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OTC控銷(xiāo)九連環(huán)（4）人力營(yíng)銷(xiāo)拓市場(chǎng)　　: 賣(mài)不動(dòng)到暢銷(xiāo) 2015-8-29 08:30; 　　　　本文來(lái)源于孟慶亮工作室原創(chuàng)，作者孟慶亮　　　　　　　人力營(yíng)銷(xiāo)是最真實(shí)的銷(xiāo)售力。智慧資本已上升為第一位的資本，而智慧資本的源泉是人,。因此，建立一套以企業(yè)員工為核心價(jià)值的，有活力,、有序的人力資源系統(tǒng)是開(kāi)展人力營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵。　　筆者孟慶亮在國(guó)有企業(yè),、股份制企業(yè),、民營(yíng)企業(yè)和歐美外資企業(yè)都有過(guò)工作經(jīng)歷，經(jīng)過(guò)分析對(duì)比,，覺(jué)得歐美企業(yè)開(kāi)展人力營(yíng)銷(xiāo)有許多成功之道：　　　 1. 明確辦企業(yè)的宗旨不是簡(jiǎn)單的做生意,，而是創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技能和優(yōu)勢(shì),。　　 2. 堅(jiān)持在產(chǎn)品,、方法,、材料、能源,、市場(chǎng)及企業(yè)重構(gòu)等方面的持續(xù)創(chuàng)新,。　　　 3. 堅(jiān)持研究市場(chǎng),、關(guān)注消費(fèi)者,，避免企業(yè)決策的盲目性，避免權(quán)力決策和經(jīng)驗(yàn)決策,�,！� 　　 4. 企業(yè)結(jié)構(gòu)采用民主集中制，決策民主化,，尊重員工,，允許員工有 “ 野心 ” ，以人才為核心,，愿意在員工培訓(xùn)上投資,。　　 5. 在人才選擇、使用上堅(jiān)持招募最佳人才,，適才適位,、適者生存、快速補(bǔ)位,、績(jī)效考核,、團(tuán)隊(duì)合作、經(jīng)常輔導(dǎo)等,�,！� 國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品企業(yè)也應(yīng)在以上幾方面強(qiáng)化人力營(yíng)銷(xiāo)，使員工保持工作激情和與企業(yè)共榮辱的精神力量,。企業(yè)家要切記：人力的長(zhǎng)遠(yuǎn)力量是素質(zhì),；人才如珍珠，但如果沒(méi)有好的人事觀念串連,，只能是一盤(pán)散沙,；企業(yè)人力資源的強(qiáng)弱與領(lǐng)導(dǎo)者的民主和機(jī)制的活力成正比。同時(shí)企業(yè)家要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正一些危險(xiǎn)的人力信號(hào),，如守舊,、決策盲目、思考逐步減退,、進(jìn)取心減退,、制度死板跟不上環(huán)境變化以及經(jīng)驗(yàn)束縛使敢闖敢干者無(wú)所適從、無(wú)法接受批評(píng)建議等,�,？傊�,，只有尊重人、愛(ài)護(hù)人,、活用人,、用好人，才能激活人力,，真正增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)造力,、銷(xiāo)售力、開(kāi)拓力,，最終贏得市場(chǎng),。當(dāng)然還有最為重要的一點(diǎn)就是幫助員工發(fā)財(cái)，幫助員工發(fā)展,，與客戶(hù)達(dá)成真正的利益共同體,，長(zhǎng)期保護(hù)消費(fèi)者利益。成為一個(gè)行業(yè)讓競(jìng)爭(zhēng)者害怕又尊敬的人,，就像華為的任正非。最后分享一句話(huà),，人管人,、累死人，機(jī)制管人賽神仙,。; 565 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

領(lǐng)導(dǎo)瞎派活兒,，我該怎么辦: 銷(xiāo)售之殤 2015-7-30 12:38; 小張?jiān)谀炒笮蛧?guó)有企業(yè)工作了5年，目前在分公司擔(dān)任大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理,。加入公司以來(lái),，小張?jiān)诓煌瑣徫簧襄憻掃^(guò)，所以對(duì)公司的整個(gè)業(yè)務(wù)流程都很熟悉,。也正因?yàn)檫@樣,，分公司總經(jīng)理經(jīng)常把一些不屬于小張職責(zé)范圍的工作交給他做。開(kāi)始的時(shí)候,，小張覺(jué)得多干一點(diǎn)無(wú)所謂,，反正工作流程和業(yè)務(wù)都比較熟，干起來(lái)得心應(yīng)手,，就當(dāng)是對(duì)自己的一種鍛煉,。　　可是慢慢小張發(fā)現(xiàn)，其他大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理和銷(xiāo)售人員有了問(wèn)題也直接找他解決,，但這些本該是銷(xiāo)售總經(jīng)理的工作職責(zé),。小張覺(jué)得這種越級(jí)管理是很忌諱的事情，不管對(duì)公司還是對(duì)他個(gè)人都不是什么好現(xiàn)象,，而且這也不利于他和銷(xiāo)售總經(jīng)理的相處,。當(dāng)公司內(nèi)傳出小張是分公司總經(jīng)理培養(yǎng)的下一任接班人這樣的流言時(shí),，小張認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。他開(kāi)始有意識(shí)地回避各種越級(jí)行為,，并事事都向自己的直接領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售總經(jīng)理匯報(bào),。　　但是他發(fā)現(xiàn)，越級(jí)行為并沒(méi)有因?yàn)樗母淖兌霈F(xiàn)什么變化,，原來(lái)越級(jí)管理在整個(gè)分公司很普遍,，而問(wèn)題的根源就出在分公司總經(jīng)理和銷(xiāo)售總經(jīng)理身上。作為分公司的一,、二把手,，兩位領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不明，分公司總經(jīng)理經(jīng)常去管銷(xiāo)售的事情,，而銷(xiāo)售總經(jīng)理是個(gè)空降兵,，對(duì)業(yè)務(wù)不了解，所以遇到問(wèn)題就直接讓大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理和銷(xiāo)售人員去找分公司總經(jīng)理,。時(shí)間久了,，大家就一有問(wèn)題直接找分公司總經(jīng)理。　　于是,，各種矛盾開(kāi)始顯現(xiàn),。分公司總經(jīng)理抱怨自己成了大管家，大大小小的事情都要他解決,，每天有接不完的電話(huà),、處理不完的郵件；銷(xiāo)售總經(jīng)理抱怨,，自己的話(huà)從大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理到銷(xiāo)售人員都不聽(tīng),，整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力差；大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理抱怨,，銷(xiāo)售人員有什么事情都去找分公司,，自己對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程沒(méi)有任何監(jiān)管，所以保證不了結(jié)果,；銷(xiāo)售人員抱怨,，自己有了問(wèn)題根本不知道該去找誰(shuí)？,？　　小張覺(jué)得這種局面不利于公司的發(fā)展,，也在分公司干部會(huì)上向兩位領(lǐng)導(dǎo)提出過(guò)自己的想法：權(quán)責(zé)不明、越級(jí)行為是導(dǎo)致這種緊張局面的根本原因,。兩位領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)后專(zhuān)門(mén)就這個(gè)問(wèn)題召開(kāi)了全體會(huì)議,，表示要明確權(quán)責(zé)，加強(qiáng)管理,。　　然而問(wèn)題沒(méi)有得到解決,，分公司總經(jīng)理依然做著大管家,。銷(xiāo)售人員在工作中有些違規(guī)操作，在直屬上司那里沒(méi)有得到允許,，就打電話(huà)給分公司總經(jīng)理,，分公司總經(jīng)理也不和銷(xiāo)售總經(jīng)理、大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理溝通,，直接同意了銷(xiāo)售人員的做法,。在他心里，只要能簽單,，有業(yè)績(jī),，就一切都支持。而這些缺乏溝通的決定往往會(huì)帶來(lái)一大堆麻煩,，比如客戶(hù)要求達(dá)不到,，貨款收不回，等等,。　　面對(duì)只要有銷(xiāo)售,，一切都可讓步的老板，小張無(wú)計(jì)可施,，甚至萌生了辭職的念頭,。如果你是小張，會(huì)怎么辦,？　　支招　　顧石（管理人士）：　　我覺(jué)得小張做得不錯(cuò)，業(yè)務(wù)能力強(qiáng),，獲得分公司總經(jīng)理的認(rèn)可,，同時(shí)和銷(xiāo)售總經(jīng)理似乎關(guān)系也不錯(cuò)，有責(zé)任心,，是一個(gè)難得的業(yè)務(wù)管理復(fù)合型人才,。　　為什么要離職？我沒(méi)想明白,。天下烏鴉一般黑,，我們很難找到管理有序、層次分明,、沒(méi)有矛盾和混亂的公司,。再說(shuō)了，在一個(gè)管理有序的公司做一顆螺絲釘有意思么,？越是混亂的地方,，越適合有管理潛質(zhì)的人成長(zhǎng)。　　上個(gè)月在三亞上了一次北大光華的EMBA課,，很受啟發(fā),。其中一個(gè)話(huà)題就是人生或職業(yè)發(fā)展應(yīng)該目標(biāo)管理而不是問(wèn)題管理,！管理者存在的價(jià)值在于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是解決問(wèn)題,。　　小張的目標(biāo)是什么,？解決公司的所有問(wèn)題？拯救全天下受苦受難的人,？都不是,。做好職業(yè)經(jīng)理人，尋求自身發(fā)展空間,，加工資,，升職位，做大項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn),，得到更大老板的賞識(shí),，雖然庸俗了一點(diǎn)，但我認(rèn)為這才是小張的目標(biāo),。幫助公司解決所有管理問(wèn)題,，這個(gè)事情太大了，我覺(jué)得集團(tuán)總經(jīng)理都不一定有這個(gè)決心,。　　學(xué)會(huì)與問(wèn)題長(zhǎng)期相處,，這是我與大家分享的第二條課堂收獲。有些病毒不會(huì)致命,，大多數(shù)人感染后只是影響體質(zhì),，身體細(xì)胞和病毒會(huì)長(zhǎng)期和平共處，該干嗎還干嗎,，人生依然精彩,！　　小張期望看到的有效層級(jí)管理，必須是各個(gè)層級(jí)管理者都擁有適合自己層級(jí)的經(jīng)驗(yàn),、能力和威望,，高了低了都會(huì)有問(wèn)題。我們希望人服從流程秩序,，但人是很能動(dòng)的資源,，任何企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)崗位能力不適配的問(wèn)題。分公司總經(jīng)理絕對(duì)是目標(biāo)管理,，要業(yè)績(jī),！所有流程只是手段，我覺(jué)得他沒(méi)有什么大錯(cuò),。他為什么要管,，因?yàn)殇N(xiāo)售總經(jīng)理管不好。為什么不換人？肯定是他換不了,，他也有領(lǐng)導(dǎo)�,。� 　　黃鐵鷹（北大光華管理學(xué)院教授,，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：　　顧石說(shuō)得好：　　1.人生或職業(yè)發(fā)展應(yīng)該目標(biāo)管理而不是問(wèn)題管理我活這么大了,，有時(shí)在這個(gè)問(wèn)題上還總糊涂，看到身邊的問(wèn)題馬上積氣擔(dān)憂(yōu)發(fā)火,，結(jié)果一旦采取行動(dòng),，往往偏離了目標(biāo)。　　2.學(xué)會(huì)與問(wèn)題長(zhǎng)期相處正常的世界和人生都是病態(tài)的,，不承認(rèn)不接受,，就不可能進(jìn)步。為什么總要找世外桃源,！　　李全周（起名通創(chuàng)始人之一）：　　這個(gè)案例好,，引出了顧石老師關(guān)于目標(biāo)管理和問(wèn)題管理的高論，精彩,！　　管理者精力有限,，不得已去選擇目標(biāo)管理，而忽視問(wèn)題管理,。但下面的夾心管理者及員工是很痛苦的,，有功勞，算別人的,，出問(wèn)題,，算自己的，責(zé)權(quán)利混亂,。　　我們能不能思考一種理想辦法,，幫助企業(yè)在做好目標(biāo)管理后，逐步改善問(wèn)題管理,？　　試問(wèn)，總經(jīng)理應(yīng)該緊盯目標(biāo),，哪些人緊盯問(wèn)題呢,？正如一輛汽車(chē)，光有好發(fā)動(dòng)機(jī)只會(huì)更容易出車(chē)禍,，因此還需要有好的制造工藝,、剎車(chē)系統(tǒng)、安全配置等,。　　以往工業(yè)時(shí)代,，目標(biāo)設(shè)定配合胡蘿卜加大棒，企業(yè)管理就可以完成了。現(xiàn)如今,，在很多領(lǐng)域,，尤其是創(chuàng)意行業(yè)內(nèi)，這種管理方式不靈了,，甚至產(chǎn)生副作用,，因?yàn)閱渭兊拿詈椭笜?biāo)，根本不是大家想要的,，激發(fā)不了內(nèi)在動(dòng)機(jī),。理想的方案是，總經(jīng)理更多思考目標(biāo),、方向,、用人、制度等,，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路上,，把發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的選擇權(quán)交給中層管理者和員工，讓大家用自己喜歡的方式去執(zhí)行,，去解決問(wèn)題,，并最終達(dá)成目標(biāo)。這樣,，在達(dá)到目標(biāo)的同時(shí),，也實(shí)現(xiàn)自己，找到自我認(rèn)同感,。　　劉舜才（金錢(qián)湛江有限公司總經(jīng)理）：　　其實(shí)小張?jiān)瓉?lái)做得得心應(yīng)手,，只是傳聞來(lái)了才讓自己害怕，然后一思考,、一改變,，就什么問(wèn)題都出來(lái)了。如果沒(méi)有這個(gè)傳聞,，我估計(jì)維持原狀是皆大歡喜的事,。畢竟這個(gè)銷(xiāo)售總經(jīng)理真的管不了銷(xiāo)售，他必須依賴(lài)小張這樣的人,；分公司總經(jīng)理也很看中小張,。這都是好事啊。傳言一出來(lái),，小張開(kāi)始縮手縮腳,，瞻前顧后，最后的結(jié)果是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，在這樣的情況下一個(gè)人才要么淪為平庸,，要么選擇離開(kāi),。這不是我希望看到的結(jié)果。　　如果不去想那么多,，盡力做好自己的事,，幫助同事們出謀劃策，完成總經(jīng)理額外交辦的事情,，當(dāng)然也是在幫助銷(xiāo)售總經(jīng)理完成他的任務(wù),，我覺(jué)得小張前途不可限量。像小張這樣的人,，在哪里都需要,，何須害怕沒(méi)有好工作。關(guān)鍵是他還欠缺一點(diǎn)膽識(shí),，也缺少策略,。　　比如，在分公司干部會(huì)議上提出自己的想法,，這樣的做法比較魯莽,。我覺(jué)得如果私下和兩位老總單獨(dú)交流，而且在交流中多聽(tīng)他們的想法和建議,，然后再審時(shí)度勢(shì),，提出一個(gè)比較完整的書(shū)面計(jì)劃或方案。做方案的時(shí)候也要考慮在目前這樣的執(zhí)行力和公司文化下怎么讓自己的想法能夠順利實(shí)施,。所有的設(shè)想,，如果不考慮實(shí)施的可能性，就很難落地,。　　就像傳聞那樣的事情,，其實(shí)小張也可以私下和總經(jīng)理說(shuō)一說(shuō)，看看他怎么回應(yīng),。他的真實(shí)想法對(duì)小張很重要,，可能和小張猜測(cè)的不一定一樣。　　留下來(lái)或者離開(kāi)都不重要,，天底下的企業(yè)都有這樣那樣的問(wèn)題,。重要的是真的思考了，行動(dòng)了,，最后再做決定,，而不是僅僅聽(tīng)信傳聞，自己把自己嚇壞了,，匆匆忙忙做出選擇,。　　宋錦添（某廣告公司總經(jīng)理,，創(chuàng)業(yè)11年）：　　顧石的分析切中要害,，讓我欣喜、為之一振。正好,，前段時(shí)間,，我公司有個(gè)能力很強(qiáng)的銷(xiāo)售經(jīng)理L，因?yàn)楣緝?nèi)部問(wèn)題一堆而提出辭職,。她經(jīng)過(guò)一番思想斗爭(zhēng),，決定留下來(lái)之后，我前兩天將這個(gè)案例推薦給她看,，她感慨很多,，真心認(rèn)可與問(wèn)題共生的觀點(diǎn)。　　L業(yè)績(jī)很好,，分公司經(jīng)理恰恰是個(gè)只顧目標(biāo)（來(lái)單就行）的人,，L提出辭職就是因?yàn)榉止窘?jīng)理只顧抓單，忽略了后面的問(wèn)題管理,，讓L對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)感到失望,。　　營(yíng)銷(xiāo)人員風(fēng)里來(lái)雨里去，每天圍著客戶(hù)轉(zhuǎn),，轉(zhuǎn)上好多圈才贏得的單子,，卻被后面的客服、采購(gòu),、物流人員花樣百出地搞得千瘡百孔,，使?fàn)I銷(xiāo)人員面對(duì)客戶(hù)時(shí)形容狼狽、左賠禮右道歉,。　　目標(biāo)管理,？蘿卜快了不洗泥（意指蘿卜賣(mài)得快，不洗泥也有人買(mǎi)）,，拔出來(lái)的蘿卜越多,，后面的泥越洗不干凈。因?yàn)闆](méi)有把客戶(hù)服務(wù)好,，公司開(kāi)始慢慢丟單,，營(yíng)銷(xiāo)人員就不得不去開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。　　何時(shí)目標(biāo)管理,？何時(shí)問(wèn)題管理,？　　公司正常、良性地運(yùn)轉(zhuǎn),，猶如一個(gè)紡織女工同時(shí)照顧好幾臺(tái)織布機(jī),，穿著溜冰鞋東奔西跑，得讓機(jī)器都不停地轉(zhuǎn)著,。　　L提出辭職時(shí),，對(duì)我說(shuō)：我對(duì)公司的市場(chǎng)前景非�,？春茫瑢�(duì)你這個(gè)老板也很看好,，我不擔(dān)心自己業(yè)績(jī),，但你離分公司遠(yuǎn)，我對(duì)分公司的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有信心,，我拿來(lái)的單子經(jīng)常被搞砸,，我的很多心血就可能白費(fèi)，團(tuán)隊(duì)像一部陷在泥中的牛車(chē),，我拖不動(dòng)的,。　　也正是L提出辭職這件事，讓分公司經(jīng)理（一直與我觀點(diǎn)相左,，只顧接單,，不注重后勤管理）一下子意識(shí)到自己的問(wèn)題營(yíng)銷(xiāo)人員在外面掙扇門(mén)，家里的后勤人員丟塊板公司營(yíng)銷(xiāo)額挺大,，利潤(rùn)不少,，但因?yàn)檎w效率低，人力成本高,，吃掉了很多費(fèi)用,，累死銷(xiāo)售人員。　　于是,，整個(gè)分公司開(kāi)始注重公司的內(nèi)部管理,，各部門(mén)詳細(xì)起草、完善規(guī)范流程,，從各個(gè)細(xì)節(jié)中總結(jié)存在的問(wèn)題,，反復(fù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，狠抓內(nèi)部管理,。　　白杰（互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)）：　　這個(gè)問(wèn)題其實(shí)很簡(jiǎn)單,，就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的管理缺失，沒(méi)有重視人性,。　　小張做得再怎么好,，在一個(gè)不重視人性的公司，也只證明工作能力強(qiáng),，完成工作的水平高,。離職最重要的原因是公司高層缺少對(duì)人的關(guān)注，只盯著工作,，這也是很多公司人員流失率高的原因,。　　目標(biāo)管理和問(wèn)題管理都不是對(duì)人的管理，而是對(duì)工作的管理,，缺少對(duì)人的管理,，就很難根本解決問(wèn)題,。單純地分析問(wèn)題本身，可以解決眼前的問(wèn)題,，掩飾表面的沖突和矛盾，但這個(gè)只是時(shí)間問(wèn)題,，就像用西藥治病,，總是治標(biāo)不治本，而解決問(wèn)題的根本還是要修復(fù)整體,，而不是局部,。　　現(xiàn)階段，多數(shù)企業(yè)重視目標(biāo)是源于生存壓力,，往往覺(jué)得生存都解決不了,，談什么愛(ài)和尊重。這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),，人是一個(gè)有著多種情感的結(jié)合體,，在企業(yè)是員工，在家里是丈夫或者父親,，在友人眼中是能夠坦誠(chéng)相待的好兄弟,。生存和愛(ài)，一個(gè)是胃口,，一個(gè)是內(nèi)心,，不要一味地覺(jué)得胃口重要，內(nèi)心缺少愛(ài)的人,，胃口自然也好不了,。　　希望更多的高管能夠重視人性，不要僅僅重視目標(biāo)和問(wèn)題,，人才是第一位的,。　　吳雨舟（大成基金管理有限公司）：　　如果我是小張，我選擇找好下家后辭職離開(kāi),。　　分公司總經(jīng)理和銷(xiāo)售總經(jīng)理均為自己的上司,，他們之間的權(quán)責(zé)不明確，而且看起來(lái)也并不準(zhǔn)備理清之間的關(guān)系,。分公司總經(jīng)理只關(guān)注銷(xiāo)售額,，不在意銷(xiāo)售質(zhì)量，這樣最終還是會(huì)影響公司業(yè)績(jī),。銷(xiāo)售總經(jīng)理這個(gè)空降兵無(wú)實(shí)權(quán),，也不愿意承擔(dān)責(zé)任。　　面對(duì)銷(xiāo)售總經(jīng)理這樣的直線主管,，很難依靠他獲得升職,，并且所有的銷(xiāo)售責(zé)任最終可能都會(huì)推卸給大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理,。分公司總經(jīng)理只關(guān)注自己的業(yè)績(jī)考核，所有事情攬?jiān)谧约荷砩�,，沒(méi)有很好地發(fā)揮自己的管理職能,。　　在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，小張上升的空間有限,，即便提拔至銷(xiāo)售總經(jīng)理這個(gè)位置,，也是接手目前銷(xiāo)售總經(jīng)理的爛攤子。更重要的是,，目前兩位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)權(quán)責(zé)不清這個(gè)事情的處理態(tài)度,，讓人很難相信分公司總經(jīng)理在公司其他部門(mén)能夠做到權(quán)責(zé)分明。　　與其在這樣一個(gè)公司繼續(xù)待下去,，不如趁早準(zhǔn)備下一份工作,。本文改編自掌上蘇州; 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某企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢(xún)案: 李朝輝卓盟咨詢(xún) 2015-7-28 17:41; 咨詢(xún)類(lèi)型國(guó)營(yíng)企業(yè) / 法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)概況某企業(yè)由國(guó)有企業(yè)與知名民營(yíng)企業(yè)合資成立，其中國(guó)有企業(yè)占股 51% ,，民營(yíng)企業(yè)占股 49% ,，董事長(zhǎng)由國(guó)有企業(yè)提名，總經(jīng)理則由雙方輪流選派,。該企業(yè)作為其國(guó)有股東與民營(yíng)股東控股另一大型國(guó)有企業(yè)的平臺(tái),，是雙方合資的重要目的。客戶(hù)問(wèn)題該公司已經(jīng)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度,，但是法人治理結(jié)構(gòu)層面的制度設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)安排并未明確形成,，導(dǎo)致股東會(huì)、董事會(huì),、監(jiān)事會(huì),、經(jīng)理層的權(quán)利與責(zé)任界限模糊，難以確保企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行,。問(wèn)題分析法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化解決的是治理問(wèn)題而不是管理問(wèn)題,，對(duì)該企業(yè)來(lái)講，其實(shí)質(zhì)是解決兩大股東的權(quán)力界限,，通過(guò)在法人治理層面的制度設(shè)計(jì),，確保合資成立的企業(yè)能科學(xué)決策與高效執(zhí)行。咨詢(xún)處理在該項(xiàng)目中,，主要開(kāi)展的工作包括：步驟一：修改章程并制定關(guān)于提請(qǐng)股東會(huì)修改公司章程的議案,。項(xiàng)目組提出股東會(huì)根據(jù)原章程部分條款做出的決議，須經(jīng)由代表三分之二表決權(quán)的股東表決通過(guò),，而按照另一部分條款作出的決議,，修改為只需二分之一表決權(quán)通過(guò)即可。同時(shí)，對(duì)董事會(huì)作出決議所需的票數(shù),，按照類(lèi)似的精神進(jìn)行了修改,；步驟二：分析現(xiàn)有決策效率，提請(qǐng)股東會(huì)授權(quán)董事會(huì)以提高效率,。一是提請(qǐng)授權(quán)董事會(huì)決定單項(xiàng)投資為最近一期經(jīng)審計(jì)公司凈資產(chǎn) 20% 以下的投資計(jì)劃及投資方案,；二是提請(qǐng)授權(quán)董事會(huì)批準(zhǔn)金額不超過(guò)公司最近一年經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)值的 20% 的借貸、租賃,、委托或受托經(jīng)營(yíng),、委托理財(cái)、承包,、風(fēng)險(xiǎn)投資等事宜或重要合同的訂立、變更,、解除和終止,；三是提請(qǐng)授權(quán)董事會(huì)批準(zhǔn)公司或子公司做出單項(xiàng)金額不超過(guò) 5000 萬(wàn)元，年度總額不超過(guò)公司最近一年經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)值的 20% 的資產(chǎn)抵押,、質(zhì)押或?yàn)榈谌教峁⿹?dān)保,。對(duì)部分日常工作原規(guī)定由董事會(huì)作出決策的，提請(qǐng)授權(quán)董事長(zhǎng)作出決策,；步驟三：制定和有關(guān)機(jī)構(gòu)和職務(wù)的議事規(guī)則和工作細(xì)則,。一是制定股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則,，二是制定董事會(huì)下設(shè)的戰(zhàn)略與投資委員會(huì),、提名與薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的實(shí)施細(xì)則,，三是制定了總經(jīng)理會(huì)議制度,、財(cái)務(wù)總監(jiān)工作細(xì)則、董事會(huì)秘書(shū)工作細(xì)則,。這些規(guī)則有效地保證了法人治理結(jié)構(gòu)層面各機(jī)構(gòu)在議事時(shí)有章可循,，各崗位的責(zé)權(quán)與工作程序，確保了公司法人治理機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),。咨詢(xún)效果效果一：修改了公司章程,，從根本上消除了未來(lái)可能對(duì)公司發(fā)展的不利因素，有效地協(xié)調(diào)了兩大股東之間的關(guān)系,；效果二：制定了股東會(huì),、董事會(huì)和下設(shè)各機(jī)構(gòu)、監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作,、議事規(guī)則,，明確了各高管的工作細(xì)則，有效地保證了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的高效運(yùn)轉(zhuǎn),；效果三：通過(guò)提請(qǐng)股東會(huì),，對(duì)董事會(huì)下放了必要的決策權(quán)力,，提高了決策效率，進(jìn)而提升了公司整體運(yùn)營(yíng)效率,；效果四：通過(guò)項(xiàng)目本身的工作,，使企業(yè)高管充分了解法人治理機(jī)構(gòu)的運(yùn)作規(guī)則及其背后的邏輯，確保了合作雙方的利益最大化,。編者交流電話(huà)： 0371--86558576; 個(gè)人分類(lèi): 戰(zhàn)略與組織管理類(lèi)|1072 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

政府與企業(yè)：精神戀愛(ài)還是“上床”,？: 終端營(yíng)銷(xiāo)法則 2015-3-24 15:37; 什么是資本社會(huì)化,？就是除了你自己的錢(qián),，你要不要用別人的錢(qián)？比如,，進(jìn)行項(xiàng)目合作就會(huì)有別的股東,，別的股東究竟選什么樣的股東，是國(guó)企還是民企,，是私人的錢(qián)還是上市公司的錢(qián),？公司要上市，究竟要發(fā)多少股票給別人,？等等,。你做生意，當(dāng)自己的錢(qián)不夠的時(shí)候,，你就開(kāi)始找別人,，這時(shí)候這些問(wèn)題就出現(xiàn)了。就像人一樣,，你一個(gè)人過(guò)簡(jiǎn)單,，當(dāng)你開(kāi)始找對(duì)象的時(shí)候，所有的問(wèn)題就都出來(lái)了,。只要你開(kāi)始和人打交道,，就會(huì)有故事；只要你的錢(qián)和別人的錢(qián)碰到一起,，哪怕是稍微碰一碰,，所有的事情就開(kāi)始不同。在資本社會(huì)化時(shí),，你可能碰到三個(gè)方面的問(wèn)題,。第一方面的問(wèn)題，和國(guó)企的關(guān)系,，也就是你要不要用國(guó)有資本的錢(qián),。我有個(gè)朋友跟我說(shuō)，千萬(wàn)別碰國(guó)有企業(yè)，忒麻煩,。但是,，也有另外一些人，他們就非要找國(guó)企,。我認(rèn)為,，民營(yíng)企業(yè)和國(guó)企的關(guān)系無(wú)非涉及三個(gè)方面。一是和政策環(huán)境,、法律的關(guān)系,。國(guó)有資本有制度支持，有超經(jīng)濟(jì)特權(quán),。他跟你吵架,，制度總是偏向他的；他占你便宜叫愛(ài)你,，你占他便宜叫調(diào)戲,，再狠一點(diǎn)兒叫耍流氓。所以,，你和他發(fā)生關(guān)系,，首先就是你不好,。舉個(gè)例子,，我們和一家國(guó)企合作一個(gè)項(xiàng)目，80%的活兒是我們干的,。分紅的時(shí)候,，他們提出能不能不按股份分，因?yàn)樗麄円獦I(yè)績(jī),，說(shuō)將來(lái)再想辦法找補(bǔ)給我們,。當(dāng)時(shí)，我們的老總說(shuō)問(wèn)問(wèn)他們想怎么分,。最后他們說(shuō)了個(gè)數(shù),，總之比原來(lái)的二八分要多拿走很多。當(dāng)時(shí)沒(méi)有法律文件,，他們直接就把錢(qián)拿走了,。后來(lái)，等我們要用錢(qián)的時(shí)候,，他們又換人了,。大家知道，國(guó)企一換人,，新來(lái)的人就不認(rèn)之前的賬了,。后來(lái)他們搞審計(jì)，一審計(jì)，占便宜的事他們就更不提了,。反正我們是吃虧了,，這錢(qián)就算白給他們了。這就是制度的不公平,，國(guó)企有超經(jīng)濟(jì)特權(quán),。在股改以前，中國(guó)證監(jiān)會(huì)還有一個(gè)潛規(guī)則：你買(mǎi)國(guó)企的股份,，如果是虧損企業(yè),，要按凈資產(chǎn)上浮15%，他才敢批準(zhǔn),，因?yàn)樗路稿e(cuò)誤,；如果是贏利企業(yè)，大概要上浮30%,，他才能批,。我們買(mǎi)了一家國(guó)企的股份，為了獲批,，在那兒放了四年多,，也不敢把它做大，因?yàn)樽龃笠院�,，還沒(méi)等批又漲價(jià)了,。所以，目前在中國(guó),，民企和政府,、公家做買(mǎi)賣(mài)的制度性安排肯定是不公平的。在這種情況下,，你不要認(rèn)為你可以和他打官司,，永遠(yuǎn)不可能。二是和政治家的關(guān)系,。國(guó)企上面都是一層層的領(lǐng)導(dǎo),，民營(yíng)企業(yè)和政治家的關(guān)系是非常有趣的。我給大家講三個(gè)故事,，這三個(gè)故事都是歷史上私企老板和政治家打交道比較成功的案例,。第一個(gè)故事是虞洽卿的故事。虞洽卿是浙江寧波人,，早年到上海做生意,。他開(kāi)始是在油漆行里跑街，后來(lái)到荷蘭銀行做了經(jīng)理,。清朝末年,，同盟會(huì)有個(gè)叫張靜江的人,，是虞洽卿的同鄉(xiāng)。這個(gè)人跟蔣介石很好,，就把蔣介石介紹給虞洽卿,。那時(shí)候蔣介石剛從日本回來(lái)，沒(méi)什么事做,，就在虞洽卿家里住了40天,，這一住，倆人就成了哥們兒,。后來(lái),，蔣介石通過(guò)虞洽卿認(rèn)識(shí)了黃金榮、杜月笙,。之后,，蔣介石離開(kāi)虞洽卿家，去了廣州,，做了黃埔軍校的校長(zhǎng),。北伐的時(shí)候，國(guó)民革命軍提倡聯(lián)俄,、聯(lián)共,、扶助農(nóng)工的新三民主義。聯(lián)俄,、聯(lián)共就是搞共產(chǎn)主義,，消滅富人；扶助農(nóng)工就是讓窮人打土豪分田地,。所以,，當(dāng)時(shí)上海的這些有錢(qián)人非常不安,，大家找到虞洽卿,，說(shuō)阿德叔（虞洽卿名和德，字洽卿）,，你得向北伐總司令探個(gè)底,，這事總司令到底打算怎么辦。于是,，虞洽卿連夜趕到了九江,，蔣介石也從廣州趕到了九江大營(yíng)。見(jiàn)了虞洽卿,，蔣介石當(dāng)然非常高興,。虞洽卿問(wèn)了蔣介石兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是：你聯(lián)俄,、聯(lián)共,、扶助農(nóng)工,，窮人或老百姓都起來(lái)了，我們買(mǎi)賣(mài)人怎么辦,，我們有錢(qián)人怎么辦,？蔣介石說(shuō)了一句話(huà)，“窮赤佬怎么靠得�,�,？”虞洽卿一聽(tīng)就放心了，也就是說(shuō),，你蔣介石還把我們當(dāng)哥們兒,，不會(huì)翻天，不會(huì)沒(méi)收我們的財(cái)產(chǎn),。然后他又問(wèn)：你要統(tǒng)一,，就要打倒列強(qiáng)，把洋人都趕走,，我們都是替洋人做事的,，或者是做洋人的生意，以后我們?cè)趺崔k,？蔣介石又說(shuō)了一句話(huà),，“洋人怎么打得過(guò)？”非常簡(jiǎn)短的兩句話(huà),，拿現(xiàn)在的話(huà)來(lái)說(shuō),，這叫微博體。這樣一來(lái),，虞洽卿心里就有數(shù)了,。第一，蔣介石還是會(huì)支持工商業(yè)者,；第二,，他還是會(huì)和洋人搞好關(guān)系。于是,，虞洽卿說(shuō),，那我能做什么事情呢？蔣介石說(shuō),，你回去告訴黃先生,、杜先生，等我到上海以后,，幫我維持地方秩序,。虞洽卿說(shuō)，那行,，除了幫你傳話(huà),，我還能幫你籌集革命經(jīng)費(fèi),。虞洽卿回到上海，向商界的朋友透露了蔣介石的意思,，后來(lái)就發(fā)生了四一二反革命政變,。我們不講政治是非，四一二反革命政變就是黃金榮,、杜月笙出人,，虞洽卿出錢(qián)。虞洽卿在上海通過(guò)商界三次籌集資金給蔣介石,，叫籌集革命善款,。蔣介石把錢(qián)給了黃金榮、杜月笙,，這幫人晚上抓人,、打架。從此以后,，虞洽卿就跟南京政府建立了生死關(guān)系,，他的企業(yè)也一直和這個(gè)政權(quán)的命運(yùn)捆在一起，雖然他有所犧牲,，但更多的是得到了政府的特殊照顧,。當(dāng)他的企業(yè)遇到困難時(shí)，他就去找政府,，政府就以歸還革命善款的名義支持他,。最后，虞洽卿得以善終,，抗戰(zhàn)結(jié)束前得病死了,，但他的后代因政權(quán)的改變衰落了。第二個(gè)故事是榮毅仁的故事,。榮家在1949年以前和政府的關(guān)系很遠(yuǎn),，基本上是純民營(yíng)企業(yè)，靠市場(chǎng)在外面折騰,�,？箲�(zhàn)的時(shí)候,，很多企業(yè)都內(nèi)遷,，榮家的一部分企業(yè)遷到了重慶。他家的企業(yè)也做得很大,，進(jìn)入了銀行等金融領(lǐng)域,。抗戰(zhàn)之后，國(guó)民政府摧殘榮家,，那時(shí)候金融業(yè)是國(guó)進(jìn)民退,，他家在銀行的股份都被國(guó)有資本擠出去了,，江湖上的人甚至綁票榮家的人。所以,，榮家對(duì)這個(gè)舊政權(quán)很仇恨,，很不滿(mǎn)意。1949年以后,，作為榮家的第二代,，榮毅仁毅然從海外回來(lái)，和新政權(quán)建立了關(guān)系,。1956年,，他帶頭把自己的資產(chǎn)捐出去，做了上海市副市長(zhǎng),。毛澤東讓他做典型,，他就做了�,！拔母铩敝�,，他是原紡織工業(yè)部副部長(zhǎng)，“文革”期間,，他被整得很慘,，但他沒(méi)有怨言。后來(lái),，中信銀行開(kāi)始創(chuàng)辦的時(shí)候,，政府沒(méi)什么錢(qián)，榮毅仁就把政府發(fā)還給他的“文革”前的那些財(cái)產(chǎn)又捐了出來(lái),，拿去辦了中信,，也沒(méi)算股份。有意思的是,，在他去世的那一年,，《福布斯》披露他的兒子榮智健榮登中國(guó)富豪榜榜首。他和政府結(jié)了兩代人的緣,，榮智健在亞洲金融風(fēng)暴時(shí)遇到困難,，政府給了他很大的支持。第三個(gè)故事是辜振甫的故事,。辜振甫是�,；鶗�(huì)首任董事長(zhǎng)，提到他,，大家就會(huì)想到著名的“汪辜會(huì)談”,，很了不起。他們家早期和日本人有點(diǎn)兒關(guān)系,，后來(lái)賣(mài)了土地,，進(jìn)城當(dāng)了資本家,，做了臺(tái)泥（臺(tái)灣水泥股份有限公司）、“中信”金控（“中國(guó)”信托金融控股股份有限公司）等著名企業(yè),。他和國(guó)民黨一直有著非常密切的關(guān)系,，做過(guò)國(guó)民黨的中常委，他為兩岸關(guān)系做了很多事情,，半商人半社會(huì)活動(dòng)家,。這也是一種跟政府打交道的方式。由此看來(lái),，在制度的限制下,，我們民營(yíng)企業(yè)獲取資源只有三種方式，第一種是權(quán)力轉(zhuǎn)化成資源,。這種方式很危險(xiǎn),，因?yàn)槟阋o權(quán)力回報(bào)，除了金錢(qián)的回報(bào),，還有民心的回報(bào),，這都是回報(bào)。第二種是通過(guò)資本市場(chǎng),、上市公司,、公開(kāi)市場(chǎng)獲得資源。如果股票市場(chǎng)不好,，有各種禁忌,，比如不讓你發(fā)股票，那你也得不到資源,。第三種方式是私人之間的互相幫助,。比如朋友之間有困難，你找我,，我找你,，這也是一種獲取資源的方式。第一種方式?jīng)Q定了我們這些民營(yíng)企業(yè)要和政治家保持某種關(guān)系,，當(dāng)然,，一定要避免風(fēng)險(xiǎn)，但這非常困難,。我相信,，這么多年下來(lái)，每家企業(yè)都有自己的心得,。萬(wàn)通始終保持一種狀態(tài)—我們只是“精神戀愛(ài)”,，不“上床”。因?yàn)椤吧洗病睕](méi)懸念啊,，不是你生氣就是我不開(kāi)心,，但“精神戀愛(ài)”永遠(yuǎn)都很好，你欣賞我呢就幫幫我,，不欣賞我呢我也不得罪你,，彼此保持尊重。拉拉手行不行呢,？拉拉手也有危險(xiǎn),，因?yàn)槿绻掷弥亓耍涂赡艿乖趯?duì)方懷里,，倒在懷里再坐下來(lái),，那就要亂了。所以,，馬云說(shuō)坐懷不亂的原則,，是不往懷里坐。我曾經(jīng)到柳下惠的家鄉(xiāng),，他們那兒有個(gè)節(jié)日,，相當(dāng)于“作風(fēng)正派”節(jié)，說(shuō)他們那兒的人都作風(fēng)正派,，坐懷不亂,，我就問(wèn)他們?yōu)槭裁床粊y。他們說(shuō)得比較調(diào)侃,，說(shuō)因?yàn)槟菚r(shí)候太冷,，都穿著棉襖，所以不亂,。我說(shuō),，如果身強(qiáng)力壯，即使穿著棉襖,，他也得亂,。馬英九的方法是絕不坐在懷里，不給亂的機(jī)會(huì),，不是說(shuō)身體不好,，而是不去危險(xiǎn)的地方。我們的“精神戀愛(ài)”也是這樣,，避免你坐到那兒,，坐到那兒就亂了，即使你不亂,，他也會(huì)亂,，總會(huì)出狀況。三是和資本（國(guó)有資本）的關(guān)系。和國(guó)有資本之間的關(guān)系實(shí)際上就是錢(qián)和錢(qián)打交道,，到底國(guó)有資本占多少好呢,？我認(rèn)為，讓它做第二大股東最好,，做第一大股東你會(huì)很麻煩,。有一次我們開(kāi)董事會(huì)，請(qǐng)了一個(gè)商務(wù)部的人來(lái)給我們培訓(xùn),。我們每次開(kāi)董事會(huì)都會(huì)請(qǐng)人來(lái)培訓(xùn),，培訓(xùn)什么？培訓(xùn)所謂的“走出去”,，也就是海外投資,。給我們培訓(xùn)的人說(shuō)了一段話(huà)，他說(shuō),，我來(lái)之前在網(wǎng)上查了一下,，你們當(dāng)時(shí)“走出去”，去紐約做中國(guó)中心是以國(guó)有企業(yè)的名義做的,。我嚇了一跳,，后來(lái)想起來(lái)，我們當(dāng)年報(bào)批的時(shí)候,，人家說(shuō)非得國(guó)企才行,，所以我就把我們的第二大股東泰達(dá)臨時(shí)變成了第一大股東，這是不得已而為之,。結(jié)果,，我們沒(méi)有及時(shí)把這個(gè)記錄改回來(lái)。所以,，這人一說(shuō),，我們趕緊把它改了回來(lái)，不改回來(lái),，以后拿我們當(dāng)國(guó)企監(jiān)管,，那就麻煩了。開(kāi)個(gè)玩笑,，那就相當(dāng)于“天上人間”的“小姐”去婦聯(lián)上班,，怎么都不是人了。所以,，一般來(lái)說(shuō),，讓國(guó)有資本做第二大股東比較好，如果你讓它做第一大股東,，那你最后不僅賺不到錢(qián),，還可能會(huì)被它折騰死。而且，它折騰你這事是沒(méi)有人負(fù)責(zé)的,。比如你跟一個(gè)人打架,，他把你打傷了，你的家屬可以找他要醫(yī)藥費(fèi),，這事有人負(fù)責(zé),。但國(guó)企把你折騰死是沒(méi)人負(fù)責(zé)的,，醫(yī)藥費(fèi)是沒(méi)人出的,。所以，讓國(guó)企做二股東,、三股東是可以的,，但絕對(duì)不要讓它做最大的股東。歡迎關(guān)注終端營(yíng)銷(xiāo)法則公眾微信號(hào),，請(qǐng)把我們分享給您的朋友,，歡迎您提出自己的終端營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)。; 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原來(lái)恒大糧油是這樣: 愛(ài)德菲 2014-9-4 08:52; 最近兩條重磅新聞深深觸動(dòng)了我,，觸動(dòng)頗多,。第一條新聞是中民投的橫空出世，意味著產(chǎn)融結(jié)合更加有落地的大動(dòng)作,，第二條新聞則是恒大糧油踩著冰泉空降,，給農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)一個(gè)措手不及，像是突然降臨地球的變形金剛,，不過(guò)可惜的是,，對(duì)于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)而言，恒大更像是狂派的霸天虎,，是為掠奪而來(lái),。 2014年是恒大長(zhǎng)袖善舞的一年，從恒大冰泉的各類(lèi)詬病與質(zhì)疑,，到恒大糧油突然的出現(xiàn)并迅速形成3500個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商,、119億訂貨量的大格局，恒大的神奇如同亞冠奪冠的恒大足球隊(duì),，創(chuàng)造了傳奇,，書(shū)寫(xiě)了神話(huà) 到這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)終于發(fā)現(xiàn),，恒大進(jìn)軍糧油,、乳業(yè)和畜牧業(yè)，是經(jīng)歷了嚴(yán)謹(jǐn)而周密的布局,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè),，恒大早已經(jīng)謀劃深遠(yuǎn)。農(nóng)業(yè)版圖下的恒大省布局的縝密與低調(diào)，與市場(chǎng)行為的決斷和高調(diào),，形成恒大性格的兩面性,，梟雄，成為對(duì)恒大農(nóng)業(yè)最好的詮釋,。媒體這樣形容恒大的版圖：大興安嶺25萬(wàn)平方公里原始森林區(qū)域,、相當(dāng)于1.6個(gè)省的面積，是歐洲最大原始森林面積的8倍,。恒大不是最早但絕對(duì)是最有魄力進(jìn)軍農(nóng)業(yè)的非國(guó)有企業(yè),，恒大的進(jìn)軍更容易成為一個(gè)榜樣和先驅(qū)，按照恒大所圈地的面積,，如果再有18個(gè)恒大,，外加現(xiàn)有中糧、兵團(tuán)等機(jī)構(gòu),，中國(guó)的農(nóng)業(yè)版圖似乎就會(huì)成為中糧省,、恒大省等這樣的超大型農(nóng)業(yè)寡頭。雖然這是一種無(wú)奈的理論,，但不可否認(rèn)超大型資本進(jìn)軍農(nóng)業(yè),，是完全可以形成多個(gè)中糧和多個(gè)恒大，實(shí)現(xiàn)群雄割踞的局面,。這些集團(tuán)最大的依仗是資本,，資本是資源掌控唯一的理由，但資本進(jìn)軍農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè),，依然產(chǎn)出的是資本,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)會(huì)按照資本的游戲規(guī)則走下去，這在資本進(jìn)軍的其他產(chǎn)業(yè)例如房地產(chǎn),、能源等毫無(wú)區(qū)別,。千億恒大，與民生何關(guān) 恒大集團(tuán)副總裁劉永灼透露,，恒大計(jì)劃投資超過(guò)1000億打造中國(guó)民族品牌,，現(xiàn)已投資近70億建設(shè)及并購(gòu)22個(gè)生產(chǎn)基地。如同很多中國(guó)企業(yè)對(duì)外傳播形式,，恒大同樣把進(jìn)軍農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略定義為民生工程,，并大張旗鼓的提出“為老百姓提供放心大米、放心菜籽油,、放心大豆油,、放心牛羊肉、放心嬰幼兒配方奶粉,，為國(guó)家食品安全貢獻(xiàn)力量”的企業(yè)理念,。這樣的公關(guān)傳播套路并不能掩飾一個(gè)企業(yè)的野心,，其資本化的內(nèi)核注定了這個(gè)民生工程的消費(fèi)市場(chǎng)，依然是特殊的不代表普惠意識(shí)的高端階層,。恒大的產(chǎn)品價(jià)格揭示了這一切,，恒大冰泉已經(jīng)挑戰(zhàn)了消費(fèi)者對(duì)長(zhǎng)白山水源的觀感，而恒大糧油的價(jià)格體系再一次讓人看到了這個(gè)資本大鱷的野心和商業(yè)手段,。 13元和63元每斤的大米,，239元每500ml的大豆油，這樣的價(jià)格會(huì)讓人瞠目結(jié)舌,，當(dāng)然與前段時(shí)間炒作的98元的日本大米和各類(lèi)橄欖油,、茶樹(shù)油相比較，恒大大米和恒大大豆油單純從價(jià)格上并沒(méi)有過(guò)于奢華之處,，可是不要忘記的是,，恒大所推出的產(chǎn)品是消費(fèi)者的生活基本需求品,。在恒大對(duì)外的新聞稿中,，我特別注意到這樣的報(bào)道，“恒大糧油的出現(xiàn),，有望改變中國(guó)糧油大量依靠進(jìn)口,、大豆油對(duì)外依存度高達(dá)70％的現(xiàn)狀”。傳播可以容忍局部的夸張,，社會(huì)責(zé)任感有時(shí)候是最好的企業(yè)品牌塑造的基石,，進(jìn)口大豆油最終消費(fèi)的人群是普通百姓階層，恒大所宣傳的有機(jī)大豆油與這個(gè)階層的民眾同樣無(wú)關(guān),，那些本來(lái)就在消費(fèi)有機(jī)的金字塔頂級(jí)的人群同樣是恒大滿(mǎn)意的銷(xiāo)售對(duì)象,。所以，恒大糧油所做的還是一筆生意,。媒體給予恒大集團(tuán)的贊譽(yù)是恒大集團(tuán)有望在2015年躋身世界五百?gòu)?qiáng),，要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，恒大糧油的高端定位恰如其分,。這個(gè)占有中國(guó)1.6個(gè)省面積的恒大農(nóng)業(yè)帝國(guó),，很容易成就中國(guó)高端農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品現(xiàn)象，當(dāng)這種現(xiàn)象被普及的時(shí)候,，消費(fèi)者將不得不為糧油的高價(jià)格埋單,。土地是有限的，當(dāng)有限的土地種植出越來(lái)越昂貴的農(nóng)產(chǎn)品時(shí),，消費(fèi)者會(huì)成為受害者嗎,？土地是優(yōu)先的，當(dāng)有限的土地因?yàn)橐?guī)模作業(yè)和科技普及,，農(nóng)民會(huì)被迫離開(kāi)土地另謀出路嗎,？這兩個(gè)問(wèn)題的結(jié)合,，就會(huì)引發(fā)一個(gè)問(wèn)題：效率與公平。關(guān)于社會(huì)性話(huà)題：效率與公平恒大進(jìn)軍農(nóng)業(yè)的號(hào)角,，也是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的警鐘,，眾多中小涉農(nóng)企業(yè)要么羨慕，要么沉默,，要么就主動(dòng)尋求機(jī)會(huì)成為恒大的OEM工廠,。普遍缺乏資本的涉農(nóng)企業(yè)，在這場(chǎng)所謂的產(chǎn)業(yè)變局中會(huì)重新考慮自己的出路,，尤其是之前被中糧系打壓,，現(xiàn)在又面臨恒大系蠶食的時(shí)候，會(huì)有多少企業(yè)暗地里嘀咕,，這不公平,。改革開(kāi)放之后，解放生產(chǎn)力和發(fā)展生產(chǎn)力是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律,，中國(guó)生產(chǎn)力的解放絕對(duì)是放虎歸山的效果,，各個(gè)企業(yè)家如同一個(gè)饑餓很久的小孩突然發(fā)現(xiàn)了美味可口的蛋糕，全部撲上前去,，盡情享用,，盡可能霸占。在國(guó)內(nèi),，我們回首去看被透支的生態(tài)資源,，只能報(bào)以惋惜的長(zhǎng)嘆，因?yàn)檫@是經(jīng)濟(jì)發(fā)展沒(méi)有辦法避免的選擇,。在國(guó)外,，當(dāng)許多國(guó)家拒絕中國(guó)商人經(jīng)商的時(shí)候，我們會(huì)被人質(zhì)疑,，為什么中國(guó)人這么著急,。效率，會(huì)是一種美德嗎,？從社會(huì)學(xué)角度而言,，效率與公平是矛盾的，中國(guó)在改革開(kāi)放發(fā)展過(guò)程中制定的政策中,，也是偏袒于效率,，初次分配以效率為主，再次分配以公平為主,，這樣的政策導(dǎo)向就是徹底的解放生產(chǎn)力,，人有多大膽地有多大產(chǎn)從口號(hào)成為現(xiàn)實(shí)，“允許一部分人先富起來(lái),，最終實(shí)現(xiàn)共同富�,！钡奶岱ㄔ絹�(lái)越遙不可及,，像極了為充饑而畫(huà)的大餅。在中國(guó)的社會(huì)福利體系沒(méi)有健全的現(xiàn)實(shí)之下,，中國(guó)數(shù)量龐大的農(nóng)民必須依靠土地實(shí)現(xiàn)自力更生,；當(dāng)中國(guó)的農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼依然是抓大放小的現(xiàn)實(shí)之下，中國(guó)數(shù)量龐大的農(nóng)民依然必須依靠土地才能解決自己的生存問(wèn)題,。各個(gè)中小涉農(nóng)企業(yè)也是如此,。農(nóng)業(yè)是為中國(guó)收入最低的民眾服務(wù)的，這是中國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的偉大之處,，也是悲涼之處,。首先是吃飽的問(wèn)題，其次是吃好的問(wèn)題,，這樣的說(shuō)法在所謂新農(nóng)人新農(nóng)業(yè)的圈子里,，會(huì)被人恥笑的。可這就是現(xiàn)實(shí),。因?yàn)檫@樣的現(xiàn)實(shí),，所以效率不應(yīng)該是中國(guó)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的第一考量。在改革開(kāi)放初期,，解放生產(chǎn)力是因?yàn)閲?guó)家必須建筑經(jīng)濟(jì)上的長(zhǎng)城,，才能獲得自我保護(hù)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，因?yàn)楸仨氁揽拷?jīng)濟(jì)救國(guó),。但是三十年之后，我們是否還需要依靠農(nóng)業(yè)的現(xiàn)代化救國(guó)呢,？是不是應(yīng)該依靠國(guó)家的綜合實(shí)力來(lái)發(fā)展農(nóng)業(yè)呢,？農(nóng)業(yè)救國(guó)還是國(guó)力興農(nóng)，這是關(guān)注效率還是關(guān)注公平的核心和重點(diǎn),。恒大模式,，是可以迅速打造一個(gè)中國(guó)民族的農(nóng)業(yè)品牌，甚至可以打造一個(gè)全球農(nóng)業(yè)的大鱷,，但是這一切對(duì)于解決中國(guó)農(nóng)業(yè)的民生問(wèn)題,，又能夠做出多大的貢獻(xiàn)呢？更何況,，中國(guó)農(nóng)業(yè)的發(fā)展并非只有恒大一種模式,，只不過(guò)恒大的模式比較簡(jiǎn)單而已。有錢(qián)人總是會(huì)說(shuō),，“能用錢(qián)解決的問(wèn)題就不是問(wèn)題”,。問(wèn)題是，中國(guó)的農(nóng)業(yè)問(wèn)題不僅僅是要靠錢(qián)解決的,。; 4464 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《贏在頂層設(shè)計(jì)》連載: 高建華 2014-6-19 09:08; 組織架構(gòu)必須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù) 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則是盡量扁平化,，即減少管理層級(jí),，以提高溝通效率，層級(jí)越多,，溝通效率越低,，溝通成本越高。一般說(shuō)來(lái),，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須要考慮管理幅度,，即一個(gè)管理者有多少個(gè)下屬，基層管理人員的管理幅度在 7 ～ 9 個(gè)人之間,，中層管理人員的管理幅度在 10 ～ 12 個(gè)人之間,，高層管理人員的管理幅度在 15 人左右。管理人員的管理幅度過(guò)�,。ū热缫粋€(gè)管理者僅管理 2 ～ 3 個(gè)下屬）會(huì)導(dǎo)致上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干下級(jí)員工的活,，不僅成本上升，而且本末倒置,。由于受傳統(tǒng)官僚體系的影響,，中國(guó)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)往往帶有濃厚的官本位特色，尤其是國(guó)有企業(yè),，因?yàn)橛行姓?jí)別,，因?yàn)椴煌募?jí)別政治待遇不同，所以必然出現(xiàn)大量的庸員,，官多兵少,，分管副職數(shù)量奇多。由于不同的職能隸屬于不同的分管副職領(lǐng)導(dǎo)管理,，所以大家僅對(duì)自己的上司負(fù)責(zé),，于是出現(xiàn)了一個(gè)一個(gè)的像鉆井（ Silo ）一樣的縱向組織。不管事情大小,，很難橫向溝通,，必須從最下面走到最上面，在最上層進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通,，達(dá)成共識(shí),，然后再一層一層地回到最基層。那么企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中該如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)呢,？下面我將從五個(gè)方面進(jìn)行分析,，請(qǐng)大家參考。第一,，戰(zhàn)略決定組織,，組織決定崗位，崗位決定人才,，這是人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接的關(guān)鍵要素,。盡量避免因人設(shè)崗,，要在企業(yè)戰(zhàn)略確定后，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃去設(shè)計(jì)未來(lái) 5 ～ 10 年的組織架構(gòu),，明確不同崗位之間的邏輯關(guān)系（內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系）,；再根據(jù)邏輯關(guān)系去設(shè)計(jì)崗位職責(zé)，以體現(xiàn)對(duì)其他職能部門(mén)的服務(wù)承諾,；然后根據(jù)崗位職責(zé)去尋找能勝任的人選,，不管是內(nèi)部競(jìng)聘還是外部招聘，不管是熟人推薦還是領(lǐng)導(dǎo)介紹,，都一視同仁,，按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程以及崗位職責(zé)要求去考核選聘適合的人才。第二,，要明確企業(yè)內(nèi)部“五線人員”的定義,。過(guò)去我們習(xí)慣了把生產(chǎn)線工人當(dāng)做一線員工，因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)年代,，工人是最重要的,，所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作是圍繞著生產(chǎn)來(lái)進(jìn)行的。但是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,，決定勝負(fù)的不再是生產(chǎn)能力,，所以一線員工是銷(xiāo)售人員，他們整天和客戶(hù)打交道,；二線員工是市場(chǎng)人員,、商務(wù)人員、售后服務(wù)人員,，他們經(jīng)常與客戶(hù)打交道,；三線員工是研發(fā)設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員,、技術(shù)支持人員，他們間接地與客戶(hù)打交道,；四線員工是生產(chǎn)系統(tǒng)的人員,，基本上不跟客戶(hù)打交道；五線員工是財(cái)務(wù),、人力資源,、行政后勤等保障部門(mén)人員，他們的客戶(hù)就是其他職能部門(mén)的員工,。明確了這五線人員,，就等于明確了企業(yè)的內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系，一線人員對(duì)所有其他人員有考評(píng)的話(huà)語(yǔ)權(quán),，二線人員對(duì)三四五線人員有考評(píng)的話(huà)語(yǔ)權(quán),，以此類(lèi)推,。第三，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須兼顧效率與穩(wěn)定,。要想完美地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，就要有組織上的保障，既要大家齊心協(xié)力,，又要大家互相制約,，所以矩陣式企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。通過(guò)矩陣式管理,，形成有效的監(jiān)督約束機(jī)制,，使所有的職能部門(mén)都不得不依賴(lài)其他部門(mén)的支持和幫助。過(guò)去,，很多事情都是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說(shuō)了算,，雖然決策速度快，但是決策風(fēng)險(xiǎn)很大,，腐敗和濫用職權(quán)的發(fā)生率也會(huì)很高,。企業(yè)壯大之后，效率不再是第一位的了,，有時(shí)為了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展,，就不得不犧牲一定的效率。因此,，轉(zhuǎn)型就是要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理的理念,，通過(guò)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)兼顧效率與穩(wěn)定。換句話(huà)說(shuō),，除了決策民主化之外,，還要確保信息不被少數(shù)人掌握，客戶(hù)不被少數(shù)人控制,，技術(shù)不被少數(shù)人占有,。第四，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要預(yù)留足夠的發(fā)展空間,，給勤奮努力的員工留出上升的通道,，讓優(yōu)秀員工看到晉升的希望。但是員工的晉升一定要把好關(guān),，各種管理崗位不能隨意分配,，必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考評(píng)，只有做出足夠的貢獻(xiàn),，贏得大家認(rèn)同的員工才可以獲得晉升,。否則必然導(dǎo)致職位貶值，甚至出現(xiàn)“官多兵少”的狀況，就像太平天國(guó)后期一樣,，“王爺”成千上萬(wàn),，誰(shuí)也指揮不了誰(shuí)。一般說(shuō)來(lái),，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)后,，如果表現(xiàn)出色，可以 2 年上一個(gè)小臺(tái)階,， 4 年上一個(gè)大臺(tái)階,，從員工到一線經(jīng)理 4 年時(shí)間，從一線經(jīng)理到總監(jiān) 4 年時(shí)間,，從總監(jiān)到副總裁 4 年時(shí)間,。一般來(lái)說(shuō)，人的成長(zhǎng)總是需要經(jīng)驗(yàn),、需要磨煉,、需要挫折的，時(shí)間問(wèn)題幾乎是不可逾越的,，只有極少數(shù)絕頂出色的人才可能例外,。第五，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要具備可擴(kuò)展性,，不能年年變,，即使不能一勞永逸也要保持相對(duì)穩(wěn)定。也就說(shuō)，假如公司的業(yè)務(wù)量在未來(lái)幾年中增大 10 倍，現(xiàn)有組織架構(gòu)是否能夠支撐,？比如說(shuō)公司現(xiàn)有 8 個(gè)分公司，可否擴(kuò)展到 30 個(gè)分公司,？現(xiàn)有 3 個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，可否擴(kuò)展到 10 個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)？現(xiàn)有 5 個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),，是否可以擴(kuò)展到 10 個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)？而在這種橫向擴(kuò)展的過(guò)程中,，部門(mén)結(jié)構(gòu)不需要做出大的調(diào)整,，部門(mén)之間的邏輯關(guān)系基本上能保持不變，這樣才能保持組織架構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定,，便于公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)拓展，給每一個(gè)優(yōu)秀的人提供發(fā)展的空間,，讓大家看到希望——只要把業(yè)務(wù)做起來(lái)了,，大家都可以獨(dú)當(dāng)一面，成為新的分公司領(lǐng)導(dǎo)，或者新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),。總之,，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心,，把客戶(hù)放在組織架構(gòu)圖的最上面,，按照為客戶(hù)服務(wù)的先后順序（價(jià)值鏈）來(lái)界定企業(yè)的職能范圍，使得大家擰成一股繩為客戶(hù)服務(wù),。只要把組織架構(gòu)設(shè)計(jì)合理了,，團(tuán)隊(duì)合作就成了建立在共同利益基礎(chǔ)之上的必然結(jié)果，大家為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力做好本職工作,。; 1095 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略——無(wú)集團(tuán)戰(zhàn)略,，淪為出資人和服務(wù)者: 熱度 1 華彩咨詢(xún)白萬(wàn)綱 2013-8-15 07:42; 集團(tuán)戰(zhàn)略高于子公司戰(zhàn)略的加總第一個(gè)問(wèn)題,，就是集團(tuán)公司沒(méi)有戰(zhàn)略,。它為整個(gè)集團(tuán)公司的出資人和服務(wù)者。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里面,，有很多集團(tuán)公司里面提倡“我們就是服務(wù)者”,。筆者可以以學(xué)術(shù)人格做保證，差不多90%的國(guó)有企業(yè)和50%以上的民營(yíng)企業(yè)里面初次的這個(gè)說(shuō)法：集團(tuán)公司是搞服務(wù)的,。集團(tuán)公司搞服務(wù),，是搞什么服務(wù)呢？給所有子公司大開(kāi)融資之便利,、大開(kāi)融資通道,，頂多是建立一個(gè)融資戰(zhàn)略，然后有效地協(xié)助各個(gè)子集團(tuán),、子公司做好投資的這么一個(gè)管理,。鮮有集團(tuán)公司投資拿過(guò)來(lái)直接做的，拿過(guò)來(lái)做也做不好,，為什么呢,？業(yè)務(wù)不精。母公司里面沒(méi)有那么多復(fù)合型的交叉型的人才,，只能放掉,，同時(shí)子公司需要什么政府方面的勾兌、需要金融方面的勾兌……子公司需要利用母公司的資源共享一下,，由母公司出面,。更有甚者，有很多母公司就是修建一個(gè)丑陋的集團(tuán)大廈或工業(yè)園區(qū),，逼迫子公司必須搬進(jìn)來(lái),，然后收高昂的房租由此來(lái)過(guò)日子，形成集團(tuán)公司的收費(fèi)---因?yàn)榧瘓F(tuán)公司沒(méi)有收費(fèi)項(xiàng)目，沒(méi)有自我贏利空間,，怎么辦呢---就是干的這個(gè)事,。甚至更有甚者，有很多集團(tuán)公司派班車(chē),、辦食堂就促成了它的一個(gè)盈利空間,。集團(tuán)范疇里面所有子公司統(tǒng)一到這里，集團(tuán)進(jìn)行保險(xiǎn)中介-----從保險(xiǎn)中間集團(tuán)公司總部還要吃一嘴,。每年整個(gè)集團(tuán)范疇里的后勤各種禮物,，給大家的這么一些福利，集團(tuán)公司在中間也要經(jīng)手一下,。當(dāng)然獲利并不很厚,，但是集團(tuán)公司樂(lè)此不疲，為什么,？因?yàn)榧瘓F(tuán)公司發(fā)現(xiàn)沒(méi)有掙錢(qián)的項(xiàng)目,，自己就是一個(gè)責(zé)任中心，那么我也得養(yǎng)活這么些人,。就在這么一個(gè)錯(cuò)誤的觀念驅(qū)使之下,，集團(tuán)公司淪為了可憐的出資人和服務(wù)者。試問(wèn)：這么一個(gè)在子公司眼里毫無(wú)地位,、可以藐而視之給一些錢(qián)就可以打發(fā)走的這么一些集團(tuán)型公司怎么來(lái)進(jìn)行集團(tuán)公司管理,、怎么來(lái)調(diào)控、怎么來(lái)發(fā)揮剛才講過(guò)的（優(yōu)勢(shì)）,？眾多集團(tuán)公司必須站在一個(gè)全局觀的高度上,，利用宏觀調(diào)控的能力才能發(fā)揮出來(lái)的范圍、規(guī)模,、速度,、網(wǎng)絡(luò)、協(xié)同效應(yīng),，這幾乎是一件不可想見(jiàn)的事情,。關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略社會(huì)上充斥著各種各樣的異端學(xué)說(shuō)，關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略的誤會(huì),，曹操的被誤會(huì),、慈禧的被誤會(huì)與之相比的話(huà)，那真是小巫見(jiàn)大巫,。就在我們的眾多的學(xué)者還在研究這么一些卑微的問(wèn)題的時(shí)候,，集團(tuán)戰(zhàn)略的被誤會(huì)、被妖魔化,、被曲解,，在社會(huì)上正大行其道,。不管是一些民企、非常盛大的一些國(guó)際咨詢(xún)公司還是對(duì)管理大名鼎鼎的研究者都沒(méi)有意識(shí)到以下一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題,。集團(tuán)公司戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單意義上的戰(zhàn)略，換而言之,，它是個(gè)廣義意義上的戰(zhàn)略,，并不是狹義意義上的戰(zhàn)略。這是第一個(gè)誤會(huì),。第二個(gè)誤會(huì),，集團(tuán)公司戰(zhàn)略并不是我下面若干子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是,。這是集團(tuán)公司戰(zhàn)略的第二個(gè)誤會(huì),。第三個(gè)誤會(huì)，集團(tuán)公司戰(zhàn)略并不是關(guān)于我把某一塊產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng),、把某一塊產(chǎn)業(yè)維持,、退出某一塊產(chǎn)業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)。第四集團(tuán),，公司戰(zhàn)略也不是關(guān)于集團(tuán)公司到某一時(shí)間做到怎么樣的規(guī)模,、做到怎么樣的體量、做到怎么樣的地位,、以何種方式發(fā)展的一些宣言性的認(rèn)知,。最后，集團(tuán)公司戰(zhàn)略也不是集團(tuán)公司發(fā)展觀,。比如說(shuō),，我們將要多元化對(duì)沖基金化發(fā)展，我們將要科工貿(mào)一體化等等,。,。。,。,。。這都不是集團(tuán)戰(zhàn)略,，這充其量是集團(tuán)發(fā)展的模式,，就是所謂的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。那么這么眾多的妖魔化似的誤會(huì)使得很多善于給單體公司做戰(zhàn)略的公司敢于掄起它可憐的大斧子瞄準(zhǔn)集團(tuán)公司砍來(lái),，集團(tuán)公司也認(rèn)為一個(gè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略一定是對(duì)我下面若干子公司板塊戰(zhàn)略的逐一的規(guī)劃以及規(guī)劃之上的加總,，這就是整個(gè)集團(tuán)公司出現(xiàn)了一個(gè)非常大的誤會(huì)。第一,，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略高于所有子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總,。除了我下面子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總以外,，事實(shí)上，我還會(huì)考慮未來(lái)我將會(huì)進(jìn)入到哪些產(chǎn)業(yè)里面去,，這是和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略加總重大的不同,。其次，我還會(huì)考慮現(xiàn)有我所有產(chǎn)業(yè)的組合和如何向我未來(lái)的產(chǎn)業(yè)組合啟承轉(zhuǎn)合,，它有一個(gè)轉(zhuǎn)換的過(guò)程,，這是第一個(gè)重大的不同。集團(tuán)戰(zhàn)略還考慮的多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間的運(yùn)作第二個(gè)重大的不同：集團(tuán)戰(zhàn)略它是一個(gè)廣義意義上的戰(zhàn)略,，它不光會(huì)考慮我現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合和未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合,，以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合、轉(zhuǎn)接,、轉(zhuǎn)折,、變化，更會(huì)考慮我多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間如何運(yùn)作,、如何發(fā)生有效的內(nèi)部交易,、如何發(fā)生協(xié)同效應(yīng)……這是集團(tuán)戰(zhàn)略里面很重要的一個(gè)構(gòu)成。比如說(shuō)GE,，既會(huì)考慮它的數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略,，同時(shí)它的戰(zhàn)略里面還有一個(gè)很重要的組成部分，那就是產(chǎn)融結(jié)合類(lèi)金融化,。運(yùn)作類(lèi)金融化運(yùn)作就是GE資本服務(wù)中心利用它的28項(xiàng)的金融服務(wù)來(lái)支撐它的11個(gè)工業(yè)品事業(yè)部的運(yùn)作,，這28項(xiàng)的金融運(yùn)作就像一個(gè)蜘蛛網(wǎng)一樣透過(guò)各種各樣幾乎不可思議的黏連方式把這11個(gè)工業(yè)品事業(yè)部黏合在一起，使得這個(gè)11個(gè)工業(yè)品事業(yè)部其實(shí)根本沒(méi)有共性,，它就是完全離散多元化的,。但是在GE資本服務(wù)中心的有效的黏連之下，形成了一個(gè)大經(jīng)濟(jì)板塊,，而且是有效地經(jīng)濟(jì)板塊,，并且每一個(gè)產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間居然還可以發(fā)揮互動(dòng)效應(yīng)和內(nèi)部交易，那么這就是集團(tuán)戰(zhàn)略的第二點(diǎn),，必須考慮多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間的協(xié)同,、相互運(yùn)作。譬如說(shuō)全世界集團(tuán)運(yùn)作最詭異的日本六大財(cái)團(tuán)都形成一個(gè)有效的構(gòu)架,，六大財(cái)團(tuán)的核心公司之間交叉控股,，每一個(gè)核心公司帶動(dòng)著一大串子公司、孫公司,、重孫公司,。。,。,。,。。事實(shí)上是六個(gè)體系之間在相互幫襯,、相互扶持,，構(gòu)成一個(gè)幾乎牢不可破的大經(jīng)濟(jì)王國(guó)、企業(yè)帝國(guó),。這就是集團(tuán)戰(zhàn)略它的第二個(gè)重大的考慮點(diǎn),。集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)綜效的前提第三個(gè)考慮點(diǎn)：集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)綜合效應(yīng)的前提。我們經(jīng)常說(shuō)一個(gè)集團(tuán)會(huì)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),、一個(gè)集團(tuán)公司會(huì)內(nèi)部整合、一個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部有大量的資源,。這是我們的認(rèn)識(shí),，但是我們必須說(shuō)集團(tuán)綜合效應(yīng)到底是民間戀愛(ài)的產(chǎn)物還是媒妁之言、父母之命,？如果說(shuō)集團(tuán)綜合效應(yīng)是子公司之間市場(chǎng)交易,，是它們民間、是它們自由戀愛(ài)的產(chǎn)物,，那么我們必須說(shuō)為什么要搞集團(tuán)公司,？如果不是有效的內(nèi)部交易比市場(chǎng)交易更有效率的話(huà)，那么我們搞集團(tuán)公司價(jià)值就根本沒(méi)有必要,，也因此絕對(duì)不可能是民間戀愛(ài),，一定是父母之命、媒妁之言,。其次這個(gè)父母之命是簡(jiǎn)單地給它們創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境讓它們內(nèi)部交易,，還是指定它們的交易方式，給它們一些政策推動(dòng)這個(gè)交易的發(fā)生,，給各個(gè)子公司給予一定的命運(yùn)呢,？顯然，從我的敘述邏輯當(dāng)中大家已經(jīng)聽(tīng)得出來(lái)只有母公司遵循了一定的規(guī)律,，遵循著整體利益最大化的一種觀點(diǎn),。請(qǐng)注意，惟有母公司才可以站在一個(gè)很高的視點(diǎn)上,、全局觀上面判斷得出來(lái)何種命運(yùn)分配,、何種業(yè)務(wù)的規(guī)劃、交易的規(guī)劃才是整體效應(yīng)最大化,。子公司再狠狠不過(guò)母公司的這樣一個(gè)觀念,，它高不到這個(gè)位置上來(lái)，也因此是母公司整體規(guī)劃的一個(gè)結(jié)果,，也因此私下很流行一個(gè)話(huà)題就是商業(yè)模式---很多母公司會(huì)問(wèn)子公司你的商業(yè)模式是什么,，要求把它表述在戰(zhàn)略里面作為我母公司對(duì)你戰(zhàn)略咨詢(xún)的一個(gè)前提,。但是我們必須說(shuō)每個(gè)子公司固然有它的一個(gè)商業(yè)模式，但是我必須首先問(wèn)集團(tuán)公司你的商業(yè)模式是什么,？有的說(shuō)：“白先生,，我哪來(lái)什么商業(yè)模式？我下面有若干的子公司我就是協(xié)同一下它們就得了,。錯(cuò),！你有一個(gè)綜合型的商業(yè)模式，就是所有子公司的商業(yè)模式經(jīng)過(guò)你加總,、經(jīng)過(guò)你化學(xué)反應(yīng),，形成了你母公司的一個(gè)綜合型的商業(yè)模式。惟有用這樣一個(gè)綜合型的商業(yè)模式,，才有可能把你整個(gè)集團(tuán)放大,、才有可能把你的綜合效應(yīng)證出來(lái)、才有可能使得你運(yùn)作能力,、你的贏利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越你每一個(gè)子公司的能力,，甚至超過(guò)他們的加總。請(qǐng)注意,，部分之合小于整體,。譬如說(shuō)前不久回歸A股的神華集團(tuán)。神華集團(tuán)為什么能夠釋放出如此龐大的集團(tuán)效應(yīng)呢,？那就是它的煤,，它有大量的資源。尤其是神華集團(tuán)先知先覺(jué)的戰(zhàn)略----內(nèi)蒙,、新疆大量地囤積它的資源以后,，堆厚了它的資源煤。其次是電,，包括（）發(fā)電-----建立火電廠等等,。再其次是鋁。大量的電發(fā)出來(lái)以后除了賣(mài)給電網(wǎng)以外,，更多的拿來(lái)自己煉鋁,。這是它的第一條產(chǎn)業(yè)鏈，煤,、電,、鋁。其次,，是路,、港、化,。它做了大量的鐵路,，占據(jù)了一些優(yōu)質(zhì)港口,，大規(guī)模地做煤化工，挖掘煤的綜合效應(yīng),、挖掘它的潛在價(jià)值,。那么也因此煤、電,、鋁,、路、港,、化這六大綜合效應(yīng)綁結(jié)在一起,，每一個(gè)模塊后面又有若干子公司------有些子公司可能本身就是挖煤的；有些子公司是前面買(mǎi)別人的煤或者是自己的煤,，再來(lái)發(fā)電,；有些是煤電鋁一體化的；有些是煤,、電、鋁,、化,、煤化工一體化的；有些是煤,、電,、鋁、化,、港一體化的,。。,。,。。,�,？傊煌庸倦m然經(jīng)營(yíng)的范疇不一樣，但是在母公司煤,、電,、鋁、路,、港,、化大戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)之下，所有的子公司發(fā)揮了它的綜合效應(yīng),。更重要的是母公司不斷驅(qū)使做好兩件事情：第一,，努力地去在母公司統(tǒng)一戰(zhàn)略的部署之下去盤(pán)大煤資源,；第二，在母公司統(tǒng)一資源運(yùn)籌之下去盤(pán)大路資源,，把鐵路,、把能源通道能源命脈牢牢地把控住，透過(guò)母公司的有效地布局,、有效地集中指揮,，從而大大提升了神華的綜合效應(yīng)。今天全中國(guó)的煤炭企業(yè)都在模仿神華模式,，但是都得不到神華模式的精髓,。因?yàn)樯袢A模式既是煤、電,、鋁,、路、港,、化的綜合效應(yīng)的發(fā)揮,，更是母公司集中把握住整個(gè)戰(zhàn)略的兩個(gè)命脈：一個(gè)是煤，一個(gè)是路,，由母公司經(jīng)營(yíng)核心資源,，各個(gè)子公司貢獻(xiàn)它的輔助型資源。核心資源和輔助性資源之間交錯(cuò),、相乘,、化學(xué)反應(yīng)最后催生出一個(gè)久不可戰(zhàn)勝的神華。這就是前面的我們關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略的一個(gè)描述,。; 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丁興良:提高品牌忠誠(chéng)度的必要性: 丁興良 2013-7-26 15:51; 中國(guó)工業(yè)企業(yè)多為老型國(guó)有企業(yè),，體制落后，受?chē)?guó)家保護(hù),，從 20 世紀(jì) 50 年代到今天,，一共只有 60 年時(shí)間，因?yàn)殚L(zhǎng)期的不透明,，以至于工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)中存在較重的 “ 灰色營(yíng)銷(xiāo) ” 因素,，使得許多中小企業(yè)在沒(méi)有品牌支撐的情況下，依然可以完成銷(xiāo)售產(chǎn)品的任務(wù),，以致使很多企業(yè)誤解 “ 品牌是富人的游戲 ” ,，咱們中小企業(yè)玩不起，依靠 “ 下三路 ” 手法照樣可以擺平前進(jìn)道路上的障礙,。　　同時(shí),，工業(yè)品與一般快速消費(fèi)品在營(yíng)銷(xiāo)模式之間的差異，導(dǎo)致工業(yè)品企業(yè)認(rèn)為，像 “ 大眾情人 ” 的消費(fèi)品做廣告不適合,，因?yàn)楣I(yè)品的目標(biāo)客戶(hù)相對(duì)比較窄,，以公司集團(tuán)為主體，需要樣板工程,，參觀考察等方式是比較適用的,，所以，就更加認(rèn)為 “ 皇帝女兒不愁嫁 ” ,，只要注重產(chǎn)品質(zhì)量就可以了,。　　然而，工業(yè)品發(fā)展的過(guò)程中,，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上出現(xiàn)了許多的問(wèn)題,，迫使我們不得不思考品牌忠誠(chéng)度的問(wèn)題。　　 1 ,、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,，價(jià)格越來(lái)越低　　在工業(yè)品市場(chǎng)上，很難想像,，如果沒(méi)有價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)手段,，許多中國(guó)企業(yè)還能依靠什么在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楫a(chǎn)品的質(zhì)量,、性能等方面與國(guó)外的公司差異非常大,，而同樣難以預(yù)料的是，如果中國(guó)企業(yè)在 “ 攻城掠地 ” 中使用熟練的 “ 價(jià)格戰(zhàn) ” 一旦失靈,，那么一些企業(yè)在抵御競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)是否會(huì)變得不堪一擊。　　在國(guó)際市場(chǎng)上,，中國(guó)企業(yè)也未能擺脫長(zhǎng)期形成的 “ 廉價(jià)產(chǎn)品 ” 形象,，大部分的工業(yè)品是無(wú)法走出國(guó)門(mén)，只有在中國(guó)的市場(chǎng)上進(jìn)行價(jià)格撕殺,，等待國(guó)外的行業(yè)巨頭進(jìn)入,；而在明年的 2007 年 1 月 1 日，中國(guó)就將全面開(kāi)放市場(chǎng),。輿論普遍認(rèn)為：其時(shí)中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境將由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化,。這意味著如果單純依靠 “ 價(jià)格戰(zhàn) ” 這 “ 一招鮮 ” ，中國(guó)企業(yè)不但難有作為,，甚至面臨著非常大的生存壓力,。　　要想擺脫只能依靠 “ 價(jià)格 ” 拼爭(zhēng)市場(chǎng)的局面，中國(guó)企業(yè)必須制造出在技術(shù)含量上高人一籌的產(chǎn)品,。哈佛大學(xué)的一份研究報(bào)告指出：成功的國(guó)際化企業(yè) 90% 都擁有自己的核心技術(shù),。以中國(guó)企業(yè) “ 價(jià)格戰(zhàn) ” 最為激烈的電子信息技術(shù)領(lǐng)域?yàn)槔瑏?lái)自國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局的權(quán)威數(shù)據(jù)顯示： 1996 年至 2003 年在中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利數(shù)量排名前六位的國(guó)家依次是日本、美國(guó),、韓國(guó),、德國(guó)、荷蘭,、英國(guó),；在企業(yè)申請(qǐng)專(zhuān)利量排名中，前十名中沒(méi)有中國(guó)大陸地區(qū)企業(yè)的身影,。由此可見(jiàn),，在核心技術(shù)創(chuàng)新能力上的差距，使得中國(guó)企業(yè)很難躋身 “ 高端產(chǎn)品 ” 的行列,，只能亦步亦趨跟著國(guó)外企業(yè)的腳步,，進(jìn)而使用 “ 殺傷力 ” 和 “ 自傷力 ” 都極強(qiáng)的 “ 價(jià)格戰(zhàn) ” 去沖擊 “ 低端市場(chǎng) ” 。　　隨著時(shí)代的進(jìn)步和中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善,，中國(guó)工業(yè)品企業(yè)積極參與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為 “ 離弦之箭 ” ,。在這種大趨勢(shì)下， “ 價(jià)格戰(zhàn) ” 模式無(wú)論從主觀和客觀的要求上都必然會(huì)逐漸停止下來(lái),，但如果痛定思痛走出一味依靠?jī)r(jià)格搏命市場(chǎng)的 “ 薄命策略 ” ,，中國(guó)工業(yè)品企業(yè)才能真正在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)占有一席之地。　　同時(shí),，國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)大師米爾頓科特勒在談及中國(guó)工業(yè)品制造業(yè)時(shí),，指出 “ 對(duì)于高品質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)時(shí)，在質(zhì)量,、價(jià)格方面的控制力不大,，中國(guó)企業(yè)需要從品牌上獲得 30% 的利潤(rùn)而不是 10%-15% 的市場(chǎng)加工費(fèi) ” 。無(wú)庸置疑,，品牌產(chǎn)品可以賣(mài)得更高的價(jià)格,，并且依舊具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，這就是做品牌的魅力,。　　 2 ．缺乏品牌忠誠(chéng)度,，無(wú)法成為百年企業(yè) 　　對(duì)于大所數(shù)工業(yè)品企業(yè)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)放在了怎樣 “ 贏得 ” 客戶(hù)上,，而不是如何長(zhǎng)期 “ 擁有 ” 客戶(hù)上,。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的目的在于使服務(wù)、質(zhì)量和營(yíng)銷(xiāo)這三者環(huán)環(huán)相扣,，使贏得客戶(hù)與保有客戶(hù)這兩方面呼應(yīng)扣合起來(lái),。但是，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向則是將服務(wù),、質(zhì)量和營(yíng)銷(xiāo)融為一體,，而客戶(hù)服務(wù)和全方位質(zhì)量決策是以品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略為背景而出現(xiàn)的,。　　記得 2004 年 7 月美國(guó) Dupont “ 特富龍不粘鍋事件 ” 前，中國(guó)很多不粘鍋生產(chǎn)企業(yè)都是采購(gòu)特富龍涂料,，在特富龍可能會(huì)致癌的新聞見(jiàn)報(bào)后,，遭殃的不僅僅是使用了特富龍涂料的炊具生產(chǎn)商，還有 Dupont 公司,。如果 Dupont 公司不能通過(guò)傳播手段為自己生產(chǎn)的特富龍產(chǎn)品 “ 正名 ” ,，恐怕產(chǎn)品將喪失生命力。不粘鍋產(chǎn)品的客戶(hù)群體為大眾百姓,，取得他們的信服才是最關(guān)鍵的,，而不是先取得不粘鍋生產(chǎn)企業(yè)的信服。　　世界著名市場(chǎng)戰(zhàn)略家杰克特羅特在分析未來(lái)市場(chǎng)品牌的意義時(shí)指出： “ 有兩類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)者是成功的,。一類(lèi)是強(qiáng)有力的品牌忠誠(chéng)度,。這類(lèi)公司能夠在全世界范圍內(nèi)謀求利益；另一類(lèi)是專(zhuān)門(mén)化的或定位很好的品牌,。這是一些小的競(jìng)爭(zhēng)者,。 ” 應(yīng)該說(shuō)，特羅特先生指出了中國(guó)工業(yè)品企業(yè)國(guó)際化的必然出路,。　　 3 ．國(guó)內(nèi)企業(yè)品牌價(jià)值鏈塑造公司的事實(shí)存在工業(yè)品企業(yè)中已經(jīng)有很多企業(yè)開(kāi)始著力于品牌價(jià)值鏈傳播和建設(shè),，并提出企業(yè)要基于 “ 產(chǎn)品 ” 和 “ 品牌 ” 兩個(gè)主旋律來(lái)經(jīng)營(yíng)，如玉柴動(dòng)力,、時(shí)風(fēng)發(fā)動(dòng)機(jī),、博世等諸多企業(yè)品牌的廣告頻繁露臉于中央電視臺(tái)，成為工業(yè)品品牌營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)代先鋒,。這給我們發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào),，那就是工業(yè)品企業(yè)開(kāi)始逐步進(jìn)入品牌新時(shí)代。關(guān)于提高品牌忠誠(chéng)度的必要性的問(wèn)題就介紹到這里,，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭�,，在這里也打打我們的小廣告，望大家多多見(jiàn)諒,，歡迎大家關(guān)注我們工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)研究院官方網(wǎng)站，在國(guó)內(nèi)我們有著 13 多年的營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),，尤其是在工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域更是營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)的不二選擇,。在這了衷心的祝愿大家企業(yè)越做越好，越做越大,。丁興良：工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo) 研究院院長(zhǎng),，中國(guó)工業(yè)品實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)始人，中國(guó)工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)資深咨詢(xún)專(zhuān)家,，開(kāi)創(chuàng)國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)研究工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的先河 ,15 年潛心致力于工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)研究的深厚功底,， 13 年工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)與咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)， 1000 多家工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)， 10000 多場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),，對(duì)工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略,、品牌戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì),、薪酬績(jī)效,、業(yè)務(wù)管控、渠道管理,、人才壓模建設(shè),、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo),、項(xiàng)目性營(yíng)銷(xiāo) 等領(lǐng)域有獨(dú)到的研究和深厚的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn),。 13 年來(lái)出版工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)書(shū)籍：《工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)學(xué)》《突破工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)瓶頸》《大客戶(hù)銷(xiāo)售策略與項(xiàng)目管理》《項(xiàng)目型銷(xiāo)售與標(biāo)準(zhǔn)化管理》等達(dá) 68 本，被中國(guó)機(jī)械工業(yè)出版社授予“金牌作者稱(chēng)號(hào)”,。; 個(gè)人分類(lèi): 工業(yè)品品牌營(yíng)銷(xiāo)|887 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

中國(guó)超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合面臨的主要問(wèn)題: 華彩咨詢(xún)白萬(wàn)綱 2013-6-30 14:40; 中國(guó)超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合主要面臨五個(gè)方面的問(wèn)題,，分別是中國(guó)金融體制行政色彩過(guò)濃、沒(méi)有能夠發(fā)揮集團(tuán)的整合效應(yīng),、風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)與抗御能力不足,，金融創(chuàng)新和服務(wù)不足，金融人才儲(chǔ)備不夠,。一,、金融體制亟需改革我國(guó)金融體制行政色彩過(guò)濃，需要改革,。轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)特色鮮明,，行政色彩濃厚。金融體制改革尚未完成,，金融監(jiān)管政策變數(shù)較大,。我國(guó)超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合中行政力量的影響比較大。這是我國(guó)超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的一個(gè)不可忽視的特點(diǎn),。由于我國(guó)金融機(jī)構(gòu)很少有離開(kāi)行政支持而成立和發(fā)展的,，銀行本身又具有很強(qiáng)的行政色彩，真正能進(jìn)行超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)一般又是有較大實(shí)力的國(guó)有企業(yè),，因此,，在超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合中，行政力量的作用是不可低估的,。這一點(diǎn),，在超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合初，可能形成一種行政推力,，但也容易使超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合中,，各種機(jī)制不能適應(yīng)市場(chǎng)的選擇,，不能接受市場(chǎng)的壓力，最后帶來(lái)行政性結(jié)合的失敗,。二,、金融風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不足超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)控制。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和抗御能力不足,，更多關(guān)注資產(chǎn)規(guī)模滾雪球效應(yīng),，習(xí)慣踩黃線思維方式，忽視了牽一發(fā)動(dòng)全身的多米諾效應(yīng),。現(xiàn)階段超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合具有較大風(fēng)險(xiǎn)性,。不規(guī)范的金融操作與產(chǎn)權(quán)不清晰的企業(yè)之間的合作，具有增大風(fēng)險(xiǎn)的可能性,，也具有使風(fēng)險(xiǎn)化解的可能性,。在企業(yè)效益好的情況下，不規(guī)范行為可得到克服,，使風(fēng)險(xiǎn)減少,。但這僅僅是減少風(fēng)險(xiǎn)具有了條件，而不是必然的結(jié)果,；但企業(yè)效益差的情況下,，不規(guī)范行為將增加，沖突將激化,，信用將動(dòng)搖,，風(fēng)險(xiǎn)將增大。許多金融控股集團(tuán)都曾是以產(chǎn)業(yè)資本為支撐和核心,，通過(guò)產(chǎn)業(yè)資本對(duì)金融資本的介入和滲透而發(fā)展起來(lái)的,。這些金融控股集團(tuán)多是在家族式企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，基本上沒(méi)有獨(dú)立性,，也很難有完善的法人治理結(jié)構(gòu),。它們經(jīng)常會(huì)掩蓋其財(cái)務(wù)問(wèn)題，內(nèi)部之間也常會(huì)有不恰當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)交易等,，從而引發(fā)和放大風(fēng)險(xiǎn),，造成整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的崩塌。同時(shí),，由于它們?cè)谡麄€(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)中所占比重較大,，因此，一個(gè)金融控股公司的問(wèn)題可能會(huì)殃及整個(gè)國(guó)家金融經(jīng)濟(jì)的安全,。郎咸平曾經(jīng)說(shuō)，一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題,，絕不可小視,，必須引起高度重視,，防止“小洞不補(bǔ)終成大洞”的事情發(fā)生。在推進(jìn)地產(chǎn)與金融結(jié)合的更要注意控制風(fēng)險(xiǎn),，必須強(qiáng)調(diào)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的信用與金融業(yè)務(wù)的寬度的匹配性,。在產(chǎn)業(yè)向金融自然延伸的第一個(gè)層次上，經(jīng)營(yíng)協(xié)同是核心,，它的增值收益主要來(lái)自于產(chǎn)業(yè)支持下金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)成本節(jié)約,；而在產(chǎn)融戰(zhàn)略的第二個(gè)層次上，金融協(xié)同是核心,，它的增值收益主要來(lái)自于產(chǎn)業(yè)組合穩(wěn)定現(xiàn)金流支持下的資金成本節(jié)約,。三、超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合整合效應(yīng)無(wú)法發(fā)揮 “雙輪驅(qū)動(dòng)”更多停留在概念階段,，大多數(shù)集團(tuán)并沒(méi)能有效整合產(chǎn)業(yè)與金融兩種資源,，從而發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)。 1.實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)業(yè)與自身發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同性超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合需要建立在企業(yè)戰(zhàn)略與金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上所以,，不能為了超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合而超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合,，也不能一味照搬其它企業(yè)的成功模式而是要結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略，深入分析研究現(xiàn)有主業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)的相互促進(jìn)作用同時(shí)也要進(jìn)行金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新,，確保金融產(chǎn)業(yè)和自身產(chǎn)業(yè)能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。 2.金融產(chǎn)業(yè)內(nèi)部協(xié)同與有效管控穩(wěn)步發(fā)展,、各個(gè)擊破。在發(fā)展過(guò)程中要盡可能投資規(guī)模較大的金融企業(yè),，以期在短期內(nèi)達(dá)到較好的財(cái)務(wù)收益和協(xié)同效應(yīng),。而對(duì)于規(guī)模較小的金融企業(yè)則應(yīng)考慮其較強(qiáng)的成長(zhǎng)性，做好短期內(nèi)難以收回投資的心理準(zhǔn)備,。具體方式的操作則要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)力和戰(zhàn)略意圖來(lái)進(jìn)行選擇,。另外在這一過(guò)程中尤其要注意資本的平衡問(wèn)題，欲速則不達(dá)” ,，要控制好主業(yè)擴(kuò)張和金融產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的速度．不過(guò)于強(qiáng)求金融產(chǎn)業(yè)在全行業(yè)的整體布局避免出現(xiàn)較大的資金缺口以致影響主業(yè)的發(fā)展最終阻礙金融產(chǎn)業(yè)的發(fā)展投資金融產(chǎn)業(yè)耍體現(xiàn)資本的話(huà)語(yǔ)權(quán)．盡可能取得多的董事會(huì)席位和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限,，要能將金融產(chǎn)業(yè)拉到與自身主業(yè)協(xié)同發(fā)展的軌道來(lái)．堅(jiān)持戰(zhàn)略型投資而非財(cái)務(wù)型投資。對(duì)于那些旗下同時(shí)擁有銀行證券,、保險(xiǎn)等金融機(jī)構(gòu)的大型集團(tuán)企業(yè)而言,，則需要將這些金融機(jī)構(gòu)整合成自己能夠把控的金融體系．實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的協(xié)同性，充分發(fā)揮集團(tuán)公司總部的管控力,，打造金融產(chǎn)業(yè)聯(lián)合艦隊(duì),，做到形散而神不散。 3.法律政策限制與發(fā)展趨勢(shì)分析據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,，包括央行,、銀監(jiān)會(huì)在內(nèi)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì) 超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合十分謹(jǐn)慎,，其最根本原因在于產(chǎn)業(yè)資本控股的銀行很容易規(guī)避金融監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)管。鑒于超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)的失控不僅影響到企業(yè)自身,，也會(huì)產(chǎn)生巨大的社會(huì)負(fù)面影響所以為了控制風(fēng)險(xiǎn)．我國(guó)目前對(duì)金融資本向產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域投資的有較大限制,，而產(chǎn)業(yè)資本投資金融業(yè)則具有較廣闊的操作空間。另一方面,，雖然新的金融控投公司的監(jiān)管政策的研究還沒(méi)有完成監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)公司的限制目前看來(lái)同樣短時(shí)間內(nèi)難以改變,，但這已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。所以不妨順應(yīng)這一趨勢(shì),，一方面采用混合發(fā)展模式促進(jìn)金融產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而另一方面只好是打擦邊球避免政策法律風(fēng)險(xiǎn),。 4.規(guī)避實(shí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與金融風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)動(dòng)性對(duì)金融行業(yè)進(jìn)行管理的專(zhuān)業(yè)性要求較強(qiáng)，因而大型集團(tuán)企業(yè)應(yīng)注重金融管理人才的積累和培養(yǎng),。要通過(guò)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)理順金融板塊的管理體制,，其中關(guān)鍵之處在于要能夠建立起金融資本與實(shí)業(yè)資本之間的防火墻，即通過(guò)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)業(yè)資本運(yùn)營(yíng)與金融資本運(yùn)營(yíng)的相對(duì)獨(dú)立,，來(lái)達(dá)到有效規(guī)避實(shí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與金融風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)動(dòng)性的目的,。四、金融人才儲(chǔ)備不足缺少金融人才的準(zhǔn)備,，尤其是缺乏認(rèn)同企業(yè)文化,、既有產(chǎn)業(yè)背景、又熟悉金融知識(shí),，能夠駕馭產(chǎn)業(yè)與金融雙輪驅(qū)動(dòng)的領(lǐng)軍人才,。復(fù)合型人才：另一方面,超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合具有典型的跨學(xué)科、多元化,、國(guó)際化特征,從業(yè)人員需要具備制造,、金融和貿(mào)易等多領(lǐng)域復(fù)合交叉知識(shí)。而復(fù)合型人才的短缺是制約我國(guó)眾多超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸,。五,、金融創(chuàng)新力度不夠集團(tuán)超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合熱情高漲，產(chǎn)業(yè)資本供給相對(duì)較多,，而與之對(duì)應(yīng)的金融組織,，金融創(chuàng)新和金融資本提供的服務(wù)方面明顯不足.; 個(gè)人分類(lèi): 集團(tuán)管控|565 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

國(guó)企將走向何方: 華彩咨詢(xún)白萬(wàn)綱 2013-4-26 07:14; 每年的兩會(huì)，總有些話(huà)題繞不過(guò)去,，成為全國(guó)人民關(guān)注的焦點(diǎn),，國(guó)企改革就是其中的一個(gè)。讓我們看一些數(shù)據(jù)：2010年中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)華為的營(yíng)業(yè)收入不及中石化的十分之一,，2010年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中國(guó)有企業(yè)的總資產(chǎn)占比達(dá)90%以上,，世界500強(qiáng)的國(guó)企數(shù)量從2003年的8家迅速增加到2011年的54家。 2012年民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)加起來(lái)利潤(rùn)還不如五大國(guó)有銀行利潤(rùn)的七成�,？梢悦黠@的看到自改革以來(lái)國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的扮演著越來(lái)越重要的角色和地位,，然而國(guó)企卻一直備受爭(zhēng)議：效率比民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)低,，靠壟斷賺錢(qián)，作為共和國(guó)長(zhǎng)子,，承擔(dān)回饋社會(huì)的功能,，然而巨額利潤(rùn)卻沒(méi)有惠及到廣大的人民群眾。由于貧富差距的不斷拉大和社會(huì)矛盾的不斷升級(jí),，本來(lái)就飽受爭(zhēng)議的國(guó)企迅速成為了眾矢之的,，再加上輿論的宣傳和引導(dǎo)使得很多人在看待國(guó)有企業(yè)的時(shí)候都戴上了有色眼鏡，眾多極端言論不絕于耳,。筆者不止一次在上海的出租車(chē)上和司機(jī)聊天,，聽(tīng)到司機(jī)大罵兩桶油。20多年的國(guó)企改革走到今天,，我們不禁要問(wèn),，國(guó)企到底怎么了？一,、中國(guó)是否需要國(guó)企,？一些比較極端的人信奉西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和私有化，他們認(rèn)為國(guó)有企業(yè)應(yīng)該完全私有化,，這種想法可能的出發(fā)點(diǎn)在于全民所有等同于全民沒(méi)有,，沒(méi)有人對(duì)其真正負(fù)責(zé)，這些人反對(duì)任何形式的行政干預(yù),，主張全部市場(chǎng)化運(yùn)作,。國(guó)資委雖然委托領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)國(guó)企進(jìn)行管理，這看似解決了出資人的問(wèn)題,，但是實(shí)際上大部分領(lǐng)導(dǎo)班子從本質(zhì)上來(lái)講代表的是自己的利益而非人民的利益,。有這樣想法或者類(lèi)似想法的人大有人在，暫且不管這樣的想法是否動(dòng)搖了我國(guó)社會(huì)主義的國(guó)家性質(zhì),，即使從理論層面上來(lái)講這樣的想法依然存在幾點(diǎn)問(wèn)題：第一,、是不是所有行業(yè)都可以市場(chǎng)化或者私有化？航天工業(yè),、軍工業(yè),、核工業(yè)等等，這些都是屬于技術(shù)密集型和資金密集型的行業(yè),，而且涉及國(guó)家安全和核心利益,，因此國(guó)家不能對(duì)這些行業(yè)失去控制權(quán)。私有資本能夠進(jìn)入的是將相關(guān)技術(shù)應(yīng)用到民用領(lǐng)域的行業(yè)。第二,，是不是所有的壟斷都是壞的,？多數(shù)人認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要充分競(jìng)爭(zhēng)來(lái)保障人民的利益，因此需要消除中石油,、中石化的壟斷,。然而，這樣的想法是非常幼稚的,，如果去研究國(guó)外的石油企業(yè)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)世界上發(fā)達(dá)國(guó)家的石油都是壟斷的,，為什么？因?yàn)樵谇鍧嵞茉创蠓秶占爸�,，石油是任何一個(gè)國(guó)家的最核心的戰(zhàn)略資源之一,，只有先保障了國(guó)家的利益，才能保障人民的利益,。如果沒(méi)有現(xiàn)在的中石油和中石化,，中國(guó)的石油安全肯定要出問(wèn)題。石油問(wèn)題不是市場(chǎng)問(wèn)題,，不是經(jīng)濟(jì)問(wèn)題,，而是政治問(wèn)題，是國(guó)家安全,、國(guó)家戰(zhàn)略問(wèn)題,。第三、市場(chǎng)化能否解決所有問(wèn)題,？也有很多人不贊同中國(guó)移動(dòng),、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信的壟斷，然而如果沒(méi)有壟斷,，很難想象中國(guó)會(huì)出現(xiàn)的WCDMA和TD-SCDMA的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),。沒(méi)有那些壟斷的大國(guó)企，誰(shuí)有能力,、誰(shuí)有意愿去做類(lèi)似龍芯的基礎(chǔ)性技術(shù)研究,，大家只要都買(mǎi)intel就可以了。中國(guó)的企業(yè)需要在國(guó)際舞臺(tái)上和他人競(jìng)爭(zhēng),，并占據(jù)一席之地,，先天的不足要求我們必須集中力量辦大事，就像當(dāng)初我們研究原子彈一樣,。市場(chǎng)化的后果是所有人都奔著私人利益而去而沒(méi)有人是奔著國(guó)家安全或者說(shuō)國(guó)家利益而去,。并且市場(chǎng)化之后如果行業(yè)不賺錢(qián)私人資本可以不付社會(huì)責(zé)任的選擇退出，但是國(guó)企不行,。綜上所訴,，我們不能沒(méi)有國(guó)企，不僅是因?yàn)閲?guó)家安全，也是為了讓中國(guó)的企業(yè)走向世界參與競(jìng)爭(zhēng),，去爭(zhēng)取和維護(hù)國(guó)家的權(quán)益,。因?yàn)檫@是維護(hù)人民權(quán)益的基礎(chǔ)。然而,，國(guó)企存在的必要性并不能掩蓋國(guó)企當(dāng)前存在的重大問(wèn)題,，俄羅斯當(dāng)年通過(guò)私有化的休克療法告訴我們，中國(guó)國(guó)企的改革導(dǎo)致了大量的國(guó)有資產(chǎn)流失,，用壟斷優(yōu)勢(shì)與民營(yíng)企業(yè)爭(zhēng)利,，國(guó)有企業(yè)的利益沒(méi)有在社會(huì)上進(jìn)行公平的分配，貪污腐敗,、官商勾結(jié)在社會(huì)上橫行。二,、國(guó)有企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)是什么,？國(guó)有企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)就是可以集中力量辦大事，決策效率非常高,。從這個(gè)的角度來(lái)說(shuō),，國(guó)有企業(yè)的定位應(yīng)該是維護(hù)國(guó)家、人民的最根本,、最核心的利益,。他們是國(guó)家戰(zhàn)略的實(shí)施者。然而我們發(fā)現(xiàn)國(guó)企實(shí)際上的行為和國(guó)企本身的定位出現(xiàn)了嚴(yán)重的偏離,，加之國(guó)有企業(yè)普遍人員,、機(jī)構(gòu)臃腫不堪、管理效率低下,，行政壟斷,，資源壟斷，官商勾結(jié)等等問(wèn)題,，使得體制外的人員對(duì)國(guó)企恨之入骨,。然而，戴著有色眼鏡去觀察往往忽視了問(wèn)題的本質(zhì)：第一,、國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題是政治問(wèn)題而非經(jīng)濟(jì)問(wèn)題,。張維迎老師說(shuō)的好：“國(guó)有企業(yè)某種意義上是一個(gè)政治組織，不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部大量的是政治斗爭(zhēng),。”國(guó)有企業(yè)伴隨著共和國(guó)發(fā)展已經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)了,，國(guó)有企業(yè)的成長(zhǎng)是國(guó)家機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)的持續(xù)動(dòng)力,，長(zhǎng)久以來(lái)國(guó)企身上有著濃重的政治烙印。中國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革只是在產(chǎn)業(yè)鏈的下游較為徹底,，而在國(guó)企相對(duì)集中的產(chǎn)業(yè)鏈的上游環(huán)節(jié)依然還是充斥著行政領(lǐng)導(dǎo)和干預(yù),，因此，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論在國(guó)有企業(yè)的體制下是行不通的,，妄圖單純的用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的理論去解決國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題也是注定失敗的,。第二、國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題是制度安排問(wèn)題而非壟斷問(wèn)題,。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心本質(zhì)是通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制來(lái)配置資源,，從而實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。但是我們不能忘了,，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置的前提是資源,，意味著需要最大限度的生產(chǎn)、創(chuàng)造,、獲取資源,，尤其是基礎(chǔ)資源。而很明顯,，基礎(chǔ)資源（包括有形資源和無(wú)形資源）的最大化獲取需要壟斷,。因此，壟斷是個(gè)偽命題,，壟斷不是要消滅的敵人,，我們要做的是對(duì)壟斷出現(xiàn)的種種不合理的問(wèn)題通過(guò)制度安排的方式去化解。第三,、國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題是政府問(wèn)題而非企業(yè)問(wèn)題,。有人諷刺國(guó)有企業(yè)通過(guò)官商勾結(jié)大肆的掠奪資源，民營(yíng)企業(yè)因此被壓榨,，生存空間越來(lái)越狹小,。然而不得不承認(rèn)，民營(yíng)企業(yè)也在利用政府關(guān)系去爭(zhēng)取更大的發(fā)展空間,。筆者原來(lái)有個(gè)民營(yíng)企業(yè)客戶(hù),，所有坐辦公室的管理人員要么和董事長(zhǎng)沾親帶故，要么是政府官員的親戚朋友,，都是有來(lái)頭的,。因此，諷刺國(guó)有企業(yè)利用政府獲取資源是五十步笑百步,，因?yàn)閱?wèn)題出在了政府身上而不是國(guó)企身上,。再比如中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)，房地產(chǎn)問(wèn)題的根本在于落后的土地制度不能適應(yīng)房地產(chǎn)的迅速發(fā)展,，所以任何試圖用房產(chǎn)稅,、限購(gòu)等行政手段去解決房地產(chǎn)問(wèn)題是胃不好而去吃感冒藥,，結(jié)果可想而知。無(wú)論是房地產(chǎn)企業(yè)還是中國(guó)的國(guó)有企業(yè),，在本質(zhì)上,，正在成為政府不斷強(qiáng)化資源配置權(quán)力和對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的干預(yù)的權(quán)利尋租工具。我們鋼琴?gòu)椀牟缓貌荒芄咒撉俦旧聿缓�,，因�(yàn)閱?wèn)題永遠(yuǎn)是出在鍵盤(pán)與椅子之間,。三、國(guó)有企業(yè)該走向何方,？中國(guó)的國(guó)情決定了我們?cè)趪L試解決國(guó)有企業(yè)問(wèn)題的時(shí)候,，不能盲目崇拜和照搬西方的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論和民主自由理論。然而,，我們也不能陷入到意識(shí)形態(tài)的斗爭(zhēng)上去,，過(guò)多的爭(zhēng)論姓資還是姓社的問(wèn)題上。不管黑貓白貓,，抓到老鼠就是好貓,。對(duì)于國(guó)有企業(yè)改革我們應(yīng)當(dāng)抱著實(shí)事求是的態(tài)度去解決問(wèn)題。這兩年很流行一個(gè)詞叫做頂層設(shè)計(jì),，實(shí)際上頂層設(shè)計(jì)包含了兩層意思，一個(gè)是廢舊,、一個(gè)是立新,。當(dāng)年鄧小平對(duì)傻子瓜子的處理方式給了我們一個(gè)很大的啟示：就是政府要做的是廢舊，而將立新的任務(wù)交給人民,。因?yàn)檎牧⑿率遣环磻?yīng)民意的,，反應(yīng)的是政府的意愿，從而形成權(quán)力尋租,。永遠(yuǎn)不要低估人民的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力,，為什么中國(guó)出不了喬布斯，不是因?yàn)槟芰Σ恍�,，是因�(yàn)槿鄙偻寥�,。中�?guó)的30多年的發(fā)展太快了，要改變的東西太多了,。政府廢舊的速度為何如此之慢,，是因?yàn)闅v史包袱過(guò)于沉重，是因?yàn)楦母锏某杀咎蠖嗣癯袚?dān)不起,，是因?yàn)榧鹊美嫒后w的強(qiáng)大阻力,，是因?yàn)檫€沒(méi)有壯士斷腕的決心。因此,，國(guó)企改革首先是政府改革,，政府應(yīng)當(dāng)繼續(xù)減少?lài)?guó)企的數(shù)量,，事實(shí)上也在這么做了。政府更應(yīng)該做的,，是劃清國(guó)企經(jīng)營(yíng)以及投資的領(lǐng)域,，逐步退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，減少對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)的干預(yù),。這就意味著政府需要轉(zhuǎn)變職能,，政府職能轉(zhuǎn)變要求必須建立一個(gè)法制社會(huì)。中國(guó)未來(lái)的希望在于真正構(gòu)建一個(gè)法制社會(huì)和法制市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),。中國(guó)人民當(dāng)前的民主,、自由的思想已經(jīng)出現(xiàn)的萌芽，然而,，中國(guó)人民的法制意識(shí)非常淡薄,，這也是法制市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)難以建立起來(lái)的原因之一。從小學(xué)到大學(xué),，除了法律專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生幾乎沒(méi)有人有機(jī)會(huì)接觸法律,，接觸的都是那些枯燥的政治課程，沸沸揚(yáng)揚(yáng)的李天一事件,，網(wǎng)絡(luò)上充斥的都是憤怒的罵聲而很少有理性的法律思考,。對(duì)于政府征收房產(chǎn)稅這么重大的事件竟然缺乏嚴(yán)格的法律程序。在我國(guó)的《憲法》當(dāng)中有這樣兩條：“社會(huì)主義的公共財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯”,，“公民的合法的私有財(cái)產(chǎn)不受侵犯”,。很明顯，法律本身竟然還存在對(duì)私有財(cái)產(chǎn)的歧視,，在一個(gè)歧視環(huán)境下建立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制必然是畸形的,、是殘疾的。現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要法制作為保障,，需要法制去劃清國(guó)企和政府的界限,，需要法制對(duì)私有產(chǎn)權(quán)的“神圣”的保護(hù)，需要法制代替權(quán)利進(jìn)入市場(chǎng),。沒(méi)有法制作為保障,，就算把國(guó)企消滅掉，民營(yíng)企業(yè)也會(huì)替代國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)相似的問(wèn)題,。多層級(jí)的委托代理關(guān)系,，大量的行政審批和尋租活動(dòng)，社會(huì)誠(chéng)信和信用的喪失,，這些傷口只能通過(guò)法制不斷的修復(fù),。法制，也唯有法制,，才能幫助政府廢舊,，才能幫助政府需要構(gòu)建立新的土壤,，才能真正解決國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題。（作者白萬(wàn)綱鄭克群）; 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