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肯德基賣小龍蝦,，快餐巨頭轉(zhuǎn)型輕正餐: 林岳 2017-8-6 10:56; 伴隨著“單品為王”概念的盛行,，不少餐飲企業(yè)熱衷于打造“網(wǎng)紅爆款”，但快餐企業(yè)卻反其道而行之，做起了“加法”,�,？系禄诤贾蓍_出第一家“K PRO”綠色概念餐廳，一改通常的快餐速食路線,，提供新鮮定制沙拉,，還有夜宵網(wǎng)紅小龍蝦和啤酒；國內(nèi)快餐連鎖集團(tuán)呷哺呷哺也宣布將顛覆快餐模式,，向輕正餐轉(zhuǎn)型,，并推出“火鍋＋茶飲”的新商業(yè)模式。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,，近兩年來快餐企業(yè)業(yè)績壓力沉重,，消費升級后，輕正餐作為快餐衍生出來的一個細(xì)分領(lǐng)域,，關(guān)注菜品的特色組合和創(chuàng)新,，將是快餐連鎖企業(yè)多元化發(fā)展的方向和路徑。快餐巨頭向“輕正餐”轉(zhuǎn)型對于肯德基開綠色概念餐廳，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為西式快餐巨頭近兩年業(yè)績增長壓力變得越來越大,，他們正積極順應(yīng)健康消費的潮流新趨勢,，通過打健康牌和轉(zhuǎn)型輕正餐獲得新的利益增長點。目前,，肯德基綠色餐廳只有杭州這一家,，肯德基方面尚未透露綠色概念餐廳的未來發(fā)展戰(zhàn)略。除了肯德基,，國內(nèi)快餐連鎖企業(yè)也放出要向輕正餐轉(zhuǎn)型的信號,。呷哺呷哺憑借“一人一鍋”的創(chuàng)新模式，以及大眾化的市場定位,，成功登陸資本市場成為“連鎖火鍋第一股”,。據(jù)悉，在上海新店開業(yè)典禮上,，呷哺呷哺董事長賀光啟宣布呷哺呷哺將顛覆快餐模式,，向輕正餐轉(zhuǎn)型，并推出“火鍋＋茶飲”的新商業(yè)模式,。據(jù)賀光啟介紹,，升級后的呷哺呷哺將覆蓋客單價50元-100元的大眾消費群體，既有“一人一鍋”的小火鍋,，也有適合三五人的聚餐火鍋,。其旗下第二品牌湊湊則定位高端聚餐火鍋，客單價在140元左右,，適宜小規(guī)模商務(wù)宴請,、朋友及家庭聚會等。未來,，呷哺呷哺還將針對公司,、家庭聚餐開出上千平方米的大店，此外,，呷哺呷哺還會成立專門的公司來運營臺式手搖茶,，在店面銷售。對于此次轉(zhuǎn)型輕正餐,，賀啟光表示,，人們生活節(jié)奏改變了，已經(jīng)到了消費升級的時代,，呷哺呷哺作為快餐品牌,，如果不盡快做出調(diào)整，必將受到極大的沖擊,，通過核心產(chǎn)品不斷做加法,，呷哺呷哺正在實現(xiàn)從傳統(tǒng)的連鎖餐飲企業(yè)向多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的蛻變,。謀求產(chǎn)品線多元化 “近年來，快餐這塊發(fā)展已經(jīng)碰到了天花板,，快餐多數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)化的,，如何在競爭中保持自己的產(chǎn)品差異化，進(jìn)而形成核心競爭力成為了快餐企業(yè)需要考慮的問題,，正餐這塊將是快餐連鎖企業(yè)多元化的方向和路徑,。”業(yè)內(nèi)人士表示,，隨著90后,、00后開始進(jìn)入主流消費市場，消費者開始追求快與體驗的雙重準(zhǔn)則,，并且更加重視體驗和品牌背后所輸出的價值觀,。在快餐領(lǐng)域，“快”依然是人們對于這一行業(yè)的最根本要求,，與此同時,，隨著生活水平日漸提高，消費者對于體驗的追求也更加強烈,，在用餐選擇琳瑯滿目的時候,，對于服務(wù)的追求已成了人們選擇一個餐飲品牌的重要準(zhǔn)則。而從快餐連鎖企業(yè)的近年業(yè)績來看確實壓力不少,�,？系禄Ⅺ湲�(dāng)勞兩大西式快餐巨頭在中國市場增速放緩,，新興的中式快餐雖增幅較大,，但多數(shù)依靠擴張店面來帶動營業(yè)額增長。 “消費升級后,，輕正餐是快餐衍生出來的一個細(xì)分領(lǐng)域,，它關(guān)注更多的是菜品上的創(chuàng)新，如更多注重健康,、養(yǎng)生,，能迎合各地飲食習(xí)慣和口味的產(chǎn)品,�,！辈惋嬓袠I(yè)專家、凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳表示,，整體而言,，餐飲是一個需要不斷進(jìn)行微創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)，菜品,、口味,，迎合消費者的各種用餐形式,、用餐環(huán)境，才能有持續(xù)發(fā)展的空間,。而細(xì)分出來的輕正餐是快餐企業(yè)創(chuàng)新的試驗田,，肯德基等西式快餐之所以對輕正餐趨之若鶩，是因為他們嘗到了本土化的甜頭,，通過輕快餐延伸產(chǎn)品線更有機會獲得更多市場份額,。 “不過去快餐化不是一個趨勢，因為快餐市場空間仍然存在,，畢竟大眾餐飲里面,，仍有大部分人群需要快餐這種用餐方式，如學(xué)生,、藍(lán)領(lǐng),、部分白領(lǐng)、銷售等需要長時間在戶外奔波類型的人員等等,�,！绷衷乐赋觥� 【南方日報記者】彭穎; 748 次閱讀|0 個評論

屈臣氏第3000家店開業(yè) 試水潮流化轉(zhuǎn)型: 林岳 2017-5-4 21:19; 來自：中國經(jīng)營報吳容在高宏達(dá)接任羅敬仁成為屈臣氏中國行政總裁后,，屈臣氏最新的動作是試水潮流化轉(zhuǎn)型,，借助其第3000家店在上海正大廣場的開業(yè)，除了裝潢的更新,，店內(nèi)還引入了日韓美妝品牌,，并設(shè)置體驗區(qū)，提供皮膚測試,、AR虛擬試妝功能來討好年輕女性消費者,。　　潮流店的開業(yè)被認(rèn)為是高宏達(dá)接任屈臣氏中國行政總裁后的第一件大事，可能預(yù)示著接下來屈臣氏中國將迎來較大的調(diào)整,。為此,，《中國經(jīng)營報》記者聯(lián)系了屈臣氏，屈臣氏在書面回復(fù)中這樣寫道,，“逆勢中,，屈臣氏在中國的發(fā)展策略將會繼續(xù)，會根據(jù)顧客需求和市場變化來調(diào)整品牌服務(wù),�,！� 　　在品牌營銷專家路勝貞看來，潮流店的高調(diào)開業(yè),，除了展示高宏達(dá)新團(tuán)隊對于未來復(fù)雜市場環(huán)境的信心,，更多的是在于弱化外部對于屈臣氏中國同店銷售連續(xù)兩年下滑的疑慮。根據(jù)前不久公布的財報,，屈臣氏去年中國的同店銷售額同比下滑 10.1%,，較2015年下降的 5.1％進(jìn)一步擴大,。　　試水潮流化轉(zhuǎn)型　　記者留意到，位于上海正大廣場的潮流店在店面上與此前的門店較為不同,，店鋪以經(jīng)典的黑白色主調(diào),，并引入彩虹色霓虹燈。潮流店引入了熱門彩妝品牌,，包括昆凌代言的臺灣醫(yī)美品牌DR.WU9（達(dá)爾膚）,，韓國知名美妝品牌LUNA（露娜）以及the SAEM（得鮮）、I‘M MEME等,，并開設(shè)日韓潮品專柜,。此外，還設(shè)置了體驗區(qū),，體驗項目包括“Style Me來彩我”和“Skin Test來試我”,，前者嘗試用AR技術(shù)虛擬設(shè)計妝容，后者幫助分析消費者皮膚性質(zhì),、狀態(tài)和問題,。　　根據(jù)凌雁咨詢首席分析師林岳的分析，彩妝是非常重要的品類,，而且潮品,、潮牌對于90后甚至更年輕的個性鮮明的人群更有吸引力。而設(shè)置的皮膚測試,、虛擬化妝等,，目的在于提高用戶黏性。路勝貞則認(rèn)為,，屈臣氏在日化產(chǎn)品品類方面的增長達(dá)到一定的飽和,，尤其在競爭品牌萬寧和莎莎的制約下，日化產(chǎn)品再增加的潛力有限,，引入彩妝一方面是最大限度地導(dǎo)入新的客流,，彩妝的毛利在32%左右，獲利能力相對其他日化產(chǎn)品,，水平較高,，引入彩妝能夠?qū)ふ倚碌睦麧櫾鲩L點。　　就在今年3月份,，屈臣氏及百佳中國行政總裁羅敬仁因個人原因請辭,，并將于2017年7月1日正式離任。現(xiàn)任屈臣氏中國首席營運總監(jiān)高宏達(dá)于4月1日接任,，并全面接管屈臣氏中國業(yè)務(wù),。　　潮流店的開業(yè)被看作是高宏達(dá)接任中國區(qū)行政總裁之后的第一件大事,，受到業(yè)內(nèi)的關(guān)注,。路勝貞認(rèn)為,，在屈臣氏業(yè)績下滑的趨勢下，高調(diào)開店是為了向市場展示屈臣氏持續(xù)發(fā)展的信心,，但是暗含著對屈臣氏業(yè)績的隱憂,。根據(jù)長江和記實業(yè)集團(tuán) 2016 年財報，屈臣氏去年在中國區(qū)營收為 209 億港元,，相比 2015 年下滑 4%,，拋開貨幣因素實際增長 2%，增長主要得益于新店的增多,，屈臣氏目前在中國的門店數(shù)達(dá)到 2929 家,，同比增加 446 家。不過,，屈臣氏在中國的同店銷售額同比下滑高達(dá)10.1%,，較2015年下降的 5.1％進(jìn)一步擴大。　　針對下滑的業(yè)績,，屈臣氏并非沒有在做調(diào)整,。根據(jù)較早時候的報道，屈臣氏今年起將會進(jìn)行品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整,，由高宏達(dá)親自動議發(fā)起,。據(jù)了解，今年屈臣氏將北京,、上海,、廣州、深圳,、成都,、武漢這6大城市設(shè)為一線城市，將從一線城市開始進(jìn)行第一輪的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整,，逐步深入到二三線城市,，把銷量不佳的部分本土品牌下架。不過在接受記者采訪時,，對于采用“末位淘汰制”選擇下架部分國產(chǎn)品牌的說法,，屈臣氏表示并不屬實。　　此外,，按照城市等級的不同,，屈臣氏在一線、二線城市等的店鋪會呈現(xiàn)不同的陳列,。記者在屈臣氏廣州正佳廣場門店走訪發(fā)現(xiàn),，本土品牌百雀羚、三生花,、韓束,、一葉子,、韓后等都被安排在了店內(nèi)很明顯的位置，此外就是自有品牌和比較熱銷的大眾進(jìn)口品牌（比如熱銷的韓國春雨面膜）,，它們也被放在了消費者比較方便能找到的過道上或者是轉(zhuǎn)角的位置,。　　為此，林岳認(rèn)為,，近幾年隨著屈臣氏同店銷售下滑,，屈臣氏急于選擇銷量高的品牌上架合作，是為了獲取更多的利潤,。而至于熱銷的日韓進(jìn)口品牌放在顯眼的位置進(jìn)行銷售,，也是同樣的道理。　　根據(jù)《第一財經(jīng)周刊》較早時候的報道,，扶持自有品牌一向是屈臣氏的主要經(jīng)營策略,。目前，屈臣氏的自有品牌數(shù)量超過2000款,，占屈臣氏中國業(yè)績的20%,。去年屈臣氏的綜合利潤為22%，其中貢獻(xiàn)最大的是自有品牌銷售,，其 25%的扣點率和成本價格差能加大利潤空間,。　　“導(dǎo)購模式”不行了？　　潮流店開業(yè)儀式上,，屈臣氏還介紹了新的萵筍APP,。實際上，該APP在今年2月份就已上線了,，定位為全新手機購物商城,，記者在萵筍APP上留意到，頁面導(dǎo)航主要分為三部分：萵筍,、分類和來問我,，其中整合了秒殺、熱賣,、團(tuán)購以及門店優(yōu)惠四部分內(nèi)容,。除了售賣美妝產(chǎn)品，“來問我”為視頻美妝咨詢板塊,，為年輕女性消費者提供在線一對一問答的服務(wù),。屈臣氏希望，通過萵筍APP與潮流店鋪設(shè)置了皮膚測試及美妝互動區(qū)域,，來實現(xiàn)線上線下雙線聯(lián)合,。　　記者在APP Store 中并沒有看到萵筍的具體下載數(shù)，進(jìn)入APP后未見到上面各個產(chǎn)品的銷售數(shù)量，也沒有見到用戶評論區(qū),。在美妝咨詢板塊,，向美妝達(dá)人的提問目前看來并不多，擁有最多提問者的是肌膚護(hù)理專家曉濤,，已有133人向他提問,，曉濤回答提問者的視頻目前有400人看過,，并有13人點贊“有用”,。　　用戶可以在萵筍APP買產(chǎn)品，也可以在線咨詢美妝咨詢師,，這似乎更像是把產(chǎn)品導(dǎo)購從線下搬到了線上,，除了留住原生用戶，如何通過 APP 帶來新用戶,，也成為屈臣氏需要考慮的,。路勝貞對于該APP的發(fā)展方向不太看好，線上的體驗從根本上無法替代線下的實景實地的體驗,，很難帶來客流的爆發(fā)性增長,。至于能否帶來新用戶，應(yīng)該是一些低端用戶,，多數(shù)高端用戶還是喜歡到店內(nèi)消費,。　　“萵筍APP目前推廣得還并不理想，電商并不是簡單地把線下的模式搬到線上,，因為線上與線下的體驗有很大的不同,，比如線上很注重文案以及互動的內(nèi)容，但線下可能更需要真誠的溝通,，所以看得出來屈臣氏在電商領(lǐng)域還有許多不足的地方,，比如如何圈粉，如何通過互聯(lián)網(wǎng)工具去傳播,，線上的互動怎么做才會火,，這些都需要懂互聯(lián)網(wǎng)特性的人來運營�,！绷衷勒f,。　　一直以來，屈臣氏由于導(dǎo)購過度推銷,、購物體驗很不愉悅等問題受到詬病,。對于如何改善這個長期以來的詬病，屈臣氏在接受采訪時沒有正面回答該問題,。萵筍APP線上1對1的美妝視頻咨詢,，被看作是扭轉(zhuǎn)過去導(dǎo)購的印象，提供專業(yè)解答能力的做法。　　路勝貞分析,，屈臣氏對于自營產(chǎn)品的銷售占比有明確要求,，這種壓力會與導(dǎo)購的獎勵直接掛鉤，所以導(dǎo)購自身壓力傳導(dǎo)下,，會轉(zhuǎn)嫁到消費者身上,。屈臣氏屬于中高端消費場所，應(yīng)該力求避免這種強推銷,，并要強化導(dǎo)購的整體服務(wù)意識和服務(wù)水平,，將導(dǎo)購的職能轉(zhuǎn)移到服務(wù)、解疑答惑上來,，讓導(dǎo)購成為專家型顧問,。　　林岳也有類似的看法，被外界詬病的導(dǎo)購問題,，其實需要調(diào)整銷售模式來配合,，比如設(shè)置皮膚測試等互動功能就是不錯的第一步，首先讓消費者有話題的切入,，在專業(yè)設(shè)備的引導(dǎo)下,，導(dǎo)購也會變得更有說服力；其次,，未來的零售門店其實更注重自助服務(wù),，比如設(shè)置更多的互動觸摸屏，消費者可以很直觀地了解產(chǎn)品特性,，包括虛擬試用等,。也就是說，未來門店并不需要太多的導(dǎo)購員,，取而代之的可能是專業(yè)的美容或保健專家來坐鎮(zhèn),。; 763 次閱讀|0 個評論

小便利店的大江湖: 林岳 2015-5-6 22:23; 　　以加盟條件嚴(yán)苛出名的7-ELEVEn便利店松動在華加盟政策了，成立僅四年時間的全時便利店要一周開一家新店了,。外資和本土便利店,，正在比著向前跑。　　不過,，追著它們的,，除了彼此，還有外敵,。　　家樂福,、大潤發(fā)、京客隆,、步步高 ……這些曾在大賣場黃金時代賺得盆滿缽溢,、也在當(dāng)下感受到零售市場絲絲寒意的商超巨頭,，無不在便利店業(yè)態(tài)上做起了文章,，開始向傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外要市場,。　　相較于商超巨頭的業(yè)務(wù)延伸與拓展，順豐快遞與天虹商場這樣的跨界布局者顯然更具侵略性,。這些“非專業(yè)選手”開設(shè)的便利店,，非但不顯業(yè)余,，反而更有新時代便利店的屬性。當(dāng)老牌便利店還在按部就班地對原有門店和業(yè)務(wù)進(jìn)行升級改造之時,，這些“新手”直接實現(xiàn)了一步到位,。　　這就是眼下中國便利店市場的瘋狂。從全球便利店市場上的大佬,，到?jīng)]有任何便利店經(jīng)驗的小弟,，都惦記著在中國便利店市場吃一口肉,，或者分一碗湯,。　　過去的六年中，我國便利店門店數(shù)量幾乎翻倍,。業(yè)內(nèi)的普遍觀點是,，中國便利店行業(yè)正處于二次擴張時期。　　但與火熱場面格格不入的是,，賺到錢的寥寥無幾,。即便是貴為全球便利店市場老大的7-ELEVEn，也要直面去年在華虧損1000余萬元的尷尬現(xiàn)實,。　　7-ELEVEn在華巨虧帶來的一個啟示是,，縱然便利店是講求規(guī)模效應(yīng)的，沒有規(guī)模,，肯定談不上盈利,，但即便有了規(guī)模，也不一定可以成功,。從某種程度來說,，便利店也算是一個高風(fēng)險行業(yè)：不快速擴張，實現(xiàn)不了收益,；全速擴張,，不排除有輸?shù)酶嗟目赡堋? 　　更何況，經(jīng)過一輪又一輪的扎堆涌入,，同質(zhì)化競爭等跑馬圈地后遺癥勢必會在隨后幾年逐漸爆發(fā),。屆時，必然是一番洗牌與淘汰,，必然有人歡喜有人愁,。　　邁入“二次擴張” 便利店暗潮涌動　　中國便利店市場進(jìn)入二次擴張期意味著，一大波企業(yè)已經(jīng)或正在經(jīng)歷著燒錢期。而隨著此輪跑馬圈地浪潮的結(jié)束,，此批新建門店度過店鋪培育期,，恐怕有不少門店和企業(yè)將直面洗牌和被淘汰的困局。　　重金加碼　　在中國便利店市場尋找急速擴張樣本,，全時便利店絕對稱得上是典型,。　　從5月起，全時便利店將以每周開一家新店的速度擴張,。這樣的速度,，說其激進(jìn)恐怕也不為過。更何況,，至今為止,，全時便利店成立才剛剛四年。　　全時便利店成立于2011年,，截至去年年底,，已開門店91家，簽約門店105家,。這樣的規(guī)模,，已經(jīng)使全時便利店躋身北京市場第二位，僅次于全球便利店大佬7-ELEVEn,。截至2014年年底,，7-ELEVEn在京門店數(shù)為173家。　　不過,，全時便利店似乎并不甘心居于次席,。按照計劃，全時便利店將于今年開設(shè)1000家門店,，并考慮向北京市場之外擴張,。至2019年，公司要實現(xiàn)開店萬家的計劃,。這意味著,，全時便利店今年的月均開店數(shù)量約為80家，而后四年的月均開店數(shù)量則為180余家,。　　“2015年是發(fā)展的分水嶺,，如果在這個時候沒有迅速擴大，可能會失去市場的機會,�,！睆娜珪r便利店執(zhí)行總裁張云根的觀點中不難看出，全時便利店大有破釜沉舟的意思,。　　與此同時,，全時便利店的升級計劃同步展開,。今年3月，全時便利店“二代店”正式亮相,�,！岸辍眴蔚昝娣e在180平方米以上，除了傳統(tǒng)銷售功能,，門店還結(jié)合了中餐,、飲品、便利,、金融,、服務(wù)五項功能。據(jù)張云根介紹,，改造后的“二代店”同店銷售增長三倍,。不過相應(yīng)的，用工成本也比“一代店”高出30%,。　　事實上,，即便是“一代店”，全時便利店也沒少砸錢,。　　在中國便利店市場,，存在著輕資產(chǎn)型便利店和重資產(chǎn)型便利店兩種類型,。前者是大多數(shù)本土便利店的選擇,，從事傳統(tǒng)食品百貨，是大超市的濃縮版,；后者則為大多數(shù)外資便利店所選用,，出售日配產(chǎn)品，例如快餐,、牛奶等,。　　全時便利店選擇的是后者。這意味著,，它需要建設(shè)自己的中央廚房,、要有及時的物流配送、會有較高的門店復(fù)制門檻……最重要的,，要有足夠的資金支撐,。畢竟，全時便利店有著五年萬店的計劃,。　　“一邊虧損一邊擴張,，還是存在資金鏈斷裂風(fēng)險的。雖然品牌連鎖店這種幾率小一些,，但還是會有這種幾率,�,！碧卦S經(jīng)營連鎖專家李維華對新金融觀察記者表示，急速跑馬圈地是存在風(fēng)險的,。　　不過,，這反而有可能加速全時便利店的另一項進(jìn)程。在全時便利店的官網(wǎng)上,，有這樣一段文字：“獨具特色的加盟模式吸引了越來越多的投資者,，同時也引起了國際知名PE公司的高度關(guān)注，IPO計劃已正式提上日程,，市場整體估值達(dá)到15億,。” 　　不得不說,，作為一個成立僅四年的公司,，全時便利店的腳步略顯急迫。　　扎堆布局　　其實,，急迫的全時便利店正是當(dāng)前行業(yè)的縮影,。眼下，無論是老牌便利店品牌還是從未涉足過該領(lǐng)域的“外行”,，都緊盯著這個細(xì)分市場,。　　從老牌便利店企業(yè)來看，中國市場仍是必爭之地,。如對待加盟態(tài)度一向謹(jǐn)慎,、保守的7-ELEVEn終于改變了主意。繼2012年開放加盟后,，7-ELEVEn于今年再度釋放擴軍信號,，不僅對加盟店的利潤分成有所松動，還對加盟條件有所放寬,。未來,，原本只允許經(jīng)營一家店的加盟主將可以同時經(jīng)營多家店。除此之外,，羅森,、全家都有萬店計劃要實現(xiàn)，前者的期限是2025年,，后者的期限是2024年,。　　超商巨頭是此輪便利店擴張的另一主體。以物美為例,，這家以大賣場為主要業(yè)務(wù)的本土超商企業(yè)自2014年下半年起開始規(guī)范便利店業(yè)務(wù),，旗下97家便利店中，如今已有40家通過內(nèi)部委托經(jīng)營模式運營,。據(jù)物美便利店管理部總監(jiān)董崗?fù)嘎�,，物美正在考慮開放加盟,，加盟措施還在討論中。有消息指出,，物美最快或?qū)⒂诮衲晗掳肽旯技用苏�,，屆時，物美將迎來時隔十年之后,，便利店業(yè)務(wù)的再度開放,。　　此外，家樂福推出“easy家樂�,！�,、麥德龍開業(yè)“麥合家”、大潤發(fā)祭出“喜士多云超市”,、華潤萬家擁有VanGo,、步步高強推“匯米巴”，甚至連一向鮮有變化的京客隆也推出了定位高端的便利店品牌“JOYJOY”,。在超商領(lǐng)域,，關(guān)大店、開小店已經(jīng)成為新常態(tài),。　　如果說超商巨頭涉足便利店還有些“半業(yè)余”的味道,，那么天虹商場、順豐快遞無疑顯得更為外行,。不過,，這些外行的膽識明顯比超商巨頭們大很多——順豐的“嘿客”便利店一口氣開出518家，天虹商場也明確表態(tài)未來三年要在全國開設(shè)500家便利店,，全面進(jìn)入便利店行業(yè),。　　據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會此前發(fā)布的《中國便利店發(fā)展報告（2014）》顯示，從2013年起,，便利店業(yè)態(tài)開始逆勢增長，進(jìn)入二次擴張時期,。報告指出,，2013年，中國零售業(yè)繼續(xù)遭受經(jīng)濟增速放緩影響,，百貨店整體增速為9.6%,，大型綜超和超市增速為7.8%，而便利店行業(yè)的主要代表企業(yè)的銷售額增速則為18.2%,，遠(yuǎn)高出其他業(yè)態(tài),。同時，新進(jìn)業(yè)者以二三線城市為中心開始加速布局,。　　“各企業(yè)扎堆進(jìn)入便利店領(lǐng)域是市場需要,。重視社區(qū),、重視貼近消費者的終端是零售行業(yè)的趨勢�,！崩罹S華指出,，雖然中國便利店市場在數(shù)量和密度上達(dá)到了一定的高度，但便利店市場還沒到飽和狀態(tài),，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到成熟狀態(tài),。　　據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“中國城市便利店指數(shù)”顯示，上海是我國便利店競爭最為激烈的市場,，平均每3000人擁有一家便利店,。但由于我國便利店渠道的區(qū)域分布極不平衡，從我國便利店的整體水平來看,，飽和度仍舊處于較低水平,，大部分城市每5000人以上才擁有一家便利店，有的城市則達(dá)到2萬甚至3萬人才擁有一家便利店,。　　此外,，以每百萬人擁有便利店店鋪數(shù)量統(tǒng)計，日本是388家,，中國臺灣地區(qū)是425家,，中國城市平均為54家。與此同時,，中國城市便利店單店平均銷售水平也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本和中國臺灣地區(qū),。　　“時代在變，商業(yè)模式也需要不斷變化,，便利店從‘雜貨店’到‘雜貨+快餐’,，再到‘雜貨+快餐+社區(qū)服務(wù)’的O2O模式，一定會是未來的主流模式,，所以市場并沒有所謂的飽和之說,，關(guān)鍵還是企業(yè)如何在模式上尋求變革�,！绷柩愎芾碜稍兪紫稍儙熈衷缹π陆鹑谟^察記者表示,，以廣義的眼光看市場，飽和之說還遙遠(yuǎn),。　　這也無疑打消了欲進(jìn)軍該市場企業(yè)的部分顧慮,。　　暗藏兇險　　不過，與企業(yè)瘋狂入局不太相稱的一個事實是,，全球便利店巨頭7-ELEVEn在華是虧損的,。　　不久前，王府井百貨公布了公司2014年財報,。財報中顯示,，王府井持有柒-拾壹(北京)有限公司25%的股份,，2014年內(nèi)，此部分持股給王府井帶來了259.1萬元虧損,。以此計算,，7-ELEVEn去年在華虧損額已達(dá)1036.4萬元。　　要知道,，7-ELEVEn至今仍保持著穩(wěn)健的發(fā)展,，不斷改善著顧客體驗，但即便如此,，還是交出了在華虧損千萬的成績單,。這不得不令人擔(dān)憂行業(yè)整體現(xiàn)狀。　　“我們的情況是差不多有1/3的門店盈利,，但公司整體是虧損的,。這算是不錯的表現(xiàn)了，很多企業(yè),，門店,、公司全是虧損的。7-ELEVEn在中國摸爬滾打11年了,，也只是中間出現(xiàn)過偶爾微利的情況,。連全球首屈一指的它都會經(jīng)歷關(guān)店潮和虧損，這個行業(yè)盈利有沒有這么容易,？”某便利店高管告訴新金融觀察記者,，在中國便利店市場，企業(yè)虧損是常態(tài),，“目前國內(nèi)各便利店品牌幾乎沒有盈利的,，盈利難是整個行業(yè)的一個痛點�,！� 　　不過,，在林岳看來，盈利難只是表象,，問題的核心在于7-ELEVEn的模式到了需要變革的時候了,。“通俗地說,，7-ELEVEn在這么多競爭對手的沖擊下，優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失,，如果不及時調(diào)整策略和模式,，那么還會繼續(xù)滑向深淵�,！� 　　筆者認(rèn)為,，雖然外資便利店在早年積累了較多優(yōu)勢,，但隨著國內(nèi)便利店市場上頻頻出現(xiàn)的新玩家和新模式，老牌便利店走到了重新確立優(yōu)勢的關(guān)口,�,！氨憷晷袠I(yè)并沒有所謂外資水土不服，或本土企業(yè)被動挨打的問題,，只是在過往的五六年間,，外資巨頭嗅到了市場商機，快速地?fù)屨剂耸袌龆�,，而本土的模仿者之所以可以快速擴張,，主要是因為更懂得創(chuàng)新，更懂得本土消費者想要什么,�,！� 　　流通行業(yè)管理咨詢專家龔胤全曾對新金融觀察記者表示，早期的中國便利店行業(yè)并不是靠管理驅(qū)動來賺錢的,，而是靠商業(yè)模式,、靠大環(huán)境來取勝。但在未來,，當(dāng)大環(huán)境,、國家政策、房租成本,、人口紅利等都不再成為便利店企業(yè)的利好情況下,，便利店企業(yè)的核心只能是經(jīng)濟化管理、開源節(jié)流,、小心謹(jǐn)慎應(yīng)對顧客需求,、精益求精等�,！叭绻f之前的便利店是銷售代理,，即便利店是供應(yīng)商的代言人或是銷售渠道延伸的話，那么未來的便利店將會成為購買代理,，即成為顧客利益的代言人,。” 　　 “挑戰(zhàn)一定是巨大的,�,！绷衷缽娬{(diào)，在新一輪擴張中,，便利店企業(yè)需要擴張的不僅是規(guī)模,，還應(yīng)是思維，“首先要求企業(yè)要有互聯(lián)網(wǎng)思維，懂得如何運用移動互聯(lián)網(wǎng)工具來綁定會員,，賺取口碑,；其次是要建立大數(shù)據(jù)的后臺體系，才能做到真正的客戶管理,，主動服務(wù),。” 　　時代,、市場,、消費需求、玩家都變了,，游戲規(guī)則也不盡相同了,。不難看出，便利店業(yè)態(tài)正走到了一個重要的分水嶺,。這是各路資本蜂擁而至的原因,，也是市場風(fēng)起云涌的征兆。　　“大家都瘋狂地涌入,，行業(yè)就會重新洗牌,，有的可能會被淘汰掉。未來五年十年,，這種變化一定會顯現(xiàn),。”李維華坦言,。屆時,，當(dāng)前瘋狂加碼的各路商家，不知將有幾家會落得分母的命運,，甚至更糟,。; 810 次閱讀|0 個評論

O2O,誰是主角？: 熱度 4 田友龍 2015-2-4 11:07; 移動互聯(lián)網(wǎng)的興起,， O2O 概念大火,。 O2O 讓電商企業(yè)變成了“過去式”，傳統(tǒng)企業(yè)卻找后發(fā)制人的機會,， O2O 幾乎成了大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的方向,，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)雄心勃勃 , 打算大干一場�,！� 市場實戰(zhàn)中,，誰在高舉 O2O 大旗？誰是推動 O2O 的主力軍,？ O2O 勢不可擋,， BAT 三大佬當(dāng)記首功,，他們在互聯(lián)網(wǎng)中成長,，在移動互聯(lián)網(wǎng)中強大,，發(fā)誓要革傳統(tǒng)商業(yè)的命，將戰(zhàn)火由網(wǎng)絡(luò)燒到線下,。 O2O 模式另一個重要推手就是傳統(tǒng)零售業(yè),，為了擺脫電商試衣間的命運，他們要兩條腿走路,，積極進(jìn) O2O 實踐,。據(jù)不完全統(tǒng)計，在中國規(guī)模以上的連鎖經(jīng)營企業(yè)有 2000 多個,，多數(shù)在 O2O 的道理上忙得吭哧吭哧的,。 O2O 從模式到實踐，探索逐步深入,，投入漸漸加大,，參與企業(yè)越來越多，而且一千個企業(yè),，就是一千個 O2O ,，誰才代表 O2O 的終極方向？一千人 O2O 卻有一個共同的目標(biāo) ---- 閉環(huán),，而且有簡單化的趨勢,，只要線上與線搭上關(guān)系，閉環(huán)就形成了,，是乎萬事大吉了,，就可以坐等收錢。了田友龍這廝認(rèn)為眼下這股 O2O 浪潮,，熱鬧的表現(xiàn)掩蓋了本質(zhì),， O2O 模式探索與實踐，有一個基本的判定作前提 ----- 未來電商將占據(jù) 50% 的市場份額,。傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)然不希望電商搶自己碗中的飯,，而是要同時打贏兩場戰(zhàn)爭，線下線下通吃,，無論做線上的 O ,，還是做線下的 O ，本質(zhì)上都是做渠道,，必須兩手抓,，不能一手硬一手軟。理想滿現(xiàn)實難堪,， O2O 要打的兩場戰(zhàn)爭,，本質(zhì)上不同,，線下是重資產(chǎn)，長流通,，線上是輕資產(chǎn),，扁平化，會自動產(chǎn)生協(xié)同鏟應(yīng),。 O2O 的終極目標(biāo) 線上線下一體化,，同款同價同款同服務(wù)，線下價緊盯線上價,，,，線上店鎖定是線下店的體驗與服務(wù)，,，線上和線下的融為一體,，才能形成合力。現(xiàn)實中線上去品牌化與線下追求品牌溢價形成左右互博,， O2O 戰(zhàn)略變成揮刀自宮,。 O2O 是要適應(yīng)移動互聯(lián)年代的年戰(zhàn)法，必須用互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行改造傳,，以適應(yīng)統(tǒng)快,，互動，開放,，極致的互聯(lián)網(wǎng)時代競爭態(tài)勢,。要做 O2O ，必須對傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行三大改造,。其一,、開放，運用同代網(wǎng)絡(luò)技術(shù),，幫助企業(yè)與消費者之間建立信息對稱,，其二，扁平化,，去掉中間環(huán)節(jié),，去中心化，與顧客無限親近,，其三,，，圍繞目標(biāo)客戶群體進(jìn)行個性化服務(wù)和社會化營銷,。 O2O 的終極發(fā)展道路,，就依托互聯(lián)與移動互聯(lián)的“ O ”，實現(xiàn)各種信息線上直通,，幫助線下的“ O ”從生產(chǎn)實體的原點,，直達(dá)顧客銷售終點,。來的商業(yè)世界，“從生產(chǎn)到消費者”的直通消費模式,，才是主流,。只有生產(chǎn)企業(yè)，才是創(chuàng)造和變革 O2O 格局的原動力,。從另一個角度講無論是移動電商,，網(wǎng)商平臺，傳統(tǒng)渠道,，“電”“網(wǎng)”“移動”只是工具和手段，核心在于“商”,。只要是從事商品買賣交易,，都必須回歸到產(chǎn)品這個基本點，這才是經(jīng)營的本質(zhì) ,。很久以來,，多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)一直受制于人，他們心中壓著一口氣 ---- 突破地域局限,、產(chǎn)品物流限制,、信息分享和推廣門檻及中間渠道的各種門檻，真正掌握自己的命運,， O2O 模式似讓他們看到光明,，這一天的到來是乎不太遠(yuǎn)。吊詭的是,，當(dāng) O2O 已開展積極實踐,，各顯神通的階段，絕大多數(shù)的生產(chǎn)企業(yè)卻集體失聲,，,，先擇了觀望，原因有四,，其一,、由于生產(chǎn)企業(yè)與消費者距離較遠(yuǎn)，要消滅中間環(huán)節(jié),，有一段很長的路要走,，其二、雖說目前電商得勢又得市,，傳統(tǒng)渠仍是主流,，電商有沖擊，但對很多行業(yè)的沖擊尚不致命,，傳統(tǒng)企業(yè)徹底轉(zhuǎn)心壓力不大,，其三,、電商平臺自身的運營模式就在制造各種信息不對稱和信息不真，經(jīng)營環(huán)境還沒達(dá)到真正的開放與透明,，其四,、 O2o 是一套全新模式，傳統(tǒng)理論沒教過我們,，現(xiàn)實中也沒有參照的坐標(biāo),，挑戰(zhàn)更多的規(guī)則。田友龍這廝大膽預(yù)測,，　隨著商業(yè)經(jīng)營環(huán)境的逐漸改善與進(jìn)步,，信息失真的問題會逐漸減少，由于經(jīng)營壓力和業(yè)績壓力,，　線上線下平臺和企業(yè)會主動拆除各種信息籬笆,， ( 拆除更多的有形和無形的籬笆 ) 未來幾年，將有一批有實力又有遠(yuǎn)見和創(chuàng)新精神的生產(chǎn)制造企業(yè)率先突破 O2O 的中間環(huán)節(jié),，開創(chuàng)出全新的模式 . 生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)要成 O2O 的主角,，實現(xiàn) O2o 的路徑也不復(fù)雜只有三條，粗分一下,，中國生產(chǎn)企業(yè)的流通模式有三種,，直營，加盟,，分銷,， O2Og 玩法大體也有三種。直營體系,，最離 O2O 最近的,，被看好的適合 O2O 轉(zhuǎn)型的體系。直營體核心是全國市場一盤旗,，信息系統(tǒng)統(tǒng)一,、數(shù)據(jù)編統(tǒng)一、管理統(tǒng)一,，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,，銷售同步，而這是 O2O 運營的基礎(chǔ),。只要企業(yè)的轉(zhuǎn)型的決心,，只需四步，就可以輕松實現(xiàn) O2O ,。第一步,，將信息數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)字化改造,，第二步,，設(shè)立網(wǎng)店,，建立手機端，通過自媒實現(xiàn)線上線下會員共享,，第三,，產(chǎn)品價格理性回歸，然后同款同價,，實現(xiàn)了線上線下統(tǒng)一運營,，第四部，線上與下融為一體用,，線上線下自由流動和切換,，線上、手機端,、實體店完全一體化的服務(wù),，不論在哪一端購買，都可以在實體店體驗與退換貨,，至此 O2O 合力形成。加盟店連鎖體系與直營有相同的基因,，轉(zhuǎn)型 O2O 過程中遇到困難會多一些,。早在電商時代，諸如好想你探路者說在進(jìn)行“就近發(fā)貨”的積極探,，用戶在網(wǎng)上下單后,，總部將訂單派到距消費者最近的店鋪，由店鋪發(fā)貨,。這可以說是 O2 雛形,，效果理所當(dāng)然的不好，主因是加盟店店主不理解,，不支持,，不配合。問題出在盟主身上,，商利益沒有劃分好,。多數(shù)的就近發(fā)貨采用“提多少貨補多少貨”的方式，讓加盟店見不到錢,，在線下成本高企現(xiàn)金流很緊張當(dāng)下,，自己賣貨卻見不到回款，很難有動力,。加盟體系要推 O2O ,，關(guān)鍵是利益如分分配，在結(jié)算上采取有利于加明店的方式,，比如實時結(jié)款,，提少返多等,，用利益把大家捆綁成一個整體， O2O 自然落地直營與加盟體系是中國市場非常重要的體系,，但不是主流體系,，中國市場主流體是渠道分銷。中國市場的分銷體系,，流通鏈很長,，渠道與終端多元，參與環(huán)節(jié)太多,，利益訴求各不相同,，信息黑箱太大，內(nèi)幕太多,，效率低下,， O2o 建立在公開透明快速的基礎(chǔ)上，分銷體系的生產(chǎn)企離 O2O 還很遠(yuǎn),，這也是生產(chǎn)企業(yè)在 O2o 時代集體失聲的原因,。采分銷制的生產(chǎn)企業(yè)如何玩 O2o? 第一是深耕幾個區(qū)域市場，在區(qū)域市場與當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)形成戰(zhàn)略伙伴,，走類似于步步高小品類對抗電商的路子,，實現(xiàn) O2O 。對于大多數(shù)有理想做大做強的企業(yè),， O2o 夢卻必須倍受煎熬,，因哦現(xiàn)在還沒有實施的土壤。只有經(jīng)過多輪的競爭,，渠道變革階段,，形成寡頭壟斷，中國零業(yè)從二房東轉(zhuǎn)為零售商,，生產(chǎn)企業(yè)與商家形成“前店后院”戰(zhàn)略合作我伴關(guān)系,，才以實施 O2O 。那時才是生產(chǎn)企業(yè) O2o 真正的春天,。; 6435 次閱讀|0 個評論

淺談中國酒類連鎖經(jīng)營發(fā)展之路: 熱度 1 元一鐵丁 2014-11-5 11:25; 中國酒水行業(yè)經(jīng)歷了上一輪的高速發(fā)展階段,，不管是消費形態(tài)還是行業(yè)形態(tài)，酒水行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化,，消費升級,、市場容量升級、結(jié)構(gòu)升級,、管理升級,、模式升級在酒水行業(yè)均已呈現(xiàn)。近幾年，伴隨著渠道扁平化,、多元化的發(fā)展趨勢,，酒企不斷調(diào)整，開發(fā)以自有品牌專賣店為主的渠道體系,，同時消費形態(tài)的改變,，現(xiàn)有渠道無法完全滿足消費者“自帶酒水”的消費需求，特別的中高端和次高端白酒的消費需求,，以專賣店營銷模式為主的新型酒類連鎖如雨后春筍般地冒出來,，并且逐漸成為酒水企業(yè)越來越不可忽視的終端渠。中國酒類連鎖經(jīng)營的發(fā)展現(xiàn)狀從 2005 年到 2010 年酒類連鎖專賣店的發(fā)展中,，中國酒類連鎖大致有三種形式,。具體表現(xiàn)為：第一種形式：品牌商授權(quán)模式，即一品牌酒水通過特許加盟的形式構(gòu)建起來的品牌專賣店,。這種形式以國名酒,、區(qū)域強勢品牌為主，如茅臺,、五糧液專賣店等,。但對于一二線強勢品牌來說，專賣店更多地是以建立品牌形象,、品牌宣傳為主,，不是作為他們銷售的主渠道。但在未來,，專賣店的平臺作用與銷售功能將逐漸開發(fā)。第二種形式：渠道商自營模式,。此種酒水連鎖專賣大多為強勢經(jīng)銷商向下產(chǎn)業(yè)延伸的產(chǎn)物,，借用目前紅遍中國專賣連鎖專賣業(yè)態(tài)，以國外的酒廊和酒行為藍(lán)本,，充分原有的行業(yè)操作經(jīng)驗,、資源積累。經(jīng)過多年發(fā)展,，出現(xiàn)了商源,、吉馬、南浦,、天駒等頂級酒商,。第三種形式：以華致酒行為代表的上下游整合模式。華致酒行的連鎖加盟主要整合了地方具有豐厚資金,、資源優(yōu)勢的經(jīng)營者,，其經(jīng)品項既有代理品項，更多地為自有品牌,，采取直營模式和準(zhǔn)直營模式實施連鎖運營,。中國酒水行業(yè)進(jìn)入發(fā)展的拐點期后,，酒水連鎖專賣模式的特點也伴隨著市場的需求以及渠道發(fā)展的趨勢在變化，酒水連鎖專賣已經(jīng)進(jìn)入了一個更新的階段,，新的形態(tài)正在形成,。但總體來說，酒水經(jīng)銷商由于整合能力不足,，酒類連鎖專賣模式成為渠道銷售終端的主流趨勢尚需等待,。歸納起來有以下幾點。第一,、“連”而不“鎖”,，缺乏系統(tǒng)性的運作。現(xiàn)階段的酒水連鎖太過于強調(diào) “連”而沒有做到“鎖”,。也就說,，大多數(shù)的酒水連鎖只注重或者只做到了店面形象的統(tǒng)一而已，而并沒有形成品牌,、產(chǎn)品 ,、價格、管理,、配送,、服務(wù)等系統(tǒng)性運作。第二,、團(tuán)購主導(dǎo)的盈利驅(qū)動制約擴張速度,。酒水連鎖專賣的龐大的商業(yè)成本、營業(yè)成本,，促使大多數(shù)酒水連鎖的利潤來源于中高端產(chǎn)品,。團(tuán)購是連鎖專賣渠道盈利的最大支撐，過去如此,，如今這個狀態(tài)也并未完全改變,。以此，出現(xiàn)了以團(tuán)購主導(dǎo)的盈利驅(qū)動模式作為酒水連鎖生存,、利潤的基礎(chǔ),。酒水連鎖的擴張速度更受制于軟性的關(guān)系資源經(jīng)營能力，復(fù)制性不強,。隨著連鎖專賣渠道的發(fā)展,，抓住零售才能算真正在連鎖專賣渠道獲得了成功。第三,、行業(yè)集中度及消費者購買的便利性成為制約,。受制于酒水市場的混亂，品類中主題品牌的格局尚不清晰，沒有為酒水連鎖專賣提供強有力的品牌支撐,。另外,，酒水消費具有典型的便利性選擇特征，散客消費者購買白酒時多無計劃性,，因此購買便利成為了主要考慮因素,。第四、缺乏整合資源能力,，競爭力不強,。一些強勢酒業(yè)通過在品牌、渠道,、團(tuán)隊等方面經(jīng)過多年的建設(shè),，形成了自身以團(tuán)購為主的渠道優(yōu)勢。酒水連鎖專賣更多地依靠單體的孤軍作戰(zhàn),，從上游產(chǎn)品供應(yīng)到下游管理服務(wù)等方面與眾多名優(yōu)酒廠家差距甚大,。中國酒類連鎖經(jīng)營的發(fā)展趨勢酒類行業(yè)經(jīng)過多年的打拼和專業(yè)化運作后，出現(xiàn)了一批有思路,、有規(guī)模和資金實力的超級經(jīng)銷商,。以浙江商源、華致集團(tuán)為代表的發(fā)展模式,，他們作為酒類連鎖經(jīng)營的先驅(qū),，種種跡象表明，隨著營銷環(huán)境的變化,，渠道格局的變革,，終端模式的轉(zhuǎn)型，酒水連鎖專賣模式將呈現(xiàn)品牌化及規(guī)�,；牧闶劢K端發(fā)展趨勢,。首先，趨向規(guī)�,；l(fā)展，催生賣場發(fā)展模式,。中國酒水連鎖經(jīng)營所反映出來的是,，酒類借用了目前紅遍中國大地的電器連鎖專賣業(yè)態(tài)，即利用終端網(wǎng)點的規(guī)模優(yōu)勢直接向廠家進(jìn)貨然后零售給消費者,，其所起的積極作用是壓縮流通環(huán)節(jié),，同時提供給消費者一個專業(yè)、品類豐富,、自由選擇,、相對低價的購買場所，所帶來的積極作用毋庸置疑。 2009 年,，華致酒行擁有 500 家左右專賣店,，并在未來的 3~5 年內(nèi)將連鎖店規(guī)模擴大到 2000 家以上。久加久連鎖作為浙江商源的終端發(fā)展重心,， 2006 年在浙江擁有 30 多家店面,， 2010 年，已經(jīng)接近 100 家,。山東的泰山名飲不僅在茅臺,、五糧液、劍南春,、水井坊,、汾酒、郎酒等國名酒,，而且黃酒,、葡萄酒、甚至德國 EKU 啤酒等進(jìn)行多品類經(jīng)營,。連鎖專賣店規(guī)模的擴大已成為大經(jīng)銷商或超級經(jīng)銷商共同的發(fā)展步伐,。未來，他們的這種經(jīng)營模式最大限度地經(jīng)營散客資源,、婚宴渠道,，增設(shè)分店、導(dǎo)入連鎖品牌塑造,、放大推廣功能,，從而實現(xiàn) “ 多店聯(lián)動 ” 和 “ 品牌攻勢 ” 雙驅(qū)動，真正實現(xiàn)集結(jié)散客自飲,、送禮,、婚宴購買等其他用途的一站式購買消費。其次,，注重品牌形象建設(shè),，加強品牌化運作模式。在茅臺,、五糧液等國名酒的專賣店對品牌形象建設(shè)的沖擊下,，酒水經(jīng)銷商將搭建自己的酒水銷售平臺，以專賣店連鎖經(jīng)營方式,，實現(xiàn)酒水銷售從產(chǎn)品品牌向服務(wù)品牌升級,。這樣，不僅利潤空間會增加,，也利于經(jīng)銷商立足長遠(yuǎn)發(fā)展,，形成穩(wěn)定而可持續(xù)的發(fā)展通道,。未來酒水經(jīng)銷商對品牌形象的建設(shè)，不僅加強在廣告宣傳,、產(chǎn)品價格,、產(chǎn)品陳列、售后服務(wù)等方面的工作,，而且將加速商業(yè)地段資源占位,，實施地段發(fā)展模式。越來越多的酒水經(jīng)銷商在核心商業(yè)區(qū),、辦公區(qū)開設(shè)酒水連鎖專賣店,，這種模式的酒水專賣，具有很強的地段服務(wù)能力,，不僅對品牌形象的宣傳起到關(guān)鍵性作用,，同時能積聚散客資源，將團(tuán)購客戶源將會成為地段式發(fā)展模式后期新的利潤增長點,，最后,，實現(xiàn)零售與團(tuán)購的雙驅(qū)動。再次,，加速嫁接優(yōu)勢團(tuán)購資源,，實施平臺化發(fā)展模式。團(tuán)購資源雖然稀缺,，但是中國地域博大,，如能上下渠道資源，打造優(yōu)勢品牌組合,、做強做產(chǎn)品組合,、多元化渠道資本與資金資本，必定能夠獲得平臺化發(fā)展的擴張,。以華致酒行為例,， 2011 年，華致酒行成功實施戰(zhàn)略引資,，中信產(chǎn)業(yè)基金牽頭投資,， KKR 及新天域資本隨后對其進(jìn)行注資。一方面看,，華致酒行必定在 3-5 年內(nèi)必定取得規(guī)模優(yōu)勢,，進(jìn)入品牌整合、產(chǎn)品整合,、管理整合、資本整合形成的快速發(fā)展契機,。另一方面看,，華致酒行的操作模式將會引入更多的追隨者,。長遠(yuǎn)而講，更多優(yōu)勢操盤商的進(jìn)入,，必定逐步塑造團(tuán)購壁壘,。然而，以華致酒行為代表的平臺化發(fā)展模式仍然處于平臺化發(fā)展的初級階段,，對于連鎖化的運營還比較粗糙,，對嫁接資源運用的深度還不足，特別是對連鎖團(tuán)購的研究還不夠深入,，對業(yè)外資本的整合與使用效率仍然不高,，還需要對合乎酒水品類自身特性的連鎖化發(fā)展深入研究和探索。中國酒類連鎖經(jīng)營發(fā)展之路酒水連鎖專賣模式作為新型渠道模式,，對中國酒水終端渠道的影響有目共睹,。但從短期來看，酒水連鎖專賣模式還不能成為酒類銷售的主流,�,？傮w而言，經(jīng)過近幾年的快速實踐,，為酒水連鎖專賣模式的發(fā)展積累了寶貴的經(jīng)驗,。未來，酒水經(jīng)銷商在面對消費者的購買,、廠家及其他渠道模式的競爭,，唯有以整合資源優(yōu)勢,，打造酒類連鎖的產(chǎn)業(yè)價值鏈,，創(chuàng)新性開辟出酒類連鎖經(jīng)營的發(fā)展之路。一,、上游供應(yīng)鏈,，聯(lián)盟化運作對于眾多的酒水連鎖專賣店來說,，品質(zhì)是很多店能否生存下去的基礎(chǔ)。大多數(shù)經(jīng)銷商作為一個品牌運營商的角色,，卻又常常受到上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的諸多限制,。作為下游的弱勢經(jīng)銷商，只有擺脫對大品牌的依賴,，才能掌握真正的主動權(quán),。因此，如何與上游供應(yīng)鏈保持緊密的關(guān)系,，成為酒水經(jīng)銷商發(fā)展至關(guān)重要的因素,。在新型廠商模式的驅(qū)動下，作為下游的經(jīng)銷商應(yīng)通過對酒水供應(yīng)鏈系統(tǒng)的精準(zhǔn)細(xì)分,，尋找與酒企聯(lián)盟,、合作的模式,，以此實現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的“共好”。華澤集團(tuán)在應(yīng)對上游供應(yīng)鏈策略上,，一方面打造金六福品牌,，另一方面通過并購整合等方式將一些二三線品牌納入上游的價值鏈中，將品牌運營和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都得到有效整合,。但華澤集團(tuán)這種產(chǎn)業(yè)鏈模式中,，松散的上下游組合關(guān)系、龐大的被并購企業(yè)群如何統(tǒng)籌,、如何防范五糧液等高端品牌的突然“翻臉”,、既有終端渠道如何更加飽和等，都對這個將產(chǎn)業(yè)做到極致的企業(yè)提出了諸多挑戰(zhàn),。相對于華澤集團(tuán),，浙江商源在應(yīng)對上游供應(yīng)鏈則采取不同策略。 1 ～ 3 月是酒水銷售旺季,，生產(chǎn)廠家會感到非常繁忙,，倉儲、物流供應(yīng)緊張,， 6 ～ 9 月則是淡季,，生產(chǎn)車間在這個時候又閑置下來。這種不均衡的生產(chǎn)狀態(tài)在釀酒行業(yè)長期存在,，又難以解決,。于是，商源,，巨資投入打造倉儲物流中心,，并以此平臺為基礎(chǔ)，幫助上游廠家解決整個供應(yīng)鏈中不容易處理好的諸如配送,、倉儲等問題,。商源在擁有了強大的倉儲物流平臺之后，在淡季的時候仍然可以給廠家下訂單,，按照年度銷售計劃生產(chǎn),，以保證產(chǎn)品的市場供應(yīng)。二,、中游銷售鏈,，精細(xì)化操作銷售鏈的管理是一個龐大的體系，涉及到產(chǎn)品,、價格,、形象、渠道,、組織管理等方方面面,。市場營銷的千變?nèi)f化,，酒水連鎖經(jīng)營模式必須對每個細(xì)節(jié)精耕細(xì)作，以保持強盛的市場競爭力,。首先，產(chǎn)品組合的有效性,。《孫子•謀攻篇》中說：“知己知彼,，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己,，一勝一負(fù),；不知彼，不知己,，每戰(zhàn)必殆,。”這一規(guī)律同樣適合在酒水連鎖專賣店的產(chǎn)品選擇上,。產(chǎn)品組合是決定是否吸引消費者,，是否盈利的關(guān)鍵因素。酒水連鎖專賣店在進(jìn)入不同的區(qū)域市場,，應(yīng)先充分把握當(dāng)?shù)厥袌龅南M者需求及變化趨勢,。同時，“二八定律”告訴我們：８０％的銷售來自于大約２０％品種的貢獻(xiàn),。酒水經(jīng)銷商必須明確利潤產(chǎn)品在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例,，從而選擇最佳的產(chǎn)品組合。德龍寶真在中國近 20 年的高端酒水運營,，在選擇產(chǎn)品上,，始終立足于消費者的角度帶著消費者的心態(tài)去選擇，然后再將選擇好的產(chǎn)品通過德龍寶真推薦給消費者,。通過對消費者的深度了解,，德龍寶真走出了一條進(jìn)口葡萄酒的中國式營銷之路。其次,，品牌形象的高度統(tǒng)一性,。通過連鎖專賣店的運作，酒水經(jīng)銷商就有可能樹立強勢的商業(yè)品牌,，從而改變完全依賴廠家品牌的被動局面,，轉(zhuǎn)而依靠自有的流通品牌吸引消費者、增加銷售,。這實際上就改變了酒水經(jīng)銷商以往依靠產(chǎn)品賺錢的盈利模式,，而轉(zhuǎn)而依靠商業(yè)品牌的價值賺錢。一方面,，酒水經(jīng)銷商應(yīng)借鑒茅臺,、五糧液等國名酒其專賣店模式在品牌形象宣傳的操作思路,；另一方面，酒水經(jīng)銷商不僅要從店面,、陳列,、裝修等方面打造自身的品牌風(fēng)格，而且在廣告宣傳,、促銷等方面建立高度統(tǒng)一的品牌形象,。再次，建立渠道管控能力,。銷售渠道作為酒水經(jīng)銷商最重要的資產(chǎn)之一,，是實現(xiàn)產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品增值的重要途徑,。酒水連鎖專賣店在不斷擴張的過程中,，有的采取直營的方式，有的采取加盟的方式,。但無論哪種模式,，酒水經(jīng)銷商不僅要維系好與代理商、零售商的利益關(guān)系,，讓利益鏈各得其所,，而且最終要建立嚴(yán)格的渠道管控能力。第四,、構(gòu)建高效執(zhí)行力的組織支撐體系,。人才作為酒水連鎖專賣模式的核心，團(tuán)隊的建設(shè)至關(guān)重要,。酒水連鎖總部要將整個連鎖體系看做一個大體系,，建立大人力資源體系。而從根本上來說,，這就要求酒水連鎖總部建立兩個觀念：其一就是要在隊伍建設(shè)上要不遺余力,。要建立規(guī)范的人力資源體系，建立良好的人才考核,、激勵機制,，為人才成長、發(fā)展打開空間,。其二就是將加盟店納入到統(tǒng)一的隊伍建設(shè)規(guī)劃與體系中來,。從根本上來說，酒水連鎖總部的組織化程度決定了連鎖體系擴張的速度,，決定了整個連鎖體系的穩(wěn)定性與發(fā)展的可持續(xù)性,。酒水經(jīng)銷商應(yīng)而應(yīng)該根據(jù)連鎖體系的發(fā)展動態(tài)調(diào)整組織，不斷推進(jìn)組織化，這才是真正有效的組織化道路,。三,、下游服務(wù)鏈，整合化管理下游服務(wù)鏈作為整個產(chǎn)品價值鏈的保障亦不容忽視,。對酒水連鎖而言,，管理模式、管理體系是連鎖總部的無形資產(chǎn),，也是加快連鎖體系拓展,，促進(jìn)連鎖店經(jīng)營提升的利器。對下游代理商,、零售商及消費者而言，配送及售后服務(wù),，其一,，加強品牌文化建設(shè)。對任何酒水連鎖來說,，企業(yè)文化都是維系品牌,、增強平臺價值的關(guān)鍵所在。沒有良好的企業(yè)文化,，整個連鎖體系就缺乏明晰的發(fā)展方向,、目標(biāo)、價值觀,，就缺乏獨特的企業(yè)精神,，也就缺乏吸引人、凝聚人最根本的價值觀體系,。酒水連鎖總部通過對自身文化的定義,、傳播，建立真正屬于自己的使命,、追求,、價值觀，才會真正吸引,、凝聚人才為之奮斗,。其二、整合化管理,，實現(xiàn)酒水連鎖的可持續(xù)發(fā)展,。實踐證明，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段,、形勢不斷推進(jìn)管理模式,、管理體系升級、優(yōu)化的企業(yè)都取得了不錯的效果。對于連鎖總部來說,，一方面,，要立足總部職能建設(shè)，將管理模式,、管理體系的建設(shè)與優(yōu)化當(dāng)作核心工作之一來做,。另一方面，要主動,、積極深入連鎖店經(jīng)營的“原生態(tài)”,，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,，以實踐指導(dǎo)管理模式,、管理體系的動態(tài)升級。因此,，對于連鎖總部,，新型模式、新型理念的學(xué)習(xí)及團(tuán)隊的培訓(xùn)管理顯得至關(guān)重要,。其三,、物流配送能力的建設(shè)。酒水連鎖經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)價值鏈另外一個組成部分就是物流配送體系,。對于大經(jīng)銷商或超級經(jīng)銷商而言,，應(yīng)建立自身強大的物流配送平臺。對于經(jīng)濟實力不足的經(jīng)銷商而言,，可以引入第三方物流,，來實現(xiàn)物流配送體系。此外,，在物流配送體系中,，酒水連鎖應(yīng)依托科技，引入電子計算機信息管理系統(tǒng)及電子商務(wù)建設(shè),，以對市場需求做出迅速反應(yīng),，及時進(jìn)貨、及時配送,，降低經(jīng)營成本,，擴大商品流轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)規(guī)模效益,。以陜西天駒為為代表的酒水連鎖專賣商 ,，其擁有 5000 平方米倉儲中心，配送車輛百余輛,，形成了以西安為核心的現(xiàn)代化物流配送體系,。但其與當(dāng)前中國其他的酒水連鎖專賣商一樣，仍需要對現(xiàn)在信息管理的導(dǎo)入。其四,、注入人文關(guān)懷的服務(wù)體系,。服務(wù)是樹立品牌、擴大影響力的必要條件,，同時也是服務(wù)業(yè)的基礎(chǔ)要求 ,，所以做好服務(wù)也十分重要。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系不僅在店面消費感覺,、購物的專業(yè)性,、服務(wù)專業(yè)性、管理專業(yè)性等軟性方面體現(xiàn)出來,，同時在連鎖專賣店的硬件方面注入人文關(guān)懷已越來越多被消費者所接受,。專賣店以品鑒區(qū)為代表的硬件設(shè)施逐漸的面向消費者，一方面加強與消費者溝通,、交流,，傳達(dá)連鎖專賣店的文化、形象,，另一方面，逐漸培養(yǎng)消費者的認(rèn)知度乃至忠誠度,。成都 1919 作為四川酒水連鎖業(yè)態(tài)的先行者,，一年 365 天始終堅持以滿足消費者需求為導(dǎo)向，通過增值服務(wù)贏得消費者認(rèn)可,�,？梢姡⻊�(wù)體系在酒水連鎖價值鏈中不可或缺,。不可否認(rèn),，中國酒水連鎖專賣店模式對現(xiàn)有銷售渠道的沖擊是巨大的，并且在未來還將對整個渠道結(jié)構(gòu)造成顛覆性影響,。然而,，相對于其他行業(yè)，基于酒水特殊的市場宏觀環(huán)境,，中國酒水連鎖的具體運作還需要很多創(chuàng)新,，對于企業(yè)本身的自探索、自發(fā)展能力提出了很多挑戰(zhàn),，特別需要加強與專于酒水,、善于連鎖運作的外腦資源的合作，從而加速自身發(fā)展,，快速掌控發(fā)展大局,。附：酒水連鎖產(chǎn)業(yè)價值鏈圖; 1442 次閱讀|0 個評論

員工如小孩：哭時去抱，還是不哭時才抱: 鮑天順 2014-3-3 15:32; 我們都非常清楚小孩子的哭除了是病了、餓了等主觀原因外,，更多的是在胡鬧,，在使小性子，說通俗一點其目的就是要滿足他的個人愛好 / 需求,，比如：要人抱,，要去玩，要吃某樣?xùn)|西,，要玩玩具等,。雖明知如此，但現(xiàn)實中有多少父母在自己的小孩哭鬧時是無動于衷,，不去理會的,，答案很顯然是寥寥無幾。對于中國的父母而言,，小孩就如我們的小祖宗,，小祖宗在哭了，生氣了,，不爽了,，你說做 “奴才”的我們能不擔(dān)驚受怕，能不理不睬,，不去抱一抱哄一哄,？所以，只要小孩一哭,，中國父母的心就碎了,，不管是何種原因就馬上抱起來哄著，順著,，滿足其一切要求,，不讓其受一點委屈。在我看這種做法其實并不是關(guān)懷和愛,，這是在慣著,，順著他，而這種慣和順一旦成為了習(xí)慣,，成為了自然,，就變成了溺愛和放縱，那做為父母,，在接下的撫養(yǎng)歲月里,，將會更加的操勞和費心，這就是中國式的養(yǎng)兒現(xiàn)實,。無獨有偶,，前幾天在報紙上看到一篇文章,，提到了國外的父母是如何教育小孩子的，其中就有提到,，在國外父母只有在小孩不哭時才會去抱（除了病了,，困了，餓了,，尿了）,，而小孩如果只是胡鬧，使小性子的哭是不會去抱的,，他們認(rèn)為這樣的抱是慣壞小孩子,，這就是中西教育的區(qū)別，從嬰兒時期就不一樣,。養(yǎng)兒如此,，終端的人員管理亦如此。在終端日常人員管理中,，我們的員工亦會經(jīng)�,！翱蕖保藭r對于管理者來說首要的是區(qū)分員工的“哭”屬于什么性質(zhì),，是如小孩子的“病了”“困了”“餓了”“尿了”的哭,，還是說是在使小性子、胡鬧,，以滿足其個人要求的哭,，如果是前者那么我們要自省自己管理的不足，及時給予“抱抱”的補救,，如果是后者，則我們就要重新灌輸我們的管理理念和文化,。而不是員工一哭鬧我們就一謂的順從滿足,，或是一謂的認(rèn)為他們的哭鬧是不合理的，而不給予理睬,。從另一方面來說,，在管理中，你想要什么,？就要引導(dǎo)員工做什么,，獎什么。如,，我們想要良好的衛(wèi)生環(huán)境,，想要提升員工的連帶率，就要設(shè)定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn),，而只要門店衛(wèi)生環(huán)境及員工連帶率達(dá)到設(shè)定的要求,，我們就給予表揚,，給予“抱一抱”。久而久之員工就清楚的知道只有達(dá)到公司 / 管理者設(shè)定的要求,，只有表現(xiàn)優(yōu)秀,，才能得到“抱抱”的獎勵，而不是通過“哭”來索取,，這樣我們的管理才能更輕松,，更科學(xué)，更有效,。; 個人分類: 管理原創(chuàng)|864 次閱讀|0 個評論

中國為什么沒有優(yōu)衣庫——解密中國連鎖經(jīng)營困局第二篇第四章(由上海六韜三略營銷策劃 ...: 六韜三略策劃 2014-1-23 10:12; l 中國零售連鎖發(fā)展的挑戰(zhàn) l 零售業(yè)的十大發(fā)展趨勢 l 中國零售連鎖黃金十年 u 案例分享：李寧困局 l 中國零售連鎖發(fā)展挑戰(zhàn) 與國外大型零售企業(yè)自有品牌的發(fā)展相比,，中國零售企業(yè)自有品牌開發(fā)才剛剛起步，存在相當(dāng)大的差距,。據(jù)中國百強連鎖經(jīng)營企業(yè)統(tǒng)計,，中國百強連鎖經(jīng)營企業(yè)自有品牌的銷售額還不到整個連鎖經(jīng)營企業(yè)銷售額的 1% 。通過對國內(nèi)外零售連鎖企業(yè)的比較分析可以看出,，阻礙我國零售連鎖業(yè)自有品牌建設(shè)的關(guān)鍵因素主要有以下幾點,。一，我國零售連鎖企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略缺失 —— 戰(zhàn)略誤區(qū),。國內(nèi)大多數(shù)零售連鎖企業(yè)對開發(fā)和經(jīng)營自有品牌的戰(zhàn)略意義缺乏正確認(rèn)識,，沒有意識到其對打造企業(yè)核心競爭力、轉(zhuǎn)變企業(yè)盈利模式,、實現(xiàn)企業(yè)差異化經(jīng)營優(yōu)勢,、提高消費者忠誠度、抬高行業(yè)進(jìn)入壁壘,、保持企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的重要意義,。企業(yè)如僅從增加利潤的角度考慮問題，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者的短期行為,，使國內(nèi)自有品牌商品始終停留在低價導(dǎo)入階段,，并最終給消費者留下“低價劣質(zhì)”的品牌形象，從而嚴(yán)重阻礙自有品牌商品的銷售和后續(xù)品種的開發(fā),。二,，我國零售連鎖企業(yè)自有品牌影響力和品牌營銷能力較弱 —— 營銷誤區(qū)。國外零售連鎖巨頭在經(jīng)營中已經(jīng)形成獨特的管理運營模式,。企業(yè)名稱在消費者心目中的影響力巨大,，零售企業(yè)以企業(yè)名稱命名商品，很容易使消費者把對企業(yè)的良好印象轉(zhuǎn)變?yōu)閷ψ杂猩唐返钠焚|(zhì)信賴,。我國零售連鎖企業(yè)大多在 1990 年代及以后成立,，發(fā)展時間短，管理水平低,，員工素質(zhì)參差不齊,，股權(quán)結(jié)構(gòu)變動頻繁,，企業(yè)運行不穩(wěn)定，這些因素必然影響企業(yè)在消費者心目中的形象,。目前,，一些國內(nèi)零售企業(yè)學(xué)習(xí)國外同行的做法陸續(xù)推出了一些自有品牌商品，但由于自身品牌的影響力較弱及品牌營銷能力的匱乏,，自有品牌商品的銷售量與企業(yè)預(yù)期相去甚遠(yuǎn),，甚至出現(xiàn)自有品牌商品滯銷的局面，嚴(yán)重打擊了企業(yè)開發(fā)自有品牌的積極性,。三,，經(jīng)營規(guī)模阻礙我國零售連鎖企業(yè)自有品牌的開發(fā) —— 規(guī)模誤區(qū)。國外自有品牌戰(zhàn)略的成功實踐表明,，零售商開發(fā)自有品牌必須達(dá)到一定的規(guī)模,，否則開發(fā)自有品牌無任何優(yōu)勢可言。零售商只有具備一定的規(guī)模才能以大訂單吸引生產(chǎn)企業(yè)的合作,，降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用,，并利用自身龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)加以推廣，最終實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益,。國外有實力的零售企業(yè)經(jīng)過兼并重組擴大規(guī)模,，現(xiàn)在基本形成了寡頭競爭。例如在美國的零售市場,，前三大家零售連鎖企業(yè)的銷售總額一般占整個市場份額的 70% 以上,。我國零售連鎖業(yè)由于起步晚、發(fā)展時間短,、融資渠道少,、專業(yè)人才匱乏等原因，仍然處于群雄逐鹿的完全市場競爭階段,，真正具有跨地區(qū),、跨區(qū)域運作能力和影響力的零售連鎖企業(yè)不多。顯然,，擴大經(jīng)營規(guī)模,，形成覆蓋全國的零售網(wǎng)絡(luò)是我國零售連鎖企業(yè)實現(xiàn)自有品牌發(fā)展的必由之路,。四,，企業(yè)的盈利模式束縛了我國零售連鎖企業(yè)自有品牌的發(fā)展 —— 盈利誤區(qū)。我國零售連鎖企業(yè)的盈利模式基本以商場經(jīng)營為主,。零售商就像一個二房東,，把整個商場租下來后分小塊租給各個廠家或代理商，所售商品均實行代銷制,。一方面,，零售商通過向供貨商收取名目繁多的通道費和返點獲得盈利,，這些通道費包括促銷費、條碼費,、店慶費,、堆頭費、新品上架費等各種費用,。另一方面,，零售商可以在一定的期限內(nèi)占用供應(yīng)商的貨款。同時,，零售商可以將滯銷或殘次品退還給供應(yīng)商,，這樣雖無盈利但也不存在風(fēng)險。在這種盈利模式下,，零售商缺乏研究市場需求和提高自身商品經(jīng)營能力的動力,。這種盈利模式持續(xù)的時間越長、在我國零售連鎖企業(yè)整體盈利份額中所占比重越高,，越不利于零售連鎖企業(yè)自有品牌的發(fā)展,。五，我國零售連鎖企業(yè)缺乏強有力的質(zhì)量管理和監(jiān)控能力 —— 管控誤區(qū),。近些年,，我國接連曝光多起產(chǎn)品質(zhì)量安全問題，產(chǎn)品質(zhì)量隱患已經(jīng)成為制約我國零售連鎖企業(yè)自有品牌健康發(fā)展的突出問題,。零售商自有品牌商品多為交由制造商代為生產(chǎn)的 OEM 產(chǎn)品,，但零售商不懂生產(chǎn)、不懂技術(shù),，缺乏對制造商的監(jiān)督能力,，很難保證產(chǎn)品的質(zhì)量。六,，我國零售連鎖企業(yè)的 ERP ,、 HR 等現(xiàn)代企業(yè)管理能力不強 —— 人才誤區(qū)。 ERP 是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的簡稱,，實施該系統(tǒng)可以使企業(yè)準(zhǔn)確掌握成千上萬種商品的銷量,、庫存、物流,、現(xiàn)金流等各種信息,，使企業(yè)能夠快速有效地補充貨物，減少斷貨,，加快周轉(zhuǎn),，提高效益。國內(nèi)許多零售連鎖企業(yè)由于資金,、技術(shù),、人才等各方面因素的制約,，還不能有效地實施信息化管理系統(tǒng)，這就使許多企業(yè)仍然在依靠制造商或代理商來完成各個門店自有品牌商品的理貨工作,，企業(yè)缺乏進(jìn)行自有品牌商品的管理運營能力和人才,。對加快我國零售連鎖企業(yè)自有品牌開發(fā)的建議 : 一，制定適合我國國情的零售連鎖業(yè)自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略 . 　　在我國的出口產(chǎn)品中,，國產(chǎn)品牌少得可憐,，絕大部分都是貼國外品牌的代工商品，這充分說明我國企業(yè)在低成本制造方面的強勢和在品牌經(jīng)營方面的弱勢,。自有品牌戰(zhàn)略已經(jīng)成為外資零售業(yè)巨頭的核心競爭力,，這種能力的形成是企業(yè)在經(jīng)過多年實踐、深入研究消費者行為,、不斷調(diào)整經(jīng)營策略的過程中逐步形成的,。國內(nèi)零售連鎖企業(yè)在實施自有品牌戰(zhàn)略時，首先要深入學(xué)習(xí)和研究國外企業(yè)品牌經(jīng)營的成功經(jīng)驗,，認(rèn)真分析阻礙我國零售連鎖企業(yè)自有品牌建設(shè)的關(guān)鍵因素,，根據(jù)我國國情和企業(yè)自身經(jīng)營狀況，制定長期的自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略,，并分階段有計劃地認(rèn)真實施,。二，加強我國零售連鎖企業(yè)自有品牌的營銷宣傳能力 . 　　國外零售連鎖巨頭之所以敢于開發(fā)超過 50% 以上的自有品牌商品,，是因為他們擁有一套與任何知名制造企業(yè)相比都毫不遜色的品牌經(jīng)營管理系統(tǒng),。大到企業(yè)的整體形象廣告設(shè)計，小到每一位員工的口頭宣傳培訓(xùn),，每一張店內(nèi) POP 海報的制作,，他們的市場營銷部門都能夠近乎完美地完成。 2007 年,，沃爾瑪在電視,、報紙等各種媒體展開了新一輪的廣告宣傳攻勢，他的新廣告語“ Save Money ,， Live Better ”（省錢讓生活更美好）取代了使用了近 20 年的廣告語“ Always Low Price ,， Always ”（天天低價）。它的廣告并不針對任何商品,，而消費者自然而然地會將其與店內(nèi)所售的每一件商品聯(lián)系在一起,，當(dāng)然也包括自有品牌商品，消費者感覺在沃爾瑪購物既省錢又能買到稱心如意的商品,。反觀我國零售連鎖企業(yè)自有品牌的營銷宣傳,，少有創(chuàng)意,，亟待提高,。三,，聯(lián)合制造商和供應(yīng)商，助推我國零售連鎖企業(yè)快速擴張規(guī)模 ,。我國許多連鎖企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)快速擴張,，總是想方設(shè)法占用制造商和供應(yīng)商的貨款，拖延付款時間,，設(shè)立名目繁多的通道費,。零售企業(yè)一旦出現(xiàn)經(jīng)營困難，往往會發(fā)生供應(yīng)商擠兌貨款,，并最終導(dǎo)致零售企業(yè)瞬間崩盤的情況,。我國零售連鎖企業(yè)應(yīng)該深刻汲取鄭州亞細(xì)亞、北京紅蘋果等企業(yè)衰敗的教訓(xùn),，切實改善與制造商和供應(yīng)商的關(guān)系,。聯(lián)合制造商共同生產(chǎn)自有品牌商品無疑是一劑改善雙方關(guān)系的良方。通過這種方式,，制造商可以獲得穩(wěn)定的訂單專心生產(chǎn),，零售商可以獲得穩(wěn)定的貨源快速進(jìn)行規(guī)模擴張，從而形成規(guī)�,；a(chǎn),、規(guī)模化銷售,、規(guī)�,；б妫罱K實現(xiàn)雙贏,。四,，逐步轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，建立自有品牌商品經(jīng)營管理和績效考核機制,。自有品牌商品雖然能為零售連鎖企業(yè)帶來更高的利潤,，但一旦經(jīng)營不好，退貨,、滯銷,、殘次品等損失將全部由零售企業(yè)自己承擔(dān)，風(fēng)險要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零售企業(yè)現(xiàn)在普遍采用的代銷經(jīng)營模式,。因此,，國內(nèi)零售企業(yè)在實施自有品牌戰(zhàn)略時，必須建立與之相配套的經(jīng)營管理和績效考核機制,。一方面,，通過各種途徑培訓(xùn)員工的商品經(jīng)營能力，特別是一線員工的產(chǎn)品擺放、理貨,、推銷等技能,；另一方面，制定自有品牌商品銷售的績效考核與獎勵激勵機制,，使自有品牌商品的銷售與員工的收益掛鉤,，逐步提高企業(yè)的商品經(jīng)營能力。五,，謹(jǐn)慎選擇制造商,，加強質(zhì)量監(jiān)控，保證產(chǎn)品質(zhì)量 ,。　　國外零售企業(yè)在確定自有品牌制造商之前,，往往會對該行業(yè)的制造企業(yè)進(jìn)行廣泛深入的實地調(diào)研，從中篩選出優(yōu)秀企業(yè)作為自己的代工伙伴,；同時,，向制造商提出一整套原料、工藝,、設(shè)備與人員標(biāo)準(zhǔn),，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程加以全程監(jiān)督，對產(chǎn)品的各項技術(shù)指標(biāo)提出具體要求,。即便這樣,，知名品牌由于代工而出現(xiàn)各種產(chǎn)品質(zhì)量問題的事件仍層出不窮。品牌商對代工企業(yè)的監(jiān)督已經(jīng)成為了一個世界性難題,。因此,，我國零售連鎖企業(yè)在發(fā)展自有品牌的過程中，應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇制造商,，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控的手段和能力,，以確保產(chǎn)品質(zhì)量。六,，加大技術(shù)投入和專業(yè)人才建設(shè),，提高信息化管理水平。　　零售連鎖企業(yè)開發(fā)自有品牌并不是簡單地模仿制造商的暢銷產(chǎn)品,，而是在運作一項比任何單一種類產(chǎn)品制造都復(fù)雜得多的生產(chǎn)經(jīng)營活動,。國內(nèi)零售連鎖企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步加大技術(shù)投入，提高企業(yè)信息化管理水平,，從所獲取的數(shù)據(jù)分析消費者需求,，以設(shè)計開發(fā)適銷對路的自有品牌商品。利用 ERP 等現(xiàn)代化信息管理手段,，加強自有品牌商品的庫存與銷售管理,，避免出現(xiàn)斷貨脫銷,、積壓滯銷等商品經(jīng)營問題。同時,，我國零售連鎖企業(yè)應(yīng)向國外同行虛心學(xué)習(xí),，根據(jù)自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略，廣納專業(yè)人才,，迅速建立一支高水平的自有品牌商品營銷的運作隊伍。開發(fā)自有品牌可以有效降低比價帶來的競爭強度,，實現(xiàn)差異化經(jīng)營,，增強消費者忠誠度。開發(fā)自有品牌是提高我國零售連鎖企業(yè)競爭能力和獲取更高利潤的有效手段,，也是企業(yè)應(yīng)對國外零售連鎖巨頭競爭的必然選擇,。然而我國零售連鎖企業(yè)對自有品牌重視不夠，品牌營銷能力,、企業(yè)規(guī)模,、盈利模式、質(zhì)量監(jiān)控能力,、科技管理手段等方面十分薄弱,，阻礙了其發(fā)展。我國零售連鎖企業(yè)應(yīng)借鑒國外經(jīng)驗,，盡快制定自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略,，提高品牌營銷能力，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模,，轉(zhuǎn)變企業(yè)盈利模式,，加強質(zhì)量監(jiān)控，加大技術(shù)投入和專業(yè)人才建設(shè),，增強企業(yè)的競爭力,，從而實現(xiàn)自有品牌商品規(guī)模與利潤的大幅提高。 l 零售業(yè)的十大發(fā)展趨隨著中國經(jīng)濟發(fā)展的深入,，社會保障體系不斷的完善,，中國老百姓收入普遍提升，中國零售業(yè)將迎來發(fā)展契機,。而對于發(fā)展了二十幾年的中國連鎖行業(yè),，將迎來井噴時期。趨勢一,，電商 PK 傳統(tǒng)零售 —— 2012 年 11 月 30 日,，淘寶加天貓的銷售額達(dá)到 1 萬億，這不是一個簡單的數(shù)字,，而是預(yù)示著電商行業(yè)的未來以及和對傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的沖擊,。盡管電商強大的生命力短期內(nèi)不會對傳統(tǒng)零售行業(yè)造成很大的影響,，但隨著網(wǎng)絡(luò)購物習(xí)慣的養(yǎng)成，網(wǎng)購用戶成增長態(tài)勢,，物流網(wǎng)絡(luò)的成熟,，電商的發(fā)展將更體現(xiàn)優(yōu)勢。可以這么說,，電商真正的威脅不是傳統(tǒng)零售業(yè),，而是行業(yè)本身的競爭。電子商務(wù)的發(fā)展模式區(qū)別于傳統(tǒng),，類似京東商城 2012 銷售額達(dá)到 600 億,，但還沒有實現(xiàn)盈利。究其原因無非是電商之間的競爭,，在前期是資本的競爭,，沒有第一，只有唯一,。利用資本的優(yōu)勢,，低價打擊對手，被稱為“價格屠夫”的京東,，就是這樣一路過來的,。反觀傳統(tǒng)零售，好像沒有很大膽的動作,。作為零售商很多時候充當(dāng)電商物流的角色,。傳統(tǒng)零售面對電商在以后的競爭中，將更多的利用資源,，如：增加消費體驗,。趨勢二，外資和本土的競爭加劇 —— 較早進(jìn)入中國的外資企業(yè)家樂福,，沃爾瑪,，肯德基，麥當(dāng)勞等,，經(jīng)過十幾年的發(fā)展已經(jīng)成功成為中國主流品牌,。對于外資企業(yè)在中國的發(fā)展模式，更多的是和中國企業(yè)的合資,，隨著中國對外資企業(yè)經(jīng)營政策的放寬,，將進(jìn)一步加劇外企和本土企業(yè)的競爭。中國本土連鎖品牌的發(fā)展處于發(fā)展中期,，在很多經(jīng)營理念,，物流網(wǎng)絡(luò)，品牌管理等方面是參考國外的理論體系,，并沒有真正適合中國本土的連鎖經(jīng)營發(fā)展理念,。而外企有憑著先天的種種優(yōu)勢,，將進(jìn)一步擴張中國市場。本土連鎖品牌的發(fā)展也將加劇,，“狼來了”的故事喊了這么多年,，對于中國本土連鎖品牌的考驗正在開始。趨勢三,，品牌集中化 —— 企業(yè)的擴張有三種模式：第一種,，常規(guī)的積累發(fā)展，依靠企業(yè)優(yōu)秀盈利能力,，不斷積累品牌資產(chǎn),，擴展市場版圖。第二種,，資本運作,，在競爭成白熱化的時候資本的作用往往成為關(guān)鍵,，依靠資本并購擴展,，所向披靡。第三種,，綜合前兩種的模式的發(fā)展,。 2010 年中國零售市場的并購整合仍相當(dāng)活躍。僅拿 3 月份來說,，中國市場發(fā)生并購 42 起,，其中零售行業(yè)就有 21 起，占總數(shù)的 50% ,。此外,，年銷售超過 1000 億元的“超級企業(yè)”正在逐步增多，強者恒強,、弱者更弱的現(xiàn)象愈見明顯,。趨勢四，二三線城市趨熱 —— 中國二三線城市人口占中國 13 億總?cè)丝跀?shù)量的 87% ,，而現(xiàn)代零售銷量占全國的 64% ,。這對具備拓展能力的零售商而言，無疑是一個潛力巨大的高需求市場,。中國的經(jīng)濟堅挺,，未來的市場空間將釋放更大的能量。外資零售商在中國占了主導(dǎo)地位,，其擴張的步伐沒有停止過,，開始以一線城市為中心向沿海二三線城市挺近。就化妝品品牌而言,，一線城市的連鎖企業(yè)基本飽和,，二三線城市將是未來新的增長點,。法國奢侈品集團(tuán) LVMH ，今年將在中國二三線城市開店 28 家,。趨勢五,，資本向零售傾斜 —— 資本是敏銳的，資本是逐利的,，資本是嗜血的,。經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)的時期，資本開始對零售暗送秋波,。 2012 年以后的零售業(yè)和資本的對家額將更加頻繁,，無論 VC 還是 PE ，隨著零售業(yè)態(tài)競爭的加劇,，資本與零售合作的機會將會增多,。零售題材是資本一直看好的業(yè)態(tài)。無論外資還是本土都一律成為資本的獵物,。反過來,，由于零售業(yè)的激烈競爭，必須依靠資本的力量突破區(qū)域阻隔,，實現(xiàn)零售品牌的再度騰飛,。趨勢六，連鎖零售成為最佳業(yè)態(tài) —— 連鎖經(jīng)營,，超市便利店,、連鎖家電賣場、連鎖藥店,、連鎖餐飲紛紛嘗到甜頭,。經(jīng)過前期的探索和鋪墊，以規(guī)�,；�,、信息化為基礎(chǔ)的大型連鎖超市、便利店,、連鎖專賣店將不斷產(chǎn)生,，“這將有效降低零售的流通成本，同時讓消費的方便性和可選擇程度增加,，成為全市零售額增長的重要推動力,。”隨著中國市場的深化,，連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式是逐漸成為業(yè)內(nèi)的最佳業(yè)態(tài),，究其原因是連鎖代表的是工業(yè)化大生產(chǎn)的衍生體。連鎖經(jīng)營以其較高的性價比,，豐富的產(chǎn)品,，通過“聯(lián)合化,、統(tǒng)一化、專業(yè)化和規(guī)范化”等手段 , 實現(xiàn)規(guī)�,；�(jīng)營,、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和科學(xué)化管理 , 達(dá)到提高整體商業(yè)經(jīng)營體系協(xié)調(diào)動作能力和規(guī)模經(jīng)濟效益的目的。在品牌管理,，傳播,，物流等方面的優(yōu)勢，成為現(xiàn)今主流的零售業(yè)態(tài),。趨勢七,，連鎖企業(yè)進(jìn)入品牌運作階段 —— 連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢是快速復(fù)制，快速擴張,，搶地盤為先,，練內(nèi)功為后，這就為連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來弊端,。未來十年連鎖企業(yè)的發(fā)展將關(guān)注自身品牌的建設(shè),，趨勢八，門店續(xù)租風(fēng)險加大 —— 除了人力成本的大幅上漲,，零售業(yè) 2012 年最頭疼的問題還有門店續(xù)租,，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查,，零售企業(yè)續(xù)租門店的租金平均上漲了 30% ,。而在《中華合作時報·超市周刊》的調(diào)查中，有些企業(yè)門店的續(xù)租租金上漲達(dá) 100% 甚至更離譜,。事實上,，這已經(jīng)給零售企業(yè)帶來不小的負(fù)面效應(yīng)。 2010 年連鎖百強企業(yè)的店鋪數(shù)量增幅 9.8% ,，是 2006 年以來增幅最低的一年,。而主要原因就是房租大幅上升給企業(yè)的盈利帶來巨大挑戰(zhàn)，所以企業(yè)在門店拓展上比以前更為謹(jǐn)慎,。零售企業(yè)門店租賃期一般在 10~15 年,，從 2011 年至 2015 年的 5 年間，將是零售企業(yè)門店租賃到期的高峰時期,。 2011 年,，因為租約到期，續(xù)租成本過高,，已經(jīng)有包括吉之島廣州中華廣場店,、百佳超市中旅商業(yè)城店和太平洋成都春熙新館等門店被迫關(guān)閉。這些現(xiàn)象表明,，零售企業(yè)門店續(xù)租的成本加大不僅無法避免,，而且續(xù)租失敗的風(fēng)險也在加大,。在北京，已經(jīng)有物業(yè)方不顧與零售企業(yè)合作多年,，單方違約要求零售企業(yè)撤場的糾紛,。這其實是讓零售企業(yè)非常尷尬的問題。一方面,，物業(yè)方必然大幅上調(diào)租金,，而另一方面，零售企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績難以承受有些門店續(xù)租租金的大規(guī)模上漲,。而且,，租賃成本的逐年上漲，必然會侵蝕掉企業(yè)的不少利潤,。然而,，長期來看，成本上升是企業(yè)必須面對和消化的重要問題,。估計這也是 2013 年零售企業(yè)最希望找尋到的解決方案之一,。趨勢九，業(yè)態(tài)整合持續(xù)推進(jìn) —— 企業(yè)的多元化經(jīng)營已經(jīng)越來越普遍,。由于經(jīng)營成本大幅上漲,、消費升級等因素，中國更多的零售企業(yè)將開拓多元經(jīng)營業(yè)務(wù),，以更好地抵御市場風(fēng)險,。單一業(yè)態(tài)在區(qū)域市場上占有率已經(jīng)愈發(fā)難有競爭優(yōu)勢，多業(yè)態(tài)的密集布點,、全面覆蓋可以增強一個企業(yè)在區(qū)域市場上的競爭能力,。如果說幾年前有些企業(yè)的多元經(jīng)營是四處出擊導(dǎo)致的難以為繼，這一波多元經(jīng)營則更為靠譜,。無論是大型零售商還是中小零售企業(yè)都涉足多元經(jīng)營,，很多區(qū)域中小企業(yè)，旗下購物中心,、大賣場,、超市、便利店等業(yè)態(tài)一應(yīng)俱全,，這種在區(qū)域內(nèi)全覆蓋的多元業(yè)態(tài)使得其他競爭對手難以在其市場立足,。華潤萬家和聯(lián)華超市還在 2011 年對藥妝連鎖企業(yè)發(fā)起了攻勢。百貨企業(yè)也一反常態(tài),，對超市業(yè)態(tài)重新爆發(fā)出熱情,。而且，地產(chǎn)開發(fā)商與零售商互相滲透的跨業(yè)經(jīng)營也在時時發(fā)生。尤其值得一提的是,，有的零售企業(yè)還涉足連鎖家居,、餐飲、第三方物流等,，而且在當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)頗具規(guī)模,。比如餐飲連鎖，伴隨著門店擴張,，一下能開出幾十上百家店,，而其旗下的第三方物流直接是該區(qū)域沃爾瑪、家樂福等外資巨頭的配送商和供應(yīng)商,，具備很強的市場主動和話語權(quán),。這意味著一些零售企業(yè)已經(jīng)具備了多業(yè)態(tài)的整合能力，毫無疑問,， 2012 年這種整合將持續(xù)推進(jìn),。而且，誰在這方面的能力強,，誰就有可能奪得未來競爭的主導(dǎo)權(quán),。趨勢十，零供博弈更為激烈,、多變 —— 一方面是供應(yīng)商叫苦不迭地抱怨零售企業(yè)各項費用收取太高,，一方面是零售商覺得自己非常委屈。 2011 年,，零供矛盾的爆發(fā)也較前兩年更為頻繁,。實際上，從 2010 年末,，聯(lián)華下架卡夫,，以及康師傅停止供貨家樂福的風(fēng)波就能看出,，這些實力強大的供應(yīng)商都開始與零售商發(fā)生正面的,、大的磨擦與矛盾，中小供應(yīng)商與零售商的矛盾就只會更多,。其實這是由于全球經(jīng)濟下行,、中國宏觀經(jīng)濟形勢嚴(yán)峻以及持續(xù)通脹惹的禍。持續(xù)通脹導(dǎo)致企業(yè)各項運營成本的上漲,，給零售商的經(jīng)營帶來不小壓力,，零售商只好選擇將這些壓力的一部分轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，但供應(yīng)商身在生產(chǎn),、制造的環(huán)節(jié)上已經(jīng)承受了成本上漲,，兩番夾擊，的確苦不堪言,，這就是為什么本來已經(jīng)緩和的零供關(guān)系,，突然間矛盾和磨擦再度增多,，所謂的“加碼進(jìn)場費”等說法層出不窮 —— 因為零售商的“利潤壓力”已比供應(yīng)商更大。遺憾的是,，目前尚無良方有效解決這一問題,。只要大環(huán)境沒有根本性的轉(zhuǎn)變，零供之間的博弈在 2012 年就會更加激烈,。其實,，零售商有時候也非常弱勢，在面臨一片喊打聲中,，還會受到“道德聲譴”,，實在是有苦說不出。海航商業(yè)一口氣吞下了家潤多,、家得利,、梅州樂萬家，還有傳言稱要收購新一佳 ; 華潤萬家收購了洪客隆……眾多區(qū)域零售商似乎又像 2006 年那般在“賣身”,。行業(yè)并購在 2011 年繼續(xù)風(fēng)起云涌,， 2012 年無疑也不會停下步伐，甚至只會更快,。永輝,、步步高、文峰大世界等上市成功的企業(yè),，無一不在尋找優(yōu)質(zhì)的并購目標(biāo),。區(qū)域企業(yè)頻遭并購的原因有幾點。一是企業(yè)資金鏈緊張,，經(jīng)營困難,，需要輸血自救；二是企業(yè)家做零售年頭一長覺得累,，且難以突破,；三是企業(yè)無法找到或難以培養(yǎng)好的接班人；四是向商業(yè)地產(chǎn)或其他領(lǐng)域轉(zhuǎn)型 ; 五是純粹套現(xiàn),。這其中最值得擔(dān)憂的是第三點和第四點,，有些民營零售企業(yè)經(jīng)過 10 余年的發(fā)展，擺在企業(yè)面前的是可持續(xù)發(fā)展的難題,。還有像洪客隆這樣的本土龍頭企業(yè),，在地產(chǎn)高額利潤的誘惑下出售零售業(yè)務(wù)以求轉(zhuǎn)型。這是時下部分零售商心態(tài)的真實寫照,。此外,，愈加撲朔迷離的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和殘酷的市場競爭也將一些零售商逼到生存底線，不得不出手求生。 l 連鎖品牌的黃金十年中國正逐步由制造型社會向商業(yè)社會轉(zhuǎn)型,，中國的連鎖行業(yè)發(fā)展迅猛,，尤其加入 WTO 后，連鎖行業(yè)的挑戰(zhàn)和機會并存,。中國已超過美國成為全球最大的食品和雜貨市場,， 2013 年，這一亞洲巨人將超過日本成為全球最大的奢侈品市場,。而且,，到 2016 年，中國還將成為全球最大的零售市場,。由政府的強力推動與企業(yè)市場化內(nèi)在發(fā)展需求相結(jié)合,，我國連鎖業(yè)快速步入成長期，每年以 40 ％左右的速度擴張,，僅用 lO 多年就基本完成了歐美歷經(jīng)卣年的零售業(yè)革命,。回顧中國企業(yè)發(fā)展三十年，可以表達(dá)的詞語很多,，但卻有著共同的特點 —— 野蠻生長,。那是很多有膽識的企業(yè)家開創(chuàng)的激蕩時代。什么是膽識,，看古人造字的意義就明白,，先有膽，再有識,，說的江湖點,，大亂后大治。當(dāng)時的企業(yè)在做什么,？跑馬圈地,，立山為王，都在瘋狂的擴張,。這里我們想要討論的就是零售連鎖市場,。中國連鎖經(jīng)營的發(fā)展時間很早，但是并沒有把連鎖經(jīng)營這種商業(yè)形態(tài)重視,，或者說沒有遇到好的商業(yè)模式,，反而，歐美日在中國的連鎖市場上,，披荊斬棘，牢牢抓住終端客戶,。為什么,？連鎖經(jīng)營的商業(yè)形態(tài)就是工業(yè)化的產(chǎn)物，是工業(yè)化生產(chǎn)方式的延展。在另外章節(jié)我們會詳細(xì)討論連鎖經(jīng)營的種種優(yōu)勢,。可以這么說,，在前十年是連鎖發(fā)展初創(chuàng)期，國外企業(yè)利用自身的優(yōu)勢,，搶的先機,，中國連鎖企業(yè)也在不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步,。我們稱為黑金時代,。那么在后十年會是什么樣呢？就是黃金時代,。連鎖企業(yè)的主要分為零售,、餐飲、服裝,、箱包,、服務(wù)等。整個市場的容量巨大,，而連鎖經(jīng)營模式是實現(xiàn)企業(yè)品牌快速成長的關(guān)鍵因素,。怎樣在這個時代抓住機會，分享在黃金年代帶來的利益呢,？前十年,，中國零售以商貿(mào)流通為主，走出了一條屬于自己的發(fā)展道路,；未來黃金十年,，中國零售必將突破單純的商貿(mào)流通，走向與地產(chǎn),、金融,、電子商務(wù)更為緊密的合作發(fā)展之路，新時代孕育新經(jīng)濟,、新經(jīng)濟成就新零售,！一，搶地盤當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量矛盾的時候,，連鎖企業(yè)應(yīng)該保持基本質(zhì)量的情況下,，注重數(shù)量。小肥羊在發(fā)展初期采用特許加盟的方式,，從 2001 年開始,，到 2003 年底，總門店數(shù)達(dá)到 610 家,，到 2005 年到 709 家,，其中直營 80 家,，加盟 629 家。在三年的爆炸式加盟擴張后,，小肥羊轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略,，減少加盟店，增加直營店,，內(nèi)部整改,。要問小肥羊為什么如此一路狂奔，而后再內(nèi)部整改,。因為你不抓緊擴張,，你不搶占有利地形，或者失去了某個戰(zhàn)略制高點,，你的競爭對手會超過你的,。一個城市或者區(qū)域，真正重要的地址就幾個,。我們稱為戰(zhàn)略制高點,。企業(yè)競爭和戰(zhàn)爭有許多相通之處，戰(zhàn)爭中關(guān)鍵就是搶占制高點,，獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢,，以后的運作就好辦多了。選址,、搶址就是搶空間,。空間和時間構(gòu)成了整個世界,。要說中國市場最好的行業(yè)是哪一個,，肯定是房地產(chǎn)。簡單的解釋就是擁有大量的空間資源,，老百姓還房貸,，用時間換空間，最后誰賺了,？再看看分眾傳媒搶的是電梯里的空間,，雖然分眾只是廣告發(fā)布的媒介，但是有那個廣告公司能有這么大的市值,。再想想 2012 年中國首富宗慶后吧,。經(jīng)銷商就有 8000 多家、級別更低一些的有十幾萬家,，掌握的是渠道,，是商品流通的空間。全球最大的房地產(chǎn)公司是哪家,？麥當(dāng)勞,。麥當(dāng)勞總部研究的就是選址,，或者搶址,。宜家更厲害,，自己造址。麥當(dāng)勞總部研究城市規(guī)劃,，人流量,，就快速開店，再尋找特許經(jīng)營的合伙人,，將門店租給他們經(jīng)營,，收取經(jīng)營費用和租金。麥當(dāng)勞的收入 1/3 來之直營店,，其余來自加盟商,，其中房地產(chǎn)收入占了這部分的 90% 。麥當(dāng)勞的商業(yè)模式就是體現(xiàn)空間價值的最好體現(xiàn),。總結(jié)一句話,，等你完全想好怎么做的時候，已經(jīng)沒有機會了,，搶占優(yōu)勢空間,，就是最大的戰(zhàn)略。二,，向全國擴張很多區(qū)域品牌在當(dāng)?shù)匾恢卑l(fā)展很好,，可要面向全國的時候，卻截然而止,。這一直是連鎖企業(yè)面臨的經(jīng)營難題,。如何從區(qū)域走向全國？連鎖經(jīng)營模式的優(yōu)點是復(fù)制,，但區(qū)域品牌倚靠當(dāng)?shù)氐馁Y源怎么能夠讓全國的消費者接受呢,？第一個癥結(jié)：產(chǎn)品不夠強大區(qū)域連鎖品牌發(fā)展初期,，產(chǎn)品滿足了區(qū)域范圍內(nèi)的消費者，但是面向全國就有問題了。就算全國人人皆知的全聚德在開拓南方的市場上也折戟沉沙,。烤鴨的特點是什么,？油重,。而南方人呢 ? 偏清淡。再往南呢,？喜歡喝湯,。廣東人喜歡燒鵝，不喜歡烤鴨,。這就是連鎖品牌擴展時的問題,。產(chǎn)品怎么解決,？特別在餐飲領(lǐng)域，全國各地口味差別太大,，一個餐廳不可能擁有八大菜系,，全國消費者通吃。就世界市場來說,，當(dāng)你向其他擴展時怎么辦,？在中國市場，肯德基肯定做的比麥當(dāng)勞好,，不僅僅是早三年進(jìn)入中國市場,，最重要的是肯德基對中國文化深入研究，推出適合中國人的產(chǎn)品（本土化張略）,�,？系禄]有放棄原來的明星產(chǎn)品 — 雞翅。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了這個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展,，肯德基產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上,，以明星產(chǎn)品烤雞翅為主，再加上漢堡,、可樂等,。同時結(jié)合中國飲食文化，推出類似“老北京雞肉卷”等產(chǎn)品,。第二個癥結(jié)：品牌不夠強大品牌的重要性不言而喻,，對于一個初創(chuàng)品牌想從區(qū)域走向全國，或者走向世界,，品牌的力量可想而知,。很多連鎖品牌前期的發(fā)展方式就是靠特許加盟，不斷擴大終端門店數(shù)量,，解決品牌認(rèn)知度低的問題的,。在后期發(fā)展中，企業(yè)依靠什么走向全國,？只有品牌了,。很多連鎖品牌簡單的認(rèn)為，只要好產(chǎn)品,，加上足夠多的門店數(shù)量,，消費者就會上門購買。從馬斯洛需求金字塔,，我們看到產(chǎn)品只解決了基本問題,，就是產(chǎn)品，而品牌解決更高層次的問題 —— 精神,、情感問題,。第三個癥結(jié)：招商力量弱品牌的重要性不言而喻,，對于一個初創(chuàng)品牌想從區(qū)域走向全國，還必須依靠終端網(wǎng)絡(luò)的迅速增加,，招商就會顯得無比重要,。招商：它是指發(fā)包方將自己的服務(wù)、產(chǎn)品面向一定范圍進(jìn)行發(fā)布,，以招募商戶共同發(fā)展,。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示,，中國中小企業(yè)涉及各個行業(yè),，數(shù)量多，但是有一個通病就是對招商的重視明顯不足,，有不少的企業(yè)認(rèn)為,，我企業(yè)運作的好好的為什么要招商？但是近年來緊張的金融危機的爆發(fā),，我們發(fā)現(xiàn)了一個問題,，當(dāng)一個企業(yè)沒有規(guī)模只有錢的時候是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，招商究竟對企業(yè)有什么意義,。招商的作用就是達(dá)到四兩撥千斤的作用,。未來行業(yè)的競爭不僅僅是品牌和零售商之間的競爭，也不單純是某一渠道和渠道的競爭,，未來競爭可能是平臺之爭,。這種平臺之爭則是線上與線下、產(chǎn)業(yè)鏈的上游與下游等這些融資的平臺間的競爭,。零售產(chǎn)業(yè)和資本的合作可以獲得什么呢 ? 就是它實際上從根本上改變了企業(yè)的綜合素質(zhì),。任何一個企業(yè)都有一個創(chuàng)始股東的人格的特征和企業(yè)的文化特征 , 這就是企業(yè)的基因。很多企業(yè)跟資本合作之后所展現(xiàn)的發(fā)展模式走向市場的行業(yè)影響和企業(yè)早期的風(fēng)格既有一個自然的延續(xù) , 也有一個所謂的脫胎換骨的變化,。企業(yè)上市前和資本的合作 , 往往帶來的是公司結(jié)構(gòu)治理,、業(yè)務(wù)發(fā)展策略的思考 , 調(diào)整和定位。包括員工的激勵 , 包括在并購上 , 尤其是在并購上的方案設(shè)計 , 在整合過程中 , 資本能帶來非常強有力的支持,。企業(yè)的快速發(fā)展很多時候是借力資本實現(xiàn)的,。美國的投資市場環(huán)境已經(jīng)非常的成熟，而在中國則剛興起,。零售連鎖是較早接觸資本的,，每年有很多并購事件發(fā)生。比如超市的并購,，韓國樂天收購萬客隆,。百貨并購：香港永旺全資收購深圳 5 家吉之島門店，廣場項目并購南京中商： 1.8 億控股徐州中央國際廣場,。餐飲并購：百勝收購小肥羊,。專業(yè)連鎖并購：百麗 16 億港元收購香港本地鞋企美麗寶,。家電并購：國美斥資 8.11 億元收購永樂剩余 10 ％股權(quán)；藥店并購：海王星辰收購寧波新世紀(jì) 68 家店,、東莞匯仁堂 18 間藥店,；建材并購：瑞寰資本外資收購東方家園 47.67 ％股權(quán)。零售產(chǎn)業(yè)資本的樂觀情緒來自于：體制破冰的推進(jìn)將成為行業(yè)未來發(fā)展的重大利好,，這在王府井,、大商股份、重慶百貨,、百聯(lián)股份等公司上均將有所體現(xiàn),；優(yōu)秀的零售公司將成為行業(yè)整合領(lǐng)導(dǎo)者和業(yè)態(tài)創(chuàng)新的載體，如易購之于蘇寧電器,、如商業(yè)地產(chǎn)之于百聯(lián)等,。包括王府井、步步高,、歐亞集團(tuán)等公司大股東,、高管的連續(xù)增持是其對行業(yè)前景看好的例證。大步向前是中國零售行業(yè)前十年的表現(xiàn),， 2010 年后刺激內(nèi)需,、擴大消費的宏觀導(dǎo)向讓零售業(yè)回復(fù)生機。在眾多零售商業(yè)激烈競爭之下,，部分零售業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本開始增持,，零售企業(yè)業(yè)績開始更大突破。在制度變革和產(chǎn)業(yè)整合的過程中,，零售產(chǎn)業(yè)對資本市場訴求的大大增加,，零售行業(yè)有望迎來新一輪融資并購潮。 l 李寧困局 —— 案例分享 2008 年奧運會時中國發(fā)展的一個高潮,，而奧運會點火儀式上的李寧點火儀式是整個奧運的亮點,。也就是在這一年，李寧的發(fā)展有了突破性發(fā)展,，予以耐克,、阿迪比拼，無論從價位,，還是品牌形象,，甚至在邀請代言人方面，李寧也大手筆投入,。時過境遷,， 2012 李寧的發(fā)展如何呢？我們知道前兩年李寧定位 90 后市場，遭遇滑鐵盧,， 2012 年開始李寧重新站出來,，“從改變開始”。作為中國本土最有影響力的運動品牌零售商,，為什么有如此大的轉(zhuǎn)變,。 8 年后能與耐克比肩而立。 1998 年,，誕生在廣東三水的李寧公司,，告別了有恩師情誼的李經(jīng)緯，北上,，成立北京李寧體育用品有限公司,。李寧的目光已經(jīng)不再局限在廣東甚至中國，這個世界冠軍的目標(biāo)是全世界,。 1998 年,，李寧卸下李寧公司總經(jīng)理的職務(wù)，將重任交給一起創(chuàng)業(yè)的陳義紅,，自己選擇去北大讀書。這個決定在很長一段時間里,，被認(rèn)為是李寧在清除企業(yè)家族化痕跡后對陳義紅的妥協(xié),。在做出這個決定之前，李寧勸退了所有在李寧公司工作的親戚,，甚至是當(dāng)年體操隊的戰(zhàn)友,，同時要求陳義紅的親朋好友離開公司。陳義紅是非常合適的創(chuàng)業(yè)者,，在他帶領(lǐng)下李寧公司在成立的頭幾年內(nèi),，以每年超過 50% 的速度增長，并在 1996 年實現(xiàn)了 6.5 億元人民幣的銷售額,。但是 1998 年以后的幾年,，卻是李寧公司發(fā)展歷程中的一段低潮，公司業(yè)績始終沒能超越 10 億元人民幣的關(guān)口,。 2001 年,， 35 歲的張志勇接替陳義紅出任李寧公司的總經(jīng)理，這個從畢業(yè)就一直在李寧公司工作的財務(wù)總監(jiān),，穩(wěn)重,，被認(rèn)為 " 對系統(tǒng)和制度有執(zhí)著的追求 " 。張在未來兩年多的時間里讓公司年銷售額突破了 10 億元 -- 這曾經(jīng)是讓李寧頭疼多年的銷售瓶頸,。張志勇開始按照自己的思路改造公司,，尤其是請來大量職業(yè)經(jīng)理人，比如出身路透集團(tuán)的 CFO 陳偉成，曾供職于可口可樂的 CMO 徐偉軍,，公共事務(wù)總監(jiān)張小巖此前在杜邦工作,，而來自寶潔的伍賢勇負(fù)責(zé)鞋和服裝產(chǎn)品。如今,，即使在宣傳上,，李寧也逐漸淡出公司甚至是人們的視線，張志勇更多的被推入大眾的視眼,。與此同時,，職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊的重任，是將李寧品牌發(fā)展成一個年輕化,、國際化和有性格的品牌,，以帶動本土目標(biāo)群體的消費。 " 在我們面前有很多賺快錢的誘惑,，需要去努力克服 " ,，一位高層管理人員說，李寧著眼于長期的投資回報,，因此堅持只在體育用品行業(yè)發(fā)展,，堅持不斷為 " 李寧 " 品牌注入更多內(nèi)涵。借助奧運東風(fēng),，李寧 2009 年一度超越阿迪達(dá)斯,，成為中國運動服裝品牌僅次于耐克的榜眼。然而地位還沒來得及鞏固,，驀然回首,，阿迪達(dá)斯又疾步趕上，本土品牌中最大的競爭對手安踏也正形成全面趕超之勢,。 2010 年年報顯示,，盡管李寧公司以 94.79 億港元的營業(yè)額領(lǐng)先于安踏體育的 74.08 億港元，但在集團(tuán)盈利方面,，安踏 15.51 億港元遠(yuǎn)超李寧的 11.08 億港元,；經(jīng)營溢利率方面，安踏的 23.4% 也高于李寧的 16.3% ,；在衡量運營效率的指標(biāo)方面 —— 平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù),、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，安踏分別為 36 ,、 19 ,、 36 ，而李寧則為 52 ,、 52 ,、 71 。市值上，安踏約為 358 億港元,，李寧目前約為 158 億港元,，前者已是后者的兩倍多。而在十年之前,，當(dāng)李寧已經(jīng)成為本土聲名遐邇的品牌時,，安踏不過是難登大雅之堂、幾乎不入人法眼的福建草根服裝代表,。更壞的消息來自于市場,，在同期整體市場增長近 20% 的大環(huán)境下，李寧創(chuàng)下國內(nèi)體育品牌 2011 年第二季度訂單最差紀(jì)錄,，訂單總值按批發(fā)出貨計算同比下降約 6% ,，訂單增幅在國內(nèi)運動品牌上市公司中位居末位，而市場機構(gòu)也不看好其后兩個季度業(yè)績增長的前景,。 2011 年,，李寧預(yù)計將門店增加到 8500 家，而安踏計劃達(dá)到“萬店”規(guī)模,。資本市場似乎對李寧公司的未來業(yè)績越來越失去信心,。 2010 年 12 月 20 日，李寧公司股價就因機構(gòu)大幅減倉而暴跌,，一日之內(nèi)跌去 23% ,，市值蒸發(fā)近 45 億港元。這是李寧公司自 2004 年上市以來在資本市場經(jīng)歷的最灰暗日子,。其中，摩根大通以每股 18.24 港元的價格減持 1288.3 萬股,，同時把李寧公司的目標(biāo)股價大降 23% ,。 2011 年 3 月 17 日，在李寧公司 2010 年業(yè)績發(fā)布會上,，公司行政總裁張志勇預(yù)計,， 2011 年李寧公司平均成本將上漲 20% ，產(chǎn)品售價則將出現(xiàn)兩位數(shù)增幅,。李寧股價又是連續(xù) 3 日大跌,，跌幅近 15% 。截至 2011 年 5 月 18 日,，李寧公司股價為 14.96 元,，而不到一年前，李寧股價最高曾逼近 30 港元,。李寧到底怎么了,？盡管眾多的經(jīng)銷商、前高管、業(yè)內(nèi)人士在接受采訪時,，都幾乎一致地認(rèn)為,，李寧是一家優(yōu)秀的公司，其品牌積淀,、戰(zhàn)略規(guī)劃,、系統(tǒng)運營乃至公司的規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，都比同期的競爭對手耐克,、阿迪達(dá)斯更迎合國人的“胃口”,，也比后起的追趕者“福建幫”更顯檔次。但另一方面,，受訪者又無不一致地認(rèn)為,，它步伐的凌亂、品牌的搖擺乃至在營銷上的先天不足,，都讓人扼腕嘆息,、怒其不爭。對市場的研究是企業(yè)成長的最佳路徑,，我們從輝煌的李寧,，失敗的李寧中發(fā)現(xiàn)價值，企業(yè)以此為鑒,，不再重蹈覆轍,。第一個方面 —— 從李寧更換標(biāo)志并展開“ 90 后李寧”這一活動開始，剛好兩年,。如今這一策略失�,。阂皇遣呗员旧硪虿缓线壿嫸�,；二是損壞了李寧過去長期累積的品牌形象 - 服務(wù)于大眾的優(yōu)質(zhì)運動服飾,。 “ 90 李寧”的核心思維，是李寧希望成為年輕化的領(lǐng)先品牌,，并將 Nike 視為直接競爭對手�,，F(xiàn)實是，李寧不可能征服 Nike 現(xiàn)有的核心受眾,，因為李寧的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊無法領(lǐng)先于 Nike 的團(tuán)隊,。李寧公司不在國際前沿文化所在地（比如紐約、米蘭,、巴黎,、倫敦、東京,、香港）,，沒有長期沉浸于前沿流行文化的設(shè)計師,，也沒有更為先進(jìn)的設(shè)計研發(fā)能力，這就意味著李寧不可能做出比 Nike 更專業(yè),、更酷,、更潮流的產(chǎn)品。隨便到李寧店里看看,，事實也是如此,。也就是說，李寧產(chǎn)品的設(shè)計價值和時尚價值并不高,。在基本品質(zhì)與 Nike 接近（采用同一水平的工廠和接近水平的原材料）,、設(shè)計價值和時尚價值遠(yuǎn)低于 Nike 的情況下，李寧貨架上標(biāo)榜著與 Nike 接近的價碼沒有現(xiàn)實意義,。社會群體中,，前端的 5% 是趨勢創(chuàng)造者、接下來的 10% 是趨勢領(lǐng)先者,，中間的 75% 是主流消費群,，其中包括早期 20% 、中期 40% ,、后期 15% ,，最后是 10% 的遲鈍者。前沿消費群的品味和時尚嗅覺不亞于李寧公司產(chǎn)品開發(fā)部門的設(shè)計師們,，因為他們接觸流行文化,、出國旅行的頻率更高，他們體驗過的好產(chǎn)品更多,！他們會比較,，不會降低設(shè)計和審美標(biāo)準(zhǔn)而去選擇李寧（我甚至懷疑他們是否會走進(jìn)李寧的店鋪）。最令人費解的,，或許不是李寧為了追求前沿消費群去和 Nike 競爭,，而是刻意忽視 40% 的中期主流消費群。這 40% 群體是收入較穩(wěn)定,、希望在品質(zhì) - 價格 - 時尚三者間取得平衡的人群，是確保（過去）李寧穩(wěn)定盈利的中堅力量,。李寧之所以想追求領(lǐng)先,，恐怕是企業(yè)高管傲慢、面子心態(tài)作祟,，而且非常明顯的是,，高管與設(shè)計師沒有溝通（ Nike 的總裁 Mark 恰好是設(shè)計出身，且身上毫無李寧公司濃厚的官僚氣）,。有些所謂營銷高手的廣告大鱷也的確是不厚道,！李寧難以在設(shè)計和時尚方面領(lǐng)先于歐美和日本品牌,，但它可以在品質(zhì)、成本的投資組合上取得領(lǐng)先,。將品質(zhì)與成本視為其核心投資,，并平衡時尚因素在產(chǎn)品中的份額，贏得普通大眾,，就是李寧需要堅持的方向,。李寧成為運動品中的優(yōu)衣庫更靠譜！第二個方面 —— 有公開數(shù)據(jù)顯示,，今年上半年,，李寧、安踏,、 361 度,、特步、匹克等 42 家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá) 483 億元,。其中,，李寧、安踏,、 361 度,、特步、匹克和動向這 6 家國內(nèi)運動品牌的總庫存達(dá) 37.21 億元,，與去年底 36.99 億元的總庫存相比,，增長了 0.22 億元。這 6 家品牌公司,，尤其是匹克的庫存量上漲較快,，與去年底相比，上半年庫存已經(jīng)漲至 5.29 億元,，漲幅 25.65% ,。當(dāng)然，耐克和阿迪達(dá)斯運動裝企業(yè)也曾面臨類似的過剩問題,，但這兩個品牌公司恢復(fù)較快,。匯豐 (HSBC) 分析師認(rèn)為，這是因為它們對門店的管理更加直接,，經(jīng)銷商更少,。他估計耐克控制著 75% 的庫存，而李寧只控制 50% ,。公告顯示,， 2012 年上半年李寧收入 38.8 億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤僅為 0.44 億元,；記者對比其在 2010 年頂峰時的業(yè)績,，其營業(yè)額下降了 18% ,，利潤更大降 92% 。第三個方面 —— 渠道和成本之痛上述前管理人士表示,，李寧公司的成本控制問題,，一直是制約這個公司利潤表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。這一問題,，在內(nèi)部存在很久,，多有詬病，但是,，過去多年,，一直沒有解決。李寧 2011 年年報顯示,，在員工和營銷費用等成本上,，李寧公司都排在同行前列。以員工費用為例,，雖然年度營收僅相差 0.3 億元,，但是，李寧公司的員工費用占營收比為 8.7% ,，而安踏的占比為 8.5% ,。需要注意的是，李寧公司截至 2011 年底的員工數(shù)為 4180 人,，安踏為 11500 人,。雖然安踏的整體員工中，包括大量的工廠員工,，但是,，李寧公司的員工費用明顯高于安踏公司。此外,，在包括廣告以及市場推廣的營銷費用上,，李寧公司也在國內(nèi)同行中占據(jù)第一位置。根據(jù) 2011 年報,，李寧公司的營銷費用占營收的比例為 17.6% ,，高于安踏公司的 13.7% 。上述前管理人士表示,，從研發(fā)到銷售,，在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，李寧公司都存在成本過高的問題,，李寧公司內(nèi)部效率不提高，將會一直影響到李寧公司的盈利能力,。第四個方面 —— 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗李寧品牌戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)的是國際同行業(yè)的運動品牌,、零售業(yè)的經(jīng)驗,、企業(yè)的經(jīng)驗，但是并沒有瞄準(zhǔn)全球奢侈品趨勢的變動對中國運動品牌的沖擊,，并沒有意識到中國市場增長的速度與增量的全球權(quán)重,，并沒有意識到內(nèi)需轉(zhuǎn)型的奢侈品關(guān)稅降低對中國產(chǎn)品的影響，并沒有意識到福特 T 型車規(guī)�,；瘮U張并非李寧的榜樣,，并沒有意識到以產(chǎn)品價格區(qū)間化來應(yīng)對國際奢侈品價格區(qū)間化這種以牙還牙的打法，等等,。 1.1990 ：中國新一代的期望,； 2. 1 9 9 3 ：步步為贏； 3. 1 9 9 6 ：把精彩留給自己,； 4. 1 9 9 8 ：我運動,，我存在； 5. 2 0 0 0 ：出色源自本色運動之美,，世界共享,； 6. 2 0 0 2 ：一切皆有可能； 7. 2 0 1 0 ：讓改變發(fā)生,。 20 年前李寧品牌創(chuàng)立時,，這些品牌廣告語的演進(jìn)過程，你還記得嗎,。; 4095 次閱讀|0 個評論

中國為什么沒有優(yōu)衣庫——解密中國連鎖經(jīng)營困局第一篇第二章(由上海六韜三略營銷策劃 ...: 六韜三略策劃 2014-1-10 09:54; (由上海六韜三略營銷策劃服務(wù)機構(gòu)提供本書資源) 優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求,；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場。 ——菲利普·科特勒第二章零售品牌誤區(qū) 零售品牌誤區(qū)——消滅競爭對手故事開始于蒙特婁,，也結(jié)束于蒙特婁,。一名在尋找靈感的作家（拉菲·斯波 Rafe Spall 飾）無意間得知派·帕帖爾（伊爾凡·可汗 Irrfan Khan 飾）的傳奇故事。派的父親（阿迪勒·侯賽因 Adil Hussain 飾）開了一家動物園,。因這樣特殊的生活環(huán)境,，少年派（蘇拉·沙瑪 Suraj Sharma 飾）對信仰與人的本性白有一套看法。在派 17 歲那一年,，他的父母決定舉家移民加拿大以追求更好的生活,，而他也必須離開他的初戀情人。在前往加拿大的船上,，他們遇見一位殘忍成性的法國廚師（杰拉爾·德帕迪約 Gerard Depardieu 飾）,。當(dāng)天深夜在茫茫大海中，原本令派感到刺激無比的暴風(fēng)雨一瞬間就成了吞噬貨船的大災(zāi)難,。派卻奇跡般地活了下來,，搭著救生船在太平洋上漂流，而且有一名最令人意想不到的同伴——理查德·帕克,，一只孟加拉老虎,。神奇的冒險旅程就這樣意外開始了…… 已經(jīng)過去的 2012 年里出現(xiàn)了很多令人難忘的電影,，其中由李安導(dǎo)演的《少年派的奇幻漂流》當(dāng)屬比較有影響力的一部電影，一上映就在各類媒體上引起眾多人的關(guān)注和探討,。電影中,，少年派和老虎一起在海上漂流，形成了一個微妙的“兩人”世界,。他們需要共同面對漫長旅途中的生存考驗,。在險惡孤寂的海洋上，他們相互斗爭,，卻又相互依賴,，無論是派還是老虎，誰死了,，另外一個也難以堅持活下去,。在商業(yè)競爭中，兩個相互競爭的品牌之間的關(guān)系也是很微妙的,。我們可以戰(zhàn)勝競爭對手,，但從不主張消滅競爭對手。很簡單,，企業(yè)的發(fā)展過程是不斷解決問題的過程,，如果你用較強的實力徹底消滅競爭對手的話，那么企業(yè)還是有很多問題,。如果企業(yè)沒有競爭者,，企業(yè)的競爭機能就會逐漸衰退，創(chuàng)新能力也會因為沒有競爭對手而跟著衰退,。很多大企業(yè)白身的毀滅就是從白己內(nèi)部競爭機能的瓦解開始的,。柯達(dá)是第一個發(fā)明數(shù)碼相機的企業(yè)，結(jié)果竟然在眾多競爭對手的圍攻而遭遇破產(chǎn),。最初他們其實可以華麗轉(zhuǎn)身的,，但是為什么沒有轉(zhuǎn)變過來，原因在于當(dāng)初的模式已經(jīng)很賺錢了,，公司沒有考慮持續(xù)創(chuàng)新,，不需要突破，只需要點鈔機就行,。他們看不到可以與他們匹敵的競爭對手,，那為什么還花費力氣轉(zhuǎn)舟？失去了創(chuàng)新能力的企業(yè),，結(jié)果只能被消費者淘汰,。新的品牌開始演繹一場競爭大戰(zhàn)。其實這也應(yīng)驗了一句話——只有自己才是自己最大的競爭對手。現(xiàn)實中,，絕大多數(shù)企業(yè)都面臨著眾多的競爭對手,。在市場開拓前期，如果企業(yè)面對大量競爭對手,，那么大家可以一起做大整個市場，然后再挖掘細(xì)分市場,，最后再在細(xì)分市場爭做老大,，這個世界沒有永遠(yuǎn)的老大，但是競爭卻時刻都有,。我們知道,，商戰(zhàn)有它的特殊性，傳統(tǒng)的戰(zhàn)爭是消滅競爭對手,，而現(xiàn)在競爭理念是“矛盾統(tǒng)一,，合作雙贏”。英國首相丘吉爾關(guān)于政治學(xué)的永恒表述——“沒有永遠(yuǎn)的朋友,，也沒有永遠(yuǎn)的敵人,，只有永遠(yuǎn)的利益”。也許很多中小企業(yè)對這樣的競爭理念會嗤之以鼻,。因為中小企業(yè)的老板都是實干家,，都是憑白己的能力創(chuàng)業(yè)致富的。在企業(yè)發(fā)展過程中面對很多競爭,，企業(yè)老板也是天天想著怎樣消滅競爭對手,。所謂的合作，總想著等到做到市場第一的時候再討論,。有經(jīng)濟學(xué)家曾舉例說明中國式的經(jīng)營思想,。故事的意思這樣的——“在中國，如果在一條街上開一家飯店很賺錢,，接著就有很多人都來這里開飯店,。菜價是一家比一家低，最后大家的飯店都在虧損,，然后大家一起倒閉關(guān)店,，那條街只會一片荒涼。但若是在國外,，第一家開飯店,，第二家就會開洗車店，服務(wù)于那些開車來吃飯的人,。接著就有人會開小便利店,，然后有人來開汽車旅館，再然后開加油站……若干年后，那里會成為一個繁華的小鎮(zhèn),�,！� 這些年來中國企業(yè)為了競爭不擇手段甚至欲置人于死地，皆受“狼性文化”的影響,�,！袄切晕幕笔降母偁幰呀�(jīng)存在于中國市場很多年。在市場競爭中,，非良性商業(yè) 競爭讓很多企業(yè)充當(dāng)了炮灰,，生存下來的企業(yè)也是傷痕累累，無法恢復(fù)元氣,，最后反被國外企業(yè)和外來資本鉆了空子,，導(dǎo)孜整個市場都受制于外人。這樣的案例在中國不勝枚舉,。如果企業(yè)能以這些事件為戒,，嚴(yán)格恪守商業(yè)法規(guī)，傷害競爭對手和消費者的競爭模式才會告別中國市場,。企業(yè)的發(fā)展靠的不是消滅競爭對手,，而是合作共贏。深證騰訊公司在前期的發(fā)展中,，看到有什么創(chuàng)新企業(yè),，或者是具有很大市場價值的企業(yè)，就會馬上模仿抄襲別人的產(chǎn)品,，靠著用戶眾多的優(yōu)勢,，一個個消滅掉挑戰(zhàn) 者。結(jié)果就麻煩了,，把這個市場的原有生態(tài)破壞了,，騰訊白身也陷入了無創(chuàng)新的境地。后來,，馬化騰想通了,，并成立了產(chǎn)業(yè)共贏基金，宣布騰訊要打造一個規(guī)模最大,、最成功的開放平臺,，扶持所有合作伙伴再造一個騰訊。因為有了充分的競爭,，整個市場和企業(yè)才可以發(fā)展壯大,。跳出純粹的商業(yè)競爭，我們還可以從更廣的方面來理解競爭,。競爭是社會活力的源泉競爭具有激勵作用,。競爭作為資源配置的一種手段,，它通過優(yōu)勝劣汰，把資源配置給強者,。正因如此,，競爭能把競爭參與者內(nèi)在的和外在的諸要素，即與競爭活動有關(guān)的人和物的要素激活起來,，變?yōu)楦脑飕F(xiàn)存事物的巨大力量,。競爭在相當(dāng)廣闊的范圍內(nèi)培植進(jìn)取心、毅力和大膽首創(chuàng)精神,。因為競爭一旦展開,，與此有關(guān)的社會成員、組織和集團(tuán)就會受到振蕩和刺激,，而不能無動于衷、安之若素,。因為誰若安于現(xiàn)狀,，誰就會在競爭中處于不利地位、甚至失敗,，從而失去生存和發(fā)展的物質(zhì),、精神條件。在這樣的情況下,，每一個社會成員,、組織和集團(tuán)都會滋生或誘發(fā)強烈的內(nèi)在沖動，而投入到競爭中,。這樣,，參與競爭的每一個成員、組織和集團(tuán)都會發(fā)揮最大的能動性,，從而使整個社會充滿生機和活力,。競爭是社會發(fā)展的動力競爭具有選擇作用，物競天擇,、適者生存,，是白然界的規(guī)律，也是社會發(fā)展的規(guī) 律,。通過選擇,，使先進(jìn)的得以保存，而使落后的最終被淘汰,。所以,，競爭促使競爭參與者不斷改革、不斷創(chuàng)新,，從而推動社會的發(fā)展,。競爭通過促使創(chuàng)新促進(jìn)社會的發(fā) 展與進(jìn)步。艾哈德指出：“凡沒有競爭的地方，就沒有進(jìn)步,，久而久之就會陷入呆滯狀態(tài),。”可以說,，沒有競爭,，人類社會發(fā)展就不可能達(dá)到今天的程度和水平。競爭是社會變革的杠桿競爭具有革命作用,，不僅推動社會的穩(wěn)步發(fā)展,，而且，競爭還以其“革命的批判性”,，強有力地摧毀一切阻礙社會發(fā)展酌腐朽力量,，實現(xiàn)社會的革命性變化。在資本主義上升,，競爭表現(xiàn)為資本的本性,，不可遏制地追求白身的普遍性，憑借競爭的作用,，“資本破壞這一切并使之不斷革命化,，摧毀一切阻礙生產(chǎn)力、擴大需要,、使生產(chǎn)多樣化,、利用和交換自然力量和精神力量的限制�,！� 當(dāng)一個市場發(fā)展從初級到成熟的時候,，品牌類別有很多層階梯。逐漸,，品類階梯只剩兩層,。最后只剩下兩個領(lǐng)導(dǎo)品牌以及剩下的小企業(yè)�,？煽诳蓸泛桶偈驴蓸�,，蒙牛與伊利，麥當(dāng)勞與肯德基,，耐克和阿迪,。從整體和長遠(yuǎn)的角度來看，你會發(fā)現(xiàn)市場往往演化成兩個大品牌競爭的局面——通常一個是值得信賴的老品牌,，另一個則是后起之秀,。老品牌擁有先天的優(yōu)勢，新品牌有獨特的理念,。沒有企業(yè)不想成為第一哪怕第二,，問題是往往競爭品牌成百上千,，你怎樣突破。前面說過現(xiàn)代商戰(zhàn)的競爭理念是合作共贏,，或者說現(xiàn)在世界不缺資源,，缺少的是整合資源的能力，就是重組能力,。世界上所謂的新發(fā)明,，大部分是舊事物新組合。話說中國著名面家張大干,，經(jīng)�,？颗R摹以前大師的面作為生，有一天他突然發(fā)現(xiàn),，既然白己都這么厲害了,，為什么還要臨摹別人的作品呢。于是他就在眾大師的風(fēng)格中,，取其長處并結(jié)合白己熟練的技法進(jìn)行新的結(jié)合去作面,，最后形成了白己獨特的面風(fēng)。重組就是一種橫向營銷的思維,，市場上有果汁飲料和牛奶飲料，一家公司把兩種混在一起,，起了個新名字果汁牛奶飲料,，也能很快席卷整個市場。在汽車市場,，有轎車和跑車,，而名爵 m 了轎跑，也能做到滿足很多消費者的需求,。現(xiàn)在很多企業(yè)都會陷入競爭的誤區(qū),。若是你比我好，那我比你還要好,，你的蘋果甜,，我的蘋果比你還要甜，這樣比下去呢,，只會讓消費者膩了,，企業(yè)的競爭沒法突破了。我們換一種橫向思維,，若是你的產(chǎn)品比我甜,，那我的產(chǎn)品比你脆，而消費者也能多獲得一種“脆”的口感,。這也是競爭的一種策略,。競爭不是消滅競爭對手,，而是可以巧妙地“避實就虛”地創(chuàng)造新品類。為什么,？還是一句話,，你沒有競爭對手，只有消費者,。這是完全區(qū)別于戰(zhàn)爭規(guī)律的,，商戰(zhàn)不是傳統(tǒng)的戰(zhàn)爭，而是新時代合作共贏的競爭,。如果你欲消滅競爭對手而后快,，那么請想想整個生態(tài)如果沒有狼，羊也會被淘汰,。王老吉在初期發(fā)展成功后,，聯(lián)合其他涼茶品牌一起申報世界非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，并沒有王老吉一個品牌完全壟斷,。因為整個市場可以一起做大,。用老子的恩想解釋就是，以無為而無所不為,。整個市場其實就是共生共贏的市場,。馬云說過一句話，心中無敵,，則無敵于天下,。看看吧,，我不和你爭,，我只為客戶服務(wù)。整個市場根本沒有競爭者,，只有利益關(guān)系的合作者,。總結(jié)性的說,，現(xiàn)代商業(yè) 競爭精神是整合市場實現(xiàn)合作共贏的創(chuàng)新精神,。零售品牌誤區(qū)——傳統(tǒng)零售企業(yè)試水電商越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)競相試水網(wǎng)上商城，白卜蜂蓮花,、好又多等零售企業(yè) 進(jìn)軍電商后,，王府井也宣布投資 1 億元進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。而沃爾瑪是通過收購 1 號店,，成功進(jìn)軍電商的,。 2009 年，美邦服飾雄心勃勃進(jìn)軍電子商務(wù),，不到一個月即日交易額超過千單,，銷售額超過 30 萬,。但它交了 6 000 萬元學(xué)費后，前不久又不得不停止電商業(yè)務(wù),。 2010 年國美電器宣布以 4 800 萬元收購庫巴網(wǎng) 80% 的股權(quán),。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會預(yù)計，已“觸網(wǎng)”的 59 家零售企業(yè),， 2012 年僅能完成 350 億元左右的銷售額,，不到整個網(wǎng)絡(luò) 零售額的 5% 。很多傳統(tǒng)企業(yè)的電商業(yè)務(wù),，正在困惑曲折前行,。目前傳統(tǒng)零售對網(wǎng)絡(luò)零售的態(tài)度分為四種：不屑一顧型、畏難不做型,、盲目投入型,、謹(jǐn)慎進(jìn)入型。最后一種類型明顯在增加,。網(wǎng)絡(luò)零售全行業(yè)處于低毛利狀態(tài),，企業(yè)普遍虧損，很多企業(yè)的網(wǎng)店形同虛設(shè),。綜觀傳統(tǒng)零售商構(gòu)建電商平臺的過往表現(xiàn),，成功者寡。傳統(tǒng)零售商進(jìn)入 B2C 往往采取兩種做法：一是白建電商平臺,，比如蘇寧的易購,、富士康的飛虎樂購，等等,；二是收購現(xiàn)成的第三方電商平臺，抄近道轉(zhuǎn)型,，比如國美收購庫巴網(wǎng),。純電商已經(jīng)打拼多年，深諳運作之道,。而傳統(tǒng)零售行業(yè)進(jìn)入電商還是剛剛起步,，雖有雄厚的資金和貨源，但仍需要謙虛學(xué)習(xí),，努力縮短時間差距,。未來零售市場的競爭將更加多元化。傳統(tǒng)零售商攜強大資金實力和終端資源的整合能力加入到這個戰(zhàn)團(tuán),，無疑會加劇 B2C 市場的競爭激烈程度,。以國美為例，國美 2010 年的年銷售額為 2 000 億元,，而中國最大的 B2C 網(wǎng)站京東商城的同期銷售額僅為 100 億元,，被國美收購,、號稱 B2C 市場第三位的庫巴網(wǎng)只有 3 億元的銷售額，可見雙方在整體實力上不可同日而語,。在電商兇猛,，傳統(tǒng)零售遇冷的情況下，看似合理的傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商,，卻遭遇大量失敗,。面對這一局面，傳統(tǒng)零售業(yè)該如何面對呢,？在這個轉(zhuǎn)型期,，傳統(tǒng)霉售又該避免哪些誤區(qū)呢？原有的電商們又將怎樣反擊傳統(tǒng)零售的強勢進(jìn)入呢,？下面我們就這些問題來深入了解當(dāng)前電商與傳統(tǒng)零售商觸電的一些問題,。第一，原有電商平臺構(gòu)建起一定的先發(fā)優(yōu)勢,。原有電商網(wǎng)站在行業(yè)運營多年的經(jīng)驗積累是一大優(yōu)勢,，這使得那些第三方電商平臺比傳統(tǒng)零售商更懂得網(wǎng)購用戶的心。其次,，對以價格為消費導(dǎo)向的消費時代,，第三方電商在用戶消費習(xí)慣和用戶忠誠度的壁壘之高不可忽視。比如價格體系,。那些第三方電商平臺通過減少中間環(huán)節(jié)并直接面對消費者而形成大的成本優(yōu)勢,，并且只需面對單一類型的用戶——網(wǎng)民，而傳統(tǒng)零售商則需要在適應(yīng)網(wǎng)購用戶消費行為的同時平衡好在線銷售與傳統(tǒng)渠道銷售之間的關(guān)系,。另外,，電商平臺沒有傳統(tǒng)零售商渠道在地理位置的限制，在電商平臺上,，用戶消費行為更加直接,，對價格更加敏感，價格更加公開透明,，能滿足國內(nèi)網(wǎng)民貨比三家并快速找到物美價廉商品的需求,。尤其是在基本解決網(wǎng)購誠信環(huán)境和漸趨成熟的交易安全體系的情況下，原有電商網(wǎng) 站業(yè)已構(gòu)建的價格體系是其最大的優(yōu)勢,，在很長時間內(nèi)仍對用戶有強大的吸引力,，這也正是中國電子商務(wù)市場持續(xù)快速發(fā)展的重要原因。而傳統(tǒng)零售商進(jìn)入電商市場面對的購買環(huán)境會復(fù)雜得多,，比如如何避兔線上線下價格體系,、銷售體系等的沖突，這對傳統(tǒng)零售商們是個巨大的挑戰(zhàn),。第二,，傳統(tǒng)零售商的電子商務(wù)平臺運營能力是一大問題,。傳統(tǒng)渠道和電商在線渠道之間存在很大的差異。傳統(tǒng)渠道是相對封閉的渠道體系,，而在線渠道則是開放的渠道體系,，這決定了兩者的運營方式有很大的不同，如果只是簡單把線上渠道作為原有線下渠道的延伸,，必敗無疑——這也是前期一些傳統(tǒng)零售商進(jìn)軍電商市場遭遇滑鐵盧的重要原因,。從以往的案例看，傳統(tǒng)零售商白建電商平臺時,，由于兩者的運作思維和運營方式有大不同,，照搬傳統(tǒng)零售的管理和運營經(jīng)驗到電商上，很難獲得成功,。國美電器總裁王俊洲在談及為何收購庫巴網(wǎng)時就明確表示,，“戰(zhàn)略控股庫巴購物網(wǎng)，主要看中其目前在國內(nèi)家電網(wǎng)購垂直領(lǐng)域的市場地位和電子商務(wù)專業(yè)的運營能力,，以及在北京,、上海、廣州,、廈門等 10 個城市完善的網(wǎng)絡(luò)平臺和網(wǎng)購市場資源,。” 第三,，供應(yīng)鏈和物流配送的變化,。傳統(tǒng)零售的物流，是一種 B2B 的物流方式,，有規(guī)模大,、點對點、業(yè)務(wù)要求單一等特點,，而網(wǎng)絡(luò)零售,，在商品組織、配送速度,、配送細(xì)化上都提出了不同的要求，如小規(guī) 模小批量,、點到面,、綜合性服務(wù)等。第四,，成本和盈利很難預(yù)期,。一般而言，如果要建設(shè)一個業(yè)務(wù)覆蓋全國,、達(dá)到億元銷售規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù),，初貽投入至少在 3 000 萬元以上,，具體是否能夠盈利，何時盈利,，還需要投入多少,，基本上都是個未知數(shù)。傳統(tǒng)零售與電商不是替代而是融合,，以下就是做好傳統(tǒng)零售和做好電商的幾個關(guān)鍵,。 (l) 傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)軍電商，必須扭轉(zhuǎn)經(jīng)營觀念,。要有準(zhǔn)確的架構(gòu)和管理運作模式,；在專業(yè)人才引進(jìn)等方面，有系統(tǒng)的制度和規(guī)劃,，用真正的電商理念來經(jīng)營,。同時，企業(yè)還要提高供應(yīng)鏈運作效率,，完善物流配送體系,。這是一個循序漸進(jìn)的過程，必須要先打好基礎(chǔ),。 (2) 先是線上配合線下,，線下支持線上。充分利用門店資源,，從“線上突破線下” 到“線上配合線下”,，對門店的依賴程度逐漸加強。對于“線上配合線下”而言,，在高業(yè)務(wù)重疊度下,，門店可以很好地發(fā)揮體驗、白提和售后的功能,，迅速補充線上服務(wù),。而對于“線上突破線下”，由于門店無法覆蓋所有業(yè)務(wù)范圍,，對白提和售后的支持非常有限,，但在發(fā)展初期可迅速補充白提和售后能力，起到過渡作用,。在線零售業(yè)務(wù)作為一種新的渠道,，支持線下業(yè)務(wù)，本質(zhì)是將線下業(yè)務(wù)簡單復(fù)制到線上,。以美國 Staples ,、日本華堂超市為代表。第二是線上線下并舉。這一類公司將在線零售業(yè)務(wù)作為驅(qū)動收入的新增長點,，進(jìn)行客戶／產(chǎn)品／地域的擴展,，但業(yè)務(wù)結(jié) 構(gòu)不發(fā)生轉(zhuǎn)變，以銀泰網(wǎng),、美國沃爾瑪為代表,。第三種定位是線上突破線下。在線零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)區(qū)別于線下,，完全以電商的姿態(tài)介入,，尋求更大的突破，以蘇寧易購為代表,。第四種是線上代替線下,。傳統(tǒng)公司的線下業(yè)務(wù)完全萎縮，全面轉(zhuǎn)移到線上,。這屬于極端情況,。 (3) 準(zhǔn)確市場定位。對于越來越熱鬧的電子商務(wù),，隨著專業(yè)化的深入,，電子商務(wù)公司都會面臨發(fā)展的一個困境，那就是市場規(guī)模,。一方面是競爭的壓力,，另一方面是利潤率的需求。據(jù)悉,，“賣電器”的京東,、“賣書”的當(dāng)當(dāng)、“賣衣服”的凡客誠品等,，在消費者眼里有著獨特標(biāo)簽的電商們,，均紛紛涉足其他類商品，目的都是為了突破市場規(guī)模的困境,。電商不是新事物也不是成熟產(chǎn)業(yè),，競爭激烈，市場空間也很大,。傳統(tǒng)企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到涉水電商市場并非易事,，目前對絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)電商來講，電子與商務(wù)還只能足二選一的難題,。由此足見,，傳統(tǒng)零售業(yè)“觸網(wǎng)”進(jìn)軍電商，除了邁過面臨的幾道檻,，更需要在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新方面做文章,，畢竟要想克隆別人成功的模式來打敗別人是種冒險行為，失敗的風(fēng)險十有八九,。 (感謝上海六韜三略營銷策劃服務(wù)機構(gòu)提供的支持,！); 1732 次閱讀|0 個評論

中國為什么沒有優(yōu)衣庫——解密中國連鎖經(jīng)營困局第一篇第一章(由上海六韜三略營銷策 ...: 六韜三略策劃 2014-1-7 16:53; (由上海六韜三略營銷策劃服務(wù)機構(gòu)提供本書資源) 第一篇解讀中國連鎖品牌想要“造服全球”的男人：無論是低價策略、與世界頂級設(shè)計師吉爾．桑達(dá)的合作,，還是創(chuàng)新廣告,、自創(chuàng)管理體系，柳井正都大膽嘗試,，敢于在爭議中堅持自己,，也敢于面對失敗，并不斷地從失敗中總結(jié)經(jīng)驗,，因而在引領(lǐng) 新的高峰,。 ————優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正第一章零售連鎖品牌現(xiàn)狀中國為什么沒有優(yōu)衣庫？優(yōu)衣庫 ( UNIQLO) 是全球十大休閑服飾品牌,，也是 SPA 零售模式的代表性企業(yè)之一,。優(yōu)衣庫作為日本市場占有率最高的休閑服飾品牌，已有 20 多年的運營經(jīng)驗,。優(yōu)衣庫在 2002 年才進(jìn)入中國市場,，其連鎖實體店的品牌體驗功能已構(gòu)建了一定的品牌形象和消費者忠誠度。要知道優(yōu)衣庫在廣告上的投入是很低的,，但其開在繁華商圈的實體連鎖店已經(jīng)有了強大的廣告作用,，給品牌形象增加不少分量。迅銷公司還公布了針對優(yōu)衣庫新的大規(guī)模擴張計劃,，其計劃在日本以外地區(qū)每年新開優(yōu)衣庫服裝連鎖企業(yè) 200 至 300 間,，其中計劃在中國每年開設(shè)新店 100 間。迅銷還在 2013 年 2 月表示將在今年夏天在印度尼西亞開設(shè)第一間 UNIQLO 優(yōu)衣庫門店,，該店位于雅加達(dá) Kuningan 區(qū) Lotte Shopping Avenue ,，面積 29 000 平方英尺，共兩層,，這間店也將是 UNIQLO 優(yōu)衣庫東南亞面積最大的門店,。無法否認(rèn)的事實是中國很多零售企業(yè)在優(yōu)衣庫如此迅速擴張的時候，內(nèi)心充滿了羨慕,、嫉妒,，同時也在思考著為什么？優(yōu)衣庫的銷售業(yè)績斐然,，產(chǎn)品定位清晰,，經(jīng) 營管理得當(dāng)，擴張步伐穩(wěn)健,，單店盈利能力強勁,，中國市場幾個快時尚品牌幾乎全部被外資企業(yè)占領(lǐng)了,， C ＆ A 、 UNIQLO ,、 H ＆ M ,、 ZARA 、 GAP ,、 Jack ＆ Jones 等品牌占據(jù)了一線城市的大部分市場,，也許這是新的“八國入侵”吧。我們在感嘆之余,，可否想一下,，為什么中國出不了像優(yōu)衣庫這樣的品牌呢？當(dāng)然,，在中國也有一些初具規(guī)模和一定品牌知名度的服飾企業(yè),，如運動品牌中的安踏、 361 度,，休閑品牌美特斯邦威,、森馬、品質(zhì)男裝七匹狼等,。而優(yōu)衣庫品牌在全球市場都如此強勢,，讓中國服裝企業(yè)不得不重視，并且應(yīng)該借鑒學(xué)習(xí),。優(yōu)衣庫的成功是多方面的,，從品牌、產(chǎn)品,、商業(yè)模型,、對連鎖企業(yè)的復(fù)制管控、廣告?zhèn)鞑サ榷加衅鋭?chuàng)新和獨特之處,。優(yōu)衣庫快速而海量的設(shè)計也是高性價比背后的支撐力,。如每年夏天僅推出的印花 T 恤系列就有幾百款的量，還各有主題,，消費者總能找到自己喜歡的款式,。很多消費者是看到其門店才被吸引進(jìn)店購買的，這點和中國企業(yè)注重大傳播,，注重廣告有很大區(qū)別,。其獨特的發(fā)展經(jīng)營方式中國企業(yè)是否可以效仿？一個人的思維模式?jīng)Q定了這個人的成長路徑,，更是決定了這個人未來發(fā)展,。一個企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定了這個企業(yè)的發(fā)展前景。而優(yōu)衣庫獨特的商業(yè)思維模式?jīng)Q 定了其發(fā)展前景,。中國企業(yè)受到西方商業(yè)模式的影響,，只要有錢就在央視做廣告,，一年投入幾個億，這也是中國很多中小企業(yè),，對廣告的最高追求,。這個辦法 10 年前也許是有效果的，但時過境遷,，現(xiàn)代的發(fā)展思路如果還是依靠大廣告和大傳播理論的話，那企業(yè)無疑是在賭博,。比肩優(yōu)衣庫的還有 ZARA ,、 HM 等服飾品牌，這些外資品牌并沒有砸錢大聲說話,，而是潤物細(xì)無聲的讓消費者感受到品牌的力量,。也有部分中國連鎖專賣品牌注重終端的建設(shè)，做的也相當(dāng)成功,，如達(dá)芙妮,，百麗等。達(dá)芙妮一直堅持以終端為中心的經(jīng)營理念,，抓住終端就是專注消費者,，良好的終端形象，增加了品牌形象資產(chǎn),。品牌是綜合經(jīng)營的結(jié)果,，不是單憑廣告投放就可以“打”出來的，特別在服裝,、餐飲,、化妝品、箱包等消費品行業(yè),。廣義的講傳統(tǒng)媒體廣告只是品牌傳播的一個很小方面,，以終端為中心的品牌建設(shè)才是符合中國本土企業(yè)的發(fā)展規(guī)律的。以終端為中心理論構(gòu)建的商業(yè)模型是最切合中國企業(yè)的,。他們在發(fā)展過程中,，并沒有在品牌傳播上有大量投入，而是注重終端建設(shè),，這樣的模式更符合市場發(fā)展規(guī)律,，用少量的資金，就可盤活整個市場,。中國服飾品牌發(fā)展的瓶頸,，究其原因，還是在于中國很多企業(yè)對品牌的認(rèn)知不深,，或者迷信廣告的作用,，還有就是對終端的不重視,。以終端為中心，涉及客觀診斷,、商業(yè)模型設(shè)計,、招商、管控復(fù)制,、盈利復(fù)制,、立體傳播等，這些內(nèi)容都是必須踏踏實實落地執(zhí)行才能出來的結(jié)果,。企業(yè)在前期發(fā)展也許不追求快,，但是一定要把握正確的發(fā)展方向。以終端為中心的特點,，用中醫(yī)理論來解釋就是“氣血論”,。渠道或者終端就像是一個人的血管，貫穿身體全部,，只有渠道或者暢通,，足夠優(yōu)秀，才能擁有強大的盛利能力,。一個人講究精氣神的凝聚貫通,，一個企業(yè)注重品牌建設(shè)、渠道或終端建設(shè),、企業(yè)文化建設(shè),。“中學(xué)為體,，西學(xué)為用”就是中國企業(yè)的經(jīng)營模式,。“中學(xué)為體,，西學(xué)為用”將是中國企業(yè)未來發(fā)展理論,，也是結(jié)合東西方文企業(yè)經(jīng)營的精髓。未來十年中國將會出現(xiàn)更多的類似達(dá)芙妮和百麗等以終端為中心,，“白下而上”實施經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)的本土強勢品牌,。全球經(jīng)濟看中國，中國市場充滿了讓世界企業(yè)家都在渴求的機遇,，國外知名企業(yè)都在不斷搶灘中國市場,。國外品牌若能很好地在中國發(fā)展，那么中國品牌是否可以順利走出國門呢,？目前孔子學(xué)院已在 106 個國家的 350 多個教育機構(gòu)落戶,，我們有理由相信，中國文化勢必會在全球大放光芒,。屆時,，中國品牌被國際消費者接受的機會也越來越大,。畢竟文化根基、管理模式,、經(jīng)營理念不同,，中國或許永遠(yuǎn)都不會出現(xiàn)類似優(yōu)衣庫這樣的品牌，但我們相信,，隨著本土廣告咨詢業(yè)的迅速發(fā)展以及中國企業(yè)家經(jīng)營理念的日趨成熟,，中國市場也會孕育出極具特色的世界級時尚品牌，我們共同期待這一天的到來,！品牌發(fā)展模式和營銷重點渠道品牌與消費者品牌的建立當(dāng)你去飯店對服務(wù)員說,，來一瓶“王老吉”，服務(wù)員拿來了一罐“加多寶”——這就是渠道的威力,。顧客開始還會在意，但是在加多寶廣告轟炸的配合下,，也就順其白然地接受了加多寶,。市場調(diào)查顯示，很多人并不了解加多寶和王老吉的區(qū)別,，在這種情況下,，渠道體現(xiàn)出來舉足輕重的作用。加多寶通過先前建立的強大渠道,，讓產(chǎn)品潛移默化的替換,，也讓廣藥“王老吉”沒有可乘之機。是先建渠道,，還是先做傳播,？這是兩種不同的品牌發(fā)展模式。中國的企業(yè),，更注重先做傳播,，對于渠道往往是放在第二位。在這個“你方唱罷我登場”的央視舞臺,，產(chǎn)業(yè)資本跨行業(yè)的縱情搏殺,，留下的并非全是“佳話”�,；厥组g,，往日央視的眾多標(biāo)王，如秦池酒業(yè),、愛多 VCD ,、太子奶集團(tuán)、熊貓手機等,，唱響的無非都是隕落的悲歌,。事實上,，在中國建立一個消費者品牌，前期基本靠廣告轟炸,，需要的投入巨大,。特別是對于一個新面孔，品牌需要不斷重復(fù)強調(diào)我們是誰,，我們是做什么的,，我們有什么優(yōu)勢等等。因為他們認(rèn)為,，有了品牌的號召,，再建渠道就并非難事。但是事實真的是這樣的嗎,？在廣告上花費了大量投入的企業(yè),，沒有更多的資金鋪開銷售渠道，改善嚴(yán)品,。品牌再響,，卻苦于沒地銷售，即便消費者愿意為品牌買單,，也無法方便地購買到這個品牌的產(chǎn)品,。同樣即便是買到了產(chǎn)品，卻因廣告的夸大無法對產(chǎn)品產(chǎn)生認(rèn)可,，甚至對產(chǎn)品感覺失望,，那么品牌就難以贏得消費者的信任。所以說在錯綜復(fù)雜的中國市場環(huán)境中,，獲得成功實屬不易,。但是，反觀渠道品牌,，我們可以這樣理解,，對于一個連鎖品牌，往往以單個門店為核心,，注重單個門店的收益盈利,。在打造企業(yè)品牌的路上，沒有大而空不切實際的戰(zhàn)略安排,，而是兢兢業(yè)業(yè)的單個戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行,。我們可以舉例賣鴨脖子的絕味、久久丫,、煌上煌等品牌,，都已相繼發(fā)展到了成功上市的地步。路邊小店的鴨脖子，究竟有何吸引力,，讓風(fēng)投如此眷顧,？分析稱，風(fēng)投把鴨脖產(chǎn)品作為快消休閑食品項目來運作,，更多看中的是鴨脖企業(yè)的品牌和終端渠道,。深耕市場，制勝終端是渠道品牌得以崛起的原因,。雷士風(fēng)波中渠道商的反水打了管理層一個措手不及,，讓他們毫無應(yīng)對能力。沒有渠道支持,，雷士就像人一樣,，血液停止了流動。當(dāng)然,，渠道商們試圖打造一個新品牌的計劃也基本宣告失敗,。畢竟渠道還只是商業(yè)運作的一環(huán)，沒有雷士品牌的支撐,，也無法短時間內(nèi)再建新品牌,。但最后投資方還是對渠道商做了妥協(xié)，渠道再一次證明了自己的實力,。為什么渠道屢屢戰(zhàn)勝品牌或者說是在博弈中占到了主導(dǎo)作用呢,？多年實戰(zhàn)的經(jīng)驗告訴我們,，在這個世界品牌日趨同質(zhì)化,，產(chǎn)品也日趨同質(zhì)化的情況下，大家對品牌的敏感度越來越低,。而白媒體時代,，品牌的建立門檻也越來越低。以前一個馳名商標(biāo)可能要在央視轟炸大半年,，花上幾個億�,，F(xiàn)在通過社會化營銷，整合多樣少量的資源,，品牌知名度馬上上升,。品牌快速樹立的同時，一定不能忽略渠道的建設(shè),，比如做電商的去白建物流,，實際上也等于是建立渠道，而這個優(yōu)勢本來是國美和蘇寧的,。京東渠道的短板一直試圖用物流彌補,，但一旦彌補了，實際上京東和國美,、蘇寧的差別也就不大了,。因此說,，很多商業(yè)模式只是切人點不同，最后的結(jié)局都是大同小異的,。很多看似不同行業(yè)和領(lǐng)域的競爭,，卻都彰顯了一個道理，那就是渠道完全能夠左右戰(zhàn)局的,。只是相對于品牌的無形,，有形的終湍渠道在當(dāng)下的中國市場環(huán)境下更具發(fā)言權(quán)。其實打造一個品牌,，無論哪種發(fā)展模式都可能成功,。這需要企業(yè)對自身品牌特性及市場經(jīng)營環(huán)境有綜合的考量。中國營銷模式的發(fā)展升級中國企業(yè)品牌的理論知識,，更多是來白國外品牌的經(jīng)營理念,。而由此產(chǎn)生了以消費者為中心的品牌理論模型，無論是唐·舒爾茨 4C 理論（整合營銷傳播）,，麥肯錫的 4P 理論,，還是當(dāng)今前沿的 4R 理論，都是在闡述消費者品牌理念,。關(guān)于最早的 4P (l) 企業(yè)能提供什么樣的產(chǎn)品 (Product) ,，包括能夠提供給市場被人們使用和消費并滿足人們某種需要的任何東西，包括形產(chǎn)品,、服務(wù),、人員、組織,、觀念或它們的組合,。 (2) 企業(yè)銷售的價格 (Price) ，是指顧客購買產(chǎn)品時的價格,，包括折扣,、支付期限等。價格或價格決策,，關(guān)系到企業(yè)的利潤,、成本補償以及是否有利于產(chǎn)品銷售、促銷等,。 (3) 企業(yè)在什么渠道銷售 (Place) ,，所謂銷售渠道是指在商品從生產(chǎn)企業(yè)流轉(zhuǎn)到消費者手上的全過程中所經(jīng)歷的各個環(huán)節(jié)和推動力量之和。 (4) 企業(yè)對產(chǎn)品的推廣促銷 (Promotion) ,，促銷是公司或機構(gòu)用以向目標(biāo)市場通報白己的產(chǎn)品,、服務(wù)、形象和理念，說服并提醒他們對公司產(chǎn)品和機構(gòu)本身的信任,、支持及注意的任何溝通形式,。廣告、宣傳推廣,、人員推銷,、銷售促進(jìn)是一個機構(gòu)促銷組合的四大要素。 4C 營銷理論是對 4P 營銷理論的升級 4P 理論主要是站在企業(yè)立場上的,，而不是客戶的立場,，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足在以客戶為導(dǎo)向的市場基礎(chǔ)。由此又出現(xiàn)了 4C 理論,。 (l) 要從產(chǎn)品 (Product) 上升級關(guān)注到消費者的需求 (Consumer) ,，只有需求得到滿足才會產(chǎn)生消費和銷售； (2) 要從產(chǎn)品銷售價格 (Price) 升級到消費者的心理接受成本 (Cost) ,；只有產(chǎn)品價格接近到消費者的心理價格才會產(chǎn)生消費,。 (3) 在渠道上要關(guān)注提供足夠方便的銷售地點 (Convenience) ；而不是從企業(yè)的角度如何容易分銷,。 (4) 要從企業(yè)單向的促銷 (Promotion) 轉(zhuǎn)向與消費者進(jìn)行溝通 (Communica tion) ,；要把信息足夠地傳導(dǎo)讓消費者知曉。 4C 的理論框架完全站在了消費者的角度來要求企業(yè)建立營銷模式,，說明消費者需要的是產(chǎn)品的功能,、低成本、方便購買和順暢的溝通,。 20 世紀(jì) 80 年代后期,，為了研究如何解決將企業(yè)產(chǎn)品信息更有效地傳達(dá)給消費者，美國營銷大師唐·舒爾茨又提出和發(fā)展了 4R 營銷思想和 IMC 整合營銷傳播理論,。 4R 營銷思想與整合營銷傳播 4R 分別指 Relevance( 要與消費者建立關(guān)聯(lián) ) ,、 Reaction （要提高對市場的快速反應(yīng)）,、 Relationship （要與消費者建立一種互動的關(guān)系）和 Reward （要保持企業(yè)得到市場長期回報的能力）,。它認(rèn)為，隨著市場的發(fā)展,，企業(yè)需要從更高層次上以更有效的方式在企業(yè)與顧客之間建立起有別于傳統(tǒng)的新型的主動性關(guān)系,。 4R 營銷思想真正體現(xiàn)了關(guān)系營銷的思想，之所以稱之為思想,，是因為它還沒有成為一種體系,，一種可操作的營銷模式，這與整合營銷傳播一樣,，是一種手段,，而不是一種相對全面的營銷理論模型。整合營銷傳播是指企業(yè)在經(jīng)營過程中，以由外而內(nèi)的戰(zhàn)略觀點為基礎(chǔ),，為了與利害關(guān)系者進(jìn)行有效的溝通,，以營銷傳播管理者為主體所展開的傳播戰(zhàn)略。整合營銷傳播的核心思想是,，以整合企業(yè)內(nèi)外部所有資源為手段,，再造企業(yè)的生產(chǎn)行為與市場行為，充分調(diào)動一切積極因素以實現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一的傳播目標(biāo),。 IMC 從廣告心理學(xué)人手,，強調(diào)與顧客進(jìn)行多方面的接觸，并通過接觸點向消費者傳播一致的清晰的企業(yè)形象,。其關(guān)鍵詞是統(tǒng)一,。 4R 營銷思想還不能稱之為一種理論，因為它還不能全概現(xiàn)代市場營銷中的所有重要方面,，而整合營銷傳播則只能稱之為一種手段,，它的本質(zhì)內(nèi)容是源白于 4P 或 4C 中的促銷和溝通這一環(huán)節(jié)。品牌發(fā)展的未來意義白從三大理論 20 世紀(jì) 90 年代傳播到中國以來,，已經(jīng)十多年過去了,，然而世界的營銷理論仍舊缺少升華，其后來出現(xiàn)的直復(fù)營銷,、關(guān)系營銷,、體驗營銷等，無非都是一種營銷手段而已,，隨著營銷環(huán)境的轉(zhuǎn)變,，這些手段都有可錢過時。現(xiàn)代營銷競爭越來越激烈,，無論當(dāng)初的 4P 還是 4C 理論,，均不能滿足企業(yè)在實踐中遇到的尷尬， 4P 消費者不買賬,， 4C 企業(yè)利潤不支持�,，F(xiàn)代營銷理論需要一次變革。而所有的變革都是以消費者為中心的,。菲利普·科特勒在《營銷革命 3.0 》中提到,，營銷 3.0 是一種把文化問題視為企業(yè)核心業(yè)務(wù)模式的營銷手段。它是一種可以解決全球化公民顧慮,，滿足其愿望的營銷方式,，踐行營銷 3.0 模式的企業(yè)必須了解其業(yè)務(wù)相關(guān)的地區(qū)或社區(qū)問題。如此看來,，營銷成為一種超越個人和企業(yè)之間進(jìn)行私下交易的,、具有廣泛影響力的行為,。企業(yè)最終的目的是希望建立一個知名品牌。知名品牌帶來的產(chǎn)品溢價,，對企業(yè) 的盈利能力起到?jīng)Q定作用,。這些品牌在消費者的心智中可以成為首選。但人們更希望看到那些能積極響應(yīng)消費者,、努力造福世界的負(fù)責(zé)任的品牌形象,，這些品牌即公民品牌。它們致力于滿足公眾利益,，在營銷過程中堅持正義與公平,，唾棄為人所不齒的手段。企業(yè)完全可以按照和消費者相似的精神需求水平來指導(dǎo)營銷活動,，將人類的精神動力融入自己的使命,、愿景和價值觀。案例分析：涅槃優(yōu)衣庫 2002 年,，優(yōu)衣庫開始進(jìn)軍中國市場,。據(jù)了解，在進(jìn)入中國的前六七年,，優(yōu)衣庫在中國平均每年開 10 家店左右,。然而隨著歐美快時尚品牌的不斷涌入，優(yōu)衣庫似乎也按捺不住了,。按照聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計,，截至 2011 年 12 月 26 日，按優(yōu)衣庫在中國內(nèi)地的 113 家的門店數(shù)計算,， 2012 年優(yōu)衣庫在中國內(nèi)地新增門店為 68 家左右,，并沒有完成新開 100 家門店的規(guī)劃。值得注意的是,，不管是優(yōu)衣庫,、 ZARA 、 MANGO 還是 H ＆ M ,，這些快消品牌都不約而同地把拓展的目光投向了中國的二三線城市,。在二三線的服裝消費市場，國內(nèi)的運動服裝產(chǎn)品和傳統(tǒng)的中國量販類時尚品牌正在慘烈廝殺,。如今,，這些企業(yè)幾乎都面臨庫存高企的問題,，從美邦,、李寧、 kappa 到安踏,、匹克,、特步都遭遇了不同程度的庫存壓力,。隨著優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌在二三線市場的攻城略地，中小服裝品牌將面臨被淘汰出局的危機,，國內(nèi)二三線服裝市場有望出現(xiàn)較大的結(jié)構(gòu)調(diào)整,。在 2012 財年，優(yōu)衣庫預(yù)計有大約 100 億美元的收入和 15 億美元的利潤,，讓它躋身世界第四大服裝零售商,，僅位于 ZARA 、 H ＆ M 和 GAP 之后,。 2013 午 1 月 24 日,， 2013 年優(yōu)衣庫首份財報出爐。據(jù)了解,，優(yōu)衣庫全球品牌的銷售和收入在第一季度同比擴大 23 % ,。與 2012 年同期相比，國際市場板塊收益超過 50% ,。優(yōu)衣庫走到今天,，經(jīng)過了很多次的改變，沒有一次是先驗的,、超越時代的英明決策,，而是超多的失敗和超快的反應(yīng)速度積累起來的成功。幾次對發(fā)展影響深遠(yuǎn)的變革事件如下：經(jīng)營方向的確立從賣西服轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕蓍e裝為主要品類,，是以 1984 年優(yōu)衣庫一號店的開業(yè)為標(biāo) 志,。比較有趣的事情是當(dāng)時因為沒有估計到顧客反響太好，而登報告誡顧客不要來買東西,。經(jīng)營方式的確立從代銷到自主生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變,，統(tǒng)一為優(yōu)衣庫品牌，以低價優(yōu)質(zhì)為賣點向消費者提供休閑服飾,。將工廠逐漸轉(zhuǎn)移至中國大陸地區(qū),，尋找長期合作的供應(yīng)商，同時推行“匠”計劃,，派遣日本有經(jīng)驗的老專家到中國的工廠進(jìn)行實地指導(dǎo),，一起成長，簽署長期的合作協(xié)議,。成為日本第一 1999 年在東京主板上市之前,，優(yōu)衣庫一直是日本人特別是關(guān)東人眼中的鄉(xiāng)下牌子。 1998 年在東京原宿開店稍稍對這一形象有所緩解,。 1999 年優(yōu)衣庫迎來了成立以來最大的一次飛躍,，得益于其明星產(chǎn)品“搖粒絨” flease 。因為這種面料早先為國外廠商壟斷,，進(jìn)口成本很高,，在其他服飾品商店的搖粒絨夾克通常售價是 5 900 日元一件,。優(yōu)衣庫經(jīng)過自行努力不懈地開發(fā)，降低了成本,，以 2 900 日元進(jìn)行銷售,。 1998 年原定 600 萬件的銷售計劃，結(jié)果銷售了 850 萬件,。憑借這樣的巨大成功,， 1999 年時優(yōu)衣庫制定了 1 200 萬件的銷售計劃，同一款式開發(fā)出 15 種顏色,，同時更以 1 900 日元的超低價作為主要賣點,，配以異常簡單直接具有沖擊力的廣告宣傳進(jìn)行全面推廣，在當(dāng)年的冬天一下子銷量達(dá)到 2 600 萬件,，創(chuàng) 造了日本服裝史的奇跡,。優(yōu)衣庫也一躍成為日本最大的服裝制造商。品牌重構(gòu) 1999 年昀成功同時帶來了巨大的危機,，滿大街都是搖粒絨,，品牌形象迅速惡化，甚至出現(xiàn)了把衣服買回家之后就把優(yōu)衣庫的洗標(biāo)剪掉的情況,。第二年開始擴張速度放緩,，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷。一時間日本的許多媒體都跳出來唱衰優(yōu)衣庫的發(fā)展模式,，認(rèn)為這種爆發(fā)式的增長必然是泡沫,，必將破滅。同時公司的規(guī)模逐漸變大,，大公司才會出現(xiàn)的大企業(yè)病也開始露出苗頭,，很多跡象都開始指向?qū)?yōu)衣庫發(fā)展不利的方向。在解決危機的過程中,，優(yōu)衣庫嘗試了許多方法,，包括多品類出擊（收購大量的服裝品牌之外，還自己做了一個高檔賣盒飯的食品公司）,，任用年輕人（任用剛剛 30 多歲的玉冢為社長,，柳井正只擔(dān)任會長），開始網(wǎng)絡(luò)銷售,，進(jìn)軍海外（倫敦開店）,，但均沒有改變企業(yè)發(fā)展的頹勢。真正結(jié)束這一危機,，使優(yōu)衣庫再次走上高速發(fā)展道路的標(biāo)志性事件是 2005 年左右會長柳井正的強勢復(fù)出（同時兼任會長和社長）,。聘請日本著名“侍”廣告設(shè)計公司的佐藤可士和為公司的藝術(shù)總監(jiān)，重新設(shè)計了公司的標(biāo)志和店面,，重新定義了公司的 VI ,，通過一系列的廣告宣傳逐漸在年輕人當(dāng)中重新樹立了時尚的品牌形象,。同時,，吸取國際化失敗經(jīng)驗教訓(xùn),，在美國紐約第五大道開設(shè)了第一家全球旗艦店 so ho 店，標(biāo)志著優(yōu)衣庫開始躋身世界一線服裝制造商的行列,。收獲成功 2008 年柳井正成為日本首富,，或多或少受惠于金融危機。每當(dāng)金融危機出現(xiàn),， “口紅效應(yīng)”都會發(fā)生,，作為平價服飾的代表，在各行業(yè)遭到重創(chuàng)時,，反而會更加受益,，優(yōu)衣庫的股票在金融危機之后逆勢飛揚，將柳井正的個人資產(chǎn)一下子推至日本首富的位置,。但同時也應(yīng)該看到,，這結(jié)果并非來自幸運，從品牌轉(zhuǎn)型之后,，優(yōu)衣庫的銷售就一直處在一個高速增長的階段,，這一階段在 2010 年底才基本結(jié)束。通過對優(yōu)衣庫成功之路的探秘,，我們得出的一些基本結(jié)論如下：作為一個消費品牌企業(yè),，其品牌的定位和經(jīng)營模式的動態(tài)調(diào)整必須契合當(dāng)時社會的消費經(jīng)濟特征，并從中發(fā)現(xiàn)暗含的服飾潮流變化,，有能力迎合并引導(dǎo)這一變化趨勢,。優(yōu)衣庫重視終端的作用，最大化 SPA 模式,。成功的主品牌還必須在這個過程中形成自己鮮明的特點,，如優(yōu)衣庫“質(zhì)優(yōu)價低、簡約時尚及百搭”,。在具體羥營上須有順應(yīng)全球消費環(huán)境變化不斷革新的熱情創(chuàng)造力,。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展和全球化進(jìn)程的加快，將會有更多的優(yōu)秀企業(yè)涌入國際市場,，競爭將會更加慘烈,。優(yōu)衣庫不僅要抵抗國際強手的強風(fēng)暴雨，還得提防區(qū)域性的微風(fēng)細(xì)雨,。優(yōu)衣庫要成就不平凡的夢,，就得有不平凡的努力，保持穩(wěn)步,、自律,、警惕,，不斷地迎著挑戰(zhàn)前進(jìn)。 (感謝上海六韜三略營銷策劃服務(wù)機構(gòu)提供的支持,！); 3592 次閱讀|0 個評論

中國為什么沒有優(yōu)衣庫——解密中國連鎖經(jīng)營困局前言及目錄（由上海六韜三略營銷策劃 ...: 熱度 1 六韜三略策劃 2014-1-3 15:16; 中國為什么沒有優(yōu)衣庫 —— 解密中國連鎖經(jīng)營困局王曉峰徐禮昭陳天昊編著上海交通大學(xué)出版社（由上海六韜三略營銷策劃服務(wù)機構(gòu)提供本書資源）內(nèi) 容提要中小型連鎖企業(yè)怎樣實現(xiàn)低成本的品牌傳播,？社會化媒體時代，連鎖品牌怎樣發(fā)揮自身門店眾多的優(yōu)勢,？品牌和消費者之間的關(guān)系又在發(fā)生著哪些微妙改變,？本書從專業(yè)的角度詳述了中小型連鎖零售企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，首次全面揭示巾小型連鎖企業(yè) 所面臨的困局及陷入困局的原因,。書巾結(jié)合眾多成功的實際案例,，從客觀診斷到模式設(shè)計，從快速招商到門店的管控復(fù)制,，再從盈利提升到品牌立體傳播,，讓巾小型連鎖企業(yè)看到門店盈利的曙光。本書適合連鎖企業(yè)管理者以及創(chuàng)業(yè)者參考閱讀出路在哪里,？一一中小型零售連鎖企業(yè)共同的疑問 l 前言 2012 年經(jīng)濟低潮,，眾多電商、傳統(tǒng)百貨連鎖,、鞋服連鎖企業(yè)接連受挫,，凡客、森馬,、李寧,、美特斯邦威……公開數(shù)據(jù) 顯示，它們的庫存少則數(shù)億元,，多則上十億,，甚至某公司的真實庫存達(dá) 50 億，庫存成了服裝業(yè)的阿喀琉斯之踵,。而百麗和銀泰百貨成功引領(lǐng)零售革命,，其中百麗（年收益為 38. 4% ，中國定位精準(zhǔn)的專業(yè)零售商）和銀泰百貨（年收益為 38. 1% ,，市場份額領(lǐng)先的百貨連鎖）卻逆勢上揚,。未來零售連鎖企業(yè)路在何方？低潮之后必有上揚,，據(jù)普華永道報告顯示：中國 2016 年將成全球最大零售市場,。雖然 2012 年中國零售企業(yè)普遍遭遇了凈利縮水的情況，但從全球市場層面看,，中國零售業(yè)的成長空間依然領(lǐng)先,。到 2016 年，中國有望超過美國成為世界上最大的零售市場。同時,，三,、四線城市將成為未來支撐國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的主力貢獻(xiàn) 地區(qū)。中國零售連鎖的未來將從一線城市下沉到三,、四線城市,，意味著企業(yè)的管理水平以及經(jīng)營方式都需要升級，才能將觸角延伸到三,、四線城市,。中國企業(yè)經(jīng)營方式新的分水嶺到了,！轉(zhuǎn)型升級,、產(chǎn)業(yè)升級這兩年頻頻出現(xiàn)在各報章和各大論壇，黨的十八大也再次提到產(chǎn)業(yè)升級,。這背后的驅(qū)動是中國企業(yè)的增長陷入停滯不前的狀態(tài),，必須改變企業(yè)的增長方式。而改變企業(yè)的增長方式,，背后的動力驅(qū)動是中國企業(yè)經(jīng) 營方式的進(jìn)一步升級,。過去，企業(yè)的增長,，一直在按照傳統(tǒng)的套路去做,，常用的方式是低成本和價格戰(zhàn)。但現(xiàn)在低成本和價格戰(zhàn)越來越不靈了,。中國大量的企業(yè)都遇到了這樣的麻煩,，在價值鏈的最底端環(huán)節(jié)。原來靠規(guī)模,、靠成本取勝的生產(chǎn)型企業(yè),，整體上面臨著轉(zhuǎn) 型！在傳統(tǒng)消費領(lǐng)域,，品牌化走向兩個極端,，但大部分走向了便宜消費。成功的企業(yè)：戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型,、規(guī)模擴張與上市,。麻煩的企業(yè)：維持與觀望，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上大幅擴張,，錯過資本市場機會,。面對商業(yè)環(huán)境的快變，面對市場競爭的殘酷,，眾多企業(yè)管理者不得不思考一個問題：中小型零售企業(yè)的出路在哪里,？慘淡的業(yè)績，堆積的貨品，不斷流失的人才,，企業(yè)總是命懸一線,，而管理者卻無力改變。在眾多知名品牌的背后,，總有成千上萬個曇花一現(xiàn)的品牌充當(dāng)了炮灰,。即便是知名零售連鎖品牌，也倍受電商價格戰(zhàn)的沖擊,，門店盈利能力日益低下,。在產(chǎn)品過剩的時代，什么才是品牌發(fā)展的未來,？或許大家已經(jīng)意識到,，連鎖零售服務(wù)是能直接為客戶提供最好服務(wù)的方式。眾多中小型零售企業(yè)都已經(jīng)迫不及待地開始發(fā)展連鎖,。然而,，“摸著石頭過河”的小企業(yè)基本上都死在了黎明到來前的晚上。學(xué)習(xí)和模仿外國公司的企業(yè)卻因文化與環(huán)境的差異,，難成大器,，在掙扎了一段時間后，也難免被收購,，被洗牌,。還有一類企業(yè)，他們在細(xì)分市場找準(zhǔn)了品牌定位,，懂得依據(jù)消費者習(xí)慣,，創(chuàng)新商業(yè)模式。在媒體嬗變的時代,，他們又會緊跟其后,，敢于試水。無疑,，他們成功的活到了今天,。但他們不冒進(jìn)，不盲目,。該擴張的時候,，就擴張。該修內(nèi)功的時候,，修內(nèi) 功,。每一步都穩(wěn)扎穩(wěn)打。這類企業(yè)的成功既歸功于領(lǐng)導(dǎo)者勇于市場創(chuàng)新的魄力,，當(dāng) 然也離不開外腦的協(xié)助,。畢竟中國企業(yè)成長的特殊環(huán)境，決定了中國企業(yè)成長的理念、模式和路徑的特殊性,，決定了中小企業(yè)在經(jīng)營管理上具有先天的不足,。由于長期計劃經(jīng)濟的制約，中國的很多企業(yè)只重視產(chǎn)品,，輕視了營銷,，忽視了管理。做不大,，做不強,，做不長是中國企業(yè)的通病。什么是品牌,？什么是零售,？什么是連鎖？什么是市場營銷,？媒體和消費者媒體在發(fā)生著什么樣的變化,？我們不是在學(xué)習(xí)理論,，而是在進(jìn)行實戰(zhàn),。這些問題不是企業(yè)管理者悶在辦公室里能知道的。我們希望企業(yè)管理者在看到此書時,，會有一種讓自己的企業(yè)屹立于優(yōu)秀品牌之林的欲望,。在這里我們解讀了，為什么中國沒有優(yōu)衣庫和肯德基這樣的連鎖零售企業(yè),？中國中小型連鎖零售企業(yè)面臨的困局又是哪些,？困局背后的本質(zhì)原因是什么？解決的辦法又是什么,？中小企業(yè)怎樣實現(xiàn)低成本的品牌傳播,？針對這些問題，我們以客觀的視角向大家闡述了我們的認(rèn)識和解決問題的方法,。在為眾多零售企業(yè)做營銷咨詢服務(wù)之后,，我們深刻認(rèn)識到中小企業(yè)所面臨的經(jīng) 營難題。在參與幫助企業(yè)進(jìn)行市場營銷的過程中,，我們不斷學(xué)習(xí)和思考,，積累了實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時也深感中小型企業(yè)營銷理念的落后,。我們不斷通過實戰(zhàn)案例使領(lǐng)導(dǎo)者明白一些道理：連鎖零售企業(yè)其實應(yīng)“以終端門店為中心”,，而非我們的 CEO 。在市場競爭中,，我們必須“以消費者為中心”,，不斷調(diào)整我們的“戰(zhàn)術(shù)”才能取得區(qū)域市場的勝利。大而空的戰(zhàn)略規(guī)劃，早已不適合現(xiàn)在快變的市場,。只有“自下而上”的組織營銷,，方能幫助企業(yè)走出困局。全書的重點內(nèi)容是關(guān)于連鎖 6 力模型的講述,，它是解決連鎖企業(yè)經(jīng)營難題的一套系統(tǒng)作戰(zhàn)工具,。我們常說，市場競爭是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭,，那么連鎖 6 力模型就是一套克敵制勝的兵法,。我們希望通過對理論的新解和案例的剖析，能引發(fā)中小型零售企業(yè)的思考,，激發(fā)他們的斗志,，提供他們一些解決問題的方法，盡力帶他們走出困局,。現(xiàn)僅以此書獻(xiàn)給那些在一線市場奮力拼搏的企業(yè)管理者們,。我們大家都有一個共同的夢想，那就是努力把自己的企業(yè)創(chuàng)建成一流的品牌,，而不只是繼續(xù)制造沒有品牌的“廉價產(chǎn)品”,。我們力爭借助品牌的力量助推中國中小企業(yè)的騰飛，創(chuàng)造更多的財富,，并實現(xiàn)讓我們的品牌屹立于世界優(yōu)秀品牌之林的愿望 ! 目錄 i Contents 第一篇解讀中國連鎖品牌第一章零售連鎖品牌現(xiàn)狀中國為什么沒有優(yōu)衣庫,？品牌發(fā)展模式和營銷重點 ~ 案例分享：涅槃優(yōu)衣庫第二章零售品牌誤區(qū) 零售品牌誤區(qū)消滅競爭對手零售品牌誤區(qū)傳統(tǒng)零售企業(yè)試水電商第二篇解密中國連鎖品牌第三章連鎖品牌概論連鎖品牌概論連鎖成就霸業(yè) 中國為什么沒有優(yōu)衣庫第四章展望零售連鎖中國零售連鎖發(fā)展的挑戰(zhàn) 零售業(yè)的十大發(fā)展趨勢中國零售連鎖黃金十年 ~ 案例分享：李寧困局第五章從現(xiàn)象看本質(zhì) 中國市場創(chuàng)新構(gòu)建連鎖零售品牌的五個關(guān)鍵數(shù)字媒體時代的零售業(yè) 數(shù)字媒體時代的消費者零售業(yè)怎樣融合線上線下 ~ 案例分享： ZARA 模式第六章抓住零售連鎖的核心零售連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 終端制勝——解讀人、貨,、場 ~ 案例分享：百麗的發(fā)展模式 ~ 案例分享：麥當(dāng)勞的商業(yè)模式第三篇解困中國連鎖品牌第七章在連鎖戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí) 破解中國式連鎖困局連鎖復(fù)制與標(biāo)準(zhǔn)化 ~案例分享：揭秘屈臣氏連鎖霸業(yè) 第八章現(xiàn)代連鎖新觀點定位——第三次生產(chǎn)力革命擴張——不可避免的連鎖競爭盈利——企業(yè)與消費者共贏才是王道白下而上——連鎖企業(yè)的觀念之變第九章連鎖 6 力模型——系統(tǒng)解決方案連鎖驅(qū)動力—— 6 力模型連鎖 6 力模型之客觀診斷連鎖 6 力模型之模型設(shè)計連鎖 6 力模型之快速招商連鎖 6 力模型之管控復(fù)制連鎖 6 力模型之盈利再造連鎖 6 力模型之立體傳播 ~ 案例分享：美國宗宗珠寶 CHIC ZONE （琦珂銀飾）——一個時尚品牌的崛起第十章解決門店核心問題開新店與管老店——提升門店執(zhí)行力 ~ 案例分享： 85 度 c 的成長秘笈第四篇塑造中國連鎖品牌第十一章品牌立體傳播品牌軟傳播的定義與價值臺灣名導(dǎo)助力天倫之樂 TVC 再現(xiàn)父子背影真情轉(zhuǎn)變認(rèn)識,，從概念營銷到價值營銷的升級 ~ 案例分享：心連心，中國情——心連心小家電的禮品之路網(wǎng)絡(luò)口碑營銷社會化媒體時代,，連鎖企業(yè)如何規(guī)避“傣妹危機”,？ ~案例分享：薇妮社會化營銷 ~案例分享：宜家利用社交網(wǎng)絡(luò)編織“造夢空間” 第十二章品牌的社會符號學(xué) 打造屬于消費者的薇妮品牌世界色彩——消費欲望和營銷的視覺鏈接馬連奴如何讓色彩營銷上升到公益層面 ~案例分享：色彩營銷——中國有個浪莎紅第十三章 “人”與環(huán)境品牌和消費者“談戀愛”，SI很重要賣場氛圍營造——讓購物成為享受第五篇連鎖培訓(xùn),，復(fù)制成功第十四章企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)價值實事求是的企業(yè)哲學(xué) 尋找企業(yè)的“戒,、定、慧” 第十五章企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程企業(yè)怎樣提升凝聚力拒絕空談重在執(zhí)行第十六章連鎖經(jīng)營復(fù)制課程經(jīng)銷商復(fù)制導(dǎo)購復(fù)制品牌直營店終端標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制第十七章連鎖專賣店店長成長學(xué)院店長的角色店長的“七宗罪” 店長的管理模式店長的工作流程感謝上海六韜三略營銷策劃服務(wù)機構(gòu)提供的支持,！; 2701 次閱讀|0 個評論

門店經(jīng)營：商業(yè)模式構(gòu)建無限空間: 宋曙光 2013-5-13 15:10; 門店經(jīng)營：商業(yè)模式構(gòu)建無限空間文：宋曙光隨著電商與新媒體營銷的火熱發(fā)展,，傳統(tǒng)門店經(jīng)營受到了各個方向的強力擠壓，并且受網(wǎng)點租金的日益高漲,，門店的處境越來越尷尬,，門店經(jīng)營者該如何化解經(jīng)營難點？本文從商業(yè)模式構(gòu)建的角度來幫助經(jīng)營者分析門店的幾種可能性發(fā)展模式供經(jīng)營者借簽,。方向一：衍生盈利模式除了根基良好的大型 KA 超市外,，門店生意競爭相當(dāng)慘烈,，傳統(tǒng)門店盈利模式生存空間日愈縮小，經(jīng)營者要適時導(dǎo)入衍生盈利模式來進(jìn)行經(jīng)營模式的創(chuàng)新,，衍生盈利模式即以傳統(tǒng)經(jīng)營為主業(yè),，但不以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為盈利來源，而通過其它方式來獲取利潤的方式,。現(xiàn)在市場有專門的試用裝經(jīng)營店,，店里的主營業(yè)務(wù)就是將各日化品牌的試用裝置擺在柜臺上，免費給顧客領(lǐng) / 試用,，盈利來源即是幫助日化品牌建立顧客試用信息,、顧客信息等方式獲取廠家的費用贊助，現(xiàn)在國內(nèi)好幾個城市已經(jīng)做的有模有樣,，而隨著顧客信息量的增大,，一個固定的圈子就悄然形成，本身就具備了很強的銷售能力,。如果門店數(shù)量具備有一定的規(guī)模,，就會有更多的衍生模式操作，像永輝超市將賣場包裝成一個集廣播,、視頻,、平面于一個整體的廣告發(fā)布平臺，每年的純利也相當(dāng)可觀,；上海華聯(lián)的主營業(yè)務(wù)年虧損近 2 億,，而衍生業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤卻達(dá) 7 億，可見由主營業(yè)務(wù)帶動的衍生業(yè)務(wù)盈利已經(jīng)成為商業(yè)行業(yè)最重要的利潤來源,。門店經(jīng)營中我們比較偏重于規(guī)模的作用，規(guī)模的解釋有兩種,，一種是店面數(shù)量的擴大,，另一種是店面實際顧客數(shù)量的規(guī)模，這兩種規(guī)模都可以帶來無限的盈利想像空間,；所以門店通過戰(zhàn)略性虧損的方式來達(dá)成店面數(shù)量與顧客數(shù)量的增長都是合理的發(fā)展模式,。方向二：平臺模式的構(gòu)建 “圈子”是現(xiàn)代營銷必須注意的分類，隨著網(wǎng)絡(luò)平臺的誕生,，各個群體都會追求自己喜歡的圈子,，將門店打造成平臺模式，是目前非常有效的一種經(jīng)營趨勢,。經(jīng)營者可以根據(jù)所在地的實際情況,，將門店作為某種圈子的話題、聚會平臺等形式,，通過平臺的搭建制造影響力,，待平臺具備一定的組織力時,，轉(zhuǎn)而尋求利潤渠道，通過股權(quán)出售,、平臺組織人員的項目傭金抽成等形式獲取,。北京車庫咖啡定位于創(chuàng)業(yè)合作俱樂部，經(jīng)營者構(gòu)建了投資方與創(chuàng)業(yè)者的見面平臺,，召集大量的有好項目的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊進(jìn)駐店內(nèi)辦公,，再以項目吸引風(fēng)投公司、投資人的介入,，車庫咖啡定期組織有影響力的投資人進(jìn)行融資方面的課程簡介,，吸引大量的優(yōu)秀項目與投資人，車庫咖啡的盈利則是正常的經(jīng)營利潤,，并且收取項目投資資本傭金來來做為門店利潤,。方向三：打造公眾型門店想要打造一家長久不衰的門店，必須要有適合的土壤與資源,，當(dāng)門店的經(jīng)營進(jìn)入正常盈利軌道時,，建議經(jīng)營者放棄獨享利潤的方式，而將門店打造成公眾型門店,，即將單店股份進(jìn)行證券化交易,，吸引適合的人員進(jìn)行股權(quán)加盟，例經(jīng)營型人員,、資本型人員加盟,，允許其享受永久分紅，但要為門店的發(fā)展提供腦力與風(fēng)險庇護(hù)的義務(wù),，控制好股權(quán)交易細(xì)節(jié),，一家公眾型的門店完全可以將未來的發(fā)展道路鋪好。山東省內(nèi)的一家養(yǎng)生門店就嘗試了公眾型門店的方式,，這家門店在營業(yè)一年后即收回投資,，會員數(shù)量達(dá)到 3000 多人，在進(jìn)入正常軌道后,，門店經(jīng)營者與店內(nèi)的部分會員進(jìn)行了投資入股說明會,，聲明只要門店存在，入股股東將永久享受門店利潤分紅,，會員們基本知道這家門店的生意情況,，在查看了店面的財務(wù)報表后， 38% 的股權(quán)溢價轉(zhuǎn)讓快速完成,，門店經(jīng)營者除了獲得部分現(xiàn)金收益外,，新的股東更是帶來了大量的客源與發(fā)展思路，養(yǎng)生門店的前景一片大好,，并且新入股的股東都在琢磨共同投資,，再籌建一家規(guī)模更大的養(yǎng)生會所,。門店的經(jīng)營者一定要明白，店面的成長獲利是受環(huán)境與經(jīng)濟影響的,，不要奢望做成老店,，我們無法正確預(yù)知未來的變數(shù)，所以在門店經(jīng)營中要及時收取獲利,，并且將未來獲利派給公眾,，同時也化解了自身潛在的經(jīng)營風(fēng)險。方向四：資本化來解決發(fā)展瓶頸的難題受經(jīng)營思路,、操盤經(jīng)驗與市場環(huán)境影響,，門店在經(jīng)營到一定階段時，會陷入一種發(fā)展瓶頸,，這個時候的門店發(fā)展停頓,，利潤較低，沒有經(jīng)驗的經(jīng)營者往往采取拖的心態(tài),，使的費用均攤增大,，并且受后來的競爭對手?jǐn)D壓，前景非常暗淡,。我們建議經(jīng)營者導(dǎo)入資本化思維,，當(dāng)經(jīng)營受限時，將門店估值溢價后打包出售也是種獲利途徑,。聚光超市（化名）是一家區(qū)域性超市連鎖店,，有 5 家直營店，成立了有 5 年時間,，年銷售額近 800 萬,，發(fā)展前兩年，較潤較為可觀,，隨著店面的增多,，管理費等各種費用直線上升，并且由于創(chuàng)始人綜合能力的原因,，店面管理的組織架構(gòu)一直未能達(dá)到理想狀態(tài)，導(dǎo)導(dǎo)致在 5 家店時遇到經(jīng)營瓶頸,，銷售額增長了,，但各項費用居高不下，利潤額并沒有隨規(guī)模增長而增大,，并且規(guī)模增加了,，管理上卻出現(xiàn)了混亂，創(chuàng)始人異�,？鄲�,。機緣巧合,，上海 777 超市正好進(jìn)行當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場的進(jìn)入，經(jīng)朋友牽線,，合理估值后,，聚光超市將 5 家店面打包出售給 777 超市，雙方均十分滿意結(jié)果,， 777 超市獲得了成熟的超市與業(yè)務(wù)流,，只需引進(jìn)其總部專業(yè)的管理體系就能使原有店面業(yè)務(wù)改善，而聚光超市的經(jīng)營者也得到了滿意的溢價回報,。用一句傳統(tǒng)的話來形容,，有人適合生孩子，有人適合養(yǎng)孩子,，這就是為什么同樣一個企業(yè)在甲的手里年賺幾百萬,，乙收購后年營利就能達(dá)到幾個億的原因，甲只能將孩子養(yǎng)出來,，但卻不能培養(yǎng)好,，而乙卻可以利用自己的資源與能力將孩子培養(yǎng)成知名品牌。同樣的道理,，這句話也可適用于盈利模式的延伸,，即只提供品牌的建立與培養(yǎng)，如果你具備創(chuàng)造品牌并能讓品牌稍加盈利的能力,，但卻不能使其更大化創(chuàng)造利潤,，那么將你創(chuàng)造的品牌出售就是你的盈利模式，在企業(yè)初步成長期是最容易出售的時機,，將創(chuàng)造的企業(yè)賣給別人去打理,，獲取未來利潤的折現(xiàn)值，然后再繼續(xù)在自己熟悉的行業(yè)里創(chuàng)造另一家企業(yè)繼續(xù)這種商業(yè)模式,。方向五：正確利用商業(yè)聯(lián)盟商業(yè)聯(lián)盟是現(xiàn)在常見的一種聯(lián)合形式,，但大部份的聯(lián)盟只存在表面形式，最多就是營銷互惠,，會員折扣互享等形式,，根本沒有發(fā)揮出商業(yè)聯(lián)盟的價值，并且隨著現(xiàn)在各種聯(lián)盟的產(chǎn)生,，聯(lián)盟卡也越來越流于形式了,。我們要說的商業(yè)聯(lián)盟是具有共同業(yè)務(wù)的同行形成聯(lián)盟，并且成立新的公司,，聯(lián)盟內(nèi)門店業(yè)主共同控股新組織,，擴大經(jīng)營規(guī)模，制定經(jīng)營競爭規(guī)則,，并發(fā)展自有品牌數(shù)量,，降低經(jīng)營成本,，共享資源，這才是商業(yè)聯(lián)盟體的核心價值所在,。 SPAR 是國際聯(lián)盟組織,，旗下?lián)碛忻捞睾玫纫淮笈鷩鴥?nèi)著名 KA 超市，這個組織建立了強大的管理系統(tǒng),，并通過建設(shè)自有品牌供旗下會員超市,，降低了供應(yīng)鏈成本，并且利用聯(lián)盟的影響力為旗下品牌提供了各種便利,，這是商業(yè)聯(lián)盟的杰出代表類型,。商業(yè)聯(lián)盟的核心并不是簡單的會員互惠，而是在相同的門店聯(lián)合到一定規(guī)模的時候,，共同控股新公司,，向供應(yīng)鏈上游發(fā)展從而降低采購總成本的真正目的。商業(yè)聯(lián)盟集體組建控股新公司后,，可對聯(lián)盟內(nèi)的所有會員門店打造統(tǒng)一的對外形象,，從而也可以達(dá)到形象規(guī)模，即而進(jìn)行特許加盟的發(fā)展戰(zhàn)略,。門店的商業(yè)模式構(gòu)建是一項非常值得研究的工作,，未來的市場只有把握好了商業(yè)模式，才能真正創(chuàng)造無限利潤空間,。當(dāng)下的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變 , 經(jīng)營者必須與時俱進(jìn),，及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，學(xué)會將風(fēng)險最小化運作,，門店雖小五臟俱全,，經(jīng)營者要讓自己不斷學(xué)習(xí)，了解各種經(jīng)營念與商業(yè)模式,，才能使經(jīng)營簡單而又出彩,。作者：宋曙光，菲律賓國立大學(xué) MBA ,，青島盟略方圓營銷咨詢機構(gòu)總經(jīng)理,，專注發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式構(gòu)建,、體系構(gòu)建,、特許體系構(gòu)建等。聯(lián)系方式： 0532-83020352 / 15806516288 QQ ： 854846266; 1552 次閱讀|0 個評論

《公司由小到大要過哪些坎》連鎖經(jīng)營的威力——譚木匠: 博瑞森 2013-1-23 17:25; 連鎖經(jīng)營的威力——譚木匠譚木匠是一家主要生產(chǎn)木梳和鏡子的小木制品生產(chǎn)企業(yè),，創(chuàng)立于 20 世紀(jì) 90 年代初期，以十年之功,，打造了木梳行業(yè)第一品牌“譚木匠”,。 2009 年年末,，譚木匠公司在香港上市。據(jù)譚木匠 2011 年年報顯示,，已有 1000 多家特許加盟店,，營業(yè)額 2.44 億元。能把木梳,、小鏡子這種產(chǎn)品做到這樣的規(guī)模,，在全國范圍內(nèi)僅此一家，創(chuàng)造了一個不大不小的奇跡,。譚木匠最具特色的成功經(jīng)驗是其品牌建設(shè)以及與品牌相配套的產(chǎn)品定位,、銷售渠道戰(zhàn)略。 1 從品牌定位開始很多小企業(yè)為自己的品牌無人知曉而發(fā)愁,，因為它們有兩個誤區(qū)：一個誤區(qū)是“對快速建立品牌抱有不切實際的期待”,；第二個誤區(qū)是認(rèn)為“只有大量投入廣告才能建立品牌”。事實并非如此,，任何一家企業(yè)都可以在自身資源基礎(chǔ)上,，通過有效的內(nèi)部管理、多途徑的品牌傳播和長期努力建立的品牌美譽度提高品牌的知名度,。大公司能做到的,，小公司也能做到；大公司不一定能做到的,，小公司未必做不到,。任何成功的企業(yè)都是從小變大的，任何著名品牌也必然要走這樣一條道路,。以譚木匠的成長為例,，梳子雖然普通，但作為人人必備的物品具有很大的市場潛力,。市場上,，多數(shù)小企業(yè)的梳子，產(chǎn)品樣式單一,、品牌形象不突出,，所以一直沒有形成氣候。在高端市場上,，更是一片空白,。這時，譚木匠橫空出世,，以差異化經(jīng)營方式塑造了獨特的品牌形象,。譚木匠的品牌塑造與銷售非常好地結(jié)合在一起，廣告投入也不多。由于正確整合了一系列品牌塑造要素,，譚木匠獲得了很高的品牌知名度,，它是中小企業(yè)低成本塑造品牌的典型范例。（一）品牌標(biāo)識譚木匠公司曾經(jīng)用“三峽”,、“先生”等名稱作為產(chǎn)品品牌名稱,，但是效果不好，最后才推出“譚木匠”這個品牌,�,！白T木匠”是一個很好的品牌名稱，“木匠”是對中國傳統(tǒng)木工手藝人的稱呼,，“木匠”前冠以“譚”字,，符合中國傳統(tǒng)商號的取名習(xí)慣，念出來給人一種滄桑,、厚實的歷史感,。這三個字的造型也稱得上匠心獨運，“譚”用隸書,，“木”是幾塊木板搭成的,，“匠”則配以木工作坊勞作圖，極具中國傳統(tǒng)文化特色,。對于這個名字,，譚木匠老板譚傳華曾經(jīng)這樣總結(jié)：“ 做品牌首先得有一個好名字，在這個問題上很多企業(yè)家犯了錯誤,�,！鹄麃怼^去叫‘金獅’，在粵語中‘金獅’就是‘盡輸’的發(fā)音,，所以領(lǐng)帶賣不動,。我也犯了相同的錯誤，過去我們準(zhǔn)備取名‘三峽’牌,，心想三峽挺有名氣,，用‘三峽’一定不會錯。后來到商標(biāo)所一查才發(fā)現(xiàn)竟然有幾百個商標(biāo)都叫‘三峽’,，商標(biāo)的特點就是要有獨立性,，這么多產(chǎn)品都叫‘三峽’，還有什么個性可言,。我馬上想出新的名稱,，注冊了‘先生’、‘營銷’商標(biāo),�,！壬�,、營銷牌黃楊木梳’，廣告打了不少,，可是,，誰也記不住‘先生’、‘營銷’是品牌,，他們認(rèn)為就是先生、營銷用的梳子,。我的廣告打到哪里,，跟風(fēng)者就跟到哪里。吃一塹,，長一智,。我明白了，知名品牌不是隨便找個名字打點廣告就能成功的,，要反復(fù)推敲,、認(rèn)真琢磨才行。我是木匠世家,，何不干脆取名為‘譚木匠’呢,？” （二）銷售場所譚木匠的銷售場所有兩個特點。 1. 連鎖專賣店專賣店大小約 10 平方米,，面積雖然不大,，但是地點都選在城市鬧市區(qū)，人流量大,、消費能力高,。 2. 特色陳列譚木匠采用品牌特許經(jīng)營方式，店面統(tǒng)一風(fēng)格,，包括“好木沉香”,、“譚木匠”等門楣字樣的書寫，店頭全木包裝,，店內(nèi)木質(zhì)展臺的精巧設(shè)計,，四壁掛滿精致的小梳子，給人置身于木梳小王國的感覺,，增強了人們的購物安全感,，也滿足了人們購物的享受心理。銷售地點的選擇和極具特色的裝修,、陳列,，與其他木梳品牌簡陋的銷售場所形成鮮明對比，傳遞出譚木匠木梳的品牌定位,。陳列和裝飾的文化氛圍,，彰顯了獨特的品牌個性,，很容易讓路過的人留下深刻印象，進(jìn)而成為譚木匠的客戶,、甚至老客戶,。譚木匠公司在建設(shè)專賣店初期，在裝修和裝飾方面沒有什么特色,。當(dāng)時各地的加盟店反饋回來的信息是：店小,，不能引人注意；產(chǎn)品價格高,，消費者難以接受,。為了解決這個問題，譚木匠公司創(chuàng)新性地重新設(shè)計了店面裝修和裝飾,，譚木匠既傳統(tǒng)又現(xiàn)代,，以中國傳統(tǒng)文化為基調(diào)的新店面設(shè)計方案很快得到落實。新店面設(shè)計古樸,、典雅,，首先是易于辨認(rèn)，其次是有濃厚的文化品味,，充分展示了“譚木匠,，手工造”的悠久韻味，大大提升了譚木匠梳子的品牌文化內(nèi)涵,。按照新方案裝修的第一個店的銷售額比原來多了一倍有余,。推廣之后，立即在行業(yè)內(nèi)外引起轟動,，高價位的木梳因文化的烘托,，也似乎讓消費者覺得物有所值了�,？诒鄠髦�,，要求加入譚木匠特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的人數(shù)劇增。從此,，譚木匠專賣店的生意一下子火了起來,。（三）定價策略價格與包裝一樣，能夠體現(xiàn)出品牌地位,。譚木匠的定價策略有以下三點,。 1. 高價譚木匠的梳子，最便宜的是 18 元,，最貴的超過 200 元,，普通的黃楊木梳子的價格是 38 元。和我們在地攤或商店中看到的幾元錢一把的梳子相比,，價格的差距非常大,。譚木匠的高價不僅使譚木匠獲得了很高的毛利,，而且也與其專賣店的銷售方式和專賣店的地理位置相協(xié)調(diào)，還能體現(xiàn)出品牌定位與眾不同,。 2. 統(tǒng)一定價所有專賣店的價格都是一樣的,。 3. 不還價一律按照標(biāo)價出售，沒有折扣,，這符合專賣店經(jīng)營的規(guī)律,。高價格與不還價是一切高檔次品牌或產(chǎn)品的共同特點。譚木匠通過價格策略向消費者傳遞的信息是：譚木匠的梳子與其他梳子存在很大差別,、譚木匠產(chǎn)品物有所值,，從而也增加了消費者的購物信心。（四）產(chǎn)品系列化譚木匠梳子系列產(chǎn)品,，將傳統(tǒng)工藝與現(xiàn)代專利拋光技術(shù)、插齒技術(shù)結(jié)合起來,，用料考究,，具有防靜電、保健,、順發(fā)等基本功能,。產(chǎn)品開發(fā)概念豐富：有牡丹、翠竹組成的“花開富貴,，竹報平安”以及“鳳求凰”系列產(chǎn)品,，突出民族特色，符合中國人的欣賞習(xí)慣,，為產(chǎn)品增添文化特色,。按照木材質(zhì)地劃分，產(chǎn)品包括黃楊木系列,、各種檀木系列,、牛角系列等產(chǎn)品。按照用途劃分,，產(chǎn)品包括普通桃木梳,、護(hù)發(fā)梳、合家歡,、婚慶梳,、“鳳求凰”系列、“鵲橋仙”系列等產(chǎn)品以及相關(guān)的發(fā)夾,、鏡子,、佛珠等木制系列產(chǎn)品。 1. 在包裝方面高檔木梳有禮品盒包裝,，普通木梳的外包裝是黑色或籃底白花的中式小布口袋,，富有中國傳統(tǒng)特色,。禮品袋、禮品盒的設(shè)計使譚木匠的產(chǎn)品不僅有實用價值,，還成為了饋贈佳品,。豐富的產(chǎn)品系列不僅使消費者有了更多的挑選余地、擴大了消費群體,，還體現(xiàn)了譚木匠優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計能力,，這是高檔次的品牌應(yīng)該給客戶留下的印象。做梳子不僅僅是做產(chǎn)品,，同時也是做文化,、提升品位。只有這樣,，做出來的東西才會更有價值,、更受人喜愛。正是基于這種理念,，譚傳華始終堅持對傳統(tǒng)文化的探索和挖掘,，并不斷將研究的成果應(yīng)用到產(chǎn)品的設(shè)計中，使產(chǎn)品更具文化氣息,。正是這種濃郁的文化特色,，使譚木匠的產(chǎn)品在高檔小木制品市場上獨占鰲頭；尤其在高檔木質(zhì)梳市場上,，幾乎形成了壟斷局面,。 2. 產(chǎn)品開發(fā)方面譚木匠圍繞“親情、友情,、愛情,、風(fēng)土人情”的主題，年年推出數(shù)百種新款式的產(chǎn)品,，以品種繁多的優(yōu)勢吸引顧客,，也令所有的競爭對手望塵莫及。由于產(chǎn)品的快速更新,，不僅能不斷地吸引新老顧客,，還能有效地提高加盟商的贏利能力。 3. 在新產(chǎn)品開發(fā)方面譚木匠有效地整合了社會資源,，長期舉辦“有獎?wù)鞲濉被顒�,，收集民間創(chuàng)意，從中篩選出新產(chǎn)品的設(shè)計創(chuàng)意,，給中標(biāo)者一定的獎勵,。這種做法不僅使譚木匠得到了大量新穎的設(shè)計創(chuàng)意，而且還節(jié)約了設(shè)計成本,，比完全依靠自己設(shè)計研發(fā)好得多,。（五）技術(shù) 產(chǎn)品梳齒圓滑,、手感舒適，產(chǎn)品外觀將實用和藝術(shù)很好地結(jié)合起來,，創(chuàng)造了多樣的梳體造型,，賦予其藝術(shù)美的品位。現(xiàn)在,，譚木匠在全國的連鎖專賣店已經(jīng)遍布主要城市的商業(yè)區(qū),。能把木梳這種家常使用、司空見慣的小商品做到這樣的規(guī)模,、這樣的層次確實不容易,。譚木匠綜合性地運用了品牌接觸模型中的多個要素：品牌標(biāo)識、銷售場所選擇,、主推高端產(chǎn)品,、價格策略、產(chǎn)品系列化,、產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品制造工藝的創(chuàng)新,。在譚木匠品牌的塑造過程中，人的作用也不可忽視,。譚木匠的老板譚傳華這樣總結(jié)：“首先，我善于溝通,，國內(nèi)很多新聞媒體我都有朋友,，我們在一起能夠相互學(xué)習(xí)、交流,、取長補短,；老朋友經(jīng)營一家企業(yè)，他們當(dāng)然很關(guān)注,。其次,，我善于策劃，能抓住機遇擴大品牌知名度,。 1997 年,，譚木匠也遭遇了中小企業(yè)的貸款難題，我沒有逆來順受,，主動在媒體上公開招聘銀行,，引發(fā)海內(nèi)外上千家媒體參與討論此事，譚木匠一夜之間成了全國知名品牌,。最后,，我個人艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷也成了媒體追逐的焦點�,！� 總之,，譚木匠用于宣傳的費用很少,，歷年累加不到 200 萬元，卻能獲得這樣高的品牌知名度很不容易,。其成功之處在于綜合應(yīng)用了品牌接觸理論中的各種關(guān)聯(lián)要素,，從而使譚木匠這個品牌獲得了創(chuàng)新性的定位并快速傳播。 2 構(gòu)建特許加盟銷售網(wǎng)絡(luò) 如何銷售木梳,，這里有一個兩難選擇,。第一種做法是走平常的分銷渠道，第二種做法就是走連鎖專賣店的渠道,。第一種做法的好處是可以把銷量做上來,，缺點是利潤低，品牌也很難做出來,。為什么呢,？木梳是一種技術(shù)含量很低的產(chǎn)品，我們在各地都能看到各個廠家生產(chǎn)的木梳,，價格有高有低,，但是誰會記得其中任何一家的牌子呢？這種低技術(shù)含量的產(chǎn)品,，隨便一個小作坊都能生產(chǎn),，在街頭的地攤上都有銷售。如果譚木匠的產(chǎn)品放在中高檔的商店里銷售,，銷量少了,，甚至連進(jìn)場費都付不起，要做大銷量談何容易,。如果放在中低檔商店里銷售,，只能是低價銷售，否則根本賣不出去,。如果再考慮渠道成本,，木梳依靠傳統(tǒng)渠道銷售，確實很難有大的突破,。第二種做法的銷量相對小一些,，但是好處是毛利高，能夠塑造品牌,，而且經(jīng)營風(fēng)險相對較小,，加盟店分擔(dān)了部分風(fēng)險。此外,，銷售管理的成本也低了很多,，這對一個小企業(yè)來說還是很有誘惑力的。等到品牌做起來之后，還可以擴充銷售渠道的模式或者延伸產(chǎn)品,。譚木匠選擇加盟專賣店的做法是一個創(chuàng)新性的營銷策略,，要想成功，首先要使品牌有一定的知名度,，才能使異地的加盟者聞風(fēng)而至,。所以，初期的銷售增長速度會慢一些,，這是不可避免的,。每當(dāng)品牌知名度上升到一個新層次，銷量每隔一段時間也會出現(xiàn)一次大的增幅,。譚木匠的連鎖轉(zhuǎn)賣體系就是這樣發(fā)展起來的,。譚木匠的特許加盟連鎖管理有兩個特色。（一）穩(wěn)健的加盟政策為了發(fā)展連鎖店,，很多品牌把自己吹得天花亂墜,，但是譚木匠的做法比較理性，沒有不著邊際的吹噓,，反而贏得了客戶的信任,。譚木匠將產(chǎn)品定位為高級木梳，所以專賣店位置很重要,，譚木匠要求加盟者必須在繁華商業(yè)區(qū)有面積 20 平方米以上的獨立店面,。譚木匠不希望加盟者太有錢，因為“太有錢就不會認(rèn)真賣木梳”,，所以加盟費的門檻比較低,，地級城市 1 萬元、省會城市 2 萬元,。當(dāng)加盟店數(shù)量增加到一定程度，加盟費也是一筆可觀的收入,。加盟店進(jìn)貨必須現(xiàn)款現(xiàn)貨,，概不賒欠，從而避免了財務(wù)風(fēng)險,。為了保護(hù)加盟者的利益,，譚木匠允許在經(jīng)營期間調(diào)換滯銷貨，對那些合同期滿不再經(jīng)營者,，可退一年內(nèi)存貨,，收取零售額 6% 的退貨費。為了確保加盟者的利益,，譚木匠還采取了一系列的市場保護(hù)措施,。對每個專賣店的經(jīng)營范圍和銷售價格都進(jìn)行了統(tǒng)一的劃分和嚴(yán)格控制，并且在每個地區(qū)都派出了市場督導(dǎo)員,，負(fù)責(zé)監(jiān)督規(guī)范市場,。凡是違規(guī)經(jīng)營的專賣店,，都將給予嚴(yán)厲的處罰，直到取消經(jīng)營權(quán),。（二）專賣店特色裝修專賣店的裝修不僅對品牌形象產(chǎn)生影響,，更會對銷售產(chǎn)生直接影響。一個位于繁華商業(yè)區(qū)的小店,，如何才能給過路的人留下深刻印象呢,？如何把專賣店裝修和產(chǎn)品定位、品牌內(nèi)涵統(tǒng)一起來呢,？這就需要在裝修和陳列上下功夫,。在這方面，譚木匠確實非常有特色,，值得做高端小商品的企業(yè)借鑒,。譚木匠在全國統(tǒng)一推廣連鎖店裝潢風(fēng)格，裝潢以紅檀木色為標(biāo)準(zhǔn)色,，具有沉著,、古樸、傳統(tǒng),、自然的特質(zhì),，象征活力、剛強,、喜慶和吉祥,，加強并投射出品牌形象；門外牌匾“千年木梳,，萬絲情緣”,、《一段家史》、《品味生活》的故事情節(jié)體現(xiàn)出獨特的店鋪文化,。全木制的裝飾,、溫暖的圓桶燈、滿墻的梳子和古香古色的色調(diào)就如同梳子的質(zhì)地一般,，充滿了親切感和與自然相契合的溫暖,。與這種特色相對應(yīng)的是譚木匠的購物環(huán)境。門楣字樣的書寫,、店頭全木包裝,、店內(nèi)木質(zhì)展臺的精巧設(shè)計，所有這些,，樸實而有新意,，強化了品牌的文化氛圍，彰顯了獨特的品牌個性。在這種氛圍中銷售的木梳,，和那些路攤或混在雜物堆里出售的梳子相比,，消費者獲得了很好的購物體驗。獨特的文化氛圍和嚴(yán)格的市場管理大大增強了加盟者對譚木匠的信心,。通過這種特許加盟的方式,，譚木匠逐漸在全國建立了分銷網(wǎng)絡(luò)，等到這個網(wǎng)絡(luò)越來越密的時候,，就達(dá)到了與“大分銷”殊途同歸的效果,。高毛利和品牌形象又優(yōu)于大分銷，這就是譚木匠專賣店體系的獨到之處,。 3 管理后行：譚木匠的信息化建設(shè) 隨著分銷渠道的不斷擴大,，加盟專賣店遍布全國，由于一直采用傳統(tǒng)手工處理業(yè)務(wù)的方式,，譚木匠也暴露出一些典型的管理混亂問題,。（ 1 ）在庫存管理方面，庫存品的數(shù)量和擺放的位置都在庫管人員的腦子里,。庫房中的半成品和成品大都混放在一起,，而且編碼也是一個，一不留神就拿錯了,，不僅耽誤生意,，也大大降低了經(jīng)銷商對企業(yè)的滿意度。由于庫房缺乏精細(xì)化管理,，原材料,、半成品積壓也容易占壓資金，而且有些庫存品長期存放在庫房中,，由于磨損,、折斷、發(fā)霉所造成的損耗,，增加了企業(yè)的成本,。（ 2 ）在財務(wù)管理方面，由于專賣店遍布全國各地且數(shù)量日益增多,，每天的往來賬務(wù)不斷增加，傳統(tǒng)的手工管理方式很難應(yīng)付,�,？偛繜o法隨時掌握專賣店的銷售、回款,、費用支出等信息,，等發(fā)現(xiàn)問題時損失已經(jīng)造成了。（ 3 ）管理問題。一個成功的企業(yè)并不是不存在管理問題,，而是要在恰當(dāng)?shù)臅r候及時解決這些問題,。對于交易頻繁的企業(yè)來說，“進(jìn)銷存”系統(tǒng)的信息化建設(shè)能夠有效地解決這些管理問題,。有些企業(yè)明明存在各種管理混亂的問題,，但是，企業(yè)固步自封,、得過且過,，錯過了變革的時機。有些企業(yè)則淺嘗輒止,、半途而廢,。企業(yè)的信息化工程是典型的“一把手工程”，由于牽涉到各個部門的人,，所以需要企業(yè)上下一起配合行動,。但是在多數(shù)企業(yè)里，都會有大量的員工不能一下子接受新的工作方式和新的工作理念,，抵觸情緒隨處可見,。每個人從各部門的利益和本位出發(fā)，在影響各自利益,、改變原有做事習(xí)慣的時候,，隨時都有人反對。很多企業(yè)決心不大,，在實施信息化過程中遇到困難就停步不前甚至半途而廢,。還有些企業(yè)貪大求全，非要上特別先進(jìn)的系統(tǒng),，美其名曰“一步到位”,。由于不是量體裁衣，項目實施周期過長,，建成之后多數(shù)功能沒有用,，系統(tǒng)成了昂貴的擺設(shè)。譚木匠公司設(shè)法避免了上述三類錯誤,。譚木匠的信息管理系統(tǒng)的主要功能是“進(jìn)銷存”管理,，這符合譚木匠公司的業(yè)務(wù)特點。大而全的 ERP 系統(tǒng)不僅對譚木匠來說為時過早,，即使對大型企業(yè)來說也很難用好,，因為多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面還沒有達(dá)到整體聯(lián)動的水平。譚木匠信息管理系統(tǒng)由于與自身的業(yè)務(wù)結(jié)合得比較貼切,，所以只用了 2 個多月就建設(shè)完畢,。為了預(yù)防各部門的抵觸情緒,，在項目啟動階段，譚木匠公司專門召開了項目啟動大會,。老板向全體員工闡明了公司決策層運用網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)的意義和決心,，同時還明確了每個部門的職責(zé)和項目目標(biāo)，并且制定了相應(yīng)的獎懲條例,。在老板的強力推動下,，信息化建設(shè)取得了初步成功。信息系統(tǒng)投入使用之后,，效果很快就顯現(xiàn)出來了,。（ 1 ）提高了公司業(yè)務(wù)的透明度，規(guī)范了配送及專賣店的業(yè)務(wù)流程,。（ 2 ）總部能夠把握各地庫存,，確保及時供貨，并且還能更合理地安排生產(chǎn),、保證供應(yīng),。（ 3 ）提高了效率，基本避免了發(fā)貨失誤,。（ 4 ）改善了專賣店的管理,。（ 5 ）信息管理系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)為快速決策奠定了基礎(chǔ)。好的管理不是解決所有問題,，而是解決主要問題,。因為解決問題也是需要成本的，如果解決問題的成本超過了問題本身帶來的損失,，這種問題就不一定要去解決,，稍微等一等也許更明智。信息化建設(shè)也是如此,，要不要搞,、搞什么樣的信息化，這就是管理決策的焦點,，是體現(xiàn)管理藝術(shù)性的地方,。; 個人分類: 管理|1408 次閱讀|0 個評論

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