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梁宇亮老師2016年系列之二（電信運營商4G競爭格局與4G發(fā)展策略）: 營銷專家梁宇亮 2016-2-23 15:23; 梁宇亮老師 2016 年系列之二電信運營商 4G 競爭格局與 4G 發(fā)展策略 4G 的到來將從根本上改變整個電信行業(yè)的格局,，并真正有效地推動移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，如何更加清晰地了解 4G 電信運營商的競爭格局,，明確電信運營商 4G 發(fā)展的競爭策略及制定針對性的區(qū)域業(yè)績發(fā)展策略將決定電信運營商的 4G 發(fā)展地位和發(fā)展格局。【培訓目的】 1 、明確 4G 行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢和競爭格局； 2 ,、掌握 4G 發(fā)展難題處理的解決能力； 3 ,、提升營銷管理者制定政策和策劃的能力,； 4 、明確如何制定基于 4G 發(fā)展的區(qū)域營銷策略,；【適合對象】市場管理人員,、區(qū)域營銷負責人、銷售團主管,、一線營銷人員【培訓課時】 2 天【培訓模式】情景演練,、問題討論、方法應用,、工具學習,、行動計劃【培訓大綱】第一部分、 4G 的發(fā)展對電信運營商帶來的市場競爭格局的改變：第一節(jié),、 4G 的發(fā)展對電信運營商行業(yè)競爭格局的變化： 1 ,、 1 第一層基本認知：通過三大電信運營商的數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn) 4G 競爭的變化：數(shù)據(jù)與流量業(yè)務成增長引擎，對語音,、短彩信業(yè)務替代明顯運營支出壓力增大,，行業(yè)利潤下滑 4G 基站建設，運營商資本開支看增 4G 市場競爭更加混亂,，競爭更加白熱化,；數(shù)據(jù)分析：三大電信運營商三年來財務報表、 2014 年財務數(shù)據(jù)對比,、用戶數(shù)據(jù)對比、利潤對比,； 1 ,、 2 第二層深化認知：通過運營商在 2G 、 3G 和 4G 的競爭變化認清發(fā)展思路： 4G 市場更復雜：由通信市場向融合市場和移動互聯(lián)網(wǎng)市場過渡 4G 競爭更多元 : 虛擬運營商,、 OTT ,、移動互聯(lián)網(wǎng)公司等參與競爭； 4G 技術更先進： 4G 推動移動互聯(lián)網(wǎng)物聯(lián)網(wǎng),、云計算等新技術發(fā)展,； 4G 手段更激烈：價格戰(zhàn)、政策戰(zhàn),、促銷戰(zhàn),、活動戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)更加多樣化 4G 客戶更難纏 : 客戶的期望更高,，客戶的滿足更難，滿意度難以提升,； 4G 改變更緊迫：運營商的系統(tǒng)化和戰(zhàn)略化的改變更加急近 1 ,、 3 第三層本質(zhì)認知： 4G 的市場競爭深層次的市場變化反思： 4G 帶來電信行業(yè)結(jié)構的變化：從電信 1.0 單一化向電信 2.0 多樣化改變 4G 推動電信行業(yè)需求的變化：從通信需求向社交需求、信息需求和社會需求改變 4G 改變電信行來的贏利模式：由單一贏利到前后端贏利方式,、內(nèi)容和平臺贏利 4G 改變了市場的競爭格局：多層次的競爭格局態(tài)勢第二節(jié),、深度認識 4G 發(fā)展下電信運營商的競爭問題及解決思路：電信運營商面臨的競爭對手 4G 競爭戰(zhàn)術： 1 、 1 電信運營商在 4G 時代所采取的競爭戰(zhàn)術產(chǎn)品戰(zhàn) ,、政策戰(zhàn),、促銷戰(zhàn)、終端戰(zhàn) 網(wǎng)絡戰(zhàn),、捆綁戰(zhàn),、利益戰(zhàn)、優(yōu)勢戰(zhàn) 策反戰(zhàn),、關系戰(zhàn),、價格戰(zhàn)、炒作戰(zhàn) 1 ,、 2 如何應對競爭對手的競爭戰(zhàn)術 1 ,、 3 建立電信運營商自身競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢 = 關系價值 + 需求價值 + 附加價值電信運營商 4G 營銷競爭中存在的問題： 2 、 1 電信運營商 4G 發(fā)展面臨的七大問題： ——帶寬提升有限,、投資大回報低,，勞民傷財； —— 4G 是變相的 WLAN 技術,； 4G 覆蓋的范圍�,。� —— 4G 產(chǎn)業(yè)鏈不成熟,、三大運營商的策反,； —— 4G 競爭玩零和游戲、 4G 技術并不成熟,； 2 ,、 2 電信運營商 4G 營銷問題的總結(jié)與歸類：怎么樣提高客戶對 4G 的認知、怎么解決 4G 的貴,， 4G 的流量快,？怎么讓客戶換卡、怎么樣讓代理商認知 4G 的轉(zhuǎn)型,？怎么樣更好的推薦 4G ,、怎么樣讓客戶使用高的流量？機型不好賣,，怎么賣,？網(wǎng)絡的覆蓋問題怎么解決,？怎么農(nóng)村做終端？怎樣推動 4G 的發(fā)展,？ 2 ,、 3 電信運營商 4G 營銷發(fā)展問題解決的策略：行業(yè)先行策略：行業(yè)發(fā)展的趨勢力；優(yōu)化能力策略：內(nèi)核能力的推動力,；客戶管理策略：客戶需求的價值力,；差異競爭策略：競爭手段的差異力；關鍵業(yè)績策略：盈利模型的業(yè)績力,；第二部分,、電信運營商 4G 發(fā)展策略與市場發(fā)展思路：一、 4G 發(fā)展下三大電信運營商的發(fā)展思路分析：電信運營商運營 4G 的資源優(yōu)劣勢分析 4G 發(fā)展下電信運營商的的 SWOT 分析,； 4G 發(fā)展下電信運營商的的五力波特模型分析,；三大電信運營商 4G 競爭策略反思：采取 S-O 戰(zhàn)略的優(yōu)劣與不足；采取 S-W 戰(zhàn)略的優(yōu)劣與不足,；采取 0-T 戰(zhàn)略的優(yōu)劣與不足,；二、中國移動 4G 發(fā)展策略： 1 ,、中國移動 4G 的總體發(fā)展策略：中國移動 4G 發(fā)展的十大優(yōu)勢與五大劣勢中國移動 4G 發(fā)展的重大機遇與挑戰(zhàn) 中國移動采取的 S-O 主動競爭策略 2 ,，中國移動的 4G 發(fā)展的營銷策略 3 、中國移動的 4G 發(fā)展的渠道策略 4 ,，中國移動的 4G 發(fā)展的人員策略 5 ,、中國移動的 4G 發(fā)展的業(yè)務策略 6 、中國移動的 4G 發(fā)展的方法策略 ——案例研討：中國移動 4G 發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)布局 ——工作反思：地市應如何應對 4G 的競爭中國聯(lián)通的 4G 策略：中國聯(lián)通 4G 的總體發(fā)展策略：中國聯(lián)通 4G 發(fā)展的七大優(yōu)勢與五大劣勢中國聯(lián)通 4G 發(fā)展的重大機遇與挑戰(zhàn) 中國聯(lián)通采取的 S-T 優(yōu)勢保持策略 2 ,，中國聯(lián)通的 4G 發(fā)展的營銷策略 3 ,、中國聯(lián)通的 4G 發(fā)展的渠道策略 4 ，中國聯(lián)通的 4G 發(fā)展的人員策略 5 ,、中國聯(lián)通的 4G 發(fā)展的業(yè)務策略 ——案例研討：中國聯(lián)通如何應對 4G 發(fā)展的由猛攻轉(zhuǎn)為善攻中國電信的策略：暗度陳倉策略中國電信 4G 的總體發(fā)展策略：中國電信 4G 發(fā)展的八大優(yōu)勢與五大劣勢中國電信 4G 發(fā)展的重大機遇與挑戰(zhàn) 中國電信采取的 W-O 儲勢防御策略 2 ,，中國電信的 4G 發(fā)展的營銷策略 3 、中國電信的 4G 發(fā)展的渠道策略 4 ,，中國電信的 4G 發(fā)展的人員策略 5 ,、中國電信的 4G 發(fā)展的業(yè)務策略 ——案例研討：中國電信如何擺脫 4G 發(fā)展的被動局面 ——方法研討：如何改變移動用戶不斷流失的現(xiàn)狀第三部分、電信運營商 4G 終端,、 4G 流量與 4G 集客的發(fā)展思路： 1 、制定 4G 終端發(fā)展思路與發(fā)展方法： 4G 終端營銷思路：優(yōu)勢營銷,，轉(zhuǎn)換營銷,； 4G 終端營銷重心：客戶規(guī)劃，客戶遷移,； 4G 終端營銷方法：一對一,，一對多,； 4G 終端營銷工具：抗拒處理工具； 4G 終端營銷能力：交叉營銷能力,、組合營銷能力,；制定 4G 流量發(fā)展思路與發(fā)展方法： 4G 流量營銷思路：四力，想用,、會用,、多用； 4G 流量營銷重心：剛性需求和影響圈子,； 4G 流量營銷方法：賣痛苦,、賣快樂、賣利益,、賣成本,； 4G 流量營銷工具：需求挖掘工具 4G 流量營銷能力：客戶關系能力、客戶發(fā)挖能力 3 ,、 4G 集客 ICT 發(fā)展思路與發(fā)展方法： 4G ICT 營銷思路：利潤管理,、客戶管理、運營管理和人員管理 4G ICT 營銷重心：問題解決,、標桿推廣,、戰(zhàn)略伙伴 4G ICT 營銷方法：顧問式營銷、解決方案式營銷 4G ICT 營銷工具：信息化行業(yè)分析工具 4G ICT 營銷能力：顧問式營銷能力第四部分,、制定電信運營商 4G 區(qū)域發(fā)展的策略與計劃： 1 ,、制定電信運營商區(qū)域 4G 發(fā)展的營銷策略： 1 、 1 基于“三維”區(qū)域分析制定區(qū)域 4G 發(fā)展策略：知已分析：區(qū)域劃分情況,、區(qū)域業(yè)績,、區(qū)域發(fā)展、區(qū)域目標等,；知彼分析：競爭對手區(qū)域情況,、競爭對手策略、競爭對手目標,；知客分析：客戶保有情況,、客戶新增情況，區(qū)域客戶關系情況,；基于知已,、知彼、知客的分析制定區(qū)域 4G 發(fā)展策略 1 ,、 2 制定區(qū)域 4G 發(fā)展策略制定區(qū)域 4G 發(fā)展計劃,；制定區(qū)域 4G 發(fā)展的階段性目標；制定區(qū)域 4G 發(fā)展的目標業(yè)績達成的步驟 ——工具提煉 1 ：區(qū)域市場規(guī)劃工具表 ——工具提煉 2 ：區(qū)域下的渠道發(fā)展規(guī)劃表,；區(qū)域下的集團發(fā)展規(guī)劃表,；區(qū)域下的公眾市場發(fā)展規(guī)劃表等,；; 1331 次閱讀|0 個評論

渠道轉(zhuǎn)型與渠道盈利難題的總結(jié)及解決思路: 營銷專家梁宇亮 2016-2-20 17:04; 渠道轉(zhuǎn)型與渠道盈利難題的總結(jié)及解決思路作者：梁宇亮（電信運營商專家講師）移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展推動了電子渠道的發(fā)展，電信運營商在電子渠道上得到了長足的發(fā)展,，特別是在電子渠道開展銷售和服務上已為實體渠道減輕許多壓力,，電子渠道的銷售額已占整個電信運營商渠道銷售額的 20% 以上。未來電子渠道將成為電信運營商最主要的渠道,。即便如此,，實體渠道的重要意義也不能忽視。實體渠道不僅促進銷售業(yè)績,，而且能更好地服務客戶,，為客戶帶來更感性的體驗，更重要的是實體渠道可以實現(xiàn)與客戶的無縫連接,。因而未來不是電子渠道取代實體渠道,，而是電子渠道和實體渠道雙贏兼顧發(fā)展（即 020 模式）。因而實體渠道的發(fā)展對電信運營商來說還是重中之中,。但隨著 4G 的帶來,、渠道的變革和行業(yè)的發(fā)展讓許多實體渠道沒有跟上電信行業(yè)發(fā)展的步伐，實體渠道在發(fā)展過程中遇到難題,。目前社會渠道面臨的主要問題包括四個方面：一是渠道轉(zhuǎn)型問題,，面對電子渠道的壓力和電信運營商渠道政策的改變，社會渠道急需進行渠道的轉(zhuǎn)型以適應 4G 的發(fā)展,。二是渠道盈利的問題,，困繞渠道的最大問題是盈利問題，隨著電信運營商成本的壓縮,，政策導向引導的減小,，以及市場的飽和、語音業(yè)務的萎縮,、新盈利點的缺乏導致了社會渠道盈利的空間越來越小,，其積極性和忠誠度受到很大的影響；三是渠道管控問題,，當社會渠道面臨賺錢乏力和意識沒有跟上行業(yè)的發(fā)展潮流情況下,，要有效地管理渠道，讓渠道積極配合我們的工作變得十分困難,，渠道的有效管控是渠道管理者的難題,；四是渠道銷售的問題，如何把新的業(yè)務推向客戶,，如何向不需要的客戶推廣流量,，如何發(fā)現(xiàn)老人和小孩市場，這些銷售的問題都是困惑渠道代理商的,。清楚與了解渠道代理商目前在渠道轉(zhuǎn)型,、渠道盈利、渠道管控與渠道銷售中的問題,，并梳理出問題的本質(zhì)對于解決社會渠道的問題,，引導社會渠道的轉(zhuǎn)型有著十分重要的意義。本人根據(jù)自已近幾年開展的渠道培訓與咨詢的經(jīng)驗,，梳理與總結(jié)了目前社會渠道轉(zhuǎn)型與盈利存在的問題,，并提出部份解決思路，以促進大家的交流,。想了解更多的社會渠道轉(zhuǎn)型的內(nèi)容,，請關注下一篇文章《社會渠道轉(zhuǎn)型的“五層二十維度”體系》。目前社會渠道在轉(zhuǎn)型過程中一般存在以下的問題：新城區(qū)網(wǎng)點小,，轉(zhuǎn)型中 4G 銷量提升少,，酬金提升不直觀，網(wǎng)點感覺不到轉(zhuǎn)型帶來的好處,？低效型網(wǎng)點如何引導轉(zhuǎn)型,，小網(wǎng)點生存空間進一步縮小，如何引導網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型,？渠道 4G 轉(zhuǎn)型中網(wǎng)點老板適應不了新的業(yè)務,？怎樣使外圍渠道成功轉(zhuǎn)型？外來務工市場對低端機,、功能機的需求,，導致很對實體渠道跟不上 4g 運營轉(zhuǎn)型。什么樣的措施能積極引導渠道的加入,？渠道的能力與意識如何轉(zhuǎn)型,？目前在大勢環(huán)境酬金縮緊的情況下，如何做好渠道更好的推動新業(yè)務,？渠道老板傳統(tǒng)的運營模式較難轉(zhuǎn)變,，部份老板對 4G 轉(zhuǎn)道沒有想法，無法起到有效提升,？ 4G 時代要求渠道開展精細化營銷,，如何有效引導放號粗獷型渠道成功轉(zhuǎn)型為終端銷售精細型渠道？渠道轉(zhuǎn)型意識不強,，還是在原先的經(jīng)營模式下,？老板死腦筋，年紀太大,，無法轉(zhuǎn)型,、生意差，賣不動 4G ，無法轉(zhuǎn)型,？放號型渠道怎樣才能完成 4G 核心業(yè)務以及完成 4G 終端業(yè)務,？賣 4G 終端的渠道怎么培養(yǎng)他去賣 4G 手機呢、 4G 轉(zhuǎn)型到底怎么轉(zhuǎn)型,？以號碼為主的小網(wǎng)點何去何從,？終端型渠道轉(zhuǎn)變，終端銷量上不去,？仍有很多渠道他的經(jīng)營模式以綜合業(yè)務為主,，終端消費客戶以老人和外來務工人員用戶為主。如何促使該些渠道轉(zhuǎn)型,？ ——點評與總結(jié)：社會渠道代理商面對電信運營商在移動 4G 的轉(zhuǎn)型和固網(wǎng)的轉(zhuǎn)型有點措手不及,，代理商們還是停留在過去的業(yè)務思維和業(yè)務模式當中，他們并不清晰如何轉(zhuǎn)型,，以及轉(zhuǎn)型以后對自己會帶來怎么樣的好處,，同時渠道代理商并不清晰轉(zhuǎn)型過程中應往什么方向走。因而要改變渠道代理商的業(yè)務思維和業(yè)務模式,，渠道管理者引導渠道代理商的轉(zhuǎn)型變得十分重要,。渠道管理者在引導代理商轉(zhuǎn)型過程中，應重點注意的是不能僅從方法上讓代理商轉(zhuǎn)型,，更為重要的是從觀念和意識上先讓代理商的轉(zhuǎn)型,，這樣的轉(zhuǎn)型才是從本質(zhì)上達到轉(zhuǎn)型的效果。因而引導代理商轉(zhuǎn)型就從五個方向：一是觀念的轉(zhuǎn)型,；二是方向的轉(zhuǎn)型,；三是能力的轉(zhuǎn)型；四是行為的轉(zhuǎn)型,；五是持續(xù)的轉(zhuǎn)型,。其中觀念的轉(zhuǎn)型是讓代理商發(fā)自內(nèi)心地明確轉(zhuǎn)型的必然性和意義性，從而讓代理商有動起來的欲望,；方向的轉(zhuǎn)型主要是讓幫助代理商尋找到標桿的方向,，有了標桿的指引與成功的復制，代理商才有信心有方向地轉(zhuǎn)型,。能力的轉(zhuǎn)型是讓代理商具備營銷和盈利的能力,；而行為的轉(zhuǎn)型則需要渠道管理者一方面通過硬性督導如制度和流程，另一方面通過軟性督導如溝通和監(jiān)督來規(guī)范渠道的轉(zhuǎn)型行為,；最后通過持續(xù)的激勵來推動代理商持續(xù)的轉(zhuǎn)型,。通過這五個方面的轉(zhuǎn)型，才能確保渠道代理商跟上電信轉(zhuǎn)型的步伐,，一起行進而雙贏發(fā)展的道路上,。目前社會渠道代理商在盈利方面主要面臨以下的問題：互聯(lián)網(wǎng)營銷對實體渠道的打擊,，降本解壓的同時渠道如何走下去 ? 代理商的盈利越來越小，成本越來越大,，政策越來越小,，如何有信心做下去？中小渠道 4G 銷量小,，難以吸引客戶進店購買終端,，如何提升中小網(wǎng)點 4G 銷量？終端型渠道轉(zhuǎn)變,，如何提升 4G 終端銷量，以及 4G 用戶發(fā)展質(zhì)量,、如何提升 4G 終端銷量,，減少功能機銷量 ? 4G 終端價格過高，代理商覺得很難賺錢,，不樂意提貨,？網(wǎng)絡營銷模式下，實體社會渠道如何更好的發(fā)展,？渠道目前如何能形成商圈,，打造客戶需求商圈需要做好哪些工作？在大環(huán)境影響的前提下,，如果提升網(wǎng)點的盈利 ? 代理商老板覺得現(xiàn)在做電信行業(yè)越來越不賺錢,？對于過去已賺夠錢的老板，對比現(xiàn)在賺錢難的情況,，越來越想轉(zhuǎn)行,？ ———點評與總結(jié)：對社會渠道而言，轉(zhuǎn)型的目的還是為了盈利,，故而對于逐利的代理商而言,，要實現(xiàn)渠道與運營商雙贏發(fā)展的前提是進行盈利管理。而要實現(xiàn)盈利管理的關鍵在于渠道管理者能夠做到“幫代理商賺錢”,。要實現(xiàn)“幫代理商賺錢”的關鍵是電信運營商渠道管理者要通過對新的行業(yè)環(huán)境和新的競爭態(tài)勢的分析,，總結(jié)出渠道盈利的關鍵成功因素，構建起渠道賺錢的方法論模型,，通過試點建立標桿,，從而復制成功模型，以幫助渠道通過盈利進行提升渠道經(jīng)營的信心,。故而渠道管理的核心是盈利管理（賺錢管理）,，賺錢管理的核心是渠道管理者的能力，渠道管理者的賺錢能力和賺錢方法論將決定渠道的積極性,。注：原創(chuàng)文章,，引用請注明出處,。梁宇亮老師，十年來專注于電信運營商行業(yè)的培訓與咨詢工作,。專業(yè)交流： 752860804; 2350 次閱讀|0 個評論

渠道管控與渠道銷售難題的總結(jié)及解決思路: 營銷專家梁宇亮 2016-2-19 10:02; 渠道管控與渠道銷售難題的總結(jié)及解決思路作者：梁宇亮（電信運營商專家講師）移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展推動了電子渠道的發(fā)展,，電信運營商在電子渠道上得到了長足的發(fā)展，特別是在電子渠道開展銷售和服務上已為實體渠道減輕許多壓力,，電子渠道的銷售額已占整個電信運營商渠道銷售額的 20% 以上,。未來電子渠道將成為電信運營商最主要的渠道。即便如此,，實體渠道的重要意義也不能忽視,。實體渠道不僅促進銷售業(yè)績，而且能更好地服務客戶,，為客戶帶來更感性的體驗,，更重要的是實體渠道可以實現(xiàn)與客戶的無縫連接。因而未來不是電子渠道取代實體渠道,，而是電子渠道和實體渠道雙贏兼顧發(fā)展（即 020 模式）,。因而實體渠道的發(fā)展對電信運營商來說還是重中之中。但隨著 4G 的帶來,、渠道的變革和行業(yè)的發(fā)展讓許多實體渠道沒有跟上電信行業(yè)發(fā)展的步伐,，實體渠道在發(fā)展過程中遇到難題。目前社會渠道面臨的主要問題包括四個方面：一是渠道轉(zhuǎn)型問題,，面對電子渠道的壓力和電信運營商渠道政策的改變,，社會渠道急需進行渠道的轉(zhuǎn)型以適應 4G 的發(fā)展。二是渠道盈利的問題,，困繞渠道的最大問題是盈利問題,，隨著電信運營商成本的壓縮，政策導向引導的減小,，以及市場的飽和,、語音業(yè)務的萎縮、新盈利點的缺乏導致了社會渠道盈利的空間越來越小,，其積極性和忠誠度受到很大的影響,；三是渠道管控問題，當社會渠道面臨賺錢乏力和意識沒有跟上行業(yè)的發(fā)展潮流情況下,，要有效地管理渠道,，讓渠道積極配合我們的工作變得十分困難，渠道的有效管控是渠道管理者的難題,；四是渠道銷售的問題,，如何把新的業(yè)務推向客戶，如何向不需要的客戶推廣流量,，如何發(fā)現(xiàn)老人和小孩市場,，這些銷售的問題都是困惑渠道代理商的,。清楚與了解渠道代理商目前在渠道轉(zhuǎn)型、渠道盈利,、渠道管控與渠道銷售中的問題,，并梳理出問題的本質(zhì)對于解決社會渠道的問題，引導社會渠道的轉(zhuǎn)型有著十分重要的意義,。本人根據(jù)自已近幾年開展的渠道培訓與咨詢的經(jīng)驗,，梳理與總結(jié)了目前社會渠道管控與銷售存在的問題，并提出部份解決思路,，以促進大家的交流,。想了解更多的社會渠道轉(zhuǎn)型的內(nèi)容，請關注下一篇文章《社會渠道轉(zhuǎn)型的“五層二十維度”體系》,。目前對社會渠道在管控方面主要面臨以下的問題：網(wǎng)點抵觸情緒嚴重,，拒不配合？酬金降低,，網(wǎng)點掌控力該如何提升？如何掌控不同類型的渠道,，特別是失望型和抗拒型的渠道,？渠道經(jīng)理對渠道老板的掌控力薄弱，執(zhí)行效率非常低,，如何通過酬金的杠桿或者其他有效的管理手段提升其對渠道的掌控力,？公司成本壓降，資源向核心業(yè)務聚焦,，渠道酬金整體有所下降,，渠道對于酬金的感知有所下降，因此在提升渠道酬金感知上出現(xiàn)難點,？如何讓渠道跟從公司的腳步,，跟從渠道經(jīng)理引導的方向？如何提升與渠道的溝通,，消除因為公司政策方面而引起的各類負面情緒,？如何讓渠道配合我們的工作？如何提升網(wǎng)點代理商 4G 銷售積極性,？如何和渠道老板實現(xiàn)共贏,？如何提升培養(yǎng)渠道經(jīng)營能力和統(tǒng)一思想？如何督導網(wǎng)點重點業(yè)務推介跟我們的步驟保持一致,？ ———點評與總結(jié)：渠道代理商有效管控的體現(xiàn)是代理商是否忠誠,，代理商是配合，代理商是否積極,，做到這三個方面可以說渠道的管控就比較到位了,。如何能實行渠道的有效管控呢,？關鍵在于四點：一是區(qū)隔細分代理商，針對不同類型的代理商采取不同的管控方法,，如針對虛假型與利益型的代理商采取利益政策式管理,，如針對抗型與抱怨型的代理商應采取關系轉(zhuǎn)型式管理，如針對配合型與合作型的代理商應采取激勵目標式管理,，渠道經(jīng)理可以將自己所管理的代理商進行細分,，針對不同的代理商采取不同的管控手段；二是優(yōu)化代理商的激勵方式和激勵層次,，以更有效地激勵代理商的配合與忠誠,；三是加強代理商的賺錢能力的培養(yǎng)，讓代理商在我們的幫扶下更容易地實施我們的政策,，更好地配合我們的工作,；四是提高與代理商的溝通能力，要明確與代理商溝通的目標不是為了說服代理商,，而是為了聆聽代理商的想法,，解決代理商的問題，滿足代理商的需求,，當每次與代理商的溝通都本著為代理商著想的目的,，那么就能與代理商形成一致的想法，一致的目標,，一致的行動,，從而讓代理商配合我們的工作。目前在社會渠道銷售方面主要面臨以下的問題：渠道如何全面發(fā)展各項業(yè)務,？如何全面發(fā)展渠道的全業(yè)務,？對于中小網(wǎng)點如何提升 4G 終端銷售能力？如何提升網(wǎng)點 4G 銷售積極性,？渠道功能機陳列非常高,，且功能機銷售也是部分渠道利潤的主要來源點，如何解決和控制功能機的陳列,，提升 4G 終端的陳列占比,？如何提高渠道主動營銷意識？外圍網(wǎng)點雜牌機多,，以放號為主,，手機銷量少，用戶群體素質(zhì)低,？如何打壓蘋果翻新機,？末梢渠道受到實名制影響幾乎無法正常放號，下階段末梢渠道何去何從,？在終端酬金下降的基礎上,，大力發(fā)展 4G 業(yè)務,？現(xiàn)在 WIFI 在公共場合都有，如何讓店里促使用用戶體驗 4G 網(wǎng)速,？如何讓渠道能有效地銷售流量套餐與寬帶業(yè)務,？ ———點評與總結(jié)：針對渠道代理商在渠道銷售中的難題，渠道管理者要加大對渠道的銷售幫扶力度,。這種幫扶力度包含幾個方面：一是渠道客戶的細分與精準營銷,，渠道客戶細分的目的是告訴渠道“錢在哪里”，先從那些區(qū)域那些客戶里撈錢,，再從那些區(qū)域那些客戶里撈錢,；渠道的精細營銷是讓“撈錢”的效能更高，更有方法地“撈錢”,；二是渠道營銷能力的簡單化,，渠道營銷往往效果不佳的原因有二：一是渠道管理者的營銷指引過于復雜化，二是銷售人員沒有一套簡單易做的方法和話術,，渠道管理者需要幫助銷售人員“把復雜的營銷簡單化”,，制定簡單容易操作的方法和話術讓銷售人員進行效能銷售；三是渠道營銷方法的多層性,，加多銷售的方法如“走出去,、走進去、走上去”（電話營銷,、活動營銷、社區(qū)營銷,、上門營銷和口碑營銷等）,，通過多種的銷售方法來提升銷售的效率；四是渠道營銷人員的積極性,，銷售人員銷售業(yè)績的提升關鍵在于銷售人員的積極性,，分層次分階段分對象的人員激勵，讓銷售人員積極地推廣新業(yè)務才能提升渠道的銷售,；六是渠道營銷效果的督導,，渠道的督導其職責不單單在渠道管理員的身上，應將渠道的督導職責下放給代理商,、店長,、組長和員工本身，讓渠道每天都能反思,、檢討,、總結(jié)和改進銷售的方法和銷售的行為，這樣才能從長遠上提升渠道的銷售業(yè)績,。注：原創(chuàng)文章,，引用請注明出處,。梁宇亮老師，十年來專注于電信運營商行業(yè)的培訓與咨詢工作,。專業(yè)交流： 752860804; 3680 次閱讀|0 個評論

中國與美國電信運營商4G發(fā)展異同之對比: 營銷專家梁宇亮 2016-2-16 11:48; 中國與美國電信運營商 4G 發(fā)展異同之對比作者：梁宇亮老師（電信運營商營銷專家）梁宇亮老師受邀到美國開展 4G 電信運營商的考察,，總結(jié)中國與美國電信運營商的發(fā)展特點，以讓大家對中美電信運營商的 4G 發(fā)展異同有些了解,。中美電信運營商 4G 發(fā)展之同： 4G 發(fā)展分合之同：美國電信運營商是從 2G 的壟斷到 4G 充分競爭的過程,，如分折 ATT ；中國電信運營商也是從 1G 時郵電的壟斷慢慢分家為 2G 時的六大電信運營商,，再從六大電信運營商合并為 3G4G 時三大電信運營商,。 4G 發(fā)展優(yōu)勢之同：美國電信運營商在 4G 發(fā)展過程中充分利用自身的核心優(yōu)勢進行競爭，如 att 利用超強的實力進行競爭,， Verizon 利用全國遍布的 4G 網(wǎng)絡進行競爭,， T-mobile 利用價格優(yōu)勢進行用戶競爭； Spring 利用差異化的服務進行競爭,；中國電信運營商在 4G 發(fā)展過程中,，中國移動利用其 TDD 網(wǎng)絡和 2G 用戶優(yōu)勢進行競爭，中國電信利用其在 ICT 和固網(wǎng)上的優(yōu)勢進行競爭,，中國聯(lián)通利用其在 3G 優(yōu)勢與創(chuàng)新優(yōu)勢進行競爭,。 4G 發(fā)展模式之同：美國四大電信運營商都已擺脫了語音業(yè)務，將所有的精力都專注于流量經(jīng)營當中,，四大電信運營商的套餐設計上語音和短信都是免費的（國際通話不免費）,，只以流量作為套餐進階的惟一區(qū)別。中國在 4G 發(fā)展過程中也慢慢從語音業(yè)務向流量業(yè)務轉(zhuǎn)型,，中國移動提出“新消息,、新聯(lián)系、新通話”的“三新”政策就是要放棄語音專注流量,，中國電信某省不計語音的流量套餐設計與中國聯(lián)通多省全省用戶通話免費的套餐設計都是向流量業(yè)務轉(zhuǎn)型的表現(xiàn),。 4G 發(fā)展網(wǎng)絡之同：美國電信運營商在網(wǎng)絡建設方面遵循著先發(fā)達后落后，先東部再中部的原則,，覆蓋最好的 VERIZON 目前在美國東西部沿岸 4G 信號極佳,，而在西中部，北中部則 4G 覆蓋不佳,。中國電信運營商在網(wǎng)絡建設方面也是先東部后中部,，先先進再落后的原則。目前中國移動的 4G 網(wǎng)絡覆蓋并不比美國的 VERIZON 差,。另外美國電信運營商在網(wǎng)絡和基站建設方面越來越依靠外部的力量,，而中國電信運營商也開展 ICT 的外包，中美在網(wǎng)絡建設上都遵循“去次強中”的原則。 5 ,、 4G 發(fā)展轉(zhuǎn)型之同：美國四大電信運營商明白到 4G 的流量經(jīng)營不足以支撐公司的長遠發(fā)展,，所以很早就開展 4G+ 的轉(zhuǎn)型工作。美國的 ATT 和 VERIZON 都開展 4G+ 車聯(lián)網(wǎng),、 4G+ 運動等新的盈利場景的轉(zhuǎn)型,，中國電信運營商也明確流量經(jīng)營只是企業(yè)經(jīng)營的一個過渡，也努力向用戶場景和內(nèi)容中心轉(zhuǎn)型,。 6 ,、 4G 發(fā)展趨勢之同：美國四大電信運營商已開展 5G 發(fā)展的可行性研究，而中國三大電信運營商也在開展 5G 的討論,，中美都在 5G 的萬物互聯(lián)趨勢下思考與尋找新的贏利模式,。相比于 4G 發(fā)展，美國比中國快了四年,，但中國利用兩年（ 2013 年 12 月 4 日 4G 牌照才發(fā)放,， 2014-2015 年）的時間已在 4G 網(wǎng)絡質(zhì)量和 4G 用戶數(shù)上對美國有了小小的超越。而 5G 的發(fā)展,，美國與中國將在同一起跑線上,，中國絕對有能力有信心超越之；中美電信運營商 4G 發(fā)展之異： 1 ,、 4G 競爭之異：在 4G 競爭下,，美國電信運營商間的 4G 競爭重心主要在四大電信運營商之間，主要采取價格戰(zhàn),、網(wǎng)絡戰(zhàn),、渠道戰(zhàn)和用戶戰(zhàn)為主；中國電信運營商的競爭重心從 3G 時的內(nèi)部競爭轉(zhuǎn)變到 4G 時的內(nèi)外部競爭為主,，特別是外部互聯(lián)網(wǎng)公司和 OTT 公司的競爭,。 2 、 4G 重心之異：美國因為法律機制的原因（專業(yè)細分與反壟斷）,，四大電信運營商沒有面臨 Ott 公司的強大沖擊 , 發(fā)展穩(wěn)健，四大電信運營商只需要專注 4G 移動用戶的發(fā)展則可,，故而美國電信運營商的發(fā)展重心會放在 4G 移動用戶上 ; 而中國電信運營商面臨著 OTT 企業(yè)的不斷蠶食（工信部為扶持互聯(lián)網(wǎng)公司故而先不收網(wǎng)絡過路費）,，利潤不斷下除，故而中國電信運營商必須尋找新的出路,，必須不斷開展轉(zhuǎn)型與改變,，故而中國電信運營商的 4G 發(fā)展更加關注于新業(yè)務新利潤上，故而前景可喜,。 3 ,、 4G+IT 之異：美國因為人口分布在效區(qū)為主，以及發(fā)達的物流與貨品的質(zhì)量等原因，其互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展一直跟不上線下的發(fā)展,，在美國,， 4G+ 互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合度有限， 4G+ 互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合度不如中國,。而中國政府將互聯(lián)網(wǎng) + 提升到經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略位置,，故而推動了互聯(lián)網(wǎng) + 的發(fā)展。 4G+ 互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新發(fā)展模式已在中國大地開花結(jié)果,，無論是 4G+020,4G+ 電子商務（京東,、天貓）， 4G+ 支付（支付寶,、微信）,， 4G+ 平安社區(qū)、 4G+ 智慧城市都比美國更加有用戶基礎和發(fā)展市場,，在 4G+ 方面中國無論是從用戶的使用比還是產(chǎn)品的滲透率都比美國強,，因而中國電信運營商的互聯(lián)網(wǎng) +4G 更有市場； 4 ,、 4G 營銷之異：基于西方人的安逸享受文化,，美國電信運營商目前在發(fā)展 4G 上無論是在贏利模式、市場開拓,，還是在政策設計和營銷模式上并沒有什么新招,，大多沿用語音時代的模式；而中國因為市場的廣闊,、用戶需求的變化和競爭的深度,，中國在 4G 的營銷推動過程必然不斷地改進，從而讓中國電信運營商在市場競爭中更有方法更有套路,。 5 ,、 4G 市場之異：美國因機制和文化原因，美國 4G 的發(fā)展更加重視競爭,，中國 4G 發(fā)展強調(diào)三大電信運營商的平衡,，政策導向的影響還是比較明顯，中國還需將真正的市場機制引入到電信行業(yè),。 5 ,、 4G 發(fā)展之異：美國公司專業(yè)分工十分明確，行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合受到限制,，故而美國電信運營商很難同時成為物聯(lián)網(wǎng)公司或互聯(lián)網(wǎng)公司,，中國電信運營商從 4G 開始便與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，中國電信運營商也在開展“去電信化”的工作,，目標成為互聯(lián)網(wǎng)公司,，中國電信運營商有機會超越美國成為更有活力的電信公司。 7 、 4G 創(chuàng)新之異：雖然在市場活力,、客戶規(guī)模,、營銷思路上，美國電信運營商不及中國,，但創(chuàng)新是美國電信運營商的發(fā)展利器,，而中國電信運營商一直在模仿和跟從西方電信發(fā)展的腳步，模仿是中國電信運營商發(fā)展的助力,，中國電信行業(yè)要立足于國際電信的潮流之上還需要跨越創(chuàng)新這一鴻溝,。 8 、 4G 前景之異：美國電信運營商的發(fā)展是漸進式的,，一步一個階梯,，循序漸進的；而中國電信運營商的發(fā)展如中國改革開放發(fā)展一樣,，短短十幾年的發(fā)展跟上了美國幾十年的發(fā)展,，中國的 4G 發(fā)展是跨越式的。中國需要用這種跨越式的精神與魄力去超越美國,。這是一家之言,，一人之思，一人之感,，期待能對各位從事行業(yè)研究和專業(yè)工作的同仁們有所啟發(fā),，也期待各位同仁們的交流與互動。 ( 注：本文是梁宇亮原創(chuàng)文章,，引用請聯(lián)系作者： QQ:752860804 或微信： 18675021066); 1420 次閱讀|0 個評論

互聯(lián)網(wǎng)+5G趨勢下電信運營商的十大轉(zhuǎn)型方向（二）: 營銷專家梁宇亮 2016-2-14 12:32; 互聯(lián)網(wǎng) +5G 趨勢下電信運營商的十大轉(zhuǎn)型方向（二）作者：梁宇亮老師（電信運營商營銷專家）在互聯(lián)網(wǎng) + 的沖擊下,，去電信化已成為電信運營商的發(fā)展趨勢，電信運營商急需要尋找到新的發(fā)展出路,，開展適應未來競爭的發(fā)展轉(zhuǎn)型,。本文將從十個方面分析電信運營商未來發(fā)展轉(zhuǎn)型的方向。這十大轉(zhuǎn)型方向分別是：智能管道轉(zhuǎn)型,、數(shù)字化的轉(zhuǎn)型,、去電信化轉(zhuǎn)型、內(nèi)容中心轉(zhuǎn)型,、共生平臺轉(zhuǎn)型,、互聯(lián)網(wǎng) + 轉(zhuǎn)型、數(shù)據(jù)運營轉(zhuǎn)型,、跨界發(fā)展轉(zhuǎn)型、智能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,、萬物互聯(lián)轉(zhuǎn)型,。接上門，以下是 5G 趨勢下電信運營商的其它五大轉(zhuǎn)型方向：六、互聯(lián)網(wǎng) + 轉(zhuǎn)型：互聯(lián)網(wǎng) + 的時代,，任何企業(yè)都開展加互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型,，電信運營商可以轉(zhuǎn)型為推動行業(yè)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng) + 轉(zhuǎn)型的解決方案服務公司。而互聯(lián)網(wǎng) + 的實質(zhì)是以互聯(lián)網(wǎng)為代表的數(shù)字信息服務為有效載體,，來推動傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)模式,、提高生產(chǎn)效率和實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的過程。電信運營商可以圍繞傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化服務需要,，依托 ICT 產(chǎn)業(yè)的整合優(yōu)勢,，推進傳統(tǒng)實體經(jīng)濟和綜合數(shù)字服務的深度融合，逐步培育運營商專屬的綜合數(shù)字服務能力,，向“互聯(lián)網(wǎng) + ”生態(tài)圈提供一系列的生產(chǎn)生活服務與一攬子的解決方案,，實現(xiàn)基于“互聯(lián)網(wǎng) + ”的商業(yè)模式變革與產(chǎn)業(yè)鏈重構。電信運營商成為互聯(lián)網(wǎng) + 解決方案提供商可以從兩個方面入手,，一方面是針地大眾市場,；二是針對企業(yè)市場。針對大眾市場方面,，電信運營商可以推動普惠金融,、益民服務、高效物流,、電子商務,、便捷交通等專項行動。這與群眾的“衣食住行”以及生活方式聯(lián)系緊密,，運營商可圍繞服務于廣大人民群眾的日常生活需要,，逐步將其消費方式與習慣轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)上來，重點做好內(nèi)容分發(fā),、智能硬件,、智能家居、安全支付等特色應用與服務,，全面提高公眾“互聯(lián)網(wǎng) + ”的體驗服務,。　　針對企業(yè)市場推動企業(yè)加快“互聯(lián)網(wǎng) + ”的滲透。傳統(tǒng)行業(yè)總的來說都在加速擁抱互聯(lián)網(wǎng),，但也有相當一部分企業(yè)對于“互聯(lián)網(wǎng) + ”仍然比較陌生,，大量的傳統(tǒng)企業(yè)仍然將“開通互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站、實現(xiàn)原材料與成品的網(wǎng)上購銷”作為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的標志,。因此,，電信運營商可以此為契機，進一步把準傳統(tǒng)行業(yè)切入“互聯(lián)網(wǎng) + ”的脈搏,，通過提供標準化或定制化的行業(yè)應用,、系統(tǒng)化搭建企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)應用平臺,，幫助傳統(tǒng)行業(yè)加速推進“互聯(lián)網(wǎng) + ”轉(zhuǎn)型。　　七,、數(shù)據(jù)運營轉(zhuǎn)型：電信運營商擁有數(shù)億級的用戶消費數(shù)據(jù)和用戶行為數(shù)據(jù),，電信運營商可以利用這些數(shù)據(jù)的量級和數(shù)據(jù)平臺的優(yōu)勢，通過數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)畫像為企業(yè)輸出數(shù)據(jù)解決方案,，從而轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)運營公司,。如阿里巴巴就專注這樣的工作：阿里根據(jù)數(shù)千萬車主（只要在淘系平臺上購買過與車相關的商品的即可被默認為車主）雙方的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的交集，利用阿里和其他社會化互聯(lián)網(wǎng)公司對用戶進行畫像（比如通過社交軟件聊天時間判斷一個人是不是夜貓子,，再判斷其開車是否靠譜,；支付寶和手機號綁定時間越長，其車輛出險率可能越低等）,，建立傳統(tǒng)保險業(yè)精算定價中沒有的模型算法,，從而有效地開展保險及相關產(chǎn)品的精準化營銷。未來的世界是個性化的世界,，精準化的數(shù)據(jù)運營必然成為趨勢,，電信運營商利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢來進行數(shù)據(jù)運營，從而有效地轉(zhuǎn)型,。八,、跨界發(fā)展轉(zhuǎn)型 : 互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展拉近了世界、行業(yè)和企業(yè)之間的距離,，跨界發(fā)展能讓企業(yè)的經(jīng)營風險降低,，獲取新的發(fā)展機會，賺取新的增長利潤,。目前跨界發(fā)展做得最好的是 BAT 企業(yè),，他們由原來各自專注的行業(yè)，跨界到各行各業(yè),。電信運營商的轉(zhuǎn)型也可以跨界轉(zhuǎn)型,，跨界發(fā)展可以從兩個方面開展，一是水平跨界,，二是垂直跨界,。水平跨界轉(zhuǎn)型模式為跨行業(yè)發(fā)展模式，電信運營商最大的優(yōu)勢來原于兩部分：一是豐富的精準的客戶資源,；二是無縫連接的渠道資源,。電信運營商可以利用這兩大資源，一方可以向消費行業(yè)邁進,，另一方面可以向電商行業(yè)邁進,，或者陌生行業(yè)跨界。垂直跨界轉(zhuǎn)型模式即進行電信產(chǎn)業(yè)鏈相關的垂直市場發(fā)展,，可發(fā)展與移動互聯(lián)網(wǎng)有垂直合作關系的行業(yè),。電信運營商可利用在移動互聯(lián)網(wǎng)下的新技術在垂直市場中提供全新的業(yè)務運營模式,，如進入醫(yī)療、電網(wǎng),、零售、銀行等市場,。九,、智能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：智能互聯(lián)時代必然依托于智能產(chǎn)品作為入口和窗口，未來十年智能產(chǎn)業(yè)將是一個爆發(fā)期,，電信運營商可以開展智能產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型,，進入于智能產(chǎn)業(yè)，聚焦于智能產(chǎn)業(yè),。電信運營商目前可以關注與投入的智能產(chǎn)業(yè)有： 3D 打印,、 VR ,、嵌入式智能、云計算,、物聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng),、人工智能,、智能機器人、無人汽車,、無人飛機,、可穿戴設備、智慧生產(chǎn)等等,。以上每一種智能產(chǎn)業(yè)都是千億級的規(guī)模,，值得電信運營商進行轉(zhuǎn)型發(fā)展。十,、萬物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型：萬物聯(lián)網(wǎng)是 4G+ 和 5G 的發(fā)展趨勢,，萬物互聯(lián)是一個高速度、低功耗,、低時延,、萬物互聯(lián)、高安全性,、泛在的網(wǎng)絡狀態(tài),。萬物互聯(lián)的時代將為電信運營商的轉(zhuǎn)型提供新的發(fā)展方向，電信運營商可以向這四大發(fā)展方向轉(zhuǎn)型 : 一,、智能控制技術應用的擴展：智能控制技術的廣泛應用,。智能技術通過非線性控制理論和方法，采用開環(huán)與閉環(huán)控制相結(jié)合,、定性與定量控制相結(jié)合的多模態(tài)控制方式,，解決復雜系統(tǒng)的控制問題,。二、城市和企業(yè)的云服務得到普級,。如城市云端的信息服務的云中心,，匯集了城市相關的各種信息，可以通過基礎設施服務,、平臺服務和軟件服務等方式,，為智能應用提供全方位的支撐與應用服務。三,、物聯(lián)網(wǎng)技術的實際廣泛應用,。未來智能應用中存在各種設備、系統(tǒng)和人員等管理對象,，需要借助物聯(lián)網(wǎng)技術,，來實現(xiàn)設備和系統(tǒng)信息的互聯(lián)互通和遠程共享。四,、三網(wǎng)融合的應用普及,，三網(wǎng)融合實現(xiàn)電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)三大網(wǎng)絡互相滲透,、互相兼容,、并逐步整合成為統(tǒng)一的通信網(wǎng)絡，形成可以提供包括語音,、數(shù)據(jù),、廣播電視等綜合業(yè)務的寬帶多媒體基礎平臺�,！　� 通過以上電信運營商十大轉(zhuǎn)型方向的分析可以發(fā)現(xiàn),，電信運營商未來充滿足希望與機會，我們有信心有理由相信電信行業(yè)將會迎來一個新的發(fā)展高峰,。 ( 注：本文是梁宇亮原創(chuàng)文章,，引用請說明出處與作者。專業(yè)交流請加 QQ:752860804 或微信： 18675021066); 928 次閱讀|0 個評論

互聯(lián)網(wǎng)+5G趨勢下電信運營商的十大轉(zhuǎn)型方向（一）: 營銷專家梁宇亮 2016-2-14 12:31; 互聯(lián)網(wǎng) +5G 趨勢下電信運營商的十大轉(zhuǎn)型方向（一）作者：梁宇亮老師（電信運營商營銷專家）在互聯(lián)網(wǎng) + 的沖擊下,，去電信化已成為電信運營商的發(fā)展趨勢,，電信運營商急需要尋找到新的發(fā)展出路，開展適應未來競爭的發(fā)展轉(zhuǎn)型,。本文將從十個方面分析電信運營商未來發(fā)展轉(zhuǎn)型的方向,。這十大轉(zhuǎn)型方向分別是：智能管道轉(zhuǎn)型、數(shù)字化的轉(zhuǎn)型,、去電信化轉(zhuǎn)型,、內(nèi)容中心轉(zhuǎn)型、共生平臺轉(zhuǎn)型,、互聯(lián)網(wǎng) + 轉(zhuǎn)型,、數(shù)據(jù)運營轉(zhuǎn)型,、跨界發(fā)展轉(zhuǎn)型、智能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,、萬物互聯(lián)轉(zhuǎn)型,。一、智能管道轉(zhuǎn)型 : 中國聯(lián)通網(wǎng)絡技術研究院首席專家唐雄燕曾說,，對于電信運營商來說,，最根本的事情是做好我們的管道，并在這個基礎之上,，把我們的數(shù)據(jù)能力和管道能力開放出來，與 OTT 實現(xiàn)共贏,。電信運營商的轉(zhuǎn)型方向是做專業(yè)智能管道的提供者,。術業(yè)有專攻，做到最精最深便是最好的商業(yè)模式,。電信運營商成為管道是必然的趨勢,，與其從事并不擅長的領域，不如做深做精最擅長的領域,。電信運營商可以利用自身在管道中的運營優(yōu)勢,、網(wǎng)絡優(yōu)勢和能力優(yōu)勢，構建其它競爭對手不能模仿和不能復制的智能管道模式,。電信運營商可以在三個方面開展智能管道的轉(zhuǎn)型：一是成為控制型智能管道：成為為移動互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務提供精準服務 ( 如計費,、 CRM) 、提供基礎架構支持和提供高價連接功能的管道商,；二是成為數(shù)據(jù)型智能管道：為用戶提供精細化的客戶數(shù)據(jù)進行雙贏合作,；三是管理型智能管道：為企業(yè)提供智能管理平臺軟件和平臺型智能管理服務。二,、數(shù)字化的轉(zhuǎn)型：電信運營商加快進入數(shù)字化曲線的生命周期,，加快電信運營商的數(shù)字化能力提升與數(shù)字化經(jīng)營步伐。數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要向兩個方面轉(zhuǎn)型：一是贏利后向能力轉(zhuǎn)型,；二是渠道內(nèi)容分發(fā)能力轉(zhuǎn)型,。贏利后向能力轉(zhuǎn)型是指建立新的贏利模式，即數(shù)字化后向贏利模式,，如成立 OTT 平臺收費,，第三方網(wǎng)絡與流量后向收費、第三方廣告后向收費（基于渠道,、媒體特征開發(fā)后向收費模式,，通過降低用戶通信與信息費的方式，加快用戶發(fā)展和快速聚合,、增加使用時間,，提高瀏覽量,，增強渠道和媒體效用，吸引廣告商,，提高代理費和廣告費,，從而形成后向的贏利能力）。如中國移動已經(jīng)和 70 多家互聯(lián)網(wǎng)公司在推進類似 ATT 的流量后向收費的合作,，把流量賣給互聯(lián)網(wǎng)公司,，成為一個流量池，再由互聯(lián)網(wǎng)公司把流量定向免費提供給用戶,。渠道內(nèi)容分發(fā)能力轉(zhuǎn)型是指電信運營商利用自身在渠道和客戶上的分發(fā)優(yōu)勢,，與國際國內(nèi)優(yōu)勢的內(nèi)容生產(chǎn)商或與優(yōu)勢內(nèi)容開發(fā)商合作，共同推動數(shù)字化的體驗與落地,。三,、去電信化轉(zhuǎn)型 : 為了適應互聯(lián)網(wǎng) + 的競爭，電信運營商需要擁抱互聯(lián)網(wǎng),，需要擁有互聯(lián)網(wǎng)基因,，而要做到這點，需要進行電信化的改革,，改革的核心是去電信化,。電信運營商進行去電信化可以從以下幾個方面開展：一是去網(wǎng)絡化；二是去語音化,；三是去短信化,；四是去數(shù)據(jù)業(yè)務；五是去流量化,；六是去渠道化等等,；如在去網(wǎng)絡化方面，外國的電信運營商給我們很多的標桿借鑒,。許多外國電信公司,，包括 Vodafone 等一級運營商采取“去束縛，強中心”的去網(wǎng)絡化戰(zhàn)略,。如 Vodafone 英國公司 2009 年初便與愛立信簽署了七年合同,，由愛立信為其第二代和第三代無線接入網(wǎng)絡提供維護與運營支持。法國 Orange 公司將英國和西班牙的網(wǎng)絡管理業(yè)務外包給了 Nokia Siemens Networks ,。實際上,，電信行業(yè)的網(wǎng)絡外包交易已從 2004 年的 6 個電信運營商增長到在 2008 年近 90 個外國電信運營商。目前三大電信運營商都開展 IDC 的外包業(yè)務,，因為外包網(wǎng)絡業(yè)務不僅可以降低資本投入,，減少人員的管理，最重要的是能將專注力放在核心業(yè)務上。這樣能推動電信運營商集中所有的精力和資源投入到構建自身核心業(yè)務競爭力上,。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭模式是：要想應對并打敗別人,，最好先成為別人，并超越別人,。電信運營商應通過去電信化將經(jīng)營的重點放在移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上,。四、內(nèi)容中心轉(zhuǎn)型 : 智能互聯(lián)時代,，企業(yè)贏利的唯一出路是內(nèi)容,。電信運營商轉(zhuǎn)型的核心也在內(nèi)容上。內(nèi)容創(chuàng)新能力是未來電信運營商應對競爭和持續(xù)贏利的關鍵,。電信運營商需要通過發(fā)揮自身的創(chuàng)新優(yōu)勢以自己為中心結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈的話語優(yōu)勢共同開發(fā)出能解決用戶痛點與滿足用戶爽點的內(nèi)容,。當年 i － mode 業(yè)務之所以能取得成功，關鍵在于它能結(jié)合用戶的需求整合產(chǎn)業(yè)鏈（“讓利不讓權”）來開發(fā)出用戶需要的內(nèi)容,。三大電信運營商可以通過大數(shù)據(jù)的分析明確用戶的需求趨勢和需求滿足點,，利用產(chǎn)業(yè)鏈的資源優(yōu)勢開發(fā)出用戶需要的爆款產(chǎn)品。五,、共生平臺轉(zhuǎn)型：在移動互聯(lián)網(wǎng)下，真正具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)不是公司有多強大和資產(chǎn)有多少,，也不是公司的核心技術有多好,，而是要成為推動行業(yè)發(fā)展的生態(tài)平臺。電信運營商可以通過建立共生平臺來整合所有互聯(lián)網(wǎng)公司從而讓自己立以不敗之地,。如國外運營商 ATT 通過對自身能力整合和外部資源的引入,， ATT 已經(jīng)構建了以 API 開放為核心的生態(tài)圈和價值鏈。 ATT 通過計費,、話音,、消息、終端,、物聯(lián)網(wǎng)等能力的開放,，為開發(fā)者提供了豐富的網(wǎng)絡通信和行業(yè)應用能力，為用戶提供豐富的業(yè)務應用,，月 API 調(diào)用次數(shù)從 2008 年的數(shù)百萬次增加到如今的數(shù)十億次的規(guī)模,。如中國移動面對互聯(lián)網(wǎng)的競爭，建立兩個共生平臺以進行轉(zhuǎn)型,。一是建立互聯(lián)網(wǎng)化司平臺,；二是建立物聯(lián)網(wǎng)平臺；互聯(lián)網(wǎng)平臺方面,，中國移動推動整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，并以 MM 為基礎，通過計費、渠道等能力的開放,，匯聚產(chǎn)業(yè)鏈各方,，構建以 MM 品牌為中心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，為中國移動的轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)造新的價值,。物聯(lián)網(wǎng)平臺方面,，中國移動在物聯(lián)網(wǎng)領域進行了“云 - 管 - 端”的全面布局 :2013 年在國內(nèi)率先推出物聯(lián)網(wǎng)專網(wǎng)專號業(yè)務， 2014 年 11 月正式發(fā)布物聯(lián)網(wǎng)開放平臺—— OneNet ,；該平臺是基于物聯(lián)網(wǎng)技術和產(chǎn)業(yè)特點打造的開放平臺與生態(tài)環(huán)境,，一方面通過適配各種網(wǎng)絡和協(xié)議支持各類傳感器與智能硬件的快速接入及大數(shù)據(jù)服務，另一方面通過豐富的 API 和應用模板支持各類智能硬件與行業(yè)應用的開發(fā),，能夠有效降低各類物聯(lián)網(wǎng)應用開發(fā)和部署成本,，滿足物聯(lián)網(wǎng)領域設備連接、協(xié)議適配,、數(shù)據(jù)存儲,、數(shù)據(jù)安全、大數(shù)據(jù)分析等平臺級服務需求,。剛上線 OneNet 平臺已經(jīng)有數(shù)十萬設備接入,，每日處理數(shù)據(jù)達千萬級，并與業(yè)界眾多廠商建立合作關系,，共同推動物聯(lián)網(wǎng)領域的標準化和產(chǎn)業(yè)化,。　請閱讀《互聯(lián)網(wǎng) +5G 趨勢下電信運營商的十大轉(zhuǎn)型方向（二）》 ( 注：本文是梁宇亮原創(chuàng)文章，引用請說明出處與作者,。專業(yè)交流請加 QQ:752860804 或微信： 18675021066); 1372 次閱讀|0 個評論

萬萬沒想到,卡包將是微信踐行O2O的大殺器: 袋袋 2015-3-16 23:39; 微信為連接線下商家踐行O2O,，做了很多努力，比如公眾號,、刷卡等,，最近推出的卡包功能未受外界太大關注，其實這是微信踐行O2O的大殺器微信卡包是什么,？--微信卡包具有電子卡票券的收納能力,，該能力具有便于社交流通、消息提醒的特點 --提供一種移動社交的 O2O 解決方案微信卡包支持的類型：優(yōu)惠券,、會員卡,、機票、門票和電影票等 1,、收納展示將所有卡券收納到一起,，方便查找，而且還可以直接展示給商家,，進行消費行為,，方便快捷 2,、社交轉(zhuǎn)贈這分為兩種一是 native轉(zhuǎn)贈，當你領取到一個卡券,，可以直接分享給好友,，不過如果別人領取后，你這里就失效了二是 API轉(zhuǎn)贈 ,，通過二次開發(fā),，實現(xiàn)更高級的轉(zhuǎn)贈。比如你購買10注彩票,，發(fā)到朋友圈或微信群里,，讓大家搶，這有點類似于紅包,。 3,、消息通知分為失效通知、后臺插入通知（領到卡券時提醒）,、超時回退通知（發(fā)送給好友,，經(jīng)過一段時間后別人還未領取，會通知退回）,、轉(zhuǎn)贈領取（被領取通知）,、使用通知、過期通知 ,、過期提醒（過期之前提醒盡快使用） 4,、自定義Cell 購買卡券時可以自定義購買類目，比如購買手機充值卡時,，可自定義選擇運營商、金額,，滿足個性化需求 5,、門店管理主要是對卡券進行申請、制作,、發(fā)放和核銷發(fā)送卡券方式線下掃碼（廣告,、小票、商品條碼等）,、移動應用或公眾號卡券消息/圖文消息,、線上H5活動頁面發(fā)券核銷方法機具核銷（帶掃碼功能的機器）、PC端輸入串號核銷（公眾后臺或者第三方開發(fā)者后臺都可以核銷）,、“卡券核銷助手”公眾號核銷,、在線購物/在線兌換核銷（直接消費掉）卡包提供的API接口創(chuàng)建卡券、用戶領取,、卡券核銷,、卡券管理、開發(fā)者權限（設置測試用戶白名單）和特殊卡券（會員卡、紅包,、電影票,、機票等），方便第三方開發(fā)者介入案例國美電器,、新世界百貨,、電影票、話費和大眾點評（請自行關注了解） 2014年11月12日,，微信調(diào)整卡券功能相關策略,，主要是開放申請類別、增加更多類目,、弱化添加卡券操作與門店的關聯(lián) ,，微信這次調(diào)整的目的很明顯，就是方便更多的商戶參與進來 ,。經(jīng)過以上描述,，相信我們對微信卡包有了一定了解，如果不懂的可以再看幾遍,。下面就說下為什么卡包在微信在連接線下商家,、踐行O2O上這么厲害。 1,、商家學習成本低你讓線下一位連使用智能手機都困難的老板,，去通過微信公眾號做自媒體、做粉絲,，你認為他們能做到多么出色嗎,？但是發(fā)優(yōu)惠券就完全不一樣，以前紙質(zhì)的優(yōu)惠券他們早已輕車熟路,，而且優(yōu)惠這東西對用戶來說,，就是簡單粗暴有效果。 2,、發(fā)券門檻低以前紙質(zhì)的優(yōu)惠券,，要經(jīng)過設計、印刷,、派發(fā),、核銷等過程，而且統(tǒng)計起來特別麻煩,，現(xiàn)在只需要在公眾號后臺按照流程提交相應資料審核通過,，在線制作并派發(fā)，用戶到店后可以多種方式核銷,，最值得稱道的是,，這些數(shù)據(jù)在后臺都可以有詳細的數(shù)據(jù)統(tǒng)計,，很清楚知道真實效果如何 3、方便用戶保存紙質(zhì)的優(yōu)惠券,，不是弄丟就是忘帶或過期了,，但是手機微信里的就非常方便，反正我出門可以不帶錢包,，絕不能不帶手機,，還得充滿電！ 4,、引入社交體系,、利于傳播這點完全突破了以往優(yōu)惠券的玩法，自己不用可以送人,，也可以專門買來送人,，將券的價值發(fā)揮到最大。 5,、消息提醒微信卡包獨特的消息提醒功能,，總是在優(yōu)惠券失效之前提醒我，媽媽再也不用擔心我的優(yōu)惠券過期啦,！微信卡包除了上面說的這些優(yōu)點,，還有以下兩個實際案例： 1、根據(jù)對商家使用行為進行分析,，以往使用量排名第一的微網(wǎng)站（用作展示）,，已經(jīng)逐漸下滑到第四名，而企業(yè)紅包和優(yōu)惠券功能分別悄悄爬到了第一,、第二名,，這說明了商戶們對微信的認識，已經(jīng)從簡單的用來展示,，逐漸發(fā)展到挖掘深度功能,，慢慢探索屬于微信公眾號的價值。 2,、據(jù)上文中提到的國美統(tǒng)計,，以往紙質(zhì)的券,，使用率只有萬分之四左右,，但是微信優(yōu)惠券使用率可高達百分之幾甚至更高，使用率是之前的百倍,，可見微信優(yōu)惠券已經(jīng)完全顛覆了傳統(tǒng)做法,。綜上所述：微信卡包的各方面優(yōu)勢，再次拉近了微信與線下企業(yè)的連接,，將是微信通過公眾號踐行O2O的大殺器,！更多請關注微信公眾平臺：廣州微聯(lián)盟,，微信號： GZ-vlianmeng，轉(zhuǎn)載需注明出處,！否則追究其相關責任,。; 1012 次閱讀|0 個評論

4G時代，通信運營商流量經(jīng)營的“勢”與“式”: 高承遠 2014-12-26 22:24; 科技創(chuàng)新推動話音時代向流量時代快速變遷,，激發(fā)通信產(chǎn)業(yè)格局變革與企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新,。在 4G 時代，高速率,、大流量成為移動互聯(lián)時代客戶核心訴求,，運營商卻面臨著流量收入增幅持續(xù)放緩，語音收入加速下滑的窘境,。從語音經(jīng)營到流量價值經(jīng)營的演進趨勢不可逆轉(zhuǎn),，行業(yè)的競爭格局正在重新構建，流量價值經(jīng)營在轉(zhuǎn)型競爭中具有非常重要的戰(zhàn)略地位,。具體表現(xiàn)在四個方面,。首先，流量價值經(jīng)營,，是移動互聯(lián)時代的大趨勢,。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)絡及應用的常態(tài)化使用，客戶手機上網(wǎng)的時間越來越長,，對于社交,、視頻、音樂,、閱讀,、游戲等需求呈現(xiàn)爆發(fā)式增長趨勢，流量成為生活中的“水,、氣,、電”，強化流量經(jīng)營,，符合時代的大趨勢,。其次，流量價值經(jīng)營,，是避免管道化的唯一出路,。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商之間以及與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界之間的激烈競爭,，自營業(yè)務不夠?qū)I(yè),，規(guī)模個性難以兼顧等困局面前，只有務實做好流量經(jīng)營,，實現(xiàn)從語音向流量經(jīng)營轉(zhuǎn)型,，才能避免被管道化,。最后，流量價值經(jīng)營,，是網(wǎng)絡入口控制權保衛(wèi)戰(zhàn),。對于運營商來說，流量不僅是今后收入的源泉,，流量經(jīng)營更是搶奪網(wǎng)絡入口控制權,。流量經(jīng)營的關鍵是專注流量經(jīng)營，提升用戶對于流量的感知,、需求,，挖掘數(shù)據(jù)流量中蘊涵的價值，并把流量價值轉(zhuǎn)化為收入,。以客戶需求為導向的經(jīng)營模式和以流量為核心的產(chǎn)品服務體系配套迫在眉睫,。以客戶需求到導向，筆者認為就是要遵循以下三大原則： 1 ,、人本需求導向原則：在移動互聯(lián)時代,，用戶的需求越來越多樣化，必須基于大數(shù)據(jù)平臺優(yōu)化,、精細化細分每一個用戶需求,，圍繞細分受眾的準確需求開展體驗，量身定制針對性的解決方案,，并實現(xiàn)長程需求跟蹤和方案隨身提供能力,。 2 、一站式融合化原則：產(chǎn)品服務體驗一站式,，全面強化面向需求的融合服務能力,，平臺化整合自身產(chǎn)品服務，為客戶提供一站式的移動生活解決方案,。 3 ,、持續(xù)性微創(chuàng)新原則：在全方位體驗經(jīng)營的過程中，始終保持對各細分需求的敏感反應,，發(fā)現(xiàn)和把握創(chuàng)新滿足機會,，結(jié)合消費者的新需求，改變過去資費等于價格的意識,，對運營商流量產(chǎn)品設計,、營銷政策、傳播形式,、服務體系,、銷售模式等各方面進行微創(chuàng)新,，以裂變思維對行之有效的創(chuàng)新進行全區(qū)規(guī)�,；瘡椭�,。在 4G 時代，進行流量價值經(jīng)營既是移動互聯(lián)時代的大勢所趨,，也是運營商參與互聯(lián)網(wǎng)競爭,，避免被管道化的唯一出路。同時,，流量經(jīng)營的水平?jīng)Q定著網(wǎng)絡入口控制權的歸屬,，積極展開流量價值經(jīng)營具有革命性的意義。做好流量經(jīng)營需要掌握正確的流量經(jīng)營模式,，未來,，互動體驗營銷無疑是流量價值經(jīng)營的重要手段，是運營商跑馬圈地,，有效搶得市場領導權的營銷關鍵,。; 921 次閱讀|0 個評論

4G時代，通信運營商終端營銷策略轉(zhuǎn)型: 高承遠 2014-12-24 20:40; 2014 年,，通信運營商迎來 4G 的新時代,，在這個全新的競爭格局下，移動聯(lián)通電信三家運營商都在跑馬圈地,，規(guī)�,；l(fā)展用戶。在此階段,，終端和流量成為 4G 時代最關鍵的兩個話題,。中國移動董事長奚國華表示：“ 2014 年中國移動要銷售 4G 終端超過 1 億部，發(fā)展 5000 萬 4G 用戶,�,！� 本文專門探討運營商終端營銷轉(zhuǎn)型的重要性和必要性。我們都知道,，終端不僅是客戶規(guī)模發(fā)展,，也是掌控價值鏈，提升話語權的關鍵,。那么,，對于運營商而言，終端到底意味著什么呢,？首先,，從市場趨勢看， 4G 時代終端是促進客戶遷移,，支撐存量經(jīng)營與流量經(jīng)營的有力武器,。進入 4G 時代，由于網(wǎng)絡制式的升級,，客戶想體驗 4G 網(wǎng)絡就必須更換 4G 終端,，終端已成為運營商維系客戶,、帶動數(shù)據(jù)流量增長、提升客戶價值的利器,。其次,，從終端制式來看，“全網(wǎng)通”,、“雙 4G ”開啟終端“無國界”時代,，簡單終端銷售需要向“終端 + 套餐 / 套卡 + 應用”融合規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)變。 4G 時代全�,；K端份額不再等于客戶份額：多�,；酒蔀闃藴剩� Iphone6 為首的全模版終端逐步上市,，終端市場業(yè)態(tài)將逐步回歸 2G 時代,。再次，從運營商政策環(huán)境看,，由于營改增和營銷費用壓降的政策要求,，運營商終端營銷資源的使用及合約銷售方式亟需順勢而變。具體而言,，要引導 TD 產(chǎn)品回歸市場化的運作,，提升終端營銷資源使用效益，同時要由定制機銷售為主向擴大非定制機銷量轉(zhuǎn)變,，由成本補貼的合約銷售方式為主向折扣折讓的合約銷售方式為主轉(zhuǎn)變,。轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型，如何轉(zhuǎn),，才能行,？目前各大運營商都在搶奪用戶手機里的“芯”（即 SIM 卡），進而通過一體化營銷政策促進終端銷售,，從而獲得客戶,。抓住客戶的“芯”，首先要抓住客戶的“味”（即客戶對于運營商的需求）,。那么,，客戶的需求到底是什么？毋庸置疑,，在 4G 時代,，客戶對于大流量（暢快）、一體化（便捷）,、折扣（實惠）需求旺盛,。所以，運營商在終端銷售中，要緊緊圍繞客戶需求,，以流量經(jīng)營為重心,，打造“民芯”工程，通過終端和套餐的互驅(qū)互惠來滿足客戶需求,。過去，運營商都喜歡終端打折,、送高額話費補貼,、終端 0 元購、送實物,。在目前降本增效的背景下,，這套營銷思路顯然不合適，既不能有效保有客戶,，又不能鼓勵高價值客戶遷移,。所以， 4G 時代的終端營銷政策要更加精準,，比如針對大眾市場,，與手機串碼識別有機結(jié)合，購買本網(wǎng)手機贈送話費,、流量,，進行套餐費用減免，實現(xiàn)客戶流量價值的同時促進手機銷售,。同時,，針對重點市場，高 ARPU 值用戶,，參考過去 ARPU 值進行針對性的終端補貼,、流量贈送。; 6470 次閱讀|0 個評論

通信運營商流量紅包里的顛覆與創(chuàng)新: 高承遠 2014-12-23 14:19; 2014 年注定是通信行業(yè)不平凡的一年,， 4G 推廣元年,， FDD 牌照發(fā)放，虛擬運營商的鯰魚效應打破長期以來三足鼎立的局面,，而以微信為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮也為運營商帶來新的挑戰(zhàn)和機遇,，突出的表現(xiàn)在對傳統(tǒng)營銷 4P 的“四個顛覆”和盈利模式的“一個創(chuàng)新”。首先說說移動互聯(lián)網(wǎng)為運營商帶來的“四個顛覆”,。從產(chǎn)品層面（ Product ）看,，傳統(tǒng)的運營商產(chǎn)品滿足客戶基本需求，上線周期長,，產(chǎn)品大而全,，迭代慢，響應慢。而移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品則滿足客戶獵奇心理,，上線周期短,，產(chǎn)品專而精，迭代快,，響應快,。從價格層面（ Price ）看，運營商定價以盈利為出發(fā)點,，資費模式單一,。而移動互聯(lián)網(wǎng)公司則以積累用戶為出發(fā)點，采用多樣化的資費模式（甚至免費模式）適應客戶需求,。從渠道層面（ Place ）看,，傳統(tǒng)的運營商產(chǎn)品銷售在資源上以自有渠道為主，在類型上以實體渠道為主,，而移動互聯(lián)產(chǎn)品從渠道資源上聯(lián)合自有渠道和第三方渠道,，在類型上結(jié)合了線上線下立體資源。從促銷層面（ Promotion ）看,，傳統(tǒng)的運營商依靠大量實體形式的硬性廣告,，消耗大量的資源，而移動互聯(lián)產(chǎn)品的傳播,，則更多依靠“病毒 + 口碑”形式的傳播,，在形式上更加靈活，也更加節(jié)省資源,。運營商多年依靠的營銷 4P 利器在移動互聯(lián)時代被徹底顛覆,，而移動互聯(lián)時代盈利模式的創(chuàng)新也促使運營商經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變。過去,，用戶使用第三方業(yè)務,，同時要給移動支付通信費用，個人付費空間存在“天花板”,，在移動互聯(lián)時代,，通過集團統(tǒng)付、流量統(tǒng)付等方式,，用戶使用第三方業(yè)務,，第三方統(tǒng)一向運營商付費成為新的盈利模式，第三方愿意為營銷效果買單,，也在一定程度上激勵傳統(tǒng)電信運營商向移動互聯(lián)模式轉(zhuǎn)變,。粗放型流量經(jīng)營勢必造成流量價值的持續(xù)走低，傳統(tǒng)運營商亟需轉(zhuǎn)變流量營銷模式,，開啟精細化之路,，這就需要在了解用戶需求的基礎上進行商業(yè)模式的探索,。在移動互聯(lián)時代，用戶需要參與性,、娛樂性,、社交性更豐富的流量產(chǎn)品，流量成為通用營銷資源,，運營商在滿足客戶基本需求的同時,，需要面向商家擴展其價值內(nèi)涵。流量紅包,，則在這個移動互聯(lián)網(wǎng)時代應運而生,，流量紅包是以靈活賬期的流量產(chǎn)品為基礎，利用游戲,、社交等趣味性互聯(lián)網(wǎng)營銷為手段,，挖掘流量本身價值的同時,，探索流量衍生價值的創(chuàng)新型產(chǎn)品,。從形式上來說，是對微信紅包的簡單經(jīng)驗借鑒,，基于官微的 B2C2C 流量分享進行病毒傳播,。從營銷模式來說，這是一次運營商營銷模式的升級和多玩法多渠道的探索,。從營銷價值的挖掘看,，集團客戶有更持續(xù)更大規(guī)模的流量紅包購買需求，開放合作探索 B2B2C 模式,，能夠更大的挖掘流量價值,，提升運營商收入。流量紅包,，是運營商面對移動互聯(lián)時代產(chǎn)品,、價格、渠道,、促銷模式四個顛覆背景下的模式創(chuàng)新,，流量紅包借助小巧靈活、可快速更新的產(chǎn)品,，充分融合社交,、娛樂等移動互聯(lián)元素，整合流量營銷價值和渠道,、宣傳等多種資源,，挖掘流量新價值，探索出流量營銷新模式,。這是移動互聯(lián)時代的一小步,，卻是通信運營商的一大步,。; 992 次閱讀|0 個評論

丁興良:大客戶戰(zhàn)略營銷的六大利器: 熱度 1 丁興良 2013-7-25 11:12; 　　當工業(yè)品行業(yè)第一次有了 4E 作為最高理論原則時候，真正以客戶為中心,，以客戶需求為導向的營銷思路才真正明朗起來,。客戶是企業(yè)利潤的來源,，根據(jù) 2/8 原則,，大客戶則是企業(yè)創(chuàng)造利潤的關鍵，大客戶的價值無意之中應該被提升到戰(zhàn)略的高度,，因此如何真正體現(xiàn)并提高大客戶的價值從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤則成為一門值得任何一個企業(yè)去深入研究的學問,。　　第一：細分大客戶市場　　為了針對大客戶能更有效、更有針對性地開展服務,，滿足大客戶的需求,、進一步地細分大客戶市場成為大客戶營銷的重要工作，甚至可以將具有特色的單個用戶作為一個細分的市場,，最后再進行不同層次,、不同行業(yè)、不同特性的服務產(chǎn)品的市場定位,、開發(fā),、包裝和營銷。與其說市場細分是一個將市場分解的過程,，不如說它是將市場按照特征分類之后再重新匯聚的過程,。經(jīng)過這一篩選、分類的過程,，才能更加清楚細致地明確大客戶市場對電信服務的需求,。同時，準確的市場細分也是電信運營商進行業(yè)務創(chuàng)新的前提,。誰能率先細分出特定的,、有一定規(guī)模效益的、相對成熟的消費群體,，誰就能在業(yè)務創(chuàng)新上把握先機,。　　第二：從個性化需求分析到個性化服務　　充分理解大客戶的需求，做到 “ 比客戶更了解客戶 ” ,。個性化需求分析要點包括建立完整詳細的大客戶檔案,、了解客戶的網(wǎng)絡情況和業(yè)務情況、了解客戶技術創(chuàng)新的總體目標,、了解大客戶的現(xiàn)用產(chǎn)品的使用情況,、了解客戶的決策流程、分析客戶的潛在需求,。同時根據(jù)每個企業(yè)不同的業(yè)務模式對具體問題進行具體分析,，為客戶制定出更有針對性,、更切實可行的個性化產(chǎn)品、服務和解決方案,，針對不同行業(yè)特點提供個性化服務顯得尤為重要,。個性化的完善服務，更具備高度的靈活性,、擴展性和持續(xù)服務的能力,。大客戶的服務既有統(tǒng)一的普遍服務的原則，也要針對不同的客戶群有精細服務的策略,，站在具體用戶的角度,，制訂更具靈活性、實用性的功能與流程以及相應的業(yè)務策略,，切實提高大客戶滿意度,。　　第三：建立完善的大客戶服務制度　　服務是工業(yè)品行業(yè)企業(yè)非常重要的一項任務，首先應該樹立 “ 做到真正以客戶為中心,，全心全意為客戶著想 ” 的服務理念,；其次，建立服務管理機構,，完善各項保障制度,，具體包括：設立大客戶部和設立專人負責大客戶服務質(zhì)量管理,；建立大客戶申告投訴管理流程,，貫徹客戶首問負責制，保證客戶申告投訴得到快速處理,，提高客戶服務的便利性和滿意度,；建立 " 內(nèi)部客戶承諾 " 制度，促進內(nèi)部業(yè)務流程的通暢,；加強客戶走訪工作,，保證客戶業(yè)務主管與客戶經(jīng)理的緊密聯(lián)系和友好關系；建立后臺支持部門大客戶 KPI 考核指標體系,，貫徹落實對后臺支持部門考核責任,，不斷提高后臺部門大客戶支持能力；建立電信服務社會監(jiān)督體系,；最后,，提升大客戶的服務層次，全面保障大客戶優(yōu)越服務,；　　第四：大客戶應該以非價格策略為主,，價格策略為輔，提升大客戶價值　　工業(yè)品行業(yè)應遵照市場經(jīng)濟的基本規(guī)律,，實行等價交換原則,。即使在市場競爭最激烈的時刻,，也不能低于成本進行 “ 價格戰(zhàn) ” ，那無異于 “ 飲鳩止渴 ” ,。因此,，大客戶營銷應以非價格策略為主 , 價格策略為輔，避免步入困境,。　　首先,，建立以市場為導向的、以成本為基礎的價格機制,，制定綜合服務協(xié)議,，明確各省市公司的價格優(yōu)惠權限，提高地市公司對大客戶營銷的價格優(yōu)惠的靈活性,。其次,，區(qū)分各大客戶的價格敏感度，通過產(chǎn)品和服務差異化轉(zhuǎn)移客戶對價格的敏感,；根據(jù)客戶不同情況,，為大客戶提供整體業(yè)務優(yōu)惠計劃；根據(jù)市場競爭狀況 , 對有流失風險的大用戶給予適當?shù)恼劭�,。最后,，通過培訓提高客戶經(jīng)理談判能力，降低優(yōu)惠幅度,，盡量避免惡性價格戰(zhàn),。　　第五：充分利用大客戶渠道營銷　　為進一步促使大客戶渠道的扁平化，工業(yè)品行業(yè)企業(yè)可實行客戶經(jīng)理個人責任制,，明確客戶經(jīng)理的職責和服務范圍,，加強客戶經(jīng)理的培訓和 KPI 考核工作，建立一支高效運作的客戶經(jīng)理隊伍,，增強大客戶渠道能力,。　　除了強化自身的營銷渠道外，企業(yè)還應充分利用社會代理商的渠道力量,，推動新業(yè)務發(fā)展和保留客戶,。但要明確規(guī)定業(yè)務代理商的任務和權限，采取適當?shù)暮献鞔胧�,，以避免與自身渠道發(fā)生沖突,。此外，還應加強與國內(nèi)外運營商的合作,，利用業(yè)務互補拓展本企業(yè)的業(yè)務,。　　第六：大客戶營銷策略實施的有效后臺支持　　工業(yè)品行業(yè)企業(yè)應做好建立大客戶檔案的基礎工作，整理現(xiàn)有大客戶和潛在大客戶的資料,，為實施客戶關系營銷策略提供有力依據(jù),。其次,，對客戶關系進行分析評價，鑒別不同類型的客戶關系及其特征,，評價客戶關系的質(zhì)量,，并及時采取有效措施，保持企業(yè)與客戶的長期友好關系,；再次,，根據(jù)不同等級服務的要求實施不同級別的服務，如走訪制度,、座談會,，努力與大客戶建立相互信任的朋友關系和互利雙贏的戰(zhàn)略伙伴關系。最后,，而已建立大客戶俱樂部,、開展各項活動，增強客戶經(jīng)理,、客戶業(yè)務主管與高層管理人員個人關系,，在省市級層面組織各類客戶聯(lián)誼活動，加強信息和情感溝通,，同時加強高層公關營銷,。　　 IMSC 從長期的實踐經(jīng)驗中指出：在實際運用中，這 6 個策略并不是單獨使用的,，工業(yè)品行業(yè)企業(yè)應采取營銷組合的方式全方位多層次的拓展大客戶市場,。這種組合不是幾個策略的簡單集合，而是由相互聯(lián)系,、相互制約的策略組成的一個系統(tǒng),、一個有機體,，其各個組成策略具有動態(tài)相關性,。　　經(jīng)典案例： A 電信公司利用大客戶六把利器創(chuàng)造新的贏利模式　　當前，電信市場競爭格局發(fā)生著深刻的變化,，整個電信市場的營銷模式也逐漸從單一的業(yè)務品牌推廣演變到全方位,、多層次的品牌體系管理以及相應的各種營銷配套的層次。面對能給企業(yè)帶來巨大營業(yè)收入和利潤的大客戶,，各大企業(yè)均采取了靈活多樣的營銷手段,。面對這樣的壓力， A 電信公司該如何根據(jù)自身在大客戶營銷方面的不足,，提高自身的營銷策略,，創(chuàng)造新的贏利模型？　　問題分析：　　 1 ,、公司的客戶很多,，大小客戶都混在一起,，沒有一個客觀，準確的評判標準來真正區(qū)分大客戶,，從而也談不上好好的去經(jīng)營大客戶,。　　 2 、大客戶部門雖然已經(jīng)建立,，但是服務水準和服務項目和普通客戶沒有多大的區(qū)別,。　　 3 、代理商很多,，但是沒有規(guī)范的整套約束和規(guī)范制度,，而且標準也不是完全的統(tǒng)一，業(yè)務有些混亂,；同時也出現(xiàn)代理商的客戶與公司的客戶重疊沖突的局面,。　　 4 、市場競爭激烈,，價格戰(zhàn)此起彼伏,，利潤越來越薄，行業(yè)通病,。　　 5 ,、最近一些大客戶流失嚴重的情況，經(jīng)初步調(diào)查結(jié)果顯示,，大部分客戶是因為服務不及其他公司優(yōu)惠和明顯,，所以被競爭對手搶走了，面對這樣情況,，了解一些大客戶的真實和個性化需求,，提供個性化服務是關鍵專家建議：根據(jù)我們一系列的市場分析和公司實際情況調(diào)查，我們覺得 A 電信公司殛待建立完善的大客戶管理體制,，組建一支高效的大客戶營銷和管理隊伍,，在大客戶市場營銷策略中，綜合運用并組合工業(yè)品大客戶營銷六大利器重塑新的贏利模式,。; 1276 次閱讀|0 個評論

運營商,、互聯(lián)網(wǎng)商和實體店面的關系: 楊青青 2013-5-29 14:05; 運營商為樞紐，電商做客戶接觸面,，實體店面做承接,，線上、線下的協(xié)調(diào)由運營商來解決,！; 1012 次閱讀|0 個評論

微信收費的公關迷局: 榮振環(huán) 2013-5-3 12:56; 微信收費的公關“迷局” 作者：榮振環(huán) 最近一個熱點似乎地球人都知道了,。關于微信要收費的傳言和討論。筆者近期在微信好友圈、 Q 群,、線下活動,、微博、論壇上等種種場合看到了很多憤慨的同仁,，大家都在力挺微信,，痛斥運營商。好像運營商已經(jīng)把觸角伸進了大家的口袋,。運營商本來形象就不招人待見,，這一回更是迎到了槍口，成為眾矢之的,。現(xiàn)在,，關于微信要不要收費這個結(jié)論似乎不那么重要，至少我們也不知道啥時候會有定論,，而關于大家討論這個事,、聲討運營商似乎變得更加重要。于是,，我們看到,，在微信圈看到很多罵運營商，力挺微信的,；在朋友聚會上也有很多不相信微信會收費的,，聲討運營商吃著碗里的看著鍋里的；在微博上看到某些名人拉起大旗搖旗吶喊痛斥壟斷,，支持微信的,。幾乎瞬間光景，騰訊從昔日創(chuàng)業(yè)者眼中“欺男霸女”的大鱷,，變成了需要同情,、需要保護、需要強力支持的弱者,。支持者的語調(diào)中傳遞兩種主流聲音： 1 ）“用戶已經(jīng)為流量付費了,，不能二次付費”；這個筆者也非常贊同,，幾乎廣大的用戶人人贊同,，這個論據(jù)是站在用戶一方，太容易被認可,。關乎每個用戶的切身利益，就很容易引發(fā)群眾運動,； 2 ）“微信是中國移動互聯(lián)網(wǎng)最有希望躋身世界舞臺的應用和創(chuàng)新,，不能被扼殺在搖籃中”。這個屬于愛國熱情,，正義旗幟,。同時也巧妙置換了角色,，即同運營商相比，騰訊的“壟斷惡人”形象立刻遁地無形,，毫無保留地拱手相讓給了運營商,。說到這，筆者需要事先聲明一下,，我也反對微信收費,，而且我一直也不喜歡運營商。我有朋友在運營商工作,，他的福利好到令人發(fā)指的地步,。運營商很強硬也很壟斷，這是不爭的事實,。但關于微信收費這事,，我更想從公關的角度來表達我的觀點。 1,、認知大于事實關于微信收費一直有一個概念是搞不清楚的,。“向誰收費”和“誰向誰收費”,。運營商也沒說向用戶收費,，騰訊也沒說向用戶收費。但公眾的認知,，提到微信收費就一定是向用戶收費,，而且是運營商王八吃秤砣——鐵了心要黑大家的錢。騰訊沒有說要向消費者收費,，但他們的高管們公開論調(diào)是,，“消費者已經(jīng)為流量付費了，就不能二次收費”,。言外之意,，運營商大佬要收費，我們據(jù)理力爭,，與用戶同呼吸共命運,。其實，這里面是有一個邏輯的,。運營商向騰訊收費,，騰訊就一定會向用戶收費嗎？似乎沒有必然聯(lián)系,。作為一個應用,，如果是收費這一個商業(yè)模式，它一定是一個很拙劣的商業(yè)模式。運營商也很憋屈,，自己花了很大投入鋪硬件,、做基礎設施，但是不僅逐漸淪落成管道,，而且這個管道還被一些超大規(guī)模以及超速成長的應用占用大量資源,，自己賴以盈利的語音和短信業(yè)務還會遭遇滑鐵盧。一方面是不斷高投入的成本,，一方面是業(yè)務被替代后的業(yè)績下滑,。它肯定要對這種“ over the top ”的服務采取措施，收費是一種形式,，收多少更是需要測評和研討的專業(yè)話題,。這些都是基本事實。但遺憾的是,，它們不是基本認知,。基本認知，已經(jīng)在輿論的裹挾下變成,，運營商要收用戶的錢 ,，我們要一起動員起來，發(fā)起輿論戰(zhàn),，阻止運營商對微信收費,，阻止微信收費。一句話：公眾的認知是,，運營商是要錢的,，騰訊是不要錢的。我們要幫不要錢的,，打那個不要錢的,。所以，我們才會看到民間幾乎一邊倒的輿論,。哪個專家要是支持微信收費,，估計很快就會變成磚家——等著磚頭吧。 2,、示弱贏得口碑自古店大欺客,，客大欺店，壟斷產(chǎn)生強權,，強權就會凌弱,。前面提到，很多創(chuàng)業(yè)者與騰訊之間也是充滿了血淚史,。還記得之前有過一個文章標題《狗日的騰訊》,，那時候,，騰訊似乎是業(yè)界公敵,，無數(shù)中小創(chuàng)業(yè)者往往是被同情的對象,，輿論的天平倒向了他們。時至今日,，騰訊依然很強大,，只不過，他們在這場微信收費風波中遇到了一個更強大的“敵人”——運營商,。面對運營商,，騰訊采取了一種示弱至柔的戰(zhàn)略。騰訊從來不正面回應誰向誰收費的問題,。只充分表達一個觀點：不應該收費,。騰訊總裁劉熾平在博鰲論壇上表示，微信作為基礎服務,，不應該有額外的收費,，因為用戶已經(jīng)在流量上付了最基礎的費用。其實,，這句話是很高明的太極,。微信收不收費不是運營商說的算，而是騰訊說的算,。但經(jīng)過上面那種說法,，也就衍變成騰訊不想收費，而是有人要逼著騰訊向用戶二次收費,。這是一種高明的示弱和至柔的太極話術,，它具有極強的誤導性。一句話掩蓋了運營商想向微信收費這個事實,，轉(zhuǎn)化成了運營商想要向騰訊用戶收費,，而且是二次收費。面對強大的運營商,，騰訊表現(xiàn)出來理性爭取的態(tài)度,，通過至柔的太極巧妙將運營商引入人們的對立面，含沙射影刻畫他們了壟斷,、貪婪,、嗜血的品牌形象。而騰訊,，作為弱者,，作為人們的朋友，迎來了更多人加入捍衛(wèi)的隊伍,。即使大家沒有捍衛(wèi)成功,，運營成功對微信收費,，微信又咬著牙堅持不對用戶收費，微信將贏得更多口碑,，大家更會愛死微信,，微信一定會迎來爆發(fā)性增長。 3,、公關統(tǒng)領傳播最近,，好幾個歲數(shù)很大的朋友加入了微信。好奇地問其中一個怎么也與時俱進了,。答曰：以前不了解微信,，最近新聞上常看到這個話題,，想看看到底是什么,，這么好用， 3 億人都在用,。那一刻,，我懂了。 “微信收費”大討論對騰訊來說,，百利而無一害,。我們僅從三方面看： 1 ）傳播角度：公關第一，廣告第二,。微信需要進一步推廣,，沒有什么比要收費這個話題更適合的。要收費,，很多人就會反對,，反對就能夠產(chǎn)生話題和聲音，只要這個議題懸而不決,，微信就永遠有免費媒體傳播,。這種公關曠日持久，騰訊賺大發(fā)了,。于是,，我們看到，騰訊面對市場上放出來有鼻子有眼的微信收費標準和收費時間,，總是不厭其煩地出來予以否認,。相信，還會有更多聲音和各種版本出來,，這個過程中,，很多民眾都會發(fā)揮想象力，傾注他們的創(chuàng)作熱情和激情,，各種編劇,、導演出自民間,，大家的公敵是運營商，騰訊只要適當時機出來辟謠就行了,。從傳播的角度,，就怕沒聲音，只要有聲音,，又有惡人在,，那就是好聲音,。 2 ）美譽角度：角色扮演,，正義之師這場公關中，最重要的是有幾個關鍵角色,，主張不收費,，自然是正義之師騰訊，主張收騰訊費但被誤解要用戶費的,，自然是壟斷貪婪的化身——運營商,。還有大規(guī)模不愿看到自己利益受損的用戶。正義之師站在大規(guī)模用戶一方,，玩起了一場輿論大戰(zhàn),。目的表面上是阻止微信收費，更重要的是阻止運營商向微信收費,。因為運營商向微信收費,，微信就一定向用戶收費，沒有這個自然邏輯,。它不是一個等號關系,。無論如何，經(jīng)過此役,，大家對微信萌生了好感,，美譽度上升幾個指數(shù)是沒問題的。 3 ）測試角度：試水成功,，另辟蹊徑針對微信收費這個話題,，我一直有一個疑問：作為微信的當家人騰訊想不想收費。我猜想騰訊也是想收費的,。畢竟,，這是最簡單的盈利模式，問題是現(xiàn)在還沒到收費的時候,，同時也不能預知公眾對于收費的反應,。此時，來一個測試是最好不過的方法,。騰訊之前在 3Q 大戰(zhàn)時曾經(jīng)做過一個二選一的測試,，后來被證明是十足的敗筆,。騰訊深知，自己不能發(fā)起收費的測試,，還好,，有萬惡的運營商跳出來，于是,，向騰訊收費這個話題就變成了微信要收費,。從民眾的反應來看，這個費還真沒法收,。微信試調(diào)成功,，屎盆子有運營商頂著。如果運營商迫于壓力終止向微信收費,，騰訊繼續(xù)發(fā)展,。如果運營商沒有 hold 住，它將鞏固其萬惡的罵名,。此時,，騰訊兩條路都可以順理成章：一條，繼續(xù)不收費,，快速做大用戶規(guī)模,，創(chuàng)新其他盈利模式；另外一條,，小額收費,，理由很簡單，彌補給運營商的成本,，大家的反感程度也會降低,，矛頭還是指向運營商。以此觀之,，無論事態(tài)發(fā)展到什么地步,，運營商調(diào)入了一場不經(jīng)意的公關迷局里。自己既要面對著流量的爆發(fā)增長與收入的增長不斷成反比的現(xiàn)實,，又要成為輿論重壓下的全民公敵,，也許他們不在乎后者，因為老子從來都是被罵大的,。但是,，騰訊會在這一波公關中壯大微信的聲勢，迎來下一波增長浪潮,，而運營商,，盡管不情愿，已經(jīng)成為這場大片中地地道道的反面角色,，為微信的成長,、成熟,、成功貢獻著反作用力。原文發(fā)表于《銷售與市場》雜志; 個人分類: 網(wǎng)絡營銷|1163 次閱讀|0 個評論

電信運營商營業(yè)廳轉(zhuǎn)型之體驗營銷的四大關鍵環(huán)節(jié): 梁宇亮研究中心 2013-1-7 14:10; 電信運營商營業(yè)廳轉(zhuǎn)型之體驗營銷的四大關鍵環(huán)節(jié) 【行業(yè)文章】為梁宇亮移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)研究中心顧問對行業(yè)的理解與研究的文章,，僅供學習與參考,。 3G時代的到來，也意味著消費主權化,、消費個性化時代的來臨,，促進電信運營商移動互聯(lián)網(wǎng)時代成功的三大關鍵因素將決定了運營商能否順利轉(zhuǎn)型：一是內(nèi)容的開發(fā)與應用；二是流量經(jīng)營,；三是盈利模式,。相對于盈利模式需要三大電信運營商不斷摸索和確定之外，內(nèi)容的應用與流量經(jīng)營已是電信運營商2012年重點工作之一了,。我們從三大電信運營商2012年的工作會議上可以發(fā)現(xiàn)電信運營商經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變,，中國電信在2012年年度工作會議上強調(diào)“新三者”戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地（新三者是指智能管道的主導者、綜合平臺的提供者,、內(nèi)容和應用的參與者），中國聯(lián)通在年度工作會議上強調(diào)在3G和寬帶業(yè)務的“雙輪”高速驅(qū)動下,，進行創(chuàng)新管理和流量經(jīng)營,。中國移動在年度工作會議上強調(diào)中國移動2012年的重點工作分別是：質(zhì)量、服務,、創(chuàng)新,、市場和管理五個關鍵環(huán)節(jié)，其中流量管理是市場管理的重點之一,。從三大電信運營商的年度工作計劃可以發(fā)現(xiàn),，2012年應用內(nèi)容的管理和流量經(jīng)營已作為電信運營商今年的工作重點。在內(nèi)容管理和流量經(jīng)營逐漸成為電信運營商未來最重要的利潤增長點,，在運營商未來的發(fā)展戰(zhàn)略中占有著越來越重要的地位之后,，電信運營商傳統(tǒng)的營銷模式由于只關注于產(chǎn)品的特色和利益、較少關注客戶的感知導致在電信運營商飛速發(fā)展和發(fā)展轉(zhuǎn)型的行業(yè)大背景下面臨著諸多不適應之處,。這樣也迫切需要引進基于客戶感知,、滿足客戶消費心理訴求的全新營銷模式。體驗營銷作為一種創(chuàng)新模式無疑適應了這種需求,，因為它通過把握客戶的心理在營銷過程中的變化,，通過一定的方式方法來適應這種變化并做適當?shù)囊龑В瑥亩_成高效交易,。基于這種理念,，三大電信運營商分別開展了營業(yè)廳的轉(zhuǎn)型：一方面是營業(yè)廳體驗環(huán)境的建設，另一方面是營業(yè)人員體驗式能力的培養(yǎng),。中國移動在2006年開始在自營廳渠道全網(wǎng)導入實施體驗營銷戰(zhàn)略,，營業(yè)廳的體驗營銷硬件環(huán)境得到改善,，員工的體驗營銷能力得到提升。例如完成新業(yè)務體驗營銷區(qū)的改造,，在全國范圍內(nèi)普及宣傳,、培訓體驗營銷相關知識，部分省市在新業(yè)務體驗營銷方向上取得了重大的突破,；2008年開始中國移動對社會渠道授權網(wǎng)點進行體驗店的改造,，大部分沿海城市的授權營業(yè)廳都導入了體驗廳模式。2009年中國移動開展在全國各地開展營業(yè)廳的轉(zhuǎn)型改造,，特別借鑒外國體驗店的模式來進行硬實力（環(huán)境）和軟實力（人員）的改造,。2009年中國聯(lián)通開始對所有營業(yè)廳進行改造，并在全國營業(yè)廳內(nèi)開展體驗式營銷的培訓,。2011年中國電信對大部分營業(yè)廳開展賣場化的改造,。可以發(fā)現(xiàn)三大電信運營商為適應3G的發(fā)展,，都有意識地進行營業(yè)廳的轉(zhuǎn)型工作,。但在筆者看來，無論是最先嘗鮮的移動,，還是后面跟進的聯(lián)通和電信,，三大電信運營商在轉(zhuǎn)型過程中更加強調(diào)的是營業(yè)廳轉(zhuǎn)營的硬實力改造，強調(diào)體驗的環(huán)境,、氛圍,、設備、器具的改造,，而往往忽視了體驗軟實力的提升：如員工的體驗理念,、員工的體驗能力、客戶的信任指數(shù),、客戶的參與深度,、客戶的忠誠管理等。筆者期望通過幾期的文章撰寫與各位同行進行交流,，期望可以在提升營業(yè)廳體驗軟實力方面給大家一些思路,。本期將與各位分享員工體驗營銷的能力之體驗關鍵四環(huán)節(jié)。下期將與各位交流員工體驗理念的改變之賣場化體驗店營銷和管理方法的有效落地,。營業(yè)廳體驗營銷無論是七步驟,、還是五步驟，有四個關鍵環(huán)節(jié)必須考慮到：一是引發(fā)客戶的興趣,；二是引導客戶的了解,；三是激發(fā)客戶的共鳴；四是與客戶締結(jié)銷售。 1,、引發(fā)興趣引發(fā)客戶興趣的主要技巧分為兩步：一是進行客戶識別,；二是進行主動引導。進行客戶識別的主要目的是分析可以推薦什么針對性的業(yè)務給客戶體驗,，這不僅是引發(fā)興趣環(huán)節(jié)中要進行的,，也是整個營銷過程中一直要做的并根據(jù)實際情況來不斷修正，從而體驗客戶真正需要體驗的,。客戶識別的流程可以通過“一看二問三驗證”這樣的一個流程來進行,，通過這樣一個流程可以讓我們更詳細的來進行客戶身份辨別，從而進行客戶潛在需求分析辨別,，進而推薦合適的業(yè)務,。主動引導則主要通過對不同業(yè)務需求的客戶進行主動引導到體驗平臺，無論是咨詢,、辦業(yè)務,、求服務，甚至等人的客戶都可以將其引導到體驗平臺進行體驗,。客戶識別與主動引導之間的關系可以理解為：客戶識別是為了更好的與客戶溝通,，通過識別來尋找切入口與客戶開始交流，從而為進行主動引導打下基礎,；主動引導不僅為了將客戶引導到體驗中心或平臺,，同時又可以根據(jù)與客戶的溝通來做客戶身份識別，從而分析客戶可能會感興趣的業(yè)務是什么,。所以客戶識別與主動引導是互為關系的，都是為了后續(xù)體驗打下基礎,。 2,、引導了解引導員或體驗員可以通過AIDA模型（注意—興趣—欲望—行動）引導客戶的興趣，當客戶已經(jīng)注意到了產(chǎn)品并有了興趣之后,，我們需要引導客戶了解產(chǎn)品在生活中的功用和利益,，進一步激發(fā)客戶的購買欲望。具體到體驗營銷實操環(huán)節(jié),，我們在引發(fā)了客戶的興趣之后（利用AIDA模型來變成話術：如手機上網(wǎng)話術：注意：您一時身邊沒有電腦,，而又需要上網(wǎng)怎么辦呢？現(xiàn)在我就來給您演示一下,。網(wǎng)速很快吧,！跟平時上網(wǎng)沒什么區(qū)別呢。您想想看,，您要是有了手機上網(wǎng),，您身邊沒有電腦，照樣可以上網(wǎng)瀏覽新聞、上網(wǎng)炒股,、上網(wǎng)購物,、上網(wǎng)聊天、上網(wǎng)偷菜,，讓您的生活多姿多彩�,。詈笸ㄟ^證據(jù)讓客戶覺得產(chǎn)品對他自身的利益,，讓客戶主動愿意參與體驗和應用,。 3、激發(fā)共鳴激發(fā)共鳴的環(huán)節(jié)是指通過對體驗平臺與手機終端操作向客戶展示產(chǎn)品的價值,，并由客戶親身操作體驗和參與,，從而產(chǎn)生對業(yè)務的共鳴，并達到現(xiàn)場試用和購買的過程,。其中引導員和體驗員一定要對體驗平臺的充分熟悉,，熟悉平臺的各個頁面及細節(jié)內(nèi)容，重點關注各項業(yè)務效益點在平臺上的展示,，并提煉說明步驟,。如：熟悉從首頁到產(chǎn)品應用的頁面路徑并提煉路徑中客戶效益點的展示。 4,、締結(jié)銷售締結(jié)銷售是四大環(huán)節(jié)中最后一個階段,。在經(jīng)過引發(fā)興趣、引導了解,、激發(fā)共鳴三個階段后,，客戶已經(jīng)有了購買意向，這時候最重要得是促使客戶下決心訂購產(chǎn)品,。這一階段相當于足球比賽中的臨門一腳,，這“臨門一腳”的準確程度關系著銷售的成功與否。締結(jié)銷售環(huán)節(jié)包括“消除疑慮”和“促進成交”兩個技巧,。其中消除疑慮是消除客戶的顧慮心理,，促進成交則是幫助客戶下決心購買。為了充分應用這兩個技能,，我們需要根據(jù)客戶的心理變化來應對,。之前那么多的交流與溝通，到了這個階段,，客戶的心理會非常矛盾,，并會出現(xiàn)突然放棄或反復咨詢等不同情況。所以我們要把握客戶心理的變化,，對癥下藥,。總之，體驗營銷的關鍵步驟或關鍵環(huán)節(jié)都是以客戶體驗為中心，關注客戶的感受,、關注客戶的需求,、關注客戶的參與和關注客戶的利益應用。《注：梁宇亮移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)研究中心是一個公益性的研究平臺,，專注于行業(yè)發(fā)展的研究和行業(yè)人才的培養(yǎng),。研究中心不對任何的培訓公司、咨詢公司及其他相關的企業(yè)進行商業(yè)合作,�,！�; 個人分類: 行業(yè)文章|923 次閱讀|0 個評論

移動互聯(lián)網(wǎng)時代電信運營商渠道效能協(xié)同的七大策略: 梁宇亮研究中心 2013-1-7 14:00; 移動互聯(lián)網(wǎng)時代電信運營商渠道效能協(xié)同的七大策略【行業(yè)文章】為梁宇亮移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)研究中心顧問對行業(yè)的理解與研究的文章，僅供學習與參考,。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,，電信運營商為應對競爭，必須要整合一切的資源與能力來開展經(jīng)營,，而作為面對客戶“最近的一米”渠道就變得十分重要,。從電信運營商這兩年來的舉措便可以發(fā)現(xiàn)大家對渠道的重視：中國移動專門成立移動終端公司來開展手機終端的運營，同時中國移動集團公司花大力氣將集團客戶部剝離出來在 2013 年前成立集團客戶公司以大力開展集團信息化（ ICT ）的業(yè)務,。中國聯(lián)通則在全國大力推廣公眾與政企的網(wǎng)格化運營的試點與實施,，中國電信一方面大力推動“ 3 × 2 ”新渠道的運營，另一方面加大社會渠道“三直”的管理,�,？梢园l(fā)現(xiàn)三大電信運營商希望通過渠道效能的提升，從而確保全業(yè)務運營核心競爭力的提升,。可惜事與愿為,，當三大電信運營商都在大力優(yōu)化與發(fā)展各自己渠道能力的時候，各渠道之間卻常常出現(xiàn)沖突,，如營業(yè)廳與社會渠道共同爭奪 3G 用戶,，如社會渠道與社區(qū)直銷渠道之間共同爭奪固網(wǎng)公戶等；另一方面各渠道各自為政,，各自利益，就像各手指分別去勾住一個蘋果,，其結(jié)果必然沒有手指合成一個手掌去握住一個蘋果的效果來得好,；同時未來的渠道發(fā)展趨勢一定是從渠道各自發(fā)展到渠道融合的發(fā)展，如目前蘇寧與國美的線上與線下的完美結(jié)果,。因而在全業(yè)務時代,，提升渠道的合力和促進渠道的效能是電信運營商提升核心競爭力的關鍵。筆者根據(jù)自己多年的培訓與咨詢移動互聯(lián)網(wǎng)和電信運營商的經(jīng)驗,，與各位分享移動互聯(lián)網(wǎng)時代電信運營商渠道效能協(xié)同七大策略：策略一：基于渠道角色定位的渠道協(xié)同策略：渠道的沖突與各為利益的原因往往是因為定位不清,，分工不明。明確渠道的角色定位，梳理清晰渠道所擔任的職能,，從新進行渠道的重組,，就能確保渠道的相對協(xié)同：如一運營的渠道協(xié)同定位是：把“專業(yè)”留給自建，把“體驗”留給實體,；把“服務”推給自助,，把“便捷”留給電子；把“主動”交給外呼,，把“增值”交給外呼,；把“銷售”放給合作，把“終端”放給渠道,。策略二：基于渠道協(xié)同問題的解決策略：基于渠道沖突和管理渠道效能低下的問題找出問題出現(xiàn)的根本問題,，根據(jù)最主要的問題提出渠道協(xié)同的解決策略。目前渠道協(xié)同現(xiàn)存的最主要四個問題分別是：信息化統(tǒng)一管理的問題,、渠道營銷協(xié)同問題,、渠道服務協(xié)同問題、渠道間不斷沖突與效能消耗問題,。通過問題的深度分析,，將復雜的問題簡單化后，再提出針對性的渠道問題解決思路,。策略三：基于客戶價值管理的渠道協(xié)同策略：渠道矛盾與沖突的本質(zhì)原因在于客戶的爭奪與客戶的管理,，如營業(yè)廳渠道與社會渠道在相同的區(qū)域?qū)餐蛻舻臓帄Z，如家庭直銷渠道與社會渠道間共同客戶的爭奪,�,；趨^(qū)域和客戶細分的渠道協(xié)同就是將現(xiàn)有的公眾客戶再進行細分，讓不同的渠道管理著不同的細分客戶,，避免渠道間的客戶沖突,，從而避免渠道間的沖突。策略四：基于業(yè)績考核導向的渠道協(xié)同策略：基于渠道協(xié)同而設計與制定的績效考核機制可以規(guī)范和管理渠道執(zhí)行者,，讓渠道執(zhí)行者間避免渠道的沖突,，促進渠道間的協(xié)同�,；跇I(yè)績考核為導向的渠道協(xié)同應以績效作為杠桿,，進行有效的利益分配與協(xié)同，從而確保渠道利益的最大化,，以解決因為渠道利益沖突共爭市場的局面,。策略五：基于體系化解決思路的渠道協(xié)同：渠道協(xié)同策略體系化解決的三步驟為：步驟一：建立公司渠道一體化的運營管理模式，打破渠道間的壁壘,；步驟二：基于CPC模型（渠道—產(chǎn)品—客戶）明確渠道間的協(xié)同規(guī)劃,；步驟三：加強渠道一體化的信息支撐體系建設,，確保渠道協(xié)同的支撐體系。策略六：基于項目式的浙進渠道協(xié)同策略：建立渠道協(xié)同浙進式項目,，推進渠道間的協(xié)同與融合,，分別成立渠道協(xié)同的“四個小組”：一、成立“渠道協(xié)同專項組”協(xié)調(diào)目前渠道沖突和渠道矛盾,，“渠道專項協(xié)同”小組應獨立于各個渠道來進行渠道的協(xié)同和渠道問題的解決,，以解決渠道在運營時存在的問題，以確保渠道的健康發(fā)展,；二,、成立“渠道協(xié)同問題解決小組”解決目前渠道沖突和渠道矛盾，以跨部門團隊的形式,，對渠道的問題一個個進行解決,。渠道協(xié)同問題小組根據(jù)渠道的實際情況，列舉所有渠道沖突和渠道協(xié)同的難題,，針對所有的問題以輕重緩急來進行解決之,；三、成立“渠道咨詢小組”以項目制的形成,，通過“發(fā)現(xiàn)問題—分析問題—解決問題”的思路體系化地解決渠道協(xié)同的問題,；四、成立“渠道效能督導小組”確保渠道協(xié)同項目的有效推進和效能執(zhí)行,。策略七：基于渠道融合的渠道協(xié)同策略：未來電信運營商的渠道發(fā)展趨勢一定是從渠道的協(xié)同到渠道的融合過渡,，從渠道協(xié)同的獨立管理到渠道融合的渠道一體合作是解決渠道協(xié)同的有效策略之一。如自營營業(yè)廳渠道與社會渠道的融合：自營廳與社會渠道業(yè)績的融合與功能的融合,；如實體渠道與電子渠道的一體化融合：如客戶線下體驗,，線上購買或客戶線上了解，線下溝通或線上互動,，線下落實,。總之，電信運營商為適應全業(yè)務的完全競爭和移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢要求,，必須要大力發(fā)揮渠道的效能和作用,，有效的渠道協(xié)同和融合是促進電信運營商戰(zhàn)略有效實施的保障。《注：梁宇亮移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)研究中心是一個公益性的研究平臺,，專注于行業(yè)發(fā)展的研究和行業(yè)人才的培養(yǎng),。研究中心不對任何的培訓公司、咨詢公司及其他相關的企業(yè)進行商業(yè)合作; 個人分類: 行業(yè)文章|630 次閱讀|0 個評論

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