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管理者心態(tài): 熱度 2 江厚金 2014-1-24 08:47; 作為一位管理者私心太重能搞好管理工作,、管理好下面的人員嗎？; 733 次閱讀|1 個評論

如何做好促銷管理: 銷路通 2014-1-22 15:51; FMCG行業(yè)如何做好促銷管理促銷作為 FMCG 企業(yè)各種營銷組合策略的重要組成部分,，是企業(yè)應(yīng)對競爭,、擴大市場、爭奪顧客,、樹立形象的基本營銷手段,。促銷管理的責(zé)任不僅僅限于促銷方案策劃和活動的組織實施上。促銷管理作為營銷部門的一項重要管理職能,，如何從管理的角度,，尤其是建立在基于系統(tǒng)營銷觀上，在營銷戰(zhàn)略的層面對企業(yè)促銷管理展開系統(tǒng)思考,，在企業(yè)促銷管理實踐中更是企業(yè)營銷高層管理者應(yīng)探討的話題,。目前,，國內(nèi) 快速消費品行業(yè) 的促銷活動及促銷管理更多的是建立在策略、技巧及操作層面,，缺少戰(zhàn)略層面的思考,。與快速消費品企業(yè)營銷戰(zhàn)略脫節(jié)的促銷活動，即便是紅紅火火,、熱熱鬧鬧,，也難以具備戰(zhàn)略意義。因而,，有必要對促銷管理進行深入的研究與探討,，從企業(yè)營銷戰(zhàn)略的角度和管理的視角，來思考企業(yè)的促銷管理問題,，以幫助企業(yè)尤其是企業(yè)營銷部門的高級管理者,，建立系統(tǒng)觀和決策思考能力。戰(zhàn)略并非空中樓閣,，操作也非一盤散沙,。從戰(zhàn)略到操作需要一種過渡，即所謂戰(zhàn)略落地問題,。思考企業(yè)的促銷管理問題,，同樣可以以行業(yè)研究、企業(yè)能力和市場態(tài)勢的戰(zhàn)略角度來思考,，從戰(zhàn)略,、管理、操作三個層面進行展開,�,！　� 如何從戰(zhàn)略層面上思考促銷管理問題,？思考快速消費品行業(yè)的營銷戰(zhàn)略問題,，可以從外部行業(yè)研究及內(nèi)部企業(yè)能力入手，進而展開對促銷管理問題的認識與指導(dǎo),。 1,、行業(yè)研究――建立促銷管理戰(zhàn)略營銷觀的切入點通過對快速消費品企業(yè)所處行業(yè)基本問題的研究，可以得到對行業(yè)背景,、企業(yè)位勢,、發(fā)展階段、競爭格局的基本判斷,，進而審視企業(yè)的營銷問題,，制定快速消費品企業(yè)營銷戰(zhàn)略和指導(dǎo)營銷一線開展促銷活動的基礎(chǔ)性工作。促銷力的選擇與側(cè)重 ,，建立在行業(yè)研究基礎(chǔ)上,，對快速消費品行業(yè)促銷管理及促銷力進行總體把握,，避免陷入繁雜、具體的活動策劃之中,，是營銷經(jīng)理們的責(zé)任和應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力,。企業(yè)位勢與促銷管理，創(chuàng)新是快速消費品企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一種手段,，也是企業(yè)家和管理者重要的管理責(zé)任,。越是戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新，給企業(yè)帶來的持久優(yōu)勢越強,，是企業(yè)對自身價值觀的基本判斷,。然而，在促銷形式,、活動范圍,、打擊對象上，也就是戰(zhàn)略指導(dǎo)下的策略上,，需要與企業(yè)的位勢相匹配,，要符合企業(yè)的實際。不能盲目追風(fēng),，趕潮流,，對于可能帶來強烈市場競爭反應(yīng)的促銷，更是如此,。一般來講,，對于快速消費品行業(yè)競爭優(yōu)勢并不明顯的企業(yè)，其促銷管理往往多采用跟隨戰(zhàn)略,。相反,，那些具有較高行業(yè)位勢的龍頭企業(yè)，則更多采用策略性引領(lǐng)促銷,。一方面,，通過引領(lǐng)促銷來獲取更強的行業(yè)位勢、品牌形象和競爭優(yōu)勢,，另一方面,，也是對競爭對手的有力打擊和擠壓。造勢與做實也是促銷管理的基本問題,，盡管促銷的目的多種多樣（如擴大銷量,、配合新品、打擊對手,、樹立形象等等）,，但企業(yè)必須根據(jù)自身的實際做出判斷和有所側(cè)重，并對企業(yè)的促銷管理做出系統(tǒng)性的安排,。對于強勢企業(yè)容易做到錦上添花,，但弱勢企業(yè)則應(yīng)更多著眼于做實,，著眼于積累能力和市場滲透，不可盲目地跟風(fēng)造勢,，注重企業(yè)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)發(fā)展,，避免能力不足（人才、管理,、資本）,、功能脫節(jié)（制造功能與商業(yè)功能）使生產(chǎn)經(jīng)營面臨被動。　2,、企業(yè)能力――實施促銷管理戰(zhàn)略營銷觀的基礎(chǔ)平臺　市場競爭是基于企業(yè)能力的,，思考企業(yè)營銷問題也要以企業(yè)能力作為出發(fā)點。促銷管理也要與企業(yè)能力相適應(yīng),，并與營銷組合的其它手段,、方法取得很好的業(yè)務(wù)協(xié)同。資源與促銷管理,，快速消費品企業(yè)的人力資源狀況,、財務(wù)實力和管理水平是企業(yè)開展促銷活動重點考慮的能力問題。隊伍建設(shè)是營銷戰(zhàn)略得以實施的基礎(chǔ),，也是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心,。業(yè)務(wù)協(xié)同與促銷管理，任何企業(yè)的運營從功能上都可分為制造功能和商業(yè)功能,，商業(yè)功能是企業(yè)實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)換的最終環(huán)節(jié),。促銷作為企業(yè)商業(yè)功能的重要策略，要與企業(yè)的制造功能及其它商業(yè)策略進行有效的協(xié)同,。如配合新品上市,、處理積壓品、服務(wù)創(chuàng)新等等,，對于企業(yè)營銷高管人員不僅要考慮如何進行策略間的協(xié)同,，更要考慮由促銷管理這一商業(yè)功能來牽引企業(yè)制造功能的不斷發(fā)展與升級，以市場帶動生產(chǎn),，使促銷與促銷管理從策略層面上升到具有戰(zhàn)略意義,�,！　� 如何從管理層面思考促銷管理問題,？　促銷最終目的是為了爭奪市場，爭奪客戶,，創(chuàng)造市場,，創(chuàng)造客戶。促銷管理要基于為客戶創(chuàng)造價值,、應(yīng)對市場競爭和環(huán)境變化上做出部署,、安排和思考,。偏離市場態(tài)勢和客戶需求的促銷活動，都將給企業(yè)的成長帶來負面影響,。企業(yè)可以從市場管理角度,，把握與指導(dǎo)促銷活動的基本導(dǎo)向和做出策略性安排。 1,、深化客戶關(guān)系,，為客戶創(chuàng)造價值對于營銷一線來講，業(yè)務(wù)人員在實施一項促銷中,，更多的是關(guān)注具體的促銷目的,，因為對促銷的評價和考核因素也多集中于此。如拉動區(qū)域銷量,、擴大市場份額,、處理積壓品,、配合新品上市,、應(yīng)對對手競爭等等。理念的宣傳,、貫徹是營銷經(jīng)理的職責(zé),。在促銷的具體實施中,，促銷人員要更多的從價值創(chuàng)造的角度對待工作、看待客戶,，宣傳公司理念,、引導(dǎo)消費觀念、創(chuàng)造市場需求,。避免緊盯在商品的銷售上,，生硬地將信息、產(chǎn)品推銷給客戶,。　 2,、應(yīng)對市場競爭，做出統(tǒng)一部署和安排營銷部門要根據(jù)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和應(yīng)對市場變化統(tǒng)一制定促銷計劃,，對促銷活動實行分級分類管理,，對A類、B類,、C類促銷進行明確的功能,、目標定位，明確責(zé)任主體,、實施主體和考核要點,。快速消費品的促銷管理就是將適宜的促銷目的加上適宜的促銷方式，目的和方式是促銷成功的兩個基礎(chǔ),。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1673.html; 567 次閱讀|0 個評論

一個營銷管理者的讀書策略: 熱度 3 高承遠 2013-12-23 10:30; 我是一個喜歡讀書的人,。平時,，老有同學(xué)、朋友,、客戶問我,，能不能推薦幾本書，能不能介紹一下我的讀書方法,。我是不愿意做閱讀推薦的,，因為我覺得讀書是一個特別私人化的事情，各花入各眼,，每個人追求不同,、層次不同、背景和興趣不一樣,，所以對于閱讀內(nèi)容也不好推薦,。至于說讀書的方法，那更是沒有辦法推薦,，毛澤東“不動筆墨不讀書”,，華羅庚強調(diào)“把書讀厚，然后讀薄”,，曾國藩提倡“讀書不二,，一書不點完，斷不看他書”…從歷史名家來看,，讀書的方法也是林林總總,，不可勝數(shù)。所以,，我就更不敢造次,，推薦什么讀書方法和心得，以免誤人子弟,。我寫這篇文章,，只是對自己作為一個營銷管理從業(yè)者的讀書進行一個管窺，說不上總結(jié)更談不上系統(tǒng),，如果說有點用,，那就用啟發(fā)好了。希望能夠給讀者一個散點式的分享,，如果能夠有所啟發(fā),，或者有什么感想，請通過財經(jīng)作家高承遠的郵箱與筆者取得聯(lián)系,，你有來信,，我必有回信，感謝大家對在下文章長期以來的關(guān)注,。首先,，我想談一談讀書的目的，其實很多人已經(jīng)說過了,，讀書不能太過于功利,，有用之書當(dāng)然需要讀，但是無用之書更需要讀,，正所謂無用方有大用,。在筆者看來，像教材,、某某從業(yè)資格證之類的書,，都是有用之書，或者說是有直接作用的書,，像一些文學(xué),、藝術(shù)、哲學(xué)的書,，看起來用處不大,，或者說暫時沒啥用，屬于“重要但是不緊急”的讀書類型,。但是這正是一個人出類拔萃的基礎(chǔ)和保障,，也是人一生發(fā)展重要的積淀。作為營銷人或者管理者,，如果只懂得會計學(xué),、管理學(xué)理論、營銷學(xué)方法,，在筆者眼中只是坐在辦公室里的“高級工人”而已,，但是如果一個人具備了深厚的、立體的知識之后,，會對同樣遇到的問題有不同的認識,，而看問題的視角不同，很多時候會對結(jié)果產(chǎn)生不同的影響,。所以說,，讀書并不是沒有目的，或者說絕對不能有功利性思維,，只是這種功利是長期發(fā)展還是短期收獲不同而已,。有長遠打算的人，讀書源于興趣和內(nèi)在動力,，讀書內(nèi)容也許一兩年內(nèi)甚至一二十年都用不上,，但是厚積薄發(fā)的力量，很多時候超出你的想象。其次,，從我自身的角度說說讀書的內(nèi)容吧,。我大學(xué)學(xué)的是管理，已經(jīng)閱讀了大量的管理學(xué)教材,、資料,，那么我目前閱讀的管理學(xué)理論書籍，基本上都是英文版的國外書籍,，這樣的話,，可以轉(zhuǎn)化一個視角，強化管理學(xué)知識,，避免重復(fù)的同時,，也強化了自己的國際化視野和英文水平。除了管理學(xué)相關(guān)書籍的閱讀,，我還將自己閱讀的范圍畫了三個圈,，一個是核心的專業(yè)知識群，這些包括管理學(xué),、經(jīng)濟學(xué),、心理學(xué)、社會學(xué)等相關(guān)的圈子,，這樣可以保證自己的專業(yè)競爭力,，這是我所強調(diào)的短期內(nèi)有用的書。第二個圈子,，是暫時不怎么有用,，但是長期來看有用的一些書籍，比如哲學(xué)類,、歷史類,、文學(xué)類書籍，閱讀這些書,，能夠讓自己的知識體系更加完善,。第三層，是最外層,，是泛讀的不限定層,，可能包括小說、散文,、傳記,，也包括網(wǎng)絡(luò)上的貼吧、論壇好文,，也包括雜志文章,，朋友分享交流筆記等,，不一而足，這些閱讀是為了突破重圍和知識的桎梏,，讓自己吸收更多的意想不到的驚喜,。上面說了一些我自己的思考和方法，不系統(tǒng)不科學(xué),，最后還是推薦本書吧,，我跟很多人推薦過《道德情操論》,，這是亞當(dāng)斯密寫的一本倫理學(xué)著作,，他從人類的情感和同情心出發(fā)，討論了善惡,、美丑,、正義、責(zé)任等一系列概念,，進而揭示出人類社會賴以維系,、和諧發(fā)展的秘密。該書對于促進人類福利這一更大的社會目的起到了更為基本的作用,，是市場經(jīng)濟良性運行不可或缺的“圣經(jīng)”,，被稱為西方世界的《論語》。好書不多,，能夠長久的好書更不多,，道德情操論算是一本。期待與大家進行閱讀上的交流,。此外,，寫作是很能促進閱讀水平的，我保持寫作十幾年,，深有體悟,，后面會有相關(guān)文章，敬請期待,。; 1727 次閱讀|0 個評論

績效管理四大環(huán)節(jié): 熱度 1 長松咨詢 2013-12-6 17:14; 　　企業(yè)推行績效管理旨在提高企業(yè)經(jīng)營管理效率和盈利水平,，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業(yè)素質(zhì)。企業(yè)若要贏在績效 ,，首先要落實好三方面的問題,，一是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識;二是績效管理強調(diào)溝通、輔導(dǎo),，而不是簡單的任務(wù)管理;三是績效管理重視達成目標的過程,，不要僅僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向。其次企業(yè)老總要有個清醒認識,，即績效管理是對具有一定素質(zhì)的員工進行的,，并考評其崗位應(yīng)承擔(dān)責(zé)任所達到的階段性結(jié)果，以及在達到過程中的行為表現(xiàn)、能力提升,，并促進員工取得優(yōu)異績效的一個的閉環(huán)管理過程,。　　但績效管理應(yīng)有所側(cè)重，一方面績效管理屬計劃式而非判斷式,，著重于過程而非評價,，尋求對問題的解決而非尋找錯處;另一方面績效管理是推動性的而非威脅性，績效管理根本目的在于績效的改進與提高,，需要管理者與員工雙方的共同努力,，其過程可以概括為四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo),、評價,、報酬。　　一,、績效管理中的計劃　　其一,、制定績效目標計劃及衡量標準，績效目標分為兩種：一是結(jié)果目標：指做什么,，要達到什么結(jié)果,，結(jié)果目標的來源于公司目標、部門目標,、市場需求目標,、以及員工個人目標等。二是行為目標：指如何做,，確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做,，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。好的目標(SMART)原則是指：S指具體的(反映階段的比較詳細的目標);M指可衡量的(量化的);A指可達到的(可以實現(xiàn)的);R指相關(guān)的(與公司,、部門目標的一致性);T指以時間為基礎(chǔ)的(階段時間內(nèi)),。其二、對目標計劃的討論,。在確定SMART目標計劃后,，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同,，并闡明每個員工應(yīng)達到什么目標與如何達到目標,，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識,、明確各自目標分解的前提,，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。其三,、確定目標計劃的結(jié)果,。通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受,，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持,，從而確定監(jiān)控的時間點和方式,。　　二、績效管理中的輔導(dǎo) 　　在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后,，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導(dǎo),。輔導(dǎo)的方式有兩種：一是會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程;二是非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作,，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認可,，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援,，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標,，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展,。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(行為目標)過程進行了解和監(jiān)控,。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對于員工的參與,，要求員工能夠：一要描述自己所要達到的目標(或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績),，二要對自己實現(xiàn)的目標進行評估。有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：(1)隨著目標的實現(xiàn)過程,，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的;(2)不僅限于在一些正式的會議上,，強調(diào)非正式溝通的重要性;(3)明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值;(4)激勵員工，對員工施加推動力;(5)從員工獲得反饋并直接參與;(6)針對結(jié)果目標和行為目標,。　　三,、績效管理中的評價　　在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價,，以便能客觀,、公正地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié),，進行業(yè)績的評定,，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進,。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較,，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前,，要進行信息收集,，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后,，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價,，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較,、管理者的反饋、支持與激勵,、業(yè)績改進建議,、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等,。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問,、傾聽、反饋和激勵等,。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：(1)量度：量度原則與方法;(2)評價：評價的標準和評價資料的來源;(3)反饋：反饋的形式和方法;(4)信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距,，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI(定量和定性的指標)來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目標,。　　四,、績效管理中的報酬　　以考核為基礎(chǔ)的個人回報，個人績效回報形式包括：工資,、獎金,、股權(quán)、福利,、機會,、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面,，企業(yè)目前一般以通過與績效管理相結(jié)合的崗位職能工資制度來實現(xiàn),。通過員工崗位的KPI(員工的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標)的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績,，對關(guān)鍵的業(yè)績進行考核,，同時綜合考評工作能力、工作態(tài)度等方面,，并將它們與報酬相結(jié)合,，這些是目前比較通行的做法。原文來自 http://sysyfmy.com/renliziyuan/jxkh/gldq/2125281; 個人分類: 績效管理|1931 次閱讀|1 個評論

涅磐,，從意識開始: 張小鵬 2013-11-28 17:48; 經(jīng)過二十多年的發(fā)展,，中小禮品企業(yè)取得了諸多成績，已完成初步量的積累,，開始進入以提升核心競爭力和發(fā)展水平為目標的企業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級階段,。本文重點分析禮品企業(yè)老板在轉(zhuǎn)型升級過程中容易出現(xiàn)的一些意識誤區(qū)，并提出了相應(yīng)的解決思路,。近二十年以來,，禮品企業(yè)發(fā)展勢頭強勁，已成為我國民營經(jīng)濟發(fā)展的重要力量,。然而,，由于受外部經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)自身一些因素的影響,，禮品企業(yè)發(fā)展并非一帆風(fēng)順，尤其是從初創(chuàng)階段進入科學(xué)管理階段,，即轉(zhuǎn)型升級階段時,，禮品企業(yè)的各方面問題如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，給管理者帶來了嚴峻的挑戰(zhàn),。在禮品企業(yè)的發(fā)展過程中,，管理者的意識起著至關(guān)重要的作用，也是直接決定一個企業(yè)成與敗,、興與衰的關(guān)鍵,。禮業(yè)老板在轉(zhuǎn)型升級中的意識誤區(qū) 盲目自信，專斷獨裁復(fù)雜的環(huán)境和激烈的國內(nèi)外市場競爭,，對現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展都提出了更高的要求,，在這種近似苛刻的市場條件下，我們的企業(yè)家必須要苦練內(nèi)功,、精于管理,、不斷創(chuàng)新、與時俱進,，才有可能使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展,。然而，事實并非如此,，在禮品企業(yè)發(fā)展中，老板們往往被初創(chuàng)階段的勝利成果沖昏了頭腦,，盲目自信,，導(dǎo)致在經(jīng)營過程中的過度集權(quán)，即個人獨裁,。在市場環(huán)境相對簡單和企業(yè)規(guī)模相對較小的情況下,，適當(dāng)集權(quán)確實可以提升決策的質(zhì)量和效率，抓住發(fā)展機遇,。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和管理的升級,，這種專斷的管理風(fēng)格也極易導(dǎo)致決策隨意、任人唯親等弊端,，嚴重影響企業(yè)決策質(zhì)量和人才的穩(wěn)定性,，致使企業(yè)在進一步發(fā)展的道路上步履維艱。目標模糊,，投機心理在當(dāng)今過剩經(jīng)濟背景條件下,，禮品企業(yè)要想立于不敗之地，就需要“技高一籌”,，即需要從戰(zhàn)略,、品牌,、創(chuàng)新等方面超越競爭對手。然而,，事實恰恰相反,，很多禮品企業(yè)家在發(fā)展過程中，并未清晰的分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境,，對未來的發(fā)展戰(zhàn)略和目標非常模糊,，他們的成功多數(shù)靠投機、機遇或者某些資源優(yōu)勢,，只要什么賺錢就做什么,，目標不清，隨意發(fā)展,，使得很多企業(yè)在這個擴張過程中出現(xiàn)了一系列的問題,，甚至在最輝煌的時刻跨塌。因循守舊,，小富即安多數(shù)禮品企業(yè)在發(fā)展初期大部分都屬于勞動密集型企業(yè),，很多企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、開發(fā)新品上搞拿來主義,，很少注重自主研發(fā),，形成低水平的重復(fù)。隨著規(guī)模的進一步擴大和管理的升級,，多數(shù)禮品企業(yè)家也看到了自身的一些不足和缺點,，并意識到了科學(xué)管理的重要性，但令人難以理解的是,，他們并不想對目前的企業(yè)現(xiàn)狀進行改變,，咎其原因很多，或不思進取,、小富即安,，或安于現(xiàn)狀、獨攬大權(quán),，或因循守舊,、防止外人介入家族事業(yè)等等。這些狹隘的思想嚴重影響了禮品企業(yè)的深層次創(chuàng)業(yè)與發(fā)展,。激情創(chuàng)業(yè),，隨意守業(yè) 禮品企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老大多出生于20世紀70-80年代，他們經(jīng)歷了市場經(jīng)濟的洗禮,，在艱苦的環(huán)境中靠著自己的毅力和膽識進行摸爬滾打,，雖然大多文化程度不高，但是他們都有著豐富的社會經(jīng)驗和精明的經(jīng)營頭腦,。然而,，隨著市場環(huán)境的變化和老一輩創(chuàng)業(yè)者年齡的日益增加,，老一輩創(chuàng)業(yè)者已越來越不適應(yīng)形勢的發(fā)展和需要，客觀上就要求禮品企業(yè)的繼任者能夠接過老一輩的創(chuàng)業(yè)成果繼續(xù)前行,，而繼任者大多沒有經(jīng)歷父輩的創(chuàng)業(yè)艱辛,，缺乏歷練，再加上由于個人志向,、興趣愛好,、管理能力等因素的存在，他們接過父輩們傳過來的“接力棒”,，多數(shù)的經(jīng)營成績并不令人滿意 ,，守業(yè)成了一個問題。禮業(yè)老板應(yīng)對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的出路禮品企業(yè)家作為企業(yè)的管理者,，必須正確認識企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型過程,，并能夠使企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)家能力的提升互為因果，形成良性的循環(huán)體系,。擺正心態(tài),，提升個人素質(zhì) 德魯克說“十年前的成功經(jīng)驗，往往是十年后成功的障礙,�,！睘楸苊膺@種失敗，必須從根本上提高禮品企業(yè)家的綜合素質(zhì),，培養(yǎng)向現(xiàn)代化企業(yè)家轉(zhuǎn)型的文化底蘊,。要保持理念的前瞻性。前瞻的理念就是以動態(tài)的,、發(fā)展的眼光看問題,，時刻與外部環(huán)境同步，保持對政治,、經(jīng)濟、文化,、技術(shù)等競爭環(huán)境的高度外界敏感度,，在此基礎(chǔ)上進行不斷的探索、分析和總結(jié),。只有擁有了理念上的前瞻性,，才能擁有更廣闊的視野和更新的觀察視角。不斷充實和完善知識結(jié)構(gòu),。一方面要“博”,，社會生活、人文歷史,、經(jīng)濟與管理科學(xué)基本理論,、法律法規(guī)知識等都要有所涉獵,，形成廣博的知識架構(gòu)體系；另一方面還要“�,！�,，良好的專業(yè)素養(yǎng)是企業(yè)家事業(yè)成功的基礎(chǔ)和保障，在企業(yè)發(fā)展過程中,，禮品企業(yè)老板可以根據(jù)自己的興趣,、愛好、優(yōu)勢等來發(fā)掘自己的專業(yè)潛能,。 “韌性”的培養(yǎng)和塑造,。在壓力面前，要學(xué)會自我調(diào)節(jié),，在競爭激烈的市場環(huán)境中要作到臨危不懼,、處變不驚，打造一個壓不彎,、打不垮,、折不斷優(yōu)良品質(zhì)。同時,，還要培養(yǎng)“獨處力”,，注重“三省吾身”，時刻保持清醒頭腦,。明確定位,，完成角色轉(zhuǎn)變隨著禮品企業(yè)規(guī)模進一步的擴大，轉(zhuǎn)型升級已成為企業(yè)發(fā)展的必由之路,。而要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)變,，禮品企業(yè)老板自身角色的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵。理念的轉(zhuǎn)變,。在企業(yè)的運作過程中,，要從“事無巨細”的管理當(dāng)中抽身出來，分工授權(quán),，變“示范式管理”為“引導(dǎo)式管理”,，變“全過程思考”改為“大方向思考”，變“粗暴式管理”為“人性化管理”等等,。組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,。創(chuàng)業(yè)初期時的親力親為、面面俱到,，已無法適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴大,。必須根據(jù)企業(yè)的實現(xiàn)情況，構(gòu)建一個分工明確、權(quán)責(zé)清晰,、合作高效,、運轉(zhuǎn)順暢的組織架構(gòu)，理順包括訂單,、采購,、生產(chǎn)、營銷,、人力,、財務(wù)、物流,、新項目申報等環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作流程,，打造一個高效的組織結(jié)構(gòu)體系。關(guān)注環(huán)境,，強化戰(zhàn)略意識環(huán)境洞察力的提升,。禮品企業(yè)老板要更好的適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，就必須懂得如何去分析,、發(fā)現(xiàn)和認識市場環(huán)境中存在的各種機會與威脅,，如何去評價企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，運用科學(xué)決策的程序為企業(yè)的生存與發(fā)展制訂正確的戰(zhàn)略目標和明確的前進方向,，企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)起到大海航行“舵手”的作用,。強化戰(zhàn)略思維和意識。優(yōu)秀的禮品企業(yè)家會更好地運用戰(zhàn)略智慧來認知環(huán)境,，把握企業(yè)發(fā)展的大局,。企業(yè)家就是企業(yè)的戰(zhàn)略家，應(yīng)脫離企業(yè)日常發(fā)生的瑣碎的事情,，應(yīng)把大部分的時間和精力放在收集,、分析各種信息資料，領(lǐng)悟各種經(jīng)營和管理的哲理,，思考企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向等工作上,。重視規(guī)劃，加強接班人培養(yǎng) 有相當(dāng)一部分禮品企業(yè)老板沒有認識到接班人問題的重要性,，將其視為忌諱的話題,。其實，接班人計劃應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展同步,。對接班進行合理規(guī)劃。既要針對可預(yù)期的未來做規(guī)劃,，還要針對不可預(yù)期的狀況作準備,，尤其是針對企業(yè)家死亡、受傷或突然離任的“非預(yù)期接班人計劃”更為重要。恰當(dāng)運用兩個培養(yǎng)途徑,。一是“李嘉誠式”的外部歷練學(xué)習(xí),。李嘉誠先后將兩個兒子李澤鉅、李澤鍇送到美國留學(xué),，培養(yǎng)獨立生活的能力,，學(xué)習(xí)現(xiàn)代科技知識。學(xué)成回來后,，他們沒有直接回到父親的企業(yè)工作,，而是去了加拿大，一個搞地產(chǎn)開發(fā),，一個去了投資銀行,。小有成績后，李嘉誠才安排他們到旗下的公司里工作,，并逐漸擔(dān)當(dāng)起了重任,。二是“茅理翔式”的內(nèi)部言傳身教。方太集團的創(chuàng)始人茅理翔早早地為兒子茅忠群接班制訂了9年計劃：“帶三年,，幫三年,，看三年”。第一個三年將產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)交給兒子,，讓他熟悉企業(yè)的運作,，組建自己的團隊；第二個三年把營銷權(quán)交給兒子,，讓兒子獲得圈內(nèi)和市場的認可,；第三個三年是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè),。在這過程中,，茅理翔的言傳身教、授權(quán)授責(zé),，使兒子較快地具備了優(yōu)秀接班人的各種能力和素質(zhì),。; 953 次閱讀|0 個評論

“改革總體部署”中集團公司的優(yōu)勢所在: 華彩咨詢白萬綱 2013-11-12 10:35; 一，公司也許是有史以來最大的社會制度創(chuàng)新,。一般我們會說,，人類有史以來所有所有的制度創(chuàng)新，當(dāng)代的所有組織探索,，所有的社會協(xié)作研究都匯總在企業(yè)這種制度當(dāng)中,。《百年孤獨》和《霍亂時期的愛情》的作者馬爾克斯之前是學(xué)習(xí)導(dǎo)演的，后來他發(fā)現(xiàn)導(dǎo)演是個太綜合的工作,，其結(jié)果取決于一切因素的配合,，任何一個局部都有可能破壞整體,，所以到最后他選擇做自己能夠搞定的工作---寫作。如果你的性格很孤僻,，恐怕寫作,，寫軟件，搞音樂,，藝術(shù)可能非常適合你,，但是如果你喜歡社會性的工作的話，馬爾克斯的選擇很說明問題,，他的發(fā)現(xiàn)可以擴展為---如果你對管理不太感興趣,，如果你對調(diào)動資源不感興趣，如果你對做計劃,，調(diào)動各方面的事物配合你的目的,，沒有一種強迫癥和欲望，恐怕你做不了企業(yè)管理者這樣的事情,。我講這個例子并不是要歌頌馬爾克斯,，只是想引出一個認識---如果電影是最綜合的藝術(shù)手段的話，那么公司則是到目前為止,，我們所有知道的對社會所有所有制度的綜合性創(chuàng)新,，有關(guān)于軍事上的所有的創(chuàng)新，有關(guān)于統(tǒng)籌上的所有創(chuàng)新,，有關(guān)于社會組織所有的創(chuàng)新等等等等,，最后都容納在公司里面，公司解決了很多很多問題,，盡管我們不太意識到公司是一種特別的創(chuàng)新,，也許有一句話說得很真切，董事會里面也需要愛迪生,，不光是社會上需要愛迪生,，董事會里面也需要愛迪生，這句話很能解釋公司也許是有史以來最大的社會制度的創(chuàng)新這樣一個觀點,。之所以說企業(yè)是最大的社會制度創(chuàng)新,，首先是它容納了幾乎所有的社會創(chuàng)新，包括你我知道的各種產(chǎn)權(quán)制度等等,，這樣的一些創(chuàng)新,，它到各個國家，都會根據(jù)各個國家已有的創(chuàng)新,，因地制宜地生長出一些混合體制,，包括它在中國支持中國的山寨機，包括它在傳銷泛濫的地方支持了老鼠會,，都是公司功能的一種很特殊的邊緣性和復(fù)合型,。它也承載了巨大的社會功能,，舉凡我們所知道的這樣一些社會功能，大體上都可以透過公司來完成,。我們現(xiàn)在很難很難想到，還有什么東西不可以透過公司來完成,。美國私人安保的90%的市場,，居然由黑水公司等公司來壟斷，黑水公司到目前為止,，也是在阿富汗,、伊拉克等等國家里面，除了你我所知道的美軍正式駐軍以來,，其他的所有工作全部由黑水公司來外包,。如果有一天，整個美國在各個國家的軍事基地和對外駐軍全部由類似黑水公司這樣的公司來全部包掉,，我們一點不會覺得奇怪,，它承載了巨大的社會功能。而金正恩打通整個北朝鮮的功能的,，就是在北朝鮮的三個對外投資公司,，如果沒有這三個對外投資公司，北朝鮮會被美國卡死,。而你們知道的,，在這個意義上，猶太企業(yè)家透過對美國的巨大的財富滲透,，透過在總統(tǒng)選舉活動當(dāng)中和日常政治行為過程當(dāng)中,，對美國的深刻的滲透，反過來使得美國對以色列的發(fā)展做全方位的背書,，這就是公司所承載著巨大的社會功能,。同時，公司使得個人得到了極大的發(fā)揮和延伸,，成為企業(yè)家的人往往本質(zhì)上都不具備成為企業(yè)家的能力,，我這句話并沒有說繞口令。如果這個人真的具備成為企業(yè)家的能力,，他大約就不辦企業(yè),，他會成為一個獨行俠。大體上來看真正成為企業(yè)家的,，都是不具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力,，足夠的統(tǒng)籌能力，足夠的組織能力,，足夠的執(zhí)行能力,，足夠的XX能力的人,。不信你看溫州就知道了，我有一個浙江客戶,，資產(chǎn)在過百個億,，但是他從來不知道他的名字怎么寫，他的侄女做他的辦公室主任,，他的腰上有大串公章,，他拿出來以后，由他的侄女告訴他哪一個是他的財務(wù)章,，哪一個是他的個人私章,，然后由他的侄女告訴他，哪一個章蓋在哪里,，照樣完成了巨大的財富積累,。客觀上來看，自從很早之前,，社會分工越來越細以來,，對個人而言，當(dāng)下很難出現(xiàn)像亞里斯多德,，達芬奇這樣百科全書式的人物了,，包括布羅茨基式的萬能的流浪漢，錢學(xué)森式橫斷多個學(xué)科的人,，很少很少能夠出現(xiàn),。尤其是大學(xué)生，到一定程度了以后,，事實上你去看他的知識面,，只能是非常孤高的，硬性堆起來的又高又脆的,，像哈里發(fā)塔或者是帆船酒店那樣的一個又高又細的結(jié)構(gòu),。但是這時候這個人該怎么辦呢？大體上來看的話,，這個人主要選擇一個大體和他的知識結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的,，能夠和他的能力發(fā)揮的公司的話，這個人的能力就得到延伸,。這兩天社會上在熱議,，要不要給領(lǐng)導(dǎo)人倒水的問題，當(dāng)然這讓我想到了另外一個問題,，就是你到了一個公司,，要當(dāng)多長時間的小弟才能出來------原則上是三年。你找到一個較好的公司,，從你是一個需要重新被系統(tǒng)重裝的人,，到你能夠開始為該公司產(chǎn)生價值,，這個時間大體上是三年，而且還要你的上司愿意給你機會,，你的領(lǐng)頭上司愿意教你,，在這個情況下，大體上這個人三年可以入行,。但至少在咨詢公司里面,，我們已經(jīng)有這個感受了，我們的同事上三個月左右,，如果慢的話，半年左右,，能夠真正自己創(chuàng)造價值,。任何公司都對個人發(fā)揮和延伸有不同程度的束縛或支持。我們在探討某個公司適不適合自己的時候,，首先要看它的知識管理手段怎么樣,，如果他采用的是中央集權(quán)式知識管理，用整個公司歷史來承載,、沉淀形成一個知識管理,，所有的人按照自己的級別從中得到適當(dāng)?shù)闹R支撐，在這種公司里面,，你的主要的挑戰(zhàn)是融化到該知識管理體系里面去,，可能三年還說少了。但如果該公司菜用的是分步式知識管理,，有意識地用他的知識管理倉庫,，和你個人的知識管理之間做好一些接口，讓你迅速地把你的知識管理搭到這個系統(tǒng)當(dāng)中去,，有一個呼吸吐納作用,，然后公司里有一個靈動的，互動的知識管理來支撐你的話,，恭喜你,，你就會走得更快，咨詢公司就是這方面的典范,。作為當(dāng)代的學(xué)習(xí)型組織,，知識管理的典范，咨詢公司致力于在這個事情上建立核心競爭力,，否則大家就不知道,，憑什么企業(yè)自己解決不了的問題，請一個外行咨詢公司來,，而且還收走巨額的咨詢費用,，這是大家會感到比較奇怪的,。總之我想用告訴大家一件事情，公司是非常綜合,，集成各種創(chuàng)新,，制度探索的產(chǎn)物，以后大家開公司的時候,，要用全新的眼光看它,，公司絕對不是卑鄙地注冊一個公司，拿到一個工商和稅務(wù)的文件,，然后買幾個辦公桌,，在那里打打電話，然后業(yè)務(wù)就上門就可以了,。以后你到某個公司去做事,，看到種種樣樣的制度，流程,，會議,，操作，以及人事沖突,，不要簡單對這些進行鄙夷,，也不要認為里面的很多動作就是你的上級閑的沒事干折騰你，你要全新的去認識公司這個事物二,，集團公司則是對公司的根本性的再創(chuàng)新集團公司是對公司已有價值的一個承接和放大,，眾所周知，集團公司的這種層床疊架的功能,，解決了很多很多問題,，我在后面會詳細講。當(dāng)然集團公司還產(chǎn)生了一些很新很新的功能,，如果沒有這樣一些新的功能,，我們企圖相信，社會會按照這個手法運作,。比如說大家都知道,，三菱旗下有8家世界500強，一個集團下面會有8個世界500強,，那他是怎么做到的,？三菱的做法非常簡單，第一塊業(yè)務(wù)是貿(mào)易,，第二塊業(yè)務(wù)是融,，第三塊業(yè)務(wù)叫產(chǎn)，這是傳統(tǒng)的綜合性商社，有貿(mào)易,，有金融,，有實業(yè)，就可以非常厲害了,。后來呢,，這些綜合性商社都普遍產(chǎn)生了第四塊業(yè)務(wù)，就是我們知道的投,，貿(mào)產(chǎn)融在經(jīng)營的過程當(dāng)中,，都會發(fā)現(xiàn)很多新的商機，一旦發(fā)現(xiàn)了以后就去投資,，從而使得我們出現(xiàn)一塊新的業(yè)務(wù),，不管是在貿(mào)易過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)新的商機，還是在金融過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)好的用戶,，還是在實業(yè)運轉(zhuǎn)過程當(dāng)中,，對產(chǎn)業(yè)鏈的深刻的認知，都足夠給了我們一些可能的創(chuàng)新的機會,，一旦我們找到這些創(chuàng)新的機會，恭喜你,，我們就立即可以發(fā)展出另外的一塊,，這是大家知道的投。這種運作呢,，是傳統(tǒng)上的集團型公司無法想象的,，但是新型集團必須具備的一種功能。同樣的,，摩托羅拉在發(fā)展它的銥星計劃的時候,，也曾經(jīng)做出過非凡的創(chuàng)新，銥星計劃全球發(fā)動了若干科技公司,，一共投入了20億美金,，其中摩托羅拉只投了兩億美金占有10%的股份，即使是這么簡單的一個運作,，背后也隱含了巨大的風(fēng)險,，銥星按它原先的規(guī)劃，在加里亞納海溝,，和喜馬拉雅山上都可以通電話,，只不過他要發(fā)射若干顆衛(wèi)星，構(gòu)成一個真正的全球通,，不過每分鐘話費很貴,，要好幾美金就是了。眾所周知這個計劃后來失敗了，但是后來我在研究摩托羅拉的財務(wù)報表的時候,，豁然發(fā)現(xiàn)銥星仍然是摩托羅拉一個重要的子公司,，那么這是怎么回事呢？這個答案非常簡單,，就是摩托羅拉當(dāng)時考慮到銥星很容易失敗,，而且有前期巨大的投資的成本，那么怎么辦呢,？拉了若干有錢的金主跟他一起投資,，等到把前期的研發(fā)費用投得差不多，前期虧損差不多了以后,，這樣一些金主背不起這個虧損,，對發(fā)展無望了，我這個金主退出了,，但是別忘了,，現(xiàn)在所有的費用，研發(fā)部門打平了,，摩托羅拉很便宜地把破產(chǎn)的銥星公司收購過來,，然后專門為美國軍方等機構(gòu)進行服務(wù)，到目前為止,，銥星是摩托羅拉非常高利潤的一個單獨的盈利部門,。這個過程充滿了陰謀式的詭異操作。迪斯尼來到香港以后,，為了使得香港的一幫傻冒愿意為迪斯尼服務(wù),，誘騙香港投了800億港幣，為迪斯尼修好地鐵,，通好所有的交通基礎(chǔ)設(shè)施,，然后再去開始修迪斯尼樂園。在修迪斯尼樂園的時候,，包括港府等機構(gòu),，共同出資，形成了一個以迪斯尼出資30%左右,，港府等機構(gòu)一共出資70%的合伙制公司,，如果大家對合伙制公司稍微有點研究就知道，合伙制公司分為GP和LP,，GP就是普通合伙人,，LP是有限合伙人，合伙制公司由GP說了算,，所以盡管他只有30%的股份,，但是仍然他說了算。那么迪斯尼規(guī)定，這個合伙制公司在10年里面加速折舊,，所有的虧損加速體現(xiàn)在財務(wù)報表上,，換言之這個公司將一直虧損，10年以后這家公司賣給迪斯尼控股的一家公司,，叫迪斯尼營運公司,，而在迪斯尼營運公司當(dāng)中，迪斯尼持股超過70%,，你們知道這叫什么意思,，這叫讓他人替我做嫁衣裳，所以港府這么愚蠢的一群人,，只有能對大陸帶水貨的一群人發(fā)發(fā)威,，真正碰到更狠的人，只有卑躬屈膝彎腰,，把錢奉上,。所以香港所謂的金融及管理精英，說起來是個笑話,，這叫什么精英,？所以講老實話，集團公司的應(yīng)用,，到目前為止,，懂集團，說得清楚集團怎么應(yīng)用的,，和當(dāng)年懂廣義相對論的人相比，恐怕還要少一個,。集團公司在西方出現(xiàn)了一些獨特的應(yīng)用,，在東方也出現(xiàn)了一些獨特的應(yīng)用。這些應(yīng)用呢,，都非常有意思,，不管是東方還是西方的集團，都是對國家制度和優(yōu)勢的一個延伸,，是對國家管理缺陷的一個駕馭和應(yīng)用,，也是對該國國家財富的一種特殊管理，一句話它的背景和動力因素面非常非常寬,。我們現(xiàn)在很難說清楚,，西方的這種集團似的運作，到底呈現(xiàn)了怎么樣的特征,，維旺迪應(yīng)該是大家非常熟悉的一家公司,，全球最大的游戲公司，當(dāng)然維旺迪同時也是全球最大的水務(wù)公司，這是一家法國公司,，是它的游戲業(yè)務(wù)大家非常熟悉的暴雪公司的血統(tǒng)在一個血統(tǒng)之上,。但是為什么游戲和水務(wù)這么兩個完全不相融的業(yè)務(wù)，可以在同一個集團里面并存,，并行不悖,，直到后來，出于對品牌容易出現(xiàn)混淆的顧慮,，它被出資人分成兩個不同的公司,，游戲部分仍然叫維旺迪，水務(wù)改名叫威立雅,。大體來看的話,，西方對集團的應(yīng)用是這樣的，母公司是出資人,，所有的旗下的公司,，主要是分公司，而母公司呢往往是整體上市,，像你們非常熟悉的GE,，盡管是如此的多元化，但是仍然只有一個上市公司GE,。這樣的發(fā)動機,，塑料業(yè)務(wù)，照明業(yè)務(wù)都是它的分公司,，盡管在最高峰時期,，它有13個事業(yè)部，但是你把它看成一個大母公司下的一個大板塊,，把事業(yè)部看成一個板塊就好,，這和日韓的事業(yè)部是兩個概念。然后事業(yè)部下面是分公司,，然后并行不悖地發(fā)展,，唯一困難的是，對母公司統(tǒng)籌能力的挑戰(zhàn),。所以你們知道,，像GE這樣的公司的戰(zhàn)略部門，基本上都是學(xué)統(tǒng)籌出身的,，為什么呢,？多元化企業(yè)的資源配置，是一個非常典型的多維矩陣的海量運算,，絕對不是一個很簡單的單一維度的加減乘除四則混合運算,。所以對這樣的公司,，只要能夠按照不同業(yè)務(wù)的特點，把資源配置到位以后,。但是多元化業(yè)務(wù)在西方的管理碰到一個非常困難的問題,，就是我這一塊業(yè)務(wù)，比如叫A,，它明年的增長應(yīng)該是怎么樣一個發(fā)展才是合理的,，好就好在西方人的腦袋比較簡單，所以發(fā)明了一種非常直觀,，愚蠢,，有效的辦法，叫標桿管理,。就是找著一個與我的子公司業(yè)務(wù)非常相似的一個最好是上市公司,，如果不能找到一個上市公司的話，盡可能找到一個信息比較健全,，披露比較充分的公司,，然后我來充分地和他比較，比較得最充分的時候,，我的一級指標和他的一級指標對比,，我的管理行為和他的管理行為對比，我的二級指標和他的二級指標對比,，三級指標和三級指標對比,，這樣無級的對標。（跑一下題：對標也有很多非常實操的辦法,，比如說中國目前干得最好的汽車公司叫長城,，是個民營企業(yè)，長城呢鎖定2010年豐田的財務(wù)指標,，技術(shù)指標,，全部鎖定，希望五年時間里面干到豐田2010年的業(yè)務(wù),，然后所有的部門都知道豐田的技術(shù)指標是多少，然后努力朝這個標準去干,，目前看的話,，取得了非常好的成效。）再回到GE,，GE的每個板塊都找到一個標桿以后,，對母公司來講，我找到我的這個板塊,，發(fā)展速度是多少,，總資產(chǎn)回報率是多少,，凈資產(chǎn)回報率是多少，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是多少,，我和他的差距在哪里,，我怎么消除差距而已。在這種大背景下,，實在到一定程度,，我里面某一個業(yè)務(wù)，獨特到我集團的多元化思維不能覆蓋,，或者他目前面臨著非常好的發(fā)展機遇,，我們再用多元化的這么一個董事會去管理，有可能讓他單飛,，比如說杜邦把萊卡做成一個單獨的公司分割出來,，惠普把安捷倫當(dāng)成一個單獨的公司分割出來。威立雅和維旺迪切割出來,，發(fā)現(xiàn)游戲和水務(wù)兩種思考,，娛樂和水務(wù)兩種思考不能放在同一個盤子里。但是之前仍然按照專業(yè)化精神,，按照現(xiàn)代企業(yè)制度,，要重新推進就可以了。這是集團在西方的應(yīng)用,。東方式集團到了日韓國表現(xiàn)得淋漓盡致了,，沒有任何一個國家的集團做得過日韓式集團。韓國有一個企業(yè),，會讓你很驚訝,，現(xiàn)代汽車，70年代末起步,，干到全球汽車前5位,，這是一個不可能的任務(wù)，你知道當(dāng)洋鬼子把他的汽車產(chǎn)業(yè)做成一個閉環(huán),，封閉起來,，理論上發(fā)展中國家充其量是給他做做零部件，而且非關(guān)鍵零部件,，打到他們的封閉技術(shù)體系去,，且分得一杯羹，幾乎是不可能的事情,。即使是日本的豐田,，本田的成功，如果沒有日美之間這種古怪關(guān)系的存在的話,，我們是不可以想象的,。但是小小的韓國的現(xiàn)代,，也能夠完成這樣一把逆轉(zhuǎn)，靠的是什么呢,？首先韓國汽車,，學(xué)的是日本汽車，這個你們知道,，韓國工業(yè)差不多是日本援建的,，所以現(xiàn)在日本人搞得很惱火，三星是索尼松下援建的,，普象是新日鐵援建的,，三星汽車、現(xiàn)代汽車,、大宇汽車,，是日本汽車援建的，堂表弟超過了堂表哥,。現(xiàn)代把汽車做出來了以后,，在韓國賣一賣，然后現(xiàn)代突然殺到美國去,，開始銷現(xiàn)代汽車,，定價非常便宜且不說，而且保修政策是十年20萬英里,。換言之,，現(xiàn)代車賣出之日就是虧損之時，這么優(yōu)惠的保修政策,，賣一輛虧一輛,，但是立即成為美國藍領(lǐng)工人的最愛，伐木工人,，鋼鐵工人,，這些工人全部愛使用現(xiàn)代的車。但這樣一來,，現(xiàn)代怎么虧得起呢,？答案是，好就好在現(xiàn)代是個綜合性商社,，現(xiàn)代的子集團有哪些,，現(xiàn)代綜合商社的貿(mào)易，現(xiàn)代重工,，現(xiàn)代造船，現(xiàn)代鋼鐵,，現(xiàn)代建筑,，現(xiàn)代金融,，還有臭名昭著的現(xiàn)代電子。當(dāng)初現(xiàn)代汽車就是靠這幾個板塊的業(yè)務(wù),，卑微地,，委屈地養(yǎng)著現(xiàn)代汽車的業(yè)務(wù)，直到現(xiàn)代汽車通過漫長的7年,，在美國逐步逐步地獲得藍領(lǐng)工人深度的喜愛,，價格一點一點地調(diào)整起來。也是因為有如此漂亮的保修政策,，使得現(xiàn)代汽車的二手車幾乎不折價就能賣出去,，雖然很便宜，但是買來使用很長時間,，再二手車賣掉,，所以藍領(lǐng)工人非常非常喜愛。這些所有的虧損,，全要靠集團的其他板塊來撐著,，而現(xiàn)代成功了以后，在世界各國綻放異彩了以后,，給母公司的其他業(yè)務(wù)板塊帶來了巨大的利益,。當(dāng)然西方也有很多東方式的情況，比如奔馳財團就是一個東方式的公司,，奔馳的架構(gòu)是這樣的,，一塊是奔馳的汽車，有商用車和乘用車,，一塊是奔馳工業(yè),，一塊是奔馳航空，做航空航天的,，一塊是奔馳的內(nèi)部服務(wù)系統(tǒng),。大家都以為奔馳是做汽車賺錢，這是對奔馳的侮辱,，奔馳是做航空航天獲得海量的技術(shù)創(chuàng)新,，然后技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)移到奔馳工業(yè)，車輛軌道技術(shù),，城市運行技術(shù),，柴油機技術(shù)，發(fā)動機技術(shù),，在這里賺錢,。然后主要靠乘用車做品牌，商用車賺利潤,，當(dāng)然更大的利潤在奔馳工業(yè),。而奔馳的服務(wù)公司在整個系統(tǒng)里面做金融,，做地產(chǎn)，做通訊,，做橫向服務(wù),，所以這是很典型的東方式集團，不是西方式的應(yīng)用,。三,，集團的前世今生集團的最起初的一種狀態(tài)叫卡特爾，卡特爾在當(dāng)今的世界上,，仍然擁有至高無上的地位,，卡特爾，我們簡言之,，叫做原材料銷售聯(lián)盟,。歐佩克就是一個頂級的卡特爾。普京正在組織一個以俄羅斯的天然氣為核心的另外一個版本的歐佩克,，這是想構(gòu)成天然氣價格聯(lián)盟,。那么不管是石油輸出國聯(lián)盟，還是天然氣輸出國聯(lián)盟,，它都是熟練地應(yīng)用了最古老的一種集團的前身的做法,，輸出國，輸出者價格聯(lián)盟,，如果根據(jù)美國的反壟斷法,，這種做法是非法的,，不過美國的反壟斷法是個國內(nèi)法,，算個屁。到目前為止,，你們知道的必和必拓,，力拓,，淡水河谷，就是構(gòu)成世界上最牛的鋼鐵,，鐵礦石行業(yè)的卡特爾,，沒辦法。在未來可見的時間里面依然沒辦法,，所以這使得武鋼不得已去養(yǎng)豬,。卡特爾是各個國家必須熟練應(yīng)用的一種最基本最基本的一種經(jīng)濟運作，我們這么長時間,，連一個稀土卡特爾都沒有建立起來,，搞得我們中國在國際上灰頭土臉。卡特爾的組建，并沒有那么多的說法,，問題是卡特爾的組建,，要有幾個寡頭來支撐，如果中國能夠形成幾個玩具寡頭,，家具寡頭，服裝寡頭,，恐怕我們在廣交會,，我們在外貿(mào)上就不至于被洋鬼子砍得遍體是血。中國組織廣交會是最失敗的,，不能組織,，建議停掉，為什么呢,，只有把廣交會停掉,，才有可能組織卡特爾，讓外國的進口商直接只能和我們幾個大卡特爾打交道,，各個省的外貿(mào)集團,，如果不是跟本省的民營企業(yè)搶生意，而是為民營企業(yè)做保護傘,，構(gòu)成一個卡特爾,，把內(nèi)衣、襪子,、手套等等等等的訂單拿過來,，全國形成一個價格同盟，本省形成價格同盟的話,，中國的這種輕工產(chǎn)品的價格,，往上順利地漲20%、30%小意思,，但是在我們真正的對掙錢有建議權(quán)之前,，像這樣的好主意藏著就算了，沒人聽的,，這是卡特爾,。另外一個理論上是更進一步的東西叫辛迪加，辛迪加呢,，比如說以前有一個很瘋狂的人,，叫蘭世立，他要去買飛機,，這時候一大堆銀行來找他,，給他提供100億人民幣的銀團辛迪加貸款，你們一生里面只會經(jīng)常遇到銀團辛迪加，把辛迪加有時候去掉,，叫做銀團貸款,，只要是銀團，都是辛迪加,，銀團辛迪加是怎么運作的呢,？我遇到一個好的貸款，我要給他貸款,，但是我一家貸給他,，這個金額太大了，一旦虧掉怎么辦,，所以就好像膽量比較小的同學(xué)聽完鬼故事要拉上一個同學(xué)一起上廁所一樣,。銀團辛迪加就是自己給自己壯膽，會拉幾個伴給他壯膽,，但是這個伴有好處是什么,，不同的銀行，資訊不同,，對不同的風(fēng)險識別能力不同,，如果若干個銀團組成一個銀團，構(gòu)成一個辛迪加貸款,，有可能識別出我們之前識別不了的風(fēng)險,。還有道理很簡單，就是利益均沾,，這次我請客,，下次你請客，這次我找到客戶,，請你加入我的銀團,，一起把幾百億貸走，下次你有客戶,，你也要利益均沾,，構(gòu)成這樣一個利益均享機制，既是風(fēng)險分擔(dān),，也是利益均享,。辛迪加更多的是銷售聯(lián)盟，我們見到的最多的,，最大的辛迪加,，事實上是誰呢，是你們知道的路透社這樣一些機構(gòu),，道瓊斯這樣一些機構(gòu),，專門分析各種財經(jīng)等等資訊,，給全球所有的財經(jīng)媒體，財經(jīng)機構(gòu)提供共同服務(wù),。我們還會見到的一種辛迪加,，就是在制播分離以后，以后全國性的會出現(xiàn)像光線,、華誼這樣的機構(gòu),，生產(chǎn)文化產(chǎn)品以后，向所有的報紙,、媒體,、雜志提供內(nèi)容。很難想象每一個報社都養(yǎng)記者,，每一個報社都要有專版編輯，這個會死掉的,，這個成本高到難以想象,，就好象很難想象每一個保險公司都有保險銷售人員一樣，現(xiàn)在果然是這樣,，以后保險中介公司滿山遍地,，每個街道上都有以后，保險公司只要銷售產(chǎn)品就好,，媒體公司也是如此,。公共的這種產(chǎn)品靠什么，靠辛迪加,，媒體辛迪加,，內(nèi)容辛迪加來提供。托拉斯是大家必須知道的一種非常牛的東西,，托拉斯是真正的大牌,，洛克菲勒在最高峰時期，可以占美國國內(nèi)石油管道和油品銷售的95%的市場,，就是因為他發(fā)明了偉大的托拉斯,。托拉斯的本質(zhì)是消滅競爭和消滅過剩，托拉斯是這么運作的,，由洛克菲勒這樣的牛人創(chuàng)造出來,，宣稱要成立一個托拉斯，把當(dāng)?shù)厮械倪^剩產(chǎn)能的企業(yè)主叫去訓(xùn)話,，并且讓他們投降,，告訴你，你的工廠加入我的托拉斯,，你回家睡去,，然后把你的工廠按一套評估手法評估完了以后，折算成我這個托拉斯的股份，你就回去洗了睡,。然后這個托拉斯怎么運作呢,？非常有意思，會關(guān)掉一半以上的產(chǎn)能,，很好笑,，因為大家都生產(chǎn)，都過剩,，都以鄰為壑,，都面臨求同存異，都不會后退,，這里面沒有更理性的手法,，只有最簡單的手法，就是組建托拉斯,，然后把過剩產(chǎn)能關(guān)門關(guān)掉,，使得供需關(guān)系平平衡，乃至于供小于需,，價格一下就起來了,，這也是日后我們用公司的手法進行產(chǎn)業(yè)整合的依據(jù)。今天我們水泥行業(yè),，啤酒行業(yè),，紡織行業(yè)的幾個巨頭，用的都是當(dāng)年洛克菲勒發(fā)明的托拉斯的手法,，只不過是用錢把競爭對手唬退,，買下他的股份以后，部分產(chǎn)能閑置,，做別的產(chǎn)品,，最后使得供需恢復(fù)平衡。中國建材就是這么活起來的,，華潤啤酒,、燕京啤酒、青啤就是這么活起來的,。而這個偉大的始創(chuàng),，就是由洛克菲勒親自發(fā)明的，真是牛中之牛,。我們經(jīng)常說一個人牛,，對當(dāng)世一定會做出巨大的影響和扭曲，改變,，創(chuàng)造,。一個偉人的存在,，是有改變和奇跡作為他的注腳。比如說眾所周知,，在1901年左右,，就出現(xiàn)了一篇有關(guān)于期權(quán)的論文，但真正把期權(quán)大規(guī)模地用在創(chuàng)新型公司是誰呢,？你們都應(yīng)該知道這個人,，這個人的名字叫比爾蓋茨，如果不是他把期權(quán)制度運用在科技行業(yè)里,，我們到目前為止,，沒法想象科技行業(yè)能夠新經(jīng)濟可以如此的燦爛，如此的繁盛,，這是沒法想法的,。有人說，福特只不過是把宰豬場的現(xiàn)場運用在汽車里面,，發(fā)明了流水線,，這一看就是那種小人，這種無知的人,，達不到偉人的高度以后，對他進行詆毀,，以期達到與偉人比肩高度的卑劣伎倆,。增加一個小知識點：我們還特別要注意集團還可以分為橫向集團和縱向集團。橫向集團主要代表就是我們之前說過的日韓的綜合性商社,。綜合性商社是集團發(fā)展到很高境界了以后出現(xiàn)了一種高級形態(tài),，其本質(zhì)是對東方政商關(guān)系的一種極大化的運用，非常值得深究,。日韓綜合性商社多的離譜,，一個綜合性商社往往由多個企業(yè)聯(lián)合而成，往往像苯環(huán)環(huán)一樣交叉持股,，所以絕對找不著三井,、三菱等企業(yè)的母公司，它不存在母公司,，是幾個核心公司之間交叉持股,。日本有六大這樣的財團，更可怕的是,，日本這六大財團之間又是交叉持股,，這就導(dǎo)致大名鼎鼎的寶潔，在日本打不過花王和獅王,，這是沒辦法的,，你進不去,，最好的超市的位置不給你，進去了以后,，給你的位置也很差,，這是日本的六大商社之間搞互動交叉持股導(dǎo)致的。它的好處在于經(jīng)濟格外安全,，如果有任何一個人,，誓言要收購三菱，那恐怕這是一個非常難辦的事情,，三菱化工,，三菱重工，三菱汽車,，三菱工業(yè),，三菱工業(yè)包含什么呢，麒麟啤酒,，toto陶瓷,，龜甲萬醬油，立邦油漆,，金融,，貿(mào)易，如果你要收購三菱的話,，要收購三菱多個核心公司的每一家的51%股份,，你才可以在三菱系當(dāng)中有話語權(quán)，所以經(jīng)濟格外安全,。橫向集團,，它的優(yōu)勢和劣勢都是如此的獨特，以至于我們很難想象,，日本公司的運作,，因為它是橫向集團，不存在一個天皇一樣的人在上面指揮,，下命令,，所以是幾個苯環(huán)一樣的平行公司的人，坐在一起討論,，達成共識以后,，就堅決地按共識去做，人要特別講信用,。比如說新日鐵跟豐田是怎么呢,，豐田打電話來說要用多少噸鋼，就運過去,，不講價,，一年到頭坐下來和豐田說,，今年我一共給你多少噸鋼，然后豐田算給他,，我今年賺了多少錢,，然后分給你新日鐵多少錢，這個好簡單,。日本的鋼鐵,，鐵礦石的主要貿(mào)易由三菱和三井控制，三菱和三井把鐵礦石運來以后,，賣給日本的鋼鐵企業(yè),，最后坐下來來談判，今年如果鋼鐵賺得多,，給我們鐵礦石補貼一點,，鐵礦石如果賺得過多，給我們鋼鐵補貼一點,，這叫共榮主義,，所以小泉有一次訪問中國的時候，驕傲地說,，我們?nèi)毡静攀钦嬲纳鐣髁x,，我們很惱火，但是這是真的,。但福兮禍所依,，問題就在于橫向集團構(gòu)成的日本這樣高度嚴密的，綿密的像一個漁網(wǎng)般的經(jīng)濟結(jié)構(gòu),，不僅使得外國公司進不來,，而且使得日本經(jīng)濟高度很纏綿悱惻的扭結(jié)在一起,。日本最厲害的一個機構(gòu),，大家應(yīng)該知道，叫產(chǎn)經(jīng)聯(lián),，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會,，產(chǎn)經(jīng)聯(lián)決定日本誰當(dāng)首相，出什么政策,，是真正日本的影子幕府,，而不是野田或小泉之流，他們只不過是個演員而已,。那么產(chǎn)經(jīng)聯(lián)又是由這六大財團推舉產(chǎn)生,，六大財團綜合交叉妥協(xié)而指導(dǎo)產(chǎn)經(jīng)聯(lián)的運作。像豐田的社長張富士夫是產(chǎn)經(jīng)聯(lián)現(xiàn)任的會長,，壟斷主義在產(chǎn)經(jīng)聯(lián)里面表現(xiàn)得格外充分,，向下是若干企業(yè),，向上決定了國家的政治。所以日本這20年的經(jīng)濟不振,，如果全部怪給廣島協(xié)議,，也恐怕也未必完全公平，橫向集團型經(jīng)濟也難辭其咎,。除了日韓外,，其他國家的集團，往往都是一種垂直的層層控股的母子孫多層架構(gòu)型金字塔式集團,，就是我們常說的縱向集團,，其漂亮就漂亮在政出一門，層次清晰,。壞就壞在很容易被斬首行動,，最上面的母公司被拿走了，就完蛋了,。普京上臺以后,，最主要的工作就是把被俄羅斯共青團的若干壞分子拿走的國家資產(chǎn)，一點一點地從共青團員手上要回來,。當(dāng)然我們都知道,，這是哈佛的兩個年輕的30鋃鐺歲的教授干的壞事，就是給俄羅斯,，俄羅斯是社會主義,，發(fā)行一個產(chǎn)權(quán)券，給人民群眾,，每人把俄羅斯的國家財產(chǎn)量化了以后,，給每人分配，然后這些人就拿這個產(chǎn)權(quán)券去換酒喝,，結(jié)果別林斯基,，霍多克爾斯基，這些傻冒看準了這個機會,，低價地派人從資本市場收購,，從酒鬼手上拿走產(chǎn)權(quán)券，換換換,，換到今天尾大不掉,。偉大的普京這些年主要是解決這個垂直金字塔式公司的問題，一旦最上面的母公司被控股,，尤其是俄羅斯共青團的這些青年人明白總有一天俄羅斯要找他們算帳,，所以他們所在的公司，俄鋁,，俄國天然氣,，俄國石油,，都把至少40%的股份賣給洋鬼子，攜洋制主,，普京拼命地想各種辦法,，把洋鬼子排擠出去。所以他在西方為什么這么多人攻擊他,，我們可不能人云亦云,。縱向集團因為往往有別從根子上拿下的風(fēng)險，所以縱向集團構(gòu)成國家經(jīng)濟骨架的國家的經(jīng)濟往往是脆弱的,，易受到攻擊的,。即使中石油這么狠的公司，如果有一天整體上市,，巴非特把中石油的母公司收了,，中石油就是巴非特的了，這是非�,？膳碌�,，由多層架構(gòu)型集團構(gòu)成的我們的民族產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟極度不安全，而日本的經(jīng)濟極度安全,。有一點可以肯定,，到目前為止，沒有任何人控制日本的任何一個產(chǎn)業(yè),，而中國的28個開放的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中,，已經(jīng)有24個核心企業(yè)被外國所控制，你們知道的飲料,、乳業(yè),，包括方便面，都被外國公司控制已經(jīng)很久,。四,，集團這種制度創(chuàng)新在中國的應(yīng)用集團這個東西在中國主要應(yīng)用是什么呢？是呈現(xiàn)五種對社會財富的結(jié)構(gòu)性管理,。 1,，是當(dāng)?shù)鼗�,，什么叫�?dāng)?shù)鼗�,，這種做法呢，就是在當(dāng)?shù)刈鲆粋€集團,，在鄉(xiāng)里面,，在縣里面，在市里面,，只要是我夠得著的,，只要是我顧得到的業(yè)務(wù),，我就把它當(dāng)成我的一塊不賺白不賺的機會化業(yè)務(wù)，驢打滾式當(dāng)?shù)囟嘣�,。其合理性何在呢�?被我已認識的政商關(guān)系的最大化應(yīng)用,，我認識的政府、銀行等等各方面的關(guān)系,，不用重建第二次,，在當(dāng)?shù)馗杉徔棧簿湍茉诋?dāng)?shù)馗氵\輸,，搞物流,，搞小貸款，搞典當(dāng),。為什么,？所有的政府要害部門的關(guān)系打通一次，使用N次,。對同一種資源的反復(fù)應(yīng)用放大,，這樣一來呢，我們就會發(fā)現(xiàn),，真正的中國富翁,，90%的是在某一個縣，某一個市,，先在當(dāng)?shù)匕讯嘣孓D(zhuǎn)了以后,，在當(dāng)?shù)刈サ阶詈蟮牡仄ひ院螅艜珖�,，冒冒失失地把一個業(yè)務(wù)做好去全國化,，必死無疑，多死,，快死,，很少有過得好的。而當(dāng)?shù)孬@取了較深的當(dāng)?shù)囟嘣瘶I(yè)務(wù),，穿上了較厚的棉襖以后,，在多元化過程當(dāng)中經(jīng)得起風(fēng)雨，出得起錯,，吃得咸魚忍得渴,，這叫當(dāng)?shù)鼗@是第一種,。中國的集團是對中國財富結(jié)構(gòu)的一種管理,，有些人看不起一些地方上，覺得好像財富都在北京，都在上海,，這是二百五認識,，真正要賺錢，一定在當(dāng)?shù)匕涯硞€人脈耕深了以后,，迅速地在當(dāng)?shù)匾霍~多吃的多元化,，這時候只要用一份或極少管理資源，就可以覆蓋足夠多利用,，間接成本極低,，邊際利潤極高，所有的業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性,、共享性極高,，這叫當(dāng)?shù)鼗? 2，跨域化,，那么何時我們會跨地域發(fā)展呢,，是我們把握梯度發(fā)展的時候，我們會跨地域發(fā)展,。在溫州有一個企業(yè)叫德力西,，正面打仗它是絕對打不過它的另外一個歷史老牌競爭對手，叫正泰,，所以他就用了側(cè)翼的做法,，他側(cè)翼干什么呢，他側(cè)翼跑到新疆去,，在新疆做礦業(yè),，做百貨，做地產(chǎn),，一塊浙江的錢值新疆至少二十塊錢,，這是常識，一塊錢在中國是不同的,，面額是一樣,，價值不一樣。什么叫人挪活,，樹挪死,，說的就是這個道理。財富在不同的地方,，有些地方是機會比錢多,，有些地方是錢比機會多，有些地方是錢和機會剛剛匹配,，所以在這個過程里面,，就有些人會對發(fā)展梯度進行最大化把握，我到哪里去追逐更多更好的財富,，這就好象在美國,，如果你要出人頭地，一定要到好萊塢或紐約去一樣,，麥當(dāng)娜說得好,，只有好女孩下地獄，壞女孩上天堂,，這就是美國文化,，非得要去到讓你成為壞女孩的地方，你才可以上天堂,。 3,，并聯(lián)化發(fā)展，在同一個時段里面形成多個板塊之間的有效的內(nèi)部交易,。有些板塊更容易掙到現(xiàn)金流,。一個集團大了以后，他有意識地可以透過外貿(mào),，物流或類似其他板塊,，穩(wěn)賺現(xiàn)金流給我母公司用，他不要賺錢,，然后我另外一個板塊賺到錢就可以,。有很多集團公司下面做的會所，做俱樂部,，做高端人脈經(jīng)營的時候,，就知道這個集團是準備大干一場。松下旗下的松下塾,，這是你我知道的全球影響力最大的俱樂部,，是日本的右翼主義基地，日本的軍國主義復(fù)活基地,，是日本的所謂的政經(jīng)領(lǐng)袖培育基地,，但凡你我知道的叫囂得很兇的二百五，差不多都是從松下署出來的,。相比之下像李嘉誠干長江商學(xué)院干成這樣,，實在令人很惋惜。企業(yè)在發(fā)展到一定程度的時候,，并不總是所有子公司都去賺利潤,，有些子公司掙現(xiàn)金流，有些子公司掙關(guān)系和人脈,，有些子公司去獲取牌照,，有些子公司因主業(yè)較穩(wěn)定以后,，會去做高冒險，高回報的投資,，而有些子公司則去做一些社會性經(jīng)營,，加起來集團公司賺大錢。 4,，復(fù)制和創(chuàng)新鎖定,。對創(chuàng)新業(yè)務(wù)的有效復(fù)制和放大，這種動作我們見得比較多了,，全球來看,，創(chuàng)新比較稀缺，創(chuàng)新較高成本了以后,，企業(yè)不得不做的一個手法,，讓少數(shù)機構(gòu)，分支機構(gòu)在個別地方,，個別領(lǐng)域創(chuàng)新,，一旦創(chuàng)新獲得較好的回報，迅速地復(fù)制,。這方面做得最好的一家機構(gòu),，應(yīng)該是美國的獅門影業(yè)。,，《暮色》就是他們拍的,。他們就是有效地對這種模式的復(fù)制和放大，大家應(yīng)該非常熟悉施能的一個杰作《女巫布萊爾》,，投資不到百萬美金,，全球票房收入將近5億美金，《女巫布萊爾》是一個非常庸俗的片子,，就是一群人到森林里去找女巫,，最后都死了�,！杜撞既R爾》劇本寫出來以后,，形成項目公司，很多論壇的版主給他們做股東,，10美元一股入股,，很多論壇的版主隨便就入一點股，入了股以后,，論壇版主為了解套,，就不停地在自己組織的論壇里面討論《女巫布萊爾》，這個故事就這么簡單,，這不到百萬美金之所以盤成5億美金的票房,，就是俘獲了美國很多論壇的版主,，獅門的所有的杰作都是找著每一部電影發(fā)行的竅門的產(chǎn)物，比如《暮色》的吸血鬼與俊男靚女的愛情引發(fā)的粉絲,，《電鋸驚魂》的重口味嗜好者的集群化,。他們復(fù)制的是這種找到竅門的一套方法論和步驟。所以今天我們看到很鄙俗的在機場在商業(yè)培訓(xùn)場合,，很多人聲嘶力竭的講復(fù)制,，連鎖,，吹噓諸如有一套制度就可以像麥當(dāng)勞一樣復(fù)制做大,，聲嘶力竭，靜不下來,，好像他掌握了天大的真理,，這種著急和正義凜然的背后往往是嘴尖皮厚肚里空，他并不知道集團復(fù)制不是加盟連鎖這種淺表的東西,。 5,，升級化，集團發(fā)展過程當(dāng)中,，英雄不怕出身地,，所以企業(yè)發(fā)家有各種各樣的形態(tài)，大體上來看的話,，很難得企業(yè)很高檔的發(fā)家,，這是德隆集團是干夜總會法家，周正毅是罐的煲發(fā)家的,。一個企業(yè)刻意地說,，我要做一個集團，做大的有沒有,，也許有,，但是多數(shù)企業(yè)是不小心做大的，所以剛開始他一定出身是一個較低檔的,，或者從結(jié)構(gòu)上做大的一個產(chǎn)業(yè)板塊,，但是他要做大呢，他必須以地養(yǎng)高,，他手上干著一塊做不大的產(chǎn)業(yè),，他努力去做一塊能夠做大的產(chǎn)業(yè)，以短養(yǎng)長,，手上干著一塊發(fā)展不了的企業(yè),，很有可能要沒落的產(chǎn)業(yè)，但他要謀略進入一個較長期的產(chǎn)業(yè)里面去,。最終促成產(chǎn)業(yè)升級,。一句話,，在中國做集團，大體上是透過這五種特性,，對社會財富進行一個結(jié)構(gòu)性的積累,。社會財富放在那里，但是你是眼睛大,，肚子小,，眼睛長手短，看得見夠不著,，野心大責(zé)任小,，如何在可能的情況下，盡可能較多地安全地占有較多的社會財富,，是所有企業(yè)家,，所有管理者最大的問題，目前來看,，中國集團公司這種形態(tài),，就是拿來占有這種資源的一個叫大的武器，拿來占有這種資源,。五,，集團的運作集團在運作過程當(dāng)中，總部是搞好政商關(guān)系,，集團的總部主要是搞好政商關(guān)系,，子公司呢承繼母公司所提供的政商資源，專業(yè)化運作,，而集團力圖調(diào)動各個子公司之間未能被配置好的資源,，各個子公司專業(yè)化經(jīng)營，但是我資源配置錯了,，怎么辦,？這個不能靠子公司自覺，必須靠父母之命,，我母公司來回在里面調(diào)度,。尤其是中國的集團，還要深入地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),，范圍效應(yīng),，速度效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),，協(xié)同效應(yīng),，結(jié)構(gòu)效應(yīng)和資本運作效應(yīng)，發(fā)揮這七大效應(yīng),，克服這相應(yīng)的劣勢,。大家一定要相信,，所有國家的所有制度環(huán)境下的企業(yè)，都要克服該國給他的優(yōu)勢和該國給他的劣勢,，放大該國給他的優(yōu)勢和平臺,。正如大家應(yīng)該知道的，不存在一個廣而泛之的全球通用的市場化的機制,，只存在各個國家混合了該國的國家體制,，混合了市場體制，混合了該國的企業(yè)體制的混合體制,，所有國家的所有的市場化,，或市場化體制，都是混合的,，個性化的,，不存在標準,。同樣的,，在該國的大環(huán)境下運行的企業(yè)所面臨的優(yōu)勢和劣勢是嚴重不一樣的，在中國尤其是要克服系統(tǒng)劣勢,，放大系統(tǒng)劣勢,。六，獲取三個層次的利潤 1,，產(chǎn)品層次利潤在中國的集團,，展望一下，那么既要在子公司,、孫公司層面獲得產(chǎn)品和服務(wù)的盈利,，又要謀求獲取產(chǎn)業(yè)的利潤。 2,，產(chǎn)業(yè)層次的利潤,，這是不表達在我們的財務(wù)報表上，但會嚴重影響我們明日的利潤,，以及劇烈決定未來利潤的一種資源,，能力和綜合實力。比如說你有戰(zhàn)略性及霸權(quán)性資產(chǎn)嗎,？鐵礦石,，稀土，鉀肥,，鈾礦,，創(chuàng)新能力，GPS,航空母艦,，隱形飛機,，全球鷹,，中國的舉國體制，顯然就是戰(zhàn)略性和霸權(quán)性資產(chǎn),。而美國的瑪莉蓮夢露曾經(jīng)是霸權(quán)性資產(chǎn),，赫魯曉夫當(dāng)年訪問美國很重要的一個請求就是希望能夠和瑪莉蓮夢露共進午餐，然后瑪莉蓮夢露到底想他施加了怎樣的資本主義影響我們不知道,。但是美國人驕傲的提出,，如果普京來美國的話，現(xiàn)在當(dāng)紅的影星安吉莉娜茱莉?qū)⑴闫站┻M午餐,，看來至少有少數(shù)人把她當(dāng)成霸權(quán)性資產(chǎn)了,。但是至少這就是一種觀點，一個企業(yè)要擁有他人不能有的重要資產(chǎn),，或者有了以后,，可以向他人收費的一些資產(chǎn)，霸權(quán)性或戰(zhàn)略性資產(chǎn),，一旦有這樣的資產(chǎn)有什么作用呢,？日后可以升值，日后可以大量地表達為我的利潤,。比如說美國的空天一體化戰(zhàn)略,，就是個典型的霸權(quán)性資產(chǎn)，中國目前在做的北斗系統(tǒng),，要破美國的GPS系統(tǒng),，一旦把它破了，它的GPS系統(tǒng)就沒有這么大的霸權(quán),，否則我們的導(dǎo)彈飛起來,，然后他們把坐標一改掉，我們就麻煩了,。資產(chǎn)利潤還包括比如資源獲取,，行業(yè)控制力和產(chǎn)業(yè)鏈卡位等優(yōu)勢或能力你有沒有，你是否在產(chǎn)業(yè)鏈里面獲得了合理的地位,。 3,，集團層次利潤。通過把握機遇,，釋放影響力,，獲取協(xié)同產(chǎn)業(yè)組合到位，調(diào)控準確遠見到位獲得的利潤,，我們把它叫集團層面的利潤,，這是有關(guān)于時間的，這是有關(guān)資產(chǎn)和能力的，而產(chǎn)品和服務(wù)的利潤,，是比較現(xiàn)實的,，在當(dāng)期的財務(wù)報表上可以看出來。集團越大,，我們越希望不僅有產(chǎn)品和服務(wù)層面的利潤,，更有產(chǎn)業(yè)層面的利潤，乃至于有比產(chǎn)業(yè)層面更厲害的集團層面的利潤,。換另外一個視角看,，我們就知道，一個集團之所以賺到錢,，一定是集團層面有極大的利潤,，集團層面的利潤轉(zhuǎn)移一部分，釋放一部分到產(chǎn)業(yè)層面,，產(chǎn)業(yè)層面釋放一部分到產(chǎn)品層面,，這樣的一個源源不絕的正向循環(huán)，恐怕才是正道,，這也是我們追求的集團化運作的未來的趨勢,。有一段時間，很多人不崇尚理想,，覺得搞個網(wǎng)站,，搞個丑陋的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)意,，抄襲一下美國,，然后是不是可以爭取一下上市，或者能不能考個公務(wù)員,，,，我建議大家尊重自己，來世上一趟不容易,，要干一些大事牛事,，影響世界，你我都可以做得到,。影響世界有很多種辦法,，但現(xiàn)在你們眼前分明面臨著一個很具體的路徑---進入華彩咨詢，直接透過影響人類史上目前最重要的一種結(jié)構(gòu),，功能,，就叫集團。我們可以直接作用于央企,、省屬企業(yè),、領(lǐng)袖民企，直接能夠改變世界,，抓住世界的冠狀動脈和心臟這種感覺真好,。有些人在世上活了一輩子,，他其實未曾摸到過世界的毛細血管，但是我們可以做的,，這種曾經(jīng)和上帝吃過早餐的感覺是無以替代的,。七，寄語探路的學(xué)子知識分子堅決不能有奴仆心理,，學(xué)生心理,，你們不是當(dāng)代的奴仆，所以不要當(dāng)奴仆,，不是學(xué)生,，不要仰頭問為什么，自己解答為什么,，世界是多元的,，答案由自己找。一個初出茅廬的學(xué)生,，最起碼要有五識,。 1，最簡單的意識就叫常識,，如果你連常識都沒有,，那你回家出都不要出來，比如說路上一個叔叔給你的飲料不要喝,，這是常識,。 2，知識一定要有,，知識都沒有,，那你就掛了。你們的老師可以水平很差,，學(xué)�,？梢圆恍校侵R一定是自己的,，不要怪你的老師,。 3，學(xué)識,，學(xué)識是活的,，知識是死的，有知識沒學(xué)識的人有的是,。 4,，膽識。 5，也是最重要的,，賞識,，看見美的東西，真的東西,，好的東西,，要看得出來優(yōu)良中差劣來，要不然這個人這一生混不出來,。這五識當(dāng)中,，真正重要的，前面的常識,、知識,、學(xué)識是底子，是你們現(xiàn)在就應(yīng)該有的,，但是膽識和賞識是你們走上工作崗位以后,，你們所進入的公司的公司智商要高，公司要有組織智商,，公司有傻公司和聰明公司,，不能說是個公司就聰明，那還去養(yǎng)豬干什么,。個人聰明與公司聰明是兩碼事,。最后要特別特別知道，我講公司和集團發(fā)展的這樣一步一步的血淚史是為什么,，是想建立你們對社會的賞識的基礎(chǔ),，磨煉你們一種面對未知世界的膽識的前奏。; 個人分類: 集團管控|1031 次閱讀|0 個評論

丁興良：深度剖析五大情感所反應(yīng)的客戶需求問題: 熱度 1 丁興良 2013-10-12 15:37; 　　情感在我們的生活中無處不在,，但我們的選擇和行動大多披著理性的外衣,，以致人們忽視了情感的重要作用。情感究竟何時以何種方式影響我們的決策（從購物到投資）,，始終令許多管理者感到費解和迷茫。　　這里中國工業(yè)品營銷研究院將根據(jù)工業(yè)品營銷領(lǐng)域的廣泛研究,，對影響消費者決策的五大情感因素進行了探討,。了解這些因素，將有助于公司提高顧客滿意度和忠誠度,。　　不要忽略微妙的情感我們往往關(guān)注強烈情感的影響,，卻忽視了那些微妙的情感也在不知不覺中左右著顧客的行為和選擇。比如,，芬芳的氣味,、曼妙的音樂可以吸引顧客走入一家商店。航空乘務(wù)員的一絲微笑能夠鼓勵乘客購買免稅商品。這種簡單的改進,，比如消除小小的不適,，營造積極的氛圍等，很容易實施,，卻能夠?qū)⒙啡俗優(yōu)榻K身顧客,。　　瞬間心情可產(chǎn)生持續(xù)影響眾多商家已經(jīng)認識到可以利用消費者的七情六欲左右他們的瞬間決定。雖然只是短暫的瞬間,，但是此刻的心情可能產(chǎn)生深遠的影響,。我們一旦因為某種情感做出選擇，將會始終面臨內(nèi)外的壓力,，必須在今后做出類似的選擇,。我們的自我形象 -- 公正、慷慨,、節(jié)約,、保守、風(fēng)趣,、有社會責(zé)任感 -- 以及我們期望留給別人的印象,，將促使我們?nèi)蘸蟮男袨榕c這種形象保持一致。商家可以利用 “ 自我形象的一致性 ” 特點吸引顧客,。　　此外,，曾經(jīng)的愉悅會引導(dǎo)未來的決定。所以,，要趁著顧客心情不錯時促使他們對產(chǎn)品或服務(wù)做出評價,。這將影響他們今后的回憶和購買意愿。　　利用負面情緒如果商家面對顧客的負面情緒采取明智做法,，它們就能化不滿為雙贏,。辦法之一就是向顧客提供排遣不佳情緒的途徑。　　例如,，保險公司會提醒你人生處處是風(fēng)險,，隨后給你提供消除負面情緒的機會，讓你購買一份安全感,。汽車項目型銷售人員,、房產(chǎn)中介等許多職業(yè)人士很善于激發(fā)顧客的負面情緒，尤其是讓他們產(chǎn)生焦慮或擔(dān)心將來會后悔,，這樣就可以迫使消費者做出決定：如果你現(xiàn)在不下手,，你一直猶豫不決的車子或房子就要被別人搶走了。慈善組織讓我們通過捐錢或奉獻時間的方式擺脫苦楚和內(nèi)疚,。　　傾向性情感記憶消費者在回憶情感體驗時存在系統(tǒng)性偏見,，他們不是將整個消費行為平均地來考量,，而是格外關(guān)注消費過程中的高潮、起伏或結(jié)局,。消費者最刻骨銘心的并不是第一印象,，而是最后印象。因此,，有些行業(yè)會在顧客體驗的最后奉上一份免費代金券或禮物,，而有些行業(yè)則會在最后為 VIP 顧客安排頂級客服人員。　　意外情緒人們常常錯估情感的力量與影響,。我們只要反省一下,，就不難發(fā)現(xiàn)生活中的這些問題：我們完全按照購物單采購的次數(shù)多嗎？人們?yōu)槭裁磿徺I明知不需要或價格超出承受力的東西,？為什么股票在不斷虧錢,，我們還繼續(xù)持有？　　盡管我們的大腦已經(jīng)清晰描繪出今后的計劃,，而且我們忠于該計劃,，我們也可能臨時做出改變，因為我們無法計劃日后的感受,。心血來潮無論對消費者本人還是對商家都是不利的,，因為從長遠來看商家將失去顧客和他們的錢包。所以商家應(yīng)當(dāng)予以干預(yù)或采用事先承諾的辦法,，讓顧客重歸理智,，保持清醒。例如,，可以讓消費者堅持執(zhí)行儲蓄計劃,，以防他們過度消費。　　在以上所有方面,，管理者如果能夠更好地理解情感的作用方式,、作用時間以及它對行為的影響，就可以給顧客提供更好的暗示,，獲得預(yù)期反應(yīng),，從而在與顧客接觸的每一環(huán)節(jié)使他們的滿意度與忠誠度達到最高。; 個人分類: 工業(yè)品品牌營銷|1172 次閱讀|0 個評論

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)體會之1：提升領(lǐng)導(dǎo)力從領(lǐng)導(dǎo)自己做起: 熱度 6 高應(yīng)清 2013-9-27 14:09; 一,、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力的第一個階段是職位的階段,，這也是最低的階段。這個階段實際上是公司和上級給我們?nèi)蚊粋€職位,，一個有管理和領(lǐng)導(dǎo)職能的崗位，可能是經(jīng)理,、高級主管或者是部長等,。很多時候,，我們將此作為領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，甚至作為奮斗努力的最終目標,，而將隨著職位來的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力混為一團,。通過學(xué)習(xí)，我們了解到這實際上不是一回事,，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是一個有某些權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)崗位,，和是否是一個好的領(lǐng)導(dǎo)是兩回事。職位本身不能讓我們成為好的領(lǐng)導(dǎo),、受人尊重的領(lǐng)導(dǎo),，只是提供一個領(lǐng)導(dǎo)的機會而已，是否能夠把握住機會,，成為一個有高超領(lǐng)導(dǎo)水平或者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理者,，還需要后天不斷地修煉，不斷地改變提高,。二,、提高先從領(lǐng)導(dǎo)自己做起要從領(lǐng)導(dǎo)力的最低階段提高改變，首要就是提高自己的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)改變能力,，首要前提就是先學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)好自己,，不斷適應(yīng)市場的需求和公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在這個過程中逐步調(diào)整改變,，逐漸成長,，同時帶領(lǐng)這個團隊成長。如果固步自封,，墨守成規(guī),，不去改變，不去提高,，那么這個團隊就不會改變,，不可能提高。如果想改變的需求不是來于自己,，而是來自于別人的話,，那么領(lǐng)導(dǎo)和員工就沒有什么區(qū)別了。某種程度上講,，也是對領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新能力的要求,。在實際工作中，我們一些負責(zé)人存在兩種不好的傾向：一是習(xí)慣別動式接受上級的安排,，或者存在著等靠要的思想,，希望更高一層領(lǐng)導(dǎo)幫助解決一切；二是不去調(diào)查研究,，不去做思考,，自以為是地對下屬發(fā)號施令,。這兩種情況都不利于我們領(lǐng)導(dǎo)力的提高。首先第一種傾向缺乏學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新精神,，不去學(xué)習(xí)領(lǐng)會公司戰(zhàn)略意圖,，一味被動接受，那只是一個簡單的執(zhí)行工具,，不會創(chuàng)造性開展工作,，甚至只是簡單地郵件或電話傳達，當(dāng)做中轉(zhuǎn)站或傳聲筒,，可以想象最后工作措施會落實成什么樣子,。公司或者高層都希望我們能夠理解領(lǐng)會公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，宣講傳達公司的各項方針政策,，并帶領(lǐng)本部門員工去貫徹執(zhí)行,。領(lǐng)導(dǎo)理解不理解，重視不重視,，支持不支持,，是做好一項工作的基本前提條件。第二種傾向也很不利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升,。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán),，不經(jīng)過思考處理問題就有可能有失偏頗，甚至?xí)箚T工怨言滿腹,。市場瞬息萬變,，機會稍縱即逝，必須要做到與時俱進,，順勢而為,。就市場實際來說，我們就要領(lǐng)會“三個拓展,、三個轉(zhuǎn)變”的實質(zhì)精神,，深入實際，充分征求員工和客戶的意見,，因地制宜,，因時而異，帶領(lǐng)我們所在的市場,、所在的部門如何拓展轉(zhuǎn)變,，適應(yīng)市場發(fā)展和組織進步的需求。領(lǐng)導(dǎo)好自己還需要提高領(lǐng)導(dǎo)自己本身的責(zé)任意識和管理水平,。出了問題要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任,，有了成績要善于表揚下屬。如果我們所在的部門和市場出了問題,，總是一味責(zé)怪下面的人能力不夠或者工作不得力,，不檢討自己的失誤和不足,，是片面的做法,。先檢討自己,，反省自己有沒有做的不到位的地方，這樣更有利于我們改進工作,，更有利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升,。; 2634 次閱讀|2 個評論

集團戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略意識主體: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-16 07:47; 我們可以說集團戰(zhàn)略：首先，集團是一個戰(zhàn)略意識的主體,，換而言之,，集團不是一個行政主體------就是集團不是一套行政指揮體。集團根本不是一個政府集團,，也不是一個很簡單的經(jīng)濟聯(lián)合體,，就是我下面有若干子公司，不同的子公司甚至可能是不同所有制的跨不同行業(yè)的,。,。。,。,。。然后我母公司就是最后從它們里面分別分紅,，享受到一個綜合效益,，然后母公司看到子公司各個有不同的回報狀況、有不同的經(jīng)營特征,，然后母公司不斷地分配資源給它投,，給它少投、給它不投,。,。。,。,。。不是這樣的,。這是對集團公司一個很膚淺的認識,，集團公司一定是一個戰(zhàn)略意識主體。所謂戰(zhàn)略意識主體就是集團型公司本身就是一個大腦,，它不是一個協(xié)調(diào),。集團公司的協(xié)調(diào)其實沒有多大的價值，我們必須對管理重新認識,。就管理而言,，管理者是沒有什么太大的價值的,，全世界的管理者都沒有創(chuàng)造巨大的價值。惟有一種特殊的管理者創(chuàng)造了價值,，那就是設(shè)計企業(yè)體系的人,。換而言之，我們必須明白到一件事情：惟有對體系的設(shè)計這樣一種功能才有可能貢獻最大的價值,，而不是管理,。不管是組織還是協(xié)調(diào)還是指揮、還是領(lǐng)導(dǎo)都不會有巨大的價值,。 1,、資源資本主義我們追溯整個全世界的發(fā)展，就會發(fā)現(xiàn)了全球一直在變化：首先一開始是所謂的資源資本主義企業(yè)的發(fā)展,。一定是最早先占據(jù)資源的企業(yè)會發(fā)展地最好,。洛克菲勒這是不用再說的。著名的東印度公司,。荷蘭也好,、英國也好，它們的東印度公司這前后的東印度公司只是同一個名字,，其實是兩種完全不同的運作模式,。但是都是大量地從殖民地挖掘資源來進行資源占有，然后再通過冒險來攫取利潤的這么一種方法,。全球迄今為止的前四次工業(yè)化浪潮都是資源資本主義的推進：鋼鐵,、汽車、紡織,、房地產(chǎn)都是資源資本主義的一個嚴重的表達,； 2、管理資本主義第二種線路,，事實上是從上個世紀的二三十年代開始的就是所謂的管理資本主義,。通過管理來掙錢。我所在的公司可能沒有什么巨大的資源能力,，可能也很一般,，但是我的管理非常好，管理本身能給我掙來錢,。那么當(dāng)GE 西門子很多公司崛起的時候,，人們發(fā)現(xiàn)管理資本主義真的非常厲害，它居然可以超越資源------你擁有資源的公司固然很厲害,，但是不擁有資源的公司僅僅通過一個有效的管理就可以超越你,。當(dāng)IBM崛起的時候，甚至當(dāng)英特爾崛起、微軟崛起的時候,，全世界都在歡呼管理資本主義終于到來,。透過一個有效的管理創(chuàng)新，譬如說微軟,，有效地應(yīng)用很早之前發(fā)表在上個世紀初的一篇論文引入期權(quán)制的時候------當(dāng)然微軟是這方面的始作俑者------大大地推動了美國的知識工作者的積極性,，把知識作為一個資本、把創(chuàng)新作為一個資本整個地使得美國的躍進至少提前了將近二三十年,。這就是管理資本主義的出現(xiàn),； 3、金融資本主義今天我們慢慢地發(fā)現(xiàn)全球已經(jīng)呈現(xiàn)出金融資本主義,。金融資本主義事實上是從上個世紀90年代開始在金融管制放開以后大規(guī)模出現(xiàn)。金融資本主義的春天已經(jīng)到來,，譬如說ING,，它的總資產(chǎn)居然有七萬億之巨。而中國銀行它的總資產(chǎn)也有七萬億之巨------當(dāng)然ING的總資產(chǎn)是7萬億美金,，中國銀行是七萬億人民幣而已,。我們很難相信一個實體型的公司可以把這個資產(chǎn)做到這么大。就以不顯山露水的中信集團為例,，它的總資產(chǎn)也超過了一萬億,，而大名鼎鼎的亞洲的（）油中石油總資產(chǎn)也不過兩萬億左右而已。那么這一切的背后,，包括產(chǎn)融結(jié)合的出現(xiàn)包括金融控股集團的風(fēng)起云涌,。。,。,。。,。,。我們都可以相信事實上是金融資本主義的一個浪花、只是一個剛開始的雛形,。隨著中國全流通改革的實現(xiàn),，下一步純粹的并購簡單意義上的這種資本整合都會風(fēng)起云涌。更（）大規(guī)模意義上,、復(fù)雜意義上的這種資本運作可能會形成相當(dāng)長時間里面意我們金融發(fā)展動機里面的一個推力,。也因此甚至有人狂妄地叫囂我們的股市會漲到兩萬點，不管他這個動機是什么------當(dāng)然,，我們可以想見更多的叫囂者是券商------我們可以想見的是他絕對不是基于管理資本主義的推測,，他是基于金融資本主義的推測。我們發(fā)現(xiàn)：就整個我們企業(yè)的管理最大的推手已經(jīng)到了資本這一段、到了金融這一段,。也因此我們必須說集團戰(zhàn)略在當(dāng)下的中國已經(jīng)發(fā)生了一些非常巨大的變化,；也因此我們必須深刻認知：首先，集團戰(zhàn)略它引導(dǎo)子公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和子公司產(chǎn)業(yè)組合,，它是一個引導(dǎo)者,。母公司有了一個總體命運以后，給子公司分配逐一的命運,。子公司在這個命運之下各自安排它的角色,，這是第一個；; 個人分類: 集團管控|458 次閱讀|0 個評論

集團強勢總部的必備要點: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-26 07:54; 從整體上看,，集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞,，關(guān)鍵取決于集團總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢�,？梢赃@樣認為,，集團公司部分替代了市場，使外部交易內(nèi)部化成為可能,。一般而言,，獨立企業(yè)必須直接面對市場；而在集團公司中,，子公司往往無須直接面對資本市場,，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。猶為明顯的是在資金方面,，集團總部實際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場”,，其優(yōu)勢源自集團總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目,、避免低效再投資,、集中管理現(xiàn)金等方面時，具有獨立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢,。要發(fā)揮集團的優(yōu)勢,，母公司必須要改造成管理者角色相匹配的價值創(chuàng)造型總部，也就是要與其指揮和服務(wù)功能相匹配的強勢管理者,。第一,，去“四化”：空心化、機關(guān)化,、文職化,、縮編化,。首先是去空心化�,，F(xiàn)在企業(yè)里往往存在一種迷茫的思維,，就是母公司的部門長們、副總們總是認為,，可以不懂業(yè)務(wù),，而只是純粹地管投融資,、做決策就可以了,，但是從集團管控的角度看，總部的人可以不懂業(yè)務(wù),，這個認知一定要去掉,。其次是去機關(guān)化。何為機關(guān)呢,？簡單來說,，機關(guān)就是圍著老板轉(zhuǎn)的這種體系。老板出去轉(zhuǎn)了一圈,，開了一個會,，回來以后就宣稱公司要改革了，各個部門就被叫去一頓講,，下去就發(fā)動改革,。過不久，老板又見了一個專家回來,，又要求改革，很多部門基本上是隨著老板起舞,，時間長了以后發(fā)現(xiàn)老板就被大家看透了,，不管他交代什么任務(wù)，大家總是能夠達到他的滿意,。老板還很高興,，說看我的控制力很強的，我指揮到哪里,，就實施到哪里,，我們整個公司里面政令暢通，運作順暢,。一旦所有的部門只要圍繞著企業(yè)老板運作,，這個企業(yè)就陷入了機關(guān)化的陷阱，它的效益就好不起來,，事實上達到滿意和創(chuàng)造效益是兩回事,。真正要使企業(yè)效益好起來，部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn),，而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃轉(zhuǎn),、專業(yè)化部門的建設(shè)。其實大家都知道,，部門如果圍繞著老板轉(zhuǎn),，應(yīng)付一個老板是容易的，但是如果部門圍繞著經(jīng)營轉(zhuǎn)，應(yīng)付經(jīng)營是非常吃力的,，而把經(jīng)營吃透是最困難的,。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，多年下來企業(yè)里很多的部門長們,，是政治運作,、人脈運作的高手、是解讀老板意圖的高手,，甚至是過度解讀老板意圖的高手,，但是絕對不是專業(yè)化管理的高手，這才是企業(yè)真正的苦惱和困惑,。然后是去文職化,。主要表現(xiàn)就是善于出文件、出思路,，搞科學(xué)發(fā)展觀和搞言論,，但是就是難落實下來，或者根本就落實不了,。最后是去縮編化,。所謂縮編化就是總部的人數(shù)越來越少，但是總部作為集團的指揮中心,，這種縮編化與其定位是不相符的,，因此必須因需設(shè)置總部職能、崗位和配置相應(yīng)的人員,，而不是盲目縮編化,。第二，總部管控職能運作再設(shè)計,。在去“四化”后,，就需要圍繞管控職能建設(shè)其專業(yè)性，需要把母公司往專業(yè)化上改,，首當(dāng)其沖的是總部的部門設(shè)計要多一點,、專一點，總部部門為什么多一點,？集團公司發(fā)展到一定程度,，資金管理、資產(chǎn)管理,、財務(wù)管理至少是分開的,，這時各個專業(yè)都高度需要專業(yè)化，混在一起不僅培養(yǎng)不了人,，也跟不上各種理論,，信息技術(shù)和外部監(jiān)管的需要,。事實上，我們很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)驗,，就是總部部門過少,，很容易培養(yǎng)一大批的“萬金油”，“萬金油”就是什么事都做,，反而又什么事都做不好,，大綜合部門式的總部不可取。理論上,，集團總部所有的部門都應(yīng)該承擔(dān)一個責(zé)任,，除了把職能運作好以外，還需每過一段時間從本部門里面抽出幾個干部,，要么放到子公司,，要么橫向放到其他部門里面去，也就是總部應(yīng)下派一批強悍的人,，從外界引進一批人才,，挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部的一些具有相對先進管理視野的苗子人才，再混之以一批萬金油型干部,。集團里面每一個部門的人力資源配置,，實際上可以總結(jié)出一個公式——“四個一”，在子公司干得不錯的人,，選出一批上調(diào)總部,；從社會上招聘一批，與公司相比在某方面有先進管理實踐的人,；公司看好的一批苗子干部，配備上去一批,；公司特有的“萬金油”干部,，充分地灑進去一批，老企業(yè)里通常有很多萬金油干部,，哪個崗位上都呆過,，什么事都會干，但就是最專業(yè)化的那部分做不精,。每當(dāng)民營企業(yè)找到一個國有企業(yè)的干部,，拿過去以后迅速就能發(fā)揮得非常好，甚至國有企業(yè)里流傳一個神話,，說但凡國有企業(yè)里的人下海以后發(fā)揮得特別好,，事實并非如此，這實際上是民營企業(yè)不肯培養(yǎng)人,，由此導(dǎo)致民營企業(yè)的人都是片斷式干部,，而一旦來了一個國有企業(yè)的干部,，他就能把這些片斷式干部串在一起。反過來,，有時候國有企業(yè)把一些民營企業(yè)的人招來,，國企也發(fā)現(xiàn)這些人特別好使，他們很少討價還價,，在工作態(tài)度上很端正,，效率很高，盡管有時候有點野,、太過于進取,，但效果是好的，本質(zhì)上講,，這兩種情形都是結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致的,。因此我們必須明白，把國有企業(yè)單獨一個萬金油干部放著沒用,，或者一個部門里全是萬金油干部的話,，也是不能發(fā)揮作用的，反而增加矛盾,，因為各個水平都不差,，部門長未必比科員的水平高，科員未必服你,，所以常常在有矛盾,，而經(jīng)過新的機構(gòu)重組以后，把他們充分地調(diào)開,，每個部門配上一兩個萬金油干部,，部分萬金油干部放到紀檢監(jiān)察上去，部分萬金油干部配置給子公司做職能部門長或副總的話,，一下子這盤棋就活了,。另外，總部怎么充分地融入到子公司里去,，這需要有一個抓手部門,，一般是股權(quán)管理部，或資產(chǎn)管理部或運營部,。這個抓手部門作為所有子公司上下的接口,，所有總部下行到子公司的報告、命令都從這個部門出去,，同時所有子公司上行的報告,、要求，也是先收到這個部門,，然后從這個部門分發(fā)給對口的部門,，保持一個接口性,，使這個接口部門來為所有子公司來服務(wù)�,？傮w來看,，國內(nèi)很多企業(yè)的股權(quán)管理部、資產(chǎn)管理部或運營管理部,，管理部或改革發(fā)展部都可以承擔(dān)此功能,，問題都不大，甚至有些放在投資部,，實際上只要職能健全,、履行到位，都是可以的,。但是,，有一點我們必須明白的就是，千萬不能讓所有部門平行對子公司,，每天要各種報告,，然后各個部門單獨成一個體系，一定要有一個大綜合性管理部門,，這是基本要求,。第三，打破傳統(tǒng)文件流轉(zhuǎn)簽批制,，創(chuàng)造群體議事制,。要把過去子公司報告上來以后，各個部門流轉(zhuǎn)簽批的制度打破,。過去,，總是子公司報告上來以后，各個部門已閱——報請某某總審,、已閱等,。我們必須打亂這種傳統(tǒng)流轉(zhuǎn)簽批體系，要創(chuàng)造群體議事制,，就是形成固化的多個老總的會議和職能條線的會議，而且一定是例會制,，哪一天是投資會,，哪一天是分析會，哪一天是預(yù)算會,，哪一天是資金分配會,，這樣的話子公司就有了向上溝通的清晰認識和安排，子公司對總部的運作節(jié)奏也有了清晰的認知,。這個設(shè)計中,，我們必須清楚切不能對子公司程序不清,，如果程序不清，子公司就會經(jīng)常來堵你,，把你堵在辦公室里,，對你進行信息單向轟炸，然后等你信息不對稱的時候,，就被迫答應(yīng)了子公司提出的要求,，時間長了以后母公司或總部就被子公司綁架了。因此,，一定要充分發(fā)揮職能部門的作用,，要把權(quán)利充分地配置給副總和職能部門長，讓職能部門唱紅臉,，經(jīng)理班子唱白臉,，經(jīng)理板子是不能沖在一線的，因為有很多子公司很狡猾,，通常在你最疲憊的時候,，比如下午4點鐘、5點鐘去把你堵在那里,，講到7點鐘,，最后你就把幾個部門叫來，你們再看看吧,，結(jié)果幾個部門沒有搞清楚是怎么一回事,，以為你已經(jīng)同意了，其實這是你的金蟬脫殼之計,，但他以為領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)同意了,。通常，子公司總是喜歡和善于利用這種信息不對稱來綁架母公司,，這已經(jīng)成為時代的難題,。第四，高頻度地介入子公司的運作,。如何高頻度地介入子公司的運作,，尤其是每月的偏差分析會、每季度的經(jīng)營分析會是母公司高頻介入子公司運作的抓手,，但是現(xiàn)在很多企業(yè)里面往往開不好或不開,，甚至沒有，這個會議必須要有,，而且要抓好,、開好。每個月,，各個子公司除了資產(chǎn)負債表,、損益表,、現(xiàn)金流量表以外，其他的重要的各種報表,、報告都需要交到總部,，交上來以后，總部的計財科,，或者是經(jīng)營管理部,，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部、財務(wù)部,、投資部,、戰(zhàn)略部共同把子公司各種報表報告里面所蘊含的數(shù)據(jù)抓取出來，開一個預(yù)備會,，然后開視頻的或者現(xiàn)場的偏差分析會,，子公司為什么沒做到，總部的質(zhì)詢子公司要回答,，同樣這個數(shù)據(jù)為什么掉下來了,，這個數(shù)據(jù)為什么上去了等都要回答。如果發(fā)現(xiàn)有嚴重問題,，就要求子公司限期整改,，當(dāng)然這算是比較友善的了，是一對一的,，就是一個副總帶著各個職能部門,，一家子公司一家子公司地過，而且到每個季度,，是公開的,。還有就是，把各個子公司的副總們召集來,，坐在前幾排,，某公司的部門長們、部門的核心科員們依次而坐,，然后副總們,，老總們，部分列席的董事坐在后面,，子公司的副總分別上來把報表,、報告做成PPT給大家講，講完以后,，下面要開始一個一個的質(zhì)詢，提問題,，因為提前開給預(yù)備會,，叫子公司補過材料,，所以這時候提問題，能夠問到點子上,。另外,，當(dāng)下發(fā)書面的季度整改通知后，總部審計部到子公司審計的時候,，事實上還有一個很重要的任務(wù),，就是整改通知落實得怎么樣。第五,，母公司咨詢功能的建設(shè),。母公司還得要來打造如何成為子公司的一個咨詢總部，如何給予子公司一些足夠的想法,、制度上的支持,、變革上的支持？以花旗集團為例,，花旗集團的最高委員會是一個論壇或議會性質(zhì)的委員會,，是由花旗集團的母公司、子公司,、孫公司的很多高官層構(gòu)成,，有兩三百號人，實際上他們基本上做不了任何決策,，主要是把各種意見收集上來形成一個意見匯集的平臺,；往下是咨詢委員會，其有很多專家,、很多離退休的專業(yè)人士,、社會上的一些學(xué)者來給集團層面高管層提供很多方向方式上的建議意見；再往下花旗集團的決策委員會,，有桑德等人,，直接以較少數(shù)人的近乎于獨裁性質(zhì)的這么一種決策機構(gòu)，在論壇性質(zhì)的委員會和決策性質(zhì)的委員會的支持下面,，對公司的發(fā)展大肆做出很多的決策,。第六，子公司制度文化培養(yǎng),，能力發(fā)展,。通常，母公司需要向子公司進行制度輸出,，通過制度輸出一方面可以把我母公司的意圖貫徹下去,，另一方方面可以規(guī)范子公司的運作，便于我母公司的稽核，通常它是我們宏觀管理的重要內(nèi)容,。這里更為重要的還在于母公司幫助子公司建設(shè)自己的制度,，最好是能使子公司在我的限定的制度邊界內(nèi)培養(yǎng)出一些制度創(chuàng)新的能力，那么當(dāng)這些它的這種能力被培養(yǎng)出來后,，它的制度創(chuàng)新,、最佳管理實踐等的經(jīng)驗，我母公司就可以把它進行衡向復(fù)制,，這就可以大大降低集團制度打造的費用,。同時母公司還要幫助子公司培育文化，這種文化培育可以促使子公司與我母公司,、集團的理念保持一致,，使大家能夠形成一種相互的認同，這樣母公司管控的阻力就大大降低,，而且文化培育本身還能為子公司能夠內(nèi)聚共識,、保持發(fā)展的熱情。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,，集團公司要進行更好的集團管控就要對總部進行改造,，也就是如何從機關(guān)總部改為經(jīng)營型總部，使其不再是一個機關(guān),，而是經(jīng)營型總部,。要辦一個經(jīng)營型總部，必須具備三點基本條件：一是要有集團戰(zhàn)略,，各個子公司不是在預(yù)算上跟你博弈,，而是用集團戰(zhàn)略來評價子公司的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)，是否能擔(dān)負起集團公司賦予的任務(wù),；二是要對子公司的關(guān)鍵要素有所判斷和掌握,，子公司的產(chǎn)能具體怎么用我不知道，但是要不要這個基地,，集團公司必須有一個基本的判斷,，而不是聽任子公司怎么說；三是要對子公司一些重大行為的節(jié)點進行監(jiān)控,，乃至進行干預(yù),。若能做到這三點，那就是一個經(jīng)營型總部,，否則就只是機關(guān)型總部,。; 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母公司（總部）的定位: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-25 07:13; 管控體系的運作首先要對母公司進行改造，把原先純粹出資的母公司,，改造成一個強勢總部,，母公司不再是個“出資人”的概念,，而是一個“管理者”的概念。母公司是從事直接業(yè)務(wù)管理之外之事的組織,，這是古爾德對母公司的定義,，理論上，只要是業(yè)務(wù)單位以外而又在公司范圍之的組織就是母公司,。而總部就是一個集團的統(tǒng)籌管理、指揮協(xié)調(diào)機構(gòu),，從范疇上講,，總部包括母公司和母公司下面的子集團、事業(yè)部,。我們都知道,，集團存在的意義就在于的集團化運作的價值大于單體公司運作價值的累加和。因此,，盡管母公司和總部在范疇上,、角色上會有些差異，但在集團價值最大化的運作過程中,，從管理的角度看兩者并無本質(zhì)區(qū)別,。而且從古爾德的母公司定義中可以看出，他的概念也就是從管理者角色出發(fā)的總部定義,。當(dāng)我們弄清楚母公司并非僅僅是出資人,，而是管理者的本質(zhì)之后，我們對母公司的管理者具體功能和角色定位并可以展開了,，也就是總部功能和職能的明細認知,。在現(xiàn)實中，很多集團公司總部并不清晰自己的角色和職責(zé),，無論是機構(gòu)的設(shè)置,、能力配備和工作的內(nèi)容都十分混亂，所造成的結(jié)果就是管控效能十分低下,。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示,，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題,。即使很多總部對自己的角色定位有認知,，但對自己的定位往往過于簡單化。比如定位只是投融資的一種手段,，只做控股,。母公司純粹地控股，這樣很容易導(dǎo)致母公司就是簡單出資人,，而簡單出資人比起強勢股東,，或者強勢董事會來講，雖然治理成本、代理成本,、監(jiān)督成本會比較低,，但所獲的收益也是非常低的。同時這種定位,，在中國這樣一個監(jiān)督機制還有較大缺陷的國度里是比較危險的,。另外，在母子公司管控實踐中,，也有很多人持有一種觀點就是：總部就是集團重大事項的決策中心,，調(diào)控中心。這種觀點不可謂不對,，但它只注重了總部的職能運作,，而忽視了集團總部的資源整合和資本運作所帶來的價值。集團公司總部究竟應(yīng)該如何定位呢,？總部的功能定位可謂紛繁蕪雜,，但總體來說，總部的功能可以從兩個層面定位：指揮和服務(wù),。在指揮層面,，總部需要制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，明了各項大政方針,，充當(dāng)下屬公司的“司令部”,。圍繞集團戰(zhàn)略目標，總部還肩負培育和鞏固競爭優(yōu)勢,，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力的職能,，控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策,。必要時,，總部還需要親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負責(zé)人的盡職情況進行績效考評,。在服務(wù)層面則要求集團總部打造和擁有協(xié)同整合職能,，充當(dāng)下屬公司的“客服部”。這要求總部利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價值鏈,，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺,。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可供借鑒的管理方法,、經(jīng)驗和案例,；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢,。具體而言,，總部的部分關(guān)鍵功能如下： 1）戰(zhàn)略決策中心集團戰(zhàn)略及相關(guān)重大產(chǎn)業(yè)課題研究,；集團戰(zhàn)略設(shè)計、規(guī)劃與動態(tài)實施管理,；重大戰(zhàn)略性項目決策與實施監(jiān)管,；產(chǎn)業(yè)板塊子集團戰(zhàn)略制定、實施和監(jiān)管,；其它重大決策事項,。 2）產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心各產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展與功能定位與調(diào)整；產(chǎn)業(yè)子集團經(jīng)營計劃制定與審計,；子集團/子公司預(yù)算控制與動態(tài)實施管理,；集團產(chǎn)業(yè)經(jīng)營分析；監(jiān)察審計,；風(fēng)險管理；經(jīng)營目標考核,。 3）資本運作中心集團內(nèi)資源的整合與調(diào)配,；集團資金與資產(chǎn)的計劃管理；集團資產(chǎn)運作,、投資組合,、資本運作、產(chǎn)融結(jié)合的實施與管理,；集團重大資本運作項目的實施與推進,。 4）人才培育中心集團層面高層管理人員的培養(yǎng)、引進和配置,；集團復(fù)合型人才梯隊建設(shè),；集團重大人事決策的參與與實施；向下屬產(chǎn)業(yè)板塊派出董事,、監(jiān)事等高管人員一己對之進行管理等,。 5）服務(wù)支持中心集團范圍內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)共享；政策,、牌照,、資質(zhì)等特殊資源獲取、調(diào)配與支持,；行政,、法律、公關(guān)等支持,；信息系統(tǒng)建設(shè)與信息共享,；企業(yè)文化建設(shè)；創(chuàng)新管理推廣,。 6）風(fēng)險管理中心集團全面風(fēng)險管理與內(nèi)控體系建設(shè)與優(yōu)化,；集團風(fēng)險管理制度流程制定與輸出,；集團風(fēng)險管理實施與管理；重大風(fēng)險防范與應(yīng)對策略分析制定,；風(fēng)險管理能力建設(shè)與提升,。如果總部的定位比較明確，總部的功能和力量比較強大,，那么總部在集團中的作用是無可估量的,。總部的力量可以在沃爾瑪?shù)哪Ｊ街械玫阶詈玫捏w現(xiàn),，沃爾瑪以網(wǎng)絡(luò)為核心,，總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部,，分別管理購物廣場,、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù),。這種連鎖經(jīng)營的模式,，使得沃爾瑪公司具有了強大的市場競爭能力。不管是全球采購戰(zhàn)略,、配送系統(tǒng),、商品管理，還是人力資源管理和天天平價戰(zhàn)略,，沃爾瑪?shù)墓芾眢w系在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例,。可以說,，所有的成功都是建立在沃爾瑪總部的有效指揮和服務(wù),。在全球采購戰(zhàn)略中，沃爾瑪對供應(yīng)商管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式,，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本,、技術(shù)研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來,，把沃爾瑪商店的信息與供應(yīng)商進行共享,，從而降低了外部市場的交易成本，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度,。此外,，沃爾瑪總部利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合,，打造出獨具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道,。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)號稱“第二方物流”，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng),，不僅包括配送中心,，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng),、自動補貨系統(tǒng)等。一般情況下,，商店當(dāng)天要貨,，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。沃爾瑪獨特的配送體系,，大大降低了成本,，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持,。最后要強調(diào)的是沃爾瑪?shù)奈幕膮f(xié)同性：集團總部還專門在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院,，除了一般的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn),、橫向培訓(xùn)外進行系統(tǒng)培訓(xùn),，完善文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容。在總部功能定位的基礎(chǔ)上,，我們發(fā)現(xiàn)總部的職能一般需要包括三方面：一是幫助公司增值,，主要是負責(zé)內(nèi)部審計、法律事務(wù),、籌資、多余資金的投資,、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等,；二是保持各子公司的一致性，可以制定統(tǒng)一的人事政策和財務(wù)政策來協(xié)助子公司進行管理,，并推動一致的企業(yè)文化形成,；三是負責(zé)戰(zhàn)略性的方向與行動，比如集團與下屬企業(yè)未來的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略性的投資,。為發(fā)揮集團總部的這些職能,，總部與下屬企業(yè)的角色分配應(yīng)該明確�,？偛控撠�(zé)宏觀的戰(zhàn)略目標,，下屬企業(yè)則負責(zé)微觀的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的執(zhí)行。在雙方的關(guān)系處理上,，應(yīng)按照“集中政策,、分散經(jīng)營”的原則，同時總部把更多的工作是放在宏觀管理上,，也就是總部必須把更多精力花在宏觀調(diào)控,、價值創(chuàng)造以及變革與體系整合三大功能的發(fā)揮上，總部這三大功能構(gòu)成了集團管控的關(guān)鍵,。在我們梳理完總部的一些功能和職能定位之后,，我們發(fā)現(xiàn)這樣的一個總部必然是一個強勢總部,，否則它沒辦法很好的對集團運作進行指揮，也沒辦法做好服務(wù),。這里需要強調(diào)的是大家不要把強勢和強權(quán)放在一起,，真正的強勢總部意味著有能力，母公司里面的高管層,，母公司的部門要理解這點,，我們也必須明白純粹的投資控股集團絕對活不下來、絕對不行,，母公司一定要懂行的,。; 個人分類: 集團管控|934 次閱讀|0 個評論

國產(chǎn)運動品牌如此慘淡的原因是什么？: 鳳兒過 2013-7-19 16:48; 從步入 2013 年開始,，國產(chǎn)運動品牌的情況總是告急,，從清庫存到關(guān)門店，一路走來,，不知道撒下了多少無奈的淚水,！有專家表示，造成國產(chǎn)運動品牌如此慘淡的原因是經(jīng)銷壓貨,，庫存管理和品牌管理的問題,！那究竟是什么原因呢？對于一個品牌而言,，不是有一個好的品牌營銷策劃案就能了事,！一個成功的品牌，不僅有優(yōu)秀的管理者,，也有優(yōu)秀的品牌管理者,！品牌也是需要管理的！在我國,，有不少企業(yè)的品牌發(fā)展到一定的程度,，總會停滯下來，很多時候是因為品牌管理不當(dāng),，或者是忽略了品牌管理,！品牌正如初生的嬰兒，也是需要人照顧,，需要人呵護,！自然，國產(chǎn)運動品牌會出現(xiàn)這樣的情況,，不善的品牌管理是跑不掉的,！葉茂中，也講過,，一直以來,，品牌管理都是企業(yè)的肋骨,！這主要體現(xiàn)在品牌意識薄弱，對品牌的保護不夠,，品牌定位不明確,，盲目延伸品牌，缺乏戰(zhàn)略性的品牌管理和規(guī)劃,，缺乏核心競爭力等方面,！不少企業(yè)在落實完品牌策劃案后，就將品牌丟在一邊,，以為品牌已經(jīng)打造好了,！其實，這只是一個開始,！我們還需對品牌源源不斷的管理,！若要打造一個強勢品牌，那就要加強品牌管理,！其次,，跑不掉的，就是其商業(yè)模式,！在國產(chǎn)運動品牌的起步階段,，因為需要加快資金流動速度、以及刺激經(jīng)銷商銷售熱情,，經(jīng)銷壓貨模式曾經(jīng)為國產(chǎn)運動品牌的高速擴張立下汗馬功勞,。在國產(chǎn)運動品牌已具規(guī)模且經(jīng)銷網(wǎng)點倍增之后，持續(xù)不斷的經(jīng)銷壓貨模式,，必然會造成經(jīng)銷商的消化不良，從而系統(tǒng)導(dǎo)致國產(chǎn)運動品牌對經(jīng)銷網(wǎng)點管控的失控以及持續(xù)堆砌的高庫存壓力,�,？芍^是，成也蕭何,，敗也蕭何,！; 個人分類: 辦公家具|958 次閱讀|0 個評論

現(xiàn)場表揚的一點體會: 楊真 2013-7-16 19:06; 我們說人都是有情感的動物，既是動物就需要條件反射的刺激,，伴隨員工認知程度的提高,，這種“刺激”也將變得越來越高級了。作為一般管理者,，對員工表揚,、贊美、激勵是團隊積極工作所必須的,，夸獎下屬并不是隨便說幾句好聽的話,，就能奏效的,。經(jīng)理要想恰到好處地去夸獎下屬，應(yīng)該把握好一些基本要求,。只有真誠的,、發(fā)自內(nèi)心的表揚，才能讓被表揚者受到感染,，才能激起他們更大的工作熱情與干勁,。　　　　 1. 表揚要具體，要事實說話這里所講的事實,，可以是下屬所取得的工作成績,，也可以是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)、克服困難而付出的努力與心血（并非一定是工作業(yè)績）,�,？傊挥醒灾形�,、形象具體的表揚,，才能讓被表揚者信服，才能讓被表揚者感覺到經(jīng)理時刻都在關(guān)注著自己,，對自己的表現(xiàn)經(jīng)理也會盡收眼底,，進而就會產(chǎn)生出一種“士為知己者死”的精神動力。然而,，在現(xiàn)實中,，不少經(jīng)理在對下屬進行表揚時，常常給人一種空泛而不著邊際的感覺,。比如,，“某某人的工作做得很好，值得大家學(xué)習(xí),�,！敝劣诤迷谑裁吹胤剑聦贌o法得知自己究竟好在哪里,，只感到調(diào)子很高,，卻無實際內(nèi)容，十分空洞,，而且下屬甚至還會認為上司只是隨便說說,，并非自己的工作真的很出色。因此,，這種言不由衷的表揚,，是收不到實際效果的。其實，經(jīng)理如果讓表揚的內(nèi)容更具體一些,，其效果肯定要好得多,。比如，對某個有才干的下屬,，與其空洞地說他經(jīng)驗豐富,，工作出色，不如說“在某件具體工作上,，他的合理建議對解決問題起了很大的作用”更合適,。社會心理學(xué)家海倫曾用大量實驗證明，表揚用語越具體,，其有效性才越高,。因為，表揚越具體,，說明你對下屬越了解,，這樣，對方才能感覺到你的表揚是誠實的,，而不是虛情假意的做作,。　　　　 2. 表揚要真誠，發(fā)自內(nèi)心人們通常都喜歡真誠,，而討厭虛假,。只有真誠的東西，才會被人所接受,。表揚也不例外,，經(jīng)理只有以真誠的態(tài)度去表揚，才能喚起下屬的親切感,、溫暖感,、信任感和友誼感，從而愉快地接受表揚,，并在下一階段的工作中更加積極地去表現(xiàn)自己,。在表揚下屬時，經(jīng)理對于他們?nèi)〉玫某煽兒蛢?yōu)點,，應(yīng)該發(fā)自內(nèi)心地感到高興,，滿懷熱情與真誠地表示贊揚,。只有真誠的,、發(fā)自內(nèi)心的表揚，才能讓被表揚者受到感染,，才能激起他們更大的工作熱情與干勁,。如果表揚者只是講些“年輕有為”、“前途無量”、“干得不錯”之類的套話,，就很難達到預(yù)定的效果,。下屬希望得到表揚，但這些表揚應(yīng)當(dāng)真正表明他們的價值,。當(dāng)然作為經(jīng)理要做到真誠地,、發(fā)自內(nèi)心地去表揚下屬，就應(yīng)在日常工作中和下屬打成一片,，時刻去了解關(guān)注他們的工作情況,，只有去了解了相關(guān)情況，才能做到針對性的表揚,。　　　　 3. 表揚要適度,，標準要適中其一，表揚的人數(shù)要得當(dāng),。表揚的頻繁程度,，可以直接影響表揚效果。實踐告訴我們,，經(jīng)理一次表揚的人數(shù)必須掌握在一定數(shù)量范圍內(nèi),，過多或過少都不利于鼓勵先進，調(diào)動積極性,。數(shù)量過少,，容易使受表揚者產(chǎn)生離群感、孤立感,，使其他人產(chǎn)生與己無關(guān)心理,；相反，如果數(shù)量過多,，也會由此產(chǎn)生“干好干壞一個樣”的感覺,，這就失去了激勵作用。其二,，經(jīng)理表揚的標準要得當(dāng),，不能過高或過低。如果受表揚的標準過高,，容易使下屬感到高不可攀,，望而生畏，從而失去爭取表揚的動力,；受表揚的標準過低,，容易使下屬感到唾手可得，易如反掌,，同樣也會失去調(diào)動積極性的作用,。確定標準,，要由當(dāng)時當(dāng)?shù)氐木唧w情況而定。其三,，經(jīng)理在特定的時間內(nèi),，表揚特定下屬的次數(shù)要得當(dāng)。事實證明,，當(dāng)經(jīng)理在特定時間內(nèi)表揚同一個人的次數(shù)越頻繁,，表揚收到的效果也就越低。對于表揚次數(shù)的掌握,，經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)下屬的具體情況來定,，如果下屬進步較快，表現(xiàn)出色,，對其表揚的頻率可以高一些,；反之，則應(yīng)該低一些,。　　　　 4. 表揚要如實,，恰如其分表揚應(yīng)該如實，恰如其分,，經(jīng)理不能任意夸大情節(jié),，評價失實，隨意拔高,。對那些確實值得表揚的下屬應(yīng)該給予恰如其分的表揚,，只有這樣，才能起到鼓勵下屬前進的作用,。如果領(lǐng)導(dǎo)者表揚時隨意把事實夸大,，把七分成績說成十分，把下屬的簡單想法拔高到完美化的境界,，評價失實,，也只會產(chǎn)生消極作用。其一,，會使被表揚者產(chǎn)生盲目性自滿情緒,，誤以為自己真有夸大的那么好，從而墜入孤芳自賞,、不思進取的泥潭,。其二，會造成其他下屬的逆反心理,。因為,，人們崇敬的是真正的模范，而不是人為拔高了的典型,。對于名不副實的“模范”,，下屬會感到不服氣甚至反感。其三,，容易助長人們“不務(wù)實,，圖虛名”的不良風(fēng)氣。因此,，對下屬的表揚務(wù)必做到恰如其分,，不可隨意夸大。為別人喝彩是一種美德,，期望得到別人的喝彩是人的一種本能,。因此，優(yōu)秀的經(jīng)理也應(yīng)該盡可能地去承認表現(xiàn)好的下屬,，并給予每一個員工真誠的表揚,、贊美。; 1391 次閱讀|0 個評論

民企超級產(chǎn)融結(jié)合充滿了風(fēng)險性: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-12 12:48; 一,、可能掉入多元化發(fā)展的陷阱投資多元化可以是規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的有效手段,，但是當(dāng)企業(yè)在仍不具備多元化經(jīng)營的前提下，將有限的精力分散到不同的投資領(lǐng)域,，可能會產(chǎn)生“主業(yè)不精,、副業(yè)不強”的情況。參股中小商業(yè)銀行可獲得可觀的利潤,，但是如果不詳細研究參股銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和管理水平而進行盲目投資,，勢必會面臨較大的投資風(fēng)險。因此,，民營資本不僅在做實業(yè)時要對自己進入的行業(yè)進行研究,，對進入金融業(yè)時也必須做深入研究，對該行業(yè)的凈值調(diào)查和投資前景要有明確的把握,，才能避免發(fā)生參股錯誤,。二、民營資本參股缺位監(jiān)管,，容易滋生道德風(fēng)險民營資本參股商業(yè)銀行的一個顯著變化就是引起商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化,，銀行資本由財政出資構(gòu)成的國有資本和民營資本組成。根據(jù)現(xiàn)代公司治理制度,，以同股同權(quán)為基礎(chǔ)的董事會,、監(jiān)事會制度是完善公司治理結(jié)構(gòu)的根本。然而民營資本在董事會,、監(jiān)事會中缺位的現(xiàn)象屢見不鮮,，民營資本不能真正行使股東的權(quán)利，參與商業(yè)銀行的經(jīng)營決策,。這種財政控權(quán)的現(xiàn)象直接滋生了經(jīng)營管理者的道德風(fēng)險：高級經(jīng)營管理人員違規(guī)經(jīng)營,，內(nèi)部經(jīng)營管理混亂 ,，缺乏有效的內(nèi)部控制機制。由于信息不對稱的存在 ,，民營資本很難確切了解到商業(yè)銀行的運營機制,、經(jīng)營狀況和內(nèi)部控制，僅僅從年度審計報表中獲得的相關(guān)信息對于投資者而言是遠遠不夠的,，這在某種程度上也加大了金融腐敗發(fā)生的可能,。三、達到有效融合的難度較高民營資本參股銀行進行投資,，需要受到《人民銀行法》,、《商業(yè)銀行法》等法規(guī)的限制�,！渡虡I(yè)銀行法》規(guī)定,，任何單位購買商業(yè)銀行股份總額10％以上的，應(yīng)當(dāng)事先經(jīng)中國人民銀行批準,，這就使民營資本進入銀行業(yè)有了較高的門檻,，等待審批的過程在一定程度上阻礙了企業(yè)的投資進程。即使通過審批獲準參股銀行,，民營企業(yè)也將面臨銀行的管理與運作方面的挑戰(zhàn),，跨行業(yè)投資必定會遇到對業(yè)務(wù)不熟悉、市場定位不清晰,、內(nèi)控管理不到位等各種問題,，投資的回報就會存在一定風(fēng)險。對于商業(yè)銀行而言,，如果它的參股企業(yè)運轉(zhuǎn)良好,，則對它的貸款的安全性就能有充分保障，但若民營企業(yè)經(jīng)營不善,，發(fā)生貸款難以收回的情況就會影響銀行自有資本的穩(wěn)定性和安全性,。因此，民營企業(yè)和銀行的融合過程中處處存在風(fēng)險,，關(guān)鍵就在于如何建立有效的防范監(jiān)控機制,，適當(dāng)約束雙方的行為，實現(xiàn)信息透明化,，充分保障各方利益,。四、民營金融機構(gòu)的運營容易受到政府管制的干預(yù) 民營金融機構(gòu)在市場經(jīng)濟體制下按照市場規(guī)則完全商業(yè)化運作,，以營利為目的,，但是這樣的運作需要很好的外部環(huán)境。在我國,，政府為了維護金融穩(wěn)定和保護公眾不受損失,，為了增加財政收入來源,，并通過金融體系為政策所傾斜的集團提供融資，干預(yù)金融行業(yè)由來已久,。民營金融機構(gòu)也可能受地方政府的干預(yù)從而造成損失,。地方政府可能利用政府特權(quán)，要求民營銀行給地方企業(yè)輸血,，而民營金融機構(gòu)為了迎合領(lǐng)導(dǎo)的需要，不算成本籌措資金,，不搞論證投放貸款,，當(dāng)一些企業(yè)破產(chǎn)時，造成貸款逾期死滯,，致使民營金融機構(gòu)經(jīng)營陷入困境,。此外，由于長期的金融壓制,，尤其是利率管制嚴格,，利率難以反映資金的供求情況，容易造成社會福利的損失,，嚴格的信貸管制嚴重影響了資金的使用效率,。在這種情況下，民營金融機構(gòu)很難發(fā)揮自身優(yōu)勢,，致使失去好的盈利機會,，嚴重的會導(dǎo)致虧損甚至破產(chǎn)。; 個人分類: 集團管控|795 次閱讀|0 個評論

身為管理者會講的六十八個故事 ,！: 熱度 2 廣州獵頭公司 2013-5-8 10:10; 一,、用人之道 o8 J, N0 }5 M: W+ T9 R" \ 　　　　去過廟的人都知道，一進廟門,，首先是彌陀佛,，笑臉迎客，而在他的北面,，則是黑口黑臉的韋陀,。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里,，而是分別掌管不同的廟,。 ( Q! N; F d0 \6 M 　　　　彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多,，但他什么都不在乎,，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù),，所以依然入不敷出,。而韋陀雖然管賬是一把好手,，但成天陰著個臉，太過嚴肅,，搞得人越來越少,，最后香火斷絕。　　　　佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題,，就將他們倆放在同一個廟里,，由彌樂佛負責(zé)公關(guān)，笑迎八方客,，于是香火大旺,。而韋陀鐵面無私，錙珠必較,，則讓他負責(zé)財務(wù),，嚴格把關(guān)。在兩人的分工合作中,，廟里一派欣欣向榮景象,。　　　　　其實在用人大師的眼里，沒有廢人,，正如武功高手,，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人,，關(guān)鍵看如何運用,。 # |( L/ k$ H" g6 w; j 　　二、鸚鵡　　　　一個人去買鸚鵡,，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言,，售價二百元。 # W) g' v/ o0 o! M5 _. Q' H 　　　　另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言,，售價四百元,。 8 g+ y7 M0 }# X* j8 lG! }4 P9 K 　　　　該買哪只呢？兩只都毛色光鮮,，非常靈活可愛,。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意,。　　　　結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡,，毛色暗淡散亂，標價八百元,。 + f( g* ]A5 B' u 　　　　這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言,？　店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力,，會值這個數(shù)呢,？　店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。 ; i4 f* m5 P) r% Aj 　　　　這故事告訴我們,，真正的領(lǐng)導(dǎo)人,，不一定自己能力有多強，只要懂信任,，懂放權(quán),，懂珍惜，就能團結(jié)比自己更強的力量,，從而提升自己的身價,。　　　　相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親,，什么人都不如自己,，最后只能做最好的攻關(guān)人員,，銷售代表,，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。　　三,、袋鼠與籠子　　　　一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了,，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低,。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米,。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米,。　　　　沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休,，將籠子的高度加高到100米,。 2 ] A/ p6 O" F# _7 Q2 h+ o 　　　　一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，"你們看,，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子,？"長頸鹿問。"很難說,。"袋鼠說∶"如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話,！" 9 m+ X! t2 u* Xz# B8 F 　　　　管理心得：事有"本末"、"輕重",、"緩急",，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末,，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了,。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,，認清事情的"本末",、"輕重"、"緩急",，然后從重要的方面下手,。 3 C) s1 E. { ?. q) K2 v- Z3 E 　　四、扁鵲的醫(yī)術(shù) 　　　　魏文王問名醫(yī)扁鵲說："你們家兄弟三人,，都精于醫(yī)術(shù),，到底哪一位最好呢？" 8 k/ K) x3 l1 Q6 X: y7 Q/ b' s 　　　　扁鵲答："長兄最好,，中兄次之,，我最差。" 8 w! i1 t0 d8 c 　　　　文王再問："那么為什么你最出名呢,？" 3 mA3 J! {6 f5 s: } 　　　　扁鵲答："長兄治病,，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因,，所以他的名氣無法傳出去,；中兄治病，是治病于病情初起時,。一般人以為他只能治輕微的小病,，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時,。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血,、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明,，名氣因此響遍全國,。" 　　 - j4 r2 K, I: Y_, X: p9 D" t: M: | 　　　　管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制,，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點,，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的"空降兵",，結(jié)果于事無補,。　　五、曲突徒薪 2 v* G x5 b1 $ S, p: \ 　　　　一位老和尚,，他身邊聚攏著一幫虔誠的弟子,。這一天，他囑咐弟子每人去南山打一擔(dān)柴回來。弟子們匆匆行至離山不遠的河邊,，人人目瞪口呆,。只見洪水從山上奔瀉而下，無論如何也休想渡河打柴了,。無功而返,，弟子們都有些垂頭喪氣。唯獨一個小和尚與師傅坦然相對,。師傅問其故,，小和尚從懷中掏出一個蘋果，遞給師傅說,，過不了河,，打不了柴，見河邊有棵蘋果樹,，我就順手把樹上唯一的一個蘋果摘來了,。后來，這位小和尚成了師傅的衣缽傳人,。 4 J9 A l% ~0 y4 l6 v3 i. x 　　　　世上有走不完的路,，也有過不了的河。過不了的河掉頭而回,，也是一種智慧,。但真正的智慧還要在河邊做一件事情：放飛思想的風(fēng)箏,，摘下一個"蘋果",。歷覽古今，抱定這樣一種生活信念的人,，最終都實現(xiàn)了人生的突圍和超　　十,、右手握左手 h( O4 e' F* V3 J/ Q- l 　　　　桌上流行一首順口溜：握著老婆的手，好像右手握左手,。 - m# T. r+ B1 g: x6 I9 f 　　　　每當(dāng)有人念出：熟悉的或不熟悉的一桌子人便會意地放聲笑起來,，氣氛立刻就輕松了。當(dāng)然,，這是基于人家對該順口溜的一致理解——感覺準確,，描述到位。　　　　有一天在餐桌上有人又念起這段順口溜,，男人們照例笑得起勁,。　　　　后來發(fā)現(xiàn)餐桌上的一位女人沒笑。男人們忙說鬧著玩別當(dāng)真,。沒想到女人認真地說：最妙的就是這"右手握左手",。第一，左手是最可以被右手信賴的；第二,，左手和右手彼此都是自己的,；第三，別的手任怎么叫你愉悅興奮魂飛魄散,，過后都是可以甩手的,，只有左手，甩開了你就殘缺了,，是不是,？一桌子男人都佩服，稱贊女人的理解深刻而獨到,，婦人淡淡地說：有什么深刻而獨到,，不妨回去念給你們各自的老婆聽聽，看她們說些什么,。 ) J# Q: RW) e. I 　　　　男人當(dāng)中有膽子大的果然回去試探老婆,，果然老婆們的理解均與餐桌上的女士相同。　　　　她們都是左手,，男人們當(dāng)然要以左手計,。　　　　而他們都是右手，他們當(dāng)然作右手想 % T' u+ g5 C( M! W" IY% k8 Q 　　十一,、抉擇　　　　一個農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子,，他的孩子卻被淹死了。 ( {) x) M- K3 1 Z) d# Q. b+ }: P- T 　　十九,、習(xí)慣與自然 9 g" S; d6 DJ' d( T: C3 n 　　　　一根小小的柱子,，一截細細的鏈子，拴得住一頭千斤重的大象,，這不荒謬嗎,？可這荒謬的場景在印度和秦國隨處可見。那些馴象人,，在大象還是小象的時候,，就用一條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無論小象怎么掙扎都無法掙脫,。小象漸漸地習(xí)慣了不掙扎,，直到長成了大象，可以輕而易舉地掙脫鏈子時,，也不掙扎,。　　　　馴虎人本來也像馴象人一樣成功，他讓小虎從小吃素,，直到小虎長大,。老虎不知肉味,，自然不會傷人。馴虎人的致命錯誤在于他摔了交之后讓老虎舔凈他流在地上的血,，老虎一舔不可收,，終于將馴虎人吃了。 3 h" ; i1 J* v3 h 　　二十七,、博士　　　　有一個博士分到一家研究所,，成為學(xué)歷最高的一個人。 5 9 Z) G+ n 　　　　不一會兒,，正所長放下釣竿,，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所,。　　　　博士眼睛睜得都快掉下來了,。水上飄？不會吧,？這可是一個池塘啊,。 8 M; u! s( T' x# b! t 　　　　正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了,。 # @ \4 v4 @3 D3 Q! N 　　　　怎么回事,？博士生又不好去問，自己是博士生哪,！ 8 U7 Y4 W- j! O! n. G' B; T( |8 c 　　　　過一陣,，副所長也站起來，走幾步,，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所,。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方,？　　　　博士生也內(nèi)急了,。這個池塘兩邊有圍墻,，要到對面廁所非得繞十分鐘的路,，而回單位上又太遠，怎么辦,？ , b5 A2 @9 z0 l: n7 O* M1 u- C 　　　　博士生也不愿意去問兩位所長,，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面,，我博士生不能過,。 7 J+ }3 s, _4 g$ C$ y 　　　　只聽咚的一聲，博士生栽到了水里,。　　　　兩位所長將他拉了出來,，問他為什么要下水,，他問："為什么你們可以走過去呢？" 　　　　兩所長相視一笑："這池塘里有兩排木樁子,，由于這兩天下雨漲水正好在水面下,。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去,。你怎么不問一聲呢,？" 　　　　學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)力才能代表將來,。尊重經(jīng)驗的人,，才能少走彎路。一個好的團隊,，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的團隊,。 ( w`% n0 P9 z# ~ 　　二十八、跳槽 ! n# Z4 M3 c: OM" n) z 　　　　A對B說："我要離開這個公司,。我恨這個公司,！" 　　　　B建議道："我舉雙手贊成你報復(fù)！破公司一定要給它點顏色看看,。不過你現(xiàn)在離開,，還不是最好的時機。" 2 e. U* R8 s, ?) U5 E' B, V 　　　　A問：,？,？？ % x: L; \1 E7 B 　　　　B說："如果你現(xiàn)在走,，公司的損失并不大,。你應(yīng)該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶,，成為公司獨擋一面的人物,，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失,，非常被動,。" * `* t9 N/ v r) i) u 　　　　A覺得B說的非常在理。于是努力工作,，事遂所愿,，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實客戶,。 / v8 z9 yH9 ] W( q$ {5 ?: L7 K 　　　　再見面時B問A：現(xiàn)在是時機了,，要跳趕快行動哦！ 7 K8 i3 x2 k! |7 l 　　　　A淡然笑道：老總跟我長談過,，準備升我做總經(jīng)理助理,，我暫時沒有離開的打算了,。　　　　其實這也正是B的初衷。一個人的工作,，永遠只是為自己的簡歷,。只有付出大于得到，　　　　讓老板真正看到你的能力大于位置,，才會給你更多的機會替他創(chuàng)造更多利潤,。 0 t! l' y, R) N; i) ^ } 　　二十九、三個金人　　　　曾經(jīng)有個小國到中國來,，進貢了三個一模一樣的金人,，金碧輝煌，把皇帝高興壞了,�,？墒沁@小國不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值,？　　　　皇帝想了許多的辦法,，請來珠寶匠檢查，稱重量,，看做工,，都是一模一樣的。怎么辦,？使者還等著回去匯報呢,。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧,？ + F* i' W8 F1 M7 @. ~) M, R 　　　　最后,，有一位退位的老大臣說他有辦法。 - _' V% p/ ^7 k4 T( I, [* @* d 　　　　皇帝將使者請到大殿,，老臣胸有成足地拿著三根稻草,，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了,。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來,，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子,，什么響動也沒有,。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語,，答案正確。　　　　這個故事告訴我們,，最有價值的人,，不一定是最能說的人的人,。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的,。善于傾聽,，才是成熟的人最基本的素質(zhì)。; 個人分類: 廣州獵頭公司|1453 次閱讀|0 個評論

轉(zhuǎn)載:彼得·德魯克：優(yōu)秀的管理者必須具備的五大習(xí)慣: 究竟品牌策劃 2013-4-25 11:31; 彼得·德魯克：優(yōu)秀的管理者必須具備的五大習(xí)慣 1,、善于利用有限的時間他認為,，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性,，無法調(diào)節(jié),、無法貯存、無法替代,。時間一去不復(fù)返,，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間,，因此,，一個有效的管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間,，管理自己的時間,，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間,。這是管理的有效性的基礎(chǔ),。 2、注重貢獻和工作績效重視貢獻是有效性的關(guān)鍵,�,！柏暙I”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻,。一個單位,，無論是工商企業(yè)、政府部門,，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位,，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客,、想到服務(wù)對象,、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力,。有效的管理者重視組織成員的貢獻,，并以取得整體的績效為己任。每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果,、價值的實現(xiàn)和未來的人才開發(fā),。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤,，醫(yī)院的直接成果是治好病人；價值的實現(xiàn)指的是社會效益,，如企業(yè)應(yīng)為社會提供最好的商品和服務(wù),；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個組織如果僅能維持今天的成就,，而忽視明天,，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動的明天生存,。 3,、善于發(fā)揮人之所長德魯克認為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處,，而不介意其缺點,。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么? ”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么? ”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ),。 4,、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序他認為,，有效性的秘訣在于“ 專心 ”,，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”,。因為要做的事很多,，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制,。因此,，有效的管理者要善于設(shè)計有效的工作秩序，為自己設(shè)計優(yōu)先秩序,，并集中精力堅持這種秩序,。 5、有效的決策他認為,，管理者的任務(wù)繁多,，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者,，做的是有效的決策,。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟,。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的,，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策,。問個究竟-深圳市究竟品牌策劃有限公司|深圳品牌策劃|深圳營銷策劃|品牌設(shè)計|VI設(shè)計 http://www.jiujn.cn/newsview.asp?nid=62; 個人分類: 營銷觀點|806 次閱讀|0 個評論

扁平化渠道管理下,，管理者如何避免成為救火隊員: 龐帥華 2013-3-30 18:35; 矛盾對立統(tǒng)一,，世間之事原本如此,。當(dāng)扁平化渠道的優(yōu)點被人人稱道時，其帶來的新的管理難題也讓人頭疼,。無疑,，你觸及的面積越廣，待解決的問題也就越多,。所謂能者多勞,正是此理,。基本上你需要這樣看待渠道問題：渠道資源——對渠道特征的了解——對渠道構(gòu)架的把控后兩者反過來，又才成為你真正的渠道資源,。因此,，業(yè)務(wù)員經(jīng)驗的簡單迭加并不代表渠道經(jīng)理，渠道經(jīng)理簡單的經(jīng)驗的迭加不代表營銷總監(jiān),。諸多管理者聊起如何進行優(yōu)良的渠道管控,，感言用很多理想法則來訓(xùn)練營銷人員，但是在具體事務(wù)處理上,，總還是遇到問題,。了解道理法則，實踐中未必好用,。這樣的矛盾,，就引出如何選用合格的渠道人員的話題。筆者認為,，當(dāng)然需要渠道人員需要經(jīng)驗,，而無法從表述中完整總結(jié)，因為表述總是在總結(jié)規(guī)律和事實,，而真實進程中情況則非常多變,。高超到位的處理能力，往往卻少有言語,。所有管理者的作用,，更多應(yīng)該是合理調(diào)配渠道人員的結(jié)構(gòu)。機制和人制任何一家企業(yè)的優(yōu)良市場系統(tǒng),，一定得益于機制和人制二者相得益彰,。試想，假如機制非常完美高妙,，但機制中的人群卻是一群酒囊飯袋——你一定認為這樣很糟糕吧,，但我告訴你，這還不是最糟糕的——因為對于真正無能的人，你可以很好地處理,，但如果這些員工并非無能,，而都有自己經(jīng)驗和能力，卻不能和機制相融怎么辦,？高層管理者在這種情況下得到的信息會非�,；靵y，以至無法決策,。所以對于渠道管理,，你必須考慮第三層因素——機制和人制的對接。渠道管理的機制往往是針對渠道本身,，其重心在通路成員,，而人制則是你的員工自身對待渠道的策略方式和經(jīng)驗所在。機制是固定的,，而人則是多元的,，因此后者要能完好地鑲嵌到前者里，是最重要的工作,。建立業(yè)務(wù)員數(shù)據(jù)庫,，這也是你的渠道資產(chǎn) 很多人在渠道工作的時候，會一味把矛頭指向經(jīng)銷商,，其中不乏很多高妙的手法和管理體系,，但是往往忽略了內(nèi)部人員。除了建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫以外,，還要建立業(yè)務(wù)員數(shù)據(jù)庫,。不管是經(jīng)銷商還是業(yè)務(wù)員，都是你渠道資產(chǎn),。扁平化渠道模式下,，這項工作的重要性就更突出，因為你得自己去管理市場,，而不是用大區(qū)經(jīng)銷商去代管,。區(qū)域經(jīng)銷商數(shù)量多了，所謂林子大什么鳥都有,，不同經(jīng)驗的渠道經(jīng)理和業(yè)務(wù)員,，必須配合渠道的模式的整體性，同時搭配不同渠道的差異特點,。比如有的人善于和經(jīng)銷商協(xié)作,，有的人善于談判，有的人善于走量,，有的人善于清賬,，這都是很具體又很有必要的分類,。而業(yè)務(wù)人員跟經(jīng)銷商之間的平衡協(xié)作，更是一個需要調(diào)控的工作,�,？此品睆�(fù)，卻沒有想象的那么費力,，只要營銷總監(jiān)或總經(jīng)理平時多注意搭建該體系,，效果會在不知不覺中顯現(xiàn)。一些企業(yè)根本不需要進銷存軟件,，但還是能很好地規(guī)制渠道,，原因就在這里,，這就是法的重要性,，而法的成熟又取決于領(lǐng)導(dǎo)者的道。筆者曾結(jié)識廣州一位出色的營銷副總,，他非常個性化,，習(xí)慣囂張地叼著雪茄，談話時常把一條腿放到桌子邊緣上——這很容易讓人誤解他具有粗鄙不堪領(lǐng)導(dǎo)架子,，但實情恰恰相反,，他是公司的棟梁。他熟知每一位業(yè)務(wù)員的性格和辦事風(fēng)格,，語言風(fēng)格,，甚至連每個人的方言都能模仿。而這個熟悉的過程只花了他一個月,。他說自己的大腦就是一個業(yè)務(wù)員的內(nèi)部資料管理系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng),。他總是把他們歸類在不同的潛質(zhì)類型里，然后分別訓(xùn)練,，然后派往不同的戰(zhàn)場,。了解自己的業(yè)務(wù)人員，和了解經(jīng)銷商一樣重要,。古之戰(zhàn)爭講究將要知兵,，兵要知將。出色的統(tǒng)率一定對自己的部將非常了解,，才知道在哪條戰(zhàn)線上合理地運用,。此道理在傳統(tǒng)管理學(xué)上已經(jīng)老生常談，但在渠道管理上,，少有人進行過真正的思索和實踐,。營銷總監(jiān)不僅識人用人，更要使人縱合到一個完善的銷售管理體系下,。既要進攻又要平衡,，既靈活又不亂。這都是硬功夫。這樣的扁平化管理,，才能可能發(fā)揮最大的效率,，不然就只能以協(xié)調(diào)之名，充當(dāng)救火隊員了,。因此說,，出色的營銷總監(jiān)不僅僅是軍事家，更要是政治家,。; 1472 次閱讀|0 個評論

常亮：結(jié)構(gòu)型管理者是什么,？: 常亮領(lǐng)導(dǎo)力 2013-2-12 13:39; 作者：常亮這是一篇專業(yè)性、實用性,、科學(xué)性很強的文章,，非部門經(jīng)理或職業(yè)經(jīng)理人不好讀懂。結(jié)構(gòu)型管理者是指承擔(dān)企業(yè)某事業(yè)單位或某部門的目標和使命,并負責(zé)相應(yīng)團隊的組織與文化建設(shè),、基礎(chǔ)管理平臺搭建和本職能模塊運營的經(jīng)理人,。結(jié)構(gòu)型管理者一般指公司部門經(jīng)理、總監(jiān)及相關(guān)崗位的負責(zé)人,。為什么部門經(jīng)理或總監(jiān)應(yīng)科學(xué)的稱為“結(jié)構(gòu)型管理者”,？這是因為構(gòu)成組織的重要單元是“結(jié)構(gòu)與模塊”，“公司和企業(yè)的職能”都是由“結(jié)構(gòu)模塊”構(gòu)成的,公司和部門基礎(chǔ)管理平臺與信息化管理平臺的建設(shè),只有在科學(xué)的結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上才能完成,。比方說很多規(guī)模型企業(yè)首先由“一級職能結(jié)構(gòu)模塊”如“人力資源,、市場管理、銷售管理,、財務(wù)管理,、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理,、采購管理,、物流管理、信息化管理,、行政管理”等管理模塊構(gòu)成的,；“人力資源”又可分為“招聘、組織架構(gòu)與崗位設(shè)置,、任職資格,、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利,、績效考核,、員工晉升、員工滿意,、企業(yè)文化”等二級職能結(jié)構(gòu)模塊,，二級職能模塊可繼續(xù)進行結(jié)構(gòu)分解,，最后以流程、標準和運行規(guī)章落地,。在現(xiàn)代企業(yè)中,，結(jié)構(gòu)清晰是流程、標準和規(guī)章科學(xué)建立的基礎(chǔ)和前提,，是基礎(chǔ)管理平臺與信息管理平臺科學(xué)搭建的基礎(chǔ)和前提,，也是規(guī)范化和科學(xué)管理的前提。部門經(jīng)理或總監(jiān)坐擁企業(yè)一級職能管理平臺的運營與管理權(quán)力,，原則上,，在企業(yè)中，只有相應(yīng)級別以上的管理者才具備相應(yīng)職能模塊整理和分解的能力與資源,，他們是企業(yè)一級職能模塊的運營者,、結(jié)構(gòu)整理者、管理平臺的梳理與建設(shè)者,、流程標準與規(guī)章的制定者,，所以稱為“結(jié)構(gòu)型管理者”。現(xiàn)代化企業(yè)大廈的高度,，決定于企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的質(zhì)量、謹嚴程度與科學(xué)性,。比方說,，某企業(yè)要訓(xùn)練一支職業(yè)化的管理團隊或培養(yǎng)一批職業(yè)化的員工，那么,，人力資源經(jīng)理或培訓(xùn)經(jīng)理所在的部門對人才培養(yǎng)的結(jié)構(gòu)思考能力就至關(guān)重要,。如果他們沒有能力獨立完成或整合資源完成管理團隊的鍛造路徑與方法的結(jié)構(gòu)思考，不能聯(lián)合相關(guān)的部門經(jīng)理對企業(yè)各崗位培訓(xùn)內(nèi)容作結(jié)構(gòu)而落地的分析,，那么,，這個企業(yè)是很難完成職業(yè)化管理團隊和員工隊伍的鍛造的。具體一點即一個企業(yè)的培訓(xùn)體系分析與構(gòu)建能力,也就是企業(yè)對 “培訓(xùn)發(fā)展”進行結(jié)構(gòu)性分析的能力（也有很多大型而卓越的企業(yè)把培訓(xùn)發(fā)展看作企業(yè)的一級單位）,，影響企業(yè)培訓(xùn)體系的科學(xué)性和企業(yè)對員工進行職業(yè)化訓(xùn)練的能力,。再進一步，如果我們對“培訓(xùn)發(fā)展”進行結(jié)構(gòu)分析的話,，它至少可以分為以下二級結(jié)構(gòu)模塊：培訓(xùn)大綱,、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)講師,、培訓(xùn)對象,、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)組織與實施,、培訓(xùn)檔案管理等,；培訓(xùn)大綱又可進行四級結(jié)構(gòu)模塊的分析：企業(yè)文化與職業(yè)素養(yǎng),、管理技能、專業(yè)技能,、制度流程,；再將四級結(jié)構(gòu)模塊如“管理技能”作落地分析與設(shè)計，比如針對部門經(jīng)理必須把握的"管理技能"有：目標管理,、計劃與預(yù)算管理,、標準擬訂、員工輔導(dǎo),、績效考核,、激勵管理、授權(quán)管理,、問題解決,、會議管理、團隊建設(shè),、時間管理,、溝通管理等等。在這種結(jié)構(gòu)性分析以后,，我們發(fā)現(xiàn),，企業(yè)培養(yǎng)職業(yè)化的部門經(jīng)理或員工，就有了可以落地的操作依據(jù),。而如果沒有對企業(yè)相關(guān)部門和相應(yīng)管理模塊的深刻認知,，沒有相當(dāng)?shù)墓芾碇R與專業(yè)背景，或又沒有腳踏實地的跟隨（企業(yè)顧問或管理培訓(xùn)專家）學(xué)習(xí)的意識與能力,，這種結(jié)構(gòu)思考幾乎是不可能完成的,。這其實是中國企業(yè)界管理有序壽命長久的企業(yè)少之又少的根本原因。正如摩天大樓的高度決定于其結(jié)構(gòu)體系（含地基）一樣,，企業(yè)大廈的高度,，亦決定于其結(jié)構(gòu)團隊的結(jié)構(gòu)能力（如果我們把一個企業(yè)比做一棟大廈，那么企業(yè)中層就是大廈的主結(jié)構(gòu)體系,，企業(yè)的最高層即整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者在大廈里是找不到的,，因為他們是對大廈修建進行決策的人，決定修建大廈的資源和功用等）,。結(jié)構(gòu)型管理者是企業(yè)的脊梁,，他們決定了企業(yè)能否實現(xiàn)從“經(jīng)驗管理”向“科學(xué)管理”蛻變，他們支撐并決定了企業(yè)的命運（當(dāng)然,，他們在組織中的命運是由整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者影響或決定的）,。同理，現(xiàn)代化國家大廈的高度,，也決定于管理結(jié)構(gòu)的質(zhì)量,、謹嚴程度與科學(xué)性,。從這個角度，我們認為,，整合經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者（該崗位另文分析）和結(jié)構(gòu)型管理者是中華民族最稀缺的兩類人才,，也是中華民族走向人類文明顛峰最重要的資源保障或最重大的障礙。常亮 ,，著名獨立管理培訓(xùn)專家清華,、北大、人大,、上海交大等總裁班特約高層管理培訓(xùn)專家廣州市政府,、名仕領(lǐng)袖學(xué)院、豐田汽車等特約高層管理培訓(xùn)專家獨立全面完成經(jīng)理人核心領(lǐng)導(dǎo)力課程高尚品質(zhì)的訓(xùn)練與指導(dǎo) 專注于領(lǐng)導(dǎo)力與管理技能,、管理溝通和員工精神; 個人分類: 常亮管理培訓(xùn)|882 次閱讀|0 個評論

高層管理者的心法修煉: 國學(xué)崔士光 2013-1-11 11:53; 高層管理者的心法修煉主講人：崔士光教授一,、心法修煉的必要性 1、身體是一部復(fù)雜的機器,，需要維護修理,，心靈是機械師，機械師需要不斷的加強修養(yǎng)才能保養(yǎng)好人這部機器,，因此心靈的修煉是人的第一要義 2,、大自然的規(guī)律就是天地人的大世界與人的小世界的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，而使其運轉(zhuǎn)同步協(xié)調(diào)一體化靠的是心靈與天地的溝通 3,、人身的組成包括“身體,、精神、心靈”,，因此身體要保健，精神要淘冶,，心靈要修煉二,、心靈修煉法的三大核心 1、認識人的心靈的本源是真氣,，養(yǎng)心就是養(yǎng)真氣 2,、認識人有“三寶”就是“精氣神” 3、認識“慧商”,，人的智慧總能源就是“心靈智慧”,，心智的高低就是“慧商”的高低，慧商高者為大智慧三,、心靈的兩大功能與心靈修煉的目的 1,、心靈的兩大功能：一為軀體與精神的總能源，二為慧根 2,、心靈修煉的目的：一為保證人的健康長壽,，二為開發(fā)人的智慧源泉,，心智開發(fā)是人的大智慧四、人的三大體系 1,、思想體系：主要控制人的思想,，主要通過大腦及中樞神精、主干,、支干神經(jīng)控制人的行為,，思想講水平高低，為感知 2,、精神體系：主要控制人的情感世界,，精神講境界，時空不同,，為感應(yīng) 3,、心智體系：主要控制人的心靈世界，心靈講深度,，心智講直覺,，為感悟案例：天地人與腦神心體系，員工強調(diào)思想與法制,，中層強調(diào)精神講“仁義”,，高層強調(diào)“心智”把握“陰陽”具有前瞻性五、“三頭六臂”與“三商”“四性” 　 1 ,、三頭六臂：　　　大頭—控制思想,，利用“剛?cè)帷眱梢韯?chuàng)造財富　　　神頭—控制精神，基于“仁義”二臂創(chuàng)造情感世界　　　心頭—控制心靈,，其屬性為陰陽二臂,，是智慧的總能源　 2 、三商：　　　智商—指大腦智力的商數(shù),，反映聰明記憶力的指數(shù) 　　　情商—指情感智商,，反映精神反射體，精神支承力的指數(shù) 　　　慧商—指心靈智慧的商數(shù),，反映心智直覺體系對大自然客觀規(guī)律的感應(yīng)度　 3 ,、人性的四性：　天性－本源是善，是先天賦予的秉性－有根,，是父母賦予的,，有優(yōu)有劣，江山易改秉性難移習(xí)性－后天養(yǎng)成的,，可善可惡,，是可以改變的慧性－也就是心性，是智慧的總能源,，和宇宙純陽之氣為同氣異體　　人只有恢復(fù)天性,，整合秉性,，修養(yǎng)好習(xí)性，開發(fā)慧性才能達到高層面六,、養(yǎng)生的三大層面　 1 ,、修身養(yǎng)性—鍛煉身體，控制飲食,，調(diào)理營養(yǎng) 　 2 ,、守神養(yǎng)神—精神內(nèi)守淘冶情操　 3 、養(yǎng)心悟道—修煉心靈,，反樸歸真,，天人合一七、心靈修煉的方法　 1 ,、心態(tài)平衡法　 2 ,、有為無為法　 3 、心智啟動的十三大法　無為是有為之源,，無為之極必有所變,，無為所動必是有為，無為是自然,，有為是規(guī)律,，真氣本是無為生，心態(tài)平衡在心智,，心靈本是無為,，心態(tài)平衡無為通八、案例分析　 1 ,、創(chuàng)意的十五道程序　 2 ,、物物相通，人人相應(yīng),，推類旁通,，心有靈犀一點通　 3 、以人生四大追求向三大追求為重點的轉(zhuǎn)變上下午各留半小時互動,，提問解答深入淺出，真正得“道”,，“道”有三步曲：《知“道”－悟“道”－行“道”》; 537 次閱讀|0 個評論

管理者應(yīng)具有的五種習(xí)慣 [轉(zhuǎn)載]: 石順 2013-1-6 23:27; 出處：卓爾網(wǎng) 　　作者：不詳　　　　習(xí)慣可以改變?nèi)说囊簧�,。雖然我們已經(jīng)了解了許多提高自身素質(zhì)的方法，但這些方法如果轉(zhuǎn)變成自己的習(xí)慣,，還是沒有任何意義,。　　下面列舉的五種習(xí)慣，是作為一名合格的管理者必備的五種習(xí)慣,，這些習(xí)慣并不復(fù)雜,，但做用卻非常顯著,。如果你是一位管理者，或者你希望將來成為管理者,，就應(yīng)該從現(xiàn)在作起,，努力培養(yǎng)這些習(xí)慣。習(xí)慣之一：延長工作時間　　許多人對這項習(xí)慣不屑一顧,，認為只要自己在上班時間提高效率,，沒有必要再加班加點。實際上,，延長工作時間的習(xí)慣對管理者的確非常重要,。　　作為一名管理者，你不僅要將本職的事務(wù)性工作處理的井井有條,，還要應(yīng)付其他突發(fā)事件,，還要去思考部門及公司的管理及發(fā)展規(guī)劃。有大量的事情不是在上班時間出現(xiàn),，也不是在上班時間可以解決的,。這需要你根據(jù)公司的需要隨時為公司工作。　　上述種種情況,，都需要你延長工作時間,。根據(jù)不同的事情，超額工作的方式也有不同,。如為了完成一個計劃,，可以在公司加班；為了理清管理思路,，可以在周末看書和思考,；為了獲取信息，可以在業(yè)余時間與朋友們聯(lián)絡(luò),�,？傊闼龅倪@一切,，可以使你在公司更加稱職,，從而鞏固你的地位。　　習(xí)慣之二：始終表現(xiàn)你對公司及產(chǎn)品的興趣和熱愛　　你應(yīng)該利用任何一次機會,，表現(xiàn)你對公司及其產(chǎn)品的興趣和熱愛,，不論是在工作時間，還是在下班后,；不論是對公司員工,，還是對客戶及朋友。　　當(dāng)你向別人傳播你對公司的興趣和熱愛時，別人也會從你身上體會到你的自信及對公司的信心,。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道,，同樣，公司也不愿讓對公司的發(fā)展悲觀失望或無動于衷的人擔(dān)任重要工作,�,！� 　　習(xí)慣之三：自愿承擔(dān)艱巨的任務(wù) 　　公司的每個部門和每個崗位都有自己的部門及崗位職責(zé)，但總有一些突發(fā)事件無法明確的劃分到部門或個人,，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的,。如果你是一名合格的管理者，就應(yīng)該從維護公司利益的角度出發(fā),，積極去處理這些事情,。　　如果這是一件艱巨的任務(wù)，你就更應(yīng)該主動去承擔(dān),。不論事情成敗與否,，這種迎難而上的精神也會讓大家對你產(chǎn)生認同。另外,，承擔(dān)艱巨的任務(wù)是鍛煉你能力的難得機會,，長此以往，你的能力和經(jīng)驗會迅速提升,。　　在完成這些艱巨任務(wù)的過程中,，你有時會感到很痛苦，但痛苦只會讓你成熟,。習(xí)慣之四：在工作時間避免閑談　　可能你的工作效率很高,，也可能你現(xiàn)在工作很累，需要放松,，但你一定要注意 ,，不要在工作時間做與工作無關(guān)的事情。這些事情中最常見的就是閑談,。　　在公司并不是每個人都很清楚你當(dāng)前的工作任務(wù)和工作效率,，所以閑談只能讓人感覺你很懶散或很不重視工作。另外,，閑談也會影響他人的工作,，引起別人的反感。　　你也不要做其他與工作無關(guān)的事情,，如聽音樂,、看報紙等等。如果你沒有事做 ,，可以看看本專業(yè)的相關(guān)書籍，查找一下最新專業(yè)資料等等。　　總之,，你必須讓人感覺你在工作時間的每一分鐘都是充實和高效的,。　　習(xí)慣之五：向公司領(lǐng)導(dǎo)提出部門或公司管理問題及建議　　作為一名管理者，你必須始終以管理者的眼光觀察部門公司所發(fā)生的事情,，并及時將發(fā)現(xiàn)的問題歸納總結(jié),，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出管理建議。　　你的上級可能不會安排你做這些事情,，但你的管理能力卻是上級考核你的重要內(nèi)容,。你必須讓別人感覺到，你始終關(guān)心著公司的發(fā)展,。　　除向上級提出管理建議之外,，一些小的管理方法可以直接在部門內(nèi)部實施。只要這些方法行之有效,，提高了部門的工作效率,，你的工作就會被肯定。; 個人分類: 悟道|1172 次閱讀|0 個評論

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