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OTC控銷九連環(huán)（4）人力營銷拓市場　　: 賣不動到暢銷 2015-8-29 08:30; 　　　　本文來源于孟慶亮工作室原創(chuàng),，作者孟慶亮　　　　　　　人力營銷是最真實的銷售力,。智慧資本已上升為第一位的資本,，而智慧資本的源泉是人,。因此,，建立一套以企業(yè)員工為核心價值的,，有活力,、有序的人力資源系統(tǒng)是開展人力營銷的關鍵。　　筆者孟慶亮在國有企業(yè),、股份制企業(yè),、民營企業(yè)和歐美外資企業(yè)都有過工作經歷,，經過分析對比,，覺得歐美企業(yè)開展人力營銷有許多成功之道：　　　 1. 明確辦企業(yè)的宗旨不是簡單的做生意，而是創(chuàng)造產品和服務,，增強企業(yè)的專業(yè)技能和優(yōu)勢,。　　 2. 堅持在產品、方法,、材料,、能源、市場及企業(yè)重構等方面的持續(xù)創(chuàng)新,�,！� 　　 3. 堅持研究市場、關注消費者,，避免企業(yè)決策的盲目性,，避免權力決策和經驗決策�,！� 　　 4. 企業(yè)結構采用民主集中制,，決策民主化，尊重員工,，允許員工有 “ 野心 ” ,，以人才為核心，愿意在員工培訓上投資,。　　 5. 在人才選擇,、使用上堅持招募最佳人才，適才適位,、適者生存,、快速補位,、績效考核、團隊合作,、經常輔導等,。　國內醫(yī)藥保健品企業(yè)也應在以上幾方面強化人力營銷,，使員工保持工作激情和與企業(yè)共榮辱的精神力量,。企業(yè)家要切記：人力的長遠力量是素質；人才如珍珠,，但如果沒有好的人事觀念串連,，只能是一盤散沙；企業(yè)人力資源的強弱與領導者的民主和機制的活力成正比,。同時企業(yè)家要及時發(fā)現(xiàn)并糾正一些危險的人力信號,，如守舊、決策盲目,、思考逐步減退,、進取心減退、制度死板跟不上環(huán)境變化以及經驗束縛使敢闖敢干者無所適從,、無法接受批評建議等,。總之,，只有尊重人,、愛護人、活用人,、用好人,，才能激活人力，真正增強企業(yè)的創(chuàng)造力,、銷售力,、開拓力，最終贏得市場,。當然還有最為重要的一點就是幫助員工發(fā)財,，幫助員工發(fā)展，與客戶達成真正的利益共同體,，長期保護消費者利益,。成為一個行業(yè)讓競爭者害怕又尊敬的人，就像華為的任正非,。最后分享一句話,，人管人、累死人,，機制管人賽神仙,。; 582 次閱讀|0 個評論

領導瞎派活兒,，我該怎么辦: 銷售之殤 2015-7-30 12:38; 小張在某大型國有企業(yè)工作了5年，目前在分公司擔任大區(qū)銷售經理,。加入公司以來,，小張在不同崗位上鍛煉過，所以對公司的整個業(yè)務流程都很熟悉,。也正因為這樣,，分公司總經理經常把一些不屬于小張職責范圍的工作交給他做。開始的時候,，小張覺得多干一點無所謂,，反正工作流程和業(yè)務都比較熟，干起來得心應手,，就當是對自己的一種鍛煉,。　　可是慢慢小張發(fā)現(xiàn)，其他大區(qū)銷售經理和銷售人員有了問題也直接找他解決,，但這些本該是銷售總經理的工作職責,。小張覺得這種越級管理是很忌諱的事情，不管對公司還是對他個人都不是什么好現(xiàn)象,，而且這也不利于他和銷售總經理的相處,。當公司內傳出小張是分公司總經理培養(yǎng)的下一任接班人這樣的流言時，小張認識到了問題的嚴重性,。他開始有意識地回避各種越級行為，并事事都向自己的直接領導銷售總經理匯報,。　　但是他發(fā)現(xiàn),，越級行為并沒有因為他的改變而出現(xiàn)什么變化，原來越級管理在整個分公司很普遍,，而問題的根源就出在分公司總經理和銷售總經理身上,。作為分公司的一、二把手,，兩位領導權責不明,，分公司總經理經常去管銷售的事情，而銷售總經理是個空降兵,，對業(yè)務不了解,，所以遇到問題就直接讓大區(qū)銷售經理和銷售人員去找分公司總經理,。時間久了,，大家就一有問題直接找分公司總經理。　　于是,，各種矛盾開始顯現(xiàn),。分公司總經理抱怨自己成了大管家,，大大小小的事情都要他解決,，每天有接不完的電話、處理不完的郵件,；銷售總經理抱怨,，自己的話從大區(qū)銷售經理到銷售人員都不聽，整個團隊執(zhí)行能力差,；大區(qū)銷售經理抱怨,，銷售人員有什么事情都去找分公司，自己對銷售過程沒有任何監(jiān)管,，所以保證不了結果,；銷售人員抱怨，自己有了問題根本不知道該去找誰,？,？　　小張覺得這種局面不利于公司的發(fā)展，也在分公司干部會上向兩位領導提出過自己的想法：權責不明,、越級行為是導致這種緊張局面的根本原因,。兩位領導在會后專門就這個問題召開了全體會議，表示要明確權責,，加強管理,。　　然而問題沒有得到解決，分公司總經理依然做著大管家,。銷售人員在工作中有些違規(guī)操作,，在直屬上司那里沒有得到允許，就打電話給分公司總經理,，分公司總經理也不和銷售總經理,、大區(qū)銷售經理溝通，直接同意了銷售人員的做法,。在他心里,，只要能簽單，有業(yè)績,，就一切都支持,。而這些缺乏溝通的決定往往會帶來一大堆麻煩，比如客戶要求達不到,，貨款收不回,，等等。　　面對只要有銷售,，一切都可讓步的老板,，小張無計可施，甚至萌生了辭職的念頭,。如果你是小張,，會怎么辦,？　　支招　　顧石（管理人士）：　　我覺得小張做得不錯，業(yè)務能力強,，獲得分公司總經理的認可,，同時和銷售總經理似乎關系也不錯，有責任心,，是一個難得的業(yè)務管理復合型人才,。　　為什么要離職？我沒想明白,。天下烏鴉一般黑,，我們很難找到管理有序、層次分明,、沒有矛盾和混亂的公司,。再說了，在一個管理有序的公司做一顆螺絲釘有意思么,？越是混亂的地方,，越適合有管理潛質的人成長。　　上個月在三亞上了一次北大光華的EMBA課,，很受啟發(fā),。其中一個話題就是人生或職業(yè)發(fā)展應該目標管理而不是問題管理！管理者存在的價值在于實現(xiàn)目標,，而不是解決問題,。　　小張的目標是什么？解決公司的所有問題,？拯救全天下受苦受難的人,？都不是。做好職業(yè)經理人,，尋求自身發(fā)展空間，加工資,，升職位,，做大項目積累經驗，得到更大老板的賞識,，雖然庸俗了一點,，但我認為這才是小張的目標。幫助公司解決所有管理問題,，這個事情太大了,，我覺得集團總經理都不一定有這個決心。　　學會與問題長期相處,，這是我與大家分享的第二條課堂收獲,。有些病毒不會致命,，大多數(shù)人感染后只是影響體質，身體細胞和病毒會長期和平共處,，該干嗎還干嗎,，人生依然精彩！　　小張期望看到的有效層級管理,，必須是各個層級管理者都擁有適合自己層級的經驗,、能力和威望，高了低了都會有問題,。我們希望人服從流程秩序,，但人是很能動的資源，任何企業(yè)都會出現(xiàn)崗位能力不適配的問題,。分公司總經理絕對是目標管理,，要業(yè)績！所有流程只是手段,，我覺得他沒有什么大錯,。他為什么要管，因為銷售總經理管不好,。為什么不換人,？肯定是他換不了，他也有領導�,�,！　　黃鐵鷹（北大光華管理學院教授，找同行網創(chuàng)始人）：　　顧石說得好：　　1.人生或職業(yè)發(fā)展應該目標管理而不是問題管理我活這么大了,，有時在這個問題上還總糊涂,，看到身邊的問題馬上積氣擔憂發(fā)火，結果一旦采取行動,，往往偏離了目標,。　　2.學會與問題長期相處正常的世界和人生都是病態(tài)的，不承認不接受,，就不可能進步,。為什么總要找世外桃源！　　李全周（起名通創(chuàng)始人之一）：　　這個案例好,，引出了顧石老師關于目標管理和問題管理的高論,，精彩！　　管理者精力有限,，不得已去選擇目標管理,，而忽視問題管理。但下面的夾心管理者及員工是很痛苦的，有功勞,，算別人的,，出問題，算自己的,，責權利混亂,。　　我們能不能思考一種理想辦法，幫助企業(yè)在做好目標管理后,，逐步改善問題管理,？　　試問，總經理應該緊盯目標,，哪些人緊盯問題呢,？正如一輛汽車，光有好發(fā)動機只會更容易出車禍,，因此還需要有好的制造工藝,、剎車系統(tǒng)、安全配置等,。　　以往工業(yè)時代,，目標設定配合胡蘿卜加大棒，企業(yè)管理就可以完成了�,，F(xiàn)如今,，在很多領域，尤其是創(chuàng)意行業(yè)內,，這種管理方式不靈了,，甚至產生副作用，因為單純的命令和指標,，根本不是大家想要的,，激發(fā)不了內在動機。理想的方案是,，總經理更多思考目標,、方向、用人,、制度等,，在實現(xiàn)目標的路上，把發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的選擇權交給中層管理者和員工,，讓大家用自己喜歡的方式去執(zhí)行，去解決問題,，并最終達成目標,。這樣，在達到目標的同時,，也實現(xiàn)自己,，找到自我認同感,。　　劉舜才（金錢湛江有限公司總經理）：　　其實小張原來做得得心應手，只是傳聞來了才讓自己害怕,，然后一思考,、一改變，就什么問題都出來了,。如果沒有這個傳聞,，我估計維持原狀是皆大歡喜的事。畢竟這個銷售總經理真的管不了銷售,，他必須依賴小張這樣的人,；分公司總經理也很看中小張。這都是好事啊,。傳言一出來,，小張開始縮手縮腳，瞻前顧后,，最后的結果是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，在這樣的情況下一個人才要么淪為平庸，要么選擇離開,。這不是我希望看到的結果,。　　如果不去想那么多，盡力做好自己的事,，幫助同事們出謀劃策,，完成總經理額外交辦的事情，當然也是在幫助銷售總經理完成他的任務,，我覺得小張前途不可限量,。像小張這樣的人，在哪里都需要,，何須害怕沒有好工作,。關鍵是他還欠缺一點膽識，也缺少策略,。　　比如,，在分公司干部會議上提出自己的想法，這樣的做法比較魯莽,。我覺得如果私下和兩位老總單獨交流,，而且在交流中多聽他們的想法和建議，然后再審時度勢,，提出一個比較完整的書面計劃或方案,。做方案的時候也要考慮在目前這樣的執(zhí)行力和公司文化下怎么讓自己的想法能夠順利實施。所有的設想，如果不考慮實施的可能性,，就很難落地,。　　就像傳聞那樣的事情，其實小張也可以私下和總經理說一說,，看看他怎么回應,。他的真實想法對小張很重要，可能和小張猜測的不一定一樣,。　　留下來或者離開都不重要,，天底下的企業(yè)都有這樣那樣的問題。重要的是真的思考了,，行動了,，最后再做決定，而不是僅僅聽信傳聞,，自己把自己嚇壞了,，匆匆忙忙做出選擇。　　宋錦添（某廣告公司總經理,，創(chuàng)業(yè)11年）：　　顧石的分析切中要害,，讓我欣喜、為之一振,。正好,，前段時間，我公司有個能力很強的銷售經理L,，因為公司內部問題一堆而提出辭職,。她經過一番思想斗爭，決定留下來之后,，我前兩天將這個案例推薦給她看,，她感慨很多，真心認可與問題共生的觀點,。　　L業(yè)績很好,，分公司經理恰恰是個只顧目標（來單就行）的人，L提出辭職就是因為分公司經理只顧抓單,，忽略了后面的問題管理,，讓L對整個團隊感到失望。　　營銷人員風里來雨里去,，每天圍著客戶轉,，轉上好多圈才贏得的單子，卻被后面的客服,、采購,、物流人員花樣百出地搞得千瘡百孔,，使營銷人員面對客戶時形容狼狽、左賠禮右道歉,。　　目標管理？蘿卜快了不洗泥（意指蘿卜賣得快,，不洗泥也有人買）,，拔出來的蘿卜越多，后面的泥越洗不干凈,。因為沒有把客戶服務好,，公司開始慢慢丟單，營銷人員就不得不去開發(fā)新客戶,。　　何時目標管理,？何時問題管理？　　公司正常,、良性地運轉,，猶如一個紡織女工同時照顧好幾臺織布機，穿著溜冰鞋東奔西跑,，得讓機器都不停地轉著,。　　L提出辭職時，對我說：我對公司的市場前景非�,？春茫瑢δ氵@個老板也很看好,，我不擔心自己業(yè)績,，但你離分公司遠，我對分公司的團隊沒有信心,，我拿來的單子經常被搞砸,，我的很多心血就可能白費，團隊像一部陷在泥中的牛車,，我拖不動的,。　　也正是L提出辭職這件事，讓分公司經理（一直與我觀點相左,，只顧接單,，不注重后勤管理）一下子意識到自己的問題營銷人員在外面掙扇門，家里的后勤人員丟塊板公司營銷額挺大,，利潤不少,，但因為整體效率低，人力成本高,，吃掉了很多費用,，累死銷售人員,。　　于是，整個分公司開始注重公司的內部管理,，各部門詳細起草,、完善規(guī)范流程，從各個細節(jié)中總結存在的問題,，反復學習培訓,，狠抓內部管理。　　白杰（互聯(lián)網行業(yè)財務總監(jiān)）：　　這個問題其實很簡單,，就是領導對人的管理缺失,，沒有重視人性。　　小張做得再怎么好,，在一個不重視人性的公司,，也只證明工作能力強，完成工作的水平高,。離職最重要的原因是公司高層缺少對人的關注,，只盯著工作，這也是很多公司人員流失率高的原因,。　　目標管理和問題管理都不是對人的管理,，而是對工作的管理，缺少對人的管理,，就很難根本解決問題。單純地分析問題本身,，可以解決眼前的問題,，掩飾表面的沖突和矛盾，但這個只是時間問題,，就像用西藥治病,，總是治標不治本，而解決問題的根本還是要修復整體,，而不是局部,。　　現(xiàn)階段，多數(shù)企業(yè)重視目標是源于生存壓力,，往往覺得生存都解決不了,，談什么愛和尊重。這是一種錯誤的認識,，人是一個有著多種情感的結合體,，在企業(yè)是員工，在家里是丈夫或者父親,，在友人眼中是能夠坦誠相待的好兄弟,。生存和愛,，一個是胃口，一個是內心,，不要一味地覺得胃口重要,，內心缺少愛的人，胃口自然也好不了,。　　希望更多的高管能夠重視人性,，不要僅僅重視目標和問題，人才是第一位的,。　　吳雨舟（大成基金管理有限公司）：　　如果我是小張，我選擇找好下家后辭職離開,。　　分公司總經理和銷售總經理均為自己的上司,，他們之間的權責不明確，而且看起來也并不準備理清之間的關系,。分公司總經理只關注銷售額,，不在意銷售質量，這樣最終還是會影響公司業(yè)績,。銷售總經理這個空降兵無實權,，也不愿意承擔責任。　　面對銷售總經理這樣的直線主管,，很難依靠他獲得升職,，并且所有的銷售責任最終可能都會推卸給大區(qū)銷售經理。分公司總經理只關注自己的業(yè)績考核,，所有事情攬在自己身上,，沒有很好地發(fā)揮自己的管理職能。　　在可預見的未來,，小張上升的空間有限,，即便提拔至銷售總經理這個位置,，也是接手目前銷售總經理的爛攤子。更重要的是,，目前兩位領導對權責不清這個事情的處理態(tài)度,，讓人很難相信分公司總經理在公司其他部門能夠做到權責分明。　　與其在這樣一個公司繼續(xù)待下去,，不如趁早準備下一份工作,。本文改編自掌上蘇州; 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某企業(yè)法人治理結構優(yōu)化咨詢案: 李朝輝卓盟咨詢 2015-7-28 17:41; 咨詢類型國營企業(yè) / 法人治理結構優(yōu)化企業(yè)概況某企業(yè)由國有企業(yè)與知名民營企業(yè)合資成立,，其中國有企業(yè)占股 51% ，民營企業(yè)占股 49% ,，董事長由國有企業(yè)提名,，總經理則由雙方輪流選派。該企業(yè)作為其國有股東與民營股東控股另一大型國有企業(yè)的平臺,，是雙方合資的重要目的,。客戶問題該公司已經基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是法人治理結構層面的制度設計與權責安排并未明確形成,，導致股東會,、董事會、監(jiān)事會,、經理層的權利與責任界限模糊,，難以確保企業(yè)法人治理結構有效運行。問題分析法人治理結構的優(yōu)化解決的是治理問題而不是管理問題,，對該企業(yè)來講,，其實質是解決兩大股東的權力界限，通過在法人治理層面的制度設計,，確保合資成立的企業(yè)能科學決策與高效執(zhí)行,。咨詢處理在該項目中，主要開展的工作包括：步驟一：修改章程并制定關于提請股東會修改公司章程的議案,。項目組提出股東會根據(jù)原章程部分條款做出的決議,，須經由代表三分之二表決權的股東表決通過，而按照另一部分條款作出的決議,，修改為只需二分之一表決權通過即可,。同時，對董事會作出決議所需的票數(shù),，按照類似的精神進行了修改,；步驟二：分析現(xiàn)有決策效率，提請股東會授權董事會以提高效率,。一是提請授權董事會決定單項投資為最近一期經審計公司凈資產 20% 以下的投資計劃及投資方案,；二是提請授權董事會批準金額不超過公司最近一年經審計凈資產值的 20% 的借貸、租賃,、委托或受托經營,、委托理財、承包,、風險投資等事宜或重要合同的訂立,、變更、解除和終止,；三是提請授權董事會批準公司或子公司做出單項金額不超過 5000 萬元,，年度總額不超過公司最近一年經審計的凈資產值的 20% 的資產抵押,、質押或為第三方提供擔保。對部分日常工作原規(guī)定由董事會作出決策的,，提請授權董事長作出決策,；步驟三：制定和有關機構和職務的議事規(guī)則和工作細則。一是制定股東會,、董事會和監(jiān)事會的議事規(guī)則,，二是制定董事會下設的戰(zhàn)略與投資委員會、提名與薪酬委員會,、審計委員會的實施細則,，三是制定了總經理會議制度、財務總監(jiān)工作細則,、董事會秘書工作細則,。這些規(guī)則有效地保證了法人治理結構層面各機構在議事時有章可循，各崗位的責權與工作程序,，確保了公司法人治理機構的正常運轉。咨詢效果效果一：修改了公司章程,，從根本上消除了未來可能對公司發(fā)展的不利因素,，有效地協(xié)調了兩大股東之間的關系；效果二：制定了股東會,、董事會和下設各機構,、監(jiān)事會的運作、議事規(guī)則,，明確了各高管的工作細則,，有效地保證了企業(yè)法人治理結構的高效運轉；效果三：通過提請股東會,，對董事會下放了必要的決策權力,，提高了決策效率，進而提升了公司整體運營效率,；效果四：通過項目本身的工作,，使企業(yè)高管充分了解法人治理機構的運作規(guī)則及其背后的邏輯，確保了合作雙方的利益最大化,。編者交流電話： 0371--86558576; 個人分類: 戰(zhàn)略與組織管理類|1172 次閱讀|0 個評論

政府與企業(yè)：精神戀愛還是“上床”,？: 終端營銷法則 2015-3-24 15:37; 什么是資本社會化,？就是除了你自己的錢,，你要不要用別人的錢？比如,，進行項目合作就會有別的股東,，別的股東究竟選什么樣的股東,，是國企還是民企，是私人的錢還是上市公司的錢,？公司要上市,，究竟要發(fā)多少股票給別人？等等,。你做生意,，當自己的錢不夠的時候，你就開始找別人,，這時候這些問題就出現(xiàn)了,。就像人一樣，你一個人過簡單,，當你開始找對象的時候,，所有的問題就都出來了。只要你開始和人打交道,，就會有故事,；只要你的錢和別人的錢碰到一起，哪怕是稍微碰一碰,，所有的事情就開始不同,。在資本社會化時，你可能碰到三個方面的問題,。第一方面的問題,，和國企的關系，也就是你要不要用國有資本的錢,。我有個朋友跟我說,，千萬別碰國有企業(yè)，忒麻煩,。但是,，也有另外一些人，他們就非要找國企,。我認為,，民營企業(yè)和國企的關系無非涉及三個方面。一是和政策環(huán)境,、法律的關系,。國有資本有制度支持，有超經濟特權,。他跟你吵架,，制度總是偏向他的；他占你便宜叫愛你，你占他便宜叫調戲,，再狠一點兒叫耍流氓,。所以，你和他發(fā)生關系,，首先就是你不好,。舉個例子，我們和一家國企合作一個項目,，80%的活兒是我們干的,。分紅的時候，他們提出能不能不按股份分,，因為他們要業(yè)績,，說將來再想辦法找補給我們。當時,，我們的老總說問問他們想怎么分,。最后他們說了個數(shù)，總之比原來的二八分要多拿走很多,。當時沒有法律文件,，他們直接就把錢拿走了。后來,，等我們要用錢的時候,，他們又換人了。大家知道,，國企一換人，新來的人就不認之前的賬了,。后來他們搞審計,，一審計，占便宜的事他們就更不提了,。反正我們是吃虧了,，這錢就算白給他們了。這就是制度的不公平,，國企有超經濟特權,。在股改以前，中國證監(jiān)會還有一個潛規(guī)則：你買國企的股份,，如果是虧損企業(yè),，要按凈資產上浮15%，他才敢批準,，因為他怕犯錯誤,；如果是贏利企業(yè)，大概要上浮30%，他才能批,。我們買了一家國企的股份,，為了獲批，在那兒放了四年多,，也不敢把它做大,，因為做大以后，還沒等批又漲價了,。所以,，目前在中國，民企和政府,、公家做買賣的制度性安排肯定是不公平的,。在這種情況下，你不要認為你可以和他打官司,，永遠不可能,。二是和政治家的關系。國企上面都是一層層的領導,，民營企業(yè)和政治家的關系是非常有趣的,。我給大家講三個故事，這三個故事都是歷史上私企老板和政治家打交道比較成功的案例,。第一個故事是虞洽卿的故事,。虞洽卿是浙江寧波人，早年到上海做生意,。他開始是在油漆行里跑街,，后來到荷蘭銀行做了經理。清朝末年,，同盟會有個叫張靜江的人,，是虞洽卿的同鄉(xiāng)。這個人跟蔣介石很好,，就把蔣介石介紹給虞洽卿,。那時候蔣介石剛從日本回來，沒什么事做,，就在虞洽卿家里住了40天,，這一住，倆人就成了哥們兒,。后來,，蔣介石通過虞洽卿認識了黃金榮、杜月笙,。之后,，蔣介石離開虞洽卿家，去了廣州，做了黃埔軍校的校長,。北伐的時候,，國民革命軍提倡聯(lián)俄、聯(lián)共,、扶助農工的新三民主義,。聯(lián)俄、聯(lián)共就是搞共產主義,，消滅富人,；扶助農工就是讓窮人打土豪分田地。所以,，當時上海的這些有錢人非常不安,，大家找到虞洽卿，說阿德叔（虞洽卿名和德,，字洽卿）,，你得向北伐總司令探個底，這事總司令到底打算怎么辦,。于是,，虞洽卿連夜趕到了九江，蔣介石也從廣州趕到了九江大營,。見了虞洽卿,，蔣介石當然非常高興。虞洽卿問了蔣介石兩個問題,，第一個問題是：你聯(lián)俄,、聯(lián)共、扶助農工,，窮人或老百姓都起來了,，我們買賣人怎么辦，我們有錢人怎么辦,？蔣介石說了一句話，“窮赤佬怎么靠得�,�,？”虞洽卿一聽就放心了，也就是說,，你蔣介石還把我們當哥們兒,，不會翻天，不會沒收我們的財產,。然后他又問：你要統(tǒng)一,，就要打倒列強，把洋人都趕走，我們都是替洋人做事的,，或者是做洋人的生意,，以后我們怎么辦？蔣介石又說了一句話,，“洋人怎么打得過,？”非常簡短的兩句話，拿現(xiàn)在的話來說,，這叫微博體,。這樣一來，虞洽卿心里就有數(shù)了,。第一,，蔣介石還是會支持工商業(yè)者；第二,，他還是會和洋人搞好關系,。于是，虞洽卿說,，那我能做什么事情呢,？蔣介石說，你回去告訴黃先生,、杜先生,，等我到上海以后，幫我維持地方秩序,。虞洽卿說,，那行，除了幫你傳話,，我還能幫你籌集革命經費,。虞洽卿回到上海，向商界的朋友透露了蔣介石的意思,，后來就發(fā)生了四一二反革命政變,。我們不講政治是非，四一二反革命政變就是黃金榮,、杜月笙出人,，虞洽卿出錢。虞洽卿在上海通過商界三次籌集資金給蔣介石,，叫籌集革命善款,。蔣介石把錢給了黃金榮、杜月笙,，這幫人晚上抓人,、打架,。從此以后，虞洽卿就跟南京政府建立了生死關系,，他的企業(yè)也一直和這個政權的命運捆在一起,，雖然他有所犧牲，但更多的是得到了政府的特殊照顧,。當他的企業(yè)遇到困難時,，他就去找政府，政府就以歸還革命善款的名義支持他,。最后,，虞洽卿得以善終，抗戰(zhàn)結束前得病死了,，但他的后代因政權的改變衰落了,。第二個故事是榮毅仁的故事。榮家在1949年以前和政府的關系很遠,，基本上是純民營企業(yè),，靠市場在外面折騰�,？箲�(zhàn)的時候,，很多企業(yè)都內遷，榮家的一部分企業(yè)遷到了重慶,。他家的企業(yè)也做得很大,，進入了銀行等金融領域。抗戰(zhàn)之后,，國民政府摧殘榮家,，那時候金融業(yè)是國進民退，他家在銀行的股份都被國有資本擠出去了,，江湖上的人甚至綁票榮家的人,。所以，榮家對這個舊政權很仇恨,，很不滿意,。1949年以后，作為榮家的第二代,，榮毅仁毅然從海外回來,，和新政權建立了關系。1956年,，他帶頭把自己的資產捐出去，做了上海市副市長,。毛澤東讓他做典型,，他就做了,。“文革”之前,，他是原紡織工業(yè)部副部長,，“文革”期間，他被整得很慘,，但他沒有怨言,。后來，中信銀行開始創(chuàng)辦的時候,，政府沒什么錢,，榮毅仁就把政府發(fā)還給他的“文革”前的那些財產又捐了出來，拿去辦了中信,，也沒算股份,。有意思的是，在他去世的那一年,，《福布斯》披露他的兒子榮智健榮登中國富豪榜榜首,。他和政府結了兩代人的緣，榮智健在亞洲金融風暴時遇到困難,，政府給了他很大的支持,。第三個故事是辜振甫的故事。辜振甫是�,；鶗兹味麻L,，提到他，大家就會想到著名的“汪辜會談”,，很了不起,。他們家早期和日本人有點兒關系，后來賣了土地,，進城當了資本家,，做了臺泥（臺灣水泥股份有限公司）、“中信”金控（“中國”信托金融控股股份有限公司）等著名企業(yè),。他和國民黨一直有著非常密切的關系,，做過國民黨的中常委，他為兩岸關系做了很多事情,，半商人半社會活動家,。這也是一種跟政府打交道的方式。由此看來,，在制度的限制下,，我們民營企業(yè)獲取資源只有三種方式，第一種是權力轉化成資源,。這種方式很危險,，因為你要給權力回報,，除了金錢的回報，還有民心的回報,，這都是回報,。第二種是通過資本市場、上市公司,、公開市場獲得資源,。如果股票市場不好，有各種禁忌,，比如不讓你發(fā)股票,，那你也得不到資源。第三種方式是私人之間的互相幫助,。比如朋友之間有困難,，你找我，我找你,，這也是一種獲取資源的方式,。第一種方式決定了我們這些民營企業(yè)要和政治家保持某種關系，當然,，一定要避免風險,，但這非常困難。我相信,，這么多年下來,，每家企業(yè)都有自己的心得。萬通始終保持一種狀態(tài)—我們只是“精神戀愛”,，不“上床”,。因為“上床”沒懸念啊，不是你生氣就是我不開心,，但“精神戀愛”永遠都很好,，你欣賞我呢就幫幫我，不欣賞我呢我也不得罪你,，彼此保持尊重,。拉拉手行不行呢？拉拉手也有危險,，因為如果手拉得重了,，就可能倒在對方懷里，倒在懷里再坐下來,，那就要亂了,。所以，馬云說坐懷不亂的原則,，是不往懷里坐,。我曾經到柳下惠的家鄉(xiāng),，他們那兒有個節(jié)日，相當于“作風正派”節(jié),，說他們那兒的人都作風正派，坐懷不亂,，我就問他們?yōu)槭裁床粊y,。他們說得比較調侃，說因為那時候太冷,，都穿著棉襖,，所以不亂。我說,，如果身強力壯,，即使穿著棉襖，他也得亂,。馬英九的方法是絕不坐在懷里,，不給亂的機會，不是說身體不好,，而是不去危險的地方,。我們的“精神戀愛”也是這樣，避免你坐到那兒,，坐到那兒就亂了,，即使你不亂，他也會亂,，總會出狀況,。三是和資本（國有資本）的關系。和國有資本之間的關系實際上就是錢和錢打交道,，到底國有資本占多少好呢,？我認為，讓它做第二大股東最好,，做第一大股東你會很麻煩,。有一次我們開董事會，請了一個商務部的人來給我們培訓,。我們每次開董事會都會請人來培訓,，培訓什么？培訓所謂的“走出去”,，也就是海外投資,。給我們培訓的人說了一段話，他說,，我來之前在網上查了一下,，你們當時“走出去”,，去紐約做中國中心是以國有企業(yè)的名義做的。我嚇了一跳,，后來想起來,，我們當年報批的時候，人家說非得國企才行,，所以我就把我們的第二大股東泰達臨時變成了第一大股東,，這是不得已而為之。結果,，我們沒有及時把這個記錄改回來,。所以，這人一說,，我們趕緊把它改了回來,，不改回來，以后拿我們當國企監(jiān)管,，那就麻煩了,。開個玩笑，那就相當于“天上人間”的“小姐”去婦聯(lián)上班,，怎么都不是人了,。所以，一般來說,，讓國有資本做第二大股東比較好,，如果你讓它做第一大股東，那你最后不僅賺不到錢,，還可能會被它折騰死,。而且，它折騰你這事是沒有人負責的,。比如你跟一個人打架,，他把你打傷了，你的家屬可以找他要醫(yī)藥費,，這事有人負責,。但國企把你折騰死是沒人負責的，醫(yī)藥費是沒人出的,。所以,，讓國企做二股東、三股東是可以的,，但絕對不要讓它做最大的股東,。歡迎關注終端營銷法則公眾微信號，請把我們分享給您的朋友，歡迎您提出自己的終端營銷觀點,。; 529 次閱讀|0 個評論

原來恒大糧油是這樣: 愛德菲 2014-9-4 08:52; 最近兩條重磅新聞深深觸動了我,，觸動頗多。第一條新聞是中民投的橫空出世,，意味著產融結合更加有落地的大動作,，第二條新聞則是恒大糧油踩著冰泉空降，給農業(yè)產業(yè)一個措手不及,，像是突然降臨地球的變形金剛,，不過可惜的是，對于農業(yè)產業(yè)而言,，恒大更像是狂派的霸天虎，是為掠奪而來,。 2014年是恒大長袖善舞的一年,，從恒大冰泉的各類詬病與質疑，到恒大糧油突然的出現(xiàn)并迅速形成3500個經銷商,、119億訂貨量的大格局,，恒大的神奇如同亞冠奪冠的恒大足球隊，創(chuàng)造了傳奇,，書寫了神話到這個時候,，市場終于發(fā)現(xiàn)，恒大進軍糧油,、乳業(yè)和畜牧業(yè),，是經歷了嚴謹而周密的布局，農業(yè)產業(yè),，恒大早已經謀劃深遠,。農業(yè)版圖下的恒大省布局的縝密與低調，與市場行為的決斷和高調,，形成恒大性格的兩面性,，梟雄，成為對恒大農業(yè)最好的詮釋,。媒體這樣形容恒大的版圖：大興安嶺25萬平方公里原始森林區(qū)域,、相當于1.6個省的面積，是歐洲最大原始森林面積的8倍,。恒大不是最早但絕對是最有魄力進軍農業(yè)的非國有企業(yè),，恒大的進軍更容易成為一個榜樣和先驅，按照恒大所圈地的面積,，如果再有18個恒大,，外加現(xiàn)有中糧、兵團等機構，中國的農業(yè)版圖似乎就會成為中糧省,、恒大省等這樣的超大型農業(yè)寡頭,。雖然這是一種無奈的理論，但不可否認超大型資本進軍農業(yè),，是完全可以形成多個中糧和多個恒大,，實現(xiàn)群雄割踞的局面。這些集團最大的依仗是資本,，資本是資源掌控唯一的理由,，但資本進軍農業(yè)產業(yè)，依然產出的是資本,，農業(yè)產業(yè)會按照資本的游戲規(guī)則走下去,，這在資本進軍的其他產業(yè)例如房地產、能源等毫無區(qū)別,。千億恒大,，與民生何關恒大集團副總裁劉永灼透露，恒大計劃投資超過1000億打造中國民族品牌,，現(xiàn)已投資近70億建設及并購22個生產基地,。如同很多中國企業(yè)對外傳播形式，恒大同樣把進軍農業(yè)的戰(zhàn)略定義為民生工程,，并大張旗鼓的提出“為老百姓提供放心大米,、放心菜籽油、放心大豆油,、放心牛羊肉,、放心嬰幼兒配方奶粉，為國家食品安全貢獻力量”的企業(yè)理念,。這樣的公關傳播套路并不能掩飾一個企業(yè)的野心,，其資本化的內核注定了這個民生工程的消費市場，依然是特殊的不代表普惠意識的高端階層,。恒大的產品價格揭示了這一切,，恒大冰泉已經挑戰(zhàn)了消費者對長白山水源的觀感，而恒大糧油的價格體系再一次讓人看到了這個資本大鱷的野心和商業(yè)手段,。 13元和63元每斤的大米,，239元每500ml的大豆油，這樣的價格會讓人瞠目結舌,，當然與前段時間炒作的98元的日本大米和各類橄欖油,、茶樹油相比較，恒大大米和恒大大豆油單純從價格上并沒有過于奢華之處,，可是不要忘記的是,，恒大所推出的產品是消費者的生活基本需求品,。在恒大對外的新聞稿中，我特別注意到這樣的報道,，“恒大糧油的出現(xiàn),，有望改變中國糧油大量依靠進口、大豆油對外依存度高達70％的現(xiàn)狀”,。傳播可以容忍局部的夸張,，社會責任感有時候是最好的企業(yè)品牌塑造的基石，進口大豆油最終消費的人群是普通百姓階層,，恒大所宣傳的有機大豆油與這個階層的民眾同樣無關,，那些本來就在消費有機的金字塔頂級的人群同樣是恒大滿意的銷售對象。所以,，恒大糧油所做的還是一筆生意,。媒體給予恒大集團的贊譽是恒大集團有望在2015年躋身世界五百強，要想實現(xiàn)這個目標,，恒大糧油的高端定位恰如其分,。這個占有中國1.6個省面積的恒大農業(yè)帝國，很容易成就中國高端農業(yè)和農產品現(xiàn)象,，當這種現(xiàn)象被普及的時候，消費者將不得不為糧油的高價格埋單,。土地是有限的,，當有限的土地種植出越來越昂貴的農產品時，消費者會成為受害者嗎,？土地是優(yōu)先的,，當有限的土地因為規(guī)模作業(yè)和科技普及，農民會被迫離開土地另謀出路嗎,？這兩個問題的結合,，就會引發(fā)一個問題：效率與公平。關于社會性話題：效率與公平恒大進軍農業(yè)的號角,，也是農業(yè)產業(yè)的警鐘,，眾多中小涉農企業(yè)要么羨慕，要么沉默,，要么就主動尋求機會成為恒大的OEM工廠,。普遍缺乏資本的涉農企業(yè)，在這場所謂的產業(yè)變局中會重新考慮自己的出路,，尤其是之前被中糧系打壓,，現(xiàn)在又面臨恒大系蠶食的時候，會有多少企業(yè)暗地里嘀咕,，這不公平,。改革開放之后，解放生產力和發(fā)展生產力是經濟發(fā)展的主旋律，中國生產力的解放絕對是放虎歸山的效果,，各個企業(yè)家如同一個饑餓很久的小孩突然發(fā)現(xiàn)了美味可口的蛋糕,，全部撲上前去，盡情享用,，盡可能霸占,。在國內，我們回首去看被透支的生態(tài)資源,，只能報以惋惜的長嘆,，因為這是經濟發(fā)展沒有辦法避免的選擇。在國外,，當許多國家拒絕中國商人經商的時候,，我們會被人質疑，為什么中國人這么著急,。效率,，會是一種美德嗎？從社會學角度而言,，效率與公平是矛盾的,，中國在改革開放發(fā)展過程中制定的政策中，也是偏袒于效率,，初次分配以效率為主,，再次分配以公平為主，這樣的政策導向就是徹底的解放生產力,，人有多大膽地有多大產從口號成為現(xiàn)實,，“允許一部分人先富起來，最終實現(xiàn)共同富�,！钡奶岱ㄔ絹碓竭b不可及,，像極了為充饑而畫的大餅。在中國的社會福利體系沒有健全的現(xiàn)實之下,，中國數(shù)量龐大的農民必須依靠土地實現(xiàn)自力更生,；當中國的農業(yè)補貼依然是抓大放小的現(xiàn)實之下，中國數(shù)量龐大的農民依然必須依靠土地才能解決自己的生存問題,。各個中小涉農企業(yè)也是如此,。農業(yè)是為中國收入最低的民眾服務的，這是中國農業(yè)產業(yè)的偉大之處,，也是悲涼之處,。首先是吃飽的問題，其次是吃好的問題,，這樣的說法在所謂新農人新農業(yè)的圈子里,，會被人恥笑的,。可這就是現(xiàn)實。因為這樣的現(xiàn)實,，所以效率不應該是中國農業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的第一考量,。在改革開放初期，解放生產力是因為國家必須建筑經濟上的長城,，才能獲得自我保護的話語權,，因為必須依靠經濟救國。但是三十年之后,，我們是否還需要依靠農業(yè)的現(xiàn)代化救國呢,？是不是應該依靠國家的綜合實力來發(fā)展農業(yè)呢？農業(yè)救國還是國力興農,，這是關注效率還是關注公平的核心和重點,。恒大模式，是可以迅速打造一個中國民族的農業(yè)品牌,，甚至可以打造一個全球農業(yè)的大鱷,，但是這一切對于解決中國農業(yè)的民生問題，又能夠做出多大的貢獻呢,？更何況,，中國農業(yè)的發(fā)展并非只有恒大一種模式，只不過恒大的模式比較簡單而已,。有錢人總是會說,，“能用錢解決的問題就不是問題”。問題是,，中國的農業(yè)問題不僅僅是要靠錢解決的,。; 4579 次閱讀|0 個評論

《贏在頂層設計》連載: 高建華 2014-6-19 09:08; 組織架構必須為戰(zhàn)略目標服務組織架構設計的基本原則是盡量扁平化,，即減少管理層級,，以提高溝通效率，層級越多,，溝通效率越低,，溝通成本越高。一般說來,，組織架構設計必須要考慮管理幅度,，即一個管理者有多少個下屬，基層管理人員的管理幅度在 7 ～ 9 個人之間,，中層管理人員的管理幅度在 10 ～ 12 個人之間,，高層管理人員的管理幅度在 15 人左右。管理人員的管理幅度過�,。ū热缫粋€管理者僅管理 2 ～ 3 個下屬）會導致上級領導干下級員工的活,，不僅成本上升,，而且本末倒置。由于受傳統(tǒng)官僚體系的影響,，中國企業(yè)的組織架構設計往往帶有濃厚的官本位特色,，尤其是國有企業(yè)，因為有行政級別,，因為不同的級別政治待遇不同,，所以必然出現(xiàn)大量的庸員，官多兵少,，分管副職數(shù)量奇多,。由于不同的職能隸屬于不同的分管副職領導管理，所以大家僅對自己的上司負責,，于是出現(xiàn)了一個一個的像鉆井（ Silo ）一樣的縱向組織,。不管事情大小，很難橫向溝通,，必須從最下面走到最上面,，在最上層進行協(xié)調溝通，達成共識,，然后再一層一層地回到最基層,。那么企業(yè)在轉型過程中該如何設計組織架構呢？下面我將從五個方面進行分析,，請大家參考,。第一，戰(zhàn)略決定組織,，組織決定崗位,，崗位決定人才，這是人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略對接的關鍵要素,。盡量避免因人設崗,，要在企業(yè)戰(zhàn)略確定后，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃去設計未來 5 ～ 10 年的組織架構,，明確不同崗位之間的邏輯關系（內部客戶關系）,；再根據(jù)邏輯關系去設計崗位職責，以體現(xiàn)對其他職能部門的服務承諾,；然后根據(jù)崗位職責去尋找能勝任的人選,，不管是內部競聘還是外部招聘，不管是熟人推薦還是領導介紹,，都一視同仁,，按照標準化的流程以及崗位職責要求去考核選聘適合的人才。第二,，要明確企業(yè)內部“五線人員”的定義,。過去我們習慣了把生產線工人當做一線員工,，因為計劃經濟年代，工人是最重要的,，所以企業(yè)的經營運作是圍繞著生產來進行的,。但是在市場經濟環(huán)境中，決定勝負的不再是生產能力,，所以一線員工是銷售人員,，他們整天和客戶打交道；二線員工是市場人員,、商務人員,、售后服務人員，他們經常與客戶打交道,；三線員工是研發(fā)設計人員,、采購人員、技術支持人員,，他們間接地與客戶打交道,；四線員工是生產系統(tǒng)的人員，基本上不跟客戶打交道,；五線員工是財務,、人力資源、行政后勤等保障部門人員,，他們的客戶就是其他職能部門的員工,。明確了這五線人員，就等于明確了企業(yè)的內部客戶關系,，一線人員對所有其他人員有考評的話語權,，二線人員對三四五線人員有考評的話語權，以此類推,。第三,，組織架構設計必須兼顧效率與穩(wěn)定。要想完美地實施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，就要有組織上的保障,，既要大家齊心協(xié)力,，又要大家互相制約,，所以矩陣式企業(yè)應運而生。通過矩陣式管理,，形成有效的監(jiān)督約束機制,，使所有的職能部門都不得不依賴其他部門的支持和幫助。過去,，很多事情都是部門領導一個人說了算,，雖然決策速度快,，但是決策風險很大，腐敗和濫用職權的發(fā)生率也會很高,。企業(yè)壯大之后,，效率不再是第一位的了，有時為了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展,，就不得不犧牲一定的效率,。因此，轉型就是要轉變經營管理的理念,，通過組織架構設計來兼顧效率與穩(wěn)定,。換句話說，除了決策民主化之外,，還要確保信息不被少數(shù)人掌握,，客戶不被少數(shù)人控制，技術不被少數(shù)人占有,。第四,，組織架構設計要預留足夠的發(fā)展空間，給勤奮努力的員工留出上升的通道,，讓優(yōu)秀員工看到晉升的希望,。但是員工的晉升一定要把好關，各種管理崗位不能隨意分配,，必須經過嚴格的考評,，只有做出足夠的貢獻，贏得大家認同的員工才可以獲得晉升,。否則必然導致職位貶值,，甚至出現(xiàn)“官多兵少”的狀況，就像太平天國后期一樣,，“王爺”成千上萬,，誰也指揮不了誰。一般說來,，一個大學畢業(yè)生進入企業(yè)后,，如果表現(xiàn)出色，可以 2 年上一個小臺階,， 4 年上一個大臺階,，從員工到一線經理 4 年時間，從一線經理到總監(jiān) 4 年時間,，從總監(jiān)到副總裁 4 年時間,。一般來說，人的成長總是需要經驗,、需要磨煉,、需要挫折的,，時間問題幾乎是不可逾越的，只有極少數(shù)絕頂出色的人才可能例外,。第五,，組織架構設計要具備可擴展性，不能年年變,，即使不能一勞永逸也要保持相對穩(wěn)定,。也就說，假如公司的業(yè)務量在未來幾年中增大 10 倍,，現(xiàn)有組織架構是否能夠支撐,？比如說公司現(xiàn)有 8 個分公司，可否擴展到 30 個分公司,？現(xiàn)有 3 個設計團隊,，可否擴展到 10 個設計團隊？現(xiàn)有 5 個市場開發(fā)團隊,，是否可以擴展到 10 個市場開發(fā)團隊,？而在這種橫向擴展的過程中，部門結構不需要做出大的調整,，部門之間的邏輯關系基本上能保持不變,，這樣才能保持組織架構的相對穩(wěn)定，便于公司內部的機構拓展,，給每一個優(yōu)秀的人提供發(fā)展的空間,，讓大家看到希望——只要把業(yè)務做起來了，大家都可以獨當一面,，成為新的分公司領導,，或者新的團隊領導。總之,，組織架構設計必須以市場為導向,，以客戶為中心，把客戶放在組織架構圖的最上面,，按照為客戶服務的先后順序（價值鏈）來界定企業(yè)的職能范圍,，使得大家擰成一股繩為客戶服務。只要把組織架構設計合理了,，團隊合作就成了建立在共同利益基礎之上的必然結果,，大家為了共同的戰(zhàn)略目標而努力做好本職工作。; 1197 次閱讀|0 個評論

關于集團戰(zhàn)略——無集團戰(zhàn)略,，淪為出資人和服務者: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-8-15 07:42; 集團戰(zhàn)略高于子公司戰(zhàn)略的加總第一個問題,，就是集團公司沒有戰(zhàn)略,。它為整個集團公司的出資人和服務者,。在相當長的一段時間里面，有很多集團公司里面提倡“我們就是服務者”,。筆者可以以學術人格做保證,，差不多90%的國有企業(yè)和50%以上的民營企業(yè)里面初次的這個說法：集團公司是搞服務的。集團公司搞服務,，是搞什么服務呢,？給所有子公司大開融資之便利、大開融資通道,，頂多是建立一個融資戰(zhàn)略,，然后有效地協(xié)助各個子集團、子公司做好投資的這么一個管理,。鮮有集團公司投資拿過來直接做的,，拿過來做也做不好，為什么呢,？業(yè)務不精,。母公司里面沒有那么多復合型的交叉型的人才，只能放掉,，同時子公司需要什么政府方面的勾兌,、需要金融方面的勾兌……子公司需要利用母公司的資源共享一下，由母公司出面,。更有甚者,，有很多母公司就是修建一個丑陋的集團大廈或工業(yè)園區(qū)，逼迫子公司必須搬進來,，然后收高昂的房租由此來過日子,，形成集團公司的收費---因為集團公司沒有收費項目，沒有自我贏利空間,，怎么辦呢---就是干的這個事,。甚至更有甚者，有很多集團公司派班車,、辦食堂就促成了它的一個盈利空間,。集團范疇里面所有子公司統(tǒng)一到這里，集團進行保險中介-----從保險中間集團公司總部還要吃一嘴,。每年整個集團范疇里的后勤各種禮物,，給大家的這么一些福利，集團公司在中間也要經手一下,。當然獲利并不很厚,，但是集團公司樂此不疲，為什么？因為集團公司發(fā)現(xiàn)沒有掙錢的項目,，自己就是一個責任中心,，那么我也得養(yǎng)活這么些人。就在這么一個錯誤的觀念驅使之下,，集團公司淪為了可憐的出資人和服務者,。試問：這么一個在子公司眼里毫無地位、可以藐而視之給一些錢就可以打發(fā)走的這么一些集團型公司怎么來進行集團公司管理,、怎么來調控,、怎么來發(fā)揮剛才講過的（優(yōu)勢）？眾多集團公司必須站在一個全局觀的高度上,，利用宏觀調控的能力才能發(fā)揮出來的范圍,、規(guī)模、速度,、網絡,、協(xié)同效應，這幾乎是一件不可想見的事情,。關于集團戰(zhàn)略社會上充斥著各種各樣的異端學說,，關于集團戰(zhàn)略的誤會，曹操的被誤會,、慈禧的被誤會與之相比的話,，那真是小巫見大巫。就在我們的眾多的學者還在研究這么一些卑微的問題的時候,，集團戰(zhàn)略的被誤會,、被妖魔化、被曲解,，在社會上正大行其道,。不管是一些民企、非常盛大的一些國際咨詢公司還是對管理大名鼎鼎的研究者都沒有意識到以下一個很簡單的問題,。集團公司戰(zhàn)略并不是簡單意義上的戰(zhàn)略,，換而言之，它是個廣義意義上的戰(zhàn)略,，并不是狹義意義上的戰(zhàn)略,。這是第一個誤會。第二個誤會,，集團公司戰(zhàn)略并不是我下面若干子集團戰(zhàn)略的加總,，遠遠不是。這是集團公司戰(zhàn)略的第二個誤會,。第三個誤會,，集團公司戰(zhàn)略并不是關于我把某一塊產業(yè)做大做強,、把某一塊產業(yè)維持、退出某一塊產業(yè)的總體經營態(tài)勢,。第四集團,，公司戰(zhàn)略也不是關于集團公司到某一時間做到怎么樣的規(guī)模、做到怎么樣的體量,、做到怎么樣的地位,、以何種方式發(fā)展的一些宣言性的認知,。最后,，集團公司戰(zhàn)略也不是集團公司發(fā)展觀。比如說,，我們將要多元化對沖基金化發(fā)展,，我們將要科工貿一體化等等。,。,。。,。,。這都不是集團戰(zhàn)略，這充其量是集團發(fā)展的模式,，就是所謂的經營哲學,。那么這么眾多的妖魔化似的誤會使得很多善于給單體公司做戰(zhàn)略的公司敢于掄起它可憐的大斧子瞄準集團公司砍來，集團公司也認為一個集團公司戰(zhàn)略一定是對我下面若干子公司板塊戰(zhàn)略的逐一的規(guī)劃以及規(guī)劃之上的加總,，這就是整個集團公司出現(xiàn)了一個非常大的誤會,。第一，集團公司的戰(zhàn)略高于所有子集團戰(zhàn)略的加總,。除了我下面子集團戰(zhàn)略的加總以外,，事實上，我還會考慮未來我將會進入到哪些產業(yè)里面去,，這是和現(xiàn)有產業(yè)戰(zhàn)略加總重大的不同,。其次，我還會考慮現(xiàn)有我所有產業(yè)的組合和如何向我未來的產業(yè)組合啟承轉合,，它有一個轉換的過程,，這是第一個重大的不同。集團戰(zhàn)略還考慮的多個經濟體之間的運作第二個重大的不同：集團戰(zhàn)略它是一個廣義意義上的戰(zhàn)略,，它不光會考慮我現(xiàn)有產業(yè)組合和未來產業(yè)組合,，以及現(xiàn)有產業(yè)組合如何向未來產業(yè)組合、轉接,、轉折,、變化,，更會考慮我多個經濟體之間如何運作、如何發(fā)生有效的內部交易,、如何發(fā)生協(xié)同效應……這是集團戰(zhàn)略里面很重要的一個構成,。比如說GE，既會考慮它的數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略,，同時它的戰(zhàn)略里面還有一個很重要的組成部分,，那就是產融結合類金融化。運作類金融化運作就是GE資本服務中心利用它的28項的金融服務來支撐它的11個工業(yè)品事業(yè)部的運作,，這28項的金融運作就像一個蜘蛛網一樣透過各種各樣幾乎不可思議的黏連方式把這11個工業(yè)品事業(yè)部黏合在一起,，使得這個11個工業(yè)品事業(yè)部其實根本沒有共性，它就是完全離散多元化的,。但是在GE資本服務中心的有效的黏連之下,，形成了一個大經濟板塊，而且是有效地經濟板塊,，并且每一個產業(yè)與產業(yè)之間居然還可以發(fā)揮互動效應和內部交易,，那么這就是集團戰(zhàn)略的第二點，必須考慮多個經濟體之間的協(xié)同,、相互運作,。譬如說全世界集團運作最詭異的日本六大財團都形成一個有效的構架，六大財團的核心公司之間交叉控股,，每一個核心公司帶動著一大串子公司,、孫公司、重孫公司,。,。。,。,。。事實上是六個體系之間在相互幫襯,、相互扶持,，構成一個幾乎牢不可破的大經濟王國、企業(yè)帝國,。這就是集團戰(zhàn)略它的第二個重大的考慮點,。集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團綜效的前提第三個考慮點：集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團綜合效應的前提。我們經常說一個集團會發(fā)揮協(xié)同效應,、一個集團公司會內部整合,、一個集團公司內部有大量的資源。這是我們的認識,，但是我們必須說集團綜合效應到底是民間戀愛的產物還是媒妁之言,、父母之命,？如果說集團綜合效應是子公司之間市場交易，是它們民間,、是它們自由戀愛的產物,，那么我們必須說為什么要搞集團公司？如果不是有效的內部交易比市場交易更有效率的話,，那么我們搞集團公司價值就根本沒有必要,，也因此絕對不可能是民間戀愛，一定是父母之命,、媒妁之言,。其次這個父母之命是簡單地給它們創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境讓它們內部交易，還是指定它們的交易方式,，給它們一些政策推動這個交易的發(fā)生,，給各個子公司給予一定的命運呢,？顯然,，從我的敘述邏輯當中大家已經聽得出來只有母公司遵循了一定的規(guī)律，遵循著整體利益最大化的一種觀點,。請注意,，惟有母公司才可以站在一個很高的視點上、全局觀上面判斷得出來何種命運分配,、何種業(yè)務的規(guī)劃,、交易的規(guī)劃才是整體效應最大化。子公司再狠狠不過母公司的這樣一個觀念,，它高不到這個位置上來,，也因此是母公司整體規(guī)劃的一個結果，也因此私下很流行一個話題就是商業(yè)模式---很多母公司會問子公司你的商業(yè)模式是什么,，要求把它表述在戰(zhàn)略里面作為我母公司對你戰(zhàn)略咨詢的一個前提,。但是我們必須說每個子公司固然有它的一個商業(yè)模式，但是我必須首先問集團公司你的商業(yè)模式是什么,？有的說：“白先生,，我哪來什么商業(yè)模式？我下面有若干的子公司我就是協(xié)同一下它們就得了,。錯,！你有一個綜合型的商業(yè)模式，就是所有子公司的商業(yè)模式經過你加總,、經過你化學反應,，形成了你母公司的一個綜合型的商業(yè)模式。惟有用這樣一個綜合型的商業(yè)模式,，才有可能把你整個集團放大,、才有可能把你的綜合效應證出來,、才有可能使得你運作能力、你的贏利能力遠遠超越你每一個子公司的能力,，甚至超過他們的加總,。請注意，部分之合小于整體,。譬如說前不久回歸A股的神華集團,。神華集團為什么能夠釋放出如此龐大的集團效應呢？那就是它的煤,，它有大量的資源,。尤其是神華集團先知先覺的戰(zhàn)略----內蒙、新疆大量地囤積它的資源以后,，堆厚了它的資源煤,。其次是電，包括（）發(fā)電-----建立火電廠等等,。再其次是鋁,。大量的電發(fā)出來以后除了賣給電網以外，更多的拿來自己煉鋁,。這是它的第一條產業(yè)鏈,，煤、電,、鋁,。其次，是路,、港,、化。它做了大量的鐵路,，占據(jù)了一些優(yōu)質港口,，大規(guī)模地做煤化工，挖掘煤的綜合效應,、挖掘它的潛在價值,。那么也因此煤、電,、鋁,、路、港,、化這六大綜合效應綁結在一起,，每一個模塊后面又有若干子公司------有些子公司可能本身就是挖煤的；有些子公司是前面買別人的煤或者是自己的煤,，再來發(fā)電,；有些是煤電鋁一體化的,；有些是煤、電,、鋁,、化、煤化工一體化的,；有些是煤,、電、鋁,、化,、港一體化的。,。,。。,。,。總之不同子公司雖然經營的范疇不一樣,，但是在母公司煤,、電,、鋁,、路、港,、化大戰(zhàn)略的驅動之下,，所有的子公司發(fā)揮了它的綜合效應。更重要的是母公司不斷驅使做好兩件事情：第一,，努力地去在母公司統(tǒng)一戰(zhàn)略的部署之下去盤大煤資源,；第二，在母公司統(tǒng)一資源運籌之下去盤大路資源,，把鐵路,、把能源通道能源命脈牢牢地把控住，透過母公司的有效地布局,、有效地集中指揮,，從而大大提升了神華的綜合效應。今天全中國的煤炭企業(yè)都在模仿神華模式,，但是都得不到神華模式的精髓,。因為神華模式既是煤、電,、鋁,、路,、港、化的綜合效應的發(fā)揮,，更是母公司集中把握住整個戰(zhàn)略的兩個命脈：一個是煤,，一個是路，由母公司經營核心資源,，各個子公司貢獻它的輔助型資源,。核心資源和輔助性資源之間交錯、相乘,、化學反應最后催生出一個久不可戰(zhàn)勝的神華,。這就是前面的我們關于集團戰(zhàn)略的一個描述。; 個人分類: 集團管控|779 次閱讀|0 個評論

丁興良:提高品牌忠誠度的必要性: 丁興良 2013-7-26 15:51; 中國工業(yè)企業(yè)多為老型國有企業(yè),，體制落后,，受國家保護，從 20 世紀 50 年代到今天,，一共只有 60 年時間,，因為長期的不透明，以至于工業(yè)品營銷中存在較重的 “ 灰色營銷 ” 因素,，使得許多中小企業(yè)在沒有品牌支撐的情況下,，依然可以完成銷售產品的任務，以致使很多企業(yè)誤解 “ 品牌是富人的游戲 ” ,，咱們中小企業(yè)玩不起,，依靠 “ 下三路 ” 手法照樣可以擺平前進道路上的障礙。　　同時,，工業(yè)品與一般快速消費品在營銷模式之間的差異,，導致工業(yè)品企業(yè)認為，像 “ 大眾情人 ” 的消費品做廣告不適合,，因為工業(yè)品的目標客戶相對比較窄,，以公司集團為主體，需要樣板工程,，參觀考察等方式是比較適用的,，所以，就更加認為 “ 皇帝女兒不愁嫁 ” ,，只要注重產品質量就可以了,。　　然而，工業(yè)品發(fā)展的過程中,，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在營銷上出現(xiàn)了許多的問題,，迫使我們不得不思考品牌忠誠度的問題。　　 1 、市場競爭越來越激烈,，價格越來越低　　在工業(yè)品市場上,，很難想像，如果沒有價格的競爭手段,，許多中國企業(yè)還能依靠什么在市場競爭中取得優(yōu)勢,，因為產品的質量、性能等方面與國外的公司差異非常大,，而同樣難以預料的是,，如果中國企業(yè)在 “ 攻城掠地 ” 中使用熟練的 “ 價格戰(zhàn) ” 一旦失靈，那么一些企業(yè)在抵御競爭風險時是否會變得不堪一擊,。　　在國際市場上,，中國企業(yè)也未能擺脫長期形成的 “ 廉價產品 ” 形象，大部分的工業(yè)品是無法走出國門,，只有在中國的市場上進行價格撕殺,，等待國外的行業(yè)巨頭進入；而在明年的 2007 年 1 月 1 日,，中國就將全面開放市場,。輿論普遍認為：其時中國企業(yè)的經營環(huán)境將由國內市場國際化轉變?yōu)閲H市場國內化。這意味著如果單純依靠 “ 價格戰(zhàn) ” 這 “ 一招鮮 ” ,，中國企業(yè)不但難有作為,，甚至面臨著非常大的生存壓力。　　要想擺脫只能依靠 “ 價格 ” 拼爭市場的局面,，中國企業(yè)必須制造出在技術含量上高人一籌的產品,。哈佛大學的一份研究報告指出：成功的國際化企業(yè) 90% 都擁有自己的核心技術。以中國企業(yè) “ 價格戰(zhàn) ” 最為激烈的電子信息技術領域為例,，來自國家知識產權局的權威數(shù)據(jù)顯示： 1996 年至 2003 年在中國申請專利數(shù)量排名前六位的國家依次是日本,、美國、韓國,、德國、荷蘭,、英國,；在企業(yè)申請專利量排名中，前十名中沒有中國大陸地區(qū)企業(yè)的身影,。由此可見,，在核心技術創(chuàng)新能力上的差距，使得中國企業(yè)很難躋身 “ 高端產品 ” 的行列,，只能亦步亦趨跟著國外企業(yè)的腳步,，進而使用 “ 殺傷力 ” 和 “ 自傷力 ” 都極強的 “ 價格戰(zhàn) ” 去沖擊 “ 低端市場 ” 。　　隨著時代的進步和中國市場經濟的完善,，中國工業(yè)品企業(yè)積極參與國內外競爭已經成為 “ 離弦之箭 ” ,。在這種大趨勢下,， “ 價格戰(zhàn) ” 模式無論從主觀和客觀的要求上都必然會逐漸停止下來，但如果痛定思痛走出一味依靠價格搏命市場的 “ 薄命策略 ” ,，中國工業(yè)品企業(yè)才能真正在國內外市場占有一席之地,。　　同時，國際營銷大師米爾頓科特勒在談及中國工業(yè)品制造業(yè)時,，指出 “ 對于高品質產品進入發(fā)達市場時,，在質量、價格方面的控制力不大,，中國企業(yè)需要從品牌上獲得 30% 的利潤而不是 10%-15% 的市場加工費 ” ,。無庸置疑，品牌產品可以賣得更高的價格,，并且依舊具有極強的競爭力,，這就是做品牌的魅力。　　 2 ．缺乏品牌忠誠度,，無法成為百年企業(yè) 　　對于大所數(shù)工業(yè)品企業(yè),，市場營銷的重點放在了怎樣 “ 贏得 ” 客戶上，而不是如何長期 “ 擁有 ” 客戶上,。關系營銷的目的在于使服務,、質量和營銷這三者環(huán)環(huán)相扣，使贏得客戶與保有客戶這兩方面呼應扣合起來,。但是,，關系營銷導向則是將服務、質量和營銷融為一體,，而客戶服務和全方位質量決策是以品牌營銷戰(zhàn)略為背景而出現(xiàn)的,。　　記得 2004 年 7 月美國 Dupont “ 特富龍不粘鍋事件 ” 前，中國很多不粘鍋生產企業(yè)都是采購特富龍涂料,，在特富龍可能會致癌的新聞見報后,，遭殃的不僅僅是使用了特富龍涂料的炊具生產商，還有 Dupont 公司,。如果 Dupont 公司不能通過傳播手段為自己生產的特富龍產品 “ 正名 ” ,，恐怕產品將喪失生命力。不粘鍋產品的客戶群體為大眾百姓,，取得他們的信服才是最關鍵的,，而不是先取得不粘鍋生產企業(yè)的信服。　　世界著名市場戰(zhàn)略家杰克特羅特在分析未來市場品牌的意義時指出： “ 有兩類競爭者是成功的,。一類是強有力的品牌忠誠度,。這類公司能夠在全世界范圍內謀求利益；另一類是專門化的或定位很好的品牌。這是一些小的競爭者,。 ” 應該說,，特羅特先生指出了中國工業(yè)品企業(yè)國際化的必然出路。　　 3 ．國內企業(yè)品牌價值鏈塑造公司的事實存在工業(yè)品企業(yè)中已經有很多企業(yè)開始著力于品牌價值鏈傳播和建設,，并提出企業(yè)要基于 “ 產品 ” 和 “ 品牌 ” 兩個主旋律來經營,，如玉柴動力、時風發(fā)動機,、博世等諸多企業(yè)品牌的廣告頻繁露臉于中央電視臺,，成為工業(yè)品品牌營銷的時代先鋒。這給我們發(fā)出了一個強烈的信號,，那就是工業(yè)品企業(yè)開始逐步進入品牌新時代,。關于提高品牌忠誠度的必要性的問題就介紹到這里，希望能夠對大家有所幫助,，在這里也打打我們的小廣告,，望大家多多見諒，歡迎大家關注我們工業(yè)品營銷研究院官方網站,，在國內我們有著 13 多年的營銷管理培訓經驗,，尤其是在工業(yè)品營銷領域更是營銷管理培訓的不二選擇。在這了衷心的祝愿大家企業(yè)越做越好,，越做越大,。丁興良：工業(yè)品營銷研究院院長，中國工業(yè)品實戰(zhàn)營銷創(chuàng)始人,，中國工業(yè)品營銷資深咨詢專家,，開創(chuàng)國內專業(yè)研究工業(yè)品營銷的先河 ,15 年潛心致力于工業(yè)品營銷研究的深厚功底， 13 年工業(yè)品營銷專業(yè)培訓與咨詢經驗,， 1000 多家工業(yè)品營銷咨詢項目經驗,， 10000 多場的營銷培訓經驗，對工業(yè)品營銷戰(zhàn)略,、品牌戰(zhàn)略,、組織設計、薪酬績效,、業(yè)務管控,、渠道管理、人才壓模建設,、服務營銷、大客戶營銷,、項目性營銷等領域有獨到的研究和深厚的咨詢經驗,。 13 年來出版工業(yè)品營銷專業(yè)書籍：《工業(yè)品營銷學》《突破工業(yè)品營銷瓶頸》《大客戶銷售策略與項目管理》《項目型銷售與標準化管理》等達 68 本，被中國機械工業(yè)出版社授予“金牌作者稱號”。; 個人分類: 工業(yè)品品牌營銷|989 次閱讀|0 個評論

中國超級產融結合面臨的主要問題: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-30 14:40; 中國超級產融結合主要面臨五個方面的問題,，分別是中國金融體制行政色彩過濃,、沒有能夠發(fā)揮集團的整合效應、風險認識與抗御能力不足,，金融創(chuàng)新和服務不足,，金融人才儲備不夠。一,、金融體制亟需改革我國金融體制行政色彩過濃,，需要改革。轉軌經濟特色鮮明,，行政色彩濃厚,。金融體制改革尚未完成，金融監(jiān)管政策變數(shù)較大,。我國超級產融結合中行政力量的影響比較大,。這是我國超級產融結合的一個不可忽視的特點。由于我國金融機構很少有離開行政支持而成立和發(fā)展的,，銀行本身又具有很強的行政色彩,，真正能進行超級產融結合的企業(yè)一般又是有較大實力的國有企業(yè)，因此,，在超級產融結合中,，行政力量的作用是不可低估的。這一點,，在超級產融結合初,，可能形成一種行政推力，但也容易使超級產融結合中,，各種機制不能適應市場的選擇,，不能接受市場的壓力，最后帶來行政性結合的失敗,。二,、金融風險的認識不足超級產融結合風險控制。對風險的認識和抗御能力不足,，更多關注資產規(guī)模滾雪球效應,，習慣踩黃線思維方式，忽視了牽一發(fā)動全身的多米諾效應,。現(xiàn)階段超級產融結合具有較大風險性,。不規(guī)范的金融操作與產權不清晰的企業(yè)之間的合作，具有增大風險的可能性,，也具有使風險化解的可能性,。在企業(yè)效益好的情況下,，不規(guī)范行為可得到克服，使風險減少,。但這僅僅是減少風險具有了條件,，而不是必然的結果；但企業(yè)效益差的情況下,，不規(guī)范行為將增加,，沖突將激化，信用將動搖,，風險將增大,。許多金融控股集團都曾是以產業(yè)資本為支撐和核心，通過產業(yè)資本對金融資本的介入和滲透而發(fā)展起來的,。這些金融控股集團多是在家族式企業(yè)的基礎上發(fā)展而來的,，基本上沒有獨立性，也很難有完善的法人治理結構,。它們經常會掩蓋其財務問題,，內部之間也常會有不恰當?shù)年P聯(lián)交易等，從而引發(fā)和放大風險,，造成整個企業(yè)集團的崩塌,。同時，由于它們在整個國家經濟中所占比重較大,，因此,，一個金融控股公司的問題可能會殃及整個國家金融經濟的安全。郎咸平曾經說,，一旦發(fā)現(xiàn)某個集團公司在經營中的問題,，絕不可小視，必須引起高度重視,，防止“小洞不補終成大洞”的事情發(fā)生,。在推進地產與金融結合的更要注意控制風險，必須強調地產業(yè)務的信用與金融業(yè)務的寬度的匹配性,。在產業(yè)向金融自然延伸的第一個層次上,，經營協(xié)同是核心，它的增值收益主要來自于產業(yè)支持下金融業(yè)務的經營成本節(jié)約,；而在產融戰(zhàn)略的第二個層次上,，金融協(xié)同是核心，它的增值收益主要來自于產業(yè)組合穩(wěn)定現(xiàn)金流支持下的資金成本節(jié)約,。三,、超級產融結合整合效應無法發(fā)揮 “雙輪驅動”更多停留在概念階段，大多數(shù)集團并沒能有效整合產業(yè)與金融兩種資源,，從而發(fā)揮其協(xié)同效應,。 1.實現(xiàn)金融產業(yè)與自身發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同性超級產融結合需要建立在企業(yè)戰(zhàn)略與金融產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合的基礎上所以,，不能為了超級產融結合而超級產融結合,，也不能一味照搬其它企業(yè)的成功模式而是要結合自身發(fā)展戰(zhàn)略,，深入分析研究現(xiàn)有主業(yè)和金融產業(yè)的相互促進作用同時也要進行金融產業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新，確保金融產業(yè)和自身產業(yè)能夠優(yōu)勢互補,，實現(xiàn)跨行業(yè)的協(xié)同效應,，最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。 2.金融產業(yè)內部協(xié)同與有效管控穩(wěn)步發(fā)展,、各個擊破。在發(fā)展過程中要盡可能投資規(guī)模較大的金融企業(yè),，以期在短期內達到較好的財務收益和協(xié)同效應,。而對于規(guī)模較小的金融企業(yè)則應考慮其較強的成長性，做好短期內難以收回投資的心理準備,。具體方式的操作則要結合企業(yè)自身的實力和戰(zhàn)略意圖來進行選擇,。另外在這一過程中尤其要注意資本的平衡問題，欲速則不達” ,，要控制好主業(yè)擴張和金融產業(yè)擴張的速度．不過于強求金融產業(yè)在全行業(yè)的整體布局避免出現(xiàn)較大的資金缺口以致影響主業(yè)的發(fā)展最終阻礙金融產業(yè)的發(fā)展投資金融產業(yè)耍體現(xiàn)資本的話語權．盡可能取得多的董事會席位和經營管理權限,，要能將金融產業(yè)拉到與自身主業(yè)協(xié)同發(fā)展的軌道來．堅持戰(zhàn)略型投資而非財務型投資。對于那些旗下同時擁有銀行證券,、保險等金融機構的大型集團企業(yè)而言,，則需要將這些金融機構整合成自己能夠把控的金融體系．實現(xiàn)金融產業(yè)內部的協(xié)同性，充分發(fā)揮集團公司總部的管控力,，打造金融產業(yè)聯(lián)合艦隊,，做到形散而神不散。 3.法律政策限制與發(fā)展趨勢分析據(jù)歷史經驗來看,，包括央行,、銀監(jiān)會在內的監(jiān)管機構對超級產融結合十分謹慎，其最根本原因在于產業(yè)資本控股的銀行很容易規(guī)避金融監(jiān)管部門的監(jiān)管,。鑒于超級產融結合風險的失控不僅影響到企業(yè)自身,，也會產生巨大的社會負面影響所以為了控制風險．我國目前對金融資本向產業(yè)領域投資的有較大限制，而產業(yè)資本投資金融業(yè)則具有較廣闊的操作空間,。另一方面,，雖然新的金融控投公司的監(jiān)管政策的研究還沒有完成監(jiān)管機構對財務公司的限制目前看來同樣短時間內難以改變，但這已經成為一種趨勢,。所以不妨順應這一趨勢,，一方面采用混合發(fā)展模式促進金融產業(yè)的發(fā)展而另一方面只好是打擦邊球避免政策法律風險。 4.規(guī)避實業(yè)風險與金融風險聯(lián)動性對金融行業(yè)進行管理的專業(yè)性要求較強,，因而大型集團企業(yè)應注重金融管理人才的積累和培養(yǎng),。要通過專業(yè)團隊理順金融板塊的管理體制,，其中關鍵之處在于要能夠建立起金融資本與實業(yè)資本之間的防火墻，即通過實現(xiàn)集團內部實業(yè)資本運營與金融資本運營的相對獨立,，來達到有效規(guī)避實業(yè)風險與金融風險的聯(lián)動性的目的,。四、金融人才儲備不足缺少金融人才的準備,，尤其是缺乏認同企業(yè)文化,、既有產業(yè)背景、又熟悉金融知識,，能夠駕馭產業(yè)與金融雙輪驅動的領軍人才,。復合型人才：另一方面,超級產融結合具有典型的跨學科、多元化,、國際化特征,從業(yè)人員需要具備制造,、金融和貿易等多領域復合交叉知識。而復合型人才的短缺是制約我國眾多超級產融結合企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸,。五,、金融創(chuàng)新力度不夠集團超級產融結合熱情高漲，產業(yè)資本供給相對較多,，而與之對應的金融組織,，金融創(chuàng)新和金融資本提供的服務方面明顯不足.; 個人分類: 集團管控|580 次閱讀|0 個評論

國企將走向何方: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-26 07:14; 每年的兩會，總有些話題繞不過去,，成為全國人民關注的焦點,，國企改革就是其中的一個。讓我們看一些數(shù)據(jù)：2010年中國最大的民營企業(yè)華為的營業(yè)收入不及中石化的十分之一,，2010年中國企業(yè)500強中國有企業(yè)的總資產占比達90%以上,，世界500強的國企數(shù)量從2003年的8家迅速增加到2011年的54家。 2012年民營企業(yè)500強加起來利潤還不如五大國有銀行利潤的七成,�,？梢悦黠@的看到自改革以來國有企業(yè)在國民經濟中的扮演著越來越重要的角色和地位，然而國企卻一直備受爭議：效率比民營企業(yè),、外資企業(yè)低,，靠壟斷賺錢，作為共和國長子,，承擔回饋社會的功能,，然而巨額利潤卻沒有惠及到廣大的人民群眾。由于貧富差距的不斷拉大和社會矛盾的不斷升級,，本來就飽受爭議的國企迅速成為了眾矢之的,，再加上輿論的宣傳和引導使得很多人在看待國有企業(yè)的時候都戴上了有色眼鏡，眾多極端言論不絕于耳,。筆者不止一次在上海的出租車上和司機聊天,，聽到司機大罵兩桶油,。20多年的國企改革走到今天，我們不禁要問,，國企到底怎么了,？一、中國是否需要國企,？一些比較極端的人信奉西方市場經濟和私有化,，他們認為國有企業(yè)應該完全私有化，這種想法可能的出發(fā)點在于全民所有等同于全民沒有,，沒有人對其真正負責,，這些人反對任何形式的行政干預,，主張全部市場化運作。國資委雖然委托領導班子對國企進行管理,，這看似解決了出資人的問題,，但是實際上大部分領導班子從本質上來講代表的是自己的利益而非人民的利益。有這樣想法或者類似想法的人大有人在,，暫且不管這樣的想法是否動搖了我國社會主義的國家性質,，即使從理論層面上來講這樣的想法依然存在幾點問題：第一、是不是所有行業(yè)都可以市場化或者私有化,？航天工業(yè),、軍工業(yè)、核工業(yè)等等,，這些都是屬于技術密集型和資金密集型的行業(yè),，而且涉及國家安全和核心利益，因此國家不能對這些行業(yè)失去控制權,。私有資本能夠進入的是將相關技術應用到民用領域的行業(yè),。第二，是不是所有的壟斷都是壞的,？多數(shù)人認為市場經濟需要充分競爭來保障人民的利益,，因此需要消除中石油、中石化的壟斷,。然而,，這樣的想法是非常幼稚的，如果去研究國外的石油企業(yè)我們會發(fā)現(xiàn)世界上發(fā)達國家的石油都是壟斷的,，為什么？因為在清潔能源大范圍普及之前,，石油是任何一個國家的最核心的戰(zhàn)略資源之一,，只有先保障了國家的利益,，才能保障人民的利益。如果沒有現(xiàn)在的中石油和中石化,，中國的石油安全肯定要出問題,。石油問題不是市場問題，不是經濟問題,，而是政治問題,，是國家安全、國家戰(zhàn)略問題,。第三,、市場化能否解決所有問題？也有很多人不贊同中國移動,、中國聯(lián)通和中國電信的壟斷,，然而如果沒有壟斷，很難想象中國會出現(xiàn)的WCDMA和TD-SCDMA的技術標準,。沒有那些壟斷的大國企,，誰有能力,、誰有意愿去做類似龍芯的基礎性技術研究,，大家只要都買intel就可以了。中國的企業(yè)需要在國際舞臺上和他人競爭,，并占據(jù)一席之地,，先天的不足要求我們必須集中力量辦大事，就像當初我們研究原子彈一樣,。市場化的后果是所有人都奔著私人利益而去而沒有人是奔著國家安全或者說國家利益而去,。并且市場化之后如果行業(yè)不賺錢私人資本可以不付社會責任的選擇退出，但是國企不行,。綜上所訴,，我們不能沒有國企,，不僅是因為國家安全,，也是為了讓中國的企業(yè)走向世界參與競爭，去爭取和維護國家的權益,。因為這是維護人民權益的基礎,。然而，國企存在的必要性并不能掩蓋國企當前存在的重大問題,，俄羅斯當年通過私有化的休克療法告訴我們,，中國國企的改革導致了大量的國有資產流失，用壟斷優(yōu)勢與民營企業(yè)爭利，國有企業(yè)的利益沒有在社會上進行公平的分配,，貪污腐敗,、官商勾結在社會上橫行。二,、國有企業(yè)問題的本質是什么,？國有企業(yè)最大的優(yōu)勢就是可以集中力量辦大事，決策效率非常高,。從這個的角度來說,，國有企業(yè)的定位應該是維護國家、人民的最根本,、最核心的利益,。他們是國家戰(zhàn)略的實施者。然而我們發(fā)現(xiàn)國企實際上的行為和國企本身的定位出現(xiàn)了嚴重的偏離,，加之國有企業(yè)普遍人員,、機構臃腫不堪、管理效率低下,，行政壟斷，資源壟斷,，官商勾結等等問題,，使得體制外的人員對國企恨之入骨。然而,，戴著有色眼鏡去觀察往往忽視了問題的本質：第一,、國有企業(yè)的問題是政治問題而非經濟問題。張維迎老師說的好：“國有企業(yè)某種意義上是一個政治組織,，不是一個經濟組織,，國有企業(yè)內部大量的是政治斗爭�,！眹衅髽I(yè)伴隨著共和國發(fā)展已經半個多世紀了,，國有企業(yè)的成長是國家機器的運轉的持續(xù)動力，長久以來國企身上有著濃重的政治烙印,。中國自改革開放以來,，市場經濟改革只是在產業(yè)鏈的下游較為徹底，而在國企相對集中的產業(yè)鏈的上游環(huán)節(jié)依然還是充斥著行政領導和干預,，因此,，市場經濟理論在國有企業(yè)的體制下是行不通的，妄圖單純的用市場經濟的理論去解決國有企業(yè)的問題也是注定失敗的,。第二,、國有企業(yè)的問題是制度安排問題而非壟斷問題。市場經濟的核心本質是通過市場機制來配置資源，從而實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置,。但是我們不能忘了,，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置的前提是資源，意味著需要最大限度的生產,、創(chuàng)造,、獲取資源，尤其是基礎資源,。而很明顯,，基礎資源（包括有形資源和無形資源）的最大化獲取需要壟斷。因此,，壟斷是個偽命題,，壟斷不是要消滅的敵人，我們要做的是對壟斷出現(xiàn)的種種不合理的問題通過制度安排的方式去化解,。第三,、國有企業(yè)的問題是政府問題而非企業(yè)問題。有人諷刺國有企業(yè)通過官商勾結大肆的掠奪資源,，民營企業(yè)因此被壓榨,，生存空間越來越狹小。然而不得不承認,，民營企業(yè)也在利用政府關系去爭取更大的發(fā)展空間,。筆者原來有個民營企業(yè)客戶，所有坐辦公室的管理人員要么和董事長沾親帶故,，要么是政府官員的親戚朋友,，都是有來頭的。因此,，諷刺國有企業(yè)利用政府獲取資源是五十步笑百步,，因為問題出在了政府身上而不是國企身上。再比如中國的房地產行業(yè),，房地產問題的根本在于落后的土地制度不能適應房地產的迅速發(fā)展,，所以任何試圖用房產稅,、限購等行政手段去解決房地產問題是胃不好而去吃感冒藥,，結果可想而知。無論是房地產企業(yè)還是中國的國有企業(yè),，在本質上,，正在成為政府不斷強化資源配置權力和對經濟活動的干預的權利尋租工具。我們鋼琴彈的不好不能怪鋼琴本身不好,，因為問題永遠是出在鍵盤與椅子之間,。三,、國有企業(yè)該走向何方？中國的國情決定了我們在嘗試解決國有企業(yè)問題的時候,，不能盲目崇拜和照搬西方的市場經濟理論和民主自由理論,。然而，我們也不能陷入到意識形態(tài)的斗爭上去,，過多的爭論姓資還是姓社的問題上,。不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓,。對于國有企業(yè)改革我們應當抱著實事求是的態(tài)度去解決問題,。這兩年很流行一個詞叫做頂層設計，實際上頂層設計包含了兩層意思,，一個是廢舊,、一個是立新。當年鄧小平對傻子瓜子的處理方式給了我們一個很大的啟示：就是政府要做的是廢舊,，而將立新的任務交給人民,。因為政府的立新是不反應民意的，反應的是政府的意愿,，從而形成權力尋租,。永遠不要低估人民的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力，為什么中國出不了喬布斯,，不是因為能力不行,，是因為缺少土壤。中國的30多年的發(fā)展太快了,，要改變的東西太多了。政府廢舊的速度為何如此之慢,，是因為歷史包袱過于沉重,，是因為改革的成本太大而人民承擔不起，是因為既得利益群體的強大阻力,，是因為還沒有壯士斷腕的決心,。因此，國企改革首先是政府改革,，政府應當繼續(xù)減少國企的數(shù)量,，事實上也在這么做了。政府更應該做的,，是劃清國企經營以及投資的領域,，逐步退出市場競爭充分的經濟領域，減少對微觀經濟的干預,。這就意味著政府需要轉變職能,，政府職能轉變要求必須建立一個法制社會。中國未來的希望在于真正構建一個法制社會和法制市場經濟。中國人民當前的民主,、自由的思想已經出現(xiàn)的萌芽,，然而，中國人民的法制意識非常淡薄,，這也是法制市場經濟難以建立起來的原因之一,。從小學到大學，除了法律專業(yè)的大學生幾乎沒有人有機會接觸法律,，接觸的都是那些枯燥的政治課程,，沸沸揚揚的李天一事件，網絡上充斥的都是憤怒的罵聲而很少有理性的法律思考,。對于政府征收房產稅這么重大的事件竟然缺乏嚴格的法律程序,。在我國的《憲法》當中有這樣兩條：“社會主義的公共財產神圣不可侵犯”，“公民的合法的私有財產不受侵犯”,。很明顯,，法律本身竟然還存在對私有財產的歧視，在一個歧視環(huán)境下建立的市場經濟體制必然是畸形的,、是殘疾的,。現(xiàn)代市場經濟需要法制作為保障，需要法制去劃清國企和政府的界限,，需要法制對私有產權的“神圣”的保護,，需要法制代替權利進入市場。沒有法制作為保障,，就算把國企消滅掉,，民營企業(yè)也會替代國有企業(yè)出現(xiàn)相似的問題。多層級的委托代理關系,，大量的行政審批和尋租活動,，社會誠信和信用的喪失，這些傷口只能通過法制不斷的修復,。法制,，也唯有法制，才能幫助政府廢舊,，才能幫助政府需要構建立新的土壤,，才能真正解決國有企業(yè)的問題。（作者白萬綱鄭克群）; 個人分類: 集團管控|754 次閱讀|0 個評論

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