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李燕川：2021--活著、希望！: 鮑躍忠 2021-1-2 09:32; 這是鮑躍忠新零售論壇組織的第 147場專題分享,。本次分享特別邀請中國連鎖經(jīng)營協(xié)會理事長,，超市發(fā)董事長李燕川先生,。李燕川：大家晚上好,。我是超市發(fā)連鎖公司的李燕川,，我來說說對 2020年和2021年的一點看法,。 2020年每個行業(yè)都有兩個詞,，不平凡和不容易。不平凡 ,，我們今年經(jīng)歷疫情,，對于各行業(yè)的沖擊，尤其對商業(yè)的沖擊是比較大的,。對于百貨,、購物中心，包括超市大賣場沖擊都比較大,，今年銷售都受到很大的影響,。今年，超市行業(yè) 非常的艱難 ,。在抗疫時保證供應(yīng),，對我們來說是非常不容易的一件事情。但是不管怎么樣,， 2020年總算是過去了,，應(yīng)該說叫都扛過來了，這應(yīng)該是在2020年的一個總結(jié),。不管是國家的政策上,，還是在經(jīng)營上，我們都是盡了一切力量 ,、想了一切辦法 ,。國家對超市、對商業(yè)給了很多有利政策,，我們自己也想盡一切辦法,，包括超市發(fā) 自己在做到家到店，各種的方式 ,，千方百計的來滿足消費者的需求,，千方百計的來服務(wù)百姓，來滿足市場,、穩(wěn)定物價,。 2021年我認(rèn)為也有兩個詞：活著,，希望。不管再難,，我們也得活下去,。最難的一年已經(jīng)過去了，我們在 2021年應(yīng)該抱著希望活下去 ,。 2020年疫情下,，我們實體店做了很多事情，基本面向好,，尤其是在 2020年的1~6月份,，上升幅度都是在30 % 左右。尤其在果,、菜,、肉還是上升幅度比較大的,，保證了今年整個指標(biāo)的完成,。政府的一些政策是向著企業(yè)的,。包括最近對社區(qū)團購的巨頭巨額補貼的控制,，打假等等,，做了很多的事情,。 2021年我認(rèn)為整體還是向好的,，但是會有一些變化,，比如說資本碰上社區(qū)團購之后會帶來一連串的連鎖反應(yīng),。我們更多是要培養(yǎng)我們自己的核心競爭力，來取得勝利,。這幾年 ,，實體店越來越精細(xì)化，越來越升級,，越來越貼近于百姓,，定位越來越清晰，也鍛煉出我們自己如何來戰(zhàn)勝市場,，迎合變化的措施,，這是我們得到的比較大的鍛煉。也是對我們實體店開展正常的線上業(yè)務(wù)有很大的好處的,。關(guān)于這次疫情 ,，應(yīng)該考慮長久的負(fù)面影響，可能會對我們未來兩三年,、三四年產(chǎn)生影響,，這要逼迫我們自己真的重新來定位，重新來考慮我們到底怎么生存下去,？以超市為例,，超市到底要什么樣的客群,？這幾年我們都在說要搶年輕人，我還是那個觀點,，超市的目標(biāo)顧客到底是不是年輕人,？是中年人還是中老年人。這樣的客群是不是我們更多的主力客群,，現(xiàn)在定位到底清晰不清晰,？ 2020年1~6月份，北京市場年輕人下降了5%,，也就是30歲以下年輕人下降了5%,。這些人可能一方面轉(zhuǎn)入了線上，一方面離京了 ,。但是,，我們的中年女性和中年男性在上升，也就是說以前在外邊吃飯的這些人,，現(xiàn)在已經(jīng)回到了超市買東西,，回家自己做飯吃，這是這次疫情帶來的一個變化,。所以 ,，重新定位超市客群的問題要真的認(rèn)真考慮一下，你的商品結(jié)構(gòu)滿足誰,，這個滿足能不能把你的目標(biāo)顧客群確定下來,。你就要按照你的目標(biāo)客戶群組重新組織。包括商品結(jié)構(gòu) ,、門店環(huán)境等等,，都得認(rèn)真的重新考慮一下了。第二個是要找差距,，有的企業(yè)做得好,，有的企業(yè)做得不好，到底是定位問題,、客群問題,、還是因為商業(yè)結(jié)構(gòu)問題、環(huán)境問題 ,？這個差距得要自己去琢磨 ,、去考慮。我們降低成本也好,，提高效益也好,，差距在哪里？現(xiàn)在好的企業(yè)果菜的毛利率也能達到 33%，有的企業(yè)毛利率只有15,、16%,，差距有多大？所以現(xiàn)在得找到差距,，這個是202 1 年必須要做的一件事情,。第三是要做精細(xì) 。市場是有限的,，尤其在疫情情況下,，老百姓的心理包括消費者的心理發(fā)生很大的變化，錢緊了 ,、更關(guān)注性價比了,，所以更要求我們要去精細(xì)化。我們以前可能很多企業(yè) 把改造門店的重點放在了做裝修裝飾,，現(xiàn)在是不是要減少這方面的投入,，在現(xiàn)金流上是不是要更重視，包括你的周轉(zhuǎn)等等,，這些指標(biāo)是不是我們都要考慮,，以前有可能考慮銷售毛利多一點。現(xiàn)在 ,，資金流,、現(xiàn)金流，包括我們的周轉(zhuǎn),，都需要我們來認(rèn)真的去精細(xì)化的進行管理,？資金的投入還是要慎重。第四個方面創(chuàng)造價值 ,。給創(chuàng)誰創(chuàng)造價值？企業(yè)能生存下去,，一定是為顧客創(chuàng)造價值,，反過來顧客創(chuàng)造價值以后會回報給企業(yè)，企業(yè)會生存,，這是毫無疑問的,。但是關(guān)鍵是不是真的能夠給顧客創(chuàng)造價值，顧客需要什么樣的價值,？回到剛才說的話題,，我們要認(rèn)認(rèn)真真去分析顧客的需求，尤其在疫情情況下,，顧客發(fā)生了什么樣的變化,？他購買的商品、購買的心理發(fā)生什么樣的變化,，是不是跟我們在平常的時候不太一樣了 ,。中國的消費者正處在了一個必須轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的時代,，這個時代我們必須要為顧客創(chuàng)造價值。 2021年,，超市一定要更深入的研究顧客 ,，調(diào)整更精準(zhǔn)營銷和更精細(xì)化商品結(jié)構(gòu)。這樣才能增加自己的免疫力,，增加自己的體力,，你才能扛過疫情，,。現(xiàn)在 ,，對老百姓來說錢是緊的，買東西就會考慮性價比的問題,，不像以前這方面考慮的少,，現(xiàn)在考慮的會多，這就是滿足消費者的價值,。包括我們所提供的服務(wù),，是否能夠體驗到顧客還沒有說出口的需求，或者我們意識到了他意識到但還沒有說出來的服務(wù),，我們能不能意識到或者想到,？這些東西需要我們用心去換取顧客的放心或者開心，讓消費者真的能夠喜歡我們,，這樣的企業(yè)一定能夠在 2021年活下來 ,、生存下去。第五是合作的問題 ,。互相配合 ,、抱頭取暖，以前我們一說競爭就是同行競爭,，現(xiàn)在不管從供應(yīng)鏈,，還是從我們跟供應(yīng)商的合作上，還是我們跨界的合作上,，都是一個整體,。只有企業(yè)活下來，這個行業(yè)活下去,，我們大家才真的能活下來,。合作共贏是無時不在的，我們要把思路放的更寬一些,，采取更多的包容,，更多的合作，用這種方式來有序的競爭，不是無序的資金來砸錢的競爭,。比如說我們跟供應(yīng)商,，開發(fā)出什么樣的商品，以我們對顧客了解,，供應(yīng)商能夠從里面得到什么樣的信息,，或者幫助供應(yīng)商如何來度過難關(guān)。在疫情情況下,，商超難,，供應(yīng)商更難。在這種情況下,，我們?nèi)绾蝸肀F,，互相幫助支持，互相幫助配合,，一定是要有大胸懷的,，不能斤斤計較。這樣的抱團取暖合作,，不管跨界還是不跨界都是需要的,。 2021年說不好會有多大變化。從目前來看變化會非常大,，因為真的回不了過去了,。2003年的非典到現(xiàn)在的新冠肺炎完全是不同的概念，它未來的影響是非常大的,。作為經(jīng)營者來說,，在店鋪、在商品,、在環(huán)境,、在顧客的渠道、購買方式,，都要重新做認(rèn)真的梳理和分析,，什么能更好的滿足我的目標(biāo)顧客群，這是我們必須靜下來去認(rèn)認(rèn)真真考慮的,。今年， 94歲的英國女王在圣誕致辭里提到了希望這個詞 ,。 202 1 年,，我們一定要抱著一種堅定的信念，一種必勝的信念,，希望的信念,，來迎接我們的 2021年。; 723 次閱讀|0 個評論

疫情為零售企業(yè)帶來了哪些影響？疫情過后零售企業(yè)如何應(yīng)對,？: 鮑躍忠 2020-4-15 06:58; 鮑躍忠新零售論壇 -- 疫情為零售企業(yè)帶來了哪些影響,？疫情過后零售企業(yè)如何應(yīng)對？這是鮑躍忠新零售論壇組織的第122場專題分享,。本次分享,，特別邀請超市發(fā)董事長李燕川先生。（分享時間： 3月2日）李燕川：這次疫情對零售行業(yè)來講,，利弊皆有,。好的地方在于其對大部分超市在銷售額、利潤方面有一定的提升影響,。超市發(fā)在 2020年1月份整體銷量上升了15%,，主要集中在蔬菜、主食,、糧油等品類,，帶動了整體的銷售。但是酒類和干果類產(chǎn)品,，大部分年貨商品基本停滯 ,。這次疫情也使得零售對民生的影響，得到了前所未有的關(guān)注和重視,。整個這次的疫情,，對超市的益處相對比較好，提升了銷售額,，尤其初二到初六,，這幾天的銷售額直線上升，無論是叫搶購也好,、集中購買也好,，終究是整體銷售額上去了，客單價上去了,。雖然客流并沒上升,，但這段時間銷售額是較高的，主要是客單價高,。 1月份超市發(fā)銷售額上升了15%,，除夕到初六這7天上升了18.2%。截至目前,，超市發(fā)沒有一個品類斷貨,，沒有一個商品暴利，沒有一個員工感染,，沒有一個門店關(guān)門 ,。所以 ,，北京市政府、海淀區(qū)政府對超市發(fā) 的工作給予了高度認(rèn)可 ,。（一）我們是從 22號即農(nóng)歷臘月二十七,，根據(jù)市場的變化，包括一些供應(yīng)商反應(yīng),，得出判斷,，雖然當(dāng)時僅武漢有些情況，但終究會影響到北京,，于是我們當(dāng)機立斷,，開始備貨。因為我經(jīng)歷過 2003年非典,，當(dāng)時也是米面糧油,、口罩、消毒液,，都是特別緊俏的商品,，那時我是在超市發(fā)連鎖公司做總經(jīng)理，面對過這么一場戰(zhàn)疫,。北京當(dāng)時正好處在非典疫情中心,，無論是從人們商品的購買變化，或是封禁小區(qū)等措施,，這些我都經(jīng)歷過,，所以這次就果斷下單采購消殺用品、口罩,、米面糧油,、礦泉水，采購量是平時的 5倍,，這支撐了我們疫情初期的商品銷售,，雖然顧客購買量很大，但我們的貨源始終比較充足,，沒有出現(xiàn)斷貨問題,，。當(dāng) 22號我們進貨時,，供應(yīng)商覺得奇怪,，他們認(rèn)為除夕即將到來，為什么采購這么多商品,？且當(dāng)時供應(yīng)商已開始放年假,，沒人送貨，我們就指揮配送中心連夜運輸方便面,、口罩等 ,。第一批就采購了 50萬只口罩，包括到現(xiàn)在我們的銷售就沒有斷過,，雖然是限量售賣,，但也一直堅持到了今天。在初二的晚上北京的白菜批發(fā)價格 3.5元了,，零售進貨價格得到4塊多錢,，一顆白菜賣了40-60元，咱們做零售的認(rèn)為很正常,，一棵白菜15-16斤,，賣50-60元也很正常，但老百姓不太容易接受這樣的價格,。我們當(dāng)時也感覺到價格稍高,，所以我們在初二晚上連夜到河北采購蔬菜，我們在全國有116個蔬菜基地,，當(dāng)時我們進價是0.9元,，我們到超市售賣1.39元，所以初三,、初四,、初五價格就下來了，到了一塊多錢了,，批發(fā)價格從3.5元到2.8元,、2.2元、1.6元,，逐漸平穩(wěn),。當(dāng)時北京市委書記對超市發(fā)給了高度贊揚。在維護價格的平穩(wěn)方面,，我們做了一些事情,。關(guān)鍵在于備貨較充分，可能很多年輕的超市老板可能沒有經(jīng)歷過,，當(dāng)時有些慌張,，我們有一定經(jīng)驗，所以在商品的組織上,，做了一些事情,。截止到目前（ 3月2日），超市發(fā)的口罩銷量已達 600萬只,，海外進貨渠道包括韓國,、日本等都有建立，所以直到現(xiàn)在我們也沒有斷貨,。海淀區(qū)自己也建立了一個口罩生產(chǎn)廠,，生產(chǎn)的口罩也是由我們超市發(fā)來進行銷售,。因為要分配給委辦局、鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道等職能部門之后,，再拿出一部分由我們和藥店來銷售,，由國家來控制價格，所以直到現(xiàn)在我們還在堅持售賣口罩,，庫存仍然豐富,。此次我們超市發(fā)應(yīng)對得體的另一個重要原因在于全員心齊、指揮有力,、執(zhí)行有效,。當(dāng)時我們約有 460名員工離京返鄉(xiāng)，疫情期間員工非常緊張,。但從初二就突然爆發(fā)了顧客集中購買,。所以當(dāng)時勞動量增加了，但是員工少了 1/3 ,。但我們?nèi)σ愿�,，把總部休假的員工全部召回，停止休假,，男同志到配送中心卸菜,，女同志到店鋪上架，全部撲到一線去了,。我們從動員到安排工作,，有條不紊，比較順利,。在初二到初六這段時間,，我們每天蔬菜銷量約是300噸，來回三四趟,，一次300噸,，總體一天1000多噸的工作量，非常累,。所以那5天我們員工連軸轉(zhuǎn),，根本就來不及整理這些商品。但是每天早晨在開門營業(yè)的時候,，商品都是滿滿當(dāng)當(dāng),，都是白天賣貨，晚上拉貨,、卸貨,，所以業(yè)績漂亮的后面，是我們零售人付出了很大的努力,。大家一心為了保民生,，雖然有的年輕員工比較恐慌,，但依然堅守在崗位，沒有一個退縮的,，令人感動,，他們的付出讓我很欣慰。在初四的時候,，我寫了一封慰問信，發(fā)放了慰問品,，我們是第 1個這樣做的,，到后來各個企業(yè)都在這樣做。包括后來我們做出絕不漲價,、保證供應(yīng)的承諾,，帶動了北京整個超市行業(yè) 。超市行業(yè),，與百貨,、購物中心不一樣，他們受到的影響和沖擊比較大,，人流量大幅縮減,，但是瓜果蔬菜這些剛需產(chǎn)品，大部分人都是要多買,，基于少出門多采買這樣一種思維,，所以買的量非常大。我們的客單價在初三,、初四,、初五那幾天基本上都是 200元，平時約是70元,。在民生方面,，我們滿足了市場消費者的需要，包括平抑價格,，維護穩(wěn)定,，還做了很多的事情。在正月十五的時候,，為了保證北京市場的繁榮,，我們聯(lián)合了一些企業(yè)，如稻香村,、桂香村,、峨眉酒家等，我們在超市里,，免費給他們提供場地,，做湯圓,、元宵的銷售，來帶動市場,。我覺得必須要有這樣的責(zé)任,，因為他們在節(jié)前都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，疫情對他們打擊太大,，于是我們提出攜手共贏,，共渡難關(guān)，互相支持,，互相幫助,。來帶動北京市場的穩(wěn)定。因為我是北京連鎖協(xié)會的會長,，我們聯(lián)合了北京老字號協(xié)會,，將一些老字號引到超市里來銷售，包括做他們一些拿手的菜,，在超市里做陳列和展示,，帶動整個超市和老字號的影響，大家互相支持,，互相幫助,，是非常不錯的。我們還做了共享用工,，聯(lián)合了餐飲企業(yè)共享員工,，包括清華、北大一些未回家的學(xué)生,，請他們來做小時工,，解決我們的用工難。我們主動幫助一些大量商品滯銷的企業(yè),，只要價格合適,，幫助他們做銷售，也保證了我們穩(wěn)定的貨源供應(yīng),。當(dāng)時我們所有的干部全部下到一線去,，讓員工心里感覺到，我們共渡難關(guān),。這種幾十年傳承下來的企業(yè)文化,，將大家團結(jié)在一塊。（二）疫情雖然還沒有過去,，但是已經(jīng)有許多企業(yè)開始進行反思,，未來再遇見此類事件應(yīng)該怎么做？在我看來，一個是企業(yè)的反思,，企業(yè)家對市場突發(fā)事件的敏感度,，我們的一些年輕的掌舵人有沒有這種意識，或者是否有足夠重視,？比如說提前演練,。在 2019年的10月份，,，我們做過一次應(yīng)急演練,，一旦發(fā)生糧食危機，怎么應(yīng)急,？三級響應(yīng)怎么來做,？是要認(rèn)認(rèn)真真的去做這樣的事情，一旦碰到這樣的情況,，可以很按部就班來應(yīng)對，按程序,、條例,、制度去做。大部分企業(yè)會把演練當(dāng)成應(yīng)付,，等真的遇見問題的時候反而不知所措,，所以對平時的演練重視程度是不夠的。要進行反思,，除了平時的演練和重視,，還有一方面在于應(yīng)急處理。比如北京當(dāng)時道路 ,、車輛都很緊張,，我們馬上就跟交通隊去溝通，因為我們是保民生的,，交通局也很理解 ,，發(fā)放給了我們很多通行證件，包括我們跟市場監(jiān)督局去溝通,，在這段時間,，我們商品的價格怎么來控制，主動請他們來到店里進行檢查 ,。第 3個是關(guān)于企業(yè)指揮的問題,，有了危機預(yù)案之后，也有了重視度,，也進行了溝通,，但是員工的執(zhí)行力怎么樣？這也是企業(yè)在日常中積累下來的。包括我們平時對員工的教育,，在關(guān)鍵時刻能不能站得出來,，這也是需要我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行反思的，你指揮是否能到位,，員工執(zhí)行是否能到位,，什么程度使得商品不能斷貨，因為斷貨會引起百姓恐慌,。為什么老百姓那么反感一棵白菜賣到數(shù)十元,，如果我們把白菜給切開 1/4、1/2,，或許就沒那么敏感了,，那這種應(yīng)變能力上，我們企業(yè)是否能做到了,？此外,，在疫情發(fā)生下，在國家有災(zāi)難的情況下,，我們是站在自己的利益上,，還是站在國家的角度，去為了民生,、為了平抑物價,，為國分憂？不僅是國企,，每一個企業(yè)都應(yīng)該有胸懷,，在國家危難面前，我們應(yīng)該站在前面來,。站位問題也是我們值得反思,、慎重考慮的。還有一方面,，就是協(xié)會的反思,，我們各個省市都有很多的協(xié)會。我們是第 1個站出來,，與北京的零售企業(yè)碰面,，號召大家做出承諾，價格不能上漲,。協(xié)會應(yīng)同時站在兩邊的角度,，一方面幫著政府發(fā)聲，報告企業(yè)情況,，反映一些事情,。疫情期間我們對企業(yè)發(fā)了 11個指導(dǎo)意見，包括如何評議物價，如何來協(xié)助政府分憂等 ,。向市政府,、向市商務(wù)局提了 4個建議，包括員工口罩問題,，如在最緊張的時候,，個別企業(yè)沒有經(jīng)驗，連員工的口罩都沒有留下,，銷售一空,，這是很危險的事情。員工沒有口罩,，就無法營業(yè),，老百姓就會愈加恐慌，一定要保證員工的口罩,，要放開一些渠道給我們零售人使用,。建議被采納，政府抽調(diào)一批口罩給很困難的企業(yè)員工使用,。（三）關(guān)于疫情后的應(yīng)對,。我們要認(rèn)真考慮，自己的線上業(yè)務(wù)是短期的還是長期的,，是否跑通模式，保證持續(xù)盈利,。這次疫情確實是一個機遇,，使得線上線下融合加快。對線下企業(yè),，多元化的服務(wù)方式會出現(xiàn),。北京提到了無接觸購物，這是受歡迎的一種方式,。我們超市發(fā)在積極嘗試做社群零售群,，顧客當(dāng)天買什么，店里把商品組織出來,，放到指定的地點,，顧客拿走。這次疫情,，可能會有一些中小企業(yè)倒閉,，我覺得這也是一個機會，超市也好,，小社區(qū)也好,，是一個行業(yè) 洗牌的機會。關(guān)于中小型業(yè)態(tài)。我一直認(rèn)為在一線城市里,， 500-800 平是比較合適的,，這種店鋪既能滿足老百姓平時的一日三餐、基本生活用品,，在緊急情況下也能夠滿足老百姓的需求,。這樣的店鋪我覺得可能會一直興旺，在這段時間里,，我們這種 300-400 平的店鋪銷售額都非常好,，客單價也高，評效也很高,，所以我認(rèn)為這種小型業(yè)態(tài)可能會更蓬勃的發(fā)展,。我是一直以為北上廣深這種大城市在 500-800平比較合適，二三線城市應(yīng)該在1000平米左右,，這樣的店鋪是合適的,，這種業(yè)態(tài)可能會比較有利。今天分享的更多是一種感受,，從 1月22號到現(xiàn)在這段時間 ,，我們做的一些事情。如果在這個過程中,，大家覺得其中有哪些值得借鑒,，便足夠了。謝謝,。; 684 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠：如何看傳統(tǒng)零售的2019,？: 鮑躍忠 2019-12-22 22:10; 不管是認(rèn)不認(rèn)可新零售，也不論是零售的本質(zhì)到底是變還是不變,，縱觀 2019 年的中國傳統(tǒng)零售行業(yè)大多企業(yè)都在開始探索變革行動了,。大多企業(yè)不再觀望，大多企業(yè)人士,、行業(yè)人士也不再陷于無意義的爭論,，大多企業(yè)也不再像前兩年那樣盲目照搬，大多都在結(jié)合對當(dāng)前零售市場環(huán)境變化的洞察,，結(jié)合自己對未來零售變革的認(rèn)識,，進行著各種各樣的探索。這是非常重要的行業(yè)變化,。與線上零售 “轟轟烈烈”的創(chuàng)新不同,，線下零售的變化是在“悄無聲息”之中發(fā)生的。可以確定：從 2019 年開始,，中國傳統(tǒng)零售行業(yè)已經(jīng)進入了變探索革新時期,。觀察 2019 年的傳統(tǒng)零售行業(yè),，很多企業(yè)主要圍繞以下幾個方面進行了非常有意義、有價值的積極探索： 01 新的零售形式探索當(dāng)前,，面對變化了的消費群體,，面對當(dāng)前的零售市場格局，傳統(tǒng)零售形式的變革是比較緊迫的課題,。一是傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)形式不再能夠有效吸引當(dāng)前的主力消費群體,；二是 “千店一面”的格式化零售形式也已經(jīng)不符合當(dāng)前零售市場新的競爭格局。盒馬模式出現(xiàn)以來,，超市 + 餐飲成為很多企業(yè)模仿的主要模式,。但目前來看，更多企業(yè)的一些新的零售形式的創(chuàng)新實踐非常值得關(guān)注,。超市發(fā) “千店千面”創(chuàng)新實踐：作為一家有著幾十年歷史的傳統(tǒng)零售企業(yè),，這幾年超市發(fā)一直在不斷進行新的創(chuàng)新實踐。特別是在千店千面新的零售形式方面的變革探索值得關(guān)注,。傳統(tǒng)連鎖零售是一種格式化的零售形式,，基本是以一種標(biāo)準(zhǔn)化的零售形式應(yīng)對不同的商圈需求。面對當(dāng)前越來越差異化的不同商圈,，這種格式化的零售形式已經(jīng)很難適應(yīng),。需要根據(jù)不同的商圈實際，創(chuàng)新更能吸引和滿足不同目標(biāo)消費者的新零售形式,。看到的超市發(fā)這幾年針對新的零售市場格局,，逐步走出了一條 “千店千面”的新零售形式變革路子。李燕川認(rèn)為：當(dāng)前門店形式變革,、升級改造 ,、開新店，目的不是為了追求門店的新與好看,，而是為了適應(yīng) 新的市場變化,、迎合新的消費變化,，滿足不同消費者的新需求 ,。這兩年，超市發(fā)圍繞門店改造,、開出新店基本實現(xiàn)了千店千面的新形式變革,。形成了時尚店（學(xué)院路店）、京味店（玉泉路店）,、家庭生活店（雙榆樹店）,、超市 + 便利店、超市 + 書吧等多種類門店形式,。并且圍繞形式的變化,，在門店功能組合,、商品組織、店面布局等多方面都進行了比較大的調(diào)整,。通過調(diào)整,，取得了非常好的效果，門店業(yè)績顯著提升,，特別重要的是一些門店通過調(diào)整,，把這幾年流失的年輕消費群體重新拉回到了門店。這兩年,，其他一些零售企業(yè)也在進行零售形式的變革實踐,。沃爾瑪主要有兩大動作，一是把大店變小,，由原來的一萬平賣場面積縮減到 3000--4000 平,，把原來的高貨架調(diào)整為低貨架；二是積極探索惠選社區(qū)店模式,。并把這兩個調(diào)整確定為未來門店形式調(diào)整的主要方向,。但考察沃爾瑪調(diào)整后的門店，其商品組合,、店面布局等一些方面還需要再做進一步的完善,。永輝這兩年在零售形式創(chuàng)新實踐方面是動作比較大的企業(yè)。其模式是另起爐灶,，創(chuàng)新了超級物種,、永輝生活等新業(yè)態(tài)形式，原有的紅標(biāo)店,、綠標(biāo)店變化不大,。我的觀點，面對當(dāng)前的新市場環(huán)境,、新消費變化,，零售形式一定需要變革。在新零售形式的變革實踐方面,，我比較看好超市發(fā) “千店千面”的變革實踐,。 02 更深入的精細(xì)化經(jīng)營探索面對當(dāng)前的零售形勢，這兩年一些零售企業(yè)在更深入的精細(xì)化經(jīng)營方面進行了一系列積極探索,。主要有兩個方向：商品的精細(xì)化,、顧客運營的精細(xì)化。在商品的精細(xì)化經(jīng)營方面,，代表企業(yè)有： -- 羅森：這兩年,，羅森在張晟總的帶領(lǐng)下變化很大，發(fā)展速度明顯加快,，在整體的精細(xì)化經(jīng)營方面,，結(jié)合當(dāng)前的中國便利店市場特征,，做了很大的調(diào)整。我的觀察,，最主要的是張晟總對當(dāng)前中國便利店面對的主力消費群體 -- 年輕消費群體消費特征的準(zhǔn)確洞察,。張晟認(rèn)為：今天，中國已經(jīng)非常富裕,，基本需求已經(jīng)滿足,。在基本需求上產(chǎn)生差異化，對零售企業(yè)來講已經(jīng)沒有機會了,。以便利店為例,，開個店，有盒飯,，有鮮食售買,，這對消費者來說都是應(yīng)該有的了。對今天的消費者來講,，我不是餓了,，而是我今天需要的是我想吃啥？我不知道吃啥 ,？我希望改善一下生活,，我今天在公司里面被老板罵了，我在學(xué)校被老師批評了,，那么我需要用一個甜品來安慰一下自己,。按照這樣一種對當(dāng)前便利店主力消費群體的準(zhǔn)確洞察，羅森鎖定的目標(biāo)消費者群體是 20 歲左右的年輕人,。圍繞這樣的目標(biāo)消費者定位,，羅森在鮮食商品一端進行了比較大的精細(xì)化調(diào)整，已經(jīng)走出了簡單的鮮食概念,，一些獨具羅森特點的甜品成為主打商品,。 -- 生鮮傳奇：我觀察的王衛(wèi)總在商品經(jīng)營方面是一個非常追求極致的人，一直在不斷打造經(jīng)營的精細(xì)化,。生鮮傳奇創(chuàng)建短短幾年時間,，到 2019 年門店已經(jīng)迭代到了五代店。王衛(wèi)總介紹五代店對比四代店最重要的變化是突出目的性品類,。五代店把蔬菜位置放大了一倍,，并且移到了門口,，消費者很容易就能感受到生鮮傳奇是一家賣菜的店,，通過賣菜的店這種高頻拉動了整個來客數(shù)的提升，也帶動了其他品類的銷售,。 -- 胖東來： 19 年跑河南比較多,，看了胖東來的多家門店,，包括新開的門店�,？傮w感覺胖東來在商品調(diào)整方面走在了其他企業(yè)的前列,。商品的品質(zhì)化升級比較明顯，基本感覺胖東來在逐步脫離商品低端,、靠價格競爭的傳統(tǒng)零售模式,，在走出一條商品升級逐步向品質(zhì)化轉(zhuǎn)型的新方向。在顧客經(jīng)營方面代表模式有： -- 全家：總得觀察,，全家便利店是在傳統(tǒng)零售企業(yè)當(dāng)中,，會員制做的比較完整的一家企業(yè)。中國全家 Family Mart 總經(jīng)理朱宏濤介紹全家的會員制有以下幾個要點：一個目的：尋找 90 后“上帝”,。上線了顧客忠誠管理 (CRM) ,、鐵桿粉絲經(jīng)營 (Fans) 和顧客終身價值 (CLV) 管理體系，通過標(biāo)記消費者在全家及其他合作商戶的購買行為,，漸漸完成消費標(biāo)簽化。兩個核心：拉高客戶到店頻率，提高客單價,。三個方法：推行積分制以提高來店頻次,； “造節(jié)“運動滿足年輕用戶“好玩”的消費心理；打通線上,、線下,，為會員提供更多元、更個性的產(chǎn)品及服務(wù),。一套新零售打法： OandO ,，及線上與線下閉環(huán) + 大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)，實現(xiàn)用戶價值最大化,。 -- 超市發(fā) ：做有溫度的零售店,。李燕川把企業(yè)的社會責(zé)任放在首位，對顧客有溫度,，對社會,、對供應(yīng)商、對員工有責(zé)任,。李總在很多場合都在講超市發(fā)要做有溫度的零售商,，觀察到的超市發(fā)確實是在做有溫度的零售商。一系列的營銷動作,，感覺企業(yè)做的特別有溫暖,。 03 全渠道探索總的看， 19 年是很多傳統(tǒng)零售企業(yè)全渠道探索啟動的重要一年,。很多企業(yè)在開始嘗試到店 + 到家的融合零售模式,。代表企業(yè)有： -- 大潤發(fā) ：觀察阿里收購大潤發(fā)以后,，推進力度比較大的動作是到家業(yè)務(wù)，主要借助大潤發(fā)到家和淘鮮達兩大平臺,。據(jù)黃明端介紹：到 2019 年 11 月份,，大潤發(fā)門店平均 1 小時達到家訂單已經(jīng)超過 900 單，客單價超過 70 元（含稅）,。到年底能達到 1000 日單水平,， 2020 年能達到 1000 單， 2021 年能達到 1200 單,。目前大潤發(fā)到家業(yè)務(wù)對門店整體銷售貢獻達到了 11% 以上,。 -- 步步高：步步高與騰訊合作以后，重點借助騰訊的小程序優(yōu)勢,，開發(fā)拜特購到家,。據(jù)步步高超市事業(yè)部總經(jīng)理王湘杰介紹：步步高到家業(yè)務(wù) 18 年上線至今累計銷售占比突破 5 個點，最近兩個月已經(jīng)達到 7 ,、 8 個點,。其中一些重點品類如牛奶品類占比達到了 25 個點，個人清潔占比達到了將近 10 個點,。并且借助到家業(yè)務(wù),，步步高對傳統(tǒng)營銷體系做出了重大變革。傳統(tǒng)零售企業(yè)每年的營銷費用 80-90% 掌握在總部采購手里,， 19 年步步高的營銷費用 70% 都給到了門店,、給到了銷售顧問，讓他們利用數(shù)字化營銷工具給精準(zhǔn)的會員做折扣,、送券,，有效提升了營銷效率。 -- 新樂超市：李玲總是一個非常有變革創(chuàng)新激情的零售人,。 19 年,，新樂超市與多點合作，上線了到家業(yè)務(wù),。張掖是一個低線城市,。在很多企業(yè)還在猶豫，到家業(yè)務(wù)是不是只限于高線城市的時候,，新樂超市開始嘗試到家業(yè)務(wù),。我的觀察：未來的零售必然是到店 + 到家的融合。并且借助到家模式實現(xiàn)的顧客鏈接,、顧客在線,，可以創(chuàng)新更多的在線化新營銷手段。 04 數(shù)字化探索觀察 19 年的零售行業(yè)，一些企業(yè)開始了數(shù)字化的轉(zhuǎn)型探索,。當(dāng)然，目前的零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒有成熟的模式可以照搬,，但從目前的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐看,，主要兩個方面的探索：一是企業(yè)整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：代表企業(yè)有： -- 盒馬：總的看盒馬是零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)化案例。盒馬的數(shù)字化是建立了一套全面的數(shù)字化運營體系,。借用盒馬高級副總裁,、創(chuàng)新業(yè)務(wù)總經(jīng)理張國宏的觀點：零售企業(yè)數(shù)字化進化路徑可以如此：管理及作業(yè)動作的原子化切分 + 數(shù)據(jù)打點產(chǎn)生數(shù)字化；數(shù)字化運營產(chǎn)生有效的數(shù)據(jù),；數(shù)據(jù) + 動作推動協(xié)同,；數(shù)據(jù) + 算法推動自動決策；自動決策 + 洞察決策產(chǎn)生新的管理動作,。盒馬的數(shù)字化整體圍繞數(shù)字決策,、數(shù)字執(zhí)行、數(shù)字協(xié)同三大零售運營關(guān)鍵環(huán)節(jié),。最大程度提升數(shù)字化帶來的效率,，最大程度降低人的影響因素。例如盒馬的 SPT 工作,，建立了一個管理循環(huán)：總部商品部確定品類清單 -- SPT 部門制作貨架圖 -- 系統(tǒng)自動下發(fā)圖到門店 -- 商品到達門店自動陳列調(diào)整 -- 系統(tǒng)自動下發(fā)后場下架清單到小二 -- 小二按照系統(tǒng)指令到后場指定貨架位下架 -- 下貨后按照系統(tǒng)指令直接上架到前場指定貨架 -- 上架后按照系統(tǒng)指令做好陳列,。在整個過程中，基本不需要門店管理層的干預(yù),。 -- 便利蜂：總體觀察，便利蜂是在用一套新的數(shù)字化管理模式運營便利店,。據(jù)有關(guān)介紹：在便利蜂,，店長要完成的所有 “工作計劃”，都會由便利蜂的“中央大腦”通過一個 Pad ,，每隔 15 分鐘推送給他,。早上 5 點，系統(tǒng)推送做包子的任務(wù),。早上 9 點,，系統(tǒng)推送準(zhǔn)備中午熱餐的任務(wù)。這期間系統(tǒng)會根據(jù)包子和其他鮮食銷售情況,，不時派出新任務(wù),。每次做幾個包子，幾個肉的,，幾個素的,，如何保證哪怕只有 2 個包子的時刻，都有一個素包子一個肉包子，這一切都在系統(tǒng)的統(tǒng)籌中,。莊辰超認(rèn)為：店長的能力和精力都是不可控的,。便利蜂把最艱難的工作交給系統(tǒng)去做。根據(jù)銷售反饋和系統(tǒng)的周期性綜合數(shù)據(jù),，便利蜂的中央大腦會制定門店的計劃排期,。每天清晨，系統(tǒng)會自動下單進行采購,，讓每日配送高效,、精準(zhǔn)、浪費最少,。傳統(tǒng)店長身上的負(fù)擔(dān),，被 “中央大腦”一塊塊地地卸下來了。用算法取代店長做最繁重的工作決策 ,。 -- 瑞幸：瑞幸也是在數(shù)字化管理方面非常值得關(guān)注的一家企業(yè),。據(jù)有關(guān)介紹，瑞幸的數(shù)字化管理系統(tǒng),，涵蓋了門店進貨,、銷售、排班,、盤點等多個層面,。瑞幸有一個智能分配系統(tǒng)，顧客線上點單之后,，不一定會把訂單分配到離你最近的門店,，如果這家店當(dāng)時處理訂單太多，就會自動分配到距離第二近的門店里,。瑞幸特別強調(diào)庫存盤點,，要求是每天、每周和每個月都要做盤點,。門店每天會有訂單量統(tǒng)計,。比如今天有 20L 牛奶，訂單顯示你用了 18L ,，晚上盤點時,，剩余牛奶量要在 1.5L 到 2.5L 之間，意思是,，有 500 毫升的容錯率,，但是不能超過這個數(shù)字，否則系統(tǒng)就會“標(biāo)紅”,，標(biāo)紅的食材太多,，門店就會被追責(zé),。每周日、一,、三晚上盤點同時要申請進貨,，系統(tǒng)會根據(jù)你近期的訂單量來判斷需求，自動推送一個進貨量,。即使店長經(jīng)驗不足,，也可以根據(jù)這個數(shù)字來確定進貨。系統(tǒng)還會判斷門店的人員安排,。最低要求是店里同時有兩個人,，如果門店經(jīng)常在某一個時間訂單量上升,，例如中午 12 點到 2 點,，系統(tǒng)就會建議店長在這個時間段增加人手。 -- 綠地商貿(mào) ：據(jù)有關(guān)介紹,，綠地商貿(mào)的數(shù)字化變革,，主要是全面搭建了數(shù)字化中臺系統(tǒng)。實現(xiàn)了以下效果：一是從 IT 的角度,，管理更加方便,。開發(fā)、運維,、管理全部集中在一個平臺上,，技術(shù)團隊人力復(fù)用性高。二是數(shù)據(jù)全在一個平臺上,，整個數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)都是共享的,，沒有數(shù)據(jù)不同步和業(yè)務(wù)模塊之間不耦合的問題。三是實現(xiàn) 了全渠道運營,，線下的促銷規(guī)則同樣適用于線上,，不同平臺的顧客體驗是一致的，真正促進了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展,。為以后的新零售創(chuàng)新實現(xiàn) IT 和業(yè)務(wù)的雙驅(qū)動,，提供支持。綠地商貿(mào)集團零售事業(yè)部 IT 總監(jiān)樊新鋒的觀點：每家企業(yè)是否要上中臺,，以及選擇哪種類型的中臺,，和當(dāng)前的系統(tǒng)狀況有關(guān)。從中臺要囊括的功能看,，更適合與顧客或客戶端相關(guān)的應(yīng)用,。例如會員、各種銷售端,、商品,、庫存,、價格、營銷等,，將這些業(yè)務(wù)整合到一個中臺,，流程和協(xié)同無縫、無時差融合,，實現(xiàn)真正的全渠道運營,，有利于對顧客全方位的、統(tǒng)一的觸達和服務(wù)交付,。二是顧客的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。代表企業(yè)有步步高。據(jù)有關(guān)介紹,，步步高已經(jīng)完成了 1500 的數(shù)字化會員注冊,。主要是借助小程序，完成顧客數(shù)字化注冊,。會員（顧客）的數(shù)字化核心是完成了顧客的數(shù)字化鏈接,。在建立顧客數(shù)字化鏈接的基礎(chǔ)上，可以對有效經(jīng)營顧客帶來重大突破,。 05 社群新零售探索 19 年是社群零售發(fā)展非�,；鸬囊荒辍,？吹胶芏嗔闶燮髽I(yè)抓住社群零售發(fā)展的新機遇,，積極嘗試店 + 群的新零售模式。總得觀察,，目前零售企業(yè)在店 + 群的創(chuàng)新實踐方面主要有兩個方向：一是用群的方式建立顧客鏈接,、提升會員的運營能力。代表企業(yè)有： -- 孩子王：總得觀察,，孩子王是用社群做好顧客運營比較體系化的一家企業(yè),。開店前，微信好友必須加到萬人以上,，否則不能開店,；建立了一套以社群營銷為主線的顧客運營體系。以門店導(dǎo)購（育兒專家）為主體,，形成了以社群手段,，有效運營顧客價值的新營銷玩法；建立了一套相對完整的社群運營模式,，包括群的建立,、群的運營激活、內(nèi)容的分發(fā),，形成系統(tǒng)化的社群運營體系,。 -- 綠城超市：田建忠董事長認(rèn)為社群零售主要有兩個目的：一是通過 “社群”做線上引流,，把平時不到綠城超市的客戶拉回到店里來；二是通過把門店的微信群做活,，讓門店更加注重低成本的微信社群營銷,，逐步取消超市 DM 檔期，為門店高效精準(zhǔn)促銷做鋪墊,。二是建立新的社群零售網(wǎng)絡(luò)渠道體系,。代表企業(yè)是愛客多。愛客多借助自己的門店優(yōu)勢,，在店的基礎(chǔ)上,，鼓勵門店店長、員工建群,，構(gòu)建了一套新的社群零售模式,，形成了店 + 群的綜合零售渠道優(yōu)勢。目前,，愛客多的社群已經(jīng)覆蓋 30 萬顧客,，實現(xiàn)了借助群做寬品類,、做大商圈的社群零售發(fā)展模式,。董事長房淼的規(guī)劃是：未來三年，群的銷售占比要達到門店銷售的 40% 以上,。 06 新營銷的探索 19 年,，越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)積極嘗試新的營銷模式，在新營銷創(chuàng)新實踐方面做出了積極的探索,。代表企業(yè)有： -- 羅森的 IP 主題店：這兩年,，羅森在新營銷方面也是創(chuàng)新不斷，特別是在 IP 打造方面,，做出了很多積極的創(chuàng)新實踐,。先后打造了泰迪店、足球主題店,、二次元店,，近日又與可口可樂合作打造了可口品牌聯(lián)名店。通過 IP 的打造,，推動了羅森品牌的有效傳播,，使其整體的品牌形象變得更加年輕化。 -- 超市發(fā) ：積極嘗試新的傳播手段,，提升企業(yè)的新營銷效率,。取消了紙質(zhì)海報，積極嘗試公眾號營銷,、抖音營銷等新營銷手段,。我一直關(guān)注超市發(fā)做的公眾號 -- 私廚快報,，其營銷效果越發(fā)凸顯，閱讀量持續(xù)上升,。企業(yè)還嘗試用抖音等新傳播手段打造了有特色的朗秋園包子 ,、北航醬肘子、萬泉莊午餐 ,、天璽店醬肉等網(wǎng)紅爆款,。特別是在轉(zhuǎn)換新營銷方面，李燕川總親自推動,，身體力行,。在他的帶動下，企業(yè)形成了較為一致的行動,，朋友圈營銷成為企業(yè)上下的一致行動,。企業(yè)越來越找到了轉(zhuǎn)換新營銷的感覺。 07 供應(yīng)鏈體系探索面對當(dāng)前千店同品,，成本上升,、業(yè)績下降的現(xiàn)狀，很多零售企業(yè)積極嘗試供應(yīng)鏈體系的變革創(chuàng)新,，主要方向是積極嘗試開發(fā)自有品牌,。代表企業(yè)是螞蟻商盟。在吳金宏董事長的積極推動下,，到 201 9 年的 12 月份,，短短一年多時間，已經(jīng) 完成了兩個品牌,、 800 支自有品牌單品的開發(fā) ,。一個是 “我得”食品品牌，一個是“極貨”非食品類品牌,，主要采取了聯(lián)合自有品牌的發(fā)展模式,。螞蟻商盟用自有品牌為商聯(lián)成員企業(yè)成功打造了自己的商品護城河。預(yù)計明年螞蟻商聯(lián)的整體品牌數(shù)量會達到 10 個 ,， 1500 支單品,。還積極嘗試與大品牌商的雙品牌合作。與中糧福臨門合作了 16 支單品 ,，包含大米,、面粉、掛面等 ,。預(yù)計將會在 12 月中旬首發(fā)上市,。同時，螞蟻商盟給成員企業(yè)提供系統(tǒng)化的促銷工具,，提供完整的自有品牌全套營銷解決方案,。總得觀察：傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐已經(jīng)開始,，而且走的扎實。相信在未來的轉(zhuǎn)型實踐過程中,，一定會構(gòu)建起具有中國特色新零售創(chuàng)新實踐模式,。筆者：鮑躍忠微信 yz111246; 1364 次閱讀|0 個評論

超市發(fā)李燕川：站在顧客的角度，把零售的本質(zhì)還原回去: 鮑躍忠 2019-10-24 10:39; 本文鮑躍忠新零售論壇組織的第 99場專題分享,。本次分享特別邀請超市發(fā)董事長李燕川先生,。超市發(fā)是著名零售企業(yè)。我們看到,，作為傳統(tǒng)零售企業(yè),，面對新的市場環(huán)境，超市發(fā)在不斷變革創(chuàng)新,。本次分享主要圍繞以下四個問題： 1 ,、零售創(chuàng)新需要找準(zhǔn)那些突破點？這幾年,，在新零售,、智慧零售、無界零售等各種新觀點的推動下,，零售進入創(chuàng)新活躍期,。各種的新零售形式也層出不窮。面對這樣的環(huán)境,，傳統(tǒng)零售企業(yè)如何選擇自己的創(chuàng)新突破點,？要堅守好那些方面,？要在哪些方面變革創(chuàng)新,？ 2 、面對新的市場環(huán)境,，超市發(fā)提出了：做有溫度的零售商,。做有溫度的零售商核心是什么？超市發(fā)要從哪些方面實現(xiàn)做有溫度零售商的目標(biāo),？ 3 ,、面對新的市場環(huán)境，超市發(fā)在不斷進行門店的變革調(diào)整,。超市發(fā)主要圍繞那些關(guān)鍵方面組織的門店調(diào)整,？ 4 、面對新的營銷環(huán)境,，超市發(fā)在不斷轉(zhuǎn)換新營銷模式,，積極嘗試公眾號營銷、抖音營銷等新手段,。超市發(fā)是如何布局新的營銷體系的,？李燕川：超市發(fā)是 1956年就成立了 ,。當(dāng)時叫北京海淀區(qū)副食品公司，到現(xiàn)在已經(jīng)有 63年的歷史,，我們現(xiàn)在更名為北京超市發(fā)連鎖股份有限公司,。 18 年的銷售額是 52個億。目前有 162家店鋪,，主要是中超,、食品超市、生活超市,、生鮮超市,、便利店，社區(qū)店這幾種業(yè)態(tài),。目前的市場范圍主要是在北京,，有 26家是在張家口、宣化這一帶 ,。北京市場又以海淀為主,，在其他各個區(qū)縣也有一些店鋪，但都不太多,，比如像朝陽,、密云、豐臺,、石景山,，西城、東城等都有店,。我們現(xiàn)在主要的開店戰(zhàn)略是立足海淀 ,、輻射北京、沿北京張家口發(fā)展連成線,、連成片的思路,。我們是純國有企業(yè)，在北京商超行業(yè) 有兩個國有企業(yè),，就是我們跟京客隆 ,。其他都是民營、外資等,。（一）今天鮑老師讓我講講創(chuàng)新,，一說到創(chuàng)新可能很多人就覺得應(yīng)該是很高大上，或者很有效果的一種活動,，但我們沒有這么看,。在 2012年的時候，我給我們公司講經(jīng)營創(chuàng)新、團隊創(chuàng)新的時候,，提過這么一個口號,，叫：人人是創(chuàng)新之人，時時是創(chuàng)新之時,，處處是創(chuàng)新之地 ,。什么意思呢？就是說不要把創(chuàng)新想得這么大,。如果我們一個理貨員在上貨的過程中能夠節(jié)省一步,，快速得把貨放上去。這就是創(chuàng)新,。我們收銀員速度更快兩秒,，實際上也是一種創(chuàng)新，所以我們在創(chuàng)新這個問題上沒有過多的糾結(jié),。我們是一個傳統(tǒng)零售企業(yè) ,，就踏踏實實地把自己的事情做好，把自己的事情想清楚,，把流程想清楚 ,，把過程想清楚，把我們每一個環(huán)節(jié)想清楚應(yīng)該怎么來做,。在這個過程中發(fā)現(xiàn)問題改進問題 ,，我們認(rèn)為這就是創(chuàng)新。所以 ,，我們在給員工在講的時候,，是要求人人都可以創(chuàng)新，人人都可以在環(huán)境,、在流程中,、在工作中實現(xiàn) 創(chuàng)新，時時是創(chuàng)新之地,，每一個地方你都可以創(chuàng)新,，在庫房，在收銀,，在我們的工作流程，我們公司的財務(wù),，都可以有創(chuàng)新的地方,，只是你怎么去想，時時創(chuàng)新,，每一時刻,，你在想這個工作如何更有效益、更有效率,，實際上就是創(chuàng)新,，我們在創(chuàng)新理解上,，一直在給員工灌輸的是這樣一種思想。說到超市發(fā)創(chuàng)新,，我們一直在堅持做自己的東西,。超市發(fā)也在讓業(yè)界看到了一些變化。這些變化我們自己也在總結(jié),，我們認(rèn)為主要是來源于站在顧客的角度,，把零售的本質(zhì)還原回去。為什么要還原回去,？因為這幾年零售領(lǐng)域炒的概念過多了 ,，而恰恰忽略了零售的本質(zhì)。零售的本質(zhì)到底是什么呢,？我認(rèn)為零售的本質(zhì)就是消費者 ,、商品。把消費者的想法 ,、思路 ,、習(xí)慣、購物的方式摸透來滿足它,，這就是零售的本質(zhì),。超市發(fā) 這幾年做的核心是什么事情呢？就是把我的顧客群弄清楚 ,。我們在 2016年提出超市發(fā)要做千店千面,，做有溫度的零售商。什么是千店千面,，核心就是每一個店鋪都要把這個店的周圍顧客群摸透,。在此基礎(chǔ)上，我們要選擇一個主力顧客群作為我們的主攻客群 ,。我們店里的商品結(jié)構(gòu) ,、環(huán)境裝飾、色彩都按照顧客群喜好去考慮 ,。我們每年都在做顧客畫像,，畫出來之后，我們要確定每個店的應(yīng)該是什么樣的顧客群,，針對這樣的顧客群,，我們這個店應(yīng)該是什么樣的經(jīng)營模式，我們要打造一種什么樣的模式來滿足我們的目標(biāo) 顧客群,。很多人覺得這是我們的創(chuàng)新 ,。比如我們學(xué)院路店打造的是時尚加科技，因為周圍都是院校，我們八大院校中間比如像科技大學(xué),、地質(zhì)大學(xué),、語言學(xué)院、北大,、清華等等,，這都在我們商圈周圍，以年輕顧客為主 ,。所以我們在電子商品的選擇上更多的選擇了一些網(wǎng)紅,，包括在生鮮商品的果切、沙拉盤等組合上更加符合年輕人的需求 ,。在商品的組合上,，我們也選擇了一些適合在宿舍的像一人份的電飯鍋、容易攜帶的熱水器等等,，并且這些都是低壓的,，在宿舍可以使用，滿足了這些目標(biāo) 顧客的需求 ,。在店鋪的裝飾和設(shè)計上,，我們更多打造色彩明亮、艷麗的新店形象 ,，并且設(shè)計有供年輕人打卡的地方,，滿足現(xiàn)在的年輕人比較喜歡拍照分享的習(xí)慣愛好。我們在店里有九個自助柜：人臉識別的存包,、自助收銀,，自助稱重，自助洗衣,、自助照,、自助打印、自助回收 ,、自助飲料,，自助咖啡機等等，做了很多這樣的東西,，年輕人就很喜歡,。目前，這個店 30歲以下的顧客群已經(jīng)占到56%了,，我們認(rèn)為這樣的定位是很清晰的,。比如雙榆樹店，很多同行知道這個店是我們?nèi)珖闶廴锏钠盒酰?4200平方米,，一年的銷售額大概是在三個億，在去年改造的情況下，我們有兩個月停店改造也將近完成了三個億,。但是 ,，客觀上這個店的客群是比較大的，周圍有人大的學(xué)生,，有居民區(qū)的大媽,，還有白領(lǐng)等等。這個店對我們來說是比較大的一個店,，中超店,，以往商品組合也比較全，但是我們覺得這樣的經(jīng)營結(jié)果是顧客群是不清晰的,，所以在這次的改造過程中,，我們給它確定目標(biāo)客群是 30到50歲的女性，并且是有職業(yè)的家庭女性,。圍繞這樣的重新目標(biāo)顧客定位,，在商品的選擇上我們更滿足了家庭的需求，更滿足了職業(yè) 女性追求品質(zhì),、追求品位的需求,，總的商品組合按照健康食品的概念去做。在這個店更多突出的是溫暖型的,，從老年服裝到兒童樂高玩具,，進行了一些組合。這個組合并不是說讓孩子進來買東西,，而是父母給孩子買,，給老人買衣服。在商品的品質(zhì)上,，品種和品牌的選擇上,，都適當(dāng) 追求高端一些，品質(zhì)更好一些的商品,。在店鋪的設(shè)計上我們也更體現(xiàn)的是一種溫暖,，包括色彩、色調(diào)的柔和 ,。這樣我們覺得更適合中年女性,。玉泉路店的改造，我們叫京范兒超市,，目標(biāo)是為北京老人打造的 ,。因為在店的周圍住的大部分都是老北京人，并且年齡比較大,，所以在店鋪的設(shè)計上我們打造的是窗欞,、窗花,、鳥籠這樣的設(shè)計，包括我們拿出了 400平方米做了一些針對老年人的餐飲,，比如說北京的包子,、炒肝，大懶龍,、外婆家等等的餐飲組合,。所以這個店很有京范兒、京味兒 ,，很受喜歡 ,。昨天我還聽說我們那個店有年輕人在那拍婚紗，他們覺得北京的味道特別濃,，所以跑到店里來拍婚紗來了,。像這樣的店鋪我們都是按這種千店千面的原則，每一個店的顧客群不一樣,，確定顧客群之后我們來進行設(shè)計,，進行商品組合等等。包括我們現(xiàn)在打造的社區(qū)中心,，超市 + 書房 + 便利店 ,，都是按照每一個店客群的不一樣來打造的。可能大伙認(rèn)為這是創(chuàng)新,，我倒不這樣認(rèn)為,，我認(rèn)為這只是堅守了我們零售的本質(zhì)，確定目標(biāo)顧客,，準(zhǔn)確的進行顧客的畫像,，越來越描繪清楚顧客的需求，對商品的要求,，對色彩,、服務(wù)、聲音,、速度的需求,，我們都要積極摸索和考慮。我們滿足了這樣的一個顧客群或者滿足了他的需求,，那顧客就會越來越忠誠,，也會越來越找到我們自己的位置。很多人會把買東西當(dāng)作一種樂趣或者一種喜歡,，我一直在關(guān)注周勇老師（上海商學(xué)院周勇教授）一些購物習(xí)慣,，比如他愿意去菜市場買海鮮，他去挑選回家自己去做,，這也是我們中國人的一種喜歡,，我愿意在家里廚房做東西,，這就是顧客的畫像，你能不能描繪出來,，或者說能不能給他提供一種更好的樂趣,。我們按照對顧客群的行為習(xí)慣 ,、購物習(xí)慣,、購物行為進行了分析，按這個方向對店鋪進行了調(diào)整,。每年在以十個店左右的速度進行調(diào)整,，包括新開店就按新的模式在做。我們回歸的是傳統(tǒng)零售的本質(zhì) ：了解顧客 ,，圍繞滿足目標(biāo)顧客的需求做了一些改變,，做了一些變革。（二）除了業(yè)態(tài)的變化,，我們還在圍繞滿足目標(biāo)顧客群的需求,，在溫暖服務(wù)方向?qū)で笮碌? 突破。溫度,、溫暖,，可能每個都在說，或者每個人都在提,，但是你是不是真的發(fā)自內(nèi)心去為他服務(wù),？比如說我們玉泉路店這樣的一個老年京范兒超市，店里面給老年人提供的服務(wù)跟學(xué)院路是不一樣的,。在玉泉路店,，我們有老年休息椅，會有攙扶老人上下電梯的員工,，我們會有輪椅,，我們會有便民箱，里面會有降壓藥,，心臟藥,，小繩小剪子、創(chuàng)可貼等等,，因為可能會有老人被碰倒,，或者老人走路會慢等等問題。我們都想到了,，這就叫溫暖服務(wù),。而我們恰恰很多企業(yè) 在做服務(wù) 的時候，可能都是一句話,，一個笑臉,，八顆牙,，這是不是服務(wù)？這是不是溫暖,？也是,，但是總覺得這種東西太生硬，沒有發(fā)自內(nèi)心的去考慮這類顧客群,，他需要的服務(wù) 是什么,？我們說老人有老人需要的服務(wù)，我看到過很多在我們休息椅那兒能坐大半天的,，能坐三四個小時不走的,，為什么？是老人孤獨,。因為我們現(xiàn)在有很多的兒女上班很忙,，時間很緊張，這一天可能都回不了一趟家,，看不了老人,。在我們超市，我們的員工愿不愿意跟他打個招呼,，跟他倒杯水跟他聊會天,，是這樣的一種溫度。我們現(xiàn)在提出了 “ 開好一個店 ,、溫暖一座城 ” 的目標(biāo),。這個溫暖不僅是顧客，包括各個相關(guān)方 ,。比如我們對員工提出了員工的溫暖,，讓員工在我們企業(yè)里感受到一種不一樣的生活方式、晉升途徑 ,、培育培養(yǎng)的道路,，讓員工在這里感覺到家的溫暖。我們現(xiàn)在有很多員工的社團,，有十字繡比賽,，有藝術(shù)團，有足球隊,，有健身小團隊,，還有圖書室，包括有讀書交流會等等,。還有就是我們的供應(yīng)商 ,。我認(rèn)為零售零供關(guān)系不是矛盾體，我們零售商不能想著法怎么延長給人付款,，供應(yīng)商不能總是想法多掙點錢,，關(guān)鍵是如何達到一個更好的平衡 ,。比如說貨賣了，為什么不給人按時結(jié)賬,，還要多扣幾個點呢,？，我覺得這就不合適了,。比如我們看到顧客對商品的建議能反饋給供應(yīng)商,，比如我們的一些數(shù)據(jù)讓他讓供應(yīng)商隨時看到。這實際上對他的生意幫助都是有好處的,。為什么說零供是一家,，如果沒有供應(yīng)商給你提供好的產(chǎn)品，合理的價格,，我們零售商也是掙不到錢的，所以零供關(guān)系應(yīng)該是和諧的 ,、是共贏的,，不是雙贏應(yīng)該是共贏的。我們會經(jīng)常組織一些供應(yīng)商的互相參觀活動 ,，到供應(yīng)商的廠家去看他的商品,，組織供應(yīng)商互相學(xué)習(xí)、互相參觀,，我們也組織顧客到廠家,，去感受我們最好的產(chǎn)品品牌。在顧客心目中打響供應(yīng)商的品牌,，這也是一種溫暖,。還有一種社會溫暖就是為政府分憂。我們有我們的扶貧項目 ,、扶貧商品,，包括我們該承擔(dān)的社會責(zé)任我們都承擔(dān)起來，這也是一種溫暖,。所以 ,，我們所說的溫暖不是僅僅的一句問好或者是給顧客一個笑臉，而是方方面面的溫度 ,。所以我們提出來要做有溫度的零售商,，讓這個社會更加和諧。（三）現(xiàn)在大家可以看到營銷活動已經(jīng)完全不是我們在 90年代2000年時的感覺了 ,。我們以前更多的做促銷,、打折、讓利一類的促銷活動,。現(xiàn)在的營銷活動,、促銷活動發(fā)生了很多的改變 ,。比如我們在公司里已經(jīng)沒有紙的 DM了，在2018年就全部取消了 ,。我們轉(zhuǎn)了一種形式,，就是把我們的商品推介擱到了店里做電子屏，我們跟供應(yīng)商進行了溝通,，對商品如何來推進,，或者怎么來吃，給我們做成菜譜發(fā)給我們,，我們在電子屏里不斷的滾動播放,，這個效果比我們發(fā)放 dm好很多，我們沒有感覺到,，因為發(fā)放不發(fā)放 DM ,，銷售下來了或者客流就少了，沒有這樣的現(xiàn)象,。 DM這筆錢省下來干什么了,？并沒有說營銷費就被取消了，而是增加了現(xiàn)場的品嘗,。比如我們每周六的上午,，大伙可在我的微信上看到，每周六上午就會有一個 “ 超市發(fā)周末快樂廚房 ” 教吃教做活動,，每周六都會推出一個商品,，推出一個菜譜或者做一個什么樣的美食讓大家品嘗。通過品嘗來買到食材 ,、買到原料,，通過這樣的營銷活動，店長現(xiàn)在非常接受,。每周都有很多的人去圍著,，人群也越來越年輕化，我們以前看的這些東西都是老人顧客多 ,，現(xiàn)在是年輕人甚至孩子們都很愿意去看是怎么做出來的,，怎么嘗、怎么好吃,。每天晚下午大概在五點左右,，會發(fā)布我們叫每日一菜、健康生活在我們的公眾號,，我也在幫他們發(fā)朋友圈,，今天我還說我不是食堂、不是飯店我是超市，但是我推薦給顧客的是健康的食品,、健康的菜譜,，做什么樣的菜、口味怎么樣,，他的熱量是怎樣,，都會標(biāo)注出來，應(yīng)該步驟是怎么樣,，買了這個東西以后怎么做,。這些所有的菜譜收集我們不是從網(wǎng)上下載，是從我們的顧客那塊收集來的,，是從我們員工那里收集來的,，所以基本是家常菜，不會太葷太油不健康,，都是經(jīng)過篩選之后來做的,。我們把健康的理念往超市里帶，比如我們今年在超市外邊,，收銀臺外邊組了幾家店提供健康的概念,，可以免費量血壓，免費的做一些簡單的咨詢,，有些特殊病情有遠程的咨詢，專門跟醫(yī)院對接,，可以來幫顧客解答,。我們每個店的店長，都有一個微信的朋友圈,，會發(fā)一些我們的信息,，賣的好的產(chǎn)品，包括單品賣的特別好的時候,，也會來推,，推的商品都很好玩，比如說我們現(xiàn)在賣的火晶柿子,，現(xiàn)在特別好,，一天大概能賣到 7萬多塊錢。我們自己也做了一個抖音,，拍攝一些產(chǎn)品的生產(chǎn),，包括產(chǎn)品的吃法，或者把產(chǎn)品的推廣,，包括我們自己店里的制作,，比如我們現(xiàn)在朗秋園的包子，我們北航的醬肘子，我們?nèi)f泉莊的午餐,，天息的醬肉等 ,。現(xiàn)在在我們網(wǎng)紅里頭都可以排在前幾位，很多人都會慕名而來 ,，一定要去買,，包括我們魏公村的餃子，大伙都可以在網(wǎng)上看找到,，因為可以用抖音發(fā)布出去,，包括吃完以后確實口感很好，所以很多人就會跑這來買,，并且把商品當(dāng)成網(wǎng)紅自己去推送 ,。抖音原來我不看好，現(xiàn)在我認(rèn)為抖音 ,、公眾號營銷還真的挺有意思,。我覺得這是一種營銷的變化。把原來打折,、讓利無序的壓低價,，造成同行業(yè)的惡性競爭，壓榨供應(yīng)商等等行為,，變成我們把商品推廣出去,，用試吃、品嘗 ,，借助新傳播手段把營銷推廣出去 ,。我們現(xiàn)在產(chǎn)品進來以后都會品嘗，都會給顧客做試吃,，不管是水果還是蔬菜還是一些好的食品,。營銷要轉(zhuǎn)型，我的意思是不要打這種價格戰(zhàn),，惡性的競爭,，雙方都沒有利益，營銷活動應(yīng)該是可以多種多樣的,。關(guān)鍵是營銷的對象就是你想給誰介紹,，我覺得是很重要的。剛才我說了抖音加公眾號,，可能年輕的顧客更喜歡,，他們更容易看到，甚至形成一種網(wǎng)紅 ,。我們學(xué)院路店周圍有八大院校,，我們店長有一個 500人的學(xué)生群，他在里面賣糖油餅的時候，拍了照一推出去很多人跑到這個店里來買,，來買這些我們自制的產(chǎn)品,。每周六上午我們的快樂廚房，是家庭婦女愿意做的,，老人都跑到來了 ,，現(xiàn)在也越來越年輕化，像一些 30多歲剛成家的人,，在店里等著做出來嘗一嘗,，看看怎么做，完了買食材回家自己去做,。比如一些健康的內(nèi)容 ,，很多老人喜歡，我們現(xiàn)在對眼睛的保護,，包括眼睛的篩查,，量血壓，很多老人在那排隊等著,，這種方式就增加了顧客和我們之間的凝聚力,，拉近了我們的距離，也滿足了顧客的需求,。各位可能都在做公眾號,，包括可能也有抖音，到底怎么發(fā),，愿不愿意發(fā)布,，誰愿意發(fā)布，員工怎么來做,，我是這么認(rèn)為的。營運部做出來以后,，我?guī)ь^替他們發(fā),，或者我?guī)ь^往外去散布我公司的一些信息，但實際上是給員工的一種榜樣,，我們沒有強制要求員工去轉(zhuǎn)發(fā) ,，但是我帶頭轉(zhuǎn)發(fā) 以后，就會帶著我的班子 ,、經(jīng)理,、總監(jiān)、店長 ,、員工都會產(chǎn)生主動轉(zhuǎn)發(fā) ,。我們的顧客也在轉(zhuǎn)發(fā)，我有很多的顧客微信，我看到他們也在發(fā),，我看到后基本都要點贊回復(fù),，有時候給一個笑臉或者給一個手勢，我都會回復(fù)一下,，表示對人家尊重,，感謝人家替我發(fā)了。只要員工有轉(zhuǎn)發(fā)行為我也會點贊,，或者說一句表達鼓勵,。他們也很愿意，老板看到了,，老板給我點了贊 ,，他心里會很高興。; 960 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠新零售論壇,，面對2019：連鎖零售企業(yè)要把握好哪些新機遇,？: 鮑躍忠 2019-1-3 08:24; 本次分享特別邀請北京超市發(fā)董事長李燕川先生。李燕川：大伙都說 2018 年是寒冬,，今年的冬天比以往來得更早一些,，更寒冷，前幾天北京的溫度已經(jīng)降到了零下十幾度,。但是在這種寒冬下,，我們在商業(yè)上是有機會的。 2018 年超市發(fā)做了一些動作,，整體的經(jīng)營狀況還是不錯的,。（一） 18 年總結(jié)這么幾個詞：業(yè)態(tài)創(chuàng)新，存量升級：也就是我們所說的改造店,，調(diào)整商品的結(jié)構(gòu),，更符合于我們的目標(biāo)顧客群。再是科技賦能也就是用科技含量來帶動銷售,。還有一個就是精準(zhǔn)扶貧 ,，因為我們是個國有企業(yè)，要擔(dān)負(fù)起社會責(zé)任,。采取了這些行動,， 2018 年我們的銷售增長 6.2% 左右。毛利上升兩位數(shù),。 ---- 調(diào)整存量升級 ,。我們今年提出來了千店千面，要打造有溫度的零售商,。主要改造了學(xué)院路店,、雙榆樹店,、玉泉路店、天熙店,、天通苑西區(qū)店等等,，我們這些店一個每個店商圈都不太一樣，我們按照不同商圈,，按照不同顧客群來做商品結(jié)構(gòu)調(diào)整,，非常有效果。比如說學(xué)院路店,，原來面積 2400 ,，我們現(xiàn)在面積 2100 ，拿出了 300 平方米,，做了一個羅森便利店一百平米,，還拿出了一塊做了賽百味和一個快樂茶吧，有 120 平米左右做了一個公共的小書吧和公共休息區(qū),， 300 多平米是 24 小時營業(yè)的,，里邊的 2100 平方米，是一個純超市,。但這個超市因為在院校周圍有八個院校包含著它,，年輕人比較多，所以打造的是時尚 + 科技的店鋪定位,，符合年輕人,。商品結(jié)構(gòu)向年輕人靠攏，一些時尚的比如說旅行帶的水壺,，一人份或兩人份的小電飯鍋,。我們的果菜是切好了榨了汁了，或者切好果杯等,，像山藥,、土豆是去了皮切成絲兒的，符合年輕人回家熱一下或者炒一下就可以自己拌點沙拉等等,。這個店里頭有九個自助的服務(wù),，自助的收銀、自助的稱重,、自助的洗衣、自人臉識別的存包柜,、自助飲料機,、自助照證、自助回收手機,、自助回收塑料瓶等,。調(diào)整后,， 2100 平方米現(xiàn)在日均銷售 50 萬左右，毛利率已經(jīng)過了 20 了,。我們在玉泉路店打造叫京范兒超市,，現(xiàn)在大伙看店比較多，越來越漂亮,，店越來越時尚,，越來越未來,，但都沒有區(qū)域特色。所以在玉泉路打造店的時候，打造了京范兒超市,。什么叫京范兒？就是店鋪的環(huán)境非常像老北京的一些東西,，我們在裝修里頭做了窗簾,、窗花、鳥籠,、窗格,，用這樣的一些裝飾，還引進了像玉石原,，同仁堂,、稻香村等這些老字號。并且還引進了大概有 800 多平米的餐飲,。因為北京和外地不一樣,，在超市里頭不能做餐飲，所以我們都在收銀臺外頭,。引進了一些老北京的,，比如像文宇奶酪，像包子,、炒肝等這樣老北京愛吃的,。因為周圍的這些老人以老北京人為主。這個店的經(jīng)營面積大概是將近 4000 平米,，調(diào)整后的銷售額在 45 萬到 50 萬左右,。雙榆樹店，我們打造的是家的溫度,，因為這個店的密度非常大,，大家知道雙榆樹店是我們?nèi)珖闶坌袠I(yè)的坪效王，因為它效率效益非常高,，去年這 4200 平方米賣了三億一千五,。這個店在改造的過程中體現(xiàn)這種溫暖，因為它服務(wù)的顧客群是 30 到 50 歲的女性,，上有老下有小,，在這個店里我們保留了大概不到 200 平方米的老年服裝,。我們還用了 180 平方米做了美國樂高的玩具，這個玩具是我們自營的,，買的還不錯,，一天大概有 1 萬多塊錢。我們重點是圍繞中年女性的吃的主體：我們把生鮮調(diào)到了二樓,，因為生鮮想擴大,，一樓沒有地方了，就調(diào)到了二樓,，把生鮮擴展了,，引進了一些高品質(zhì)的像三文魚現(xiàn)場切片等。調(diào)整后現(xiàn)在這個店的銷售額大概一天 70 萬左右,。我們針對老百姓需要,，打造便民服務(wù)。比如說洗衣擦鞋,，修理手機等等這些,，我們把這種低頻剛需和高頻剛需的商品結(jié)合在一起。打造了海淀社區(qū)商業(yè) e 中心,。我們跟羅森合作,， 17 年 8 月份簽約，用一年多一點的時間,，開出了 20 個羅森店,。我們在羅森便利店的基礎(chǔ)上進行延伸。比如說在四道口除了羅森,，我們還組合了一個書吧,，還組合了貢茶、鮮花,，形成了一個小 300 平方米的一個 24 小時的店鋪,。羅森和書吧全部都是二十四小時營業(yè)。后來把這個書我們又跟海淀圖書城合作,，變成了一個 24 小時的共享書吧,，給它起了個名字叫超書吧， 150 平方米,，讓老百姓免費在里頭閱讀,，不是為了賣書，是閱讀,。我們已經(jīng)開了三個像四道口和學(xué)院路在羅森的后邊都有這樣的一個圖書的地方,。羅森店我們開的速度也是比較快，但是我們可能跟有些企業(yè)不太一樣,，有些企業(yè)可能今年開了幾百個店,，我的原則是：這個地方適合我就開，不適合我就不開,。我是一定要算過這賬來,，開店的成本一定要算的，而不是說我們?yōu)榱碎_店而開店,。我們今年還開了六個超市,，按照自己的業(yè)態(tài)去走，周圍的顧客群是什么,，調(diào)整開什么樣的店,。每個店的周圍在 1.5 到 2 公里，要測算出主顧客群是誰,，這個店要開城市生活超市還是生鮮超市,？都要把顧客的畫像確定下來再去做。我覺得這個年代是不允許做錯了,，做錯了這個企業(yè)就毀了,。（二）大家都在說 18 年寒冷， 19 年會更寒冬,，其實我們也感覺到了,，也體會到了。現(xiàn)在遇到了投資者的信心遇冷,，市場緊縮,，尤其我們跟一些企業(yè)在聊天的時候，大家都提到了,，能夠平穩(wěn)度過就行,，能不趴下就好，所以對 19 年的信心不是太足,。但是我個人覺得 19 年寒冷是肯定存在的,，不會比 18 年更好過，但是這里是有機會的,，并不是說一點機會都沒有的,。在這種悲觀的情況下，對自己認(rèn)識不夠清楚,，比如說你到底什么重要,？是開店的規(guī)模重要，還是盈利能力重要,，還是現(xiàn)金流重要,，因為很多人不太重視現(xiàn)金流。我認(rèn)為現(xiàn)金流是第一要務(wù)的,，你必須要跑通盈利模式,。說實話,，我們沒有一個企業(yè)像馬云爸爸那么有錢，所以人家可以跑,、可以虧,，或者可以虧到多少年都沒有問題，但是我們一般的企業(yè)是不行的,。就算投資者給你投一年,、兩年、三年,、四年還見不到盈利的情況怎么辦,？這些資本就不會等你的。所以我覺得還是盈利重要,，包括你的現(xiàn)金流是最重要的,。我們現(xiàn)在每個企業(yè)必須不得不面對真正的寒冬了，這也是需要我們正好靜下心來好好思考一下我們的定位,。在 12 年 13 年的時候,，我們跟線上打仗的時候，大伙很慌亂,，不知道怎么辦,，很迷茫，現(xiàn)在又趕上這個狀態(tài),，這不是跟線上,，而是跟我們自己、跟我們現(xiàn)在這個環(huán)境,，希望大家能夠冷靜下來,，考慮一下我們現(xiàn)在該做什么，是不是應(yīng)該把自己的企業(yè)梳理一下了,。哪些是你的強項,，哪些是你的短板，你的強項怎么發(fā)展,，你的短板怎么縮到更�,。� 19 年不會是狂熱炒概念的風(fēng)格了,。 19 年光炒概念肯定不行了,，現(xiàn)在風(fēng)投也是一邊凍的瑟瑟發(fā)抖也不是想投哪就投哪，也不會是給便利店玩命的扔,，往無人店里頭玩命不計成本的往里扔,，這一定也會在邊上得看一下了。所以 19 年要很清楚的認(rèn)識這個環(huán)境。 19 年,，一定要清晰的明白零售的本質(zhì)到底是什么,？說商品、服務(wù),、顧客沒錯,，你做了嗎？我們現(xiàn)在對顧客群到底把像畫好了嗎,？這是不是你的主客群？你要服務(wù)的顧客,，這些顧客的需求到底是什么,？在商品上需要什么樣？環(huán)境上需要什么樣,？我們的氛圍上需要什么樣,？動線是需要什么樣？我們是不是真的分析清楚了,，服務(wù)需要什么,？需要什么樣的精準(zhǔn)營銷？我們真的把顧客研究透了么,，所以我覺得 19 年我們可以靜下心來去研究這樣的一些東西,。再一個就是技術(shù)的應(yīng)用。這兩年我們可以看到,，不管歐美,、日本都沒有中國使用新技術(shù)、步子快,，這就是中國特色,。所以中國這兩年技術(shù)的推進很快，我們需要考慮跟一些公司去進行溝通,，進行合作,？我覺得尤其像跨行業(yè)的數(shù)據(jù)整合交互，這是大勢所趨,。因為用數(shù)據(jù),，你才能真的了解到你的顧客是誰，是什么樣的顧客群,，需要什么樣的商品,，需要什么樣的環(huán)境等等。包括我們自己現(xiàn)在后臺的大量數(shù)據(jù)在那躺著睡大覺,。誰去分析都知道我們一年一天有 30 萬的客流,，有 30 萬的交易量，這些顧客誰分析了？我們真的能分析透了嗎,？我要說寒冬來不一定是壞事,，能夠讓我們企業(yè)冷靜下來。如果這個冬天你過不去,，那你就死掉了,，那你還迎來什么春天呢？所以在這個時候,，要有蟄伏心態(tài),，要有靜下心來，這樣才行,。; 414 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠論壇：零售店如何打造以顧客價值為中心的營銷模式: 鮑躍忠 2018-6-1 11:05; 零售店由以商品為中心,、以自我為中心的營銷模式，走向以消費者為中心的營銷模式是一種市場發(fā)展的必然選擇,。也就是零售店營銷的重點需要由店和商品一端,，轉(zhuǎn)向消費者一端。營銷的重心需要以消費者為中心,。商品和店所做的一切都是有效營銷目標(biāo)消費者的工具與手段,。打造以顧客價值為中心的新營銷模式，是一次營銷的重大變革,。需要從以下五個方面實現(xiàn)重構(gòu),。 ---- 重構(gòu)以找到目標(biāo)消費者，提升目標(biāo)消費者體驗為中心新營銷模式,。當(dāng)前的零售店面對的市場是分層化,、小眾化、個性化,、便利化,、社群化的市場特點。不同的消費層級之間需求的差異越來越大,。不同的收入水平,、不同的年齡差異、不同的家庭背景,、不同的職業(yè)環(huán)境,、不同的生活習(xí)慣之間差異顯著。零售店已經(jīng)面對消費升級環(huán)境下的高度分層化的市場結(jié)構(gòu),。同時,，當(dāng)前的零售行業(yè)進入創(chuàng)新發(fā)展的高度活躍期。零售店業(yè)態(tài)極其豐富,。已經(jīng)形成不同的業(yè)態(tài),、不同的線上線下,、不同的定位、不同的品牌在服務(wù)不同的消費需求,，滿足不同的目標(biāo)消費群體,。總體看目前的零售格局是，傳統(tǒng)大賣場,、超市,、甚至是便利店業(yè)態(tài)在服務(wù)更多的老年消費群體，盒馬,、 MUJI ,、星巴克一類創(chuàng)新零售店在服務(wù)“白、骨,、精”,，喜茶、奈雪的茶,、名創(chuàng)優(yōu)品一類的新業(yè)態(tài)在服務(wù)更年輕的消費群體。因此,，從目前看未來的零售市場發(fā)展,，準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費者是零售營銷的基礎(chǔ)。如何準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費者,？精準(zhǔn)定位：未來的零售店必須要精準(zhǔn)定位,，只有精準(zhǔn)定位才能準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費者。未來的零售店是“一個店服務(wù)一類人”,。越是精準(zhǔn)定位,，才越是能夠準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費者。因為精準(zhǔn)定位的店,，才能有效影響到你的目標(biāo)消費者,。零售店要盡快放棄針對目標(biāo)商圈“通吃”的傳統(tǒng)理念。用新的傳播營銷手段幫助你準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費者：在新的移動互聯(lián)網(wǎng)社會,，企業(yè)必須要借助新的移動互聯(lián)網(wǎng)傳播手段,，幫助企業(yè)準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費者。企業(yè)需要采取一切有效手段,，制造能夠造成傳播的各種 IP 手段,，借助各種移動平臺傳播手段，形成基于移動模式下的有效傳播,。社群也將會對找到顧客帶來重要影響,。打造新的門店體驗價值：構(gòu)建以消費者為中心的零售店，需要重新定義門店的價值,，體驗將成為門店的核心價值之一,。零售店要改變以往以商品為主角的傳統(tǒng)定義，要重新把消費者變成為門店的主角。零售店不能還是滿滿的商品,，要減少商品的占用空間,，拿出更多的門店空間轉(zhuǎn)移成消費者的體驗空間。盒馬的超市 + 餐飲,，以及 711 ,、全家在這方面做出的一些嘗試，都在朝向這個方向發(fā)展,。目前看,，傳統(tǒng)的門店品類組合模式已經(jīng)過時，嚴(yán)選模式可能要成為未來商品組合的的一個方向,。從超市發(fā),、生鮮傳奇等一些企業(yè)的變革實踐看，減品勢在必行,。超市發(fā)門店商品減少三分之一,，但是銷售還有一定的增長。過多重復(fù)的品種要減掉,，與你的目標(biāo)消費者不吻合的品種必須要減掉,。減掉品種，騰出空間,，做顧客體驗,、做社交。構(gòu)建新的顧客關(guān)系：通過以上動作,，零售店要重新構(gòu)建與目標(biāo)消費者之間的新關(guān)系,，主要是社群關(guān)系、粉絲關(guān)系,。建立以消費者為中心的新營銷模式,，零售店必須要徹底解決與目標(biāo)消費者之間的“一夜情”關(guān)系，需要構(gòu)建一種穩(wěn)定的關(guān)系,。目標(biāo)是打造終身顧客價值,。基礎(chǔ)是要完成與目標(biāo)消費者的注冊，把目標(biāo)消費者變成在線化的企業(yè)數(shù)字化資產(chǎn),。 ---- 構(gòu)建線下,、線上一體化的生態(tài)化平臺體系構(gòu)建以消費者為中心的新營銷模式，必須要搭建盡可能完整地滿足目標(biāo)消費者需求的生態(tài)化商品,、服務(wù)體系,。只有最大可能滿足目標(biāo)消費者的生態(tài)化需求，才能形成最好的顧客穩(wěn)定,。微信是一個典型的代表,。微信是一個社交平臺,，但他已經(jīng)不是一個單純的社交平臺，已經(jīng)構(gòu)建起一個生態(tài)化的體系 : 社交,、購物,、旅行等各種第三方平臺都已經(jīng)實現(xiàn)了連接，也就是微信已經(jīng)可以滿足用戶的各種基本生活需求,，用戶已經(jīng)對微信產(chǎn)生基本的依賴,。零售店構(gòu)建以消費者為中心的新營銷模式，必須要借助互聯(lián)網(wǎng)帶來的線上平臺模式,，構(gòu)建起平臺化的服務(wù)體系,，努力滿足目標(biāo)消費者的生活需求。線下店做體驗,，滿足目標(biāo)顧客的到店需求,，并且可以有效借助線下店產(chǎn)生的流量做線上的轉(zhuǎn)化。用衛(wèi)哲的話講線上搭建“大店”,，用線上的“大店”解決線下門店商品組合的局限性,，并且特別突出針對滿足到家需求的個性化需求，并且也可以用 020 的方式,，更好地用線上手段表現(xiàn)門店的商品,。目前看，盒馬是在搭建這樣一個模式,，不論是 SOS ，還是 24 小時到家模式都是在構(gòu)建一個基于門店之外的線上“大店”模式,。更重要的是,，用線上的平臺模式，構(gòu)建起滿足目標(biāo)消費者生態(tài)化的服務(wù)體系,。譬如出行,、日常生活服務(wù)、游戲,、文化娛樂,、健康教育等等，如果你的目標(biāo)消費者能用你的平臺,、你的 APP ,，用線上平臺的模式滿足更多的生活需求，你的目標(biāo)消費者就會對你產(chǎn)生更大的依賴,。未來有競爭力的企業(yè),，必然是具備生態(tài)化服務(wù)能力的企業(yè)。構(gòu)建以消費者為中心的新營銷模式,，必須要能夠滿足目標(biāo)消費者的生態(tài)化服務(wù),。不能只是簡單的賣貨,，還能夠帶來更多的各種生活服務(wù)。并且企業(yè)還需要特別看清的是,，平臺化是未來企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要方向,，企業(yè)與企業(yè)之間的對接需要平臺，企業(yè)需要用線上平臺更好的服務(wù)目標(biāo)消費者,，企業(yè)需要整合更多的資源也是需要用平臺模式,。 ---- 構(gòu)建到店與到家的全渠道模式構(gòu)建到店、到家的全渠道模式是零售店必須要具備的基本功能了,。特別要看到：消費者的這種購買習(xí)慣已經(jīng)培養(yǎng)起來了,，這個市場已經(jīng)越來越大、并且非常成熟了,。電商已經(jīng)占據(jù)社會社會商品零總額的 15% ,，外賣平臺今年將會達到 3600 億的規(guī)模。更重要的是,，具有旺盛到家需求的消費者,，正是零售店需要特別關(guān)注的目標(biāo)消費者，他們是年輕,、是代表未來消費發(fā)展方向的目標(biāo)消費者,。這樣的目標(biāo)消費者你不去關(guān)注肯定是不行的。并且目前可以實現(xiàn)到家模式的平臺已經(jīng)很多,，譬如四大外賣平臺,，已經(jīng)為零售店搭建起一條到家的成熟渠道，企業(yè)再不去好好切入可能真的會晚了,。要想構(gòu)建以顧客價值為中心的新營銷模式,，必須要做全渠道。 ---- 構(gòu)建以顧客價值為中心的營銷體系構(gòu)建以顧客價值為中心的新營銷模式,，是對企業(yè)傳統(tǒng)營銷模式的一次革命,，必須要徹底打破傳統(tǒng)的營銷體系。傳統(tǒng)的營銷模式,、手段,、方法大多不是在做顧客價值，可能是把企業(yè)引向了反面,，把價值顧客趕跑了,，最后剩下的大多是關(guān)注價格的顧客。我的觀點：靠價格手段永遠不會形成顧客忠誠,！包括電商,。因為任何的價格都會有底線的。如果你的顧客只關(guān)心你的價格,，到最后你沒有價格優(yōu)勢時,，他就會離你而去,。就像幾年前大家講的大賣場，老大媽拿著各家的海報,，標(biāo)出各家的特價,，做著免費的班車，逐一去購買各家的特價品,。這不是大媽的錯誤,，而是企業(yè)的營銷理念的錯誤。企業(yè)需要借助一些有效的手段,，準(zhǔn)確選擇到你的價值顧客,。而不能像以往漫無邊際的找顧客，最終可能帶來的結(jié)果是價值顧客沒有找到,，招來的大多是沖著特價,、促銷來的顧客。找到這些目標(biāo)價值顧客,，要重新設(shè)計一套新的圍繞顧客價值的營銷體系,。特別是重點針對高端價值顧客的營銷體系，有利于培養(yǎng)高端價值顧客的營銷體系,。盒馬的單店最高的顧客年貢獻達到 24 萬元,，這就是價值顧客，企業(yè)需要這樣的價值顧客,。所以企業(yè)要設(shè)計培養(yǎng)價值顧客,、服務(wù)家顧客的新營銷體系。不能再期望你的門店人流如織了�,。,。∧莻€時代已經(jīng)過去,。再那樣做可能真的就會把你的高端價值顧客給趕跑了。在這一方面,，航空公司的會員體系值得學(xué)習(xí)借鑒,。 ---- 轉(zhuǎn)變觀念、變革企業(yè)組織構(gòu)建以消費者為中心的新營銷模式,，一定是企業(yè)的一次營銷革命,。核心是要轉(zhuǎn)變觀念。需要徹底拋棄以往的零售營銷理念,、模式,、手段，重構(gòu)新的以消費者為中心,，以打造顧客價值為目標(biāo)的新營銷體系,。需要徹底轉(zhuǎn)變已經(jīng)多年習(xí)慣于商品為中心的營銷體系,、模式、手段,，重構(gòu)以顧客價值為中心的新營銷模式,。重點是要變革企業(yè)組織。目前的企業(yè)組織設(shè)置是以商品為中心,、以企業(yè)的內(nèi)部管理為中心,，嚴(yán)重缺乏面對顧客、管理顧客,、服務(wù)顧客,、營銷顧客的組織設(shè)置。需要重構(gòu)企業(yè)的組織流程,，由以往的以商品為中心,、以面對企業(yè)內(nèi)部的營銷組織流程，重新變革為面對顧客為中心的組織流程,。這個變革一定需要企業(yè)全面,、系統(tǒng)、完整的組織變革,。筆者：鮑躍忠 bc111246 商務(wù)部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家,；專注于新零售創(chuàng)新實踐。; 1425 次閱讀|0 個評論

超市發(fā)李燕川的零售經(jīng)營管理之道: 鮑躍忠 2018-3-22 06:06; 超市發(fā)李燕川的零售經(jīng)營管理之道鮑躍忠新零售論壇分享預(yù)告 ---- 第 23 場面對當(dāng)前的市場環(huán)境,，傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)如何變革,？如何應(yīng)對？是大家非常關(guān)注的話題,。作為連鎖零售行業(yè)的知名企業(yè) ---- 北京超市發(fā),，近幾年，結(jié)合企業(yè)實際在做不斷地創(chuàng)新探索：打破以往的企業(yè)定位,，更加細(xì)分門店商圈,，實行更精準(zhǔn)的門店定位；不斷對門店的經(jīng)營變革創(chuàng)新,；實行更有溫度的營銷提升,，增強門店的顧客體驗；采取更多的新營銷手段,，提升營銷效率等多個方面不斷變革,；與羅森合作，進入便利店領(lǐng)域等等,。李燕川董事長是大家非常熟悉的零售行業(yè)的“老人”,。李總有著豐富的零售從業(yè)經(jīng)歷，對連鎖零售有著自己獨到的見解,，對當(dāng)前的市場環(huán)境有自己的系統(tǒng)化觀點,。分享主題： ---- 李燕川的零售經(jīng)營管理之道也特別想請李總分享： ---- 如何看待當(dāng)前的零售環(huán)境,？應(yīng)該如何調(diào)整應(yīng)對？ ---- 對目前大家都在講的“站隊”如何看,？需不需要站隊,，如果需要站隊，應(yīng)該如何選擇,？本次分享嘉賓：超市發(fā)李燕川董事長,。（未經(jīng)本人審閱）尊敬的各位朋友大家好，我是北京超市發(fā)連鎖股份有限公司李燕川,，非常高興今天接受鮑老師的邀請來到群里跟大家進行一下交流,。我先介紹一下我們公司 , 超市發(fā)連鎖股份有限公司，主要是在北京,，他是一個國有企業(yè),，是 1956 年成立的北京市海淀區(qū)副食品公司， 99 年轉(zhuǎn)改制為股份公司,，但是在 16 年股權(quán)又全部收回,，現(xiàn)在是全資國有的一個公司。超市發(fā)主要是以社區(qū)店為主,，它是包括在計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟一直是做社區(qū)的,，沒有做大賣場，也沒有做百貨,。包括我自己本人也是在公司工作了已經(jīng) 38 年,，從我參加工作到現(xiàn)在一直在超市發(fā)連鎖公司，所以對這個公司還是比較了解,，我剛剛參加工作的時候也只是一個普通的員工,，也是從員工一點點做起來的。關(guān)于當(dāng)前的零售環(huán)境說現(xiàn)在的零售環(huán)境,，我覺得零售人現(xiàn)在比較茫然或者叫浮躁,。為什么這么說？現(xiàn)在的市場變化特別快,，包括業(yè)態(tài)的出現(xiàn)也特別快,，不管是盒馬也好，還是永輝的超級物種也好,，還是京東的 7Fresh 也好,，還是蘇鮮生,，每天都在有一些新的變化,，所以造成了很多的零售商人都比較急，你看這邊業(yè)態(tài)變化了,，那邊業(yè)態(tài)變化了,，我們自己好像動的不多,，其實我個人覺得應(yīng)該沉住氣不必那么著急，包括現(xiàn)在站隊,，天天的新聞造成了我們很大的壓力,。我個人認(rèn)為在現(xiàn)在社會和環(huán)境下應(yīng)該更冷靜一些，把自己的長項捋捋,。比如說超市發(fā)為例,，超市發(fā)一直在做社區(qū)，包括 60 多年來對社區(qū)的研究比較深,，雖然那會兒沒有社區(qū)店這個概念,，原來的都是副食店、菜店,、食品店這樣演變過來的,，但是他一直在做周圍的顧客群。包括現(xiàn)在超市發(fā)依然是 1.5 公里的商圈,，那么在 1.5 公里,，我把我的顧客研究透，所以我門是以社區(qū)為優(yōu)勢,，那么社區(qū)里頭就會考慮顧客到底需要什么,，什么人群到我這里來，那么我的商品結(jié)構(gòu),、我的環(huán)境是不是更符合他們,。所以我覺得現(xiàn)在不用浮躁，不要看人家站什么隊了,，或者是人家選了誰了,，我覺得現(xiàn)在真的是一個太急躁的環(huán)境了。現(xiàn)在需要我們冷靜,，冷靜下來我們再去做,，那一會我再說我超市發(fā)這兩年在做了什么事情。我在前一個會上也說過一句話,，你要想選邊站隊或者人家選你,，你一定要是有實力或者讓人看得上，但如何讓人看的上,，除非你強大了,，你有實力了，你就是賣,，我們也賣個好價錢,，所以在這段時間應(yīng)該是靜下來把我們自己做大、把自己做好。那么做好的前提就得研究自己,，而不是想著去跟人家怎么合作,，去想這讓人家怎么收。其實跟人家合作,，我覺得現(xiàn)在的選邊站隊,，也是有利有弊的。比如說現(xiàn)在有很多人說阿里系和馬化騰的騰訊系,，這倆其實都有利弊,，比如說阿里現(xiàn)在是收購，整個的收購換人,、大換血,。騰訊這邊是參股不控股，有個磨合的過程,。其實我個人認(rèn)為這兩者利弊都會有,，比如說阿里這樣看似大的折騰，但是他的未來如果真的做的好的話,，變化會最大,，比如騰訊現(xiàn)在雖然不重合過多的利益，但是未來也會慢,，變化會慢,。其實我覺得未必非得要選邊站隊，包括萬總也曾經(jīng)說過,，有沒有第三極出現(xiàn),，如果真的有第三極或者沒有第三極，你自己做第三極可行不可行,？我們可以做自己的,，我們可以踏踏實實做自己。我在上海也說過一句話,，市場這么大,，何必一條路上擠到底。我們每年我都在給自己的顧客畫像,，那么這幾年,，尤其這 4 、 5 年來,，我發(fā)現(xiàn)每一次畫像的顧客都有一些變化,，這些變化我們是不是真的了解了？是不是真的迎合了,？我們是不是把商品結(jié)構(gòu)按照這些目標(biāo)顧客需要的進行調(diào)整了,？現(xiàn)在還缺乏了一種踏踏實實實實在在去做的精神,，包括對商品的分析，包括對環(huán)境分析�,，F(xiàn)在顧客不是光買個東西就可以，他對超市的環(huán)境,、商品是不是符合他的定位,，符合他的品質(zhì)，這些都是很重要的,，而這些東西恰恰都不是老板親自在盯,，很多也不是自己在親自看。現(xiàn)在的一些采購人員,，他是按照自己的喜好在選商品,。他可能沒有我們老板或者沒有這些領(lǐng)導(dǎo)者的思路或者高度去認(rèn)識公司的戰(zhàn)略，所以在選品的時候或者在定位的時候沒有考慮顧客,。但到底賣給誰,？包括我跟采購說，給采購經(jīng)理說,，你先告訴我你采這個商品是賣給誰的,，你先告訴我它是符合不符合我們自己現(xiàn)在的定位，而不是你認(rèn)為他賣給誰就可以,，現(xiàn)在也不是所有的顧客都能進你的店里,，一定要分清晰你的目標(biāo)顧客。超市發(fā)現(xiàn)在分了幾個業(yè)態(tài),，比如說我們的綜超,，像雙榆樹店， 4200 平方米去年賣了三億一,，平方米效益很高,。但這個店它的主要目標(biāo)顧客群是 40 歲左右的女性，她不是年輕人,，她是后邊的居民,，這些都要買食材回家的人，所以你的商品要符合他們,。比如說我們現(xiàn)在改造的藍潤店,，現(xiàn)在一千平方米一天能賣到 15 萬到 16 萬，原來是兩層現(xiàn)在并到一層,。他的顧客群是清華,、北大的師生，他對品牌的要求,，對商品高質(zhì)的要求比較高,，他會忽略一些價格,，他跟雙榆樹完全不一樣，所以每個店的顧客群我們是不是真的認(rèn)識到了,，或者說我們是不是真的確定這是我的目標(biāo)顧客群,，我所有的環(huán)境、所有的商品都圍著他來轉(zhuǎn),，那就 OK 了,。這樣的認(rèn)識是不是我們上下能形成共識，比如說我們的老板決策決策層,，我們的采購,，我們的執(zhí)行層是不是都有這樣的一個意識，都有這個意識就好辦了,，關(guān)鍵就怕的是上邊有,、下邊沒有，所以在操作的過程中有些采購的選擇商品可能是按著自己喜好,，不是按照顧客的喜好,，也沒有我跟我們公司整體的戰(zhàn)略配合在一起，可能就會出現(xiàn)兩張皮,，可能甚至出現(xiàn)了顧客不喜歡,。所以你的商品結(jié)構(gòu)應(yīng)該是圍著自己的顧客群來做的。比如我們剛才提到了超市發(fā)目前有幾個業(yè)態(tài),，綜合超市,、食品超市、生活超市,、生鮮超市,、社區(qū)店，加上大家知道的我們?nèi)ツ? 7 月份跟羅森合作,，叫超市發(fā)羅森便利店,，開始研究我們海淀區(qū)的單身結(jié)構(gòu)。在 1 月份我又開了四個 E 中心,，我們自己開的書店,，其實這些的變化雖然在我們商業(yè)圈內(nèi)或者在顧客群中引起比較大的一個轟動，但這都是我用的心思,，都是我們在靜下來去研究了周圍的顧客群,。比如說到我們的書吧，是在我們四道口一個 320 平方米里頭,，做了一個超市發(fā)羅森店,、做了一個書吧，做了一個貢茶,，做了一個鮮花,，四個東西組合在一起,，我開成 24 小時。迎合了我們旁邊的中央財經(jīng)大學(xué),、北京電影學(xué)院,、郵電學(xué)院的這些學(xué)生。他們到這塊來,， 24 小時營業(yè),，晚上可以在看書喝茶，吃羅森的點心,、飯團等等，可以買鮮花,，所以現(xiàn)在生意很好,。 320 平方米，羅森這塊一天大概能銷售到 25000 左右,，書大概賣到 1500 到 1600 ,，貢茶大概能賣到一千左右，鮮花幾百塊錢,， 300 多平米賣到 3 萬多左右了,。包括現(xiàn)在晚上也有人在那看書，這樣的業(yè)態(tài)符合了我們的定位,，就是為了給學(xué)生準(zhǔn)備這樣的,。往往現(xiàn)在就是一種業(yè)態(tài)形成了，按業(yè)態(tài)全部進行推廣,，我覺得不是,，現(xiàn)在大小也好、業(yè)態(tài)也好,，就一定要圍繞顧客走,。大家都在說，回歸到零售的本質(zhì)上,，顧客,、商品都是天天在那說，但是我們真的靜下來想想,，我們做了么,？我們做了多少，我們改變了多少,，我們是不是真的按照現(xiàn)在的顧客群在去調(diào)整,、在去改。為什么叫 E 中心,？一個是海淀區(qū)的科技含量,，包括我們現(xiàn)在用這些東西是有線上的,。線上并不是網(wǎng)上購買，是用了一些自助的東西,，用 E ,。還一個場所，交易的場所,。 E 中心還在不斷擴展,，這樣的一種組合，迎合了現(xiàn)在定位的目標(biāo)顧客群,，也迎合了現(xiàn)在的群眾的需要,，也迎合了政府現(xiàn)在急于要做的一些事情。企業(yè)的核心是什么,？有朋友問企業(yè)的核心是什么,？我個人覺得首先是定位、商品,，還有企業(yè)文化,。因為我們是個國有企業(yè)，包括我已經(jīng)在企業(yè)呆的時間很長了,，企業(yè)的文化融入到不僅是我現(xiàn)在的腦子里,，甚至融入到我的血液里，我一直認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂,。有人說企業(yè)文化比較虛,，其實可以做很實的一些東西，比如我們現(xiàn)在講究儀式感,，我們就很講究儀式感,，比如晨會門店必須要念我們超市發(fā)的企業(yè)文化。因為這種儀式感才讓我們所有的員工,，讓我們的干部有這種尊重,，才讓我們有這種自豪感。核心還有一個是商品,，因為現(xiàn)在商品特別多,，現(xiàn)在很多人認(rèn)為是商品不好把握。其實在店里頭并不要過多的商品,，在 12 年開始我們提出店鋪的商品做減法,。拿襪子舉例，原來我們店里頭,，像雙榆樹這樣的店鋪,，一溜襪子大概得陳列得有八九米，這么多東西讓顧客在里頭挑選,，我覺得一個是浪費空間,，第二浪費顧客的時間,。我們現(xiàn)在有一個大排行，就是同類商品在月度銷售最后 20% ,，自動鎖機不能銷售,，這樣讓他不斷的更換，以前只進不出把商品庫壓得很大,，現(xiàn)在總的商品數(shù)據(jù)庫只有 18000 個,，在店里頭體現(xiàn)的，像雙榆樹這樣的,， 1 年能賣三個多億的店鋪不能超過 9000 品,，其他的店鋪像我們 2000 平方米的店基本上是在 5000 左右 SKU 數(shù)，便利店只有 2000 多,。沒有必要做這么多,，要做一些減法。有很多的東西,，是我們自己認(rèn)為,，比如牙膏,，現(xiàn)在說有人買中華壓,，有人買佳潔士，還有人買白玉,，對,，沒錯，都有要,。但是我們的目標(biāo)顧客是誰,？我們要清楚。我一直在說,，現(xiàn)在不是計劃經(jīng)濟,，因為我經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟，不能說從 80 歲的老人到 3 歲的孩子,，他要的東西我都全部滿足,，你的店鋪是有限的，你也不可能讓這些顧客在里頭為了一個顧客或者為兩個顧客,，你要做很大的排面或者很多商品要進,。這不僅是浪費了自己的資源，還浪費社會資源,，并且讓顧客造成了很多在那徘徊打不定主意,，對你這個店會越來越失望，所以我們現(xiàn)在要準(zhǔn)確的找到我們目標(biāo)顧客需要的東西,，應(yīng)該是這樣,。在北京市場,，競爭是最激烈的，包括實體店,，超市發(fā)之所以能夠占有一席之地,、排在前頭，除了不斷的創(chuàng)新,，特別是我喜歡超市,，我喜歡連鎖，我喜歡我的企業(yè),，所以我用全心全力的在去做,，帶著大家再往前做。像雙榆樹這樣的 4000 多平米的店,，我們的目標(biāo)是讓顧客半個小時出店,，不要讓他在店里繞來繞去，還講什么強制動線,。顧客買什么,，很準(zhǔn)確的去買，如果你想突出點什么東西或者想推銷點什么東西擱在堆頭上道醒目的地方就 OK 了,，沒有必要讓他故意在店里轉(zhuǎn),。另外我們的核心商品是生鮮，果,、菜,、日配是主打，果和菜大概能占到 30% 左右,，日配也能占到 20 ,，這些大概能占到五十多。為什么我們生鮮能做的占比如此之大,？是因為我們現(xiàn)在在全國有 114 個基地,，因為我們國有企業(yè)在 80 年代建立了批發(fā)和配送中心，雖然那會兒不叫配送,，還沒有進入到市場經(jīng)濟,，那會已經(jīng)在全國買，因為那會計劃經(jīng)濟的時候,，我們負(fù)責(zé)整個海淀區(qū)的副食供應(yīng),、蔬菜供應(yīng)，所以要在全國各地去采這些東西,，就打下了很好的基礎(chǔ),。隨著不斷市場變化，我們也一直不斷的在變化，比如現(xiàn)在需要的品質(zhì),，我們以前菜很多帶土散著賣,，因為這些老人喜歡，現(xiàn)在年輕人不要這樣的,，回家收拾太麻煩,，需要你給他打包，你需要給他清洗好,，甚至給它做成半成品,，商品要裝袋等等，我們在不斷摸索著顧客的這種變化,，隨著市場的變化隨著顧客的變化而變化,。關(guān)于無人零售市場還有朋友今天問我，無人零售市場情況怎么樣,？是這樣,，我 94 年， 95 年在日本學(xué)習(xí),，因為我是我們北京市第一批派到日本學(xué)習(xí)連鎖的人,，回來以后開創(chuàng)的連鎖，進入到我們連鎖公司來,。在日本當(dāng)時看了很多的無人販賣機,，現(xiàn)在的無人店其實就是日本無人販賣機的擴展，只是因為這一年多,，我們風(fēng)投認(rèn)為找到了一個方向,，所以對無人售貨的投入非常大,，所以很多的零售商也包括甚至不是零售商都在追求這樣的東西,，要資本的錢。我個人認(rèn)為無人店是零售的一個補充,，他不會消亡,，他一定會存在，因為有些年輕人比較喜歡這種東西,，或者嘗試一些新的東西,，這一定會有人去買，但他一定形成不了主流,，它只是我們業(yè)態(tài)的一種補充,。但是現(xiàn)在無人店存在著幾個問題，說是無人店,，只是店面無人,，后臺的加工、配送都是需要人的,，這個成本也不低,。如果我們現(xiàn)在的無人店店數(shù)不多,，現(xiàn)在要建配送中心，你想成本得多大,？無人便利店存在食品安全問題,。真的無人看守的時候，里頭的食品安全怎么辦,？一旦出了問題怎么辦,？很多人問我，你為什么不做無人店,？我一直很擔(dān)心食品安全這件事情,，我覺得我們是做食品的，雖然我們是做超市,，實際上就是做食品的,，那么顧客的安全是必須要負(fù)責(zé)任的，所以商品的質(zhì)量,、食品安全是必須放在頭一位的,。再是選址，我們現(xiàn)在很多的無人店就隨便在街上什么找個地兒,，或者甚至搭一個地方自己就弄,，這是無序的。關(guān)于團隊：我覺得我們最核心是團隊比較好,。我們現(xiàn)在搭建了一個比較好的團隊,，我們現(xiàn)在總經(jīng)理、副總,、采購總監(jiān),、財務(wù)總監(jiān) 等等，形成了一個團隊,。這個團隊對外步調(diào)一致,，梯隊搭的也比較好。一個團隊能夠合心,、能夠合力,，并且一個方向一致往前做，我覺得是比較關(guān)鍵的,。員工怎么保持活力,？還一個剛才有朋友問員工怎么保持活力，其實這就是我們的弱項了,，作為國有企業(yè)收入不是特別高,，包括員工也可能在行業(yè)里頭算中低的，物質(zhì)我給不了，我給你精神上的,。對于新入職的員工都會給他規(guī)劃成長道路,，我們叫職業(yè)規(guī)劃，他能達到什么層次的時候進入到班,，來進行學(xué)習(xí),，可以提職，因為我們不斷的開店,，也不斷的調(diào)整結(jié)構(gòu),，也不斷退休，大伙都會有一個目標(biāo),。我們讓員工有個家的感覺,，因為我們提倡的是家文化，我們都是兄弟姐妹,。我們現(xiàn)在有探視制度,，比如家里人住院了，生病了,，生老病死等等,，上級必須要去看。包括我們的團隊活動,，我們搞得有聲有色,。包括我們在店里頭還會經(jīng)常搞一些技術(shù)練兵，搞一些創(chuàng)新大賽,，比如說前陣子想在店里自己做醬肉,，我們就搞醬肉比賽，有很多人在家做飯很好,，他在家里頭做這些東西就拿出來展示,。我們有個每日一菜在我們的公眾號上推出，推了三年了,，非常受歡迎,，每天大概五點鐘左右就會發(fā)布出來這些菜譜的,，這都大部分都是我們的員工和顧客給的,，都是他們做的，因為我們不是照書抄的,，也不是照哪弄來的,，都是自己嘗試做。在我們公司里員工流失率比較低的,，大概不到 10% ,。進來以后確實我們工資不高，但是我們不克扣員工，所有的五險一金一分都不會少,，所以員工對企業(yè)的向心力,、凝聚力還是比較高的，也是比較好的,，但是我們也在不斷地也讓員工能享受到我們企業(yè)效益帶來的這種好福利,。我們班子大概有四年多沒漲過工資了，但是我們的員工是每年都在調(diào)整工資的,，每年都在漲工資,。我一直也在說，我們班子你再不漲工資,，你收入也比別人高得多,，你吃喝不會發(fā)愁的，但是我們員工多 100 塊錢,，多 200 塊錢,，多 500 塊錢，對他來說可能就是很大的一筆錢,，所以我們的政策都在向一線傾斜,。都是向技術(shù)工人傾斜，所以現(xiàn)在員工的凝聚力也還是比較高的,。關(guān)于超市發(fā)羅森還有朋友關(guān)心超市發(fā)羅森的情況是這樣,，去年 7 月份我們跟羅森簽訂了一個合約，五年的合約,，在一年內(nèi)開出 20 個，以后每年不低于十個,。那么 8 月份開始是到現(xiàn)在,，我們已經(jīng)八個店了， 3 月份還有三個店正在裝修,，馬上會開,，這樣我們有 11 個店了。到年底不會少于 20 個,，從現(xiàn)在來看是沒有問題的,。有些是選址開新店，還有一塊是我們原來有些店鋪的基礎(chǔ)上改造,，包括把我們現(xiàn)在的店鋪一分為二,，比如我們現(xiàn)在羊坊店原來是一個 400 多平米的一個店，我們現(xiàn)在切出了一個 90 平米做一個羅森,，那么剩下那些 300 多平依然做超市,。這種組合業(yè)態(tài)做的也非常好,，現(xiàn)在有很多人也去看，一個大門進來兩個小門,，晚上我們把生鮮超市拉下來,，這邊可以專門 24 小時店就可以了，我沒想到是兩邊互帶了顧客,，原來這個超市 400 來平米,，我們超市大概能賣到不到 5 萬塊錢，現(xiàn)在超市賣的 6 萬多,，將近 7 萬,，這邊便利店賣了 2 萬，你想現(xiàn)在都達到了八,、九萬塊錢了,。包括我們八個店有幾個店都是我們剛才說了是以前改造的，比如像花園路店,，我原來就是一個自己的一個社區(qū)店,，那么大概一天能賣到 1 萬多塊錢，現(xiàn)在改便利店后賣到 2w3 ,，毛利大概 30% ,，原來大概不到 20 所以現(xiàn)在跟羅森的合作還是比較愉快的，也是比較好的,。我們在店里頭還準(zhǔn)備上一點果菜,，因為現(xiàn)在看到年輕人不光是買這些東西，覺得加點水果,，加點蔬菜也適合他們的,，只是怎么來做，比如說兩根香蕉,、一個蘋果、一小盒圣女果等等這樣,，配合他們吃菜,，保證營養(yǎng)也是有好處的，所以我覺得這些果菜也是能夠可以上,，但是他不會跟超市或者我們生鮮店似的，不論斤幺,，不能單賣,，就這種小盒,，并且夠一個人的份就 OK ,。所以我覺得只要是你用心去琢磨顧客群的消費行為,、消費習(xí)慣,，一定能找到一個亮點的。實際上超市發(fā)是一直在圍著顧客轉(zhuǎn),，在一直圍繞著我們的目標(biāo)顧客在發(fā)生不斷的變化,，包括店鋪的調(diào)整,、商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,、環(huán)境的調(diào)整，都在圍著我們自己的顧客,，我們的目標(biāo)顧客群經(jīng)性調(diào)整,，并且每個店都不一樣。提問環(huán)節(jié)：小豆科技劉倩提問：超市發(fā)相比之前現(xiàn)在的年輕顧客占比更大,，升級后的以藍潤為代表的店充分詮釋了小而美,，請問李總，對 24 小時便利店在夜間利用人工智能（比如說自助收銀機器人）運營,，以此提高效率降低成本是否可行,？李燕川董事長：劉總好， 24 小時便利店現(xiàn)在還沒有上這種智能的,，但是也在跟幾個科技公司研究怎么更利用一些智能的設(shè)備來做,，目前還沒有做智能的，因為我覺得現(xiàn)在無人收銀機一臺不行,，一臺機器,，你還得人看，跟有人收銀機也差不多,，除非你現(xiàn)在四五臺機器,，一個人或兩個人看能省點人工，但是我覺得智能收銀不僅僅只是省人,、省成本,，而我覺得應(yīng)該利用他的大數(shù)據(jù)，利用它的里邊的一些數(shù)據(jù)來做其他的一些分析,。我們正在跟有些科技公司研究顧客的在店里的動線,，在停留的部位的時間，我們在看他需要的是哪一類商品,，需要的是什么類別的商品,，需要什么樣價格的商品，正在探討,，正在研究,，自助收銀,，包括以后的一些科技的一定能夠進入到超市里頭，我也在提倡科技助力零售,，我覺得一定是能夠?qū)崿F(xiàn)和做到的,。點評交流：鮑躍忠新零售新快消工作室：非常非常感謝李總今晚的分享。李總今晚以問答的方式,，全面,、系統(tǒng)分享了超市發(fā)和李總幾十年總結(jié)形成的寶貴零售經(jīng)營管理理念。 -- 企業(yè)任何時候要首先做好自己,，這是企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前環(huán)境的核心,； -- 企業(yè)要變革，要圍繞以消費需求的變化,，市場環(huán)境的變化為中心進行變革,； -- 當(dāng)前的零售變革核心是研究好商圈顧客的新需求特點，圍繞 1.5 公里的商圈需求做調(diào)整,； -- 面對新的消費需求特點,，商品需要做減法，業(yè)態(tài),、業(yè)種要做加法,； -- 做好企業(yè)是靠一種使命、情懷,； -- 企業(yè)文化是做好企業(yè)的核心,；超市發(fā)的經(jīng)營管理值得學(xué)習(xí)，李總的價值觀,、零售情懷更值得學(xué)習(xí),。再次感謝李總的分享！盒馬侯毅：在出差回家的路上,，認(rèn)認(rèn)真真聽了李總的發(fā)言,，干貨多多的，對于零售的本質(zhì),，消費者的心智,，門店的定位，品類結(jié)構(gòu)的細(xì)分,，供應(yīng)鏈和基地的建設(shè),，這些零售的核心能力，都是盒馬要向超市發(fā)好好學(xué)習(xí)的,，李總能夠毫無保留的分享,，給我們上了很好的一課。廣東經(jīng)銷商聯(lián)盟樊總：不受外界資本影響,，以研究客戶為宗旨,，不斷的創(chuàng)新,、創(chuàng)新。提升自己扎實的基礎(chǔ)功,，做好最好的自己,。李總的分享值得冷靜思索與學(xué)習(xí)實踐,，感謝李總的分享，辛苦了,。百草味傅總：非常感謝李總的分享,！北京超市發(fā)在零售創(chuàng)新層面的理念非常認(rèn)可： 1 用戶定位精準(zhǔn)、需求剛性,， 2 盈利模式簡單清晰,， 3 獲客成本低可快速增長， 4 行業(yè)方向明確,， 5 創(chuàng)始人有格局,。。,。,。。,。,。。,。; 1020 次閱讀|0 個評論

從17年的零售市場變化展望18年及未來的零售變革: 鮑躍忠 2018-1-2 08:11; 有人講 17 年是新零售的元年,。依據(jù)我多年的零售經(jīng)驗，零售從來沒有像今天這樣受到全社會的高度關(guān)注,，受到資本市場的高度追崇,，受到新技術(shù)的高度青睞。仿佛在目前的中國社會,，從上到下,、各個方面大家都在講新零售、都在做新零售,、都在想新零售,。 17 年零售市場發(fā)生了諸多的變化，包括消費的變化,、技術(shù)的變化,、市場結(jié)構(gòu)的變化、新零售形式的創(chuàng)新,。這些變化已經(jīng)對 17 年的零售市場產(chǎn)生了重大影響,，這些變化將會推動 18 年及未來的零售市場產(chǎn)生重大變革,。 ---- 從三大變化看零售企業(yè)的的重大發(fā)展機遇我的分析：當(dāng)前是零售企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期。二十年前,，在由傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)向大賣場,、便利店為代表的現(xiàn)代零售發(fā)展過程中，一些企業(yè)能夠把握住機遇,，獲得了快速發(fā)展,，像永輝、步步高,、家家悅等,。也有一些企業(yè)沒有看清環(huán)境，早已經(jīng)在行業(yè)消失,。當(dāng)前,，消費升級、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,、新技術(shù)的快速發(fā)展三大變化正在成為推動中國零售發(fā)生重大變革的新的重要力量,。面對目前零售行業(yè)存在的嚴(yán)重問題，面對新的三大市場推動力量,，零售由現(xiàn)代零售變革為新零售是行業(yè)發(fā)展的必然,。中國經(jīng)濟二十年時間的高速發(fā)展，帶動了中國消費市場已經(jīng)發(fā)生顯著變化,。消費市場的分層化,、小眾化、個性化,、便利化,、社群化是當(dāng)前的主要特點。消費市場已經(jīng)蘊含了更大的市場新需求,，需要得到更好的滿足,。互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展不僅創(chuàng)造新的線上需求,，同時還在不斷創(chuàng)造新的零售形式,，帶來新的零售發(fā)展機遇。同時技術(shù)的發(fā)展,，特別是智能技術(shù),、大數(shù)據(jù)、信息技術(shù)的快速發(fā)展正在創(chuàng)造新的零售發(fā)展歷史機遇,。對零售企業(yè)來講,，關(guān)鍵是要認(rèn)清當(dāng)前的市場形式，看清三大市場變化帶來的新的歷史機遇，抓住機遇,、變革調(diào)整,。以滿足新的消費需求，把握消費升級機遇,；抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的各種新的市場機會,，把握互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展機遇；實時洞察新技術(shù)的發(fā)展,，抓住技術(shù)發(fā)展推動零售變革的歷史機遇,。相信 18 年，會有更多的零售企業(yè),，先知先覺,，洞察三大變化,，把握行業(yè)機會,，使企業(yè)獲得歷史性的新發(fā)展。 ---- 從沃爾瑪關(guān)店,、家樂福退出看中小企業(yè)的發(fā)展機遇當(dāng)前零售市場的分層化,、小眾化、個性化的市場結(jié)構(gòu)特點,，正在推動零售企業(yè)由以往的滿足大眾化需求的零售模式,，變革為滿足分層化、小眾化的新零售模式,。零售市場已經(jīng)發(fā)生顯著變化,。以百貨店、大賣場,、便利店為代表的,，以連鎖模式發(fā)展的現(xiàn)代零售正在面臨市場變化的考驗。市場結(jié)構(gòu)的變化,，需要零售變革適應(yīng)分層化,、小眾化的市場環(huán)境。目前看,，大型連鎖零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路非常艱難,。從沃爾瑪在中國的轉(zhuǎn)型之路來看，更多的是選擇了關(guān)閉門店的策略,，也在嘗試把門店變小,。據(jù)彭博社消息： Capital 雜志未注明消息來源的報道稱，家樂福首席執(zhí)行官已聘請三家投行研究剝離中國,、阿根廷和波蘭業(yè)務(wù)的方案,。 Capital 還援引公司內(nèi)部資料報道稱，家樂福在法國的超市與大賣場的銷售滑坡勢頭正在加速。從一定角度講,，適應(yīng)分層化,、小眾化的市場需求，對大型連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)型是非常艱難的,。不論是現(xiàn)有的零售形式需要徹底變革,，更關(guān)鍵的是目前相對僵化的連鎖零售組織模式需要打破重組。這對大型連鎖企業(yè)來講,，都是革命性的變革,。海爾的變革已經(jīng)證明：要適應(yīng)新市場，需要變革新組織,、重構(gòu)新模式,。相對來講，小型零售企業(yè)可以以其組織的靈活性,，為企業(yè)適應(yīng)新的市場環(huán)境帶來機遇,。從這幾年永輝企業(yè)一直保持的快速發(fā)展，不斷變革來分析,，零售企業(yè)組織的靈活性,，對快速適應(yīng)新的市場環(huán)境變化的重要性。相信 18 年會有更多的小型零售企業(yè)會抓住機遇,，獲得更好,、更快的發(fā)展，譬如像生鮮傳奇,、見福便利店,、超市發(fā)等企業(yè)，會以其組織的靈活性,，快速變革的市場能力,，實現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展。 ---- 從移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展看與顧客鏈接的重要價值當(dāng)前的中國社會已經(jīng)進入高度的移動互聯(lián)網(wǎng)社會,。相對于 PC 時代,，移動互聯(lián)網(wǎng)社會已經(jīng)對中國社會帶來了更大的影響。主要是這種移動時代的隨時隨地的鏈接,，已經(jīng)把人們的生活變得更加便利,，更加高效。并且移動時代已經(jīng)使更多的人變成為互聯(lián)網(wǎng)一族,。鏈接是互聯(lián)網(wǎng)社會的主要特征,。移動化的鏈接已經(jīng)帶來重要的社會效率的提升，創(chuàng)造了更多新的商業(yè)模式,，產(chǎn)生重要的社會價值,。當(dāng)前，對零售企業(yè)來講，需要盡快看清這種移動社會的快速發(fā)展對零售企業(yè)帶來的新的歷史機遇,。最核心的是要盡快用移動互聯(lián)網(wǎng)的手段與你的顧客鏈接起來,。目前，全社會都已經(jīng)實現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的鏈接,。對零售企業(yè)來講,，必須要盡快用新的移動互聯(lián)網(wǎng)手段，鏈接你的顧客,。因為顧客已經(jīng)成為零售企業(yè)最重要的資源,，必須要要用一切有效的手段鏈接你的顧客。通過鏈接你的顧客,，實現(xiàn)實時在線,、實時互動、有效推送,，將會產(chǎn)生無比巨大的市場價值,。必須要用過 APP 、公眾號,、微信群等一切有效手段鏈接你的目標(biāo)顧客,。通過鏈接產(chǎn)生影響、增強粘性,、打造終身顧客價值。生鮮傳奇的 APP 上線已經(jīng)對行業(yè)帶來了一些重要啟示,。相信 18 年會有更多的零售企業(yè)在運用移動互聯(lián)網(wǎng)手段鏈接顧客方面做出更多有價值的創(chuàng)新,。 ---- 從社群的快速發(fā)展看未來的社群新零售在來客數(shù)急劇下滑、流量到頂?shù)男颅h(huán)境下,，社群零售將會是零售發(fā)展的主要方向,。張瑞敏指出：整個家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了,！只能從賣產(chǎn)品,，轉(zhuǎn)向社群經(jīng)濟，主要看誰擁有的社群規(guī)模有多少,，社群價值有多大,。零售企業(yè)面對當(dāng)前更多的店、更多的新零售形式以及線上線下的快速發(fā)展,，必須要徹底轉(zhuǎn)換流量零售的新模式,，盡快由以商品為中心，轉(zhuǎn)換到以顧客為中心上來,。未來零售的經(jīng)營主線是：找到顧客,、建立鏈接、產(chǎn)生影響、增強粘性,、打造終身顧客價值,。社群零售是打造顧客價值的有效途徑。零售企業(yè)需要圍繞打造顧客價值這一主線,，重構(gòu)新的社群零售模式,。 18 年，將會有更多的企業(yè)嘗試社群零售的新模式,。社群零售將會為零售發(fā)展發(fā)揮重要作用,。 ---- 從阿里、京東,、騰訊走入線下看技術(shù)驅(qū)動的零售變革從當(dāng)前的趨勢看,，這一輪的新零售變革，將會是以線上巨頭企業(yè)推動,，以技術(shù)驅(qū)動為主要特征的零售變革,。 17 年，阿里,、京東,、騰訊、小米等線上企業(yè)在快速走入線下,。從資本層面,、戰(zhàn)略合作層面在快速實現(xiàn)與線下企業(yè)的合作。這種融合是一種必然的趨勢,。目前從推動本輪融合的主導(dǎo)力量來看,，主要是線上企業(yè)在推動。從線上企業(yè)本身的優(yōu)勢,，和目前的發(fā)展趨勢來看,，推動融合發(fā)展的主要驅(qū)動力將是技術(shù)驅(qū)動。目前,，各個線上企業(yè)都在發(fā)揮不同的優(yōu)勢,，推動技術(shù)變革的零售創(chuàng)新。阿里在積極推動大數(shù)據(jù),，騰訊在積極推動鏈接技術(shù),。分析 18 年在線上企業(yè)推動下的零售變革，將會在 17 年資本層面合作的基礎(chǔ)上,，更多走入技術(shù)創(chuàng)新,，消化、提升合作的零售項目,。從總體來看,，未來的零售技術(shù)創(chuàng)新,，將會更多地圍繞以下四個方面：獲客技術(shù)、提升消費者體驗技術(shù),、提升零售效率技術(shù),、降低零售成本的技術(shù)。技術(shù)的發(fā)展必將成為零售發(fā)展的新動力,。 18 年,，零售企業(yè)需要更加高度關(guān)注技術(shù)的變革，及時洞察技術(shù)的發(fā)展,，積極擁抱新的零售技術(shù),，推動企業(yè)更好發(fā)展。 ---- 從盒馬鮮生,、生鮮傳奇模式看互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下零售發(fā)展的兩個方向 17 年盒馬鮮生無疑是零售行業(yè)關(guān)注最多的新零售創(chuàng)新模式,。但侯毅在多個場合多次講：盒馬是電商。是線下往線上導(dǎo)流的線上模式,。結(jié)合對盒馬模式的分析,，結(jié)合近期生鮮傳奇推出的 APP 模式，結(jié)合對目前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下二維市場結(jié)構(gòu)的分析,，在當(dāng)前的市場環(huán)境下,，未來的零售發(fā)展主要朝向兩個方向。目前的零售市場是因為互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，派生出了一個新的線上市場,。但不論是線下市場、還是線上市場都是面對相同的目標(biāo)消費者需求,，也就是說線上,、線下只是滿足消費者需求的一種手段。只是不同的商品交付手段,。線上線下必須融合，不能分割,。更為關(guān)鍵的是,，在互聯(lián)網(wǎng)社會，零售面對的目標(biāo)消費者已經(jīng)生活在線上線下空間,，他們已經(jīng)同時存在線上與線下需求,。如何用適應(yīng)消費者更好、更近,、更快需求的方式,，滿足其線下線上需求是關(guān)鍵。未來的零售發(fā)展主要有兩個方向：以線下為主,，主要滿足到店需求,，需要用線上的方式鏈接顧客,，從線上找流量，導(dǎo)入線下,；以線上為主,，主要滿足到家需求，門店更多的價值是增強消費者體驗,，從線下找到流量,，導(dǎo)入線上。盒馬模式更多的是電商的模式,，盒馬的門店重在體驗,，盒馬的模式是要從線下找流量，把線下流量導(dǎo)入線上,，目標(biāo)是實現(xiàn)線上訂單量大于線下,。對大多線下零售企業(yè)來講，需要盡快適應(yīng)這種互聯(lián)網(wǎng),、二維市場的新環(huán)境,。線下零售企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)在線下,，目前最需要借助互聯(lián)網(wǎng)的新手段從線上鏈接顧客,，找到新的流量，導(dǎo)入線下,，賦能線下門店,。從目前看未來零售的發(fā)展趨勢，線下門店的流量入口價值將會更加重要,。對零售店來講,，全渠道是要首先樹立全渠道的流量思維。是要全渠道找流量,。而不是把線上與線下割裂,，甚至是做成對立的市場。相信 18 年,，以線下為主,，融合線上流量資源推動線下門店發(fā)展將會成為主要的零售模式。 ---- 從互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展看零售企業(yè)的信息系統(tǒng)改造互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的快速發(fā)展,，在改變傳統(tǒng)的零售信息技術(shù)架構(gòu),。當(dāng)前的零售信息技術(shù)已經(jīng)大大落后于社會上的信息技術(shù)發(fā)展的步伐。不論是對比電商,，還是滴滴,，還是美團等新模式，零售企業(yè)信息技術(shù)系統(tǒng)的理念,、效率與體驗已經(jīng)落后,。目前零售信息技術(shù)存在比較嚴(yán)重的以商品為中心,，以記錄為主要模式，以靜態(tài)化為主要特征的信息系統(tǒng),，已經(jīng)不能有效支持零售企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境的變革需要,。零售企業(yè)的信息技術(shù)系統(tǒng)迫切需要重構(gòu)。需要構(gòu)建以顧客為中心的新的信息技術(shù)架構(gòu),，需要構(gòu)建動態(tài)化的數(shù)據(jù)模式,，需要構(gòu)建基于算法的智能化的系統(tǒng)體系。零售的信息系統(tǒng),，需要打破以信息系統(tǒng)為中心的企業(yè)定位,。企業(yè)的信息系統(tǒng)要能夠充分支持零售企業(yè)的模式創(chuàng)新、零售形式變革的需要,。未來的環(huán)境下,，零售企業(yè)首先是一家技術(shù)公司，具備較強的技術(shù)開發(fā)能力,。企業(yè)的變革首先要以信息技術(shù)變革為先導(dǎo),。相信在 18 年，零售企業(yè)的信息技術(shù)創(chuàng)新會有重大突破,。 ---- 從市場進入消費者主權(quán)時代看零售的本質(zhì) 零售的發(fā)展已經(jīng)走過了商品主權(quán)時代,、渠道主權(quán)時代，當(dāng)前已經(jīng)走入消費者主權(quán)時代,。在消費者主權(quán)時代,，零售的本質(zhì)在發(fā)生改變。在消費者主權(quán)時代,，零售必須要由更多的關(guān)注商品,，轉(zhuǎn)移到更多關(guān)注消費者身上。在消費者主權(quán)時代,，零售經(jīng)營的核心是創(chuàng)造顧客價值,，打造顧客價值。在消費者主權(quán)時代,，零售需要由營銷商品轉(zhuǎn)移到營銷顧客,。零售需要重構(gòu)以打造顧客價值為中心的新的經(jīng)營體系。在當(dāng)前,，核心是要精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費者，精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費的需求場景,。圍繞滿足目標(biāo)消費者的需求,，結(jié)合企業(yè)的優(yōu)勢，努力打造顧客價值,。當(dāng)前,，零售企業(yè)需要以打造顧客價值中心,，重構(gòu)新的零售模式。盒馬模式以線上 5000 單為目標(biāo),，從顧客價值入手構(gòu)建新的營銷模式,。聚焦 80 、 90 后,，聚焦吃的場景,，構(gòu)建以大海鮮、日日鮮為特色的商品體系,，建立三十分鐘到家的新零售模式,，構(gòu)建以顧客價值為中心的新營銷體系。目標(biāo)一切指向顧客價值,。打造顧客價值,，是未來零售經(jīng)營的唯一目標(biāo)。零售企業(yè)必須要看清這一現(xiàn)實,。盡快實現(xiàn)營銷重點的轉(zhuǎn)變,。全力圍繞打造顧客價值，構(gòu)建新的零售模式,。 ---- 從 B2B ,、直銷、直購,、微商,、無人店、無人架,、自販機等新零售形式看未來的零售市場結(jié)構(gòu) 17 年,，各種新零售形式，出現(xiàn)多,、發(fā)展快,。從目前的零售發(fā)展趨勢來看，未來的零售發(fā)展已經(jīng)進入無邊界發(fā)展的新時代,。未來的零售形式?jīng)]有固定的模式邊界,、業(yè)態(tài)邊界、企業(yè)邊界,，將會進入模式創(chuàng)新的新時代,。 B2B 正在創(chuàng)造新的快速發(fā)展零售模式，目前正在產(chǎn)生越來越突出的市場影響,。直銷,、直購、微商將會以其社群化的優(yōu)勢,，逐步成為一種重要的零售力量,。無人店,、無人架、自販機已經(jīng)成為一支黑馬,，在舍命狂奔,、快速發(fā)展。未來的零售市場還將創(chuàng)造更多新的零售形式,。面對當(dāng)前的零售市場環(huán)境,，可以判斷，未來的零售市場結(jié)構(gòu)必將是多元化,、多種形式,、多種業(yè)態(tài)、多種成分,、多種組織形式,。零售企業(yè)需要盡快適應(yīng)這種市場結(jié)構(gòu)的變化。盡快參與到這種市場變化當(dāng)中來,。不能一直固守自己的業(yè)態(tài)定位,，固守自己的企業(yè)定位不變。市場結(jié)構(gòu)在變,，企業(yè)必須要以變應(yīng)變,。面對新的市場環(huán)境的變化，企業(yè)必須要打破以往的業(yè)態(tài)邊界,、企業(yè)邊界,，積極參與到市場變革當(dāng)中來。面對風(fēng)起云涌的新零售變革,，零售企業(yè)不能只是當(dāng)看客,，需要積極參與，積極推動,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑躍忠新零售,、新快消創(chuàng)新工作室; 1739 次閱讀|0 個評論

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的零售行業(yè)到底應(yīng)該是一種什么游戲規(guī)則: 鮑躍忠 2017-8-19 08:29; 今年的零售市場確實有點“亂”。一方面,，眾多的企業(yè)在立足企業(yè),、行業(yè)實際問題，積極進行變革創(chuàng)新：盒馬鮮生,、超級物種,、海物會等的新零售形式創(chuàng)新，給行業(yè)吹來了一縷清風(fēng),；中百羅森,、中商羅森、超市發(fā)羅森，尋求行業(yè)聯(lián)合,，把經(jīng)營技術(shù)與行業(yè)資源有效整合，尋求行業(yè)更好的聯(lián)合發(fā)展,；大潤發(fā)飛牛生鮮,、飛牛便利店，尋求企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展,；阿里巴巴參股聯(lián)華,、三江，尋求線上線下融合發(fā)展,；小米之家,、嚴(yán)選模式，在積極探討電商企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新模式,；樂城超市,、超市發(fā)等眾多的連鎖企業(yè)在積極探討社區(qū)商業(yè)、自有品牌等新的連鎖零售企業(yè)發(fā)展之路等等,。不論這些企業(yè)最終探索的結(jié)果會是怎樣,，探索的方向是否準(zhǔn)確，都應(yīng)該為他們這種變革創(chuàng)新的精神和實際做出的巨大努力點贊,。在當(dāng)前的市場環(huán)境下,，確實需要這樣企業(yè)、這樣的企業(yè)家,，腳踏實地,、積極探索、聯(lián)合發(fā)展,、變革創(chuàng)新,。但是確實也有一些企業(yè)的做法讓人迷茫：一會要開 100 萬家便利店，一會要“殺入線下,、短兵相接”,。據(jù)有關(guān)報道： 8 月 13 日，京東超市在許昌打響了 “ 地面進攻 ” ,，并大促活動,，強驅(qū)當(dāng)?shù)叵M市場。這是河南實體商企第一次遭遇電商正面定點進攻,。由此,， “ 京東 VS 胖東來 ” 的話題，在河南市場被瞬間引爆,，同業(yè)者紛紛到現(xiàn)場 “ 觀摩 ” ,。同時，許昌消費者、媒體得到了足料話題,，各種爭論不絕于耳,，甚至網(wǎng)上還為此開設(shè)投票窗口。 “ 針對河南省三四線城市,，京東超市正在實施首輪 ‘ 精準(zhǔn)打擊 ’ ,。 ” 這是 8 月 13 日，京東華中區(qū)在許昌舉行 “ 許昌促銷周 ” 說明會上釋放的消息,。京東方面透露,，該活動全稱為 “ 京東超市 ‘ 百城行 ’” 。也就是說,，這是京東超市針對國內(nèi)百余三四線城市實施定向滲透的活動,。僅在河南，被鎖定的目標(biāo)城市就有 8 個,，包括許昌,、信陽、駐馬店,、洛陽,、安陽、周口等,。 “ 簡單粗暴 ” ,，是京東的定向進攻手段。據(jù)了解,，除秒殺品或促銷品向許昌用戶定向傾斜外,， “99 元減 50 元（新用戶）、 199 元減 100 元（常規(guī)） ” 是主力進攻手段,。這幾乎等同于打五折,。可見，價格戰(zhàn)是京東此輪地面進攻的殺器,。 “ 許昌,，不僅是京東超市在河南省落地的第一站，而且是華中區(qū)下轄四省的 ‘ 第一戰(zhàn) ’” ,。京東華中區(qū)采銷負(fù)責(zé)人謝晟稱,，因該城市出色的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顟B(tài)、人均購買力以及對網(wǎng)購消費的接觸尚在開發(fā)初期,。從以上報道可以看出,，搶奪線下存量零售市場資源是目標(biāo)，運營價格戰(zhàn),、補貼營銷戰(zhàn)是主要手段 ,。面對如此的行為,，不僅讓人思考：電商企業(yè)除了價格戰(zhàn)，營銷補貼戰(zhàn)就沒有其他的營銷手段會玩了嗎,？電商企業(yè)與線下零售企業(yè)除了競爭,，就沒有其他手段可以聯(lián)合發(fā)展了嗎？難道在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，市場競爭的唯一目標(biāo)還是誰要把誰干死,，就沒有其他的共同發(fā)展手段了嗎？企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)的目標(biāo)就是我活你死嗎,？在當(dāng)前的消費需求已經(jīng)發(fā)生顯著變化，潛力更大的新消費需求需要滿足,，需要挖掘的環(huán)境下,，只是從滿足基本需求的大眾化需求市場，運用粗暴的價格戰(zhàn)手段,，拼搶存量市場資源有意義,、有價值嗎？在當(dāng)前已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，企業(yè)的競爭依然還是“斯巴達”式的簡單粗暴,，是一種正確的方式嗎？這種簡單粗暴式的競爭方式,，還應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一種零售規(guī)則嗎,？靠壟斷、靠補貼能維持企業(yè)的長遠健康發(fā)展嗎,？ ,？？,？,？？,？,？？,？,？？,？,？？,？,？確實有很多的為什么,？值得行業(yè)思考。 ---- 價格競爭,、惡性競爭已經(jīng)是被線下零售企業(yè)放棄了的一種營銷手段：十幾年以前,，實體零售企業(yè)的發(fā)展曾經(jīng)走過了這么一輪價格競爭、惡性競爭的時期,。大米一毛錢一斤,，雞蛋一毛錢一斤。新店開業(yè),，競爭對手派人往大米里摻沙子,，把褲子給剪破了、,、,、、,。十幾年過去了,，這樣的價格競爭、惡性競爭手段,，已經(jīng)基本見不到了,。一是靠這樣的手段是阻擋不了好企業(yè)的發(fā)展，二是靠這樣的手段也是不可能發(fā)展自己,。所以,，還是用價格手段來拼搶市場，手法實在是不高明,。 ---- 當(dāng)前的消費需求已經(jīng)發(fā)生改變,，潛力巨大的新消費需求需要滿足、需要挖掘：線上線下零售企業(yè)必須要高度看清的是：當(dāng)前問題是消費需求發(fā)生了顯著改變：消費升級,；基本需求在減少,、潛力需求在上升； 90 ,、 00 后消費意識已經(jīng)在發(fā)生較大變化,。當(dāng)前的需求市場特點是：分層化；小眾化,；個性化,；在這樣的市場特點下，爆發(fā)出了新的,、潛力更大的新需求需要滿足,，更需要企業(yè)去挖掘。在這樣的需求環(huán)境下,，已經(jīng)不適合還是采用以往的價格競爭的簡單營銷手段,。我非常贊同盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅的觀點：盒馬從來不把現(xiàn)有的大賣場作為競爭對手,。盒馬是在用新零售形式，滿足,、挖掘目標(biāo)消費者的新需求,。因此，用已經(jīng)過時的營銷手段,，從目前的零售存量市場爭搶資源,，不是一種高明的手段。企業(yè)的目標(biāo),，特別是大企業(yè)要把目標(biāo)放在挖掘,、滿足消費者的新需求上去。 ---- 零售市場營銷需要適應(yīng)新的消費需求的新形式：客流下降,、流量減少是當(dāng)前線下線上企業(yè)面對的嚴(yán)峻問題,。這是一個基本的市場市場變化現(xiàn)象。在這樣的環(huán)境下怎么辦,？小米之家在圍繞小米用戶打造生態(tài)化需求；嚴(yán)選在圍繞用戶打造品質(zhì)化生活方式,；盒馬鮮生在用“新鮮每一刻,、所想即所得”的新零售價值觀，為目標(biāo)消費者創(chuàng)造新的需求價值,。以上做法都是建立在準(zhǔn)確洞察消費變化,、市場變化，在圍繞滿足,、挖掘消費者的需求上做文章,，在增量市場上找空間。在市場競爭日益激烈的環(huán)境下,，做零售營銷是要做人心,，做到消費者的心里去。這也是當(dāng)前零售營銷的重要變革方向,。靠價格競爭留不住消費者,，留不住流量，靠簡單粗暴也不會建立消費者的尊重,。 ---- 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該率先具備互聯(lián)網(wǎng)的營銷思維,、營銷方式：聯(lián)合、整合,、共享是基本的互聯(lián)網(wǎng)思維,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)需要徹底放棄誰干死誰的原始營銷理念,。積極尋求全行業(yè)的聯(lián)合,、整合,，尋求共同發(fā)展。我比較贊同云煤股份創(chuàng)始人馬玉峰的觀點：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的責(zé)任是要為現(xiàn)有企業(yè)創(chuàng)造新的價值,、創(chuàng)造新的市場發(fā)展空間,，而不是去取代。線下企業(yè)與線上各有不同資源,，各有不同的經(jīng)營技術(shù),，線上企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維，值得線下企業(yè)學(xué)習(xí),；線下零售企業(yè)幾十年積累的零售經(jīng)營技術(shù),、品類管理技術(shù)、營銷技術(shù)非常值得線上企業(yè)好好學(xué)習(xí),。未來的市場發(fā)展必然是聯(lián)合與整合,，絕不是誰來取代誰，誰來消滅誰,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1049 次閱讀|0 個評論

新零售到底是線上基因重要？還是線下基因更重要,？: 鮑躍忠 2017-6-7 05:52; 零售本來是一個歷史悠久,、非常傳統(tǒng)的行業(yè),，但只從馬老師提出新零售后，恍惚一夜之間,，一下子成了最熱的行業(yè),。目前線上在談新零售，線下也在談新零售,；品牌廠家在關(guān)注新零售,，經(jīng)銷商、 B2B 也在關(guān)注新零售,；媒體,、研究機構(gòu)在研究新零售，資本市場,、機構(gòu)也在研究新零售,。目前，大家都在高度關(guān)注新零售的創(chuàng)新實踐,。不論是盒馬模式,、超級物種、海物會,、 YOOYA ,，還是小米之家,、三只松鼠、泰山啤酒,、南極人,、韓都衣舍等。大家更是高度關(guān)注阿里的新零售動作,。期盼阿里與蘇寧,、銀泰、三江,、百聯(lián)的合作能給大家?guī)砀嗟男铝闶蹎⑹�,、示范。包括前天天貓與銀泰合作開出的面積僅 288 平米的 ONMINE 零食館也引起了大家的廣泛關(guān)注,。與此同時,，大家對什么是新零售爭論也一直沒有停頓。特別是阿里研究院推出新零售研究報告以后,，更是引發(fā)了一段時間的激烈討論,。概念總歸是概念。從零售行業(yè)的實際需求出發(fā),，不論是線上還是線下零售企業(yè),，關(guān)鍵是要如何全面的去認(rèn)識新零售，如何全面的去準(zhǔn)確實踐新零售,。無論線上企業(yè)還線下企業(yè)如果只是固守以往的思想，基于以往的角度去認(rèn)識新零售可能會陷于片面,。目前看,，對新零售的認(rèn)識與解讀大約分為兩派：以阿里研究院為代表的，更多代表線上企業(yè)觀點的（互聯(lián)網(wǎng)基因）,，是更多的從數(shù)據(jù)驅(qū)動,、技術(shù)驅(qū)動，著力店從線上線下數(shù)據(jù)打通來去認(rèn)識新零售,。更多的做實體的零售人（線下實體零售基因）,，更多的從消費變化、零售環(huán)境變化來去思考零售商業(yè)邏輯的變革,。以我自己對新零售的認(rèn)識,，對目前線下零售現(xiàn)狀的分析研究，對線上零售的了解研究,，什么是新零售,？依據(jù)消費環(huán)境變化、零售商業(yè)環(huán)境變化重構(gòu)新的零售商業(yè)邏輯 + 數(shù)據(jù)驅(qū)動,，重構(gòu)人,、貨,、場的新零售形式。也就是說：把電商基因的人解讀的新零售與線下實體零售基因的人解讀的新零售結(jié)合起來的新零售是最完整的新零售解讀,。蘇寧云商 COO 侯恩龍說：十年前,，電商說蘇寧沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，現(xiàn)在我可以負(fù)責(zé)任地講,，他們根本沒有線下零售的基因,。目前看線上零售確實存在比較多的對線下零售企業(yè)的不了解甚至誤解。從阿里研究院的新零售研究報告中可以略見一斑,。首先,，二十年的時間，外資零售巨頭大多進入中國,，中國零售企業(yè)與外資零售企業(yè)同臺競技,，總體上講，中國的零售已與國際上的零售企業(yè)完全接軌,，沒有本質(zhì)上的差異,。其次，到底那種零售模式最適合中國,，目前還不能定論,。沃爾瑪在中國的發(fā)展坎坎坷坷；家樂福的發(fā)展也是一波三折,；佳世客,、伊藤洋華堂的發(fā)展也是艱難曲折；歐尚,、樂購怕是在中國市場是以虧損的紅數(shù)鎩羽而歸,；羅森是最早進入中國的便利店，目前門店數(shù)量有限,，到目前怕還是陷于虧損的泥潭,。而像永輝、胖東來,、大張等一些本土零售企業(yè)雖然沒有外資零售的風(fēng)風(fēng)光光,，但是發(fā)展的健健康康。當(dāng)然這二十年來,，中國零售企業(yè)在高呼“狼來了”的情況下,，向外資零售學(xué)習(xí)了非常多的新的零售技術(shù)、新零售形式,。東西方文化是有巨大差異的,，表現(xiàn)在消費文化上也是有巨大差異的，進而對零售商業(yè)文化的影響上也是不一樣的。三是,，對零售行業(yè)的認(rèn)識一定不能僅從技術(shù)上去分析,，零售 = 人 + 技術(shù)。影響零售成功與否的核心一定是人,。特別是在商品極大豐富,、市場競爭更加激烈的環(huán)境下，經(jīng)營人 ---- 顧客,、員工,，是零售最核心的要素。北京超市發(fā)董事長李燕川說：零售經(jīng)營的核心要素是顧客滿意,，顧客滿意的前提是員工滿意,，并且這種滿意是一種發(fā)自內(nèi)心的滿意。一語點到要害之處,。大家比較熟悉的河南許昌的零售企業(yè)胖東來,，可能在零售技術(shù)上對比其他企業(yè)有一段距離。但是,，胖東來比較好的解決了零售經(jīng)營中的最核心要素 —-- 人的問題,，他在與家樂福、大商的競爭中,，占據(jù)絕對的上風(fēng),。四是，線下企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng),，數(shù)據(jù)的理解是有一定基礎(chǔ)的,。可以說，沒有互聯(lián)網(wǎng),、沒有計算機系統(tǒng)就沒有連鎖零售,。連鎖零售是最早利用互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)之一。沃爾瑪在二十年前就發(fā)射了企業(yè)的全球同步衛(wèi)星,，用于全球門店的數(shù)據(jù)傳輸。計算機管理系統(tǒng)也是最早用于連鎖零售的全面管理,。說到數(shù)據(jù),，到目前大家熟悉的“啤酒和尿布”案例，還是沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)分析人員在數(shù)據(jù)管理中關(guān)聯(lián)分析出來的,。連鎖零售在完善的計算機系統(tǒng)支持下,，在有關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)的分析是比較完善的,。通過數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)門店的商品調(diào)整,、陳列調(diào)整、位置調(diào)整都是比較到位的,。即便是與電商對比,，缺乏對顧客信息的更多獲取,，但是門店每天的交易筆數(shù)、客單價一般企業(yè)都是有比較準(zhǔn)確分析的,。對消費者畫像,，雖然沒有數(shù)據(jù)，但是一般能力的店長,，都可以基本準(zhǔn)確的畫出門店的顧客畫像,。如果與數(shù)據(jù)化的對比，不會有太大出入,。就像超市發(fā)這樣的企業(yè),，他的店長與顧客之間已經(jīng)超出了一般的交易關(guān)系，形成了更加緊密的親情關(guān)系,，這種價值更是超出畫像的意義,。五是，更為關(guān)鍵是,，零售企業(yè)更從實際的商業(yè)邏輯出發(fā)分析研究零售經(jīng)營,。實際上，最核心的零售技術(shù)最主要的是體現(xiàn)在零售商業(yè)邏輯中,。零售特別需要講究組合,。組合是最核心的零售技術(shù)。一個百貨店要講究品牌組合,；一個大賣場要講究賣場與商業(yè)街的組合,；在賣場內(nèi)要講究品類的組合，要有重點品類,、目標(biāo)品類,、常規(guī)品類、補充品類的組合,，要有價格組合,、要有促銷組合，要有一線品牌與二線品牌的組合,。在各種組合當(dāng)中,，使零售技術(shù)得到了極致的發(fā)揮。相對電商的上半場 ---- 以流量紅利支持而獲得快速發(fā)展,、粗放發(fā)展來講,，電商企業(yè)需要學(xué)習(xí)、了解線下零售的經(jīng)營技術(shù),。電商的下半場必將回歸零售的本質(zhì),，就是：研究消費者關(guān)系，研究商品管理，研究零售組合,。對線下零售企業(yè)來講,，特別是連鎖零售企業(yè)來講，本來是最早“觸網(wǎng)”的弄潮人,，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化的過程中,，落伍了。被他人遠遠的超越了,。目前對實體零售企業(yè)來講,，最核心的是要放棄抵觸和排斥心理，改變漠視心理,，消除恐懼心理,。互聯(lián)網(wǎng)是個好東西，不僅對電商企業(yè)是機遇,，對線下零售企業(yè)更是一次重大的歷史機遇,。在整個社會已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化，消費者的生活互聯(lián)網(wǎng)化的今天,，零售必須要互聯(lián)網(wǎng)化,。沒有發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)零售就是脫離了社會。未來單靠到店模式的零售肯定難于支撐企業(yè)生存,，必須要發(fā)展到店 + 到家,。更不要被目前的牛、猴,、狗等在燒錢模式所誤導(dǎo),，互聯(lián)網(wǎng)零售不僅是平臺模式一種，互聯(lián)網(wǎng)零售可以有很多實現(xiàn)形式,�,？梢允侵啬Ｊ剑梢允禽p模式,。完全可以結(jié)合企業(yè)實際,，找出一條適合企業(yè)自己的到家模式。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有非常多的特點值得學(xué)習(xí),，敢想敢干,，快發(fā)展等都需要學(xué)習(xí)。更為關(guān)鍵的是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，必須要學(xué)習(xí)和掌握互聯(lián)網(wǎng)思維，思考在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下零售需要如何變革,？特別需要思考清楚的是,，在商品極大豐富，消費者有更多線上線下購物選擇的環(huán)境下，零售應(yīng)該如何變革,？當(dāng)前特別重要的是,，面對來客數(shù)下滑，顧客流失,，如何找到顧客,？如何重新定義顧客關(guān)系？如何與顧客建立鏈接,？如何打造終身價值,？發(fā)展到家關(guān)鍵是選準(zhǔn)模式，找準(zhǔn)路徑,。是選擇平臺模式,，還是借助第三方平臺模式，還是微信模式,，要結(jié)合企業(yè)實際情況作出準(zhǔn)確的判斷,。三只松鼠的快速成功模式值得借鑒。發(fā)展到家模式的核心在運營,，在精細(xì)化的運營上,。在這一方面，零售企業(yè)大多都有一定的基礎(chǔ),。零售企業(yè)的線上之路是有良好基礎(chǔ)的：專業(yè)的零售經(jīng)驗,、專業(yè)的團隊、良好的供應(yīng)鏈,、良好的企業(yè)品牌,。啰嗦了這么多，無非想說明一個事情：新零售不存在互聯(lián)網(wǎng)基因,、實體零售基因,；新零售就是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下零售應(yīng)該怎么做；新零售就是要重構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的零售商業(yè)模式,，通過技術(shù)驅(qū)動提升零售效率,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1510 次閱讀|0 個評論

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