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未來趨勢：全面的績效管理，而非PDCA: 康康思密達 2015-9-17 14:14; 理論和現(xiàn)實的困境終將使績效管理發(fā)生變革,！困境自績效管理理論成型及在企業(yè)管理中被實踐以來，圍繞這一理論的討論就從未停止,，績效管理各個概念和方法似乎都有學界和企業(yè)界人士提出質(zhì)疑，甚至是反對。“認認真真走形式”反映出實踐的尷尬：企業(yè)需要約束,、激勵員工，但目前施行的績效管理方法顯然可操作性不強,，最多只能先以“形式”管理著員工,。績效管理理論完整，又有GE,、海爾等世界知名公司成功案例，何以在現(xiàn)實中遭遇困境,？對大多數(shù)企業(yè),，績效管理鮮能成功，更有索尼高管認為績效主義毀了一家世界級公司,。或許績效管理標桿企業(yè)GE有其成功的獨特性,，而這種獨特性難以向外推及使用。杰克·韋爾奇改造GE的成功,，重點在于戰(zhàn)略,、組織和人才三方面的組合,。以數(shù)一數(shù)二為戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過簡化組織,、發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用來實現(xiàn)目標,。GE績效管理的實踐在于年度考核、強制排序及末位淘汰,，目的在于保持優(yōu)秀人才,，并通過正負激勵提高人才活力。優(yōu)秀的領(lǐng)導者喜歡優(yōu)秀的人才,，杰克·韋爾奇更是討厭10%的末位員工,。那么，對于大多數(shù)不知名公司,，在獲得一二優(yōu)秀人才尚不可得的前提下,，如何發(fā)揮活力曲線的積極作用？績效考核,、績效管理成功的公司基本上都有高知名度,、強勢領(lǐng)導人的特點。而大多數(shù)公司面臨的實際情況是需要依靠下屬員工努力工作,，不具備優(yōu)勝劣汰的領(lǐng)導力基礎(chǔ),。改變績效管理在實踐中的普遍挫折引發(fā)了專業(yè)人士的擔憂，解決方法紛至沓來,。最初的辦法主要集中在理論體系內(nèi)部技術(shù)層面的完善,。績效指標提取方法,、績效目標設(shè)定方法,、績效指標評分方法、績效考核評估法,、績效輔導與反饋面談方法,、績效激勵方法等等，專家及實踐工作者意圖通過科學化的技巧來解決具體問題,，推動績效管理順利實施,。遺憾的是，技術(shù)的進步依然解決不了實踐問題,，無法真正發(fā)揮績效管理的作用,、實現(xiàn)公司與個人共同發(fā)展的良好初衷，由是對理論本身的質(zhì)疑和變革思想開始興起,。去KPI,、OKR，甚至是KPA概念的跌浪興起,，行業(yè)專家開始關(guān)注領(lǐng)導力,、ERP,，關(guān)注行為導向和過程考核，關(guān)注輔導反饋而非過度的評分,、排序等,，績效管理的“再造”與“變革”呼聲日益高漲。在實踐上,，“最近幾年,，取消強制分布和強制考核的大企業(yè)已經(jīng)越來越多，除開互聯(lián)網(wǎng)公司不談,，包括微軟,、Adobe還有最近的埃森哲，以至如今的GE,，這個在談?wù)摽冃Э己说臅r候絕對揮之不去的符號,。” 績效管理理論體系本身是需要進一步完善的,。現(xiàn)行的績效管理體系是一個PDCA循環(huán),，而PDCA本質(zhì)上是一套執(zhí)行系統(tǒng)，且只是原則性,、簡單化的指導思想,，而非具體的管理應(yīng)用模型。這一理念的關(guān)注點側(cè)重于低復雜性的事務(wù),，而對策略性事務(wù)關(guān)注較少,。在這樣的績效管理理論體系范疇內(nèi)，人們的注意力被限制在對考核內(nèi)容,、指標,、方法、溝通,、結(jié)果應(yīng)用等的選擇,、判斷和使用上，而實踐中的對于績效的管理首先是策略性的事務(wù),，如何在組織這一類生態(tài)系統(tǒng)中實現(xiàn)績效,、提高員工績效執(zhí)行能力是必須首先回答的問題。　“所以在今天來看,，生產(chǎn)線甚至是銷售等確定性較強或復雜性較低的工作或許可以繼續(xù)用這套體系,，但創(chuàng)新型的工作幾乎絕對不能，這也是為什么如今科技公司目前都紛紛拋棄這套體系的緣故,，包括GE在內(nèi)�,！� 全面績效管理績效在組織中是怎么產(chǎn)生的,？卓盟咨詢認為,，這是個根本問題。不知道績效如何產(chǎn)生,，卻想讓績效得以執(zhí)行,，猶如讓士兵把信送給加西亞。企業(yè)員工不是羅文,，也很難做到羅文,，企業(yè)內(nèi)的主要事務(wù)也不是送信這類行政工作，以高執(zhí)行力的標準要求員工“把信送給不知在何處的加西亞”,，結(jié)果往往是事倍功半,，得不償失。那么,，我們就必須關(guān)注績效的產(chǎn)生機制,。需從企業(yè)經(jīng)營管理的基本脈絡(luò)分析。企業(yè)經(jīng)營始于對行業(yè)機會的把握和發(fā)展目標的確立,，通過明確經(jīng)營方式,、建立運營管理機制以及強化人員執(zhí)行力管理，保證組織功能和戰(zhàn)略規(guī)劃的正常運行,，以實現(xiàn)原初經(jīng)營目的,。通俗來說，為了實現(xiàn)目標,，首先明確“正確的事項”,，其次確定“正確的做事”方法，再次保證有效地執(zhí)行正確的做事安排,。績效便來源于戰(zhàn)略,、管理機制、人員管理的構(gòu)建和實施,。戰(zhàn)略——正確的事企業(yè)的經(jīng)營起點便是戰(zhàn)略,，即“我們做什么”，通過為消費者提供滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得利潤和持久發(fā)展,。為了實現(xiàn)這一商業(yè)目標,，我們還需要進一步明確具體的商業(yè)模式，建構(gòu)新的產(chǎn)業(yè)模式和資源互換機制,，并發(fā)展出企業(yè)自身特有的競爭優(yōu)勢以維護盈利的排他性,。適宜的商業(yè)目標以及延伸出的商業(yè)盈利模式和競爭方法便構(gòu)成了績效的源出地，即由此派生出“正確的事項”,。管理機制——正確地做事不論是現(xiàn)代管理理論,，抑或商界經(jīng)營成功的知名企業(yè)，都主張發(fā)展出成熟有效的管理機制，以使企業(yè)內(nèi)部包括員工在內(nèi)的各項資源按照符合戰(zhàn)略目標的規(guī)則發(fā)揮效用,。一般來說,，機制包含制度和組織兩大因素。制度來自戰(zhàn)略規(guī)劃,，回答的是“我們需要做哪些事情以及如何做這些事情來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)”,。這些需要做的事情和做事規(guī)則便是制度的主要內(nèi)涵。組織回答的是“如何將這些要做的事情分類劃塊,，按照專業(yè)化,、分工協(xié)作的方式完整地得以執(zhí)行”。斯隆對通用汽車事業(yè)部制的改造,、杰克·韋爾奇對GE去官僚制的塑造并由此獲得顯著生產(chǎn)力便是組織功用的充分證明,。制度和組織是企業(yè)內(nèi)部管理的頂層架構(gòu)，是影響績效得以執(zhí)行的關(guān)鍵因素,。李嘉誠擁有龐大的商業(yè)版圖而能“無為而治”,，便在于管理機制的高效運行。遺憾的是,，或許比較抽象,，或許此方面的培訓教育過少，很多企業(yè)經(jīng)營者沒能充分認識組織和制度的價值,。人員管理——有效地執(zhí)行制度和組織界定的事項,、做事規(guī)則必須要通過人力資源才能獲得實際的執(zhí)行。因人力資源具有非穩(wěn)定性的特點,，人員管理便成為保證績效實現(xiàn)的另一個主要因素,。現(xiàn)代人力資源管理理論對如何促使員工產(chǎn)生高績效有豐富的論述，本文不再贅述,。在此需要對人員的動機和行為模式略作強調(diào),。激勵是引發(fā)員工行為的主要誘因，即使是目標,，也主要是通過正向的心理引導來激勵個人付出努力,。唯獨壓力、恐懼這些負面因素無法調(diào)動人員的積極性和創(chuàng)造性,，無法獲得持久的執(zhí)行力和高績效,。在管理實踐上，企業(yè)經(jīng)營者因為不滿員工績效而施行的罰多獎少約束式的績效考核管理方法鮮能獲得高執(zhí)行力,，反而引發(fā)更為糟糕的工作業(yè)績,，甚至是惡劣的員工關(guān)系和企業(yè)文化。管理者談及人員管理,，不得不考慮的因素是直接管理者的素質(zhì)和能力,。管理者對于員工績效負有不可推卸的重要責任,。德魯克先生作為管理學大師，向來重視管理管理者,，認為管理者對企業(yè)績效承擔著主要責任,。先生引以為豪的“目標管理”其實也是以管理者為對象的。在現(xiàn)行績效管理理論中,，也特別指出了管理者對員工的溝通和輔導工作，可惜只是作為一個管理環(huán)節(jié)存在,，未能特別加以強調(diào)管理者的責任�,，F(xiàn)實中多數(shù)公司重視考核目標、考核方法,，較少重視溝通,、反饋，與此理論的缺失不無關(guān)系,。卓盟咨詢主張,，績效管理應(yīng)該是全面的、關(guān)注企業(yè)管理機制的系統(tǒng)化的管理體系,，而非簡單的PDCA循環(huán),。任何單一的管理措施，如員工激勵,、考核獎懲,、管理層溝通反饋等，都無助于員工績效和公司績效長期持續(xù)的提高,。戰(zhàn)略,、管理機制、人員管理三者合一,，人事匹配,，人與組織互相適應(yīng)，才會推動公司和個人的可持續(xù)發(fā)展,。后記目前的管理教育培訓市場上,，有很多關(guān)于員工績效和執(zhí)行力的管理模型，這些模型基本上都把績效的重點放在了員工層面,，忽略了管理機制的作用,，也忽略了管理者的責任問題。這些模型的實施或許對低復雜性的事務(wù)較有成效,，但面對系統(tǒng)性,、高復雜性的事務(wù)基本上都力有未逮，甚至帶來許多負面效果,。正如質(zhì)量不是靠生產(chǎn)后檢測來改善的,，績效也不能只靠提升員工執(zhí)行力來實現(xiàn)和提高,。績效管理作為策略性事務(wù),，其管理的對象首先是管理者,，重點在于管理機制和管理行為，方法應(yīng)該是系統(tǒng)化的體系管理,，而非簡單粗暴的考核和獎罰刺激,。作者：申海波，系河南卓盟企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理,、首席咨詢顧問; 個人分類: 管理評論|924 次閱讀|0 個評論

某多元化企業(yè)集團管控體系建設(shè)與組織優(yōu)化咨詢案: 李朝輝卓盟咨詢 2015-7-28 17:38; 咨詢類型民營企業(yè) / 集團管控 / 組織優(yōu)化企業(yè)概況某企業(yè)成立于上世紀八十年代末,，以醫(yī)藥研發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā),、旅游投資為主營業(yè)務(wù),，是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域,、多元化發(fā)展的集團公司,。經(jīng)過二十多年的運營，目前已形成制藥,、房地產(chǎn)兩大支柱產(chǎn)業(yè),。咨詢前，該集團共設(shè)置職能部門16個,，分子公司25家,，待籌備成立公司11家，中心2家,，研究院1家,，集團員工近500名,。同時正積極籌備醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)公司上市,。客戶問題客戶希望通過咨詢明確總部與分子公司的定位和職責，建立權(quán)責清晰,、運轉(zhuǎn)高效,、控制適當、管理規(guī)范的集團管控體系,，并通過優(yōu)化總部組織架構(gòu),，以實現(xiàn)有效資源整合、提高運營效率的經(jīng)營目標,。問題分析 1 ,、總部與分子公司權(quán)責模糊,，原因在于企業(yè)發(fā)展過程中過度依賴企業(yè)家個人能力，忽視了組織和管理規(guī)范的價值,，可通過建立符合公司實際的管控體系,，逐步強化組織和管理在企業(yè)運營中的作用； 2 ,、重大戰(zhàn)略投資項目決策缺乏科學分析和規(guī)劃,，領(lǐng)導人個人治理色彩過重，可通過完善現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu),，為公司持續(xù)性發(fā)展提供堅實的組織基礎(chǔ),； 3 、總部部門部分職責弱化,，沒有有效的授權(quán)機制和信息溝通機制，組織運轉(zhuǎn)效率較低,，可通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,，提升組織運營及管控能力。咨詢處理在對外部宏觀環(huán)境,、行業(yè)與市場現(xiàn)狀,、企業(yè)管理能力調(diào)研和典型標桿企業(yè)分析之后，咨詢項目組逐步執(zhí)行了如下工作：步驟一：在通過深度訪談,、問卷調(diào)研獲得企業(yè)組織運營信息的基礎(chǔ)上,，協(xié)助召開由企業(yè)決策層和高管層參加的座談會，目的： 1 ,、分析企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略重點,； 2 、分析企業(yè)組織特點及戰(zhàn)略適應(yīng)性,； 3 ,、提出建立集團管控體系的主張，并討論選擇管控模式,；步驟二：在深入討論的基礎(chǔ)上,，協(xié)助企業(yè)建立“總部戰(zhàn)略管控、分部自主經(jīng)營”的母子公司管控模式,，明確總部與分子公司的職責,，并劃分權(quán)責界面；步驟三：依據(jù)公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標和規(guī)劃,，通過企業(yè)價值鏈方式和專業(yè)歸集原則增加,、調(diào)整、合并總部職能部門與業(yè)務(wù)部門的職責和權(quán)限,，并編寫完整的部門及崗位職責說明書,；步驟四：在深入討論的基礎(chǔ)上,，建立董事會直接管轄的戰(zhàn)略投資委員會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助決策部門,；建立集團內(nèi)部審計管理機制,，強化對分子公司的戰(zhàn)略管控、運營管控和財務(wù)管控,；步驟五：編寫管控體系管理制度,，以書面形式明確各項管理安排；按步驟實施上述工作后,，并經(jīng)過 3~5 次的跟蹤輔導,，使得管控體系方案能夠在實踐中有效運行，發(fā)揮積極效果,。咨詢效果效果一：明確了總部戰(zhàn)略規(guī)劃,、重大投資決策及審計監(jiān)督職能，分子公司作為利潤中心自主經(jīng)營,，總部與分子公司權(quán)責清晰,、工作目標導向明確，工作協(xié)作運轉(zhuǎn)流暢,；效果二：成立了戰(zhàn)略決策部門,，對項目公司上市、項目融資等重大事項逐步進行較為系統(tǒng)化,、專業(yè)化的論證,，增強了決策的嚴謹性和科學性；效果三：優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu),，增加了總部各部門對集團管控的支持功能,，總部對分子公司的支持與管控能夠通過職能部門與業(yè)務(wù)部門具體落實執(zhí)行；效果四：重新確立了工作流程,，改變了各部門原來僅僅依靠審批流程推進工作的狀況,，提高了組織效率；效果五：通過后期跟蹤及咨詢式培訓,，公司中高層管理人員逐步樹立了依靠組織和管理制度運營公司的理念,。; 個人分類: 戰(zhàn)略與組織管理類|1270 次閱讀|0 個評論

熟人的管理陷阱: 終端營銷法則 2015-3-30 09:45; 用家里人最大的風險是很難分清是非，白天講是非,，晚上又在一張床上睡覺,，這哪能分清是非？文\萬通馮侖這是一個關(guān)于經(jīng)理職業(yè)化的問題,。經(jīng)理職業(yè)化有兩個方法,，一個方法是加強企業(yè)內(nèi)部的培訓。現(xiàn)在,，像王石,、馬云等這些企業(yè)家,，都很重視企業(yè)內(nèi)部的培訓，從基層員工中選拔未來的領(lǐng)導層,。我們?nèi)f通也搞培訓,，叫mini MBA，就是培訓公司未來的領(lǐng)導人,。培訓這活兒是個慢活兒,，是個腌咸菜的活兒。大家知道腌咸菜,，把白菜幫子放進壇子里,，撒上鹽，壓塊石頭,，蓋上蓋子封好,，開始時是白菜，一段時間以后就變成咸菜了,。這個過程就是培訓的過程,。如果腌完以后變好吃了，那你就培訓成功了,；如果爛了臭了，培訓就失敗了,；如果不變味,，進去是白菜幫子，出來還是白菜幫子,，那你的培訓同樣是失敗的�,，F(xiàn)在很多企業(yè)都“腌咸菜”，不斷“蹂躪”公司的員工,，就像鞣皮子一樣,，越鞣越軟，越鞣越有韌性,。所以,，在未來10年、20年,，中國的民營企業(yè)要通過長期的培訓來培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理人,。我所說的“自己的”，不是自己公司的職業(yè)經(jīng)理人,，而是中國本土的職業(yè)經(jīng)理人,，是有本土文化特征的職業(yè)經(jīng)理人。我們?nèi)f通的職業(yè)經(jīng)理人可能跑到萬科去,，萬科的可能跑到恒大去,，不管跑到哪兒,，都是我們中國本土的職業(yè)經(jīng)理人，是在本土文化下培養(yǎng)出來的適合民營企業(yè)未來長期發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人,，而不是留洋回來的,，或者是在跨國公司受到西洋文化“摧殘”的職業(yè)經(jīng)理人。這是我們民營企業(yè)家形成的一個共識,。目前,，所有著眼于未來10年、20年的企業(yè),，都在加強自己的內(nèi)部培訓,。另外一個方法是檢討我們自己。在洋人那兒工作過的或者跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人,，到了我們這兒,，為什么不適應(yīng)呢？可能確實是因為我們的系統(tǒng)不夠好,。越是純私人老板,，越?jīng)]法兒用這種職業(yè)經(jīng)理人，因為私人老板都用自己的“家臣”“家奴”“死黨”,，都用可靠的人,。但跨國公司出來的人是在系統(tǒng)里生存的，每個人只管一部分,，當民營企業(yè)沒有這套系統(tǒng)的時候,，他就沒法兒干了。很簡單,，就像做手術(shù)一樣,，沒有麻醉師，沒有護士,，沒有輸血的,，甚至沒有管空調(diào)的，這個手術(shù)醫(yī)生怎么做,？你老埋怨這個手術(shù)醫(yī)生做得不好,，其實不是他做得不好，他得有系統(tǒng)支持,，才能完成手術(shù),。所以，怎樣建好這個系統(tǒng),，讓這些專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人能落地,，這是大家現(xiàn)在特別關(guān)注的。我們要從公司治理的專業(yè)化出發(fā)，把這個系統(tǒng)建好,，讓這個系統(tǒng)能接納任何人,。舉個例子來說，趕馬車的車把式很牛,，要趕馬車,，得讓這個車把式來趕，因為換一個人,，這匹馬可能就不聽使喚了,。而開汽車呢，誰開車都會走,，因為車的系統(tǒng)大家都知道,。職業(yè)經(jīng)理人就像你的司機，你讓他去趕馬車,，他一定是不稱職的,。如果你的系統(tǒng)很好，你給他一輛汽車開,，那老太太也能開,，小孩兒也能開。系統(tǒng)包括內(nèi)部的系統(tǒng)和外部的系統(tǒng),，內(nèi)部系統(tǒng)就是我們的企業(yè),。外部系統(tǒng)就是信號系統(tǒng)、救援系統(tǒng),、加油系統(tǒng),、維修系統(tǒng)、災(zāi)害處理系統(tǒng),，等等，也就是我們講的宏觀經(jīng)濟政策,、法律,、環(huán)境、地方政府等,，這些都是外部系統(tǒng),。外部系統(tǒng)如果不好，再加上你的內(nèi)部系統(tǒng)也不行,，這個職業(yè)經(jīng)理人就沒法兒干,。有很多事情，職業(yè)經(jīng)理人是根本看不懂的,，只有“老江湖”才行,。因為職業(yè)經(jīng)理人看人是平面的，“老江湖”看人是“裸體”的,，他看到的任何一個人都是“裸體”的,，這個人怎么樣,，“老江湖”可能一眼就能看出來。而這些海歸的職業(yè)經(jīng)理人呢,，他們不知道人還有另外一面,，要看透人的另外一面，看清人惡的那一面,，而不是善的那一面,。善的那一面不用看，每個人都在表現(xiàn),，要看的是人不裝的那一面,，不裝的那一面這些職業(yè)經(jīng)理人就看不明白。但我們不能一直靠“老江湖”,，“老江湖”頂一段就要退下來,，就像柳傳志上去頂了一段，等把車從泥地里拉上來以后,，他又不管了,。所以，我們要把內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)適得相對標準,，讓這些職業(yè)經(jīng)理人能來開車,。我身邊的很多朋友做公司很私人化，沒有建立系統(tǒng),，一直用的是家里人,。用家里人最大的風險是很難分清是非，白天講是非,，晚上又在一張床上睡覺,，這哪能分清是非？沒法兒分清,。你兒子把事情做壞了,，你肯定不能炒掉他，所以你就會很難辦,。如果你建個開放的系統(tǒng),，逐步地規(guī)范化，那你就可以引入一些優(yōu)秀的人才,。此外,，你還要有耐心，因為培養(yǎng)人這件事是個慢活兒,。一件事情對不對,、有沒有價值，取決于兩個因素。一是時間,。去夜總會,，當下給錢叫嫖，一個禮拜給錢叫禮品,，一個月給錢叫友誼,，一年給錢叫愛情，一輩子給錢就是婚姻,。決定這件事好壞的不是你給不給錢,，而是時間，時間長了,，事情的味就變了,。二是跟誰做。如果你跟一個壞人做,，那叫賣淫嫖娼,；如果是蔡鍔，我們現(xiàn)在說這叫千古風流,；如果是跟總統(tǒng)這樣的偉大的人,，你就可能是第一夫人。姿勢一樣,，感覺一樣,，但結(jié)果不一樣。所以,，企業(yè)培養(yǎng)人,，第一要堅持，培訓一下就完了,，這沒用,。如果你能堅持幾年，就會有效果,。第二,，選人很重要。如果你選的人有領(lǐng)導基因,，那他未來就有可能成為一個偉大的人,，你的公司就有可能發(fā)展,。我們以前總是犯著急的錯誤,，一說經(jīng)理人職業(yè)化，就趕緊通過獵頭公司挖人,，馬上讓他給我們掙錢,，天下哪里有這么好的事？你讓一個人馬上“生兒子”，他是不會給你“生”的,，因為他沒有安定感,，也不適應(yīng)。所以,，我們一定要建立一個持久的觀念來處理和安排經(jīng)理人職業(yè)化這件事,，這樣你的企業(yè)才能人才輩出。萬科到現(xiàn)在已經(jīng)30年了,，王石是最老的一代經(jīng)理人,，郁亮是第二代，現(xiàn)在到了第三代,，這些人都是逐步培養(yǎng)出來的,。大家會發(fā)現(xiàn)，在萬科,，跳槽概率高的人都是從外面請來的,。我們要培養(yǎng)中國本土的經(jīng)理人文化，用自己企業(yè)長期培養(yǎng)的經(jīng)理人來解決系統(tǒng)持久運轉(zhuǎn)的問題,。請把我們分享給更多人,，歡迎您提出自己的終端營銷觀點！; 1121 次閱讀|0 個評論

當團隊呈現(xiàn)分崩離析之勢,，已絕非正常流動: 熱度 1 張一夫 2015-3-3 14:09; 當團隊呈現(xiàn)分崩離析之勢,，已絕非正常流動一個團隊，作為團隊的領(lǐng)導人來說—— 如果有10%的人不滿,，說明你的管理有問題; 如果有20%的人不服,，說明你的動機有問題; 如果有30%的人人心思走，說明你的人品有問題; 如果有40%的人選擇離開,，不僅說明了你的道德,、能力上下失守，也足以證明這個企業(yè)已經(jīng)岌岌可危,。因為剩余的60%除了你自己的幫派體系外,，不外乎三種人：胸無大志，只求安逸的人; 沒有才能,，混一天說一天的人; 八面玲瓏,，丟失良知的人。糟糕的團隊源于一把手的錯誤“逆襲”——也就是說,，選擇當初就是一個沉重的失誤,。這樣的企業(yè)它們的結(jié)局都有一個共同的特點：逐漸消亡。而它們的演繹過程也驚人的相似：劣幣驅(qū)逐良幣,。這樣無良的團隊領(lǐng)軍人物都會采用同樣的手段做著同樣的事—— 1,、巧舌如簧,，刻意偽裝，實現(xiàn)逆襲,，竊得一把手地位; 2,、不分主次，巧妙掩蓋,，以表面文章覆蓋核心業(yè)務(wù)(因為他們不懂做不來),。比如大張旗鼓的培訓、各類文風會海式的管理手段,、裝腔作勢的檢查,、學習; 3、制造不公平環(huán)境,，在團隊內(nèi)搞個人小圈圈,，順我者昌逆我者亡; 4、顛倒是非,，指鹿為馬,，企業(yè)正義缺失，在企業(yè)營造特務(wù)政治和誣陷,、投機環(huán)境; 5,、好大喜空，掩蓋真相,，以一些假造,、虛擬的數(shù)據(jù)欺騙投資人，討得老板或者投資人歡心; 6,、口是心非,，構(gòu)陷別人的同時，大行貪污受賄之實; 7,、把企業(yè)績效考核當作私人武器,，隨意的、個人色彩和幫派色彩極其嚴重的KPI指標設(shè)定; 8,、兩種態(tài)度兩副嘴臉,，低劣人品。見了普通員工一臉嚴峻,，見了沾有老板背景的員工低頭哈腰,、一臉媚態(tài); 9、嫉妒,、防范心理盛極,，處心積慮排斥、擠兌,、驅(qū)逐專業(yè)性強,、人品好的成員，不擇手段把他們排擠走; 10,、因人設(shè)崗,，因人定制，甚至因人“修憲”,，把企業(yè)的基本制度,、基本章程全部納入個人利益之下。雖然這些伎倆見不得陽光,，但是對很多老板來說恰恰相反,。——因為當下很多企業(yè)的老板呈現(xiàn)三種狀態(tài)： 1,、專業(yè)領(lǐng)域的管理,、經(jīng)營不太專業(yè)，給別人留下可鉆漏洞,； 2,、事業(yè)進展不順利，資金,、一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)磨合出現(xiàn)沖突與裂隙,； 3、好大喜空,，喜歡被獻媚,。最終，因為這些問題纏身,，使老板失去了應(yīng)有的,、準確的判斷力，致使團隊陷入危機,。 2015,、3、2 隨感,。; 個人分類: 文章專輯|1103 次閱讀|0 個評論

林友清：品牌管理的十個錯誤思維: 熱度 2 林友清 2014-12-7 23:16; 《申鑒》描述了考慮任用賢能之士方面有十難：一時知人之明,，而是知人而不能積極推舉，三是舉人而不能善用,，四是用人而不能始終信任,，五是因小小的嫌隙而否定可貴的品德，六是因小小的過失而抹殺大功,，七十因小小的缺點而掩蓋他整體的美善,，八是因奸邪之人的攻擊而傷害忠正之士，九是因邪說而擾亂了正規(guī)的法度,，十是因讒言嫉妒而廢棄賢能之士,，這就是所謂的十難,。這十難不除，賢臣就不能起用,；賢臣不起用,，國家也就難成了。這一段話具有強大的警醒之用,，對于企業(yè)而言又何嘗不是如此,，知易行難。所有的企業(yè)領(lǐng)導都知道知人善任是管理首等重要的大事,，但所有企業(yè)的失敗與滅亡又無不是因為用人不當所致,。可見知道不代表能做到,，做到不代表能一直做到,。我們不妨觀察我們的身邊，有幾個領(lǐng)導人真正能夠懂得知人,、善任,、不因小嫌隙小過失而始終相信？十難之說適用于企業(yè)的管理,，也同樣對品牌管理有著重要的啟示,。品牌與用人一樣，短期內(nèi)很難得出好壞的結(jié)論,，要向長遠要效益,，要善于選擇、要懂得堅持,、要克制沉淀,。在品牌管理層面上，有幾個錯誤的思維或做法非常致命,，我們姑且將他們命名為“品牌十難”,。 1 、缺乏品牌意識,，認為品牌只是虛無之事,。做銷售或技術(shù)出身的領(lǐng)導常常存在認識的誤區(qū)，這是“首難”,，如今得品牌著得天下,，此難不除，終難做大做強,。 2 ,、開始有了品牌意識卻不能堅持，隨主觀意愿做事,。要求把品牌作為一種慣性思維,，把他作為思考的源點和出發(fā)點,。 3 、把品牌部門當成銷售或其他部門的下屬機構(gòu),。品牌部門非常需要獨立的思考和話語權(quán),，如果成為銷售部門的下屬機構(gòu)，則很難保持其思考的獨立性,。 4 、被眼前的小利所吸引,，不遵守品牌規(guī)范與原則,。很多時候因為一些有利益誘惑力的營銷活動而忽視了對品牌規(guī)則的遵守，這是得不償失的做法,。 5 ,、用短期銷售目標來要求品牌，導致營銷活動偏離品牌體驗初衷,。多數(shù)情況下品牌利益與短期銷售目標是存在矛盾的,，一味的強調(diào)短期銷量則難免丟失了品牌體驗和品牌積累。 6 ,、短間內(nèi)看不到回報,，輕易放棄品牌化經(jīng)營思維。把目光放長遠,，堅持品牌化經(jīng)營思維,，在不遠的未來總會得到巨大的回報。 7 ,、不能堅持一個品牌主張,，經(jīng)常變化以尋找更好的。還有沒有更好的,？這個方向?qū)Σ粚�,？精益求精的精神是對的，但是品牌是一個需要累積和堅持的東西,。 8 ,、頻繁更換品牌經(jīng)理，導致品牌方向變化不定,。當短期內(nèi)看不到效果,，換人是企業(yè)領(lǐng)導容易采用的措施，但很多案例都證明了頻繁換人是個最差的決定,。 9 ,、用人而不能信任，強加個人的喜好和意愿,。如果凡事都將自己的意愿強加上去,，那企業(yè)的架構(gòu)就簡單了,，老板加若干個執(zhí)行人員就可以了。品牌是思維系統(tǒng),、是系統(tǒng)工程,，過多的外力干預(yù)只會產(chǎn)生負面作用。 10 ,、利益最大化思維,，缺乏品牌沉淀、做百年品牌的精神,。多元化,、投資其他高收益的領(lǐng)域，這是生意人的正常邏輯思維,，但我們需要更多的企業(yè)家,，有做百年品牌的精神。 “用人”與“品牌”都是企業(yè)經(jīng)營的重大課題,，也是企業(yè)領(lǐng)導人面臨的艱巨挑戰(zhàn),。略高品牌林友清認為，對于一個企業(yè)而言,，“獨到的眼光,、判斷力、預(yù)判力”固然重要且可貴,，但“信任,、堅持、沉淀”卻是企業(yè)領(lǐng)導人更大的智慧,。; 1439 次閱讀|0 個評論

微軟棄用諾基亞品牌是一記昏招: 熱度 4 鄭新安 2014-10-29 20:24; 鄭新安諾基亞手機品牌當年就是手機的代名詞,，用專業(yè)術(shù)語來說，它代表了功能手機的品類,，不,，就是手機品類的代表，就如當年兄弟品牌摩托羅拉一樣,，市場占有率 70% 以上,，擁有百年歷史。這還不算,，還有當年的用戶,，現(xiàn)在還不算老眼昏花的 80 后， 70 后,， 60 后,。市場影響巨大，品牌形象深入人心，情感依附依依不舍,。就是這樣一個好品牌,，現(xiàn)成的品牌資產(chǎn)，卻被微軟現(xiàn)任 CEO 薩蒂亞 · 納德拉不斷弱化,，甚至棄之不用,，改用 Lumia 。昏君到處都有,，代代相傳,。當年袁紹不是昏招連連，那有曹操什么事,，江山更和劉備無半毛錢關(guān)系,，天下早是袁紹的了，可惜�,�,！,。現(xiàn)在看公司競爭也一樣,，再強大的集團，只要領(lǐng)導人是個昏君,，被人顛覆是遲早的事,，就如同現(xiàn)在微軟并掉諾基亞一樣，它被后來者并掉也是遲早的事,。新微軟 CEO 薩蒂亞 · 納德拉這哥們是何等樣人,，我不了解，僅從他棄用諾基亞品牌這一招來看,，此人不懂品牌資產(chǎn)的重要性,，也完全不懂諾基亞在市場上的影響力。你想�,�,！微軟既然花了 72 億美元購買諾基亞手機業(yè)務(wù)，不就是要借用諾基亞這個手機硬件制造能力和品牌影響力嗎,？居然買來又不用,。金屋藏嬌啊,！也不是這個藏法啊 , 或是要滅競爭對手 ? 花這么多錢去滅一個自己沒有的品牌,，代價也太大了吧！微軟即然并購了這品牌,，就要將其價值最大化,，延續(xù)它的品牌優(yōu)勢，只要讓產(chǎn)品跟上技術(shù)轉(zhuǎn)型的步伐，將諾基亞功能手機的形象轉(zhuǎn)為智能手機的形象,，齊活,！這不是難事。何必,，娶了過來又不用,，微軟有這么土豪嗎？按原 CEO 鮑爾默的構(gòu)想,，實現(xiàn)微軟向 “ 設(shè)備 + 服務(wù) ” 轉(zhuǎn)型,，把微軟打造成像蘋果一樣的 “ 軟硬一體化 ” 的企業(yè)，諾基亞在硬件層面的重要價值是被看重的,，品牌也是其并購行為中重要戰(zhàn)略考量�,，F(xiàn)在倒好，一朝天子一朝臣,，古往今來概莫能外,，當鮑爾默的構(gòu)想剛付諸實施之時，薩蒂亞 · 納德拉來了,，他一來就變天,。據(jù)了解，此君是玩云服務(wù)出身的,，以他的專業(yè)素養(yǎng)與行業(yè)經(jīng)驗,，完全看不到諾基亞的品牌有何價值，他只是想將諾基亞當成 Windows Phone 系統(tǒng)的載體和硬件出口,，其它的一概不要,。他認為，微軟的未來是云服務(wù),，必須用技術(shù)轉(zhuǎn)型打造世界規(guī)模最大的云基礎(chǔ)架構(gòu),。對于諾基亞這個沒落的品牌沒甚用處，無需延用和提振它,，微軟完全有能力打造一個新品牌,。所以，此君一上任 ,，就將原諾基亞的人裁掉約近萬人,，諾基亞原來搞的安卓操作系統(tǒng)的 X 系列智能手機項目被終止。行動果敢,，手段強硬,。品牌是無數(shù)人力、硬件,、技術(shù),、服務(wù),、產(chǎn)品的集合，不用現(xiàn)成的品牌資產(chǎn),，想用微軟這樣一個軟件企業(yè)的品牌玩出一個新的智能手機品牌,。此種玩法，任何一個企業(yè)管理者都可以看出,，這是喝醉酒或性生活失調(diào)才能做出的決定,。大家可別笑，當年,，咱大清有多少皇帝是晚上興奮過度,，第二天早朝時胡言亂語就將國事給辦了的，不然,，咱國家能有哪么多屈辱嗎,？現(xiàn)在企業(yè)制度建立了，這事卻并沒有杜絕,。是,，微軟的企業(yè)品牌夠強大，但和手機并無多大關(guān)系,，你只是一個軟件企業(yè),。雖然，轉(zhuǎn)為如蘋果一樣軟硬通知企業(yè)并不難,，可已有一個長成人的孩子總比自個生一個要節(jié)省的多吧,。是,，諾基亞是沒落了,，技術(shù)跟不上了，功能機的印象太深了,，但充實下新技術(shù),，轉(zhuǎn)換下新形象是分分鐘鐘的事，一點也不難,，更何況諾基亞還有巨大用戶基礎(chǔ)與深入人心的品牌形象,。孰輕孰重一看即明。其實,，過往的經(jīng)驗也能說明點事,。世界上很多被并購的品牌，東家換了好幾茬,，很少有棄之不用的,。除非這個品牌太小，市場份額,，影響力都不大,，讓它存下活下來還對新東家的同類產(chǎn)品有影響，那就堅決不用。比如,，在國內(nèi)日化行業(yè),，活力 28 ，潤發(fā) 100 ,，大寶等,，一并購就讓其消失。對于一些好品牌子,，東家自身又沒有這樣的同類品牌,，正確的做法是將其好好保護，調(diào)整戰(zhàn)略,，充實資金,，擴充人才，創(chuàng)新產(chǎn)品,，讓它換發(fā)青春。這方面,，如路虎品牌,，從寶馬換到福特，再到塔塔,，品牌依然奕弈生輝,，沒有傻子將其棄用。想想,，如果李書福將沃爾沃品牌棄用,，哪不是天大的笑話嘛！棄用品牌要看具體情況,。微軟本身就沒有手機品牌,，花巨資買來卻雪藏起來，另起爐灶,，實為得不償失,，是為一大昏招。即便納德拉要將微軟打造成“一個各種設(shè)備,、服務(wù)和環(huán)境能真正預(yù)測,、理解人們需要的全新世界”，也得有多個硬件產(chǎn)品當家才行啊,，沒有好的硬件產(chǎn)品,，如何連接這個世界？戰(zhàn)略向前看,，有公司的目標,；品牌向后看,，有我們的用戶，決不能只看天空,，不看大地,，認為微軟隨時能飛，憑空閃電般的就玩一個新的智能手機品牌,，那是要付出大代價的,。 2014-10-29; 個人分類: 品牌戰(zhàn)略|1631 次閱讀|1 個評論

林友清： “用人十難”與“品牌十難”: 熱度 4 林友清 2014-9-11 19:45; 《申鑒》描述了考慮任用賢能之士方面有十難：一時知人之明，而是知人而不能積極推舉,，三是舉人而不能善用,，四是用人而不能始終信任，五是因小小的嫌隙而否定可貴的品德,，六是因小小的過失而抹殺大功,，七十因小小的缺點而掩蓋他整體的美善，八是因奸邪之人的攻擊而傷害忠正之士,，九是因邪說而擾亂了正規(guī)的法度,，十是因讒言嫉妒而廢棄賢能之士，這就是所謂的十難,。這十難不除,，賢臣就不能起用；賢臣不起用,，國家也就難成了,。這一段話具有強大的警醒之用，對于企業(yè)而言又何嘗不是如此,，知易行難,。所有的企業(yè)領(lǐng)導都知道知人善任是管理首等重要的大事，但所有企業(yè)的失敗與滅亡又無不是因為用人不當所致,�,？梢娭啦淮砟茏龅�,，做到不代表能一直做到,。我們不妨觀察我們的身邊，有幾個領(lǐng)導人真正能夠懂得知人,、善任,、不因小嫌隙小過失而始終相信？十難之說適用于企業(yè)的管理,，也同樣對品牌管理有著重要的啟示,。品牌與用人一樣，短期內(nèi)很難得出好壞的結(jié)論,，要向長遠要效益,，要善于選擇、要懂得堅持,、要克制沉淀,。在品牌管理層面上，有幾個錯誤的思維或做法非常致命,，我們姑且將他們命名為“品牌十難”,。 1 ,、缺乏品牌意識，認為品牌只是虛無之事,。做銷售或技術(shù)出身的領(lǐng)導常常存在認識的誤區(qū),，這是“首難”,，如今得品牌著得天下,，此難不除,，終難做大做強,。 2 ,、開始有了品牌意識卻不能堅持,，隨主觀意愿做事,。要求把品牌作為一種慣性思維，把他作為思考的源點和出發(fā)點,。 3 ,、把品牌部門當成銷售或其他部門的下屬機構(gòu)。品牌部門非常需要獨立的思考和話語權(quán),，如果成為銷售部門的下屬機構(gòu)，則很難保持其思考的獨立性,。 4 、被眼前的小利所吸引,，不遵守品牌規(guī)范與原則,。很多時候因為一些有利益誘惑力的營銷活動而忽視了對品牌規(guī)則的遵守，這是得不償失的做法,。 5 、用短期銷售目標來要求品牌,，導致營銷活動偏離品牌體驗初衷,。多數(shù)情況下品牌利益與短期銷售目標是存在矛盾的，一味的強調(diào)短期銷量則難免丟失了品牌體驗和品牌積累,。 6 、短間內(nèi)看不到回報,，輕易放棄品牌化經(jīng)營思維。把目光放長遠,，堅持品牌化經(jīng)營思維,，在不遠的未來總會得到巨大的回報。 7 、不能堅持一個品牌主張,，經(jīng)常變化以尋找更好的,。還有沒有更好的,？這個方向?qū)Σ粚�,？精益求精的精神是對的,，但是品牌是一個需要累積和堅持的東西,。 8 、頻繁更換品牌經(jīng)理,，導致品牌方向變化不定,。當短期內(nèi)看不到效果,，換人是企業(yè)領(lǐng)導容易采用的措施,，但很多案例都證明了頻繁換人是個最差的決定,。 9 ,、用人而不能信任,，強加個人的喜好和意愿。如果凡事都將自己的意愿強加上去,，那企業(yè)的架構(gòu)就簡單了,，老板加若干個執(zhí)行人員就可以了,。品牌是思維系統(tǒng),、是系統(tǒng)工程,，過多的外力干預(yù)只會產(chǎn)生負面作用,。 10 ,、利益最大化思維,，缺乏品牌沉淀、做百年品牌的精神,。多元化,、投資其他高收益的領(lǐng)域，這是生意人的正常邏輯思維,，但我們需要更多的企業(yè)家,，有做百年品牌的精神。 “用人”與“品牌”都是企業(yè)經(jīng)營的重大課題,，也是企業(yè)領(lǐng)導人面臨的艱巨挑戰(zhàn),。林友清認為，對于一個企業(yè)而言,，“獨到的眼光,、判斷力,、預(yù)判力”固然重要且可貴，但“信任,、堅持,、沉淀”卻是企業(yè)領(lǐng)導人更大的智慧。（林友清品牌學者策劃人 [email protected] ）; 1919 次閱讀|0 個評論

區(qū)域白酒營銷36法則之管理法則: 朱志明 2014-6-11 08:39; 許多企業(yè)領(lǐng)導人總是埋怨品牌不行,、人才難招,，隊伍難管,，市場難做 ,，卻從未結(jié)合自身企業(yè)現(xiàn)狀,，并從自身找原因，發(fā)現(xiàn)隱藏在這些問題背后的根本癥狀 ,。將軍無能，累死小兵 ,。招商難,、做市場難、做品牌難﹑缺乏優(yōu)勢市場競爭能力,、缺乏有效融資能力,，銷售規(guī)模小、人才匱乏,、營銷人員待遇低、激勵不夠,、隊伍干勁不足,、部門人員之間相互扯皮。這些都是擺在中小企業(yè)面前不爭事實與顯然易見的典型現(xiàn)象,，許多企業(yè)領(lǐng)導人總是埋怨人才難招,，隊伍難帶，卻從未結(jié)合自身企業(yè)現(xiàn)狀,，發(fā)現(xiàn)隱藏在這些問題背后的根本癥狀,。作為企業(yè)的營銷管理者，在組織問題上一定要有正確的判斷 —— 要堅信企業(yè)是有人才的,，通過領(lǐng)導的培養(yǎng)與帶領(lǐng),，是可以打造出高績效的團隊,，通過高績效的團隊,，是可以創(chuàng)造高價值的績效,，這是一個營銷管理者對組織認識最基本的態(tài)度，但許多小企業(yè)在這一點上認知卻是嚴重缺失,，許多企業(yè)領(lǐng)導人要么好高騖愿,，造成企業(yè)現(xiàn)狀與組織結(jié)構(gòu)難以匹配，造成組織夭折或成為負擔,，或者領(lǐng)導者只會怨天尤人,，導致從上到下毫無競爭張力,。就目前許多中小型企業(yè)現(xiàn)狀來說,，因企業(yè)總體業(yè)績并非太好,，使整個營銷組織失去工作的方向與流程,，導致企業(yè)本身的業(yè)務(wù)骨干人物的作用與能效沒有得到有效發(fā)揮,，陷入在一種惡性循環(huán)中,，促使整個企業(yè)缺失高效能得營銷組織,，這是擺在中小型企業(yè)面前迫切需要解決的組織問題。現(xiàn)在,，我們從四個方面談?wù)勅绾螏头鲋行⌒推髽I(yè)來解決組織管理的問題,。一,、營銷管理者,，不僅要是一名指戰(zhàn)員更是一名先鋒官高效能組織打造的核心就是團隊領(lǐng)頭羊管理問題,。在中小白酒企業(yè),，一個首要問題就是總經(jīng)理以及營銷總監(jiān)必須要真正完成自己的角色轉(zhuǎn)變,，從“指揮員”變?yōu)椤跋蠕h官”,，親自帶領(lǐng)團隊打出一個又一個漂亮的市場營銷戰(zhàn)役，這樣不僅能夠快速打造組織的業(yè)務(wù)水平,，更能凝聚團隊的向心力與信心,。很多企業(yè)的總經(jīng)理和營銷總監(jiān),，都是坐在家里，分析研究著不全面的甚至是錯誤的市場信息,，堂而皇之地做著不正確的判斷。而如今,，身為領(lǐng)導者必須親自垂范,，通過干出來業(yè)績來達到示范作用,。營銷管理者作為團隊先鋒官的核心思想在于，就是要所有關(guān)鍵崗位上的領(lǐng)導都必須扎根于團隊,，帶領(lǐng)者團隊共赴戰(zhàn)場親自殺敵與幫扶殺敵，而非在一旁指手畫腳,。這樣做有三點好處：第一,，領(lǐng)導直接面對市場和客戶,，真正贏得了客戶的尊重，掌握市場一線信息,，快速反應(yīng),；第二，能夠帶動下屬工作,，親自教練,，提高基層銷售技能；第三,，在你的帶領(lǐng)幫扶下，通過提升整體企業(yè)業(yè)績,，讓大家都忙起來,，扯皮的事情也就少了,。通常情況下，大企業(yè)派來與客戶接觸的往往都是業(yè)務(wù)代表或區(qū)域經(jīng)理,，而對于中小企業(yè)來說,，在資源不足的情況下，更應(yīng)重視與客戶客情關(guān)系的維護,。與大企業(yè)的業(yè)務(wù)代表相比，當你的營銷總經(jīng)理或者老板親自出面接見或關(guān)照客戶時,，往往能讓他們感覺到自己被足夠重視，最終自然會贏得客戶尊重,。這也是和大企業(yè)競爭時的一種“田忌賽馬”機制。中小企業(yè)的領(lǐng)導只有親自操刀,，才能真正避免下屬能力不夠的問題,，避免企業(yè)資源不足帶來的人才匱乏問題,；只有領(lǐng)導親自垂范，以身作則,，親自帶隊，才能給客戶和基層銷售人員以極大的鼓舞,，從根本上解決企業(yè)因為業(yè)績不好在部門領(lǐng)導崗位上的“能人們”之間互相扯皮推諉的現(xiàn)狀。在充分調(diào)動骨干成員積極性的同事,，而對于企業(yè)老板來說,，一定要敢于放手使用。如果你的總經(jīng)理或者營銷總監(jiān)是從外邊請進來的高級職業(yè)經(jīng)理人,，在企業(yè)機制不健全的情況下，職業(yè)經(jīng)理人的能力很可能發(fā)揮不出來,，這對雙方都有很大的傷害。二、現(xiàn)場作業(yè),，是中小企業(yè)最直接最有效的管理辦法因地制宜，快速反應(yīng),，是中小白酒企業(yè)在市場競爭中的一項重要營銷能力。大企業(yè)的市場地位以及競爭對象是相對固定的,，在面對大范圍市場競爭時,，更需要統(tǒng)一的指揮和動作；而對于中小白酒企業(yè)來說,，面對的更多的情況是一個市場一個競爭對手，因此,，在市場的重重壓力下,，中小企業(yè)要想殺出重圍，必須依靠“靈活”和“速度”,。要做到這一點，中小企業(yè)的領(lǐng)導者就必須堅持現(xiàn)場作業(yè),，因為只有身處一線才能發(fā)現(xiàn)問題和快速解決問題，這也是小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的速度效率所在,。大企業(yè)機構(gòu)臃腫、管理層次復雜,、環(huán)節(jié)較多,，而中小企業(yè)更容易實現(xiàn)領(lǐng)導親自掛帥,，現(xiàn)場指揮,、現(xiàn)場領(lǐng)導,，快速決策,。通過現(xiàn)場作業(yè)，將小企業(yè)的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹行∑髽I(yè)對市場的快速反應(yīng)能力,。對于大多數(shù)中小企業(yè)來說,，喜歡模仿跟隨大企業(yè)組織管理行為，一味固執(zhí)地堅持和強調(diào)什么流程管理,、逐級反映,，但是由于缺失大企業(yè)的授權(quán)管理或權(quán)限管理,，事實上是在喪失戰(zhàn)機、錯失市場機會,。這樣做的另一結(jié)果就是官僚之風盛行。我們曾服務(wù)過一家銷售不超過一個億的白酒企業(yè),，其一區(qū)域經(jīng)理動輒就把“親自去了XX市場”、“親自拜訪XX酒店”掛在嘴上,，仿若做了一件很了不起的事情,，實在是貽笑大方。現(xiàn)場作業(yè)本身就是份內(nèi)之事,，沒有什么“親自”，而是必須,！三、目標責任制,，面對目標至上而下齊上陣大企業(yè)一般都有較為系統(tǒng)和完整的內(nèi)部激勵和晉升制度，而中小企業(yè)的普遍現(xiàn)狀是內(nèi)部激勵體制欠缺,，外部有能力的人引進不了，內(nèi)部現(xiàn)有人員又不敢施加很大的壓力來管理,，最終導致團隊人心浮動,、效率不高，缺乏積極性,。要改變這一狀況，就必須在團隊里簽訂全年的,、階段性的目標責任書，把大家的思想統(tǒng)一到一個行動上來首先,，營銷策略與營銷目標的制定要遵循SMRT原則,，盡量量化、切實可行,、責任明確,，確保營銷人員收入要在本地處于中等偏上水平。同時保證營銷策略是一種可執(zhí)行的營銷策略,，如果策略的可執(zhí)行性不強,，很容易造成執(zhí)行的夭折,，影響隊伍的士氣與執(zhí)行力。其次，采用“無借口結(jié)果考核法”——考核時堅持惟結(jié)果論,，杜絕所謂的客觀原因,，結(jié)果是成績的體現(xiàn)。好結(jié)果的前提是,，必須保證策略上不出現(xiàn)偏頗,，只要業(yè)務(wù)人員努力,、認真去執(zhí)行，好的結(jié)果一定顯現(xiàn),，如果營銷策略或者執(zhí)行方案不匹配市場或者不匹配企業(yè)現(xiàn)狀,，無借口考核法，估計很快就會夭折,。第三,，考核要以銷售增量為基本對象。只有增量才是企業(yè)發(fā)展向前的唯一標尺,�,？己藭r要堅持全員營銷的思想,，將全年目標分解為每個階段的細分目標，所有人員的收入都與業(yè)績掛鉤,。第四,，企業(yè)的高層包括總經(jīng)理（即使是老板）也要簽訂目標責任書,，這樣從最高權(quán)威上確立了目標考核的權(quán)威性和嚴肅性，保證目標的落實和實現(xiàn),。四,、管理很重要,，領(lǐng)導者的人格魅力更重要 “刑不上大夫”在許多中小企業(yè)的管理表現(xiàn)中特別嚴重,，管理制度仿佛就是僅僅針對基層人員而定，這樣很容易造成管理制度的名存實亡,，主要原因來自兩個方面：一是,，任人唯親,，做領(lǐng)導的多是親屬關(guān)系；其次,，任人唯才，是小企業(yè)太需要“能人”,。所以,，在小企業(yè)只要是能人多能進入領(lǐng)導層，制度對他們約束相對是比較寬松的,，然而帶頭違反制度的往往就是企業(yè)的領(lǐng)導層，很容易導致基層員工的不滿,。其實,，這是小企業(yè)管理的最大失誤,，小企業(yè)管理必須要對領(lǐng)導層嚴格要求,，而對基層員工不僅要有制度管理，更重要的是在不違反制度的前提下,，通過人性化管理,、人性化的關(guān)愛,，激發(fā)員工的干勁,，激發(fā)團隊成員的成就感,，樹立企業(yè)的“威”與“仁”,，這樣不僅能夠體現(xiàn)企業(yè)制度管理作用，更能體現(xiàn)組織者領(lǐng)導者人格魅力,。中小企業(yè)自身資源根本無法與大企業(yè)相比美,，基層員工的基本待遇,、福利以及職業(yè)安全感很難達到大企業(yè)的標準，這個時候,，組織領(lǐng)導者的個人魅力往往是號召整個組織團隊愿意跟隨您的主要因素,。真正成功的企業(yè)領(lǐng)導者都非常有魅力，這在中小白酒企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。我們還看到,，在很多中小白酒企業(yè),，常常會聽到企業(yè)員工埋怨企業(yè)領(lǐng)導者亂許愿而不兌現(xiàn)的事情，這極大地挫傷了員工積極性,，也透支了個人品牌,。作為領(lǐng)導者,，無論何時,，都要加強自我管理，樹立榜樣,，堅持以身作則——說到一定要做到，做不到的千萬不要說。同時,，積極做好溝通工作,，如果做不到的話，在不能兌現(xiàn)前應(yīng)及時給予合理的解釋,，而不能回避問題,，更不能胡亂壓制，解決不了應(yīng)妥善處理,，否則你的個人魅力立刻就會大打折扣,，企業(yè)的凝聚力與向心力就會流失。對于中小企業(yè)來說，高效組織打造一定來自組織管理者的榜樣效應(yīng),，絕不是來自空洞的企業(yè)文化宣貫,，也不是過分的依靠管理制度的強制效應(yīng)。空洞的文化教育只能讓組織感覺到今天的痛苦,，明天的渺茫，強制性的管理手段只能組織感覺壓抑與成就感不強,。; 553 次閱讀|0 個評論

企業(yè)領(lǐng)導人：是企業(yè)家還是企業(yè)殺手,？: 熱度 10 金煥民 2014-5-5 01:19; 題記：如果缺乏創(chuàng)新精神和欲望,，那么企業(yè)領(lǐng)導人將僅僅是一個官僚并非企業(yè)家,。這樣的領(lǐng)導人非但不能成就企業(yè)反而是企業(yè)的殺手,。而在中國企業(yè)的領(lǐng)導人中,，許多正是這樣的殺手。在此文中,，我對發(fā)展的不同階段，不同類型的企業(yè)給出了一個基本的判斷如何理解企業(yè),？我始終認為“基業(yè)長青”是個偽命題,。充其量,，基業(yè)長青也就是企業(yè)家的一個良好愿望，或者學者從事企業(yè)研究的一個理論假設(shè),。在現(xiàn)實中,，的確能夠找到為數(shù)極其有限的基業(yè)長青的企業(yè)案例,，但與此同時,，則能夠輕易找到數(shù)字更加可觀的盛極而衰的企業(yè)案例,，而且是在一直處于變化之中的世界知名企業(yè)花名冊中,。對于為數(shù)極其有限的“基業(yè)長青”企業(yè)，我們既可以據(jù)此認定企業(yè)可以長青,，也可以認定它們只是比其它也曾經(jīng)十分優(yōu)秀,、十分知名的企業(yè)活得更為長久了一些,。也許在或長或短的未來,，它們也仍然難逃盛極而衰的最終命運。即便是《基業(yè)長青》,，我認為研究的也并非企業(yè)不死之道。因為縱使完全按照書中給出的結(jié)論或者方法,，也難以讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營,，否則,，它豈不是一副靈丹妙藥？其實,，書中標榜的個別企業(yè),，也已經(jīng)雄風不再了。正像人可追求燦爛的人生卻不可以追求永生一樣,，企業(yè)也是如此。邏輯上,，企業(yè)是可以不死的,，但再優(yōu)秀的企業(yè)也沒有人保證它永遠不會遇到一個混賬的管理者,。成就一個企業(yè)需要很多人，毀掉一個企業(yè),，一個人足夠了,。況且,，可以確認的是,，企業(yè)作為一個社會組織,，一旦優(yōu)秀到具有超強的話語權(quán)或者討價還價能力，在內(nèi)部一定會產(chǎn)生異化力量,，讓其走向反面,，這也是不是以人的意志為轉(zhuǎn)移的,。你曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)不橫的超級品牌了？對于企業(yè)經(jīng)營的目的,，管理大師德魯克給出了一個讓人百思不得其解的結(jié)論：企業(yè)經(jīng)營的目的不是利潤，是創(chuàng)造顧客,。出于對德魯克的尊敬,，我動用自己的所有知識和智慧去理解這一結(jié)論及其論述，仍然感到十分牽強,。唯一能夠幫助德魯克自圓其說的是,，德先生是一個理想主義者。在他的論述里,，企業(yè)是一個神圣的社會組織,。這個神圣的社會組織存在的目的是安置就業(yè)、讓員工擁有更好的發(fā)展機會和更好的收入以及推動社會財富的增加,。這甚至意味著企業(yè)先于社會進入了共產(chǎn)主義,。營銷大師科特勒是德魯克的信徒。他把市場營銷理論與德魯克的管理思想進行嫁接,，形成了《營銷管理》,。在德魯克眼里，企業(yè)只有兩種基本功能,，一是創(chuàng)新,，一是市場推銷。而且,，一旦把創(chuàng)新做到極致,，市場推銷甚至也會成為多余。按照這個邏輯,，企業(yè)其實就是一架營銷機器。一方面與營銷無關(guān)的部門或者人員都是多余的,，另一方面,，創(chuàng)新既是營銷的核心，也是企業(yè)家精神的核心,。而在科特勒眼里,，營銷就是研究顧客需求,，發(fā)現(xiàn)顧客價值，為顧客創(chuàng)造價值,，并在與顧客分享價值的同時實現(xiàn)企業(yè)自身的利益,。進一步推論,，企業(yè)創(chuàng)造的價值,，最終會集中體現(xiàn)在產(chǎn)品或者服務(wù)上,。企業(yè)與顧客如何分享價值呢？顧客得到使用價值,，即產(chǎn)品或者服務(wù)本身，企業(yè)得到價值,，即價格,。顧客掏錢拿走產(chǎn)品或者享受服務(wù)，企業(yè)得到價格所體現(xiàn)的收入,。作為一種結(jié)果，如果顧客覺得物超所值,，那么,，就會在得到產(chǎn)品或者服務(wù)的同時，得到所謂的消費者剩余；如果企業(yè)得到的收入超過成本,，就會取得利潤,。總之，科特勒讓德魯克落了地,。既圓了德魯克的說法：企業(yè)是為顧客服務(wù)的，應(yīng)最大限度地讓顧客滿意,，同時也讓企業(yè)在神圣的基礎(chǔ)上獲得應(yīng)該得到的東西 --- 利潤。那么,，綜合兩位理論大師的觀點，我們可以給企業(yè)勾勒出一個大致的輪廓： 1, 企業(yè)是一個服務(wù)于顧客的社會組織,。這是企業(yè)與其它社會組織最根本的區(qū)別,。如果企業(yè)能力足夠大，你可以服務(wù)所有顧客,。如果能力相對不足,，就對市場進行細分,，集中服務(wù)于目標顧客。如果無法得到忠誠,、穩(wěn)固且與企業(yè)經(jīng)營目標規(guī)模相當?shù)念櫩腿�,，企業(yè)或?qū)o法生存或?qū)o法實現(xiàn)經(jīng)營理想。 2, 典型的企業(yè)就是一架營銷機器,。企業(yè)的所有部門、人員和所有資源協(xié)同起來,，共同服務(wù)于顧客。否則,，企業(yè)在競爭中就難以充分發(fā)揮效力，輕者會導致顧客不夠滿意,，重者會被競爭對手淘汰出局,。 3, 企業(yè)的首要職能是創(chuàng)新,。創(chuàng)新地發(fā)現(xiàn)顧客需求,、發(fā)現(xiàn)顧客價值、為顧客創(chuàng)造價值并通過完成推銷和銷售實現(xiàn)價值,。沒有創(chuàng)新就不可能為顧客創(chuàng)造出最大的價值，也不可能為企業(yè)實現(xiàn)最大價值,。 4, 企業(yè)讓顧客滿意最大化很重要,，讓企業(yè)收益最大化也很重要，當然,，企業(yè)讓員工收入最大化、發(fā)展最大化也同樣重要,。企業(yè)生命周期及階段性營銷要點上述表述，從理論上或許講清楚了企業(yè)經(jīng)營的要點,，但站在形形色色的企業(yè)角度,，尤其是同一企業(yè)不同發(fā)展階段的角度，仍然顯得過于籠統(tǒng),。我們不得不承認，不同企業(yè)對自己的經(jīng)營必須有不同考慮,，同一企業(yè)在不同的階段，也必須有不同的考慮,。為了解決這個問題,，我們不妨以同一企業(yè)從小到大,，從弱到強的過程,，談一談經(jīng)營者應(yīng)該重點把握的營銷問題,。在展開論述前,，我們必須再次強調(diào)兩個前提。第一個前提：如果企業(yè)想生存和發(fā)展 --- 當然,，這是所有企業(yè)共同的愿望，那么,，企業(yè)就必須把自己視為并打造成為一架營銷機器,。其關(guān)鍵指標是企業(yè)所有的部門和人員都必須具有顧客觀念，知道如果不能讓顧客滿意,，大家都沒有飯碗,。在此基礎(chǔ)上，還必須知道企業(yè)的顧客是誰,，自己的顧客是誰,。那些不能直接為企業(yè)顧客服務(wù)的部門和人員，必須知道自己為誰服務(wù),，即自己的內(nèi)部“顧客”是誰,，并通過為內(nèi)部顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)間接達到為外部顧客服務(wù)的目的,。第二個前提：企業(yè)必須清楚地認識到，應(yīng)該重點建設(shè)好兩項基本能力,，一是創(chuàng)新能力,，一是市場推銷能力。沒有兩種基本能力或者兩種基本能力不匹配,，企業(yè)就不可能具有讓顧客滿意的能力,。很自然，企業(yè)的生存和發(fā)展就會出現(xiàn)問題,。我想強調(diào)指出,，盡管我們已經(jīng)經(jīng)歷了三十多年的改革開放和二十年的市場經(jīng)濟歷史，但能夠清晰地認識到這個基本前提的企業(yè),，仍然不是多數(shù)。沒錯,，我們的企業(yè)都在不遺余力地推銷,，但并沒有同時做到不遺余力地創(chuàng)新,。須知，創(chuàng)新和市場推銷是企業(yè)永恒的主題,。我們連泡面都賣不過韓國、臺灣,，談什么走向世界？就康師傅那樣的產(chǎn)品,，幾十年如一日地“就是那個味”,，居然能夠把大陸企業(yè)壓得喘不過氣來，著實讓人失望,。而康師傅在世界市場上又賣不過韓國，只會在大陸市場“窩里橫”,。放眼中國各行各業(yè),，我們的企業(yè)通過模仿或者建設(shè)性模仿能夠達到今天的規(guī)模和狀況，已經(jīng)是奇跡,，這也是“中國奇跡”的本質(zhì),。如果沒有自主創(chuàng)新，想繼續(xù)這種奇跡,，只能是天方夜譚,。大家都在談?wù)撝袊壳暗慕?jīng)濟困難。有的從深化改革找出路,，有的從管理水平找問題,。其實，根源就在于中國企業(yè)創(chuàng)新能力不足,。我們是世界生產(chǎn)車間,，但我們不是世界創(chuàng)新車間，也不是世界推銷車間,。因為創(chuàng)新能力和推銷能力不足,，我們是或者變相是跨國公司的附庸。同時,，因為創(chuàng)新能力不足,，我們巨大的產(chǎn)能正在淪落為必須淘汰的落后產(chǎn)能,。在企業(yè)從設(shè)立到退出競爭的生命周期過程中,，假如能夠有幸曾經(jīng)成為行業(yè)龍頭企業(yè)，那么,，大致可以劃分為四個階段：第一階段：生存階段,。在這個階段,，企業(yè)的創(chuàng)新和市場推廣集中在兩個關(guān)鍵問題上。其一是產(chǎn)品特色和產(chǎn)品質(zhì)量,，其二是市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè),。沒有產(chǎn)品特色，企業(yè)就不該設(shè)立,。這意味著企業(yè)的設(shè)立僅僅是為市場或者顧客提供了一個沒有選擇價值的平庸產(chǎn)品,。即使企業(yè)具有超強的市場推銷能力，哪又當如何呢,？無非是熱鬧一陣子之后再死掉,。同樣，解決不了產(chǎn)品質(zhì)量問題,，企業(yè)也不該設(shè)立,。甚至僅僅是幾年以前，基于中國“百貨百人愛”的古老說法,，由于市場短缺或者相對短缺,，即使企業(yè)的產(chǎn)品缺少特色，甚至產(chǎn)品質(zhì)量有些問題,，也能夠勉強銷售,。而且如果用些奇招異術(shù)還有可能紅火一陣子，但那都是特殊市場階段的特殊狀況,。在中國經(jīng)歷了大規(guī)模市場競爭和經(jīng)濟發(fā)展之后,，這些情況已經(jīng)永遠一去而不復返了。而市場推廣的核心是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè),。企業(yè)必須把有特色和高質(zhì)量的產(chǎn)品鋪到銷售網(wǎng)絡(luò)上,，才能在沒有品牌或者知名度的前提下，讓顧客發(fā)現(xiàn)并嘗試消費,。這些看似簡單的工作,，其實很難做到。沒有一定的創(chuàng)新能力和市場推銷能力,，做出有特色,、高質(zhì)量的產(chǎn)品難，把它們成規(guī)模,、有影響地鋪到銷售網(wǎng)絡(luò)上,，難上加難。但如果能夠做到這些,，并有盈利地做到這些,，企業(yè)就能夠渡過初步的生存關(guān)。第二階段：生存成長階段。為什么不說是成長階段,，而說是生存成長階段,？我在后來各階段也都想加上了生存二字。其實,，企業(yè)只要活著,，永遠都有個生死問題。反正企業(yè)終歸要死,，區(qū)別僅僅在于何時死,、怎么死。無論企業(yè)生存狀態(tài)如何,，只要不將生存放在首位,，生存永遠都是個問題。沒有什么企業(yè)能夠超越生死處于絕對的安全境地,。企業(yè)在這個階段的關(guān)鍵從內(nèi)部來說是必須打造出主導產(chǎn)品,，從外部說是必須打造出聲譽產(chǎn)品。從企業(yè)內(nèi)部說,，沒有主導產(chǎn)品就無法形成所謂的規(guī)模效應(yīng),。成本、費用下不來,，質(zhì)量穩(wěn)定不住,，利潤也無法持續(xù)增加。同時,，如果沒有這些,，企業(yè)的經(jīng)營和營銷也難以為繼。從外部說,，企業(yè)主導產(chǎn)品或者主打產(chǎn)品如果無法贏得市場聲譽,，那么，所謂的特色或者質(zhì)量就意味著沒有競爭價值,。也同時意味著大規(guī)模的市場推銷活動,，在獲得一定銷量的同時，沒有形成穩(wěn)固且滿意的市場基礎(chǔ),。也就是說,，企業(yè)早期的市場運作，沒有在市場上形成勢,，沒有積蓄起來具有一定爆發(fā)力的能量,。這也意味著企業(yè)的銷量增長無法從算術(shù)基數(shù)推向幾何基數(shù)，這種缺乏爆發(fā)力的增長也無法徹底改變企業(yè)命運,。在這個階段有兩個極其重要的觀察指標或者建設(shè)指標,。一是企業(yè)在有特色和高質(zhì)量的基礎(chǔ)上,，能否明確地向顧客傳遞自己的價值定位以及能否始終如一地向顧客交付這種價值。二是企業(yè)的商標或者字號是否為顧客熟悉并且傳揚,。二者是相輔相成的,。沒有明確的價值傳遞或者交付,，顧客就記不得企業(yè)名字,，記不得名字也就無所謂價值傳遞和交付。而在上述兩個階段,，還遵循著另外一個鐵律：沒有銷量一切免談,。只有業(yè)績才能支撐并表示著企業(yè)的生存和成長能力。同樣在這個階段,，企業(yè)的聲譽產(chǎn)品如果市場業(yè)績足夠大,，也開始為企業(yè)后續(xù)的產(chǎn)品贏得聲譽。這無論是對企業(yè)推廣新產(chǎn)品或者是完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會起到重大支撐,。這個階段銷售業(yè)績的成長和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善,，也能夠為企業(yè)進入下一個階段，創(chuàng)造可能,。需要再次強調(diào)的是,，企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場推銷能力，在這個階段需要有更為耀眼的表現(xiàn),。耀眼到什么程度呢,？企業(yè)能夠在區(qū)域市場甚至更大規(guī)模的市場扮演市場挑戰(zhàn)者的角色。否則,，企業(yè)將在這一階段趨于平庸并進入死亡軌道,。第三階段：成長中的成熟階段。這里所謂的成熟并非企業(yè)整體上的成熟,，而是產(chǎn)品的相對成熟和市場的相對成熟,。也就是之前所推出產(chǎn)品的成熟和所開發(fā)市場的成熟。我想強調(diào)的是,，只有相對成熟的產(chǎn)品和市場,，沒有成熟的企業(yè)，無論多么優(yōu)秀的企業(yè),，都永遠不會成熟,。企業(yè)永遠十分脆弱，一個產(chǎn)品創(chuàng)新稍不及時或者一個錯誤的決策,，會讓企業(yè)立馬陷入困境,。只有成熟的產(chǎn)品、市場和企業(yè)領(lǐng)導人,，哪來的成熟企業(yè),？曾經(jīng)表現(xiàn)得十分成熟的美國汽車公司,，為什么后來衰退了？曾經(jīng)的日本電子企業(yè)呢,？我們只能歸結(jié)為那個時間它們的產(chǎn)品是成熟的,，市場是成熟的，或許那個時間的管理者是成熟的,。后來的管理者不再具有成熟的屬性了,，而產(chǎn)品和市場已經(jīng)從成熟到衰退了。企業(yè)管理者和學者總想超越產(chǎn)品和市場締造企業(yè)神話和品牌神話,。殊不知“鐵打的營盤流水的兵”,，企業(yè)領(lǐng)導人自我良好的企業(yè)感和品牌感會讓他們進入唯我獨尊的境地，忘記了顧客最終鐘情的是產(chǎn)品或者服務(wù),，不是什么知名企業(yè)和品牌,。買櫝還珠者有之，但只是很少的一部分,。全世界美國的科技最發(fā)達,，但美國產(chǎn)品或者品牌的衰落恰恰在于技術(shù)落后。美國在全世界通過霸權(quán)漁利使得部分美國企業(yè)以為它們也可以通過品牌霸權(quán)漁利,。德國企業(yè)專注于產(chǎn)品與工藝,、技術(shù)，于是有了持續(xù)繁榮的德國經(jīng)濟,。能夠進入這個階段的企業(yè),，在創(chuàng)新上會將產(chǎn)品特色、質(zhì)量和價值定位上升到“產(chǎn)品個性”的高度,。這種個性所達到的高度,，甚至可以讓競爭對手望而生畏，望而氣餒,，放棄抵抗,，甚至另尋出路。而這些企業(yè)在市場推廣上,，甚至能夠做到讓產(chǎn)品和宣傳無處不在,，沒有死角。第四階段：成熟中的業(yè)務(wù)豐富階段,。當產(chǎn)品和市場成熟到一定階段,，受產(chǎn)品生命周期和業(yè)務(wù)生命周期所限，為了支撐企業(yè)持續(xù)成長（企業(yè)是一個只有在成長中才能生存的社會組織）,，企業(yè)必然會適度,、適時選擇業(yè)務(wù)的多元化。沒有經(jīng)久不衰的產(chǎn)品,，也沒有經(jīng)久不衰的業(yè)務(wù),，需求在變化,，行業(yè)也必然在演進。不離本行也好,，專注核心業(yè)務(wù)也好,，都難以徹底排斥業(yè)務(wù)的相對多元化。導入新業(yè)務(wù)對企業(yè)來說意味著新一輪創(chuàng)業(yè),，企業(yè)又要進入一個新的生命周期,，并且必須從第一階段重新做起。為什么許多優(yōu)秀企業(yè)的多元化會失敗,，主要原因是它們忘記了新業(yè)務(wù)必須從零做起,，必須從創(chuàng)新和市場推銷做起,，必須在新的領(lǐng)域里重新發(fā)現(xiàn)顧客和擁有顧客,。同時，也忘記了企業(yè)必須付出更大的,、更艱辛的努力,。而且企業(yè)知名度愈高現(xiàn)有品牌愈強大，愈要付出更卓越的努力,。企業(yè)經(jīng)營目的和管理模式各不相同在現(xiàn)實中,，也并非所有企業(yè)都遵從生命周期的規(guī)律，因為絕大多數(shù)企業(yè)會中途夭折,。從經(jīng)營取向和企業(yè)表現(xiàn)上,，可以分為三個類別。一類是生意型企業(yè),。包括純粹以掙錢為目的沒有戰(zhàn)略愿景的企業(yè)以及所有小微企業(yè),。這類企業(yè)的資源及其生存空間決定了，它們不可能具有很大,、很好的戰(zhàn)略前景,。有利可圖就經(jīng)營，否則,，就關(guān)停并轉(zhuǎn),。一類是地域型骨干企業(yè)。這類企業(yè)比上一類資源較為豐富,，發(fā)展空間也相對較大,，也就是經(jīng)常所說的區(qū)域品牌或者區(qū)域強勢品牌。這類企業(yè)中的佼佼者甚至可能以挑戰(zhàn)者的身份躋身行業(yè)龍頭企業(yè),。一類是行業(yè)骨干企業(yè),。其中的佼佼者會成為行業(yè)龍頭企業(yè)，甚至是國內(nèi)知名企業(yè),、跨國公司,。后兩類企業(yè)都會擁有完整或者相對完整的企業(yè)生命周期,。企業(yè)經(jīng)營目的不同、規(guī)模不同,、戰(zhàn)略遠景不同,，管理方法和模式也大不相同。具有完整或者相對完整生命周期的企業(yè),，企業(yè)管理模式的演變也分為三個階段：第一階段：企業(yè)家創(chuàng)業(yè)階段,。與管理一個產(chǎn)品、市場和管理體系相對完善的企業(yè)相反,，新企業(yè)的成功與否，主要取決于核心人物,，或者對核心人物的依賴性更大。在這個階段,，企業(yè)的管理、營銷,，甚至各種政策,，極具個性,，或者帶有極強的個人烙印,。這既是創(chuàng)業(yè)所需要的,，也是創(chuàng)業(yè)必然形成的。那些沒有戰(zhàn)略企圖心的企業(yè)和小微企業(yè),，在管理上基本就是這種模式,。需要特別強調(diào),，對于開發(fā)新業(yè)務(wù)的已經(jīng)成規(guī)模,、有影響的企業(yè),，開發(fā)新業(yè)務(wù),，也是創(chuàng)業(yè),。而許多開展新業(yè)務(wù)的大企業(yè)往往忘記這點,。它們往往是組織一個職業(yè)經(jīng)理人團隊或者高管團隊,，一廂情愿地認為只要這個團隊具有專業(yè)能力,，就足以支撐新業(yè)務(wù),。事實上,，如果沒有一個真正對新業(yè)務(wù)負得起責任的“老板”去主導創(chuàng)新,，僅僅由一個“高水平”的管理團隊去管理新業(yè)務(wù),，成功的幾率是很低的,。問題的關(guān)鍵在于那是創(chuàng)新,、創(chuàng)業(yè),，不是單純的經(jīng)營和管理,。而如果企業(yè)針對新業(yè)務(wù)采取企業(yè)現(xiàn)有的制度和流程去照本宣科,，那失敗的幾率則更大,。第二階段：慣例式階段,。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并進入成長中的成熟期之后,，企業(yè)的管理工作就必須開始規(guī)范,，徹底改變由企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或者核心人員“人治”的現(xiàn)象,，即進入所謂的慣例式階段,，就是通過制定專業(yè)的,、嚴格的管理制度,、流程和規(guī)范,，讓企業(yè)從“人治”走向“法制”,，并由各類專業(yè)人員行使職能管理,。第三階段：協(xié)調(diào)式階段,。企業(yè)導入慣例式管理之后,，創(chuàng)業(yè)者或者核心人員的作用會受到限制,，企業(yè)運行雖然規(guī)范了,，但效率卻下降了。這時需要再次提升企業(yè)家的作用,，即進入既發(fā)揮企業(yè)家作用，又強調(diào)制度,、流程和規(guī)范的狀態(tài)。企業(yè)首先是由企業(yè)家管理的,，然后才是制度、流程和規(guī)范,。一個把企業(yè)家拴死的制度、流程和規(guī)范一定是糟糕的,。企業(yè)家必須擁有企業(yè)家精神，否則就是一個官僚,。而企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新精神,。從這個意義上說，企業(yè)管理制度,、流程和規(guī)范必須保護企業(yè)家的創(chuàng)新精神，激發(fā)企業(yè)家的創(chuàng)新欲望,，而不是相反。沒有了創(chuàng)新精神和欲望,，企業(yè)高管就會成為官僚 --- 擁有既得利益的官僚。這時的他們將演變?yōu)槠髽I(yè)的殺手,。而在中國企業(yè)的高管中,，擁有眾多這樣的殺手,。提示：我開通了微信公眾號，請關(guān)注“金煥民論壇”; 5727 次閱讀|4 個評論

領(lǐng),、導,、力: 成運偉 2014-3-6 15:18; 樹根取決于“枝繁葉茂 ” 　　戰(zhàn)國時期的孟嘗君是個非常有凝聚力、號召力和影響力的“領(lǐng)導”,。他身邊曾聚攏了食客數(shù)千，身邊有諸多賢人,、能人可用，最終成就了一代大業(yè),。他給后來留下了帶人的四大法則：身先足以率人，律已足以服人,，量寬足以得人，傾財足以聚才,。作為一名單位領(lǐng)導，需要非常了解人才的精神世界：人才除了扎實工作,、崇高的使命感外，還需要強大的聚攏人心,，集合人才和挖掘人才的魅力,。在很大程度上，領(lǐng)導聚才的魅力就是“生產(chǎn)力”,，有凝聚才魅力的單位才是成功的單位,；會展現(xiàn)個人領(lǐng)導魅力的領(lǐng)導者，才是成功的領(lǐng)導者,。　　就象那則寓言故事：一個人去買鸚鵡,，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言,，售價四百元,。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮,，非常靈活可愛,。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意,。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡,，毛色暗淡散亂，標價八百元,。這人趕緊將老板叫來問道：這只鸚鵡是不是會說八門語言,？店主說：不是。這人奇怪了：那為什么又老又丑,，又沒有能力,，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板,。　　這故事告訴我們,，真正的領(lǐng)導人，不一定自己能力有多強,，只要懂信任,，懂放權(quán)，懂珍惜,，就能團結(jié)比自己更強的力量,，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義,，事必躬親,，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員,，救火隊員,，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導人。　　領(lǐng)導者個人能力是根,，決定了單位的高度；用人之道是枝葉,，決定了你能有多少的收獲,。根再粗，很少的枝葉也不會結(jié)出多少果實,；枝再多,，根卻很細，終究是只見花開不見結(jié)果。只有粗壯的根（正確的目標）和繁茂的枝葉（可用的能人）才能結(jié)出豐盛的果實,。　　魅力是“吸引人的力量” 　　領(lǐng)導者的魅力展現(xiàn)在于首先要具有良好的素質(zhì),、才能、修養(yǎng),、學識以及個性,，進而才能在團隊中樹立起威信和打造領(lǐng)導者的魅力，才能凝聚下屬,，以豁達的心胸感召人,。林則徐曾自題楹聯(lián)“海納百川，有容乃大,；壁立千仞,，無欲則剛”。這是一種豁達的心胸,，是一種美德,、一種風度、一種無私的境界,。一個領(lǐng)導者只有具備豁達的心胸和容人容言容事的雅量,，才能從容地面對一切，才能視名利淡如水,、把榮辱化云煙,，才能遇挫折心不灰、逢得意不輕浮,、處逆境仍從容。　　領(lǐng)導者學識淵博了,，其能力也強,，其視野也闊，形象與氣質(zhì)自然會得到提升,。知識的力量是無窮的,。一個知識淵博,、才華卓越的人，不僅對開展工作大有裨益,，而且會對其周圍的人產(chǎn)生強大的影響力和向心力,，使周圍的人獲得積極向上的世界觀、人生觀和價值觀,，產(chǎn)生以領(lǐng)導為榜樣,，向其學習的動力。人才使用和人心順逆是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵所在,。人心所向,、無往而不勝；人心所背,，則一事無成,。作為領(lǐng)導必須善于用人和管人，努力的凝聚才心,，調(diào)動人才的主動性和創(chuàng)造性,，提高人才的向心力,、凝聚力,，構(gòu)建和諧化單位。單位領(lǐng)導必須擁有一種豁達大度聚才,、容人,、用好人的胸襟與氣量,，具備不僅用財而且用“個人領(lǐng)導魅力”圍攏一幫人的能力,。這才符合“一個好漢三個幫”成人,、成事和成功的法則。　　領(lǐng)導者如何聚攏人才　　“為帥者善用兵,，為官者善用人”，這是一直是傳統(tǒng)的領(lǐng)導準則,。作為單位領(lǐng)導,，身居將帥之位，如何聚攏更多人才,，挖掘潛在人才,，留住核心人才從而提高單位的向心力和凝聚力呢？　　　個人魅力,，提升影響　　個人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)最大的優(yōu)點是它們能提高影響別人的能力,。當人們認為你這個人很有魅力時，他們更有可能采取你所建議的行動步驟,。領(lǐng)導者的領(lǐng)導力不是天生的,，領(lǐng)導如何做好“無冕之王”，調(diào)動一個團隊的最大潛能,，取決于如何學習和擁有領(lǐng)導魅力,。有時候通過單獨行動來影響某個個人或團體是有難度的,。所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產(chǎn)生力量。作為一種施加影響的策略,，聯(lián)盟的形成是行之有效的,，因為就如一句老話所說：人多力量大。　　如同其他施加影響的策略一樣,，一個主要的因素是個人魅力,。它使得施加影響的策略產(chǎn)生更大的力量。假如你以你個人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)影響他人,，他們更有可能加入你的聯(lián)盟,。一個簡單而有效的影響別人的方法是以身作則地領(lǐng)導。你通過以身作則來領(lǐng)導或者影響他人,。作為領(lǐng)導,，你可以通過你自身的行動來傳播價值觀和傳達各種期望。顯示忠誠,、作出自我犧牲以及承擔額外工作的行為特別要以身作則,。　　明察秋毫，養(yǎng)勤養(yǎng)廉　　領(lǐng)導要做通人的工作,，這是展示魅力中聚攏人才,、人氣必修的課程。這就要求領(lǐng)導深入實際,，洞察人心,，明辨是非曲直。細心傾聽人才的呼聲,，對人才情緒和下面的意見要了如指掌,，然后，說話處事解決問題才會有的放矢,，才能對各種思想癥結(jié)藥到病除,。　　同時，領(lǐng)導者處事對人必須出以公心,，公生明,，廉生威。是非明確,，賞罰分明,，讓優(yōu)劣各得其所而上下有序。只有做到這樣,，才能使受賞者知榮而進,，再接再厲，盡心竭智,；使受罰者知悔思過,，口服心服,，這就是調(diào)動廣大人才積極性的基本方略。領(lǐng)導本身硬,，屬下就少次品,，這是單位工作必不可少的基礎(chǔ)條件，否則,，認為權(quán)力萬能而不修德政，人才就會像敬鬼神一樣敬而遠之,。并且,，單位感恩文化建設(shè)是提高人才的忠誠度最重要、最有效的途徑,。單位與人才之間的感恩文化一旦建立,，人才對單位的忠誠度將會達到最高點，這個時候的忠誠度的穩(wěn)定性也是最強,、最長久的,。　　情感投入，聚攏人心　　成功的領(lǐng)導者,，都懂得以理寓情,，以情感人的領(lǐng)導藝術(shù)。在工作中,，切不可小看感情投資,，尤其是在以人為本的單位經(jīng)營戰(zhàn)略中，感情投資對人才的發(fā)揮和人心的歸向常起到意想不到的作用,。常常能形成一種無堅不摧的強大力量,。領(lǐng)導把真情傾注在人才身上，人才會把熱情奉獻給事業(yè),。高明的領(lǐng)導人,，絕不會忽略用愛的情絲去聯(lián)結(jié)眾心的。只有會尊重人,，會關(guān)心人,，會理解人，才會贏得人心,，才會最大限度地調(diào)動起各方面人的積極性,。　　而且，因為賢能志士都有懷才求誠的共性,。有所作為,，大展身手才是他們的第一需要，至于錢財之求,，常在其次,。不論是哪個臺階上的領(lǐng)導人,，不具有寬宏的性格，雄厚的學識和縱橫捭闔的指揮才略,，都難得到賢俊之士折服,，因而也就達不到招引人才的效果。沒有吸引人才魅力的領(lǐng)導人,，不是不學無術(shù)之輩,，必是淺薄無德之徒。欲知其人,，先察其友,，庸才當權(quán)，在他的周圍,，會出現(xiàn)一幫能吃會玩,，胸無點墨，乞巧乖張的奴才,。雄才引來賢才,，庸才愛用奴才，這也是一種“桃李不言”效應(yīng),。　　慧眼識才,，優(yōu)勢互補　　在理念、樂趣,、能力和潛力上,，我們會發(fā)現(xiàn)每一個目標人才都是有差別的，會有較差,、一般,、良好和優(yōu)異的區(qū)分。所以,，領(lǐng)導者在聚才的時候不僅要有伯樂相馬的慧眼,，還要有千金買馬骨的智舉。領(lǐng)導慧眼識才在先,，任才以專和專職相宜在后,，還要做好各種人才的配合與協(xié)同工作，事業(yè)才會興旺發(fā)達,。那么對于單位家來說,，社會上不是沒有合適的人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)的眼光,。發(fā)現(xiàn)人才才能最終做出選擇,。　　事物是變化發(fā)展的，每個人的“長”和“短”不是一成不變的。單位領(lǐng)導者要用發(fā)展的眼光看人,，要賞識具備發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬�,。在單位的發(fā)展過程中，只有激發(fā)人才潛能,，使其拉長短腿,，變短為長，方能為單位的發(fā)展提供長盛不衰的力量源泉,。所以,，有成長潛力的人才，能夠與單位共發(fā)展的人才,，才是單位夢之隊的目標人才,。對單位而言，人才是單位最重要的資源,，具有互補的能力，揚長避短,，共同努力才能夠出色地完成任務(wù),。我們打造一支團隊不是看重明星人才的多與否，更注重的是團隊成員互補的能力,，完美的團隊一定是善于整合資源的團隊,。　　尊重人才創(chuàng)造環(huán)境　　單位領(lǐng)導聚攏人才、讓人才真誠留下,，就不要把單位搞得像個鐵皮箱子,，而創(chuàng)造出一個象“沙發(fā)”一樣的工作環(huán)境。讓人才得到精神上的滿足,，尊重人才的精神生活,。對人才視為家人，要幫助他們確實的解決基本的困難,，對人才不能以人盯人的管理,，而是正確的疏導和關(guān)心。你的一言一行,，你的一個小小的問候和鼓勵,，你的一個小小的祝福和獎勵，都會對人才都會產(chǎn)生重要的影響,。事實上大多數(shù)人都是不愿意跳來跳去的,，跳槽是因為實在呆不下去了：不開心，難以維持生計,，單位不長久,，行業(yè)不景氣，家庭因素，公平等等,。那么單位領(lǐng)導就應(yīng)該從這些方面提高單位的長久經(jīng)營的能力,。　　不要動不動開口就罵，動手就摔,，搞得人才在公司里無法面對同事,，回家無法面對家人。這樣的情況給在高的工資也沒有人愿意呆在公司里,。特別現(xiàn)在80,、90后年輕人，都是很有個性的,。在公司盡量去做到公平,，一個良性的公司應(yīng)該給眾人的機會是均等的，但是一旦失去公平,，很多人才就很難平靜了,。不能讓人才在精神上滿足，惡語相加,，真正的感情不和,，結(jié)果自然只有離婚。而為人才營造“沙發(fā)一樣穩(wěn)定舒適”的工作環(huán)境,，穩(wěn)定一輩子最好,。; 個人分類: 農(nóng)知吧|1558 次閱讀|0 個評論

金磚酒企的四大特征: 鄒凌遠 2014-1-6 15:54; 2009 年 6 月，四國領(lǐng)導人在俄羅斯舉行首次會晤,，并發(fā)表《 “ 金磚四國 ” 領(lǐng)導人俄羅斯葉卡捷琳堡會晤聯(lián)合聲明》,。 2010 年 4 月，第二次 “ 金磚四國 ” 峰會在巴西召開,。會后四國領(lǐng)導人發(fā)表《聯(lián)合聲明》,，就世界經(jīng)濟形勢等問題闡述了看法和立場，并商定推動 “ 金磚四國 ” 合作與協(xié)調(diào)的具體措施,，至此,， “ 金磚國家 ” 合作機制初步形成。金磚四國由中國,、俄羅斯,、巴西、印度四國組成,，作為全球四大新興市場,，在全球的影響力逐步擴大，成為一股重要的力量,。從這四個國家可以看出,，都是世界上領(lǐng)土較大的國家,，同時近年來經(jīng)濟發(fā)展較快，在全球的影響力不斷提升,。那么,，中國白酒行業(yè)即將迎來金磚時代，那么支撐這一全新時代發(fā)展的金磚酒企該是什么樣的呢,？結(jié)合金磚四國,，可以總結(jié)歸納出，金磚酒企需要具備以下四大特征,。家底要厚——老名酒,，擁有悠久歷史中國作為金磚四國之一，是世界最具發(fā)展活力的經(jīng)濟區(qū)域,，引進外資額最高,，成為全球最大企業(yè) 集團的生產(chǎn)基地。擁有 13 億居民的中國是世界上的第一人口大國,，充裕,、廉價、可靠的勞動力驅(qū)動了中國經(jīng)濟繁榮,，除了無以倫比的價格優(yōu)勢之外,，就業(yè)人員的素質(zhì)也在不斷提升。它是世界四大文明古國之一,，有著悠久的歷史，距今約 5000 年前,，以中原地區(qū)為中心開始出現(xiàn)聚落組織進而成國家和朝代,，后歷經(jīng)多次演變和朝代更迭，持續(xù)時間較長的朝代有夏,、商,、周、漢,、晉,、唐、宋,、元,、明、清等,。歷史上也曾是領(lǐng)先世界的超級大國,，經(jīng)濟、人口都是世界之最,。中國就代表著金磚四國一大特性,，這也是金磚酒企必須具備的特性。從我國的例子可以看出，要成為金磚酒企,，那必須跟中國一樣,，家底必須要殷實。反觀中國白酒行業(yè),，雖然很多白酒企業(yè)都打著悠久的歷史,，但大部分都是編造出來的。茅臺,、五糧液是中國白酒行業(yè)的兩大巨頭,，但他們是在建國后才開始發(fā)展起來的，只是在現(xiàn)代化進程中抓住了機遇成功領(lǐng)先了,。那么,，對于中國白酒行業(yè)而言，那些酒企能算得上是類似中國這樣的家底呢,？從眾多酒企中,，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們必須是老名酒,，有底蘊,，同時必須有悠久的傳承歷史。比如汾酒,、劍南春,、西鳳酒、董酒等,，這些都是企業(yè)底蘊深厚的老牌酒企,。拿汾酒來說，汾酒 4000 年歷史,， 1500 前就已成名,，是國酒之源、文化之根,，清香之祖,。 80 年代還一度是中國食品行業(yè)銷售的“汾老大”，而今在寒冬期發(fā)展穩(wěn)健,，保持著穩(wěn)定增長率,。勢頭要猛——穩(wěn)步發(fā)展沒有過度開發(fā) 巴西的國民生產(chǎn)總值高居拉丁美洲之首，除傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟之外,，生產(chǎn),、服務(wù)行業(yè)也日益興旺，更在原材料資源方面占據(jù)天然優(yōu)勢,。巴西擁有世界上最高的鐵,、銅,、鎳、錳,、鋁土礦蘊藏量,，另外，通訊,、金融等新興產(chǎn)業(yè)也呈上升趨勢,。巴西前總統(tǒng)、巴西社會民主黨領(lǐng)導人費爾南多 · 恩里克 · 卡多佐制定過一套經(jīng)濟發(fā)展策略,，為其后的經(jīng)濟振興奠定了成功的基石,。巴西早在上世紀六七十年代，就已經(jīng)進入了次發(fā)達國家的行列,， 20 多年前就具備了沖擊經(jīng)濟大國的基礎(chǔ)條件,，但由于通貨膨脹久治不愈，患上既攀不上發(fā)達國家,、又沒有廉價勞動力優(yōu)勢的 “ 拉美病 ” ,，被全球經(jīng)濟邊緣化了 30 年，現(xiàn)在,，它終于走出了低谷,，連續(xù)多年的強勁經(jīng)濟增長，使它走上了與西方大國直接對話的講壇,。巴西在當今世界中迅猛發(fā)展,，它代表著金磚四國的另一大特性，同時這也是金磚酒企必須具備的第二大特性,。作為肩負帶領(lǐng)中國白酒行業(yè)走出艱難調(diào)整的寒冬期,，同時帶領(lǐng)行業(yè)復蘇的金磚酒企，必然要具備強勁的發(fā)展勢頭,，才能給予整個行業(yè)帶來希望和信心。當前國內(nèi)白酒行業(yè)銷售全線下滑,，一線酒企不圖帶肩負整個行業(yè)的復蘇,，反而進行市場下沉，以此擠壓了整個行業(yè)的生存空間,。顯然這對整個白酒行業(yè)的發(fā)展是不利的,，同時在茅臺、五糧液的操作下,，致使酒企和經(jīng)銷商的之間的矛盾逐漸升溫,，很多經(jīng)銷商都選擇轉(zhuǎn)型做洋酒。因此,，在行業(yè)形勢嚴峻的情況下,，金磚酒企需要帶領(lǐng)整個行業(yè)健全發(fā)展,，同時給予傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商充足的信心，繼續(xù)代理白酒銷售,，從而實現(xiàn)行業(yè)的互利共贏,。局部要強——局部市場品牌表現(xiàn)突出 1991 年蘇聯(lián)解體后，俄羅斯從一個封閉的,、中央計劃經(jīng)濟體轉(zhuǎn)型為國際整合,，以市場為基礎(chǔ)的經(jīng)濟體。俄羅斯已經(jīng)是全球最大的天然氣出口國,、第二大石油出口國,。走過 1998 年金融危機的俄羅斯經(jīng)濟就像從灰燼里飛出的一只浴火鳳凰，在新近國際信用評級當中,，被著名的證券研究機構(gòu) —— 標準普爾評為投資等級,。石油和天然氣價格上漲無疑為俄羅斯經(jīng)濟增添了雙翼。這兩大工業(yè)血脈的開采和生產(chǎn)控制了今天五分之一的國民生產(chǎn),，并且創(chuàng)造了 50% 的出口貿(mào)易產(chǎn)值和 40% 的國家收入,。在金磚四國中，四個類型的國家向世界展示出了大國成長的不同道路：俄羅斯作為前超級大國蘇聯(lián)的繼承者,，在經(jīng)歷了一段過山車式的大滑坡后,，重整旗鼓，攜前超級大國的余威,，終于回歸到了大國行列,。俄羅斯表現(xiàn)出了金磚四國的局部強大特性，在歐洲無人能及,，而這也是金磚酒企必須具備的特征,。對于一個肩負行業(yè)復蘇使命的金磚酒企來說，如果沒有在一個區(qū)域市場占據(jù)統(tǒng)治地位,，何談從區(qū)域走出去擴撒到全國,；如果沒有一個非常強勢的核心主打產(chǎn)品，那么要想帶動行業(yè)消費,，那也是無濟于事,。因此，作為一個金磚酒企,，那就必須保證有著具有統(tǒng)治地位的區(qū)域市場,，才能成為發(fā)展長大的鋪墊。為什么說汾酒是金磚酒企,，前兩個特征都具備,，同時它在山西及周邊市場有著很深的接受度，基本壟斷了山西本土市場,，而且山西喊得上大品牌的也只有汾酒一個,。顯然這第三個特征,，汾酒也完全吻合，同時在北京和廣州等眾多地方是汾酒的核心銷售大區(qū),，對全國能夠形成銷售合力,。差異要明——具有自己獨特品牌地位印度是世界上人口第二多的國家， 6000 多家上市公司也使其股市規(guī)�,？涨皦汛�,。在過去的 20 年間，印度經(jīng)濟以每年平均 5.6% 的速度穩(wěn)定成長,，而在經(jīng)濟前臺的背后,，是一支高素質(zhì)的就業(yè)大軍。印度是世界上最大的議會制發(fā)展中國家,， 20 年前還是全世界最貧窮的國家之一,，經(jīng)濟的快速增長只有十幾年的時間，但在軟件,、制藥等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已處在國際先進水平,，金融服務(wù)體系非常完善，它正在走向一條由貧窮落后國家向經(jīng)濟大國轉(zhuǎn)變的道路,。據(jù)初步統(tǒng)計,，西方企業(yè)在印度約 2300 萬高校畢業(yè)生眼中越來越富有吸引力。美國最大的 1000 家公司當中,，四分之一的企業(yè)使用在印度開發(fā)的軟件 ,。印度藥業(yè)也在全球市場占據(jù)了重要地位。印度雖然一直是世界上比較貧窮的國家,，但是作為南亞大國,，它表現(xiàn)出的是金磚四國的第四個特征，那就是差異化非常明顯,。這也是金磚酒企所必須具備的第四大特征,。白酒行業(yè)經(jīng)歷黃金十年后，無論是從產(chǎn)品包裝,、口感,，還是從傳播、表現(xiàn),，或是從渠道運作、策略等,，眾多方面都呈現(xiàn)出了很高的同質(zhì)化,。而這也是現(xiàn)在很多人開始厭倦白酒的那種傳播套路，經(jīng)銷商厭倦了酒企的老套路,。在調(diào)整期,，行業(yè)都區(qū)域平靜,，各大酒企都在醞釀籌備新的動作。但對當前國內(nèi)白酒消費者來說,，最重要的就是產(chǎn)品的品質(zhì)與安全,，同時他們對品牌消費也越來越忠誠。因此,，在白酒金磚時代,，酒企不能再常規(guī)的路數(shù)，必須要有自身的核心品牌獨特之處,，更要有自身的獨特地位,。簡而言之，就是明顯的差異化,，才能更好的抓住消費者的眼球,。為什么今年青春小酒能在糖酒會上那么火爆？答案很簡單,，當所有酒企還在沉寂于歷史和香型之時,，它已經(jīng)與時俱進，早早了建立起了自身差異化的品牌地位,，從而贏得了消費者認可,。那么，金磚酒企也必須如此,，保證鮮明的品牌獨特地位,，才能保證行業(yè)的活力。白酒行業(yè)的調(diào)整期,，必然是推動行業(yè)向更好的方向發(fā)展,，但是金磚時代的到來，必然是白酒行業(yè)復蘇的一種與時俱進的同步,。那么,，對于金磚酒企來說，它們需要的就是發(fā)揮出自身的底蘊,，憑借著良好的增長勢頭,，以自身的大本營市場為根據(jù)地，保證獨特的品牌地位,，帶動行業(yè)穩(wěn)定增長,，加速行業(yè)繁榮進步。; 個人分類: 白酒行業(yè)|1321 次閱讀|0 個評論

對蒲城市場開拓的再思考: 張俊屏 2013-10-5 01:35; 不斷地去適應(yīng)蒲城市場的發(fā)雜多變,，不斷地去留心觀察美的冰箱的一舉一動,，也不斷地去思考星星冰箱的市場開拓，每天在蒲城如履薄冰,，同時也在為星星冰箱的政策混亂憂慮,，星星的政策隨意性很強,，領(lǐng)導人缺乏系統(tǒng)的營銷規(guī)劃，真的不知道星星能在未來的歲月里能否走下去,。網(wǎng)點,、網(wǎng)點、還是網(wǎng)點,，沒有網(wǎng)點何談市場銷量,，一切都是扯淡，市場留給我的時間不多了,，冰箱市場早已到了旺季,，沒有網(wǎng)點星星冰箱在蒲城今年的前景很是讓人悲觀，不能辜負了付勇對我的期望,，蒲城市場的成敗在我的職業(yè)生涯中有很大的影響,，如何打開市場，迅速增強銷量,，擺在我面前的問題很嚴峻,？今日走訪了興鎮(zhèn)市場，拜訪了興鎮(zhèn)相續(xù)電器的黨相續(xù),，黨相續(xù)是興鎮(zhèn)市場很有影響力的一個商家,，興鎮(zhèn)市場在我蒲城市場的規(guī)劃中占有舉足輕重的地位，我對刑偵投入很大的精力,，目前興鎮(zhèn)市場可供選擇的商家只有張福建和黨相續(xù),，他們都是以雜牌銷售為主，張福建雖然掛著海爾的門頭,，但主推尊貴,，黨相續(xù)雖然經(jīng)銷新飛、美菱,，但以韓電為主,，他和韓電的感情很深，一方面韓電給黨相續(xù)鋪貨,，韓電打著韓國的旗號利用時尚的外觀招搖拐騙,，另一方面，我還要思考如何保證梁永紅的利潤空間,，畢竟他為了做大星星,，投入了庫房和庫管，他的積極性很高,，一定要保證它的利潤空間,，把他樹立成星星冰箱的一面旗幟。無奈啊,！我的心在流血，相續(xù)這樣的商家真叫我頭痛,，但我又不能丟失這個市場,，我的時間又很緊，我不得不做出一點讓步,，忍疼割愛,，給他大膽鋪樣，即使這樣的優(yōu)厚條件,，他都要考慮考慮,，真叫人無法理解，但不管怎樣理解,，我都的一定吧興鎮(zhèn)市場給拿下,。 2009 · 5 · 15; 0 個評論

復星旗手——引領(lǐng)商幫融合入主: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-1 07:37; 復星集團充分發(fā)揮自身的隱性資源優(yōu)勢，以其領(lǐng)導人獨特的個人魅力及集團自身的影響力扛起商幫發(fā)展的大旗,，建立起各地區(qū)經(jīng)濟資源和各民營企業(yè)之間的銜接界面,，通過強大的民企資源及力量，參與各地區(qū)政府高端對接,、高端談判,，再通過資金和技術(shù)的高密度介入，直接參與該地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的建設(shè),，同時自己獲取高額利潤,。首先，利益均沾,。復星守弱而不持強,，在引領(lǐng)商幫形成統(tǒng)一商力對接各地區(qū)經(jīng)濟的同時，復星開始最大化集聚資本及人脈資源,，最大化的發(fā)掘市場和投資機會,，一旦發(fā)現(xiàn)有好的可投資的項目，便利用前期的各種儲備快速上位,，搶在第一時間對機會進行管理,。其次，追求共贏,。復星的理念里面灌輸著一種“人人有錢賺,，你我都得益” 的思想，大家共同將市場蛋糕做大,，然后共同分享蛋糕,，人人都能獲得較高收益，而不僅僅是只顧著搶占別人的資源，這樣不單單是為集團自身創(chuàng)造了巨大收益,，同時也為復星在商幫及行業(yè)里建立了極高的聲譽,，為自己設(shè)置了較高的信用壁壘。第三,，好資源,，高收益。商幫將資金,、技術(shù)等資源統(tǒng)一集中,，主要尋找優(yōu)質(zhì)項目，可預(yù)見的高起點,、高收益的項目,，然后通過整體的進入和開發(fā)，人,、財,、物、技術(shù),、知識等各要素的投入,，高質(zhì)量的對接項目，最大程度的保障項目的高收益,。; 個人分類: 集團管控|546 次閱讀|0 個評論

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