曾經(jīng)聽說過這樣一則故事，說在某公司的一次股東大會(huì)上,，會(huì)議進(jìn)行到一半的時(shí)候,，輪到股東 C 發(fā)言， C 在翻看了自己隨身攜帶的文件夾,，發(fā)現(xiàn)自己忘了帶發(fā)言稿,，便朝會(huì)場外圍坐著的員工大聲喊：“那個(gè)誰，去那個(gè)哪,，把那個(gè)啥給我拿過來,！”。結(jié)果 C 的話音還未落,，員工中就有一位穿得西裝筆挺的小伙子立刻站起來走出了會(huì)場,。 不大一會(huì)兒，那位小伙子手里拿著一份報(bào)告氣喘吁吁地走進(jìn)來,，將報(bào)告畢恭畢敬地遞到 C 的手中,。這樣的員工在網(wǎng)絡(luò)上也被大家戲稱為“骨灰級(jí)走狗”。 分析這個(gè)故事,，我們不得不佩服那位員工和股東 C 之間的配合是那么的默契,，甚至都可以用完美來比喻了。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)眼神和一個(gè)動(dòng)作都能被下屬員工心領(lǐng)神會(huì),，這樣的員工有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不喜歡,？ 還是以這個(gè)故事為例，我們完全可以想象得到,，這位員工在用心工作的同時(shí),，也在用心聆聽著領(lǐng)導(dǎo)的需求。試想,，如果這位員工和股東 C 之間的配合不默契,，肯定不會(huì)知道 C 的什么文件放在什么地方。其次,，在開會(huì)的過程中,，這位員工若沒有用心去聽， C 在喊出那句“這個(gè)那個(gè)什么”的時(shí)候,，他肯定不知道 C 具體要的什么,。 那么，像這種在網(wǎng)絡(luò)上被稱為“骨灰級(jí)走狗”的員工是不是“骨干員工”,？作為管理者,，如何發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)“骨干員工”？ 如何發(fā)現(xiàn)骨干員工 我們所說的骨干員工不一定非得是“骨灰級(jí)走狗”，他可能不太會(huì)拍領(lǐng)導(dǎo)的馬屁,，也不太可能看到領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)眼神或一個(gè)動(dòng)作就能把領(lǐng)導(dǎo)心里想的事情做好,。骨干員工之所以稱之為“骨干”，說明他在團(tuán)隊(duì)中所起到的作用是不容忽視的,，甚至還可以毫不夸張地說離開這樣的員工,，很多工作可能都無法展開。譬如,，在一個(gè)還談不上規(guī)模的小公司里,，銷售團(tuán)隊(duì)只有七八個(gè)人，而公司大部分的客戶資源可能都集中在某個(gè)銷售成員的手中,，那么這個(gè)銷售成員就是公司的骨干員工,，因?yàn)橐坏┧x開公司，帶走大部分的客戶資源,，公司的經(jīng)營和發(fā)展就會(huì)受到重創(chuàng),，后果也就不堪設(shè)想。 所以說“骨干員工”對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說,，一定是在工作上起到中流砥柱的作用,，而不是像在拍馬屁這樣的表面工作上做得有多么出色�,！肮歉蓡T工”并不等于“骨灰級(jí)走狗”,。 同樣，對(duì)家紡專賣店來說,，三五個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)也需要一兩個(gè)骨干員工,。那么，如何在工作的過程中發(fā)現(xiàn)“骨干員工”,？什么樣的員工才適合培養(yǎng)成“骨干員工”,？ 首先，“骨干員工”在工作過程中必須具備積極努力的心態(tài),，時(shí)時(shí)刻刻都有把工作做好的愿望,。新入職的員工可能在前三個(gè)月會(huì)表現(xiàn)出十分積極和十二分努力，但隨著時(shí)間推移,，過了試用期,，轉(zhuǎn)正為正式員工后，激情可能就會(huì)慢慢消失,，上班下班也就慢慢成為一種習(xí)慣,。這樣的員工當(dāng)然不適合培養(yǎng)成專賣店的“骨干員工”。 其次,，“骨干員工”必須具備一定的能力來處理突發(fā)和應(yīng)急事件,。因?yàn)榈觊L不可能每天的每分每秒都呆在專賣店里,，當(dāng)?shù)觊L有急事離店時(shí)，店內(nèi)的所有事情都會(huì)落在“骨干員工”的身上,，包括處理退換貨這樣的棘手事件,。也就是說，能成為“骨干”的員工,，也一定能隨機(jī)應(yīng)變處理好應(yīng)急事件,，這樣的員工當(dāng)然也不太可能是新入職員工,，除非其具備同行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，否則也很難將應(yīng)急事件處理好。 第三,，“骨干員工”不一定處處都對(duì)領(lǐng)導(dǎo)唯唯諾諾,，但在工作過程中一定要有自己的主見和想法，在討論工作進(jìn)展的時(shí)候能提出建設(shè)性的意見,，同時(shí)還要善于聆聽和尊重領(lǐng)導(dǎo)的意見,，善于和團(tuán)隊(duì)其他成員共同完成相關(guān)工作。完全不聽話或太有個(gè)性的員工,，以及完全不接受他人建議的員工都不適合培養(yǎng)成“骨干員工”,。 怎樣培養(yǎng)骨干員工 在團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)“骨干員工”之后，接下來的重點(diǎn)就是要不要培養(yǎng)和如何培養(yǎng)這個(gè)員工,。對(duì)一個(gè)專賣店的店長來說,，店內(nèi)的大小瑣事都要通過自己這個(gè)管理者來把控，從日常的店面形象維護(hù)到銷售工作的部署,，再到每日每周每月銷售業(yè)績的核算,，經(jīng)營策略的思考制定，都離不開店長,。在這種情況下,，店長通常既是一個(gè)店的勞心者，也是一個(gè)店勞力者,，工作強(qiáng)度之大可想而知,，因此，培養(yǎng)一兩個(gè)“骨干員工”來替店長分擔(dān)店內(nèi)工作還是很有必要的,。 店長若有心想要將某個(gè)下屬員工培養(yǎng)成“骨干”,，首先可以單獨(dú)找這個(gè)員工進(jìn)行溝通，通過談話了解員工對(duì)目前工作的看法和想法,，是否有長期在這里發(fā)展的打算,，若有在這里長期發(fā)展的打算，而且又很渴望能做出點(diǎn)成績,，不甘于做個(gè)普通的員工,，這樣的員工才是適合培養(yǎng)“骨干員工”的基礎(chǔ)條件之一,。 其次，當(dāng)某個(gè)員工有心想成為“骨干”的時(shí)候,，店長就要在以后的工作過程中,，學(xué)會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)慢慢地放權(quán)給“骨干”員工，有意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉這名員工的能力,，直到有些工作店長完全可以放手,。當(dāng)然，為團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作,，店長在刻意培養(yǎng)“骨干”員工時(shí),，也要適當(dāng)把握好授權(quán)的分寸，不要讓其他成員感覺到你對(duì)某個(gè)員工有特殊的偏愛,。如當(dāng)著團(tuán)隊(duì)成員的面吩咐“骨干”員工去做某件事,，同時(shí)也把做這件事所要承擔(dān)的責(zé)任告知大家，表面上要讓大家明白你并不是偏心把什么好事都交給“骨干”員工去做,。 當(dāng)“骨干”員工真正能挑起店內(nèi)工作的重?fù)?dān)之后,，店長就可以通過和“骨干”之間的交流來管理專賣店，然后抽出大把時(shí)間去研究如何提升店的經(jīng)營效率,，如何戰(zhàn)勝競爭對(duì)手,，提升銷售業(yè)績。
我們常說“沒有規(guī)矩不成方圓”,。對(duì)于一個(gè)哪怕只有兩三個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)來說,，要管理好這個(gè)團(tuán)隊(duì)也必須要制定一系列完善的規(guī)章制度來約束每一位成員的日常工作行為規(guī)范。而對(duì)于那些超過十人以上的團(tuán)隊(duì)來說,，不僅要制定明確的日常行為規(guī)范,，還要根據(jù)團(tuán)隊(duì)各成員的性格特點(diǎn)，有針對(duì)性地制定公平合理的行為規(guī)范,，既不影響團(tuán)隊(duì)管理,，又能靈活幫助團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步成長,。 團(tuán)隊(duì)管理既是一種技巧，也是一門學(xué)問,。管理辦法運(yùn)用得當(dāng),，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力就會(huì)與日俱增，正所謂“眾人同心,，其利斷金”,，能把團(tuán)隊(duì)各成員的心都拴在一起，這樣的團(tuán)隊(duì)還有什么事情做不了,？還有什么產(chǎn)品賣不出去,？還有什么困難解決不了？ 那么,，我們的店長到底該如何運(yùn)用管理的技巧來打造出一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),？接下來，我們就以家紡為例來看一個(gè)實(shí)際的管理案例： A 家紡在某高檔商場里設(shè)有專柜,，該專柜只有一個(gè)店長,，兩名全職導(dǎo)購員和一名兼職導(dǎo)購員。兩名全職導(dǎo)購人員實(shí)行的是倒班制,，也就是說正常情況下該專柜只有店長和一名導(dǎo)購人員在,，只有在某個(gè)導(dǎo)購人員突然有事或節(jié)假日做活動(dòng)的時(shí)候，那名兼職導(dǎo)購員才會(huì)趕來幫忙,。 一天上午,，一位中年婦女來到專柜前要為即將出嫁的女兒挑選及套床品，經(jīng)過和導(dǎo)購員 S 的一番溝通和交流后,，這位顧客一次性買了四套婚慶大套件,，外加兩床蠶絲被。這位顧客一下子便成了 A 家紡的 VIP 金卡客戶,。但顧客在付完款之后要求導(dǎo)購員 S 幫忙將這幾套床品送到附近的家里,，這下可把 S 給難住了。因?yàn)楣居忻魑囊?guī)定導(dǎo)購員在上班期間不能擅自離開工作崗位,，即使偶爾離開也不能超過五分鐘,，否則就會(huì)處以一定金額的罰款，甚至是扣掉當(dāng)月薪水,。不巧的是店長昨天就特地叮囑過 S ,，說今天要出去見一個(gè)老客戶，要她寸步不離看好店面,。 一邊是分身乏術(shù)沒辦法離開店面,，一邊是花了大價(jià)錢買了產(chǎn)品又提出個(gè)不算過分的服務(wù)要求，這下該如何是好,？顧客誠然得罪不起,，但店面也確實(shí)是時(shí)刻離不開人,。內(nèi)心糾結(jié)了幾十秒后， S 決定請(qǐng)隔壁服裝柜臺(tái)的導(dǎo)購員幫忙照看一下店面,，然后她便幫忙將床品送到了顧客的家里,，來來回回一共花了四十多分鐘。 然而不巧的是,，在這四十多分鐘里,，正趕上 A 家紡的督導(dǎo)人員巡店到這里，結(jié)果發(fā)現(xiàn)柜臺(tái)內(nèi)空無一人,，督導(dǎo)就給店長打去電話詢問,，這件事就像水波紋一樣慢慢的擴(kuò)散開來。后來,，公司領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)著店長和兩位導(dǎo)購員的面,，把他們痛批了一頓，而之后店長又當(dāng)著兩位導(dǎo)購員的面,，狠狠的批評(píng)了 S ,，并按照規(guī)定不僅罰了 S 的款，還扣了她當(dāng)月的一部分薪水,。結(jié)果，一個(gè)禮拜后,， S 辭職不干了,。 在這個(gè)案例中，我們很難將所有的責(zé)任都推卸給導(dǎo)購員 S ,，她雖然有做錯(cuò)的地方,，但最主要的責(zé)任還是在店長。 首先,，店長在店面和人員的管理上就存在著不合理,。 一個(gè)店面專柜只有店長和兩名導(dǎo)購人員，而在正常的營業(yè)情況下,，店面內(nèi)只有一名導(dǎo)購員和店長,，人員的安排上略顯緊張。當(dāng)?shù)觊L不在店,，店面內(nèi)只有一名導(dǎo)購人員時(shí),，店長首先就要考慮到：若有突發(fā)事件發(fā)生時(shí)該怎么辦？是讓另外一名導(dǎo)購員加加班,，以保證正常情況下店內(nèi)時(shí)刻都有兩個(gè)人在,，還讓兼職人員過來上班？ 其次,，在事情發(fā)生后,，作為領(lǐng)導(dǎo)的店長首先應(yīng)該做自我檢討,，不要當(dāng)著公司其他員工的面厲聲批評(píng) S ，錯(cuò)誤之處簡單明了的點(diǎn)到為止,，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況讓 S 也沒有辦法,，她也知道自己不能擅自離崗，但為了做成業(yè)績也算是不得已而為之,。在這種情況下,， S 的心里也不好受，并按公司規(guī)定接受了懲罰,，此時(shí)此刻的店長應(yīng)該私下找個(gè)時(shí)間和 S 交心聊聊,，首先將責(zé)任攬到自己身上，說明是因?yàn)樽陨淼墓芾硎д`才造成了她被罰款,，先安慰 S ,，再傳授給她下次遇到類似的事件的處理辦法：打電話求助領(lǐng)導(dǎo)或同事，或者和顧客商量,，讓顧客留下電話地址,，然后延遲時(shí)間送貨上門。 作為管理者的店長,，首先要學(xué)會(huì)如何去承擔(dān)責(zé)任,，然后是如何防范和杜絕此類事件的再次發(fā)生，要交給團(tuán)隊(duì)成員如何解決問題的辦法,，而不是一到事情發(fā)生后就知道批評(píng)抱怨,。那樣既解決不了問題的本質(zhì)，又會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員的心里充滿情緒,。 要想贏得一個(gè)人,，首先就要贏得對(duì)方的“心”，這個(gè)道理很多人都明白,。只有心能團(tuán)結(jié)到一起的人,，才會(huì)為了同一個(gè)目標(biāo)“心甘情愿”的去付出和努力，才能形成一個(gè)具有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì),。 因此,，對(duì)店長來說，管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要技巧和智慧,，而要打造出一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來,，就要求店長必須學(xué)會(huì)用“心”去和團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員進(jìn)行溝通。
標(biāo)簽: 管理技巧
