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零售通的“四賠”能解決那些問題,？: 鮑躍忠 2019-9-12 08:13; 最近，零售通高調(diào)推出了 “四賠方案”,，核心內(nèi)容是：第一貴就賠 ,。對于核心類目的精選商品,，如果小店發(fā)現(xiàn)其他 B2B 平臺,，同款商品價格低于零售通進貨價,，可以與拍檔聯(lián)系,，拍檔核實后,，即可發(fā)放價差補貼給小店。第二遲就賠,。正式推出 “遲就賠”服務,，讓小店進貨時可以清楚的了解到每個商品預計到貨日期，并且保證準時送達,，晚到就賠,。據(jù)了解，在配送時間上,，零售通目前提供的是 T+2 履約服務,。第三過期賠。小店進貨后,，一旦商品過期就可以發(fā)起 “過期賠”,。最高可申請訂單金額的 100% ，還無需退還貨品,。第四滯銷賠 ,。對于簽收后 60 天到 180 天內(nèi)，還未售出的商品，小店可以發(fā)起“滯銷賠”,，最高可申請訂單金額的 100% ,。值得注意的是，并不是所有零售通商品都適用于以上服務,，據(jù)了解,，只有商品明確標注了 “貴就賠”、“遲就賠”等標簽,，才能夠享受以上服務,。筆者近日登錄零售通 APP 粗略瀏覽一下，大多商品都有所標注,，或者是一賠、或者是兩賠,、或者是三賠,。（一）在快消品 B2B 的發(fā)展過程中，零售通,、新通路確實是兩支非常重要的力量,。目前看，在快消品分銷環(huán)節(jié)的 B2B 領(lǐng)域主要有兩大群體：一是做平臺的群體,，二是 + 工具的群體,。做平臺的群體主要代表就是零售通、新通路,、易酒批等,。 + 工具的群體主要是一些經(jīng)銷商把這種數(shù)字化分銷手段作為一種新的分銷工具，從改變業(yè)務效率的角度去做了這樣的變革,。當然,，一些經(jīng)銷商在做了這樣的分銷工具后，也在從把企業(yè)快速做大的角度出發(fā),，在逐步轉(zhuǎn)型做平臺模式,。從這次零售通推出的四賠看，一方面看出零售通在積極滿足小店的關(guān)切,，一方面也反映了零售通目前運行中存在的問題,。從這四賠內(nèi)容看，基本都是定義為業(yè)務層面的具體細節(jié)問題,。也就是供貨價格,、送貨時間、過期商品,、庫存問題 ,。這幾個問題確實是小店的主要關(guān)切點。但是從零售通高調(diào)推出以上四賠方案，也反映了目前 B2B ,、零售通在實際運營當中存在的問題,。當然，零售通推出了四賠方案,，顯示了零售通解決這四大問題的決心和信心,。能解決好這四個問題，對推進小店與零售通搭建更好的信任關(guān)系,，逐步產(chǎn)生更好的依賴,，特別是幫助拍檔團隊更好的推進與小店的合作一定會產(chǎn)生積極的作用。但是總的感覺,，四賠方案的推進可能會遇到一些問題,。譬如價格問題，一是據(jù)我了解有的 B2B 平臺目前繼續(xù)串貨,、補貼亂價的操作模式,。所以在價格體系方面平臺之間存在很多不確定因素；二是在 B 端市場,，有些商品基本不全是裸價的模式,。有些商品、有些供貨商價格包含很多內(nèi)容,。所以單從價格一端很難簡單準確的對比,。其實，看到零售通推出這個四賠方案,，也反映了目前零售通面臨的一些問題,，主要就是價格問題、送貨時間問題,、以及小店進貨后的服務問題,。這可能是目前大多 B2B 平臺，特別是做平臺模式的 B2B 平臺所面臨的比較突出的問題,�,？偟目矗鉀Q這些問題,，單靠 B2B 平臺很難有效解決,。中國的快消品市場是一個十分復雜的市場領(lǐng)域。包含不同規(guī)模的廠家,、包含不同品類的廠家,。即便是相同品類、相同規(guī)模廠家,，其市場操作模式也存在較大差異,。譬如統(tǒng)一,、康師傅兩家企業(yè)，雖然產(chǎn)品體系差不多,，都屬于規(guī)�,；髽I(yè)，但是市場操作模式差異很大,。有些企業(yè)有一套相對比較完整的終端市場策略,，有的企業(yè)、即便是規(guī)模達到百億,，但是基本沒有終端操作模式,，就是交給中間商操作。所以這就決定了各個品牌之間在價格,、終端市場運作方面的多樣性,。從 B2B 在快消品領(lǐng)域的市場地位方面來講，就是一個中間環(huán)節(jié),。并且這個中間環(huán)節(jié)是受上下游兩大環(huán)節(jié)制約比較大的中間環(huán)節(jié),。對下游要服務好，對上游更要服務好,。從我的觀點看， B2B 服務好小店很重要,，但是如何更好的服務好上游品牌商更重要,。因為上游的品牌商掌握著市場資源，包括價格資源,、促銷資源,。作為中間環(huán)節(jié)，如果沒有上游的資源支持,，生意很難做,。在 2B 平臺與 2C 平臺的發(fā)展過程中可能會存在差異： 2C 平臺可以先從三四線品牌切入、形成市場規(guī)模,，但是 2B 市場真正在市場形成影響力的目前還主要是一二線品牌,。目前的現(xiàn)狀是一二線品牌基本都已經(jīng)形成比較完整的市場分銷體系，渠道網(wǎng)絡是健全的,。雖然,，數(shù)字化分銷體系對比傳統(tǒng)分銷模式會帶來效率方面的重大改變，但是傳統(tǒng)分銷體系轉(zhuǎn)換新分銷體系,，這可能需要一個非常復雜的摸索過程,。這里面牽扯到很多的轉(zhuǎn)型風險與利益關(guān)系。（二）從總的發(fā)展趨勢看,，未來的分銷體系是多元化的發(fā)展趨勢,，也就是要打破原來單一經(jīng)銷商做市場的模式,。但是，這個轉(zhuǎn)型,，首先需要品牌商要建立與適應多元化渠道體系的一套新營銷模式,。如果品牌商沒有建立這樣的適應多元化的分銷體系，這個轉(zhuǎn)型的過程會非常艱難,。目前看到一些先知先覺的品牌商開始摸索數(shù)字化分銷體系,，也開始適應多元化分銷體系的轉(zhuǎn)型。但是基本大都是剛剛開始,。我一直堅信的觀點是：數(shù)字化分銷體系的構(gòu)建是一個全鏈路的分銷體系轉(zhuǎn)型,。必須要從上游品牌商開始，也就是要以品牌商的數(shù)字化,、對接中間分銷環(huán)節(jié)的數(shù)字化,、到最終對接下游小店的數(shù)字化。沒有全鏈路的數(shù)字化體系,，中間環(huán)節(jié)的數(shù)字化,，會有效率的改變，但是會打折扣,。這就牽扯到了 B2B 到底要從那一端切入的關(guān)鍵問題,。從前期看， B2B 抓住的切入方向是小店,，也就是控店模式,。翻牌也好，下載 APP 也好,，但是總體看這條路走得并不太順利,。包括零售通、新通路也基本是采取的控店模式,。前兩年,，都喊出了 100 萬家店的目標，但是最終的結(jié)果很不理想,。目前的市場現(xiàn)狀是：小店手機訂貨基本可以成為一種訂貨方式,，甚至是可以成為一種主要的訂貨方式。但是,，大多小店并沒有把這種方式作為主要的訂貨方式,。據(jù)有關(guān)第三方的調(diào)研，目前的小店通過 B2B 平臺借助手機的訂貨,，好的市場區(qū)域占比平均也就在 20% 左右,。 7 月份，筆者也在河南走了七個地市,，也了解了一些地市小店 B2B 的訂貨情況,，目前小店對手機訂貨是一種很接受的方式了,，但是大多小店 B2B 平臺訂貨的比率都比較低，也就是在 20% 以下的占比,。我的分析：目前不再是小店對手機訂貨接受不接受的問題,，需要從經(jīng)營邏輯一端做出更深入的思考。總的講,，目前小店沒有轉(zhuǎn)換到 B2B 平臺訂貨,，最主要的原因是平臺的商品組織與供應能力存在問題。最直接的原因,，是品牌商沒有把渠道體系的重點切換到 B2B 分銷體系一端,，而是繼續(xù)維持原有經(jīng)銷商體系，這樣從根本上講,， B2B 平臺沒法拿到更好的商品與政策,，整個的生意難以發(fā)展。當然這幾年零售通,、新通路也推出了推進經(jīng)銷商入住的相關(guān)政策,，像新通路推出了聯(lián)合倉配，但是基于經(jīng)銷商的低成本運作,、與靈活的企業(yè)運營,，可能這樣的聯(lián)合優(yōu)勢很難發(fā)揮出來。從現(xiàn)在來分析,， B2B 真正想走出來,，必須要轉(zhuǎn)換新的模式。控店路子很難走通：對小店來講,，控店的最有效手段就是商品條件。目前來講其他的都不是影響小店選擇的主要因素,。沒有商品力影響的控店,，基本是不可能實現(xiàn)的一個想法。與經(jīng)銷商的聯(lián)合也會存在一些問題,。因為目前的 B2B 平臺還沒有足夠的優(yōu)勢替代原來經(jīng)銷商的倉配能力和市場服務能力,。這幾年一些 B2B 平臺也在積極推進與品牌商的合作。但據(jù)我了解,，一些合作只是形式上的合作,，并沒有實質(zhì)性的深度合作。也就是品牌商的渠道并沒有轉(zhuǎn)換到 B2B 平臺一端,，即便是目前開始給 B2B 供貨了,，也只是一種嘗試性的合作。這樣就必然會帶來價格,、促銷,、服務等一些列的問題,。所以從目前 B2B 平臺存在這些問題看，直接看到的是價格,、送貨時間,、供貨服務等問題，其實更主要的是在整個分銷體系轉(zhuǎn)型的過程中一個痛苦的轉(zhuǎn)型過程,。我認為要想解決這些問題,，根本的是要把業(yè)務體量做起來，也就是品牌商要把他的分銷渠道重點切換到 B2B 一端,，小店能形成主要依靠 B2B 平臺的訂貨方式,。體量做起來了這一切的問題都會迎刃而解。如果體量做不起來,，解決這些問題會很痛苦,，難度很大，并且成本會很高,。我的建議：當前的 B2B 平臺需要轉(zhuǎn)換業(yè)務方向,，也就是由控店，轉(zhuǎn)向控貨,；由重點服務好小店,，轉(zhuǎn)型重點服務好上游的品牌商。有了商品優(yōu)勢,，小店就是你的,，沒有商品優(yōu)勢小店不會是你的，翻牌也不行,。服務好上游品牌商,，就是要抓住上游品牌商的重點關(guān)切：一是市場覆蓋密度：品牌商關(guān)注的市場覆蓋能力，重點是有質(zhì)量的市場覆蓋能力,，也就是在區(qū)域市場的覆蓋密度,。如果 B2B 平臺在區(qū)域市場的覆蓋密度達不到品牌商的要求，這樣就很難實現(xiàn)品牌商的渠道轉(zhuǎn)換,。二是業(yè)務效率：特別是訂單效率,、交付效率、促銷效率等,，這一方面平臺模式有優(yōu)勢,。三是市場服務能力：市場服務能力非常重要。光靠賠肯定不行,，關(guān)鍵還是能有較強的市場服務能力,，能夠有效解決小店的動銷，把商品有效推出去,。在市場服務能力方面,，平臺企業(yè)可以創(chuàng)新一些在線化的手段,、模式，特別是幫助小店有效營銷 C 端的新營銷手段,，實現(xiàn)更好的業(yè)務循環(huán),。這幾年走了很多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的 B2B 平臺。感覺這些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺它的優(yōu)勢是有貨,、有品牌商的政策支持,；他們是工具思維，確實借助數(shù)字化分銷手段實現(xiàn)了較好的效率改變,；更主要的是他們的市場服務能力特別強,。總結(jié)：由傳統(tǒng)分銷模式轉(zhuǎn)型數(shù)字化分銷模式是行業(yè)轉(zhuǎn)型的必然方向；在這個轉(zhuǎn)型過程中 B2B 平臺發(fā)揮了非常重要的推動作用,。但是 B2B 平臺要想走出目前的困境,，需要轉(zhuǎn)換新的業(yè)務方向，由控店轉(zhuǎn)向控貨,，把重點轉(zhuǎn)向服務好品牌商一端,。數(shù)字化分銷體系的轉(zhuǎn)型，是全鏈路的轉(zhuǎn)型,。只有從品牌商,、分銷環(huán)節(jié)、小店的全鏈路數(shù)字化才能實現(xiàn)真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型效率,。筆者鮑躍忠微信 yz111246; 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零售通可能走了一招錯棋: 鮑躍忠 2019-4-13 07:57; 前幾天,，我從未來在鏈接環(huán)境下，企業(yè)營銷的轉(zhuǎn)型和業(yè)務團隊的轉(zhuǎn)型角度簡單分析了零售通為什么敢對拍檔做出較大的政策調(diào)整,。核心是零售通在連接的環(huán)境下,，已經(jīng)實現(xiàn)了在線化抓取到終端小店，并且可以采取在線化的方式去有效激活小店,，因此,，拍檔的重要性會隨著零售通的發(fā)展在逐步弱化。今天想從實際生意邏輯的角度,，分析一下零售通作出的調(diào)整。（一）面對業(yè)績的壓力,，企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略可以有兩個選擇：節(jié)支,、開源。節(jié)支就是減少企業(yè)的支出,，通過減少支出改善企業(yè)的業(yè)績狀況,。像零售通這次的 4.1新政，主要是從節(jié)支方向做出的調(diào)整,。開源就是如何從改善企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)入手,，調(diào)整更加合理的經(jīng)營模式,，實現(xiàn)業(yè)績的增長。從總的看,，節(jié)支是一個比較直接的手段,，馬上可以看到效果。但是,，節(jié)支是一個需要好好拿捏的方法,，做不好就會產(chǎn)生很多的負面。所以企業(yè)的政策調(diào)整,，更多地需要從開源一端去研究,。開源可以有很多方法，但是開源一定需要跳出傳統(tǒng)的思維,，搭建起一個系統(tǒng)化的營銷模式,。任何一個創(chuàng)新模式，必須要有一套相應的商業(yè)體系做支撐,。 B2B也是這樣,。這幾年，總體看快消品 B2B創(chuàng)新企業(yè)做的大多比較艱難,，其實這里面一定是有一個體系化的東西沒有構(gòu)建起來,，沒有搭建好。當前,，大多 B2B平臺最大的問題是毛利太低,，收入不能覆蓋成本。造成的主要原因是大多平臺把商品組織的重點放在一線品牌上,。一線品牌是不能貢獻高毛利的品牌,，靠一線品牌支撐平臺，肯定是難以覆蓋成本,。寶潔的毛利只有幾個點,，聯(lián)合利華的也不多，可口的毛利貢獻也不高,�,？窟@些品牌是難以覆蓋成本的。但是這些品牌確實有一定的流量價值,，確實可以產(chǎn)生較大的 GMV,。但是平臺的生存需要靠利潤，不能靠GMV,。包括這幾年觀察,、研究一些生鮮電商也是在犯同樣的錯誤。靠賣幾毛錢,、幾款錢的蔬菜,，很難覆蓋你的每單 7元錢的履約成本。怎么辦,？重點要從調(diào)整你的經(jīng)營結(jié)構(gòu)上去想辦法,。二線品牌毛利高，自有品牌毛利高,，必須要通過調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu),，搭建起一個合理的品類體系、品牌體系,，才能支撐平臺的生存,。不能一直靠燒錢，又有自己的造血功能,。但是,，二線品牌、自有品牌他的流量屬性又差一點,，如何能推好,，這里面一定需要一套完整的生意邏輯體系。（二）在這一方面,，很多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的 B2B平臺反而較好的找到了準確的方向,。河北頓潔是這樣的一個成功的案例，大慶百米云的做法也非常值得借鑒,。河北頓潔轉(zhuǎn)型了 B2B,，如何支撐平臺的健康發(fā)展，如何還能賺到錢,？他們在經(jīng)營策略組合上,，搭建了“以自由品牌為主體，以二線高毛利商品為重點,，弱化一線低毛利商品”的經(jīng)營組合策略,。把重點放在組織開發(fā)自由品牌上。自由品牌,，品牌的影響力弱一點,，怎么辦？建立了強大的地推團隊,，他們叫理貨員團隊,。并建立了一套系統(tǒng)化的自有品牌營銷體系：突擊隊、社群模式,、翻牌連鎖模式等。龐大的地推團隊按照傳統(tǒng)人員管理模式會成本很高，他們改變管理辦法,，轉(zhuǎn)變管理模式：以中年女性為主,，就近上班，只負責居住地周邊的市場,，變合伙人模式：不發(fā)工資,，只拿提成。因為靠自有品牌可以支持支付地推人員較高的提成。這樣既控制了成本，又推動了業(yè)務的發(fā)展,。實際他的生意邏輯形成了一個比較好的閉環(huán)：轉(zhuǎn)型了 B2B平臺,；如何推動平臺快速發(fā)展并能盈利？要有一個合理的經(jīng)營結(jié)構(gòu),；如何能把這個經(jīng)營結(jié)構(gòu)推成功，實際落地？要有較強的地推力量,；如何控制好地推的成本？要在用人制度方面做出相應的調(diào)整,。這樣的一個經(jīng)營閉環(huán)保證了他的健康發(fā)展,。頓潔 19年的銷售可以做到4個億，利潤計劃是1000萬,。其實,，目前不論是經(jīng)銷商還是平臺企業(yè)需要看到的一個市場變化：一線品牌的重要性在弱化。大慶百米云的啟示是：該企業(yè)也是在 16年上線了B2B平臺,，目前已經(jīng)在大慶市完成了近萬家終端網(wǎng)點的覆蓋,，成為在大慶非常有價值的一個B2B平臺。但是該企業(yè)代理的產(chǎn)品中沒有一個一線品牌,，到目前也沒有把一線品牌作為重點,，也在積極開發(fā)自有品牌。并且平臺的發(fā)展很快,，一直贏利,。所以，目前看,，從零售通當前的調(diào)整重點,，應該是經(jīng)營策略的調(diào)整，如果零售通還是一直把重點聚焦在一線品牌上,，可能會持續(xù)面臨業(yè)績的壓力,。調(diào)整經(jīng)營策略，特別是加強二線品牌,、高毛利品牌的的經(jīng)營力度,，那么地推人員、拍檔的作用就非常重要。其實看淘寶的發(fā)展,，最初也是從小品牌起家,。還是要想辦法先抓到收入，先使自己能活下來,。有關(guān)頓潔企業(yè)是如何一步一步走過來的,， 4月17、18日歡迎大家來石家莊,，參加我和劉春雄老師主辦,、中科商軟承辦的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型專題培訓班。將由頓潔創(chuàng)始人強會濤,、總經(jīng)理李曉斌詳細解讀頓潔模式,。筆者鮑躍忠; 2274 次閱讀|0 個評論

B2B為什么品牌商不和你合作？: 鮑躍忠 2018-12-3 13:07; 我一直從行業(yè)角度看快消品變革,，并且特別關(guān)注用技術(shù)手段改變快消品行業(yè)效率,。所以，我對 B2B 模式的關(guān)注,，主要看這種模式對推動快消品行業(yè)變革所能帶來的價值,。 ---- 目前 B2B 行業(yè)現(xiàn)狀：目前整體看 B2B 有點尷尬，熱度隱退之后,，行業(yè)應該回歸到模式的本質(zhì)上來,。這個本質(zhì)應該是需要看清未來快消品行業(yè)可能發(fā)生的變革方向，然后圍繞行業(yè)可能發(fā)生的變革方向,，任何的新模式找到自己的行業(yè)位置,。目前的整體 B2B 市場可以劃分三大陣營：新通路、零售通以及背后所支持的京東,、阿里,，這兩家在不斷試錯，但是目前觀察還是在跑模式的過程中,，整體觀察兩家的模式打磨的并不順利,，問題還比較多； B2B 平臺企業(yè),，目前看,，一些平臺做的相對比較健康，但是一些平臺做的壓力很大,，未來可能有一些平臺面臨洗牌,；經(jīng)銷商、連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型的 B2B 平臺,，從總體來看,，這個群體的企業(yè)做的相對好一點,，但是需要解決的問題也比較多。當然目前在不同地區(qū)之間差異也比較大,，有些地區(qū)的發(fā)展相對好一點,，但是從全國的情況來看，基本是以上的狀況,。目前調(diào)研小店對 B2B 的看法：小店對 B2B 模式的興趣度一直不是很高，從調(diào)研的多地市場情況看,，小店一端對一些 B2B 平臺缺乏信任,，認為一些 B2B 平臺滿足不了他們的商品需求，也滿足不了他們的服務需求,，缺乏市場服務能力,。所以 B2B 平臺大多一直沒有有效激活小店的能力。包括翻牌,，開始一些小店還有一點積極性,，但是翻牌后其實際的業(yè)績并沒有帶來實質(zhì)的改變。目前看兩大巨頭的 100 萬店計劃怕要落空,。近期有傳一些翻牌的京東便利店有退出的商家,。目前看翻牌不會解決小店的根本問題，幫助小店進行數(shù)字化改造更是前途遙遠,。小店對一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺的認可度相對好一些,，這些平臺憑借自己多年做市場的企業(yè)影響，以及所擁有的商品資源,，業(yè)務團隊的客情關(guān)系,，整體的市場發(fā)展相對健康。判斷一個平臺的發(fā)展狀況,，小店的認可度是最好的衡量,。小店信任你了、對你產(chǎn)生依賴了,、訂貨基本都轉(zhuǎn)移到你的平臺上了,，說明這樣的平臺基本就是有價值的了。如果只是在你做特價時進一點,，平時門店月銷售 6 萬,，每月只從你的平臺進 2000 元，這樣的平臺就價值很低,。品牌商對 B2B 看法：目前品牌商對 B2B 平臺有三種態(tài)度：擁抱,、抵制、觀望,。一些品牌商在擁抱 B2B 平臺,。其實目前看到一些品牌商擁抱 B2B 也是非常初步的認知,，一些品牌商所謂的擁抱就是供貨，但是,，在目前的環(huán)境下,，品牌商又面臨兩難的選擇，傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道巨大的存量與 B2B 平臺帶來的還比較少的增量的選擇,。最近看到蒙牛的數(shù)據(jù),，今年蒙牛與 B2B 平臺的合作規(guī)模可以達到 10 億,，但是這與其幾百億的市場體量對比,，占比是很小的。也有一些品牌商在抵制 B2B ,，譬如紅牛,，明確要求不許給 B2B 供貨。更多的品牌商還是在觀望,。分析主要是還沒有看懂 B2B 到底在怎么玩,，到底會對分銷渠道帶來哪些影響，未來會走向何方,？所以目前看,， B2B 對兩端用戶都沒有發(fā)揮出應該發(fā)揮的價值：小店不熱情，品牌商不積極,，兩端的參與度都不高,。這就是一個很大的問題了。如果是這樣,，作為分銷環(huán)節(jié),、中間環(huán)節(jié)的 B2B 你還怎么玩？更需要思考的是以往的 B2B 的發(fā)展路徑,，也就是首先從小店一端切入,，試圖控店的邏輯還能成立嗎？ ---- 對以上問題的思考：造成以上問題的原因有兩個方面：主要原因： B2B 需要從自身去找原因,。方向是不是正確,？渠道環(huán)節(jié)的變革應該是自上而下的變革，也就是以貨為方向,，也就是從品牌商一端開始,。 B2B 是要用互聯(lián)網(wǎng)的分銷模式，改造傳統(tǒng)快消品的分銷效率,，所以,， B2B 首先需要的是如何解決好品牌商的需求。能夠解決品牌商的需求,，滿足品牌商的市場發(fā)展,。包括整體的數(shù)字化改造,，首先需要推動品牌商的數(shù)字化改造。數(shù)字化渠道體系改造,，一定是從廠家,、到渠道、到終端,、甚至是到消費者的全鏈路的數(shù)字化改造,，不應該是從其中中間一段的數(shù)字化改造，這樣的數(shù)字化改造沒有太大的價值,。幫助品牌商,，滿足品牌商的需求可以有多種方式，可以支持幫助品牌商改造現(xiàn)有分銷體系,，可以幫助品牌商搭建能夠承擔起完整市場分銷責任的新的渠道體系。所以,，倒逼,、亂價、沒有服務能力,，不能承擔市場責任的發(fā)展模式需要回過頭來認真思考,。這一兩年一些 B2B 平臺的亂象確實也是自己把自己給搞亂了。搞的品牌商看不懂你了,，不知道你到底在干啥,。所以一些品牌商產(chǎn)生的抵制現(xiàn)象也是可以理解的。次要原因：品牌商確實對互聯(lián)網(wǎng)改造分銷體系缺乏高度重視,。目前看,，到現(xiàn)在一些品牌商對互聯(lián)網(wǎng)所帶來的行業(yè)變革的重視度非常缺乏。簡單說對手機訂貨到底會帶來哪些重要價值還非常缺乏研究,，對如何借助移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)對終端店,、消費者的鏈接能夠產(chǎn)生的顛覆性創(chuàng)新價值嚴重缺乏深度認知。效率改變一定是行業(yè)變革的主要方向,。借助新的技術(shù)提升行業(yè)效率一定是行業(yè)變革的重要方向,。品牌商一定不能只看一些 B2B 平臺企業(yè)存在的問題，一定不能簡單地從供貨一端去理解,、認識 B2B ,，一定需要去深度認知 B2B 模式到底會對企業(yè)的分銷效率帶來哪些重要價值，未來數(shù)字化發(fā)展環(huán)境下企業(yè)如何進行完整的分銷體系的數(shù)字化改造,。 ----B2B 應該定位于解決行業(yè)效率： B2B 一定要首先定位清楚自己到底是干什么的,？不能按照傳統(tǒng)電商思維，只是關(guān)注用戶數(shù)量,、 GMV 等一些自身利益的問題,，應該把自己定位于解決行業(yè)效率,。 B2B 一定是整個快消品行業(yè)的一個環(huán)節(jié)，也就是一個分銷環(huán)節(jié),。必須要把自己融入到行業(yè)的變革當中,，要認清行業(yè)變革的本質(zhì)，要特別關(guān)注行業(yè)各個環(huán)節(jié)的切身需求,，努力去滿足各個環(huán)節(jié)的本質(zhì)需求,。不要一上來就去顛覆、就去攪局,，需要用自己的優(yōu)勢去解決問題,。一是需要定位于搭建行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：未來互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，平臺化的分銷體系將會變成主要的分銷模式,，平臺化的分銷體系將會是行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施,。因此， B2B 要首先從構(gòu)建行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施的角度做好自己的模式規(guī)劃,。在這當中,，需要以貨為方向，從解決貨的流通效率入手,，搭建自己的模式,。所以首先要關(guān)注品牌商的需求，幫助品牌商首先如何提升存量市場的效率,，在此基礎(chǔ)上再去提升增量市場的價值,。打亂品牌商的存量市場體系的做法是不可取的。二是要定位用技術(shù)解決行業(yè)效率問題： B2B 的優(yōu)勢就是用技術(shù)手段改變效率,。但是這個效率的改變絕不是一端的效率,，真正的效率改變是需要從品牌商、中間商,、零售店全鏈路的打通,，才會帶來真正的效率。所以整體的模式規(guī)劃首先需要從上游開始,，首先從解決品牌商的效率入手,。關(guān)鍵是能夠幫助品牌商實現(xiàn)從連接零售店開始，用技術(shù)手段提升分銷效率,、營銷效率,。三是 B2B 必須定位于品牌商的參與：倒逼，把品牌商排斥在外肯定是錯誤的,。簡單理解的話,，品牌商是由有資源的，沒有品牌商資源推動的模式變革很難走通,。所以 B2B 一定轉(zhuǎn)變模式,，走向以服務品牌商為重點,，要能夠徹底解決品牌商的問題，幫助品牌商提升效率,，幫助品牌把整體的市場變革做出統(tǒng)籌的規(guī)劃,。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 346 次閱讀|0 個評論

零售通、新通路的出路在哪里: 鮑躍忠 2018-11-28 09:35; 目前,， B2B 平臺都做得比較辛苦,。我認為，關(guān)鍵是要確定好模式的方向,，方向如果確定的有問題,，很難有未來的出路。零售通,、新通路的模式是要搭建基于小店的訂貨平臺：主要的考量就是小店的量級很大,，有 680 萬家，目前的傳統(tǒng)方式訂貨效率不高,。但是,，這里面有一個核心的問題，小店到訂貨平臺定什么,？毫無疑問，他是來定商品的,，但是,，商品從哪里來？當然,，首先要明確一個商品的概念：從分銷交易的角度講的商品不能理解是商品在誰手里這就是誰的商品,，在這個環(huán)節(jié)講到的商品一詞，應該是具備動銷能力的商品才能叫真正的商品,。什么是有動銷能力的商品,？就是有促銷資源加持的實物商品。在分銷環(huán)節(jié)的商品,，關(guān)鍵要素是是否具備動銷能力,，沒有動銷能力的商品那是無價值的商品。所以,，從分銷角度講的商品與消費者所理解的商品是完全不同的兩個東西：消費者所認知的商品是關(guān)注商品的有用性,，分銷角度講的商品應該重點關(guān)注的是商品的動銷能力，在這一環(huán)節(jié),，商品如果沒有動效能力,，就不能稱得上叫商品。所以對 B2B 平臺來講,，你不能是找到商品是你的目標,，找到具備動銷能力的商品,，才是 B2B 的目標。誰有這樣的商品,？是經(jīng)銷商,，還是品牌商？有的經(jīng)銷商會具有組織這樣商品的能力,，但是大多經(jīng)銷商是不具備組織這樣商品的能力,。也就是從目前行業(yè)情況看，大多的動銷資源是掌握在品牌商一端,，如果品牌不做資源的投入,，分銷環(huán)節(jié)很難做。特別是在目前的市場環(huán)境下,，目前的情況是“不促不銷”的現(xiàn)狀,。所以， B2B 控店靠什么,？核心是商品,。翻牌不是控店，即是你叫京東小店,、天貓小店都不能講你控店了,。裝了 APP 也不代表控店。目前看,，數(shù)字化改造小店,，幫助小店提升經(jīng)營能力基本是不成熟的概念，還有很長的路要走,�,？氐晡ㄒ坏臉藴示褪悄銓π〉甑墓┴浤芰Γ挥心銥樾〉甑墓┴浤芰邆淞�,，小店主要依靠你進貨了,，才能代表你控店了。因此,，控店的前提是能拿到具備動銷能力的商品,。如果沒有具備動銷能力的商品支撐，永遠不可能控店,。控店之后是否就能獲取到相關(guān)的資源,？其實市場經(jīng)濟永遠不可能存在“控”的概念，阿里控不了,，京東也控不了,。所謂的控主要是看你服務客戶的能力。也就是從 B2B 來講，主要是看你服務品牌商,、零售店的能力,。這里面的核心是服務品牌商的能力。如果你不能有效服務品牌商,，你就不可能獲取到相關(guān)的促銷資源,，也就是你拿不到具備動銷能力的商品，如果是這樣的 B2B 模式,，很難成功,。未來的分銷環(huán)節(jié)不會是一家獨大，會有不同的分銷平臺在服務不同的客戶,。對品牌商來講需要選擇適合的分銷平臺完成市場分銷,。訂貨平臺需要具備三大價值：線上互聯(lián)網(wǎng)分銷模式取代目前的傳統(tǒng)線下模式，是未來快消品分銷體系轉(zhuǎn)型的主要方向,。但是這個轉(zhuǎn)型的過程會經(jīng)過一個由簡單到完善,，由業(yè)務模式逐步完善為營銷模式的過程。也就是這個轉(zhuǎn)型開始是簡單化的,，基本的跑出訂單,，能夠支持交付等一些簡單功能，但是會隨著更多平臺企業(yè)的創(chuàng)新實踐,，會成為一個越來越完善的線上分銷體系模式,。并且最終一定會在營銷上發(fā)揮出越來越重要的價值，也就是這種分銷體系一定體現(xiàn)的是多賣貨,。不能幫助品牌商多賣貨的 B2B 平臺一定是錯誤的,。所以，從目前看,， B2B 平臺需要具備解決三大效率的功能：一是解決品牌商訂單效率的功能：目前的品牌商依靠經(jīng)銷商的傳統(tǒng)分銷模式訂單效率確實存在很多問題，訂單覆蓋有問題,，訂單效率有問題,。 B2B 平臺模式一定可以幫助品牌商提升市場覆蓋能力，由經(jīng)銷商單一客戶覆蓋,，變成為多平臺覆蓋,，由傳統(tǒng)的靠人拿訂單，變成為線上訂單,，訂單效率會有非常顯著的提升,。訂單效率應該屬于平臺的基本功能。平臺必須要具備提升訂單效率的能力,。但是僅僅具備訂單效率是不夠的,。所以，平臺需要具備較強的訂單效率，必須要打通交易鏈路的鏈接,。沒有訂單效率一定不具備平臺價值,。譬如你的平臺不能退貨，不能有效解決用戶的一些個性化需求,，這樣的玩法肯定是不行的,。從目前看，解決品牌商的訂單效率問題是一個必然的選擇,，這個價值的核心是要打通品牌商與小店的鏈接,，是能幫助品牌商準確獲取終端信息，提升交易能力,。所以,，只是從經(jīng)銷商一端切入的 B2B 模式價值不大，也或者講很難有未來,。二是具備解決全鏈路交付效率能力：分銷體系的多元化,、終端零售體系的多元化，以及未來平臺化的發(fā)展模式都在強烈需要重構(gòu)一套支持全鏈路交付的獨立完整的交付體系,。分銷體系的多元化,，但是在交付環(huán)節(jié)，不可能是零售通一套交付體系,、新通路一套交付體系,，其他的平臺又是各自獨立的交付體系，這樣的結(jié)果將會是行業(yè)的災難,，不但不是行業(yè)效率的改變,，可能帶來更大的問題。從這個角度講,， B2B 平臺分銷模式重點解決好賣貨問題,，交付問題應該單獨的的體系完成。只有這樣才能真正解決效率,。 B2B 平臺應該重點解決好訂單處理的效率,，打通與交付平臺的連接。三是具備提升營銷效率的能力：我認為這是 B2B 未來發(fā)展的主要方向,。未來 B2B 平臺化模式未來必將走向有效幫助品牌商賣貨上,。所以 B2B 平臺一定要具備較強的營銷能力，能夠支持不同品牌商的營銷需求,。也就是說平臺的核心價值是在營銷能力上,。本身具備多種營銷功能、多種營銷工具,、多種營銷模式,。同時,，平臺化的最大優(yōu)勢是能夠?qū)崿F(xiàn)與更多價值平臺的連接，因此 B2B 平臺體現(xiàn)其營銷價值的另一個主要表現(xiàn)是具備打通與其他價值平臺的關(guān)系,。通過這種打通能夠幫助品牌商獲取有關(guān)用戶資源,，幫助品牌商建立起更加靈活、更有價值的線上營銷體系,。 B2B 需要依賴品牌商的支持：從目前的實際看,， B2B 所謂的倒逼模式肯定是有問題的了，目前需要各個平臺趕快轉(zhuǎn)換方向,，也就是由以往的控店想法,，轉(zhuǎn)換到服務品牌商，由以往的從下往上倒逼轉(zhuǎn)換從上往下,，構(gòu)建一套以貨為中心,、定位新的分銷模式的供應鏈體系。這個過程必須要品牌商參與,。需要有效解決品牌商的需求：不能還是倒閉的思維,，需要從解決提升品牌商的分銷效率入手，構(gòu)建新的模式體系,。需要以貨流轉(zhuǎn)為中心而不是以店的經(jīng)營為中心的模式構(gòu)建：如果 B2B 想解決的是渠道的分銷效率問題,，所做的是一個供應鏈模式改造的話，必須是以貨為中心,，不能是以店為中心,。解決店的問題不是 B2B 模式的核心能力，也不是 B2B 平臺的優(yōu)勢,。用技術(shù)改變分銷效率可能是平臺的優(yōu)勢,。要從營銷的目標提升平臺價值。未來的平臺重點體現(xiàn)的是多賣貨,，賣貨一定是營銷邏輯的問題,，所以平臺模式的核心價值是營銷。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 452 次閱讀|0 個評論

康師傅為什么要和零售通合作,？: 鮑躍忠 2018-11-28 09:29; 11 月 2 日,，康師傅控股與阿里巴巴零售通達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，旗下五大事業(yè)部（康師傅飲品,、康師傅方便面,、百事可樂,、康師傅食品,、星巴克即飲咖啡產(chǎn)品）將整體接入零售通。而有關(guān)此次雙方合作的解讀主要有兩個方面：一是康師傅意在利用阿里巴巴的優(yōu)勢,，有效提升品牌下沉效率,，進一步擴大在線下零售小店的市場份額。二是康師傅將借助零售通的技術(shù)優(yōu)勢，全面開啟線下渠道數(shù)字化變革,，通過門店數(shù)字化,、供應鏈數(shù)字化、營銷數(shù)字化,、決策數(shù)字化等為傳統(tǒng)線下銷售渠道接入 “ 中央處理器 ” ,，帶領(lǐng)經(jīng)銷商和百萬零售小店進入數(shù)字化時代，實現(xiàn)全面增效升級的新零售,。目前看,，品牌商分銷渠道體系的變革已成必然。但是,，在組織變革之前必須要思考清楚的是：為什么要變,？未來的渠道體系變革要朝向什么方向？為什么要變革分銷渠道體系,？推動分銷渠道體系變革主要有兩大因素：一是消費市場結(jié)構(gòu)性的變化,，在倒逼終端市場多元化的變化，終端市場的多元化變化,，必將倒逼分銷體系發(fā)生深刻的變化,。當前的中國消費市場在逐步走向分層化、小眾化的結(jié)構(gòu)性市場新特點,。麥肯錫分析認為：再沒有一個整齊劃一的中國消費者群體了,。消費市場結(jié)構(gòu)性變化，必將推動零售市場發(fā)生多元化的變化趨勢,，也就是未來會有越來越多的店,、越來越多的新零售形式（到店、到家,、 020 ,、社群）。并且會形成不同的零售形式,、不同的零售業(yè)態(tài)服務不同的消費者,、服務不同的需求場景。因此,，傳統(tǒng)的分銷渠道體系已經(jīng)不能適應變化了的終端市場,。二是更有效率的互聯(lián)網(wǎng)工具，將會幫助品牌企業(yè)構(gòu)建新的數(shù)字化分銷體系,，徹底提升目前企業(yè)的分銷效率,，適應終端多元化的變化趨勢。未來的業(yè)務模式都將會是基于鏈接環(huán)境下的模式重構(gòu),。模式重構(gòu) + 效率工具將會顯著提升企業(yè)的分銷效率,。未來的渠道體系變革要朝向什么方向,？未來的渠道體系將會發(fā)生三大變化：一是多元化。也就是將會打破目前的經(jīng)銷商單一渠道模式,，形成多元化的渠道模式,。在渠道環(huán)節(jié)將會形成很多的渠道體系，可能是零售通,、可能是新通路,、可能是易酒批、可能是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺,，若干個平臺在共同服務終端市場,。目前已經(jīng)是這樣的一種變化。未來可能會形成整合,，不同的平臺會服務不同的終端,，發(fā)揮不同的價值。二是平臺化 ,。也就是數(shù)字化的分銷平臺將會取代目前的傳統(tǒng)車銷,、人銷模式，變成為基于移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，以手機為主要載體承載的業(yè)務模式,。因為這種模式相比傳統(tǒng)的人銷、車銷模式,，效率確實是太突出了,。三是商流與物流分離。分銷渠道環(huán)節(jié)的多元化環(huán)境下,，必然要走向商流與物流的分離,，不可能、也絕對不應該一個分銷平臺一套物流體系,、一套庫存,，這樣的話可能會是行業(yè)的災難。同時未來分銷環(huán)節(jié)比拼的關(guān)鍵是交付效率,。企業(yè)需要構(gòu)建一套更有效率的交付體系,，滿足不同終端用戶的快速交付需求。因此將會形成的格局是：平臺主要是做分銷,，物流交付體系是單獨的獨立體系,，這套體系能夠支持各個平臺的交付需求。這套體系必然需要品牌商單獨構(gòu)建,。如何完成這一轉(zhuǎn)換,？新的分銷體系重構(gòu)，品牌商需要完成以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是首先完成企業(yè)自己的數(shù)字化改造 ,。整個模式的重構(gòu),，是以數(shù)字化是基礎(chǔ)，所以企業(yè)完成重構(gòu)的前提一定是品牌商首先需要完成自己的數(shù)字化改造,。這個數(shù)字化改造一定不能是借助其他的平臺,，一定是需要結(jié)合企業(yè)實際，構(gòu)建起屬于自己的,、能夠支撐企業(yè)整體轉(zhuǎn)型的,、能夠打通與所有平臺連接的數(shù)字化平臺體系。這個平臺的核心是要打通連接,，就是能夠借助各個平臺打通品牌商與終端零售店的鏈接,，品牌商能夠形成直接面對終端零售店的營銷管理。只有這樣的數(shù)字化改造才能形成整個分銷體系的效率變革,。二是改造現(xiàn)有存量 ,。在企業(yè)完成自己的數(shù)字化改造的基礎(chǔ)上，首先要面對的是目前的存量市場如何完成改造,。這是企業(yè)完成平穩(wěn)轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵,。企業(yè)必須要首先考慮的是如何把現(xiàn)有的市場完成改造，因為這是大頭,，這個存量市場不能首先平穩(wěn)轉(zhuǎn)換會有很大的問題,。目前各個企業(yè)的市場模式差異很大，有些是有自己的團隊在做市場,，有些是完全交與經(jīng)銷商做市場,。但是不管是那種模式，都需要完成數(shù)字化改造,。這種改造,，既可以幫助提升業(yè)務效率，更關(guān)鍵的是幫助品牌商建立起直接面對終端的鏈接,、打通直接面對終端的營銷,。三是對接新的增量市場。我認為品牌商要積極探討與零售通,、新通路等平臺的合作,。但是這種合作一定要建立在首先完成自己的數(shù)字化營銷體系的改造、完成現(xiàn)有存量市場改造基礎(chǔ)上的合作,。與平臺的合作一定需要平臺對平臺的合作,，也就是品牌商的平臺與這些平臺企業(yè)的平臺化模式的合作，一定不能只是簡單的供貨思維,。與這些平臺企業(yè)合作的核心是要借助這些平臺企業(yè)的鏈接,，打通品牌商直接面對終端零售店的營銷。能把品牌商的各種資源用平臺化的手段直接發(fā)力到終端的營銷上,。借助第三方平臺改造現(xiàn)有經(jīng)銷商存量市場可能不太現(xiàn)實,。零售通,、新通路這樣的平臺是開放性平臺，很難滿足品牌商的個性化需求,。更關(guān)鍵的是,，企業(yè)用自己的數(shù)字化手段，完成存量市場改造,，掌控屬于自己的市場體系還是非常重要的,。對接新的增量市場，首先是要對各個平臺完成相應的評估,，根據(jù)其實際的能力確定不同的定位,，發(fā)揮不同的價值。四是構(gòu)建交付體系 ,。分銷環(huán)節(jié)的渠道多元化肯定是未來的趨勢,，但是一定要實現(xiàn)訂單與交付的分離。如果未來是十個分銷平臺在做市場覆蓋,，需要十套物流體系,、十套庫存的話，絕對是災難,，不可想象,。所以品牌商必須要完成自己的交付體系構(gòu)建�,？梢杂卸鄠€選擇,，可以自己規(guī)劃，可以借助第三方,，可以多種形式結(jié)合,。總的模式要形成比較完整的地區(qū)倉,、城市倉,、前置倉的交付體系。企業(yè)的數(shù)字化分銷體系改造要注意那些問題,？一是品牌企業(yè)的數(shù)字化改造不能是簡單的合作思維,。數(shù)字化改造是企業(yè)的一項系統(tǒng)化工程。是企業(yè)要自己系統(tǒng)規(guī)劃,，系統(tǒng)組織的全面分銷體系改造,。與平臺企業(yè)的合作恐怕完成不了系統(tǒng)化的改造，供貨更不是數(shù)字化改造,。二是品牌商如何和 B2B 合作,？需要品牌商全面評估各個平臺的優(yōu)勢與問題，確定各個平臺的不同定位，選擇不同的合作方式,，發(fā)揮不同的市場價值,。未來各個平臺之間肯定也會形成不同的市場定位。大型品牌商與平臺企業(yè)的合作是需要品牌企業(yè)自己把合作的方向研究明白,，把合作需要解決的問題規(guī)劃清楚,。三是 B2B 平臺應該從哪些方面切入市場？最近看到京東新通路鄭宏彥的一個觀點：新通路和其他的 B2B 平臺最大的不一樣,，在于把最大的精力放到動銷上。 “ 因為我今天不幫小店把動銷做好,，品牌廠商的分銷也做不好,。 ” 所以針對品牌商，新通路的賦能理念就在于 “ 要做大增量,，做精存量,；解決老痛點，不增新痛點,！ ” 所以平臺商要看清： B 端市場,，品牌商是主角，服務好品牌商是關(guān)鍵,。平臺企業(yè)的市場重點應該放在如何更好的服務品牌企業(yè)一端,。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 254 次閱讀|0 個評論

零售通能把所有小店改造成711嗎？: 鮑躍忠 2018-9-16 22:57; 到底 B2B 平臺是干嘛的,？是解決分銷效率問題還是解決零售小店的效率問題,？這可能是當前需要盡快厘清的一個突出問題。這可能涉及到 B2B 的定位問題,。 B2B 到底是從分銷渠道上去解決效率問題,，還是從小店一端期望通過提升小店的效率能達到解決分銷效率的問題。我的觀點： B2B 還是應該首先從解決渠道的分銷效率上去解決問題,，解決小店的效率問題應該是可以作為的一種輔助的營銷手段,。如果 B2B 把主要精力放在解決小店的效率問題上，可能方向是有問題的,。這里面涉及到 B2B 到底應該把為誰服務作為重點,？是首先做好為品牌商的服務？還是首先做好為小店的服務,。如果 B2B 定位是一個分銷模式,，那肯定需要把為品牌的服務作為第一要素。如果 B2B 把為小店服務作為重點,，目前來看,，就可能成為了一個既不像分銷模式、也不像連鎖模式的一個很怪的東西,。所以,，目前感覺到的零售通,、新通路等一些 B2B 平臺，整體模式有點怪,。你說是一個分銷體系,，但并沒有起到分銷體系的價值，因為這些平臺與品牌商之間距離很遠,，目前看所能為品牌商解決的問題有限,。你說他是一個連鎖零售模式也不像，因為他并沒有完全解決小店的問題,，他只是在為小店供貨,，包括翻牌的目的也就是想為小店多供貨。目前看,，零售通,、新通路的翻牌策略可能是有問題的。高估了品牌的能量,，低估了零售的復雜,、市場的差異化。不可能是小店掛上天貓小店,、京東便利店的招牌就會出現(xiàn)顯著的業(yè)績改變,。當然目前也有一些 B2B 平臺把服務的重點放在經(jīng)銷商一端，期望與經(jīng)銷商的合作,，解決經(jīng)銷商的效率問題,。這個方向可能更需要做深度的分析研究。在互聯(lián)網(wǎng)鏈接的環(huán)境下,、在未來平臺化的分銷模式下,，去中間化將會是一種趨勢，去中間化將會從根本上解決渠道的分銷效率問題,，未來經(jīng)銷商的角色肯定要發(fā)生改變,。解決 650 萬小店的問題非常復雜目前小店確實存在各個方面的效率問題。但是解決 650 萬小店的問題這個確實太復雜了,。如果用一個模式去套用,，可能是有問題的。譬如把所有的店都改造成 711 模式,，都去 + 鮮食這個是不太現(xiàn)實的問題,。無論從市場的接受度、還是小店的能力,、還是鮮食的復雜程度,，實現(xiàn)這一改造目標實在是太難了。別說是 650 萬散亂的小店，就是很多連鎖系統(tǒng)在這方面改造起來也是非常困難的,。并且如果這樣的改造是不是又回到了“千店一面”的老路上去了,？用數(shù)據(jù)化去改造小店可能更是一個漫長的過程。中國的市場地區(qū)差異太大,，安全按照一個模式去改造更是一件不太可能的事情,。更關(guān)鍵的是：做了這樣的改造，你和小店之間本質(zhì)上還是一個供貨商的關(guān)系,。你還是想為小店多供貨,，小店還是認為你就是一個賣貨的。你做了這樣的一些努力是不是就能產(chǎn)生小店的信任,、依賴,？不一定。因為能引起小店產(chǎn)生信任,、依賴的要素太多了,。另外,，你做了再多的服務小店的動作,，也不要期望小店就是你的了，即便是翻牌,，也不要期望你能控店,。店很難控，直營店可以控,，加盟店都很難控,，更不要說是簡單的翻牌店了。小店講究的就是利益,，誰的利益合適我就選擇誰,。其他的都不行。所以控店的邏輯基本是不成立的,。 B2B 應該回歸本質(zhì) — 回到解決渠道分銷效率上來我的觀點： B2B 就是一個新的渠道分銷模式,，但這種模式可能會成為快消品渠道分銷的主要模式。因為這種模式本身有非常突出的效率,，完全可以成為一種主流的分銷模式,。如果定位 B2B 就是一個分銷模式，那么分銷模式的業(yè)務體系構(gòu)建應該是以貨為方向,。也就是分銷模式的業(yè)務體系關(guān)鍵是解決的貨的流通效率問題,。也就是如何讓貨更快、更精準,、更有效率,、更低成本的觸達終端零售店。在目前的環(huán)境下，整體的渠道環(huán)節(jié)分成兩個部分：廠家到渠道商,，渠道商到終端店,。要想改變整體分銷渠道的效率，那么就需要從這兩各環(huán)節(jié)做調(diào)整,，如何減少環(huán)節(jié),、如何提升效率。目前這兩個環(huán)節(jié)是割裂的,。品牌商只管對經(jīng)銷商壓貨（有些品牌商自己做市場的除外）,，經(jīng)銷商再想辦法把商品賣給小店。在這種割裂的環(huán)境下,，整體的分銷效率是低下的,，廠家把產(chǎn)品賣給了經(jīng)銷商并不代表最終交易的完成，最終能不能把產(chǎn)品賣到小店,、賣給消費者才是關(guān)鍵,，但目前這主要取決于經(jīng)銷商的能力。解決終端小店的動銷問題,、解決終端店的進貨問題,，必然是整個業(yè)務鏈條當中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，誰有能力解決,？誰應該著力解決好這一問題這應該是品牌商最為關(guān)注的問題,。實際上這一問題最終能否解決好，關(guān)鍵要看品牌商,，也是品牌商必須要特別關(guān)注解決好的關(guān)鍵問題,。以往在沒有鏈接的環(huán)境下，品牌商無法有效可解決這一問題,。因為品牌商無法有效直接觸達小店,。但是在有了 B2B 連接的環(huán)境下，品牌商可以實現(xiàn)與小店的直接鏈接,，可以實現(xiàn)與消費者的直接連接,，品牌商通過鏈接的手段，直接解決好小店的進貨,、小店動銷問題,，是未來營銷變革的主要方向。這也是解決當前快消品營銷變革的的一個非常重要的方向,。因為營銷變革必須要從解決動銷,、解決分銷效率上去做文章。但是,，這個模式變革的方向,，是需要實現(xiàn) B2B 線上分銷模式變革,，更關(guān)鍵的是要打通品牌商與 B2B 分銷平臺、以及終端店的鏈接,，能夠把廠家的資源直接發(fā)力到終端店身上,。因為在整個的產(chǎn)業(yè)鏈中，品牌商的營銷資源是最豐富的,，渠道商,、零售商都不具備廠家所掌控的資源（當然如果廠家的策略是裸價出貨是另外一種模式）。所以有兩大問題必須要特別關(guān)注：如果只是定義品牌商是一個供貨商,，不能有效實現(xiàn)與終端店的鏈接就不可能實現(xiàn)這樣的一個目標,；如果 B2B 只是從終端店切入，不關(guān)注,、不重視品牌商在整個業(yè)務中的價值,，甚至是倒逼廠家的被動參與，廠家的資源不能有效的投入進來,，最終 B2B 可能會因為這種更有價值資源的參與,，整個的平臺可能會運營的比較被動。我認為 B2B 平臺需要具備三大功能：訂單功能,、交付功能,、營銷功能。我的觀點 : 訂單功能,、交付功能這是一個 B2B 平臺的基本配置,，是必須要具備的基本功能,，他未來最主要的核心功能應該是營銷功能,。因為 B2B 平臺他是一個業(yè)務平臺，他的最主要價值就在于能不能多賣貨,，特別是能比傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式多賣貨,。如何能多賣貨？一是要靠自身的營銷能力,，二是要看平臺具備整合更大營銷資源的能力,，在這方面，最大的整合營銷資源,，關(guān)鍵看能不能把品牌廠家的資源拿進來,。我認為的未來 B2B 分銷模式可能是：廠家的 B2B 平臺能夠打通與 B2B 平臺（零售通、新通路,、易酒批,、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺）的連接，廠家的營銷資源可以借助 B2B 平臺直接觸達終端店,。廠家可以借助這種線上的分銷體系,，直接發(fā)力到終端店,，提升了廠家對解決產(chǎn)品動銷的關(guān)鍵效率問題。 B2B 平臺的主要價值應該體現(xiàn)在市場覆蓋能力,、訂單效率的能力,、快速交付的能力。未來實現(xiàn)了這種 B2B 平臺化的分銷體制環(huán)境下,，小店面對的是多個分銷平臺的交叉覆蓋,，也就是一個小店面對多個平臺，可能是零售通,、可能是新通路,、可能是易酒批、可能是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺,。影響小店選擇平臺的主要因素可能會是：平臺的信譽,、商品組織能力、訂單處理效率,、商品的交付效率,、平臺的綜合服務能力、平臺如何激發(fā)小店打開的營銷舉措,，商品的營銷需要品牌商與平臺共同完成,。而不是靠翻牌所能實現(xiàn)的控店。所以在這種情況下,， B2B 平臺的戰(zhàn)略重點應該是如何尋求與品牌商的合作,。幫助品牌商搭建起與終端店的連接，幫助品牌商能夠?qū)崿F(xiàn)直接面對終端店的營銷這是核心,，基礎(chǔ)是發(fā)揮好平臺的市場覆蓋能力,，真正發(fā)揮出平臺模式環(huán)境下的訂單效率、交付效率的優(yōu)勢,。幫助小店提升經(jīng)營能力可以作為一種輔助的營銷手段,，尋求與經(jīng)銷商的合作可能是一種過渡的方式，也可能是未來要實現(xiàn)大品牌的直接合作,，小品牌可能走的是與代理商的合作,。筆者鮑躍忠微信 bc7180 專注于快消品互聯(lián)網(wǎng)渠道變革; 1751 次閱讀|0 個評論

品牌如何面對多渠道覆蓋的市場新機遇: 鮑躍忠 2018-9-12 07:33; 傳統(tǒng)的快消品分銷模式是采取的經(jīng)銷商區(qū)域代理制。也就是經(jīng)銷商獲取產(chǎn)品代理權(quán),，形成在一個市場獨家代理模式,。那么在一個市場也就是這一家經(jīng)銷商在做市場覆蓋。整體市場的效率完全依靠這一家經(jīng)銷商操作市場的能力,。他做市場的能力強,，市場可能會做得好一點，他做市場的能力弱,，市場可能就做不起來,。目前看,，這種傳統(tǒng)經(jīng)銷商劃分代理區(qū)域做市場的模式可能隨著 B2B 模式的快速發(fā)展將會發(fā)生很大的變化。也就是以往是一家經(jīng)銷商在區(qū)域市場做市場覆蓋,、市場服務,，隨著 B2B 平臺化的發(fā)展，未來的市場覆蓋模式,，將由經(jīng)銷商代理模式,，轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_化的交叉覆蓋的新模式。類似于目前的 B2C 電商,。 B2C 就是實現(xiàn)的是多平臺覆蓋,，同一品牌的產(chǎn)品通過各個 B2C 平臺覆蓋 C 端用戶，他們是天貓,、淘寶旗艦店,，是京東，也可能是蘇寧易購等,。目前看,，在平臺化的環(huán)境下，未來的 B 端市場,，特別是針對各個 B 端用戶也將會是通過各個 B2B 平臺完成市場的交叉覆蓋,。他們可能是零售通、可能是新通路,，也可能是惠民,、掌合、易酒批,，也可能是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的 B2B 平臺,。從目前 B2B 的發(fā)展趨勢看，我的分析：未來的終端零售店會有多個平臺來服務他,。也就是會結(jié)束目前小店依靠經(jīng)銷商單一渠道的市場服務模式,。由此,，品牌的產(chǎn)品也將會有多個渠道幫助觸達終端零售店,。交叉覆蓋帶來的新機遇多渠道交叉覆蓋一定會為品牌帶來非常重要的市場發(fā)展機遇。這是當前品牌廠家需要高度重視的一個重大問題,。一定要看清：多渠道覆蓋是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下平臺化分銷體制變革的主要方向,，一定要看清平臺分銷模式是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下分銷模式、工具,、體制變革的主要方向,。平臺化的分銷模式、體制必將取代傳統(tǒng)的分銷模式,、分銷體制,。 -- 分銷效率將會得到極大提升 ,。多平臺交叉覆蓋方式，打破了傳統(tǒng)模式環(huán)境下品牌廠家對經(jīng)銷商的依賴,，品牌可以借助更有效率的分銷平臺完成市場覆蓋,。并且企業(yè)選擇更有效率的分銷平臺合作，使品牌具備靈活的選擇權(quán)利,�,？梢赃x擇零售通，可以選擇新通路,，也可選擇其他 B2B 平臺,，也可以選擇經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺。當然能夠?qū)崿F(xiàn)多平臺合作,，依靠多平臺完成市場覆蓋那是最好的,。廠家可以從平臺的訂單效率、交付效率,、營銷效率以及服務能力不同維度選擇合作平臺,。 -- 市場覆蓋能力將會顯著提升。品牌做好營銷的根本就是期望產(chǎn)品能夠借助更多的分銷平臺,、能夠借助更多的通路更順暢,、更快速的觸達用戶。顯而易見的道理：分銷渠道越多,，特別是有效率的分銷渠道越多,，產(chǎn)品的分銷效率就會越高。 1+1+1 肯定大于 1 ,。并且目前看,，線上的分銷效率遠遠高于傳統(tǒng)線下的分銷模式。 -- 帶來更多有效率的線上營銷模式 ,。目前看未來 B2B 的重要價值將會在線上營銷能力的發(fā)揮方面凸顯出重要價值,。對傳統(tǒng)品牌面對經(jīng)銷商、經(jīng)銷商面對小店的營銷手段來講,，線上的營銷手段要豐富很多,。并且這些新的營銷手段，會有效幫助企業(yè)解決小店進貨,、終端管理,、貨款拖欠以及與小店之間關(guān)系等諸多以往難以解決的問題。未來的 B2B 平臺,，除了將會在有效解決訂單效率,、交付效率等基本職能外，將重點在挖掘線上營銷價值方面發(fā)揮重要作用,。在多平臺的環(huán)境下,，品牌可以用不同的平臺扮演不同的營銷價值,。 -- 提升企業(yè)的運行效率。平臺覆蓋將會顯著改變企業(yè)的運行效率,。傳統(tǒng)分銷模式在訂單,、營銷、交付等各個方面整體的運營效率非常低下,。并且由于過多的企業(yè)組織層級,、過多的分銷層級，整體企業(yè)運行效率低,，營銷資源投入浪費,，層層侵占。多平臺的線上分銷模式,，將會幫助企業(yè)解決和提升運營效率問題,。品牌廠家如何適應多渠道覆蓋的新渠道分銷模式目前 B2B 發(fā)展是非常迅速的。整體的 B2B 陣營大體可以劃分三大部分：零售通,、新通路：背靠阿里,、京東一直在努力打磨模式。目前看雖然兩家在不斷調(diào)整 B2B 模式,，也面對比較大的壓力,，但是，從兩大巨頭發(fā)展方向看,，未來肯定要把切入 B 端市場作為重點,。目前，從我對行業(yè)的觀察分析,，兩家需要調(diào)整的問題不少,，可能會發(fā)生方向的調(diào)整。譬如目前看,，兩家從小 b 端切入的入口方向可能有問題,。從目前看，對小 b 的認識,，如何解決好當前的問題,，還缺乏一定的認知。目前看兩家提出的 100 萬,、 50 萬的控店目標怕是壓力很大,。但是這兩家需要品牌關(guān)注。在未來的 B2B 市場肯定這兩家會占有一席之地,。 B2B 平臺企業(yè) ：目前代表的是易酒批、惠民,、掌合等平臺,�,？傮w看，這些 B2B 平臺已經(jīng)進入調(diào)整期,，有些在收縮,，有些已經(jīng)停掉了，但是整體的調(diào)整怕還沒有結(jié)束,。因為有些平臺可能還存在方向的問題,，還沒有找到盈利的路徑，甚至還沒有找到企業(yè)運營的方向,。但是這當中會跑出成功者,。關(guān)鍵看市場覆蓋的能力，營銷的能力,，企業(yè)管理的能力,。所以品牌選擇與這些 B2B 平臺合作需要注意平臺的發(fā)展風險。選擇價值平臺可以從以下幾個方面判斷：市場覆蓋能力（走訪一下小店可以很清楚地知道）,，企業(yè)運行能力（看一下企業(yè)是不是夠穩(wěn)定就可以看清,，團隊不穩(wěn)，員工都不看好那就可能存有比較大的問題）經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺：我特別看好經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺,。他是從用工具解決效率的角度出發(fā),，在做實實在在的 + 新工具，解決分銷效率的問題,。去年到幾年走了很多家經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺,，總體看轉(zhuǎn)型后的經(jīng)銷商業(yè)務能力提升了、交易效率提高了,、企業(yè)的運行管理能力增強了,。未來的 B2B 領(lǐng)域，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的 B2B 平臺可能將會是非常主力的一直力量,。從目前的發(fā)展趨勢看,，未來的 B2B 平臺的數(shù)量要比目前的經(jīng)銷商數(shù)量大幅減少，譬如在一個二線城市可能會有 10 家左右的平臺完成市場覆蓋,，并且再往四五線城市,，恐怕受市場體量的影響，很難再有單獨的平臺企業(yè),。因此經(jīng)銷商或者看清形勢,，及早轉(zhuǎn)型，或者探討與平臺企業(yè)尋求合作,。當然可以尋求與多個平臺的合作,，只要這些平臺對你有價值。品牌廠家尋求與 B2B 平臺的合作是當前已經(jīng)十分緊迫的話題。因為 B2B 已經(jīng)成為很重要的分銷模式,，在有些市場小店平臺訂貨已經(jīng)覆蓋市場達到 80% 以上,。品牌與 B2B 合作，一定需要深度研究清晰未來 B2B 的發(fā)展方向,，搞清楚未來分銷渠道環(huán)節(jié) B2B 將會扮演的角色,，將會發(fā)揮的重要作用，趕快探討準確,、有效的合作模式,。 -- 看清形勢、提高認識 ,。當前有關(guān)品牌與 B2B 合作首要的是理清認識問題,。很多品牌還只是把 B2B 看做是一個新的分銷渠道，看作是新的增量市場,，并沒有看清未來分銷體系當中 B2B 可能扮演的重要角色,。所以一些品牌只是研究怎么給 B2B 供貨等一些非常初級的問題。這種認識與定位是錯誤的,。 B2B 是帶來行業(yè)分銷模式的一次徹底變革,，將會打破以往的分銷模式，創(chuàng)造新的效率分銷模式,。 B2B 一定對品牌帶來非常重大的市場機遇,，不僅是效率的提升，還將帶來多渠道的市場分銷覆蓋,。所以目前需要品牌一定要看清形勢,，切勿錯判，趕快行動,。 -- 用平臺對平臺才是完整的平臺化轉(zhuǎn)型 ,。一定需要明確的概念是：廠家成立了電商部，開了旗艦店不代表你完成了企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造,，給 B2C ,、 B2B 供貨也不代表你轉(zhuǎn)型了平臺化。真正的平臺化轉(zhuǎn)型,、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是品牌廠家要完成平臺模式的改造,，完成了互聯(lián)網(wǎng)改造。所以面對當前平臺化的發(fā)展環(huán)境,，品牌要趕快完成自己的平臺化改造,，搭建起一套符合自己企業(yè)實際需求的平臺化分銷新模式。未來的市場體制,，需要廠家完成線上交易平臺化模式的轉(zhuǎn)型,，然后打通與各個 B2B 平臺的連接，用 B2B 平臺完成市場交叉覆蓋，把主要的營銷資源用平臺模式投入到終端,。所以未來的品牌分銷是平臺對平臺的關(guān)系,。也就是廠家的平臺對接 B2B 平臺,。并且這種對接未來需要挖掘的最大價值是營銷價值。目前迫切需要品牌學會線上分銷的新模式,，轉(zhuǎn)換新手段,，特別是需要趕快好好研究線上營銷的新模式,。由傳統(tǒng)的以往只會做線下，趕快轉(zhuǎn)型學會做線上,。 -- 挖掘平臺營銷效率 ,。目前分析，在平臺化的分銷體系下,，訂單效率,、交付效率可能是比較容易解決好的問題，未來平臺要發(fā)揮的主要價值就是如何有效挖掘營銷效率,。線上營銷的模式,、手段空間非常大。特別是如何做好 B 端用戶的營銷更是有非常大的挖掘空間,。所以廠家構(gòu)建 B2B 新的體系,，要把重點放在打造營銷價值上，這也是解決產(chǎn)品動銷的重要手段,，未來的空間余地也非常大,。總之， B2B 已經(jīng)為品牌帶來新的市場發(fā)展機遇,，多平臺的發(fā)展模式目前基本形成,。廠家需要看形勢，看清未來的趨勢,，探討研究如何采用新模式,，提升新效率，創(chuàng)造新業(yè)績,。筆者鮑躍忠微信 bc7180 專注于快消品互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新; 1312 次閱讀|0 個評論

品牌與B2B平臺合作什么,？: 鮑躍忠 2018-7-3 11:22; 首先聲明：我是極力主張傳統(tǒng)企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，也在竭力推動廠家,、渠道商,、零售商的全面互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。由此也可以說是大力推動企業(yè)與平臺企業(yè)的合作,，包括 2B ,、 2C 平臺，也包括外賣平臺等。但是,，品牌,、商家與平臺合作，合作什么,？怎么合作,？是企業(yè)必須要首先想清楚，想明白的事情,。僅僅是給平臺企業(yè)供貨就是合作了嗎,？開個旗艦店就是合作了嗎？可能不是那么簡單,。目前對傳統(tǒng)企業(yè)來講,，面對當前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，如何看清互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的市場發(fā)展機遇,，新的市場機會是關(guān)鍵點,。但是這個新的發(fā)展機遇、新的市場機會點可能不只是給平臺企業(yè)的供貨合作這么簡單,，首先進行系統(tǒng)化的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是當前企業(yè)的最緊迫的課題,。千萬不能把與平臺的供貨合作當成了企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，也千萬不能認為有平臺企業(yè)提供了相關(guān)的線上數(shù)據(jù),，借助了平臺企業(yè)的一些基礎(chǔ)設(shè)施就是企業(yè)轉(zhuǎn)型了互聯(lián)網(wǎng),。其實目前對平臺企業(yè)也需要看清的是推進全行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造，特別是推進生產(chǎn)一端的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，是真正能夠改變行業(yè)效率,，最終推進平臺企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵。而不僅僅是尋求與企業(yè)在供貨層面上合作,。對這一問題,，目前從 2C 平臺的情況來看，一些跡象已經(jīng)在表明這些問題,。這幾年在 2C 電商如此快速發(fā)展的情況下,，但是整體快消行業(yè)還是呈現(xiàn)低迷的行業(yè)狀況。當然造成低迷問題的原因是多方面的,。但是一個關(guān)鍵的問題是僅僅是電商一端的效率改變所能帶來的整體行業(yè)效率變化肯定是有限的,。更需要看清的是，未來的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系,，一定是平臺與平臺的關(guān)系。只有整個行業(yè)完成互聯(lián)網(wǎng)化改造,，特別在行業(yè)當中處于關(guān)鍵地位的廠家一端的互聯(lián)網(wǎng)改造,，才能從根本上改變整個行業(yè)的效率,。只是電商一端、渠道一端,、終端一端的效率改變對行業(yè)效率的改變是不完整的,。所以在當前的環(huán)境下推動全行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是行業(yè)變革的關(guān)鍵。特別是在當前的 B2B 領(lǐng)域,，我認為這一問題表現(xiàn)的更加突出,。 B2B 的春天必將是廠家實現(xiàn)了平臺化轉(zhuǎn)型，才會帶來 B2B 領(lǐng)域更好的發(fā)展,。只有廠家實現(xiàn)了平臺化轉(zhuǎn)型,， B2B 平臺的效率才會得到真正的發(fā)揮,，只有這樣廠家才會把 B2B 平臺合作作為首要的選擇,，只有這樣廠家才會把主要的營銷資源投放到 B2B 領(lǐng)域，也才會通過 B2B 平臺模式,，釋放出最大的營銷效果,。如果廠家不轉(zhuǎn)型，只是把商品放到你的平臺上,，或者只是把貨放到你的倉里,，并沒有真正的研究如何挖掘平臺化市場覆蓋、分銷的重要作用,，并沒有搞明白平臺化分享模式的重要價值,，這樣對廠家、平臺最終都會存在一些問題,。當然,，目前一些企業(yè)與平臺在積極探討合作，也了解到一些企業(yè)只是與平臺之間簽訂一個協(xié)議,，實際的合作還在探討之中,。如何看清平臺化分銷模式的價值？我的觀點：平臺化是未來渠道分銷體系當中的主要模式,。也就是說,，整體快消品的分銷體系需要由目前的經(jīng)銷商模式、線下手段模式轉(zhuǎn)型為平臺化模式,。如何看平臺化的價值,？要從以下三個方面觀察。改變渠道效率：平臺化模式對比目前的線下模式在效率方面的價值實在是非常突出的,。簡單地說就是“一鍵”的效率與你的兩條腿,、四個汽車輪子的效率差異。你的兩條腿,、四個汽車輪子跑的再快,，也不可能快過“一鍵”的效率,。并且如果從廠家、到渠道,、到終端各個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)平臺轉(zhuǎn)型,，這種整體行業(yè)的效率體現(xiàn)將會是非常巨大的。并且平臺承載的信息量,，對比你現(xiàn)在的業(yè)務員模式都是無法比擬的,。適應終端變化：從目前的發(fā)展趨勢看，渠道,、終端的平臺化轉(zhuǎn)型已經(jīng)開始,。從渠道來看，阿里,、京東在全力投入 B2B 領(lǐng)域,，各種的 B2B 平臺也在積極創(chuàng)新實踐，特別是目前很多的經(jīng)銷商已經(jīng)看清平臺化轉(zhuǎn)型的機遇,，在積極轉(zhuǎn)型平臺化,，我看過的一些轉(zhuǎn)型平臺的經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)型后業(yè)務效率顯著提升,。并且終端的平臺化也在快速發(fā)展,，零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進展很快，外賣平臺也在快速發(fā)展,。面對新的環(huán)境變化,，廠家特別需要看清當前環(huán)境的變化，不能只是從供貨上去考慮,，需要趕快以自己的平臺化轉(zhuǎn)型去適應渠道,、終端的平臺化轉(zhuǎn)型。其實一些先知先覺的廠家已經(jīng)開始布局平臺化轉(zhuǎn)型,。提升營銷效率：更重要的一個價值體現(xiàn)在營銷方面,。平臺化轉(zhuǎn)型之后，整體營銷投放的精準,、效率,、可控性都將會顯著改善。平臺化營銷管理與投放完全可以實現(xiàn)總部控制,，完全可以去中間環(huán)節(jié),，可以非常精準的投放到相關(guān)的用戶及消費者身上。企業(yè)的數(shù)字化運營是未來的大趨勢：張瑞敏說,，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，所有企業(yè)都需要加互聯(lián)網(wǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)你可以得到無限資源,，但脫離互聯(lián)網(wǎng)你可能什么都不是,。所以包括廠家在內(nèi)的任何企業(yè)都需要盡快完成企業(yè)全面的互聯(lián)網(wǎng)改造,。不想自己互聯(lián)網(wǎng)改造，與平臺合作只是簡單地賣貨思維,，肯定是錯誤的,。廠家與平臺企業(yè)合作什么？如何合作,？ -- 合作的基礎(chǔ)是要首先廠家的平臺化轉(zhuǎn)型：基于未來企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的趨勢,，企業(yè)與平臺的合作的基礎(chǔ)是企業(yè)首先完成自己的互聯(lián)網(wǎng)化改造。這是最重要,、最核心,、最關(guān)鍵的前提。不能只是想著簡單的賣貨,。也或者講,，你未來想更有效率的賣貨，必須是轉(zhuǎn)型的平臺化模式,。而不再是目前的賣貨方式,。如果不從轉(zhuǎn)型一端去做思考，可能是很危險的,。當然目前也有一個觀點，認為廠家不能做 B2B （對小店的覆蓋模式的 B2B ）,。要明確,，廠家不是做 B2B ，廠家是要做的是平臺化轉(zhuǎn)型,。目前看廠家的平臺化轉(zhuǎn)型需要按照 B2B2B2C 的模式構(gòu)建,。也就是廠家需要建立起直接連接 C 端，打通大 B ,、小 b 的平臺化模式,，并且平臺一定可以對接各種 2B 、 2C 平臺,，具有較強開放性,。一是從營銷上使整體的營銷效率得到根本的改變，由以往的不可控,、低效率,、不精準，改變?yōu)榭煽�,、高效,、精準。二是通過平臺化的模式打通整個交易,、交付鏈條,。使整個全鏈路的訂單效率,、交付效率、存貨效率得到顯著改善,。三是通過平臺模式,，特別是能夠更好的對接各個有價值的平臺，實現(xiàn)更好的市場覆蓋,。只有廠家的平臺化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)了,，模式跑通了，未來的 2B ,、 2C 才可能實現(xiàn)更大的效率提升,。所以廠家的平臺化轉(zhuǎn)型一定是與平臺合作的前提基礎(chǔ)。 -- 合作的核心是要一起探討挖掘借助互聯(lián)網(wǎng)平臺化新渠道模式的新價值：與平臺合作合作什么,？一起合作探討如何創(chuàng)新新的平臺化營銷模式應該是合作的核心,。平臺化的分銷、終端模式是一項全新的事業(yè),。目前看這種新模式的潛力很大,，很多新的內(nèi)容需要雙方共同探討。在目前時期,，廠家與平臺之間要拋棄以往傳統(tǒng)的商業(yè)思維,，一家獨大，店大欺客的傳統(tǒng)意識,，也不要以互聯(lián)網(wǎng)的思維,，只是從數(shù)據(jù)化、智能化上講故事,。需要雙方真誠合作,，都需要放下架子，探討如何挖掘平臺化新模式的新市場價值,。對廠家來講可能更懂產(chǎn)品,，更具備市場思維。對平臺來講可能更擅長線上運營,，但是只有把這兩個方面高度緊密的結(jié)合起來才能走出一條新型的平臺化新模式,。總之，線下企業(yè)的全面互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是當前的當務之急,。千萬不能把與平臺的合作當成轉(zhuǎn)型,。真正與平臺企業(yè)的合作，是你也需要首先成為一家平臺模式的企業(yè),。平臺模式是一項全新的商業(yè)模式,，需要廠家、商家,、平臺之間共同緊密探討,。筆者鮑躍忠微信 bc7180 商務部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家專注快消品互聯(lián)網(wǎng)模式變革,。; 1228 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠：實實在在說我關(guān)注的是快消品+B2B: 鮑躍忠 2018-1-3 08:24; 到底是應該快消品 +B2B ，還是 B2B+ 快消品,，這是兩個模式,、兩個方向、兩條道路的問題,。快消品 +B2B 是要用互聯(lián)網(wǎng)的模式,，是要用 B2B 工具改造快消品渠道，目的是要提升快消品渠道效率,。 B2B+ 快消品是按照 B2B 的模式,、 B2B 的邏輯，是要快消品渠道模式如何適應 B2B ,，目的是要達到 B2B 想要達到目標,。目前看是這兩種思想、兩種模式,、兩種路線在激烈碰撞,。現(xiàn)在的 B2B 平臺，大多是在做 B2B+ 快消品,。大多是在按照自己確定的 B2B 模式,，在“一意孤行”。包括阿里,、京東,。不論是阿里的撮合模式，還是京東的自營模式,，其本質(zhì)都是 B2B+ 快消品。他們看到的是 B2B 的工具優(yōu)勢,，看到的是快消品市場的巨大體量,。包括惠民、百世店加,、掌合都是在 B2B+ 快消品,。他們想設(shè)計一種 B2B 的新渠道模式：意圖用 B2B 的工具，走出一條翻牌,、控店,、掌控終端，倒逼品牌廠家,、經(jīng)銷商“入局”,。最終平臺能夠掌控整個或部分快消品渠道市場。現(xiàn)在也越來越多的看到目前的市場上,，更多的企業(yè)在走出一條快消品 +B2B 模式,。茅臺云商上線,，走出了品牌廠家 +B2B 的模式，更多的經(jīng)銷商在 +B2B ,，走出了經(jīng)銷商 +B2B 的模式,。也有一些企業(yè)其實一直在做快消品對小店供貨，只是現(xiàn)在加了 B2B ,，譬如長沙的新高橋,、芙蓉興盛。他們就是在做快消品 +B2B 的模式,。也有一些新的平臺企業(yè),，在嘗試快消品 +B2B 的模式，也就是把握終端與廠家需求,，從幫助廠家,、幫助經(jīng)銷商、幫助終端的角度,，把自己的 B2B 工具如何與廠家,、經(jīng)銷商的渠道效率提升、與終端的業(yè)績效率提升更好地融合,。清醒吧： B2B 不是自營與撮合之爭,，是快消品 +B2B ，還是 B2B+ 快消品的較量,。到底是應該快消品 +B2B ,，還是應該 B2B+ 快消品，這完全是兩種模式,，兩種思路,。我不否認這兩種模式都有價值，都有可行性,，都能成功,。但是我重點關(guān)注的是快消品 +B2B 。首先來看一下 B2B+ 快消品,。不能期望用 C 端的思維,，復制 B2B 的成功。一定要清醒：電商的成功是流量,、流量,、流量。其實這已經(jīng)被線下零售早已經(jīng)明的現(xiàn)實,。沃爾瑪為什么能成功,？就是流量。抓住了二戰(zhàn)后，消費需求的“饑餓”期,，用一種新的開架零售形式,，獲取了流量。包括沃爾瑪,、家樂福進入中國,，也是完全復制的這一模式。為什么沃爾瑪,、家樂�,，F(xiàn)在不行了？還是流量,、流量,、流量。現(xiàn)在的流量沒有了,，線下減少了,、被分流了。沃爾瑪進入中國,，包括在中國連鎖企業(yè),，在 1995—2008 年的期間，你開的超市,，每年保持 20—30% 以上的業(yè)績增長是很正常的事,。包括沃爾瑪像當年加上新開門店，每年的增長比率也是幾倍的增長,。原來的線下流量太多了,，我們經(jīng)常聽見新店開業(yè)傷人事件，消費者的需求太饑渴了,，太需要新的零售形式了�,，F(xiàn)在沒有流量了，大賣場的流量已經(jīng)由單日訂單 20000 以上,，縮減到 10000 左右,，甚至不到一萬。電商走的路與沃爾瑪走過的路高度相似,。電商十年時間的瘋狂增長，一是新的模式：更全的商品,、更低的價格,、更便利地購買，打動了目標消費者,。二是流量,、流量、流量。新的線上市場吸引了大批的線下流量,。 C 端的模式可不可以復制到 B 端,。我的分析：懸。 C 端的購買可以是沖動型的購買,，但是 B 端的訂貨應該是更理性的商業(yè)行為,。按照凱度給出的 650 家小店的規(guī)模，數(shù)量確實很大,，但是如果放到 960 萬平方公里,，攤薄一下也就不是一個巨量了。并且 650 萬用戶,，對比 C 端的 14 億,，也是無法比。并且,，對 650 萬這個數(shù)我一直打個問號,。從 C 端來講，阿里,、京東已經(jīng)很強了,，據(jù)見到的有關(guān)數(shù)據(jù)，阿里的終端用戶已經(jīng)有 5 億,，京東有多少,？活躍用戶有多少？顧客價值有多高,？覆蓋的家庭需求有多深,？目前電商占社會商品零總額的比率是多少？八分之一,。增長速度已經(jīng)在逐步放緩,。 B 端市場也是這樣， 650 萬,，你能覆蓋多少,？你能覆蓋多深？單店你能控他多少的進貨,？維軍超市月度銷售 40 萬,，從平臺進貨一萬多，這能叫控店,？能叫活躍用戶,？能叫是你的客戶？啰嗦了這么多,，其實就是想引發(fā)思考一下：目前的一些 B2B+ 快消品的思路成立不成立,？不論是自營還是撮合。 17 年我走了十幾個城市，從西北到東北,，從廣州到大慶,。實地拜訪了幾百家小店�,？偟母杏X,，小店認可從手機進貨的方式，但是對目前的 B2B 平臺無感,�,？梢哉f，按照去年 9 月份我走市場的感覺,，還沒有發(fā)現(xiàn)有一家 B2B 確實已經(jīng)培養(yǎng)起了比較強的客戶粘性,，形成信任、形成依賴的關(guān)系,。正應了掌合查總的論斷： B2B 沒有一家做得好的,，準確說應該是 B2B+ 快消品沒有一家非常成功的。其實平臺已經(jīng)燒了幾年錢了,，確實需要回過頭來檢視以下模式問題的時候了,。我的觀點， B2B 不是討論到底是自營還是撮合的方法問題,，核心的核心是到底快消品 +B2B ,，還是 B2B+ 快消品的問題。我不否定 B2B+ 快消品的模式能成功,，因為劉春雄教授說了 B2B 肯定成功,。但是，完全脫離快消品行業(yè)現(xiàn)實,，不追求滿足廠家,、經(jīng)銷商、終端需求的 B2B+ ,，最起碼來看,，目前不是行業(yè)特別需要的。期望用電商的思路,，用 C 端的模式,，跑贏 2B ，模式成立否,？還有機會否,？需要思考清楚。反正是不能一直燒錢了,。錢再多也是燒不起的。再來說一說快消品 +B2B 為什么我重點關(guān)注的是快消品 +B2B ？一是看到目前的一些 B2B+ 快消品平臺的艱難,。二是特別重要的是目前的快消品行業(yè)需要徹底的互聯(lián)網(wǎng)化改造,，特別是在渠道環(huán)節(jié)需要 + 互聯(lián)網(wǎng)。當前快消品行業(yè)迫切需要全面,、深入,、系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)改造。當前的中國社會,，已經(jīng)是重度的互聯(lián)網(wǎng)社會,。張瑞敏講：互聯(lián)網(wǎng)社會，所有企業(yè)都需要 + 互聯(lián)網(wǎng),，加上互聯(lián)網(wǎng)你可能得到無限的資源,，但脫離互聯(lián)網(wǎng)你可能什么都不是。所以 + 互聯(lián)網(wǎng),，進行全面的互聯(lián)網(wǎng)化改造,，是目前所有快消品企業(yè)最迫切的課題。目前,，整體的快消品行業(yè)不僅是廠家,，包括經(jīng)銷商、終端零售商,，不僅是小店,，包括連鎖企業(yè)其互聯(lián)網(wǎng)的改造步伐，已經(jīng)大大落后于社會整體水平,，與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差距拉大,。當然，快消品企業(yè)的 + 互聯(lián)網(wǎng)改造是需要按照互聯(lián)網(wǎng)的思維,、模式,、技術(shù)手段對企業(yè)的理念、組織,、生產(chǎn)體系,、營銷體系、物流體系經(jīng)行全面改造,。這是一項系統(tǒng)化的工程,，是一項革命。目前看到的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的變革還不多,，只是海爾,。海爾企業(yè)已經(jīng)從組織模式、企業(yè)運營體系,、用人模式等全方位進行了改造,。已經(jīng)基本轉(zhuǎn)換為一個互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè),。更為重要的是，目前,，快消品企業(yè)迫切需要在渠道環(huán)節(jié) + 互聯(lián)網(wǎng),，其核心，是要通過 + 互聯(lián)網(wǎng),，運用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段,，改變提升渠道效率，降低渠道成本,。如果談改造快消品渠道,，需要明確以往快消品渠道的問題。從近期大家對渠道討論的觀點來看,，焦點也在逐步集中：經(jīng)銷商取代不了,，終端零售店更取代不了。甚至是在一些區(qū)域市場,，譬如偏遠市場,，經(jīng)銷商層級也難以減少。因此看,，渠道問題不是絕對的去中心化,，不是絕對的去層級。其實,，廠家比誰都清楚,，他不愿意多層級，他知道多層級不好管理,、信息滯后,、費用增加，但是,，在中國的多級市場,，多級分銷體制是沒辦法的選擇。我的分析,，以往的渠道模式存在的最大問題,，是沒有鏈接，沒有數(shù)據(jù)化,。以往沒有互聯(lián)網(wǎng),，沒有辦法，只能是廠家,、經(jīng)銷商,、二批商、終端零售商各自為戰(zhàn),，只能是在沒有系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)支持下的盲打,。現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)了,，互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接與數(shù)據(jù)化完全可以改變以往渠道當中存在的問題。這才是核心,。鏈接,、數(shù)據(jù)化可以提高效率。鏈接,、數(shù)據(jù)化可以改變以往的渠道模式。這是廠家,、渠道商,、終端零售商需要特別看清的。特別是廠家,。我 17 年走了幾家經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的 B2B 平臺,，從老板給我的介紹，包括我自己的判斷,，效果特別好,。訂單效率提升了、客戶粘性提升了,、團隊效率提升了,，業(yè)務成本、物流成本,、管理成本都在顯著降低,。他們還不燒錢，還在盈利,。由此講,，你說是要快消品 +B2B ？還是要 B2B+ 快消品,？應該是顯而易見,。但我不否認 B2B+ 快消品能成功。只是什么時間能成功,，誰能成功,？目前看，是經(jīng)銷商在動開了,，連鎖企業(yè)也動開了,，都在做快消品 +B2B ，但是廠家遲遲不動,，還在尋求與平臺企業(yè)的合作,。廠家需要研究與平臺企業(yè)的合作，因為未來的終端市場,、渠道市場必將是多元化的市場,。但是,，廠家最最最需要看懂的是，互聯(lián)網(wǎng)社會你的企業(yè)需要互聯(lián)網(wǎng)化的改造,，你的渠道需要 + 互聯(lián)網(wǎng),。互聯(lián)網(wǎng)社會，廠家必須要重新構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)的新的線上渠道,；互聯(lián)網(wǎng)社會,，廠家必須要與你的經(jīng)銷商、終端零售商,，甚至是終端用戶,、消費者建立直接鏈接；鏈接是一種非常有價值的市場行為,。鏈接將會顯著提升業(yè)務效率,；互聯(lián)網(wǎng)社會，你的線下渠道價值在消失,，最多再過幾年,，如果廠家沒有構(gòu)建新的線上互聯(lián)網(wǎng)新渠道，你的線下渠道將會變得一文不值,；互聯(lián)網(wǎng)建立的鏈接,，包括目前社會化物流體系的成熟，在改變以往的分銷體系,，可以使流通效率得到更大提升,，流通成本得到更大的降低；我的分析：未來的渠道模式,，必將走向商流與物流的分離,；經(jīng)銷商可以變成單獨的做市場的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商可以不碰貨,；不管是什么時候,，廠家你能喪失渠道的掌控權(quán)嗎？如果把渠道給你砍掉了,，旁落他家你還能活嗎,？（當然，你可變成 OEM ）所以,，我的關(guān)注點是快消品 +B2B ,。我認為這種模式對行業(yè)最有價值，最迫切,。當前的快消品 +B2B ,，不能是從經(jīng)銷商環(huán)節(jié)開始，需要廠家站出來,，走到前臺了,。廠家不能再麻木不仁了,，不能再混混沌沌了。你再不快速的在你的渠道 + 互聯(lián)網(wǎng)的改造,，你將喪失一次重大的機遇,。目前的團隊效率問題，離了團隊做不了市場,，團隊離職丟了市場,；渠道效率低，盲目壓貨,、盲目促銷,、營銷盲打；經(jīng)銷商在怎么干活,？還有效率嗎？等等等的一切問題,，如果你 + 互聯(lián)網(wǎng)都可以給你解決的好好的,。廠家老板們，醒醒吧�,。,。。,。,。� 所以,，我關(guān)注的是快消品 +B2B ,，只關(guān)注快消品 +B2B ，一直關(guān)注快消品 +B2B ,。謝謝,！筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑躍忠新零售、新快消創(chuàng)新工作室; 1413 次閱讀|0 個評論

B2B你是一個服務商: 鮑躍忠 2017-11-11 08:28; B2B 首先要明確你的定位,。作為中間環(huán)節(jié)的渠道商,，服務是至關(guān)重要的�,；蛘哒f,，作為快消品中間環(huán)節(jié)定位的 B2B 核心就是要做好服務，沒有服務就不會存在一個中間環(huán)節(jié),。近期,，在全國多地市場調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，目前大多的 B2B 平臺企業(yè)非常缺乏服務意識,，對服務的關(guān)注度嚴重不足,，對服務在平臺企業(yè)發(fā)展當中發(fā)揮的重要價值嚴重低估,，更有甚者缺乏基本的服務舉措。目前在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題：不能退貨：不能退貨的經(jīng)營邏輯是絕對不能成立的,，不管是 C 端,，還是 B 端，都不可能是不退貨的商業(yè)邏輯,。目前 C 端市場已經(jīng)是不滿意就退貨,，嚴選推出了 30 天無條件退貨的承諾，盒馬推出了在線自主退貨,。 B 端市場憑什么就可以不退貨了,？并且線下的經(jīng)銷商大多對小店的服務是無條件退貨， B2B+ 了互聯(lián)網(wǎng)就會發(fā)生改變嗎,？就可以不需要服務了嗎,？物流服務效率低：最近新經(jīng)銷組織在走訪全國 22 個城市、 5000 多家小店,，總體來看,，平臺企業(yè)的物流服務效率普遍低于經(jīng)銷商、二批商,，并且在很多城市,，小店對平臺反映問題最大的方面就是物流效率。雖然大多平臺企業(yè)可以實現(xiàn) 24 小達,，但是有的平臺還存在 48 小時達的情況,。用小店的話講：既然已經(jīng)下單，就說明門店已經(jīng)缺貨,。運營服務意識差：在和小店的交流中,，總體感覺小店對平臺企業(yè)在日常運行當中的許多方面存有不滿意，如承諾不能兌現(xiàn),；小店下訂單后又通知缺貨,；人員不到店，人員的服務能力不足,。這些方面綜合反映了平臺在服務方面存在的嚴重缺陷,。總的感覺，目前平臺企業(yè)對服務的關(guān)注度嚴重不足,，對服務的重視度嚴重不足,。在走訪到的 22 個城市，調(diào)研出的近 110 多家平臺企業(yè),，還沒有一家在服務方面得到了小店的高度贊同,，小店或多或少都對目前合作的平臺企業(yè)存在在服務方面的不滿意。商品問題、價格問題,、人員問題,、退換貨問題等等。服務問題是至關(guān)重要的,，也可以說是企業(yè)成敗的關(guān)鍵,。不論是從歷史上看還是眼前看到的，不論是線上企業(yè)還是線下企業(yè),，太多太多的企業(yè)就是依靠強大服務能力,，成就了企業(yè)的發(fā)展，也有很多的企業(yè)由于缺乏對服務的重視,，最終被客戶所拋棄,。二十年前海爾的成功，在很大方面是基于海爾建立了一套完善的服務體系,，這套服務體系,，成為海爾俘獲客戶的關(guān)鍵。三只松鼠的成功更加說明服務體系對平臺企業(yè)成功的重要性,。在眾多的電商品牌當中,，三只松鼠是佼佼者，我的觀察,，從商品層面三只松鼠對比其他幾家平臺并沒有顯著區(qū)分。但是相對來講其服務有著絕對的優(yōu)勢,。我曾經(jīng)體驗過三只松鼠與好想你的對比,。三只松鼠商品到家后，物流包裝是非常完整的,，還有“鼠小開”,，而好想你商品到家后，包裝已經(jīng)破爛,，費了很大的勁才把包裝打開,。對任何企業(yè)來講，服務對企業(yè)的生存,、發(fā)展都是至關(guān)重要的,。只有服務做的好的企業(yè)最終才能成功，還沒有聽說過那一家企業(yè)能夠不做好服務還能生存,。特別是對于新建企業(yè)來講,，服務更加重要。服務好可以快速打開客戶對你的品牌的認知,。不能做好服務,，可能你的生存都會有危險。目前的快消品 B2B 行業(yè)已經(jīng)是一個高度競爭的行業(yè)，在典型城市平臺企業(yè)數(shù)量已經(jīng)多達 20 家以上,。競爭已經(jīng)非常激烈,。在競爭激烈的環(huán)境下，平臺企業(yè)之間更多的需要比拼服務效率,。相對于價格補貼,、促銷補貼等燒錢模式來講，做好服務是平臺企業(yè)投入最節(jié)省,、用戶體驗效果最好,、提升客戶粘性最有效的一種手段。根據(jù)目前對行業(yè)的研究,，結(jié)合市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題,，平臺企業(yè)需要從以下幾個方面做好服務： • 交易服務：高效率 B2B 作為一種互聯(lián)網(wǎng)交易模式，其初衷就是要解決傳統(tǒng)線下模式的交易效率問題,，因此要首先規(guī)劃好交易服務效率,。交易效率是 B2B 做好服務的基礎(chǔ)。要首先解決好信息技術(shù)體系,，重點要依靠信息技術(shù)體系徹底提升交易效率問題,。目前有些 B2B 平臺企業(yè)的信息技術(shù)體系存在突出問題。有的平臺企業(yè)本身的信息技術(shù)系統(tǒng)很粗糙,，甚至基本模塊單元都不完整,，功能體系都存在缺失。譬如有的平臺信息系統(tǒng)就沒有設(shè)計退貨單元,，有的信息系統(tǒng)模塊之間數(shù)據(jù)不能同步,。譬如，存在客戶下單后,，平臺再反饋沒貨了,，就說明平臺企業(yè)的信息系統(tǒng)存在重大缺陷。大多企業(yè)的信息系統(tǒng)需要升級,，重構(gòu)基于互聯(lián)網(wǎng)鏈接技術(shù),、定位技術(shù)，更多具備智能化,、機器學習功能,，能夠?qū)崿F(xiàn)由靜態(tài)數(shù)據(jù)走向動態(tài)數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)。這應當是大多平臺企業(yè)面對的迫切問題,。平臺企業(yè)一定重視信息系統(tǒng)的建設(shè),。只有企業(yè)建立在起高效率、智能化,、運行穩(wěn)定的信息系統(tǒng),，才能為企業(yè)著力解決好服務問題奠定基礎(chǔ),。提升交易效率還需要建立完整的交易運行體系，包括客服,、訂單,、售后，切實從各個方面解決交易效率問題,，從根本上解決好服務問題,。 • 物流服務：及時達在市場調(diào)研中，小店對平臺的評價要素中,，價格低,、商品全、配送快是小店特別關(guān)注的重點要素,。從一定角度上講,，配送效率需要打造成平臺企業(yè)的核心競爭力。物流效率對解決和提升客戶粘性將會帶來重要幫助,。目前看,， 24 小時達基本可以滿足小店需求，但是如果突破 24 小時,，小店是難以接受的,。物流的效率與成本問題是平臺企業(yè)未來發(fā)展的重大問題。務必要下大氣力重點打造好,。 • 運營服務：精致化平臺模式運行的核心就是流量模式,。平臺的核心最終要靠流量維持。要想獲取足夠的流量,，需要依靠商品,、價格等關(guān)鍵要素。但是在這當中,，運營服務非常重要。三只松鼠的成功案例,，特別需要平臺企業(yè)認真借鑒,。平臺企業(yè)要高度重視運營服務問題，要建立完整的運營服務體系,，特別是結(jié)合企業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)實問題,，要在強化總部運營服務上重點下功夫。運營服務的標準就是精致化,。務必要建立起能夠?qū)崿F(xiàn)精致化運營目標的運營體系,。要特別清醒地認清：運營體系是企業(yè)解決客戶粘性的重要環(huán)節(jié)，是提升平臺流量,、增強客戶復購的重要保證,。必須要特別清楚：沒有完善的運營服務就沒有持續(xù)客戶。在市場調(diào)研中一個不正常的現(xiàn)象特別需要引起平臺企業(yè)的重視，大約有 5% 的小店反應,，以前用過平臺訂貨,，現(xiàn)在不用了，以前裝過一些平臺的訂貨 APP ,，現(xiàn)在卸載了,。說明了平臺企業(yè)運營當中存在的漏洞。 • 營銷服務：能力強從調(diào)研中了解到目前小店存在比較嚴重的業(yè)績下滑問題,。商品動銷率下降,，來客數(shù)下滑，新的業(yè)績增長點不足,。因此如何幫助小店解決與提升市場動銷問題,，幫助其增加小店的來客數(shù)，增加新的業(yè)績增長點非常迫切,。平臺企業(yè)要特別重視對兩端客戶的營銷服務,，目標：要使廠家的商品、經(jīng)銷商的商品放到你的平臺上能夠賣的更好,，小店從你的平臺上進的商品能夠賣得更快,。從經(jīng)營角度講，營銷能力一定是企業(yè)的核心競爭力,。平臺也一定要特別重視建立營銷服務能力,。這也是當前廠家、經(jīng)銷商特別需要的,，也是當前小店特別期望的,。 • 綜合服務：生態(tài)化未來的平臺競爭將逐步進入生態(tài)化的競爭發(fā)展時期。平臺要逐步拓展更多的服務功能,，特別是要在強化供應鏈金融方面重點下功夫,。以更多生態(tài)化的服務能力，提升平臺的核心競爭能力,。總之,，任何的商業(yè)模式最終落地的成果關(guān)鍵在運營。運營的核心在于為客戶提供的服務,。平臺企業(yè)務必要高度重視服務能力的打造與提升,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 579 次閱讀|0 個評論

快消品B2B要具備六大能力: 鮑躍忠 2017-11-11 08:25; （本文是根據(jù)鮑老師在第三屆中國快消品 + 互聯(lián)網(wǎng)大會上的演講記錄整理）目前我們一些快消品 B2B 平臺企業(yè)在實際運作過程中存在很多問題。不能把所有問題歸結(jié)為環(huán)境,，首先要查找自己的問題,。昨天聽了很多 CEO 分享了他們的情況，我想就 B2B 行業(yè)發(fā)展中的一些問題與大家做一些交流,。這些問題主要來自于我對這個行業(yè)的觀察和研究,，也是最近我配合趙波新經(jīng)銷完成 2017 行業(yè)白皮書過程中,，我親自調(diào)研了十幾個城市，我通過和相當多的小店主做交流,，了解他們對 B2B 是什么看法,，每一個平臺好在哪里、問題在哪里,，包括我也與平臺企業(yè)的管理者,、品牌商的管理者做了一些交流，我想根據(jù)我的交流,，我觀察的行業(yè)情況,，對我們現(xiàn)在整體行業(yè)存在的問題與大家做一個交流。首先,，現(xiàn)在整體行業(yè)是個什么樣的格局,？昨天聽了很多平臺的分享，那么到底我們現(xiàn)在 B2B 是一個什么樣的市場格局,？我把現(xiàn)在快消品 B2B 劃分為三大陣營：一是阿里,、京東。這兩家是特殊的企業(yè),，規(guī)模非常大,、不缺錢的企業(yè)，有非常強的技術(shù)能力,，各個方面非常強的企業(yè),。當然，他們最終跑出什么模式,，現(xiàn)在很難說,。他們也是在不斷的變化、調(diào)整當中,。但是這兩個企業(yè),，他們的模式，我們很多經(jīng)銷商和想做平臺的學不了,，他們基因不一樣,、實力不一樣，所以我們學他們恐怕有很大的距離,，但是他們做的一切值得我們觀察，他做了什么,，未來對我們行業(yè)會帶來什么影響,，他想和我們合作，我們應該怎么和他們合作,，這是我們需要去觀察和了解的,。二是中商惠民,、百世、易酒批等平臺企業(yè),。這是一個陣營,，做了這么幾年，聽他們講的一個現(xiàn)實的情況,，做的比較痛苦,、比較辛苦，昨天易酒批王總說我今年終于可以自豪的宣布我不虧錢了,。這些企業(yè)也需要我們?nèi)ビ^察和學習,，但是他們肯定還存在一些問題，這些問題是需要我們引以為戒,、予以規(guī)避,。三是很多品牌商、經(jīng)銷商,、連鎖零售商開始做 B2B 平臺,。包括長沙的步步高、美宜佳他們也在給小店供貨,，茅臺云商已經(jīng)上線了,，這是廠家中第一個做線上商城，或者說打通了 B2B2C ,，目前來看還不是很多,。包括大慶經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的淘大慶，我感覺他們現(xiàn)在做的很不錯,，把線下的商品,、客戶資源搬到線上，解決了 24 小時訂單問題,、業(yè)務員團隊管理問題,、資金安全問題等。所以,，目前基本上是這么三個軍團在做,。經(jīng)銷商想做 B2B ，應該定位什么樣的模式,，阿里,、京東你學不了，現(xiàn)在惠民,、百世是不是你能學的,，廠家、經(jīng)銷商他們的模式能給我們帶來什么啟示,？我特別同意劉老師的一個觀點： B2B 肯定能成功,，一定能成功,，但是誰能成功、什么時候成功,、哪種模式能成功就不好說了,。我為什么跟大家講現(xiàn)在的三個格局，這就代表里面有很多模式,，到底哪種模式會成功,，我們要自己看清楚。我的觀點：經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做 B2B ,，要堅定不移的做,。現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)社會，你只做傳統(tǒng)線下模式,，未來對你做大做強做好沒有空間,，你必須要 + 互聯(lián)網(wǎng)。除非你只想做個二批商,，開個三輪車去供貨就好了,。目前的市場是二維市場，但是多少年,，我們習慣的是一維市場,，給小店供貨、做線下客戶,，但是現(xiàn)在已經(jīng)是非常明顯的二維市場空間了,，并且這個二維市場空間是非常明顯、特點不同,，并且線上市場逐漸在擴大,。所以，你只做線下,，只盯著線下,，未來對你來說肯定是沒有發(fā)展的，最起碼你做的不是一個完整的市場�,，F(xiàn)在來看你只做了八分之七的市場,，另外八分之一已經(jīng)到線上了，你如果不做,，市場就丟了,。這不是我們?nèi)魏我粋€做企業(yè)、做市場的人應該這樣考慮的,，所以我們現(xiàn)在必須有互聯(lián)網(wǎng)思維,，要認識到互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下已經(jīng)存在的這種二維市場的格局。目前快消品 B2B 行業(yè)，已經(jīng)到了比拼核心競爭力的時期了,，非常重要的是要靠你的核心競爭力。平臺企業(yè)必須要建立好七個方面的核心競爭力：技術(shù)能力,、行業(yè)洞察能力,、供應鏈組織能力、平臺化營銷能力,、物流交付能力,、生態(tài)化服務能力、企業(yè)管理能力 ,。這七個方面是我們現(xiàn)在情況下,，你做經(jīng)銷商也好，想 + 互聯(lián)網(wǎng)也好,，都必須要特別打造的七個方面,。一是具備技術(shù)能力：現(xiàn)在環(huán)境下 B2B 首先是一家技術(shù)公司，現(xiàn)在不具備這種想法的,，如果你現(xiàn)在還沒有這種意識,，做企業(yè)你一定要謹慎了。必須首先是一家技術(shù)公司,，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司,，所以你現(xiàn)在一定要具備互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)思維。做快消品本質(zhì)就是要在快消品渠道環(huán)節(jié) + 互聯(lián)網(wǎng)手段,，借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接和數(shù)據(jù)化模式,，改變行業(yè)效率，因此 B2B 必須要首先具備先進的在線化技術(shù),。由此講,，我們這些今天到會的信息技術(shù)開發(fā)企業(yè)真是任重道遠，未來我們快消品行業(yè),、 B2B 行業(yè)究竟跑到什么情況,，要靠你們，沒有技術(shù)支撐,，整個行業(yè)轉(zhuǎn)型是走不出來的,。最近大概五家零售企業(yè)找我推薦新的信息系統(tǒng)，他們覺得傳統(tǒng)的系統(tǒng)支持不了他們了,，他們想打造成場景化模式,，但是信息系統(tǒng)支持不了。現(xiàn)在最少五家找我推薦,，我問了半天,，只有盒馬的技術(shù)能支持，現(xiàn)在信息技術(shù)確實非常關(guān)鍵。未來,，所有的企業(yè)都是技術(shù)性企業(yè),，整個技術(shù)將改變我們快消品渠道。當然也不排除我們現(xiàn)在小的經(jīng)銷商還不想做大,，你們與技術(shù)關(guān)聯(lián)度差一點,，只要未來想做好做大，必須要在技術(shù)上特別下功夫,。目前快消品 B2B 行業(yè)技術(shù)上存在的問題,，我列了四個方面，兩大問題�,，F(xiàn)在有些平臺企業(yè)存在一些很 LOW 的問題,，一是數(shù)據(jù)不同步，現(xiàn)在我們有的大平臺公司數(shù)據(jù)不同步,。二是流程有缺陷,，功能有缺失。三是數(shù)據(jù)有缺陷,，信息系統(tǒng)有嚴重的問題,，現(xiàn)在我們很多企業(yè)信息技術(shù)都很有問題。第二方面,，我們現(xiàn)在所有信息系統(tǒng)都需要做大的改革和調(diào)整,，現(xiàn)在一些基本問題沒有解決好，整體信息系統(tǒng)都需要比較大的變革和調(diào)整,。從未來來看,，我們要建立以交易為起點，能夠鏈接起參與交易的品牌,、經(jīng)銷商,、終端店等各個環(huán)節(jié)，能夠打通交易,、后臺,、物流、配送,、結(jié)算,、售后、營銷等各個單元,，實現(xiàn)全鏈路的在線化高效運作,。盒馬鮮生為什么可以半小時到家，因為他是靠技術(shù)支撐來打造的,。我們現(xiàn)在做經(jīng)銷商,，你必須具備三個方面的基因：線下你會做，對經(jīng)銷商模式熟練。二是一定要研究物流,，物流對未來整體模式改變起到非常重要的作用,。三是懂得互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。未來整個信息系統(tǒng),，應該能夠形成在線化 + 鏈接 + 動態(tài)數(shù)據(jù)化 + 算法 + 智能化 + 機器學習,。二是具備行業(yè)洞察能力。現(xiàn)在的情況下,，一定要洞察行業(yè)，一是目前我感覺我們有些做平臺的,，包括現(xiàn)在做 B2B 的,，對行業(yè)的現(xiàn)狀了解存在一些問題。二是現(xiàn)在整體的行業(yè)存在快速變化的時期,。目前 B2B 行業(yè)中,，包括昨天有一些 CEO 分享中，感覺到滿嘴互聯(lián)網(wǎng)語言,，真的有點可怕,，有些觀點確實存在比較大的偏差。首先跟大家分享一個美圖秀秀蔡文勝總的觀點“未來屬于那些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里懂互聯(lián)網(wǎng)的人,，而不是懂互聯(lián)網(wǎng)而不懂傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人”,，我比較認同他的說法。目前,，我們在行業(yè)觀察中,，需要從五個方面特別注意觀察現(xiàn)在和未來整體行業(yè)的變化。 -- 現(xiàn)在一定要研究消費變化,，我歸納起來現(xiàn)在快消品市場就是兩大問題：消費變化,、互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響，這是我們整體行業(yè)需要做的比較大的調(diào)整,。消費變化有五個方面：消費分層化,、市場小眾化、需求個性化,、購買便利化,、影響社群華。現(xiàn)在中產(chǎn)階級追求的生活方式已經(jīng)不是原來的生活方式了,，盒馬模式需要大家從更多的思維去看它,，不僅看它半小時到家、超市 + 餐飲,，還要看他每一個門店都有很多群,，一個群幾百人，群的維護非常好，非常溫馨,，到了十點半估計你肚子該餓了,，推出一些美食的照片。做了很好的社群化營銷,。我覺得我們現(xiàn)在一定要首先關(guān)注消費變化,。 -- 要特別關(guān)注快消品行業(yè)的變化。目前對廠家來講,，產(chǎn)品理念,、渠道模式、終端模式,、營銷模式都需要變革,，昨天伊利渠道總監(jiān)在這里分享，包括伊利都在轉(zhuǎn)型,。目前像可口,、統(tǒng)一、康師傅他們的產(chǎn)品理念還是基于以往的滿足大眾化需求的產(chǎn)品理念,。以往像哇哈哈一個單品可以做到一百億,，現(xiàn)在已經(jīng)不存在這樣的市場了。但是品牌的轉(zhuǎn)型剛剛開始,。昨天劉教授問伊利你們現(xiàn)在怎么辦,？他們說我們要積極應對，還在研究當中,。目前就是這樣的格局,，廠家轉(zhuǎn)型還需要一個過程。我們渠道商轉(zhuǎn)型也需要探索�,，F(xiàn)在零售也在不斷的變化,。今年無人店、無人架的模式層出不窮,，商品都放到家門口,、辦公室了，就差一點放到消費者的嘴邊了,，你的小店,、傳統(tǒng)渠道不受影響嗎？未來,，零售形式還會發(fā)生更多變化,，零售變革的力度和速度都會非常大。做 B2B 來講,，現(xiàn)在要別明確廠家的地位,、經(jīng)銷商的價值,。以及廠家、經(jīng)銷商原來的渠道模式應該發(fā)揮什么樣的價值,。這是我們必須要搞清楚的,，這方面不清楚，你就想搞出一種新的模式,，所謂的倒逼模式,，可能會存在比較大的問題。 -- 現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境最大的問題,，是帶來了很多創(chuàng)新場景在改變市場結(jié)構(gòu),，包括無人店，未來還會出什么形式現(xiàn)在不好說,，可能是一些我們想象不到的形式,。包括物聯(lián)網(wǎng)，據(jù)我最近得到的消息,，可能一兩年的時間可以落地。現(xiàn)在大家都在等物聯(lián)網(wǎng),，海爾在等物聯(lián)網(wǎng),，海爾認為物聯(lián)網(wǎng)以后，它的冰箱就可以成為一個非常重要的購物場景,。張瑞敏認為：物聯(lián)網(wǎng)你不需要到平臺買貨,，我可以感知你，我冰箱就知道你缺什么,，我馬上會推送給你,。所以，未來互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,、物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境到底會對我們行業(yè)帶來什么影響,，是需要我們特別關(guān)注的。最近我們在一個群里討論新零售變革的時候,，盒馬鮮生總裁助理張國宏發(fā)表一個觀點,，我基本認同“新零售最多五年結(jié)束戰(zhàn)斗，以百貨,、大賣場為代表的到店模式傳統(tǒng)零售 95% 將出具,，到家模式將成為主要的零售形式”。為什么,？三大技術(shù),，電動車里程數(shù)、自動駕駛,、機器人送貨,，電動車里程數(shù)將在兩三年時間做到 800 公里,，它會比燃油成本降低。 --B2B 行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是多元化市場結(jié)構(gòu)了,，今年上半年,、下半年新上線的企業(yè)很多，區(qū)域化企業(yè)很多,，并且現(xiàn)在來看區(qū)域化平臺企業(yè)有些非常具有優(yōu)勢,，包括昨天趙波與大家分享的時候，說重慶做的最好的是易生活,，他們覆蓋率,、滲透率、供貨率都比較高,，大家可以去了解一下�,，F(xiàn)在包括一些廠家、品牌商都在做,，我覺得未來整體的市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生更多變化,，未來整個市場肯定是更加多元化。我特別想和大家分享的一個觀點：未來整體供應鏈重構(gòu)的目標是店貨分離,，一套庫存做三套生意,，這才是供應鏈變革的最終目標。我們現(xiàn)在是三套庫存做一套生意,，廠家一套庫存,、經(jīng)銷商一套庫存、零售商一套庫存,，所以現(xiàn)在造成廠家資金緊張,、經(jīng)銷商資金緊張、零售商資金也緊張,，最終就做一套生意,，做給消費者。現(xiàn)在完全可以打造一套城市倉或者前置倉的庫存,，這種模式現(xiàn)在很遙遠嗎,？不遙遠了，已經(jīng)有一些行業(yè)開始做了,，這個模式推起來,，可能應該也是比較快的。 -- 技術(shù)的變革,， 5G ,、電動車、機器人送貨,、自動駕駛,，前天晚上我們聊機器人送貨,，有人談到機器人送貨他開不開門，怎么上樓,？我想,，技術(shù)的迭代一定會非常快的,，而且智能化已經(jīng)寫到黨的十九大報告中,。三是具備商品組織能力。這必將是快消品 B2B 平臺企業(yè)的核心競爭力,。做 B2B 首先是對小店供貨,，那么就要具備商品組織能力。商品不是越多越好,，我們有一個大平臺 -- 阿里零售通稱其現(xiàn)在平臺上商品有 30 萬,， 30 萬對小店來講是災難，不是幸福,，我要把 30 萬商品瀏覽完的話煩死了,，小店就需要 1000 、 2000 個 SKU 就夠了,，我不需要 30 萬,。平臺企業(yè)要特別注意：構(gòu)建小店需求的商品體系，滿足廠家需求,，廠家可以放心把商品交給你,，支持你 ,。廠家不支持你,，你的經(jīng)營沒法做，但是現(xiàn)在很多 B2B 企業(yè)就想走這樣的模式,，你沒有廠家支持能跑成,？我有很大的疑問。包括昨天和劉教授交流：未來渠道中必然廠家要有話語權(quán),，我非常同意這個觀點,。我前一段時間寫過一個東西，就是在 B2B 這個行業(yè)中,，如果廠家把渠道話語權(quán)統(tǒng)統(tǒng)交出來,，無異于繳槍投降。趙波的觀點： B2B 向上控貨,，向下控店,。我認為控店是什么？商品控店,，你能給他供貨 40% ,、 50% 你就是控店了,，而不是翻牌控店。所以說,，我們要構(gòu)建強大的商品體系,，想辦法扎扎實實逐步構(gòu)建商品體系，不在構(gòu)建商品體系上下功夫,，平臺難有希望,。我覺得最終的結(jié)果就是電商二批商，現(xiàn)在很多 B2B 平臺都是干什么活,？從經(jīng)銷商拿貨,，把原來二批商替代了，裝了個 APP ,，我就給你解決這三公里的問題�,，F(xiàn)在阿里和京東在控品牌，最近阿里動作很大,，昨天老楊也說他們和蒙牛等品牌已經(jīng)簽了,，但是我了解一些蒙牛的經(jīng)銷商，后續(xù)工作不多,。四是具備平臺模式的營銷能力：我在與六個核桃的經(jīng)銷商業(yè)務員跑市場時看到,，業(yè)務員到了店里，讓小店主批成什么樣,？經(jīng)銷商老板們你要看看你的業(yè)務員,，到店里是啥狀態(tài)？,？,？，基本上就是這樣的狀態(tài),，還談什么生意,，做什么促銷。這樣的問題是老板的責任,，不是業(yè)務員責任,，老板要想辦法把品牌價值、企業(yè)價值體現(xiàn)出來,，這樣才能好好的做好你的企業(yè),。這方面陜西百惠的聶總做的比較好，大家有機會和他交流一下,，聶總做營銷確實很厲害,，他代理幾個大品牌，市場操作操作廠家要聽我的,，我不聽你廠家的,，他們成立的營銷突擊隊很有價值,，專門的促銷人員，到賣場組織促銷,，絕對比你廠家的活動組織強很多,，關(guān)鍵是營銷能力的體現(xiàn)。如何具備平臺營銷能力,？一定要想到,，廠家、經(jīng)銷商放到你平臺上的商品,，小店從你這里進的商品,，賣的好，營銷能力強才行,。所以我很不接受亂價策略,，任何事情必須講究市場規(guī)則，價格就是一個規(guī)則,，價格亂搞是不行的,。小店從你這訂到的商品能不能順利賣出去，這也是非常關(guān)鍵的,。目前看到的 C 端平臺在干什么,？就是做促銷，現(xiàn)在天貓,、淘寶,、京東手段很明確，就是做促銷,，怎么幫商家把商品賣更多,。營銷怎么去做？五是具備具備服務能力：現(xiàn)在一個很奇怪的現(xiàn)象,，感覺 B2B 你和互聯(lián)網(wǎng)沾邊了,，加兩個英文字母感覺就高大上了,，不需要服務了,，很奇怪，這是我們走訪中感覺非常深刻的,。我的觀點,，平臺企業(yè)的定位就是服務，平臺就是服務商,， B2B 究竟能不能成功,，就是靠服務，現(xiàn)在來看很多成功案例都是這樣一個情況,。服務什么,？交易高效率,，物流及時達，營銷能力強,，運營精致化,，綜合服務生態(tài)化。 B2B 不對小店退貨可能嗎,？甚至很多平臺為了不給小店退貨,，程序都不設(shè)置了，現(xiàn)在很多小店對 B2B 的服務有很大意見,。很多做電商的,，同樣都是電商基因，三只松鼠為什么成功,？就是服務,，我經(jīng)常到三只松鼠買，他們盒子到家以后非常整齊,，還帶一個鼠小開,，就是個開箱器。我買過好想你,，到家以后箱子很難看,，買的是食品，感覺像垃圾一樣,。包括,，走訪中我們了解到，很多平臺承諾的事都做不到,。六是具備企業(yè)管理能力：現(xiàn)在有 5% 的小店原來用過 B2B ,，現(xiàn)在不用了卸載了，為什么,？人員換的太勤了,，昨天才打了電話，今天業(yè)務員離職了,，這充分反映出平臺企業(yè)管理存在的嚴重問題,。對企業(yè)管理，我總結(jié)了九個方面：遠景,、目標,、戰(zhàn)略、文化,、組織,、專業(yè)管理、流程、標準,、制度,。泰安一家經(jīng)銷商給我講：泰安一個做 B2B 的企業(yè)，基本上感覺像政府機關(guān)一樣,，周六周日還有大禮拜天,，一休禮拜爬山去了，找不到人,，這種文化不符合快消品的企業(yè)文化,，所以未來肯定需要在人才和團隊上做很多工作，大家一定要打造好人才和團隊,。目前從我對 B2B 行業(yè)了解,，特別要建立起快消品的企業(yè)文化，包括流程,、標準的建立,，人才培養(yǎng)、團隊建設(shè)�,，F(xiàn)在有些企業(yè)團隊整體離職,，這樣不可能把業(yè)務拓展好，這么頻繁的人員流動,，怎么建立信任,？其實這也可以作為一個標準，我們資本投哪個 B2B 企業(yè),，一定要調(diào)查好業(yè)務人員離職率怎么樣,，我相信他的業(yè)務人員對他們運營情況最了解。今天就和大家分享這方面的內(nèi)容,，我覺得 B2B 確實是到了比較關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時期,，我們需要更好的冷靜思考。在這方面,，我特別想做更多的調(diào)研研究,，希望通過這些調(diào)研、研究,，能夠為經(jīng)銷商,、平臺企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供一些幫助。感謝大家的聆聽,，謝謝,！鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 792 次閱讀|0 個評論

談談快消品B2B: 鮑躍忠 2017-9-23 09:40; （本文根據(jù)華泰證券內(nèi)部分享整理）大家好,！我是鮑躍忠,。很高興通過華泰證券零售團隊的平臺跟大家就當前快消品 B2B 的情況做一個交流。 B2B 電商是我在研究當中特別關(guān)注的一個行業(yè)，最近我們和新經(jīng)銷合作搞 2017 年快消品 B2B 行業(yè)白皮書,，我親自調(diào)研全國十幾個城市,。最近，針對 B2B 行業(yè)的情況,，與有關(guān)行業(yè)人士,，包括品牌廠家，包括做 B2B 平臺的管理者,，包括小店店主,、經(jīng)銷商企業(yè)做了很多交流。我今天重點就我目前在交流中得出的信息,，我對行業(yè)的關(guān)注,，包括我看到行業(yè)存在的問題和有關(guān)情況，根據(jù)我對行業(yè)的判斷,，跟大家做一個交流,。首先我想就快消品 B2B 幾個行業(yè)的基本情況和大家做簡單的介紹。目前來看在我們國家 B2B 大概可以分為三大軍團：一是阿里,、京東兩大巨頭,，就是零售通和新通路，阿里和京東進入快消品 B2B 主要是關(guān)注 B 端市場巨大的體量,，目前 680 萬家小店,，總體市場比較龐大。阿里是做 B 端起家,，肯定對這么大的市場予以特別的關(guān)注,。包括主持人講，現(xiàn)在阿里的 B 端業(yè)務,，包括未來一段時間都是阿里重點業(yè)務發(fā)展方向,，阿里今年做了相關(guān)的人員調(diào)整，加大這方面的投入,，來發(fā)力 B 端業(yè)務,。阿里的 B 端業(yè)務不僅僅是零售通，還有農(nóng)村淘寶等等板塊,，這是一個軍團,，兩大巨頭。第二是我們看到比較多的,，現(xiàn)在在做 B2B 的,，或者專門做 B2B 的平臺企業(yè)有中商惠民,、易酒批,、掌合天下,、百世店家等，在這類企業(yè)當中我劃分為兩部分,，第一部分是跨區(qū)域發(fā)展的,，就像剛剛講的中商惠民,、易酒批,、掌合天下等等。另外我最近在做市場調(diào)研的過程中,，感覺今年新上線的區(qū)域性品牌比較多,，像豫便利，包括東北發(fā)展比較好的三省聯(lián)購,，目前各個地市都有在本地市場發(fā)展比較活躍的平臺企業(yè),。第三部分，現(xiàn)在來看一些品牌商,、經(jīng)銷商,、連鎖企業(yè)開始切入 B2B 領(lǐng)域。 9 月 9 日茅臺云商宣布上線,，我最近考察幾個經(jīng)銷商企業(yè),，一些經(jīng)銷商開始在傳統(tǒng)渠道中加互聯(lián)網(wǎng)，也就是 B2B ,。包括考察了大慶經(jīng)銷商澳海商貿(mào),，把所有線下的業(yè)務導入線上，現(xiàn)在業(yè)務運轉(zhuǎn)還不錯,。還有一些連鎖企業(yè),，大型和小型的連鎖企業(yè)都開始轉(zhuǎn)型，開始向這方面進行探索,。我們看到的今年大潤發(fā)開出飛牛便利店,，包括最近一個月的時間青島利群線上訂貨平臺上線，包括一些小型的連鎖企業(yè)目前體量不是很大,，幾個億的企業(yè)也在開始做對小店的供貨,。接下來我想和大家簡單把現(xiàn)在快消品行業(yè)面臨的問題和大家做一個交流。整體來看快消品行業(yè)面臨較大的問題,，現(xiàn)在整體的快消品相比 GDP 增長是明顯偏弱的,，上半年 GDP 增長是 6.9% ，我看到尼爾森的數(shù)據(jù),，快消品增長速度是 1% 左右,。整體來看快消品行業(yè)面臨產(chǎn)品問題、組織管理,，還有終端等一系列的問題,，我們看到目前整體的零售情況不是很景氣，看到很多關(guān)于零售的關(guān)店,，資產(chǎn)處置等等,。今年上半年有些零售企業(yè)業(yè)績有所增長,，但如果零售不解決來客數(shù)下滑的問題，零售是走不出來的,，目前很多企業(yè)還沒有解決好這方面的問題,。目前小店是什么情況,？ B2B 不是對小店供貨嗎,？現(xiàn)在小店數(shù)量減少，跟有關(guān)的業(yè)務人員,，就是一線跑市場的業(yè)務人員交流,，幾年時間小店數(shù)量減少了 20% 以上。和店主交流,， 5 年時間小店銷售下降 30%-50% ,，對廠家?guī)淼闹苯佑绊懯浅鲐浟肯陆怠? B2B 是干什么的？ B2B 就是用互聯(lián)網(wǎng)手段改變快消品的渠道效率,，也就是說利用快消品渠道 + 互聯(lián)網(wǎng)思維,，重構(gòu)一種新的快消品渠道模式，這種模式重構(gòu)的核心是提高渠道的效率,，減少渠道的環(huán)節(jié),，降低渠道的成本。這種模式的重點是應用互聯(lián)網(wǎng)帶來的連接和數(shù)據(jù)化手段,、互聯(lián)網(wǎng)思維,，從根本上改變渠道效率。 B2B 做什么必須要很清楚,。從今年來看,，我感覺整體 B2B 市場有點變味，變成什么,？變成爭搶現(xiàn)在小店的資源,，但這種爭搶成不成立是另一個問題。本來 B2B 的初衷是改變行業(yè)效率,，但現(xiàn)在變成小店資源的搶奪戰(zhàn),。京東宣布 3 年 100 萬家京東便利店，阿里也宣布覆蓋 100 萬家小店,，選擇發(fā)展 10 萬家天貓超市,。最近，殺出一匹黑馬需要行業(yè)關(guān)注,，就是雅堂小超,，這個平臺成立時間不長，但發(fā)展得很快,，大約就是半年時間,，目前建立了 25 個省級子公司,，覆蓋全國 300 個城市，開設(shè)了 200 家雅堂小超直營店,，目前翻牌門店超過 3 萬家,，速度是比較快的。現(xiàn)在我了解其他平臺也在快速發(fā)展,，包括長沙的新高橋,，未來幾年要做 5 萬家。目前來看總體市場情況大致是這樣的情況,，接下來是根據(jù)現(xiàn)在的情況,，我想對目前整體 B2B 在發(fā)展當中，我認為現(xiàn)在存在的一些問題和大家做一些交流和分享,。大約有七個方面談一下我自己對行業(yè)的觀點,。一、渠道建設(shè)必須要自上而下,，以廠家為主導：我們國家現(xiàn)有的快消品流通模式,，是在打破以往的“一、二,、三,、零”（一級站、二級站,、三級站,、零售店）國有流通體制，經(jīng)過三十多年的時間,，逐步建立起來的,。為什么要打破以往的流通體制？因為以往的流通體制廠商之間已經(jīng)存在不可調(diào)和的尖銳矛盾,，這種矛盾已經(jīng)嚴重制約了廠家的發(fā)展,，影響了國家經(jīng)濟的發(fā)展。在國民經(jīng)濟重要的三大環(huán)節(jié)中,，生產(chǎn),、流通、消費,，生產(chǎn)是創(chuàng)造社會價值的主要環(huán)節(jié),，流通是服務于生產(chǎn)與消費。流通的價值是必須要滿足生產(chǎn)的需求,、推動生產(chǎn)的發(fā)展,。流通不應當、也不可能成為制衡生產(chǎn)發(fā)展的環(huán)節(jié),。目前的這種快消品流通體制,，完全以廠家為主導,，建立了完整的廠家、經(jīng)銷商,、分銷商,、終端零售商的流通體制。特別是隨著寶潔,、可口,、聯(lián)合利華等外資巨頭品牌廠家進入中國，帶來新的市場分銷理念,。建立起了完整的市場分銷體系及新的市場營銷模式,。這種流通體制,，因為是廠家主導,，完全符合廠家的發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略,，完全匹配廠家的整體發(fā)展需要,。經(jīng)銷商雖然與廠家是兩個企業(yè)主體，但在整體營銷發(fā)展中,，實際是一個整體,。也就是在整體的市場發(fā)展過程中，廠家與經(jīng)銷商,、分銷商目標一致,、策略一致。經(jīng)銷商已經(jīng)成為廠家市場發(fā)展的重要組成部分,。三十多年的實踐證明,，這種模式完全符合快消品行業(yè)需求，推動了行業(yè)的快續(xù)發(fā)展,。這些年不論是外資企業(yè)在中國的快速發(fā)展,，還是本土品牌的快速崛起，都與這種分銷模式,、經(jīng)銷商團隊有著重大的關(guān)系,。寶潔、可口可樂,、雀巢無不是依靠其強大的經(jīng)銷商分銷體系,，完整的市場分銷策略實現(xiàn)了在中國市場的快速發(fā)展；雙匯集團就是靠分布于全國的 4000 多家經(jīng)銷商,，實現(xiàn)了其 1400 多億的市場發(fā)展目標,；娃哈哈能夠快速崛起，主要依靠起龐大的經(jīng)銷商隊伍,，和更加完善的經(jīng)銷商聯(lián)合體模式,，達到了 700 多億的市場目標,。目前，對一些大的品牌廠家來講,，已經(jīng)建起了完整的覆蓋從一線城市到鎮(zhèn)村市場的市場分銷體系,。也可以講，經(jīng)銷商體系是廠家的生命線,，是廠家賴以生存重要保證,。就如有老板所講的：即便是一把火把我的工廠全燒光，靠我的市場體系,，馬上就可以再重建一個幾百億級的企業(yè),。并且有的企業(yè)非常重視經(jīng)銷商的利益，如立白企業(yè),，與經(jīng)銷商形成文化一致,、目標一致、策略一致的高度統(tǒng)一關(guān)系,。上好佳企業(yè)堅決維護經(jīng)銷商的利益,。絕不因為一時的利益關(guān)系，解除與經(jīng)銷商合作,。以上的分析主要是想說明一個問題：這種以廠家主導模式建立的流通體系,、渠道模式、經(jīng)銷商體制完全符合生產(chǎn)發(fā)展的需要,，符合廠家發(fā)展的需要,。消除了生產(chǎn)與流通之間的矛盾，廠家按照自己的發(fā)展戰(zhàn)略,，匹配渠道資源,。對廠家來講，生產(chǎn),、銷售本身就是一部車的連個輪子,，缺一不可。只有能夠有效掌控渠道環(huán)節(jié),，廠家才能形成完整的企業(yè)循環(huán),。特別是對大的品牌廠家來講，必須要有效掌控渠道,，如果沒有有效的渠道掌控作保障,，企業(yè)不可能做大，更談不到做強,。目前的 B2B 想切斷廠家對渠道的控制,，想倒逼廠家放棄以往的市場分銷體系，加入到你的分銷體系當中來,，是不可能的,。一是你現(xiàn)在不具備這個能力,，更為關(guān)鍵的是，放棄自己的分銷體系,，加入到你的分銷體系,，對廠家來講，無異于繳械投降,。當然,，現(xiàn)在的分銷渠道模式也隨著時間的發(fā)展暴露出越來越多的問題：特別是需要在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會，引入 + 互聯(lián)網(wǎng)的手段,， + 互聯(lián)網(wǎng)的思維,，需要進行互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的模式重構(gòu)，但這種模式重構(gòu)要以廠家為主導,，必須是要滿足廠家的發(fā)展需要,。因為在生產(chǎn)、流通,、消費三大環(huán)節(jié)中,，生產(chǎn)是起主導和決定因素的,。流通環(huán)節(jié)的責任和任務是服務和滿足生產(chǎn)和消費的需求,，最多只是流通的效率會影響生產(chǎn)的發(fā)展。從基本的業(yè)務流程設(shè)計來講,，也必須是要首先滿足廠家的需求來設(shè)計,。因為商品是從廠家 ---- 渠道商 ---- 終端零售商這么一個順序進行流轉(zhuǎn)的。如果模式重構(gòu)撇開廠家,，從中間環(huán)節(jié)下手,，肯定是有問題的。經(jīng)銷商離不開廠家,， B2B 如果沒有廠家的參與與支持難以成功,。二、渠道的建設(shè)是排他性的,，需求是多元化的：因為競爭的需要,，品牌廠家的渠道建設(shè)絕對是排他性的。伊利絕對不會允許其經(jīng)銷商代理蒙牛的產(chǎn)品,。就如近日,，蒙牛與阿里戰(zhàn)略合作了，那么伊利就去找京東合作,。十年前,，寶潔就強制推行專營經(jīng)銷商。要求寶潔的經(jīng)銷商,，只能代理寶潔產(chǎn)品,，必須清理其他商品,，包括非競品。立白企業(yè)也學習模仿過寶潔的做法,。我在任職大型連鎖企業(yè)總經(jīng)理期間,，廣泛接觸了各個品牌廠家。各個品牌廠家市場操作的模式,、思路,、方法完全不一致，各有各的玩法,。寶潔是按照他的一套市場分銷體系,，包括在終端的玩法，強制要求經(jīng)銷商,，必須要嚴格執(zhí)行他的市場策略,；可口是自己建立完整的市場隊伍，經(jīng)銷商的主要責任是配送,，市場的訪銷,、服務有自己的團隊負責。各個品類之間的市場操作策略也是完全不同的：白酒,、啤酒,、乳品、低溫產(chǎn)品,、休閑食品,、衛(wèi)生用品、日用品市場操作策略完全不一樣,。必須要有不同的市場策略去應對不同的品類市場需求,。一線品牌與二線品牌市場操作手法也是完全不一致的。一線品牌強調(diào)全覆蓋,、深度分銷,。二線品牌可能關(guān)注更多的是銷量。目前各個主要品牌廠家都有一套自己的分銷策略,、終端策略,，要求自己的業(yè)務團隊、經(jīng)銷商嚴格執(zhí)行有關(guān)策略,。各個廠家在不同市場,、不同時期其策略也是不同的。有的廠家重視市場表現(xiàn),、有的廠家重視銷量,；有的廠家重視市場拓展，有的廠家強調(diào)深度覆蓋。就如今年,，在總體快消品市場不樂觀的環(huán)境下,，大多廠家在減少投入、壓縮費用,，但有的廠家,，感覺有重大的市場發(fā)展機遇加大市場投入。如東鵬特飲,，老板分析要抓住紅牛市場存在的問題,，要搶占市場，投入了巨額的市場推廣費用,，僅微信紅包就投資了幾十億,。目前看，大多品牌廠家對渠道環(huán)節(jié)都是一種強制性的市場策略,，都是以一種強制性的手段在嚴格管控經(jīng)銷商,。不僅是管控經(jīng)銷商的訂貨，也在管控經(jīng)銷商的終端市場執(zhí)行情況,。如近期,，在隨濟南六個核桃經(jīng)銷商業(yè)務員跑市場的過程中，看到業(yè)務員不僅是在送貨,、收款,，大部分時間是在整理終端陳列、品牌形象,。然后還要拍照發(fā)送到廠家,，接受監(jiān)督檢查。在現(xiàn)階段看,，廠家的市場策略以及強制性的市場管理手段都時必須的。因為最終的市場目標就是靠廠家有效的市場策略和強有力的執(zhí)行換來的,。當然這會帶來一些廠家與經(jīng)銷商之間的矛盾,。但是，任何的業(yè)務目標的達成都必須要靠有效的市場策略和強有力的執(zhí)行與管控,。有些廠家目前不僅在渠道環(huán)節(jié)對經(jīng)銷商嚴加管控,，甚至已經(jīng)延伸對終端環(huán)節(jié)也在不斷重視管理。從以上情況看,，任何一個廠家都不會把自己的產(chǎn)品交給一個沒有市場操作能力,，擔負不起市場管控責任，只能起到簡單交易職責的平臺來負責,。從長遠來看,， B2B 很難擔負起廠家賦予渠道商的責任，很難滿足廠家對終端市場的操作要求。 B2B 也很難承擔起廠家個性化的市場操作要求,。但是責任,、要求對廠家來講都是至關(guān)重要的。因此講,， B2B 既擔負不起渠道商的責任,，還要打亂廠家目前的市場體系，那最終的結(jié)局可想而知,。三,、當前快消品流通體系存在的主要問題是什么？當前,，快消品渠道模式,、流通體系確實存在效率、成本問題,，但這些問題,，不是因為廠家主導的市場分銷體系造成的。是需要在當前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下,，在快消品渠道環(huán)節(jié)盡快接入互聯(lián)網(wǎng)的手段,，引入互聯(lián)網(wǎng)的思維，幫助現(xiàn)有的渠道模式里的各個環(huán)節(jié)用互聯(lián)網(wǎng)手段提升效率,、降低成本,。從實際的經(jīng)營角度分析，不論是在當前還是在未來,，這種經(jīng)銷商的分銷體系都是有存在價值的,。目前 B2B 平臺模式大而廣之市場覆蓋，其結(jié)果是任何市場既做不深,，也做不透的模式,，這是任何廠家也是無法接受的。目前快消品渠道環(huán)節(jié)存在的問題：招商難,、團隊管理難,、交易效率低、盲打,、鏈接緊密度低,。當前最迫切的問題，是要在廠家,、經(jīng)銷商,、分銷商、終端店之間 + 互聯(lián)網(wǎng)的手段,， + 互聯(lián)網(wǎng)的思維,。 + 互聯(lián)網(wǎng)的手段：就是運用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段,，改變和提升交易效率。當前,，廠家與經(jīng)銷商之間,，經(jīng)銷商與二批商之間，經(jīng)銷商與終端店之間存在嚴重的效率問題,。這種效率問題主要在于靠人,、靠車、靠業(yè)務員跑到現(xiàn)場的傳統(tǒng)模式,，確實存在比較突出的效率低,、成本高的問題。以經(jīng)銷商為例：目前經(jīng)銷商賣貨主要靠人,、靠車,。大慶一家經(jīng)銷商 — 澳海商貿(mào)，介入互聯(lián)網(wǎng)手段,，建設(shè)了自己的企業(yè)訂貨平臺 — 百米云,，把所有的 7000 家客戶全部導入線上訂貨，使企業(yè)的業(yè)務效率發(fā)生徹底改變： ---- 有效解決了經(jīng)銷商的商品動銷問題,。以前,，經(jīng)銷商的商品動銷完全依靠業(yè)務員。業(yè)務員愿意推,，就會動銷,，不推，商品就不動,。由于種種原因,，業(yè)務員對于新品、提成低的商品,、推廣難度大的商品,，推廣意愿不強，導致有些商品不動銷,。轉(zhuǎn)型 B2B ,，所有商品導入線上，小店店主可以通過線上看到所有商品,，新品通過專門的新品專區(qū)吸引小店的注意，加之相關(guān)的促銷手段,，較好的解決了所有商品的動銷問題,。 ---- 極大的增強了小店訂貨的便利性：以前的訂貨需要業(yè)務員要跑到店，跑到才能訂貨,。在線上訂貨,， 24 小時，隨時隨地可以下單。極大的增強了小店訂貨的便利性,。 “現(xiàn)在,，晚上睡覺、周末休息都可以掙錢,，都有訂單”,。 ---- 有效提升企業(yè)的銷售業(yè)績：運用 B2B 在線訂貨，對比以往業(yè)務員訪單模式,，百米云顏總估計,，銷售至少提升 30% 以上。 ---- 一站式訂貨,，滿足了小店的更多商品需求,。線上訂貨模式，通過吸引更多的經(jīng)銷商加入,，有效提升了企業(yè)的一站式供貨能力,，滿足了小店的更多訂貨需求，擴大了企業(yè)的銷售業(yè)績,。 ---- 線上支付,，確保了資金安全、即時到賬,。 ---- 數(shù)據(jù)化運行,，有效降低企業(yè)業(yè)務成本。 B2B 的訂貨模式,，有效解決了以往車銷模式,、訪銷模式造成的訂單數(shù)量不確定的問題。使企業(yè)的車輛調(diào)配,、配送資源在準確的數(shù)據(jù)化指導下,，更加的有效率。在準確數(shù)據(jù)化的指導下,，有效降低了企業(yè)業(yè)務,、配送成本。 ---- 有效避免了業(yè)務員離職帶來的客戶流失,。以前的企業(yè)客戶資源基本是掌握在業(yè)務人員手中,，業(yè)務人員的離職，可能會造成企業(yè)客戶的流失,。轉(zhuǎn)型 B2B ,，企業(yè)的所有客戶資源信息全部導入線上，完全實現(xiàn)了在線化,，完全不再因為業(yè)務人員的離職會造成客戶的流失,。目前,，從廠家到經(jīng)銷商再到終端店，都迫切需要進行互聯(lián)網(wǎng)手段的 B2B2B2C 的改造,。迫切需要首先借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接手段,，把交易在線化。然后再逐步完善,、強化數(shù)據(jù)化的指導,、改善、提升營銷精準度的價值,。 + 互聯(lián)網(wǎng)思維,，主要就是引入互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合、整合的思維,。能夠建立交易共享平臺,、物流共享平臺、服務共享平臺,，消除廠家,、經(jīng)銷商、終端之間的各自為戰(zhàn),，消除經(jīng)銷商之間的單打獨斗,，更多地走向聯(lián)合。通過聯(lián)合,，特別是在共同配送方面的聯(lián)合能夠降低經(jīng)銷商物流成本,。目前看，最有可能實現(xiàn)聯(lián)合的是非競品之間的訂貨平臺聯(lián)合,，物流聯(lián)合實現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配,。目前，廠家同樣存在以上的問題,。嚴重依賴業(yè)務團隊的市場行為,。沒有團隊做不了市場、團隊不努力做好市場,、團隊離職丟掉一片市場,。老板在總部急的團團轉(zhuǎn)，有勁使不上,。如果廠家搭建起可以鏈接經(jīng)銷商,、分銷商、終端零售商,、甚至是直達消費者的在線交易模式將會從根本上改變這一局面,，并使營銷效率得到極大的提升，營銷成本得到顯著降低,。并且使所有的交易置于公司的更好掌控之中,。總得分析，這種借助互聯(lián)網(wǎng)手段平臺建設(shè),，需要從廠家開始,，構(gòu)建以廠家為中心的新的營銷模式。最佳的路徑是建立廠家鏈接經(jīng)銷商,、終端,、一直到 C 端的新的營銷模式。因為廠家掌握足夠的資源,，可以有效推動模式的重構(gòu),；廠家也需要幫助經(jīng)銷商、終端店來改變營銷效率,；廠家更需要能夠打通直接鏈接到 C 端的體系,，直接獲取來自消費者的消費數(shù)據(jù)，從根本上改變其自身的數(shù)據(jù)化營銷效率,。依據(jù)目前的經(jīng)銷商意識,、能力，推動變革是比較困難的,。像大慶澳海商貿(mào)的這樣的經(jīng)銷商畢竟是少數(shù),。其實，這樣的變革在泰山啤酒,、真心食品等一些廠家已經(jīng)在開始嘗試,，并取得了很好的效果。四,、控店邏輯不成立：目前看,，很多 B2B 平臺走的簡單翻牌邏輯是不成立的。在杭州,，走訪天貓維軍超市,，在和老板娘的交流中了解到，該店月度銷售在 40 萬左右,，每月從平臺進貨 1 萬元即可加盟,。 1 萬元只占該店銷售的 2.5% 。這樣比率能算控店嗎,？并且平臺還承擔輸出品牌的風險,。這個店算是買的好的，走訪多地了解到的小店大多在 3000—5000 元左右,。維軍超市老板娘也很實在的談到,，對是否從平臺進貨，主要還是看價格,，價格合適就多進點,，不合適就少進點,。目前，大多平臺的翻牌模式基本也是這樣,。 B2B 迫切需要解決你的地位問題,。你對小店的供貨地位問題。在全國市場調(diào)研后得出的結(jié)論是：目前小店把 B2B 平臺只是作為一個補充型的供貨商,。價格合適就進一點,，價格不合適就不進，有促銷就進一點,，沒有促銷就不進,。這種關(guān)系將會嚴重不利于平臺的發(fā)展。從交易的本質(zhì)來講,，供貨方是要達到一定的優(yōu)勢,，能對小店的供貨達到基本的覆蓋，進而發(fā)展成為小店的主要供貨商,。這樣才能建成為一種有效的交易關(guān)系,。對小店來講，真正的控店主要是從商品上去控,，是從供貨上去控,。商品能夠基本覆蓋小店的需求，能夠成為小店的主要供貨商,，他的進貨能夠主要來自你這里,，能夠達到 50% 以上。最終能夠讓小店逐步對你產(chǎn)生信任與依賴,。這樣才能形成一種有效的控店關(guān)系,。否則，他只從你這里進貨 10% 都不到,，今天進一點,，明天跑到別人家去了。這種關(guān)系太松散,，根本談不到控店,。必須要改變小店只是關(guān)注商品價格的進貨習慣。任何一個平臺,，都不可能做到所有商品在市場上價格最低,。與小店供貨關(guān)系的建立需要一種營銷組合：品類組合、促銷組合,、價格組合,、服務組合等，綜合起來，能給他帶來實惠,，帶來實實在在的價值,。平臺需要創(chuàng)造這種綜合價值，逐步培養(yǎng)小店關(guān)注這種綜合價值,。如果小店只是關(guān)注價格,，糾結(jié)于價格是非常不利的。真正的控店只能走深度加盟模式,。簡單翻牌控不了店。 B2B 確實就如阿里戴珊總所講的： B 類業(yè)務是老鴨煲,，要慢慢燉,，要耐得住寂寞。五,、倉配體系應該處于什么位置,？一些平臺在沒有形成有效的商品組織能力，沒有形成有效市場網(wǎng)絡體系的前提下,，首先配置倉配體系,。倉配體系是供應鏈體系當中非常重要的一個環(huán)節(jié)，但是倉配體系的建設(shè)必須要匹配與整體業(yè)務體系的發(fā)展,，不切實際的建設(shè)倉配體系,，就會變成一種燒錢的模式。在大連,，考察一家鐵路系統(tǒng)的供應鏈企業(yè),，幾萬平方的常溫庫、幾萬平方低溫度已經(jīng)建成,，幾十輛全新購置的五十鈴箱式常溫配送車,、低溫配送車全部配齊。但目前基本閑置,。沒有客戶,、沒有商品無法發(fā)揮倉配體系的價值。包括目前有些平臺企業(yè),，重點致力于倉配體系,、信息系統(tǒng)的建設(shè)，缺乏對商品組織體系的建設(shè),。商品只是從經(jīng)銷商拿貨,。目前看，這種缺乏有效的商品組織能力的供應鏈模式會存在一定的風險,。因為廠家關(guān)注的不僅僅是渠道商物流交付能力,，更關(guān)注的是做市場的能力。如果不能建立起來有效的商品組織能力,，平臺很難找到最終的盈利點,。目前看,，平臺企業(yè)的建設(shè)重點應該放在商品組織體系的建設(shè)上來。這是整體供應鏈建設(shè)的核心,。倉配體系的建設(shè),，需要與商品組織體系建設(shè)相匹配。惠民在收縮倉配體系百世 14% 六,、快消品 B2B 的轉(zhuǎn)型可以有四個方向： -- 轉(zhuǎn)型為能夠承擔渠道推廣,、管理、維護責任的渠道商： -- 轉(zhuǎn)型為能夠建立起穩(wěn)定的市場網(wǎng)絡體系的連鎖零售商： -- 轉(zhuǎn)型為具有較強服務能力的服務商： -- 轉(zhuǎn)型為能夠發(fā)揮交易撮合能力,、服務能力的平臺商：今天和大家分享的內(nèi)容主要是這些,。; 1255 次閱讀|0 個評論

B2B要回歸本質(zhì)：讓天下沒有難做的交易: 鮑躍忠 2017-9-16 07:54; 今年的快消品 B2B 市場感覺有點變味。本來 B2B 的初衷是要改變行業(yè)效率,，但目前來看,，仿佛要演變成一場小店資源搶奪戰(zhàn)。年初京東宣布：未來三年要開 100 萬家京東便利店,。阿里零售通隨后宣布：零售通要覆蓋 100 萬家小店,，并選擇發(fā)展 10 萬家天貓超市。就在兩大巨頭派兵布陣,，加快發(fā)展的同時,，忽然間又殺出一匹黑馬 — 雅堂小超。這家成立不久的平臺企業(yè)發(fā)展之快,、力度之大超出想象,。雅堂以“換門頭、接系統(tǒng),、拿補貼”加盟方式快速入場,。幾個月時間，目前已建立 25 家省級子公司,，覆蓋全國 300 個城市,，開設(shè) 200 家小超直營店，翻牌 28000 家小超加盟店,。其他平臺也在跑馬圈地,，加快發(fā)展。新高橋宣布未來要快速發(fā)展 50000 家加盟店,，加快開店速度,；廣東一號生活在發(fā)展完善倉配體系的基礎(chǔ)上，開始發(fā)展翻牌加盟,。在一些跨區(qū)域平臺企業(yè)加快發(fā)展的同時,，一些區(qū)域性企業(yè)也在不斷新加入到 B2B 行業(yè)中來。近期，在全國 20 多個城市市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn),，各地市場除了像零售通,、新通路、中商惠民,、掌合天下,、易酒批、百世店加等一些跨區(qū)域性的平臺在市場發(fā)展的同時,，一些區(qū)域性的平臺企業(yè)也在不斷誕生,。大多是在今年上半年新上線的一些平臺企業(yè)。從各地市場看,，類似這樣的平臺企業(yè)基本都會有三到五家,，有些城市多的有 10 家左右的區(qū)域性平臺企業(yè)。一些新平臺開始重視商品供貨能力的建設(shè),，注重為小店提供一站式的供貨服務。也在走供貨,、翻牌,、加盟的發(fā)展路子。在 B2B 平臺企業(yè)快速發(fā)展的同時,，快消品廠家,、經(jīng)銷商、連鎖零售商的 B2B 轉(zhuǎn)型也已經(jīng)悄然開始,。 9 月 9 日茅臺集團宣布：其旗下的電商平臺茅臺云商全面上線,，并表示將全面開放平臺，引導其 2800 家經(jīng)銷商與專賣店加入,。一些大型連鎖企業(yè),、小型連鎖企業(yè)也都在積極嘗試 B2B 。上半年大潤發(fā)率先開出了其翻牌店 — 飛牛便利店,，作為進入 B2B 領(lǐng)域的積極嘗試,。 8 月 25 日，青島利群采購平臺上線,，主要面向?qū)π〉昙捌髽I(yè)事業(yè)單位團購訂貨提供服務,。一些小型連鎖企業(yè)也在嘗試供應鏈 + 連鎖 +2B+2C 的新型發(fā)展模式。一些先知先覺的經(jīng)銷商已經(jīng)開始 + 互聯(lián)網(wǎng)的變革,，大慶經(jīng)銷商澳海商貿(mào)（自建訂貨平臺 — 百米云,，覆蓋 7000+ 終端客戶）、江西吉安經(jīng)銷商（自建訂貨平臺 — 肖老二,，覆蓋 5000+ 終端客戶,，已經(jīng)有 50 多家經(jīng)銷商入駐平臺）等一些經(jīng)銷商已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型 B2B ，并取得了很好的轉(zhuǎn)型效果。還有鄭州,、南京的經(jīng)銷商都在積極嘗試 B2B 轉(zhuǎn)型,。從走訪各地市場了解到，目前的平臺企業(yè)都是把簽店,、裝機,、翻牌作為重點。仿佛真的是要把更多的小店瓜分到自己的市場范圍中,。但目前看到的市場實際情況是：翻牌店一輪一輪被翻,。你翻過了，別人再翻你,。目前的小店翻牌快進入第三輪了,。譬如近期雅堂小超進入長沙市場開始翻快樂惠、芙蓉興盛等其他平臺的翻牌店,。目前小店經(jīng)過前一段時間 B2B 市場地推的教育,，經(jīng)過一段時間的業(yè)務合作，對 B2B 平臺基本了解,，基本接受網(wǎng)上訂貨方式,。但小店對平臺也有了自己的選擇，綜合價格,、商品品種,、供貨能力，看到大多小店店主的手機里,，選擇性的保留了 3 家左右的 APP ,。其他平臺的 APP 已經(jīng)卸載。不管是翻牌店還是不翻牌,，小店自平臺的進貨比率總體比較低,。每月進貨幾千塊錢，占進貨總額的比率在 10% 左右,。包括翻牌店,，小店總體對平臺的定位是補充性的進貨商。價格合適進一點,，有促銷進一點,。平臺沒有上升到一個主要供貨商的位置。綜合以上情況,，需要 B2B 平臺企業(yè)反思：在缺乏有效供貨能力,、持續(xù)供貨能力的情況下，簽店,、裝機,、翻牌的價值在哪里,？前面裝機、后面卸載,，你翻牌,，別的平臺過來再來翻你的牌，這樣做的價值,、意義在哪里,？控店是 B2B 發(fā)展的初衷嗎？店能控住嗎,？單靠裝個 APP ,，更換個店招就能夠控店嗎？缺乏有效商品組織能力,，持續(xù)的供貨能力,，未來的平臺盈利點在哪里？靠刷單刷出來的 GMV 價值有多大,？渠道變革缺乏廠家的參與,，不能滿足廠家的需求，最終能夠變革出一條有價值的新的渠道模式出來嗎,？方向與路徑問題是當前 B2B 發(fā)展的關(guān)鍵問題,。如果方向跑偏了，路徑選錯了很難到達理想的目的地,。借用馬云說過的一句話：讓天下沒有難做的生意。 B2B 要盡快回歸本質(zhì)：讓天下沒有難做的交易 ,。從改變渠道交易效率入手,，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，針對廠家,、經(jīng)銷商,、終端小店目前在交易中存在的問題與痛點，做出有效改變目前渠道效率的變革,。當前,，快消品行業(yè)面對的問題是十分復雜的。在這些問題當中,，交易效率低下導致的成本高,、管理難度大是十分突出的問題。廠家,、渠道商,、終端商都困擾于這一問題當中。廠家存在比較突出的經(jīng)銷商管理難,、團隊管理難,，企業(yè)的交易效率嚴重依賴于經(jīng)銷商,、團隊的能力。目前對經(jīng)銷商,、團隊只能采取高指標,、強壓貨的管理手段。這種管理手段,，本身并不能帶來交易效率的改變,，帶來的負面問題越來越嚴重。導致經(jīng)銷商不穩(wěn)定,、業(yè)務團隊不穩(wěn)定,。目前廠家迫切需要找到一種能夠有效改變交易效率的手段，能夠改變與經(jīng)銷商的交易效率,，能夠幫助經(jīng)銷商,、幫助業(yè)務團隊提升交易效率。經(jīng)銷商大多依然是比較傳統(tǒng)的車銷,、訪銷模式,，其交易效率嚴重依賴于業(yè)務員的努力程度。與小店做業(yè)務只能靠人要跑到,，人不到?jīng)]有生意,。導致效率低、成本高,。在這當中,， B2B 應該把握準確廠家、經(jīng)銷商目前面臨的痛點,，這種痛點的關(guān)鍵點就是靠傳統(tǒng)模式,、靠人做造成的效率低，進而帶來的管理難度大,，成本高的問題,。幫助廠家、經(jīng)銷商找到一條借助互聯(lián)網(wǎng)手段,，解決交易效率,，減輕對人的依賴，降低交易成本的有效途徑,。這種模式,，不能是從控店開始，不能采取倒逼廠家,、經(jīng)銷商的思維,。需要站在廠家、經(jīng)銷商的角度上,，如何有效解決廠家,、經(jīng)銷商在渠道效率上存在的問題,，實實在在幫助廠家、經(jīng)銷商解決渠道效率提升問題,。在這當中,， B2B 有廣闊的文章可以做，核心是引入互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段,，構(gòu)建自廠家 — 經(jīng)銷商 — 終端商的新的互聯(lián)網(wǎng)渠道模式,。這種模式改變傳統(tǒng)模式下的靠人的業(yè)務理念，更多的是依靠互聯(lián)網(wǎng)帶來的連接與數(shù)據(jù)化,，提升交易效率,，并逐步消除交易在時間和空間上的限制。解決交易效率問題,，一定是 B2B 的初衷,。“讓天下沒有難做的交易”一定是 B2B 要最終實現(xiàn)的追求目標,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 945 次閱讀|0 個評論

快消品B2B，你的方向錯了,？: 鮑躍忠 2017-9-14 07:04; 從目前的市場發(fā)展看,，一些快消品 B2B 平臺的方向是有問題的,。按照目前的方向，很難實現(xiàn)期望的目標,。目前的 B2B 期望一種倒推的模式,，構(gòu)建出一種新的渠道模式。也就是先控店,，建立倉配服務體系，然后倒閉廠家,、經(jīng)銷商加入平臺,。目前看，這種想法有嚴重的主觀臆想,，脫離行業(yè)實際和廠家需求,。一、渠道建設(shè)必須要自上而下,，以廠家為主導：我們國家現(xiàn)有的快消品流通模式,，是在打破以往的“一、二,、三,、零”（一級站,、二級站、三級站,、零售店）國有流通體制,，經(jīng)過三十多年的時間，逐步建立起來的,。為什么要打破以往的流通體制,？因為以往的流通體制廠商之間已經(jīng)存在不可調(diào)和的尖銳矛盾，這種矛盾已經(jīng)嚴重制約了廠家的發(fā)展,，影響了國家經(jīng)濟的發(fā)展,。在國民經(jīng)濟重要的三大環(huán)節(jié)中，生產(chǎn),、流通,、消費，生產(chǎn)是創(chuàng)造社會價值的主要環(huán)節(jié),，流通是服務于生產(chǎn)與消費,。流通的價值是必須要滿足生產(chǎn)的需求、推動生產(chǎn)的發(fā)展,。流通不應當,、也不可能成為制衡生產(chǎn)發(fā)展的環(huán)節(jié)。當然,，在當前新的市場環(huán)境中,，生產(chǎn)、流通都必須要以消費為中心,。目前的這種快消品流通體制,，完全以廠家為主導，建立了完整的廠家,、經(jīng)銷商,、分銷商、終端零售商的流通體制,。特別是隨著寶潔,、可口、聯(lián)合利華等外資巨頭品牌廠家進入中國,，帶來新的市場分銷理念,。建立起了完整的市場分銷體系及新的市場營銷模式。這種流通體制,，因為是廠家主導,，完全符合廠家的發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略,，完全匹配廠家的整體發(fā)展需要,。經(jīng)銷商雖然與廠家是兩個企業(yè)主體,，但在整體營銷發(fā)展中，實際是一個整體,。也就是在整體的市場發(fā)展過程中,，廠家與經(jīng)銷商、分銷商目標一致,、策略一致,。經(jīng)銷商已經(jīng)成為廠家市場發(fā)展的重要組成部分。三十多年的實踐證明,，這種模式完全符合快消品行業(yè)需求,，推動了行業(yè)的快續(xù)發(fā)展。這些年不論是外資企業(yè)在中國的快速發(fā)展,，還是本土品牌的快速崛起,，都與這種分銷模式、經(jīng)銷商團隊有著重大的關(guān)系,。寶潔,、可口可樂、雀巢無不是依靠其強大的經(jīng)銷商分銷體系,，完整的市場分銷策略實現(xiàn)了在中國市場的快速發(fā)展,；雙匯集團就是靠分布于全國的 4000 多家經(jīng)銷商，實現(xiàn)了其 1400 多億的市場發(fā)展目標,；娃哈哈能夠快速崛起,，主要依靠起龐大的經(jīng)銷商隊伍，和更加完善的經(jīng)銷商聯(lián)合體模式,，達到了 700 多億的市場目標,。目前，對一些大的品牌廠家來講,，已經(jīng)建起了完整的覆蓋從一線城市到鎮(zhèn)村市場的市場分銷體系,。也可以講，經(jīng)銷商體系是廠家的生命線,，是廠家賴以生存重要保證,。就如有老板所講的：即便是一把火把我的工廠全燒光，靠我的市場體系,，馬上就可以再重建一個幾百億級的企業(yè)。并且有的企業(yè)非常重視經(jīng)銷商的利益,，如立白企業(yè),，與經(jīng)銷商形成文化一致、目標一致,、策略一致的高度統(tǒng)一關(guān)系,。上好佳企業(yè)堅決維護經(jīng)銷商的利益,。絕不因為一時的利益關(guān)系，解除與經(jīng)銷商合作,。以上的分析主要是想說一個問題：這種以廠家主導模式建立的流通體系,、渠道模式、經(jīng)銷商體制完全符合生產(chǎn)發(fā)展的需要,，符合廠家發(fā)展的需要,。消除了生產(chǎn)與流通之間的矛盾，廠家按照自己的發(fā)展戰(zhàn)略,，匹配渠道資源,。對廠家來講，生產(chǎn),、銷售本身就是一部車的連個輪子,，缺一不可。只有能夠有效掌控渠道環(huán)節(jié),，廠家才能形成完整的企業(yè)循環(huán),。特別是對大的品牌廠家來講，必須要有效掌控渠道,，如果沒有有效的渠道掌控作保障,，企業(yè)不可能做大，更談不到做強,。目前的 B2B 想切斷廠家對渠道的控制,，想倒逼廠家放棄以往的市場分銷體系，加入到你的分銷體系當中來,，是不可能的,。一是你現(xiàn)在不具備這個能力，更為關(guān)鍵的是,，放棄自己的分銷體系,，加入到你的分銷體系，對廠家來講,，無異于繳械投降,。當然，現(xiàn)在的分銷渠道模式也隨著時間的發(fā)展暴露出越來越多的問題,，特別是需要在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會,，引入 + 互聯(lián)網(wǎng)的手段， + 互聯(lián)網(wǎng)的思維,，需要進行互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的模式重構(gòu),，但這種模式重構(gòu)要以廠家為主導，必須是要滿足廠家的發(fā)展需要。因為在生產(chǎn),、流通,、消費三大環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)是起主導和決定因素的,。流通環(huán)節(jié)的責任和任務是服務和滿足生產(chǎn)和消費的需求,，最多只是流通的效率會影響生產(chǎn)的發(fā)展。從基本的業(yè)務流程設(shè)計來講,，也必須是要首先滿足廠家的需求來設(shè)計,。因為商品是從廠家 ---- 渠道商 ---- 終端零售商這么一個順序進行流轉(zhuǎn)的。如果模式重構(gòu)撇開廠家,，從中間環(huán)節(jié)下手,，肯定是有問題的。經(jīng)銷商離不開廠家,， B2B 如果沒有廠家的參與與支持難以成功,。二、渠道的建設(shè)是排他性的,，需求是多元化的：因為競爭的需要,，品牌廠家的渠道建設(shè)絕對是排他性的。伊利絕對不會允許其經(jīng)銷商代理蒙牛的產(chǎn)品,。就如近日,，蒙牛與阿里戰(zhàn)略合作了，那么伊利就去找京東合作,。十年前,，寶潔就強制推行專營經(jīng)銷商。要求寶潔的經(jīng)銷商,，只能代理寶潔產(chǎn)品,，必須清理其他商品，包括非競品,。立白企業(yè)也學習模仿過寶潔的做法,。我在任職大型連鎖企業(yè)總經(jīng)理期間，廣泛接觸了各個品牌廠家,。各個品牌廠家市場操作的模式,、思路、方法完全不一致,，各有各的玩法,。寶潔是按照他的一套市場分銷體系，包括在終端的玩法,，強制要求經(jīng)銷商,，必須要嚴格執(zhí)行他的市場策略；可口是自己建立完整的市場隊伍，經(jīng)銷商的主要責任是配送,，市場的訪銷、服務有自己的團隊負責,。各個品類之間的市場操作策略也是完全不同的：白酒,、啤酒、乳品,、低溫產(chǎn)品,、休閑食品、衛(wèi)生用品,、日用品市場操作策略完全不一樣,。必須要有不同的市場策略去應對不同的品類市場需求。一線品牌與二線品牌市場操作手法也是完全不一致的,。一線品牌強調(diào)全覆蓋,、深度分銷。二線品牌可能關(guān)注更多的是銷量,。目前各個主要品牌廠家都有一套自己的分銷策略,、終端策略，要求自己的業(yè)務團隊,、經(jīng)銷商嚴格執(zhí)行有關(guān)策略,。各個廠家在不同市場、不同時期其策略也是不同的,。有的廠家重視市場表現(xiàn),、有的廠家重視銷量；有的廠家重視市場拓展,，有的廠家強調(diào)深度覆蓋,。就如今年，在總體快消品市場不樂觀的環(huán)境下,，大多廠家在減少投入,、壓縮費用，但有的廠家,，感覺有重大的市場發(fā)展機遇加大市場投入,。如東鵬特飲，老板分析要抓住紅牛市場存在的問題,，要搶占市場,，投入了巨額的市場推廣費用，僅微信紅包就投資了幾十億,。目前看,，大多品牌廠家對渠道環(huán)節(jié)都是一種強制性的市場策略，都是以一種強制性的手段在嚴格管控經(jīng)銷商。不僅是管控經(jīng)銷商的訂貨,，也在管控經(jīng)銷商的終端市場執(zhí)行情況,。如近期，在隨濟南六個核桃經(jīng)銷商業(yè)務員跑市場的過程中,，看到業(yè)務員不僅是在送貨,、收款，大部分時間是在整理終端陳列,、品牌形象,。然后還要拍照發(fā)送到廠家，接受監(jiān)督檢查,。在現(xiàn)階段看,，廠家的市場策略以及強制性的市場管理手段都時必須的。因為最終的市場目標就是靠廠家有效的市場策略和強有力的執(zhí)行換來的,。當然這會帶來一些廠家與經(jīng)銷商之間的矛盾,。但是，任何的業(yè)務目標的達成都必須要靠有效的市場策略和強有力的執(zhí)行與管控,。有些廠家目前不僅在渠道環(huán)節(jié)對經(jīng)銷商嚴加管控,，甚至已經(jīng)延伸對終端環(huán)節(jié)也在不斷重視管理。從以上情況看,，任何一個廠家都不會把自己的產(chǎn)品交給一個沒有市場操作能力,，擔負不起市場管控責任，只能起到簡單交易職責的平臺來負責,。從長遠來看,， B2B 很難擔負起廠家賦予渠道商的責任，很難滿足廠家對終端市場的操作要求,。 B2B 也很難承擔起廠家個性化的市場操作要求,。但是責任、要求對廠家來講都是至關(guān)重要的,。因此講,， B2B 既擔負不起渠道商的責任，還要打亂廠家目前的市場體系,，那最終的結(jié)局可想而知,。三、當前快消品流通體系存在的主要問題是什么,？當前,，快消品渠道模式、流通體系確實存在效率,、成本問題,，但這些問題,，不是因為廠家主導的市場分銷體系造成的。是需要在當前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下,，在快消品渠道環(huán)節(jié)盡快接入互聯(lián)網(wǎng)的手段,，引入互聯(lián)網(wǎng)的思維，幫助現(xiàn)有的渠道模式里的各個環(huán)節(jié)用互聯(lián)網(wǎng)手段提升效率,、降低成本,。從實際的經(jīng)營角度分析，不論是在當前還是在未來,，這種經(jīng)銷商的分銷體系都是有存在價值的。目前 B2B 平臺模式大而廣之市場覆蓋,，其結(jié)果是任何市場既做不深,，也做不透的模式，這是任何廠家也是無法接受的,。當前最迫切的問題,，是要在廠家、經(jīng)銷商,、分銷商,、終端店之間 + 互聯(lián)網(wǎng)的手段， + 互聯(lián)網(wǎng)的思維,。 + 互聯(lián)網(wǎng)的手段：就是運用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段,，改變和提升交易效率。當前,，廠家與經(jīng)銷商之間,，經(jīng)銷商與二批商之間，經(jīng)銷商與終端店之間存在嚴重的效率問題,。這種效率問題主要在于靠人,、靠車、靠業(yè)務員跑到現(xiàn)場的傳統(tǒng)模式,，確實存在比較突出的效率低,、成本高的問題。以經(jīng)銷商為例：目前經(jīng)銷商賣貨主要靠人,、靠車,。大慶一家經(jīng)銷商 — 澳海商貿(mào)，介入互聯(lián)網(wǎng)手段,，建設(shè)了自己的企業(yè)訂貨平臺 — 百米云,，把所有的 7000 家客戶全部導入線上訂貨，使企業(yè)的業(yè)務效率發(fā)生徹底改變： ---- 有效解決了經(jīng)銷商的商品動銷問題,。以前,，經(jīng)銷商的商品動銷完全依靠業(yè)務員,。業(yè)務員愿意推，就會動銷,，不推,，商品就不動。由于種種原因,，業(yè)務員對于新品,、提成低的商品、推廣難度大的商品,，推廣意愿不強,，導致有些商品不動銷。轉(zhuǎn)型 B2B ,，所有商品導入線上,，小店店主可以通過線上看到所有商品，新品通過專門的新品專區(qū)吸引小店的注意,，加之相關(guān)的促銷手段,，較好的解決了所有商品的動銷問題。 ---- 極大的增強了小店訂貨的便利性：以前的訂貨需要業(yè)務員要跑到店,，跑到才能訂貨,。在線上訂貨， 24 小時,，隨時隨地可以下單,。極大的增強了小店訂貨的便利性。 “現(xiàn)在,，晚上睡覺,、周末休息都可以掙錢，都有訂單”,。 ---- 有效提升企業(yè)的銷售業(yè)績：運用 B2B 在線訂貨,，對比以往業(yè)務員訪單模式，百米云顏總估計,，銷售至少提升 30% 以上,。 ---- 一站式訂貨，滿足了小店的更多商品需求,。線上訂貨模式,，通過吸引更多的經(jīng)銷商加入，有效提升了企業(yè)的一站式供貨能力,，滿足了小店的更多訂貨需求,，擴大了企業(yè)的銷售業(yè)績。 ---- 線上支付,，確保了資金安全,、即時到賬,。 ---- 數(shù)據(jù)化運行，有效降低企業(yè)業(yè)務成本,。 B2B 的訂貨模式,，有效解決了以往車銷模式、訪銷模式造成的訂單數(shù)量不確定的問題,。使企業(yè)的車輛調(diào)配,、配送資源在準確的數(shù)據(jù)化指導下，更加的有效率,。在準確數(shù)據(jù)化的指導下,，有效降低了企業(yè)業(yè)務、配送成本,。 ---- 有效避免了業(yè)務員離職帶來的客戶流失,。以前的企業(yè)客戶資源基本是掌握在業(yè)務人員手中，業(yè)務人員的離職,，可能會造成企業(yè)客戶的流失。轉(zhuǎn)型 B2B ,，企業(yè)的所有客戶資源信息全部導入線上,，完全實現(xiàn)了在線化，完全不再因為業(yè)務人員的離職會造成客戶的流失,。目前,，從廠家到經(jīng)銷商再到終端店，都迫切需要進行互聯(lián)網(wǎng)手段的 B2B2B2C 的改造,。迫切需要首先借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接手段,，把交易在線化。然后再逐步完善,、強化數(shù)據(jù)化的指導,、改善、提升營銷精準度的價值,。 + 互聯(lián)網(wǎng)思維,，主要就是引入互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合、整合的思維,。能夠建立交易共享平臺,、物流共享平臺、服務共享平臺,，消除廠家,、經(jīng)銷商、終端之間的各自為戰(zhàn),，消除經(jīng)銷商之間的單打獨斗,，更多地走向聯(lián)合,。通過聯(lián)合，特別是在共同配送方面的聯(lián)合能夠降低經(jīng)銷商物流成本,。目前看,，最有可能實現(xiàn)聯(lián)合的是非競品之間的訂貨平臺聯(lián)合，物流聯(lián)合實現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配,。目前,，廠家同樣存在以上的問題。嚴重依賴業(yè)務團隊的市場行為,。沒有團隊做不了市場,、團隊不努力做好市場、團隊離職丟掉一片市場,。老板在總部急的團團轉(zhuǎn),，有勁使不上。如果廠家搭建起可以鏈接經(jīng)銷商,、分銷商,、終端零售商、甚至是直達消費者的在線交易模式將會從根本上改變這一局面,，并使營銷效率得到極大的提升,，營銷成本得到顯著降低。并且使所有的交易置于公司的更好掌控之中,。總得分析,，這種借助互聯(lián)網(wǎng)手段平臺建設(shè)，需要從廠家開始,，構(gòu)建以廠家為中心的新的營銷模式,。最佳的路徑是建立廠家鏈接經(jīng)銷商、終端,、一直到 C 端的新的營銷模式,。因為廠家掌握足夠的資源，可以有效推動模式的重構(gòu),；廠家也需要幫助經(jīng)銷商,、終端店來改變營銷效率；廠家更需要能夠打通直接鏈接到 C 端的體系,，直接獲取來自消費者的消費數(shù)據(jù),，從根本上改變其自身的數(shù)據(jù)化營銷效率。依據(jù)目前的經(jīng)銷商意識,、能力,，推動變革是比較困難的。像大慶澳海商貿(mào)的這樣的經(jīng)銷商畢竟是少數(shù),。其實,，這樣的變革在泰山啤酒,、真心食品等一些廠家已經(jīng)在開始嘗試，并取得了很好的效果,。四,、控店邏輯不成立：目前看，很多 B2B 平臺走的簡單翻牌邏輯是不成立的,。在杭州,，走訪維軍超市，在和老板娘的交流中了解到,，該店月度銷售在 40 萬左右,，每月從平臺進貨 1 萬元即可加盟。 1 萬元只占該店銷售的 2.5% ,。這樣比率能算控店嗎,？并且平臺還承擔輸出品牌的風險。這個店算是買的好的,，走訪多地了解到的小店大多在 3000—5000 元左右,。維軍超市老板娘也很實在的談到，對是否從平臺進貨,，主要還是看價格,，價格合適就多進點，不合適就少進點,。目前，大多平臺的翻牌模式基本也是這樣,。 B2B 迫切需要解決你的地位問題,。你對小店的供貨地位問題。在全國市場調(diào)研后得出的結(jié)論是：目前小店把 B2B 平臺只是作為一個補充型的供貨商,。價格合適就進一點,，價格不合適就不進，有促銷就進一點,，沒有促銷就不進,。這種關(guān)系將會嚴重不利于平臺的發(fā)展。從交易的本質(zhì)來講,，供貨方是要達到一定的優(yōu)勢,，能對小店的供貨達到基本的覆蓋，進而發(fā)展成為小店的主要供貨商,。這樣才能建成為一種有效的交易關(guān)系,。對小店來講，真正的控店主要是從商品上去控,，是從供貨上去控,。商品能夠基本覆蓋小店的需求,，能夠成為小店的主要供貨商，他的進貨能夠主要來自你這里,，能夠達到 50% 以上,。最終能夠讓小店逐步對你產(chǎn)生信任與依賴。這樣才能形成一種有效的控店關(guān)系,。否則,，他只從你這里進貨 10% 都不到，今天進一點,，明天跑到別人家去了,。這種關(guān)系太松散，根本談不到控店,。必須要改變小店只是關(guān)注商品價格的進貨習慣,。任何一個平臺，都不可能做到所有商品在市場上價格最低,。與小店供貨關(guān)系的建立需要一種營銷組合：品類組合,、促銷組合、價格組合,、服務組合等,，綜合起來，能給他帶來實惠,，帶來實實在在的價值,。平臺需要創(chuàng)造這種綜合價值，逐步培養(yǎng)小店關(guān)注這種綜合價值,。如果小店只是關(guān)注價格,，糾結(jié)于價格是非常不利的。真正的控店只能走深度加盟模式,。簡單翻牌控不了店,。 B2B 確實就如阿里戴珊總所講的： B 類業(yè)務是老鴨煲，要慢慢燉,，要耐得住寂寞,。五、倉配體系應該處于什么位置,？一些平臺在沒有形成有效的商品組織能力,，沒有形成有效市場網(wǎng)絡體系的前提下，首先配置倉配體系,。倉配體系是供應鏈體系當中非常重要的一個環(huán)節(jié),，但是倉配體系的建設(shè)必須要匹配與整體業(yè)務體系的發(fā)展，不切實際的建設(shè)倉配體系，就會變成一種燒錢的模式,。在大連,，考察一家鐵路系統(tǒng)的供應鏈企業(yè)，幾萬平方的常溫庫,、幾萬平方低溫度已經(jīng)建成,，幾十輛全新購置的五十鈴箱式常溫配送車、低溫配送車全部配齊,。但目前基本閑置,。沒有客戶、沒有商品無法發(fā)揮倉配體系的價值,。包括目前有些平臺企業(yè),，重點致力于倉配體系、信息系統(tǒng)的建設(shè),，缺乏對商品組織體系的建設(shè),。商品只是從經(jīng)銷商拿貨。目前看,，這種缺乏有效的商品組織能力的供應鏈模式會存在一定的風險,。因為廠家關(guān)注的不僅僅是渠道商物流交付能力，更關(guān)注的是做市場的能力,。如果不能建立起來有效的商品組織能力,，平臺很難找到最終的盈利點。目前看,，平臺企業(yè)的建設(shè)重點應該放在商品組織體系的建設(shè)上來,。這是整體供應鏈建設(shè)的核心。倉配體系的建設(shè),，需要與商品組織體系建設(shè)相匹配,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1027 次閱讀|0 個評論

食品企業(yè)如何走好全渠道營銷之路: 鮑躍忠 2017-9-12 21:50; 當前,，食品企業(yè)的線上線下全渠道營銷已經(jīng)成為必然,。目前線上零售已經(jīng)占據(jù)社會商品零售總額的八分之一,，在一些品類線上渠道已經(jīng)成為主要的流通渠道,。食品企業(yè)必須要及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路，走好全渠道營銷之路,。 ----B2C 是未來食品企業(yè)營銷的主渠道：在互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天,，線上購買將逐步成為消費購買的主渠道。線上購買消除了顧客購買的時間限制,、空間限制,， 24 小時，隨時隨地的購買，手機點點到家,。未來,，線上購買的便利性將會得到更好地體現(xiàn)。特別是隨著物流行業(yè)的發(fā)展,，物流成本的降低,、到家效率的提升，必將進一步助推線上零售的快速發(fā)展,。 O2O 零售專家張陳勇分析,，如果到家成本降低到三元以內(nèi)，如果到家時間能夠控制在 20 分鐘以內(nèi),，到家零售必將得到更加快速的發(fā)展,。同時，線上零售消除了到店零售的面積限制,。一個一萬平米的大賣場最多組合 10000—20000 個商品,，相對線上的豐富場景，已遠大于線下門店的面積限制,。還必須要看清的是,，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的豐富場景,，已經(jīng)把更多的消費者吸引到線上,。目前，微信用戶將近 9 億人,，平均在線時間已經(jīng)達到 9 個小時,。在更多人們的生活已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化的情況下，在線購買必將成為更多人的消費購買習慣,。最近在和有關(guān)專業(yè)人員討論未來的消費購買變化時,，大家樂觀的預計：未來的在線購買至少要占到消費購買的 50% 以上。目前看,，這一趨勢是會實現(xiàn)的,。面對如此的市場變化、消費變化,，食品企業(yè)必須要轉(zhuǎn)換營銷思路,，要把只是重視線下渠道，轉(zhuǎn)向全渠道,；要把被動的全渠道思想,，轉(zhuǎn)換為主動的全渠道思路。及時轉(zhuǎn)移營銷重點,，適應營銷環(huán)境的變化,。 ----B2B2B 重構(gòu)企業(yè)的在線化渠道模式：在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的環(huán)境下，目前食品企業(yè)的渠道營銷模式已經(jīng)不能適應換聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的發(fā)展，企業(yè)迫切需要運用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段,，搭建 B2B2B 的營銷模式,，建立廠家與經(jīng)銷商、與終端零售商的互聯(lián)網(wǎng)鏈接,，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化營銷,。以提升客戶緊密聯(lián)系程度，提升營銷效率,，提升營銷的精準化,。客戶在線化：在當前環(huán)境下，提升渠道營銷能力的重要基礎(chǔ)是首先要實現(xiàn)客戶在線化,。必須要首先與經(jīng)銷商,、終端客戶實現(xiàn)全方位的在線鏈接。在線交易可以極大的提升交易效率,，使交易可以消除時間與空間的限制,，消除業(yè)務人員的人為限制。不僅是與客戶的訂貨 APP 的鏈接,，更重要的是要打通與客戶后臺數(shù)據(jù)系統(tǒng)的鏈接,，從根本上實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,，從而支持效率提升,。在當前的環(huán)境下，廠家必須要首先解決好與經(jīng)銷商,、與零售小店客戶經(jīng)營的在線化問題,，以及后臺系統(tǒng)建立問題。這是解決渠道效率,、數(shù)據(jù)化非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié),。只有經(jīng)銷商、零售小店的經(jīng)營實現(xiàn)了在線化,、數(shù)據(jù)化,，才會從根本上解決渠道全鏈路的效率提升、成本降低,、數(shù)據(jù)化精準營銷問題,。商品在線化：廠家必須要改變客戶、零售小店的訂貨習慣,，通過一切努力,，把他的訂貨由線下轉(zhuǎn)移到線上,。只有這樣,，才會從根本上解決市場全覆蓋、深度覆蓋，才能為企業(yè)未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ),。必須要把商品資源,、促銷資源集中于線上投放。設(shè)置完善的業(yè)務組合,，搭建更有利于經(jīng)銷商選擇的線上體驗,，提供更多吸引客戶習慣轉(zhuǎn)移的場景組合，使經(jīng)銷商,、小店店主形成自覺自愿的線上訂貨習慣,。能否成功實現(xiàn)線上轉(zhuǎn)移，能否實現(xiàn)更加理想的線上效果,，關(guān)鍵在于建立精致化的線上運營體系,，使客戶能夠得到極致化的線上訂貨體驗。營銷數(shù)據(jù)化要建立數(shù)據(jù)化營銷的思維,，要建立數(shù)據(jù)化營銷的團隊,，確實以有效的數(shù)據(jù)化支持，幫助經(jīng)銷商,、小店改善提升經(jīng)營能力,。經(jīng)銷商目前在經(jīng)營中存在的主要問題點，就是盲目做經(jīng)營,，沒有“數(shù)”,。所以廠家的營銷需要以“數(shù)”說話。通過數(shù)據(jù)化,，幫助經(jīng)銷商解決進貨的盲目性,、銷售的盲目性、存貨的盲目性,，逐步引導其日常經(jīng)營走上數(shù)字化的思維與方法,。數(shù)據(jù)化關(guān)鍵要開發(fā)更多簡單、便利的工具,。使有關(guān)的數(shù)據(jù)信息一目了然,。管理的數(shù)據(jù)化確保經(jīng)銷商、終端小店持續(xù)的業(yè)績提升,，對經(jīng)銷商,、小店店主，對廠家都是至關(guān)重要的,。業(yè)績提升的重要基礎(chǔ)就是數(shù)據(jù)化分析,，通過數(shù)據(jù)化分析，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)銷商,、小店的經(jīng)營管理,。要特別重視對品類數(shù)據(jù),、庫存數(shù)據(jù)、來客數(shù),、客單價,、商品動銷率、毛利率,、交叉比率等日常重要的經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析,。 ---- 線上模式可以有多個實現(xiàn)路徑對大多食品企業(yè)來講，一講到全渠道,、做線上,，可能馬上想到的就是淘寶或天貓開店。其實在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天,，線上模式已經(jīng)多元化,。企業(yè)的全渠道可以有多個實現(xiàn)路徑：企業(yè)商城：可以根據(jù)企業(yè)的實際，創(chuàng)辦企業(yè)商城,，運用企業(yè)門戶網(wǎng)站,，逐步把 B 端、 C 端交易導入線上,。微信商城：可以創(chuàng)建自己的微信商城,，逐步做大微信營銷。公眾號商城：企業(yè)要高度重視公眾號的建設(shè),。公眾號對擴大企業(yè)傳播,、產(chǎn)生粉絲影響、逐步導入公眾號商城,，將會產(chǎn)生積極的效果,。天貓、淘寶,、京東商城：借用天貓,、淘寶、京東的流量資源,、物流平臺,，實現(xiàn)線上營銷的快速發(fā)展。社群營銷：社群營銷將成為食品企業(yè)未來營銷的重要方向,。企業(yè)要重視構(gòu)建自己的粉絲社群,，深入研究粉絲需求，運用合理手段產(chǎn)生消費購買轉(zhuǎn)化,。小程序：小程序?qū)云涓拥倪B接靈活性,，在線上營銷當中產(chǎn)生更多的價值。與第三方平臺合作：目前不論是 2B ,、 2C 平臺都在快速發(fā)展,。企業(yè)要關(guān)注這些新模式,、新渠道的發(fā)展，尋求合理的合作機制,。 C2F ：定制模式將會在一些食品品類得到較大的發(fā)展。要結(jié)合自己的實際,，積極探索定制化發(fā)展渠道,。企業(yè)的線上運作需要商業(yè)模式、物流模式,、運營模式的高度匹配,。是一項綜合化的渠道調(diào)整。 ---- 要適應多元化的渠道模式目前看,，未來的快消品渠道必將是更加的分層化,、分散化、社會化,。未來有價值的渠道可能是渠道商,、可能是零售商、可能是 B2B ,、也可能是新媒體,、新社群。適應多元化的渠道市場關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變觀念,、認清形勢,。必須要對未來的市場發(fā)展要一個清醒的判斷，在此基礎(chǔ)上,，要盡快打破以往的渠道模式,，逐步建立適應新的市場要求的渠道模式。產(chǎn)品多元化產(chǎn)品多元化是適應渠道多元化的基礎(chǔ),。實際上是消費的分層化,，導致的商品個性化、終端多元化,，引發(fā)渠道的多元化,。企業(yè)必須要盡快適應個性化的市場變化。要打破以往的大單品,、爆品理念,。不要再期望市場還能再造出一個過百億的大單品，那樣的需求環(huán)境已經(jīng)不存在了,。企業(yè)的產(chǎn)品必須要盡快適應個性化的市場需求,，滿足分層化、小眾化,、個性化的消費變化,。未來的產(chǎn)品：必須要有清楚的目標消費群體定位,，必須明確切入目標消費需求的具體場景。目標消費群體不明確,、消費場景不明確的商品,，沒有市場空間。為此,，未來的產(chǎn)品模式必然是多元化,、個性化、小眾化,。滿足目標消費群體需求,，滿足目標消費群體具體需求場景的商品。組織多元化組織變革是適應渠道變革的重要保證,。張瑞敏說： * 只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個性化需求。食品企業(yè)必須要盡快變革企業(yè)的營銷組織,，建立適應多元化,、分散化、小眾化,、個性化的市場需求的新的營銷組織,。企業(yè)的營銷組織架構(gòu)，要盡快轉(zhuǎn)向平臺化的組織模式,，搭建起有利于創(chuàng)新發(fā)展,、創(chuàng)客發(fā)展的生產(chǎn)體系、物流體系,、交易支持平臺,、資金支持平臺、 HR 支持平臺,。鼓勵企業(yè)員工轉(zhuǎn)向適應新渠道,、新消費、新市場的模式創(chuàng)新,。創(chuàng)客制將是企業(yè)營銷組織轉(zhuǎn)型的重要方向,。要鼓勵員工發(fā)現(xiàn)新渠道、創(chuàng)造新渠道,、建設(shè)新渠道,。營銷多元化多元化的渠道模式，必然需要多元化的營銷體系去支持,。要更多地支持新渠道,、新模式創(chuàng)新實踐。要把更多的營銷資源投入到 B2C ,、 B2B2B2C ,、社群營銷,、粉絲營銷的建設(shè)上來。要不斷強化圍繞新渠道,、新模式的企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè),，不斷加強企業(yè)的數(shù)據(jù)化建設(shè)，形成消費數(shù)據(jù),、生產(chǎn)數(shù)據(jù),、物流數(shù)據(jù)、終端數(shù)據(jù)的收集,、加工,、管理,、使用體系,，發(fā)揮數(shù)據(jù)化的營銷能力，適應數(shù)據(jù)社會的營銷變革需要,，改善企業(yè)的營銷效率,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 905 次閱讀|0 個評論

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