)的零售理念、模式,，需要重構(gòu)一種新的零售理念,、模式。 ---- 是關(guān)注顧客共性需求,，還是關(guān)注顧客個性需求長期以來,，零售店一般是以關(guān)注顧客共性需求來確定自己的經(jīng)營策略。我們也會把顧客按照一些共有的標簽,，做出一些細分,。譬如區(qū)分男女的需求差別,，年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異,。這種對顧客需求的分析,，基本是建立在滿足共性需求的基礎(chǔ)上的。即便是我們按照相關(guān)的標簽,，做了一些細分,，也是在考慮的是滿足這一群人的共性需求。其實對每一個人來講,，他既有共性需求,，同時他還有非常強烈的個性需求。他既期望他的共性需求得到滿足,，他更期望他的個性需求得到更好的滿足,。可能從一些方面來講，真正能打動他的,、感動他的是他的個性需求得到的滿足。因為他的個性需求得到滿足,，可能他會認為他被得到更大的理解,、得到了更大的尊重。可能在當前的消費需求環(huán)境下,，滿足顧客的個性需求,，更加重要。這也符合馬斯洛的需求層次原理,。在人們的生理需求,、安全需求、社交需求得到滿足的環(huán)境下,，人們的需求已經(jīng)升級到尊重的需求,。可能零售店需要由滿足共性需求的時期，升級到研究,、滿足個性需求的時期,。這可能是當前主要的消費訴求點。當然,，滿足個性化的需求說復雜也會很復雜,，說簡單也會很簡單。說復雜可能每一個人都會有不同的個性化,，對尊重的理解也會有很大的差異,。說簡單可能每個人對被理解、被尊重可能就是一個簡單的動作,，可能就是一句話,、一個表情,、一個行為、一個語言,、一個場景就有可能被打動,。類似于江小白，就是用了一些相對簡單,、但是能夠有效的手段,，打動了他的目標消費者。海底撈也是用了一些很細小的動作,，但是卻深深打動了他的目標消費者,。由研究共性需求、滿足共性需求的零售,，到研究個性需求,、滿足個性需求的零售變革，這可能是零售理念的重要變革,，但可能是必須要進行的重大變革,。如何用一些有效的手段，去打動每一個個體,，可能是當前及未來零售在營銷顧客方面必須要去做深度研究的課題,。 ---- 還是用商品豐滿吸引顧客，還是給顧客更大的空間去吸引顧客職業(yè)的習慣,，十幾年來,，我走到哪里都是看店�,？戳舜蟠笮⌒�,、各種各樣無數(shù)的店。以往走進沃爾瑪,、家樂福各種賣場,，看到高高的貨架、大大的堆放,、大大的陳列排面很震撼,，感覺商品真豐富，很打動人,。包括走進一些店,，看到到處是商品，入口就是商品,，進到店里大多空間被商品占用,，甚至是無處下腳，感覺商品很多、很全,、很豐富,。但是近來，再走進這樣的店,，已經(jīng)全然沒有這種感覺,。分析：以往的時代，我們重來沒有感覺到如此多的商品,，進入到一家門店感覺到如此多的商品,，很震撼、很刺激,。但是,，在今天，商品已經(jīng)極大豐富,，我們幾乎天天生活在各種生品的信息環(huán)境之中,。打開電視幾乎都是各種商品信息，登錄手機幾乎也都是各種商品信息,，朋友圈里很多人也是發(fā)一些商品信息,。包括我們已經(jīng)生活在各種各樣的店的包圍之中，線下有越來越多的各種各樣的店,，線上也是各種各樣的店,。在這樣的環(huán)境下，我們已經(jīng)深深感受到：商品太豐富了,、太充足了，我可以隨便選,，隨便購買,。并且我們天天看到的如此的高高的貨架、大大的堆放,，已經(jīng)完全沒有任何的新鮮感,，已經(jīng)習以為常。我非常認同韓國零售專家盧泰徹老師的零售發(fā)展三段論的觀點：商品主權(quán)時代,、渠道主權(quán)時代,、消費者主權(quán)時代。消費者主權(quán)時代與以往的最大區(qū)別是完全改變了零售店與消費者之間的關(guān)系,，由以往的零售店主導,，變成為消費者主導，消費者有了更大的選擇權(quán),。并且在這個時期更加重要的是,，單靠商品已經(jīng)不能完全有效吸引消費者，必須要想辦法讓顧客對你的零售店產(chǎn)生除了商品之外的另外的感覺。我的觀點：以往我們的零售店,，商品是門店主角,，顧客是配角，所有的位置幾乎都被商品所占據(jù),。我們定義的顧客就是來買商品的,，顧客好像除了買商品找不到其他的感覺。這種情況必然會導致顧客對你沒有感覺,�,？赡苤粫䦟ι唐酚懈杏X。我認為這種定位可能已經(jīng)不能適合當前的零售環(huán)境,。我的觀點,，當前零售店要改變商品是門店主角的傳統(tǒng)零售理念，要改變成為把消費者變成門店的主角,。要讓消費者進入到你的門店,，產(chǎn)生除了商品之外的另外的感覺，有一種主人的感覺,。因此,，門店要減少商品占據(jù)的空間，拿出一定的空間留給顧客,。至少要 20% 以上,。讓他在你店里坐下來，休息一會,，吃點東西,，看看手機，聊聊天,，看看書,，朋友聚會一下。你也爭取和他有一些適當?shù)拇钣�,，和他爭取成為朋友�? 目前,，一些先知先覺的零售企業(yè)已經(jīng)在這些方面做出一些嘗試，像星巴克,、盒馬,、 711 、全家,、羅森等等,。雖然目前這樣的嘗試還存在一些問題，但是看到他們門店的客流情況,，已經(jīng)取得了不錯的效果,。面對當前及未來的零售市場競爭，零售企業(yè)必須要改變零售店與顧客之間的關(guān)系，首先一點是要把顧客變成門店的主角,，門店一定要給顧客留出足夠的社交空間,，體驗空間。這是必須要改變的一種做店理念,。 ---- 是繼續(xù)傳統(tǒng)的品類管理模式,，還是重構(gòu)場景化生活方案模式傳統(tǒng)的零售商品管理一直是品類管理模式。我們的商品分類是：生鮮,、日配,、糧油、調(diào)味,、煙酒,、飲品、洗化,、百貨等等,。我們講究的品類策略是目標性品類、常規(guī)性品類,、補充性品類等等,。基本聚焦的就是商品本身,。這種品類管理的模式,，適合于以往的零售時期。這種品類管理的零售模式是完全站在企業(yè)自身的角度,，方便于企業(yè)自身的商品管理,。但是在目前的消費者主權(quán)時代，面對商品極大豐富的零售市場環(huán)境,，這種品類管理理念,、模式可能已經(jīng)不再適合，需要變革一種新的零售商品管理理念,。當前的顧客購買，已經(jīng)在逐步由買商品轉(zhuǎn)向需求生活方式,。他不是為了一種商品,，他需求的是一種滿足他的生活方式。再是當前商品極大豐富,，各種的品牌,、各種的品類，面對如此多的商品環(huán)境,，消費者對很多商品,、品類無法選擇。所以，面對新的環(huán)境,，當前零售店迫切需要由以往的品類管理理念,、模式，轉(zhuǎn)向圍繞目標消費者的生活,，構(gòu)建一種場景化的新的零售模式,。所謂場景化，就是建立在對目標顧客生活深度洞察的基礎(chǔ)上,，按照消費者的日常生活場景,，在門店搭建起若干個生活場景區(qū)。把門店做成對準消費者的生活場景,。打破以往的品類模式,，使門店更好的吻合消費者的生活需求，使消費者找到更好的感覺,。在目前,，這種場景化的模式，可能會更好的打動消費者,，使消費者找到生活的感覺,，觸發(fā)他的需求動機，可以把更多的商品與其生活場景緊密關(guān)聯(lián),，使商品體現(xiàn)出更好的價值,。我的觀點：零售店變革場景模式，是一個重要的方向,。需要打破品類管理模式,，重新構(gòu)建場景化的新的零售模式。 ---- 只做到店模式,，還是要做多種全渠道模式其實,，這已經(jīng)是一個顯而易見的問題了。不是你需要做還不需要做的問題,，是顧客需要了,。你不做，別人做,，他就會去選擇別人了,。目前，到家零售已經(jīng)占據(jù)社會商品零售總額的 18% ,，并一直在呈快速增長的勢頭,。外賣模式更是增速迅猛， 17 年的增長速度更是達到了將近 70% ,，注冊用戶將近 4 個億了,，今年的外賣總量預計將要突破 2300 億,。特別重要的是，外賣模式切入了一個非常的場景,，非正餐時間場景,，加班、下午茶,、惡劣天氣等,，這些場景，正式當前零售企業(yè)特別需要的場景,。到家,、外賣怎么做，要看企業(yè)自己的選擇,，盒馬是自己做配送,，上海的一家生鮮連鎖店 — 妙生活也是在自己做配送。其他企業(yè)要看自己的企業(yè)實際,，是自己做,，還是借助第三方平臺。目前,，連鎖店必須要做到店,、到家、 020 等多種模式,。這已經(jīng)不是可選擇可不選擇的問題,，是必須要做的問題。 ---- 做好門店管理還是靠一個好店長,，還是找到一套好系統(tǒng),、轉(zhuǎn)換一套新模式到現(xiàn)在，大多人的觀點還是做好零售店,，店長是非常重要的,。所以很多企業(yè)的發(fā)展，還是在受制于店長資源的缺乏,，用大培養(yǎng)力度,、加薪等一些手段，但是其效果并不好,。根據(jù)我現(xiàn)在的考察,、研究，在目前,，店長可能就真的不重要了,。因為借助互聯(lián)網(wǎng)搭建的連接手段,，完全可實現(xiàn)總部直接管理到每一個門店員工個體,，并可以通過對門店專業(yè)工作的拆分,，通過在線化的管理手段，有效解決好門店的員工技能管理,、工作意愿管理,、工作量管理、工作跟蹤檢查等多項專業(yè)的管理,，使整體連鎖企業(yè)的組織效率得到根本的變革,，并且還有可能使企業(yè)的組織效率·、運轉(zhuǎn)效率,、企業(yè)運行成本都得到大幅降低,。并且使企業(yè)所有門店的工作完全置于總部的直接管理控制之下。其實,，這樣的組織,、管理模式的變革已經(jīng)在軍隊變革中得到驗證。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司董事長; 2029 次閱讀|0 個評論

王衛(wèi)的生鮮傳奇----零售經(jīng)營管理之道: 鮑躍忠 2018-3-1 06:57; 王衛(wèi)的生鮮傳奇 ---- 零售經(jīng)營管理之道鮑躍忠新零售論壇分享預告—第 17 場樂城企業(yè)是近幾年連鎖零售行業(yè)的明星企業(yè),。不論是樂成超市,、生鮮傳奇、樂大嘴等企業(yè)的多個創(chuàng)新業(yè)態(tài),，都受到了行業(yè)的高度關(guān)注和廣泛學習,。并且企業(yè)也得到了資本方的高度關(guān)注，做為少有的線下企業(yè)成功引入了資本投入,。其創(chuàng)始人王衛(wèi)有著獨到的零售理念,、特別的企業(yè)發(fā)展模式、獨特的企業(yè)管理思想,。本次分享主題是：王衛(wèi)的零售經(jīng)營管理之道,。本次分享，特別邀請到了生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)先生來到論壇,，親自為大家分享,。各位朋友大家好。非常感謝鮑總給這么一次機會和大家進行交流,，也很感謝大家對生鮮傳奇的關(guān)心,。其中有一些問題我先給大家做一些回答，因為很多朋友一直在問我,。首先為什么我們做小店,？原來很多人知道，我們其實也是做超市的,，大點的店也做,，一千多平方社區(qū)店，也做一萬多平方的賣場,�,？陀^的講,，我們其實做的也不算差，甚至在我們本地應(yīng)該是非常具有競爭力的,。但是為什么我們從 14 年以后就不再開大型店,，而去開小型店，就是我們發(fā)現(xiàn)大家有一個誤讀,，認為我們說大店不行,，以后都是小店的天下。其實不是這么看法的,。我們認為不管經(jīng)濟和競爭如何,，只有不景氣的企業(yè)，沒有不景氣的行業(yè),，大小店其實都可以很好的發(fā)展,。但是有一樣東西叫做趨勢，趨勢不會把所有東西都斬盡殺絕,，但是它會催生了更強大的東西,。趨勢是會產(chǎn)生業(yè)態(tài)紅利的。我們原來百貨是替代了供銷社,，所以百貨就享受了這種業(yè)態(tài)升級的紅利,。小賣部變成了超市，超市又開始享受了業(yè)態(tài)升級的紅利,。所以我們發(fā)現(xiàn)原來百貨,、超市都非常掙錢，其實并不是管理或者經(jīng)營有多好,，而是他們在享受這個業(yè)態(tài)紅利,。我曾經(jīng)有一個超市的朋友告訴我，當年他們做生意,，進什么貨都賺錢,，而且每天忙著用麻袋收錢，錢都是來不及去數(shù)的,。有一次他們布局調(diào)整,，搬這個收銀臺，結(jié)果在收銀臺下面竟然掃出了兩萬多塊錢,。所以你說當年管理其實非常差,，但是他告訴我，他賺的錢其實都是那幾年賺的,，后來開了這么多年超市其實不掙錢,。為什么當年掙錢后來不掙錢了，其實就是他享受了這個業(yè)態(tài)升級的紅利,。我們也知道原來火鍋都是大排檔,，后來出現(xiàn)了海底撈,，這個盒馬其實就是把海鮮的大排檔變得高大尚了。所以海底撈成為第一家過百億的餐飲店,，盒馬也成了新物種。它這都是應(yīng)對了消費升級,，從消費升級中獲得的紅利,。所以我們也能發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的百貨和超市,，大家都說不行了,。其實我們客觀的講 , 比之 3 、 5 年前,，如果往十年前去比,，我們不管是在運營管理或者商品管理上，那好的不是一個等量級,。但是為什么現(xiàn)在大家反而感覺發(fā)展乏力甚至下行,，就是因為消費升級，是因為商品已經(jīng)極大豐富,，兜底以完成,，什么叫兜底已經(jīng)完成呢？我們以前有句話,，叫狗屎都能賣掉,，只要有商品就能賣。但現(xiàn)在商品已經(jīng)極大豐富,，能不能進到貨,？有沒有東西賣？這件事情已經(jīng)不是問題了,。那消費者現(xiàn)在要求更加便捷,，更加優(yōu)惠，甚至要求更加方便和更加優(yōu)質(zhì),。所以我們說,，當前小區(qū)店和商品品質(zhì)化就有了基礎(chǔ)。我們預判未來的主力業(yè)態(tài)將由百貨店,、大賣場轉(zhuǎn)移到社區(qū)超市的連鎖,，規(guī)模最大的公司會是開小店的公司。就好比現(xiàn)在臺灣和日本便利店是主力業(yè)態(tài)份額最大,，歐洲的折扣店也正在和大賣場可以分庭抗禮,。我們看好小店，并不是說大賣場會完全消亡,，但是我們堅定的認為小店會成為最大的零售業(yè)態(tài),。第二件事情,，再說說為什么我們不選擇去做電商？很多朋友也經(jīng)常會問我說,，你為什么不去做電商呢,？也有一部分朋友把我們認為是實體店的代表，認為我們是拒絕電商的,，其實這是一個誤讀,。我們也不拒絕電商，但是我們認為實體店不比電商差,，實體店有自己巨大的發(fā)展空間,，并不是所有的生意都一定要去走到電商這條路。更重要一個原因,，其實我們不擅長做電商,，所以我們也不服從于電商。我們認為一些品類實體店,，一些品類在實體店要比電商更有效率,，更符合消費場景，也更符合零售邏輯,。比如誰都希望在家里等著你把菜送上門,。可是中國的國情不可能滿足多數(shù)人,。甚至少部分人有這樣的要求,，交通會堵塞成什么樣？這個用工稀缺的程度要達到什么,？因為不管是在人力資源上,，還是在物流成本上面，都是無法滿足的一個總量,。另外在生活成本上,，多數(shù)人也沒辦法承受物流送貨的費用。其實我們都知道大多數(shù)消費者還是因為你白菜能便宜個幾分錢就能擠破頭的,。未來很長時間,，我們認為自行采購生鮮還是主要的生活方式。歐美現(xiàn)在生活質(zhì)量就非常高,，收入也非常高,，但是生鮮實體店的銷售還是在高速增長。還有一點就是我們不拒絕電商,，尤其是電子化,，而且我們認為這要積極的去做，我們和京東到家和美團一直有非常好的合作，同時我們也開發(fā)了自己的 APP ,。但是我們更聚焦于實體業(yè)態(tài)情況下,，如何用互聯(lián)網(wǎng)手段做好商品服務(wù)和購物，尤其消費場景的研究,，我們認為實體店仍然大有可為,，實體店不要去拒絕電商，但要更多做商業(yè)的電子化,，千萬不能覺得未來就是電商的天下,，更不能就舍本逐末，放棄了我們自身的實體性經(jīng)營,，把精力放到了電商上面去。第三個方面說說為什么我們說折扣店或者小型店會成為中國的主力業(yè)態(tài),？前面我發(fā)了一個歐洲瓢蟲的錄像,，瓢蟲大概是 30 年、 40 年的發(fā)展,，他一個折扣店的演變的趨勢,。大家現(xiàn)在基本上說業(yè)態(tài)這個形式都是從經(jīng)濟角度考慮的，比如說最近大家特別看好便利店,，是因為便利店只要達到人均收入 5000 美金,，便利店就可以起來。所以大家現(xiàn)在一個邏輯,，就中國現(xiàn)在的人均 GDP 已經(jīng)收入超過 5000 美金了,。所以下一步一定是便利店的天下。但是其實我們仔細研究會發(fā)現(xiàn),，便利店最早是由美國發(fā)明的,。你像現(xiàn)在 7-11 ，羅森這個品牌原來都是,。但實際上你會發(fā)現(xiàn)美國便利店的變遷,，到目前也不發(fā)達，而是大賣場非常發(fā)達,。菲律賓,、印尼經(jīng)濟其實一點都不好，人均 GDP 較中國差很遠,，但是它的便利店卻很發(fā)達,。在中國，原來的百貨非常發(fā)達,，大賣場非常發(fā)達,，尤其我們原來百貨商場，只要在十字路口開店的，后來最早一批比較成功的百貨商場,，都是在這個叫商圈或者在十字路口開店而產(chǎn)生的非常好和非常大的銷售,。我們研究發(fā)現(xiàn)主要是人們聚居形式的形成，當然也有朋友們講比如說大店法,，還有一些商業(yè)的競爭態(tài)勢,，我們認為是客觀原因。趨勢這個東西是不會變的,。一個國家什么樣的業(yè)態(tài)會成為主力業(yè)態(tài),？我們認為跟人們的生活具體形式和生活習慣是至關(guān)重要的。歐美這樣的國家其實就是大市區(qū),，他是地廣人稀的,，交通也非常便利，交通就像蛛網(wǎng)一樣,。因為這樣的國家人們的食物非常簡單,，它使用了大杯凍品，非常易于保存,。再一個就是它的物業(yè)成本非常低,，尤其在郊區(qū)，所以他可以建造很大的物業(yè),。另外一個他們是混居人口,，人種非常多，所以這種食物的需求的品種也特別多,。另外一個他這種郊區(qū)的店特別好停車,。消費者因為都是大家庭。歐美這樣的國家很多都是大家庭,，所以它是周期購物,，一周買一次。所以大賣場就成為了主力業(yè)態(tài),，至今為止,，歐美國家你看，主要的業(yè)態(tài)還是大賣場,，包括美國,，雖然沃爾瑪有所衰弱，但是 Costco 在迅速的成長,。日本和臺灣,，還有菲律賓這樣的，他們都是城市,，都是有密集的街道,，人口非常稠密,，而且這些地區(qū)或者國家人種也是非常集中的。你比方日本就一個大和民族,，消費習慣也非常一致,，而且地價特別貴，食物的相對豐富性比較強,，所以便利店就成為主力,。因為他們只能選擇這樣小店，所以價格也高,。中國 20 年前,，我們主要的聚居形式是單位大院。我相信大家很多人都會有印象,，我們都生活在單位的大院,，我們小時候都是在大院里長大，沒有商業(yè)配套,，因為前面是工作的場所,，后面就是生活區(qū)。即使有一些簡單的生活配套,，也就是小的夫妻店,，所以買不起,。一個城市只有一個或者幾個商業(yè)中心,。像合肥原來可能就是一個四牌樓商業(yè)中心，后來有個叫三孝口,。所以只要進入商圈,，進入商業(yè)中心，百貨商場生意必然火爆,。店也不多,，甚至節(jié)日的時候會出現(xiàn)萬人空巷買東西。但現(xiàn)在近 20 年,，中國發(fā)生了一個非常深刻的變化,，就是房地產(chǎn)，小區(qū)化的房地產(chǎn),。中國有全世界完全不同的生活聚居的形式就是小區(qū)聚集,，一個小區(qū)有三、四千戶,，甚至相當于歐美一個小鎮(zhèn)的人口,。這樣的小區(qū)又有一種本來的售賣形式叫門面房，本來是房地產(chǎn)的一種銷售形式,，結(jié)果就催生了這種配套的業(yè)態(tài),。因為有小區(qū)以后，我們原來的馬路它改成了這種寬馬路，原來的初衷肯定是為了更好的通車,。但是因為小區(qū)都封閉,，是原來這種道路的毛細血管全部被堵死，反而所有的道路都變成了快速通道,，商業(yè)無法延伸,，而且這樣的道路都是越來越多，人們反而被堵到了小區(qū),，生活半徑越來越小,。所以這幾年能夠快速復制標準化管理的社區(qū)超市就發(fā)展起來了。尤其像水果店,，你像現(xiàn)在愛鮮蜂 ,，百果園，看到他們開了一千家,、幾千家店,，這在以前是不可想象的。這主要的原因就是因為一個小區(qū)是可以滿足幾個這樣店的顧客總量,。所以我們認為生鮮店,、社區(qū)的生鮮店會有更大的市場，更多的受眾,，也有更高頻次的購買,。中國的國情現(xiàn)在與全世界的國情不同，中國一定會誕生屬于自己的獨特業(yè)態(tài),。我們認為中國其實沒有社區(qū)業(yè)態(tài),，便利店也不會成為主力，真正成為主力會是小區(qū)業(yè)態(tài),、小區(qū)超市 ,。針對朋友的提問，我先總的回答一下,，我為什么要做折扣店,，傳奇是不是折扣店？我們研究發(fā)現(xiàn)折扣店是近年以來全球發(fā)展最快的,，也是最好的一個實體商業(yè)模型,。折扣店的優(yōu)勢現(xiàn)在來看非常明顯：首先它非常適合密度的布局，另外他提供基本款的商品,，產(chǎn)品能做到經(jīng)濟實惠,，管理成本相對非常低，就是因為這樣的店,，非常簡單,，所以管理的成本很低,，同時它對物業(yè)的要求也不高，人員的素質(zhì)要求也不高,，而且滿足消費者現(xiàn)在生活快節(jié)奏,、簡單化，好貨不貴的這種心理預期,。所以我們認為折扣店有非常大的發(fā)展空間,。生鮮傳奇定位于軟折扣店，我們堅持做中國特色的軟折扣店,。大家原來一講折扣店,，就想到 ALDI 、 LIDL ,。其實 ALDI ,、 LIDL 并不是折扣店的唯一形式。我們在全世界去看,，在全世界范圍都有各種形式的折扣店,。尤其是波蘭的瓢蟲。他做了接近 3000 家門店,，每一萬個波蘭人就有一家瓢蟲,，形式和 ALDI 、 LIDL 都完全不一樣,。另外 ALDI ,、 LIDL 在波蘭這個地方也做不過它。所以傳奇我們也定位要做中國特色的軟折扣店,。主要這些軟折扣店有些基本特點,，雖然有中國特色,，但是他有些基本特點,。第一個我們是做基本款的商品。第二個我們對價格上也是控制是非常嚴格的,。我們要求低于周邊超市,，甚至要更低。再一塊就是高度的標準化,，減少對用工的要求,。還有一個就是極度的追求效率，大量開發(fā)自由品牌,。但是傳奇到現(xiàn)在還是個初級階段,，我們的門店數(shù)的到現(xiàn)在為止也才 50 多家。我們的規(guī)模和管理能力都還不能真正意義上完成軟折扣店的形式,。所以未來兩年的傳奇,，我們將開足兩百家店,，建立完備的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和先進的物流系統(tǒng)，還有架構(gòu)系統(tǒng),。客觀的講,，我們認為今天的傳奇是第四代店，未來兩年以后的傳奇和現(xiàn)在的傳奇將完全不一樣,。我們現(xiàn)在的傳奇只是個過渡業(yè)態(tài),，是基于我們現(xiàn)在規(guī)模，我們的經(jīng)營能力,，我們的品牌號召力所做出的折中方案,。但毫無疑問，生鮮傳奇的努力方向是中國特色的軟折扣超市,。再說一說生鮮傳奇的經(jīng)營邏輯 ,。生鮮傳奇的經(jīng)營邏輯的核心有一句話就是我們要讓管理簡單到愚蠢。因為我們認為只有簡單方能有序,，只有簡單的才能夠復制,。具體做法我們是采取五定這么一個基本的管理方式：第一個是統(tǒng)一定位。很多朋友問這個門店有沒有面對高端客群有沒有賣低端客群的,，我們沒有,。我們就是一個定位叫滿足中產(chǎn)階級家庭的一日三餐。所有的門店都是一樣的定位,。有人說你怎么找到中產(chǎn)階級的,？其實中國有個最好的就是小區(qū)競爭。中國近年來小區(qū)的房價,，就是最好的階級的區(qū)分器,。所以在合肥這個地方，我們認為房價超過 15000 塊錢,，這個小區(qū)住的人基本上的收入水準就屬于中產(chǎn)階級,。我們就是通過這個來判斷。第二個就是定數(shù),，生鮮傳奇總共就是兩千個單品,，主要是聚焦到基本款，只有聚焦到基本款,，聚焦到數(shù)字以后,，我們才能使門店的面積可控，道具可控,。原來我們經(jīng)營超市這種產(chǎn)品無限,，這種門店單品數(shù)無限的做法，使效率不斷降低,。所以你會發(fā)現(xiàn)歐美這些先進的超市,，它們的品相總數(shù)控制是非常嚴格,，尤其是折扣店。第三個就是定品,，我們是用品類管理場景的視角進行選址,，我們請了品類管理的創(chuàng)始人哈里森博士在給我們做輔導。他特別跟我們強調(diào)品類管理不是二八原則,，品類管理是在一個你設(shè)定場景下的,，就搭起搭建消費的消費場景。所以我們搭建的消費場景是消費者的一日三餐這樣一個生活場景,。我們所有的商品選品只賣一日三餐有關(guān)的商品,，更多的是考慮這一個品類的完整性，而不是考慮銷售排名,，我們甚至有的產(chǎn)品的銷售其實很低,。但是我們認為缺少這個東西，消費者一日三餐就不能完整,。第四個就是定架,，就是貨架的架。也就是說我們每個門店的貨架和道具都是一模一樣的,，數(shù)量也是一樣,，樣式是一樣。這個我們做的其實比便利店還要強,。我們大部分企業(yè)做超市都是有多大的面積,，放多大的這個鍋，我們不是,。我們就是所有的店都是一模一樣的,，尤其是貨架數(shù)和道具數(shù)量是一模一樣。有了這個所以我們商品的陳列位置才會一模一樣,。商品才能一模一樣,。這樣做的主要是為了標準化。這樣的標準化以后,，我們對一線人員的要求就會降低,，便于我們快速復制,。剛剛也有朋友在問,，說開一個店怎么管？其實像這樣的社區(qū)店,，從一開始的邏輯就是一百,、一千家這樣的邏輯。沒有一家店的邏輯,，所有的目的都是為了快速復制,。第五個就是定價,，價格的價，我們是統(tǒng)一制定價格,，主要的目的是要嚴格控制毛利率,。我聽說 ALDI 的董事長曾經(jīng)對團隊有個要求，他說這個產(chǎn)品,，你們?nèi)绻觾r超過 14 個點,，就必須告訴我，要經(jīng)過我同意,。他一輩子沒有同意過一款產(chǎn)品,，加價率超過 14% ，所以確保了阿爾迪的低價,，低價深入人心,。所以生鮮傳奇為了防止各個門店，為了單純的追求毛利率,，私自定價,，所以我們統(tǒng)一定價，并且嚴格控制毛利率,。你像生鮮傳奇,，我們整體毛利率我們就設(shè)定在 18% ，原則上不能超過,。要確保是市場最低價,，甚至是更低價。我們的目的就是逐步占領(lǐng)消費者心智,，靠量取勝,，而不是靠毛利率。再說一下生鮮傳奇的努力方向：我們這幾年一直在做的,、還有未來幾年要做的,。第一項工作的主要是供應(yīng)鏈的控制，我們對進貨的渠道商品,，包括我們自有品牌都是為了對供應(yīng)鏈進行控制,，而控制的目的是對商品的品質(zhì)和安全進行把控，尤其是貨量的穩(wěn)定性進行控制,。確保在有幾百甚至上千家門店的時候,，能夠穩(wěn)定、安全,、有品質(zhì)的給消費者供應(yīng)食品,。只有建立了這種真正安全可控的工業(yè)系統(tǒng)，你的企業(yè)才能真正做大,。做大了也不怕,。第二件事情就是我們一直要成為一家科技型公司,，所以樂城對信息化、對科技的應(yīng)用一直是非常積極的,，大家知道我們從誕生起就被稱為中國首家未來超市,。所以現(xiàn)在我們更加看重就是信息化、自動化,。我們現(xiàn)在的后臺今年主要在做的就是加工中心的全自動化設(shè)備的應(yīng)用,，包括我們現(xiàn)在門店的管理主要是通過監(jiān)控、通過軟件,，很多東西整個公司都是應(yīng)用智能化系統(tǒng),，而且未來我們把它作為一個非常重要的努力方向。有個原則,，就是能不用人的盡量不用人,。第三個就是 APP 的應(yīng)用。我們剛才已經(jīng)說了,，其實我們不是一個取經(jīng)電商的公司,，但是我們覺得 APP 它的功能不一定非要用來賣貨，而是作為一款服務(wù)功能的 APP 解決消費者的一些服務(wù)上面的要求痛點,。所以我們把支付的功能一定要移交給手機,，而且顧客可以在手機上進行支付、退貨,、投訴,、咨詢和送貨等等的這樣的一個運用。因為門店小,，相應(yīng)的服務(wù)人員和服務(wù)能力都比較弱,，所以我們希望把這樣的東西逐步移送到手機上。現(xiàn)在面臨的就是老齡化,，老年人的這樣的顧客,，對這樣的東西不熟悉，我們也在不斷的改進軟件,，改變它的應(yīng)用性,。最后來說一下生鮮傳奇的發(fā)展戰(zhàn)略。生鮮傳奇這樣的門店,，開一家兩家店毫無價值,。我們主要是一個密度的門店布局。你比方合肥這樣的城市,，我們認為最少可以鋪 500 家到 700 家,。而且只有當這樣的門店布局達到一定密度以后，你的效率,、你的成本,、你的競爭力才會真正顯現(xiàn)！所以生鮮傳奇這樣的門店不在乎一城一池的這個事,，甚至我們有很多門店明明知道虧損,，都會去開店，目的就是要把這個控制住,。尤其是現(xiàn)在我們開了非常多的新店在新區(qū),，原則上只要有一個小區(qū)，我們就要布一家店,，為未來做準備,。我們現(xiàn)在大量開這種，其實甚至有的小區(qū)都不住人的店,，這些都是基于戰(zhàn)略性發(fā)展,。基于一個多門店,，密度布局的,。提問環(huán)節(jié) 提問：如果專注于一個小區(qū)，比如這家店就在小區(qū)里面開的,，小區(qū)以家庭消費為主,，那么這個小區(qū)需要多少戶才能開一家生鮮店？多大面積,？多少單品,？第二問題：當處于單店階段，怎么保證貨源,，生鮮度和贏利,？王衛(wèi)：其實我們有很多問題，因為還在發(fā)展階段,，尤其是我們最近發(fā)展特別快,，也存在著大量的問題。你剛剛問我這個要多少戶小區(qū),，要多少戶才能開一家新店,？多大面積？多少單品,？我剛剛說的單品,，一般我們是在兩千種。我們純粹的光店內(nèi)的面積是 250 平方,，就是第四代店,。但是一般我們會租的大點， 5 、 600 平方,，大家知道我們還有一些場外招商區(qū),，主要是做一些配套商業(yè)，比如說餐飲,、熟食這樣的,。另外就是這個小區(qū)的，我們一般認為有 2500 戶就可以開一家店,。根據(jù)我們現(xiàn)在的營運指標來看,，一家店如果日均銷售超過 2 萬塊錢，基本上就可以賺錢了,。我們現(xiàn)在經(jīng)營能力的對標也非常簡單,，基本上是每一千戶就會有一萬塊錢銷售，兩千戶就是兩萬塊錢銷售,，如果有 2500 戶這樣一個店,，基本上就可以掙錢了。我們現(xiàn)在的 50 家店基本上也是這個情況,。只要周邊的小區(qū)入住率超過兩千戶,，這樣的店都是盈利的。有一些現(xiàn)在甚至還有賣在一萬塊錢左右的,，基本上是旁邊的小區(qū)都不到一千戶,。他還在一個新的小區(qū)，還在入住階段,。我們也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在一般的像中等價位的小區(qū),，入住率非常快,，基本上買房是為了住的,，不是投資的。比如說我們有的店進去的時候,，可能只賣一萬塊錢一天,，但僅僅半年以后，我們就能賣到 3 萬甚至 4 萬,。尤其是有些新小區(qū),，別的商業(yè)還沒進去，只有我們一家的時候,，銷售更容易去突破,。我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)在一些新的小區(qū)去開店，比在一些老的成熟的小區(qū)去開店,，效益會更好,。提問：我們知道,，存續(xù)一定時間和規(guī)模的傳統(tǒng)商超，目前都一定程度上,，存在用工緊張,、年齡老化、思想僵化,、勞動強度大,，行業(yè),、企業(yè)吸引力弱,，部分門店代差跨度大，老化,，陳舊,，購物環(huán)境體驗差等諸多現(xiàn)象。那么在新零售,，新技術(shù),，消費升級大背景下，這些企業(yè)和部分門店,，面臨轉(zhuǎn)型升級和形象升級問題,，所有的店都升級改造，不現(xiàn)實,，這不僅改造成本大,，風險也大，那么一部分店可以因地制宜往精品店走,，一部分門店,，尤其是面積偏小的社區(qū)店，生活標超業(yè)態(tài)類的改造轉(zhuǎn)型,，是否可以往折扣業(yè)態(tài)店方向嘗試,？王衛(wèi)：其實蘇果原來一直是我們一家非常佩服的企業(yè)。我十年前入行的時候,，其實對超市一點都不懂,，我們最早學的都是蘇果。我以前就是背你們馬董事長的講話稿,，因為當時不知道怎么去做超市,，我就找到他的講話稿回來背誦，看看蘇果是怎么經(jīng)營超市,。蘇果其實在很長一段時間都是這個行業(yè)的引領(lǐng)者,。你比如說社區(qū)店,，幾乎蘇果進行開創(chuàng),，尤其把名字叫做社區(qū)店。蘇果好像在全國第一個做的,。蘇果當時還對業(yè)態(tài)進行裂變，分為四大類型,，其實做的都非常了不起,。至于你現(xiàn)在說這個公司老化了，一些問題,，我認為不是一個企業(yè)發(fā)展的必然,，而是管理團隊的決心。至于是不是所有門店都要改造,，那我認為一定要與時俱進,。其實我們有個原則，所有的門店原則兩年就要翻新,。有一點我覺得我們一直在學伊藤洋華堂,。伊藤洋華堂其實有一點做得非常好，包括日本超市,。他們有個邏輯叫春季整修和秋季整修我們開一家店往往從開業(yè)的一天越開越舊,，有的 5 、 6 年一個店都不填新東西,，甚至都不去修復,，不去粉刷。但是你會注意到日本這些超市,，他每年有兩次對門店進行重新噴涂和粉刷,，這其實是一個非常有效的方法。大家也會注意到,，其實傳奇用得非常多,，類似于紙箱這樣緊密的道具。我們之所以用這些道具的目的也就是為了便于賣場的再調(diào)整,，再整合,。所以我們一般一個門店設(shè)計的使用周期就是三年，但是每年我們要有 1 到 2 次的整修,，這樣使門店能夠越開越新,。要知道門店如果升級成功的話，這個改造成本其實忽略不計的,。但更重要一件事情,，改造不是為了把門店改新或者改漂亮，每次改造一定要有新的內(nèi)容,，要有品類的升級和經(jīng)營理念的升級,。至于你說是走精品店還是走社區(qū)店折扣店了，我覺得這是企業(yè)自己的戰(zhàn)略,。像蘇果是一家比較大的企業(yè),，我認為多頭并舉,，多元發(fā)展也是一條不錯的途徑。更何況你們現(xiàn)在局面已經(jīng)定勢,，你不可能去舍棄掉現(xiàn)在的一些業(yè)態(tài),，單獨發(fā)展業(yè)態(tài)。但是作為我們一些小企業(yè),，我們認為更聚焦在一個業(yè)態(tài)上面去發(fā)力會更有好處,。我還是前面那句話，不管什么業(yè)態(tài),，只要做得好就是好業(yè)態(tài),。提問：超市里面貨簽和實際結(jié)算價格不一致的情況多么？王衛(wèi)：這個就是各個店的管理水平,。因為這個超市總會有很多變價,，變價有時候員工在更換牌價卡的責任心或者能力上不足,。相對來講我們要好一點,，因為傳奇所以叫標準售價，我們變價非常少,。所以你看我們也不用電子標簽,，就是這個原因，所以這方面相對少一些,。因為標準化是管理,，所以吊牌價卡這個事情也少一點。另外可以說一下,，就是說你會發(fā)現(xiàn)很多超市還有牌價卡不在的,，有些事情也不是這個超市管理不好，而是競爭對手把牌價卡偷走,。因為這樣能找廠家證明,，競爭對手賣的比我低，可以找這些供貨商要折扣,。提問：對現(xiàn)在的生鮮社區(qū)便利店 24 小時營業(yè)如何看,？王衛(wèi)：首先我是想說一個觀念，社區(qū)店是社區(qū)店,，便利店是便利店,。大家其實現(xiàn)在有一個誤解，老是在說我是社區(qū)店 + 便利店或者便利店 + 社區(qū)店,，你會發(fā)現(xiàn)凡是做社區(qū)便利店的形態(tài)的店,，這個效果都不好。因為如果我們按場景分就是兩類場景,，你去分析一下顧客的消費習慣,。便利店的消費者基本上是即時的需求,，比方說我渴了，我去買瓶水,，我去買個便當,，他買完這個東西，基本上會在兩個小時或者很短的時間把它消費掉,。不會有人說到便利店去買東西,，說我計劃著買一箱水或者買兩箱水，所以便利店在價格上就比較高,。他打折其實沒什么效果,。你也不可能因為買一贈一，我就買個 20 瓶,，買個 50 瓶,，不會干這個事，打個 8 折 9 折更不會,。因為我渴了我就買一瓶水,，我就是路過，我餓了,，我就買一份盒飯,。但是社區(qū)店的消費者在社區(qū)購買的消費者大部分它是有計劃，他說我要去吃頓飯,。而且這個目標性不強,，到便利店，他說買瓶水就是水,，到社區(qū)店它是一個場景,，比如說我要去做頓飯。他去買東西的結(jié)果就是社區(qū)店買東西,，結(jié)果這個東西買回去以后會有很長時間的使用周期,，比如說一個醬油可能用幾個月。所以當你去做一些商品打折的時候,，消費者就會樂意去多買,，比如說我們醬油要是打個折，消費者覺得因為我都買了兩瓶可以便宜一點,，反正我家里大概一個月一瓶醬油,，我買了三瓶，三個月吃完保質(zhì)期有一年,，所以這就容易產(chǎn)生量大的購買,。所以這兩個完全不是一個類型。我自己還有一個業(yè)態(tài)叫做樂大嘴零食公園,，這個我們在定位上就更加像便利店,，所以我們要求在鬧市口,，營業(yè)時間長點都行，那是根據(jù)周邊的客,。因為這樣的店消費者沖動性購買非常強,。相對來講，時間越長,，消費者就越歡迎,，你購買的幾率就越高。但是社區(qū)店沒有必要,，社區(qū)店都是非常強的計劃功能,，所以沒有必要做 24 小時店，甚至我們現(xiàn)在還在思考怎么去縮短時間,。其實國內(nèi)現(xiàn)在有一個店叫錢大媽 ,？不知道你知不知道？就是說他不賣隔夜肉,，大部分錢大媽的門店賣到中午,，最多下午三四點鐘就營業(yè)結(jié)束。但他的生意做的也很不錯,，是因為社區(qū)店消費者是目的性購物,，便利店是隨意性和沖動性，突發(fā)型購買,。所以我認為大家現(xiàn)在很多企業(yè)都沒弄明白什么是社區(qū)店，什么是便利店,，更有很多企業(yè)認為自己要做社區(qū) + 便利單,，這個邏輯完全是不合理的，甚至可以說是荒唐,。如果你做便利店 24 小時,，我覺得是有必要的，如果你做社區(qū)店,，我覺得做 24 小時是毫無必要的,。提問：生鮮販賣行業(yè)本質(zhì)與餐飲文化息息相關(guān)。當前餐飲大革命的時代,，出現(xiàn)明顯的餐飲全球化趨勢,，歐美餐飲、日式,、法式等各種跨地區(qū)的餐飲文化進入中國,，而中餐也快速走向世界，全球化趨勢明顯,。問題在于 -- 傳奇如果守住的基本款是哪些基本款,？是青菜豬肉鯽魚這些基本款商品么,？王衛(wèi)：您說得非常對，餐飲現(xiàn)在正在全球化,。你會發(fā)現(xiàn)外國人更喜歡吃中餐了,，中國人吃沙拉了，但是基本款并不矛盾,。食材雖然它豐富性在增加,，比如說也增加了海鮮，增加一些東西,，但是你會發(fā)現(xiàn)基本的食材還是那些,。你不管是日本也好，美國也好,，食品的主材料還是豬肉,、牛肉、魚肉,、菜,、水果，那只不過是烹飪的方法和烹飪的調(diào)味品發(fā)生了改變,。所以生鮮傳奇對調(diào)味品非常重視,，我們也對傳統(tǒng)的生鮮店的分類以前叫生鮮五品，我認為是不對的,。比如說以前生鮮五品,，比如說肉魚，但是我們認為這不對,，所以我們把生鮮分為叫生鮮的生品,，這些主要是食材。第二類我們認為叫生鮮的制品就是半成品�,，F(xiàn)在很多消費者,，他不愿洗，不用切,，他非常愿意用這種半成品,，這樣的半成品的東西也越來越多。甚至我們可以說現(xiàn)在做速凍水餃,，速凍披薩餅都是半成品,。第三類我們說生鮮的熟品，很多人其實現(xiàn)在不愿做,，我們現(xiàn)在也會發(fā)現(xiàn)越來越多的熟食,，是吧？牛羊肉。熟的,，回家就可以吃,。盒馬其實現(xiàn)在做的也就是熟品。還有一件事情就是我們認為叫生鮮的半品,。其實生鮮的生品,，甚至生鮮的制品，如果沒有生鮮的半品,，都不會成為生鮮的熟品,。你比如說現(xiàn)在我家小孩要吃可樂雞翅，傳統(tǒng)的菜市場是不會賣的,。原來我們說調(diào)味品可能就是這個醬油,、醋，但你現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)原來用可樂也可以去燒菜,。所以我們認為更多的是這種生鮮半品的演化,，整個消費的升級，還有全世界餐飲的這種變化,，更多是來源于食材的豐富性,，食物的大變化。但是這跟基本款沒關(guān)系,，而且越來越會趨于基本款,。提問：提一個關(guān)于門店迭代進化的問題。我們通過報道看到,，生鮮傳奇是先謀而后動的,，第一家店整整運營了 6 個月才開設(shè)第二家。而之后短短一年的時間里迭代到了四代店,。請問經(jīng)過了四代迭代,，現(xiàn)在已經(jīng)進入高速復制擴展的生鮮傳奇模式，您認為已經(jīng)成熟了嗎,？未來的生鮮傳奇還會不斷嘗試模式的創(chuàng)新和除了折扣店外更多元化的模式嗎？王衛(wèi)：生鮮傳奇,，實際上是這樣的,，我們用了六個多月，應(yīng)該講七八個月,，開了第一家店,。然后我們又用了六七個月了，開了兩家店,，就是開了兩家店以后總共三家店,，我們就折騰了一年。折騰了一年就是研究它的盈利模型，最早其實我們單店也不賺錢,。第一家店的時候,，一開始一個月都要虧接近十萬塊錢，但就生意特別好,。你每天可以賣三四萬塊錢,。所以我們是基于銷售額，我們覺得有空間就不斷去研究,，直到做完單店盈利以后,，我們就做了這個叫第三代店。第三代店以后,，我們就開出了十家店,。但是在運行過程中，我們發(fā)現(xiàn)第三代店有個問題,，就是我們當時在第二代基礎(chǔ)是想把店去擴大,，所以第三代店我們擴充到了 350 個平方。但后來發(fā)現(xiàn)這樣的店有幾個問題,，第一個,，這個店大了以后選址不太好找。第二件事情就是說這個店大以后他的坪效是降低的,。因為這種小店他的坪效,、它的效率非常重要，再一個就變大以后,，它需要更多的貨品,，商品的周轉(zhuǎn)下降。但是因為小區(qū)人數(shù)有限,，其實它的購買量又沒有真正的增加,，所以我們又改回到四代店。四代店現(xiàn)在主要是店內(nèi)是 250 個平方,，相對來講這樣店效益,、效率會更好一點。很多媒體把我們一年或者半年迭出四代店認為我們很牛,，覺得樂城總在進步,，其實我們不這么看。那其實是我們在猶疑,。我們之所以迅速的迭代,、換代就是證明前面的店肯定有問題。我們通過思考發(fā)現(xiàn)可能會有更好,，甚至就是說我們在四代店的時候,，有些東西是恢復了二代店的這種方式，我們嘗試過以后發(fā)現(xiàn)效果不好，又回頭重做,，這個其實是一個反復的過程,。那未來呢肯定這個模式?jīng)]有成熟，剛剛說的兩年以后的生鮮傳奇和現(xiàn)在截然不同,。一個店現(xiàn)在什么模式,，肯定是跟我們現(xiàn)在的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營能力是緊密相關(guān)的。但是我特別欣賞就是大潤發(fā)黃明端的一句話,，他說我們最好的店一定是下一家 ,。我認為一個企業(yè)無論他現(xiàn)在多么差或者多么好，都不是最重要的,。重要的是下一家店能不能比今天更好一點,？所以樂城也好，還是生鮮傳奇,、還是我們的樂大嘴,。我們始終基于一個基本理念，下一代店一定要比上一家店好一點,，所以我們會不斷的去迭代,，也會不斷的去創(chuàng)新。說句實話,，生鮮傳奇這個模型,，我自己認為還完全不成熟。至于多元化的模式,，我們一般不會做,。其實我公司現(xiàn)在有三個業(yè)態(tài)，但是我是分為三個團隊在做,，我個人的精力也完全放到了生鮮傳奇,。我認為一個人的能力是有限的，一輩子能把一件事情做到極致就很好,。前幾年我們主要是在不斷試錯,，試錯的過程中，我們分列出了三個業(yè)態(tài),，原來我們做了大概有八九個業(yè)態(tài),，現(xiàn)在保留了還有三四個業(yè)態(tài)，但我們主要在發(fā)展這三個業(yè)態(tài),。但我個人的精力已經(jīng)完全放到了生鮮傳奇。提問：想問下目前生鮮傳奇的生鮮損耗率是多少,？控制生鮮損耗有什么好方法,？王衛(wèi)：其實在國內(nèi)說生鮮損耗率，這是個偽命題。我們國內(nèi)的生鮮都是非標品,，你說這進精品大包菜和普通包菜,，它完全不是一個邏輯。普通的包菜基本上去掉葉子就去掉 30% 損耗,。玉米也是這樣,，如果你進的是裸包的玉米，基本上沒有什么損耗,，但是你要進帶皮的,，剝掉皮大概就損耗 50% 。所以商品的損耗率這件事情應(yīng)該是舶來品,。這個在中國應(yīng)用起來其實非常奇怪,，所以很多企業(yè)說我 5% 、 10% ,，也不知道他怎么統(tǒng)計出來,。我們現(xiàn)在只計算生鮮最后的陳列的毛利率。我們現(xiàn)在蔬菜大概在 16 到 18% ,，水果應(yīng)該在 14 到 16% ,。肉應(yīng)該是 14 、 15 個點,，就這么一個毛利,。但是我們因為都扣掉了百分之一的耗材費。所以正常情況下,，我們毛利大概還多一個百分點,。生鮮我們覺得沒有什么這個所謂的損耗率。還有你問怎么控制瞬間損耗,，這個就不是一句話,，它需要公司長期的沉淀，其實是需要一些專家型的員工的,。我建議不要摸索,，盡量的去請一些專家，哪怕薪酬高點都是合算,。因為生鮮自己摸索成本實在太高,。其他討論：南京羅森王劍峰 : 新一代中國主婦不擅長做菜， 90 后 00 后一方面啃老人燒菜,，另一方面選擇堂食,。究其原因是工作太忙沒時間買菜做飯�,？旃�(jié)奏生活催生餐飲發(fā)生巨大變化,，不生火的廚房比比皆是,，究其原因是主婦做不出餐廳的味道。生鮮傳奇王衛(wèi) : 日本也有這個階段,，還有就是家庭小型化,，做法不合算。所以日本這些年中食發(fā)展的很好,。南京羅森王劍峰 : 如何幫助主婦節(jié)約時間,，提高技藝，并且做出餐廳的味道,，是餐飲消費升級的關(guān)鍵,。日本婦女后來不工作了，解決了餐飲技藝傳承問題,，但中國還沒有,。包括康師傅飲料、方便面,、各種食品類快消品落寞的主要原因是餐飲革命帶來的消費升級,，與既有供應(yīng)水平不及而導致的供需矛盾。衣食住行中,，民以食為天,。如何在全球化餐飲浪潮中找到新的品類，就能找到空白市場,。羅森比較幸運,，碰巧走對一步，走美國路線引進甜品分類,，甜而不膩的口感比較符合年輕人的調(diào)性,。鮑老師主持總結(jié)：非常感謝王衛(wèi)總今晚撥冗來論壇分享。王總用國際化的視野,，以自己對零售獨到的見解,，對零售發(fā)展的系統(tǒng)化認識，深度分析了未來零售業(yè)態(tài)的發(fā)展變化趨勢,。特別結(jié)合對中國社會的分析,、城市發(fā)展的分析，系統(tǒng)闡述了生鮮傳奇：為什么做小店,？生鮮傳奇的五大邏輯,，未來的發(fā)展規(guī)劃、努力方向等深度內(nèi)容,。非常感謝王總的分享,。; 1492 次閱讀|0 個評論

從17年的零售市場變化展望18年及未來的零售變革: 鮑躍忠 2018-1-2 08:11; 有人講 17 年是新零售的元年。依據(jù)我多年的零售經(jīng)驗,，零售從來沒有像今天這樣受到全社會的高度關(guān)注,，受到資本市場的高度追崇,，受到新技術(shù)的高度青睞。仿佛在目前的中國社會,，從上到下、各個方面大家都在講新零售,、都在做新零售,、都在想新零售。 17 年零售市場發(fā)生了諸多的變化,，包括消費的變化,、技術(shù)的變化、市場結(jié)構(gòu)的變化,、新零售形式的創(chuàng)新,。這些變化已經(jīng)對 17 年的零售市場產(chǎn)生了重大影響，這些變化將會推動 18 年及未來的零售市場產(chǎn)生重大變革,。 ---- 從三大變化看零售企業(yè)的的重大發(fā)展機遇我的分析：當前是零售企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期,。二十年前，在由傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)向大賣場,、便利店為代表的現(xiàn)代零售發(fā)展過程中,，一些企業(yè)能夠把握住機遇，獲得了快速發(fā)展,，像永輝,、步步高、家家悅等,。也有一些企業(yè)沒有看清環(huán)境,，早已經(jīng)在行業(yè)消失。當前,，消費升級,、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展、新技術(shù)的快速發(fā)展三大變化正在成為推動中國零售發(fā)生重大變革的新的重要力量,。面對目前零售行業(yè)存在的嚴重問題,，面對新的三大市場推動力量，零售由現(xiàn)代零售變革為新零售是行業(yè)發(fā)展的必然,。中國經(jīng)濟二十年時間的高速發(fā)展,，帶動了中國消費市場已經(jīng)發(fā)生顯著變化。消費市場的分層化,、小眾化,、個性化、便利化,、社群化是當前的主要特點,。消費市場已經(jīng)蘊含了更大的市場新需求,，需要得到更好的滿足�,；ヂ�(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展不僅創(chuàng)造新的線上需求,，同時還在不斷創(chuàng)造新的零售形式，帶來新的零售發(fā)展機遇,。同時技術(shù)的發(fā)展,，特別是智能技術(shù)、大數(shù)據(jù),、信息技術(shù)的快速發(fā)展正在創(chuàng)造新的零售發(fā)展歷史機遇,。對零售企業(yè)來講，關(guān)鍵是要認清當前的市場形式,，看清三大市場變化帶來的新的歷史機遇,，抓住機遇、變革調(diào)整,。以滿足新的消費需求,，把握消費升級機遇；抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的各種新的市場機會,，把握互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展機遇,；實時洞察新技術(shù)的發(fā)展，抓住技術(shù)發(fā)展推動零售變革的歷史機遇,。相信 18 年,，會有更多的零售企業(yè)，先知先覺,，洞察三大變化,，把握行業(yè)機會，使企業(yè)獲得歷史性的新發(fā)展,。 ---- 從沃爾瑪關(guān)店,、家樂福退出看中小企業(yè)的發(fā)展機遇當前零售市場的分層化、小眾化,、個性化的市場結(jié)構(gòu)特點,，正在推動零售企業(yè)由以往的滿足大眾化需求的零售模式，變革為滿足分層化,、小眾化的新零售模式,。零售市場已經(jīng)發(fā)生顯著變化。以百貨店,、大賣場,、便利店為代表的，以連鎖模式發(fā)展的現(xiàn)代零售正在面臨市場變化的考驗,。市場結(jié)構(gòu)的變化,，需要零售變革適應(yīng)分層化,、小眾化的市場環(huán)境。目前看,，大型連鎖零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路非常艱難,。從沃爾瑪在中國的轉(zhuǎn)型之路來看，更多的是選擇了關(guān)閉門店的策略,，也在嘗試把門店變小,。據(jù)彭博社消息： Capital 雜志未注明消息來源的報道稱，家樂福首席執(zhí)行官已聘請三家投行研究剝離中國,、阿根廷和波蘭業(yè)務(wù)的方案。 Capital 還援引公司內(nèi)部資料報道稱,，家樂福在法國的超市與大賣場的銷售滑坡勢頭正在加速,。從一定角度講，適應(yīng)分層化,、小眾化的市場需求,，對大型連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)型是非常艱難的。不論是現(xiàn)有的零售形式需要徹底變革,，更關(guān)鍵的是目前相對僵化的連鎖零售組織模式需要打破重組,。這對大型連鎖企業(yè)來講，都是革命性的變革,。海爾的變革已經(jīng)證明：要適應(yīng)新市場,，需要變革新組織、重構(gòu)新模式,。相對來講,，小型零售企業(yè)可以以其組織的靈活性，為企業(yè)適應(yīng)新的市場環(huán)境帶來機遇,。從這幾年永輝企業(yè)一直保持的快速發(fā)展,，不斷變革來分析，零售企業(yè)組織的靈活性,，對快速適應(yīng)新的市場環(huán)境變化的重要性,。相信 18 年會有更多的小型零售企業(yè)會抓住機遇，獲得更好,、更快的發(fā)展,，譬如像生鮮傳奇、見福便利店,、超市發(fā)等企業(yè),，會以其組織的靈活性，快速變革的市場能力,，實現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展,。 ---- 從移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展看與顧客鏈接的重要價值當前的中國社會已經(jīng)進入高度的移動互聯(lián)網(wǎng)社會。相對于 PC 時代,，移動互聯(lián)網(wǎng)社會已經(jīng)對中國社會帶來了更大的影響,。主要是這種移動時代的隨時隨地的鏈接，已經(jīng)把人們的生活變得更加便利,，更加高效,。并且移動時代已經(jīng)使更多的人變成為互聯(lián)網(wǎng)一族。鏈接是互聯(lián)網(wǎng)社會的主要特征,。移動化的鏈接已經(jīng)帶來重要的社會效率的提升,，創(chuàng)造了更多新的商業(yè)模式，產(chǎn)生重要的社會價值,。當前,，對零售企業(yè)來講，需要盡快看清這種移動社會的快速發(fā)展對零售企業(yè)帶來的新的歷史機遇,。最核心的是要盡快用移動互聯(lián)網(wǎng)的手段與你的顧客鏈接起來,。目前，全社會都已經(jīng)實現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的鏈接,。對零售企業(yè)來講,，必須要盡快用新的移動互聯(lián)網(wǎng)手段，鏈接你的顧客,。因為顧客已經(jīng)成為零售企業(yè)最重要的資源,，必須要要用一切有效的手段鏈接你的顧客。通過鏈接你的顧客,，實現(xiàn)實時在線,、實時互動、有效推送,，將會產(chǎn)生無比巨大的市場價值,。必須要用過 APP 、公眾號,、微信群等一切有效手段鏈接你的目標顧客,。通過鏈接產(chǎn)生影響、增強粘性,、打造終身顧客價值,。生鮮傳奇的 APP 上線已經(jīng)對行業(yè)帶來了一些重要啟示。相信 18 年會有更多的零售企業(yè)在運用移動互聯(lián)網(wǎng)手段鏈接顧客方面做出更多有價值的創(chuàng)新,。 ---- 從社群的快速發(fā)展看未來的社群新零售在來客數(shù)急劇下滑,、流量到頂?shù)男颅h(huán)境下，社群零售將會是零售發(fā)展的主要方向。張瑞敏指出：整個家電還有沒有出路,？肯定是沒有出路了,！只能從賣產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向社群經(jīng)濟,，主要看誰擁有的社群規(guī)模有多少,，社群價值有多大。零售企業(yè)面對當前更多的店,、更多的新零售形式以及線上線下的快速發(fā)展,，必須要徹底轉(zhuǎn)換流量零售的新模式，盡快由以商品為中心,，轉(zhuǎn)換到以顧客為中心上來,。未來零售的經(jīng)營主線是：找到顧客、建立鏈接,、產(chǎn)生影響,、增強粘性、打造終身顧客價值,。社群零售是打造顧客價值的有效途徑。零售企業(yè)需要圍繞打造顧客價值這一主線,，重構(gòu)新的社群零售模式,。 18 年，將會有更多的企業(yè)嘗試社群零售的新模式,。社群零售將會為零售發(fā)展發(fā)揮重要作用,。 ---- 從阿里、京東,、騰訊走入線下看技術(shù)驅(qū)動的零售變革從當前的趨勢看,，這一輪的新零售變革，將會是以線上巨頭企業(yè)推動,，以技術(shù)驅(qū)動為主要特征的零售變革,。 17 年，阿里,、京東,、騰訊、小米等線上企業(yè)在快速走入線下,。從資本層面,、戰(zhàn)略合作層面在快速實現(xiàn)與線下企業(yè)的合作。這種融合是一種必然的趨勢,。目前從推動本輪融合的主導力量來看,，主要是線上企業(yè)在推動。從線上企業(yè)本身的優(yōu)勢，和目前的發(fā)展趨勢來看,，推動融合發(fā)展的主要驅(qū)動力將是技術(shù)驅(qū)動,。目前，各個線上企業(yè)都在發(fā)揮不同的優(yōu)勢,，推動技術(shù)變革的零售創(chuàng)新,。阿里在積極推動大數(shù)據(jù)，騰訊在積極推動鏈接技術(shù),。分析 18 年在線上企業(yè)推動下的零售變革,，將會在 17 年資本層面合作的基礎(chǔ)上，更多走入技術(shù)創(chuàng)新,，消化,、提升合作的零售項目。從總體來看,，未來的零售技術(shù)創(chuàng)新,，將會更多地圍繞以下四個方面：獲客技術(shù)、提升消費者體驗技術(shù),、提升零售效率技術(shù),、降低零售成本的技術(shù)。技術(shù)的發(fā)展必將成為零售發(fā)展的新動力,。 18 年,，零售企業(yè)需要更加高度關(guān)注技術(shù)的變革，及時洞察技術(shù)的發(fā)展,，積極擁抱新的零售技術(shù),，推動企業(yè)更好發(fā)展。 ---- 從盒馬鮮生,、生鮮傳奇模式看互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下零售發(fā)展的兩個方向 17 年盒馬鮮生無疑是零售行業(yè)關(guān)注最多的新零售創(chuàng)新模式,。但侯毅在多個場合多次講：盒馬是電商。是線下往線上導流的線上模式,。結(jié)合對盒馬模式的分析,，結(jié)合近期生鮮傳奇推出的 APP 模式，結(jié)合對目前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下二維市場結(jié)構(gòu)的分析,，在當前的市場環(huán)境下,，未來的零售發(fā)展主要朝向兩個方向。目前的零售市場是因為互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，派生出了一個新的線上市場,。但不論是線下市場、還是線上市場都是面對相同的目標消費者需求,，也就是說線上,、線下只是滿足消費者需求的一種手段,。只是不同的商品交付手段。線上線下必須融合,，不能分割,。更為關(guān)鍵的是，在互聯(lián)網(wǎng)社會,，零售面對的目標消費者已經(jīng)生活在線上線下空間,，他們已經(jīng)同時存在線上與線下需求。如何用適應(yīng)消費者更好,、更近,、更快需求的方式，滿足其線下線上需求是關(guān)鍵,。未來的零售發(fā)展主要有兩個方向：以線下為主,，主要滿足到店需求，需要用線上的方式鏈接顧客,，從線上找流量,，導入線下；以線上為主,，主要滿足到家需求,，門店更多的價值是增強消費者體驗，從線下找到流量,，導入線上,。盒馬模式更多的是電商的模式，盒馬的門店重在體驗,，盒馬的模式是要從線下找流量，把線下流量導入線上,，目標是實現(xiàn)線上訂單量大于線下,。對大多線下零售企業(yè)來講，需要盡快適應(yīng)這種互聯(lián)網(wǎng),、二維市場的新環(huán)境,。線下零售企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)在線下,，目前最需要借助互聯(lián)網(wǎng)的新手段從線上鏈接顧客,，找到新的流量，導入線下,，賦能線下門店,。從目前看未來零售的發(fā)展趨勢，線下門店的流量入口價值將會更加重要,。對零售店來講,，全渠道是要首先樹立全渠道的流量思維。是要全渠道找流量。而不是把線上與線下割裂,，甚至是做成對立的市場,。相信 18 年，以線下為主,，融合線上流量資源推動線下門店發(fā)展將會成為主要的零售模式,。 ---- 從互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展看零售企業(yè)的信息系統(tǒng)改造互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展，在改變傳統(tǒng)的零售信息技術(shù)架構(gòu),。當前的零售信息技術(shù)已經(jīng)大大落后于社會上的信息技術(shù)發(fā)展的步伐,。不論是對比電商，還是滴滴,，還是美團等新模式,，零售企業(yè)信息技術(shù)系統(tǒng)的理念、效率與體驗已經(jīng)落后,。目前零售信息技術(shù)存在比較嚴重的以商品為中心,，以記錄為主要模式，以靜態(tài)化為主要特征的信息系統(tǒng),，已經(jīng)不能有效支持零售企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境的變革需要,。零售企業(yè)的信息技術(shù)系統(tǒng)迫切需要重構(gòu)。需要構(gòu)建以顧客為中心的新的信息技術(shù)架構(gòu),，需要構(gòu)建動態(tài)化的數(shù)據(jù)模式,，需要構(gòu)建基于算法的智能化的系統(tǒng)體系。零售的信息系統(tǒng),，需要打破以信息系統(tǒng)為中心的企業(yè)定位,。企業(yè)的信息系統(tǒng)要能夠充分支持零售企業(yè)的模式創(chuàng)新、零售形式變革的需要,。未來的環(huán)境下,，零售企業(yè)首先是一家技術(shù)公司，具備較強的技術(shù)開發(fā)能力,。企業(yè)的變革首先要以信息技術(shù)變革為先導,。相信在 18 年，零售企業(yè)的信息技術(shù)創(chuàng)新會有重大突破,。 ---- 從市場進入消費者主權(quán)時代看零售的本質(zhì) 零售的發(fā)展已經(jīng)走過了商品主權(quán)時代,、渠道主權(quán)時代，當前已經(jīng)走入消費者主權(quán)時代,。在消費者主權(quán)時代,，零售的本質(zhì)在發(fā)生改變。在消費者主權(quán)時代,，零售必須要由更多的關(guān)注商品,，轉(zhuǎn)移到更多關(guān)注消費者身上,。在消費者主權(quán)時代，零售經(jīng)營的核心是創(chuàng)造顧客價值,，打造顧客價值,。在消費者主權(quán)時代，零售需要由營銷商品轉(zhuǎn)移到營銷顧客,。零售需要重構(gòu)以打造顧客價值為中心的新的經(jīng)營體系,。在當前，核心是要精準聚焦目標消費者,，精準聚焦目標消費的需求場景,。圍繞滿足目標消費者的需求，結(jié)合企業(yè)的優(yōu)勢,，努力打造顧客價值,。當前，零售企業(yè)需要以打造顧客價值中心,，重構(gòu)新的零售模式,。盒馬模式以線上 5000 單為目標，從顧客價值入手構(gòu)建新的營銷模式,。聚焦 80 ,、 90 后，聚焦吃的場景,，構(gòu)建以大海鮮,、日日鮮為特色的商品體系，建立三十分鐘到家的新零售模式,，構(gòu)建以顧客價值為中心的新營銷體系,。目標一切指向顧客價值。打造顧客價值,，是未來零售經(jīng)營的唯一目標,。零售企業(yè)必須要看清這一現(xiàn)實。盡快實現(xiàn)營銷重點的轉(zhuǎn)變,。全力圍繞打造顧客價值，構(gòu)建新的零售模式,。 ---- 從 B2B ,、直銷、直購,、微商,、無人店、無人架,、自販機等新零售形式看未來的零售市場結(jié)構(gòu) 17 年,，各種新零售形式,，出現(xiàn)多、發(fā)展快,。從目前的零售發(fā)展趨勢來看,，未來的零售發(fā)展已經(jīng)進入無邊界發(fā)展的新時代。未來的零售形式?jīng)]有固定的模式邊界,、業(yè)態(tài)邊界,、企業(yè)邊界，將會進入模式創(chuàng)新的新時代,。 B2B 正在創(chuàng)造新的快速發(fā)展零售模式,，目前正在產(chǎn)生越來越突出的市場影響。直銷,、直購,、微商將會以其社群化的優(yōu)勢，逐步成為一種重要的零售力量,。無人店,、無人架、自販機已經(jīng)成為一支黑馬,，在舍命狂奔,、快速發(fā)展。未來的零售市場還將創(chuàng)造更多新的零售形式,。面對當前的零售市場環(huán)境,，可以判斷，未來的零售市場結(jié)構(gòu)必將是多元化,、多種形式,、多種業(yè)態(tài)、多種成分,、多種組織形式,。零售企業(yè)需要盡快適應(yīng)這種市場結(jié)構(gòu)的變化。盡快參與到這種市場變化當中來,。不能一直固守自己的業(yè)態(tài)定位,，固守自己的企業(yè)定位不變。市場結(jié)構(gòu)在變,，企業(yè)必須要以變應(yīng)變,。面對新的市場環(huán)境的變化，企業(yè)必須要打破以往的業(yè)態(tài)邊界,、企業(yè)邊界,，積極參與到市場變革當中來。面對風起云涌的新零售變革,，零售企業(yè)不能只是當看客,，需要積極參與,，積極推動。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑躍忠新零售,、新快消創(chuàng)新工作室; 1739 次閱讀|0 個評論

從阿里,、京東、騰訊走入線下看未來新零售發(fā)展方向: 鮑躍忠 2017-12-13 06:38; 看來這一輪的零售變革可能要演變?yōu)榫€上巨頭主導的新零售變革。自 2016 年 10 月份馬老師提出新零售一詞之后,，首先是阿里的動作頻頻,。參股三江，間接入股聯(lián)華,，參股新華都,，與百聯(lián)戰(zhàn)略合作。近日又用 220 多億收購目前國內(nèi)最大的大賣場連鎖系統(tǒng)大潤發(fā),。同時,，加速推進盒馬模式，加速推進零售通系統(tǒng),。最近,，又與星巴克要有新的動作。京東也在快速行動,，首先在理論上提出了第四次零售革命的概念,，雖然相比新零售一詞響應(yīng)者不多。率先宣布京東便利店要整合 100 萬家小店,，加大力度推進與沃爾瑪?shù)群献鞯木〇|到家,，近期又在緊鑼密鼓的發(fā)展生鮮店 7FRESH 、無人店,、京東電器 3C 體驗店等線下模式店,。就在今天（ 12 月 11 日），京東與五星電器又宣布達成戰(zhàn)略合作,，雙方將在 “ 共創(chuàng),、賦能、開放 ” 的宗旨下,，全面實現(xiàn)無界零售戰(zhàn)略合作的落地,。據(jù)有關(guān)報道：雙方合作后，將在線上,，線下，物流售后,，供應(yīng)鏈及開拓新領(lǐng)域五個方面開展合作,。美團也是動作不斷,。先是推出了意欲對標盒馬鮮生的掌魚生鮮，開業(yè)效果未達目標后,，據(jù)說又在重新調(diào)整,。近日又涉入辦公室無人架領(lǐng)域。 12 月 8 日《財經(jīng)》媒體又爆出騰訊出資參股永輝,。到目前,，具體是參股整體永輝股份，還是與永輝合作參股超級物種尚不明確,。據(jù)雙方的公開表態(tài),，看來雙方的合作談判是在進行當中。目前看,，面對新零售,，線上巨頭動作很快，參股,、收購,、開店、整合,、創(chuàng)新,、大數(shù)據(jù)、新技術(shù),、無人化等一些列動作在快速展開,。其動作之快、力度之大超乎以往,。反觀線下零售企業(yè),， 17 年似乎是在淡定應(yīng)對。沃爾瑪,、家樂福把賣場由大變小的調(diào)整,，似乎還在試錯當中，這一模式能否成功,，還需觀察,。目前看其關(guān)店、調(diào)整的節(jié)奏恐怕還要繼續(xù)下去,；大潤發(fā)一會大潤發(fā)生鮮,、一會飛牛 E 路發(fā)，到最終選擇了與阿里的合作,，未來的變革方向尚不確定,；前兩年喊得很響的大賣場要進入便利店、小業(yè)態(tài),，似乎走的并不順利,，近日麥德龍率先喊停了合麥家便利店項目,，又在嘗試賣場 + 餐飲；日系便利店面對日本國內(nèi)市場業(yè)績下滑,、關(guān)店的局面,，要轉(zhuǎn)移發(fā)展重點到中國市場，羅森,、全家,、 711 在加速中國市場的區(qū)域化發(fā)展，中國市場能否拯救日系便利店尚需觀察,。華潤萬家今年也沒有見到有更大創(chuàng)新力度的報道,，看到的門店基本還是那樣；其他連鎖零售企業(yè)大多也在探索創(chuàng)新,，前幾年一直在致力于大數(shù)據(jù),、數(shù)據(jù)化改造的企業(yè)，其數(shù)據(jù)化改造之路,，還在探尋當中,，目前還沒見到已經(jīng)產(chǎn)生顯著成果的報道；一些企業(yè)在積極實踐超市 + 餐飲,，模式還在嘗試階段,；百聯(lián)開了一家 RISO 店，沒有繼續(xù)開店,，看來模式還需完善,；杭州聯(lián)華開出了鯨選店、新華都開出了海物會,，尚無后續(xù)發(fā)展,，看來模式還需要打磨；一些企業(yè)也在積極嘗試自有品牌,，從商品供應(yīng)鏈上下功夫,，目前看也還是在實踐當中，到底自有品牌在目前的市場環(huán)境下能夠發(fā)揮出多大的作用,，還需觀察,。綜合有關(guān)報道，今年也有兩家企業(yè)發(fā)展在加速,。永輝企業(yè)發(fā)展在加速,，模式創(chuàng)新在加速，永輝生活做了更多的創(chuàng)新嘗試,。樂語發(fā)展加速,，似乎樂語新的發(fā)展模式已經(jīng)成型。從目前的零售行業(yè)來看，線上企業(yè)的變革熱情,、創(chuàng)新力度明顯大于線下企業(yè),。特別是以阿里為代表的線上企業(yè)，在加速線上線下的融合,。從資本融合、模式創(chuàng)新,、技術(shù)迭代等多方面在加速推進新零售創(chuàng)新,。阿里在加快對線下零售資源的資本投入。選擇優(yōu)質(zhì)資源或收購,、或參股,，或投資。其投資的盒馬模式可以代表系統(tǒng)化的新零售模式創(chuàng)新,。其對已經(jīng)收購或參股的線下零售企業(yè)正在進行技術(shù)改造,。據(jù)了解，阿里正在通過盒馬系統(tǒng),，以淘鮮達模式對三江,、新華都門店進行改造。以打通線上線下數(shù)據(jù)化為目標,，支持企業(yè)實現(xiàn)全渠道發(fā)展,。從線下企業(yè)的情況來看，大多企業(yè)還是基于原有思路,、以往的零售模式,、以往的零售理念在思考變革。從目前的情況來看,，除了永輝,、樂語等一些企業(yè)確有較大的變革調(diào)整之外，大多企業(yè)的變革創(chuàng)新還是基于學習,、模仿,。從目前變革出的一些新零售模式來分析，線上企業(yè)的創(chuàng)新較多,，非零售行業(yè)的變革創(chuàng)新較多,。綜合阿里及線上企業(yè)的動作，目前階段的新零售創(chuàng)新,，基本基于線上巨頭企業(yè)的主導之下,。一方面是資本的力量，有錢好辦事,，有錢好創(chuàng)新,；更關(guān)鍵的是線上企業(yè)的創(chuàng)新意識、企業(yè)基因在推動線上企業(yè)更多的思考行業(yè)變革。總的感覺,，這一輪的新零售創(chuàng)新,，未來幾年將是以線上巨頭企業(yè)主導的創(chuàng)新變革�,？傮w感覺,，未來的零售行業(yè)的變化將會逐步朝向線上企業(yè)規(guī)劃的方向發(fā)展。將會呈現(xiàn)以下特點： ---- 零售將進入流量零售時代：新任連鎖協(xié)會會長裴亮指出：零售需要變革為流量零售,。所謂流量零售是需要更加關(guān)注顧客資源,，更加重視顧客資源，更加重視營銷顧客資源的零售,。我的觀點：未來零售經(jīng)營的核心一定是圍繞找到顧客,、鏈接顧客、影響顧客,、打造顧客終身價值的主線,。在線上企業(yè)主導下的新零售變革，一定是首先導入的流量零售的理念,。會通過技術(shù)手段,，譬如支付技術(shù)手段變革，改變目前的零售經(jīng)營模式,，通過實現(xiàn)顧客的全注冊,，改變目前零售企業(yè)不重視顧客營銷的現(xiàn)實。把所有的顧客變成“有名有姓”變成為數(shù)據(jù)化的顧客資源,。目前,，盒馬模式、永輝生活都已經(jīng)實現(xiàn)顧客全注冊,。這為未來的有效經(jīng)營顧客,、營銷顧客奠定基礎(chǔ)。線上企業(yè)按照互聯(lián)網(wǎng)思維,，會更加關(guān)注流量的價值,。走入線下，必將更多的是看到線下的流量資源,，看到的是線下門店的流量入口價值,。零售推動流量零售方向的變革是非常有價值的。由關(guān)注商品到關(guān)注流量,，由營銷商品到營銷顧客,，將會帶來有重大歷史意義的新零售變革。 ---- 融合是未來的主要方向阿里 CEO 張勇在 12 月 9 日,，“ 2017 中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上發(fā)表演講時說：零售不應(yīng)該有線上和線下之分,，應(yīng)該只有數(shù)據(jù)驅(qū)動和非數(shù)據(jù)驅(qū)動之分,。從目前的發(fā)展趨勢看，線上零售,、線下零售概念基本已經(jīng)成為歷史,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)需要認真研究的是面對線上線下二維市場需求,，如何融合線上線下手段,，服務(wù)好你的目標消費者。線上線下市場原本就是統(tǒng)一的,，統(tǒng)一于你的目標消費者需求,。把線上與線下分割、對立肯定是錯誤的,。在當前市場環(huán)境下，需要企業(yè)思考如何融合線下與線上二維市場,，完整做好企業(yè)的經(jīng)營,。目標是準確洞察你的目標消費者線下需求、線上需求,，如何用符合企業(yè)實際的線上線下手段滿足目標消費者的需求,。只是線下市場是不完整的，只是線上市場也是不完整的,。融合線下,、線上模式，更好的滿足目標消費者到店與到家需求,，才是完整的市場戰(zhàn)略,。 ---- 以技術(shù)重構(gòu)新零售模式將成為主要方向鑒于線上企業(yè)的特殊基因，技術(shù)驅(qū)動將會成為這一輪新零售變革的重要推動力量,。從阿里的重點是在推動數(shù)據(jù)驅(qū)動新零售變革,。騰訊的新零售又會推動哪些技術(shù)變革？數(shù)據(jù)驅(qū)動將會改變零售效率,。將會使以往經(jīng)驗驅(qū)動的零售運營變革為數(shù)據(jù)驅(qū)動下的精準零售,。新零售時代，多層次,、多行為,、多標簽的用戶數(shù)據(jù)越來越重要。隨著數(shù)據(jù)不斷累積,，如何打通數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性,，構(gòu)建多元用戶的消費場景，利用場景驅(qū)動去主動挖掘用戶的消費需求正在成為新零售變革的重要方向,。數(shù)據(jù)驅(qū)動需要重構(gòu)企業(yè)的信息系統(tǒng),。由以商品為中心的信息系統(tǒng)架構(gòu),，變革為以用戶為中心、以消費者為中心的信息系統(tǒng),。由靜態(tài)化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)變革為動態(tài)化的信息系統(tǒng),。由分割的數(shù)據(jù)系統(tǒng)變革為全關(guān)聯(lián)的信息系統(tǒng)。技術(shù)驅(qū)動的新零售變革,，最終將會推動零售企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng),、物流體系、營銷體系,、運營體系以及企業(yè)組織架構(gòu)都將發(fā)生系統(tǒng)化的變革,。 ---- 好的零售資源將成為稀缺資源面對線上線下快速融合的大潮，好的零售資源將成為稀缺資源,。所謂好的零售資源,，主要是能夠產(chǎn)生更多流量的零售資源。從業(yè)態(tài)劃分上,，可能一些距離消費者更近,，更具有高頻屬性的零售資源，一些在區(qū)域市場已經(jīng)產(chǎn)生較強品牌價值的零售資源,，一些具備較強創(chuàng)新發(fā)展活力的連鎖品牌將會成為線上企業(yè)關(guān)注的重點,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 1688 次閱讀|0 個評論

從生鮮傳奇的實踐，看線下企業(yè)如何走好全渠道之路: 鮑躍忠 2017-12-12 09:07; 目前,，線上企業(yè)在探尋全渠道模式，線下企業(yè)也在探尋全渠道模式,。從前幾年線下零售企業(yè)所做的一些全渠道實踐來看,，大多企業(yè)跟隨電商的模式，單獨成立一個電商部門,，從電商企業(yè)挖幾個“高手”,，或者搞企業(yè)的電商平臺，或者搞線上商城,，或者入主第三方平臺搞一個旗艦店,。總體的模式是把線上平臺（商城）與線下店分開來布局，甚至是造成線下店與線上對立,。完全沒有起到一種 1+1 大于 2 的效果,。如有的企業(yè)期望把線上做大，努力把線下的流量往線上導,，導致本來已經(jīng)發(fā)生的比較嚴峻的門店客流減少,，因為自己的線上商城的再分流導致門店的客流更加減少。有的企業(yè)更是錯誤的操作,，本來你是以線下的門店為主,，但是推出線上線下不同價,，線上價格低于線下，甚至是線上的促銷資源的投入明顯大于線下,。自己的線上店抄自己線下店的后路,。嚴重損害了企業(yè)的整體品牌形象。還有的企業(yè)把做線上與線下門店完全割裂,，沒有聯(lián)系,。導致線下門店嚴重抵觸線上業(yè)務(wù)。近日,，我在海王星辰藥店就有過這樣的體驗,，聽到店內(nèi)廣播海王的線上藥店上線，我想體驗一下,。咨詢店長,，店長告訴我：線上藥店價格并不便宜，到貨慢,，服務(wù)差等等,。明顯抵觸顧客體驗線上。因為,，線上店與門店無關(guān)，甚至是搶了門店的生意,。當然,，還有更多的企業(yè)，還是基于以往的線下思維在努力,，沒有能夠更多地關(guān)注如何實現(xiàn)線上與線下的融合,，沒有更多的研究在當前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，在二維市場空間環(huán)境下,，在當前更多的互聯(lián)網(wǎng)新手段的環(huán)境下,，如何更好地融合線上線下手段，有效提升當前經(jīng)營效率,。有的企業(yè)在做一些嘗試,，大多還不夠系統(tǒng)和完整。因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而產(chǎn)生的的二維市場空間環(huán)境下,，企業(yè)需要首先看清當前的市場本質(zhì)：當前的市場環(huán)境是因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，市場結(jié)構(gòu)由以往的線下一維市場，變成線下線上二維市場,。企業(yè)所服務(wù)目標消費者已經(jīng)存在明顯的線下線上需求,。因此，在當前的市場環(huán)境下,，單純是線上線下都是不完整的,，融合線上線下才能更好地滿足目標消費者的全部需求,。同時更需要看清的是，目前的目標消費者,，已經(jīng)是生活在線下線上二維空間社會,，他們一會在線下，一會在線上,，線上線下都有需求,。同時，目前對企業(yè)來講,，完全靠以往的線下手段已經(jīng)不能有效找到完整的目標消費者了,。因為他們更多的時間生活在線上。據(jù)有關(guān)報道,，微信用戶平均在線時長已經(jīng)達到 120 分鐘,，重度用戶已經(jīng)達到幾個小時。目前,，手機已經(jīng)占據(jù)了更多人的日常生活時間,。在這種環(huán)境下，企業(yè)必須要運用更多的線上手段去找到你的顧客,、鏈接你的顧客,、影響你的顧客。根據(jù)目前的情況看,，用線上手段與你的目標顧客建立連接,，會產(chǎn)生更加有效地結(jié)果。所以,，在目前的二維市場空間環(huán)境下,，首先要定義好你的市場重點，是重點在線上,，還是重點在線下,。最佳的選擇是確立一個重點，把你的所有有效資源投向一個重點,。至少是不能把線上與線下做成對立,、沖突。如果你的戰(zhàn)略重點是做線下,，那你就要把你的所有資源投入到線下,，包括要結(jié)合當前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，開發(fā)運用好一些線上的工具,、手段,，全力推動線下市場的發(fā)展。要想辦法到線上找到流量,，要采取一些新的互聯(lián)網(wǎng)手段,，用線上的手段找到顧客,、影響顧客、增強粘性,，打造顧客價值,。如果你要調(diào)整戰(zhàn)略重點做線上，需要調(diào)整企業(yè)的營銷策略,，打造新的營銷模式,，重構(gòu)新的以線上為主體的新零售模式。模式不能做錯了,，方向不能做反了,。那么對大多連鎖零售企業(yè)來講，線下店是企業(yè)的基礎(chǔ),，線下業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心,。如何融合線上手段做好門店的經(jīng)營是關(guān)鍵。對連鎖企業(yè)來講,，其全渠道的出發(fā)點必須是要以店做模式規(guī)劃的基礎(chǔ),。也就是說，連鎖企業(yè)的全渠道最佳的選擇,，是如何通過全渠道的模式,、手段、技術(shù)有效提升你的門店的經(jīng)營能力,。如何有效提升門店業(yè)績,，如何有效解決當前門店面臨的來客數(shù)減少的嚴峻問題。如果連鎖企業(yè)的全渠道,，不能有效幫助門店提升業(yè)績,，不能有效解決門店存在的問題,，這種全渠道的模式,、方向肯定存在問題。近日,，了解到生鮮傳奇的全渠道模式,，非常值得其他連鎖企業(yè)借鑒。據(jù)王衛(wèi)透露：生鮮傳奇的 App 于 12 月 8 日正式上線,，上線兩天,，單店注冊用戶已經(jīng)達到 1500 人。這是一款基于服務(wù)的全新軟件,，可以提供電子錢包,、電子小票、一鍵退貨,、呼叫店長,、預訂商品,、送貨服務(wù)等，還可以用手機直接在賣場掃碼付費,，不用去收銀臺,。由此，生鮮傳奇的 APP ,，具備了支持到店購買自助掃碼付款,， 020 預定商品到店自提，線上手機下單送貨到家,，促銷推送,、自主退貨、呼叫店長等提升顧客體驗的多方面的功能,。更為重要的是：王衛(wèi)特別強調(diào)：“我們的 App 不同于盒馬,，我們的目的是把消費者拉回門店。所以我們增加電子手段,，在線上發(fā)券,，線上活動，線上訂貨,，但是鼓勵線下使用,。 ” 我認為：生鮮傳奇的這一模式是完全正確的，非常值得其他企業(yè)學習借鑒,。首先,，用 APP 新的連接工具，滿足目標顧客多種需求,�,？梢缘降晔褂茫梢宰灾犊�,，可以線上下單到店自提,、節(jié)省顧客時間，可以實現(xiàn)送貨到家,。目前,，零售店必須要滿足顧客到店、到家的多種需求,。其次,，使用 APP 線上往線下導流，有效幫助門店提升流量,、提升交易筆數(shù),，是非常關(guān)鍵的。我的分析：線上往線下導流的邏輯是成立的。用線上手段建立與目標消費者的鏈接,、提升顧客粘性,、帶來更多的購買便利必然會有效幫助門店解決流量問題。再是,，線上投放促銷資源,，特別是運用線上手段呼叫店長、自主退貨等有效提升顧客體驗,，必將帶來更大的顧客粘性,。線上模式也可以帶來顧客的自動傳播，放大企業(yè)的營銷效果,。特別重要的是,，使用 APP ，可以實現(xiàn)顧客的全注冊,，把零售企業(yè)最重要的顧客信息全部實現(xiàn)數(shù)據(jù)化,、在線化管理。為企業(yè)實現(xiàn)有效的顧客管理,、顧客營銷打下重要基礎(chǔ),。可以通過顧客注冊,，通過不斷積累的顧客數(shù)據(jù),，為未來的顧客營銷效率的提升帶來重要的幫助。同時也為企業(yè)未來線上商城的操作,，布局了很好的想象空間,。當然，一些企業(yè)擔心 APP 得下載量,。要想目標顧客更好的使用,，前提是你的門店是不是能夠切準目標消費者，是不是具備較強的品牌背書,。如果你的門店不能夠精準定位目標消費者,，不能為目標消費者提供滿意的商品和服務(wù)，你的品牌不具備較強的影響力,，肯定是會受到很大的限制,。所以前提是要首先調(diào)整好你的門店,。總之,，在當前的市場環(huán)境下，企業(yè)面對線上線下二維市場空間,，首先要定義準確你的戰(zhàn)略方向,。要積極運用新的互聯(lián)網(wǎng)手段，推動企業(yè)的快速發(fā)展,。對連鎖企業(yè)來講,，你的核心是店,，你的重點業(yè)務(wù)是在線下。如何融合線上手段,，推動線下門店的業(yè)績提升是關(guān)鍵,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家; 2428 次閱讀|0 個評論

復盤：我所看好的2017新零售模式: 鮑躍忠 2017-12-11 08:04; 2017 年可以稱得上是新零售元年。各種新零售形式不斷出現(xiàn),。綜合我對行業(yè)的觀察,，結(jié)合今年親自考察的部分新零售創(chuàng)新企業(yè)、門店,，以下新零售模式分別有不同方面的借鑒意義和價值,。 1、盒馬鮮生盒馬鮮生是行業(yè)公認的新零售模式,。分析盒馬模式是進行的全面,、系統(tǒng)化重構(gòu)的新零售模式。 -- 理念重構(gòu) ：流量零售理念,，盒馬以按照流量零售的規(guī)劃理念,，按照線上 5000 單進行的門店系統(tǒng)全面設(shè)計； -- 模式重構(gòu) ：全渠道模式,、以線上為主體,，線下往線上導流。門店的核心價值是提升目標消費者體驗,，是重要的流量入口,； -- 形式重構(gòu) ：超市 + 餐飲，增強門店的獲客能力,； -- 組織重構(gòu) ：門店設(shè)超市副店長,、餐飲副店長、粉絲運營副店長,、物流副店長,； -- 信息技術(shù)重構(gòu) ：打造以顧客（會員管理）為中心、以訂單為入口,、實現(xiàn)數(shù)據(jù)動態(tài)化,、支持三十分鐘到家快速響應(yīng)、支持實現(xiàn)全面移動化管理的新的信息系統(tǒng),； -- 營銷重構(gòu) ：構(gòu)建了以打動目標消費者心智為中心的的品牌營銷,、社群營銷、粉絲營銷體系,。顧客全注冊,，實現(xiàn)了所有顧客的數(shù)據(jù)化管理。 2、樂語考察樂語愛琴海店,，分析三胞樂語的新零售模式是：變革以經(jīng)營流量為目標,，走出了一條流量零售模式。 -- 打造新奇特,，增強對目標消費者的吸引 ,。樂語愛琴海店組合了更多的好玩、有趣,，深度影響目標消費者,； -- 構(gòu)建以新潮數(shù)碼為主體的全系列場景組合，滿足目標消費者的更多新需求 ,。愛琴海店的布局完全實行的是場景組合,，以不同的場景觸動目標消費者； -- 流量導入妙健康,，打造終身會員價值 ,。三胞樂語會員導入妙健康管理系統(tǒng)，構(gòu)建當前最受目標消費者關(guān)注的健康主題,，增強會員粘性,，打造終身會員價值。 3,、小米之家雷軍解讀的小米鐵人三項是：手機,、互聯(lián)網(wǎng)、新零售,。分析小米之家的新零售模式： -- 圍繞目標消費者需求,，構(gòu)建多品類商品體系。小米產(chǎn)品已覆蓋手機,、電視,、空氣清潔電器、時尚數(shù)碼,、時尚辦公用品,、鞋服、食品,。有效逆補了手機的低頻特性,。用商品增強目標消費者的粘性。圍繞目標消費者構(gòu)建生態(tài)化的商品,、服務(wù)體系,，是新零售的一個重要變革方向。 -- “好東西不貴” ,。構(gòu)建新的品牌營銷價值點,，增強目標消費者的品牌認知。小米的品牌理念得到了越來越多目標消費者的認可,。 4,、永輝生活總體看，永輝的新零售創(chuàng)新是非�,？焖俚�,。紅標店、綠標店,、超級物種,、永輝生活等。足見企業(yè)的創(chuàng)新活力,。分析永輝生活的新零售模式： -- 通過自助付款,，顧客全注冊，實現(xiàn)了顧客的數(shù)據(jù)化管理,。永輝生活取消了收銀臺,，全部實現(xiàn)顧客自助付款。既節(jié)省了收銀成本,，提升了顧客的購買效率,，更為很關(guān)鍵的是可以把所有顧客通過注冊制，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理,； -- 重構(gòu)以生鮮為主體的商品體系 ,。門店充分體現(xiàn)永輝的生鮮經(jīng)營特色，生鮮在門店的占比達到 50% 以上,，預計銷售占比可以達到 60% 以上,。增強門店生鮮對商圈目標消費者的吸引； -- 到店 + 到家 +020 實現(xiàn)渠道 ,。顧客可以到店購買,；可以線上下單，三十分鐘到家（門店有專門騎手）,；可以線上下單,，到店自提。更好地便利顧客購買,。總體感覺,，永輝生活的模式更值得其他零售企業(yè)借鑒。 5 ,、生鮮傳奇生鮮傳奇也是一家迭代速度非�,？斓钠髽I(yè)。其創(chuàng)新變革的模式值得關(guān)注,。特別是其基于線下門店的實際,，用線上手段往線下店導流的理念,、模式值得關(guān)注。據(jù)王衛(wèi)透露,，生鮮傳奇的 App 于 12 月 8 日正式上線 ,，這是一款基于服務(wù)的全新軟件，可以提供電子錢包,、電子小票,、一鍵退貨、呼叫店長,、預訂商品,、送貨服務(wù)等，還可以用手機直接在賣場掃碼付費,，不用去收銀臺,。王衛(wèi)特別強調(diào)： “ 我們的 App 不同于盒馬，我們的目的是把消費者拉回門店,。所以我們增加電子手段,，在線上發(fā)券，線上活動,，線上訂貨,，但是鼓勵線下使用。 ” 我的分析：線上往線下導流的邏輯是成立的,。用線上手段建立與目標消費者的鏈接,、提升顧客粘性、帶來更多的購買便利,、打造顧客價值是當前零售企業(yè)必須要高度重視的新模式,。零售店要更多的嘗試、探索線上往線下店導流的方法,。 6 ,、南京羅森要說今年區(qū)域化發(fā)展最快的便利店當屬羅森。中百羅森,、南京羅森,、超市發(fā)羅森。要說今年開業(yè)最火的便利店當屬南京羅森,。開業(yè)頭幾天,，貨架幾乎搶空（本人親自現(xiàn)場考察過）。分析南京羅森的開業(yè)營銷,，有以下特點： -- 以品牌推廣為中心的營銷模式 ,。看到的南京羅森開業(yè)推廣,，核心是以品質(zhì)化,、品牌化為中心,。特別是開席前夕的提前推廣，起到了非常重要的效果,。 -- 以針對目標消費者的有效推廣 ,。一個小小的幾十平方便利店能夠在開業(yè)連續(xù)幾天貨架搶空，不可思議,。足見其前期推廣的有效性,。 -- 適時推出主題店 — 泰迪店 ,，強化目標消費者的品牌認知,。 -- 構(gòu)建社交化的門店場景。日系便利店都在做這種簡單社交化的場景,。新零售,、便利店的營銷要有新玩法，要由營銷商品轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷顧客,，品牌營銷,、品質(zhì)化營銷理念值得借鑒。 7 ,、鯨選傳統(tǒng)企業(yè)的新零售創(chuàng)新,，杭州聯(lián)華的鯨選具有代表性。分析精選的新零售模式： -- 門店布局打破以往的品類布局原則,，更多的嘗試了生活化場景模式,、品牌場景模式、小品類場景模式 ,。新的門店布局模式,，總體可以給消費者帶來新的消費體驗； -- 自助收銀模式,，可以有效提升門店的收銀效率,； -- 與閃電購合作，嘗試到家模式,。 8 ,、全家的會員管理上海全家的會員管理值得零售企業(yè)學習借鑒。全家從 2013 年已開始推行會員制,，經(jīng)過 3 年的測試,，已經(jīng)是千萬會員數(shù)，并且擁有占比 15% 的高黏性的收費制會員,。而依靠深挖會員這座金礦,，全家也擁有了 Online( 向線上進軍 ) 的可能。全家的經(jīng)營重點逐步轉(zhuǎn)向以經(jīng)營顧客為中心,。全家會員發(fā)展四段歷程：進,、活,、值、黏進：在最初半年期間,，全家發(fā)卡數(shù) 249 萬,，實際有效注冊會員 208 萬， 83.8% 的會員實名制注冊率 —— 全家知道消費者是誰,，知道 Ta 的電話,，性別是男是女，相關(guān)的信息等,。微信,、微博等管道的粉絲 40 萬。活：全家采用積分方式,，并且會員卡形式從實物卡,，到手機里面的 App ，形式多樣,，總之是讓消費者知道我還有錢在那,。由此，因為有積分在,，消費者就會再來全家,。值：全家會員消費一共有 2251 萬筆。根據(jù)全家平均單筆消費件數(shù)為 2.5 的數(shù)據(jù),，可以看出,，全家就有了大數(shù)據(jù)的資料庫。全家可以根據(jù)消費數(shù)據(jù),，分析各種品類 A ,、 B 、 C 與消費者需求的關(guān)系,。黏：主要抓手是通過活動和商品來 “ 造節(jié) ” ,，目的是提升客單價，拉升黏性,。總體感覺,，全家的經(jīng)營會員，還是基于以往的零售理念,。但是他已經(jīng)走出了非常關(guān)鍵的一步,，把經(jīng)營的重點開始轉(zhuǎn)向圍繞顧客來開展。 9 ,、猩便利新零售,，便利店的模式創(chuàng)新也在快速迭代。猩便利,、便利蜂都想以新的便利店模式替代現(xiàn)有的便利店模式,。猩便利意欲創(chuàng)新便利店模式,，其一些創(chuàng)新實踐值得關(guān)注。 -- 無人收銀 ,。猩便利取消了收銀臺,，實行了顧客自助付款。既解決了顧客的注冊問題,，又相對提升了顧客體驗,。 -- 打造社交化空間。猩便利打造了更大的門店休閑空間,，提升門店的社交屬性,。 -- 蜂巢發(fā)展模式。即便利店 + 辦公室無人貨架的發(fā)展模式,，會成為一種新的便利店布局模式,。在大的寫字樓布局一家便利店,，同時在相關(guān)辦公室布局無人貨架,。由便利店負責無人架的補貨、運維,、服務(wù),。可以降低無人架的運維成本,，也可以更好地拓展便利店的市場空間,。未來可以打通線上商城，把店,、架做成有效的線上流量入口,。 10 、 YOOYA 保利旗下的 YOOYA ,，其相關(guān)模式值得關(guān)注,。分析 YOOYA 新零售模式： -- 融合超市 + 餐飲的模式。以超市為主體,，通過 + 餐飲,，可以增強門店得獲客能力； -- 打造更多的社交場景 ,。意欲通過門店的社交化,，增強門店的粘性； -- 打造更多的體驗場景 ,。通過餐飲體驗區(qū),、廚房體驗區(qū)，會員體驗區(qū),，構(gòu)建與顧客更好地交流,； -- 一小時到家,。覆蓋五公里，實現(xiàn)全渠道模式,。總的看,，零售企業(yè)都在根據(jù)自己面對的問題，結(jié)合企業(yè)的實際,，在積極主動變革創(chuàng)新,。各自不同的實踐，值得其他企業(yè)借鑒關(guān)注,。在考察走訪過程中,，也看到一些企業(yè)，對變革創(chuàng)新的認識不完整,、不全面,，導致有些實踐并沒有達到預期的效果。譬如有的門店花重金改造,，但改造后并沒有帶來實際的效果,；有的門店也在做超市 + 餐飲，但是沒有達到 + 餐飲的目的,；有的大賣場在賣場內(nèi) + 餐飲,，搞的賣場“烏煙瘴氣”，很亂,。新零售的變革,，一定是系統(tǒng)化的變革。如何變革,，還是要好好的想清楚,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 1374 次閱讀|0 個評論

GMT+8, 2024-12-26 09:02 , Processed in 0.053885 second(s), 21 queries .

回頂部

	自動

標簽: 生鮮傳奇

相關(guān)帖子

相關(guān)日志