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新零售的三國演義：阿里,，京東，萬達: 新零售研究范鵬 2017-2-24 09:07; 這兩天在中國的商業(yè)圈,、互聯(lián)網(wǎng)圈，炒得最為沸沸揚揚的莫過于中國最大的線上電商平臺阿里巴巴與中國最大的線下零售實體百聯(lián)集團牽手走到一起,，雙方共同掀起了新零售大戰(zhàn),，合作消息公布之后百聯(lián)股市已經(jīng)連續(xù)兩天漲停,，他們的牽手也讓這場新零售大戰(zhàn)有了更多的看點。　　電商放緩,、實體倒閉,，新零售承擔(dān)起拯救拉動內(nèi)需的歷史重任　　從 2014 年阿里巴巴電商用戶增長速度達到頂峰之后，此后阿里巴巴的電商用戶增長速度一直在放緩,，而我們從阿里巴巴最新的 Q4 財報中,，也可以看出阿里巴巴核心的電商業(yè)務(wù)增速在繼續(xù)放緩。但與此同時,，線下實體零售也迎來了關(guān)店潮，沃爾瑪去年全球關(guān)閉了 269 家店,，家樂福去年在中國市場也關(guān)閉了 3 家店,，此外新世界百貨、萬達百貨,、百盛百貨等眾多線下實體都在去年相繼關(guān)閉了多家門店,。　　一個國家經(jīng)濟的發(fā)展主要是由外貿(mào)、投資,、內(nèi)需三駕馬車頭來拉動,，而伴隨著中國的經(jīng)濟逐漸從外向型走向內(nèi)需型，內(nèi)需消費對于中國經(jīng)濟的發(fā)展起到的帶動作用就越發(fā)重要了,。但是如今線上電商的消費增長在放緩,，而線下實體門店卻在紛紛關(guān)店，這對于整個國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展是一個極為不利的信號,。　　在新技術(shù),、大數(shù)據(jù)的帶動下，線上線下結(jié)合的新零售更能夠滿足當(dāng)前用戶消費升級的需求,。新零售的出現(xiàn)恰到好處,，不僅給線上電商們帶來了利好消息，也大大鼓舞了傳統(tǒng)線下實體零售,，更將成為拉動中國經(jīng)濟內(nèi)需消費的火車頭,。　　由阿里、百聯(lián)發(fā)動的新零售大戰(zhàn),，勝負關(guān)鍵在于糧草運輸　　其實對于新零售這場戰(zhàn)爭,，眼下才剛剛開始而已，阿里巴巴與百聯(lián)集團的牽手也僅僅只是打響了新零售大戰(zhàn)的第一槍,，這場戰(zhàn)爭到底該怎么打,，勝負關(guān)鍵又取決于哪些因素？當(dāng)前很多人并沒有看明白,。從古到今,，每一次大戰(zhàn)來臨之前,，戰(zhàn)爭雙方都必須要準(zhǔn)備好充足的糧草，并保證糧草運輸?shù)臅惩o阻,，一旦糧草被劫或者供應(yīng)不上必然大敗,。而在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，不論是空戰(zhàn)還是海戰(zhàn),，尤為考驗運輸能力,，它是遠程戰(zhàn)爭投放能力的關(guān)鍵所在。　　在這場新零售大戰(zhàn)中,，運輸供應(yīng)能力同樣至關(guān)重要,，甚至將成為新零售大戰(zhàn)制勝的核心關(guān)鍵。一方面,，完善的供應(yīng)鏈?zhǔn)潜ＷC貨源供應(yīng)充足的關(guān)鍵,，尤其是對于生鮮等食用品來說，綠色健康的貨源會更有優(yōu)勢,；另一方面,，快速高效的新零售物流配送是影響用戶體驗的關(guān)鍵，也是新零售服務(wù)最終落地用戶的根本,。　　阿里系的供應(yīng)運輸將主要由易果生鮮承擔(dān) 　　很多人都清楚,，阿里巴巴從來不做財務(wù)投資，只做戰(zhàn)略投資,。阿里巴巴投資易果生鮮,，而后作為蘇寧第二大股東又促成蘇寧對易果生鮮的 C+ 輪投資，絕非只是簡簡單單地財務(wù)投資,，而是阿里巴巴看上了易果生鮮的生鮮供應(yīng)鏈體系和能力,。此前，阿里巴巴已經(jīng)投資了盒馬生鮮,，并把其當(dāng)成了阿里巴巴打通生鮮品線上線下布局的重要棋子,，而投資易果生鮮，則是為了打通生鮮品從后端到前端的供應(yīng)鏈,。　　此前劉曠曾撰文表示生鮮品的關(guān)鍵就在于冷鏈物流的建設(shè),，而這個也恰恰是整個新零售大戰(zhàn)物流運輸當(dāng)中最難的一個環(huán)節(jié),。易果生鮮通過建立物流配送安鮮達，實現(xiàn)了用戶購買的生鮮產(chǎn)品一站式配送上門，打造了基于用戶消費升級的冷鏈體系,，并形成了標(biāo)準(zhǔn)化的倉儲運作模式,，大幅提升了配送效率,。　　而在生鮮品的供應(yīng)鏈方面,，易果生鮮擁有品類齊全、標(biāo)準(zhǔn)化,、品牌化的供應(yīng)鏈,，目前他們擁有的商品品類多達 4000 個,，涵蓋水果、蔬菜,、水產(chǎn),、禽蛋、肉類,、食品飲料,、糧油、甜點等全品類,。入股聯(lián)華超市更進一步加強了他們的生鮮品供應(yīng)鏈,，甚至他們還在悄然布局上游農(nóng)業(yè)，全面打通整個供應(yīng)鏈體系,。　　第三個被阿里巴巴選中的就是他們在生鮮品類的運營和代運營經(jīng)驗,。與此同時，最為重要的是易果生鮮擁有足夠的數(shù)據(jù)沉淀,，包括消費者需求及行為數(shù)據(jù)、成交數(shù)據(jù)等,，能夠為上游以及商戶提供決策分析支持等,，這與阿里新零售借助大數(shù)據(jù)、新技術(shù)升級線下商業(yè)有著高度的吻合,。　　投資易果生鮮之后,，阿里整個天貓超市的生鮮配送都由易果生鮮來完成，同時蘇寧的生鮮頻道,、蘇寧的社區(qū) O2O “蘇寧小店”都由易果生鮮來接管,，而蘇寧方面也將在全國 1600 家門店中選擇適合的門店作為易果前置倉。此外,，易果生鮮也將會成為聯(lián)華旗下包括世紀(jì)聯(lián)華,、聯(lián)華超市、快客便利等 3000 多家門店的供應(yīng)鏈和配送伙伴,。由此可見,，整個阿里系新零售的供應(yīng)運輸重任正在由易果生鮮承擔(dān)。　　京東系的供應(yīng)運輸則全權(quán)交由京東到家 - 達達負責(zé) 　　去年 2 月份,，京東集團宣布“京東到家”與眾包物流平臺“達達”合并,，京東以京東到家的業(yè)務(wù)、京東集團的業(yè)務(wù)資源以及兩億美元現(xiàn)金換取新公司約 47.4% 的股份并成為單一最大股東,。從這一刻起,，新達達開始成為了京東布局新零售的重要物資運輸部隊。　　 2016 年 6 月,，京東收購 1 號店,，與沃爾瑪達成戰(zhàn)略合作后,，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東到家和京東投資的眾包物流平臺達達。與此同時,，與京東合作的便利店,、永輝超市、大潤發(fā),、天天果園等產(chǎn)品配送重任都交給了京東到家 - 達達,。　　達達物流采用的是眾包物流的方式，通過招攬有空閑時間的人員“順路捎帶,，隨手賺錢”,，成為兼職快遞員，完成最后一公里的配送,。這種供應(yīng)運輸模式能夠大幅降低平臺前期的擴張成本,，同時也能夠吸收社會閑散力量，為京東新零售的供應(yīng)運輸提供保障,。　　新零售三極也正在悄然形成　　此前,，京東曾以 43.1 億元入股永輝超市，并與沃爾瑪展開了深度合作,；萬達飛凡打造新零售業(yè)態(tài)盡管一曲三折,，但是王健林轉(zhuǎn)型的決心和萬達旗下的購物中心業(yè)態(tài)仍然不可忽視。至此,，中國未來新零售大戰(zhàn)的三極也已經(jīng)初步形成,。　　一、阿里系新零售生態(tài) 　　從阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略生態(tài)布局來看,，目前他們布的一張網(wǎng)是實力最為雄厚的,。事實上，阿里巴巴很早前就開始自己的新零售布局,， 2015 年 5 月,，阿里高調(diào)上線 O2O 項目喵街，并與銀泰,、印象城等超級購物中心達成合作,，不過歷經(jīng)一年的試水，喵街與飛凡一樣,，都沒能成功,，不過這并沒有阻擋住阿里巴巴向新零售進軍的步伐，阿里巴巴的新零售大網(wǎng)布局反而勢頭更猛,。　　百貨布局： 2014 年 3 月,，阿里巴巴以 53.7 億港元對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資，交易完成后，阿里集團將持有銀泰商業(yè) 9.9% 股份及總額約 37.1 億元港元的可轉(zhuǎn)換債券,，阿里集團與銀泰商業(yè)將全面打通會員體系,、支付體系，同時將實現(xiàn)商品體系對接,。　　數(shù)碼家電布局： 2015 年 8 月,，阿里以約 283 億戰(zhàn)略投資蘇寧，成為蘇寧第二股東,，同時蘇寧以 140 億人民幣認購不超過 2780 萬股的阿里新發(fā)行股份,。蘇寧云商全國的 1600 多家線下門店、 3000 多家售后服務(wù)網(wǎng)點,、 5000 個加盟服務(wù)商以及下沉到四五線城市的服務(wù)站將與阿里巴巴的線上體系對接,。　　生鮮布局： 2016 年 3 月，阿里巴巴先是以數(shù)千萬美元投資了盒馬生鮮,，隨后又與 KKR 聯(lián)合入股易果生鮮 2.6 億美元,，之后 11 月易果生鮮又獲得了由阿里促成、蘇寧領(lǐng)投的 C+ 輪融資,，總?cè)谫Y金額超過 5 億美金,，易果生鮮開始接管天貓超市、蘇寧生鮮,、蘇寧社區(qū) O2O “蘇寧小店”等生鮮商超配送,。 12 月，阿里又借助易果生鮮 8.5 億入股聯(lián)華超市,，間接持有了聯(lián)華超市 21.17% 的股份。　　超市布局： 2016 年 11 月,，阿里巴巴以 21.5 億元的代價購入總部位于浙江的上市公司三江購物 32% 的股份,，三江購物是浙江省最大連鎖超市之一，目前有門店 160 多家,，擁有 130 多萬付費會員,，超過 1500 多家核心供應(yīng)商和服務(wù)商。　　綜合零售業(yè)布局：日前,，正式牽手百聯(lián),，百聯(lián)集團旗下資產(chǎn)有上海第一百貨商店、上海第一八佰伴,、東方商廈（連鎖）,、永安百貨、世紀(jì)聯(lián)華,、華聯(lián)吉買盛,、上海第一醫(yī)藥商店、百聯(lián)上海奧特萊斯等,，從購物中心,、奧特萊斯,、大型賣場，到標(biāo)準(zhǔn)超市,、便利店,、專業(yè)專賣等，幾乎囊括了一個全業(yè)態(tài)商業(yè),，這是阿里巴巴,，也是電商平臺第一次擁有如此齊全的線下合作樣本。　　二,、京東系新零售業(yè)生態(tài) 　　相比阿里巴巴的新零售布局來說,，京東同樣不甘示弱，雖然比不上阿里巴巴那樣搶眼,，但是京東在新零售的布局動作同樣非常頻繁,。　　便利店布局： 2014 年 3 月，京東宣布與北京,、上海,、廣州、哈爾濱等 15 座城市的數(shù)萬家便利店進行戰(zhàn)略合作,，包括快客,、好鄰居、良友,、美宜佳,、每日每夜、人本,、美宜佳,、中央紅、今日便利等連鎖便利店,，這些店鋪在入駐京東網(wǎng)上平臺之后,，將會在信息系統(tǒng)、會員系統(tǒng),、消費信貸體系和服務(wù)體系等方面與京東深度整合,。　　超市布局： 2015 年 8 月，京東 43 億元持有永輝超市 10% 的股份,； 2016 年 6 月,，京東收購 1 號店，并與沃爾瑪展開深度合作,，沃爾瑪將借助其全球供應(yīng)鏈提供豐富商品,。日前，京東向美國證券交易委員會（ SEC ）提交的文件顯示，美國零售巨頭沃爾瑪再次增持京東股份,，持股比例占京東 A 類,、京東 B 類總股本的 10.1% ，成為了繼騰訊和京東創(chuàng)始人劉強東之后的第三大股東,。　　生鮮布局： 2016 年 5 月,，京東領(lǐng)投了天天果園 C 輪 7000 萬美元融資； 2016 年 3 月,，京東領(lǐng)投天天果園 D 輪 1 億美元融資,。京東將與天天果園在水果生鮮領(lǐng)域開展深度合作，天天果園未來將成為京東水果品類重要的戰(zhàn)略合作伙伴,，京東將為天天果園提供物流體系支持,，幫助天天果園拓展全國市場。　　三,、萬達系新零售生態(tài) 　　 2015 年萬達百貨關(guān)店 46 家,， 2016 年仍有一些門店在關(guān)閉，同時萬達百貨的業(yè)績也已經(jīng)從萬達年報中刪除,。而萬達大力扶持的飛凡平臺,，百萬騰早已散貨，三任 CEO 都相繼離職,，這讓很多人對于萬達的新零售業(yè)態(tài)并不是特別看好,。不過萬達作為一家傳統(tǒng)的地產(chǎn)、商業(yè)集團,，在線下實體零售整體下滑的大經(jīng)濟形勢下,，萬達表現(xiàn)出來的轉(zhuǎn)型魄力還是值得其他所有傳統(tǒng)零售實體學(xué)習(xí)。　　超級購物中心布局：盡管飛凡的試水并不是特別理想,，但是依托于萬達旗下超過 100 家以上的萬達購物中心,，萬達的新零售業(yè)態(tài)實力還是不能讓阿里和京東小覷的。與此同時,，飛凡還與萬達之外的五洲國際集團,、步步高集團,、新華百貨集團等超過 300 家購物中心達成了戰(zhàn)略合作,。　　彌補金融支付：相比阿里和京東來說，萬達在金融和支付領(lǐng)域也是相對較為薄弱的,，尤其是第三方移動支付,。 2014 年 12 月，萬達出資 3.15 億美團收購第三方支付公司快錢 68.7% 的股份,，為其新零售生態(tài)打下了金融基礎(chǔ),。　　彌補線上與新技術(shù)：相比阿里系和京東系不同，萬達系的優(yōu)勢在于他們的線下資源，而弱勢卻是他們的線上資源和互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù),。 2015 年 7 月,，萬達正式推出飛凡，開始借助飛凡打通線上線下的結(jié)合,，同時結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù),，通過搭建 Wi-Fi 、 Beacon 等信息化基礎(chǔ)設(shè)施,，為其合作的線下購物中心提供大數(shù)據(jù)等服務(wù),。　　由此看來，新零售對于線上電商和線下實體而言都是一個振奮人心的好消息,，阿里與百聯(lián)的牽手讓這場大戰(zhàn)更為精彩,，同時也間接拉動了中國經(jīng)濟的內(nèi)需。在這場新零售大戰(zhàn)中,，線上線下結(jié)合站隊儼然已經(jīng)開始,，形成了阿里系（百聯(lián)、蘇寧,、銀泰,、三江購物、易果生鮮,、盒馬生鮮等）,、京東系（沃爾瑪、京東到家達達,、永輝,、天天果園等）、萬達系（萬達購物中心,、飛凡,、新華百貨、步步高,、五洲國際等）三大主要陣營,。而在這場新零售大戰(zhàn)的背后，決定勝負的關(guān)鍵在于糧草的供應(yīng)運輸能力,。與作者更多交流請郵件：[email protected] 或加微信：18659282098; 個人分類: 新零售|2387 次閱讀|0 個評論

瞄準(zhǔn)小程序,？阿里應(yīng)用分發(fā)在APP創(chuàng)業(yè)寒冬中擠出一絲溫暖: 策劃人李星 2017-2-22 11:53; 過去六年,，國內(nèi) App開發(fā)者趕上了最好的時代,，只要任何一個細微的需求、愛好被發(fā)掘了之后就很快會匹配一個App,，然后投放在應(yīng)用市場等待著用戶安裝,。人們的生活方式似乎也“被App化”了,。而相反的是， “還要不要開發(fā)App,？”卻成為了一個問題,！去年8月一篇《別開發(fā)App了》10萬+文章預(yù)測微信應(yīng)用號的產(chǎn)品架構(gòu)，很多人是沖著這個標(biāo)題轉(zhuǎn)的,。張小龍選擇在2017年1月9日也就是喬布斯發(fā)布iPhone十周年宣布小程序正式上線,，而這回小程序號稱是要干掉App。阿里系則針鋒相對地 “捧”App：2016年7月份收購國內(nèi)應(yīng)用最全的第三方應(yīng)用市場“豌豆莢”,，12月20日宣布成立“阿里應(yīng)用分發(fā)”,，并投入10億流量重磅推出“青藤計劃”扶持優(yōu)質(zhì)App。凡此種種表明,， 2017年無疑成為App物種存亡攸關(guān)的一年,。一、開發(fā)者戴著 “流量荒”枷鎖 “找流量”成為讓產(chǎn)品活下來的第一要務(wù),，對App工具來說,，流量的指標(biāo)是裝機量、留存率,、打開率,、DAU（日活用戶）。但是手機屏幕就巴掌大,，內(nèi)存 128G的用戶永遠無法懂16G用戶的傷悲,，大多裝上不久就卸載了。更殘酷的事實是,，國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶已經(jīng)飽和,，在相對穩(wěn)定的“國民總時間”（GNT），App的獲客成本加劇,，信息超載讓App的用戶粘性每況日下,。有數(shù)據(jù)顯示，在大約400多個App之中,，80%屬于沉睡狀態(tài),；而排名200的App占據(jù)總流量的60%以上。 “馬太效益”以及二八定律在移動互聯(lián)網(wǎng)世界愈演愈烈,，微信成為超級App,，頭部App紛紛OS化，如支付寶做口碑,、UC做資訊,、美團做打車等,，絕大多數(shù)中長尾App淪為陪襯和炮灰,，更多名不經(jīng)傳,、小而美的App卻被埋沒了。開發(fā)者是移動互聯(lián)網(wǎng)的 “供給側(cè)”,，開發(fā)者艱難的生存處境讓他們沒有動力創(chuàng)新美妙的產(chǎn)品,，并且即使有好的產(chǎn)品沒有強有力渠道推介到用戶面前，那么,，互聯(lián)網(wǎng)絢爛的虛擬世界將失去源頭活水······ 二,、阿里在應(yīng)用分發(fā)戰(zhàn)場奮勇爭先 App如同待出售的產(chǎn)品，而App商店是用戶挑選應(yīng)用的“超市”,。爭取好的陳列展位,、獲得平臺的曝光推薦，是開發(fā)者們破解流量荒難題的首要目標(biāo),，但渠道的議價能力處于優(yōu)勢,。國內(nèi)第三方應(yīng)用商店市場是 BAT3的天下，百度系（91助手,、百度手機助手）,、騰訊系（應(yīng)用寶）、阿里系（豌豆莢,、PP助手,、UC應(yīng)用商店）等處于第一梯隊，而國產(chǎn)手機如小米,、華為等也在出廠前就預(yù)裝了App,，很難讓開發(fā)者再分一杯羹。與其他巨頭守成相比,，阿里在應(yīng)用分發(fā)領(lǐng)域上的布局更為激進,。 2106年12月“阿里應(yīng)用分發(fā)”正式成立，整合豌豆莢,、阿里游戲·九游,、PP助手、UC應(yīng)用商店,、神馬搜索,，并聯(lián)合YunOS應(yīng)用商店等應(yīng)用分發(fā)平臺，共同實現(xiàn)全流量矩陣布局,。自百度以 19億美金收購91助手之后,，第三方應(yīng)用分發(fā)市場許久沒有這般熱鬧了，當(dāng)阿里應(yīng)用分發(fā)擰成一股繩沖擊頭把交椅時,，江湖再起波瀾,！別忘了，阿里應(yīng)用分發(fā)還背靠整個阿里大文娛集團,。阿里應(yīng)用分發(fā)可以為阿里影業(yè),、合一集團,、阿里音樂、阿里體育,、 UC,、阿里游戲、阿里文學(xué),、數(shù)字娛樂事業(yè)部等生產(chǎn)的內(nèi)容提供有力的宣發(fā)推廣渠道,；而阿里應(yīng)用分發(fā)也憑借阿里大文娛版塊繁榮而獲得源源不斷的生機。正如阿里大文娛集團董事長兼CEO俞永福所說,，未來更大的價值在于雙方在“大數(shù)據(jù)”與“內(nèi)容”的雙向互利,。對開發(fā)者帶來的利好不僅是多層次的優(yōu)勢分發(fā)渠道，還能依托阿里大數(shù)據(jù)技術(shù)和資源,，更為精準(zhǔn)地觸達目標(biāo)用戶,，從而增強應(yīng)用分發(fā)的運營效率。三,、為開發(fā)者而生的 “青藤計劃” “青藤計劃”顧名思義是阿里生態(tài)中一株扶持開發(fā)者的藤蘿,，以阿里系的流量生態(tài)土壤來反哺一些還顯得青澀、稚嫩的好苗子,。應(yīng)用分發(fā)市場早過了靠頭部明星 App來獲取用戶的階段了,，如果大多數(shù)中長尾產(chǎn)品的開發(fā)者沒有展露機會，無法有效獲取精準(zhǔn)用戶,，那么整個應(yīng)用分發(fā)市場乃至互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品界終究會竭澤而漁,。放眼第三方分發(fā)市場，仍只有“阿里應(yīng)用分發(fā)”有這樣的格局,，或許這與阿里一貫地扶持中小企業(yè),、“讓天下沒有難做的生意”的經(jīng)營思維一脈相承，這使得把App開發(fā)者扶上馬,、還送一程正向激勵機制,，賦有行業(yè)擔(dān)當(dāng)。青藤計劃整合了阿里應(yīng)用分發(fā)的優(yōu)勢打造一個 10億流量的生態(tài)圈,，2016年“更大更美好的世界”戰(zhàn)略發(fā)布會,，“更大更美好的世界”或許進一步詮釋青藤計劃的初衷。青藤計劃通過篩選一批“業(yè)界良心”的App產(chǎn)品,，向用戶做平臺推薦,。阿里應(yīng)用分發(fā)在2017年每月評選出一款優(yōu)質(zhì)App產(chǎn)品，有機會獲得豌豆莢或PP助手客戶端的閃屏推薦,，百萬級別單品活動曝光,，以及聯(lián)合品牌營銷、內(nèi)容共創(chuàng)等資源扶持,。在 2017年1月,，獲“青藤計劃”垂青的App產(chǎn)品為“即刻”,。“即刻”是一款基于興趣的極簡信息推送工具,，筆者身邊的產(chǎn)品經(jīng)理朋友這樣評價，即刻可能是目前唯一向你Push信息,，而不會引起反感的App了,；它也是豌豆莢設(shè)計獎第227期獲獎產(chǎn)品和知乎日報推薦的2016年讓人眼前一亮的產(chǎn)品。雖然即刻此前靠口碑傳播獲取用戶,，如今“酒香也怕巷子深”,，有“青藤計劃”扶持能夠更快大放光彩。 “即刻”聯(lián)合創(chuàng)始人林航表示,，“開發(fā)者面臨最大的問題應(yīng)該是‘不管多快,，都嫌自己跑得不夠快吧’，競爭激烈的后移動互聯(lián)網(wǎng)時代,，好產(chǎn)品才是硬道理,。阿里的青藤計劃把原來可以直接轉(zhuǎn)化為收入的廣告位，免費提供扶持給像即刻一樣的優(yōu)質(zhì)新興app,，其實挺讓人欣喜和欽佩的,。” 筆者認為,，阿里應(yīng)用分發(fā)青藤計劃首期選擇 “即刻”,，也體現(xiàn)了其對內(nèi)容產(chǎn)品的關(guān)注；豌豆莢也從應(yīng)用下載工具華麗轉(zhuǎn)身為流量和內(nèi)容雙入口,，通過讓用戶閱讀App量身定制的場景化故事來引導(dǎo)用戶下載App,，使應(yīng)用分發(fā)邁進內(nèi)容消費時代。總之,，在當(dāng)前大多數(shù) App生存慘淡,、資本寒冬之際，阿里應(yīng)用分發(fā)整合旗下多個億級應(yīng)用分發(fā)渠道,，形成“一點接入,、多場景分發(fā)”的一站式服務(wù)，并通過青藤計劃給予真正優(yōu)質(zhì)App項目流量資源扶持,，無異于雪中送炭,；是金子終會發(fā)光，優(yōu)秀的產(chǎn)品終究不會被辜負…… （本文首發(fā)鳥哥筆記）本文作者：李星（微信即 QQ號：1598145405）,，策劃人,，科技專欄作者，公眾號：策劃人李星（ID：lixingo2o）,，關(guān)注消費升級與中產(chǎn)階級崛起趨勢下互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,，“靠譜匯”培訓(xùn)社群發(fā)起人; 個人分類: 互聯(lián)網(wǎng)+|598 次閱讀|0 個評論

從阿里,、海爾、韓都衣舍,、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機制變革的迫切性: 鮑躍忠 2017-2-8 15:57; 豹視角從阿里,、海爾,、韓都衣舍、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機制變革的迫切性鮑躍忠微信 bc111246 在企業(yè)亮麗業(yè)績,、光鮮表現(xiàn)的背后，真正支撐企業(yè)健康快速發(fā)展的是企業(yè)組織,、企業(yè)機制依據(jù)自身規(guī)模變化,、環(huán)境變化的不斷變革。不論是傳統(tǒng)企業(yè),，還是電商企業(yè)無不都是這樣,。純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里、韓都衣舍是這樣,，傳統(tǒng)企業(yè)海爾,、永輝也是這樣。不同的企業(yè)組織,、不同的企業(yè)機制,，造就不同的企業(yè)�,？茖W(xué)的企業(yè)組織,、合理的企業(yè)運作機制，可以推動企業(yè)快速,、健康發(fā)展,，成就更大規(guī)模的企業(yè)，創(chuàng)造更好的業(yè)績,。反之,，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至導(dǎo)致企業(yè)的毀滅,。任何一個優(yōu)秀企業(yè),，都是在企業(yè)組織、運行機制不斷 “ 折騰 ” 下，發(fā)展壯大起來的,。企業(yè)的組織,、企業(yè)的機制必須要隨著企業(yè)的不同發(fā)展時期，不同企業(yè)規(guī)模,，不同的社會環(huán)境進行變革調(diào)整,。世界上永遠不存在可以一直不變，長期堅持的企業(yè)組織與企業(yè)機制,。特別在當(dāng)前市場環(huán)境,、社會環(huán)境快速變革的形勢下，更需要企業(yè)實時對組織,、機制進行變革調(diào)整,。學(xué)習(xí)先進企業(yè),，在學(xué)習(xí)其面上東西的同時,，更要深度關(guān)注、學(xué)習(xí)支撐企業(yè)快速健康發(fā)展的組織,、企業(yè)機制變革,。特別是企業(yè)的變革理念。阿里的不斷變革推動企業(yè)超速發(fā)展阿里企業(yè)是一個超速發(fā)展的企業(yè),�,？v觀阿里企業(yè)，一直秉持開放,、變革的組織理念,，伴隨企業(yè)超速發(fā)展，不斷變革企業(yè)組織,，并通過企業(yè)組織的不斷變革,，推動企業(yè)更快發(fā)展。近日,，阿里完成了最近一次的組織變革：建立了 “三縱兩橫”的新組織,，三縱：快消品事業(yè)組、家電家裝事業(yè)組,、服裝服飾事業(yè)組 ,；兩橫：營銷中心：負責(zé)品類策略統(tǒng)一、營銷節(jié)點統(tǒng)一,；運營中心：負責(zé)商家分層管理,、商家確定服務(wù)型設(shè)計、會員體系運營,、與商家行業(yè)共建商品品類規(guī)劃,。新的組織變革，為阿里三大業(yè)務(wù)板塊的進一步快速發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)。 1 月 12 日,，湖畔大學(xué)第一期學(xué)員迎來入學(xué)兩年來的最后一次集中授課,。教授這一課的是阿里巴巴集團 CEO 張勇。面對臺下的企業(yè)家學(xué)員,，張勇回顧了加入阿里近 10 年來,，所經(jīng)歷的若干個組織關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點，同大家分享了他眼中與阿里命運相關(guān)的一些組織變革,、決定及背后的思考與掙扎,。作為一家市值超 2000 億美元互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者，張勇還分享了阿里巴巴獨到的組織哲學(xué),。張勇說,，阿里的業(yè)務(wù)常常 “ 分分合合 ” ，在外界看不懂的時候,，把支付寶和淘寶分開了 ; 在阿里媽媽獨立發(fā)展也很好的時候,，又決定把阿里媽媽 “ 塞回淘寶的子宮 ”; 后來，淘寶被一分為三,。在湖畔大學(xué)課堂上,，他首次分享了對于這些 “ 分分合合 ” 的體悟， “ 我們自己在學(xué)習(xí),，在這個過程當(dāng)中,，考慮什么時間 ‘ 分 ’ ，什么時間 ‘ 合 ’ 變得非常關(guān)鍵,。 ” 2011 年,，淘寶被拆分為三家公司：淘寶、淘寶商城 ( 天貓前身 ) 和一淘,，當(dāng)時負責(zé)淘寶商城的張勇,，帶領(lǐng)團隊歷經(jīng)了艱難的拼搏，最終 “ 千里挺進大別山 ” ,，如今的天貓已經(jīng)是 B2C 領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導(dǎo)者,，更成為阿里電商的核心競爭力�,；仡欉@段經(jīng)歷,，張勇總結(jié)稱，淘寶一分為三是一次絕無僅有的組織布局,，在當(dāng)時的時間點,， B2C 的發(fā)展態(tài)勢會是什么樣，淘寶商城能發(fā)展成什么樣,，都不確定,。當(dāng)時，淘寶商城就是護城河前 5 公里的陣地，而一淘就是那個護城河,。作為馬云口中的 “ 劉鄧大軍 ” ,，張勇深知，在 B2C 戰(zhàn)場上,，自己率領(lǐng)的這只部隊沒有退路,，只能往前沖，死磕到底,。這段經(jīng)歷讓張勇堅信,，企業(yè)組織是不斷變革出來的，戰(zhàn)略是打出來的,，已經(jīng)總結(jié)出來的組織戰(zhàn)略基本跟你沒關(guān)系,。因為世界上聰明人很多，勤奮人也很多,，既聰明又勤奮的人更多,。 “ 那跟你有什么關(guān)系呢 ? 肯定是世上本沒有路，為了活命,，先搞條路出來,。 ” 對于組織戰(zhàn)略規(guī)劃,，張勇的態(tài)度是,，在今天這個環(huán)境，組織戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃,，在組織戰(zhàn)略問題上,，兩點之間距離永遠最長，組織戰(zhàn)略往往一有進展,，就要調(diào)整了,。這里面要靠執(zhí)著和堅持，同時,，大的勢要對,。此外，組織戰(zhàn)略還應(yīng)有靈動性,。張勇用 UC 和釘釘?shù)睦哟蛉ふf,， “ 買回來一只雞，結(jié)果孵出來一只鴨,，這樣的事在阿里常常發(fā)生,。 ” 他說，收購 UCweb 的時候,，阿里并沒有想到會搞出搜索跟信息流,，更沒有想到，因為對 UCweb 的收購，對高德的收購,，使得阿里在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎(chǔ)服務(wù)矩陣,。在張勇看來，團隊 leader 要明白兩點,，第一,，業(yè)務(wù)是可以被重新定義的，基層團隊容易一條道走到黑,，有時要跳出這個局來,，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性。第二,，很多創(chuàng)業(yè)是自上而下和自下而上的結(jié)合,，不僅要給下面的團隊空間，讓一些組織冒出來,，更要在冒出來的時候能及時發(fā)現(xiàn)它,，呵護它。 “ 雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子,，哪怕是一只小鴨子也挺好,，說明物種在進化、物種在發(fā)生變異,。 ” 張勇稱,，自己更多會思考五年、十年甚至更長時間的事情,。所謂花無百日紅,，產(chǎn)品總有周期，組織需要不斷變革,，只有整個布局是輪動的,，才能避免整個公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷。海爾的互聯(lián)網(wǎng)時代組織,、機制變革目前,，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè),。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略,、組織,、員工、用戶,、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索,，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系,，加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略上,，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈,，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值；在組織上,，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點,，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中,，員工從雇傭者,、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人,，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈,，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上,，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健�,，�?qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值,；在管理創(chuàng)新上,，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進,。正如國際知名管理學(xué)者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結(jié)在于,，不需要員工有思想，只要執(zhí)行就行,。全世界大公司都在學(xué)海爾的以人為本,，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本,。海爾為了改變員工從執(zhí)行力到創(chuàng)造力做了很多努力,。第一個就是改變驅(qū)動力。驅(qū)動企業(yè)往前發(fā)展的核心力量是薪酬,，原來是公司決定員工的薪酬,，按崗付薪，現(xiàn)在變成了你必須找到你的用戶,，一下子把組織打亂了,，如果你不能給用戶創(chuàng)造價值，你就沒有薪金,。組織由原來串聯(lián)的形式變成現(xiàn)在的并聯(lián),。援引海爾張首席的話：我們兼并了日本三洋的白電，這個公司虧損了八年,，我問他們誰對虧損八年負責(zé),？所有人都說沒有責(zé)任,，因為研發(fā)、制造,、銷售都是根據(jù)上級要求來工作的,，這就是串聯(lián)（這也是目前連鎖零售企業(yè)的真實寫照）。我們兼并三洋之后,，要求它變成并聯(lián),，產(chǎn)品賣不出去，研發(fā)的人也要承擔(dān)責(zé)任,，賺了錢大家共享,，結(jié)果八個月就止虧了。從串聯(lián)到并聯(lián)改變了核算體系,。全世界的核算體系都是從美國來的,，損益表、資產(chǎn)負債表,、現(xiàn)金流量表,，原來的損益表是收入減去費用成本是利潤，我們變成了共贏增值表,，除了賣產(chǎn)品之外,，還要看能夠聚集多少用戶，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費用,。單純賣產(chǎn)品的邊際收益一定是下降的,，如果有很多用戶進來，可能就有第三方付費,，邊際收益就會遞增,。所以換聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)組織管理變革，是徹底把人解放,，讓每個人都成為創(chuàng)業(yè)者,。正如德國哲學(xué)家康德所說，人是目的不是工具,。組織是把每一個人都變成能夠體現(xiàn)自己價值的人,。借用哈默爾的觀點：真正的平臺型公司，不只是資源的自由組合,，而是一個獨立的商業(yè)想法可以在平臺上實現(xiàn),，不受你的約束，你也不參與競爭獲利,。鑒別何為平臺型公司,，一個核心問題是：平臺是一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，你提供的是網(wǎng)絡(luò)的底層技術(shù)和基礎(chǔ),，而并非與你的產(chǎn)品相關(guān)的方案,。張首席認為：關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者必須把權(quán)力全部讓渡給部下,。過去管理有個逐步放權(quán)，其實并不是把全部放權(quán)讓渡給員工,。我們是決策權(quán),、用人權(quán)、分配權(quán)三權(quán)都放,，領(lǐng)導(dǎo)就沒有什么權(quán)力,。其他企業(yè)覺得這聽起來挺好，但根本沒有辦法做,。其實第一個就是不愿意放,。什么權(quán)力都沒有我還算什么呢？第二個不敢放,，放了之后全都亂了,。第三個是不會放，怎么逐步把權(quán)力給他們呢,？這是一個逐漸改變的過程,。自主經(jīng)營體變成小微就是這樣的過程。我們一開始提出自主經(jīng)營體時希望每個部門直接面對市場,，但問題在于這仍然是一個各自為政的模式,，研發(fā)認為自己研發(fā)的產(chǎn)品都很好，你就應(yīng)該給我這個薪酬,，銷售也是如此,。用戶整合不起來，還是串聯(lián)的,。小微模式真正地能夠把用戶融合進來,，研發(fā)認為自己的產(chǎn)品很好，交給銷售之后,，你們就是一個共同體,，一個并聯(lián)的生態(tài)圈，如果這個產(chǎn)品賣得很好,，大家都會有收獲,。小微雖然很小，但所有資源都在里面,。小微要做的是怎么和用戶融合到一起，把全球資源整合過來,。這里有個觀念要改變,，就是企業(yè)絕對不是一個有界限的組織而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。所以小微要做到三自：自創(chuàng)業(yè),，就是自己去尋求用戶需求,；自組織,，就是要去組織全球動態(tài)的、變化的資源,；自驅(qū)動,，就是根據(jù)用戶的體驗和需求，不斷地去創(chuàng)造新的空間,�,！叭浴笔遣粩嘌h(huán)的過程。變化的是兩個圈：內(nèi)部并聯(lián)生態(tài)圈,，所有串聯(lián)部門變成并聯(lián),。外部是用戶體驗生態(tài)圈，這兩個圈融合到一起,。哈默爾指出：網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的具體實踐可能因公司而異,，但共同的做法，第一是員工,，現(xiàn)在可以叫團隊成員或者小微成員,，要能夠有自由度地選擇自己的工作，發(fā)揮自己的聰明才智,，做自己真正感興趣的項目,，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)者。其次,，市場機制越來越多地融入其中,，如果內(nèi)部不能給我提供某種服務(wù)，可以到外部去找,。內(nèi)部單元在進行市場化的運作,，這樣的單元會越來越小，每個單元都要自負盈虧,，它們的行動會直接影響利潤率,。海爾的實踐非常重要，它把這么大的公司變成幾千個小微,，都能夠自負盈虧,，也能夠很好地管理和協(xié)調(diào)，其背后的原則是如何進行內(nèi)部契約機制,。任何一個組織要更加創(chuàng)新,、更加適應(yīng)，有一套原則你要遵循,，比如要開放,、透明，運行的單位要小,，要讓市場機制來發(fā)揮作用,，不要有很多管理層級,。韓都衣舍的小組制變革韓都衣舍是純電商企業(yè)。其在企業(yè)組織中積極嘗試小組制的組織模式,，效果良好,。小組制主要參考阿米巴模式最核心的三個關(guān)健詞：自由自在，重復(fù)分裂,，激情四射,。用這三個詞做整個商業(yè)模式創(chuàng)新的核心點，進行了整個的商業(yè)模式的重構(gòu),。在韓都衣舍董事長趙迎光認為：企業(yè)的問題核心在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策,。傳統(tǒng)科層制，往往是企業(yè)的核心高管,、董事長這一層負責(zé)戰(zhàn)略決策,。戰(zhàn)略決策基本上不會出大問題，水平不夠的話,，不可能做到企業(yè)家這個高度,，但問題就出在戰(zhàn)術(shù)決策這個中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上。企業(yè)越大,，基層執(zhí)行力就越差,，中層就越無能為力。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個核心部門,，分別是研發(fā)部門,、銷售部門以及采購部門。一般是銷售來主導(dǎo),，銷售策略制定好了,，打通了產(chǎn)品配合銷售，采購部門去落實,。這樣有什么問題呢,？如果今年業(yè)績好，到底算誰的功勞,，說不清楚,。所以對于調(diào)動基層的主觀能動性是更有限的。傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下,，從老板到高管到中層再到最基層的員工,，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理 ,，我們給整個的模式起了一個名字,，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系，這個里面核心的是產(chǎn)品小組,，有三個人,，三個人是基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷售,，他們?nèi)齻€人完全在管理,，然后其他的所有的公務(wù)部門為他們提供支持。所有的小組,，放在最上面,，所有底下的公共部門給他們做一個支持。設(shè)計小組制的五個出發(fā)點：第一個盡量實現(xiàn)全員參與經(jīng)營,；第二個是精細核算到每個員工,；第三個是高度透明的經(jīng)營；第四個是自上而下和自下而上的結(jié)合,；第五個希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人,，這個領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)，在趙迎光認為：非常重要的差別是決策力,，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo),，有執(zhí)行力是偏員工和管理層。小組制模式：買手 + 視覺人員 + 運營人員,。在小組制下,，大家都是二老板，每個小組更高的自治權(quán),，款式選擇,、定價、生產(chǎn)量,、促銷全都由小組自己決定,，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關(guān)注的兩個指標(biāo),。因此,，在韓都的淘寶店里，并不會有統(tǒng)一的打折促銷,，而是每個小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策,，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。最重要的財權(quán)完全放開,，每個小組的資金額度自由支配,，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多,，額度越大,。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的 70% 。比如上個月有個小組賣了 500 萬元,， 500 萬元的 70% 是 350 萬元,，那么這個月該小組可以用 350 萬元再去下新的訂單。因此,，每個小組都必須有很強的危機意識,。假設(shè)一個小組是 5 萬元 “ 起家 ” ，小組一定不會把這 5 萬塊錢都用去下訂單,。因為如果賣不出去,，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存,。如果庫存永遠賣不出去,，這個小組就永遠沒有額度，甚至?xí)赖簟? 在小組制背后,，由明確責(zé),、權(quán)、利的管理層每年會跟每一個小組,，在 10 月份的時候制定第二年的生產(chǎn)計劃和銷售計劃,。會跟每一個小組談，確定每個小組打算完成多少的銷售額,，里面的毛利率希望多少,，庫存周轉(zhuǎn)多少，然后就會定下來,，這就是責(zé)任,。第一是款式，打算要上市的款式,，他們自己三個人自己去商量的,。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼,，每個顏色和尺碼的庫存他們?nèi)齻€人自己定的,。第三是價格，是他們自己三個商量的定,，公司只是提供一個最低加價標(biāo)準(zhǔn),，你最低不能低于多少，不能低的太不象話,。獎金是怎么算,。非常簡單，獎金 = 銷售額 × 毛利率 × 提成系數(shù),。所以每個小組,，基本上每天都可以算出來會賺多少錢,。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的,，是自己干出來,，自己算出來的。這是整個的責(zé),、權(quán),、利,。 “ 韓都衣舍 ” 成立以來根本沒有設(shè)計淘汰機制,，小組是自動化更新的。每天早上十點鐘會公布昨天的銷售排名,，比如這個品牌有 20 個小組,，每天早上就公布昨天銷售的一個排名。每天排名的話,，每天小組會受到一個強刺激,，非常強的刺激。第一名很興奮,，,，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名,，他也很興奮,，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數(shù)第一想努力一點超過一名是一名,，不能老墊底,。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度,，都自己加班,，這是一個效果。小組的獎金是由組長決定怎么分配的,，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分,？會自己留一萬，兩個組員五千,，經(jīng)過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了,，因為永遠受你的剝削，經(jīng)過一兩年我也成熟了,，能不能出去自立門戶,。做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成,，一般自己不要錢,，兩個組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們,，別人拿兩萬,，自己拿兩千，不好意思拿這個錢,。問題拿一千塊錢的組員怎么想,？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千,，也不愿意跟你干,。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了,，就出去,。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個人先干所有的事,。一人一個小組太累了,，就自然會找?guī)褪殖闪⒁粋€新的小組，一直持續(xù)這種過程,，分裂和組合在公司是常態(tài),。小組制的缺點第一，買手培養(yǎng)需要時間成本,。師傅帶徒弟模式,，一般成熟要 2 年，經(jīng)歷一個春夏秋冬才有感覺,，經(jīng)歷 2 個周期才會比較成熟,，逐漸好轉(zhuǎn)。剛開始時,，只有幾個小組,，下單量小，沒有工廠愿意接,，所以,，第一批買手培養(yǎng)很艱難。第二,，買手水平參差不齊,，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。需要設(shè)置一個首席評控官,，嚴(yán)格控制,。第三，銷量多批的下單模式,，對供應(yīng)鏈要求高,。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對接,，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的 ERP 系統(tǒng)都不適合買手小組制,。永輝的合伙人制,，推動企業(yè)機制更加靈活近幾年來,，永輝超市結(jié)合企業(yè)實際,，探討實行了：一線員工合伙制,，和專業(yè)買手股權(quán)激勵，取得較好的企業(yè)激勵效果,。激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關(guān)注于如何獲取外部客戶,，但過度競爭卻也讓企業(yè)忘了自己的 “ 內(nèi)部客戶 ” 即員工們。而超市的一線員工們,，實際上對絕大多數(shù)客戶多買一點或者少買一點起著決定性作用,。整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟,、最累的活，卻拿著最低微的薪水,，整個行業(yè)員工的流動性更是高得要命,。如果一線員工是一種 ‘ 當(dāng)一天和尚撞一天鐘 ’ 的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn) ‘ 往那一丟 ’ ,、 ‘ 往那一砸 ’ 的現(xiàn)象,，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬更和我沒有關(guān)系,。但是,，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現(xiàn)變黑的情況。試想,，顧客走到果蔬臺前,，發(fā)現(xiàn)大部分都開始發(fā)黑了，他們還有心情買么,？還有心情繼續(xù)逛超市么,？直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實的：永輝在全國有 6 萬多名員工，假如每人每月增加 100 元的收入,，永輝一年就要多付出 7200 多萬元的薪水 —— 大約 10% 的凈利潤就沒有了,，況且 100 元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫,，為此,，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買）,，永輝超市開始了合伙人制的探索,，即對一線員工實行 “ 合伙人制 ” ,。通過和員工溝通，在品類,、柜臺,、部門達到公司設(shè)定的毛利額或利潤額后，超出部分由企業(yè)和員工進行收益分成,。 ” 其中,，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)銷售額的要求,。在分成比例方面,，都是可以溝通討論的，在實施過程中,，五五開,、四六開，甚至三七開,。這樣一來,，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目,、柜臺等的收入是掛鉤的,，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報,，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的 “ 開源 ” ,。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成,，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費,。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放,，并注意保鮮程序,，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的 “ 節(jié)流 ” ，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部分超過 30% 的損耗率的情況下,，永輝只有 4% 至 5% 損耗率的原因,。在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還包括對于部門,、柜臺,、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的 —— 你當(dāng)然可以招聘 10 名員工,，但是所有的收益大家是共同分享的,。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況,。最終,，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體,，極大地降低了企業(yè)的管理成本,，員工的流失率也有了顯著的降低。 ” 當(dāng)然,，這種合伙制在永輝超市更是因 “ 店 ” 制宜,，在一家店鋪中，既可以以部門為單位,，又可以以柜臺,、品類、科目為單位,，非常靈活,。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法,， “ 通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創(chuàng)意的,，但是這會不會導(dǎo)致員工的短期行為呢？ ” 也正是為了避免這種可預(yù)見的短期行為,，超市總部會每個月都對這些 “ 項目組 ” 進行跟進和溝通,，每個季度進行分析和目標(biāo)調(diào)整，以得到更高效的團隊和成果,。目前的連鎖零售模式亟待變革世界上沒有一種完美的商業(yè)模式；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式,；任何一種商業(yè)模式,，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起,，他在表現(xiàn)出非常強大的變革,、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時，就一直潛伏著嚴(yán)重的模式缺陷,，伺機爆發(fā),。目前、連鎖零售模式的專業(yè)化分工帶來的問題是,，企業(yè)要付出相應(yīng)比較高的溝通協(xié)調(diào)成本,。因為在分工管理的模式下，任何一項完整的工作,，都需要總部與門店,，以及總部各個專業(yè)之間的溝通配合。如果沒有有效的溝通,、配合,，任何一項工作都難以開展,。因此，在連鎖零售企業(yè)里,，溝通是企業(yè)管理的最關(guān)鍵核心,，各種固定會議、臨時會議,，各種溝通形式屢見不鮮,。但是，溝通就需要成本,，并且,，只要是人與人之間的溝通，就不可能達成完全高度的一致和契合,。同時專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任落實不清,，如目前，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營問題的情況下,，到底是門店的主要責(zé)任,，還是總部的主要責(zé)任；是采購的責(zé)任,，還是運營的責(zé)任,，無法明確落實，導(dǎo)致總部與門店,，采購與營運之間相互埋怨,。導(dǎo)致的是誰也不承擔(dān)責(zé)任，存在嚴(yán)重的“總部有勁使不上,，門店有勁使不出”的權(quán)責(zé)不清的管理混亂局面,。連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問題，普遍采用的是標(biāo)準(zhǔn)化,、流程化管理模式,。標(biāo)準(zhǔn)化到目前導(dǎo)致的是格式化，甚至是形式化,；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面,、千店同品”，使門店的經(jīng)營高度的格式化,，而完全失去了對顧客的吸引,。流程化帶來的是低效率和官僚。因為一項業(yè)務(wù)要走流程,，只能“按部就班”,，在此模式下，也是很多的環(huán)節(jié),、管理者產(chǎn)生了嚴(yán)重的官僚,。這種低效率,、官僚與零售企業(yè)特別應(yīng)該具備的快速反應(yīng)機制要求，形成天壤之別,。在連鎖經(jīng)營模式下,，為了提高組織效率，為了在經(jīng)營上增強規(guī)模優(yōu)勢,，連鎖零售企業(yè)特別重視加強總部的高度集中統(tǒng)一管理,。總部高度集權(quán),，包括在人,、財、物各個方面,，包括在開店,、和所有經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置,、端架的使用,、新品鋪貨、促銷品鋪貨等方面,，完全由總部統(tǒng)一負責(zé),。在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè),，其企業(yè)管理的效率越來越低下,。遠離門店的、但掌握大權(quán)的總部,；遠離門店市場的采購部門,；遠離門店顧客需求的品類管理部門；脫離門店的營運部門,。為了每一項業(yè)務(wù)決策，需要總部采購,、品類部門,、運營部門的反復(fù)協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間,。任何一種模式,，都會在實踐中不斷發(fā)生變化。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化,，特別是在用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境，技術(shù)手段等方面,。任何一種商業(yè)模式,，都會在實踐中,，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減，問題的一面會得到不斷的暴漏,，負面價值逐步放大,，最終導(dǎo)致嚴(yán)重模式危機。目前,，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率,，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的零售經(jīng)營需要,，必須要予以徹底變革,。以中心化管理、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經(jīng)營模式,，到了非進行徹底變革的時代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候,，連責(zé)任都無法分清，到處都是“有勁使不出,、有勁使不上”,，這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要。; 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豹視角：致逍遙子致力于顧客端的價值創(chuàng)造應(yīng)該成為阿里“新零售”的核心: 鮑躍忠 2017-1-4 11:09; 鮑躍忠微信 bc111246 16 年雙十一前夕,，馬云老師提出了“五新”,，其中第一新是新零售。什么是新零售,？一時間成為行業(yè)熱議的話題,。在 12 月 28 日天下網(wǎng)商組織的新網(wǎng)商峰會上，阿里 CEO 張勇先生說：走向新零售的核心是,，基于從以商品為核心的到以內(nèi)容為核心的消費洞察重構(gòu)起點,，觸發(fā)要完成在企業(yè)內(nèi)部的組織之間的重構(gòu)、職能之間的重構(gòu),，充分利用互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)新零售力量,。有關(guān)內(nèi)容為核心，具體的內(nèi)容是指那些方面,，在其演講中未作明確概述,。他指出： 2016 年年初，我們提出了整個電商的內(nèi)容化發(fā)展方向,，我們這一年也是這么走的,。我們認為未來的內(nèi)容化是整個新零售當(dāng)中，跟消費者觸達整個消費資訊內(nèi)容化和多媒體化是整個過程必不可少的階段,。這是我們看到在整個互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)生的第一個改變,，是整個訊息鋪陳方式被改變了，信息消費內(nèi)容被改變了，最終商品變成了一個結(jié)果,，商品成為整個內(nèi)容的一個元素,，最后消費者因為喜歡內(nèi)容進而喜歡商品，最后被消費,。他指出：“整個新零售下一個階段非常重要的一點,，已經(jīng)不僅把互聯(lián)網(wǎng)看成一個跟消費者去銷售的通路，越來越多商家正在走向把線上和線下一體化地去考慮,、一體化地去經(jīng)營,。” 張勇認為這是一個重要標(biāo)志,，可以去判斷企業(yè)是不是真正走到了一個真的新零售的時代,，或者這個企業(yè)能不能走到這個階段。由此分析,，張勇先生所描述的新零售,，面向商家、面向品牌是一個重要指向,。他指出：“不能狹義地將新零售理解為就是線上線下的互動和融合,，全渠道只是新零售的一個組成部分，網(wǎng)紅經(jīng)濟,，個性化推薦基礎(chǔ)上的用戶交互行為,，用戶購買動線的改變等等，都應(yīng)該被納入到新零售的考慮當(dāng)中,。在營銷上,，要探索品效合一的全域營銷、娛樂化營銷,；在物流上,，不僅要追求送得快，更要考慮用大數(shù)據(jù)讓貨物的運轉(zhuǎn)更有效率,�,！� 并在隨后，阿里企業(yè)快速完成了企業(yè)組織的重構(gòu)調(diào)整：建立了 “三縱兩橫”的新組織,，三縱：快消品事業(yè)組,、家電家裝事業(yè)組、服裝服飾事業(yè)組 ,；兩橫：營銷中心：負責(zé)品類策略統(tǒng)一、營銷節(jié)點統(tǒng)一,；運營中心：負責(zé)商家分層管理,、商家確定服務(wù)型設(shè)計、會員體系運營、與商家行業(yè)共建商品品類規(guī)劃,。由此判斷,，阿里的新零售，是基于當(dāng)前環(huán)境下,，如何協(xié)助商家,、品牌廠家，完善更具內(nèi)容化的營銷措施,、營銷手段,，把商品更好的賣給消費者。簡言之,，阿里的新零售如何幫助商家更好的賣貨,。在接下來幾位高管的演講之中，也基本證明這一判斷：阿里巴巴全渠道負責(zé)人葉國輝指出： “所謂的商業(yè)價值重構(gòu)就是要把售賣方式從貨架到互動娛樂,；營銷從品銷分離到全鏈路打通,；渠道從樹狀到網(wǎng)絡(luò)化；零售能力結(jié)耦,、物流與商流脫離,。天貓營銷平臺總經(jīng)理家洛指出：天貓營銷的方向也將圍繞三大方面進行改變：第一，為品牌方觸及更多新用戶,；第二,，人群是其接下來關(guān)注的一個重點；第三,，在全渠道端跟線下零售做更好的有機結(jié)合,。阿里副總裁靖捷指出：如何重構(gòu)，對于所有快速消費品企業(yè)來講最為關(guān)鍵,、最為核心的三個組成部分：品牌建設(shè),、渠道管理、產(chǎn)品創(chuàng)新,？簡而言之,，任何一個快速消費品企業(yè)要做的事情就是兩件事，一個是如何去獲取用戶,，一個是如何能夠留住用戶,。獲取用戶當(dāng)然需要營銷，無論是市場,、還是渠道有合理的布局,。同時，這樣的布局可以讓企業(yè)在獲取新用戶的情況下,，依然可以保持盈利性的增長,。而留住用戶要靠什么,？靠的是對于消費者的持續(xù)洞察，保持消費者買得到這個產(chǎn)品,，同時產(chǎn)品本身能夠與時俱進,，能夠保持自己的產(chǎn)品創(chuàng)新一直走在市場和趨勢的前沿。阿里消費者運營模式：用交易建立與消費者的關(guān)系,。通過以上的學(xué)習(xí),、分析、判斷,，結(jié)合現(xiàn)階段線下零售所走過的歷程,，及線上零售的現(xiàn)狀，縱觀目前快消品市場現(xiàn)狀,，結(jié)合對目前商品市場,、消費者市場的變化預(yù)測，感覺如此定義新零售有不完整之處：中國的快消品行業(yè),、零售行業(yè)已經(jīng)走過了以商品為中心的營銷階段,，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，基于對消費者新的消費變化研究,、分析,、把握、體現(xiàn)是當(dāng)前零售業(yè)的重要核心,；創(chuàng)造消費價值,，建立穩(wěn)定、牢固的消費者關(guān)系,，是零售企業(yè),、平臺企業(yè)特別是電商平臺的核心價值。一,、什么是零售,？簡言之，零售就是從廠家或經(jīng)銷商那里把商品拿過來,，然后賣給消費者的過程,。影響零售發(fā)展的三大核心要素：顧客、商品,、零售技術(shù),。顧客：顧客是影響零售發(fā)展的最主要因素。特別是當(dāng)前的環(huán)境下,，顧客對零售更是起著最關(guān)鍵的影響作用,、決定作用。在目前的環(huán)境下,，零售對顧客一端把握,，已不僅僅是分析顧客需求,，提供精準(zhǔn)推送；以及研究顧客購買方式,、購買動線，提高復(fù)購等技術(shù)項的問題,，核心在于是商家要與顧客搭建什么樣的關(guān)系,？在建立商家與顧客關(guān)系方面，有兩大理論支撐：一是以西方營銷學(xué)為代表的理論支撐,，二是以傳統(tǒng)中國文化為代表的經(jīng)商理論,。建立在西方契約文化基礎(chǔ)之上的營銷理論，所定義的人是經(jīng)濟人：經(jīng)濟人就是以完全追求物質(zhì)利益為目的,，而進行經(jīng)濟活動的主體,，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲,，并為此可不擇手段,。在此理論指導(dǎo)下，派生出諸如目前廠家,、商家,、終端普遍采用的促銷方式：打折、買贈,、捆綁,、搭贈等。建立在傳統(tǒng)中國文化基礎(chǔ)上的經(jīng)商理論所體現(xiàn)的是：商重利,，不忘義,；經(jīng)商德為本，買賣禮為先,；做生意三個寶,，人好貨好信譽好；八成靠智慧,，大成靠品德,。更多體現(xiàn)的是中國的禮儀文化和大德智慧。這種中國式的零售文化,，與西方的營銷文化最大區(qū)別在于更把顧客關(guān)系定義為一種長期關(guān)系,、感情關(guān)系。因此,，研究顧客,、分析顧客、把握顧客的核心問題首先是如何定義顧客,，意欲和顧客建立一種什么樣的關(guān)系,。建立在西方營銷理論指導(dǎo)下的顧客與商家之間的關(guān)系，只是簡單的購買關(guān)系,；商家之于顧客就是簡單的購物場所,；商家與顧客之間缺乏有效鏈接；顧客在消費前,、消費中,、消費后缺乏參與與互動；商家與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價值關(guān)系,、感情關(guān)系,。目前,，這種顧客關(guān)系面臨挑戰(zhàn),。這種簡單關(guān)系必然導(dǎo)致的是脆弱和不穩(wěn)定的關(guān)系。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下,，在顧客更多消費選擇的環(huán)境下，如此的顧客關(guān)系,，難以維系與支持商家的健康發(fā)展,。商家必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代顧客所表現(xiàn)出來的參與、互動的需求,、情感的訴求的新特點,，借助互聯(lián)網(wǎng)手段,，創(chuàng)造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動,，并且以有價值的參與與互動,，切實強化與顧客的有效鏈接。保持緊密,、穩(wěn)定,、健康的顧客關(guān)系。目前來看,，基于西方營銷理論建立的一些促銷方式,，其發(fā)揮出的作用越來越弱化，期望產(chǎn)生的引流作用基本消失,。所以在目前環(huán)境下,，新零售在研究顧客當(dāng)中，必須要把構(gòu)建什么樣的顧客關(guān)系作為重點,。目前看,，要把傳承中國商業(yè)文化,，與結(jié)合西方營銷技術(shù)有機結(jié)合是最佳選擇。商品：商品市場的變化是對零售帶來影響的直接因素,。當(dāng)前,，由于受消費市場個性化,、多元化變化的影響,，商品市場發(fā)生較大變化，直接影響商家變化的就是商品的深度發(fā)展,。具體表現(xiàn)在： -- 按商品功能延展的深度發(fā)展：隨著消費的升級發(fā)展，近幾年,，在商品市場首先表現(xiàn)的就是按照商品功能的深度延展發(fā)展,。 -- 按商品屬性細分的深度發(fā)展：隨著市場差異化、多元化的越發(fā)凸顯,，在同一商品屬性上不斷延展出不同口味,、不同包裝的產(chǎn)品。 -- 按消費習(xí)慣變化的深度發(fā)展：消費者的消費理念,、習(xí)慣、方式在不斷發(fā)生變化,，有些是顛覆性的變化,。如受健康消費理念的影響，干果食品銷量快速上升,，干果食品已集合更多的系列,，形成了更大的商品群；受消費習(xí)慣,、方式的影響,，以往的休閑食品，是作為零食的定位,，也在發(fā)生改變,，已成為休閑主食，而成為龐大的商品大類,。 -- 按消費方式發(fā)生的深度延展：新的消費方式,，必將引發(fā)新的消費需求，帶動新的商品產(chǎn)生,。如運動,、健身、戶外已成為非常重要的消費領(lǐng)域,，這一消費領(lǐng)域的產(chǎn)生,、發(fā)展,，必將引發(fā)對食品、用品的大量需求,。 -- 按不同消費方式需求在包裝上的深度發(fā)展：在商品極大豐富的情況下,，不同的消費方式，引發(fā)不同的消費需求,。家庭消費,、旅游消費、運動消費等等,，對商品的實際需求在包裝上是完全不同的,。所以這幾年，滿足顧客不同消費方式的,，在包裝上不斷差異化的商品,，不斷產(chǎn)生。如三只松鼠,、良品鋪子以其主打小包裝品,，在商品上的差異化的包裝組織，非常好的滿足了不同消費群體在不同消費方式上的需求,。商品市場深度發(fā)展的變化,，給商家?guī)淼奶魬?zhàn)是 : 要用哪些商品、哪些功能的商品,、那些包裝的商品去滿足消費者在那個消費場景的消費需求,，這是面對的一個復(fù)雜的消費迭代。絕不僅僅是一個簡單的需求分析,、購買行為分析的能夠解決的問題,。需要用一種合適的消費場景來提示消費、挖掘消費的問題,。零售技術(shù) ：技術(shù)是圍繞企業(yè)的經(jīng)營理念,、經(jīng)營定位服務(wù)的。不論是線下企業(yè)還是線上企業(yè)都不應(yīng)該過度放大技術(shù)所能產(chǎn)生的實際價值,。技術(shù)的使用必須建立在正確,、合理的模式與定位之上。對消費的感知,、把握,，需要零售人的智慧，和零售人對消費的敏感,、用心,。數(shù)據(jù)可以用來作指導(dǎo)，數(shù)據(jù)可以反映當(dāng)下的情況，數(shù)據(jù)不能反映未來,。未來是要靠人的智慧來預(yù)測的,。所以不論是線下店的會員管理，線上店的數(shù)據(jù)推送,，他只能是在一定范圍上,，幫助企業(yè)解決精準(zhǔn)營銷的問題，解決不了系統(tǒng),、完整,、全面把握消費變化的問題。把握消費變化要靠智慧,。目前,，零售技術(shù)包括采購技術(shù)、品類管理技術(shù),、運營技術(shù),、企業(yè)管理技術(shù)不斷完善。但也面臨新的挑戰(zhàn),，需要變革。特別在促銷技術(shù)方面,，很多企業(yè)在面臨巨大業(yè)績壓力形勢下,，創(chuàng)新了很多的促銷技術(shù)。當(dāng)然在圍繞對顧客的分析方面,，因其缺乏對顧客購買成分,、購買過程信息有效抓取的手段，而存在比較大的缺項,。這也是目前電商所表現(xiàn)出來的最大技術(shù)手段優(yōu)勢,。同時分析，零售的發(fā)展受環(huán)境因素影響顯著,。自 2000 年到 2012 年的中國經(jīng)濟高速發(fā)展,，帶動零售業(yè)行業(yè)保持 25% 以上的發(fā)展速度；許多企業(yè)也是呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長,。其實電商前幾年的快速發(fā)展,，一是得益于經(jīng)濟發(fā)展的帶動，二是得益于流量紅利的帶動影響,。二,、在當(dāng)前環(huán)境下，影響零售的核心元素是什么,？零售的發(fā)展走過了商品主導(dǎo)的時期,，全面進入消費者主導(dǎo)的新時期。目前企業(yè)面對的挑戰(zhàn)是：建立在商品主導(dǎo)時期包括商品分類、采購技術(shù),、品類技術(shù),、運營技術(shù)在內(nèi)的零售技術(shù)，與消費者主導(dǎo)時期的新的市場需求變化嚴(yán)重不適應(yīng),，而導(dǎo)致發(fā)生的一些問題,。這才是新零售目前要高度關(guān)注、重點研究,、重點變革的方向問題,。消費需求：目前，線下門店來客數(shù)大幅減少,，是造成零售也包括肯德基,、麥當(dāng)勞之類的服務(wù)業(yè)的業(yè)績困境的直接因素。據(jù)有關(guān)報道,，百貨店的來客數(shù)下降平均在 50% 以上,，大賣場客流下降平均在 30—40% ，超市在 20% 左右,，便利店在 10% 以上,，孕嬰店在 40% 以上，肯德基,、麥當(dāng)勞在 25% 左右,。零售的銷售額 = 來客數(shù) * 客單價。來客數(shù)的下降,，是零售業(yè)最大的敵人,，是最危險的問題。線上零售也面臨同樣的問題,。援引逍遙子的話：現(xiàn)在淘寶店生意越來越難做,，流量好象比以前少了點，流量下滑,，我這生意怎么做,？這是今天我們共同面對的現(xiàn)狀，無論從平臺來講還是從每個商家來講,，互聯(lián)網(wǎng)時代,、電商依靠流量紅利的時代已經(jīng)過去了，今天我們進入整個商業(yè)變革的深水區(qū),，進入到真正商業(yè)元素重構(gòu)才能更好發(fā)揮效率的深水區(qū),，拉一批線下好賣的貨放到網(wǎng)賣一賣，利用網(wǎng)上流量紅利輕易能夠觸達終端消費者,，更高效地排除掉中間環(huán)節(jié)把貨賣掉,，這樣一個時代正在過去。我們怎么樣利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，不僅能夠把網(wǎng)上做成一個好的銷售渠道,，同時把它做成一個真正的消費者洞察渠道,，一個獲得新的客戶的渠道，最終站在全網(wǎng)的角度去思考我們對整個生意的升級,，消費者需要什么產(chǎn)品,？其實，在零售店客流,、線上店流量急劇下降的同時,，一些場所客流的急劇上升，如健身房,、運動館,、電影院、特色書店,、跨界零售等,；在一些傳統(tǒng)品類銷量急劇下降的同時，一些新品類銷量急劇上升,，如健康品類,、寵物品類、時尚品類,、運動品類,；在一些傳統(tǒng)品牌，包括 108 家淘品牌銷量急劇下降的同時,，一些新品牌銷量快速上升；在一些傳統(tǒng)零售模式,、電商模式業(yè)績急劇下降的同時,，一些新的基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式業(yè)績成倍增長，如紅領(lǐng)的 C2M ,。在目前經(jīng)濟下行,，居民收入增速放緩，但在運動消費,、健康消費,、時尚消費、甚至寵物消費快速增長的現(xiàn)實,，充分說明,，消費者的消費能力沒有降低，是在提升,、是在變化,。由此說明，零售客流下降、流量下降,、業(yè)績下滑的問題出在自身,，是目前的已經(jīng)多年沒有顯著變化的零售形式、零售模式,、促銷方式,，與變化了的消費需求、消費方式發(fā)生了嚴(yán)重的不適應(yīng),，而導(dǎo)致發(fā)生的問題,。消費潛力：顧客的需求是在變的。并且這種變化的速度,，會隨著經(jīng)濟的發(fā)展,、社會的進步、收入的增加越發(fā)會加快,。顧客的需求簡單來講分為三個層次：現(xiàn)實需求,、潛在需求、個性化需求�,，F(xiàn)實需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求,，潛在需求是已經(jīng)存在、但尚未表現(xiàn)出來的需求,。在目前,，消費已經(jīng)達到一定層次的階段，現(xiàn)實需求的份額在變小,，潛在需求的份額在變大,，也就是說消費者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大,，但是這個需求需要零售人去把握,、挖掘。你把握住了,，挖掘出來了,，就是一個巨大的消費市場。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場,、休百市場,、運動市場等等。其實,，對消費的感知,、把握，需要零售人的智慧,，和零售人對消費的敏感,、用心,。數(shù)據(jù)可以用來作指導(dǎo)，數(shù)據(jù)可以反映當(dāng)下的情況,，數(shù)據(jù)不能反映未來,。未來是要靠人的智慧來預(yù)測的。所以不論是線下店的會員管理,，線上店的數(shù)據(jù)推送,，他只能是在一定范圍上，幫助企業(yè)解決精準(zhǔn)營銷的問題,，解決不了系統(tǒng),、完整、全面把握消費變化的問題,。把握消費變化,、挖掘消費潛力要靠人的智慧。消費場景：分析當(dāng)前的消費者市場,，呈現(xiàn)非常明顯的三期迭代的需求特點,，集滿足基本需求、重視消費品質(zhì),、關(guān)注消費體驗三期迭代,。不僅消費者群體存在三期迭代，單一個體也同時存在三期迭代的消費現(xiàn)象,。在這一三期迭代的消費者需求環(huán)境時代下,，消費者的需求，表現(xiàn)得更為復(fù)雜,，消費訴求更為廣泛,，消費手段更為多樣化。具體來講,，消費者已不僅僅滿足買到商品,，也不僅僅限于是有良好品質(zhì)保證的產(chǎn)品，更多關(guān)注于消費過程的個人體驗,。體驗消費是一個內(nèi)涵廣泛的消費過程。個體之間差異巨大,，不同的個體體驗差距巨大,。產(chǎn)品可以標(biāo)準(zhǔn)化，品質(zhì)可以標(biāo)準(zhǔn)化,，體驗難以標(biāo)準(zhǔn)化,，更多的是以個性化的形式存在。這也是當(dāng)前消費者市場復(fù)雜的原因之所在,。因此,，在目前的消費市場,、商品市場環(huán)境下，通過搭建消費場景,，對于滿足顧客對于體驗消費的需求,，挖掘顧客消費潛力至關(guān)重要路徑。目前,，顧客不僅僅滿足于買到買到商品,；也不僅僅滿足于買到品牌、品質(zhì)商品,；更需要通過一種場景式的商品展示,，把商品的更多價值表現(xiàn)出來。可以想象的顧客需要的場景：早餐,、中餐,、晚餐；廚房,、客廳,、臥室、辦公室,；運動,、旅游、休閑,；健康,、個性、時尚,。,。。,。,。。,。,。在這些可以想象、可以搭建的消費場景之中,，涉及更多的品類交叉,，可以有無限的開發(fā)空間。目前,，線下線上零售企業(yè)的品類管理處于滿足基本需求時期,，處于品質(zhì)保證時期，這與當(dāng)前的三期迭代的消費者需求特點尚有較大差距,。這也由此導(dǎo)致了大量品質(zhì)化,、標(biāo)準(zhǔn)化的商品,，難以引起消費者的購買興趣，難以滿足消費者的需求,。零售企業(yè),，必須要從把握真正差異化消費需求為出發(fā)點，更新自己的經(jīng)營觀念,，變革自身的經(jīng)營方式,，切實以滿足個性化的消費需求為核心目標(biāo)，進行企業(yè)自身品類管理的理念,、模式,、手段的變革。所以在目前的形勢下,，研究消費者的變化是新零售的首要任務(wù),；根據(jù)消費者的變化，變革零售形式是核心任務(wù),；只有如此才能提升平臺的零售商業(yè)價值,。三、致力于顧客端的價值創(chuàng)造應(yīng)該成為阿里“新零售”的核心：零售企業(yè)的經(jīng)營形式,，區(qū)分自營模式（以賣場,、超市為代表）、客營模式（以購物中心,、百貨店為代表）或者叫平臺模式（以淘寶為代表）,。在客營模式、平臺模式環(huán)境下,，商家最大的價值,，在于能夠創(chuàng)造顧客，能夠帶來流量,。只要你可以有足夠的客流,、流量完全可以吸引到更多的廠家、商家加入到你的平臺,，如果你沒有創(chuàng)造顧客的價值,、引流的價值，就不會吸引到更多的商家,。就如百貨店,，前幾年生意好的時候，許多廠家拼命也要進入,，這幾年,，你求他他都不來了,。當(dāng)然,，吸引好廠家,、大品牌加入平臺，也是引流的重要路徑,。但最關(guān)鍵的是平臺自身要有正確的定位,，要有清醒的認識，必須明確平臺的價值是創(chuàng)造顧客,，基予顧客端的努力,，是平臺企業(yè)的工作方向。平臺必須要在為顧客創(chuàng)造價值上下功夫,，通過為顧客創(chuàng)造價值,，能夠吸引更多的顧客自覺自愿的來到平臺，能夠?qū)δ阈纬梢蕾�,。達到這樣的結(jié)果,，才是最佳的效果，才是建立了穩(wěn)定的顧客關(guān)系,，才是建立了有效顧客網(wǎng)絡(luò),。這樣的平臺才會所向無敵。在當(dāng)前流量資源逐步減少的情況下,，創(chuàng)造顧客價值更加重要與迫切,。多年以來。國內(nèi)企業(yè)在不斷學(xué)習(xí)外資企業(yè),、跨國巨頭的營銷理念,、營銷方法。好的方面學(xué)了不少,，壞的方面也學(xué)了不少,，特別是不分析實際，不結(jié)合中國國情,，盲目照搬,。包括目前企業(yè)普遍學(xué)習(xí)外資超市所采取的“釣魚式”的促銷方式，而嚴(yán)重忽視與顧客的真情交流,，忽視為顧客創(chuàng)造價值,。祖先告訴我們：顧客是我們的衣食父母。目前,，“釣魚”式促銷,，帶有欺騙性質(zhì)的促銷組合，已經(jīng)不為消費者所認可,。就如前一段時間,，聯(lián)商網(wǎng)上廣受關(guān)注討論的：星巴克的大杯小杯之爭，受到了人民網(wǎng),、新華網(wǎng),、眾多網(wǎng)絡(luò)大咖的關(guān)注,，一定意義上也反映了大家對這一現(xiàn)象的異議。建立在西方契約文化基礎(chǔ)上的零售促銷方式,，必將不會完全適合中庸文化,、情感文化的國人。因此,，回歸中國式的商業(yè)文化,，自主創(chuàng)新、系統(tǒng)創(chuàng)新是發(fā)展新零售的唯一出路,。在這一方面,，胖東來已經(jīng)為所有零售企業(yè)做出了表率。富含中國文化特色的人性化的員工管理,，親情化的顧客服務(wù)成為胖東來的最核心競爭力,。在目前，據(jù)有關(guān)調(diào)查,， 80% 以上的顧客選擇電商的理由是便宜,， 30% 以上顧客的理由是方便；目前顧客在淘寶,、天貓等電商的購物習(xí)慣,， 95% 以上搜商品、看評價,、比價格,；不到 10% 比率是搜品牌，幾乎可以忽略不計的比率是搜店鋪,。以上幾個數(shù)字可以充分表明,，電商對于消費者來講，是因為便宜,、方便而選擇,，是因為有更多商品選擇空間而選擇，而對于應(yīng)該更好體現(xiàn)顧客與商家連接的品牌,、店鋪沒有引起顧客的關(guān)注,。這就說明，顧客對于電商,，就是一種購買關(guān)系,，沒有任何的其他價值鏈接。這種關(guān)系非常脆弱,，非常不穩(wěn)定,。新零售，需要建立真正以顧客為中心的經(jīng)營理念。體現(xiàn)真正的以顧客為中心的經(jīng)營理念,，核心就是要體現(xiàn)自身對顧客的價值,。不論是線上平臺、還是線下門店,，只有充分展現(xiàn)零售自身對于消費者的價值，才能建立良好的顧客關(guān)系,。在零售市場競爭激烈的環(huán)境下,，增強零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系,，才是最穩(wěn)定,、最有價值的顧客關(guān)系。增強零售企業(yè)的情感價值,，就是要準(zhǔn)確把握消費需求,，把握消費者的重點關(guān)切，重視消費者購物體驗,，做好一切針對消費者的服務(wù)細節(jié),。核心是要把消費者作為第一來對待。不論是胖東來的店,，還是三只松鼠,，無不是在這些方面體現(xiàn)得非常充分。從而增強了零售企業(yè)的情感價值,，得到了消費者的充分信任,。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中，與消費者的情感交流,，建立信任,，必將是零售企業(yè)市場競爭，提升業(yè)績,，健康發(fā)展的最主要措施,。; 2986 次閱讀|0 個評論

韓毅峰：京東（劉強東）和阿里（馬云）到底哪家強？: 韓毅峰 2016-8-7 10:29; 近日,，劉強東受邀參加央視《對話》節(jié)目,，在被主持人問及“誰最有可能是你走向第一的最大的阻力”這個問題時，劉強東表示：“目前只有一個,，馬云吧,！”、“只要有足夠的時間,，終究有一天我們會超過阿里,。” 　　其實我一直都想寫一些關(guān)于京東和阿里的評論文章，也就是基于通過對其創(chuàng)始人劉強東和馬云二人各自的經(jīng)營理念的理解,，以及自己投身于市場營銷行業(yè)多年來對中國商業(yè)環(huán)境的親身體驗,，也算是能對當(dāng)今商業(yè)競爭的趨勢總結(jié)出一些心得見解。但由于我目前在營銷領(lǐng)域的研究上還缺少精細化的專業(yè)程度,，所以這篇文章我更多的只是偏向于對其創(chuàng)始人的價值觀層面進行分析,。這樣我就會少舉一些例子，也會避開一些數(shù)據(jù)方面的對比,，從這個角度來說,，我才敢動筆去嘗試寫這樣的文章。因為我寫文章喜歡先對一件事物進行深入了解過后,，再盡量去貼近事物的客觀性,，而不是心血來潮地全憑主觀意見去進行毫無事實根據(jù)的推測。這一點一直是我寫文章所堅持的底線,，當(dāng)然也并不是代表我寫的百分之百都是正確的,，但至少從某個角度來講，相信應(yīng)該還是有一定的參考價值的,。　　好了,，回歸主題。作為電商界兩位大佬,，劉強東和馬云幾乎已經(jīng)成為了所有人談?wù)摰膶ο�,，至少在市場營銷行業(yè)確實如此。他們二人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以及經(jīng)營理念從很大程度上其實已經(jīng)代表了中國商業(yè)經(jīng)濟在如今的社會環(huán)境下所表現(xiàn)出的截然不同的兩種形態(tài)：社會現(xiàn)狀和未來發(fā)展,。這兩種形態(tài)都是客觀存在的,，同時由于劉強東和馬云二人所表現(xiàn)的商業(yè)價值觀的不同，其對立的矛盾也是一直存在的,。　　如果說馬云在中國無序的市場環(huán)境中懂得利用人性之惡成就自己,，那么劉強東就是全憑堅持人性之善來推動未來商業(yè)的規(guī)范競爭。二人對于人性善惡標(biāo)準(zhǔn)有著截然不同的理解,。馬云懂得借力打力,，也就是他所崇尚的“太極”，劉強東堅持務(wù)實不務(wù)虛,，以信念挑戰(zhàn)人類精神的潛能與極限,，也就是所謂的“勤快”。馬云犀利賺錢快,，劉強東憨厚賺錢慢,。但劉強東卻很自信地說：如果有足夠的時間，京東一定超過阿里,。　�,。ㄗⅲ何疫@里所說的“人性之惡”并不是指人的罪惡,，而是指中國的社會現(xiàn)狀、以及無序的市場環(huán)境,、缺乏規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),、監(jiān)管制度的不完善、山寨產(chǎn)品橫行,、缺乏自主創(chuàng)新,、一切向“錢”看、商業(yè)價值觀扭曲,、競爭惡化等,。）　　馬云是在利用并揭露人性之惡，因為這是他堅強的社會現(xiàn)狀后盾,，動搖不了，所以他才能凌駕于中國社會的潛規(guī)則之上,。劉強東堅守人性之善,，堅持最好的用戶體驗，并堅決執(zhí)行到底,。所以他必須付出百倍的堅辛與努力,，從長遠來看，這是具有可持續(xù)發(fā)展的潛力的,。　　從劉強東在訪談中表現(xiàn)出的自信就可以看出,，商業(yè)大佬們之間的競爭也并非如常人無法想象那般高深莫測，其實只需要一點點不同的優(yōu)勢,，也就是只需要比別人“快一點,、好一點”，便有可能是超越對手的利刃武器,。關(guān)鍵是,，當(dāng)這種競爭形成了一種規(guī)模效應(yīng)時，競爭者是否能夠有毅力去堅持到底,、堅守信念,、并堅決執(zhí)行，創(chuàng)造出服務(wù)用戶的優(yōu)勢,。只有創(chuàng)造真正的價值,，才是最終的制勝之道。　　阿里的核心優(yōu)勢是靠平臺賺錢,，京東的競爭優(yōu)勢是靠重模式下突顯出的運營管理優(yōu)勢來進行發(fā)展,。阿里的平臺突顯的本質(zhì)仍然是在折射中國的社會現(xiàn)狀: 有錢人玩的游戲，沒錢的遲早都會被玩死掉,，因為在阿里平臺,，你要有錢去玩流量去推廣去宣傳產(chǎn)品，而且是跟別人拼了命的玩，比較典型的就是所謂的“地下刷單”和“雙十一數(shù)據(jù)做假”現(xiàn)象,、還有持續(xù)不斷的推廣費用（直通車,、首頁廣告、站外廣告等）,、還有很多中小企業(yè),、小商家最后都玩不下去了直接關(guān)門大吉......這些已經(jīng)是被多次報道的公認現(xiàn)象了。京東卻是在傳遞一種正能量,，始終堅持正品保證與管控,、以及通過供應(yīng)鏈物流的優(yōu)勢實現(xiàn)合作企業(yè)的利潤效益的最大化。　　但在阿里上,，即使是有錢人,，也同樣需要產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢才能行。產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢在價格上是在保證品質(zhì)不變的情況下,，如何能更有效地降低成本,；在服務(wù)上更重要的是表現(xiàn)在如何保證更好的用戶體驗，比如產(chǎn)品的品質(zhì),、物流送貨速度,、貨到付款、便捷的支付方式,、快遞員的服務(wù)態(tài)度等,。在這些方面，京東很顯然比阿里做的更到位,，只不過阿里在電商領(lǐng)域有著先入為主的老大優(yōu)勢,，再加上馬云手里握有“支付寶”這一支橫掃天下的奇兵，而用戶的消費認知與使用習(xí)慣就目前現(xiàn)狀來講,，仍缺乏理性判斷與客觀選擇,，基本上就是被哪一方征服了，就服從于哪一方,。　　所以,，京東和天貓的競爭，從用戶的角度來講,，除了在產(chǎn)品（正品）和服務(wù)優(yōu)勢（送貨快）上表現(xiàn)在對用戶教育的競爭,，在營銷上更會體現(xiàn)在對用戶消費習(xí)慣的競爭。比如京東的貨到付款,、京東白條,、分期付款、微信支付等,，這些其實就是劉強東在電商支付領(lǐng)域加大火力向馬云的“支付寶”開槍,，你有支付寶一家獨大,，我也有你支付寶做不到的便捷支付；你有支付寶占領(lǐng)天下,，我也能積蓄自己獨特的支付力量來征服天下,，有時候征服比占領(lǐng)會更可怕，征服是一股前進的力量,，而占領(lǐng)更多的只是固守金湯,，待天下大勢歸于清明，這也是前進的力量帶來的貢獻,，推動著社會向規(guī)范有序發(fā)展,。所以，劉強東也表示,，“京東不是攪局者”,、而是“傳統(tǒng)企業(yè)的推動者或者引領(lǐng)者”。　　所以,，京東的東哥才敢說,，只要有足夠的時間，京東一定會超過阿里,。不過,，這只是從電商方面來講,，我們聰明的馬（云）哥當(dāng)然也不是吃素的,，如今的馬哥已不只是滿足于電商領(lǐng)域了，而是在進行更大的布局,，下一盤更大的棋,，比如說涉足影視、醫(yī)療,、吃喝玩樂等領(lǐng)域,，試圖將“支付寶”這一支奇兵的效力發(fā)揮到最大化，這也是馬云的戰(zhàn)略與野心,。　　可見,，馬云也算是見識到了劉強東的真本事，既然你東哥確實有兩把刷子,，那我也不跟你正面交鋒,，我避其鋒芒不就得了，你去做你的電商第一的春秋大夢吧,，我還有更大的蛋糕等著我去啃呢,！沒心思跟你硬碰硬，因為俺的拿手本事就是——玩太極...... 　　看到如今互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)競爭下,，很多企業(yè)的命運當(dāng)真是瞬息萬變,，當(dāng)想起曾經(jīng)的趕集網(wǎng)和58同城最后合并,、就連快的和滴滴打車也免不了走上合并的道路，而馬云也曾講過這樣一句話: 說不定哪一天別人就取代你了,�,？芍^是時刻感受到一種危機感，馬云的危機感多半應(yīng)該也是來自于像劉強東這種“打不死的小強”式的競爭對手,。　　念及至此,，我腦中突然又生出了另外一種可能都沒有人敢想的設(shè)想，那就是,，說不定未來哪一天,，阿里就和京東合并了呢。怎么樣,，是不是腦洞大開呀,？啊哈哈哈哈......; 857 次閱讀|0 個評論

阿里、京東不約而同喵向B2B,，徹底顛覆實體分銷模式,？: 丁忠衛(wèi) 2016-2-4 17:01; 2016年1月 12 日，阿里巴巴在杭州云棲小鎮(zhèn)召開了 “ 全球 B2B 生態(tài)峰會 ” ,，高調(diào)地重新布局進去 B2B 市場,，百城萬店計劃及 1688 服務(wù)商項目被推上了前臺；緊接著 1 月 16 日,，京東集團召開年會,，劉強東稱京東將在 2016 年推出由他親自把關(guān)的 “ 新通路事業(yè)部 ” ，鋪下三張大網(wǎng)重點打造生鮮業(yè)務(wù)和國際化業(yè)務(wù),。說白了,，京東也是要做 B2B ，和 1688 一樣做企業(yè)的渠道供貨商,。筆者相信,，這兩大電商平臺在新年伊始做這樣的表態(tài)，無疑在剛剛趨于平靜互聯(lián)網(wǎng)與實體大討論的湖面又扔下了一個炸彈,，讓開始理性思考的企業(yè),、經(jīng)銷商、物流及龐大的銷售隊伍又要迷茫一段時間了,。這難道就是馬云們天天在說的互聯(lián)網(wǎng)思維,？互聯(lián)網(wǎng)思維就是天天想著怎么去顛覆？顛覆傳統(tǒng),、顛覆行業(yè)生態(tài),、顛覆模式、顛覆經(jīng)濟規(guī)律,？顛覆的確可以成就一批人,，顛覆政府,，成就了一批政客；顛覆理論,，成就了另一個學(xué)說,；顛覆模式，成就了一批新模式的運用人,；等等等等,，但筆者以為，所有的顛覆,，一定是在原有的出現(xiàn)了較大的無法進步和發(fā)展的情況下,，才造成了被顛覆的結(jié)果。阿里巴巴上市應(yīng)該是個分水嶺,，阿里巴巴上市前,，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)的一些顛覆，是正常的,，而上市之后,，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)基本上都是為了顛覆而顛覆，不談顛覆就不是互聯(lián)網(wǎng),，不談顛覆就對不起隨處可見的平臺,。之前，互聯(lián)網(wǎng)談?wù)摳嗟氖?O2O ,，從順豐嘿客開始,，大到阿里、京東,，小到很多社區(qū),、經(jīng)銷商,，都曾有計劃地去做,，目前還未見有成功的， “ 試錯 ” 這個詞,，放在這里很適用,，畢竟新生事物都需要摸索嘛，不,，還是用互聯(lián)網(wǎng)的詞語 “ 試錯 ” 吧,，互聯(lián)網(wǎng)的新詞兒都顛覆了傳統(tǒng)的老詞兒。今年又拐回了線下 B2B ,，準(zhǔn)確點說阿里巴巴之前做的是線上 B2B ,，也是后來阿里成功的基礎(chǔ)，線上 B2B 是通過阿里巴巴的平臺幫助了無數(shù)中小企業(yè)的產(chǎn)品插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀賣給了有需要的商貿(mào)公司,，線下 B2B 是通過 1688 或者新通路事業(yè)部這樣的供貨商從企業(yè)集采產(chǎn)品,，通過網(wǎng)站,、 APP 進行訂貨發(fā)貨給終端門店。也就是說,，阿里和京東要做全國所有商品的全國總代理,，全國也只有馬云、劉強東這兩個人敢這樣說了,。兩個強人說如此的豪言,，筆者太弱，不敢造次,，只能呵呵了,，不過，作為做了 20 年線下實體營銷,，稍微關(guān)注,、學(xué)習(xí)了 2 、 3 年互聯(lián)網(wǎng)營銷的從業(yè)者,，對阿里,、京東的線下 B2B 略作分析一二，也算給兩位互聯(lián)網(wǎng)大佬 “ 試錯 ” 之前少試幾次,，因為有些事情可以不用試,，歡迎板磚。和線下 B2B 顛覆的對象有很多,，筆者從：企業(yè),、經(jīng)銷商、終端門店（零售商）,、營銷團隊,、物流、售后這六個方面來分析,，看看阿里,、京東如何來顛覆實體的分銷模式。一,、企業(yè) 企業(yè)有大小之分,；有知名品牌、非知名品牌,，還有無品牌（假貨）,，所有這些企業(yè)，對阿里,、京東來說,，如果只是做線上，都不會存在集采的困難,，但是,，你阿里,、京東想當(dāng)全國總代，除了生產(chǎn)假貨的企業(yè)和一部分三四五線品牌能接受,，所有知名品牌及三線以上品牌都無法接受,。壟斷在國外是不允許的，在中國會有一些特例,，比如國企,，再比如淘寶，但想通過 B2B 壟斷所有商品,，顛覆分銷模式實行壟斷經(jīng)營,，這無疑是開歷史的倒車。即便說壟斷有些過了,，只說你阿里,、京東想發(fā)揮你們的集采優(yōu)勢，與企業(yè)合作,，經(jīng)銷他們的產(chǎn)品,，有品牌的廠家基本上都有自己比較健全的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，沒必要和你們合作,，任何一個企業(yè)都不想被經(jīng)銷商左右,，更何況是你們這么牛的公司？如果只是局部地區(qū)可以和你們合作,，你們會愿意嗎,？而那些經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)不健全的企業(yè)，一般都是品牌沒什么知名度的企業(yè),，這些企業(yè)讓你去做終端門店,，好門店會只要這些品牌的產(chǎn)品嗎？這樣的合作和知名品牌互相彌補是可以的,，單獨運作很難行得通,。二、經(jīng)銷商說經(jīng)銷商,，這是要被你阿里,、京東徹底顛覆掉的對象,，除了恨你們還是恨你們,，拋開狠不說，只說競爭,。全國各行業(yè)的經(jīng)銷商,，在當(dāng)?shù)囟汲两硕嗄辏徒K端門店打了不少年的交道,，絕大多數(shù)門店可不是產(chǎn)品進價便宜就從你這里進貨的,，當(dāng)然價格也是一個因素,，但也只是個因素而已，如果從經(jīng)銷商的各個層面都把控的比較好的情況下,，你阿里,、京東的價格優(yōu)勢寥寥無幾。別的因素呢,？你們與采購的關(guān)系、與店面的客情、與當(dāng)?shù)馗鱾€部門的關(guān)系，你阿里,、京東敢集體行賄嗎？整體來說,，阿里、京東在經(jīng)銷商層面是沒有任何優(yōu)勢可言,。三,、終端門店（零售商）終端門店要么是和經(jīng)銷商合作,，要么是和廠家合作，按筆者多年的操作經(jīng)驗上看,，終端門店更愿和經(jīng)銷商合作,，阿里,、京東的介入，就有點兒類似是廠家去和終端門店合作了,，這方面的劣勢是顯而易見的,。因為廠家很多是按公司規(guī)定去做事，經(jīng)銷商的靈活性非常強,，終端門店的采購部門,、店面經(jīng)營部門當(dāng)然都喜歡和靈活性強的經(jīng)銷商去打交道了,，一方面業(yè)績不會差,，另一方面門店又能得到費用的支持,，第三還能有比較好的客情,。廠家很難做到這些,，即便是做到了,，會發(fā)現(xiàn)根本就是得不償失,。在這方面，廠家基本都是放棄的,，只有極少數(shù)一線品牌的廠家在直做,，換句話說,，終端門店也只容忍一線品牌可以這么做。阿里,、京東,，你們手里都是一線品牌嗎？另外,，再說線上那些假貨，根本就進不了終端門店,，采購有膽想去沒膽進，這和淘寶平臺可不一樣,，線下是真查啊,。四、營銷團隊營銷團隊當(dāng)然也是阿里,、京東的 B2B 顛覆掉的對象,，還是拋開恨，只做比較,。目前的營銷團隊,，無論是廠家的還是經(jīng)銷商的,，論專業(yè)都比阿里,、京東的團隊專業(yè)，線上比不了，但線下肯定比你們強,，這些團隊都是經(jīng)過多年培養(yǎng)的，對產(chǎn)品的知識、特性,、賣點,、適宜銷售的渠道、適宜做的地面推廣活動,、會產(chǎn)生哪些售后問題等等,，這些都是短時間內(nèi)能速成的。阿里,、京東可以就地招這些人充實到自己的隊伍中,，這樣，從上到下,，重新構(gòu)架營銷團隊架構(gòu),，這么多品類，不知得多少個集群,，等于按目前阿里的集群再翻一倍,，人員得翻數(shù)十倍,，想想都嚇壞寶寶了，這事業(yè)得多震撼,。五,、物流阿里的菜鳥物流還不清楚怎么樣，京東的物流還是不錯的,，但要顛覆掉所有物流,，這個工程是不是也夠嚇人的？ 2014 年的數(shù)據(jù),，全國物流業(yè)總收入 7.1 萬億元,，大的如專業(yè)做物流的德邦、大運等,，還有一些專門為企業(yè)服務(wù)的物流公司,，小的如經(jīng)銷商自己的物流，這要一整合,，不敢往下想了,。六、售后售后服務(wù),，應(yīng)該屬于互聯(lián)網(wǎng)的新詞兒 “ 體驗 ” 里面的,，產(chǎn)品的退換貨、產(chǎn)品的質(zhì)量問題,、產(chǎn)品的客訴等等,，這些問題不能用阿里的什么大數(shù)據(jù)去搪塞，更不可能用淘寶對待消費者的那套去處理,，線上你是平臺,，但線下 B2B ，阿里和京東可是經(jīng)銷商,，所有售后問題,，對于經(jīng)銷商來說必須第一時間進行處理，就像阿里目前的一些表態(tài)來看,，線上是真不懂線下啊,，那些傲氣從何而來？僅僅因為你們是互聯(lián)網(wǎng)老大嗎,？由于對阿里,、京東的 B2B 項目的細節(jié)了解的還不多，只能簡單地做了一些分析,，筆者個人認為,，這樣的項目依然會是雷聲大、雨點小，有點兒類似于線下在做類似項目的怡亞通,、壹吉購,，想法很好，就是太理想化了,，很多東西一 “ 試 ” 就 “ 錯 ” ,，簡稱 “ 試錯 ” 。反而,，北京有個北京聯(lián)眾速達科技有限公司的 “ 聯(lián)邦快消 ” 服務(wù)平臺讓筆者很看好,，他們自己叫 BTB ，都是趕互聯(lián)網(wǎng)時髦吧,， BTB ,，中間的 T 兩個含義： 1 、 To 2 ,、 Team （團隊）,，也就是由企業(yè)到企業(yè)或是由企業(yè)通過團隊到企業(yè)。這不是什么顛覆,，而是一個促進,、加速快消品行業(yè)生態(tài)自我變革的一個服務(wù)性平臺。這個平臺服務(wù)于快消品企業(yè)和經(jīng)銷商,，包括糖果蜜餞,、休閑食品、糧油副食,、飲料、酒水,、茶葉,、日化、調(diào)味品等等,，專門針對中小企業(yè),，通過全國 6000 萬銷售人員將企業(yè)與經(jīng)銷商聯(lián)系起來，并對企業(yè)及經(jīng)銷商提供品牌,、包裝設(shè)計,，提供專業(yè)咨詢、培訓(xùn),，提供賣場理貨服務(wù)等等一系列廠家及經(jīng)銷商所需的上下游一切服務(wù),。這樣的平臺不僅解決了廠家和經(jīng)銷商的需求，更重要的是讓實體加上了互聯(lián)網(wǎng)這個翅膀,，既省了時間,，又節(jié)約了成本，中小企業(yè)可以不用專門培養(yǎng)一支龐大的銷售隊伍,，花很少的錢卻有專業(yè)的人才來為企業(yè)服務(wù),，這樣的平臺才是真正的服務(wù)平臺,，既符合經(jīng)濟規(guī)律，又促進行業(yè)健康發(fā)展,。從聯(lián)邦快消的四個創(chuàng)始人背景,，可以看出其公司的包容性及發(fā)展性，其中兩個是做快消品營銷 15 年以上的營銷精英,；一個是擅長做營銷戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷實戰(zhàn)的,，另一個是擅長做營管運營的；另外兩個是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做了 6 年以上的精英：一個是擅長做互聯(lián)網(wǎng)運營的,，另一個是擅長互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的,。據(jù)悉聯(lián)邦快消的 APP 估計 3 月中旬測試上線，這個服務(wù)平臺的上線將會促使各個行業(yè)的實體進行變革,，如果成本下降的問題解決了,，應(yīng)對線上的競爭將會得心應(yīng)手，相對于阿里,、京東的砍掉經(jīng)銷商,、二批商及團隊，聯(lián)邦快消這種幫助企業(yè),、幫助經(jīng)銷商,、幫助團隊的做法，筆者更加看好,。; 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阿里布局互聯(lián)網(wǎng)+會展,，展覽O2O機遇與挑戰(zhàn)并存: 熱度 1 劉海政 2016-1-28 18:15; 近日，阿里巴巴又和全球知名主辦方漢諾威展覽聯(lián)姻了,，以此助力國內(nèi)企業(yè)更好,、更快、更便捷的拓展海外業(yè)務(wù),，打響知名度,。這一舉動標(biāo)志著傳統(tǒng)會展行業(yè)組織者正在借助互聯(lián)網(wǎng) + 的熱潮布局線上線下，也就是常說的 O2O ,，未來企業(yè)參展借助互聯(lián)網(wǎng)將會更加便捷和高效,。憑借阿里的跨境貿(mào)易信用體系和龐大的數(shù)據(jù)庫，來實現(xiàn)展會功能多樣化,，讓參展商不僅達成線下交易,，更使線上貿(mào)易跨入新臺階。攜程和去哪兒都已開始布局在線會場預(yù)訂業(yè)務(wù),，會展一下變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)爭相熱捧市場,，相比 11 月份，途牛低調(diào)宣布已經(jīng)進軍 MICE( 會獎?wù)褂[ ) 市場，已經(jīng)深耕多年的會唐網(wǎng),、會小二,、酒店哥哥未來會展市場的競爭將更加激烈！作為一個展覽行業(yè)從業(yè)者,，很高興看到市場正在趨向于正規(guī)化,、透明化，而今天要說的是展覽下游供應(yīng)商：展裝,。展裝指的是對展覽的展臺進行設(shè)計和搭建,，是展覽產(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán)。說起展裝很容易讓人想到的就是家裝,，家裝行業(yè)也是痛點很多的行業(yè),，曾被成為互聯(lián)網(wǎng)最后一塊沒有觸及的領(lǐng)域，單最近幾年,，隨著家裝 O2O 越來越受到資本的追捧,！越來越多的家裝 O2O 企業(yè)涌現(xiàn)出來，其中就有像土巴兔,、齊家網(wǎng)這樣的互聯(lián)網(wǎng)平臺,。展裝和家裝一樣的千億級市場，且行業(yè)痛點很多,。展裝行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化也許就是解決這個行業(yè)的重要手段,。從家裝 O2O 土巴兔到會務(wù) O2O 的會唐網(wǎng)，而展覽行業(yè)的展裝 O2O 也許會是下一個風(fēng)口吧,？傳統(tǒng)展裝發(fā)展面臨諸多問題展臺設(shè)計搭建是展覽流程中比較重要的一環(huán),，是特裝企業(yè)除了展位預(yù)訂費用之外最大的開銷，馬虎不得,。在以前的渠道中,，傳統(tǒng)展覽公司步履維艱，行業(yè)信息不透明,，惡性競爭以致不斷出現(xiàn)倒塌、維權(quán)事件的發(fā)生,，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)＋時代的到來,，整個渠道面臨大洗牌。但許多傳統(tǒng)展裝公司對互聯(lián)網(wǎng)新渠道的重視程度不夠,，對未來缺乏準(zhǔn)確的認識,，更多的是埋頭瞎干，缺乏轉(zhuǎn)型升級意識,，導(dǎo)致發(fā)展落后,。隨著互聯(lián)網(wǎng)展裝不斷發(fā)展壯大，傳統(tǒng)展覽設(shè)計搭建企業(yè)必然受到?jīng)_擊，問題也愈發(fā)凸顯,。目前傳統(tǒng)展裝市場普遍存在用戶體驗差,、價格戰(zhàn)過渡、對行業(yè)發(fā)展趨勢認識不足等諸多問題,。傳統(tǒng)家裝企業(yè)將 80 ％的成本用在接單上,，而忽視了對用戶體驗、產(chǎn)品質(zhì)量和口碑建設(shè),，讓企業(yè)陷入大打價格戰(zhàn)局面,，無益于展裝行業(yè)良性競爭。展會的存在問題已經(jīng)正在日益凸顯,，作為會展中間環(huán)節(jié)的展覽特裝市場也是如此,。展覽特裝行業(yè)無序惡性競爭嚴(yán)重，小微型的展覽公司公司居多,，沒能形成規(guī)模企業(yè)和重要品牌,。展裝現(xiàn)場的服務(wù)質(zhì)量參差不齊，無國家層面標(biāo)準(zhǔn),，造成導(dǎo)致會展現(xiàn)場安全事故屢有發(fā)生,。參展商要尋找一家比較靠譜的展覽公司都比較困難,；同時,，展裝行業(yè)信息不對稱，中間環(huán)節(jié)過多導(dǎo)致價格增加,。參展商是消費主體,，對參展商來講,，目前展裝企業(yè)刻意隱瞞施工層面事實，造成信息不對稱而使參展商無端增加投資,；實際上施工層面是由展覽制作工廠完成實施,。再加上參展商感覺自己的資金投入和價值回報不成正比！參展商對展裝投資大,，由于展期短僅 3 天（大部分展會會期）對展會和展臺的資金投入浪費嚴(yán)重,；互聯(lián)網(wǎng)展裝革新傳統(tǒng)展裝體驗面對如此無序混亂讓參展商感覺痛點頗多展裝市場，只有轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的商業(yè)模式和服務(wù)體驗才能為參展商提供更好的展裝體驗,，而變革的最好手段就是運用互聯(lián)網(wǎng),，用線上線下結(jié)合的 O2O 模式來改變展裝的中間環(huán)節(jié)過多造成的信息不對稱。目前展裝行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式分兩種,，一種是扮演第三方監(jiān)管角色,，嚴(yán)格審核入駐供應(yīng)商，采取競標(biāo)機制,，一般是推薦 4 家展裝公司競標(biāo),，平臺會融合到展會整個過程,，展會施工期間派專業(yè)監(jiān)理負責(zé)項目進程，展會結(jié)束參展商多維度評價服務(wù)質(zhì)量,；另一種是平臺對接工廠,，自身出設(shè)計方案。 “一路展”展裝 O2O 平臺 (www.16-expo.com) 將展臺的設(shè)計和制作搭建眾包給展覽展覽搭建工廠,。省去展覽裝修中間環(huán)節(jié),，讓參展商在一路展平臺上實現(xiàn)和搭建工廠的直接對接！一路展平臺負責(zé)和展覽搭建工廠的管理和展臺單間的監(jiān)理服務(wù),。 “一路展”展裝 O2O 平臺是對展裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈,、價值鏈的重構(gòu)，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺化的運營做到去中介化,，砍掉展覽裝修諸多的中間環(huán)節(jié),。這樣一方面就是參展商更省錢，可以把展裝成本降低 30%-50% ,；另一方面通過平臺化的運營提供現(xiàn)場的工程監(jiān)理和項目全程跟蹤服務(wù),，給展商帶來更好的服務(wù)體驗�,！耙宦氛埂闭寡b O2O 平臺展創(chuàng)造了嶄新的互聯(lián)網(wǎng)展覽特裝新體驗,，讓展覽裝修變得更輕松。; 1000 次閱讀|0 個評論

劉強東和馬云又撕逼了傳統(tǒng)渠道看誰能玩得轉(zhuǎn): 熱度 1 思動營銷 2016-1-26 09:57; 2016 年年初,，傳統(tǒng)行業(yè)圈內(nèi)又一條爆炸性的新聞出現(xiàn)了,。繼阿里進入快消品之后，劉強東在 1 月 16 日集團年會中宣布成立新通路事業(yè)部,，正式進入快消品渠道最后一公里,。這一消息的爆出，無疑是對傳統(tǒng)行業(yè)特別是快消行業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響,，甚至在今后的幾年中有可能會顛覆傳統(tǒng)渠道,。行動迅速，圈內(nèi)影響力驚人當(dāng)初阿里的合伙人計劃推出之時,，市場反映也僅限于互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)效應(yīng),，在快消品圈內(nèi)的聲音卻并不多見，偶有提及此事也只是隨意說說,。而此次京東的進入成為了快消圈內(nèi)的熱議,，大家都在討論京東的新通路事業(yè)部計劃，上到企業(yè)老板,、營銷高管下至基層銷售，既有玩了多年的經(jīng)銷商老板又有終端夫妻小店,，京東行動速度之快,、圈內(nèi)影響之大著實令人汗顏,。阿里找人替他玩，京東偏要自己搞新通路事業(yè)部的戰(zhàn)略布局從商業(yè)模式,、團隊組建,、市場切入點的選擇等一系列的動作均已表明，京東肯定是經(jīng)過了詳細地市場調(diào)研與分析,；反觀阿里推出的城市合伙人計劃,，針對一二線城市社區(qū)零售市場深入，以合伙人的方式為創(chuàng)業(yè)者提供供應(yīng)鏈體系中的相應(yīng)資源,。阿里的城市合伙人計劃實質(zhì)上是一個創(chuàng)業(yè)扶持項目,，并非自身真正進入行業(yè)領(lǐng)域，而劉強東這次是親自上陣要玩真格的了,。切入三四級市場,，解決夫妻店兩大痛點幾十年來，各大生產(chǎn)廠家早已意識到撒豆成兵的終端夫妻店,，無疑是消費者購買行為發(fā)生最為頻繁的交集點,。渠道扁平化到精細化終端建設(shè)，層出不窮的營銷策略無一不是將零售小店牢牢的掌控在自己的手中,，誰都不希望將與消費者溝通最近的最后一公里拱手讓于他人,。不可否認的是想法雖好，但鑒于廠家自身的資金,、配送情況的限制,，大多部廠家對于小店的服務(wù)還是要依靠當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商為主來進行。經(jīng)銷商真的能做好嗎,？答案當(dāng)然是否定的,。按道理說夫妻店是消費購買行為頻繁的發(fā)生地，理當(dāng)擁有自己的倉儲,，否則一旦發(fā)生斷貨肯定會影響生意,。但夫妻店資金、場地的限制不可能讓他們像經(jīng)銷商和批發(fā)商一樣自建倉儲,，所以要貨少,、頻率多就成了夫妻店的常態(tài)�,？煜访c就很低,，物流配送就要占去渠道商相當(dāng)大一部分費用，面對撒豆成兵的小店又有幾個渠道商愿意干這出力不出利的活兒呢,，所以夫妻店的小老板們也只能親自去提貨了,。送貨不及時就成了夫妻店的痛點之一。記得筆者當(dāng)年在一線的時候,，天天都能聽到夫妻店小老板對于供價不公平,，嘴里罵得有多難聽,。渠道末端的夫妻店能拿到的供應(yīng)價格肯定沒有其它環(huán)節(jié)渠道商的低，廠家的某些優(yōu)惠政策,、年終返利更是與他們無緣,。遇上好點的上家還能喝點湯，可真正能將廠家的政策實實在在落實到終端的渠道商行業(yè)內(nèi)還真沒幾個,。同樣都是給廠家打工,，看著上游供貨商吃香的喝辣的，自己同樣也是一年到頭兒地忙活,，卻只能眼睜睜地看著自己被剝削心里當(dāng)然不好受,。夫妻店第二個痛點就是長期拿不到最低的供貨價格。招兵買馬,，借船出海開疆?dāng)U土 O2O 需要建立一支強大的地推團隊,，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營多年轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)行業(yè)做 B2B ，以阿里與京東現(xiàn)有的團隊和客戶資源肯定是不足以支持的,。京東與阿里同樣都面臨著共同 2 個問題,，一是缺少終端客戶資源；二是缺少行業(yè)經(jīng)驗的營銷人員,。阿里的做法是出錢,、出貨重新培養(yǎng)客戶資源；而京東選擇建立一支有快消品基層銷售經(jīng)驗并自帶客戶資源的團隊,。二者相比,，筆者覺得京東的做法更為明智與合理。京東在招聘要求中明確了任職資格,，要求有 1 年以上的零售行業(yè)經(jīng)驗,，有從事過日用品或快消品經(jīng)驗的人員會優(yōu)先選擇。對于基層銷售人員來說,，京東給出的薪酬代遇相比傳統(tǒng)行業(yè)的確的夠給力,。京東在團隊組建上敢于如此下大力投入，就是希望通過招兵買馬來到達借人借資源借船出海的目的,。京東的快相對于阿里的慢選擇最后一公里的夫妻店做為切入點不僅要深入解讀了快消品行業(yè)特點,，而且還能將自身的優(yōu)勢與之結(jié)合的洽到好處。利用物流和資源的優(yōu)勢,，直接對接最后一公里并解決他們的痛點,，成敗關(guān)鍵就在于配送的及時性。有過網(wǎng)購體驗的消費者都會有體會,，同時在京東與淘寶購物,，京東送貨速度肯定是快于淘寶的。劉強東敢玩京東到家而阿里卻不敢進入的原因,，就在苦心經(jīng)營多年的物流配送體系優(yōu)于阿里,。多年來京東在配送環(huán)節(jié)上的口碑遠勝于阿里,，一個快字早已深入消費者心中，那些夫妻店肯定也是認可的,。 - 最后 - 阿里與京東一直都惦記著傳統(tǒng)行業(yè)這塊大蛋糕，特別是快消品這塊肥肉,，由于其市場規(guī)模大,、重復(fù)購買率高的特點更是成為兵家必爭之地。二者都是互聯(lián)網(wǎng)大咖,，物流供應(yīng)體系,、資金實力不容質(zhì)疑，到底誰能笑傲江湖除了自身功力之外,，最終決勝的因素還是要看誰更能貼近市場,，真正領(lǐng)悟到行業(yè)的精髓。; 個人分類: 營銷感悟|2024 次閱讀|1 個評論

2016年百度,、阿里,、騰訊三國殺競技O2O:攻、守,、望: 海石頭 2015-12-28 14:33; 2015收官之際,，隨著百度李彥宏在中國企業(yè)家年會上撂下的豪言——“團購網(wǎng)站五年后會一家都不剩”,，似乎又讓火了整年的O2O顯出一種新變局,，同時百度糯米的本地生活服務(wù)平臺的定位也由李彥宏的發(fā)聲而更加清晰明確貫穿了2015年整個互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的O2O，BAT三家有攻有守有觀望,，三方O2O戰(zhàn)略方向清晰明了,。結(jié)合各自優(yōu)勢O2O也是發(fā)展的必然，為了徹底理解O2O巨頭三國殺,，我們先來簡單看一下BAT于2015年發(fā)生的O2O大事件,。回溯2015 BAT：投資、并購,、控股O2O各顯神通百度在O2O的進攻姿態(tài)不僅勾住了資本市場的目光,，也不時撩動著對手的心弦。6月的200億資金加碼百度糯米,；拆分百度外賣完成2.5億融資,；換股攜程拿下OTA近7層市場……從O2O行業(yè)分析，資本動作是圈地市場的第一推動力,，也正是基于百度的重金加碼才有了新美聯(lián)姻這一出戲,。而資本動作之后，作為用戶移動端剛需的百度地圖占比穩(wěn)居第一,，產(chǎn)品縱深合作O2O戰(zhàn)略之下,，近期又推出盤活O2O各版塊的百度直通車,，投資眾多O2O公司，在百度地圖上布置入口深度合作,。對于阿里來說入局O2O更多的是守,，所以控制誰不重要，能合作則合作,，不能合作趕緊換牌,，讓市值持續(xù)走高、全球化以及網(wǎng)購電商下沉是目前的主要目標(biāo),，布局O2O更多是防止愈演愈烈的O2O之火端掉自己電商的老窩,。同樣在6月，阿里與螞蟻金服重投60億,，復(fù)活口碑網(wǎng),，在投資美團擱置O2O后再次舉劍該領(lǐng)域；11月,，業(yè)界傳出阿里欲拋售美團股票,，并有意高價注資餓了么，從動作來看阿里已放棄進一步控制美團,，通過自己入局和扶持新勢力來應(yīng)對來勢洶洶的O2O大變局,。而騰訊更像O2O大戰(zhàn)中的觀望者，從拍拍到易迅的發(fā)展不溫不火,，社交基因同電商結(jié)合效果不佳,。騰訊有著網(wǎng)娛這塊現(xiàn)金奶牛對電商興趣不大，但也并不愿坐等BA壯大,。年初,，促進擁有AT背景的滴滴快的合并，隨著滴滴主導(dǎo)了合并公司,，扶持滴滴成長的騰訊成了贏家,；4月出資推動58同城與趕集網(wǎng)合并，并占據(jù)新公司一定股比,。近日業(yè)內(nèi)傳聞,，騰訊將出資10億美元接盤阿里出售的合并后新美大股份。但具體下來,，騰訊對以上三家O2O更多的是財務(wù)投資,，同京東、搜狗模式一樣,，占股20%上下,，不深不淺觀望之態(tài)很明顯。可見，BAT三巨頭坐擁成熟的搜索,、電商,、社交市場壟斷地位，將自己優(yōu)勢業(yè)務(wù)嫁接O2O,，各懷心事提前布局,。從移動互聯(lián)網(wǎng)來臨后BAT的口號也能看出背后的邏輯——百度提出“連接人與信息”到“連接人與服務(wù)”的轉(zhuǎn)型；阿里提出從IT時代到DT時代（服務(wù)大眾,、激發(fā)生產(chǎn)力為主的技術(shù)）的概念,；騰訊也喊出口號“從人與人之間的連接,向人與設(shè)備,人與服務(wù)之間的連接邁進�,！薄獜闹锌蓺w納三個關(guān)鍵詞：連接、轉(zhuǎn)型,、服務(wù),，而這正是當(dāng)下O2O商業(yè)模式的三要素。 BAT同場競技：百度成最大變量,，阿里,、騰訊求穩(wěn)局勢從三巨頭對O2O的布局可分析，百度主攻勢,，阿里主守勢,，騰訊以微信手Q為資本，扶持戰(zhàn)略伙伴觀望狙擊,。之所以三家面對來勢洶洶的O2O大變局采取不同應(yīng)對策略,，要從它們未來發(fā)展戰(zhàn)略上著手才能理解，百度近些年多次重點提出移動轉(zhuǎn)型決心最大,，是左右中國O2O格局的最大變數(shù),，目前單以三巨頭來講轉(zhuǎn)型最為徹底。阿里心在全球化和鞏固網(wǎng)購電商基礎(chǔ)（菜鳥,、跨境電商,、支付寶線下商超入侵），O2O更多是多生態(tài)布局的一環(huán),，戰(zhàn)略傾向并不會放在最高,。而騰訊一直在摸索社交流量變現(xiàn)方式，聯(lián)合O2O小巨頭嘗試社交紅利變現(xiàn)只是網(wǎng)娛,、O2O,、 B2C 甚至內(nèi)容服務(wù)變現(xiàn)嘗試的其中一種，假如戰(zhàn)略合作方有好的成績出現(xiàn)定會尋求控股（從騰訊文學(xué)獲利嘗到甜頭到收購盛大文學(xué),，從代理網(wǎng)游嘗到甜頭到收購?fù)瞥鲇⑿勐?lián)盟等游戲的美國網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商RiotGames）,。展望2016 百度O2O邏輯：鏈接人與服務(wù) 三巨頭中百度與O2O的結(jié)合最為水到渠成，如果說以往PC時代百度解決了用戶獲取信息的需求，移動互聯(lián)網(wǎng)時代則從解決信息問題到解決生活服務(wù)問題,。這同百度發(fā)展的基因一脈相承——技術(shù)解決互聯(lián)網(wǎng)“人”的需求,。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，隨時隨地上網(wǎng)讓網(wǎng)絡(luò)同人無縫連接,，以前的網(wǎng)民在PC上獲取信息,，然后影響到?jīng)Q策再至消費。而移動互聯(lián)網(wǎng)取消了中間層,，人可以在移動終端上直接對接服務(wù),。這對于百度以往提供信息影響用戶的模式是種顛覆，理解到這一層就能明白百度為何不顧華爾街看法,，堅持布局O2O的決心,，這不是做增量市場，而是維護百度“解決用戶問題”這一核心競爭力,。從目前來看,，百度地圖占據(jù)7成市場的優(yōu)勢份額牢牢把控O2O最核心的LBS一環(huán)，因為人與服務(wù)連接首先要解決的是精準(zhǔn)匹配問題,，少了精準(zhǔn)匹配,，移動互聯(lián)網(wǎng)的隨時隨地特性就是短板，有了LBS的底層支持,，一切發(fā)展起來就自然而然（暢想一下O2O平臺提供的基于LBS的服務(wù),，地理位差哪怕超過100米，對體驗都是大打折扣）,。我們來看一下O2O幾個大板塊,，團購、出行,、在線旅游,、餐飲、電影,、美容,、健身，所有領(lǐng)域都需LBS做底層支持才能正常發(fā)展,。目前百度在O2O領(lǐng)域的布局,，以糯米為核心，百度直通車,、百度地圖及占據(jù)OTA絕對優(yōu)勢的攜程加入,。這意味著，商戶,、用戶可以通過搜索,、地圖、糯米生活服務(wù)平臺獲取服務(wù)，由百度移動矩陣連接起來的百度糯米將百度O2O棋子結(jié)成網(wǎng)絡(luò),。任何一個入口都能對接百度旗下團購 ,、出行、在線旅游,、餐飲,、電影等服務(wù)，另外百度以自營+開放平臺豐富產(chǎn)品線,�,？毓蓴y程讓百度O2O的戰(zhàn)略構(gòu)想從之前的本地生活服務(wù)，擴張到動態(tài)跨地域生活服務(wù),，可以說在生態(tài)鏈上百度O2O的發(fā)展最徹底,，是BAT中最有實力也最有決心將O2O做好的一方。2016年,，百度將是O2O大變局中最關(guān)鍵的一方,。阿里、騰訊緣何觀望,？基因使然相比之下，阿里和騰訊O2O的決心就要比百度小,，以阿里來說手機天貓,、手機淘寶及手機支付寶三塊移動流量轉(zhuǎn)化尚未飽和，雙11當(dāng)天,淘寶天貓總成交額達571億,其中移動端為243億占比42.6%（其中部分PC下單手機支付寶確認支付也在其中）,。而從百度第三季度財報中顯示,，百度現(xiàn)在2/3的搜索流量都來自移動端。以這個數(shù)據(jù) 來看移動流量已經(jīng)占到大頭,，雖然阿里未公布移動流量占比,，但相信數(shù)值相差不大，阿里最迫切的是在移動端夯實主營業(yè)務(wù)網(wǎng)購電商的轉(zhuǎn)化,，似乎O2O在此任務(wù)面前并不是很迫切,。對于阿里來說，最怕的是O2O對阿里網(wǎng)購電商的沖擊,，所以從最初開始就并未將重心用在生活服務(wù)的O2O上,。而隨著美團大眾合并，騰訊對新美大的控制權(quán)已有大過阿里的趨勢,。有了騰訊扶持京東的前車之鑒,，阿里必將狙擊新美大的擴張，以防騰訊合流京東和新美大,，由此阿里退出新美大舉動就很好理解,。如果基于本地生活服務(wù)的新美大同京東聯(lián)盟，這對于阿里的沖擊將是核戰(zhàn)級別，所以才有60億重啟口碑網(wǎng)的動作,，借以壓縮百度O2O和美團的版圖,，以防可能存在的顛覆。對于騰訊來說,，O2O并不是目前最為迫切的目標(biāo),，網(wǎng)娛是其收入大頭，社交入口,、移動游戲為主業(yè)務(wù),。對于做不好及無暇顧及的O2O，丟給合作伙伴,，扶持它們成長牽制阿里,，遏制百度O2O擴張速度方為明智之舉。對于中國這樣人口密度較高,，未來O2O的想象空間極大,。個人最為看好全產(chǎn)業(yè)鏈布局的百度，百度糯米本地生活,、地圖出行,、OTA及百度外賣等，可以編織成一個戰(zhàn)略大網(wǎng),。即將來臨的2016年將是中國O2O的震蕩洗牌期,，首先受其沖擊的我認為是美團，第一尚未脫離阿里的美團近日曾曝出拒用支付寶事件,，那么阿里無論退出與否資源支持都將減弱,。但以O(shè)2O最底層支持的LBS地圖市場中，百度阿里占大頭,，而站在美團一邊的騰訊體量就小得多,。一旦遇到BA雙方在最底層技術(shù)上掣肘，美團的用戶體驗就岌岌可危,。另外,，新美大合并前騰訊投資的是大眾點評，如今新美大中美團排擠掉大眾點評管理層,，曾有同阿里翻臉前例的王興,，其帶領(lǐng)下的新美團能同騰訊很好合作嗎？恐怕要打問號,。缺乏巨頭支持,，目前尚一直燒錢的新美大或?qū)⒃?016年迎來最大的危機，那空出來的市場誰來填補,，也許是多方布局的百度,，也許是磨刀霍霍的阿里,。但對于用戶來說，更深化,、體驗更佳的O2O才最為期待,。; 1467 次閱讀|0 個評論

如果京東和天貓合并了，雙十一是不是就不折騰了,？: 熱度 1 付鵬鵬 2015-11-13 14:20; 雙十一第二天,，太多人戴著黑眼圈,，頂著暈乎乎的腦袋去上班，坐在電腦前還不忘再看看訂單和購物車,，這一天的全國 GDP 別說保 7 了,，負數(shù)都很有可能。而雙十一背后,，越來越多的人認為是“虛假繁榮”,，論據(jù)很多，積壓消費需求到單獨一天,，是其中很通俗易懂的例子,。而事實是否真的如此？這筆賬已經(jīng)有媒體幫忙算過,。通過經(jīng)審計的公開財報,，雙十一對阿里的“當(dāng)季貢獻率”來計算： 2013 年雙十一“當(dāng)季貢獻率” =350 億 /4565 億 =7.67% 2014 年雙十一“當(dāng)季貢獻率” =571 億 /7870 億 =7.26% 由此我們可以根據(jù)阿里財報顯示的最高 40% 同比增速，反推 2015 年雙十一交易額在 771 億— 882 億之間,。一個季度 90 天，整個阿里,，雙十一占了 7% 以上,，看來“湊單”論誠不欺我。與此同時,，“雙十一”帶來了一系列后果,，營銷模式滯后、商家無法獲利,、成交記錄虛假,、信用體系失去意義、物流造成混亂……在需要巨大的組織能力和流量獲取能力面前,，其他電商平臺全都偃旗息鼓,，只剩下天貓與京東高大而又孤獨的身影。其中,，天貓與京東模式先天不同,，因此在所謂交易額的比拼上,，京東吃虧太多。但雙方聲勢必然是一種制衡的狀態(tài),，才會有雙雄對立的場面,，而雙方的商家又有 80% 是重合的……于是乎強橫的一方要求商家“二選一”、要求必須 7 天無理由退換,，要求價格必須五折,，頗有項羽的豪邁。另一方也全力應(yīng)戰(zhàn),，不只是五折,、四免一，雙方斗法精彩熱鬧,，而一眾電商則圍觀并隨時補刀,，這個雙十一，這種雙十一,，實在是越來越折騰,，對幾乎所有人都越來越不劃算。好吧,，說了這么多,，你看到了什么？是否有似曾相識的感覺,？滴滴快滴,、優(yōu)酷土豆、 58 趕集,、美團點評……他們都曾經(jīng)因為補貼大戰(zhàn),、廣告大戰(zhàn)，大燒投資人的美金,。但與天貓和京東直接號令數(shù)百萬商家,，影響拉動內(nèi)需國策、左右全民消費相比,，這些對手之間的競爭只不過是讓股東出血,，完全不能相提并論。但,，他們面臨的處境都是一樣的,。那就是競爭并沒有導(dǎo)致效益的上升，帶來更多的是各種負面影響,。親歷了多年雙十一大戰(zhàn),，親親寶貝母嬰移動電商的董事長張雷，可以說是對雙十一感受最深的,。他就表示,，雙十一讓電商行業(yè),、乃至整個中國商業(yè)體系疲于應(yīng)戰(zhàn)，很多商家從策劃,、參加,、投放、備貨,、發(fā)貨,、售后，忙上個把月甚至更長,，一面賠錢一面吆喝,，你不加入還不行，回頭流量下降,、評級下降,，平時生意都難做。張雷的親親寶貝,，本身是母嬰行業(yè)非常有代表性的垂直電商平臺,。而張雷的觀點也很鮮明：雙十一是所有電商的節(jié)日，全國電商們要感謝馬云,，隨著雙十一的對市場的劇烈滲透,，電商越來越被雙十一綁架和壟斷，導(dǎo)致“貓狗互咬”并借機“打擊和壟斷”,，這個道理是無論如何也說不過去的,。而消費者方面，太簡單的局面了,，為了選東西昏天黑地的各種看,、因為便宜買了一大堆沒用的東西、當(dāng)天熬到一兩點第二天請假扣錢或發(fā)暈被主管記小賬,、然后等上半個月東西可算來了,，不合適再去退……你說消費者落了什么真正的好處？當(dāng)然,，個別之言代表不了數(shù)百萬商家和數(shù)億網(wǎng)民，但看看你我身邊,，誰對雙十一滿意,？而似乎天貓和京東合并，再配套和呼吁出一部“電商反壟斷法”,，這樣可能對誰都公平,，市場的事情才能真正交給市場。阿里騰訊又不是第一次握手言和,，滴滴快滴不就合并了么,。當(dāng)然,，還有更簡單的方法�,！半p十一”別再搞了,，再搞沒人去捧場，也就結(jié)束了這場全民不知所謂的購物節(jié),。至少,，不再二選一，不再強迫商家參與的門檻和條件,，這也公平,。。所以我們的選項出來了： A 支持雙十一給商家和消費者松綁 B 雙十一別搞了 C 天貓和京東合并,，雙十一從長計議您會怎么選呢,？; 個人分類: 行業(yè)觀察|5712 次閱讀|0 個評論

京東阿里，這回你選誰呢,？: 鳳兒過 2015-11-5 15:27; 雙十一即將來臨,，京東和阿里又開始PK了！我們都正等著看雙十一,，京東和阿里怎么對決呢,？不料，雙十一還沒到,，京東和阿里就開始干起來了,！京東向國家工商總局實名舉報阿里巴巴集團擾亂電子商務(wù)市場秩序。對于舉報的原因,，京東方面表示“近期,，我司不斷接到商家信息，反映阿里巴巴集團在‘雙11’促銷活動中脅迫商家‘二選一’,�,！� 不由讓人想起了曹植的一句詩：“本是同根生，相煎何太急,？”然而,，不管京東阿里這次占了上風(fēng)誰占了下風(fēng)，最終受傷的還是品牌商,！不管選擇哪邊,，都意味著放棄了另外一邊的客戶！這對品牌商而言,，太為難了,，要自己拿刀切到自己的肉！如果阿里真的這樣逼商家做選擇,，的確很不厚道,！市場原本就有競爭,，也恰恰是因為有了競爭，才成就了這些大企業(yè),！或許,，你會認為，雙十一是阿里提出來了,，與京東無關(guān),！試問，如果雙十一只有阿里,，雙十一能有這樣火嗎,？還記得一個這樣的故事嗎？一個農(nóng)民購得了優(yōu)質(zhì)的玉米種子,，他豐收了,。在鄰人的慕羨和請求購買中，他拒絕了與他人的分享,，他的自私導(dǎo)制了他的玉米年產(chǎn)量驟減,。因為自家的優(yōu)質(zhì)種子，接受了鄰居劣質(zhì)的玉米種子的花粉,。葉茂中這廝也說過,，英雄想要創(chuàng)造成就，必須找到夠大夠強的敵人,，共同開創(chuàng)一個世人矚目的戰(zhàn)場,，共同創(chuàng)造一個令世人終生難忘的傳奇，就如同說一個企業(yè)的能量可以把市場燒到30-50度,，那么幾個企業(yè)加起來就可以把市場這壺水燒開了,！所以，當(dāng)雙十一只有阿里時,，還能刷新市場記錄嗎,？我們希望，企業(yè)品牌能記住,，要尊重自己的對手,，因為他成就了你！本文來自葉茂中品牌會（http://www.huaxi2007.com）轉(zhuǎn)載請注明出處; 個人分類: 雜談|729 次閱讀|0 個評論

微信6.2“收錢”功能或?qū)⒂忠粓龈锩?/a>: 海石頭 2015-5-29 10:05; 微信6.2“收錢”功能或?qū)⒂忠粓龈锩? ——海石頭（微信：mgjwsj) 新發(fā)布的微信6.2新增“收錢”功能,，不需要加好友即可對付,。這會不會是一場顛覆性革命呢？試想,，我們有一天只用帶一部手機就行了，買菜,、小吃...... 微信支付通過這一功能進一步打通O2O全通道,。騰訊通過“微信智慧生活”不斷占據(jù)市場終端,。阿里將如何應(yīng)對企鵝的大舉進攻呢? 預(yù)感企鵝很快會超越阿里！; 985 次閱讀|0 個評論

移除“三座大山”依然挽救不了阿里敗局: 寇尚偉 2015-5-8 09:34; 阿里系電商頭上有“三座大山”：一是收稅,，二是刷單,，三是引流成本高。 5月 6 日國家稅務(wù)局正式發(fā)布消息,，明確扶持電商發(fā)展,，不達規(guī)模不征稅，如果不考慮“不達規(guī)�,！比绾谓缍ǖ脑�,，可以看作一座大山已經(jīng)移除；最近阿里有史以來第一次真正行動打擊刷單（以前都只是說說）,，如真的都不刷了,，將是一座大山又搬走了；而引流成本能否降低完全取決于阿里的主觀意愿,。如此看來,，淘寶系電商的前景應(yīng)當(dāng)是光明的，阿里巴巴的地位也將一如既往的穩(wěn)固,。但偉哥卻不這么認為,，看似一片利好，其實暗藏兇險,，阿里真正到了生死存亡之際,。雖然，根據(jù)艾瑞的數(shù)據(jù)統(tǒng)計,， 2014 年阿里獨占了整個中國網(wǎng)購市場的 81.5% 的份額,，達 2.3 萬億，最大競爭對手京東才區(qū)區(qū) 2 千億,，就算任由京東翻著倍的增長幾年之內(nèi)也難以撼動阿里的江湖霸主地位,。如果阿里也這么想，那么敗局已定,。首先,，養(yǎng)虎成患，京東,、唯品會,、聚美優(yōu)品等競爭對手已初長成。京東的用戶量已經(jīng)過億,，唯品會幾千萬,，聚美優(yōu)品也已過千萬門檻，這相比于淘寶、天貓來說自然是小巫見大巫,，但這些平臺相比淘寶,、天貓卻有幾大明顯的優(yōu)勢： 1、定位更清晰,。京東 =3C ,、唯品會 = 品牌服裝、聚美優(yōu)品 = 化妝品,，從定位戰(zhàn)略山來說已經(jīng)拔得頭籌,，并且這些都是網(wǎng)購的幾個最大的品類，阿里的盤子看似穩(wěn)固,，其實已呈現(xiàn)出瓦解之勢,。 2、引流費用低,。阿里憑借自己在電商江湖的壟斷地位,，無視買家的死活，為了提高自身收益,，不斷提高引流費用,，致使大部分賣家不賺錢。過去賣家敢怒不敢言,，但現(xiàn)在情況不同了,，其他平臺的崛起為賣家提供了新的選擇，去年年底,，1800個廣東賣家放棄續(xù)約天貓就是對這種高流量費的對抗,。大部分賣家也都在做兩手準(zhǔn)備，一方面維持淘寶,、天貓上的經(jīng)營現(xiàn)狀,，一方面也在積極開拓其他平臺，尤其是微信商業(yè)模式逐漸成型,，更是吸引了大批賣家,。今天，如果哪個賣家不談微商那真是OUT了,。 3,、增值空間大。淘寶,、天貓上的商家已經(jīng)人滿為患,，早已成為一片紅海，同質(zhì)化競爭到了白熱化的地步,，而京東,、唯品會,、聚美優(yōu)品等垂直平臺，由于定位清晰聚焦,，且有門檻限制,，大大減少了同質(zhì)化競爭。而且,，目前這些平臺正處于上升階段，蛋糕雖小但發(fā)展空間大,，而且分蛋糕的人也少,，這對賣家來說也是極大的誘惑，偉哥斷言,，未來幾年如果阿里仍一意孤行,，淘寶、天貓將迎來大規(guī)模退出潮,。其次,，阿里模式在移動互聯(lián)網(wǎng)上具有先天缺陷。全品類電商網(wǎng)站更適合在PC端生存,，手機等手持設(shè)備受屏幕尺寸所限,，不可能展開太多類目，因此更適合垂直電商的發(fā)展,。如果說,，過去消費者在PC端已經(jīng)習(xí)慣了逛商場式的購物方式的話，那么在移動端則更多是直奔主題,，更加精準(zhǔn),、高效。而且,，偉哥早就說過,，本質(zhì)上，移動互聯(lián)網(wǎng)就是對PC時代的顛覆,，是從“平臺思維”向“通道思維”的轉(zhuǎn)型,。什么是通道？手機是,，微信是,，APP也是，總之所有能幫助商家賣貨的都是,。PC時代是壟斷,、專制的時代，幾大平臺掌控一切,，但到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代,，這種壟斷被打破了，消費者網(wǎng)購可以直接找到賣家的通道，賣家也不再需要向平臺購買流量才能接近消費者,，橫亙在賣家與消費者之間的那堵墻將最終被拆除,，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，商品將會通過商家各自的通道直達消費者,。這對于阿里來說,，無疑是最具顛覆性的。盡管,，阿里也認識到了移動互聯(lián)網(wǎng)的革命性,，也在四處布局，比如投資快的打車,、陌陌,、高德導(dǎo)航、美團等等,，但除非阿里進行一次自殺式變革,，否則終歸將被移動浪潮拍死在沙灘上。歡迎關(guān)注微信訂閱號“yingxiaoshiping”,。; 1584 次閱讀|0 個評論

阿里帝國將中國經(jīng)濟快速增長和巨大電商潛力投資機會分享給世界: 熱度 1 劉東明 2014-8-22 09:41; 阿里帝國將中國經(jīng)濟快速增長和巨大電商潛力投資機會分享給世界據(jù)了解,，阿里巴巴預(yù)計將于9月16日上市交易，籌資額有望達到200億美元,，這將是美國歷史上最大規(guī)模的IPO,，阿里巴巴的IPO定價區(qū)間有望在9月2日公布，正式登陸紐交所時間為9月16日,。 ,。盡管多家基金公司曾嘗試參與阿里IPO打新，但受到種種原因限制,，大多未能實現(xiàn),，使得國內(nèi)老百姓難以分享這次投資機會。回顧5月份阿里赴美IPO融資10億：西部商報綜合報道：阿里巴巴 5月7日凌晨4時左右提交了赴美首次公開募股（IPO）申請,，計劃通過IPO融資10億美元,，擬在紐約證券交易所或納斯達克全球市場掛牌，股票交易代碼尚未確定,。記者昨日查閱阿里巴巴集團向美國證券交易委員會提交的招股說明書后發(fā)現(xiàn),，馬云持股8.9%，為最大個人股東,。　　融資額：有望達150億~200億美元　　招股書顯示,，阿里巴巴集團通過IPO交易籌集10億美元資金，擬在紐約證券交易所或納斯達克全球市場掛牌,。對此,，華爾街分析師指出,，這一籌資金額只是名義上的數(shù)字，待定價后必會持續(xù)走高,，據(jù)預(yù)測,，阿里巴巴集團的籌資額將在150億美元到200億美元之間。　　這一融資規(guī)模有望超過Facebook在2012年IPO中的籌資規(guī)模160億美元,。它也將成為赴美國上市的最大的中國企業(yè),。而阿里在美國的上市或?qū)⒊删兔绹鴼v史上規(guī)模最大的科技企業(yè)上市案例。招股說明書顯示,，2013年的2~4季度,，阿里集團運營利潤達207.38億美元，運營利潤率約51.2%,。凈利潤177億美元，凈利潤率高達43.8%,。2013年零售交易額2480億美元,。在中國的電子商務(wù)交易中，有五分之四是在阿里巴巴旗下網(wǎng)站上達成的,。　　股權(quán)結(jié)構(gòu)：軟銀屬于第一大股東　　記者查閱阿里巴巴集團的招股說明書發(fā)現(xiàn),，其中股權(quán)構(gòu)成的內(nèi)容為，軟銀屬于第一大股東,，占股比例為34.4%,；其次是雅虎占22.6%；馬云持股8.9%,，為最大個人股東,；阿里巴巴聯(lián)合創(chuàng)始人蔡崇信持股3.6%；其他占到30.5%,；此外,，阿里巴巴CEO 陸兆禧、COO 張勇等高管持股比例均未超過1%,。　　有分析認為,，雖然馬云的持股表面上看上去只有8.9%，但是,，其依然是阿里巴巴集團的實際控制人,。和一般意義上的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)有所不同，阿里巴巴合伙人制度并非將高投票權(quán)的股份集中在幾個創(chuàng)始人手中,，而是由一個每年不斷吸收新的合伙人成員的團隊來管理,。馬云不僅現(xiàn)在是阿里的實際控制人，未來他還將是阿里的實際控制人,。　　自身影響　　利于彌補移動互聯(lián)網(wǎng)“短板” 　　有分析稱,，上市后阿里很多重大事項的決策和執(zhí)行將需要符合美國上市公司的治理要求,，因此將導(dǎo)致公司重大事項的決策和執(zhí)行的效率下降；但從另外一個角度看,，阿里上市以后融資能力將大幅提升,，有利于公司未來快速大規(guī)模并購擴展。張周平則認為,，“阿里目前發(fā)展上遇到很多瓶頸,，比如在移動互聯(lián)網(wǎng)上表現(xiàn)不力，而選擇在發(fā)展巔峰時上市,，應(yīng)該可以獲得最優(yōu)的估值回報,。最關(guān)鍵的是，在實現(xiàn)上市融資后,，阿里將有更多的資金加速布局及彌補自己的"短板",，比如可以通過并購移動互聯(lián)網(wǎng)公司來加速發(fā)展并完善自身的產(chǎn)業(yè)鏈條�,！� 　　行業(yè)影響　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)勢必將加快并購整合　　“阿里上市勢必加速行業(yè)競爭,，而阿里、百度,、騰訊之間的競爭將更加激烈,。阿里將有更多的現(xiàn)金流打各種價格戰(zhàn)，以及并購公司,，因此互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購和整合將更加頻繁化,。”張周平認為,。　　張周平解釋說：“近年來,，阿里旗下主營業(yè)務(wù)B2B、B2C占據(jù) 中國電子商務(wù)市場份額有所下降,。而隨著騰訊與京東進行聯(lián)姻,，騰訊的微信有可能成為幫助京東拉阿里下馬的殺手锏。除此以外,，阿里巴巴在B2C領(lǐng)域的有力的競爭對手還包括蘇寧 ,、1號店、當(dāng)當(dāng)網(wǎng),、唯品會,、騰訊電商、亞馬遜中國,、國美在線,、凡客誠品等等。而阿里的上市,，勢必加快并購整合動作,，也因此將對這些中小電商形成更大壓力,。” 　　評析 “阿里赴美屬無奈之舉” 　　“阿里巴巴提交赴美上市招股書,，意味著正式啟動赴美IPO,。而之所以選擇在美國上市，也屬無奈之舉,�,！敝袊娮由虅�(wù)研究中心高級分析師張周平認為。張周平解釋說：“阿里巴巴合伙人制讓其在香港上市受阻,，在A股上市也幾無可能,，但阿里又必須盡快上市，因為根據(jù)雅虎與阿里的約定,，阿里必須在2015年12月以前以385億美金以上的估值上市,，否則雅虎將有權(quán)不出售手中掌握的阿里股票。再加上面對微信的崛起,、騰訊投資京東,、京東IPO啟動等，阿里也不能再等了,。因此赴美上市是被逼無奈的選擇，也是經(jīng)過權(quán)衡后的最佳選擇,�,！敝袊娮由虅�(wù)協(xié)會網(wǎng)絡(luò)整合營銷研究中心主任劉東明也認為，合伙人制度是阿里巴巴不得不背井離鄉(xiāng)赴美上市的主要原因,，“這既是悲哀又是驕傲,，悲哀的是"肥水外流"，海外資本進入中國互聯(lián)企業(yè)來淘金,；驕傲的是可以用外國人的錢辦中國人的事業(yè),。” 最新媒體評論：阿里巴巴能否成為下一個百度新浪財經(jīng)報道：中國電子商務(wù)巨頭阿里巴巴今年5月在美國提交首次公開募股(IPO)申請,，股票代碼為“BABA”,。分析人士預(yù)計，阿里的上市融資額或達200億美元,，有望成為美國有史以來規(guī)模最大的IPO之一,。美國彭博社也就此發(fā)表了報導(dǎo)，“BABA”這一代碼取自集團名稱的后半段,，中國人認為“八”是吉祥數(shù)字,，與“發(fā)財”的“發(fā)”諧音。記者隨機采訪的數(shù)字美國人則表示,，他們看到“BABA”的第一反應(yīng)是爸爸,，因為在美國爸爸的發(fā)音為“PAPA”,。中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的另一巨頭百度則早在2005年8月5日，便正式在美國NASDAQ掛牌上市,，當(dāng)時發(fā)行價為27美元,，這家被譽為“中國的Google”的高科技企業(yè)迅速被投資者接納，上市第一天盤中股價增長就高達440%,，是美國歷史上在上市當(dāng)日收益最多的10大股票之一,。百度上市迄今9年時間股價上漲近80倍，為投資者創(chuàng)造了豐厚的收益,。與1999年底成立于美國硅谷的百度不同,，阿里巴巴是依靠中國本土市場成長起來的全球電商巨頭，憑借中國2億多活躍用戶,，以及遠超亞馬遜的人均6000元的消費額,，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中傲視群雄。2012年,，阿里巴巴僅憑淘寶和天貓這兩個電商平臺,，毛交易額就超過了160億美元，比ebay和亞馬遜兩者之和還要多,。福布斯將阿里巴巴比作一個亞馬遜和eBay在中國的綜合體,，認為如果阿里巴巴進行公開募股，其市值將超越騰訊和百度,，到2016年阿里巴巴的資產(chǎn)將達到1500億美元,。事實是不僅百度和阿里巴巴，中國目前最好的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)在A股市場幾乎找不到蹤影,。那些國際知名的創(chuàng)新企業(yè)大都是在美國上市：京東,、58同城、新浪,、網(wǎng)易,、搜狐、去哪兒,、唯品會,、奇虎360、攜程……于是有了這么一個奇怪的現(xiàn)象：數(shù)以億計的中國消費者源源不斷地為這些知名企業(yè)貢獻著收入和利潤,，而這些收入和利潤卻最終變成了美國股民的分紅,。按說中國消費者最了解這些企業(yè)的發(fā)展前景，理應(yīng)更能做出合理的估值,。為什么這些耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)要遠赴重洋,，紛紛選擇在美國上市？首先赴美上市是企業(yè)理性選擇的結(jié)果,，A股繁冗的上市流程和尚不完善的市場秩序令許多優(yōu)質(zhì)企業(yè)避之唯恐不及,。其次,，A股過于嚴(yán)苛的上市門坎也斷絕了新興企業(yè)的上市可能。此外,，人民幣在資本項目下尚未開放,，這也是阻礙像阿里巴巴這類“中國制造”的國際頂級企業(yè)難以在A股市場發(fā)展的原因。種種歷史與現(xiàn)實因素導(dǎo)致中國A股市場尚無法與紐約這類國際資本市場競爭,。那么,，生活在中國的投資者如何投資這些國際頂級企業(yè)呢？其實買美股,，真的沒有想象中那么難,！ SogoTrade助您足不出乎輕松買美股投資美股不再是富人的專利，身在中國炒美股其實并不困難,。既不需要護照或海外銀行賬號,，也不需要出國辦理，只要選擇合適的美國券商開戶就可以了,。對于中國境內(nèi)居民來說,，可以選擇網(wǎng)絡(luò)券商(OnlineBroker)，也稱為折扣券商(DiscountBroker),。因為這類美國券商利用計算器科技通過網(wǎng)絡(luò)下單交易,，節(jié)省了大量的人工成本，所以能提供比傳統(tǒng)證券經(jīng)紀(jì)公司更為優(yōu)惠的傭金收費,，因而得名,，并不包含質(zhì)量低劣的意思。對于習(xí)慣使用中文接口的投資人,，現(xiàn)在也有許多美股券商已經(jīng)全面中文化,，如SogoTrade,，不用英文也可以輕松炒美股,，投資人只要備齊文件跟著說明一步步操作就可以。完成開戶手續(xù)后,，到銀行換取外匯并匯入交易帳號,，即可正式邁向投資美股之路。感恩關(guān)注：liudongming999; 793 次閱讀|0 個評論

對支付寶收費的思考: 星火火 2013-12-10 23:28; 從 12 月 4 日起 ,，支付寶在 PC 端轉(zhuǎn)賬即進入收費服務(wù)狀態(tài),。支付寶公告稱， PC 端支付寶賬戶轉(zhuǎn)賬,，原先每月 2 萬元的免費額度取消,，費率由 0.5% 調(diào)整為 0.1% ， 0.5 元起收,， 10 元封頂,，按每筆交易收取,。手機支付寶錢包轉(zhuǎn)賬繼續(xù)免費。我想支付寶并不是缺錢,，現(xiàn)在使用支付寶轉(zhuǎn)賬不在具有免費的優(yōu)勢 , 不過其上限 10 元 , 其實可以有利的禁制那些小額幅度的轉(zhuǎn)賬 , 有利于其數(shù)據(jù)的運用和維護 ! 其實這對支付寶是非常好的 . 不過這種 ” 狡兔死走狗烹 ” 的形式 , 似乎在傷害著阿里系的廣大用戶 , 必將有一部份人出逃,。況且目前很多的平臺正在做支付的錢袋，如果這樣的去損害顧客的利益,，后期必將減少用戶的數(shù)量和資金占有率,。所以我認為阿里此舉不是非常的明智之舉，沒有過高的提高服務(wù),，而一味的去收用戶的糧食,，這不是“獵戶“行為嗎？; 個人分類: 網(wǎng)絡(luò)營銷|電子商務(wù)|761 次閱讀|0 個評論

阿里是如何做網(wǎng)絡(luò)營銷的公關(guān): 熱度 1 星火火 2013-12-7 17:00; “雙十一“的第一分鐘天貓突破了一億大關(guān)后,，而緊隨其后,，阿里又爆料出天貓當(dāng)天賣出 200 萬條內(nèi)褲，連起來有 3000 公里長,；上午 10 點半,，賣出了約 6600 萬篇紙尿褲，以一片溪水 1000 毫升來算,，可以吸干 6 個西湖的水,。如此大的口氣，引來了無數(shù)人們的質(zhì)疑,，江寧公安的微博隨即發(fā)出“親,，難道一條內(nèi)褲有 1.5 米長嗎？”這就是危機的產(chǎn)生,，誰也不曾想到,，但是需要阿里系的人及時的去面對解決網(wǎng)絡(luò)營銷中危機的處理同樣也是非常重要的 , 每個企業(yè)都需要及時的面對隨時可能產(chǎn)生的危機公關(guān)。如何去面對呢,？當(dāng)危機產(chǎn)生時,，及時的利用官方互動澄清或者以一種更好的方式去敘說此次危機的產(chǎn)生，更可能的為此次危機找出合理更容易讓廣大顧客滿意的答案,，這就是公關(guān)需要做的,。馬云明白這一點，故此一個活生生的馬云在此次短褲危機中,，巧妙的轉(zhuǎn)化了危機的指向?qū)ο�,，有力的為公司挽回形象，獲得更多的認同感,。; 個人分類: 網(wǎng)絡(luò)營銷|電子商務(wù)|1157 次閱讀|4 個評論

微營銷（1）移動互聯(lián)新時代: 熱度 3 張旭東南京 2013-5-16 12:06; 基于互聯(lián)網(wǎng)阿里與新浪的聯(lián)姻,，應(yīng)朋友們的熱情相邀，我會談?wù)? 3 年多時間，對微博,，微信的個人感悟,，我是如何將這些社會化營銷工具應(yīng)用于凈水業(yè)、家電業(yè),、地產(chǎn)業(yè)的,，有時如何將微營銷與工程銷售，零售相掛鉤的,，希望感興趣的朋友繼續(xù)關(guān)注【微信公共平臺張旭東南京】,，希望我的個人 “ 微營銷 ” 感悟能減少您試錯的成本。 2012 阿里巴巴集團旗下淘寶和天貓的交易額突破 10000 億元,，相當(dāng)于 2011 年全國 GDP 的 2% ,，是不是很恐怖？讓我們一起來簡要回顧這個中國電子商務(wù)的旗幟的近年迅猛發(fā)展歷程,。 2009 年,，淘寶首次開展 “ 雙十一 ” 大促時，當(dāng)年成交量僅為 1 個億,， 2010 年也只有不到 10 個億,，但 2011 年雙十一猛增到 52 個億，去年 2012 年雙十一直接達到了 191 個億,。 191 億,，需要多少個線下零售終端才能共同完成這一銷售奇跡？與網(wǎng)絡(luò)購物狂歡節(jié)形成強烈反差的是線下傳統(tǒng)零售企業(yè)舉辦的各種促銷日益冷,， 2012 年,，店商的集客力集體啞火，這里面有 3 個因素值得深思： 1 ,、中國宏觀經(jīng)濟走勢不佳,，七上八下，運行不穩(wěn),，消費中節(jié)衣縮食成為主流,，而傳統(tǒng)店商運營成本過高，失去價格優(yōu)勢,。 2 ,、一二線城市房地產(chǎn)市場受到抑制,，這一內(nèi)需的火車頭被遏制,，導(dǎo)致新增購買力不足。 3 ,、中國的購物信用體系未能建立,。 2012 年的整個商業(yè)領(lǐng)域提及率最高的詞就是“電商”，店商面臨前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)零售巨頭紛紛布局電商,，尤以蘇寧最為激進,，而承載線下零售整合工作的商業(yè)地產(chǎn)，也紛紛嘗試電商,，在馬王一億元豪賭之后,，萬達迅速組建自己的電商公司，電商十年潛水,，一朝爆發(fā)出洪流,，你準(zhǔn)備好了嗎？在很多人還糾結(jié)在電商 PK 店商,，又一股暗流在洶涌澎湃,。百度、阿里巴巴,、騰訊（首字母合稱 “BAT” ）,，作為國內(nèi)僅有的三家市值超百億美元的互聯(lián)網(wǎng)公司，在各自核心領(lǐng)域（搜索,、電商,、即時通訊）均壟斷超過 60% 的市場份額。近幾年,，它們開始揮舞手中鈔票跨界收購參股,，劍指移動互聯(lián)排名前十的 APP 。 2013 年 4 月 29 日 ,，新浪公司 (NASDAQ ： SINA) 宣布：其子公司微博公司與阿里集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,，阿里集團通過其全資子公司，以 5.86 億美元購入新浪微博公司發(fā)行的優(yōu)先股和普通股,，占微博公司全稀釋攤薄后總股份的約 18% ,。阿里系銷售規(guī)模 10000 億，新浪注冊會員 5 億,，日活躍用戶 4700 萬,，騰訊微信用戶逼近 4 億，看到這些數(shù)字,，你是否觸目驚心,？而 IDC 數(shù)據(jù)顯示， 2013 年第一季度全球移動手機市場增長 4% ,，智能手機出貨量首次超過功能手機,。 IDC 預(yù)計，平板電腦出貨量將于 2013 年超過臺式機,，并于 2014 年超過筆記本,。到 2016 年,， Android 設(shè)備出貨量將超過傳統(tǒng) 的 Windows PC 。據(jù)悉,，手機淘寶的訪問已經(jīng)達到 PC 端的 40% ,， 2012 年的成交額是 2011 年的 6.6 倍，而且這個趨勢呈直線上升狀態(tài),。有數(shù)據(jù)顯示,， iPhone 用戶每天平均打開 “ 手機淘寶 ”6 次，每次停留時間約為 3 分鐘,。有機構(gòu)預(yù)測,， 2013 年移動電商在整個電子商務(wù)中占比將超 10% ，這也是龐大的阿里系為何著急在 SNS 布局的原因之一,，移動電商是新趨勢,，移動互聯(lián)的時代即將到來，電商給予傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)頭棒喝,，而移動互聯(lián)將改變絕大多數(shù)行業(yè)的生存法則,。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，使社會化媒體與生活的聯(lián)系更加緊密,，營銷傳播開始邁向嶄新的 3.0 時代,，其核心就是社交媒體的創(chuàng)新、體驗內(nèi)容的創(chuàng)新以及溝通方式的創(chuàng)新,，強調(diào) 虛擬與現(xiàn)實的互動,。社會化媒體區(qū)別于傳統(tǒng)傳播介質(zhì) ( 報紙、雜志,、電視,、廣播 ) ，主要通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)信息的分享,、傳播,，通過不斷的交互和提煉，對觀點或主題達成深度或者廣度的傳播,，其影響力傳統(tǒng)媒體往往無法達成,，更遑論趕超，以 SNS ,、微博,、博客、微信等為代表新媒體形式,，將成為移動互聯(lián)時代的主戰(zhàn)場,。微營銷撲面而來，你準(zhǔn)備好了嗎,？【張旭東南京微信公共平臺開通啦】在這里,，老張將與您交流凈水業(yè)，家電業(yè),，地產(chǎn)業(yè)觀點,；個人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，營銷管理感悟等,，感謝您的關(guān)注,。請掃描以下二維碼或者搜索微信公共平臺：張旭東南京（或 zxdnanjing ）。; 1759 次閱讀|1 個評論

阿里投資新浪微博意在孵化新產(chǎn)品: 熱度 1 董彬 2013-5-7 13:17; 　　在傳了半年多之后,，阿里投資新浪微博終于塵埃落定,，圍繞此次投資的爭論也是百家爭鳴。有人擔(dān)心新浪微博將失去公信力,，但其公信力何在,？它早就失節(jié)了；有人認為阿里會毀掉新浪微博,，還拿中國雅虎舉例,，如今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)早已今非昔比，聰敏人越來越多,，會玩的越來越多,，我們能考慮到的這些問題，難道花5.86億美元的買主想不到,？　　馬云的表態(tài)是戰(zhàn)略投資新浪微博可以快速完成在移動電商,、社會化電商領(lǐng)域的布局，但有人擔(dān)心新浪微博會淪為一個大型淘寶導(dǎo)購平臺,。筆者不這么認為,，阿里投的錢不是為占領(lǐng)新浪微博，是要利用新浪微博的資源優(yōu)勢孵化出符合阿里發(fā)展的新產(chǎn)品,。　　可以想象,，微博上漫天飛舞著淘寶客推廣只能迫使絕大部分微博用戶的背離，新浪微博不二,，阿里也不傻,，5.86億美元買不來微博的生命線，5.86億美元也不是阿里用來打水漂的,。別把當(dāng)事雙方想的太二,，微博必會成為淘寶的導(dǎo)購平臺，但玩法并不是把新浪微博給毀了,。　　微博的主體不是網(wǎng)購,，但微博大流量對淘寶的導(dǎo)流效果明顯，阿里要做的是把那些對淘寶有著重要作用的流量過濾出來,，在新浪微博的基礎(chǔ)上搭建一個新的導(dǎo)購平臺,。這樣在不傷害新浪微博原有運營模式的基礎(chǔ)上,，阿里得以孵化一個有著巨大電商價值的社會導(dǎo)購平臺。　　沒有戰(zhàn)略投資,，這件事就無法完成,。新浪不懂電商，做不出像樣的導(dǎo)購平臺,，阿里懂電商但沒有足夠的社交流量資源,，也做不成這件事。而現(xiàn)在不同了,，雙方目標(biāo)一致,，利益共享，可以合力打造這個社會化電商導(dǎo)購平臺,，未來三年內(nèi)給新浪微博帶來3.8億美元的營銷和社會化電子商務(wù)收入一點不為過,。　　阿里不這么做，只能被更多的社會化導(dǎo)購網(wǎng)站分享其廣告收益,，尤其當(dāng)美麗說,、蘑菇街越做越大也就越來越難控制，目前只是威脅阿里的廣告收益,，而將來可能會把更多的流量轉(zhuǎn)到其他電商平臺上,，這將會動搖阿里的根基。阿里選擇投資新浪微博作為搭建社會化電商導(dǎo)購平臺是非常明智的選擇,。下一步阿里要做的是對美麗說,、蘑菇街等大型導(dǎo)購網(wǎng)站發(fā)動沖擊，掌握導(dǎo)購市場的主導(dǎo)權(quán),。　　聯(lián)合新浪微博孵化一個領(lǐng)先的導(dǎo)購平臺只是阿里要做的一件事,，另外在移動互聯(lián)網(wǎng)上的布局也正是阿里要做的。騰訊微信的市場地位遙遙領(lǐng)先,，新浪微博與阿里的合作可以起到1+12的效果,，雙方單槍匹馬都不足以對抗微信，但聯(lián)合起來就有很多懸念了,。　　如果阿里和新浪可以打通社交和網(wǎng)購之間的隔膜,，將會產(chǎn)生更多的火花。舉個例子,，如果用戶可以把淘寶上的淘金幣,、集分寶、商城積分等各種積分用在新浪微博上,，那將會使新浪微博有更強的增值服務(wù)擴展能力,，而淘寶的各類積分的使用也將會被盤活。　　淘寶自身平臺已經(jīng)失去了孵化出好的社交類產(chǎn)品的想象力,，而阿里利用新浪微博平臺孵化社交類產(chǎn)品則非常具有想象空間,。另外,，數(shù)據(jù)才是未來的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭的關(guān)鍵，阿里握有電商數(shù)據(jù),、社交數(shù)據(jù)將會使其更具有競爭優(yōu)勢,，數(shù)據(jù)服務(wù)也是阿里未來發(fā)展的重點方向。　　新浪微博自身的商業(yè)化探究一直沒有效果,，已經(jīng)沒有太多的想象空間,，而在阿里手上則會起到非常大的作用,，阿里5.86億美元占股18%,，值得，新浪微博賣的也值,。個人認為此次戰(zhàn)略投資是雙贏之舉,。; 1501 次閱讀|0 個評論

如何快速高效尋找潛在客戶: 鄭州長松咨詢 2013-3-20 17:42; 　　很多朋友都說在貿(mào)易通上找商家好難，我覺得阿里就像是一個海,，我們是一個個捕手,，在商海中尋獲著我們的商機．我不贊同接不到單的說法．即是海，不會沒有魚,，即有魚,，那怎會捕不到？只是你用了什么辦法,？你用了多少的力,？你的出海次數(shù)多嗎？若要掌握更多的市場營銷 http://bj.cs#/shichang/ 技巧,，請咨詢長松咨詢專家,。　　我們在每一次出海時有想過今天我們該撒下幾次的網(wǎng)了嗎？地點在哪,？這些都是我們必須明確的．　　很需要提醒的是：有的魚并不是我們能吃的,，不要一看一數(shù)十萬，上百萬的單就呼擁而上,，你有這個能力去消化嗎,？請認清自我的實力！　　不要忽視小單,，小單或許只是一個前期,，做完這個小單，或許大單就跟著來了,，很多時候,，我們的意外不就是從小單來的嗎？請重視小單,！　　抓好我們的質(zhì)量,，質(zhì)量才是一個企業(yè)的真正生命力競爭所在．離開了質(zhì)量,，請別告訴我，為何你的回頭客戶一個都沒有,，我無法回答好嗎,？　　伙伴們，別以為你的網(wǎng)撒的足夠廣,，其實魚都喜歡熱鬧,，找準(zhǔn)個點，多撒幾次網(wǎng),，或許收獲要更好些．　　做個誠信的商人�,，F(xiàn)在的商人多數(shù)還是好的，不是某書說的＂唯商最奸＂,！這與做人沒兩樣,，你不對著鏡子笑，你還期望市面上鏡子里的那人對著你笑嗎,？即使對方不誠,，沒關(guān)系，了解多幾個不也就更能讓你分清到底哪樣的客戶才是你真正的客戶了嘛,？　　堅持點伙伴們,，或許你是經(jīng)過一番努力的，但還是不見成效,，沒關(guān)系,，千萬別氣餒，不要帶著這種情緒去找客戶好嗎,？說不準(zhǔn),，你笑著笑著，客戶就來了,！　　在此,，借用已逝偉人的話：世上無難事，只怕有心人,！一點小小的建議,，如能對一些同伴起點作用，不勝榮幸,！作者：長松咨詢官網(wǎng); 703 次閱讀|0 個評論

購物搜索：看上去很美: 李俊超 2013-1-25 16:35; 購物搜索引擎一直被看做價值極高的流量入口,，很多公司都對這塊市場垂涎欲滴。然而不管是搜索巨頭百度,，還是電商大鱷阿里 ,，在購物搜索領(lǐng)域的探索都不能算成功。阿里的一淘網(wǎng) 雖然一度做得風(fēng)生水起，但是就其近期的改版來看,，一淘似乎也迷失在做導(dǎo)航還是做搜索的抉擇中 ,。下圖為一淘網(wǎng) 新首頁。制約購物搜索發(fā)展的因素很多,，首先就是用戶的購物習(xí)慣很難改變,。雖然一淘號稱集合了數(shù)以千計的獨立 B2C 網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，但大多數(shù)的小型 B2C 網(wǎng)站幾乎沒有檢索價值,，因為阿里巴巴在中國電商領(lǐng)域的實際壟斷地位 ,，最有價值的京東等大型平臺則直接屏蔽一淘蜘蛛，一名賽場的 “ 球員 ” 同時兼任 “ 裁判 ” ,，不管是誰也不會對其完全信任,。在這樣的背景下，從淘寶站內(nèi)進行商品搜索和從一淘網(wǎng)進行搜索,，得到的結(jié)果并不會有很大的不同 ,，獨立的購物搜索帶給用戶的價值很難體現(xiàn),，用戶的搜索購物習(xí)慣自然難以養(yǎng)成 ,。搜索結(jié)果難以全面，商品比價便成為了是當(dāng)前購物搜索引擎主要宣傳的功能,，然而在價格信息的抓取上,，購物搜索卻面臨技術(shù)難題。我們知道傳統(tǒng)搜索引擎主要依靠蜘蛛在互聯(lián)網(wǎng)抓取網(wǎng)頁網(wǎng)頁信息,，然而在購物搜索引擎的蜘蛛抓取的主體變成了商品信息,，而商品的價格信息往往變化很快，大型電商平臺在促銷時同一款商品的價格一天內(nèi)甚至?xí)淖兪畮状�,。這樣依靠蜘蛛抓取將很難保證價格的實時性,，如此一來，很可能用戶在購物搜索里看到的商品價格跟商家正在出售的價格不一致 ,，那這個比價功能還有什么意義呢,？于是很多購物搜索引擎改變了策略，不再只靠蜘蛛抓取,，而是要求被檢索的商家提供接口來保證數(shù)據(jù)的實時性,。且不說會被一些優(yōu)質(zhì)商家拒絕，這樣靠商家提供接口,，人工添加數(shù)據(jù)的索引行為本身已經(jīng)不是真正的搜索引擎了,，這不正是典型的導(dǎo)航網(wǎng)站嗎？在千團大戰(zhàn)的時候,，大部分的團購導(dǎo)航網(wǎng)站就是以這樣的方法檢索數(shù)據(jù)的,。并不是說購物導(dǎo)航?jīng)]有價值，關(guān)鍵的問題是購物導(dǎo)航不可能獲得海量的數(shù)據(jù)。大家可以打開百度購物搜索或者網(wǎng)易惠惠,，搜索任何商品出現(xiàn)的結(jié)果都寥寥無幾 ,，這樣的數(shù)據(jù)量，叫做購物導(dǎo)航顯然比搜索引擎更合適,。即使購物搜索對商品價格信息的即時抓取不存在問題,，其鼓吹的比價功能依然飽受質(zhì)疑。拿淘寶個人賣家跟天貓商家的商品比價,，或者拿小型電商網(wǎng)站跟大型電商網(wǎng)站的商品進行比價,，本身就不公平，因為購物行為不光要看價格,，售后服務(wù) 同樣重要,。即使同樣是大型獨立電商平臺，比價也很有問題 ,，因為很多電商平臺往往有購物送代金券或者返利的優(yōu)惠活動,，價格信息在搜索結(jié)果展示了，促銷活動卻很難即時展現(xiàn) ,。購物搜索似乎已經(jīng)陷入迷途,，而轉(zhuǎn)機，或許將在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn),。最近我看到一份研究報告,，報告顯示移動終端購物搜索用戶的轉(zhuǎn)化率比 PC 端要低很多，我想,，這一方面是因為用戶在移動終端主要進行瀏覽操作,，等選中商品真正要購買的時候，還是要回到 PC 端,。而另一方面,，則是因為用戶在移動端使用購物搜索時，往往是在商場等線下的消費場景中,，搜索了商品信息后很可能會在線下直接購買,。所以雖然數(shù)據(jù)顯示移動端用戶搜索后在線購買的比例很低，但是移動端的購物搜索卻有可能成為連接線上與線下的一道橋梁,，其市場潛力,，更加值得期待。目前各購物搜索或購物導(dǎo)航公司已經(jīng)不約而同的開始在移動端發(fā)力,，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展,，購物搜索在 O2O 領(lǐng)域可能會有更大的機會，不過到目前為止,，購物搜索還只是看上去很美,。; 個人分類: 業(yè)界觀察|756 次閱讀|0 個評論

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