標簽: 現(xiàn)金流

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工作總結(jié)（十二）酒水經(jīng)銷商的困局之現(xiàn)金流之困: 周喜定522 2014-8-31 23:56; 從事銷售工作近 9 年的時間，這九年的時間接觸最多的人群就是酒水經(jīng)銷商,，直到現(xiàn)在自己也做了酒水經(jīng)銷商,。期間接觸了幾百個或大或小的經(jīng)銷商，有年銷售額幾個億的,，也有剛剛起步像我這樣的經(jīng)銷商,。期間也親眼目睹了這些經(jīng)銷商的經(jīng)營之困難，成長之艱難,，發(fā)展之艱辛,。當我自己從企業(yè)走向酒水經(jīng)銷商的時候，很多熟悉的面孔一一浮現(xiàn)在腦海中,，畢竟我和他們曾經(jīng)一起并肩戰(zhàn)斗過,。當我自己走向酒水經(jīng)銷商這條路,，曾經(jīng)的很多個中體會也就更加親切，因為我現(xiàn)在正經(jīng)歷他們曾經(jīng)所面臨的種種困局和面對困局所承受的壓力,，感同身受,。結(jié)合過往的經(jīng)歷和現(xiàn)在的感受，我覺得經(jīng)銷商資金之困的原因大致有三點：其一,，缺少終端掌控力 2000 年之后 ,，中國的白酒從廣告時代進入終端時代，終端時代在咨詢公司的指導(dǎo)下,，白酒廠家的推動下,，經(jīng)銷商的實施下，終端成為資源消耗的戰(zhàn)場,。如果說 2000 年以前,，廠家的市場操作是空軍轟炸式的廣告拉動時代，那么 2000 年之后就是空軍加地面部隊的轟炸短兵相接時代,，可見白酒競爭之激烈,。一般情況下，經(jīng)銷商都是先款后貨,，先花錢從廠家購入產(chǎn)品,，然后再把產(chǎn)品分銷銷到各個終端。所以經(jīng)銷商很大的一個功能就是產(chǎn)品分銷,。在實現(xiàn)產(chǎn)品分銷的過程中經(jīng)銷商的資金就出現(xiàn)了很大的變化,。一線品牌在向終端實現(xiàn)分銷的時候，基本上市全款,，沒有欠款,，沒有資金的壓力。二線甚至三線四線甚至雜牌賒銷就成為經(jīng)銷商繞不過去的一座大山,。換句話說當一個品牌還沒有做大做強之前,，賒銷是酒水經(jīng)銷商繞不過去的一個檻。由于賒銷,，經(jīng)銷商的主動權(quán)完全被控制在渠道終端手里,。這就給經(jīng)營帶來了資金的壓力。起步的經(jīng)銷商要花費很大的精力和費用來拓展渠道和維系廠商關(guān)系 ,，但是由于缺少終端的掌控力,，終端收款能力弱，收款就意味著退貨,，收款就意味清理客戶 ,，喪失終端網(wǎng)點。在一口柔上市的時候我用了半年的時間布局了近 70% 的餐飲終端網(wǎng)點，在 14 年 4 月的收貨過程中基本就剩下 30% 左右的餐飲終端網(wǎng)點,。但是剩下的這些網(wǎng)點基本上存活了下來,，能夠持續(xù)回貨。我想啤酒在 11 月份開始收貨的時候和一口柔現(xiàn)在的局面差不多,。這個局面是經(jīng)銷商群體必須面對的,，但是這就是一個品牌的成長，就拿啤酒來說我不可能等到產(chǎn)品過期了我再去收貨,，即便是賒銷也不能給終端留下陰影,。所以活下來就有成長的希望。這是一個經(jīng)銷商和一個品牌在區(qū)域市場發(fā)展所不可逾越的,，如果要深究原因的話,，和廠家有關(guān)的就是品牌影響力差，和經(jīng)銷商有關(guān)的就是終端掌控能力差,。在這點上我相信劉春雄先生的一句話,，“品牌是船，銷量是水,，水漲船才能高”,。其二，營銷水平有限 ——貪圖廠家政策 ,。很多經(jīng)銷商從廠方爭取來市場政策,，并不愿意把政策轉(zhuǎn)變成市場推廣，讓商品迅速變?yōu)楝F(xiàn)金,。而是視政策為利潤,，把商品屯在倉庫里慢慢地銷售，享受這些額外的毛利,。殊不知產(chǎn)品變不成現(xiàn)金,，就拿啤酒來說，過期的啤酒何談利潤,。從理論上講任何產(chǎn)品到了區(qū)域市場上必然經(jīng)歷導(dǎo)入期，成長期,，成熟期和衰退期和死亡期,。而市場發(fā)展的關(guān)鍵點就在于從導(dǎo)入期到成長期的市場推廣。有經(jīng)營頭腦的經(jīng)銷商和廠家的區(qū)域操盤手的市場操作著力點往往就是在這兩個周期,。對廠家來說,，步入成長期，這個品牌在區(qū)域市場今后的發(fā)展就順風順水,，只要戰(zhàn)略清晰,，戰(zhàn)術(shù)得當，收獲是遲早的事情，而市場也能得到可持續(xù)的發(fā)展,。對經(jīng)銷商來說,，產(chǎn)品進入成長期，分銷能力更強,，終端的話語權(quán)也愈強,，資金的壓力也就愈小。在這一點上生物學上有個很好的解釋——速成的生命都是低能的,。所以市場操作不能操之過急,。只要方向清晰，戰(zhàn)術(shù)得到,，就一定會讓產(chǎn)品在市場上良性發(fā)展,。我曾經(jīng)在邯鄲接觸過一個運作一個品牌支撐了近四年，我們曾經(jīng)在一起聊天時那叫一個苦不堪言,，但是他堅持了下來,，結(jié)果第五年銷售局面大喜，一年銷售了 2000 多萬,。立馬又代理了一個一線品牌,，為以后公司的發(fā)展謀局。所以,，偉大是熬出來的,。其三，缺少吸納社會投資的吸引力 ,。這是一個很現(xiàn)實的社會,，現(xiàn)實到有時候你都不敢相信自己的眼睛。不管是銀行也好身邊的朋友也罷,，錦上添花的多,，雪中送炭的少。所以要想招來金鳳凰,，首先家里要有梧桐樹,。打鐵還需自身硬呢。所以市場需要可持續(xù)的發(fā)展,，那些雪中送炭的友人才是你真的至交,，不要把精力放在那些無關(guān)緊要的人身上，因為滴水之恩自當涌泉相報,。好好經(jīng)營自己的產(chǎn)品,，聚精會神搞市場，一心一意的謀發(fā)展,，那些曾經(jīng)以為大山般的問題讓你頭痛不已,，市場或者生意發(fā)展到一定程度，回過頭來看，也就是微微一笑這么簡單,。; 2686 次閱讀|0 個評論

對高德,，馬云為何非得全資收購？: 熱度 2 謝芳強 2014-2-11 09:34; 1、阿里計劃以10.45億美元現(xiàn)金收購高德軟件余下72%的股份,。2013年5月,，阿里以2.94億美元收購高德軟件約28%的股份。 2,、兩次交易,，阿里巴巴對高德軟件的估值定價從去年5月的10.5億美元，抬高到14.5億美元,。也就是說,，9個月時間里，阿里對高德的估值定價漲了38%,。 3,、而在這9個月中，高德的業(yè)績并沒有反應(yīng)出相應(yīng)的增長比例,。此外,，高德地圖在國內(nèi)的市場份額也沒有增長，而這恰是阿里巴巴較為看重的部分,。據(jù)易觀數(shù)據(jù),，2013年Q2，高德地圖的份額為31.3%,、百度為24.4%（騰訊第7,，為2.3%）；而2013年Q3,，高德為31.3%,、百度為26.6%。如此來看,，阿里對高德的最新估值,，是比較厚道的。 4,、本次交易阿里巴巴全部采用現(xiàn)金支付，而沒有股權(quán)兌換,。從財務(wù)上看,，這也是建立在幫助高德“私有化”的方案基礎(chǔ)之上。而一旦涉及股權(quán)交換，一是有反向上市的嫌疑,；二是阿里自身的股權(quán)將被稀釋,，股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變也將影響阿里在香港的上市，而阿里持有約50億美元的現(xiàn)金,，現(xiàn)金流充沛,，可以看到，阿里近來的收購很少采用換股行為,；三是,，全部采用現(xiàn)金收購，實則是幫助高德“私有化”,，而阿里與高德的進一步整合,，也需要高德在“私有化”的條件下以便更無顧慮的操作。此外,，截至2013年Q3,，高德有高達5.1億美金的現(xiàn)金流及其等價物。也就是說,，理論上,，阿里需要付出的現(xiàn)金只是5.35億美元。 5,、在2013年5月的交易中，阿里巴巴已取得對高德的絕對控股權(quán),。那為何還要進一步全資收購呢,？一是，高德在二級市場的價格并不高,，收購成本不大,，在阿里沒有宣布計劃收購前，高德的市盈率只有14倍左右,，平均市值也就10-11億美元,。此外，賬上還有5.1億美元的現(xiàn)金,。二是,，如果要與阿里進一步深度的整合，在目前二級市場價格不高的情況下,，高德最好的選擇就是“私有化” ,。在2013年Q3，隨著與百度在互聯(lián)網(wǎng)地圖業(yè)務(wù)上的競爭加劇,，高德的費用已大筆提升,，并導(dǎo)致該季度出現(xiàn)了虧損,。財報顯示，2013年Q3,，高德凈虧損達670萬美元,，而2012年Q3為凈利潤1010萬美元,，2013年Q2的凈利潤也有380萬美元,。此外，高德的市場費用同比增長超過1.5倍,，環(huán)比增長超過75%,。研發(fā)費用也同比增長82%，環(huán)比增長37%,。而總收入?yún)s同比,、環(huán)比紛紛下滑。也就是說,，高德地圖在轉(zhuǎn)型的過程中,，與阿里進一步整合的過程中，財報肯定會不太好看,，那還不如退市,，不去背財報的包袱,。如果兩三年后,，高德地圖業(yè)務(wù)發(fā)展順利,，依然存在分拆上市，待價重估的可能,。比如阿里的萬網(wǎng),。當然,，這也要看阿里的意思,。三是,，既然高德的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)對阿里具有直接的戰(zhàn)略意義,，該業(yè)務(wù)在高德的營收比重中占39%，那為什么不采取分拆高德移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的方式來賣給阿里呢,？不考慮資本因素,，從純業(yè)務(wù)角度去看，“不同業(yè)務(wù)線的運作都是基于數(shù)據(jù)庫,，而數(shù)據(jù)庫無法拆分,，這決定了公司整體的價值,。”這句話是高德CFO張勤在去年的采訪中講過的話,。此外，地圖的底層數(shù)據(jù)庫資源,，在未來的互聯(lián)網(wǎng)巨頭競爭中將扮演越來越重要的地位,。雖然在O2O的競爭初期，也就是目前階段,，更多能看到的只是地圖表層的POI競爭和用戶競爭,。除阿里巴巴之外,，目前采用高德地圖底層數(shù)據(jù)庫資源的互聯(lián)網(wǎng)公司包括騰訊,、360、UC以及谷歌等,�,？梢钥吹降氖牵瑸榱朔謹傦L險,，騰訊除了與高德合作外,，也與四維有合作關(guān)系，并也在尋覓一些地圖產(chǎn)業(yè)鏈上游的收購對象,。而百度和四維的合作關(guān)系則更為緊密,。四是，阿里正在尋找承載本地生活服務(wù)和出行服務(wù)的入口,，如果這個入口是地圖,，那么這個核心業(yè)務(wù)一定不能是自己的“干兒子”，而必須得是“親兒子”,，這樣對阿里來說才戰(zhàn)略上安全�,，F(xiàn)在，阿里在做的正是把高德從“干兒子”變成“親兒子”,。 6,、地圖的底層數(shù)據(jù)庫是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)略儲備資源，而更外一層的互聯(lián)網(wǎng)地圖則是O2O的搜索入口,。相比PC的搜索入口,，基于手機端的搜索入口更強調(diào)用戶體驗的完整性，也就是說,，你不但要給我一個框,，還要給我優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，并且要讓我感覺到從框的搜索到內(nèi)容的服務(wù)體驗上更加無縫,。因此,，基于地圖端搭建一個完整的生態(tài)服務(wù)鏈條,，非常重要。而對于地圖這個框來說,，內(nèi)容是什么,？就是POI服務(wù)�,？匆钥吹降氖�,，阿里、百度和騰訊,，正在瘋狂的對POI服務(wù)進行收購,。比如，百度全資收購糯米網(wǎng),，與百度地圖整合,。騰訊和阿里，分別對嘀嘀和快的打車進行戰(zhàn)略投資,。此外,，阿里的生態(tài)里，還不乏美團,、聚劃算,、在路上這種基于地理信息位置的移動服務(wù)。此外,，如何從地圖這個框的搜索到內(nèi)容的服務(wù)上更加無縫,？這個中間環(huán)節(jié)除了基于產(chǎn)品接口的數(shù)據(jù)深度對接外，就是支付體系的完善,。阿里有支付寶,，騰訊有微信支付，這些都將與地圖業(yè)務(wù)進行深度整合,。也由此看出,，百度也一定會發(fā)力自身的支付業(yè)務(wù)。如果自己來不及打造一個支付體系,，百度也許會通過收購來布局,。也就是說，地圖業(yè)務(wù)只是O2O的承載平臺,，只是O2O戰(zhàn)略的一個開始,。往后更重要的是生態(tài)的融合。所缺的生態(tài)資源,，就去收購,；已有的生態(tài)資源，就看如何與地圖業(yè)務(wù)進行無縫整合,。 7,、地圖業(yè)務(wù)依然是 BAT 之間的三國大戰(zhàn),。盡管騰訊地圖的市場份額在2013年Q2僅有2.3%，排在第七位,。但只要騰訊高層愿意發(fā)力,，憑借騰訊的渠道分發(fā)能力、騰訊的O2O生態(tài)資源,，以及騰訊的資本并購能力,，依然能夠快速托起它的地圖業(yè)務(wù)。但還有兩個攪局變量,，就是雷軍的小米，以及周鴻祎的360 ,。 8,、阿里對高德的全資收購，會引發(fā)怎樣的連鎖反應(yīng),？在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)地圖市場,，圖吧、搜狗,、谷歌地圖都擁有約9%的市場份額,，差距比較接近，緊隨高德與百度,。谷歌地圖外,，搜狗已有主，具有被收購價值的就是圖吧,。而圖吧的股東是IDG和陳一舟的人人,。圖吧是否會成為騰訊的獵物呢？此外,，阿里巴巴已經(jīng)全資收購了高德,，那么它還會有足夠的精力競逐大眾點評么？大眾點評是獨立上市,，還是棲身騰訊,，也很難說。; 個人分類: 市場咨詢|1883 次閱讀|0 個評論

關(guān)于內(nèi)部人控制若干問題（一）: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-27 08:15; 目標體系無法協(xié)同集團怎么去規(guī)避內(nèi)部人控制是個問題,，內(nèi)部人控制還帶來一系列的在運作上的問題：第一,，目標體系無法協(xié)同。因為母公司有整體利益,，母公司會希望子公司各自有各自的利益,，但是至少不希望這兩種利益沖突在平安時期。在和平時期,，在正常運作時期這兩種功能也許可以做到并行不悖,，但是在特殊時期往往會出現(xiàn)沖突,。事實上正所謂養(yǎng)兵千日、用兵一時,，在和平時期其實沒有什么好調(diào)度的,，我們之所以養(yǎng)子公司養(yǎng)這么多長時間就是怕在某一天我要把你割肉賣掉，養(yǎng)我的另外一個子公司或者讓你把內(nèi)部資源出讓出來,，現(xiàn)金流出讓出來來支撐我的另外一個公司,。我是儲備著的，但是我們最糟糕的是真正到用時他臨陣逃脫了,，他不肯配合我們的運作,。內(nèi)部人控制使得我們的目標體系就無法協(xié)同。一個集團公司的發(fā)展并是（限期）每年每時每刻都增長15%20%不是這樣的,。集團公司的發(fā)展我們發(fā)現(xiàn)它有一個特點：它每過一段時間爆發(fā)一下,，把整個公司帶到一個新的臺階，再過一段時間爆發(fā)一下,。以李嘉誠為例,，你們看看他的投資有一個很大的特點，每10年左右進行一次重大投資,，70年代做房地產(chǎn)、80年代把加拿大赫斯基買下來---他個人和和黃一共擁有赫斯基的63%的股權(quán),，而赫斯基可開采的油砂礦有1500多億桶這個量,，真是說出來沙特阿拉伯國王都要害怕的這么一個數(shù)量、90年代投港口和通訊,、2000年的時候他的通訊產(chǎn)業(yè)慢慢地起來,，3G。你看他每10年左右做重大投資,，很難想象在做重大投資過程里面他不傷害他的子公司,。比如說他最近他把他的很多港口業(yè)務(wù)賣掉了，不要忘記了和記黃埔最核心的力量就是港口,，他把他的很多港口業(yè)務(wù)賣掉了,，為什么？要養(yǎng)3G,。如果這時候內(nèi)部人控制的話很難想象怎么辦,，當然如果純粹賣掉呢，內(nèi)部人沒法起作用,，我們就怕不是賣掉,，而是你需要你在管理上、經(jīng)營上要跟他協(xié)同客戶，要跟他分享一下,。什么,，你內(nèi)部人不干？那就麻煩了,。長期績效無法衡量另外長期績效無法衡量,。內(nèi)部人控制會追求短線、追求當期利潤,，而集團公司有個特點,，你們看集團公司，所有贏利的集團公司有個特點：當期利潤非最大化就不是最大化,，如果當期利潤最大化這個集團公司很快要垮掉,。所有集團公司你會看見它一定有個特征，它的后勁比現(xiàn)在還要大,，這才是好集團公司,。它并沒有把它的全力發(fā)揮出來，它目前所有盡管取得這么好的業(yè)績---比如說GE去年掙了將近200億美元的純利但是除此之外它在分本）上面投資了將近40個億,、在水務(wù)上投資將近20個億、在材料上面投資將近20個億,，七七八八地加起來有七八十個億,，如果不投的話它可以把它的純利做到將近300個億，但是它如果把純利做到300個億,，GE就會失去未來,。也因此所有大集團都有個特征，它當期利潤不是最大化的,，是遠期利益,、長期效益最大化，就是你可以想像出來這個長期效益,。如果折現(xiàn)折到現(xiàn)在的話價值遠遠比我的凈利大,，這是一個特征。但是內(nèi)部人一旦控制的話,，這個事兒就實現(xiàn)不了了,。管理體系無法構(gòu)建另外管理體系沒法一致。重大變革沒有動力,、沒有外部引入的動力的話,，內(nèi)部人士事實上是想維護既得利益，不可能進行重大變革,；另外重大協(xié)同無法發(fā)生,，如果企業(yè)協(xié)同最本質(zhì)的特征就是會吃虧或占便宜，占便宜且不說，吃虧你愿意嗎,？一個公司的協(xié)同一定是這樣的：比如說我在農(nóng)村里面,，我的大兒子、二兒子,、三兒子,、四兒子都一起跟我種田，我們是沒有未來了嗎,。因此大兒子繼續(xù)種田維持成本,，二兒子去放羊獲得跨行業(yè)的利潤，三兒子到城里面去賣菜,、做生意,，這個四兒子到城里去讀書。三兒子去賣菜做生意可以打通城鄉(xiāng)兩元結(jié)構(gòu),、可以跨行業(yè)獲得利潤,，更重要的是他作為一個功能他可以不斷地給我四兒子送養(yǎng)分，完成一個對四兒子的業(yè)務(wù)協(xié)同,。最后四兒子就不要管窗外事兒,，就拼命讀書。讀好書當上干部,，把我們?nèi)胰司瘸鋈�,。這就是我的一個家庭戰(zhàn)略。事實上這個家庭戰(zhàn)略只是做個比喻,，集團也是如此,。如果集團里面這種重大協(xié)同沒法發(fā)生，大兒子叫他去種田,，他不干,，他現(xiàn)在看上一個黑妞，要跟黑妞結(jié)婚,；二兒子最近也想結(jié)婚,，全部伸手向我老頭子要錢，那我只有掛掉,，沒有任何可能性,。這就是內(nèi)部人控制所帶來的危害。關(guān)鍵決策無法溝通最后,，還有關(guān)鍵決策沒法溝通,。內(nèi)部人控制帶來一個很差的問題是：平常一般性決策往往是容易溝通的，到最后最關(guān)鍵的時候它就聽從不了,。這就像很多聯(lián)軍為什么往往打不過拿破侖一樣,，平常打小仗的時候聯(lián)軍都非常一致,，但在攻克最難的一關(guān)的時候總是要潰敗---再熬一秒鐘就能勝利了，但是有幾個小國就會跑掉,。也因此你們看到最后把這種暴君打敗的戰(zhàn)役都往往是一國為主,，其他要么不重要、要么頂多是為輔,。威靈頓打敗這個拿破侖也是如此,。; 個人分類: 集團管控|879 次閱讀|0 個評論

子公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃及其組合: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-17 07:24; 對可能進入的未來產(chǎn)業(yè)進行綜合管理。我未來會經(jīng)營一些產(chǎn)業(yè),，這個產(chǎn)業(yè)我還沒有進入,，但是我從現(xiàn)在就開始考慮這個產(chǎn)業(yè)一旦進入以后，它會大量地消耗現(xiàn)金流嗎,？如果它會大量地消耗現(xiàn)金流,，我是不是現(xiàn)在就要培養(yǎng)一個高現(xiàn)金流的產(chǎn)業(yè)來支援它？它會有很長的沉默期嗎,，它會消耗我的現(xiàn)金很長時間并且不能夠盈虧平衡嗎,？如果是這樣的話，我是不是從現(xiàn)在開始要么催熟這個市場教育消費者,，要么我另外準備一個在它還沒有成熟的時候不斷地提供給我們現(xiàn)金的這么一個“養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)“------純粹就是過手錢------套利,，但是它在我這個產(chǎn)業(yè)沒能豐收的時候，它能支持我的運作等等等等,。總部的戰(zhàn)略（涉及有計劃的能力和資源構(gòu)筑）還有必須形成一個總部戰(zhàn)略,，總部必須對自己未來培養(yǎng)怎么樣的資源、總部應(yīng)該有什么樣的資源------既然我是一個千手觀音,，我不斷地要從外部去拿各種資源進來，我會自己花錢去養(yǎng)自己的一些議員嘛------這是美國很多企業(yè)的考慮,，我自己會構(gòu)筑自己強有力的軟實力嗎,，我自己會形成一個投資管理能力嗎，我自己會形成一個強有力的復(fù)合型的人才團隊嗎,，我自己會把我的審計部門做大嗎,，或者我會把我的戰(zhàn)略部門做大嗎，或者我會建立一種引用調(diào)控能力嗎等等,。這是很多集團總部本身擁有的戰(zhàn)略,。總體商業(yè)模式構(gòu)筑第四點，要構(gòu)筑一個總體商業(yè)模式------如果說每一個子公司都有它的商業(yè)模式,，那么母公司拿著子公司的各個商業(yè)模式就像拼裝一個變形金剛一樣,，要拼裝成一個綜合型的商業(yè)模式。惟有利用這個綜合型的商業(yè)模式母公司才可能數(shù)倍地煥發(fā)它的生機打出它的威力來,。譬如說中國所知道的所有的家電集團并不是拿家電來掙錢,，就是家電賣場集團都不是拿家電來掙錢，都只是把它作為一個巨量現(xiàn)金流的來源，來養(yǎng)自己的房地產(chǎn)或其他產(chǎn)業(yè),。那么這就是一個有效的總體商業(yè)模式------不是去爭一城一池,，而是爭一股之池。集團發(fā)展模式---集團投資組合,，產(chǎn)業(yè)組合,，橫向戰(zhàn)略第三，集團還要在集團戰(zhàn)略的引導(dǎo)之下發(fā)展出它的集團發(fā)展模式------就是我會怎么發(fā)展,，我會先慢后快嗎,，我會先大后強嗎，我會先消化再整合嗎,，或者是我會先努力地把自己的核心能力盤大最后基于核心能力做基金并購嗎,，這是發(fā)展模式。另外,，集團公司會有效地發(fā)展出它的所謂的投資組合,、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略。未來我會怎么樣“養(yǎng)豬”------就是財務(wù)性投資------套利買地,、買項目,、買賣子公司都是“養(yǎng)豬”，我會怎么樣養(yǎng)兒子------這是做我的實體,，我會怎么樣養(yǎng)家,，做理財------做資產(chǎn)優(yōu)化：這個養(yǎng)豬、養(yǎng)兒子,、養(yǎng)家我們把它通常叫做投資組合,。一個集團公司投資組合會怎么做呢？它的產(chǎn)業(yè)組合我所有產(chǎn)業(yè)之間會組成什么樣一種變形金剛呢,？最后我的橫向戰(zhàn)略,、我的所有子公司之間的內(nèi)部交易我怎么設(shè)計母公司與子公司之間的協(xié)同效應(yīng)我怎么設(shè)計------請注意是設(shè)計而不是慢慢的形成。集團經(jīng)營哲學的探索最后,，集團公司的發(fā)展是不斷對集團經(jīng)營哲學的一個探索過程,。資源資本主義、管理資本主義,、金融資本主義是一個主脈里面的三個不同階段下的主流產(chǎn)物,。但是在主流之下還有很多的新的探討。如果說一個集團公司有生命力,、如果說一個集團公司賺了錢了,、如果說一個集團公司有強大的競爭力的話，毋寧說這個集團公司探索到了一個更好的發(fā)展模式,、毋寧說這個公司擁有了更高的認識------更高境界的對集團公司的認知,。因此,，集團公司戰(zhàn)略就是在做這幾方面的探索，惟有這樣一個廣義的探索,，才有可能構(gòu)筑一個強有力的集團公司,。但是時下的種種狀況使我們看到集團公司的戰(zhàn)略的認知可能進入到窄胡同了�,？赡芫褪轻槍嶓w的一個產(chǎn)業(yè)規(guī)劃,，甚至把它細化到經(jīng)濟化和預(yù)算。因為我們覺得集團公司太大了必須把它預(yù)算化,，進行計劃化,、甚至形成一個滾動的18個月的經(jīng)濟計劃的管理，我們覺得這個集團公司的管理就到位了,，集團公司的戰(zhàn)略就形成了,。可能我們必須到了反思這么一個概念的時候到了,。; 個人分類: 集團管控|631 次閱讀|0 個評論

呂諫：崩盤前奏的熱銷拋盤: 呂諫 2013-8-7 15:44; 近期所謂媒體報道“日光盤”又在吹噓中上演,，從報道分析的數(shù)字，真可以各方面都賺了金滿缽滿,，開發(fā)商,，地方政府都笑開了花！然而事實真相卻往往是慘不忍睹,，在鬼城,、地方債務(wù)、供過于求的時代,，再自吹自擂日光盤,，也許只能是心里安慰，為了制造熱銷假象,，再一次忽悠非剛型購房者把投資的錢,，上演“擊鼓傳花”的游戲罷了！聽到地方政府有個說法,，叫“干滿一屆是熊蛋，有本事半屆就升職,。領(lǐng)導(dǎo)到一地任職,，兩年要讓上級看到成效，三年就得挪位置”,。這種政績觀迫使地方領(lǐng)導(dǎo)想方設(shè)法在任期內(nèi)做“大事”,，把攤子鋪得很大，而地方財務(wù)平衡,、資金風險等狀況都不會進入考核視野,，自然也就不會對在任者形成壓力,。為了拼政績，甚至有部分地方政府盲目借債,，對基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)金流的測算過于粗糙,，完全放棄了防范風險的底線。地方債務(wù)風險不斷擴大,，與地方“一把手”和領(lǐng)導(dǎo)班子尚未形成明確的“債務(wù)指標”考核有關(guān),。地方債務(wù)不透明的情況突出，直接導(dǎo)致“債務(wù)遞延”,、“前任推后任”的“推諉心態(tài)”嚴重,。眼下，地方政府不得不面臨償還地方債的壓力,，部分地區(qū)債務(wù)規(guī)模增長較快,，一些省會城市本級的債務(wù)風險凸顯，由于償債能力不足,，只能通過舉借新債償還舊債,。地方債務(wù)遞延現(xiàn)象很普遍，除非上任債務(wù)過于膨脹,，接任官員會申請上級進行審計,，將債務(wù)進行凍結(jié)。一般情況下,，接任領(lǐng)導(dǎo)會默認債務(wù),，“尋找新的經(jīng)濟增長點”，通過加大投資刺激經(jīng)濟增長,�,！盎鶎佑袀€順口溜，叫做‘拆東墻補西墻,，墻墻不倒,；年年難，年年過,，年年不錯’,。” 呂諫認為,，有債務(wù)不可怕,，反正有賣地收入，只要賣地的生意不倒,，償還債務(wù)肯定會有希望,，所以，在才會有崩盤前奏的熱銷拋盤,。截止 8 月,，北京等一線城市二手房掛牌量暴增,，北京連續(xù)兩周二手房突破每周一萬套，相當于并快超過今年 4 月的成交量,。 2013 年 4 月,，一線城市拋盤潮出現(xiàn)后，國務(wù)院感到不妙,，因為這樣下去,，北京樓市就會失控，房地產(chǎn)崩盤就不可避免,，于是,，連忙推出國五條，提高二手房的交易稅,，阻止樓市炒家拋盤,。與此同時，上海,、深圳,、廣州的樓市炒家聽從高層的旨意停止了拋盤。現(xiàn)在他們已經(jīng)熬不住了,。這些樓市炒家很多借用高利貸,，即便是拋盤，除去資金成本基本沒有獲利,。身價百億的山西煤老板,，以 7000 萬元在海南三亞嫁女，現(xiàn)在爆出負債水平已經(jīng)超出 100% ,；鋼貿(mào)債務(wù)鏈條斷裂后,，福建從事鋼貿(mào)的炒家在上海拋盤。以后,，銅鋁鎳鋅錫所有債務(wù)鏈都會斷裂,，這些老板的資金都壓在房地產(chǎn)上，拋盤是唯一的出路,。現(xiàn)在拋盤還有人接盤,，再晚可能連二手房接盤的都沒有，這個擊鼓傳花的游戲,，肯定會有一批接盤者,，至于傳到誰手，那就得看運氣,！雖然中央政府高調(diào)推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,、結(jié)構(gòu)調(diào)整,，城鎮(zhèn)化也強調(diào)的是新型城鎮(zhèn)化,，但對于地方政府來說,，要實現(xiàn)地方經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型談何容易？以地方政府的實踐來說,，“土地經(jīng)濟”模式有著強大的慣性,，而建立在此基礎(chǔ)上的負債發(fā)展強化了“債務(wù)經(jīng)濟”模式�,！巴恋亟�(jīng)濟”加上“債務(wù)經(jīng)濟”,，這就是國內(nèi)地方經(jīng)濟普遍面臨的問題。在這種慣性之下,，即使國家有關(guān)部門在限制地方融資渠道,，但地方債務(wù)還在頑強上升，這個危機是控制不了,，而部分地方政府面臨的債務(wù)也是接踵而至,。呂諫認為，使得目前的中國,，隱入表面樓盤熱銷,，樓市一片繁榮，而別一面又是鬼城遍野,，嚴重的供大于求,，也許這就是崩盤前，所謂表面熱銷,，實質(zhì)拋盤潮的真相吧,！; 個人分類: 諫說樓市|998 次閱讀|0 個評論

必須改造子集團（公司）: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-29 07:24; 在母公司改造之后還需要對子集團（公司）進行改造，利用對子公司的改造之機,，打碎子公司的價值鏈,，使其與其他子公司形成背靠背，對母公司形成依賴關(guān)系,。只有如此,，母公司才能把含有母公司意圖的管控體系向子公司植入，從而保障集團管控體系的全面運作,，為集團發(fā)揮變形金剛效應(yīng),，實現(xiàn)價值最大化打下堅實的基礎(chǔ)。當子公司還很小的時候,，要請母公司貸款,、擔保，要政策,，但當子公司能夠形成較好的良性運轉(zhuǎn),，擁有強大的現(xiàn)金流時，子公司就有了投資權(quán),，加之子公司在發(fā)展的過程中,，構(gòu)筑起了良好的政商關(guān)系,、銀企關(guān)系等，這樣的子公司本身的能力未必比母公司弱,，甚至子公司在專業(yè)領(lǐng)域里面的資源調(diào)度,、整合能力比母公司更強，此時子公司對母公司的依賴性就會很小,，甚至沒有了,，換句話說子公司求不著你母公司了。浙江上虞有一個子公司,，貼出口號,，叫“防水、防火,、防記者,、防母公司”，后來這個事上了新聞,。為什么要“防母公司”呢,？“防母公司”就是母公司的人要進工廠，要子公司老總批準,，美其名曰搞亂了子公司正常的生產(chǎn)秩序,，因為我子公司的車間是GMP車間，母公司的人進去以后會把車間搞亂,、會擾亂生產(chǎn)秩序,，但事實上去過的就知道，進去穿那種太空服就可以了,，怎么會搞亂車間,、擾亂生產(chǎn)秩序呢。再者,，母公司的人來以后,，非要到你子公司車間里去干什么，母公司的人僅僅就是在經(jīng)營,、財務(wù)這方面做監(jiān)察,、審計工作，但就是不讓進,，要征得子公司老總的同意,。這就相當于中國修首航空母艦，要向美國通報為什么要修,，這個倒也罷了,，因為美國比我們牛，但是如果還要向菲律賓通報，那么大家從情感上就受不了,。事實上,，現(xiàn)在母子公司間往往就是如此。這里面出了一個什么迷思呢,？過去我們認為，子公司把人財物,、產(chǎn)供銷全搞定最好,，但真理并非如此，實際上我們并不需要打造完整的子公司,，而是要打造殘廢子公司,，要使子公司缺胳膊少腿、完不成完整的價值鏈運作,，使子公司一定要依賴于另外的子公司,，或者依賴于外部的母公司能控制的供應(yīng)商或經(jīng)銷商，才能把完整的運作做好,，這樣就使得各個子公司之間相互要背靠背,，相互依賴，這就是真理,。百年來,，在人們的意識中，集權(quán)與分權(quán)被打上價值判斷的烙印,，而達成的通識往往是分權(quán)是更科學的管理方法,。但是就像君主立憲和民主共和無所謂孰優(yōu)孰劣，集權(quán)和分權(quán)只是工具方法,，并不涉及價值判斷,，更沒有好壞優(yōu)劣之分。在企業(yè)日常運作中,，極端的集權(quán)和徹底的分權(quán)很難找到對應(yīng)的實例,，如何在集權(quán)和分權(quán)中尋找均衡點是母子公司需要解決的要害問題。在法律概念里,，集團的子公司是一個獨立的法人,，但是在一個集團的管理體系中，它只是一個成本中心,，頂多是利潤中心,，無論如何不應(yīng)是一個投資中心�,！八亩聲凸蓶|會都不是真正起作用的機構(gòu),，只是一個名譽機構(gòu)，總部通過人事部門、財務(wù)部門,、計劃部門來調(diào)動子公司的人力和資金,、下達生產(chǎn)任務(wù)計劃時，只不過讓子公司董事會形式上簽一個字,�,！眲虼髮W金融學博士的秦曉念念不忘“企業(yè)是市場的替代品”，他一直認為：“如果子公司在管理概念中也是一個獨立法人,，我不能通過行政方式指揮它使交易費用降低,、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢,？” 子公司必須要有一個職能依賴他旁邊的兄弟子公司,，同時除了財務(wù)、融資以外的職能,，必須要有一個重要的職能要依賴于母公司,，至少他要有以上兩種依賴，這個母子關(guān)系才是正常的,。當然依賴旁邊的子公司是個泛說,，實際上它可以依賴母公司的合作伙伴，依賴我母公司建立的供應(yīng)鏈,，也等于依賴其他子公司,。但是依賴我母公司是肯定的，就是除了資金以外,，他必須要依賴我母公司的某一項重要職能,，否則的話做不到我和他之間非常好的制衡和匹配。比如說我的政策能力很強,，他就不要單獨發(fā)展這個能力,，他發(fā)展他的產(chǎn)業(yè)能力和我的政策能力之間做咬合�,；蛘呶业耐顿Y能力很強,，那他主要發(fā)展融資能力，或相反,�,？傊^去有個說法叫培養(yǎng)人財物、產(chǎn)供銷完全獨立自主經(jīng)營,，自負盈虧的子公司,，這個概念今天應(yīng)該被我們徹底打碎了，我們認為這種將子公司放養(yǎng)的集團,，它一定運作不好,，應(yīng)該對他得子公司進行改造,。集團這個時候就該把子公司、甚至子集團拆分,，等他價值鏈都不全了,，諸侯化運作心態(tài)就驟然減弱，說得更不客氣一點,，就是集團母公司要把子公司打殘廢了,，讓他不具備能夠獨立經(jīng)營的所有能力，而必須依賴子公司能力的幫助,，這就需要對子公司/集團進行改造,。本質(zhì)上講，任何一個集團,，如果子公司也發(fā)展母公司擁有的能力，那母公司要子公司干什么,，如果母公司的融資能力特別強,，那子公司就不要發(fā)展這個能力，甚至這個能力要成為殘廢,，如果母公司的政治關(guān)系特別好,，子公司就不要了。事實上,，子公司要發(fā)展的所有能力,，應(yīng)該和母公司或總部是互補，與其他子公司是互補的,，子公司就是高度專業(yè)化,，高度聚焦地去建設(shè)那個它特別擅長的能力。打個比方,，這就好比一家人,，如果相互之間可以完全替代，相互之間離了婚以后,，生活得更快樂,，那就不是很好的一家人，只有他們之間是互補的,、相互依賴的,，這樣的一家人才是幸福的。想象下,，如果你的媳婦離開你以后,，日子過得很快樂、很輕松,，生活感到很幸福,、很充實,，那就證明你是反動的，你耽誤了人家的青春年華,。同樣,，如果子公司離開母公司以后效益大長，發(fā)展生機勃勃,，一下子生產(chǎn)力充分釋放出來了,，那就證明母公司是反動的，因為你母公司阻礙了生產(chǎn)力的進步,。這里面通常的一種的阻礙就是,，如果沒有母公司倒也罷了，就是因為有了母公司,，使得子公司背朝消費者,，面朝母公司，當每年母公司給子公司下達指標的時候,，子公司就抱著母公司的腿鬧,，子公司說少一點，母公司就少一點,，子公司要資源多一點,，母公司那就多一點。然后發(fā)展上,，但凡獲得一點資源,，唯恐好死他人，堅決不給自己其他的弟弟妹妹,，寧予外人不予弟妹,，因為所有子公司都有這么一個最基本的心態(tài)，就是當其他子公司得到表揚時,，就相當于批評我,。大家都要知道，沒有任何一個子公司天然而然地,、真心實意地認為,，子公司自己有一塊資源，因自己不專業(yè)而讓給其他的子公司的,，這是不可能的,。比如說有個工業(yè)子公司/集團是做工業(yè)投資的時候，但配套拿到一塊土地是做商業(yè)地產(chǎn)的,，難道這家子公司/集團會說我不善于做商業(yè)地產(chǎn)板塊,，你們拿去做，大家想想有沒有,？也許有吧,，反正還沒出生,。同樣，集團的各個板塊,，更不會主動地進行一體化思考,，那么該怎么辦呢，那就要靠母公司引導(dǎo)這些子公司這么思考,。; 個人分類: 集團管控|691 次閱讀|0 個評論

基于超級產(chǎn)融結(jié)合中的集團內(nèi)部板塊橫向協(xié)同: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-4 08:32; 很多集團構(gòu)建橫向戰(zhàn)略,，就是在金融板塊和產(chǎn)業(yè)板塊之間形成一個協(xié)同點。這就要求要做到六點：最低要求是減少風險,；第二是保持增長,；第三是利用金融板塊和產(chǎn)業(yè)板塊的化學反應(yīng)平衡現(xiàn)金流；第四是共享基礎(chǔ)設(shè)施,；第五是增加市場力量,；最后是將核心能力轉(zhuǎn)化為資本。當然超級產(chǎn)融結(jié)合的復(fù)雜性,，就在于它同時有極大的風險,，所以和近些年多元化超級產(chǎn)融結(jié)合密切相關(guān)的一個課題就是風險管理，因此很多企業(yè)開始打造風險管理體系,，建立風險管理能力,，來應(yīng)對多元化和超級產(chǎn)融結(jié)合帶來的風險,。進行風險管理,，而不是去回避風險。超級產(chǎn)融結(jié)合必須贏在起點,，從一開始系統(tǒng)規(guī)劃,、科研論證、盡職調(diào)查,、優(yōu)中選優(yōu),、資源嫁接、戰(zhàn)略協(xié)同,，不是等到企業(yè)進入金融機構(gòu)后去找協(xié)同點,，那時候已經(jīng)晚了。首先提出了威脅超級產(chǎn)融結(jié)合的四大因子,，用系統(tǒng)動力學的理論闡述了威脅超級產(chǎn)融結(jié)合的因素,，建立了威脅超級產(chǎn)融結(jié)合的因果關(guān)系圖，對威脅超級產(chǎn)融結(jié)合的因素有了一個清晰的認識,。接著又對超級產(chǎn)融結(jié)合的整合效應(yīng)作了詳細的闡述,，主要從六個方面揭示了超級產(chǎn)融結(jié)合的整合協(xié)同效應(yīng)。緊接著的兩小節(jié)分別從縱向和橫向兩個角度敘述了超級產(chǎn)融結(jié)合下的集團協(xié)同效應(yīng),。本章節(jié)認為超級產(chǎn)融結(jié)合對集團協(xié)同的巨大意義,。; 個人分類: 集團管控|674 次閱讀|0 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合中的集團三維度縱向協(xié)同: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-3 07:14; 一,、戰(zhàn)略協(xié)同協(xié)同效應(yīng)應(yīng)來自于各多個方面的，超級產(chǎn)融結(jié)合的三維度縱向協(xié)同主要包含了三個方面,，戰(zhàn)略協(xié)同,、財務(wù)協(xié)同和管理協(xié)同。集團企業(yè)在構(gòu)筑超級產(chǎn)融結(jié)合中第一是戰(zhàn)略協(xié)同,，即形成多元投資新的利潤點,，滿足集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要；業(yè)務(wù)互補,，平抑周期的波動,，獲得戰(zhàn)略性資源，獲得集團整體優(yōu)勢,。比如說,，VCD行業(yè)，現(xiàn)在早就不生產(chǎn)這種產(chǎn)品了,；再比如3.5英寸軟盤,，現(xiàn)在也沒有了；又比如格力空調(diào),，原來只做空調(diào),，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)賺錢，也做起房地產(chǎn)來了,。這種情況下,，企業(yè)肯定是需要轉(zhuǎn)型的。二,、財務(wù)協(xié)同第二是財務(wù)協(xié)同,，包括拓展融資渠道、降低融資成本,、現(xiàn)金流匹配,、改善資本結(jié)構(gòu)、看好投資收益等方面,。這幾個方面對財務(wù)協(xié)同的影響很大,，首先集團戰(zhàn)略要支持集團財務(wù)戰(zhàn)略。強化投資管理,，投資結(jié)構(gòu)和投資效益的評估,，去除資金的沉淀與閑置。另外就是支付手段的優(yōu)化和資金流入的管理,，通過帳期管理,，票據(jù)貼現(xiàn)，資金管理與控制,，使得資金流入越來越準確,。GE的杰克?韋爾奇說：我們資金每晚五點鐘銀行下班前,，全部打回母公司帳上，然后立即投入歐洲的股市和基金,，后半夜再投入日本股市,，早上資金回到母公司帳上。我們很多企業(yè)能把資金集中起來,，但在資金的使用上與國際先進企業(yè)差距很大,。引入最佳管理實踐學習機制。比如在融資上,，世茂在9個月中拿到240億的資金,，就是靠IPO、增發(fā),、銀行融資,、票據(jù)融資等一系列的組合手法，值得各家企業(yè)借鑒,，我們很多企業(yè)應(yīng)當形成一種有效的向最佳管理實踐學習的機制,。還有，要對企業(yè)里三個現(xiàn)金流進行控制,。企業(yè)中三個主要現(xiàn)金流是,，融資現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流,、經(jīng)營現(xiàn)金流,。融資現(xiàn)金流是某個融資工具在一定會計期間形成的現(xiàn)金凈流量，是企業(yè)本期有效的融資 ,。投資現(xiàn)金流反映公司對固定資產(chǎn)或金融工具等的投資活動所發(fā)生的現(xiàn)金流,。投資性現(xiàn)金流,，反映企業(yè)對固定資產(chǎn)和有價證券的買賣,，以及對其他企業(yè)的并購和自身經(jīng)營資產(chǎn)的出售。經(jīng)營現(xiàn)金流是最具實質(zhì)的財務(wù)指標,，其用來反映該公司的經(jīng)營流入的現(xiàn)金的多少,。融資現(xiàn)金流會比較容易出現(xiàn)，最難出現(xiàn)的是投資現(xiàn)金流,，還有就是在經(jīng)營活動中流轉(zhuǎn)的經(jīng)營性現(xiàn)金流,。企業(yè)的這三個現(xiàn)金流既可以用簡單的方式來管理，也可以用超級產(chǎn)融結(jié)合的方式使其出現(xiàn),。經(jīng)營中如果管理得好,，集團在資金管理上要形成四種能力：統(tǒng)一的對外融資能力；資金調(diào)度能力,；資金控制能力,；以及總部對下屬公司高質(zhì)量的服務(wù)能力,。三、管理協(xié)同第三是管理協(xié)同,，包括專業(yè)技能,、甚至人員的內(nèi)部共享；資本運作,、投行團隊的內(nèi)部構(gòu)建,，由產(chǎn)品到解決方案、綜合優(yōu)勢的構(gòu)建,，延展網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和金融服務(wù)等,；信息情報平臺，行業(yè)分析,，企業(yè)調(diào)查共享等,。例如，雀巢總部通過把集團在某產(chǎn)品或某市場所取得經(jīng)驗與技術(shù)向其分布在世界各地的子公司進行推廣,，使公司不斷利用技術(shù)優(yōu)勢贏取利潤,；摩托羅拉公司則利用在無線通訊和半導(dǎo)體方面的技術(shù)優(yōu)勢發(fā)展蜂窩式電話業(yè)務(wù)，使公司不斷獲利,。有一個鮮明的例子,，華為在資源分配上實行“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上,，以超過主要競爭對手的強度配置資源（即集中有限資源,，聚焦于較小的目標市場），要么不做,，要做,，就極大地集中人力、物力和財力,，實現(xiàn)重點突破,。這是華為公司之所以能夠在通信領(lǐng)域中以小博大、高速發(fā)展的關(guān)鍵,。隨著公司事業(yè)領(lǐng)域的擴展,，這條原則最容易被忽視和削弱，而若背離了壓強原則,，則公司進入的領(lǐng)域越多,，越難有出色表現(xiàn)。壓強原則可以說是華為公司生存和發(fā)展的制勝法寶,。; 個人分類: 集團管控|560 次閱讀|0 個評論

淡季營銷的戰(zhàn)略職能: 企業(yè)管理咨詢 2013-3-29 18:01; 　　長松咨詢專家分析,，維持企業(yè)正常的現(xiàn)金流，保障企業(yè)運營體系尤其生產(chǎn)的正常運作是過冬期營銷的一項基礎(chǔ)職能。但營銷的作用遠不止于此,，還有兩項關(guān)鍵的戰(zhàn)略作用：要掌握更多的營銷知識,，請學習《長松營銷系統(tǒng)工具包》系統(tǒng)教程。　　首先,，營銷職能的發(fā)揮將讓企業(yè)占據(jù)市場競爭的主動權(quán),，甚至顛覆行業(yè)競爭格局。　　對任何行業(yè)來說,，衰退—低谷期都是一個市場重新洗牌,、行業(yè)資源重新優(yōu)化配置的時期。在這個時期,，大量的企業(yè)被迫退出市場,、收縮陣線，因此將會出現(xiàn)市場空白,。對企業(yè)來說,，率先一步搶占對手退出來的市場，顯然成本要低廉得多,。因此,，在這個階段，絕對的銷售額并不重要,，市場占有率才是最重要的指標,。密切關(guān)注、留意競爭對手的情況,，并以市場占有率為核心重新確定營銷計劃與目標,，這具有極為重要的戰(zhàn)略意義。一旦成功獲得了市場份額,，就相當于縮小了競爭對手的市場空間,，競爭對手再想卷土重來就不容易了。在大家都不好過的時候搶占市場占有率,，在春天來臨時就能獲得市場增長的最大收益,。　　其次，營銷職能的發(fā)揮將對搶奪稀缺營銷資源發(fā)揮關(guān)鍵作用,，獲得發(fā)展的戰(zhàn)略資源,。　　淡季營銷,伴隨著一些企業(yè)的破產(chǎn),、倒閉以及陣線收縮,，一批優(yōu)秀的營銷人才、經(jīng)銷商,、終端,、客戶資源等會被釋放出來。這些稀缺營銷資源在平時很難獲取,。在過冬的時候搶奪稀缺的營銷資源,，這不僅能夠直接打擊競爭對手,，壯大自身實力，實現(xiàn)實力此消彼長的競爭目標,，而且能夠憑借獲取的這些戰(zhàn)略營銷資源實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展,、顛覆行業(yè)格局的戰(zhàn)略目標。作者：長松咨詢官網(wǎng) http://bj.cs#/; 1681 次閱讀|0 個評論

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