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標簽: 動態(tài)

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讓你的APP“活”起來,！: 思翰 2016-1-25 11:29; 　　人，是一種及其惰性的生物,，懶人的心理就是能坐著就不站著,，能躺著就不坐著,。還有一句形容人懶惰的經典話：我最大的愛好可分為靜態(tài)和動態(tài)兩種，靜態(tài)就是睡覺,，動態(tài)就是翻身......而這樣的人不在少數,。那么基于一種人的惰性思維和慣性，你的APP該如何邁向廣闊的未來呢,？跟隨前人的所謂的經驗之談,？還是開辟一條新的道路？答案是后者,。　　人一旦習慣了一個東西的話,，就很難再被改變，每個人都有一種惰性,，一旦養(yǎng)成了這種惰性,，思維也會跟著這種惰性行走。　　比如現在大家推廣App的時候,，無數的運營大牛,，渠道大牛,，都會給你講在做運營考核的經驗，在做用戶運營的時候,，需要考慮App的下載,、安裝、啟動,、激活的轉化率,，這個轉化率高不高，則是衡量一個App的用戶質量,。無數的大牛每天都在臺上講著各種抓化率的圖,，老套、千篇一律,、沒有意義,，這些其實都是前人的經驗，這個經驗一旦形成,，無數的后人都會卻之若騖,，沒有人會想著改變，沒有人會想著創(chuàng)新,。　　但是,，社會都是永遠在進步的，舊的東西總會被拋棄和顛覆,。如果有一天,，有人告訴你，現在推廣App沒有下載,、安裝,、啟動、轉化率了,，大家都不會相信,，但是現在卻是真的出現了，這個事情按說是谷歌系統的開發(fā)人員應該考慮的,，但是巨頭沒有做,，正如毛澤東的話一樣，真理往往掌握在少數人當中,，讓巨頭去顛覆去創(chuàng)新往往很難,，不過高興的是，有的人卻做出來了,，它就是流應用。　　流應用基于DCloud的流媒體技術的發(fā)展而起，可以大幅壓縮安裝包并實現邊下邊用,。讓App可5秒內完成下載,、啟動，這中間,，已經沒有了下載、安裝,、啟動的過程了,，5秒內已經啟動了。傳統的運營理念還在講什么,？講下載的時候講優(yōu)化頁面文字，講配圖,，講創(chuàng)意,，太老套了，流應用,，只要用戶一點就立馬啟動了,。　　為什么這么快? 因為這個App太小了，有多�,�,？只有幾百K，估計大家都不相信,，但是真的只有幾百K,，點評外賣、有道詞典的案例確實如此,，正是由于它小,，所以才下的快，所以流應用在推廣的時候也更加容易,，比如朋友給你分享個鏈接,，你一點就直接啟動了。和傳統的方式不一樣,，分享一個原生App的鏈接,，你需要下載，點開一看幾十兆的包,，真是懶得下,，下的時候由于包太大，半天下不完,，下完了還要安裝,，安裝也要半天，安裝完了還要啟動,，啟動也要半天,，如果不是多好的朋友，真是很難幫你堅持到最后一步，但是沒有人想著改變這種笨重的體驗,，無數人都在重復做著這樣笨重的App安裝包,。　　 App能做到這么小，這么快,，對原生App來說是一種顛覆,，原生App開發(fā)難，運營難,，推廣難,，核心問題是什么？首先是開發(fā)問題,，開發(fā)成本高,，cs架構，很多東西寫進了客戶端,，又因為不能跨平臺,，所以需要招安卓的，ios,，甚至各個平臺都要開發(fā),，開發(fā)成本高。　　還有就是推廣難,，一個App經過半年開發(fā)上線了,，接下來面臨的最大問題是什么？是推廣,，是獲取用戶,，沒有用戶的App無異于廢品一樣，但是App行業(yè)推廣領域競爭非常激烈,，來自酷傳的數據顯示,，目前經常保持更新的App有多少呢？已經快到100萬了,，但是總量是多少呢？300多萬,，所以這么多App要推廣,，真是難，無數的開發(fā)者都在找渠道,，但是渠道都被集中起來了,，集中到BAT的手里了，現在是個僧多粥少的局面,，所以很多App雖然開發(fā)完成了,，只能擱著，就是因為沒有錢推廣。　　為什么這么難推廣,？是因為現在推廣成本很高,，一個App的總體用戶成本投入已經到20-30塊了，有的App考核的元素多,，成本會更高,，40-50塊。這不剛有一個朋友告訴我說,，小米商店的一個下載要五六塊,，一個D要五六塊，好可怕,，大家想想后面還有安裝,、啟動等，轉化不敢算,，所以說要是推廣個10萬用戶,，沒有四五百萬，真是難過,。　　另外還有個問題就是,，即使有錢的App現在也缺量，因為整體的App的流量在下降,，為什么,，大家可以看看當下手機的出貨量，來自2015年的數據,，中國信息通信研究院發(fā)布的顯示,，去年中國手機市場累積出貨量為4.52億部，比2013年的5.79億部下降21.9%,，下滑幅度超兩成,。就是說當下中國的智能手機市場基本已經飽和，在往后都是降低的份兒,，智能手機市場從2010年開始火爆,，五年了也該降低降低了。所以流量也在降低,，也是有錢的App缺量的原因之一,。　　外部的環(huán)境越來越糟，但是App的創(chuàng)業(yè)者仍舊前赴后繼,，新技術的出現必將顛覆原生App,，具體流應用是怎么樣一種App，怎么可以那么�,�,？怎么可以那么快,？這些需要從流應用的開發(fā)技術上說，流應用主要基于5+Runtime的技術之上,，因為基礎的H5無法達到原生的體驗,，所以需要對基礎的H5進行強化，就是5+Runtime,，經過強化后的H5,，已經達到了原生App的體驗，同時在能力上調用原生40萬API,，彌補了功能上的缺憾,。用非技術的話來說就是，把大白經過武裝后,，能和哪些高科技武器對抗,。經過強化的5+，同時加上對傳輸技術的使用,，使得開發(fā)出的App非常小,。　　基于這些優(yōu)勢，對App推廣來說,，就變成了一件易事,，比如掃個二維碼不到5秒就啟動了App，朋友圈分享個鏈接一點就啟動了App,，任何時候點個鏈接就啟動了App,，因為在當前的3G4G網絡下，幾百K的App,，幾秒鐘就可以啟動起來,。　　所以說做渠道的朋友以后不要再講什么下載、安裝,、啟動的轉化率了,，而直接是啟動的轉化，下載,、安裝,、啟動已經out了，放著這么好推的流應用App不推,，非要推廣哪些幾十兆的大包,，做渠道的累不累啊,？以后下載就是啟動，啟動就是你的用戶數,，就這么簡單,。　　不過,，我想做技術的肯定會反駁的，會說流應用的體驗不好,，會說H5的各種不好,，但是原生確實已經過時了，沒有用戶的原生App,，以后肯定完蛋,，能盡快獲得用戶的流應用一定會瘋狂起來，因為一個App只有有了用戶才有成功的機會,。　　做渠道的,，做運營的要不斷顛覆自己的思維，你說是不是,？　　那么該如何顛覆自己的思維以創(chuàng)造更大的輝煌呢,？　　境界思維：抓住人性的弱點，無事不成,。　　境界思維：如果讓你的老板覺得你已經可有可無,，那你已經站在即將離去的邊緣。　　境界思維：為客戶節(jié)省時間,，錢才能進來快些,。　　境界思維：我們的錯誤在于，因為外界過多地改變了自己,。　　境界思維：原諒他人,，其實是升華自己。　　境界思維：一個不愿付出,、不愿冒風險的人,，一事無成對他來說是再自然不過的事。　　境界思維：很多時候,，我們不是敗在缺陷上,，而是敗在優(yōu)勢里。　　境界思維：一味走別人的路,。必將堵死自己的路,。　　境界思維：如果你希望一切，都能變得更加美好,，就從改變自己開始,。　　境界思維：即使環(huán)境相同，思維方式不同也會影響人生的不同,。　　境界思維：活在當下,。　　境界思維：你不能容忍他人，就會給自己帶來不幸,。　　境界思維：人還是那個人,，同樣的努力,，不一樣的平臺和載體，結果就不一樣了,。　; 1636 次閱讀|0 個評論

Uber和迪斯尼的動態(tài)定價完全合理: 銷售之殤 2015-6-24 13:25; 根據報導,，迪斯尼公司正考慮在旗下各個主題樂園中采用動態(tài)定價。以加州安娜罕市（Anaheim）的迪斯尼樂園為例,，目前不分周間周末,，單日票價為99美元，而傳言中的定價方案則分成金票（115美元）,、銀票（105美元）及銅票（99美元）三種,，分別依據不同的入園需求而定價。金票能自由選擇任何一天入園,，銀票適用于非熱門假日的周間或周末,，而銅票只適用于特定的非熱門假日周末。像這樣在迪斯尼（或是任何類似的主題樂園）施行動態(tài)定價,，其實很合理,。在像是7月4日美國國慶之類的熱門周末提高票價，就能取得更高的消費者價值,。但這是不是趁機敲竹杠呢,？部分觀察家確實這么認為，而像是優(yōu)步（Uber）之類的公司也同樣面對這種動態(tài)定價的批評,。然而,，如果消費者確實愿意在特定情況下多付點錢，我也贊成接受這些不花成本“多賺”的錢,。然而,，我對傳說中的迪斯尼定價計劃有一個改進的建議，那就是調降最低的銅票票價,。這里值得研究的是,，大幅降低票價是否能促成那些不活躍的顧客，在原本入園人數較少的日子來消費,，填滿游樂園,。這里所謂的不活躍客戶群，指的是有興趣入園,、但覺得票價太高而沒有來消費的人,。如果在冷清的日期提供較多折扣，原本不會造訪迪斯尼的消費者,，就有可能想來,。如此就能帶來增長。由于主題樂園固定成本高,、變動成本低,，所以利用折扣吸引來的新顧客,，基本上都是獲利，也就是不花成本多賺的錢,。這些新近被“活化”的不活躍顧客，也有可能在園內買東西吃,，或是到紀念品店大采購,，這下又賺得更多了。用折扣來活化不活躍顧客,，是很有效的作法,。比如在《哈佛商業(yè)評論》辦公室對面的那條街上有家“藍迪洗車”，每周二洗車特價只要5.99美元,。就像變魔術一樣,，有些時候，周二排隊洗車的車潮多到得出動警察來維持交通,。于是,，對藍迪洗車來說，給了折扣反而賺得更多,。在動態(tài)定價的時候,，也提供一個較低價的選項，就能大大抑制民眾對于某些價格升高的反感：“沒錯,，某些熱門假日的門票是變貴了,，但現在你也可以在某些日子用低得多的票價入園！”用這種方式來呈現各種票價選項,，就會讓漲價也變得不那么難接受,。這時候消費者不是被逼著“不要就拉倒”，而會覺得是自己選擇高票價,，也就比較心甘情愿：“我有機會可以選較低的票價,，但我決定要多付一點，因為這個選項對我比較方便,�,！� 有許多其他產業(yè)，像是餐廳,、理發(fā)店,、健身房，也都能受惠于動態(tài)定價,。一般來說,，動態(tài)定價是適用于無法儲存的商品（比如旅館房間），但也可以適用于任何需求會有高低起伏的情境,。舉例來說,，運動場舉辦熱門賽事的時候,，賣啤酒的價錢是不是就該比辦馬戲團表演的時候高？我認為確實如此,。另一種適用動態(tài)定價的情境,，則是在供給有高低起伏的時候。舉例來說,，餐廳的海鮮常常就是“時價”,，以反映不同的供給情形。Uber主張,，正是因為有動態(tài)定價,，才讓他們的駕駛供給不虞匱乏（因為受到能夠多賺點錢的機會所吸引），這樣就能提供消費者更好的服務,。我曾造訪某個地區(qū),，有4間加油站都距離不遠，價格競爭極度激烈,。但其中只有一間是24小時營業(yè),。那么，在晚上11點到早上6點之間,、其他對手都休息的時候,，這間加油站是否應該調漲油價呢？我認為應該這么做,。經理人常常因為擔心消費者抵制,，于是不敢在需求量高的時候漲價。這項擔心很合理,，但值得注意的是,，現在已經有愈來愈多行業(yè)普遍采用動態(tài)定價，價錢時高時低,，因此消費者對這一點的敏感度已下降,。如果連那些極力維持品牌形象的企業(yè)（比如迪斯尼和美國大聯盟的棒球隊）都已經考慮（及采用）動態(tài)定價，一般企業(yè)應該也可以跟進,。當然,，動態(tài)定價并不見得只有漲價，你也可以考慮在低需求的時候降低價格,。回到最基本的經濟學,，我們都知道公司的產品及服務會面對需求曲線。現實情況是,，需求曲線并非穩(wěn)定不變：有些時候高,、有些時候低。采用動態(tài)定價，就能讓公司在需求高的時候取得額外利潤,；而且同樣重要的是,，在離峰時段也可以使用折扣來刺激增長。本文由管理學書籍 http://www.12reads.cn 原創(chuàng),，本作品采用創(chuàng)作共用署名協議,，轉載時請保留作者信息，否則將追究法律責任,。; 376 次閱讀|0 個評論

如何打造一支高績效團隊,！: 熱度 5 余君 2014-2-7 20:38; 如何打造一支高績效團隊！概況,；多少年來多少個組織一直在為打造出一支高績效團隊而嘔心瀝血，可大多到頭來事與愿違,，這到底是什么原因呢,？很多人至始至終也沒有弄明白？問題在哪,？首先要弄明白何為團隊,？何為高績效團隊？團隊一定是有配合有協作,、有目標,、有計劃這樣的一個動態(tài)的組織！這是團隊的基礎,！高績效團隊,，一定是有方向、使命,、精神,、有奉獻甚能犧牲自我成全別人這種胸襟的一群人士，宗教,、黨組織就是這類超越自我奮發(fā)圖強偉大遠景經營的組織,，這是高績效的本源！經營人是經營心,，得人心者得天下,！經營一群人是經營偉大希望和期待，怎么把大家的心凝聚在一起,，朝著一個目標,、共同努力，這里面有很多東西需要分清楚,；第一,，滿足人的需求，一群人有各種各樣的需求，完全滿足是不可能的,，資源再充足也滿足不了物欲橫流所有人,，所以要抓住 KPI 的東西；第二,，主流和大多數原則,，沒有趨勢要制造和整合趨勢，就是共性價值觀的東西,，一定要提煉好符合發(fā)展,、倫理道德的價值共性進行普及；第三,，圍繞使命打造出一種精神品質,，這個就是要有達成既定的目標，這里要經營術（技能,、技巧）和器（工具）最后是物質,、精神、環(huán)境,、名譽和地位,、權欲的有效分配！一個精明的人做點小事,，一群人能做點更大的事,，一個配合默契又具有愿景經營的團隊就能成就大業(yè)，前提是要把許多元素組合在一起,！現實中,，大多數組織都是低績效團隊，原因在沒有根據企業(yè)的不同時期滿足和平衡人的需求,，不是少數人獨大,，就是沒有發(fā)展和共同的目標，或者沒有經營好“大局為重”觀點,，沒有高產出的氛圍,，沒有塑造希望和尊重規(guī)則，缺少技能和技巧,，分不清績效和業(yè)績,，沒把握好結果等因由！希望,；人沒希望就好像在沙漠中求生存,，永遠是絕望的！現實中大多數企業(yè)沒有為員工樹立希望,，大多數組織人都以打工身份在做事,，做一天和尚撞一天鐘，原因出在高層經營規(guī)劃上了！不是口號,，是希望和看得見的未來,！除非腦子不正常的外，任何人都可以琢磨得出來所處的現狀,、有沒有希望,！喊的是不是真的，除了老板自己盆滿缽滿,，其他人干了很多年還是一副窮酸相,，誰還會有動力！除非真正愿意跟大家分享成果,，經營的公正,、公平和客觀必須要有，哪怕是相對的,！希望是一顆苗木,，需要施肥和澆水的培育，需要掌握培養(yǎng)一些方法和技巧,，就是做人的技巧，越是好的企業(yè),，上層一定在做人的藝術上是有造詣的,，能用自己的人格魅力構建文化氛圍，也能用制度科學規(guī)范,，讓大家有禮有節(jié),，讓大家感到有奔頭！要懂得造夢,，樹立愿景,！市場經濟是從市場中賺取的，正因為所處的行業(yè),，企業(yè),、和發(fā)展的規(guī)劃能夠讓大家看到希望，同時,、要把這個希望實實在在畫出來,，讓大家看得見、摸得著未來,，是踏踏實實的達成設定的目標的,，能畫出那個圓，大家才會信,，有了希望,，才會有激情，才會有動力，能夠持續(xù)凝聚哪些動力的,，企業(yè)才持續(xù)高效的往前走,，這就是經營之前先經營出團隊的希望來！理通技能,；做什么,？為什么設定這樣的目標，要讓團隊明白,，并且讓大家能夠掌握一些怎么跟人打交道的能力,！很多組織制定目標和計劃總是缺乏跟下級和自己的團隊溝通方式和風格，目標和計劃不是缺乏根據就是缺乏支持,，至少讓不少人在哪里犯嘀咕,，內耗加大，成本增加,，對高效是很不利的,！必要事情還是跟自己團隊充分溝通好，交流和協調至少那些個骨干的工作還是要做通的,，要好好運用骨干的力量,、普照四方！企業(yè)在不同時期,，對團隊的要求是不同的,，從上至下、從下至上都應從規(guī)則這個角度出發(fā),，經營上符合正向價值,，符合人倫、尤其是現代的人本化梳理很重要,，沒有適合的高績效環(huán)境氛圍,，是比較難以產出高績效的；比如,；激情,、拼博、默契,、犧牲,、奉獻，這些一定是日常工作,、生活,、各種小場景不斷激勵的產出物的；同時,，掌握一定技能技巧也很重要,，解決問題的最高智慧,，與人打交道溝通技巧，現代人必備的情感交流,，情商,、逆境商、包容能力,、團隊成員都需要具備的,。績效與業(yè)績；高績效團隊績效與業(yè)績的分別,，有整體達成目標的綜合優(yōu)化條件和局部數據分別在其中,，業(yè)績是數據來展示的。績效里面可以包括短中期,，甚至長期目標達成效果表現其中,，業(yè)績是注重短期為準，是如何生存和發(fā)展的基礎,！一個高績效的團隊,，必須是集合企業(yè)規(guī)劃、愿景,、目標,、使命綜合起來經營的，讓團隊接受和認同的經營過程,，是經營團隊的個人到組織從小我到大我到無我的過程,，一定是超越狹隘才可能達到的目標！一個高績效的團隊,、必然是以高素質為基礎的，高素質來自為了共同價值觀不惜拋棄自我小范圍的既得利益,，這是經營團隊的高度,、也是功夫，這需要大量的培育和心血在其中,！大多數企業(yè)除了老板本人,，甚至是老板本人也沒做到，所以組織狀況就可想而知了,！因此欲打造高績效團隊,，必先解決團隊的共性價值和使命問題！找到一批志同道合同仁,，每個企業(yè)都在做,、收效甚微有很多因素，識人,、用人,、育人和留人的體制十分關鍵,，如何培養(yǎng)出共同價值觀，這個重點還在要平衡好我們前面談到的哪些,！業(yè)績數據相對來說比什么都重要,，可問題是績效問題點沒解決好，是不可能達到好業(yè)績的,，意愿問題沒解決,，有技能團隊成員也不會賣力，這就是人性使然,！結果,；高績效團隊是高效經營的過程，團隊要有理想,，要做出些事來,，首先要營造感恩氛圍，要超越狹隘的利己主義,，經營有益多人,、大眾、社會人,，才會激發(fā)出愛的氛圍,！余老師多年經驗，總結出三點,，經營團隊首先有愛,，有了愛人之心才能并發(fā)出愛的火花，這是人與人之間,、生命與生命之間超越和升華本質,，這是人格經營的魅力之魂！它是凝聚人心的本源,！其次是有心,，有心才能做好事，有心總能客服困難,，能遇難迎刃而解,，讓自己心智在磨礪中成熟，并能找到解決所有問題的方法技巧,！最后是快樂,，提倡快樂去做事情，引導快樂去做事,，這個是人本,，快樂做事情自然比痛苦和心不甘、不情愿做一件事更易做成,，這都也是本源,，就是自身本來具備的源泉,，那就是拿來主義，不用時間何經歷去醞釀,！打造高績效的三源之靈,，是經營本質所在，是道,，可領悟的智慧,！打造一支高績效團隊說也簡單，也復雜,，事在人為,、看怎么為？凡是離不開方向,、結構,、流程和支撐這四個步調，主干理順后,，重在細節(jié)上,，細節(jié)需要打磨的功夫！留心從自身引導結合大眾的力量,，集思廣益,，優(yōu)質配合，營造大局觀,，發(fā)展過程中把握好多點經營的度,，把握脈搏，高績效團隊經營順理成章,！; 4526 次閱讀|0 個評論

快速消費品企業(yè)常見營銷費用管理問題及應對方案: 銷路通 2014-1-24 13:59; 經過銷路通軟件對快速消費品行業(yè)的了解,，我們認為，快速消費品企業(yè)常見的營銷費用管理問題包含但不限于如下問題： 1）費用申請周期長,，造成諸多機會流失 2）費用申請難以與預算結合 3）投入難以與產出掛鉤,，更加難以分析費銷比（費用率） 4）費用審批缺乏科學、全面的決策依據,，決策往往拍腦袋 5）執(zhí)行過程難以監(jiān)控，或監(jiān)督結果與申請,、反饋,、核銷脫節(jié) 6）執(zhí)行效果難以統計，更加談不上分析 7）費用核銷難度大,，核銷周期長,，財務部門管控難度大 8）難以避免費用黑洞問題銷路通軟件應對方案：銷路通為快速消費品 ( FMCG )企業(yè)量身打造了營銷費用管理解決方案：從企業(yè)建立預算開始，做到了：費用申請規(guī)范化,，申請面單標準化,，費用申請與預算結合,，與銷售目標動態(tài)結合；審規(guī)流程范批化,，根據公司制度定制審批流程,；費用審批提供強大決策依據，決策可做到科學全面,；費用執(zhí)行過程透明化,，支持督檢核查，并生支持檢核活動執(zhí)行情況活動評估反饋（結案報告）與申請一一對應,，根據申請單進行活動效果分析費用核銷流程標準化,，與費用申請明細一一對應，簡化核銷難度,，杜絕費用漏洞,。（圖）銷路通市場活動閉環(huán)管理模型銷路通軟件提供專業(yè)的營銷費用管理解決方案（如上圖：銷路通市場活動閉環(huán)管理模型所示），全面控制快速消費品企業(yè)每一筆費用從預算到核銷的全程管理,。并且提供豐富的報表功能,，提供全方位的預算與費用統計分析報表功能。銷路通營銷費用閉環(huán)管理方案活動費用預算管理：市場活動全年預算,、季度預算,、月度預算的設立、審批及修改,；市場費用計劃管理：市場活動計劃的計劃與提報,；市場活動審核決策：市場活動計劃的審批、提供豐富決策依據,；市場活動稽查檢核：市場活動的執(zhí)行情況跟蹤,、檢核；市場活動效果反饋：市場活動效果的反饋,，預算與決算的對比,；市場費用核銷管理：市場費用的核銷的申請與審批；市場費用上賬管理：市場費用的上賬處理,；市場活動效果分析：市場活動的效果分析,，為以后的活動做出指導。營銷費用統計分析查詢統計功能：提供全面的營銷費用統計報表,；并提供基于區(qū)域,、人員、時間范圍,、客戶,、部門等眾多條件的查詢并生成報表；報表支持數據導出功能：支持各種查詢結果的數據導出Excel,。通過運用銷路通營銷費用管理系統,，將為快速消費品企業(yè)帶來管理提升,，同時也創(chuàng)造巨大價值：為高層管理，提供全面,、精確的決策分析報告,。為財務人員，費用管理清晰透明,，提高資金管理效率,。為分支機構和部門領導，提供費用投入追蹤,、精細化管理體系,。為普通用戶，提供審批,、查詢的便捷的前提下,，對費用的使用及核銷有很大幫助。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1718.html; 1183 次閱讀|0 個評論

基于構建思維的產業(yè)整合型戰(zhàn)略: 華彩咨詢白萬綱 2014-1-14 14:11; 產業(yè)整合型戰(zhàn)略是基于產業(yè)的戰(zhàn)略思考,，結合對宏中微戰(zhàn)略環(huán)境的分析,，以超級理論為導向，通過對生態(tài)鏈,、產業(yè)鏈和供應鏈的構建,，實現對產業(yè)的整合，進而將企業(yè)打造成為產業(yè)的領導者,。產業(yè)整合型戰(zhàn)略的核心就是構建,，即主動地以產業(yè)內外整合為目的，以企業(yè)自身為中心,，通過構建生態(tài)鏈,、產業(yè)鏈和供應鏈，策動各方資源,，使之圍繞者鏈主來運行,，進而提升企業(yè)在產業(yè)中的地位。產業(yè)整合型戰(zhàn)略同樣最終體現到企業(yè)的基本戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略,、商業(yè)模式和職能戰(zhàn)略四層級戰(zhàn)略之中。一,、構建生態(tài)鏈生態(tài)鏈是指企業(yè)與外圍層層要素之間形成的依存關系,，運作規(guī)則，價值流轉,，及各要素之間的動態(tài)關系，總和構成該企業(yè)的生態(tài)環(huán)境,，稱為生態(tài)鏈,，包含企業(yè)與產業(yè)關聯因素構成的橫向體系,、企業(yè)與外部環(huán)境構成的縱向體系、產業(yè)與相關產業(yè)構成的產業(yè)環(huán)境,、產業(yè)與政府與金融機構與社區(qū)構成的社會環(huán)境,。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)“生態(tài)鏈”之間的對抗,。誰能構建運作良好的生態(tài)系統或生態(tài)鏈,，誰就能在競爭中勝出。生態(tài)鏈是全新的一種戰(zhàn)略層級,，它揭示了經營社會,、推動社會的核心理念，生態(tài)鏈更大的是化學上有機的一個推動,。讓社會以不同的形態(tài)成長,，就能夠形成不同形態(tài)的生態(tài)鏈，目前全球最大的人工生態(tài)鏈就是互聯網,。構建生態(tài)鏈是企業(yè)或企業(yè)集團基于生存哲學和價值觀,，對生態(tài)鏈發(fā)展的戰(zhàn)略愿景、演化路徑的統籌性設計,，由此形成生態(tài)鏈各層面的參與者的行動性綱領,。利用大格局的思考模式和整體性的統籌設計，企業(yè)引導生態(tài)鏈戰(zhàn)略與自身集團戰(zhàn)略相契合,，形成戰(zhàn)略共振,，打造超強生態(tài)網絡。通過構建生態(tài)鏈,，運用多種生態(tài)系統整合手法,，建立利益互鎖、形成多級利潤區(qū),，發(fā)揮產業(yè)鏈,、供應鏈的協同效應，實現產業(yè)的整合,。二,、構建產業(yè)鏈產業(yè)鏈的形成無外乎是改造現有、構建新有,，以及合并已有,、異化已有。傳統的兩三條產業(yè)鏈合起來,、自然產業(yè)轉變成一個產業(yè)鏈,。而處于大時代變革的時期企業(yè)，需要拓寬視野，突破傳統思維慣性,，跳出自我邊界,，用產業(yè)組織組織者和控制者的思維審視自己的產業(yè)鏈，塑造自己的產業(yè)鏈思維,，構建企業(yè)的產業(yè)鏈戰(zhàn)略,。產業(yè)鏈的構建者，除了能夠策動政府,，推動政策,，進行產業(yè)治理以外，它必須要有能夠促使產業(yè)鏈聚合因素的出現,。企業(yè)構建產業(yè)鏈的最終目標是要成為產業(yè)組織者,，擁有產業(yè)控制權，進而奪取定價權,。構建產業(yè)鏈的核心是設計產業(yè)鏈內部空間,。對產業(yè)鏈內部各環(huán)節(jié)進行拆解和分層，找出產業(yè)鏈中的關鍵樞紐區(qū),，理順各樞紐之間的關聯,，并以不同級別層次的樞紐為節(jié)點，重新設計產業(yè)鏈,。在設計的過程中,，鏈主需要擠壓產業(yè)鏈空間，挖掘出產業(yè)鏈中的高價值點與可控制點,。三,、構建供應鏈一般而言，供應鏈的構建是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對供應鏈進行全局性規(guī)劃,，它確定原材料的獲取和運輸,，產品的制造或服務的提供，以及產品配送和售后服務的方式與特點,。供應鏈戰(zhàn)略突破了一般戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關注企業(yè)本身的局限,，通過在整個供應鏈上進行規(guī)劃，進而實現為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的目的,。供應鏈戰(zhàn)略管理所關注的重點不是企業(yè)向顧客提供的產品或服務本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢,，而是產品或服務在企業(yè)內部和整個供應鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。在產業(yè)整合型戰(zhàn)略中,，構建供應鏈指的是以產業(yè)整合為目的,，通過主導體系構建，鏈主培育產業(yè)中上下游所有的供應商,，打造一條以我為主的供應鏈,，并推動整個產業(yè)的發(fā)展,。四、產業(yè)整合型戰(zhàn)略的五個層次產業(yè)整合型戰(zhàn)略根據戰(zhàn)略境界的高低,，劃分為五個梯次,，分別為產業(yè)價值強化型、產業(yè)價值創(chuàng)造型,、產業(yè)改造型、產業(yè)再造型和產業(yè)顛覆型,。產業(yè)價值強化型是指通過產業(yè)的整合,，強化企業(yè)在產業(yè)中獲取價值的能力。產業(yè)價值創(chuàng)造型是在獲取現有價值的基礎上,，通過對產業(yè)解構和整合,，發(fā)現并創(chuàng)造新的產業(yè)價值點。產業(yè)改造型是企業(yè)通過對產業(yè)鏈或者供應鏈的整合,，將原先的產業(yè)鏈或供應鏈拉長,、拉寬或者縮短，改變原有的產業(yè)鏈或供應鏈結構,。例如,，隨著微系統產業(yè)的發(fā)展，其強大的整合集成效應縮短了電子信息產業(yè)的產業(yè)鏈與供應鏈,。產業(yè)再造型是對原有產業(yè)進行更高層地重構,，乃至改變原有產業(yè)的生態(tài)系統，使得產業(yè)煥發(fā)新的生機,。產業(yè)顛覆型則是通過對三鏈的重新設計,，形成了一個全新的產業(yè)生態(tài)系統，顛覆了原有的產業(yè)格局,。例如蘋果公司,，就是通過打造相對獨立的生態(tài)系統,，并通過培育不斷地使之壯大,，最后顛覆了整個手機產業(yè)的格局。; 個人分類: 集團管控|863 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略新機理: 華彩咨詢白萬綱 2014-1-4 12:45; 集團企業(yè)作為復雜系統的一種,，其戰(zhàn)略認識和變革變得越來越復雜,，集團戰(zhàn)略的認識已經遠遠脫離了傳統企業(yè)戰(zhàn)略的認識和理解,，必須要有哲學高度，必須有對系統的洞徹,，必須締造及管理其運作過程,，必須把握動態(tài)、乃至管理蝴蝶效應,�,？偠灾瑧�(zhàn)略的本質就是如何引導和管理復雜系統。具體而言,，就是從系統,、時間、空間,、基因,、動力五個哲學要素來把握戰(zhàn)略本質和規(guī)律、來引導和管理復雜系統,。一,、戰(zhàn)略五大哲學要素所對應的原則和范式戰(zhàn)略的這五種哲學要素，都有一些基本的類型表現,，但這些不是直接的戰(zhàn)略類型,，而是形而上的本質和規(guī)律，是具體戰(zhàn)略類型背后原則和共同范式,。基于戰(zhàn)略本質和規(guī)律下,，對系統需要從以下幾個方面進行再認識：系統的幾個層次（機械系統—有機系統—生物混沌系統—復雜系統—組織智商系統），系統演進的規(guī)律,，認識系統的規(guī)律和系統的疊套特征,。認識的目的是為了更好地對系統的結構進行闡釋，從而為集團戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎,。基于戰(zhàn)略本質和規(guī)律下,，對時間需要從以下幾個方面進行再認識：時間的異化，時間函數的認知,，時間的不均勻特征,，時間的量變特征，時間的內在矢量和特征,，時間的蝴蝶效應特征,。同時要注意時間是可以管理的，一般的管理方法有壓縮,、并行,、轉移、拖延,、扭曲,、儲存、折斷,、掠奪基于戰(zhàn)略本質和規(guī)律下,，對空間需要從以下幾個方面進行再認識：空間的異化，空間的維度,，空間的拉升,、壓縮,、壓扁、空隙化,、致密化,，空間的黑洞特征，蟲洞特征,，空間的碎片化及反碎片化特征,。基于戰(zhàn)略本質和規(guī)律下，對基因需要從以下幾個方面進行再認識：基因的認識,，基因的異化,，基因遺傳與變異，基因的設計,，基因的再造，多基因的片段式集成設計,，基因的預埋特征,。基于戰(zhàn)略本質和規(guī)律下，對動力需要從以下幾個方面進行再認識：外部動力,，內在動力,，制度動力，認知動力,，淺表動力與深層動力,，規(guī)律動力，布局與御勢能力,。二,、戰(zhàn)略作用的進化戰(zhàn)略的作用隨著要素的增加和戰(zhàn)略認知的深入，其對集團的整體作用也不斷深化,，主要體現在五個方面：戰(zhàn)略把各種戰(zhàn)術和措施,，排列組合編組在一起，形成一種空間結構,，邏輯結構戰(zhàn)略的犧牲和隱忍是為了壁壘和霸權資產的構筑戰(zhàn)略是原則性的對過去問題的矯枉過正戰(zhàn)略是一種偏激的資源配置指導戰(zhàn)略是銳化,，極化的思維表達，原則建立三,、戰(zhàn)略的認識和變革越來越復雜在戰(zhàn)略的超邊界發(fā)展趨勢給企業(yè)戰(zhàn)略設計帶來了更高的要求,，它要求戰(zhàn)略設計者必須動態(tài)看待整個世界系統，而不能以靜態(tài)的理念來思考企業(yè)的本質,。在全球系統下,，戰(zhàn)略的認識、變革與管理正日趨勢變得復雜,，我們必須從不同的維度去構筑自己的戰(zhàn)略智商,。必須有哲學高度必須有對系統的洞徹必須締造及管理其運作過程必須把握動態(tài),，乃至管理蝴蝶效應四、對戰(zhàn)略機理的認識對戰(zhàn)略機理的認知主要分為四個階段：第一階段,；戰(zhàn)略是梳理系統的第二階段,；戰(zhàn)略是可以用來設計系統的第三階段：戰(zhàn)略是可以創(chuàng)造更高級系統的第四階段；戰(zhàn)略可以導致高競爭力復雜系統的涌現,，演進和智慧化; 個人分類: 集團管控|452 次閱讀|0 個評論

以組織智商為CPU的創(chuàng)新體系: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-11-28 13:02; 一,，創(chuàng)新的基石---創(chuàng)新體系的結構一個企業(yè)要創(chuàng)新，最上面的頂層設計中必須要有信仰與理想,，否則他無法締造超級產品,，他對人類，他對世界,，他對生活,，他有怎樣的信仰與理想，信仰與理想境界越高,，越能夠引領該公司創(chuàng)新出超級產品,，這是一個企業(yè)的創(chuàng)新體系的核心，是信仰與理想,。其次,，支撐該公司創(chuàng)新體系的，是該公司的企業(yè)文化和創(chuàng)新的氛圍,，沒有這兩個,，你沒法形成你的創(chuàng)新。企業(yè)文化是信仰與理想的一種意識形態(tài)的延伸,，而創(chuàng)新氛圍,，也許是物質氛圍，也許是金融氛圍,，產品氛圍,，工作的具體氛圍，也是社會環(huán)境,，社會寬容度,，社會思潮所構成的一種創(chuàng)新的氛圍。在這個基礎之上,，我們會形成人員素質,，組織與流程，營運方式,，績效管理,，激勵與發(fā)展，物質資源,，產品或服務等七個維度,，對創(chuàng)新的支撐,。沒有這七個維度，企業(yè)無以創(chuàng)新,。在這個基礎之上,，我們構成環(huán)境、輿論,、團隊對以上要素的支撐,。進一步，協作關系,，信息交流,，構成一個動態(tài)的基礎，動態(tài)體系,，使得企業(yè)得以有效進行創(chuàng)新,。最后，企業(yè)要有若干持續(xù)的組織發(fā)展,，人力持續(xù)的進入,，組織的持續(xù)的學習，人員的優(yōu)化組合,，構成創(chuàng)新的一個基礎，以上就是構成了所謂的一個創(chuàng)新的體系,。二,，創(chuàng)新的五個層次。 1,，最基本是局部創(chuàng)新,。2，是模塊式創(chuàng)新,，3,，是結構式創(chuàng)新，4,，是體系型創(chuàng)新,5,，也是最高，超體系創(chuàng)新,。局部創(chuàng)新,，就是產品層面，功能層面的創(chuàng)新,，應用層面的創(chuàng)新,，非常好理解，黑莓的郵件接收系統的創(chuàng)新,，就是一個典型的局部創(chuàng)新,。模塊式創(chuàng)新,，比如說空客380研發(fā)過程的創(chuàng)新，供應鏈的創(chuàng)新,，就是一個模塊式創(chuàng)新,。 IDEO，宜家,，企業(yè)運行模式的創(chuàng)新,，就是一種結構式創(chuàng)新，難以被企業(yè)簡單模仿的,，它的組織的運行過程就是一種創(chuàng)新,，組織與世界的關系就是一種創(chuàng)新。體系性的創(chuàng)新,，像阿里巴巴,、富士康、蘇寧,、高通的運行,，本身就是一種體系性創(chuàng)新。超體系創(chuàng)新,，目前來看,，蘋果公司，美國的防治系統的運行,，是一種典型的超體系的創(chuàng)新,。美國外交理論雜志，甚至每年評選世界500強人物,，通過不斷地找出對世界有影響力的一些人,，通過對他們人的言論的研究，來發(fā)現影響世界思潮的各種動力,，從而前瞻世界發(fā)展的能量,。這種超創(chuàng)新，前瞻性創(chuàng)新,，是非�,？膳碌摹Ｃ绹某壩溲b研究局就是這種力量,，中國的上合組織的設計,，金磚國家開發(fā)銀行的設計，就是這樣一種超體系創(chuàng)新,，而中國的人民幣事實上的國際化,，也是一種看不見的，隱性的超體系創(chuàng)新,。中國的新,，基于中國國力,，中國貿易體系的這種外交關系，是被世界所鄙夷的,，但是我們逐步看到,，這種表面上是重商主義，逐利背后的貿易關系,，逐漸地暴露出,，逐漸地透露出它背后，事實上有深刻的政治圖謀,，這是我們下一步要深刻去關注的,，也許這種創(chuàng)新背后，可能有一些更深刻的關系呢,，也未可知,。創(chuàng)新體系一個最基本的公式，創(chuàng)新體系等于創(chuàng)新管理體系加組織創(chuàng)新,，加個人創(chuàng)新,，再加上對組織與個人創(chuàng)新二者之間的協同，再加上對組織創(chuàng)新,、個人創(chuàng)新,，和創(chuàng)新管理體系三者之間的再融合。二,，創(chuàng)新體系的運作一個創(chuàng)新體系事實上是由幾個重要的子體系運動的綜合,，創(chuàng)新的過程是由一個龐大的系統構成的。首先創(chuàng)新有一個最基本的底層模塊,，就是個人的局部創(chuàng)新,，個人的局部創(chuàng)新,，必須要由幾個功能模塊構成,，如何重新定義創(chuàng)新，到底什么是創(chuàng)新,，個人創(chuàng)新,，創(chuàng)什么。其次,，發(fā)現問題或機會的能力,，環(huán)節(jié)是什么。3,，創(chuàng)新的行為到底是什么,，要重新界定。4,，對創(chuàng)新行為的評價及衡量,。5,，對創(chuàng)新行為的鼓勵。6,，,，如何把個人創(chuàng)新納入到組織化管理。6,，,，如何系統化地再創(chuàng)新，對已有創(chuàng)新,，通過個人進行系統化再創(chuàng)新,。8，對創(chuàng)新點的擴展,，發(fā)現創(chuàng)新點,，應用創(chuàng)新點，然后把與創(chuàng)新點接軌的原先的非創(chuàng)新點,，能不能發(fā)展成創(chuàng)新點,。最后如何對既有創(chuàng)新進行持續(xù)鞏固、循環(huán),、保障,、產品化、制度化,，這是個人創(chuàng)新,。但是任何企業(yè)，無論他的個人創(chuàng)新點再厲害,，對一個組織的持續(xù)運營來講,，都還不夠，所以我們要對個人創(chuàng)新進行拔高,，個人創(chuàng)新進行拔高,，首先呢，在個人創(chuàng)新之上,，我們要進行管理及營運舉措的創(chuàng)新,，一個企業(yè)有管理舉措，營運舉措,，那這些管理與營運舉措創(chuàng)新了嗎,？這些東西創(chuàng)新了以后，才構成個人創(chuàng)新的一個基礎環(huán)境,、背景,，個人創(chuàng)新的幅度，深度，格局就更高了,，門檻就逐步消失了,。在這個層面上，更高一層,，商業(yè)模式創(chuàng)新,，能夠管理和營運舉措創(chuàng)新背后，有商業(yè)模式的深度創(chuàng)新嗎,？如果這個創(chuàng)新了,，恭喜，那我們創(chuàng)新空間,，創(chuàng)新格局就拉得更開了,。再次是戰(zhàn)略規(guī)劃，組織創(chuàng)新,，營運創(chuàng)新,，績效創(chuàng)新，產品與服務的創(chuàng)新,。再次是客戶創(chuàng)新,，市場創(chuàng)新。這些層面的創(chuàng)新有了嗎,？這些層面的創(chuàng)新有了,，整個組織就是個動態(tài)的創(chuàng)新體，這種創(chuàng)新會帶動到之前幾個層次的持續(xù)高活躍態(tài),，高激發(fā)態(tài),。但是這些創(chuàng)新，還得要在一個大平臺之下,，我們要問,，戰(zhàn)略極其體系的創(chuàng)新有了嗎？我們是不是有了戰(zhàn)略,，和一個體系的創(chuàng)新,，帶動之前的這樣一個創(chuàng)新。但是,，如果要講戰(zhàn)略和體系的創(chuàng)新,，我們還進一步要問,，企業(yè)的戰(zhàn)略思考,，戰(zhàn)略認知，靈魂層面的創(chuàng)新進行了嗎,？否則他的戰(zhàn)略和體系的創(chuàng)新是無從談起的,。但是，戰(zhàn)略思考創(chuàng)新的根源，又要來自于集體洞察力的創(chuàng)新,，這個企業(yè)有集體洞察力的創(chuàng)新嗎,，它的洞察力是怎么深化的、變化的,。最后這一切的創(chuàng)新,，要回到一個根本原點，組織智商的創(chuàng)新,，組織能夠持續(xù)地形成智商嗎,？但是根本上來看，組織智商形成了整個創(chuàng)新的一個總的管理,，而組織智商的源源不絕的動力是從哪兒來的呢,？是來源于組織的系統化創(chuàng)新，它由定義創(chuàng)新,，深度的發(fā)現問題與缺陷,，組織化的創(chuàng)新過程，創(chuàng)新的結果應用,，創(chuàng)新行為納入到制度,，創(chuàng)新的思維的管理，創(chuàng)新思維的顯性化,、制度化,，創(chuàng)新的持續(xù)放大，創(chuàng)新的外部環(huán)境的管理,，各種創(chuàng)新動力的引入,，對創(chuàng)新邊界的持續(xù)放大等基礎動作和環(huán)節(jié)，構成一個組織化創(chuàng)新,。而組織化創(chuàng)新,，又作為組織智商的一個能量輸入，持續(xù)地放大組織智商,。以上因素之間,，形成一個雙循環(huán)，每高一層的能量,，從組織上推動集體洞察力,，集體洞察力推動戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略思考推動戰(zhàn)略及體系創(chuàng)新,，戰(zhàn)略及體系創(chuàng)新推動若干要項創(chuàng)新,，要項創(chuàng)新推動商業(yè)模式創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新推動戰(zhàn)略及營運舉措創(chuàng)新,，戰(zhàn)略及營運舉措創(chuàng)新推動個人創(chuàng)新,。而反過來,，個人創(chuàng)新支撐和轉化到組織創(chuàng)新當中去，組織創(chuàng)新源源不絕地推動組織智商的創(chuàng)新,，推動集體洞察力的創(chuàng)新,，推動戰(zhàn)略思考的創(chuàng)新，推動戰(zhàn)略及體系的創(chuàng)新,。由此構成一個大循環(huán),，每一個基礎，支撐向上的運作,，而向上的頂層推動下一層創(chuàng)新的持續(xù)發(fā)展,，如此的一個滾動循環(huán)的過程，就構成了企業(yè)的一個龐大的創(chuàng)新體系,。這個創(chuàng)新體系當中,，組織智商居于其動力地位，CPU地位,，一個企業(yè)只有創(chuàng)新體系,，沒有組織智商是可憐的，只有組織智商,，沒有創(chuàng)新體系則是僵化的,，靜態(tài)的。三,，創(chuàng)新體系的全方位,，全過程，全員的運作—作用于組織智商,，推動和放大創(chuàng)新體系的功效作為一個創(chuàng)新體系的運作,，要持續(xù)地運轉起來，一定要作用于組織智商,，以其為核心引擎,，發(fā)生作用。構成組織智商的六個層面及其運作的要點創(chuàng)新體系如何基于組織智商的六個層面,，從而發(fā)生作用呢,。第一個層面：外部信息的覺察。一個企業(yè)要覺察外部信息,，又要敏銳地感知外部的各種變化,，要對世界的各種，哪怕是些微的變化,，做出全方位的感受和覺察,，需要這個企業(yè)能與世界之間形成一個廣泛的多維度的邊界化的一個界面，能對世界的變化,，各種信息,，起伏進行感知。那么通過各種傳統的方法進行感知,，還要通過各種創(chuàng)新的方式,，去對以前沒有感知到的，通常方法感知不了的,，以及實際上支撐我們的超級產品發(fā)現的,，但是傳統我們不認為它重要的一些維度，去感知,。還有對其他企業(yè)被忽略到的一些維度去感知,，還有潛意識層次，集體無意識層面,，過去從來沒有去發(fā)現過的一些信息,，去進行感知。還有被競爭對手所忽略的,，被社會所忽略掉的一些信息去感知,。而創(chuàng)新的維度，既要從工具層面去創(chuàng)新,，還要從認知方式層面去創(chuàng)新,，從對人性的研究，從對人的動物性,，人的神性認識的研究,，從動態(tài)的角度，從未來學的角度去研究,。從競爭的高度去研究,，也要從世界未來的角度去研究，還要從國家戰(zhàn)略的高度去研究,，這才能發(fā)現外部信息,，完整地把握外部信息，既要感知信息,，又要感知非信息,。過去松下幸之助有一個非常偉大的判斷。那就是任何一個企業(yè),，要面對非信息作出感受,，他認為，既然有顧客,，他買你的產品,，那么一定還有一些人拒絕你的產品，但是我們不能只研究顧客為什么買我們的產品,，而更要深入研究那些不買我們的顧客,，是因為什么原因,，因為怎么樣的動機，因為怎么樣的決策過程,，因為怎么樣的使用體驗,，以及因為怎么樣的需求，以及因為怎么樣的價值交互方式,，怎么樣的品牌溝通方式,，而拒絕了我們的產品，這些人的研究,，極大地會豐富我們對自有產品的認知,，自我盲區(qū)的消除。在這個意義上,，我們不僅要研究戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略應該涵蓋的范疇，更要研究非戰(zhàn)略,，就傳統戰(zhàn)略管不了的那些位置,，比如說公司政治，對公司的傷害,，外部環(huán)境,，國家層面的戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略的傷害，情緒和黑天鵝事件對公司戰(zhàn)略的傷害,，社會事件對公司戰(zhàn)略的上海,，技術風潮，科技趨勢對產品的傷害,，對公司的傷害,。要深入地對外部信息覺察進行創(chuàng)新，要從我們對信息的發(fā)布方式,，對其他機構,，所有的信息發(fā)出者的研究，確認更多的信息的發(fā)出者,，制造者,，再發(fā)布者，對信息的集成者,，以及偽信息產生的機制,，混亂信息之間的關系，悖論信息之間如何得到統一等方式進行研究,，更要對信息的傳播途徑,，信息的發(fā)布，接受,，解碼,，解讀,，再重組的過程進行解讀，更要對世界上所有信息發(fā)布的主體,，信息自然生成,，主動生成行為進行研究，還要對已發(fā)出的信息,，存量的信息,，對于一個已經有觀念的人的影響,，一個人形成的觀念,，不再是信息，但是新的信息會促成已形成觀念的再變化,，這種過程是怎么變化的,，這是我們研究的過程。當然我們還要研究,，外部各種信息的起伏,，新信息的再出現，新信息與舊信息所蘊含的變化的波動,，一個真正蘊含著未來趨勢的變化的信息,，是怎么被識別出來的，它和偽信息之間的關系是什么,，我們如何接收他們,，如何解讀他們，至少我們在事后,，這種信息所代表的風潮出現的時候,，我們不至于被落伍，這樣的方法是什么,。第二個層面：客戶反應的感知,。客戶和非客戶,，都會對我們的產品,，對我們的服務，對我們推出來的各種活動,，作出行為,，這種行為我們怎么去感知它。包括他們對我們產品的文化意義,，信息意義的解讀,，對產品本身可能的使用價值的認知，對產品可能負載的社會地位,，使用過程,，所帶來的性價比,，功能性的解讀，以及對產品發(fā)售過程的渠道,，信息發(fā)布,，品牌建設，溝通方式的解讀,，以及背后對產品的原材料,，對產品開發(fā)的理念，對產品所蘊含的設計理念的解讀,，都是我們要全方位地去解讀,，顧客為什么，或為什么不對我們的產品發(fā)生感知,，是如何感知的,，我們發(fā)出的信息，和實際他感知到的信息,，二者之間的差異到底為何,。我們怎么樣對這個反應的感知進行創(chuàng)新，我們感知的渠道是什么,，感知的平臺是什么,，感知的工具是什么，我們對感知進行調查和確認定量分析的方法是什么,，可依賴的體系是什么,，可依賴的聯盟是什么，這是一種創(chuàng)新的過程,。換言之,，但凡用傳統方法已經可以發(fā)現感知的資訊，對于企業(yè)的發(fā)展沒有任何的價值,，或者價值已經式微,，已經趨于邊際化，但是這時候新方式的發(fā)現,，新訊息的找尋,，對差異性的敏感，恰恰會帶給企業(yè)最大可能的創(chuàng)新空間,，這時候的這種植物入侵效應,，和他山之石可以攻玉效應，立即會巨額地數倍地推動企業(yè)的創(chuàng)新,。第三個層面：決策架構,。我們傳統是怎么決策的，是由上而下創(chuàng)新的，研究我們如何多維度地進行,，我們能否透過社會架構,，知識管理來進行，甚至我們能不能透過新的資訊方式,，云計算或互聯網,，進行更大程度的社會思考方式的建立，繼而形成更敏捷,，更準確的預判能力,，我們如何借由從簡單的對未來判斷的未來學，轉移躍遷到基于若干趨勢,，趨勢內在規(guī)律發(fā)現的有機未來學,，我能否從對未來重大技術的研判維度的機械未來學，轉移到基于復雜系統,，發(fā)展規(guī)律,，探尋的,，仍然基于量子力學的,，基于測不準原理的，較寬,，較泛,，較柔性的未來學的躍遷。同時,，我們怎么樣形成對輸入信息,，對外部變化，對競爭反應,，對消費者趨勢,，對社會文化風潮，對新價值觀,，對新思維方式,，對正在醞釀的未來若干種潛在未知趨勢力量的感知，以及對其可能帶來的若干種變化的開放思維,，推演,，繼而形成一種迎接未來的一種判斷。同時,，我們怎么形成一種學習型的,，互動型的決策過程，我們怎么形成我們的決策者之間的集體洞察力,，將個人洞察力上升成為集體洞察力,，我們如何培育發(fā)展，我們的所有決策參與者,，對于未來的感知,，對不確定的感受,，通過知覺、技術,、數據來克服不確定,，以及我們如何對沖不確定，這都是我們的決策架構面臨的任務,。關鍵問題是,，如何針對決策加工，傳統方法解決不了的種種問題進行創(chuàng)新,，對傳統結構性缺陷和矛盾進行創(chuàng)新,。第四個層面：內部智慧的傳播，我們會發(fā)現,，內部的一些洞察,，一些認知，內部的沉淀在所有崗位,，工作過程的種種認識,，種種思考，作為一種可貴的內部智慧,，往往被浪費,，同一個知識的數次不同崗位的創(chuàng)新，以及已形成創(chuàng)新的知識,，在若干時間以后被遺忘,，導致的再創(chuàng)新，所導致的損耗屢見不鮮,。還有既有創(chuàng)新,，一種主流性，壓倒一切式的單極創(chuàng)新,，對其他可能創(chuàng)新的干擾和屏蔽效應,，如何進行管理，如何在組織里既百花齊放,，多種思維同時并存,，又能夠足夠地找到關鍵線路，關鍵環(huán)節(jié),，形成關鍵判斷,，這是我們對內部智慧傳播的一種挑戰(zhàn)。如何對內部智慧能夠做到有機傳播,，而不是機械傳播,。傳播過程當中，并不會因此出現組織記憶跳躍，但也不會形成組織知識束縛,。如何在傳播的過程當中,，使得組織的知識與世界真相越來越合一，使得組織知識的演進過程,，就是一個有生命力的復雜系統,，而這個復雜系統的智力架構，至少不低于它所面對的系統的困難架構,。這是我們所面臨的巨大的挑戰(zhàn),，這個挑戰(zhàn)如何完成。第五個層面：組織聚焦與持續(xù)創(chuàng)新,。組織需要聚焦,，聚焦完了以后，還需要持續(xù)創(chuàng)新,，組織要發(fā)現問題在哪里,，組織張開如排山倒海般的巨大的思考，恢恢疏而不漏的天網,，來管理各種信息,，把所有碰到網上，這個網能接觸到的各種資訊,，集中地反應到核心決策者那里去,，就要構筑一個多層次,，多門類,，多維度的動態(tài)的網，而且這個網和外部聯盟,，世界的網之間,，還要形成多層次的關系。但是最終,，組織在發(fā)現某些問題,，并且形成決策的時候，組織能夠不因自己的矩陣式架構或網絡架構,，或靈活架構,，非科層制架構受到傷害，反而能夠把這種靈活架構,，松散型架構,，基地式組織的這種非正式架構的活力釋放到最大。但同時又能夠迅速地在感知到某個問題以后,，能夠形成對某個問題的集中反應,。類軍事化的集結能力，動員能力，執(zhí)行能力,，這種反應是如何形成的,。如果沒有這種反應，只有開放的,，松散的,，對知識，對敏感性,，對差異性的感知,，對未來的感觸，然后多維度的對分層次不同問題進行決策,，但是執(zhí)行不起來,，腰來腿不來，凝聚不在一起,，不能迅速地極限地進行速度化,，聚焦化，這個組織沒有任何價值,。但是,，聚焦完以后，問題解決完以后,，如何迅速地又恢復到彈性狀態(tài),，開放狀態(tài)，網絡狀態(tài),，迎接下一次聚焦,，不斷地這種聚焦開放，聚焦開放的這樣一個循環(huán)過程如何進行,，以及如何使得組織聚焦方式,，組織對信息發(fā)現的方式，對差異的敏感方式,，組織的決策方式,，持續(xù)地在組織不斷地聚焦開環(huán)，聚焦開環(huán),，螺旋上升的過程當中,，能夠隨著組織復雜性的越來越強大，組織與聯盟的管理的越來越復雜,，組織產品結構的越來越復雜,，組織戰(zhàn)略任務的越來越復雜，能夠持續(xù)開放,，能夠持續(xù)創(chuàng)新,，邊緣性創(chuàng)新,，能夠擴散出去，不因自己既有的創(chuàng)新受到傷害,，能夠突破既有創(chuàng)新,，能夠用創(chuàng)新及創(chuàng)新的架構，催生下一次創(chuàng)新,，換言之,，不僅要有創(chuàng)新，還要有創(chuàng)新的管理,，創(chuàng)新的創(chuàng)新,，對創(chuàng)新方式，創(chuàng)新思維,，創(chuàng)新的管理,，創(chuàng)新的應用，本身還能夠創(chuàng)新,，這才是一種真正意義上的持續(xù)創(chuàng)新,，否則只是點狀創(chuàng)新，組織化創(chuàng)新,，個別創(chuàng)新,。第六個層面：大腦聯網。眾所周知,，一個真正具有組織智商的公司,，一個機構，要形成大腦的聯網,，所有人的大腦,，所有人的知識，從集體無意識層次,，到潛意識層次,，到意識層次，到知識層次,，到信息層次，到創(chuàng)新層次,，再到智慧層次,，思維層次，靈感層次,，多層次都能形成聯網,。組織就會形成一個知識流，指揮流,，而這種聯網,，不光是知識概念的對接,，組織的對接，行為方式的一致,，文化的引領,，更要透過多種方式的，多種層面的組織管理,，溝通管理,，學習的管理，交流方式的管理,，對最基本模塊的原子化,，對組織運行的核心知識，關鍵結點的標準化定義,，最基本信息的定義,，最不可分基礎知識的定義，形成一個堅實的架構,，組織思維無限動態(tài),，但是對最基本事物的定義，概念的界定,，知識的創(chuàng)新是有威力的,，是有原子的，組織里面不斷地公布一批又一批的知識原子,，基于知識原子進行創(chuàng)新,，而這個創(chuàng)新的聯網方式，聯網程度,，聯網深度,，知識與知識之間的匯集，化學反應,，創(chuàng)新,，進行深度管理。于是乎,，當創(chuàng)新體系作用于組織智商的這六個層面,，使得組織智商不僅得以形成，而且服務于創(chuàng)新,，支撐創(chuàng)新,，戰(zhàn)略性地成為創(chuàng)新的動力，我們才可以說,，這個創(chuàng)新是動態(tài)的,，是有指向的，有戰(zhàn)斗力的,，不能形成一個孱弱的無指向的創(chuàng)新,，既要開放式創(chuàng)新,，又能聚焦式，聚能式創(chuàng)新,，靶向創(chuàng)新,，這種創(chuàng)新才是有深度價值的，有應用性的,。所以定向創(chuàng)新和開放創(chuàng)新同樣重要,，沒有定向創(chuàng)新的開放創(chuàng)新，是賺不了錢的,，沒有實際價值的,，只有定向創(chuàng)新的創(chuàng)新，最終會導致組織思維僵化,，組織行為能力偏科化,，最終適應不了外界的變化，應對不了不確定性,。四,，深入理解，把握床新體系與組織智商之間的關系一,，深入理解創(chuàng)新體系首先創(chuàng)新體系,，是組織的一種深刻能力，是對不確定性的應對,，是用精神層面的,，文化層面的，意識層面的一種附加要素,，去超越物質要素,，超越先天的組織、投資,、產品,、人員規(guī)模等物理素質，物理要素的一種精神能量,。再次,，創(chuàng)新根本上是一個組織的細胞分裂，進化,，變異的節(jié)奏和能力,，能進化嗎？能變異嗎,？能自我驅動嗎？甚至能夠自己修改和彌補基因缺陷,，自我管理進化嗎,？ 3,，創(chuàng)新從根本上注入了形成了組織的一種運作習慣，運作節(jié)奏,，變革能力,，使得這種動態(tài)能力，作用于靜態(tài)的戰(zhàn)略,、組織,、流程、人力資源,、產品,、運營體系，動態(tài)靜態(tài)雙環(huán)運作,，雙環(huán)驅動,，螺旋上升，雙子座平衡,。 4,，創(chuàng)新體系是把組織層面的靈感，創(chuàng)造力,，活力,，通過一個系統的平臺，將之有機地形成適量和,，源源不絕地作用于組織,，通過常態(tài)的計劃、組織,、領導,、協調、控制,，形成了一個物理平臺,，使之獲得源源不絕的動力。 5,，創(chuàng)新體系借由人為的對靶向能力,，聚焦能力，改造能力等組織課題,，與個人的靈感,、智慧、創(chuàng)造力,、創(chuàng)造性,，創(chuàng)新思維的一種聯通，一種配電盤式撮合,。二,，組織智商如何作用于創(chuàng)新呢首先我們得說,，組織智商是創(chuàng)新的CPU。其次,，組織智商是借由一個有意識管理的超組織方式,，把一個組織的對外的信息覺察能力，差異的敏感能力,，迅速對外作出反應的能力,，對自身進行感知的能力，對外界進行再認知的能力,，把自身的變化,，自身的能力與外界的動態(tài)運作，充分及時敏感地對應起來,，甚至產生一種組織直覺的能力,，形成一個可見，可觸,，可摸,，可管理的系統，可以管理起來,，可以提升,，可以進化。所以它是創(chuàng)新的一個原動力,，沒有組織智商的創(chuàng)新,，是靜態(tài)創(chuàng)新，是沒有支撐性的,。 3,，組織智商的建設，根本上就是一個企業(yè)的大腦狀運作,，對企業(yè)腦的建設,。而創(chuàng)新，就是要找到若干課題,，把腦能量充分地應用于該用的地方,。 4，不同組織的組織智商,，是有截然不同的能力的,，不是所有的組織的組織創(chuàng)新都是一模一樣的，反而每兩個組織的組織智商,，是有巨大差異的,，甚至組織里的部門，獨立核算單元，工作小組的組織智商,，都千差萬別,。所以既然不同的組織的組織智商有巨大差異,，所以如何把組織智商的功能最大化,，將之最大化地應用于每一個企業(yè)獨有的創(chuàng)新，每兩個企業(yè)的創(chuàng)新也是截然不同的,。但是我們必須說,，每兩個企業(yè)之間，如果說創(chuàng)新是層數級差異的話,，必須說組織智商是指數級差異,，所以如何把組織智商的差異，揚長避短地,，高復雜系統的,，蝴蝶效應地用之于創(chuàng)新，恐怕是我們的一個巨大挑戰(zhàn),。 5,，對超級產品的速度和節(jié)奏的管理。創(chuàng)造超級產品的過程當中,，既是一個通過凝心聚力,，把一個企業(yè)多年以來積攢下來的能力、人脈,、運營,、制度、創(chuàng)造力,、與外部的關系,，方方面面集中到一個最聚焦的課題，表達為一個超級產品,，甚至動用國家力量,，聯盟力量，最大化聚焦,，最大化借焦,，最大化借來能力，燒出一個產品,，同時也是一個組織最聰慧的對外部的需求,，對思潮的變化，對產品需求的變化,，對競爭對手行為的變化進行感知,，找著一個空白段，找著一個空白點，找著一個需求區(qū),，找著一個利潤區(qū),，將產品做出來的一個過程。所以節(jié)奏與速度,，就變得非常重要,。; 個人分類: 集團管控|992 次閱讀|1 個評論

母子公司戰(zhàn)略管控之商業(yè)模式構筑與動態(tài)管理: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-21 07:26; 戰(zhàn)略管控的關鍵是找到一個有效的價值創(chuàng)造模式，這就需要構筑一個好的商業(yè)模式,，并對其有行動態(tài)的管理,。在某個有價值的事情上進行投資，銷售給客戶,、從中賺取利潤并收取現金――這個思路很原始,，很簡單。說到底,，商業(yè)模式就是關于做什么,，如何做，怎樣賺錢的問題,，其實質是一種創(chuàng)新形式,。如果要構筑一個能持續(xù)贏利的商業(yè)模式，必須思考如下幾個問題,。在一個迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè),，我是否已經作出了足夠的努力，使公司保持在利潤區(qū)之內,？本行業(yè)產品的供求態(tài)勢如何,？我如何管理本行業(yè)的供求關系？在本行業(yè)價值鏈中,，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎,？通過與最終用戶建立聯系，我能將公司引入利潤區(qū)嗎,？英特爾公司的安迪?格魯夫克服了英特爾公司前進道路上的各種障礙,，進入了利潤區(qū)。格魯夫始終能保持兩步領先,，使英特爾一直在利潤區(qū)之內,。這是一種危險的領先，一旦英特爾不能保持兩步領先,，它就不能留在利潤區(qū),。在20多年的發(fā)展過程中，格魯夫找到了管理這些危機的方式,。他是這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣,，高度關注客戶的偏好和行業(yè)的利潤區(qū),。從來到英特爾的第一天起，格魯夫就以客戶為中心考慮問題,，為客戶提供他們所需要的功能,、解決方案、更高的處理能力和品牌,。格魯夫已經控制了個人電腦行業(yè)的價值鏈,。但是不像他的早期競爭對手那樣，格魯夫區(qū)分了當前的客戶和具有經濟潛力的客戶,。其他芯片制造商總是將他們的客戶定位在電腦設備制造商（OEM, Original Equipment Mannufacturer）,，而格魯夫與電腦設備制造商制定了x86標準之后，就將他的客戶重點轉向了最終用戶,。由于對最終用戶有深刻的了解，格魯夫始終使英特爾公司在計算機行業(yè)比其他競爭者保持兩步領先,。進一步,，格魯夫在英特爾總裁任期內，也采用了以利潤為中心的思考方式,。他認為,，與其在眾多的產品上與競爭對手并駕齊驅，不如在一項產品上保持領先兩步,。格魯夫看到了利潤之所在,，并采取措施使英特爾進入了這個利潤區(qū)。在70年代晚期的半導體行業(yè),，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當,。英特爾公司認識到，如果這種局面繼續(xù)下去,，獲得有利的盈利機會就會變得渺茫,。英特爾公司必須創(chuàng)造一種領先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設計，使公司正好處于利潤區(qū)之內,。然而,，利潤區(qū)存在于客戶之中，而不是在產品之中,。在構思這樣的企業(yè)設計時,，英特爾公司不應設立任何限制�,；谶@種認識,，英特爾提出了“征服行動”計劃。征服行動的第一步是建立銷售關系網（sales ledads）,。第一個應當關注的方面就是速度,。從客戶角度出發(fā)，進入市場的速度是非常重要的，因為它為用戶帶來了差別化的產品,。進入市場的速度對供應商也很重要,，因為先進入者能夠獲得溢價。征服行動計劃側重于按時開發(fā)出產品,，將推出新產品的速度作為度量整個公司業(yè)績的關鍵指標,。客戶解決方案是征服行動計劃的第二個關鍵因素。在英特爾供應計劃中,，英特爾的市場營銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對微處理器的需求,。在現在的征服行動計劃中，英特爾已經超過了上述做法,，還提供現場的技術支持,。英特爾開展了一項關于微處理器的培訓項目，每年進行50多場講座和研討,。英特爾還編輯了一本手冊,，說明英特爾公司產品與系統的未來發(fā)展，讓那些關注未來產品兼容性的客戶放心,。英特爾擴展了芯片和其他附屬產品的種類,，以適應更廣泛非客戶。通過執(zhí)行征服行動計劃,，消除了客戶對英特爾產品是否適合自己設備的擔心,。 1978年，英特爾和摩托羅拉都擁有從事征服行動的足夠資源,。摩托羅拉年收入為8300萬美元,，英特爾是8700萬美元。但是,，英特爾對自己的企業(yè)設計進行了根本性的創(chuàng)新,。英特爾不僅銷售產品，而且銷售包括產品,、應用程序,、技術支持在內的整體化解決方案。此外,，在產品差別化方面,，英特爾整個公司協調一致并持之以恒，做出了極大的努力,。結果是,，摩托羅拉以一種更好的產品展開競爭，而英特爾用一種更好的企業(yè)設計贏得了勝利,。雖然英特爾在微處理器業(yè)務上保持了兩步領先地位,，但英特爾在動態(tài)存儲器（DRAM）業(yè)務上遇到了困難,。在70年代末和80年代初，動態(tài)存儲器市場一直保持急劇的增長,。動態(tài)存儲器的應用大幅度地降低了計算機的制造成本,。請注意，在60年代末,，磁芯存儲器占計算機成本的60％,。動態(tài)存儲器的應用很快普及，銷售收入和銷售數量都很大,。這一市場本來蘊含巨大的商機,，但是大舉進入的日本競爭者（包括富士通，日立,，三菱,，松下，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略,。隨著日本公司制造技術的改進和美元匯率的走強,，日本的儲存芯片大量涌入美國市場。在1978年,，美國的動態(tài)存儲器產量是日本的3倍。英特爾公司在這一領域處于領先地位,。到1985年,，形勢已經完全逆轉，英特爾公司的收益開始下降,。動態(tài)存儲器的制造是高度資產密集型的業(yè)務,，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產能力，而資本回報率有限,。英特爾當時的首席執(zhí)行官穆爾和總裁格魯夫認識到,，繼續(xù)制造儲存芯片將要把公司的全部資產投入到一場消耗戰(zhàn)中去。如果英特爾仍然堅持生產動態(tài)存儲器,，公司的整個業(yè)績就會受到拖累,。他們認識到，動態(tài)存儲器已經成為一個無利潤區(qū),，英特爾必須放棄這一領域,，將資源配置到成功可能性較大的領域。當然,，不論從業(yè)務的角度,，還是從感情的角度，放棄動態(tài)存儲器都是一項困難的決策,。要知道,，當初建立英特爾就是為了生產儲存芯片,！撤出這一業(yè)務領域意味著，要圖書出版商不再出書,，要汽車制造商不再制造汽車,。但是日本的芯片由于改進了制造技術，正在大量涌入美國市場,。為了生存,，英特爾可以放棄曾經使它強大的任何做法。于是英特爾大量裁員,，幾乎30%的員工被解雇,。但是英特爾的領導人決定，英特爾必須轉向一個能夠在未來帶來價值的利潤區(qū),，而不是僅僅依靠數量,，在一個資本密集、無力可圖的領域中爭奪市場份額,。格魯夫已經實現了對個人電腦價值鏈的戰(zhàn)略控制,。這是一個重要的優(yōu)勢，據此可以控制計算機硬件銷售商,。然而,，格魯夫以客戶為中心的思維使他領導英特爾公司伸向價值鏈的其他環(huán)節(jié)。格魯夫問道：怎樣使他在硬件銷售商面前擁有強有力的地位呢,？問題的答案可以歸結為一個詞：最終用戶,。最終用戶永遠不會滿足，他們需要越來越高的處理速度,。他們需要更大更好的應用程序,，而這需要更強大的處理器。只要最終用戶保持這種需求,，英特爾就應該堅持其領先兩步的企業(yè)設計,。; 個人分類: 集團管控|528 次閱讀|0 個評論

企業(yè)網絡營銷部門的發(fā)展規(guī)劃: 一起飛翔 2013-5-14 17:34; 　　第一階段：團隊組建：　　這階段只要是企業(yè)剛開始組建網絡營銷部門的團隊的時期，長松深藍科技企業(yè)網絡營銷培訓專家認為,，首先應該招聘一網絡營銷主管職位的人,，至少要一個對企業(yè)網絡營銷推廣方面有一定經驗的人來暫時為公司的網絡營銷部門做個策劃，接著就是招聘一個網站建設的人,，一個網站美工,，一個網站編輯。如果前期企業(yè)位了省錢,，網站建設和美工也可能由一個人來勝任了,。所以前期的企業(yè)要組建團隊的話至少要3個人。一個網絡營銷總體負責人,，該職位的人需要對企業(yè)網站營銷推廣有一定的經驗,，并且對搜索引擎排名和企業(yè)BtoB平臺的推廣要有一定的經驗,，特別是搜索引擎排名，一般前期企業(yè)需要一個seo能力比較強的網絡營銷專業(yè)人事,。接著就是網站建設了,，前期企業(yè)可以招聘一個普通的網站建設人員，對asp程序很熟悉,，能夠用動態(tài)生成靜態(tài)的程序搭建企業(yè)網站就行了,。接著招聘個網站編輯來對企業(yè)的一些網站進行更新以及下互聯網上面發(fā)布下公司的信息。　　第二階段：部門細分　　其實這階段是企業(yè)的網絡營銷部門發(fā)展到一定階段才開始的,，前提就是該部門組建后能給公司的業(yè)務量帶來一定的提升,，公司自身有一定的實力來發(fā)展這個部門，公司希望打造一個這樣的網絡營銷專業(yè)團隊來促進企業(yè)的發(fā)展和公司業(yè)務量的提升,。　　說到部門細分,，其實我個人認為一個相對完整的網絡營銷部門應該分成3個小部門：網站建設部：負責公司網站的建設及其維護，負責后期行業(yè)站的開發(fā),。工種有網站后臺程序設計和前臺網站美工,。　　網站編輯部：負責公司所有網站的信息編輯以及后期行業(yè)網站內容的編輯和整理，定期結合公司的業(yè)務寫一些軟文來宣傳公司的業(yè)務,。同時也負責一些網站欄目的策劃,。工種主要也就是網站編輯。　　網站推廣部：負責公司網站的搜索引擎推廣以及行業(yè)BTOB平臺的推廣等,，負責公司網站的搜索引擎排名,，負責后期行業(yè)網站的推廣。同時推廣人員需要利用一些網絡中一些免費的平臺發(fā)布大量的公司的業(yè)務信息,，提高公司在互聯網上面的曝光率，提高公司在搜索引擎中的信息量,。　　工種主要就是seo主管,，網站推廣專員。　　同時還需要一個技術能力和管理能力相對都比較強的網絡營銷部門的主管,，來協調好各部門之間的工作,，帶領大家一起為企業(yè)做好網絡營銷推廣。其實作為一些大點的公司,，特別是一些集團公司一般都是有個比較完整的網絡營銷團隊,，他們的工作分的更細，就比如華為了,，他們網站營銷部門的的工種據說達到了40多種,，這些都是根據自己公司的情況而定了。但是個人覺得一個完整的網絡營銷部門大體上就分成這三大塊了：網站建設,，網站編輯,，網站推廣,。　　第三階段：穩(wěn)步發(fā)展　　一個網絡營銷部門的組建好了只有不段的創(chuàng)新和發(fā)展，才能給公司帶來更大的利益,�,；ヂ摼W的發(fā)展速度之快眾所周知，郵件推廣到論壇推廣,，博客推廣,，到現在的搜索引擎推廣，BTOB平臺推廣,，一個出色的網絡營銷部門肯定是公司的一張王牌,，應該他是企業(yè)打開市場的第一步，他可以在讓企業(yè)的信息遍布互聯網的每一個角落,，讓你的客戶遍布全球,。　　目前大部份企業(yè)還是通過做自己企業(yè)網站搜索引擎排名的方式選讓自己的潛在客戶找到自己，也有很多企業(yè)通過做很多網站來壟斷一些搜索引擎關鍵詞的排名來,，但是搜索引擎的的宗旨就是用戶體驗,，它不可能讓你一家公司占領一個關鍵詞前面所有的排名，就算你們公司找到一些很厲害的seo做到了,，但是這覺得不會長久,，搜索引擎會不斷的朝著用戶體驗這條路不斷的發(fā)展下去，最終用戶搜索的結果肯定差異化會很大,。那么現在作為一個企業(yè)的網絡營銷部門到底怎么做才能更好在互聯網上面宣傳自己的公司業(yè)務呢,。長松深藍科技網絡應營銷專家認為，一個出色的網絡營銷部門應該通過推廣企業(yè)網站與運營行業(yè)網站之間的配合來發(fā)展公司的業(yè)務,，通過發(fā)展該行業(yè)網站來控制改行業(yè)互聯網上面的話語權,，我有個朋友就就在這樣的一個公司，他們公司的行業(yè)是賣某電子行業(yè)的機器設備,，他們用該行業(yè)的人才網,，資料站，行業(yè)BTOB平臺,，資訊網,，論壇等各種類型的行業(yè)網站壟斷了該行業(yè)在互聯網上的話語權。我覺得網絡慢慢都會朝著行業(yè)化地域化的發(fā)展趨勢走,。今后企業(yè)網絡營銷之間競爭應該是企業(yè)各自行業(yè)網站之間的競爭,。企業(yè)通過對行業(yè)網站的運營來推廣公司的業(yè)務必將成為一個新的趨勢！如何實現企業(yè)高效,、快速,、低成本盈利？長松深藍科技網絡營銷專家為您免費解答,！關注企業(yè)網絡營銷 ,，鎖定長松深藍科技,！網址： http://www.sssland.com 免費咨詢電話： 400-8055-558; 544 次閱讀|0 個評論

從東阿阿膠創(chuàng)新薪酬改革看薪酬管理: 熱度 4 華彩咨詢白萬綱 2013-4-22 07:13; 薪酬管理,是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則,、薪酬策略,、薪酬水平、薪酬結構,、薪酬構成進行確定,、分配和調整的動態(tài)管理過程。薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務,，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的,，而人力資源戰(zhàn)略又服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。東阿阿膠把人力資源視為企業(yè)的第一資源,，正如古語所云： “為政之道,，首在得人；立政之道,，察吏為先,。”人力資源管控的成敗關系著企業(yè)集團能否如臂使指,，形成合力,。在“不患寡而患不均”的傳統文化下，中國人對激勵和薪酬的公平具有很高的敏感性,，因此薪酬管理就關系著企業(yè)人力資源管控體系能否高效運行,，關系著企業(yè)能否憑借先進的人力資本開發(fā)和運用獲取競爭優(yōu)勢。從東阿阿膠的幾次創(chuàng)新性薪酬管理改革中我們可以看到科學化,、系統化,、重點化、市場化這幾方面的長處,。 1,、科學化：早在1993年東阿阿膠就已經在企業(yè)內部實施了崗位測評，2000年公司又對職位評價要素進行了重新設計,，經過這十幾年的積累和逐步完善，已形成了較成熟的測評體系,。同時,，又引入了美世IPE職位評估工具，從各個維度來全面評估崗位價值,，以確保崗位價值評估結果的科學性,。同時，構建了符合公司特點的薪酬多維分析模型,，給薪酬分析及管理體系優(yōu)化提供了一個科學的指導工具,。 2,、系統化：東阿阿膠視人力資源為企業(yè)的第一資源，圍繞著這個核心思想,，來積極改良,、創(chuàng)新薪酬管理，力圖解決對外競爭力強,、對內激勵充分,、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的關鍵問題。從任職資格到周期調整,、從薪酬分配到業(yè)績考核,、從績效評價到中長期激勵、從薪酬投入到總量控制,，形成了一個有規(guī)劃,、有實施、有監(jiān)督,、有控制的薪酬系統,。不僅提高了員工熱情，企業(yè)效益也得到了大幅提高,。 3,、重點化：我們都知道，決定企業(yè)命運的人往往是少數群體,，給企業(yè)到來直接價值增值或者直接效益的人也是少數群體,。因此，要明確企業(yè)發(fā)展所需要的關鍵人才,，結合企業(yè)價值導向及企業(yè)人才（崗位）的理解來進行定位,。東阿阿膠在薪酬分配時就充分注意到了一點。在薪酬管理中加大了核心層,、管理層的分配力度,，并適當向科研、營銷,、技術崗位傾斜,。通過這種手段，達到激勵留住核心員工,，支撐組織戰(zhàn)略實現的目的,。 4、市場化：市場化能夠優(yōu)化經濟結構,、激發(fā)經濟活力,、促進經濟發(fā)展，作用是勿庸質疑的。而在企業(yè)薪酬管理中引入市場化,，不僅有利于疏通人才的流動通道,，增強企業(yè)的市場競爭力，也能夠幫助企業(yè)留住關鍵崗位及核心崗位人才,，減少人員流失帶來的風險�,，F在部分企業(yè)尤其是國有企業(yè)在薪酬管理上還沒有完全引入市場化，薪酬制度既不按照市場水平來制定,，也不根據人才資源的稀缺程度來進行調整,，導致薪酬管理的激勵功能、人才遴選功能和吸引關鍵人才這三個功能沒有很好的發(fā)揮作用,，影響到了企業(yè)人才隊伍的建設,，最終導致企業(yè)缺乏競爭力，不能可持續(xù)發(fā)展,。東阿阿膠經過幾次創(chuàng)新性薪酬管理改革,，實現了最佳雇主高效增長。近兩年敬業(yè)度調研結果也充分證實了這一點,，薪酬的驅動因素比醫(yī)藥行業(yè),、最佳雇主分別高出8%和15%�,？v觀東阿阿膠的創(chuàng)新薪酬管理,，聯系薪酬管理作為人力資源管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，有以下幾點值得大家探討： 1,、企業(yè)戰(zhàn)略,、人力資源戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃,；人力資源戰(zhàn)略考慮的是如何為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供良好的保障,；要為戰(zhàn)略實施提供良好保障，最重要的就是薪酬戰(zhàn)略,，價值如何分配決定了人力資源戰(zhàn)略的成功與否,，是實現企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的保證。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)薪酬管理的指導,，通過制訂和實施適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略,，企業(yè)才可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，充分調動員工積極性,，持續(xù)激發(fā)員工激情,。因此，薪酬戰(zhàn)略的設計是直接關系到薪酬激勵系統成敗的關鍵性課題,。 2、必須具有相配套的培訓體系：任職資格薪酬體系是基于資格認證和崗位勝任能力的，那么企業(yè)就有義務向員工提供提高自身能力的幫助,。在鼓勵員工提高自身能力的同時,，也對企業(yè)的培訓體系提出了很高的要求。企業(yè)必須根據任職資格體系的內容和標準,，針對不同職能的不同任職資格,，開發(fā)出具有針對性的課程，來切實幫助員工提高自身能力,，同時鼓勵員工運用學習到的知識和技能來提高工作績效,。只有這樣，員工才能看到因為提高自身能力而獲得更高報酬的希望,，薪酬管理才不會是畫餅充饑,。(作者白萬綱沈正慶); 個人分類: 集團管控|1794 次閱讀|1 個評論

在這個市場競爭激烈的環(huán)境下，市場業(yè)務越來越難做了.: 熱度 1 羅領 2013-3-12 09:36; 在這個市場競爭激烈的環(huán)境下,，市場業(yè)務越來越難做了,，作為銷售人員來說，要開發(fā)市場客戶,，要學會整合資源,，要以學習的心態(tài)不斷的去挖掘很多很多的東西。特別是能建立人脈關系,，能熟悉動態(tài)和資源,，這樣開發(fā)市場來說，可以減少了很多的時間和精力,，這樣的成功幾率會很高,。近兩年來，彩妝市場發(fā)展速度很快,，很多品牌商家看好彩妝市場前景,，各個都推出新生彩妝牌子，目的都是往這個彩妝市場領域搶占這塊“蛋糕”市場,。數據顯示,，2011年中國彩妝銷售額預計逾1000億元，國內彩妝市場正以50%的增速飛速前進,，在洋品牌把持高端市場的同時,，本土品牌正以迅猛的速度攻占中低端市場。業(yè)內人士分析,，雖然目前彩妝市場的頭把交椅被外資品牌美寶蓮占據,，但是國內彩妝市場的最終領導品牌并未真正形成，未來將有可能出現多個品牌領舞的格局,，本土彩妝品牌的市場機會還很大,。從國內彩妝市場來看,，卡姿蘭、巧迪尚惠,、瑪麗黛佳,、藍秀、愛麗等彩妝品牌在終端渠道表現較為突出,。而近兩年來,，瑪麗黛佳以一支“睫毛膏”大道其行，在彩妝市場領域引領藝術潮流,，成為彩妝市場領域的一道風景線,。在這兩年中，很多新生彩妝牌子也層出不窮,，對于很多彩妝品牌商來說,，也存在了很大的市場競爭壓力，開展市場也越來越難,，同時,，給客戶的感覺是選擇品牌的空間越來越大了，對品牌商來說是不利的,。對于有知名度或是影響力的彩妝品牌來說,，不愁沒人做，都是有很多人搶著做,，國內就這么幾個強勢彩妝品牌,，看好花錢就可以做了。而從目前彩妝市場開拓來看,，對新入行的銷售人員來說,，如果碰到沒廣告和品牌知名度不高的品牌去開展市場，那肯定是一個很大的難度,，畢竟他們沒什么行業(yè)經驗和渠道資源,，幾乎都是靠自己去找資源開發(fā)。曾經有幾個彩妝品牌商家的朋友讓我?guī)退榻B代理商,，也幫他介紹了幾個客戶,，看著朋友的份上，代理商朋友還是勉強接了這個彩妝品牌,。我曾經告訴過這位朋友,，如果想要客戶，必須注重和代理商們溝通,，收集資源,，保持好客情關系，這樣對以后開展市場客戶成功率會更高一些,。同時,，筆者在這里也跟一些新入行或是彩妝銷售人員來分享一下經驗和開展客戶的方法,，希望能給到銷售人員一些啟發(fā)和幫助。開發(fā)市場找客戶的方式之“九陽神功” 開發(fā)客戶的方法有很多,，關鍵一切做好準備才行,，做好基礎工作，只要認真去做,，我相信多多少少都可以都可以把客戶開發(fā)出來，同時,，整合資源最為重要,，做什么事情都必須先了解再去做，成功率才會高一些,。一,、收集資源，整合利用做這個行業(yè)必須要了解這個行業(yè)資訊,，平時沒事時候,，要學習和同行多交流，要學會收集資源,，如聽,、聞、看,、說,、寫的，要懂得“整合資源”,，為以后自己方便利用,，這樣一來平時累積得越多資源，對自己是有利的,。二,、網絡搜索，了解收集作為市場銷售人員來說,，了解行業(yè)現狀和動態(tài)資訊是必須的,，多洞察市場情況，熟悉掌握行業(yè)市場走勢,，可以為自己平時累積的行業(yè)經驗,。平時開發(fā)客戶時候，都可以再網站上搜索相關客戶信息以及代理商公司信息,，收集資源,，形成電子檔案資料信息管理，有利于后期開發(fā)市場專用,。三,、雜志收集,，收集客源要想開發(fā)客戶，平時就要多收集雜志資源,，上面幾乎都有一些代理商資源,，多收集多整理，形成自己的“資源庫”,，為以后上面時候找哪個區(qū)域的代理商,，直接翻開“資源庫”就可以直接利用起來，方便進行和客戶聯系交談,，多多少少都用得到,，談判成交的幾率也很高。對于銷售人員來說 ,，收集資源也是一大“資本”,，不了解行業(yè)不整合資源，做市場肯定很難做,，所以平時沒事的時候,，要學會收集和整理資料，多累積一些客源,，方便資源利用,，對開發(fā)客戶是有利的。四,、同行介紹,，搭線交談要成為一個優(yōu)秀的行業(yè)銷售精英，必須多和同行朋友多交流,，多吸收行業(yè)經驗,，學習別人不一樣的地方，對自己的經驗的累積是有幫助的,，特別是開發(fā)市場不懂的,，平時都可以向行業(yè)朋友請教，或是打聽哪個區(qū)域市場的代理商,，問一下同行就知道了,，同時，也可以幫你介紹客戶,，有利于進一步接近客戶,，這樣談起來說服力比較高一些，成功率也會高很多,。五,、客戶介紹，搭線轉談開發(fā)市場利用客戶轉介紹是一種很好的方式,，成交率是比較高的,，既然有客戶已經合作的,，而且合作非常愉快，這時你又想擴大市場增加客戶合作,，此時的你,，可以發(fā)動利用現有的合作客戶幫介紹代理商，這樣一來有說服力,，只要客戶為你說幾句好話,，和客戶談判起來更輕松更容易一些，而且談判的成功率會高很多,。如果客戶介紹成功,，也可以給客戶帶來了回報，增加客情關系的穩(wěn)定和合作良好,，以后這種關系一直保持這樣，那是一件“兩全其美”的事情,。哪怕客戶還是同行朋友也好,，關系處理到位，利用轉介紹客戶,，成功率還是很高的,，也可以減少中間很多環(huán)節(jié)和工作量，省去了很多的時間和工作量,。六,、樣板考察，利于談判對于一些遠方的客戶,，想去公司考察合作,，又覺得地方太遙遠，不是很方便,，建議去當地樣板區(qū)域市場考察,。如果這個區(qū)域有經銷商做得很好的，周邊客戶了解到你的品牌,，想加盟你這個品牌,，可以帶他去樣板區(qū)域市場觀看，一些做的很好的加盟店,，還有形象做的很到位,，活動促銷場面非常火爆,，回頭客反饋實情很好,，銷售數據證明等，都可以一一把這些實際的東西給他看,，這樣一來更有說服力,，他會更相信這個品牌在市場上的表現,，也會心動加盟你這個品牌的。對于一些猶豫加盟的客戶,，只能讓他明白這個道理,，不然他看不到實際的東西也不放心，所以,，類似這樣的客戶,，幾乎要它去樣板做的好的店鋪去考察，讓他見識到當地的情景,，這樣他才能放心這個品牌的情況,，才會考慮加盟。七,、會議參與,，廣交客源想要找一些客戶資源或是讓客戶接觸你品牌，經�,？梢詤⒓右恍┬袠I(yè)訂貨會,，或是行業(yè)論壇會，哪里都有很多代理商,，先找機會切入認識到結交朋友,，建立良好的同行朋友關系，或是在現場可以拿到代理商聯系方式,，后面在慢慢找機會介紹你品牌,，能讓他對你品牌感興趣，后面合作的機會就越大,。例如做這個行業(yè),，必須要經常關注品牌廠商或是行業(yè)論壇會議的召開，那里都有很多代理商參加會議,，這些參加會議的代理商都是沖著考察品牌和接品牌想法來的,，所以，才會到這個地方來參加會議,。比如行業(yè)經常開會,，廠家代理商訂貨會、新品發(fā)布會,、中國美妝論壇會,、招商直通車、美博展覽會以及其他行業(yè)會議等,，這些地方是代理商經常去的地方,，可以多多在這一方面留意和關注，對結識客戶，建立良好關系,，有合適的品類需求,，都可以推薦。八,、電話溝通,，熟知信息電話溝通是和客戶建立良好關系的基礎，跟客戶溝通幾乎都缺少不了電話的聯系,，如果你要開發(fā)客戶,，首先都是通過電話溝通，先讓客戶先了解你們的產品信息,，然后發(fā)資料,，后面在跟進。對于一些銷售人員來說,，下市場之前也是先通過電話溝通,，了解產品信息后，交談有一定的意向程度后,，在下市場面談比較好一些,。如果是電話沒聯系過，客戶也不了解你產品信息,，到市場上，盲目去拜訪客戶,，這樣的拜訪效果幾乎都不是很高,，然而，也會經常被拒之門外,。九,、見面洽談，了解需求常常我們發(fā)現很多推銷員,，直接都是上門拜訪的,，幾乎被拒之門外的比較多，因為沒和公司聯系好約時間,，所以,，有時候是老總不在的，有時候說在忙開會的,，沒時間見面,，這樣對推銷員來說是比較被動的。作為銷售人員來說,，平時電話營銷的很多,，有很多都是沒見過面的，都能談成合作,，但是,，這樣的情況不多,。如果平時電話和客戶溝通好，約時間見面談的效果可能會更好,，如果不見面,，一直都是這樣的話，成交合作的幾率不是很大,。例如我曾經電話和客戶交談過,，也搞成合作的幾家代理商客戶，幾乎沒見面過,，合作最大的客戶最多打了10萬元,，有些都是5，6萬而已,。而從見面談的客戶,，我經常都是電話和客戶先聊，發(fā)資料,，先讓客戶了解,，有興趣后繼續(xù)深談，聯系幾次后,，就和客戶約好時間,，直接下市場和客戶見面談，也搞定了不少客戶,，面談成功的代理商最多是25萬,。有時候見面談，才知道客戶想要什么,，客戶也在了解全面的思路,、產品、價格,、品質,、包裝、模式等,，覺得面談的效果好,，成交合作的幾率就大一些。總之,，對于銷售人員來說,，要學會收集資料，整合資源,，多觀察行業(yè)現狀和市場走勢,，無論是對自己經驗的累積還是綜合能力的提升也好，大大有所提高的。開發(fā)市場也是如此,，要懂得收集資源,，利用現有的資源建立在合適的位置上配用，這樣一來,，才能體現出價值的最大化,。開發(fā)客戶的心態(tài)之“四招心絕” 一、心態(tài)擺正無論是老業(yè)務還是新業(yè)務銷售人員,，開發(fā)市場客戶不能過急求成,，這樣往往有很多時候都不是自己想的那么理想。在和客戶交談中或是讓客戶先了解過程中,，注意跟進客戶對此品牌了解的意向程度,，不能每天都是跟著客戶屁股后面催著要去接這個品牌，給客戶的感覺就是很煩躁的,。如果客戶對你的產品感興趣,，客戶有時候也會主動和你談的，也會問到你很多的問題,。要注意時間的把控約聊,，這樣感覺也對客戶的尊重和給客戶時間去看。如果想成交客戶,，心態(tài)過于急躁的話,，很多時候都會失去機會。二,、立場判斷銷售人員必須要懂得做人,，不能因從自己的利益去想問題，而忽視了客戶立場的存在,。有時候哪怕客戶說錯了，能勉強過的去就行了,，之后,，在慢慢跟客戶解說不同性質的比例。因為有時候客戶想了解你這個產品不好的情況下,，你要依賴著客戶先說,，以這種謙虛的態(tài)度站在客戶角度去回答，這樣往往客戶也知道你在尊重他,。因為客戶想了解你的產品,，說明也意味很多的問題存在要問你，比如產品,、價格,、渠道、促銷、政策,、廣告等,，對于客戶來說，做一個品牌肯定要考慮很多很多的問題,，所以,，要一一的解答客戶的擔憂，只有能解決客戶的擔憂了,，客戶不會存在太多疑慮了,，對客戶接品牌來說，自然而然的也會去做考慮選擇的,。三,、誠信務實如果想要客戶和你合作，誠信是非常重要的,，如果你給客戶的印象不好,，客戶對你會失去誠信，這樣的生意就沒得做了,。我們發(fā)現在化妝品行業(yè)里面,，發(fā)現有些做了幾年以上經驗的老業(yè)務人員，也就是我們所說的“老油條”了,，以公司的產品去招商,，招到客戶打款倒公司了，亂承諾支持給客戶,，連公司的上司總監(jiān)都不知道,，后面客戶在市場中，很多東西說公司兌現不了,，客戶說公司怎么怎么不講信用,，后面造成了客戶對公司的傷害性是比較大的，客戶也對這個銷售人員失去了“信譽”了,，以后這樣的客戶再也不想和這個銷售人員打交道了,。如果類似這樣的業(yè)務還想長期在這個行業(yè)干的話，必須以務實的態(tài)度去做事情,，不能為了自己的利益而損害自身信譽和他人的利益,，這樣會害人害己，以后在這個行業(yè)內自己都不知道怎么混了,。四,、敏而好學作為銷售人員來說，經常和客戶聊天或是談判也好,，要以謙虛的心態(tài)和尊重客戶為準,，讓客戶感覺你是尊重他的,，這樣客戶也會慢慢順著你，親近融入談判合作的機會就很大了,。哪怕客戶這次不和你合作,，能和客戶慢慢建立起這種客情關系或是朋友關系也好，客戶和你也慢慢就互相信用了,，以后合作起來就更容易一些,。這次不合作，他相信你了,，有機會也會幫轉介紹客戶給你,，也幫你介紹了很多的時間和精力了。有時候,，抱著學習的心態(tài)和客戶交流也許能幫你帶來很多的“知識面”,，同時也可以讓你懂了很多很多的東西，也從中客戶對你所說當地市場的一些狀況,，你以后開發(fā)當地市場客戶起來也熟悉了很多,，為自己的路子鋪開了基礎。結語：在這個市場競爭激烈的環(huán)境下,，市場業(yè)務越來越難做了,，作為銷售人員來說，要開發(fā)市場客戶,，要學會整合資源,，要以學習的心態(tài)不斷的去挖掘很多很多的東西。特別是能建立人脈關系,，能熟悉動態(tài)和資源,，這樣開發(fā)市場來說，可以減少了很多的時間和精力,，這樣的成功幾率會很高,。; 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民企薪酬管理工作優(yōu)化策略: 一起飛翔 2013-3-8 15:59; 　　薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內容，中國的民企要吸引并留住高素質的人才,，在世界人才競爭中立于不敗之地,，必須做好企業(yè)的薪酬管理工作。　�,。�,、將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度,。相對人力資源,，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義，薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內涵,，通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源,。所謂人力資本運營,，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術結構的人力資本存量，進而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標及要求利用薪酬等手段加以激勵使用,、整合配置和協調控制,，從而達到人力資本保值增值、實現團隊產出和組織收益最大化目標,。對于民企來說,，為了維護和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產權權益,，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產“作資入股”,，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配,。這就是民企通過薪酬管理這個紐帶,，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現。當然,，考慮到民企人力資本異質性和密集性,，實施人力資本股權化不宜采用全員均衡持股的做法，而應向核心員工和高級管理層傾斜,，采取分層次,、依據邊際貢獻配置股權結構，且結合本企業(yè)實際情況的人力資本股權化操作辦法,。　�,。病⒅鸩饺趸易迨焦芾�,。家族式私營企業(yè)在市場經濟發(fā)展的特定階段具有歷史必然性和普遍性意義,。家族式企業(yè)是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主,，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權威,，能夠在硬的預算約束下，靈活迅速的根據市場情況調配生產要素,，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇,，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力,，從而取得創(chuàng)業(yè)成功,。在創(chuàng)業(yè)成功之后，這樣的家族式企業(yè)只要能夠及時摒棄家族式的封閉經營模式,，實現投資多元化,、社會化和管理專業(yè)化，家族企業(yè)還是能夠在市場經濟中生存和發(fā)展下去的,。所以,，家族企業(yè)在全世界都很普遍,，即使現代企業(yè)制度相當完備的美國，９０％以上屬于家族企業(yè),，其創(chuàng)造產值也在半數以上,。《財富》５００家大公司被家族控制的也在１／３以上,，公開上市公司中有４３％屬于家族企業(yè),，比如摩托羅拉、杜邦等公司都是家族控股的,。在亞洲,，家族企業(yè)也相當普遍，日本松下,、韓國的現代,、泰國的四大金融集團等都是家族控股的企業(yè)�,？吹郊易迨狡髽I(yè)在特定歷史時期存在的合理性,，以及家族企業(yè)在現代市場經濟社會的頑強生命力，并不意味著可以無視家族式企業(yè)的弊端,。尤其是由于特定的歷史條件,，使中國的家族式企業(yè)對外部高素質人才具有更強的排斥性。這客觀上要求,，即使從維護家族式企業(yè)理性發(fā)展的角度看,，也要使其逐漸對外部人才有更大的開放性。　�,。�,、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”。公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結果性公平,，即個人可見的報酬的數量和分配的公平,。但后來人們研究發(fā)現，這種公平理論存在著明顯的缺陷,，即：公平理論著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法,。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感,。同時也有研究進行了佐證：（１）人們對報酬的知覺比報酬的實際結果更加重要,，人們對報酬的知覺決定了人們對一個既定結果的不滿意感。（２）在分配的結果不公平時,，只有在程序不公平的情景下才會產生不滿意感,。結果公平與程序公平相比，結果公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響,，但程序公平更容易影響員工的組織承諾,、對上司的信任和流動意圖。通過增加程序公平感,，員工即使對工資,、晉升和其他個人產出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織�,，F代企業(yè)的薪酬關注重點往往集中在制度本身的內容上,，如年薪制、股票期權等等,，客觀上來分析,，這些制度都有其優(yōu)越的地方，但如果不能產生最后的效果也就無法體現其優(yōu)越之處,。因此,，對于公司的薪酬制定，更多地考慮實施過程中的一些中間環(huán)節(jié),，比如公平與否,，就是直接決定薪酬制度效果的關鍵。薪酬程序公平與否,，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內容,、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程,。因此,，在民企的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在,。　　４,、導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則,。薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來,。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性,、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,，設計出有重點,、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,。如,，有些企業(yè)將產品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質人力資源吸納,、滯留,、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū),。這是薪酬設計戰(zhàn)略導向原則的具體體現之一。　�,。�,、將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域。民企員工也越來越講求工作生活質量的提高,，應加強軟,、硬件環(huán)境的建設，努力營造一個積極向上,，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍,，給員工搭建一個能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺，讓人才在為公司做出貢獻的同時,，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感,。民營經濟將會是２１世紀中國經濟發(fā)展的主導力量，但不注重企業(yè)文化建設的民企將不會有較大的發(fā)展空間,。企業(yè)文化已成為民企生存和發(fā)展的命脈,。搞好企業(yè)文化塑造工作，是每一個民企的當務之急,。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,，民企才能真正長大、變強,，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地,。將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民企薪酬制度改革的一項重要內容,。具體操作上主要包括：（１）組織修煉,，努力建構學習型組織。民企的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性,，積極防止人力資本貶值,。（２）營造良好的民企文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,，民企才能真正長大,、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地,。（３）情感關注,。民企老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀,，老板要重視對員工的情感關注,。　　６、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道,。民企的員工往往都具有較強的心理個性,，他們對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求,，超過了他們對組織目標實現的追求,。當員工從感情上認為自己僅僅是企業(yè)的一個“打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠,。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富,，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路,。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時,，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作,、榮辱與共的伙伴關系,。因此，在民企導入生涯管理理念和方法,，成為實現員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑,。成功的企業(yè)都有獨特的管理策略，長松組織系統工具包 ( http://bj.cs#/zzxtgjb/ ) 在管理的高度看別人走過的路 ,，長松咨詢將打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案 ,，解決管理難題。; 552 次閱讀|0 個評論

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