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農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園應(yīng)該注意這些問(wèn)題,！: 藍(lán)獅智邦 2019-10-23 10:25; 隨著國(guó)家提倡農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化，市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)文化農(nóng)業(yè),、創(chuàng)意農(nóng)業(yè)的需求越來(lái)越旺盛，各種類型的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園在各地如雨后春筍,，紛紛破土而出,。但筆者在全國(guó)各地走訪了多個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園后發(fā)現(xiàn)，雖然每個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園外表看起來(lái)都像模像樣,，但普遍存在規(guī)劃不合理,、運(yùn)營(yíng)不盈利、模式不持續(xù)的問(wèn)題,。要解決這些問(wèn)題,，在吳維看來(lái)，只有針對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園普遍存在的三大類型,，落實(shí)四大戰(zhàn)略,、六大戰(zhàn)術(shù)，才能迎來(lái)一個(gè)十全十美的未來(lái),。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園的三大類型與問(wèn)題從當(dāng)前看,，藍(lán)獅發(fā)現(xiàn)當(dāng)前不盈利的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園主要有政策投機(jī)型、理想主義型,、盲目跟風(fēng)型三種類型,，并因此衍生出了各種問(wèn)題。一,、政策投機(jī)型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園：三分鐘熱度發(fā)展不可持續(xù) 具體表現(xiàn)是該類農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園通常都有敏感的政策覺(jué)悟并在當(dāng)?shù)赜胸S富的地政資源,，因?yàn)榭梢阅玫秸a(bǔ)貼，且認(rèn)為符合大趨勢(shì)而開始興建農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園,。主要問(wèn)題是在正式進(jìn)入后,，發(fā)現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園建設(shè)、運(yùn)營(yíng)資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)想象,，再加上前期對(duì)產(chǎn)業(yè)園的運(yùn)營(yíng)構(gòu)想不嚴(yán)謹(jǐn),，故而運(yùn)營(yíng)陷入了進(jìn)退維谷的境地。二,、理想主義型：有理想無(wú)理性規(guī)劃不科學(xué) 發(fā)展無(wú)節(jié)奏與投機(jī)型產(chǎn)業(yè)園相比,，理想主義型的主要問(wèn)題在于產(chǎn)品至上。修最好的路,，建筑最有品味的房子,，設(shè)計(jì)最美的景觀，農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)也必須保證是最好的,。只是在產(chǎn)品盡善盡美的同時(shí),，市場(chǎng)端的考慮卻很少甚至是空白。一切的品質(zhì),、品味只是運(yùn)營(yíng)者自己的一廂情愿,，錢花了不少,，但市場(chǎng)價(jià)值很小甚至沒(méi)有，所有的運(yùn)營(yíng)皆在空中運(yùn)行,，滿地都是不理性留下的一堆堆“后悔藥”,！三、盲目跟風(fēng)型：人云亦云基礎(chǔ)不扎實(shí) 后繼無(wú)力分為兩種類型：第一種是在項(xiàng)目層面只看大趨勢(shì),，忽視自身?xiàng)l件,，別人做產(chǎn)業(yè)園，我也做,；別人搞生態(tài)園,，我也搞；第二種是在內(nèi)部建設(shè)層面跟風(fēng),，別人有種植,，他有；別人有養(yǎng)殖,，他也有,；別人有餐飲，他還有,！表面看整個(gè)園區(qū)實(shí)現(xiàn)了借勢(shì),，且功能齊全，配置豐富,，實(shí)質(zhì)卻是沒(méi)有自己,，與同類相比沒(méi)差異，消費(fèi)者站到其面前,，找不到必然消費(fèi)的理由,，越運(yùn)營(yíng)越艱難，越做越發(fā)現(xiàn)漏洞百出,。綜合上述三類產(chǎn)業(yè)園,，其實(shí)最根本的問(wèn)題是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營(yíng)者對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園的市場(chǎng)消費(fèi)洞察、整體布局規(guī)劃,、市場(chǎng)定位,、品牌建設(shè)、產(chǎn)品線規(guī)劃以及推廣傳播,、運(yùn)營(yíng)管理普遍缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和把握,，導(dǎo)致產(chǎn)品與市場(chǎng)失衡，運(yùn)營(yíng)與消費(fèi)脫節(jié),，無(wú)法形成良性循環(huán),。也正因此，必須從戰(zhàn)略+戰(zhàn)術(shù)整體解決問(wèn)題,，才能讓農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園真正良性運(yùn)營(yíng),。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園良性運(yùn)營(yíng)必備的四大戰(zhàn)略要運(yùn)營(yíng)一個(gè)優(yōu)質(zhì)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園，藍(lán)獅吳維認(rèn)為,，必須具備四有戰(zhàn)略,。具體說(shuō)，是有大愛(ài),、有外腦,、有品牌、有模式,。有大愛(ài)是理念戰(zhàn)略,。做事前先自省發(fā)心動(dòng)念，簡(jiǎn)單依靠政策,、復(fù)制跟風(fēng),、自我欣賞等理念很難指導(dǎo)園區(qū)走遠(yuǎn)。面對(duì)全球一體化時(shí)代,，必須全球視野,，中國(guó)靈魂，以胸懷天下的高度,，善念利他的境界,，對(duì)生命完全負(fù)責(zé)的格局融入產(chǎn)業(yè)，以一個(gè)產(chǎn)業(yè)園加N個(gè)創(chuàng)意產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)農(nóng)戶,、消費(fèi)者,、運(yùn)營(yíng)參與者三大人群利益的平衡。讓農(nóng)戶富,，讓消費(fèi)者喜,，讓出資出力者樂(lè)，共建共贏共享,，從而讓農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園走得更遠(yuǎn),。有外腦是專業(yè)戰(zhàn)略。一個(gè)人的力量是有限的,。劉備有仁愛(ài),，但需諸葛亮；朱元璋有大志,，尚需劉伯溫,。外腦絕不應(yīng)是臨時(shí)工，而是站在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園背后的總設(shè)計(jì)師,。向上承接農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，向下落實(shí)與消費(fèi)市場(chǎng)接軌的品牌產(chǎn)品規(guī)劃。其不是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園投資者,，因此能在一定距離外保持理性運(yùn)營(yíng),；其擁有豐富的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)策劃經(jīng)驗(yàn),，因此能為產(chǎn)業(yè)園提供充足的創(chuàng)意動(dòng)力。其以科學(xué)而富有激情的眼光,，以滿足消費(fèi)需求的標(biāo)準(zhǔn)看著產(chǎn)業(yè)園的一花一景,，一草一木，從整體到局部系統(tǒng)把握著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園的走向,，保證農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園沿著一個(gè)既定目標(biāo)有序展開,。要農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園又好又快發(fā)展，一個(gè)專業(yè)的外腦不可或缺,。有品牌是市場(chǎng)戰(zhàn)略,。相對(duì)站在幕后的愛(ài)心、外腦戰(zhàn)略,，品牌是置于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園前端的戰(zhàn)略核武,。其依靠專業(yè)的規(guī)劃、定位,、文化,、賣點(diǎn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、渠道,、傳播的整合，有效解決了誰(shuí)是目標(biāo)消費(fèi)群,，消費(fèi)者憑什么買賬,，怎樣讓消費(fèi)者多次且忠誠(chéng)消費(fèi)等運(yùn)營(yíng)難題。從目前看,，大多農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園對(duì)此有意識(shí),，但僅限于注冊(cè)商標(biāo)，極少能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng),。必須依靠專業(yè)的品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu),，這才能成為現(xiàn)實(shí)。有模式是可循環(huán)戰(zhàn)略,。從戰(zhàn)略角度看,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園通常都會(huì)分為一期、二期等多層次的工程,。品牌系統(tǒng)能讓產(chǎn)業(yè)園初期形成正循環(huán),，但要形成多期工程戰(zhàn)略可循環(huán)，商業(yè)模式就成為核心能量,。具體說(shuō),，其在消費(fèi)人群定位驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)上，引入了投資人群驅(qū)動(dòng)。通過(guò)兩個(gè)人群驅(qū)動(dòng)系統(tǒng),，有效克服農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園投資長(zhǎng),、見效慢等頑疾，不僅讓農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園品牌化,，更實(shí)現(xiàn)社會(huì)化,、平臺(tái)化,，以強(qiáng)大資本力讓農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園知名度擴(kuò)大,，消費(fèi)實(shí)現(xiàn)快速化。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營(yíng)致勝的六大戰(zhàn)術(shù) 具體說(shuō),，要讓上述四大戰(zhàn)略完整落地,，藍(lán)獅吳維認(rèn)為，必須在運(yùn)營(yíng)層面啟動(dòng)六大戰(zhàn)術(shù),。即：精準(zhǔn)定位目標(biāo)人群,、聚焦特色主題產(chǎn)品、完善園區(qū)功能結(jié)構(gòu),、升華園區(qū)品牌形象,、傳播提升粉絲數(shù)量、活動(dòng)持續(xù)拉動(dòng)客流,。精準(zhǔn)定位目標(biāo)人群,，是產(chǎn)業(yè)園致勝的奠基工程。關(guān)鍵是讓人群明確化精準(zhǔn)化,。舉例來(lái)說(shuō),，相當(dāng)產(chǎn)業(yè)園說(shuō)起來(lái)滔滔不絕，但并不清楚自己產(chǎn)品究竟是賣給誰(shuí)的,。相反,，藍(lán)獅客戶北京藍(lán)調(diào)莊園，從一開始就非常明確園區(qū)是針對(duì)首都中產(chǎn)以上人群的,，因此對(duì)人群的行為,、價(jià)值觀進(jìn)行了深入分析后，無(wú)論建筑設(shè)計(jì)還是產(chǎn)品規(guī)劃,，都追求時(shí)尚,、歐化，從而在采摘盛行的時(shí)代,，成為了北京品質(zhì)園區(qū)的代表,。還有沙米，在以產(chǎn)品純凈價(jià)值滿足消費(fèi)人群同時(shí),，面對(duì)投資人群,，卻主打“公益農(nóng)業(yè)”，從而保證了價(jià)值觀的對(duì)位共鳴，為品牌良性發(fā)展奠定了基礎(chǔ),。聚焦特色主題產(chǎn)品,，是產(chǎn)業(yè)園致勝的核心環(huán)節(jié)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)過(guò)剩并高度同質(zhì)化的時(shí)代,，如何抓住,，并讓消費(fèi)者記住,？唯有以少為多,，聚焦一個(gè)主題產(chǎn)品。買碳酸飲料,，首先想到的必是可口可樂(lè),；買方便面，肯定首選康師傅,；農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園同樣,，必須有超級(jí)消費(fèi)價(jià)值。如說(shuō)起藍(lán)調(diào)莊園,，消費(fèi)者馬上想到薰衣草那紫色的浪漫,。這就夠了。畢竟有第一識(shí)別才有第一消費(fèi),。1+N產(chǎn)品模式,，沒(méi)有1，N的價(jià)值也很難凸顯出來(lái),。完善園區(qū)功能結(jié)構(gòu),，是產(chǎn)業(yè)園致勝的配套工程。當(dāng)然有了1是基礎(chǔ),，但只有1則單調(diào),，必須以1為基，逐漸形成N個(gè)功能,，復(fù)合化經(jīng)營(yíng),。如北京蟹島，一個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園,，融合了觀光,、采摘、垂釣,、拓展,、會(huì)議、度假等多種功能,，最大程度激發(fā)客單價(jià),，提高了消費(fèi)頻率和品牌忠誠(chéng)度。升華園區(qū)品牌形象，是產(chǎn)業(yè)園致勝的助推劑,。要讓消費(fèi)者忠誠(chéng),，除了內(nèi)在產(chǎn)品功能的豐富，一個(gè)良好的形象起著畫龍點(diǎn)睛的作用,。具體說(shuō),，從消費(fèi)行為出發(fā)，規(guī)范,、統(tǒng)一,、美觀的形象首先能讓消費(fèi)者充分感受到產(chǎn)業(yè)園區(qū)的品牌文化和價(jià)值，生發(fā)心智共鳴,，流連忘返,；從運(yùn)營(yíng)看，只有圍繞核心戰(zhàn)略價(jià)值文化,，開發(fā)出超強(qiáng)市場(chǎng)沖擊力的核心美學(xué)符號(hào)，一以貫之地延展到外在園區(qū)的門頭,、圍擋乃至室內(nèi)裝修,，園區(qū)產(chǎn)品的核心圖形、包裝創(chuàng)意,，以及傳播端的海報(bào),、X展架、高炮,、旗幟,、服裝、燈箱,、報(bào)廣,、TVC等工具，形成從園區(qū)外在形象與內(nèi)在產(chǎn)品形象以及傳播視覺(jué)的統(tǒng)一聚焦化,，品牌價(jià)值文化才能產(chǎn)生核彈一般地能量,，融化消費(fèi)者、投資者,、政府官員的心靈,，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。藍(lán)獅客戶沙米正是認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn),，在籌建起,，就實(shí)現(xiàn)了用一種價(jià)值貫穿從產(chǎn)品包裝到沙米文化館等的建設(shè)，不僅投資者屢屢贊揚(yáng),，而且政府也將之作為文化農(nóng)業(yè)樣板看待,，每年接待的參觀團(tuán)就不下數(shù)百次。傳播提升粉絲數(shù)量，是產(chǎn)業(yè)園區(qū)致勝的拉動(dòng)力,。沙米的成功不僅在于形象,，還在傳播。當(dāng)今,，酒香還怕巷子深,，因此，基于“以米治沙”公益農(nóng)業(yè)價(jià)值,，充分整體媒體力量,，2015年,，不僅與央視一套《生活早參考》,、央視七套《綠色空間》等重量級(jí)媒體進(jìn)行了深度合作，而且在搜狐,、網(wǎng)易等網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行了多頻次,、多棱面的傳播。這種立體的傳播模式讓沙米在很短時(shí)間內(nèi)就在網(wǎng)上有了50余萬(wàn)頁(yè)面,，不僅讓沙米贏得了大量的消費(fèi)者粉絲，而且得到了京東,、億利資源等大佬粉絲的關(guān)注并合作,，億利資源投資高達(dá)3億元，為沙米的發(fā)展注入了強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力,。活動(dòng)持續(xù)拉動(dòng)客流，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)園致勝的永動(dòng)機(jī),。當(dāng)然,，傳播驅(qū)動(dòng)的另一面是地面的活動(dòng)。依然以沙米為例,，2015年，沙米先后在北大匯豐商學(xué)院年會(huì)、貴陽(yáng)世界眾籌大會(huì)等平臺(tái)上舉辦了展現(xiàn)自己特色價(jià)值的活動(dòng),，與媒體傳播形成了一體兩面的價(jià)值,。這種地面活動(dòng)價(jià)值具體至少有三：第一拉動(dòng)客流；第二形成口碑，第三產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,，當(dāng)然,，最重要的是通過(guò)這種活動(dòng),，能最大化釋放農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園品牌價(jià)值,，彌補(bǔ)或者說(shuō)擺脫產(chǎn)業(yè)園普遍規(guī)劃不合理,、運(yùn)營(yíng)不盈利,、模式不持續(xù)的困局,，有錢、有品牌走向光輝燦爛的未來(lái),！作者簡(jiǎn)介：吳維,，藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理、中國(guó)新農(nóng)業(yè)三兄弟之一,、農(nóng)業(yè)品牌策劃專家,。多年來(lái)一直致力于農(nóng)產(chǎn)品品牌現(xiàn)代化研究及踐行，跨界融合快消品,、保健品,、餐飲多行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；開創(chuàng)了以“既賺錢又值錢”為中心的集合品牌戰(zhàn)略,、品牌定位、產(chǎn)品力創(chuàng)新,、渠道重組,、立體傳播為一體的心網(wǎng)營(yíng)銷法則。為上百家農(nóng)企構(gòu)建商業(yè)模式,，制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略,，并指導(dǎo)農(nóng)企從商業(yè)布局，團(tuán)隊(duì)管理,，用戶體驗(yàn),，精準(zhǔn)營(yíng)銷四個(gè)維度落地執(zhí)行。; 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新零售時(shí)代661盈利模式農(nóng)企加速運(yùn)營(yíng)新動(dòng)力: 藍(lán)獅智邦 2019-5-27 09:14; 宏觀看,，從政策支持到供給側(cè)改革,，再到消費(fèi)升級(jí),、新零售、社交電商,、社群經(jīng)濟(jì),，每一個(gè)都與農(nóng)產(chǎn)品有關(guān)，農(nóng)業(yè)仿佛就在風(fēng)口中心,，一直都在過(guò)著日進(jìn)斗金,，富甲一方的日子。可從微觀看,，走進(jìn)大部分農(nóng)企,，農(nóng)業(yè)企業(yè)家們普遍的訴求就是生意越來(lái)越難做。消費(fèi)者口味在變化,，渠道在變革,，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，農(nóng)產(chǎn)品附加價(jià)值低,，本大利薄,，運(yùn)營(yíng)周期長(zhǎng)，企業(yè)一直都在為如何增加銷量,，提升利潤(rùn)而犯愁,。是風(fēng)口不準(zhǔn)確，還是農(nóng)企運(yùn)營(yíng)有問(wèn)題,？在藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷策劃吳維看來(lái),，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的思想,，機(jī)會(huì)再多,，還得能抓住機(jī)會(huì)才行，面對(duì)當(dāng)前這個(gè)變化劇烈的時(shí)代,，農(nóng)企只有創(chuàng)新運(yùn)用“661盈利模式”,，才能真正擁抱變化，打開企業(yè)盈利空間,，贏得這個(gè)多元消費(fèi)新時(shí)代,。農(nóng)企運(yùn)營(yíng)緊箍咒產(chǎn)品單一思維單向利潤(rùn)單薄作為藍(lán)獅基于新時(shí)代研發(fā)的農(nóng)企運(yùn)營(yíng)新模式，661盈利模式包括6大盈利路徑,，6大盈利方法和1個(gè)融會(huì)貫通的新模式,，其最大限度克服了農(nóng)企運(yùn)營(yíng)在產(chǎn)品、思維和利潤(rùn)獲取上的單一性,。產(chǎn)品單一性,，主要指的是農(nóng)企以土地物產(chǎn)為運(yùn)營(yíng)核心的特性。從傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式看,，稻米企業(yè)運(yùn)營(yíng)大米,，零食企業(yè)運(yùn)營(yíng)紅棗,、堅(jiān)果并沒(méi)有錯(cuò)，但伴隨新零售以及消費(fèi)升級(jí),，這種產(chǎn)品單一性運(yùn)營(yíng)模式在某種程度上禁錮了企業(yè)的創(chuàng)造性運(yùn)營(yíng)路徑,，局限了企業(yè)盈利的空間，讓農(nóng)企本質(zhì)上重新淪為靠天吃飯的大自然搬運(yùn)工,，陷入了消費(fèi)市場(chǎng)慘烈化的競(jìng)爭(zhēng)紅海中,。思維決定產(chǎn)品，單一產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)從本質(zhì)上也是農(nóng)企普遍思維單向的現(xiàn)實(shí)反映,。所謂思維單向,，是指農(nóng)企普遍以包裝化商品為最終產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)思維。具體說(shuō),，任何一個(gè)農(nóng)企,，從資源上，要建立基地,，要和農(nóng)民,、政府打交道，還要購(gòu)買設(shè)備,，建設(shè)廠房,，可以說(shuō)麻雀雖小，五臟俱全,，土地的,、公關(guān)的、資本的,、消費(fèi)的各類資產(chǎn)應(yīng)有盡有,，但無(wú)論形成了多少資產(chǎn)，核心商品只有一個(gè)：餐桌上的產(chǎn)品,。表面看,，似乎所有同行，所有農(nóng)企都這樣干,，沒(méi)有問(wèn)題,，但仔細(xì)分析，狡兔尚需三窟,，當(dāng)把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里時(shí)，直接導(dǎo)致了農(nóng)企運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的劇增,，面對(duì)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)尤其是更大體量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的無(wú)力,。這種無(wú)力集中體現(xiàn)在了利潤(rùn)的單薄性。因?yàn)闊o(wú)論背后有多少資源,，站在臺(tái)前的只有一袋產(chǎn)品,，產(chǎn)品暢銷,，公司則好；產(chǎn)品滯銷,，則公司不好,；這種單線條，沒(méi)有運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)模式,，導(dǎo)致了面對(duì)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)時(shí),，企業(yè)只能通過(guò)降價(jià)，通過(guò)薄利多銷維持在市場(chǎng)的存在感,，但也催生了自身生存艱難,，整天關(guān)心銷量，關(guān)心利潤(rùn)的窘境,。正因?yàn)檫@種利潤(rùn)單薄,、思維單向、產(chǎn)品單一的運(yùn)營(yíng)窘境,，農(nóng)企必須窮則思變,，不能再墨守成規(guī)，必須積極擁抱“661”盈利模式,，讓農(nóng)企在更寬闊的時(shí)代平臺(tái)上,，創(chuàng)造屬于自己獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式。 661模式化整為零才能極速盈利 661模式從根本上是一個(gè)面對(duì)新零售,、消費(fèi)升級(jí)時(shí)代的化整為零,，然后再整合為一的盈利方法，原理是“企業(yè)每一個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)都可以成為產(chǎn)品”,，具體包括產(chǎn)品,、技術(shù)、品牌,、產(chǎn)區(qū),、股權(quán)、會(huì)員6大盈利路徑,，每個(gè)路徑都有專屬于時(shí)代的獨(dú)特盈利方法,，最終6大路徑融合為一，形成1個(gè)獨(dú)特的頂層設(shè)計(jì),。首先說(shuō)盈利路徑和盈利方法—— 6大盈利路徑之一：賣產(chǎn)品賺差價(jià),。表面看該路徑與傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)路徑并無(wú)不同，但面對(duì)當(dāng)前消費(fèi)主權(quán)時(shí)代,，不同點(diǎn)在于盈利方法：定制化,。從藍(lán)獅的實(shí)踐來(lái)看，定制盈利法包括兩層，個(gè)人定制化和群體定制化,。個(gè)人定制化案例：聖上壹品一畝皇家田,。作為土地眾籌產(chǎn)品，其通過(guò)對(duì)高端商務(wù)人群個(gè)性化需求的滿足,，產(chǎn)品不再是傳統(tǒng)的大米,，而變?yōu)橛袡C(jī)富硒鴨稻米+旅游+保護(hù)黑土地榮譽(yù)的專屬產(chǎn)品，并通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)實(shí)現(xiàn)在線可觀,、可信化,，雖然一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值10000元，依然應(yīng)者云集,，完成了利潤(rùn)的最大化,。群體定制化則相對(duì)來(lái)說(shuō)是小眾專屬價(jià)值打造，就像江小白,、李渡酒,，或通過(guò)青春小酒的價(jià)值體系，或通過(guò)深度體驗(yàn)的場(chǎng)景化營(yíng)銷,，撐起差價(jià)空間,，從而有別于傳統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“小眾圍觀大眾引爆”,，獨(dú)特的產(chǎn)品差價(jià)盈利模式,。 6大盈利路徑之二：賣技術(shù)賺服務(wù)費(fèi) 相對(duì)于賣產(chǎn)品賺差價(jià)，賣技術(shù)賺服務(wù)費(fèi)是新型的盈利模式,。藍(lán)獅客戶江西金田集團(tuán),，表面看是賣大米，但真正的贏利點(diǎn)并不在于賣大米,，而是通過(guò)對(duì)自己基地的標(biāo)準(zhǔn)化,、科技化和智能化，形成了獨(dú)具特色的技術(shù)體系,。通過(guò)向農(nóng)民提供技術(shù)支持,，實(shí)現(xiàn)自己的盈利。具體的盈利方法是平臺(tái)化,。核心在于APP,。具體步驟是，將自己的技術(shù)設(shè)計(jì)成產(chǎn)品,，悉數(shù)放到APP上出售,，當(dāng)農(nóng)民需要播種時(shí)，就購(gòu)買插秧機(jī),，需要收割時(shí),，購(gòu)買收割機(jī)服務(wù),，讓從種到收，每一環(huán)節(jié)都有技術(shù)支持,，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)盈利的新模式。事實(shí)上,，藍(lán)獅另一個(gè)客戶黑龍江倍豐集團(tuán)也一直有測(cè)土配方技術(shù)在出售,，正是因?yàn)檫@種獨(dú)特的技術(shù)服務(wù)，讓倍豐形成了技術(shù)輸出+產(chǎn)品服務(wù)的獨(dú)特模式,，成為了黑龍江農(nóng)資屆的領(lǐng)頭羊,。 6大盈利路徑之三：輸出品牌標(biāo)準(zhǔn)賺利潤(rùn) 在快消界、美容界,，這已經(jīng)是非常成熟的盈利模式,，但在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，始終缺少成功的實(shí)踐者,。其的根本原理是,，在農(nóng)業(yè)企業(yè)品牌產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)對(duì)自己品牌運(yùn)營(yíng)規(guī)范的總結(jié),，形成獨(dú)特的盈利閉環(huán)標(biāo)準(zhǔn),，并將這種標(biāo)準(zhǔn)作為產(chǎn)品出售，服務(wù)“大眾創(chuàng)業(yè) 萬(wàn)眾創(chuàng)新”的時(shí)代浪潮,。具體的盈利方法是加盟化,。三只松鼠在成功后，就通過(guò)加盟化的手法,，開設(shè)松鼠線下店,，從而形成資金的整合。藍(lán)獅五常的一些客戶,，經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)營(yíng),，也形成了品牌以及單店盈利模式的基本標(biāo)準(zhǔn)模式，正在逐漸完成加盟化的進(jìn)程,。在吳維看來(lái),，加盟化未來(lái)將是農(nóng)企盈利模式的重中之重，值得關(guān)注,。 6大盈利路徑之四：賣產(chǎn)區(qū)價(jià)值賺獎(jiǎng)補(bǔ) 農(nóng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是產(chǎn)區(qū)的競(jìng)爭(zhēng),，大多農(nóng)企也都知道強(qiáng)調(diào)產(chǎn)區(qū)，但大多并未作為盈利模式,。相對(duì)來(lái)說(shuō),，藍(lán)獅客戶大連金瑪集團(tuán)在這方面做了有益的試驗(yàn)，并取得了卓越的成效,。2015年,，金瑪在和藍(lán)獅合作后，藍(lán)獅為其設(shè)計(jì)了“區(qū)域品牌+企業(yè)品牌”雙線運(yùn)作的線路，基于這樣的產(chǎn)區(qū)線路,，金瑪與佳木斯政府合作搞了“佳木斯大米走進(jìn)大連”等活動(dòng),，成功讓元態(tài)400大米成為爆品同時(shí)，也從佳木斯市政府拿到了大筆經(jīng)費(fèi),。從這看,，賣產(chǎn)區(qū)賺錢的盈利方法就是：資源整合。當(dāng)前,，各地都在搞區(qū)域公用品牌,，政府手里有推廣獎(jiǎng)補(bǔ)資金，如果農(nóng)企大力推動(dòng)“區(qū)域品牌+企業(yè)品牌”盈利模式,，完全可以通過(guò)整合區(qū)域政府,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品盈利與推廣服務(wù)盈利的雙路徑，而不必死守著產(chǎn)品,，忽略了政府能給予農(nóng)企的“盈利性支持,。” 6大盈利路徑之五：賺股權(quán)增殖的錢無(wú)論藍(lán)獅客戶沙米還是聖上壹品一畝皇家田,，都不是僅僅賣產(chǎn)品,，而是從一開始就將項(xiàng)目股份化，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的捆綁,，形成“一群人一件事一條心”的整合效應(yīng),，從而讓項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能眾人拾柴火焰高。具體的盈利方法是：消費(fèi)股權(quán)化,。當(dāng)然,，這里的消費(fèi)不僅僅指用戶，包括所有參與者,，通過(guò)稀釋股權(quán),、對(duì)賭協(xié)議等手段，不僅賣產(chǎn)品,，更賣企業(yè),，保證盈利率。事實(shí)上,，目前瑞幸咖啡同樣是股權(quán)運(yùn)營(yíng)的高手,，只是相對(duì)于瑞幸，農(nóng)企更要保證自己產(chǎn)品的盈利空間,，從而讓市場(chǎng)與股權(quán)運(yùn)營(yíng)良性循環(huán),，確保盈利的可持續(xù)。 6大盈利路徑之六：吸收會(huì)員做持續(xù)利潤(rùn) 隨著消費(fèi)主權(quán)化,，價(jià)值的圈層化,，會(huì)員經(jīng)濟(jì)將是未來(lái)最大的風(fēng)口之一,，因此，農(nóng)企不能僅僅賣產(chǎn)品,，更要有意識(shí)地打造會(huì)員數(shù)據(jù)產(chǎn)品,。如上述，瑞幸咖啡也好,，三只松鼠也罷,，其最大的資產(chǎn)不是咖啡機(jī)，不是零食,，而是消費(fèi)數(shù)據(jù)，消費(fèi)數(shù)據(jù)讓他們有了金融資本的吸引力,，有了可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力,。從這個(gè)角度看，該盈利路徑的盈利方法就是：消費(fèi)數(shù)據(jù)產(chǎn)品化,。從現(xiàn)狀看,，每一個(gè)農(nóng)企每年都會(huì)產(chǎn)生大量的消費(fèi)，但這些數(shù)據(jù)全部是失聯(lián)的,，或者說(shuō)沒(méi)有經(jīng)過(guò)整理,，沒(méi)有形成系統(tǒng)，因此只有推動(dòng)會(huì)員制,，讓數(shù)據(jù)形成產(chǎn)品,，農(nóng)企盈利才能更加常青。 1則為融6為1,，形成一次性交易與持續(xù)交易相結(jié)合的頂層設(shè)計(jì),。在藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)吳維看來(lái)，這是個(gè)整合的時(shí)代,，也是個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代,，只有將上述6大盈利路徑，6大盈利方法進(jìn)行整合,，形成適合于自己的頂層設(shè)計(jì),，路徑與路徑化合，方法與方法碰撞,，才能形成1個(gè)“從賣產(chǎn)品到賣企業(yè)”,，由“資源變資產(chǎn)，資產(chǎn)變資金”的獨(dú)特商業(yè)模式,，讓農(nóng)企不僅僅做一次性交易,，更擁有持續(xù)性收益，農(nóng)企才能真正擺脫現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)窘境,，充分擁抱這個(gè)新零售,、消費(fèi)升級(jí)時(shí)代,，進(jìn)可攻退可守，從而不再為銷量,、利潤(rùn)犯愁,，基業(yè)常青，永續(xù)經(jīng)營(yíng),。作者簡(jiǎn)介：吳維：藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理,、中國(guó)新農(nóng)業(yè)三兄弟之一、農(nóng)業(yè)品牌策劃專家,。多年來(lái)一直致力于農(nóng)產(chǎn)品品牌現(xiàn)代化研究及踐行,，跨界融合快消品、保健品,、餐飲多行業(yè)經(jīng)驗(yàn),；開創(chuàng)了以“既賺錢又值錢”為中心的集合品牌戰(zhàn)略、品牌定位,、產(chǎn)品力創(chuàng)新,、渠道重組、立體傳播為一體的心網(wǎng)營(yíng)銷法則,。為上百家農(nóng)企構(gòu)建商業(yè)模式,，制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并指導(dǎo)農(nóng)企從商業(yè)布局,，團(tuán)隊(duì)管理,，用戶體驗(yàn)，精準(zhǔn)營(yíng)銷四個(gè)維度落地執(zhí)行,。作者互動(dòng)交流微信號(hào)W13810257000,，瀏覽更多精彩文章：lanshiCH 用戶您好，您的訪問(wèn)過(guò)于頻繁,，為確認(rèn)本次訪問(wèn)為正常用戶行為,，需要您協(xié)助驗(yàn)證。驗(yàn)證碼: 換一張驗(yàn)證碼錯(cuò)誤,，請(qǐng)重新輸入提交后沒(méi)解決問(wèn)題,？歡迎反饋提交; 528 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

五常大米再升級(jí) 合伙模式將引領(lǐng)農(nóng)業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)新零售時(shí)代: 藍(lán)獅智邦 2019-5-13 09:43; 消費(fèi)在升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗也在升級(jí),，過(guò)去農(nóng)企單打獨(dú)斗的態(tài)勢(shì),，近幾年隨著國(guó)家政策傾斜，正在被區(qū)域政府主導(dǎo)下的多企業(yè),、多品牌聯(lián)合作戰(zhàn)的態(tài)勢(shì)所包圍,，個(gè)體化農(nóng)企在這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局中，尤其顯得勢(shì)單力薄,。不僅如此,，產(chǎn)品迭代對(duì)農(nóng)企發(fā)展也形成了巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,，傳統(tǒng)產(chǎn)品難暢銷，但要?jiǎng)?chuàng)造新型的話題產(chǎn)品,，占據(jù)優(yōu)勢(shì)的渠道,，都需要付出大量資本，而這對(duì)于本大利薄的農(nóng)企,，同樣是個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn),。都說(shuō)這是個(gè)最好的時(shí)代，但對(duì)于相當(dāng)多的農(nóng)企,，這又是一個(gè)最壞的時(shí)代,！如何卸載壓力，贏得新零售,，贏在共享經(jīng)濟(jì)新時(shí)代,，對(duì)于廣大農(nóng)企，已經(jīng)成為一個(gè)關(guān)乎發(fā)展,，關(guān)乎生死的命題！藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)吳維近日去五常調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)面對(duì)這樣的白熱化,，體量不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)，相當(dāng) 多的農(nóng)企為了可持續(xù)發(fā)展,，紛紛采用了 “合伙品牌”發(fā)展新模式,。在吳維看來(lái)，五常大米作為中國(guó)品牌化進(jìn)程最早,，品牌化程度最充分的農(nóng)產(chǎn)品,，其 “合伙品牌”新模式在本質(zhì)上也代表了中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品品牌發(fā)展的未來(lái)，唯有品牌合伙化,，農(nóng)產(chǎn)品發(fā)展才能良性化,。五常大米 5.0 時(shí)代開啟品牌資源核聚變發(fā)展新模式五常大米的市場(chǎng)化發(fā)展起源于上世紀(jì)九十年代初的糧油統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷取消，歷經(jīng)二十余年的發(fā)展,，五常大米發(fā)展共經(jīng)歷了單一資源,、復(fù)合資源兩大階段，從 1.0 到 5.0 五個(gè)時(shí)代,。單一資源階段：完成了從產(chǎn)品到整合化品牌的前 4.0 時(shí)代,。五常大米 1.0 發(fā)展時(shí)代是產(chǎn)品時(shí)代，從九十年代初開始,，到新千年前后結(jié)束,。 1.0 時(shí)代的核心特征是產(chǎn)品批發(fā)占據(jù)主要渠道地位，包裝普遍為 25 公斤,，其實(shí) 五常大米賣的是產(chǎn)品相對(duì)優(yōu)質(zhì)的口感粘性,，在價(jià)格上,，相對(duì)其他產(chǎn)區(qū)并沒(méi)有突出優(yōu)勢(shì)。五常大米 2.0 時(shí)代是商標(biāo)時(shí)代,，從新千年五優(yōu)稻四號(hào)橫空出世開始,，到 2008 年前后結(jié)束。其間,，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng),，五常米企已經(jīng)有了強(qiáng)烈的商標(biāo)意識(shí)，都希望通過(guò)強(qiáng)化自己的 LOG O 產(chǎn)生強(qiáng)識(shí)別,，促進(jìn)消費(fèi)忠誠(chéng),。也就在這個(gè)時(shí)代，五常大米在價(jià)格上整體完成了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超越,，而在五常產(chǎn)區(qū)內(nèi),，米企之間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸白熱化，為五常大米 3.0 時(shí)代的開啟奠定了基礎(chǔ),。正是在這種基礎(chǔ)之上,，從 2008 年到 2012 年前后，五常大米開啟了以包裝品牌為核心的 3.0 時(shí)代,。與 2.0 時(shí)代相比,， 3.0 時(shí)代是商標(biāo)時(shí)代的進(jìn)一步完善化和立體化，本質(zhì)上,，五常大米的 3.0 時(shí)代是價(jià)值時(shí)代,，五常米企在此階段，都紛紛借助外腦機(jī)構(gòu),，重新注視五常山水,，提煉產(chǎn)品核心價(jià)值，重新定位產(chǎn)品市場(chǎng),，應(yīng)該說(shuō),，在此階段，五常大米取得了長(zhǎng)足的發(fā)展,，憑借價(jià)值體系的完整與獨(dú)特,，在華南、華東等外阜產(chǎn)區(qū),，形成了獨(dú)樹一幟的影響力,。但從 2012 年開始，由于電商渠道的快速崛起,，渠道環(huán)境的復(fù)雜化,，五常大米的主要企業(yè)在外腦機(jī)構(gòu)的驅(qū)動(dòng)下，開始自覺(jué)啟動(dòng)了 4.0 整合品牌時(shí)代,。 4.0 整合品牌時(shí)代是超越產(chǎn)品價(jià)值,，從市場(chǎng)調(diào)研,、品牌創(chuàng)建、渠道整合,、媒體傳播全體系運(yùn)營(yíng)的階段,，在這一階段，一些既有的龍頭米企充分發(fā)揮自己的市場(chǎng)資本積淀優(yōu)勢(shì),，持續(xù)領(lǐng)跑市場(chǎng),。從筆者的實(shí)踐看，筆者所在的藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷策劃通過(guò)體系服務(wù)聖上壹品,、金福糧油,、李玉雙等五常各類頭部品牌，幾乎完整地參與五常大米的 3.0 和 4.0 時(shí)代,，從好的方面說(shuō),， 3.0 和 4.0 時(shí)代讓五常大米的產(chǎn)品和品牌更加銳利，但從市場(chǎng)發(fā)展看,，由于目前農(nóng)業(yè)成為舉國(guó)關(guān)注的產(chǎn)業(yè),，農(nóng)業(yè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)逐漸已經(jīng)由價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)上升到了資源競(jìng)爭(zhēng)，而無(wú)論 3.0 還是 4.0 ,，都是企業(yè)單體資源的整合利用,，無(wú)法對(duì)抗消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的復(fù)合化、極致化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),，因此，在藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌機(jī)構(gòu)吳維看來(lái),，目前在五常大米內(nèi)部悄然興起的 5.0 時(shí)代,，才是農(nóng)業(yè)品牌贏得未來(lái)的抓手所在。相對(duì) 3.0 ,、 4.0 時(shí)代,，五常大米 5.0 時(shí)代的核心特征是多種專業(yè)資源的復(fù)合鏈接。其比 3.0 時(shí)代的“貨賣一張皮”理念更能適應(yīng)時(shí)代,，雖然“貨賣一張皮”在過(guò)去的時(shí)代曾起過(guò)很重要的價(jià)值顏值吸引作用,，但目前消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，其還注重渠道的便利性,，注重傳播的銳利性以及服務(wù)的貼身性,，而這讓包裝品牌的需求滿足度大打折扣。另外,，相對(duì)于 4.0 時(shí)代,， 5.0 更注重每一環(huán)節(jié)的極致化，無(wú)論是基地,、價(jià)值提煉,、產(chǎn)品線設(shè)置,、渠道、傳播都能鏈接相關(guān)的專業(yè)力量,，所以品牌運(yùn)營(yíng)將成為獅子 + 群狼的集合體,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)包裝品牌和整合品牌的市場(chǎng)沖擊力。也正因此,，在吳維看來(lái),，無(wú)論五常大米還是農(nóng)企，要想贏得新零售,，消費(fèi)升級(jí),，必須擁抱 5.0 時(shí)代，推動(dòng)“合伙品牌”新模式,，唯有如此,，才能不在包裝時(shí)代和整合品牌的窠臼中抱殘守缺，長(zhǎng)效發(fā)展,。 “合伙品牌”發(fā)展的核心理念和四層捆綁鏈接 “合伙品牌”作為五常大米 5.0 品牌時(shí)代的核心模式,，從藍(lán)獅目前的實(shí)踐看，要取得成功,，必須形成一種理念和四層鏈接,。一種理念：深度捆綁的平臺(tái)理念。在 3.0 ,、 4.0 時(shí)代,，就算存在資源整合，這種整合都是基于企業(yè)自身發(fā)展需要的“合作”關(guān)系，彼此是基于“事情”的暫時(shí)捆綁，而 5.0 時(shí)代不同,，其從公司深層次發(fā)展需求出發(fā),，從一起步就是基于價(jià)值觀和股權(quán)的深層次戰(zhàn)略捆綁。舉例說(shuō)明，當(dāng)一家五常企業(yè)要推動(dòng)一個(gè)品牌發(fā)展時(shí)，首先重視的是品牌資產(chǎn)的股份化規(guī)劃，也就是在品牌化初期,，未來(lái)品牌發(fā)展需要的金融、基地,、渠道,、智業(yè)等資源不再是簡(jiǎn)單的商業(yè)合作，而是直接進(jìn)入核心的股份化合作,，從而保證了品牌不再是企業(yè)自己的品牌,，而是所有合作伙伴共同的品牌；公司也不再是企業(yè)的公司，而是所有合作伙伴共有的平臺(tái)公司,，這種深度捆綁的平臺(tái)理念,，最大程度上激發(fā)了各個(gè)合作伙伴的主人翁精神，都能將自身的潛能最大化,，從而確保了品牌價(jià)值的最大化,。當(dāng)然，從應(yīng)用看,， “合伙品牌”模式從發(fā)展來(lái)看,，目前可以分為渠道捆綁、智業(yè)捆綁,、基地捆綁和員工捆綁四大階段,。渠道是農(nóng)產(chǎn)品銷售的第一窗口。所以目前 “合伙模式”第一要捆綁的就是目標(biāo)渠道商,，彼此的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單供貨關(guān)系,，而是通過(guò)讓渡股份的形式，讓其將品牌產(chǎn)品當(dāng)做自己的產(chǎn)品,，實(shí)現(xiàn)最大資源化傾斜,，從而保證產(chǎn)品銷售渠道的順暢。除了渠道捆綁,，智業(yè)捆綁也是 “合伙品牌”需要核心捆綁的資源,。從價(jià)值的提煉到運(yùn)營(yíng)模式的打造，再到后端渠道模式設(shè)計(jì),、傳播落地,，沒(méi)有比智業(yè)機(jī)構(gòu)更專業(yè)的組織。因此,，五常大米企業(yè)為了自身發(fā)展,，紛紛以基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi) + 股份的模式尋找適合自己的智業(yè)機(jī)構(gòu)，從而保證在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略落地的精準(zhǔn)把控,。從農(nóng)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看，基地資源也逐漸成為稀缺資源,，因此捆綁基地,，有益于農(nóng)企原料的穩(wěn)定和價(jià)格的可把控，從而為產(chǎn)品力的強(qiáng)勢(shì)形成長(zhǎng)效的支撐,。不僅如此,，隨著農(nóng)企競(jìng)爭(zhēng)的白熱化， “合伙品牌”模式更渴望對(duì)人才穩(wěn)定的追求,，故而相當(dāng) 多的農(nóng)企都開始向優(yōu)秀核心員工提供股權(quán)激勵(lì),，讓團(tuán)隊(duì)成為品牌價(jià)值發(fā)展、提升最為有力的抓手。當(dāng)然 ,，在吳維看來(lái),，隨著農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，未來(lái)五常大米 “合伙品牌”模式更重要的是要陸續(xù)引入金融機(jī)構(gòu),、物流機(jī)構(gòu)等各類合伙體,，唯有如此，在經(jīng)歷了包裝品牌,、整合品牌化,，五常大米企業(yè)或者說(shuō)農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)才能順大勢(shì)，資源勢(shì)能最大化,，從而超越既有運(yùn)營(yíng)模式,，完整解決 “錢咋來(lái)，貨咋賣,，咋能多賣錢”三大難題,，贏得這個(gè)以新零售為基礎(chǔ)，以消費(fèi)升級(jí)為核心的共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代,。作者簡(jiǎn)介：吳維：藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理,、中國(guó)新農(nóng)業(yè)三兄弟之一、農(nóng)業(yè)品牌策劃專家,。多年來(lái)一直致力于農(nóng)產(chǎn)品品牌現(xiàn)代化研究及踐行,，跨界融合快消品、保健品,、餐飲多行業(yè)經(jīng)驗(yàn),；開創(chuàng)了以 “既賺錢又值錢”為中心的集合品牌戰(zhàn)略、品牌定位,、產(chǎn)品力創(chuàng)新,、渠道重組、立體傳播為一體的心網(wǎng)營(yíng)銷法則,。為上百家農(nóng)企構(gòu)建商業(yè)模式,，制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并指導(dǎo)農(nóng)企從商業(yè)布局,，團(tuán)隊(duì)管理,，用戶體驗(yàn)，精準(zhǔn)營(yíng)銷四個(gè)維度落地執(zhí)行,。作者互動(dòng)交流微信號(hào)： W13810257000 ,，瀏覽更多精彩文章： lanshiCH。用戶您好,，您的訪問(wèn)過(guò)于頻繁,，為確認(rèn)本次訪問(wèn)為正常用戶行為,，需要您協(xié)助驗(yàn)證。驗(yàn)證碼: 換一張驗(yàn)證碼錯(cuò)誤,，請(qǐng)重新輸入提交后沒(méi)解決問(wèn)題,？歡迎反饋提交; 489 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

都是農(nóng)業(yè)區(qū)域品牌，為什么新西蘭佳沛獼猴桃能暢銷全球,？: 程青云 2019-5-9 09:58; 當(dāng)前,，農(nóng)業(yè)區(qū)域品牌多，但真正取得實(shí)效,，實(shí)現(xiàn)暢銷者少,。佳沛獼猴桃來(lái)自域外，也是個(gè)例外,。數(shù)據(jù)顯示,，近三年，佳沛在中國(guó)平均年增長(zhǎng)率超過(guò) 15% ,， 2017 財(cái) 年,，銷售額高達(dá) 22 億元，占全球總銷售額的 20% ,，佳沛首席執(zhí)行官表示未來(lái) 3-4 年,，佳沛在中國(guó)的銷售額將實(shí)現(xiàn)翻番，持續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)市場(chǎng),。為什么同為區(qū)域品牌,，佳沛能規(guī)避掉我國(guó)農(nóng)業(yè)區(qū)域品牌雷聲大、雨點(diǎn)小,，有創(chuàng)建,、無(wú)運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，一直持續(xù)健康發(fā)展呢,？在糧策品牌研究院程青云看來(lái),，佳沛暢銷的核心動(dòng)力來(lái)源于其獨(dú)特的主體化運(yùn)營(yíng)模式，其自組織性起,，因品牌性而立,，最終因市場(chǎng)消費(fèi)性而止，農(nóng)民,、政府,、協(xié)會(huì)、科研,、企業(yè)多要素完成了聚集性閉合化循環(huán)運(yùn)營(yíng),。如果說(shuō)國(guó)內(nèi)區(qū)域品牌各參與要素看起來(lái)像一堆散落在地的珍珠,，佳沛因?yàn)檎业搅藢⒄渲榇饋?lái)的主體線,，所以就成為了價(jià)值連城的項(xiàng)鏈，光輝奪目，輝耀全球,。佳沛運(yùn)營(yíng)史一部新西蘭獼猴桃果農(nóng)自覺(jué)的品牌市場(chǎng)史佳沛獼猴桃最早的種植歷史可以追溯到 1920 年,，品種由一位名叫萊特海華德的人培育而成， 1934 年前后,，獼猴桃也就是奇異果開始在新西蘭大面積種植,， 1952 年，新西蘭獼猴桃開始走出本土,，向外埠出口,。從 1952 年到 1987 年前后，受出口刺激,，新西蘭獼猴桃進(jìn)入了大發(fā)展時(shí)期,，種植面積高達(dá) 10580 公頃，種植果農(nóng)高達(dá) 2700 名左右,，雖然一些果農(nóng)種植面積低于 5 公頃,，但普遍有自己的品牌，整個(gè)新西蘭獼猴桃產(chǎn)業(yè)處于極速擴(kuò)張也急速混亂的狀態(tài)中,。而一切的變化起始于 1988 年,，由于新西蘭獼猴桃出口數(shù)量巨大，影響他國(guó)利益,，美國(guó)對(duì)新西蘭獼猴桃開始實(shí)行反傾銷,，隨之日本也傷口撒鹽，拒絕進(jìn)口新西蘭獼猴桃,，新西蘭獼猴桃產(chǎn)業(yè)瞬間斷崖式下跌,，損失慘重。痛定思痛,，變革圖存,，自此，新西蘭進(jìn)入了由個(gè)體發(fā)展向整合發(fā)展的轉(zhuǎn)變,，抱團(tuán)出擊,，打造區(qū)域品牌的戰(zhàn)略發(fā)展階段。與國(guó)內(nèi)區(qū)域品牌打造不同的是,，新西蘭獼猴桃區(qū)域品牌從始到終都是一個(gè)主體化非常明確的工程,。從組織形式上，新西蘭獼猴桃不像國(guó)內(nèi),，區(qū)域品牌是由政府,、協(xié)會(huì)高位推動(dòng)，企業(yè),、農(nóng)民低位支持,，以授權(quán)為新核心的組織結(jié)合形式,，而是由果農(nóng)自愿組建 “營(yíng)銷局”，自覺(jué)組建公司,，然后由政府支持的發(fā)展模式,。因?yàn)槠放票旧砭褪怯刹俦P者自己打造的，所以最大化激發(fā)了區(qū)域品牌的主體積極性,，能始終葆有推動(dòng)的激情,。從市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)上，新西蘭獼猴桃也不是一開始就推出 “佳沛”品牌,，走高舉高打的發(fā)展路徑,，而是基于市場(chǎng)發(fā)展階段，先通過(guò)運(yùn)營(yíng)主體實(shí)現(xiàn)區(qū)域資源的整合,，完成品種選育,、種植、采收,、包裝,、儲(chǔ)藏、物流,、配售,、廣告的統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上,，后推出了識(shí)別更為集中的“佳沛”品牌,，從而確保了組織與市場(chǎng)等產(chǎn)業(yè)資源的聚合性，最大化確保了區(qū)域品牌對(duì)于市場(chǎng)沖擊的有力,。另外,，從利益鏈上，因?yàn)樾挛魈m獼猴桃從組織到運(yùn)營(yíng)皆由農(nóng)民為主體推動(dòng)完成,，所以在利潤(rùn)分配上,，按勞分配，區(qū)域品牌市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的好壞直接關(guān)系農(nóng)民的收益,、公司的利益,， “與己相關(guān)皆賣命”，最大化保障了產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性,。正是這種產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定性,，市場(chǎng)資源的整合性和組織形式的一體性，讓新西蘭獼猴桃區(qū)域品牌的主體化模式就像一柄尖刀,，規(guī)避了區(qū)域品牌公地?zé)o人管,，一控就死，一放就亂的問(wèn)題,，成為了新西蘭的一張水果名片,，雄霸全球,。新西蘭獼猴桃主體化模式的 1+4 工程具體來(lái)說(shuō)， 1 為從自發(fā)到自覺(jué)的市場(chǎng)化農(nóng)民,， 4 則是組織、企業(yè),、品牌,、股份的配套化。從自發(fā)到自覺(jué)的市場(chǎng)化農(nóng)民是新西蘭獼猴桃持續(xù)發(fā)展的核心主體,，也是基石,。如上所述，其最初決定捆綁到一起創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化區(qū)域品牌是市場(chǎng)倒逼所致,，但隨著新西蘭獼猴桃再次跨洋出海,，形成規(guī)模效益，打造區(qū)域品牌就逐漸成了新西蘭果農(nóng)的自覺(jué)選擇,。這種自覺(jué)選擇最大的表現(xiàn)就是 “新西蘭奇異果營(yíng)銷局”的成立,。其的職能相當(dāng)于我國(guó)的協(xié)會(huì)組織，不同的是,，新西蘭奇異果營(yíng)銷局不是政府,、民間的銜接單位，也不是政府官員任職,，而是由果農(nóng)組成的營(yíng)銷組織,，主要功能是在政府支持下，保證當(dāng)?shù)孬J猴桃區(qū)域品牌,、產(chǎn)業(yè)有序發(fā)展,。從 1988 到 1997 年，新西蘭奇異果營(yíng)銷局顯著的功績(jī)有二：第一,、在新西蘭奇異果營(yíng)銷局組織監(jiān)督下,，不僅最初有強(qiáng)烈意愿做區(qū)域品牌的 2000 果農(nóng)注銷了自己的品牌，而且少數(shù)不愿意注銷的果農(nóng),，因?yàn)楸粻I(yíng)銷局限制單獨(dú)出口銷售,，從而保證了區(qū)域品牌的單純和市場(chǎng)集中效應(yīng)。第二,、在營(yíng)銷局的努力下,，當(dāng)?shù)卣畬?duì)獼猴桃區(qū)域品牌進(jìn)行了立法，新西蘭政府規(guī)定,，果農(nóng)不可擅自向國(guó)際市場(chǎng)銷售新西蘭奇異果,，任何果農(nóng)以個(gè)人的名義出口銷售被視為違法。內(nèi)有政府立法,，外有營(yíng)銷局核查監(jiān)督,，自此,，新西蘭區(qū)域品牌獼猴桃真正成為了一顆品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)雙重統(tǒng)一的果子,。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,，要讓區(qū)域品牌長(zhǎng)效發(fā)展，也必須隨時(shí)而變,。正是為了應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的變化,， 1997 年，新西蘭奇異果營(yíng)銷局順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律,，改組成“ ZESPRI 新西蘭奇異果國(guó)際有限公司”,，統(tǒng)一負(fù)責(zé)新西蘭獼猴桃在全球的銷售。如果說(shuō)企業(yè)化保證了新西蘭獼猴桃市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的銳利度,，那么同期推出的 “佳沛”品牌就保證了新西蘭獼猴桃認(rèn)知識(shí)別的統(tǒng)一性,。其一直以健康生活為導(dǎo)向，通過(guò)不間斷的品牌化推廣措施,，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)需求引導(dǎo),，數(shù)據(jù)顯示，目前新西蘭佳沛奇異果每年出產(chǎn)量達(dá) 7000 萬(wàn)箱,， 99% 出口,，銷售市場(chǎng)遍及全球 70 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，占全球奇異果市場(chǎng)總銷量的 33% ,，高居世界第一,。這種組織化、企業(yè)化,、品牌化讓佳沛獼猴桃的主體化模式最大化實(shí)現(xiàn)了外向發(fā)展的規(guī)整度,，而股份化模式的設(shè)計(jì)則為佳沛獼猴桃的主體化模式注入了一股長(zhǎng)久的內(nèi)生動(dòng)力。所謂股份化,，核心內(nèi)容是佳沛區(qū)域品牌的所有權(quán)歸營(yíng)銷局,、佳沛公司或者說(shuō) 2700 名果農(nóng)所有。佳沛企業(yè)規(guī)定,，每年獼猴桃成熟時(shí)節(jié),，佳沛公司會(huì)通過(guò)市場(chǎng)、成本等多重因素估算果農(nóng)的全部收益,，然后通過(guò)三次支付：第一次支付：收果時(shí),，首先支付果農(nóng) 30% ，也即生產(chǎn)成本費(fèi),，也就是說(shuō),，有了這 30% 的收購(gòu)費(fèi)用，可以確保果農(nóng)一年勞動(dòng)不賠錢。第二次支付：當(dāng)果品按計(jì)劃賣出時(shí),，就按照約定支付剩余 70% 利潤(rùn),；如沒(méi)有賣完，就按比例支付剩余利潤(rùn),。對(duì)于提供優(yōu)質(zhì)果品的農(nóng)戶,，公司都會(huì)有額外獎(jiǎng)勵(lì)，確保不讓老實(shí)人吃虧,。當(dāng)然,，這還沒(méi)完，隨著一個(gè)財(cái)年結(jié)束,，佳沛公司都會(huì)根據(jù)市場(chǎng)收益，以及農(nóng)戶原初所占土地折算股份的多少,，進(jìn)行分紅,，這就是第三次支付。通過(guò)三次支付,，佳沛或者說(shuō)新西蘭獼猴桃充分地與農(nóng)民形成了利益共同體,，也為區(qū)域品牌的發(fā)展提供了長(zhǎng)遠(yuǎn)的品質(zhì)或者說(shuō)內(nèi)在質(zhì)量支持。雖然從我國(guó)現(xiàn)狀出發(fā),，如果像佳沛獼猴桃一樣,，以農(nóng)民為主體，創(chuàng)建區(qū)域品牌,，受制于國(guó)情,、農(nóng)民意愿等多種條件，目前不太現(xiàn)實(shí),，但佳沛獼猴桃給我們的啟發(fā)是,，無(wú)論是為了振興鄉(xiāng)村，還是精準(zhǔn)扶貧,，要想讓區(qū)域品牌有實(shí)效,，走長(zhǎng)遠(yuǎn)，必須重視主體化運(yùn)營(yíng)的模式,。只有形成一個(gè)能融合多種利益于一體的運(yùn)營(yíng)主體,，我國(guó)的區(qū)域品牌才能如佳沛獼猴桃一樣，因?yàn)閾碛歇?dú)立性,，可以激發(fā)能動(dòng)性,，充分實(shí)現(xiàn)了利益性，而最終完成閉環(huán)式循環(huán)發(fā)展 ,，否則,，我國(guó)的區(qū)域品牌打造很可能就像風(fēng)一樣，來(lái)也匆匆,，去也匆匆,，最終只留下一地嘆息,。作者簡(jiǎn)介程青云，糧策品牌研究院院長(zhǎng),、藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)合伙人,。 5年新聞、11年品牌營(yíng)銷策劃職業(yè)履歷,。曾服務(wù)中糧,、匯源、內(nèi)蒙恒豐河套,、山東東營(yíng)墾利黃河口等百余家企業(yè),、政府機(jī)構(gòu)，有六十余萬(wàn)字營(yíng)銷,、管理,、新聞?lì)愖髌吩凇缎率称贰贰ⅰ妒称窢I(yíng)銷》,、《科學(xué)時(shí)報(bào)•網(wǎng)絡(luò)周刊》,、《今日信息報(bào)•青年創(chuàng)業(yè)周刊》等各級(jí)專業(yè)報(bào)、刊公開發(fā)表,，參與創(chuàng)建《品牌生命體》,、《區(qū)域品牌魚骨運(yùn)營(yíng)理論》等多個(gè)營(yíng)銷策劃作業(yè)工具，著有湖南衛(wèi)視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書,、兒童文學(xué)故事集《中國(guó)名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）,。互動(dòng)交流微信號(hào)：chengqingyun6688,；公眾號(hào)：lanshiCH; 個(gè)人分類: 案例分析|763 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

產(chǎn)品品牌想正向刷屏就需做好精致化內(nèi)容: 藍(lán)獅智邦 2019-5-8 10:02; 刷屏在我們的生活中無(wú)處不在,，打開朋友圈，各種微商的刷屏廣告撲面而來(lái),，可大多數(shù)人都選擇了屏蔽,。支付寶錦鯉、杜蕾斯四季詩(shī)集,、蘋果短片《三分鐘》等事件也刷爆了朋友圈,，但卻成了人們茶余飯后的談?wù)撛掝}。為什么有些刷屏的產(chǎn)品就能給消費(fèi)者留下好的印象,，而有的卻被消費(fèi)者拉黑呢,？在藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)賈商看來(lái)，原因就在于營(yíng)銷內(nèi)容的區(qū)別,，只有內(nèi)容精致的營(yíng)銷才能引起正向刷屏,。讓刷屏不僅是營(yíng)銷方式更成為最終結(jié)果臺(tái)灣奧美的葉明桂所說(shuō)： “做廣告，是個(gè)打擾人的行業(yè)�,！� 很多商家對(duì)刷屏理解是：刷屏是一種營(yíng)銷方式,，產(chǎn)品要想讓更多人知道，就要通過(guò)刷屏,。其實(shí),，刷屏不僅是一種方式更應(yīng)該是一種結(jié)果。企業(yè)只有將營(yíng)銷內(nèi)容精致化,，引起消費(fèi)者內(nèi)心共鳴,，才會(huì)消費(fèi)者自愿?jìng)鞑ィl(fā)刷屏,。故宮就在營(yíng)銷內(nèi)容精致化的方面下了很大的功夫,。首先故宮作為清朝宮廷文化的展覽館，承載了許多中華民族的傳統(tǒng)文化,，當(dāng)傳統(tǒng)文化與文創(chuàng)相碰撞時(shí),，自然引起了消費(fèi)者的關(guān)注。其次故宮還在線下開創(chuàng)了火鍋店,，奉旨點(diǎn)餐,，還原宮廷用膳場(chǎng)景,，又成功引起了網(wǎng)友的熱議,。再次，在元宵節(jié)期間,，故宮與抖音共同舉辦了 “京城歡喜鬧元宵”活動(dòng),，故宮成功刷屏了抖音圈。總體來(lái)看,，故宮成功抓住消費(fèi)者痛點(diǎn),，將自己的特色與營(yíng)銷結(jié)合，成功打造出了刷屏級(jí)的營(yíng)銷成果,。那么,，農(nóng)產(chǎn)品品牌如何實(shí)現(xiàn)正向刷屏傳播呢？從三大方面打造內(nèi)容精致化的刷屏營(yíng)銷情感是讓產(chǎn)品內(nèi)容刷屏的關(guān)鍵人都是感性的動(dòng)物,，營(yíng)銷內(nèi)容情感化是成功與否的關(guān)鍵之一,。故宮利用舊的清朝文化宣傳新的文創(chuàng)產(chǎn)品，旺仔則利用民族服飾包裝將產(chǎn)品變新潮,。同樣,，農(nóng)產(chǎn)品品牌只有找到自身價(jià)值與消費(fèi)者感情的結(jié)合點(diǎn)，以小見大,，做好內(nèi)容,，同樣可以讓用戶共鳴。旺仔牛奶作為一個(gè)老品牌，最近推出了 56 款民族服飾新包裝,，每個(gè)包裝都將每個(gè)民族的特點(diǎn)凸顯出來(lái),，新包裝一推出，就在官博請(qǐng)消費(fèi)者來(lái)找自己的民族服飾,，引發(fā)了許多網(wǎng)友的討論,，憨態(tài)可掬的旺仔形象與民族情懷結(jié)合，得到了年輕消費(fèi)群體的認(rèn)可,，引發(fā)了良性傳播,，刷屏了微博圈。細(xì)化消費(fèi)場(chǎng)景,，尋找用戶痛點(diǎn) 情感能帶給消費(fèi)者新的體驗(yàn)感,，消費(fèi)場(chǎng)景化則要迎合消費(fèi)者的痛點(diǎn)。故宮將宮廷場(chǎng)景融入到火鍋中,，成功吸引了社交消費(fèi)者,，而 RIO 則抓住了喜好獨(dú)飲的消費(fèi)者。 RIO 微醺是為一人喝酒營(yíng)造了場(chǎng)景,， RIO 希望獨(dú)自在家時(shí),，微醺能夠帶給你放松時(shí)刻。年輕人的獨(dú)居群體越來(lái)越多,， RIO 正是抓住這一大批獨(dú)居年輕人的消費(fèi)特性,，為獨(dú)處場(chǎng)景的飲品提供了另一種選擇，成功刷屏了年輕人消費(fèi)市場(chǎng),。大米,、大棗等類農(nóng)產(chǎn)品，同樣可以根據(jù)現(xiàn)代生活方式,，創(chuàng)造獨(dú)特的生活消費(fèi)場(chǎng)景,，只有用戶內(nèi)心有了觸動(dòng)，必然轉(zhuǎn)發(fā)內(nèi)容,，故而一定刷屏,。有溫度的話題更能引起關(guān)注不光是情感和場(chǎng)景化能夠帶動(dòng)營(yíng)銷節(jié)奏，有趣的話題同樣能引爆朋友圈,。對(duì)于 “穿不穿秋褲”一直是熱門討論話題,， 999 感冒靈借助“秋褲”這個(gè)話題在微博上引發(fā)了節(jié)奏風(fēng)暴。正值春夏交替之際,， 999 感冒靈在微博上發(fā)布了四款跨界產(chǎn)品——高腰暖心秋褲,，浮夸的造型和文案引發(fā)了熱議， 999 感冒靈正是抓住了有熱度的話題,，將產(chǎn)品與消費(fèi)者的日常生活相結(jié)合,，才造就刷屏級(jí)的營(yíng)銷,。曾經(jīng) “白茶取啡”也曾在網(wǎng)絡(luò)刷屏，本質(zhì)也正是從社會(huì)生活現(xiàn)狀出發(fā),，借勢(shì)別人,，露出自己。在藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)賈商看來(lái),，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)是營(yíng)銷的中心,，流量是評(píng)價(jià)產(chǎn)品好壞的關(guān)鍵，而刷屏營(yíng)銷能為產(chǎn)品帶來(lái)巨大的流量,。但刷屏不僅僅是一種方式,，更要成為一種結(jié)果。當(dāng)然,，想要打造刷屏級(jí)的營(yíng)銷效果實(shí)屬不易,，所以農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)必須要深刻把握用戶的感情，從消費(fèi)場(chǎng)景找出用戶的痛點(diǎn),，用有溫度的話題刺激用戶,，這樣才能因?yàn)閯?chuàng)造了好內(nèi)容，而實(shí)現(xiàn)正向刷屏,。作者簡(jiǎn)介：賈商,，藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu)副董事長(zhǎng)，中國(guó)新農(nóng)業(yè)三兄弟之一,，農(nóng)業(yè)品牌策劃專家,。 17 年來(lái)一直與品牌策劃運(yùn)營(yíng)不離不棄，其中八年推動(dòng)農(nóng)業(yè)領(lǐng)域 “農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)城”運(yùn)動(dòng),，始終信奉“偉大的商業(yè)在商業(yè)外”,，因在業(yè)界率先提出創(chuàng)意農(nóng)業(yè),、美麗農(nóng)業(yè),、互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)業(yè)等前瞻性觀念，獨(dú)創(chuàng)的“農(nóng)業(yè)品牌生命體”,、“教練式品牌營(yíng)銷服務(wù)”“農(nóng)產(chǎn)品電商運(yùn)營(yíng)用戶產(chǎn)品雙驅(qū)法則”等理論,、工具成為中國(guó)農(nóng)企現(xiàn)代化升級(jí)必備寶典。作者互動(dòng)交流微信： js287518152 公眾號(hào)： lanshiCH 用戶您好,，您的訪問(wèn)過(guò)于頻繁,，為確認(rèn)本次訪問(wèn)為正常用戶行為，需要您協(xié)助驗(yàn)證,。驗(yàn)證碼: 換一張驗(yàn)證碼錯(cuò)誤,，請(qǐng)重新輸入提交后沒(méi)解決問(wèn)題？歡迎反饋提交; 496 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從三只松鼠看農(nóng)業(yè)品牌獨(dú)角獸的進(jìn)階線路: 程青云 2019-5-7 09:33; 獨(dú)角獸,，指運(yùn)營(yíng)市值超過(guò) 10 億美元,，并且創(chuàng)辦時(shí)間相對(duì)較短的公司,。中國(guó)農(nóng)業(yè)，面臨政策支持,、消費(fèi)升級(jí),、新零售等諸多風(fēng)口加持，未來(lái)有可能成為品牌獨(dú)角獸公司大量產(chǎn)生的夢(mèng)工廠,。三只松鼠作為堅(jiān)果行業(yè)的霸主,，其用七年時(shí)間繪制出了銷售額從 0 到 100 億元極速增長(zhǎng)的地圖，為農(nóng)業(yè)獨(dú)角獸公司產(chǎn)生,、發(fā)展提供了示范化的崛起路徑,。在糧策品牌研究院程青云看來(lái)，農(nóng)企只要學(xué)習(xí)三只松鼠 “有所堅(jiān)持,，有所改變”的理念,，“金融化、品牌化,、互聯(lián)網(wǎng)化”三網(wǎng)合一的體系化運(yùn)營(yíng)策略,，并對(duì)其運(yùn)營(yíng)中犯下的錯(cuò)誤有所規(guī)避，今天資本金小的農(nóng)企,，未必不能成為明天的獨(dú)角獸,。三只松鼠前世今生在揚(yáng)棄中升華出來(lái)的堅(jiān)果產(chǎn)業(yè)獨(dú)角獸三只松鼠成立于 2012 年，創(chuàng)始人叫章燎原,。在創(chuàng)辦三只松鼠前,，章燎原已經(jīng)在傳統(tǒng)的堅(jiān)果行業(yè)中浸淫了近十年，是一家堅(jiān)果生產(chǎn)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人,。這讓他和大多農(nóng)業(yè)企業(yè)家一樣,，對(duì)產(chǎn)品的理解非常深刻，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游的資源非常熟悉,，對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展慢的原因洞若觀火,，正是這樣的職業(yè)經(jīng)歷，讓章燎原決定創(chuàng)辦三只松鼠時(shí),，基于堅(jiān)果行業(yè)現(xiàn)狀,，對(duì)三只松鼠的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了 “有所為也有所不為”的供給側(cè)改革。從堅(jiān)守的部分看,，是對(duì)供應(yīng)鏈品質(zhì)的堅(jiān)守,。在章燎原做職業(yè)經(jīng)理人過(guò)程中，他深受產(chǎn)品容易變 “哈”之害,，因此,，就算三只松鼠是電商品牌，他也堅(jiān)持利用職業(yè)資源積累,，做最新鮮的堅(jiān)果,，從而保證用戶的品質(zhì)體驗(yàn),。在此之外，章燎原通過(guò)三只松鼠還對(duì)堅(jiān)果行業(yè)的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了三方面的揚(yáng)棄,，或者說(shuō)改變,。一、改變了堅(jiān)果行業(yè)大基地,、小市場(chǎng)的整體運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì),。雖然章燎原知道堅(jiān)果品質(zhì)的重要，但更多是通過(guò)資源把控來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)品質(zhì)產(chǎn)品的輸出,，三只松鼠一出生就走上了 OEM 輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的路線,，以市場(chǎng)決定工廠，而非反之,。二,、改變了堅(jiān)果行業(yè)原始資本緩慢積累，滾雪球發(fā)展的模式,。在 2012 年前,，堅(jiān)果行業(yè)本質(zhì)就是山貨，就是傳統(tǒng)行業(yè),，但面對(duì)電商興起,，三只手松鼠基于章燎原職業(yè)積累的人脈資源，果斷改變了堅(jiān)果既有運(yùn)營(yíng)模式,，走上了品牌開道,，資本推動(dòng)的新型運(yùn)營(yíng)模式。三,、改變了堅(jiān)果行業(yè)基于產(chǎn)品力推銷的理念,。直到如今，傳統(tǒng)賣堅(jiān)果的農(nóng)企,，依然在不斷強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)地多好,，產(chǎn)品品質(zhì)多棒，對(duì)于三只松鼠,，這些同樣重要,，但其兜售的主體不僅是產(chǎn)品,，而是用戶的感受,。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品情感、文化的包裝,，讓三只松鼠看起來(lái)完全不同于傳統(tǒng)的堅(jiān)果產(chǎn)品,，迎合了消費(fèi)主權(quán)時(shí)代的崛起。也正因?yàn)槿凰墒笤趫?jiān)持產(chǎn)品品質(zhì)控制基礎(chǔ)上,，從輕資產(chǎn),、品牌化,、資本化以及用戶主權(quán)化滿足上進(jìn)行了系統(tǒng)的改變，所以三只松鼠一出生就進(jìn)入了巔峰狀態(tài),， 2012 年雙十一榮膺天貓零食特產(chǎn)銷售第一名,，之后七年間銷售額幾乎年年翻番，截止 2018 年,，累計(jì)賣出零售高達(dá) 160 億元,，成為堅(jiān)果行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的“獨(dú)角獸”公司。三只松鼠三大運(yùn)營(yíng)特征金融為基品牌為核互聯(lián)網(wǎng)為魂三只松鼠能成為獨(dú)角獸公司,，有偶然因素,，也有必然原因。其中必然原因中最大的三個(gè)要素就是金融化,、品牌化和互聯(lián)網(wǎng)化,。金融化是三只松鼠快速崛起的幕后推動(dòng)力。數(shù)據(jù)顯示,，早在 2012 年,，三只松鼠誕生之初就獲得 IDG 150 萬(wàn)美元 A 輪融資；在 6 月三只松鼠上線后,，又獲得了今日資本領(lǐng)投,， IDG 跟投的 B 輪 600 萬(wàn)美元資本；也就是說(shuō),，剛成立的三只松鼠就有了差不多四,、五千萬(wàn)資金。能拿到這筆融資,，或許與章燎原之前的職業(yè)經(jīng)歷有關(guān),，但換句話說(shuō)，不管有怎樣輝煌的履歷,，如果章燎原沒(méi)有金融意識(shí),，嫌麻煩，金融資本未必會(huì)熱臉貼冷屁股,；正因?yàn)檎铝窃婚_始有成熟的金融運(yùn)營(yíng)意識(shí),，才使得三只松鼠成為了含著金鑰匙出生的“堅(jiān)果老爹”�,！� 相對(duì)金融化,，品牌運(yùn)營(yíng)是三只松鼠快速崛起的中堅(jiān)力量。在這方面,，可一拆為二,，一方面是品牌構(gòu)建，如前所述,，基于尊重消費(fèi)主權(quán),，章燎原劍出偏鋒,，為自己的堅(jiān)果起了一個(gè)異常萌的名字，叫 “三只松鼠”,，通過(guò)動(dòng)物性與用戶建立了親切有效的溝通,；另一方面，在建立了品牌后,，章燎原沒(méi)有讓三只松鼠自生自滅,，而是依托自己的資本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行了系統(tǒng)化的推廣,，從站內(nèi)直通車,、鉆展到同名動(dòng)畫再到廣告片，應(yīng)有盡有,，從六月上線,，兩三個(gè)月間投入超過(guò) 600 萬(wàn)元，使三只松鼠品牌知名度短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了引爆,，人盡皆知,。互聯(lián)網(wǎng)與線下相同的一點(diǎn)是，知名度同樣能驅(qū)動(dòng)試購(gòu),，不同點(diǎn)是,，互聯(lián)網(wǎng)的用戶更在意互動(dòng)、體驗(yàn),，更喜歡有小心思,、小情趣的東西，就如今日資本徐新曾經(jīng)所說(shuō),，互聯(lián)網(wǎng)的誕生讓免費(fèi)成為潮流,。正是看準(zhǔn)了互聯(lián)網(wǎng)用戶的這些特征，在金融化,、品牌化基礎(chǔ)上,，三只松鼠基于互聯(lián)網(wǎng)用戶需求，進(jìn)行了一系列的營(yíng)銷設(shè)計(jì),。首要的是為了讓品牌萌感落地,，三只松鼠不僅稱呼用戶為主人，而且貼心地在包裝中配置了果殼袋,、濕巾等小驚喜,，使用戶充分感受到了主人的尊貴。其次是為了貼近用戶,，三只松鼠在初期的市場(chǎng)營(yíng)銷中,，福利不斷，不僅微博轉(zhuǎn)發(fā)有獎(jiǎng),，促銷三天兩頭地搞,，到了后期甚至植入《歡樂(lè)頌》，不斷促進(jìn)品牌露出,，培育消費(fèi)人群,，為其持續(xù)崛起提供了持續(xù)的動(dòng)力。當(dāng)然,，任何動(dòng)力都是基于資本的充沛,，而這正是三只松鼠發(fā)展路徑的可復(fù)制處，首先以金融化思維設(shè)計(jì)公司,，其次讓品牌產(chǎn)品真正吻合用戶需求,，再次基于渠道需要進(jìn)行多維營(yíng)銷設(shè)計(jì)，最終讓公司形成了圓形循環(huán),，不斷壯大,，成為了堅(jiān)果行業(yè)的獨(dú)角獸。三只松鼠的啟發(fā)與教訓(xùn) 風(fēng)口要尋找供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵回眸三只松鼠發(fā)展的歷程,，除了上述可復(fù)制的部分,，也有不可復(fù)制的時(shí)代機(jī)遇和值得銘記的經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)。時(shí)代機(jī)遇：站在了流量從免費(fèi)到收費(fèi)的關(guān)鍵點(diǎn)上在 2012 年以前,，阿里系的流量是不收費(fèi)的,，處在一個(gè)免費(fèi)流量的時(shí)代。到了 2012 年,，隨著電商逐漸崛起,，用戶依賴度形成，淘寶流量開始低價(jià)售賣,。三只松鼠準(zhǔn)確抓住了這個(gè)風(fēng)口,，花費(fèi)了很少的錢，就讓廣告滿網(wǎng)飛,，迅速拉升了品牌知名度,。時(shí)至今日，淘寶,、天貓,、京東等已經(jīng)過(guò)了低價(jià)流量時(shí)代，想依靠幾百萬(wàn)元就實(shí)現(xiàn)平臺(tái)登頂,，幾乎是天方夜譚,。而這正是三只松鼠不可復(fù)制的機(jī)遇。可以吸取的經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)：供應(yīng)鏈控制永不過(guò)時(shí) 如前所述,，之所以三只松鼠前期能迅速實(shí)現(xiàn)崛起,，除了 “金融化品牌化互聯(lián)網(wǎng)化”的獨(dú)角獸經(jīng)營(yíng)方略，充分的供應(yīng)鏈控制功不可沒(méi)，而隨著三只松鼠銷量年年翻番,，到了 2017 年前后,，其線下的零食店產(chǎn)品出現(xiàn)了“蟲子”，上了黑名單,，雖然章燎原通過(guò)怒砸店面,，一定程度上挽回了名譽(yù)，但接二連三吃出蟲子的負(fù)面報(bào)道,，不但延緩了其 IPO 進(jìn)程,，更在某種程度上標(biāo)示了其供應(yīng)鏈把控程度已經(jīng)遠(yuǎn)不如前。而這,，也正是三只松鼠最值的所有農(nóng)企吸取的教訓(xùn),。因?yàn)樵诩Z策品牌研究院看來(lái)，持續(xù)而充分地把控供應(yīng)鏈?zhǔn)浅蔀檗r(nóng)業(yè)品牌獨(dú)角獸的基礎(chǔ),，只有在此基礎(chǔ)上,，通過(guò) “金融化品牌化互聯(lián)網(wǎng)化”三網(wǎng)合一的運(yùn)營(yíng)策略，對(duì)行業(yè)的運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì),、銷售模式等進(jìn)行全面的升級(jí)進(jìn)化,，然后不斷找風(fēng)口，持續(xù)進(jìn)步,，農(nóng)業(yè)品牌獨(dú)角獸才能真正成型,，并登高走遠(yuǎn)，星火燎原,，最終成就屬于中國(guó)農(nóng)業(yè)的新時(shí)代,。作者簡(jiǎn)介程青云，糧策品牌研究院院長(zhǎng),、藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)合伙人,。 5年新聞、11年品牌營(yíng)銷策劃職業(yè)履歷,。曾服務(wù)中糧,、匯源、內(nèi)蒙恒豐河套,、山東東營(yíng)墾利黃河口等百余家企業(yè),、政府機(jī)構(gòu)，有六十余萬(wàn)字營(yíng)銷,、管理,、新聞?lì)愖髌吩凇缎率称贰贰ⅰ妒称窢I(yíng)銷》,、《科學(xué)時(shí)報(bào)•網(wǎng)絡(luò)周刊》,、《今日信息報(bào)•青年創(chuàng)業(yè)周刊》等各級(jí)專業(yè)報(bào),、刊公開發(fā)表，參與創(chuàng)建《品牌生命體》,、《區(qū)域品牌魚骨運(yùn)營(yíng)理論》等多個(gè)營(yíng)銷策劃作業(yè)工具,，著有湖南衛(wèi)視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書、兒童文學(xué)故事集《中國(guó)名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）,�,；�(dòng)交流微信號(hào)：chengqingyun6688,；公眾號(hào)：lanshiCH; 個(gè)人分類: 營(yíng)銷管理|537 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

基于記憶特點(diǎn)作定位管保企業(yè)銷量蹭蹭漲: 藍(lán)獅智邦 2019-4-22 10:20; 隨著商業(yè)知識(shí)的大量普及,，定位的重要性已經(jīng)眾所周知。一個(gè)好的定位,，能讓農(nóng)企品牌產(chǎn)品被迅速識(shí)別,，形成獨(dú)特印象，進(jìn)而提升市場(chǎng)銷量,，甚至促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)生質(zhì)的變化,。這方面的案例不勝枚舉，如王老吉,、六個(gè)核桃等等,。那么，如何進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品的定位呢,？一些人為此提出大量理論,，甚至有人專門為此出一本又一本專著。正所謂,，急用快學(xué),，立竿見影，體系化學(xué)習(xí)很好,，但再大的體系核心都是服務(wù)于用戶和消費(fèi)者,。因此，在藍(lán)獅品牌營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)吳維看來(lái),，如果能根據(jù)人的記憶特點(diǎn)提煉定位,，一定會(huì)事半功倍，然后再基于定位,，再系統(tǒng)配置形象,、渠道、傳播等要素,，一定會(huì)對(duì)農(nóng)企發(fā)展有大的幫助,。下面就是筆者根據(jù)人的記憶特點(diǎn)提煉的六種常見定位法。一,、借勢(shì)法,，借別人的雞生自己的蛋。消費(fèi)者記憶特點(diǎn)之一，對(duì)知名度大的品牌沒(méi)有抵抗力,，借勢(shì)法就是利用這一特點(diǎn),，用更知名的品牌來(lái)為自己品牌吸引熱度，并宣傳自己產(chǎn)品的賣點(diǎn),，讓消費(fèi)者認(rèn)可品牌,。以青花郎酒為例，通過(guò)宣傳 “中國(guó)的兩大醬香白酒,，其中一個(gè)是青花郎”,，借用茅臺(tái)的名氣，提升了自己的價(jià)值,。二,、領(lǐng)先定位法，消費(fèi)者更相信前幾名,。消費(fèi)者記憶特點(diǎn)之二,，總是更信任行業(yè)的領(lǐng)頭者，按照人記憶極限是 7的規(guī)律,，如果不能做第一,，就必須做唯一，否則很難讓消費(fèi)者心智留下印象,，沒(méi)有印象,，市場(chǎng)推動(dòng)就會(huì)變得很困難。這方面典范案例有：茅臺(tái)酒的國(guó)酒定位,，王老吉的正宗涼茶定位,。三：比較定位法，讓消費(fèi)者看到那棵樹更高,。消費(fèi)者記憶特點(diǎn)之三,，在選擇產(chǎn)品時(shí)消費(fèi)者都喜歡比較；比較定位法,，就是找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的缺點(diǎn)或弱點(diǎn),，通過(guò)與之對(duì)比來(lái)確定自己的定位，以此來(lái)占領(lǐng)消費(fèi)者的心智,。比如,，消費(fèi)者擔(dān)心可樂(lè)中的咖啡因?qū)ι眢w有害時(shí)，七喜將自己定位為了 “非可樂(lè),，不含咖啡因”,，后來(lái) 成為了世界第三大軟飲料。四：專屬定位法,，讓品牌做到 “你的地盤你做主”,。消費(fèi)者記憶特點(diǎn)之四,，喜歡專屬，屬于自己的,，就會(huì)永生難忘,；專屬定位法就是以有共同需求的消費(fèi)群體為目標(biāo)，專門為該群體服務(wù),，讓其產(chǎn)生 “這個(gè)品牌是為我量身定做”的感覺(jué),，加強(qiáng)該消費(fèi)群體對(duì)品牌的親近感。百事把自己定義為新生代的可樂(lè),，針對(duì)年輕人,，提出 “百事，新一代的選擇”,，這個(gè)理念耦合了年輕人與舊時(shí)代告別,，接受新生事物的叛逆心理,，最終年輕人成為了百事可樂(lè)的消費(fèi)主力軍,。五：共鳴定位法，讓消費(fèi)者變得沖動(dòng)起來(lái),。消費(fèi)者記憶特點(diǎn)之五,，情感體驗(yàn)有時(shí)比功能更重要，越是非理性時(shí)刻,，越容易為消費(fèi)者記住,。情感共鳴法就是通過(guò)生活情感喚起消費(fèi)者內(nèi)心深處共鳴，從而讓消費(fèi)者減少對(duì)價(jià)格等要素的計(jì)較,，更注重產(chǎn)品文化的體驗(yàn),。比如：好麗友主要采用以友情為主的品牌定位，以 “好麗友好朋友”的定位口號(hào),，拉攏了大量的年輕消費(fèi)者,。褚橙勵(lì)志橙本質(zhì)上也是情感共鳴定位。六,、場(chǎng)景定位法,，讓品牌更準(zhǔn)確地介入消費(fèi)生活。場(chǎng)景定位法,，是將消費(fèi)者記憶中固有的生活場(chǎng)景與品牌綁定,，從而更快速進(jìn)入用戶的大腦，最終在消費(fèi)者心智中占據(jù)一個(gè)有利的位置,。場(chǎng)景定位可以是生活場(chǎng)景,，也可以是情感場(chǎng)景。比如說(shuō)王老吉,， “怕上火,，喝王老吉”,，把王老吉的定位成了預(yù)防上火的飲料，它關(guān)聯(lián)的是消費(fèi)者生活中的一個(gè)高頻場(chǎng)景——上火,；還有“今年過(guò)年不收禮收禮只收腦白金”,，都是通過(guò)將產(chǎn)品與既有場(chǎng)景結(jié)合而成功的案例。當(dāng)然,，類似的定位方法還很多,，核心在于將企業(yè)優(yōu)勢(shì)與用戶生活進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)，唯有關(guān)聯(lián),，發(fā)生關(guān)系,，消費(fèi)者才能因?yàn)閷?duì)其有利，而記住你,，最終讓農(nóng)企產(chǎn)品因?yàn)槲俗⒁饬�,，而�?chuàng)造一個(gè)又一個(gè)銷量奇跡。作者簡(jiǎn)介：吳維：藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理,、中國(guó)新農(nóng)業(yè)三兄弟之一,、農(nóng)業(yè)品牌策劃專家。多年來(lái)一直致力于農(nóng)產(chǎn)品品牌現(xiàn)代化研究及踐行,，跨界融合快消品,、保健品、餐飲多行業(yè)經(jīng)驗(yàn),；開創(chuàng)了以 “既賺錢又值錢”為中心的集合品牌戰(zhàn)略,、品牌定位、產(chǎn)品力創(chuàng)新,、渠道重組,、立體傳播為一體的心網(wǎng)營(yíng)銷法則。為上百家農(nóng)企構(gòu)建商業(yè)模式,，制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略,，并指導(dǎo)農(nóng)企從商業(yè)布局，團(tuán)隊(duì)管理,，用戶體驗(yàn),，精準(zhǔn)營(yíng)銷四個(gè)維度落地執(zhí)行。作者互動(dòng)交流微信號(hào) W13810257000,，瀏覽更多精彩文章：lanshiCH; 430 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

沒(méi)有新場(chǎng)景樂(lè)百氏瓶裝水難塑新輝煌: 程青云 2019-4-18 09:59; 在 2005 年前后,，著名先鋒作家余華寫出了他迄今為止?fàn)幾h最大的小說(shuō)《兄弟》，在后記中,，余華引用了一句耶穌的話：“你們要走窄門,！” 寬門處，往往人稠地窄,，路看似好走,，其實(shí)難過(guò),；窄門，恰恰相反,，人跡罕至,，看似難過(guò)，路其實(shí)好走,。在這個(gè)消費(fèi)持續(xù)升級(jí),，產(chǎn)品迭代劇烈，各領(lǐng)域各行業(yè)都競(jìng)爭(zhēng)白熱化的年代,，走寬門還是窄門,？對(duì)于企業(yè)，這是一個(gè)戰(zhàn)略性的選擇,！顯然,，對(duì)于不久前攜帶 360ml 、 550ml 兩款瓶裝水回歸市場(chǎng)的樂(lè)百氏,，他們的選擇是走寬門,。對(duì)此，一些 “善意”的專業(yè)人士表示看好,，覺(jué)得樂(lè)百氏的品牌認(rèn)知與消費(fèi)基礎(chǔ)都在,，從南向北推廣前途廣闊。在糧策品牌研究院程青云看來(lái),，這是一句模棱兩可的話，如果樂(lè)百氏的意圖只是生存,，賺點(diǎn)小錢,， “專業(yè)人士”的預(yù)判可能是正確的，但如果樂(lè)百氏想如“二十七層凈化”時(shí)代一樣,，重新進(jìn)入行業(yè)頂級(jí)主流品牌序列,，程青云則認(rèn)為：如果不能重塑新場(chǎng)景，樂(lè)百氏瓶裝水難有新突破,。樂(lè)百氏瓶裝水面臨的三大無(wú)解難題樂(lè)百氏創(chuàng)辦于 1989 年,，在上世紀(jì)九十年代，在水,、飲料行業(yè),，是叱咤風(fēng)云的品牌。一款乳酸奶,，能賣到脫銷,。 1997 年，樂(lè)百氏推出的“二十七層凈化”廣告語(yǔ),，讓樂(lè)百氏從飲用水品牌中一躍而起,，市場(chǎng)占有率排名全國(guó)第二,，是唯一能與娃哈哈對(duì)抗的巨頭。其后,，經(jīng)歷被法國(guó)達(dá)能收購(gòu)等沉浮歲月,，近些年，樂(lè)百氏最核心的業(yè)務(wù)只剩下了桶裝水業(yè)務(wù),，主營(yíng)北京,、天津、重慶,、成都以及廣東省等市場(chǎng),。因?yàn)闃?lè)百氏的水業(yè)務(wù)一直在，尼爾森數(shù)據(jù)也顯示,，中國(guó)瓶裝水產(chǎn)品市場(chǎng)在 2017 年銷售額增長(zhǎng)高達(dá) 17% ,，銷售量增長(zhǎng)高達(dá) 15% ，中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)同樣顯示,， 2018 年上半年,，水產(chǎn)量依然保持著 8.56% 的增長(zhǎng)。大數(shù)據(jù)時(shí)代,，或許正是依據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)的誘惑,，樂(lè)百氏在 4 月初，攜帶兩款水,，一款純凈水,，一款礦泉水，重新殺回市場(chǎng),，單瓶售價(jià)均在 2 元左右,，而正是這種對(duì)品類、容量和價(jià)格帶的選擇,，讓樂(lè)百氏的回馬槍瞬間掉入了三大無(wú)解市場(chǎng)難題中,。難題一：瓶裝水市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)貼身肉搏的準(zhǔn)寡頭壟斷市場(chǎng)。數(shù)據(jù)顯示,，雖然目前瓶裝水市場(chǎng)規(guī)模高達(dá) 1900 億元左右,，但在 2017 年前后，農(nóng)夫山泉,、怡寶,、康師傅、娃哈哈,、百歲山,、冰露等前六品牌已經(jīng)占據(jù)了近 80% 的市場(chǎng)份額，到了 2018 年 6 月,，前六品牌市場(chǎng)份額已經(jīng)高達(dá) 81.6% ,。或許品類市場(chǎng)一直在擴(kuò)容,，但就如乳品行業(yè)，所有擴(kuò)容力目前為止都來(lái)自前幾位巨頭品牌,，水行業(yè)如是,。農(nóng)夫山泉作為領(lǐng)導(dǎo)者，已經(jīng)不止于占據(jù)品類,，嬰兒水等細(xì)分市場(chǎng)同樣開始大力度布局,，在這種態(tài)勢(shì)下，樂(lè)百氏攜帶稀疏平常的純凈水,、礦泉水入市,，除了在其桶裝水業(yè)務(wù)能完成部分消費(fèi)轉(zhuǎn)化，其余市場(chǎng),，都需要從農(nóng)夫山泉們的嘴里奪食,，而這些企業(yè)幾乎都是百億級(jí)企業(yè)俱樂(lè)部成員，不可能甘心將市場(chǎng)拱手相讓,。恒大冰泉曾試圖虎口拔牙,，無(wú)功而返，相信樂(lè)百氏的實(shí)力不可能超越恒大幾個(gè)量級(jí),，因此,，競(jìng)爭(zhēng)必將是樂(lè)百氏面臨的無(wú)解難題之一。難題二：產(chǎn)品力方面,，現(xiàn)有資料顯示,，相對(duì)于農(nóng)夫山泉們，樂(lè)百氏瓶裝水并沒(méi)與差異化突破賣點(diǎn),。從概念本身,，純凈水、礦泉水都是世紀(jì)初的主流品類,，之后，天然弱堿水,、小分子水,、冷礦泉等大肆流過(guò)，不能說(shuō)純凈水,、礦泉水過(guò)時(shí),，但想大面積聚集注意力，有點(diǎn)難,！從容量說(shuō),，樂(lè)百氏的水，無(wú)論 550ml 還是 360ml 也都是常見容量,，消費(fèi)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高度重疊,。而在瓶型,、文化調(diào)性上，也中規(guī)中矩,，絲毫看不出樂(lè)百氏對(duì)于水市場(chǎng)的微妙洞察,。也許正如一個(gè)財(cái)經(jīng)記者所說(shuō)：樂(lè)百氏是想用 “情懷”入市，可祥云是情懷,，還是民族品牌是情懷,，亦或“ 27 層凈化”，樂(lè)百氏沒(méi)想明白,，也沒(méi)做出來(lái),，說(shuō)得不客氣點(diǎn)，就是一個(gè)“大路貨”,。在這個(gè)產(chǎn)品隨處可見的年代,，大路貨或許能碰到一些對(duì)樂(lè)百氏有 “記憶點(diǎn)”的消費(fèi)者，但要說(shuō)突破,，成為新爆款,，估計(jì)很難，這是樂(lè)百氏面臨的第二大無(wú)解難題,。難題三：價(jià)格帶,。價(jià)格帶本質(zhì)上是用戶群落。價(jià)格帶重疊意味著用戶的選擇重疊,。在這一點(diǎn)上,。樂(lè)百氏既然選擇了與農(nóng)夫山泉們相差不大的主流價(jià)格帶，其標(biāo)示著樂(lè)百氏最大的野心可能就是在其相對(duì)優(yōu)勢(shì)的南方市場(chǎng),，直接磕行業(yè)第一品牌,，然后從局部勝利逐漸走向大面積勝利。應(yīng)該說(shuō),，依靠其目前的基礎(chǔ),，在一小塊市場(chǎng)取得一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)，是完全可能的,，但這并不意味著,，其從點(diǎn)到線再到面能夠全部連接成功，畢竟無(wú)論是渠道密度或者品牌修養(yǎng),、品質(zhì)穩(wěn)定以及價(jià)格設(shè)置,，農(nóng)夫山泉們已經(jīng)做得足夠優(yōu)秀，很難給樂(lè)百氏機(jī)會(huì),，這也其面對(duì)的第三個(gè)無(wú)解難題,。基于這三個(gè)難題，樂(lè)百氏如果只是想從成都等市場(chǎng)，轉(zhuǎn)化一部分自己桶裝水的用戶,，無(wú)可厚非,；但如果想在全國(guó)市場(chǎng)再掀起一陣大浪，除了再造新場(chǎng)景,，恐怕很難復(fù)制 “二十七層凈化”的奇跡了,。樂(lè)百氏重塑場(chǎng)景化的三大可能路徑一、格調(diào)化場(chǎng)景重塑,，可讓樂(lè)百氏因小眾得大眾,。雖然從理論上說(shuō)，場(chǎng)景化和客情化是對(duì)立的,。但不得不承認(rèn),，用戶身份、地位不同,，同樣場(chǎng)景的調(diào)性是有巨大差異的,。在 2013 年前后，中國(guó)水市場(chǎng)殺出兩個(gè)品牌,，一個(gè)恒大冰泉,，一個(gè)是百歲山，恒大冰泉依然采用傳統(tǒng)叫賣式的格調(diào),，字里行間說(shuō)的是自己比天然弱堿更牛 X ,，相對(duì)恒大冰泉，百歲山則不同,，定位水中貴族,，玩的西洋調(diào)性，話很少,，一舉一動(dòng)頗有紳士風(fēng)格,，最終結(jié)果眾所周知，水中貴族成功突圍,，恒大冰泉轉(zhuǎn)入“深山老林”,，很少再進(jìn)入大眾視野。這就是場(chǎng)景調(diào)性的區(qū)別,，從樂(lè)百氏來(lái)說(shuō),，擺在其面前的機(jī)會(huì)很大程度就是長(zhǎng)尾市場(chǎng)，畢竟消費(fèi)升級(jí)時(shí)代,，用戶群落圈層明顯，就算如江小白,，玩青春,，樂(lè)百氏依然有機(jī)會(huì)因部分人群的場(chǎng)景，而完成大面積突破。二,、渠道化場(chǎng)景重塑,，可讓百歲山細(xì)流入海，洶涌澎湃,。在這方面,，不說(shuō)當(dāng)年王老吉依靠火鍋完成 “怕上火”的火爆，近年,，涼露的突破同樣值得研究,，其依然主攻四川，主攻餐飲渠道,，只因?yàn)槭恰俺岳焙鹊木啤�,，從而贏得了關(guān)注、口碑,，一年銷量達(dá)到 8 億元,。從樂(lè)百氏來(lái)說(shuō)，水是白熱化了,，但渠道的機(jī)會(huì)未必沒(méi)有,，在汽車后備箱時(shí)代，在加油站隨處可見的當(dāng)下,，如何跨界整合,，在小渠道完成集中突破，然后實(shí)現(xiàn) “星火燎原”,，同樣值得深思,。三、社群場(chǎng)景重塑,，可讓樂(lè)百氏完成從我有到我要的突破,。如前所述，其實(shí)目前離樂(lè)百氏最近的機(jī)會(huì)就是桶裝水用戶,，但這種 70 ,、 80 后用戶流量轉(zhuǎn)化，如果只是通過(guò)優(yōu)惠,、試用,、捆綁等手段完成，能量必然只能局限在現(xiàn)有用戶上,，但如果能就現(xiàn)有用戶,，通過(guò)社群，通過(guò)服務(wù)或者說(shuō)價(jià)值性營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)心智黏貼和占位,，同樣可以讓樂(lè)百氏先被自己的擁躉刮目相看,，然后完成分享,，最終實(shí)現(xiàn)大面積引爆。當(dāng)然,，無(wú)論是社群場(chǎng)景還是渠道或格調(diào)場(chǎng)景,，要營(yíng)銷就需要系統(tǒng)化重塑，只有是系統(tǒng)的,，是基于產(chǎn)品,、場(chǎng)景、價(jià)格,、服務(wù)全鏈條式的改變,，樂(lè)百氏才可能真正上演一出從占山為王到王者歸來(lái)的大戲，如果就如預(yù)想,，一回歸就想和農(nóng)夫山泉們從渠道,、人群、產(chǎn)品,、價(jià)格上全面硬碰硬,，借著以前的一點(diǎn) “威風(fēng)”給后輩們一個(gè)下馬威，那么,，樂(lè)百氏可能就如余華的《兄弟》一樣,，終會(huì)因走了寬門，而得不到預(yù)想的好評(píng),。一切拭目以待,！后記：樂(lè)百氏是這樣，對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品也一樣,。做品牌,，造產(chǎn)品，干市場(chǎng),，硬碰硬固然豪氣干云,，但因時(shí)造勢(shì)，讓產(chǎn)品贏得認(rèn)可才是王道,，畢竟市場(chǎng)既不是企業(yè)的,，也不僅是消費(fèi)者的，而是二者合作孕育的結(jié)果,。而要實(shí)現(xiàn)孕育,，每個(gè)產(chǎn)品，都需要給消費(fèi)一個(gè)選擇你的理由,！作者簡(jiǎn)介程青云,，糧策品牌研究院院長(zhǎng)、藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)合伙人,。 5年新聞,、11年品牌營(yíng)銷策劃職業(yè)履歷,。曾服務(wù)中糧、匯源,、內(nèi)蒙恒豐河套、山東東營(yíng)墾利黃河口等百余家企業(yè),、政府機(jī)構(gòu),，有六十余萬(wàn)字營(yíng)銷、管理,、新聞?lì)愖髌吩凇缎率称贰�,、《食品營(yíng)銷》、《科學(xué)時(shí)報(bào)•網(wǎng)絡(luò)周刊》,、《今日信息報(bào)•青年創(chuàng)業(yè)周刊》等各級(jí)專業(yè)報(bào),、刊公開發(fā)表，參與創(chuàng)建《品牌生命體》,、《區(qū)域品牌魚骨運(yùn)營(yíng)理論》等多個(gè)營(yíng)銷策劃作業(yè)工具,，著有湖南衛(wèi)視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書、兒童文學(xué)故事集《中國(guó)名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）,�,；�(dòng)交流微信號(hào)：chengqingyun6688；公眾號(hào)：lanshiCH; 個(gè)人分類: 案例分析|478 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

王老吉做奶茶是要火還是要涼,？: 程青云 2019-4-12 09:22; 近日,，王老吉推出了兩款奶茶，荷葉嘟嘟奶茶和青蔗脆脆鮮奶,，引發(fā)爭(zhēng)議,。 2016年，王老吉曾試圖染手核桃露,，風(fēng)風(fēng)火火一陣,，然后沒(méi)了下文；2018年,，又推出了王老吉可樂(lè),，再次引發(fā)熱議，結(jié)果依然無(wú)疾而終,。今年,，王老吉為了推動(dòng)自身多元化、年輕化戰(zhàn)略,，推出奶茶,，業(yè)界對(duì)此依然持保守態(tài)度，覺(jué)得涼茶做奶茶,，似乎錯(cuò)位,， “奶茶中加入健康食材,，健康是健康了，可消費(fèi)者會(huì)喜歡嗎,？”說(shuō)法很多,，態(tài)度只有一個(gè)，不太看好,。在糧策品牌研究院看來(lái),，王老吉涼茶做奶茶，跨品類運(yùn)作,，確實(shí)有諸多困難,，但只要以 “產(chǎn)品獨(dú)立單元運(yùn)營(yíng)”模式操作，未必不能成為市場(chǎng)新的增長(zhǎng)點(diǎn),。王老吉涼茶做奶茶的利好與認(rèn)知困境王老吉?jiǎng)?chuàng)立于 1828年,，其旗下涼茶是非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，因?yàn)椤芭律匣?喝王老吉”的成功定位,，王老吉最高時(shí)年銷售高達(dá)180億元左右,。2017年，王老吉在廣州開出了首家涼茶店,，店名為1828王老吉,，本次推出的奶茶就出自1828王老吉。據(jù)了解,，本次 1828王老吉推出的奶茶在廣州的售價(jià)為一杯16-19元,，荷葉嘟嘟奶茶采用荷葉決明冬瓜茶底，加入鮮奶調(diào)制而成,，配上荷葉冬瓜茶凍和秋梨膏,，具有清肺熱消水腫的功效；青蔗脆脆鮮奶使用青蔗融入鮮奶,，再搭配馬蹄,，具有潤(rùn)燥解毒的功能。從王老吉方來(lái)說(shuō),，其敢于推奶茶的理由,，一是王老吉本身的戰(zhàn)略使然，二,，也更重要的是其比市面上的奶茶更健康,，是創(chuàng)意與養(yǎng)生的結(jié)合，是對(duì)食養(yǎng)熱潮的回應(yīng),，也是對(duì)佛系養(yǎng)生年輕人的滿足,，是一款 “喝不胖的奶茶”。盡管從表面看,，王老吉奶茶給出的理由很充分,，符合社會(huì)發(fā)展的潮流,，充滿利好，但實(shí)際到市場(chǎng)上,，依然存在人群和認(rèn)知脫節(jié)兩大問(wèn)題,。首先說(shuō)人群?jiǎn)栴}，對(duì)于王老吉奶茶來(lái)說(shuō),，要實(shí)現(xiàn)暢銷,，最理想的狀態(tài)是用戶高度重疊，讓用戶消費(fèi)自然而然完成轉(zhuǎn)移,。但從王老吉涼茶既有人群上，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,，刨除場(chǎng)景化消費(fèi)等各種干擾因素,，僅就性別上，男性或者說(shuō) 25歲前后的男青年占據(jù)著消費(fèi)主體,。但在奶茶上,，從喜茶等主流品牌的數(shù)據(jù)看，16-25歲左右的學(xué)生,、白領(lǐng)等時(shí)尚女性是核心,，高達(dá)70%左右，這就意味著,，從目前的市場(chǎng)流量上,，盡管在年齡段，奶茶,、涼茶有相當(dāng)?shù)闹丿B,，但在性別上，完全是兩個(gè)方向不同的矩陣,，交集很少,。要完成交集的擴(kuò)大，必然伴隨著消費(fèi)教育等工作,，在一個(gè)消費(fèi)講究瞬間擊穿的年代,，歷經(jīng)教育才能完成的消費(fèi)，難度很大,。不僅如此,，從認(rèn)知上，涼茶本質(zhì)是功效化消費(fèi),，主打的是健康,；而從奶茶看，目前產(chǎn)品主要為植脂末,、香精,、色素和糖兌制而成,，常喝會(huì)導(dǎo)致糖攝入超標(biāo)，植脂末可能含有反式脂肪,，容易誘發(fā)心腦血管疾病,，如高血脂、血栓,、動(dòng)脈粥樣硬化,、高血壓、冠心病等疾病,。問(wèn)題是,，就這樣一個(gè) “不健康”的品類，2018年消費(fèi)容量已經(jīng)近1000億元,，也就是說(shuō),，用戶消費(fèi)奶茶追求的從來(lái)不是“健康”，而是時(shí)尚與“口感留戀”,。跟一群在乎痛快不在乎養(yǎng)生的人談“健康”,，很難讓其共鳴。也正因此,，王老吉奶茶要想真正的引爆,，成為爆款，必須有意識(shí)弱化既有品牌積淀,，推動(dòng) “產(chǎn)品獨(dú)立單元運(yùn)營(yíng)”模式,。推動(dòng)產(chǎn)品單元運(yùn)營(yíng)模式跨越?jīng)霾? 奶茶品類鴻溝產(chǎn)品獨(dú)立單元運(yùn)營(yíng)模式相對(duì)于品牌帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式，更強(qiáng)調(diào)將每個(gè)品類產(chǎn)品當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體去系統(tǒng)化打造,。由于從人群,、定位、賣點(diǎn),、傳播全部獨(dú)立規(guī)劃,，獨(dú)立配置資源去運(yùn)營(yíng)、考核,，相對(duì)品牌帶動(dòng)模式,，產(chǎn)品獨(dú)立單元運(yùn)營(yíng)模式市場(chǎng)效率高，品牌產(chǎn)品的爆款度好,，是農(nóng),、食品企業(yè)多元化發(fā)展的重要市場(chǎng)抓手。從目前主流品牌看,，康師傅就是產(chǎn)品獨(dú)立單元運(yùn)營(yíng)模式的典范,，其以方便面起家，并因之名滿天下，但康師傅并沒(méi)有將這種品牌知名度當(dāng)做發(fā)展后續(xù)產(chǎn)品的資本,，無(wú)論做水,，還是茶飲，亦或烘焙食品,，每個(gè)都獨(dú)立配置賣點(diǎn),、傳播，確保了每個(gè)產(chǎn)品都能被獨(dú)立認(rèn)知,，都能實(shí)現(xiàn)大面積地暢銷,；相對(duì)來(lái)說(shuō)，今麥郎則走了品牌帶動(dòng)模式,，在彈面成功后,，無(wú)論做水還是其他產(chǎn)品，全部蜷縮在今麥郎的渠道平臺(tái)乃至經(jīng)銷商資源上,，不斷借勢(shì),、透支今麥郎的知名度，也正因此,，除了彈面，今麥郎產(chǎn)品很多,，但公眾知名的少,，大部分只能依靠?jī)r(jià)格，在三四線市場(chǎng)生存,。正因此,，王老吉奶茶要想成為爆款，就必須從產(chǎn)品到產(chǎn)品操作系統(tǒng)落實(shí) “產(chǎn)品獨(dú)立單元運(yùn)營(yíng)”模式,。具體說(shuō),，分為產(chǎn)品力打造和產(chǎn)品操作兩個(gè)層面。在產(chǎn)品力打造上,，健康沒(méi)有錯(cuò),，但得建立在口感上，唯有不僅好喝還健康,，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)品類既有認(rèn)知的超越,，真正讓王老吉的健康理念跨越品類人群，實(shí)現(xiàn)貫通,。而在產(chǎn)品操作上,，恰如康師傅一樣，王老吉奶茶也必須重新完成人群精準(zhǔn)定位,，并根據(jù)人群審美系統(tǒng)規(guī)劃奶茶的形象,，系統(tǒng)化配置奶茶的價(jià)格、傳播以至于應(yīng)用場(chǎng)景,、推廣活動(dòng),，才可能讓 90后,、00后忘卻王老吉的涼茶屬性，僅僅因?yàn)槟滩璧臅r(shí)尚健康而走進(jìn)1828王老吉,，并最終推動(dòng)王老吉奶茶不僅在店內(nèi)火爆,，而且走上貨架，成為新的爆款,；而不是像核桃露,、可樂(lè)一樣，先引發(fā)一陣熱議,，然后隨著時(shí)間推移,，就慢慢變了“涼涼”了！作者簡(jiǎn)介程青云,，糧策品牌研究院院長(zhǎng),、藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)合伙人。 5年新聞,、11年品牌營(yíng)銷策劃職業(yè)履歷,。曾服務(wù)中糧、匯源,、內(nèi)蒙恒豐河套,、山東東營(yíng)墾利黃河口等百余家企業(yè)、政府機(jī)構(gòu),，有六十余萬(wàn)字營(yíng)銷,、管理、新聞?lì)愖髌吩凇缎率称贰�,、《食品營(yíng)銷》,、《科學(xué)時(shí)報(bào)•網(wǎng)絡(luò)周刊》、《今日信息報(bào)•青年創(chuàng)業(yè)周刊》等各級(jí)專業(yè)報(bào),、刊公開發(fā)表,，參與創(chuàng)建《品牌生命體》、《區(qū)域品牌魚骨運(yùn)營(yíng)理論》等多個(gè)營(yíng)銷策劃作業(yè)工具,，著有湖南衛(wèi)視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書,、兒童文學(xué)故事集《中國(guó)名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）�,；�(dòng)交流微信號(hào)：chengqingyun6688,；公眾號(hào)：lanshiCH 本文由【糧策品牌研究院】原創(chuàng)，歡迎留言,、分享,，禁止未經(jīng)授權(quán)的轉(zhuǎn)載或改編，否則依法追責(zé)。; 個(gè)人分類: 品牌管理|2218 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)運(yùn)營(yíng)遇阻原因剖析: 熱度 1 深圳優(yōu)勢(shì)智業(yè) 2013-5-6 14:52; 經(jīng)銷代理是一個(gè) 營(yíng)銷流通中重要環(huán)節(jié),，也是進(jìn)入門檻非常低的一個(gè)行業(yè),。一般說(shuō)來(lái)，從事代理經(jīng)銷的商家既不需要什么專業(yè)知識(shí),，也不需要太大的資金投入,。這就決定了在代理銷售隊(duì)伍中，總有那么一部分經(jīng)銷商素質(zhì)非常低下,。這種素質(zhì)低下,，還并不僅僅是指他們的文化程度，還包括道德修養(yǎng),，誠(chéng)信度較低,，惟利是圖，管理混亂等,。楊老板就屬于典型的公司亂,，亂在管理在體制上，外殼是公司化,，核心卻是夫妻店,。在決策上，經(jīng)銷商老板個(gè)人拍板,，主觀隨意,，由于公司化運(yùn)作不徹底，經(jīng)銷商老板決策不講程序,，大小事都由自己說(shuō)了算，而且經(jīng)常是臨時(shí)想起,，馬上決定,，立即執(zhí)行。在管理上,，公司多頭管理,、血緣人際管理，由于老板現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)不強(qiáng),，喜歡事必躬親,，經(jīng)常一竿子插到底 ! 其實(shí)經(jīng)銷商的管理是要管什么 ? 無(wú)非就是管人，管事,，管錢,。一、沒(méi)有完善的公司制度不少經(jīng)銷商老板,，在創(chuàng)業(yè)階段,，一個(gè)人既是老板又是業(yè)務(wù)員還是駕駛員，送貨收款都是自己親自做，此時(shí)老板作為一個(gè)超級(jí)業(yè)務(wù)員角色,，其工作重心是“銷售”,，在這個(gè)階段，事必躬親的老板熟悉了行業(yè)并積累了豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),。但是,，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，公司規(guī)模日益擴(kuò)大,，在原來(lái)的操作模式下,，老板分身乏術(shù)，公司想再邁前一步都難,。激烈的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)強(qiáng)迫老板自身要改變現(xiàn)狀,。而這時(shí)對(duì)老板來(lái)說(shuō)，完成從業(yè)務(wù)員向市場(chǎng)組織者的轉(zhuǎn)變,，是其實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的第一步是非常艱難的,。結(jié)果往往都是老板說(shuō)了算，因?yàn)闆](méi)有制定一套好的升遷獎(jiǎng)懲制度,。無(wú)論是業(yè)務(wù)員還是下面的導(dǎo)購(gòu)員都沒(méi)有良好的積極狀態(tài),。結(jié)果好的員工沒(méi)有留住，公司人員散漫,。二,、制度沒(méi)有貫徹下去制度定好了，可楊老板的腦筋跟做銷售一樣轉(zhuǎn)得特別的快,，昨天剛把流程定下來(lái)通知出去,，今天楊老板突然想起來(lái)了什么，又說(shuō)不行得重新改,。只要遇到銷售方面的一些矛盾,，就得以銷售為主改流程，結(jié)果公司制度改到現(xiàn)在還在進(jìn)行,。公司的人心也在制度的改變中而變散了,，管理制度成了一紙空文，導(dǎo)致朝令夕改,，朝三暮四的鬧劇總在公司內(nèi)部上演,。其實(shí)員工最發(fā)怵就是老板“朝令夕改”，很明顯一個(gè)穩(wěn)定的公司制度更容易得到員工的認(rèn)同,，增加員工的向心力,，同時(shí)加上老板的言必行，行必果,，公司制度的及時(shí)兌現(xiàn)往往更利于吸引優(yōu)秀員工,。因?yàn)闊o(wú)論老板當(dāng)時(shí)把公司的前景描繪得多么美好,，員工所有的工作都是圍繞生存與自身發(fā)展這一最終落腳點(diǎn)，如果員工無(wú)公平的生存發(fā)展而言,，那么所有的工作都只會(huì)是“空中樓閣”,，員工忠誠(chéng)度更是無(wú)從談起。這方面的確需要經(jīng)銷商老板拿出實(shí)際的行動(dòng),，避免空談,，在制訂制度前一定要三思而行，然后不折不扣地把制度貫徹下去,。三,、老板的親友團(tuán)不少楊老板訴苦道：我感覺(jué)自己對(duì)員工不錯(cuò)，但為什么員工說(shuō)我不守信用,。相反總感覺(jué)得很多員工辦事不放心,，沒(méi)有辦法就請(qǐng)老婆及朋友到公司任職。結(jié)果導(dǎo)致一年不到,，楊老板的親友團(tuán)就來(lái)了 7 個(gè),，有做業(yè)務(wù)，也有在財(cái)務(wù),。只要他們一有事就到楊老板那里說(shuō)情,，結(jié)果所有的問(wèn)題都是不了了知。公司其他人員的心態(tài)也就慢慢地變得不平衡,，使公司內(nèi)部沒(méi)有了一個(gè)良好的工作環(huán)境,。就筆者的了解，其實(shí),，華科公司給員工的待遇也不低,，楊老板對(duì)員工也比較人性化。問(wèn)題是在公司里,，楊老板管業(yè)務(wù),，他讓從來(lái)沒(méi)有學(xué)過(guò)財(cái)務(wù)管理老婆管財(cái)務(wù)。加上公司創(chuàng)業(yè)時(shí)間不長(zhǎng),，楊老板是開拓、發(fā)展型思維,，而他老婆是守業(yè),、節(jié)約思維。由于沒(méi)有徹底公司流程化,，他老婆由主家的變成了主事的,。因此，楊老板承諾員工的一些事,，經(jīng)常到一到老婆那里就會(huì)卡殼,，即使業(yè)務(wù)經(jīng)理按制度規(guī)定,，履行程序報(bào)賬，也要遷就他老婆的時(shí)間,，一定要拖很久并且左砍右砍后才能報(bào)賬,，致使員工報(bào)賬要求爺爺告奶奶一般，上上下下都怨聲載道,，使得員工對(duì)楊老板的承諾也不再相信了,。四、老板事必躬親公司雖然在快速成長(zhǎng),，銷量也在遞增,，人員也越來(lái)越多，楊老板越來(lái)越覺(jué)得自己在公司的重要性,，越來(lái)越感覺(jué)得公司的事,，沒(méi)有經(jīng)過(guò)自己的手不放心 ! 結(jié)果楊老板在公司做什么事都喜歡事必躬親，越俎代庖,，一竿子插到底,。雖然公司請(qǐng)來(lái)業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)幫助打理業(yè)務(wù)，但由于對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理放心不下,，怕業(yè)務(wù)經(jīng)理“包藏禍心”做不長(zhǎng),，恐日后“養(yǎng)虎遺患”帶走業(yè)務(wù)和客戶，所以不敢放權(quán),，致使業(yè)務(wù)經(jīng)理做事縮手縮腳,，嚴(yán)重最最影響業(yè)績(jī)。不按照責(zé),、權(quán),、利三者統(tǒng)一原則，目標(biāo)到人,、責(zé)任到人,、結(jié)果到人，利用層級(jí)化,、流程化,、績(jī)效化來(lái)管理，使得公司員工沒(méi)有責(zé)任心,，也沒(méi)有成就感,，普遍存在“多一事不如少一事”的心態(tài)。業(yè)務(wù)管理人員當(dāng)和事老,，工作應(yīng)付,。導(dǎo)購(gòu)工作沒(méi)人教導(dǎo)，沒(méi)有終端標(biāo)準(zhǔn)要求,，促銷品也沒(méi)人監(jiān)督,，業(yè)績(jī)做好做壞一個(gè)樣,，只在哄好老板娘就行。最后工作出現(xiàn)問(wèn)題,，業(yè)務(wù)員之間互相推諉,，沒(méi)人敢承擔(dān)責(zé)任。現(xiàn)在大家都說(shuō)生意難做,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入白熱化狀態(tài),。如何在千千萬(wàn)萬(wàn)家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出 ? 是立場(chǎng)想成為優(yōu)秀經(jīng)銷商值得深思的話題。經(jīng)銷商公司亂,，就亂在內(nèi)部管理,。經(jīng)銷商公司做大了，人多了,，這管理方式也得改變了,。不能再像以前那樣，老板親自跟進(jìn)每一件事情,，以發(fā)布口頭指令管理眾員工,。在公司達(dá)到一定的規(guī)模以后，就得需要規(guī)章制度了,，把管理工作系統(tǒng)化,、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,，公平的來(lái)對(duì)待被管理的員工,，促進(jìn)業(yè)務(wù)員發(fā)揮群體作用，增強(qiáng)導(dǎo)購(gòu)員的歸屬感,。只有公司管理內(nèi)部不亂了,，才能使企業(yè)增產(chǎn)增收。（來(lái)源：慧聰網(wǎng)）; 985 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

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