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未來(lái)趨勢(shì)：全面的績(jī)效管理,，而非PDCA: 康康思密達(dá) 2015-9-17 14:14; 理論和現(xiàn)實(shí)的困境終將使績(jī)效管理發(fā)生變革,！困境自績(jī)效管理理論成型及在企業(yè)管理中被實(shí)踐以來(lái),，圍繞這一理論的討論就從未停止,，績(jī)效管理各個(gè)概念和方法似乎都有學(xué)界和企業(yè)界人士提出質(zhì)疑,，甚至是反對(duì),。“認(rèn)認(rèn)真真走形式”反映出實(shí)踐的尷尬：企業(yè)需要約束,、激勵(lì)員工,，但目前施行的績(jī)效管理方法顯然可操作性不強(qiáng)，最多只能先以“形式”管理著員工,。績(jī)效管理理論完整,，又有GE、海爾等世界知名公司成功案例,，何以在現(xiàn)實(shí)中遭遇困境,？對(duì)大多數(shù)企業(yè)，績(jī)效管理鮮能成功,，更有索尼高管認(rèn)為績(jī)效主義毀了一家世界級(jí)公司,。或許績(jī)效管理標(biāo)桿企業(yè)GE有其成功的獨(dú)特性，而這種獨(dú)特性難以向外推及使用,。杰克·韋爾奇改造GE的成功,，重點(diǎn)在于戰(zhàn)略、組織和人才三方面的組合,。以數(shù)一數(shù)二為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)簡(jiǎn)化組織,、發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。GE績(jī)效管理的實(shí)踐在于年度考核、強(qiáng)制排序及末位淘汰,，目的在于保持優(yōu)秀人才,，并通過(guò)正負(fù)激勵(lì)提高人才活力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡優(yōu)秀的人才,，杰克·韋爾奇更是討厭10%的末位員工,。那么，對(duì)于大多數(shù)不知名公司,，在獲得一二優(yōu)秀人才尚不可得的前提下,，如何發(fā)揮活力曲線的積極作用？績(jī)效考核,、績(jī)效管理成功的公司基本上都有高知名度,、強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人的特點(diǎn)。而大多數(shù)公司面臨的實(shí)際情況是需要依靠下屬員工努力工作,，不具備優(yōu)勝劣汰的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ),。改變績(jī)效管理在實(shí)踐中的普遍挫折引發(fā)了專業(yè)人士的擔(dān)憂,，解決方法紛至沓來(lái)。最初的辦法主要集中在理論體系內(nèi)部技術(shù)層面的完善,�,？�(jī)效指標(biāo)提取方法、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定方法,、績(jī)效指標(biāo)評(píng)分方法,、績(jī)效考核評(píng)估法、績(jī)效輔導(dǎo)與反饋面談方法,、績(jī)效激勵(lì)方法等等,，專家及實(shí)踐工作者意圖通過(guò)科學(xué)化的技巧來(lái)解決具體問(wèn)題，推動(dòng)績(jī)效管理順利實(shí)施,。遺憾的是,，技術(shù)的進(jìn)步依然解決不了實(shí)踐問(wèn)題，無(wú)法真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用,、實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人共同發(fā)展的良好初衷,，由是對(duì)理論本身的質(zhì)疑和變革思想開(kāi)始興起。去KPI,、OKR,，甚至是KPA概念的跌浪興起，行業(yè)專家開(kāi)始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力,、ERP,，關(guān)注行為導(dǎo)向和過(guò)程考核，關(guān)注輔導(dǎo)反饋而非過(guò)度的評(píng)分,、排序等,，績(jī)效管理的“再造”與“變革”呼聲日益高漲。在實(shí)踐上,，“最近幾年,，取消強(qiáng)制分布和強(qiáng)制考核的大企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越多，除開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)公司不談,，包括微軟,、Adobe還有最近的埃森哲，以至如今的GE,，這個(gè)在談?wù)摽?jī)效考核的時(shí)候絕對(duì)揮之不去的符號(hào),。” 績(jī)效管理理論體系本身是需要進(jìn)一步完善的,。現(xiàn)行的績(jī)效管理體系是一個(gè)PDCA循環(huán),，而PDCA本質(zhì)上是一套執(zhí)行系統(tǒng)，且只是原則性、簡(jiǎn)單化的指導(dǎo)思想,，而非具體的管理應(yīng)用模型,。這一理念的關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于低復(fù)雜性的事務(wù)，而對(duì)策略性事務(wù)關(guān)注較少,。在這樣的績(jī)效管理理論體系范疇內(nèi),，人們的注意力被限制在對(duì)考核內(nèi)容、指標(biāo),、方法,、溝通、結(jié)果應(yīng)用等的選擇,、判斷和使用上,，而實(shí)踐中的對(duì)于績(jī)效的管理首先是策略性的事務(wù)，如何在組織這一類生態(tài)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)績(jī)效,、提高員工績(jī)效執(zhí)行能力是必須首先回答的問(wèn)題,。　“所以在今天來(lái)看，生產(chǎn)線甚至是銷售等確定性較強(qiáng)或復(fù)雜性較低的工作或許可以繼續(xù)用這套體系,，但創(chuàng)新型的工作幾乎絕對(duì)不能,，這也是為什么如今科技公司目前都紛紛拋棄這套體系的緣故，包括GE在內(nèi),�,！� 全面績(jī)效管理績(jī)效在組織中是怎么產(chǎn)生的？卓盟咨詢認(rèn)為,，這是個(gè)根本問(wèn)題,。不知道績(jī)效如何產(chǎn)生，卻想讓績(jī)效得以執(zhí)行,，猶如讓士兵把信送給加西亞,。企業(yè)員工不是羅文，也很難做到羅文,，企業(yè)內(nèi)的主要事務(wù)也不是送信這類行政工作，以高執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)要求員工“把信送給不知在何處的加西亞”,，結(jié)果往往是事倍功半,，得不償失。那么,，我們就必須關(guān)注績(jī)效的產(chǎn)生機(jī)制,。需從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本脈絡(luò)分析。企業(yè)經(jīng)營(yíng)始于對(duì)行業(yè)機(jī)會(huì)的把握和發(fā)展目標(biāo)的確立,，通過(guò)明確經(jīng)營(yíng)方式,、建立運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制以及強(qiáng)化人員執(zhí)行力管理，保證組織功能和戰(zhàn)略規(guī)劃的正常運(yùn)行,，以實(shí)現(xiàn)原初經(jīng)營(yíng)目的,。通俗來(lái)說(shuō),，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，首先明確“正確的事項(xiàng)”,，其次確定“正確的做事”方法,，再次保證有效地執(zhí)行正確的做事安排。績(jī)效便來(lái)源于戰(zhàn)略,、管理機(jī)制,、人員管理的構(gòu)建和實(shí)施。戰(zhàn)略——正確的事企業(yè)的經(jīng)營(yíng)起點(diǎn)便是戰(zhàn)略,，即“我們做什么”,，通過(guò)為消費(fèi)者提供滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲得利潤(rùn)和持久發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)這一商業(yè)目標(biāo),，我們還需要進(jìn)一步明確具體的商業(yè)模式,，建構(gòu)新的產(chǎn)業(yè)模式和資源互換機(jī)制，并發(fā)展出企業(yè)自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以維護(hù)盈利的排他性,。適宜的商業(yè)目標(biāo)以及延伸出的商業(yè)盈利模式和競(jìng)爭(zhēng)方法便構(gòu)成了績(jī)效的源出地,，即由此派生出“正確的事項(xiàng)”。管理機(jī)制——正確地做事不論是現(xiàn)代管理理論,，抑或商界經(jīng)營(yíng)成功的知名企業(yè),，都主張發(fā)展出成熟有效的管理機(jī)制，以使企業(yè)內(nèi)部包括員工在內(nèi)的各項(xiàng)資源按照符合戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)則發(fā)揮效用,。一般來(lái)說(shuō),，機(jī)制包含制度和組織兩大因素。制度來(lái)自戰(zhàn)略規(guī)劃,，回答的是“我們需要做哪些事情以及如何做這些事情來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”,。這些需要做的事情和做事規(guī)則便是制度的主要內(nèi)涵。組織回答的是“如何將這些要做的事情分類劃塊,，按照專業(yè)化,、分工協(xié)作的方式完整地得以執(zhí)行”。斯隆對(duì)通用汽車事業(yè)部制的改造,、杰克·韋爾奇對(duì)GE去官僚制的塑造并由此獲得顯著生產(chǎn)力便是組織功用的充分證明,。制度和組織是企業(yè)內(nèi)部管理的頂層架構(gòu)，是影響績(jī)效得以執(zhí)行的關(guān)鍵因素,。李嘉誠(chéng)擁有龐大的商業(yè)版圖而能“無(wú)為而治”,，便在于管理機(jī)制的高效運(yùn)行。遺憾的是,，或許比較抽象,，或許此方面的培訓(xùn)教育過(guò)少，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者沒(méi)能充分認(rèn)識(shí)組織和制度的價(jià)值。人員管理——有效地執(zhí)行制度和組織界定的事項(xiàng),、做事規(guī)則必須要通過(guò)人力資源才能獲得實(shí)際的執(zhí)行,。因人力資源具有非穩(wěn)定性的特點(diǎn)，人員管理便成為保證績(jī)效實(shí)現(xiàn)的另一個(gè)主要因素,。現(xiàn)代人力資源管理理論對(duì)如何促使員工產(chǎn)生高績(jī)效有豐富的論述,，本文不再贅述。在此需要對(duì)人員的動(dòng)機(jī)和行為模式略作強(qiáng)調(diào),。激勵(lì)是引發(fā)員工行為的主要誘因,，即使是目標(biāo)，也主要是通過(guò)正向的心理引導(dǎo)來(lái)激勵(lì)個(gè)人付出努力,。唯獨(dú)壓力,、恐懼這些負(fù)面因素?zé)o法調(diào)動(dòng)人員的積極性和創(chuàng)造性，無(wú)法獲得持久的執(zhí)行力和高績(jī)效,。在管理實(shí)踐上,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者因?yàn)椴粷M員工績(jī)效而施行的罰多獎(jiǎng)少約束式的績(jī)效考核管理方法鮮能獲得高執(zhí)行力，反而引發(fā)更為糟糕的工作業(yè)績(jī),，甚至是惡劣的員工關(guān)系和企業(yè)文化,。管理者談及人員管理，不得不考慮的因素是直接管理者的素質(zhì)和能力,。管理者對(duì)于員工績(jī)效負(fù)有不可推卸的重要責(zé)任,。德魯克先生作為管理學(xué)大師，向來(lái)重視管理管理者,，認(rèn)為管理者對(duì)企業(yè)績(jī)效承擔(dān)著主要責(zé)任,。先生引以為豪的“目標(biāo)管理”其實(shí)也是以管理者為對(duì)象的。在現(xiàn)行績(jī)效管理理論中,，也特別指出了管理者對(duì)員工的溝通和輔導(dǎo)工作,，可惜只是作為一個(gè)管理環(huán)節(jié)存在，未能特別加以強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任�,，F(xiàn)實(shí)中多數(shù)公司重視考核目標(biāo),、考核方法，較少重視溝通,、反饋,，與此理論的缺失不無(wú)關(guān)系。卓盟咨詢主張,，績(jī)效管理應(yīng)該是全面的、關(guān)注企業(yè)管理機(jī)制的系統(tǒng)化的管理體系,，而非簡(jiǎn)單的PDCA循環(huán),。任何單一的管理措施，如員工激勵(lì)、考核獎(jiǎng)懲,、管理層溝通反饋等,，都無(wú)助于員工績(jī)效和公司績(jī)效長(zhǎng)期持續(xù)的提高。戰(zhàn)略,、管理機(jī)制,、人員管理三者合一，人事匹配,，人與組織互相適應(yīng),，才會(huì)推動(dòng)公司和個(gè)人的可持續(xù)發(fā)展。后記目前的管理教育培訓(xùn)市場(chǎng)上,，有很多關(guān)于員工績(jī)效和執(zhí)行力的管理模型,，這些模型基本上都把績(jī)效的重點(diǎn)放在了員工層面，忽略了管理機(jī)制的作用,，也忽略了管理者的責(zé)任問(wèn)題,。這些模型的實(shí)施或許對(duì)低復(fù)雜性的事務(wù)較有成效，但面對(duì)系統(tǒng)性,、高復(fù)雜性的事務(wù)基本上都力有未逮,，甚至帶來(lái)許多負(fù)面效果。正如質(zhì)量不是靠生產(chǎn)后檢測(cè)來(lái)改善的,，績(jī)效也不能只靠提升員工執(zhí)行力來(lái)實(shí)現(xiàn)和提高,。績(jī)效管理作為策略性事務(wù),，其管理的對(duì)象首先是管理者,，重點(diǎn)在于管理機(jī)制和管理行為，方法應(yīng)該是系統(tǒng)化的體系管理,，而非簡(jiǎn)單粗暴的考核和獎(jiǎng)罰刺激,。作者：申海波，系河南卓盟企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理,、首席咨詢顧問(wèn); 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某多元化企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)與組織優(yōu)化咨詢案: 李朝輝卓盟咨詢 2015-7-28 17:38; 咨詢類型民營(yíng)企業(yè) / 集團(tuán)管控 / 組織優(yōu)化企業(yè)概況某企業(yè)成立于上世紀(jì)八十年代末,，以醫(yī)藥研發(fā)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā),、旅游投資為主營(yíng)業(yè)務(wù),，是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域,、多元化發(fā)展的集團(tuán)公司,。經(jīng)過(guò)二十多年的運(yùn)營(yíng)，目前已形成制藥,、房地產(chǎn)兩大支柱產(chǎn)業(yè),。咨詢前,，該集團(tuán)共設(shè)置職能部門16個(gè)，分子公司25家,，待籌備成立公司11家,，中心2家，研究院1家,，集團(tuán)員工近500名,。同時(shí)正積極籌備醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)公司上市。客戶問(wèn)題客戶希望通過(guò)咨詢明確總部與分子公司的定位和職責(zé),，建立權(quán)責(zé)清晰,、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、控制適當(dāng),、管理規(guī)范的集團(tuán)管控體系,，并通過(guò)優(yōu)化總部組織架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)有效資源整合,、提高運(yùn)營(yíng)效率的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),。問(wèn)題分析 1 、總部與分子公司權(quán)責(zé)模糊,，原因在于企業(yè)發(fā)展過(guò)程中過(guò)度依賴企業(yè)家個(gè)人能力,，忽視了組織和管理規(guī)范的價(jià)值，可通過(guò)建立符合公司實(shí)際的管控體系,，逐步強(qiáng)化組織和管理在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用,； 2 、重大戰(zhàn)略投資項(xiàng)目決策缺乏科學(xué)分析和規(guī)劃,，領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人治理色彩過(guò)重,，可通過(guò)完善現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，為公司持續(xù)性發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ),； 3 ,、總部部門部分職責(zé)弱化，沒(méi)有有效的授權(quán)機(jī)制和信息溝通機(jī)制,，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率較低,，可通過(guò)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升組織運(yùn)營(yíng)及管控能力,。咨詢處理在對(duì)外部宏觀環(huán)境,、行業(yè)與市場(chǎng)現(xiàn)狀、企業(yè)管理能力調(diào)研和典型標(biāo)桿企業(yè)分析之后,，咨詢項(xiàng)目組逐步執(zhí)行了如下工作：步驟一：在通過(guò)深度訪談,、問(wèn)卷調(diào)研獲得企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)信息的基礎(chǔ)上，協(xié)助召開(kāi)由企業(yè)決策層和高管層參加的座談會(huì),，目的： 1 ,、分析企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略重點(diǎn),； 2 、分析企業(yè)組織特點(diǎn)及戰(zhàn)略適應(yīng)性,； 3 、提出建立集團(tuán)管控體系的主張,，并討論選擇管控模式,；步驟二：在深入討論的基礎(chǔ)上，協(xié)助企業(yè)建立“總部戰(zhàn)略管控,、分部自主經(jīng)營(yíng)”的母子公司管控模式,，明確總部與分子公司的職責(zé)，并劃分權(quán)責(zé)界面,；步驟三：依據(jù)公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃,，通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈方式和專業(yè)歸集原則增加、調(diào)整,、合并總部職能部門與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)和權(quán)限,，并編寫完整的部門及崗位職責(zé)說(shuō)明書；步驟四：在深入討論的基礎(chǔ)上,，建立董事會(huì)直接管轄的戰(zhàn)略投資委員會(huì),，作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助決策部門；建立集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)管理機(jī)制,，強(qiáng)化對(duì)分子公司的戰(zhàn)略管控,、運(yùn)營(yíng)管控和財(cái)務(wù)管控；步驟五：編寫管控體系管理制度,，以書面形式明確各項(xiàng)管理安排,；按步驟實(shí)施上述工作后，并經(jīng)過(guò) 3~5 次的跟蹤輔導(dǎo),，使得管控體系方案能夠在實(shí)踐中有效運(yùn)行,，發(fā)揮積極效果。咨詢效果效果一：明確了總部戰(zhàn)略規(guī)劃,、重大投資決策及審計(jì)監(jiān)督職能,，分子公司作為利潤(rùn)中心自主經(jīng)營(yíng)，總部與分子公司權(quán)責(zé)清晰,、工作目標(biāo)導(dǎo)向明確,，工作協(xié)作運(yùn)轉(zhuǎn)流暢；效果二：成立了戰(zhàn)略決策部門,，對(duì)項(xiàng)目公司上市,、項(xiàng)目融資等重大事項(xiàng)逐步進(jìn)行較為系統(tǒng)化、專業(yè)化的論證,，增強(qiáng)了決策的嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性,；效果三：優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu),，增加了總部各部門對(duì)集團(tuán)管控的支持功能，總部對(duì)分子公司的支持與管控能夠通過(guò)職能部門與業(yè)務(wù)部門具體落實(shí)執(zhí)行,；效果四：重新確立了工作流程,，改變了各部門原來(lái)僅僅依靠審批流程推進(jìn)工作的狀況，提高了組織效率,；效果五：通過(guò)后期跟蹤及咨詢式培訓(xùn),，公司中高層管理人員逐步樹(shù)立了依靠組織和管理制度運(yùn)營(yíng)公司的理念。; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略與組織管理類|1145 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

熟人的管理陷阱: 終端營(yíng)銷法則 2015-3-30 09:45; 用家里人最大的風(fēng)險(xiǎn)是很難分清是非,，白天講是非,，晚上又在一張床上睡覺(jué)，這哪能分清是非,？文\萬(wàn)通馮侖這是一個(gè)關(guān)于經(jīng)理職業(yè)化的問(wèn)題,。經(jīng)理職業(yè)化有兩個(gè)方法，一個(gè)方法是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)�,，F(xiàn)在,，像王石、馬云等這些企業(yè)家,，都很重視企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn),，從基層員工中選拔未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)層。我們?nèi)f通也搞培訓(xùn),，叫mini MBA,，就是培訓(xùn)公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。培訓(xùn)這活兒是個(gè)慢活兒,，是個(gè)腌咸菜的活兒,。大家知道腌咸菜，把白菜幫子放進(jìn)壇子里,，撒上鹽,，壓塊石頭，蓋上蓋子封好,，開(kāi)始時(shí)是白菜,，一段時(shí)間以后就變成咸菜了。這個(gè)過(guò)程就是培訓(xùn)的過(guò)程,。如果腌完以后變好吃了,，那你就培訓(xùn)成功了；如果爛了臭了,，培訓(xùn)就失敗了,；如果不變味，進(jìn)去是白菜幫子,，出來(lái)還是白菜幫子,，那你的培訓(xùn)同樣是失敗的�,，F(xiàn)在很多企業(yè)都“腌咸菜”，不斷“蹂躪”公司的員工,，就像鞣皮子一樣,，越鞣越軟，越鞣越有韌性,。所以,，在未來(lái)10年、20年,，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)要通過(guò)長(zhǎng)期的培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理人。我所說(shuō)的“自己的”,，不是自己公司的職業(yè)經(jīng)理人,，而是中國(guó)本土的職業(yè)經(jīng)理人，是有本土文化特征的職業(yè)經(jīng)理人,。我們?nèi)f通的職業(yè)經(jīng)理人可能跑到萬(wàn)科去,，萬(wàn)科的可能跑到恒大去，不管跑到哪兒,，都是我們中國(guó)本土的職業(yè)經(jīng)理人,，是在本土文化下培養(yǎng)出來(lái)的適合民營(yíng)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人，而不是留洋回來(lái)的,，或者是在跨國(guó)公司受到西洋文化“摧殘”的職業(yè)經(jīng)理人,。這是我們民營(yíng)企業(yè)家形成的一個(gè)共識(shí)。目前,，所有著眼于未來(lái)10年,、20年的企業(yè)，都在加強(qiáng)自己的內(nèi)部培訓(xùn),。另外一個(gè)方法是檢討我們自己,。在洋人那兒工作過(guò)的或者跨國(guó)公司的職業(yè)經(jīng)理人，到了我們這兒,，為什么不適應(yīng)呢,？可能確實(shí)是因?yàn)槲覀兊南到y(tǒng)不夠好。越是純私人老板,，越?jīng)]法兒用這種職業(yè)經(jīng)理人,，因?yàn)樗饺死习宥加米约旱摹凹页肌薄凹遗薄八傈h”，都用可靠的人,。但跨國(guó)公司出來(lái)的人是在系統(tǒng)里生存的,，每個(gè)人只管一部分，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有這套系統(tǒng)的時(shí)候,，他就沒(méi)法兒干了,。很簡(jiǎn)單,，就像做手術(shù)一樣，沒(méi)有麻醉師,，沒(méi)有護(hù)士,，沒(méi)有輸血的，甚至沒(méi)有管空調(diào)的,，這個(gè)手術(shù)醫(yī)生怎么做,？你老埋怨這個(gè)手術(shù)醫(yī)生做得不好，其實(shí)不是他做得不好,，他得有系統(tǒng)支持,，才能完成手術(shù)。所以,，怎樣建好這個(gè)系統(tǒng),，讓這些專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人能落地，這是大家現(xiàn)在特別關(guān)注的,。我們要從公司治理的專業(yè)化出發(fā),，把這個(gè)系統(tǒng)建好，讓這個(gè)系統(tǒng)能接納任何人,。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō),，趕馬車的車把式很牛，要趕馬車,，得讓這個(gè)車把式來(lái)趕,，因?yàn)閾Q一個(gè)人，這匹馬可能就不聽(tīng)使喚了,。而開(kāi)汽車呢,，誰(shuí)開(kāi)車都會(huì)走，因?yàn)檐嚨南到y(tǒng)大家都知道,。職業(yè)經(jīng)理人就像你的司機(jī),，你讓他去趕馬車，他一定是不稱職的,。如果你的系統(tǒng)很好,，你給他一輛汽車開(kāi)，那老太太也能開(kāi),，小孩兒也能開(kāi),。系統(tǒng)包括內(nèi)部的系統(tǒng)和外部的系統(tǒng)，內(nèi)部系統(tǒng)就是我們的企業(yè),。外部系統(tǒng)就是信號(hào)系統(tǒng),、救援系統(tǒng)、加油系統(tǒng)、維修系統(tǒng),、災(zāi)害處理系統(tǒng),，等等，也就是我們講的宏觀經(jīng)濟(jì)政策,、法律,、環(huán)境、地方政府等,，這些都是外部系統(tǒng),。外部系統(tǒng)如果不好，再加上你的內(nèi)部系統(tǒng)也不行,，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就沒(méi)法兒干,。有很多事情，職業(yè)經(jīng)理人是根本看不懂的,，只有“老江湖”才行,。因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人看人是平面的，“老江湖”看人是“裸體”的,，他看到的任何一個(gè)人都是“裸體”的，這個(gè)人怎么樣,，“老江湖”可能一眼就能看出來(lái),。而這些海歸的職業(yè)經(jīng)理人呢，他們不知道人還有另外一面,，要看透人的另外一面,，看清人惡的那一面，而不是善的那一面,。善的那一面不用看,，每個(gè)人都在表現(xiàn)，要看的是人不裝的那一面,，不裝的那一面這些職業(yè)經(jīng)理人就看不明白,。但我們不能一直靠“老江湖”，“老江湖”頂一段就要退下來(lái),，就像柳傳志上去頂了一段,，等把車從泥地里拉上來(lái)以后，他又不管了,。所以,，我們要把內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)適得相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，讓這些職業(yè)經(jīng)理人能來(lái)開(kāi)車,。我身邊的很多朋友做公司很私人化,，沒(méi)有建立系統(tǒng)，一直用的是家里人。用家里人最大的風(fēng)險(xiǎn)是很難分清是非,，白天講是非,，晚上又在一張床上睡覺(jué)，這哪能分清是非,？沒(méi)法兒分清,。你兒子把事情做壞了，你肯定不能炒掉他,，所以你就會(huì)很難辦,。如果你建個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，逐步地規(guī)范化,，那你就可以引入一些優(yōu)秀的人才,。此外，你還要有耐心,，因?yàn)榕囵B(yǎng)人這件事是個(gè)慢活兒,。一件事情對(duì)不對(duì)、有沒(méi)有價(jià)值,，取決于兩個(gè)因素,。一是時(shí)間。去夜總會(huì),，當(dāng)下給錢叫嫖,，一個(gè)禮拜給錢叫禮品，一個(gè)月給錢叫友誼,，一年給錢叫愛(ài)情,，一輩子給錢就是婚姻。決定這件事好壞的不是你給不給錢,，而是時(shí)間,，時(shí)間長(zhǎng)了，事情的味就變了,。二是跟誰(shuí)做,。如果你跟一個(gè)壞人做，那叫賣淫嫖娼,；如果是蔡鍔,，我們現(xiàn)在說(shuō)這叫千古風(fēng)流；如果是跟總統(tǒng)這樣的偉大的人,，你就可能是第一夫人,。姿勢(shì)一樣，感覺(jué)一樣,，但結(jié)果不一樣,。所以,，企業(yè)培養(yǎng)人，第一要堅(jiān)持,，培訓(xùn)一下就完了,，這沒(méi)用。如果你能堅(jiān)持幾年,，就會(huì)有效果,。第二，選人很重要,。如果你選的人有領(lǐng)導(dǎo)基因,，那他未來(lái)就有可能成為一個(gè)偉大的人，你的公司就有可能發(fā)展,。我們以前總是犯著急的錯(cuò)誤,，一說(shuō)經(jīng)理人職業(yè)化，就趕緊通過(guò)獵頭公司挖人,，馬上讓他給我們掙錢,，天下哪里有這么好的事？你讓一個(gè)人馬上“生兒子”,，他是不會(huì)給你“生”的,，因?yàn)樗麤](méi)有安定感，也不適應(yīng),。所以,，我們一定要建立一個(gè)持久的觀念來(lái)處理和安排經(jīng)理人職業(yè)化這件事，這樣你的企業(yè)才能人才輩出,。萬(wàn)科到現(xiàn)在已經(jīng)30年了,，王石是最老的一代經(jīng)理人,，郁亮是第二代,，現(xiàn)在到了第三代，這些人都是逐步培養(yǎng)出來(lái)的,。大家會(huì)發(fā)現(xiàn),，在萬(wàn)科，跳槽概率高的人都是從外面請(qǐng)來(lái)的,。我們要培養(yǎng)中國(guó)本土的經(jīng)理人文化,，用自己企業(yè)長(zhǎng)期培養(yǎng)的經(jīng)理人來(lái)解決系統(tǒng)持久運(yùn)轉(zhuǎn)的問(wèn)題。請(qǐng)把我們分享給更多人,，歡迎您提出自己的終端營(yíng)銷觀點(diǎn) ,！; 1100 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

當(dāng)團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)分崩離析之勢(shì)，已絕非正常流動(dòng): 熱度 1 張一夫 2015-3-3 14:09; 當(dāng)團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)分崩離析之勢(shì),，已絕非正常流動(dòng) 一個(gè)團(tuán)隊(duì),，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)—— 如果有10%的人不滿，說(shuō)明你的管理有問(wèn)題; 如果有20%的人不服，說(shuō)明你的動(dòng)機(jī)有問(wèn)題; 如果有30%的人人心思走,，說(shuō)明你的人品有問(wèn)題; 如果有40%的人選擇離開(kāi),，不僅說(shuō)明了你的道德、能力上下失守,，也足以證明這個(gè)企業(yè)已經(jīng)岌岌可危,。因?yàn)槭Ｓ嗟?0%除了你自己的幫派體系外，不外乎三種人：胸?zé)o大志,，只求安逸的人; 沒(méi)有才能,，混一天說(shuō)一天的人; 八面玲瓏，丟失良知的人,。糟糕的團(tuán)隊(duì)源于一把手的錯(cuò)誤“逆襲”——也就是說(shuō),，選擇當(dāng)初就是一個(gè)沉重的失誤。這樣的企業(yè)它們的結(jié)局都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：逐漸消亡,。而它們的演繹過(guò)程也驚人的相似：劣幣驅(qū)逐良幣,。這樣無(wú)良的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物都會(huì)采用同樣的手段做著同樣的事—— 1、巧舌如簧,，刻意偽裝,，實(shí)現(xiàn)逆襲，竊得一把手地位; 2,、不分主次,，巧妙掩蓋，以表面文章覆蓋核心業(yè)務(wù)(因?yàn)樗麄儾欢霾粊?lái)),。比如大張旗鼓的培訓(xùn),、各類文風(fēng)會(huì)海式的管理手段、裝腔作勢(shì)的檢查,、學(xué)習(xí); 3,、制造不公平環(huán)境，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)搞個(gè)人小圈圈,，順我者昌逆我者亡; 4,、顛倒是非，指鹿為馬,，企業(yè)正義缺失,，在企業(yè)營(yíng)造特務(wù)政治和誣陷、投機(jī)環(huán)境; 5,、好大喜空,，掩蓋真相，以一些假造,、虛擬的數(shù)據(jù)欺騙投資人,，討得老板或者投資人歡心; 6,、口是心非，構(gòu)陷別人的同時(shí),，大行貪污受賄之實(shí); 7,、把企業(yè)績(jī)效考核當(dāng)作私人武器，隨意的,、個(gè)人色彩和幫派色彩極其嚴(yán)重的KPI指標(biāo)設(shè)定; 8,、兩種態(tài)度兩副嘴臉，低劣人品,。見(jiàn)了普通員工一臉嚴(yán)峻,，見(jiàn)了沾有老板背景的員工低頭哈腰、一臉媚態(tài); 9,、嫉妒,、防范心理盛極，處心積慮排斥,、擠兌,、驅(qū)逐專業(yè)性強(qiáng)、人品好的成員,，不擇手段把他們排擠走; 10,、因人設(shè)崗，因人定制,，甚至因人“修憲”,，把企業(yè)的基本制度、基本章程全部納入個(gè)人利益之下,。雖然這些伎倆見(jiàn)不得陽(yáng)光,，但是對(duì)很多老板來(lái)說(shuō)恰恰相反�,！�?yàn)楫?dāng)下很多企業(yè)的老板呈現(xiàn)三種狀態(tài)： 1,、專業(yè)領(lǐng)域的管理、經(jīng)營(yíng)不太專業(yè),，給別人留下可鉆漏洞,； 2,、事業(yè)進(jìn)展不順利,，資金、一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)磨合出現(xiàn)沖突與裂隙,； 3,、好大喜空，喜歡被獻(xiàn)媚,。最終,，因?yàn)檫@些問(wèn)題纏身,，使老板失去了應(yīng)有的、準(zhǔn)確的判斷力,，致使團(tuán)隊(duì)陷入危機(jī),。 2015、3,、2 隨感,。; 個(gè)人分類: 文章專輯|1006 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

林友清：品牌管理的十個(gè)錯(cuò)誤思維: 熱度 2 林友清 2014-12-7 23:16; 《申鑒》描述了考慮任用賢能之士方面有十難：一時(shí)知人之明，而是知人而不能積極推舉,，三是舉人而不能善用,，四是用人而不能始終信任，五是因小小的嫌隙而否定可貴的品德,，六是因小小的過(guò)失而抹殺大功,，七十因小小的缺點(diǎn)而掩蓋他整體的美善，八是因奸邪之人的攻擊而傷害忠正之士,，九是因邪說(shuō)而擾亂了正規(guī)的法度,，十是因讒言嫉妒而廢棄賢能之士，這就是所謂的十難,。這十難不除,，賢臣就不能起用；賢臣不起用,，國(guó)家也就難成了,。這一段話具有強(qiáng)大的警醒之用，對(duì)于企業(yè)而言又何嘗不是如此,，知易行難,。所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都知道知人善任是管理首等重要的大事，但所有企業(yè)的失敗與滅亡又無(wú)不是因?yàn)橛萌瞬划?dāng)所致,�,？梢�(jiàn)知道不代表能做到，做到不代表能一直做到,。我們不妨觀察我們的身邊,，有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人真正能夠懂得知人、善任,、不因小嫌隙小過(guò)失而始終相信,？十難之說(shuō)適用于企業(yè)的管理，也同樣對(duì)品牌管理有著重要的啟示,。品牌與用人一樣,，短期內(nèi)很難得出好壞的結(jié)論，要向長(zhǎng)遠(yuǎn)要效益,，要善于選擇,、要懂得堅(jiān)持,、要克制沉淀。在品牌管理層面上,，有幾個(gè)錯(cuò)誤的思維或做法非常致命,，我們姑且將他們命名為“品牌十難”。 1 ,、缺乏品牌意識(shí),，認(rèn)為品牌只是虛無(wú)之事。做銷售或技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)常常存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū),，這是“首難”,，如今得品牌著得天下，此難不除,，終難做大做強(qiáng),。 2 、開(kāi)始有了品牌意識(shí)卻不能堅(jiān)持,，隨主觀意愿做事,。要求把品牌作為一種慣性思維，把他作為思考的源點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn),。 3 ,、把品牌部門當(dāng)成銷售或其他部門的下屬機(jī)構(gòu)。品牌部門非常需要獨(dú)立的思考和話語(yǔ)權(quán),，如果成為銷售部門的下屬機(jī)構(gòu),，則很難保持其思考的獨(dú)立性。 4 ,、被眼前的小利所吸引,，不遵守品牌規(guī)范與原則。很多時(shí)候因?yàn)橐恍┯欣嬲T惑力的營(yíng)銷活動(dòng)而忽視了對(duì)品牌規(guī)則的遵守,，這是得不償失的做法,。 5 、用短期銷售目標(biāo)來(lái)要求品牌,，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷活動(dòng)偏離品牌體驗(yàn)初衷,。多數(shù)情況下品牌利益與短期銷售目標(biāo)是存在矛盾的，一味的強(qiáng)調(diào)短期銷量則難免丟失了品牌體驗(yàn)和品牌積累,。 6 ,、短間內(nèi)看不到回報(bào)，輕易放棄品牌化經(jīng)營(yíng)思維,。把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn),，堅(jiān)持品牌化經(jīng)營(yíng)思維,，在不遠(yuǎn)的未來(lái)總會(huì)得到巨大的回報(bào),。 7 ,、不能堅(jiān)持一個(gè)品牌主張，經(jīng)常變化以尋找更好的,。還有沒(méi)有更好的,？這個(gè)方向?qū)Σ粚?duì)？精益求精的精神是對(duì)的,，但是品牌是一個(gè)需要累積和堅(jiān)持的東西,。 8 、頻繁更換品牌經(jīng)理,，導(dǎo)致品牌方向變化不定,。當(dāng)短期內(nèi)看不到效果，換人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)容易采用的措施,，但很多案例都證明了頻繁換人是個(gè)最差的決定,。 9 、用人而不能信任,，強(qiáng)加個(gè)人的喜好和意愿,。如果凡事都將自己的意愿強(qiáng)加上去，那企業(yè)的架構(gòu)就簡(jiǎn)單了,，老板加若干個(gè)執(zhí)行人員就可以了,。品牌是思維系統(tǒng)、是系統(tǒng)工程,，過(guò)多的外力干預(yù)只會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用,。 10 、利益最大化思維,，缺乏品牌沉淀,、做百年品牌的精神。多元化,、投資其他高收益的領(lǐng)域,，這是生意人的正常邏輯思維，但我們需要更多的企業(yè)家,，有做百年品牌的精神,。 “用人”與“品牌”都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重大課題，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的艱巨挑戰(zhàn),。略高品牌林友清認(rèn)為,，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，“獨(dú)到的眼光,、判斷力,、預(yù)判力”固然重要且可貴，但“信任,、堅(jiān)持,、沉淀”卻是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更大的智慧,。; 1378 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

微軟棄用諾基亞品牌是一記昏招: 熱度 4 鄭新安 2014-10-29 20:24; 鄭新安諾基亞手機(jī)品牌當(dāng)年就是手機(jī)的代名詞，用專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō),，它代表了功能手機(jī)的品類,，不，就是手機(jī)品類的代表,，就如當(dāng)年兄弟品牌摩托羅拉一樣,，市場(chǎng)占有率 70% 以上，擁有百年歷史,。這還不算,，還有當(dāng)年的用戶，現(xiàn)在還不算老眼昏花的 80 后,， 70 后,， 60 后。市場(chǎng)影響巨大,，品牌形象深入人心,，情感依附依依不舍。就是這樣一個(gè)好品牌,，現(xiàn)成的品牌資產(chǎn),，卻被微軟現(xiàn)任 CEO 薩蒂亞 · 納德拉不斷弱化，甚至棄之不用,，改用 Lumia ,。昏君到處都有，代代相傳,。當(dāng)年袁紹不是昏招連連,，那有曹操什么事，江山更和劉備無(wú)半毛錢關(guān)系,，天下早是袁紹的了,，可惜啊,！,。現(xiàn)在看公司競(jìng)爭(zhēng)也一樣，再?gòu)?qiáng)大的集團(tuán),，只要領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)昏君,，被人顛覆是遲早的事，就如同現(xiàn)在微軟并掉諾基亞一樣,，它被后來(lái)者并掉也是遲早的事,。新微軟 CEO 薩蒂亞 · 納德拉這哥們是何等樣人，我不了解，僅從他棄用諾基亞品牌這一招來(lái)看,，此人不懂品牌資產(chǎn)的重要性,，也完全不懂諾基亞在市場(chǎng)上的影響力。你想�,�,！微軟既然花了 72 億美元購(gòu)買諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù),，不就是要借用諾基亞這個(gè)手機(jī)硬件制造能力和品牌影響力嗎,？居然買來(lái)又不用。金屋藏嬌�,�,！也不是這個(gè)藏法啊 , 或是要滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 花這么多錢去滅一個(gè)自己沒(méi)有的品牌，代價(jià)也太大了吧,！微軟即然并購(gòu)了這品牌,，就要將其價(jià)值最大化，延續(xù)它的品牌優(yōu)勢(shì),，只要讓產(chǎn)品跟上技術(shù)轉(zhuǎn)型的步伐,，將諾基亞功能手機(jī)的形象轉(zhuǎn)為智能手機(jī)的形象，齊活,！這不是難事,。何必，娶了過(guò)來(lái)又不用,，微軟有這么土豪嗎,？按原 CEO 鮑爾默的構(gòu)想，實(shí)現(xiàn)微軟向 “ 設(shè)備 + 服務(wù) ” 轉(zhuǎn)型,，把微軟打造成像蘋果一樣的 “ 軟硬一體化 ” 的企業(yè),，諾基亞在硬件層面的重要價(jià)值是被看重的，品牌也是其并購(gòu)行為中重要戰(zhàn)略考量�,，F(xiàn)在倒好,，一朝天子一朝臣，古往今來(lái)概莫能外,，當(dāng)鮑爾默的構(gòu)想剛付諸實(shí)施之時(shí),，薩蒂亞 · 納德拉來(lái)了，他一來(lái)就變天,。據(jù)了解,，此君是玩云服務(wù)出身的，以他的專業(yè)素養(yǎng)與行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，完全看不到諾基亞的品牌有何價(jià)值,，他只是想將諾基亞當(dāng)成 Windows Phone 系統(tǒng)的載體和硬件出口，其它的一概不要。他認(rèn)為,，微軟的未來(lái)是云服務(wù),，必須用技術(shù)轉(zhuǎn)型打造世界規(guī)模最大的云基礎(chǔ)架構(gòu)。對(duì)于諾基亞這個(gè)沒(méi)落的品牌沒(méi)甚用處,，無(wú)需延用和提振它,，微軟完全有能力打造一個(gè)新品牌。所以,，此君一上任 ,，就將原諾基亞的人裁掉約近萬(wàn)人，諾基亞原來(lái)搞的安卓操作系統(tǒng)的 X 系列智能手機(jī)項(xiàng)目被終止,。行動(dòng)果敢,，手段強(qiáng)硬。品牌是無(wú)數(shù)人力,、硬件,、技術(shù)、服務(wù),、產(chǎn)品的集合,，不用現(xiàn)成的品牌資產(chǎn)，想用微軟這樣一個(gè)軟件企業(yè)的品牌玩出一個(gè)新的智能手機(jī)品牌,。此種玩法,，任何一個(gè)企業(yè)管理者都可以看出，這是喝醉酒或性生活失調(diào)才能做出的決定,。大家可別笑,，當(dāng)年，咱大清有多少皇帝是晚上興奮過(guò)度,，第二天早朝時(shí)胡言亂語(yǔ)就將國(guó)事給辦了的,，不然，咱國(guó)家能有哪么多屈辱嗎,？現(xiàn)在企業(yè)制度建立了,，這事卻并沒(méi)有杜絕。是,，微軟的企業(yè)品牌夠強(qiáng)大,，但和手機(jī)并無(wú)多大關(guān)系，你只是一個(gè)軟件企業(yè),。雖然,，轉(zhuǎn)為如蘋果一樣軟硬通知企業(yè)并不難，可已有一個(gè)長(zhǎng)成人的孩子總比自個(gè)生一個(gè)要節(jié)省的多吧,。是,，諾基亞是沒(méi)落了,，技術(shù)跟不上了，功能機(jī)的印象太深了,，但充實(shí)下新技術(shù),，轉(zhuǎn)換下新形象是分分鐘鐘的事，一點(diǎn)也不難,，更何況諾基亞還有巨大用戶基礎(chǔ)與深入人心的品牌形象,。孰輕孰重一看即明。其實(shí),，過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)也能說(shuō)明點(diǎn)事,。世界上很多被并購(gòu)的品牌，東家換了好幾茬,，很少有棄之不用的,。除非這個(gè)品牌太小,，市場(chǎng)份額,，影響力都不大，讓它存下活下來(lái)還對(duì)新東家的同類產(chǎn)品有影響,，那就堅(jiān)決不用,。比如，在國(guó)內(nèi)日化行業(yè),，活力 28 ,，潤(rùn)發(fā) 100 ，大寶等,，一并購(gòu)就讓其消失,。對(duì)于一些好品牌子，東家自身又沒(méi)有這樣的同類品牌,，正確的做法是將其好好保護(hù),，調(diào)整戰(zhàn)略，充實(shí)資金,，擴(kuò)充人才,，創(chuàng)新產(chǎn)品，讓它換發(fā)青春,。這方面,，如路虎品牌，從寶馬換到福特,，再到塔塔,，品牌依然奕弈生輝，沒(méi)有傻子將其棄用,。想想,，如果李書福將沃爾沃品牌棄用,，哪不是天大的笑話嘛！棄用品牌要看具體情況,。微軟本身就沒(méi)有手機(jī)品牌,，花巨資買來(lái)卻雪藏起來(lái)，另起爐灶,，實(shí)為得不償失,，是為一大昏招。即便納德拉要將微軟打造成“一個(gè)各種設(shè)備,、服務(wù)和環(huán)境能真正預(yù)測(cè),、理解人們需要的全新世界”，也得有多個(gè)硬件產(chǎn)品當(dāng)家才行啊,，沒(méi)有好的硬件產(chǎn)品,，如何連接這個(gè)世界？戰(zhàn)略向前看,，有公司的目標(biāo),；品牌向后看，有我們的用戶,，決不能只看天空,，不看大地，認(rèn)為微軟隨時(shí)能飛,，憑空閃電般的就玩一個(gè)新的智能手機(jī)品牌,，那是要付出大代價(jià)的。 2014-10-29; 個(gè)人分類: 品牌戰(zhàn)略|1563 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

林友清： “用人十難”與“品牌十難”: 熱度 4 林友清 2014-9-11 19:45; 《申鑒》描述了考慮任用賢能之士方面有十難：一時(shí)知人之明,，而是知人而不能積極推舉,，三是舉人而不能善用，四是用人而不能始終信任,，五是因小小的嫌隙而否定可貴的品德,，六是因小小的過(guò)失而抹殺大功，七十因小小的缺點(diǎn)而掩蓋他整體的美善,，八是因奸邪之人的攻擊而傷害忠正之士,，九是因邪說(shuō)而擾亂了正規(guī)的法度，十是因讒言嫉妒而廢棄賢能之士,，這就是所謂的十難,。這十難不除，賢臣就不能起用,；賢臣不起用,，國(guó)家也就難成了。這一段話具有強(qiáng)大的警醒之用,，對(duì)于企業(yè)而言又何嘗不是如此,，知易行難,。所有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都知道知人善任是管理首等重要的大事，但所有企業(yè)的失敗與滅亡又無(wú)不是因?yàn)橛萌瞬划?dāng)所致,�,？梢�(jiàn)知道不代表能做到，做到不代表能一直做到,。我們不妨觀察我們的身邊,，有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人真正能夠懂得知人、善任,、不因小嫌隙小過(guò)失而始終相信,？十難之說(shuō)適用于企業(yè)的管理，也同樣對(duì)品牌管理有著重要的啟示,。品牌與用人一樣,，短期內(nèi)很難得出好壞的結(jié)論，要向長(zhǎng)遠(yuǎn)要效益,，要善于選擇,、要懂得堅(jiān)持、要克制沉淀,。在品牌管理層面上,，有幾個(gè)錯(cuò)誤的思維或做法非常致命,，我們姑且將他們命名為“品牌十難”,。 1 、缺乏品牌意識(shí),，認(rèn)為品牌只是虛無(wú)之事,。做銷售或技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)常常存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，這是“首難”,，如今得品牌著得天下,，此難不除，終難做大做強(qiáng),。 2 ,、開(kāi)始有了品牌意識(shí)卻不能堅(jiān)持，隨主觀意愿做事,。要求把品牌作為一種慣性思維,，把他作為思考的源點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。 3 ,、把品牌部門當(dāng)成銷售或其他部門的下屬機(jī)構(gòu),。品牌部門非常需要獨(dú)立的思考和話語(yǔ)權(quán)，如果成為銷售部門的下屬機(jī)構(gòu),，則很難保持其思考的獨(dú)立性,。 4 ,、被眼前的小利所吸引，不遵守品牌規(guī)范與原則,。很多時(shí)候因?yàn)橐恍┯欣嬲T惑力的營(yíng)銷活動(dòng)而忽視了對(duì)品牌規(guī)則的遵守,，這是得不償失的做法。 5 ,、用短期銷售目標(biāo)來(lái)要求品牌,，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷活動(dòng)偏離品牌體驗(yàn)初衷。多數(shù)情況下品牌利益與短期銷售目標(biāo)是存在矛盾的,，一味的強(qiáng)調(diào)短期銷量則難免丟失了品牌體驗(yàn)和品牌積累,。 6 、短間內(nèi)看不到回報(bào),，輕易放棄品牌化經(jīng)營(yíng)思維,。把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，堅(jiān)持品牌化經(jīng)營(yíng)思維,，在不遠(yuǎn)的未來(lái)總會(huì)得到巨大的回報(bào),。 7 、不能堅(jiān)持一個(gè)品牌主張,，經(jīng)常變化以尋找更好的,。還有沒(méi)有更好的？這個(gè)方向?qū)Σ粚?duì),？精益求精的精神是對(duì)的,，但是品牌是一個(gè)需要累積和堅(jiān)持的東西。 8 ,、頻繁更換品牌經(jīng)理,，導(dǎo)致品牌方向變化不定。當(dāng)短期內(nèi)看不到效果,，換人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)容易采用的措施,，但很多案例都證明了頻繁換人是個(gè)最差的決定。 9 ,、用人而不能信任,，強(qiáng)加個(gè)人的喜好和意愿。如果凡事都將自己的意愿強(qiáng)加上去,，那企業(yè)的架構(gòu)就簡(jiǎn)單了,，老板加若干個(gè)執(zhí)行人員就可以了。品牌是思維系統(tǒng),、是系統(tǒng)工程,，過(guò)多的外力干預(yù)只會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用。 10 ,、利益最大化思維,，缺乏品牌沉淀,、做百年品牌的精神。多元化,、投資其他高收益的領(lǐng)域,，這是生意人的正常邏輯思維，但我們需要更多的企業(yè)家,，有做百年品牌的精神,。 “用人”與“品牌”都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重大課題，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的艱巨挑戰(zhàn),。林友清認(rèn)為,，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，“獨(dú)到的眼光,、判斷力,、預(yù)判力”固然重要且可貴，但“信任,、堅(jiān)持,、沉淀”卻是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更大的智慧。（林友清品牌學(xué)者策劃人 [email protected] ）; 1816 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

區(qū)域白酒營(yíng)銷36法則之管理法則: 朱志明 2014-6-11 08:39; 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人總是埋怨品牌不行,、人才難招,，隊(duì)伍難管，市場(chǎng)難做 ,，卻從未結(jié)合自身企業(yè)現(xiàn)狀,，并從自身找原因，發(fā)現(xiàn)隱藏在這些問(wèn)題背后的根本癥狀 ,。將軍無(wú)能,，累死小兵。招商難,、做市場(chǎng)難、做品牌難﹑缺乏優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,、缺乏有效融資能力,，銷售規(guī)模小、人才匱乏,、營(yíng)銷人員待遇低,、激勵(lì)不夠、隊(duì)伍干勁不足,、部門人員之間相互扯皮 ,。這些都是擺在中小企業(yè)面前不爭(zhēng)事實(shí)與顯然易見(jiàn)的典型現(xiàn)象，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人總是埋怨人才難招,，隊(duì)伍難帶,，卻從未結(jié)合自身企業(yè)現(xiàn)狀,，發(fā)現(xiàn)隱藏在這些問(wèn)題背后的根本癥狀。作為企業(yè)的營(yíng)銷管理者,，在組織問(wèn)題上一定要有正確的判斷 —— 要堅(jiān)信企業(yè)是有人才的,，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)與帶領(lǐng)，是可以打造出高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),，通過(guò)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),，是可以創(chuàng)造高價(jià)值的績(jī)效，這是一個(gè) 營(yíng)銷管理者對(duì)組織認(rèn)識(shí)最基本的態(tài)度,，但許多小企業(yè)在這一點(diǎn)上認(rèn)知卻是嚴(yán)重缺失,，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 人要么好高騖愿，造成企業(yè)現(xiàn)狀與組織結(jié)構(gòu)難以匹配,，造成組織夭折或成為負(fù)擔(dān),，或者領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)怨天尤人，導(dǎo)致從上到下毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)張力,。就目前許多中小型企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)說(shuō),，因企業(yè)總體業(yè)績(jī)并非太好，使整個(gè)營(yíng)銷組織失去工作的方向與流程,，導(dǎo)致企業(yè)本身的業(yè)務(wù)骨干人物的作用與能效沒(méi)有得到有效發(fā)揮,，陷入在一種惡性循環(huán)中，促使整個(gè)企業(yè)缺失高效能得營(yíng)銷組織,，這是擺在中小型企業(yè)面前迫切需要解決的組織問(wèn)題,。現(xiàn)在，我們從四個(gè)方面談?wù)勅绾螏头鲋行⌒推髽I(yè)來(lái)解決組織管理的問(wèn)題,。一,、營(yíng)銷管理者，不僅要是一名指戰(zhàn)員更是一名先鋒官高效能組織打造的核心就是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭羊管理問(wèn)題,。在中小白酒企業(yè),，一個(gè)首要問(wèn)題就是總經(jīng)理以及營(yíng)銷總監(jiān)必須要真正完成自己的角色轉(zhuǎn)變，從“指揮員”變?yōu)椤跋蠕h官”,，親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打出一個(gè)又一個(gè)漂亮的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役,，這樣不僅能夠快速打造組織的業(yè)務(wù)水平，更能凝聚團(tuán)隊(duì)的向心力與信心,。很多企業(yè)的總經(jīng)理和營(yíng)銷總監(jiān),，都是坐在家里，分析研究著不全面的甚至是錯(cuò)誤的市場(chǎng)信息,，堂而皇之地做著不正確的判斷,。而如今，身為領(lǐng)導(dǎo)者必須親自垂范，通過(guò)干出來(lái)業(yè)績(jī)來(lái)達(dá)到示范作用,。營(yíng)銷管理者作為團(tuán)隊(duì)先鋒官的核心思想在于,，就是要所有關(guān)鍵崗位上的領(lǐng)導(dǎo)都必須扎根于團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)者團(tuán)隊(duì)共赴戰(zhàn)場(chǎng)親自殺敵與幫扶殺敵,，而非在一旁指手畫腳,。這樣做有三點(diǎn)好處：第一，領(lǐng)導(dǎo)直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶,，真正贏得了客戶的尊重,，掌握市場(chǎng)一線信息，快速反應(yīng),；第二,，能夠帶動(dòng)下屬工作，親自教練,，提高基層銷售技能,；第三，在你的帶領(lǐng)幫扶下,，通過(guò)提升整體企業(yè)業(yè)績(jī),，讓大家都忙起來(lái)，扯皮的事情也就少了,。通常情況下,，大企業(yè)派來(lái)與客戶接觸的往往都是業(yè)務(wù)代表或區(qū)域經(jīng)理，而對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō),，在資源不足的情況下,，更應(yīng)重視與客戶客情關(guān)系的維護(hù)。與大企業(yè)的業(yè)務(wù)代表相比,，當(dāng)你的營(yíng)銷總經(jīng)理或者老板親自出面接見(jiàn)或關(guān)照客戶時(shí),，往往能讓他們感覺(jué)到自己被足夠重視，最終自然會(huì)贏得客戶尊重,。這也是和大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一種“田忌賽馬”機(jī)制,。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只有親自操刀，才能真正避免下屬能力不夠的問(wèn)題,，避免企業(yè)資源不足帶來(lái)的人才匱乏問(wèn)題,；只有領(lǐng)導(dǎo)親自垂范，以身作則,，親自帶隊(duì)，才能給客戶和基層銷售人員以極大的鼓舞,，從根本上解決企業(yè)因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好在部門領(lǐng)導(dǎo)崗位上的“能人們”之間互相扯皮推諉的現(xiàn)狀,。在充分調(diào)動(dòng)骨干成員積極性的同事，而對(duì)于企業(yè)老板來(lái)說(shuō),，一定要敢于放手使用,。如果你的總經(jīng)理或者營(yíng)銷總監(jiān)是從外邊請(qǐng)進(jìn)來(lái)的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人,，在企業(yè)機(jī)制不健全的情況下，職業(yè)經(jīng)理人的能力很可能發(fā)揮不出來(lái),，這對(duì)雙方都有很大的傷害,。二、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè),，是中小企業(yè)最直接最有效的管理辦法因地制宜,，快速反應(yīng)，是中小白酒企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一項(xiàng)重要營(yíng)銷能力,。大企業(yè)的市場(chǎng)地位以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象是相對(duì)固定的,，在面對(duì)大范圍市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，更需要統(tǒng)一的指揮和動(dòng)作,；而對(duì)于中小白酒企業(yè)來(lái)說(shuō),，面對(duì)的更多的情況是一個(gè)市場(chǎng)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此,，在市場(chǎng)的重重壓力下,，中小企業(yè)要想殺出重圍，必須依靠“靈活”和“速度”,。要做到這一點(diǎn),，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，因?yàn)橹挥猩硖幰痪€才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和快速解決問(wèn)題,，這也是小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的速度效率所在,。大企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、管理層次復(fù)雜,、環(huán)節(jié)較多,，而中小企業(yè)更容易實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，現(xiàn)場(chǎng)指揮,、現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo),，快速?zèng)Q策。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè),，將小企業(yè)的劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹行∑髽I(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力,。對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，喜歡模仿跟隨大企業(yè)組織管理行為,，一味固執(zhí)地堅(jiān)持和強(qiáng)調(diào)什么流程管理,、逐級(jí)反映，但是由于缺失大企業(yè)的授權(quán)管理或權(quán)限管理,，事實(shí)上是在喪失戰(zhàn)機(jī),、錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這樣做的另一結(jié)果就是官僚之風(fēng)盛行。我們?cè)⻊?wù)過(guò)一家銷售不超過(guò)一個(gè)億的白酒企業(yè),，其一區(qū)域經(jīng)理動(dòng)輒就把“親自去了XX市場(chǎng)”,、“親自拜訪XX酒店”掛在嘴上，仿若做了一件很了不起的事情,，實(shí)在是貽笑大方�,，F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)本身就是份內(nèi)之事，沒(méi)有什么“親自”,，而是必須,！三、目標(biāo)責(zé)任制,，面對(duì)目標(biāo)至上而下齊上陣大企業(yè)一般都有較為系統(tǒng)和完整的內(nèi)部激勵(lì)和晉升制度,，而中小企業(yè)的普遍現(xiàn)狀是內(nèi)部激勵(lì)體制欠缺，外部有能力的人引進(jìn)不了,，內(nèi)部現(xiàn)有人員又不敢施加很大的壓力來(lái)管理,，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)人心浮動(dòng)、效率不高,，缺乏積極性,。要改變這一狀況，就必須在團(tuán)隊(duì)里簽訂全年的,、階段性的目標(biāo)責(zé)任書,，把大家的思想統(tǒng)一到一個(gè)行動(dòng)上來(lái) 首先，營(yíng)銷策略與營(yíng)銷目標(biāo)的制定要遵循SMRT原則,，盡量量化,、切實(shí)可行、責(zé)任明確,，確保營(yíng)銷人員收入要在本地處于中等偏上水平,。同時(shí)保證營(yíng)銷策略是一種可執(zhí)行的營(yíng)銷策略，如果策略的可執(zhí)行性不強(qiáng),，很容易造成執(zhí)行的夭折,，影響隊(duì)伍的士氣與執(zhí)行力。其次,，采用“無(wú)借口結(jié)果考核法”——考核時(shí)堅(jiān)持惟結(jié)果論,，杜絕所謂的客觀原因，結(jié)果是成績(jī)的體現(xiàn),。好結(jié)果的前提是,，必須保證策略上不出現(xiàn)偏頗，只要業(yè)務(wù)人員努力,、認(rèn)真去執(zhí)行,，好的結(jié)果一定顯現(xiàn),，如果營(yíng)銷策略或者執(zhí)行方案不匹配市場(chǎng)或者不匹配企業(yè)現(xiàn)狀,，無(wú)借口考核法,，估計(jì)很快就會(huì)夭折。第三,，考核要以銷售增量為基本對(duì)象,。只有增量才是企業(yè)發(fā)展向前的唯一標(biāo)尺�,？己藭r(shí)要堅(jiān)持全員營(yíng)銷的思想,，將全年目標(biāo)分解為每個(gè)階段的細(xì)分目標(biāo)，所有人員的收入都與業(yè)績(jī)掛鉤,。第四,，企業(yè)的高層包括總經(jīng)理（即使是老板）也要簽訂目標(biāo)責(zé)任書，這樣從最高權(quán)威上確立了目標(biāo)考核的權(quán)威性和嚴(yán)肅性,，保證目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn),。四、管理很重要,，領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力更重要 “刑不上大夫”在許多中小企業(yè)的管理表現(xiàn)中特別嚴(yán)重,，管理制度仿佛就是僅僅針對(duì)基層人員而定，這樣很容易造成管理制度的名存實(shí)亡,，主要原因來(lái)自兩個(gè)方面：一是,，任人唯親，做領(lǐng)導(dǎo)的多是親屬關(guān)系,；其次,，任人唯才，是小企業(yè)太需要“能人”,。所以,，在小企業(yè)只要是能人多能進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層，制度對(duì)他們約束相對(duì)是比較寬松的,，然而帶頭違反制度的往往就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層,，很容易導(dǎo)致基層員工的不滿。其實(shí),，這是小企業(yè)管理的最大失誤,，小企業(yè)管理必須要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層嚴(yán)格要求，而對(duì)基層員工不僅要有制度管理,，更重要的是在不違反制度的前提下,，通過(guò)人性化管理、人性化的關(guān)愛(ài),，激發(fā)員工的干勁,，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的成就感,，樹(shù)立企業(yè)的“威”與“仁”，這樣不僅能夠體現(xiàn)企業(yè)制度管理作用,，更能體現(xiàn)組織者領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力,。中小企業(yè)自身資源根本無(wú)法與大企業(yè)相比美，基層員工的基本待遇,、福利以及職業(yè)安全感很難達(dá)到大企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),，這個(gè)時(shí)候，組織領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力往往是號(hào)召整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)愿意跟隨您的主要因素,。真正成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都非常有魅力,，這在中小白酒企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。我們還看到,，在很多中小白酒企業(yè),，常常會(huì)聽(tīng)到企業(yè)員工埋怨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者亂許愿而不兌現(xiàn)的事情，這極大地挫傷了員工積極性,，也透支了個(gè)人品牌,。作為領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論何時(shí),，都要加強(qiáng)自我管理,，樹(shù)立榜樣，堅(jiān)持以身作則——說(shuō)到一定要做到,，做不到的千萬(wàn)不要說(shuō),。同時(shí)，積極做好溝通工作,，如果做不到的話,，在不能兌現(xiàn)前應(yīng)及時(shí)給予合理的解釋，而不能回避問(wèn)題,，更不能胡亂壓制,，解決不了應(yīng)妥善處理，否則你的個(gè)人魅力立刻就會(huì)大打折扣,，企業(yè)的凝聚力與向心力就會(huì)流失,。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，高效組織打造一定來(lái)自組織管理者的榜樣效應(yīng),，絕不是來(lái)自空洞的企業(yè)文化宣貫,，也不是過(guò)分的依靠管理制度的強(qiáng)制效應(yīng)�,？斩吹奈幕逃荒茏尳M織感覺(jué)到今天的痛苦,，明天的渺茫，強(qiáng)制性的管理手段只能組織感覺(jué)壓抑與成就感不強(qiáng),。; 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企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人：是企業(yè)家還是企業(yè)殺手,？: 熱度 10 金煥民 2014-5-5 01:19; 題記：如果缺乏創(chuàng)新精神和欲望，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將僅僅是一個(gè)官僚并非企業(yè)家,。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人非但不能成就企業(yè)反而是企業(yè)的殺手,。而在中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人中，許多正是這樣的殺手,。在此文中,，我對(duì)發(fā)展的不同階段，不同類型的企業(yè)給出了一個(gè)基本的判斷如何理解企業(yè),？我始終認(rèn)為“基業(yè)長(zhǎng)青”是個(gè)偽命題。充其量,，基業(yè)長(zhǎng)青也就是企業(yè)家的一個(gè)良好愿望,，或者學(xué)者從事企業(yè)研究的一個(gè)理論假設(shè)。在現(xiàn)實(shí)中,，的確能夠找到為數(shù)極其有限的基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)案例,，但與此同時(shí)，則能夠輕易找到數(shù)字更加可觀的盛極而衰的企業(yè)案例,，而且是在一直處于變化之中的世界知名企業(yè)花名冊(cè)中,。對(duì)于為數(shù)極其有限的“基業(yè)長(zhǎng)青”企業(yè)，我們既可以據(jù)此認(rèn)定企業(yè)可以長(zhǎng)青,，也可以認(rèn)定它們只是比其它也曾經(jīng)十分優(yōu)秀,、十分知名的企業(yè)活得更為長(zhǎng)久了一些。也許在或長(zhǎng)或短的未來(lái),，它們也仍然難逃盛極而衰的最終命運(yùn),。即便是《基業(yè)長(zhǎng)青》，我認(rèn)為研究的也并非企業(yè)不死之道,。因?yàn)榭v使完全按照書中給出的結(jié)論或者方法,，也難以讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，否則,，它豈不是一副靈丹妙藥,？其實(shí)，書中標(biāo)榜的個(gè)別企業(yè),，也已經(jīng)雄風(fēng)不再了,。正像人可追求燦爛的人生卻不可以追求永生一樣，企業(yè)也是如此,。邏輯上,，企業(yè)是可以不死的，但再優(yōu)秀的企業(yè)也沒(méi)有人保證它永遠(yuǎn)不會(huì)遇到一個(gè)混賬的管理者,。成就一個(gè)企業(yè)需要很多人,，毀掉一個(gè)企業(yè),，一個(gè)人足夠了。況且,，可以確認(rèn)的是,，企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)組織，一旦優(yōu)秀到具有超強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)或者討價(jià)還價(jià)能力,，在內(nèi)部一定會(huì)產(chǎn)生異化力量,，讓其走向反面，這也是不是以人的意志為轉(zhuǎn)移的。你曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)不橫的超級(jí)品牌了,？對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的,，管理大師德魯克給出了一個(gè)讓人百思不得其解的結(jié)論：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的不是利潤(rùn)，是創(chuàng)造顧客,。出于對(duì)德魯克的尊敬，我動(dòng)用自己的所有知識(shí)和智慧去理解這一結(jié)論及其論述,，仍然感到十分牽強(qiáng),。唯一能夠幫助德魯克自圓其說(shuō)的是，德先生是一個(gè)理想主義者,。在他的論述里,，企業(yè)是一個(gè)神圣的社會(huì)組織。這個(gè)神圣的社會(huì)組織存在的目的是安置就業(yè),、讓員工擁有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)和更好的收入以及推動(dòng)社會(huì)財(cái)富的增加,。這甚至意味著企業(yè)先于社會(huì)進(jìn)入了共產(chǎn)主義。營(yíng)銷大師科特勒是德魯克的信徒,。他把市場(chǎng)營(yíng)銷理論與德魯克的管理思想進(jìn)行嫁接,，形成了《營(yíng)銷管理》。在德魯克眼里,，企業(yè)只有兩種基本功能,，一是創(chuàng)新，一是市場(chǎng)推銷,。而且,，一旦把創(chuàng)新做到極致，市場(chǎng)推銷甚至也會(huì)成為多余,。按照這個(gè)邏輯,，企業(yè)其實(shí)就是一架營(yíng)銷機(jī)器。一方面與營(yíng)銷無(wú)關(guān)的部門或者人員都是多余的,，另一方面,，創(chuàng)新既是營(yíng)銷的核心，也是企業(yè)家精神的核心,。而在科特勒眼里,，營(yíng)銷就是研究顧客需求,，發(fā)現(xiàn)顧客價(jià)值，為顧客創(chuàng)造價(jià)值,，并在與顧客分享價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的利益,。進(jìn)一步推論，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值,，最終會(huì)集中體現(xiàn)在產(chǎn)品或者服務(wù)上,。企業(yè)與顧客如何分享價(jià)值呢？顧客得到使用價(jià)值,，即產(chǎn)品或者服務(wù)本身,，企業(yè)得到價(jià)值，即價(jià)格,。顧客掏錢拿走產(chǎn)品或者享受服務(wù),，企業(yè)得到價(jià)格所體現(xiàn)的收入。作為一種結(jié)果,，如果顧客覺(jué)得物超所值，那么,，就會(huì)在得到產(chǎn)品或者服務(wù)的同時(shí),，得到所謂的消費(fèi)者剩余；如果企業(yè)得到的收入超過(guò)成本,，就會(huì)取得利潤(rùn),。總之，科特勒讓德魯克落了地,。既圓了德魯克的說(shuō)法：企業(yè)是為顧客服務(wù)的,，應(yīng)最大限度地讓顧客滿意，同時(shí)也讓企業(yè)在神圣的基礎(chǔ)上獲得應(yīng)該得到的東西 --- 利潤(rùn),。那么,，綜合兩位理論大師的觀點(diǎn)，我們可以給企業(yè)勾勒出一個(gè)大致的輪廓： 1, 企業(yè)是一個(gè)服務(wù)于顧客的社會(huì)組織,。這是企業(yè)與其它社會(huì)組織最根本的區(qū)別,。如果企業(yè)能力足夠大，你可以服務(wù)所有顧客,。如果能力相對(duì)不足,，就對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，集中服務(wù)于目標(biāo)顧客,。如果無(wú)法得到忠誠(chéng),、穩(wěn)固且與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)模相當(dāng)?shù)念櫩腿海髽I(yè)或?qū)o(wú)法生存或?qū)o(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理想,。 2, 典型的企業(yè)就是一架營(yíng)銷機(jī)器,。企業(yè)的所有部門,、人員和所有資源協(xié)同起來(lái)，共同服務(wù)于顧客,。否則,，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中就難以充分發(fā)揮效力，輕者會(huì)導(dǎo)致顧客不夠滿意,，重者會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰出局,。 3, 企業(yè)的首要職能是創(chuàng)新。創(chuàng)新地發(fā)現(xiàn)顧客需求,、發(fā)現(xiàn)顧客價(jià)值,、為顧客創(chuàng)造價(jià)值并通過(guò)完成推銷和銷售實(shí)現(xiàn)價(jià)值。沒(méi)有創(chuàng)新就不可能為顧客創(chuàng)造出最大的價(jià)值,，也不可能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值,。 4, 企業(yè)讓顧客滿意最大化很重要，讓企業(yè)收益最大化也很重要,，當(dāng)然,，企業(yè)讓員工收入最大化、發(fā)展最大化也同樣重要,。企業(yè)生命周期及階段性營(yíng)銷要點(diǎn) 上述表述,，從理論上或許講清楚了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)，但站在形形色色的企業(yè)角度,，尤其是同一企業(yè)不同發(fā)展階段的角度,，仍然顯得過(guò)于籠統(tǒng)。我們不得不承認(rèn),，不同企業(yè)對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)必須有不同考慮,，同一企業(yè)在不同的階段，也必須有不同的考慮,。為了解決這個(gè)問(wèn)題,，我們不妨以同一企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)的過(guò)程,，談一談經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該重點(diǎn)把握的營(yíng)銷問(wèn)題,。在展開(kāi)論述前，我們必須再次強(qiáng)調(diào)兩個(gè)前提,。第一個(gè)前提：如果企業(yè)想生存和發(fā)展 --- 當(dāng)然,，這是所有企業(yè)共同的愿望，那么,，企業(yè)就必須把自己視為并打造成為一架營(yíng)銷機(jī)器,。其關(guān)鍵指標(biāo)是企業(yè)所有的部門和人員都必須具有顧客觀念，知道如果不能讓顧客滿意，大家都沒(méi)有飯碗,。在此基礎(chǔ)上,，還必須知道企業(yè)的顧客是誰(shuí)，自己的顧客是誰(shuí),。那些不能直接為企業(yè)顧客服務(wù)的部門和人員,，必須知道自己為誰(shuí)服務(wù)，即自己的內(nèi)部“顧客”是誰(shuí),，并通過(guò)為內(nèi)部顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)間接達(dá)到為外部顧客服務(wù)的目的,。第二個(gè)前提：企業(yè)必須清楚地認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該重點(diǎn)建設(shè)好兩項(xiàng)基本能力,，一是創(chuàng)新能力,，一是市場(chǎng)推銷能力。沒(méi)有兩種基本能力或者兩種基本能力不匹配,，企業(yè)就不可能具有讓顧客滿意的能力,。很自然，企業(yè)的生存和發(fā)展就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題,。我想強(qiáng)調(diào)指出,，盡管我們已經(jīng)經(jīng)歷了三十多年的改革開(kāi)放和二十年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)歷史，但能夠清晰地認(rèn)識(shí)到這個(gè)基本前提的企業(yè),，仍然不是多數(shù),。沒(méi)錯(cuò)，我們的企業(yè)都在不遺余力地推銷,，但并沒(méi)有同時(shí)做到不遺余力地創(chuàng)新。須知,，創(chuàng)新和市場(chǎng)推銷是企業(yè)永恒的主題,。我們連泡面都賣不過(guò)韓國(guó)、臺(tái)灣,，談什么走向世界,？就康師傅那樣的產(chǎn)品，幾十年如一日地“就是那個(gè)味”,，居然能夠把大陸企業(yè)壓得喘不過(guò)氣來(lái),，著實(shí)讓人失望。而康師傅在世界市場(chǎng)上又賣不過(guò)韓國(guó),，只會(huì)在大陸市場(chǎng)“窩里橫”,。放眼中國(guó)各行各業(yè)，我們的企業(yè)通過(guò)模仿或者建設(shè)性模仿能夠達(dá)到今天的規(guī)模和狀況,，已經(jīng)是奇跡,，這也是“中國(guó)奇跡”的本質(zhì)。如果沒(méi)有自主創(chuàng)新，想繼續(xù)這種奇跡,，只能是天方夜譚,。大家都在談?wù)撝袊?guó)目前的經(jīng)濟(jì)困難。有的從深化改革找出路,，有的從管理水平找問(wèn)題,。其實(shí)，根源就在于中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力不足,。我們是世界生產(chǎn)車間,，但我們不是世界創(chuàng)新車間，也不是世界推銷車間,。因?yàn)閯?chuàng)新能力和推銷能力不足,，我們是或者變相是跨國(guó)公司的附庸。同時(shí),，因?yàn)閯?chuàng)新能力不足,，我們巨大的產(chǎn)能正在淪落為必須淘汰的落后產(chǎn)能。在企業(yè)從設(shè)立到退出競(jìng)爭(zhēng)的生命周期過(guò)程中,，假如能夠有幸曾經(jīng)成為行業(yè)龍頭企業(yè),，那么，大致可以劃分為四個(gè)階段：第一階段：生存階段,。在這個(gè)階段,，企業(yè)的創(chuàng)新和市場(chǎng)推廣集中在兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題上。其一是產(chǎn)品特色和產(chǎn)品質(zhì)量,，其二是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè),。沒(méi)有產(chǎn)品特色，企業(yè)就不該設(shè)立,。這意味著企業(yè)的設(shè)立僅僅是為市場(chǎng)或者顧客提供了一個(gè)沒(méi)有選擇價(jià)值的平庸產(chǎn)品,。即使企業(yè)具有超強(qiáng)的市場(chǎng)推銷能力，哪又當(dāng)如何呢,？無(wú)非是熱鬧一陣子之后再死掉,。同樣，解決不了產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題,，企業(yè)也不該設(shè)立,。甚至僅僅是幾年以前，基于中國(guó)“百貨百人愛(ài)”的古老說(shuō)法,，由于市場(chǎng)短缺或者相對(duì)短缺,，即使企業(yè)的產(chǎn)品缺少特色，甚至產(chǎn)品質(zhì)量有些問(wèn)題,，也能夠勉強(qiáng)銷售,。而且如果用些奇招異術(shù)還有可能紅火一陣子，但那都是特殊市場(chǎng)階段的特殊狀況。在中國(guó)經(jīng)歷了大規(guī)模市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展之后,，這些情況已經(jīng)永遠(yuǎn)一去而不復(fù)返了,。而市場(chǎng)推廣的核心是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。企業(yè)必須把有特色和高質(zhì)量的產(chǎn)品鋪到銷售網(wǎng)絡(luò)上,，才能在沒(méi)有品牌或者知名度的前提下,，讓顧客發(fā)現(xiàn)并嘗試消費(fèi)。這些看似簡(jiǎn)單的工作,，其實(shí)很難做到,。沒(méi)有一定的創(chuàng)新能力和市場(chǎng)推銷能力，做出有特色,、高質(zhì)量的產(chǎn)品難,，把它們成規(guī)模、有影響地鋪到銷售網(wǎng)絡(luò)上,，難上加難,。但如果能夠做到這些，并有盈利地做到這些,，企業(yè)就能夠渡過(guò)初步的生存關(guān),。第二階段：生存成長(zhǎng)階段。為什么不說(shuō)是成長(zhǎng)階段,，而說(shuō)是生存成長(zhǎng)階段,？我在后來(lái)各階段也都想加上了生存二字。其實(shí),，企業(yè)只要活著,，永遠(yuǎn)都有個(gè)生死問(wèn)題。反正企業(yè)終歸要死,，區(qū)別僅僅在于何時(shí)死,、怎么死。無(wú)論企業(yè)生存狀態(tài)如何,，只要不將生存放在首位，生存永遠(yuǎn)都是個(gè)問(wèn)題,。沒(méi)有什么企業(yè)能夠超越生死處于絕對(duì)的安全境地,。企業(yè)在這個(gè)階段的關(guān)鍵從內(nèi)部來(lái)說(shuō)是必須打造出主導(dǎo)產(chǎn)品，從外部說(shuō)是必須打造出聲譽(yù)產(chǎn)品,。從企業(yè)內(nèi)部說(shuō),，沒(méi)有主導(dǎo)產(chǎn)品就無(wú)法形成所謂的規(guī)模效應(yīng)。成本,、費(fèi)用下不來(lái),，質(zhì)量穩(wěn)定不住，利潤(rùn)也無(wú)法持續(xù)增加。同時(shí),，如果沒(méi)有這些,，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷也難以為繼。從外部說(shuō),，企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品或者主打產(chǎn)品如果無(wú)法贏得市場(chǎng)聲譽(yù),，那么，所謂的特色或者質(zhì)量就意味著沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值,。也同時(shí)意味著大規(guī)模的市場(chǎng)推銷活動(dòng),，在獲得一定銷量的同時(shí)，沒(méi)有形成穩(wěn)固且滿意的市場(chǎng)基礎(chǔ),。也就是說(shuō),，企業(yè)早期的市場(chǎng)運(yùn)作，沒(méi)有在市場(chǎng)上形成勢(shì),，沒(méi)有積蓄起來(lái)具有一定爆發(fā)力的能量,。這也意味著企業(yè)的銷量增長(zhǎng)無(wú)法從算術(shù)基數(shù)推向幾何基數(shù)，這種缺乏爆發(fā)力的增長(zhǎng)也無(wú)法徹底改變企業(yè)命運(yùn),。在這個(gè)階段有兩個(gè)極其重要的觀察指標(biāo)或者建設(shè)指標(biāo),。一是企業(yè)在有特色和高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，能否明確地向顧客傳遞自己的價(jià)值定位以及能否始終如一地向顧客交付這種價(jià)值,。二是企業(yè)的商標(biāo)或者字號(hào)是否為顧客熟悉并且傳揚(yáng),。二者是相輔相成的。沒(méi)有明確的價(jià)值傳遞或者交付,，顧客就記不得企業(yè)名字,，記不得名字也就無(wú)所謂價(jià)值傳遞和交付。而在上述兩個(gè)階段,，還遵循著另外一個(gè)鐵律：沒(méi)有銷量一切免談,。只有業(yè)績(jī)才能支撐并表示著企業(yè)的生存和成長(zhǎng)能力。同樣在這個(gè)階段,，企業(yè)的聲譽(yù)產(chǎn)品如果市場(chǎng)業(yè)績(jī)足夠大,，也開(kāi)始為企業(yè)后續(xù)的產(chǎn)品贏得聲譽(yù)。這無(wú)論是對(duì)企業(yè)推廣新產(chǎn)品或者是完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會(huì)起到重大支撐,。這個(gè)階段銷售業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善,，也能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)入下一個(gè)階段，創(chuàng)造可能,。需要再次強(qiáng)調(diào)的是,，企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場(chǎng)推銷能力，在這個(gè)階段需要有更為耀眼的表現(xiàn),。耀眼到什么程度呢,？企業(yè)能夠在區(qū)域市場(chǎng)甚至更大規(guī)模的市場(chǎng)扮演市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的角色,。否則，企業(yè)將在這一階段趨于平庸并進(jìn)入死亡軌道,。第三階段：成長(zhǎng)中的成熟階段,。這里所謂的成熟并非企業(yè)整體上的成熟，而是產(chǎn)品的相對(duì)成熟和市場(chǎng)的相對(duì)成熟,。也就是之前所推出產(chǎn)品的成熟和所開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的成熟,。我想強(qiáng)調(diào)的是，只有相對(duì)成熟的產(chǎn)品和市場(chǎng),，沒(méi)有成熟的企業(yè),，無(wú)論多么優(yōu)秀的企業(yè)，都永遠(yuǎn)不會(huì)成熟,。企業(yè)永遠(yuǎn)十分脆弱,，一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新稍不及時(shí)或者一個(gè)錯(cuò)誤的決策，會(huì)讓企業(yè)立馬陷入困境,。只有成熟的產(chǎn)品,、市場(chǎng)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，哪來(lái)的成熟企業(yè),？曾經(jīng)表現(xiàn)得十分成熟的美國(guó)汽車公司,，為什么后來(lái)衰退了？曾經(jīng)的日本電子企業(yè)呢,？我們只能歸結(jié)為那個(gè)時(shí)間它們的產(chǎn)品是成熟的,，市場(chǎng)是成熟的，或許那個(gè)時(shí)間的管理者是成熟的,。后來(lái)的管理者不再具有成熟的屬性了,，而產(chǎn)品和市場(chǎng)已經(jīng)從成熟到衰退了。企業(yè)管理者和學(xué)者總想超越產(chǎn)品和市場(chǎng)締造企業(yè)神話和品牌神話,。殊不知“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自我良好的企業(yè)感和品牌感會(huì)讓他們進(jìn)入唯我獨(dú)尊的境地，忘記了顧客最終鐘情的是產(chǎn)品或者服務(wù),，不是什么知名企業(yè)和品牌,。買櫝還珠者有之，但只是很少的一部分,。全世界美國(guó)的科技最發(fā)達(dá),，但美國(guó)產(chǎn)品或者品牌的衰落恰恰在于技術(shù)落后。美國(guó)在全世界通過(guò)霸權(quán)漁利使得部分美國(guó)企業(yè)以為它們也可以通過(guò)品牌霸權(quán)漁利,。德國(guó)企業(yè)專注于產(chǎn)品與工藝、技術(shù),，于是有了持續(xù)繁榮的德國(guó)經(jīng)濟(jì),。能夠進(jìn)入這個(gè)階段的企業(yè),，在創(chuàng)新上會(huì)將產(chǎn)品特色、質(zhì)量和價(jià)值定位上升到“產(chǎn)品個(gè)性”的高度,。這種個(gè)性所達(dá)到的高度,，甚至可以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而生畏，望而氣餒,，放棄抵抗,，甚至另尋出路。而這些企業(yè)在市場(chǎng)推廣上,，甚至能夠做到讓產(chǎn)品和宣傳無(wú)處不在,，沒(méi)有死角。第四階段：成熟中的業(yè)務(wù)豐富階段,。當(dāng)產(chǎn)品和市場(chǎng)成熟到一定階段,，受產(chǎn)品生命周期和業(yè)務(wù)生命周期所限，為了支撐企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)（企業(yè)是一個(gè)只有在成長(zhǎng)中才能生存的社會(huì)組織）,，企業(yè)必然會(huì)適度,、適時(shí)選擇業(yè)務(wù)的多元化。沒(méi)有經(jīng)久不衰的產(chǎn)品,，也沒(méi)有經(jīng)久不衰的業(yè)務(wù),，需求在變化，行業(yè)也必然在演進(jìn),。不離本行也好,，專注核心業(yè)務(wù)也好，都難以徹底排斥業(yè)務(wù)的相對(duì)多元化,。導(dǎo)入新業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著新一輪創(chuàng)業(yè),，企業(yè)又要進(jìn)入一個(gè)新的生命周期，并且必須從第一階段重新做起,。為什么許多優(yōu)秀企業(yè)的多元化會(huì)失敗,，主要原因是它們忘記了新業(yè)務(wù)必須從零做起，必須從創(chuàng)新和市場(chǎng)推銷做起,，必須在新的領(lǐng)域里重新發(fā)現(xiàn)顧客和擁有顧客,。同時(shí)，也忘記了企業(yè)必須付出更大的,、更艱辛的努力,。而且企業(yè)知名度愈高現(xiàn)有品牌愈強(qiáng)大，愈要付出更卓越的努力,。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的和管理模式各不相同在現(xiàn)實(shí)中,，也并非所有企業(yè)都遵從生命周期的規(guī)律，因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)會(huì)中途夭折,。從經(jīng)營(yíng)取向和企業(yè)表現(xiàn)上,，可以分為三個(gè)類別,。一類是生意型企業(yè)。包括純粹以掙錢為目的沒(méi)有戰(zhàn)略愿景的企業(yè)以及所有小微企業(yè),。這類企業(yè)的資源及其生存空間決定了,，它們不可能具有很大、很好的戰(zhàn)略前景,。有利可圖就經(jīng)營(yíng),，否則，就關(guān)停并轉(zhuǎn),。一類是地域型骨干企業(yè),。這類企業(yè)比上一類資源較為豐富，發(fā)展空間也相對(duì)較大,，也就是經(jīng)常所說(shuō)的區(qū)域品牌或者區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌,。這類企業(yè)中的佼佼者甚至可能以挑戰(zhàn)者的身份躋身行業(yè)龍頭企業(yè)。一類是行業(yè)骨干企業(yè),。其中的佼佼者會(huì)成為行業(yè)龍頭企業(yè),，甚至是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)、跨國(guó)公司,。后兩類企業(yè)都會(huì)擁有完整或者相對(duì)完整的企業(yè)生命周期,。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的不同、規(guī)模不同,、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景不同,，管理方法和模式也大不相同。具有完整或者相對(duì)完整生命周期的企業(yè),，企業(yè)管理模式的演變也分為三個(gè)階段：第一階段：企業(yè)家創(chuàng)業(yè)階段,。與管理一個(gè)產(chǎn)品、市場(chǎng)和管理體系相對(duì)完善的企業(yè)相反,，新企業(yè)的成功與否,，主要取決于核心人物，或者對(duì)核心人物的依賴性更大,。在這個(gè)階段,，企業(yè)的管理、營(yíng)銷,，甚至各種政策,，極具個(gè)性，或者帶有極強(qiáng)的個(gè)人烙印,。這既是創(chuàng)業(yè)所需要的,，也是創(chuàng)業(yè)必然形成的。那些沒(méi)有戰(zhàn)略企圖心的企業(yè)和小微企業(yè),，在管理上基本就是這種模式,。需要特別強(qiáng)調(diào),，對(duì)于開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)的已經(jīng)成規(guī)模、有影響的企業(yè),，開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，也是創(chuàng)業(yè),。而許多開(kāi)展新業(yè)務(wù)的大企業(yè)往往忘記這點(diǎn),。它們往往是組織一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)或者高管團(tuán)隊(duì)，一廂情愿地認(rèn)為只要這個(gè)團(tuán)隊(duì)具有專業(yè)能力,，就足以支撐新業(yè)務(wù),。事實(shí)上，如果沒(méi)有一個(gè)真正對(duì)新業(yè)務(wù)負(fù)得起責(zé)任的“老板”去主導(dǎo)創(chuàng)新,，僅僅由一個(gè)“高水平”的管理團(tuán)隊(duì)去管理新業(yè)務(wù),，成功的幾率是很低的。問(wèn)題的關(guān)鍵在于那是創(chuàng)新,、創(chuàng)業(yè),，不是單純的經(jīng)營(yíng)和管理。而如果企業(yè)針對(duì)新業(yè)務(wù)采取企業(yè)現(xiàn)有的制度和流程去照本宣科,，那失敗的幾率則更大,。第二階段：慣例式階段。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并進(jìn)入成長(zhǎng)中的成熟期之后,，企業(yè)的管理工作就必須開(kāi)始規(guī)范,，徹底改變由企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或者核心人員“人治”的現(xiàn)象，即進(jìn)入所謂的慣例式階段,，就是通過(guò)制定專業(yè)的,、嚴(yán)格的管理制度、流程和規(guī)范,，讓企業(yè)從“人治”走向“法制”,，并由各類專業(yè)人員行使職能管理。第三階段：協(xié)調(diào)式階段,。企業(yè)導(dǎo)入慣例式管理之后,，創(chuàng)業(yè)者或者核心人員的作用會(huì)受到限制，企業(yè)運(yùn)行雖然規(guī)范了,，但效率卻下降了,。這時(shí)需要再次提升企業(yè)家的作用，即進(jìn)入既發(fā)揮企業(yè)家作用,，又強(qiáng)調(diào)制度,、流程和規(guī)范的狀態(tài)。企業(yè)首先是由企業(yè)家管理的,，然后才是制度,、流程和規(guī)范,。一個(gè)把企業(yè)家拴死的制度、流程和規(guī)范一定是糟糕的,。企業(yè)家必須擁有企業(yè)家精神,，否則就是一個(gè)官僚。而企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新精神,。從這個(gè)意義上說(shuō),，企業(yè)管理制度、流程和規(guī)范必須保護(hù)企業(yè)家的創(chuàng)新精神,，激發(fā)企業(yè)家的創(chuàng)新欲望,，而不是相反。沒(méi)有了創(chuàng)新精神和欲望,，企業(yè)高管就會(huì)成為官僚 --- 擁有既得利益的官僚,。這時(shí)的他們將演變?yōu)槠髽I(yè)的殺手。而在中國(guó)企業(yè)的高管中,，擁有眾多這樣的殺手,。提示：我開(kāi)通了微信公眾號(hào)，請(qǐng)關(guān)注“金煥民論壇”; 5594 次閱讀|4 個(gè)評(píng)論

領(lǐng),、導(dǎo),、力: 成運(yùn)偉 2014-3-6 15:18; 樹(shù)根取決于“枝繁葉茂 ” 　　戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的孟嘗君是個(gè)非常有凝聚力、號(hào)召力和影響力的“領(lǐng)導(dǎo)”,。他身邊曾聚攏了食客數(shù)千,，身邊有諸多賢人、能人可用,，最終成就了一代大業(yè),。他給后來(lái)留下了帶人的四大法則：身先足以率人，律已足以服人,，量寬足以得人,，傾財(cái)足以聚才。作為一名單位領(lǐng)導(dǎo),，需要非常了解人才的精神世界：人才除了扎實(shí)工作,、崇高的使命感外，還需要強(qiáng)大的聚攏人心,，集合人才和挖掘人才的魅力,。在很大程度上，領(lǐng)導(dǎo)聚才的魅力就是“生產(chǎn)力”,，有凝聚才魅力的單位才是成功的單位,；會(huì)展現(xiàn)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，才是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。　　就象那則寓言故事：一個(gè)人去買鸚鵡,，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語(yǔ)言,，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語(yǔ)言,，售價(jià)四百元,。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r,，非常靈活可愛(ài),。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意,。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂,，標(biāo)價(jià)八百元,。這人趕緊將老板叫來(lái)問(wèn)道：這只鸚鵡是不是會(huì)說(shuō)八門語(yǔ)言？店主說(shuō)：不是,。這人奇怪了：那為什么又老又丑,，又沒(méi)有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢,？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板,。　　這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人,，不一定自己能力有多強(qiáng),，只要懂信任，懂放權(quán),，懂珍惜,，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià),。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義,，事必躬親，什么人都不如自己,，最后只能做最好的攻關(guān)人員,，救火隊(duì)員，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人,。　　領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力是根,，決定了單位的高度；用人之道是枝葉,，決定了你能有多少的收獲,。根再粗，很少的枝葉也不會(huì)結(jié)出多少果實(shí)；枝再多,，根卻很細(xì),，終究是只見(jiàn)花開(kāi)不見(jiàn)結(jié)果。只有粗壯的根（正確的目標(biāo)）和繁茂的枝葉（可用的能人）才能結(jié)出豐盛的果實(shí),。　　魅力是“吸引人的力量” 　　領(lǐng)導(dǎo)者的魅力展現(xiàn)在于首先要具有良好的素質(zhì),、才能、修養(yǎng),、學(xué)識(shí)以及個(gè)性,，進(jìn)而才能在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立起威信和打造領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，才能凝聚下屬,，以豁達(dá)的心胸感召人,。林則徐曾自題楹聯(lián)“海納百川，有容乃大,；壁立千仞,，無(wú)欲則剛”。這是一種豁達(dá)的心胸,，是一種美德,、一種風(fēng)度、一種無(wú)私的境界,。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有具備豁達(dá)的心胸和容人容言容事的雅量,，才能從容地面對(duì)一切，才能視名利淡如水,、把榮辱化云煙,，才能遇挫折心不灰、逢得意不輕浮,、處逆境仍從容,。　　領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)識(shí)淵博了，其能力也強(qiáng),，其視野也闊,，形象與氣質(zhì)自然會(huì)得到提升。知識(shí)的力量是無(wú)窮的,。一個(gè)知識(shí)淵博,、才華卓越的人，不僅對(duì)開(kāi)展工作大有裨益,，而且會(huì)對(duì)其周圍的人產(chǎn)生強(qiáng)大的影響力和向心力,，使周圍的人獲得積極向上的世界觀、人生觀和價(jià)值觀,，產(chǎn)生以領(lǐng)導(dǎo)為榜樣,，向其學(xué)習(xí)的動(dòng)力,。人才使用和人心順逆是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。人心所向,、無(wú)往而不勝,；人心所背，則一事無(wú)成,。作為領(lǐng)導(dǎo)必須善于用人和管人,，努力的凝聚才心，調(diào)動(dòng)人才的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,，提高人才的向心力,、凝聚力，構(gòu)建和諧化單位,。單位領(lǐng)導(dǎo)必須擁有一種豁達(dá)大度聚才,、容人、用好人的胸襟與氣量,，具備不僅用財(cái)而且用“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力”圍攏一幫人的能力,。這才符合“一個(gè)好漢三個(gè)幫”成人、成事和成功的法則,。　　領(lǐng)導(dǎo)者如何聚攏人才　　“為帥者善用兵，為官者善用人”,，這是一直是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則,。作為單位領(lǐng)導(dǎo)，身居將帥之位,，如何聚攏更多人才,，挖掘潛在人才，留住核心人才從而提高單位的向心力和凝聚力呢,？　　　個(gè)人魅力,，提升影響　　個(gè)人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)最大的優(yōu)點(diǎn)是它們能提高影響別人的能力。當(dāng)人們認(rèn)為你這個(gè)人很有魅力時(shí),，他們更有可能采取你所建議的行動(dòng)步驟,。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，領(lǐng)導(dǎo)如何做好“無(wú)冕之王”,，調(diào)動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最大潛能,，取決于如何學(xué)習(xí)和擁有領(lǐng)導(dǎo)魅力。有時(shí)候通過(guò)單獨(dú)行動(dòng)來(lái)影響某個(gè)個(gè)人或團(tuán)體是有難度的,。所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產(chǎn)生力量,。作為一種施加影響的策略，聯(lián)盟的形成是行之有效的,，因?yàn)榫腿缫痪淅显捤f(shuō)：人多力量大,。　　如同其他施加影響的策略一樣，一個(gè)主要的因素是個(gè)人魅力。它使得施加影響的策略產(chǎn)生更大的力量,。假如你以你個(gè)人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)影響他人,，他們更有可能加入你的聯(lián)盟。一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的影響別人的方法是以身作則地領(lǐng)導(dǎo),。你通過(guò)以身作則來(lái)領(lǐng)導(dǎo)或者影響他人,。作為領(lǐng)導(dǎo)，你可以通過(guò)你自身的行動(dòng)來(lái)傳播價(jià)值觀和傳達(dá)各種期望,。顯示忠誠(chéng),、作出自我犧牲以及承擔(dān)額外工作的行為特別要以身作則。　　明察秋毫,，養(yǎng)勤養(yǎng)廉　　領(lǐng)導(dǎo)要做通人的工作,，這是展示魅力中聚攏人才、人氣必修的課程,。這就要求領(lǐng)導(dǎo)深入實(shí)際,，洞察人心，明辨是非曲直,。細(xì)心傾聽(tīng)人才的呼聲,，對(duì)人才情緒和下面的意見(jiàn)要了如指掌，然后,，說(shuō)話處事解決問(wèn)題才會(huì)有的放矢,，才能對(duì)各種思想癥結(jié)藥到病除。　　同時(shí),，領(lǐng)導(dǎo)者處事對(duì)人必須出以公心,，公生明，廉生威,。是非明確,，賞罰分明，讓優(yōu)劣各得其所而上下有序,。只有做到這樣,，才能使受賞者知榮而進(jìn)，再接再厲,，盡心竭智,；使受罰者知悔思過(guò)，口服心服,，這就是調(diào)動(dòng)廣大人才積極性的基本方略,。領(lǐng)導(dǎo)本身硬，屬下就少次品,，這是單位工作必不可少的基礎(chǔ)條件,，否則,，認(rèn)為權(quán)力萬(wàn)能而不修德政，人才就會(huì)像敬鬼神一樣敬而遠(yuǎn)之,。并且,，單位感恩文化建設(shè)是提高人才的忠誠(chéng)度最重要、最有效的途徑,。單位與人才之間的感恩文化一旦建立,，人才對(duì)單位的忠誠(chéng)度將會(huì)達(dá)到最高點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候的忠誠(chéng)度的穩(wěn)定性也是最強(qiáng),、最長(zhǎng)久的,。　　情感投入，聚攏人心　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者,，都懂得以理寓情,，以情感人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在工作中,，切不可小看感情投資,，尤其是在以人為本的單位經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，感情投資對(duì)人才的發(fā)揮和人心的歸向常起到意想不到的作用,。常常能形成一種無(wú)堅(jiān)不摧的強(qiáng)大力量,。領(lǐng)導(dǎo)把真情傾注在人才身上，人才會(huì)把熱情奉獻(xiàn)給事業(yè),。高明的領(lǐng)導(dǎo)人,，絕不會(huì)忽略用愛(ài)的情絲去聯(lián)結(jié)眾心的。只有會(huì)尊重人,，會(huì)關(guān)心人，會(huì)理解人,，才會(huì)贏得人心,，才會(huì)最大限度地調(diào)動(dòng)起各方面人的積極性。　　而且,，因?yàn)橘t能志士都有懷才求誠(chéng)的共性,。有所作為，大展身手才是他們的第一需要,，至于錢財(cái)之求,，常在其次。不論是哪個(gè)臺(tái)階上的領(lǐng)導(dǎo)人,，不具有寬宏的性格,，雄厚的學(xué)識(shí)和縱橫捭闔的指揮才略，都難得到賢俊之士折服,，因而也就達(dá)不到招引人才的效果,。沒(méi)有吸引人才魅力的領(lǐng)導(dǎo)人,，不是不學(xué)無(wú)術(shù)之輩，必是淺薄無(wú)德之徒,。欲知其人,，先察其友，庸才當(dāng)權(quán),，在他的周圍,，會(huì)出現(xiàn)一幫能吃會(huì)玩，胸?zé)o點(diǎn)墨,，乞巧乖張的奴才,。雄才引來(lái)賢才，庸才愛(ài)用奴才,，這也是一種“桃李不言”效應(yīng),。　　慧眼識(shí)才，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 　　在理念,、樂(lè)趣,、能力和潛力上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)目標(biāo)人才都是有差別的,，會(huì)有較差,、一般、良好和優(yōu)異的區(qū)分,。所以,，領(lǐng)導(dǎo)者在聚才的時(shí)候不僅要有伯樂(lè)相馬的慧眼，還要有千金買馬骨的智舉,。領(lǐng)導(dǎo)慧眼識(shí)才在先,，任才以專和專職相宜在后，還要做好各種人才的配合與協(xié)同工作,，事業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá),。那么對(duì)于單位家來(lái)說(shuō)，社會(huì)上不是沒(méi)有合適的人才,，而是缺少發(fā)現(xiàn)的眼光,。發(fā)現(xiàn)人才才能最終做出選擇。　　事物是變化發(fā)展的,，每個(gè)人的“長(zhǎng)”和“短”不是一成不變的,。單位領(lǐng)導(dǎo)者要用發(fā)展的眼光看人，要賞識(shí)具備發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬�,。在單位的發(fā)展過(guò)程中,，只有激發(fā)人才潛能，使其拉長(zhǎng)短腿,，變短為長(zhǎng),，方能為單位的發(fā)展提供長(zhǎng)盛不衰的力量源泉,。所以，有成長(zhǎng)潛力的人才,，能夠與單位共發(fā)展的人才,，才是單位夢(mèng)之隊(duì)的目標(biāo)人才。對(duì)單位而言,，人才是單位最重要的資源,，具有互補(bǔ)的能力，揚(yáng)長(zhǎng)避短,，共同努力才能夠出色地完成任務(wù),。我們打造一支團(tuán)隊(duì)不是看重明星人才的多與否，更注重的是團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)的能力,，完美的團(tuán)隊(duì)一定是善于整合資源的團(tuán)隊(duì),。　　尊重人才創(chuàng)造環(huán)境　　單位領(lǐng)導(dǎo)聚攏人才、讓人才真誠(chéng)留下,，就不要把單位搞得像個(gè)鐵皮箱子,，而創(chuàng)造出一個(gè)象“沙發(fā)”一樣的工作環(huán)境。讓人才得到精神上的滿足,，尊重人才的精神生活,。對(duì)人才視為家人，要幫助他們確實(shí)的解決基本的困難,，對(duì)人才不能以人盯人的管理,，而是正確的疏導(dǎo)和關(guān)心。你的一言一行,，你的一個(gè)小小的問(wèn)候和鼓勵(lì),，你的一個(gè)小小的祝福和獎(jiǎng)勵(lì)，都會(huì)對(duì)人才都會(huì)產(chǎn)生重要的影響,。事實(shí)上大多數(shù)人都是不愿意跳來(lái)跳去的,，跳槽是因?yàn)閷?shí)在呆不下去了：不開(kāi)心，難以維持生計(jì),，單位不長(zhǎng)久,，行業(yè)不景氣,，家庭因素,，公平等等。那么單位領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該從這些方面提高單位的長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的能力,。　　不要?jiǎng)硬粍?dòng)開(kāi)口就罵,，動(dòng)手就摔，搞得人才在公司里無(wú)法面對(duì)同事,，回家無(wú)法面對(duì)家人,。這樣的情況給在高的工資也沒(méi)有人愿意呆在公司里,。特別現(xiàn)在80、90后年輕人,，都是很有個(gè)性的,。在公司盡量去做到公平，一個(gè)良性的公司應(yīng)該給眾人的機(jī)會(huì)是均等的,，但是一旦失去公平,，很多人才就很難平靜了。不能讓人才在精神上滿足,，惡語(yǔ)相加,，真正的感情不和，結(jié)果自然只有離婚,。而為人才營(yíng)造“沙發(fā)一樣穩(wěn)定舒適”的工作環(huán)境,，穩(wěn)定一輩子最好。; 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金磚酒企的四大特征: 鄒凌遠(yuǎn) 2014-1-6 15:54; 2009 年 6 月,，四國(guó) 領(lǐng)導(dǎo)人在俄羅斯舉行首次會(huì)晤,，并發(fā)表《 “ 金磚四國(guó) ” 領(lǐng)導(dǎo)人俄羅斯葉卡捷琳堡會(huì)晤聯(lián)合聲明》。 2010 年 4 月,，第二次 “ 金磚四國(guó) ” 峰會(huì)在巴西召開(kāi),。會(huì)后四國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)表《聯(lián)合聲明》，就世界經(jīng)濟(jì) 形勢(shì)等問(wèn)題闡述了看法和立場(chǎng),，并商定推動(dòng) “ 金磚四國(guó) ” 合作與協(xié)調(diào)的具體措施,，至此， “ 金磚國(guó)家 ” 合作機(jī)制初步形成,。金磚四國(guó)由中國(guó),、俄羅斯、巴西,、印度四國(guó)組成,，作為全球四大新興市場(chǎng)，在全球的影響力逐步擴(kuò)大,，成為一股重要的力量,。從這四個(gè)國(guó)家可以看出，都是世界上領(lǐng)土較大的國(guó)家,，同時(shí)近年來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快,，在全球的影響力不斷提升。那么,，中國(guó)白酒行業(yè)即將迎來(lái)金磚時(shí)代,，那么支撐這一全新時(shí)代發(fā)展的金磚酒企該是什么樣的呢？結(jié)合金磚四國(guó),，可以總結(jié)歸納出,，金磚酒企需要具備以下四大特征,。家底要厚——老名酒，擁有悠久歷史中國(guó)作為金磚四國(guó)之一,，是世界最具發(fā)展活力的經(jīng)濟(jì)區(qū)域,，引進(jìn)外資額最高，成為全球最大企業(yè) 集團(tuán)的生產(chǎn)基地,。擁有 13 億居民的中國(guó)是世界上的第一人口大國(guó),，充裕、廉價(jià),、可靠的勞動(dòng)力驅(qū)動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮,，除了無(wú)以倫比的價(jià)格優(yōu)勢(shì)之外，就業(yè)人員的素質(zhì)也在不斷提升,。它是世界四大文明古國(guó)之一,，有著悠久的歷史，距今約 5000 年前,，以中原地區(qū)為中心開(kāi)始出現(xiàn)聚落組織進(jìn)而成國(guó)家和朝代,，后歷經(jīng)多次演變和朝代更迭，持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的朝代有夏,、商,、周、漢,、晉,、唐、宋,、元,、明、清等,。歷史上也曾是領(lǐng)先世界的超級(jí)大國(guó),，經(jīng)濟(jì)、人口都是世界之最,。中國(guó)就代表著金磚四國(guó)一大特性,，這也是金磚酒企必須具備的特性。從我國(guó)的例子可以看出,，要成為金磚酒企,，那必須跟中國(guó)一樣，家底必須要殷實(shí),。反觀中國(guó)白酒行業(yè),，雖然很多白酒企業(yè)都打著悠久的歷史,，但大部分都是編造出來(lái)的,。茅臺(tái),、五糧液是中國(guó)白酒行業(yè)的兩大巨頭，但他們是在建國(guó)后才開(kāi)始發(fā)展起來(lái)的,，只是在現(xiàn)代化進(jìn)程中抓住了機(jī)遇成功領(lǐng)先了,。那么，對(duì)于中國(guó)白酒行業(yè)而言,，那些酒企能算得上是類似中國(guó)這樣的家底呢,？從眾多酒企中，我們不難發(fā)現(xiàn),，他們必須是老名酒,，有底蘊(yùn)，同時(shí)必須有悠久的傳承歷史,。比如汾酒,、劍南春、西鳳酒,、董酒等,，這些都是企業(yè)底蘊(yùn)深厚的老牌酒企。拿汾酒來(lái)說(shuō),，汾酒 4000 年歷史,， 1500 前就已成名，是國(guó)酒之源,、文化之根,，清香之祖。 80 年代還一度是中國(guó)食品行業(yè)銷售的“汾老大”,，而今在寒冬期發(fā)展穩(wěn)健,，保持著穩(wěn)定增長(zhǎng)率。勢(shì)頭要猛——穩(wěn)步發(fā)展沒(méi)有過(guò)度開(kāi)發(fā) 巴西的國(guó)民生產(chǎn)總值高居拉丁美洲之首,，除傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)之外,，生產(chǎn)、服務(wù)行業(yè)也日益興旺,，更在原材料資源方面占據(jù)天然優(yōu)勢(shì),。巴西擁有世界上最高的鐵、銅,、鎳,、錳、鋁土礦蘊(yùn)藏量,，另外,，通訊、金融等新興產(chǎn)業(yè)也呈上升趨勢(shì)。巴西前總統(tǒng),、巴西社會(huì)民主黨領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)爾南多 · 恩里克 · 卡多佐制定過(guò)一套經(jīng)濟(jì)發(fā)展策略,，為其后的經(jīng)濟(jì)振興奠定了成功的基石。巴西早在上世紀(jì)六七十年代,，就已經(jīng)進(jìn)入了次發(fā)達(dá)國(guó)家的行列,， 20 多年前就具備了沖擊經(jīng)濟(jì)大國(guó)的基礎(chǔ)條件，但由于通貨膨脹久治不愈,，患上既攀不上發(fā)達(dá)國(guó)家,、又沒(méi)有廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)的 “ 拉美病 ” ，被全球經(jīng)濟(jì)邊緣化了 30 年,，現(xiàn)在,，它終于走出了低谷，連續(xù)多年的強(qiáng)勁經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng),，使它走上了與西方大國(guó)直接對(duì)話的講壇,。巴西在當(dāng)今世界中迅猛發(fā)展，它代表著金磚四國(guó)的另一大特性,，同時(shí)這也是金磚酒企必須具備的第二大特性,。作為肩負(fù)帶領(lǐng)中國(guó)白酒行業(yè)走出艱難調(diào)整的寒冬期，同時(shí)帶領(lǐng)行業(yè)復(fù)蘇的金磚酒企,，必然要具備強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭,，才能給予整個(gè)行業(yè)帶來(lái)希望和信心。當(dāng)前國(guó)內(nèi)白酒行業(yè)銷售全線下滑,，一線酒企不圖帶肩負(fù)整個(gè)行業(yè)的復(fù)蘇,，反而進(jìn)行市場(chǎng)下沉，以此擠壓了整個(gè)行業(yè)的生存空間,。顯然這對(duì)整個(gè)白酒行業(yè)的發(fā)展是不利的,，同時(shí)在茅臺(tái)、五糧液的操作下,，致使酒企和經(jīng)銷商的之間的矛盾逐漸升溫,，很多經(jīng)銷商都選擇轉(zhuǎn)型做洋酒。因此,，在行業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下,，金磚酒企需要帶領(lǐng)整個(gè)行業(yè)健全發(fā)展，同時(shí)給予傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商充足的信心,，繼續(xù)代理白酒銷售,，從而實(shí)現(xiàn)行業(yè)的互利共贏。局部要強(qiáng)——局部市場(chǎng)品牌表現(xiàn)突出 1991 年蘇聯(lián)解體后,，俄羅斯從一個(gè)封閉的,、中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)型為國(guó)際整合,，以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)體。俄羅斯已經(jīng)是全球最大的天然氣出口國(guó),、第二大石油出口國(guó),。走過(guò) 1998 年金融危機(jī) 的俄羅斯經(jīng)濟(jì)就像從灰燼里飛出的一只浴火鳳凰，在新近國(guó)際信用評(píng)級(jí) 當(dāng)中,，被著名的證券研究機(jī)構(gòu) —— 標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)為投資等級(jí)。石油和天然氣價(jià)格上漲無(wú)疑為俄羅斯經(jīng)濟(jì)增添了雙翼,。這兩大工業(yè)血脈的開(kāi)采和生產(chǎn)控制了今天五分之一的國(guó)民生產(chǎn),，并且創(chuàng)造了 50% 的出口貿(mào)易產(chǎn)值和 40% 的國(guó)家收入。在金磚四國(guó)中,，四個(gè)類型的國(guó)家向世界展示出了大國(guó)成長(zhǎng)的不同道路：俄羅斯作為前超級(jí)大國(guó)蘇聯(lián)的繼承者,，在經(jīng)歷了一段過(guò)山車式的大滑坡后，重整旗鼓,，攜前超級(jí)大國(guó)的余威,，終于回歸到了大國(guó)行列。俄羅斯表現(xiàn)出了金磚四國(guó)的局部強(qiáng)大特性,，在歐洲無(wú)人能及,，而這也是金磚酒企必須具備的特征。對(duì)于一個(gè)肩負(fù)行業(yè)復(fù)蘇使命的金磚酒企來(lái)說(shuō),，如果沒(méi)有在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)占據(jù)統(tǒng)治地位,，何談從區(qū)域走出去擴(kuò)撒到全國(guó)；如果沒(méi)有一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的核心主打產(chǎn)品,，那么要想帶動(dòng)行業(yè)消費(fèi),，那也是無(wú)濟(jì)于事。因此,，作為一個(gè)金磚酒企,，那就必須保證有著具有統(tǒng)治地位的區(qū)域市場(chǎng)，才能成為發(fā)展長(zhǎng)大的鋪墊,。為什么說(shuō)汾酒是金磚酒企,，前兩個(gè)特征都具備，同時(shí)它在山西及周邊市場(chǎng)有著很深的接受度,，基本壟斷了山西本土市場(chǎng),，而且山西喊得上大品牌的也只有汾酒一個(gè)。顯然這第三個(gè)特征,，汾酒也完全吻合,，同時(shí)在北京和廣州等眾多地方是汾酒的核心銷售大區(qū)，對(duì)全國(guó)能夠形成銷售合力,。差異要明——具有自己獨(dú)特品牌地位印度是世界上人口第二多的國(guó)家,， 6000 多家上市公司也使其股市規(guī)�,？涨皦汛蟆Ｔ谶^(guò)去的 20 年間,，印度經(jīng)濟(jì) 以每年平均 5.6% 的速度穩(wěn)定成長(zhǎng),，而在經(jīng)濟(jì)前臺(tái)的背后，是一支高素質(zhì)的就業(yè)大軍,。印度是世界上最大的議會(huì)制發(fā)展中國(guó)家,， 20 年前還是全世界最貧窮的國(guó)家之一，經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)只有十幾年的時(shí)間,，但在軟件,、制藥等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已處在國(guó)際先進(jìn)水平，金融服務(wù)體系非常完善,，它正在走向一條由貧窮落后國(guó)家向經(jīng)濟(jì)大國(guó)轉(zhuǎn)變的道路,。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，西方企業(yè)在印度約 2300 萬(wàn)高校畢業(yè)生眼中越來(lái)越富有吸引力,。美國(guó)最大的 1000 家公司當(dāng)中,，四分之一的企業(yè)使用在印度開(kāi)發(fā)的軟件。印度藥業(yè)也在全球市場(chǎng)占據(jù)了重要地位,。印度雖然一直是世界上比較貧窮的國(guó)家,，但是作為南亞大國(guó)，它表現(xiàn)出的是金磚四國(guó)的第四個(gè)特征,，那就是差異化非常明顯,。這也是金磚酒企所必須具備的第四大特征。白酒行業(yè)經(jīng)歷黃金十年后,，無(wú)論是從產(chǎn)品包裝,、口感，還是從傳播,、表現(xiàn),，或是從渠道運(yùn)作、策略等,，眾多方面都呈現(xiàn)出了很高的同質(zhì)化,。而這也是現(xiàn)在很多人開(kāi)始厭倦白酒的那種傳播套路，經(jīng)銷商厭倦了酒企的老套路,。在調(diào)整期,，行業(yè)都區(qū)域平靜，各大酒企都在醞釀籌備新的動(dòng)作,。但對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)白酒消費(fèi)者來(lái)說(shuō),，最重要的就是產(chǎn)品的品質(zhì)與安全，同時(shí)他們對(duì)品牌消費(fèi)也越來(lái)越忠誠(chéng),。因此,，在白酒金磚時(shí)代,，酒企不能再常規(guī)的路數(shù)，必須要有自身的核心品牌獨(dú)特之處,，更要有自身的獨(dú)特地位,。簡(jiǎn)而言之，就是明顯的差異化,，才能更好的抓住消費(fèi)者的眼球,。為什么今年青春小酒能在糖酒會(huì)上那么火爆？答案很簡(jiǎn)單,，當(dāng)所有酒企還在沉寂于歷史和香型之時(shí),，它已經(jīng)與時(shí)俱進(jìn)，早早了建立起了自身差異化的品牌地位,，從而贏得了消費(fèi)者認(rèn)可,。那么,，金磚酒企也必須如此,，保證鮮明的品牌獨(dú)特地位，才能保證行業(yè)的活力,。白酒行業(yè)的調(diào)整期,，必然是推動(dòng)行業(yè)向更好的方向發(fā)展，但是金磚時(shí)代的到來(lái),，必然是白酒行業(yè)復(fù)蘇的一種與時(shí)俱進(jìn)的同步,。那么，對(duì)于金磚酒企來(lái)說(shuō),，它們需要的就是發(fā)揮出自身的底蘊(yùn),，憑借著良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，以自身的大本營(yíng)市場(chǎng)為根據(jù)地,，保證獨(dú)特的品牌地位,，帶動(dòng)行業(yè)穩(wěn)定增長(zhǎng)，加速行業(yè)繁榮進(jìn)步,。; 個(gè)人分類: 白酒行業(yè)|1243 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

對(duì)蒲城市場(chǎng)開(kāi)拓的再思考: 張俊屏 2013-10-5 01:35; 不斷地去適應(yīng)蒲城市場(chǎng)的發(fā)雜多變,，不斷地去留心觀察美的冰箱的一舉一動(dòng)，也不斷地去思考星星冰箱的市場(chǎng)開(kāi)拓,，每天在蒲城如履薄冰,，同時(shí)也在為星星冰箱的政策混亂憂慮，星星的政策隨意性很強(qiáng),，領(lǐng)導(dǎo)人缺乏系統(tǒng)的營(yíng)銷規(guī)劃,，真的不知道星星能在未來(lái)的歲月里能否走下去。網(wǎng)點(diǎn),、網(wǎng)點(diǎn),、還是網(wǎng)點(diǎn),，沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)何談市場(chǎng)銷量，一切都是扯淡,，市場(chǎng)留給我的時(shí)間不多了,，冰箱市場(chǎng)早已到了旺季，沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)星星冰箱在蒲城今年的前景很是讓人悲觀,，不能辜負(fù)了付勇對(duì)我的期望,，蒲城市場(chǎng)的成敗在我的職業(yè)生涯中有很大的影響，如何打開(kāi)市場(chǎng),，迅速增強(qiáng)銷量,，擺在我面前的問(wèn)題很嚴(yán)峻？今日走訪了興鎮(zhèn)市場(chǎng),，拜訪了興鎮(zhèn)相續(xù)電器的黨相續(xù),，黨相續(xù)是興鎮(zhèn)市場(chǎng)很有影響力的一個(gè)商家，興鎮(zhèn)市場(chǎng)在我蒲城市場(chǎng)的規(guī)劃中占有舉足輕重的地位,，我對(duì)刑偵投入很大的精力,，目前興鎮(zhèn)市場(chǎng)可供選擇的商家只有張福建和黨相續(xù)，他們都是以雜牌銷售為主,，張福建雖然掛著海爾的門頭,，但主推尊貴，黨相續(xù)雖然經(jīng)銷新飛,、美菱,，但以韓電為主，他和韓電的感情很深,，一方面韓電給黨相續(xù)鋪貨,，韓電打著韓國(guó)的旗號(hào)利用時(shí)尚的外觀招搖拐騙，另一方面,，我還要思考如何保證梁永紅的利潤(rùn)空間,，畢竟他為了做大星星，投入了庫(kù)房和庫(kù)管,，他的積極性很高,，一定要保證它的利潤(rùn)空間，把他樹(shù)立成星星冰箱的一面旗幟,。無(wú)奈�,。∥业男脑诹餮�,，相續(xù)這樣的商家真叫我頭痛,，但我又不能丟失這個(gè)市場(chǎng)，我的時(shí)間又很緊,，我不得不做出一點(diǎn)讓步,，忍疼割愛(ài),，給他大膽鋪樣，即使這樣的優(yōu)厚條件,，他都要考慮考慮,，真叫人無(wú)法理解，但不管怎樣理解,，我都的一定吧興鎮(zhèn)市場(chǎng)給拿下,。 2009 · 5 · 15; 0 個(gè)評(píng)論

復(fù)星旗手——引領(lǐng)商幫融合入主: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-4-1 07:37; 復(fù)星集團(tuán)充分發(fā)揮自身的隱性資源優(yōu)勢(shì)，以其領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)特的個(gè)人魅力及集團(tuán)自身的影響力扛起商幫發(fā)展的大旗,，建立起各地區(qū)經(jīng)濟(jì)資源和各民營(yíng)企業(yè)之間的銜接界面,，通過(guò)強(qiáng)大的民企資源及力量，參與各地區(qū)政府高端對(duì)接,、高端談判,，再通過(guò)資金和技術(shù)的高密度介入，直接參與該地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的建設(shè),，同時(shí)自己獲取高額利潤(rùn),。首先，利益均沾,。復(fù)星守弱而不持強(qiáng),，在引領(lǐng)商幫形成統(tǒng)一商力對(duì)接各地區(qū)經(jīng)濟(jì)的同時(shí),，復(fù)星開(kāi)始最大化集聚資本及人脈資源,，最大化的發(fā)掘市場(chǎng)和投資機(jī)會(huì)，一旦發(fā)現(xiàn)有好的可投資的項(xiàng)目,，便利用前期的各種儲(chǔ)備快速上位,，搶在第一時(shí)間對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行管理。其次,，追求共贏,。復(fù)星的理念里面灌輸著一種“人人有錢賺，你我都得益” 的思想,，大家共同將市場(chǎng)蛋糕做大,，然后共同分享蛋糕，人人都能獲得較高收益,，而不僅僅是只顧著搶占別人的資源,，這樣不單單是為集團(tuán)自身創(chuàng)造了巨大收益，同時(shí)也為復(fù)星在商幫及行業(yè)里建立了極高的聲譽(yù),，為自己設(shè)置了較高的信用壁壘,。第三，好資源,，高收益,。商幫將資金,、技術(shù)等資源統(tǒng)一集中，主要尋找優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目,，可預(yù)見(jiàn)的高起點(diǎn),、高收益的項(xiàng)目，然后通過(guò)整體的進(jìn)入和開(kāi)發(fā),，人,、財(cái)、物,、技術(shù),、知識(shí)等各要素的投入，高質(zhì)量的對(duì)接項(xiàng)目,，最大程度的保障項(xiàng)目的高收益,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|534 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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