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初賽,、復賽、決賽:你的銷售生涯輸在哪,?
熱度 1 終端營銷法則 2015-5-4 10:55
銷售工作可以說是門檻最低的行業(yè),,大多數(shù)畢業(yè)生入職的第一份工作都是銷售。那么問題來了,你一個老銷售員的活,,每月拿2000塊薪水的新人也能干的同樣出色,,為什么要留你? 我有個有趣的觀察,,外企公司多的是25-35歲的白領,,40歲以上的員工很少,二三十歲的外企員工是意氣風發(fā)的,,但外企公司40歲附近的經(jīng)理人是很尷尬的,。我見過的40歲附近的外企經(jīng)理人大多在一直跳槽,最后大多跳到民企,,比方說,,唐駿。 外企員工的成功很大程度上是公司的成功,,并非個人的成功,,西門子的確比國美大,但并不代表西門子中國經(jīng)理比國美的老板強,,甚至可以說差得很遠,。 而進外企的人往往并不能很早理解這一點,把自己的成功90%歸功于自己的能力,,實際上,,外企公司隨便換個中國區(qū)總經(jīng)理并不會給業(yè)績帶來什么了不起的影響。 好了問題來了,,當這些經(jīng)理人40多歲了,,他們的薪資要求變得很高,而他們的才能其實又不是那么出眾,,作為外企公司的老板,,你會怎么選擇?有的是只要不高薪水的,,要出位的精明強干精力充沛的年輕人,,有的是,為什么還要用你,? 從上面這個例子,,其實可以看到我們的工作軌跡,二三十歲的時候,,生活的壓力還比較小,,身體還比較好,上面的父母身體還好,,下面又沒有孩子,,不用還房貸,,也沒有孩子要上大學,當個外企小白領還是很光鮮的,,掙得不多也夠花了,。 但是人終歸要結(jié)婚生子,終歸會老,,到了40歲,,父母老了,要看病要吃藥,,要有人看護,,自己要還房貸,要過基本體面的生活,,要養(yǎng)小孩……那個時候需要掙多少錢才夠花才重要,。所以,看待工作,,眼光要放遠一點,,一時的誰高誰低并不能說明什么。 從這個角度上來說,,我不太贊成過于關注第一份工作的薪水,,更沒有必要攀比第一份工作的薪水,這在剛剛出校園的學生中間是很常見的,。 正常人大概要工作 35年,,這好比是一場馬拉松比賽,和真正的馬拉松比賽不同的是,,這次比賽沒有職業(yè)選手,,每個人都只有一次機會。要知道,,有很多人甚至堅持不到終點,,大多數(shù)人最后是走到終點的,,只有少數(shù)人是跑過終點的,,因此在剛開始的時候,去搶領先的位置并沒有太大的意義,。 剛進社會的時候如果進500強公司,,大概能拿到3k -6k/月的工資,有些特別技術(shù)的人才可能可以到8k/月,,可問題是,,5年以后拿多少?估計5k-10k了不起了,。起點雖然高,,但增幅有限,,而且,后面的年輕人追趕的壓力越來越大,。 我前兩天問我的一個銷售,,你會的這些東西一個新人2年就都學會了,但新人所要求的薪水卻只是你的一半,,到時候,,你怎么辦? 職業(yè)生涯就像一場體育比賽,,有初賽,、復賽、決賽,。 初賽的時候大家都剛剛進社會,,大多數(shù)都是實力一般的人,這時候努力一點認真一點很快就能讓人脫穎而出,,于是有的人二十多歲做了經(jīng)理,,有的人遲些也終于贏得了初賽,三十多歲成了經(jīng)理,。 然后是復賽,,能參加復賽的都是贏得初賽的,每個人都有些能耐,,在聰明才智上都不成問題,,這個時候再想要勝出就不那么容易了,單靠一點點努力和認真還不夠,,要有很強的堅忍精神,,要懂得靠團隊的力量,要懂得收服人心,,要有長遠的眼光…… 看上去贏得復賽并不容易,,但,還不是那么難,。 因為這個世界的規(guī)律就是給人一點成功的同時讓人驕傲自滿,,剛剛贏得初賽的人往往不知道自己贏得的僅僅是初賽,有了一點小小的成績大多數(shù)人都會驕傲自滿起來,,認為自己已經(jīng)懂得了全部,,不需要再努力再學習了,他們會認為之所以不能再進一步已經(jīng)不是自己的原因了,。 雖然他們?nèi)匀徊缓脤Ω�,,但是他們沒有耐性,沒有容人的度量,,更沒有清晰長遠的目光,。就像一只憤怒的斗牛,,雖然猛烈,最終是會敗的,,而贏得復賽的人則象斗牛士一樣,,不急不躁,跟隨著自己的節(jié)拍,,慢慢耗盡對手的耐心和體力,。 贏得了復賽以后,大約已經(jīng)是一位很了不起的職業(yè)經(jīng)理人了,,當上了中小公司的總經(jīng)理,,大公司的副總經(jīng)理,主管著每年幾千萬乃至幾億的生意,。 最終的決賽來了,,說實話我自己都還沒有贏得決賽,因此對于決賽的決勝因素也只能憑自己的猜測而已,,這個時候的輸贏或許就像武俠小說里寫得那樣,,大家都是高手,只能等待對方犯錯了,,要想輕易擊敗對手是不可能的,,除了使上渾身解數(shù),還需要一點運氣和時間,。 世界的規(guī)律依然發(fā)揮著作用,,贏得復賽的人已經(jīng)不只是驕傲自滿了,他們往往剛愎自用,,聽不進去別人的話,,有些人的脾氣變得暴躁,心情變得浮躁,,身體變得糟糕,,他們最大的敵人就是他們自己,在決賽中要做的只是不被自己擊敗,,等著別人被自己擊敗,。 這和體育比賽是一樣的,最后高手之間的比賽,,就看誰失誤少誰就贏得了決賽,。 你的人生是什么,? 如果這篇文章沒有分享給你,,那是我的錯。 如果這篇文章分享給你了,,你卻沒有讀,,繼續(xù)走彎路的你不要怪我,。 如果你看了這篇文章,只讀了一半你就說沒時間了,,說明你已經(jīng)是個“�,!比肆恕� 如果你看完了,,你覺得這篇文章只是講講大道理,,說明你的人生閱歷還不夠,需要你把這篇文章珍藏,,走出去碰幾年壁,,頭破血流后再回來,再讀,,你就會感嘆自己的年少無知,。 如果你看完了,覺得很有道理,,然后束之高閣,,繼續(xù)走進擁擠的地鐵 , 依然用著自己昨日的觀念來思考自己的未來,,你的人生也將繼續(xù)重復著昨日的狀況,。 如果你看完了,覺得那是一個過來人,,對你的人生忠告,,并你也愿意用他告訴你的思想去指導自己今后的生活,對你來講成功不是很難,,難的是你是否可以用這篇文章里的思想一直鞭策自己,。 如果你看完了,覺得那是一個長輩用他的一生的時間來寫的一篇對你忠告的文章,,說明你已經(jīng)有了和他相似的人生閱歷,,只要你繼續(xù)努力,成就偉業(yè)并不難,,難的是你是否可以把自己的人生經(jīng)驗和他人分享呢,? 體驗決定深度,知識決定廣度,。你的人生是什么呢,? 請把我們分享給更多人,歡迎您提出自己的終端營銷觀點 ,!
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高級經(jīng)理人:知名度與個人品牌兼具
王振林 2015-1-24 10:14
來源:醫(yī)藥觀察家報 發(fā)布時間:2015-01-05 08:42:27 瀏覽次數(shù):118 關鍵詞: 2014年12月25日 第429期 經(jīng)理人 標準 兩年前,,行業(yè)曾有過一個職業(yè)經(jīng)理人標準,但并沒有得到良好的實施:一是沒有真正意義地執(zhí)行,;二是沒有可操作性,。目前,,我國醫(yī)藥行業(yè)仍沒有真正意義上建立起職業(yè)經(jīng)理人體系,加之行業(yè)內(nèi)企業(yè)規(guī)模差異性太大,,所以我個人認為,,目前想要定義醫(yī)藥行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的級別,只能按照其年收入來劃定標準,。不一定準確,,但是可以作為參考——20萬元年收入以上的職業(yè)經(jīng)理人算比較高級的。在這里還可以劃分三個檔次:20-40萬元中高級,、40-100萬元為準高級,、100萬元以上為高級。 中高級層次職業(yè)經(jīng)理人,,沒有知名度,,算有能見度。 這一類的職業(yè)經(jīng)理人,,雖然有一定技術(shù)含量,,也有一定的工作業(yè)績,但是,,總體上思維定勢還停留在戰(zhàn)術(shù)層面,。在他們眼中,短期利益,、既得利益還是占主導地位,。因此,他們多數(shù)急功近利,,這一層次的職業(yè)經(jīng)理人,,大多在中小企業(yè)發(fā)展。他們的職業(yè)狀態(tài)應該用誠惶誠恐來形容,。 可以將他們分為以下幾種類型:一是哥們義氣型,。老板對我信任,就多干幾年,,失去信任,,立馬走人絕不留戀;二是撞大運型,。蒙對了就接著干,,沒有蒙對立馬就消失,也不后悔,;三是“堅韌不拔型”,。對工作勤勤懇懇,任勞任怨,雖然能力有限,,但耐力無限,老板不攆走,,堅決就不走,;四是假大空型。說假話,、說大話,、說空話非常在行,這種人應聘時很快就能博得老板信任,,但上崗就職后,,也會很快暴露無疑,,好高騖遠一事無成,;五是雄才偉略型,。這種類型的職業(yè)經(jīng)理人,,往往高瞻遠矚、志存高遠,,很快實現(xiàn)既定目標,,深得企業(yè)老板和員工的好評,,伴隨著企業(yè)的發(fā)展而無限發(fā)展。如果企業(yè)老板視野不夠,出現(xiàn)發(fā)展局限性,,他們會善始善終地與老板和員工話別,走向新的適合大展宏圖之路,。這類職業(yè)經(jīng)理人是高級職業(yè)經(jīng)理人預備隊,。 準高級職業(yè)經(jīng)理人,有了能見度,,略有知名度,。 這一類職業(yè)經(jīng)理人是從戰(zhàn)術(shù)層面向戰(zhàn)略層面過渡的階段型人才,。準高級職業(yè)經(jīng)理人是從中高級職業(yè)經(jīng)理人里大浪淘沙篩選出來的,,也算是身經(jīng)百戰(zhàn)的戰(zhàn)將了,。他們基本不存在生存問題,因為他們基本都具備了高級職業(yè)經(jīng)理人應有的素養(yǎng)和條件,,有追求有夢想,;他們?nèi)鄙俚氖谴髴?zhàn)經(jīng)驗,缺少的是大舞臺,。一旦經(jīng)過一段時間的大舞臺錘煉,,就可以真正進入高級職業(yè)經(jīng)理人的行列,。這類職業(yè)經(jīng)理人是醫(yī)藥行業(yè)的未來,。他們相對比較穩(wěn)定,,生存狀態(tài)比較好,,“存活率”也比較高,,但是,,用才能和努力拼搏來證明自己還是第一要務。 高級職業(yè)經(jīng)理人,不但有知名度,,還擁有個人品牌美譽度。 這個層面的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)很穩(wěn)定,,他們選擇事業(yè)和選擇合作伙伴,,而不是一般意義上的應聘者。老板對這類高級職業(yè)經(jīng)理人一般用“請”字來描述合作關系,。他們是戰(zhàn)略型人才,,已經(jīng)列入企業(yè)的決策者的地位,他們是老板聘請的行業(yè)專家,,或者是事業(yè)的合伙人,,是“不是老板的老板”,。如耿鴻武、關平等,。發(fā)揮更大人生價值是他們最大的人生目標,。 (沈陽華衛(wèi)集團執(zhí)行總裁:王振林 )
個人分類: 職業(yè)經(jīng)理人|1452 次閱讀|0 個評論
品牌策劃專家林海亮:做品牌要站對位置講好故事
林海亮談品牌 2014-9-24 15:02
做品牌要站對位置講好故事 我們一直說:消費者才是我們學習的對象和崇拜的偶像,離消費者越近的經(jīng)理人越優(yōu)秀,,離市場越近的企業(yè)越杰出,。但在現(xiàn)實的中小企業(yè)一直對品牌的理解有誤區(qū)和偏差,不明白企業(yè)的產(chǎn)品到底滿足消費者哪種價值需求,,是產(chǎn)品價值還是形象價值,,直接表現(xiàn)就是一切像貴看齊,最貴的牛肉干,、最貴的燒麥,、最貴的有機羊肉、最貴的雜糧,,一時間“貴”好像成了成就品牌快速發(fā)展的通天大道,,且不知價值不同路不同,,一切還是要從消費者理解和認識出發(fā),,品牌打造首先要站對位置洞察消費者價值需求,其次要講好故事做好持續(xù)性的傳播,。 什么是產(chǎn)品價值,,比如拿蒙牛來講,在提供產(chǎn)品的過程當中保證讓消費者感受到更高的價值,,首先你的產(chǎn)品品質(zhì)要讓消費者感受到要好,,為了保證產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)量,我們在乳業(yè)里面進行了一個首創(chuàng),,有一個 “ 運奶車桑拿浴車間 ” ,,目的是把奶車拉到牧場以后完全要里外清洗干凈,如果不清洗干凈剩余的牛奶就在奶罐車里發(fā)哮了,,細菌繁殖的比較快,新牛奶一裝細菌繁殖的也很快,,生產(chǎn)出來的牛奶里面一定有大量的細菌,,自然口感味道好不了,所以這一項就投資幾千萬,,同時大家才感受到牛奶的香濃,,實際上我們少賺了很多錢,,大家說你們牛奶里是不是加了什么東西,不是加了東西,,而是減了東西,,有個叫 “ 閃蒸 ” ,蒸發(fā)掉牛奶當中5%左右的水分,,每噸牛奶少賺了 300 塊錢到 500 塊錢,,大家算一算這是一筆不小的數(shù)目,就是由于我們少賺的這么多錢,,讓消費者感受到了顧客價值更高,,所以才有今天,這叫 “ 產(chǎn)品價值 ” ,。 在中國企業(yè)里面,,實際上在消費者內(nèi)心活動當中,最認識不足的就是 “ 形象價值 ” ,,實際上這就是我們談的品牌,,我們講到品牌的附加值,難以用言語表達情感,,如果把它劃到消費者的形象價值里面,,顧客購買形象很高公司的產(chǎn)品后,受到了他人的尊敬從而可以提高自己的地位,。 波司登有一項業(yè)務就是給外國的品牌做代工,,我們在參觀波司登時,耐克的隨行工作人員跟我們講,,耐克的衣服實際上不如波司登的好,,因為他訂單的時候像領口、袖口用的面料比較簡陋,,我們就用的非常好,,他說消費者有的時候真的挺傻的,我說不是消費者傻,,是企業(yè)對消費者不了解,,對消費者的心理活動了解不夠,他不明白人家為什么要買耐克,,這里面就有個 “ 形象價值 ” ,。我們賣 300 到 400 快錢,耐克賣 1000 塊錢,,實際上都一樣,,都是我們這里生產(chǎn)的,你看到國外也都印的 “MADE IN CHINA” �,,F(xiàn)在,,在全世界和你出國買回來的東西基本全是 “ 中國制造 ” 的,,但是大家為什么要買,不是消費者對波司登不認識,,它不了解消費者的心理,,這就有個 “ 形象價值 ” ,在消費者心目中品牌是啥呀,,對耐克來講品牌就是炫耀,,耐克在消費者心目當中就等于1000塊錢,波司登就等于300塊錢,,于是消費者明明知道是波司登生產(chǎn)的,,但是我穿上印有這個標志的衣服等于告訴我的伙伴我花了 1000 塊錢買了一件衣服,你才花了 300 ,,但是我們的企業(yè)很少研究消費者的心理活動。 不同的產(chǎn)品在消費者的心目當中所占的比重不同,,不同的產(chǎn)品是不一樣的。 我舉個例子,,像小肥羊這個企業(yè),,產(chǎn)品價值可能占 90% ,,產(chǎn)品價值是最重要的,,像牛奶,,像我們喝的礦泉水,,產(chǎn)品價值占的比重是很大的,,這就是為什么非�,?蓸吩谟行┑貐^(qū)比可口可樂賣得好,?可口可樂的品牌有誰去懷疑它,?但是為什么賣的不一定好,,這就是這一類產(chǎn)品的產(chǎn)品價值占的比重更大一些,沒有人說請人吃飯去小肥羊很榮耀,,有些企業(yè)請客絕對不會去小肥羊請,肯定是去高級酒店,,他覺得有面子,,但是小肥羊這一類的企業(yè)給消費者提供的產(chǎn)品價值更高,,企業(yè)在研究產(chǎn)品方面下了比較大的功夫,,你比如說羊肉是三個月以內(nèi)的羔羊肉,,超過三個月的就不能要,,因為企業(yè)知道我靠什么贏得消費者,,這就是做品牌的產(chǎn)品質(zhì)量問題,,剛才談到的服裝,,服裝是啥,,服裝的形象價值可能占到 90% ,,同樣是一個廠子生產(chǎn)的你這個質(zhì)量比人家的好,,對不起我也不買你的,,我買這個形象價值更高的產(chǎn)品,,不同的產(chǎn)品都是不一樣的,。 這就是先行品牌的另一個觀點,,品牌在消費者心目當中分兩類,,一類是 “ 滿足別人 ” ,,舉個例子,,沒有人說產(chǎn)品價值更重要,,五塊錢買塊電子表也能看時間,七八萬買塊表為看時間一定是個土老冒,,其實是想告訴別人我?guī)У倪@塊表花了七八萬,,代表身份地位,,也就是說買 lv 包不是用來裝東西的,, lv 要是站在產(chǎn)品價值角度塑造品牌,,肯定會死的一塌糊涂,。 那么還有一類品牌叫 “ 自我滿足 ” ,你比如說像牛羊肉,、像牛奶,、像礦泉水,,不買貴的也行,因為不是展示給別人看的,,沒有人說吃了蒙都羊肉見人說我今天吃的蒙都羊肉,,中國馳名商標,;也不會有人說我一直吃蒙清小香米,,有機雜糧第一品牌,。這一類品牌就是承諾,,使人信任,、喜歡,、放心,。 為什么要了解品牌,,就是要了解消費者的內(nèi)心活動,,我知道現(xiàn)在交流的時候怎么交流,,怎么溝通,因為品牌創(chuàng)立就是贏得消費者內(nèi)心的認同,,在你消費者的心目當中有一個品牌的階梯,他認同了你他就會產(chǎn)生購買行為,,所以 “ 自我滿足 ” 的這一類品牌只要你跟消費者交流的好,,溝通的好,,你就有機會,。 這一類 “ 自我滿足 ” 的品牌需要隨處可見,,隨處可得,也需要有強勢的廣告和誘人的品牌故事做支撐,,因為信息太多,,所以就舉個簡單的例子,,像蒙牛剛起步什么也沒有,,什么中國馳名商標,,中國名牌,,簡簡單單就是蒙牛純牛奶,,到了深圳市場,,超市都進不去,因為沒有錢,,但是任然要做市場,,怎么做呀,,因為我們了解消費者心里咋想的,,他不會拿給別人看我喝一個不知名的牛奶叫蒙牛純牛奶,,他只要認為合適他就會去買,于是我們到了深圳的小區(qū)里賣,,擺地攤賣,印了一個宣傳單,,背面寫著這么一句話 “ 提起深圳你會想到高樓大廈,、高科技 ; 提起內(nèi)蒙古你會想到藍天,、白云,、草原,還有從遙遠年代飄過來那牛奶的醇香,,幾千公里的路不嘗是你的錯,嘗了不喝是我們的錯,,好牛奶當然自己會說話 ” ,。消費者一聽也對,,內(nèi)蒙古生產(chǎn)的牛奶肯定是好的,,你就跟消費者交流他覺得好他就拿回去一喝挺好下回還買,,這就是這一類品牌,為什么說非�,?蓸犯腋煽诳蓸房购�,,華龍方便面敢跟康師傅抗衡,,實際上中國還有很多的機會,說什么時候沒機會了,,等到中央臺的廣告打得國內(nèi)的品牌只有十佳才能上的起別人都上不起,,這個時候機會就快沒了,所以只要交流得好,,包括像跟消費者交流,,同樣的產(chǎn)品看你怎么跟他交流。 就像兩個小伙子跟一個女孩接觸,,你不說話就沒有行為表達,,讓姑娘怎么了解你,所以這樣你就要不斷的跟消費者交流,,給我個理由選擇你,,給我個理由愛你,你要有理由,,就這樣我們還要研究消費者的心理,,他消費者咋想的,把宣傳單一發(fā)或者放在超市里,,宣傳單背面印著 “ 女人不美男人要付一半的責任 ” 研究她的心理活動,,說你把這個宣傳單最好拿回家找你老公算算賬,后來我們調(diào)查了,,拿這個宣傳單基本上是已婚的婦女,,因為她覺得寫的有道理,,我挑幾段給大家念一下 “ 一個本來優(yōu)秀的女人越來越潑辣,一定是她的男人不爭氣,,逼得她不得不出頭,;一個本來純潔的女人越來越妖艷,一定是她的男人太窩囊,,她只好移情別戀,;一個本來心高的女人越來越惡毒,一定是她的男人檔次不高,,相反一個本來很一般的女人,,相貌越來越可愛,眼睛越來越靈光,,說話越來越文雅,,舉手投足越來越有風度,不用說她有一個好男人 ” ,,所以這個宣傳單大家覺得挺好,。這是我講的消費者眼中的品牌,炫耀型的品牌做起來難度很大,,你要不斷的創(chuàng)造品牌故事,。 林海亮, 18647101618 ,,微信: xxggly ,, 13 年品牌策劃業(yè)經(jīng)歷,擅長于策劃尋找企業(yè)的“競爭支點”即“競爭力+影響力”的品牌快速成長策略,;競爭力是“總結(jié)企業(yè)憑什么被公眾信任和市場認可”,,影響力是“迅速打造品牌的思維策略”,以大策略,、大市場,、大運作的思維為企業(yè)贏得“競爭快跑”的機會 , 多家企業(yè)品牌戰(zhàn)略顧問 , 曾參與蒙牛、小肥羊,、蒙草抗旱的品牌影響力策劃和落地執(zhí)行過程
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《贏在頂層設計》連載
高建華 2014-8-4 10:13
企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的兩大標志 ◎ 化解根本性的矛盾,,魚與熊掌可以兼得 很多兩難的問題最令企業(yè)家和經(jīng)理人頭疼,因為想來想去好像都沒有解,,顧了這頭顧不了那頭,,似乎是一個死循環(huán),怎么也轉(zhuǎn)不出來,。其實不然,,對于內(nèi)部人士來說,也許靠自己的力量真的找不出解套的方法,,但這并不意味著沒有解套的方法,。俗話說:不識廬山真面目,,只緣身在此山中。 在我看來,,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的標志之一,,就是找到兩全其美的途徑,化解困擾大家多年的根本性矛盾,,疏通企業(yè)的經(jīng)絡,,唯有這樣企業(yè)才能輕裝上陣,實現(xiàn)二次騰飛,。 正是基于這種理念,,十多年來,我一直通過管理咨詢的途徑致力于幫助轉(zhuǎn)型期的企業(yè)上臺階,,使他們能夠“魚與熊掌可以兼得”。比如,,在降低運營成本的前提下增加運營利潤,,在低投入的前提下獲得高產(chǎn)出,在少花錢的前提下多辦事,,在少操心的前提下多享受,,等等。這就是管理咨詢的奧妙所在,,也是衡量管理咨詢?nèi)藛T水平的標準,。 企業(yè)轉(zhuǎn)型成功后,會在內(nèi)部和外部兩個方面體現(xiàn)出來,,讓人明顯地感受到轉(zhuǎn)型帶來的變化,。 一個轉(zhuǎn)型成功的企業(yè),從外部看應該符合以下幾個點,。 第一,,該企業(yè)一定對所在行業(yè)的發(fā)展趨勢及未來走向有深刻的洞察、清晰的認知,。所以它能比其他企業(yè)看得更遠,,站得更高,能夠告訴客戶未來將何去何從,,通過引導市場消費變被動為主動,,始終走在全行業(yè)的前列。到達這種狀態(tài)后,,企業(yè)就會進入一種良性的循環(huán),。它可以立足中國市場,基于對中國文化的深刻理解,,加上對西方現(xiàn)代企業(yè)管理體系的掌握,,實現(xiàn)中西合璧,,從而超越跨國公司。這樣的企業(yè)敢于把品牌定位在跨國公司之上,,逐步擺脫過去那種被跨國公司牽著鼻子走的窘境,,成為在中國市場上受客戶追捧的品牌,牢牢地掌握話語權(quán),、定價權(quán)和主導權(quán),。 第二,一定是客戶導向的,。他們愿意虛心聽取客戶之聲,,把客戶的批評當做改進的動力,在客戶面前勇于承認錯誤,,承擔責任,,以贏得客戶的信賴。他們不僅有好的態(tài)度,,還有好的方法:通過一套標準化的流程及時處理客戶投訴,,解決跨部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)問題,并將分散的客戶投訴和反饋意見系統(tǒng)性地收集起來,,進行分類整理,,再將整理后的客戶反饋意見及時轉(zhuǎn)交給產(chǎn)品市場部門、研發(fā)設計部門,,使客戶投訴,、批評、反饋成為公司開發(fā)新產(chǎn)品的依據(jù),,從而挖掘出產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉,,開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品,提高客戶滿意度,。 第三,,必然有清晰的差異化品牌定位。轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)有獨到的客戶價值,,能給消費者一個非買不可的理由,,從而徹底擺脫陷入同質(zhì)化競爭的困惑,絕不再一味地模仿,、抄襲,、跟隨,既提高了品牌的影響力,,又換來了更高的利潤率,,還能贏得客戶的尊重。我堅信,一旦企業(yè)轉(zhuǎn)型成功,,今后就會堅持這樣一個原則:看到別人做什么,,自己就一定不去做什么,自己要去做什么,,就一定不跟在別人后面走,,從而形成品牌的個性和基因,并基于選定的目標市場需求進行微創(chuàng)新,,超越競爭,,不戰(zhàn)而勝。 第四,,能讓客戶親身感受到各級員工都非常敬業(yè),,訓練有素,充滿激情和活力,。員工的潛能被激發(fā)出來,,他們會想盡辦法解決各種突破問題,而不是把問題上交,,體現(xiàn)出主人翁意識,,會讓客戶由衷地感慨:為什么自己所在企業(yè)的員工達不到這種狀態(tài),為什么自己達不到這種工作狀態(tài),。因為轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)有了清晰的戰(zhàn)略,員工知道自己在企業(yè)戰(zhàn)略中扮演的角色,,明白了為誰而戰(zhàn),,為什么而戰(zhàn),如何去做,,必然會認真負責,,不再推卸責任,不再尋找借口,,不管遇到什么難題,,都是站在客戶的立場上去換位思考,替客戶著想,,為客戶解決問題,。 第五,讓每一位員工都有優(yōu)越感和自豪感,。員工言談話語之中會流露出來他們對公司的熱愛和發(fā)自內(nèi)心的認同,,因為他們堅信公司有美好的未來,作為其中的一員感到很風光,。轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)不僅業(yè)績好,,更重要的是受人尊敬。所以不管在什么場合,面對什么人,,員工都會非常自豪地主動向別人介紹自己的公司,,夸獎自己的公司,以在公司工作為榮,。 第六,,在研發(fā)設計上舍得下工夫。因為轉(zhuǎn)型成功后,,企業(yè)的目標市場明確了,,可以做到精密制導,誤打誤撞的現(xiàn)象消失了,,浪費減少了,,所以利潤率會節(jié)節(jié)上升,漸漸地進入厚利經(jīng)營的狀態(tài),。表現(xiàn)出來的外在特征就是企業(yè)有足夠的實力去進行前瞻性的研究,,開展細致的市場調(diào)研,不斷提高產(chǎn)品的性能質(zhì)量,,把客戶體驗做足,,把售前售后工作做到極致。另外,,因為企業(yè)的利潤豐厚,,自然能夠吸引一大批優(yōu)秀的人才加盟,甚至可以把部分在外資企業(yè)做到一定位置的高管吸引過來,,實現(xiàn)此消彼長,。 一個轉(zhuǎn)型成功的企業(yè),從內(nèi)部看應該符合以下幾點,。 第一,,其組織架構(gòu)必定是以市場為導向的。即根據(jù)客戶的價值鏈來設計企業(yè)的價值鏈,,把方便留給客戶,,把復雜留給自己。換句話說,,企業(yè)內(nèi)部各個職能部門之間的協(xié)調(diào)要圍繞客戶需求做文章,,變成真正的“外向型”企業(yè),大家要把關注點都放在幫助客戶解決問題上面,,而不是過分強調(diào)內(nèi)部分工,,并通過流程、方法,、工具,、制度來提高工作效率,強化規(guī)定動作,,減少內(nèi)耗,,建立起以市場為導向的組織。 第二,一定是明確了“內(nèi)部客戶關系”的。即每個職能部門都清楚地知道誰是自己的上家,誰是自己的下家,,哪些部門應當對自己負責,具體負責什么,,我們對他們有什么話語權(quán),,自己部門需要對哪些部門負責,具體負責什么,,他們對我們有什么話語權(quán),,從而確認“握手關系”,明確各自的承諾和履行承諾的“交付物”,,并通過科學的考評體系來固化員工的行為,,讓大家為了自己的利益而樂于助人,達成團隊合作,。 第三,,一定有一張簡單明了的商業(yè)模式圖。能用一張紙把企業(yè)的商業(yè)模式通俗易懂地畫出來,,讓每一位員工都明白企業(yè)的贏利模式是什么,,企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里,商業(yè)模式與眾不同的地方在哪里,,商業(yè)模式有生命力的原因是什么,,幾年之后企業(yè)將會達到什么境界,等等,。讓員工看到希望,看到未來,,堅定不移地跟企業(yè)共同成長,。 第四,員工的士氣一定非常高,。因為每個人都明白:只要自己努力,,就能得到自己想要的一切。這是因為一旦每個員工都有一份職業(yè)生涯規(guī)劃,,他們就不再浮躁,,不再焦慮,而是靜下心來努力奮斗,。也許企業(yè)的薪水在同行業(yè)中不是最高的,,但是員工的干勁卻是最高的,員工的滿意度和幸福感也是業(yè)界最高的,就因為每個人的前途和命運都掌握在自己手中,,所以積極性會很高,,執(zhí)行力會很強,從而達到動力式管理的境界,。 第五,,員工忠誠度高,流失率低,。尤其是優(yōu)秀員工的離職率很低,,因為員工的利益與企業(yè)的利益是一致的,員工不需要奉獻,,員工不需要為了上司,、為了公司而努力,他們只需要為了自己的利益而努力工作就足夠了,,這個簡單的道理一旦說明白了,,就會從根本上激發(fā)員工的主人翁精神,實現(xiàn)雙贏,。要知道,,一旦員工看清了未來,有了遠大的理想,,就會擺脫浮躁,,就愿意一步一個腳印地努力攀登,從追求眼前利益轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L遠利益,,企業(yè)就可以用明天的錢做今天的事,。 第六,企業(yè)文化一定是積極向上的,,是落實到行動上的,,有具體的行為規(guī)范,并且為員工所信仰,,而不再是掛在墻上的口號,。要知道員工的價值觀一旦被引導到正確的軌道上來,并與普世的價值觀相一致,,大家就會在道德層面產(chǎn)生優(yōu)越感,,他們會為了自己的尊嚴而嚴格要求自己,約束自己,,不會容忍自己“干壞事”,,即使沒有人看到,沒有人知道也不會做不該做的事情,,因為他們的“善心”被激發(fā)出來了,,并相信善有善報,,惡有惡報。 第七,,員工之間的人際關系會變得很融洽,,很簡單。因為一旦每個人都有事可做,,就沒有心思也沒有時間去“嚼舌頭”,,大家的關注點就會放在努力創(chuàng)造價值方面,而不是鉤心斗角,,互相使絆,,熱衷于整人�,?梢哉f,,轉(zhuǎn)型成功之后,企業(yè)內(nèi)部就會形成簡單友善的人際關系,,員工會心情舒暢,,有歸屬感。 第八,,責權(quán)利相匹配,,并形成了一套民主決策機制。凡是與員工切身利益有關的事情,,一定及早做調(diào)研,,征求大家意見,并在決策方案形成后接受各級管理人員的質(zhì)詢,,避免官僚主義導致的草草推出一個方案,,朝令夕改。讓員工感到被尊重,,被重視,,有發(fā)言權(quán)和知情權(quán)。
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授權(quán)不授責:帶出好下屬
諾姆四達 2014-3-17 11:36
今天接到一個經(jīng)理人朋友的電話,,說到最近他的下屬頻繁離職,,都是跟著他干了好幾年的人了。問到為什么離職,,他說是他們有些思想還沒轉(zhuǎn)變過來,跟不上公司的變化,,能力水平也有待提高,。 在企業(yè)中常常有一種現(xiàn)象,你用著覺得能力差的人,,別人用了就能出成績,,而且做出的事情你也覺得很漂亮,,就納悶,怎么在我這里的時候,,這個人就不行呢,? 我們說帶出好下屬,要識人善用,,要輔導培養(yǎng),,要給機會,而實際工作中,,下屬的工作開展和培養(yǎng)提升,,都是在一項一項具體的任務中完成的,如何界定一個任務,,如何完成一個任務,,最終如何評價一個任務,上級要花很多腦筋,,這里面有些典型的誤區(qū): 誤區(qū)一:交給你的任務,,就是你的責任,你就要負責到底,。 在任何一個單元或者部門,,企業(yè)都是要求主管負責制,因此最終考核的都是主管在某一個方面的工作做得結(jié)果如何,,換句話說,,責任其實最終是主管的。主管通過工作分解,,將一個部門的責任轉(zhuǎn)化為若干任務交給若干下屬去完成,,但是最終,只有主管能對結(jié)果負責,。最簡單的事情,,你的助理接受了一項任務,你讓她幫助你做好一些重要社會關系的聯(lián)絡工作,,目的是保持人際網(wǎng)絡的暢通,,但是最終是否暢通以及是否對你的工作開展起到效果,不是助理負責的,,還是你自己的責任,,你不能說我讓你做這個工作,最后你就得負責我的人際網(wǎng)絡質(zhì)量,。 誤區(qū)二:我交給你的任務,,你就得自己想辦法做好,你做不好就是你的問題,。 跟上一個誤區(qū)相關,,由于很多下屬接到的任務是一部分工作,,因此他并不了解全局,信息的不對稱,,導致他不可能完全領會一個任務的影響,。第二,既然是你的責任,,你就有責任跟下屬共同對任務實現(xiàn)的方法,、形式和效果負責,下屬能想到辦法最好,,想不到就要啟發(fā)他幫助他一起想,,直到他逐漸掌握了處理一類任務的方法和技巧,然后你才可以假設他處理這類任務沒問題了,,所以,,他做不好,是你的問題,,不是他的問題,。 誤區(qū)三:我有時候給你一些挑戰(zhàn)性任務,這是對你的鍛煉機會,,你應該想辦法做好,。 挑戰(zhàn)性任務,通常意味著超越下屬日常職責范圍或者熟悉的工作領域,,有時候也可能是應該由你來完成的一部分工作,,所以,他必然帶來的是下屬對于很多流程規(guī)范不了解不熟悉,,對資源不掌握,,也可能對你的以往做事習慣不掌握,因此,,挑戰(zhàn)性任務存在很高的做不好的風險,,是鍛煉機會,也是出錯的好機會,。你是在挑戰(zhàn)下屬,,也是在挑戰(zhàn)自己,你自己能否有把握讓你的下屬完成這個任務,,因此,,給出挑戰(zhàn)性任務的同時,你就應該心中了解下屬的風險點在哪里,,是否可以獨自克服,,你應該在什么時間以什么方式給予他幫助,就像第一次讓孩子獨自走路從家里去上學,,沒有一個父母不會提前交代很多細節(jié),,不要在路上自己玩兒,不要走錯路,,不要被壞人拐帶,,即便如此,還是要悄悄跟蹤幾天,,直到放心無誤,。所以,挑戰(zhàn)性任務,,挑戰(zhàn)的是你的責任,,你是否有這個能力讓下屬承擔挑戰(zhàn)性任務,而不僅僅是挑戰(zhàn)下屬,。 從實際經(jīng)驗看,,那些能帶出好下屬的主管,都是在一次一次的授權(quán)中,,幫助下屬提升完成任務的能力和分析問題的能力,,讓下屬在一次一次的調(diào)整中提高自己改變自己,一個沒有跟蹤和指導的授權(quán),,是不負責任的授權(quán),,最終也當然是失敗的授權(quán)。
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關于組織管控——組織整合失當,,結(jié)構(gòu)失敗,,無可挽救
華彩咨詢白萬綱 2013-8-21 07:36
關于組織管控——組織整合失當,結(jié)構(gòu)失敗,,無可挽救
1,、控制力的兩種趨勢 在治理的過程里面我們發(fā)現(xiàn):董事會的發(fā)展對董事會的認識有一個發(fā)展的過程。過去我們認為董事會就是一個簡單的決策機構(gòu),,甚至有很多公司里面出現(xiàn)一個很可笑的想法,,有很多經(jīng)理人覺得很委屈,這個公司把我作為總經(jīng)理聘進來,,聘進來以后呢卻不分權(quán)給我,,董事長還在那里把持權(quán)柄,這是對董事會的一個很錯誤的認識,。因為中國還沒有引入CEO制度,,所以對董事會的認識他錯誤在哪里呢,如果一個董事長天天來上班,,董事會每天就在公司里工作的話,、董事會這些人是在職的、是常務的話,,事實上這個董事長就是CEO,,所以你貴為老總也只是個CEO,,就是個運營官,所以就不必每天哭天嗆地地嚷著要權(quán),,這個本身就這樣,。除非這個董事長是隔三差五才來上一下班,那么這種情況下才有可能擔當CEO的這個角色,,在董事會開完以后把董事會的決議來執(zhí)行,有充分的資源配置權(quán),,也只有這時候,,才是所謂的CEO。這是對董事會的一個認識的誤區(qū)的開始,。 現(xiàn)在很多公司里面的董事會,,要么認為就是一個橡皮圖章開而無用,除非符合大股東的意愿的時候才開一次,,覺得開個會有什么作用,,因為董事會最長就是兩天,最短就是半天,,起不到任何的事情,。但是真正認識董事會的功能的時候必須回到董事會到底可以做些什么事。董事會可以做以下事:第一,,制度設計,。董事會既要設計自己的議事規(guī)則、決策程序,,又要趴下身子來設計子公司董事會的議事規(guī)則,、決策程序,更要設計子公司高管層如何激勵,。那么也因此母公司董事會如何擁有制度設計能力就是個非常重要的話題。事實上一個初成立的董事會根本不會有制度設計能力,,但是隨著它往前走,,到最后它就會有非常強大的制度設計能力。杰克?韋爾奇說過一句話,,“集團公司的競爭到最后是董事會之間的競爭”或者就在講這句話就是這個意思,,董事會最后如果擁有了制度設計能力,,就會擁有非常強大的能力。 緊接著我們要來講組織管理的失當---就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗。就全球來看的話,,組織管理仍然表現(xiàn)為非常有趣的兩類特征:第一類是母公司越管越強,,最后所有子公司都變成了劉阿斗---全部扶不起,;另外一類是母公司越管越弱,,所有的權(quán)力慢慢地吸附到了子公司下面去,,不管當初的設計是什么目的、不管你有怎么樣的認知,,無外乎就這兩種格局,,很難到達一種平衡。那么我們必須問這是一種宿命還是一種內(nèi)在的因素在起作用,,或者有沒辦法規(guī)避這樣一個狀況,,是不是有一個很兇的老總很強有力的行為---強人就可以使母公司變強,或者如果母公司變強了以后是不是一定要在子公司每一個崗位上都再找一個很強的子公司老總,,否則的話集團公司怎么發(fā)揮它的綜合效能呢,?這可能是大家在思考的。 2,、內(nèi)部損耗與價值創(chuàng)造 除了控制力有這么極強或極弱的這么兩種傾向以外,,集團公司里面有大量的內(nèi)部損耗。請注意,,一個個體戶在管一個公司,,可以白天當老板、晚上睡地板,,可以兢兢業(yè)業(yè)一根釘子,、一簇線頭來這樣管理慢慢把這個企業(yè)管到較中、較大,,管到回報率20、30個點,,這非常了不起,。但是當把這樣一個子公司、當把這樣一個單體公司置換到一個集團公司下面就會出現(xiàn)一個令人匪夷所思的現(xiàn)象,、和我們剛才講的完全不一致的現(xiàn)象,,那就是它的回報會嚴重變低。如果把它放到一個小型公司下面它會變低一些,,放到中型集團下面變得非常低,,放到大型集團下面可能會虧損,那我們在思考為什么一個個體戶都可以管好的這么一個單體公司放到擁有這么大的盤子、這么強的綜合資源能力的集團下面反而虧了呢,?答案很簡單,,那就是內(nèi)部損耗。無論這個集團有多厲害,,它一定有多層次的內(nèi)部損耗,,因此你們看到全球所有的集團公司都有一個共同的特征:集團公司只做那種本來就天然高利潤、壟斷型的這么一類的行業(yè),。如果不能資源壟斷的話,,那最起碼也要做到市場壟斷或創(chuàng)新壟斷。市場壟斷就是把份額做得非常大,,創(chuàng)新壟斷就像高通一樣,、就像英特爾一樣做標準,別人繞不過去,,做知識產(chǎn)權(quán),。不管集團公司的動因是什么,我們最后發(fā)現(xiàn)集團公司肯定不能狂妄,。每一個集團公司都有它的命運,、都有它與生俱來的一些能力,使得有些集團公司專門能玩金融類的公司,,有些集團只能玩粗放行業(yè)的公司,,有些公司只能玩多個產(chǎn)業(yè)之間的對沖。比如說可能它的資源就是政商合一沒有別的資源,,也因此,,亞洲大集團都有政商合一的特征---他們只能玩多元化,玩專業(yè)化玩不了,。專業(yè)化需要別的能力,。所有的集團公司因為自身的發(fā)展歷程、自身的內(nèi)部資源,、自己的領導人風格使得每個集團公司有一個上限,,它只能做某一類的事情,但這所有的事情背后的共性因素就是不能玩精細化的中低回報的產(chǎn)業(yè),,精細化的中低回報的產(chǎn)業(yè)集團公司玩不了,。也因此東芝集團為什么退出家電、GE通用電氣為什么退出家電,,因為這種精細化的產(chǎn)業(yè)一個大集團既要把盤面廣的東西做好,,又要把深的精的東西做好,這幾乎是人格分裂,,撕裂一般的考驗,,這絕對不可能做到,。 那么層層管理本身有損耗,多層次代理也有損耗---母公司的命令,、母公司的資源在配置過程當中也有遺漏,,配置不到位的地方有這么多的內(nèi)部損耗,集團公司還可以成立,,為什么,?剛才我們講的是另外一種傾向。談到集團型公司可以把一個單體公司做得很差的產(chǎn)業(yè)做得非常好,,那現(xiàn)在為什么剛才會講一個相反的例子呢,?原因是,如果純粹講市場化運作的話,,集團型下面的子公司永遠做不過單體公司,,但是在集團型公司下面的每一個子公司除了市場化利潤以外,還有另外兩種利潤:第一,,協(xié)同利潤---就是我的所有子公司之間協(xié)同出來的利潤。這是一個很重要的利潤,,是其他社會上單體公司所沒有的,,其他社會上單體公司就是沒媽的孩子像個草,而集團公司下的子公司是有媽的孩子像個寶,,可以從母公司這里獲得很多協(xié)同,,這是第二種利潤。還有一種利潤就是母公司注入利潤,。因為母公司的資源非常龐大---政商合一,,千手觀音,可以從外部配置來大量的資源---請注意,,有些資源本身直接就是利潤,,有些資源可能要轉(zhuǎn)化一兩次才能表達為利潤,但是無論如何,,母公司都通過自己眼光向外的操作給子公司注入大量的利潤,,這樣一來,個體戶經(jīng)營可能已很好的一個產(chǎn)業(yè)放到集團公司下面,,給它再協(xié)同一部分利潤出來,,母公司再注入一部分利潤出來,居然利潤可以變高,。但有個前提,,這個產(chǎn)業(yè)本身就有較好的發(fā)展前景,這個產(chǎn)業(yè)在全球的份額本身比較大,、發(fā)展前景好,、市場份額大而且有較好的成長性,更重要的是這個產(chǎn)業(yè)必須適合于大集團運作。大集團運作的特征就在于就像我們開金礦一樣如果每噸金礦含量在兩克以下,,估計就完全不適合集團化開采,,只能要由洗砂工慢慢地用人工的手法來開采,交給鄉(xiāng)野僻人去做,。而集團化要開采的至少每噸礦石里面的金含量要在幾克甚至十幾克幾十克以上才值得工業(yè)化開采,。集團公司亦是如此。如果要進入到一個產(chǎn)業(yè)的話,,這個產(chǎn)業(yè)的含金量,、這個產(chǎn)業(yè)的集中程度先天就必須有一定的集中度。如果先天就是高度擴散的絕對不可能,。為什么全世界沒有大型的律師集團呢,?理論上律師產(chǎn)業(yè)這么大,為什么沒有大型的律師集團呢,?世界五百強為什么沒有一家做房地產(chǎn)的呢,,這都值得我們深思。凡是一個產(chǎn)業(yè)先天呈現(xiàn)分散結(jié)構(gòu)的,,凡是一個產(chǎn)業(yè)集中不起來的,,凡是一個產(chǎn)業(yè)里面要集中要花巨大成本才能黏合起來的都不能夠集團化運作,所以這是內(nèi)部損耗導致的,; 3,、運作的一致性與協(xié)同性 如果要達到一個有效的組織管控必須有效地構(gòu)筑運作的一致性、協(xié)同性,。一個集團公司下面每一個子公司產(chǎn)業(yè)都是差異的,,甚至同一個集團里面有多種體制、多種所有制,。一個集團里面每一個子公司因為商業(yè)模式不同,,所以每一個子公司里面也會擁有亞文化,亞文化有可能和母公司主流文化完全不同,。很難想象一個礦山企業(yè)買了一家券商以后,,這家券商會用礦山企業(yè)的這種直接嘶吼式的這種直線管理的手法來管理,不可能,;也很難想象貿(mào)易企業(yè)買了一家軟件企業(yè)以后,,它們之間可以非常良好地協(xié)作,所以當年北京的一個著名的IT企業(yè)買下一個IT服務集團以后,,買下之日就是失敗之時,。全社會都共同做出了判斷。這種“貿(mào)工科體制兵”玩不過秀才,,兵也玩不了秀才,。那么這就是在運作里面必須保持一個協(xié)同性和一致性,。協(xié)同性和一致性并不神秘,舉個很簡單的例子:現(xiàn)在有數(shù)以萬計的總資產(chǎn),,有上千個公司分成四個層級:母公司,、子公司、公司,、重孫公司四個層次,,兩萬億的總資。兩萬億美金的總資產(chǎn),,上千個子公司,、四個層級,該怎么取得一致性,?取得不了,。但是杰克?韋爾奇可以取得一致,他在整個集團里面導入6∑,。6∑事實上是所有子公司,、所有母公司、所有層次之間共享的---我們從產(chǎn)品形態(tài)上,、從運作特征上面,、從所有制形式上面、從文化上面可以完全差異,,但是我們內(nèi)在可以有一致性。比如說6∑體系,,通過6∑的一致性,,所有公司之間可以對接、可以相互比較,、可以最佳管理實踐,、可以傳播,又可以重新把它焊接到一起,,也因此一致性和協(xié)同性并沒有我們想象的那么簡單或那么復雜,。它是透過一些人為手法的驅(qū)動,通過在差異里面導入相似性,,使它們歸合到一起,。當然最簡單的一致性就是文化。所有子公司的產(chǎn)業(yè)運作方式可能完全是差異的,,但是里面導入一致的文化,,使得取得矢量合效應或指南針效應,將之重組在一起,,那么這是組織管控的一個來源,。
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多層次治理
華彩咨詢白萬綱 2013-8-19 07:22
多層次治理
1,、純出資人的失誤 這里面有一個非常大的誤區(qū):就是很多母公司把自己打造成了純出資人---母公司就是出資這個產(chǎn)業(yè),然后不管了,,給你們經(jīng)理班子定一個目標,、定一個激勵方案,你們自己玩去玩好了,,母公司給子公司更多的激勵,。玩不好,反正這個產(chǎn)業(yè)也比較成熟無所謂,,估計虧不到哪里去,。這是很多母公司一個天然的失誤。如果純粹作為一個出資人的話,,母公司充其量獲得一個平均回報率,。再加上母公司出資人不到位,如果子公司的經(jīng)理人有一些尋租行為的話,,估計是不能獲得平均回報率的,。更重要的是母公司為什么一定要在里面投資呢?如果想掙一個回報的話,,為什么不找一家好的公司來投它的股票,、或者來買債券、或者是做其他的不動產(chǎn)投資呢,,為什么一定要投一家企業(yè),?答案是,如果投一家企業(yè)應該有回報之外的另外的考慮,,否則的話,,企業(yè)投資并不總是劃得來的。很難保證所投資的那家公司恰好是業(yè)界回報最好的,。換而言之,,很難保證每個人就是巴菲特。 2,、合規(guī)性與功能性 那么除了簡單出資人的失誤以外,,還有一個,就是我們現(xiàn)在很多人把治理看成了好人游戲,,覺得只要把子公司的三會玩轉(zhuǎn)了,、只要有非常好的議事規(guī)則和決策程序,我們就是對的,,甚至認為只要一個人忠誠于黨的事業(yè),、品行可靠就可以把他派下去到子公司去當董事、專職董事---好人政治,、好人游戲,。這是我們的一個認識:覺得這套東西在發(fā)達國家已經(jīng)很成熟了,,它就是個議會政治、它就是套程序,。這是對董事會最大的侮辱,。董事會實際上必須在信息不確定不對稱的情況下決策。從某種意義上說,,董事會成員所需要的能力在某個角度應該高于經(jīng)理層,,這是董事會的一個認知。因此純粹的合規(guī)性是沒有意義的---合乎于規(guī)范沒有意義,。不同的子公司董事會事實上除了剛才提到的一個總體功能強勢以外,,事實上不同子公司董事會還有它的不同的功能:有些子公司董事會就是為了和中小股東抗衡達到平權(quán)、均衡的目的就可以了,;有些子公司董事會需要要求它控制子公司,;有些子公司董事會可能本身能力就比較強,要求它取代經(jīng)理班子形成一個強董事會,、弱經(jīng)理班子,;有些子公司因為經(jīng)理班子特別專業(yè),母公司只要做好一個監(jiān)控就好了,,因此董事會是個看守型董事會,。不同的子公司董事會功能嚴重不同,因此純粹從合規(guī)性上認識的董事會恰恰是最可恥的,。 3,、治理之外 除此之外,我們還必須思考一個問題,,治理能解決所有的問題嗎,?眾所周知,治理是世界上最民主又最缺乏效率的一個行為,,那么我們在治理之外還可以找到什么路數(shù)來使得我們的管理更好呢?這是人共此求---所有的人都在尋求,。那么治理之外還有沒有路數(shù),、還有沒有辦法來進行管理?所有的研究證明,,母公司對子公司的治理可能是:第一,,因為信息不對稱,到不了位,;第二,,出資人不到位,代理就會出現(xiàn)代理成本,,所以治理有問題,;第三,,最可怕的是治理只會做一些宏觀決策,而運作的時候需要做很多中微觀決策,。中微觀決策可以扭曲宏觀決策---你母公司這么說可以我就在你的大前提之下玩出一套完全不同的花樣,,扭曲你的決策。這是個很容易的事情,,分分鐘就可以實現(xiàn),。 很多公司在探尋治理還應該配合什么,英國會計師學會經(jīng)過探索以后發(fā)現(xiàn)這個治理應該配合內(nèi)控,,也因此作出了十四個封閉的循環(huán),,通過內(nèi)控體系把治理落實。治理是一套制度,,但是關于你子公司的所有的運作,,我用內(nèi)控體系把你控起來。很多公司發(fā)現(xiàn)除了治理之外,,需要派出很多經(jīng)理干部層,,我用派出干部監(jiān)督你,達到治理的輔助效果,。有很多公司發(fā)現(xiàn),,治理之外還必須輔之以文化,但是這些探索都有一個障礙---就是沒有探索到治理必須解決的兩個核心問題:如何保證我有剩余控制權(quán),、如何保證母公司也要爭取剩余分紅權(quán),。
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策劃經(jīng)理人的八字要領
張一夫 2013-6-5 20:53
策劃經(jīng)理人的八字要領 營銷策劃是房地產(chǎn)開發(fā)的重要組成部分。隨著強勢開發(fā)企業(yè)向異地拓展 , 市場競爭日趨激烈 , 房地產(chǎn)營銷策劃愈發(fā)顯得重要 , 其出色的職業(yè)經(jīng)理人 , 更是眾多開發(fā)企業(yè)追逐的對象,。 要想成為一名出色的經(jīng)理人 , 除了需要豐富的工作經(jīng)驗和專業(yè)知識外 , 還必須把握和做到“察,、思、奇,、雜,、簡、德,、勤,、信”八字要領。 一,、“察” , 即細察,。荀子說 : “知道 , 察也�,!敝v的就是明白道理,、掌握情況。任何一個房地產(chǎn)項目的營銷策劃 , 首先要做的便是踏勘,、訪談,、調(diào)查 , 盡可能摸清真實情況 , 掌握第一手資料,。除了依靠專人調(diào)查外 , 自己還要身臨現(xiàn)場 , 細查、深究,。因為調(diào)查是一切營銷策劃的基礎,、源頭 , 策劃成功與否 , 取決于掌握的情況準不準、全不全,、深不深,。 二、“思” , 即多思,�,?鬃诱f : “三思而后行�,!弊龊靡粋項目的策劃 , 不僅要三思 , 甚至要十思,、百思、日思,、夜思,、冥思、苦思,。事實證明 , 許多金點子,、新創(chuàng)意 , 都是在掌握大量第一手信息情報后 , 在勤思中迸發(fā)出靈感火花的。 思要全神貫注 , 不分心,。作為職業(yè)經(jīng)理人 , 還要善于納集體之思 , 強調(diào)團隊精神 , 把每個人的積極性都調(diào)動起來 , 以達到創(chuàng)新,。 三、“奇” , 即出奇,。商場如戰(zhàn)場 , 戰(zhàn)場講究出奇制勝,。營銷策劃要遵循市場法則 , 因情循理 , 這便是“正”。但正不避奇 , 正中出奇 , 是制勝的法寶,。奇就是獨創(chuàng),、變化、標新 , 尋求差異化,。事實上 , 出奇也是職業(yè)經(jīng)理人個性的發(fā)揮和張揚 , 只有依據(jù)不同項目特點 , 揚長避短 , 度身制衣 , 將個性發(fā)揮到極致 , 才能盡顯獨特的風貌,。 古人曾說 : “奇正之變 , 不可勝嘗也�,!薄吧朴谄嬲� , 無窮如天地 , 不竭如江河,�,!庇捎谑袌鍪莿討B(tài)的 , 可以隨之而變化 , 因此 , 任何時點的營銷策劃難題都是有辦法克服的,。 四、“雜” , 即雜糅,。房地產(chǎn)營銷策劃要避免單一 , 講究交融,、貫通 , 做到邊界滲透,、資源整合。具體而言 , 要做好市場調(diào)查,、行業(yè)背景分析,、區(qū)域環(huán)境分析 , 講究消費模式 , 洞悉消費心理 , 注重營銷策略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。做功能定位 , 要考慮建筑形態(tài),、市政規(guī)劃,、環(huán)境風水 ; 做效應分析 , 要運用數(shù)學、工程學,、會計學的知識 ; 做企業(yè)形象設計 , 要運用經(jīng)濟學,、社會學、心理學,、美學知識 ; 做文本設計 , 要運用圖文,、電腦、多媒體方面的知識 ; 即使做策劃方案 , 也要避免嚴肅,、艱澀,、機械的文風 , 用語清新活潑、旁征博引,。 因此 , 房地產(chǎn)營銷策劃經(jīng)理人除了精通專業(yè)之外 , 還要用各種知識武裝自己 , 以便融會貫通,、靈活應用、揮灑自如,。 五,、“簡” , 即求簡。效率就是效益 , 而效率則取決于實施過程的是否簡便,、快捷,。顯然 , 在追求效益的市場環(huán)境下 , 房地產(chǎn)營銷策劃方案必須簡潔、明了 , 諸如對市場前景,、行業(yè)背景,、競爭對手、功能定位,、形態(tài)布局,、營銷策劃、整合推廣,、物業(yè)管理等都要有清晰的結(jié)論,、量化的依據(jù) , 使人一看就明了 。 那么 , 這就要求營銷策劃的職業(yè)經(jīng)理人 , 要有超強的理解感悟能力 , 追求簡約,、高效的工作作風,。 六、“德” , 即道德、操守,。品德是衡量一個人的道德規(guī)范標準 , 人品的好壞 , 決定著一個人在這個行業(yè)的壽命,。職業(yè)經(jīng)理人既要有人品 , 還要有良好的操守。做房地產(chǎn)營銷策劃 , 必須遵循這個行業(yè)的職業(yè)道德 , 操守要好,。 市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟和道德經(jīng)濟 , 職業(yè)經(jīng)理人的道德操守和職業(yè)道德是安身立命之本 , 也是個人的無形資產(chǎn)和品牌 , 應加強維護 , 使之增值,。 七、“勤” , 即勤奮,、專業(yè),。隨著城市化進程的加快 , “大魚吃小魚”的時代已不復存在 , 取而代之的是“快魚吃慢魚”。作為房地產(chǎn)營銷策劃經(jīng)理人必須適應市場變化需求 , 做到五勤 : 即手勤,、腿勤,、眼勤、耳勤,、嘴勤 , 以提升專業(yè)水平 , 降低市場風險,。 八、“信” , 即誠信,。講究誠信,、信譽 , 既是對營銷策劃的要求 , 也是做人的基本準則。營銷策劃經(jīng)理人應以高度責任心對待所負責的項目 , 不可敷衍塞責,、欺世盜名,、形而上學、閉門造車 , 更不可“搗糨糊”,。雖然這會給經(jīng)理人帶來更大的壓力 , 但會因盡責而實現(xiàn)價值感到心安理得 , 很有成就感 , 同時還會為自己贏得良好的信譽,。
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常亮:經(jīng)理人如何破解學習成長的重大困惑
熱度 1 常亮領導力 2013-4-20 11:02
作者: 常亮 沒有真正職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍,對企業(yè)的危害是非常大的,。它決定了企業(yè)難有持續(xù)穩(wěn)定成功的戰(zhàn)略,、運行順暢的管理系統(tǒng)、訓練有素的員工隊伍和生動高效的企業(yè)運營,。 這是無以數(shù)計的本土企業(yè),,盡管老板和員工終日碌碌,揮汗如雨,,但企業(yè)績效有限,,大起大落甚至難逃宿命之厄運的根本原因,這也是中國企業(yè)長期屈居世界產(chǎn)業(yè)鏈底端的根本原因,。 盡管我們都深刻的明白經(jīng)理人和管理者職業(yè)化與專業(yè)化重要的道理,,但我們?nèi)匀徊坏貌幻鎸@樣一個嚴酷的現(xiàn)實: 在中國,無以數(shù)計的經(jīng)理人苦修十數(shù)年,,個人學習投資甚至過百萬,,然窮其終生竟無以成為真正職業(yè)化的經(jīng)理人,。 在中國,一些還算不錯的企業(yè),,多年里堅持培訓投入,積極支持和安排企業(yè)經(jīng)理人參加各種MBA研修班和公開課,,甚至也積極成立自己的企業(yè)商學院,,然最后的成果有限,企業(yè)最終甚至難有幾個真材實料能夠搭平臺,,建構(gòu)系統(tǒng)并有效運營的職業(yè)經(jīng)理,。 中國三十多年改革開放,波瀾壯闊的浩大而優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍及相應的高質(zhì)量的人才市場,,并沒有形成,。 但這是為什么呢?一方面,,經(jīng)濟運營模式即中國并非真正的完全的市場經(jīng)濟以及企業(yè)體制的原因是非常關鍵的因素,;但還有一個很重要的原因,那就是很多經(jīng)理人不知道在哪學習,、跟誰學習,、學習什么、何時學習以及用什么方式學習….. 簡單表述就是:因為這些經(jīng)理們不知道如何最科學,、最系統(tǒng),、最落地的學習,尤其不知道跟什么樣的專家在什么地方學習,。 人生苦短,,學習經(jīng)費有限,時間和金錢得不到最科學的利用,,那都是人生的大遺憾,。 所謂最科學,就是針對職業(yè)生涯和能力的相應階段,,安排合適的課程,、合適學時,采用合適的訓練方式,。當然還有最重要的即合適的培訓專家,。 很多經(jīng)理人多次研修MBA和EMBA課程為什么都不能成為真正的職業(yè)化經(jīng)理?除了平臺的因素,,最主要在自身沒有一個腳踏實地的學習過程,,比如超越自身基礎的學習,會讓所學知識無法落地,,一些整合型的課程和知識,,由于學時不夠,,或?qū)<疫x錯,只能聆聽或欣賞,,無以操作和使用,。然成為真正的職業(yè)經(jīng)理的關鍵的管理技能和領導技能系列,卻沒有機會或無緣系統(tǒng)的學習(更多的是連它們應該有哪些骨干課程和基本內(nèi)容我們很多的訓練與學習機構(gòu)均不得而知),。而由于急功近利的課時壓縮,,導致即便優(yōu)秀的專家也因為沒有時間資源只能獨自講授以完成海量的課程內(nèi)容和教學進度,無法在課堂上組織有效的互動,、研討,、分享與答疑,這種訓練方式的不科學,,也使得學習的成果大為受限,。 所謂最系統(tǒng),首先是指經(jīng)理人要完成對本身專業(yè)課程,、實際操作和系統(tǒng)構(gòu)建的學習與修煉,。 比如,我是做人力資源管理的,,那么,,組織設計、任職資格體系,、招聘體系,、薪酬體系、績效考核體系,、企業(yè)文化系統(tǒng)構(gòu)建,、培訓發(fā)展體系的構(gòu)建、員工滿意管理,、晉升管理體系等,,我都應該做到努力的系統(tǒng)的落地的可操作性的研修、學習和系統(tǒng)構(gòu)建,。 又比如,,我是做營銷管理的,那么,,營銷4P:產(chǎn)品(Product),、價格(Price)、渠道(Place) ,、促銷(Promotion),;營銷4C:客戶(Consumer)、成本 (Cost),、 便利 (Convenience),、溝通 (Communication),;營銷4R:關系(Relationship)、節(jié)省(Retrenchment),、關聯(lián)(Relevancy),、報酬(Rewards);營銷4S:滿意(Satisfaction) 服務( Service)、速度(Speed),、誠意( Sincerity) 等,,其每一模塊的系統(tǒng)構(gòu)建,我都應該心中有數(shù),。 (常亮原創(chuàng)文章,版權(quán)所有,未經(jīng)常亮本人許可,謝絕轉(zhuǎn)載!) 其次是各職業(yè)發(fā)展階段的經(jīng)理人,其領導團隊和有效運營必須精通的各種技能,,必經(jīng)踏實,、精細、嫻熟的學習,。 比如做好管理,,我們一定要認真學習“計劃、組織,、檢查,、控制”四大功能模塊的核心課程;比如帶好團隊做好領導者,,一定要認真學習“激勵,、培訓、授權(quán),、聚人,、決策和溝通”等核心模塊的關鍵課程。 最系統(tǒng)同時也警示我們,,經(jīng)理人學習的最好的方法不在于你曾經(jīng)聽過多少優(yōu)秀專家的課,,而在于你系統(tǒng)的聽過幾個有科學的系統(tǒng)的專家的課。一個本身沒有系統(tǒng)的專家,,自己就不是一個職業(yè)化的經(jīng)理,,不可能幫助您成為真正的職業(yè)化的領導者。 經(jīng)理人的學習不是聽相聲看表演,,大忌走馬燈一樣的跟很多人學習但從沒有努力的學習過系統(tǒng),。 最智慧的學習方法是,您只須跟三五個左右國內(nèi)真正優(yōu)秀的專家,,真正掌握和學習到他的科學落地的可操作的系統(tǒng),,您就完全有望實現(xiàn)向優(yōu)秀職業(yè)化經(jīng)理人跨越的重大目標。 所謂最落地是說,,學習的課程和內(nèi)容一定要有應用性,、操作性和落地性,。因為企業(yè)運營以及領導與管理最終都是實踐的科學不是書齋或研究的科學。這要求你向之學習的培訓專家必須有極強的實戰(zhàn)能力,。因為只有成功的構(gòu)建過管理平臺與運營系統(tǒng),,有效的實施過管理和領導的專家,才能正確的告訴我們?nèi)绾未罱ü芾砥脚_,、構(gòu)建運營系統(tǒng),,如何帶好團隊并有效的實施管理。 常亮,,著名獨立管理培訓專家 清華,、北大、人大,、上海交大等總裁班特約高層管理培訓專家 廣州市政府,、名仕領袖學院、豐田汽車等特約高層管理培訓專家 獨立全面完成經(jīng)理人核心領導力課程高尚品質(zhì)的訓練與指導 專注于領導力與管理技能,、管理溝通和員工精神 交流與合作:請聯(lián)絡助理楊林QQ: 136812424,;971295320
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中層經(jīng)理人塑造
李禹成 2013-4-10 16:04
中層經(jīng)理人塑造 簡介 : 打造一支能打硬仗的中層隊伍是每個老總夢寐以求的,但中層經(jīng)理的問題往往也是老總們最頭疼的,。中層覺得自己最累,,老總們覺得中層執(zhí)行不力,基層員工覺得中層瞎指揮,。多數(shù)中層都是從基層做起來的,,而且往往是在基層工作很出色的,絕大部分是因為業(yè)務能力出色,,對于管理,,他們經(jīng)常依靠零散的經(jīng)驗和感覺,并沒有真正形成系統(tǒng)的,、科學的,、實操性的管理技能,本課程就是建立在培訓和訓練的基礎上,,讓中層管理人員在最短的時間迅速掌握,、提高實際的管理技能,從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益,。 培訓目的: 從理論,、技能與經(jīng)驗三個維度全方位提升管理人員素質(zhì)。目的是在最短的時間迅速理解,、掌握實用的管理技能,、提升管理績效、促使其轉(zhuǎn)變觀念達到改變行為的目標,。 培訓對象: 企業(yè)副總,、各部門經(jīng)理,、中層管理人員 培訓提綱 : 一、什么是管理 管理的基本特性 二,、管理從哪些方向努力才能達到管理的實效性 ,? 目的性 有效性 他人性 多樣性 三、管理,、組織,、領導三者的相互關系和異同 四、管理角色的認知 職業(yè)經(jīng)理的角色認知 職業(yè)經(jīng)理的角色分析 不同層面人員的工作重心 管理者 -- 角色轉(zhuǎn)變的困難 五,、領導力提升的技巧 領導權(quán)威的來源 領導方式 情境領導與四種領導風格 領導的主要工作內(nèi)容 六,、管理溝通的技巧 什么是溝通 管理溝通的種類及形式 溝通的步驟 不同溝通風格的管理者分析與應對 溝通的方向 職業(yè)經(jīng)理人與上級、同級,、下屬溝通的技巧 七,、時間管理的技巧 為什么要管理時間 時間管理的目標: 時間管理的三個原則 間管理的策略 八、創(chuàng)新管理 什么是創(chuàng)新管理 為什么要創(chuàng)新 如何創(chuàng)新 創(chuàng)新的七個步驟 培養(yǎng)具有創(chuàng)新的企業(yè)文化 追求創(chuàng)新的誤區(qū) 什么是好的創(chuàng)新管理 九,、目標管理與控制 目標管理的重要性 目標管理在企業(yè)的應用 如何制定正確的企業(yè)目標 目標管理的具體操作 目標的控制 十,、高績效團隊的建設 明確的目標 授權(quán)與自我管理 溝通良好 認可和贊美 相互信任 關心個人 彼此之間保持平等 彈性,、自由,、開放、互助的團隊氣氛,。 一一,、激勵管理 1. 激勵的誤區(qū) 2. 激勵的四原則 3. 激勵前要做好 4 項要事: 4. 領導者常用的三種激勵法 5. 恐懼激勵法遵循的 5 個原則: 6. 人性激勵法的 5 個法寶:
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試問天下誰敵手 二十六(原創(chuàng)連載)
熱度 2 黃文劍 2013-1-24 23:01
試問天下誰敵手二十六(原創(chuàng)連載) 5 眼光要準,運作要穩(wěn) 王雷雷 特點:戰(zhàn)略思路明確,,分析事物入微 港臺的經(jīng)理人有國際化和規(guī)范運作的背景和經(jīng)驗,,但對中國的人情、文化以及環(huán)境的了解卻不是一時半會兒就能做得到的,,從書本上也很難在短時間內(nèi)補足這一課,。我倒覺得本土化的優(yōu)勢使得本土經(jīng)理人更容易去操作中國企業(yè)的事情;因為我們欠缺的,,從某種意義上來說可以相對容易地從書本和實踐中得到 ----------- 王雷雷 1999 年 4 月,,長實主席李澤鉅宣布通過長江實業(yè)、和記黃埔來共同投資網(wǎng)絡,。投資額是 10 億美元,。李澤鉅在花了近 2000 萬港元以后,終于如愿以償?shù)刭I到了他想要的域名: Tom . Com ,。其后,, Tom . com 計劃在香港創(chuàng)業(yè)板上市,一向青睞互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的李澤楷當然不會放過這個絕佳的投資機會,。宣布入股 Tom . com ,,占其 5 %的股份,。 Tom.com 在香港創(chuàng)業(yè)板上市半年后即以現(xiàn)金加股份的方案作出 3 個大型資金運作項目,包括鯊威體壇網(wǎng),、羊城報業(yè)及 163.net 王雷雷 1999 年加盟 TOM ,,擔任 TOM 中國區(qū)運營總經(jīng)理,全面負責 TOM 中國區(qū)運營業(yè)務,, 2001 年,,被任命為 TOM 集團副首席運營官兼在線業(yè)務總經(jīng)理。 王雷雷確立以無線數(shù)據(jù)服務,、收費電郵服務和新業(yè)務作為 Tom.com 核心業(yè)務 模式,。王雷雷慨言; “ 這就是基于個體消費用戶個體積累的 服務模式 ,。這與美國不同,,美國的互聯(lián)網(wǎng)主要還是廣告收入,但我認為中國的 網(wǎng)絡消費者 多為個人消費者,,他們的個體積累性消費可以成為我們收入的主要來源,。 2001 年 3 月 28 日 ,中華網(wǎng)公司發(fā)布消息稱,,為了削減開支,、降低營運成本,公司計劃進行一次規(guī)模較大的裁員行動,,裁員比例預計至少為 17 %,,裁員人數(shù)不低于 400 人。此外,,公司還將停止在幾個國家的運作 ,。提及中華網(wǎng),就不得不說其獨一無二的域名和上市代碼,,都是只有“ china ”一詞,。 1999 年,作為第一家在美國納斯達克上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),�,?梢哉f,中華網(wǎng)開啟了中國互聯(lián)網(wǎng)概念股的時代,,是中國互聯(lián)網(wǎng)雛形期的領軍者,。為何會落到這般田地?請關注下回《也是一位好漢》
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美文悅讀《昨日的功臣不要成為今日的雞肋》摘自《成功經(jīng)理人》
熱度 5 王友生 2013-1-10 21:30
導讀: 這篇文章其實是提醒大家 工資增漲給員工帶來的利益以及失業(yè)風險是成正比的 ,, 老員工要時時注意自己的各種技能是否能夠適應企業(yè)的成長,,而不能躺在自己的功勞簿上,吃自己經(jīng)驗的老本。 有一員工在一家公司工作了多年,,混到了一官半職,,不高也不低,但有一天,,人力資源主管把他叫到辦公室,,通知他公司決定與他解除勞動合同,原因是他的 工資已經(jīng)漲得太高了,,公司為了降低人力資本,,決定提前解聘他 。 這篇文章其實是提醒大家 工資增漲給員工帶來的利益以及失業(yè)風險是成正比的 ,。但從另外一個角度,,我覺得如果 要規(guī)避失業(yè)風險的話,也應該從根本上了解雇傭者的立場和角度,,并了解自己對于企業(yè)的重要性,。 姜成剛點評說:昨日的功臣們,你們要時刻反問自己,? 今天我增值了么,?我跟上公司的發(fā)展速度了么? 我的使用價值大于購買價值么 其實,,我們公司也有幾期這樣的案例,。曾經(jīng)有一個銷售部經(jīng)理在公司建立初期負責渠道管理,由于當時公司需要的職能只是管理培訓,、店員,,但是隨著品牌的成熟和市場競爭日趨激烈,,培訓,、管理店員已經(jīng)不能成為驅(qū)動銷售的唯一手段,這樣就需要渠道經(jīng)理有更多 的開拓能力,,如:渠道維護能力,,MULTI-TASK的能力,時間管理能力等等,。 但是這位員工并沒有意識到公司在成長,,對于員工能力的要求也是程上升曲線的。 雖然他負責的區(qū)域的業(yè)績一直在提升,,但是并沒有達到公司對于本區(qū)域成長速度的期望,。 當他還在沾沾自喜的時候,企業(yè)已經(jīng)覺得他的工作以及單一技能用更便宜的人力資源完全可以取代,,而且顧傭有更多渠道拓展經(jīng)驗的,、視野和經(jīng)驗更為廣泛的人來加速企業(yè)的成長。而他還一直認為培訓管理店員的單一技能可以成為驅(qū)動銷售的唯一杠桿,,而忽略了其他方面技能的培養(yǎng)和提升,,比如他應該努力開拓更多的渠道,、維護好客情關系、做到未雨綢繆,;應該不斷回顧營業(yè)員的薪酬體系,,向公司人力資源部建議更新營業(yè)員的績效體系,提升公司用人競爭力,;與市場部共同回顧現(xiàn)有的VIP顧客的利益,,從競爭對手那里爭取到更多的顧客。 姜成剛點評說: 什么叫增長,? 別人增長50%,。你增長20%,那不叫增長,,叫落后,。人才的成長也是一樣,即使你自己認為在成長,,但是若成長的速度落后于公司的發(fā)展速度,,那也不叫成長! 薪酬是否太“貴”是相對的,,相對的什么呢,?其實相對的是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。 你給企業(yè)創(chuàng)造的價值是無法被其他人所取代的時候,,你的價值就一定會得到企業(yè)的認可,,而不能孤立地看這個問題。 所以,, 在現(xiàn)代企業(yè)工作,,除了埋頭苦干之外,還需要“抬頭看路”,,隨時找到企業(yè)發(fā)展對于人力資源所需要的新的要求,,自己提升的空間。 其實最簡便的方法便是:與你的上司保持良好的溝通,,隨時了解老板對自己的期望,,及時做自我調(diào)整。 姜成剛點評說: 一旦你停止讓自己變得更優(yōu)秀,,你也就不再優(yōu)秀,,學習是任何時候都不能停止的事。 企業(yè)如果能夠在內(nèi)部提升是絕對不會找“空降兵”的,,因為這對于企業(yè)也是一種風險,。所以, 老員工要時時注意自己的各種技能是否能夠適應企業(yè)的成長,而不能躺在自己的功勞簿上,,吃自己經(jīng)驗的老本,。
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